as atividades de pequenos grupos nas empresas ... - Anpad

Os Programas de Mudança Organizacional Produzem Mudanças?
Um Caso de Implantação de Atividades de Pequenos Grupos em uma Indústria do setor
metal-mecânico do RGS
Autor: Carlos Gitz Henkin
RESUMO
Este trabalho visa analisar o tipo de abordagem adotado na implantação de um programa
de mudança organizacional orientado para Melhorias Contínuas numa empresa multi-nacional do
setor metal-mecânico do RGS. Este programa denominado PROMECON pela empresa
pesquisada tem fundamentação teórica nas Atividades de Pequenos Grupos(APG’s) conforme
Cole(1989) e segue o modelo dos CCQs(círculos de Controle de Qualidade) japoneses.
A pesquisa de campo foi realizada integralmente pelo autor na empresa. Nesta pesquisa,
pretendeu-se gerar resultados suficientes para que fosse possível identificar e compreender a
natureza de possíveis dificuldades e resistências apresentadas pela média gerência e trabalhadores
no processo de mudança comportamental (atitude) dos mesmos. Para isso foi necessário basear-se
num esquema conceitual elaborado por Beer et al (1990).
Através de entrevistas em profundidade com a gerência e de questionários aplicados aos
trabalhadores foi possível constatar que o processo de mudança organizacional foi conduzido,
fundamentalmente, por uma proposta de mudança programada pela cúpula da empresa, o que
gerou descrédito ao programa e expressiva inibição à mudança.
1. INTRODUÇÃO
O aumento da concorrência no mercado interno e externo está impondo, como condição
fundamental para qualquer empresa que queira manter-se competitiva, saber não-somente quem
são seus clientes externos, como, também, conhecer melhor seus clientes internos. Isto, porque
“ as empresas que concentram sua atenção apenas na perspectiva de análise da alta
administração, associada ou não para ouvir a voz do cliente externo, terão sempre uma visão
monolítica da realidade organizacional, deixando escapar certos dados, por vezes simples, mas
preciosos, à medida que só podem ser do conhecimento daqueles que executam,
quotidianamente, seu trabalho” (Barçante et al, 1995: 57). As expectativas dos trabalhadores, ou
seja, o que estes esperam da empresa, bem como tudo o que a ela pode oferecer em termos de
qualidade de serviço, são conteúdos que passam a exigir um tratamento cada vez mais
transparente e justo na dimensão capital-trabalho. Tudo isto ocorrendo de tal forma, que os
ajustes e melhorias de especificações de produtos e processos sejam um reflexo da capacidade do
homem de interagir no seu meio.
Face ao quadro acima estabelecido, e baseando-se em determinadas referências dos
modelos de gestão de organizações japonesas e americanas , como por exemplo : Qualidade Total
e Produção Enxuta, busca-se perceber o tipo de mudança estrutural que estes modelos são
capazes de gerar na organização. Desta forma, muitas empresas brasileiras, a partir do início da
década de 80, passaram a adotar programas que enfatizavam o aumento da produtividade e a
redução de custos de produção. Estes programas se inserem em estratégias de gestão, cujos
diversos rótulos (Controle da Qualidade Total - TQC, Gestão da Qualidade Total -TQM) têm
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como base princípios e métodos muito próximos ao Sistema Toyota de Produção. Todos eles
mantêm o princípio da transição do controle ao compromisso e do comando ao consenso (
flexibilidade, trabalhar em equipe, ceder, negociar ). Isto nem sempre é adotado como
procedimento real, o que evidencia, em muitas empresas, uma distância entre o discurso e a
prática (Ruas, 1993).
Na transição da “ Produção em massa” à “Produção Enxuta ”, o que diz respeito a
organização do trabalho ganha expressiva relevância. “Na base desta mudança está, com certeza,
o trabalho em Grupo, o qual substitui a expressão um posto-um homem-uma tarefa, que
caracterizava a relação individual típica do trabalho em Ford” ( Ruas,1993). Muitos destes
programas, baseados no Sistema Toyota de produção (modelo japonês), têm como base de
sustentação as melhorias das Atividades por Pequenos Grupos (APG’s) ( Monden, 1984 ).
No contexto da mudança organizacional, busca-se compreender até que ponto esses
programas são capazes de gerar mudanças estruturais significativas nas organizações. A proposta
de mudança através desses modelos, geralmente, são orientadas pela lógica da mudança
programada. O estudo de caso realizado na empresa do setor metal-mecânico pretende analisar
a eficácia do programa de mudança proposto pela companhia dentro dos objetivos de
aprendizagem.
2.BASE TEÓRICA
2.1 A Abordagem de Programar a Mudança
Conforme Beer (1990) a maioria dos programas de mudança não funcionam porque são
guiados por uma teoria de mudança que é fundamentalmente falha . A crença geral é a de que as
atitudes e o conhecimento de indivíduos sejam o ponto de partida. Segundo a teoria , as
mudanças de atitude levam à mudança de comportamento individual e as mudanças de
comportamento individual repetidas por muitas pessoas resulta em mudança organizacional . De
acordo com este modelo , a mudança é como uma experiência de conversão . Uma vez que as
pessoas “ encontram a religião” , certamente se seguirão mudanças em seus comportamentos.
Trata-se de programas e planos concebidos pela alta gerência das organizações com o objetivo de
promover mudanças em toda organização, tais como: Sistema de avaliação e desempenho, plano
de remuneração por desempenho, uma nova estrutura organizacional, programas de treinamento
para transformar gerentes em ”agentes de mudança”, entre outros.
Desta forma, os processos de mudança tenderiam a andar para trás . Na verdade, o
comportamento individual é fortemente moldado pelas funções organizacionais que as pessoas
assumem . Portanto , para Eisenstat(1990), a maneira mais eficaz de mudar comportamento é
expor as pessoas a um novo contexto organizacional, que imponha novas funções,
responsabilidades e relacionamentos . Isto cria uma situação, que de certo modo , “força” novas
atitudes e comportamentos . Esse modelo é representado pelo quadro a seguir que compara ações
entre a abordagem da “Mudança Programada e o “Alinhamento de Tarefas”(idem,1990).
Mudança Programada Alinhamento de tarefas
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Problemas de comportamento
dependem/variam de acordo com
conhecimento individual , atitudes e crenças
.
O objetivo principal da renovação
deve ser o teor das atitudes e idéias , o
comportamento em si deve ser secundário .
O comportamento pode ser isolado
e mudado individualmente .
O objetivo da renovação deve estar
em nível individual .
Conhecimento individual , atitudes
e crenças são moldados por padrões
recorrentes de interação comportamental .
O objetivo principal da renovação
deve ser o comportamento , atitudes e idéias
devem ser secundários .
Problemas de comportamento vêm
de um padrão circular , mas os efeitos do
sistema organizacional no indivíduo são
maiores do que aqueles do indivíduo no
sistema .
O objetivo da renovação deve estar
em níveis de funções , responsabilidades e
relacionamentos .
Basicamente existem três fatores interligados necessários a um processo de mudança
organizacional. A “coordenação” ou trabalho em equipe são especialmente importantes se uma
empresa deseja descobrir e ser eficaz em oportunidades de custo, qualidade e desenvolvimento do
produto. Produção, vendas e prestação de serviços inovadores, de alta qualidade e preços
competitivos dependem de uma grande coordenação entre departamentos de marketing,
engenharia de produto, processo, bem como trabalhadores e adminidtração. Um grande
comprometimento é outro fator relevante. Apenas haverá ação coordenada se o esforço, a
iniciativa e a cooperação estiverem presentes. Novas competências tais como conhecimento do
negócio como um todo, habilidades analíticas e interpessoais são muito necessárias para que
possa seja possível identificar e solucionar problemas como uma equipe. “ A falha de muitos
processos de mudança é que eles lidam somente com um, ou na melhor das hipóteses, dois desses
fatores (Beer, 1990).
Quando uma empresa lança sua filosofia sobre trabalho em equipe não significa que seus
empregados, necessariamente, saibam que tipo de equipes formar ou como trabalhar dentro delas
para melhorar a coordenação . Uma reorganização da empresa pode mudar um organograma mas
não fornecer as atitudes e habilidades necessárias para que a nova estrutura de trabalho funcione.
Um sistema de remuneração por desempenho pode fazer com que gerentes diferenciem o melhor
desempenho do mais fraco , mas não os ajuda a internalizar novos padrões pelos quais eles
deveriam julgar o desempenho de seus subordinados; tampouco os auxilia a lidar efetivamente
com problemas de desempenho . Tais programas não fornecem o contexto cultural ( modelos de
quem e como se aprende ) que as pessoas precisam para desenvolver novas competências .Assim,
muitas empresas acabam fracassando na tarefa de gerar uma mudança efetiva na organização.
De forma análoga, programas de treinamento podem ter como alvo a competência , mas
raramente eles mudam os padrões de coordenação de uma empresa . De fato , o entusiasmo que é
gerado em um bom programa de treinamento freqüentemente leva a um grande sentimento de
frustração quando os empregados voltam ao trabalho e percebem que suas novas habilidades não
conseguem ser postas em prática numa empresa onde nada mais mudou . As pessoas acabam
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encarando treinamentos como uma perda de tempo , que mina qualquer comprometimento com
mudança que algum programa possa ter despertado .
Quando um programa não funciona, a alta administração, geralmente requer outro,
instituindo uma rápida sucessão de programas . Mas isso parece apenas agravar o problema . Em
função de serem planejados para abranger todos e tudo, eles acabam não envolvendo ninguém e
nada, “espraiando” um sentimento de descrédito na organização como um todo. Estes programas,
são tão gerais e padronizados que não conseguem estabelecer um vínculo com a realidade diária
de departamentos específicos . Palavras-chaves como “qualidade”, participação”, “excelência”,
“empowerment”e “liderança” substituem um entendimento detalhado do negócio da empresa.
Entretanto, isso não significa que programas de treinamento, mudanças nos sistemas de
pagamento e recompensas, programas de melhorias contínuas, bem como propostas de
reestruturar a empresa como um todo são sempre inadequados. Tudo isso pode exercer um papel
de grande importância em relação ao esforço integrado de mudança organizacional. Os problemas
surgem quando tais programas são utilizados isoladamente como se fossem um “toque de
mágica” para espalhar rapidamente uma mudança organizacional abrangente.
2.2 As Etapas de uma mudança organizacional bem sucedida
Para Eisenstat (1990) as empresas podem evitar as falhas da mudança programada
concentrando-se no “alinhamento de tarefas” – reorganizando as funções , responsabilidades e
relacionamentos de seus empregados para solucionar problemas empresariais específicos . O
alinhamento de tarefas ocorre mais fácil em unidades menores onde objetivos organizacionais e
tarefas são definidos, geralmente, de forma simples e clara. Basicamente, o alinhamento das
tarefas é atingido através de uma seqüencia de seis etapas que se relacionam intimamente mas são
distintas. Este caminho desenvolve um ciclo de comprometimento , coordenação e competência
que se auto reforça . A seqüencia das etapas é importante, pois atividades que são apropriadas
para um determinado estágio são muitas vezes contraproducentes se começadas muito mais cedo .
Assim, o controle e ordenamento das etapas parece ser importante no gerenciamento da mudança
organizacional(idem, 1990).
Etapa 1) Mobilizar comprometimento com a mudança através de um diagnóstico
coletivo dos problemas da empresa .
Como o termo “alinhamento da tarefa” sugere, o ponto de partida para qualquer
mudança eficaz é a definição clara do problema . Ao auxiliar as pessoas no levantamento de um
diagnóstico em comum do que está errado em uma empresa e o que pode e deve ser melhorado ,
um gerente geral mobiliza o comprometimento necessário para que se inicie o processo de
mudança.
O caso da Navigation Devices: unidade com aproximadamente 600 pessoas estabelecida
por uma grande empresa para a comercialização de um produto inicialmente projetado para o
exército. Quando o novo gerente geral assumiu , a divisão já havia estado em operação, por
vários anos, sem nunca ter dado lucro . Nunca havia conseguido projetar e produzir um produto
de alta qualidade e com preço competitivo . Isto acontecia principalmente por ser uma
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organização onde as decisões vinham de cima , sem o envolvimento adequado ou coordenação
com outras funções . O primeiro passo que o novo diretor geral tomou foi iniciar um amplo
estudo do negócio . Onde o gerente geral anterior havia estabelecido estratégias somente com o
diretor de marketing da unidade, o novo gerente geral incluiu toda a sua equipe de administração.
Em seguida , ele formou uma frente de trabalho com vinte pessoas representando todos
os grupos da empresa – gerentes , engenheiros , operários de produção e funcionários do sindicato
. O grupo visitou várias fábricas de sucesso na tentativa de identificar o que a Navigation Devices
poderia fazer para se organizar de maneira mais producente . Uma fábrica com grande atuação no
mercado chamou bastante a atenção do grupo . Ela não só ressaltou os problemas da Navigation
Devices como também ofereceu um modelo organizacional alternativo , baseado em equipes.
Ver uma nova forma de trabalhar ajudou a fortalecer o comprometimento do grupo com a
mudança . A força-tarefa da Navigation Devices não aprendeu nada de novo com o processo de
diagnóstico coletivo ; todos já sabiam que a unidade estava perdendo dinheiro . Mas o grupo veio
a conhecer claramente a raiz organizacional de suas deficiências. Até, mais importante que isso ,
chegou a um entendimento comum do problema . O grupo também identificou uma provável
solução organizacional : fazer um esboço de como este problema se dava , usando equipes para
assuntos específicos dentro do propósito de integrar a empresa em torno da tarefa competitiva .
Etapa 2) Desenvolver uma visão coletiva de como organizar e administrar para a
competitividade .
Uma vez que um determinado grupo de pessoas está empenhado em fazer uma análise
específica do problema, o gerente geral pode direcionar os funcionários para uma visão da
empresa onde há um alinhamento da tarefa , que confere novas funções e responsabilidades.
Estas novas disposições irão coordenar o fluxo de informação e trabalho entre funções
interdependentes em todos os níveis da organização. Entretanto, como não há mudança nos
sistemas e estruturas formais como títulos ou remunerações , elas encontram menos resistência .
Na Navigation Devices , a força-tarefa de vinte pessoas tornou-se o eículo para este
segundo estágio . O grupo apresentou um modelo de organização no qual equipes inter-funcionais
executariam todo o trabalho, particularmente o desenvolvimento de novos produtos . Uma equipe
administrativa composta pelo gerente geral e seu pessoal estabeleceria a direção estratégica da
unidade e estudaria o trabalho de equipes de nível mais baixo . Equipes representativas das áreas
da empresa desenvolveriam planos para mercados específicos . Equipes de desenvolvimento de
produtos gerenciariam novos produtos desde seu projeto inicial até sua produção . Equipes do
processo de produção compostos por engenheiros e operários de produção identificariam e
solucionariam problemas de qualidade e custo na fábrica . E por último , equipes de engenharia
examinariam métodos de engenharia e equipamentos .
As equipes chegaram à raiz dos problemas da empresa – barreiras hierárquicas e
relativas à funções específicas bloqueavam a troca de informações e solução de problemas . Para
criar um consenso em torno desta nova visão , o gerente geral comissionou um grupo ainda
maior de aproximadamente noventa pessoas , incluindo sindicato e administração , para explorar
mais ainda esta visão e obter o comprometimento de todos . Em um encontro longe do ambiente
de trabalho , o grupo aperfeiçoou ainda mais o novo modelo organizacional e esboçou um
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estatuto de valores, o qual foi apresentado mais tarde a todos os funcionários da Navigation
Devices.
A visão e o estatuto de valores encontrados por consenso e compreensão das equipes
permitiu que a organização evoluísse no seu processo de aprendizagem de análise e solução de
problemas inerentes ao negócio específico da companhia.
Etapa 3) Promover um consenso em relação a esta nova visão , competência para
colocá-la em prática e coesão para levá-la adiante .
Somente fazer com que funcionários ajudem a desenvolver uma nova visão não é
suficiente para superar a resistência quanto à mudanças – ou promover o desenvolvimento de
habilidades necessárias para fazer com que a nova organização funcione . Nem todos podem
participar do planejamento, e mesmo aqueles que o fazem não ficam totalmente satisfeitos em
notarem o quanto a reforma irá exigir deles antes que a nova organização esteja funcionando .
Este é o ponto onde a forte liderança por parte do gerente geral é crucial . O comprometimento à
mudança sempre se dá de maneira desigual . Alguns gerentes se mostram muito interessados ,
outros neutros ou até mesmo resistentes.
Uma vez que uma organização definiu novas funções e responsabilidades , as pessoas
precisam desenvolver competências para fazer com que a nova configuração funcione . Na
verdade , a própria existência das equipes com seus novos objetivos e responsabilidades na
prestação de contas irá criar aprendizado . As mudanças de funções , responsabilidades e relações
promovem novas habilidades e atitudes . Padrões de coordenação que sofreram mudanças
também irão aumentar as situações de participação , colaboração por parte dos funcionários e a
troca de informações. A medida em que os funcionários conseguem detectar exatamente quais os
novos tipos de habilidades que eles precisam , eles, automaticamente, solicitam que sejam
realizados programas de treinamento formais para que possam desenvolver mais seus
conhecimentos e habilidades . Já que estas novas demandas surgem diretamente das próprias
experiências dos funcionários , elas se tornam muito mais diretas e úteis do que quando impostas
em programas de treinamento tradicionais .
É claro que algumas pessoas simplesmente não conseguem ou não irão mudar apesar de
toda cooperação proporcionada. É na etapa três que se deve substituir aqueles gerentes que não
conseguem operar nesta nova organização – depois de terem tido uma chance de se adequarem .
Decisões deste tipo não são fáceis de serem tomadas , e ás vezes aquelas pessoas que têm
dificuldade de trabalhar em uma organização participativa têm habilidades específicas de grande
valor . Substituí-las muito cedo no processo de mudança , antes que tenham trabalhado sob uma
nova organização , é injusto e danoso à própria organização, podendo significar a desmoralização
da organização e romper o processo de mudança .
Uma vez que os funcionários tenham percebido o que é necessário e entendam as
exigências da nova organização, eles conseguem aceitar a necessidade de substituir ou mudar
pessoas que não façam a transição para a nova forma de trabalho . Ás vezes , as pessoas são
transferidas para outros setores da empresa onde a especialização técnica é mais importante do
que novas competências . Quando não existe alternativa , elas podem , por exemplo, deixar a
empresa através de planos de aposentadoria precoce . A substituição de pessoas pode, na verdade,
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eforçar o comprometimento da organização em relação a mudança, pelo fato de demonstrar,
visivelmente, o compromisso do gerente-geral com o novo modo de gerenciar
Etapa 4) Espalhar revitalização em todos os departamentos sem traze-la via alta
gerência
Nesta etapa é fundamental que a atenção esteja voltada aos departamentos funcionais e
de pessoal. Membros de uma equipe não conseguem ser eficientes a menos que seus
departamentos sejam organizados e gerenciados de uma maneira que apoie suas funções como
participantes preparados para tomarem decisões coletivas . O que isso quer dizer na maioria das
vezes é que estes departamentos terão que repensar seus papeis e autoridade na organização .Por
exemplo, uma vez que ocorre a formação das equipes, engenheiros integram essas estruturas
desenvolvimento produtos juntamente com operários . Isto fez com que eles reexaminem suas
funções e repensem sua abordagem na organização, podendo gerenciar mudanças em seus
próprios departamentos funcionais . A primeira idéia de muitos gerentes gerais frente à uma
situação como esta seria a de baixar um regulamento – anunciar , por exemplo , que todas as
partes da organização devessem ser dirigidas por equipes . A tentação de se impor novos
“insights” ao resto da organização pode ser ótima , particularmente quando mudanças rápidas se
fazem necessárias. Entretanto, adotar essa política implicaria no mesmo comportamento
tradicional da alta administração quando tenta implantar a mudança programada em toda a
empresa .
Assim, é melhor deixar que cada departamento “reinvente a roda”,isto é, encontre sua
própria maneira para uma nova organização . É importante que cada departamento use os
conceitos gerais de coordenação e trabalho em equipe aplicando-os de maneira particular.
Etapa 5) Institucionalizar revitalização através de políticas , sistemas e estruturas
formais .
Agora chega o ponto em que os gerentes gerais precisam ponderar como institucionalizar
a mudança a fim de que o processo continue mesmo depois que eles assumam outras
responsabilidades. Nesta etapa a abordagem já se firmou, as pessoas certas estão nos lugares
certos e a organização da equipe está pronta e operando. Promover mudanças em estruturas e
sistemas mais cedo do que isso tende a ter efeitos contrários. Um exemplo disso, por exemplo, é
o sistema de informação . Criar uma estrutura de equipe significa novas exigências quanto
informação . Por que não fazer com que o departamento de Sistema de Informações Gerenciais
crie mais cedo no processo de mudança novos sistemas que desmanchem as barreiras tradicionais
entre funções e departamentos ? O problema é que se não houver um entendimento bastante claro
da necessidade de informação , que pode ser muito bem obtido ao se colocarem as pessoas em
equipes onde haja um alinhamento da tarefa, muitos gerentes tendem a resistir à implantação de
desses novos sistemas, como sendo uma imposição do departamento . Equipes recém formadas
podem muitas vezes coletar informação suficiente para fazer seu trabalho sem que precisem de
grandes sistemas de informação . É melhor esperar até que todos entendam quais são as
necessidades do grupo em termos de informação . O mesmo acontece com outros sistemas e
estruturas formais . Qualquer sistema formal terá suas desvantagens ; nenhum é perfeito
.Contudo, estas imperfeições podem ser minimizadas , uma vez que tenham trabalhado com uma
estrutura de equipes para assuntos específicos e aprendido quais interdependências se fazem
necessárias .
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Quando a revitalização da unidade é altamente bem sucedida, os funcionários mudam o
modo como vêem suas funções e responsabilidades e se convencem de que a mudança pode
realmente fazer a diferença. Como resultado , ocorrem grandes melhorias em valor agregado por
funcionário , redução de sucata , qualidade , serviço ao cliente , estoque bruto por empregado e
lucros . E tudo isso acontece quase sem nenhuma transformação formal em relação a sistemas de
informação , procedimentos de avaliação , remuneração ou sistemas de controle .
Etapa 6) Monitorar e ajustar estratégias em resposta a problemas no processo de
revitalização .
O objetivo da mudança é o de criar uma habilidade que não existia antes. Uma
organização capaz de aprender e adaptar-se a um ambiente competitivo em mudança. A
organização deve saber como monitorar continuamente seu comportamento, ou seja, aprender a
aprender. Algumas pessoas podem achar que isto é responsabilidade do gerente geral, Mas o
monitoramento do processo de mudança deve ser partilhado assim como a análise do problema
chave da organização. Uma forma usual de introduzir mecanismos chaves que permitam e
ajudem monitorar a revitalização organizacional é a formação de equipes compostas por alguns
gerentes de suma importância , um líder sindical , uma secretária , um engenheiro e um analista
do departamento financeiro, por exemplo. Esses membros passam a mater controle contínuo do
processo. Realizam levantamentos regulares sobre a atitude dos funcionários para o
monitoramento de padrões de comportamento. Outra forma é a formação de equipes de
planejamento formadas e replanejadas para responder a novos desafios . Todos estes mecanismos
criaram a capacidade de se manter adaptação e aprendizado contínuo a longo prazo .
O processo de seis etapas permite que haja reforma sem que ela precise ser imposta. A
medida que os funcionários descobrem que a nova abordagem é mais eficaz (que somente
acontecerá se a visão geral alinhar-se à tarefa principal), eles precisam lutar em prol de mudanças
pessoais e organizacionais que de outra maneira poderiam vir a resistir. Por último , como o
aperfeiçoamento da coordenação auxilia na solução de problemas relevantes, isto irá reforçar o
espírito de equipe e incentivar o aprendizado de novas habilidades . Este aprendizado aumenta
ainda mais a eficácia e resulta em um comprometimento ainda maior com a mudança . Este ciclo
de aperfeiçoamento em comprometimento , coordenação e competência se reforça mutualmente e
cria um sentido crescente de eficácia . E isto pode continuar desde que a estrutura de grupos para
assuntos específicos tenha a possibilidade de expandir seu papel na administração do negócio.
Para Beer(1990) a melhor abordagem para a mudança tem base no alinhamento de
tarefas, começando na periferia e se direcionando estavelmente ao núcleo da empresa. Esta seria a
maneira mais eficaz de se alcançar uma mudança organizacional duradoura.
Enfim, acredita-se que a chave para a mudança vem consistindo, cada vez mais, na
diminuição da confiança depositada e restrita a autoridades gerencias e diretores, diminuição de
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egras e procedimentos formais e divisões restritas de trabalho. Tudo isto vem sendo substituído
pela criação de equipes, troca rápida de informações e delegação de tarefas e responsabilidades a
outros níveis da linha hierárquica.
2.3 Conceito de grupos nas organizações
As organizações também são constituídas de grupos de trabalhado que se interligam e
sobrepõe, por meio da participação simultânea das pessoas em diferentes grupos.
Conforme Maximiniano(1993), as organizações possuem Três tipos de grupos formais:
1. “Os grupos funcionais de trabalho, em que a estrutura organizacional se divide, usualmente
nas chamadas unidades, secções ou departamentos;
2. Os grupos adhoc temporários, criados para resolver problemas específicos e se desmobilizar
assim que isso aconteça, nos quais os integrantes têm participação ocasional;
3. Os grupos adhoc permanentes, em que a participação também é ocasional, mas que cuidam de
problemas interruptos”.
A classificação dos grupos formais de Maximiniano(1993) é de singular importância,
neste trabalho, à medida que facilitará ao leitor perceber a natureza dos grupos de trabalho de
melhorias analisados na empresa pesquisada. O trabalho foi desenvolvido a partir da análise e
descrição teórica das APG’s segundo às definições de grupos Adhoc permanentes.
Conforme Cole (1989), o Conceito de Atividades de Pequenos Grupos é ambíguo ao
permitir que, indistintamente, possa-se referir aos seus diferentes tipos e finalidades de grupos e
de atividades, tanto na fábrica quanto no escritório. Embora as naturezas das atividades que levam
a necessidade da formação de pequenos grupos de trabalho dentro da fábrica sejam distintas,
alguns autores como Cole(1989) e Davidson(1982) consideram o termo APG’s suficientemente
amplo para conceitualmente abranger determinados grupos com propósitos definidos. Dentre os
tipos de grupos que constituem APG’s cita-se : Células de manufatura, Equipes de Processo,
Grupos de Trabalho força-tarefa (Task force groups), Grupos semi-autônomos, Grupos de
melhorias gerenciais (Improvement management groups), Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ) e Círculos de Qualidade (CQ).
3.METODOLOGIA
No período de seis meses (primeiro semestre de 1998) foi realizada uma pesquisa numa
indústria do setor metal-mecânico do RGS. Esta pesquisa teve como objetivo principal analisar a
abordagem de adoção das APG’s do tipo CCQ’s num contexto de mudança estrutural dos papeis
gerenciais e dos trabalhadores na companhia. Para isso, além da verificação do nível de
importância e de satisfação dos trabalhadores desta empresa em relação aos 6(seis) fatores
característicos do Programa de Melhorias Contínuas adotado, procurou-se verificar as limitações
dos princípios de abordagem dos CCQ à medida que estes representaram formalmente um dos
principais componentes da administração participativa desta empresa.
Buscou-se compreender qual a melhor forma e por onde iniciar o programa de melhorias
contínuas em uma empresa de grande porte. Foram entrevistados 12 indivíduos do nível
gerencial e foi aplicado um total de 309 questionários aos trabalhadores sem cargos de chefia.
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Desta forma, verificou-se tanto a percepção da gerência como a dos subordinados em relação aos
objetivos da pesquisa.
A investigação foi orientada pelo método de estudo de caso. Segundo Bardin(1977) este
método é indicado para “o estudo das motivações, valores, atitudes, crenças e tendências”. O
presente trabalho tem caráter qualitativo e quantitativo simultaneamente. Para ( Yin, 1981 apud
Roesch, 1995 ) o estudo de caso pode ser tratado tanto de forma qualitativa como quantitativa.
Entretanto, o estudo de caso não visa testar hipóteses e nem ser conclusivo, ao passo que busca
estabelecer suposições e descobrir novas idéias a serem testadas e validadas por outras pesquisas
que tenham caráter conclusivo. Por estas razões, o estudo proposto foi classificado como
exploratório, qualitativo e com levantamentos quantitativos simultaneamente. ( Boyd,1989).
A pesquisa realizada na empresa norte-americana com sede no Brasil não teve a
pretensão de ter resultados representativos, pois não buscou generalizações estatísticas em nível
de quantidade de empresas, e sim, generalizações sob o ponto de vista analítico limitada a uma
das unidades da companhia .
3.1. Instrumentos de Coleta dos dados e plano Amostral
Os questionários, as entrevistas, a observação direta individual e a análise de
documentos constituem as técnicas de coleta de dados escolhidos para a pesquisa de campo. Há
diferentes tipos de entrevistas, que variam de acordo com o propósito do investigador. Neste
trabalho optou-se pela utilização de entrevistas semi-estruturadas.
Para a análise quantitativa, a utilização de questionários requer uma série ordenada de
perguntas ou questões a serem respondidas ou avaliadas. A aplicação deste instrumento não
necessariamente requer a presença do entrevistador. É um instrumento de coleta de dados útil, a
medida que se quer atingir maior número de pessoas simultaneamente. Entretanto, apenas pode
ser aplicado a pessoas alfabetizadas e , normalmente, conta com elevado número de perguntas
sem respostas (Lakatos, 1985:89). Na fase de natureza quantitativa da pesquisa foi utilizado o
pré-teste. Para Roesch (1995 : 124) o Pré-teste consiste em “testes aplicados antes do início de
um programa ou experimento”. Este instrumento foi utilizado para testar os questionários
aplicados ao corpo de subordinados da empresa pesquisada.
Para uma melhor compreensão da utilização dos instrumentos e técnicas de análise deste
estudo de caso é necessário frisar que a pesquisa dividiu-se em duas fases distintas: uma de cunho
qualitativo, voltando-se mais às opiniões e percepções gerenciais(das chefias) e outra de cunho
quantitativo, enfatizando a questão da percepção e satisfação do corpo de subordinados da
empresa em relação ao Programa de Melhorias Contínuas empregado pela mesma. Enfatiza-se
que neste artigo serão apresentadas, predominantemente, evidências de cunho qualitativo e
diretamente relacionadas a percepção dos subordinados 1
e do corpo gerencial da empresa,
pois os resultados numéricos obtidos facilitarão o leitor refletir e comparar o discurso gerencial
com a percepção dos trabalhadores quanto ao desempenho dos mesmos quanto a sua orientação
para o trabalho em grupo (CCQs).
Primeiramente foram levantados dados referenciais relativos às especificidades
(Qualidades características) e princípios do programa CCQ (Círculos de Controle de Qualidade).
1 Trabalhadores sem cargos de chefia na empresa pesquisada.
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Baseado nesta pesquisa teórica, foi montado um roteiro com os fatores chaves e característicos
deste programa. Com este roteiro foram realizadas entrevistas em profundidade semiestruturadas
com líderes de grupo, supervisão, gerência e diretoria da empresa.
Os entrevistados dos níveis gerenciais da empresa são compostos pela alta gerência,
gerência intermediária e supervisão. A alta gerência da empresa é formada pelo diretor presidente,
diretor técnico, gerência de manufatura, de qualidade, de engenharia, e de Recursos Humanos.. A
gerência intermediária é composta pelos gerentes de produção alocados por setor e pela gerência
do planejamento industrial.. Os demais membros com cargos de chefia entrevistados foram
supervisores de fábrica e coordenador de departamento.
O instrumento necessário para medir o nível de satisfação dos subordinados da empresa
em estudo requer a utilização do método quantitativo. Este, caracteriza-se pelo “emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coleta de dados, quanto no tratamento destes através de
técnicas estatísticas” (Richardson, 1985:29).
Esta Fase da pesquisa subdividiu-se em duas etapas:
a) Etapa de Evidência Qualitativa: nesta realizaram-se entrevistas com indivíduos do
nível operacional (técnicos administrativos, técnicos de fábrica e operadores de máquina) que não
exercessem cargos de chefia. Estes, foram selecionados aleatoriamente de uma população de
líderes de grupos de CCQ/PROMECON.
As entrevistas realizadas com líderes de grupo de CCQ, além das entrevistas em
profundidade realizadas com o corpo gerencial, auxiliaram muito no levantamento das referências
básicas do PROMECON para fins de construção do instrumento de medição do nível de
satisfação dos funcionários. O posicionamento dos líderes de grupo quanto aos fatores analisados
permitiram fazer um pré-levantamento, sugerindo supostas forças e fraquezas, satisfações e
insatisfações, dificuldades e facilidades e limitações relacionadas às atividades do PROMECON.
b) Etapa de Evidência Quantitativa: Utilizaram-se questionários cujas questões eram
quase todas fechadas. Estas caracterizaram-se por serem do tipo escalar intervalares e permitem a
comparação de intervalos. A escala é um instrumento científico de observação e mensuração dos
fenômenos sociais. Sua idealização tem a finalidade de “medir a intensidade das atitudes e
opiniões na forma mais objetiva possível” (Ander-Egg apud Lakatus,.1985:102).
Entre as escalas intervalares existentes optou-se pela escala de Lickert. Segundo Lakatus
(1985:108) esta requer :
A elaboração de um grande número de proposições consideradas importantes em relação as
atitudes ou opiniões, que tenha relação direta ou indireta com o objetivo a ser estudado.
Que as proposições apresentadas a certo número de pessoas indiquem suas reações, anotando
os valores 5,4,3,2,1, que corresponderam às seguintes categorias na pesquisa realizada: “( muito
insatisfeito); (insatisfeito); (indiferente); (satisfeito);(muito satisfeito)” (Richardson, 1985:226).
Além das 5(cinco) categorias da escala escolhida, optou-se pela utilização da alternativa
“Não sei”. Para Selltiz(1965:291) a inclusão de uma alternativa “não sei” pode “ajudar a
indicação de falta de opinião cristalizada”. Nesta segunda etapa foram aplicados 309
questionários, com o propósito de coletar dados referentes ao nível de satisfação dos funcionários.
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Essa amostra garante a confiabilidade estatística desejada de (95%) e a margem de erro admitido
de (5%). A tabela que segue apresenta a distribuição da amostra pesquisada conforme a área de
atuação dos participantes. Salienta-se que esta amostra caracteriza-se por ser aleatória sistemática.
Segundo Lakatus (1985:39) num processo de seleção de amostra sistemática, a população, ou a
relação de seus componentes, deve ser “ordenada” de maneira que cada elemento seja
identificado, univocamente pela posição.
Em relação a amostra de subordinados líderes de grupo entrevistados, partiu-se de uma
lista de aproximadamente 100(cem) líderes de grupo de CCQ. Desta lista, conforme critério de
aleatoriedade sistemática e disponibilidade de tempo deste pessoal selecionado, entrevistou-se
5(cinco) líderes de grupo.
- Distribuição amostral por área
Tabela A - V1-Área/setor (Centro de Custo)
3.2.Aplicação dos Instrumentos de pesquisa
v1
Qt. cit. Freqüência
Diretos produção
157 50.8%
Indiretos prod/adm/com
152 49.2%
TOTAL CIT.
309 100.0%
Tabela elaborada pelo autor, com base nos resultados da pesquisa
A) Aos Níveis Gerenciais : as entrevistas foram aplicadas conforme a disponibilidade de
cada gerência e supervisão.. Os entrevistados eram chamados, no máximo, em grupos de dois
indivíduos para cada entrevista. Todas as entrevistas, com exceção a de um dos diretores (Diretor
Presidente), foram gravadas em fitas cassete e simultaneamente registradas manualmente. Esta
atividade foi coordenada e executada pelo autor. A cada membro da gerência entrevistado, foram
feitas transcrições de fitas cassetes cujos recortes dos depoimentos enriquecem a pesquisa e a
análise.
B) Aos Subordinados: 309 (trezentos e nove) questionários foram aplicados durante
aproximadamente um mês e meio. Os trabalhadores eram chamados, no máximo, em grupos de
15 indivíduos por setor. A cada grupo foi explicado o objetivo da pesquisa e esclarecido a
dinâmica de preenchimento das questões. Se enfatizou que tanto a empresa quanto a pesquisa
acadêmica não se interessavam pela satisfação e opinião individual, e sim, do corpo coletivo.
Portanto, manteve-se o anonimato no preenchimento dos questionários. Embora alguns
funcionários da empresa tenham auxiliado no sentido de disponibilizar salas e trabalhadores para
a realização da pesquisa, a coordenação e execução desta fase da mesma também foi realizada
apenas pelo autor.
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4. Resultados da Pesquisa em uma das empresas da companhia norte-americana com filial
no Brasil
Uma vez estabelcida a missão da companhia, sua cultura e políticas de trabalho a alta
gerência mostrou-se segura em estabelecer programas para promover mudanças organizacionais
em toda a organização, tais como: uma nova estrutura organizacional, novo sistema de avaliação
por desempenho, Programa de Melhorias Contínuas(PROMECON) e etc
Entretanto, verificou-se que a mudança comportamental dos trabalhadores relacionada à
proposta do PROMECON concebido e implementado pela empresa pesquisada mostrou-se muito
pouco expressiva sob o ponto de vista de sua orientação à participação em grupos. Para alguns
gerentes este efeito se deve a forma como o programa foi introduzido e exposto aos trabalhadores.
Para os gerentes da empresa que não acreditam que o PROMECON seja oferecido como uma
proposta voluntária aos empregados, o conceito de voluntariedade está associado à livre e
espontânea iniciativa do trabalhador, sem a interferência de fatores indutores externos.
“Voluntariedade é a ação da pessoa se prontificar a fazer alguma coisa por sua
livre e expontânea vontade. Eu entendo que voluntários são raros, eu acho que o
voluntariado tem que ser induzido ou até coagido. Eu acho que não existe muita
voluntariedade no sentido de ser voluntário, ser expontâneo. Eu acho que ainda
falta induzir mais este voluntariado” (Diretor).
“Na minha percepção, voluntariedade você encontra no indivíduo que
consegue por si só, sem que haja qualquer fator que o empurre, que lhe dê
partida. Ele por si só, espontaneamente tenha o arranque. Ele faz as coisas
acontecerem porque é dele esta condição de espontaneidade, voluntariedade. Aqui
na empresa, os 20% tem. Qualquer coisa que você faz os 20% são voluntários
neste sentido. É espontânea a participação, é voluntária. Os outros 80% é porque
você martelou, forçou. Você como gerente disse: olha aqui eu quero 20 sugestões
no mês e no mês que vêm eu quero mais 15. Se você não gerenciasse, não
monitorasse um a um, você não arrancaria, não dispararia esse programa. Então
o PROMECON não pode ser considerado voluntarioso, pois ele tem uma
contraprestação. Deixa de ser espontânea a participação quando você paga. É
contraditório. 20% do grupo da empresa é voluntarioso, os outros 80% não. Por
ele não ser, eu tenho que pagar” (Gerente).
Segundo a própria alta gerência a lógica da abordagem na implantação do programa deve
depender, predominantemente da vontade gerencial. Para eles a proposta PROMECON é uma
iniciativa gerencial, portanto esta deve ser divulgada, liderada e revitalizada constantemente pela
própria cúpula da organização.
“O maior problema do programa eu acho que é o maior envolvimento
das chefias em vender o PROMECON e puxar as pessoas, incentivá-las a
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participar mais, e achar formas dessas pessoas se reunirem para discutirem os
problemas”(Diretor).
Verificou-se que os trabalhadores não valorizam muito o perfil do seu grupo. Não há
uma preocupação com a qualificação do grupo no qual eles estão inseridos. Entretanto, eles não
demonstram satisfação em relação ao perfil de seus grupos. Foi constatado que 54% dos
empregados geram de nenhuma a uma idéia a cada três meses na empresa. Uma parcela
significativa de indivíduos pertencentes a grupos (43%) afirma não estar se reunindo de nenhuma
forma com seus colegas de grupo. Apenas 14% dos indivíduos afirma se reunir, conforme as
regras do programa ( duas horas por mês). Há uma atitude de insatisfação tanto por parte dos
trabalhadores diretos da produção quanto pelos indiretos em relação ao hábito de se reunir
mensalmente em grupo( média de satisfação do conjunto foi de (2.38) na escala de satisfação).
De maneira geral, os funcionários da empresa não demonstram-se satisfeitos com a
maioria dos itens avaliados nesta pesquisa. As médias gerais dos fatores avaliados revelaram um
índice intermediário de satisfação dos trabalhadores (63%). O item que apresentou maior índice
de satisfação por parte dos funcionários foi “ Proposta de participação que a empresa oferece via
CCQ”. Entretanto, este item não recebeu maior pontuação em função do pessoal sentir-se não
satisfeito com as variáveis explicativas : (a)oportunidade dos funcionários proporem mudanças
das normas, regras e procedimentos do programa de melhorias da empresa (recebeu média 2,6 na
escala de satisfação); (b)Oportunidade que os funcionários dizem ter em influenciar nas
aprovações das propostas de melhorias (recebeu média 2,9 na escala de satisfação).
Ressalta-se que aproximadamente 80% dos funcionários consideram, de alguma forma,
a proposta do PROMECON limitada. Apurou-se que 19% dos funcionários da empresa
consideram o CCQ limitado pelo fato de não permitir que o funcionário participe das decisões de
aprovação das idéias sugeridas. Salienta-se também que 15% do quadro avaliado considera o
CCQ limitado pelo fato de não permitir que o funcionário participe da elaboração das regras do
PROMECON e da linha de produção, no sentido de alterá-las quando acharem justo e necessário.
Segundo a maioria dos funcionários da empresa o maior problema enfrentado pelos circulistas é a
“Falta de tempo para participar de reuniões” (42.4%), seguido da “Falta de motivação do grupo”
(39.5%). O terceiro maior problema é “Projetos não implantados”.
Uma vez estabelecidas as regras do programa faz-se necessário, logicamente, um
comprometimento, tanto por parte do empregado como do empregador. Salienta-se que o
PROMECON faz parte de uma estratégia de administração participativa, e que a abertura na
definição destas estratégias, buscando a constante adesão dos funcionários é fundamental. Por um
lado a pesquisa revela o elevado grau de satisfação dos funcionários em receber prêmios em
dinheiro, por outro, indica a falta de motivação dos grupos como um dos maiores problemas,
entre outros. Até que ponto ou até em que nível o PROMECON trouxe mudança de
comportamento dos trabalhadores dessa empresa? Os objetivos da alta gerência de total adesão ao
programa pelos trabalhadores foram atingidos?
Segundo Kohn (1995), renomado conferencista em programas de educação e gestão
empresarial, “apoiar-se nos incentivos para aumentar a produtividade em nada ajuda no sentido
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de mudar o comportamento das pessoas e provocar mudanças profundas e significativas na
esfera do trabalho.
5 CONCLUSÃO
Todos esses dados e constatações, entre outros, sugerem que a abordagem gerencial do
PROMECON como proposta de mudança na dinâmica de comportamento dos indivíduos e
grupos da organização teve como estratégia central a mudança programada. Para Beer(1990)
programas deste tipo, ao promover cepticismo e falta de credibilidade, além de inibirem a
mudança, “vacinam as empresas contra a realidade”.
A abordagem de mudança proposta pela empresa não pressupoe alinhamento de tarefas.
É raro que a cúpula da companhia conheça de antemão os mínimos detalhes que uma mudança
organizacional requer das muitas unidades e áreas distintas de uma grande empresa. Seria muito
importante que a implantação do programa iniciasse em áreas periféricas da empresa deslocandose
gradativamente ao núcleo e alta gerência. A maioria dos executivos de alto escalão se
desenvolveu em um tempo em que a hierarquia era o principal meio de organização e
administração. Para Beer(1990) eles devem aprender através de abordagens inovadoras trazidas
por agentes de departamentos mais jovens e que estão mais perto da ação.
É importante a compreensão de que todo o objetivo principal da renovação de qualquer
prática organizacional deve estar centrado no comportamento, nas atitudes, nas funções, nas
responsabilidades e nos relacionamento interpessoais. O objetivo da renovação não pode estar
centrado em satisfações pessoais ou em programas isolados que ousam proporcionar mudanças
comportamentais.
Tudo indica que a proposta do PROMECON, tal como oferecida e prescrita pela empresa
aos trabalhadores desviou de seu escopo principal no desenrolar de sua implantação. Seu foco
principal dirigiu-se ao aumento da qualidade e produtividade nos meios de produção e satisfação
individual dos empregados através de estímulos e recompensas que buscam a promoção
individual, e não voltado à integração dos indivíduos e dos grupos e à homogênea capacitação
técnica e pessoal dos trabalhadores, de forma que os possibilite iniciativa e desenvoltura na
articulação e promoção de suas idéias.
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RICHARDSON, Roberto Jarry (colaboradores:José Augusto de Souza Peres et al). Pesquisa
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SELTIZ, C. et alii. Método de Pesquisa nas relações sociais. São Paulo, p.276-291, :Herder,1965.
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