Mestring av omgivelsesusikkerhet. En empirisk ... - Prinsix - Forsvaret

NTNU Trondheim
Norges teknisk-naturvitenskapelige
universitet
Fakultet for samfunnsvitenskap
og teknologiledelse
Institutt for industriell økonomi
og teknologiledelse
MESTRING AV OMGIVELSESUSIKKERHET
EN EMPIRISK STUDIE AV PROSJEKTER
Avhandling for graden doktor ingeniør
av
Jan Terje Karlsen
Trondheim, februar 1998

FORORD
◆
Det å skrive en avhandling kan på mange måter sammenliknes med et hvilket som helst
annet prosjekt. Arbeidet har både hatt en entydig målsetting, det har vært tids- og ressursbegrenset,
og det har hatt et unikt preg over seg. Temaet i avhandlingen er om prosjektets
forhold til omgivelsene, den usikkerhet omgivelsene skaper, og hvordan prosjektet kan
mestre denne usikkerheten gjennom iverksettelse av forskjellige strategier. Avhandlingsarbeidet
er gjennomført ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse (IØT), ved
Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet.
Karakteristisk for også dette prosjektet, er at det har vært beheftet med en til tider relativt
høy omgivelsesusikkerhet. Usikkerheten har blant annet knyttet seg til spørsmål som f.eks.
om problemstillingen er interessant både i forhold til akademia og praksis, vil jeg få tak i
empiriske data, hvordan vil bedømmelseskomiteen vurdere arbeidet, osv. Til tross for denne
usikkerheten, har jeg i enkelte perioder vært nødt til å ignorere omgivelsene, bare for å
kunne jobbe uforstyrret med oppgaven. På den annen side har ikke dette fjernet usikkerheten.
For å mestre usikkerheten har jeg vært nødt til å etablere en rekke relasjoner til
omgivelsene.
For det første vil jeg takke min veileder førsteamanuensis Bjørn Otto Elvenes. Uten din hjelp
og støtte hadde dette prosjektet ikke kommet i havn. Jeg vil også rekke en takk til professor
Jonny Holbek ved Høgskolen i Agder, som har bidratt med nyttige kommentarer og råd. En
varm takk også til dr. ing. Ann-Charlott Pedersen, for interessante faglige diskusjoner og
konstruktive tilbakemeldinger underveis. Jeg vil også takke dosent Anders Söderholm ved
Handelshögskolan i Umeå og professor Kristian Kreiner ved Handelshøjskolen i København
for nyttige kommentarer og innspill. Samarbeidet med Anders Dege i Telenor Privat AS, Per
Banstad i Kongsberg Norcontrol Systems AS, og Edvin Bruvik i Norsk Hydro ASA, som har
gitt meg tilgang til empiriske data, har vært av stor betydning og redusert min usikkerhet.
En stor takk til dere! Jeg vil også takke alle som har tatt seg tid til å besvare mitt spørreskjema.
En faktor som kan være årsak til betydelig omgivelsesusikkerhet er finansieringen. I tillegg
til IØT, ønsker jeg derfor spesielt å takke Prosjektstyring år 2000 ved Halvard Kilde for den
økonomiske støtten som jeg har blitt tilgodesett med under hele avhandlingsperioden.
Trondheim, februar 1998
Jan Terje Karlsen
ii

SAMMENDRAG
◆
Prosjekter eksponeres for stadig mer komplekse og dynamiske omgivelser, som forårsaker
en høy usikkerhet under gjennomføringen av prosjektet. Store deler av denne usikkerheten
er ofte av en slik karakter at den begrenser effektiv prosjektgjennomføring. Usikkerhet
ansees for å være en hovedårsak til at problemløsning og beslutningstaking blir komplisert
og vanskelig.
I avhandlingen er det foretatt en fokusering og avgrensning, ved at det er valgt å rette spesiell
oppmerksomhet mot den usikkerhet prosjektets omgivelser skaper. Tradisjonelt har
oppmerksomheten vært rettet mot indre forhold i prosjektet og mestring av oppgaveusikkerhet.
Dette er også en av årsakene til at prosjektets omgivelser i mindre grad har blitt viet
noen interesse, verken teoretisk eller praktisk. Målsettingen med avhandlingsarbeidet har
vært å studere og belyse følgende problemstilling både fra en teoretisk og empirisk vinkel;
♦ På hvilke måter kan prosjekter mestre den usikkerhet som omgivelsene
representerer?
Siden eksisterende teorier innenfor det prosjektadministrative fagområdet i liten grad belyser
avhandlingens tema, er det i stor grad søkt etter litteratur fra andre fagområder for å
kunne bygge opp en solid teoretisk referanseramme.
Som et grunnlag for å drøfte og analysere mestring av omgivelsesusikkerhet, er det i
avhandlingens teoretiske referanseramme lagt stor vekt på å belyse prosjektets omgivelser
og forholdet mellom prosjektet og omgivelsene. Omgivelsene defineres i utgangspunktet
som alle aktører og faktorer utenfor prosjektorganisasjonens systemgrenser. I fortolkningen
av omgivelsene som noe eksternt i forhold til prosjektorganisasjonen, skilles det i teorien
mellom handlingsmiljøet og de generelle omgivelser. Handlingsmiljøet består av aktører
som på en eller annen måte er i involvert i prosjektet, og kan være f.eks. eiere, leverandører,
offentlige myndigheter, presse, osv. De generelle omgivelsene refererer seg til faktorer som
er av interesse og betydning for gjennomføringen av prosjektet, og kan f.eks. være teknologiske,
økonomiske, kulturelle og politiske faktorer.
Kjennetegnende for prosjektet som arbeidsform er at det er en temporær organisasjonsform.
Prosjektorganisasjonen etableres i prosjektets innledende faser, og oppløses igjen når
prosjektet avsluttes. Fra et systemteoretisk perspektiv inngår prosjektorganisasjonen ved
ix

etablering i en dynamisk interaksjon med aktører i omgivelsene, og det blir etablert et
nettverk av relasjoner. Karakteristisk for disse relasjonene er at de er unike og temporære.
Alt. A Alt. B Alt. C
Alt. D Alt. E Alt. F
Forholdet mellom prosjektorganisasjonen og andre aktører i dette nettverket kan ta flere
forskjellige former, avhengig av både situasjon, valg av mestringsstrategi, og aktørenes
erfaring og tillit til hverandre. I avhandlingens teoretiske referanseramme har jeg differensiert
mellom seks alternative modeller (jfr. figur over). I figuren representerer ellipsen til
høyre prosjektet, mens ellipsen til venstre representerer aktøren i omgivelsene.
♦ Alt. A - illustrerer en situasjon hvor det ikke er noen form for kontakt mellom
partene.
♦ Alt. B - skisserer en situasjon hvor kontakten mellom partene formidles via en
tredje aktør (boundary spanner).
♦ Alt. C - illustrerer en situasjon hvor det er en direkte relasjon mellom partene, men
forhold som f.eks. tid, geografi, språk, kultur, og mellommenneskelige faktorer
kan vanskeliggjøre dialogen mellom partene.
♦ Alt. D - illustrerer en direkte dialog mellom prosjektet og aktøren i omgivelsene,
hvor det ikke eksisterer noen barrierer mellom partene og de kan selv styre
dialogen slik som de ønsker.
♦ Alt. E - illustrerer en integrert samarbeidsform hvor partene jobber tett sammen,
f.eks. ved at den ene aktøren er fysisk plassert hos den andre.
♦ Alt. F - skisserer en situasjon hvor partene har smeltet sammen og dannet en felles
uavhengig temporær organisasjon, løsrevet fra sine respektive basisorganisasjoner
(f.eks. en virtuell organisasjon).
Omgivelsesusikkerhet blir i avhandlingen definert til være usikkerhet forårsaket og skapt av
omgivelsene. Omgivelsesusikkerheten kan ta mange ulike former, og i avhandlingen er det
lagt vekt på å drøfte tre forskjellige typer.
x

♦ Tilstandsusikkerhet - definerer en type usikkerhet som er knyttet til omgivelsenes
karakteristika og egenskaper i dag og i fremtiden.
♦ Effektusikkerhet - definerer en type usikkerhet som knytter seg til både i hvilken
grad, og på hvilken måte og når hendelser eller endringer i omgivelsene kan
forstyrre prosjektet.
♦ Responsusikkerhet - definerer en type usikkerhet som knytter seg til hvordan
prosjektet skal reagere på hendelser og endringer i omgivelsene.
I den teoretiske referanserammen er det også lagt vekt på å diskutere ulike faktorer som
påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet i prosjektet. I den sammenheng fokuseres det på
forhold som kompleksitet, kjennskap til omgivelsene, samarbeid med aktører i handlingsmiljøet,
relasjoner mellom aktører i omgivelsene, dynamikk, ressurstilgang og prosjektet
betydning for omgivelsene.
Deretter gjennomføres det i avhandlingen en diskusjon av mestringsbegrepet. Blant annet
legges det vekt på å få frem at mestring av omgivelsesusikkerhet ikke innebærer at usikkerheten
fjernes helt. I stedet handler mestring om en proaktiv iverksettelse av nødvendige
strategier eller tiltak slik at prosjektet ikke blir handlingslammet av usikkerhet. Teorien
fremhever også at til grunn for disse tiltakene bør det ligge en helhetstankegang basert på et
systemorientert perspektiv for å kunne se sammenhengen mellom handling og konsekvenser.
Den siste delen av teorien behandler forskjellige mestringsstrategier. I den sammenheng
skiller teorien mellom 4 interne og 2 eksterne strategier.
♦ Forebyggende arbeid og planlegging (intern) - foreta bevisste handlinger basert på
grundige vurderinger og forberedelser.
♦ Buffer (intern) - etablerer en slakk i forhold til omgivelsene og kan redusere
uønskede forstyrrelser.
♦ Isolere (intern) - avgrense prosjektet fra deler av omgivelsene for å skape indre ro
og effektivitet.
♦ Læring og kompetansehevning (intern) - bevisst læring og anvendelse av erfaringer
fra andre oppgaver, faser og prosjekter.
♦ Valg av omgivelser (ekstern) - foreta bevisste valg av f.eks. leverandører fordi disse
forventes å skape minst mulig usikkerhet.
♦ Samarbeid (ekstern) - samarbeid med andre aktører i omgivelsene både på adm. og
operativt nivå.
For å belyse problemstillingen empirisk er det gjennomført både en kvalitativ og en
kvantitativ undersøkelse. Den kvalitative undersøkelsen omfatter en dybdestudie av tre
prosjekter. To av disse er produktutviklingsprosjekter, mens det tredje er et byggeprosjekt.
De typer datainnsamlingsmetoder som er anvendt i den kvalitative undersøkelsen er
dokumentstudier, intervju og direkte observasjon. Ved utformingen av den kvantitative
undersøkelsen er det valgt et forskningsdesign som til en viss grad er eksplorativt, men også
deskriptivt i sin form. Totalt inneholder spørreskjemaet 29 spørsmål av både bakgrunns-
xi

orientert og problemorientert karakter. Spørreskjemaet ble sendt til 782 personer, og det ble
mottatt 214 svar som utgjør grunnlaget for den kvantitative analysen.
Resultater fra den kvalitative undersøkelsen viser at forholdet mellom prosjektorganisasjonen
og de mange aktører som er involvert i prosjektarbeidet kan ta ulike former. Med
utgangspunkt i de seks alternative modellene som beskriver forholdet mellom prosjektorganisasjonen
og aktører i omgivelsene, er det blant annet observert situasjoner hvor
prosjektet avgrenset seg fra omgivelsene for å hindre ytre forstyrrelser. I det empiriske
materialet er det også identifisert tilfeller hvor en tredje aktør fungerer som mellomledd
mellom partene. Det er også observert situasjoner hvor det er tilrettelagt for en direkte
relasjon mellom partene, men hvor f.eks. kulturelle forhold er en barriere. Det empiriske
materialet kan også vise til situasjoner hvor det ikke har vært eksterne barrierer mellom
partenes systemgrenser, og hvor forholdene har vært tilrettelagt for en åpen direkte dialog
mellom aktørene. Undersøkelsen viser også situasjoner hvor det har funnet sted et tett
integrert samarbeid mellom partene. At ikke modellen som illustrerer en fullstendig
integrasjon mellom partene ble observert i det empiriske materialet tror jeg skyldes at dette
er en samarbeidsform som ennå ikke er utbredt i industrien. Det empiriske materialet viser
også at modellene kan belyse både det formelle forholdet mellom partene og uformelle
relasjoner. Dette tydeliggjør disse modellenes anvendelighet og teoretiske forklaringskraft.
Resultater fra den kvalitative undersøkelsen kan også bidra til økt forståelse av faktorer som
påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet. Empiriske observasjoner viser at en høy kompleksitet
i omgivelsene bidrar til å skape en høy oppfattet omgivelsesusikkerhet. Dataene
indikerer også at kjennskap og erfaring hos prosjektledelsen til omgivelsene bidro til en
lavere oppfattet omgivelsesusikkerhet. Dette skyldes blant annet at det var en bedre og
klarere forståelse av grensesnittet mellom partene når de hadde kjennskap til hverandre fra
tidligere samarbeid. For det tredje viser det empiriske materialet at et nært og gjensidig
samarbeid mellom prosjektet og aktører i omgivelsene bidro til lav oppfattet omgivelsesusikkerhet.
En annen interessant observasjon fra den kvalitative analysen er at relasjoner
mellom aktører i omgivelsene kan forårsake omgivelsesusikkerhet. Analysen av dataene
viser at en viktig årsak til dette var at prosjektledelsen ikke hadde mulighet til å påvirke
disse relasjonene. Det empiriske materialet viser også at dynamikk i omgivelsene kan skape
usikkerhet for prosjektledelsen. Analysen indikerer at det var spesielt når endringene er
uforutsigbare at usikkerheten ble oppfattet som høyest. Observasjoner viser dessuten at
ressurstilgang kan være en kilde til usikkerhet hos prosjektledelsen. Dette kom spesielt
tydelig fram når avhengigheten til ressurser var stor. Det empiriske materialet tyder på at
prosjektets betydning for aktørene i handlingsmiljøet har innvirkning på oppfattet usikkerhet.
Analysen viser at stor interesse for prosjektet hos den andre aktøren gir et godt grunnlag
for en nær og gjensidig relasjon, og av den grunn lavere usikkerhet.
Resultater fra den kvantitative undersøkelsen viser at ca. 54% av svargiverne oppfattet
omgivelsesusikkerheten som høy, i den forstand at det skapte betydelige problemer for
gjennomføringen av prosjektarbeidet. Videre viser det empiriske materialet at ca. 37% av
svargiverne definerte omgivelsesusikkerheten som normal i det siste avsluttede prosjektet,
ut i fra den forklaring at de mestret usikkerheten gjennom ulike strategier/tiltak. De rester-
xii

ende ca. 9% av svargiverne mente omgivelsesusikkerheten var lav og forårsaket små problemer
for utførelsen av prosjektet. En annen empirisk observasjon fra datamaterialet er at
omgivelsesusikkerhet utgjør et større problem i prosjekter enn oppgaveusikkerheten.
Hovedfokuset i avhandlingen knytter seg til hvordan prosjektorganisasjonens aktører kan
mestre den usikkerhet som omgivelsene skaper. Resultater fra den kvantitative undersøkelsen
viser at ca. 42% av svargiverne ønsker å gi mestring av omgivelsesusikkerhet en
meget høy prioritet, mens ytterligere ca. 44% ønsker å gi det en høy prioritet. Dette er et
resultat som synes å understreke behovet for å mestre denne type usikkerhet. Det empiriske
materialet viser imidlertid at den prioritet mestring av omgivelsesusikkerhet reelt sett gis i
prosjektet er lavere enn ønsket.
Den kvantitative analysen viser også at det er en sterk samvariasjon mellom den prioritet
som gis å lære å mestre omgivelsesusikkerhet, og den vektlegging mestring av omgivelsesusikkerhet
reelt sett gis. På den annen side viser dataene at svært få av svargiverne mener at
det å lære å mestre omgivelsesusikkerhet vektlegges i deres organisasjoner. En grunn til
dette kan være at læring oppfattes som et individuelt ansvar.
En sammenlikning av resultatene fra den kvantitative undersøkelsen, viser at de foreslåtte
mestringsstrategiene har omtrent samme bruksfrekvens. Den strategien som viser seg å ikke
bli brukt så ofte på en proaktiv måte i prosjekter er læring og kompetansehevning. En grunn
til dette kan være at denne strategien betraktes som en langsiktig strategi, som ikke gir en
effekt på kort sikt.
Responsen fra svargiverne viser på den annen side at ca. 28% mener planlegging og forebyggende
arbeid er den best egnede mestringsstrategien, mens kun ca. 4% mener isolering
av prosjektet fra omgivelsene er best egnet strategi. Det empiriske materialet avdekker derfor
at det er en forskjell mellom hvilke strategier som svargiverne mener er best egnet, og
hva som reelt gjøres i praksis. Dette viser seg spesielt gjeldende for strategiene planlegging
og forebyggende arbeid, isolering av prosjektet fra omgivelsene, og læring og kompetansehevning.
Statistiske analyser viser at de foreslåtte mestringsstrategiene er negativt korrelert
seg imellom. Det betyr at de ikke overlapper hverandre, men er utfyllende for de mestringsmuligheter
prosjektorganisasjonen har.
Et annet resultat fra de empiriske undersøkelsene er at respondentene understreker at det er
et stort behov for utvikling av mer kunnskap for bedre å kunne mestre omgivelsesusikkerhet.
Dataene fra den kvantitative undersøkelsen viser at dette gjelder både på et generelt
nivå gjennom utvikling av teorier og konsepter, og på et mer prosjekttilpasset nivå gjennom
utvikling av metoder, verktøy, rutiner og prosedyrer. Observasjonene indikerer at mestring
av omgivelsesusikkerhet er et undervurdert område både teoretisk og praktisk.
Når det gjelder mestring av omgivelsesusikkerhet sin betydning for gjennomføringen av
prosjekter, viser det empiriske materialet at over 88% av svargiverne mener at det har meget
stor eller stor betydning. Resultater fra den kvantitative undersøkelsen viser også at
mestring av omgivelsesusikkerhet har stor betydning for oppnåelse av prosjektsuksess. Av
xiii

svargiverne er det ca. 57% som gir uttrykk for at det har en meget stor betydning, mens ca.
31% sier det har en stor betydning.
Disse resultatene som har fremkommet viser at det også er behov for ytterligere innsikt og
mer kunnskap om mestring av omgivelsesusikkerhet. Det er fortsatt mange aspekter innenfor
problemområdet som er uavklart, både av teoretisk og praktisk karakter. I videre forskning
kan det f.eks. være interessant å trekke inn andre teorier som kan belyse problemstillingen
fra andre vinkler. I avhandlingen er det fokusert på noen definerte mestringsstrategier,
men i videre forskning vil det være interessant å studere hvilke andre strategiformer
som finnes. En dybdestudie av hver strategi vil kunne få frem ny innsikt og mer kunnskap
om den enkelte strategi sine egenskaper og muligheter.
xiv

SUMMARY
◆
Today projects are exposed to environments that are more complex and dynamic in nature
than ever before, which create a high degree of uncertainty during the project work. This
limits the possibility for effective project management, at least in the traditional interpretation
of the term. Uncertainty is looked upon as a major reason why problem solving and
decision making is complex and difficult.
This doctoral thesis highlights uncertainty caused by the project environment. Traditionally,
coping with task uncertainty has dominated project management. Thus, most of project tools
and models do not pay too much regard to the environment. The purpose of this doctoral
thesis, therefore, has been to study the question of environmental uncertainty, from both a
theoretical and an empirical perspective. The following main research question is in focus;
♦ In which ways can projects cope with environmental uncertainty?
Since existing project management literature barely touches upon this subject, theories from
other fields have been used extensively to create a strong theoretical frame of reference.
In the theoretical frame of reference, I have focused especially on the project environment
and the relationship between the project and that environment. The environment is defined
as all actors and factors outside the project’s system boundaries. The theory differentiates
between the task environment and the general environment. The concept of task environment
is used to describe those actors and stakeholders of the environment that are explicitly
relevant for, and involved in, the project work, e.g. owners, contractors, public authorities,
and so forth. The general environment consists of other factors that are also of interest and
potentially relevant for the project organisation, e.g. technological factors, legal factors,
economical factors, political factors, cultural factors, and so forth. Generally speaking, these
are factors which have impact upon the project process, but which cannot easily be influenced
by the project members.
From a system perspective, the project enters into a dynamic, temporary and unique interaction
with other actors in the environment, which create a network of relationships. The
links in the network may take many different forms. The actual form depends on the
situation, as well as the actors experience with and trust towards the other part. In the
theoretical frame of reference, I have distinguished between six models describing system
iii

oundaries and relations (see figure next page). In the figure the ellipsis to the right
represents the project and the ellipsis to the left represents the actor in the environment.
Alt. A Alt. B Alt. C
Alt. D Alt. E Alt. F
♦ Alt. A - illustrates a situation with no contact between the two actors.
♦ Alt. B - describes a situation where the information between the two actors is
passed along through a third part (a boundary spanner).
♦ Alt. C - illustrates a direct relationship between the project organisation and the
other actor, but conditions like time, geography, language, culture and interpersonal
factors impede efficient and effective dialog between the partners.
♦ Alt. D - illustrates a direct relationship between the project organisation and the
actor in the environment, with few and insignificant barriers between them.
♦ Alt. E - describes an integrated structure of cooperation, where the two actors are
working very close together.
♦ Alt. F - illustrates a structure where merger has taken place, and the actors have
created a temporary organisation (e.g. a virtual organisation).
Environmental uncertainty is associated with imperfect condition for rational choice and
behaviour generated by the same environment. We can differentiate here between three
different forms of perceived uncertainty.
♦ State uncertainty - is uncertainty associated with the condition of different
elements in the environment and the relationships between them.
♦ Effect uncertainty - is uncertainty associated with the prediction of how possible
future processes and states in the environment may influence the project and it’s
results.
♦ Response uncertainty - is uncertainty associated with the identification, definition
and use of suitable decisions or actions to obtain favourable consequences from
the environment.
iv

It has been shown in the literature that a variety of factors can account for a noticeable
portion of variance in the perceived environmental uncertainty. Among these factors are
complexity, knowledge of the environment, cooperation with actors in the environment,
relations between actors in the environment, dynamics, resource scarcity, and project
importance.
Coping with environmental uncertainty does not imply that it can be reduced to zero.
Coping is about a proactive implementation of necessary strategies to prevent the project
and it’s members from being incapable of action. The theory applied here emphasises a
holistic approach, using system theory as a foundation for understanding the relationships
between decisions, actions and consequences.
The last part of the theoretical framework describes several different coping strategies. The
theory distinguishes between 4 internal and 2 external strategies.
♦ Prevention and planning (internal) - making conscious choices and efforts based on
prognosis and evaluation.
♦ Buffering (internal) - preventing the project form disturbances or fluctuation in the
environment
♦ Isolation (internal) - protecting the project from hostile and unpredictable
environments by building «walls» or boundaries that keep the environment from
interfering with the project processes.
♦ Learning and skills upgrading (internal) - proactive use of experience from other
tasks, phases and projects.
♦ Selection of actors in the environment (external) - a conscious selection of actors
which is expected to cause a low degree of uncertainty.
♦ Cooperation (external) - cooperation with actors in the environment on both a
managerial and operational level.
The thesis uses both quantitative and qualitative inquiry to highlight the main research
question empirically. The qualitative approach includes an in depth study of three different
projects. Two of the projects are product development projects and the third is a construction
project. Three types of data collection methods are used in the qualitative approach;
document studies, interviews and direct observations. The questionnaire used in the
quantitative inquiry has an explorative and descriptive design, containing 29 questions. The
questionnaire was distributed to 782 persons, and 214 responses were received and thus
served as the basis for the quantitative analysis.
Results from the qualitative inquiry indicate a multitude of strategies and methods for
coping with environmental uncertainty. Different actors and projects use different
approaches or combination of approaches. The results indicate situations where the project
protects itself from the environment through isolation, as well as situations where a third
part act as a boundary spanner between the partners. Results also indicate situations
organised for a direct relationship between the partners, but where, e.g. cultural barriers
made the dialog difficult. In other relationships there were no such barriers. Results also
v

indicate integrated structures of cooperation, where the two actors are working very close
together.
Results from the qualitative inquiry may contribute to increased understanding of factors
that influence perceived environmental uncertainty. Empirical observations indicate that a
high degree of complexity in the environment creates a high degree of perceived environmental
uncertainty. The data also indicate that knowledge and experience about the
environment reduced perceived environmental uncertainty. Thirdly, it is empirically
observed that a close and mutual cooperation reduce perceived environmental uncertainty.
An interesting observation from the qualitative inquiry is that relations between actors in the
project’s environment can cause uncertainty. Observation also indicate that changes in the
environment can create a high degree of environmental uncertainty, especially when the
changes are unpredictable. From the empirical results we can see that resource scarcity is a
source to environmental uncertainty. The data also indicate that the project’s importance in
the environment influence the degree of perceived environmental uncertainty.
Results from the quantitative inquiry show that 54% of the respondents perceive the
environmental uncertainty as high, and it causes considerable problems during the project
accomplishment. From the empirical material we can also see that 37% of the respondents
defined the perceived uncertainty as normal in the last accomplished project. The last 9% of
the respondents claim that the perceived environmental uncertainty was low, and that it did
not cause any problems during the project. An interesting observation from the material is
that environmental uncertainty was perceived as a larger problem among the respondents
than task uncertainty.
The present doctoral thesis focuses on coping with environmental uncertainty in projects.
Results from the quantitative inquiry show that 42% of the respondents want to give coping
with this type of uncertainty a very high priority, and 44% want to give it a high priority.
This observation seems to emphasise the need for coping with environmental uncertainty in
projects.
A comparison of the results from the quantitative inquiry show that six of the seven
suggested coping strategies have about the same rate of use. Learning is a strategy that does
not seem to be used very often in a proactive approach. An explanation to this observation
might be that learning is perceived as a long-term strategy that would not give immediate
results, or this activity is not prioritised.
The analysis of the quantitative data indicates a strong correlation between the priority of
learning to cope with environmental uncertainty, and the priority of coping with environmental
uncertainty. However, from the data we can see that very few respondents indicate
that learning to cope with environmental uncertainty is prioritised in their organisation.
About 28% of the respondents indicate that preventing and planning is the best suitable
coping strategy, while only 4% indicate isolation of the project as a suitable strategy. These
results highlight the difference between strategies in use and the evaluation of the suitability
vi

of the same strategies. In particular, this concerns the strategies of preventing and planning,
isolation, learning and skills upgrading.
Results from the empirical inquiries emphasise a need for more knowledge about coping
with environmental uncertainty in projects. This concerns both development of new theories
and concepts on a general level, as well as development of new methods, tools, routines and
procedures on a specific project level. The observations indicate that coping with environmental
uncertainty is underestimated both in theory and practice.
More than 88% of the respondents indicate that coping with environmental uncertainty has
a high or very high influence on the work during the project period. From the results we can
also see that 57% of the respondents indicate that coping with environmental uncertainty
has a very high influence on the project success. About 31% indicate that it has a high
influence on the project success.
The results produced through this work indicate that there is a need for more knowledge
about coping with environmental uncertainty. Within this subject there is still many
questions, both theoretical and practical, which have not been studied. Further work could
focus on other theories to highlight these questions from other angles. This doctoral thesis
has defined some coping strategies, but it would be interesting to consider other possible
strategies. In-depth studies would increase the understanding and knowledge of each
coping strategy.
vii

INNHOLD
◆
Forord ................................................................................................................................................................................. i
Summary ........................................................................................................................................................................... iii
Sammendrag ................................................................................................................................................................... ix
Figurer ................................................................................................................................................................................ xix
Tabeller .............................................................................................................................................................................. xxiii
KAPITTEL 1 INNLEDNING ............................................................................................................................. 1
1.1 Bakgrunn ............................................................................................................................................................... 1
1.2 Avhandlingens problemstilling ................................................................................................................ 2
1.3 Avhandlingens interessenter ..................................................................................................................... 3
1.4 Avhandlingens avgrensninger .................................................................................................................. 3
1.5 Avhandlingens disposisjon ......................................................................................................................... 5
KAPITTEL 2 PROSJEKTKONSEPTET ...................................................................................................... 7
2.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 7
2.2 Begrepet prosjekt ............................................................................................................................................... 7
2.3 Prosjektkonseptets utvikling ...................................................................................................................... 12
2.3.1 Prosjektkonseptets historiske utvikling ................................................................................ 12
2.3.2 Fire ulike perspektiver på prosjektkonseptets utvikling ............................................. 18
2.4 Oppsummering .................................................................................................................................................. 21
KAPITTEL 3 OMGIVELSER, SYSTEMGRENSER OG RELASJONER ................................ 23
3.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 23
3.2 Et systemorientert perspektiv på omgivelsene ................................................................................ 23
3.2.1 Fra et analytisk til et systemorientert perspektiv ............................................................. 23
3.2.2 Systemgrenser og relasjoner ........................................................................................................ 26
3.2.3 Systemtankegangens byggeklosser ......................................................................................... 28
3.3 Prosjektets omgivelser .................................................................................................................................... 30
3.3.1 Prosjektets handlingsmiljø ........................................................................................................... 31
3.3.2 Prosjektets generelle omgivelser ............................................................................................... 34
3.3.3 Hvordan omgivelsene oppfattes og forstås ........................................................................ 35
3.3.4 Hindringer for en virkelighetsnær forståelse ..................................................................... 37
xv

3.4 Oppsummering .................................................................................................................................................. 39
KAPITTEL 4 MESTRING AV OMGIVELSESUSIKKERHET ..................................................... 41
4.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 41
4.2 Ønsket om orden, likevekt og stabilitet ............................................................................................... 42
4.3 Usikkerhetsbegrepet ....................................................................................................................................... 43
4.4 Omgivelsesusikkerhet .................................................................................................................................... 45
4.4.1 Tilstandsusikkerhet .......................................................................................................................... 47
4.4.2 Effektusikkerhet ................................................................................................................................. 48
4.4.3 Responsusikkerhet ............................................................................................................................ 48
4.4.4 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet .............................................. 49
4.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet ......................................................................................................... 52
4.5.1 Mestringsbegrepet ............................................................................................................................. 52
4.5.2 Modeller for mestring av omgivelsesusikkerhet .............................................................. 54
4.5.3 Å lære å mestre ................................................................................................................................... 57
4.5.4 Mestringsstrategier ........................................................................................................................... 60
4.6 Oppsummering .................................................................................................................................................. 64
KAPITTEL 5 KUNNSKAPSUTVIKLING OG FORSKNINGSMETODIKK ..................... 67
5.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 67
5.2 Avhandlingsprosessen .................................................................................................................................. 67
5.2.1 Utgangspunktet .................................................................................................................................. 67
5.2.2 Valg av problemområdet ............................................................................................................... 68
5.2.3 Innsamling og bearbeiding av data ......................................................................................... 69
5.3 Kunnskapsutvikling og metode .................................................................................................................. 74
5.3.1 Vitenskapsfilosofiske refleksjoner ............................................................................................ 74
5.3.2 Tilnærmingen til den empiriske virkeligheten ................................................................. 77
5.3.3 Forskningsmetode ............................................................................................................................. 80
5.4 Evaluering av forskningsmetodikk ........................................................................................................... 83
5.4.1 Evaluering av kvalitativ studie .................................................................................................. 84
5.4.2 Evaluering av kvantitativ studie ............................................................................................... 86
5.5 Oppsummering .................................................................................................................................................. 87
KAPITTEL 6 PROSJEKTBESKRIVELSER ................................................................................................ 89
6.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 89
6.2 Beskrivelse av prosjektet Nye Alfanummer ...................................................................................... 89
6.2.1 Produktet Alfanummer .................................................................................................................. 92
6.2.2 Prosjektets bakgrunn, formål og motiv ................................................................................. 93
6.2.3 Prosjektorganisering og planlegging ...................................................................................... 93
6.2.4 Analysefasen ........................................................................................................................................ 95
6.2.5 Konsept- og designfasen ................................................................................................................ 96
6.2.6 Utviklingsfasen ................................................................................................................................... 98
6.2.7 Lanseringsfasen .................................................................................................................................. 100
6.2.8 Prosjektresultat .................................................................................................................................... 101
xvi

6.3 Beskrivelse av prosjektet PPT 2000 ......................................................................................................... 101
6.3.1 Prosjektets bakgrunn, formål og motiv ................................................................................. 103
6.3.2 Forprosjekt ............................................................................................................................................. 105
6.3.3 Organisering hovedprosjekt ........................................................................................................ 106
6.3.4 Pilotkundesamarbeid ...................................................................................................................... 109
6.3.5 Endringsordrer .................................................................................................................................... 110
6.3.6 Prosjektresultater Kongsberg Norcontrol Systems AS ................................................. 111
6.3.7 Prosjektresultater Høgskolen i Vestfold ............................................................................... 112
6.3.8 Epilog ........................................................................................................................................................ 113
6.4 Beskrivelse av prosjektet Slovalco ........................................................................................................... 113
6.4.1 Slovalco prosjektets historie ......................................................................................................... 116
6.4.2 Aluminiumsproduksjon og Slovalcoverket ........................................................................ 117
6.4.3 Forberedelsesfasen ............................................................................................................................ 118
6.4.4 Realiseringsfasen, ferdigstillelse og testing ......................................................................... 120
6.4.5 Prosjektresultat .................................................................................................................................... 123
KAPITTEL 7 KVALITATIV ANALYSE ..................................................................................................... 125
7.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 125
7.2 Analyse av prosjektet Nye Alfanummer ............................................................................. 125
7.2.1 Prosjektets handlingsmiljø ........................................................................................................... 125
7.2.2 Prosjektets generelle omgivelser ............................................................................................... 132
7.2.3 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet .............................................. 133
7.2.4 Oppfattet omgivelsesusikkerhet ............................................................................................... 135
7.2.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet .......................................................................................... 136
7.2.6 Oppsummering ................................................................................................................................... 137
7.3 Analyse av prosjektet PPT 2000 ................................................................................................................ 138
7.3.1 Prosjektets handlingsmiljø ........................................................................................................... 138
7.3.2 Prosjektets generelle omgivelser ............................................................................................... 145
7.3.3 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet .............................................. 145
7.3.4 Oppfattet omgivelsesusikkerhet ............................................................................................... 148
7.3.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet .......................................................................................... 149
7.3.6 Oppsummering ................................................................................................................................... 151
7.4 Analyse av prosjektet Slovalco .................................................................................................................. 152
7.4.1 Prosjektets handlingsmiljø ........................................................................................................... 152
7.4.2 Prosjektets generelle omgivelser ............................................................................................... 158
7.4.3 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet .............................................. 160
7.4.4 Oppfattet omgivelsesusikkerhet ............................................................................................... 162
7.4.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet .......................................................................................... 162
7.4.6 Oppsummering ................................................................................................................................... 164
xvii

KAPITTEL 8 KVANTITATIV ANALYSE ................................................................................................. 165
8.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 165
8.2 Analyse av oppfattet usikkerhet ............................................................................................................... 165
8.2.1 Graden av oppgaveusikkerhet og omgivelsesusikkerhet ........................................... 165
8.2.2 Forhold som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet ............................................... 167
8.3 Analyse av mestring av omgivelsesusikkerhet ................................................................................ 170
8.3.1 Forholdet mellom reell og ønsket mestring av omgivelsesusikkerhet ................ 170
8.3.2 Vektlegging av opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet .................................... 172
8.3.3 Mestringsstrategier ........................................................................................................................... 175
8.3.4 Områder med behov for vektlegging av mestring ......................................................... 183
8.3.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektgjennomføring ................................ 186
8.3.6 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektsuksess ................................................ 188
8.4 Oppsummering .................................................................................................................................................. 190
KAPITTEL 9 OPPSUMMERING OG FORSLAG TIL VIDERE FORSKNING ................ 191
9.1 Innledning ............................................................................................................................................................. 191
9.2 Teoretiske implikasjoner ............................................................................................................................... 191
9.3 Metodiske implikasjoner .............................................................................................................................. 197
9.4 Praktiske implikasjoner ................................................................................................................................. 198
9.5 Forslag til videre forskning ......................................................................................................................... 199
Referanser ......................................................................................................................................................................... 201
Vedlegg A PS 2000 ..................................................................................................................................................... 209
Vedlegg B Intervjuguider ...................................................................................................................................... 215
Vedlegg C Følgebrev til spørreskjema ........................................................................................................... 221
Vedlegg D Spørreskjema ........................................................................................................................................ 223
Vedlegg E Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse ................................................................. 235
xviii

FIGURER
◆
Figur 1.1 Skisse over avhandlingens kapitler .......................................................................................... 5
Figur 2.1 Grunnleggende begreper innenfor teorien om temporære organisasjoner ....... 9
Figur 2.2 Prosjektkonseptets utviklingstrender ...................................................................................... 20
Figur 3.1 Nettverk av delsystemer ................................................................................................................. 26
Figur 3.2 Systemgrenser og relasjoner ......................................................................................................... 27
Figur 3.3 Styringssløyfen ..................................................................................................................................... 29
Figur 3.4 Prosjektets omgivelser ...................................................................................................................... 31
Figur 4.1 Strategier for reduksjon av usikkerhet .................................................................................... 44
Figur 4.2 Ulike typer av omgivelsesusikkerhet ....................................................................................... 47
Figur 4.3 Omgivelsenes stabilitet og kompleksitet ............................................................................... 47
Figur 4.4 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet ................................................ 49
Figur 4.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet i et prosjekt ................................................................. 54
Figur 4.6 Mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter - et lengre tidsperspektiv ......... 55
Figur 4.7 Læringsprosessen ................................................................................................................................ 57
Figur 4.8 Mestringsstrategier ............................................................................................................................. 60
Figur 4.9 Koplingen mellom type omgivelsesusikkerhet og mestringsstrategier ............... 63
Figur 5.1 Forskjellige vitenskapstradisjoner ............................................................................................. 76
Figur 5.2 Eksplorativt, deskriptivt og kausalt forskningsdesign .................................................. 78
Figur 5.3 Interaksjon mellom teori og empiri ........................................................................................... 79
Figur 6.1 Organisasjonskart Telenor AS ..................................................................................................... 90
Figur 6.2 Organisasjonskart Telenor Privat AS ....................................................................................... 92
Figur 6.3 Nye Alfanummers organisasjonsstruktur ............................................................................. 94
Figur 6.4 Organisasjonskart Kongsberg Norcontrol AS ..................................................................... 102
Figur 6.5 Organisasjonskart Høgskolen i Vestfold ............................................................................... 103
Figur 6.6 PPT 2000s organisasjonsstruktur ................................................................................................ 107
Figur 6.7 Organisasjonskart Norsk Hydro ASA ..................................................................................... 114
Figur 6.8 Organisasjonskart T&U divisjonen ........................................................................................... 115
Figur 6.9 Slovalcos organisasjonsstruktur .................................................................................................. 119
xix

Figur 7.1 Leverandører til Nye Alfanummer ........................................................................................... 126
Figur 7.2 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og Telenor Nett ................................................. 126
Figur 7.3 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og Telenor FoU ................................................. 127
Figur 7.4 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og Ericsson .......................................................... 128
Figur 7.5 Aktører mellom Nye Alfanummer og kunde/bruker ................................................... 128
Figur 7.6 Relasjonene mellom Nye Alfanummer, 4 Fakta AS og kundene ............................. 129
Figur 7.7 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og presse/media .............................................. 130
Figur 7.8 Nye Alfanummer, Telenor Informasjonsavdeling og presse/media .................... 130
Figur 7.9 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og basis .................................................................. 131
Figur 7.10 Evalueringsgruppe knyttet til Nye Alfanummer .............................................................. 131
Figur 7.11 Leverandører til PPT 2000 .............................................................................................................. 138
Figur 7.12 Relasjonen mellom PPT 2000 og Hewlett Packard ........................................................... 139
Figur 7.13 Kunder til PPT 2000 ........................................................................................................................... 140
Figur 7.14 Relasjonen mellom PPT 2000 og HSV ..................................................................................... 140
Figur 7.15 Rådgivere til PPT 2000 ..................................................................................................................... 141
Figur 7.16 Offentlige myndighetsorganer involvert i PPT 2000 ...................................................... 142
Figur 7.17 Referansegruppe knyttet til PPT 2000 ..................................................................................... 143
Figur 7.18 Oversikt over PPT 2000 sitt handlingsmiljø ......................................................................... 144
Figur 7.19 Hovedleverandører til elektrolyseanlegget i Slovalco ................................................... 152
Figur 7.20 Hovedleverandører til støperianlegget i Slovalco ............................................................ 153
Figur 7.21 Hovedleverandører til anodemassefabrikken i Slovalco .............................................. 154
Figur 7.22 Relasjonene mellom Slovalco og leverandørene ............................................................... 154
Figur 7.23 Slovalco som brobygger mellom leverandører .................................................................. 154
Figur 7.24 Kunder og brukere av aluminiumsverket ............................................................................. 155
Figur 7.25 Relasjonen mellom Slovalco og brukeren ............................................................................. 155
Figur 7.26 HAL som rådgiver .............................................................................................................................. 156
Figur 7.27 Relasjonen mellom Slovalco og HAL ...................................................................................... 157
Figur 7.28 Forholdet mellom Slovalco og myndigheter/sertifiseringsorgan ........................... 158
Figur 8.1 Graden av oppgaveusikkerhet og omgivelsesusikkerhet ............................................ 166
Figur 8.2 Usikkerhet på grunn av manglende informasjon ............................................................. 168
Figur 8.3 Usikkerhet angående årsak-effekt virkninger .................................................................... 168
Figur 8.4 Usikkerhet på grunn av tvil til valg av løsning .................................................................. 169
Figur 8.5 Usikkerhet på grunn av manglende tilbakemelding ...................................................... 169
Figur 8.6 Reell og ønsket mestring av omgivelsesusikkerhet ......................................................... 170
Figur 8.7 Opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet ....................................................................... 173
Figur 8.8 Behov for teorier/konsepter ......................................................................................................... 184
Figur 8.9 Behov for strategier/planer ........................................................................................................... 184
Figur 8.10 Behov for verktøy/metoder .......................................................................................................... 185
Figur 8.11 Behov for rutiner/prosedyrer ...................................................................................................... 185
Figur 8.12 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektgjennomføring ................................. 186
Figur 8.13 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektsuksess ................................................. 189
Figur A1 Organisasjonsstruktur PS 2000 .................................................................................................... 211
xx

Figur A2 Aktivitetsstruktur i PS 2000 ........................................................................................................... 211
Figur A3 Forskningsprosjekter i PS 2000 .................................................................................................... 212
Figur D1 Hovedutdannelse ................................................................................................................................ 235
Figur D2 Uker med etterutdanning/kurs .................................................................................................. 236
Figur D3 Svargivers nivå i prosjektet ........................................................................................................... 236
Figur D4 Svargivers prosjekterfaring ........................................................................................................... 237
Figur D5 Deltakelse i antall prosjekter ......................................................................................................... 237
Figur D6 Andel prosjektarbeid ......................................................................................................................... 238
Figur D7 Prosjektenes økonomiske størrelse ........................................................................................... 239
Figur D8 Prosjektenes varighet ........................................................................................................................ 239
Figur D9 Personell i prosjektene ...................................................................................................................... 240
Figur D10 Prosjektenes organisasjonsstruktur ........................................................................................... 240
Figur D11 Type prosjektarbeid ........................................................................................................................... 241
Figur D12 Prosjektenes finansiering ................................................................................................................ 241
Figur D13 Prosjektresultatets anvendelse ..................................................................................................... 242
xxi

TABELLER
◆
Tabell 5.1 Kjennetegn ved den positivistiske og hermeneutiske tradisjon ............................. 75
Tabell 8.1 Forholdet mellom oppgave- og omgivelsesusikkerhet ................................................ 167
Tabell 8.2 Korrelasjoner mellom vektlegging av mestring av omgivelsesusikkerhet
og bakgrunnsvariabler ................................................................................................................... 171
Tabell 8.3 Korrelasjoner mellom vektlegging av opplæring i og mestring av
omgivelsesusikkerhet ..................................................................................................................... 174
Tabell 8.4 Korrelasjoner mellom vektlegging av opplæring i å mestre
omgivelsesusikkerhet og bakgrunnsvariabler .................................................................. 174
Tabell 8.5 Mestringsstrategier som blir oftest benyttet og som er best egnet ........................ 176
Tabell 8.6 Korrelasjoner mellom mestringsstrategiene ...................................................................... 177
Tabell 8.7 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt svargivernes utdannelse .............................. 178
Tabell 8.8 Best egnet mestringsstrategi gitt svargivernes utdannelse ........................................ 179
Tabell 8.9 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt svargivernes erfaring .................................... 179
Tabell 8.10 Best egnet mestringsstrategi gitt svargivernes erfaring ............................................. 180
Tabell 8.11 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt svargivers nivå i prosjektet ........................ 181
Tabell 8.12 Best egnet mestringsstrategi gitt svargivers nivå i prosjektet .................................. 181
Tabell 8.13 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt organisasjonsstruktur ................................... 182
Tabell 8.14 Best egnet mestringsstrategi gitt organisasjonsstruktur .............................................. 182
Tabell 8.15 Korrelasjoner mellom den betydning mestring har for gjennomføring
av et prosjekt og vektlegging av mestring .......................................................................... 187
Tabell 8.16 Korrelasjoner mellom den betydning mestring har for gjennomføring
av et prosjekt og bakgrunnsvariabler .................................................................................... 188
Tabell 8.17 Korrelasjoner mellom den betydning mestring har for prosjektsuksess
og vektlegging av mestring ......................................................................................................... 189
xxiii

KAPITTEL 1
◆
INNLEDNING
1.1 BAKGRUNN
Prosjektet som arbeidsform har etter hvert blitt en vanlig måte å utføre arbeid på. Dette
gjelder innenfor de fleste typer av virksomheter og organisasjoner, både innenfor industri og
offentlig forvaltning (Russel-Hodge, 1995). Prosjektets styrke ligger er dets effektive måte å
løse problemer og håndtere komplekse oppgaver på (Scheel, 1995), samt dets fleksibilitet og
tilpasningsevne. Ved å benytte prosjektet som arbeidsform, kan man skreddersy gjennomføringen
etter oppgaven (Silverman, 1984; Christensen og Kreiner, 1990).
Prosjektbegrepet slik vi kjenner det i dag har sin opprinnelse fra utviklingen i de store
amerikanske forsvarsprogrammer i tiden etter den andre verdenskrig (Frame, 1994). Her ble
det historiske og konseptuelle grunnlaget lagt for de aktiviteter som vi i dag forbinder med
prosjekter, spesielt når det gjelder styringsfilosofi og -teknikker. Karakteristisk for utviklingen
av fagområdet har vært et sterkt fokus på det interne i prosjektet, som f.eks. tids- og
kostnadstyring. 1 Mindre oppmerksomhet har vært rettet mot prosjektets omgivelser (Morris
og Hough, 1987). Dette understrekes også av Gilbert (1983, s. 83) som uttrykker seg på
følgende måte; Most of the project-planning models currently available consider the project as
though it was developed in a vacuum.
Senere bidrag innen fagområdet tillegger omgivelsene større betydning (se f.eks. Gilbert,
1983; Cleland, 1986; Knoepfel og Burger, 1987; Gareis, 1989; Milosevic, 1989; Fangel, 1990;
Youker, 1992; Oldfield og Ocock, 1994; Kreiner, 1995). Omgivelsene betraktes som aktører
(leverandører, offentlige myndigheter, etc.) og andre faktorer (kulturelle, teknologiske,
politiske, etc.), som definerer prosjektets rammebetingelser. Av den grunn kan en prosjektlederstil
som ignorer omgivelsene få uheldige konsekvenser. Dette understrekes av Gilbert
(1983, s. 84) ved følgende uttrykk; …it is a mistake for project management to ignore the environment…
I stedet er det nødvendig å skape en økt forståelse av omgivelsenes innhold og egenskaper.
Gilbert (1983, s. 84) mener at de viktigste problemene som kan knyttes til omgivelsene
innenfor prosjektområdet har følgende gruppering;
1 I kapittel 2 i avhandlingen beskrives og tolkes prosjektkonseptets historiske utviklingen i nærmere
detalj.
1

Innledning
♦ Ignoring the environment or assuming that it cannot be predicted or influenced
♦ Adopting an oversimplified model
♦ Attempting to impose a rigid detailed control
Disse problemene kan studeres fra flere forskjellige perspektiver for å finne sin årsak og
løsning. En slik innfallsvinkel er å se på den usikkerhet omgivelsene representerer. At
omgivelsesusikkerhet kan være et problem i prosjekter, understrekes av Youker (1992, s.
220), som hevder at;
Uncertainty becomes a problem for the project manager because of the dependency
relationship between the project and the uncontrolled elements in its environment.
Karakteristisk for disse relasjonene mellom prosjektet og elementer i omgivelsene er at de er
temporære og unike. 2 Relasjonene blir unike fordi et hvert prosjekt står overfor nye situasjoner
som bryter med tidligere erfaring. Relasjonen er også temporær fordi prosjektet har en
endelig levetid. Begge disse to egenskapene bidrar til den oppfattede omgivelsesusikkerheten.
1.2 AVHANDLINGENS PROBLEMSTILLING
Problemområdet fokuserer på hvordan prosjektorganisasjonen kan mestre usikkerheten
knyttet til tilstander og prosesser i omgivelsene. Intervjuer med prosjektledere indikerer at
usikkerhet i omgivelsene i mange tilfeller betraktes som en forstyrrelse som kan bekjempes
med bruk av analytiske metoder eller teknikker, eller defineres bort gjennom å lukke
prosjektets systemgrenser. Flere av prosjektlederne påpeker imidlertid behovet for mer
kunnskap på dette området, fordi de anser mestring av omgivelsesusikkerhet som en viktig
aktivitet i prosjektet.
Den problemstillingen jeg i avhandlingsarbeidet studerer er;
På hvilke måter kan prosjekter mestre den usikkerhet omgivelsene representerer?
Fra min side var det mange spørsmål og mye nysgjerrighet knyttet til denne problemstillingen,
først og fremst fordi jeg ikke har funnet referanser til andre studier innenfor dette
problemområdet. De forskningsspørsmålene jeg i avhandlingen har fokusert på er;
♦ Hva er omgivelsesusikkerhet, og hva forårsaker denne type usikkerhet?
♦ I hvilken grad er det av betydning å mestre omgivelsesusikkerhet?
♦ På hvilke områder er det behov for sterkere vektlegging for bedre å kunne mestre
omgivelsesusikkerhet?
♦ Hvilke strategier benyttes oftest for å mestre omgivelsesusikkerhet?
2 Disse to begrepene «temporær» og «unik» blir grundigere drøftet i kapittel 2.2.
2

Innledning
♦ Hvilke strategier er best egnet til å mestre omgivelsesusikkerhet?
Dette er problemstillinger jeg gjennom avhandlingsarbeidet har forsøkt å belyse både fra en
teoretisk og empirisk vinkel. Den teoretiske tilnærmingen er i hovedsak basert på organisatorisk
og prosjektadministrativ litteratur, samt egne erfaringer og ideer. Den empiriske
delen søker å avdekke praktikernes (prosjektmedarbeideres) egne vurderinger av de skisserte
spørsmål.
Er det i det hele tatt mulig å mestre omgivelsesusikkerhet? 3 Avhengig av hvem sitt syn som
legges til grunn, vil svarene variere langs hele skalaen fra ja til nei. Personlig heller jeg til
den oppfatning at mestring er mulig (jfr. Thompson, 1967; Duncan, 1972), dog avhengig av
hvilket innhold som tillegges begrepet. 4 Mestring innebærer ikke nødvendigvis å redusere
usikkerheten til null. I stedet handler det om å ikke bli handlingslammet, slik at prosjektmedarbeiderne
kan fatte nødvendige beslutninger som skaper framdrift og bidrar til en vellykket
gjennomføring av prosjektet. Mestring oppfattes her som en proaktiv ledelsesstil, som
muliggjør resultatoppnåelse i en situasjon hvor usikkerhet inngår som en naturlig og i prinsipp
alle steds nærværende egenskap ved prosjektarbeidet.
1.3 AVHANDLINGENS INTERESSENTER
Formålet med dette avhandlingsarbeidet er ikke å utarbeide sjekklister eller tommelfingerregler
til hjelp for prosjektledere. Målsettingen med arbeidet har vært å kople relevant teori
sammen med empiriske data, for å skape ny innsikt, forståelse og kunnskap som komplementerer
og fører videre eksisterende teorier om mestring av omgivelsesusikkerhet. Dette
resultatet kan forhåpentligvis tjene som deler av fundamentet som skal til for å utvikle praktiske
teknikker og løsninger for situasjoner preget av denne type usikkerhet.
Den primære målgruppe for avhandlingen er akademikere og forskere innenfor fagområdet
prosjektledelse. Andre grupper kan likevel ha nytte av arbeidet. Disse interessentene kan
være prosjektledere og andre personer som arbeider med prosjekter, organisasjoner hvor
prosjekter er en del av virksomheten, eller aktører i prosjektets omgivelser.
1.4 AVHANDLINGENS AVGRENSNINGER
I løpet av avhandlingsarbeidet har jeg vært nødt til å foreta en rekke prioriteringer og valg. I
tillegg har jeg vært nødt til å ta hensyn til ytre rammebetingelser som har begrenset arbeidet.
I det følgende drøfter jeg noen av de mest sentrale avgrensningene, og har gruppert dem i
områdene teoretiske, praktiske, og metodiske og analysemessige.
Teoretiske
3 I kapittel 4 drøftes begrepet mestring mer utførlig.
4 Begrepet mestring tillegges her den samme betydning som det engelske uttrykket cope.
3

Innledning
Mitt formål med dette arbeidet har først og fremst vært å fordype meg innenfor et snevert
problemområde, på bekostning av en mer bred innfallsvinkel. Dette har hatt den konsekvens
at jeg utelatt en anvendelse av flere interessante teoretiske perspektiver som kunne
belyst den valgte problemstilling. I stedet har jeg fordypet meg innen utvalgte deler av
organisatorisk, prosjektadministrativ og systemteoretisk litteratur, og anvendt disse teoriene
som grunnlag for analyse av den empiriske konteksten som studeres.
Innenfor litteraturområdet, har det også vært nødvendig å gjøre visse valg. Det er spesielt
noen slike begrensninger jeg vil drøfte, deriblant skille mellom usikkerhet og risiko. Achrol
(1988, s. 70) definerer forskjellen i begrepene på følgende måte; Risk is said to exist in
situations where each outcome has a known probability of occurrence, whereas uncertainty arises
where the probability of the outcome of events is unknown. Ifølge denne definisjonen til Achrol
(1988) ligger forskjellen i hvorvidt sannsynligheten for hvert utfall er kjent eller ikke. Ifølge
Duncan (1972) viser dette at usikkerhetsbegrepet har et mye videre perspektiv enn risikobegrepet.
Dette kommer klart fram hos Galbraith (1979) som legger et informasjonsperspektiv
til grunn for sin forståelse av usikkerhetsbegrepet, en tolkning som betyr at ikke bare
sannsynligheter er ukjente størrelser, men også utfallene og reaksjoner på utfallene. Dette
har vært en av de viktigste grunnene til at jeg i avhandlingen har valgt å kun forholde meg
til usikkerhetsbegrepet. En annen årsak er at problemstillingen har en eksplorativ karakter
som ville gjøre det vanskelig å måle bestemte størrelser.
Litteraturen innenfor avhandlingens problemområde skiller i liten grad mellom ulike typer
prosjekter eller bestemte faser av prosjektet. Av teoretiske årsaker har jeg derfor ikke gjort
noen avgrensninger verken med hensyn på type prosjekt, størrelse eller fase i prosjektet. Ut i
fra det grunnlaget som her er skapt, kan det imidlertid være interessant i senere studier å
fokusere på bestemte typer prosjekter eller enkelte faser i prosjektet.
Praktiske
En begrensning av mer praktisk karakter har vært finansieringen av avhandlingsarbeidet.
Fra PS 2000 har jeg vært økonomisk støttet i tre år, mens Institutt for industriell økonomi og
teknologiledelse ved NTNU, har finansiert den resterende tid før disputas. Den begrensede
finansieringtiden har avgrenset avhandlingsarbeidet både i dybden og i bredden.
Metodiske og analysemessige
Forskningsmessig finnes det flere forskjellige måter å nærme seg den empiriske virkeligheten
på. Valget av et bestemt metodisk design omfatter såvel datainnsamlingsmåte som
analyseform. Avhandlingen bygger på en triangulerende tilnærming. Andre former for
metodisk design, som f.eks. aksjonsforskning, har jeg ikke hatt mulighet til å gjennomføre av
ressursmessige årsaker.
Analysemessig har hvert forskningsdesign sitt begrensede gyldighetsområde. Det betyr i
praksis at et eksplorativt forskningsdesign f.eks. ikke er egnet for analyse kausale årsakvirkningsforhold.
I analysen av de innsamlede empiriske data har det derfor vært lagt vekt
på å holde seg innenfor de grenser som metoden setter. Analysen har også vært begrenset i
den forstand at ikke all innsamlet informasjon er blitt benyttet. Dette skyldes forsknings-
4

Innledning
designets eksplorative karakter, hvor det har vært lagt vekt på å samle relativt mye forskjelligartede
data.
1.5 AVHANDLINGENS DISPOSISJON
Avhandlingen omfatter i alt 9 kapitler. I dette avsnittet vil jeg i kort form beskrive hvert av
disse kapitlenes innhold, samt drøfte sammenhengen mellom dem. Gjennomganen vil følge
avhandlingens struktur som er skissert i figur 1.1 nedenfor.
Kapittel 1 Innledning
Kapittel 2 Prosjektkonseptet
Kapittel 3 Omgivelser,
systemgrenser og relasjoner
Kapittel 4 Mestring av
omgivelsesusikkerhet
Kapittel 5 Kunnskapsutvikling og
forskningsmetodikk
Kapittel 6 Prosjektbeskrivelser
Kapittel 7 Kvalitativ analyse
Kapittel 8 Kvantitativ analyse
Kapittel 9 Oppsummering og forslag
til videre forskning
Figur 1.1 Skisse over avhandlingens kapitler
Kapittel 2 er i hovedsak viet en redegjørelse av prosjektbegrepet. Kapittelet starter med en
beskrivelse av prosjektbegrepet, og deretter drøfter jeg med utgangspunkt i prosjektlitteraturen
hva som kjennetegner prosjektet og hva som gjør det spesielt utsatt for omgivelsesusikkerhet.
I den andre delen av kapittelet beskriver jeg prosjektkonseptets historiske utvikling.
Denne beskrivelsen har jeg lagt forholdsvis stor vekt på fordi den utgjør en referanseramme
for å forstå den konteksten problemstillingen er forankret i.
5

Innledning
Kapittel 3 og 4 etablerer den teoretiske referanserammen for avhandlingsarbeidet. Formålet
er å etablere et teoretisk grunnlag med begreper og modeller, som kan bidra til å skape økt
forståelse for mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter. Innholdet er sentrert rundt
temaene omgivelser, usikkerhet og mestring.
Kapittel 5 beskriver det metodiske grunnlaget benyttet i avhandlingen. Innledningsvis beskrives
forskningsprosessen. Med bakgrunn i denne beskrivelsen, drøfter jeg min tilnærming
til den empiriske virkeligheten. Blant annet diskuterer jeg vitenskapssyn, og hvilke
valg jeg har gjort med hensyn på forskningsdesign. Avslutningsvis foretar jeg en evaluering
av kvaliteten på forskningsarbeidet.
I kapittel 6 beskrives prosjektene Nye Alfanummer, PPT 2000 og Slovalco, som har utgjort
grunnlaget for den kvalitative undersøkelsen. Prosjektbeskrivelsene er bygd opp
kronologisk, og det er lagt vekt på å illustrere mangfoldet av relasjoner mellom prosjektet og
eksterne aktører i omgivelsene.
Kapittel 7 inneholder en kvalitativ analyse av prosjektene beskrevet i kapittel 6. Med utgangspunkt
i den teoretiske referanserammen fra kapittel 3 og 4, diskuteres prosjektenes
omgivelser, såvel som systemgrenser og relasjoner mellom prosjektet og omgivelsene. Deretter
analyserer jeg hvilke forhold som har bidratt til oppfattet omgivelsesusikkerhet, og på
hvilken måte denne usikkerheten er forsøkt mestret.
Den kvantitative analysen i kapittel 8 bygger på dataene fra spørreskjemaundersøkelsen.
Analysen av dette datamaterialet er forankret i den teoretiske referanserammen, og dekker
områdene prosjektets omgivelser, omgivelsesusikkerhet og mestring. Innenfor hvert av
disse områdene det lagt vekt på å trekke tolkningsmessige paralleller til den kvalitative analysen.
Dette er gjort for å etablere en helhetlig forståelse av problemstillingen. Den statistiske
behandlingen av dataene er begrenset til frekvensanalyser, krysstabeller og korrelasjonskoeffisienter.
Konklusjoner og implikasjoner fra studien i er diskutert i kapittel 9. Formålet er å foreta en
sammenfattende diskusjon av de empiriske funn og analyser som er gjennomført. Herunder
følger også studiens implikasjoner for det prosjektadministrative fagområdet, både teoretisk,
metodisk og praktisk. Kapittelet avsluttes med en diskusjon av områder for videre
forskning.
6

KAPITTEL 2
◆
PROSJEKTKONSEPTET
2.1 INNLEDNING
I kapittel 1 tegnet jeg et bilde av det problemområdet avhandlingen griper fatt i, og rammen
for dette arbeidet. Vi både ser og hører om prosjekter overalt. Interessen for prosjektkonseptet
er stor og voksende, og mange ser muligheten til å utnytte de fordeler denne måten å
organisere og gjennomføre arbeidsoppgaver byr på. Det finnes de, deriblant Packendorff
(1993) som mener at prosjektet i framtiden kan bli den mest utbredte form for organisering
av arbeidsoppgaver.
Prosjektkonseptet slik vi kjenner det i dag har sin opprinnelse fra utviklingen i de store
amerikanske forsvarsprogrammer i tiden etter den andre verdenskrig (Frame, 1994). De kanskje
mest kjente teknikkene som ble utviklet i denne perioden er PERT (Program Evaluation
and Review Technique) og CPM (Critical Path Method). Fortsatt finner vi klare forbindelseslinjer
mellom det arbeidet som ble utført på denne tiden og mer moderne prosjektledelse,
både når det gjelder filosofi, strategi, verktøy og metoder.
Formålet med dette kapittelet er først og fremst å gi leseren et prosjektteoretisk grunnlag for
å forstå den konteksten avhandlingens problemstilling er forankret i. Først i kapittelet gjennomgår
jeg prosjektbegrepet, og belyser hvilke karakteristika og egenskaper det har. I den
andre delen av kapittelet beskriver jeg prosjektkonseptets historiske utvikling, for deretter å
drøfte avhandlingens problemstilling i lys av denne utviklingen.
2.2 BEGREPET PROSJEKT
Opprinnelig stammer begrepet prosjekt fra det latinske uttrykket «projecere», som er sammensatt
av ordene «pro» og «jecere». Disse betyr henholdsvis «å kaste» og «fram», slik at
begrepet prosjekt i oversatt betydning betyr å kaste fram. Det meningsinnhold som i dagligtale
legges i ordet prosjekt er at det representerer en plan, forslag eller utkast. I prosjektlitteraturen
finner vi at såvel den fysiske prosess, som planens gjennomføring, inngår i prosjektbegrepets
definisjon (Elvenes, 1987).
Prosjekter varierer både i størrelse og kompleksitet. Betegnelsen prosjekt brukes om oppgaver
som spenner over alt fra det å gjennomføre olympiske leker, til det å skrive en doktor
avhandling. Selv om disse to prosjektene er temmelig forskjellige med hensyn på komplek-
7

Prosjektkonseptet
sitet, størrelse, ressursforbruk, osv., har de begge en del felles karakteristika. Disse oppgavene
deler et sett av egenskaper eller betingelser som gir dem fellesbetegnelsen prosjekt.
Nå har disse kjennetegnene blitt definert på mange forskjellige måter i prosjektlitteraturen,
alt etter hva som har vært ønsket fremhevet. I denne avhandlingen er det valgt å legge vekt
på følgende karakteristika ved prosjektet, jfr. Elvenes (1987), Christensen og Kreiner (1991),
Harrison (1992), Packendorff (1993) og Frame (1995);
♦ Entydig målsetting
♦ Begrenset ressurstilgang
♦ Engangsforetak
♦ Bestemt start- og sluttdato
♦ Tverrfaglig arbeid
Det spesielle ved disse kjennetegnene er at de skiller prosjektet fra andre typer oppgaver
(Elvenes, 1992). Den modellen av et prosjekt som vi finner igjen i de fleste prosjektlærebøker
(f.eks. Martin, 1976) tar utgangspunkt i at et prosjekt starter ved at det er en oppgave som
søkes løst. Dette er en oppgave som skiller seg såpass mye ut fra de tradisjonelle oppgavene,
at den blir skilt ut som et eget styringsobjekt (Elvenes, 1992).
Til å utføre denne arbeidsoppgaven blir det i den innledende fasen opprettet en temporær
prosjektorganisasjon og ledelse. Denne består av medarbeidere som har både faglige og
mellommenneskelige egenskaper som gjør dem egnet for oppgaven. Alt etter hva som er
mest hensiktsmessig og som utnytter de menneskelige ressursene på en best mulig måte,
struktureres prosjektorganisasjonen som enten et avdelingsinternt prosjekt, et matriseprosjekt
eller et rent prosjekt (Gobeli og Larson, 1987; Frame, 1995).
Prosjektet ledes ut i fra en i utgangspunktet systematisk og rasjonell metodikk, der målet er å
fullføre oppgaven så effektivt og problemfritt som mulig. Samtidig skal dette skje innenfor
definerte budsjett- og tidsrammer og til spesifisert kvalitet. Det opprettes derfor et eget
spesialtilpasset styringsapparat for prosjektet. Dette skal ivareta styring, koordinering og
integrering av prosjektarbeidet slik at prosjektmålene oppfylles. Når arbeidsoppgaven er
fullført, avsluttes prosjektet og organisasjonen opphører å eksistere. Personellet som har deltatt
på prosjektet går nå enten tilbake til sine ordinære arbeidsoppgaver i basis, eller begynner
å arbeide på nye prosjekter (Elvenes, 1992).
Tradisjonelt har ikke prosjektledelsen ansvaret for og har følgelig heller ikke interessert seg
for hva som skjer etter at prosjektet er terminert og resultatet er overlevert kunden. Men økt
konkurranse og krav fra kunden om oppfølging av prosjektet, har imidlertid i den senere tid
medført større oppmerksomhet med henblikk på tiden etter at prosjektet er avsluttet. Utviklingen
har gått i retning mot et totalt livssyklus perspektiv (Frame, 1994).
Vi har nå i et kort resymé fått et lite innblikk i hva et prosjekt er. I det følgende vil jeg se
nærmere på to av særtrekkene ved prosjektet som arbeidsform, og drøfte disse i lys av
avhandlingens problemområde. Dette er unikheten ved et prosjekt og prosjektets temporære
karakter. Disse særtrekkene gjør etter min mening prosjektet spesielt eksponert for
8

Prosjektkonseptet
omgivelsesusikkerhet sammenliknet med mer tradisjonelle arbeidsformer. At et hvert
prosjekt er et engangsforetak bestående av såvel en unik arbeidsoppgave som unike
omgivelser, må sees i sammenheng med prosjektets tidsbegrensning. Tidsdimensjonen er
også vesentlig i den forstand at det er et tidspress som gjør prosjektet handlingsorientert
(Lundin og Söderholm, 1995).
Prosjektets temporære karakter
Ifølge Lundin og Söderholm (1995) er det fire gjensidige relaterte begreper som utgjør det
grunnleggende rammeverk i teorien om temporære organisasjoner. Disse fire begrepene er
oppgave, team, transformasjon og tid, jfr. illustrasjon i figur 2.1. Størst vekt er lagt på
drøfting av tidsbegrepet, siden dette er det avgjørende kriteriet for prosjektets temporære
karakter.
All fokus og oppmerksomhet i prosjektet er rettet mot gjennomføringen av en bestemt
arbeidsoppgave. Dette er en oppgave som skiller seg såpass mye ut fra de tradisjonelle
oppgavene, at det ikke passer inn organisasjonens eksisterende struktur. Den krever et eget
spesialtilpasset styringssystem for å ivareta styring, koordinering og integrering av
oppgaven. Det er utførelsen av denne oppgaven som representerer prosjektets eksistensberettigelse
(Elvenes, 1992).
Oppgave
TID
Team
Transformasjon
Figur 2.1 Grunnleggende begreper innenfor teorien om temporære organisasjoner
(Etter Lundin og Söderholm, 1995, s. 451)
Til å gjennomføre oppgaven settes det sammen et prosjektteam bestående av personer med
såvel faglige som mellommenneskelige egenskaper som gjør dem kompetent til oppgaven.
Ofte er prosjektteamet tverrfaglig sammensatt av personer fra flere forskjellig disipliner.
Ifølge Lundin og Söderholm (1995) kan begrepet prosjektteam drøftes fra to forskjellige
vinkler; 1) relasjonene mellom individene og teamet, og 2) relasjonene mellom teamet og
sine omgivelser. Den første kategorien av relasjoner representerer en utveksling av
individenes verdier, holdninger, forventninger og erfaringer, og utgjør således en basis felles
for forpliktelse internt i teamet og et grunnlag for motivasjon, kommunikasjon og lederskap
(Lundin og Söderholm, 1995). Disse relasjonene utgjør et intraorganisatorisk nettverk. Den
9

Prosjektkonseptet
andre kategorien av relasjoner representerer et interorganisatorisk nettverk, og drøftes i et
avsnitt nedenfor.
Det tredje begrepet i teorien om temporære organisasjoner er transformasjon. Prosjektet har
som formål å fullføre en bestemt oppgave i henhold til de krav og mål som er definert. Dette
er et formål som inneholder elementer av forandring. Fra omgivelsene tilføres prosjektet
både menneskelige, fysiske og økonomiske ressurser. I prosjektet skjer det en
transformasjonsprosess hvor disse ressursene blir omdannet til et produkt som realiserer de
krav og mål systemet har definert. Utvekslingen av såvel ressurser som informasjon i denne
prosessen mellom prosjektet og omgivelsene, skaper relasjoner hvor interaksjonen kan bli
høy. Det skjer en gjensidig påvirkning hvor både prosjektets egne og aktører i omgivelsene
sine handlinger skaper endringer. Få eller ingen muligheter til å påvirke eller kontrollere
disse handlingene og endringer, utgjør ofte en betydelig kilde til usikkerhet.
Ifølge Lundin og Söderholm (1995) er tid det begrepet som oftest benyttes for å skille
temporære organisasjoner fra mer permanente organisasjoner. Tid er et grunnleggende
begrep for å forstå prosjektets temporære karakter, og hvilke utfordringer dette skaper. At
prosjektet oppfattes som en temporær organisasjon innebærer en oppfyllelse av to kriterier.
For det første er det avgjørende at prosjektet må være planlagt avsluttet på et bestemt
tidspunkt, og for det andre at det virkelig avsluttes. Resonnementet er at såvel individene i
prosjektet som aktører i omgivelsene skal være innrettet, forstått med og arbeider ut i fra at
prosjektet skal opphøre å eksistere som planlagt.
Tiden i prosjektet kan sees på både fra et lineært og et syklisk perspektiv (Lundin og
Söderholm, 1995). Ved et lineært tidsperspektiv, har enhver ny handling sine røtter i den
umiddelbare fortid. Følgelig blir prosjektet en lineær sekvens av handlinger fra oppstart til
avslutning. Et alternativt perspektiv er oppfattelsen av tiden som syklisk, i den forstand at
fenomener er tilbakevendende og gjentar seg. Ved et slikt perspektiv oppfattes pro-sjektet
som en interaktiv prosess, og dette har betydning for både hvordan omgivelses-usikkerhet
oppfattes, forstås og mestres (jfr. figur 4.6 i kap. 4.5.2). Blant annet vil mulig-heten til å lære å
mestre omgivelsene være større ved et slikt perspektiv, fordi hendelser gjentar seg i sykluser
(jfr. kapittel 4.5.3).
I prosjekttermer kan vi skille mellom to typer av nettverk (Packendorff, 1993). Den ene typen
nettverk er intraorganisatoriske nettverk, det vil si temporære nettverk internt i prosjektet
mellom individene. Den andre typen er interorganisatoriske nettverk, det vil si temporære
nettverk av relasjoner mellom prosjektet og aktører i omgivelsene. Det er denne siste typen
nettverk jeg fokuserer på i avhandlingen. I forhold til tradisjonelle nettverk, er relasjonene
mellom prosjektet og aktører i omgivelsene temporære på grunn av tidsdimensjonen.
Prosjektet har normalt ingen forhistorie som kan videreføres. Det innebærer at prosjektet må
gjøre seg kjent med den nye situasjonen, såvel fysiske som kulturelle og teknologiske
forhold ved omgivelsene. For å få tilgang på informasjon og ressurser må prosjektet etablere
relasjoner med aktører i omgivelsene. Karakteristisk for disse interorganisatoriske
relasjonene er at de som oftest er nye, de må etableres relativt raskt på grunn av knapphet på
tid, og de er av en temporær karakter.
10

Prosjektkonseptet
I mange tilfeller er kontrakten som regulerer det forretningsmessige relasjonen mellom
partene, den eneste formen for kontakt. Ser vi dette fra et usikkerhetsperspektiv, mener
Thorelli (1986) at gode relasjoner krever noe mer enn det en kontrakt kan tilføre en relasjon.
Enhver relasjon har ifølge Thorelli (1986) også en sosial dimensjon, fordi for-holdet mellom
partene er avhengig av de involverte individenes forventninger, såvel som holdninger og
adferd. Etableringen av den sosiale dimensjonen skjer på grunnlag av gjentatte
samhandlinger over tid, og skaper en tillit mellom partene. Knapphet på tid i prosjektet
medfører imidlertid ofte en begrenset utvikling av den sosiale dimensjonen mellom partene.
Konsekvensen kan bli en høyere oppfattet usikkerhet fordi tilliten som er nødvendig for å
forstå og forutsi den andre partens handlings- og reaksjonsmønster, sjelden oppnås.
På den annen side skaper knapphet på tid i prosjektet et behov for handling og framdrift, i
den forstand at man har ikke tid til å være usikker for lenge. Dette fokuset på handling kan
ha konsekvenser for hvilke strategier prosjektet benytter seg av for å mestre den usikkerhet
omgivelsene representerer (jfr. kap. 4.5.4). Det kan f.eks. innebære at man i prosjektet
iverksetter handlinger som gir en løsning på kort sikt, men som ut ifra en totalt livssyklus
perspektiv ikke er en god løsning. Eller det kan f.eks. bety at man i prosjektet dropper
forebyggende aktiviteter fordi man har ikke tid, men i stedet må bruke ressurser på å mestre
omgivelsesusikkerheten med brannslukkende strategier.
Prosjektets unike karakter
I jakten på en fellesnevner for prosjekter har Christensen og Kreiner (1991) kommet fram til
begrepet unikhet. Alle prosjekter kan behandles som om de var unike, og gis sin spesi-elle
organisatoriske og ledelsesmessige tilpasning. Christensen og Kreiner (1991) oppfatter
prosjektoppgaven som noe som ligger utenfor den normale rutine, praksis og kompetanse,
og som derfor fordrer ekstraordinære løsninger. Dette synspunktet støttes av Elvenes (1987)
som mener at prosjektet er et engangsforetak som krever at det organisatoriske og
administrative apparat må skreddersys i forhold til oppgaven.
Unikheten gjenspeiler seg i forhold knyttet til både organisasjonsstruktur, prosjektoppgavens
art eller karakter, prosjektpersonellets kunnskap og erfaring, prosjektets lengde og
økonomiske størrelse, og prosjektets omgivelser, som endrer karakter fra prosjekt til
prosjekt. Selv om dette er forhold som fordrer skreddersøm, er det vanlig praksis å
standardisere deler av arbeidet. Oppgave og situasjon kan tilpasses slik at standardløsninger
kan benyttes. I prosjektet vil det også være repeterende oppgaver som til en viss grad
kan rutiniseres (jfr. et tidssyklus perspektiv).
Unikheten kan også være en betydelig kilde til usikkerhet. Den oppstår fordi individene i
prosjektet står overfor en nye situasjoner som bryter med tidligere erfaring. Dette kan f.eks.
skyldes oppgaver som ikke kan håndteres på samme måte som tidligere på grunn av ny
teknologi. Eller det kan skyldes relasjoner med nye og ukjente aktører i omgivelsene.
Usikkerheten kan også skyldes at de standardiserte rutinene, prosedyrer og løsningene som
anvendes ikke gir den nødvendige støtte og mestring som forutsatt. Eller usikker-heten kan
være knyttet til hvordan det organisatoriske og administrative apparatet skal skreddersys
oppgavene i prosjektet. Ifølge Stinchcombe og Heimer (1985, s. 26) er den grunnleggende
11

Prosjektkonseptet
forskjellen mellom prosjektadministrasjon og administrasjon av repe-terende prosesser i
tradisjonelle organisasjoner; the role of uncertainty about what to do in projects. Enhver del av
prosjektet må administreres som om det er en innovasjon eller en respons på en uvanlig
hendelse. Ifølge Stinchcombe og Heimer (1985) er derfor prosjekt-administrasjon en mer
aktiv form for ledelse, sammenliknet med tradisjonelle organisa-sjoner.
Graden av unikhet ved prosjektet vil også kunne påvirke transaksjonskostnadene mellom
prosjektet og aktører i omgivelsene. 5 Legges et slikt perspektiv til grunn vil styringsproblemene
bli større desto mer unik oppgaven er og jo høyere usikkerheten er (Williamson,
1985).
2.3 PROSJEKTKONSEPTETS UTVIKLING
Prosjektkonseptet slik det framstår i dag, representerer etter min mening ikke noen systematisk
ordnet, logisk og helhetsrettet system av kunnskaper. Snarere tvert imot framstår det
som et konglomerat av eldre og nyere praktiske prinsipper og metoder utviklet for å løse
forskjellige problemer.
Formålet med dette delkapittelet er å gripe fatt i denne menneskelig konstruerte virkeligheten,
og belyse og tolke de tanker og ideer som ligger bak den tradisjon og praksis som gjør
seg gjeldende i dagens prosjektvirksomhet. Framstillingen har til hensikt å skape en økt
forståelse av koplingen mellom de prosjektadministrative grunnideer, metoder, prinsipper
og begrep, og den sosiale og historiske sammenheng de er utviklet i. Denne delen har jeg
lagt forholdsvis stor vekt på fordi den utgjør en referanseramme for å forstå den konteksten
problemstillingen er forankret i.
2.3.1 Prosjektkonseptets historiske utvikling
Til alle tider har mennesker gjennomført arbeidsoppgaver som etter dagens begrepsinnhold
kan karakteriseres som prosjekter. Byggingen av egyptens pyramider, den kinesiske mur,
og Nidarosdomen, er alle eksempler på store, kompliserte og usikre arbeider som har de
fleste av prosjektets kjennetegn. Riktignok mangler vi historiske referanser til hvordan disse
unike arbeidene ble ledet og organisert. Men på den annen side er det heller ingen tvil om at
det allerede den gang ble benyttet flere av dagens ledelsesprinsipper og organiseringsformer,
slik som f.eks. organisert samarbeid mellom aktører.
Prosjektbegrepet slik vi kjenner det i dag er imidlertid av mye nyere dato. Ifølge Morris og
Hough (1987) har prosjektledelse (tilsvarer det engelske begrepet Project Management) sin
opprinnelse fra kjemisk industri like før annen verdenskrig. Utviklingen av de metoder,
teknikker og begrep vi i dag forbinder med prosjekter, skjøt imidlertid først fart da prosjektstyring
ble definert som en egen disiplin på lik linje med andre ledelsesdisipliner innen de
5 Kjernen i transaksjonskostnadsteorien oppsummeres av Lunnan og Reve (1995, s. 360) på følgende
måte; The essence of transaction cost theory (Williamson, 1985) is that transactions with different characteristics
need different governance mechanisms, ranging from hierarchical to market based.
12

Prosjektkonseptet
amerikanske forsvarsprogrammene Atlas og Polaris på 1950-tallet. Og i 1959 ble den første
artikkel med tittel The Project Manager publisert innenfor fagområdet (Gaddis, 1959). Denne
artikkelen handler om en ny type leder innen den amerikanske tekniske industrien. Ifølge
Engwall (1995) fikk artikkelen stor betydning i tiden som kom med hensyn på utviklingen
og oppfatningen av den nye prosjektlederrollen.
Med den andre verdenskrig vokste det et sterkt behov for militærtekniske innovasjoner.
Kapprustningen dreide seg ikke lenger bare om hvem av de krigførende parter som kunne
vise til den største utrustning og flest våpen. Det utviklet seg raskt en fortløpende etterspørsel
etter nye våpensystemer. Med dette behovet for nye tekniske løsninger kom det også
krav om at hastigheten på våpenutviklingen måtte økes drastisk (Engwall, 1995).
Ideen om å engasjere sivile forskere i tverrvitenskapelige grupper for studier av militære
operasjoner ble for første gang introdusert i forbindelse med utviklingen av radaren i Storbritania
på 1930-tallet (Agrell, 1989). Denne virksomheten fikk navnet Operations Research,
og i løpet av andre verdenskrig ble denne ideen om tverrvitenskapelighet introdusert i det
amerikanske forsvaret under betegnelsen Operations Analysis. For første gang fikk sivile
vitenskapsmenn delta i den amerikanske militære forskning og utvikling, noe som
representerte en banebrytende endring i den tradisjonelle militære tenkemåte. Blant annet
medførte det at synet på vitenskap og teknologiutvikling gjennomgikk en radikal endring i
løpet av andre verdenskrig. Dette var en grunnleggende forandring, og den kom til å prege
både militær og sivil forskningspolitikk i tiden som kom. Ikke bare ble den militære
virksomheten påvirket av de naturvitenskapelige grunntanker og metoder, også den sivile
forskningen fikk til en viss grad en militær byråkratisering.
Utviklingen av atombomben under den andre verdenskrig regnes som det første tydelige
eksempel på militær produktutvikling der vitenskapens tanker og ideer gjorde seg
gjeldende. Manhattanprosjektet representerte på mange måter et skille i utviklingen av
militære høyteknologiske våpen sammenliknet med tidligere våpenutvikling både i størrelse
og kompleksitet. Ifølge Engwall (1995) framsto prosjektet i ettertid som et mønstereksempel
på hvordan ressursintensiv forskning burde utføres. Dette kan i stor grad tilskrives
prosjektets organisering og styring. Til forskjell fra den tradisjonelle horisontale inndelingen
av innovasjonsvirksomheter i laboratorier og tekniske spesialistavdelinger, ble i stedet
Manhattanprosjektet organisert ved selvstendige tverrfunksjonelle enheter. Dessuten
arbeidet disse ut i fra et overordnet mål formulert inn i framtiden. Ideene om målstyring,
tverrfunksjonelt samarbeid og parallellisering i utviklingsarbeidet er alle eksempler på
egenskaper ved Manhattanprosjektet som i ettertid er framstår som viktige prinsipper i
dagens prosjektledelseslære.
Under andre verdenskrig hadde et stort antall tverrvitenskapelige operasjonsanalytiske
grupper spilt en viktig rolle i forskjellige militære forsknings- og utviklingsorganer. I
etterkrigstiden skulle Operation Analysis (OA) fortsatt spille en viktig rolle i utviklingen av
forsvarsprogrammene, men på en annen måte. Tanken om tverrfaglige operasjonsanalytiske
grupper syntes å være forlatt innen det amerikanske forsvaret. Etterkrigstidens operasjonsanalyse
kom i stedet til å bli dominert av kvantitative metoder og en matematisk
13

Prosjektkonseptet
akademisert metodeutvikling. Ifølge Holley (1969) var dette et resultat av den amerikanske
operasjonsanalytiske forening som konsekvent favoriserte det de kalte en hard science
approach.
Forskningsintituttet RAND Corporation (Research ANd Development) i Santa Monica
utenfor Los Angeles kom til å spille en nøkkelrolle i utviklingen av det operasjonsanalytiske
fagområdet. Instituttet som ble etablert i 1946, vokste i løpet av noen få år til å bli et dominerende
senter for kreativ forskning og tenkning. Den flervitenskapelige virksomhet som
RAND Corporation etablerte tiltrakk seg mange av datidens mest framgangsrike og
dyktigste forskere innenfor fagdisiplinene teknikk, matematikk, økonomi, fysikk og samfunnsvitenskap.
Spesielt skulle den sterke Economics Division ved instituttet vise seg å spille
en nøkkelrolle i utviklingen og spredningen av de operasjonsanalytiske metoder og prinsipper.
De fleste av instituttets oppdrag på 1950- og 1960-tallet kom i fra det amerikanske
flyvåpenet, og det var i forbindelse med et slikt oppdrag at RAND medarbeideren George
Dantzig og hans kollegaer utviklet den kjente Simplexmetoden for løsning av lineære
programmeringsproblem (Engwall, 1995).
Som en konsekvens av etterkrigstidens overgang til en kald krig og en spendt sikkerhetspolitisk
situasjon mellom de to supermaktene USA og Sovjetunionen, vokste overbevisningen
innen den amerikanske føderale administrasjonen om å fortsette den nasjonale
satsningen på militær forskning og utvikling. På grunn av den spendte politiske situasjonen
mellom supermaktene på 1950- og 1960-tallet, ble utviklingstiden av nye høyteknologiske
våpen en kritisk faktor. Den av partene som var tidligst ute med et nytt våpensystem ville få
et militært overtak. På en annen side medførte disse programmenes enorme størrelse og
kompleksitet større krav til den løpende forskning, utvikling og tekniske utprøving. Konsekvensen
var at ledetiden, det vil si tiden det tok fra beslutningen om å utvikle et nytt våpen
til våpenet var i operasjonell bruk, skulle vise seg å øke. Ikke bare var den operasjonelle
usikkerheten ved selve forskningen og utviklingen stor, den lange utviklingstiden medførte
også en høy omgivelsesusikkerhet knyttet til den framtidige situasjon våpensystemene
skulle anvendes i. Spørsmålet var om den lange ledetiden ville medføre at teknologien var
foreldet når våpensystemene skulle bli tatt i bruk.
Dette resulterte i et sterkt press for å få redusert ledetiden, og i Atlasprogrammet ble derfor
the doctrine of concurrency introdusert (Dörfer, 1973). Tradisjonelt hadde alle avgjørelser i
slike anskaffelser blitt foretatt etter et sekvensielt prinsipp. Det vil si at neste utviklingsfase
ikke kunne påbegynnes før forsvarsledelsen hadde kontrollert og godkjent den forrige fasen.
I Atlasprogrammet som var et forsvarsprogram igangsatt av det amerikanske flyvåpenet for
utviklingen av et interkontinentalt rakettvåpen, ble dette anskaffelsesprinsippet forlatt. I
stedet skulle hele våpensystemet planlegges og utvikles samtidig, ved en parallellisering av
aktivitetene. For å spare tid skulle det dessuten ikke utvikles noen prototyp. 6 All utprøving
og testing skulle foretas på det første serieproduserte produktet. Selv om dette medførte
6 I Norge hadde vi en tilsvarende situasjon da Sjøforsvarets Forsyningskommando (SFK) besluttet å
anskaffe en ny generasjon minerydningsfartøy av Oksøyklassen på slutten av 1980-tallet. Det ble
inngått kontrakt med Kværner Mandal om utvikling og bygging av fartøyene. I konseptfasen ble det
bestemt av SFK at det ikke skulle bygges noen prototyp fordi det ville forsinke og fordyre prosjektet. I
stedet skulle de nødvendige tester og utprøvinger gjennomføres på det første fartøyet KNM Oksøy.
14

Prosjektkonseptet
store endringsarbeider og økte produktutviklingskostnader, så resulterte samtidighetsdoktrinen
likevel i redusert utviklingstid for Atlasprogrammet (Engwall, 1995).
For å kunne gjennomføre en parallelliseringen av aktivitetene i Atlasprogrammet ble det
nødvendig for flyvåpenet å kontraktere flere leverandører og dette på et tidligere tidspunkt
enn hva som hadde vært vanlig ved den tradisjonelle sekvensielle prosedyren. Utviklingsansvaret
som tidligere hadde vært hos forsvaret ble nå i større grad delegert til private
leverandører. Samtidig ble prinsippet med en hovedleverandør som var ansvarlig for hele
anskaffelsen, det vil si utvikling, produksjon og levering av hele våpensystemet benyttet for
første gang. Forsvarets oppgave skulle i større grad være å planlegge, styre, kontrollere og
koordinere utviklingsarbeidet hos sine leverandører.
I henhold til Dörfer (1973) er det først på slutten av 1940-tallet at systembegrepet benyttes
innen det amerikanske flyvåpenet for å beskrive militære anskaffelser. Introduksjonen av
systembegrepet medførte at våpenet skulle betraktes som en del av flere komponenter i en
større helhet, et våpensystem bestående av både organisatoriske, tekniske og administrative
deler. Dette fikk konsekvenser for organiseringen av den militære virksomheten som
tradisjonelt hadde vært inndelt i horisontale enheter. Med den nye systembetraktningen fikk
anskaffelsesprosessen en inndeling i vertikalt organiserte enheter gruppert etter våpensystem,
program eller prosjekt, ut i fra et på forhånd identifisert sluttmål (Engwall, 1995).
Det var i denne forbindelse at begreper som systems management, program management og
project management fikk sin første anvendelse.
Et av de mest prestisjefylte og høyst prioriterte satsningsområder innen det militære i USA
på slutten av 1950-tallet var Polarisprogrammet. Formålet var å utvikle en mellomdistanserakett
med kjernefysisk ladning som kunne avfyres fra ubåter. Prosjektet ble ledet
av The Special Projects Office, et frittstående prosjektkontor organisert direkte under
marinesjefen. Dette skulle vise seg å få stor betydning for gjennomføringen av programmet.
Med den «moderne» ledelsesfilosofien som The Special Projects Office representerte ble
Polaris et referanseprosjekt både innen forsvaret såvel som blant private og offentlige
organisasjoner.
En av de største utfordringene for The Special Project Office var å lede og koordinere det
hardt tidspressede utviklingsarbeidet. Polaris var et megaprosjekt etter datidens målestokk.
Kontrakter ble inngått med over 250 hovedleverandører og 9000 underleverandører for å
gjennomføre over 70 000 delarbeider (Karlsson, 1965). Selv om store deler av arbeidet ble
gjennomført i parallell for å spare tid, forble tiden den kritiske flaskehalsen i prosjektet.
Problemet for prosjektledelsen var å få oversikt over hvor i prosjektet aktivitetstiden kunne
reduseres ved å omplassere eller tilføre ekstra ressurser. For å løse dette prosjektstyringsproblemet
ble det utviklet et administrativt verktøy kalt Program Management Plans, det vil
si en metode for å knytte sammen de forskjellige planene med tilhørende budsjetteringsutgift
og organisatorisk ansvar (Sapolsky, 1972).
Dessuten manglet det et administrativt system for effektiv oppfølging av det gjennomførte
arbeidet. Med formål å utvikle et slikt verktøy ble det i 1958 nedsatt en operasjonsanalytisk
15

Prosjektkonseptet
gruppe ved navnet PERT (Program Evaluation Research Task). Resultatet av denne
gruppens arbeid ble et planleggings- og kontrollverktøy som også fikk tilnavnet PERT
(Program Evaluation and Review Technique). Raskt etter at denne nye nettverksteknikken
var blitt introdusert i Polarisprosjektet, fikk den stor oppmerksomhet og interesse fra mange
bedrifter, offentlige organisasjoner og operasjonsanalytikere over hele verden.
Polarisprosjektet blir ofte referert til som det første eksempel på et megaprosjekt der ledelsen
lyktes med en rasjonell beslutningtaking og effektiv prosjektstyring (Agrell, 1989). At
prosjektet ble ferdig to år før opprinnelig planlagt ble av mange framhevet som et bevis for
PERTs effektivitet. Men med utgangspunkt i sin inngående studie av Polarisprosjektet reiser
Sapolsky (1972) på sin side flere spørsmålstegn ved den nye nettverkteknikkens fortreffelighet.
Han mener at Polarisprosjektets suksess ikke direkte kan tilskrives det nye styringssystemets
effektivitet, men derimot skyldes en kombinasjon av både en vellykket prosjektorganisasjon
med selvstendige og innbyrdes konkurrerende forskergrupper, tilbakeholdt
kritikk og manglende ekstern konkurranse. Derimot fungerte den nye teknikken som et
viktig politisk instrument for The Special Project Office. Systemet kunne enkelt anvendes for
å skape et inntrykk av effektiv detaljert styring, og dermed fungere som en beskyttelse for
den faktiske virksomheten.
På slutten av 1950-tallet samtidig med at PERT så dagens lys, var interessen stor blant andre
operasjonsanalytiske miljøer for å utvikle andre tilsvarende nettverksmetoder til bruk i
planlegging og styring av prosjekter. I kjemikonsernet DuPont, den største leverandøren av
krutt og ammunisjon til det amerikanske forsvaret, utviklet en gruppe forskere en metode
for å bestemme den optimale byggetiden for fabrikkanlegg. Metoden ved navn CPM
(Critical Path Method) er primært et planleggingsverktøy utviklet for å ta hensyn til
forholdet mellom prosjektets varighet og det totale kostnadsforbruket. Til forskjell fra PERT
som til en viss grad tar hensyn til usikkerheten i estimatene, er CPM en ren deterministisk
modell.
I flere sammenhenger, deriblant hos Engwall (1995) drøftes det hvorvidt CPM egentlig ble
utviklet uavhengig av PERT. Selv om både formålet og langt på vei metodikken er forskjellig
for CPM og PERT, kom metodene etterhvert til å bli oppfattet som synonyme betegnelser for
nettverk. Begge metodene bygger på en grunnstruktur basert på logiske avhengigheter
mellom hendelser og aktiviteter. Det er derfor grunn til å tro at operasjonsanalytikerne bak
utviklingen av CPM og PERT, alle var medlemmer av samme tankekollektiv basert på en
rasjonell analytisk tankemodell.
En årsak til at disse prosjektstyringsmetodene fikk en slik stor interesse og oppmerksomhet
blant private foretak og offentlige organisasjoner på begynnelsen av 1960-tallet skyldtes at
de representerte en ny måte å administrere arbeidsoppgaver på. Nettverksteknikkene
etablerte et nytt tankemønster for hva prosjektarbeidet egentlig representerte, en tenkemåte
sammenfallende med datidens rådende ideologi og naturvitenskapelige syn (jfr. figur 2.2).
Det ga støtte til et ønske om orden og rasjonell atferd. Metodene dekket et behov for et
begrepsapparat og et symbolspråk som muliggjorde at tids- og ressursanvendelse kunne
analyseres og planlegges betydelig mer detaljert enn tidligere. Dessuten muliggjorde disse
16

Prosjektkonseptet
verktøyene en mer integrert prosjektstyring gjennom en kopling mellom planer, ressursanvendelse
og resultatoppfølging.
Ifølge Engwall (1995) fant utviklingen av prosjektstyringsteknikkene PERT og CPM sted på
en tid da forsvarsledelsen i Pentagon inntok et sterkt rasjonalistisk analytisk lederskapssyn. 7
Alle viktige vurderinger og beslutninger skulle i hovedsak baseres på statistiske beregninger
og analyser. For forsvarsledelsen i Pentagon ble det av stor betydning å kunne å føre
kontroll med forsvarsaktivitetene. Forsvarsledelsen representerte således et lederskapssyn
sammenfallende med de nye nettverksteknikkene sin matematiske naturvitenskapelige
struktur. Tankegangen var at ved bryte helheter ned i mindre enkeltenheter, og betrakte og
håndtere hver av disse enhetene isolert, kunne helheten styres på en måte slik at store deler
av usikkerheten ble redusert (jfr. kapittel 3.2.1). Basert på det samme rasjonelle analytiske
grunnsynet som lå bak nettverksteknikkene, ble det innad i forsvarsdepartementet i 1960-
årene utviklet flere planlegging- og budsjetteringssystemer med formål å sikre full styring
og kontroll over forsvarsvirksomheten.
Felles for disse deterministiske og stokastiske metodene er at de alle forutsetter en hierarkisk
nedbrytning av det totale prosjektarbeidet i mindre håndterbare oppgaver. En slik struktureringen
av prosjektarbeidet kan føres tilbake til Taylors (1911) Scientific Management,
basert på prinsippet om at de utførende oppgavene skal atskilles fra de planleggende og
kontrollerende oppgavene. Parallelt med utviklingen av de operasjonsanalytiske nettverksteknikkene,
ble det utarbeidet en grunnleggende metode som på en systematisk måte
strukturer og integrerer prosjektarbeidet, organisasjonen og systemene. Denne metoden for
prosjektnedbrytning, referert til som WBS (Work Breakdown Structure), muliggjorde en
strukturert og integrerende prosjektstyring som var av essensiell betydning for både
planlegging og oppfølging av framdrift og økonomi.
En rekke av de prinsipper, verktøy, metoder og framgangsmåter som vi i dag forbinder med
prosjektkonseptet, har sin opprinnelse fra de amerikanske forsvarsprogrammene, deriblant
Atlas og Polaris. Gjennom disse prosjektene ble store deler av det etablerte begrepsapparat
utarbeidet og sedimentert. Aktivitene i forsvarsdepartementet hadde således i denne
tidsperioden stor innflytelse over utviklingen og spredningen av prosjektkonseptet. En
konsekvens av dette var at den rasjonelle, analytiske tankestilen fikk et meget sterkt rotfeste
blant utøverne av de nye prosjektledelsesmetodene. Prosjektet ble betraktet som det Scott
(1992) definerer som et lukket rasjonelt system. Dette perspektivet fikk stor betydning for
hva bedriftsledere i ettertid har forbundet med prosjektstyring. Dessuten har det i sterk grad
påvirket den videre utvikling og sosiale konstruksjon av prosjektkonseptet.
På begynnelsen av 1960-tallet var fortsatt prosjektet organisert med en sterkt hierarkisk
basisorganisasjon dominert av funksjonsledere. Først et stykke ut på 1960-tallet ble det lagt
7 Robert S. McNamara ble utnevnt som forsvarsminister i John F. Kennedys regjering i 1961. Med hans
tiltredelse som øverste sjef i Pentagon ble det introdusert en ny lederstil i den føderale administrasjonen.
Militære ledere i nøkkelposisjoner ble erstattet med sivile vitenskapsmenn blant annet fra
RAND Corporation, men også mange unge systemanalytikere med doktorgrad ble ansatt for å jobbe
med operasjonsanalyse og andre ledelsestekniske metoder (Engwall, 1995).
17

Prosjektkonseptet
større vekt på de menneskelige aspektene ved prosjektarbeid, og matrisestrukturen som
organisasjonsform ble introdusert (Stunts, 1984). Dette endret maktstrukturen ved at det ble
en balanse mellom prosjektet og basis, samtidig som forholdene ble tilrettelagt for mer
effektiv utnyttelse av faglig nøkkelpersonell. I dag er matrisestrukturen den vanligste måten
å organisere et prosjekt på (Gobeli og Larson, 1987).
Ut over på 1970- og 1980-tallet ble det etterhvert utviklet flere datasystemer til støtte i nettverksplanleggingen.
Disse dataverktøyene gjorde det mulig å planlegge, gjennomføre og
kontrollere store, komplekse prosjekter på en bedre måte en tidligere. Det kanskje mest
kjente av disse systemene er Artemis, som fortrinnsvis er beregnet anvendt på større
prosjekter. Med den datateknologiske utviklingen har mangfoldet av databaserte verktøy til
bruk i prosjektet blitt stort, samtidig som brukervennligheten er forbedret. De fleste
moderne systemer har også innebygd andre nødvendige prosjektstyringsfunksjoner i tillegg
til nettverksplanlegging.
I den senere tid har vi også vært vitne til en viss utvikling når det gjelder organiseringen av
prosjekter. En sterk fokusering på konkurranseevne og kostandseffektivitet (f.eks. innen
norsk offshoreindustri), har resultert i nye samarbeidsformer mellom prosjektet og andre
eksterne aktører involvert i arbeidet. I disse nye organisasjonsformene, som f.eks. partnering
og integrert teamwork, legges det sterk vekt på et samarbeid preget av god kommunikasjon
og tillit mellom partene (jfr. kapittel 3.2.2).
Karakteristisk for prosjektet er imidlertid at det framstår som et selvstendig styringsobjekt.
Oppmerksomheten er i hovedsak rettet mot styringen av de tre områdene prosjektomfang,
prosjekttid og prosjektkostnader. Med styringsbegrepet forstås ifølge Rolstadås (1988) en
planlegging og oppfølging av disse områdene i forhold til definerte prosjektmål, prosjektplaner
og prosjektbudsjetter. De viktigste planleggingsaktivitetene er en inndeling i arbeidsoppgaver
(prosjektnedbrytning), terminplanlegging og kostnadsestimering. Felles for disse
styringsaktivitene er at de tar utgangspunkt i en inndeling i periodiserte planer og
budsjetter, det vil si fastsatte terminer (milepæler). Den formelle styringen av prosjektet
følger i hovedsak den byråkratiske tradisjon, hvor planlegging og oppfølging skal baseres på
etablerte rutiner, systemer, standarder og prosedyrer.
2.3.2 Fire ulike perspektiver på prosjektkonseptets utvikling
I det foregående delkapittelet har jeg belyst prosjektkonseptets historiske utvikling, fra sin
opprinnelse innenfor kjemisk industri like før andre verdenskrig fram til vår egen tid. Dette
delkapittelet betrakter utviklingen av prosjektkonseptet i lys av flere organisasjonsteoretiske
perspektiver, og knytter denne diskusjonen opp mot avhandlingens problemstilling.
Ifølge Scott (1992) er det fire organisasjonsteoretiske paradigmer eller perspektiver som har
dominert organisasjonstenkningen dette århundre. Dette er perspektiver som har påvirket
både utviklingen av ledelsestilnærminger og det organisasjonsteoretiske forskningsfokus.
Disse fire perspektivene er det rasjonelle system, det naturlige system, det lukkede system
og det åpne system.
18

Prosjektkonseptet
Det rasjonelle system, definerer Scott (1992) på følgende måte, …organizations are collectivities
oriented to the pursuit of relatively specific goals and exhibiting relatively highly formalized structures.
Dette klassiske, rasjonalistiske synet på organisasjoner som et måloppfyllende system,
er et perspektiv som ligger nærmest det tradisjonelle prosjektkonseptet (Packendorff, 1993).
Det naturlige system, beskrives av Scott (1992) på følgende måte, …organizations are collectivities
whose participants share a common interest in the survival of the system and who engage in
collective activities, informally structured, to secure this end. Dette er et perspektiv hvor organisasjoner
sees på som kollektiv, bestående av individer med ulike mål, men som har en felles
interesse i at systemet overlever (Thompson, 1967).
Det lukkede system, definerer Scott (1992) på følgende måte, …organizations are coalitions of
specific groups aiming at well defined goals and their structure is little influenced by environmental
factors. Ifølge Thompson (1967) er dette et system som søker usikkerhet fra omgivelsene
definert bort ved å avgrense seg fra ekstern påvirkning.
Det åpne system, definerer Scott (1992) på følgende måte, …organizations are coalitions of
shifting interests groups that develop goals by negotiation; the structure of the coalition, its activities,
and its outcomes are strongly influenced by environmental factors. Dette perspektivet beskriver et
åpent system, hvor organisasjonen er i interaksjon med omgivelsene (jfr. kap. 3.2). Systemets
organisatoriske utvikling over tid er derfor resultatet av møtet mellom indre ambisjoner og
ytre impulser (Packendorff, 1993).
Ved å kople disse fire ulike paradigmene eller perspektivene sammen, har Scott (1992)
konstruert en matrise der hvert av de fire kvadratene tilskrives en bestemt epoke innen
organisasjonsteorien. Disse fire epokene har rekkefølgen det lukkede rasjonelle system
(1900-1930), det lukkede naturlige system (1930-1960), det åpne rasjonelle system (1960-
1970), og det åpne naturlige system (1970-).
Ser vi på prosjektkonseptet ut fra en liknende systematikk, viser det seg ifølge Jessen (1996)
at utviklingen av prosjektkonseptet har fulgt et tilsvarende mønster som utviklingen av
organisasjonsteorien. Men sammenliknet med Scotts perspektiver innen organisatorisk
tenkning, så hevder Jessen (1996) at utviklingen av prosjektkonseptet ligger anslagsvis 10 til
20 år etter. Grunnen er at teoriutviklingen innenfor prosjektområde hovedsakelig er heuristisk/praktisk
orientert. Disse fire ulike paradigmene eller perspektivene innen prosjektkonseptet
er illustrert i figur 2.2, med deres tilhørende tidsepoke.
Når det lukkede naturlige systemperspektivet gjorde seg gjeldende innen tradisjonell
organisasjonstenkning, var det ifølge Jessen (1996) et lukket rasjonelt systemperspektiv som
dominerte prosjekttenkningen. Med referanse til figur 2.2 representerer dette perspektivet
det tradisjonelle prosjektkonseptet (Jessen, 1996). Som det fremgår av beskrivelsen i kapittel
2.3.1, var dette et analytisk lederskapssyn preget av et sterkt fokus på rasjonalitet og effektivitet.
All oppmerksomhet ble konsentrert om bruken av metoder og teknikker (f.eks. PERT
og CPM), og for å eliminere usikkerhet fra omgivelsene opererte prosjektet innenfor et tilnærmet
lukket system.
19

Prosjektkonseptet
Lukket system
Åpent system
Rasjonelt
system
Tidsperiode:1950-1970
Det tradisjonelle
prosjektkonseptet
Tidsperiode:1980-
Det rådende prosjektkonseptet
i dag
Naturlig
system
Tidsperiode:1960-1980
Mer vekt på
menneskelige faktorer
i prosjektarbeid
Tidsperiode:1990-
Morgendagens
prosjektkonsept
Figur 2.2 Prosjektkonseptets utviklingstrender
(Etter Jessen, 1996, s. 41)
Ifølge Jessen (1996) fikk prosjekttenkningen en endring på 1960- og 1970-tallet, ved at det ble
lagt sterkere vekt på de menneskelige sidene ved prosjektarbeid. Dette skjedde blant annet
ved at nye organisasjonsformer ble introdusert (f.eks. matrisestrukturen), teamarbeid og
integrasjon kom i fokus, og kommunikasjon og mellommenneskelige forhold ble viktigere.
Ved siden av den formelle strukturen i prosjektet, fikk også de uformelle strukturen en
større betydning. Men denne utviklingen foregikk fortsatt innenfor organisasjonens systemgrenser,
som ifølge Jessen (1996) er karakteristisk for naturlige lukkede systemperspektivet. I
figur 2.2 er dette kvadratet nederst til venstre.
Selv om det i dag er mange ledere og teoretikere som er inspirert av det naturlige åpne
systemperspektivets tanker og ideer, er god tradisjonell prosjektledelse fortsatt preget av en
sterk rasjonell tankegang. Men fra å ha vært et lukket system, fikk prosjektarbeidet på 1980-
tallet en mer åpen tilnærming til omgivelsene (Jessen, 1996). I prosjektene ble det lagt vekt
på å utvikle en effektiv og fleksibel struktur, for best mulig å kunne tilpasse seg endringer og
usikkerhet i omgivelsene. Dette rasjonelle åpne systemet er ifølge Jessen (1996) et perspektiv
eller tankegang som fortsatt råder innenfor mange av dagens prosjektorganisasjoner. I figur
2.2 er dette kvadratet øverst til høyre.
Det fjerde og siste perspektivet er det naturlige åpne systemet. Jessen (1996) har referert til
dette perspektivet som 1990-tallets eller fremtidens prosjektkonsept. Det er et perspektiv
som representerer en prosjektlederstil som legger sterk vekt på betydningen av omgivelsene
både ved utformingen av organisasjonsstruktur og gjennomføringen av selve prosjektarbeidet.
Ifølge Kerzner (1996) er dette en prosjektledelsesstil som er proaktiv i sine handlinger,
i motsetning til det rasjonelle åpne system som står for en reaktiv lederstil. Det er
innenfor dette naturlige åpne systemet og den ledelsesstil dette perspektivet representerer
jeg vil definere avhandlingens problemstilling. Grunnen er at jeg i studien har lagt vekt på å
belyse prosjektets forhold til omgivelsene, og studere på hvilke måter prosjektene kan
mestre usikkerhet som skapes i omgivelsene. Problemstillingen med mestringsbegrepet i
20

Prosjektkonseptet
fokus står for en proaktiv handlende prosjektledelsesform, som er effektiv for å styre og
navigere prosjektet i stadig mer turbulente omgivelser. Jeg mener dette er en tankegang som
vil prege fremtidens prosjektkonsept (jfr. kapittel 9.5).
2.4 OPPSUMMERING
Prosjektet er en arbeidsform som har fått stadig økende utbredelse og popularitet. Begrepet
brukes om oppgaver som spenner over alt fra det å bygge en oljeplattform til det å skrive en
doktor avhandling. Felles for disse oppgavene er at de deler et sett av egenskaper eller
betingelser som gir dem fellesbetegnelsen prosjekt. To av disse særtrekkene som fremheves,
er prosjektets temporære og unike karakter. For det første har prosjektet har en bestemt
avslutningsdato, og på grunn av denne tidsdimensjonen blir relasjonene mellom prosjektorganisasjonen
og aktører i omgivelsene temporære. For det andre er enhver prosjektoppgave
unik og krever sin spesielle organisatoriske tilpasning. Unikheten ved hvert prosjekt
oppstår fordi medlemmene av prosjektet står overfor nye situasjoner som bryter med
tidligere erfaring. Dette er to særtrekk ved prosjektet som gjør det spesielt eksponert for
usikkerhet sammenliknet med tradisjonelle organisasjoner.
Prosjektkonseptet slik vi kjenner det i dag har sin opprinnelse fra utviklingen i de store
amerikanske forsvarsprogrammer i tiden etter den andre verdenskrig. Her ble grunnlaget
lagt for ledelsesprinsipper vi i dag forbinder med prosjekter, deriblant prosjektorganisering,
målstyring, nettverksplanlegging og parallellisering. Utviklingen av prosjektkonseptet kan
knyttes til fire ulike perspektiver som hver representerer sin tidsepoke. Disse perspektivene
er det lukkede rasjonelle system (1950-1970), det lukkede naturlige system (1960-1980), det
åpne rasjonelle system (1980-), og det åpne naturlige system (1990-). Selv om det rasjonelle
perspektivet fortsatt er sterkt dominerende i dag, hevdes det at det er det åpne naturlige
systemperspektivet som er 1990-tallets og fremtidens prosjektkonsept. Dette er et perspektiv
som representerer en proaktiv prosjektlederstil som legger sterk vekt på betydningen av
omgivelsene både ved utformingen av prosjektstruktur og gjennomføring av selve prosjektarbeidet.
Det er innenfor dette perspektivet jeg definerer avhandlingens problemstilling.
21

KAPITTEL 3
◆
OMGIVELSER, SYSTEMGRENSER
OG RELASJONER
3.1 INNLEDNING
Tradisjonelt har en stor del av prosjektpersonellets oppmerksomhet og innsats vært rettet
mot håndtering av interne forhold i prosjektet. Årsaken til dette kan føres tilbake til prosjektkonseptets
historiske utvikling (jfr. kapittel 2.3), hvor innsatsen ble fokusert mot utvikling av
verktøy og metoder for styring av de tre områdene prosjektomfang, prosjekttid og prosjektkostnader.
Dette perspektivet har medført at prosjektets omgivelsene i mindre grad er blitt viet noen
interesse (Gilbert, 1983). Omgivelsene og den usikkerhet disse representerer har blitt
betraktet som en trussel som enten kan bekjempes gjennom bruk av ulike analytiske
metoder og teknikker, eller defineres bort gjennom å lukke systemgrensene så mye som
mulig for å hindre ytre forstyrrelser.
Likevel er det ikke til å komme bort i fra at den atferd og de beslutningsprosesser som finner
sted i prosjektet påvirkes av de bindinger og føringer som omgivelsene setter. I prosjektet
vil det foregå en kontinuerlig justering av aktivitene for å tilpasse seg omgivelsene. Konsekvensen
er at en forståelse av prosjektets interne aktiviteter og prosesser, krever en innsikt
og kunnskap om konteksten som omgir prosjektet.
I dette kapittelet presenteres teori og litteratur som belyser de ulike sider ved prosjektets
omgivelser. Første del tar utgangspunkt i systemteoriens prinsipper, og drøfter omgivelsene
fra et systemorientert perspektiv, herunder også systemgrenser og relasjoner mellom
prosjektet og omgivelsene. Andre del av kapittelet beskriver prosjektets handlingsmiljø og
de generelle omgivelsene.
3.2 ET SYSTEMORIENTERT PERSPEKTIV PÅ OMGIVELSENE
3.2.1 Fra et analytisk til et systemorientert perspektiv
I de klassiske ledelsesteoriene (f.eks. Scientific Management) så man på produktivitet i de
interne operasjoner i organisasjonen som avgjørende for oppnåelse av suksess (Flaa et al.,
7

Prosjektkonseptet
1995). Organisasjonsutformingen ble tilpasset både oppgaver og mål som ble betraktet som
relativt stabile over tid. Liten eller nesten ingen oppmerksomhet ble rettet mot forhold
utenfor organisasjonen. Dette skyldtes i hovedsak at omgivelsene ikke ble sett på som noen
trussel mot den indre produktivitet i organisasjonen. Organisasjonen levde sitt eget liv i et
tilnærmet lukket system (jfr. kap. 2.3.2).
Dagens organisasjonsteori har et annet perspektiv på forholdet til omgivelsene, sammenliknet
med de klassiske ledelsesteoriene. Organisasjonene blir betraktet som åpne systemer,
som må tilpasse, innrette og utvikle seg etter endrede forhold og krav i omgivelsene
(Morgan, 1986). Dette forsterker også mulighetene til å påvirke omgivelsene. Innenfor et
økologisk perspektiv er en slik tilnærming den eneste naturlige for å kunne utføre de
planlagte arbeidsoppgaver på en effektiv måte, oppnå suksess og overleve på lang sikt.
I praksis opererer likevel mange prosjekter som tilnærmet lukkede organisasjoner. Dette
viser bl.a. empiriske data presentert i kapittel 8. Ved å lukke systemgrensene til omgivelsene,
forsøker prosjektet å begrense eller hindre eksterne forstyrrelser og påvirkninger. På
kort sikt kan dette redusere kompleksiteten og dynamikken noe, og skape indre ro og
stabilitet i prosjektet. Men i et lengre tidsperspektiv vil en slik tilnærming til omgivelsene
skape problemer, fordi løsningen mangler en helhetlig forståelse av forholdet mellom
prosjektorganisasjonen og omgivelsene.
En slik helhetssyn står i kontrast til den analytiske tankegang. Den analytiske tilnærming til
problemer har en lang og tradisjonsrik bakgrunn fra den klassiske analytiske filosofi og har
slik sett dype røtter i den vestlige tenkemåte (Schoderbek et al., 1990). Metoden har blitt
identifisert som den «sanne» vitenskapelige lære med en klar forankring i den positivistiske
tankegangen. Den har vært og er fortsatt det gjeldende og dominerende paradigme blant
forskere og akademikere innenfor de naturvitenskapelige skoler.
Høyst trolig er den bakenforliggende årsaken til den analytiske metodens popularitet og
store utbredelse, den begrensede kapasitet menneskehjernen har. Mennesket får som oftest
problemer når det må forholde seg til flere ting samtidig, og må tenke koplinger og sammenhenger.
Mye tyder også på at de vestlige språkene er lite tilpasset og egnet for å kommunisere
en systemtankegang (Senge et al., 1994).
For å håndtere komplekse problemer anvender man derfor den analytisk metode. Denne
problemløsningsprosessen innebærer at helheten eller problemet blir brutt ned i et antall
mindre problemer som er enklere å håndtere. Etter at hvert av disse elementene er studert
og løst, blir deretter løsningene samlet og satt sammen som en helhetlig løsning på det
opprinnelige problem. Problemløsningsprosessen bygger på en filosofisk antakelse der
virkeligheten oppfattes å ha en summativ karakter, det vil si helheten er lik summen av de
enkelte delene. Ved å løse de enkelte problem hver for seg, tror og håper man på å forstå
hvordan helheten fungerer. Et godt eksempel på denne tilnærmingen er bruken av WBS for
nedbrytning av prosjektoppgavene.
8

Prosjektkonseptet
Det analytiske tankegang og framgangsmåte for å løse problemer på har blitt utsatt for
kritikk fra flere teoretikere. Deriblant mener Ackoff (1972) at forutsetningene som den
analytiske metode bygger på, det vil si nedbrytningen av problemet i et sett av enkle
uavhengige problemer (reduksjonisme) og at det hersker enkle og lineære årsaks-virkningssammenhenger
(kausalitet), ikke har gyldighet i studier av virkelige sosiale organisasjoner.
Kritikken går spesielt på at organisasjoner som sosiale systemer kan ikke reduseres til et
antall mindre deler uten at essensielle egenskaper om helheten mistes når hver enkelt del
analyseres uavhengig av hverandre.
Til forskjell fra den analytiske metode antar systemtankegangen at helheten avviker fra
summen av delene. Dette skyldes at delene er gjensidig avhengig av hverandre (Solem,
1985). Sammenhengen og relasjonene mellom de enkelte delene i helheten har derfor en
essensiell plass og betydning i systemtankegangen. Systemtankegangen forutsetter både
analyse og syntese. Systemet kan ikke brytes ned i isolerte og uavhengige enheter. Levende
systemer er avhengig av helheten. Dette gjelder også organisasjoner og prosjekter. En
gammel muslimsk Sufi-historie illustrerer nettopp dette poenget, hvorfor det er så viktig å se
på helheten i systemer (Senge, 1991, s. 73).
Da tre blinde menn støtte på en elefant, kom alle med høylydte utrop. «Det er noe
stort og grovt, vidt og bredt, som et teppe,» sa den første og grep tak i et av ørene til
elefanten. Den andre, som holdt fast i snabelen, sa: «Jeg vet hva det er. Det er en rett
og hul pipe.» Og den tredje, som holdt fast i det ene forbenet, sa: «Det er noe mektig
og fast forankret, som en søyle.» Det er interessant å merke seg at denne Sufi-historien
slutter med at de tre blinde mennene aldri vil finne ut hva en elefant er, ut i fra sin
fremgangsmåte.
Kjenner vi igjen situasjonen? Historien minner vel om det vi ofte opplever i prosjekter. Hver
person ser problemene på sin måte og har sine løsninger, men ingen ser hvordan deres egen
atferd og handlinger påvirker og samspiller med medarbeidernes atferd, eller atferden til
aktører i omgivelsene. Resultatet er flere løsninger og svar på de samme problemene.
Samtidig begrenses mulighetene for helhetlig løsning som ivaretar samspillet mellom de
berørte aktører og helheten. Selv om den mest iøynefallende løsning iverksettes, betyr det
nødvendigvis ikke det ønskede resultatet oppnås.
Systemtenkningen er en disiplin for å forstå helheter. Med et systemperspektiv lagt til grunn
betraktes elementer som deler av en større helhet, snarere enn en helhet som er segmentert
inn i et mindre antall elementer. Dette er et såkalt ekspansjonistisk eller holistisk perspektiv.
Mens den analytiske tilnærmingen ser på problemene gjennom en telelinse med fokus på en
bestemt punkt, vil et systemperspektiv se på problemet gjennom en vidvinkel slik at helheten
observeres og hvordan de enkelte elementene er knyttet sammen gjennom til dels
sirkulære årsaks- og virkningsrelasjoner.
Systemtankegangens prinsipper skaper et grunnlag for bedre forståelse og mestring av
omgivelsesusikkerhet. Dette skyldes at systemtankegangen fokuserer på helheten. Dette
medfører en restrukturering i måten å tenke på. De sentrale prinsipper er (Senge, 1991, s. 80);
9

Prosjektkonseptet
♦ Å se relasjoner og gjensidige påvirkninger fremfor lineære kjeder med årsak virkning.
♦ Å se endringsprosesser fremfor øyeblikksbilder.
3.2.2 Systemgrenser og relasjoner
Før jeg går nærmere i detalj om systemtankegangens byggeklosser, vil jeg først definere hva
som forstås med et system og beskrive systemets egenskaper. Systemkonseptet har sin
egentlige opprinnelse fra fysikken og den eksakte positivistiske vitenskap. Her ble teorien
benyttet for å beskrive og forklare energistrømmer, deres årsaker, bevegelser og konsekvenser.
Senere har konseptet fått sin anvendelse innen flere andre fagområder, deriblant
den atferdsvitenskapelige. 8
Konseptets utbredelse har også resultert i flere forskjellige definisjoner av et system, avhengig
såvel av situasjon som hva som har vært ønsket fremhevet. Hall og Fagen (1956, s.
19) beskriver et system på følgende måte;
A system is here defined as a set of objects together with relationships between the
objects and between their attributes related to each other and to their environment so
as to form a whole.
En beskrivelse av organisasjoner og prosjekter i systemets termer, fremhever visse sentrale
karakteristika. Den kanskje mest betydningsfulle er systemets dynamiske egenskap. Et
prosjekt er på ingen måte et statisk system. I løpet av livssyklusen vil prosjektet kontinuerlig
måtte endre, tilpasse og utvikle sine systemgrenser og relasjoner, både internt i prosjektet og
i forhold til omgivelsene. Systemet både mottar og utvikler energi, og opprettholder derved
en dynamisk likevektstilstand.
Definisjonen beskriver systemet som sammensatt av en mengde elementer, samt relasjoner
og grensesnitt mellom disse elementene. Hver av elementene representerer et delsystem og
disse delsystemene er ordnet i en hierarkisk struktur. Slik sett består prosjektet og omgivelsene
av en rekke mindre delsystemer, som igjen er sammensatt av mindre systemer innenfor
hvert sitt avgrensede funksjonsområde, osv. Koplingene mellom delsystemer både internt i
prosjektet og mellom prosjektet og omgivelsene utgjør et nettverk, illustrert i figur 3.1.
8 Innenfor systemteorien finnes det flere retninger, f.eks. hard system thinking (Checkland, 1993) og soft
system thinking (Checkland og Scholes, 1990).
10

Prosjektkonseptet
Figur 3.1 Nettverk av delsystemer
Firkantene i figuren illustrerer systemer eller delsystemer som er koplet sammen ved hjelp
av de rette linjene. Noen av disse delsystemene er innenfor, mens andre er utenfor
prosjektets systemgrense, illustrert ved den stiplede sirkelen i figuren. Det vil også være
systemer som befinner seg i grensesnittet, og som er delvis innenfor systemgrensen. Jeg vil
imidlertid sterkt understreke at hvor denne systemgrensen trekkes er flytende. Hva som
oppfattes å være innenfor eller utenfor systemgrensen, avhenger såvel av situasjon som
individuelle tolkninger, og kan endre seg i løpet av prosjektet.
Koplingene mellom prosjektet og andre aktører i dette nettverket kan ta flere forskjellig
former, avhengig av situasjon, kontraktsform, så vel som aktørenes erfaring og tillit til
hverandre. I figur 3.2 nedenfor er seks alternative modeller nærmere illustrert. I figuren
representerer ellipsen til høyre prosjektet, mens ellipsen til venstre representerer aktøren i
omgivelsene. Den vertikale linjen framstiller et hinder i grensesnittet mellom aktørene.
Dette hinderet kan være både internt generert av prosjektet og eksternt generert av
omgivelsene.
Analytiske tilnærminger og teknikker har vanligvis håndtert prosjektet som en oppgave
isolert fra omgivelsene. Ved å lukke systemgrensene har man forsøkt å hindre uønskede ytre
forstyrrelser. Denne situasjonen er illustrert ved alt. A i figur 3.2. Vi ser her at det er ingen
direkte relasjon mellom aktørene. Den rette vertikale linjen illustrerer at det eksisterer en
lukket systemgrense mellom aktørene. Denne grensen kan også være eksternt skapt eller
forårsaket av en eller flere tredjeparter. Derimot kan det eksistere indirekte relasjoner
gjennom markedsmekanismer hvor ytelser og gjenytelser kanaliseres mellom aktørene uten
at de er i kontakt med hverandre eller kjenner hverandre.
11

Prosjektkonseptet
Alt. A Alt. B Alt. C
Alt. D Alt. E Alt. F
Figur 3.2 Systemgrenser og relasjoner
Selv om det eksisterer en lukket systemgrense og det ikke er noen formell direkte kopling
mellom prosjektet og aktøren i omgivelsene, kan interaksjonen likevel skje gjennom en
tredje part (liten sirkel) slik alt. B i figur 3.2 illustrerer. Denne boundary spanner kan enten
være en person eller organisasjon som formidler informasjon mellom prosjektet og aktører i
omgivelsene (Jemison, 1984). Funksjonene til en boundary spanner kan være flere. En
oppgave kan være å skaffe prosjektet de rette kontakter eller forsøke å påvirke aktører i
omgivelsene. Dette kan være initiativet til et tettere samarbeid mellom partene. En boundary
spanner kan også fungere som en buffer mellom omgivelsene og prosjektet, og hindre
prosjektet fra uønskede ytre forstyrrelser. En advokat eller en informasjonsavdeling i en
bedrift, er eksempler på en boundary spanner.
Når prosjektet åpner sine systemgrenser, er det en erkjennelse av behovet for å bygge
konstruktive relasjoner med aktører i omgivelsene. Fordelen ved denne tilnærmingen er at
det gir prosjektet større fleksibilitet til å endre og tilpasse seg dynamiske omgivelser. Mulighetene
er dessuten i større grad tilstede for å kunne påvirke og styre aktører i omgivelsene,
fordi det er en direkte relasjon mellom partene. Denne situasjonen er skissert i figur 3.2 ved
alt. C og D. Forskjellen mellom disse to alternativene er at i alt. C er et det et skille som kan
vanskeliggjøre kontakten mellom partene (stiplet vertikal linje). Dette hinderet mellom
partene kan være f.eks. tid, geografiske forhold, mellommenneskelige forhold, lovverk,
bransjemessige forhold, språk, kulturelle forhold, osv. I alt. D derimot er det ingen slike
barrierer mellom prosjektet og aktøren i omgivelsene (ingen vertikal linje), og partene kan
selv styre dialogen slik som de ønsker. I praksis har partene ofte en tendens til å anta at
situasjonen er som i alt. D, mens den i realiteten er viser seg å være som alt. C.
Utviklingen mot integrerte samarbeidsformer (f.eks. integrerte team, joint venture), har til en
viss grad endret, fjernet og gjort systemgrensene mellom prosjektet og aktører i omgivelsene
usynlig. Dette skyldes at partene innser deres avhengighet av hverandre, og arbeider derfor
12

Prosjektkonseptet
tett sammen, f.eks. ved at den ene aktøren er fysisk plassert hos den andre. Alt. E i figur 3.2
skisserer denne situasjonen.
Det siste alternativet (alt. F) i figur 3.2 viser en situasjon hvor prosjektet og samarbeidspartneren
har smeltet sammen og dannet en uavhengig temporær organisasjon, løsrevet fra
sine respektive basisorganisasjoner. Et eksempel på dette kan være en virtuell organisasjon.
Ved en slik løsning er det ingen formelle systemgrenser som skiller aktørene fra hverandre.
I et prosjekt vil vi kunne observere flere kombinasjoner av disse seks forskjellige former for
koplinger mellom et prosjekt og aktører i omgivelsene. Det kan f.eks. tenkes at den formelle
relasjonen med en aktør har en bestemt form, mens en uformelle kontakten har en annen
karakter. Formen på en relasjon mellom prosjektet og en aktør i omgivelsene kan også endre
seg i løpet av prosjektet, fra fase til fase.
3.2.3 Systemtankegangens byggeklosser
Systemtenkningen fokuserer på begrepet feedback eller på norsk tilbakekoplingssløyfe.
Virkeligheten består av sirkler, men vi ser rette linjer. Her ligger en av våre største begrensninger
som systemtenkere, ifølge Senge (1990). I stedet for å tenke relasjoner, sammenhenger
og konsekvenser, oppstykker vi tankegangen til å fokusere på enkelthendelser.
Innenfor prosjektmiljøet er styringssløyfen et kjent begrep. Styringssløyfen, skissert i figur
3.3, viser hva som er hensikten med de ulike styringsfunksjonene, og hvordan de henger
sammen. Målformulering, planlegging, utførelse og oppfølging er funksjoner som utgjør en
sammenhengende helhet, der en funksjon ikke kan isoleres fra de andre.
Målsetting
Planlegge
Kontroll/
korrigere
Utføre
Figur 3.3 Styringssløyfen
(Etter Westhagen et al., 1995, s. 22)
Styringsfunksjonene er organisert i en sirkel av årsak-virkning koplinger, definert som
feedback-prosesser. Disse prosessene henviser til enhver gjensidig påvirkningsstrøm. I
13

Prosjektkonseptet
systemteoriens termer er alle påvirkninger i en slik loop som f.eks. styringssløyfen, både
årsak og virkning. Styringen av et prosjekt utgjør derfor en kontinuerlig prosess, og pågår
inntil prosjektet er gjennomført og det ønskede resultatet er oppnådd.
I slike prosesser har vi lett for å sette oss selv i begivenhetenes sentrum, og tro at det er vi
som styrer og påvirker utviklingen (et geosentrisk syn). Men fra et systemperspektiv er den
menneskelige aktøren en del av feedback-prosessene, og ikke en som verken står i sentrum
eller utenfor prosessen. Vår egen virkelighetsoppfatning blir påvirket av prosessene og vi
påvirker virkelighetsoppfatningen til andre i systemet. Alle i systemet tar del i utviklingen.
Ifølge Senge (1990) kan vi skille mellom to former for feedback-prosesser, forsterkende og
balanserende. Disse utgjør sammen med forsinkelser, systemtankegangens byggeklosser.
I forsterkende feedback-prosesser kan energistrømmer medføre at små hendelser vokser til
store konsekvenser, både positive og negative. En liten påvirkning kan være nok til at det
settes i gang en bevegelse som utvikles og forsterkes, og som skaper nye energistrømmer og
bevegelser i en bestemt retning. En liten handling kan bli som en rullende snøball i kram
snø. Et eksempel på en slik forsterkende prosess er når mangelfull eller tvetydig informasjon
skaper økende usikkerhet (Checkland, 1993).
Balanserende energistrømmer arbeider for å opprette stabilitet og balanse i systemet. Et
balanserende system har en selvkorrigering egenskap, som søker etter å opprettholde et mål
eller en bestemt tilstand. Derfor sørger det naturlige systemet for å holde liv i seg selv til
tross for ytre forstyrrelser (Thompson, 1967). Temperaturen i menneskekroppen er et
eksempel på et system med balanserende feedback-prosesser.
Den tredje byggeklossen i systemtenkningen er forsinkelser (Senge, 1990). Forsinkelse er den
tiden det tar før en variabel virker inn på en annen variabel. Nesten alle typer av feedbackprosesser
inneholder en eller annen form for forsinkelser. Problemet er imidlertid at disse
forsinkelsene ofte blir oppdaget for sent, eller de blir misforstått.
Forståelse av systemtenkningens prinsipper utgjør byggeklossene i prosjektets mestringsprosess
av omgivelsesusikkerhet (jfr. kap. 4.5.1). Systemtankegangen gir et helhetsperspektiv
som styrker evnen til å se hvordan prosjektet og omgivelsene er knyttet sammen i et nett
av relasjoner. Med det menes hvordan endringer i omgivelsene vil kunne påvirke og skape
usikkerhet for prosjektet, og hvordan prosjektet på sin måte påvirker omgivelsene gjennom
sine handlinger.
3.3 PROSJEKTETS OMGIVELSER
Innenfor organisasjonslitteraturen finnes det flere forskjellige definisjoner av begrepet
omgivelser. Fellesnevneren for disse definisjonene er at de oppfatter omgivelsene som noe
eksternt i forhold til organisasjonen. Daft (1983, s. 42) har blant annet definert organisasjonens
omgivelser med følgende ordlyd;
14

Prosjektkonseptet
...all elements existing outside the boundary of the organization that have the potential
to affect all or parts of the organization.
Miles (1980, s. 195) har formulert en annen kort og enkel definisjon av omgivelsene, når han
beskriver organisasjonens omgivelser som;
...anything not part of the organization itself.
Felles for disse to definisjonene er at de legger et systemperspektiv til grunn for sin tolkning
og forklaring av hva som er omgivelsene til organisasjonen. Omgivelsene beskrives som alle
aktører og faktorer som i utgangspunktet er utenfor organisasjonens systemgrenser (Gilbert,
1983).
I fortolkningen av omgivelsene som noe eksternt i forhold til prosjektorganisasjonen, skiller
Dill (1958) mellom general environment og task environment. Thompson (1967) foretar også en
inndeling av omgivelsene, og skiller mellom task environment slik som Dill (1958), og residual
environment. Denne inndelingen av omgivelsene er viktig, fordi et slikt skille innebærer en
differensiering mellom faktorer og aktører i omgivelsene etter hvilken betydning og innflytelse
de har overfor prosjektet.
Dills (1958) general environment refererer seg til alminnelige faktorer, trender eller tilstander i
omgivelsene som er av interesse og betydning for prosjekter. Dette kan være elementer som
er potensielt relevant for prosjektet. Videre i avhandlingen vil jeg beskrive disse omgivelsene
som prosjektets generelle omgivelser. Task environment referer seg til de elementer i
omgivelsene som er av vesentlig relevans for prosjektorganisasjonens arbeid. Dette er
aktører som er i involvert i prosjektgjennomføringen. Videre i avhandlingen vil disse
omgivelsene blir referert til som prosjektets handlingsmiljø. I figur 3.4 er forholdet mellom
prosjektorganisasjonen, handlingsmiljøet og de generelle omgivelsene illustrert.
GENERELLE OMGIVELSER
HANDLINGSMILJØ
PROSJEKT
Figur 3.4 Prosjektets omgivelser
3.3.1 Prosjektets handlingsmiljø
15

Prosjektkonseptet
Med referanse til systemperspektivet (jfr. kap. 3.2) kan handlingsmiljøet beskrives som
prosjektorganisasjonens energikilde. Handlingsmiljøet består av de elementer, aktører og
interessenter som skaper, utvikler og tilfører prosjektet tilstrekkelig energi til å gjennomføre
prosjektoppgaven (Emery og Trist, 1965). Energistrømmene som tilføres prosjektet i form av
materialer, kompetanse, og andre typer ressurser gjennomgår i løpet av prosjektperioden en
transformasjon tilpasset prosjektsystemets karakteristika. Avgjørende for handlingsmiljøet
støtte og energitilførsel, er troen på at de får tilbake et forventet resultat (Thompson, 1967).
Men på grunn av en tidsforsinkelse i utvekslingen av energi mellom prosjektet og aktører i
omgivelsene, vil handlingsmiljøet kontinuerlig forsøke å påvirke, kontrollere og styre
prosjektgjennomføringen og prosjektsystemets karakteristika.
Antallet og fordelingen av de involverte parter kan drastisk øke kompleksiteten og
omgivelsesusikkerheten i prosjektet. Aktørene i handlingsmiljøet har hver sine interesser å
ivareta, og konfliktpotensialet kan følgelig bli høyt. Hvordan hver enkelt vil handle kan
derfor bli svært komplekst, overraskende og vanskelig å få oversikt over (Cleland, 1986). I
resten av dette delkapittelet vil jeg gi en nærmere beskrivelse av aktørene som potensielt
utgjør prosjektets handlingsmiljø.
Kunde
Kunden er den part som har eierinteresse i prosjektet (Thompson, 1991). I mindre prosjekter
er det som oftest bare en kunde eller eier. Dette kan være en annen avdeling i samme
organisasjon eller det kan være en annen organisasjon. Bak større prosjekter kan det stå en
eiergruppe. Offshoreprosjektene i Nordsjøen er typiske eksempler på slike større prosjekter.
Grunnen til at disse prosjekter har en sammensatt eierstruktur, skyldes for det første at
prosjektene er ressurskrevende å gjennomføre. For det andre er det prosjekter med høy
risiko. Og for det tredje kan det være politiske føringer som ligger bak en sammensatt
eierstruktur (Elvenes, 1987).
Tvetydig og mangelfull informasjon fra kunden kan være en betydelig kilde til omgivelsesusikkerhet.
Faren for dette er spesielt tilstede ved en flereierstruktur, der eierne seg imellom
kan være uenige på grunn av forskjellige mål, tradisjoner, kunnskaper, kulturer, synspunkter
og forventninger.
Leverandører/kontraktører
I hvilken grad og på hvilken måte leverandørene involveres i prosjekter varierer. I prosjekter
hvor prosjektorganisasjonen selv utfører prosjektarbeidet, er leverandørens rolle å tilføre
prosjektet de nødvendige materialer og komponenter. I andre prosjekter er det vanlig at
prosjektoppgaven splittes opp og settes bort til flere leverandører/kontraktører. Dette kan
skyldes at oppgaven er for stor å gjennomføre på egenhånd for prosjektorganisasjonen på
grunn av begrenset tid og ressurser, eller den kan være så teknologisk avansert at man ikke
innehar all den nødvendige kompetanse. En slik oppsplitting av prosjektoppgaven betyr at
store deler av arbeidet kan gjennomføres i parallell og muligheten er derved tilstede for å
spare tid. Men samtidig vanskeliggjør denne fordelingen av arbeidet planleggingen og
oppfølgingen av prosjektet. Kompleksiteten forsterkes ytterligere av endringer i arbeidet
som påvirker grensesnittene mellom de fordelte oppgavene.
16

Prosjektkonseptet
Offentlige myndigheter
De offentlige myndigheter vedtar lover og politiske reguleringer som kan legge føringer på
gjennomføringen av prosjektet. Men myndighetene utgjør ingen homogen enhet. Den
offentlige sektor består av mange instanser med til dels meget komplekse relasjoner seg
imellom. Instansene følger sine egne prioriteringer, og de kan være dårlig koordinerte.
Dermed kan signalene fra de offentlige myndigheter stå i motstrid til hverandre, og således
skape betydelig omgivelsesusikkerhet overfor prosjektet.
Finans- og forsikringsinstitusjoner
Finansieringen av prosjekt kan være både vanskelig og kompleks. Vanligvis dekker eieren(e)
en del av startkostnadene med egenkapital, mens resten må finansieres via lån eller andre
finansieringsformer. Endres planene underveis eller overskrides prosjektets kostnadsramme
underveis, må eierne skaffe ekstra finansiering. For å få en gunstigst mulig finansiering er
det derfor viktig at prosjektledelsen har oversikt over og kjennskap til mulige finansieringsformer
og deres vilkår. Ressursproblemer kan utgjøre en betydelig kilde til omgivelsesusikkerhet.
Kontroll- og sertifiseringsorgan
På grunn av ytre krav fra mange interessenter er kontroll og sertifisering av ulike elementer i
tilknytning til prosjektet en omfattende prosess. Kontrollen kan omfatte fagpersonell,
materialer, utstyr, fasiliteter, administrative systemer, framstillingsprosess, delresultat og
sluttresultat. Å gjennomføre og koordinere en slik kontroll og sertifisering som tilfredsstiller
alle parter er derfor en komplisert prosess (Elvenes, 1987).
Brukere
Brukerne representerer den gruppen som tar prosjektets sluttprodukt i anvendelse etter at
prosjektet er avsluttet. Brukerne kan være eierne, organisasjoner under eierne (f.eks.
basisorg.) eller andre frittstående organisasjoner. For at sluttproduktet skal tilfredsstille
brukernes behov og krav er det viktig at brukernes erfaringer og synspunkter tillegges
betydelig vekt under planlegging og gjennomføring av prosjektet. Men siden brukerne som
oftest ikke utgjør noen homogen gruppe, kan behovene og ønskene være sprikende og
motstridende. Brukerne representerer derfor en gruppe som kan skape høy grad av
omgivelsesusikkerhet overfor prosjektet.
Konsulenter og rådgivere
Bruken av konsulenter kan i prosjekter anta et betydelig omfang. Disse leies inn i prosjektet
for å utfylle en kapasitet og kompetanse som prosjektorganisasjonen selv ikke besitter.
Konsulentene kan komme fra forskjellige selskaper (f.eks. en virtuell organisasjon), med
hver sine motiver, kulturer og erfaringsbakgrunn. Disse motsetningene kan skape problemer
og forårsake usikkerhet. Skal en få til et effektivt samarbeid så tidlig som mulig,
stiller det store krav til den enkeltes tilpasningsevne og evne til å samarbeide.
Presse/media
17

Prosjektkonseptet
Presse og media er aktører i omgivelsene som prosjekter må ta alvorlig. Interessen fra presse
og media kan være betydelig i prosjekter som har en allmen interesse, særlig ved forsinkelser
eller kostnadsoverskridelser. Dette stiller store krav til hvordan presse og media
håndteres fra prosjektets side. Negativ omtale i media kan være svært skadelidende for
prosjektet og de involverte parter. Hvordan andre interessenter vil reagere på mediaoppslag,
kan være en betydelig kilde til omgivelsesusikkerhet. Det kan i verste fall resultere i at
prosjektet må utsettes, eller avsluttes.
Basisorganisasjon
I forhold til prosjektorganisasjonen som en selvstendig enhet, betrakter jeg basisorganisasjonen
som en aktør i handlingsmiljøet. Fra basisorganisasjonen tilføres prosjektet både
personforutsetninger og strukturforutsetninger som legger rammer for selve gjennomføringen
(Elvenes, 1987).
Med personforutsetninger menes et aggregat av alle de egenskaper som prosjektmedarbeiderne
tar med seg inne i prosjektet. Dette omfatter blant annet bakgrunnskarakteristika,
holdninger, innstillinger, motivasjon, kunnskaper, erfaringer, evner og dyktighet. For en
vellykket prosjektgjennomføring er det avgjørende at prosjektet får tildelt personell med
tilstrekkelig kunnskaps- og erfaringsbakgrunn.
Med strukturforutsetninger menes de administrative og organisatoriske elementer som
prosjektet trekker med seg fra basis og som setter rammer for gjennomføringen av
prosjektet. Dette omfatter formelle elementer som arbeidsdeling, makt- og ansvarsdeling,
kommunikasjonsstruktur, regler og prosedyrer.
Prosjektet må også ta høyde for eventuelle andre prosjekter som gjennomføres som en del av
den totale virksomheten til basis. Sammen skal disse fordele en felles ressurspott seg
imellom og dette krever god koordinering både prosjektene seg imellom og i forhold til
basis. Ressursknapphet i basis har ofte en tendens til å ende i motsetninger, konflikter og
høy grad av usikkerhet. Endringer underveis i prosjektet av forutsetninger og rammebetingelser
kan også forårsake problemer og forsinke gjennomføringen. Dette gjelder både
endringer i personforutsetninger og strukturforutsetninger.
Interessegrupper
Med interessegruppe menes andre aktører og organisasjoner i handlingsmiljøet enn de som
er nevnt ovenfor, og som har mulighet til å øve innflytelse over og påvirke prosjektgjennomføringen.
Deres interesse i prosjektet kan skyldes at de blir berørt av gjennomføringen og
sluttresultatet. Men prosjektet kan også påvirkes av pressgrupper som selv ikke er direkte
berørt av prosjektet. Disse interessegruppene kan gjennom sitt engasjement stille krav om
endringer eller stans i prosjektgjennomføringen, og er således kilde til betydelig omgivelsesusikkerhet.
Et eksempel på en slik interessent er f.eks. en miljøaktivistgruppe.
3.3.2 Prosjektets generelle omgivelser
Ifølge Miles (1980) utgjør de generelle omgivelsene faktorer som prosjektorganisasjonen i
mindre grad har mulighet til å påvirke. ...it is those elements that are «just out there». Men selv
18

Prosjektkonseptet
om dette ikke er omgivelser prosjekter er i daglig kontakt med, så utøver likevel de generelle
omgivelsene en potensiell trussel som prosjektet må ta høyde for (Youker, 1992). De generelle
omgivelsene kan skape problemer og forstyrrelser som påvirker gjennomføringen av
prosjektet. Nedenfor er det gitt eksempler på faktorer og tilstander som utgjør de generelle
omgivelsene til prosjektet.
Teknologiske faktorer
Med teknologiske faktorer menes det i denne sammenheng hva som er den teknologiske
utviklingen innenfor prosjektoppgavens område, tilgangen på denne teknologien og
mulighetene for anvendelse av teknologien.
Fysiske faktorer
Fysiske faktorer henspeiler på forhold som klima, lokalisering, osv. I enkelte prosjekter kan
f.eks. klimaet være en faktor som det er viktig å ta hensyn til i planleggingen av oppgaveutførelsen.
Økonomiske faktorer
I de fleste prosjekter er ofte de økonomiske faktorer av en viktig karakter. Dette gjelder såvel
tilgang på kapital, som konkurranseforhold, rentenivå, valutakurser, offentlig støtte,
prisnivå, osv.
Arbeidskraftrelaterte faktorer
Med arbeidskraftrelaterte faktorer menes tilgang på arbeidskraft både med hensyn på riktig
kompetanse, tilstrekkelig kapasitet og tilgjengelighet. Begrensninger i tilgangen på tilstrekkelig
ressurser kan være en kilde til usikkerhet i prosjektet.
Politiske faktorer
Med politiske faktorer menes lover, forskrifter og andre reguleringer i omgivelsene som har
betydning for gjennomføringen av prosjektet. Dette kan f.eks. være internasjonale
standarder eller regler som det er viktig at prosjektet gjør seg kjent med og oppfyller.
Miljømessige faktorer
Her vises det til faktorer som sikrer at miljøet ivaretas på en best mulig måte. Det kan f.eks.
være prosjektets profil å gjennomføre oppgaven på en miljøvennlig måte, eller benytte
miljøvennlige råvarer, osv.
Kulturelle faktorer
Kulturelle faktorer utgjør de verdier, normer og tradisjoner som prosjektet møter i
omgivelsene (Gareis, 1989). Det vil si faktorer som påvirker såvel tenkning som handlemåte.
Dette gjelder både miljøer i andre organisasjoner, og i andre samfunn (f.eks. andre land).
Språk er også en slik kulturell faktor. Det kan enten være en sjargong innenfor et spesielt
fagmiljø, eller et annet lands språk.
Skissen av prosjektets omgivelser i figur 3.4, viser at handlingsmiljøet er plassert nærmere
prosjektorganisasjonen enn de generelle omgivelsene. Det illustrerer at det er aktørene i
prosjektets handlingsmiljø som er viktigst for gjennomføringen av prosjektet. Selv om de
19

Prosjektkonseptet
generelle omgivelsene også er av stor betydning og kan være en kilde til usikkerhet, har de
likevel en noe mer perifer karakter.
Grensen mellom hva som skal defineres som generelle omgivelser og handlingsmiljø er
imidlertid flytende. Dessuten vil det være en gjensidig påvirkning mellom delsystemene i
omgivelsene. De generelle omgivelsene vil ikke bare være av interesse for prosjektet, men
også for aktører og organisasjoner i prosjektets handlingsmiljø er berørt av og må ta hensyn
til faktorer, trender og tilstander i de generelle omgivelsene.
3.3.3 Hvordan omgivelsene oppfattes og forstås
Ved oppstarten og etableringen av et nytt prosjekt, defineres omgivelsene og deres attributter.
Det kan være omgivelser som f.eks. er stabile versus dynamiske, eller enkle versus
komplekse (Duncan, 1972). Det er den enkelte prosjektmedarbeiders (f.eks. prosjektleder)
erkjennelse av disse egenskapene ved omgivelsene som danner grunnlaget for en personlig
oppfattet usikkerhet. Fortolkningen disse egenskapene ved omgivelsene er individuell og
subjektiv, og trenger derfor ikke være konsistent med den tolkning andre medarbeidere i
prosjekter har. Av den grunn er det vanskelig å si at en persons erkjen-nelse er mer korrekt
enn den en annen person har. Derfor er det heller ikke sikkert at den usikkerhet som en
person oppfatter reflekterer virkeligheten, slik andre ser den. Teorien om
omgivelsesusikkerhet er derfor individorientert.
Omgivelsene har ingen mening og innhold i seg selv. Et særdeles viktig moment som må
fremheves er at det er prosjektets medarbeidere som hver for seg tillegger et innhold i
omgivelsene, f.eks. usikkerhet. Dette har betydning for en forståelse av hvordan prosjektet
opptrer i forhold til sine omgivelser. Spørsmålet om hva omgivelsene er, vil være
meningsløst uten prosjektet og medarbeiderne som enacter omgivelsene gjennom sine
beslutninger og aktiviteter i prosjektet (Pfeffer og Salancik, 1978). Av den grunn er det ikke
mulig å snakke om en kontekst uavhengig av prosjektet, men to systemer som er inte-grert i
hverandre. Det er gjennom en prosess hvor prosjektets omgivelser blir enacted at
sanseinntrykk og oppfattelser dannes (Weick, 1969). Oversatt til norsk betyr enact at en
person er med på å forordne eller påvirke noe som finner sted eller utspiller seg. Weick
(1969, s. 64) argumenterer for at;
…the human creates the environment to which the system then adapts. The human
actor does not react to an environment, he enacts it.
Prosjektmedarbeidernes oppmerksomhet og fokus vil være sentrert rundt de omgivelser
som er enacted og påvirker deres valg av mestringsstrategi (Miles, 1980). Den betydning
Weick (1969) legger i begrepet kan beskrives som en prosess hvor personen mottar, tolker,
organiserer og vektlegger enkeltinntrykkene. Det er både en besluttende og gjenskapende
prosess. Personen tvinges til å gjenskape et bilde eller en idé ut i fra de inntrykkene han/hun
har mottatt og bearbeidet. Men selv med et mangelfullt informasjonsgrunnlag vil personen
danne seg en oppfatning og forståelse av situasjonen. Via antakelser eller sammenkopling av
tilsynelatende irrelevante elementer, er det mulig å komme fram til et brukbart bilde av
20

Prosjektkonseptet
situasjonen. Dette bildet danner grunnlaget for personens reaksjon overfor denne og
liknende situasjoner.
Inntrykkene som skapes gjennom enactment-prosessen bearbeides slik at de om mulig
samsvarer med personens stereotypier av situasjonen (Paasche et al., 1978). Stereotypier er
relativt faste og overforenklede oppfatninger av situasjonen, gjerne basert på tidligere
erfaringer. Stereotypiene påvirker dermed personens situasjonsoppfatning. De fungerer
blant annet som silingskriterier når personen skal foreta prioriteringer og vurdere konsekvenser.
Stereotyping er en kategoriseringsprosess som har som funksjon å redusere
kompleksiteten i situasjonsoppfatningen (Mitchell og Larson, 1987). Med stereotypiene kan
personen raskt skaffe seg overblikk over og forståelse av situasjonen. Men de kan også være
et hinder for nytenkning når stereotypiene ikke stemmer overens med situa-sjonen.
Stereotypiene varierer fra person til person. Årsaken kan blant annet føres tilbake til forskjeller
i (Elvenes, 1987);
♦ Teoretisk bakgrunn
♦ Erfaringsbakgrunn
♦ Arbeidsoppgaver og medarbeidere
♦ Interesser
♦ Tilgang på informasjon
♦ Synspunkter, antakelser, forventninger og sinnstilstander
Yeo (1993; 1995) bruker betegnelsen «mentale modeller» på den virkelighetsoppfatning
personen danner seg ut i fra tilgjengelig informasjon og stereotypier. Disse modellene er
intellektuelt konstruert ut i fra en syntetiseret oppfatningsevne av hvordan personen tror
virkeligheten er. Verdien i disse mentale modellene ligger i deres evne til å gi et mentalt
referanserammeverk for diagnostisering, strukturering og håndtering av oppfattede problemer
og usikkerhet.
Ifølge Pfeffer og Salancik (1978) er dannelsen av en forståelse en oppmerksomhetsprosess,
der man fokuserer på det som allerede har eksistert. Samtidig vil det som skjer i øye-blikket
påvirke oppfattelsen og fortolkningen av det som har skjedd (Weick, 1969). Det å gi innhold
i hendelser etter at de har funnet sted er en naturlig del av den menneskelige
informasjonsbearbeidingen. Likeså har personer en tilbøyelighet til å gi hendelser et innhold
av hva de forventer å oppfatte. Personen danner seg et virtuelt bilde av hva han/hun
oppfatter eller tror gjenspeiler virkeligheten nå og i framtiden. På denne måten blir både
illusjoner og virkeligheten oppfattet og konstruert.
3.3.4 Hindringer for en virkelighetsnær forståelse
En analytisk tankegang
Pfeffer og Salancik (1978) argumenterer med at det å gi noe oppmerksomhet er en begrenset
prosess. Når en persons konsentrasjon og oppmerksomhet er fokusert på en bestemt
21

Prosjektkonseptet
hendelse, har de fleste vanskeligheter med å eksponere seg for noe annet på samme tid.
Mennesket får som oftest problemer når det må forholde seg til flere ting samtidig, og må
tenke koplinger og sammenhenger. Hovedårsaken til dette er at personen er bundet av et
tradisjonelt tankekollektiv som bygger på et analytisk prinsipp (jfr. kap. 3.2.1), og er lite
fokusert på syntese (Senge et al., 1994).
Komplekse problemer håndteres ved at helheten blir brutt ned i enkeltelementer som er
enklere å oppfatte, forstå og håndtere. Ved å løse de enkelte problemene hver for seg tror og
håper man på å forstå hvordan helheten fungerer. Personen tror han har konstruert en
oppfatning og forståelse som gjenspeiler virkeligheten, men som egentlig er et svakt og
sterkt forenklet bilde av helheten.
Vidt forskjellig oppfattelse og forståelse
Virkeligheten slik en person oppfatter den er en subjektiv sosial konstruksjon, og vil der-for
variere fra person til person. På grunn prosjektets tverrfaglige natur vil denne ulik-heten i
oppfatning og forståelse forsterkes. Erfaringer, mål, kunnskap, verdisyn, selvtillit,
gruppetilhørighet og anvendelse av informasjon er faktorer som gjør at prosjektets medlemmer
oppfatter samme situasjon vidt forskjellig.
I prosjektet vil det også være gatekeepers (Galtung og Ruge, 1965). En gatekeeper er en person
eller funksjon (f.eks. en prosedyre) som påvirker informasjonsstrømmene mellom prosjekt
og omgivelsene, og internt i prosjektet. Disse kan velge ut, kanalisere og mani-pulere
strømmen av informasjon, og dermed påvirke prosjektmedarbeidernes oppfattelse og
forståelse av en virkeligheten. En medarbeider som kontrollerer strømmen av informa-sjon
til og fra viktige aktører i prosjektets omgivelser, har derfor muligheten til å skaffe seg et mer
korrekt bilde av situasjonen enn andre personer som ikke har samme tilgang på
informasjon.
Hvem sin og hvilken fortolkning skal legges til grunn for vurdering og valg av mestringsstrategi?
Koplingen mellom forståelse av omgivelsene og valg av mestringsstrategi kan være
problemfylt og vanskelig. Virkelighetsoppfatningen til personer som har forhandlet frem
kontrakter med aktører i omgivelsene kan være vidt forskjellig fra den fortolkning
prosjektleder og andre fageksperter gjør. Ved håndtering av enkle og forutsigbare problemer
hvor ansvars og myndighetsfordeling er klart definert, vil dette i mindre grad skape
vanskeligheter. Det er når overraskende og problemfylte situasjoner dukker opp, at det kan
oppstå vanskeligheter med å harmonisere de involverte parters virkelighets-oppfatning.
Manglende feedback
Feedback-prosesser er en av de grunnleggende byggeklosser innenfor systemteorien (Senge,
1990). Systemteorien skiller mellom to typer feedback, en balanserende eller negativ
feedback, og en positiv eller forsterkende feedback (jfr. kap. 3.2.3). For at en person i
prosjektet skal kunne danne seg et så nært bilde av virkeligheten som mulig, er negativ
feedback fra aktører i omgivelsene og medarbeidere i prosjektet av stor betydning. Negativ
eller balanserende feedback vil ha en harmoniserende effekt på avstanden mel-lom
personens oppfattelse og forståelse, og hvordan virkeligheten egentlig er (Checkland, 1993).
22

Prosjektkonseptet
Balanserende feedback bidrar til å korrigere og harmonisere, og kan dermed redusere
avstanden mellom vidt forskjellige oppfatninger og forståelser. Integrerte team eller andre
interorganisatoriske samarbeidsformer er en slik form for mekanisme som skal sikre en rask
negativ feedback fra omgivelsene og andre prosjektmedarbeidere, og på den måten skape en
sammenfallende og harmoniserende virkelighetsoppfatning.
Men ofte er problemet manglende eller forsinket feedback. Lederen i prosjektet får f.eks.
ikke den nødvendige tilbakemelding på hvordan andre har fortolket situasjonen. Konsekvensene
kan bli en handlingslammelse eller feil valg av mestringsstrategi, og dermed en
begrenset effektiv problemløsning. En svakhet ved feedbacken fra andre i prosjektet eller fra
omgivelsene, er at heller ikke den representerer en «sann virkelighet», men andres sosialt
konstruerte virkelighetsoppfatning.
Forsinkelser
På det tidspunkt prosjektleder eller en annen prosjektmedarbeider mottar, tolker, vektlegger
sanseinntrykk fra f.eks. eieren og danner seg en oppfatning av situasjonen, kan
sender allerede ha endret mening. Årsaken til at eieren har endret sin virkelighetsoppfatning,
kan skyldes at omgivelsenes rammebetingelser har endret seg. Slike forsinkelser
medfører at to virkelighetsoppfatninger oppstår, en hos sender (f.eks. eieren av prosjektet)
og en annen i prosjektet. Dette kan i seg selv være usikkerhetsskapende, og hindre et
effektivt valg av mestringsstrategi. Samtidig reduserer forsinkelsen verdien og nytten av
tilgjengelig informasjon.
3.4 OPPSUMMERING
Som et grunnlag for å drøfte og analysere mestring av omgivelsesusikkerhet, er det i avhandlingens
teoretiske referanseramme lagt stor vekt på å belyse prosjektets omgivelser og
forholdet mellom prosjektet og omgivelsene. Omgivelsene defineres i utgangspunktet som
alle aktører og faktorer utenfor prosjektorganisasjonens systemgrenser. I fortolk-ningen av
omgivelsene som noe eksternt i forhold til prosjektorganisasjonen, skilles det i teorien
mellom handlingsmiljøet og de generelle omgivelser. Handlingsmiljøet består av aktører
som på en eller annen måte er i involvert i prosjektet, og kan være f.eks. eiere, leverandører,
offentlige myndigheter, presse, osv. De generelle omgivelsene refererer seg til faktorer som
er av interesse og betydning for gjennomføringen av prosjektet, og kan f.eks. være
teknologiske, økonomiske, kulturelle og politiske faktorer.
Kjennetegnende for prosjektet som arbeidsform er at det er en temporær organisasjons-form.
Prosjektorganisasjonen etableres i prosjektets innledende faser, og oppløses igjen når
prosjektet avsluttes. Fra et systemteoretisk perspektiv inngår prosjektorganisasjonen ved
etablering i en dynamisk interaksjon med aktører i omgivelsene, og det blir etablert et
nettverk av relasjoner. Karakteristisk for disse relasjonene er at de er unike og temporære.
23

Prosjektkonseptet
Forholdet mellom prosjektorganisasjonen og andre aktører i dette nettverket kan ta flere
forskjellige former, avhengig av både situasjon, valg av mestringsstrategi, og aktørenes
erfaring og tillit til hverandre. I avhandlingens teoretiske referanseramme har jeg differensiert
mellom seks alternative modeller. Det første alternativet illustrerer en situasjon hvor
det ikke er noen form for kontakt mellom partene. Det andre alternativet skisserer en
situasjon hvor kontakten mellom partene formidles via en tredje aktør. I det tredje alternativet
er det en direkte relasjon mellom partene, men forhold som f.eks. tid, geografi, språk,
kultur, og mellommenneskelige faktorer kan vanskeliggjøre dialogen mellom partene. Det
fjerde alternativet illustrerer også en direkte dialog mellom prosjektet og aktøren i
omgivelsene, men her eksisterer det ingen barrierer mellom partene og de kan selv styre
dialogen slik som de ønsker. Det femte alternativet illustrerer integrerte samar-beidsformer
hvor partene jobber tett sammen, f.eks. ved at den ene aktøren er fysisk plas-sert hos den
andre. Det siste alternativet skisserer en situasjon hvor partene har smeltet sammen og
dannet en felles uavhengig temporær organisasjon, løsrevet fra sine respek-tive
basisorganisasjoner (f.eks. en virtuell organisasjon).
24

KAPITTEL 4
◆
MESTRING AV
OMGIVELSESUSIKKERHET
4.1 INNLEDNING
Formålet med dette kapittelet er å gi en gjennomgang av begrepene usikkerhet, og spesielt
den usikkerhet som er forårsaket av omgivelsene. I kapittelet er det også lagt vekt på å
belyse teori som beskriver hvordan prosjekter kan mestre den usikkerhet omgivelsene
representerer.
Prosjekter eksponeres for stadig mer komplekse og dynamiske omgivelser som skaper en
høy usikkerhet under gjennomføringen (Gilbert, 1983). Store deler av denne usikkerheten er
av en slik karakter at den begrenser en effektiv prosjektgjennomføring. Usikkerhet ansees
for å være en hovedårsak til at problemløsning og beslutningstaking blir kom-plisert og
vanskelig.
Forståelse og mestring av omgivelsesusikkerhet er i dagens situasjon blitt svært viktig i
prosjekter. Denne vektleggingen av understrekes av blant annet Stinchcombe og Heimer
(1985, s. 15), som skriver at;
...the most important part of administration deals with uncertainty and its reduction,
that in many cases, especially in project administration, such uncertainty reduction
requires the cooperation of a number of organizations, and finally that such
uncertainty reduction is never merely a technical and economic matter...
Karakteristisk for håndteringen av usikkerhet i prosjekter, er at den har hatt et tydelig
internt og kvantitativt fokus. Denne tilnærmingen har gitt gode resultater både i teori og
praksis, men den har også noen fundamentale svakheter deriblant en helhetstankegang. I
dette kapittelet legges det vekt på å belyse teori som kan skape et bedre grunnlag for forståelse
og mestring av usikkerhet fra et litt annet perspektiv.
Først i kapittelet tar jeg utgangspunkt i usikkerhetsbegrepet, og drøfter hva usikkerhet er og
de ulike fortolkninger begrepet gis i litteraturen. Herunder belyser jeg også begrepet
omgivelsesusikkerhet. I den andre delen av kapittelet ser jeg nærmere på hva som forstås
med mestringsbegrepet. Blant annet skisserer jeg to modeller for å illustrere og forklare
41

Mestring av omgivelsesusikkerhet
hvordan jeg oppfatter mestringsprosessen av omgivelsesusikkerhet. Det er også lagt vekt på
å drøfte forskjellige mestringsstrategier prosjektet kan benytte.
4.2 ØNSKET OM ORDEN, LIKEVEKT OG STABILITET
Usikkerhet har alltid eksistert i menneskenes tilværelse. Men med den naturvitenskape-lige
utvikling og fremveksten av et industrisamfunn ble menneskenes syn på tilværelsen endret.
Menneskene trodde de bebodde en verden av stabilitet, likevekt og orden (Merry, 1995).
De så at fenomener regelmessig repeterte seg selv og dette skapte en følelse av stabilitet og
forutsigbarhet. For eksempel startet og sluttet arbeidsdagen til samme tidspunkt hver dag,
og trikken stoppet på holdeplassen til samme tidspunkt hver dag. Hendelser i folks hverdag
gjentok seg med en viss regelmessighet, og dette skapte samtidig forventninger om
nøyaktighet og forutsigbarhet. Menneskene ble i stand til å planlegge og etablere faste
rutiner som et tegn på stabilitet, sikkerhet og orden i deres fysiske såvel som menneskelige
omverden (Merry, 1995).
Dette behovet gjorde seg også gjeldende innenfor industrien på grunn av målene om høy
effektivitet og produktivitet, jfr. scientific management teorien (Taylor, 1911), administrative
management teorien (Fayol, 1949) og byråkrati teorien (Weber, 1947). Skulle effektiviteten i
organisasjonen bli så høy som mulig, forutsatte det rasjonelle bedrifter hvor enhver aktivitet
kunne planlegges, styres og kontrolleres ned til minste detalj. Felles for de klas-siske teoriene
var antakelsen om lukkede systemer slik at forstyrrelser og usikkerheten fra omgivelsene
kunne minimaliseres (Thompson, 1967).
All vekt ble lagt på å konstruere et system av orden, stabilitet, regelmessighet som var
forutsigbart og kontrollerbart. Dette skapte en strukturert virkelighet bestående av
organisasjoner sett på som maskiner. Organisasjonen var en helhet man forutsatte kunne
forstås ved at helheten ble brutt fra hverandre i mindre deler og hver enkelt del ble studert i
minste detalj. Kunnskap om helheten var lik summen av kunnskap om enkeltdelene (jfr.
kap. 3.2.1).
Den moderne vitenskap hadde tilført organisasjonen en virkelighet bestående av orden,
stabilitet, forutsigbarhet og kontroll. Det ble mulig å planlegge framover i tid. I de situasjoner
hvor usikkerhet, uorden eller uregelmessighet oppsto mente man dette skyldtes
mangelfulle og feilaktige teorier og metoder. Mer komplekse, vanskelige og uoversiktlige
problemer ble derfor forsøkt imøtekommet og løst med stadig mer avanserte og kom-plekse
løsningsmetoder og teknikker.
Dette er ikke bare skrevet om fortiden, men skildrer også virkeligheten slik den er i dagens
prosjekter. Utviklingen av verktøyer, metoder og teknikker innenfor den prosjektadministrative
disiplin (jfr. kap. 2.3), skjedde ut i fra et behov for å skape rasjonalitet og
orden i et komplekst system (Partington, 1996). Metodene og verktøyene ble et middel for å
øke styrbarheten og kontrollen med gjennomføringen av prosjektet.
Blant disse teknikkene kan f.eks. nevnes Work Breakdown Structure (WBS). Work Break-down
Structure innebærer at det totale arbeidsomfang brytes ned i et hierarki av klart definerte og
håndterbare delsystemer av enkeltaktiviteter (Rolstadås, 1997). For å redusere usikkerheten
42

Mestring av omgivelsesusikkerhet
som oppstår både innen hvert enkelt delsystem og i grensesnittene mellom delsystemer av
aktiviteter, tilpasses og skreddersys rutiner, systemer og prosedyrer som ivaretar
koordinering og samspillfunksjonen.
4.3 USIKKERHETSBEGREPET
Usikkerhet er et sentralt begrep i organisasjonssammenheng. Siden usikkerhet framstår som
ufullkomne betingelser for rasjonell atferd og som hindrer effektiv problemløsning
(Christensen og Kreiner 1991), vil prosjektorganisasjonen alltid gjøre forsøk på å redusere
usikkerheten. I enhver organisasjon er det derfor en viktig oppgave å kunne håndtere og
mestre forstyrrende usikkerhet. Thompson (1967, s. 162) argumenterer for at dette er en del
av den administrative prosess;
...administration is a process of coping with uncertainty.
Likeledes fremhever Stinchcombe og Heimer (1985) at usikkerhetshåndtering er en vesentlig
del av den administrative aktiviteten i prosjekter. Men det er forskjell på admini-strering av
prosjekter og andre gjentakende oppgaver. Prosjekter må administreres som om det er en
innovasjon eller reaksjon på en uforutsigbar hendelse, og derfor er prosjektadministrasjon en
aktiv form for ledelse. Denne forskjellen ligger i mestring av usikkerhet, jfr. Stinchcombe og
Heimer (1985, s. 26)
The central difference between project administration and administration of repetitive
processes is the role of uncertainty...
Usikkerhet er et ofte benyttet begrep, men samtidig er det vanskelig å gi en eksakt
definisjon. Alle har en eller annen gang opplevd usikkerhet, og har en oppfattelse av hva
usikkerhet er. Generelt kan usikkerhet defineres som at man ikke er i stand til å forutsi
fremtidige hendelser. Problemet oppstår når man skal forsøke å måle usikkerhet og
sammenlikne med andre oppgaver. Årsaken er at hva som legges i begrepet avhenger av
såvel utgangspunktet til den definerende part, som situasjonen begrepet skal benyttes i.
Galbraith (1979, s. 14) definerer (oppgave-) usikkerhet som;
...forskellen mellom den nødvendige informationsmængde til opgavens udførelse og
den informationsmængde, der allerede besiddes i organisationen.
Ifølge definisjonen er graden av usikkerhet en funksjon av både tilgangen på informasjon og
hva som er nødvendig informasjonsmengde. Det betyr at ikke bare et underskudd på
informasjon vil være en årsak til usikkerhet, men også for mye informasjon i en
beslutningssituasjon kan skape usikkerhet. Irrelevant eller uvesentlig informasjon kan
skyldes manglende administrative mekanismer for filtrering og regulering av tilgangen på
informasjon, men også at en beslutningstaker selv ikke klarer å skille mellom hva som er
viktig og mindre viktig informasjon.
43

Mestring av omgivelsesusikkerhet
INFORMASJON INFORMASJON INFORMASJON
USIKKERHET
USIKKERHET
Nødvendig
Eksisterende
Nødvendig
Nødvendig
Eksisterende
Eksisterende
Strategi 1 Utgangssituasjon Strategi 2
Figur 4.1 Strategier for reduksjon av usikkerhet
(Etter Christiansen og Kreiner, 1991, s. 39)
Galbraith (1979) skiller mellom to forskjellige strategier for å redusere usikkerheten. En
strategi er å redusere den nødvendige informasjonsmengden, som innebærer å senke
prestasjonsnivået (strategi 1). Den andre strategien sikter mot å øke mengden av informasjon
slik at forskjellen mellom nødvendig og eksisterende informasjon reduseres (strategi
2). Figur 4.1 gir en visuell illustrasjon av disse to komplementære strategiene for
usikkerhetsreduksjon.
Sammenhengen mellom operasjonell og kontekstuell usikkerhet
Christensen og Kreiner (1991) har sin bok Prosjektledelse under usikkerhet differensiert mellom
begrepene operasjonell og kontekstuell usikkerhet. Ifølge forfatterne er dette et interessant
skille fordi det kaster lys på den kontekstuelle usikkerhet, en type usikkerhet
prosjektlitteraturen i mindre grad har vært fokusert på. Prosjektenes anstrengelser er i dag
fortrinnsvis konsentrert rundt reduksjon av den operasjonelle usikkerhet.
Men Christensen og Kreiner (1991) mener at prosjektledernes valg ikke utelukkende er
mellom høy eller lav usikkerhet, men mellom forskjellige typer usikkerhet. Det vil si kombinasjoner
av operasjonell og kontekstuell usikkerhet.
Den operasjonelle usikkerhet er en usikkerhet i nåsituasjonen, og relaterer seg til slike
forhold som påvirker den effektive og problemfrie gjennomføringen av prosjektet
(Christensen og Kreiner 1991). Selv om den operasjonelle usikkerhet er stor ved prosjektstart
reduseres usikkerheten suksessivt etterhvert som prosjektfasene gjennomføres,
beslutninger fattes og informasjonstilgangen blir større. Jeg mener derfor at den
operasjonelle usikkerhet er ekvivalent med Galbraiths (1979) definisjon på usikkerhet.
Til forskjell er den kontekstuelle usikkerhet knyttet til framtiden, og kan således bare
erkjennes historisk (Christensen og Kreiner, 1991). Ingen vet eksakt hva som tilfeldig kan
inntreffe og påvirke prosjektet en gang i framtiden, og det er heller ikke mulig å fram-skaffe
slik informasjon. Kilden til den kontekstuelle usikkerhet er at prosjektet er et del-system i et
44

Mestring av omgivelsesusikkerhet
større system; omgivelser som både er komplekse og uforutsigbare. Jo mer tur-bulente
omgivelser prosjektet befinner seg i, desto større blir den kontekstuelle usikker-heten.
Prosjekter inneholder av natur usikkerhet, og analyse og håndtering av usikkerhet er derfor
en naturlig del av prosjektets administrative styringssystem. Det interessante er at
Christensen og Kreiner (1991) stiller seg nokså kritisk til prosjektstyringsprosessen og
hvordan usikkerheten i prosjektene håndteres. Bakgrunnen for kritikken skyldes den
ensidige fokuseringen på eliminering av operasjonell usikkerhet både innen prosjektadministrativ
litteratur og i praktisk prosjektarbeid.
Et interessant moment er at mestring av disse to former for usikkerhet ikke kan sees
uavhengig av hverandre. Dilemmaet er at den kontekstuelle usikkerhet vil i en viss grad øke
i takt med at man reduserer den operasjonelle usikkerhet, og omvendt. Årsaken til dette
skyldes at prosjektstyring handler om å gjøre prosjektets operasjonelle planer og mål så
motstandsdyktig som mulig mot endringer og skape en stø kurs. Prosjektet isolerer seg
derfor i forhold til sine omgivelser for at ytre forstyrrelser og endringer ikke skal kunne
påvirke bruken av metoder og modeller.
På den annen side medfører en slik isolasjon begrensede muligheter til å observere og
tilpasse seg til endringer i omgivelsene som påvirker modellenes forutsetninger og
antakelser. Resultater og prosessene i prosjektet tilskrives enkeltstående hendelser, fordi
evnen til å oppfatte langsiktige årsak-virkning sammenhenger er redusert. En ensidig fokus
på reduksjon av den operasjonelle usikkerhet bidrar til at prosjektet blir sårbart overfor
eksterne endringer, samtidig som den kontekstuelle usikkerheten øker.
Dilemmaet er å komme fram til et optimalt kompromiss mellom mestring av den operasjonelle
usikkerhet og den kontekstuelle usikkerhet, fordi som Christensen og Kreiner (1991)
sier, den kontekstuelle usikkerheten er av en slik karakter at den bare kan erkjennes i
ettertid.
4.4 OMGIVELSESUSIKKERHET
Ifølge de klassiske ledelsesteoriene var det viktig skape en stabilitet og forutsigbarhet i de
interne prosessene i organisasjonen (Flaa et al., 1995). For å få denne kontrollen isolerte man
kritiske deler av systemet fra omgivelsene for å hindre forstyrrelser fra eksterne krefter.
Senere endret dette synet seg (jfr. kap. 2.3.2). Thompson (1967) mener organi-sasjoner ikke er
lukkede systemer upåvirket av sine omgivelser. Enhver organisasjon er avhengig av ekstern
ressurstilførsel for å overleve, og er derfor knyttet til omgivelsene gjennom interaksjoner og
gjensidig avhengighet (Katz og Kahn, 1978).
Med tilnærmingen til et mer åpent systemperspektiv fikk begrepet usikkerhet større
oppmerksomhet innenfor organisasjonsteorien. March og Simon (1958) var blant de første
teoretikere som pekte på usikkerhetens betydning i organisasjonssammenheng. I deres øyne
var absorpsjon av usikkerhet en av organisasjonens nøkkelfunksjoner. Men det var særlig
45

Mestring av omgivelsesusikkerhet
innenfor teorier som forsøke å forklare egenskaper ved organisasjoners relasjoner med
omgivelsene at usikkerhetsbegrepet ble viet stor interesse (Dill, 1958; Duncan, 1972;
Thompson, 1967; Lawrence og Lorsch, 1967). Organisasjonsteoretikerne rettet sin oppmerksomhet
mot en variabel de definerte som omgivelsesusikkerhet. Dette er en usikkerhet
som oppleves i og får konsekvenser for organisasjonen, men som er forårsaket og skapt av
omgivelsene.
En av de sentrale organisasjonsteoretiske diskusjonene har vært knyttet til måling av
omgivelsesusikkerhet, og i hvilken grad det er mulig å differensiere mellom en objektiv og
en subjektiv usikkerhet. Ifølge Achrol (1988) har det vært vanlig å benytte betegnelsene
oppfattet eller forstått usikkerhet for å skille mellom subjektiv og objektiv usikkerhet. Andre
forskere derimot mener at det er kun mulig å måle omgivelsesusikkerhet som et oppfattet
fenomen og ikke som en objektiv egenskap ved omgivelsene (Downey og Slocum, 1975;
Starbuck, 1976).
Downey og Slocum (1975) går så langt som å mene at begrepet omgivelsesusikkerhet er en
misvisende benevnelse. Omgivelsene har verken egenskapen sikre eller usikre, men de
oppfattes forskjellig av ulike personer.
På den andre siden er det de teoretikere som mener at omgivelsesusikkerhet må måles
objektivt som et middel for å verifisere de subjektive oppfatningene. Flere har derfor for-søkt
å måle både en oppfattet og en objektiv omgivelsesusikkerhet, for så å sammenlikne disse
(Tosi et al., 1973; Downey og Slocum, 1975; Tung, 1979). Felles for disse forsøkene er at de
har blitt nokså sterkt kritisert. Blant annet har bruken av «endringer i omgivelsene» som et
operasjonelt mål på omgivelsesusikkerhet blitt tilbakevist. Kritikken har vært at
usikkerheten ikke nødvendigvis skyldes hverken endringer i omgivelsene eller selve
endringstakten. Pfeffer og Salancik (1978) mener omgivelsesusikkerheten i større grad er
assosiert med omgivelsenes forutsigbarhet.
Det er i avhandlingen valgt å legge et subjektivt perspektiv til grunn for måling av
omgivelsesusikkerhet. Begrunnelsen for dette er først og fremst fordi jeg mener usikkerhet
ikke er et objektivt fenomen (jfr. kap. 3.3.3). For det andre skyldes det valget av
forskningsdesign og de problemer som er knyttet til måling av en objektiv usikkerhet. En
forståelse av omgivelsesusikkerhet skjer gjennom flere steg, først ved en identifikasjon og
deretter gjennom en tolkning- eller læringsprosess (Gerloff et al., 1991). Duncan (1972) var
blant de første som la dette perspektivet til grunn for studier av omgivelsesusikkerhet. I
ettertid har flere andre fulgt opp hans undersøkelse og videreført forskningen innenfor
området.
Selv om omgivelsesusikkerhet er et etablert begrep innenfor organisasjonsteorien (jfr.
Laufer, 1991), har det ikke blitt gitt den samme oppmerksomhet innenfor det prosjektadministrative
fagområde. Omgivelsesusikkerheten kan ta mange ulike former. F.eks. kan
det være både operasjonell og kontekstuell usikkerhet (jfr. kapittel 4.3). Ifølge Milliken (1987)
er skille mellom tilstandsusikkerhet, effektusikkerhet og responsusikkerhet en annen inndeling av
omgivelsesusikkerhet. Figur 4.2 nedenfor illustrerer de ulike typene omgivelsesusikkerhet.
46

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Operasjonell usikkerhet
Tilstandsusikkerhet
Omgivelsesusikkerhet
Effektusikkerhet
Kontekstuell usikkerhet
Responsusikkerhet
Figur 4.2 Ulike typer omgivelsesusikkerhet
4.4.1 Tilstandsusikkerhet
Dette er en type usikkerhet som er knyttet til omgivelsenes tilstand i dag og i fremtiden. En
kan si at tilstandsusikkerheten er en funksjon av karakteristika og egenskaper ved
prosjektets omgivelser. Ifølge Milliken (1987) har tilstandsusikkerhet flere likhetstrekk med
begrepet omgivelsesusikkerhet slik andre teoretikere benytter det (jfr. Duncan, 1972; Pfeffer
og Salancik, 1978).
Omgivelsenes
stabilitet
Omgivelsenes kompleksitet
Enkle Komplekse
Stabile
Lav oppfattet usikkerhet
- Få faktorer og elementer i
omgivelsene
- Faktorene og elementene er i stor
grad like
- Faktorene og elementene forblir
de samme og endrer seg ikke
Moderat lav oppfattet usikkerhet
- Stort antall faktorer og elementer
i omgivelsene
- Faktorene og elementene er
forskjellige
- Faktorene og elementene endrer
seg ikke
Dynamiske
Moderat høy oppfattet usikkerhet
- Få faktorer og elementer i
omgivelsene
- Faktorene og elementene er i stor
grad like
- Faktorene og elementene i
omgivelsene endrer seg
Høy oppfattet usikkerhet
- Stort antall faktorer og elementer
i omgivelsene
- Faktorene og elementene er
forskjellige
- Faktorene og elementene i
omgivelsene endrer seg
Figur 4.3 Omgivelsenes stabilitet og kompleksitet
(Etter Duncan, 1972, s. 320)
Thompsons (1967) teoretiske betraktninger antar at både omgivelsenes stabilitet og
kompleksitet påvirker graden av oppfattet tilstandsusikkerhet. Det var dette skille Duncan
(1972) la til grunn for sin undersøkelse av oppfattet omgivelsesusikkerhet. Undersøkelsen
47

Mestring av omgivelsesusikkerhet
resulterte i en to ganger to matrise, med omgivelsenes stabilitet langs den vertikale aksen og
omgivelsenes kompleksitet langs den horisontale aksen (se figur 4.3).
Til undersøkelsen hadde Duncan (1972) formulert fire forskjellige hypoteser. Resultatene fra
undersøkelsen viser at omgivelsesusikkerheten oppfattes som høyest når omgivelsene er
både dynamiske og komplekse. Undersøkelsen viser også at omgivelsenes dynamiske
egenskaper har større betydning for graden av oppfattet usikkerhet enn kompleksitetsdimensjonen.
Det ble ikke observert noen signifikant forskjell i oppfattet usikkerhet mellom
enkle og komplekse omgivelser, unntatt når omgivelsene også er dynamiske. Resultatene fra
undersøkelsen er skissert i figur 4.3 (Duncan, 1972).
4.4.2 Effektusikkerhet
Effektusikkerheten er usikkerhet knyttet til både i hvilken grad, på hvilken måte og når
hendelser og endringer i omgivelsene kan forstyrre prosjektet (Milliken, 1987). Selv om
prosjektpersonellet kan føle seg rimelig sikre på hva som kommer til skje (lav tilstandsusikkerhet),
kan de likevel være urolig over hvordan prosjektet blir påvirket. Denne
uroligheten kan reflekteres i en høy grad av effektusikkerhet (Gerloff et al., 1991).
Ifølge Milliken (1987) kan årsaken til effektusikkerhet skyldes manglende evne til å forstå
årsak-effekt relasjoner. Problemet er at individene i prosjektet har en utdanning, tradisjon,
språk og verktøy som tvinger dem til en oppstykket tankestruktur (jfr. kap. 3.2.1). Dette
resulterer i en sterk hendelsesorientering, der det i mange tilfeller er et hovedpoeng å finne
noen å legge skylden på for at ting går galt. I stedet er det viktig å legge systemtankegangens
prinsipper til grunn, som handler om å tenke helhetlig, i sirkler og årsakssammenhenger.
En slik tankegang innebærer at prosjektet må bli konsekvensorientert i
stedet for å være hendelsesorientert.
4.4.3 Responsusikkerhet
Responsusikkerhet er en usikkerhet som knytter seg til hvordan prosjektet skal reagere på
hendelser og endringer i handlingsmiljøet og de generelle omgivelsene. Usikkerheten
knytter seg til hva handlingsalternativene er og deres konsekvenser, det vil si hvordan vil
omgivelsene reagere på responsen (Milliken, 1987). Dette kan ofte være et stort problem
fordi man ikke løfter blikket opp fra enkelthendelser, men kun ser øyeblikksbilder.
En utfordring er derfor å lære å ivareta helheten, og utnytte systemtankegangens prin-sipper
som vektlegger det å se konsekvenser, sammenhenger og endringsprosesser av egne
handlinger.
4.4.4 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
48

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Interessen for å studere organisasjoners omgivelser og omgivelsesusikkerhet var på sitt
høyeste i ett tiår fra ca. midten av 1960-årene. I løpet av denne perioden ble det definert et
mangfold av egenskaper og dimensjoner ved omgivelsene som kilde til usikkerhet.
Burns og Stalker (1961) skiller mellom omgivelser med lav og høy flyktighet, der den førstnevnte
er assosiert med lav grad av omgivelsesusikkerhet og sistnevnte med høy grad av
usikkerhet. Thompson (1967) benytter en litt annen typologi, og skiller mellom homogeneheterogene
og stabile-skiftende omgivelser. Lawrence og Lorsch (1969) har foretatt en
inndeling i ensartede-mangfoldige og stabile-dynamiske omgivelser, mens Duncan (1972)
benytter dimensjonene enkle-komplekse og statiske-dynamiske omgivelser. I tillegg til disse
har også en rekke andre dimensjoner vært studert, deriblant organisasjoners avhengighet til
omgivelsene (Osborn og Hunt, 1974).
Med bakgrunn i disse dimensjonene ved omgivelsene, litteraturstudier (f.eks. Miles, 1980;
Scott, 1992), samt egen erfaring og dialog med prosjektledere, har jeg kommet frem til et sett
av faktorer som kan belyse variasjoner i graden av omgivelsesusikkerhet i prosjekter. Disse
er; kompleksitet, kjennskap til omgivelsene, samarbeid, relasjoner i omgivelsene, dynamikk,
ressurstilgang og prosjektets betydning for omgivelsene. Figur 4.4 gir en illustrasjon av
sammenhengen. Denne listen ikke fullstendig, men er et sett av faktorer som danner grunnlag
for den kvalitative analysen i avhandling.
- Kompleksitet
- Kjennskap til omgivelsene
- Samarbeid
- Relasjoner i omgivelsene
Oppfattet
omgivelsesusikkerhet
- Dynamikk
- Ressurstilgang
- Prosjektets betydning for omgivelsene
Figur 4.4 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
Kompleksitet
Ifølge Boulding (1956) varierer kompleksiteten med systemnivået. Han differensierer
mellom ni forskjellige nivåer med økende kompleksitet. Det laveste nivået er den statiske
struktur som f.eks. en bygning, mens det høyeste nivået er komplekse sosiale systemer som
f.eks. en prosjektorganisasjon. Et av de store problemene ifølge Boulding (1956) er at vi med
dagens rasjonalitetsorienterte teorier og metoder ikke har forutsetning for å kunne mestre
kompleksitet på de høyeste systemnivåene. Likevel anvender vi metoder og verktøy som
egentlig er tilpasset systemnivå tre og fire for håndtering av sosiale systemer.
49

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Child og Mansfield (1972, ref. i Jurkovich, 1974, s. 382) tar utgangspunkt i systemnivå åtte,
når omgivelseskompleksitet defineres på følgende måte;
...the heterogeneity and range of activities which are relevant to an organization’s
operation.
Kompleksitetsdimensjonen referer seg både til heterogeniteten og antallet elementer i
omgivelsene som er relevant for prosjektorganisasjonen (jfr. kap. 3.2.2). Desto mer mangfoldig
og ulike disse elementene er og jo flere de er, desto høyere blir kompleksiteten. Ikke
bare medfører det en økt informasjonsmengde, men også antallet valgmuligheter blir større
og vanskelighetsgraden øker. En annen faktor som påvirker kompleksitetsfølelsen er tidsdimensjonen.
Konsentrasjon av mange aktiviteter samtidig kan forsterke kompleksiteten.
Dette vil kunne øke den oppfattede omgivelsesusikkerhet.
Kompleksitet er ikke en entydig dimensjon. Større eller mindre grad av kompleksitet er et
spørsmål om individuell oppfatning (jfr. kap. 3.3.3). De omgivelsene en person i prosjektet
oppfatter som svært uforutsigbare og komplekse, kan andre oppfatte som mindre
komplekse fordi de forstår strukturen i kompleksiteten.
Kjennskap til omgivelsene
I hvilken grad ledelsen i prosjektet har kjennskap til omgivelsene vil påvirke graden av
oppfattet omgivelsesusikkerhet. Har f.eks. prosjektledelsen god kjennskap til en bestemt
leverandør, vil denne erfaringen bidra til å redusere usikkerheten i relasjonen.
Men på grunn av prosjektets temporære og unike karakter er det vanskelig å bygge inn
rutine i relasjonene til omgivelsene (jfr. kap. 2.2). Ett hvert nytt prosjekt må etablere en del
nye relasjoner til nye omgivelser. Unntaket kan til dels gjelde identiske prosjekter gjennomført
i serie, hvor kontakten med enkelte aktører i omgivelsene kan videreføres og formaliseres.
I store offshoreprosjekt i Nordsjøen har relasjoner mellom prosjektorganisasjonen og
leverandører vært forsøkt rutinisert og formalisert gjennom bruk av standardkontrakter.
Samarbeid
Prosjektorganisasjonen vil i løpet av prosjektperioden etablere et nettverk av relasjoner til
sine omgivelser. Disse relasjonene vil variere i styrke og varighet. Følgelig vil enkelte
relasjoner kjennetegnes ved et veldig nært samarbeid, mens andre derimot kan være av mer
indirekte karakter (jfr. kap. 3.2.2). Det vil også være elementer i omgivelsene prosjektorganisasjonen
ikke har noen form for kontakt med, enten fordi disse vurderes som
irrelevant i forhold til prosjektet eller fordi de ikke oppfattes.
Et solid og nært samarbeid mellom prosjektorganisasjonen og aktører i omgivelsene kan
bidra til å redusere omgivelsesusikkerheten. Gjennom tillitsfulle og nære relasjoner kan
prosjektet skaffe seg betydningsfull informasjon og muligheten er sterkere tilstede for å
påvirke omgivelsene.
Relasjoner i omgivelsene
50

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Denne dimensjonen referer seg til i hvilken grad aktører i prosjektets omgivelser er innbyrdes
samordnet og organisert seg imellom, f.eks. mellom leverandør og underleverandør,
eller mellom kunde og bruker (Hougland og Shepard, 1980). Graden av samkvem mellom
aktørene i omgivelsene, kan være av både formell og uformell karakter. Parallellene kan
trekkes til Emery og Trists (1965) dimensjon interconnectedness. Selv om det er uenighet om
hva som skaper høyest grad av usikkerhet, er den generelle antakelsen at jo mer aktørene i
omgivelsene er organisert seg imellom desto vanskeligere vil omgivelsene være å mestre.
Dynamikk
Dynamikk referer seg til endringer i omgivelsene (Thompson, 1967; Johnson og Scholes,
1988). Endringer i prosjektets omgivelser kan omfatte alt fra politiske endringer, teknologiske
endringer, endringer i ressurstilgang, skiftende værforhold til nye leverandører.
Med omgivelsenes endringsgrad menes endringer i omgivelsene som enten kan være av en
kontinuerlig karakter eller det kan være endringer som skjer plutselig og er av kort varighet.
I tillegg kan endringstakten variere, samt omfanget av elementer i omgivelsene som endrer
seg (Miles, 1980). Prosjektets omgivelser kan i løpet av prosjektet ha en høyst varierende
endringsgrad. Ofte er det vanskelig å forutsi disse endringene, og dette kan skape usikkerhet
(Thompson, 1967). Dette kan skyldes få eller ingen muligheter til å kontrollere omgivelsene,
men prosjektets unike karakter gjør også at mulighetene for erfaringsoverføring er
begrenset.
Ressurstilgang
Ressurstilgang referer seg til i hvilken grad omgivelsene kan tilby de ressurser prosjektet
trenger på riktig sted og til riktig tid for å gjennomføre den tiltenkte arbeidsoppgaven
(Pfeffer og Salancik, 1978). For å skaffe disse ressursene inngår prosjektet i en interaksjon
med aktører i omgivelsene som kontrollerer og tilbyr disse ressursene. Fra dette perspektivet
er prosjektet avhengig av sine omgivelser, og dette kan utnyttes som en maktfaktor fra
omgivelsenes side (Thompson, 1967).
I de fleste prosjekter er ressurstilgangen en kritisk faktor. Medvirkende til dette er ofte det
enorme tidspresset prosjektene har. Store mengder ressurser skal tilføres og anvendes av
prosjektet i løpet av en kort tidsperiode. Kravet til grundig planlegging og ressursstyring
internt i prosjektet er derfor stort, enten arbeidsoppgavene gjennomføres sekvensielt eller
parallelt.
Ressurstilgangen vil gjenspeiles i oppfattet omgivelsesusikkerhet. Mangel på kritiske
ressurser kan forårsake store problemer for prosjektet, i verste fall stopp og forsinkelser. Det
kan skyldes mangel på såvel menneskelige ressurser, som materialer og andre viktige
komponenter (Thompson, 1967).
Prosjektets betydning for omgivelsene
Oppfattes prosjektet som viktig blant interessentene i omgivelsene f.eks. hos kunde, brukere,
leverandører og lokalsamfunn, tilsier det at deres tilbøyelighet til å forårsake forstyrrelser og
hendelser som skaper usikkerhet er mindre. Følgelig er også deres mottakelighet og åpenhet
51

Mestring av omgivelsesusikkerhet
i forhold til prosjektet høy. Er det derimot andre som mener at deres behov og ønsker ikke
blir tatt hensyn til, kan disse skape forstyrrelser som medfører en høy grad av omgivelsesusikkerhet.
4.5 MESTRING AV OMGIVELSESUSIKKERHET
Først i dette delkapittelet gjennomgås og drøftes det hva som menes med begrepet mestring
innenfor konteksten til avhandlingens problemstilling. Deretter presenteres to modeller for
mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter. I delkapittelet er det også lagt vekt på å
drøfte koplingen mellom å lære og å mestre. Til slutt i delkapittelet gjennomgås forskjellige
strategier for mestring av omgivelsesusikkerhet.
4.5.1 Mestringsbegrepet
Mestring er et hyppig benyttet begrep som samtidig er vanskelig å definere. Hva som legges
i begrepet, avhenger såvel av utgangspunktet til den definerende part, som den situasjon
begrepet skal brukes i.
Verbet å mestre kommer opprinnelig av ordet «mester» (Bokmålsordboka, 1986). Til vanlig
brukes ordet mestre eller mestring om å beherske, ha tak på eller greie noe, gjerne i
forbindelse med en oppgave, et problem, en situasjon eller en hendelse.
En vitenskapelig anvendelse av begrepet mestring finnes først og fremst innenfor
fagområdene psykologi og medisin. Lazarus et al. (1974) fremhever at det eksisterer et skille
mellom effektiv og ineffektiv mestring. Mestringen kan resultere i enten et negativt eller et
positivt utfall. Ifølge Lazarus et al. (1974) finnes det ikke noen entydig suksessfull
mestringsstrategi. Hvilken mestringsstrategi som er mest effektiv er situasjonsbetinget. I
motsetning til Lazarus et al. (1974), argumenterer Weiss (1972) for at mestring defineres og
assosieres med et positivt resultat. Et svakt punkt ved både Lazarus et al. (1974) og Weiss
(1972) sin bruk av begrepet, er at de tillegger utfallet av mestringen en statisk fortolkning,
enten positivt eller negativt. I avhandlingen anvendes mestringsbegrepet mer dynamisk. Vi
kan snakke om forskjellige grader av mestring, avhengig av hvem sin fortolkning som
legges til grunn.
Innenfor det psykologiske fagområdet er det vanlig å skille mellom passiv og aktiv mestring
på personnivå. En passiv form for mestring innebærer at individet har en inne-bygd buffer
eller slakk (f.eks. kunnskap og erfaring) som gjør at vedkommende kan ta høyde for en
oppgave eller et problem, og klarer å leve med situasjonen. Personen gjør ikke noe aktivt for
å påvirke konteksten, men forsøker i stedet å tilpasse seg situasjonen. Det innebærer at
mestringen også kan skje ubevisst fra individets side. Ved en aktiv form for mestring vil
personen derimot bevisst og aktivt forsøke å påvirke omgivelsene, for å kunne beherske
situasjonen og sikre et positivt utfall.
52

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter skjer først og fremst på personnivå, men det
kan også finne sted en kollektiv mestring på gruppenivå eller prosjektnivå. I
avhandlingsarbeidet har jeg valgt å rette fokuset på hvordan prosjekter som enhet kan
mestre omgivelsesusikkerhet, gjennom både individuell og kollektiv handling.
Ved en individuell mestring er det den enkelte persons oppfatninger, tolkning og for-ståelse
som legges til grunn for mestringen av usikkerhet i omgivelsene (jfr. kap. 3.3.3). Koplingen
mellom oppfattelse, tolkning og mestring vil foregå i en kontinuerlig dialektisk og
korrigerende prosess.
Ved en kollektiv mestring på gruppe- eller prosjektnivå blir den dialektiske prosessen mer
kompleks, fordi til grunn for en kollektiv mestring må det ligge en noenlunde harmonisert
og sammenfallende virkelighetsoppfatning blant involverte personer. Men selv om det
hersker nokså bred enighet om tolkningen og forståelsen av situasjonen, kan synet på i valg
av mestringsstrategi likevel være forskjellig. En kollektiv mestring forutsetter derfor også en
bred enighet blant involverte personer om valg mestringsstrategi, eller i det minste en aksept
av valgt mestringsstrategi.
Til grunn for mestringsprosessen bør det ligge en helhetstankegang, basert på systemteoriens
prinsipper (jfr. kap. 3.2). Dette underbygger den tolkning Knudsen (1998) har av
begrepet mestring. Mestring innebærer ifølge Knudsen (1998) at personen er i stand til å
fortolke og se resultatene av de handlinger en utfører. Fremtidige handlinger kan dermed
innrettes mot utfall som ut fra eget verdisyn oppfattes som meningsfulle. Dette understreker
koplingen mellom personlig oppfatning, handling og konsekvens.
Mestring innebærer å ivareta helheten, å kunne se relasjoner, sammenhenger og gjen-sidige
påvirkninger fremfor fokus på enkelthendelser. Mestring impliserer derfor å være
konsekvensorientert. Men en handling som er meningsfull og medfører mestring på et
område, kan begrense eller hindre mestring på et annet, dersom det ikke legges en
helhetstankegang til grunn. En forståelse av nettverket av avhengigheter og konsekvenser
både innad i prosjektet og mellom prosjektet og omgivelsene har derfor stor betydning ved
mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter.
Koplingen mellom personlig mestring og kollektiv mestring på prosjektnivå kan drøftes ut i
fra tre ulike situasjoner. For det første kan prosjektet som enhet oppnå en høy grad av
mestring av en bestemt omgivelsesusikkerhet, uavhengig av en prosjektmedarbeiders
individuelle mestring. Årsaken kan skyldes enten en passiv mestring, eller at denne
personens handlinger ikke har noen betydning for mestringen av usikkerheten. I den andre
situasjonen er det en direkte kopling mellom medarbeiderens funksjon og mestring av
omgivelsesusikkerhet. For å sikre kollektiv mestring i slike situasjoner er det mulig å
duplisere kompetanse og ivareta denne personens funksjon, dersom personen av en eller
annen grunn ikke kan utføre handlingen selv. I det siste alternativet er det en direkte
avhengighet mellom prosjektmedarbeideren handling og utfallet av mestringen. Personens
individuelle oppfattelse, tolkning og forståelse av virkeligheten er avgjørende for
53

Mestring av omgivelsesusikkerhet
mestringen av omgivelsesusikkerheten, og det er ikke mulig å duplisere denne personens
funksjon, i hvert fall ikke på kort sikt.
Mestring av omgivelsesusikkerhet innebærer ikke at usikkerheten skal reduseres til null. I
stedet dreier det seg om å proaktivt gjennomføre nødvendige strategier og tiltak, slik at
prosjektet ikke blir handlingslammet av usikkerhet. Til grunn for disse tiltakene bør det
ligge et systemteoretisk perspektiv, slik at mestring også innebærer å kunne se resultatene
og konsekvensene av de handlinger som iverksettes og gi indikasjoner på hva som bør
påvirkes for å oppnå de ønskede resultater. Dette krever at en har en evne til å forstå ved
forenkling.
4.5.2 Modeller for mestring av omgivelsesusikkerhet
Et av formålene med avhandlingsarbeidets teoriutvikling er å gi en beskrivelse av
prosjektets omgivelser (jfr. kap. 3.3), oppfattet omgivelsesusikkerhet (jfr. kap. 4.4) og
mestring av omgivelsesusikkerhet (jfr. kap. 4.5), og den sammenheng det er mellom disse.
Som en del av dette arbeidet er det i avhandlingen utviklet to modeller som beskriver og
forklarer mestring av omgivelsesusikkerhet fra et noe ulikt perspektiv.
Forhistorie/
kontekst
Omgivelser
Prosjektsuksess
Prosjektoppgave
Mestringsevne/
modererende
forhold
Mestringsprosess
Oppfattet
omgivelsesusikkerhet
Figur 4.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet i et prosjekt
54

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Begge disse modellene er dynamiske og illustrerer en individuell eller kollektiv
mestringsprosess, men tidsperspektivet i modellene er forskjellig. Mens den ene modellen
(jfr. figur 4.5) fokuserer på mestringsprosessen i et spesifikt prosjekt, har den andre modellen
(jfr. figur 4.6) et lengre tidsperspektiv. Den grunnleggende tanke bak denne sistnevnte
modellen har vært å framheve den individuelle kompetanse prosjektarbeidere lærer og
erverver seg i et prosjekt og som nyttiggjøres og påvirker oppfattelsen, tolkningen og
mestring av omgivelsesusikkerhet i et annet prosjekt. Modellen ser på kompetanse som
bindeleddet mellom mestring av omgivelsesusikkerhet i forskjellige prosjekter.
Sentrum i den første modellen (jfr. figur 4.5) er den individuelle eller felles kollektive
mestringsprosess av oppfattet omgivelsesusikkerhet. Mulighetene for en effektiv mestring
vil være påvirket av både mestringsevne, og eksterne moderatorer som karakteriserer
prosjektet. 9 Koplingen mellom mestringsprosessen og de modererende faktorene vil være
interaktiv og utviklende, og danner flere lærende feedback-sløyfer.
Mestringsprosessen vil også kunne påvirke karakteristika og egenskaper ved prosjektets
omgivelser, og gjennomføring av prosjektoppgaven. Konsekvensen av dette kan være en
endret oppfattelse, tolkning og forståelse av prosjektets omgivelsesusikkerhet som legges til
grunn for valg av mestringsstrategi. Modellen viser også at mestringsprosessen har en
medvirkende effekt på prosjektresultatet, avhengig av mestringens betydning for
prosjektresultatet.
Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt C
Prosjektets
oppfattede omgivelser
Prosjektets
oppfattede omgivelser
Prosjektets
oppfattede omgivelser
Prosjektets oppfattede
omgivelsesusikkerhet
Prosjektets oppfattede
omgivelsesusikkerhet
Valg av
mestringsstrategi
Valg av
mestringsstrategi
Intern
mestringsprosess
Ekstern
mestringsprosess
Intern
mestringsprosess
Ekstern
mestringsprosess
Kompetanse
Kompetanse
Kompetanse
Figur 4.6 Mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter - et lengre tidsperspektiv
(Etter Miles, 1980, s. 311)
Mens modellen skissert i figur 4.5 beskriver mestringsprosessen i ett enkelt prosjekt, ser
modellen i figur 4.6 på hvordan mestringsprosessen i et prosjekt påvirker oppfattelsen,
forståelsen og mestringen av omgivelsesusikkerheten i flere prosjekt over tid. I en
9 Refererer seg til forhold som f.eks. utdannelse, erfaring, stilling i basis, type prosjekt,
finansieringsform, organisasjonsstruktur, samt prosjektets varighet og økonomisk størrelse.
55

Mestring av omgivelsesusikkerhet
beskrivelse av denne modellen kan vi anta at prosjekt A er vedtatt etablert. Inntrykkene som
skapes gjennom en enactment-prosess bearbeides, tolkes og vektlegges, og danner grunnlaget
for prosjektmedarbeidernes oppfatning av omgivelsene (jfr. kap. 3.3.3). Den sosialt
konstruerte oppfattelsen av omgivelsesusikkerheten, vil sammen med personlig kompetanse
og stereotypier etablere grunnlaget for valget av mestringsstrategi, og gjennomføringen av
mestringsprosessen. Mestringsstrategiene kan enten være av en intern eller en ekstern form,
eller en kombinasjon av begge (jfr. kap. 4.5.4). Underveis i mestringsprosessen vil personen
kontinuerlig endre og korrigere sin oppfattelse og forståelse av omgivelsesusikkerheten på
grunnlag av nye impulser og sanseinntrykk, og forandre sine handlinger for å oppnå en
høyest mulig grad av mestring. Denne koplingen utgjør en dynamisk prosess vist ved
feedback-sløyfene i modellen. Modellen kan også illustrere mestringsprosessen fra fase til
fase, eller oppgave til oppgave i et prosjekt.
Mestringsprosessen gir en personlig kompetanse, som prosjektmedarbeideren trekker med
seg til andre prosjekter (prosjekt B eller C i modellen). I det nye prosjektet vil denne
ervervede kompetansen påvirke personens oppfattelse, forståelse og mestringsevne av
omgivelsesusikkerhet. Det er derfor i modellen lagt vekt på faktoren personlig kompetanse
som bindeleddet mellom mestring av omgivelsesusikkerhet i forskjellige prosjekter.
Begrepet kompetanse definerer jeg i denne sammenheng som en kombinasjon av kunnskap,
erfaring, organisering, ferdigheter og personlig integritet (Elvenes, 1997).
Kunnskap er en personlig innsikt, viten eller lærdom (Bokmålsordboka, 1986). Kunnskap
skapes på grunnlag av informasjon, og må ikke forveksles med selve informasjonen som
mottas. Kunnskap oppstår først når personen «internaliserer» informasjonen han/hun
mottar, fortolker den, gir den mening og klarer å plassere resultatet i sammenheng med den
andre kunnskapen personen har (Elvenes, 1997).
Erfaring representerer den innsikt og viten som skapes gjennom opplevelser i arbeid og
fritid. Erfaringsdannelsen er en læringsprosess som tar utgangspunkt i sanseinntrykkene
knyttet til en bestemt situasjon. Det er en sterk kopling mellom person og erfaring.
Erfaringer dannes hos enkeltpersoner, og påvirker deres atferd.
Organisering henspeiler på utforming av de arenaer hvor kunnskap skapes og anvendes.
F.eks. kan grensesnittsproblematikken mellom prosjektet og aktører i omgivelsene gjøre det
vanskelig å anvende og tilpasse mestringskunnskap til situasjonen, eller å utvikle ny
kunnskap. Av den grunn er det viktig å legge forholdene til rette i prosjektet slik at en
oppnår en høy utnyttelse av prosjektmedarbeidernes individuelle og felles kompetanse.
Kunnskapsbegrepet isolert sett er nokså meningsløst. Kunnskaper får først en verdi når de
anvendes for å løse problemer og utføre arbeid. Begrepet må derfor sees i sammenheng med
individuelle ferdigheter. Ferdigheter har med den personlige evnen til å anvende
kunnskaper på en effektiv måte for å oppnå resultater, det vil si bruke kunnskapen for å
prestere noe. Innen praktisk prosjektarbeid spiller personlige ferdigheter en viktig rolle. Skal
en kunne nyttiggjøre seg den personlige kunnskap og erfaring om mestring av
56

Mestring av omgivelsesusikkerhet
omgivelsesusikkerhet, krever det en evne til å kunne anvende kunnskapen på praktiske
problemer (Elvenes, 1997).
Personlig integritet omhandler prosjektmedarbeidernes normer og verdier med hensyn til
kompetanse og dens anvendelse. I prosjektet kan det være visse spesielle typer kompe-tanse
personen ønsker å tilegne seg, eller det kan være personlige verdivalg som gjør at en ikke
ønsker å anvende kunnskap på et bestemt problem.
4.5.3 Å lære å mestre
En forutsetning for å kunne mestre omgivelsesusikkerheten, er individenes evne til å lære av
erfaringer. Ifølge West (1994) og Hedberg (1981) er det en tett kopling mellom mestring og
læringsbegrepet, både på et personlig og kollektivt nivå i prosjekter. En effektiv læring er
innfallsporten til utvikling av kreative og fleksible organisasjoner hvor mestringsevnen er
stor.
Læring er et ofte benyttet begrep innen organisasjonsteorien. Ifølge March (1995) brukes
læringsbegrepet i to forskjellige betydninger. Noen ganger referer læring seg til resultatet av
handlinger. Ifølge denne definisjonen har læring funnet sted når prestasjonene er blitt bedre.
Andre ganger refererer læring til en tilpasningsprosess. Ifølge denne definisjonen har det
funnet sted en læring hvis atferden er blitt endret på basis av erfaringer eller kunnskapsoverføring
(jfr. modellen i figur 4.6). Jeg har i avhandlingen valgt å legge vekt på
prosessdefinisjonen av læring.
En grunnoppfatning av læringsbegrepet i organisasjonssammenheng er et bilde hvor hele
organisasjonen er et læringssystem - hvor den enkelte medarbeider lærer gjennom arbeidet
og utnyttelsen av de mange læringsmulighetene som ligger i den daglige arbeids-utførelse.
Prosjektorganisasjoner eksisterer i kraft av sine med medlemmer, og all læring skjer hos den
individuelle person. Organisasjoner har ikke selv noen hjerne i tradisjonell betydning, og
dermed heller ikke egenskaper til å behandle og systematisere informasjon, eller lære og
huske slik som individene har. Hjernen kan likevel benyttes som en metafor for hvordan
organisere organisasjoner på en fleksibel og kreativ måte.
Individets
handling
Individets
læring
Organisasjonens
handling
Omgivelsenes
respons
57

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Figur 4.7 Læringsprosessen
(Etter March og Olsen, 1976, s. 10)
March og Olsen (1976) har beskrevet læringsprosessen som et stimulus-respons system,
hvor individuell handling medfører organisasjonsmessig handling. Det er individene som
lærer, men læringsprosessen foregår innenfor organisasjonens rammer og styres gjennom
integrasjon med omgivelsene. Læringsprosessen er skissert i figur 4.7. Modellen beskriver
læringsprosessen som en interaksjon mellom individene som representerer organisasjonen
og omgivelsene.
Læring av erfaring er i utgangspunktet en reaktiv læringsprosess hvor organisasjonen basert
på erfaringer tilpasser seg omgivelsene. Dette understrekes av Anderson (1995);
Learning is the mechanism by which organisms can adapt to a changing and nonpredictable
environment.
Men ifølge Hedberg (1981) er det en misoppfatning å kun betrakte læring som en
organisatorisk tilpasning til omgivelsene. Ifølge Weick (1969) skjer læring gjennom en
enactment prosess (jfr. kap. 3.3.3). Læring inkluderer både en reaktiv prosess hvor prosjektet
tilpasser seg endringer i omgivelsene, og en proaktiv prosess hvor læring og kompetanse
brukes aktivt for å forbedre og mestre interaksjonen med omgivelsene.
Katona (1940), Chomsky (1966) og Child (1997) framhever at læring er en aktiv prosess hvor
individene selv skaper og former sine omgivelser. Læringen skjer gjennom en kontinuerlig
proaktiv prosess. Formålet med læring er å øke personens og prosjektets evne til å mestre
omgivelsene.
Individer og organisasjoner lærer av sine erfaringer. Læringen tar form gjennom tolkning av
erfaringene og det bilde personen danner seg av hva som skjedde, hvorfor det skjedde og
konsekvensene. Men læreprosessen gir ingen garanti for en riktig fortolkning av
erfaringene. Virkeligheten blir som regel kun tilgjengelig gjennom små stikkprøver av
sanseinntrykk og mulighetene for forvrengning er mange. Det bildet av virkeligheten
personen baserer sin handling på er derfor en intellektuelt konstruert oppfatning av
situasjonen, hvor manglende informasjon utfylles gjennom antakelser og analoge koplinger
(March, 1995).
Ifølge Morgan (1986) foregår læringen på flere nivåer avhengig av tilbakekoplingssløyfene
kompleksitet. Mestringsmodellene illustrert i figur 4.5 og 4.6 (jfr. kap. 4.5.2) har flere slike
tilbakekoplingssløyfer. På det enkleste læringsnivå finner man enkeltkretslæring, mens på
det høyeste nivå deuterolæring eller dobbeltkretslæring.
En beskrivelse av enkeltkretslæring kan f.eks. ta utgangspunkt i modellen illustrert i figur
4.5. La oss anta at det i prosjektet eksisterer visse normer og rutiner for hvordan medarbeiderne
håndterer samhandlingen med aktører i omgivelsene, basert på tidligere
58

Mestring av omgivelsesusikkerhet
erfaringer. Underveis i prosjektet vil personene danne seg en oppfatningen av mestringsprosessen,
basert på mottatt informasjon. Ved et avvik fra ønsket handlemønster, korri-geres
mestringsprosessen ved hjelp av negativ feedback (jfr. kap. 3.2.3).
Ifølge Argyris og Schön (1978) er dette en form for læring som gjør prosjektet i stand til å
opprettholde en stabil struktur. Banathy (1993) karakteriserer denne læringen som maintenance
learning. Ved indre eller ytre forandringer vil prosjektmedarbeiderne forsøke å
identifisere og korrigere avvik fra et konservativt synspunkt. I et forsøk på å opprettholde de
stabile trekkene i prosjektet, gis normene og reglene det handles ut i fra ingen nærmere
refleksjon. Sjelden stilles det kritiske spørsmål til deres validitet. Er disse normene feil,
reduseres evnen til å lære å mestre.
Når individene på vegne av prosjektet har evnen og muligheten til å reflektere over etablerte
normer og regler, åpner dette for en læringsprosess Argyris og Schön (1978) definerer som
deuterolæring. Denne læringsprosessen krever at organisasjonen er åpen for å stille kritiske
og utfordrende spørsmål ved validiteten til etablerte normer, målsetting og egen
selvforståelse. En slik meningsutveksling kan skape konflikter og konfronta-sjoner, men
dette må sees på som en viktig del av læringsprosessen (Argyris og Schön, 1978). Til forskjell
fra enkeltkretslæring er læringsevnen ved deuterolæring større, fordi medarbeiderne lærer
«å lære å lære». Dette åpner opp for nye og utvidede muligheter til å mestre
omgivelsesusikkerhet.
Mange organisasjoner har en innebygget motstand mot dobbeltkretslæring. Morgan (1986)
mener at en av årsakene er et byråkratisk organisasjonsmønster. Innenfor et slikt system
oppfordres ikke de ansatte til å tenke selv, men handle blindt etter fastsatte prosedyrer og
rutiner. Enkeltkrets-sløyfer kan i følge Morgan (1986) også benyttes til å kontrollere de
ansattes handlingsmønster, fordi normene sier hvordan de skal reagere. Et annet hinder mot
dobbeltkretslæring kan være prosjektets belønningssystem. Med-arbeiderne belønnes når
det går bra, men vil gardere seg mot problemer som kan sette dem i et dårlig lys. Likeledes
er tidspresset i prosjekter et hinder, fordi det blir ikke avsatt tid til eksperimentering og
refleksjon over normenes validitet.
Banathy (1993) argumenterer sterkt for at det i organisasjoner må skapes rom for en læring
han kaller evolutionary learning. Dette er en kreativ og innovativ form for læring som øker
individenes evne til å foregripe og mestre uforutsigbare hendelser. Ikke bare forbedres
evnen til å håndtere endringsprosesser, men også muligheten til å påvirke og styre slike
prosesser.
Montuori (1993) fremhever at evolutionary learning ikke bare handler om å stille kritiske
spørsmålstegn ved eksisterende forutsetninger og måter å gjøre ting på slik Argyris og
Schön (1978) antar ved dobbeltkretslæring. Evolutionary learning handler vel så mye om en
ny kreativ systemteoretisk måte å lære på. En tilnærming til læring hvor en holistisk
tankegang vektlegges (jfr. kap. 3.2). En essensiell egenskap ved evolutionary learning er
individets evne til å forstå sin egen rolle i den større komplekse helhet (Merry, 1995).
59

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Parallelt med mangfoldet i den vitenskapelige teoriutviklingen, vokser behovet for
deuterolæring. Virkningsfullt blir dette først når menneskene og organisasjonene er åpne for
nye måter å tenke på, når de kan frigjøre seg fra eksisterende barrier, føle kreativitet og være
reflektive i sine tanker. Mestring, personlig utvikling og læring er en livslang prosess. Målet
er å skape et lærende system hvor det er en dynamisk balansegang mellom frihet til
nytenkning, kreativitet og utvikling, og behovet for stabilitet, ro og tilpasning.
Organisasjoner som mestrer en slik balansegang på the edge of chaos, identifiserer seg som
lærende og dynamiske systemer (Merry, 1995). Evnen til å oppnå mestring av omgivelsesusikkerhet
vil være større i slike organisasjoner.
4.5.4 Mestringsstrategier
Galbraith (1979) skiller mellom to forskjellige strategier for å redusere usikkerhet (jfr. kap.
4.3). En strategi er å redusere den nødvendige informasjonsmengden, som innebærer å
senke prestasjonsnivået. Den andre strategien sikter mot å øke mengden av informasjon slik
at forskjellen mellom nødvendig og eksisterende informasjon reduseres. Med refe-ranse til
disse to grunnleggende strategiene, vil vi se nærmere på hvordan prosjekter kan mestre den
usikkerhet omgivelsene representerer.
March (1995) har definert fire forskjellige prosesser organisasjoner kan tilpasse seg sine
omgivelser på. Jeg har i avhandlingen valgt å tolke disse som interne og eksterne
mestringsstrategier. Disse mestringsstrategiene har enten en reaktiv eller proaktiv form (jfr.
figur 4.8)
Med interne strategier mener jeg hva som kan gjøres internt i prosjektet av tiltak og
endringer for å mestre omgivelsesusikkerheten. Når det gjelder eksterne strategier, så mener
jeg her hva prosjektet kan gjøre i relasjonen til aktører og andre faktorer i omgivelsene for å
mestre usikkerheten i omgivelsene. En reaktiv tilnærming til disse strategiene betyr at
prosjektet responderer på hendelser og tilpasser seg omgivelsene. Ved en proaktiv
tilnærming vil prosjektet foregripe potensielle hendelser i omgivelsene, påvirke og styre
utviklingen.
Interne
strategier
Eksterne
strategier
Reaktiv
Intern handling
i respons til
hendelser i
omgivelsene
Ekstern handling
i respons til
hendelser i
omgivelsene
Proaktiv
Intern handling
for å foregripe
potensielle
hendelser i
omgivelsene
Ekstern handling
for å foregripe
potensielle
hendelser i
omgivelsene
Figur 4.8 Mestringsstrategier
60

Mestring av omgivelsesusikkerhet
(Etter Miles, 1980, s. 292)
Interne strategier
Prosjekter kan mestre omgivelsesusikkerhet gjennom forebyggende arbeid og planlegging
(March, 1995). Gjennom planlegging kan prosjektet foreta bevisste valg og handlinger som
baserer seg på prognoser og vurderinger av fremtidige konsekvenser. En intern beredskap
øker prosjektets evne til å ta høyde for og foregripe potensielle hendelser og situasjoner i
omgivelsene. Er det f.eks. et internasjonalt prosjekt som skal gjennomføres vil naturlige
forberedelser kunne være å bli kjent med den fremmede kulturen, språket, stedets politiske
situasjon og eventuelle lokale samarbeidspartnere.
For å foregripe og forebygge potensielle usikkerhetsfremkallende situasjoner i interak-sjonen
med omgivelsene, bør disse mestringsstrategiene vektlegges så tidlig som mulig i prosjektet.
Dette synet understrekes av Oldfield og Ocock (1994), som skriver;
… more emphasis should be placed on this essential pre-planning stage (Barnes og
Wearne, 1993) where there is still an opportunity to review and minimize risk and
uncertainty.
Prosjektet kan også etablere forskjellige former buffere som gir en slakk i forhold til
omgivelsene. Disse bufferne kan redusere effekten av forstyrrelser som uønskede og
uforutsigbare hendelser i omgivelsene skaper. Ifølge Thompson (1967) er etableringen av
buffere en intern mestringsstrategi som ofte benyttes av organisasjoner. I prosjekter er
personellreserver kanskje den vanligste formen for anvendelse av buffer.
Omgivelsene og den usikkerhet som her skapes har ofte blitt oppfattet som en trussel som
enten har vært forsøkt bekjempet bort gjennom bruk av ulike analytiske metoder (jfr. kap.
2.3), eller usikkerheten har blitt definert bort ved at prosjektet har lukket sine systemgrenser
(jfr. kap. 3.2.2). En tilnærming har i mange situasjoner vært nødvendig for å skape en indre
ro og effektivitet i prosjektet, men strategien har også noen fundamentale svakheter. En av
disse svakhetene er et manglende holistisk perspektiv som systemtankegangen bygger på
(Senge, 1990).
I tillegg til disse interne mestringsstrategiene, betrakter jeg også læring og kompetanse-hevning
som en måte å mestre omgivelsesusikkerhet på (jfr. kap. 4.5.3).
Eksterne mestringsstrategier
Karakteristisk for prosjektet er at det er et engangsforetak, med et forutbestemt start- og
avslutningstidspunkt. Prosjektets omgivelser er derfor til dels unike og relasjonene som
etableres er av temporær karakter (jfr. kap. 2.2). I de fleste tilfeller er dette omgivelser
prosjektet selv har en mulighet til å velge, f.eks. gjennom lokalisering, anbud eller direkte
henvendelser aktører i omgivelsene. Valg av omgivelser utgjør derfor en ekstern strategi
prosjektet kan benytte for å mestre omgivelsesusikkerhet. Et praktisk eksempel på bruk av
denne mestringsstrategien er slepingen av plattformer ut i Nordsjøen. Slepingen legges til en
periode hvor værforholdene forventes å være de beste ut i fra langtidsværvarsler og andre
61

Mestring av omgivelsesusikkerhet
prognoser. Dette er et bevisst valg av omgivelser fra prosjektets side, hvor usikkerheten for
uventede situasjoner er redusert til et håndterbart nivå.
En annen ekstern strategi prosjektet kan benytte seg av for å mestre omgivelsesbasert
usikkerhet er samarbeid med aktører i omgivelsene. Ifølge Elvenes (1997) kan vi skille mellom
fire forskjellige samarbeidsprinsipper; nettverksorienterte, virtuelle, faseut-vidende og
integrerte.
Det nettverksorienterte samarbeidsprinsippet er kjennetegnet ved at aktørene er knyttet
sammen i et nettverk av relasjoner, som har en lenger varighet enn prosjektet. Eksempler på
denne type samarbeidsprinsipp er rammeavtaler, strategiske allianser, partnering, osv.
Karakteristisk for det virtuelle samarbeidsprinsippet er at partene fysisk sett ikke er samlet,
men er knyttet sammen elektronisk. Informasjonsteknologien muliggjør et sam-arbeid
spredt i tid og rom, på tvers av fysiske barrierer (Mowshowitz, 1997).
Ifølge Elvenes (1997) er det faseutvidende samarbeidsprinsippet kjennetegnet ved at partene
i et prosjekt etablerer et samarbeid for spesielt å ivareta prosjektresultatet i perioden etter at
prosjektet er avsluttet. Et eksempel på dette samarbeidsprinsippet er BOT (Build, Own and
Transfer) prosjekter. I BOT prosjekter har kontraktøren også ansvaret for drift i en periode
etter at prosjektet er avsluttet, før det tilbakeføres til oppdragsgiver. Dette kan skyldes et
spesielt behov for vedlikehold eller oppgradering.
Det integrerte samarbeidsprinsippet representerer et nært og gjensidig samarbeid mellom
prosjektet og aktører i omgivelsene i prosjektperioden. Karakteristisk for denne type
samarbeid er at grensesnittet mellom partene delvis viskes bort (jfr. kap. 3.2.2). Kjerne-team
og integrerte team er to eksempler på denne type samarbeidsform. Innenfor dette
samarbeidsprinsippet kan vi skille mellom samarbeid på administrativt og operativt nivå.
Et integrert samarbeid på administrativt nivå i en styringsgruppe eller referansegruppe, er
en proaktiv mestringsstrategi som kan bidra til å redusere omgivelsesusikkerheten. For det
første skaper det en mulighet til å påvirke og styre den eksterne aktørens interaksjon med
prosjektet. Dessuten blir kommunikasjonslinjene til den eksterne aktøren kortere og de får
en mer direkte karakter. Dette bidrar til å unngå misforståelser og forsinkelser. I tillegg gir
det prosjektet en rask feedback på nye ideer og løsninger. Samarbeidet sikrer at de eksterne
aktørene har et talerør overfor prosjektet.
Ved et integrert samarbeid på operativt nivå deltar personell fra eksterne aktører som
medarbeidere i gjennomføringen av prosjektet. Et slikt interorganisatorisk samarbeid kan gi
prosjektet gode muligheter til å mestre omgivelsesusikkerheten. Ved at personell fra aktører
i omgivelsene inngår i prosjektet, vil gruppen styrkes både kompetanse- og
kapasitetsmessig. De nye medlemmene vil trekke meg seg kunnskap og informasjon om
aktøren og dens arbeidsmåte og prioriteringer som prosjektet vanligvis ikke vil ha tilgang til.
Et konstruktivt samarbeid mellom partene vil bidra til at faren for misforståelser avtar og
øke muligheten til å forebygge potensielle overraskelser.
62

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Koplingen mellom type omgivelsesusikkerhet og mestringsstrategier
I delkapittel 4.4, differensierte jeg mellom tre ulike typer omgivelsesusikkerhet; tilstandsusikkerhet,
effektusikkerhet og responsusikkerhet (Milliken, 1987). I figur 4.9 nedenfor, har
jeg koplet disse tre typene omgivelsesusikkerhet mot de definerte mestrings-strategiene.
Spørsmålet er hvilke strategier med tiltak som bør iverksettes for å mestre en bestemt
oppfattet type omgivelsesusikkerhet. Er f.eks. en type strategi med tiltak bedre egnet til å
mestre en oppfattet tilstandsusikkerhet, enn det enn annen strategi med tiltak er. Dette er det
vanskelig å gi noe riktig svar på, fordi et slikt valg vil være sterkt kontekst- og
situasjonsavhengig. Av den grunn har jeg heller ikke fylt ut rutene i figur 4.9 med kon-krete
tiltak. Nedenfor har jeg likevel på et nokså generelt nivå drøftet eksempler på forholdet
mellom strategi og type usikkerhet.
Mestringsstrategier
Type omgivelsesusikkerhet
Tilstandsusikkerhet
Effektusikkerhet
Responsusikkerhet
Forebyggende arbeid
og planlegging
Buffer
Isolere prosjektet
Læring
Valg av omgivelser
Samarbeid
Figur 4.9 Koplingen mellom type omgivelsesusikkerhet og mestringsstrategier
For å mestre tilstandsusikkerhet kan prosjektet iverksette forebyggende aktiviteter. Dette
kan f.eks. gjøres ved å skaffe informasjon om omgivelsenes tilstand og karakter. Planlegging
kan f.eks. være en proaktiv tilnærming til omgivelsene, for å kunne mestre effektusikkerhet
og responsusikkerhet. Dette gjelder f.eks. utarbeidelse av planer og prognoser
med hensyn på hvordan prosjektet skal reagere på hendelser i omgivelsene.
63

Mestring av omgivelsesusikkerhet
Opprettelsen av buffere (f.eks. reserveutstyr) i prosjektet er en strategi som kan være egnet
til å mestre effektusikkerhet. Formålet med bufferen er å redusere eventuelle forstyrrelser
eller uønskede effekter som hendelser eller endringer i omgivelsene kan forårsake.
Ved å lukke sine systemgrenser i forhold til bestemte elementer i omgivelsene (f.eks. en
aktør), kan prosjektet mestre tilstandsusikkerhet og effektusikkerhet. Denne isolasjonsstrategien
er proaktiv fordi man bygger opp en grense, men er reaktiv i sin grunnholdning
fordi man ikke prøver å gjøre noe internt i prosjektet i forhold til omgivelsene. Strategien
iverksettes for å hindre uønskede ytre forstyrrelser.
Når læring er en mekanisme hvor prosjektet tilpasser seg omgivelsene, kan dette være en
strategi for å mestre tilstandsusikkerhet. Dette er enkeltkretslæring og mestringsstrategien er
reaktiv i sin form (jfr. kap. 4.5.3). Dobbeltkretslæring er en strategi som kan være egnet for å
mestre effektusikkerhet og responsusikkerhet, fordi dette er proaktiv læring som øker
individenes evne til å foregripe og mestre uforutsette hendelser.
For å mestre en tilstandsusikkerhet kan f.eks. valg av omgivelser være en egnet strategi.
Valget av en aktør er en mestringsstrategi som er proaktiv i sin form, dersom en har gjort seg
opp vurderinger om hvorfor denne aktøren velges. Prosjektledelsen kan f.eks. velge aktøren
fordi de forventer at denne vil skape minst mulig usikkerhet.
På et overordnet nivå kan en si at samarbeid er en strategi som er egnet for å mestre såvel
tilstandsusikkerhet, som effektusikkerhet og responsusikkerhet. Hvilke konkrete tiltak eller
former dette samarbeidet får, må sees i sammenheng med både konteksten og den type
usikkerhet som en ønsker å mestre.
4.6 OPPSUMMERING
Omgivelsesusikkerhet er i avhandlingen definert til være usikkerhet forårsaket og skapt av
omgivelsene. Omgivelsesusikkerheten kan ta mange ulike former, og i avhandlingen er det
lagt vekt på å drøfte tre forskjellige typer. Den første er tilstandsusikkerhet, og defi-nerer en
type usikkerhet som er knyttet til omgivelsenes tilstand. Den andre er effektusik-kerhet, og
knytter seg til både i hvilken grad, og på hvilken måte og når hendelser eller endringer i
omgivelsene kan forstyrre prosjektet. Den tredje type usikkerhet er respons-usikkerhet, og
knytter seg til hvordan prosjektet skal reagere på hendelser og endringer i omgivelsene.
I den teoretiske referanserammen er det også lagt vekt på å diskutere ulike faktorer som
påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet i prosjektet. I den sammenheng fokuseres det på
forhold som kompleksitet, kjennskap til omgivelsene, samarbeid med aktører i handlingsmiljøet,
relasjoner mellom aktører i omgivelsene, dynamikk, ressurstilgang og prosjektet
betydning for omgivelsene.
Mestring av omgivelsesusikkerhet betyr nødvendigvis ikke at usikkerheten fjernes helt. I
stedet handler mestring om en proaktiv iverksettelse av nødvendige strategier eller tiltak
64

Mestring av omgivelsesusikkerhet
slik at prosjektet ikke blir handlingslammet av usikkerhet. Teorien fremhever at til grunn for
disse tiltakene bør det ligge en helhetstankegang basert på et systemorientert perspek-tiv for
å kunne se sammenhengen mellom handling og konsekvenser.
I den teoretiske referanserammen skiller jeg mellom 4 interne og 2 eksterne mestringsstrategier.
Den første av de interne strategiene er forebyggende arbeid og planlegging. Dette
er en strategi som legger vekt på å foreta bevisste handlinger basert på grundige
vurderinger. Den andre interne strategien er etablering av buffere. Dette gir en slakk i
forhold til omgivelsene og kan redusere uønskede forstyrrelser. Den tredje interne strategien
er å avgrense prosjektet fra omgivelsene, det vil si isolere prosjektet fra deler av
omgivelsene for å skape indre ro og effektivitet. Den fjerde interne strategien er læring og
kompetansehevning. Den første eksterne strategien er valg av omgivelser. Dette er en
mestringsstrategi som legger vekt på at prosjektet foretar et bevisst valg av f.eks. leverandører
fordi disse forventes å skape minst mulig usikkerhet. Den andre eksterne strategien
som prosjektet kan benytte seg av for å mestre omgivelsesusikkerhet er samarbeid med
aktører i omgivelsene. Dette samarbeidet kan ta ulike former, og i teorien skiller jeg mellom
et nettverksorientert -, et virtuelt -, et faseutvidende -, og et integrert samarbeids-prinsipp.
65

KAPITTEL 5
◆
KUNNSKAPSUTVIKLING OG
FORSKNINGSMETODIKK
5.1 INNLEDNING
Formålet med dette kapittelet er å begrunne og utdype de metodiske tilnærmingene jeg har
gjort i avhandlingsarbeidet, samt beskrive forskningsprosessen slik den har forløpt. Jeg har
også lagt vekt på å belyse mitt vitenskapsteoretiske syn, som danner grunnlaget for min
oppfatning av kunnskapsutvikling innenfor det problemområde jeg studerer.
Koplingen mellom vitenskapsteori, kunnskapsutvikling og forskningsmetode har vært
styrende for mitt arbeid. Overordnet forskningsprosessen har vært mitt vitenskapsteoretiske
syn, mine grunnleggende antakelser og ideer om hva verden er og hvordan den
fungerer. Dette synet har vært styrende for min oppfatning av hva som er god kunnskapsutvikling,
og hvordan denne prosess som leder fram til ny form for kunnskap kan gjennomføres.
Dette gjelder såvel valg av forskningsdesign, som utøvelse av selve forskningsprosessen.
Først i dette kapittelet har jeg lagt vekt på å gi en grundig og utfyllende beskrivelse av
avhandlingsprosessen slik den har utviklet seg fra da jeg startet på dr. ing. -studiet til
innsamling og behandling av de empiriske dataene. Dette har jeg gjort for at leseren skal
kunne få et innblikk i hva som er gjennomført og forstå de metodiske forutsetningene
forskningsarbeidet har bygget på. Deretter vil jeg med bakgrunn i denne beskrivelsen drøfte
min tilnærming til den empiriske virkeligheten. Blant annet diskuterer jeg mitt vitenskapsteoretiske
standpunkt som forutsetning for arbeidet, og hvilke valg jeg har gjort med hensyn
på forskningsdesign. Avslutningsvis foretar jeg en vurdering av kvaliteten på forskningsarbeidet.
Den kvalitative undersøkelsen blir evaluert med utgangspunkt i kriteriene; tillitsvekkende,
troverdighet, overførbarhet, pålitelighet og verifiserbarhet. Evalueringen av den
kvantitative undersøkelsen har tatt utgangspunkt i begrepene validitet og reliabilitet.
5.2 AVHANDLINGSPROSESSEN
5.2.1 Utgangspunktet
67

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
Min nysgjerrighet for prosjektorganisering som fagområdet startet høsten 1992, da jeg
begynte på fjerde årskurs ved Siviløkonomutdanningen ved Agder Distriktshøyskole med
spesialisering i prosjektadministrasjon. I løpet av dette året studerte jeg flere fag innenfor
områdene prosjektstyring, prosjektorganisering, prosjektøkonomi og kontraktsrett, noe som
bidro til at jeg på mange måter fikk en bred innsikt i fagområdet.
Opprinnelig hadde jeg lyst til å fortsette å studere innenfor det prosjektadministrative
fagområdet, men begrensede muligheter gjorde at jeg i stedet begynte på Høyere avdelings
studiet med spesialisering i bedriftsøkonomi ved Norges Handelshøyskole i Bergen. Da jeg
sent på høsten 1993 fikk vite av en stipendiatkollega at det ved Norges Tekniske Høgskole
nylig var opprettet et forskningsprogram innen prosjektledelse (PS 2000), vekket dette min
interesse. 10 Etter flere overveielser bestemte jeg meg for å søke på en av de utlyste stipendiatstillingene
i PS 2000, og fikk i april 1994 tilbud om å begynne på dr. ingeniør studiet ved
NTH. Etter ett år som stipendiat ved NHH, begynte jeg ved Institutt for organisasjons- og
arbeidslivsfag, NTH, 1. august 1994.
5.2.2 Valg av problemområdet
Når jeg ser tilbake på da jeg startet på dr. ing. -studiet, var interesseområdet den gang
erfaringsoverføring i og mellom prosjekter. I opptakssøknaden skrev jeg blant annet at; En
interessant vinkling på avhandlingarbeidet kan være å studere nærmere hvordan turbulente og
uforutsigbare omgivelsene påvirker erfaringsoverføring i og mellom prosjektorganisasjoner.
Senere i løpet av fagstudiet endret jeg fokus, og ble mer interessert i forholdet mellom
kunder og leverandører i prosjekter. Oppmerksomhet var spesielt knyttet til nyere prinsipper
for samarbeid mellom partene, og hvordan man kunne få til et samarbeid så tidlig
som mulig i prosjektet. Men på grunn av få litteraturreferanser å støtte meg til, kom jeg til at
en fordypning innenfor dette problemområdet ville bli vanskelig.
Gjennom samtaler med en kollega ved instituttet, dreide oppmerksomheten seg mot
usikkerhetsbegrepet. Vedkommende var meget fascinert av boken Prosjektledelse under
usikkerhet av Christensen og Kreiner (1991), og mente at jeg burde kunne utvikle
usikkerhetsbegrepet videre innenfor prosjektfagområdet.
I begynnelsen var det ganske uklart hva jeg ville fokusere på og hvilke avgrensninger dette
medførte, noe som delvis kan tilskrives min oppfatning av begrepet som nokså abstrakt og
vanskelig. For å få en bedre kjennskap til hvordan man i prosjekter forholdt seg til usikkerhetsbegrepet,
gjennomførte jeg i denne søke og letefasen en del intervjuer med prosjektledere
i selskapene Kværner, Statoil og Aker. Disse diskusjonene og den tilbakemelding jeg
fikk på mine tanker rundt problemstilling var nyttig. Prosessen fram til hva jeg endte opp
med som problemstilling, vil jeg beskrive som både kronglete, lang (ca. 9 mnd.) og
vanskelig. På den annen vil jeg også beskrive det som en svært nyttig og lærerik prosess.
10 For nærmere beskrivelse av PS 2000, se vedlegg A.
68

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
På grunn av mitt tidligere fokus på samarbeidsprinsipper med leverandører og andre
aktører i prosjektets omgivelser, utviklet søkefasen seg til at jeg rettet min oppmerksomhet
mot usikkerhet i omgivelsene. Den problemstillingen jeg endte opp med fikk følgende
ordlyd; På hvilke måter kan prosjekter mestre den usikkerhet omgivelsene representerer? Fra min
side var det mange spørsmål og mye nysgjerrighet knyttet denne problemstillingen, først og
fremst fordi jeg ikke fant noen referanser til andre studier innenfor dette problemområdet.
Blant de spørsmålene jeg ønsket å finne svar på var; Hva er omgivelsesusikkerhet og hva
forårsaker denne type usikkerhet?, I hvilken grad er det behov for å mestre omgivelsesusikkerhet?,
På hvilke områder er det behov for sterkere vektlegging for bedre å kunne
mestre omgivelsesusikkerhet?, og Hvilke strategier benyttes for å mestre omgivelsesusikkerhet
og er disse forskjellig fra de strategier som egentlig er best egnet?
I løpet av denne perioden forsøkte jeg også å få etablert en referansegruppe. Formålet med
denne gruppen bestående av akademikere og prosjektledere (ca. 10 personer), var at den
skulle fungere som et diskusjonsfora, hvor vi kunne drøfte aktuelle problemer eller tema
knyttet til mitt avhandlingsarbeid. Ønsket mitt var at vi kunne møtes minst 2-3 ganger i året,
gjerne på forskjellige steder. Men på grunn av liten støtte og mangel på ressurser, måtte jeg
gi opp planene om å få dette til.
5.2.3 Innsamling og bearbeiding av data
I dette delkapittelet beskriver jeg innsamlingen og bearbeidingen av dataene slik det forløp
både for den kvalitative undersøkelsen og for den kvantitative undersøkelsen. Jeg har valgt
å beskrive disse to empiriske undersøkelsene hver for seg. Grunnen til dette er først og
fremst at datainnsamlingsmåtene i disse to undersøkelsene har forløpt helt forskjellig. En
annen årsak er at innsamlingen av data foregikk på til dels forskjellig tidspunkt.
Kvalitativ undersøkelse
Prosessen med å samle inn kvalitative data, startet i oktober 1996. Som et første ledd i dette
arbeidet utformet jeg en foreløpig intervjuguide. Denne gjennomgikk jeg så med veiledere
og andre kollegaer, og fikk en klar tilbakemelding på at intervjuguiden var relativt
omfattende og måtte reduseres. Jeg fikk derfor i oppgave av min veileder å gi en grundig
begrunnelse til hvert spørsmål for hvorfor jeg hadde tatt det med, og kutte ut de som ikke
kunne begrunnes på en tilfredsstillende måte. Etter at dette var gjort hadde jeg en ny
gjennomgang av intervjuguiden med mine veiledere, noe som resulterte i noen mindre
endringer. Jeg fant det ikke nødvendig å gjennomføre noen form for test av intervjuguiden
på prosjektledere. Begrunnelsen for dette var at intervjuguiden skulle først og fremst være et
hjelpemiddel for meg under intervjuene, og at jeg kunne endre eller tilføre spørsmål underveis
i intervjuet dersom det skulle vise seg å være nødvendig. 11
Parallelt med utformingen av intervjuguiden, jobbet jeg aktivt med å få tilgang til prosjekter
jeg kunne studere. Jeg ønsket i utgangspunktet å studere 4 prosjekter, og hadde ikke satt
noen form for begrensninger med hensyn på type prosjekt (jfr. kap. 5.3.2). Begrunnelsen for
11 En kopi av intervjuguiden (intervjuguide 1) finnes i vedlegg B.
69

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
at jeg ønsket å studere flere prosjekter, var jeg mente dette ville gi et variasjonsmessig rikere
empirisk materiale for å utvikle ny teori, enn om jeg kun valgte ett prosjekt (jfr. kap. 5.3.3).
Det første prosjektet jeg fikk aksept for å studere var Propulsion Plant Trainer (PPT 2000), et
produktutviklingsprosjekt gjennomført av Kongsberg Norcontrol AS i Horten. Dette var et
prosjekt jeg i 1995 hadde undersøkt i forbindelse med en evaluering av offentlige forskningsog
utviklingskontrakter på oppdrag fra Statens Nærings- og Distriktsutviklingsfond (SND).
Det andre prosjektet jeg fikk tilgang til, via PS 2000, var et prosjekt i Norsk Hydro ASA.
Slovalco ble dette prosjektet kalt, og var byggingen av et nytt aluminiumsverk i Slovakia.
Gjennom kontakter i Telenor AS fikk jeg også mulighet til å studere et prosjekt i denne
bedriften. Dette prosjektet var et produktutviklingsprosjekt ved navn Nye Alfanummer.
Valget av intervjuobjektene i disse tre prosjektene ble foretatt i bedriftene. I tillegg til disse
tre prosjektene ønsket jeg også å studere et «offshore» prosjekt. Jeg tok derfor kontakt med et
oljeselskap for å høre om muligheten for å få dette til. En stund så det ut til at dette skulle gå
i orden, men på grunn av at dette arbeidet etterhvert fikk en lav prioritet hos selskapet måtte
jeg likevel gi opp.
På grunn av at intervjuobjektene var lokalisert i Oslo og Horten, ønsket jeg av
ressursmessige årsaker å få gjennomført de første intervjuene noenlunde samtidig. Den 28.
november 1996 på formiddagen hadde jeg mitt første intervju med prosjektlederen i
Slovalco. Dette møtet varte i ca. 4 timer. Senere samme dag hadde jeg et ca. 4 timer langt
møte med prosjektlederen i Nye Alfanummer og produktsjefen i Telenor Privat. Neste dag,
den 29. november dro jeg til Horten og for å besøke Kongsberg Norcontrol AS. Her hadde
jeg et lengre intervju med produktsjefen for å supplere de dataene jeg allerede hadde fra det
tidligere møte. 12
Alle disse tre intervjuene foregikk under en uformell atmosfære. Fra min side ble det lagt
vekt på å opparbeide en tillit til intervjuobjektet så raskt som mulig. Dette ble gjort ved at jeg
først fortalte litt om meg selv og forklarte formålet med besøket. Deretter fikk jeg en kort
presentasjon av prosjektet, før vi startet på intervjuet. For å få en mest mulig åpen samtale,
valgte jeg å ikke benytte båndopptaker. En viktig grunn til dette var at usikkerhet kan av
mange oppfattes som et kontroversielt samtaleemne, og følgelig reserverer seg når de vet at
det de sier vil bli tatt opp på bånd. I stedet tok jeg fortløpende notater av respondentens svar
på mine spørsmål. Jeg følte dette skapte en god åpenhet mellom intervjuobjektet og meg
under intervjuet. Strukturen på disse intervjuene kan beskrives som relativt fleksibel. Selv
om intervjuguiden var et viktig hjelpemiddel, la jeg også vekt på åpenhet for nye innspill og
oppfølging av resonnementer som jeg fant interessante.
For å sikre at den informasjonen jeg mottok og de inntrykkene jeg satt igjen med ble best
mulig ivaretatt, ble alle tre intervjuene skrevet ut så raskt som mulig etter at de var gjennomført.
Det viste seg imidlertid at jeg manglet en del viktig informasjon både med hensyn på
beskrivelsen av prosjektet og til analysen av prosjektet. Det var derfor behov for flere
12 Første gang jeg studerte PPT 2000, gjennomførte jeg to lengre intervjuer. Det første intervjuet var
med prosjektlederen og produktsjefen i Kongsberg Norcontrol AS. Det andre intervjuet var med
studie-leder ved den Maritime Høgskolen i Vestfold, og som representerte pilotkunden i prosjektet.
70

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
oppfølgingsintervjuer. 13 I løpet av våren og sommeren 1997 gjennomførte jeg derfor to nye
intervjurunder hos både Telenor og Hydro, i tillegg til en rekke telefonsamtaler. Jeg hadde
også flere telefonsamtaler med produktsjefen i Kongsberg Norcontrol angående PPT 2000
prosjektet for å utfylle manglende informasjon. Jeg fant det derimot ikke nødvendig å
besøke bedriften igjen, siden jeg allerede hadde vært der flere ganger.
I tillegg til disse intervjuene har jeg også fått tilgang til dokumenter med utfyllende informasjon.
Dette har gitt et bedre grunnlag for å kaste lys over problemstillingen (Repstad, 1991).
Dette har vært årsrapporter, bedriftsbrosjyrer, prosjektevalueringer og andre interne
rapporter.
Som et ledd i datainnsamlingsprosessen har jeg også sendt de utskrevne intervjuene og
analysen med konklusjoner til intervjuobjektene for å få kommentarer og korreksjon av
eventuelle misforståelser eller feil. Denne tilbakemeldingen har vært viktig for å kvalitetssikre
dataene, og dermed øke deres troverdighet og pålitelighet (jfr. kap. 5.4.1)
Kvantitativ undersøkelse
Arbeidet med den kvantitative datainnsamlingen startet i mars 1997, med utformingen av
spørreskjemaet. Siden jeg ikke hadde referanser til noen andre undersøkelser innenfor det
samme problemområdet, måtte spørreskjemaet bygges opp helt fra bunnen av.
Utformingen av spørsmålene kom i hovedsak til å basere seg på egne tanker og ideer,
litteraturstudier og diskusjoner med veiledere og kollegaer ved instituttet. I tillegg var de
kommentarene jeg fikk fra prosjektledere av stor verdi. Arbeidet kan på mange måter
beskrives som en interaktiv prosess, en veksling mellom mine egne tanker og ideer og
tilbakemelding fra andre.
Det første utkastet til spørreskjema inneholdt relativt mange spørsmål. Jeg fikk derfor en
klar tilbakemelding fra mine veiledere at dersom jeg ønsket respons på denne spørreskjemaundersøkelsen
så måtte antallet spørsmål reduseres. Etter flere bearbeidelse hadde jeg i
slutten av mars ferdig et utkast som var klar for å pretestes. Jeg fikk tilbakemelding fra fire
prosjektledere i Kværner som min veileder hadde bedt om å fylle ut skjemaet og gi kommentarer
på det de mente måtte endres. Tilbakemeldingen fra denne testen var veldig
positiv, og det var kun nødvendig å gjøre visse små korreksjoner. Det endelige spørreskjemaet
hadde jeg ferdig i midten av april 1997.
Spørreskjemaet, som består av i alt 29 spørsmål, er relativt omfattende. 14 Det inneholder
både åpne og lukkede spørsmål. De åpne spørsmålene skulle besvares med tallstørrelser,
mens de lukkede enten var dikotomiserte eller basert på Likertskalaer. I tillegg var det
enkelte spørs-mål hvor svargiver skulle skrive kommentarer. Spørreskjemaet har to
hoveddeler;
♦
Bakgrunnsorienterte spørsmål
13 Også i disse intervjuene benyttet jeg en intervjuguide (jfr. intervjuguide 2, vedlegg B).
14 En kopi av spørreskjemaet finnes i vedlegg D.
71

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
♦
Problemorienterte spørsmål
De bakgrunnsorienterte spørsmålene gir grunnlagsinformasjon om den enkelte svargiver og
dennes arbeidssituasjon. Disse brukes til å forklare svarene på de problemorienterte spørsmålene.
De problemorienterte spørsmålene skal belyse avhandlingens problemstilling, samt
danne grunnlaget for den empiriske delen. Spørsmålene er forankret i avhandlingens
teoretiske referanseramme, og dekker områdene;
♦
♦
♦
Prosjektets omgivelser
Omgivelsesusikkerhet
Mestring av omgivelsesusikkerhet
Ifølge Holme og Solvang (1991) er en populasjon alle de enheter vi ønsker informasjon om.
Formålet med min spørreskjemaundersøkelse var å samle inn empiriske data som var
representativ for norske prosjektmedarbeidere. Til dette formålet fikk jeg tilgang til PS 2000
sitt adresseregister som også inkluderte alle medlemmer av Norsk Forening for Prosjektledelse.
Dette adresseregisteret inneholdt i alt 782 personer som arbeidet med prosjekter, og disse
fordelte seg nokså jevnt både geografisk og bransjemessig. Dette var det mest representative
utvalget jeg kunne finne for norske prosjektmedarbeidere, gitt de tids- og ressursmessige
begrensningene jeg arbeidet under, og representerer rimelig bra populasjonen (Hellevik,
1987).
I begynnelsen av mai 1997 sendte jeg ett spørreskjema til hver person som stod oppført i
dette adresseregisteret. I tillegg til dette utvalget, hadde jeg også seks sentrale kontaktpersoner
i forskjellige prosjektorienterte selskaper som fikk tilsendt spørreskjemaet. Disse
hadde sagt seg villig til å distribuere spørreskjemaet internt blant noen av sine kollegaer.
Med hvert spørreskjema fulgte et introduksjonsbrev med informasjon om hensikten og
formålet med undersøkelsen, og som understreket betydningen av undersøkelsen. I dette
brevet ble svargiverne oppfordret til å fylle ut spørreskjemaet så grundig som mulig, og det
garanterte svargiverne full anonymitet. Her var også oppført en kontaktperson med
telefonnr. som respondentene kunne henvende seg til ved eventuelle spørsmål. Brevet var
undertegnet av programlederen for PS 2000, min veileder og meg selv. I tillegg til dette
brevet og spørreskjemaet fulgte det også med en returkonvolutt. 15
Fristen for svar var satt til 2 uker fra den dato spørreskjemaet ble mottatt. I begynnelsen av
juni hadde jeg mottatt ca. 160 utfylte skjemaer i retur. Siden hvert spørreskjema var nummerert,
så kunne jeg kontrollere med adresseregisteret og finne ut hvem som ikke hadde
svart. I stedet for å sende et purrebrev og et nytt spørreskjema til disse, bestemte jeg meg for
å ta kontakt pr. telefon. En viktig grunn til dette var at kostnaden ved denne framgangsmåten
ville bli lavere, samtidig som mulighetene for positiv respons ble vurdert til å være
høyere. I tillegg ville jeg få oppdatert informasjon om hvem i dette adresseregisteret som var
sykemeldt, hadde permisjon, eller hadde sluttet i sin stilling, og av den grunn ikke hadde
mulighet for å svare.
15 En kopi av dette brevet finnes i vedlegg C.
72

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
Etter denne purrerunden mottok jeg ytterligere 54 skjemaer, før jeg satte en endelig stopp for
datainnsamlingen. Totalt fikk jeg 214 spørreskjemaer i retur. Dette var et antall som med god
margin tilfredsstilte mitt mål for å statistisk behandling. Telefonrunden viste dessuten at ca.
20% av personene i adresseregisteret som jeg hadde sendt spørreskjemaet til, enten hadde
sluttet eller hadde et utenlandsopphold, eller de hadde gått over i en adm. stilling, og av den
grunn ikke hadde mulighet til å svare på spørsmålene.
Positive tilbakemeldinger fra flere personer som hadde fylt ut skjemaet, tyder på at undersøkelsen
ble godt mottatt og at det var et tema som interesserte svargiverne. Dette kan
forklare hvorfor så mange som 214 personer fant anledning til å fylle ut skjemaet. Enkelte
kom også med forespørsel om å få benytte spørreskjemaet til interne studier i egen
organisasjon.
Viktige mål knyttet til datainnsamlingen var en høy utfyllingsgrad og presisjon i svarene. De
fleste spørsmålene er besvart av mer enn 95% av svargiverne på en tilfredsstillende måte.
Denne høye utfyllingsgraden skyldes i første rekke at svargiverne fant temaet interessant,
men også at spørsmålene ble forstått av svargiverne. For å oppnå presisjon i svarene, ble
respondentene bedt om å besvare spørsmålene ut i fra egen arbeidssituasjon i prosjekter.
Spørsmålene skulle ikke besvares ut i fra hva de trodde var situasjonen for hele organisasjonen.
Denne presiseringen gikk klart fram av introduksjonsbrevet som fulgte med spørreskjemaet.
Etter at spørreskjemaene var mottatt, begynte prosessen med å registrere dataene i SPSS for
statistisk analyse. Til dette formålet utarbeidet jeg en kodebok. Hvert svaralternativ i
spørreskjemaet fikk spesifisert en tilhørende variabel i kodeboken. Denne kodeboken viser
koplingen mellom hvert svaralternativ i spørreskjemaet og de tall som skal inn i datamatrisen.
Dermed var både posisjon og verdi bestemt. Dette var helt nødvendig for å kunne
håndtere en datamatrise bestående av over 24 000 datapunkter.
For å unngå feilregistrering i datamatrisen, benyttet jeg meg av flere forskjellige tiltak. For
det første registrerte jeg selv alle dataene i datamatrisen, og gjennomførte ofte en dobbeltsjekk
for å kontrollere om dataene var riktig registrert. For det andre kontrollerte jeg at
dataene lå innenfor aksepterte verdier ved hjelp av krysstabeller og frekvensfordelinger. I
tillegg til disse tiltakene registrerte jeg de 10 første spørreskjemaene på nytt og sammenliknet
med de opprinnelige. Ingen av disse tiltakene påviste noen feil, og vi kan dermed anta
at datamatrisen er rimelig feilfri.
I analysen av dataene er det anvendt en relativt enkel statistisk behandling. Dette skyldes at
undersøkelsen bærer preg av å være eksplorerende og deskriptiv i sin form (Hellevik, 1987;
Ilstad, 1989). Formålet har vært å skape ny innsikt og forståelse innen et nytt problemområdet.
Spørreskjemaet er ikke utformet for omfattende statistiske analyser. Den statistiske
behandlingen er derfor i hovedsak begrenset til frekvensfordelinger, krysstabeller og korrelasjonskoeffisienter.
73

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
5.3 KUNNSKAPSUTVIKLING OG METODE
5.3.1 Vitenskapsfilosofiske refleksjoner
Vitenskapsteori handler om hvordan vitenskapelig kunnskap utvikles, aksepteres og finner
sin rolle i samfunnet (Wallén, 1996). Et grunnleggende spørsmål i så måte er hvilken
funksjon jeg som forsker har i denne prosessen. Hvorfor er det foreliggende avhandlingsarbeidet
gjennomført, og hvilken nytteverdi har det? Hva slags kunnskap har det generert?
For å finne svar på disse spørsmålene, må vi ta utgangspunkt i en vitenskapsfilosofisk
diskusjon. Sentralt i en slik diskusjon står begrepene ontologi og epistemologi (Johansson-
Lindfors, 1993).
Begrepet ontologi knytter seg til de grunnleggende antakelsene om hva verden er og
hvordan den fungerer. Oppfatter vi f.eks. virkeligheten som objektiv av natur, eller som et
produkt av individuell erkjennelse? Det at ontologien representerer ulike oppfatninger av
virkeligheten har en nær sammenheng med begrepet epistemologi. Det vil si kunnskapens
natur og hvilke metodiske tilnærminger som kan frambringe denne kunnskapen (Solem,
1991). Et viktig spørsmål i så måte er hvordan jeg som forsker skal gå fram for å utvikle
kunnskap.
Når det gjelder epistemologiske tilnærminger til forskning og kunnskapsutvikling, er det
naturlig å skille mellom flere ulike vitenskapsteoretiske tradisjoner eller metodiske
tilnærminger. Ifølge Johansson-Lindfors (1993) er positivismen og hermeneutikken
eksempler på to typer av kunnskapssyner med vidt forskjellige virkelighetsoppfatninger.
Hver av disse retningene representerer idealer eller normer på hva som er vitenskapelig
kunnskap og hva som oppfattes som god kunnskapsutvikling (Wallén, 1996).
I tråd med den positivistiske tilnærmingen vil forskerens rolle være å utvikle en sann
kunnskap. Kriteriet er å skape et virkelighetsbilde som kan karakteriseres som objektivt.
Hensikten er å utvikle kunnskap som har naturvitenskapens gyldighet og presisjon. Denne
troen på vitenskapelig rasjonalitet, er et syn som eksisterer innen de tradisjonelle naturvitenskapelige
fagområdene.
Men et positivistisk vitenskapssyn har imidlertid møtt flere problemer innenfor den
samfunnsvitenskapelige forskningstradisjon. Et av problemene har vært vanskeligheter med
å operasjonalisere begreper (Johansson-Lindfors, 1993). Det har også blitt reist kritikk mot
positivismens antakelser om objektivitet og verdinøytralitet. Årsaken til dette har vært at
individer nødvendigvis ikke oppfatter, tolker og forklarer samme situasjon likt. Ifølge
Holme og Solvang (1986) vil forståelsen og det bilde en person danner seg av en situasjon
avhenge av såvel teoretisk bakgrunn, som erfaring, arbeidsoppgaver, interesser, syns-
74

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
punkter, forventninger og verdinormer (jfr. kap. 3.3.3). Følgelig vil observatøren også være
en deltaker i det sosialt konstruerte bilde som skapes.
Dette har resultert i utviklingen av et vitenskapssyn, en hermeneutisk tradisjon, som avviser
det naturvitenskapelige forskningsidealet. Hermeneutikken er et vitenskapssyn hvor all
kunnskap er unik (situasjons- og individavhengig) og kunnskapselementene kan derfor ikke
isoleres som objektive fenomener. Innenfor denne tilnærmingen er det vitenskapens formål
å beskrive de kunnskaps- og bevissthetsformer som finnes hos mennesket. Den hermeneutiske
tradisjon har derfor et annet syn på hva som er sann kunnskap, og hva som gir denne
kunnskapen (Wallén, 1996). I tabell 5.1 er det gitt en oppsummering av hovedforskjellene
mellom det positivistiske og hermeneutiske vitenskapssyn.
Tabell 5.1 Kjennetegn ved den positivistiske og hermeneutiske tradisjon
(Etter Easterby-Smith et al., 1991, s. 27)
Fokus på Positivistisk tradisjon Hermeneutisk tradisjon
Basis oppfatning - Verden er ekstern og objektiv
- Observatøren er uavhengig
- Vitenskapen er «verdi-fri»
Forskeren skal - Fokusere på fakta
- Søke etter kausalitet og fundamentale
lover
- Redusere fenomenet til avgrensede
elementer
- Formulere hypoteser og teste disse
Metodisk - Operasjonalisering av konsepter slik
at de kan måles
- Mange enheter undersøkes
- Verden er sosialt konstruert og subjektiv
- Observatøren er en del av det som
observeres
- Vitenskapen er drevet av menneskelige
interesser
- Fokusere på meninger
- Prøve å forstå det som observeres
- Se på totaliteten i hver situasjon
- Utvikle ideer gjennom induksjon fra
data
- Anvende flere metoder for å etablere
ulikt syn på fenomener
- Få enheter studeres i dybde og over tid
Kritikk har også vært reist mot forskning innenfor den hermeneutiske tradisjon. Ifølge Miles
og Huberman (1984) er generaliserbarhet et problemområdet som ofte angripes. En annen
innvending er mangelen på metoder eller retningslinjer som beskriver og systematiserer
forskningsprosessen. Dette kan gjøre det vanskelig for andre å følge forskningsprosessen og
etterprøve de resultater det vitenskapelige arbeidet har bidratt med.
Selv om det i dette kapittelet er lagt vekt på å beskrive forskningsprosessen for at andre skal
få best mulig innsyn i hva som er gjort, er det også naturlig å reflektere litt over mitt
epistemologiske grunnsyn. Flere forfattere poengterer viktigheten av å uttrykke sitt syn på
kunnskapsoppbygging innenfor det området som studeres (Miles og Huberman, 1984;
Morgan og Smircich, 1980). Det kanskje viktigste argumentet for å gi uttrykk for et slikt
grunnsyn er at det danner grunnlag for hvordan forskningsarbeidet skal vurderes. Eller sagt
på en annen måte, det representerer en basis for å forstå forskningsarbeidets teorigenerering.
75

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
Diskusjonen over har vist at positivismen og hermeneutikken representerer to vitenskapsteoretiske
motpoler. Ofte blir disse to tradisjonene stilt opp i mot hverandre og betraktet som
uforenlige (Guba og Lincoln, 1989). Dette har ofte blitt sett på som et problem for mange
forskere som har følt et behov for å innta andre grunnsyn innenfor epistemologien. Spørsmålet
om det er mulig å forene disse to paradigmene har derfor blitt mye diskutert i den
senere tid. Utviklingen viser en tendens til at synet på disse paradigmene som uforenlige er i
ferd med å endre seg (Firestone, 1990; House, 1994). Selv fremtredende tilhengere av disse
tradisjonenes uforenlighet har revurdert sitt syn (Guba og Lincoln, 1994).
En sentral inspirasjonskilde for mitt avhandlingsarbeid har vært systemteorien og det syn
denne vitenskapsteoretiske tradisjonen representerer. Fremveksten av systemteorien som
vitenskapsteori var på mange måter en reaksjon mot positivismens reduksjonisme (Wallén,
1996). Kjernen i dette synet er et helhetsperspektiv (Gustafsson et al., 1982).
Slik jeg tolker systemteorien avviser den verken det positivistiske eller hermeneutiske
grunnsyn, men ser på disse to paradigmene som forenlige. Ifølge Wallén (1996) vil vi finne
innslag av begge disse vitenskapsteoretiske tradisjonene innenfor systemteorien. Dette
gjenspeiler seg også i mitt avhandlingsarbeid. Det er min klare oppfatning at såvel en
analytisk tilnærming til kunnskapsoppbygging som et ideal om økt forståelse (jfr. hermeneutikk),
er viktig for at man skal kunne få fram kunnskap og forståelse om de prosesser som
bidrar til mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter.
Ifølge Wallén (1996) representerer systemteoriens helhetsperspektiv ofte en bedre og mer
effektivt måte å fremstille og forklare komplekse sammenhenger hvor en rekke faktorer
endrer seg og påvirker hverandre. Dette skiller systemteorien fra positivismen på et viktig
punkt. Mens positivismen er opptatt av å definere entydige årsaks- og virkningsforhold
(reduksjonisme), fokuserer systemteorien på å beskrive og skape en totalforståelse av hvordan
faktorene samspiller når entydige årsak-virkning forklaringer er utilstrekkelig.
Vitenskapelig
forklaring og tradisjon
Virkelighetsnivåer
Hermeneutikk
(subjekt)
Systemteori
(system)
Positivisme
(objekt)
Samfunn
Grupper
Mennesker
Organ
Vev
Celler
Molekyler
5.1 Forskjellige vitenskapstradisjoner
76

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
(Etter Wallén, 1996, s. 37)
Figur 5.1 viser forholdet mellom det systemteoretiske ideal og de andre vitenskapsteoretiske
tradisjonene hermeneutikk og positivisme. Mens den hermeneutiske tradisjon aggregerer til
høyere nivåer for å skape en forståelse av subjektet i sin kontekst (pil oppover), viser figur
5.1 at den positivistiske tradisjon bygger på reduksjonisme (pil nedover). I systemteorien
inngår innslag av begge disse tradisjonene jfr. figur 5.1 (pil både oppover og nedover).
5.3.2 Tilnærmingen til den empiriske virkeligheten
Det dette handler om er de måter som forskeren kan tilnærme seg den empiriske virkeligheten
på (Johansson-Lindfors, 1993). Med empirisk virkelighet menes det den del av
virkeligheten som blir formål for empiriske studier. Sett i forhold til mitt problemområdet så
har denne virkeligheten bestått av prosjekter både innen norsk industri og offentlig
forvaltning. Jeg har i mine kvalitative og kvantitative studier ikke satt noen form for
begrensninger med hensyn på verken type prosjekter, størrelse eller varighet. Dette skyldes
for det første at jeg ikke ønsket å studere bestemte typer prosjekter. For det andre mente jeg
at det kunne begrense tilgangen til empiriske data.
I metodologiske sammenhenger er det vanlig å skille mellom forskjellige tilnærmelser til
virkeligheten, i termer av induksjon - deduksjon, intensivstudier - aksjonsforskning
(Johansson-Lindfors, 1993). På den annen side handler valg av forskningsdesign også om
utvelgelse av metoder og teknikker for datainnsamling og analyse av data i forhold til
problemstilling. Ved valg av forskningsdesign er det naturlig å gjøre et skille mellom
kvalitative og kvantitative metoder (jfr. kap. 5.3.3).
Når vi står over for et forskningsproblem, kan dette angripes enten ved induksjon eller ved
deduksjon. Disse to måter å nærme seg virkeligheten på oppfattes iblant som motpoler og
uforenlige alternativer med hensyn på kunnskapsutvikling. I korte trekk er forskjellen at
induksjon går fra empiri til teori, mens deduksjon går fra teori til empiri.
Med et induktivt tilnærming til virkeligheten skal forskeren samle inn empiri, og ut i fra
dette skal teorier søkes og formuleres. Denne framgangsmåten er hermeneutisk orientert, og
egner seg godt for teorigenerering hvor tolkning og forståelse inngår, men er mindre egnet
for teoritesting (Glaser og Strauss, 1967).
Når formålet er å verifisere eller falsifisere teori angripes virkeligheten ved deduksjon, det
vil si forskeren går fra teori til empiri. Med basis i litteraturstudier bygger forskeren opp en
teori eller modell som gjenspeiler virkeligheten, ofte ved kausale hypoteser om definerte
årsak-virkningsforhold. Disse hypotesene konfronteres så med empirien, og verifiseres eller
falsifiseres. Ifølge Glaser og Strauss (1967) egner deduksjon seg mindre bra som en tilnærming
til virkeligheten når formålet er teoriutvikling, fordi beskrivelse og forståelse vektlegges
mindre grad (se pkt. 2 nedenfor).
77

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
Som grunnlag for avhandlingsarbeidet er det fremsatt en problemstilling som knytter seg til
hvordan prosjekter kan mestre den usikkerhet som omgivelsene representerer. Dette er en
problemformulering som har stått sentralt både ved utarbeidelsen av det teoretiske
grunnlaget som studiet bygger på, og i de empiriske undersøkelsene som er utført. Til en
slik referanseramme vil det også høre bestemte metoder for problemløsning og hvordan
forskeren kan nærme seg den empiriske virkeligheten. En konsekvens av dette er at den
referanserammen som velges også vil være bestemmende for hvordan problemløsningen
kan skje (Solem, 1991). På bakgrunn av denne diskusjonen kan det undersøkelsesdesign som
er valgt i forbindelse med avhandlingsarbeidet beskrives ved hjelp av følgende metodiske
karakteristika;
1. Eksplorativ/deskriptiv studie
På grunn av avhandlingens delvis ustrukturerte problemstilling, er det valgt et forskningsdesign
som til en viss grad er eksplorativt, men som også kan karakteriseres å være
deskriptiv i sin form (Hellevik, 1987; Ilstad, 1989). En viktig grunn til at undersøkelsen bærer
preg av å være eksplorerende og deskriptiv i sin form er at det ikke er funnet referanser til
noen tilsvarende undersøkelser som direkte belyser det aktuelle problemområdet. I figur 5.2
er forskjellen mellom et eksplorativt, deskriptivt og kausalt design vist.
Ustrukturert
problem
Strukturert
problem
Ikke kausal
sammenheng
Eksplorativt
design
Deskriptivt
design
Kausal
sammenheng
Kausalt
design
Figur 5.2 Eksplorativt, deskriptivt og kausalt forskningsdesign
Dette er en tilnærming til empirien som er hensiktsmessig når problemområdet til en viss
grad er dårlig avgrenset, og det er delvis uklare oppfatninger om hvilke variabler som måtte
være de sentrale dimensjoner, og eventuelle kausale sammenhenger mellom disse
(Grønhaug, 1985). Hensikten med undersøkelsene har vært å skape ny innsikt og forståelse
innen et nytt problemområdet. Til dette formål har det vært nødvendig med et forskningsdesign
som er fleksibelt i sin form for at skal være mulig å tilpasse seg og ta hensyn
uventede forhold som eventuelt måtte bli avdekket (f.eks. casestudie, jfr. kap. 5.3.3).
78

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
Hypotesetesting basert på kausale årsak-virkningsforhold forekommer i liten grad. Til dette
formål har undersøkelsesdesignet ikke vært spesielt godt egnet. Derimot kan hypotesetesting
være meget interessant ved en videreføring i nye undersøkelser.
2. Induktivt/deduktivt design
Det er vanskelig å klassifisere forskningsprosessen som enten en ren induktiv eller en ren
deduktiv studie. I stedet har prosessen med å utvikle kunnskap innenfor det valgte
problemområdet foregått i en vekselvirkning mellom teori og empiri på en fruktbar måte
(jfr. figur 5.3). Denne formen for design er etterhvert blitt ganske vanlig innenfor samfunnsvitenskapelig
forskning, og betegnes som abduksjon (Johansson-Lindfors, 1993; Kirkeby,
1994).
Empiri, data, fakta
Deduksjon
Deduksjon
Induksjon
Induksjon
Hypoteser, modeller, teori
Figur 5.3 Interaksjon mellom teori og empiri
(Etter Zaltman et al., 1982, s. 100)
Dette synet på teoriutvikling er i overensstemmelse med følgende vurderinger av Glaser og
Strauss (1967, s. 6);
Generating a theory from data means that most hypothesis and concepts not only
come from the data, but are systematically worked out in relation to the data during
the course of the research. By contrast, the source of certain ideas, ore even models, can
come from sources other than the data.
Sitatet støtter et undersøkelsesdesign der forskeren utvikler ny kunnskap med utgangspunkt
i vekselvirkning mellom eksisterende teori og empiriske observasjoner.
Forskningsprosessen har på mange måter gått den gyldne middelvei og pendlet mellom
deduksjon og induksjon i flere faser. Forut for selve forskningsprosessen hadde jeg visse
grunnleggende antakelser og ideer om virkeligheten (Burrel og Morgan, 1979). Denne
ontologiske oppfatning utgjorde sammen med litteraturstudier og diskusjoner med veileder
og prosjektledere, grunnlaget for utarbeidelsen av et teoretiske rammeverk, begreper og
modeller.
Dette teoretiske perspektivet var styrende for hvordan jeg nærmet meg den empiriske virkeligheten.
Den kvalitative datainnsamlingen foregikk i flere etapper og i en vekselvirkning
mellom empiri og teori. Litteraturstudier kombinert med generert teori fra den kvalitative
79

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
studien og empiriske pretester, utgjorde grunnlaget for utarbeidelsen av det kvantitative
spørreskjema. I en videreføring av nye undersøkelser kan teorien utviklet fra denne studien
danne grunnlag for en deduktiv tilnærming til virkeligheten gjennom hypotesetesting.
3. Triangulering
I avhandlingen er det valgt et forskningsdesign som bygger på triangulering. Ifølge Lincoln
og Guba (1985) er triangulering en tilnærming til virkeligheten som er med på å øke
troverdigheten til de innsamlede dataene og de tolkninger som gjøres. Det er et heuristisk
verktøy for forskeren (Janesick, 1994). Denzin (1978) har identifisert fire grunnleggende
former for triangulering;
♦ Data-triangulering: bruk av flere datakilder i en undersøkelse
♦ Forsker-triangulering: anvendelse av flere forskere
♦ Teori-triangulering: bruk av flere perspektiver for å tolke data
♦ Metode-triangulering: anvendelse av flere metoder for å studere et problem
I avhandlingsarbeidet vil vi finne igjen flere av disse formene for triangulering. Data-triangulering
forekommer i den kvalitative undersøkelsen. Her ble det, i den grad det var mulig,
lagt vekt på å benytte flere datakilder, både intervjuobjekter og tilgjengelige dokumenter.
Både i avhandlingens teoridel og i analysen av de empiriske dataene er det lagt vekt på
teori-triangulering. Denne anvendelsen av flere alternative perspektiver eller teorier
fremheves av Child (1997) som viktig for å kunne skape ny innsikt innenfor et området.
Triangulering gjennom bruk av flere metoder kan enten skje i form av forskjellige datainnsamlingsmåter
(intervju, spørreskjema, observasjon, tester), eller forskjellig design (Lincoln
og Guba, 1985). Jeg vil også tilføre at det kan skje på ulike arenaer. Repstad (1991) fremhever
at fordelen ved å kombinere ulike metoder er at det gir et bredere datagrunnlag, og en
sikrere basis for tolkning og teoriutvikling. I avhandlingen har jeg lagt vekt på fordelene ved
metode-triangulering, og gjennomført både en kvalitativ studie og en kvantitativ spørreskjemaundersøkelse.
Ifølge Strauss og Corbin (1990) er kombinasjonen av disse to måtene å
tilnærme seg virkeligheten på ofte godt egnet innen samfunnsvitenskapelig forskning.
Foruten at det kan bidra til å styrke tilliten til analyseresultatene, innebærer det også en mer
nyansert og helhetlig forståelse for det fenomen som studeres. Det vil kunne gi et rikere
empirisk datamateriale, og følgelig et bedre grunnlag for teoriutvikling (Holme og Solvang,
1991; Eisenhardt, 1989; Jick, 1979).
5.3.3 Forskningsmetode
Som drøftet i kapittel 5.3.2 har jeg med utgangspunkt i avhandlingens problemstilling, valgt
å nærme meg den empiriske virkeligheten med et undersøkelsesdesign basert på metodetriangulering.
De to hovedformer for metodedesign en vanligvis skiller mellom er en
kvalitativ tilnærming og en kvantitativ tilnærming. Ifølge Holme og Solvang (1991) kan det
tenkes mange ulike kombinasjoner av disse to forskningsmetodene. I tillegg vil det kunne
80

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
være store forskjeller i hvilken vekt en gir hver av dem. Grønmo (1982) skiller mellom fire
forskjellige strategier som kombinerer kvalitative og kvantitative metoder;
♦ Kvalitative undersøkelser som forberedelse for kvantitative undersøkelser
♦ Kvalitative undersøkelser som oppfølging av kvantitative undersøkelser
♦ Parallell kombinasjon av kvalitative og kvantitative undersøkelser
♦ Innsamling av kvalitative data som kvantifiseres under analysen
Til mitt formål har jeg anvendt en tilnærming hvor jeg først startet med en kvalitativ
undersøkelse og deretter fulgte opp med en kvantitativ spørreskjemaundersøkelse. Grunnen
til denne rekkefølgen var at jeg med den kvalitative undersøkelsen ønsket å få en nødvendig
innsikt i problemområdet til å kunne utforme et spørreskjema. Men arbeidet med disse to
undersøkelsene har tilnærmelsesvis foregått parallelt i tiden etter at den kvantitative datainnsamlingen
startet.
Selv om det er vanlig at den kvalitative undersøkelsen ofte betraktes som en slags forberedelse
for den kvantitative undersøkelsen, har den likevel ikke vært nedprioritert fra min
side. Begge undersøkelsene har sine sterke og svake sider, og kan på mange måter sies å
være komplementære (Holme og Solvang, 1991; Hellevik, 1987). I avhandlingsarbeidet har
begge tilnærmelsene til den empiriske virkelighet derfor blitt sett på som likeverdige både
med hensyn på ressursinnsats og vektlegging av analyseresultater.
I resten av dette delkapittelet vil jeg se nærmere på disse to forskningsmetodene og drøfte
hva som kjennetegner den kvalitative og den kvantitative tilnærmingsmåte. Det er også lagt
vekt på å beskrive og begrunne de valg med hensyn på design som er gjort innenfor disse to
metodene.
Kvalitativ metode
Med kvalitative metoder menes en tilnærming til virkeligheten hvor forskeren ved hjelp av
dybdestudier av et hendelsesforløp eller sammenhenger så langt som mulig forsøker å
nærme seg deltakernes egne oppfatninger, forklaringer og perspektiv (Yin, 1994). Den
kvalitative forskningsprosessen kjennetegnes ofte ved stor fleksibilitet, hvor aktiviteter
delvis glir over i hverandre og finner sted samtidig. Wadel (1991) beskriver dette som en
runddans mellom teori, metode og empiriske data. Denne runddansen oppfattes som
nødvendig fordi kvalitativt orientert forskning ofte betinger en utstrakt dataanalyse
samtidig som det samles inn data. En kritikk mot kvalitative undersøkelser har vært at
forskningsresultatene ofte har vist seg vanskelig å etterprøve, og av den grunn vanskelig å
generalisere (Miles og Huberman, 1984). På den annen side mener Holme og Solvang (1991)
at metoden har primært forståelse i sikte, og er ikke opptatt av å prøve om data er generelt
gyldige.
Et ofte benyttet design innenfor kvalitativ forskning er casestudier (Yin, 1994; Hartley, 1994;
Eisenhardt, 1989). Det finnes mange forskjellige definisjoner av hva casestudier er. En av de
som er mest referert er følgende av Yin (1989, s. 23);
81

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
A case study is an empirical inquiry that; investigates a contemporary phenomenon
within real-life context; when the boundaries between phenomenon and context are
not clearly evident; and in which multiple sources of evidence is used.
Grunnen til at jeg valgte en casestudie er at denne tilnærmingen til virkeligheten er godt
egnet til å studere fenomenet omgivelsesusikkerhet for å skape en dybdeforståelse, få fram
variasjoner og mangfoldet, samt deres årsaker og kontekst (Grønhaug, 1985). Dette støttes av
Eisenhardt (1989) som mener at casestudier er godt egnet i de tilfeller hvor forskeren ønsker
å undersøke nye sider eller begrensninger ved eksisterende teori. Styrken ligger i
muligheten til å skape en helhetlig forståelse av problemområdet som studeres, når
hensikten med forskningen er teoriutvikling. Til dette formålet kan forskeren benytte seg av
flere ulike datakilder. Ifølge Eisenhardt (1989) er dokumentanalyser, intervjuer og observasjoner
typiske datainnsamlingsmåter.
Et valg jeg stod ovenfor når jeg skulle forberede den kvalitative undersøkelsen, var hvorvidt
jeg skulle foreta en éncasestudie eller en flercasestudie. På mange måter ble det et lite dilemma,
fordi det eksisterer ulike oppfatninger om hvilke av disse tilnærmingene som gir mest
mulig innsikt og forståelse. Gibb Dyer og Wilkins (1991) argumenterer sterkt for éncasestudie
og hevder at man ved flercasestudie mister den rike bakgrunnen og informasjonsmengden
som man får gjennom éncasestudie. Flercasestudier blir lett overflatiske, og gir
derfor ikke det samme grunnlaget for teoriutvikling som en éncasestudie. Eisenhardt (1991)
på sin side, argumenterer for flercasestudie. Grunnen er at en slik tilnærming gir større
muligheter for å få fram nyanser og forskjeller enn ved éncasestudie. Et annet argument som
jeg la stor vekt på ved mitt valg av flercasestudie, var mulighetene for å få et variasjonsmessig
rikt empirisk materiale som kunne kaste lys over avhandlingens problemstilling.
Dette mente jeg ville gi et bedre grunnlag for å utvikle ny teori.
Kvantitativ metode
Med kvantitativ metode menes ifølge Hellevik (1987) fremgangsmåter hvor man systematisk
skaffer seg sammenlignbare opplysninger om ulike faktorer som analyseres
tallmessig for å anskueliggjøre forskjeller eller samvariasjon mellom viktige variabler
innenfor det problemområdet forskeren studerer. Metoden er kjennetegnet ved høy grad av
strukturering og kontroll fra forskerens side. Det er tilnærming til virkeligheten hvor
forskeren legger vekt på objektivitet og avstand til datakilden. Dette er ifølge Holme og
Solvang (1991) nødvendig for at forskeren skal kunne gjennomføre formaliserte analyser,
foreta sammenlikninger og forsikre seg om at resultatene gjenspeiler de enhetene man
ønsker å si noe om. Til analysen av kvantitative data spiller statistiske målemetoder en
sentral rolle.
Mitt valg av forskningsdesign innenfor kvantitative metoder falt på gjennomføring av en
spørreskjemaundersøkelse eller survey (Ilstad, 1989). Dette er et forskningsdesign som
kjennetegnes ved bruk av relativt store utvalg fra store populasjoner. Dataene samles inn
ved hjelp av spørreskjema, og behandles statistisk. Fremgangsmåten som helhet er bygget
opp av en kombinasjon av teknikker utviklet innenfor forskjellige forskningsdisipliner.
Karakteristisk for designet er en strukturert form, bestående av følgende trinn (Ilstad, 1989);
82

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
♦ Avklaring av formål og problemstilling
♦ Trekking av utvalg
♦ Utforming av spørreskjema
♦ Datainnsamling
♦ Koding og kontroll av data
♦ Utforming av analyseplan og databehandling
♦ Tolkning av resultater
♦ Publisering av resultater
Av dette ser vi at spørreskjemaundersøkelsen har en jevn progresjon fra definering til
publisering. Denne rekkefølgen har i grove trekk blitt fulgt, samtidig som prosessen har
vært iterativ med stadige hopp fram og tilbake alt etter tilgang på ny informasjon eller nye
antakelser.
Ifølge Holme og Solvang (1991) innebærer måling av en egenskap at denne egenskapen
tildeles et tall som skal representere den verdien egenskapen har. Vi kan skille mellom
måling på flere forskjellige nivåer. Målenivået bestemmer i sin tur hva slags statistiske
behandlinger som kan utføres med dataene i analysen. De målenivåene vi vanligvis opererer
med er ifølge Hellevik (1987);
♦ Nominalnivå
♦ Ordinalnivå
♦ Intervallnivå
♦ Forholdstallsnivå
På nominalt målenivå klassifiseres svarene i gjensidig utelukkende kategorier. Det er ikke
mulig å rangere kategoriene. Når en sammenlikner to enheter, har det kun mening å
klassifisere dem som enten like eller forskjellige. Spørreskjemaet har en rekke spørsmål på
dette målenivået, f.eks.; utdannelse (spml. 1), prosjektets organisasjonsform (spml. 8),
prosjektets nyhetsgrad (spml. 9) og prosjektets finansieringsform (spml. 10).
På ordinalt målenivå kan kategoriene ordnes etter rang. Når man sammenlikner to enheter,
kan den ene klassifiseres som høyere enn, lik eller mindre enn den andre. Det er imidlertid
kun rekkefølgen som er av betydning, avstanden mellom to enheter har ingen mening. Til
alle spørsmålene på dette målenivået er det blitt anvendt en fem-delt Likert skalering
(Hellevik, 1987; Frankfort-Nachmias og Nachmias, 1992). I spørreskjemaet finnes flere
spørsmål som gir svar på ordinalnivå, f.eks.; grad av omgivelsesusikkerhet (spml. 21), kilder
til omgivelsesusikkerhet (spml. 22), mestring av omgivelsesusikkerhet (spml. 23) og
prosjektsuksess (spml. 28).
På intervalnivået kan kategoriene ordnes etter rang, og intervallet mellom kategoriene er
like store. Det betyr at når vi sammenlikner verdiene til to enheter, viser differansen mellom
dem hvor langt de befinner seg fra hverandre på skalaen. I denne sammenheng er intervallnivået
ikke interessant, siden ingen av spørsmålene i undersøkelsen er på dette nivået.
83

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
Data på forholdstallsnivået har like intervaller og et absolutt nullpunkt. Dette gjør det
meningsfylt å sammenlike forholdet mellom forskjellige enheters verdier. I spørreskjemaet
gir flere spørsmål svar på forholdstallsnivå, f.eks.; etterutdanning (spml. 2), erfaring (spml.
4) og antall prosjekter (spml. 5).
5.4 EVALUERING AV FORSKNINGSMETODIKK
Ved all form for forskning er det sentralt å bedømme kvaliteten på arbeidet ved å se på
mulige feilkilder med utgangspunkt i den forskningsmessige tilnærmingen som er valgt for
studien. I dette delkapittelet vil jeg derfor evaluere og diskutere studienes metodiske
kvalitet.
Tradisjonelt har evaluering av forskningsmetodikk vært forbundet med begrepene validitet
og reliabilitet. Dette er kriterier som i første rekke er utviklet for evaluering av spørreskjemaundersøkelser
(Ilstad, 1989; Hellevik, 1987). Evalueringen av den kvantitative studie
kommer derfor til å ta utgangspunkt i disse begrepene.
Ved evaluering av kvalitative studier hvor formålet er teorigenerering, er derimot disse
kriteriene lite anvendbare (Johansson-Lindfors, 1993). Hvordan kan f.eks. begrepet validitet,
som er et spørsmål om man måler det som det er meningen å måle, benyttes i en sammenheng
hvor formålet er utvikling av nye begreper og teorier? Til tross for denne kritikken ser
vi likevel at flere forskere med fokus på casestudier anvender slike evalueringskriterier (se
f.eks. Yin, 1994).
For evaluering av den kvalitative undersøkelsen har jeg valgt å ta utgangspunkt i fem
begreper introdusert av Lincoln og Guba (1985). Disse begrepene er; tillitsvekkende
(trustworthiness), troverdighet (credibility), overførbarhet (transferability), pålitelighet
(dependability) og verifiserbarhet (confirmability). Dette er et sett med kriterier som er rettet
mot sosialantropologiske og andre kvalitativt orienterte studier som har en forankring
innenfor det hermeneutiske vitenskapssyn.
5.4.1 Evaluering av kvalitativ studie
Tillitsvekkende
Lincoln og Guba (1985, s. 290) definerer tillitsvekkende på følgende måte; How can the
inquirer persuade his or her audience (including self) that the findings of an inquiry are worth of
paying attention to, worth taking account of? Det dette kriteriet legger vekt på er hvordan
forskeren kan vinne interesse og tillit til sine tolkninger og andre forskningsresultater både
av de personer som representerer den virkelighet som er forsøkt avbildet og av andre bedømmere
slik som f.eks. forskere og praktikere.
I hvilken grad de kvalitative forskningsresultatene kan sies å være tillitsvekkende er
vanskelig å vurdere fra min side. Det er imidlertid flere forhold som kan ha bidratt til å
84

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
skape et slikt tillitsforhold. En måte tillit kan oppnås på er ved å delta på konferanser,
workshop eller andre seminarer. Dette har jeg blant annet forsøkt ivaretatt ved å delta med
en artikkel om mestring av omgivelsesusikkerhet på PRM’97 i Helsinki i Finland, men også
gjennom diskusjoner med både praktikere og teoretikere i interne seminarer i PS 2000. 16 I
tillegg til dette har jeg vært gjesteforeleser flere steder hvor jeg har presentert resultatene av
avhandlingsarbeidet. I en kortere tidsperiode var jeg også gjesteforsker ved Handelshögskolan
i Umeå, som er et av Nordens fremste forskningsmiljøer innen prosjektledelse. Den
tilbakemelding jeg har fått gjennom disse aktivitetene, tyder på at de som utgjør min målgruppe
finner forskningen både interessant, relevant og nyttig.
Troverdighet
Troverdighet er et kriterium som benyttes for å bedømme forskningens gyldighet eller
kvalitet. Sammenliknet med evalueringen av den kvantitative studie, representerer dette
kriteriet først og fremst begrepet validitet (Johansson-Lindfors, 1993). Ifølge Lincoln og Guba
(1985) er det flere forhold som kan være med på å øke troverdigheten til forskningsresultatene.
Sett i forhold til min situasjon, er det spesielt tre forhold som jeg mener har bidratt
til å øke troverdigheten ved forskningen. Disse er; tillit til intervjuobjektene, bruk av
data-triangulering, og at intervjuobjektene har lest og kommentert såvel beskrivelsen som
analysen med konklusjoner.
Som nevnt i beskrivelsen av datainnsamlingsprosessen (jfr. kap. 5.2.3), la jeg vekt på å få et
tillitsfullt forhold til intervjuobjektene. Dette anså jeg som helt nødvendig for at disse
personene skulle bli fortrolige med hva jeg holdt på med, og for at dialogen mellom oss
skulle bli så åpen som mulig. For at respondenten ikke skulle misforstå spørsmål la jeg vekt
på å formulere disse så enkelt og forståelig som mulig. I tillegg fikk vedkommende tilgang
til kopi av intervjuguiden. Bare på denne måten mente jeg det var mulig å skaffe troverdig
informasjon. Men det kan naturligvis ikke garantere for eventuelle feil eller misvisende
oppfatninger. Dette kan skyldes forhold både ved meg selv og respondent. Ifølge Enderud
(1984) kan det skje at intervjuer styrer intervjuet med ledende spørsmål og legger frem
føringer for svar for å få frem ønskede data. Selv om jeg har forsøkt å unngå slike forhold
under intervjuet, kan dette ha skjedd ubevisst.
Et annet forhold som ifølge Lincoln og Guba (1985) er viktig for troverdigheten er bruk av
flere datakilder. Intervjuene i de tre prosjektene har først og fremst vært med prosjektlederen.
Dette er den personen som et min mening har hatt den beste oversikten over
forholdene i prosjektene. Men i hvert av disse tre prosjektene har jeg også intervjuet andre
sentrale personer. Den viktigste årsaken til dette var som oftest at prosjektlederen ikke
hadde tid til intervju. På den annen side bidro dette samtidig til et mer balansert bilde av
situasjonen. I den grad det har vært mulig har jeg også fått tilgang til forskjellige interne
dokumenter som har bidratt med utfyllende informasjon om prosjektene.
16 PRM’97 står for Project Risk Management Conference.
85

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
I alle typer forskningsarbeider er det av avgjørende betydning at forskningsresultatene blir
funnet troverdige av de personene som representerer den virkelighet forskeren har studert.
Det innebærer at forskningsobjektene må få gjøre seg kjent med forskningsresultatene, og
kunne uttale seg om dem. Dette kriteriet mener jeg er imøtekommet ved at samtlige
prosjektbeskrivelser og analyser ble gjort tilgjengelig for kommentarer av de respektive
prosjektledere. Ingen av disse hadde noen større innvendinger mot det som var skrevet.
Et forhold som kan være en trussel mot troverdigheten til to av prosjektene, er at intervjuene
knyttet til disse prosjektene omhandlet forhold som hadde skjedd en stund tilbake i tid.
Både Slovalco prosjektet og PPT 2000 prosjektet var avsluttet før jeg startet datainnsamlingen.
Repstad (1991) definerer dette som retrospektive intervjuer, det vil si intervjuer hvor
respondenten ser tilbake på fortida. Slike intervjuer kan medføre en rekke skjevheter og
feilkilder, fordi respondenten har glemt visse sider ved hva som skjedde. For å motvirke
slike feil var det derfor i undersøkelsen viktig å benytte flere datakilder.
Overførbarhet
Relatert til kvantitative evalueringskriterier kan overførbarhet forbindes med ekstern
validitet og generalisering. Men ifølge Lincoln og Guba (1985) er ikke generalisering av
forskningsresultater et mål i seg selv innenfor kvalitativt orientert forskning. I stedet handler
overførbarhet om hva som kan overføres fra en kontekst til en annen. Statistisk generalisering
har heller ikke vært en intensjon med den kvalitative studien og en grunn til at jeg
har studert tre prosjekter. Med så få prosjekter er det irrelevant å uttale seg om populasjonen.
For å oppfylle overførbarhetskriteriet er det viktig at konteksten som fenomenet er studert
innenfor blir beskrevet med en svært høy grad av presisjon (Lincoln og Guba, 1985). Dette
har jeg forsøkt imøtekommet med en så rik beskrivelse av prosjektene som mulig. Men det
er selvfølgelig opp til andre å vurdere overføringsverdien av forskningsresultatene, ut i fra
den kjennskap de har til den konteksten hvor forskningsresultatene er tenkt anvendt.
Pålitelighet
Ifølge Lincoln og Guba (1985) kan pålitelighetskriteriet sammenliknes med begrepet reliabilitet,
som jeg har anvendt ved evaluering av den kvantitative studien. Pålitelighet er et
kriterium som bestemmes av hvordan datainnsamlingen er gjennomført, og hvor nøyaktig
forskeren er i forbindelse med behandlingen av dataene. Begrepet må av den grunn også
sees i sammenheng med troverdighetskriteriet. Lincoln og Guba (1985) argumenterer for at
pålitelighet til forskningsprosessen er avgjørende for å oppnå troverdighet. Jeg mener
beskrivelsen av datainnsamlingen og behandlingen av data i kapittel 5.2.3 viser at påliteligheten
til forskningsprosessen må kunne karakteriseres som rimelig god.
Verifiserbarhet
Ifølge Lincoln og Guba (1985) tilsvarer verifiserbarhet med det tradisjonelle begrepet
objektivitet som vi kjenner fra positivismen (jfr. kap. 5.3.1). Verifiserbarhetskriteriet dreier
seg om å ivareta at dataene, tolkningene og resultatene har sitt utspring i og er basert på
personene som er blitt intervjuet og deres situasjon, og ikke er diktning fra forskerens side.
86

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
Det betyr at kildene til informasjon blir viktig, og at disse kildene (f.eks. intervjuobjektene)
kan kjenne seg igjen i den beskrivelsen som er blitt gjort av prosjektet. For å oppnå dette har
jeg fått intervjuobjektene til å lese i gjennom og kommentere såvel prosjektbeskrivelsen som
analysen med konklusjoner.
5.4.2 Evaluering av kvantitativ studie
Validitet
Validitet er et mål på i hvilken grad spørreskjemaet faktisk måler det som det er meningen at
det skal måle (Ilstad, 1989). Formulert på en annen måte kan en si at validiteten er et mål på
dataenes relevans for å kaste lys over problemstillingen.
For å kunne bedømme validiteten, må man vurdere hvor godt problemstillingen dekkes av
spørsmålene. Siden det ikke ble funnet referanser til noen tilsvarende undersøkelser, var det
i dette tilfellet vanskelig å gjennomføre en forhåndsvurdering. Derimot er det mulig i
ettertid å gå tilbake og sjekke om resultatene virkelig stemmer overens med den reelle
situasjonen.
Selv om spørreskjemaet ikke er bygd opp med formål å kunne gjennomføre statistiske
vurderinger av validitet (f.eks. summerte indekser, etc.), er det likevel mulig å foreta en
kvalitativ evaluering. Utformingen av spørreskjemaet skjedde med utgangspunkt i såvel
litteraturstudier, som diskusjoner med veiledere og andre fagpersoner. I tillegg til dette ble
spørreskjemaet forhåndstestet av prosjektledere. Alle disse impulsene ble så langt som
mulig innarbeidet i den endelige versjonen av spørreskjemaet. Under forutsetning av at
personene visste hva de snakket om, bør dataene være relevante for avhandlingens
problemstilling.
Reliabilitet
Et viktig kriterium ved evaluering av kvantitative studier er å vurdere undersøkelsens reliabilitet.
Ifølge Ilstad (1989) betyr reliabilitet pålitelighet og bestemmes av hvordan målingene
som fører fram til de empiriske dataene blir utført. Reliabiliteten vil således være bestemt av
hvordan datainnsamlingen er gjennomført, og hvor nøyaktig forskeren er i forbindelse med
behandlingen av dataene. En indikasjon på høy reliabilitet eller pålitelighet vil være dersom
to uavhengige målinger med det samme spørreskjema gir identiske eller tilnærmelsesvis
samme resultat (Hellevik, 1987).
Ved gjennomføringen av den kvantitative undersøkelsen er det flere forhold som kan
svekke reliabiliteten. I forbindelse med utformingen av spørreskjemaet er det viktig å være
oppmerksom på følgende forhold; tvetydige formuleringer, ikke dekkende svaralternativer,
ledende spørsmål, feil konstruerte spørsmål og motvilje mot spørsmål. Like så viktig er det
at respondentene forstår intensjonen med spørreskjemaet. Hvis det er spørsmål og begreper
som svargiver ikke tolker på samme måte som forskeren, vil dette kunne redusere reliabiliteten.
For at muligheten for slike feil skulle bli minst mulig, var pretestingen av spørreskjemaet
viktig. Et annet forhold som skulle tilsi en høy reliabilitet, er at det kom ingen
87

Kunnskapsutvikling og forskningsmetodikk
signaler tilbake fra svargiverne om at spørsmålene var vanskelige å forstå eller tvetydige.
Min oppfatning er derfor at undersøkelsens reliabilitet er rimelig høy.
5.5 OPPSUMMERING
For å belyse problemstillingen empirisk er det gjennomført både en kvalitativ og en
kvantitativ undersøkelse. Den kvalitative undersøkelsen omfatter en dybdestudie av tre
prosjekter. To av disse er produktutviklingsprosjekter, mens det tredje er et byggeprosjekt.
De typer datainnsamlingsmetoder som er anvendt i den kvalitative undersøkelsen er
dokumentstudier, intervju og direkte observasjon. Ved utformingen av den kvantitative
undersøkelsen er det valgt et forskningsdesign som til en viss grad er eksplorativt, men også
deskriptivt i sin form. Totalt inneholder spørreskjemaet 29 spørsmål av både bakgrunnsorientert
og problemorientert karakter. Spørreskjemaet ble sendt til 782 personer, og det ble
mottatt 214 svar som utgjør grunnlaget for den kvantitative analysen.
88

KAPITTEL 6
◆
PROSJEKTBESKRIVELSER
6.1 INNLEDNING
I dette kapittelet beskrives tre prosjekter som er studert i forbindelse med den kvalitative
undersøkelsen, og som inngår i avhandlingsarbeidet. Disse tre prosjektene er;
♦ Nye Alfanummer - et prosjekt gjennomført av Telenor Privat AS
♦ PPT 2000 - et prosjekt gjennomført av Kongsberg Norcontrol Systems AS
♦ Slovalco - et prosjekt gjennomført av Norsk Hydro ASA
Karakteristisk for Nye Alfanummer er at det er et produktutviklingsprosjekt, med massemarkedet
som brukere. PPT 2000 kjennetegnes også ved at det er et produktutviklingsprosjekt,
men gjennomføringen av prosjektet foregikk i et nært samarbeid med en pilotkunde.
Slovalco på sin side er et internasjonalt byggeprosjekt utført i Slovakia.
Formålet med disse beskrivelsene er å belyse prosjektenes forhold til både aktører og andre
faktorer i omgivelsene. Det er derfor i presentasjonen forsøkt å skape et situasjonsbilde av de
prosesser som oppstår når omgivelsene påvirker prosjektets arbeid og hvordan prosjektet
forsøker å påvirke og styre omgivelsene gjennom sine handlinger.
Hensikten med beskrivelsene har ikke vært å avdekke kausale årsak-virknings-forhold,
mellom hendelser og konsekvenser i prosjektet og omgivelsene. Snarere skal den empiriske
referanserammen være en bakgrunnsbeskrivelse for å øke forståelsen for og skape innsikt i
relasjoner og avhengigheter mellom prosjektet og omgivelsene. Prosjektbeskrivelsene utgjør
således en referanseramme for den kvalitative analysen i kapittel 7.
Kapittelet er delt inn i tre hoveddeler, hvor hver del er en presentasjon av ett prosjekt. I utformingen
av prosjektbeskrivelsene er det valgt en kronologisk struktur av hendelsesforløpet,
i den forstand at hvert prosjekt forteller sin historie. Denne innfallsvinkelen betyr at
det for fremstillingen ikke er valgt en fast og identisk mal for beskrivelsen av alle tre
prosjektene.
89

Prosjektbeskrivelser
6.2 BESKRIVELSE AV PROSJEKTET NYE ALFANUMMER
Nye Alfanummer er et tverrfaglig produktutviklingsprosjekt gjennomført av Telenor Privat
AS. Produktet Alfanummer innebærer en ny måte å benytte telekommunikasjon på. Det er
et samlenummer, eller en paraply over telefonnummer som brukeren selv har eller som
vedkommende har tilgang til. Det innebærer at brukeren kan være tilgjengelig på ett og
samme telefonnummer hvor som helst i verden. Prosjektet ble startet opp i april 1996 og ble
avsluttet i oktober 1997.
Telenor AS
Telenor er det samlede navnet på statsaksjeselskapet og morselskapet Telenor AS med
datterselskaper. Telenorkonsernet ble 1. november 1994 omdannet til et selvstendig
aksjeselskap.
Telenor Nett AS
Nettoperatørområdet
Telenor Mobilnett AS
Norkring AS
Telenor Bedrift AS
Telenor AS
Konsernsenteret
Tjenesteleverandørområdet
Telenor Privat AS
Telenor Mobil AS
Telenor Plus AS
Telenor Internasj. AS
Installasjonsområdet
Telenor Installasjon AS
Telenor Geomatikk AS
Telenor Kapital og Finans
Telenor FoU
Andre Selskaper
Figur 6.1 Organisasjonskart Telenor AS
Konsernets forretningsvirksomhet er inndelt i tre hovedområder; et nettoperatørområde, et
tjenesteleverandørområde og et installasjonsområde. De deler av konsernet som forestår den
direkte verdiskapningen gjennom produksjon og leveranser av tjenester til kunder, omfatter
syv forretningsområder. Disse utgjør; Telenor Bedrift AS, Telenor International AS, Telenor
90

Prosjektbeskrivelser
Plus AS, Telenor Mobil AS, Telenor Privat AS, Telenor Nett AS og Telenor RNT. Disse
forretningsområdene er organisert enten som datterselskaper eller som resultatområder i
morselskapet, med et fokus på kundeorientering og lønnsomhet. Konsernsenteret, Telenor
FoU og Telenor Kapital og Finans betjener resten av organisasjonen med nødvendige
konserntjenester. Den overordnede styringen av Telenor ivaretas av konsernsenteret. I figur
6.1 på neste side, er Telenors organisasjonskart illustrert.
Ved utgangen av 1996 hadde Telenorkonsernet om lag 19 200 medarbeidere og en årsomsetning
på ca. 22.2 milliarder kroner. Dette gjør Telenor til en av de største og mest verdiskapende
bedriftene i Norge. Telenor er markedsleder i Norge innen telekommunikasjoner,
datatjenester og medieformidling. Tjenestene omfatter alt fra enkle telefonabonnement til
installasjon og drift av komplette IT-systemer.
Telenor Privat AS
Telenor Privat ble omdannet til eget aksjeselskap i Telenor fra 1. januar 1997. Telenor Privat
er en rendyrket tjenesteleverandør mot massemarkedet, med et ansvar for ca. 1.8 mill.
privatkunder og ca. 130 000 småbedrifter. Selskapet er inndelt i fire divisjoner; Divisjon
Kundeservice, Divisjon Produkt/Marked, Divisjon Betalingstelefoner og Telenor Direkte
AS. Telenor Privat AS hadde i 1996 en total omsetning på ca. 7.1 milliarder kroner og antall
årsverk utgjorde ca. 4 600.
Divisjonen for Produkt/Marked er inndelt i følgende områder; Internett, Tlf/ISDN,
Betalingstjenester, Personlig kommunikasjon, Salg, Markedskommunikasjon, Produktutvikling,
Analyse og Kundeansvarlig. Prosjektet Nye Alfanummer ble organisatorisk plassert
i avdelingen for produktutvikling i prosjektperioden, jfr. Telenor Privats organisasjonskart
illustrert ved figur 6.2. Etter prosjektavslutning er det avdelingen Personlig kommunikasjon
som får produktansvaret og tilbyr tjenesten Alfanummer på det private markedet. 17
I de senere år har det skjedd løpende forandringer i markedssituasjonen for tilbydere av
telekommunikasjonstjenester, og fra 1. januar 1998 oppheves Telenors monopolsituasjon på
det norske markedet. Telenor forventer at det fra dette tidspunkt vil dukke opp flere
konkurrenter som tilbyr telekommunikasjonstjenester på det norske private markedet. I
Telenor Privat satses det derfor sterkt på utvikling av nye produkter og tjenester for å
imøtekomme den nye markedssituasjonen.
17 Prosjektet har navnet Nye Alfanummer, mens produktet som vil bli tilbudt i markedet har navnet
Alfanummer.
91

Prosjektbeskrivelser
Produktdirektør
Controllere Sekretærer
Stab
Internett
Tlf./ISDN
Personlig
komm.
Salg
Analyse
Betalingstjenester
Markedskomm.
Produktutvikling
Kundeansvarlig
Figur 6.2 Organisasjonskart Telenor Privat AS
Innenfor Divisjonen Produkt/Marked satses det derfor betydelige ressurser på produktinnovasjoner,
det vil si fremstilling og realisering av produkter med en høy nyhetsgrad. All
produktutvikling i divisjonen blir organisert og styrt som prosjekter med en egen identitet.
Hvilke prosjekter som får høyest prioritert og iverksettes skjer ut i fra en rangering av
prosjektforslagene etter hvor strategisk viktige de er for bedriften. For prosjektene er denne
prioriteringen av stor betydning, fordi den avgjør prosjektets tilgang til ressurser. Et
strategisk viktig prosjekt med høy prioritet vil automatisk få en høy status og lettere tilgang
til nødvendige ressurser enn lavere prioriterte prosjekter. Pr. mai 1997 pågikk det 18
produktutviklingsprosjekter i Telenor Privat AS.
6.2.1 Produktet Alfanummer
Produktkonseptet Alfanummer innebærer en ny måte å bruke telekommunikasjon på. Alfanummer
er et samlenummer, eller en paraply over telefonnummer som brukeren selv har
eller har tilgang til. Det innebærer at brukeren kan være tilgjengelig på ett og samme telefonnummer
hvor som helst i verden. Dersom brukeren har flere telefonnummer; et på kontoret,
et hjemme, et på hytta og et mobiltelefonnummer, bestemmer vedkommende selv hvor innkomne
samtaler skal dirigeres. Alfanummeret er knyttet til en person, slik at vedkommende
kan nås på dette nummeret over alt.
Alfanummer er et produktkonsept som favner over flere telekommunikasjonstjenester.
Konseptet har i internasjonal sammenheng fått navnet UPT (Universal Personal Telecommunications).
Tjenesten bygger på en internasjonal standard spesifisert av det Europeiske
Telekommunikasjons Standardiserings Instituttet (ETSI). Standardiseringen av konseptet gir
en fleksibilitet i bruk av tjenesten på tvers av landegrenser.
Utviklingen av produktkonseptet Alfanummer startet i 1992 ved et samarbeid mellom
Telenor og Ericsson. Tjenesten ble den gang testlansert under navnet Tele Personlig. Etter
92

Prosjektbeskrivelser
visse modifiseringer både teknisk og markedsmessig, lanserte Telenor som første telekommunikasjonsselskap
i verden denne tjenesten høsten 1995 under navnet Alfanummer.
Av ulike årsaker, både tekniske og markedsmessige, ble ikke tjenesten Alfanummer den
suksess som var ønsket og forventet fra Telenor. Det ble derfor i mars 1996 besluttet at hele
konseptet skulle gjennomgås på nytt, med særlig fokus på å utvikle et produkt som var mer
attraktivt for Telenors kunder.
6.2.2 Prosjektets bakgrunn, formål og motiv
Ved gjennomgangen av produktkonseptet Alfanummer i mars 1996, var det i første omgang
tenkt at prosjektet Nye Alfanummer skulle innføre noen få endringer på Alfanummertjenesten.
Disse endringene var på daværende tidspunkt allerede spesifisert. Prosjektlederen
ønsket imidlertid en grundigere gjennomgang av hele produktkonseptet, og fikk gjennomslag
for sitt ønske hos divisjonsledelsen.
På bakgrunn av denne vurderingen ble et hovedmandat for prosjektet utarbeidet, med
følgende målsetting;
Prosjektet skal ha som målsetting å foreta en strategisk utvikling og evaluering av
produktet Alfanummer og lansere oppgradert(e) versjon(er) under forutsetning av at
det er et lønnsomt potensiale i å møte kunders behov for forandret brukervennlighet og
ny funksjonalitet. Prosjektet skal identifisere konkrete målgrupper, samt tilkjennegi
størrelse og verdi på disse segment(er). En ytterligere målsetting for prosjektet er å
posisjonere Nye Alfanummer i forhold til andre kortprodukter.
Den kanskje største gevinsten for Telenor Privat ved å tilby kunden et slikt produkt som gir
personlig mobilitet på tvers av nett, uavhengig av aksessform, geografisk lokalisering og
terminal, var å skape økt lojalitet til Telenor Privat som en forbrukervennlig leverandør av
teletjenester. Kundens primære gevinst ville være en teletjeneste som betydde at kunden får
kun ett nummer å forholde seg til, økt og styrt tilgjengelighet, i tillegg til trygghet for å
kunne nås når det er nødvendig. Med dette hovedmandatet som grunnlag ble prosjektet
Nye Alfanummer startet opp i april 1996.
6.2.3 Prosjektorganisering og planlegging
Nye Alfanummer ble organisert som et matriseprosjekt. Ledelsen i Produkt/Marked
divisjonen mente denne organisasjonsformen passet best for dette prosjektet, fordi det
samtidig skulle gjennomføres flere andre prosjekter og ressursdeling var nødvendig. De
fleste som deltok i prosjektet hadde også andre arbeidsoppgaver å ivareta enten i andre
prosjekter eller i basisorganisasjonen.
Figur 6.3 illustrerer organisasjonsstrukturen til Nye Alfanummer. Skissen viser at prosjektet
ble organisert med fire nivåer.
93

Prosjektbeskrivelser
Styringsgruppe
Prosjektleder
Marked
Administrativ IT
Teknisk
Salg
Kommunikasjon
Figur 6.3 Nye Alfanummers organisasjonsstruktur
Prosjektet ble organisert med en styringsgruppe som øverste ansvarlig. Denne gruppen
hadde den besluttende myndighet, blant annet over prosjektets rammebetingelser. Styringsgruppen
hadde dessuten oppgaven med å tildele prosjektet nødvendige personalressurser
og ansvaret for å skaffe til veie kapitalressurser. Styringsgruppen bestod av representanter
fra både Telenor Privat AS, Telenor Bedrift AS og Telenor Nett AS. Dette var personer som i
hovedsak hadde linjeansvar over deltakere i prosjektgruppen. Lederen for styringsgruppen
fungerte i rollen som prosjektets pådriver.
Prosjektlederen for Nye Alfanummer var den eneste personen som arbeidet med prosjektet
på heltid. Vedkommende ble rekruttert fra avdelingen for produktutvikling i Telenor Privat.
En av prosjektets kritiske faktorer var å få etablert en prosjektgruppe med nødvendig støtte
og ressurstilgang fra de tekniske miljøene. Prosjektgruppen ble bygget opp av personer fra
både Telenor Privat og Telenor Nett. Medarbeiderne fra Telenor Nett ivaretok den tekniske
ekspertisen i gruppen. Områdene marked og administrativ IT ble dekket av personer fra
Telenor Privat. I tillegg til disse deltok produktsjefen for det eksisterende produktet Alfanummer,
med ansvar for å ivareta interessen til avdelingen Personlig kommunikasjon.
Prosjektgruppens sammensetning bestod i gjennomsnitt av fem personer fra Telenor gjennom
alle prosjektets faser. I tillegg til disse ble det hentet inn personressurser etter behov når
det var nødvendig. I Ericsson jobbet to personer i konsept- og designfasen og fem personer i
utviklingsfasen med prosjektet.
Prosjektet ble planlagt gjennomført etter en fasedrevet produktutviklingsprosess. Denne
prosessen bestod av en analysefase, en konsept- og designfase, en utviklingsfase og en
lanseringsfase. Etter at prosjektleder hadde utarbeidet en grov rammeplan som beskrev
behovet for ressurser, samt et estimat over totale økonomiske rammer og forventet ferdig-
94

Prosjektbeskrivelser
stillelse, ble prosjektet Nye Alfanummer besluttet igangsatt av ledelsen i Telenor Privat i
april 1996. Prosjektet ble på daværende tidspunkt planlagt avsluttet i september 1996.
Analysefasen ble hovedsakelig planlagt på aktivitetsnivå, mens konsept-/designfasen
inneholdt en kombinasjon av detalj- og milepælsplanlegging. Planleggingen foregikk ved at
medlemmene av prosjektgruppen i fellesskap definerte de aktiviteter som skulle utføres på
hvert enkelt område. Utviklingsfasen ble også forberedt med en kombinasjon av detalj- og
milepælsplanlegging. Hvert enkelt delområde i prosjektgruppen foretok sin egen detaljplanlegging
etter at prosjektleder hadde forelagt en overordnet milepælsplan for prosjektfasen.
Deretter ble planene sammenfattet til en felles overordnet prosjektplan.
Fra prosjektets side ble usikkerheten knyttet til markedet oppfattet som temmelig høy. Selv
om man fra Telenor sin side var sikker på at ideen og konseptet Alfanummer hadde et
udekket behov i markedet, var det likevel store utfordringer knyttet til faktisk penetrasjon i
markedet. Likeså var det en relativt høy teknologisk usikkerhet knyttet til utviklingen av det
nye konseptet.
Den økonomiske rammen for prosjektet var på flere millioner kroner, og var i sin helhet
egenfinansiert av Telenor Privat. I tillegg ble det avtalt at Telenor Nett skulle dekke en
bestemt andel av investeringskostnader hos Ericsson for utvikling av teknologien. 18
6.2.4 Analysefasen
Analysefasen startet med å samle inn informasjon om den historisk utviklingen av
produktet Alfanummer, tidligere markedsundersøkelser, fokusgrupper, gjennomførte
kundeevalueringer og klagebrev. Denne informasjonen ble analysert og satt sammen for å gi
et bilde over gode og dårlige sider ved det eksisterende produktet Alfanummer.
Dessuten skulle analysefasen bidra til å få en klar forståelse for kundens udekkede behov,
samt en gi beskrivelse av aktuelle målgrupper. Prosjektgruppens oppgave ble derfor å finne
ut hvem som utgjorde målgruppen til produktet. Til dette arbeidet ble det benyttet en segmenteringsmodell.
Prosjektgruppen samlet sammen personer fra ulike kundesegmenter til
fokusgrupper, med formål å avklare hvilke grupper som var særlig interessert i produktet.
Ved hjelp av segmenteringsmodellen identifiserte prosjektgruppen også hvilke behov målgruppen
hadde og om disse ble dekket av det eksisterende produktet.
En erkjennelse man kom fram til var at det eksisterende produktet Alfanummer var for
komplisert. Kunden måtte forholde seg til for mange faktorer ved bestilling, og dette
vanskeliggjorde kjøpeprosessen. Samtidig dukket det opp ønsker om flere funksjoner enn
det som fantes i det eksisterende produktet. Resultatet av analysefasen var at det eksisterende
Alfanummer konseptet måtte modifiseres betraktelig, og en slik utvikling ville
medføre betydelige tekniske ressurser.
18 Av konfidensielle årsaker kan ikke eksakt beløp oppgis.
95

Prosjektbeskrivelser
6.2.5 Konsept- og designfasen
I konsept- og designfasen ble det utarbeidet forslag til hvordan selve produktet skulle
fungere. Av resultatene fra analysefasen, utarbeidet prosjektgruppen fire forskjellige
produktkonsepter. Hvert av disse konseptene ble deretter testet mot aktuelle målgrupper av
konsulentselskapet 4 Fakta AS. I alt ble det gjennomført 40 kvalitative dybdeintervjuer.
Tilbakemeldingen fra denne undersøkelsen medførte at prosjektgruppen valgte å videreføre
to konsepter, et forenklet og et mer avansert konsept.
Den kvalitative analysen definerte et informasjonsbehov som la grunnlaget for gjennomføringen
en større kvantitativ undersøkelse. Også til denne oppgaven leide prosjektgruppen
inn ekstern konsulenthjelp. Konsultentselskapet 4 Fakta AS gjennomførte i alt ca.
700 telefonintervjuer. Disse avdekket produktets kjøpspotensiale og hvilken pris som ville
være best egnet for tjenesten. Dessuten ble respondentene spurt om hvilke funksjoner de
oppfattet som ønskelig og mest hensiktsmessig ved produktet. Prosjektgruppens analyse av
denne undersøkelsen bekreftet grunnlaget for to potensielle varianter av produktet
Alfanummer.
Tatt disse resultatene i betraktning, begynte prosjektlederens bekymringer over knapphet på
tekniske ressurser å melde seg. De foreliggende produktkonseptene var blitt så forskjellig fra
eksisterende Alfanummer, at mindre tekniske modifikasjoner ikke var tilstrekkelig. Dette ble
klart etter at prosjektgruppen bestående av medarbeidere fra områdene teknisk og marked
hadde utarbeidet et grovt teknisk design. Skulle disse konseptene videreføres og utvikles,
var det behov for tekniske ressurser utover hva som var tilgjengelig fra Telenor Nett.
For å gjennomføre teknisk design ble det derfor fra Telenor Nett innledet en dialog med
Ericsson. En viktig årsak til dette var at Ericsson selv hadde utviklet en meget avansert
teknisk plattform til et Alfanummer konsept. Fleksibiliteten til endring i dette konseptet var
større en muligheten for endring i det eksisterende Alfanummer konseptet til Telenor Nett.
Internt i Telenor kom man til enighet om at utviklingen av det nye Alfanummer konseptet
skulle skje på basis av den teknologien Ericsson representerte. Det ble også enighet om at
Telenor måtte ha fri tilgang til full funksjonalitet utviklet på denne plattformen.
Fra Ericsson ble det gitt løfter om å bidra med tekniske ressurser under utviklingsfasen.
Telenor Nett og Ericsson innledet derfor en dialog om en gjensidig samarbeidsavtale. Det
var en felles enighet og forståelse for at Ericsson skulle bidra med utviklingsressurser, mens
til gjengjeld skulle prosjektgruppen bidra hovedsakelig med markedskompetanse.
På dette tidspunktet var det fortsatt bare en dialog mellom partene, og prosjektgruppen
hadde motforestillingen mot å gi Ericsson innsikt i det anbefalte produktkonseptet uten at
formelle avtaler var inngått. Likevel valgte prosjektgruppen gjennom Telenor Nett å innlede
en dialog, først og fremst på grunn av et stort tidspress. Men på grunn av stor usikkerhet
forsøkte prosjektgruppen å holde sin unike markedskunnskap blant annet om kundegruppene
skjult for Ericsson.
96

Prosjektbeskrivelser
I tillegg til å innlede et samarbeid med ekstern leverandør, ble det også besluttet å endre
datoen for lansering av produktet fra september til oktober 1996. Denne forskyvningen i
lansering av produktet med en måned skyldtes først og fremst mangelen på tekniske ressurser,
men også at Telenor Privat ønsket å spre markedsintroduksjonen av nye produkter
ut over tid.
En uke før evalueringen av konsept- og designfasen fikk prosjektledelsen via Telenor Nett et
tilbud fra Ericsson om å bidra med utviklingsressurser. Dette tilbudet var ikke basert på en
gjensidig utveksling av tekniske ressurser mot markedskunnskap slik samtalene frem til da
hadde basert seg på. Dette var et kommersielt tilbud hvor Ericsson garanterte en teknisk
ferdigstillelse av produktet til oktober 1996. Fra prosjektgruppen ble tilbudet vurdert som en
meget høy pris, i tillegg til at det innbefattet en begrenset tilgang til funksjonalitet fra
Telenor sin side.
Utspillet fra Ericsson ledet til at det ble igangsatt forhandlinger mellom Ericsson, Telenor
Nett og Telenor Privat. Disse forhandlingene var ikke ferdige da evalueringen av konseptog
designfasen ble påbegynt. Men på bakgrunn av det utviklede konseptet anbefalte
styringsgruppen at prosjektet ble videreført til utviklingsfasen, basert på Ericssons teknologiske
plattform. Men det ble gjort et forbehold om avklaring av tilgjengelige tekniske
ressurser. På dette evalueringsmøte presenterte Telenor Nett et eget alternativt produktkonsept
som de mente kunne lanseres 1. oktober 1996. Det ble planlagt et møte uken etter
mellom prosjektleder, pådriver og ansvarlig styremedlem fra teknisk område for å avklare
ressurssituasjonen. Dersom ikke en avtale med Ericsson ble forankret, sto prosjektet overfor
valget å selv utvikle eget alternativ. Et nytt evalueringsmøte i styringsgruppen ble planlagt
til 30. august 1996.
I perioden før neste evalueringsmøte ble det av prosjektlederen foretatt en utvidet prosjektkontroll
og økonomiske konsekvensberegninger av tilbudet fra Ericsson. Disse beregningene
konkluderte med at tilbudet om utviklingsavtale med Ericsson ikke kunne aksepteres.
Eneste økonomisk gjennomførbare alternativ ble derfor å utvikle en egen teknisk løsning.
På evalueringsmøte den 30. august 1996 ble det på nytt fremlagt et alternativt tilbud fra
Ericsson. Dette tilbudet ble vurdert som akseptabelt prismessig, men de tekniske formalia
ble ikke funnet tilfredsstillende. På grunn av dette nye utspillet fra Ericsson ble det besluttet
å holde et nytt evalueringsmøte 9. september 1996. På dette møtet måtte styringsgruppen ta
stilling til om produktet Alfanummer skulle egenutvikles med lanseringsdato 15. november
1996, eller om tilbudet fra Ericsson skulle aksepteres med lansering i januar 1997.
Under møtet i styringsgruppen den 9. september presenterte prosjektlederen en vurdering
av konsekvensene forbundet med det siste tilbudet fra Ericsson. Løsningen ville blant annet
medføre en økning i budsjettet, men dette aksepterte styringsgruppen. Det ble derfor fra
styregruppen anbefalt å inngå et samarbeid med Ericsson, selv om det ikke forelå en avtale
mellom leverandøren og Telenor Nett.
97

Prosjektbeskrivelser
Mot slutten av september 1996 var det fortsatt ikke forhandlet frem en formell avtale mellom
Ericsson og Telenor Nett. Likevel ble prosjektgruppen og Telenor Nett enige sammen med
Ericsson om å starte utviklingsarbeidet for ikke å miste mer tid i forhold til en mulig
lansering i januar 1997.
Prosjektets strategi var at kontakten og samarbeidet med teknologileverandøren Ericsson
skulle ivaretas av Telenor Nett. Prosjektgruppens behov for kontakt med Ericsson skulle
ivaretas gjennom Telenor Nett sin representant for teknisk område i prosjektgruppen. Denne
representanten skulle være prosjektets operative kanal inn i Ericsson. Personen i fra Telenor
Nett hadde ifølge prosjektleder et nært samarbeid med Ericsson. Spørsmål og problemstillinger
av mer strategisk karakter ble kanalisert til Ericsson gjennom prosjektets evalueringsteam.
Prosjektgruppen hadde ut over dette ingen direkte kontakt med leverandøren
Ericsson.
6.2.6 Utviklingsfasen
Etter siste evalueringsmøte i konsept- og designfasen, innledet prosjektansvarlig for teknisk
område (fra Telenor Nett) i prosjektgruppen et samarbeid med Ericsson om detaljplanleggingen
av de to produktkonseptene. Andre arbeidsoppgaver som kunne gjøres uavhengig
av fagområdet teknisk utvikling, ble ivaretatt av prosjektleder og personell innenfor områdene
marked (salg og kommunikasjon) og administrativ IT (jfr. figur 6.3).
Ved overgangen fra konsept- og designfasen til utviklingsfasen i prosjektet skjedde det noen
få organisatoriske endringer. Blant annet ble prosjektets pådriver (leder av styringsgruppen)
skiftet ut. Selv om prosjektlederen helst hadde ønsket kontinuitet i ledelsen av prosjektet,
skapte ikke dette skiftet større problemer for den videre gjennomføring av prosjektet. Ifølge
prosjektlederen fikk den nye pådriveren en god forankring i prosjektet helt fra starten av. En
viktig årsak til dette var at prosjektleder og pådriver gjennomførte ukentlige oppfølgingsmøter.
Arbeidet med teknisk detaljplanlegging avdekket flere ulike aspekter ved produktets
brukergrensesnitt som prosjektgruppen måtte ta stilling til om skulle endres. Dessuten
medførte økt kunnskap fra markedstester (utført av 4 Fakta AS) om kundegruppen og andre
tjenester til at prosjektgruppen ønsket å foreta korrigeringer ved produktet som ville gjøre
det mer brukervennlig. Det ble derfor nødvendig å endre de tekniske spesifikasjonene som
var utarbeidet under konsept- og designfasen.
I tilknytning til diskusjonen vedrørende sikkerhet ved bruk av tjenesten Alfanummer, ble en
ekstern rådgiver fra Telenor FoU kontaktet. Denne rådgiveren ble også benyttet i forbindelse
med koordineringen av ETSI standarder for produktet.
Tidlig i utviklingsfasen tiltrådte eksisterende produktsjef en stilling i konsernsenteret i
Telenor (jfr. figur 6.1), og denne funksjonen ble erstattet med en ny person fra Telenor
Bedrift. Innledningsvis fikk den nye produktsjefen det samme ansvarsområdet som tidligere
produktsjef hadde hatt, det vil si ansvar for administrativ IT og salg. Prosjektet erfarte
imidlertid at mange av gjøremålene den tidligere produktsjefen hadde vært ansvarlig for,
98

Prosjektbeskrivelser
var forankret i basis via uformelle kontakter. Dette uformelle nettverket forsvant med skifte
av produktsjef. Dette ble på mange måter et kritisk punkt for prosjektet, i og med at utviklingen
av administrativ IT måtte starte uten det nødvendige kontaktnettverket. Prosjektlederen
i samarbeid med prosjektdeltakerne fant det derfor nødvendig å gjennomføre en
reorganisering av prosjektgruppen. Med støtte fra lederen av styringsgruppen (pådriver)
fikk prosjektet knyttet til seg en ny medarbeidet fra avd. for Personlig kommunikasjon (jfr.
figur 6.2), med ansvar for administrativ IT.
Frem til utviklingsfasen hadde Nye Alfanummer prosjektet hatt en relativt lav prioritering
internt i Telenor Privat. Men en omprioritering internt i den tidligere avdelingen for IT i
Telenor Privat, medførte at prosjektet fikk en høyere status. Dessuten ble IT leveransen forankret
i prosjektet. Denne omprioriteringen betydde mye for prosjektet, og prosjektlederen
nyttiggjorde seg den sterkere vektleggingen prosjektet hadde fått i forhold til andre
utviklingsprosjekter med lavere prioritet i Telenor Privat.
I løpet av utviklingsfasen ble medarbeideren med ansvar for området marked planlagt faset
ut av prosjektet. Årsaken til denne utskiftningen var at linjelederen (som også var medlem
av prosjektets styringsgruppe) prioriterte denne medarbeiderens innsats og kompetanse
viktigere på andre arbeidsområder enn prosjektet. En annen medvirkende årsak var at
prosjektet hadde fått forsinkelser sett i forhold til opprinnelig tidsplan. I tillegg var ressursavtalen
prosjektlederen hadde med avdelingslederne i basis utløpt og ikke blitt fornyet.
Denne utskiftingen av prosjektmedarbeider medførte at avdelingslederen ikke lenger var
motivert til å delta i prosjektets styringsgruppe, fordi han ikke lenger var ansvarlig ressurseier
i prosjektet.
Relasjonen til basis skapte også andre organisasjonsmessige problemer og usikkerhet for
prosjektet i utviklingsfasen. Ifølge prosjektlederen ble stillingen med ansvar for markedskommunikasjon
skiftet ut tre ganger i løpet av utviklingsfasen. Årsaken til den første
utskiftningen kom som en følge av interne omorganiseringer i avdelingen for markedskommunikasjon
i basis. De to påfølgende personene som overtok ansvaret for markedskommunikasjon
i prosjektet sluttet i sine stillinger på grunn av permisjoner. Dette var
organisatoriske endringer i prosjektgruppen som ifølge prosjektleder førte til at det ble
vanskelig å opprettholde et nødvendig fokus og kontinuitet i prosjektet, spesielt innenfor
markedsområdet, som på mange måter var nødvendig for å forankre tidligere utført arbeid i
prosjektet.
I tillegg til disse organisatoriske endringene i prosjektgruppen, skulle det også vise seg at
lederen av prosjektets styringsgruppe (pådriver) på nytt kom til å bli skiftet ut. Grunnen til
at denne personen ikke lenger kunne fungere som pådriver, var at vedkommende skiftet
stilling i basis (Telenor Privat). Prosjektet ble nå forankret hos en ny pådriver fra Telenor
Nett. På grunn av alle disse organisatoriske endringene forårsaket av basis, begynte
prosjektlederen å oppfatte det som usikkert hvor viktig prosjektet var for basis. Alle
endringene medførte at det ble vanskelig å opprettholde den ønskede kontinuitet i arbeidet.
Ved inngangen til 1997 var prosjektleder den eneste gjenværende deltaker i prosjektet som
hadde vært med helt fra oppstart av.
99

Prosjektbeskrivelser
Utviklingsfasen var opprinnelig planlagt avsluttet i januar 1997. Denne tidsrammen viste
seg imidlertid ikke å være tilstrekkelig til å få ferdig utviklet produktet i henhold til det
konseptet som var planlagt. Fasen ble derfor stadig forlenget, men ifølge prosjektlederen
skjedde dette uten at formelle beslutninger lå til grunn. På mange måter mistet styringsgruppen
fokuset på når produktutviklingsprosjektet skulle avsluttes. Dette var uheldig for
prosjektet, fordi prosjektlederen mente at det var styringsgruppens oppgave å sikre at slike
beslutninger ble tatt ut i fra en helhetsvurdering. Ny lanseringsdato for produktet ble 25.
april 1997.
I slutten av februar var utviklingen av produktkonseptet kommet så langt at det var klart for
å bli testet. Ressursprioriteringer hadde ifølge prosjektlederen ført til at det kun var det
enkleste av de to Alfanummer konseptene som på dette tidspunktet var klar for testing. Ved
den individuelle testingen av IT-rutiner og det tekniske produktet hver for seg, fungerte
disse løsningene tilfredsstillende. Visse mangler og tekniske feil ble imidlertid oppdaget når
disse to leveransene ble sammenkoplet og testet ved operativt bruk.
Selv om det ved innledningen til utviklingsfasen ikke var planlagt gjennomført noen ny
markedstest, besluttet likevel prosjektleder sammen med leder av styringsgruppen å utføre
en markedstest i utvalgt testområde. I stedet for å forlenge lanseringsfasen for også å
innbefatte markedstesting, ville en markedstest i utviklingsfasen skaffe ledelsen et naturlig
beslutningspunkt i forhold til ferdigstillelse og lansering.
Markedsundersøkelsen, gjennomført av 4 Fakta AS, avdekket at brukerne til en viss grad var
misfornøyd med aksesstilgangen, og ga uttrykk for at behovet for et forenklet brukergrensesnitt
ikke var blitt dekket. På bakgrunn av denne informasjonen besluttet derfor
styringsgruppen at det måtte utvikles en ny aksessmetode. Men siden prosjektet nå var helt i
slutten av utviklingsfasen, måtte dette arbeidet skje i lanseringsfasen.
Med avslutningen av utviklingsfasen, ble Ericssons engasjement i prosjektet også trappet
ned. I ettertid har bedriften kun medvirket til testing, kontroll og feilretting av produktet.
6.2.7 Lanseringsfasen
For å komme frem til en ny løsning som kunne forbedre aksessmetoden for brukerne,
gjennomførte prosjektgruppen en slags brainstorming. Dette resulterte i flere nye ideer, og
man valgte å gjennomføre en av disse. Arbeidet med å utvikle den nye adgangsmetoden ble
gjennomført av personell fra teknisk utvikling og marked (jfr. figur 6.3). Det deltok ikke noe
personell fra administrativ IT i dette arbeidet. Den nye løsningen viste seg å bli godt mottatt
av brukerne. En liten brukerundersøkelse konkluderte med at ca. 83% av de spurte mente
den nye løsningen var en vesentlig forenkling.
Samtidig med at denne endringen av produktet pågikk, hadde prosjektleder sammen med
de ansvarlige for marked (salg og kommunikasjon) startet med å gi opplæring i salg av
produktet. Opplæringen foregikk hovedsakelig ved undervisning av salgspersonell (i de
100

Prosjektbeskrivelser
forskjellige teleregionene), men også annet opplæringsmateriell ble benyttet. Først ble alt
personell som skulle selge produktet over telefon gitt en opplæring. Prosjektgruppen
gjennomførte deretter en opplæring av personer som skal bistå og støtte salgspersonellet i
deres arbeid. Ifølge prosjektlederen ble denne opplæringen sett på som svært viktig for
salget av produktet. Det var også prosjektlederens inntrykk at salgskanalene mottok det nye
produktet på en positiv måte. Likevel er det prosjektlederens oppfatning at det bør kontinuerlig
arbeides for å bedre salgspersonellets kompetanse om produktet.
I tillegg til salg over telefon, skulle det også være mulig å kjøpe produktet via internett.
Personell fra marked (både salg og kommunikasjon) utarbeidet derfor i samarbeid med en
databedrift en internettside hvor kunden har mulighet til å bestille abonnementet og velge
sitt eget alfanummer. Dette arbeidet pågikk over 2-3 uker.
Salget av produktet startet i juli 1997. Produktet tilbys kundene i to utgaver, et standardabonnement
(Alfanummer), og et noe mer avansert abonnement som har enkelte tilleggstjenester
(Alfanummer Pluss). I tilknytning til salget ble det utarbeidet brosjyrer og annet
salgsmateriell som ble distribuert til salgskanalene. Det ble også igangsatt en markedsføringskampanje
med annonser i en rekke forskjellige tidsskrifter og aviser. Til dette
arbeidet benyttet prosjektet seg av firmaet JBR McCann AS som er rådgiver innen markedskommunikasjon
og markedsføring. Produktet ble også markedsført på internett med
annonser på noen av de mest populære hjemmesidene. Ifølge prosjektlederen ble Telenor
også kontaktet av noen tidsskrifter som ønsket å lage artikler om det nye produktet. Disse
ble henvist til informasjonsavdelingen i Telenor, hvor de fikk de opplysninger de forespurte.
Med avslutningen av lanseringsfasen i begynnelsen av oktober 1997, ble også prosjektet
formelt sett avsluttet. Det videre ansvaret for markedsføring og salg av produktet
Alfanummer gikk dermed over til avdeling for Personlig kommunikasjon i Telenor Privat
(jfr. figur 6.2).
6.2.8 Prosjektresultat
Ifølge prosjektlederen har produktet truffet den målgruppen det var planlagt i forhold til.
Dette kan i stor grad tilskrives de gjennomførte markedsundersøkelsene i konsept- og
designfasen, mener prosjektlederen. Telefonintervjuer av nye brukere i lanseringsfasen, har
vist at produktet er blitt godt mottatt av de som har tatt det i bruk. 19
En rekke forskjellige tester og tilbakemeldinger fra brukere viser at den tekniske løsningen
ved produktet fungerer bra. Ifølge prosjektlederen er både Ericsson og Telenor Nett fornøyd
med produktutviklingssamarbeidet.
Produktet inngår som en del av en strategi i Telenor Privat for å ha et bredt produktspekter.
Ifølge prosjektlederen viser utviklingstrenden i markedet at kunden har dreid sitt behov fra
økt tilgjengelighet, til styrt tilgjengelighet. Kommunikasjonsmaterialet (Alfanummer) er tilrettelagt
for å dekke dette behovet.
19 Av konfidensielle årsaker kan ikke opplysninger om prosjektets kostnader og produktets salg
oppgis.
101

Prosjektbeskrivelser
6.3 BESKRIVELSE AV PROSJEKTET PPT 2000
PPT 2000 står for Propulsion Plant Trainer 2000, og er et produktutviklingsprosjekt gjennomført
av Kongsberg Norcontrol Systems AS i Horten. Formålet med prosjektet var å
utvikle en ny maskinromssimulator til bruk for opplæring av studenter ved maritime
høgskoler og annet maritimt personell. Prosjektet startet opp i januar 1991 og ble avsluttet i
september 1992.
Kongsberg Norcontrol AS
Kongsberg Norcontrol AS ble etablert i 1965. Det er et av Norges eldste elektroniske
selskaper, som i dag er en del av Kongsberg Gruppen ASA. Selskapet er organisert som et
holdingselskap, og gruppen utgjør bedriftene Kongsberg Norcontrol Systems AS,
Kongsberg Norcontrol Automation AS, Kongsberg Norcontrol Seacraft AS og Kongsberg
Norcontrol Training AS (jfr. figur 6.4). Hovedaktivitetsområdene i Norcontrolgruppen er
forskning, utvikling, design, salg og markedsføring av produkter innenfor maritim
navigasjon og automatiserings systemer, maritim og industriell simuleringssystemer og
radarbasert kontrollsystem for skips og aeronautisk anvendelse. Alle bedriftene er det en vil
kalle «front end» skapende innenfor sitt spesielle fagområde når det gjelder utvikling av ny
teknologi, og dette gjør at Norcontrolgruppen betegnes som verdensledende innenfor sine
markedsnisjer.
Kongsberg
Norcontrol AS
Kongsberg Norcontrol
Automation AS
Kongsberg Norcontrol
System AS
Kongsberg Norcontrol
Seacraft AS
Kongsberg Norcontrol
Training AS
Figur 6.4 Organisasjonskart Kongsberg Norcontrol AS
Bedriften Kongsberg Norcontrol Systems AS har som sitt spesialområde å kunne utvikle og
tilby treningssystemer (simulatorer) for maritim opplæring av sivile og militære operatører,
samt operatører innen olje- og gassproduksjon. Bedriften er inndelt i flere avdelinger som
hver har sitt spesifikke forretningsområde. Foruten Marin Prosess Simulatorer (MPS) som
stod for utviklingen av Propulsion Plant Trainer (PPT 2000), består bedriften av avdelingene
Bro Simulator, Vessel Traffic Systems, Air Traffic Systems og Industrielle Prosess
Simulatorer.
Årlig omsetning for Kongsberg Norcontrolgruppen er ca. 750 mill. kroner (1996), og antall
ansatte er ca. 500 personer. Av dette står Kongsberg Norcontrol Systems AS for en omsetning
på ca. 350 mill. kroner, og bedriften sysselsetter ca. 200 personer. Ca. 40% av denne
102

Prosjektbeskrivelser
omsetningen er salg av egne utviklede produkt de siste 5 år. Kundegruppen for bedriftens
produkter og tjenester er liten i Norge, og dette gjenspeiles i eksportsalget som står for hele
80-90% av den totale omsetningen.
Høgskolen i Vestfold
Hovedsamarbeidspartneren i PPT 2000 prosjektet har vært Høgskolen i Vestfold (HSV).
Høgskolen som ble etablert i 1994 er et resultat av en sammenslåing av de tre tidligere
regionale høgskolene i Vestfold, Vestfold Sykepleierhøgskole, Eik Lærerhøgskole og
Høgskolesenteret i Vestfold, og hadde pr. september 1995 ca. 2 300 studenter. Størstedelen
av høgskolens virksomhet er knyttet opp til profesjonsutdanningene som tilbys, men det
undervises også i fag som danner grunnlag for videre universitetsstudier. Høgskolens fem
avdelinger sysselsetter til sammen ca. 250 personer. I figur 6.5 er HSVs organisasjonsmodell
skissert.
Høgskolen i
Vestfold
Avdeling for
helsefag
Avdeling for
lærerutdanning
Avdeling for
maritim utdanning
Avd. for realfag
og ingeniør utd.
Avdeling for
samfunnsfag
Figur 6.5 Organisasjonskart Høgskolen i Vestfold
Maritim avdeling ved høgskolen som var bedriftens hovedsamarbeidspartner, har som
hovedfunksjon å tilby en tre-årig profesjonsutdanning som kvalifiserer for lederstillinger i
handelsflåten, offshore og innen variert maritim virksomhet rettet mot skip og offshoremiljø.
Utdanningen gir kvalifikasjoner som enten maskinsjef eller sjøkaptein. I tillegg til
utdannelse av egne studenter tilbyr også avdelingen opplæring og kurs for maritimt
personell.
Avdelingens personell har en høy faglige ekspertise (de fleste er maskinsjefer med lang
fartstid) og sammen med et meget avansert teknisk utstyr, setter det Høgskolen i Vestfold i
en sentral posisjon som maritimt kompetansemiljø i Norge. For å videreføre etatens posisjon
som en markedsorientert kunnskapsorganisasjon har høgskolen god kontakt og et nært
samarbeid med både nasjonal og internasjonal skipsnæring. Samarbeidet med bedriften om
utvikling og kjøp av en ny maskinromssimulator utgjorde i så måte et sentralt ledd i skolens
utvikling og kompetansehevning.
6.3.1 Prosjektets bakgrunn, formål og motiv
Formålet med kontrakten mellom Kongsberg Norcontrol Systems AS og Høgskolen i
Vestfold ved Maritim avdeling var å utvikle en ny maskinromssimulator. Den forrige
103

Prosjektbeskrivelser
generasjonen maskinromssimulator DieselSim som ble utviklet av bedriften på midten av
1980-tallet begynte etterhvert å bli gammeldags. Simulatoren er basert på minimaskiner
hvor kapasiteten er maksimalt utnyttet. For å kunne beholde posisjonen som ledende
leverandør av maskinromssimulator på verdensmarkedet, så bedriften det som nødvendig å
ta et skikkelig løft på utviklingssiden ved å ta i bruk moderne arbeidsstasjonsteknologi med
grafisk brukergrensesnitt og multimedia (data, bilde og lyd).
Utviklingen av en ny maskinromssimulator PPT 2000 ble derfor tillagt stor strategisk
betydning for bedriftens fremtidige utvikling og hadde derfor en svært høy prioritet. Ifølge
produktsjefen hos Kongsberg Norcontrol AS hadde det f.eks. vært helt umulig å fått solgt
DieselSim til kunder i USA og Canada. Den eldre teknologien benyttet i maskinromssimulatoren
DiselSim medførte at produktet ble for dyrt å produsere, og var egentlig en utdøende
teknologi. Med et nytt produkt basert på ny og mer brukervennlig teknologi så bedriften for
seg betydelige ordrer med tiden.
Markedet for maskinromssimulatoren PPT 2000 er maritime høgskoler både i Norge og
utlandet. Det var derfor viktig for prosjektlederen at det var denne kundegruppens brukerbehov
som ble lagt til grunn ved utviklingen av produktet. Markedet for denne type
produkter har et relativt lite i volum. På verdensbasis selges det årlig ca. 20 maskinromssimulatorer
til maritime høgskoler. Markedet kan også beskrives som «tregt», i den forstand
at hver kunde bruker lang tid på å bestemme seg for å kjøpe eller ikke. Årsaken til dette kan
være at for enkelte høgskoler er kjøp av en ny maskinromssimulator en relativt stor investering.
Det er også et utstyr som har en lang brukstid.
Økonomisk sett var det derfor svært viktig for bedriften at produktet ville bli en markedssuksess.
Fra Statens Nærings- og Distriktsutbyggingsfond (SND) fikk prosjektet en støtte på
ca. 4 millioner kroner til utviklingsarbeidet. Men dette var en støtte som likevel ikke var
avgjørende for prosjektets igangsettelse. Prosjektet hadde en høy prioritet i bedriften, og
ville blitt igangsatt uansett på grunn av produktets strategiske betydning for Norcontrols
fremtidige konkurranseposisjon på markedet for maskinromssimulatorer. Det var helt
avgjørende at den nye simulatoren kom på markedet på det planlagte tidspunktet. Men
støtten på 4 mill. kroner fra SND ga bedriften et økonomisk spillerom, slik at de fikk større
frihet med hensyn på valg og testing av tekniske løsninger, og bruk av ressurser. Ifølge
prosjektlederen skapte støtten fra SND en indre ro i prosjektet, slik at prosjektteamet fikk tid
til å gjøre det de skulle. Uten støtten ville produktutviklingstiden høyst sannsynlig vært noe
lengre, fordi en måtte ha konkurrert med andre prosjekter om ressurser fra
basisorganisasjonen.
Også av høgskolen ble prosjektet sett på som svært viktig. Maskinromssimulatoren Diesel-
Sim som har vært benyttet i undervisningen siden midten av 1980-tallet begynte etterhvert å
bli gammeldags. Skulle skolen fortsatt kunne tilby den beste maritime utdanning i Norge ble
det derfor sett på som nødvendig at skolen fikk en ny moderne treningssimulator. Den nye
simulatoren ville bety at høgskolen kunne tilby økt servicegrad og høyere kvalitativ utdanning
både for sine egne studenter og for andre eksterne kunder.
104

Prosjektbeskrivelser
Utformingen på den nye treningssimulatoren Propulsion Plant Trainer tok sikte på å bli så
realistisk som mulig for å gjenskape forholdet ombord i skipet, ved at hele skipets fremdriftssystem
sees i sammenheng. PPT 2000 omfatter foruten hovedmotor, hjelpemaskineri
og alle hjelpesystemer, også instrumentering og automasjon av det totale maskinrommet.
Videre har systemet forbindelser til styremaskin, lastesystemer og bro ombord i skipet.
Teknologien som er anvendt, det vil si «programmeringsspråket C» og «UNIX system» var
delvis kjent for bedriften. Mye av arbeidet i prosjektet gikk med til å anvende kjent teknologi
i en ny sammenheng. Men prosjektet inneholdt også en del utvikling av ny teknologi, som
spesielt gikk på utvikling av det grafiske brukergrensesnittet. Hovedutfordringen lå imidlertid
i å få integrert alle løsningene sammen til et helhetlig system. Dette arbeidet medførte
en viss teknologisk usikkerhet.
Fra bedriftens side var det hele tiden en prioritert oppgave at den nye simulatoren skulle
være et produkt som tilfredsstilte brukernes behov og internasjonale maritime krav med
hensyn på utdanning ikke bare i dag, men også i fremtiden. Maskinromssimulatoren skulle
bli et produkt utviklet på brukernes premisser og ikke teknologiens. For å oppfylle disse
behov og krav har bedriften et nært samarbeid med maritime miljø både nasjonalt og
internasjonalt. Blant disse er Høgskolen i Vestfold, South Tyneside College, Högskolan i
Kalmar, International Maritim Organization, Norges Maskinistforbund, Det Norske Veritas
og Norges Rederiforbund.
6.3.2 Forprosjekt
Et formelt forprosjekt av ett års varighet og med et omfang tilsvarende ca. ett årsverk (ca.
1800 timeverk) ble igangsatt i januar 1991. Det ble så tidlig som mulig i prosjektet lagt stor
vekt på å få definert de brukerbehov treningssimulatoren skulle oppfylle. Forprosjektets
hovedformål var derfor å utarbeide læringsmål som dannet det en kan kalle fundamentet
for hvilke løsninger som senere ble valgt med hensyn på utviklingen av maskinromssimulatoren.
Kort definert kan en si at læringsmål er det eleven skal ha lært etter at f.eks. en
prosedyre har vært kjørt på maskinromssimulatoren. Utover å ha lært å trykke på visse
knapper og brytere skal det også ha funnet sted en læring av hva som har foregått.
Ansvaret for forprosjektet var tillagt bedriften, og det ble i hovedsak ledet og gjennomført av
produktsjefen ved Marin Prosess Simulatorer. Vedkommende hadde svært god kjennskap
til det maritime miljø og hadde jobbet med undervisning (blant annet ved høgskolen) i 25 år.
Høgskolen var også involvert i forprosjektet gjennom jevnlig kontakt for uformelle diskusjoner
og råd med hensyn på hvilke løsninger som skulle velges. Tilsvarende deltok også
Arbeidsforskningsintituttet i forprosjektet med å utvikle produktets læringsmål. Ut over
dette har bedriften representanter som deltar jevnlig på internasjonale maritime konferanser
for å holde seg oppdatert innenfor området. I tillegg ble det internasjonale regelverk innenfor
maritim opplæring i stor grad benyttet ved utarbeidelsen av brukerkravene (konvensjon
definert av IMO).
105

Prosjektbeskrivelser
Etter at produktspesifikasjonene var definert ble det gjennomført en rekke analyser av
mulige tekniske løsninger. Selv om det på dette tidspunkt ikke var avklart hvilke løsninger
man ville velge, ble produktspesifikasjonene oppfattet som sterkt retningsgivende. Det var
svært viktig å velge en teknologi og et system som var anerkjent over hele verden. Dette
blant annet for å ta hensyn til handelsbarrierer og framtidig internasjonalt salg. I tiden før
produksjonsteknisk hovedløsning ble valgt gjennomførte bedriften også flere undersøkelser
med hensyn på mulige systemleveranser fra aktuelle underleverandører. Dette var viktig for
at den tekniske løsningen kunne sees i sammenheng med selve produksjonen og montasje.
Undersøkelsen gikk ut på at det ble kjørt en Factory Acceptance Test, det vil si alle
systemleveranser ble satt sammen, testet, osv., før endelig produksjonsteknisk hovedløsning
ble valgt. Det var Norcontrols egne fagfolk som gjennomførte dette.
Undersøkelsene munnet ut i at Hewlett Packard ble valgt som systemleverandør av hardware
til produktet, begrunnet ut i fra det totalkonseptet de kunne tilby. Avgjørende for
valget av HP som leverandør var først og fremst at de kunne tilby «front end» teknologi.
Andre viktige faktorer var også at HP hadde en geografisk nærhet til bedriften, de kunne
tilby «technical advisors» ved behov, de hadde gode referanser på drift, og de kunne tilby
rabatt ved økt salg. Dessuten hadde de et svært godt serviceapparat å tilby. Hewlett Packard
er et internasjonalt selskap og har mange lokalkontorer rundt om i verden som kan tilby
teknisk assistanse ved behov til den enkelte maritime skole som har anskaffet seg maskinromssimulatoren.
At bedriften ikke hadde noen erfaring fra samarbeid med Hewlett
Packard fra tidligere ble i mindre grad lagt vekt på. Skien Tynnplate ble valgt som hovedleverandør
av paneler og andre komponenter etter anbud. I tillegg ble det inngått kontrakter
med en rekke andre små bedrifter med hensyn på leveranse av instrumenter, brytere, osv.
Før hovedprosjektet ble igangsatt ble det også foretatt en grundig kartlegging og dokumentering
av maskinromssimulatorens markedspotensiale, selv om dette alltid har vært og
er en prioritert og kontinuerlig oppgave hos Kongsberg Norcontrol Systems AS. Dette var en
plan for kommersialisering av produktet, og beskrev forhold som kundegruppe, markedstall,
konkurransesituasjon, markedsføring, reklame, service, prisområde i tillegg til en
vurdering av spesielt kritiske områder. På dette tidspunktet var det fra bedriftens side noe
uklart når produktet burde markedsintroduseres. Selv om denne beslutningen var avhengig
av hvordan utviklingen av prototypen forløp, begynte bedriften likevel tidlig å etablere
kontakter med kunder i både i USA og Canada. Disse forhandlingene førte frem til inngåelse
av avtaler om salg av den nye simulatoren, noe bedriften var svært fornøyd med. De så på
disse første internasjonale leveransene som svært avgjørende for det videre markedspotensialet.
Men det var også en viss usikkerhet forbundet med disse avtalene i og med at
prototypen ikke var ferdig utviklet ennå, og leveransen var helt avhengig av at den ville
fungere som planlagt. Tidsmessig skulle disse simulatorene leveres like etter at prototypen
var utviklet, slik at arbeidet med disse måtte foregå parallelt med leveransen til høgskolen.
Som et ledd i forberedelsene til igangsetting av hovedprosjektet ble det også lagt ned arbeid
i beskrivelse og analyse av viktige områder som motivering, teknisk beskrivelse, økonomi,
produksjon, personale, tidsplan og kostnadsbelastning.
106

Prosjektbeskrivelser
6.3.3 Organisering hovedprosjekt
Som figur 6.6 illustrerer, bestod prosjektets organisasjon av tre hovedaktører. Foruten
referansegruppen som ble satt sammen på et forholdsvis tidlig tidspunkt i prosjektet, bestod
organisasjonen også av prosjektleder og et prosjektteam som skulle stå for den utførende
delen.
Referansegruppe
Prosjektleder
Prosjektteam
Figur 6.6 PPT 2000s organisasjonsstruktur
Referansegruppens mandat var å fungere som en slags rådgivningsgruppe for prosjektleder
og prosjektteamet under gjennomføringen av produktutviklingsprosjektet. Gruppen var
derfor sammensatt av personer med forskjellig bakgrunn slik at en fikk en tverrfaglig
sammensetning. Fra bedriftens side var gruppen representert ved produktsjefen som også
fungerte som leder, mens Høgskolen i Vestfold var representert ved studieveileder ved
Maritim avdeling. Foruten disse bestod gruppen av en eller flere deltakere fra hver av
følgende samarbeidspartnere; South Tyneside College, Högskolan i Kalmar, International
Maritim Organization, Norges Maskinistforbund, Det Norske Veritas og Norges Rederiforbund.
Dette var aktører i omgivelsene produktsjefen og prosjektleder hadde god kjennskap
til fra tidligere og valgte med omhu som medlemmer i referansegruppen. Kjennskapen til
partene fra tidligere var nyttig på den måten at det bidro til at prosjektteamet visste hvem en
hadde å forholde seg til og hvordan en skulle håndtere partene.
I løpet av toårsperioden som prosjektet pågikk var referansegruppen samlet 10 ganger. På
disse møtene ble deltakere informert om prosjektets status, nye forslag og eventuelle
endringer. Hovedformålet var å holde medlemmene av referansegruppen orientert om
utviklingen slik at de kunne bistå som en slags rådgivningsgruppe med hensyn på valg av
løsninger på brukersiden, det vil si pedagogisk utforming. Men svært få endringer ble
initiert av gruppen selv. Fra møtene ble det laget et skriftlig referat, men dette var ikke noe
offentlig dokument.
Prosjektteamet hadde forskjellig formål og hensikt med de enkelte aktørenes deltakelse i
referansegruppen. For prosjektet var det viktig å få med International Maritime
Organization (IMO) først og fremst fordi disse representerer det eneste overnasjonale
maritime myndighets-/standardiseringsorgan. IMO er det organet som fastsetter de
107

Prosjektbeskrivelser
internasjonale krav til all maritim sertifisering. Den gamle konvensjonen fra 1978 var med
årene blitt foreldet og vanskelig å forholde seg til. Norcontrol på sin side visste at IMO holdt
på å utarbeide en ny standard som prosjektet var nødt til å ta hensyn til. Selv om den nye
konvensjonen ikke kom før i 1995 hadde prosjektet løpende kontakt med IMO for å få
informasjon om den framtidige standarden, samtidig som en prøvde å påvirke utformingen.
IMOs deltakelse i referansegruppen betydde dessuten at en fikk et kvalitetsstempel fra dem
som betyr noe innenfor det maritime miljø på verdensbasis.
I tillegg var det viktig å få med deltakelse fra potensielle kunder i referansegruppen, for å få
tilgang på deres synspunkter underveis. South Tyneside College og Högskolan i Kalmar var
de to maritime skolene som deltok. Prosjektet ble avsluttet i september 1992, og først i
november 1996 bestemte South Tyneside College seg for å anskaffe en maskinromssimulator.
Dette er et klart tegn på hvor vanskelig og tregt markedet er og at potensielle kunder
bruker lang tid på å ta en avgjørelse om hva de skal anskaffe. Også Högskolan i Kalmar har
etter at prosjektet ble avsluttet kjøpt en maskinromssimulator PPT 2000.
Verken Det Norske Veritas (DNV), Maskinistforbundet eller Rederiforbundet var viktige
interessenter i prosjektet. Den viktigste årsaken til at de likevel ble invitert med i referansegruppen
var å holde dem orientert om hva som foregikk. Invitasjonen kan betraktes som en
forebyggende handling fra prosjektledelsens side, for ikke i ettertid å bli beskyldt for å ha
holdt dem utenfor. Men ingen av disse partene viste noe særlig initiativ til å oppsøke
prosjektet og skaffe seg innsikt i hva som skjedde. De ventet på å få en henvendelse fra
prosjektet. Særlig hadde prosjektleder ønsket sterkere deltakelse og engasjement fra DNV,
enn den de viste. For prosjektlederen var det derfor overraskende hvor lite interessert DNV
var i det som foregikk i prosjektet. Grunnen til dette var at DNV har som en del av deres
forretningside å sertifisere maritime opplæringssystem.
Prosjektet som i sin helhet var lagt til avdelingen Marin Prosess Simulatorer (MPS) hos
bedriften for gjennomføring og koordinering, ble organisert som et matriseprosjekt der de
fleste jobbet på deltid. Prosjektleder var rekruttert fra bedriften hvor han til vanlig hadde
stillingen som produksjonsleder. Det var ingen prosjektledere fra etaten. Foruten prosjektleder
var det utførende prosjektteamet sammensatt av 4 ingeniører innen software, 3
ingeniører innen hardware og 3 personer som jobbet med dokumentasjon fra bedriften.
Høgskolen hadde 5 representanter i teamet, hvor 3 kom fra Maritim avdeling mens 2 kom
fra Elektroavdelingen. Ettersom det var behov for ulik kompetanse ble det hentet inn
personell fra de andre avdelingene i basisorganisasjonen. Fra begge parters side var det ikke
noe problem å få integrert den nødvendige kompetanse ved behov. Prosjektet hadde
høyeste prioritet hos begge parter. Ledelsen i basisorganisasjonen fulgte prosjektet på nært
hold og holdt seg løpende orientert om utviklingen. Når det gjelder ansvarsfordelingen
mellom prosjektleder og avdelingslederne var den godt definert og avklart. Det oppstod
derfor ingen konflikter med ledere utenfor MPS avdelingen.
Representantene fra høgskolen gir imidlertid uttrykk for at de ikke følte noen sterk prosjekttilhørighet.
Skulle de hatt det måtte de ha vært sterkere tilknyttet prosjektet. Lojaliteten var
størst til egen arbeidsgiver. Dette oppfattet høgskolens representant i referansegruppen som
108

Prosjektbeskrivelser
en potensiell konfliktskaper. Hos bedriften derimot oppfattet man at prosjektet og bedriften
var ett. Lojaliteten og følelse av tilhørighet til prosjekt var stor blant bedriftens deltakere.
SNDs forhold til prosjektet var først og fremst knyttet opp mot bedriften. Høgskolen hadde
ikke noe forhold til eller kontakt med SND i løpet av prosjektet. Bedriften hadde en kontaktperson
i SND som hele tiden var godt orientert om prosjektet og vedkommende viste stor
innsikt. Selv om de ikke var representert i styringsgruppen, fikk de jevnlig rapporter og
informasjon om prosjektets status. SND så det ikke som nødvendig å kreve endringer etter
kontraktsinngåelsen mellom partene. Alt var klarlagt og definert i kontrakten, og SND
opplevde prosjektet som veldig ryddig. SND følte heller ikke noe sterkt behov for kontroll
med prosjektets framdrift med hensyn på utbetaling av støtten. Det forekom heller ingen
støtte eller annet bidrag fra SND vedrørende hjelp til bedriften for å kommersialisere
produktet innenlands og utenlands. Fra bedriftens side var det heller ikke behov for noen
slik støtte.
6.3.4 Pilotkundesamarbeid
Bedriften har gjennom en årrekke (fra begynnelsen av 1970-tallet) hatt et tillitsfullt og nært
samarbeid med Maritim avdeling ved Høgskolen i Vestfold (tidligere Tønsberg Maritime
Høgskole). Det var derfor naturlig for partene å inngå et hovedsamarbeid om utvikling av
den nye maskinromssimulatoren. Dessuten var det av stor betydning at det er kort avstand
til pilotkunden for utprøving og testing av produktet. Oppsto det problemer underveis
kunne prosjektteamet sende en person til HSV på kort varsel.
I og med at det var bedriftens fagpersonale som stod for utvikling, var høgskolens personell
i liten grad involvert i selve arbeidet med simulatoren. Dette skulle imidlertid bli et produkt
tilpasset brukernes behov og krav, og derfor var høgskolens rolle som rådgiver viktig.
Under hele utviklingsperioden hadde partene en dialog hvor høgskolens fagstab fungerte
som diskusjonspartner med hensyn på valg av løsninger. Pilotkunden hadde en slags godkjenningsmyndighet
med hensyn på produktets design og funksjonalitet, og at produktet
kunne benyttes i maritim opplæring.
Etter at prototypen var ferdig utviklet, ble den installert hos høgskolen for gjennomkjøring
og testing. Testprogrammet omfattet både tekniske tester som bedriften stod for, og
pedagogiske tester som etatens fagstab hadde ansvaret for. Pilotkunden gjennomførte
utprøvingen, og bedriften så på denne testingen som veldig viktig for å kunne gjøre de
nødvendige korrigeringer.
Etter at utviklingsperioden var over og prototypen installert, har høgskolen spilt en viktig
rolle som referansekunde ved salg til andre potensielle kunder. På mange måter kan en si at
treningssimulatoren som er installert på høgskolen har fungert som et utstillingsvindu.
Bedriften har jevnlig med kunder på omvisning, ofte en til flere ganger i uken, på besøk hos
etaten. På dette området fungerer samarbeidet mellom partene veldig godt.
109

Prosjektbeskrivelser
Prosjektet etablerte en nær relasjon til Maritim avdeling ved Høgskolen i Vestfold, og
kontakten mellom partene var tett gjennom alle faser av prosjektet. Ofte var kontakten av
uformell karakter opp til flere ganger i uken, men den bestod også av formelle møter i f.eks.
styringsgruppen hver tredje måned. Kontakten ble initiert begge veier og var toveis. Men
selv om kontakten mellom partene var stor, mener produktsjefen at det likevel fra bedriftens
side hadde ønskelig med en mer fruktbar og kritisk dialog med høgskolen, spesielt på med
hensyn på den pedagogiske utformingen. På dette området hadde produktsjefen forventet at
høgskolen hadde spilt en mer aktiv rolle, og bidratt med informasjon for en bedre løsning.
Når det gjelder tilliten mellom partene så var den opparbeidet gjennom lengre tids samarbeid.
Likevel følte produktsjefen hos bedriften (leder av referansegruppen) at han måtte sitte
på begge parters side for å skape den nødvendige tillit (vedkommende kjente godt til
høgskolen gjennom tidligere arbeidsforhold). Andre bemerkninger fra bedriften omkring
samarbeidet er at de mener høgskolen burde prioritert prosjektet høyere. Som eksempel kan
nevnes at rommet hvor prototypen skulle plasseres ikke var ferdigstilt når den skulle
installeres. Det var imidlertid ingen store konflikter mellom partene, og når det oppstod
mindre uenigheter og saklige innvendinger ble disse håndtert og løst på en profesjonell
måte og i et tett samarbeid mellom høgskolen og bedriften.
Etatens oppfatning er at bedriftens faglige kompetanse og innsikt og evne til å løse
utfordringer fungerte godt med hensyn på samarbeidet. Problemer som oppstod underveis
ble håndtert og løst på beste måte. Høgskolen mener dessuten at dialogen med bedriften
underveis i prosjektet var veldig god. Bedriftens markedsorientering parallelt med
samarbeidet med høgskolen, skapte heller ingen problemer for høgskolen, idet de ikke
deltok i dette arbeidet. Det er også etatens oppfatning at tilliten mellom partene var god.
6.3.5 Endringsordrer
Etter at produktspesifikasjonene var definert ble det ikke foretatt noen store endringer. Der
forekom derimot små korrigeringer underveis som skyldtes gode forslag/brukerløsninger,
men disse ble innarbeidet på en smidig måte. Disse justeringene hadde imidlertid liten
betydning med hensyn på produktets utforming, og funksjonaliteten ble den samme.
Opprinnelig var det planlagt at bedriften skulle levere en prototype av maskinromssimulatoren
til høgskolen, hvor EPP - Electric Power Plant var en del av denne leveransen. 20
Denne delen ble imidlertid byttet ut til fordel for to arbeidsstasjoner. Årsaken til denne
endringen i pilotproduktet skyldtes hovedsakelig at høgskolen ikke hadde midler til å kjøpe
EPP-delen, men studieveileder ved Maritim avdeling mener også at produktet med den nye
løsningen fikk en bedre tilpasning til skolens behov. At maskinromssimulatoren ble utstyrt
med flere arbeidsstasjoner (fra 1 til 3) betydde at man kunne undervise flere studenter
samtidig, og dette var derfor en viktig endring sett fra etatens side. Ut over dette hadde
endringen ingen positive konsekvenser. Eneste negative konsekvens av endringen var at
man ikke fikk EPP-delen, med den betydning det har for dem som ble berørt. Var det noe
høgskolen mener de kunne gjort for å unngå denne endringen, så ville det vært at de hadde
20 EPP - Electric Power Plant er elektriske tavler med instrumenter.
110

Prosjektbeskrivelser
jobbet mer for å fått et større budsjett til innkjøp av utstyr. Det er også høgskolens plan at de
kommer til å bygge ut EPP-delen når en får penger til dette.
I løpet av prosjektperioden var det også svært få utskiftninger i prosjektorganisasjonen.
Verken personer i referansegruppen eller i prosjektledelsen ble byttet ut underveis. Hvem
som til enhver tid jobbet i prosjektteamet fra bedriften var avhengig av oppgaven som skulle
utføres. Også fra etaten deltok forskjellig fagpersonell i teamet avhengig av hva som skulle
gjøres eller diskuteres.
6.3.6 Prosjektresultater Kongsberg Norcontrol Systems AS
Økonomisk sett har utviklingen av maskinromssimulatoren PPT 2000 vært en meget god
investering for Kongsberg Norcontrol System AS. Produktets tilbakebetalingstid strakk seg
ikke over mer en 5-10 mnd. og dette er ifølge produktsjefen svært kort tid sammenliknet
med andre produktutviklingsprosjekter i bedriften. Pr. oktober 1997 er det levert 107 anlegg
fra bedriften til kunder over hele verden. Av en årlig omsetning på ca. 350 mill. kroner,
utgjør salget av maskinromssimulatoren ca. 45-60 mill. kroner. Økningen i salget har også
vært betydelig fra ca. 15 mill. kroner i 1991 til ca. 60 mill. kroner i 1996. Dette skyldes
hovedsakelig at markedet utgjør en kundegruppe som bruker lang tid før de bestemmer seg
for å kjøpe. Enkelte kunder har bedriften hatt samtaler med i flere år før de bestemmer seg
for om de vil anskaffe en simulator.
Bedriftens anseelse internasjonalt har alltid vært sterk og i så måte har utviklingen av den
nye simulatoren bidratt til opprettholdelse av denne stillingen. Av de 107 anlegg som er
solgt frem til i januar 1997 er nesten alle solgt til utenlandske kunder, og bedriften innehar
en markedsandel på ca. 80% for denne type produkt på verdensbasis. Ut over det anlegget
som ble levert til Høgskolen i Vestfold (eneste simulator i full størrelse levert i Norge), er
mindre arbeidsstasjoner solgt til maritime høgskoler i Ålesund, Tromsø og på Stord. Disse
leveransene utgjør til sammen ca. 5 mill. kroner fordelt over 3 år. Sett i sammenheng med at
markedet her i landet er så lite, har det derfor vært en svært viktig oppgave for bedriften å
nå den internasjonale kundegruppen med produktet. I den sammenheng har samarbeidet
med etaten fungert svært tilfredsstillende. Foruten at pilotprosjektet benyttes som referanseeffekt
for salg til andre kunder, har samarbeidet med etaten har også vært viktig for
bedriften ved at det har fungert som en katalysator for etablering av relasjoner til andre
maritime høgskoler.
Ser en på læringsmessige effekter av prosjektarbeidet, så er det bedriftens uttrykte holdning
at de har lært svært mye. Dette gjelder spesielt prosessen med utarbeidelsen av læringsmål
som dannet grunnlag for defineringen av produktspesifikasjonene. Denne lærdommen og
filosofien har en tatt med seg og benyttet ved utviklingen av blant annet en ny «lastehåndteringssimulator».
Dette er et forretningsområde som etterhvert også har utviklet seg til å bli
et strategisk viktig satsningsområde for bedriften. Lastehåndteringssimulatoren er for øvrig
oppbygd av samme teknologi som ble benyttet i maskinromssimulatoren. Utvikling av
denne typen teknologi blir av bedriften karakterisert som helt avgjørende for at de skulle
111

Prosjektbeskrivelser
beholde og samtidig styrke sin konkurransesituasjon. Teknologien har de beskyttet ved at
den har en kildekode. Dette er teknologi som bedriften har utviklet selv, og det eksisterer i
dag ingen planer om overføring av teknologien til andre mot rett til royalties.
Selv om bedriften og høgskolen har samarbeidet i lang tid og har et godt tillitsforhold til
hverandre, følte bedriften at de i løpet av prosjektet lærte mye med hensyn på hvordan
samarbeide med offentlige etater. Denne lærdommen anser produktsjefen som nyttig med
tanke på hvordan bedriften skal opptre i fremtidige samarbeidsprosjekt. Bedriften har også
hatt et nært og langsiktig samarbeid med Arbeidsforskningsinstituttet i Oslo og det
Samfunnsvitenskapelig fakultet ved Universitetet i Oslo. Disse bisto bedriften underveis i
prosjektet ved utformingen av det pedagogiske systemet.
Pr. Januar 1997 foreligger det ingen planer om nye samarbeidsprosjekt mellom bedriften og
høgskolen, men bedriften mener det bør komme i nær framtid. Dette vil f.eks. kunne være
en ny modell av maskinromssimulatoren, f.eks. en versjon PPT 2005.
6.3.7 Prosjektresultater Høgskolen i Vestfold
Ifølge høgskolens undervisningspersonale har den nye maskinromssimulatoren PPT 2000 i
svært stor grad innfridd høgskolens forventninger og behov, som er å tilby avdelingens
maskiniststudenter en tilfredsstillende opplæring i maskinsystemer og analyse av disse.
Produkttilpasning var i liten grad nødvendig, i og med at prototypen som ble levert var
skreddersydd etter høgskolens ønsker. På grunn av det gode samarbeidet med bedriften
under hele prosjektet kunne produktet tas i bruk etter forutsetningene. Det var imidlertid
nødvendig å foreta en del endringer i undervisningsopplegget for maskinstudentene. I og
med at hver student gjennomfører øvinger alene på simulatoren, har ikke bruken av den nye
simulatoren bidratt til noen kvantitetsforbedring. Til en viss grad har det vært påkrevd med
mer undervisning, noe som også har betydd økte kostnader. Derimot har treningssimulatoren
resultert i en stor kvalitetsforbedring i undervisningstilbudet for studentene, ved at
opplæringen har blitt mye mer realistisk enn det en kunne tilby tidligere. Simulatoren gjenspeiler
forholdene ombord i en båt på en svært virkelighetsnær måte.
Erfaringene er at også studentene er mer fornøyd med den nye simulatoren. Både for dem
og for lærerne oppleves PPT 2000 som enklere å håndtere enn den eldre simulatoren
DieselSim. En annen fordel ved trene på simulatoren er at en kan kjøre prosedyrene om
igjen og om igjen, noe en vanskelig vil kunne gjøre ombord i en båt. Tiden som studentene
tilbringer ved simulatoren blir dessuten også godkjent som fartstid. Ut over det vanlige
undervisningstilbud som tilbys studentene, er det også høgskolens oppfatning at deres
servicenivå uttad har økt som en følge av den nye maskinromssimulatoren. Den eksterne
kursvirksomheten som tilbys redere, militære skoler, osv. er blitt kvalitetsmessig mye bedre.
Utviklingsprosjektet som har blitt gjennomført i fellesskap med Kongsberg Norcontrol
Systems AS har til en viss grad bidratt til bedre kompetanse på samarbeid med private
bedrifter som vil være nyttig i nye prosjekter. Men siden det var bedriften som i all vesentlig
grad styrte og gjennomførte prosjektet er effekten av økt kompetanse med hensyn på
112

Prosjektbeskrivelser
produktutvikling og prosjektarbeid for høgskolens del svært liten. Prosjektet har likevel ført
til en viss bedret kunnskap til høgskolens kunder (nye rederier, osv.), selv om kundegruppen
både nasjonalt og internasjonalt var godt kjent på forhånd.
Høgskolen har også knyttet kontakter med andre eksterne miljøer som skyldes anskaffelsen
av den nye simulatoren. Blant annet har det vært en del henvendelser og samarbeidsprosjekt
med Marinteknisk miljø ved Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet (NTNU).
Etaten har også merket at deres anseelse i stor grad er blitt styrket som følge av at bedriften
har solgt tilsvarende anlegg til andre kunder. De har jevnlig besøk fra utenlandsk Forsvar
som ønsker å høre høgskolens erfaring med bruk av simulatoren, men også å prøvekjøre
simulatoren for se med dens funksjoner. Høgskolen bistår også med konsulenttjenester til
andre kunder som har anskaffet produktet. Det er også registrert en positiv effekt hos de
andre miljøene på Høgskolen i Vestfold som følge av Maritim avdelings anskaffelse av
simulatoren.
Utover dette samarbeidsprosjektet er det ikke noen konkrete planer om nye prosjekter med
Kongsberg Norcontrol Systems AS. Samarbeidet med bedriften omfatter imidlertid også en
årlig oppgradering av maskinromssimulatoren, hvor det rettes opp svakheter og installeres
forbedringer.
6.3.8 Epilog
Prosjektet ble avsluttet i september 1992. Etter denne tid har flere forhold i omgivelsenes
endret seg, som produktsjefen ikke forutså da prosjektet ble gjennomført. Dette er endringer
som har betydning for bedriftens utnyttelse av maskinromssimulatoren PPT 2000. Blant
annet gjelder det produksjonen av PPT 2000. I ettertid har det i større grad enn forventet vist
seg nødvendig skreddersy produktet til hver kunde.
Salg til maritime høgskoler i land som ikke tidligere har vært et marked, medfører at
bedriften må legge ned mye ressurser i å sette seg inn dette landets kulturelle og politiske
forhold. Dette gjelder blant annet salg til Libya og Korea. Hvorvidt en har forstått det
internasjonale regelverk riktig for hvert land, har i ettertid skapt en stor usikkerhet.
Da PPT 2000 ble utviklet var produktet tiltenkt en bestemt kundegruppe. Markedet var alle
maritime høgskoler både nasjonalt og internasjonalt. I ettertid har også rederne dukket opp
som en potensiell kundegruppe. Men hos rederne hersker en helt annen beslutningsprosess
enn hva Kongsberg Norcontrol System AS er kjent med fra de maritime høgskolene som
kunde. Strukturen i rederiene kan virke forvirrende, fordi en vet ikke hvem som beslutter
hva. Dessuten varierer de krav som stilles til software og etterutdanning fra reder til reder.
Ifølge produktsjefen hos Kongsberg Norcontrol System AS har rederne ingen tradisjon eller
kultur for opplæring.
6.4 BESKRIVELSE AV PROSJEKTET SLOVALCO
113

Prosjektbeskrivelser
Slovalco er navnet på prosjektet som omfatter utbygging og ferdigstillelse av et aluminiumsverk
i Ziar nad Hronom i Slovakia. Byggearbeidene ble startet opp i 1986 av lokale eiere,
men gikk i 1992 konkurs på grunn av pengemangel. I 1994 ble oppføringen av aluminiumsverket
gjenopptatt og ledet av Teknologi- og utbyggingsdivisjonen i Norsk Hydro. Aluminiumsverket
ble overlevert eierne og driftsorganisasjonen i mai 1996. Aluminiumsverket
har navnet Slovalco, og eies av Zavod Slovenskeho Narodneho Povstania (ZSNP), European
Bank of Reconstruction and Development (EBRD) og Hydro Aluminium (HAL).
Norsk Hydro ASA
Norsk Hydro ble etablert i 1905 av Kristian Birkeland og Sam Eyde for å utnytte Norges
store vannkraftressurser til verdens første industrielle produksjon av nitrogenbasert
mineralgjødsel. Det første fabrikkanlegget til Hydro ble bygget på Notodden, og det neste
på Rjukan. Gjødselframstillingen krevde store mengder elektrisk kraft, og Hydro sto derfor
for en storstilt kraftutbygging de neste ti årene i Telemark. I 1980 årene utvidet Hydro sin
gjødselproduksjon internasjonalt med oppkjøp av fabrikker i Nederland, Sverige, Frankrike
og Tyskland. Selskapet er i dag verdens ledende produsent av mineralgjødsel. Denne
virksomheten er i dag organisert i en egen divisjon for landbruk i Hydrokonsernet (jfr. figur
6.7).
I 1951 utvidet selskapet virksomheten ved å starte produksjon av lettmetallet magnesium.
Den energikrevende lettmetallaktiviteten ble i 1967 utvidet til også å omfatte produksjon av
aluminium ved smelteverket på Karmøy. I 1987 overtok Hydro statens interesser i Årdal og
Sunndal Verk, som ble slått sammen med resten av lettmetallproduksjonen i Hydro.
Selskapet er i dag blant de ledende produsenter i verden både av aluminium og magnesium.
Virksomheten er organisert innenfor Hydros lettmetalldivisjon.
Da olje- og gassletingen begynte i Nordsjøen, var Hydro med fra den første konsesjonstildelingen
på norsk sokkel i 1965. Hydro og selskapets samarbeidspartnere fant olje og gass i
Ekofisk-feltet i 1971. Det var disse funnene som la grunnlaget for selskapets utvikling til å bli
en stor olje- og gassprodusent. Som operatør for store offshoreprosjekter - Hydro er operatør
for blant annet det store Oseberg-feltet i Nordsjøen - har selskapet utviklet seg til et fullbefarent
oljeselskap. Virksomheten er organisert i en divisjon for olje og gass.
Oljeproduksjonen i Nordsjøen ga Hydro langsiktig tilgang på NGL (flytende naturgass), noe
som åpnet for videre ekspansjon i petrokjemibransjen. Selskapet driver også raffinerivirksomhet
og detaljmarkedsføring av oljeprodukter i Norge, Sverige og Danmark. Virksomheten
er organisert i en divisjon for petrokjemi.
114

Prosjektbeskrivelser
Konsernledelse
Landbruk
Olje og gass
Lettmetall
Petrokjemi
Øvrig
virksomhet
Hydro Agri
Europa
Hydro Agri
International
Industrikjemi
Utforskning
og produksjon
Raffinering og
markedsføring
Aluminium
T&U
divisjon
Hydro
Seafood
Industriforskning
Pronova
Magnesium
Energi
Figur 6.7 Organisasjonskart Norsk Hydro ASA
Som det fremgår av organisasjonskartet i figur 6.7 er Hydros kjerneområder landbruk, olje
og gass, lettmetall og petrokjemi. Bærebjelken i virksomheten innenfor disse områdene er
utnyttelse av energiressurser, i form av vannkraft, olje og gass. I tillegg til disse kjerneområdene
er Hydro aktør innenfor en rekke andre områder. Hydro Seafood er et av de største
selskapene innenfor lakseoppdrett i Europa. Tilsvarende er Teknologi- og utbyggingsdivisjonen
en virksomhet utenfor Hydros kjerneområder. Hydro hadde i 1996 en omsetning
på 84.4 milliarder kroner. Selskapet har ca. 35 400 ansatte, og omkring halvparten av disse
jobber til daglig i Norge.
Teknologi- og utbyggingsdivisjonen
Teknologi- og utbyggingsdivisjonens (T&U) hovedarbeidsområde er gjennomføring av
utbyggingsprosjekter både til havs og på land. Divisjonen er etablert som en fellesressurs for
hele Hydrokonsernet, og utfører administrativ, teknisk og økonomisk styring og forvaltning
av alle slags typer prosjektoppgaver. T&U betjener hovedsakelig Hydros øvrige divisjoner
og datterselskaper, men divisjonen kan også påta seg eksterne oppdrag når dette ikke strider
mot Hydros interesser. Pr. januar 1997 arbeider det ca. 490 personer i T&U divisjonen.
T&U divisjonen består av tre hovedområder som dekker en markedsenhet, en fagenhet og
en avdeling for personal. Figur 6.8 skisserer T&U divisjonens organisasjonskart. Markedsenheten
er delt inn i tre områder. Det er olje og gass, landbruk/petroliumskjemi og lettmetall.
Det er markedsenheten som har ansvaret for å håndtere oppdragene i en tidlig fase
og få etablert en prosjektledelse. Markedsenheten skal ellers ivareta den formelle kontakten
med kunden i prosjektet. Divisjonens fagenheter fungerer som en basis (ressursenheter) i
forhold til prosjektene og yter personellmessig kompetanse etter behov. Fagenhetene er også
en basis som prosjektene må rapportere tilbake til med hensyn på framdrift. I tillegg har
divisjonen to stabsavdelinger, en for kvalitetsledelse og en for forretningsutvikling.
115

Prosjektbeskrivelser
Divisjonsledelse
Kvalitetsledelse
Forretningsutvikling
Markedsenhet
Olje og
gass
Landbruk og
petro. kjemi
Lettmetall
Fagenhet Personal
System/prosess/
maskin/info.tekn.
Bygg-/anleggs-/
undervannsvirks.
Økonomi/anskaffelse/
prosjektstyring
Figur 6.8 Organisasjonskart T&U divisjonen
T&U divisjonen har prosjektutbygging som sin hovedvirksomhet. Divisjonen har stått for
planlegging og bygging av alle større nye fabrikkanlegg og vannkraftverk til Hydro, både
innenlands og utenlands. Divisjonen har også vært ansvarlig for og ledet betydelige
prosjekter innenfor lettmetall, spesielt aluminium. Slovalco er imidlertid det første aluminiumsverket
T&U divisjonen har bygget i Europa utenfor Norge.
Divisjonens kompetanse og kapasitet ligger i ledelse og utførelse av alle faser innen prosjektrealisering
fram til overlevering og drift. Ifølge Slovalcos prosjektleder har divisjonens fagstab
en høy prosjektadministrativ kompetanse, men de kan bli enda bedre på ledelse av
prosjekter. For å imøtekomme dette og bidra til å videreutvikle og styrke de ansattes
prosjektadministrative kompetanse har T&U et eget system for fortløpende erfaringstilbakeføring.
Dette for å sikre at både tekniske og prosjektadministrative erfaringer fra
gjennomførte prosjekter føres tilbake til divisjonens fagstab. For å kunne ivareta drifts- og
vedlikeholdsmessige sider ved bygging av et fabrikkanlegg slik som f.eks. Slovalco, legger
divisjonen vekt på å ha et nært samarbeid med driftsorganisasjonene i Hydro.
6.4.1 Slovalco prosjektets historie
I 1986 ble byggingen av et nytt aluminiumssmelteverk i Ziar nad Hronom i tidligere Tjekoslovakia
(nå Slovakia) påbegynt med støtte fra de kommunistiske myndighetene. Moderselskapet
ZSNP som eier flere smelteverk i dette området, ønsket å forbedre produksjonen
ved å bygge dette nye aluminiumsverket basert på nyere teknologi. Dette nye smelteverket
skulle erstatte et av de eldre og mer forurensende verkene til ZSNP.
116

Prosjektbeskrivelser
Som en viktig del av utbyggingen ble det inngått en kontrakt mellom Hydro Aluminium og
ZSNP i 1986 om anvendelse av en teknologi utviklet ved Årdal og Sunndal Verk på 1980-
tallet. Men i 1992 stoppet Slovalco prosjektet opp på grunn av pengemangel. Dette førte til at
det startet opp forhandlinger mellom European Bank of Reconstruction and Development
(EBRD), Hydro Aluminium (HAL) og ZSNP, om videreføring av prosjektet. Grunnen til at
Hydro Aluminium kom med i forhandlingene, var fordi EBRD kjente til deres kompetanse
på området, og ønsket at Hydro skulle gå inn i prosjektet og lede den videre utbygging av
aluminiumsverket. Hydro hadde fra tidligere ikke vært involvert i noe samarbeid med
European Bank of Reconstruction and Development.
I 1993 ble Slovalco etablert som et eget driftsselskap for aluminiumsverket under ZSNP. Som
en del av forhandlingene foretok Hydro ved Teknologi- og utbyggingsdivisjonen en teknisk
revisjon av aluminiumsverket i juli 1993. I oktober samme år ble et prosjektteam fra T&U
divisjonen mobilisert, finansiert av penger forskuttert av Hydro Aluminium. Prosjektteamet
fikk i oppgave å planlegge igangsetting av prosjektet, slik at videreføringen av aluminiumsverket
kunne skje umiddelbart etter at avtalen mellom EBRD, HAL og ZSNP var undertegnet.
Men siden forhandlingene trakk ut i tid og det ikke var kommet til enighet mellom
partene, ble prosjektteamet delvis demobilisert igjen i mai 1994. Først i juli 1994 ble det til
slutt inngått en avtale mellom EBRD, Hydro og driftsselskapet Slovalco i Bratislava i
Slovakia. Kontrakten gikk ut på at Hydro ved Teknologi- og utbyggingsdivisjonen skulle stå
ansvarlig for ferdigstillelse av prosjektet.
Selve forhandlingsprosessen kan beskrives som langvarig, noe som medførte usikkerhet og
et mindre godt klima for et fruktbart samarbeid mellom de deltakende partene. Partene
foretok en kontinuerlig strategisk posisjonering seg imellom i løpet av forhandlingene.
Begrenset bruk av midler og delvis demobilisering i mai 1994 var med på å hindre en
effektiv forberedelse av prosjektet. Når endelig enighet ble oppnådd mellom partene kom
avtaleverket i stand på rekordtid med prosjektstart midt i ferietiden.
6.4.2 Aluminiumsproduksjon og Slovalcoverket
Det viktigste råstoffet for primærproduksjon av aluminium er aluminiumoksid - eller
aluminia, som utvinnes av bauxitt (Aschehoug og Gyldendals store norske leksikon, 1986). I
fremstillingsprosessen blir bauxitten omdannet til rent aluminiumoksid. Dette skjer etter
Bayerprosessen, hvor hovedformålet er å fjerne forurensninger av titan-, silisium- og
jernoksider.
Oppløst aluminium felles ut som aluminiumhydroksid, som ved gløding (1200-1300 grader
C) overføres til vannfritt oksid. Det vannfrie oksidet løses så i smeltet kryolitt, og smelten
elektrolyseres ved ca. 960 grader Celsius i kullfôrede ovner. Anodene som er mange og små,
henger ned i smelten ovenfra og tilfører energi. Anodene er på forhånd ferdigbrente
kullblokker, produsert i en egen anodemassefabrikk. Anodene fremstilles av petrolkoks med
bek som bindemiddel.
117

Prosjektbeskrivelser
Elektrolysen utføres i store elektrolyseenheter der ovnene er seriekoblet ved en spenning på
4-5 V. Energien som tilføres anodene er likestrøm som er omformet gjennom likerettere.
Aluminiumsproduksjonen er meget energikrevende. I de mest effektive anleggene er
energiforbruket ca. 12-14 kWh pr. kilo aluminium. Under elektrolyseprosessen dannes det
flere miljøskadelige gasser og det benyttes renseanlegg til å fjerne mest mulig av disse
gassene. Når det flytende metallet er ferdig behandlet i elektrolyseovnen blir det tappet over
i vogner og fraktet til holdeovner. Her blir metallet holdt flytende til det blir støpt i former.
Avhengig av om metallet skal ekstruderes (presses), valses eller støpes om, blir det formet
som pressbolt, valseblokk eller barrer.
Slovalco prosjektet omfattet ferdigstillelse av et aluminiumsverk basert på den nyeste
teknologi innenfor aluminiumsproduksjon. Fabrikkanlegget som skulle bygges bestod av en
anodemassefabrikk (65 000 tonn pr. år), et elektrolyseanlegg (108 000 tonn pr. år), et støperi
for pressbolt (132 000 tonn pr. år) og et anlegg for homogenisering (100 000 tonn pr. år).
Hovedleveransene til elektrolyseanlegget bestod blant annet av 172 elektrolyseovner
utviklet og produsert av Hydro Aluminium. Til verket ble det også levert 6 likerettere (56kA
1000V) for omforming av strøm fra CKD, en stor tsjekkisk bedrift spesialisert innenfor
leveranser av elektriske produkter. Procedair, et fransk selskap med spesialområde på
gassrenseanlegg leverte 2 avgassrenseanlegg til elektrolyseanlegget. 6 betjeningskraner ble
produsert av den tyske bedriften Noell, mens Techmo fikk oppdraget med å produsere 5
tappevogner. Techmo er et lite italiensk firma som har spesialisert seg på utvikling og
produksjon av tappevogner til smelteverksindustrien. Det nødvendige utstyret til
pneumatisk oksyddistribusjon kom fra den sveitsiske bedriften Alesa. Denne bedriften er
enerådende på leveranser av automatisk transport av aluminiumsoksyd. Selve styringssystemet
for framstillingsprosessen ble utviklet og levert av Hydro Aluminium.
Til støpeanlegget utgjorde hovedutstyret 3 holdeovner hver med en kapasitet på 35 tonn og
2 pressbolt støpemaskiner. Holdeovnene ble produsert av det engelske selskapet SAS, mens
støpemaskinene kom fra den markedsdominerende tyske bedriften Gautschi. Til støpeanlegget
ble det også levert 2 in-line filter og 6 sett støpeformer av Hycast. Denne bedriften er et
datterselskap til Hydro som har spesialisert seg på utvikling og produksjon av forskjellige
typer filter og støpeformer. Oppdraget med å levere et digel-renseanlegg og 2 slaggfjerningsmaskiner
tilfalt også bedriften Techmo.
Til anodefabrikken ble det fra det franske selskapet FCB levert en massefabrikk med en
kapasitet på 20 tonn pr. time. Til anodefabrikken ble det bestemt at det var behov for en
brennovn med en kapasitet på 65 000 tonn pr. år. Det var det tyske firmaet Riedhammer som
fikk oppdraget med å produsere brennovnen.
Prosjektet Slovalco fikk en naturlig inndeling i en forberedelsesfase, en realiseringsfase, en
ferdigstillelsesfase og en fase hvor testing og utprøving foregikk. Resten av beskrivelsen i
dette kapittelet er viet hendelsesforløpet i disse fasene.
118

Prosjektbeskrivelser
6.4.3 Forberedelsesfasen
Under forberedelsene og planleggingen av aluminiumsverket var det Hydro Aluminium og
European Bank of Reconstruction and Development (EBRD) som satte premissene for
gjennomføringen. Premissene omfattet faktorer som tid, tekniske løsninger, kostnader og
organisering. Avgjørende ble det å få bygget en miljøvennlig fabrikk basert på nyeste teknologi
så raskt som mulig. En viktig bestemmelse var derfor at videreføringen av prosjektet
skulle skje etter T&Us prinsipper for prosjektstyring. 21 Dette var en del av avtaleverket og
den finansiering som lå til grunn for videreføring av prosjektet. Politisk sett var det helt
uakseptabelt å starte fra begynnelsen igjen og bygge opp et nytt rammeverk for gjennomføringen
av prosjektet. Det var det ikke tid til.
Det ble etablert en prosjektorganisasjon basert på erfaring og kunnskap fra T&U divisjonen i
Hydro. Denne modellen snudde opp ned på måten prosjektet Slovalco tidligere hadde vært
organisert på. Før T&U ble involvert i prosjektet, eksisterte det ikke en helhetlig prosjektadministrasjon
etter modell av vestlig prosjektadministrativ teori og praksis. Organisasjonsstrukturen
var i sterkt grad fragmentert, og store deler av styringen var satt bort til kontraktører
som hadde en oppfølgingsfunksjon i forhold til leverandører. T&Us prinsipper for
prosjektstyring endret radikalt den lokale ledelsens forestilling om hvordan prosjekter
gjennomføres. Fra tidligere fantes det verken rutiner for kostnadsoppfølging, planlegging
eller rapportering i prosjektet. Dette var sterkt nedprioriterte funksjoner. Men dette må sees i
sammenheng med politiske og kulturelle situasjonen i Slovakia. Frem til prosjektet gikk
konkurs hadde det fått sine bevilgninger fra moderselskapet i Praha, og brukte disse på sin
måte til det var tomt, for så igjen å be om mer penger.
En av hovedintensjonene for gjennomføringen av prosjektet var at det skulle benyttes
færrest mulig personell. Det ble derfor etablert et prosjektteam bestående kun av 12 personer
fra Hydro, som fikk hovedansvaret for ledelsen og styringen av prosjektgjennomføringen.
Slovalcos organisasjonsmodell er gjengitt i figur 6.9 nedenfor.
Etableringen av denne modellen skjedde ikke uten problemer. Nye systemer og begreper
medførte at slovakene ble svært usikre, og ikke visste hvordan de skulle forholde seg. I
gjennomsnitt var det ca. 80 personer fra moderselskapet ZSNP som deltok i prosjektarbeidet.
Dette var for det meste ingeniører, men flere hadde også erfaring fra kontraktsarbeid.
Det var også et fåtall personer fra driftsorganisasjonen Slovalco som tok del i
prosjektarbeidet. I tillegg ble noen konsulenter leid inn ved behov. Den relativt sterke lokale
deltakelsen ga seg utslag i at de gamle kommunikasjonskanalene og nettverkene ble opprettholdt
og økte muligheten for manipulasjon av hva som skulle skje.
Tilpasningstiden hvor partene lærte å jobbe sammen tok ca. ett halvt år. I løpet av denne
perioden ble det foretatt enkelte justeringer av organisasjonsmodellen for å tilpasse seg
lokale forhold, i en slags «prøve seg fram» prosess. Organisasjonstilpasningen som skjedde i
perioden før demobiliseringen i mai 1994 ble vanskelig på grunn av de lokale forholdene,
som var nye og ukjente for T&U divisjonen. Selv om det nasjonalpolitiske regime hadde
endret seg med kommunismens fall i 1989, var det lokalpolitiske systemet fortsatt preget av
en kommunistisk tankegang.
21 Utgjør etablerte systemer og prosedyrer for gjennomføring av prosjekter i T&U divisjonen.
119

Prosjektbeskrivelser
Slovalco Styre
(ZSNP-EBRD-HAL)
Adm. direktør
Slovalco Drift.
Prosjektkomité
Prosjektleder
Leder
prosjektkontroll
Leder
kontrakt
Leder
Engineering
Leder
Byggearbeid
Leder
Casthouse Group
Figur 6.9 Slovalcos organisasjonsstruktur
Det skulle samtidig vise seg at avtalen ga en uklar beskrivelse av ansvars- og myndighetsfordelingen
mellom partene. Avtalen ble tolket og forstått forskjellig av partene. Dette ga seg
først og fremst utslag i at T&U som hadde en rådgiverrolle i prosjektet, fikk et ansvar for
gjennomføringen uten å få den tilsvarende reell innflytelse. Dessuten følte prosjektlederen at
han opererte uten den ønskede reelle myndighet som etter hans mening var nødvendig.
Prosjektets nestlederen, som var en lokal medarbeider, skulle f.eks. godkjenne all bruk av
midler. Konsekvensen ble at endringer tvang seg fram for å oppnå bedre samsvar mellom
ansvar og myndighet, men dette skjedde først på et senere tidspunkt i prosjektet. På sitt
høyeste var det ca. 1050 personer direkte involvert i prosjektarbeidet.
6.4.4 Realiseringsfasen, ferdigstillelse og testing
Kontrakten mellom Hydro Aluminium , EBRD og ZSNP var egentlig en avtale om realisering
og ferdigstillelse av et konkursbo med svært mange interessenter og aktører involvert.
En viktig oppgave for prosjektteamet ble derfor å bygge videre på de relasjoner som
allerede var etablert. Dette var en del av kontrakten, som ble underskrevet i juli 1994. Ifølge
denne var det planlagt en igangsetting av realiseringsfasen i september 1994, men forsinkelser
medførte en utsettelse på ca. en måned. Årsaken var at prosjektledelsen ikke klarte å få
remobilisert nødvendige kontraktører.
Et av de kanskje største problemene prosjektteamet opplevde etter at prosjektet var igangsatt,
var håndtering av Slovalcos mange leverandører. De fleste av leverandørene hadde
lokal tilhørighet, men det var også leverandørbedrifter fra Tyskland, Italia, Frankrike,
England, Tjekkia og Sveits. Noe av materialene og delene til aluminiumsverket var allerede
levert, først og fremst hovedutstyret til elektrolyseanlegget. Prosjektteamet hadde derfor
liten eller ingen innflytelse eller påvirkningsmulighet med hensyn på valg av teknologi til
elektrolysen, noe de i større grad kunne ha ønsket seg.
120

Prosjektbeskrivelser
Overtakelsen og håndteringen av Slovalcos leverandører ble vanskelig fordi det lå ingen
egnet og gjennomtenkt kontraktsstrategi til grunn. Kontraktene, totalt ca. 1000 fordelt på 500
leverandører, var ifølge prosjektlederen både merkelig og ulogisk oppsplittet i uheldige
områder. Dessuten sto prosjektet i gjeld til nesten alle leverandørene på grunn av pengemangel.
Alle disse kontraktene måtte omstruktureres og overføres til det nye driftsselskapet
Slovalco. Hovedmotivet var å få bygd opp kontraktene etter mer vestlig tenkning basert på
nyere prinsipper, få vekk gammel gjeld og reforhandle prisene. Mange av kontraktene ble
også slått sammen, for å få en enklere struktur og fjerne de mange grensesnittene som gikk
opp i hverandre. Etter restruktureringen var antall kontrakter redusert til ca. 400.
Prosjektteamet satte også ut mange nye kontrakter (ca. 300) i realiseringsfasen. Få kontrakter
var inngått med hensyn på leveranse av utstyr til støperiet da T&U overtok ledelsen, slik at
her var de teknologiske valgmulighetene i større grad tilstede. Kontakten med de mange
leverandørene foregikk alt etter som det var behov for det, og det kunne være alt fra daglig
møter til telefonsamtaler og skriftlige henvendelser. Stort sett var det prosjektteamet selv
som initierte kontakten.
Problemene knyttet til håndtering av alle leverandørene var mange. Mangel på kunnskap
om de lokale forholdene og språkproblemer skapte store vanskeligheter og høy grad av
usikkerhet underveis. Et annet uromoment som viste seg var at flere av leverandører var
truet av konkurs og med fare for å bli oppløst. I forhold til andre leverandører var det
nødvendig å betale på forskudd for at de i det hele tatt skulle kunne få levert utstyret.
Stadige trusler om forsinkelser var heller ikke uvanlig. I et tilfelle skjedde det at en leverandør
av noe viktig utstyr til aluminiumsverket gikk konkurs. For at Slovalco skulle sikre seg
en ferdigstillelse og leveranse av dette utstyret uten alt for stor forsinkelse, måtte prosjektet
ta over leverandørens underleverandører og betale disse ut.
Den viktigste samarbeidspartner i realiseringsfasen av prosjektet var kunden Slovalco og
aluminiumsverkets fremtidige brukere. Kunden etablerte en egen driftsorganisasjon som en
del av avtalen i forbindelse med det nye prosjektet bestående av arbeidere som skulle overta
verket etter ferdigstillelse. Disse var sterkt involvert i et nært samarbeid med prosjektteamet
under hele realiseringsfasen. Dette kunne foregå på flere måter, blant annet rapporterte
prosjektleder direkte til sjefen for driftsselskapet og det ble holdt ukentlige møter. Personer
fra driftsselskapet deltok dessuten enkelte ganger i prosjektgruppen hvor en diskuterte
problemer som hadde oppstått og hvordan de best kunne løses.
For å kunne gjennomføre de tekniske løsninger under byggingen måtte prosjektet søke om
tillatelse for alt teknisk utstyr, trykkluft, kraner, rørsystem og elektrisk utstyr hos de lokale
myndigheter. Dessuten måtte myndighetene godkjenne leveranser av utstyr og materialer
for å påse at disse var i samsvar med de krav som ble stilt. Særlig var det de kritiske
områdene i prosjektet myndighetene interesserte seg for. Som oftest medførte dette at
prosjektteamet måtte henvende seg til flere forskjellige lokale myndigheter som hver skulle
gi sin samtykke til samme sak. I dette lå det en stor usikkerhet for prosjektet med hensyn på
hvorvidt søknader ville bli godkjent, først og fremst fordi de lokale myndighetene var dårlig
121

Prosjektbeskrivelser
koordinert seg imellom. Koordineringen skulle vært ivaretatt av et offentlig kontor som
skulle gi den endelige samtykke til søknader, men dette fungerte dårlig og skapte mye
problemer.
Godkjenning av dokumentasjon fra utenlandske leverandører hos de lokale offentlige myndigheter
var svært problematisk under hele byggefasen. Blant annet satte de krav om at all
dokumentasjon måtte oversettes til slovakisk. Representanter fra de lokale myndighetene
dro også på inspeksjon hos leverandørene på deres byggeplasser for å kontrollere at
leveransene tilfredsstilte de krav og bestemmelser som var satt. Dette forårsaket endringsarbeider
og forsinkelser, som var vanskelige å forutsi og ta hensyn til for prosjektteamet.
Mulighetene til å påvirke og forsøke å styre de lokale offentlige myndighetene var i stor
grad begrenset.
Både de kulturelle og politiske forholdene lokalt i Slovakia satte store preg på prosjektarbeidet
underveis. Dette var betingelser T&U divisjonen ikke hadde noen erfaringer med
fra tidligere. Blant annet var den åpenhet Hydro innførte i prosjektet helt ukjent for de lokale
deltakerne, og ble møtt med stor skepsis fra starten av. De lokale arbeiderne var vant til et
byråkratisk system der de til enhver tid ble fortalt hva de skulle gjøre, og lite initiativ ble tatt
selv.
Ifølge prosjektlederen var prosjektarbeidets omfang og status til dels dårlig definert ved
overtakelsen, og skulle aluminiumsverket bli slik prosjektledelsen ønsket det, måtte de selv
initiere mange endringsordrer underveis. Dette satte føringen på prosjektledelsens fleksibilitet,
som til dels også var begrenset ved at mange av kontraktene om leveranser allerede
var inngått og prosjektet sto i gjeld til mange av leverandørene.
Prosjektlederen følte også at det var en sterk avhengighet til omgivelsene både med hensyn
på finansielle, teknologiske og personellmessige ressurser. Særlig var tilgangen på personellressurser
problematisk og satte begrensninger, fordi det var vanskelig å finne ønsket kompetanse
i nærmiljøet. Ofte tok det lang tid å få tak i de rette personer med riktig kompetanse og
i flere tilfeller måtte man benytte lokale byråer eller personlige nettverk. Men Teknologi- og
utbyggingsdivisjonen i Hydro støttet også opp med teknisk kompetanse og annen bistand i
realiseringsfasen. T&U divisjonen hadde med bakgrunn i avtalen et visst ansvar for å yte
ressurser ved behov, men de hadde samtidig ikke noe formelt oppfølgingsansvar overfor
prosjektet. Prosjektteamet hadde likevel en gjensidig kontakt med T&U divisjonen under
hele byggeperioden.
En gang i måneden ble det avholdt møte i prosjektets styringskomite. Dette var et viktig
kontaktforum og et effektivt beslutningsorgan for prosjektleder, der nye ideer og forslag i
tillegg til problemer kunne bli diskutert. Tilstede på styremøtene var representanter fra
eierne, både ZSNP, European Bank of Development and Reconstruction, og Hydro
Aluminium. Disse møtene i prosjektets styringskomite og møtene i Slovalcos styre var også
viktige instrumenter for eierne for å kunne føre kontroll prosjektets utvikling. I tillegg ble
det hver måned sendt en rapport til eierne med informasjon om prosjektets status og fremdrift.
Ut over dette spilte verken ZSNP eller EBDR noen aktiv rolle i prosjektet.
122

Prosjektbeskrivelser
Driftsselskapet Slovalco sørget for at prosjektets forsikringsavtale ble lagt ut på anbud så
tidlig som mulig i prosjektet. Hydros Industriforsikringsselskap la fram det beste tilbudet,
og forsikringsavtale ble tegnet gjennom et lokalt selskap i Slovakia. I forhold til prosjektet
spilte Industriforsikringsselskapet en sekundær rolle, og det var ingen problemer knyttet til
forsikringen av aluminiumsverket.
Etterhvert som deler av aluminiumsverket ble ferdig ble disse satt i drift. Dette gjaldt først
deler av elektrolyseanlegget og man måtte i denne perioden før det nye støperiet var ferdig
benytte det gamle. Hydro Aluminium spilte i denne perioden en sentral og aktiv rolle med
ansvar for å sette i drift de første delene av anlegget. Ifølge prosjektlederen skapte dette
usikkerhet og problemer for prosjektteamet, fordi man visste ikke helt hvor man hadde
HAL. Hydro Aluminium var samtidig også en viktig teknologileverandør og hadde sørget
for lisens på bruk av teknologien. Dessuten satt representanter fra HAL både i prosjektets
styringskomite og Slovalcos styre som eiere. Dette førte til at HAL hadde mange roller som
var dårlig definert, og prosjektteamet visste til tider ikke hvilken rolle HAL spilte. Av og til
kom de opp med krav som var svært så vanskelig å oppfylle. Blant annet forlangte de at
tekniske løsninger ved verket måtte tilpasses deres teknologi og ikke omvendt. Et eksempel
på dette er at katodeblokkene måtte byttes ut med noen som var mye dyrere. På en måte
stillte HAL seg på mottakersiden ved flere anledninger, samtidig som de også var en sentral
teknologileverandør.
I løpet av det siste året ble aluminiumsverket litt etter litt overført til Slovalcos driftsorganisasjon
og satt i løpende drift. Foruten HAL deltok også flere av leverandørene i ferdigstillelsen
og testingen av verket. Dette ble gjort for å rette opp feil som ble oppdaget eller
endringer som måtte gjøres. Sertifiseringsorganet som representerte de lokale myndigheter
deltok også i ferdigstillelsen av aluminiumsverket og hadde som oppgave å godkjenne alt.
Dette skapte til tider problemer og usikkerhet på flere områder for prosjektledelsen.
Forskriftene som de benyttet var strengere enn hva ledelsen var kjent med fra tidligere, og
dette kom som en overraskelse. Dessuten lå det mye personlig tolkning til grunn for hva
som skulle godkjennes, slik at deres adferd ble lite forutsigbar. Personene fra sertifiseringsorganet
hadde nesten ikke kjennskap til alle krav og regler selv. Dette skapte en del unødvendige
opphold, forsinkelser, endringer og mye testing. Mulighetene til å påvirke og forsøke
å styre representantene fra de lokale myndighetene fra vanskelig og svært begrenset.
Dessuten skapte språkproblemer store vanskeligheter i kommunikasjonen med representantene
fra sertifiseringsorganet.
6.4.5 Prosjektresultat
Slovalco prosjektet ble ferdigstilt og overlevert driftsorganisasjonen i mai 1996, fem måneder
etter planen. Prosjektets totale budsjett var fastsatt til ca. $ 350 millioner, hvorav ca. $ 120
millioner gjensto da Hydro tok over ledelsen. I ettertid viser det seg at kostnadene ble ca. $ 5
millioner lavere enn opprinnelig budsjettert. Fra Hydro sin side var det ifølge prosjektlederen
svært gunstig å både delta i byggingen av og være deleier i dette aluminiumsverk
123

Prosjektbeskrivelser
tatt de markedsmessige faktorene i betraktning. Både ZSNP og EBRD er svært godt fornøyd
med resultatet og karakteriserer prosjektet som en suksess. For Hydro betydde dette mye.
Resultatet etter nesten ett års drift er gode. Aluminiumsverket produserer for full kapasitet,
det vil si ca. 110 000 tonn pr. år. Av dette er ca. 90 000 tonn pressbolt, mens de resterende 20
000 tonn fordeler seg på valseblokker, tråd og støpelegeringer.
124

KAPITTEL 7
◆
KVALITATIV ANALYSE
7.1 INNLEDNING
Avhandlingens fundament består av en teoretisk referanseramme og empiriske data som er
innsamlet. Den teoretiske delen er består av kapitlene 2, 3 og 4, mens i kapittel 6 er tre
studerte prosjekter beskrevet. Analysen av disse tre prosjektene vil i sterk grad være knyttet
til det begrepsapparat, de teorier og modeller som er beskrevet i avhandlingens teoretiske
referanseramme. Disse begrepene, antakelsene og modellene er styrende for hvordan datamaterialet
oppfattes og tolkes, og innvirker på de konklusjoner som trekkes. Formålet med
analysen er å vise hvordan det empiriske materialet fra den kvalitative undersøkelsen kan
kaste lys over avhandlingens problemstilling, slik den er formulert og beskrevet i kapittel 1.
Analysen av hvert prosjekt følger en firedelt inndeling. I første del kartlegges og drøftes
prosjektets handlingsmiljø og generelle omgivelser (jfr. kap. 3.3), samt hvilke relasjoner som
har blitt etablert, og hva slags form disse relasjonene har hatt (jfr. kap. 3.2.2). Deretter
drøftes og analyseres forskjellige kilder til usikkerhet med utgangspunkt i teorien gjennomgått
i kapittel 4.4.4. I den tredje delen analyseres oppfattet omgivelsesusikkerhet, og
diskusjonen tar utgangspunkt i teorien til Milliken (1987) presentert i kapittel 4.4.1 til 4.4.3.
Deretter analyserer og drøfter jeg hvilke strategier prosjektene har anvendt for å mestre
omgivelsesusikkerheten (jfr. kap. 4.5.4). Analysen av hvert prosjekt avsluttes med en
oppsummering med et fokus på mestringsstrategiene (jfr. avhandlingens problemstilling).
7.2 ANALYSE AV PROSJEKTET NYE ALFANUMMER
7.2.1 Prosjektets handlingsmiljø
De aktører i prosjektets handlingsmiljø jeg i analysen har lagt vekt på er leverandører,
kunder/brukere, presse/media og linje-/basisorganisasjon. Grunnen til dette fokuset, er at
jeg oppfatter disse aktørene og deres relasjoner til prosjektet som de mest interessante.
Leverandører
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.2, hadde prosjektet Nye Alfanummer tre hovedleverandører.
Dette var Telenor Nett, Telenor FoU og Ericsson. I tillegg til disse var det også
andre leverandører som var knyttet til prosjektet gjennom mindre leveranser. Disse
leverandørene var Telenor Privat, Segenmark, Telenor Carrier, Telenor Teamco og Telenor
125

Kvalitativ analyse
Kompetanse. I figur 7.1 er relasjonene mellom disse leverandørene og prosjektet illustrert. I
resten av dette avsnittet har jeg konsentrert analysen om relasjonen mellom prosjektet og de
tre hovedleverandørene.
Ericsson
Telenor
Nett
Telenor
FoU
Telenor
Teamco
Telenor
Privat
Nye
alfanummer
Segenmark
Telenor
Carrier
Telenor
Kompetanse
Figur 7.1 Leverandører til Nye Alfanummer
Siden Telenor Nett er eiere av nettet, var det ifølge prosjektlederen helt naturlig at disse ble
knyttet til prosjektarbeidet. Som ansvarlig nettoperatør og teknologigiver spilte Telenor Nett
en svært sentral rolle i utviklingen av produktets teknologi. Ifølge prosjektleder gjaldt dette
både med hensyn til drift, vedlikehold og oppgraderingsmuligheter av tjenesten Nye
Alfanummer. Dette tolker jeg også som årsaken til at prosjektlederen beskriver forholdet
mellom Telenor Nett og prosjektet som den viktigste relasjonen i prosjektet. Telenor Nett var
representert både i prosjektgruppen og i prosjektets styringsgruppe. I prosjektgruppen
deltok medarbeidere som ivaretok den tekniske ekspertisen i utviklingsarbeidet. Partene
jobbet tett sammen og dialogen var god. Dette bidro til at prosjektgruppen på en måte fikk
sin egen identitet. Basert på teorien presentert i kapittel 3.2.2, vil jeg illustrere relasjonen
mellom prosjektet og Telenor Nett ved alternativ E i figur 3.2. Dette er vist i figur 7.2. På den
annen side var prosjektgruppen likevel ikke så løsrevet fra sine linjeorganisasjoner at vi kan
beskrive den som en selvstendig enhet. De fleste av medarbeiderne arbeidet deltid i
prosjektet, og hadde sin faste tilhørighet i linjen.
Figur 7.2 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og Telenor Nett
126

Kvalitativ analyse
Telenor FoU sitt ansvar var å utvikle produktets IT løsning, samt sørge for et støtte- og
oppfølgingssystem. Som en del av Telenorkonsernet var det en selvfølge at Telenor FoU
påtok seg denne jobben. Ifølge prosjektlederen var kontakten mellom prosjektgruppen og
Telenor FoU av en åpen og gjensidig karakter. Leverandøren var imidlertid ikke i noen av
fasene integrert med prosjektgruppen i dens arbeid. Dialogen mellom aktørene foregikk ved
at prosjektmedarbeidere definerte krav til funksjonalitet og sendte dette over til Telenor FoU
slik at de kunne utvikle en løsning. Ifølge prosjektlederen tilfredsstilte dette arbeidet alle
prosjektets krav til leveranse, både teknologisk og tidsmessig. Det var derfor ikke på noe
tidspunkt behov for en sterkere grad av styring over leverandøren. Med referanse til teorien
presentert i kapittel 3.2.2, kan relasjonen mellom partene illustreres ved figur 7.3.
Figur 7.3 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og Telenor FoU
Som det fremgår av prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.2 var valget av Ericsson som teknologileverandør
ingen selvfølge. I perioden før en endelig samarbeidsavtale med Ericsson ble
undertegnet, sto valget mellom Telenor Nett og Ericsson. At Ericsson til slutt trakk det
lengste strået, tror jeg kan tilskrives flere grunner. Et avgjørende moment synes å ha vært at
Ericsson selv hadde utviklet et meget avansert og interessant alfanummer konsept, og at den
videre utvikling kunne skje på basis av denne plattformen. Et annet moment av kritisk
betydning for prosjektet var utviklingstiden. Ved å velge det allerede utviklede konseptet til
Ericsson ville prosjekttiden reduseres sammenliknet med opprinnelig plan. Dessuten hadde
Telenor Nett ifølge prosjektbeskrivelsen i kap. 6.2 mangel på tekniske ressurser, og dette
kunne ha forårsaket forsinkelser i prosjektet. Jeg tror også det kan ha vært av en viss
betydning at Ericsson er et kjent teknologikonsern, og et samarbeid med dem kan ha blitt
vurdert som fordelaktig med hensyn til framtidig teknologisk utvikling.
All kontakt mellom prosjektet og Ericsson ble formidlet gjennom en representant i Telenor
Nett. Ifølge prosjektlederen hadde denne representanten fra Telenor Nett et tett samarbeid
med Ericsson, og vedkommende var prosjektets kanal inn i Ericsson. Med referanse til
teorien presentert i kapittel 3.2.2, fungerte personen i rollen som en boundary spanner eller
gatekeeper mellom partene, slik figur 7.4 illustrerer. Informasjon av mer strategisk karakter
ble formidlet til Ericsson gjennom prosjektets evalueringsgruppe. Prosjektet hadde ut over
dette ingen direkte kontakt med leverandøren Ericsson.
Prosjektlederen understreker imidlertid at det til tider hadde vært ønskelig med større
muligheter til å påvirke og styre Ericsson. Prosjektlederen tror dette ville ha kunnet redusert
den store usikkerheten Ericsson enkelte ganger forårsaket. Deriblant den usikkerheten som
ble skapt da Ericsson tidlig i prosjektet gikk til pressen og omtalte produktet på en negativ
127

Kvalitativ analyse
måte. Min tolkning av situasjonen er at prosjektledelsens styringsmuligheter overfor
Ericsson ville vært større dersom relasjonen mellom partene endret karakter til et mer integrert
samarbeid (jfr. kapittel 4.5.4).
Figur 7.4 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og Ericsson
Kunder/brukere
Ifølge prosjektlederen er kundene til produktet Alfanummer småbedrifter og personkunder
i det private markedet. Prosjektet var ikke i noen av fasene i direkte relasjon med kundene
eller brukerne, all kontakt gikk via andre aktører. En slik mellomaktør var konsulentselskapet
4 Fakta AS, som utførte markedstester både i konsept- og designfasen, og utviklingsfasen.
I lanseringsfasen ble selskapet JBR McCann AS kontaktet for å få hjelp til design,
utforming og gjennomføring markedskampanjer for profilering av produktet i markedet. Da
salget av produktet startet i juli 1997, ble produktet tilbudt kundene via salgsleddene
Telenor Direkte, Telenor Kundeservice og enkelte eksterne forhandlere. I figur 7.5, er relasjonene
mellom prosjektet, disse aktørene og kundene forsøkt illustrert. I resten av dette
avsnittet vil jeg konsentrere analysen om relasjonen mellom prosjektet, 4 Fakta AS og
kundene.
Kunde/
Bruker
Telenor
Direkte
JBR
McCann AS
4 Fakta AS
Telenor
Kundeservice
Forhandlere
Nye
Alfanummer
Figur 7.5 Aktører mellom Nye Alfanummer og kunde/bruker
128

Kvalitativ analyse
I og med at det tidligere Alfanummer produktet var blitt dårlig mottatt i markedet, ble det
svært viktig for prosjektet ved utviklingen av det nye produktet å ta hensyn til kundenes
sine ønsker, behov og krav. Det skulle ikke bli et produkt utviklet kun på teknologiens
premisser. Ifølge prosjektlederen hersket det samtidig en stor usikkerhet knyttet til hvilke
ønsker og behov kundene hadde. For å få tilgang på informasjon som kunne redusere denne
usikkerheten, ble konsulentselskapet 4 Fakta AS kontaktet for å utføre markedsundersøkelser.
Fra Telenors side hadde man kjennskap til dette selskapet fra tidligere, og tilliten til
deres arbeid var god.
Figur 7.6 Relasjonene mellom Nye Alfanummer, 4 Fakta AS og kundene
Basert på teorien presentert i kapittel 3.2.2, tolker jeg rollen til 4 Fakta AS som en boundary
spanner. Dette er illustrert ved figur 7.6. Konsulentselskapet 4 Fakta AS ble et mellomledd
som kunne tilby prosjektet både kapasitet og kompetanse (jfr. kap. 3.2.2). Med kapasitet
mener jeg ressurser til å gjennomføre både en kvalitativ og en kvantitativ markedsundersøkelse.
Med kompetanse mener jeg kunnskaper, erfaring, organisering og ferdigheter (jfr.
kapittel 4.5.2). I løpet av prosjektet gjennomførte selskapet flere markedsundersøkelser, både
i konsept- og designfasen og utviklingsfasen.
Presse/media
Helt frem til lanseringsfasen var det ifølge prosjektlederen av stor betydning å avgrense
prosjektet fra kontakt med presse/media. Grunnen til dette var at ledelsen ønsket å skjerme
utviklingen fra forstyrrelser og usikkerhet som en omtale i media kunne skape. Basert på
uttalelser fra prosjektlederen, tolker jeg dette som at prosjektet lukket sin systemgrenser
overfor pressen. Med referanse til teorien i kapittel 3.2.2, kan dette illustreres ved alternativ
A i figur 7.7.
Det var derfor en stor overraskende for prosjektlederen å oppdage at Ericsson hadde tatt
kontakt med pressen. Ifølge prosjektlederen var produktet blitt gitt en negativ omtale i to
artikler. Dette skjedde i perioden da Ericsson lå i forhandlinger med Telenor Nett om en
utviklingskontrakt. Ifølge prosjektlederen skapte dette først og fremst en relativt høy grad av
usikkerhet, fordi ledelsen visste ikke hvilken effekt denne medieomtalen ville ha for utviklingen
av produktet. I tillegg var det også usikkerhet knyttet til hvordan prosjektledelsen
burde reagere. Grunnen til at dette skjedde tror jeg kan tilbakeføres til prosjektets manglende
styring og kontroll med leverandøren Ericsson.
129

Kvalitativ analyse
Alt. A
Alt. B
Figur 7.7 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og presse/media
Ved lanseringen av produktet i markedet i juli 1997, knyttet prosjektledelsen seg opp mot
informasjonsavdelingen i Telenor. Ifølge prosjektlederen foregikk all kontakt med pressen
via informasjonsavdelingen, som håndterte relasjonen med pressen på en profesjonell måte.
I denne situasjonen tolker jeg informasjonsavdelingens rolle som en boundary spanner, som
innehar både kapasitet og kompetanse i å kontakte media/presse (jfr. kapittel 3.2.2). Med
referanse til teorien i kapittel 4.5.4, ble informasjonsavdelingen også en buffer som beskyttet
prosjektet for uønsket kontakt med pressen, jfr. alternativ B i figur 7.7. Dette er en interessant
observasjon fordi det viser prosjektets holding til beskyttelse som en funksjon av fase. Forholdet
mellom Nye Alfanummer, informasjonsavdelingen i Telenor og pressen er illustrert i
figur 7.8.
Telenor
Info.avd.
Presse/
media
Nye
Alfanummer
Figur 7.8 Nye Alfanummer, Telenor Informasjonsavdeling og presse/media
Linje-/basisorganisasjon
Relasjonen til basisorganisasjonen var ifølge prosjektlederen av stor betydning, fordi basis
definerte de viktigste premissene for prosjektet både ressursmessig, økonomisk og
strategisk. Den daglige kontakten var først og fremst uformell og av en ad hoc karakter. Men
prosjektet har også en formell kontakt med basis gjennom avtalte møter to ganger i uka.
Dette bidro til et relativt tett samarbeid mellom prosjektet og Telenor Privat under hele
prosjektperioden. Prosjektleder understreker imidlertid at det hadde vært ønskelig med en
sterkere inngripen i forhold til basis for å ha påvirket ressurstilgangen. Dette kan tolkes som
at basis markerte en grense i forhold til prosjektet ressursmessig. Basert på teorien i kapittel
130

Kvalitativ analyse
3.2.2, kan derfor relasjonen mellom partene illustreres ved alternativ C i figur 3.2. Dette er
vist i figur 7.9.
Figur 7.9 Relasjonen mellom Nye Alfanummer og basis
Ifølge prosjektbeskrivelsen hadde prosjektet en evalueringsgruppe i basisorganisasjonen
som fulgte framdriften av prosjektet. Dette var et beslutningsorgan (styringsgruppe) for
prosjektet sammensatt av representanter fra Telenor Privat, Telenor Nett og Telenor Bedrift
(Telenor Bedrift representerte småbedriftsmarkedet). I figur 7.10 er relasjonen mellom
aktørene i evalueringsgruppen, prosjektet og basis illustrert. Sett i fra prosjektets side er
dette en meget fornuftig ordning for å forenkle relasjonene til omgivelsene på. Evalueringsgruppen
skaper i utgangspunktet en tett kopling mellom sentrale aktører i omgivelsene som
tjener som arena for harmonisering og gjennomdrøfting av problemer, løsninger og
beslutninger som må tas. Ifølge prosjektlederen var det likevel innad i gruppen ofte uenighet
om beslutninger på grunn av forskjellige oppfatninger av hva som burde gjøres. Enkelte
ganger var det kun små detaljer som kunne skape stor avstand blant deltakerne innad i
gruppen. Årsakene til at problemene oppsto kan forklares ved kulturforskjeller, ulik
problemforståelse og ulik prioritering av ressurser. Konsekvensen for prosjektet var at det
ofte resulterte i tidsforsinkelser.
Telenor
Nett
Evalueringsgruppe
Telenor
Privat
Telenor
Bedrift
Nye
Alfanummer
Småbedr.-
markedet
Figur 7.10 Evalueringsgruppe knyttet til Nye Alfanummer
131

Kvalitativ analyse
7.2.2 Prosjektets generelle omgivelser
I analysen av prosjektets generelle omgivelser, med referanse til kapittel 3.3.2, har jeg valgt å
legge vekt på å drøfte de teknologiske og markedsmessige faktorer. Årsaken til dette er en
tolkning av disse faktorene ved de generelle omgivelsene som de mest betydningsfulle for
prosjektet.
Teknologiske faktorer
Ifølge prosjektlederen utgjorde de teknologiske faktorene en avgjørende rolle i utviklingen
av Alfanummer. Utfordringen var å ta i bruk en teknologi som inntil da ikke hadde vist seg
å gi høy grad av suksess. Årsaken til dette var for det første at teknologien ble oppfattet som
lite brukervennlig. I tillegg var teknologien ikke så fleksibel som ønskelig, og det var
problemer knyttet til integrasjonen mellom de forskjellige nett. En annen utfordring som
måtte løses var den relativt lave sikkerheten som teknologien hadde. På den annen side var
utnyttelsen av de teknologiske mulighetene strategisk viktig for at prosjektet skulle lykkes,
fordi teknologien representerte knutepunktet mellom nettoperatør, tjenesteleverandør og
kunde. Ifølge prosjektlederen la arbeidet med teknologien dessuten viktige premisser for
videreutvikling og senere oppgradering av produktet.
Uttalelser fra prosjektlederen tyder også på at European Telecommunications Standard
Institute (ETSI) og Consultative Committee for International Telegraphy (CCITT), med sine
råd til teknisk løsning var med på å legge premissene for utviklingen av produktet. Det var
først og fremst sikkerheten i teknologien disse la vekt på.
Markedsfaktorer
Ved utviklingen av produktet Alfanummer ble det lagt stor vekt på å ta hensyn til ønsker og
behov hos potensielle kunder (jfr. prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.2). Basert på uttalelser fra
prosjektlederen kan en må mange måter si at markedsfaktorene også var med på å legge
premissene for utviklingen av produktet. Årsaken til dette er at det produktet skal selges i et
marked, og det er til sist kunden som avgjør om Alfanummer blir en suksess for Telenor.
For å få innhentet informasjon om potensielle kundens ønsker, behov og krav ble både
kvalitative og kvantitative markedsundersøkelser gjennomført av konsulentselskapet 4
Fakta AS (jfr. kap. 7.2.1). Ifølge prosjektlederen ble denne tilbakemelding tillagt stor vekt og
innflytelse ved utformingen av produktdesign, prisfastsettelse, kommunikasjon av produkt,
salgsargumentasjon, medievalg, kundekjennetegn og demografiske karakterer. Det var
likevel stor oppfattet usikkerhet knyttet til dataene, fordi en visste ikke om kunden hadde
oppfattet budskapet riktig, og om de hadde svart det de reellt sett mente. Et annet usikkerhetsmoment
som prosjektlederen opplevde, var om markedet virkelig var blitt modent for
dette produktet, siden forrige generasjon Alfanummer ikke hadde blitt noen stor suksess for
Telenor.
Ifølge prosjektlederen er telefonimarkedet i en rask utvikling, og for Telenor skaper dette
både muligheter og trusler. Utviklingen viser at stadig flere får mobiltelefon, mobilnettet er
blitt bedre utbygd, telefontakstene er endret og kundene skaffer seg flere abonnementer.
Med bakgrunn i denne utviklingen synes det som at Alfanummer kan ha et stort markeds-
132

Kvalitativ analyse
potensiale. På den annen side er det en kjensgjerning er at det med tiden kommer til å bli
flere teleaktører som vil måtte konkurrere om de samme kundene. Konsekvensen av dette
vil ifølge prosjektlederen bli en tøffere konkurranse blant teleoperatørene.
7.2.3 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
Analysen i dette delkapittelet tar utgangspunkt i teorien presentert i kapittel 4.4.4, hvor
forskjellige forhold som påvirker graden av oppfattet omgivelsesusikkerhet ble drøftet. Av
disse har jeg her valgt å legge vekt på kompleksitet, kjennskap til omgivelsene, relasjoner i
omgivelsene, dynamikk, ressurstilgang, og prosjektets betydning for omgivelsene.
Kompleksitet
Uttalelser fra prosjektlederen tyder på at omgivelsene ble oppfattet som relativt komplekse,
og at dette påvirket oppfattelsen av usikkerhet (Duncan, 1972). Dette kan føres tilbake til at
det var relativt mange heterogene aktører i omgivelsene med tilknytning til prosjektet, og fra
prosjektledelsens side måtte man forholde seg ulikt til de aller fleste av disse aktørene, i
tillegg til at det i enkelte perioder var kontakt med mange samtidig. Kompleksiteten ble også
forsterket av at det ofte ble foretatt endringer i utformingen av produktet, for å imøtekomme
ønsker og behov hos brukerne. En kontinuerlig utskiftning av personell i prosjektgruppen
synes også å ha vært med å forsterket oppfattelsen av kompleksitet. Basert på
kompleksitetsnivåene til Boulding (1956), er dette en kompleksitet som knytter seg til det
niende nivå, det vil si det menneskelige og sosiale system.
Kjennskap til omgivelsene
Prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.2 gir flere indikasjoner på at prosjektets ledelse hadde en
god kjennskap til flere av aktørene i omgivelsene fra tidligere samarbeid. Deriblant synes
tilliten til å ha vært god til andre enheter i Telenor, Segenmark, 4 Fakta AS og JBR McCann
AS, og dette var til fordel for prosjektet og forenklet relasjonene. Det ga prosjektledelsen et
nettverk de kunne spille på og utnytte til sin fordel.
På den annen side var prosjektlederen ny i bedriften, og hadde ingen erfaring med disse
partene fra tidligere. Mangelen på kjennskap til alle de komplekse relasjonene både mellom
aktørene i omgivelsene og mellom prosjektet og aktørene i omgivelsene, mener vedkommende
nok til en viss grad var en ulempe, særlig tidlig i prosjektet. På den annen side ble
det også en styrke ifølge produktsjefen i Telenor Privat, som sier følgende; Prosjektet hadde en
fordel av å ha en som ikke bar med seg fordommer, holdninger og normer fra tidligere. Det synes
ingen tvil om at prosjektet dro nytte av å ha en prosjektleder som kom utenfra og kunne se
på ting med «nye øyner».
Relasjoner i omgivelsene
Ser vi nærmere på nettverket mellom aktørene utenfor prosjektets systemgrense, utgjorde
dette relasjoner mellom Telenor Nett og Ericsson, ETSI/CCITT og Telenor Privat, Telenor
Privat og Segenmark, 4 Fakta AS og kundene, JBR McCann AS og kundene, og mellom
Telenor Informasjonsavdeling og presse/media (jfr. kap. 6.2 og 7.2.1).
133

Kvalitativ analyse
Av disse har relasjonen mellom Telenor Nett og Ericsson størst interesse. I utgangspunktet
var både Telenor Nett og Ericsson potensielle teknologileverandører til prosjektet, og i realiteten
konkurrenter (jfr. kapittel 6.2). Min tolkning av denne situasjonen skulle dermed tilsi
en liten kontakt mellom aktørene. Imidlertid ble det likevel, etter langvarige forhandlinger
som til tider hadde skapt stor usikkerhet, innledet et nært samarbeid mellom partene. Ifølge
prosjektlederen var det flere grunner til dette. En årsak av avgjørende betydning var
manglende ressurser i Telenor Nett til å påta seg oppgaven. En annen grunn var at Ericsson
allerede hadde et ferdig utviklet Alfanummer konsept. I tillegg håpte man at et samarbeid
med Ericsson vil bidra til å redusere utviklingstiden.
Dynamikk
Fra prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.2 vet vi at det tok lang tid før det ble avgjort hvem som
skulle bli teknologileverandør. På grunn av en rekke nye utspill fra begge aktørene, skiftet
det flere ganger mellom Ericsson og Telenor Nett, før partene kom til enighet om en avtale.
Ifølge prosjektlederen var forhandlingene mellom partene preget av stor uforutsigbarhet (jfr.
kap. 4.4.4). Dette medførte en relativt høy oppfattet usikkerhet både med hensyn på valg av
leverandør, hvilket innhold en slik relasjon skulle ha og ville det skape forsinkelser.
Ifølge prosjektlederen var også forholdet til Telenor Nett i perioder preget av uforutsigbarhet.
Ofte kunne endringer i ressurstilgangen (f.eks. personell) komme overraskende, og
dette skapte problemer både for planlegging og utførelsen av aktiviteter.
Mye tyder på at vi er inne i en tid med et telefonimarked er rask utvikling, hvor kundenes
behov og ønsker vil endre seg. Det var derfor også et visst usikkerhetsmoment knyttet til
informasjonen om brukernes behov og ønsker samlet inn i analysefasen, representerte et
gyldig bilde av kundens reelle behov og ønsker idet produktet ville bli introdusert på
markedet.
Ressurstilgang
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.2, kan ressursavhengigheten til omgivelsene tolkes
som høy. Dette gjelder for det første den teknologiske ressurstilgangen, som ble bundet til
forhandlinger med to hovedleverandører, Telenor Nett og Ericsson. Det var ingen andre
bedrifter som var aktuelle teknologileverandører. Etter langvarige forhandlinger i konseptog
designfasen ble ressurstilgangen relativt kritisk, og dette skapte ifølge prosjektlederen
usikkerhet (Pfeffer og Salancik, 1978). Et stort tidspress i prosjektet synes å ha vært en medvirkende
årsak til at Ericsson ble valgt, fordi bedriften hadde utviklet en teknologiplattform
som kunne bygges videre på. Samtidig er det interessant å legge merke til at forhandlingene
samtidig med to leverandører med ulike konsepter, skjedde ut i fra intensjonen å redusere
ressursusikkerheten.
Ifølge prosjektlederen var det ofte et problem å få tilgang på nødvendige personellressurser,
med ønsket kompetanse. Prosjektets ressursmessige avhengighet til blant annet Telenor Nett
og Telenor Privat var stor (prosjektet var organisert med en matrisestruktur), og dette medførte
en kontinuerlig stor utskiftning av personell. Denne endringen i ressurstilgangen som
ofte var uforutsigbar skapte forsinkelser, og til tider relativt høy usikkerhet (Thompson,
134

Kvalitativ analyse
1967). Prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.2 tyder også på at denne ressursavhengigheten var
tilstede under hele prosjektgjennomføringen. Et interessant spørsmål som følger av dette,
uten at jeg kan gi noe svar på det, er om en annen type struktur enn matrise ville gitt en
sikrere ressurstilgang.
Prosjektets betydning for omgivelsene
Prosjektet Nye Alfanummer var ifølge prosjektlederen av en stor betydning for Telenor
Privat. Dette skyldes at en viktig strategisk funksjon ved produktet er å skape større kundekontakt.
I Telenor forventes det at Alfanummer vil bidra til å øke kundenes lojalitet til
Telenor Privat som en sikker og pålitelig tjenesteleverandør på telefonimarkedet. Ifølge
prosjektlederen var Alfanummer delvis også en konsernpålagt tjeneste som medførte at
prosjektet hadde en viss status og makt. Paradokset er likevel at prosjektledelsen ikke fikk en
tilstrekkelig og sikker tilgang til ressurser som ønskelig. Observasjoner tyder på at prosjektet
betydning i liten grad har påvirket oppfattet omgivelsesusikkerhet, men på den annen side
kunne usikkerheten ha vært høyere dersom prosjektet ikke hadde vært så strategisk viktig
som det var for f.eks. Telenor Privat.
7.2.4 Oppfattet omgivelsesusikkerhet
Før markedsundersøkelsene ble gjennomført i konsept- og designfasen, var det ifølge
prosjektlederen stor usikkerhet internt i prosjektgruppen både med hensyn på hvilke
kundegrupper som ville være interessert i et slikt produkt, og hva slags krav og ønsker disse
kundene stilte til produktet. Med referanse til teorien i kapittel 4.4.1, var dette en usikkerhet
som knyttet seg til karakteristika ved omgivelsene, og kan derfor tolkes som en
tilstandsusikkerhet (Milliken, 1987). De kvalitative og kvantitative undersøkelsene ble derfor
sett på som svært viktig, og ble lagt til grunn ved utviklingen av Alfanummer.
Likevel oppfattet prosjektledelsen også en annen type usikkerhet som knyttet seg til om
kundenes tilbakemelding var blitt tolket riktig, og hvilken effekt eventuelle feiltolkninger
kunne ha for produktutviklingsprosjektet. Basert på teorien i kapittel 4.4.2, tolker jeg dette
som en effektusikkerhet (Milliken, 1987).
Prosjektlederen gir også uttrykk for at det var en viss usikkerhet knyttet til hvordan
prosjektet skulle respondere i forhold til det svarpersonene ga uttrykk for gjennom
undersøkelsene. Denne usikkerheten kan tolkes, jfr. kap. 4.4.3, som en responsusikkerhet
(Milliken, 1987). Det kunne f.eks. være en uoverensstemmelse mellom hva kundene sier de
ønsker og hva de egentlig mener og i virkeligheten gjør. Responsusikkerheten skyldes at en
vet ikke hvordan respondentene har oppfattet og tolket spørsmålene de skulle svare på.
Spørsmålet er om undersøkelsene har klart å kommunisere til markedet på en slik måte at en
identifiserer det markedet ønsker.
Ifølge analysen i delkapittel 7.2.3, var det også en relativt høy usikkerhet knyttet til valget av
teknologileverandør. Forhandlinger pågikk i lang tid, før Ericsson til slutt ble valgt. Dette vil
jeg karakterisere som en tilstandsusikkerhet (Milliken, 1987). Men det var likevel stor
usikkerhet knyttet til premissene for samarbeidet mellom Ericsson og Telenor Nett, og
135

Kvalitativ analyse
hvilke rammer det skulle skje innenfor. Med referanse til kapittel 4.4.2, tolker jeg dette som
en effektusikkerhet, fordi man ifølge prosjektlederen var usikker på hvilken effekt valget av
Ericsson ville ha. Blant ubesvarte spørsmål var f.eks.; Hvilken teknologi skulle anvendes?,
hvilke komponenter skulle benyttes?, når skulle dette skje?, og hvilken verdi skulle tillegges
samarbeidet?.
Som tidligere drøftet (jfr. kap. 7.2.3), skapte ressurstilgangen også usikkerhet hos prosjektledelsen.
Dette skyldes at det ofte var et problem å få tilstrekkelig tilgang på ressurser til rett
tid. Usikkerhet knyttet til ressurssituasjonen kan tolkes som en tilstandsusikkerhet (jfr.
kapittel 4.4.1). At ressurstilgangen var lite forutsigbar, medførte ifølge prosjektlederen at det
ble vanskelig å planlegge prosjektarbeidet. Hvilken effekt dette ville få for arbeidet, kan
tolkes som en effektusikkerhet (jfr. kapittel 4.4.2). Et annet usikkerhetsmoment var ifølge
prosjektlederen hvor mye prosjektet skulle betale Telenor Nett for tjenestene de gav. Basert
på uttalelsene til prosjektlederen tolker jeg dette som en opplevd responsusikkerhet (jfr.
kapittel 4.4.3).
Tidlig i prosjektet gikk Ericsson til pressen med artikler i Telecom Revy og Schibsted Nett,
der de omtalte produktet på en negativ måte. Denne medieomtalen ble ikke sett på med
blide øyne av prosjektledelsen, fordi det skapte en høy grad av usikkerhet med hensyn på
hvilken effekt det ville ha for arbeidet. Med referanse til teoriene kapittel 4.4.2, kan dette
tolkes som en effektusikkerhet. Utsagn av prosjektlederen tyder også på at medieomtalen
skapte en viss responsusikkerhet, fordi hvordan skulle det reageres (Milliken, 1987).
7.2.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet
I dette delkapittelet vil jeg analysere hvilke strategier prosjektet har anvendt for å mestre
usikkerhet forårsaket av omgivelsene. Analysen tar utgangspunkt i teorien presentert i
kapittel 4.5.4. Med bakgrunn i prosjektbeskrivelsen kan vi observere at prosjektet har
anvendt flere strategier for å mestre omgivelsesusikkerheten, deriblant planlegging og
forberedelse, bevisst valg av aktører i omgivelsene, og etablering av buffere.
Den mest interessante observasjonen er etter min mening, gjennomføringen av dokumentanalyser
og markedsundersøkelsene. I analysefasen samlet prosjektgruppen inn informasjon
om det forrige produktet Alfanummer, gjennomførte kundeevalueringer og studerte
klagebrev (jfr. kap. 6.2.4). Deretter ble det gjennomført både kvantitative og kvalitative
undersøkelser, for å identifisere såvel kundegruppe som kundens behov og ønsker. Med
utgangspunkt i teorien i kapittel 4.5.4, ser jeg på dette arbeidet som en viktig del av
planleggingsarbeidet og forberedelsene av produktutviklingsprosjektet. Disse undersøkelsene
og analysene skaffet grunnleggende informasjon som var helt nødvendig for å
fortsette arbeidet. Tiltakene ble gjennomført over tid (flere faser), og kan sees i sammenheng
med modellene i figur 4.5 og 4.6 som illustrerer koplingssløyfene mellom oppfattet usikkerhet
og iverksettelse av tiltak. Uttalelser av prosjektlederen tyder på at tiltakene knyttet til
denne strategien mestret den oppfattede tilstandsusikkerhet (jfr. kapittel 7.2.4 og figur 4.9).
På den annen side synes det som markedsundersøkelsene forårsaket to nye typer av
usikkerhet, henholdsvis effektusikkerhet og responsusikkerhet (jfr. kap. 7.2.4).
136

Kvalitativ analyse
Også et betydelig arbeid synes å ha blitt lagt ned i forberedelser før introduksjonen av
produktet i markedet. I dette arbeidet har prosjektledelsen hatt et nært samarbeid med
firmaet JBR McCann AS for planlegging av markedskommunikasjon og markedsføring. Sett
i forhold til teorien i kapittel 4.4.3 og 4.5.4, vil jeg tolke dette som iverksettelse av en strategi
for å mestre en responsusikkerhet som knyttet seg til markedet. Den rollen JBR McCann AS
fungerte i kan tolkes som en boundary spanner (jfr. figur 7.5).
En annen strategi som etter min vurdering synes å ha hatt betydning for gjennomføringen
av prosjektet er valget av enkelte aktører i omgivelsene (jfr. kapittel 4.5.4). Dette gjelder
deriblant valget av konsulentselskapene 4 Fakta AS og JBR McCann AS. Disse ble ifølge
prosjektlederen valgt fordi man i Telenor hadde god kjennskap til deres arbeid fra tidligere
og tilliten til selskapene var høy. At man fra prosjektets side kun har satset på noen få
salgskanaler med høy tillit til (f.eks. Telenor Direkte), har også vært bevisst fra prosjektets
side. Dette har ifølge prosjektlederen vært en viktig strategi for å mestre den responsusikkerheten
som lå i introduksjonen av produktet i markedet. Ut i fra teorien knyttet til
figur 4.8, ser jeg på dette som en ekstern proaktiv strategi fra prosjektets side.
I analysen av handlingsmiljøet i kapittel 7.2.1, observerte vi at flere aktører fungerte i rollen
som boundary spanner mellom prosjektet og andre aktører i omgivelsene (Vecchio, 1995). En
kan også se på denne rollen som en buffer som beskytter prosjektet (jfr. kap. 4.5.4). Dette er
blant annet observert i forholdet mellom prosjektet og media/pressen, hvor informasjonsavdelingen
i Telenor fungerte som mellomaktør som beskyttet prosjektledelsen for uønsket
kontakt med pressen.
Slik jeg tolker dataene fungerte Telenor Nett også en slik bufferrolle mellom prosjektet og
Ericsson. Dette beskyttet prosjektet fra uønskede forstyrrelser fra leverandøren (jfr. kap.
4.5.4). På den annen side synes rollen til Telenor Nett også å ha blitt en buffer den motsatte
veien, som hindret prosjektledelsen i å komme med direkte inngripen i forhold til Ericsson.
Denne strategien synes derfor ut i fra mine observasjoner å ha både positive og negative
sider ved seg. Et interessant spørsmål i så måte er hva som kunne vært gjort forskjellig for å
ha utnyttet de positive sidene på en bedre måte, og for å begrenset de negative sidene.
Det er også interessant å merke seg at prosjektet ved styringsgruppen ikke klarte å opprettholde
en sikker og stabil tilgang på ressurser. En måte å motvirke den usikkerheten dette
skapte kunne ha vært å sikre seg ressursbuffere på de mest kritiske områdene (Thompson,
1967). Slike buffere kan være av både kapasitetsmessig og kapabilitetsmessig art.
7.2.6 Oppsummering
Analysen av prosjektet Nye Alfanummer har hatt en firedelt inndeling. I det første delkapittelet
har jeg analysert og illustrert prosjektets handlingsmiljø og generelle omgivelser. I
den andre delen har jeg fokusert på forskjellige forhold som har påvirket oppfattet
omgivelsesusikkerhet. Deretter har jeg drøftet oppfattet omgivelsesusikkerhet, før jeg til
slutt har analysert anvendte mestringsstrategier.
137

Kvalitativ analyse
Analysen viser at prosjektet har anvendt en kombinasjon av både eksterne og interne
mestringsstrategier. De observerte strategiene er planlegging og forberedelse, bevisst valg av
aktører i omgivelsene og etablering av buffer mellom prosjektet og omgivelsene. I tillegg til
disse observasjonene understreker prosjektlederen at også erfaringsoverføring fra andre
prosjekter og læring underveis i dette prosjektet har vært av stor betydning for arbeidet med
å mestre omgivelsesusikkerhet (jfr. teorien om å lære å mestre, kap. 4.5.3).
Selv om prosjektledelsen mener at de på en akseptabel måte har mestret usikkerheten skapt i
omgivelsene, ser prosjektlederen likevel et absolutt behov for mer kunnskap om mestring av
denne type usikkerhet. Vedkommende understreker at dette gjelder spesielt forståelsen av
samspillet mellom de ulike aktørene som er involvert i prosjektet.
7.3 ANALYSE AV PROSJEKTET PPT 2000
7.3.1 Prosjektets handlingsmiljø
Handlingsmiljøet til PPT 2000 omfatter ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.3, såvel
leverandører som kunder/brukere, rådgivere, myndigheter/standardiseringsorgan, interessegruppe,
og linjeorganisasjon. I analysen av dette handlingsmiljøet har jeg lagt vekt på å
drøfte såvel som å illustrere relasjonene mellom prosjektet og disse aktørene.
Leverandører
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.3 var det to underleverandører til PPT 2000. Hewlett
Packard (HP) ble valgt som leverandør av alt hardware til maskinromssimulatoren, mens
Skien Tynnplate fikk oppdraget med å utforme og lage konsollboksene. I figur 7.11, er
prosjektets leverandører illustrert.
Hewlett
Packard
Skien
Tynnplate
PPT 2000
Figur 7.11 Leverandører til PPT 2000
Disse underleverandørene ble valgt ut i fra et forskjellig grunnlag. Valget av Hewlett
Packard skjedde på grunnlag av en intern analyse i Norcontrol av forskjellige teknologileverandører,
og ikke ut i fra en tradisjonell anbudsrunde. Ifølge produktsjefen i Norcontrol
138

Kvalitativ analyse
var HP den bedriften som kunne tilby den beste teknologiløsningen, både med hensyn på
hardware løsning, utbyggingsmuligheter og service. Et viktig argument var at HP er en
anerkjent leverandør av teknologi, som hele tiden satser på å være i fronten av utviklingen.
Dessuten har leverandøren et verdensomspennende serviceapparat som Norcontrol vurderte
til å være svært viktig. For kunden betyr det mulighet til rask service dersom en feil
skulle oppstå, uansett hvor det måtte være i verden. For Norcontrol var det også en fordel at
underleverandøren Hewlett Packard var lokalisert like ved Horten, fordi dette gjorde den at
den fysiske kontakten mellom partene ble enklere.
Ifølge Norcontrols produktsjef ble det opprettet en god kontakt mellom PPT 2000 og
Hewlett Packards representanter. Begge parter spillte med nokså åpne kort, noe som tyder
på at partene hadde god tillit til hverandre. Det var ingen tegn som tydet på at partene
forsøkte å isolere seg for hverandre. Intensiteten i relasjonen varierte med prosjektets faser,
men det var ingen form for samlokalisering under prosjektperioden. I løpet av fasen hvor
design og utforming ble definert, var kontakten mellom partene svært tett. I utviklingsfasen
avtok intensiteten i relasjonen mellom partene noe, men det var fortsatt jevnlig dialog mellom
dem. Under testing og ferdigstillelse av prototypen PPT 2000 ble igjen relasjonen
mellom partene ganske tett. Basert på teorien presentert i kapittel 3.2.2, vil jeg illustrere
relasjonen mellom PPT 2000 og HP ved alternativ D i figur 3.2. Dette er vist i figur 7.12.
Figur 7.12 Relasjonen mellom PPT 2000 og Hewlett Packard
Ifølge produktsjefen i Norcontrol ble leverandøren HP styrt og kontrollert ganske sterkt av
prosjektet. Dette var helt nødvendig for at leveransen skulle tilfredsstille de krav som
prosjektet hadde satt. Samtidig var det også viktig for prosjektet at det ble tatt hensyn til HP
sine forslag og ønsker til løsninger.
Norcontrol hadde lang erfaring med Skien Tynnplate som underleverandør av konsollbokser
og andre komponenter til flere av bedriftens produkter. Andre faktorer som ble lagt
til grunn for valget av Skien Tynnplate var at de kunne tilby leveranser til en gunstig pris.
Ifølge prosjektlederen var dessuten Skien Tynnplate en sikker leverandør både med hensyn
på kvalitet og tid. Partene hadde bygget opp en gjensidig tillit til hverandre og dette skapte
en åpen og fruktbar relasjon.
Kunder og brukere
Som det fremgikk av prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.3 deltok Maritim avdeling ved Høgskolen
i Vestfold som pilotkunde og samarbeidspartner i prosjektet. Se figur 7.13. For
Norcontrol var dette valget av samarbeidspartner helt naturlig. Norcontrol hadde lang
139

Kvalitativ analyse
erfaring fra tidligere samarbeid med Maritim avdeling ved Høgskolen i Vestfold, og tilliten
mellom partene var høy. Dessuten hadde produktsjefen ved Norcontrol tidligere jobbet ved
Maritim avdeling, og hadde således en god kjennskap til det interne systemet i den offentlige
etaten. En annen faktor som også ble vektlagt ved valget av Høgskolen i Vestfold som
samarbeidspartner, var deres nære beliggenhet til Norcontrol.
Høgskolen
i Vestfold
Potensielle
kunder
PPT 2000
Figur 7.13 Kunder til PPT 2000
Ifølge produktsjefen ved Norcontrol var høgskolens oppgave i samarbeidsprosjektet å
fungere som en slags godkjenningsmyndighet med hensyn på design og funksjonalitet.
Ønsket fra Norcontrol sin side var at høgskolen gjennom sin deltakelse kunne tilføre
produktutviklingsprosjektet en brukerkunnskap og sikre at de pedagogiske kravene ble tilfredsstilt.
Intensiteten i relasjonen mellom prosjektet og høgskolen varierte med prosjektets faser. I
design og utviklingsfasen var det en regelmessig dialog mellom partene, opp til flere ganger
i uka. Ofte var den av uformell karakter, men kontakten besto også av formelle møter. Relatert
til teorien i kapittel 3.2.2, kan relasjonens karakter illustreres ved alternativ A i figur 7.14.
Ved overgangen til fasen for testing av prototypen, fikk relasjonen mellom partene en annen
mer integrert karakter. Kontakten ble mye tettere og partene jobbet ofte sammen. Relasjonen
kan illustreres ved alternativ B i figur 7.14.
Alt. A
Alt. B
Figur 7.14 Relasjonen mellom PPT 2000 og HSV
Karakteristisk for kontakten mellom partene var at den ble initiert begge veier og var toveis.
Det ble oppfattet at begge partene følte like stort ansvar for å følge opp prosjektet. I henhold
til produktsjefen ved Norcontrol tok de ansvarlig ved HSV kontakt med en gang det var noe
140

Kvalitativ analyse
som de mente prosjektledelsen måtte informeres om. Det kunne f.eks. skyldes en svakhet i
dataprogrammet som burde forbedres. Begge var dessuten like aktive i relasjonen.
Styrkeforholdet i relasjonen synes å ha vært nokså jevnt fordelt, og begge parter var på
mange måter avhengig av hverandre. Ifølge prosjektlederen strakte Norcontrol seg temmelig
langt på innsiden av kontrakten for å tilfredsstille de ønsker og behov høgskolen
fremsatte med hensyn på utforming. Verken fra Norcontrol eller høgskolen sin side lagt vekt
på å forsøke å styre den andre parten. Dette til tross for at høgskolen fungerte som en slags
godkjenningsmyndighet med hensyn på produktets design og funksjonalitet.
Det er ingen tvil om at høgskolens oppgave som pilotkunde var svært viktig for Norcontrol.
Intensjonen med utviklingen av PPT 2000, var at maskinromssimulatoren skulle kommersialiseres
og selges i et større marked bestående av alle verdens maritime skoler. I denne
prosessen spilte høgskolen en nøkkelrolle både som testbruker og som referansebruker
overfor potensielle kunder (jfr. figur 7.13). South Tyneside College og Högskolan i Kalmar
var blant annet to potensielle kunder som deltok i prosjektets referansegruppe. I ettertid
etter at prosjektet har blitt avsluttet har en rekke potensielle kunder vært på visning hos
høgskolen for å ta maskinromssimulatoren i øyekast. Deriblant har også redere vist interesse
for simulatoren til bruk for etterutdanning av sine ansatte.
Rådgivere
Da forprosjektet til PPT 2000 ble igangsatt i januar 1991, ble Arbeidsforskningsinstituttet
kontaktet (jfr. kapittel 6.3.2). Formålet med denne dialogen var å få råd til utarbeidelsen av
læringsmål, et fundament for hvilke tekniske og pedagogiske løsninger som senere ble valgt
med hensyn på utviklingen av produktet. Fra Norcontrol sin side synes det å ha vært helt
naturlig å ta kontakt med Arbeidsforskningsinstituttet i forbindelse med denne oppgaven,
siden erfaringene var gode fra tidligere samarbeid om utviklingen av andre simulatorer.
Uttalelser fra produktsjefen kan tolkes som at dialogen mellom partene var åpen og fruktbar,
der instituttet i hovedsak fungerte som en sparringpartner for prosjektet. Ifølge
produktsjefen ved Norcontrol var det en god balanse mellom partene, og det ble i stor grad
tatt hensyn til rådene fra instituttet. Det ble ikke gjort noe forsøk på få en sterkere styring
med instituttet, og alt tyder på at dette heller ikke var ønskelig eller nødvendig fra
prosjektets side. Relasjonen med instituttet ble avsluttet da forprosjektet var ferdig.
Fra prosjektet ble det også søkt rådgivende bistand hos bedriften Norcontrol Automation
AS. Bedriften ble kontaktet for råd med hensyn på utformingen av simulatoren, slik at den i
størst mulig grad samsvarte med et maskinrom ombord i et skip. Relasjonen mellom partene
kan beskrives som gjensidig og fruktbar, men var av kortvarig karakter. Figur 7.15 skisserer
prosjektets rådgivere.
141

Kvalitativ analyse
Arbeids.-
forskn.inst.
Norcontrol
Automat.
PPT 2000
Figur 7.15 Rådgivere til PPT 2000
Myndigheter/standardiseringsorgan
Et myndighetsorgan prosjektet hadde en direkte og jevnlig dialog med var International
Maritime Organization (IMO). Ifølge uttalelser fra produktsjefen var det for prosjektet svært
viktig at simulatoren og opplæringsprogrammet ble utviklet i samsvar med det regelverk
IMO holdt på å utarbeide. I stedet for å etablere buffere for å isolere seg fra den usikkerhet
som lå i den nye standarden for maritime opplæring, opprettet prosjektet en relasjon med
IMO. Organisasjonen ble invitert med i prosjektets referansegruppe, og gjennom jevnlig
kontakt forsøkte prosjektets medarbeidere å påvirke utformingen av den nye International
Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers (STCW) i deres
retning. Det er ingen tvil om at dette var et strategisk riktig valg fra prosjektets side. Ifølge
produktsjefen var det livsfarlig å forsøke å legge vekt på å styre IMO, men som vedkommende
ga uttrykk for; Vi forsøkte å påvirke deres arbeid i vår retning i den grad det var mulig.
Både Sjøfartsdirektoratet og Kirke- og undervisningsdepartementet ble indirekte involvert i
utviklingen av simulatoren ved at HSV måtte ta hensyn til gjeldende regelverk for
utforming av pedagogisk opplegg. Det maritime regelverket utformet av Sjøfartsdirektoratet
hadde også en viss betydning for arbeidet i IMO med utarbeidelsen av ny internasjonal
standard for maritim opplæring.
De offentlige myndigheter var på en måte også knyttet til prosjektet gjennom Statens
Nærings- og Distriktsutviklingsfond (SND), ved at prosjektet mottok offentlig støtte. Ifølge
prosjektlederen var dialogen med SND åpen og konstruktiv. Norcontrol hadde en kontaktperson
i SND som hele tiden var godt orientert om prosjektets utvikling. Det synes derfor
ikke å ha vært noe behov fra SND sin side å få delta i prosjektets referansegruppe. I figur
7.16, er prosjektets tilknytninger til myndighetene forsøkt illustrert. IMO var den eneste av
myndighetsrepresentantene som deltok i prosjektets referansegruppe.
142

Kvalitativ analyse
SND
Høgskolen
i Vestfold
Kirke- og
underv.dept.
PPT 2000
Sjøfartsdirektoratet
IMO
Referansegruppe
Figur 7.16 Offentlige myndighetsorganer involvert i PPT 2000
Interessegruppe
Som et rådgivende organ for prosjektet ble det etablert en referansegruppe (jfr. kapittel 6.3).
Til å delta i denne gruppen ble både prosjektets interessenter og potensielle interessenter
invitert. Gruppen kan beskrives som mangfoldig sammensatt, og grunnen til dette var
ønsket om å sikre størst mulig tverrfaglighet. Blant deltakerne var IMO, Rederiforbundet,
Maskinistforbundet, Det Norske Veritas, South Tyneside College, Högskolan i Kalmar og
Høgskolen i Vestfold, jfr. illustrasjonen i figur 7.17. Høgskolen hadde også en direkte
relasjon med prosjektet på grunn av sin rolle som pilotkunde (jfr. stiplet sirkel i figur 7.17).
PPT 2000
Referansegruppe
IMO
Rederiforbundet
Maskinistforbundet
Det Norske Veritas
South Tyneside College
Högskolan i Kalmar
HSV
Figur 7.17 Referansegruppe knyttet til PPT 2000
Referansegruppen holdt regelmessige møter hvor deltakerne ble informert om prosjektets
status, nye forslag til løsninger og eventuelle endringer. Ifølge prosjektlederen var det en
143

Kvalitativ analyse
svært åpen dialog i møtene. Ved å holde interessentene orientert om prosjektets utvikling,
var tanken at aktørene samtidig kunne bistå med sin kompetanse på utformingen av
pedagogisk opplegg. Det viste seg imidlertid at svært få endringer til produktets utforming
ble initiert av referansegruppen selv. Hva dette skyldes er det vanskelig å gi noe riktig svar
på. En mulig tolkning kan være at de valgte løsninger i stor grad samsvarte med
interessentenes oppfatning av hva som var optimale løsninger.
Prosjektledelsen i PPT 2000 hadde forskjellig mål og hensikt med interessentenes deltakelse i
referansegruppen. De maritime høgskolene var invitert fordi de representerte brukerne,
samtidig som de var potensielle kunder og kunne med tiden bli referansekunder. Maskinistforbundet,
Det Norske Veritas og Rederiforbundet var blitt invitert til å delta fordi prosjektet
senere ikke ville bli beskyldt for ikke å ha tatt dem med på laget, noe som kunne ha skapt
usikkerhet. IMO sin deltakelse i referansegruppen kan vi også se på som svært viktig for
prosjektet. Ikke bare betydde det at produktet fikk et kvalitetsstempel fra dem som betydde
noe innenfor det maritime miljø på verdensbasis, men det ga også en mulighet til å påvirke
utformingen av den nye internasjonale standarden for maritim opplæring.
Et annet viktig argument for invitasjonen av disse aktørene til deltakelse i en referansegruppe,
var at de formidlet viktig informasjon om omgivelsene til prosjektet. Basert på
teorien drøftet i kapittel 3.2.2, kan en på en måte tolke dette som at prosjektet utvidet sine
systemgrenser til også å omfatte noen av de viktigste aktører i omgivelsene. Ikke bare var
det en god strategi for å komme med inngripen og påvirke disse aktørene, det bidro også
sterkt til å forebygge usikkerhet (Thompson, 1967).
Linje-/basisorganisasjon
Prosjektgruppen hadde et nært samarbeid med både utviklingsavdelingen og produksjonsavdelingen
i basisorganisasjonen. Ifølge produktsjefen var prosjektets ressursbehov nøye
planlagt før oppstart, og medarbeiderne så med utfordring frem til å få delta i utviklingen av
den nye simulatoren. I prosjektet som var organisert etter matriseprinsippet, oppsto det
ingen konflikter mellom avdelingsledere og prosjektleder med hensyn på ressursfordeling.
Dette kan føres tilbake til at prosjektet hadde svært høy prioritet hos ledelsen i bedriften,
samtidig som produktsjefen var en pådriver for prosjektet.
Hittil i dette kapittelet har vi drøftet og illustrert de forskjellige aktørene i prosjektets
handlingsmiljø hver for seg. Setter vi alle disse sammen i en helhet, får vi et komplekst
nettverket av relasjoner mellom prosjektet og handlingsmiljøet, slik figur 7.18 illustrerer.
144

Kvalitativ analyse
SND
Skien
Tynnplate
Hewlett
Packard
Linje-/
basisorg.
Rederiforbundet
Maskinistforbundet
Det Norske Veritas
South Tyneside College
Högskolan i Kalmar
PPT 2000
Potensielle
kunder
IMO
Høgskolen
i Vestfold
Kirke- og
underv.dept.
Norcontrol
Automat.
Sjøfartsdirektoratet
Arbeids.-
forskn.inst.
Figur 7.18 Oversikt over PPT 2000 sitt handlingsmiljø
7.3.2 Prosjektets generelle omgivelser
I analysen av prosjektets generelle omgivelser, med referanse til teorien presentert i kapittel
3.3.2, har jeg valgt å legge vekt på å drøfte de teknologiske og økonomiske faktorer. Grunnen
til dette er en tolkning av disse faktorene ved de generelle omgivelsene som de mest
betydningsfulle for prosjektet.
Teknologiske faktorer
Ifølge produktsjefen utgjorde teknologien en svært viktig faktor ved gjennomføringen av
prosjektet. En kan på mange måter si at det var teknologiens utvikling på området som
forårsaket at prosjektet ble besluttet igangsatt. Den gamle teknologien benyttet i forrige
generasjon maskinromssimulator DieselSim var med tiden blitt for kostbar å produsere, og
var egentlig en utdøende teknologi. Det var derfor nødvendig å utvikle en ny type maskinromssimulator
som pr. september 1992 baserte seg den nyeste teknologi på området. Implementeringen
av den nye teknologien viste seg å bli en av de største utfordringene prosjektet
stod overfor. Sammenliknet med DieselSim, så var den nye teknologien mye mer brukervennlig.
En annen fordel med den nye simulatoren var større grad av fleksibilitet med
hensyn på oppgradering av teknologien.
Økonomiske faktorer
Som det fremgikk av prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.3, ble produktutviklingsprosjektet
delvis finansiert med offentlig støtte fra Statens Nærings- og Distriktsutviklingsfond (SND).
145

Kvalitativ analyse
Resten av utviklingskostnadene ble dekket ved egenkapital av Norcontrol. På grunn av
prosjektets høye prioritet i bedriften tyder mye på at utviklingsarbeidet ville blitt igangsatt
selv uten støtten fra SND. Men den offentlige støtten ble likevel internt i Norcontrol sett på
som viktig, fordi den ga en viss fleksibilitet i gjennomføringen av prosjektet. Uten støtten fra
SND, er det mye som tyder på at prosjektet ville tatt lenger tid.
Det er ingen tvil om at for Norcontrol var det svært viktig at utviklingen produktet ville bli
en markedssuksess. Selv om bedriften frem til da hadde vært markedsledende i verden på
maskinromssimulatorer, ga dette likevel ingen garanti for at salget av den nye simulatoren
ville bli en suksess. Ifølge produktsjefen var usikkerheten først og fremst knyttet til om
produktet ville bli akseptert av potensielle kunder. Dessuten er markedet tregt i den forstand
at det tar tid før kunden bestemmer seg for å kjøpe. For å påvirke potensielle kunder, var
omvisning på høgskolens anlegg en svært viktig aktivitet sett i fra Norcontrol sine øyne.
Men også gode referanser fra andre fornøyde kunder visste man ville komme til å spille en
avgjørende rolle.
7.3.3 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
Som grunnlag for analysen i dette delkapittelet vil jeg ta utgangspunkt teorien presentert i
kapittel 4.4.4, hvor forskjellige faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet ble
drøftet. Av disse har jeg her valgt å fokusere på kompleksitet, kjennskap til omgivelsene,
samarbeid, dynamikk, ressurstilgang, og prosjektets betydning for omgivelsene.
Kompleksitet
Omgivelsene til PPT 2000 kan beskrives som til en viss grad komplekse, en tolkning også
prosjektlederen er enig i. Aktørene i omgivelsene var mange (jfr. figur 7.18), og de var av
ulik karakter. Prosjektet kunne imidlertid forholde seg nokså likt til enkelte av dem, og dette
forenklet bilde noe. Dette gjaldt først og fremst interessentene Rederiforbundet, Maskinistforbundet
og Det Norske Veritas som alle satt i referansegruppen. Grunnen til dette skyldes
høyst trolig at de ble oppfattet som en gruppe med noenlunde samme interesser. Bruk av
referansegruppe med regelmessige møter kan derfor tolkes å være en god løsning for å
redusere det komplekse bilde av interessenter. De andre aktørene og særlig kundene og
leverandører måtte prosjektet forholde seg forskjellig til, og behandle ulikt.
Ifølge teorien til Duncan (1972) drøftet i kapittel, 4.4.1, vil omgivelsesusikkerheten bli
oppfattet som høyere desto mer komplekse omgivelsene er. På den annen side er det også
noen spørsmål ved teorien som i liten grad blir drøftet, deriblant hva slags grad av sammenheng
det er mellom kompleksitet og usikkerhet. Er usikkerhet en konveks, lineær eller
konkav funksjon av omgivelsenes kompleksitet? Det empiriske materialet gir ikke noe
grunnlag for å kunne svare på dette. Et annet interessant spørsmål er hvorfor teorien ikke
skiller mellom reell og oppfattet kompleksitet. At prosjektlederen i PPT 2000 ga uttrykk for
omgivelsene var relativt komplekse, er vedkommendes grad av oppfattet kompleksitet.
Denne oppfattelsen trenger imidlertid ikke være i samsvar med den reelle kompleksiteten.
146

Kvalitativ analyse
Det kan hende at noen andre kanskje ville mene omgivelsene var svært komplekse (jfr.
teorien i kapittel 3.3.3). En forklaring på denne forskjellen kan ligge i en forskjellig forståelse
av systemet. At kompleksiteten oppfattes som lav kan skyldes en innsikt i hvordan systemet
fungerer hvor en forstår hvordan elementene samspiller og påvirker hverandre.
Kjennskap til omgivelsene
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.3 hadde prosjektledelsen en god kjennskap til alle
involverte parter i prosjektet fra tidligere samarbeid, med unntak av SND og Hewlett
Packard. Denne kjennskapen og erfaringen med disse aktørene var til stor nytte for prosjektet
og forenklet relasjonen mellom aktørene. Det bidro til at prosjektet visste hva man
hadde å forholde seg til og hvordan en skulle håndtere partene. Det er ingen tvil om den
høye grad av tillit som allerede eksisterte mellom Norcontrol og HSV var en sterk medvirkende
årsak til at samarbeidet ble slik vellykket.
Analysen av prosjektet PPT 2000 tyder på at det er en bedre og klarere forståelse av grensesnittet
mellom prosjektet og aktører i omgivelsene, når partene har kjennskap og erfaring
med hverandre fra tidligere. At tilliten mellom partene er stor, gir større muligheter for å
kunne innlede et tett samarbeid. Med kjennskap til hverandre vil man også kan utnytte et
uformelt kontaktnettverk som allerede eksisterer mellom partene. Dessuten gir tillit mellom
partene større forutsigbarhet for ledelsen av prosjektet. Det innbefatter blant annet at man
bedre vet hvilken kompetanse og kapasitet den andre parten besitter.
Samarbeid
Gjennom faste referansegruppemøter som var planlagt før prosjektstart fikk ledelsen tidlig
kontakt med alle de involverte parter og potensielle interessenter i prosjektet. Dette tyder på
at det har vært viktig for prosjektledelsen å få til et godt samarbeid med alle involverte
parter så raskt som mulig. Samarbeidet med de fleste av aktørene i referansegruppen foregikk
på et administrativt nivå, og fikk følgelig en viss formell karakter. Prosjektet hadde
også en del kontakt med SND underveis for å informere om utviklingen av produktet.
Naturlig nok var også denne dialogen av mer formell karakter.
Samarbeidet med Høgskolen i Vestfold (som også var pilotkunde) fikk etterhvert i prosjektet
en integrert karakter (jfr. teorien i kap. 4.5.4), og foregikk både på operativt og administrativt
nivå. Foruten den planlagte og formelle kontakten mellom partene, var det også et stort
innslag av uformell og spontan kontakt som ikke kunne forberedes og planlegges. Analysen
tyder på at dette samarbeidet var svært viktig for prosjektet, fordi det var en av strategiene
for å mestre omgivelsesusikkerhet.
Dynamikk
Det framgår nokså tydelig fra prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.3 at det var ingen store
endringer verken i handlingsmiljøet eller i de generelle omgivelsene i løpet av den perioden
prosjektet ble gjennomført. Alle aktørene som prosjektet hadde knyttet relasjon til var involvert
med ulikt omfang og intensitet fra prosjektstart til avslutning. Det kom heller ingen nye
interessenter til prosjektet, unntatt nye potensielle kunder. En viktig årsak til denne
oversikten og kontrollen over omgivelsene skyldes et meget godt forarbeid før oppstart av
147

Kvalitativ analyse
prosjektet. I tillegg betydde den allerede opparbeidede tilliten og kjennskapen først og
fremst til HSV at produktsjefen og prosjektlederen stort sett forutså hvordan høgskolen ville
reagere og handle. Dessuten styrte prosjektet flere av aktørene til en viss grad slik de ønsket
gjennom møtene i referansegruppen. Det viste seg at få eller ingen endringsarbeider av
betydning ble initiert fra aktørene i omgivelsene.
Den kanskje største og mest overraskende endringen i omgivelsene kom etter at prosjektet
var blitt avsluttet. Maskinromssimulatoren var først og fremst planlagt solgt til maritime
høgskoler rundt om i verden, men også til opplæring innen Forsvaret. Imidlertid har også
redere vist sin interesse for produktet. Norcontrol ser på dette markedssegmentet som et
stort potensiale, men også som en utfordring. Beslutningsprosessen hos rederne er helt forskjellig
fra tidligere erfaring med høgskoler som kunder og brukere. Ifølge produktsjefen har
rederne ingen kultur for å gjennomføre intern opplæring. Dessuten kan strukturen og
organiseringen i rederiene virke noe forvirrende, blant annet fordi en vet ikke hvem som
beslutter hva. Et annet viktig spørsmål er hvilke krav som blir stilt til software og vil muligheten
for etterutdanning være forskjellig fra reder til reder.
Ressurstilgang
Ifølge teorien presentert i kapittel 4.4.4, kan tilgangen på ressurser være en betydelig usikkerhetsfaktor
i prosjekter. Fra prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.3, fremgikk det at viktige
ressursbidragsytere til prosjektet var Hewlett Packard, Høgskolen i Vestfold og basisorganisasjonen
Norcontrol. Dessuten fikk prosjektet økonomisk støtte fra SND.
Blant disse aktørene spilte Hewlett Packard den viktigste rollen, som prosjektets teknologileverandør.
Ifølge produktsjefen var utviklingen av simulatoren svært avhengig av Hewlett
Packards teknologi, og dette kunne ha vært en betydelig usikkerhetsfaktor. Likevel utnyttet
ikke leverandøren dette på noen måte som en maktfaktor til sin fordel. Dette tyder på at
tillitsforholdet mellom partene var temmelig godt. En annen mulig forklaring kan være at
HP her så et potensiale for større leveranser med bedriften over tid, og derfor innså betydningen
av å innlede en god relasjon med Norcontrol gjennom dette prosjektet.
Høgskolen i Vestfold på sin side var en svært viktig ressursbidragsyter av brukerinformasjon
til prosjektet. For Norcontrol var det helt avgjørende at dette ble et produkt utviklet på
brukernes premisser. Under hele utviklingsperioden hadde partene en dialog hvor høgskolens
fagstab fungerte som diskusjonspartner med hensyn på valg av løsning. Pilotkunden
hadde det avgjørende ordet med hensyn på utforming, og skulle godkjenne både
produktets design, funksjonalitet og pedagogisk opplæringsprogram. For det andre var
prosjektet svært avhengig av å få gjennomført en grundig testing av produktet hos høgskolen.
Pilotkunden gjennomførte utprøvingen av prototypen, med deltakelse fra både HP
og Norcontrol som gjennomførte de nødvendige korrigeringer. Av prosjektbeskrivelsen går
det også fram at høgskolen har spilt en viktig rolle som referansekunde ved salg til andre
potensielle kunder. Simulatoren installert hos høgskolen har på mange måter i fungert som
et utstillingsvindu.
148

Kvalitativ analyse
Den tredje betydningsfulle ressursbidragsyter til prosjektet var avdelingen Marin Prosess
Simulatorer hos bedriften. Siden prosjektet hadde fått den høyeste prioritet hos ledelsen i
Norcontrol, oppsto det ingen problemer med å få integrert den nødvendige kompetanse og
erfaring i prosjektet. I gjennomsnitt arbeidet det 10 ingeniører i tillegg til prosjektleder med
prosjektet. Ut over dette ble det hentet inn personell fra de andre avdelingene i
basisorganisasjonen etter behov.
Prosjektets betydning for omgivelsene
Alle deltakende aktører i prosjekter kan karakteriseres som interessenter, men prosjektets
interesse og betydning varierte. Ifølge produktsjefen var South Tyneside College den mest
aktive og interesserte aktøren. Denne potensielle kunden fulgte prosjektet nøye underveis,
og innledet også en uformell kontakt med bedriften utenom styremøtene. Diskusjonen
dreide seg blant annet om framtidig et salg av en simulator. Først i november 1996 bestemte
South Tyneside College seg for å anskaffe treningssimulatoren.
Ifølge produktsjefen var prosjektet også viktig for Hewlett Packard, fordi leverandøren så et
potensiale i flere leveranser. Ved inngangen til november 1996 så var Norcontrol blitt den
største kunden til Hewlett Packard innenfor denne type teknologileveranser. Også av høgskolen
ble prosjektet sett på som svært viktig. Den gamle simulatoren installert ved skolen
begynte etterhvert å bli gammeldags, og behovet var stort for en ny og moderne treningssimulator.
Den nye simulatoren ville bety at høgskolen kunne tilby økt servicegrad og en
høyere kvalitativ utdanning både for sine egne og for andre eksterne kunder. SND var mest
opptatt av prosjektet i ettertid og hvordan det hadde blitt gjennomført. De ville kontrollere
at prosjektet hadde fulgt alle de formelle prosedyrer.
7.3.4 Oppfattet omgivelsesusikkerhet
Gjennom samtaler med både prosjektleder og produktsjef, kom det nokså tydelig fram at
begge oppfattet omgivelsesusikkerheten som lav i prosjektet. Basert på teorien presentert i
kapittel 4.4.1 og analysen i kapittel 7.3.3, kan det tolkes som at omgivelsenes styrbarhet og
forutsigbarhet var to viktige årsaker til at tilstandsusikkerheten ble oppfattet som lav.
Omgivelsene ble dessuten oppfattet som relativt stabile over hele prosjektperioden.
Analysen av prosjektet tyder også på at effektusikkerheten ble oppfattet som lav. Ifølge
produktsjefen ble det brukt mye tid på å tenke igjennom hvordan aktørene i omgivelsene
ville handle og reagere. Dette styrket prosjektledelsens evne til å kunne forutsi hvilke
konsekvenser utspill og endringer i omgivelsene ville få for gjennomføringen av prosjektet.
Samtidig reduserte det aktørene i omgivelsene sine muligheter til å forstyrre prosjektarbeidet.
Prosjektledelsens evne til å løfte blikket opp fra enkelthendelser og tenke helhetlig,
kunne se sammenhenger og konsekvenser av egne handlinger var svært viktig. Ifølge
produktsjefen var prosjektledelsen ekstremt bevisste på hvilke utfordringer de stod overfor,
og hva som kunne bli vanskelig. Dette gjorde seg utslag i en høy grad av refleksjon og
bevisstgjøring under hele gjennomføringen av prosjektet. Derfor hersket det ingen rådløshet
og tvil om hvordan prosjektet skulle reagere på utspill fra aktører i omgivelsene. Responsusikkerheten
kan derfor karakteriseres som lav under hele prosjektperioden (Milliken, 1987).
149

Kvalitativ analyse
At omgivelsesusikkerheten ble oppfattet som lav, kan blant annet føres tilbake til kunnskapen
om omgivelsene gjennom god forberedelse og planlegging, samt høy grad av tillit til
HSV fra tidligere samarbeid. Denne tolkningen støttes av produktsjefen, som understreker
at samarbeidet med pilotkunden hadde vært mer usikkert dersom man ikke hadde hatt en
slik god kjennskap til dem fra før. Produktsjefen innrømmer likevel at intern strid på HSV til
tider kunne skape litt usikkerhet. Det var blant annet uenighet internt på HSV om hva de
skulle velge som løsninger på prototypen (dette skyldtes et begrenset budsjett). Men gjennom
gode uformelle kontakter kunne prosjektledelsen få informasjon om dette.
På forhånd var det en viss usikkerhet knyttet til den nye internasjonale konvensjonen som
IMO skulle fremlegge i 1995. Basert på teorien i kapittel 4.4, kan denne usikkerheten tolkes
som en tilstandsusikkerhet, fordi man visste ikke med nøyaktighet hvordan den nye
standarden ville bli. I tillegg kan dette også tolkes som en effektusikkerhet, fordi prosjektledelsen
visste ikke hvilke konsekvenser den nye standarden ville få for produktet (Milliken,
1987). På den annen siden ble denne usikkerheten etterhvert svært lav, på grunn av et godt
samarbeid med IMO, og ervervet kunnskap om det internasjonale regelverkets utvikling.
7.3.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet
Analysen viser at ledelsen i prosjektet har forholdt seg til aktørene i omgivelsene på en
gjennomtenkt og hensiktsmessig måte. Ifølge produktsjefen var dette mulig på grunn av
gode forberedelser, planlegging, bevisst valg av samarbeidspartnere, samt evne og vilje til
refleksjon og læring underveis. Blant annet var det viktig å kunne sette seg inn i de andre
aktørenes situasjon (et slags rollespill, der en bytter rollen). Dette understrekes av produktsjefen
som helt nødvendige aktiviteter, skal gjennomføringen av prosjektet bli vellykket.
Disse proaktive aktivitetene må sees på som årsaken til at usikkerheten i omgivelsene ble
mestret på en god måte. PPT 2000 har i ettertid blitt et mønstereksempel på hvordan
prosjekter bør gjennomføres i Norcontrol.
Sett i forhold til teorien i kapittel 4.5.4, kan vi observere at prosjektet har anvendt flere forskjellige
strategier for å mestre omgivelsesusikkerheten. Det er en kombinasjon av interne og
eksterne strategier som har en proaktiv form (jfr. figur 4.8). Disse strategiene er; Et bevisst
valg av aktører i omgivelsene, grundig planlegging og beredskap, læring og kompetansehevning,
og samarbeid med aktører i omgivelsene.
Empiriske observasjoner fra prosjektet viser at bevisste vurderinger lå til grunn for valget av
både pilotkunde og teknologileverandør. Valget av Maritim avdeling ved HSV som pilotkunde
var nokså naturlig. Viktige argumenter som ble lagt til grunn var at prosjektledelsen
hadde god tillit til høgskolen fra tidligere samarbeid og at produktsjefen hadde god kjennskap
til miljøet der. Dessuten visste bedriften at høgskolen var interessert i et slikt samarbeid,
fordi den simulatoren de benyttet i undervisningen begynte å bli moden for utskiftning.
For bedriften var det også av en viss betydning å kunne støtte opp om utviklingen
at et lokalt maritimt høgskolemiljø. Det var også til fordel for valget av HSV, at den fysiske
avstanden mellom partene var kort.
150

Kvalitativ analyse
Argumenter som lå til grunn for valget av Hewlett Packard var også mange. For det første er
HP et stort verdensomspennende konsern, med en god og sikker økonomi. Faren for at de
vil gå konkurs slik Norsk Data (leverandør til DieselSim) gjorde ble vurdert til å være svært
liten. For det andre ligger bedriften i «the front end» av teknologiutviklingen og kan tilby
nyeste teknologi på området. For det tredje er det en stor bedrift med stor kapasitet og sikre
leveranser. En annen faktor som ble vurdert å være viktig var at konsernet har lokalkontor
over hele verden som kan raskt kan tilby assistanse til kunder som har anskaffet maskinromssimulatoren,
dersom feil skulle oppstå. Dessuten var HP lokalisert like i nærheten av
Norcontrol i Horten. Dette ser jeg på som et proaktiv handling fra prosjektets side for å
mestre en tilstandsusikkerhet knyttet til leveranse av teknologi og service.
En annen aktør som etter nøye vurderinger ble forespurt om å delta i forprosjektet var
Arbeidsforskningsinstituttet. Produktsjefen hadde god kjennskap til instituttet gjennom
tidligere samarbeid og visste at den kompetanse de kunne tilby i forbindelse med
utarbeidelsen av læringsmål var uvurderlig. Dette var argumentet som lå til grunn for kjøpet
av instituttets tjenester.
Et fjerde strategisk viktig valg av prosjektet var dannelsen av referansegruppen. Til å delta i
denne gruppen ble en rekke aktører invitert, og prosjektledelsen hadde et mål og en hensikt
med hver av disse aktørenes deltakelse (jfr. kap. 7.3.1).
Analysen viser at i prosjektet var erfaringsoverføring og læring viktige strategier som bidro
til å mestre den usikkerhet omgivelsene representerte. Det ble lagt vekt på evne til refleksjon
og nytenkning, som blant annet innebar å kunne sette seg inn i kundens og andre aktørers
situasjon. Dannelsen av referansegruppen hvor aktørene i omgivelsene ble trukket inn i
prosjektet på en aktiv måte, ble i så måte gjennomført for første gang. Denne utfordringen
satte store krav til medarbeiderne internt i prosjektet. En viktig faktor som synes å ha bidratt
til at man lyktes med dette var den trygghet medarbeiderne hadde til hverandre i prosjektet.
Kommunikasjonen var åpen og det eksisterte ingen skillelinjer eller barrierer mellom
personer eller avdelinger.
Observasjonene viser at læring og erfaringsoverføring finner sted innenfor to ulike prosesser
(jfr. teorien om å lære, kapittel 4.5.3) Sett i forhold til modellen presentert i figur 4.6, er den
første kategorien læring den som finner sted i mellom prosjekter, det vil si den kunnskap og
erfaringer prosjektmedarbeiderne tar med seg fra et prosjekt til et annet. Den andre typen
læring er den som skjer løpende i prosjektet og som er med på å forme utviklingen.
Karakteristisk for denne læringen er at den hovedsakelig er enkeltsløyfet (Argyris og Schön,
1978). Læringen i prosjektet fant sted ved at kjente rutiner, prosedyrer og metoder ble
anvendt på nye og ukjente områder. Vi kan også observere dobbeltsløyfet læring i PPT 2000
(Argyris og Schön, 1978). Dannelsen av en referansegruppe brøt med tidligere tradisjon, og
var en helt ny måte å forholde seg til omgivelsene på. I tillegg til disse observasjonene har
det høyst sannsynlig også funnet sted en læring blant prosjektmedarbeiderne som er skjult.
Ofte vil effekten av denne læringen vise seg gradvis over en lengre tidsperiode, og er derfor
vanskelig å observere.
151

Kvalitativ analyse
Den gode kjennskapen prosjektledelsen hadde til de fleste involverte aktørene og den
internasjonale utvikling på området, var et viktig grunnlag for mestringen av usikkerheten.
Et viktig forarbeid i så måte har vært en jevnlig deltakelse på internasjonale maritime
konferanser for å få kontakter og skaffe informasjon. Det nære samarbeidet med Hewlett
Packard, IMO, HSV, South Tyneside College og Högskolan i Kalmar var ifølge prosjektlederen
svært viktig for å redusere en tilstandsusikkerhet. Samarbeidet var et tiltak for å øke
informasjonstilgangen, bidro til at ledelsen ble sikrere på egne løsninger. Dessuten var det
veldig viktig å forstå og mestre nettverket/koblingene rundt prosjektet og dynamikken i
dette nettverket.
Prosjektlederen mener prosjektet var åpent under hele perioden med hensyn til nye ideer og
andre forslag til løsninger og framdrift fra samarbeidspartnerne. Men samtidig var det viktig
for prosjektet også å være lukket i forhold til forstyrrelser som kunne hindre framdriften.
Dette gjaldt blant annet i forhold til basis som av og til kunne komme med uønskede forslag.
7.3.6 Oppsummering
Ut i fra produktsjefens egen vurdering var gjennomføringen av produktutviklingsprosjektet
PPT 2000 meget vellykket. Analysen av prosjektet viser at dette i stor grad kan tilskrives
ledelsens forhold til og oppfatning av omgivelsene, og mestringen av omgivelsesusikkerhet.
Den kanskje største utfordringen knyttet til mestringen av omgivelsesusikkerheten, var
evnen til å kunne sette seg inn i de andre aktørenes situasjon og forstå deres behov og
forventninger. Ifølge produktsjefen er mestring av omgivelsene er en kontinuerlig prosess
som er utfordrende, men svært viktig.
Prosjektet har anvendt en kombinasjon av både interne og eksterne mestringsstrategier som
har proaktiv form (jfr. figur 4.8). Analysen viser at det fra prosjektledelsens side ble lagt
sterk vekt på både et bevisst valg av aktører i omgivelsene, grundig planlegging og forberedelse,
læring og kompetansehevning, og samarbeid med aktører i omgivelsene. Opprettelsen
av en referansegruppe for prosjektet var deriblant en av de mest interessante observasjonene.
Dette kan tolkes som at prosjektet utvidet sine systemgrenser for å lettere å kunne
påvirke disse aktørene, og det bidro til å forebygge usikkerhet (Thompson, 1967).
7.4 ANALYSE AV PROSJEKTET SLOVALCO
7.4.1 Prosjektets handlingsmiljø
Handlingsmiljøet til Slovalco omfatter ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4 såvel leverandører
som kunde/brukere, rådgiver, og offentlige myndigheter/sertifiseringsorgan. I
analysen har jeg lagt størst vekt på å drøfte forholdet mellom prosjektet og leverandørene.
Leverandører
Analysen av prosjektbeskrivelsen (jfr. kapittel 6.4), viser at innkjøpsarbeidet i prosjektet artet
seg svært komplekst, og ble til dels vanskelig å håndtere for prosjektledelsen. Årsakene til
dette synes å være flere, deriblant kulturforskjeller og at antallet kontrakter og leverandører
var svært høyt. I tillegg voldte det også problemer at nesten samtlige kontrakter var utformet
av leverandørene selv og baserte seg på den gamle kommunistiske handelsloven.
152

Kvalitativ analyse
Dette var kontrakter som allerede var inngått før Hydro overtok ledelsen av prosjektet.
Svært mange av disse leverandørene hadde utestående fordringer, og de nektet å fortsette
arbeidet før gjelda ble betalt. Dette understreker to viktige forhold; forhistoriens betydning
for dagens handlingsalternativer, og kulturelle forholds betydning for rammebetingelsene.
For å sikre framdriften i prosjektet ble det viktig for den nye prosjektledelsen å starte med en
omstrukturering av kontraktene. Hovedmotivet for dette var å få bygd opp kontraktene
etter en vestlig tankegang basert på nyere prinsipper, få vekk gammel gjeld og reforhandle
prisene. Antallet kontrakter måtte reduseres, og også antallet leverandører. Men ifølge
prosjektlederen ble dette vanskelig fordi flere leveranser allerede var igangsatt. Dessuten
viste det seg at i mange tilfeller så hadde ikke leverandøren noen fullgod oversikt over sitt
tilgodehavende, og heller ikke noen klar status over fullførte arbeider og leveranser. Dette
synes å ha komplisert forhandlingene og forholdet mellom partene ytterligere. Arbeidet
med å restrukturere kontraktene resulterte i at antallet ble redusert fra ca. 1000 til ca. 400. De
aller fleste av disse tilhørte mindre lokale leverandører.
Hydro
Aluminium
CDK Procedair
Slovalco
Techmo
Alesa
Noell
Figur 7.19 Hovedleverandører til elektrolyseanlegget i Slovalco
Blant de største leverandørene til elektrolyseanlegget tilhørte Hydro Aluminium, CDK,
Techmo, Noell, Alesa og Procedair. I figur 7.19 er nettverket av relasjoner mellom disse
leverandørene og prosjektet illustrert. Ifølge prosjektlederen var fastpris det mest brukte
kontraktsformen. Andre kontraktstyper var så godt som ukjente. Dessuten forlangte de
utenlandske leverandørene uten unntak forskuddsbetaling, men dette problemet ble løst
ved hjelp av bankgarantier fra vestlige banker.
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4 satte prosjektteamet også ut mange nye kontrakter,
først og fremst til leverandører av støperianlegget. Blant de viktigste leverandørene til
støperiet var SAS, Hycast, Gautschi og Techmo. Figur 7.20 viser en skisse hvor disse
leverandørene er illustrert. Prosjektlederen fremhever imidlertid at disse ble valgt ut i fra
nøye vurderinger. Det var kun leverandører enten Hydro eller ZSNP hadde erfaring med fra
tidligere samarbeid som ble forespurt om å levere inn anbud, og det ble også gjennomført en
prekvalifikasjon.
153

Kvalitativ analyse
Hycast
SAS Gautschi
Slovalco
Techmo
Figur 7.20 Hovedleverandører til støperianlegget i Slovalco
Det skulle imidlertid vise seg å være et problem at kontraktene for de største leveransene til
det nye støperiet var basert på eksportkreditt-finansiering. Ifølge prosjektteamets leder var
erfaringene med denne finansieringsformen meget dårlig. Årsakene til dette kan føres tilbake
til dårlige betingelser, men ikke minst at de slovakiske bankene ikke var i stand til å
håndtere ordningen på en profesjonell måte. Bankene viste seg heller ikke å være særlig
samarbeidsvillige.
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4, var det tyske selskapet Riedhammer og det franske
selskapet FCB hovedleverandører til anodemassefabrikken. I figur 7.21 er forholdet mellom
disse to leverandørene og prosjektet er illustrert.
Riedhammer
FCB
Slovalco
Figur 7.21 Hovedeverandører til anodemassefabrikken i Slovalco
Prosjektlederen gir et klart uttrykk for at prosjektteamet hadde en konstruktiv og åpen
dialog med de fleste av leverandørene, selv om språk- og kulturproblemer var fremtredende
og skapte visse barrierer. Basert på teorien presentert i kapittel 3.2.2, vil jeg på et generelt
154

Kvalitativ analyse
nivå illustrere formen på relasjonen mellom partene ved alternativ C i figur 3.2. Kontakten
var ofte av gjensidig og direkte karakter, men det eksisterte en systemgrense (f.eks. kulturforskjeller)
mellom partene, slik figur 7.22 illustrerer.
Figur 7.22 Relasjonene mellom Slovalco og leverandørene
Analysen av prosjektet, viser at i enkelte tilfeller fungerte prosjektteamet også som et
mellomledd, med formål å formidle og koordinere informasjon mellom leverandører.
Relatert til teorien i kapittel 3.2.2, kan denne rollen som tredjepart og brobygger mellom
aktørene, illustreres ved figur 7.23. Av dette kan vi trekke at relasjonene mellom prosjektet
og disse aktørene var svært heterogene. Utfordringen var ikke bare mange aktører, men
også at de var meget ulike, og at de opererte innenfor forskjellige politiske, kulturelle og
juridiske rammebetingelser.
Figur 7.23 Slovalco som brobygger mellom leverandører
En nærmere analyse av de lokale leverandørenes oppfyllelse av kontraktsforpliktelsene,
viste at utviklingen i Slovakia kunne sammenliknes med situasjonen i Norge på 1960-tallet.
Den kommunistiske tankegangen var fortsatt sterkt dominerende, noe som ikke fremmet
egen tenkning og initiativ. Ifølge prosjektlederen førte dette til en svært passiv holdning på
mange områder fra leverandørenes side. Tidligere formynderskap på alle viktige områder
synes å ha svekket deres ansvarsfølelse og evne til å se konsekvensene av egne handlinger.
Ved interne feil var straff som oftest den eneste aksjonen som ble iverksatt for korreksjon.
Men når sanksjoner ble fremsatt på grunn av forsinket levering, ble dette alltid møtt med
stor forbauselse fordi en var ikke vant med den slags. Selv om prosjektledelsen ofte forsøkte
å styre og kontrollere leverandørene, ble disse forholdene ifølge prosjektlederen et stort
problem som ofte resulterte i konflikter og usikkerhet.
Kunde/bruker
155

Kvalitativ analyse
Prosjektets kunder og eiere var Zavod Slovenskeho Narodneho Povstania (ZSNP), European
Bank of Reconstruction and Development og Hydro Aluminium (jfr. kap. 6.4). Brukeren som
skulle overta driften av aluminiumsverket var selskapet Slovalco. I figur 7.24 er forholdet
mellom prosjektteamet, kunden, brukeren og prosjektets styringskomité illustrert.
Slovalco
driftsselskap
ZSNP
EBRD
HAL
Slovalco
Styringskomité
Figur 7.24 Kunder og brukere av aluminiumsverket
Ifølge prosjektlederen hadde prosjektteamet et godt forhold til det lokale driftsselskapet
Slovaco. Relasjon bygget på en relativt åpen og gjensidig kommunikasjon mellom partene,
spesielt innenfor elektrolyseområdet. Relatert til teorien i kapittel 3.2.2, kan relasjonens
karakter illustreres ved figur 7.25. Analysen tyder på at kulturelle systemgrenser ofte
fungerte som en barriere.
Figur 7.25 Relasjonen mellom Slovalco og brukeren
Prosjektlederen fremhever at det hadde vært ønskelig med et tettere samarbeid mellom
partene. Jeg tolker dette som at vedkommende mener dette ville bidratt til å forebygge og
hindret de mange interessekonflikter som oppsto med hensyn på utførelse av jobben. Disse
konfliktene skyldtes som oftest at brukeren ønsket den beste tekniske løsningen, mens
prosjektteamet hadde ansvaret for å holde kostnadene nede. Problemet var å få til en
balansegang, hvor en i stor grad tok hensyn til brukerens ønsker og behov, men ikke
urimelige krav.
Et annet problem var at driftsselskapet Slovalco ikke viste noen vilje til å ta på seg ansvaret
med å delta aktivt under igangkjøringen og testingen av aluminiumsverket. Ifølge prosjektlederen
ble konsekvensen at prosjektteamet måtte være den aktive part og ta en betydelig
ressursmessig belastning i denne perioden. Kritikken rettes også mot HAL som i en lengre
156

Kvalitativ analyse
periode viste liten støtte og forståelse for disse vanskelighetene, inntil de selv fikk erfare
problemene.
Fra prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4, går det nokså klart fram at det ikke var noen direkte
kontakt mellom prosjektteamet og eierne, utover de regelmessige møtene i prosjektets
styringskomité. Til disse møtene hadde prosjektlederen møterett, men ikke stemmerett.
Dette var imidlertid ikke noe stort problem ifølge prosjektlederen selv. Et større problem
synes å ha vært at prosjektlederen i lengre tid opererte uten den ønskede reelle myndighet
som var nødvendig for å styre den daglige drift. En årsak til dette var at HAL under forhandlingene
la vekt på at ansvaret for gjennomføringen skulle ligge hos driftsselskapet
Slovalco, samtidig som T&U fikk oppdraget med å gjennomføre prosjektet. Lederen for T&U
teamet oppfattet seg selv som den egentlige prosjektlederen og opptrådte deretter, selv om
den lokale lojaliteten til direktøren i driftsselskapet var stor.
Rådgiver
I tillegg til å være en leverandør samt ha eierinteresser i prosjektet, fungerte HAL også i en
rolle som rådgiver for driftsselskapet Slovalco, med hensyn på overtakelse av aluminiumsverket.
Hydro Aluminium deltok aktivt i arbeidet med å sette aluminiumsverket i drift, og
for driftsselskapet var dette samarbeidet med HAL svært viktig. At HAL ble utpekt til denne
rollen var en del av avtaleverket med EBRD. Figur 7.26 viser en skisse hvor forholdet
mellom prosjektteamet, Slovalco driftsselskap og Hydro Aluminium er illustrert.
Slovalco
driftsselskap
HAL
Slovalco
Figur 7.26 HAL som rådgiver
Ser vi nærmere på denne situasjonen, ser vi at det var ingen direkte formell relasjon mellom
prosjektteamet og Hydro Aluminium som rådgiver, driftsselskapet Slovalco fungerte som et
mellomledd. En analyse av disse observasjonene i forhold til teorien presentert i kapittel
3.2.2, gir uttrykk for en relasjon mellom prosjektteamet og HAL illustrert ved figur 7.27.
Rollen som boundary spanner (dvs. driftsselskapet Slovalco) er representert ved den øverste
lille sirkelen i figuren. Prosjektlederen gir imidlertid uttrykk for at det også foregikk en
direkte uformell dialog mellom partene etter behov. I figurene 7.26 og 7.27 er denne dialogen
illustrert ved den stiplede linjen mellom partene.
157

Kvalitativ analyse
Figur 7.27 Relasjonen mellom Slovalco og HAL
Det kan tolkes som uheldig Hydro Aluminium spilte flere forskjellige roller. Analysen viser
at det skapte usikkerhet og problemer for prosjektledelsen, fordi en visste ikke helt hvordan
en skulle forholde seg til HAL. Et eksempel på dette er at det ved oppstart ikke forelå noen
formell prosjektavtale mellom HAL og T&U. Dette medførte at det hele tiden var et problem
å få definert det reelle ansvaret som T&U skulle ha. Erfaringer underveis avspeilte at det var
en grunnleggende forskjellig forståelse i HAL og T&U om hva det ville si å gjennomføre et
slikt prosjekt. For å ha løst disse problemene burde ansvars- og myndighetsforholdene vært
klart definert så tidlig som mulig i prosjektet, og alle parter gjort kjent med sine roller.
Myndigheter/sertifiseringsorgan
Fra prosjektets side ble det så tidlig som mulig lagt vekt på å få en god kontakt med de
lokale myndigheter, selv om prosjektledelsen i utgangspunktet mente at driftsselskapet
Slovalco som sluttbruker burde stå for myndighetskontakten. Det ble imidlertid bestemt at
prosjektteamet skulle ivareta denne relasjonen, slik illustrasjonen til venstre i figur 7.28 viser.
Fra prosjektet var det en person med en viss kjennskap til de lokale myndigheter som fikk i
hovedoppgave å tilrettelegge alle søknader og skaffe frem nødvendig dokumentasjon
gjennom samarbeid med andre medarbeidere fra engineeringavdelingen (jfr. figur 6.9).
Ifølge prosjektlederen viste det seg imidlertid meget vanskelig å skaffe en pålitelig oversikt
over hvilke myndighetskrav som til enhver tid var gjeldende for denne type industrianlegg
og hvilke søknader som måtte fremmes. Det ble forsøkt etablert en plan som kunne gi en
oversikt over hvilke forskjellige dokumenter som måtte foreligge med søknadsfrister, men
etter noen måneders arbeid måtte det hele oppgis. Dette skapte en stor usikkerhet internt i
prosjektteamet.
Myndigheter/
sertifis.organ
Myndigheter/
sertifis.organ
Slovalco
driftsselskap
Slovalco
Slovalco
Tidlig i prosjektet
Senere i prosjektet
158

Kvalitativ analyse
Figur 7.28 Forholdet mellom Slovalco og myndigheter/sertifiseringsorgan
Som oftest måtte en bare håpe på at de rette personer fikk med seg det viktigste, men dette
var ikke alltid tilfelle. Flere alvorlige forsinkelser oppstod nettopp på grunn av manglende
godkjennelse fra myndighetene. Konsekvensen av dette ble at direktøren i driftsselskapet
Slovalco måtte trå til og pleie sine gamle forbindelser i byråkratiet for å finne omveier til en
løsning. Sett i forhold til teorien i kapittel 3.2.2, inntok direktøren en rolle som en boundary
spanner, fordi vedkommende var i besittelse av et personlig nettverk. Skissen til høyre i figur
7.28 illustrerer dette forholdet.
7.4.2 Prosjektets generelle omgivelser
I analysen av prosjektets generelle omgivelser, med referanse til teorien presentert i kapittel
3.3.2, har jeg valgt å fokusere på kulturelle, politiske og økonomiske faktorer. Begrunnelsen
for dette er en tolkning av disse faktorene ved de generelle omgivelsene som de mest
betydningsfulle for prosjektet.
Kulturelle faktorer
Ved mobiliseringen i Ziar nad Hronom i Slovakia viste det seg at det manglet både forståelse
og kunnskap i HAL og T&U for den kulturelle bakgrunnen i området. Ifølge prosjektlederen
ble det i liten eller ingen grad fokusert på problemstillinger angående språk og kultur,
utover ryktene om at det ville være nødvendig å benytte tysk språk selv om det offisielle
prosjektspråket skulle være engelsk. Det ble sagt at det var tysk de fleste snakket og at det
burde brukes tid på å lære dette. Men til stor forundring viste det seg at svært få behersket
noe utenlandsk språk i det hele tatt.
Betydningen av å kunne beherske engelsk eller tysk var ifølge prosjektlederen lite påaktet av
den slovakiske ledelsen. I begynnelsen ble det satt inn personell som etter sigende skulle
kunne kommunisere, men det viste seg å være omtrent umulig å føre en samtale verken på
tyske eller engelsk, og skriveferdighetene var praktisk talt fraværende. Som et eksempel på
dette var det på et på et tidlig tidspunkt i prosjektet kun 4-5 slovaker av en gruppe på ca. 40
personer, som det var mulig å føre en fornuftig samtale med.
Ikke minst skapte språket og kulturen problemer og usikkerhet i forhold til de lokale myndigheter.
Det viste seg praktisk talt umulig å orientere seg i lovverket på grunn av at alle
forskrifter forelå kun på slovakisk. Likeledes måtte all korrespondanse og muntlig kontakt
foregå på slovakisk. Det overrasket også prosjektledelsen at de nasjonale bestemmelsene var
strengere enn anerkjente europeiske forskrifter, og at sertifikater fra andre lands godkjenningsinstitusjoner
ikke ble godtatt. At dette ble oversett når kontrakter med utenlandske
leverandører ble inngått, forårsaket både problemer og en viss usikkerhet.
Første hovedaktivitet for personellet fra T&U var å snu fullstendig opp ned på den eksisterende
organisasjonsmodellen for prosjektstyring for å tilpasses Hydros metoder og
verktøy. Prosjektlederen medgir at dette var en meget vanskelig prosess fordi det til å
159

Kvalitativ analyse
begynne med var helt uforståelig for slovakene hvorfor dette ble gjort. På den annen side
burde kanskje T&U personellet vist en større ydmykhet overfor den organisasjonen man
skulle inn. Selv etter mer en 40 års kommuniststyre hadde det lokale personellet likevel en
egen stolthet over sin egen måte å gjøre tingene på, selv om den var aldri så gal i norske
øyne. Basert på tolkninger av uttalelser fra prosjektlederen, er det mye som tyder på at
denne snuoperasjonen hadde fungert bedre dersom det norske personellet hadde hatt en
større forståelse for og mer kunnskap om den lokale kulturen, hatt bedre tilgang til oversettere,
kunnet mer av språket og avsatt mer tid til forberedelser og opplæring. Det burde
også vært lagt vekt på å skape en bedre forståelse blant det lokale personellet for hvorfor
disse systemene var nyttige når de ble tilpasset de rådene forholdene.
Politiske faktorer
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4, var de politiske faktorene av stor betydning for
prosjektets gjennomføring. Politisk sett var det svært viktig for de lokale myndighetene å
vise til at dette ble et vellykket prosjekt. Aluminiumsverket skulle bli et mønsterbruk på fri
markedsstyring, og markere at man hadde forlatt den kommunistiske tankegangen. I
praksis ga dette seg utslag i at myndighetene stillte statlige garantier med hensyn på
finansieringen av prosjektet. Dessuten var det viktig for myndighetene å få erstattet det
gamle og sterkt forurensende verket med et moderne og miljøvennlig aluminiumsverk.
Økonomiske faktorer
I kjølvannet av at prosjektet gikk konkurs i 1992, kom det i gang forhandlinger mellom
ZSNP, EBRD og HAL om en ny finansiell avtale for å få igangsatt prosjektet igjen. På dette
tidspunktet var et prosjektteam fra T&U blitt mobilisert, men da forhandlingene ikke førte
frem ble personellet tilbakekalt. Mye tyder på at de langvarige forhandlingene med en
strategisk posisjonering mellom partene skapte dårlig grobunn for et fruktbart samarbeide
mellom T&U personellet og personellet fra ZSNP og driftsselskapet Slovalco. Ikke minst
hindret det en effektiv forberedelse og planlegging av prosjektovertakelsen. Ifølge prosjektlederen
forårsaket det dessuten en stor usikkerhet, fordi tilliten til at prosjektet ville bli
igangsatt var lav. Først i juli 1994 ble det oppnådd enighet om en finansieringsavtale mellom
de tre eierne ZSNP, EBRD og HAL. Som en del av denne avtalen ble det gitt statlige bankgarantier
fra myndighetene i Slovakia.
7.4.3 Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
Med referanse til teorien om forskjellige faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
presentert i kapittel 4.4.4, har jeg i dette delkapittelet lagt vekt på å drøfte
kompleksitet, kjennskap til omgivelsene, dynamikk, ressurstilgang og prosjektets betydning
for omgivelsene.
Kompleksitet
Basert på teorien til Child og Mansfield (1972) om kompleksitet (jfr. kap. 4.4.4), tolker jeg
prosjektets omgivelser som svært komplekse. Dette skyldes først og fremst det store
nettverket av relasjoner de ca. 500 leverandørene som var involvert i prosjektet skapte.
160

Kvalitativ analyse
Prosjektlederen forklarer at teamet måtte forholde seg forskjellig til hver enkelt av disse
leverandør ved reforhandlingen av kontraktene. Dette skyldtes at hver leverandør selv
hadde utformet sin unike kontrakt med prosjektet. Når flere av leverandørene dessuten ikke
hadde noen fullgod oversikt over sitt eget tilgodehavende, og heller ingen oversiktlig status
over fullførte arbeider og leveranser, forsterket dette kompleksiteten ytterligere.
Mangfoldet av lover og forskrifter prosjektet måtte forholde seg til ble ifølge prosjektlederen
også oppfattet som komplekst og skapte en usikkerhet (Child og Mansfield, 1972). Denne
kompleksiteten ble ytterligere forsterket av de lokale kulturelle og språklige forhold som
prosjektteamet var lite forberedt på. Jeg vil også understreke den kompleksiteten som lå i å
overta et prosjekt som tidligere hadde stoppet opp på grunn av pengemangel og konkurs.
Kjennskap til omgivelsene
At prosjektteamet hadde liten eller ingen kjennskap til de eksterne aktørene som var involvert
i prosjektet, tolker jeg ifølge teorien som en kilde til usikkerhet. Ifølge prosjektlederen
ble det helt klart sett på som en ulempe. Det medførte at man i fra ledelsens side ikke helt
visste hva man hadde å forholde seg til og hvordan en skulle håndtere partene. Den eneste
aktøren prosjektledelsen hadde kjennskap til og erfaring med fra tidligere samarbeid var
Hydro Aluminium. Prosjektlederen gir også uttrykk for at den etablerte tilliten til HAL som
samarbeidspartner var viktig for gjennomføringen av arbeidet.
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4, fikk prosjekttemaet etterhvert en viss grad av kjennskap
og erfaring med aktørene involvert i prosjektet gjennom regulære møter. Men prosjektlederen
medgir imidlertid at det hadde vært ønskelig med en bedre relasjon til kunde/
bruker, leverandører og offentlige myndigheter. Min tolkning er at det var flere faktorer som
gjorde dette vanskelig. En årsak skyldtes det store antallet aktører som prosjektet måtte
forholdet seg til. I stedet for å rette oppmerksomheten mot noen få aktører for å få bygd opp
nære og tillitsfulle relasjoner, ble ressursene og innsatsen spredd på svært mange aktører. En
annen faktor som jeg tror bidro til å gjøre det vanskelig å formalisere kontakten med
omgivelsene, var språket og en dårlig kjennskap til den lokale kulturen.
Dynamikk
En tolkning av prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4, tyder på at det ikke var noen store
endringer av betydning verken i handlingsmiljøet eller i de generelle omgivelsene i løpet av
den perioden prosjektet ble gjennomført. De aller fleste aktørene i prosjektet var allerede
involvert før prosjektteamet fra Hydro overtok ledelsen, men det ble imidlertid inngått noen
nye avtaler med leverandører av utstyr til støperiet. Men dette var forhold som prosjektledelsen
følte de hadde full kontroll over.
Forholdet til de lokale myndigheter var derimot preget av større uforutsigbarhet. Dette
skapte problemer og en viss usikkerhet på flere tekniske områder for prosjektledelsen
(Thompson, 1967). Dette skyldes at prosjektets systemgrenser måtte være forholdsvis åpne
(for lokale regler og forskrifter) og dette gjorde prosjektet sårbart (Miles, 1980). Forskriftene
som myndighetene forholdt seg til var blant annet strengere enn hva prosjektledelsen var
kjent med fra tidligere og dette kom som en overraskelse. Dessuten lå det mye personlig
161

Kvalitativ analyse
tolkning til grunn for hva som skulle godkjennes, slik at deres atferd ble lite forutsigbar.
Grunnen til dette var manglende kjennskap til og oversikt over gjeldende krav og regler fra
de lokale myndighetene sin side.
Ressurstilgang
Behovet for både finansielle ressurser, teknologiske ressurser og menneskelige ressurser,
skapte en avhengighet til omgivelsene som synes å ha vært meget høy (Thompson, 1967).
Dette skyldes blant annet at gjennomføringen av prosjektet var avhengig av at ZSNP, EBRD
og HAL kom til enighet om en finansieringsavtale. For det andre var prosjektet også i sterk
grad bundet til leverandørene på grunn av avtaler med hensyn på leveranser av teknologisk
utstyr. Tolkninger av uttalelser fra prosjektlederen, tyder på at denne avhengigheten skapte
en viss grad av usikkerhet fordi flere leverandører var truet av konkurs og dette kunne
skape forsinkelser (Miles, 1980).
Ifølge prosjektlederen ble ressursbehovet for anleggsoppfølging i begynnelsen av prosjektet
sterkt undervurdert selv etter hjemlige forhold. Dette problemet skapte en viss usikkerhet
fordi det var vanskelig å få tilstrekkelig menneskelige ressurser med riktig kompetanse
(Miles , 1980). Blant den lokale befolkningen som tok del i arbeidet var det svært få som
hadde erfaring med vestlig prosjektstyring og som det var mulig å kommunisere med. Dette
medførte at prosjektledelsen måtte bruke en del tid på å søke etter medarbeidere, ofte gjennom
personlige kontakter eller byråer.
Prosjektets betydning for omgivelsene
Ifølge prosjektbeskrivelsen i kapittel 6.4, tyder alt på at fullføringen av aluminiumsverket
var svært viktig for de involverte aktører. Deriblant var det av stor betydning for den tidligere
eieren ZSNP få med nye interessenter som var villige til å være med å finansiere det
gjenstående arbeidet. Også for de slovakiske myndigheter var det viktig at prosjektet ble
fullført. Aluminiumsverket skulle bli et mønsterbruk på fri markedsstyring, og markere at
man hadde forlatt den kommunistiske tankegangen. I praksis ga dette seg utslag i at myndighetene
stillte bankgarantier med hensyn på finansiering. Dessuten var det viktig for
myndighetene å få erstattet det gamle og sterkt forurensende verket med et moderne og
miljøvennlig aluminiumsverk. Ikke minst ville det skape flere arbeidsplasser for lokalbefolkningen.
Tolket ut i fra teoriene til Thompson (1967), ga dette prosjektet en viss maktfaktor.
Siden de aller fleste leverandørene hadde ubetalte leveranser tilgode i forhold til prosjektet,
antar jeg at også disse hadde stor interesse i at prosjektet ble igangsatt igjen og fullført. Den
maktfaktoren dette i utgangspunktet ga prosjektet reduserte imidlertid ikke problemene
helt, det var fortsatt en viss oppfattet usikkerhet knyttet til kvaliteten på leveransene og
mulige forsinkelser.
7.4.4 Oppfattet omgivelsesusikkerhet
Ifølge prosjektlederen var omgivelsesusikkerheten i prosjektet hovedsakelig knyttet til
forholdet med leverandørene og de lokale myndighetene. Kompleksiteten knyttet til disse
relasjonene, samt språket og den lokale kulturen medførte at usikkerheten ble oppfattet som
162

Kvalitativ analyse
relativt høy blant medarbeiderne. Dessuten ble usikkerheten oppfattet som kontinuerlig,
men i liten grad forutsigbar.
Basert på teorien presentert i kapittel 4.4.1, vil jeg i hovedsak definere denne omgivelsesusikkerheten
som en tilstandsusikkerhet (Milliken, 1987). På den annen side vil jeg også
tolke uttalelser av prosjektlederen som at det var en viss effektusikkerhet tilstede (Milliken,
1987). Det var f.eks. en usikkerhet knyttet til leveransene, og hvordan en eventuell
forsinkelse ville påvirke definerte milepæler og mål. For prosjektledelsen ble dette en
usikkerhet man måtte leve med. Ifølge den lokale kulturen skulle alle leveranser skje på
leverandørens premisser, og kunden kunne ikke stille krav til leverandøren. Forholdet til de
lokale myndighetene bærer også et visst preg av en responsusikkerhet, fordi det til tider var
uvisst hvordan man skulle forholde seg til aktøren og dens utspill (jfr. kapittel 4.4.3).
Ifølge prosjektlederen skapte forholdet til Hydro Aluminium også en del problemer og
usikkerhet for prosjektteamet. Grunnen til dette var at HAL hadde mange roller som var
dårlig definert, og prosjektteamet visste til tider ikke hvilken av disse rollene HAL spilte.
Dette kom av at HAL samtidig som å være teknologileverandør, også fungerte i rollen som
rådgiver for driftsselskapet Slovalco. I tillegg var HAL deleier i aluminiumsverket (jfr.
kapittel 6.4). Denne kompleksiteten knyttet til HAL sin mange roller kombinert med liten
forutsigbarhet, skapte ifølge prosjektlederen en usikkerhet jeg tolker som tilstandsusikkerhet
(Milliken, 1987). Med referanse til kapittel 4.4.3, tyder analysen dessuten på at
medarbeiderne oppfattet en responsusikkerhet knyttet til situasjonen (Milliken, 1987). Når
prosjektmedarbeiderne ikke visste hvilken rolle HAL spilte, mener jeg at dette må ha skapt
en usikkerhet for hvordan de skulle forholde seg til HAL.
7.4.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet
Analysen tyder på at arbeidet med å mestre den usikkerhet omgivelsene skapte fikk en
relativt lav prioritet i forberedelsesfasen før mobiliseringen av prosjektteamet. Senere i
prosjektet endret dette seg ifølge prosjektlederen. Siden både de tekniske og økonomiske
rammene for prosjektet stort sett var gitt, ble håndteringen av relasjonene til aktørene i
omgivelsene og mestring av omgivelsesusikkerhet en hovedoppgave for prosjektlederen.
Det viste seg imidlertid å være et problem at de lokale medarbeiderne i prosjektteamet
hadde liten forståelse for dette arbeidet. Prosjektlederen medgir at det hadde vært ønskelig
med større bevissthet på dette området, særlig en bedre forståelse av problemene som
knyttet seg til relasjonen med leverandørene.
Sett i forhold til teorien drøftet i kapittel 4.5.4, kan vi observere av flere ulike strategier med
tiltak som er blitt anvendt for å mestre omgivelsesusikkerheten. Disse strategiene er
forebyggende arbeid, etablering av buffere i forhold til omgivelsene, læring og kompetansehevning,
valg av omgivelser, samt samarbeid både på administrativt og operativt nivå.
Prosjektledelsens arbeid med å reforhandle og slå sammen de mange uklare og ulogisk oppsplittede
kontraktene med leverandørene, ser jeg på som en forebyggende handling. Ved å
bygge opp kontraktene etter en vestlig tankegang basert på nyere prinsipper, standardiserte
163

Kvalitativ analyse
og forenklet man på et vis grensesnittet til disse aktørene. Dette synes å ha redusert kompleksiteten
og en tilstandsusikkerhet knyttet til kontraktene.
Ifølge prosjektlederen var det viktig for prosjektledelsen hele tiden å forsøke å utnytte
personellet i driftsselskapet Slovalco på best mulig måte. Ut i fra teorien i kapittel 4.5.4, kan
en tolke dette som form for etablering av en personellmessig buffer. På den annen side var
det et trengende behov etter personell med bedre kompetanse innen prosjektstyring, slik at
min oppfatning er at dette ikke var en strategi som ga noen tilfredsstillende reduksjon av
usikkerheten forbundet med tilgang på personellressurser.
Basert på teorien i kapittel 4.5.4, kan en også tolke direktøren i driftsselskapet Slovalco sin
rolle som boundary spanner i forhold til de lokale myndigheter, som en buffer. Dette skyldes
at vedkommende hadde god kjennskap til de lokale myndigheter og et personlig nettverk å
spille på. Ved å fungere som et mellomledd mellom prosjektledelsen og de lokale myndighetene,
reduserte vedkommende en hel del uønskede og uforutsigbare forstyrrelser. Dette
var forstyrrelser som man var usikker på hvordan ville påvirke prosjektarbeidet. I rollen
som boundary spanner synes vedkommende direktør også ha bidratt til reduksjon av responsusikkerhet,
fordi vedkommende hadde bedre lokalkunnskap og visste hvordan prosjektet
burde handle.
Ifølge uttalelser fra prosjektlederen representerte læring og kompetansehevning internt i
prosjektet en strategi som etterhvert ble meget viktig for gjennomføringen av prosjektet. Det
ble lagt ned en del energi i dette arbeidet, men dårlig planlegging medførte at resultatene
ikke samsvarte med innsatsen. En tolkning av uttalelser fra prosjektlederen tyder mye på at
man i sterkere grad burde ha avsatt tid og ressurser til dette, spesielt i prosjektets tidlige fase.
Prosjektlederen fremhever også at et bevisst valg av samarbeidspartnere er en viktig strategi
for å mestre usikkerhet der hvor denne strategien kan anvendes (jfr. kap. 4.5.4). Dette ble
også vektlagt av prosjektledelsen i den grad det var mulig. Blant annet valgte man de siste
leverandørene av utstyr til aluminiumsverket ut i fra grundige vurderinger for å minimalisere
eventuell usikkerhet. Men dette var en valgmulighet man stort sett ikke hadde, siden
de fleste aktører allerede var involvert i prosjektet før personellet fra T&U overtok ledelsen.
Analysen viser at prosjektledelsen også la en viss vekt på samarbeid, først og fremst med
driftsselskapet Slovalco. På det administrative nivå hadde man så og si en daglig uformell
kontakt med direktøren for driftsselskapet. I tillegg til de uformelle samtalene ble det en
gang i uken avholdt et formelt møte mellom partene. Dessuten møttes partene i de regelmessige
møtene i styringskomiteen. På det operative nivå ble det lagt ned en del ressurser
på å få til et effektivt samarbeid med det lokale personellet, men ifølge prosjektlederen sto
resultatet ikke alltid i forhold til innsatsen. Prosjektlederen påpeker likevel at det var en
viktig strategi for gjennomføringen av prosjektet.
Basert på uttalelser fra prosjektlederen, mener jeg ledelsen i prosjektet burde ha vektlagt
sterkere et samarbeid med både HAL, myndigheter og leverandørene. Analysen tyder på at
relasjonen mellom disse aktørene led av dårlig innsats fra begge sider for å få til et tillitsfullt
164

Kvalitativ analyse
og effektivt samarbeid. Jeg tolker dette som en av de viktigste årsakene til at den omgivelsesusikkerheten
disse aktørene forårsaket, ikke ble mestret så godt som det kunne blitt (jfr.
kapittel 4.5.4). En måte dette kunne vært håndtert på ville være å trekke omgivelsene inn i
prosjektet ved f.eks. å danne en referansegruppe hvor disse aktørene fikk delta (jfr. kapittel
4.5.4 og 7.3.5).
7.4.6 Oppsummering
Slovalco har vært et spesielt prosjekt på flere måter, sammenliknet med både PPT 2000 og
Nye alfanummer. For det første har det vært et internasjonalt prosjekt, gjennomført i
Slovakia, et tidligere kommunistisk styrt land. For det andre var det et byggeprosjekt med
svært mange leverandører og underleverandører involvert i gjennomføringen. I tillegg til
dette var det et prosjekt som tidligere hadde gått konkurs, men som Hydro hadde overtatt
ledelsen av. I analysen har det vært interessant å studere hvordan dette har påvirket
relasjoner med aktører i omgivelsene, oppfattelsen av omgivelsesusikkerhet og mestring av
omgivelsesusikkerhet.
Selv om prosjektlederen mener de mestret den usikkerhet omgivelser skapte på en noenlunde
tilfredsstillende måte, innrømmer prosjektlederen likevel et absolutt behov for mer
kunnskap om mestring av omgivelsesusikkerhet. Analysen viser en anvendelse av flere
mestringsstrategier i prosjektet, deriblant forebyggende arbeid, buffere, læring, valg av
leverandører og samarbeid. Ifølge prosjektlederen er kjernen i prosjektledelse nettopp å
kunne mestre sine omgivelser og den usikkerhet disse skaper. Dette er enhver prosjektleders
store utfordring.
165

KAPITTEL 8
◆
KVANTITATIV ANALYSE
8.1 INNLEDNING
I avhandlingen er det valgt et forskningsdesign som bygger på metode-triangulering. Begrunnelsen
for dette designet er at uansett hvilken metode som benyttes, enten kvalitativ
eller kvantiativ, vil denne inneholde både styrker og svakheter (jfr. kap. 5). For å imøtekomme
dette har det derfor i tillegg til en kvalitativ undersøkelse, også blitt gjennomført en
omfattende kvantitativ spørreskjemaundersøkelse. Dette har skaffet til veie et omfattende
datagrunnlag, for bedre å kunne forstå og analysere avhandlingens problemstilling.
I kapittelet er det lagt vekt på såvel å presentere data, som å tolke og analysere dataene i
forhold til den teoretiske referanserammen (jfr. kap. 2-4). Der hvor det har vært naturlig har
det også blitt forsøkt å se analysen i forhold til observasjonene i kvalitative undersøkelsen
(jfr. kap. 7). Formål har vært å skape et best mulig grunnlag for utvikling av et solid teoretisk
fundament for bedre innsikt og forståelse i mestring av omgivelsesusikkerhet.
Kapittelet består av to hoveddeler. Den første delen gjennomgår data knyttet til begrepet
usikkerhet. Blant annet analyseres forholdet mellom oppgave- og omgivelsesusikkerhet, og
forskjellige kilder til omgivelsesusikkerhet. I den andre delen av kapittelet analyseres data
vedrørende mestring av omgivelsesusikkerhet. Blant de områdene som kartlegges er forholdet
mellom ønsket og reell mestring av omgivelsesusikkerhet, opplæring i å mestre
omgivelsesusikkerhet, mestringsstrategier, områder med behov for vektlegging av mestring,
samt forholdet mellom mestring og prosjektsuksess. Som grunnlag for å tolke og nyansere
de problemorienterte dataene, er det lagt vekt på en aktiv bruk av de bakgrunnsorienterte
dataene om den enkelte svargiver og dennes arbeidssituasjon. Den statistiske behandlingen
er i hovedsak begrenset til frekvensfordelinger, krysstabeller og korrelasjonsanalyser.
Gjennomgående valgt signifikansnivå er 5% eller lavere.
8.2 ANALYSE AV OPPFATTET USIKKERHET
8.2.1 Graden av oppgaveusikkerhet og omgivelsesusikkerhet
Tradisjonelle analytiske metoder og teknikker har vanligvis sett på prosjektet som en oppgave
isolert fra omgivelsene (jfr. kap. 2 og 3). Fokuset har først og fremst vært rettet mot
reduksjon og mestring av en internt skapt usikkerhet (jfr. kap. 4.3). En skulle forvente at
dette skyldtes at den internt skapte oppgaveusikkerheten ble oppfattet som både høyere og
165

Kvantitativ analyse
mer kritisk enn den usikkerhet omgivelsene representerer. Observasjoner i den kvalitative
analysen viste imidlertid en tendens til det motsatte. I enkelte situasjoner viste det seg at
omgivelsesusikkerheten forårsaket temmelig store problemer for prosjektledelsen (jfr. kap.
7).
I spørreskjemaet ble respondentene bedt om å besvare følgende spørsmål;
Hvordan vil du definere graden av oppgavebasert usikkerhet og omgivelsesbasert
usikkerhet i det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på?
Svargiverne kunne velge mellom fire svaralternativer; høy (skapte betydelige problemer,
måtte utsette arbeid, osv.), normal (mestret usikkerheten gjennom strategier/tiltak), lav (små
konsekvenser for utførelsen), eller ingen usikkerhet. Siden kategorien ingen usikkerhet kun
fikk én respons, er denne slått sammen med kategorien lav. Usikkerheten skulle vurderes ut
i fra den enkeltes arbeidssituasjon slik den ble oppfattet, og ikke ut fra en totalvurdering av
prosjektet. Svarfordelingene er vist i figur 8.1.
Oppgaveusikkerhet (N=205, M=9)
Omgivelsesusikkerhet (N=210, M=4)
Lav
17.1%
Høy
19.0%
Lav
9.5%
Normal
Høy
36.7% 53.8%
Normal
63.9%
Figur 8.1 Graden av oppgaveusikkerhet og omgivelsesusikkerhet
Dataene viser at 19% av respondentene oppfattet oppgaveusikkerheten som høy, 63.9% som
normal og 17.1% mener oppgaveusikkerheten var lav. Ifølge svarfordelingen er det 53.8% av
respondentene som mener at omgivelsesusikkerheten var høy, 36.7% oppfattet den som normal,
mens 9.5% har kategorisert omgivelsesusikkerheten som lav.
Ut i fra krysstabellen (tabell 8.1), ser vi at modus for oppgaveusikkerhet er kategorien normal,
mens det for omgivelsesusikkerhet er kategorien høy. Krysstabellen gir en kjikvadratverdi
lik 9.685 med 4 frihetsgrader. 22 P-verdien (tosidig) er 0.046. Vi kan dermed med et 5%
signifikansnivå, forkaste hypotesen om at det er uavhengighet mellom variablene.
22 To celler (22.2%) har en forventet antall respons lavere enn 5. Minimum forventet antall er 3.26.
Dette kan svekke antakelsen om en sammenheng mellom variablene.
166

Kvantitativ analyse
Tabell 8.1 Forholdet mellom oppgave- og omgivelsesusikkerhet
Omgivelsesusikkerhet
Høy Normal Lav
Total
Oppgaveusikkerhet
Total
Høy
Normal
Lav
21 12 6 39
78 43 9 130
12 19 4 35
111 74 19 204
Svarene indikerer at omgivelsesusikkerheten er et større problem i prosjekter enn det oppgaveusikkerheten
er. På en måte er ikke dette overraskende fordi prosjektpersonell velges
vanligvis mer ut i fra evnen til å håndtere en oppgave enn omgivelsene. Dessuten er både
prosjektkonseptet og tilhørende metoder er tilpasset teknologenes behov, spesielt på det
utførende nivå. At ca. 64% av svargiverne oppfattet oppgaveusikkerheten som normal, kan
tolkes dit hen at det finnes et rimelig utvalg av strategier, metoder, verktøy og prosedyrer
tilgjengelige og anvendbare for mestring av denne type usikkerhet. Fokuset bør derfor i
større grad rettes mot mestring av omgivelsesusikkerhet.
Kjikvadrat-testen har vist at det er en sammenheng mellom oppgaveusikkerhet og
omgivelsesusikkerhet. Denne observasjonen støtter opp om de teoretiske drøftelser gjennomført
i kapittel 4 og modellen illustrert ved figur 4.5. Dataanalysen gir imidlertid ikke
grunnlag for å trekke noen konklusjoner om hvilken variabel som påvirker den andre.
8.2.2 Forhold som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
I den kvalitative analysen ble det sett nærmere på hvordan ulike faktorer knyttet til både
omgivelsene og prosjektorganisasjonens relasjon med aktører i omgivelsene påvirker oppfattet
omgivelsesusikkerhet i prosjekter (jfr. kap. 7). Her i den kvantitative analysen har jeg
valgt et litt annet perspektiv for å studere kilder til omgivelsesusikkerhet. Ifølge Galbraith
(1979) kan usikkerheten sees på som en funksjon av tilgangen på informasjon, og hva som er
nødvendig informasjonsmengde i en bestemt situasjon (jfr. kap. 4.3). Respondentene ble gitt
følgende spørsmål;
Hvilke forhold mener du bidrar til oppfattet omgivelsesusikkerhet i din jobb?
Spørsmålet er utformet slik at svargiver skulle ta stilling til flere forhold som kunne være en
kilde til usikkerhet. Personene kunne velge mellom fem svaralternativer; svært ofte, ofte, av
og til, sjelden, og aldri. Til grunn for besvarelsen skulle svargiver legge hele sin prosjekterfaring.
Hyppigheten vurderes ut i fra den enkeltes arbeidssituasjon og ikke ut i fra en totalvurdering
av prosjektet. Svarfordelingen er vist ved kakediagrammene i figurene 8.2 til 8.5.
167

Kvantitativ analyse
Sjelden
3.3%
Svært ofte
28.8%
Av og til
20.3%
Ofte
47.6%
Figur 8.2 Usikkerhet på grunn av manglende informasjon
(N=212, M=2)
Av svarfordelingen i figur 8.2 ser vi at 76.4% av respondentene mener manglende eller
upresis informasjon bidrar svært ofte eller ofte til omgivelsesusikkerhet. Dette kan skyldes
flere forhold. For å nyansere årsakene, ble respondentene derfor bedt om å svare på om
usikkerheten kommer av årsak-effekt virkninger, tvil til valg av løsninger, og forsinkelser på
kritisk tilbakemeldinger.
Sjelden
13.7%
Svært ofte
5.4%
Ofte
32.2%
Av og til
48.8%
Figur 8.3 Usikkerhet angående årsak-effekt virkninger
(N=205, M=9)
Av kakediagrammet i figur 8.3 ser vi at ca. 38% av respondentene mener årsak-effekt
virkninger svært ofte eller ofte er en kilde til omgivelsesusikkerhet. Vi ser også at ytterligere
ca. 48% mener det av og til skaper usikkerhet i arbeidssituasjonen. Dette kan tyde på at
teoretiske og erfaringsbaserte modeller som forutsetter enkle og entydige årsak-virkningsrelasjoner
ikke alltid er i samsvar med virkeligheten. Alternativt har man ikke tilgang til
relevante modeller som kan tjene som beslutningsstøtte.
168

Kvantitativ analyse
Sjelden
12.4%
Svært ofte
5.2%
Ofte
31.9%
Av og til
50.5%
Figur 8.4 Usikkerhet på grunn av tvil til valg av løsning
(N=210, M=4)
Av svarfordelingen i figur 8.4 ser vi at ca. 37% av respondentene mener tvil til valg av
løsning svært ofte eller ofte bidrar til omgivelsesusikkerhet. Dette kan omfatte usikkerhet
både knyttet til hva som faktisk er den beste løsningen (fra prosjektets side) og hva som blir
omgivelsenes reaksjon på den foreslåtte løsning. Figur 8.5 viser at ca. 48% av respondentene
mener manglende tilbakemelding svært ofte eller ofte er en kilde til omgivelsesusikkerhet.
Denne usikkerheten kan både skyldes tilbakemeldingens form, innhold og forsinkelse. For
samtlige svarfordelinger i figur 8.2 til 8.5, er det ingen av respondentene som mener at disse
forholdene aldri bidrar til omgivelsesusikkerhet. Dataene gir imidlertid ikke grunnlag for å
si noe om graden av oppfattet usikkerhet.
Sjelden
16.0%
Svært ofte
10.4%
Ofte
Av og til
37.7%
35.8%
Figur 8.5 Usikkerhet på grunn av manglende tilbakemelding
(N=212, M=2)
Observasjonene understreker at det er behov for bedre informasjonssystemer både på tvers
av grensesnitt internt i prosjektene og mellom prosjektene og omgivelsene, og at dette er av
stor betydning for å mestre omgivelsesusikkerhet. Resultatene kan også tolkes dit hen at en
169

Kvantitativ analyse
økt forståelse av systemtankegangens prinsipper bidrar til å mestre omgivelsesusikkerhet
(jfr. kapittel 3.2 og 4.5.1). Evnen til å kunne se sammenhenger og gjensidige årsak-effekt
virkninger fremfor et fokus på enkelthendelser, bør vektlegges sterkere av ledelsen i
prosjektorganisasjonene (Senge, 1990).
8.3 ANALYSE AV MESTRING AV OMGIVELSESUSIKKERHET
8.3.1 Forholdet mellom reell og ønsket mestring av omgivelsesusikkerhet
En antakelse begrunnet i avhandlingens teoretiske referanseramme (jfr. kapittel 4), har vært
at prosjektorganisasjonen vektlegger mestring av omgivelsesusikkerhet lavere enn hva som
er ønskelig. Observasjoner i den kvalitative analysen viste at ved enkelte situasjoner hadde
prosjektledelsen ønsket de hadde vektlagt mestring av omgivelsesusikkerhet høyere enn
hva som reelt ble gjort (jfr. kapittel 7). Respondentene ble bedt om å svare på følgende
spørsmål;
Hvilken prioritet ønsker du å gi arbeidet med å mestre omgivelsesusikkerhet, og
hvilken reell prioritet gir du dette arbeidet?
Svarfordelingen er illustrert ved kakediagrammene i figur 8.6. Disse dataene er svært
interessante. Her ser vi at hele 85.9% av svarpersonene ønsker å gi mestring av omgivelsesusikkerhet
høy eller meget høy prioritet. Dette står i grell kontrast til hva som formelt sett
blir gjort innen området. Modus for ønsket prioritet er høy, mens den for reell prioritet er
middels.
Reell prioritet (N=206, M=8)
Ønsket prioritet (N=205, M=9)
Lav
19.5%
Meget høy
7.3%
Lav
Meget høy
42.2%
Høy
32.7%
2.4%
Middels
11.7%
Middels
40.5%
Høy
43.7%
Figur 8.6 Reell og ønsket mestring av omgivelsesusikkerhet
Disse dataene indikerer at respondentene ønsker å gi mestring en høyere prioritet enn hva
dette arbeidet reelt gis i prosjektene. Disse tallene bør være en vekker for enhver prosjektorganisasjon.
Resultatene representerer et lovende forandringspotensiale. Den høye
170

Kvantitativ analyse
prioriteringen mestring av omgivelsesusikkerhet ønskes gitt understreker ikke bare at
mestring ansees som viktig, men også et ønske om å gjøre noe med saken. Dette ønsket er
nødvendig hvis arbeidet med å mestre skal finne støtte både i egen organisasjon og hos
samarbeidspartnere.
Dette gapet mellom ønsket og reell mestring av omgivelsesusikkerhet, kan tolkes på flere
forskjellige måter. En forklaring er at svargiverne reelt sett ønsker seg en situasjon som er
bedre enn hva den er i dag. En annen forklaring er at organisasjonen mangler kapasitet,
kompetanse, systemer, verktøy og metoder som er nødvendig for å kunne gi mestring av
omgivelsesusikkerhet den ønskede prioritet (jfr. kap. 8.3.4). Alternativt kan den lave reelle
prioriteten dette arbeidet får skyldes liten støtte til dette arbeidet hos den administrative
ledelsen. En annen tolkning kan være at prosjektmedarbeiderne ikke ser eller tror at denne
usikkerheten kan mestres, selv om de skulle ønske de kunne det.
Naturlig nok finnes det en rekke forhold som kan forklare den vektlegging mestring av
omgivelsesusikkerhet gis. Nedenfor er det listet opp en tabell som viser hvilken samvariasjon
det er mellom enkelte bakgrunnsvariabler og den prioritet mestring av omgivelsesusikkerhet
gis i prosjektet (tabell 8.2). Disse variablene kan til en viss grad forklare variasjonen
i vektlegging av å mestre omgivelsesusikkerhet, men listen er ikke uttømmende.
Kolonnen til venstre viser bakgrunnsvariablene, kolonnen i midten viser Spearmans
korrelasjonskoeffisient , mens kolonnen helt til høyre indikerer p-verdi (to-sidig).
Tabell 8.2 Korrelasjoner mellom vektlegging av mestring av omgivelsesusikkerhet
og bakgrunnsvariabler
Bakgrunnsvariabler
Mestring av omg ivelsesusikkerhet
Spearmans
korrelasjonskoeffisient
P-verdi
(to-sidig)
Hovedutdannelse 0.113 0.108
Etterutdanning 0.104 0.146
Nivå i prosjektet 0.218 0.007
Prosjekterfaring 0.236 0.001
Antall prosjekter 0.153 0.028
Økonomisk størrelse 0.208 0.003
Personell involvert 0.318 0.000
Prosjektorganisering 0.174 0.013
Type prosjektarbeid 0.021 0.769
Av tabell 8.2 ser vi at utdanningsbakgrunn ikke har noen signifikant assosiasjon med
hvilken prioritet mestring av omgivelsesusikkerhet gis i prosjektet. Dette betyr at det er
andre forhold enn utdanningsbakgrunn som avgjør hvilken innsats som gis det å mestre
omgivelsene og den usikkerhet de representerer.
171

Kvantitativ analyse
Videre observerer vi at det er en signifikant positiv sammenheng mellom svargivers nivå i
prosjektet og den vektlegging det å mestre omgivelsesusikkerhet gis. Dataene viser at en
prosjektleder prioriterer denne aktiviteten høyere enn det en person på et lavere nivå i
prosjektet gjør. Selv om ivaretakelse av relasjonene til omgivelsene formelt sett er prosjektlederens
ansvarsområdet, bør denne oppgaven også vektlegges på nivåene under i organisasjonen.
Mestring av omgivelsesusikkerhet er et lagarbeid, og ikke en enkeltpersons jobb.
Det er en signifikant samvariasjon mellom den prosjekterfaring svargiverne har og hvilken
reell prioritet de gir mestring av omgivelsesusikkerhet. Jo større erfaring svargiver har, jo
sterkere vektlegger vedkommende dette arbeidet. Dette kan tyde på at det er først når en
person har en viss mengde erfaring, at vedkommende ser betydningen av å kunne mestre
omgivelsene og den usikkerhet disse representerer. En konsekvens av dette er at det bør
legges større innsats ned i å gi prosjektpersonell med mindre erfaring støtte i dette arbeidet.
Tabell 8.2 viser dessuten at det er en signifikant korrelasjon mellom prosjektets kostnadsramme
og hvilken prioritet arbeidet med å mestre omgivelsesusikkerhet gis. Innsatsen som
gis dette arbeidet øker med den økonomiske størrelsen på prosjektet. Dette kan skyldes at
med økt størrelse på prosjektet så øker kompleksiteten i omgivelsene, og dermed også
behovet for å mestre usikkerhet. En annen mulig forklaring er at økt kostnadsramme kan gi
større økonomisk handlefrihet i prosjektet, og dermed en sterkere vektlegging av ellers lavt
prioriterte oppgaver.
Når det gjelder antall personer eller aktører involvert i prosjektarbeidet, så ser vi av tabell 8.2
at også denne størrelsen korrelerer sterkt med den vektlegging svargiver gir mestring av
omgivelsesusikkerhet. Desto flere personer eller aktører som er involvert i prosjektet, desto
viktigere mener svargiver dette arbeidet er og gir det en høyere prioritet. Grunnen til dette
mener jeg kan skyldes økt kompleksitet og dynamikk, noe som skaper et større behov for
mestring av usikkerhet. Dette gjelder spesielt den usikkerhet som skapes i grensesnittet
mellom disse aktørene og i relasjonen til prosjektet (jfr. kap. 4.4.4).
Selv om organisering av prosjektet i utgangspunktet er et spørsmål om ansvarsdeling mellom
prosjektleder og avdelingsleder i linjen, ser vi riktignok at den prioritet svargiver gir
mestring av omgivelsesusikkerhet samvarierer med organisering. Dataene viser at dette
arbeidet er viktigere i et adskilt prosjekt, enn hva det er i et avdelingsinternt prosjekt.
Grunnen til dette kan være at i et avdelingsinternt prosjekt blir man i større grad beskyttet
mot omgivelsene ved at linjen fungerer som en buffer. Ved organisering som matriseprosjekt
eller adskilt prosjekt blir denne bufferen mindre, og mestring av omgivelsesusikkerhet
blir en viktigere oppgave.
Hvorvidt prosjektarbeidet har karakter av å være rutinemessig, utviklingsorientert eller
forskningsorientert, viser seg å ikke påvirke hvilken prioritet svargiver gir arbeidet å mestre
omgivelsesusikkerhet. Vi ser helt nederst i tabell 8.2 at korrelasjonskoeffisienten mellom
type prosjektarbeid og mestring av omgivelsesusikkerhet er lik 0.021.
172

Kvantitativ analyse
8.3.2 Vektlegging av opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet
Som en del av undersøkelsen var det også av interesse å kartlegge hvilken prioritet opplæring
i å mestre omgivelsesusikkerhet gis i svargivernes organisasjoner. Fra den kvalitative
undersøkelsen viste det seg at dette var en aktivitet som i mindre grad ble vektlagt (jfr.
kapittel 7). Respondentene ble gitt følgende spørsmål;
Hvilken prioritet gis opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet i din organisasjon?
Svargiverne kunne velge mellom fem svaralternativer; meget høy prioritet, høy prioritet,
middels prioritet, lav prioritet og ingen prioritet. Responsen skulle vurderes ut i fra den
enkeltes arbeidssituasjon slik vedkommende svargiver oppfatter den, og er ikke en totalvurdering
av prosjektet.
Vi ser av figur 8.7 at svært få av svargiverne mener dette arbeidet gis en høy prioritet. Av
svargiverne er det hele 8.6% som mener det gis ingen prioritet, mens 31.1% av mener det gis
en lav prioritet. Denne responsen tyder på at prosjektet formelt sett prioriterer andre innsatsområder,
eventuelt mangler en policy og systematikk for opplæring i å mestre usikkerhet
som omgivelsene forårsaker. Større innsats bør derfor rettes mot å skape systemer og mekanismer
som sikrer en bedre muligheter for læring på dette området (jfr. «å lære å lære», kap.
4.5.3), særlig når en ser dette i forhold til den prioritet svargiverne ønsker å gi dette arbeidet
(jfr. figur 8.6).
Meget høy prioritet
Ingen prioritet
8.6%
5.3%
Høy prioritet
18.2%
Lav prioritet
Middels prioritet
31.1% 36.8%
Figur 8.7 Opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet
(N=202, M=12)
Manglende systemer og mekanismer for å lære å mestre, kan bety at erfaring fra praktisk
prosjektarbeid blir en viktigere faktor. Dette viser også samvariasjonen mellom den reelle
prioritet mestring av omgivelsesusikkerhet får og prosjekterfaring. Dataene viser at dette
arbeidet blir vektlagt sterkere jo større erfaring svargiver har (jfr. tabell 8.2).
173

Kvantitativ analyse
På den annen side indikerer responsen fra svargiverne på at det er en sterk samvariasjon
mellom den prioritet opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet, og den prioritet dette
arbeidet reelt sett gis (jfr. tabell 8.3). At Spearmans korrelasjonskoefisient er 0.28 kan bety at
jo høyere prioritet opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet gis, jo sterkere blir dette
arbeidet vektlagt. Det kan også tolkes på den måten at jo høyere reell prioritet mestring av
omgivelsesusikkerhet gis i prosjektet, jo sterkere blir opplæring i å mestre vektlagt. Dette
kan tolkes som at å lære å mestre er en viktig del av prosjektarbeidet (jfr. diskusjon i kap.
4.5.3). Vi ser av tabell 8.3 at samvariasjonen er signifikant på 1% nivå. Vi ser også at det er en
signifikant samvariasjon (1% nivå) mellom den prioritet mestring av omgivelsesusikkerhet
ønskes gitt og den prioritet opplæring i dette arbeidet gis.
Tabell 8.3 Korrelasjon mellom vektlegging av opplæring i og mestring av
omgivelsesusikkerhet
Mestring av omgivelsesusikkerhet Spearmans
korrelasjonskoeffisient
Opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet
P-verdi
(to-sidig)
Ønsket prioritet 0.185 0.008
Reell prioritet 0.280 0.000
I tabell 8.4 nedenfor er det regnet ut korrelasjoner mellom vektlegging av opplæring i å
mestre omgivelsesusikkerhet og diverse bakgrunnsvariabler. Av tabellen ser vi at det er en
signifikant samvariasjon (1% nivå) mellom prosjektets økonomiske størrelse og den prioritet
å lære å mestre omgivelsesusikkerhet gis i organisasjonen. Denne observasjonen indikerer at
å lære å mestre blir viktigere jo større prosjektet er økonomisk, fordi dette da blir en
viktigere oppgave (jfr. tabell 8.2). Av tabell 8.4 ser vi også at det er en signifikant korrelasjon
(5% nivå) mellom antall personer involvert i prosjektet og den prioritet å lære å mestre
omgivelsesusikkerhet gis.
Tabell 8.4 Korrelasjoner mellom vektlegging av opplæring i å mestre
omgivelsesusikkerhet og bakgrunnsvariabler
Bakgrunnsvariabler
Opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet
Spearmans
korrelasjonskoeffisient
P-verdi
(to-sidig)
Økonomisk størrelse 0.185 0.008
Prosjektlengde 0.047 0.503
Personell involvert 0.164 0.022
Prosjektorganisering 0.253 0.000
Type prosjektarbeid 0.080 0.252
Finansiering 0.022 0.782
Prosjektresultatets formål 0.017 0.824
174

Kvantitativ analyse
Dataene i tabell 8.4 viser for øvrig at det er en signifikant korrelasjon mellom prosjektets
organisasjonsstruktur og hvilken prioritet å lære å mestre omgivelsesusikkerhet gis. Å lære å
mestre omgivelsesusikkerhet vektlegges sterkere i et prosjekt med en adskilt struktur enn i
et avdelingsinternt prosjekt. Dette kan tolkes som at behovet for å lære å mestre omgivelsesusikkerhet
i større i et adskilt prosjekt enn i et prosjekt med en avdelingsintern struktur.
Ingen av de øvrige bakgrunnsvariablene i tabell 8.4 viser en signifikant korrelasjon med
vektlegging av å lære å mestre omgivelsesusikkerhet. 23
8.3.3 Mestringsstrategier
Et av avhandlingens hovedformål har vært å kartlegge og analysere på hvilke måter
prosjektorganisasjonen kan mestre omgivelsesusikkerhet. En prosjektorganisasjon kan i
praksis benytte seg av en eller flere mestringsstrategier, avhengig av forhold som erfaring,
situasjon og muligheter. Begrensningen ligger som oftest i evnen til å tenke kreativt, men
også formelle systemer og ressursbegrensninger kan hindre nytenkning eller å lære å mestre
(jfr. kapittel 4.5.3). I kapittel 4.5.4 ble forskjellige mestringsstrategier gjennomgått og drøftet.
Avhengig av erfaring, situasjon og muligheter, vil enkelte av disse strategiene være enklere
å anvende enn andre, mens andre igjen gir en høyere mestringsgrad enn andre. Det var
derfor grunn til å anta at de strategier prosjektene reelt anvender for å mestre omgivelsesusikkerhet,
ikke nødvendigvis samsvarer med de strategiene som er best egnet i enhver
situasjon. For å kunne avdekke eventuelle forskjeller ble respondentene derfor bedt om å
svare på følgende spørsmål;
Hvilke strategier mener du er best egnet for å mestre omgivelsesusikkerhet, og hvilke
strategier mener du benyttes oftest i prosjekter?
De mestringsstrategiene som respondentene kunne velge mellom var; forebyggende arbeid
og planlegging, etablere buffere, isolere prosjektet fra omgivelsene, læring og kompetansehevning,
valg av aktører og omgivelser, samarbeid på operativt nivå, og samarbeid på adm.
nivå. I tillegg til disse strategiene hadde svargiver også mulighet til å notere andre strategier
som ikke var nevnt.
Hver svargiver skulle krysse av for de tre strategier som vedkommende mente ble oftest
benyttet, og for de tre mestringsstrategiene som vedkommende mente var best egnet.
Grunnen til at det skulle krysses av for tre strategier, var en a priori antakelse om at
prosjektet benytter flere strategier. Svargiver ble bedt om å legge hele sin prosjekterfaring til
grunn for sitt svar.
23 For bakgrunnsvariabelen finansiering, er bare alternativene intern finansiering og ekstern
finansiering tatt med ved utregning av korrelasjon (jfr. spml. 10, vedlegg D). For bakgrunnsvariabelen
prosjektresultatets formål, er alternativene marked og spesialtilpasset en annen kunde slått sammen.
Alternativet andre formål er ikke tatt med ved utregning av korrelasjon (jfr. spml. 11, vedlegg D).
175

Kvantitativ analyse
For å bearbeide svarene er det anvendt en multippel responsanalyse. Tabell 8.5 viser svarfordelingen
gitt i prosenter. Her ser vi at den strategien som benyttes oftest for å mestre
omgivelsesusikkerhet er å skjerme eller isolere prosjektet fra omgivelsene. En annen mye
anvendt mestringsstrategi er forebyggende arbeid og planlegging. Selv om responsen er
nokså jevnt fordelt på de ulike strategiene, legger vi merke til at læring og kompetansehevning
er den strategien som blir minst benyttet når vi ser bort i fra kategorien andre
strategier. Ifølge prosjektledere jeg har drøftet dette med, kan dette skyldes at læring sees på
som en langsiktig strategi, hvor de kortsiktige positive utslagene ofte ikke vil vise seg.
Tabell 8.5 Mestringsstrategier som blir oftest benyttet og som er best egnet
Mestringsstrategier Oftest benyttet Best egnet
Forebyggende arbeid og planlegging 15.8% 27.6%
Etablere buffere/beredskap 14.9% 12.0%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 16.4% 4.1%
Læring og kompetansehevning 9.7% 19.4%
Valg av aktører og omgivelser 13.2% 8.9%
Samarbeid på operativt nivå 14.1% 14.1%
Samarbeid på adm. nivå 13.9% 12.5%
Andre strategier 2.0% 1.5%
100.0% 100.0%
Dette bildet endrer seg ganske mye når vi tar kolonnen til høyre i tabell 8.5 i øyesyn. 24 Her
ser vi at svargiverne tydelig mener forebyggende arbeid og planlegging er den best egnede
mestringsstrategien. Læring og kompetansehevning får også en høy oppslutning, sammen
med samarbeid på operativt nivå. En annen interessant observasjon slik jeg ser det er at
svargiverne mener isolering av prosjektet er en lite egnet strategi, selv om dette er den strategien
som blir oftest anvendt for å mestre omgivelsesusikkerhet.
Disse dataene avdekker at det er en forskjell mellom hvilke strategier som svargiverne
mener er best egnet og hva som reelt gjøres i praksis. Dette viser seg spesielt gjeldende for
mestringsstrategiene forebyggende arbeid og planlegging, isolering av prosjektet fra
omgivelsene, og læring og kompetansehevning. Tendensen er at svargiverne mener
proaktive strategier/tiltak er bedre egnet enn reaktive og brannslukkende handlinger.
Denne forskjellen kan tolkes på flere ulike måter. En teori er at svargiverne ser ingen andre
muligheter enn det de gjør, gitt den konteksten de jobber innenfor. En alternativ teori er at
prosjektpersonell har en reflekterende holdning til hva de gjør i dag, og erkjenner at dette
ikke er tilstrekkelig. De ser samtidig at det er andre alternative måter omgivelsene kan
håndteres på og at disse bør vektlegges sterkere. Grunnen til at dette likevel ikke skjer kan
24 «Best egnet» strategi må her sees i forhold til den situasjon eller kontekst svargiverne har lagt til
grunn ved respons på «oftest benyttet» strategi.
176

Kvantitativ analyse
skyldes manglende evne eller interesse til å prøve noe nytt. Alternativt kan årsaken ligge i at
personellet er bundet av fortiden, og en praksis som i prosjektet er blitt institusjonalisert som
den eneste riktige måte å gjøre det på. En annen forklaring er at prosjektorganisasjonen
mangler tilstrekkelige ressurser og kapasitet til å prøve noe alternativt. Dette skaper lite rom
for alternativ tenkning, eksperimentering og dannelse av ny praksis. Betrakter vi dette fra en
litt annens side, kan dagens anvendte strategier også skyldes bindinger fra omgivelsene,
som ikke gir prosjektet handlefrihet eller rom til å iverksette andre strategier. Årsaken kan
f.eks. være at prosjektledelsen ble sent involvert i utførelsen av prosjektet, på et tidspunkt
hvor alle premissene allerede var gitt. Eller det kan skyldes kulturelle bindinger slik det ble
observert i Slovalco prosjektet (jfr. kapittel 7.4).
I spørreskjemaet hadde respondenten også mulighet til å foreslå andre strategier enn de som
var listet opp (jfr. spml. 26, vedlegg D). Dataene i tabell 8.5 viser imidlertid at svært få av
respondentene har foreslått andre strategier enn de alternativer som er drøftet i kapittel
4.5.4. Tilbakemeldingen viste dessuten at enkelte svargivere hadde krysset av for kategorien
andre strategier, uten å foreslå en annen strategi. Andre igjen hadde foreslått en strategi,
men som etter min oppfatning var andre ord for en av de allerede nevnte strategiene. Dette
kan likevel ikke tolkes som at de mestringsstrategiene analysen bygger på er dekkende for
alle de muligheter prosjektledelsen har. I den resterende analysen i dette kapittelet vil jeg
sett bort i fra kategorien andre strategier.
Tabell 8.6 Korrelasjoner mellom mestringsstrategiene
Mestringsstrategier
Forebygge/
planlegging
Etablere
buffere
Isolere
prosjektet
Læring Valg av
omgivelser
Samarbeid
operativt nivå
Samarbeid
adm. nivå
Forebygge/
planlegging
Etablere
buffere
Isolere
prosjektet
1.000 -0.115 -0.237** -0.053 -0.145* -0.089 -0.161*
-0.115 1.000 -0.070 -0.132 -0.106 -0.190** -0.263**
-0.237** -0.070 1.000 -0.254** -0.013 -0.163** -0.255**
Læring -0.053 -0.132 -0.254** 1.000 -0.229** -0.057 -0.028
Valg av
omgivelser
Samarbeid
operativt nivå
Samarbeid
adm. nivå
-0.145* -0.106 -0.013 -0.229** 1.000 -0.212** -0.142*
-0.089 -0.190** -0.163** -0.057 -0.212** 1.000 -0.120
-0.161* -0.263** -0.255** -0.028 -0.142* -0.120 1.000
I tabell 8.6 er korrelasjoner (Pearsons) mellom mestringsstratgiene «oftest benyttet» regnet
ut. Desto sterkere positiv korrelasjon det er mellom to strategier, jo større er sannsynligheten
for at valg av den ene strategien også innebærer et valg av den andre strategien. Dette kan
tolkes som at mestringsstrategiene overlappende og det velges porteføljer av strategier. Jo
177

Kvantitativ analyse
sterkere negativ korrelasjon det er mellom to strategier, jo større er sannsynligheten for at
valg av den ene strategien ikke innebærer et valg av den andre strategien samtidig. I tabell
8.6 ser vi at samtlige korrelasjoner mellom strategiene har et negativt fortegn. 25 En stjerne (*)
i tabellen markerer at det er signifikant avhengighet mellom strategiene på 5% nivå (tosidig),
mens to stjerner (**) markerer at det er signifikant avhengighet mellom strategiene på
1% nivå. Dette kan tolkes som at hver av mestringsstrategiene har sitt tilnærmet bestemte
formål, og av den grunn ikke overlapper hverandre. Valget av en strategi kan derfor til en
viss grad utelukke valget av andre for å mestre en oppfattet usikkerhet. Det kan også bety at
det ikke velges bevisste porteføljer av strategier etter en eller annen underliggende logikk
som kan avdekkes gjennom statistiske analyser.
For å utdype og forklare eventuelle variasjoner i valg av mestringsstrategier, har jeg i den
resterende delen av dette delkapittelet lagt vekt på å analysere mestringsstrategiene i forhold
til noen få bakgrunnsvariabler og teorier som a priori virket interessante. Dataanalysen
er knyttet til bakgrunnsvariablene; hovedutdannelse, prosjekterfaring, nivå i prosjektet, og
prosjektets organisasjonsstruktur.
Tabell 8.7 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt svargivernes utdannelse
Mestringsstrategier - oftest benyttet Teknisk utdannelse Annen utdannelse
Forebyggende arbeid og planlegging 16.1% 16.7%
Etablere buffere 15.0% 15.2%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 16.7% 16.7%
Læring og kompetansehevning 9.6% 10.6%
Valg av aktører og omgivelser 12.8% 19.7%
Samarbeid på operativt nivå 15.0% 10.6%
Samarbeid på adm. nivå 14.8% 10.6%
100% 100%
I tabell 8.7 er «oftest benyttet» mestringsstrategier analysert i forhold til svargivernes hovedutdannelse,
som er kategorisert i teknisk utdannelse og annen utdannelse. Siden det er prosentuert
på langs av strategiene, kan vi sammenlikne på tvers av utdannelse.
En a priori teori var at prosjektmedarbeidere med en teknisk utdannelse ikke benytter strategien
Valg av aktører og omgivelser så ofte som personer med annen utdannelse. Grunnen til
dette er at operativt personell med teknisk utdannelse ofte kommer inn i prosjektet på et
tidspunkt hvor valget av de fleste aktører i omgivelsene allerede er gjort. Men selv om vi av
tabell 8.7 ser at det er en prosentvis stor forskjell, er den likevel ikke signifikant. En annen a
priori teori var at personell med teknisk utdannelse benytter strategien Samarbeid på opera-
25 På grunn av spørsmålets utforming (smpl. 26, vedlegg D) forsterkes den negative tendensen i
korrelasjonene noe. Uten å foreta omfattende simuleringer er det imidlertid umulig å si hvor stor
denne effekten er. Dette kan svekke konklusjonene noe.
178

Kvantitativ analyse
tivt nivå oftere enn personell med annen type utdannelse, fordi de med teknisk utdannelse
jobber mer på et operativt nivå. Statistiske beregninger viser imidlertid at verken for denne
mestringsstrategien eller for noen av de andre er det signifikant forskjell mellom de med
teknisk utdannelse og de med annen utdannelse.
Forskjeller i svargivernes utdannelse gir heller ingen signifikante utslag med hensyn på
«best egnet» mestringsstrategier. Av tabell 8.8 ser vi at det er små prosentvise forskjeller
mellom de med teknisk utdannelse og de med annen utdannelse.
Tabell 8.8 Best egnet mestringsstrategi gitt svargivernes utdannelse
Mestringsstrategier - best egnet Teknisk utdannelse Annen utdannelse
Forebyggende arbeid og planlegging 27.9% 29.9%
Etablere buffere 12.7% 7.5%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 4.2% 3.0%
Læring og kompetansehevning 19.0% 23.9%
Valg av aktører og omgivelser 9.1% 9.0%
Samarbeid på operativt nivå 14.0% 16.4%
Samarbeid på adm. nivå 13.1% 10.4%
100% 100%
For å analysere om svargivers erfaring med prosjektarbeid har noen innvirkning på valg av
mestringsstrategier, er det i tabell 8.9 sammenliknet mellom de med mindre enn 5 års
erfaring og de med 5 års erfaring eller mer.
Tabell 8.9 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt svargivernes erfaring
Mestringsstrategier -
oftest benyttet
Mindre enn 5 års
erfaring
5 års erfaring
eller mer
Forebyggende arbeid og planlegging 17.5% 15.7%
Etablere buffere 16.7% 15.0%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 9.5% 18.8%
Læring og kompetansehevning 8.7% 10.1%
Valg av aktører og omgivelser 15.1% 13.0%
Samarbeid på operativt nivå 16.7% 13.7%
Samarbeid på adm. nivå 15.9% 13.7%
100% 100%
For mestringsstrategien isolere prosjektet fra omgivelsene, viser statistiske beregninger at
det er en signifikant forskjell på 1% nivå (N=199) mellom de svargiverne som har mindre
179

Kvantitativ analyse
enn 5 års erfaring og de med mer erfaring. En forklaring på denne forskjellen kan være at de
som har få års erfaring jobber på et nivå i prosjektet eller har oppgaver som medfører liten
kontakt med omgivelsene. Av den grunn har de mindre behov for å isolere seg fra omgivelsene.
Desto mer erfaring en medarbeider har, jo større er sannsynligheten for vedkommende
har en adm. oppgave i prosjektet som innebærer en del kontakt med omgivelsene.
For de øvrige strategiene er det ingen signifikante forskjeller mellom de med mindre enn 5
års erfaring og de med mer erfaring.
En a priori teori var at personell med lang erfaring ville gi uttrykk for at valg av aktører og
omgivelser er en bedre egnet mestringsstrategi enn personell med mindre erfaring, fordi de
vanligvis jobber på et høyere nivå i prosjektet og er mer i kontakt med omgivelsene. I tabell
8.10 ser vi at det er en viss prosentvis forskjell, men den er likevel ikke signifikant. Statistiske
beregninger viser at det heller ikke for noen av de andre strategiene er signifikante forskjeller
mellom de med de med mindre enn 5 års erfaring og de med mer erfaring.
Tabell 8.10 Best egnet mestringsstrategi gitt svargivernes erfaring
Mestringsstrategier -
best egnet
Mindre enn 5 års
erfaring
5 års erfaring
eller mer
Forebyggende arbeid og planlegging 29.8% 14.1%
Etablere buffere 13.0% 14.1%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 2.3% 5.4%
Læring og kompetansehevning 20.6% 23.3%
Valg av aktører og omgivelser 7.6% 11.3%
Samarbeid på operativt nivå 13.7% 17.1%
Samarbeid på adm. nivå 13.0% 14.8%
100% 100%
Et annet spørsmål jeg i analysen har lagt vekt på å drøfte, er hvilken betydning nivået i prosjektet
har for valg av mestringsstrategi (jfr. tabell 8.11). Her hadde jeg flere a priori teorier
som jeg ønsket å få svar på. En teori var at prosjektledere benytter strategien forebyggende
arbeid og planlegging oftere enn medarbeidere på lavere nivåer, fordi dette er oppgaver som
er prosjektleders ansvar. Utregninger viser at det er en signifikant forskjell på 1% nivå
(N=129) mellom de svargiverne som er prosjektledere og de som jobber på et lavere nivå i
prosjektet. Det er også signifikant flere medarbeidere på et lavere nivå i prosjektet som
etablerer buffere for å beskytte sitt arbeid enn prosjektledere (5% nivå). En mulig forklaring
på dette kan være at strategien oppfattes som en enkel, men en effektiv måte å beskytte
arbeidet for å hindre forstyrrelser på det operative nivå i prosjektet.
En annen a priori teori var at prosjektledere oftere anvender strategien læring og kompetansehevning
enn andre prosjektmedarbeidere på lavere nivå. Bakgrunnen for denne teorien
var tanken om at mange prosjektledere har liten eller ingen formell utdanning innen
prosjektledelse, og ser derfor på opplæring som en effektiv strategi. Statistiske beregninger
180

Kvantitativ analyse
viser en signifikant forskjell på 5% nivå, og støtter dermed denne tanken. Siden en stor andel
av medarbeiderne på et lavere nivå enn prosjektleder har operative arbeidsoppgaver, var
det forventet at de i større grad ville benytte strategien samarbeid på operativt nivå enn
prosjektledere. Av tabell 8.11 ser vi at det er en prosentvis forskjell, men den er likevel ikke
signifikant.
Tabell 8.11 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt svargivers nivå i prosjektet
Mestringsstrategier -
oftest benyttet
Prosjektleder
Medarbeider under
prosjektleder
Forebyggende arbeid og planlegging 21.2% 13.0%
Etablere buffere 15.1% 20.2%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 16.2% 17.6%
Læring og kompetansehevning 12.3% 7.8%
Valg av aktører og omgivelser 9.5% 11.9%
Samarbeid på operativt nivå 14.0% 17.1%
Samarbeid på adm. nivå 11.7% 12.4%
100% 100%
I tabell 8.12 er «best egnet» mestringsstrategier analysert i forhold til svargivernes nivå i
prosjektet. Siden prosjektleder arbeider på et administrativt nivå i prosjektet, var en a priori
teori at prosjektledere fant strategien samarbeid på adm. nivå bedre egnet til å mestre omgivelsesusikkerhet
enn medarbeidere på et lavere nivå i prosjektet. Statistiske beregninger
viser at det er en signifikant forskjell på 5% nivå, og støtter dermed denne teorien. For de
øvrige mestringsstrategiene er det ingen signifikante forskjeller mellom prosjektleder og de
på et lavere nivå i prosjektet.
Tabell 8.12 Best egnet mestringsstrategi gitt svargivers nivå i prosjektet
Mestringsstrategier -
best egnet
Prosjektleder
Medarbeider under
prosjektleder
Forebyggende arbeid og planlegging 27.7% 27.6%
Etablere buffere 12.3% 14.8%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 3.6% 3.6%
Læring og kompetansehevning 17.4% 21.4%
Valg av aktører og omgivelser 8.7% 6.6%
Samarbeid på operativt nivå 14.9% 16.3%
Samarbeid på adm. nivå 15.4% 9.7%
100% 100%
181

Kvantitativ analyse
For å analysere i hvilken grad prosjektets organisasjonsstruktur har en betydning for den
mestringsstrategien som velges oftest, er organisasjonsstrukturene avdelingsintern, matrise
og adskilt sammenliknet i tabell 8.13. Statistiske beregninger viser at et prosjekt med en
adskilt organisasjonsstruktur benytter strategien forebyggende arbeid og planlegging oftere
enn prosjekter med en avdelingsintern organisasjonsstruktur. Forskjellen er signifikant på
1% nivå (N=126). Det er også en signifikant forskjell mellom prosjekter med en matrisestruktur
og avdelingsintern struktur på 5% nivå (N=92). En forklaring på disse forskjellene
kan være at jo mer fristilt prosjektet er i forhold til linjen med hensyn på planlegging og
styring i forhold til omgivelsene, jo oftere benyttes denne strategien.
Tabell 8.13 Oftest benyttet mestringsstrategi gitt organisasjonsstruktur
Mestringsstrategier - oftest benyttet Avd. internt Matrise Adskilt
Forebyggende arbeid og planlegging 6.3% 14.8% 18.4%
Etablere buffere 16.7% 12.4% 16.8%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 12.5% 17.7% 16.8%
Læring og kompetansehevning 14.6% 8.1% 10.3%
Valg av aktører og omgivelser 16.7% 13.9% 12.8%
Samarbeid på operativt nivå 16.7% 13.9% 14.3%
Samarbeid på adm. nivå 16.7% 19.1% 10.6%
100% 100% 100%
En a priori teori knyttet til dataene i tabell 8.13, var at et prosjekt med enten en matrise eller
adskilt organisasjonsstruktur oftere ville velge strategien isolere prosjektet fra omgivelsene
enn et prosjekt med en avdelingsintern struktur. Teoriens resonnement var at et avdelingsinternt
prosjekt til dels er isolert i kraft av sin organisasjonsstruktur. Selv om det er en
prosentvis forskjell, viser imidlertid utregninger at det er ingen signifikant forskjell. Det er
heller ingen signifikante forskjeller mellom strukturene for noen av de andre strategiene.
Tabell 8.14 Best egnet mestringsstrategi gitt organisasjonsstruktur
Mestringsstrategier - best egnet Avd. internt Matrise Adskilt
Forebyggende arbeid og planlegging 24.0% 28.3% 28.4%
Etablere buffere 14.0% 12.8% 11.4%
Isolere prosjektet fra omgivelsene 10.0% 3.1% 4.0%
Læring og kompetansehevning 20.0% 20.4% 19.1%
Valg av aktører og omgivelser 6.0% 6.6% 11.1%
Samarbeid på operativt nivå 16.0% 14.6% 13.9%
Samarbeid på adm. nivå 10.0% 14.2% 12.0%
100% 100% 100%
182

Kvantitativ analyse
Ved analyse av best egnet strategi gitt organisasjonsstruktur, viser statistiske beregninger at
for strategien isolere prosjektet fra omgivelsene er det signifikante forskjeller mellom avd.
intern struktur og de to andre formene (jfr. tabell 8.14). Forskjellen er signifikant på 5% nivå
både i forhold til en matrise (N=93) organisasjonsstruktur, og en adskilt (N=127) organisasjonsstruktur.
En tolkning av dette kan være at det er enklere å isolere prosjektet fra omgivelsene
ved en avdelingsintern organisasjonsstruktur. Det kan også skyldes at de negative
konsekvensene er mindre sammenliknet med de andre organisasjonsstrukturene, fordi
prosjektet er beskyttet av linjen. For de øvrige strategiene er det ingen signifikante forskjeller
mellom de tre organisasjonsstrukturene.
8.3.4 Områder med behov for vektlegging av mestring
Analysen av undersøkelsesmaterialet i avsnitt 8.3.1 avdekket et gap mellom reell og ønsket
vektlegging av mestring av omgivelsesusikkerhet. Disse dataene indikerte at respondentene
ønsker å gi mestring av omgivelsesusikkerhet en høyere prioritet enn hva dette arbeidet
reelt sett gis i prosjektet (jfr. figur 8.6). I dette delkapittelet drøfter jeg hva som kan bidra til
at dette gapet reduseres og skape et bedre mestringsgrunnlag.
Et virkemiddel er at prosjektet formelt sett retter større innsats mot å skape systemer og
mekanismer som sikrer en bedre opplæring i å mestre omgivelsesusikkerhet (jfr. kap. 4.5.3
og 8.3.2). Men større innsats og oppmerksomhet forutsetter samtidig at det finnes en tilstrekkelig
plattform å ta utgangspunkt i. Mangel på teorier/konsepter, strategier/planer,
verktøy/metoder og rutiner/prosedyrer kan gjøre dette arbeidet vanskelig. Det ble derfor
som en del av undersøkelsen, gitt følgende spørsmål til respondentene;
I hvilken grad er du enig eller uenig i at det er behov for sterkere vektlegging av
mestring av omgivelsesusikkerhet innenfor områdene teorier/konsepter, strategier/
planer, verktøy/metoder, eller rutiner/prosedyrer?
Innenfor hvert av disse fire områdene kunne respondentene velge mellom fem svaralternativer;
helt enig, stort sett enig, verken eller, stort sett uenig og helt uenig. Svargiver ble
bedt om å legge hele sin erfaring med prosjektarbeid til grunn for sin besvarelse. Kakediagrammene
i figurene 8.8 til 8.11 illustrerer responsen.
I figur 8.8 ser vi at en relativt stor andel av svargiverne gir uttrykk for at det mangler et
teoretisk fundament på området mestring av omgivelsesusikkerhet. Responsen kan tolkes
som at svargiverne mener at teorier og konsepter på dette området er viktig, skal en kunne
danne et bedre grunnlag for å mestre omgivelsesusikkerhet.
183

Kvantitativ analyse
Stort sett uenig
4.8%
Verken heller
26.7%
Helt uenig
.5%
Helt enig
28.1%
Stort sett enig
40.0%
Figur 8.8 Behov for teorier/konsepter
(N=210, M=4)
Figur 8.9 viser at det også på et strategisk nivå er behov for utvikling. Kakediagrammet indikerer
at en så stor andel som ca. 50% av respondentene er helt enig at det er behov for en
styrking av strategier og planer for bedre mestring av omgivelsesusikkerhet.
Stort sett uenig
1.0%
Verken eller
9.5%
Helt enig
Stort sett enig
49.5%
40.0%
Figur 8.9 Behov for strategier/planer
(N=210, M=4)
Vi ser av figur 8.10 at over 70% av respondentene mener det er ønskelig med en sterkere
vektlegging av verktøy og metoder som kan bidra til å mestre omgivelsesusikkerhet. Dette
kan enten skyldes at de verktøy og metoder som eksisterer er vanskelig tilgjengelig eller
anvendbare, eller det kan rett og slett skyldes en mangel på teknikker og metoder.
184

Kvantitativ analyse
Helt uenig
Stort sett uenig
5.2%
1.4%
Helt enig
25.7%
Verken eller
22.9%
Stort sett enig
44.8%
Figur 8.10 Behov for verktøy/metoder
(N=210, M=4)
Når vi betrakter svarfordelingen skissert ved kakediagrammet i figur 8.11, kan det tolkes
som prosjektene mangler et formelt system som ivaretar mestringsfunksjonen. En stor andel,
over 65% av svargiverne mener det er behov for en sterkere vektlegging av rutiner og
prosedyrer som sikrer en mestring av omgivelsesusikkerhet. Svarene indikerer også en stor
tro hos svargiverne på at det å mestre omgivelsesusikkerhet er en aktivitet som kan
detaljeres og beskrives ved rutiner og prosedyrer.
Verken eller
20.0%
Stort sett uenig
13.3%
Helt uenig
1.4%
Helt enig
24.8%
Stort sett enig
40.5%
Figur 8.11 Behov for rutiner/prosedyrer
(N=210, M=4)
Denne responsen fra svargiverne dokumenterer at det er et sterkt behov for utvikling og
endring av dagens situasjon. Dette gjelder både på et generelt nivå gjennom utvikling av
185

Kvantitativ analyse
teorier, konsepter og strategier, og på et prosjekttilpasset nivå gjennom utvikling av rutiner
og prosedyrer. Resultatene tyder på at mestring av omgivelsene og den usikkerhet disse
representerer har vært et undervurdert området, og dette faktum representerer et lovende
forandringspotensiale.
Det er imidlertid interessant å merke seg at det er på det strategiske området hvor behovet
for utvikling er størst. Her gir ca. 90% av svargiverne uttrykk for at det er ønskelig med en
sterkere innsats. Dette kan tolkes som en erkjennelse fra svargiverne om mestring av omgivelsesusikkerhet
nødvendigvis ikke er en aktivitet som kan håndteres ved skreddersydde
rutiner og prosedyrer, men at det må ta utgangspunkt i strategier og planer på overordnet
nivå.
8.3.5 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektgjennomføring
Data presentert i figur 8.6 viste at over 85% av svargiverne ønsker å gi mestring av omgivelsesusikkerhet
en høy eller meget høy prioritet. Dette kan tolkes som et tegn på at mestring
av omgivelsesusikkerhet er en viktig del av prosjektarbeidet. I den kvalitative analysen
ble dette understreket av enkelte prosjektledere, som mente at mestring av omgivelsesusikkerhet
har en stor betydning for prosjektets utvikling og gjennomføring (jfr. kapittel 7). I
spørreskjemaet ble respondentene bedt om å svare på følgende spørsmål;
Hvilken betydning mener du mestring av omgivelsesusikkerhet har for gjennomføringen
av et prosjet?
Respondentene ble bedt om å legge hele sin prosjekterfaring til grunn for besvarelsen av
spørsmålet. De kunne velge mellom fem svaralternativer; meget stor betydning, stor betydning,
en viss betydning, liten betydning og ingen betydning. Kakediagrammet i figur
8.12 illustrerer svarfordelingen.
Meget stor betydning
45.3%
Liten betydning
.5%
En viss betydning
10.8%
Stor betydning
43.4%
Figur 8.12 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektgjennomføring
(N=212, M=2)
186

Kvantitativ analyse
Dataene viser at over 88% av svargiverne mener mestring av omgivelsesusikkerhet har en
meget stor eller stor betydning for prosjektets gjennomføring. Svarfordelingen i figur 8.12
viser at bare 0.5% av respondentene mener mestring av omgivelsesusikkerhet har liten
betydning for gjennomføringen av et prosjekt. Disse dataene må sees i sammenheng med
figur 8.1, hvor ca. 54% av svargiverne oppfattet omgivelsesusikkerheten som høy i den
forstand at det skapte betydelige problemer.
I Tabell 8.15 ser vi at det er en sterk samvariasjon mellom den betydning mestring av omgivelsesusikkerhet
har for gjennomføring av et prosjekt og den prioritet svargiverne reelt gir
mestring av omgivelsesusikkerhet. Sammenhengen er signifikant på 1% nivå (N=204).
Dataene i tabell 8.15 viser også at det er en signifikant samvariasjon mellom den betydning
mestring av omgivelsesusikkerhet har for gjennomføringen av et prosjekt og den prioritet
man ønsker å gi dette arbeidet. Dette kan tolkes som at jo større betydning mestring av
omgivelsesusikkerhet har for gjennomføringen av et prosjekt, jo sterkere ønsker man å vektlegge
dette arbeidet.
Tabell 8.15 Korrelasjoner mellom den betydning mestring har for
gjennomføring av et prosjekt og vektlegging av mestring
Betydning for gjenn omføring av prosjektet
Mestring av omgivelsesusikkerhet Spearmans
korrelasjonskoeffisient
P-verdi
(to-sidig)
Reell prioritet 0.230 0. 001
Ønsket prioritet 0.318 0. 000
For å undersøke om bakgrunnsvariablene har noen innvirkning på svargivernes respons, er
det i tabell 8.16 er det regnet ut korrelasjoner mellom den betydning mestring av omgivelsesusikkerhet
har for gjennomføringen av et prosjekt og bakgrunnsvariabler.
Dataanalysen viser at det er en signifikant assosiasjon (1% nivå) mellom prosjektmedarbeidernes
erfaring og syn på hvilken betydning mestring av omgivelsesusikkerhet har for
gjennomføringen av et prosjekt. En mulig tolkning er at jo mer prosjekterfaring en person
har, jo viktigere mener vedkommende at mestring av omgivelsesusikkerhet er.
Det er også en signifikant samvariasjon (1% nivå) mellom prosjektets økonomiske størrelse/
lengde i tid og hvilken betydning mestring av omgivelsesusikkerhet har for gjennomføringen
av et prosjekt. Dette kan skyldes at antallet relasjoner med omgivelsene øker, og
omgivelsene oppfattes som mer komplekse jo større prosjektet er (jfr. kap. 4.4.4).
Videre observerer vi at det er en signifikant samvariasjon mellom finansieringen av et
prosjekt og den betydning mestring av omgivelsesusikkerhet har for gjennomføringen av et
187

Kvantitativ analyse
prosjekt. 26 Samvariasjonen er signifikant på 1% nivå. Hva dette betyr, er at mestring av
omgivelsesusikkerhet har større betydning for gjennomføringen av et prosjekt når arbeidet
er eksternt finansiert, sammenliknet med når det er internt finansiert.
Tabell 8.16 Korrelasjoner mellom den betydning mestring har for
gjennomføring av et prosjekt og bakgrunnsvariabler
Bakgrunnsvariabler
Betydning for gjenn omføring av prosjektet
Spearmans
korrelasjonskoeffisient
P-verdi
(to-sidig)
Hovedutdannelse 0.063 0.367
Etterutdanning 0.057 0.420
Nivå i prosjektet 0.082 0.311
Prosjekterfaring 0.232 0.001
Andel prosjektarbeid 0.001 0.992
Økonomisk størrelse 0.179 0.010
Prosjektlengde 0.178 0.010
Personell involvert 0.136 0.057
Prosjektorganisering 0.115 0.095
Type prosjektarbeid 0.005 0.947
Finansiering 0.220 0.001
Prosjektresultatets formål 0.167 0.015
Tabell 8.16 viser dessuten at det er en signifikant korrelasjon mellom prosjektetresultatets
formål og hvilken betydning mestring av omgivelsesusikkerhet har for gjennomføringen av
et prosjekt. 27 Samvariasjonen er signifikant på 5% nivå (to-sidig). Dette kan tolkes som at
mestring av omgivelsesusikkerhet har større betydning for gjennomføringen av et prosjekt
når produktet er tilpasset en ekstern kunde eller et marked, enn når det har en intern
anvendelse.
8.3.6 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektsuksess
I tilknytning til modellen illustrert ved figur 4.5 (jfr. kap. 4.5.2), drøftet jeg forholdet mellom
mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektsuksess. For å undersøke dette empirisk, ble
derfor respondentene bedt om å svare på følgende spørsmål;
Hvilken betydning mener du mestring av omgivelsesusikkerhet har for graden av
prosjektsuksess?
26 For bakgrunnsvariabelen finansiering, er bare alternativene intern finansiering og ekstern
finansiering tatt med ved utregning av korrelasjon (jfr. spml. 10, vedlegg D).
27 For bakgrunnsvariabelen prosjektresultatets formål, er alternativene marked og spesialtilpasset en
annen kunde slått sammen. Alternativet andre formål er ikke tatt med ved utregning av korrelasjon
(jfr. spml. 11, vedlegg D).
188

Kvantitativ analyse
Ved vurdering av prosjektsuksess, ble svargiverne bedt om å legge vekt på såvel innfrielse
av tidsplan, budsjett og kvalitetskrav, som aktører i omgivelsene sin tilfredshet og behovstilfredsstillelse
med prosjektarbeidet og resultatet. Respondentene kunne velge mellom fem
svaralternativer; meget stor betydning, stor betydning, en viss betydning, liten betydning og
ingen betydning. Respondentene ble bedt om å legge hele sin prosjekterfaring til grunn for
besvarelsen. Svarfordelingen er vist ved kakediagrammet i figur 8.13.
Stor betydning
30.5%
En viss betydning
11.4%
Liten betydning
1.0%
Meget stor betydning
57.1%
Figur 8.13 Mestring av omgivelsesusikkerhet og prosjektsuksess
(N=210, M=4)
Dataanalysen viser at 57.1% av svargiverne mener mestring av omgivelsesusikkerhet har
meget stor betydning for graden av prosjektsuksess, mens ytterligere 30.5% mener det har
stor betydning.
Tabell 8.17 Korrelasjoner mellom den betydning mestring har for prosjektsuksess
og vektlegging av mestring
Betydning for prosjektsuksess
Mestring av omgivelsesusikkerhet Spearmans
korrelasjonskoeffisient
P-verdi
(to-sidig)
Reell prioritet 0. 187 0. 008
Ønsket prioritet 0. 263 0. 000
Av tabell 8.17 ser vi at det er en signifikant korrelasjon mellom den betydning mestring av
omgivelsesusikkerhet har for prosjektsuksess og hvilken reell prioritet mestring av
omgivelsesusikkerhet gis i prosjektet. Samvariasjonen kan tolkes som at jo større betydning
mestring av omgivelsesusikkerhet har for prosjektsuksess, jo sterkere vektlegges dette
arbeidet i prosjektet. Det er også en signifikant samvariasjon i forhold til den prioritet man i
prosjektet ønsker å gi mestring av omgivelsesusikkerhet (jfr. tabell 8.17).
189

Kvantitativ analyse
8.4 OPPSUMMERING
I kapittelet er det foretatt en empirisk analyse av omgivelsesusikkerhet og strategier for å
mestre omgivelsesusikkerhet i prosjekter. Formålet har vært å studere graden av oppfattet
omgivelsesusikkerhet i prosjekter, forskjellige kilder til omgivelsesusikkerhet, i hvilken grad
det vektlegges å lære å mestre omgivelsesusikkerhet, hva som er den reelle og ønskede
vektlegging av mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter, samt hvilke mestringsstrategier
som benyttes oftest og hvilke som er best egnet. I tillegg er behovet for vektlegging
av mestring av omgivelsesusikkerhet innenfor områdene teorier/konsepter, strategier/
planer, verktøy/metoder og rutiner/prosedyrer kartlagt. Det er også analysert hvilken betydning
mestring av omgivelsesusikkerhet har for gjennomføringen av et prosjekt og graden
av prosjektsuksess.
Analysen bygger på en spørreskjemaundersøkelse av personell som jobber på prosjekter
innen norsk industri og offentlig forvaltning. Siden det ikke er funnet beskrivelser av
liknende undersøkelser eller referanser, bærer undersøkelsen preg av å være eksplorativ og
deskriptiv i sin form. Hensikten har vært å skape ny innsikt og forståelse innen et nytt
problemområdet.
Resultater fra dataanalysen viser at ca. 54% av svargiverne oppfattet omgivelsesusikkerheten
som høy, i den forstand at det forårsaket betydelige problemer i det siste avsluttede
prosjektet. Analysen indikerer også at omgivelsesusikkerheten er et større problem i
prosjekter enn oppgaveusikkerheten. Dette ga seg utslag i at en så stor andel som 86% av
svargiverne ønsker å gi mestring av omgivelsesusikkerhet en meget høy eller høy prioritet.
Den reelle prioritet som mestring av omgivelsesusikkerhet gis i prosjektene viser seg imidlertid
å være lavere, men indikerer et forbedringspotensiale. Men dette krever at det å lære å
mestre omgivelsesusikkerhet vektlegges sterkere. Dataanalysen viser at det er en signifikant
sammenheng mellom den vektlegging å lære å mestre omgivelsesusikkerhet får og hvilken
reell prioritet mestring av omgivelsesusikkerhet gis i prosjektet.
Å isolere prosjektet fra omgivelsene viser seg å være den strategien som blir oftest benyttet i
prosjekter for å mestre omgivelsesusikkerhet. En annen mye anvendt mestringsstrategi er
forebyggende arbeid og planlegging. Dette var også den strategien svargiverne mener er
best egnet sammenliknet med hva som blir gjort. Resultater fra analysen tyder også at
mestringsstrategiene som er drøftet i kapittel 4.5.4, ikke overlapper hverandre. Det vil si at
valget av en strategi kan til en viss grad utelukke valget av andre.
Det er også interessant å merke seg at det er på det strategiske området svargiverne mener
behovet for en sterkere vektlegging av mestring av omgivelsesusikkerhet er størst. Men også
innenfor områdene teorier/konsepter, verktøy/metoder og rutiner/prosedyrer, indikerer
responsen at det er et behov for sterkere vektlegging av mestring av omgivelsesusikkerhet.
En annen interessant observasjon er at over 88% av respondentene mener mestring av omgivelsesusikkerhet
har meget stor eller stor betydning for gjennomføringen av et prosjekt og
graden av prosjektsuksess.
190

KAPITTEL 9
◆
OPPSUMMERING OG
FORSLAG TIL VIDERE FORSKNING
9.1 INNLEDNING
I de foregående kapitler har jeg gjennom litteraturstudier og empiriske observasjoner studert
mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter. I dette kapittelet går jeg et steg videre og
drøfter de forhold som jeg anser som sentrale implikasjoner av avhandlingsarbeidet. Dette
gjelder både på det teoretiske, metodiske og praktiske området. Hensikten er å peke på
mulige oppsummerende svar på den problemstilling og de forskningsspørsmål som ble presentert
i kapittel 1, og som danner utgangspunktet for avhandlingen.
De resultater som fremkommer gjennom en studie er ofte sterkt knyttet til den kontekst
studien har tatt utgangspunkt i. Det betyr at hvilke implikasjoner som kan trekkes, vil være
styrt av den empiriske referanserammen. Resultatene og implikasjonene fra den kvalitative
undersøkelsen er derfor kontekstbundet til de tre prosjektene som er studert. Når det gjelder
den kvantitative undersøkelsen, er implikasjonenes gyldighetsområdet bestemt av populasjon
som datautvalget representerer.
Kapittelet har en firedelt inndeling. I den første delen diskuterer jeg mulige teoretiske implikasjoner,
både fra den kvalitative og kvantitative undersøkelsen. I den andre delen fokuserer
jeg på hvilke metodiske implikasjoner avhandlingsarbeidet innebærer. Dette gjelder både for
den kvalitative og kvantitative undersøkelsen. Deretter drøftes mulige praktiske implikasjoner
innenfor den kontekst som er studert. Kapittelet avsluttes med forslag til videre
forskning.
9.2 TEORETISKE IMPLIKASJONER
Avhandlingens viktigste formål har vært teorigenerering, det vil si utvikle ny kunnskap,
samt skapte innsikt og forståelse innenfor det valgte problemområde. I dette delkapittelet
drøfter jeg mulige teoretiske implikasjoner som kan trekkes fra det foreliggende arbeid.
Koplingen mellom flere teorier
Den empiriske studien viser at mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter er en kompleks
prosess, der det er mange faktorer kan påvirke hendelsesforløpet. For å skape innsikt
191

Oppsummering og forslag til videre forskning
og forståelse i denne prosessen, har det derfor vært nødvendig å anvende flere ulike teoretiske
tilnærminger som ser prosessen fra forskjellige perspektiver. Bare ved en slik tilnærming
har det vært mulig å få en helhetlig forståelse av hva mestring av omgivelsesusikkerhet
innebærer. Usikkerhet er et fenomen som ikke er avgrenset til en disiplin. En
teoretisk implikasjon av studien er derfor nødvendigheten av å anvende forskjellige teorier
for å belyse mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter, når formålet er å bidra til en økt
og helhetlig forståelse av denne prosessen.
Systemgrenser og relasjoner
Analysen gjennomført i kapittel 7, viser at den teori som ble presentert i kapittel 3.2.2 for å
belyse systemgrenser og relasjoner mellom aktører var godt egnet til dette formålet. Tatt
dette betraktning anser jeg derfor utviklingen av disse modellene (figur 3.2), som et av de
teoretiske hovedbidragene i avhandlingen. I alt er det seks modeller som illustrerer ulike
forhold mellom to aktører, fra lukkede systemgrenser og ingen kontakt mellom partene på
den ene ytterkant til utviskede systemgrenser og integrert samarbeid mellom partene på den
annen ytterkant. I det empiriske materialet ble det observert fem av disse seks modellene.
Den modellen som ikke ble identifisert representerer ytterpunktet blant de seks, det vil si en
fullstendig integrasjon mellom prosjektorganisasjonen og aktøren i omgivelsene (alt. F i
figur 3.2). Årsaken til at denne modellen ikke ble observert, tror jeg skyldes at dette er en
samarbeidsform som ennå ikke så vanlig innenfor industrien. Likevel tror jeg modellen
representerer en samarbeidsform med et stort utviklingspotensiale.
En viktig teoretisk implikasjon med disse modellene, er at de kan belyse anvendelsen av
enkelte mestringsstrategier. Dette gjelder deriblant strategien isolering som kan forklares
med alt. A i figur 3.2. I det empiriske materialet ble det observert at anvendelsen av buffer
som en mestringsstrategi kan illustreres ved alt. B i figur 3.2. De resterende modellene i figur
3.2 (alt. C, D, E og F), illustrerer forskjellige samarbeidsformer som er en annen strategi for
mestring av omgivelsesusikkerhet. Resultatene viser at prosjektene både kan og vil bruke
systemgrensene og deres egenskaper for å skaffe seg bedre betingelser for gjennomføringen
av prosjektet.
Det empiriske materialet har vist at modellene kan illustrere både det formelle forholdet
mellom aktørene og uformelle relasjoner. Blant annet ble det observert i Slovalco prosjektet
at den formelle dialogen mellom prosjektet og en aktør gikk gjennom en tredjepart, men det
samtidig var en uformell direkte dialog mellom aktørene. Observasjoner viser også at
karakteren på forholdet mellom partene kan endre seg i løpet av prosjektet, fra en modell til
en annen (jfr. kapittel 7.3.1 og 7.4.1).
Forhold som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
Det empiriske materialet kan også bidra til økt teoretisk forståelse av forhold som påvirker
oppfattet omgivelsesusikkerhet. Basert på teorier, egne erfaringer og dialog med prosjektledere,
drøftet jeg i kapittel 4.4.4 flere faktorer som synes å påvirke oppfattet omgivelsesusikkerhet.
Disse faktorene har blitt analysert i hvert av de tre prosjektene i kapittel 7.
192

Oppsummering og forslag til videre forskning
Den kvalitative analysen tyder på at kompleksitet i omgivelsene bidrar til å forklare
variasjoner i oppfattet omgivelsesusikkerhet. Observasjoner viser at en høy kompleksitet
skapte en høy oppfattet omgivelsesusikkerhet, det vil si en positiv sammenheng. Det
empiriske materialet gir imidlertid ikke grunnlag for å si noe om hvordan eventuelt andre
faktorer påvirker sammenhengen mellom kompleksitet og omgivelsesusikkerhet. I analysen
har jeg tatt utgangspunkt i oppfattet kompleksitet, og denne kan være forskjellig fra den
reelle kompleksitet (jfr. kap. 3.3.3 og 3.3.4).
Observasjoner i PPT 2000 prosjektet tyder på at god kjennskap og erfaring hos prosjektledelsen
til omgivelsene bidro til en lav oppfattet omgivelsesusikkerhet. Det empiriske
materialet viser at det var en bedre og klarere forståelse av grensesnittet mellom prosjektet
og aktørene i omgivelsene, når partene hadde erfaring med hverandre fra tidligere samarbeid.
Dette synes å ha bidratt til å gjøre det enklere å etablere et samarbeid mellom partene.
En viktig teoretisk implikasjon fra det empiriske materialet er at kjennskap til omgivelsene
synes å ha betydning for anvendelsen av mestringsstrategier. Observasjoner viser at kjennskap
og erfaring med aktører i omgivelsene påvirker både med hensyn på valg av aktører og
samarbeid. En annen interessant observasjon er at mangelfull kjennskap til omgivelsene kan
gjøre det vanskeligere å anvende strategien planlegging og forberedelse (jfr. Slovalco
prosjektet). Materialet gir imidlertid grunnlag for ytterligere forskning på området for å få et
mer nyansert bilde av hvordan kjennskap til omgivelsene påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet.
Det empiriske materialet viser at et nært og gjensidig samarbeid mellom prosjektet og
aktører i omgivelsene bidro til en lav oppfattet omgivelsesusikkerhet (jfr. f.eks. PPT 2000
prosjektet). Samarbeidet ga prosjektledelsen det nødvendige kontaktpunktet for å få tilgang
på informasjon. Dessuten tyder observasjoner på at samarbeidet gjorde det lettere for
prosjektledelsen å komme med inngripen i forhold til aktøren med hensikt å påvirke og
styre aktørens handlinger. Samarbeid mellom partene må også sees i sammenheng med
mestringsstrategier og inngår som en type strategi (jfr. kapittel 4.5.4).
En viktig teoretisk implikasjon fra den kvalitative analysen er at relasjoner mellom aktører i
omgivelsene kan forårsake omgivelsesusikkerhet. Dette ble blant annet observert ved to
anledninger i Nye Alfanummer prosjektet (jfr. kapittel 7.2). Den ene situasjonen knyttet seg
til relasjonen mellom Telenor Nett og Ericsson, hvor langvarige forhandlinger om hvem som
skulle bli teknologileverandør skapte usikkerhet for prosjektledelsen. I den andre situasjonen
var det relasjonen mellom Ericsson og pressen som forårsaket usikkerhet (jfr. kapittel
7.2.4). I Slovalco prosjektet viser observasjoner at relasjonen mellom de lokale offentlige
myndigheter og utenlandske leverandører ofte ble problematisk og skapte usikkerhet, fordi
myndighetene stilte overraskende strenge krav for godkjenning av arbeidet. Analysen viser
at fellestrekket ved disse situasjonene var at prosjektledelsen i liten grad hadde påvirkningsmuligheter
overfor partene i disse relasjonene.
Resultater fra den kvalitative undersøkelsen viser at også dynamikk i omgivelsene kan
skape usikkerhet for prosjektledelsen. Dynamikk referer seg til endringer i omgivelsene (jfr.
kapittel 4.4.4). Observasjoner i prosjektene Nye Alfanummer og Slovalco tyder på at det er
193

Oppsummering og forslag til videre forskning
spesielt når endringene er uforutsigbare at usikkerheten oppfattes som høyest. Dette viste
seg blant annet i Slovalco prosjektet, hvor atferden til de lokale myndigheter som skulle
godkjenne aluminiumsverket til tider var svært lite forutsigbar for prosjektledelsen.
Den kvalitative analysen viser at ressurstilgangen kan være en kilde til usikkerhet hos
prosjektledelsen. Dette kom spesielt tydelig fram når avhengigheten til ressurser var stor. I
Slovalco prosjektet skapte ressursavhengigheten blant annet en usikkerhet fordi flere av
leverandørene var truet av konkurs og dette kunne skape forsinkelser. Også vanskeligheter
med å få tilgang på menneskelige ressurser med riktig kompetanse forårsaket usikkerhet hos
ledelsen i Slovalco prosjektet (jfr. kapittel 7.4.3). I Nye Alfanummer prosjektet ble det
observert at endringer i ressurstilgangen skapte en viss usikkerhet. Resultatene tyder på at
dette gjelder både med hensyn på finansielle, teknologiske, menneskelige ressurser.
Det empiriske materialet tyder på at prosjektets betydning for aktørene i omgivelsene har en
innvirkning på oppfattet usikkerhet. Både i PPT 2000 prosjektet og i Slovalco prosjektet ble
f.eks. ressurser skaffet til veie av aktører som var interessert i prosjektet. Analysen viser også
at interessen for prosjektet hos den andre aktøren gir et godt grunnlag for en nær og
gjensidig relasjon, og av den grunn lavere usikkerhet. Prosjektets betydning i andres øyne
kan også sees på som en maktfaktor, som kan styrke prosjektets påvirkningsmuligheter
overfor omgivelsene.
I den kvantitative undersøkelsen ble det lagt et litt annet perspektiv til grunn for å studere
forhold som bidrar til omgivelsesusikkerhet. Spørsmålene som ble gitt til respondentene tok
utgangspunkt i Galbraith (1979) sin definisjon av usikkerhet som en funksjon av tilgangen
på informasjon (jfr. kapittel 4.3). I det første spørsmålet ble det spurt om hvor ofte mangel på
eller upresis informasjon bidrar til omgivelsesusikkerhet i jobben. Det empiriske materialet
viser at ca. 29% av respondentene mener det skjer svært ofte, mens ytterligere ca. 48% mener
det skjer ofte (jfr. figur 8.2). Usikkerheten kan også skyldes mangelende evne eller kapasitet
til å bearbeide informasjon, f.eks. på grunn av språkproblemer (jfr. Slovalco prosjektet).
Dette er et interessant resultat, som understreker at omgivelsesusikkerhet ofte er et problem
i prosjekter.
For å nyansere dette bildet noe, ble respondentene deretter spurt om hvor ofte årsak-effekt
virkninger er en kilde til omgivelsesusikkerhet i jobben. Av respondentene ga ca. 5% uttrykk
for at dette skjer svært ofte, mens ca. 32% mener det skjer ofte (jfr. figur 8.3). Dette resultatet
kan tyde på at teoretiske og erfaringsbaserte modeller som forutsetter enkle og entydige
årsak-effekt relasjoner ikke alltid er i samsvar med virkeligheten. Et annet spørsmål som ble
gitt var hvor ofte tvil til valg av løsning er en kilde til omgivelsesusikkerhet. Responsen viser
at ca. 5% av svargiverne mener dette skjer svært ofte, ca. 32% ofte, mens ytterligere ca. 51%
ga uttrykk for at det skjer av og til (jfr. figur 8.4). Dette kan omfatte usikkerhet knyttet til
både hva som faktisk er den beste løsning, og hva som blir omgivelsenes reaksjon på den
foreslåtte løsning. Respondentene ble også spurt om hvor ofte forsinkelser eller mangel på
tilbakemelding skaper usikkerhet. Det empiriske materialet viser at ca. 10% av svargiverne
mener det skjer svært ofte, mens ca. 38% ga uttrykk for at det skjer ofte (jfr. figur 8.5). Denne
usikkerheten kan skyldes både tilbakemeldingens form, innhold og forsinkelse.
194

Oppsummering og forslag til videre forskning
Omgivelsesusikkerhet
Det empiriske materialet kan også bidra til økt teoretisk forståelse av begrepet omgivelsesusikkerhet,
som var et av forskningsspørsmålene i kapittel 1.2. I kapittel 4.4 er begrepet
omgivelsesusikkerhet drøftet med utgangspunkt i eksisterende litteraturkilder. Som en del
av den kvantitative spørreskjemaundersøkelsen, ønsket jeg å finne ut om den usikkerhet
som omgivelsene forårsaker i virkeligheten er et reelt problem i prosjekter. Respondentene
ble derfor bedt om å definere graden på omgivelsesusikkerhet i det siste avsluttede
prosjektet. Det empiriske materialet viser at ca. 54% av svargiverne oppfattet omgivelsesusikkerheten
som høy, i den forstand at det skapte betydelige problemer for utførelsen av
prosjektarbeidet. Blant svargiverne var det ytterligere ca. 37% som definerte omgivelsesusikkerheten
som normal, ut i fra den forklaring at de mestret usikkerheten gjennom ulike
strategier/tiltak. De resterende ca. 9% av svargiverne mente omgivelsesusikkerheten var lav
og forårsaket små problemer for utførelsen av prosjektet (jfr. figur 8.1). En annen viktig
teoretisk implikasjon fra den analysen er at det empiriske materialet viser at omgivelsesusikkerhet
er et større problem i prosjektet enn oppgaveusikkerhet, som det tradisjonelt har
vært sterkest fokus på.
Resultater fra den kvalitative analysen viser at også i prosjektene Nye Alfanummer og
Slovalco ble omgivelsesusikkerheten enkelte ganger oppfattet som høy (jfr. kapittel 7.2.4 og
7.4.4). I Nye Alfanummer prosjektet knyttet usikkerheten seg blant annet til hvilke kundegrupper
som ville være interessert i produktet, og hva slags krav og ønsker disse kundene
stilte til produktet. I Slovalco prosjektet knyttet omgivelsesusikkerheten seg hovedsakelig til
forholdet med leverandørene og de lokale myndighetene. Det empiriske materialet viser at
blant de tre typene usikkerhet som ble observert (tilstandsusikkerhet, effektusikkerhet og
responsusikkerhet), ble tilstandsusikkerheten oppfattet å være det største problemet.
Mestring av omgivelsesusikkerhet
Hovedfokuset i avhandlingen knytter seg til hvordan prosjektet kan mestre den usikkerhet
som omgivelsene representerer (jfr. kapittel 1.2). For å drøfte dette, fant jeg det nødvendig å
undersøke i hvilken grad det er et behov for å mestre omgivelsesusikkerhet i prosjekter. I
den kvantitative undersøkelsen ble derfor respondentene bedt om å gi uttrykk for hvilken
prioritet de ønsker å gi mestring av omgivelsesusikkerhet i prosjekter. Dataene viser at ca.
42% av svargiverne ønsker å gi dette arbeidet en meget høy prioritet, mens ca. 44% ønsker å
gi det en høy prioritet (jfr. figur 8.6). Dette er en viktig resultat som synes å understreke
behovet for å mestre denne type usikkerhet.
Det empiriske materialet viser at den prioritet mestring av omgivelsesusikkerhet reelt sett
gis i prosjektet er lavere enn ønsket (jfr. figur 8.6). Denne forskjellen kan tolkes på ulike
måter. En mulig forklaring er at andre aktiviteter vektlegges sterkere. En annen tolkning er
at prosjektet mangler kunnskaper, erfaringer, systemer, rutiner og metoder til å kunne gi det
en høy reell prioritet. Det kan også skyldes at de som sterkest føler behovet for en sterkere
vektlegging samtidig ikke har myndighet til å prioritere ressurser til dette arbeidet. Eller det
kan skyldes at prosjektledelsen mener usikkerheten ikke er mulig å mestre. Sagt på en annen
måte kan så kan resultatet bety at selv om viljen til å mestre omgivelsesusikkerhet er tilstede,
195

Oppsummering og forslag til videre forskning
gis det likevel en lav prioritet fordi man mener det ikke er mulig eller det kan skyldes at man
har ikke evne og kapasitet til å gjøre det.
Den kvantitative analysen viser også at det er en sterk samvariasjon mellom den prioritet
som gis å lære å mestre omgivelsesusikkerhet, og den vektlegging mestring av omgivelsesusikkerhet
reelt sett gis. Dette resultatet kan tolkes som at jo høyere prioritet å lære å mestre
omgivelsesusikkerhet gis, jo sterkere vil mestring av omgivelsesusikkerhet reelt sett bli
vektlagt i prosjektet. Legges en slik tolkning til grunn, synes å lære å mestre usikkerhet å
være av stor betydning. På den annen side viser det empiriske materialet at svært få av
svargiverne mener dette gis en høy prioritet. Av svargiverne er det ca. 9% som mener at å
lære å mestre omgivelsesusikkerhet gis ingen prioritet, mens ca. 31% mener det gis en lav
prioritet (jfr. figur 8.7). En annen tolkning av denne observasjonen kan være at læring i den
vestlige kultur ofte blir sett på som et individuelt ansvar, og ikke organisasjonens.
Avhandlingens hovedbidrag til økt teoretisk innsikt og forståelse mener jeg er utviklingen
av de forskjellige mestringsstrategier (jfr. kap. 5.4.5). Disse strategiene er forebyggende
arbeid og planlegging, etablere buffer i forhold til omgivelsene, avgrense/isolere prosjektet
fra omgivelsene, læring og kompetansehevning, bevisst valg av omgivelser, samarbeid på
operativt nivå og samarbeid på administrativt nivå.
Når vi sammenlikner resultatene fra den fra den kvantitative undersøkelsen, ser vi at de
foreslåtte strategiene har omtrent samme bruksfrekvens. Dataene viser at de strategier som
benyttes oftest er forebyggende arbeid og planlegging (15.8%), etablere buffer (14.9%),
isolere prosjektet fra omgivelsene (16.4%), bevisst valg av omgivelser (13.2%), samarbeid på
operativt nivå (14.1%) og samarbeid på administrativt nivå (13.9%). Strategien læring og
kompetansehevning viser imidlertid en markert lavere bruk (9.7%). En grunn til denne
lavere bruken kan være at læring og kompetansehevning vurderes som en langsiktig
strategi, som ikke gir en ønsket kortsiktig effekt.
Respondentene ble samtidig også spurt om hvilke strategier de mener er best egnet til å
mestre omgivelsesusikkerhet. Responsen viser at ca. 28% av svargiverne mener planlegging
og forebyggende arbeid er den best egnede mestringsstrategien, mens kun ca. 4% mener at
isolering av prosjektet fra omgivelsene er best egnet strategi. Det empiriske materialet avdekker
også at det er en forskjell mellom hvilke strategier som svargiverne mener er best
egnet, og hva som reelt gjøres i praksis. Dette viser seg spesielt gjeldende for strategiene
forebyggende arbeid og planlegging, isolering av prosjektet fra omgivelsene, og læring og
kompetansehevning (jfr. tabell 8.5).
Den kvantitative analysen viser også at hver av de foreslåtte strategiene har sitt tilnærmede
bestemte formål. Det betyr at valget av en strategi kan til en viss grad utelukke valget av en
annen strategi for å mestre en bestemt type omgivelsesusikkerhet. Det kan også bety at det
ikke velges bevisste porteføljer av strategier etter en eller annen underliggende logikk som
kan avdekkes gjennom statistiske analyser.
196

Oppsummering og forslag til videre forskning
Blant det empiriske materialet fra den kvalitative undersøkelsen vil jeg framheve bruken av
flere forskjellige strategier. I Nye Alfanummer ble det gjennomført flere markedsundersøkelser,
som skaffet til veie viktig informasjon om både kundegruppe og kundenes ønsker
og behov. Dette har jeg tolket som en forebyggende mestringsstrategi. En annen interessant
observasjon i Nye Alfanummer prosjektet er at aktøren i rollen som boundary spanner også
kan fungere som en buffer som beskytter prosjektet fra omgivelsene. Analysen av PPT 2000
prosjektet viser at etableringen av en referansegruppe hvor interessentene fikk delta er en
svært så interessant observasjon. Denne samarbeidsstrategien kan tolkes som at prosjektet
utvidet sine systemgrenser for lettere å kunne påvirke og styre aktørene i gruppen, og det
bidro også sterkt til å forebygge usikkerhet. Analysen av PPT 2000 prosjektet viser at
ledelsen har forholdt seg til aktørene i omgivelsene på en svært gjennomtenkt og hensiktsmessig
måte. Dette var mulig på grunn av gode forberedelser og planlegging, et bevisst valg
av samarbeidspartnere, samt evne og vilje til læring og refleksjon underveis. Deriblant synes
det å være av stor betydning å kunne sette seg inn i de andre aktørenes situasjon, og forstå
deres rolle.
Et annet viktig resultat fra de empiriske undersøkelsene er at respondentene understreker at
det er et stort behov for utvikling av mer kunnskap med hensyn på å mestre omgivelsesusikkerhet.
Dataene viser at dette gjelder både på et generelt nivå gjennom utvikling av
teorier og konsepter, og på et mer prosjekttilpasset nivå gjennom utvikling av metoder,
verktøy, rutiner og prosedyrer. Resultatene tyder på at mestring av omgivelsesusikkerhet
har vært og fortsatt er et undervurdert område. Dette understrekes også av prosjektlederen i
Slovalco, som mener det absolutt er behov for mer kunnskap på dette området.
9.3 METODISKE IMPLIKASJONER
Den empiriske tilnærmingen i avhandlingen bygger på en kombinasjon av kvalitative og
kvantitative undersøkelser. Denne formen for kombinasjon av ulike forskningsmetoder,
kalles ifølge Denzin (1978) metode-triangulering (jfr. kapittel 5.3.2). Siden jeg ikke fant
referanser til andre undersøkelser innenfor samme forskningsområde, følte jeg meg ikke
bundet til noen metodisk standard. Forskningsprosessen startet med den kvalitative undersøkelsen,
som deretter ble fulgt opp med den kvantitative spørreskjemaundersøkelsen.
Arbeidet med disse undersøkelsene har imidlertid foregått tilnærmelsesvis parallelt etter at
den kvantitative datainnsamlingen startet.
Denne tilnærmingen til den empiriske virkeligheten har vist seg å være fruktbar, da den har
bidratt til et bredere datamaterialet enn hva som hadde vært mulig dersom bare den ene av
metodene hadde blitt gjennomført. Uten den kvalitative studien ville jeg ikke fått en
dyptgående innsikt i relasjonene mellom prosjektet og aktører i omgivelsene, og belyst
anvendelsen av mestringsstrategier på en helhetlig og grundig måte. Gjennomføringen av
spørreskjemaundersøkelsen har på sin side også fremskaffet et rikt empirisk datamateriale
vedrørende mestring av omgivelsesusikkerhet som har gitt et godt grunnlag for teoriutvikling.
197

Oppsummering og forslag til videre forskning
I den kvalitative undersøkelsen har jeg studert tre prosjekter. Denne tilnærmingen har gitt
en mulighet til å få frem særtrekk og nyanser som jeg ikke ville fått innsikt i ved kun å ha
studert ett prosjekt. At det ble tre prosjekter jeg har studert, og ikke fire, er på mange måter
tilfeldig fra min side, siden jeg har vært avhengig av mine omgivelsers velvilje til å gi meg
innsikt i deres prosjekter. Det samme kan sies om grunnen til at det ble et byggeprosjekt, og
to produktutviklingsprosjekter jeg har studert. Produktutviklingsprosjektene har imidlertid
vært av en så ulik karakter, at begge har bidratt med verdifull innsikt som kan kaste lys over
avhandlingens problemstilling. Som det fremgår av prosjektbeskrivelsene i kapittel 6, var to
av de tre prosjektene jeg studerte allerede avsluttet da jeg startet datainnsamlingen. I verste
tilfelle kan det bety at enkelte sider ved disse prosjektene som jeg fokuserer på har blitt
glemt. Det tredje prosjektet fulgte jeg underveis inntil det ble avsluttet. Fordelen ved denne
tilnærming var at jeg fikk tilgang til ferske data, men på den annen side var ulempen at det
tok lang tid før jeg kunne avslutte datainnsamlingen.
Ved utformingen av den kvantitative undersøkelsen, ble det valgt et forskningsdesign som
til en viss grad er eksplorativt, men også deskriptiv i sin form. En viktig årsak til at undersøkelsen
fikk et slikt design, skyldtes at problemområdet til en viss grad ble oppfattet som
dårlig avgrenset, og det var en uklar oppfatning om hvilke variabler som var de sentrale
dimensjoner, og eventuelle kausale sammenhenger mellom disse. Ved utformingen av
spørreskjemaet ble det lagt vekt på å begrense antallet spørsmål til kun de som jeg mente var
høyst nødvendig, for at det ikke skulle bli for stort. Totalt inneholder spørreskjemaet 29
spørsmål av både bakgrunnsorientert og problemorientert karakter. Dette sendte jeg til 782
personer som inngikk i Norsk Forening for Prosjektledelse og PS 2000 sitt adresseregister.
9.4 PRAKTISKE IMPLIKASJONER
I dette delkapittelet vil jeg fokusere på noen få praktiske implikasjoner som følger av det
foreliggende arbeid. Disse implikasjonene er av en nokså generell karakter. Grunnen til dette
er at avhandlingens empiriske materiell ikke gir grunnlag for å gi prosjektspesifikke råd og
anbefalinger. Hva som til en hver tid bør gjøres i hvert enkelt prosjekt, er etter min mening
såvel situasjonsavhengig som kontekstbundet.
En praktisk implikasjon er at omgivelsesusikkerhet synes å være et undervurdert problem.
Resultater fra undersøkelsene viser at i mange prosjekter oppfattes omgivelsesusikkerheten
som høy, i den forstand at den kan forårsake problemer og begrense en effektiv prosjektgjennomføring.
Prosjektene bør derfor i større grad fokusere på denne type usikkerhet.
Det empiriske materialet indikerer også at det i prosjektene bør legges større vekt på å
mestre omgivelsesusikkerhet. Utsagn fra prosjektledere viser at kjernen i prosjektledelse
nettopp er å forstå prosjektets grensesnitt, koplinger og samspill med omgivelsene, og
mestre den usikkerhet disse skaper. Dette er enhver prosjektleders store utfordring. Dette
understrekes av empiriske materialet som viser at mestring av omgivelsesusikkerhet har stor
betydning for både gjennomføringen av prosjekter og oppnåelse av prosjektsuksess.
198

Oppsummering og forslag til videre forskning
For prosjektene vil valg av mestringsstrategi i enhver konkret situasjon være avhengig av
både kunnskap, ressurser og konteksten. Det empiriske materialet indikerer imidlertid at
prosjektene bør legge vekt på å være proaktive i sine handlinger, fremfor å satse på reaktive
brannslukkende tiltak. Særlig fremheves strategiene forebyggende arbeid og planlegging,
læring og kompetansehevning og samarbeid som en godt egnede mestringsstrategier.
Det empiriske materialet peker også i retning av at det blant prosjektledere og andre medarbeidere
er behov for mer kunnskap på dette området. Dette gjelder både på et generelt
nivå gjennom utvikling av teori og konsepter, og på et mer prosjektspesifikt nivå gjennom
utvikling av metoder, prosedyrer og rutiner Det kan også synes som at det i prosjektene bør
legges sterkere vekt på å lære å mestre omgivelsesusikkerhet (jfr. kapittel 4.5.3). Datamaterialet
viser at dette i mange organisasjoner gis en relativt lav prioritet.
9.5 FORSLAG TIL VIDERE FORSKNING
Avhandlingen startet i kapittel 1 med å drøfte og presentere en problemstilling og ulike
forskningsspørsmål knyttet til det å mestre omgivelsesusikkerhet i prosjekter, som jeg har
studert. Når jeg i oppsummeringen av forskningsprosessen har gjennomgått både teoretiske
og praktiske implikasjoner, er dette mitt bidrag til økt innsikt, forståelse og utvikling innenfor
det valgte problemområdet. Det gjenstår imidlertid mange aspekter ved dette problemområdet
som fortsatt er uklare, og som det er viktig å forske videre på for å vinne økt
forståelse. Som en avslutning på dette kapittelet vil jeg komme med noen slike forslag til
videre forskning. Dette er forskning som vil bringe prosjektkonseptet videre innenfor det
naturlige åpne systemperspektivet til Jessen (1996).
Som drøftet i kapittel 9.2, fordrer innsikt og forståelse i mestring av omgivelsesusikkerhet
bruk av ulike teoretiske perspektiver. Et forslag til videre forskning innenfor området er derfor
å trekke inn andre teorier og perspektiver, som kan belyse problemområdet fra andre
sider. Som et forslag vil f.eks. nettverksteori kunne bidra med ny innsikt i prosjekters
utvikling av relasjoner med aktører i omgivelsene. En anvendelse av f.eks. populasjonsøkologisk
teori vil på sin side kunne bidra med et annet perspektiv på hvordan prosjekter og
omgivelsene tilpasser seg hverandre.
I avhandlingen har jeg blant annet tatt utgangspunkt i et sett av faktorer, og studert om disse
påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet (jfr. 4.4.4). Analysen viser imidlertid at det fortsatt
er mange aspekter ved disse faktorene som fortsatt er uavklart. Et interessant spørsmål er
f.eks. på hvilken måte disse faktorene påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet. Et annet
spørsmål er hvilke typer usikkerhet (tilstands-, effekt- eller responsusikkerhet) som forårsakes
av disse faktorene. Videre forskning kan også se på om det er mulig å observere forskjeller
mellom prosjekter innenfor forskjellige bransjer. I tillegg vil det være interessant å
studere om det finnes andre faktorer som kan forklare variasjoner i oppfattet omgivelsesusikkerhet.
199

Oppsummering og forslag til videre forskning
Avhandlingen viser også at det er stort behov for ytterligere innsikt og mer kunnskap om
mestring av omgivelsesusikkerhet. På dette området er det fortsatt mange aspekter som er
uavklart, både av teoretisk og praktisk karakter. I avhandlingen har jeg fokusert på noen
definerte mestringsstrategier, men et interessant spørsmål er hvilke andre strategier finnes,
og på hvilken måte kan disse strategier belyse avhandlingens problemstilling fra et annet
perspektiv. Det bør dessuten legges sterkere vekt på dybdestudie av strategiene, for å få
frem hver enkelt strategi sine egenskaper og muligheter, og hvilke tiltak som knytter seg til
hver strategi. Videre forskning bør også se på sammenhengen mellom type usikkerhet
(tilstands-, effekt- og responsusikkerhet) og valg av mestringsstrategi (jfr. kap. 4.5.4, figur
4.9), gjerne sett i forhold til visse kontekstuelle variabler. Innebærer f.eks. mestring av en viss
type omgivelsesusikkerhet i en bestemt situasjon at det ikke er tilstrekkelig med en strategi,
men at det bør anvendes en portefølje av strategier. Et annet spørsmål som dukket opp
under analysen på grunnlag av observasjoner, er om mestring av en type usikkerhet (f.eks.
tilstandsusikkerhet), kan være en årsak til at andre typer usikkerhet oppstår (f.eks.
effektusikkerhet), og hva kan gjøres for å motvirke dette.
200

REFERANSER
◆
Achrol, R. S. (1988) Measuring Uncertainty in Organizational Analysis. Social Science
Research, vol. 17, s. 66-91.
Ackoff, R. L. (1972) Planning in the Systems Age. Bedriftsøkonomen, nr. 10, s. 526-531.
Agrell, W. (1989) Vetenskapen i försvarets tjänst. Studentlitteratur, Lund.
Anderson, J. R. (1995) Learning and Memory: An Integrated Approach. John Wiley & Sons,
New York.
Argyris, C. og Schön, D. A. (1978) Organizational Learning: A Theory of Action Perspective.
Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Aschehoug og Gyldendals store norske leksikon (1986). Kunnskapsforlaget, Oslo.
Banathy, B. H. (1993) From Evolutionary Consciousness to Guided Evolution. World Futures,
vol. 36, s. 73-79.
Barnes, N. M. L og Wearne, S. H. (1993) The Future of Major Project Management.
International Journal of Project Management, vol. 11, s. 135-142.
Bokmålsordboka (1986). Universitetsforlaget, Oslo.
Boulding, K. E. (1956) General Systems Theory - The Skeleton of Science. Management
Science, vol. 2, s. 197-208.
Burns, T. og Stalker, G. M. (1961) The Management of Innovation. Tavistock, London.
Burrell, G. og Morgan G. (1979) Sociological Paradigms and Organisational Analysis: Elements of
the Sociology of Corporate Life. Heineman, London.
Checkland, P. og Scholes, J. (1990) Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons,
Chichester.
Checkland, P. (1993) Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons, Chichester.
Child, J. (1997) Strategic Choice in the Analysis of Action, Structure, Organizations and
Environment: Retrospect and Prospect. Organization Studies, vol. 18, s. 43-76.
Child, J. og Mansfield, R. (1972) Technology, Size and Organizational Structure. Sociology,
6, s. 369-393.
Chomsky, N. (1966) Cartesian Linguistics. Harper & Row, New York.
Christensen, S. og Kreiner, K. (1990) «Projektledelse i en ufuldkommen verden», i P.
Melander (red.), Projektstyringens problemer og værktøjer. Jurist- og Økonomforbundets
Forlag, København.
Christensen, S. og Kreiner, K. (1991) Prosjektledelse under usikkerhet. Universitetsforlaget,
Oslo.
Cleland, D. I. (1986) Project Stakeholder Management. Project Management Journal, vol. 17,
s. 36-44.
Daft, R. L. (1983) Organization Theory and Design. West Publishing Company, St. Paul, MN.
Denzin, N. K. (1978) The Research Act: A Theoretical Introduction to Sociological Methods.
McGraw-Hill, New York.
Dill, W. R. (1958) Environment as an Influence on Managerial Autonomy. Administrative
Science Quarterly, vol. 2, s. 409-443.
vol.
201

Referanser
Downey, H. K. og Slocum, J. (1975) Uncertainty: Measures, Research, and Sources of
Variation. Academy of Management Journal, vol. 18, s. 562-578.
Duncan, R. B. (1972) Characteristics of Organizational Environments and Perceived
Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly, vol. 17, s. 313-327.
Dörfer, I. (1973) System 37 Viggen. Universitetsforlaget, Oslo.
Easterby-Smith, M., Thorpe, R. og Lowe, A. (1991) Management Research: An Introduction.
Sage Publication, London.
Eisenhardt, K. M. (1989) Building Theories from Case Study Research. Academy of
Management Review, vol. 14, s. 532-550.
Eisenhardt, K. M. (1991) Better Stories and Better Constructs: The Case for Rigor and
Comparative Logic. Academy of Management Review, vol. 16, s. 620-627.
Elvenes, B. O. (1987) Prosjektadministrasjon og erfaringsoverføring. Norges Tekniske Høgskole,
Trondheim.
Elvenes, B. O. (1992) «Prosjekter og prosjektvirksomhet», i S. L. Solberg og A. A. Danielsen
(red.), Teknologiledelse. Tano, Oslo.
Elvenes, B. O. (1997) Forelesningsnotat i faget prosjektorganisering. Norges teknisknaturvitenskapelige
universitet, Trondheim.
Elvenes, B. O. (1997) Nye samarbeidsformer, utfordringer og fallgruver. Presentasjon på
Prosjektstyringsforum, Oslo, 22 september.
Emery, F. E. og Trist, E. L. (1965) The Causal Texture of Organizational Environments.
Human Relations, vol. 18, s. 21-32.
Enderud, H. (1984) Hvad er organisations-sociologisk metode? Bind 2: Den 3die bølge i
metodelæren. Studentlitteratur, København.
Engwall, M. (1995) Jakten på det effektiva prosjektet. Nerenius & Santérus Förlag AB,
Stockholm.
Fangel, M. (1990) «Aktiv projektopstart - en løftestang for bedre projektledelse», i P.
Melander (red.), Projektstyringens problemer og værktøjer. Jurist- og Økonomforbundets
Forlag, København.
Fayol, H. (1949) General and Industrial Management. Pitman, London.
Firestone, W. A. (1990) «Accommodation: Toward a Paradigm-praxis Dialectic», i E. G. Guba
(red.), The Paradigm Dialog. Sage Publication, Newbury Park, California.
Flaa, P., Gabrielsen, R., Hofoss, D., Holmer Hoven, F. og Rønning, R. (1995) Innføring i
organisasjonsteori. Universitetsforlaget, Oslo.
Frame, J. D. (1994) The New Project Management. Jossey-Bass Publisher, San Fransisco.
Frame, J. D. (1995) Managing Project in Organizations. Jossey-Bass Publisher, San Fransisco.
Frankfort-Nachmias, C. og Nachmias, D. (1992) Research Methods in the Social Sciences. St.
Martin's Press, New York.
Gaddis, P. O. (1959) The Project Manager. Harvard Business Review, vol. 35, s. 89-97.
Galbraith, J. R. (1979) Planlægning af organisationer. Inter European Editions, Amsterdam.
Galtung, J. og Ruge, M. H. (1965) The Structure of Foreign News. Journal of Peace Research,
2, s. 64-91.
Gareis, R. (1989) Management by Projects: The Management Approach for the Future.
Project Management Journal, vol. 7, s. 243-249.
Gerloff, E. A., Muir, N. K. og Bodensteiner, W. D. (1991) Three Components of Perceived
Environmental Uncertainty: An Exploratory Analysis of the Effects of Aggregation.
Journal of Management, vol. 17, s. 749-768.
Gibb Dyer, W., Jr. og Wilkins, A. L. (1991) Better Stories, not Better Constructs, to Generate
Better Theory: A Rejoinder to Eisenhardt. Academy of Management Review, vol. 16,
s. 616-619.
Gilbert, G. P. (1983) The Project Environment. Project Management Journal, vol. 1, s. 83-87.
vol.
202

Referanser
Glaser, B. og Strauss, A. L. (1967) The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative
Research. Aldine, Chicago.
Gobeli, D. H. og Larson, E. W. (1987) Relative Effectiveness of Different Project Structures.
Project Management Journal, vol. 12, s. 81-85.
Grønmo, S. (1982) «Forholdet mellom kvantitative og kvalitative metoder i samfunnsforskning»,
i H. Holter og R. Kalleberg (red.), Kvalitative metoder i samfunnsforskning.
Universitetsforlaget, Oslo.
Grønhaug, K. (1985) «Problemer i empirisk forskning», i A. Kinserdal (red.), Metoder og
perspektiver i økonomisk-administrativ forskning. Universitetsforlaget, Oslo.
Guba, E. G. og Lincoln, Y. S. (1989) Fourth Generation Evaluation. Sage Publication,
Thousand Oaks, California.
Guba, E. G. og Lincoln, Y. S. (1994) «Competing Paradigms in Qualitative Research», i
N. K. Denzin og Y. S. Lincoln (red.), Handbook of Qualitative Research. Sage Publications,
Thousand Oaks, California.
Gustafsson, L., Landshammar, H. og Sandblad, B. (1982) System og modell: en introduksjon till
systemanalysen. Studentlitteratur, Lund.
Hall, A.D. og Fagen, R.E. (1956) Definition of Systems. General Systems Yearbook, vol. 1,
s. 18-28.
Harrison, F. L. (1992) Advanced Project Management: A Structured Approach. Gower Publishing
Company Ltd., London.
Hartley, J. F. (1994) «Case Studies in Organizational Research», i C. Cassell og G. Symon
(red.), Qualitative Methods in Organizational Research: A Practical Guide. Sage Publications,
London.
Hedberg, B. (1981) How organizations learn and unlearn, i P. C. Nystrøm og W. H. Starbuck
(red.), Handbook of Organizational Design. Oxford University Press, Oxford.
Hellevik, O. (1987) Forskningsmetode i sosiologi og statsvitenskap. Universitetsforlaget, Oslo.
Holley, I. B. (1969) «The Evolution of Operations Research and its Impact on the Military
Establishment; the Air Force Experience», i Science, Technology and Warfare - Proceedings
the Third Military History Symposium, United States Air Force Academy, 8-9 mai.
Holme, I. M. og Solvang, B. K. (1986) Metodevalg og metodebruk. Tano Forlag, Oslo.
Holme, I. M. og Solvang, B. K. (1991) Metodevalg og metodebruk. Tano Forlag, Oslo.
Hougland, J. G., Jr. og Shepard, J. M. (1980) «Organiszational and Individual Responses to
Environmental Uncertainty», i S. Fiddle (red.), Uncertainty: Behavioral and Social
Dimensions. Praeger Publishers, New York.
House, E. K. (1994) Integrating the Quantitative and Qualitative. New Directions for
Program Evaluation, nr. 61, s. 13-22.
Ilstad, S. (1989) Surveymetoden: En veiledning i utvalgsundersøkelser. Tapir Forlag,
Trondheim.
Janesick, V. J. (1994) «The Dance of Qualitative Research Design», i N. K. Denzin og Y. S.
Lincoln (red.), Handbook of Qualitative Research. Sage Publications, Thousand Oaks,
California.
Jemison, D. B. (1984) The Importance of Boundary Spanning Roles in Strategic Decision-
Making. Journal of Management Studies, vol. 21, s. 131-152.
Jessen, S. A. (1996) The Nature of Project Leadership. Scandinavian University Press, Oslo.
Jick, T. D. (1979) Mixing Qualitative and Quantitative Methods: Triangulation in Action.
Administrative Science Quarterly, vol. 24, s. 602-611.
Johansson-Lindfors, M. B. (1993) Att utveckla kunskap: Om metodologiska och andra vägval vid
samhällsvetenskaplig kunnskapsbildning. Studentlitteratur, Lund.
Johnson, G. og Scholes, K. (1988) Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall International
Editions, London.
of
203

Referanser
Jurkovich, R. (1974) A Core Typology of Organizational Environments. Administrative
Science Quarterly, vol. 19, s. 380-394.
Karlsson, T. (1965) Nätverksplanering. Akademiförlaget, Göteborg.
Katona, G. (1940) Organizing and Memorizing. Columbia University Press, New York.
Katz, D. N. og Kahn, R. L. (1978) The Social Psychology of Organizations. John Wiley & Sons,
New York.
Kerzner, H. (1996) «The Growth and Maturity of Modern Project Management», i
Revolutions, Evolutions and Project Solutions - Proceedings of the PMI’s 27 th Annual Seminars
and Syposium, Boston, Masssachusetts, 7-9 oktober.
Kirkeby, O. F. (1994) «Abduksjon», i H. Andersen (red.), Vetenskapsteori och metodlära.
Studentlitteratur, Lund.
Knoepfel, H. og Burger, R. (1987) Project Organization and Contract Management. Project
Management Journal, vol. 5, s. 204-208.
Knudsen, H. (1998) Mentor. Høgskoleforlaget, Kristiansand. (Under utgivelse.)
Kreiner, K. (1995) In Search of Relevance: Project Management in Drifting Environments.
Scandinavian Journal of Management, vol. 11, s. 335-346.
Laufer, A. (1991) Contruction Planning in Uncertain Environments. Project Management
Journal, vol. 9, s. 53-60.
Lawrence, P. R. og Lorsch, J. W. (1967) Organization and Environment. Harvard Graduate
School of Business Administration, Cambridge, Massachusetts.
Lazarus, R. S., Averill, J. R. og Opton, E. M., Jr. (1974) «The Psychology of Coping: Issues of
Research and Assessment», i G. V. Coelho, D. A. Hamburg og J. E. Adams (red.), Coping
and Adaptation. Basic Books, New York.
Lincoln, Y. S. og Guba, E. G. (1985) Naturalistic Inquiry. Sage Publication, Thousand Oaks,
California.
Lundin, R. A. og Söderholm, A. (1995) A Theory of the Temporary Organization.
Scandinavian Journal of Management, vol. 11, s. 437-455.
Lunnan, R. og Reve, T. (1995) «Governance Mechanisms in a Network Organization - The
Case of a Norwegian Industrial Shipping Company», i H. Håkansson og I. Snehota
(red.), Developing Relationships in Business Networks. Routledge, London.
March, J. G. (1995) Fornuft og Forandring: Ledelse i en verden beriget med uklarhet.
Samfundslitteratur, Fredriksberg.
March, J. G. og Olsen, J. P. (1976) Ambiguity and Choice in Organizations. Universitetsforlaget,
Oslo.
March, J. G. og Simon, H. A. (1958) Organizations. John Wiley & Sons, New York.
Martin, C. C. (1976) Project Management. Amacom, New York.
Merry, U. (1995) Coping with Uncertainty: Insight from the New Sciences of Chaos, Self-
Organization, and Complexity. Preager, London.
Miles, M. B. og Huberman, A. M. (1984) Qualitative Data Analysis. Sage Publication,
Thousand Oaks, California.
Miles, R. H. (1980) Macro Organizational Behavior. Goodyear, Santa Monica, California.
Milliken, F. J. (1987) Three Types of Perceived Uncertainty About the Environment: State,
Effect and Response Uncertainty. Academy of Management Review, vol. 12, s. 133-143.
Milosevic, D. Z. (1989) Systems Approach to Strategic Project Management. Project
Management Journal, vol. 7, s. 173-179.
Mitchell, T. R. og Larson, J. R., Jr. (1987) People in Organizations: An Introduction to
Organizational Behavior. McGraw-Hill, New York.
Morgan, G. (1986) Images of Organization. Sage Publication, London.
Morgan, G. og Smircich, L. (1980) The Case for Qualitative Research. Academy of
Management Review, vol. 5, s. 491-500.
204

Referanser
Morris, P. W. og Hough, G. H. (1987) The Anatomy of Major Projects: A Study of the Reality of
Project Management. John Wiley & Sons, New York.
Montuori, A. (1993) Evolutionary Learning. World Futures, vol. 36, s. 181-202.
Mowshowits, A. (1997) Virtual Organization. Communication of the ACM, vol. 40, s. 30-37.
Oldfield, A. og Ocock, M. (1994) Project Risk Management: The Importance of Stakeholders.
Proceedings (vol. 2), 12 th Internet World Congress on Project Management, Oslo,
9-11 juni.
Osborn, R. N. og Hunt, J. G. (1974) Environment and Organizational Effectiveness.
Administrative Science Quarterly, vol. 19, s. 231-246.
Packendorff, J. (1993) Projektorganisation och projektorganisering: projektet som plan och temporär
organisation. Handelshögskolan i Umeå, Umeå.
Partington, D. (1996) The Project Management of Organizational Change. International
Journal of Project Management, vol. 14, s. 13-21.
Pfeffer, J. og Salancik, G. R. (1978) The External Control of Organizations: A Resource
Dependence Perspective. Harper & Row, New York.
Paasche, T. og Sten T. (1978) Innføring i noen sosialpsykologiske emner. Tapir Forlag,
Trondheim.
Repstad, P. (1991) Mellom nærhet og distanse: Kvalitative metoder i samfunnsfag.
Universitetsforlaget, Oslo.
Rolstadås, A. (1988) Praktisk prosjektstyring. Tapir Forlag, Trondheim.
Rolstadås, A. (1997) Praktisk prosjektstyring. Tapir Forlag, Trondheim.
Russell-Hodge, J. (1995) Total Project Management: The Customer-led Organisation.
International Journal of Project Management, vol. 13, s. 11-17.
Sapolsky, H. (1972) The Polaris System Development. Harvard University Press, Cambridge,
Massachusetts.
Scheel, H. J. (1995) Prosjektet er fremtidens arbeidsform. Teknisk Ukeblad, nr. 3.
Schoderbek, P. P., Schoderbek, C. G. og Kefalas, A. G. (1990) Management Systems: Conceptual
Considerations. Irwin, Boston.
Scott, W. R. (1992) Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. Prentice-Hall
International Editions, New York.
Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.
Doubleday, New York.
Senge, P. M. (1991) Den femte disiplin: kunsten å utvikle den lærende organisasjon. Hjemmets
bokforlag, Oslo.
Senge, P. M., Ross, R. B., Smith, B., Roberts, C. og Kleiner, A. (1994) The Fifth Discipline
Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. Nicholas Brealey
Publishing, London.
Silverman, M. (1984) Project Management. John Wiley & Sons, New York.
Solem, O. (1985) Systemteori for administrasjon og ledelse. Tapir Forlag, Trondheim.
Solem, O. (1991) Faglig integrasjon gjennom analyse av metodiske forutsetninger.
Arbeidsnotat nr. 1, Institutt for organisasjons- og arbeidslivsfag, Norges Tekniske
Høgskole.
Starbuck, W. H. (1976) «Organizations and their Environments», i M. D. Dunette (red.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Rand McNally College Publishing,
Chicago.
Stinchcombe, A. L. og Heimer, C. A. (1985) Organization Theory and Project Management:
Administering Uncertainty in Norwegian Offshore Oil. Norwegian University Press, Oslo.
Strauss, A. og Corbin, J. (1990) Basics of Qualitative Research. Sage Publication, Newbury
Park, California.
205

Referanser
Stunts, J. W. (1984) A General Manager Talks About Matrix Management, i D. I. Cleland
(red.), Matrix Management Systems Handbook. Van Nostrand Reinhold Company, New
York.
Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers Publishers,
New York.
Thompson, J. D. (1967) Organizations in Action. McGraw-Hill, New York.
Thompson, P. (1991) The Client Role in Project Management. International Journal of Project
Management, vol. 9, s. 90-92.
Thorelli, H. B. (1986) Networks: Between Markets and Hierarchies. Strategic Management
Journal, vol. 7, s. 37-51.
Tosi, H., Aldag, R. og Storey, R. (1973) On the Measurement of the Environment: An
Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Uncertainty Questionnaire.
Administrative Science Quarterly, vol. 18, s. 27-55.
Tung, R. L. (1979) Dimensions of Organizational Environments: An Exploratory Study of
their Impact on Organization Structure. Academy of Management Journal, vol. 22,
s. 672-693.
Vecchio, R. P. (1995) Organizational Behavior. The Dryden Press, Fort Worth, Texas.
Wadel, C. (1991) Feltarbeid i egen kultur: en innføring i kvalitativt orientert samfunnsforskning.
Seek A/S, Flekkefjord.
Wallén, G. (1996) Vetenskapsteori og forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund.
Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Organization. Oxford University Press,
London.
Weick, K. E. (1969) The Social Psychology of Organizing. Addison-Wesley Publ. Comp.,
Reading, Massachusetts.
Weiss, J. M. (1972) «Influence of Psychological Variables on Stress-induced Pathology», i R.
Porter og J. Knight (red.), Physiology, Emotion and Psychosomatic Illness. Elsevier,
Amsterdam.
West, P. (1994) The Learning Organization: Losing the Luggage in Transit? Journal of
European Industrial Taining, vol. 18, s. 30-38.
Westhagen, H., Johannessen, P. A., Faafeng, O., Røine, E. og Wesmann, E. (1995)
Prosjektarbeid. Universitetsforlaget, Oslo.
Williamson, O. E. (1985) Markets and Hierarchies. Free Press, New York.
Yeo, K. T. (1993) Systems Thinking and Project Management - Time to Reunite. International
Journal of Project Management, vol. 11, s. 111-117.
Yeo, K. T. (1995) Strategy for Risk Management through Problem Framing in Technology
Acquisition. International Journal of Project Management, vol. 13, s. 219-224.
Yin, R. K. (1989) Case Study Research. Design and Methods. Sage Publication, Thousand
Oaks, California.
Yin, R. K. (1994) Case Study Research. Design and Methods. Sage Publication, Thousand
Oaks, California.
Youker, R. (1992) Managing the International Project Environment. International Journal of
Project Management, vol. 10, s. 219-226.
Zaltman, G., Lemasters, K. og Heffring, M. (1982) Theory Construction in Marketing. John
Wiley & Sons, New York.
206

VEDLEGG A
◆
PS 2000
Bakgrunn
Siden 1983 har NTNU (tidl. NTH) drevet et etterutdanningsprogram innen prosjektadministrasjon.
Gjennom denne etterutdanningsvirksomheten ble det etablert et nært samarbeid
mellom universitetsmiljøet og norsk næringsliv og forvaltning. Som en konsekvens av dette
samarbeidet, ble det derfor i 1993 fremmet et ønske om etablering av en ny dimensjon - et
forskningsprogram innen prosjektstyring.
Utgangspunktet for initiativet til opprettelsen av dette programmet, var at prosjekter er en
arbeidsform som vinner stadig mer terreng innen såvel norsk industri som offentlig forvaltning.
Men selv om prosjektarbeidsformen er tatt i bruk på stadig flere arbeidsområder,
viser det seg at kompetansen og erfaringene innen styring av prosjekter er sterkt varierende.
Et ønske med forskningsprogrammet var derfor å samle bedrifter og etater innen ulike bransjer
i et felles forum, hvor fagområdet prosjektstyring kunne utvikles og forbedres i fellesskap.
Ved å bygge videre på den enkelt bedrift og etats unike kunnskap og erfaring i et fellesskap,
ville alle parter oppnå en kompetansehevning.
Forskningsprogrammet
Forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000 ble formelt opprettet 1. januar 1994 og vil bli
avsluttet 31. desember 1999. Da PS 2000 ble opprettet, var dette sammen med seks samarbeidspartnere
fra norsk industri og forvaltning. Senere har dette antallet øket, og pr. oktober
1997 har forskningsprogrammet 26 programdeltakere. Disse er; Norsk Hydro, Saga
Petroleum, Statoil, Statsbygg, Telenor, Forsvaret, Siemens, Fortifikationsverket (det svenske
forsvaret), en bygg- og anleggsgruppe, en IT gruppe og en rådgivergruppe.
Bygg- og anleggsgruppen består av Mustad Eiendom, Byggherreforeningen og entreprenørene;
A/S Anlegg, Statkraft Anlegg, samt rådgiverne; Grøner, I. G. P., Berdal Strømme og
OPAK. IT-grupperingen består av Cap Gemini, TerraMar Promis, IFS, Bull, Statskonsult og
ISI. Rådgivergruppen består av selskapene West Soft, Metier, TerraMar Prosjektledelse og
Erstad & Lekven.
Denne veksten i antall deltakere samt omfanget av forskningsaktiviteter i programmet, har
bidratt til at i 1997 er PS 2000 blitt Europas største forskingsprogram innen prosjektledelse.
201

Referanser
Visjon og mål
Prosjektstyring år 2000 har følgende visjon med sin virksomhet;
Å styrke norsk næringslivs og forvaltnings konkurranseevne ved økt satsing på
kompetanseutvikling for identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av
prosjekter.
Denne visjonen gjenspeiler seg i programmets tre hovedmålsettinger;
1. Å utvikle egnede prosjektadministrative hjelpemidler basert på grunnleggende teori og
implementere dette i næringsliv og forvaltning.
2. Å utvikle næringslivets og forvaltningens prosjektadministrative kompetanse med
sikte på å oppnå optimale løsninger.
3. Å etablere et tverrfaglig kompetansesenter på et høyt internasjonalt nivå ved NTNU/
Sintef.
Organisering
Som øverste organ har styringskomiteen ansvaret for virksomheten i Prosjektstyring år 2000.
I komiteen sitter blant annet en representant fra hver bedrift eller etat som har fullt medlemskap
i PS 2000. Foruten disse består styringskomiteen av to representanter fra NTNUs faglærere,
i tillegg til forskningsdirektøren ved NTNU som er ex officio medlem. En representant
fra dr. ing. -stipendiatene har også møterett i styringskomiteen. For saker som krever behandling
i NTNUs styringsorganer, innstiller styringskomiteen overfor rektor. Komiteen
møtes minst to ganger i året.
Rådgivende utvalg utgjør et referanseforum for diskusjon av faglige problemstillinger og
synspunkter på virksomheten fra næringsliv og forvaltning. Dette utvalget er felles for
Prosjektstyring år 2000 og NTNUs etterutdanningsvirksomhet innen prosjektledelse. Hver
programdeltaker oppnevner ett medlem til utvalget. I tillegg er NTNUs faglærere som er
tilknyttet PS 2000 medlemmer. Rektor kan oppnevne ytterligere representanter fra næringsliv
og forvaltning. Utvalget møtes en gang i året.
Programlederen har ansvaret for den utøvende ledelse av Prosjektstyring år 2000, mens programkoordinatoren
ivaretar koordineringen mellom deltakende aktører. I figur A1 er det
vist en skisse av PS 2000s organisasjonsstruktur.
202

Referanser
Rektor NTNU
Styringskomite
Rådgivende utvalg
Programleder
Programkoordinator
Dr.ingeniørstipendiater
Forskere
Faglærere
etterutdan.
Figur A1 Organisasjonsstruktur PS 2000
Prosjektstyring år 2000 representerer et tverrfaglig forskningsprogram ved NTNU, løftet
over instituttgrensene. Innen såvel undervisning som forskning har det vært nødvendig å
hente kompetanse fra de ulike fagmiljøene ved NTNU. De institutter som er involvert i PS
2000 er; Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Institutt for bygg- og anleggsteknikk
og Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk.
Aktiviteter
Aktivitetene i Prosjektstyring år 2000 er gruppert i et forskningsprogram, et dr. ing. -program
og et utdanningsprogram. Denne strukturen er illustrert ved figur A2.
PS 2000
Dr.ingeniørprogram
Forskningsprogram
Utdanningsprogram
Figur A2 Aktivitetsstruktur i PS 2000
Dr. ing. -programmet i PS 2000 har som målsetting å utdanne inntil 12 kandidater. Pr.
oktober 1997 er 11 dr. ing. -stipendiater tilknyttet programmet. Flere av disse kandidatene er
203

Referanser
tilknyttet ett forskningsprosjekt i PS 2000, hvor de utfører sin avhandling med utgangspunkt
i problemstillinger som er definert i forskningsprosjektet. Dette har blitt vektlagt fra PS 2000
sin side, for at forskningsarbeidet skal sikres en nødvendig industriell forankring. Blant
temaene som det forskes på er; benchmarking, usikkerhet, redusert prosjektgjennomføringstid,
beslutningsfleksibilitet i prosjekter, og styring av byggeprosjekter.
Forskningsprogrammet består av en rekke prosjekter som er initiert gjennom definerte
behov hos programdeltakerne. På basis av ideer som fremmes i interne arbeidsseminar i PS
2000 eller allerede igangsatte forskningsprosjekter, utformes prosjektbeskrivelser som blir
presentert i styringskomiteen. Under behandlingen i styringskomiteen, blir hvert av
forslagene drøftet for vedtak om videreføring i et forprosjekt. Resultatet fra forprosjektet vil
være beslutningsgrunnlaget for styringskomiteen, når de skal avgjøre om prosjektet skal
videreføres som et hovedprosjekt. Et sentralt kriterium som legges til grunn er at prosjektet
må kunne bidra til å utvikle kompetanse som er bransjeuavhengig, slik at flere programdeltakere
er interessert i prosjektet. Hvert av prosjektenes som blir igangsatt, gjennomføres
av et tverrfaglig team bestående av såvel vitenskapelig ansatte ved NTNU, som Sintefforskere,
dr. ing. -stipendiater og andre medarbeidere fra eksterne miljøer. Arbeidet skjer i
en nær relasjon med de programdeltakere som har meldt interesse for prosjektet. Som vi kan
se av figur A3, som illustrerer gjennomførte og planlagte forskningsprosjekter, er flere av
hovedprosjektene splittet opp i mindre delprosjekter.
1994/95 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99
Forprosjekt:
LCP og usikkerhet
Hovedprosjekt:
LCP og usikkerhet
Utbyggingskonsepter
i Nordsjøen
Optimal førstegangs
reservedelsopplegg
Utbyggingskonsepter
i Nordsjøen
Optimalt utskiftingstidspunkt
Inngangsdata og
ekspertvurderinger
Styring av ITprosjekter
Virksomhetsbasert
PS for SMB
Virksomhetsb. ressurs
og kompetanse styring
Styring av ITprosjekter
Virksomhetsbasert
PS for SMB
Virksomhetsb. ressurs
og kompetanse styring
Styring av ITprosjekter
Virksomhetsbasert
PS for SMB
Virksomhetsb. ressurs
og kompetanse styring
Forprosjekt:
Nye PS - teknikker
Hovedproskjekt:
Nye PS - teknikker
Kompetanse som
styringsparameter
Usikkerhet som
styringsparameter
Mindre ressurskrevende
PS
Hovedprosjekt: Benchmarking
Mindre ressurskrevende
PS
Utprøving prosjektstyring
EXCEL
Endringsrutiner og
prising av endringer
Informasjonsflyt i
prosjekter
Benchmarking av
prosjektstyring
Benchmarking av
prosjektstyring
Usikkerhet i prosjektgjennomføring
Forprosjekt:
Effektivitet i PS og prosjektering
Terminologiprosjektet
Terminologiprosjektet
Prosjekt - teori og
praksis
Styring av
vedlikeholdsprosjekter
Hovedprosjekt:
prosjektorganisering
Nye prosjektsamarbeidsformer
Grensesnittsregulering
Prosjektkriterier som
virkemiddel
Nye effektive
kontraksformer
Bruk av kontrakter i
prosjektstyring
Internasjonal
anbudskonkurranse
Figur A3 Forskningsprosjekter i PS 2000
204

Referanser
Utdanningsprogrammet har som målsetting å;
1. Videreutvikle eksisterende etterutdanningskurs innen prosjektledelse ved NTNU.
2. Oppgradere og samordne fagområdet prosjektledelse innen NTNUs løpende
undervisning.
3. Formidle kunnskap om prosjektledelse til universitetsmiljøer, industri og forvaltning,
gjennom forskjellige faglige aktiviteter.
For å støtte opp om disse målene til utdanningsprogrammet, legges det vekt på å ta i bruk
den nye kunnskap som utvikles gjennom dr. ing. -programmet og forskningsprogrammet.
Som en del av arbeidet med å videreutvikle fagområdet prosjektledelse ved NTNU, er det
blant annet innført en felles prosjektterminologi i undervisningen.
En av hovedintensjonene med utdanningsprogrammet er å spre kunnskap om prosjektledelse
til brukerne innen både industri og offentlig forvaltning. Dette er en aktivitet som
blir ivaretatt gjennom; konferanser, temadager, dr. ing. -seminar, arbeidsseminar og møter i
det rådgivende utvalg. Blant annet arrangerer PS 2000 hvert år et Prosjektstyringsforum
(konferanse), hvor formålet er å formidle kunnskap og erfaringer innen prosjektstyring og -
ledelse fra såvel innland som utland.
205

VEDLEGG B
◆
INTERVJUGUIDER
INTERVJUGUIDE 1
Svargiver
1. Navn
2. Hovedutdannelse, og evt. etterutdanning
3. Ansettelse i andre organisasjoner, og stilling i disse
4. Stillinger i nåværende organisasjon, og antall år i disse stillingene
5. Posisjon i prosjekt
Basisorganisasjon
1. Navn på organisasjonen
2. Antall ansatte, og siste års omsetning
3. Organisasjonens struktur
4. Er prosjektvirksomhet en hovedgeskjeft eller en biaktivitet?
5. Organisasjonens prosjektkompetanse
6. Dominans innen prosjektaktivitetsområdene (evt. markedsandel)
Prosjektet
1. Prosjektets navn
2. Prosjektets størrelse (økonomisk, tidsmessig og personellmessig)
3. Prosjektets organisasjonsstruktur (avd. intern, matrise eller full prosjektorganisering)
4. Hvordan ble organisasjonsstrukturen valgt, og hvorfor?
5. Finansiering av prosjektet (internt, eksternt eller en kombinasjon)
6. Prosjektets nyhetsgrad (forskning, utvikling eller rutinemessig)
7. Prosjektets startdato og avslutningsdato
8. Beskriv prosjektresultatet (er det tilpasset en bestemt kunde, eller internt anvendelse,
eller det utformet for salg i et marked)
9. Ble det vurdert å endre organisasjonsformen i løpet av prosjektet, f.eks. på grunn av
interne eller eksterne krav? (hvis ja, hva skyldtes disse kravene?)
Prosjektets omgivelser
1. Hvilke aktører i prosjektets handlingsmiljø har vært av størst betydning for prosjektet,
og hvorfor? (handlingsmiljø: kunde, leverandører, myndigheter, finans- og forsikrings-
215

Intervjuguider
institusjoner, sertifiseringsorgan, konsulenter/rådgivere, presse/media, interessegrupper,
basisorganisasjon og konkurrenter)
2. Endret dennes situasjonen seg i løpet av prosjektet?
3. Hvilke aktører i handlingsmiljøet hadde prosjektet størst kontakt med, og hvorfor?
4. Hvem av partene var mest aktiv i relasjonen og initierte kontakten?
5. Hvilke aktører i handlingsmiljøet hadde prosjektet mindre kontakt med, og hvorfor?
6. Hvilke faktorer i de generelle omgivelsene har vært av størst betydning, og hvorfor?
(generelle omgivelser: teknologiske faktorer, fysiske faktorer, økonomiske faktorer,
arbeidskraftrelaterte faktorer, politiske faktorer, miljømessige faktorer, leverandørmessige
faktorer og kulturelle faktorer)
7. Endret dennes situasjonen seg i løpet av prosjektet?
Faktorer som påvirker oppfattet omgivelsesusikkerhet
1. Kjennskap til og erfaring med aktørene i omgivelsene fra tidligere (fordeler og ulemper)
2. Største problemer knyttet til aktørene og andre faktorer i omgivelsene (hvorfor og
konsekvenser)
3. Omgivelsenes kompleksitet (er aktørene og andre elementer i omgivelsene mange og
forskjellige, og må prosjektet forholde seg forskjellig til hver av disse)
4. Mulighet for formalisering av relasjonen til aktører i omgivelsene
5. Endringer i omgivelsene (hva, hvor ofte, forutsigbarhet, hvordan, hvorfor, prosjektets
påvirkningsmuligheter og konsekvenser)
6. Prosjektets avhengighet til omgivelsene (ressurstilgang, prosjektets frihetsgrad,
prosjektets betydning for omgivelsene)
7. Prosjektets mulighet til å styre og påvirke omgivelsene (hvilke var viktigst, hva var
den ønskede/reelle mulighet, hvorfor, konsekvenser)
8. Var prosjektet et åpent eller lukket system i forhold til omgivelsene? (varierte dette i
forhold til de enkelte aktørene/faktorer, endret det seg i løpet av prosjektperioden)
Oppfattet usikkerhet
1. Hva la dere størst vekt på i prosjektet?
2. Hvilke administrative problemer ble oppfattet som størst og vanskeligst? (er dette
problemer som gjentar seg i prosjekter, eller var det nye problemer)
3. Er dette problemer som kan sees i sammenheng med usikkerhet, og eventuelt på
hvilken måte?
4. Beskriv oppfattet usikkerhet i prosjektet (type, grad av, forutsigbarhet, konsekvenser)
5. Bevisstgjøring (forståelse) av usikkerhet (både oppgave- og omgivelsesusikkerhet)
blant prosjektets medarbeidere (hadde det vært ønskelig med en større bevisstgjøring)
6. Hvordan ble usikkerheten knyttet til omgivelsenes tilstand oppfattet? (endringer,
relasjoner mellom aktører i omgivelsene, preferanser, holdninger, kunnskap, osv.)
7. Hvordan ble usikkerheten som skyldes manglende evne til å forutsi hvordan hendelser i
omgivelsene ville påvirke prosjektet (hvilke konsekvenser), oppfattet?
8. Hvordan ble usikkerheten som skyldes manglende forståelse av hvordan prosjektet
burde reagere/handle på hendelser i omgivelsene (og konsekvenser av disse valg),
oppfattet?
216

Intervjuguider
Mestring av omgivelsesusikkerhet
1. I hvilken grad ble det oppfattet som viktig for prosjektet å mestre omgivelsesusikkerhet?
2. I hvilken grad ble omgivelsesusikkerheten mestret i prosjektet?
3. På hvilke måter ble omgivelsesusikkerheten mestret i prosjektet? (hvorfor og
konsekvenser)
4. Hvilke omgivelsesfaktorer ble av prosjektet oppfattet som viktigst å mestre og hvorfor?
5. I ettertid, burde omgivelsesusikkerheten vært håndtert på en annen måte? (hvordan og
hvorfor)
6. Hvilke problemer knyttet det seg til mestring av omgivelsesusikkerhet? (hvorfor)
7. Er det behov for mer teorier/konsepter, strategier/planer, verktøy/metoder, eller
rutiner/prosedyrer for bedre å kunne mestre omgivelsesusikkerhet?
INTERVJUGUIDE 2
Handlingsmiljø
Leverandører
1. Hvem var leverandører/underleverandører til prosjektet, og hva leverte disse?
2. Hvordan ble disse leverandørene/underleverandørene valgt?
3. Har disse leverandørene/underleverandørene vært benyttet i andre prosjekter?
4. Hvordan vil du beskrive prosjektets relasjon med leverandørene/underleverandørene?
5. I hvilken grad ble det tatt hensyn til leverandørenes ønsker, behov, krav og
forventninger?
6. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til leverandørenes ønsker,
behov, krav og forventninger?
7. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke leverandørene under gjennomføringen
av prosjektet?
8. Oppsto det konflikter med leverandørene?
9. Ble det initiert endringsarbeider overfor leverandørene?
Kunde
1. Hvem var kunde/bruker til prosjektet?
2. Hvordan vil du beskrive prosjektets relasjon med kunde/bruker?
3. I hvilken grad ble det tatt hensyn til brukerens/kundens ønsker, behov, krav og
forventninger?
4. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til kundens/brukernes
ønsker, behov, krav og forventninger?
5. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke kunden/brukerne under gjennomføringen
av prosjektet?
6. Varierte dette fra fase til fase gjennom prosjektet?
Konsulenter/rådgivere
217

Intervjuguider
1. I hvilken grad ble det benyttet konsulenter/rådgivere i prosjektet?
2. Hva slags tjenester utførte konsulentene?
3. Hvorfor ble disse konsulentene valgt?
4. Har disse konsulentene blitt benyttet i andre prosjekter i organisasjonen?
5. Hvordan vil du beskrive prosjektets relasjon med konsulentene?
6. I hvilken grad ble det tatt hensyn til konsulentenes ønsker, behov, krav og forventninger?
7. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til konsulentenes ønsker,
behov, krav og forventninger?
8. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke konsulentene under gjennomføringen
av prosjektet?
9. Oppsto det uenighet eller konflikter med konsulentene?
Linje/basisorganisasjon
1. Hvordan vil du beskrive prosjektets relasjon med linje-/basisorganisasjonen?
2. I hvilken grad ble det fra prosjektets side tatt hensyn til basisorganisasjonens ønsker,
behov, krav og forventninger?
3. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til basisorganisasjonens
ønsker, behov, krav og forventninger?
4. I hvilken grad tok basisorganisasjonen hensyn til prosjektets ønsker, behov og krav?
5. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke basisorganisasjonen under gjennomføringen
av prosjektet?
6. Oppsto det konflikter med basisorganisasjonen i løpet av prosjektet?
Myndigheter/offentlig forvaltning
1. Hvordan vil du beskrive prosjektets relasjon med myndighetene/offentlig forvaltning?
2. I hvilken grad ble det tatt hensyn til myndighetenes ønsker, behov, krav og
forventninger?
3. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til myndighetenes ønsker,
behov, krav og forventninger?
4. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke myndighetene under gjennomføringen
av prosjektet?
5. Oppsto det konflikter med myndighetene i løpet av prosjektet?
Samarbeidspartnere
1. Hvem var prosjektets samarbeidspartnere?
2. Hvilket arbeid utførte samarbeidspartnerne?
3. Hvordan ble disse samarbeidspartnerne valgt?
4. Har bedriften arbeidet med disse samarbeidspartnerne i andre prosjekter?
5. Hvordan vil du beskrive prosjektets relasjon med samarbeidspartnerne?
6. I hvilken grad ble det tatt hensyn til samarbeidspartnernes ønsker, behov, krav og
forventninger?
7. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til samarbeidspartnerens
ønsker, behov, krav og forventninger?
8. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke samarbeidspartnerne under gjennomføringen
av prosjektet?
218

Intervjuguider
9. Oppsto det konflikter med samarbeidspartnerne?
Sertifisering-/kontrollorganer
1. I hvilken grad var sertifisering-/kontrollorganer involvert i prosjektet?
2. Hva slags tjenester utførte sertifisering-/kontrollorganet?
3. Hvorfor ble dette sertifisering-/kontrollorganet valgt?
4. Hadde organisasjonen kjennskap til sertifisering-/kontrollorganet fra andre prosjekter?
5. Hvordan vil du beskrive prosjektets relasjon med sertifisering-/kontrollorganet?
6. I hvilken grad ble det tatt hensyn til sertifisering-/kontrollorganets ønsker, behov, krav
og forventninger?
7. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til sertifisering-/kontrollorganets
ønsker, behov, krav og forventninger?
8. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke sertifisering-/kontrollorganet under
gjennomføringen av prosjektet?
Presse/media
1. Har organisasjonen vært i kontakt med presse/media i andre prosjekter?
2. Hvordan vil du beskrive relasjonen med presse/media i dette prosjektet?
3. I hvilken grad ble det tatt hensyn til presse/media sine ønsker, behov, krav og
forventninger?
4. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til presse/media sine ønsker,
behov, krav og forventninger?
5. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke presse/media under gjennomføringen
av prosjektet?
Interessegrupper
1. Var det andre interessenter til prosjektet?
2. Hvordan vil du beskrive relasjonen med disse interessentene?
3. I hvilken grad ble det tatt hensyn til interessentene sine ønsker, behov, krav og
forventninger?
4. I hvilken grad burde det vært tatt mer eller mindre hensyn til disse interessentene sine
ønsker, behov, krav og forventninger?
5. Burde det vært lagt større vekt på å styre/påvirke interessentene under gjennomføringen
av prosjektet?
6. Oppsto det konflikter med interessentene?
Generelle omgivelser
1. Hvilken innvirkning har teknologiske faktorer (utvikling, tilgang, osv.) hatt for
prosjektets gjennomføring? (forklar hvorfor)
2. Hvilken innvirkning har fysiske faktorer (klima, lokalisering, osv.) hatt for prosjektets
gjennomføring? (forklar hvorfor)
3. Hvilken innvirkning har økonomiske faktorer (kapital, konkurranse, rente, off. støtte,
osv.) hatt for prosjektets gjennomføring? (forklar hvorfor)
219

Intervjuguider
4. Hvilken innvirkning har arbeidskraftrelaterte faktorer (tilgang på arbeidskraft, arb.
miljø, osv.) hatt for prosjektets gjennomføring? (forklar hvorfor)
5. Hvilken innvirkning har politiske faktorer (lover, forskrifter, osv.) hatt for prosjektets
gjennomføring? (forklar hvorfor)
6. Hvilken innvirkning har miljømessige faktorer (nye holdninger til miljøet, osv.) hatt for
prosjektets gjennomføring? (forklar hvorfor)
7. Hvilken innvirkning har leverandørmessige faktorer (kompetanse, kapasitet,
tilgjengelighet, osv.) hatt for prosjektets gjennomføring? (forklar hvorfor)
8. Hvilken innvirkning har kulturelle faktorer (verdier, normer, språk, osv.) hatt for
prosjektets gjennomføring? (forklar hvorfor)
Oppfattet usikkerhet i omgivelsene
1. Usikkerhet på grunn av manglende eller upresis informasjon?
2. Usikkerhet angående årsak-effekt virkninger?
3. Usikkerhet som skyldes tvil til valg av løsninger?
4. Usikkerhet som skyldes forsinkelser på kritisk tilbakemeldinger?
5. Usikkerhet på grunn av urealistiske krav til min kompetanse?
6. Usikkerhet på grunn av urealistiske krav til min kapasitet (tidspress)?
7. Usikkerhet på grunn av konflikter med aktører i omgivelsene (f.eks. linjeleder)?
Mestring av omgivelsesusikkerhet
1. Hvilken prioritet ønsket du å gi arbeidet med å redusere omgivelsesusikkerhet?
2. Hvilken reell prioritet ga du arbeidet med å mestre omgivelsesusikkerhet?
3. Hva mener du var de største problemene knyttet til reduksjon av omgivelsesusikkerhet?
4. Hvilke strategier ble benyttet for å mestre omgivelsesusikkerhet?
a) Forebyggende arbeid og planlegging
(Foreta bevisste valg og handlinger basert på prognoser og vurderinger av
fremtidige konsekvenser.)
b) Etablere buffere/beredskap
(Gir en slakk i forhold til omgivelsene, og reduserer forstyrrelsene av uønskede
og uforutsigbare hendelser i omgivelsene. Eksempler på buffer er personellreserver,
kompetanse, osv.)
c) Avgrense prosjektet fra omgivelsene
(Omgivelsene ignoreres eller avvises for å skape indre ro og effektivitet i
prosjektet.)
d) Læring og kompetansehevning
(Erfaringer fra andre oppgaver, faser og prosjekter. Kurs og videreutdanning som
gir økt kompetanse.)
e) Valg av omgivelser
(Bevisst valg av kunder, leverandører, osv., fordi disse forventes å skape minst
usikkerhet.)
f) Samarbeid på administrativt nivå
(Samarbeid med aktører i omgivelsene på ledelsesnivå.)
g) Samarbeid på operativt nivå
(Samarbeid med aktører i omgivelsene på utførende nivå.)
220

VEDLEGG C
◆
FØLGEBREV TIL SPØRRESKJEMA
UNDERSØKELSE AV PROSJEKTERS MESTRING AV USIKKERHET I OMGIVELSENE
Denne spørreundersøkelsen inngår som en viktig del av et doktor ingeniør avhandlingsarbeid i
Prosjektstyring år 2000. Målet er å etablere ny eller økt kunnskap om hvordan prosjekter kan øke
forståelsen og mestringen av usikkerhet i omgivelsene. Denne utvidede kunnskapen vil være
verdifull for å kunne løse prosjektoppgaver enda bedre i fremtiden.
Spørreskjemaet er sendt til uttrukne medlemmer av Norsk Forening for Prosjektledelse, og PS 2000s
adresseregister. Totalt er det 29 spørsmål som skal besvares.
Ved utfylling er det viktig å være oppmerksom på at det er din oppfatning og erfaring som må legges til
grunn for besvarelsen, og ikke hva som er bedriftens/prosjektets offisielle holdning. Noen av
spørsmålene er skjønnsmessige vurderingsspørsmål. Til disse finnes ikke noe rett eller galt svar. Bruk
ikke for mye tid til å finne fram til 100% faktiske forhold, ofte er omtrentlige svar like gode. Et svar er
bedre enn ikke noe svar.
Alle opplysninger vil bli behandlet strengt konfidensielt. Det vil dermed ikke bli publisert data som kan
spores tilbake til et spesifikt prosjekt. Alle innsamlede data vil bli makulert etter at forskningsprosjektet
er avsluttet.
Etter at du har fylt ut spørreskjemaet, legger du det i den vedlagte adresserte konvolutten og returnerer
denne.
Er det noe du synes er uklart, kan spørsmål rettes til Bjørn O. Elvenes, tlf. 73 59 35 04.
VI VILLE SATT VELDIG STOR PRIS PÅ OM DU KUNNE SVARE INNEN 2 UKER.
Med hilsen, og på forhånd takk!
__________________ __________________ __________________
Jan Terje Karlsen Bjørn O. Elvenes Asbjørn Rolstadås
Dr.ing. stipendiat 1. amanuensis og veileder Programleder PS 2000
Vedlegg:
• Spørreskjema
• Svarkonvolutt
221

VEDLEGG D
◆
SPØRRESKJEMA
BAKGRUNNSDATA
Spørsmål 1
Innenfor hvilket område er din hovedutdannelse, eventuelt sekundærutdannelse? (Sett kryss.)
Sekundær-
utdannelse
Hovedutdannelse
a) Høyere teknisk utdannelse (Teknisk høgskole eller tilsvarende)
b) Annen teknisk utdannelse (Ingeniørhøgskole eller tilsvarende)
c) Høyere økonomisk utdannelse (Handelshøgskole eller tilsvarende)
d) Annen økonomisk utdannelse (Distriktshøgskole eller tilsvarende)
e) Høyere administrativ utdannelse (Universitets- eller høgskolenivå)
f) Gymnas/yrkesskole eller tilsvarende utdannelse
g) Annen utdannelse, spesifiser _____________________________
Spørsmål 2
Hvor mange uker med kurs/etterutdanning innen prosjektadministrasjon har du gjennomført etter at
du tiltrådte din første stilling?
(Kurs, seminar eller konferanse med varighet mindre enn en uke, medregnes ikke.)
Angi ca. antall uker ______
Spørsmål 3
En basis-/linjeorganisasjon eller et prosjekt er som regel delt inn i flere hierarkiske nivåer (f.eks. adm.
direktør, seksjonsleder, avdelingsleder, gruppeleder, osv.)
Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på. Er du direkte ansatt i prosjekter på heltid,
besvares kun alt. b). Dersom organisasjonen ikke har noen hierarkisk inndeling i nivåer, kryss av for alt. c).
Angi hvor mange nivåer det er mellom deg og;
a) Adm. direktør i basis-/linjeorganisasjonen ______
b) Øverste prosjektansvarlige i prosjektet ______
c) Ingen hierarkisk inndeling
Spørsmål 4
Hvor mange måneders erfaring har du med prosjektet som arbeidsform?
223

Spørreskjema
(Her medregnes bare prosjekter som du formelt har vært ansatt på i mer enn 14 dager.)
Angi ca. antall måneder ______ eller antall år ______
Spørsmål 5
Hvor mange prosjekter har du alt i alt arbeidet på?
(Her medregnes bare prosjekter som du formelt har vært ansatt på i mer enn 14 dager.)
Angi ca. antall prosjekter ______
Spørsmål 6
Over de siste to år, hvor stor andel av din totale arbeidsinnsats har vært prosjektarbeid?
(Her medregnes bare prosjekter som du formelt har vært ansatt på i mer enn 14 dager.)
Angi ca. andel ______ %
PROSJEKTDATA
Spørsmål 7
Hvor stort var det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på?
(Er det et delprosjekt du har arbeidet på, så angi størrelsen på dette.)
a) Økonomisk (total kostnadsramme) ca. ______ mill. kr.
b) Tidsmessig (total varighet) ca. ______ mnd.
c) Personellmessig (totalt antall personer involvert) ca. ______ personer
Andel innleid personell ca. ______ %
(Med innleid personell menes både personell som kommer fra evt.
moderorganisasjoner eller andre organisasjoner.)
Spørsmål 8
Hvordan var prosjektet organisert?
NB! Kryss av for bare ett alternativ. Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på.
a) Avdelingsinternt prosjekt
(Prosjektet gjennomføres innen én enhet i linje-/basisorganisasjonen.)
b) Matriseprosjekt
(Prosjektet gjennomføres med personer fra flere enheter i basisorganisasjonen,
og det er en koordinering av prosjektet på tvers av enhetene.)
c) Full prosjektorganisering
(Prosjektet er skilt ut som en egen organisasjon, uavhengig av basisorganisasjonen.)
224

Spørreskjema
Spørsmål 9
Innenfor hvilket alternativ vil du klassifisere arbeidet i prosjektet?
NB! Kryss av for bare ett alternativ. Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på.
a) Forskningsorientert arbeid
(Arbeidet består hovedsakelig i å skape ny viten og innsikt innenfor et nærmere bestemt område.)
b) Utviklingsorientert arbeid
(Arbeidet består hovedsakelig i å kombinere relativt kjente elementer til nye løsninger.)
c) Mer rutinemessig arbeid
(Arbeidet består hovedsakelig i å benytte kjent viten til å arbeide fram mot kjente løsninger.)
Spørsmål 10
Hvordan ble prosjektet finansiert?
NB! Kryss av for bare ett alternativ. Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på.
a) Internt finansiert prosjekt (Finansiert i sin helhet av basisorganisasjon.)
b) Eksternt finansiert prosjekt (Finansiert i sin helhet av en annen organisasjon.)
c) Både internt og eksternt finansiert prosjekt (En kombinasjon av alt. a) og b).)
Spørsmål 11
Hva var prosjektresultatet (sluttproduktet) beregnet for?
NB! Kryss av for bare ett alternativ. Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på.
a) Intern anvendelse (Sluttproduktet var tilpasset for bruk i basisorganisasjon.)
b) Markedet (Sluttproduktet var tilpasset for salg i et større marked.)
c) Spesialtilpasset en annen organisasjon eller prosjekt
d) Annet formål, spesifiser ___________________________________
225

Spørreskjema
PROSJEKTETS OMGIVELSER
Spørsmål 12
Ta utgangspunkt i det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på. Nedenfor er det listet opp en del
sentrale eksterne aktører som kan ha innvirkning på prosjektet gjennomføring og resultat. Vurder for
hver av dem i hvor stor grad det formelt sett ble tatt hensyn til disse aktørenes ønsker, behov, krav og
forventninger under gjennomføringen av prosjektet?
a) Kunder/brukere
b) Leverandører/underleverandører
c) Konsulenter/rådgivere
d) Fagforeninger
e) Linje-/basisorganisasjon
f) Myndigheter/offentlig forvaltning
g) Finans-/forsikringsselskaper
h) Samarbeidspartnere
i) Sertifiserings-/kontrollorganer
j) Presse/media
k) Interessegrupper
l) Konkurrenter
I meget I stor Til en I liten Ikke tatt
stor grad grad viss grad grad hensyn til
Spørsmål 13
Ta utgangspunkt i det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på. Spesifiser de 3 aktører som du
mener det formelt sett ble lagt størst vekt på å styre/påvirke under gjennomføringen av prosjektet?
1. ________________________
2. ________________________
3. ________________________
Spørsmål 14
Basert på dine erfaringer fra dette prosjektet, hvilke tre aktører burde det vært lagt størst vekt på å
styre/påvirke under gjennomføringen av prosjektet?
1. ________________________
2. ________________________
3. ________________________
226

Spørreskjema
Spørsmål 15
Ta utgangspunkt i dine personlige erfaringer fra det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på. Vurder
for hver av de eksterne aktørene nevnt nedenfor om man fra prosjektets side burde tatt mer eller
mindre hensyn til deres ønsker, behov, krav og forventninger under gjennomføringen av prosjektet?
a) Kunder/brukere
b) Leverandører/underleverandører
c) Konsulenter/rådgivere
d) Fagforeninger
e) Linje-/basisorganisasjon
f) Myndigheter/offentlig forvaltning
g) Finans-/forsikringsselskaper
h) Samarbeidspartnere
i) Sertifiserings-/kontrollorganer
j) Presse/media
k) Interessegrupper
l) Konkurrenter
Omtrent
Mye mer Mer like mye Mindre Mye mindre
Spørsmål 16
Angi for hver av fasene nedenfor hvilke 3 aktører du ville prioritere mest opp i forhold til den
prioritering de virkelig fikk.
Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjekt du arbeidet på.
Planleggingsfasen Hovedfasen Overleveringsfasen
1. ____________________ 1. ____________________ 1. ____________________
2. ____________________ 2. ____________________ 2. ____________________
3. ____________________ 3. ____________________ 3. ____________________
Spørsmål 17
Hvilke elementer omfattet prosjektoppgaven?
227

Spørreskjema
Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på. Sett ett eller flere kryss for de elementer som
inngikk i prosjektoppgaven.
a) Behovsavklaring fram til funksjonskrav
b) Prosjektering/systemutvikling
c) Innkjøp
d) Framstilling og fabrikasjon
e) Installasjon og testing
f) Drift og vedlikehold
g) Styring/ledelse av andre deltakere på vegne av kunde
h) Andre elementer _____________________________
Spørsmål 18
Hvilen innvirkning mener du at følgende forhold ved omgivelsene har hatt for prosjektets
gjennomføring og resultat?
Spørsmålet gjelder det siste avsluttede prosjektet du arbeidet på. NB! Sett ett kryss for hver faktor.
a) Teknologiske faktorer
(Teknologisk utvikling, tilgang og
anvendelse av teknologi, osv.)
b) Fysiske faktorer
(Klima, lokalisering, osv.)
c) Økonomiske faktorer
(Tilgang på kapital, konkurranseforhold, rentenivå,
valutakurser, off. støtte, prisnivå, osv.)
d) Arbeidskraftrelaterte faktorer
(Tilgang på arbeidskraft, arbeidsmiljø, osv.)
e) Politiske faktorer
(Lover, forskrifter, reguleringer, osv.)
f) Miljømessige faktorer
(Ivareta miljøet, minst mulig forurensning, osv.)
g) Leverandørrelaterte faktorer
(Kompetanse, kapasitet, tilgjengelighet, osv.)
h) Kulturelle faktorer
(Verdier, normer og tradisjon som påvirker
tenkning og handlemåte, språk, osv.)
Meget stor Stor En viss Liten Ingen
Innvirkning innvirkning innvirkning innvirkning innvirkning
Spørsmål 19
I de aller fleste prosjekter er det aktører i omgivelsene som påvirker eller setter premissene for
gjennomføringen av prosjektarbeidet. Ut i fra din erfaring, hvilken forståelse mener du at følgende
kategorier medarbeidere har for omgivelsene som prosjektets premissgiver?
NB! Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen. Sett ett kryss for hver kategori medarbeider.
228

Spørreskjema
Meget stor Stor En viss Liten Ingen
forståelse forståelse forståelse forståelse forståelse
a) Linje-/basisledelse
b) Prosjektets ledelse
c) Disiplinansvarlige
d) Prosjektmedarbeidere
e) Innleid personell
USIKKERHET
Spørsmål 20
Usikkerhet defineres ofte som ufullkomne betingelser for rasjonell atferd og som hindrer
en effektiv problemløsning i prosjekter. En annen definisjon på usikkerhet er forskjellen
mellom nødvendig og tilgjengelig informasjon for utførelse av en oppgave. I motsetning
til risikobegrepet, kan ikke usikkerhet defineres med en tallstørrelse. Dette kan for noen
vanskeliggjør oppfattelsen av usikkerhetsbegrepet.
Hvordan oppfatter du begrepet usikkerhet? Skriv ned hva du mener med begrepet.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Dersom du ikke har en klar oppfatning av begrepet, kryss av her
Spørsmål 21
Hvordan vil du definere graden av oppgavebasert usikkerhet og omgivelsesbasert usikkerhet i det
siste avsluttede prosjektet du arbeidet på?
Oppgavebasert usikkerhet er en type usikkerhet som skyldes prosjektinterne årsaker.
Omgivelsesbasert usikkerhet er en type usikkerhet som skyldes eksterne årsaker (f.eks. kunde,
leverandør, osv.)
Sett ett kryss i kolonnen for oppgavebasert usikkerhet, og ett kryss i kolonnen for omgivelsesbasert usikkerhet.
Oppgavebasert Omgivelsesbasert
usikkerhet usikkerhet
a) Høy (Skapte betydelige problemer, måtte utsette arbeid, osv.)
b) Normal (Mestret usikkerheten gjennom strategier/tiltak.)
c) Lav (Små konsekvenser for utførelsen.)
d) Ingen usikkerhet
Spørsmål 22
Hvilke forhold mener du bidrar til oppfattet omgivelsesbasert usikkerhet i din jobb?
NB! Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen.
Svært
Av og
229

Spørreskjema
til Sjelden Aldri
a) Usikkerhet på grunn av manglende eller upresis informasjon
b) Usikkerhet angående årsak-effekt virkninger
c) Usikkerhet som skyldes tvil til valg av løsninger
d) Usikkerhet som skyldes forsinkelser på kritisk tilbakemeldinger
e) Usikkerhet på grunn av urealistiske krav til min kompetanse
f) Usikkerhet på grunn av urealistisk krav til min kapasitet (tidspress)
g) Andre forhold _________________________________
ofte
Ofte
MESTRING AV OMGIVELSESBASERT USIKKERHET
Spørsmål 23
Hvilken prioritet ønsker du å gi arbeidet med å mestre/redusere oppgavebasert usikkerhet og
omgivelsesbasert usikkerhet, og hvilken reell prioritet gir du dette arbeidet?
Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen av spørsmålet. Sett ett kryss i hver av de 4 kolonnene.
Oppgavebasert usikkerhet
(skyldes prosjektinterne årsaker)
Omgivelsesbasert usikkerhet
(skyldes eksterne årsaker)
Ønsker Reelt Ønsker Reelt
a) Meget høy prioritet
b) Høy prioritet
c) Middels prioritet
d) Lav prioritet
e) Ingen prioritet
Spørsmål 24
Det kan oppstå problemer med mestring/reduksjon av omgivelsesbasert usikkerhet. Angi minst to av
det du mener er de mest sentrale problemene.
Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen av spørsmålet.
1.
________________________________________________________________
___________
___________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
230

Spørreskjema
Spørsmål 25
Hvilken prioritet gis opplæring og trening i å mestre omgivelsesbasert usikkerhet i din organisasjon?
(Sett kun ett kryss.)
a) Meget høy prioritet
b) Høy prioritet
c) Middels prioritet
d) Lav prioritet
e) Ingen prioritet
Spørsmål 26
Hvilke strategier mener du er best egnet for å mestre/redusere omgivelsesbasert usikkerhet, og
hvilke strategier mener du benyttes oftest i prosjekter?
Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen.
a) Forebyggende arbeid og planlegging
(Foreta bevisste valg og handlinger basert på prognoser og
vurderinger av fremtidige konsekvenser.)
b) Etablere buffere/beredskap
(Gir en slakk i forhold til omgivelsene, og reduserer forstyrrelsene
av uønskede og uforutsigbare hendelser i omgivelsene.
Eksempler på buffer er personellreserver, kompetanse, osv.)
c) Avgrense prosjektet fra omgivelsene
(Omgivelsene ignoreres eller avvises for å skape indre ro
og effektivitet i prosjektet.)
d) Læring og kompetansehevning
(Erfaringer fra andre oppgaver, faser og prosjekter.
Kurs og videreutdanning som gir økt kompetanse.)
e) Valg av omgivelser
(Bevisst valg av kunder, leverandører, osv.,
fordi disse forventes å skape minst usikkerhet.)
f) Samarbeid på administrativt nivå
(Samarbeid med aktører i omgivelsene på ledelsesnivå.)
g) Samarbeid på operativt nivå
(Samarbeid med aktører i omgivelsene på utførende nivå.)
h) Andre strategier ______________________________
Oftest
benyttet
Sett 3 kryss
Best
egnet
Sett 3 kryss
231

Spørreskjema
Spørsmål 27
I hvilken grad er du enig eller uenig i at det er behov for sterkere vektlegging av mestring/reduksjon av
omgivelsesbasert usikkerhet innen følgende områder?
Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen av spørsmålet.
a) Teori/konsepter
b) Strategi/planer
c) Verktøy/metoder
d) Rutiner/prosedyrer
Helt Stort sett Verken Stort sett Helt
enig enig eller uenig uenig
Spørsmål 28
Hvilken betydning mener du mestring av omgivelsesbasert usikkerhet har for gjennomføringen av et
prosjekt, og graden av prosjektsuksess?
Ved vurdering av prosjektsuksess, legg vekt på innfrielse av tidsplan, budsjett og kvalitetskrav. Legg i tillegg
vekt på aktører i omgivelsene (f.eks. kunde, brukere, osv.) sin tilfredshet og behovstilfredsstillelse med
prosjektarbeidet og resultatet.
Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen. Sett ett kryss i hver kolonne.
Gjennomføringen
av prosjektet
Prosjektsuksess
a) Meget stor betydning
b) Stor betydning
c) En viss betydning
d) Liten betydning
e) Ingen betydning
Spørsmål 29
a) Hvem i prosjektet (rolle eller funksjon) mener du bør ha et spesielt ansvar for mestring/ reduksjon
av omgivelsesbasert usikkerhet?
Legg hele din prosjekterfaring til grunn for besvarelsen av spørsmålet.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b) Begrunn svaret i a).
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
232

Spørreskjema
c) Hvis du bevisst ikke har satt opp din egen rolle eller funksjon i a), gi en kort begrunnelse for
hvorfor ikke?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
233

VEDLEGG E
◆
BAKGRUNNSDATA FRA
SPØRRESKJEMAUNDERSØKELSE
Svargivers bakgrunn
Først i dette vedlegget vil jeg gi en beskrivelse av svargivers bakgrunn basert på dataene fra
spørreskjemaundersøkelsen. Beskrivelsen viser hva slags utdannelse svargiver har, hvor
lang etterutdanning innen prosjektstyring svargiver har, hvilken stilling svargiver har i
prosjektet, hvor lang prosjekterfaring svargiver har og hvor stor andel av tiden svargiver
jobber med prosjekter.
Vi ser av figur D1 at det er 88.7% av svargiverne som har en teknisk hovedutdannelse enten
fra ingeniørhøgskole, teknisk høgskole eller tilsvarende. Blant svargiverne er det 5.2% som
har en økonomisk utdannelse fra distriktshøgskole eller handelshøgskole. Kategorien annen
utdannelse dekker alt fra gymnas, militær utdannelse, til annen form for høgskole-/universitetsutdannelse.
Andelen 6.1% av svargiverne hører til denne kategorien.
Økon. utd.
5.2%
Annen utd.
6.1%
Tekn. utd.
88.7%
Figur D1 Hovedutdannelse
(N=212, M=2)
Betrakter vi svarfordelingen i figur D2 ser vi at 28.4% av svargiverne har mer enn 5 uker
med etterutdanning og kurs innen prosjektadministrasjon. Dataene viser dessuten at 23.5%
av svargiverne har 3-5 uker med kurs, mens 26% av svargiverne har gjennomført 1-2 uker
235

Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse
med kurs/etterutdanning. Andelen svargivere som ikke har tatt etterutdanningskurs utgjør
22.1%.
3-5 uker
23.5%
Mer enn 5 uker
28.4%
1-2 uker
26.0%
Ingen etterutd.
22.1%
Figur D2 Uker med etterutdanning/kurs
(N=204, M=10)
Dataene viser at blant svargiverne er det 43% som er prosjektledere, mens 43% har stilling
som prosjektnestleder. De resterende 13.9% av respondentene tilhører et lavere nivå i
prosjektorganisasjonen, og jeg definer disse under gruppen prosjektmedarbeidere. Svarene
er kategorisert og illustrert i figur D3.
At antallet missing value (M) er så høyt som 56 kan tilskrives flere årsaker. En grunn kan
være at mottaker av spørreskjemaet hovedsakelig har en administrativ stilling i basis, men
deltar uforpliktende i prosjektet over kortere tidsrom. Eller vedkommendes stilling i
prosjektet kan være uklart definert. En annen forklaring kan være at vedkommende har
misforstått spørsmålet, og derved latt være å svare.
Medarbeider
13.9%
Prosjektleder
43.0%
Prosjektnestleder
43.0%
Figur D3 Svargivers nivå i prosjektet
(N=158, M=56)
236

Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse
Dataene viser at det er en stor andel av respondentene som har en relativt lang prosjekterfaring.
En andel på 30.2% av svargiverne har mer enn 14 år med prosjekterfaring, ytterligere
24.5% har arbeidet 10-14 år med prosjekter, mens 21.7% har 5-9 års erfaring. Andelen som
har mindre enn 5 års prosjekterfaring utgjør 23.6%. Responsen er illustrert ved kakediagrammet
i figur D4.
Mer enn 14 år
30.2%
Mindre enn 5 år
23.6%
5-9 år
10-14 år
21.7%
24.5%
Figur D4 Svargivers prosjekterfaring
(N=212, M=2)
Blant respondentene er det 25.8% som har deltatt på flere enn 15 prosjekter. Vi kan også se at
nesten 80% har deltatt på flere enn 5 prosjekter i sin karriere. Disse dataene understreker at
de aller fleste av respondentene har en allsidig erfaring gjennom sin deltakelse i flere prosjekter.
Responsen er gjengitt i figur D5.
Flere enn 15
25.8%
Færre enn 5
21.1%
5-9
10-15
23.9%
29.1%
Figur D5 Deltakelse i antall prosjekter
(N=213, M=1)
Et kjennetegn ved prosjektet som arbeidsform er at det er en temporær oppgave. Når prosjektet
avsluttes, oppløses prosjektorganisasjonen, og medarbeiderne går enten tilbake til
237

Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse
sine faste stillinger i basis eller begynner på et nytt prosjekt. Når vedkommende er engasjert
på et prosjekt kan dette enten være i en fulltidsstilling eller i en deltidsstilling, avhengig av
hvordan prosjektet er organisert. Dette medfører at over tid vil andelen prosjektarbeid
variere.
81-100% andel
44.2%
0-50% andel
51-80% andel
26.4%
29.3%
Figur D6 Andel prosjektarbeid
(N=208, M=6)
Figur D6 viser en fordeling hvor over 70% av svargiverne har en prosjektandel på mer en
50% av total arbeidsinnsats, over de to siste årene. Dette understreker at de aller fleste av
svargivere har vært sterkt engasjert i prosjektarbeid i løpet av de to siste årene, og har dermed
et godt grunnlag for å kunne svare på de problemorienterte spørsmålene i spørreskjemaet.
Prosjektdata
I denne andre delen av vedlegget presenteres dataene som beskriver det siste avsluttede
prosjektet svargiverne deltok på. Her kartlegges prosjektets størrelse både økonomisk, tidsmessig
og personellmessig, hvordan prosjektet ble organisert, hvilken karakter prosjektarbeidet
hadde, hvordan prosjektet ble finansiert, og prosjektresultatets formål.
De empiriske dataene viser at ca. 60% av prosjektene har en kostnadsramme på over 100
millioner kroner. En forklaring på dette kan være at svært mange av respondentene representerer
store prosjekter innen offshoresektoren. Men også militært personell er med i utvalget
av respondenter, og representerer store anskaffelsesprosjekter i Forsvaret. En andel på
22% av prosjektene har en kostnadsramme lavere enn 10 millioner kroner. Svarfordelingen
er illustrert ved kakediagrammet i figur D7.
238

Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse
Over 2500 mil.
19.1%
501- 2500 mil.
15.8%
Inntill 10 mil.
22.0%
101-500 mil.
23.0%
11-100 mil.
20.1%
Figur D7 Prosjektenes økonomiske størrelse
(N=210, M=4)
Prosjektenes varighet er illustrert i figur D8. Dataene viser at ca. 25% av prosjektene har en
varighet på over 3 år, 20.6% har en varighet på 2-3 år, mens 26.8% avsluttes etter 1-2 år. Andelen
prosjektet med en varighet kortere enn 1 år utgjør 27.8%.
Inntill 1 år
27.8%
1-2 år
26.8%
Mer enn 3 år
24.9%
2-3 år
20.6%
Figur D8 Prosjektenes varighet
(N=209, M=5)
Av prosjektene som er med i undersøkelsen har 21.2% en organisasjon med over 300 personer
involvert i arbeidet. Andelen prosjektorganisasjoner med en størrelse på 51-300 personer
utgjør 24.7%. Dataene viser ellers at 31.1% er middels store prosjekter med mellom 11
og 50 personer. Mindre prosjekter med inntil 10 ansatte utgjør 22.7% av utvalget. Responsen
er illustrert i figur D9.
239

Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse
Over 300 pers.
21.2%
Inntill 10 pers.
22.7%
51-300 pers.
24.7%
11-50 pers.
31.3%
Figur D9 Personell i prosjektene
(N=198, M=16)
Figur D10 illustrerer fordelingen over hvordan prosjektene ble organisert. En andel på 56.6%
av prosjektene faller inn under kategorien adskilt prosjektorganisasjon. Det vil si at prosjektet
er skilt ut som en egen organisasjon, uavhengig av basisorganisasjonen. Vi ser ellers
av figuren at en andel på 36.4% av prosjektene ble organisert i matrise. Andelen prosjekter
som gjennomføres i sin helhet innen én enhet i basis, utgjør 7.9% av responsen.
Avd. internt
7.9%
Matriseprosjekt
36.4%
Adskilt prosjekt
55.6%
Figur D10 Prosjektenes organisasjonsstruktur
(N=214, M=0)
De empiriske dataene understreker at en høy andel av prosjektene har et utviklingspreget
arbeid. Med dette menes et arbeid som består i å kombinere relativt kjente elementer til nye
løsninger. Denne andelen prosjekter utgjør 61.8% av responsen. Få prosjekter har et
forskningsorientert arbeid, som består i å skape ny viten og innsikt innen for et nærmere
bestemt område. Denne andelen prosjekter utgjør 5.2%. Dataene viser at 33% av svargiverne
har definert arbeidet på det siste avsluttede prosjektet som rutinemessig. Arbeidet på et slikt
240

Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse
prosjekt består hovedsakelig i å benytte kjent viten til å arbeide fram mot kjente løsninger.
Svarfordelingen er vist ved kakediagrammet i figur D11.
Den relativt store andelen prosjekter som har et utviklingsorientert arbeid i forhold til den
lave andelen som har et forskningsorientert preg, kan skyldes svargivers problemer med å
skille disse to kategoriene. Ved tolkning av disse dataene bør en være oppmerksom på at
svarene bygger på en subjektiv oppfatning av situasjonen hos den enkelte svargiver. Vedkommendes
svar vil være påvirket av såvel personens stereotypier som fysisk plassering i
prosjektet.
Rutinemessig
33.0%
Forskningsorientert
5.2%
Utviklingsorientert
61.8%
Figur D11 Type prosjektarbeid
(N=212, M=2)
Av utvalget prosjekter som er med i spørreskjemaundersøkelsen, er en andel på 42.1% i sin
helhet finansiert eksternt. Det vil si at disse prosjektene er finansiert av en annen organisasjon.
Andelen 34.1% av prosjektene blir internt finansiert av basisorganisasjonen. Svarfordelingen
illustrert ved kakediagrammet i figur D12, viser ellers at andelen prosjekter som
har en kombinasjon av intern og ekstern finansiering utgjør 23.8%.
Eksternt finansiert
42.1%
Internt finansiert
34.1% En kombinasjon
23.8%
241

Bakgrunnsdata fra spørreskjemaundersøkelse
Figur D12 Prosjektenes finansiering
(N=214, M=0)
Figur D13 illustrerer hvilken anvendelse prosjektresultatet har, enten det er et produkt eller
en tjeneste. Dataene viser at i 40.8% av prosjektene i utvalget var resultatet et produkt/
tjeneste spesialtilpasset en annen organisasjon eller et annet prosjekt. I 25.4% av prosjektene
var resultatet et sluttproduktet tilpasset for masseproduksjon og salg i et større marked.
Svarfordelingen viser dessuten at sluttproduktet i 22.1% av prosjektene var tiltenkt intern
bruk i basisorganisasjonen. I 11.7% av prosjektene var resultatet tilpasset et annet formål.
Annet formål
11.7%
Intern anvendelse
22.1%
Annen org.
40.8%
Salg i markedet
25.4%
Figur D13 Prosjektresultatets anvendelse
(N=213, M=1)
242