Análise da cadeia de suprimentos da indústria de laticínio ... - Abepro

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Análise da cadeia de suprimentos da indústria de laticínio da Zona da
Mata Mineira: Integração das empresas
José Geraldo Vidal Vieira (USP) jose.geraldo.vieira@poli.usp.br
Resumo
Este artigo tem o objetivo de analisar a cadeia de suprimentos de laticínios, tendo como foco
os processos de gerenciamento proposto por Lambert and Cooper (2000). Para este estudo
foi escolhida a região da Zona da Mata Mineira, segunda maior bacia leiteira do Estado de
Minas Gerais. O artigo enfatiza o relacionamento entre os elos estratégicos da cadeia de
laticínios, a formação da parcela do valor (bruto) de um dos produtos lácteos retido em cada
elo, além de indicar a empresa focal (laticínio) como forte candidata a gerenciar a cadeia.
Conclui-se que se as indústrias dessa região tivessem uma parte de seus processos-chave
gerenciados, poderiam ser mais competitivas no mercado regional e nacional.
Key Words: Supply chain management, Dairy, Value chain.
1. Introdução
O modelo estrutural proposto por Lambert e Cooper (2000) para o gerenciamento da cadeia
de suprimento (Supply Chain Management – SCM) evidencia a integração de todos os
negócios chaves e os processos gerenciados envolvidos desde a matéria-prima que origina o
produto até o consumidor final, incluindo os serviços e informações que adicionam valor para
os consumidores e outros diretamente envolvidos.
Acredita-se que para manter a competitividade das empresas na região da Zona da Mata
Mineira, segunda maior bacia leiteira do Estado, não basta aumentar a eficiência das empresas
isoladamente, pois os ganhos de competitividade não estão restritos à sua gerência interna
mas sim na cadeia como um todo. A idéia do SCM parece permitir uma melhor integração das
instituições, fornecedores, indústrias e clientes na busca de maior conhecimento desse
ambiente competitivo.
O objetivo deste trabalho foi aplicar esse modelo na cadeia de laticínios estudada e avaliar a
forma de gerenciamento dos seus processos em oito indústrias do setor, com intuito de
apontar problemas e identificar melhorias para ganhos estratégicos na cadeia, permitindo
auferir economias aos seus membros.
2. A Estrutura de Lambert e Cooper
Segundo Lambert e Cooper o modelo estrutural para implantação do SCM é composto pela
estrutura de rede, processos e os componentes gerenciais como mostra a Figura 1.
A. Estrutura da rede: os membros que
integram as firmas e a topologia de suas
ligações.
C. Componentes gerenciais: qual o nível de
integração e de gerenciamento que cada
processo deverá ter.
B. Processos relacionados aos negócios da cadeia:
quais os processos que criam elos importantes entre os
membros da cadeia.
Fonte: Lambert e Cooper, 2000. In Vieira e Lustosa, 2001.
Figura 1 - Estrutura conceitual de gerenciamento da cadeia de suprimentos
ENEGEP 2003 ABEPRO 1

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
A Figura 1 mostra a importância da interação entre as partes da estrutura. Quanto maior a sua
interação, maior será a ligação entre os membros na supply chain, (VIEIRA, 2002). A
presente pesquisa focou nos processos relacionados aos negócios da cadeia.
3. Metodologia de Pesquisa
O universo da pesquisa é composto por 242 empresas da Zona da Mata (segunda maior
produtora de leite do Estado e onde se concentra cerca de 28% do total de laticínios sob algum
tipo de registro de inspeção do Estado) que fazem o processamento do leite e seus derivados
(queijos, requeijão, manteiga, leite fluido e bebida láctea, entre outros).
A amostra das empresas foi selecionada segundo os seguintes critérios: empresas com registro
no Serviço de Inspeção Federal (SIF) e com mínima estrutura gerencial onde os processos
pudessem ser claramente identificados. O seu registro no SIF permite às empresas
comercializar seus produtos em outras regiões do país. Dado o elevado número de empresas
cadastradas no SIF utilizou-se os seguintes critérios de conveniência: volume mínimo de leite
processado (20.000 litros/dia), uma vez que essas empresas representariam uma capacidade
produtiva elevada, com um mínimo de organização dos processos a serem analisados e que
melhor representariam a região geograficamente, já que se trata de produtos perecíveis e,
consequentemente, de custo de comercialização sensível à distância geográfica do mercado.
Os critérios foram responsáveis por reduzir a amostra para 10 empresas. Destas, oito (que
contribuem com aproximadamente 64% do total do leite processado) concordaram em
participar do estudo, identificadas como Empresas L1 a L8.
4. Estudo dos casos: apresentação e análise dos dados
4.1. Dados gerais das Empresas
A seguir são apresentados alguns aspectos de cada uma das Empresas dando ênfase ao que se
refere à produção de leite “Longa Vida” (LLV), manteiga, queijos e similares, ou seja, sem
considerar os aspectos ligados à produção de leite empacotado e à bebida láctea. O Quadro 1
mostra, de forma resumida, algumas características das Empresas.
Empresas L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Ano de fundação 1991 1973 1965 1974 1991 1970 1982 1943
Número de produtos 8 4 30 10 15 25 15 16
Foco da Empresa quanto à
Alta Baixa Média/
Alta Média Baixa Baixa Baixa
perecibilidade dos produtos*
Capacidade de Produção 35.000 59.000 55.000 70.000 25.000 50.000 150.000 280.000
Volume Processado 35.000 52.000 55.000 60.000 25.000 30.000 150.000 220.000
*definido a partir dos principais tipos de produtos (que respondem pelo maior volume de produção) das empresas.
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 1 - Características gerais das Empresas.
Pode-se verificar pelo Quadro 1 que são Empresas de pequeno a médio porte, com capacidade
de produção entre 25.000 litros/dia a 280.000 litros/dia. A maioria delas está trabalhando no
seu limite de capacidade produtiva. A L5 e a L7 estão atualmente dobrando as suas
capacidades de produção, devido ao aumento da demanda nos últimos anos. No caso da L7,
os investimentos em marketing em 1999 e o aumento da produção de LLV contribuíram
expressivamente para a solidificação da marca. Já a L5 se justifica pela conquista do mercado
mineiro, em especial, a região metropolitana de Belo Horizonte. Nas Empresas sempre há
reestruturação de seu espaço físico ou aumento da carga horária de trabalho quando ocorrem
picos de produção, que acontecem geralmente no período de safra, quando o volume
processado aumenta em torno de 20%. A variedade dos produtos, e o desenvolvimento de
novos produtos, também são fatores importantes nas Empresas.
ENEGEP 2003 ABEPRO 2
Alta

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
O estudo permitiu algumas deduções gerais:
- Os maiores investimentos seriam na linha de produtos de baixas e médias perecibilidade,
fato esse observado nas L2, L3, L6, L7 e L8. Como conseqüência tem-se: produção em maior
escala, diversificação dos queijos e aumento dos estoques reguladores das Empresas. Essas
são Empresas antigas que, segundo os seus empresários, preferem os produtos de baixa
perecibilidade porque podem ser estocados (facilitando o ajuste à demanda e à oferta de leite
variável) e possui maior valor agregado, além de favorecer o sistema de logística quanto à
distribuição e armazenagem.
- Produtos de alta perecibilidade como ricota e queijos minas frescal, não são prioridades de
fabricação pela maioria das Empresas, pois representam um nicho de mercado onde
competem com indústrias menores que atendem mercados regionais e locais com vantagens
logísticas. É o caso da L4, por se tratar de uma empresa tradicional na produção de queijos
frescos, e da L1, por descobrir uma oportunidade no mercado fluminense de baixa renda.
- O elevado número de produtos das L3 e L6 mostra maior diversificação da produção com
elevada economia de escopo, enquanto que a L7 e L8 se concentram na escala de
multiproduto (produção em escala com economia de escopo).
A abrangência do mercado da distribuição das Empresas concentra-se no Sudeste, com ênfase
no Estado do Rio de Janeiro e em outras regiões como Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
O Quadro 2 mostra a atuação das Empresas por estados da Federação.
Mercado/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Rio de Janeiro 95% 7% 90% 65% 0% 65% 70% 60%
Minas Gerais 0% 3% 3% 35% 100% 15% 12% 10%
Espírito Santo 0% 0% 0% 0% 0% 5% 18% 10%
São Paulo 5% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Norte e Nordeste e Centro-Oeste 0% 85% 7% 0% 0% 15% 0% 20%
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 2 - Distribuição geográfica dos mercados das Empresas.
Pode-se verificar que o Estado do Rio de Janeiro (com exceção da L2 e L5 por ter pouca ou
nenhuma representação, respectivamente) contribui com 74,16% do mercado consumidor dos
produtos das sete Empresas. Isso se justifica pela pouca produção fluminense, pela
proximidade da Zona da Mata desse mercado (facilitando a distribuição dos produtos,
principalmente os de alta e média perecibilidade) e por ser um Estado com alto potencial de
consumo de leite e derivados. O Estado de Minas Gerais, em especial, a meso-região da Zona
da Mata, ocupa o segundo lugar, pela proximidade que facilita todo o sistema logístico e por
ser uma região de destaque na produção de leite, o que sugere um alto consumo deste produto
e de seus derivados. Outro fato observado é que Minas Gerais, embora tenha um mercado
consumidor bem maior do que o suprido por essas Empresas em grande parte é atendido por
laticínios locais, assim como acontecem nos outros Estados.
Já o Estado de São Paulo, embora seja o maior mercado, deve ser abastecido pelas indústrias
do sul de Minas Gerais, por indústrias localizadas no próprio Estado ou por indústrias do Sul
do país. No caso do Centro-Oeste se justifica por ser um importante mercado consumidor.
Acredita-se que com a evolução do setor de laticínios no Estado de Goiás tal região perca sua
importância como mercado para os laticínios da Zona da Mata Mineira. No caso do Norte e
ENEGEP 2003 ABEPRO 3

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Nordeste, a justificativa é o fornecimento de um tipo especial de queijo. O Estado do Espírito
Santo é um mercado que tem crescido e de bom potencial, porém ainda são incipientes as
vendas dos produtos para esta região e falta maior incentivo ao consumo dos produtos lácteos.
As L1, L3, L4, L6, L7 e L8 são Empresas com segmentação nos mercados dos Estados do Rio
de Janeiro e de Minas Gerais. A L7 tem bom destaque no Estado do Espírito Santo por ser
uma região estratégica sob o ponto de vista de distribuição dos produtos e por apresentar um
mercado pouco assediado por outras empresas.
Os clientes são na maioria redes de supermercados e varejistas em geral. Com exceção das
L4, L5 e L8, as demais Empresas são auxiliadas por centros de distribuição localizados em
lugares estratégicos com intuito de facilitar a distribuição, a previsão de vendas e o
relacionamento.
O Quadro 3 mostra as Empresas e seus principais mercados consumidores.
Mercado/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Supermercados 80% 70% 90% 70% 88% 55% 90% 90%
Pequeno Varejo 20% 30% 8% 28% 10% 12% 9% 8%
Loja própria - - - - - - 1% 2%
Mercado Institucional* 0% 0% 2% 2% 2% 33% 0% 0%
*Empresas que utilizam os derivados do leite como subproduto para a fabricação de outros alimentos.
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 3 - Principais canais de comercialização.
Nota-se que 79.13% das vendas agregadas são destinadas às redes supermercadistas. Este fato
se justifica pelo elevado poder de compra dessas redes, o que permite manter estoques altos
dos produtos em períodos desejados ou fazer promoções de curta duração. Confrontando os
dados dos Quadros 1, 2 e 3, verifica-se que o mix de produtos da L6 permite maior
abrangência geográfica e segmentação do mercado (com elevado volume de vendas para
outras indústrias alimentícias) e menor oscilação dos estoques de produtos acabados.
4.2. Análise da cadeia de valor
Embora a pesquisa tenha focado na indústria (o laticínio), a maior parcela do valor agregado
dos produtos lácteos se encontra fora da indústria. A análise da cadeia de valor desses
produtos é importante, já que por mais que uma empresa líder gerencie internamente os seus
processos, ainda é pequena a contribuição de valor do produto final.
Toda a atividade de valor cria e usa informação de alguma espécie (PORTER, 1999). No caso
do gerenciamento da cadeia dos lácteos, todos os processos de suprimento e distribuição
adicionam valor aos produtos. Estas atividades e suas intermediárias (controle de estoques,
produção, entre outras) expandem as fronteiras de comunicação na cadeia.
A Figura 2 mostra a porcentagem do valor (bruto) do LLV retido em cada elo da cadeia.
Embora estes valores mostrem que a indústria possui a maior parcela do valor agregado do
produto, uma grande parcela fica nos supermercados que, além de terem custos menores de
operação em comparação com os da indústria, eles têm lucro na bonificação em relação ao
volume de compra.
ENEGEP 2003 ABEPRO 4

Porcentagem (%)
100
80
60
40
20
0
XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Percentual bruto do LLV retido pelos principais elos da cadeia
31,5789474
45,2631579
23,1578947
1 Leite Longa Vida
Figura 2 - Principais canais de comercialização.
Sup erm ercado
Indústria
Produtor
Essa discrepância de valores é ainda maior quando a análise é feita para período de entre-safra
e para produtos de maior valor agregado como queijos maturados, iogurtes, etc. Como a
cadeia tem como base um oligopólio, os reajustes dos preços não são repassados na mesma
proporção de jusante a montante. A margem de lucro das empresas pode ser melhorada com
um eficiente controle logístico ao longo do canal.
4.3. Aplicação dos processos segundo Lambert e Cooper
A identificação dos processos gerenciáveis procura, na medida do possível, descrever os tipos
de ligações existentes entre os membros da cadeia. Assim serão analisados os processos
considerados por Lambert e Cooper com adaptações para as Empresas estudadas, conforme
mostra o Quadro 4.
Processos/Empresa L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8
Relacionamento com o
cliente
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Não
Gerencia
SAC
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia Gerencia
Não
Gerencia Gerencia
Não
Gerencia
Previsão de Demanda
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia Monitora
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Atendimento ao Pedido Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Não
Gerencia
Manufatura Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Suprimento de insumos
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Não
Gerencia
Aquisição de leite Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Monitora Gerencia
Comercialização/Lançamento
de produtos
Monitora
Não
Gerencia Monitora Monitora Gerencia Gerencia
Gerencia
Não
Gerencia
Retorno
Fonte: Vieira, 2002.
Não
Gerencia
Não
Monitora Gerencia Monitora Gerencia Gerencia Monitora
Gerencia
Quadro 4 - Processos gerenciados, monitorados e não-gerenciados pelas Empresas.
O Quadro 4 (resumo) mostra que, no geral, as Empresas gerenciam e monitoram os mesmos
processos. Destacam-se os seguintes processos:
- Previsão de vendas: a maioria das Empresas faz previsão de vendas de maneira informal,
ora pelos vendedores e promotores de vendas que informam à fábrica via fax ou telefone
quais foram os produtos de maior consumo daquela semana, ora pela própria gerência da
produção que se orienta com base na quantidade de leite recebida diariamente, no estoque
regulador e nas vendas programadas de produtos acabados. Em si tratando de produtos
perecíveis, este processo é de importância estratégica para as Empresas;
- Suprimento de insumos: as Empresas confiam na gerência de seus fornecedores e,
portanto, apenas os monitoram;
ENEGEP 2003 ABEPRO 5

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
- manufatura: as Empresas têm procurado aumentar sua produtividade, embora ainda tenham
o que melhorar na gestão de qualidade da matéria prima. O gerenciamento do processo de
aquisição de leite seria um começo. O maior problema no gerenciamento deste processo é a
sua pouca integração e a falta de sincronismo com os processos externos à empresa, ou seja,
em toda a cadeia, de montante e a jusante;
- Relacionamento com clientes: pode ser melhor gerenciado, pois ocorrem falhas no seu
relacionamento com o pequeno varejo, privilegiando o relacionamento com as redes
supermercadistas;
- Serviço de atendimento ao cliente (SAC): reconhecido por apenas 25% das Empresas
(VIEIRA, 2002);
- Comercialização e lançamento de produto: no geral, as Empresas pouco têm feito para
divulgação de seus produtos. Os canais de marketing utilizados, na sua maioria, têm pouca
área de cobertura na mídia como o rádio, folders, outdoors, feiras e congressos. Na maioria
das vezes as Empresas esperam o lançamento dos produtos das empresas de maior poder na
cadeia para lançar o seu.
4.4. Elos de processos gerenciados, monitorados, não-gerenciados e não-membros.
A Figura 3 mostra, de forma generalizada, as diferentes ligações (gerencia, monitora, nãogerencia
e não-membro) entre os membros da cadeia observada no estudo.
3º Camada
fornecedor
Banco de
Sêmen
Veterinári
Ração
Outros
Insumos
Fornecedor
Empresa
Focal
2º Camada
fornecedor
Fornecedor
Produtor
Laboratório
Externo
Fornecedor
1º Camada
fornecedor
Fornecedor
Órgão
Público
Transporte
Cooperativa
Fazenda
Laboratório
Interno
Outros
Laboratório
Membro da
cadeia
Outros
Laticínios
Laticínio
Outras
indústrias de
alimento
Não
Membro
1º Camada
cliente
Fonte: Adaptada de Lambert e Cooper, 2000.
Figura 3 - Tipos de Elos da cadeia estudada.
Institucional Mercado
Loja
Própria
Centro de
Distribuição
Gerencia
Monitora
Padaria
Casa de Frios
Supermercado
Os elos mais importantes e que têm o seu relacionamento crítico com a Empresa Focal (EF),
no caso o laticínio, são aqueles que devem ser melhores gerenciados. Neste caso, percebe-se
ENEGEP 2003 ABEPRO 6
Outros
CDs
2º Camada
cliente
3º Camada
cliente
C
o
n
s
u
m
i
d
o
r
F
i
n
a
l
Não-gerencia
Não-membro

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
que são a maioria dos elos com quem a EF tem relação direta. O relacionamento com os
membros extremos da cadeia geralmente não é considerado importante pela EF. O elo de
relacionamento direto da EF (p. ex. através do SAC) com o consumidor final não tem sua
importância reconhecida pela maioria das Empresas.
A Figura 3 também apresenta elos (não-membros) que, embora não façam parte da cadeia,
podem influenciar de forma negativa a EF, como no caso do relacionamento das redes
supermercadistas com outras empresas de alimentos. Assim, uma nova regra de
comercialização estabelecida por essas empresas com os supermercados pode se refletir em
mudanças relevantes para a cadeia de laticínios, em especial para a EF. A figura ainda mostra
o elo (monitorado) com os outros laticínios, que têm crescido muito no tocante à troca de
informações e ao desenvolvimento de parcerias (produtos lácteos sendo desenvolvidos com
tecnologia de diferentes empresas).
4.5. Relações de Mercado
O Quadro 5 mostra a relação entre os membros participantes a jusante da cadeia, (como
mostra Vieira 2002 para descrição completa das relações). A seguir serão descritas as
principais relações dentro do proposto no artigo.
Relação Empresas CD Supermercado Consumidores
Empresas 1 x 1 1 x 2 1 x 3 1 x 4
CD 2 x 1 2 x 2 2 x 3 2 x 4
Supermercado 3 x 1 3 x 2 3 x 3 3 x 4
Consumidores 4 x 1 4 x 2 4 x 3 4 x 4
Fonte: Vieira, 2002.
Quadro 5 - Relações de mercado.
1) Relação 1 x 3 (Empresa x Supermercado) Relação 3 x 1 (Supermercado x
Empresa): A Empresa Focal é a que tem melhores condições para gerenciar os elos da cadeia
de laticínios. Embora seja crescente o poder dos supermercados, estes não têm condições de
gerenciar toda esta cadeia, pois têm dimensão vertical muito grande à montante (trabalham
com milhares de outros itens e diversas informações ao mesmo tempo). O bom
relacionamento deste elo permitiria redução dos prejuízos ao longo da cadeia, em especial dos
seus elos extremos.
Como visto na pesquisa o relacionamento é unilateral. Ora as Empresas não atendem os
pedidos nas quantidades e tempo desejados, ora o varejo privilegia o preço e a qualidade dos
produtos. É preciso fortalecer a relação com os clientes de forma a dificultar a entrada de
concorrentes. O conhecimento da potencialidade dos clientes e o desenvolvimento de suas
capacidades competitivas passaram a ser tarefa das Empresas.
2) Relação 1 x 4 (Empresa x Consumidor) Relação 4 x 1 (Consumidor x Empresa): A
maioria das Empresas não reconhece o consumidor final. No geral as Empresas não
aproveitam a oportunidade para se expor com serviços de atendimento direto ao consumidor
na tentativa de fidelização do mesmo e feedback de aceitação do produto. Para o consumidor
final a associação da marca à qualidade parece ser muito forte. O poder de conquistar
mercado pode elevar o poder da empresa na cadeia e, principalmente, a fidelização do
consumidor final. Por outro lado, os consumidores parecem comprar por marca, preço e, por
último, por qualidade em si mesma. Na maioria das vezes, os consumidores só decidem qual
produto levar no ato da compra (compra por impulso). Logo uma atenção direta aos
consumidores através de um sítio na Internet, disponibilizando serviços de atendimento on
line (receitas e dúvidas de consumo dos produtos), viabilizando cadastro para saber o perfil de
consumo como locais de preferência para compra, entre outros, seria uma alternativa
perfeitamente viável na divulgação do produto, mas não dispensa a visibilidade na gôndola.
ENEGEP 2003 ABEPRO 7

XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
3) Relação 3 x 4 (Supermercado x Consumidor) Relação 4 x 3 (Consumidor x
Supermercado): Esta relação tem maior importância quanto ao preço, marketing dos
produtos e os serviços que estes proporcionam ao consumidor. Quanto aos preços, os
supermercados nem sempre repassam para os consumidores, na mesma proporção, os ganhos
oferecidos pelas promoções. O marketing dos produtos não é de interesse dos supermercados,
pois não há fidelidade à marca, salvo marcas tradicionais que têm maior espaço de gôndola,
pois sua a contribuição para vendas é maior. Alguns serviços, como as linhas de fatiados e
fracionados são oferecidos pelos supermercados que colocam sua etiqueta mascarando a
marca do produto. A linha de fracionados e fatiados poderia ser uma outra alternativa para as
Empresas agregarem valor a seu produto.
5. Conclusão
Conclui-se que é preciso maior conscientização dos membros da cadeia, em especial a
Empresa Focal (o laticínio), para o investimento em marketing e gerenciamento de processoschave,
visto que a maior parte do valor agregado do produto está diretamente relacionando à
cadeia dos lácteos (em especial aos processos a jusante da cadeia) e não somente ao laticínio
em si (como no processo de manufatura). O pequeno poder junto aos varejistas, em particular
aos supermercados, parece também inibir as iniciativas dos laticínios para assumir controle
gerencial da cadeia. De outro lado, o grande número de fornecedores e a pouca diferenciação
dos produtos oferecidos pelos laticínios tornam desinteressante para os grandes varejistas
assumir o gerenciamento da cadeia.
Há, portanto, indicações de que há muito potencial para ganhos na cadeia por meio da gestão
integrada dos processos que formam os diversos elos entre as Empresas. Além disso, as redes
supermercadistas teriam ganhos por meio da integração com fornecedores e, sendo elas o
grupo de clientes diretos mais importantes para competir com as grandes multinacionais (mais
aptas para essa integração), o SCM pode ser de vital importância.
Assim, o estudo indicou que há potencial para melhoria da cadeia por meio de um
gerenciamento mais efetivo de seus processos com o laticínio ocupando a posição central.
Pois, a análise da cadeia do ponto de vista de mercado é complexa, por fazer parte de outras
cadeias, dificultando o gerenciamento dos fluxos de materiais e de informações na supply
chain.
6. Referências bibliográficas
LAMBERT, D. M. e COOPER, M. C.. Issues in Supply Chain Management. Industrial Marketing
Management. Vol. 29, pp.65-83. New York: 2000.
PORTER, M. E.. Competição (On Competition): Estratégias competitivas essenciais. Traduzido por Serra,
Afonso Celso da Cunha. 6 Ed. Campus: Rio de Janeiro, 1999.
SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Diagnóstico da Indústria de Laticínios do
Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: SEBRAE-MG, 1997. 270 p.
TERRA VIVA – Emp. E Consultoria Emp. Ltda. Banco de dados. Capturado em 05 novembro, 2001.
Disponível na Internet http://www.terraviva.com.br
VIEIRA, J. G. V.. Gerenciamento da cadeia de laticínios: uma oportunidade para as empresas da Zona da
Mata de Minas Gerais. Dissertação de mestrado – PUC – Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro, janeiro de 2002.
VIEIRA, J. G. V., LUSTOSA, L. J.. Gestão da Cadeia de Suprimento de um Laticínio: Um Estudo de
Caso. Anais do XXI Congresso Nacional de Engenharia de Produção. Salvador/BA, 2001.
ENEGEP 2003 ABEPRO 8