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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
EFETIVIDADE DOS PLANOS DE
CONTROLE PARA AUTO-GESTÃO DAS
OPERAÇÕES DE MONTAGEM: O CASO
DE UMA INDÚSTRIA CALÇADISTA
Amanda Herculano da Costa (UFPB)
amandacostajp@hotmail.com
Jailson Ribeiro de Oliveira (UNIUOL)
jailsonribeiro@gmail.com
O presente artigo aborda a gestão da qualidade no processo produtivo
de uma Indústria de calçados e tem como objetivo analisar a
efetividade do auto-gerenciamento proposto pelo plano de controle
numa célula de montagem. Realizou-se um compaarativo com os dados
obtidos, através de questionário, da célula que possui plano de
controle (célula A) com os dados da célula que não possui plano de
controle (célula B). Conclui-se que os planos de controle aplicados
numa célula de montagem de calçados são efetivos na auto-gestão,
pois estabelecem itens de checagem que promovem avaliações
periódicas, mantendo controle nas operações críticas do processo,
além de evitar reincidências de problemas e registrar medidas tomadas
anteriormente.
Palavras-chaves: Controle da produção, Autogerenciamento, Célula
de montagem, Indústria de calçados.

1. Introdução
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A preocupação com a qualidade tornou-se fundamental no processo competitivo, o que tem
resultado numa proliferação de programas e técnicas, bem como numa infinidade de
organizações de todos os portes que citam a preocupação com a qualidade como fundamental.
Baseando-se nesta observação, a área organizacional tem apresentado um interesse acentuado
sobre o tema, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao
realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidade em questão
torna complexa a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas às
necessidades e características de cada caso.
Nesse cenário, a indústria calçadista brasileira detém modernos conceitos de administração de
produção e gestão de fabricação, como just- in- time e demais processos internacionais de
qualidade, tornando-a uma indústria altamente especializada em todos os tipos de calçados.
Mais especificamente na empresa objeto de estudo, a aplicação de modernas tecnologias na
gestão de pessoas, processos, produtos e serviços, busca a antecipação de tendências e gera
alta competitividade. A empresa trabalha com layout celular, onde os postos de trabalho estão
próximos um dos outros, contribuindo para a redução da movimentação de máquinas. Na
produção, existem rodízios de postos de trabalho para que todos exerçam e dominem outras
funções.
Uma das ferramentas desenvolvida e implementada na empresa visando controlar operações é
o plano de controle, que envolve o controle dos processos por parte do executor da função, de
tal forma que qualquer desvio da especificação da qualidade possa ser corrigido antes que
produtos defeituosos ou não-conformes sejam fabricados, a fim de assegurar total
disponibilidade da qualidade exigida pelo consumidor.
No plano de controle, cada processo/operação é controlado individualmente, levando em
conta suas especificações. As pessoas-chave na prática do controle da qualidade são as que
realmente produzem o produto, os operadores, juntamente com líderes e supervisores da
produção.
Buscando maior confiabilidade de seus processos e, por conseguinte, qualidade, deve-se levar
em conta que quase todas as operações de processamento apresentam variação inerente. A
capacidade do processo é amplamente dependente de tolerâncias em especificações atribuídas
a itens a serem produzidos com esse processo, sendo necessário estabelecer padrões. Os
planos de controle definem as variáveis envolvidas em cada etapa dos processos, as variações
permitidas em cada variável e os planos de reação para cada etapa do processo.
Nesse contexto, faz-se necessário investigar o seguinte problema de pesquisa: é efetiva a
aplicação do plano de controle para auto-gestão de uma célula de montagem de calçados?
Portanto, o objetivo principal do trabalho é analisar a efetividade do auto-gerenciamento
proposto pelo Plano de Controle numa célula de montagem de calçados. Além disso, o estudo
também pretende verificar o nível de qualificação dos operadores no controle dos pontos
críticos de qualidade e mensurar os indicadores de efetividade do plano de controle na célula
através de um comparativo entre células.
2. Revisão bibliográfica
A busca pela competitividade tem levado às organizações a adotarem estratégias diferenciadas
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e criativas para elevar a qualidade de seus produtos e serviços. Então, estudos são realizados
para fortalecer e melhorar a construção de novas parcerias e para a modernização e melhoria
dos processos de gestão. Focalizando a melhoria da qualidade dos processos de gestão, é
consenso que toda e qualquer melhoria seja realizada continuamente.
2.1. Gestão da Qualidade
No atual cenário competitivo, percebe-se um intenso movimento em busca da qualidade. As
organizações têm que gerar qualidade, não apenas como uma estratégia de diferenciação,
como também como condição de existência. De acordo com Oliveira (2004, p. 3), a
preocupação com a qualidade nasceu há alguns milhares de anos, por volta de 2150 a.C. O
código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade
das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel
que não fosse sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, o construtor,
seria sacrificado.
Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços antes de
adquiri-los. São várias as histórias a respeito da preocupação com a qualidade, o que nos leva
a perceber que foi um “longo” caminho para que teorias e práticas da gestão da qualidade
chegassem até o estágio atual. No entanto, ainda há um longo caminho a ser percorrido.
2.1.1. Evolução da qualidade
Oliveira (2004, p. 4) distingue três grandes etapas na evolução da qualidade: era da inspeção,
era do controle estatístico e era da qualidade total. Na Era da Inspeção no final do século
XVIII e no início do século XIX, quando a atividade produtiva era artesanal e em pequena
escala, os artesãos eram os responsáveis pela construção de qualquer produto e por sua
qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrialização e o advento da produção em massa, tornou-se
necessário um sistema baseado em inspeções, onde um ou mais atributos de um produto eram
examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua qualidade. Surge então a Era do
Controle Estatístico da qualidade na década de 1930, alguns desenvolvimentos significativos
começaram a ocorrer, entre eles o trabalho de pesquisadores para resolver problemas
referentes à qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos EUA.
Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente aos processos industrias e a
utilizar técnicas estatísticas para o controle de processos. Uma poderosa ferramenta
desenvolvida por ele foi o gráfico de controle de processo, ainda utilizado.
O advento da Segunda Guerra Mundial demandou o desenvolvimento de outras técnicas para
combater a ineficiência e impraticabilidade apresentada pela inspeção 100% na produção em
massa de armamentos e munições.
Assim, nasce a Era da Garantia da Qualidade entre 1950 e 1960, onde vários trabalhos foram
publicados ampliando o campo de abrangência da qualidade. Prevenção passou a ser
enfatizada e as técnicas empregadas foram além das ferramentas estatísticas, incluindo
conceitos, habilidades e técnicas gerenciais.
Em suma, as etapas do processo evolutivo são:
Era da Inspeção: produtos verificados um a um, o cliente participa da inspeção e a
inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade;
Era do Controle Estatístico: os produtos são verificados por amostragem, um
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departamento especializado faz inspeção da qualidade, e ênfase na localização de defeitos;
Era da Qualidade Total: o processo produtivo é controlado, toda empresa é responsável,
ênfase na prevenção de defeitos e qualidade assegurada;
2.1.2. Princípios da qualidade
De acordo com Oliveira (2004), o sucesso do desenvolvimento e implementação da qualidade
total em organizações depende dos seguintes princípios:
Total satisfação do cliente: o cliente é o foco principal de todo processo organizacional,
onde todas as decisões e tarefas operacionais levam em conta as expectativas do
consumidor e tentar superá-las;
Gerência participativa: o encarregado de determinada tarefa tem mais condições de
identificar as principais dificuldades na sua execução e até de propor soluções;
Desenvolvimento de recursos humanos: preocupação constante com capacitação, a fim de
possibilitar ao quadro de pessoal o contínuo desenvolvimento e aprimoramento. Além de
oferecer remunerações justas;
Constância de propósitos: o sucesso da implantação e manutenção de um sistema de
gestão pela qualidade depende que a organização, pelo compromisso da alta direção,
despenda grande esforço no sentido de modificar a cultura organizacional de maneira que
haja persistência, continuidade e convergência de propósitos para conquista de objetivos
previamente estabelecidos;
Aperfeiçoamento contínuo do sistema: é necessário acompanhar as mudanças do mercado
e da sociedade como um todo, buscando monitorar tendências do comportamento do
consumidor, possibilitando que os objetivos e atitudes das organizações estejam alinhados
com os anseios dos clientes;
Gestão e controle de processos: há diversas ferramentas na administração da produção que
auxiliam na otimização e análise dos processos: fluxograma, carta de análise de tempos e
movimentos, carta de controle estatístico do processo etc. Esses instrumentos possibilitam
gerir, controlar e otimizar os processos executados tanto nas empresas industriais como
nas de serviços;
Disseminação de informações: a divulgação eficiente e sistematizada de informações nas
organizações, que se propõem a adotar um sistema de gestão da qualidade, é condição
fundamental para o alcance dos resultados preestabelecidos.
Delegação: a transferência consciente e planejada de decisões para escalões inferiores
possibilita inúmeros benefícios às organizações.
2.2. Total quality management - TQM
A decadência do modelo de produção em massa, no final da década de 1970, ocasionou uma
necessidade de gerar arranjos organizacionais mais flexíveis. As novas técnicas de gestão
utilizadas pelos japoneses atendiam ao aumento da demanda de produtos com qualidade
assegurada, de forma mais ágil, gerando uma nova realidade na produção industrial.
Mudanças mercadológicas trouxeram a necessidade de formas inovadoras de administração e
estruturação dos sistemas produtivos, dentre as quais está o TQM (Total Quality
Management) ou gestão da qualidade total. TQM é um modelo de gestão que busca
flexibilidade, envolvendo a mudança do desenho organizacional, componentes técnicos,
comportamentais e culturais.
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Segundo Slack et al. (1999), a noção de administração da qualidade total foi introduzida por
Feigenbaum, em 1957. A partir de então, tem sido discutida por vários estudiosos, que
abordam o tema sob os mais diversos aspectos, merecendo destaque, os gurus da qualidade:
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Total Quality Management – TQM é um sistema eficaz para integrar esforços de
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de vários grupos de uma organização,
permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação, e que
atendam amplamente à satisfação do cliente (FEIGENBAUM, apud SLACK et al. 1999).
Esta nova abordagem da qualidade apresenta pontos distintos da visão tradicional de controle
da qualidade. Algumas críticas são feitas à visão tradicionais do controle da qualidade, como
o fato desta aceitar um certo grau de defeitos por lote de produtos. Essa visão afirma que o
“zero defeitos” é impossível de ser atingido e um certo número de defeitos é aceitável.
O conceito de gerenciamento da qualidade total é um conceito abrangente que envolve não
somente aspectos de qualidade mas também atividades de benckmark, projeto de produtos e
de processos, suprimentos, logística e solução de problemas, e está totalmente apoiado nas
pessoas da empresa (MARTINS & LAUGENI, 1998).
TQM coloca o consumidor na linha de frente no processo de tomada de decisão para a
qualidade, suas necessidades e expectativas são sempre consideradas nas medidas de
desempenho em qualidade. O TQM é uma filosofia que pode ser aplicada em todas as partes
da organização, um de seus conceitos central é o uso de consumidores e de fornecedores
internos que possibilitam a cada parte da organização identificar sua contribuição para a
qualidade total.
2.3. Gestão da Produção
2.3.1. Sistema de produção
Sistema de produção “é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na
produção de bens (caso de indústrias) ou serviços” Moreira (2004). Para Tubino (1997),
sistemas produtivos abrangem não só a produção de bens, como também a de serviços. Nos
dois casos, as empresas lidam com diversos problemas encontrados durante a previsão de
demandas, elaboração da seqüência da produção, planejamento e acompanhamento dos
estoques, motivação, capacitação, etc. Com isso, o mesmo autor traz que “a eficiência de
qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas são resolvidos”, isto é,
do planejamento, da programação e do controle do sistema como um todo.
Segundo o conceito dado por Riggs apud Russomano (1986) sistema de produção é “um
processo planejado, pelo qual elementos são transformados em produtos úteis”, ou seja,
utiliza-se todas as informações disponíveis e as organiza de forma a fabricar produtos que
atendam as necessidades dos clientes.
Conforme o ponto de vista dos autores citados, pode-se inferir que o conhecimento detalhado
do desempenho do sistema produtivo aliado à experiência profissional de quem o comanda
são fatores decisivos na garantia do bom desempenho do sistema produtivo de uma
organização.
O objetivo de uma empresa industrial é converter os recursos de produção em produtos
terminados e torná-los acessíveis aos consumidores. E para isso, não apenas a área de
produção é responsável, pois é necessária a comercialização dos produtos acabados, troca de
informações entre as áreas para tomadas de decisão e consequentemente para o bom
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desempenho de todo o sistema, ou seja, é preciso respeitar do ponto de vista holístico, o
sistema empresarial como um todo.
Dentro de um sistema de produção distinguem-se alguns elementos constituintes, que são:
insumos, processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de
controle.
Insumos são os recursos que serão transformados diretamente em produtos, as matérias
primas são um exemplo, e mais os recursos que movimentam o sistema, como os operadores,
o capital, as ferramentas, as máquinas, o conhecimento, dentre outros.
O processo de conversão, em manufatura, transforma o formato das matérias-primas ou a
composição e a forma dos recursos. Já em serviços, não existe propriamente uma
transformação, pois o serviço é criado.
Sistema de controle corresponde ao conjunto de atividades que busca assegurar o
cumprimento de programações e padrões, eficácia na utilização dos recursos e obtenção da
qualidade, ou seja, é um mecanismo de verificação onde é possível analisar se as atividades
realizadas pela empresa estão de acordo com as atividades programadas. Portanto, o sistema
de controle promove a monitoração dos três componentes do sistema de produção. Caso haja
alguma discrepância, medidas corretivas são efetuadas de modo a garantir um bom
desempenho do sistema.
É importante considerar que o sistema de produção funciona num ambiente aberto, sofrendo
influências do ambiente interno e externo que podem afetar no seu desempenho. As
influências do ambiente interno correspondem às influências de outros setores funcionais da
empresa, como finanças, marketing e recursos humanos.
O setor de finanças busca recursos financeiros, ou seja, trabalhar numa base eficaz de custos e
gerar lucros. Decisões dessa área, como a escolha de máquinas ou pagamento de horas-extras,
afetam o sistema de produção.
O setor de marketing é responsável pela formação e manutenção da demanda para os produtos
da empresa, buscando a satisfação dos clientes e consumidores e o desenvolvimento de novos
mercados e produtos potenciais. É fundamental a ligação com o sistema de produção para que
os recursos produtivos sejam utilizados efetivamente e para a manutenção dos níveis
desejados de atendimento ao consumidor.
Por fim, e não menos importante, o setor de recursos humanos, que é responsável pela
captação e treinamento da mão-de-obra, negociações salariais, dentre outros. Trata-se de uma
função indispensável para garantir o suprimento adequado de mão-de-obra para a produção.
Em relação às influências externas, merecem destaque as condições econômicas e políticas do
país, a globalização e a tecnologia. Portanto, o estudo e a compreensão de todos esses fatores
é um ponto chave para a competitividade da organização.
2.3.2 . Arranjo físico e fluxo – layout industrial
O layout, também conhecido como arranjo físico ou planejamento das instalações, tem por
objetivo planejar a disposição das máquinas, dos equipamentos e dos serviços de suporte de
uma determinada área, diminuindo o volume de transporte de materiais no fluxo produtivo. É
mais fácil movimentar modelos sobre uma folha de papel ao invés de ficar movimentando
máquinas ou equipamentos numa determinada área, rearranjando-os até conseguir a melhor
situação.
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Segundo Borba (1998), o arranjo físico (layout) procura uma combinação ótima das
instalações industriais e de tudo que concorre para a produção, dentro de um espaço
disponível, ou seja, visa harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, material, áreas de
movimentação e estocagem.
2.3.2.1. Tipos básicos de arranjo físico
Slack et al. (1999) identificam 5 tipos de layout:
Arranjo físico posicional: usado quando os recursos em transformação não podem ser
movimentados. Ex.: pontes, prédios, manutenção, consultoria. Nesse tipo de arranjo o
produto ou cliente não precisa ser movido ou perturbado e há uma alta variedade de
tarefas. Porém, há um alto custo unitário, complexidade na programação e movimentação
de equipamentos e mão-de-obra;
Arranjo físico por processo (funcional): quando processos semelhantes (funções) são
agrupados, e os produtos/clientes movem-se entre eles. É adequado quando o fluxo não é
fixo nem conhecido, e promove uma alta flexibilidade de mix e produto, além de ser
robusto à interrupção. Mas, há baixa utilização de recursos, pode gerar altos estoques em
processo ou filas de clientes e resulta num fluxo complexo e de difícil controle;
Arranjo físico por produto ou em linha: quando os recursos de transformação seguem uma
seqüência específica para a melhor conveniência. Esse tipo de arranjo físico garante
baixos custos unitários para altos volumes, especialização de equipamento, movimentação
de clientes e materiais conveniente. Porém há baixa flexibilidade de mix, pouca robustez
contra interrupções e trabalho repetitivo;
Arranjo físico misto ou híbrido: é uma combinação de outros tipos de layout, quando
operações combinam elementos de alguns ou de todos os tipos básicos de arranjo físico
em diferentes partes da operação;
Arranjo físico celular: segundo Slack et. a. (1999), arranjo celular é aquele em que os
recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados para movimentar-se
para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformados
necessários a atender as suas necessidade imediatas de processamento se encontram.
Esse tipo de arranjo físico otimiza custo/flexibilidade quando a variedade é alta, melhora o
lead-time e o trabalho em grupo. Porém, gera custo de reconfiguração do layout atual, pode
requer mais equipamento e ainda reduzir nível de utilização dos recursos.
Layout celular geralmente é utilizado nas empresas que adotam o just-in-time. Apresenta-se
sobre a forma de “U”, onde os postos de trabalho estão bastante próximos uns dos outros,
evitando a necessidade de equipamentos caros de movimentação de materiais, sujeitos a
quebras que limitam a flexibilidade das linhas.
Nas indústrias calçadistas o layout celular está presente. Os primeiros grupos de trabalho
surgiram no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial. Após a derrota no Guerra, o país
precisava reergue-se com urgência, porém não dispunham de recursos econômicos para
comprar equipamentos de produção. Então, os japoneses concentraram seus esforços na área
intelectual, buscando o desenvolvimento de sistemas de trabalho coletivo e racional. A
intensidade dos esforços despendidos gerou inúmeras conquistas na área laborial em grupos.
Em pouco tempo, outros países do Oriente começaram a utilizar as descobertas japoneses em
suas atividades produtivas, visando sua eficácia no tocante à otimização das forças e meios
disponíveis.
Na Europa, a Alemanha foi um dos pioneiros na adoção do sistema de trabalho em grupos no
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setor coureiro/calçadista, há certa de 30 anos, alcançando resultados positivos em termos de
qualidade e produtividade. Na Itália, o sistema também despertou a atenção de dezenas de
empresas que o aplicaram em suas diversas etapas produtivas.
Os Estados Unidos obtiveram ganhos produtivos com a técnica japonesa. No Brasil, as células
de trabalho vêm sendo implementadas com sucesso, através de técnicos que têm desenvolvido
estudos para adaptá-los às nossas indústrias e ás características de nosso calçado.
2.4. Equipes autogerenciadas
Empresas estruturalmente mais enxutas geram uma perspectiva de maior horizontalização da
hierarquia, utilizando a sinergia entre as equipes como meio de envolvimento e
comprometimento de todos nas decisões e responsabilidades na consecução dos objetivos
organizacionais. Trata-se de uma possibilidade de atuação, posicionamento e controle pessoal
dos funcionários em todos os processos envolvidos na sua atividade.
O modelo de equipes autegerenciadas permite um desenvolvimento mais rápido e contínuo, a
elaboração de soluções mais criativas e efetivas.
De acordo com Manz e Sims (1996), as equipes devem possuir grau de independência,
autonomia, poder de decisão e flexibilidade. Pois essas são as características de uma equipe
capaz de decidir acerca de suas tarefas para atingir determinados objetivos, através do autogerenciamento.
Segundo Orsburn et al. (1990), equipes autogerenciáveis consiste num grupo de
colaboradores, com responsabilidade pelo processo ou segmento de trabalho que fornece um
produto ou serviço a um cliente. Com interesses diferentes, os membros trabalham
conjuntamente em busca de melhoria nas operações. Isto é, são os responsáveis tanto pela
execução do trabalho como também pelo autogerenciamento. Portanto, como numa célula de
montagem, todos os membros compartilham responsabilidades iguais, as equipes
autogerenciáveis se opõem ao conceito da linha de montagem, onde cada operador é
responsável apenas por uma função técnica e restritiva.
3. Procedimentos metodológicos
O método utilizado foi o método de abordagem o dedutivo, que começa pela percepção da
lacuna nos conhecimentos acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de inferência
dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos abrangidos pela hipótese (LAKATOS,
1992).
Neste trabalho, adotou-se, com base nos planos de controle do processo, a análise da
efetividade do auto-controle de uma célula de produção. Parte-se da proposição de que o
plano de controle proporciona um auto-gerenciamento numa célula de montagem de calçados.
Os principais autores consultados em cada tema abordado foram:
Gestão da Qualidade: Deming(1990); Juran(1990); Oliveira(2004);
Gestão da Produção: Martins(1989); Moreira(2004); Slack(1999); Tubino(1997);
Russomano(1986)
A definição do tipo da pesquisa baseia-se na taxionomia apresentada por Vergara (2006), que
classifica a pesquisa sobre dois critérios básicos: quanto aos meios e quanto aos fins.
Quanto aos meios de investigação pesquisa se caracteriza como um estudo de caso com
pesquisa de campo, bibliográfica, documental e pesquisa-ação.
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Quanto aos fins, esta pesquisa foi caracterizada como exploratória e intervencionista. A
pesquisa exploratória busca garantir familiaridade com o problema com o objetivo de torná-lo
explícito ou a elaborar hipóteses. Já sobre a pesquisa intervencionista, Vergara (2006) diz que
é aquela que se fundamenta numa intervenção do pesquisador na realidade estudada, com a
vontade de modificá-la, de solucionar um problema. Para tanto, a presente pesquisa busca
solucionar os problemas enfrentados pelas células através da demonstração da efetividade dos
planos de controle.
A pesquisa foi realizada numa unidade produtiva de calçados localizada na Paraíba. E teve
como sujeitos os operadores e líderes de duas células de montagem, sendo 20 da célula A e 18
da célula B, totalizando 38 participantes.
Para fins deste estudo, adotou-se a técnica que utiliza instrumento sistematizado na coleta de
informações mensuráveis e faz parte, portanto, do caráter quantitativo da pesquisa: o
questionário no formato de formulário.
4. O Plano de Controle
O plano de controle é uma lista de parâmetros de processo que são controlados pela equipe de
produção (operador, líder e supervisor). Essa ferramenta visa checar se os parâmetros das
máquinas e de qualidade estão dentro dos padrões determinados pelo laboratório, assegurando
a qualidade do produto final na estação de trabalho, que interferem diretamente na qualidade
final. Essa checagem deve ser realizada duas vezes por turno, no início da produção e após a
refeição, quando as máquinas estavam em pausa sendo necessário conferir se estão dentro dos
parâmetros antes que se inicie a produção. As não-conformidades são registradas no “diário
de bordo”. São exemplos de parâmetros: temperatura, pressão e tempo.
5. Análise dos resultados
Dentre os entrevistados, 20 operadores eram da célula A e 18 da célula B, cada operador
analisou a operação que estava realizando no dia da aplicação do formulário, e alguns
analisaram mais de uma operação, visto que estava atuando em mais de uma operação. A
célula A utiliza a sistemática de planos de controle, e a célula B não.
É válido salientar que por mais tecnologia que se implemente na indústria calçadista, ela
permanece baseada e dependente na mão-de-obra, ou seja, a economia de matéria-prima, a
produtividade e a qualidade continuam dependentes da qualificação do operador. Além de
conhecimentos e habilidades técnicas, é preciso também desenvolver as competências
intelectuais e comportamentais (tomada de decisão, resolução de problemas, planejamento e
auto-gerenciamento). Assim, a necessidade de planejamento e controle de operações é
eminente, visto seu caráter preventivo quanto aos objetivos estratégicos, custo e qualidade.
5.1. Qualificação dos operadores
5.1.1. Perfil dos entrevistados
Com relação ao gênero dos colaboradores, observou-se uma composição de 71% de mulheres.
A composição majoritária de mulheres na célula de montagem justifica-se pelo fato do setor
calçadista ser o maior empregador de mão-de-obra feminina, dentre setores como o
automobilismo e sucroalcooleiro, de acordo com o Projeto de Pesquisa do Acordo de
Cooperação SEBRAE/CNI/IPEA (2004).
A dinâmica e a integração gerados pelo ambiente celular exige polivalência, flexibilidade e
habilidade de comunicação, características expressivas no público feminino. Portanto, o
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próprio desenho do sistema celular requer maior número de mulheres nos postos de trabalho.
Em relação à faixa etária dos entrevistados, 32% dos entrevistados têm idade entre 26 e 30
anos, 24% têm idade entre 31 e 35 anos, 24% têm idade entre 36 e 40 anos, 18% tem até 25
anos, e 3% têm entre 46 e 50 anos.
O levantamento da composição da faixa etária nesse estudo é válido visto que quanto mais
jovens forem os operadores, maior a probabilidade de que mudanças sejam realizadas com
êxito. Porém, diante dos percentuais observados em relação à faixa etária, é válido ressaltar
que a predominância da faixa etária de 26 a 30 anos pode gerar um obstáculo à mudança.
Em relação ao grau de escolaridade, 76% dos operadores têm ensino médio completo. O
ensino médio como nível de escolaridade predominante é um nível aceitável para a
implantação do auto-gerenciamento proposto pelo plano de controle, visto que este requer
conhecimentos matemáticos, capacidade de interpretação e leitura. De acordo com Antunes
(1998), a análise do processo possibilita ganhos significativos na eficácia do sistema, através
de uma maior agregação de valor ao produto e eliminação daquelas atividades que aumentam
os custos, e geram perdas. Portanto, é necessário ter funcionários com certo grau de
conhecimentos a fim de gerar análises e resoluções de problemas.
5.1.2. Conhecimentos e habilidades
Sabe-se que a um dos elementos de um sistema just-in-time é a multifuncionalidade do
operador, ou seja, de acordo com Moura (1989) é a ênfase nas mudanças rápidas e menores
lotes gera a necessidade de colaboradores multifuncionais, além de espírito de equipe e
coordenação, já que estoques não estão disponíveis para cobrir um erro no sistema. Porém,
além de multifuncional, o operador tem que desenvolver sua atividade plenamente.
A partir da investigação da variável de qualificação dos operadores, é necessário conhecer sua
habilidade em relação à operação que desenvolve no momento. Na pesquisa, 79% dos
operadores afirmaram ter habilidade plena na função.
Partindo-se do pressuposto que para exercer uma função, o operador necessita tanto de
treinamento operacional e como treinamento técnico, observou-se que 85 % dos entrevistados
receberam treinamento operacional. Em relação ao treinamento técnico sobre a função, o
mesmo não ocorreu em nenhuma das células objeto de estudo da presente pesquisa. De acordo
com Deming (1982), só se gerencia aquilo que se mede, portanto é necessário qualificação
para aprender a analisar atividades e processos, a fim de gerenciar as operações.
5.2. Indicadores de efetividade do plano de controle
A análise da efetividade do plano de controle da célula foi realizada a partir do comparativo
dos dados obtidos da célula que possui uma sistemática de utilização do plano de controle
(célula A) com os dados da célula que não possui plano de controle (célula B).
5.2.1. Os planos de controle e o nível de dificuldade no desempenho da função
As mudanças no mercado geraram a necessidade de formas inovadoras de administração e
estruturação dos sistemas produtivos, dentre as quais está o Sistema Toyota de Produção.
Nesse sistema, o nível de dificuldade dos operadores deve ser reduzido continuamente,
através do aprimoramento e do desenvolvimento de novos métodos de trabalho.
Segundo Monden (1984), para reduzir custos o sistema Toyota promove eliminação de
ineficiências e também inventários e operários desnecessários. Para tanto, é necessário
também reduzir os impasses e as carências dos operadores relativas à consecução de suas
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atividades, a fim de gerar alta produtividade através de trabalho dedicado.
A figura 1 relaciona o nível de dificuldade que os operadores de cada célula enfrentam
durante a execução de suas atividades:
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
52%
28%
39%
48%
Baixo Médio Alto Não Respondeu
16%
4%
Figura 2 – Nível de dificuldade dos operadores
8%
4%
Célula A
Célula B
Verifica-se que 52% dos operadores da célula que utiliza os planos de controle (célula A)
apresentaram baixo nível de dificuldade, enquanto que 28% dos operadores da (célula B) que
não utilizam os planos de controle, apresentaram nível de dificuldade baixo. Podemos
verificar que a sistemática dos planos de controle reduzem o nível de dificuldade dos
operadores, a partir do momento que registram os problemas de cada operação, bem como o
plano de reação para resolvê-lo. Esse procedimento auxilia na auto-gestão de cada operação,
pois é possível medir a eficácia das ações que foram tomadas, bem como acompanhar seus
resultados. Além do mais, os planos de controle fornecem os parâmetros que cada operação
deve seguir, o que não ocorre na célula B. Portanto, desconhecer parâmetros, não registrar os
problemas e planos de reação causam dificuldades no desempenho das atividades.
5.2.2. Utilização do plano de controle na resolução de problemas
A tabela 1 mostra os problemas mais freqüentes ocorridos em cada célula:
Tabela 1 - Comparativo de problemas freqüentes nas células
CÉLULA A CÉLULA B
Problema Qtde Problema Qtde
Mecânico 18 Mecânico 14
Elétrico 1 Elétrico 6
Instrumental 2 Instrumental 7
Hidráulico 1 Hidráulico 6
Insumos (qualidade) 8 Insumos (qualidade) 7
Logístico 3 Logístico 5
TOTAL 33 TOTAL 45
Fonte: Pesquisa de campo.
A partir desse comparativo, pode-se notar que a célula A obteve um total de 33 registros de
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problemas que foram indicados pelos entrevistados, enquanto que a célula B obteve um total
de 45 registros de problemas. A partir da análise desses dados, pode-se concluir que a célula
A, que faz uso dos planos de controle, enfrenta 26% menos problemas que a célula B, que não
utiliza planos de controle.
Essa diminuição da freqüência de problemas na célula A é reflexo da existência de itens de
controle, que permite um auto-controle nas atividades consideradas críticas do processo.
5.2.3. Utilização dos planos de controle para controlar operações gargalo
Na análise do vetor “item de controle”, é válido ressaltar que, segundo Ghinato (1995), a
capacidade do processo é amplamente dependente de tolerâncias em especificações atribuídas
a itens a serem produzidos, portanto, é necessário estabelecer padrões, ou seja, itens de
controle. Sendo assim, os dados coletados na pesquisa podem ser verificados na figura abaixo:
22%
CÉLULA A
0%
78%
Possui IC Não possui IC Não Respondeu
60%
Figura 3 – Itens de controle nas células
CÉLULA B
8%
Possui IC Não possui IC Não Respondeu
Através do comparativo, percebe-se que na célula B, mais da metade dos operadores (60%)
não responderam sobre a existência de item de controle na sua operação, talvez por
desconhecerem o que é um “item de controle”. Ao contrário, na célula A, 78% das operações
possuem itens de controle.
De acordo com Goldratt e Fox (1997), os gargalos representam restrições à saída (ou output)
do sistema de produção. A determinação e controle dos gargalos do processo produtivo é vital
para a geração de esforços para amenizar seus impactos. Para tanto, foi abordado no
formulário aplicado nas duas células uma questão referente à gargalos no processo. A
informação a respeito da existência de uma operação gargalo foi analisada sobre ótica da
existência de itens de controle, visto que a operação gargalo necessita de um controle
especial, pois o bom desempenho do fluxo do sistema dependerá desse controle. O resultado
dos dados está disposto nos gráficos abaixo:
Percentual
100%
80%
60%
40%
20%
0%
85%
Célula A
63%
15%
38%
SIM NÃO
Existência de IC
Percentual
100%
80%
60%
40%
20%
0%
25%
7%
Célula B
50%
40%
25%
32%
53%
SIM NÃO Não
Respondeu
Existência de IC
Operação gargalo Operação não-gargalo
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Figura 4 – Itens de controle e as operações gargalos
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Verifica-se que a célula A, que possui planos de controle, controla 85% das operações
consideradas gargalos, enquanto que na célula B, apenas 25% dos gargalos são controlados.
E, consequentemente, na célula B, 50% das operações consideradas gargalos não possuem
itens de controle.
Portanto, verifica-seque os planos de controle aplicados numa célula de montagem de
calçados palmilhados-vulcanizados são efetivos na auto-gestão, pois estabelecem itens de
checagem que promovem avaliações periódicas, mantendo controle nas operações críticas do
processo, além de evitar reincidências de problemas e registrar medidas tomadas
anteriormente.
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