planejamento da manutenção a partir da manutenção puxada ...

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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO A
PARTIR DA MANUTENÇÃO PUXADA
APLICADA PARA AMBIENTE DA
PRODUÇÃO ENXUTA E DA TEORIA
DAS RESTRIÇÕES - UM ESTUDO DE
CASO DE IMPLEMENTAÇÃO EM UMA
EMPRESA METALÚRGICA DO SETOR
AUTOMOTIVO.
Sérgio Luiz Vaz Dias (Ibgen)
slvdias@terra.com.br
Jacinto Ponte Júnior (Unisinos)
jponte@unisinos.br
Elton Fabro (Fras-le)
fabro@fras-le.com.br
Luciano G. Minussi (Fras-le)
minussi@fras-le.com.br
Leandro de Moraes Tavares (Fras-le)
moraes@fras-le.com.br
Em geral, o setor de manutenção sempre foi objeto de críticas e
pressões internas em decorrência de ser um setor de apoio e
responsável por um percentual significativo dos custos. Pode-se
acrescentar também, que o setor e responsável pelo ccomprometimento
dos prazos de entrega e pelas não conformidades dos produtos através
do mau estado de conservação dos equipamentos de produção. Esta
conjuntura fez com que as empresas promovessem mudanças buscando
soluções inovadoras para gestão da manutenção. Uma inovação
proposta por esse trabalho é a manutenção PUXADA, ela se apresenta
como uma forma de gerenciar os tempos, as atividades e os
indicadores de resultado. As novas práticas de gestão de manutenção
proposta trazem no seu escopo um modelo mental diferente de entender
as funções e as atividades de manutenção. Buscar um novo modelo
mental de pensar a manutenção requer novos conceitos, novas práticas
e formas de medir desempenho operacional dos funcionários de
manutenção e do próprio setor de manutenção. No entanto, existem
carências empíricas e pouca bibliografia sobre esse tema. Logo, o
objetivo desse artigo é a discussão de uma proposta de manutenção
PUXADA a partir de um estudo de caso.
Palavras-chaves: Manutenção, STP, TOC, Manutenção Puxada

1 INTRODUÇÃO
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Em geral, é possível afirmar que até o aparecimento da Teoria das Restrições (TOC) e do
Sistema Toyota de Produção (STP), os setores das empresas não pensavam suas atividades
como um elo de uma “corrente” (TOC) ou de um processo (STP). Como evidência podem-se
buscar os seus Sistemas de Indicadores de Desempenho. Para Dias (2005) os indicadores de
desempenho das empresas se dividem em indicadores financeiros que refletem o Resultado
Operacional da Empresa (ROE) e Taxa Interna de Retorno (TIR) e os não financeiros que
refletem a Produtividade do Trabalho (horas aplicadas por horas produzidas, totais de peças
fabricadas ou disponibilidade geral das máquinas de produção).
É possível verificar, atualmente, que o departamento de manutenção não tem, seus
indicadores operacionais ligados ao (ROE). O “modelo mental de pensamento” desse setor
pode estar alinhado com o pensamento de “elo” e não da “corrente” ou da “operação” e não
de “processo”. Observa-se no setor de manutenção, por exemplo, a utilização do indicador
“horas de máquina parada ou disponibilidade geral das máquinas” como indicador do seu
desempenho. A fim de buscar sua meta, o setor monta um grupo tarefa para aumentar a sua
disponibilidade geral das máquinas. No entanto, em diversos momentos, não são pensados
“máquinas críticas ou gargalos” ou “processo de fabricação”. Por conseguinte, apesar da
disponibilidade das máquinas aumentar, o atraso do prazo de entrega dos produtos da empresa
não diminui. Esse fato pode ser considerado uma evidência de se pensar e agir setor “elo ou
operação” ao invés de empresa “corrente ou processo”.
A partir desses fatos e na busca de propor uma reflexão sobre esse problema, o trabalho tem
como objetivo discutir e propor a MANUTENÇÃO PUXADA como a base de um modelo de
planejamento e gestão das atividades de manutenção para um ambiente da Teoria das
Restrições e do Sistema Toyota de Produção.
2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO OU PRODUÇÃO PUXADA
O conceito de produção puxada surgiu no Japão por volta dos anos 50 através de estudos
feitos pelos engenheiros Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno. A partir da visita a empresa da Ford
Motor nos Estrados Unidos, que utilizava o sistema de produção em massa, eles concluíram
que seria necessário construir um novo sistema de produção que buscasse a eliminação dos
desperdícios em suas linhas de produção, principalmente em termos de material, tempo e
mão-de-obra. Mais tarde este sistema foi também conhecido como Sistema Toyota de
Produção (STP). Esta forma de produzir (Just In Time - JIT) apenas no momento certo e na
quantidade certa é conseguida a partir da operacionalização do sistema puxado de produção.
Contudo o Sistema Toyota de Produção (STP) somente divulgado ao mundo ocidental a partir
dos anos 90 com a publicação do livro “A máquina que mudou mundo – Womack Apud
Ghinato (1996)”. Para o autor, o STP é conceituado por:
Ser um sistema com foco no fluxo de produção, produção Just-In-Time em
pequenos lotes, e estoques reduzidos;
Propiciar ações preventivas de defeitos em vez de corretivas;
Ser flexível, equipe de trabalho formado por funcionários polivalentes;
2

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Atuar com produção PUXADA em vez da produção EMPURRADA baseada em
previsões de demanda;
Buscar a solução efetiva das causas de problemas maximizando o valor agregado
do produto final;
Buscar relacionamento de parceria desde o primeiro fornecedor até o cliente final.
3 TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), também conhecida como
Gerenciamento das Restrições (GDR) foi criada pelo físico israelense Elyahu M. Goldratt no
início dos anos 70 em Israel. Pode-se afirmar que a grande obra responsável pela difusão do
conceito para grande parte do mundo foi à publicação em 1984 nos Estados Unidos do livro
‘A Meta’ (GOLDRATT e COX, 1994). O entendimento de Goldratt sobre uma organização é
fortemente sistêmico, ao colocar como pressuposto básico a afirmativa de que a soma dos
ótimos locais de uma empresa não é igual ao seu ótimo global (RODRIGUES, 1990). Para
Cox III e Spencer:
O Gerenciamento das Restrições tem seu maior impacto na medida em que
permite aos gerentes desenvolver uma visão da organização como um
sistema, contrária à visão do gerenciamento tradicional que consiste em
otimizar o desempenho de cada departamento de forma isolada. (COX III e
SPENCER, 2002, p. 66).
A Teoria das Restrições (TOC – Theory Of Constraints) tem por objetivo básico assegurar o
melhor desempenho econômico-financeiro das Organizações (a meta é ganhar dinheiro “hoje”
e no “futuro”) através da utilização sistemáticas abordagem dos 5 passos de melhorias da
TOC baseado nas restrições do sistema produtivo (ANTUNES, 1998).
QUADRO 1 - O Processo de Aprimoramento Contínuo em Cinco Passos
Passo Focado Descrição
Passo 1: Identificar a restrição. 1. Identificar o recurso que é o obstáculo principal para o progresso em
direção à meta.
Passo 2: Decidir como explorar a restrição. 2. Elaborar um plano de utilização que utilize a restrição de forma
eficiente. Muitas restrições são mais devidas à má utilização do que à
falta de capacidade instalada
Passo 3: Subordinar tudo mais à decisão acima. 3. Administrar as políticas, processos, e outros recursos na direção de
apoiar a decisão do passo 2.
Passo 4: Levantar (aumentar, remover, quebrar) a
restrição.
Passo 5: Retornar ao Passo 1, mas não deixar que a
inércia se torne uma restrição.
4 MANUTENÇÃO PUXADA
4. Se após melhorar a utilização o recurso continuar sendo uma
restrição, adicionar capacidade ou, de alguma outra maneira, modificar a
situação do recurso como restrição dominante.
5. Retornar ao Passo 1, mas não permitir que as decisões previamente
tomadas nos passos 1 a 4 se tornem restrições
Fonte: adaptado de McMullen (1998) e Cox e Spencer (2002).
A “MANUTENÇÃO PUXADA” tem como escopo o planejamento e a execução das
atividades do plano de manutenção feito através de um “padrinho” responsável pela máquina
e puxado a partir dos tempos disponíveis de parada de produção, figura 1, tais como: setup,
falta de matéria prima, troca de turno, máquina sem programação, etc..
3

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Pelo caráter dinâmico, a utilização do padrinho na definição do plano de manutenção, seu
planejamento e a sua execução não devem ser rígidos. É preciso haver prontidão e percepção
do padrinho da máquina sobre as necessidades de produção, manutenção e do conhecimento
do ritmo de fabricação da referida máquina de maneira dinâmica e orquestrada e que esteja
sempre em movimento e na direção da melhoria do resultado operacional da produção e da
empresa.
Um ponto importante para a implementação da manutenção PUXADA é a definição dos
Indicadores Estratégicos de Desempenho de cada padrinho e de manutenção da sua respectiva
máquina. Pois, eles servirão com base para as reuniões de Gestão dos resultados operacionais
da Manutenção Puxada. No entanto, para que haja uma padronização no critério de escolha
dos indicadores de manutenção, a manutenção PUXADA definiu um modo de como o
padrinho deve ENXERGAR a manutenção dentro do contexto da empresa, figura 2, e
estabelecer seus indicadores estratégicos de desempenho.
R =
Vendas(Produção) - M.P. - D.O.
Matéria Matéria Prima
Prima
Insumos
Insumos
M.P. – Matéria Prima;
Somatório do tempo
de
Somatório
Máquina Parada
de
Somatório de tempo do
máquina parada > > plano de manutenção
pela produção
Somatório de tempo do
Somatório do tempo
de
Somatório
Máquina Parada
de
Somatório de tempo do
máquina parada > > plano plano de manutenção
de manutenção
pela produção
Somatório de tempo do
Somatório do tempo
de
Somatório
Máquina Parada
de
Somatório Somatório de tempo tempo do
máquina parada > > plano plano de manutenção
de manutenção
pela produção
Somatório de tempo do
plano de manutenção
Tempo de
máquina parada
pela produção =
Tempo de
máquina parada
pela produção =
Tempo de
máquina parada
pela produção =
Como realizar o Plano de Manutenção utilizando as
horas de máquina parada por motivo de produção?
1. Planejamento da manutenção das máquinas pelos padrinhos;
2. Reunião de planejamento de Manutenção com o PCP e a produção;
3. Separar a manutenção em externa e interna e implementar a
Manutenção Puxada
Ativo Total (Imobilizado + Estoque)
Setup; falta de matéria prima;
máquina sem programação, final de
semana, troca de turno, almoço, etc.
Figura 1 – Relação do tempo de parada das máquinas e tempo de manutenção preventiva.
Máquina e Fluxo
Cliente
Produto
Produto
Serviço
Serviço
Tempo de Reparo - MTTR e Tempo entre Falha - MTBF
D.O. – Despesas Operacionais
Figure 2 - modo de enxergar as atividades da manutenção PUXADA – fonte: autores
Conforme a figura 2, os três olhos para se enxergar as atividades de manutenção dentro do
contexto da empresa são: i) olho que enxerga o cliente; ii) olho que enxerga o resultado
operacional da empresa; e iii) olho que enxerga o Tempo de Reparo “MTTR” e o Tempo
entre Falhas “MTBF” da máquina.
Prazo
Confiabilidade
Quantidade
Qualidade
Custo
Flexibilidade
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O primeiro OLHO é o que enxerga o CLIENTE ou MERCADO. O setor de manutenção
precisa ter Indicadores que mostrem o RISCO da falta ou atraso de produção HOJE e no
FUTURO por motivos de manutenção. Pois, é o faturamento dos produtos vendidos e
entregues para os clientes que irá viabilizar o negócio. O segundo OLHO é o que enxerga o
RESULTADO OPERACIONAL da empresa. Apesar do MERCADO ou do CLIENTE ser
importante para qualquer empresa, ela só sobreviverá se o custo de manutenção não
comprometer o seu RESULTADO OPERACIONAL. O terceiro OLHO é o que enxerga o
Tempo de Reparo “MTTR” e o Tempo entre Falha “MTBF” ou seja, a disponibilidade das
máquinas. Eles são importantes para o custo operacional, prazo de entrega e quantidade
produzida “faturamento da empresa”.
Para o trabalho, a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA é feita a partir de um
Método constituído de 6 etapas, conforme figura 3. O seu agrupamento está na seqüência de
implementação e serão melhores explicadas durante o estudo de caso a seguir.
5 ESTUDO DE CASO
Definir Máquina Crítica
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Definir Padrinhos para Máquina Crítica
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Elaborar plano de manutenção preventiva - Máquina Crítica
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Subdividir plano de manutenção em atividades Externas e Internas
(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)
Implementar Manutenção Puxada
(utilizar tempo de máquina parada para execução das atividades internas)
Implementar rotina de reunião de análise crítica
(diária, semanal e mensal - Padrinhos da máquina crítica)
Figure 3 - Etapas do Método de implementação da Manutenção Puxada
Para o coordenador de manutenção da empresa estudada, a necessidade de iniciar a
implementação da MANUTENÇÃO PUXADA foi a partir da constatação: i) do baixo nível
de implementação dos Planos de Manutenção; ii) do alto índice de horas de manutenção
aplicadas em manutenção corretiva; e iii) do total de horas de máquinas paradas ser superior
ao total de horas necessárias para execução do plano de manutenção preventiva. Ele conclui
afirmando que a primeira ação tomada foi o redesenho do sistema de manutenção da empresa.
Resumidamente, pode-se afirmar que o novo sistema de manutenção apresenta como
diferenças os seguintes tópicos: i) indicadores de manutenção – agora orientados com o
Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições; ii) Histórico dos problemas; iii)
Gestão Visual da manutenção no posto de trabalho; iv) reuniões diária, semanal e mensal de
análise crítica; v) Manutenção Puxada; e vi) Manutenção Autônoma. No entanto, somente a
manutenção puxada será abordada pelo trabalho.
Conforme Figura 3, a MANUTENÇÃO PUXADA inicia com a definição das máquinas
críticas. Nessa etapa, o coordenador do setor de manutenção juntamente com os
coordenadores dos setores de produção, qualidade e da segurança definem os critérios de
escolha, figura 4, e as respectivas máquinas criticas.
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Segurança Qualidade Setores
Manutenção
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Custo de manutenção Histórico do sistema considera material trocado
Parada de Manutenção
Histórico - Experiência
Histórico - Sistema
entrevistas com a chefia do setor e com os
funcionários experientes
Turnos de trabalho 1, 2 ou 3 Utilizar as horas extras trabalhadas
Produção
Equipamento Único para o
processo
IROG
Reunião com os Chefes dos setores
Defição da Empresa
Utilizar a previsão de demanda para a definição da
Meta - serão consideradas máquinas (A)
Prioridade dos Setoes:
Qualidade, Produção e
Segurança.
Desempenho do Produto
Reunião com os Chefes dos setores
Caracerísticas do produto acordado
com o cliente
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Definir a prioridade enrtre as máquinasdentro do
grupo de máquinas críticas
Reunião com os clientes
Refugo Histórico do Sistema
Acidente ocorrido Histórico do Sistema freqüência e severidade
Probabilidade pela
Exposição ao risco
Reunião com os Chefes dos setores Intervensões frequentes (regulagens, setup, etc)
Severidade e probabilidade
de acidente
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS MÁQUINAS CRÍTICAS
Critério Fonte ou Modo de coleta Obervação
Característica de funcionamento da
máquina
elementos em movimentos, velocidade de
movimentação, etc.
Figure 4 - Relação dos critérios de seleção das máquinas críticas - Fonte: autores
A segunda etapa da implementação da manutenção puxada é a definição das máquinas críticas
e seus respectivos padrinhos. A empresa preferiu escolher dois padrinhos de manutenção para
cada máquina crítica. O padrinho mecânico puxa as atividades relativas à área mecânica e o
padrinho eletricista puxa as atividades relacionadas com as características elétricas e
eletrônicas.
Definir e subdividir as atividades dos Planos de manutenção das máquinas críticas em
atividades de menor tempo, isto é, cada atividade deve ser dividida na menor atividade
independente possível, é a terceira etapa do método de implementação da MANUTENÇÃO
PUXADA.
A separação das atividades de manutenção em atividades externas e internas é a quarta etapa
do método. Os padrinhos mecânico e elétrico devem separar as atividades dos seus planos de
manutenção em externas e internas. Consideram-se atividades externas de manutenção
aquelas que podem ser realizadas com a máquina funcionando. E, atividades de manutenção
internas aquelas que só podem ser realizadas com a máquina parada. Essa separação é de
extrema importância, pois reduz a necessidade de máquina parada para implementação total
do plano de manutenção.
A quinta etapa é a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA propriamente dita. Após a
finalização da separação, os padrinhos planejam suas atividades internas de manutenção
dentro dos tempos de paradas realizadas pela produção, ou seja, nos intervalos de setup, troca
de turno, falta de operador, pequenas paradas e outras. Essa atividade de planejamento deve
acontecer a partir de reuniões constantes entre os padrinhos das máquinas e a chefia de
produção.
A última etapa do método é a implementação das rotinas das reuniões diária, semanal e
mensal de análise crítica dos indicadores de desempenho. Essas reuniões têm como objetivo
analisar os resultados das atividades e dos indicadores da MANUTENÇÃO PUXADA.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O artigo buscou discutir e apresentar uma proposta de um planejamento de manutenção a
partir da manutenção puxada. em ambiente da STP e da TOC. Como resultado, o trabalho
apresenta alguns resultados observados, tais como:
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I) A análise da figura 5 revela que a despesa de manutenção não só ficou abaixo da meta
definida pela empresa como reduziu ao longo do período.
Figure 5 - Despesa de manutenção - Fonte: dados da empresa
II) A figura 6 aponta para a migração das atividades de manutenção corretiva para as
atividades de manutenção Planejada. A figura 7 apresenta o número de máquinas em que a
parada da máquina por motivo de manutenção está entre o primeiro ou o segundo maior
motivo de parada das máquinas gargalos controladas pelo IROG – Índice de Rendimento
Operacional Global.
%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Janeiro
73%
27%
Fevereiro
65%
35%
Março
55%
45%
M ão-de-obra m anutenção (%)
Abril
55%
45%
Maio
52%
48%
Junho
57%
43%
Julho
Meses
59%
41%
Agosto
58%
42%
Setembro
62%
38%
C orretiva Planejada
Outubro
59%
41%
Novembro
65%
35%
Dezembro
Figure 6 - Horas de Manutenção corretiva X
Planejada - Fonte: dados da empresa
67%
33%
III) A análise da figura 8 mostra que as atividades de manutenção corretiva estão consumindo
menos horas dos mecânicos ao longo do período. Pode-se afirmar que esse fato se deve a uma
maior aderência dos planos de manutenção, figura 9, pelo setor de manutenção, ou seja, a
equipe de técnicos de manutenção está implementando de forma preventiva os planos de
manutenção das suas respectivas máquinas.
horas de manutenção
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
6779,23
6742,68
6845,78
6070,96
horas manutenção
5997,97
4944,88
4594,43
5100,42
3967,14
4435,5
3724,95
2207,3
Quant. máquinas
60
50
40
30
20
10
0
4,50
4,00
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
Nº Máq. Paradas por manutenção no IR OG (e m prim e iro e s e gundo) / Nº de
máquinas monitoradas
(m e ta: m anute nção em pr im e iro e s e gundo no IROG = ze r o)
38
7,9
3
53
3,8
2
46
2,2
1
JA N FEV MA R AB R MA I JUN JUL A GO SE T OUT NOV DE Z
Mese s
TOTA L DE MAQ. COM IROG
TOTA L DE MAQ. MA NUT. P RINCIPA L CA US A
PE RCENTUAL
Figure 7 - Paradas de manutenção X
Máquinas com IROG - Fonte: empresa
2,00
1,001,00
3,00
1,001,00
Percentual
1,86
7

Figure 8 - Horas de manutenção corretiva -
Fonte: dados da empresa
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
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O artigo buscou apresentar as principais características de um sistema de manutenção para um
ambiente da produção enxuta e a teoria das restrições. Os autores procuraram expor as
principais definições e passos de implementação em termos do que realmente é importante
quando se trata da Gestão da Manutenção das máquinas e equipamentos de produção
suportada pela Manutenção Puxada.
Buscar a melhoria do resultado operacional da empresa a partir de uma maior eficiência de
todo o sistema de produção assim como conservar o parque de fabricação a um custo
compatível, foi o que estimulou os autores a desenhar e implementar esse sistema de
manutenção.
É possível observar pelo estudo que uma vez que o setor de produção tenha disponível uma
quantidade de horas de máquina parada superior a necessária para implementação da sua
manutenção preventiva, pode pensar na utilização da Manutenção Puxada.
Os resultados obtidos demonstram de forma empírica a importância da utilização da
manutenção puxada, fornecendo as empresas brasileiras novas maneiras de pensar as
atividades de manutenção e do setor de manutenção.
Dessa forma, os autores suportam a hipótese de que pela aplicação da manutenção puxada de
maneira eficiente os setores de produção e as empresas podem alcançar seus objetivos
estratégicos e, estar assim, melhor preparadas para lidar com os constantes desafios de um
mercado competitivo.
Por fim, os autores enfatizam que a adoção de um modelo de sistema de manutenção que
utilize a manutenção puxada aponta para uma gestão mais eficaz das máquinas e
equipamentos do setor produtivo. Para que isto possa ser feito, é necessário que além de
identificar todas as restrições dos sistemas produtivos e disponibilizar os recursos materiais
necessários para a transformação, os gestores padrinhos sejam tratados como atores
importantes desse processo. Pois assim, a empresa pode buscar um melhor resultado
econômico-financeiro.
6 REFERÊNCIAS
Figure 9 - Aderência ao plano de manutenção -
Fonte: dados da empresa
ANTUNES, J. (1998) – Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração
da Produção: Uma Discussão Sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das
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Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção de Sistemas de Produção com Estoque
Zero, Dissertação de Doutorado no PPGA/UFRGS, Porto Alegre.
COX III, James F.; SPENCER, Michael S. Manual de Teoria das Restrições. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
DIAS, S. L. V. Análise Histórica da Trajetória de Alinhamento dos Sistemas de:
Produção, Custo e Indicadores de Desempenho. Tese (Doutorado em Programa de
Engenharia de Produção). Rio de Janeiro: UFRJ, 2005
GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção – Mais do que simplesmente Just-In-Time.
Caxias do Sul: Editora da Universidade de Caxias do Sul, 1996.
GOLDRATT, E. M. & COX, J. F. A Meta. São Paulo: Editora Educator, 1994.
McMULLEN, Thomas B. Theory of constrains (TOC) management system. Boca Raton:
APICS/St. Lucie Press, 1998.
RODRIGUES, Luis Henrique. Apresentação e análise crítica da Tecnologia da Produção
Otimizada (Optimized Production Technology - OPT) e da Teoria das Restrições
(Theory of Constrains - TOC). In: Encontro Anual da ANPAD, 14., Anais... Florianópolis:
1990.
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