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XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
APLICAÇÃO DO MÉTODO DA
AVALIAÇÃO 360º PARA AUXILIAR NO
PLANO DE CARREIRA DE UMA
CONSULTORIA DE PEQUENO PORTE
Patricia Gomes Ferreira da Costa (UERJ)
patriciagfc@yahoo.com.br
Lucas Pinheiro Vivone (UFRJ)
lucasvivone@poli.ufrj.br
Raquel Gonçalves Coimbra Flexa (CEFET-RJ)
raquelflexa@yahoo.com
Este trabalho se propõe a apresentar uma análise crítica da aplicação
do método da avaliação 360º em uma consultoria de pequeno porte,
com o objetivo de auxiliar no plano de carreira da mesma. Por
intermédio da adaptação do modelo de questiionário convencional às
necessidades da organização e para alcançar o desafio de integração
da gestão de pessoas, proposto às empresas e aos órgãos de Recursos
Humanos por Chiavenato (2008), buscou-se promover a relação entre
desempenho, competência e potencial de desenvolvimento. Deste modo,
foi possível balizar valores e competências necessárias a cada função,
o que tornou a análise de dados estatísticos obtidos com a aplicação de
questionários, promovida pelos autores, mais profícua. Além disso,
foram reconhecidas características individuais dos funcionários a
serem enaltecidas e/ou desenvolvidas, bem como as limitações do
método empregado nessa pesquisa. Com base nos dados captados no
estudo em questão, chegou-se à conclusão que o tema ainda é pouco
estudado; contudo há grande potencial de expansão para gerar
vantagem competitiva.
Palavras-chaves: Avaliação de desempenho, Avaliação 360°,
Competências

1. Introdução
A gestão de pessoas é um grande trunfo e deve ser bem administrada, a fim de gerar vantagem
competitiva, por meio da melhor aplicação dos envolvidos nesse ambiente e da manutenção
contínua do desenvolvimento dos mesmos.
A gestão de pessoas não se dá de forma linear e constante, pois está inserida em um contexto
que varia em cada empresa e que engloba sua cultura, a estrutura organizacional adotada e
tem relação com os ambientes interno e externo de seu negócio e com a tecnologia empregada
(CHIAVENATO, 2008). Para o autor, seus novos desafios são promover a interação entre as
pessoas, agregando – através do recrutamento e seleção –, desenvolvendo e aplicando-as, isto
é, treinando de acordo com os valores da instituição, mantendo as que tiverem
correspondência neste sentido, monitorando e recompensando, por mérito.
A avaliação de desempenho tem a finalidade de obter informações sobre o comportamento
profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho (CARVALHO, 1998 apud
MOURA). Nesse sentido, o processo de avaliar surge como uma fonte de insumos
substanciais para o alcance do desafio de gerir pessoas de maneira eficaz, visto que, deste
modo, a empresa pode se conhecer e entender a si e aos seus funcionários.
Diante do contexto explicitado e, por intermédio de uma revisão da literatura técnicocientífica,
foram definidas duas premissas como base para este artigo. A primeira de uma
elaboração conceitual a respeito de: avaliação de desempenho, competências e potencial de
desenvolvimento e motivação, para, em seguida, partirmos para um estudo de caso com a
aplicação de um modelo convencional adaptado à realidade da empresa onde fora aplicada.
2. Referencial conceitual
2.1 Desempenho, competências e potencial
Para Stoffel (2000), desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada e, portanto,
um desempenho bom ou ruim pode ser diferenciado com base na medição de ações já
realizadas. Por outro lado, potencial é definido por Resende (2003 apud SOUZA et. al., 2005)
como uma condição passível de ser desenvolvida, um poder inerente à pessoa, refletido nos
“conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, caráter, entre outros, disponível para
aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho”. Nesse sentido, a avaliação do potencial
estima possibilidades do desempenho futuro, enquanto a do desempenho confirma ou não a
estimativa (SOUZA et. al., 2005).
Nisembaum (2000 apud REYES, 2005) define competência como a integração sinérgica das
habilidades, conhecimentos e comportamentos, manifestada pelo alto desempenho da pessoa,
que contribui para os resultados da organização. Já para Boyatzis (1982 apud SANTOS;
UBEDA, 2008), competência é um conjunto de características marcantes de uma pessoa que
garantem resultados efetivos e um melhor desempenho no trabalho. Sob esta perspectiva,
Lawler III (1995 apud SANTOS; UBEDA, 2008) estabelece uma relação entre desempenho e
competência afirmando que não é possível pensar o conceito de competência sem expor a
lógica do desempenho humano, uma vez que a avaliação do desempenho norteia a formação
de competências individuais, de acordo com as necessidades do negócio.
2.2 Avaliação de desempenho
Avaliar é a base para a apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um
resultado, e para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha
2

(LUCENA, 1995 apud ALMEIDA et. al., [s.d.]), ou seja, é a investigação de acontecimentos
de modo a intervir adequadamente em busca da melhoria dos resultados.
Partindo do pressuposto que desempenho é o conjunto de entregas e resultados de
determinada pessoa para a empresa ou o negócio (DUTRA, 2004 apud SANTOS; UBEDA,
2008), a avaliação de desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para
avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema
administrativo (CERTO, 1994 apud CHIAVENATO, 2008).
Embora a avaliação de desempenho tenha como objetivo promover o desenvolvimento das
pessoas e das equipes às quais elas pertencem, de acordo com Chiavenato (2008), existem
riscos inerentes à esta atividade, tais como: os envolvidos perceberem a avaliação como uma
crítica destrutiva ao invés de construtiva, uma época de recompensa ou punição - o que afeta o
clima organizacional -, o processo como tendencioso, os comentários provenientes da
avaliação impertinentes ou quando a avaliação é ínócua, isto é, com perguntas que não
tenham relação com o objetivo delineado.
Portanto, é essencial definir a clareza, a idoneidade, a importância e os benefícios de um
processo de avaliação alinhado à estratégia e à cultura organizacional, ou seja, extirpando o
cunho pessoal buscando tangenciar o lado profissional de forma mais incisiva, visto que este,
geralmente, visa a auxiliar a política de remuneração, fator de relevância neste cenário.
2.3 Avaliação 360°
A avaliação 360º é uma ferramenta de análise para retroação que permite que todos os
integrantes de uma empresa, setor ou grupo se autoavaliem e possam avaliar os demais
componentes, de modo a ter uma visão mais completa acerca das carcterísticas, capacidades e
habilidades de cada profissional envolvido no processo.
Felippe (2005 apud SILVA; KOVALESKI, 2006) ressalta que uma das vantagens desta
aplicação é a obtenção de resultados sob diferentes prismas, o que permite uma avaliação
imparcial e torna o processo mais justo e confiável. Todavia, é importante salientar que é
imprescindível que seja dado ao avaliado o feedback do seu trabalho, postura,
comprometimento e evolução ao longo do tempo, para que o mesmo seja capaz de elaborar
sua autocritica e tenha a possibilidade de melhoria contínua.
Porém, há riscos inerentes ao processo de avaliação e feedback quando este é corretivo, pois
existe a possibilidade de haver o choque de ser criticado, seguido da raiva e da repulsa pela
pessoa e pelo comentário tecido, se o retorno é dado em um momento inadequado para o
avaliado ou mesmo se ele o encara como destrutivo. Mas, se o processo for claro e justo, com
o tempo, há a aceitação. É preciso compreender que cada indivíduo tem seu tempo e que este
deve ser respeitado.
Para minimizar estes riscos, é crucial promover a orientação de que o objetivo é permitir que
cada pessoa descubra suas áreas cega e desconhecida, conforme figura a seguir, e tenha a
oportunidade de, ao longo do tempo, diminuí-las à medida em que se expuser e passar a
consultar outras para receber feedback e advogar por seus pensamentos e idéias.
A Matriz Johari – figura 1 – é uma ferramenta utilizada para evidenciar áreas conhecidas e
desconhecidas pelas pessoas que participam da avaliação e direciona à conscientização, de
gestores e funcionários, pelo desenvolvimento de habilidades ainda imaturas e a
potencialização de qualidades que devem ser mantidas, pois estas agregam valor ao trabalho
executado, logo, ao serviço prestado.
3

Fonte: Adaptado de Costa ([S.d.])
3. Estudo de caso
Figura 1 - Matriz Johari
A empresa na qual o projeto foi desenvolvido é uma consultoria de pequeno porte, cujo
quadro de funcionários possui cerca de 20 pessoas, em sua maioria, engenheiros de produção
e graduandos em tal curso. A mesma tem como valores principais: a ética, a idoneidade e a
proficiência, o comprometimento com o resultado, a responsabilidade social em relação a
todos os stakeholders envolvidos, além da da cultura de captar e desenvolver jovens talentos.
O objetivo geral foi realizar a avaliação de desempenho para subsidiar a migração no plano de
cargos e salários, além da participação nos lucros.
3.2 Etapas do projeto
3.2.1 Definição dos critérios a serem avaliados
Com base na análise dos objetivos e especificidades da empresa, o método escolhido para a
avaliação de desempenho foi a 360º, pois o número de avaliados seria baixo e a periodicidade
desejada – semestral – permitiria o envolvimento de todos sem afetar as operações centrais da
empresa.
Além disso, a avaliação 360°, por captar informações provenientes de pontos de vista
hierárquicos distintos, permite a identificação de conflitos internos e das atividades em que
cada avaliado se destacou positiva e/ou negativamente.
O questionário foi elaborado utilizando-se o método de escala gráfica de classificação e sua
escolha foi baseada na simplicidade de compreensão e análise dos dados e na facilidade de
comparação dos resultados de diferentes avaliados, somado ao fato de essa escala facilitar a
interpretação de resultados sem a assessoria de um especialista da área de psicologia. No
projeto em questão, usou-se para todos os critérios a seguinte escala: 1 – Péssimo, 2 – Ruim, 3
– Regular, 4 – Bom, 5 - Muito bom.
4

Em complemento e com o intuito de garantir o alinhamento da avaliação de desempenho com
os valores e com a estratégia da organização, foi realizado o levantamento das competências
consideradas fundamentais para cada cargo da mesma.
Em seguida e com base nas competências levantadas, os critérios utilizados nos questionários
da avaliação foram elaborados e divididos em: comportamentais, que visavam avaliar o
relacionamento interpessoal, flexibilidade e motivação; de trabalho, isto é, execução das
tarefas, referentes ao trabalho em equipe com pontualidade, produtividade e
comprometimento com resultados; e os critérios específicos para os gestores de projeto, que
tangenciavam a questão do relacionamento com os clientes e gestão de recursos, metas e
prazos.
3.2.2 Aplicação dos questionários
Antes da efetiva aplicação dos questionários, foi desenvolvida uma matriz de correlação –
avaliados versus avaliadores -, cuja função era identificar e explicitar quais seriam os
envolvidos na avaliação de cada funcionário – elaborada de acordo com as atividades nas
quais o avaliado fora alocado no semestre corrente.
Fonte: os autores (2009)
Avaliadores
Funcionário 1
Funcionário 2
Avaliados
Funcionário 1 X X 2
Funcionário 2 X X X X 4
Funcionário 3 X X X X X 5
Funcionário 4 X X X X X 5
Funcionário 5 X X X X 4
Funcionário 6 X X X X 4
2 4 5 5 4 4
Figura 2 - Matriz de correlação
Em seguida, deu-se início a etapa de coleta de dados que, segundo Marconi e Lakatos (2008)
se inicia com a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas. No caso,
através de um formulário criado, no qual além das questões referentes aos critérios
elaborados, foi inserido um campo para o preenchimento do nome do avaliado - para o caso
da autoavaliação - e do tipo de relacionamento com o avaliado - para o caso das demais.
Para responder aos devidos questionários, cada avaliado recebeu os mesmos via e-mail,
devendo preencher, de maneira confidencial, sua autoavaliação e a avaliação daqueles com os
quais teve envolvimento em projetos ao longo do semestre, indicando o tipo de relação
hierárquica, para que, dessa maneira fosse viável distinguir a opinião dos gestores e dos
demais membros. O prazo estabelecido para essa etapa do processo de avaliação foi de duas
semanas.
Funcionário 3
Funcionário 4
Funcionário 5
Funcionário 6
5

3.2.3 Análise e tratamento dos dados obtidos
No passo posterior, seguindo a metodologia indicada por Marconi e Lakatos (2008) para a
elaboração dos dados, foram executadas a seleção dos resultados obtidos, que consistiu em
examiná-los criticamente para detectar falhas que pudessem prejudicar o resultado da
pesquisa e a tabulação, isto é, sua disposição em tabelas que facilitassem a verificação.
Os dados recebidos foram exportados e compilados em uma planilha Excel e, utilizando o
mesmo software, foram elaborados gráficos de comparação para cada funcionário participante
da avaliação. As comparações realizadas foram:
Entre a autoavaliação e a média da avaliação de terceiros a respeito da pessoa em questão:
análise que permitiu a identificação de discrepâncias de percepção entre o avaliado e os
demais funcionários com os quais teve contato ao longo do semestre em projetos,
evidenciando, portanto, suas áreas cegas e/ou ocultas.
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
4,2
4 4 4,1 4
3,9
Relacionamento
interpessoal
Fonte: os autores (2009)
Aprendizado
contínuo
Imagem -
Interna
3
4,0
Imagem -
Cliente
4
4,3
5
4,1
Motivação Flexibilidade
Autoavaliação
Média da
avaliação de
terceiros
Figura 3 - Gráfico da autoavaliação versus a média da avaliação de terceiros
Entre a média da avaliação de terceiros a respeito da pessoa em questão e a média geral das
avaliações de terceiros: comparação que permite o posicionamento do avaliado diante da
média geral da empresa, evidenciando pontos em que o mesmo se destaca e os que
necessitam de evolução.
6

5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
4,6
Relacionamento
interpessoal
Fonte: os autores (2009)
4,7
4,9 4,9
4,6 4,6
4,3 4,4 4,4 4,4 4,3 4,2
Aprendizado
contínuo
Imagem -
Interna
Imagem -
Cliente
Motivação Flexibilidade
média da avaliação de
terceiros
média geral das
avaliações
Figura 4 - Gráfico da média da avaliação de terceiros versus a média geral das avaliações
Entre a avaliação dos gestores dos projetos e a média da avaliação do restante da equipe a
respeito da pessoa em questão: demonstra discrepâncias entre a avaliação e a análise dos
gestores que interagiram com o funcionário ao longo do semestre e a realizada pelos
componentes das equipes coordenadas por eles, dessa maneira, é verificada pelos
coordenadores e gestores o alinhamento entre a própria visão a respeito do avaliado e a da
equipe.
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
Fonte: os autores (2009)
3,3
4,3
Média Geral de todos os critérios
Gestores
Restante da equipe
Figura 5 - Gráfico da avaliação dos gestores dos projetos versus a média da avaliação do restante da equipe
Além dos gráficos de comparação, para os funcionários que ao longo do período avaliado
estiveram envolvidos em mais de uma atividade, em equipes diferentes, foi realizada também
uma verificação de notas discrepantes, a fim de identificar se houve conflitos internos,
aptidões ou tendências de motivação.
7

3.2.4 Utilização dos resultados obtidos
Com o objetivo de alinhar os gestores responsáveis pelo feedback, foi realizada uma reunião
para expor novamente os objetivos da avaliação. A partir dai, as análises dos dados de cada
funcionário foram apresentadas individualmente para o gestor responsável pelo feedback do
mesmo.
A reunião de feedback foi executada de forma particular, por cada gestor, que se
responsabilizou pela apresentação dos pontos relevantes – positivos e/ou negativos –
depreendidos da análise dos dados obtidos acerca de cada colaborador. Ao longo da mesma,
foi facultado ao funcionário o direito de expressar opiniões, justificativas e, também, críticas
construtivas e pertinentes.
Por fim, para realizar a promoção daqueles que se destacaram ao longo do período corrente,
foi realizada um estudo com base nas análises extraídas da avaliação e nos comentários de
gestores e avaliados provenientes da reunião de feedback. Com isso, os funcionários que se
destacaram na avaliação, de modo global, foram considerados dentro do perfil e alinhados
com o foco da empresa, e que obtiveram as competências necessárias para ocupar a
subcategoria imediatamente acima da atual, foram realocados de acordo com a política de
carreira da empresa.
4. Considerações finais
Uma vez que uma pesquisa tenta conhecer e explicar fenômenos (TRUJILLO, 1974 apud
MARCONI; LAKATOS, 2008), neste caso, definir, analisar e diagnosticar situações
enfrentadas pelos funcionários da empresa, de modo a auxiliá-los na melhoria contínua de seu
perfil profissional, as etapas de elaboração deste estudo se mostraram adequadas sob alguns
apsectos e limitado em outros.
As vantagens foram percebidas, pois, conforme pretendido, foi viável a indicação de fatores
relevantes ao desenvolvimento profissional individual, depois porque permitiu que a empresa
vislumbrasse seu quadro de funcionários, de acordo com as competências requeridas, o que
auxiliou no plano de carreira da mesma.
Uma das preocupações vigentes era em relação à pesquisa tornar-se inócua, com questões que
não corroborassem o objetivo final. Mas, quanto à abrangência, o questionário se mostrou
adequado. Entretanto, com a aplicação via e-mail, por intermédio da utilização de um
formulário criado, houve alguns problemas em relação à submissão das avaliações e que não
foram indicadas pela plataforma, mas que, felizmente, não prejudicaram o resultado final.
Contudo, diante deste fato, sugere-se o desenvolvimento e a aplicação de softwares mais
seguros e adequados à esta finalidade, visto que, com maior número de dados, é preferível a
utilização de um suporte que seja capaz de elaborar gráficos e correlações automaticamente, a
fim de que seja despendido menor tempo na compilação e tabulação dos resultados e para que
seja dedicado maior esforço nas análises.
Outro fator relevante mencionado nas reuniões de feedback, foi a utilização da escala com 5
níveis. As pessoas acabaram não achando clara a distinção entre estes, o que propiciou
variações de compreensão. Além disso, no caso da avaliação do critério de conhecimentos
técnicos, alguns funcionários realizaram a avaliação associando-o diretamente ao cargo.
Esta indefinição suscitou a reflexão sobre a reavaliação da escala de modo a deixá-la menos
abrangente, reduzindo a possibilidade de compreensões distintas acerca de sua descrição.
Outra possibilidade é a separação dos questionários por cargo.
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Em meio à análise final da avaliação de desempenho, realizada junto a toda a equipe da
empresa, surgiu o anseio de haver justificativa para notas baixas, quando possível, por
intermédio da exposição de fatos reais, a fim de que seja possível a quem estiver recebendo o
feedback identificar suas falhas e buscar melhorar neste aspecto, além de possibilitar a
justificativa e o direito à defesa.
Enfim, dada a relevância do processo de avaliação de desempenho, sugerimos estudos
voltados a outras utilizações dos dados obtidos além de possíveis desdobramentos da
avaliação 360° como ferramenta de geração de informações para a gestão de pessoas.
Referências
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caso. [s.l.], [s.d.]. Disponível em:
. Acesso em 23 fev.
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Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COSTA, Arley. Percepção interpessoal. Macapá: Unifap, [s.d.].
MARCONI, M.A.; LAKATOS, E. M.. Técnicas de Pesquisa. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MOURA, Silvia Teresa de. Avaliação de Desempenho uma Visão Atual. São Paulo, [s.d.]. Disponível em:
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REYES, Jose Antonio Aravena. et. al. A implementação do sistema de gestão de pessoas por competência:
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SANTOS, Fernando César Almada; UBEDA, Cristina Lourenço. A gestão de competências integrada à
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ENEGEP: A integração de cadeias produtivas com a abordagem de manufatura sustentável. Rio de Janeiro:
2008.
SILVA, Ubirajara Brum da; KOVALESKI, João Luiz. Desenvolvimento de equipe através da liderança
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Distribuição Centro-sul. In: XXVI ENEGEP. XXVI ENEGEP: Ética e Responsabilidade Social - a contribuição
do engenheiro de produção. Fortaleza: 2006.
SOUZA, Vera Lúcia de. et. al. Gestão de Desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005, 152 p..
STOFFEL, Inácio. Administração do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, ABRH-Nacional, 2000.
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