as atividades de pequenos grupos nas empresas ... - Anpad

encarando treinamentos como uma perda de tempo , que mina qualquer comprometimento com
mudança que algum programa possa ter despertado .
Quando um programa não funciona, a alta administração, geralmente requer outro,
instituindo uma rápida sucessão de programas . Mas isso parece apenas agravar o problema . Em
função de serem planejados para abranger todos e tudo, eles acabam não envolvendo ninguém e
nada, “espraiando” um sentimento de descrédito na organização como um todo. Estes programas,
são tão gerais e padronizados que não conseguem estabelecer um vínculo com a realidade diária
de departamentos específicos . Palavras-chaves como “qualidade”, participação”, “excelência”,
“empowerment”e “liderança” substituem um entendimento detalhado do negócio da empresa.
Entretanto, isso não significa que programas de treinamento, mudanças nos sistemas de
pagamento e recompensas, programas de melhorias contínuas, bem como propostas de
reestruturar a empresa como um todo são sempre inadequados. Tudo isso pode exercer um papel
de grande importância em relação ao esforço integrado de mudança organizacional. Os problemas
surgem quando tais programas são utilizados isoladamente como se fossem um “toque de
mágica” para espalhar rapidamente uma mudança organizacional abrangente.
2.2 As Etapas de uma mudança organizacional bem sucedida
Para Eisenstat (1990) as empresas podem evitar as falhas da mudança programada
concentrando-se no “alinhamento de tarefas” – reorganizando as funções , responsabilidades e
relacionamentos de seus empregados para solucionar problemas empresariais específicos . O
alinhamento de tarefas ocorre mais fácil em unidades menores onde objetivos organizacionais e
tarefas são definidos, geralmente, de forma simples e clara. Basicamente, o alinhamento das
tarefas é atingido através de uma seqüencia de seis etapas que se relacionam intimamente mas são
distintas. Este caminho desenvolve um ciclo de comprometimento , coordenação e competência
que se auto reforça . A seqüencia das etapas é importante, pois atividades que são apropriadas
para um determinado estágio são muitas vezes contraproducentes se começadas muito mais cedo .
Assim, o controle e ordenamento das etapas parece ser importante no gerenciamento da mudança
organizacional(idem, 1990).
Etapa 1) Mobilizar comprometimento com a mudança através de um diagnóstico
coletivo dos problemas da empresa .
Como o termo “alinhamento da tarefa” sugere, o ponto de partida para qualquer
mudança eficaz é a definição clara do problema . Ao auxiliar as pessoas no levantamento de um
diagnóstico em comum do que está errado em uma empresa e o que pode e deve ser melhorado ,
um gerente geral mobiliza o comprometimento necessário para que se inicie o processo de
mudança.
O caso da Navigation Devices: unidade com aproximadamente 600 pessoas estabelecida
por uma grande empresa para a comercialização de um produto inicialmente projetado para o
exército. Quando o novo gerente geral assumiu , a divisão já havia estado em operação, por
vários anos, sem nunca ter dado lucro . Nunca havia conseguido projetar e produzir um produto
de alta qualidade e com preço competitivo . Isto acontecia principalmente por ser uma
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