Mudança na tecnologia de gestão da produção: caracterizando um ...

MUDANÇA NA TECNOLOGIA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO:
CARACTERIZANDO UM CASO DE SUCESSO
Leonardo Marques Gomes
Universidade Federal do Rio de Janeiro – Curso de Engenharia de Produção
Rua Vice-governador Rubens Berardo, 65/ 605, Bl. 2, Gávea, Rio de Janeiro - RJ, CEP 22451-070
Jayme Chataque de Moraes
Universidade Federal do Rio de Janeiro – Curso de Engenharia de Produção
Rua Barão de Lucena, 115/706, Botafogo, Rio de Janeiro - RJ, CEP 22260-020
Eduardo Galvão Moura Jardim
Universidade Federal do Rio de Janeiro – Departamento de Engenharia Industrial, cedido ao INT
Instituto Nacional de Tecnologia, Av. Venezuela, 82/709, Centro, Rio de Janeiro, CEP 20081-310
This article focuses on the impact that a change in the use of production
management technology can represent on a given company having problems with leadtime
and delivery dates. The work identifies the factors that led to this change, classifies
the production management technology used – a Hybrid System Just-in-time / MRPII – and
shows the consequences of the use of this technology.
In the new situation, production planning and control activities were simplified and
became driven by customers’ orders instead of sales forecast.
The company managed to reinforce its position in the market obtaining significative
gains in the client´s perspective through a decrease in average lead-time – the main target
of the change – that dropped from 25 days to 3 days.
Key words: Production Management Technology, Just-in-Time/MRPII, Case Study
1. Introdução
Considere uma empresa do Rio de Janeiro, posicionada entre as três primeiras de
seu setor no âmbito nacional e com liderança no estado do Rio. Considere agora que esta
empresa começa a sofrer perda de competitividade, pressão dos concorrentes e aumento da
insatisfação dos clientes. A diretoria realiza uma análise estratégica, resumida no quadro
abaixo, que apresenta uma avaliação dos critérios competitivos da empresa [4]:
• Preço: Satisfatório;
• Qualidade: Muito satisfatório.
• Rapidez: Muito insatisfatório;
• Pontualidade: Muito insatisfatório;
(Os dois últimos critérios tratam do aspecto: Prazo de entrega)
Após esse diagnostico preliminar, qual seria a decisão indicada para recuperação
da competitividade?
A resposta está na mudança da Tecnologia de Gestão da Produção (TGP). A
correta escolha e implantação de uma TGP baseada no tempo atuaria exatamente na
melhoria dos critérios rapidez e pontualidade.
A empresa em questão é a Fabrimar S.A. Indústria & Comércio, que em 1996
decidiu implantar uma TGP que melhorasse seu desempenho operacional. Essa mudança
fez parte de um programa chamado “Qualidade & Produtividade Fabrimar” e o processo
foi realizado com apoio de uma consultoria de renome na área.

Este artigo apresenta o estudo realizado no projeto de fim de curso “O Impacto da
Mudança na Gestão da Produção em Uma Empresa: Um Estudo de Caso”, do curso de
graduação em Engenharia de Produção da UFRJ, aprovado em janeiro de 2001.O objetivo
do projeto foi analisar todo o processo de mudança da TGP na Fabrimar, desde o
entendimento da situação anterior até a proposta implementada, avaliando o resultado
obtido.
A Fabrimar é uma empresa familiar fundada em 1960. Atualmente, as áreas de
atuação desta empresa são metais sanitários para banheiro e cozinha, mercado onde
ingressou a partir de 1973, e produtos de irrigação – aspersores –, desde 1984. Suas
instalações industriais se concentram na Pavuna, no Rio de Janeiro, totalizando 50.700 m².
Em 1999, a Fabrimar atingiu 43 milhões de reais de faturamento com 850 funcionários.
2. As Causas do Problema
A partir do diagnóstico preliminar, foi feita uma análise para identificar as causas
da insatisfação com o prazo de entrega (rapidez e pontualidade). Observando-se o processo
de planejamento da produção, foram destacadas duas causas principais do problema: o uso
de previsão estatística de vendas e lote econômico.
A previsão de vendas, que era feita no início de cada mês, era obtida através de uma
regressão linear baseada nas vendas dos últimos quatro meses e determinava a produção do
mês corrente. Os erros dessa previsão causavam estoques de produtos não vendidos e não
atendimento de vendas realizadas. Não havia um alinhamento entre vendas e produção.
O lote econômico comportava entre um a quatro meses de consumo. Ele era
calculado para cada produto com base no custo do set-up, custo de operação e média de
consumo por item. O lote econômico só ajudava os itens mais vendidos, pois itens com
pouca saída tinham, freqüentemente, estoque em processo. O lote econômico do mês
anterior era a causa de estoque no mês seguinte. Produzia-se para fazer estoque e atender
ao lote econômico.
Esses dois fatores contribuíam para uma série de outros problemas. Primeiro, eles
geravam alto estoque em processo que elevava o custo financeiro ao empatar capital em
um estoque que não atendia a demanda. Em segundo, geravam um custo de alocação dos
recursos em vão, que acarretavam horas extras e turnos extras para suprir a demanda não
atendida.
O resultado era um atraso no prazo de entrega, que estava acima da média de
mercado. Isso se agravava com a crescente exigência dos clientes com o prazo,
ocasionando um custo da não-venda de produtos que impactava na perda de receita e
clientes.
Na época da mudança na empresa, a carteira em aberto acumulava em torno de três
meses de pedidos, ou seja, a pendência era maior que o faturamento mensal da empresa,
que não tinha folga para atender a novos pedidos. Isso era agravado porque a necessidade
de capacidade de produção estava acima da capacidade total e o módulo de análise de
capacidade do sistema não supria as necessidades de planejamento da empresa.
Destacou-se ainda um outro conjunto de problemas. Havia uma complexidade
desnecessária nos roteiros de produção. O uso do MRP exigia a acurácia das
informações, o que demandava muita digitação e documentação, e para isso, existia uma
equipe de apontadores que registravam todo o processo produtivo. Esse excesso de
apontamento levava a uma lentidão na apuração dos custos, pois essas fichas de
apontamento eram usadas pelo departamento financeiro como base para o cálculo dos
custos da produção.
Outra característica era um espaço físico insuficiente. O layout era funcional, com
isso, as ordens de produção “disputavam” os recursos (máquinas) e existiam assistentes de
transporte que movimentavam os produtos de uma máquina para a outra, gerando um
ii

excessivo “vai e vem” no chão-de-fábrica. Esse quadro mostra que o ambiente de produção
era tumultuado pelo movimento de produtos e materiais entre máquinas.
A filosofia de gestão da produção fazia com que o produto no chão-de-fábrica não
estivesse atrelado ao cliente, ou seja, um pedido de venda não tinha relação com uma
ordem de produção específica, dificultando a tomada de ação para atender um pedido
muito atrasado.
Logo, toda a gestão da produção da Fabrimar era voltada para a eficiência
(economia da operação) contrapondo a eficácia (economia da empresa). O foco na
utilização de lotes econômicos e no apontamento para controle apurado dos custos buscava
garantir a eficiência operacional (baixos custos) enquanto um foco em atender o pedido do
cliente, como por exemplo, a busca do aprimoramento da previsão de vendas e o uso de
tecnologias para “puxar” a produção estariam aumentando a eficácia da empresa (atingir
metas de vendas).
A conseqüência desse conjunto de problemas foi um insatisfatório resultado
financeiro e foi o fator culminante para a implantação da atual Tecnologia de Gestão da
Produção.
3. A Solução Encontrada
Para entendimento do problema e da solução encontrada foi desenvolvido um
modelo conforme figura abaixo:
Compras
Dimensão
Horizontal
Produção
Planejamento
de Compras
Previsão
de Vendas
Montagem
Planejamento
da Produção
Programação
de Compras
Distribuição
Planejamento
da Montagem
Programação
da Produção
Compras
Vendas
Planejamento Programação Produção Controle
Planejamento
da Distribuição
Programação
da Montagem
Produção
Controle de
Compras
Planejamento
de Vendas
Programação
da Distribuição
Montagem
Controle
da Produção
Dimensão Diagonal
Programação
De Vendas
Distribuição
Controle da
Montagem
Figura 1: Modelo Genérico para um Sistema Produtivo
Vendas
Controle da
Distribuição
Controle
de Vendas
Note que as mudanças no processo produtivo foram apresentadas e analisadas
segundo duas dimensões: (i) a dimensão diagonal, composta por planejamento,
programação, execução e controle; e (ii) a dimensão horizontal, composta por compras,
produção, montagem, distribuição e vendas. A inclinação da dimensão diagonal procura
retratar a defasagem no tempo das atividades que a compõe. Exemplo: Compras acontece
antes de Produção, que por sua vez acontece antes da Montagem, e assim sucessivamente.
A partir deste modelo foi representado o processo produtivo anterior e atual da
Fabrimar. A seguir, é apresentado o modelo atual e são comentadas as diferenças entre as
duas situações.
iii

Prev isão
de Vendas
Planejamento
de Compras
Planejamento
da Produção
Planejamento
da Montagem
Programação
de Compras
Planejamento
da Distribuição
Programação
da Produção
Compras
Planejamento
de Vendas
Programação
da Montagem
Programação
da Distribuição
Produção
Montagem
Controle de
Compras
Distribuição
Controle da
Produção
MRP II JIT
Controle da
Montagem
Vendas
Controle da
Distribuição
Figura 2: Modelo do Sistema Produtivo da Fabrimar depois da mudança.
Dimensão Diagonal: Execução (acionamento real das atividades)
A grande mudança no processo produtivo da Fabrimar é a troca da filosofia de
produção “empurrada” para produção “puxada”.
O processo anterior era disparado pela previsão de vendas mensal. Os recursos da
empresa eram comprometidos com uma expectativa de venda, que não se realizava. Assim,
a empresa ou produzia produtos que não eram vendidos ou reprogramava freqüentemente
sua produção, redirecionando seus recursos para atender produtos vendidos acima da
expectativa. Na prática, a empresa atendia parcialmente os pedidos através de esforços de
replanejamento e acumulava estoques de produtos todos os meses. A produção e
montagem eram direcionadas para o estoque, que muitas vezes não atendia às necessidades
de vendas e distribuição.
Na nova filosofia de gestão da produção, o pedido do cliente é o direcionador de
todo o processo. A partir dele, o processo de distribuição é iniciado, dando movimento aos
outros processos produtivos – montagem e produção. Assim, a distribuição, a montagem e
a produção sempre estarão trabalhando para um pedido específico de um cliente ou
repondo o estoque mínimo de segurança, e nunca direcionando esforços para produzir algo
que pode não ser vendido. Essa gestão garante menores estoques em processo, e somada ao
layout celular, dá maior visibilidade ao processo produtivo, já que altos estoques camuflam
problemas.
O processo de compras é uma exceção. Por ter como fator crítico o prazo de
entrega de matéria-prima - que pode chegar a 14 semanas - essa área tem um planejamento
de longo prazo. Esse planejamento e posterior programação são feitos a partir da previsão
de vendas com o uso do módulo MRP do sistema, ou seja, é uma etapa “empurrada”. A
grande diferença é que um erro na previsão de vendas só afeta inicialmente o setor de
Compras, e o pedido do cliente está garantido pela existência de 3 estoques de segurança
entre Compras e Vendas.
iv

Dimensão Diagonal: Planejamento (dimensionamento de longo prazo dos
recursos)
O Planejamento no modelo anterior era feito todo início de mês. A partir da
previsão de venda, eram geradas, em um sistema de MRP, as Ordens de Compras,
Produção e Montagem, que norteavam o dimensionamento de recursos e a atividade de
programação.
No modelo atual, o uso do modelo de produção “puxada” pressupõe uma
estabilidade no programa de produção. A função do planejamento é definir os parâmetros
de acionamento da “relação cliente-fornecedor interno” e definir estoques de segurança
para anular a variabilidade mínima inerente ao sistema produtivo, além da função natural
de dimensionamento dos recursos. Esse modelo permite que um planejamento bem
conduzido seja revisto em períodos mais longos, atualmente em torno de seis meses.
Dimensão Diagonal: Programação (seqüenciamento de curto prazo) e Controle
(apontamento do realizado)
O controle do chão-de-fábrica sofreu mudanças significativas. No processo
anterior, havia um grande esforço para atividades de apontamento, caracterizado pela
alocação de pessoas com a função de registrar manualmente todas as informações
referentes ao processo produtivo, como tempo de parada, processamento das máquinas,
além de quantidade e descriminação de itens produzidos. Esse apontamento era feito nas
ordens de produção e montagem.
Já em relação à programação da produção, o seqüenciamento das ordens era
realizado por um Diagrama de Gantt, que as distribuía para cada máquina. Esse quadro era
desmembrado em cartões para cada encarregado por um conjunto de máquinas.
Atualmente, pode-se dizer que todo o processo é auto-controlado e a produção e
montagem são também auto-programadas, ou seja, as atividades de controle e
programação não são mais exercidas por uma entidade externa à execução, mas sim pelo
próprio processo, através da “relação cliente-fornecedor interno”.
Na Produção, esse mecanismo é realizado pelos cartões Kanban, que substituem o
Diagrama de Gantt na Programação e o apontamento no Controle. Já na Montagem, quem
desempenha o papel dos cartões Kanban é o Sistema ERP. O Sistema, além de
automatizar essas atividades, garante o registro das informações para fins contábeis.
Dimensão Horizontal: Compras, Produção, Montagem, Distribuição e Vendas
Tanto antes como depois da mudança existe um ponto de encontro entre o “puxar”
e o “empurrar”. Na comparação entre as duas situações, identificou-se um deslocamento
desse ponto de encontro da função de Distribuição (no modelo anterior) para a função de
Compras (no modelo atual). Esse deslocamento muda a relação de importância entre
Vendas e Previsão de Vendas. Antes, a produção era projetada para atender à Previsão.
Agora, o foco da produção está em Vendas (ou seja, no cliente). A Previsão continua sendo
a base para o planejamento, mas é Vendas que guia o andamento de todo o processo.
Outros Aspectos do Sistema Produtivo
Existem três outros elementos do sistema produtivo que merecem atenção em
relação à mudança: sistema de informação, layout e recursos humanos.
O sistema de informação utilizado na empresa anteriormente era um MRPII. Ele
se limitava às funções de: MRP, Previsão Estatística de Vendas, Controle de Estoque e
Análise da Capacidade de Produção. O sistema atual, implantado no Programa QPF, é um
ERP. O sistema ERP tem papel fundamental no processo produtivo e ainda atua em
diversas áreas da empresa, como Comercial, Suprimentos, Contabilidade e Finanças.
v

A principal mudança no layout da empresa foi a aquisição de uma área vizinha a
Fabrimar, que praticamente dobrou o espaço disponível. Os dois setores afetados pela
reestruturação do layout foram a Montagem e a Produção. Ambos esses setores eram
caracterizados por um layout funcional. Atualmente, eles foram reestruturados
respectivamente em Células de Montagem e Células de Produção. Na Montagem, cada
célula realiza a montagem por completo de um conjunto de produtos acabados. Na
Produção, cada célula é responsável pela produção de um conjunto de produtos semiacabados.
Essas mudanças de layout garantiram uma melhor acomodação dos operários e
máquinas. A organização por células permite um melhor aproveitamento do espaço
reduzindo o fluxo de produtos e reunindo todas as etapas da produção de um item em um
só lugar - a célula. O fluxo ficou muito mais linear.
Isso dá visibilidade ao processo de gestão, trazendo ganhos quantitativos e
qualitativos: (i) reduz roteiros de produção e material necessário na fábrica; (ii) as
ineficiências do processo deixam de estar camufladas pela desorganização e níveis de
estoque; (iii) torna possível identificar problemas e causas quando eles surgem.
A nova gestão de produção permitiu também um redimensionamento dos recursos
humanos na área produtiva. A redução de pessoal nas áreas de Produção e Suprimentos
chegou a aproximadamente 35 pessoas de 500. Desse montante, podemos destacar uma
redução no número de apontadores e reduções nas equipes de planejamento e compras.
4. Análise Conceitual da Solução
A Estrutura de Produção
A análise feita permite a classificação da estrutura de produção da Fabrimar segundo os
cinco critérios apresentados por Jardim et al. [3] no quadro abaixo:
Tipo Tipo de
de
Transformação
Transformação
/ / Produto
Produto
De
Processo
Tipologia Tipologia das Estruturas de de Produção Produção
Natureza Natureza da
da
Demanda
Demanda
Freqüência
Freqüência
de de Produção
Produção
Arranjo
Arranjo
Físico
Físico
Simples,
de partes
discretas
Complexo,
árvore horizontalizada
Complexo,
árvore verticalizada
Grandes
Projetos
Por previsão,
para estocar
A partir de um
plano mestre
A partir de
pedidos específicos
Contínua
Em massa,
seriada
Em lotes,
intermitente
Pouco
repetitiva
Única
Tecnologia de Gestão Indicada
Fixo
Linha de
Produção
Celular
Funcional
Móvel
JIT
Fluxo Fluxo Básico
Básico
de de Materiais
Materiais
Linear
Planta Tipo
I
Implosivo
Planta Tipo
V
Misto
Planta Tipo
X
Explosivo
Planta Tipo
A
Aberto
Planta Tipo
O
MRP II
Figura 3: Estruturas de Produção da Fabrimar e Tecnologias indicadas. [baseado em 3]
Complexidade dos Produtos: A produção da Fabrimar é de partes discretas. Em uma
análise comparativa com outros sistemas produtivos – como a indústria automobilística e a
produção de bens de capital sob encomenda – a árvore de produto da Fabrimar é simples.
Assim, sua classificação é simples de partes discretas.
vi

Natureza da demanda: Enquanto o processo de compras (matéria-prima e demais
comprados) é disparado pela previsão de vendas, os processos de produção, montagem e
distribuição são acionados para repor estoques mínimos de segurança ou atender pedidos
que ultrapassem esse estoque. Desta forma, a natureza da demanda Fabrimar pode ser
classificada como a partir de um plano mestre, ou seja, uma combinação de produção
para estoque com produção contra-pedido.
Freqüência da Produção: Cada célula de produção atualmente processa poucos tipos de
produtos acabados. Os produtos campeões de venda ou “Itens Express” são produzidos
numa escala de massa. Por outro lado, o restante dos produtos tem sua produção
interrompida, caracterizando lotes intermitentes. Assim, classifica-se a freqüência de
produção como um intermediário entre massa seriada e lotes intermitentes.
Arranjo Físico: Apesar da implementação das células de produção e montagem, ainda há
cinco funções que determinam o posicionamento de algumas máquinas. Desta forma, o
arranjo físico na Fabrimar é predominantemente celular, mas ainda com alguns setores
organizados de forma funcional.
Fluxo Básico de Materiais: O processo produtivo da Fabrimar é dividido em duas etapas.
Na primeira, a Produção fabrica produtos usinados chamados peças-mãe que servem de
insumo para a segunda etapa, a Montagem. Cada peça-mãe gera uma grande quantidade de
produtos finais. Este conceito causou a simplificação dos roteiros de produção. A
variedade de matéria-prima utilizada é ainda menor que a de peças-mãe. Essa configuração
classifica o fluxo de materiais da Fabrimar como Implosivo - Planta “V”.
A Tecnologia de Gestão da Produção
O Sistema atual da empresa estudada pode ser caracterizado como um Sistema
Híbrido JIT/MRPII. O JIT mostra uma limitação relacionada à gestão de materiais
adquiridos e planejamento de longo prazo. O MRPII mostra limitações no gerenciamento
de curtíssimo prazo da fábrica, ou seja, não é sensível ao processo de manufatura e a
questões relacionadas com qualidade e mão-de-obra. Analisando as limitações de ambos,
verifica-se que os pontos fracos do JIT podem ser bem atendidos pelo MRPII e vice-versa.
A literatura técnica [1] e [2] indica benefícios na integração JIT e MRPII, que
apóiam as condições competitivas da empresa nos fatores: custo, qualidade, pontualidade,
velocidade e flexibilidade de “mix”, quantidades e datas de entrega dos produtos. O
modelo da integração entre JIT e MRPII dependerá do tipo de estrutura de produção.
Analisando o caso Fabrimar, percebe-se que a parte do processo produtivo atual
que vai de Vendas até Produção funciona sob a filosofia e técnicas do JIT. A área de
Compras trabalha com um MRPII. Não é possível estender o JIT até Compras pois, nessa
área, os pressupostos para a implantação da tecnologia JIT não são satisfeitos. Na área de
Compras há uma incerteza quanto ao fornecimento, ou seja, o tempo de ressuprimento não
é linear. A empresa não se vale de uma política de “fornecedor único” presente na filosofia
JIT e trabalha com um número extenso de fornecedores. O uso do MRPII é indicado
justamente para situações onde existe instabilidade no processo. Assim, a solução
encontrada foi o Sistema Híbrido.
5. Objetivos Atingidos
Nesse momento, buscou-se voltar aos fatores que motivaram a direção da
empresa a realizar a mudança da TGP para analisar se eles foram resolvidos.
Prazo de entrega: O prazo de entrega médio caiu de 25 dias para 3 dias devido a
melhorias nas causas desse problema, tratadas nos próximos tópicos;
Previsão de vendas: Agora, a previsão de vendas é menos vital ao processo devido aos
estoques de segurança, mas esse é um problema que não foi totalmente resolvido;
vii

Uso do lote econômico: O foco em atender ao lote econômico era um problema. Hoje, a
Produção trabalha para atender o cliente ou repor o estoque de segurança;
Estoque em processo: Os princípios do Just-in-time garantiram uma diminuição drástica
do estoque em processo;
Alocação dos recursos: A filosofia de produção “puxada” reduz a alocação de mão-deobra
em vão;
Roteiros de produção: Com a implantação das células de produção e montagem os
roteiros de produto foram todos revistos e simplificados;
Espaço físico: A compra do novo galpão garantiu espaço físico para a fábrica, permitindo
um rearranjo nos setores de Produção e Montagem;
Layout funcional com “disputa” dos recursos: A mudança para o layout celular põe fim
à disputa por recursos, com o uso das células de Produção e Montagem;
Transporte entre máquinas: Novamente o layout celular põe fim às “indas e vindas” na
produção, linearizando o transporte na fábrica;
Excesso de apontamento: A acurácia das informações exigida pelo MRP só é necessária
para Compras. Na Produção foi implantado o Kanban e na Montagem o Sistema ERP;
Eficiência x Eficácia: a mudança da TGP permitiu a manutenção da eficiência que já
existia com uma melhor organização, e trouxe para a produção o foco no cliente,
contribuindo para o aumento da eficácia da empresa.
6. Conclusão
O artigo evidencia que, através de uma nova visão da Tecnologia de Gestão da
Produção, pode-se alterar significativamente o processo produtivo. Os resultados mais
notórios da implantação do Sistema Híbrido JIT/MRPII na Fabrimar são a simplificação
e linearização do processo produtivo, o redimensionamento de pessoas e a eliminação de
sistemas de controle e programação que não agregavam valor, através da criação de
processos automatizados. Pode-se destacar também benefícios financeiros, como a redução
drástica dos estoques e dos pedidos atrasados; e benefícios psicológicos, trazendo uma
melhor visão do processo, motivação para o trabalho e mais autonomia no chão-de-fábrica.
A produção sofreu uma mudança de 180 graus no seu acionamento, de
“empurrada” para “puxada”. Antes, trabalhava para atender à previsão de vendas; agora,
trabalha a partir de uma venda real para o cliente. Essa nova filosofia tem reflexos ao
longo de todo o processo produtivo: a empresa diminuiu a quantidade de esforço gasto na
produção de um produto que não será necessariamente vendido e a identificação do
cliente-alvo de um determinado lote em atraso se tornou mais fácil, permitindo ações em
tempo para corrigir o problema. Em suma, o prazo de entrega ficou menor, resolvendo o
principal fator motivador da mudança de Tecnologia de Gestão da Produção.
7. Referências Bibliográficas
[1] CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRPII e OPT – Um enfoque
estratégico, Ed. Atlas, 1993.
[2] FRUJUELLE, R. Escolha e Avaliação de Tecnologias de Gestão da Produção
Baseadas no Tempo com o Apoio de Sistema Especialista. Tese de Doutorado, COPPE-
UFRJ, Rio de Janeiro, em andamento.
[3] JARDIM, E.G.M.; GALVÃO, R.D. Planejamento e Controle da Produção em
Diferentes Estruturas Industriais. Informativo do INT, Rio de Janeiro, 17, 33, jan/jul,
1985.
[4] SLACK, N.; STUART, C.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JONHSTON, R.
Administração da Produção, Editora Atlas, 1997.
viii