“O Metrô de São Paulo foi global antes da globalização”

ENGENHARIA I LINHA DE FRENTE
I ENGENHARIA
FOTOS: ARQUiVO ENGENHARiA
“O Metrô de São Paulo foi
global antes da globalização”
Para o engenheiro Plínio Oswaldo Assmann, a Companhia
do Metrô de São Paulo (Metrô-SP) – que
ele presidiu nos seus primórdios, de 1971 a 1977,
durante a implantação da primeira linha de metrô
e o delineamento da segunda – constituiu-se, no
final da década de 1960 e início da de 1970, numa
das maiores competências mundiais em termos
metroviários. Assmann recorda que no processo
de seleção dos engenheiros era indispensável, na
época, que estes apresentassem diploma e passaporte.
Já que todos – além dos técnicos de nível
médio – deveriam ser enviados a diversos países,
de onde sempre voltavam com as mais avançadas
propostas tecnológicas. “Nesse sentido, o Metrô de
São Paulo foi global antes da globalização”, diz ele,
acrescentando que logo depois muitos avanços
tecnológicos aconteceram em São Paulo e foram
seguidos pelos metrôs de outros países – uma
vitória da engenharia brasileira. Em cada item de
que se compõe o sistema houve a preocupação
de se escolher as mais modernas e avançadas tecnologias.
Divisor de águas na engenharia brasileira,
a implantação do Metrô-SP deflagrou não só um
formidável desenvolvimento em projetos, obras
e equipamentos, mas também elevou a novos
patamares a qualidade técnica e a capacidade de
absorção de tecnologia. Máquinas perfuradoras
gigantescas passaram sob prédios num centro urbano
altamente adensado, como o Palácio da Justiça,
por exemplo, que foi construído por Ramos de
Azevedo, a Caixa Econômica, a Praça da Sé – onde
aconteceu a histórica implosão do Edifício Mendes
Caldeira – e outros antigos edifícios. Segundo As-
smann, eram edificações que não podiam ter um
recalque maior do que 10 milímetros. Ele lembra
que os túneis, com um diâmetro de 6 metros,
passaram por debaixo desses prédios sem causar
qualquer abalo. As obras se iniciaram na Avenida
Engenheiro Armando de Arruda Pereira, no Jabaquara,
ainda na época do prefeito José Vicente Faria
Lima. Mas o grande impulsionador foi o engenheiro
José Carlos de Figueiredo Ferraz, nomeado consultor
especial pelo prefeito. “Não tínhamos nenhuma
experiência nessa área, porém em pouco tempo
o Metrô e as empresas nacionais de engenharia
de projetos, construção e montagem tornaram-
-se autossuficientes, enquanto altos índices de
nacionalização dos equipamentos eram atingidos”,
orgulha-se Assmann, que, entre muitos outros
cargos, ocupou a presidência da Companhia Siderúrgica
Paulista (Cosipa) e foi secretário estadual de
Transportes, na gestão do governador Mário Covas
PlínioOswaldo Assmann
Consultor empresarial – presidente do Metrô-SP de 1971 a 1977
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FOTOS: LEONARDO MOREiRA / ARQUiVO

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engº Plínio Oswaldo Assmann,
78 anos, nascido na pequena
cidade de Piratuba, no oeste de
Santa Catarina, é o que se poderia
chamar de “homem dos sete
instrumentos”. Engenheiro mecânico eletricista
graduado pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (turma de 1956),
Assmann foi, entre outras coisas, professor da
mesma Politécnica/USP, na cadeira de Máquinas
Elétricas; engenheiro da Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN) e da Companhia
Siderúrgica Paulista (Cosipa); gerente da
companhia Aços Villares; presidente do Metrô
de São Paulo por sete anos; presidente da
Cosipa; presidente dos conselhos de administração
da privatização da Caraíba Metais
(BA) e da Companhia Nacional do Cobre (RS)
– empresas de propriedade do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES); presidente do conselho de administração
do Metrô do Rio de Janeiro; membro
da primeira diretoria da Companhia Paulista
de Trens Metropolitanos (CPTM); secretário
de Transportes do Estado de São Paulo, na
gestão do governador Mário Covas, quando
implementou o Programa de Concessões Rodoviárias
do Estado; diretor superintendente
do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT);
presidente do Instituto de Engenharia (IE) na
gestão 1983-1984.
“Eu sou um dócil
indócil”, define-se Assmann.
Sempre trajado
com sóbria elegância,
empertigado, cosmopolita
sem afetação, de comunicação
fácil e clara,
ele costuma guarnecer
algumas frases com um
olhar demorado em direção
ao repórter e um riso
que se interrompe tão rapidamente
quanto aflora
aos lábios: é a senha para
que o interlocutor perce-
A implantação do
Metrô-SP incorporou,
à época, o que de
mais moderno
havia em termos
de tecnologia e
induziu as empresas
nacionais a dar um
grande salto de
qualidade
ba que aquela fala merece tratamento VIP na
estruturação da reportagem. Considerado um
dos profissionais do setor de transporte público
mais bem sucedidos e reconhecidos no
Brasil em todos os tempos, Plínio Assmann é
o focalizado desta edição na série de reportagens
“Linha de Frente da Engenharia” sobre
engenheiros que alcançaram grande destaque
em suas trajetórias profissionais.
A par de suas múltiplas realizações em
outras áreas, não se pode desligar a figura de
Plínio Assmann da história do Metrô de São
Paulo. Divisor de águas na engenharia brasileira,
a implantação do Metrô-SP deflagrou
não só um formidável desenvolvimento em
projetos, obras e equipamentos, mas também
elevou a novos patamares o aumento da qualidade
técnica e capacidade de absorção de
tecnologia. “Não tínhamos nenhuma experiência
nessa área, porém em pouco tempo
o Metrô e as empresas nacionais de engenharia
de projetos, construção e montagem
tornaram-se autossuficientes, enquanto altos
índices de nacionalização dos equipamentos
eram atingidos”, orgulha-se ele, que presidiu
a companhia durante a implantação da
primeira linha e o delineamento da segunda,
de 1971 a 1977. De fato, a implantação do
Metrô-SP incorporou, à época, o que de mais
moderno havia em termos de tecnologia e induziu
as empresas nacionais a promoverem
um grande salto de qualidade, pelo rigor de
suas especificações. O metrô paulistano foi o
primeiro no mundo a operar em Automatic
Train Operation (ATO) e a ter um Centro de
Controle Operacional (CCO) centralizado para
todas as linhas. Muitos especialistas e estudiosos,
brasileiros e do exterior, asseguram
que o Metrô-SP foi uma “universidade”, com
contribuições altamente positivas para a engenharia
brasileira.
Em sua entrevista exclusiva à REVIS-
TA ENGENHARIA, Plínio Assmann proferiu,
à queima-roupa, uma frase de impacto. “O
Metrô de São Paulo foi global muito antes
da globalização. Ou seja,
apesar do metrô que foi
construído na capital
paulista ter sido executado
por engenheiros
formados nas escolas
brasileiras, ele foi extremamente
moderno porque
esses profissionais
foram verificar o que
havia de mais avançado
em termos de tecnologia
no mundo. Tudo isso
foi feito sem outra coisa
que não gosto de viajar
e vontade de aprender.
Para trabalhar no Metrô de São Paulo, o jovem
engenheiro tinha que ter diploma e passaporte.
Ele saía, ia aprender alguma coisa lá
fora e trazia para cá. Ou seja, a companhia
foi mesmo global antes da globalização. Isso
tudo foi feito com simplicidade, sem custos
exagerados, só as despesas normais das viagens.
Os jovens pioneiros do Metrô passaram
a conhecer os engenheiros dos outros metrôs
do mundo que entendiam bastante daquele
assunto, e que eles precisavam dominar para
colocar em prática em São Paulo. O Metrô de
São Paulo foi construído assim. Além disso,
naquela época, os técnicos da companhia se
correspondiam com os técnicos da mesma
especialidade dos metrôs de Londres, Paris,
Toronto. Quer dizer, o Metrô de São Paulo
teve acesso à melhor tecnologia disponível
naquele momento.”
Para Assmann, o desenvolvimento tecnológico
não constitui, como poderia parecer
à primeira vista, um processo de
evolução gradual e contínuo tipicamente representável
por uma curva ascendente. Essa
seria somente a imagem simplificada de uma
realidade mais complexa, que se apresenta
na forma de verdadeiros saltos qualitativos,
ou “momentos tecnológicos”, seguidos
de períodos relativamente prolongados de
assimilação, maturação e aplicação. Desses
“momentos” resultaram verdadeiras “ondas”
de desenvolvimento tecnológico, que extravasaram
os limites de seus setores originais,
induzindo processos abrangentes. “São bem
conhecidos os exemplos da introdução no
país da indústria siderúrgica, através da implantação
da Companhia Siderúrgica Nacional
[CSN], e da Chesf [Companhia Hidro Elétrica
do São Francisco], que abriu um longo
caminho de construções de hidrelétricas com
tecnologia e empresas nacionais; assim como
outro ‘momento tecnológico’, o da instalação
do parque automobilístico, todos com
forte incentivo promocional do Estado, que
criou o conceito de controle de qualidade do
produto, ainda antes não atingido em nossa
indústria”, enumera Assmann. Depois veio o
caso do Metrô de São Paulo, que se perfila
junto com esses exemplos, e estabeleceu as
bases da transição para uma nova fase no
desenvolvimento urbano, fundamentada no
transporte rápido de massa de avançada tecnologia.
Era a democratização do transporte
coletivo de massas com dignidade, apesar
de, ironicamente, o início das obras ter-se
dado exatamente no dia 14 de dezembro de
1968, quando as manchetes de todos os jornais
brasileiros estampavam a assinatura, na
véspera, do Ato Institucional nº 5.
A exemplo da siderurgia, das barragens
e da indústria automobilística, as linhas de
metrô constituíam também, no imaginário
de seus idealizadores, um grande universo
tecnológico aparentemente impenetrável,
de segredos quase míticos. Teríamos engenheiros
e arquitetos em condições de projetar
e implantar obras subterrâneas e túneis
em plena área urbana densamente ocupada
e utilizada? Teríamos engenharia elétrica e
eletrônica? Teríamos recursos humanos à altura
da tarefa de operar e manter o sistema?
E até mesmo nossa população, estaria ela
preparada para utilizar um metrô moderno e
automatizado? Como já deu a entender Assmann,
para enfrentar o desafio – e em decidido
gesto de autoestima –, optou-se por
adotar os recursos mais modernos e de mais
avançada tecnologia disponíveis na época, o
que significou em muitos casos o pioneirismo
absoluto em nível mundial.
— O senhor foi o primeiro presidente
do Metrô? — indagamos.
“Não. Muita gente pensa que fui eu, mas
o primeiro presidente do Metrô foi o Francisco
Quintanilha Ribeiro, que foi ministro-
-chefe da Casa Civil do então presidente da
República, Jânio Quadros. Eu fui o que ficou
mais tempo na presidência da companhia:
sete anos. O Metrô de São Paulo foi uma das
obras fundamentais realizadas pela moderna
engenharia nacional. Mas como o resto do
Brasil não acompanhava esta dinâmica de
avanço tecnológico instaurada pela Companhia
do Metrô, criamos uma associação,
com o objetivo de ajudar a difundir essas
inovações para as outras cidades brasileiras:
a Associação Nacional de Transportes Públicos
– ANTP. Para que as outras partes do
Brasil tivessem uma referência melhor sobre
o que de mais moderno acontecia no mundo.
A ANTP englobava metrô, ônibus, rede ferroviária,
veio CBTU [Companhia Brasileira de
Trens Urbanos], veio todo mundo que tratava
de transportes públicos. Então o Metrô de
São Paulo uniu toda a comunidade nacional
de transportes públicos. A ANTP está para
fazer 35 anos de vida. De dez em dez anos há
um congresso que une o Brasil inteiro. Agora
mesmo, na segunda quinzena de outubro,
houve um, no Rio de Janeiro. E aí as pessoas
que estão envolvidas com transportes públicos
se informam umas com as outras sobre
aquilo que o Metrô e demais companhias
estão realizando. Por iniciativa do Metrô de
São Paulo também se trouxe para o Brasil a
reunião da União Internacional do Transporte
Público, que é um congresso mundial na
especialidade dos transportes públicos. De
modo que foi criado um canal de comunicação
permanente, sem custos, com o mundo.
Ao fazer isso, o passo de modernidade que
o Metrô de São Paulo deu foi enorme. Quer
dizer, o Metrô trouxe a melhor tecnologia
do mundo para ser feita no Brasil, mas com
a participação ativa da indústria brasileira.
Dessa forma, entramos no estado da arte, ou
seja, atingimos o nível de desenvolvimento
tecnológico mundial daquela época. Só para
você ter ideia, o metrô da capital americana
Washington, que foi inaugurado depois
do metrô paulistano usou tecnologia mais
atrasada que a nossa. Então o Metrô de São
Paulo foi pioneiro numa série de inovações.
Na época, nós tínhamos consciência de que,
se estávamos fazendo o primeiro metrô do
Brasil, tínhamos que ter um nível de excelência,
porque aquele deveria passar a ser o
padrão dali por diante. E esse padrão ainda
hoje persiste, 40 anos depois.”
— O senhor costuma dizer que há 40
anos o Metrô de São Paulo inovou em tecnologia
da informação. Como é isso? — pedimos
que explicasse.
“Bom, naquela época nem se usava esse
nome. Mas nós fomos pioneiros ‘na base’.
Ou seja, o Metrô de São Paulo, mesmo nos
primórdios, foi profundamente automático.
Uma automação ousada, adotada com êxito.
Tanto que nunca houve ‘trombada’ entre
trens no Metrô. Os trens sempre foram
comandados pelo CCO [Centro de Controle
Operacional] do Bairro do Paraíso, automaticamente.
Eram três computadores. Naquela
época os equipamentos eram enormes e hoje
são menores, claro. Um que opera a linha, outro
que faz tudo igual – para o caso de acontecer
algum problema –, e o terceiro para ver
qual dos dois primeiros é que está certo. Para
não ter erro mesmo. Então o Metrô de são
Paulo foi praticamente do primeiro metrô do
mundo a usar circuitos eletrônicos vitais com
êxito. Teve o de São Francisco, na Califórnia,
também. Mas num sistema cheio de passageiros,
com o usuário aceitando a novidade para
valer, o primeiro a ter circuitos eletrônicos
vitais que comandavam o trem, foi o de São
Paulo. Na época só se tinha isso na agência
espacial americana, a Nasa. Para lançamento
de foguetes. A confiabilidade desses circuitos
eletrônicos que comandam frenagem, aceleração
do trem, todas essas coisas, foi plenamente
confirmada pelo povo. Então foi um
sucesso tecnológico monumental. E também
foi espetacular a forma como o Metrô de São
Paulo internalizou essa tecnologia no Brasil.
Havia o fornecedor estrangeiro – no caso,
americano – que entregava os sistemas de segurança
encomendados. Aí o Metrô contratou
a Unicamp e a USP para conferir tudo que
os americanos faziam. Os americanos tinham
que fazer os projetos, preparar os desenhos.
Tudo era checado. A título de curiosidade:
como subproduto desse processo, a USP acabou
criando uma fundação, a Fundação para
o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia
[FDTE]. A fundação foi instituída em
1972 por um grupo de professores da Escola
Politécnica. Concebida e estruturada como
uma interface entre o ambiente acadêmico e
o setor produtivo, a FDTE estabeleceu, como
seu objetivo básico, contornar as diferenças
naturais entre esses dois ambientes, possibilitando
uma parceria eficiente e eficaz para o
desenvolvimento tecnológico do Brasil. Além
disso, contratamos outro laboratório – independente
– que fazia testes nos Estados Unidos.
De modo que tudo foi conferido. Tudo
foi analisado pelos brasileiros, para que o
fornecedor não cometesse erros. Até porque
errar é humano. Interessante que hoje a Linha
4-Amarela do Metrô funciona sem operador.
Mas há 40 anos o operador do trem só ficava
lá na cabine – e continuou ficando ano
após ano – porque ninguém tinha coragem
de dizer que o trem podia funcionar sozinho.
Havia o medo de que as pessoas apelidassem
os trens do Metrô de ‘trem fantasma’. Mas
não quero, de forma alguma, tirar o valor do
operador. Ele faz algumas coisas. Fala com o
CCO e outros detalhes. Mas o fato é que hoje
a Linha 4-Amarela está sem operador e funciona
normalmente.”
— Quais as dificuldades iniciais para
perfurar túneis e lidar com os diferentes tipos
de solo da cidade de São Paulo? — perguntamos
a seguir.
“As operações envolvendo o subsolo foram
outra aventura. Na região da Avenida
Paulista é um tipo de solo, no Anhangabaú
é outro solo. Então – muitos perguntavam
– como é que o equipamento shield [Earth
Pressure Balanced (EPB)], o popular tatuzão,
vai passar por baixo de regiões tão diferentes
umas das outras, do ponto de vista
geológico? Passando, ué! Na Rua Boa Vista,
no centro bancário da cidade, não havia só
o problema dos prédios aparentes, mas tam-
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FOTOS: ARQUiVO ENGENHARiA

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bém as construções subterrâneas escondidas
que existiam e não estavam no mapeamento.
O tatuzão ia evoluindo pela Boa Vista e de
repente trombava com verdadeiras caixas-
-fortes no subterrâneo dos prédios, sem conhecimento
de ninguém.”
Segundo técnicos atualmente em atividade
no Metrô-SP, quando o primeiro shield
furou túneis na primeira linha, a então Jabaquara-Santana,
os operários trabalhavam na
frente do equipamento escavando manualmente
e sob pressão. Era um sacrifício muito
grande. A pessoa entrava num compartimento
que ficava dentro do túnel e que chamávamos
‘eclusa’. Na verdade, era uma câmara hiperbárica,
um local em que a pressão de oxigênio
pode ser elevada acima da pressão atmosférica
normal. O operário permanecia sentado
durante três horas, submetendo-se à pressão
que havia dentro da câmara, com temperatura
muito alta e ambiente muito úmido. Quando
ele estivesse pronto, isto é, ficasse com a mesma
pressão existente na frente do equipamento
shield, ele saía do compartimento e ia trabalhar
dentro do túnel. Ou seja, abria-se uma
portinha e o operário trabalhava escavando
por cerca de três horas. Eram vários operários,
mas não muitos. Quando terminava aquele
turno de três horas mais ou menos, eles voltavam
para a eclusa e ficavam lá para mudar
a pressão. Eram aproximadamente mais três
horas na câmara hiperbárica reduzindo aos
poucos a pressão para que esta se igualasse
à pressão atmosférica e o
trabalhador pudesse sair
para o mundo exterior.
Hoje, conversando
com técnicos do Metrô
de São Paulo, apura-se
que as pessoas que trabalhavam
nisso, sofriam
bastante naquela época.
As velhas shields que fizeram
a Norte-Sul (hoje
Linha 1-Azul), foram
utilizadas também no
trecho entre a Praça da
Sé e o Largo do Arouche
da Linha 3-Vermelha (Leste Oeste, na época).
Depois elas viraram sucata. Não tinham
mais utilidade. Segundo os especialistas, a
shield tem uma vida útil bem determinada,
passando daquilo não adianta insistir, porque
não dá para aproveitar.
— E o capítulo das implosões de grandes
edifícios, como foi? — pedimos que Assmann
recordasse.
“A implosão do Edifício Mendes Caldeira,
que deu lugar à Estação Sé do Metrô,
vai completar 36 anos em 16 de novembro.
Bom, pelo projeto, o Metrô tinha que de-
Criou-se uma
associação, com o
objetivo de ajudar a
difundir para as outras
cidades brasileiras
as inovações trazidas
pelo Metrô-SP: a
Associação Nacional de
Transportes Públicos
molir o prédio. E todo dia tinha gente que
estava passando em baixo e levava tijolada
na cabeça. Porque, apesar do tapume e demais
cuidados, o trabalhador está lá em cima
com a marreta... Broom! Pá! Pum! E atingia a
pessoa. Não dava para continuar assim. Para
demolir o Mendes Caldeira na base da marreta
e picareta seria preciso isolar toda a Praça
da Sé... Como seria possível? Um absurdo! Aí
decidimos que iríamos fazer implosão. Mas
antes teríamos que aprender a fazer implosão.
O problema era que só existia uma firma
americana que fazia isso. Ela teria que se associar
a uma firma brasileira, para transferir
conhecimento. Antes de o americano fazer a
coisa, tinha que explicar tudo para a gente.
Tínhamos que contratar um escritório de engenharia
para saber o que o americano estava
fazendo. Era americano falando, brasileiro
junto, japonês junto, IPT [Instituto de Pesquisas
Tecnológicas] junto... E uma companhia
de engenharia brasileira acompanhando
tudo. E assim o Mendes Caldeira acabou vindo
abaixo. A implosão do prédio comercial de
30 andares com 364 escritórios durou apenas
8 segundos, num domingo, e reuniu centenas
de espectadores que queriam ver de perto o
espetáculo. A técnica ainda era novidade no
Brasil. Nunca um prédio tão alto havia sido
demolido desta forma. O edifício virou 20 toneladas
de entulho com o novo método que
pela primeira vez no país substituiu a demolição
por picaretas. Durante semanas, 360
quilos do explosivo tritonita
foram colocados
em 972 furos, nos pilares
do prédio de 30 andares.
O Metrô convidou 1 000
pessoas e credenciou
300 jornalistas para o
espetáculo que mudou
a paisagem do centro,
unindo as praças Clóvis
Beviláqua e a Sé.”
— Mas a ideia original
não era fazer a implosão
sem avisar ninguém,
num sigilo total
até a hora da detonação? — solicitamos
que esclarecesse.
“De fato, tinha esse problema: a gente
achava que não podia contar para ninguém.
Não podia fazer chegar ao conhecimento
dos jornalistas, não podia anunciar. Porque
se anunciasse o povo vinha em massa e ninguém
segurava. Então chegou o sábado anterior
ao domingo da implosão, todo mundo
teve que deixar os escritórios em volta, a
praça foi fechada. Acontece que um jornalista
do extinto ‘Diário Popular’ [atual ‘Diário
de S. Paulo’] anunciou que no dia seguinte,
domingo, haveria a implosão, porque o padre
da Catedral da Sé comunicou aos fiéis
que ‘no domingo não vai ter missa, porque o
Metrô vai fazer a implosão do Mendes Caldeira’.
Aí lotou. Afinal, quem tinha falado
era padre. Não dava mais tempo de voltar
atrás. Credenciou-se a imprensa e fizemos a
implosão. De aprendizado em aprendizado,
fomos seguindo. O Metrô estava aberto para
a mídia, fez curso de metrô para jornalistas.
Os jornalistas não sabiam o que era aquilo,
nem sabiam fazer as perguntas. Então tem
por aí jornalista que hoje é famoso e que
fez o curso de metrô. E todo engenheiro ou
técnico do Metrô podia falar com jornalista.
Não tinha problema, podia falar à vontade. E
os técnicos e engenheiros muitas vezes falavam
besteira. Aí o jornalista vinha conferir
comigo. E eu dizia se estava errado ou não.”
— O senhor diria que o Metrô representou
um ponto de inflexão na cobertura
jornalística da editoria de Cidades? — pedimos
que opinasse.
“Eu diria que sim. Porque, com o advento
das obras do Metrô, os jornais começaram
a perceber que havia mais assunto para as
editorias de Cidade que não apenas crimes
e outros casos policiais. Porque, antes, as
páginas de Cidade eram somente crime e
afins. Os jornais perceberam que havia alguma
coisa positiva acontecendo na cidade. Aí
começaram a surgir os cadernos de Cidade
com jornalistas de melhor qualidade. E, dessa
forma, o Metrô estava todo dia no jornal.
Na época, a censura à imprensa era braba
e tinha receita de bolo nas páginas do
‘Jornal da Tarde’ e versos de Camões nas
do ‘Estadão’. As receitas e versos entravam
nos vazios deixados pelas matérias censuradas.
Até que um dia aconteceu um fato
muito interessante: o ‘Estadão’ publicou na
primeira página uma fotografia do tapume
do Metrô com aquela caveira sobre duas tíbias
cruzadas, que é a sinalização universal
de perigo por alta tensão elétrica. Embaixo
da fotografia estava escrito: ‘Liberdade interditada’.
O Metrô interditou a Avenida da
Liberdade etc., dizia o texto. Aí eu percebi
que o censor estava de nosso lado, do lado
do Metrô. Esse foi o recado que o censor
deu para todo mundo: certas coisas não vão
mais ser censuradas. Pode censurar o que
for, mas não o Metrô. Quer dizer, o Metrô
vinha agindo de forma correta, não escondia
nada e merecia confiança. Inclusive o Metrô
ajudou a própria imprensa. E a imprensa
ajudou o Metrô porque o editor só mandava
para cá bons jornalistas. Aí, lembro-me que
começou pelos jornais a polêmica do trem.
Uns achavam o trem bonito, outros achavam
feio. A companhia chegou a decidir colocar
uma máscara de plástico na frente do trem,
para agradar quem achava que era feio. Só
que, de repente, percebemos que o maior
sucesso, o ‘galã’ do Metrô não era o trem,
era a escada rolante. O povão adorou, não
conhecia escada rolante. Porque não tinha.
Só tinha na Galeria Prestes Maia, subindo
do Anhangabaú para a Praça do Patriarca. O
Metrô comprou 130 escadas rolantes, rápidas
e largas. Foi a sensação.”
— Qual o papel reservado para a engenharia
brasileira no trabalho de ajudar o
Brasil a superar suas insuficiências na área
de infraestrutura? — perguntamos.
“Você aí toca no ponto nevrálgico. Então
vou dizer o seguinte: a coisa que mais
faz falta no Brasil de hoje – mas que o Brasil
tinha 30 anos atrás – é um projeto de nação.
O planejamento brasileiro hoje é reflexo
do que o mercado mundial pede e quer. O
mercado quer mina de ferro? O Brasil é um
grande produtor mundial de minério de ferro.
O mercado mundial quer soja. Então o
Brasil atende. Mas, décadas atrás, o Brasil
fazia coisas como, por exemplo, a maior hidrelétrica
do mundo: Itaipu. Recentemente
Itaipu perdeu essa posição porque os chineses
construíram a usina hidrelétrica de Três
Gargantas, que a superou. Mas tudo bem. E
veja que Itaipu foi feita pelos engenheiros
brasileiros. O pessoal da área de engenharia
começou a aprender a fazer hidrelétrica
no Rio Tietê, no Rio Pardo, no Rio Grande,
no Rio Paraná. Foi crescendo, crescendo...
e chegou a Itaipu. No peito e na raça. Não
fazemos mais hidrelétrica assim. Apesar de
tudo o que se fala de Belo Monte, no Estado
do Pará – uma hidrelétrica de tamanho
inferior do que seria desejável para um rio
monumental como o Xingu –, ela deveria ser
projetada para produzir muito mais energia
do que o volume que vem sendo anunciado.
Admito que temos agora a questão do meio
ambiente. Tá certo. Só que o meio ambiente
virou maior que o próprio Brasil. O pano de
fundo, no entanto, é que não temos projeto
de nação. Porque o problema é o seguinte:
as insatisfações dos mais diversos setores
aparecem, mas como o Brasil não tem rumo,
as insatisfações predominam. Então, minha
resposta sintética a sua pergunta é essa: falta
de projeto de nação.”
— Qual a repercussão disso sobre a
engenharia brasileira? — pedimos que
considerasse.
“Ah! A engenharia nacional não morrerá.
O Brasil tem boas escolas de engenharia.
Algumas são ótimas. A escola de engenharia
ensina o aluno a estudar. Engenharia não é
para vagabundo. Vagabundo não gosta de
engenharia. Então a escola de engenharia en-
sina a estudar e o estudante sai de lá com
capacidade para trabalhar e produzir. Como é
uma pessoa culta, ele logo vira um líder. Ele
vai liderar gente, chefiar equipes de operários,
vai ter que produzir para o Brasil. Então
a engenharia brasileira não morrerá nunca.
Mesmo porque nós ainda temos muito para
construir neste país. A infraestrutura não cai
do céu. Outras coisas caem do céu: produção
agrícola, por exemplo – e
outras coisas mais –, dependem
do céu. Mas infraestrutura
tem que ser
feita por completo pela
mão do homem, do começo
ao fim. Nós observamos
uma falha enorme
na área de infraestrutura.
Para os mais jovens, que
não se recordam, na década
de 1970 veio o primeiro
grande choque do
petróleo. Justo quando
nós estávamos para dar
um grande salto para frente. Veio o choque...
e o Brasil não produzia petróleo. Naquela
época foi uma cacetada e tanto que o Brasil
levou. A infraestrutura dos Estados Unidos
foi feita com petróleo a 2 dólares por barril.
E no primeiro choque do petróleo, o petróleo
foi a 20 dólares o barril. Portanto, tivemos
problema sério. Hoje nós temos petróleo. Hoje
somos o país mais rico do mundo em recursos
naturais. E temos tudo por fazer. E quem
vai fazer isso? A engenharia. A engenharia é
a profissão mais humana que existe. O engenheiro
é mais humano que os profissionais
de ciências humanas. Por quê? Porque o engenheiro
faz a aplicação das leis da natureza
em benefício do homem. Então o engenheiro
aprende a domar um rio. Do conhecimento
dele nascem estruturas, resistências de materiais.
O engenheiro é um indivíduo que
trabalha junto com os liderados dele. O engenheiro
é assim: formou, foi procurar um
emprego, é mandado a trabalhar em algum
lugar – às vezes distante de onde foi criado
–, e ele tem que virar líder. E os engenheiros
brasileiros desempenharam bem as suas tarefas
até agora. Eu diria que estamos numa
fase – eu espero – de fim de um período de
transição. O processo de recessão durou uma
geração. Acho que hoje toda a instituição
brasileira está estruturada para não fazer as
coisas. A legislação brasileira atual desestimula
a realização de empreendimentos. A Lei
das Licitações 8.666, os tribunais de contas
brecando obras – dizendo que é em nome da
honestidade, mas não é. No Brasil, toda essa
legislação teria que ser refeita, se quisermos
progredir. Então essa questão do projeto de
Com o advento das
obras do Metrô-SP, os
jornais começaram a
perceber que havia
mais assunto para as
editorias de Cidade
que não apenas
crimes e outros casos
policiais
nação diz respeito diretamente à engenharia.”
— No Brasil só existe projeto de poder?
— indagamos.
“O tio Nicolau Maquiavel já falava, há
mais de cinco séculos, que poder é algo que
precisa existir e ser dominado. E não se pode
escapar disso. Não é disso que estou falando
em relação ao Brasil. O problema aqui é
a falta de uma diretriz geral. De lideranças
que entendam o Bra-
sil. Os líderes brasileiros
normalmente entendem
de uma parte, mas não
entendem a propositura
geral do Brasil. Mas durante
50 anos, de 1930
até 1980, nós tivemos
uma liderança no Brasil.
O Brasil, no fim da década
de 1970 tornou-se
a oitava economia do
mundo. Então o Brasil,
sempre teve projeto nacional.
A partir da recessão
dos anos 1980, perdeu o rumo. Ainda não
encontramos o caminho novamente, eu acho.”
— O PAC, por exemplo, o que o senhor
acha dele? — perguntamos.
“É uma lista de obras. Não é um projeto,
é uma lista. Mas, tudo bem, pelo menos
existe isso. É melhor que nada. Mas não é um
II PND – Plano Nacional de Desenvolvimento
– dos tempos dos ministros Simonsen e
Reis Velloso [Durante a gestão de Mario Henrique
Simonsen, como ministro da Fazenda,
e João Paulo dos Reis Velloso, como ministro
do Planejamento, foi implementado o II Plano
Nacional de Desenvolvimento, que visava dar
seguimento ao processo de industrialização
brasileiro no período mundial conturbado dos
anos 1970, por meio de uma política de entrada
de capitais com o fim de promover o desenvolvimento
da indústria de base e possibilitar
uma economia mais ampla e diversificada, estruturada
para a dimensão do país]. O II PND
era uma visão integrada do Brasil. O PAC é
só um conjunto de obras.”
— Como o senhor vê o futuro das parcerias
público-privadas [PPPs] no país? —
pedimos que analisasse.
“Eu diria o seguinte: nós temos três modelos
de contratação de obras públicas: as obras
públicas regidas pela Lei 8.666 [de licitações];
nós temos a PPP e nós temos as concessões.
Eu acho que esse modelo institucional que nós
temos aí não é normal. A 8.666 não é um instrumento
normal para contratação de obras
públicas. A PPP é um pouco melhor, mas ela
tem um viés parecido. E as concessões seguem
a mesma linha. Então nós estamos dentro de
uma instituição de direito que não facilita as
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ENGENHARIA I LINHA DE FRENTE
I ENGENHARIA
contratações públicas. Claro que o pessoal especializado
entende muito bem da matéria, e
contorna todas as proibições com instrumentos
que nem sempre são muito recomendáveis.
Quer dizer, esse processo de legislação que nós
temos, não valoriza a engenharia. Ao contrário,
pune a engenharia. Pela 8.666, o contratante,
que é o governo, é obrigado a fazer uma licitação
de projeto – que a esmagadora maioria
das vezes é feita pelo
menor preço. E a coisa
melhor para que se tenha
uma boa obra, é que seja
feito um bom projeto.
Esse problema todo que
a mídia bateu forte, com
a queda do ministro dos
Transportes, do pessoal
do DNIT, e assim por
diante, tem um pano de
fundo comum: a falta de
projeto. A razão de tudo
isso, com toda a corrupção
envolvida, é não ter
havido projeto nas obras. No Brasil, logo após
a Segunda Guerra Mundial, tempos de Juscelino
Kubitschek, foi construída uma das maiores
redes rodoviárias do mundo: em todos os
casos, o DNER fazia a obra com projeto. Sem
projeto, a obra não saía. As obras que são taxadas
hoje como promotoras de corrupção, são
obras feitas sem projeto. E o novo ministro dos
Transportes simplesmente afirma em público
que o projeto da obra da BR-116 em Pernambuco,
passava no meio de um lago. Quer dizer,
o projeto simplesmente não foi feito. Por quê?
Porque é licitação pelo menor preço. E ninguém
deveria economizar no projeto. Porque
com um bom projeto o custo da obra cai pela
metade. Hoje o Brasil não dispõe de consultoria
independente. Infelizmente.”
— Como se explica essa falta de consultoria
independente no mercado? — pedimos
que abordasse.
“Veja bem: a consultoria independente é
uma engenharia que emite uma opinião que
nem sempre é a opinião do governo. Afinal,
é independente. Nos Estados Unidos é obrigatório
– por lei do Congresso Nacional deles
– que qualquer proposta de obra pública seja
acompanhada de parecer de uma consultoria
independente. Este poderia ser um caminho
para o Brasil, mas aqui não é feito assim. Nosso
modelo é o seguinte: o político brasileiro, o
que ele quer é iniciar coisas novas – e depois
seu sucessor que termine a obra. E essas coisas
novas são verdadeiras aventuras, porque não
são estudadas a fundo. Mas o administrador
público quer realizá-las de qualquer maneira,
compreende? Isto é muito importante falar.
Ou seja, nós destruímos nossa engenharia com
Pela lei 8.666, de
licitações, o
contratante, que é o
governo, é obrigado
a fazer uma licitação
de projeto – que a
esmagadora maioria
das vezes é feita pelo
menor preço
esses modelos da lei de licitação 8.666 & cia.
ltda. Voltando à pergunta anterior: sem uma
boa engenharia, a PPP não tem salvação e a
concessão também não tem salvação. Então, a
sua pergunta sobre a PPP – que eu acho muito
boa – só tem uma resposta: é preciso haver
bom projeto, é preciso que se tenha uma boa
engenharia. Porque, com projeto ruim, tudo
redunda numa solução ruim, numa demora
da execução do empre-
endimento, e assim por
diante. Então nada se faz
– seja em concessão, seja
em PPP, seja em lei 8.666
– sem um bom projeto. O
setor privado brasileiro é
‘vivo’ o suficiente para
se adaptar às circunstâncias,
mas os empresários
reconhecem que se o setor
pudesse contar com
bons projetos ele poderia
produzir obras muito
melhores do que as que
está produzindo. Eles sabem disso.”
— Pode falar um pouco de sua pessoa e
carreira? — solicitamos.
“Eu sou um dócil indócil (rindo). O primeiro
aspecto que vou ressaltar – o mais importante
– tem a ver com a minha geração.
Eu me formei na Escola Politécnica da USP na
especialidade de engenharia mais abrangente
de toda a engenharia. Eu me formei engenheiro
mecânico eletricista. Digo isso porque
a engenharia mais popular é a civil. Mas ela
não é a mais abrangente das engenharias. Pelo
menos até recentemente. O desenvolvimento
econômico e tecnológico do Brasil já aponta
para que a engenharia mais popular não seja
mais a civil. A engenharia de maior popularidade
hoje é a engenharia mecânica. Bem, é
uma questão marcadamente mercadológica. À
época em que eu me formei, a atividade tecnológica
brasileira era muito mais uma competência
construtiva do que uma competência
propriamente tecnológica. Da mesma forma,
no futuro é possível até que as engenharias
mais procuradas sejam as engenharias da tecnologia
da informação.
Então eu tive o privilégio de me formar
numa modalidade de engenharia que cobria
todas as modalidades de engenharias. Dessa
maneira, eu aprendi bem as engenharias fundamentais.
Que são baseadas nas leis naturais.
Eu me formei em 1956. Os professores da Poli/
USP, na época, tinham salários correspondentes
a desembargador. Infelizmente não é mais
assim. A Politécnica não era no campus da
universidade como é hoje. A escola funcionava
no Bom Retiro, na Praça Coronel Fernando
Prestes, onde atualmente está a Faculdade
de Tecnologia, a Fatec-SP. Além da qualidade
extrema do professorado, os estudantes eram
jovens ciosos em ajudar no desenvolvimento
brasileiro, de participar ativamente da vida da
nação. Ou seja, participar da política brasileira.
Era realmente uma oportunidade raríssima,
um caldeirão de ideias e de informações que
se desenvolvia no âmbito daquele grupo de
estudantes. Na época, comigo se formaram
outros 230 engenheiros. Minha turma. Então
eu, como muitos outros, participei da militância
da política estudantil. Ativamente. Eu
participei da campanha do ‘Petróleo é Nosso’,
que produziu mais tarde a Petrobras. E participei
de um movimento político nacional da
época, que se chamava Movimento Nacionalista.
E representei o Grêmio Politécnico, que
era o Centro Acadêmico da Poli – e é até hoje,
há mais de 100 anos. Representei o Grêmio
nos congressos da UNE [União Nacional dos
Estudantes].”
— Que figuras se destacavam? Quais
os expoentes do Movimento Nacionalista,
na época? — pedimos que enumerasse.
“Um era o Gabriel Passos, deputado federal
da UDN [União Democrática Nacional]
por Minas Gerais e agora nome de refinaria
de petróleo da Petrobras. Ele foi o autor
do primeiro projeto do petróleo na Câmara
Federal, espaço que eu frequentei muito lá
no Rio de Janeiro, que era a capital federal.
Quem assumiu o projeto finalmente foi
o Getúlio Vargas, que era presidente da República.
Mas a iniciativa foi da UDN. Esse
era um movimento onde as várias faculdades
da USP tinham a sua opinião política. A Poli
tinha essa. Nacionalista. Havia as faculdades
que tinham opiniões mais conservadoras.
Ah! lembrei- me agora do nome de Dagoberto
Salles, deputado federal paulista do PSD
[Partido Social Democrático] que integrou
com outros, como Darcy Passos, também
paulista, a Frente Nacionalista que lutou
pela preservação das riquezas nacionais. O
‘nacionalismo’ de então nada teve com o
nacionalismo europeu que deu origem às
duas grandes guerras mundiais. Dagoberto
Salles foi o autor do projeto que criou o
CNEN, Conselho Nacional de Energia Nuclear.
Na época lutava-se pela preservação do
minério de tório, mineral atômico das chamadas
areias monazíticas levadas à sorrata
por submarinos alemães durante a Segunda
Guerra Mundial. Bom, eu acabei dirigindo
o Departamento de Cultura do Grêmio Politécnico,
que se encarregava de trazer esses
líderes nacionais para fazerem palestras para
alunos e professores. Trouxe na época um
intelectual brasileiro, Josué de Castro, autor
de alguns livros importantes. Josué de
Castro é uma destas figuras marcantes de
cientista que teve uma profunda influência
na vida nacional e grande projeção internacional
nos anos que decorreram entre 1930
e 1973. Ele dedicou o melhor de seu tempo
e de seu talento para chamar a atenção para
o problema da fome e da miséria que assolavam
e que, infelizmente, ainda assolam
o mundo. Ao escrever, em 1946, o festejado
livro Geografia da Fome afirmava que a
fome não era um problema natural, isto é,
não dependia nem era resultado dos fatos
da natureza: ao contrário, era fruto de ações
dos homens, de suas opções, da condução
econômica que davam a seus países. Nós
trazíamos para o Grêmio Politécnico pessoas
de todos os matizes políticos. Trouxemos
até Carlos Lacerda. Enfim, havia em torno
da Poli um movimento em prol do conhecimento
dos problemas brasileiros. A ideia
central nascida na escola era a de que nós
tínhamos que ajudar a industrialização do
Brasil. E fizemos isso. Daí a vocação de muitos
alunos da Poli que acabaram envolvidos
na construção da indústria em São Paulo. Eu
mesmo fui ser engenheiro da CSN em Volta
Redonda. E, na época, a CSN era a maior e
mais moderna empresa do Brasil. Petrobras
ainda não existia. Nessa ocasião eu me casei
com uma paulista e começamos nossa vida lá
em Volta Redonda.”
— A CSN foi o seu primeiro emprego?
— indagamos.
“Sim. E lá eu e outros de minha turma
tivemos uma oportunidade raríssima: conhecer
uma grande e moderna empresa nacional,
construída com assessoria americana
– uma contrapartida do interesse brasileiro
e americano na Segunda Guerra Mundial. E
realmente tive a oportunidade de conhecer a
mãe de todas as indústrias. Porque a indústria
siderúrgica tem todas as indústrias dentro
dela. Ela tem uma indústria metalúrgica
dentro dela, uma indústria química dentro
dela, uma indústria mecânica dentro dela, e
uma indústria eletroeletrônica dentro dela. E
isso me deu uma visão de Brasil grande. Coisa
que nunca mais perdi, nem consigo perder.
Aprendemos a fazer as coisas que nunca
tínhamos visto antes, a não ser nas teorias
dos professores da escola. E isso me deu
uma confiança, não só a mim, mas a toda
uma geração, de que nós éramos capazes de
construir um país melhor e maior. Éramos
capazes de fazer as coisas bem feitas. Aliás,
o Metrô de São Paulo também foi construído
por uma geração de jovens engenheiros
formados nas nossas escolas de engenharia.
Mas não só engenheiros – também técnicos,
economistas, administradores e advogados
construíram o Metrô de São Paulo. O Metrô
não é obra de um homem só, e sim de
uma grande equipe: uma equipe que dialogava
com a cidade. Então a cidade de São
Paulo era fruto de um diálogo permanente.
Tanto a Companhia do Metrô era capaz de
ter sensibilidade suficiente para entender os
anseios da cidade, como a cidade entendia
o que estava sendo feito pela companhia. E
a cidade participava, torcia para que tudo
desse certo. E deu. Bem, digo isso tudo para
mostrar que esse espírito coletivo presidiu o
Brasil da época. E foi esse pensamento que
construiu o Brasil até o outro dia mesmo.”
— O senhor é paulistano? — pedimos.
“Não. Eu nasci em Santa Catarina. Eu
vim para São Paulo com sete anos de idade
com meus pais e irmãos. Sou um produto de
São Paulo. A minha família veio do interior
catarinense, da cidade de Piratuba, no oeste
do estado. Uma cidade mínima. Meus pais
vieram para São Paulo para poder educar os
filhos. Aliás, meus pais não vieram da Europa.
Foi meu trisavô que veio da Alemanha.
Ele chegou com a mulher e seus 11 filhos em
1857. Junto com outros companheiros, meu
trisavô acabou fundando uma cidade no
Rio Grande do Sul, chamada Santa Cruz. Na
época, ele viajou de caravela. Pegaram uma
tempestade no caminho e a caravela praticamente
voltou para as proximidades do litoral
da Inglaterra. A viagem prosseguiu e meu
trisavô fez uma promessa: se conseguisse
chegar ao Brasil com a família, todos vivos,
ele fundaria uma cidade chamada Santa
Cruz. Então meus ascendentes são dessa
cidade gaúcha. E, como costuma acontecer
com os gaúchos, aconteceu a diáspora. Mas
os meus pais, não foram longe, entraram
beirando Santa Catarina, numa cidadezinha
que fica a 30 quilômetros da fronteira do Rio
Grande do Sul: Piratuba.”
— Como foi sua chegada a São Paulo,
com sete anos de idade? — solicitamos a
seguir.
“Meus pais vieram porque estavam preocupados
com a educação dos três filhos.
A família chegou numa época em que as
matrículas das escolas primárias tinham sido
encerradas. A escola em que eu iria estudar
chamava-se Escola Primária Manoel da Nóbrega,
gerida pela Associação Paulista de Professores.
E eu não me conformava em perder o
primeiro ano. Meus pais tentaram de tudo para
que eu me matriculasse, mesmo tardiamente.
Eles não conseguiram. Aí eu, com sete anos,
resolvi ir sozinho até a escola, numa cidade que
eu não conhecia e era grande demais para meus
olhos. Aí falei com a diretora. E consegui o que
eu queria: a diretora concordou que eu podia
cursar o primeiro ano primário. Eu passei para
o segundo ano primário com nota 50, que era
a mínima. Mas quem me ‘desasnou’ (risos) foi
uma professora, dona Rita da Silva Fleury de
Freitas. Trinta anos depois eu vim a ser colega
do filho dela. Enquanto eu presidia o Metrô, o
filho dela foi secretário dos Transportes da prefeitura
paulistana, mandato do prefeito Figueiredo
Ferraz: Íon de Freitas. E assim conheci Íon,
filho de dona Rita. Foi uma surpresa. Bem, daí
eu fui fazer o secundário. Meu pai achava que
o ginásio era fraco. Era Escola Primária Manoel
da Nóbrega e Ginásio José de Anchieta, acoplados,
no mesmo local. Foi então que ingressei
no Instituto Mackenzie. Fiz o ginásio e o colégio
na escola presbiteriana. Uma recordação
agradabilíssima. Lá aprendi português. Ou seja,
aprendi a escrever e aprendi verdadeiramente a
língua portuguesa. Fundamental. Até hoje eu
me lembro do hino do Mackenzie. E aí chegou
a época de escolher o curso de engenharia. Resolvi
tentar na Escola Politécnica, cujo vestibular
era mais difícil do que o do Mackenzie. Eu
tive que fazer cursinho. Entrei na Poli e lá fui
escolher a modalidade de engenharia mais difícil:
engenheiro mecânico eletricista. E até hoje
eu frequento a escola, por meio da associação
dos ex-alunos.”
— Da CSN o senhor passou logo para a
Cosipa? — pedimos que contasse.
“Na CSN fiquei três anos. Fui engenheiro
lá quando a Companhia Siderúrgica Paulista
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FOTOS: ARQUiVO ENGENHARiA

ENGENHARIA I LINHA DE FRENTE
I ENGENHARIA
estava iniciando a sua implantação. Eu participei
da fundação, mas muito modestamente.
Lá o crédito vai para o grande engenheiro
Plínio de Queiroz. Ele e sua gente é que fundaram
a Cosipa. Bom, então eu voltei para
São Paulo. Também porque minha mulher
era de São Paulo. Tive três filhos com ela,
dois homens e uma mulher. É muito melhor
ter filha (rindo). Fui ser engenheiro da Cosipa.
Na Cosipa éramos pouquíssimos entendidos
do assunto. Não havia meia dúzia de engenheiros
que tivessem vivido e conhecido
uma siderúrgica. E Plínio de Queiroz e seus
companheiros – inclusive do Instituto de
Engenharia, presidido por Plínio – estavam
tentando construir uma grande siderúrgica.
Quando eu cheguei aqui eu comecei a perceber,
no entanto, que não havia o dinheiro
necessário para construir a siderúrgica.
Percebi que o pessoal não sabia o tamanho
desse negócio. Os empresários paulistas que
estavam no comando da Cosipa não tinham
essa noção. Eu conhecia forno, aciaria, eu
tinha ideia dos números, do custo. Eu disse:
‘Não dá, gente!’... Aí fui bater no Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico, o
BNDE – naquele tempo não tinha o ‘S’ de
BNDES. O economista Roberto Campos era
o superintendente. O presidente era o engenheiro
Lucas Lopes. Gente patriota, gente
de um valor extraordinário. O BNDE era no
Rio de Janeiro, na Rua 7 de setembro. Fui
lá. Eu e diretores da Cosipa, naturalmente,
pois eu era apenas um engenheiro. O que
existia então naquele bairro de Piaçaguera,
um distrito de Cubatão,
era um bananal. Não tinha
sido lançada nem a
primeira estaca. E logo
houve uma campanha
política contra a Cosipa,
aqui em São Paulo mesmo.
Os que protestavam
diziam que a Cosipa ia
afundar no pântano do
mangue. Com aqueles
equipamentos pesados,
afundaria tudo. Concomitantemente,
o pessoal
de Minas Gerais, mais vivo que nós paulistas,
já tinham conseguido passar a Usiminas para
o BNDE. E aí começou o governo JK, que
era de Minas Gerais. Os mineiros já tinham
se acomodado com o BNDE e nós estávamos
aqui com os empresários paulistas. Mas, de
qualquer forma, o BNDE achou que tinha
que nos ajudar. Só que o dinheiro não saía.
Eu me lembro bem da época porque fazia
minhas viagens ao Rio a bordo dos bimotores
DC-3 da Cruzeiro do Sul, principalmente, e
também da Vasp. A Panair era de um nível
Tanto a Companhia do
Metrô era capaz de ter
sensibilidade suficiente
para entender os
anseios da cidade,
como a cidade entendia
o que estava sendo
feito pela companhia
melhor e a Varig estava apenas começando.
E eu pegava toda hora o avião. Aí aconteceu
que o Jânio Quadros foi eleito presidente. Já
estamos em 1961. E nós batalhando pela Cosipa.
Bom, aí acontece o seguinte: Carvalho
Pinto foi nomeado ministro da Fazenda pelo
Jânio. E ele era paulista! Ah, agora vai... E
batemos lá, na porta do ministério. Porque
eu conhecia todo mundo do Plano de Ação
do Carvalho Pinto aqui em São Paulo. E o
Carvalho Pinto tinha um assessor, do grupo
de planejamento, que era um craque: Jorge
Hori. Até que saiu um cheque de 8 milhões
de cruzeiros do BNDE para a Cosipa. Fui eu
que trouxe o cheque, no avião. Porque era
preciso ir buscar o cheque lá no Rio. Não tinha
transferência, internet, nada disso. Eles
deram o dinheiro e disseram: ‘Não enche
mais!’. Tudo bem, pode deixar (risos). E aí
começou a Cosipa.”
— A coisa deslanchou mesmo? Lembra
de muitos fatos marcantes da época — pedimos
que relatasse.
“Bom, o fato de ser mangue não era um
problema maior, a engenharia resolve tudo.
Lá na Inglaterra eles fizeram uma usina desse
tipo na charneca, no pântano! E nós tínhamos
consultores, professores da Politécnica,
o grande engenheiro Milton Vargas e
tudo mais. Eles diziam: não tem problemas,
podem estaquear e vamos em frente. Bom,
aconteceram algumas coisas interessantíssimas
na época. Por exemplo: o presidente
francês Charles de Gaulle veio visitar a Cosipa.
Tinham tido início as inaugurações dos
setores da usina siderúr-
gica. Principiou em dezembro
de 1963, com a
entrega da Laminação a
Quente pelo então presidente
da República, João
Goulart, e completou-se
com a Laminação a Frio,
em outubro de 1964,
por ocasião da visita de
Charles de Gaulle. O presidente
francês veio com
aquele encouraçado dele
– ele não se hospedou
em hotel do Rio de Janeiro, ele ficou no
encouraçado. Ele dizia que o Brasil não era
um país sério, aquelas coisas. Acredito até
que ele não tenha usado essa frase, mas enfim...
Eu me lembro que ele resolveu visitar
a Cosipa e o pessoal da embaixada francesa
começou a enumerar problemas. O De Gaulle
era muito alto e foi preciso arrumar um jipe
especial para que as pernas dele coubessem
no veículo. Bom, havia problemas mais ‘salgados’:
o movimento sindical naquele tempo
era fortíssimo. De tempos em tempos a tur-
ma lá fazia greve porque não havia dinheiro
em caixa para pagar o salário. Aí aparecia um
cheque, e eram assim que a coisa andava.”
— O senhor ficou quanto tempo na Cosipa?
— perguntamos.
“Eu fiquei sete anos na Cosipa. Só para
situar, saí um pouco depois da morte do
presidente americano John Kennedy, que
aconteceu em novembro de 1963. A Cosipa
estava produzindo bem. Fazia muito aço
e vendia muito. Antes disso, eu acabei virando
um engenheiro da área financeira da
Cosipa. Eu era então um homem que lidava
com dinheiro, tinha que ir ao BNDE. E nós
ficávamos de olho também no dinheiro do
mundo. Nessa ocasião os Estados Unidos
criaram a USAID [United States Agency for
International Development]. E nós fomos
atrás do dinheiro da USAID. Porque o BNDE
não dava mais. Minha área era muito próxima
da área de planejamento da Cosipa. E o
diretor de planejamento da Cosipa era o meu
professor: José Carlos de Figueiredo Ferraz.
Então essa vida que estou contando para
você, o Figueiredo Ferraz viveu na Cosipa.
Um belo dia, o professor Figueiredo Ferraz
virou prefeito. E me chamou lá, convidando
para presidir o Metrô. Eu não entendia
nada de Metrô. Eu disse: não. Ele disse: vai.
Eu: não vou. Saí da sala dele e meus amigos
todos: ‘Você aceitou?’. Eu: ‘Não’. Eles: ‘Mas
você é um idiota mesmo, tinha que aceitar
– volta lá para dentro’. Bom, com pressão
de tudo quanto é lado, eu cedi. Ok, vamos
fazer esse negócio juntos. E 15 dias depois
fui chamado para a Câmara dos Vereadores
para ‘vender’ o metrô, que eu não sabia o
que era. E fui. Mas não é muito difícil, os
vereadores também não entendiam nada (risos).
Era moleza. Bom, aí o negócio era o
seguinte: todo sábado vamos visitar as obras
do metrô. E vamos percorrer tudo a pé, para
conhecer todos os problemas bem de perto.”
— Já tinha passado aquela fase do
Grupo Executivo do Metropolitano de São
Paulo, o GEM? — pedimos que historiasse.
“Ah, sim, tinha passado. O GEM aconteceu
no tempo do prefeito Faria Lima. O
Figueiredo Ferraz fez parte do GEM, o Delfim
Neto também, o geógrafo Aziz Ab’Saber
também. Então a Companhia do Metrô já estava
constituída. Aí veio o Paulo Maluf prefeito
e parou tudo. E o Figueiredo Ferraz foi
o sucessor do Maluf.
Então todo sábado a gente ia na obra.
No percurso da obra se resolvia tudo quanto
era problema com os empreiteiros. Porque o
prefeito ia, a diretoria do Metrô ia, e a diretoria
dos empreiteiros ia também. E aí e que
se resolviam as pendências. Não tinha esse
negócio de ficar mandando recado. A coisa
Tudo em aço para construir a
conexão do Brasil com o futuro.
Soluções em aço para construção civil. Do projeto ao acabamento.
Como se constrói um novo país? O país da próxima Copa e das Olimpíadas de 2016.
Do investimento em infraestrutura. Da responsabilidade social e ambiental. Esse novo
Brasil se constrói com a realização dos projetos da sua vida e com aço produzido no
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ENGENHARIA I LINHA DE FRENTE
I ENGENHARIA
toda acontecia no sábado. E aí que começou
a deslanchar o Metrô de São Paulo.”
— O senhor presidiu o Metrô por sete
anos. E depois disso? — indagamos.
“Um belo dia, estou em Montreal, no Canadá,
participando de uma reunião internacional
de metrôs. E recebo um telefonema do
ministro Ângelo Calmon de Sá, da Indústria e
Comércio do governo Ernesto Geisel. Eu nunca
tinha visto antes o ministro. Eu estava no
quarto do hotel, eu e minha mulher, e o ministro
Calmon diz: ‘Nós aqui decidimos convocá-
-lo para que o senhor presida a Cosipa, que o
senhor conhece muito bem’. Eu fiquei na dúvida,
mas o ministro insistiu e eu aceitei voltar
para a Cosipa, agora como presidente. Antes,
tive conversas com o prefeito Olavo Setubal.
Eu comecei no Metrô com o prefeito Figueiredo
Ferraz. Depois veio o prefeito Miguel
Colasuonno. E depois veio o Setubal. Eu comentava
com o Olavo que as notícias que eu
tinha da Cosipa da época eram horrorosas. A
companhia não estava bem. Mas ele me liberou
e fui para a Cosipa. Exigi escolher minha
diretoria. Sempre costuma haver influência
de um ou de outro, indicando apaniguados.
Eu prefiro escolher a minha diretoria e que os
erros sejam meus. A sede da Cosipa era aqui
em São Paulo, no edifício da Galeria Olido, no
Largo do Paissandu, no centro de São Paulo.
Para a primeira visita que fiz à usina eu chamei
toda a imprensa. Os jornalistas, quando
se despediram de mim, disseram: ‘temos pena
do senhor’ (rindo). ‘O Metrô é uma joia rara,
um diamante lapidado, como o senhor troca
por este negócio aqui?’. Mas aí começamos.
O fato é que a Cosipa era muito maior que
o Metrô. Quatro vezes maior. O Metrô hoje é
grande, mas naquela época, a primeira linha
tinha sido concluída – menos a Estação Sé.
Aliás, se eu for falar da Estação Sé, isso dá outra
entrevista. Bom, a usina estava toda suja
– e eu tinha um grande rigor com a limpeza,
basta ver o Metrô até hoje. Empreiteiro tem
que ser limpo. Não pode ter obra suja. O povão
tinha direito de olhar para dentro da obra do
Metrô, através do tapume. Era tudo aberto.
Os engenheiros do Metrô podiam falar com os
jornalistas. Lá na Cosipa, tudo era fechado. Aí
eu levei o meu jornalista do Metrô para fazer
minha assessoria. Era o Mario Chuquini, ele
tinha ideias abertas. Tudo aberto e jogo limpo.
Na época, havia um jornalzinho interno
na Cosipa: O Chapa. A qualidade de papel era
excelente. Mas era aquele tipo de publicação
que se preocupava mais em ver quem estava
ao lado do presidente da Cosipa na foto. Aí resolvemos
que o jornal O Chapa seria impresso
na gráfica do Estadão. Não seria mais o jornal
do presidente. Seria um jornal aberto. O presidente
não teria que aparecer no jornal. E havia
também o jornal do sindicato: O Metalúrgico.
Começou a briga entre o jornal O Chapa e o
jornal O Metalúrgico. Briga aberta, limpa. Falava
besteira lá, levava cacete do lado de cá.
Se nós faziamos burrada, levávamos cacete do
lado de lá. E o pessoal começou a respeitar. Aí
aconteceu, logo de cara, que um operário se
acidentou na usina. Caiu de um lugar alto e
morreu. Eu fui no enterro, a família do operário
falecido estava raivosa. O que o senhor
veio fazer aqui?! Eu vim dizer a vocês que eu
sou o culpado. Eu disse aos familiares que reconhecia
o erro e que a
falha seria corrigida na
usina. E corrigi.”
— Isso gerou muito
impacto? — indagamos
a seguir.
“Aí o pessoal começou
a perguntar: quem
é esse presidente, qual
será o estilo dele? Havia
insultos por trás e fofocas.
Resolvi iniciar, então,
um programa de acidente
zero. Esses programas de
hoje em dia de acidente zero que existem pelo
Brasil afora, começaram lá na usina da Cosipa.
Pusemos uma placa de tamanho gigante
na portaria: “Número de dias sem acidente:
xis”. E começou a diminuir o número de acidentes.
Até que não havia mais acidente, só
de vez em quando. O operariado começou a
sentir que a coisa tinha mudado. Mandei colocar
a bandeira do Brasil no alto do Morro
da Tapera, também conhecido como Morro do
Eusébio, bem no alto. Inclusive descobri como
é que se confecciona bandeira no Brasil. Só
havia um lugar que tinha grande experiência
com bandeira. Era lá na Praça dos Três Poderes,
em Brasília. Porque a bandeira rasga
com o vento. E tinha um japonês aqui em São
Paulo que fazia as bandeiras lá de Brasília. É
um trançado que aguenta o vento e, mesmo
assim, de vez em quando rasga. Bom, então,
em primeiro lugar: usina limpa. Não adianta
chiar. O banheiro da usina tem que estar mais
limpo do que o banheiro de casa. Porque em
casa tem criança pequena e suja o banheiro.
Na usina não. Outra coisa: uniforme. Os operários
andavam antes com um molambo qualquer.
Porque siderurgia é dureza. Tem que ter
calça forte, não pode rasgar. E o pessoal daí
começou a passear de uniforme, nos dias de
folga. Interessante: veio o orgulho de pertencer
à Cosipa. A coisa começou a mexer com o
povão. Virou símbolo. Caro repórter: a produção
cresceu quatro vezes.”
— Na fase de presidente da Cosipa o senhor
ficou quanto tempo? — solicitamos.
“Eu sou como os sete anos bíblicos. Fiquei
“Eu comentava com o
prefeito Olavo Setubal
que as notícias que eu
tinha da Cosipa da
época eram horrorosas.
Mas ele me liberou
do Metrô e assumi a
presidência da Cosipa”
sete anos. Em seguida, andei zanzando pelo
mundo. Bom, aí o então governador paulista
Mário Covas me convocou para ser secretário
estadual dos Transportes. Covas assumiu
e deu de cara com um grande problema: o
Estado estava quebrado. Não havia dinheiro
nem para comprar gasolina para a polícia. Aí
eu combinei com o então secretário da Fazenda
de São Paulo, Yoshiaki Nakano, o seguinte:
eu não quero dinheiro de sua secretaria, eu
vou viver de pedágio. Mas eu quero dinheiro
para poder demitir o pessoal da Dersa [DesenvolvimentoRodoviá-
rio S.A.]. A Dersa tinha
dois prédios. Eu conhecia
bem a Dersa porque
quando o Paulo Egydio
Martins foi governador,
o então diretor de obras
do Metrô, Luiz Marri
do Amaral, foi ser presidente
da Dersa. E levou
a turma do Metrô para
fazer a Rodovia dos Bandeirantes.
Eu conhecia
bem. Era gente demais
e dois prédios. Então resolvi acabar com um
prédio. E era uma coisa muito chata porque
eu ia aos sábados jantar com minha mulher
num restaurante – faço isso há 55 anos – e
encontrava um indivíduo que vinha e dizia:
‘O senhor me demitiu’. Mas o fato é que saneamos
a Dersa e a companhia passou a viver só
do pedágio. Concluimos a Rodovia Carvalho
Pinto, que estava quase no fim, e passamos
a fazer as primeiras concessões rodoviárias
do Estado. Sucesso absoluto. No começo
ninguém acreditou, nem o Covas. Ele me respeitava
muito e não me pressionou. Mas ele
achava que não ia dar certo. E deu certo. No
decorrer do período sofri um AVC (acidente
vascular cerebral). Afastei-me do governo e,
para sobreviver, me dediquei à consultoria. Eu
fui o cara que mais investiu em São Paulo até
agora. Mas tenho que trabalhar para sobreviver.
Então eu não tenho rabo preso de jeito
nenhum. Hoje, além de trabalhar, faço o seguinte
na minha vida: cuido do espírito. Mas
não sou religioso. Como? Cuidando do corpo.
Tem relação uma coisa com outra. Faço yoga,
faço acupuntura... essas coisas todas. Passou
a ser minha rotina. Acabei descobrindo outro
mundo que eu nem sabia que existia. E
olha, só ando de metrô, não ando de carro.
Vou lendo meu livro no metrô. Quando entro
no vagão logo tem um jovem que me oferece
lugar. Eu aceito para não deixar o jovem constrangido,
para não parecer orgulhoso. Eu me
viro de metrô, me viro de ônibus e vivo num
estado de gratidão. Tenho seis netos que me
dão muita alegria.”
Mais mobilidade para o Brasil
Siemens reforma trens da Linha 1 do Metrô de São Paulo
www.siemens.com/mobility
No centro de modernização e montagem de trens para a
América Latina, em São Paulo, a Siemens vem trabalhando
na reforma dos trens da Linha 1 do Metrô de SP, utilizando
para isso toda a sua reconhecida competência em soluções
metro-ferroviárias.
Neste momento em que o Brasil prepara-se para sediar dois
grandes eventos internacionais, a Siemens faz a sua contribuição
para o desenvolvimento de uma infraestrutura que
atenda às crescentes demandas de transporte público nas
cidades brasileiras.
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www.brasilengenharia.com.br
www.brasilengenharia.com.br engenharia 607 / 2011 39