Prof. Dra. Sarah Munhoz 23/11/09 O Gerenciamento de ... - COREN-PI

O Gerenciamento de Recursos para a prestação da
assistência de Enfermagem e o papel do enfermeiro:
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Prof. Dra. Sarah Munhoz
23/11/09

Reflexões
Se você medir aquilo de que está
falando e o expressar em números,
você conhece alguma coisa do
assunto.
Quando você não pode exprimir em
números, seu conhecimento é pobre
e insatisfatório.

Por que medir?
1. Objetivos
Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área?
O que você deseja modificar?
Quanto você quer melhorar?
Onde você quer chegar?
Qual a situação atual em relação a essa meta?
Está muito longe, falta muito ou pouco?
Quanto?
Como você vai saber se melhorou ou não?

2. Considerações
"Obtemos aquilo que inspecionamos (medimos), não
aquilo que esperamos".
A medição é necessária para confirmar que os esforços
despendidos na melhoria tiveram efeito.
Medição está associado a melhoramento.
O mais importante motivo para a medição é apoiar o
sistema de melhorias.

2. Considerações
O sistema de medição de uma empresa é
como o painel de instrumentos de um
avião. Cada instrumento indica uma
variável. O piloto utiliza uma série de
medições para conduzir bem o avião, ele
não utiliza apenas uma medição.

2. Considerações
A medição serve para: controle, previsão,
estimativa, tomada de decisão, identificação de
problemas, solução de problemas, avaliação de
melhoramentos (monitoramento da
implantação da estratégia, "feedback"
contínuo).
É ferramenta do processo gerencial..

3. Indicador - informação
MAIS IMPORTANTE
DO QUE TER A
INFORMAÇÃO
É SABER ONDE
ENCONTRÁ-LA

+ MENTE
4. Informação
- MÚSCULO
Saber e não fazer, é ainda não Saber

Problema
Ponto de vista tradicional:
5. Conceitos
Qualquer diferença entre uma situação desejada e a
situação atual. Problema é, portanto, um resultado
indesejável do trabalho quando se compara o previsto
com o real.
Ponto de vista da competitividade:
Qualquer diferença entre você e seu concorrente.

Indicador
5. Conceitos
É o parâmetro que medirá a diferença entre a
situação desejada e a situação atual, ou seja, ele
indicará um problema. O indicador permite
quantificar um processo.

Indicador de Saúde
5. Conceitos
São instrumentos utilizados para avaliar
uma determinada situação de saúde, ou
alcance dos objetivos e metas
estabelecidas nos programas de saúde.

Determinísticos
São aqueles indicadores em que causa e
efeito estão ligados diretamente: a
presença (ou uma variação) da primeira
necessariamente implica o surgimento ou
uma alteração no último.
6. Tipos

Estocásticos
Nos indicadores estocásticos a vinculação entre
causa efeito torna-se indireta, a presença ou uma
variação da primeira reflete-se não no efeito, mas na
probabilidade de ele surgir ou se modificar
Não paramétricos
Indicadores que não são representáveis
numericamente.
6. Tipos

RELAÇÃO ESTOCÁSTICA:
6.1 Exemplo
Relação existente entre entre o fumo e certos tipos de
câncer:
tal relação existe, mas não é determinística, no
sentido de que não está assegurado nem que
todos os fumantes irão contrair a moléstia, nem
que um fumante não contrairá.
fumar não traz a doença como conseqüência
necessária, mas seguramente aumenta a
probabilidade de que ela apareça.
Um indicador que se relacione apenas estocasticamente com as
dimensões do processo que se deseja medir, é com certeza mais fraco,
menos definitivo, do que um indicador determinístico.

RELAÇÃO ESTOCÁSTICA:
6.1 Exemplo
Um indicador que se relacione apenas
estocasticamente com as dimensões do
processo que se deseja medir, é com certeza
mais fraco, menos definitivo, do que um
indicador determinístico.

Perguntas
Sistema ou Processo
Dados
Informações
7. Construção *
Características
dos indicadores
“a priori” e desejáveis
Procedimentos
padronizados
Reelaboração
Interpretação
Refinamento
Valores de Referência
* Fonte: Piotr Trzesniak- 1998

7. Construção
Fase que precede a obtenção da informação
Proposição dos indicadores
Padronização da metodologia de obtenção
Fase de obtenção da informação
Reelaboração do dados brutos
interpretação
Fase de aperfeiçoamento da relação indicadorinformação
Refinamento
Valores de referência

8. Produtividade
Estão mais relacionados aos fatores internos
Utilizados para medir a utilização de recursos
disponíveis ao processo.
Representa a eficiência dos processos na produção de
produtos/serviços
O melhoramento desse indicador significa otimização de
processos e diminuição de custos.
Fórmula = Total de saídas / Recursos consumidos ( ou
disponíveis )

Produtividade =
8. Produtividade
Output Produzido
Input Consumido
Output é uma medida da quantidade de trabalho
realizado numa atividade (por exemplo, número de
itens carregados ou peso carregado) e;
Input é uma medida do recurso consumido para realizar
o trabalho (por exemplo, homem-hora ou horamáquina).

Eficácia:
9. Performance
Significa realizar as coisas certas, pontualmente
e com os requisitos de qualidade especificados.
A eficácia está na saída do processo.
A sua medida é igual a: output obtido / input
consumido
Fizemos aquilo que nos propusemos a fazer?

Eficiência:
A eficiência é medida na entrada do processo. Refere-se
a consumo de recursos. Produtividade.
Quantos recursos consumimos em relação ao que
propusemos a consumir?
9. Performance

A eficácia com que os processos produzem os
produtos ou serviços certos.
A eficiência com que esses produtos ou serviços são
realizados
EFICÁCIA: resultado
FAZER AS COISAS CERTAS
O QUE É FEITO
Qualidade
9. Performance
EFICIÊNCIA: processo
FAZER CERTO AS COISAS
COMO É FEITO
Produtividade

10. Índices
Taxa ou medida numérica que traduz um indicador.
Resultado Numérico de um indicador expresso em
porcentagem.
Representam o padrão de medida ou unidade de medida
dos indicadores, permitindo uniformidade,
estabelecimento de metas e acompanhamento.
Sempre que possível, usar valores relativos.

11. Padrões
É necessário estabelecer padrões para avaliar os indicadores. Na fase
de implantação pode haver dificuldade em obter esses padrões.
Sugerimos uma seqüência que deve ser perseguida até atingir o
último tópico.
Comparar seus índices com:
Dados históricos (dos últimos três anos);
Dados de empresas do mesmo ramo
Dados dos concorrentes
Dados dos melhores especialistas no assunto ("benchmarking").

12. Uso
Os indicadores existem para serem avaliados.
Ações corretivas devem ser tomadas para
atingir as metas.
Recomendações devem ser feitas para atingir
novos padrões.
O uso dos indicadores pode também ser
otimizado.

Análise crítica e atualização
12. Uso
Redução do ciclo de tempo desde a coleta de
dados até a análise crítica e implementação das
ações corretivas/recomendações
Acesso dos indicadores a todos que dele
necessitam
Integração dos dados com o planos de melhoria.
Os indicadores, em geral, estão relacionados aos
registros da qualidade

Passos para implantação
Definir o público alvo.
13. Implantação
O que ele necessita? Há indicadores para avaliar a empresa
como um todo e há indicadores que apenas avaliam o
desempenho de determinado órgão.
Defina os indicadores. Atenção:
- Pontos relevantes no atendimento ao cliente
- Pontos onde o produto/serviço muda de mãos

Passos para implantação:
13. Implantação
Defina a freqüência de elaboração e o formato dos
relatórios.
Estabeleça para cada um deles uma situação aceitável,
desejada, ideal ("benchmarking").
O cliente é quem deve definir.
Compare com a situação real, encontrada, atual.
Divulgue os indicadores

Passos para implantação:
Descubra as causas da diferença
13. Implantação
Identifique as soluções que eliminem estas causas
Forme uma equipe que fará a melhoria, estabeleça um
cronograma e um método de ação.
Melhore seu processo
Confirme que o problema foi solucionado
Revise os procedimentos documentados
Treine todo o pessoal no novo método.
Estabeleça os controles necessários

14. Responsabilidades
Fazer o trabalho em tempo, dentro da
especificação de qualidade, com a quantidade
certa de recursos.
Melhorar continuamente a performance do
indivíduo, do grupo, da organização e dos
sistemas.

15. Barreiras
A medição é ameaçadora: as pessoas em geral não temem a
medição, elas até gostam do "feedback". O que elas temem é o
mau uso dos dados gerados. Medição não é só controle. É a
constatação da implantação de melhorias.
Exatidão da medição: nem sempre a precisão é essencial. É
melhor ter alguma medição, mesmo não tão precisa, do que
não ter nenhuma.
Enfoque em um único indicador: o piloto não dirige o avião
olhando para apenas um instrumento.

16. Exemplo
Nome do Indicador: Aplicação da SAE por pacientes internados
1. Conceituação:
Número de Sistematizações da Assistência de
Enfermagem completas, pelo número total de
internações no hospital campo de estudo, no ano.
2. Interpretação
Mede a relação entre a oferta dos serviços dos
enfermeiros, por tipo de especialidade e a população
atendida no hospital.
O indicador é influenciado pela política institucional de
contratação de enfermeiros.

3. Usos
16. Exemplo
Analisar variações temporais de oferta de enfermeiros
para a SAE,identificando situações de desequilíbrio que
podem demandar a realização de estudos especiais
Subsidiar a gerencia de enfermagem em seus processos
anuais de planejamento, gestão e avaliação dos
diferentes serviços.
4.Limitações
A interpretação do indicador requer informações
adicionais sobre o perfil da demanda do hospital, do
modelo assistencial de enfermagem praticados a
disponibilidade de recursos humanos e materiais.

5. Fonte
16. Exemplo
Número total anual de Prontuários de Pacientes
6.Método de Cálculo
Número total de sistematizações da assistência de
enfermagem completas
População de pacientes atendidos / ano
X 100

16. Exemplo
7. Categorias Sugeridas para análise
Unidade Geográfica: Hospitais com as mesmas características
(porte, teoria de enfermagem, teoria administrativa,
proporção de enfermeiros por leito, semelhante nível de
qualidade assistencial).
8.Dados Estatísticos e Comentários
9. Dados do Indicador
•Tipo do indicador: Indicador Gerencial de Produtividade
•Forma de Apresentação: Gráficos ou tabelas
•Período de Acompanhamento: (série histórica no min. 01
ano)
•População excluída
•Instrumento de coleta de dados

GARANTINDO ES PAÇO PROFIS S IONAL DO
ENFERMEIRO:
Alinhando a Estratégia de ENFERMAGEM
à Es tratégia da Organização
Sarah M unhoz
23/11/09

B alanced S corecard
Alinhando a Estratégia de ENFERMAGEM
à Es tratégia da Organização:

O que é Estratégia ?
Es tratégia
Es tratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua
Vis ão e Missão.
Um a série de m etas e objetivos .
Um m étodo
que envolve pessoas, recursos e processos
De acordo com Michael Porter, a es tratégia é definida por :
Um posicionam ento único
da em presa .
Proposta de valor e iniciativas
Especificidades de cada produto ou servio ç
e sua tecnologia.
38

Des afios em Estratégias de Negócios
Menos de 10% das es tratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas
Revista Fortune
“Es tratégia nunca foi tão importante”
Business Week
“Na maioria das falhas - nós
es timamos 70% - o problema
real não é es tratégia ruim....
É execução ruim.
Revis ta Fortune
39

Barreiras na Implementação da Estratégia
+
Metas Ações
+
Habilidades
+
Recursos
+
Incentivos
+
Informação
+
+ +
+ +
Metas Habilidades Recursos Incentivos Informação
Metas
+ + + +
+
Metas Ações Habilidades
Incentivos Informação
+ + + +
+
Metas Ações Habilidades Recursos
Informação
Metas
+ +
+
+ +
Ações
Recursos Incentivos Informação
+ + + + +
Ações Habilidades Recursos Incentivos
= Implementação da
Estratégia
= Início comprometido
= Medo / Insegurança
= Frustação
= Pequena Transform.
= Caos
40

Pers pectivas do B alance S corecard
A vis ão
Financeira
”Para satisfazer
nossos
acionistas, que
objetivos
financeiros
devem ser
atingidos?”
Cliente
Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Metas
Rentabilidade
Crescim ento
Valor p/
acionista
”Para atingir
nossos objetivos
financeiros, que
necessidades dos
clientes devem os
atender?”
Interna
Perspectiva do Cliente
Objetivos Indicadores Metas
Im agem
Servio ç
Pre ço/custo
“Para satisfazer
nossos clientes e
acionistas, em
quais processos
internos devem os
ser excelentes?"
Aprendizado e Cres cimento
Iniciativas
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Tem po de
ciclo
Q ualidade
Produtividade
" Para atingir
nossas m etas,
com o nossa
organiza ção
deve aprender e
inovar? ”
Iniciativas
Balanced S corecard converte a
Es tratégia em um S is tema Integrado
definido através de quatro
pers pectivas de negócio
Perspectiva de Aprendizado
Objetivos
Inova ção
m ercadol.
Indicadores Metas Iniciativas
Aprendizado
contnuo í
Ativos
intelectuais
41

Traduzir a Es tratégia em
Termos operacionais
• M apas de Estrat égia
• Balanced Scorecard
Alinhar a Organização à Es tratégia
• Papel da Corpora ção
• Sinergias entre as unidades de negócio • Sinergia entre Servios ç Com partilhados
Princípios do B S C
Mobilizar a Mudaça por
Meio da Liderança Executiva
• M obiliza ção
• Processo de G estã o
• Sistem a gerencial Estrat é gico
Converter a Es tratégia em Proces s o
Contínuo
•Conectar O rç am entos e Estrat égias
•Sistem as de inform ação e Análise •Aprendizado Estrat é gico
Trans formar a Es tratégia em Tarefa de
Todos : Consci ência Estrat égica,
Scorecards
Equilibrados
pessoais,Contracheques
42

Ativos Tangíveis e Ativos Intangíveis
• A criação de valor está ligada ao Capital de Informação e a outros
ativos intangíveis.
• Como descrever, medir ou gerenciar o Capital de Informação?
Diferenças básicas em ativos tangíveis e intangíveis:
Visíveis, quantificáveis Invisíveis, difíceis de quantificar
Parte do Balanço, retornos Identificados por hipóteses
previsíveis Podem ser copiados Dificilmente imitados
Depreciam com o uso Múltiplas aplicações s/ redução
de valor
Aplicação finita
Alavancados com controle Alavancados com alinhamento
Estocáveis Dinâmicos, perdem a validade
43

Ativos Intangíveis para geração de Receita
Tecnologia de
enferm agem
Q ualidade
da
Assist ência
Trein. e
Desenvolv.
O s ativos intang íveis não tê m um im pacto direto nos resultados financeiros,
geralm ente o im pacto é de segunda ou terceira ordem , sendo o valor contextual e
dependente de um a série de outros ingredientes intang íveis.
Decis ão
do
paciente
Decis ão
do
Consum idor
Decis ão
do
m éd.
usuar
Fideliza ção
do Consum
Reten ção
do
Consum idor
Fideliza ção
do
Consum
A Assist. enferm agem é um ativo intang ível na cria ção
de valor de um a em presa.
A assist. enferm agem conjunto de ferram entas para im plem entar a estrat égia
e o
operacional da em presa.
Receitas
Receitas
Receitas
44

S is tema de Mens uração da Atividade
enfermagem
Não h á com com provar se estã o ocorrendo m elhorias em qualidade
e desem penho na área de enferm agem sem a m ensura ção
de resultados.
Um a cultura de m ensura ção perm itir á que um a organiza ção
esteja focada no que
realm ente deve ser m elhorado.
Deve ser incentivado o envolvim ento e com prom etim ento de todos os
colaboradores no processo da m udanç a.
M etodologia utilizada para m ensura ção
dos ativos de enferm agem pode ser o:
BSC
Etapas para constru ção
do Nursing ScoreCard:
-- Constru ção M apas Estrat égicos
-- Defini ção
de Indicadores
-- Defini ção
de M etas
-- Iniciativas estrat égicas
alinhadas
45

Mapas Es tratégicos
O m apa estrat égico é um a arquitetura genérica para a descri ção
da
estrat égia.
O m apa estrat égico descreve o processo de transform ação de ativos
intang íveis em resultados tang íveis
para os clientes e, por conseguinte, em
resultados financeiros.
Essa ferram enta fornece aos executivos em enferm agem um referencial para
a descri ção e gerenciam ento da estrat égia
na econom ia do conhecim ento.
Eles ajudam as organiza ções a ver suas estrat égias
de m aneira coesiva,
integrada e sistem ática.
46

Indicadores de Res ultado
e Tendências
47

Iniciativas es tratégicas Alinhadas
• Ações que dever ão
ser adotadas para assegurar o bom desem penho do
objetivo tra ç ado.
O bjetivo Indicadores M etas Iniciativa
Assegurar Índice de 90% Program a de
Excel ência de qualidade de qualidade A qualifica ção
e
Fornecedores fornecedores certifica ção
dos
fornecedores
48

Aprendizagem Operacional
Financeira
Comercial
Mapa Es tratégico da HOS PXX
Crescimento
do
Faturamento
Propos ta de valor
G erenciam ento
de risco
Prom over intera ção
e
Alinham ento entre as
áreas
e unidades de
negócio CRECIMENTO DE RECEITA
Atendim ento
Relacionamento com clientes
Intelig ência
com ercial
Parceria com
clientes
Diferenciadores
G arantir a
rastreabilidade
Aumentar valor de
res sarc. S US CON.
PART
Inform acao
Parceria
com
fornecedores
Capacid.
De cuidado
G erenciam .
de
risco
Desenvolver a com petê ncia
de gestã o,funcional, té cnica em
todos os níveis Reduzir os cus tos
operacionais
Q ualidade no
Servico
Excelência operacional
Sist. de
m ed. de
perform an.
Disponibilizar assist de dif.
com plexidades
Efetivar sistem a de qualidade
“ HO SPXX”
Sistem a
tr áfego
Sistem a
Produtiv.
entrega
Desenvolver lderes í
em preendedores e conhecim ento
do negócio com foco em
resultados
PRODUtiVIDADE
Basicos
Portfolio
Melhorar o fluxo de caixa:
Prazo de recebimento
Red. de inadimplência
DIM MED PERM.
Prazo
Excelencia Operacional
Integrar O tim izar
O tim izar
solu ções
para gerenciam .
aloca ção
de
Clientes de custos
Recursos
novos operacionais
Im plem entar tecnologia para
com partilham ento do
conhecim ento e processam ento
da inform ação 49
Atualizado em

Financeiro
Mercado
Processos
Competência Credibilidade Contribuição
Oferecer
Serviços com
qualidade
Demonstrar
custos competitivos
Maximizar as
soluções voltadas
para o negócio
Oferecer soluções que
agreguem valor ao negócio
Excelência Operacional Aliança com os usuários Liderança em soluções
Garantir o
funcionamento
dos
sistemas
Aprendizado e Crescimento
Garantir a
qualidade das
informações
Atrair e reter pessoas
com habilidades chaves
Gerenciar os
custos da assist
Implementar
soluções no
prazo
previsto
LUCRO
Prover
suporte eficiente Gerenciar os
ao usuário
custos
-paciente-cliente Integrar
Reconhecer
e recompensar as
contribuições
profissionais de ti
ao negócio
Prover soluções
viabilizadoras
Adquirir habilidades nas
tecnologias utilizadas
Atualizado em :
Dinamizar o
uso da Web
como
diferencial
estratégico
50

Financeira
Promover o cres cimento
da empres a
Otimizar Custos
Operacionais
Aumentar o Faturamento
e a Rentabilidade do
Negocio
Viabilizar Fontes
Alternativas de
Financiamento
Clientes / Mercado
Atingir a Excelência no
Atendimento ao Cliente
Assegurar a Qualidade
do S erviço
Atrair e Fidelizar o
Convênio
Atrair e Fidelizar o
Médico
Fortalecer a Imagem no
Mercado
EBITDA acumulado % sobre
Faturamento
Margem Operacional (S alários /
Lavanderias / S ND / Terceiros)
Inflação interna MAT/MED
Margem operacional por
operadoras (Grupos A e B)
Cus to Médio Ponderado de
Capital (WACC)
Índice de S atisfação do Cliente
Externo (enfermagem / Médico /
Hotelaria / Atendimento)
S AC – Elogios
S AC – S ugestões
Desempenho das operadoras
Grupo A
Desempenho das operadoras
Grupo B
Quantidade de cadastros de
novos médicos
Quantidade de visitas no espaço
médico
Conhecimento Es pontâneo
INDICADORES
Proces s os Internos
As segurar Comunicação
e Alinhamento Interno
Eficazes
Maximizar a Eficiência
dos Processos
Otimizar Gestão de
S uprimentos
Desenvolver e
Implementar Inteligência
e Esforços de MKT
Aprendizado e Cres cimento
Assegurar Clima
Organizacional S audável
e Motivador
As segurar a Capacitação
e o Desenvolvimento dos
Recursos Humanos
Promover o
Aprimoramento
Científico
Comunicação e
Alinhamento
Desvios Não Críticos em
Processos
Desvios Críticos em
Processos
Eficiência dos Proces sos
Logís ticos
Ocupação por operadora – Grupo
A
Ocupação por operadora – Grupo
B
Tendência de clima
organizacional
Efetividade de RH assis tencial
Efetividade de RH ñ assistencial
Índice de ações realizadas
Índice de aderência aos
eventos
Índice de adesão ao PAC9
(Programa de aprimoramento
Científico 9 de Julho)
Índice de aprimoramento
científico
51

Mapa Estratégico
MISSÃO
Financeira
Clientes /
Mercado
Processo
s Internos
Aprendizado/
Crescimento
Proposta de Resultados Diferenciados ao Cliente
Assegurar a
Comunicação e
Alinhamento interno
eficazes
Atingir a excelência
No atendimento aos
clientes
Assegurar a
Qualidade do Serviço
Assegurar Clina
Organizacional
Saudável e Motivador
Maximizar a
Eficiência dos
Processos
Atrair e Fidelizar
o Convênio
Promover o
Crescimento
Da empresa
Otimizar Custos
Operacionais Aumentar o Faturamento
e a rentabilidade
o negócio
Assegurar a
capacitação e o
desenvolvimento dos
RHs
Atrair e fidelizar
o Médico
Otimizar gestão
De Suprimentos
Viabilizar fontes
Alternativas de
financiamento
Fortalecer a Imagem
no mercado
Desenvolver e
Implementar
Inteligência e esforço
De Mkt
Promover o
Aprimoramento
científico
52

Alinhando as unidades de negócios
enfermag
enf
53

As aplica ções estrat égicas
devem ser um reflexo dos objetivos
estrat égicos nos m apas da em presas e das unidades de negócios 54

Diretrizes DO CUIDAR
Contexto
“Modelos/padrões/recomendações desenvolvidos de
forma sis temática, com o objetivo de auxiliar
profissionais e pacientes na tomada de decisão em
relação à alternativa mais adequada para o cuidado
de sua saúde em circunstâncias clínicas
específicas ” .
55

Diretrizes - produ ção cientfica í
Desenvolvim ento
Atributos IO M – validade, reprodutibilidade, aplicabilidade,
flex íbilidade,
m ultidisciplinar, clareza, docum entado e atual
Avalia çã o - AG REE – ( Appraisal of Guidelines for R esearch
and E valuation) instrum ento validado internacionalm ente –
www.agreeco laboration.org
Im plem enta ção
Im pacto - Avalia ção econô m ica/dos resultados assistenciais
(qualquer m elhora a qualquer custo???)
Diretrizes propriam ente ditas
Para quem servem as diretrizes?
56

Avaliação
Avaliação
e
e
direcionamento
direcionamento
dos dos resultados
resultados
Apurar
Apurar
resultados
resultados
Acompanhar
Acompanhar
Propor
Propor
ações
ações
e
e
metas
metas
IC
IC
Implantar
Implantar
e e coletar
coletar
dados
dados
57

4
5
Monitoramento
e avaliação crítica dos
resultados
Os resultados obtidos
atendem às partes
interessadas?
Define e integra o
sistema de medição
(BSC)
Ciclo PDCA da estratégia
3
Pesquisa de necessidades
O que querem as partes
Interessadas?
(necessitam e desejam)
Formulação das estratégias alinhadas
às necessidades das partes interessadas
Quais estratégias formuladas
são dirigidas às partes interessadas?
(objetivos estratégicos)
Quais projetos, planos e processos
suportam a implementação
das principais estratégias?
2
Elaboração dos projetos, planos e processos
1
58

AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS GLOBAIS
Reuniões setoriais
Reuniões gerenciais
PROGRAMA DE
RECONHECIMENTO/RECOMPENSA
Reforço do comportamento desejado
Encorajamento a busca de inovações
Motivação e comprometimento
da força de trabalho
ACOMPANHAMENTO
DO DESEMPENHO
Análise e identificação das
discrepâncias
Correção de rumos
(PNAD)
IMPLANTAÇÃO
Comprometimento das pessoas
CONCEPÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
Filosofia de gestão
Políticas e diretrizes
MODELO
DE GESTÃO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Metas e indicadores
Ações: quem, o quê, como,
porquê, quando
(PNAD)
Identidade
ORGANIZACIONAL
-Visão
-Missão
-Princípios e valores
ANÁLISE DO AMBIENTE
- Interno
- Externo
PLANEJAMENTO Tático
Metas e indicadores
Objetivos e metas