Análise de Processos e Produtividade das Operações

Análise de Processos e Produtividade das Operações
Aplicação a um caso de estudo real
CARLA CRISTINA DE JESUS MARQUÊS
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
ENGENHARIA E GESTÃO INDUSTRIAL
Júri
Presidente: Acácio Manuel de Oliveira Porta Nova
Orientadora: Ana Paula Ferreira Dias Barbosa Povoa
Vogais: José Aníbal da Silva Ferreira
Fernando Henrique de Carvalho Cruz
Dezembro 2007

Abstract
The increasing competitiveness and globalization of supply market addresses the
quality and price of products as their major differentiator factors in the logistic chain of a retail
distribution company. The way of maintain the profit will be improving the efficiency and
productivity of all the logistic chain.
This thesis is a study in the field of productivity and performance of an operational
company. It starts with an overview of the company and its singularities, to focus on the
warehouse operations and in its optimization level. This work can follow a reformulation in the
company logistics strategy and develop possibilities to improve quality and performance in a
retail distribution center making use of tools as quality management, layout planning or
statistics.
After follow the logic of giving conditions to a better work in the warehouse, it finally
addresses the productivity of its employees, and if it is difficult to improve what we can’t properly
measure, this work intends to show new ways to explore and measure warehouse operators
work, to develop more fair and accurate methods of motivation and compensation.
Metrics.
Key words: SCOR Method, Layout Planning, Quality, Productivity, Performance
i

Resumo
O aumento da concorrência e a globalização da oferta tornam a qualidade e o preço os
factores diferenciadores de maior importância na cadeia logística de uma empresa de
distribuição alimentar. A forma de manter as margens praticadas é apostar numa maior
eficiência de toda a cadeia logística.
Esta dissertação desenvolve o seu estudo no campo da produtividade e desempenho
de uma empresa operacional. Começa com um estudo e recolha de informações particulares
ao caso, para se focar nas operações de armazém e nos níveis de produtividade em prática e
desejados. Este trabalho acompanha uma reestruturação na estratégia logística da empresa e
desenvolve possibilidades de aumentar a qualidade e desempenho no centro de distribuição
alimentar ao fazer uso de ferramentas como a gestão da qualidade, planeamento de layout e
estatística.
Após aplicar toda a lógica de melhoramento nos processos do armazém estuda no final
a produtividade dos empregados desenvolvendo novas formas de medir a produtividade dos
operadores de armazém, para criar sistemas de motivação e compensação mais exactos e
justos.
Palavras-chave: Método SCOR, Planeamento de Armazém, Qualidade, Produtividade,
Medidas de Desempenho.
ii

Agradecimentos
A escrita de uma dissertação de mestrado deve trazer sentimentos de satisfação,
realização e alegria. Este é um desses casos, que não teria tido sucesso sem o apoio e
dedicação de várias pessoas.
Ao nível académico, gostaria de agradecer à professora Ana Póvoa, a sua
disponibilidade e compreensão, apoio e orientação a nível de estudo e pessoal.
Ao nível profissional, quero agradecer a todas as pessoas intervenientes no meu
estudo na empresa Gestiretalho do grupo Jerónimo Martins, principalmente ao director nacional
da logística Dr. Silva Ferreira pelo sentido de direcção e incentivo.
Aos gestores operacionais Luís Pica e Fernando Câmara, pela pronta disponibilidade
em fornecer informação e considerações no trabalho desenvolvido. Assim como aos colegas
estagiários Dr. João Ferreira, Dr. Pedro Azevedo e Francisco Figueiredo pelo bom ambiente e
apoio descontraído ao longo da realização deste trabalho.
Por último numa nota pessoal, agradeço à minha família o apoio ao longo dos últimos
cinco anos de estudo que se encerram nesta tese final de mestrado. E não poderia nunca
esquecer de agradecer o apoio de todos os meus amigos, pelo equilíbrio e estima, em especial
à Sílvia Dinis e ao João Pedro, que me apoiaram durante o processo de escrita.
iii

Índice
Abstract ..........................................................................................................................................i
Resumo ......................................................................................................................................... ii
Agradecimentos ........................................................................................................................... iii
Índice............................................................................................................................................ iv
Tabelas..........................................................................................................................................v
Figuras ......................................................................................................................................... vi
Capítulo 1 – Introdução ..............................................................................................................1
1.1 A Gestão da Cadeia de Abastecimento....................................................................... 1
1.2 O Problema.................................................................................................................. 3
1.3 Estrutura da Dissertação ............................................................................................ 4
Capítulo 2 – Caso de Estudo......................................................................................................5
2.1 Breve Apresentação da Empresa................................................................................ 5
2.2 A Cadeia Logística....................................................................................................... 7
2.2.1 Compra e abastecimento ............................................................................................ 7
2.2.2 Sistemas de informação.............................................................................................. 9
2.2.3 Transporte ................................................................................................................. 10
2.2.4 Armazenamento ........................................................................................................ 11
2.3 O Armazém de Não Perecíveis da Azambuja ........................................................... 13
2.3.1 A instalação ............................................................................................................... 14
2.3.2 Volume e variabilidade .............................................................................................. 17
2.3.3 Diversidade de fluxos ................................................................................................ 18
2.3.4 O redimensionamento logístico................................................................................. 20
2.3.5 A sequência de operações........................................................................................ 21
2.3.6 A produtividade.......................................................................................................... 23
2.4 Conclusões ................................................................................................................ 26
Capítulo 3 – Metodologias e Conceitos Fundamentais.........................................................27
3.1 A Qualidade e ferramentas de análise ...................................................................... 27
3.1.1 Six – sigma ................................................................................................................ 28
3.1.2 Ferramentas estatísticas ........................................................................................... 29
3.2 Modelo SCOR............................................................................................................ 30
3.3 Técnicas de Layout.................................................................................................... 33
3.3.1 Definição do Layout................................................................................................... 33
3.3.2 Recolha de dados fundamentais............................................................................... 34
3.3.3 Estrutura da operação............................................................................................... 35
3.3.4 Tipos clássicos de Layout ......................................................................................... 35
3.3.5 Fluxos de material e execução.................................................................................. 37
3.4 Medir a Produtividade dos Operadores..................................................................... 39
3.5 Conclusões ................................................................................................................ 40
Capítulo 4 – Análise do Caso em Estudo ...............................................................................41
4.1 Definir Processos....................................................................................................... 41
4.1.1 Diagramas de fluxo de trabalho ................................................................................ 41
4.1.2 Aproximação ao modelo SCOR ................................................................................ 47
4.2 Organizar a Operação ............................................................................................... 49
4.2.1 Redefinir o Layout ..................................................................................................... 50
4.2.2 Classes de SKU ........................................................................................................ 55
4.3 Medir a Produtividade................................................................................................ 60
4.3.1 Apresentação do problema ....................................................................................... 60
4.3.2 Recolha de dados...................................................................................................... 60
4.3.3 Análise estatística...................................................................................................... 62
4.3.4 Tratamento estatístico............................................................................................... 63
4.3.5 Interpretação de resultados....................................................................................... 69
4.3.6 Possibilidades de aplicação do modelo .................................................................... 70
4.4 Conclusões ................................................................................................................ 75
Capítulo 5 – Conclusões ao Caso ...........................................................................................76
Bibliografia...................................................................................................................................79
Anexos .......................................................................................................................................i81
iv

Tabelas
Tabela 1.1 – Esquema de objectivos e técnicas utilizadas...........................................................3
Tabela 2.1 – Indicadores Económico-Financeiros das lojas do grupo .........................................6
Tabela 2.2 – Distribuição das lojas por insígnia e por zona .......................................................10
Tabela 2.3 – Classificação geral da diversidade do sector alimentar.........................................12
Tabela 2.4 – Rotação dos trabalhadores no armazém...............................................................24
Tabela 3.1 – Medidas de desempenho ao longo da cadeia logística.........................................31
Tabela 3.2 – Características dos principais fluxos em armazém ...............................................36
Tabela 3.3 – Remuneração, Motivação e Avaliação de operadores de armazém.....................39
Tabela 4.1 – Associação das operações ao modelo SCOR.......................................................47
Tabela 4.2 – Número de lojas distribuído por horário e volume. ................................................53
Tabela 4.3 – Média Mensal de paletes/loja por horário e volume. .............................................53
Tabela 4.4 – Tempo de Paletização e Put-away para média 5 minutos ....................................54
Tabela 4.5 – Tempo de Paletização e Put-away para média 3 minutos ....................................54
Tabela 4.6 – Grupos considerados nas observações de mercadoria ........................................55
Tabela 4.7 – Classes de Consumo de supermercado em Portugal ...........................................56
Tabela 4.8 – Pontuações para agravamento nos factores de unidade de carga .......................57
Tabela 4.9 – Artigos de armazém JIT.........................................................................................58
Tabela 4.10 – Variação das médias mensais .............................................................................61
Tabela 4.11 – Correlações entre variáveis .................................................................................65
Tabela 4.12 – Sumário do Modelo e Estimativa dos Parâmetros...............................................66
Tabela 4.13 – Distribuição de casos e estimação de parâmetros ..............................................67
Tabela 4.14 – Sumário do Modelo e Estimativa dos Parâmetros...............................................68
Tabela 4.15 – Comparação entre sistemas de prémio...............................................................71
v

Figuras
Figura 1.1 – Principais preocupações estruturais da cadeia logística..........................................2
Figura 2.1 - Lead-time da cadeia logística....................................................................................7
Figura 2.2 – Sistemas informáticos na logística do grupo Jerónimo Martins ...............................9
Figura 2.3 – Representação do mixing de produtos em armazém.............................................11
Figura 2.4 – Maqueta do armazém de não perecíveis da Azambuja .........................................13
Figura 2.5 – Esboço a 2 dimensões do armazém 5401 em Fevereiro 2007..............................14
Figura 2.6 – Bastidores e buffers no armazém 5401..................................................................15
Figura 2.7 – Novo armazém 5407 de sistema Just-in-Time .......................................................16
Figura 2.8 – Esboço da disposição do novo armazém JIT 5407................................................16
Figura 2.9 – A evolução de caixas expedidas (não perecíveis) .................................................17
Figura 2.10 – Volume de JIT em função do volume total (não perecíveis) ................................19
Figura 2.11 – Tempos médios percentuais gastos por operação...............................................21
Figura 2.12 – Evolução da produtividade no armazém de não perecíveis.................................24
Figura 3.1 – Método SCOR.........................................................................................................30
Figura 3.2 – Método de Layout SLP ...........................................................................................34
Figura 3.3 – Centralização da recepção/expedição e armazenagem por classes .....................36
Figura 3.4 – Layout de um armazém típico ................................................................................38
Figura 4.1 – Diagrama de Ishikawa para o problema em análise ..............................................48
Figura 4.2 – Atribuição de espaços ao armazém JIT e respectivos fluxos de produtos. ...........51
Figura 4.3 – Pormenor do layout.................................................................................................53
Figura 4.4 – Pormenor das lojas e volume médio das lojas movimentado ................................54
Figura 4.5 – Produtividades médias diárias e mensais de UMC/hora........................................61
Figura 4.6 – Output de Produtividades em Excel .......................................................................62
Figura 4.7 – Gráfico da distribuição dos clusters pelas operações de armazém .......................64
Figura 4.8 – Gráfico de divisão de tipos de Execução em clusters............................................64
Figura 4.9 – Distribuição de caixas/hora.....................................................................................66
Figura 4.10 – Número de observações nos intervalos de UMC/acção ......................................67
Figura 4.11 – Distribuição dos casos de 1 a 3 UMC/acção........................................................68
Figura 4.12 – Sistemas de prémio na distribuição......................................................................70
Figura 4.13 – Sistemas de prémio no universo 1 a 3 umc/acção...............................................71
Figura 4.14 – Primeira possibilidade de prémio..........................................................................72
Figura 4.15 – Segunda possibilidade de prémio.........................................................................73
Figura 4.16 – Terceira possibilidade de prémio..........................................................................73
vi

Capítulo 1 – Introdução
Esta dissertação pretende apresentar e analisar diferentes possibilidades de aumentar
a produtividade na operação logística de um armazém numa cadeia de distribuição alimentar. A
definição e optimização dos processos que me proponho examinar terão como objectivo
melhorar a estratégia e métrica do desempenho operacional. Para tal, será necessário analisar
os processos e identificar as alterações que ocorrerem na empresa, de modo a possibilitar um
ajuste de todas as actividades operacionais.
A análise referida é desenvolvida sobre um caso real da empresa Jerónimo Martins. As
operações logísticas são inicialmente definidas de acordo com o modelo operacional de cadeia
de distribuição de referência internacional SCOR (Supply Chain Operations Reference).
Posteriormente, analisar-se-ão tópicos de relevância na organização da operação e definição
de layout, estudando-se as possibilidades de implementação de alterações, que se traduzam
em aumentos de produtividade e melhorias contínuas. O objectivo final é analisar e propor um
novo modelo para avaliar o desempenho dos operacionais no armazém, tornando o sistema de
prémio mais justo e orientado para os objectivos.
1.1 A Gestão da Cadeia de Abastecimento
O negócio de retalho consiste em fazer chegar ao consumidor final produtos
alimentares (carne, peixe, vegetais, massas), combinados com artigos de drogaria, perfumaria
e higiene, em superfícies comerciais de tamanho variável (de 200 a 2000m 2 para
supermercados) (Goulart, 2004). A nível nacional, este segmento tem enorme cobertura a partir
dos anos 90, com um mercado crescentemente internacional e cada vez mais competitivo. O
aumento da concorrência e a globalização da oferta tornam a qualidade e o preço os factores
diferenciadores de maior importância. Assim, a forma de manter as margens praticadas será
apostar numa maior eficiência de toda a cadeia logística, através da redução dos custos da
cadeia mantendo ou mesmo melhorando a qualidade do serviço (Aldridge, 2000).
A logística é o conjunto do planeamento, operação e controlo do fluxo de materiais,
mercadorias, serviços e informações da empresa, que ao integrar e racionalizar as funções
sistémicas desde a produção até à entrega, asseguram vantagens competitivas na cadeia de
abastecimento e a consequente satisfação dos clientes. Os conhecimentos e planeamento
logístico remontam à necessidade de, durante as Grandes Guerras, planear rotas tendo em
conta factores como uma fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e
distribuição de equipamentos e mantimentos. Nos anos 50, as empresas começam a utilizar
estes conhecimentos para satisfazer os seus clientes, sendo nos anos 70 consolidados
conceitos de planeamento de produção como MRP (Material Requirements Planning), ou a
produção de acordo com a procura (Just-In-Time). Com as procuras irregulares dos novos
mercados globais na década de 80 e até à actualidade, as empresas passam a competir a
1

nível mundial, precisam de ser ágeis na sua cadeia de distribuição pelo que acabam por
adoptar modelos globais de optimização operacional (Carvalho, 2004).
Neste contexto, a cadeia de distribuição de uma empresa depende de um largo
espectro de acções definidas para a mesma, que se distribuem hierarquicamente segundo
vários horizontes temporais. Começa por um nível estratégico, passando pelo táctico, até ao
operacional:
Nível estratégico – Tem um horizonte temporal de médio, longo prazo (1 a 5 anos), consiste
nas decisões gerais e definição de políticas de base para a actividade da empresa. A
concepção da cadeia de distribuição e suas estratégias acontece nesta etapa e tem em conta
uma diversidade de questões gerais, que são sintetizadas na Figura 1.1.
Nível táctico – Tem um horizonte temporal de médio prazo (6 meses a 1 ano) e consiste na
tomada de decisões com mais informação técnica e operacional. Orienta o plano estratégico
para a acção diária da empresa, com pequenas implementações de projectos evolutivos. Faz
análises de custo – benefício com base na operação presente e é orientada para a estratégia
futura.
Nível operacional – Tem um horizonte temporal imediato, consiste nas decisões do dia a dia.
Deve ser acompanhado por relatórios semanais e/ou mensais, que numa empresa saudável
mostram as evoluções controladas das implementações tácticas.
Decisões na cadeia de distribuição:
- Configuração da rede: número de armazéns, capacidade e custo dos armazéns, rotas de
transportes e localização das lojas.
- Gerir o Inventário: centralizar inventário, previsão de vendas, evitar o risco de obsolescência,
minimizar os custos de armazenagem, partilhar o risco com os fornecedores.
- Estratégias de distribuição: definir sistema push, pull ou combinado de acordo com o tipo de
negócio, definir tipo de distribuição e interface com o cliente.
- Alianças e Outsourcing: compreender as competências-chave e avaliar parcerias
estratégicas, decidir quanto a delegar parte da cadeia de valor.
- Internacionalização: compreender as diferenças culturais e as especificidades locais.
- Negociar na Internet: decidir quanto a comprar, vender, criar portal próprio ou negociar num
mercado on-line.
- O produto: Coordenar o design para facilitar o tratamento e agradar ao cliente, customizar ou
diferenciar o produto, tratar o aspecto, a marca, os locais de consumo e de venda.
- A informação: essencial para controlar a incerteza das previsões, controlar tempos de
produção, distribuição, criação de sistemas de base de dados para ajudar no tratamento de
dados e apoiar nas decisões, e na consciência das alterações (Levi, 2003).
Figura 1.1 – Principais preocupações estruturais da cadeia logística
2

As decisões da estratégia global são aplicadas a uma sequência operacional, que se
repete nas diversas indústrias. Com toda a evolução que a logística tem sofrido recentemente,
a cadeia de abastecimento actualmente pretende tratar os múltiplos elementos como um único
sistema integrado, que apresenta as seguintes fases:
- Planeamento e compra
- Transporte de matérias-primas e produtos acabados
- Recepção e verificação de mercadoria
- Armazenamento e operação
- Expedição
- Logística inversa (reciclagem e devoluções)
Estas operações logísticas estão a tentar ser definidas pelo modelo de referência
internacional SCOR, que as divide em Plan, Source, Make, Deliver e Return. Para cada uma
delas tenta definir processos e estabelecer métricas para medir o seu desempenho.
1.2 O Problema
Sendo a Jerónimo Martins SGPS, SA uma empresa grande e em constante processo
de optimização e melhoramento, envolveu-se num projecto de ‘Redimensionamento Logístico’,
que consistiu em tomar responsabilidade por novas linhas de produto (que até então estavam
entregues a um parceiro logístico 3PL (third-part logistics)) e redimensionar as suas
necessidades de espaço com o aumento do volume de vendas, numa tentativa de baixar
custos às movimentações de caixas, assim como aumentar eficiência e sinergias. Para que a
eficiência realmente aumente teremos de criar condições de fluxos rápidos e armazém
organizado aos factores produtivos, que neste tipo de armazém são principalmente as
pessoas. Estas terão um acompanhamento da sua produtividade ao longo do tempo, para
compreender o sucesso das optimizações, enquanto ao mesmo tempo e como resultado de
reorganização de processos, são questionadas as métricas utilizadas para medir o
desempenho das pessoas na operação e tentar adequar os prémios de produtividade dos
funcionários às necessidades da empresa.
De uma forma esquemática, para atingir os objectivos estipulados, iremos utilizar áreas
do conhecimento diferentes e aplicaremos as suas ferramentas.
Necessidade/
Objectivo
Técnicas
necessárias
Descrever
processos
Flowchart
Ferramentas Modelo SCOR
Definir as operações
Técnicas de
layout e picking
Stock keeping units
Gestão da qualidade
total
Medir as
operações
Técnicas de
produtividade
e motivação
Estatística
Tabela 1.1 – Esquema de objectivos e técnicas utilizadas
3

1.3 Estrutura da Dissertação
Esta dissertação organiza-se da seguinte forma:
• Capítulo 1: trata-se do presente capítulo onde se faz uma breve apresentação da área
e negócio do retalho em Portugal ao longo do tempo, seguido por uma introdução ao
tipo de problema e aos conceitos gerais de gestão da cadeia de distribuição logística.
Com o objectivo de envolver o leitor no tipo de problema e seu enquadramento geral
• Capítulo 2: caracteriza-se a empresa em estudo, definindo a sua história e evolução.
Faz-se a análise da envolvente e estratégia macro da empresa e abordam-se as
características da cadeia de distribuição até aos processos operacionais de armazém.
• Capítulo 3: pretende por um lado fazer a revisão dos conceitos abordados com
aplicação útil ao problema em estudo, apresentando as tendências evolutivas da área
logística, factores que contribuem para o aumento da performance logística e humana.
Por outro lado, explica as metodologias e técnicas aplicadas ao estudo e ao tratamento
de toda a informação.
• Capítulo 4: desenvolve a análise dos dados históricos, expõe o tratamento destes,
apresentando evoluções e possíveis conclusões por partes.
• Capítulo 5: apresenta conclusões e possíveis implementações por parte da empresa
bem como identifica linhas de trabalho futuro.
4

Capítulo 2 – Caso de Estudo
“Quando se analisa a indústria portuguesa, verifica-se que o tempo gasto em
operações que não acrescentam valor aos produtos é assustador. E só pelo simples facto de
se reorganizar um layout e eliminar os processos sem valor acrescentado começa-se a
produzir muito mais rapidamente. Isto significa maior capacidade de resposta a alterações da
procura. Como se faz mais com as mesmas pessoas e a um menor custo, a oportunidade de
gerar melhores margens e poder praticar preços mais competitivos é também muito maior. O
que é uma boa oportunidade para ganhar quota de mercado”
2.1 Breve Apresentação da Empresa
João Caratão, sénior manager da Price Waterhouse Coopers Consulting
à revista Exame – 20 de Março 2002
Apesar da longa história de qualidade da loja de Jerónimo Martins no Chiado, só em
1921 a empresa começa a ganhar visibilidade com a associação aos Grandes Armazéns
Reunidos e alargamento das lojas retalhistas. Os anos 80 são de grande crescimento, com a
criação da empresa de supermercados Pingo Doce e respectiva expansão por joint-ventures e
aquisições. Entre as aquisições, entra no mercado de grandes superfícies com o cash & carry
Recheio em 1985. Nos anos 90, a expansão e aquisições continuam com o primeiro Feira
Nova (supermercado de maior dimensão) e a compra do Lidosol na Madeira. Após esta
enorme expansão nacional, a empresa repensa a sua estratégia e dá prioridade à
internacionalização, pelo que cria com sucesso ao longo dos anos 90, a cadeia de distribuição
Biedronka na Polónia.
Em 2006, a Jerónimo Martins detém as insígnias Pingo Doce (189 supermercados em
Portugal continental e 13 supermercados na Madeira), Feira Nova (9 hipermercados e 29 mini-
hipers) e Recheio (31 cash & carries e 2 plataformas de Food Service em Portugal continental).
Detém ainda cerca de 900 lojas de desconto da insígnia Biedronka na Polónia.
A Tabela 2.1 reporta ao ano de 2006 e mostra esquematicamente os números
absolutos de lojas, a área total das lojas do grupo por insígnia e as vendas totais em milhões
de euros. Analisa também a média geral de vendas por m 2 , que é de 8 milhões de euros por m 2
para a Madeira, o dobro para a Polónia, mas fica-se pelos 6 milhões de euros na insígnia Pingo
Doce decrescendo para supermercados de formato maior. O aumento do volume de vendas
ronda os 6% para as insígnias Feira Nova e Recheio, e duplica para os supermercados Pingo
Doce, comprovando o sucesso da estratégia recente de preços competitivos e conveniência. O
crescimento nas vendas mais significativo, é sem dúvida nas lojas da Polónia, que se não tiver
em conta as vendas das novas lojas que abriram, aumentou vendas em 23%.
5

Ano 2006 Pingo Doce Lidosol Feira Nova Recheio Biedronka
Número de lojas 189 13 38 33 905
Área de Vendas
(m2)
Vendas líquidas
(milhões de €)
Vendas por m2
(milhões de €)
Crescimento
em volume
Crescimento
Like-for-like 1
161.279 10.319 150.189 110.005 452.952
967.619 81.998 739.665 601.258 6.638.213
6,42 8,01 5,36 5,59 16,12
14% 7,2% 8% 4,1% 11,8%
11,2% 2,1% 3,6% 23,4%
Tabela 2.1 – Indicadores Económico-Financeiros das lojas do grupo
Em 2007 vão ser abertas 24 novas Lojas em Portugal continental perfazendo um
conjunto total de 298 lojas, e pretende-se comemorar a abertura da loja número 1000 na
Polónia.
Todos os estabelecimentos de vendas da empresa têm vindo a efectuar um
reposicionamento de preços e um layout de loja mais atractivo e agradável. Nos segmentos em
que é possível, também pretende diferenciar-se pelo crescimento de vendas das marcas
próprias ou exclusivas.
A cadeia de supermercados Pingo Doce manteve em 2006 a estratégia: preços
competitivos, conveniência e proximidade, forte sortido de perecíveis, remodelação e qualidade
das lojas. O Feira Nova aposta na consolidação da sua presença no mercado das médias
superfícies, mas os hipermercados da cadeia continuaram a ser afectados pelo difícil
enquadramento competitivo do formato em Portugal e na Europa. O Recheio centrou as
vendas no segmento HoReCa 2 , que conduziu a uma forte aposta em perecíveis e no
desenvolvimento da marca própria (MasterChef). Na Madeira, o Pingo Doce aumentou as
vendas. Apesar do decréscimo da actividade do retalho tradicional, o Recheio da Madeira
consolidou a sua liderança no mercado, e destacou-se com a importante parceria iniciada com
o Grupo Pestana.
A cadeia Biedronka conseguiu crescimento das vendas e expansão do parque de lojas
(116 aberturas). O peso da Biedronka nas vendas consolidadas do Grupo cresceu de 35,2%,
em 2005, para 38,9%, em 2006 (Relatório e Contas JM, 2006)
Apesar deste trabalho explorar apenas a Jerónimo Martins Distribuição representada
pela empresa Gestiretalho, o grupo detém também uma parte de Indústria com a FimaVG, a
LeverElida, e a IgloOlá.
1 Like-for-like pressupõe uma base sem variação da superfície comercial de vendas, não tem em conta o
crescimento por abertura de novas lojas.
2 Insígnia de Hotéis, Restaurantes e Cafés
6

2.2 A Cadeia Logística
Para abastecer todos estes pontos de venda, o grupo Jerónimo Martins conta com a
empresa Gestiretalho, que pertence ao grupo e é exclusivamente responsável pelas tarefas
logísticas de contactar fornecedores e fazer compras de acordo com previsões de vendas,
fazer a conferência de mercadoria e combinar os produtos de cada fornecedor para cada loja
em sistemas de armazém, fazendo chegar essa mercadoria aos estabelecimentos comerciais
de venda ao público.
2.2.1 Compra e abastecimento
Podemos caracterizar a encomenda como o início da cadeia de abastecimento, sendo
uma actividade próxima ao processo negocial e logístico. O fornecedor estabelece uma relação
com a empresa distribuidora, que pretende disponibilizar um conjunto de produtos (sortido) aos
seus clientes. Será sempre o consumidor final que desencadeia o processo de compra, ao
adquirir ou mostrar intenção de adquirir determinado produto o consumidor desencadeia a
necessidade do ponto de venda repor o stock, de acordo com as técnicas vigentes. Assim,
quando o produto atinge um nível pré-determinado de stock de segurança ou ponto periódico é
feito um novo pedido de encomenda, de acordo com o período de carência esperado (lead-
time) que tem em conta o tempo de reposição da Gestiretalho e o tempo de reposição do
fornecedor. Neste âmbito, foi desenvolvido um sistema de multi-lead time aos fornecedores
para que tenham mais facilidade em corresponder aos tempos de entrega desejados, incutindo
flexibilidade ao processo e permitindo calcular previsões mais reais (Figura 2.1).
(lead-time do fornecedor) (lead-time da Gestiretalho)
Figura 2.1 - Lead-time da cadeia logística
A análise de encomenda é normalmente mista, envolvendo sazonalidade das vendas,
histórico de períodos homólogos recentes e desvios ao lead-time. O processo de compra é
antecedido por uma fase de procurement, na qual o cliente (neste caso o distribuidor
Gestiretalho) avalia os potenciais fornecedores e as alternativas disponíveis no mercado, de
acordo com preço e quantidade, disponibilidade de entregas e qualidade dos produtos.
Passada esta fase de negociação e escolha de fornecedores, o processo torna-se mais fluido e
rotineiro. O fornecedor deve especificar as características do seu produto e os responsáveis
lançam a ordem de compra. Posteriormente, o fornecedor passa a entregar os produtos no
ponto de venda acordado (maioritariamente no Centro de Distribuição) e envia a factura que
descrimina as especificações do produto, quantidades e data de pagamento (Christopher,
1998).
Fornecedor Centro de
Distribuição
Lojas
7

No centro de distribuição procede-se à correspondência entre o pedido efectuado por
computador e o efectivamente entregue, donde nasce o cálculo do nível de serviço do
fornecedor, na óptica do cliente Gestiretalho. Assim que é recebido o produto, este é
adicionado ao sistema logístico de informação de stocks do Armazém, que procede à posterior
execução, enquanto a área de compras recebe o registo da entrega real, comparando-a com a
encomenda, de modo a estabelecer o nível de serviço do fornecedor, passando então à fase
final de pagamento.
Deste modo, é fácil verificar como o processo logístico é desencadeado pela compra,
sendo um sistema tipo pull, conduzido pela procura a jusante e que necessita de ser
processado com urgência numa cadeia integrada e ágil, com comunicação rápida entre
computadores, isenta de burocracia e erros.
Na empresa, é a chamada equipa de Supply Chain quem trata do reaprovisionamento,
existem equipas divididas por tipo de produto que negoceiam e são responsáveis pelo
desempenho dos fornecedores, de acordo com características particulares de produtos
agrupados em:
- Bazar Ligeiro Feira Nova e Bazar Pesado
- Detergentes e Produtos de Higiene + Bazar Ligeiro PD & Têxtil
- Bebidas (Vinhos e Destilados)
- Bebidas (Refrigerantes e Cervejas)
- Alimentar
- Congelados e Perecíveis
Para o fluxo de produtos Stock, cada equipa verifica os níveis de inventário, faz
previsões de vendas para garantir o nível de serviço às lojas e contacta directamente com
fornecedores para fazer a colocação das encomendas necessárias. São apoiados pelos
sistemas de planeamento de produção MRP e CRP.
No fluxo de produtos Just-in-Time (JIT) é a procura nas lojas que vai puxar o
inventário, as lojas efectuam o seu pedido de compra por computador e o sistema
automaticamente coloca as encomendas aos fornecedores de acordo com o lead-time
acordado.
O fluxo Cross-Docking pressupõe uma parceria mais profunda com o fornecedor, na
medida que ele entrega o seu leque de produtos já agrupado por lojas. Esta é uma mais-valia
para a empresa, mas também para o fornecedor, que pode ter maior volume de encomendas
do seu produto por acrescentar valor num serviço adicional.
Por fim, para categorias de Perecíveis muito especificas como os enchidos, os iogurtes,
carnes, frutas, existem os Gestores de Categoria que têm economia de experiência e
conhecimento desses produtos e tratam directamente dos seus fornecedores numa relação
muito próxima e de exigência na qualidade.
Assim, as equipas que tratam do reaprovisionamento, independentemente do fluxo ou
categoria de produto, têm de escolher fornecedores, definir o tipo de parceria e avaliar o
8

desempenho ao certificar a qualidade, manter a comunicação e garantir a entrega dos produtos
na quantidade encomendada, nos prazos ajustados e de acordo com o lead-time estipulado.
A equipa de Dados Mestres trabalha com a função de suporte informático à Supply
Chain e trata de inserir produtos novos, alterar ou eliminar produtos descontinuados nos
sistemas de informação, para poderem manter o programa de gestão de armazém e de
listagem nas lojas actualizado.
2.2.2 Sistemas de informação
Os sistemas informáticos da empresa pretendem-se interligados e a trocar dados, para
promover a agilidade e integração da cadeia logística. As tecnologias suportam os fluxos de
informação intra e inter empresas, com ramificações em quase toda a organização (Moura,
2006). O sistema SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) é
responsável pelas ordens de compra e remessa e controlo de inventário, o WPMS (Warehouse
Physical Management System) é o sistema de gestão das operações do armazém e o
INOPLAN faz a previsão e gestão das rotas dos camiões na distribuição. A partilha de dados
ao longo de toda a cadeia (incluindo fornecedor e cliente) é suportada por um sistema EDI
(Electronic Data Interchange) que elimina as necessidades de introdução manual de dados e
formato papel, assim como possibilita sistemas de identificação automática por código de
barras, de acordo com as normas europeias EAN (European Article Numbering).
Figura 2.2 – Sistemas informáticos na logística do grupo Jerónimo Martins
O sistema SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) é o
Order Management System responsável pela gestão dos pedidos POS (Point of Sales) de
reaprovisionamento futuros às lojas e pela agregação aos pedidos feitos em MRP. Deste
modo, à hora estipulada por cada armazém, de acordo com a operação, o sistema fecha as
ordens de compra e envia os pedidos agregados por produtos aos fornecedores (Ordens de
Compra), e os pedidos agregados por loja (Ordens de Remessa) e fornecedor ao sistema
WPMS.
9

O sistema WPMS é um típico software de Warehouse Physical Management System
que assume o controlo de todas as actividades que ocorrem dentro do armazém, tais como: o
controlo da entrada e saída de veículos, a recepção de mercadorias, a execução de pedidos de
clientes, a expedição das viaturas e todos os movimentos de paletes ou outro tipo de
contentores com o apoio de uma aplicação que corre em qualquer terminal móvel de rádio
frequência e controla as actividades efectuadas pelos operadores do armazém, com recurso à
leitura óptica de códigos de barras.
O INOPLAN é o software que trata a informação das janelas temporais de entrega nas
lojas, a capacidade máxima dos veículos e as estimativas de produção do sistema WPMS (o
número de paletes previstas por loja). É a principal ferramenta no que respeita à atribuição de
cais de expedição e é mantida pelos responsáveis de transporte.
2.2.3 Transporte
O grupo logístico é responsável pelos produtos comercializados em todos os pontos de
venda a nível nacional. Os estabelecimentos comerciais caracterizam-se por vender produtos
de grande consumo e estão distribuídos por todo o continente, concentrando-se em zonas
residenciais e principalmente na grande Lisboa e grande Porto. As lojas em Portugal
continental em 2007, contabilizando as 24 novas lojas perfazem um conjunto total de 298 lojas,
divididas por zonas de distribuição Norte (acima do eixo Coimbra/ Viseu) e zona Sul (as
restantes).
Insígnias
Zona
SUL
Zona
Norte
Total
Pingo Doce 130 88 218
Feira Nova 21 25 46
Recheio 21 13 34
Total 172 126 298
Tabela 2.2 – Distribuição das lojas por insígnia e por zona
O departamento de transportes é então responsável por manter os níveis de serviço
dos armazéns Gestiretalho de Guardeiras/ Vila do Conde (para o Norte) e Azambuja (para o
Sul) a todas as lojas do grupo. O transporte tem uma importância fundamental na cadeia
logística, dado que confere ao material transportado uma mudança posicional que o aproxima
do mercado final onde o consumidor lhe atribui valor efectivo. Assim, se a mercadoria for
transportada por um sistema eficiente, o valor do produto no cliente chega para cobrir os custos
e ainda vai gerar uma margem (Carvalho, 2001).
O modo de transporte utilizado pela empresa em Portugal Continental é
exclusivamente o rodoviário, que em parceria próxima com quatro empresas transportadoras
ZÁS, TFS, TJA, TRACAR formam um sistema de transporte versátil, de grande cobertura
geográfica e serviço rápido de entrega ponto a ponto. A empresa Zás faz parte do grupo e foi
criada em 2005, para diminuir a dependência nas empresas subcontratadas, aumentar o poder
10

sobre as rotas, controlo de custos, qualidade e produtividade, assim como rastreio dos seus
produtos.
Estes transportadores têm um controlo apertado dos seus movimentos, sendo os
condutores acompanhados por sistema de localização GPS (Global Positioning System) e um
método de selo (um código aleatório que sela o contentor de mercadoria e é conferido à
chegada e saída de cada carga/descarga). Assim, os transportadores chegam ao armazém
para carregar a mercadoria executada por lojas e carregam de acordo com o planeamento feito
pelo seu responsável (que agregou lojas por volumes e localizações com o apoio do sistema
informático). Posteriormente, é feita a conferência das vias retiradas de cada palete, com a
informação do sistema de armazém, é dada autorização para o motorista carregar, selar o
veículo e preencher o protocolo com as lojas que vai visitar, suas identificações de condutor e
matrícula e o número aleatório de selo para conferência na portaria. O condutor leva também a
lista de produtos que entrega à loja para conferência e descarrega nos locais estipulados de
acordo com uma janela temporal preestabelecida (time-table). Na volta, os camiões trazem
geralmente as unidades de carga (paletes) vazias, mas alguns já fazem o backhaulding,
trazendo na volta a mercadoria de alguns fornecedores.
2.2.4 Armazenamento
O armazenamento é a actividade intermédia, a interface do fornecedor e com o cliente.
É a verdadeira parte operacional da cadeia de distribuição, que se aproxima das matérias da
gestão da produção/operações. Sendo o principal tema de estudo nesta dissertação será
desenvolvido adiante para o caso específico do armazém de não perecíveis (produtos que não
se deterioram no curto prazo) da Azambuja.
No contexto, adiantamos apenas que esta operação intermédia recebe a mercadoria
que chega dividida por fornecedor, e é organizada para que saía misturada de acordo com os
pedidos das lojas, na Figura 2.3 as setas a entrar e sair do armazém podem representar um
camião com paletes ou uma palete com produtos, representando um mixing de produtos.
Figura 2.3 – Representação do mixing de produtos em armazém
11

Estes espaços físicos, que outrora tinham grandes níveis de inventário para evitar
quebras, estão tendencialmente a tornar-se sítios de reabastecimentos rápidos e contínuos
(quick response/ continuous replenishment), mais pequenos e com fluxos rápidos ao longo do
pipeline logístico, incluindo as operações de armazém. O armazenamento inclui um enorme
leque de temas tratados, como a rotação de produtos, a eficiência da disposição física do
espaço de trabalho (layout), a sequência e eficiência das operações, entre outros. Todos os
factores contribuindo para diminuir os custos de manuseamento de mercadorias, aumentar a
comunicação e partilha de dados e diminuir os tempos entre o fornecedor e cliente.
Os armazéns estão localizados de acordo com estratégias definidas pela empresa a
um nível hierárquico superior, no caso da Gestiretalho com uma estratégia de centralização no
continente, os armazéns na Azambuja servem a zona Sul e em Guardeiras/Vila do Conde
servem o Norte. As lojas da Madeira são aprovisionadas com o apoio de ambos os armazéns
do continente. As lojas do Norte são suportadas pelo armazém de Guardeiras 5501- Não
perecíveis Stock e JIT com 12 500 m 2 e o centro de distribuição de Vila do Conde com 20 900
m 2 , que abrange os armazéns 5504-Frescos, 5505-Frutas e vegetais, 5508-Congelados, e
5508-Peixe.
O centro de distribuição da Azambuja, com uma área total de 48 000 m 2 é composto
pelos armazéns 5401-Não perecíveis, 5407-Não perecíveis JIT, 5403-Frutas e vegetais, 5404-
Frescos e 5409- Peixe. A existência de vários armazéns prende-se com as características dos
produtos deste ramos de retalho e grande consumo, que sendo perecíveis têm características
singulares e requisitos de conservação diferentes. Na Tabela 2.3 apresenta-se a classificação
dos produtos referidos
Pingo Doce – Feira Nova – Recheio
Perecíveis Não perecíveis
Frescos
Frutas e
Vegetais
Peixe Congelados Alimentar e DPH
JIT JIT JIT JIT Stock JIT
- Carne
- Iogurtes
- Leite do dia
- Frutas
- Vegetais
- Batata/ cebola
- Peixaria
- Bacalhau
- Carne
- Peixe
- Alimentar
- DPH
- Bazar Ligeiro
- Bazar Pesado
Tabela 2.3 – Classificação geral da diversidade do sector alimentar
Todos os produtos perecíveis operam em sistema Just-in-Time, já que os níveis de
qualidade e prazos de validade exigidos são mais rigorosos. O acondicionamento de produtos
frescos e congelados em temperaturas controladas apropriadas obrigam à separação de
armazéns, que acabam por funcionar como centros de distribuição. O único armazém que pode
operar armazenagem de produtos por tempos mais longos e a temperatura ambiente, é o
armazém de não perecíveis 5401, que operava até Março de 2007 os dois sistemas de
resposta em tempos de ciclo para Stock e Just-in-Time (ver Figura 2.4). Com o
Redimensionamento logístico da empresa, foi adicionado à lista de armazéns o 5407, apenas
para não perecíveis em sistema Just-in-Time, ficando o armazém de não perecíveis 5401
12

exclusivamente dedicado a manter fluxos de armazenamento, e abarcando a nova
responsabilidade de gerir o bazar pesado e ligeiro, como desenvolveremos ao longo do
trabalho.
Figura 2.4 – Maqueta do armazém de não perecíveis da Azambuja
2.3 O Armazém de Não Perecíveis da Azambuja
A categoria de produtos Não Perecíveis como o nome indica, são mercadorias com
prazos de validade mais longos e sem necessidade de temperaturas controladas. Sendo a
empresa Gestiretalho de distribuição, não faz qualquer transformação dos produtos, o único
tratamento que têm entre a entrada e saída, é a combinação dos produtos de diferentes
fornecedores para servir diferentes lojas.
Devemos reafirmar que ao longo do estudo a empresa se reestruturou na sua
estratégia e dimensionamento. Em Fevereiro de 2007 foram recolhidos processos e métodos
de operação no único armazém de não perecíveis da Azambuja, que depois se dividiram com a
aquisição de uma nova instalação. O estudo desenvolvido acompanha esta evolução e
participa dela.
As linhas de produto da categoria de não perecíveis contam com uma parte Alimentar
(de bebidas, biscoitos e todos os alimentos que possam estar à temperatura ambiente); uma
parte de Detergentes e Produtos de Higiene (DPH) com produtos de higiene de pequena
dimensão e limpeza. Recentemente a empresa tomou responsabilidade pelas linhas de produto
Bazar Ligeiro (BL) que grande parte são promoções e artigos de época como artigos escolar,
flores, chapéus; e Bazar Pesado (BP) como frigoríficos, máquinas de lavar, entre outros.
Dentro destas linhas de produto, é importante separar fluxos de produtos alimentar /
não alimentar no armazém para evitar contaminação da comida. Apenas o papel e plástico
podem acompanhar ambos os fluxos.
13

2.3.1 A instalação
O armazém de não perecíveis é uma instalação de temperatura ambiente, que ocupa
24 000 m 2 na Azambuja. No seu interior processam-se as operações de mixing de artigos para
servir todos os produtos não perecíveis às lojas sul do grupo. O armazém tem 42 portas para
carga e descarga dos produtos, apenas num dos lados do armazém pelo que este é do tipo
fluxo quebrado (consultar o tópico 3.3.4). No seu interior o espaço junto às portas são
corredores para fazer o put-away temporário enquanto se confirma a mercadoria na Recepção,
e para colocar os produtos prontos para Expedição. O resto do armazém é preenchido por 931
bastidores.
Todo o armazém está equipado para fazer inventário de produtos, pelo que existem 30
corredores (31 filas de bastidores) com o sentido das portas e dois corredores horizontais que
separam as docas dos bastidores (racks ou estantes), e dividem os próprios bastidores em 16
+ 14. Cada bastidor tem 5 pisos em altura, armazena mercadoria de ambos os lados e tem
capacidade para três paletes lado a lado (Figura 2.5 e 2.6).
A Figura 2.5 mostra a atribuição de espaços de picking do piso térreo em Fevereiro de
2007, quando a parte amarela junto às docas estava reservada a meias paletes e cross-
docking, os bastidores a cor de rosa estavam reservados ao fluxo JIT (deixar produtos) para
execução e armazenamento temporário de mercadoria até ser puxada para as docas para
expedição. Todo o resto estava reservado ao sistema Stock (colher produtos) de construção de
paletes. Todos os buffers nos níveis superiores do bastidor estão reservados ao
armazenamento de paletes completas para execução à palete e para reabastecer os slots de
picking de execução à caixa (desenvolvido ao longo deste capítulo).
1
16 bastidores 14 bastidores
30 corredores
1 slot de picking com espaço para 3 paletes
41 portas
Figura 2.5 – Esboço a 2 dimensões do armazém 5401 em Fevereiro 2007
14

Tendo estas características físicas em conta, sabemos que o armazém tem capacidade
para 931 espaços a multiplicar por ambos os lados que perfaz 1862 espaços de picking no rés-
do-chão com capacidade para três paletes cada um. A combinação de mercadoria na
execução seja em sistema colher ou deixar só poderá ser feita no piso térreo do armazém.
Adicionalmente o armazém possibilita esses 1862 espaços a multiplicar pelas outras quatro
alturas de bastidores (ver Figura 2.6) para ter armazenamento temporário (nos buffers) em
sistema aleatório (existe armazenamento dedicado e aleatório: o primeiro dedica os buffers
temporários por cima do espaço de picking ao mesmo produto que está a ser executado no
rés-do-chão para diminuir tempos de abaixamento; quando o armazém está muito lotado o
sistema aleatório é mais útil pois permite armazenar mais paletes de forma aleatória no
armazém).
Figura 2.6 – Bastidores e buffers no armazém 5401
Em Abril de 2007, a empresa aluga um novo armazém de 10 000 m 2 a dois quilómetros
do complexo da Azambuja, que utiliza para manter o sistema Just-in-Time. Como a operação
JIT é toda de execução no piso térreo, o novo armazém tem uma estrutura muito simples, é um
armazém que apenas tem espaço físico para carregar as baterias dos empilhadores, tem as 25
portas também em fluxo quebrado e todas as actividades de suporte como cantina, escritórios
e vestiários no primeiro andar (aliás como o anterior). No layout de execução tem linhas
dispostas no chão indicativas do sítio que se deve colocar a palete e barras pendentes do tecto
para se afixar o nome das lojas, como se vê na próxima Figura 2.7.
15

Figura 2.7 – Novo armazém 5407 de sistema Just-in-Time
Os sítios das lojas duplicam-se e estão separados pelo corredor, de um lado para
executar os produtos alimentares num espaço que se vê na Figura 2.8 (a cinzento) e do outro
para colocar as paletes quando estão completas e esperam para ser expedidas (a verde).
DPH
Alimentar
A executar A executar
Recepção Alimentar Expedição [extra]
DPH
DPH
Bazar
Bazar
Figura 2.8 – Esboço da disposição do novo armazém JIT 5407.
Produtos
de Valor
Baterias
Expedição
Norte
Recepção Não - Alimentar
16

2.3.2 Volume e variabilidade
Focando-nos só no estudo da logística dos produtos não perecíveis, identificamos ao
longo do tempo, apesar da sazonalidade, um aumento considerável no volume de Unidades de
Medida de Compra (UMC) expedidas pelo armazém da Azambuja (a UMC representa uma
caixa). Inicia-se em Janeiro de 2005 desde 1,5 milhões de caixas até atingir os 3,5 milhões no
mês de Maio de 2007 (ver Figura 2.9).
Milhões de unidades
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Janeiro
Abril
Julho
Outubro
UMC's totais
Janeiro
Abril
Julho
Outubro
Janeiro
Abril
Julho
2005 2006 2007
Figura 2.9 – A evolução de caixas expedidas (não perecíveis)
É certo que o aumento da metodologia JIT aumenta a rotação do produto e permite
movimentar mais unidades, mas esta prática não é suficiente para contrabalançar o
crescimento do volume de vendas e de produtos em stock no armazém, pelo que a falta de
espaço é uma característica fácil de observar, com as vendas/m 2 a aumentar.
Os armazéns ou centros de distribuição de empresas de produção caracterizam-se por
ter em armazém um leque pequeno de produtos limitado à sua gama de produção. Um outro
nível de complexidade será o tipo de centros de distribuição que armazenam produtos de
várias marcas, mas do mesmo tipo. Temos por exemplo os grandes revendedores de roupa,
bebidas, electrodomésticos, que apesar de muito específicos nas suas características,
partilham características dentro do grupo, como o volume, o peso, a fragilidade ou a forma.
A distribuição no retalho é singular e difícil devido à variabilidade e prazo de validade
dos produtos. A variabilidade aumenta à medida que os pontos de venda são mais pequenos,
de acordo com o critério de centralização. Assim, as grandes superfícies com capacidade para
inventário e algum volume de vendas, podem fazer pedidos para maior stock de segurança na
loja, possibilitar a compra de paletes completas mais fáceis de executar.
No entanto, lojas mais pequenas como o Pingo Doce, não têm capacidade nem
rotatividade suficiente para constituir stock, pelo que necessitam de fazer pedidos diários das
pequenas quantidades que foram vendidas na loja. Este procedimento incentiva a grande
Outubro
17

variabilidade de produtos, que se terão de combinar em paletes de pequenas quantidades
diárias.
Assim o sector de retalho, e particularmente a Jerónimo Martins precisa de ser eficiente
na distribuição de um grande número de produtos alimentares, e recentemente de bazar ligeiro
e pesado. Estes caracterizam-se pelo peso, volume, fragilidade e pelas diferentes formas.
2.3.3 Diversidade de fluxos
Já introduzimos as diferentes metodologias de reaprovisionamento numa cadeia de
abastecimento em capítulos anteriores. Neste ponto pretendemos ligar as singularidades
desses métodos às características da operação nos armazéns. A empresa trabalhou com os
produtos não perecíveis sempre em sistema de ponto de encomenda com manutenção de
Stocks de segurança em bastidores dum armazém cheio de racks para maximizar o espaço
3D. Com o surgir dos sistemas de quick response, a empresa aderiu ao sistema JIT em 2004.
Na sua tentativa de inovar e estabelecer parcerias com fornecedores para diminuir lead-time, a
empresa mantém com alguns fornecedores experiências de Cross-Docking nas quais os
produtos de determinado fornecedor chegam ao armazém já agregados por loja.
Os não perecíveis por não terem características tão restritas, começaram por ser
armazenados em Stock, num tipo comum de Armazém, com estantes em altura para poder
atribuir uma terceira dimensão (em altura) ao espaço do armazém.
A ideia era ter produtos de quantidade nas racks em altura, e ter nos espaços rés-do-
chão paletes de produtos em stock que poderiam ser combinadas, slots de picking. Assim,
quando uma loja faz o pedido em stock, ela está representada por uma palete que se vai
movimentando num porta paletes conduzido por um operador, que vê no sistema WPMS as
necessidades dessa loja, segue a rota indicada pelo sistema e vai reunindo para a loja os
produtos em stock na quantidade indicada (como um cesto de compras quando vamos ao
supermercado), no final o sistema sabe em que caís essa palete de produtos combinados deve
ser colocada e o caixeiro deixa-a lá para expedição. Em altura estão paletes completas de
stock com muita rotação, para as lojas de maior volume que pedem paletes completas.
Umas das dificuldade de operação numa empresa de distribuição alimentar, é a
distinção entre a urgência dos materiais e a sua rotatividade. Assim, a distinção entre produtos
e lojas que funcionam em fluxo de JIT e Stock é importante, pois a filosofia supõe-se diferente.
A filosofia Just-In-Time surge na produção e distribuição e pretende ser um sistema
Pull de produção em função da procura. Na Gestiretalho por exemplo, os produtos são
encomendados ao fornecedor em função da procura na loja. Este modelo traz vantagens
enormes, já que diminui os tempos de espera, os níveis de inventário e a variabilidade no
sistema, tornando a empresa mais ágil na resposta às alterações de mercado, e evitando a
obsolescência dos produtos.
18

A introdução da produção em JIT na empresa Jerónimo Martins ocorreu em Outubro de 2004
representando um volume de cerca de 5 % das vendas. O crescimento deste procedimento
aconteceu no piso térreo de um armazém, no meio de racks que ocupavam todo o armazém
com destino a stock, o que limitava a produtividade das pessoas envolvidas, tanto no fluxo JIT
como Stock. Actualmente, mais de 45% do volume de encomendas são processadas usando o
sistema JIT (ver Figura 2.10) e pretende-se que mais fornecedores venham a aderir através da
implementação da Solução JIT Multi-Lead Time (nem todos os fornecedores têm capacidade
para responder no dia “n+1” a pedidos colocados no dia “n”, pelo que alguns produtos podem
ser entregues nos dias “n+2” ou “n+3”).
. Com este sistema prevê-se a redução de custos de operação e reaprovisionamento,
diminuição das quebras, redução dos custos de transporte, libertação de espaço de armazém
com a diminuição de stock e melhoria da qualidade dos produtos devido ao aumento do prazo
de validade dos artigos.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
%
Janeiro
Abril
Julho
Outubro
Janeiro
Abril
% JIT
Julho
Outubro
Janeiro
Abril
Julho
2005 2006 2007
Figura 2.10 – Volume de JIT em função do volume total (não perecíveis)
Para que o sistema JIT seja possível, tem que existir tecnologia avançada de partilha
de informação que a Jerónimo Martins tem vindo a desenvolver com o seu portal. O sucesso
deste tipo de produção depende também do enorme controlo e confiança nos fornecedores,
pois a entrega atempada e nas quantidades correctas é fundamental para manter os níveis de
serviço.
Um outro sistema que exige confiança e parceria com os fornecedores é o cross-
docking, com o mesmo objectivo de diminuir tempos de encomenda e melhorar níveis de
serviço. O cross-docking apresenta-se à empresa como um fluxo de mercadoria que não
precisa de ser combinada, já que são produtos que vêm combinados do fornecedor, por acordo
prévio, de forma a facilitar a execução por loja de produtos combinados a montante. Esta
prática pressupõe muita confiança no fornecedor e a existência de um leque de produtos do
fornecedor em quantidade interessante à empresa, que justifique a combinação a montante. A
execução desta técnica é mais rápida, mas a recepção por loja do sistema pode em algumas
situações revelar-se complicada.
Outubro
19

2.3.4 O redimensionamento logístico
Sintetizando os pormenores apresentados anteriormente quanto às dificuldades da
sobrelotação no antigo armazém, deixam-se agora pormenores das principais limitações no
armazém de não perecíveis em Fevereiro de 2007. Este operava em sistema conjunto de
fluxos. A recepção de produtos era conjunta, tendo os chefes de turno de distinguir os fluxos
JIT e Stock aquando da chegada de cada fornecedor.
Também no layout operava o Fluxo JIT (com Cross-Docking) e Stock. O Armazém era
composto por racks em todo o seu layout, resultado da falta de espaço. Sendo necessário
executar as mercadorias no piso térreo do layout, criavam-se variadas limitações à operação:
- Os espaços de picking disponíveis para execução estavam limitados ao piso 0 do
armazém de 24 000 m 2 , tendo que albergar a execução JIT com mais de 150 lojas Pingo Doce
e Feira Nova e ainda um enorme número de produtos Alimentar, Bazar e DPH para a execução
stock de lojas PD, FN e Recheio, o número de slots de picking não era suficiente.
- Esta limitação provocava um défice no número de produtos disponíveis para
execução stock, ocorrendo muitas vezes situações de ‘abaixamento por pedido’ de um caixeiro,
tendo este de esperar que o letdown (o empilhador que consegue baixar as paletes das
estantes nas quatro alturas acima da execução) fosse buscar a palete pedida ao seu local de
arrumação aleatório e a trouxesse ao local de execução no piso 0.
- Os abaixamentos frequentes, fosse para o reabastecimento de execução à caixa para
lojas ou para execução de paletes completas, provocavam transito no piso térreo, todo ele de
corredores de execução. Levando operadores letdown e caixeiros a ter de esperar para utilizar
o mesmo espaço.
- A lotação do armazém não permitia a separação dos produtos por categorias, ou seja,
em vez de agrupar os produtos por tipo, peso, forma, etc. Era necessário atender a categorias
prioritárias como rotatividade para que maior número de produtos percorressem a menor
distância possível, como num armazém normal. Isto dificultava a montagem da palete no stock,
já que ao percorrer o layout, a diversidade de pesos e formas era muito grande.
Para minimizar a sobrelotação do piso térreo de armazém, foram criados turnos (que
também aumentavam o rácio de utilização das máquinas). Eram colocados os produtos de
menor rotatividade nos buffers de arrumação com maior utilização dos slots de picking no piso
Zero. Por exemplo, os slots da execução JIT continham nessas estantes acima os produtos de
menor rotatividade. Os buffers de arrumação em altura com maior rotatividade, logicamente os
mais próximos das docas de recepção/ expedição, continham nos slots de picking do piso
térreo os produtos de execução Stock de menor rotatividade/ saída para as lojas. Sempre com
o objectivo de diminuir congestionamentos e rentabilizar o espaço de operação.
Mesmo com todas as medidas para optimizar a operação no piso térreo, o crescimento
do volume de vendas da empresa, principalmente para fluxos como o JIT e Cross-Docking (que
necessitavam de piso térreo) tornavam a situação cada vez mais insustentável. A produtividade
das operações estava cada vez mais comprometida com a falta de condições.
20

2.3.5 A sequência de operações
Focando os processos de armazém, temos 5 processos principais, que definem as
operações realizadas no armazém de Não Perecíveis da Azambuja. Estas operações têm
normalmente tempos associados, que se mostram comparados entre si na Figura 2.11 e onde
se observa nitidamente a operação de execução como a maior consumidora de tempo de
armazém, representando 50% do tempo total de operação. Os processos listam-se
seguidamente, por ordem de operações e continuidade de informação. Tentam fazer-se
pequenas descrições de pormenores, mas encontram-se esquematizados detalhadamente em
diagramas de workflow em capítulos posteriores (consultar 4.1.1).
i) Recepção
- Recepção
- Arrumação e Abaixamento
- Execução Lojas
- Execução JIT
- Expedição
Execução
Lojas/JIT
50%
A recepção é feita pelo recepcionista, dando ordem à portaria para entrar o fornecedor
anunciado previamente em determinada porta. Este, por sua vez, deve descarregar no seu
timetable estipulado e vir com uma Ordem de Compra prévia, com o risco de não poder deixar
a mercadoria. Se não tiver ordem de compra, o recepcionista terá de contactar a Supply Chain
que decide se a mercadoria será recebida e se tem as características pretendidas a nível de
produtos, quantidades e prazos de validade de acordo com a encomenda.
O recepcionista faz a recepção administrativa previamente, recebendo os documentos
por um sistema de vácuo enquanto o fornecedor entra e encosta no cais. Só depois se dá a
entrada da mercadoria no espaço físico do armazém. Um bom fornecedor terá o seu condutor
a ajudar à descarga das paletes, facilitando o trabalho do recepcionista que vai conferindo a
mercadoria. Parte das vezes o recepcionista tem de proceder à descarga de toda a mercadoria
e apenas depois começa a conferir quantidades e qualidade.
Recepção
18%
Expedição
Arrumação/
18%
Abaixamnto
14%
Figura 2.11 – Tempos médios percentuais gastos por operação
A singularidade da recepção consiste em ser tanto mais fácil e rápida quanto mais
paletes com o mesmo produto trouxer o fornecedor. Assim, num camião completo (Full Truck
Load) de Stock com o mesmo produto, podem ser identificadas 46 euro-paletes em 20 minutos
enquanto que a recepção de um fornecedor JIT que trás 46 produtos diferentes em uma palete
(exemplo do fornecedor de produtos naturais chás e ervas) pode levar ao recepcionista os
mesmos 20 minutos ou mais. O rigor dos dados na ordem de compra, indicados pelo
fornecedor, também é um factor decisivo para o sucesso da recepção, já que, em caso de
erros, os processos de ligar à Supply Chain e esperar resposta podem ser longos.
21

ii) Arrumação/Abaixamento
No final da recepção, a mercadoria JIT e Stock é tratada de forma diferente. A JIT tem
prioridade para ser executada imediatamente nas lojas, enquanto o Stock pode ir abastecer os
espaços de picking, pode ser executado imediatamente em paletes completas para as lojas em
cais de expedição fictícios, ou serem arrumados nas racks em altura por indicação do sistema
WPMS do armazém, executado pelos chamados ‘letdowns’ em empilhadores. Estes mesmos
tiram a mercadoria das estantes em altura para os respectivos slots de picking quando o
produto com as mesmas características acaba no respectivo espaço do piso Zero.
iii) Execução Stock
A execução dos produtos stock é uma forma de combinar mercadoria para as lojas,
quando estas não têm rotação ou espaço para ter o produto no ponto de venda. Assim, o
armazém pode beneficiar de descontos de quantidade para produtos com prazos de validade
elevados, e manter os produtos em armazém até que cada loja faça o seu pedido ao armazém.
Se cada pedido for de pequenas quantidades, existe a necessidade de combinar produtos com
o mesmo destino (para a mesma loja) numa única palete. O operador começa então por aceitar
a loja indicada pelo terminal de WPMS como próximo trabalho, carrega as paletes e procura os
produtos pelo piso Zero do armazém seguindo a rota estipulada pelo sistema. Se existir a falta
de algum produto no slot de picking, ele avisa a operação de Abaixamento do produto em falta
e, se puder faz um backpicking e deixa aquele item para o fim, se não for possível terá de
esperar pelo letdown.
O caixeiro stock vai percorrendo o layout pela rota estabelecida, carregando o produto
especificado nas quantidades pedidas e construindo uma palete, no final do processo (ou
quando estiver completa) ele vitafilma a palete com película aderente e escreve em três vias
úteis à expedição (uma para o responsável dos transportes, uma para o motorista de camião e
uma para a loja), deixando a palete no cais de expedição indicado pelo sistema WPMS.
Durante o processo o caixeiro tem de ler com os infra-vermelhos do seu terminal de
radiofrequência os códigos de barras em cada slot de picking e cais de expedição físico, para o
sistema garantir que a pessoa está a seguir o processo correctamente.
iv) Execução JIT
O processo de execução JIT é um pouco diferente. Neste caso o fornecedor deixa no
armazém as necessidades calculadas em SAP com base nos pedidos das lojas para o dia. O
fornecedor entrega frequentemente (idealmente diariamente) e os pedidos têm prioridade a ser
executados, indo no próprio dia para a loja. Neste caso, não há qualquer criação de Stock pelo
que a mercadoria assim que é recebida, é logo distribuída pelas lojas dispostas num layout de
piso Zero em que cada euro-palete representa uma loja e a mercadoria recebida vai
percorrendo o layout e completando a palete, que no final é também embalada com película e
levada ao cais de expedição pelo caixeiro responsável pelo corredor. Também neste caso a
22

distribuição da mercadoria do fornecedor segue uma determinada rota estipulada pelo sistema
WPMS, com base nos pedidos das lojas e na ordem do layout.
v) Expedição
A expedição vai sendo pré-preparada pelo sistema operacional do armazém WPMS,
que indica quando as lojas estão completas (quando já se fez o picking de todos os produtos
encomendados para essa loja nesse dia) e vai propondo distribuições. O responsável dos
transportes define as rotas dos camiões de acordo com as indicações do WPMS, as rotas,
caminhos e as ondas. O processo inicia-se com a recolha da primeira das três vias pelo
responsável de expedição, que planeia a rota que pretende confirmando esse volume de
paletes com as indicações do WPMS. Quando o motorista chega, retira o segundo dos
triplicados, representando cada uma destas vias uma palete, e entrega-os ao responsável para
confirmar a correspondência dos triplicados iniciais com o número de paletes que o motorista
tem a carregar. Se não estiver correcto procura-se o erro, sendo uma palete esquecida ou
mudada de lugar, se corresponder o responsável de expedição faz o protocolo, e imprime a
guia de remessa, com a lista dos itens disponibilizado pelo WPMS para confirmação dos
produtos na loja.
O motorista tem então permissão para carregar o camião, sela a viatura e preenche o
protocolo com o número de selo aleatório que permite a não violação da mercadoria. O
motorista sai com o protocolo indicando a rota de lojas em que vai passar, que paletes deixa
em cada uma e a guia de remessa descritiva dos produtos para cada loja. À saída é a portaria
que confirma a veracidade do selo e na primeira loja, onde lhes atribuem novo selo e assim
sucessivamente até regressar de novo ao armazém da empresa, que a portaria de entrada
volta a conferir o selo. É também o responsável de expedição, que se encarrega de emitir os
triplicados para paletes completas e meias paletes e de afectar as mercadorias a cais fictícios
que alguém irá distribuir.
2.3.6 A produtividade
São vários os factores que contribuem para o aumento da produtividade de uma
empresa. Normalmente começa por estabelecer melhores condições para o operador
desenvolver o seu trabalho, com investimento de capital em máquinas, optimização de
armazém e inovação. Mas existe uma parte de sucesso da empresa que depende da
motivação e empenho dos seus operadores. Aborda-se então algumas características das
métricas de produtividade da empresa e definição dos sistemas de avaliação vigentes.
Rotatividade
No período anterior a 2006 a rotação da força de trabalho apresentava níveis elevados,
cerca de 70% do total de trabalhadores (como consequência do salário mínimo dos operadores
23

de armazém ser cerca de 450 euros). Em 2006 fixou-se os 500 euros mensais de salário
mínimo, como medida para fixar o capital humano da empresa, já que a elevada rotação trás
sempre enormes custos de experiência, conhecimento e formação. São perdidas horas em
formação, horas dos caixeiros experientes a ensinar os novos alunos, tal como a falta de
prática e de conhecimento de pormenores da execução dos novos caixeiros constantemente
em rotação. Esta medida de aumento de salário teve consequências diminuindo a rotação (ver
Tabela 2.4).
Rotação Dez 2005 Dez 2006 Set 2007
Num. total empregados 896 845 1008
% do total em rotação 67,61% 59,22%
Produtividade
Tabela 2.4 – Rotação dos trabalhadores no armazém
A produtividade tem vindo a aumentar ao longo do tempo como se pode verificar na
Figura 2.12, no entanto com um mercado cada vez mais exigente é obrigatório manter o
desempenho dos empregados elevado e a margem de lucro da empresa suficiente.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
80
UMC/hora caixeiro
97 104,3
116,7
170
2002 2003 2004 2005 2006
Figura 2.12 – Evolução da produtividade no armazém de não perecíveis
Sistema de prémios
Para além do salário fixo, os trabalhadores recebem um prémio adicional por serem
produtivos. Diariamente os operadores têm um objectivo fixo de caixas a distribuir. Se
conseguirem distribuir mais que esse valor ganham o prémio diário caso contrário não ganham
essa quantia de dinheiro extra. Este sistema serve para a Execução JIT e Stock da mesma
24

forma, para a Recepção é calculado de forma diferente, dependente do volume recebido
diariamente. O valor estipulado é calculado com base na média histórica de caixas recebidas e
executadas no respectivo armazém.
Limitações do sistema actual
O sistema de prémio actual pressupõe que todas as caixas de mercadoria executadas
no armazém têm as mesmas características. Ora, isso não é verdade uma vez que os produtos
não perecíveis têm volume, forma e pesos variados. Seguidamente olhamos os principais
factores de medida e os determinantes da produtividade nos armazéns de retalho.
UMC diários - O presente sistema de prémio no armazém Stock atribui uma quantia adicional
de dinheiro se a pessoa chegou ao objectivo pretendido, não incita portanto a produzir mais
que o estipulado. Sendo uma medição diária absoluta e sabendo que alguns operadores
tendem a medir o trabalho que fazem, teremos casos de caixeiros que podem ser muito
produtivos numa determinada hora ou trabalho e que rapidamente tornar-se-ão não produtivos
assim que alcancem o patamar exigido.
UMC / hora - Para fazer um trabalho, leia-se executar determinada palete, o operador tem o
terminal de RF ligado e o sistema de WPMS regista o tempo e o número de UMC desse
trabalho. Com base neste pressuposto, podemos medir o nível médio de UMC por hora de
determinado caixeiro no seguimento dos vários trabalhos do caixeiro ao longo do dia. Este tipo
de medida está a ser aplicada recentemente pela empresa (prioritariamente no sistema JIT) e
poderá ser um importante passo na equidade da atribuição de prémios.
UMC / Acção - Cada acção representa uma leitura do código de barras pelo terminal RF, seja
para fazer o picking de um produto no Stock ou deixar um produto numa loja. Para fazer o
picking em slots de produtos diferentes e deixar produtos em lojas diferentes, o caixeiro terá de
se movimentar ao longo do layout. Os caixeiros podem deixar uma ou mais unidades por
acção, conseguindo executar toda a mercadoria com mais ou menos deslocações no layout. O
actual sistema de prémio não tem em conta que, por exemplo, um caixeiro que deixou todas as
suas duzentas unidades em duas lojas ganhe prémio, e um outro que teve de deixar uma
unidade em cada paragem de layout não ganha. Os operadores ganham sensibilidade para
esta característica e tendem a tentar escolher as paletes, fazendo tempo entre as racks até que
surja uma palete melhor. Quando não conseguem escolher, estas características são factores
não contabilizados, pelo que determinam a motivação do caixeiro em determinado dia ou
trabalho.
25

Diversidade da mercadoria
Um armazém de produtos alimentares de grande consumo, é característico pela sua
diversidade. Assim, os sistemas de prémio estão a pressupor que toda a mercadoria que é
executada no armazém de não perecíveis tem as mesmas características, o que sabemos não
ser verdade, uma vez que os produtos divergem muito em peso, volume, fragilidade e forma.
Estas características de ergonomia no trabalho, a dificuldade em levantar ou a força que se
tem de aplicar a um determinado produto, de facto influenciam a produtividade dos operadores
no armazém.
2.4 Conclusões
Olhando a empresa e toda a sua estrutura, apercebemo-nos que esta se mantém no
mercado da distribuição alimentar com uma fórmula sustentada de crescimento. Esse
crescimento aliado às alterações no mercado, obrigam a empresa a rever estratégias logísticas
e a redimensionar a sua cadeia de distribuição.
O trabalho foca-se nos produtos não perecíveis da empresa, e pretende acompanhar
possibilidades no armazém 5401 de Stock e 5407 de JIT. Os processos da operação da
empresa em armazém encontram-se bem definidos em Recepção, Arrumação/Abaixamento,
Execução Stock, Execução JIT e Expedição.
O sistema de prémio começou por ser de UMC diários absolutos, com os novos
sistemas de quick response JIT optou-se por utilizar o rácio UMC por hora, mas existem ainda
limitações ao modelo, que não se encontra totalmente explicado.
Tendo acompanhado este crescimento e definição das características do novo
armazém JIT, existem enormes possibilidades na definição de layout que devem ser
exploradas. É isso que se pretende fazer no próximo capítulo de pesquisa de metodologias e
conceitos.
Por outro lado, numa tentativa de melhorar a motivação dos operadores, será
interessante investigar formas de definir melhor os mecanismos de compensação e a
motivação dos funcionários de armazém.
26

Capítulo 3 – Metodologias e Conceitos Fundamentais
A Produtividade de um sistema é normalmente definida como o rácio entre o que sai
(Output) e o que entra (Input). Nesta perspectiva, se mantivermos a entrada de recursos
constante (que normalmente é dinheiro traduzido em mão-de-obra, máquinas, instalações) esta
será tanto maior quanto maior for o retorno. Por outro lado, numa empresa com uma carteira
de encomendas constante, a produtividade representa a relação entre o output e um, ou vários,
ou mesmo todos os inputs utilizados para atingir a meta estabelecida, ao longo de um
determinado período de tempo.
Se quisermos manter a produção, diremos que para aumentar a Produtividade temos
de diminuir os recursos, produzir o mesmo mais rapidamente, a menores custos, ou todos eles.
Num caminho para a optimização do processo, aumento a eficiência, sendo esta a relação
entre os resultados obtidos e os recursos empregues.
Um outro conceito que geralmente se confunde com produtividade é o de performance
ou desempenho, este não pretende ser uma relação saída/entrada, mas sim uma relação entre
o previsto e o que realmente se verificou no output. Para aplicar medidas de performance
teremos de estabelecer um conjunto de métricas de valores esperados que possam ser
comparados com a operação real, numa tentativa de avaliar o output de acordo com normas
preestabelecidas que determinam a eficácia do processo, avaliando então a qualidade e o
standard desejado (normalmente os requisitos exigentes do cliente). A eficácia refere-se à
medida que expressa até que ponto os objectivos ou metas são atingidos mediante
planeamento prévio.
Um produto tem então qualidade quando vai de encontro às necessidades do cliente,
em termos económicos, funcionais, de serviço prestado, expectativas e outros. Estes objectivos
quando pré-estabelecidos podem definir valores esperados e permitir a medição da
performance, como uma percentagem da correspondência entre o produto e o desejado para o
mesmo. A história de Qualidade é antiga, e ao longo da sua evolução foram sendo inventadas,
melhoradas e constantemente avaliadas ferramentas de análise que nos ajudam a desenvolver
melhorias.
3.1 A Qualidade e Ferramentas de Análise
As grandes linhas de pensamento do controlo de qualidade surgem com pessoas
exigentes em empresas estimulantes. Estão normalmente ligadas a siglas como TQM (Total
Quality Management), QFD (Quality Function Deployment), ISO, Six-Sigma ou Lean
Manufacturing. São linhas de pensamento globais, filosofias e sistemas que tentam sempre
promover a gestão e melhoria contínua da organização para se aproximar às exigências do
cliente. Concentram-se em diferentes aspectos da empresa, acabam por trazer consigo
inúmeras ferramentas para planeamento, identificação de problemas, criação de ideias, análise
de processos ou recolha e análise de dados (Tague, 2005).
27

A gestão da qualidade total TQM (Total Quality Management) é um sistema que
normalmente se foca na melhoria da gestão de topo. Contribuindo para todas as áreas da
organização, dá ideias de contexto geral de Qualidade ao gestor sénior na liderança e
orientação para a qualidade, sendo mais uma filosofia que um sistema. Os meios que promove
para a acção são ferramentas simples de controlo e aumento de qualidade que incluem os
diagramas de causa-efeito de Ishikawa, diagramas de Pareto, histogramas e gráficos de
controlo, diagramas de fluxo de operações (flowcharts), entre outros (James, 1996). Destas
ferramentas simples e iniciais, foram desenvolvidos ao longo do tempo inúmeras metodologias
com problemas mais específicos:
Casa de Qualidade - principal ferramenta em QFD (Quality Function Deployment), é
um processo estruturado para planear o desenho de novos produtos, processos, ou
reengenharia de obsoletos. Centra-se nas necessidades e desejos do cliente, para atribuição
de características e detalhes que tragam mais valia à empresa, através do produto ou serviço
comercializado (Tague, 2005).
ISO 9000 - a necessidade de estabelecer um padrão de qualidade mínimo na produção
fez surgir um sistema de normas standard a nível internacional para a qualidade. Com as ISO
9000, as empresas são observadas e certificadas pelo modo como preenchem requisitos
mínimos de qualidade, que asseguram aos seus clientes os níveis de performance desejados
(Tague, 2005).
Benchmarking - surge na Xerox nos anos 80 para seguir o ‘best in class’, comparando
as práticas de trabalho da sua organização com outras semelhantes, e adoptando as melhores
práticas identificadas, incorpora as melhores ideias no seu próprio processo (Nancy, 2005).
Lean Manufacturing - sistema desenvolvido pela Toyota, permite identificar e eliminar
actividades, que ao longo da produção não trazem mais valias ao produto. Aplicado
correctamente, os processos tornam-se mais rápidos e económicos, normalmente resolve
problemas de desperdício na empresa e está ligado a sistemas pull, de just-in-time, sem
inventário e com fluxos contínuos que tornam a empresa flexível, eficiente e com rápida
resposta às necessidades do cliente (Tague, 2005).
3.1.1 Six – sigma
Six-Sigma - abordagem da qualidade com origem na organização Motorola, que ao
contrário do sistema TQM especifica exactamente como devem os gestores endereçar o seu
esforço de melhoria na empresa, tem técnicas importantes de estudo de dados e aplicação de
análises estatísticas, que permitem estimar resultados esperados e metas de redução de erros
de operação. O seu principal processo de melhoria é conhecido como DMAIC (Define,
Measure, Analyse, Improve, Control) e segue acções bem estruturadas, tais como:
- Definir as metas e objectivos pretendidos, de acordo com as necessidades dos
clientes (tornando-as necessidades da empresa);
28

- Medir o processo presente e estabelecer métricas para monitorizar o progresso de
encontro às metas estabelecidas;
- Analisar o processo actual para compreender os problemas e as suas causas;
- Melhorar o processo identificando possíveis soluções e monitorizando as métricas;
- Controlar os melhoramentos através das ferramentas de controlo criadas.
3.1.2 Ferramentas de análise
O centro da metodologia Six-Sigma é o tratamento de dados, desenvolve uma
abordagem sistemática para a resolução de problemas, com ênfase em instrumentos
estatísticos e de análise que são frequentemente úteis à análise de processos. As técnicas são
muito diversificadas mas as mais utilizadas são (Pande and Holpp, 2002)
• 5 Porquês?
• ANOVA
• Diagramas de causa - efeito
• Testes qui - quadrado de independência
• Gráficos de controlo
• Correlações
• Análise de clusters
• Análise custo - benefício
• Modelos lineares gerais
• Histogramas
• Regressões
Tendo em conta esta lógica e esta importante ferramenta de qualidade, a metodologia
proposta será aplicada ao longo do presente trabalho onde as seguintes etapas serão
desenvolvidas:
1º - Definir a cadeia logística com o apoio de um modelo geral (SCOR, ver secção
seguinte) e tentar recolher métricas de operações e processos, pertinentes para as
necessidades da empresa através de variada pesquisa na literatura.
2º - Focar apenas um desses processos de importância relevante [A execução], e
estabelecer medidas que nos põem a par da evolução e melhorias na performance
[produtividade dos operadores].
3º - Analisar esse processo mais restrito para compreender quais os problemas
relevantes e as suas principais causas [Ferramentas de qualidade Ishikawa, Flowchart].
4º - Pesquisar possíveis melhorias, analisando e promovendo os seus benefícios,
implementar se possível essas melhorias [Técnicas de Layout, Definição de SKU’s].
5º - Controlar o sucesso dos melhoramentos introduzidos através das medidas de
produtividade, continuando o ciclo de definir melhores indicadores [Estatística].
29

3.2 Modelo SCOR
Para melhor compreender as implicações dos processos na cadeia de distribuição de
uma empresa, vamos utilizar o Modelo Supply Chain Operations Reference [SCOR] como
referência. Este modelo tem vindo a impor a sua importância para definir as cadeias de
abastecimento e criar um standard comum de conceitos e operações logísticas.
Consiste na descrição dos processos de gestão, tanto no alinhamento vertical da
gestão, como na descrição e relação entre processos. Para cada processo definido, propõe-se
encontrar indicadores para medir a sua performance, e inovar de forma a criar melhores
práticas e resultados.
Este modelo reproduz os conceitos introduzidos nos capítulos anteriores, de uma forma
clara e definida. Encontrando equivalência dos níveis 1.Top Level, 2.Configuration Level e 3.
Process Element Level respectivamente ao nível Estratégico, Táctico e Operacional já
referidos. Reproduz também a horizontalidade das principais operações, com as etapas Plan,
Source, Make e Deliver.
Figura 3.1 – Método SCOR
30

A pesquisa leva-nos de encontro a algumas medidas de auditoria logística. O modelo SCOR é
um sistema de referência, adequado posteriormente por cada empresa à sua realidade, na
Figura 3.1 tenta concentrar-se os indicadores do sector de distribuição alimentar encontrados
nas várias pesquisas (Donovan, 2007)
“If you can't measure it, you can't manage it.”
Tarefa Nome do indicador Forma de cálculo
Colocar
Encomenda
Entrega em
Armazém
Recepção
Execução
Tempo de ciclo Fornecedor
% Entregas no prazo
% Entregas completas
Custo / pedido
Rácio de utilização do
equipamento
Custo de Movimentação
Produtividade do pessoal
Roger Morton, Activity-Based Costing
Data entrega – Data real
do pedido
Entregas no prazo / total
de entregas realizadas
Entregas perfeitas / total
de entregas realizadas
Custo total de armazém /
total de pedidos expedidos
Horas de operação/ horas
disponíveis
Custo total de armazém /
Venda total (UMC ou €)
euros implica a variação
de preços
Output / input = vendas/
custos com pessoal
Produtividade operacional Nº UMC / horas de RF
Expedição Pedidos / hora
Carregamento
Pedidos expedidos/ total
de horas trabalhadas
Tabela 3.1 – Medidas de desempenho ao longo da cadeia logística (Parte 1)
Valores de
performance
24h – 350 km
95 a 98 %
90 a 95 ,
geral 75%
31

Transportes
Entrega na Loja
Tempo de Viagem
Tempo médio de carga
Tempo médio de
permanência
Rácio de utilização dos
camiões
Custos de Transporte das
UMC
Custos de Transportação
Tempo de ciclo Gestiretalho
(Lead-time)
% Entregas no prazo
% Entregas completas
% Quebras no tempo ciclo da
Gestiretalho
% Quebras na loja
Hora saída da doca – hora
de entrada
Hora saída da portaria –
hora de entrada
Carga total / capacidade
teórica do camião
Custo transportes/ Venda
total UMC ou total de UMC
expedidas
Custo transportes/ Venda
total (em Euros)
Data entrega – Data real do
pedido
Entregas no prazo / total de
entregas pedidas
(realizadas?)
Entregas perfeitas / total de
entregas realizadas
UMC deterioradas na
entrega/ total UMC
recebidas
UMC deterioradas/ total de
UMC vendidas
Tabela 3.1 – Medidas de desempenho ao longo da cadeia logística (Parte 2)
85
Custo/
unidade
32

3.3 Técnicas de Layout
Para efectivamente olhar a operação e resolver problemas, a pesquisa realizada
concentrou-se no Planeamento do Armazém, uma vez que 20 a 50% de todos os custos de
produção estão relacionados com o movimento de materiais em armazém, e o planeamento
adequado da instalação pode reduzir esses custos até 30% (Tompkins and White, 2003). A
optimização do armazém continua a ser um campo promissor, podendo reduzir até 15% dos
custos de produção e aumentado a produtividade. Algumas das técnicas estudadas são já
aplicadas na empresa, contudo far-se-á uma revisão da a literatura, acentuada nos principais
temas desenvolvidos ao longo deste trabalho. O objectivo será optimizar a instalação ao
minimizar custos de deslocação de materiais, utilizar o espaço de forma eficiente e aumentar a
produtividade dos trabalhadores, eliminar congestionamentos, reduzir o ciclo de operação e
tempo de serviço ao cliente, actuando nos seguintes aspectos:
- Definição do layout
- Fluxos de material e execução
- Produtividade
3.3.1 Definição do layout
No planeamento do layout, utiliza-se uma metodologia de acções de planeamento
sequenciais SLP (Sistematic Layout Planning). Esta metodologia encontra-se representada na
Figura 3.2 e consiste em criar esquemas de relações com os dados e análise dos principais
processos ao identificar os principais fluxos de material e a relação entre as operações. Após
avaliar os volumes reais de movimentação do material, compara-se o espaço disponível com o
que seria necessário e cria-se a disposição dos materiais e principais fluxos, relações e
sequências. São posteriormente analisadas as limitações e efectuadas modificações para criar
a alternativa final, que deve ser avaliada, de modo a permitir pequenos ajustamentos contínuos
para atingir um nível de optimização crescente (Muther, 1978).
33

Figura 3.2 – Método de Layout SLP
3.3.2 Recolha de dados fundamentais
A recolha de informação deve conter dados relevantes referentes a PQRST (Product,
Quantity, Routing, Support e Timing) (Kim, 2005). Assim, torna-se necessário saber quais os
Produtos e ordens de compra e ainda conhecer as suas características físicas como volume,
peso, forma, fragilidade, acondicionamento e valor. Esta informação deve ser utilizada para
agrupar items que devem ser armazenados juntos no layout. Esta metodologia será
desenvolvida no caso de estudo de Unidade Mantida em Armazém SKU. Aprofundando a
importância da unidade SKU (Stock Keeping Unit) para definir produtos em armazém,
definimo-la como um código ou referência de cada variante dos artigos mantidos em armazém
que actua como um identificador usado pelos armazenistas para permitir o seguimento
sistemático dos produtos oferecidos aos clientes. Cada SKU identifica uma variante de um
artigo, conforme a sua apresentação, tamanho, cor e outras características. Cada armazém
pode ter o seu método de atribuir os códigos com base em políticas regionais ou nacionais de
armazenagem de dados da empresa. O seguimento de um SKU é diferente dos outros
métodos de seguimento de produtos, que são controlados por um vasto conjunto de regras
estabelecidas pelos fabricantes.
Também de grande importância é a Quantidade necessária de cada produto, a
previsão, volume e rotatividade de vendas, para determinar a capacidade de armazenagem e
espaço de chão necessário. A sequência de processo (Routing) permite compreender os
fluxos dos produtos e ordens de encomenda, como passam por cada operação e que
34

equipamentos necessitam, para estabelecer as Rotas e os diagramas de processo
(flowcharts).
Outros traçados a ter em conta no layout, e por vezes esquecidos são as operações de
Suporte, como o carregamento das baterias dos empilhadores, dos terminais de WPMS,
relógios, instalações balneares, salas de formação, escritórios e refeições. Não são actividades
no fluxo de operações, mas têm relações com o resto da operação e necessidades de espaço
que devem ser avaliadas.
Uma outra questão a ter em conta será o Tempo, de forma a planear horas de
operação, férias e gestão de picos globais, turnos e horas de pico por operações de recepção,
execução ou expedição, que podem variar diariamente se a operação não estiver bem definida
e devem ser tomados em conta (Hales, 2006).
3.3.3 Estrutura da operação
Deve numa fase inicial ser avaliado o tipo de estrutura praticada nas operações da
instalação, existem quatro tipos principais de estrutura e layout, que surgem na gestão das
operações e pretendem reduzir custos, aumentar a qualidade, a flexibilidade das operações e
manuseamento dos materiais, de acordo com as principais características, que se dividem em:
- Estrutura Processual (agrupados em processos, os recursos encontram-se à volta do
processo e os produtos partilham funções, funciona para produtos com baixo volume e grande
variedade);
- Estrutura de Produto (recursos à volta do processo linearmente, duplicação de
operações por linhas de produto independentes, adequada a empresas com elevado volumes
de produtos de pouca variabilidade);
- Estrutura de Projecto (para produtos muito complexos e de elevado valor, como
aviões, barcos e grandes estruturas mobilizadoras de recursos);
- Estrutura de Família de Produtos (tem processos específicos para linhas de produtos,
numa estrutura intermédia entre processo e produto).
Assim, um determinado produto numa determinada quantidade seguindo uma certa
rota, determina o fluxo de material. A curva produto – quantidade, ordenada numa classificação
ABC, identifica os produtos de maior rotação e ajuda a decidir a agregação de produtos nas
áreas de armazém. A interacção das rotas de armazém com determinados produtos, ajuda a
identificar categorias e possibilidades de dedicar áreas a produtos com características
particulares semelhantes. A relação das rotas com quantidades identifica os movimentos mais
frequentes e permite tentar torná-los mais curtos para minimizar o trabalho e custos na
movimentação de material em armazém.
3.3.4 Tipos clássicos de layout
As disposições de armazém devem ser planeadas de acordo com o tipo de negócio e
devem ter em conta os fluxos principais. Existem duas formas mais frequentes, sendo elas o
35

fluxo direccionado (straight-through) e o fluxo quebrado (U shape). Ambos apresentam
vantagens: o fluxo direccionado tem possibilidade de diminuir consideravelmente
congestionamentos nos fluxos de operação de armazém e nas operações de carga/descarga
de cais, é mais adequado ao cross-docking e ao tipo linha de produção; por sua vez o fluxo
quebrado permite reduzir a distância média da viagem e as viagens sem carga, permite
rentabilizar o espaço de recepção/expedição partilhado pelas duas operações em horários
diferentes, e melhorar a organização do espaço de armazenamento por volume movimentado.
Aliás, a centralização das operações de recepção e expedição conjugada com a armazenagem
dedicada por classes traz possibilidades de movimentar 85% dos artigos em 50% da área de
armazém (Tompkins and White, 2003), como se pode observar na Figura 3.3 na imagem da
direita onde os produtos do tipo I* representam os produtos de maior rotatividade e estão
colocados mais próximo do caís de recepção/expedição.
Figura 3.3 – Centralização da recepção/expedição e armazenagem por classes
Outras características que se comparam entre fluxos e estão sintetizadas na Tabela 3.2
são as distâncias percorridas, em fluxo direccionado todos os produtos percorrem todo o
armazém, enquanto no fluxo quebrado a maior parte dos produtos percorre uma pequena parte
da coordenada x (se o armazém estiver bem diferenciado por rotação de produtos). O
empilhador pode levar e trazer mercadoria para a doca, o ciclo duplo rentabiliza a utilização
das máquinas. A limitação de movimentos a apenas um lado do armazém também facilita o
controlo de movimentação de mercadorias e pessoas, aumentando o controle de segurança.
Características Fluxo direccionado Fluxo quebrado
Distância média percorrida pelo empilhador (x+y) / 2 (0,33x + y) / 2
Ciclo Sempre simples Possível de duplo
Utilização máxima 50% 100%
Utilização histórica 25% 35%
Problemas de segurança Maiores Menores
Tabela 3.2 – Características dos principais fluxos em armazém
36

3.3.5 Fluxos de material e execução
Torna-se fundamental que o Fluxo de mercadorias seja tão rápido quanto possível e
com as menores distâncias de viagem, uma vez que é normalmente o responsável pelos
maiores custos num armazém. As novas tendências, são de consumidores exigentes, que
impõem entregas a tempo e sem deterioração da qualidade, a ferramenta que promove este
tipo de acção foi desenvolvida pelo método de operação lean, que incentiva os produtores e
armazenistas a produzir de acordo com a procura, podendo melhorar tempos de ciclo em 80%,
necessidades de espaço de armazém em 50%, produtividade, inventários e entregas. As
principais ferramentas operacionais que podem apoiar estes fluxos baseados na procura, serão
um bom sistema de informação de armazém, e as correctas medidas de performance,
orientadas para o tipo de evolução que a empresa pretende (Donovan, 2007).
O processo de misturar produtos de acordo com as encomendas, a que chamamos
execução, tem o nome de Order picking na literatura e pode ser feito ao produto, à caixa ou à
palete. Existem diversos factores que podem afectar a facilidade de transporte ou manuseio de
materiais como, por exemplo (Muther, 1978):
- Tamanho
- Densidade ou estado de agregação
- Forma do material
- Risco de danos no material, instalações e pessoas
- Condição do item
- Valor ou custo (raramente utilizado)
A escolha correcta para a empresa, por entre os vários métodos de organização tem
influência na produtividade, tempo de ciclo e na exactidão das encomendas (qualidade).
As possibilidades são a execução simples, a execução por lote, a execução por zona e
a execução por ondas. Na execução simples, o produto é armazenado em locais fixos e o
operador do empilhador constrói uma encomenda de cada vez, seguindo uma rota
determinada. Numa execução por lote, o operador pega em mais que uma encomenda (o que
faz mais sentido para a execução de produtos simples em caixas) e percorre os produtos
armazenados satisfazendo essas encomendas ao mesmo tempo de forma dedicada. A
execução por zona consiste em ter operadores a executar exclusivamente determinadas linhas
de produto enquanto as paletes vão passando para a próxima zona quando completas, pelo
que deve ser balançado muito bem o número de produtos executados por zona para existir um
fluxo contínuo sem estrangulamentos. Finalmente, a execução por ondas é menos exacta uma
vez que todos os produtos são retirados por zona ao mesmo tempo, para mais tarde serem
separados por lojas (Piasecki, 2007).
37

Com todas as características recolhidas no planeamento de armazém, concluímos que
a forma típica de um layout de distribuição no retalho, é um armazém de fluxo quebrado (Figura
3.4), que tem junto à recepção uma parte de armazém com bastidores para armazenar em
altura artigos em inventário, necessários para fazer o picking à palete completa ou
simplesmente para reabastecer um outro layout, sem necessidade de bastidores, onde se
desmonta as paletes em caixas para combinar produtos de menor rotação. Pode chegar a um
extremo que faça sentido desmontar essas caixas para determinada categoria de produtos
(produtos de valor por exemplo) e se faça a execução ao produto (peça). Após combinação da
carga por algum dos métodos que se fala anteriormente (por lote, por zona, etc.) a palete
segue para ser embalada em película vitafilme e segue para expedição. Enquanto alguns
produtos que já chegam combinados por fornecedor podem ser encaminhados directamente da
recepção à expedição, sem tratamento intermédio (cross-docking).
Figura 3.4 – Layout típico de um armazém
38

3.4 Medir a Produtividade dos operadores
Segundo a literatura pesquisada relativa aos Recursos Humanos nas empresas de
armazenagem, concluímos que o negócio de armazém, principalmente nos armazéns pouco
automatizados, é de trabalho laboral intensivo e que este representa uma boa fatia dos custos
logísticos de operação (Murphy and Poist, 1993), por necessidades de manuseamento e fluxos
de material em armazém.
O estudo foi efectuado em 1990 pelo Council of Logistics Management e publicado no
American Public Warehouse Register, participaram 400 empresas de armazenagem
distribuídas por todos os estados da América do Norte, sendo 40% dos inquiridos armazéns
(com ciclos de armazenagem longos) e 60% centros de distribuição (com ciclos de
armazenagem curtos). As principais formas de compensação, motivação e avaliação
encontradas, foram as que se mostram na Tabela 3.3:
Remuneração por:
- Hora
- Dia
- Caixas movimentadas
- Combinação de salário e caixas movimentadas
- Combinação de salário e bónus
Motivação por:
- Reconhecimento formal
- Reconhecimento por informação
- Oportunidade de bónus monetários
- Oportunidades de bónus não monetários (ex. bilhetes de cinema, formação escolar)
- Competição com os colegas de trabalho
- Disciplina (ex. ameaça de repreensão, suspensão)
- Ameaça de despedimento
Avaliação por:
- Absentismo
- Atrasos
- Caixas executadas por hora
- Quilos executados por hora
- % Mercadoria danificada
- % Perda de produtos executados
- Custo por caixa
- Custo por quilograma
- Numero de lesões
Tabela 3.3 – Remuneração, Motivação e Avaliação de operadores de armazém
39

O estudo indicava que existiam, sem dúvida, relações positivas entre o treino,
motivação e avaliação dos empregados, quando feita da forma correcta. Os armazéns com
bónus monetários apresentavam menos problemas na operação, menores níveis de rotação de
empregados e maior satisfação para a gestão e os trabalhadores. Não se deve utilizar ameaça
de despedimento pois o efeito pode ser o aumento de comportamentos agressivos (que
aumentam os acidentes de trabalho) assim como sentimentos de injustiça e medo entre os
colegas (T. Andel, 1991).
3.5 Conclusões
A pesquisa em metodologias e considerações confirma que a principal forma de
aumentar a produtividade das operações de uma empresa, estará em melhorar a forma como
os produtos são movimentados em armazém, optimizando quantidades deslocadas, dando
atenção à rotação dos produtos e à qualidade do trabalho desempenhado. Com a possibilidade
de planear o novo armazém JIT de raiz, o estudo desenvolvido concentrou-se no centro de
distribuição JIT, acompanhando o planeamento do layout e sugerindo sucessivas optimizações
por observação das possibilidades de melhoramentos. A aquisição permitiu a redefinição de
processos e a separação dos principais fluxos de operação, como trata o capítulo anterior.
Finalmente, apesar de ser limitada a investigação desenvolvida quanto ao desempenho
de operadores industriais, principalmente em armazém, conseguimos encontrar alguns estudos
que nos despertam a atenção para a necessidade de definir bem os sistemas de prémios no
sentido de melhorar a produtividade, recorrendo à motivação e escolha das unidades de
avaliação adequadas, desenvolvendo trabalho de observação, tratamento de dados e proposta
de soluções.
40

Capítulo 4 – Análise do Caso em Estudo
São analisadas neste capitulo diferentes possibilidades de aumentar a produtividade na
logística de um centro de operações de uma cadeia de distribuição alimentar. Esta análise será
desenvolvida sobre um caso real de um armazém central da empresa Jerónimo Martins. Para
tal, será necessário começar por definir os processos envolvidos, organizar as suas operações
propondo alterações e medir os impactos das alterações propostas.
4.1 Definir Processos
Para poder trazer alguma inovação a um sistema logístico, devemos primeiro estudar,
observar, fazer perguntas aos seus intervenientes e absorver o maior número de informação
relevante possível. Através dos nossos conhecimentos, esta será processada de forma a
mostrar-se lógica e sequencial, para que com a devida análise se consiga identificar os efeitos
negativos da cadeia e as suas possíveis causas, visando uma melhoria futura e contínua da
operação da cadeia de abastecimento.
4.1.1 Diagramas de fluxo de trabalho
Para perceber o fluxo de operações e etapas logísticas que o grupo desempenha,
desde o fornecedor até à prateleira das suas lojas para satisfazer o consumidor final, houve
necessidade de recolher em diagramas de fluxo de trabalho (Work Order Diagram) as
actividades de fluxo, fossem elas de informação ou material. Esses diagramas encontram-se
seguidamente, divididos pelas principais operações do armazém: Recepção, Arrumação e
Abaixamento, Execução Stock, Execução JIT e Expedição. Em cada uma destas
actividades existem vários intervenientes, pelo que em colunas na horizontal estão
representados os vários papéis fundamentais à actividade e na vertical o fluxo de tarefas.
Para desenhar os diagramas de fluxo, foram recolhidos os vários processos em
sequências ordenadas de acções e tarefas. Foram dados aos 5 processos nomes bem
explicativos e diferenciados, cada um deles começa com uma acção que desencadeia o
processo (por uma seta ou rectângulo verde) e vão sendo seguidas acções sucessivas
marcadas em rectângulos. Sempre que existirem alternativas numa parte do processo, serão
indicadas com uma caixa tipo diamante, na qual se faz uma pergunta que pode ter várias
respostas, em cada resposta desencadeia um conjunto de acções diferentes seguindo a ordem
das setas, até o processo terminar convenientemente com uma acção bem definida. Por vezes
aparecem post-it amarelos que não fazem parte do processo mas pretendem acrescentar
algum tipo de nota relevante.
41

A Recepção física e administrativa consiste em conferir a mercadoria efectivamente
recebida (em quantidades, produtos e qualidade) e comparar com o documento do fornecedor
indicativo da entrega. Se tudo estiver em conformidade o documento é aceite para pagamento
pela Supply Chain e a mercadoria é disponibilizada para Execução.
42

O letdown (operador de empilhador que retira paletes dos bastidores em altura) pode
ter três tipos de trabalho indicados pelo chefe de turno: Arrumação das paletes recebidas em
stock, Abaixamento de um buffer para um slot de picking e Execução de paletes completas
quando o stock precisa de ser deslocado para o caís de expedição.
43

A execução do Stock é feita pelo caixeiro, com a deslocação de paletes inicialmente
vazias ao longo do layout, que vai enchendo de forma a construir uma encomenda de loja.
Acaba o trabalho quando esta estiver completa e deixar a palete no cais indicado pelo sistema.
44

A execução JIT é também executada pelo caixeiro, mas em vez de colher produtos no
layout para encher uma palete, ele vai deixando produtos da palete que foi recebida ao longo
de uma disposição de lojas, até não ter mais produtos na sua palete. No final vitafilma a palete.
45

A expedição é uma tarefa dividida entre os responsáveis de expedição, transportes e o
motorista. Consiste em confirmar os números da operação indicados no sistema WPMS com
as paletes reais. O motorista carrega a mercadoria e confirma todos os dados de rotas e selos.
46

4.1.2 Aproximação ao modelo SCOR
De forma a sistematizar as actividades da empresa optamos por fazer uso do modelo
SCOR como foi anteriormente referido. Para tal houve necessidade de estabelecer as
seguintes equivalências (Tabela 4.1).
SCOR
Actividade na Empresa
(Operação)
Plan Planeamento
Source
Make
Deliver
Return
Reaprovisionamento
Recepção
Arrumação/Abaixamento
Execução JIT ou Stock
Paletização
Expedição
Transporte
Backhaulding
Descrição da Actividade
Planear as operações logísticas de toda a cadeia
Alinhar planeamento logístico e financeiro
Agendar entregas, receber, verificar e autorizar
pagamentos. Gerir inventário e performance dos
fornecedores.
Executar (deixar ou colher) produtos por encomendas.
Embalar e libertar o produto final para entregas.
Carregar encomendas no camião e distribuir, por rotas
determinadas, servir os clientes.
Retorno de produtos deteriorados do cliente. Possibilita
transporte de mercadoria dos fornecedores.
Tabela 4.1 – Associação das operações ao modelo SCOR
As operações em análise no armazém de distribuição do caso de estudo real focam-se
no ‘Make’ do Supply Chain Council (SCC), apesar de neste caso de distribuição ser apenas a
combinação de produtos. O que a empresa faz é reorganizar produtos de acordo com as
encomendas de cada loja. As operações Recepção e Expedição, tal como são explicadas pela
recolha de processos, aproximam-se muito deste conceito de ‘Make’ do Supply Chain Council.
Após definição e análise de processos em que foi verificado que estes não estavam
duplicados nem comprometiam a Produtividade, era importante encontrar as principais causas
da baixa produtividade e de inúmeros problemas na operação. O levantamento das principais
razões, estão esquematizadas no diagrama de causa-efeito. Verificou-se que parte dessas
causas seriam o congestionamento, elevado número de quebras e baixo desempenho dos
operadores, pareciam surgir da falta de espaço no armazém para operar todo o volume
movimentado. Na Figura 4.1 mostra-se esse diagrama simplificado.
47

Qualidade/Quebras Layout
Má distribuição Congestionamento
(Falta espaço) (Aumento volume)
Falta cuidado. Elevados tempos de execução
(Turnover) (sobreposição de métodos)
Baixo desempenho
(Falta de incentivos)
Pessoas
Fraca Produtividade
Escolha paletes
(Fraca definição do sist. prémio)
Figura 4.1 – Diagrama de Ishikawa para o problema em análise
Com a decisão de passar a operação JIT para o novo armazém, estando este sistema
em crescimento e representando mais de 50% da movimentação de produtos não perecíveis,
concentrou-se o estudo neste armazém, acompanhando o planeamento do layout de raiz, e
sugerindo sucessivos melhoramentos por observação das possibilidades de melhoramentos na
disposição do armazém e planeamento das operações. A aquisição do novo armazém permitiu
a redefinição de processos e a separação dos principais fluxos de operação, possibilitando ter
uma visão mais nítida das diferenças entre métodos e das possibilidades de aumentar a
produtividade de cada um deles.
48

4.2 Organizar a Operação
Em Abril de 2007, a empresa alugou um Armazém sem bastidores, a dois quilómetros
do complexo da Azambuja, com uma área de 10 000 m 2 . Este tem como objectivo acomodar o
aumento do volume de vendas da empresa e a recente aquisição da responsabilidade pelas
linhas de bazar ligeiro e pesado. As condições (sem estantes de stock) e tamanho do novo
armazém são adequados ao fluxo JIT de operações, pelo que o fluxo Just-in-Time se separa
por completo do fluxo Stock, tomando lugar no novo armazém. A realidade do novo Armazém
permite optimizar e melhorar um enorme número de situações, no fluxo JIT e Stock:
• A separação dos fluxos em operação, dando mais espaço ao fluxo JIT, uma ordem de
lojas mais flexível e maior facilidade em percorrer o layout de execução (já que as
paletes se distribuem em corredores livres de estantes).
• O JIT tem agora cais exclusivos, que pode agrupar de acordo com necessidades e
características. Assim, estabelece portas dedicadas para categorias que não se podem
misturar em unidades de carga (como alimentar e não alimentar) e tem um número de
portas delimitado para expedição, recepção e mistas.
• A hora de recepção de mercadoria pode ser definida no melhor interesse do fluxo, já
que diminui a limitação das horas de entrega de acordo com os interesses do sistema
Stock e da expedição.
• A definição do layout é mais flexível, o que permite ter em conta caminhos percorridos,
volume das lojas, hora de expedição das lojas, simplificação das tarefas, categorias de
produtos, etc.
• O fluxo Stock tem a possibilidade de aumentar o volume de meias paletes tratadas em
armazém, o que pode diminuir o número de produtos combinados e executados à mão.
• Redefinir prioridades para a ordem de rotação dos buffers de stock nas estantes e das
slots de picking no rés-do-chão. Estabelecer armazenamento de stock dedicado para
produtos de maior rotação, entre outras possibilidades.
Apesar desta simples ampliação do espaço para as operações de armazém trazer
muitas vantagens e simplificação dos processos, tornando-os mais definidos e independentes,
existem ainda questões relevantes, que se vão estudar (concentram-se no armazém JIT) e
desenvolver nos próximos pontos em análise neste estudo:
• O layout das lojas na execução deve ter em conta os volumes históricos dessas lojas,
ou seja, as lojas com maior quantidade de paletes de mixing devem estar mais próxima
das portas para que mais produtos percorram menores distâncias.
• A ordem de execução (deixar ou colher) dos produtos no mixing deve ter em conta
características como o peso e fragilidade do material (facilita a montagem da palete).
• As operações principais devem ser medidas por factores de produtividade para
acompanhar o desempenho, e se possível utilizá-lo como ferramenta para motivação
dos operadores.
49

4.2.1 Redefinir o layout
O sistema JIT, num armazém planeado de raiz, necessitava de estudos quanto aos
produtos e volumes movimentados todos os dias. Com esse objectivo efectuou-se um trabalho
de pesquisa junto da expedição, para proceder à contagem do número de paletes de mixing
que saem por loja. Os dados disponibilizados reportam aos meses representativos de
Novembro e Dezembro de 2006, o seu tratamento tem em conta apenas a mercadoria
combinada em sistema JIT, não fazendo parte da contagem as meias paletes (que são sempre
executadas completas), nem as paletes de Stock. As características verificadas são descritas
seguidamente.
• As principais linhas de produto são:
Produtos Alimentares – Por questões de higiene e perigo de contaminação, a empresa não
pode transportar produtos alimentares e não alimentares nas mesmas paletes, pelo que se faz
uma nítida separação entre estes dois fluxos de produtos.
Detergentes e produtos de higiene (DPH) – Dentro do não alimentar, são caracteristicamente
de pequenas dimensões (ex.: pasta dentífrica, champô).
Bazar ligeiro – Dentro do não alimentar, produtos maiores e mais irregulares de tipo drogaria
(ex.: ferramentas, utensílios de cozinha) e também artigos de promoção.
• Os principais processos, para cada linha de produto são:
Recepção – É feita a Recepção dos produtos nas docas, após a conferência de quantidades e
validades, o produto é libertado no sistema WPMS para execução.
Execução – Os supervisores de turno são informados da disponibilidade do produto no
sistema, e colocam-nos nas filas a executar consoante os seus critérios de escolha (será
desenvolvido adiante). Os caixeiros executam os produtos de acordo com as informações do
sistema, que os manda seguir as trajectórias indicadas no mapa da Figura 4.2, a seta
representa um corredor no meio de duas paletes.
Expedição – Os expedidores têm o trabalho específico de verificar paletes completas, envolvê-
las em película aderente (para evitar que as caixas caiam) e armazena-las num espaço
temporário, para que no fim da execução sejam encaminhadas para as respectivas portas
(cais).
• As características do sistema:
A logística da Zona Sul abastece cerca de 130 lojas Pingo Doce, 21 Feira Nova e 21 Recheio.
A expedição diária do armazém em sistema Just-in-Time é de mais de 1000 euro paletes, onde
predomina as lojas Pingo Doce e os produtos alimentares (com média de 2 paletes de produto
DPH por cada 8 paletes de produto Alimentar). Faz sentido que o sistema de quick
response/continuous replenishment abasteça as lojas Pingo Doce, pois estas são
estabelecimentos comerciais pequenos (em áreas habitacionais de elevado valor imobiliário
50

por área de vendas), logo não têm capacidade para acumular stock de segurança, necessitam
de um sistema de reaprovisionamento rápido e eficiente, que lhes faça chegar um sortido
variado de pequenas quantidades em falta. Essas faltas por loja vão sendo colocadas numa
palete (encomenda) uma vez que cada unidade de carga do tipo palete representa uma loja,
quando a palete estiver completa é mudada de local e substituída por uma nova,
continuamente.
• A melhor forma de planear esta instalação será então uma separação por
Produto/Processo:
1º São atribuídos espaços para linhas de produtos separadas (Figura 4.2): Alimentar (a
cinzento), DPH (a branco na horizontal) e Bazar (a branco na vertical).
2º As pessoas são divididas por Processos: Recepção, Execução e Paletização/Expedição,
porque as tarefas acumulam experiência (aumentando a produtividade) e não se confundem.
3º Os movimentos dentro do armazém serão da forma representada na Figura 4.2 pelas setas,
que como mostra a legenda, segue as direcções das setas amarelas para Recepção, pretas
para Execução Alimentar, verdes para Execução de Detergentes e Produtos de Higiene (DPH),
azuis para Execução de Bazar e vermelhas para a operação de paletização e arrumação (put-
away temporário até ser puxada ao cais).
DPH
A executar A executar
Recepção Alimentar Expedição [extra]
Fluxos: Espaços:
Recepção / A executar
Execução Alimentar
Execução DPH DPH
Execução Bazar Bazar
Paletização / Expedição
DPH
DPH
DPH
B
a
z
a
r
B
a
z
a
r
Recepção Não - Alimentar
Produtos de Valor
Baterias
Expedição Norte
Figura 4.2 – Atribuição de espaços ao armazém JIT e respectivos fluxos de produtos.
51

Concentrando-nos na ordem do layout de produtos alimentares, o volume de produtos
alimentares em relação às outras linhas de produto, justificou a separação da disposição de
lojas e a existência de um layout curto de apenas uma palete por loja, que diminui os tempos
de viagem e número de paragens. O layout alimentar compreende principalmente as lojas
Pingo Doce e consiste numa disposição de paletes no chão ao longo de corredores,
representando cada palete uma loja. Os produtos alimentares que chegam na doca de
recepção alimentar são distribuídos pelas respectivas lojas, de acordo com as ordens de
compra que o terminal do sistema WPMS mostra. Devem existir corredores próprios para
deixar os produtos nas paletes e corredores próprios para o responsável pela embalagem e
put-away executar a sua operação, como se mostra na Figura 4.2 anterior. Esta é uma
inovação interessante que deve ser aplicada, já que se pode observar no diagrama de fluxo da
Execução JIT (capítulo anterior) que os caixeiros desempenham duas tarefas completamente
separadas entre si, é pois uma oportunidade de criar economia de experiência e separação de
processos independentes.
Sendo um layout em comprimento que se inicia junto à doca, será da maior importância
que se analise as lojas por volume e limitações de forma a que, como explicado na literatura, a
maior parte da mercadoria percorra menores distâncias, concentrando-se principalmente junto
ao cais de fluxo quebrado. Assim, optamos por:
1º Recolher as limitações de horário das Lojas, que a empresa chama de Ondas. Cada loja tem
limitações no horário para receber mercadoria, o que vai limitar a expedição dos produtos.
Assim, no armazém JIT a mercadoria das lojas pode sair das 16h-20h, 20h-24h, das 00h-06h
ou das 06h as 16h, respectivamente Onda I, II, III e IV. As lojas são agrupadas por estas quatro
ondas, sendo as primeiras a sair colocadas mais próximo do cais na distribuição de lojas ao
longo do layout.
2º Recolher dados respeitantes ao volume de paletes executadas por loja. Classificamos o
volume destas lojas em 3 categorias, de acordo com o volume expedido mensalmente
(utilizamos a unidade mensal, porque um intervalo maior acentua as diferenças de volume e
atenua as variações diárias). As categorias comportam volume médio mensal de paletes até
100 paletes para a categoria 1, entre 100 e 150 para a categoria 2 e maior que 150 paletes
mensais na categoria 3. Na Tabela 4.2 mostra-se o número de lojas por categoria e por onda,
na Tabela 4.3 as médias mensais de paletes por loja, de determinada categoria ou onda. A
coluna ‘número de linhas’ indica quantas linhas de armazém ocupa a onda, sabendo que cada
linha tem capacidade para 20 lojas.
52

Nº Lojas Nº linhas Total Cat 3 Cat 2 Cat 1
Onda 1 1,0 19 6 4 9
Onda 2 1,0 19 3 10 6
Onda 3 2,6 52 11 30 11
Onda 4 2,4 48 23 15 10
Total 6,9 138 43 59 36
Tabela 4.2 – Número de lojas distribuído por horário e volume.
MM Paletes Média Total Cat 3 Cat 2 Cat 1
Onda 1 126 155 126 78
Onda 2 111 150 111 93
Onda 3 124 173 124 86
Onda 4 134 172 134 99
Média 125 163 125 89
Tabela 4.3 – Média Mensal de paletes/loja por horário e volume.
3º Supondo que a paletização leva um tempo fixo de 2 minutos, adiciona-se 1 minuto para
movimentar a loja A, 3.5 minutos para movimentar a loja B (no meio da linha) e 6 minutos para
movimentar a loja C. Valores obtidos por observação da operação no armazém.
Loja C Loja B Loja A
Figura 4.3 – Pormenor do layout
DPH
Loja A Loja B Loja C
De novo, para que a maior parte dos produtos percorram a menor distância possível
dentro do armazém, propomos a disposição das lojas, por ondas e volumes, num layout
‘Organizado’:
• Disposição das lojas agrupadas por Ondas, por ordem de necessidade das paletes
para os camiões, de acordo com o time-table das lojas.
• Lojas com maior volume mais perto das docas, sentido decrescente para o fundo do
armazém, já que este é de fluxo quebrado.
• Sistema de espelho no layout, como as paletes são executadas num espaço e
armazenadas em outro separados por um corredor, o sistema de espelho garante que
as lojas de maiores volumes (representado pela loja A) se encontram mais perto do
corredor de transição, e portanto mais paletes percorrem menores distâncias, a loja C
será de menores volumes, portanto a maior distância é percorrida menos vezes.
DPH
53

Mostra-se na próxima figura, o pormenor da ordem das lojas (na zona verde da Figura
4.2 anterior) sem tomar em conta os corredores que as separam:
C
o
r
r
e
d
o
r
Onda Linha
Medias Mensais de Paletes por Loja no Layout
4
7
6
148 147 147 142 142 140 139 139 137 136 134 132 129 121 120 119 119 118 114 113
201 196 196 193 187 185 185 177 174 173 173 172 170 168 167 167 158 154 150 148
3/4 5 105 101 97 95 95 90 86 83 79 79 69 66 111 109 106 98 97 95 92 75
3
4
3
135 134 133 133 129 124 123 121 120 118 118 115 114 114 113 112 112 112 110 109
209 189 184 183 178 173 164 162 160 159 158 154 152 152 151 151 146 144 140 137
2 2 157 148 148 142 134 127 116 112 109 108 106 106 101 100 98 94 91 91 89
1 1 200 176 160 149 146 146 137 136 116 113 112 88 85 80 78 77 77 76 75
Tempo(min) 3,0 3,3 3,5 3,8 4,0 4,3 4,5 4,8 5,0 5,3 5,5 5,8 6,0 6,3 6,5 6,8 7,0 7,3 7,5 7,8
Doca
Figura 4.4 – Pormenor das lojas e volume médio das lojas movimentado
Se considerarmos que o tempo médio a embalar e arrumar uma palete completa é de 5
minutos, podemos supor tempos ao longo da linha de arrumação de 3 a 8 minutos. Nestas
circunstâncias, ordenação em espelho pode poupar 59 horas mensais de operação, em cerca
de 2horas e 40 minutos diários, comparando a alternativa anterior de layout apenas distribuído
por Ondas e volume ‘Aleatório’ com a alternativa de layout ‘Organizado’ por volumes no efeito
de espelho do corredor (Tabela 4.4). Se no entanto reduzirmos o tempo médio para apenas 3
minutos, e diminuirmos a diferença ao longo da linha, variando de 2 a 4 minutos, o ganho já
será apenas de 1 hora diária (Figura 4.5), como observamos seguidamente.
Layout
Tempo/Mês
Min/Loja Total Min Total Horas Total Dias Horas/Dia
Organizado 3 - 7,8 93269,31 1554,49 194,31 70,66
Aleatório 5,38 96802,94 1613,38 201,67 73,34
Diferença 3533,63 58,89 7,36 2,68
Tabela 4.4 – Tempo de Paletização e Put-away para média 5 minutos
Layout
Tempo/Mês
Min/Loja Total Min Total Horas Total Dias Horas/Dia
Organizado 2 – 4 51715,61 861,93 107,74 39,18
Aleatório 2,95 53129,06 885,48 110,69 40,25
Diferença 1413,45 23,56 2,94 1,07
Tabela 4.5 – Tempo de Paletização e Put-away para média 3 minutos
54

4.2.2 Classes de SKU
A operação de mixing da empresa que combina produtos numa palete, a enorme
variabilidade de produtos característica do negócio de retalho, aliado aos pedidos de pequenas
quantidades de cada produto feito pelas lojas de pequena dimensão do tipo Pingo Doce,
exigem à empresa uma operação que combina na mesma palete um enorme número de
produtos alimentares, variados volumes, pesos, formas e aglomerados.
Para compreender a combinação e execução das paletes feita dentro do armazém,
optou-se por observar durante duas semanas a mercadoria que chegou ao cais de recepção da
empresa, vinda dos fornecedores. A metodologia utilizada foi avaliar a chegada de paletes por
fornecedor e classificá-las, atribuindo características em grupos. Os grupos que foram tidos em
consideração encontram-se na primeira coluna da próxima Tabela 4.6. Para cada um desses
grupos utilizou-se pesquisa e características dos produtos para determinar os subgrupos de
cada categoria, conforme se explica posteriormente.
Grupo Categoria
Principais marcas
representantes
Tipo de Fluxo
SKU –
Classe de Consumo
Unidade de carga – Tipo
de Embalagem
Exemplos:
Parmalat, Compal, Calvê, Kellogs, Etc.
- Alimentar
- DPH
- Bazar (não foi explorado)
- Vinhos, destilados e óleo
- Refrigerantes e cerveja
- Leite pasteurizado
- Enlatados
- Batatas fritas
- Bolos e Pão
- Massas, arroz e farinhas
- Pastilhas e chocolates
- Papel
- Plástico
Nº médio de UMC/palete (valor)
- Artigos higiene pessoal
- Artigos de limpeza
Tamanho (número)
Densidade (número)
Forma (número)
Risco de danos (número)
Tabela 4.6 – Grupos considerados nas observações de mercadoria
55

As categorias recolhidas na caracterização do consumo por Alimentar, Detergentes e
Produtos de Higiene, Bazar Ligeiro e Bazar Pesado estão expressas na tabela 4.7. É
importante recordar que o estudo deste armazém cai apenas sobre os produtos não perecíveis
(encontra-se na frente de cada linha de produto Alimentar a sigla NP para identificar as
subclasses relevantes).
Alimentar (AL) Detergentes e Produtos de Higiene (DPH)
- Bebidas (NP)
- Leite (NP)
- Carnes e derivados
- Peixe e bacalhau
- Produtos congelados
- Grande consumo (NP)
- Produtos de pastelaria e confeitaria (NP)
- Detergentes de limpeza
- Detergentes de roupa
- Higiene pessoal diária (pastas dentífricas,
fraldas)
Bazar Ligeiro (BL) Bazar Pesado (BP)
- Bricolage
- Brinquedos
- Decoração
- Material eléctrico e electrónico
- Livros e papelaria
- Utilidades (papel, plástico)
- Promoções
- Beleza (tintas de cabelo, maquilhagem)
- Frigoríficos
- Arcas de congelação
- Máquinas de lavar
Tabela 4.7 – Classes de Consumo de supermercado em Portugal
Tendo os produtos alimentares de grande consumo características diferentes, houve a
necessidade de subdividir um pouco mais estas classes de consumo alimentar, pelo que com
recurso a um estudo da Alimentaria (salão internacional da alimentação), se conseguiu
segmentar um pouco mais os produtos alimentares não perecíveis (Alimentaria Lisboa, 2003)
para chegarmos à listagem final que apresentamos em contexto na Tabela anterior 4.6.
Outro factor diferenciador que resultou da pesquisa foram as características do tipo de
unidade de carga, que se divide em (Muther, 1978):
• Tamanho (Volume)
• Densidade ou estado de agregação (Peso)
• Forma do material (Regularidade)
• Risco de danos no material (Fragilidade)
56

• Condição do item (Qualidade, não conta das observações)
• Valor ou custo (Raramente usado, não consta do estudo)
A característica valor ou custo não foi aplicada porque a empresa desenvolveu a
política de criar um pequeno layout dedicado aos materiais de valor de pequena dimensão, que
se encontra trancado por rede e com acesso restrito. Quanto à Qualidade do item, não se
procedeu a essa recolha porque regra geral o produto é entregue em perfeitas condições, e
teria de se passar muito tempo a observar recepções de encomendas para encontrar items
danificados. As outras características podem encontrar correspondência no tipo de embalagem
utilizada para acondicionamento, e estão representadas na Tabela 4.8 de pontuações (scores)
com a forma apresentada e que pretendeu servir de apoio à recolha de dados:
Scores
1
2
3
4
5
Tamanho
Muito pequeno
(preservativos)
Pequeno
(pastilhas, tinta
de cabelo)
Médio volume
( pack 6 leite,
sumo)
Grande
(fraldas, caixas
bolos e bebidas
destiladas)
Muito Grande
(mercadoria de
promoções)
Densidade ou
estado de
agregação
Muito Leve
(preservativos)
Leve
(caixas de chá,
fraldas)
Médio peso
( 6kg
- Bebidas de
vidro ou
detergentes)
Muito pesado
(>10kg -
Mercadoria
inesperada)
Forma do
material
Muito irregular
(mesas, tábuas
engomar)
Algo irregular
(saco cereais)
Regular
(Cilíndrico)
Regular
(4Arestas)
(não se aplica)
Fragilidade
Risco de danos
no material
Embalagem
película
plástica ou
papel (arroz,
pão, cereais)
Vidro em
frascos
pequenos
(compotas,
molhos), cartão
Vidro embalado
em cartão
(bebidas
destiladas,
óleos)
Plástico duro,
Cartão tetra-
pack
Metal
(enlatados
salsicha, atum)
Condição do
item
(Qualidade)
Perfeitas
condições
Amolgadelas
desprezíveis
(de acordo
com a
formação)
Digno de
reparo ao
fornecedor
Devolver ao
fornecedor
(não se
aplica)
Tabela 4.8 – Pontuações para agravamento nos factores de unidade de carga
57

Esta pesquisa foi limitada aos produtos alimentares e simplificada para fornecedores do
mesmo tipo, pelo que os dados recolhidos não respeitam a todos os fornecedores mas aos
principais fornecedores representantes dos produtos distribuídos pela cadeia do grupo.
O objectivo final é encontrar uma correspondência das classes de consumo com as
suas características de carga, para que ao definir a ordem de carga de uma palete por
características como volume, peso e irregularidade decrescentes, possa ser associada uma
ordem de classes de consumo, que representam tipos de fornecedores a agrupar e ordenar por
interesses de montagem de carga numa palete.
Linha Categoria consumo
Alimentar
Não -
Volu
me
Peso Regular
idade
Fragili
dade
Soma Embalagem
Vinhos e destilados (óleo) 4 4 4 3 15 cartão(vidro)
Refrigerantes e cerveja 3 4 3 4 14
Leite pasteurizado
Enlatados
Batatas fritas
Bolos e Pão
metal,
plástico,
tetrapack
3 3 4 4 14 tetrapack
3 3 3 5 14 metal
3 2 2 1 8 película
4 3 4 2 13
cartão,
plástico
Massas e arroz e farinhas 3 3 2 1 9 película
Pastilhas e chocolates
1 2 4 1 8 cartão
Papel 3 3 4 3 13 papel
Plástico
Artigos higiene pessoal
2 2 4 2 10 cartão
alimentar Artigos de limpeza 4 4 4 4 16
Bazar
ligeiro
(grande diversidade)
Tabela 4.9 – Artigos de armazém JIT
0
cartão,
plástico duro
Após análise das tabelas anteriores, verifica-se que, normalmente, as características
dos produtos encontram relações específicas com a forma como é embalado. Claro que o peso
e volume são importantes, mas dentro do tipo de produtos que passa pelo armazém, verificou-
58

se ser muito importante a fragilidade do material (ex. garrafa de vidro, pão, etc.) e a
irregularidade do artigo (ex. qualquer artigo que não seja embalado com 4 arestas).
No fluxo alimentar, o volume das UMC não varia muito, assim como regra geral todos
os produtos têm quatro arestas ou são cilíndricos. O factor mais importante acaba por ser a
fragilidade dos produtos, peso e volume na combinação da carga, e a correcta embalagem em
película aderente, para que não haja deformação dos produtos que se encontram por baixo e
não se desmonte a unidade de carga com a movimentação da mercadoria.
Método proposto
Após análise dos scores por categoria, propomos que a palete de mixing alimentar seja
construída por pontuações decrescentes, seguindo a ordem de Vinhos e destilados (óleo),
Refrigerantes e cerveja, Leite pasteurizado, Enlatados, Massas, arroz e farinhas, Bolos e Pão,
Batatas fritas, Pastilhas e chocolates. Esta acaba por ser também uma ordem no tipo de
embalagens, que segue Vidro 0.75L dentro de cartão, enlatados (refrigerantes e salsichas),
plástico 5L, plástico 1.5L, Tetra-pack, cartão ou papel e película (batatas fritas por exemplo).
Esta ordem verificada pode ser útil ao planeamento da produção e redução das quebras, e não
é tida em conta até então.
Por outro lado, o fluxo bazar tem características mais irregulares no peso e volume,
assim como na forma (como grelhadores, chapéus de sol, ou cadeiras de praia) e sazonalidade
(sendo normalmente aplicadas muitas promoções). Devem ser planeados cuidadosamente.
Vantagens da aplicação do método
Neste sistema todos os produtos alimentares são combinados, a distribuição por
classes de consumo, vai facilitar a operação de mixing das paletes porque ao combinar
produtos variados em poucas quantidades, permite agrupar produtos do mesmo tipo e
estabelecer uma ordem para a construção das paletes, com base no peso, volume,
regularidade, etc. Esta ordem vai diminuir as quebras e deterioração dos produtos, aumentar a
qualidade do produto distribuído e tornar a produção mais eficiente.
Classes de produtos no sistema JIT
Esta ordem de construção das paletes será possível estabelecendo um horário de
chegada de fornecedores, de acordo com a sua classe, e posterior ordem de execução pelos
supervisores de acordo com os critérios analisados.
Classes de produtos no sistema Stock
Para este layout a forma de aplicar os critérios varia, já que o sistema faz a execução
fazendo o picking por loja, terá de ser revista a programação do sistema WPMS e estabelecer
uma nova organização, para que produtos da mesma classe se concentrem no mesmo
corredor de picking, e a rota do programa siga igualmente a lógica de construção de paletes
(lojas) por pesos, volumes e regularidade decrescentes.
59

4.3 Medir a Produtividade
A preocupação com os sistemas de avaliação de desempenho só faz sentido para uma
operação optimizada e a funcionar sem problemas. O facto de ser a última forma de
optimização de uma empresa, não lhe retira no entanto valor. A motivação da força de trabalho
é cada vez mais um trunfo importante para uma organização empresarial e a definição das
variáveis a considerar nem sempre é empírica e directa. As preocupações e planeamento da
produção diária normalmente não deixam tempo disponível para interpretar dados e encontrar
novas soluções, pelo que este estudo se revela uma mais valia para a avaliação dos sistemas
de prémio vigentes.
4.3.1 Apresentação do problema
A empresa, orientada há anos maioritariamente para o fluxo Stock, de tempos de ciclo
longos, utilizava como medida de produtividade, o output/input diário absoluto, ou seja,
estabelecia um valor mínimo de caixas a executar (output) por dia de trabalho (8 horas de input
por funcionário).
Este sistema de prémio no tempo de ciclo de mercadoria de um dia da execução JIT
tornava o sistema de prémio limitado e dependente do volume diário movimentado, uma vez
que em algumas circunstâncias as pessoas podiam atingir facilmente o objectivo e tornavam-se
não produtivas o resto do dia. Por essas razões, no sistema JIT foram diminuídos os tempos de
medição e passou-se a contabilizar o rácio caixas por hora (que a empresa dá o nome de
UMC/hora, sendo UMC sigla para Unidade de Medida de Compra) para cada trabalho
executado, mudando de trabalho sempre que o operador muda de fluxo (Execução Artigo,
Bazar Ligeiro ou Cross-Docking).
4.3.2 Recolha de dados
Neste contexto desenvolveu-se o trabalho referente à análise de produtividade e
procedeu-se à recolha da evolução na produtividade. Consideraram-se as médias diárias de
UMC/hora do mês de Março de 2007 a Julho de 2007 para avaliar a eficácia do novo layout no
aumento do desempenho dos operadores. Seguidamente, é visível no gráfico da Figura 4.5 a
variação na média diária de caixas por hora, dos dias úteis de segunda-feira a sábado (a azul),
e a média mensal de caixas por hora (a vermelho). É fácil de observar o aumento da
produtividade abrupto no mês de Abril aquando da aplicação do layout do novo armazém, bem
como os sucessivos pequenos aumentos posteriores da responsabilidade das pequenas
optimizações implementadas.
60

360
350
340
330
320
310
300
290
280
270
260
250
240
230
220
210
200
190
180
170
160
Umc/hora
Março Abril Maio Junho Julho Agost
Figura 4.5 – Produtividades médias diárias e mensais de UMC/hora.
Na tabela 4.10 apresentamos valores médios de produtividade mensais e respectivos
aumentos absolutos por intervalo. É então visível que, começando com 188 caixas/hora no
novo armazém de Just-in-Time em Março, rapidamente teve um aumento médio de 64
caixas/hora para perfazer 253 caixas/hora em Abril. Os aumentos são sucessivamente
menores mas sempre positivos, como se observa na Tabela 4.10.
Mês
Média
(UMC/hora)
Dezembro 208 0
Janeiro 185 -23
Fevereiro 184 -1
Março 188 4
Abril 253 64
Maio 275 22
Junho 286 11
Julho 304 18
Agosto 306 3
Dif. absoluta
entre intervalos
Tabela 4.10 – Variação das médias mensais
Com o acesso aos meses de dados de produtividade no novo armazém de JIT,
escolheu-se o mês de Junho para tratar informação porque já foram implementadas as
melhorias (o armazém já funciona há três meses) e a operação prevê-se que esteja
estabilizada nas variações por adaptação ao novo armazém. Na Figura 4.6 está expresso um
61

exemplo do output do sistema WPMS relativo à produtividade. A primeira coluna respeita à
data, a segunda ao tipo de armazém (que permanece constante), a terceira ‘Equipa’ respeita
aos turnos, a quarta respeita à identificação do operador por trabalho (cada linha é um
trabalho). A coluna ‘T. UdT’ respeita ao tipo de trabalho efectuado, como foi visto na definição
do armazém em caso de estudo anterior, os trabalhos do armazém JIT podem ser: Recepção,
Recepção Cross-Docking, Execução Artigo (que inclui Alimentar e DPH), Execução Bazar
Ligeiro, Execução Bazar Pesado e Execução Cross-Docking. A coluna ‘Dur.Ef.Ex.’ representa a
duração efectiva de execução e reporta o tempo (em segundos) que o terminal de rádio
frequência está ligado em cada trabalho, a coluna seguinte ‘Qt.’ respeita ao número de caixas
executadas nesse tempo. A seguinte ‘Qt2.’ respeita ao número de artigos dentro das caixas,
não é utilizada no nosso estudo tal como a última que indica o número de pausas que o
caixeiro fez no terminal durante a execução. O ‘Nº Cont’ significa número de contentores ou
paletes que apenas se aplica à Recepção e o penúltimo ‘Nº de Acções’ é a contagem do
número de vezes que o operador pára numa loja, identificado pela leitura das etiquetas no
layout. O sistema de gestão físico das operações em armazém WPMS devolve uma aplicação
em Excel do tipo tabela, como mostra a Figura 4.6 numa exemplificação de apenas três linhas.
Data Turno Equipa Operador T.UdT Dur.Ef.Ex. Qt. Qt2 NºCont.Nº.AcçõesN.Susp.
20070601Armazém 24 H Equipa 01 407001 - Marta Duarte Recepção 6431Segundos 4493 406845 221 906 1
20070601Armazém 24 H Equipa 01 407002 - Nelson Vieira Recepção 5449Segundos 1131 5983 55 884 0
20070601Armazém 24 H Equipa 02 407004 - Sónia Sousa Recepção 6949Segundos 5352 29774 169 1238 0
Figura 4.6 – Output de Produtividades em Excel
A informação foi filtrada de forma a retirar testes executados pelos responsáveis de
armazém, tendo-se retirado quaisquer linhas de execução que contivessem um rácio de
UMC/hora maior que 1000 por ser despropositado e normalmente consequência de acções
pontuais de inserção de mercadoria no sistema por um supervisor (que insere no sistema, por
exemplo 100 caixas em 2 segundos!), e também quaisquer linhas que executassem menos de
1 caixa por loja, porque representam execução por produto, dado que se pretende medir a
execução por caixa.
4.3.3 Análise estatística
Com tantos dados entre mãos, colocou-se a necessidade de tratar a informação de
forma sistemática, pelo que se recorreu ao tratamento estatístico de dados. Os conceitos
estatísticos são introduzidos excepcionalmente no desenvolvimento do caso, para facilitar a
compreensão do estudo.
Após recolher e preparar a informação, procedeu-se à sua análise. Como não existia
informação ou indicações relevantes, utilizamos a análise de clusters como técnica para
agrupar e classificar os dados em grupos relativamente homogéneos, que em cada grupo são
similares entre si e diferentes dos casos de outros clusters. Estes grupos são inteiramente
sugeridos pelo tratamento de dados (Malhotra, 2007).
62

Ao identificar um grupo de tamanho sugestivo e com características semelhantes,
tentamos verificar se essas características estavam relacionadas entre si. Para tal, utilizou-se o
"coeficiente de correlação produto - momento" ou mais conhecido como “coeficiente de
correlação de Pearson”. Para um número de observações n, X e Y são as variáveis que se
pretendem relacionar, e o resultado do coeficiente é dado por:
• r = 1 significa uma correlação perfeita positiva entre as duas variáveis.
• r = -1 significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis (se uma
aumenta, a outra diminui).
• r = 0 significa que as duas variáveis não dependem linearmente uma da outra. No
entanto, pode existir uma outra dependência "não linear".
Nestas condições, quanto mais próximo de 1 for o resultado do coeficiente de Pearson ( r),
mais seguro é afirmar a dependência entre duas variáveis. Se r mede o grau em que a
variação de um parâmetro está relacionada com a variação do outro, o cálculo de r 2 mede a
proporção de variância dos dados explicada pelo modelo, é o grau explicativo do modelo.
Quando a correlação é testada para toda a população, r assume o valor de ρ (rho). Para
testar a significância estatística do modelo de relação entre duas variáveis, utiliza-se o teste
estatístico t , que estuda as hipóteses Ho: ρ = 0 e H1: ρ ≠ 0. Se a significância do coeficiente
tiver valor inferior ao estipulado, pode ser rejeitada a hipótese de não existir correlação (Ho ).
4.3.4 Tratamento estatístico
No programa de estatística SPSS, foi feita uma análise para classificar a informação
mensal e avaliar o aglomerado de dados destas várias medidas de produtividade. Foram
analisados Clusters nas tarefas de Execução e verificou-se que o Cluster 1 de Execução de
artigo (Alimentar e DPH) representa cerca de 75% das actividades do armazém (ver Figura
4.7). Um cluster é um subconjunto ou segmento da população caracterizado por um ou mais
atributos em comum. As unidades de amostragem de um cluster situam-se num nível
hierárquico superior ao das unidades junto das quais se obtém a informação, são uma entidade
supra-ordenada (Operações) na qual se verificam agrupamentos de dados tendo em conta as
seis dimensões (UMC, Horas, Acções, UMC/Hora, Acções/Hora e UMC/Acção).
63

Tamanho:
Cluster 1 (Azul) – Execução Artigo
Cluster 2 (Verde) – Execução BL, BP
e Cross-Docking
Figura 4.7 – Gráfico da distribuição dos clusters pelas operações de armazém
Conclui-se também que o primeiro cluster tem todas as ocorrências de Execução de
Artigo, enquanto o segundo cluster detém os outros três tipos de operação, sendo o mais
representativo o Bazar Ligeiro com 55% dentro do seu cluster, Bazar Pesado com 40% das
ocorrências e o Cross-Docking com 15% dentro do seu cluster, como mostra a Figura 4.8.
1
2
Overall
0
20
40
60
TwoStep Cluster
Within Cluster Percentage of tipo_exec
Percent within Cluster
Figura 4.8 – Gráfico de divisão de tipos de Execução em clusters
80
100
tipo_exec
Exec.Artigo
Exec.Artigo BL
Exec.Artigo BP
Exec.X-Docking
64

Perante este tipo de informação, fará sentido simplificar este estudo apenas ao fluxo de
execução de artigo que é de longe o mais representativo. Mais uma vez foi filtrada a
informação para constarem apenas os dados de Execução de Artigo (Cluster 1), com 1220
observações válidas, efectuou-se uma análise de correlação de Pearson. Na tabela 4.11 é
visível a correspondência entre as mesmas variáveis na diagonal, e deve ser vista apenas um
lado da matriz, já que a outra metade é a duplicação dos resultados. Em cada linha da mesma
variável é dado o coeficiente de correlação de Pearson (sendo tanto mais significativa a relação
quanto mais próximo do valor absoluto 1 for o valor) na primeira linha, e o teste t (neste caso é
indicado Sig.(2-tailed)) para cada uma das relações.
As relações simples entre caixas absolutas, horas absolutas e acções em valor
absoluto seriam de prever. A análise torna-se mais interessante quando olhamos para a
relação de caixas/hora (a unidade de produtividade) com todas as outras unidades de medida.
É fácil de observar uma correlação entre caixas/hora e caixas/acção. O coeficiente de Pearson
de 0,728 é o mais interessante e o teste de significância devolve um valor inferior a 0,01 (o que
indica que o p-value é bom para rejeitar a hipótese Ho: ρ = 0).
UMC Acções horas Umc / hr Acções / hr Umc / acção
UMC Coef de Pearson 1 ,755(**) ,807(**) ,443(**) ,027 ,298(**)
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,349 ,000
Acções Coef de Pearson ,755(**) 1 ,861(**) ,022 ,367(**) -,238(**)
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,444 ,000 ,000
Horas Coef de Pearson ,807(**) ,861(**) 1 -,053 -,077(**) -,041
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,064 ,007 ,148
Umc / hr Coef de Pearson ,443(**) ,022 -,053 1 ,153(**) ,728(**)
Acções /
hr
Umc /
acção
Sig. (2-tailed) ,000 ,444 ,064 ,000 ,000
Coef de Pearson
,027 ,367(**) -,077(**) ,153(**) 1 -,473(**)
Sig. (2-tailed) ,349 ,000 ,007 ,000 ,000
Coef de Pearson
,298(**) -,238(**) -,041 ,728(**) -,473(**) 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,148 ,000 ,000
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabela 4.11 – Correlações entre variáveis
65

Se esta consideração pode fazer sentido, vamos então tentar avaliar o tipo de relação
entre os dados, com recurso a uma regressão. Como não sabemos o tipo de relação, foi feita
uma representação gráfica da distribuição dos pontos, com se apresenta na Figura 4.9.
800,00
700,00
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
1,00
2,00
3,00
umc_hr
4,00 5,00
umc_accao
6,00
7,00
Figura 4.9 – Distribuição de caixas/hora
8,00
Observed
Linear
Logarithmic
Quadratic
Cubic
E ao analisar-se a distribuição no gráfico, criamos uma hipótese empírica, que
tentamos testar aplicando um ajustamento à Curva (Curve Fit) para comparar os resultados
quanto às hipóteses de Regressão Linear, Quadrática ou Cúbica (que nos sugeria a
distribuição).
Equação Model Summary Parameter Estimates
R^2 F df1 df2 Sig. Constant b1 b2 b3
Linear ,530 1374,456 1 1218 ,000 128,910 67,378
Quadratic ,548 737,562 2 1217 ,000 83,467 99,120 -4,051
Cubic ,548 492,000 3 1216 ,000 71,933 110,126 -6,772 ,174
*Variável Dependente: Umc / hora. Variável independente: umc / acção
Tabela 4.12 – Sumário do Modelo e Estimativa dos Parâmetros
Se analisarmos a tabela e o coeficiente de determinação do modelo R 2 , parece ser a
equação cúbica a que mais se adapta à distribuição. No entanto, é de esperar que o r 2
aumente com o aumento do grau do polinómio, pelo que devemos então analisar o valor da
estatística F para medir a performance dos ajustamentos (quanto maior melhor).
Assim, a adaptação dos dados é explicada mais facilmente (observando o gráfico) e
com maior valor de F, pelo modelo de regressão linear. Este modelo simplifica a compreensão
por parte dos caixeiros e com r 2 = 0, 530, é perfeitamente ajustável, tanto mais que toda a
população se concentra numa única nuvem.
A recta conseguida para a população completa é então:
y = 67,4 x + 128,9 (UMC/hora)
66

e tem a distribuição que se mostra no gráfico anterior da figura 4.9, se o número de caixas
deixadas em cada loja aumentar, o número de caixas distribuídas por hora também tende a
aumentar. No entanto à medida que se caminha no sentido positivo do eixo dos xx vai existindo
sucessivamente menor número de ocorrências e a sua dispersão aumenta.
Como observamos na Figura 4.9 e podemos comprovar no histograma de distribuição
de ocorrências (Figura 4.10), fazendo variar as caixas/loja, verificamos que 82% dos casos se
verificam até 3 UMC/acção (linha rosa vertical da Figura 4.10) e 90% dos casos se verificaram
antes das 5 UMC/acção (linha roxa vertical).
350
300
250
200
150
100
50
0
nº ocorrências
1 2 3 4 5 6 7 8
Umc/Acção
Figura 4.10 – Número de observações nos intervalos de UMC/acção
Esta distribuição de ocorrências foi verificada em todos os meses de Abril a Julho de
2006. Como se pode comprovar pela tabela 4.13, que apresenta as distribuições de
ocorrências, número de ocorrências e estimação dos parâmetros da recta para o intervalo de 1
a 3 UMC/ acção.
Mês
Número total
de casos
% Ocorrências
Estimação parâmetros
(entre 1 e 3) R 2
1 a 3 1 a 5 maior que 5 bo b1
Abril 2225 0,84 0,90 0,10 64,26 90,50 0,32
Maio 1258 0,80 0,93 0,07 92,00 80,38 0,24
Junho 2397 0,90 0,98 0,02 83,12 93,07 0,33
Julho 2326 0,88 0,97 0,03 105,80 83,99 0,26
Tabela 4.13 – Distribuição de casos e estimação de parâmetros
67

Sendo assim, vamos de novo filtrar a informação e estimar a recta de Regressão para
um intervalo de dados com 80% das ocorrências de ‘Execução de artigo’ do mês (que são
1000), a mesma regressão mas de 1 a 3 caixas por loja encontra-se na próxima figura. É nítida
a adaptação ao modelo, e neste caso a Regressão Linear parece adequada.
800,00
700,00
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
1,00
1,50
umc_hora
2,00
umc_acção
2,50
Figura 4.11 – Distribuição dos casos de 1 a 3 UMC/acção
Observed
Linear
Logarithmic
Quadratic
A análise do novo modelo entre 3 e 5 UMC/acção não tem um grau explicativo do
modelo de regressão r 2 tão elevado, mas para explicar a totalidade dos casos concentrados
num intervalo tão pequeno, consideramos adequada. Devolve a recta de regressão linear y =
93 x + 83, estimada para o domínio (Tabela 4.14).
Equation Model Summary Parameter Estimates
R ^2 F df1 df2 Sig. Constant b1 b2
Linear ,330 491,047 1 997 ,000 83,072 93,095
Quadratic ,334 249,660 2 996 ,000 13,311 171,092 -20,241
*Variável Dependente: Umc / hora. Variável independente: umc / acção
Tabela 4.14 – Sumário do Modelo e Estimativa dos Parâmetros
3,00
68

4.3.5 Interpretação de resultados
Para compreender a viabilidade do modelo, colocou-se a questão sobre o que faria
variar os parâmetros da recta y = m x + b estimada, e adequando o modelo da recta ao
armazém, compreendemos que:
- A ordenada quando x=1, que corresponde ao movimento de deixar uma caixa em
cada loja, depende do tipo de layout que se percorre, sendo o valor de UMC/hora tanto maior
quanto mais curto o layout se tornar, esta pode ser uma medida da eficiência do layout e das
distâncias percorridas neste. Apesar da direcção da recta variar ao longo dos quatro meses
observados (ver tabela 4.13) verificamos que os valores estimados para x=1 são crescentes
(155, 172, 176 e 190 UMC/hora para 1UMC/loja) o que indica um layout cada vez mais
eficiente e têm uma média de 174 UMC/ hora. É este o valor mínimo que deve ser exigido a um
caixeiro, já que pressupõe que distribuiu a pior palete, aquela que deixa uma caixa em cada
paragem (loja) no layout.
- O declive m, por sua vez, depende do layout mas também do volume movimentado. A
aproximação ao modelo linear pode ser feita porque a maioria das ocorrências se restringe a
um intervalo muito pequeno do domínio. No entanto, se o volume de vendas da empresa
aumentar e o número de lojas se mantiver, os operadores vão passar a deixar mais caixas por
loja. Neste contexto, os pontos que agora se encontram em grande quantidade no intervalo de
1 a 3 caixas por loja, vão deslocar-se para a direita, passando a indicar mais caixas distribuídas
por loja. No entanto, não sabemos se os casos vão acompanhar a recta de regressão linear
para o aumento dos valores de yy (UMC/hora).
Será arriscado propor qualquer modelo diferente do linear, uma vez que o número de
observações que temos de domínio superior a 3 caixas/loja é tão pequeno e variável que
estaríamos a propor um modelo estatístico sem dados expressivos, com número de
ocorrências muito baixo e variâncias enormes.
Podemos adiantar que neste momento esses dados pouco expressivos sugerem um
aumento de UMC/hora por cada UMC/acção cada vez menor, para valores superiores a 3
UMC/acção. Esta característica pode ser resultado da falta de adaptação do sistema de prémio
vigente à realidade da situação, que induz ao operador um esforço menor para obter prémio.
Ou pode efectivamente ser uma característica do sistema, visto que:
Declive m = y/x = (umc/hora) / (umc/acção) = acção/ hora.
Empiricamente é fácil de compreender que se o número de caixas por loja aumenta, o
operador consegue passar por menos lojas na mesma hora, o declive diminui ao longo do
domínio, no entanto não podemos certificar-nos desta característica. O mais correcto seria a
empresa aplicar este modelo linear para poder melhorar o sistema de prémio e verificar se o
comportamento dos operadores para médias de umc/acção superiores varia, e depois desta
implementação reproduzir nova recta para verificar se o declive realmente diminui com o
aumento do volume de vendas (aumento de umc/acção).
69

4.3.6 Possibilidades de aplicação do modelo
A verdade é que um modelo linear, além de ser o que melhor explica a correlação com
os dados disponíveis, é o mais fácil de compreender e apresentar, à empresa e aos
trabalhadores.
Relembrando que até há bem pouco tempo o sistema de prémio era um valor absoluto
diário, e que foi recentemente implementado o sistema ‘caixas / hora’ de trabalho, deveremos
lembrar-nos que para trabalhadores com instrução ao nível do 9º ano, não será fácil
compreender todas estas alterações sucessivas e muito menos estas rectas de dependência.
O sistema de prémio actual, é um valor somado ao ordenado base que é definido em
UMC/hora, como se verifica na Figura 4.12 representa-se na distribuição como uma recta
horizontal que tem vindo a evoluir de acordo com as médias históricas e se encontra no
presente ao nível das 250 UMC/hora. Todos os caixeiros que conseguirem ter um caso
observado acima da linha azul, recebem prémio enquanto um caso abaixo dessa linha não
recebe prémio adicional.
Não é difícil verificar que se este modelo de regressão estiver correcto, a produtividade
UMC/hora está dependente das características do trabalho a desempenhar (UMC/acção).
Assim, um operador que aleatoriamente teve a infelicidade de pegar numa palete que o obriga
a deixar uma caixa em cada loja, tem o seu resultado junto do extremo esquerdo da recta cor
de rosa da Figura 4.12 e não vai receber prémio, enquanto ao mesmo tempo um operador que
teve a felicidade de receber uma palete em que deixa mais que 3 caixas/loja, vai receber
prémio independentemente do seu esforço. Esta situação pode ser contornada com a
aplicação do modelo linear de acordo com o sistema que se propõe de seguida.
Figura 4.12 – Sistemas de prémio na distribuição
70

Tendo em conta o mês de Junho em análise, que devolve uma recta de regressão de
y = 93 x + 83 e que o prémio actualmente é dado a performances de trabalhos com valores
superiores a 250 UMC/hora, testamos para os 1000 casos (logo podemos olhar para os valores
da tabela como valores por milhar) em análise entre 1 e 3 UMC/acção, fez-se corresponder a
figura 4.13 à tabela 4.15, para se ver que:
- Os casos acima das duas rectas são 367 e recebem justamente o prémio.
- Os casos abaixo das duas rectas são 389 e não recebem o prémio, de uma forma
justa de acordo com o novo sistema.
- Os casos na parte vermelha à direita do gráfico da figura 4.13 são 131 e recebem
injustamente o prémio de produtividade, enquanto os casos à direita na parte azul são 113 e
não recebem injustamente o prémio.
Verificamos portanto, que aplicando a recta estimada, se mantém a proporção 50/50
praticada pela empresa, e eliminam-se 240 casos de injustiça que poderiam frustrar os
funcionários.
Figura 4.13 – Sistemas de prémio no universo 1 a 3 umc/acção
Sistema Antigo Sistema Novo
Recebe Não recebe Recebe Não recebe
498 502 480 520
Justos Injustos
Recebe Não recebe Recebe Não recebe
367 389 131 113
Tabela 4.15 – Comparação entre sistemas de prémio
71

Para definir a produtividade dos caixeiros que executam no layout JIT:
1ª Possibilidade – Aplicação da Recta
Se umc/acção > 6 e umc/ hora > 93 * 6 + 83 tem prémio
Se umc/acção > 3 e umc/ hora > 93 * 3 + 83 tem prémio
Se umc/acção < 3 e umc/ hora > 93 * umc/ acção + 83 tem prémio
Os intervalos superiores ficam caracterizados por patamares de produtividade em 3 e
em 6 umc/hora, porque o número de ocorrências é reduzido e a variância é elevada. Para
domínio inferior a 3 umc/acção, o número de ocorrências é tão elevado e a nuvem tão densa,
que deve ser aplicada a recta a cada caso, já que qualquer tipo de variação de prémios por
intervalo provocava situações de injustiça. A posição da recta (b = 83 – ordenada na origem)
pode subir ou descer para englobar respectivamente menos ou mais casos de sucesso
(prémio), o aumento do valor b da recta vai tornar mais difícil o acesso ao prémio e indica
aumento de produtividade (mais umc/hora por classe).
Figura 4.14 – Primeira possibilidade de prémio
2ª Possibilidade – Aplicação da recta por intervalos
Se o gestor preferir, poderão ser criados intervalos genéricos, que tornem mais
perceptível ao funcionário avaliado o seu desempenho. As vantagens estarão na percepção
dos limites, mas as desvantagens tornam-se a falta de distinção dentro do mesmo intervalo, o
que pode resultar no estagnar da produtividade junto aos patamares inferiores de prémio.
72

Figura 4.15 – Segunda possibilidade de prémio
3ª Possibilidade – Aplicação de várias rectas
Outra possibilidade que a empresa pode ponderar é deixar de aplicar o binário ‘recebe /
não recebe’ e aplicar mais que uma recta para avaliar o desempenho dos seus funcionários.
Uma medida de motivação para os operadores que têm menor desempenho é aplicar várias
rectas paralelas e dividir as recompensas proporcionalmente por vários escalões. Assim, se
tiverem um dia mais difícil ou paletes mais pesada, por exemplo, não desistem logo do prémio
diário porque ainda podem atingir um dos patamares.
Figura 4.16 – Terceira possibilidade de prémio
73

Limitações e Questões Práticas
Se em algum momento tornou-se menos claro o que este estudo devolve e a
interpretação dos gráficos (que parecem fazer tanto sentido), é fácil de perceber as questões
que outras pessoas não inteiradas da questão podem levantar. Se o modelo parece simples e
vantajoso a quem o propôs, terá de ser apresentado de forma mais simples, prática e sem
complicações aos decisores de implementação.
Assim, os operários devem perceber que vão ser medidos em caixas por período de
tempo, em função do número de caixas que deixam no layout de cada vez que param. O gestor
e responsável operacional terá de lhes fazer entender as questões de injustiça entre as várias
paletes que são executadas no layout (como falado anteriormente neste capitulo) e que o
sistema vai trazer vantagens e mais justiça na avaliação das pessoas, porque os que deixam
mais caixas em cada loja têm de deixar mais UMC numa hora mas os que têm de deixar uma
caixa em cada loja passam a ter mais possibilidades de ganhar o prémio (o limite desce de 250
para 176 UMC/hora).
A questão prática de cálculo do prémio: após decisão das melhores alternativas ou
combinação das discutidas anteriormente de acordo com o interesse da companhia, a gestão
deve decidir a melhor forma de calcular estas produtividades. Pode aplicar um filtro simples
numa nova coluna da aplicação Excel que foi exemplificada no início, ou negociar com o
fornecedor do sistema WPMS a programação automática de uma nova coluna de output que
devolve a aplicação da recta vigente e os casos que recebem prémio (seja binário 0 – 1 ou por
escalões de prémio 1-2-3, etc.).
Outra questão é manter o sistema actualizado, cronometrando as evoluções na
operação. Para isso o gestor operacional deve fazer o gráfico de dispersão de pontos no Excel,
analisar tendências e utilizar a opção ‘recta de tendência’ para avaliar alterações mensais
relevantes aos parâmetros estimados. Com conhecimento empírico dos melhores operários
(mais produtivos e justos), pode traçar a mesma dispersão limitada a apenas essas amostras
por ter maior confiança nesses resultados e utilizá-los para decisões.
Mas antes mesmo de surgirem os problemas de implementação do modelo, existe a
questão da decisão de utilizar o sistema novo em detrimento do antigo. A medida quando
aplicada deve mostrar-se inequivocamente vantajosa para o decisor, simples de aplicar e com
um modelo de implementação definido.
É nitidamente visível que o estudo desenvolvido e a relação encontrada explicam
melhor o trabalho desempenhado na operação do armazém, no entanto existem ainda muitas
etapas a superar até este ser efectivamente aplicado.
74

4.4 Conclusões
O caso trata o tema da produtividade no armazém de várias formas. Inicialmente
desenvolve-se a recolha dos processos de armazém, de forma sistemática em flowcharts por
observação da operação e inquérito aos seus intervenientes.
Verificando a fluidez e boa definição dos processos, opta-se então por olhar para a
operação e aproveitando o planeamento de um centro de distribuição Just-In-Time, são
analisados dados históricos, observam-se características do sistema e são propostas
implementações de optimização no processo. Seja por minimização de distâncias e tempos de
movimentação de mercadoria no armazém de acordo com metodologias revistas
anteriormente, ou com a definição de Classes de Consumo com características semelhantes
de acondicionamento, são propostos modelos simples e fundamentadas as vantagens de
implementação dos mesmos.
Numa fase final são confirmados os sucessivos aumentos de produtividade por
aplicação dos melhoramentos contínuos e, estando a operação estabilizada e produtiva,
procede-se à análise dos sistemas de prémio vigentes para medida de desempenho.
Neste contexto são encontradas correlações significativas que ajudam a definir as
dependências para a produtividade. Verificou-se que o número de UMC/hora exigido a um
operário deve aumentar conforme a sua média de UMC distribuídas por loja aumenta.
Estimam-se parâmetros, interpreta-se o modelo e propõem-se alternativas de implementação.
Através das variadas ferramentas desenvolvidas neste capítulo, a empresa consegue
reinventar sempre novas possibilidades de optimizar o seu processo produtivo.
75

Capítulo 5 – Conclusões ao Caso
O problema da produtividade é geralmente a última forma de optimização de uma
empresa. Ao longo desta dissertação foi estudada a avaliação da produtividade num armazém
de distribuição, tentando-se identificar alguns pontos que deveriam ser analisados em detalhe.
O caso real do armazém de distribuição de não perecíveis na Azambuja da empresa Jerónimo
Martins foi o objecto de estudo deste trabalho.
A verdade é que não se pode construir uma casa começando pelo telhado, e enquanto
a operação não tiver todas as condições para funcionar melhor e aumentar a produtividade,
não faz sentido despender meios para estabelecer melhores medidas.
Talvez por essa razão, o estudo deste trabalho comece com a necessidade de definir
os processo e compreender toda a rotina do armazém em estudo de forma a identificar
possíveis funções sobrepostas e redundantes, de grandes tempos de espera ou desajustadas.
Apesar dos processos estarem bem definidos, quando observamos o decorrer desses
processos no armazém o espaço estava sobreposto e o volume movimentado no espaço de
operação obrigava processos da operação a esperarem pela libertação de espaço. A crescente
metodologia de quick response tem como característica a necessidade de mais espaço de
execução térreo para a por em prática.
A empresa mostrando pró actividade e procurando sempre resolver as suas questões,
deu um passo na optimização das operações e do espaço de armazém, que é uma questão
fundamental na eficiência de todo o sistema produtivo. O presente estudo desenvolveu-se
durante esta fase de mudanças, pelo que estando a analisar produtividades e processos,
houve a possibilidade de propor ainda alguns ajustes com recurso ao planeamento de layout. A
questão de percorrer menores distâncias no menor tempo possível coloca-se principalmente
nos armazéns de stock, mas a organização de um layout JIT num armazém de fluxo quebrado
ajudou a utilizar esta ideia como uma forma de diminuir distâncias percorridas e tempos de
operação no armazém.
Como desenvolvido na secção 4.2.1, utilizando uma análise dos dados históricos de
volumes movimentados por loja por dia, conseguimos encontrar uma ordem média de volumes
movimentados mensalmente por loja. Essa ordem de volumes de execução de paletes das
lojas é relevante para definir a ordem estabelecida para a disposição das lojas no layout.
Naturalmente queremos que o maior número de produtos e paletes combinadas se mantenham
junto à doca, percorrendo distâncias curtas.
Outra possibilidade de optimização verificada, diz respeito não ao planeamento inicial
do layout mas ao próprio planeamento de produção. Foram feitas observações à mercadoria
76

ecebida, identificadas possibilidades que com a pesquisa correcta permitiu estabelecer uma
tabela de pontuações para características da mercadoria. Durante duas semanas foram dadas
pontuações aos principais produtos recebidos de acordo com a tabela criada, para se concluir
que as características comuns de peso, volume, densidade e fragilidade tinham normalmente
tipos de embalagens semelhantes, e dessa forma era possível ordenar a recepção (e
consequentemente a execução) por ordem de classe de produtos, que estabelecemos como
indicado na secção 4.2.2. Esta ordem facilita a colocação das caixas nas paletes aumentando
a produtividade e diminui as quebras aumentando a qualidade dos produtos.
Todas as alterações sucessivas na empresa provocaram valores crescentes na
produtividade dos operadores. Em seis meses, as médias mensais históricas quase
duplicaram, passando de 190 caixas por hora para 300 caixas por hora.
Com todos os recursos à disposição dos operadores, faria sentido continuar a medir a
sua produtividade da mesma forma? Assim que o processo estabiliza de alguma forma, a
empresa trabalha num sistema diário mais satisfatório e produtivo. A próxima questão será
definir as variáveis mais relevantes para que o incentivo aos funcionários seja justo e eficiente.
Ao mesmo tempo a sua aplicação deve ser simples e objectivamente melhor, para que haja
possibilidades de implementá-la. Já que um estudo matemático não faz sentido sem a sua
aplicação ao problema real e concreto.
Nem sempre foi directa a forma de tratar o problema, sem existirem estudos nem
muitas referências às formas de avaliar pessoas, o estudo dispersou durante algum tempo pela
pesquisa, leitura e filtragem de artigos, que tendo como tema a produtividade, referiam-se
quase sempre a melhoramentos de layout, análises ABC de volumes, a medidas de
desempenho da estratégia global da empresa e orientações muito gerais para reduzir os custos
na cadeia global por implementação de métodos cross-docking, centralização, níveis de serviço
entre outros. As referências a desempenhos pessoais eram escassas e como se verifica no
capítulo 3 apenas se encontrou material relevante num estudo muito antigo feito a armazéns
nos Estados Unidos.
Talvez por isso se tenha passado algum tempo a tratar dados históricos em Excel, na
procura de relações entre empregados, entre dias da semana, entre linhas de produto, para só
depois de algum tempo, e com recurso a estudos estatísticos de comportamento dos
consumidores entre outros, ser encontrada uma ferramenta imprescindível para tratar os
dados. O programa de tratamento estatístico SPSS revelou-se uma ferramenta indispensável,
que viabilizou o trabalho e o tornou fluido e consistente. A resistência enorme que se colocava
ao desenvolvimento do trabalho de análise de comportamentos até então deu lugar à
identificação de características relevantes e desenvolvimento de uma relação super
interessante, fundamentada sempre pelos dados.
77

Foi sempre nítido que existiam características importantes que contribuíam para a
produtividade como o peso ou o volume das caixas, também era preocupação do gestor
operacional o facto de existirem pessoas da sua confiança que quando distribuíam menos
caixas por loja não recebiam o prémio adicional. Mas não era clara a forma de corrigir estas
injustiças.
Quando finalmente foram agregadas as caixas por loja em intervalos e se estabeleceu
uma regressão linear, pareceu nítido que quanto mais caixas o operador deixasse numa palete
(loja) mais caixas deveria distribuir numa mesma hora.
Veio então todo o trabalho histórico de novo, deveria ser identificada a evolução desta
relação ao longo do tempo, para provar que era relevante e sustentada. A aplicação do modelo
revelou que o número mínimo de caixas distribuídas exigido a um operador que tinha deixado
uma caixa em cada palete do layout é de 176 caixas por hora e que por cada caixa a mais
deve ser exigida a distribuição de 93 caixas adicionais numa hora.
As preocupações de generalização e adaptabilidade a outros armazéns, levaram a
recolher alguns dados de outros armazéns, para concluir que o modelo iria variar consoante o
armazém. A ordenada para 1 caixa por loja dita a eficiência do layout, o declive da recta foi um
ponto que não se conseguiu solucionar por não existirem dados suficientes e os poucos casos
verificados poderem estar influenciados pela incorrecta medição de produtividade actual. Por
isso, neste ponto o trabalho não teceu considerações mas apenas deixou sugestões de
acompanhamento.
As possíveis implementações do trabalho por parte da empresa, estão identificadas e
desenvolvidas na secção 4.3.5. Dependem do interesse da empresa e devem ser combinadas
da melhor forma.
Como já foi falado, estes estudos de produtividade não são comuns nas operações, por
existirem um enorme número de prioridades na optimização de processos, no entanto a
crescente necessidade de realização por parte dos funcionários e a dependência da satisfação
para o sucesso das empresas, deve estimular estudos futuros nesta área relevante.
No caso real da Jerónimo Martins, a empresa deve passar a medir as suas operações
de acordo com as novas considerações, e monitorizar possíveis alterações. Uma pequena
observação do mesmo tipo de actividade no armazém stock, revelou a mesma regressão, mas
menos significativa. Se for do interesse da empresa, esta aplicação a outros armazéns pode
ser feita, mas deve ser seguida com cuidado, de forma a identificar características diferentes
que possam intervir no modelo.
78

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Website do Grupo Jerónimo Martins : http://www.jeronimomartins.pt/
80

Anexos
1. Glossário
Para ajudar o leitor deste trabalho, a compreender desde as definições em uso
apresenta-se de seguida um glossário dividido em três áreas de actuação: armazém,
operações e produção, para além de conceitos mais transversais.
- Armazém
- buffer – espaço de armazenamento temporário
- layout – disposição física do espaço de trabalho.
- picking – carregar produtos
- rack (bastidor) – estante
- shelf – prateleira
- slot – espaço
- slot of picking – espaço de rés-de-chão que permite carregar produtos
- Operações (por ordem de fluxo)
- Produção
- Receiving (Recepção) – receber o produto, verificar qualidade e despachar para a
arrumação.
- Storage (Arrumação) – arrumar o produto, normalmente num espaço da prateleira.
- Letdown (Abaixamento) – o inverso de arrumação, consiste em retirar de um
determinado espaço de prateleira e colocá-lo num espaço de execução ou numa
doca para expedição.
- Mixing (Execução) – consiste nas actividades de combinação de produtos em
paletes
- Shipping (Expedição) – colocar as ordens nas respectivas docas para serem
carregadas nos meios de transporte. Pode incluir o carregamento.
- Just-in-Time (JIT) – Metodologia Pull, pressupõe a produção em função da procura,
por encomendas.
- Lead-time – tempo de entrega.
- MRP (Material Requirements Planning ) - Processo que determina as necessidades
de materiais e planeamento da operação.
- Stock – Metodologia Push, pressupõe produzir para inventário, de acordo com
previsões a longo prazo.
- CRM (Customer Relationship Management) - Uma combinação integrada de ferramentas que
permitem gerir todo o contacto com clientes.
81

- DPH - Detergentes e Produtos de Higiene.
- GPS (Global Positioning System) - Sistema de navegação por satélites baseado em sinais de
rádio sincronizados emitidos por satélite.
- SCOR (Supply Chain Operations Reference) – Modelo internacional de referência que define
a cadeia logística independentemente do tipo de negócio.
82

2. Lojas PD e FN agrupadas por ondas e ordenadas por volumes (Parte 1)
Onda Código Insignia Nome da Loja Volume Vendas MM Paletes
1 412 PD PD-LINDA-A-VELHA II cat3 200
1 843 PD PD-OLIVAIS III cat3 176
1 1211 FN FN-VENDA NOVA cat3 160
1 428 PD PD-MASSAMA cat3 149
1 832 PD PD-DAMAIA cat3 146
1 834 PD PD-ODIVELAS cat2 146
1 1214 FN FN-LOURES cat2 137
1 475 PD PD-QUEIJAS cat3 136
1 1229 FN FN-ALVERCA cat1 116
1 1215 FN FN-POV S ADRIAO cat2 113
1 1110 FN FN-ODIVELAS cat1 112
1 417 PD PD-CARNAXIDE cat1 88
1 461 PD PD-BOBADELA cat1 85
1 408 PD PD-COLINA DO SOL cat1 80
1 1103 FN FN-BARREIRO cat1 78
1 806 PD PD-SASSOEIROS cat2 77
1 1106 FN FN-SINTRA cat1 77
1 1109 FN FN-BELA VISTA cat1 76
1 1105 FN FN-TELHEIRAS cat1 75
2 1201 FN FN-EVORA cat3 157
2 850 PD PD-ALBUFEIRA cat2 148
2 443 PD PD-BEJA II cat2 148
2 853 PD PD-LAGOS cat3 142
2 851 PD PD-TAVIRA cat3 134
2 837 PD PD-OLHAO cat2 127
2 844 PD PD-FARO 2 cat2 116
2 856 PD PD-PORTIMAO cat1 112
2 857 PD PD-PORTIMAO II cat2 109
2 858 PD PD-ARMAÇ PERA cat1 108
2 406 PD PD-EVORA II cat2 106
2 1213 FN FN-FARO cat1 106
2 827 PD PD-FARO 1 cat1 101
2 306 PD PD-CAST. BRANCO cat2 100
2 855 PD PD-LOULE cat2 98
2 433 PD PD-ESTREMOZ cat2 94
2 1226 FN FN-PENHA cat1 91
2 404 PD PD-PORTALEGRE cat2 91
2 405 PD PD-BEJA cat1 89
3 810 PD PD-SETUBAL cat3 209
3 411 PD PD-AGUALVA cat2 189
3 453 PD PD-GRACA cat3 184
3 427 PD PD-PAIVAS cat3 183
3 440 PD PD-TOMAS RIBEIRO cat3 178
3 446 PD PD-SETUBAL II cat2 173
83

2. Lojas PD e FN agrupadas por ondas e ordenadas por volumes (Parte 2)
3 425 PD PD-QUELUZ cat2 164
3 415 PD PD-MARINHA GRDE cat2 162
3 469 PD PD-SANTARÉM cat2 160
3 430 PD PD-RINCHOA cat3 159
3 441 PD PD-DUQUE AVILA cat3 158
3 439 PD PD-ALFRAGIDE cat2 154
3 444 PD PD-MIRAFLORES cat3 152
3 458 PD PD-FONTE NOVA cat2 152
3 1208 FN FN-ABRANTES cat2 151
3 414 PD PD-ALMADA II cat3 151
3 835 PD PD-OEIRAS cat3 146
3 1202 FN FN-SANTAREM cat3 144
3 432 PD PD-RIO MAIOR cat3 140
3 822 PD PD-ALMIRAN REIS cat2 137
3 825 PD PD-BENFICA cat2 135
3 852 PD PD-FEIJO cat2 134
3 450 PD PD-PRAGAL cat2 133
3 420 PD PD-PINHAL NOVO cat2 133
3 845 PD PD- CORUCHE cat2 129
3 468 PD PD-ENTRONCAMEN cat2 124
3 438 PD PD-RESTELO cat2 123
3 836 PD PD-OLAIAS cat2 121
3 352 PD PD-COIMBRA I cat2 120
3 301 PD PD-POMBAL cat2 118
3 463 PD PD-SAMOR CORREIA cat1 118
3 326 PD PD-F DA FOZ I cat1 115
3 449 PD PD-BARREIRO cat2 114
3 854 PD PD-SACAVEM cat2 114
3 1212 FN FN-C. RAINHA cat2 113
3 464 PD PD-PENICHE cat2 112
3 626 PD PD-F DA FOZ II cat2 112
3 448 PD PD-FATIMA cat2 112
3 354 PD PD-LEIRIA cat2 110
3 409 PD PD-OBIDOS cat1 109
3 828 PD PD-FERREIRA BORGES cat2 105
3 419 PD PD-QUELUZ II cat1 101
3 323 PD PD-COIMBRA II cat1 97
3 312 PD PD-COIMBRA III cat1 95
3 401 PD PD-LAPA cat2 95
3 476 PD PD-REBOLEIRA cat1 90
3 407 PD PD-MASSAMA II cat1 86
3 1222 FN FN-PONTE DE SÔR cat1 83
3 319 PD PD-LEIRIA II cat1 79
3 318 PD PD-SERTÃ cat1 79
3 1232 FN FN-TORRES NOVAS cat2 69
3 859 PD PD-SESIMBRA cat2 66
84

2. Lojas PD e FN agrupadas por Ondas e ordenadas por Volumes (Parte 3)
4 813 PD PD-CARCAVELOS II cat3 201
4 812 PD PD-SERRA DA MIRA cat3 196
4 820 PD PD-ALAPRAIA cat3 196
4 842 PD PD-TORR VEDRAS cat2 193
4 454 PD PD-CAMPOLIDE cat3 187
4 811 PD PD-CAMP SANTANA cat3 185
4 802 PD PD-5 OUTUBRO cat3 185
4 435 PD PD-SAO MARCOS cat3 177
4 455 PD PD-LUMIAR cat3 174
4 451 PD PD-1. DEZEMBRO cat2 173
4 447 PD PD-ALVIDE cat3 173
4 815 PD PD-OURIQUE cat3 172
4 821 PD PD-ALGES cat3 170
4 413 PD PD-CACEM cat3 168
4 814 PD PD-CARLOS MARDEL cat3 167
4 431 PD PD-V FRANCA XIRA cat3 167
4 801 PD PD-EST UN. AMERICA cat2 158
4 823 PD PD-MOURA cat2 154
4 436 PD PD-EST DA LUZ cat3 150
4 459 PD PD-ALCANTARA cat3 148
4 803 PD PD-CON SABUGOSA cat3 148
4 824 PD PD-AMADORA cat3 147
4 838 PD PD-OLIVAIS II cat2 147
4 480 PD PD-PARQ. EUROPA cat3 142
4 479 PD PD-PORTELA AZOIA cat2 142
4 416 PD PD-REBEL-CARCAV cat3 140
4 429 PD PD-ALVERCA cat2 139
4 478 PD PD-JOAO SARAIVA cat2 139
4 804 PD PD-PAREDE cat2 137
4 442 PD PD-FRANCIS METRASS cat3 136
4 422 PD PD-CASCAIS-VILA cat3 134
4 457 PD PD-SAO BENTO cat2 132
4 829 PD PD-GEMINI cat1 129
4 437 PD PD-AV PARIS cat1 121
4 841 PD PD-SINTRA cat1 120
4 481 PD PD-BOA HORA cat2 119
4 477 PD PD-MEM MARTINS cat1 119
4 424 PD PD-ALTO BARRA cat2 118
4 445 PD PD-SACAVEM 2 cat2 114
4 434 PD PD-CARCAVELOS cat1 113
4 826 PD PD-CASCAIS cat2 111
4 809 PD PD-COZ CENT OLIVAIS cat1 109
4 839 PD PD-PACO ARCOS cat3 106
4 402 PD PD-CALDAS RAINHA II cat1 98
4 465 PD PD-MAFRA cat1 97
4 462 PD PD-MEM MARTINS 2 cat1 95
4 460 PD PD-POVO STA IRIA cat2 92
4 840 PD PD-TÁGIDES PARK cat1 75
85

3 – Aplicação da Regressão Linear ao Armazém Stock
3.1 – Definição de clusters
Cluster
Abaixamento Exec.
Artigo
Exec.Artigo
BP
Exec.CC_St
ock_1/2pal
Exec.Cont.Co
mpleto
Exec.Loja
Freq % Frq % Frq % Frq % Freq % Freq %
Pal
Exec.Pilha
BPesado
Fre
q %
1 1241 99,4 0 , 0 ,0 0 ,0 0 ,0% 0 , 0 ,0
2 7 ,6 13 100, 1 100,0 136 100,0 0 ,0% 265 7,8 71 100,
3 0 ,0 0 , 0 ,0 0 ,0 1282 100,0 0 , 0 ,0
4 0 ,0 0 , 0 ,0 0 ,0 0 ,0 3144 92, 0 ,0
T 1248 100, 13 100, 1 100,0 136 100,0 1282 100,0 3409 100, 71 100,
3.2 – Distribuição de casos de 1 a 5 umc/acção
300,00
200,00
100,00
0,00
0,00
Cluster Size
Observed
Linear
Logarithmic
Quadratic
Cubic
1,00
TwoStep Cluster
Number
1
2
3
4
Cluster:
1 – Azul (Abaixamento)
2 – Verde ( Todos)
3 – Cinza (Contentor Completo)
4 – Roxo ( Execução Loja)
umc_hr
2,00
3,00
umc_accao
4,00
65*(x-1) + 50
5,00
86

3.3 – Distribuição de casos de 1 a 3 umc/acção
300,00
200,00
100,00
0,00
1,00
Observed
Linear
Logarithmic
Quadratic
Cubic
1,50
umc_hr
2,00
umc_accao
3.4 – Sumário do Modelo e Estimação de Parâmetros para domínio de 1 a 3 umc/acção
Dependent Variable: umc_hr
Model Summary and Parameter Estimates
Equation Model Summary Parameter Estimates
R^2 F df1 df2 Sig. Constant b1 b2 b3
Linear ,096 650,863 1 6152 ,000 72,828 19,840
Quadratic ,109 377,903 2 6151 ,000 30,379 58,571 -8,338
Cubic ,112 257,602 3 6150 ,000 -12,117 114,722 -31,646 3,012
The independent variable is umc_accao.
2,50
3,00
87