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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
IMPACTOS DA UTILIZAÇÃO DA
ESTRATÉGIA LOGÍSTICA DE
POSTPONEMENT NA CADEIA
LOGÍSTICA DE CALÇADOS DA REGIÃO
DO CRAJUBAR: UM ESTUDO DE CASO.
Moisés dos Santos Rocha (UFC)
moisessrocha@glen.ufc.br
Fernando Ribeiro de Melo Nunes (UFC)
ferimene@secrel.com.br
Glawther Lima Maia (IFCE)
glawther@ifce.edu.br
Lucas Rebouças Guimarães (UFC)
lucasreb@gmail.com
Devido à competição acirrada nos mais diversos ramos de atividades,
cada vez mais, faz-se necessário o aumento da diversidade, variedade,
redução do ciclo de vida dos produtos, inovação contínua, melhoria na
qualidade e redução de custos. LLogo, a utilização por parte das
empresas de estratégias logísticas pode ajudar a reduzir seus custos e
aumentar o seu nível de serviços aos seus clientes. Este artigo trata de
uma análise dos impactos nos sistemas produtivos das indústrias da
região do Cariri cearense produtoras de calçados tendo como matériaprima
principal o SBR (Borracha de Butadieno Estireno), pela
utilização da estratégia de posicionamento logístico, denominada
postponement ou adiamento ou retardamento (uma estratégia de
gestão de ressuprimento onde a diferenciação do produto é realizada o
mais próximo possível da demanda elevando o grau de ausência de
erros). A metodologia utilizada tem natureza qualitativa e
experimental. Além disso, envolveu um estudo de caso, pois os
procedimentos metodológicos delineados foram aplicados em uma
microempresa que realiza a montagem final de calçados da linha SBR.
Esta possui várias características que a qualificam para esta análise
como um excelente referencial para as demais empresas do setor, como
também para profissionais e acadêmicos que queiram enriquecer os
seus conhecimentos sobre indústria de calçados, estratégias logísticas
e seus impactos sobre a cadeia logística de calçados do interior
cearense.
Palavras-chaves: Logística, Postponement, Indústria calçadista,
Produção puxada.

1. Introdução
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Quando os mercados se tornam maduros, seu nível concorrencial se eleva consideravelmente,
então, para que as empresas consigam sobreviver necessitam de cada vez mais produzir
produtos diferenciados, que rapidamente serão substituídos devido a constante exigência,
desses mercados por novidades. Este fenômeno é definido como descartabilidade.
Segundo Kotler (2004 apud KILIAN, 2005), o conceito de descartabilidade eleva a produção
e o lançamento de novos produtos, além de exigir uma ampla variedade de produtos em um
curto período de tempo e um rápido atendimento das suas necessidades. Para Kilian (2005), o
aspecto da descartabilidade, está em grande evidência nos dias atuais. Com a globalização
elevaram-se os números de competidores nos mercados fazendo com que as empresas
produzam cada vez mais produtos diferenciados, o que muitas vezes implica no aumento do
número de matérias-primas utilizadas, como também de fornecedores e de operações nos seus
processos produtivos. Um dos grandes complicadores para a operação das empresas é a sua
localização com relação à maioria dos seus fornecedores e consumidores, fato que contribui
para elevar seus custos logísticos totais forçando-as a buscarem novas estratégias para
conseguir manter os níveis de serviço exigidos pelos seus consumidores.
Nesse contexto, surgem as estratégias de posicionamento logístico baseadas no tempo, como
formas de apóio às empresas para vencerem os desafios impostos pelo mercado. Tais
estratégias se tornaram viáveis devido aos avanços da tecnologia de informação (TI),
possibilitado pelo progresso da telefonia e da microeletrônica, como também pelo surgimento
da internet e a redução dos custos de transporte em nível mundial. A primeira possibilita a
rápida troca de informações entre clientes e fornecedores e dentro das próprias empresas,
como também a existência de sistemas de informações capazes de gerenciar grande
quantidade de dados e disponibilizar alto volume de informações, já a segunda permite o
rápido deslocamento de volumes variados de mercadorias a um custo atrativo.
Dentre as estratégias de posicionamento logístico, destaca-se o postponement (do inglês
retardamento) que consiste em adiar ou retardar a movimentação de materiais, a
transformação de matérias-primas em produtos semifinais (componentes) e/ou finais, até que
se tenha a informação real das necessidades dos clientes (produção puxada). Essa estratégia,
bem administrada, confere flexibilidade e redução dos custos às empresas no atendimento à
demanda, tornando-as mais ágeis e objetivas, deixando em segundo plano as atividades
especulativas como a produção antecipada utilizada na formação de estoque (produção
empurrada). Para uma implementação, bem sucedida, dessa estratégia é necessária à presença
prévia de algumas características tecnológicas, de processos, de produtos e de mercado. Os
impactos nos custos variam de acordo com o tipo de adiamento, isto é, do tipo de estratégia
postponement adotada (etiquetagem, embalagem, montagem, fabricação e de tempo).
As indústrias calçadistas do interior do Estado do Ceará concentram-se, principalmente, na
Região do Crajubar, formado pelos municípios de Crato, Juazeiro do Norte e Barbalha.
Produzem tipos variados de calçados, sendo a grande maioria composta por produtos com
baixo valor agregado, do tipo chinelo de dedo, por exemplo.
As empresas da região que produzem calçados de menor valor agregado atuam em três linhas:
linha de calçados de PVC (Poli Cloreto de Vinila), linhas de calçados de SBR (Borracha de
Butadieno Estireno) e Linha EVA (Etileno Vinil Acetato). Com relação a estas três linhas de
calçados, os produtos podem diferenciar-se em itens de maior e menor nível de agregação de
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valor. Segundo o jornal Diário do Nordeste (2008), esse conjunto de indústrias forma um pólo
calçadista de grande relevância para a economia do Estado, sendo o primeiro colocado na
pauta de exportações do Ceará há vários anos.
Essas empresas fazem parte de uma cadeia logística complexa e operam em mercados com
exigências variadas tanto em termos de produtos como com relação aos níveis de serviço.
Assim, o uso da estratégia postponement é uma saída para a redução ou manutenção de seus
custos, como também para a manutenção do nível de serviço exigido pela sua demanda.
Para sobreviverem, as empresas, devem sempre estar lançando novos e variados produtos e
procurando manter um razoável nível de ocupação e custos dos seus respectivos sistemas
produtivos devido à sazonalidade dos produtos durante o ano. Mas como ressaltado
anteriormente, aplicar a estratégia postponement tem suas implicações dependendo das
características dos negócios e da capacidade com relação aos recursos humanos e capital.
As empresas, muitas vezes, não podem adiar suas atividades por falta de recursos em tempo
hábil para manter o nível de serviço. Desta forma, este artigo trata de avaliar os impactos da
aplicação da estratégia logística de postponement na indústria calçadista do Crajubar,
especificamente do segmento produtor de sandálias de SBR, através de um estudo de caso
feito sobre dados coletados em uma indústria deste pólo e desta linha de produtos.
2. A indústria calçadista do Crajubar
De origem familiar as mais antigas empresas da região se desenvolveram numa economia
fechada, suprindo mercados que as empresas líderes do ramo calçadista, na época, não
conseguiam cobrir. As empresas da época operavam em mercados pouco exigentes e algumas
se tornaram empresas de grande porte com mais de 500 funcionários, de acordo com critério
utilizado pelo IBGE. Atualmente, a maioria das empresas da região é de médio porte, tendo
entre 100 e 499 funcionários, de acordo com esse critério de classificação.
O crescimento dessas empresas ocorreu, tanto no sentido vertical quanto no sentido horizontal
devido à sazonalidade das vendas dos produtos das três linhas ocorrerem em períodos um
pouco diferentes. Muitas empresas produzem produtos de outras linhas de produtos para
manter ocupação dos seus sistemas produtivos e reduzir custos, fato possibilitado pela grande
flexibilidade das linhas de montagem.
As três linhas de produtos utilizadas na região têm seus nomes derivados dos nomes de suas
matérias-primas básicas, linha de produtos de EVA, linha de produtos SBR e Linha de
produtos de PVC. Podem operar na fabricação de matéria-prima, na montagem dos calçados e
na distribuição. O processo produtivo da linha de PVC inclui operações de injeção de
componentes (alças, solados, cabide e detalhes) e montagem. O processo produtivo da linha
de EVA é composto por operações de fabricação de placas de EVA e montagem de calçados.
E, por último, a linha de produtos de borracha (SBR) inclui fabricação de placas de borracha
conformadas e a montagem dos calçados.
Os calçados da linha de SBR são compostos em sua maioria por dois componentes básicos, a
alça de PVC e solado de SBR, cujo produto nacional mais representativo é a sandália
Havaianas. O processo produtivo do solado de SBR é composto pelas seguintes operações:
fabricação de placas e montagem dos produtos finais.
A fabricação de placas é composta por operações de pesagem de ingredientes, mistura dos
ingredientes no misturador (Bambori), laminação em calandras abertas, descanso da massa,
laminação fina, corte das laminas (em mesas), vulcanização (prensagem) e descanso das
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placas, prensadas no formato dos solados. O processo de injeção da alça de PVC inclui as
operações de mistura de PVC e pigmentos e a injeção dessa mistura. Após os processos de
fabricação do solado e injeção da alça, principais componentes desse produto, o mesmo pode
seguir para operação de montagem do produto. Outros possíveis componentes desse produto
são: o cabide (injetado), o saco ou o cartucho (embalagens para venda) e algum detalhe
específicos (como etiquetas emborrachadas nas alças).
As operações do processo de montagem dos modelos em SBR, são o corte das placas, em
balancins, dividindo as em solados; preparação (limpeza e aplicação de serigrafia,
dependendo do modelo); e montagem, que é a colocação da alça no solado, como também a
inclusão dos outros componentes no produto, geralmente realizados em esteiras. Depois da
montagem, os calçados são colocados nas caixas de acordo com grade específica (plano de
produção). A grade refere-se à quantidade de pares por SKU (do inglês Stock Keeping Unit
que significa código de referência) que entra na composição de uma determinada caixa. A
capacidade de produção do processo de produção dos modelos de SBR está dividida em duas
partes, a primeira parte refere-se à fabricação das placas que necessitam de no mínimo sete
dias para que as mesmas estejam prontas para a operação de corte, que é primeira operação do
processo de montagem dos produtos.
A montagem dos produtos é um processo intensivo em mão de obra e bastante flexível com
relação à variação de capacidade produtiva. A figura 1 representa de forma simplificada,
expondo apenas os seus principais participantes e o fluxo de materiais, não contemplando
participantes pouco relevantes, como também o fluxo de informações e financeiro da mesma,
à cadeia de abastecimento das empresas de calçados da linha SBR da região do Crajubar.
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Figura 1 – Representação da cadeia de abastecimento das empresas calçadistas da linha SBR da região do
Crajubar-Ceará
O canal de distribuição das empresas do Crajubar é constituída por diversas empresas, como:
importadores internacionais, distribuidores regionais, atacadistas e varejistas locais. Estas
empresas impõem uma variada gama de exigências às empresas montadoras de calçados,
explicitando o poder de barganha do consumidor expostos por Porter (1991). As exigências
para os montadores de calçados variam de acordo com a sua carteira de clientes, em geral são
relativas ao preço dos produtos, ao prazo de entrega, ao prazo de pagamento, a variedade de
produtos (aumento da cartela de produtos), qualidade, novidades (inclusão de novos modelos)
e a possibilidade de devolução de produtos obsoletos.
Os produtos das três linhas de produção tratados neste artigo possuem características comuns:
são produtos de moda com ciclo de vida extremamente curto (em média três meses); reduzido
prazo de entrega; custos variados, dependendo da quantidade de detalhes e acessórios de cada
SKU; vendidos de acordo com a carteira de pedidos (podem ser compostos por calçados com
tamanhos diferentes, quantidades diferentes e variações diferentes do mesmo modelo, bem
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como por um mesmo modelo do mesmo tamanho). As vendas apresentam sazonalidade; entre
outros.
3. Estratégia postponement
Atualmente, as empresas têm utilizado uma série de estratégias para conseguir se manter
vivas nos mercados em que atuam, com o objetivo de reduzir seus custos, aumentar a
flexibilidade e a produtividade dos sistemas produtivos e manter o nível de serviço desejado
pelos clientes. A estratégia postponement (ou retardamento ou adiamento) surge na busca por
melhores vantagens competitivas por parte das empresas da qual procura retardar o máximo
possível a produção, visando entregar os produtos mediante pedido o mais próximo possível
da encomenda, de forma a minimizar a margem de erro das previsões de venda.
Conforme Ferreira (2006), surge nas literaturas de marketing, em 1950, o conceito de
postponement (postergação da movimentação do produto ou da forma) definido por Alderson.
Já em 1965, Bucklin criou o conceito oposto, o da especulação (finalizar todas as operações o
mais cedo possível no processo de manufatura). Ainda segundo Ferreira (2006), a tabela 1
apresenta as contribuições de Pagh & Cooper ao combinar as quatro estratégias de
postponement para a cadeia de suprimentos em uma matriz 2x2. As duas primeiras estratégias
são representadas tanto pelo postponement de manufatura como pelo postponement logístico.
As outras duas são formadas pela contribuição de ambas, denominadas de estratégia
postponement plena, e pela ausência de ambas, denominada de estratégia de especulação total.
MANUFATURA
Especulação
Produção para estoque
Postponement
Produção por pedido
Especulação
Estoques descentralizados
Estratégia de
especulação total
Estratégia de
postponement de
manufatura
Fonte: Pagh e Cooper (1998, apud FERREIRA, 2006)
LOGÍSTICA
Tabela 1 – Matriz postponement e especulação
Postponement
Estoques centralizados e
distribuição direta
Estratégia de
postponement logística
Estratégia de
postponement plena
Segundo Panitz (2006), postponement vem a ser uma estratégia de gestão de ressuprimento
onde a diferenciação do produto é realizada o mais próximo possível da demanda elevando o
grau de ausência de erros (ver figura 2).
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Figura 2 – Evolução da logística tradicional para o postponement (PANITZ, 2006)
Para Pires (2004), um importante conceito ao se abordar o tema postponement e sua aplicação
no processo de produto/processo é o configure to order, que é o ponto de separação entre o
que é produzido para estoque e o que é produzido sob encomenda.
Bowersox (1996) divide a estratégia de postponement em duas modalidades: postponement de
manufatura ou forma e o postponement logístico ou de tempo. O primeiro tipo refere-se ao
adiamento das atividades produtivas, mantendo os produtos em estado neutro até ultimo
momento possível e o segundo refere-se à manutenção de estoques em localizações
estratégicas para o envio ao cliente quando o mesmo requisitar o produto, ou seja, o
deslocamento dos estoques é adiado até o recebimento do pedido dos clientes.
Zinn e Bowersox (1988, apud BALLOU, 2001), classificam cinco tipos de postponement,
sendo quatro de forma ou produção (etiquetagem/rotulagem, embalagem, montagem e
fabricação) e o adiamento de tempo. No postponement de etiquetagem, a etiqueta só é afixada
uma vez que o produto foi vendido numa determinada marca oferecida. No postponement de
embalagem, o produto só é embalado após ter sido vendido e definido o tipo de embalagem
(quantidade, cor, tamanho, forma). No postponement da montagem, os componentes só são
montados após a definição da real necessidade do cliente. No postponement da fabricação,
somente parte do processo é fabricado uma vez que o produto só é finalizado com adições de
componentes a partir do fechamento do pedido. No postponement de adiamento de tempo,
implica estocagem de produtos acabados em locais estratégicos, diferentes do destino final, e
movimentação apenas sob pedido.
Os objetivos atuais da logística com relação aos custos à empresa, assim como da cadeia de
suprimentos inteira, focam em trade-offs que levem os mesmos a atingir o mínimo custo total
possível, visto que todos os custos estão intimamente relacionados e que a redução de custos
em uma dada função ou atividade pode elevar consideravelmente os custos em outras funções
ou atividades. Dessa forma, a utilização do postponement deve focar este aspecto. Mas Van
Hoek (1997, apud FERREIRA, 2006) destaca que o postponement não é uma estratégia viável
para todas as indústrias, como nem todos os produtos permitem pela combinação de uma
variedade de produtos acabados de uma pequena base de componentes genéricos ou produtos
semi-acabados.
A utilização da estratégia postponement implica em vários impactos para os sistemas
produtivos, para as cadeias logísticas nos quais os mesmos estão inseridos, bem como para a
gestão da cadeia de suprimentos como um todo, sendo necessárias uma série de características
para o sucesso de sua implantação. Segundo Ballou (2001) são necessárias:
características tecnológicas e de processo: viabilidade de separação entre operações
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primárias e de adiamento, complexidade limitada de personalização, projeto modular de
produtos;
características de produtos: alta generalidade de módulos, formulação específica de
produtos, periféricos específicos, produtos de alta densidade, aumento de cubagem e/ou de
peso de produtos através da personalização; e
características de mercado: ciclo de vida curto de produtos, alta flutuação de vendas,
tempos de espera curtos e confiáveis, preços competitivos, preços e clientes variados.
Conforme Dornier (2000), postponement permite explorar as vantagens de escala sem
comprometer a variedade dos produtos finais, os benefícios de consolidação, a redução da
complexidade na manufatura e ajuda a tornar os padrões de demanda mais previsíveis.
Na tabela 2, Ballou (2001) apresenta os tipos de empresas que estariam interessadas em
aplicar o principio do adiamento.
Tipos de
adiamento
Etiquetagem
Embalagem
Montagem
Fabricação
Tipos de empresas potencialmente interessadas
Empresas que vendem um tipo de produto sob diversas marcas;
Empresas com produtos de alto valor unitário;
Empresas com produtos de valor altamente flutuante.
Empresas que vendem produtos sob diversos tamanhos de embalagem;
Empresas com produtos de alto valor unitário;
Empresas com produtos de valor altamente flutuante;
Empresas que vendem produtos com várias versões;
Empresa que vendem um produto cuja cubagem é amplamente reduzida se é
vendido desmontado;
Empresas com produtos de alto valor unitário;
Empresas com produtos de valor altamente flutuante;
Empresas que vendem produtos com uma alta proporção de peças em comum;
Empresas com produtos de alto valor unitário;
Empresas com produtos de valor altamente flutuante;
Empresas com produtos de alto valor unitário;
Tempo Empresas com produtos de valor altamente flutuante;
Empresas com grande número de armazéns para distribuição.
Fonte: Ballou (2001)
4. Estudo de caso
Tabela 2 – Tipos de empresas interessadas em utilizar o postponement
Para avaliar os impactos da utilização na estratégia de postponement sobre cadeia logística da
indústria de calçados da região do Crajubar, foi escolhida uma microempresa que realiza a
montagem final de calçados da linha SBR, localizada em Juazeiro do Norte. Esta possui
várias características que a qualificam para esta análise como um excelente referencial para as
demais empresas do setor, como também para profissionais e acadêmicos que queiram
enriquecer os seus conhecimentos sobre indústria de calçados, estratégias logísticas e seus
impactos sobre a cadeia logística de calçados do interior cearense.
Pode-se ressaltar que o elevado interesse da empresa em questão na utilização dessa estratégia
é devido a mesma vender produtos com várias versões, diversos SKU`s, em um mesmo
período, como também pelo reduzido ciclo de vida da maioria dos mesmos. Este fato leva a
empresa a iniciar a confecção de seus produtos para a composição dos pedidos apenas quando
existe a explicitação da demanda. Com o uso da estratégia, a empresa não realiza a produção
empurrada, pois perderia a flexibilidade logística que possui atualmente.
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Os grandes volumes de estoque concentram-se nos componentes bases utilizados em vários
produtos finais, o que reduz a probabilidade de perdas, danos e obsolescência das matériasprimas
pela empresa. Outra vantagem desta estratégia para a organização resulta da
independência relativa a seus fornecedores, cuja maioria se encontra localizada nas
proximidades. No segmento da cadeia produtiva que a empresa situa-se, a concorrência é
bastante acirrada e pelo seu porte não representar, em termos de volume de vendas, um cliente
de alta significância para os fornecedores, poderia sofrer com o poder de barganha dos
fornecedores, conforme (Porter, 1991).
A aplicação da estratégia postponement da empresa ocorre na operação de montagem
atualmente (iniciando com o corte dos solados, a qual produz para atender a demanda). As
desvantagens para a empresa na aplicação da estratégia postponement na operação de
montagem é a manutenção de estoques de matérias-primas o que eleva a imobilização
considerável volume de capital e a perda de produtividade devido a problemas com
absenteísmo e aumento da rotatividade da mão-de-obra. Estas questões se constituem em um
importante trade-off para o tomador de decisão principal da empresa, seu proprietário.
No período em que este estudo estava sendo desenvolvido, a empresa possuía cerca de 250
SKU`s, sendo que 100 modelos representavam 60% das vendas, 80 representavam 30%, os
outros 70 modelos apenas 10% das vendas. Conforme o gerente de produção da empresa os
modelos possuem cerca de cinco versões em média, o que resulta em elevada quantidade de
referências em linha. Com relação aos seus fornecedores principais, estes estão localizados na
mesma cidade que a empresa, mas devido à representatividade da mesma frente aos seus
fornecedores, o atendimento de seus pedidos tem um lead time variando entre 2 a 20 dias.
Pode-se ressaltar que os fornecedores de placas de SBR têm média de atendimento que varia
entre 2 e 15 dias, os fornecedores de alça entre 8 e 10 dias, e os fornecedores de tinta para
serigrafia 2 dias. O lead time da empresa com relação ao atendimento aos seus clientes varia
de acordo com a distância, os modais de transporte utilizados, a operação na qual a empresa
inicia suas atividades logísticas e a taxa de produção (pares/hora, pedidos/semana). A tabela 3
apresenta os lead times médios de atendimento pela empresa a clientes em localidades como:
o Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Santa Catarina e as cidades de Fortaleza, Belo
Horizonte, Salvador e Recife Os modais utilizados são o rodoviário e o aéreo.
Localização (Cidade ou Estado) Lead time médio (dias) Modal
São Paulo 15 Aéreo
Rio de Janeiro 15 Aéreo
Santa Catarina 20 Aéreo
Fortaleza 10 Rodoviário
Belo Horizonte 10 Rodoviário
Salvador 10 Rodoviário
Recife 10 Rodoviário
Fonte: Próprio autor
Tabela 3 – Localização dos clientes e lead time de atendimento da empresa estudada
De posse dessas informações analisaram-se os impactos da utilização da estratégia
postponement sobre os aspectos: o nível de serviço e os custos totais associados. Estes são
determinados pela operação que a empresa escolhe para aplicar o adiamento.
Tem-se como o primeiro cenário a representação da situação atual, onde a empresa faz o
adiamento das atividades produtivas a partir da macro operação de montagem dos pedidos,
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como explicado anteriormente, utilizando estoques de componentes, o que confere a empresa
a capacidade de manter o nível de serviço atual, com as vantagens e as desvantagens
explicadas anteriormente.
No segundo cenário, caso a empresa retardasse suas atividades de forma a não manter
estoques de componentes em suas instalações, teria o seu lead time aumentado em 15 dias
devido ao tempo de ressuprimento das placas de SBR por parte dos fornecedores. Não se está
levando em conta o tamanho dos lotes de produção, mas os lead times médios de pedidos
atendidos para clientes das localidades em questão pela empresa (São Paulo, Rio de Janeiro,
Santa Catarina, Fortaleza, Belo Horizonte, Salvador e Recife), pois os lead times apresentados
tiveram como ponto de adiamento a operação de corte das placas, que é realizada pela
empresa para a montagem dos modelos que comporão os produtos a serem enviados, o que
implica na formação e manutenção de estoque das placas de SBR por parte da empresa.
Verifica-se analisando essa situação que a empresa, caso não mantivesse estoque de materiais
diretos teria seu custo de manutenção de inventário reduzido, mas o nível de serviço seria
extremamente prejudicado, o que afetaria em seqüência seus fluxo de caixa e a lucratividade
da empresa. Além de aumentar a ameaça de novos concorrentes no setor capaz de atender a
demanda com maior agilidade. Assim como também elevaria o risco ao ficar mais dependente
das empresas fornecedoras de suas matérias-primas principais (placas de SBR e alça).
Um dos custos mais relevante para a empresa calçadista é o de matéria-prima, placas de SBR
para o solado, por ser um dos componentes de custo mais representativo dos produtos como
também por fatores técnicos que podem fazer com que os solados de borracha encolham e,
posteriormente, rachem com o passar do tempo, que é algo considerado normal para esse tipo
de material. Então, não só a empresa em questão, mas como outras que produzem produtos a
partir de SBR, devem encontrar o volume adequado de estoques para manter o equilíbrio entre
o nível de serviço e os custos causados pela obsolescência e perda de qualidade não só das
placas de SBR, mas também de outros componentes que compõem seus produtos finais.
Na figura 3 são apresentados em separado os tempos de obtenção de cada matéria-prima e os
tempos de produção e transporte da empresa para as localidades dos seus clientes. Neste
artigo foi retirada a possibilidade da empresa produzir seus produtos finais para estoque pelas
características de mercado e por questões de qualidade relacionadas aos componentes dos
mesmos, já explicitadas. Deve-se contar o tempo correspondente ao nível de serviço somente
a partir da montagem e entrega. Nota-se uma redução de 15 dias neste prazo, além do
aumento da diversidade, veja que o estoque de matérias primas e componentes se presta a
fazer qualquer dos produtos finais.
5. Conclusões
Devido à competição acirrada nos mais diversos ramos de atividades, cada vez mais, faz-se
necessário o aumento da diversidade, variedade, redução do ciclo de vida dos produtos,
inovação contínua, melhoria na qualidade e redução de custos. A utilização por parte das
empresas de estratégias logísticas pode ajudar a reduzir seus custos e aumentar o nível de
serviços aos seus clientes. O postponement é uma das estratégias que podem ser utilizadas
para atingir esses dois objetivos tão conflitantes. Dependendo do seu ponto de aplicação,
observam-se implicações nos custos de estoque, custo de oportunidade, nível de serviço e
perdas de produtividade, dessa forma as empresas que buscam aplicar o postponement ou
qualquer outra estratégia logística, deve não só avaliar os resultados individuais em cada
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função, e sim o melhor resultado possível do conjunto, equilibrando custos totais e nível de
serviço.
Pode-se afirmar que este estudo foi válido por avaliar a aplicação da estratégia logística de
postponement em uma cadeia logística singular, como a cadeia logística da indústria
calçadista do Crajuba, interior do Ceará, devido a peculiaridades, como a distância dos
fornecedores das matérias-primas, a escassez de recursos, as grandes distâncias dos seus
clientes principais e do variado nível de exigência desses clientes, o que neste caso implica no
trade-off entre esperar pelo lead time das empresas que fabricam placas e alças, reduzindo os
custos de manutenção de inventário mas correndo o risco de prejudicar o nível de serviço aos
clientes, ou manter estoque de matérias-primas, elevando seus custos de manutenção de
inventário para manter o nível de serviço adequado.
Pode-se concluir que os custos de transporte, nesse caso, também são bastante representativos.
No setor de calçados, a tomada de decisão sobre os custos de transporte deve ser realizada
numa fase anterior, que definirá se a empresa deve atuar ou não em tais mercados. Pode-se
afirmar, também, que é necessária a realização de estudos nos outros elos e seguimentos dessa
cadeia logística para aumentar o nível de conhecimento sobre o assunto e sobre estratégias
logísticas aplicadas à indústria de calçados, com o propósito de apontar cominhos aos
tomadores de decisão dessa cadeia logística, bem como de outras cadeias logísticas com
características similares.
Figura 3 – Lead times da operação da empresa de calçados com o adiamento de compra
6. Referências bibliográficas
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Empresarial. Ronald Ballou; Trad. Elias Pereira. - 4ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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York: McGraw-Hill, 1996.
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