Responsabilidade Social em Pequenas e Médias Empresas - Anpad

Responsabilidade Social em Pequenas e Médias Empresas: Uma Análise a Luz da Teoria dos
Stakeholders
Autoria: José Edson Moyses Filho, Andrea Leite Rodrigues
Resumo: O Programa Tear foi uma iniciativa conjunta do Instituto Ethos e do BID, cujo objetivo
era mobilizar grandes empresas (ou âncoras) no sentido de viabilizar PME fornecedoras a
conhecerem e adotarem práticas de gestão socialmente responsáveis. Acompanhamos três ancoras e
seis PME com o objetivo de descobrir como as âncoras influenciaram as PME fornecedoras, como
se deu o processo de trabalho entre âncora, PME e Instituto Ethos e quais os resultados alcançados
em termos de adoção de práticas de responsabilidade social empresarial (RSE) nas PME.
Utilizamos o estudo de caso qualitativo, tendo a teoria dos stakeholders como arcabouço teórico
básico para coleta de dados, análise, discussão e conclusão. Os resultados estão de acordo com o
colocado por Vogel (2005), segundo o qual a adoção de práticas de gestão socialmente
responsáveis, raramente gera impactos na performance econômica dos negócios ou nas
oportunidades de mercado para as empresas. Outrossim, iniciativas como esta modificam as
relações sociais internas nas organizações, disseminam novos comportamentos e geram ações
pontuais e restritas nos processos de produção e gestão. A influência dos stakeholders acentua a
importância e acelera a adoção das práticas de RSE, mas não é suficiente para garantir incremento
na performance e aumento na competitividade e nas oportunidades de mercado, como foi colocado
inicialmente às PME pelos organizadores do Programa Tear.
1. Introdução
Jeffrey Harrison e Edward Freeman escreveram no texto de abertura do Academy of
Management Journal Special Forum on Stakeholders, Social Responsability and Performance que o
fato de ter-se cada vez maior sensibilidade às questões éticas envolvidas nos negócios, juntamente
com o aumento da competição e a atuação contundente da mídia, gera um cenário bastante difícil para
qualquer gestor organizacional. Por um lado, gestores estão comprometidos com interesses de
acionistas e proprietários, o que lhes rege para definir estratégias de competitividade do negócio na
indústria. Por outro, várias destas estratégias podem ter conseqüências ruins para outros públicos
parceiros ou relevantes (stakeholders), considerando o amplo espectro de organizações e indivíduos
que também têm interesses e direitos a partir das operações desta mesma empresa, ainda que não
sejam dela proprietários. A gestão voltada para stakeholders (ou stakeholder management, no original
em inglês) poderia constituir, antes de tudo, uma alternativa que encarasse a empresa como um
conjunto de contratos entre vários públicos, cada um com interesses próprios e nem sempre
harmonizáveis. Gerenciar interesses conflitantes entre stakeholders poderia, portanto, ser considerada
a primeira e mais difícil tarefa de um gestor organizacional (HARRISON e FREEMAN, 1999).
Esta forma de pensar a gestão como conflitos entre interesses impulsionou a aceitação da
Teoria dos Stakeholders como perspectiva teórica relevante para a análise dos dilemas éticos em
gestão, uma vez que trata de impactos que a atividade empresarial gera a uma gama de públicos
relevantes envolvidos com as organizações e não apenas aos acionistas ou proprietários (FreemanN,
1984). Não é à toa que se tornou uma teoria bastante utilizada em trabalhos envolvendo
responsabilidade social corporativa, ética em negócios, entre outros temas inseridos no campo dos
estudos sobre as relações entre empresas e sociedade (DONALDSON e PRESTON, 1995; JONES,
1995). Ao definir responsabilidade social empresarial, Jones já havia considerado que
a noção de que as empresas têm uma obrigação com grupos constituídos na sociedade
que não sejam [apenas] os acionistas e para além dos prescritos em lei ou contrato
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sindical, indicando que um interesse (stake) pode ir além do que a mera propriedade
(Jones 1980, p. 59-60).
Há, porém, quantidade reduzida de trabalhos que abordam a gestão voltada para
stakeholders no âmbito das pequenas e/ou médias empresas (PME). Menos ainda, que tratam dos
desafios e dilemas da responsabilidade social empresarial em PME considerando a influência de
stakeholders externos. Este trabalho se insere nos estudos sobre responsabilidade social
empresarial, com vistas a entender como ela acontece (ou não!) no âmbito de empresas de porte
reduzido a partir da influência de públicos relevantes externos. Utilizamos como arcabouço teórico
de análise a Teoria dos Stakeholders e como estratégia de pesquisa três estudos de caso, composto
cada caso da análise das relações entre uma grande empresa (âncora) membro do Instituto Ethos e
dois de seus fornecedores considerados empresas pequenas ou médias, totalizando nove empresas
estudadas. O propósito dos estudos dos casos foi analisar como as âncoras influenciaram seus
fornecedores em prol da adoção de práticas de gestão socialmente responsáveis. Trata-se de
pesquisa qualitativa e exploratória cujo objetivo foi descobrir quais os desafios, barreiras ou acessos
para uma PME adotar práticas de responsabilidade social e como uma grande empresa cliente pode
contribuir neste processo.
Os três estudos de caso foram escolhidos a partir do Programa Tear – Tecendo Redes
Sustentáveis, desenvolvido pelo Instituto Ethos com o apoio do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID). O Programa nasceu em 2005, com o objetivo de atingir pequenas e
médias empresas com o auxílio de empresas âncoras, que possuíssem ascensão sobre as PME em
suas cadeias de suprimentos. O estudo que aqui apresentamos pretendeu investigar qual o papel de
três empresas âncoras como stakeholders de seis PME para auxiliá-las a adotarem práticas de
gestão socialmente responsáveis, com apoio do Instituto Ethos. A lógica do Programa Tear residiu
em fazer com que grandes empresas – ou âncoras – influenciassem fornecedores com perfil de PME
estimulando-as a aderir a práticas de gestão referenciadas nos Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social. O Programa Tear terminou em 2008 e envolveu nove empresas âncoras e
cento e oito PME em todo Brasil.
1. Responsabilidade Social Corporativa em PME: Abordagem pela Teoria dos
Stakeholders
Ainda que o estudo sobre problemas sociais seja algo antigo, apenas recentemente eles se
tornaram de forma efetiva um tema relevante na literatura sobre negócios e gestão empresarial. Nas
últimas três décadas houve aumento significativo na quantidade de trabalhos voltados a relação
entre empresas e sociedade; abundam idéias e debates sobre o papel social cabido às organizações
economicamente ativas, considerando os impactos que suas operações geram à sociedade, tais como
danos ao meio ambiente, tratamento impróprio a trabalhadores, consumo irresponsável, entre outras
questões importantes que se colocam sob o que se chama na América de Social Issues in
Management (ver a definição desta Divisão na Academy of Management).
Em um artigo no início da década de 1990, Thompson e Smith (1991) já chamavam a
atenção para o fato de que mesmo havendo crescente quantidade e interesse por estudos sobre o
impacto da responsabilidade social corporativa na performance de empresas, poucos eram os
realizados ou dedicados aos desafios ou dificuldades em PME. Os trabalhos de Longo, Mura e
Bonoli (2005), Fuller e Tian (2006), Roberts, Lawson e Nicholls (2006), Spence (2007), Uhlaner,
Goor-balk e Masurel (2004) e Williamson, Lynch-Wood e Ramsay (2006) e mais recentemente
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Avram (2008), Fassin (2008), Mankelow (2008) são exemplos de estudos sobre os desafios e
dilemas da RSE nas PME; porém, apenas Perrini (2006), Spence (2007), e Jenkins (2006)
utilizaram a Teoria dos Stakeholders como perspectiva teórica de estudo para tratar do assunto.
Temos, portanto, que os resultados da pesquisa que aqui expomos intenta ser uma contribuição aos
estudos sobre responsabilidade social corporativa em pequenas e médias empresas considerando a
influência da ação de stakeholders externos.
2. Método
2.1 O Desenho de Pesquisa
Nosso foco de interesse residiu em entender uma situação específica na qual uma empresa se
propunha a influenciar e auxiliar outra no processo de assimilação de práticas de gestão socialmente
responsáveis. Durante a pesquisa, foi absolutamente relevante considerar que a relação entre as duas
empresas não era apenas cliente-fornecedor, mas atentar para o fato de que a empresa cliente
exercia um grande poder de influência sobre a fornecedora, sendo de grande porte, reconhecida
como uma das maiores de sua indústria. Daí a denominação “empresa âncora”. Tomando as idéias
de Porter (1980), podemos afirmar que a âncora detinha forte poder de barganha sobre os
fornecedores, ainda mais considerando que estas eram PME. A idéia inicial do Programa Tear
residiu em considerar o poder da âncora para influenciar a PME sob o argumento de que a
responsabilidade social empresarial impacta positivamente na performance da empresa, uma vez
que incrementa condições de competitividade e sustentabilidade. Tínhamos, portanto, as seguintes
premissas ao iniciar as análises dos três casos:
1) a gestão orientada por interesses de stakeholders impacta na performance das empresas
(FASSIN, 2009; FREEMAN, 1984 e 1994; GREENLEY e FOXALL, 1997;
MITCHELL, AGLE e WOOD, 1997);
2) há uma relação positiva entre gestão orientada por interesses de stakeholders, adoção de
práticas de gestão socialmente responsáveis e performance competitiva nas organizações
(GRIFIN e MAHON, 1997; HARRISON e FREEMAN, 1999; McGUIRE et al. 1988;
PUNCHEVA, 2008; SPENCE, COLES e HARRIS, 2001; RUF et al, 2001;
WADDOCK e GRAVES, 1997; WOOD, 1991);
3) a responsabilidade social empresarial não está restrita a empresas grandes, que detem
recursos suficientes para influenciar o ambiente e impor regras para a realização dos
negócios de acordo com princípios da RSE. As PME também podem assimilar a RSE e
usufruir de impactos positivos em termos de competitividade e sustentabilidade
(AVRAM e KÜHNE, 2008; FULLER e TIAN, 2006; JENKINS, 2009; LONGO,
MURA e BONOLI , 2004; MANKELOW, 2008; ROBERTS et al. 2006; SPENCE
2007; WILLIAMSON, LYNCH_WOOD e RAMSAY,. 2006);
4) os Indicadores de Responsabilidade Social do Instituto Ethos constituem fonte suficiente
e legítima para acompanhar a performance da empresa em termos de responsabilidade
social corporativa. O papel da âncora era viabilizar o conhecimento servir como ente
facilitador para que a PME adotasse as práticas seguindo as orientações do Instituto
Ethos (INSTITUTO ETHOS, 2007).
Considerando o interesse por entender mais profundamente como uma empresa influencia
seus fornecedores a assimilarem práticas de gestão socialmente responsáveis, a opção pelo estudo
de caso qualitativo nos pareceu pertinente. Godoy (2006) apóia-se em Stake (1988 e 2000) e em
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Merriam (1988 e 1998) para explicar que quando falamos de estudo de caso qualitativo estamos nos
referindo à escolha de um determinado objeto e realizando uma descrição holística e intensiva de
um fenômeno bem delimitado. Pode ser uma pessoa, um programa, uma empresa ou um grupo de
pessoas que compartilham o mesmo ambiente de trabalho. Merriam (1988) acentua que a escolha
pelo estudo de caso denota que o interesse do pesquisador está mais voltado à compreensão dos
processos sociais que ocorrem num determinado contexto do que às relações estabelecidas entre
variáveis. É a estratégia de pesquisa adequada para compreender uma situação em profundidade,
enfatizando seu significado para os vários envolvidos. Constitui uma estratégia de pesquisa
interessante quando se deseja entender um fenômeno social complexo, pois pressupõe um maior
nível de detalhamento das relações entre os indivíduos e as organizações, bem como dos
intercâmbios que se processam com o meio ambiente nos quais estão inseridos (YIN, 2005).
Na mesma linha de raciocínio, Yin (2005) afirma que o estudo de caso é uma estratégia de
pesquisa interessante quando as perguntas de pesquisa incluem “como” e “porque”, e “quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos” (Yin, 2005, p. 19). O método de estudos de
casos múltiplos permite a observação de evidências em diferentes contextos, pela replicação do
fenômeno, sem necessariamente se considerar a lógica de amostragem. Yin (2005) propõe cinco
componentes para desenvolver um estudo empírico, de forma a construir uma lógica ou conexão
entre os dados colhidos, as questões de pesquisa e as conclusões finais, a saber:
1. As questões do estudo: Como as âncoras influenciaram as PME fornecedoras?Como se
deu o processo de trabalho entre âncora, PME e Instituto Ethos? Quais os resultados
alcançados em termos de adoção de práticas de responsabilidade social corporativa na
PME?
2. As proposições: O propósito do estudo é descrever as relações entre Instituto Ethos,
empresas âncoras e membros das empresas PME de modo a identificar como se deu o
processo de assimilação da RSE e da incorporação dos Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social. Em termos da gestão das PME,buscamos levantar quais os
fatores facilitadores e dificultadores dos trabalho. A priori, supusemos que a âncora
favoreceu o processo, as PME assimilaram práticas de RSE, passaram a acompanhá-las
com base nos Indicadores Ethos e obtiveram oportunidades de mercado por se alinharem
com princípios de responsabilidade empresarial e sustentabilidade.
3. As unidades de análise: O estudo foi feito em multiníveis. Os dados foram coletados
tendo atenção às relações entre organizações, entre indivíduos e organizações e entre
indivíduos entre si. Adicionalmente, foram analisados dados da performance de cada
PME antes e depois da participação no Programa Tear.
4. A lógica que une os dados às proposições: A coleta aconteceu em etapas, a medida que
os pesquisadores se familiarizavam com os processos que aconteceram na relação entre
âncoras e seus fornecedores. Este procedimento permitiu a identificação de padrões.
5. Os critérios para interpretar as constatações: as interpretações foram realizadas de modo
a considerar todas as evidências, tomando o cuidado de apresentar as evidências
separadamente de qualquer interpretação e procurar explorar interpretações alternativas.
2.2 Coleta de Dados
A fonte primária de dados foram entrevistas, apresentadas no quadro abaixo. Inicialmente,
demos atenção a indivíduos que haviam participado diretamente como responsáveis pelo Programa
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nas empresas âncoras, no Instituto Ethos e nas PME. Com o andamento das investigações, tivemos
o cuidado de entrevistar nas PME pessoas que não haviam sido responsáveis diretamente, mas que
participaram das ações implantadas pelo Tear em cada PME. Além disso, entrevistamos pessoas
chaves para a implantação do Programa como representantes do Instituto Ethos, denominadas
“indutoras”, assim como a Coordenadora do Programa Tear e o Presidente do Instituto.
EMPRESA ENTREVISTADOS (cargo ou posição na hierarquia)
Arcellor Mittal
Analista de Recursos Humanos, responsável pelo
desenvolvimento do Programa Tear
Bugue Reciclagem Gerente Administrativo
Leili Eletrofrigeração
Coordenadora da Qualidade
Auxiliar administrativo
Camargo Corrêa Analista de Desenvolvimento Organizacional
Metax
Coordenadora do Sistema de Gestão da Qualidade
Gerente Comercial
Roca
Sócio-diretor comercial
Engenheiro Civil
Vale
Supervisor
Degraus
Coordenador da Qualidade
Técnica em Segurança do Trabalho
Unidata Automação
Gerente de operações
Encarregada de Operações
Presidente do Ethos
Instituto Ethos
Coordenador do Programa Tear
Indutora A (Arcellor e Vale)
Indutora B (Camargo Correa)
Quadro 1: Relação de entrevistados nas empresas âncoras, PME e Instituto Ethos
Além das entrevistas, houve ampla coleta documentos, incluindo:
a) Metodologia Tear de Trabalho em Cadeia de Valor: publicação do Instituto Ethos corealizada
com o fundo multilateral de investimentos (FUMIN) do BID, distribuída
gratuitamente a todos os associados.
b) Relatórios de gestão das empresas âncoras e das PME: documentos disponíveis nos websites
de cada empresa ou no Instituto Ethos. Nestes, pudemos obter o Balanço Social e os
enunciados sobre visão, missão, princípios e valores corporativos, análise SWOT e
análise dos stakeholders.
c) Linha de Base: documento desenvolvido pelo Instituto Ethos para garantir a
consolidação do Programa Tear. Uma vez que este documento não é público, solicitamos
às PME que permitissem acesso a seus respectivos documentos. Referem-se à análise de
sustentabilidade do negócio, diagnósticos, planos de ação em relação aos níveis de
responsabilidade social aplicada na empresa e resultados econômicos obtidos a partir do
Programa Tear. Além disso, cada PME podia desenvolver uma avaliação dos impactos
do Programa em relação a sua cadeia de valor. É importante destacar que este
documento também contempla itens presentes no Relatório de Gestão, quais sejam visão,
missão, valores; porém, aqui cada PME deve elaborar uma análise sobre alinhamento
destes pontos com os princípios de sustentabilidade e responsabilidade social.
Finalmente, é neste documento que cada PME escolheu indicadores relevantes entre os
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Indicadores Ethos de Responsabilidade Social e os Indicadores Ethos/SEBRAE de
responsabilidade social. Desta maneira, os relatórios Linha de Base constituem peça
chave para que cada PME priorize um conjunto de indicadores, defina ações para
implantá-los e as acompanhe.
Adicionalmente, um dos autores participou como convidado em vários encontros de trabalho
e esteve presente em discussões plenárias e eventos promovidos pelo Instituto Ethos e por empresas
âncoras.
3.3 Análise dos Dados
A análise dos dados foi elaborada em quatro fases, inspirados por Maguire, Hardy e
Lawrence (2004). Na primeira fase, elaboramos uma narrativa geral que nos permitiu vislumbrar
como se deu a relação entre as organizações envolvidas no Projeto Tear e quais foram os
procedimentos, eventos e fatos relevantes ao longo do processo de assimilação de práticas de RSE
nas PME. Inicialmente, as ações e os processos do período 2005-2008 foram reportados como
positivos e frutíferos, principalmente pelos entrevistados que participaram diretamente dos
encontros e plenárias. Ficou claro que, para fugir do discurso oficial padrão, seria necessária
investigação bem mais profunda. Outros pontos importantes tinham que ser levantados, por
exemplo: quais as dificuldades encontradas pelas PME para adotarem práticas de RSE?
Evidentemente, não rejeitariam um convite para participar de um Programa ligado a seu principal
cliente e ao Instituto Ethos; interessava-nos, porém, descobrir quais os desafios, problemas e como
se deu a relação com a âncora e o processo de assimilação da RSE em seu modo de gestão.
Passamos, então, à segunda fase de análise, muitas vezes recorrendo a novas coletas ou
validação dos dados já levantados em entrevistas e documentos. Procedemos a uma avaliação de
quais indicadores foram escolhidos por cada PME e como efetivamente traduziram cada um em
ações. Destacamos nesta fase os resultados em termos de “antes do Tear” e “depois do Tear”. Vale
ressaltar que além das ações de RSE, acompanhamos resultados que nos permitissem discutir
questões relacionadas a oportunidades de mercado e competitividade, posto que estes haviam sido
argumentos relevantes utilizados pelas âncoras para incentivar as PME a participarem do Programa.
Na terceira fase, identificamos os principais pontos em comum que emergiram das análises
dos casos e que se referiam a como as PME lidaram com a participação no Tear, a assimilação de
práticas de RSE e a natureza da relação com a âncora e com o Instituto Ethos. Nesta fase, elegemos
categorias para explicar em grandes linhas as evidências de resultados na gestão das PME após a
participação no Tear.
Por fim, na quarta fase de análise tratamos diretamente das perguntas de pesquisa em relação
às categorias que emergiram das outras três fases.
3. O Programa Tear
O Programa Tear - Tecendo Redes Sustentáveis, buscou aumentar a competitividade e
sustentabilidade de pequenas e médias empresas por meio da adoção de medidas de
responsabilidade social e empresarial. Aconteceu como resultado de uma parceria do Instituto Ethos
com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Do orçamento de R$ 2,6 milhões, metade
foi viabilizada por recursos do Fundo Multilateral de Investimento (FUMIN) do BID. A outra
metade, pelo Instituto Ethos e pelas empresas âncoras participantes. No total, houve nove empresas
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de grande porte, ou âncoras, e cento e oito pequenas e médias empresas participantes, com atuação
em sete setores da economia: açúcar e álcool, construção civil, energia elétrica, mineração, petróleo
e gás, siderurgia e varejo.
As âncoras foram escolhidas entre os membros do Instituto Ethos, com participação do BID,
entre empresas com experiências avançadas em gestão socialmente responsável, atentando para
escolher uma âncora por setor. Cada âncora participante selecionou em torno de quinze pequenas e
médias empresas integrantes de sua cadeia de valor, fornecedoras ou clientes, com as quais assumiu
o compromisso de ajudar a incorporar princípios de RSE nos respectivos processos internos, bem
como no relacionamento com as partes interessadas das suas respectivas cadeias de valor.
Considerou-se como PME empresas com faturamento até US$ 5 milhões por ano e escolheu-se
organizações consideradas estratégicas para a empresa âncora, detentoras de tecnologia singular ,
potencial exportadora ou servir como multiplicadora das ações (INSTITUTO ETHOS, 2007). Para
fins deste artigo, selecionamos apenas casos nos quais a âncora estava lidando com fornecedores.
O quadro 2 apresenta a estrutura dos três casos compostos por um total de nove empresas,
mais o Instituto Ethos. A escolha de empresas de variados tipos de negócios em âncoras diferentes
justifica-se no fato de obter uma melhor exploração da disseminação da metodologia do Programa
Tear, assim como da comparação dos impactos gerados pelos resultados de ações socialmente
responsáveis.
Estudo de
Caso
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Empresa
Âncora
ArcelorMittal
Camargo
Corrêa
Vale
PME Fornecedoras
Leili Refrigeração
Bugue Reciclagem
Andaimes Metax
Roca Engenharia
Degraus Engenharia
Unidata Automação
Quadro 2: Composição do Estudo de Caso Múltiplo
Fonte: Autoria Própria.
A metodologia do Programa Tear definiu que cada PME deveria aplicar os Indicadores
Ethos e efetuar uma análise qualitativa das práticas de RSE (METODOLOGIA TEAR, 2007).
Dado que é extensa a lista de indicadores propostos pelo Instituto Ethos, admitiu-se que cada PME
priorizasse temas, elegesse indicadores e estabelecesse um conjunto de ações de maneira a
contemplar todos os seus stakeholders, levando em conta fatores críticos do negócio.
3.1 Caso 1
A Arcelor Mittal Aços Longos é um braço da Arcellor Mittal, empresa com sede em
Luxemburgo, uma das 50 maiores produtoras de aço no mundo. As PME escolhidas como objeto de
estudo foram Leili Refrigeração e Bugue Reciclagem.
Seguindo a metodologia do Programa Tear, a Bugue Reciclagem elaborou 33 ações
relacionadas a RSE e sustentabilidade e destas implantou 21, no período 2005-2008. Os temas
priorizados estavam relacionados a compromissos éticos, compromisso com o desenvolvimento
profissional e empregabilidade, educação e conscientização ambiental, seleção e avaliação de
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fornecedores, compromisso com o desenvolvimento infantil e construção da cidadania. No triênio
2005/ 2007, o faturamento da empresa cresceu em média 17% a.a.
A Leilli Refrigeração, a partir do mesmo modelo de diagnóstico, elaborou 44 ações
relacionadas a RSE e implantou 38. Os temas priorizados foram: cuidados com saúde, segurança e
condições de trabalho, compromisso com o desenvolvimento profissional e empregabilidade,
educação e conscientização ambiental, apoio ao desenvolvimento de fornecedores, relações com
organizações locais e gestão participativa. No triênio 2005/2007 o faturamento cresceu em média
10% a.a.
3.2 Caso 2
O Grupo Camargo Corrêa atua em 20 países e emprega em torno de 57 mil pessoas.
Desenvolve trabalhos nas áreas de engenharia e construção, cimento, calçados, têxteis e siderurgia,
concessões e meio ambiente. Na Divisão Engenharia e Construção aconteceu uma das principais
iniciativas no campo da sustentabilidade: o desenvolvimento de fornecedores. Mobilizou 20
pequenas empresas fornecedoras entre as quais Andaimes Metax Equipamentos Ltda e Roca
Fundações.
A Andaimes Metax Equipamentos Ltda tem como principais atividades a fabricação,
comercialização e locação de andaimes, elevadores, escoramentos e soluções em acesso e transporte
vertical. A partir de um diagnóstico proposto pelo Programa, a Metax elaborou 17 ações
relacionadas a RSE e sustentabilidade e destas implantou 9, as quais foram priorizadas em itens
relacionados a: compromissos éticos, balanço social, cuidados com saúde, segurança e condições de
trabalho, critérios de contratação, compromisso com o desenvolvimento profissional, acesso à
informação, comprometimento da empresa com a melhoria, critérios de seleção e avaliação de
fornecedores, ações de ouvidoria com consumidores e clientes. No triênio 2005/ 2007, o
faturamento cresceu em média 20% a.a
A Roca Fundações presta serviços no setor de fundações em todo o Brasil e no exterior. A
partir do mesmo modelo de diagnóstico elaborou 21 ações relacionadas a RSE e implantou 20, nos
seguintes temas: balanço social, cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho, benefícios
trabalhistas, desenvolvimento profissional, acesso à informação, gerenciamento de impactos sobre o
meio ambiente, compromisso com melhorias, educação e conscientização ambiental, satisfação dos
clientes e política de comunicação comercial. No triênio 2005/ 2007, seu faturamento cresceu em
média 25%.
3.3 Caso 3
A Vale, maior empresa brasileira do ramo de mineração, é empresa privada de capital aberto
e possui mais de 100 mil empregados, entre próprios e terceirizados. Nas diversas regiões em que
atua, é incentivado o desenvolvimento de parceiros locais por meio de programas de
desenvolvimento de fornecedores. Dentre as 15 empresas fornecedoras, participantes do Tear,
encontram-se a Degraus Engenharia e a Unidata Automação.
A Degraus Engenharia e Construções Ltda,, fundada em 1993, atua no ramo de construção
civil. A partir de um diagnóstico proposto pelo Programa, a Degraus elaborou 21 ações relacionadas
a RSE e sustentabilidade e destas implantou 17, escolhidas entre os temas: compromissos éticos,
cuidados com saúde, segurança e condições de trabalho, educação e conscientização ambiental,
gerenciamento dos impactos sobre o meio ambiente, governança corporativa, balanço social, gestão
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participativa, política de remuneração e carreira, relações com organizações locais e governança
corporativa. No triênio 2005/ 2007, o faturamento cresceu em média 91% a.a.
A Unidata Automação Ltda, fundada em 1989, atua na área de gerenciamento de
combustíveis, com ênfase em sistemas de controle automatizados de estoques e de abastecimento de
equipamentos e veículos, além de disponibilizar serviços de operação por meio de equipe de
supervisores, técnicos de segurança e operadores dedicados aos serviços nos postos de
abastecimento dos clientes. A partir do mesmo modelo de diagnóstico elaborou 10 ações
relacionadas a RSE e implantou 8, escolhidas entre indicadores relacionados aos seguintes temas:
balanço social, critérios de seleção e avaliação de fornecedores, satisfação de clientes, valorização
da diversidade, práticas antiproprina e gerenciamento dos impactos sobre o meio ambiente. No
triênio 2005/ 2007, o faturamento cresceu em média 30% a.a.
Ainda que todas as PME hajam reportado resultados econômicos financeiros positivos e
crescentes, nosso método não é adequado para correlacionar tal fato à participação no Programa
Tear e conseqüente, a implantação de ações de RSE e sustentabilidade. Assim sendo, partimos para
o cruzamento de informações entre os dados obtidos nas entrevistas, nos documentos e nas
observações. Evidentemente, encontramos muitos pontos de contradição, o que nos impele a
continuar a pesquisa, aprofundar as análises e depurar o método. Apresentaremos os resultados
preliminares que angariamos no tratamento dos dados de acordo com as quatro fases que
expusemos na metodologia. Tomamos as perguntas de pesquisa como tecer as análises.
4. Resultados
Como as âncoras influenciaram as PME fornecedoras?
As empresas âncoras financiaram e organizaram toda infraestrutura para as reuniões e
eventos, tanto as plenárias – com participação das nove âncoras e todas as PME – quanto aquelas
nas quais só participavam PME de uma mesma âncora. Não havia nenhum custo para PME
participar e conhecer a metodologia de gestão, com promessa de redução de custos e aumento das
oportunidades de mercado, por meio da adoção de RSE. Os representantes das PME reportaram que
a possibilidade de estreitar laços com a âncora foi importante fator motivador da participação no
Programa, trazendo a âncora “para dentro da empresa”. Ser reconhecido como um fornecedor que
incorpora práticas de gestão socialmente responsáveis traz proximidade, conhecimento e destaque
para cada PME em sua cadeia de valor.
As âncoras promoveram a formação de redes entre seus fornecedores e deram grande impulso
para que empresas pequenas, familiares, com processos de gestão pouco estruturados participassem
efetivamente de um movimento de assimilação de formas de gestão comprometidas com
resultados, com métricas de avaliação e acompanhamento específicas.
Como se deu o processo de trabalho entre âncora, PME e Instituto Ethos?
Passar a ser reconhecida como uma empresa que trabalha de acordo com os Indicadores
Ethos de Responsabilidade Social e Sustentabilidade implicou não só na participação nos eventos e
reuniões, mas também em visitas e horas de atividade de consultoria de técnicos (denominadas
indutores) do Instituto Ethos a cada um dos fornecedores.
Após priorizar um conjunto de Indicadores Ethos, cada PME estabeleceu um conjunto de
ações que foram acompanhados durante a implantação. Uma tentativa de resumir o perfil de ações
apresentadas nos levou à elaboração da seguinte lista:
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Realização de palestras e eventos com ênfase em questões sociais e de sustentabilidade;
Elaboração de Códigos de Conduta Ética para orientar relacionamentos com e entre
stakeholders;
Divulgação a colaboradores internos e externos de informações econômicas e financeiras
da empresa;
Treinamento e capacitação de empregados sobre questões relacionadas à segurança no
trabalho, práticas de cidadania, saúde e qualidade de vida, trabalho em equipe entre
outros temas;
Elaboração de material de informação aos clientes sobre características e riscos do
produto.
Quais os resultados alcançados em termos de adoção de práticas de responsabilidade social
corporativa na PME?
Conquanto haja evidência de que as PME aumentaram o faturamento, não se pode creditar
tal fato a nenhuma ação ou evento específico relacionado ao Tear. Não há menção de que houve
mudanças no relacionamento comercial com as âncoras, ainda que ocorressem iniciativas de
comunicação e troca de experiências. Também não há referência a desenvolvimento de novos
produtos por parte das PME, nem surgimento de novas oportunidades de mercado ou incremento
efetivo na capacidade competitiva, relatado com fato ilustrativo. Mesmo assim, todos os
entrevistados representantes das PME reportaram que a participação no Programa implicou em
melhoria e intensificação dos relacionamentos com stakeholders, tanto internos quanto externos.
Há, sobretudo, ênfase nos impactos na relação com os colaboradores, funcionários ou terceirizados,
por meio de ações envolvendo eventos, aulas, coleta seletiva de lixo, reaproveitamento de papel
para impressão, incentivos a realização de cursos e complementação da instrução formal, combate
ao uso de álcool de drogas, patrocínio a atividades na comunidade circunvizinha, doações a
hospitais, creches e escolas públicas, patrocínio de atividades esportivas e de lazer nas cidades ou
bairros próximos a cada PME.
Na avaliação da contribuição do Tear para o negócio, retirada dos Relatórios Linha de Base,
a única resposta positiva unânime que encontramos entre as PME estudadas foi “Aprimorar
processos produtivos ou de gestão”, como se pode ver no quadro 3. Atribuímos tal resposta aos
relatos de iniciativas como a da Degraus que...
...”introduziu técnicas e ferramentas de gerenciamento de obras, com metas de redução
do entulho e nas construções de moradias, os apartamentos estão equipados com
medidores individuais do consumo de água, de modo a possibilitar que cada morador
controle e reduza seus gastos com água 1 ”...
...ou como a Leili Refrigerações que...
“elaborou uma Declaração dos Riscos que os clientes estão expostos ao adquirir nossos
produtos. Apresentamos este trabalho em várias capitais do Brasil para grupos de
clientes e fornecedores da Arcellor Mittal, dando clara demonstração de transparência
nas relações comerciais e alinhamento com o Código de Defesa do Consumidor 2 ”...
...como a Roca Fundações que...
“ inovou com a modernização de equipamentos de segurança na aquisição de
compressores que não oferecem vazamento de óleo, além das melhorias da qualidade do
ar nas câmaras de trabalho. Houve também melhoris no escritório, como acesso a
10

internet para todos e melhorias nos alojamentos, como novos beliches, televisores e
refrigeradores e apoio jurídico gratuito a todos os funcionários 3 ”
A Metax não reportou nenhuma melhoria diretamente ligada aos processos produtivos ou de
gestão, apontando resultados da participação no Tear como promoção de treinamentos, cursos de
graduação e pós-graduação em áreas específicas para os empregados. Ações foram desenvolvidas
em relação ao meio ambiente, entre as quais a criação de um grupo de 13 multiplicadores
estratégicos que lideraram o “Programa de Educação Ambiental”, sensibilizando colaboradores e
familiares para o tema. Este mesmo grupo desenvolveu um plano de melhorias na fábrica,
conscientização de todos e implantação de coleta seletiva e Programa 5S.
A Unidata também não mencionou qualquer questão diretamente relacionada ao negócio,
concentrando-se em relatar com detalhes a participação em projetos sociais e ambientais como
campanhas de alimentos na região de Juvenília, no Vale do Jequitinhonha, MG, além de estímulos a
voluntariado empresarial e coleta seletiva de lixo.
Contribuição do Tear para o Negócio
Desenvolver novos produtos/serviços com
Bugue Leili Metax Roca Degraus Unidata
caracterísicas de responsabilidade social
empresarial
Não Sim Não Não Sim Sim
Aprimorar processos produtivos ou de
gestão
Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Ter acesso a novos mercados Não Sim Não Não Não Não
Conquistar novos clientes
Benefícios percebidos pela empresa na sua
cadeia de valor
Não Sim Não Não Não Não
Melhor diálogo ou resolução de conflitos Sim Sim Não Sim Sim Sim
Melhores negociações de vendas Não Sim Não Não Não Não
Maior compromisso com prazos Não Sim Sim Não Não Não
Maior compromisso com qualidade Não Sim Sim Sim Não Sim
Ampliação do volume de negócios Não Sim Não Não Não Não
Diminuição de riscos e problemas Não Sim Sim Sim Não Sim
Quadro 3. Fonte: Relatório Linha de Base, 2008 (fornecido pelas empresas)
5. Discussão
Os resultados dos três estudos de caso do tipo qualitativo (GODOY, 2006) retirados do
Programa Tear são, agora, discutidos à luz das premissas que tomamos ao iniciar o projeto de
pesquisa.
As PME aderiram ao Programa por considerar RSE tema importante e legítimo, mas não há
como negar que a adesão foi tremendamente influenciada pelo poder da empresa âncora e do
Instituto Ethos (MITCHELL, AGLE e WOOD, 1997) como stakeholders com interesses, com
recursos e posição suficientemente fortes para mobilizá-las. A participação trouxe impactos na
relação com a âncora, em termos de comunicação e trocas de experiência. Não há evidências de
impactos em questões comerciais ou diretamente relacionadas aos negócios entre âncoras e PME.
Os dados coletados apresentam melhorias (termo que aparece freqüentemente nas entrevistas) nas
relações com funcionários e com empresas clientes. Os estudos de caso realizados nos fazem
11

concluir que a gestão orientada por interesses das empresas âncoras como stakeholders impactaram
na performance das empresas em ações voltadas ao relacionamento, informação e educação sócioambiental
dos colaboradores e familiares. Houve, também, mudanças nos processos produtivos,
mas não há relatos ou evidências suficientes para afirmar que houve impactos na performance em
termos econômicos dos negócios. Não houve dados suficientes para evidências de que a adoção de
práticas de gestão socialmente responsáveis gerou resultados em termos de performance
competitiva nas PME
A responsabilidade social empresarial não está restrita a empresas grandes, que detém
recursos suficientes para influenciar o ambiente e impor regras para a realização dos negócios de
acordo com princípios da RSE. As PME também podem assimilar a RSE, porém fizeram-na em
itens não diretamente relacionados ao modelo de negócio. As ações ainda estão no nível da
conscientização das pessoas ou em adotar práticas e comportamentos voltados à cidadania, como
coleta seletiva de lixo e promoção de atividades filantrópicas e/ou de apoio a comunidades carentes
próximas a cada PME. Ainda estão longe de usufruir de impactos positivos em termos de
competitividade e sustentabilidade.
Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social são aceitos como métrica legítima para
processos de desenvolvimento e assimilação de RSE e sustentabilidade nas empresas em geral,
independentemente do porte. Não há discussão sobre a pertinência dos indicadores em função do
tamanho da empresa.
6. Conclusão
Does Virtue Pay? David Vogel coloca tal questão no prefácio de sua obra The Market for
Virtue, originalmente publicado em 2005, com segunda edição já em 2006. O autor afirma que
apesar da RSE prover benefícios a empresas em algumas áreas – como proteção a sua reputação e
apoio à atração, motivação e retenção de pessoal de alta qualidade – tais benefícios são
freqüentemente elusive e raramente afetam a performance financeira da empresa .
Os resultados dos estudos de casos qualitativos que realizamos com empresas participantes
do Programa Tear indicam que a adoção de práticas de RSE não implicam abertamente em
resultados positivos em termos de incremento em performance e oportunidades de mercado. A
opção por assimilar a RSE está relacionada a mudanças no comportamento de indivíduos, seja
isoladamente, seja na vida organizacional. Por meio do Programa, as empresas inserem-se em redes
e disseminam idéias e práticas, com alguns reflexos nos processos produtivos e de gestão. A RSE
mobiliza pessoas, recursos e ações, mas ainda há muito a e estudar para concluir que há impactos na
performance e nas oportunidades de mercado. Principalmente, ao considerarmos os desafios para as
PME.
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1 Coordenador da Qualidade. Depoimento concedido em 27/01/2009
2 Coordenador da Qualidade. Depoimento concedido em 28/01/2009
3 Sócio-diretor comercial. Depoimento concedido em 30/03/2009
15