causas que induzem o processo motivacional no desenvolvimento ...

FACULDADE EVOLUTIVO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Maria de Fátima Oliveira
CAUSAS QUE INDUZEM O PROCESSO MOTIVACIONAL NO
DESENVOLVIMENTO DO ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE
CASO DA FACE
Fortaleza
2009

MARIA DE FÁTIMA OLIVEIRA
CAUSAS QUE INDUZEM O PROCESSO MOTIVACIONAL NO
DESENVOLVIMENTO DO ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE
CASO DA FACE
Monografia apresentada ao curso de
Administração de Empresas, da Faculdade
Evolutivo, como requisito parcial para finalização
do curso de graduação.
Orientador: Professor, Jairo de Carvalho
Guimarães, Ms.
Fortaleza
2009
2

Maria de Fátima Oliveira
CAUSAS QUE INDUZEM O PROCESSO MOTIVACIONAL NO
DESENVOLVIMENTO DO ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE
CASO DA FACE
Monografia apresentada ao curso de Administração de Empresas, da
Faculdade Evolutivo, como requisito parcial para finalização do curso de
graduação.
Defesa em: 03/12/2009 Conceito Obtido: aprovada
Nota Obtida: 9,0
Banca Examinadora
_______________________________
Orientador: Profº. Jairo de Carvalho Guimarães, Ms
__________________________ _________________________
Profº. Gino Augusto Bacchi, Esp. Profª. Ticiana Porfírio Pinto, Ms.
3

Dedico este trabalho primeiramente e
exclusivamente a Deus, pela
oportunidade de a realização do
Curso.
4

AGRADECIMENTOS
A Deus o qual é o autor e consumador da minha fé, que tem me dado
inteligência e sabedoria, para superar as dificuldades nessa longa caminhada.
Ao meu pai e madrasta pelo carinho.
A realização dessa pesquisa não seria imaginável sem a ajuda de
algumas pessoas em minha vida, é necessário um merecimento grandioso a
elas.
A minha amiga Margarida Alacoc de Vasconcelos pela ajuda e
compreensão nos momentos difíceis, pelo apoio e o cuidado inestimável.
A minha amiga Ulda Vasti Moraes, pela força, estímulo e incentivo nos
momentos difíceis.
Ao meu amigo Antônio José Oliveira de Andrade, pelo carinho e
amizade desde a infância.
A minha amiga Natália Nascimento pela amizade, e as orações feitas a
meu favor.
A minha amiga Ana Auristênia, pela compreensão, amizade e carinho.
As minhas colegas de sala Fabíola Batalha, Raquel Duarte, Maria do
Carmo e Glaice Castelo Branco, pela compreensão e carinho dedicado a mim
durante essa caminhada de quatro anos.
Alguns professores que de uma maneira intrínseca, me fizeram ter uma
visão de mundo diferente, empreendedora, sistêmica, e um discernimento
próprio, sempre a disposição quando se fazia necessário, são eles: Sarah
Camargo Campos, Francisco Marcio C. Mamede, José Pereira de Oliveira e
Ticiana Porfírio Pinto, á todos muito obrigada.
E em especial ao meu professor e mestre Jairo Carvalho Guimarães,
pela dedicação na realização deste trabalho, por sua atenção,
comprometimento, delicadeza e paciência, por uma formação real e rica de
informação a esta busca que, sem sua formidável ajuda não teria sido
consolidado.
E aos demais, que de alguma forma contribuíram na elaboração deste
trabalho e a todos aqueles que colaboraram direta ou indiretamente.
5

Você não pode premiar as pessoas
apenas com troféus. É necessário
recompensá-las na alma e na carteira.
“Jack Welch”.
6

RESUMO
Este trabalho tem como objetivo investigar o nível de motivação dos docentes da
Faculdade Evolutivo (FACE), instituição de ensino superior localizada no Estado
do Ceará. A pesquisa foi desenvolvida em duas etapas, as quais se dividem em
pesquisa bibliográfica e sites relacionados ao âmbito do estudo, e pesquisa de
campo, cujo instrumento de pesquisa para a obtenção dos questionamentos
utilizados foi um questionário. As duas vertentes visaram à obtenção de informações
e conhecimentos necessários para o desenvolvimento argumentativo da pesquisa, o
qual focou nas causas que motivam o docente a lecionar na FACE. A pesquisa foi
aplicada junto aos docentes do Curso de Administração de Empresas, cujo
contingente é de 40 pessoas. O questionário aplicado tem como finalidade
desvendar a realidade que identifica o comportamento do docente e o que o motiva
a trabalhar na instituição. A partir da conexão entre o referencial teórico e o
levantamento dos dados obtidos em campo, tecem-se considerações a respeito da
questão objeto da pesquisa. No tocante à estrutura e procedimento pedagógico
estabelecidos pela FACE, os docentes afirmam que estes itens representam fatores
relevantes na provocação de uma visão incentivadora que permita constituir um
desempenho motivacional mais pragmático na organização pesquisada, e na sua
atuação como educador, visando uma melhoria no ambiente institucional e um
comportamento de forma intrínseca para o desenvolvimento da instituição, e
pesquisas futuras mais aprofundadas no foco, que é o comportamento motivacional
do docente da FACE – Faculdade Evolutivo.
Palavras-chave: docente. motivação. ensino superior. discentes. incentivo.
7

ABSTRACT
This study aims to investigate FACE (Faculdade Evolutivo – a College in Ceara,
Brazil) Teacher’s level of motivation. The study was conducted in two steps, which
are divided into literature and websites research and field research, where a
questionnaire was used as instrument. Both branches of research aimed to obtain
information and knowledge needed to develop the study’s arguments that focused on
what motivates the teachers to teach at FACE. The questionnaire was applied in the
Business Administration course, whose faculty is composed of 40 people. The field
research aims to identify the teachers’ behavior and what motivates them to work at
the institution. From the connection between the theoretical references and the data
obtained in the field survey, considerations will be made regarding the subject of
research. Regarding structure and pedagogical procedure established by FACE, the
teachers say that these items represent important factors in triggering a motivational
view that allows the emergence of a more stimulated performance.in the company
studied and in their role as educators, which represents an improvement in the
institutional environment and behavior and the need for future researches on
adeeper subject, which is the motivational behavior of FACE teachers.
Keywords: Teacher. Motivation. Education. Students. Incentive.
8

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Razões das motivações em ser docente............................................................ 48
Gráfico 2 Razões das motivações em ser docente na FACE............................................. 50
Gráfico 3 Contribuições da FACE na atividade de docência.............................................. 51
Gráfico 4 Responsabilidade da FACE no processo motivacional...................................... 52
Gráfico 5 Fator influenciador na atividade de docência...................................................... 53
Gráfico 6 Perfil dos discentes na visão dos docentes – nível de discernimento................ 54
Gráfico 6.1 Perfil dos discentes na visão dos docentes – capacidade de
problematizar.......................................................................................................
Gráfico 6.2 Perfil dos discentes na visão dos docentes – visão holística.............................. 56
Gráfico 6.3 Perfil dos discentes na visão dos docentes – vocação empreendedora............ 57
Gráfico 6.4 Perfil dos discentes na visão dos docentes – estilo e postura com
potencial..............................................................................................................
Gráfico 7 Potencial dos docentes para ministrar outras atividades.................................... 59
Gráfico 9 Sexo dos entrevistados....................................................................................... 60
Gráfico 10 Faixa etária dos entrevistados............................................................................ 61
Gráfico 11 Período de ensino superior................................................................................. 62
Gráfico 12 Tempo de ensino na FACE................................................................................. 63
Gráfico 13 Formação acadêmica dos docentes................................................................... 63
Gráfico 14 Graduação dos docentes na FACE.................................................................... 64
9
55
58

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Razões das motivações em ser docente............................................................ 48
Tabela 2 Razões das motivações em ser docente na FACE............................................. 49
Tabela 3 Contribuições da FACE na atividade de docência.............................................. 50
Tabela 4 Responsabilidade da FACE no processo motivacional...................................... 51
Tabela 5 Fator influenciador na atividade de docência...................................................... 52
Tabela 6 Perfil dos discentes na visão dos docentes – nível de discernimento................ 53
Tabela 6.1 Perfil dos discentes na visão dos docentes – capacidade de
problematizar.......................................................................................................
Tabela 6.2 Perfil dos discentes na visão dos docentes – visão holística.............................. 55
Tabela 6.3 Perfil dos discentes na visão dos docentes – vocação empreendedora............ 56
Tabela 6.4 Perfil dos discentes na visão dos docentes – estilo e postura com
potencial..............................................................................................................
Tabela 7 Potencial dos docentes para ministrar outras atividades.................................... 58
Tabela 8 Sentimento do docente em uma instituição de ensino superior.......................... 60
Tabela 9 Sexo dos entrevistados....................................................................................... 60
Tabela 10 Faixa etária dos entrevistados............................................................................ 61
Tabela 11 Período de ensino superior................................................................................. 62
Tabela 12 Tempo de ensino na FACE................................................................................. 62
Tabela 13 Formação acadêmica dos docentes................................................................... 63
Tabela 14 Graduação dos docentes na FACE.................................................................... 64
10
54
57

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 A hierarquia das necessidades de Maslow......................................................... 26
Quadro 1 Teoria dos dois fatores de Herzberg................................................................... 29
11

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 14
1.1 Apresentação do tema............................................................................................. 14
1.2 Problematização....................................................................................................... 15
1.3 Objetivos................................................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral........................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos específicos............................................................................................... 16
1.4 Justificativa............................................................................................................... 16
1.5 Metodologia.............................................................................................................. 17
1.6 Estrutura do trabalho................................................................................................ 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA............................................................................... 19
2.1 Teorias da motivação............................................................................................... 26
2.2 Teoria de Maslow..................................................................................................... 26
2.2.1 Necessidades fisiológicas........................................................................................ 27
2.2.2 Necessidades de segurança.................................................................................... 27
2.2.3 Necessidades sociais............................................................................................... 27
2.2.4 Necessidades de auto-estima.................................................................................. 28
2.2.5 Necessidade de auto-realização.............................................................................. 28
2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg........................................................................ 28
2.4 Teoria X e teoria Y................................................................................................... 30
2.5 Empowerment.......................................................................................................... 32
2.6 ESTUDO DE HAWTHORNE.................................................................................... 35
2.7 Teoria da expectação de Vroom.............................................................................. 41
3 METODOLOGIA...................................................................................................... 43
3.1 O que é pesquisa..................................................................................................... 43
3.2 O que é metodologia................................................................................................ 44
3.3 Aspectos gerais e classificação da pesquisa........................................................... 44
3.4 Universo e amostra.................................................................................................. 45
3.5 Procedimentos e técnicas de coleta dos dados....................................................... 46
3.6 Técnicas de análise dos resultados......................................................................... 47
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS............................................ 48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 65
5.1 Sugestões para futuros trabalhos............................................................................ 68
REFERÊNCIAS......................................................................................................................
APÊNDICE A - TERMO DE AUTORIZAÇÃO........................................................................
12
68
72

APÊNDICE B – PESQUISA ACADÊMICA ........................................................................... 73
APÊNDICE C – DADOS DO RESPONDENTE...................................................................... 77
13

1 INTRODUÇÃO
1 1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Durante muito tempo, as organizações têm exigido resultados em alto
desempenho, de competência e qualificação de seus colaboradores. Porém
percebem, que esses resultados dependem de vários fatores dos quais o principal é
a motivação do empregado. Isto passa por seus valores, vivência, e até mesmo
pelos objetivos que traçaram e como irão alcançá-los.
O ensino superior apresenta um cenário com diferentes desafios e idéias em
se tratando do ambiente acadêmico no qual está inserido. Ambiente este em
constante evolução principalmente tecnológica, o docente precisa acompanhar
essas mudanças, essa visão de futuro, que condiz com a realidade contemporânea,
absorvendo novas habilidades, tornando-se capaz de formar não apenas
profissionais, mas pessoas, decididas, conscientes e formadores de opiniões.
Faz-se necessário então, ter ciência, das necessidades e o nível de
motivação, dos professores para ministrar aulas, sem que uma postura considerada
superada afete os alunos e até os demais colaboradores. Deve-se considerar que
um docente é um profissional com características comuns a qualquer ser humano,
bem como afeições, qualidades e necessidades normais a qualquer trabalhador de
qualquer outro ramo. Por outro lado, dada a peculiaridade da atividade, do docente
é exigido novos conhecimentos, habilidades e atitudes, o que determinará uma nova
visão conceitual e social acerca do desempenho em sala de aula. Afinal, o que
caracteriza a motivação de um docente em um ambiente onde o processamento de
conhecimento e vivência dos alunos está cada dia exigindo mais da postura dele ao
ensinar? O que fazer quando os alunos aprenderem o suficiente para enfrentar os
desafios de mercado de trabalho? Isto poderá ser um ponto forte e marcante de uma
faculdade? (ULBRA, 2008).
O docente precisa estar bem consigo mesmo, e é imprescindível desenvolver
suas atividades em um ambiente harmonioso, em uma estrutura que lhe dê
condições de trabalho, na qual suas opiniões são ouvidas, respeitadas e validadas,
contribuindo para o seu bem estar e sua motivação, gerando dessa forma, um
complexo sinérgico em relação aos discentes. Como o professor pode falar em
14

motivação se o mesmo não tem essa sensação em seu ambiente de trabalho? Um
local onde é exigido que seja um líder, um representante, um modelo e referencial
aos que estão a lhe ouvir? Ele precisa ter uma dimensão real de sua importância e
poder para cumprir o seu papel dignamente e seguramente motivado. A motivação
do professor em sala de aula contribui para a orientação que o aluno requer para
definir o destino profissional que deseja dar à sua vida. Não à toa, alguns alunos se
identificam com determinadas disciplinas, em razão da didática desenvolvida pelo
docente, facilitando sua compreensão e o envolvendo com o conteúdo.
Neste contexto, é importante identificar porque alguns professores
conseguem transmitir o conteúdo de uma forma que encanta o aluno, e outros não.
Possivelmente o grau de motivação desses professores é diferente é o que resulta
em um processo de fortalecimento ou de dificuldade na aprendizagem do aluno.
O foco deste estudo é identificar os fatores motivacionais envolvendo os
docentes da Faculdade Evolutivo FACE, Instituição de Ensino Superior de Fortaleza.
Mensurar o grau de motivação, conhecer suas necessidades segundo as Teorias de
Maslow, evidências de Elton Mayo acerca da motivação do trabalhador e da Teoria
dos dois fatores de Herzberg, e através desta poderá conhecer, medir e considerar o
que faz o docente sentir-se motivado na instituição de ensino superior é o propósito
desta pesquisa.
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
Toda pesquisa deve sugerir a resposta a uma inquietação do pesquisador. Tal
resposta pressupõe que um problema ou dilema constitui a base do processo da
pesquisa. No estudo atual, cujo ambiente é a Faculdade Evolutivo – FACE, o
problema da pesquisa é apresentado pelo seguinte questionamento: que motivos
induzem os docentes do curso de Administração da FACE a desenvolver sua
missão nesta organização?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Identificar os fatores motivacionais presentes no desenvolvimento das
atividades dos docentes da Faculdade Evolutivo FACE.
15

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar qual o nível de motivação dos docentes da Faculdade Evolutivo
FACE.
Averiguar a influência dos fatores internos da organização no processo
motivacional.
Avaliar o que os motiva a permanecer na organização objeto do estudo.
Conhecer o perfil dos docentes da FACE.
1.4 JUSTIFICATIVA
Como graduanda do curso de Administração de empresas da Faculdade
Evolutivo – FACE, se obteve uma visão sistêmica de cada disciplina estudada
individualmente durante esses quatro anos, e, no entanto, algumas destas
disciplinas, despertaram o interesse, em me aprofundar mais nos livros, para poder
então utilizar destes conhecimentos profissionalmente. A partir deste pensamento,
percebe-se que a pessoa do professor, pode ser responsável diretamente, por uma
decisão feita pelo aluno durante sua vida acadêmica. Isto é feito de forma como ele
aplica sua disciplina; se ele é motivado; se leciona por amor à profissão, por
necessidade ou por status, se os alunos são motivados, ou o motivam através de
perguntas e discussões em sala de aula, se tem espírito empreendedor. Enfim, este
questionamento fez querer saber os motivos que o levam a continuar ensinando, e
neste contexto, poder analisar, verificar e medir o grau de satisfação, o que o motiva,
o que determinou a escolher de uma disciplina, direcionando a carreira a ser seguida
por ele.
Diante de tais indagações, este trabalho científico, busca respostas,
confrontando dados com umas das teorias mais expostas nas literaturas
acadêmicas, que é a Teoria de Maslow (1908-1970 apud CHIAVANETO, 2003, p.
331). Serão avaliadas necessidades fisiológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais, ego e necessidades de auto-realização, para que se
compreenda as razões que os levam a permanecer na instituição e também verificar
que influências são essas.
16

1.5 METODOLOGIA
Quanto à abordagem do problema e a natureza dos dados, o estudo é de
cunho qualiquantativo. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa bibliográfica,
documental e de campo, realizada mediante um estudo de caso.
Este trabalho é de cunho exploratório e descritivo, fundamentado em buscas
bibliográficas, cujo objetivo é resgatar conceitos de autores que permitam o
esclarecimento das inquietações e atingimento dos objetivos da pesquisa, para
então confrontar com a realidade no ambiente pesquisado Faculdade Evolutivo
FACE e permitir fazer as deduções e considerações pertinentes.
A metodologia tem a função de desvendar a realidade dos fatos e esses ao
serem desvendados, deve por sua vez conduzir, ao uso do método a ser utilizado na
pesquisa (CERVO e BERVIAN, 1996).
No estudo em questão, o tipo de pesquisa a ser explorado será um estudo de
caso, proporcionando desta forma, uma resposta mais eficaz aos objetivos
desejados, que é uma pesquisa de campo, com a finalidade de obter resposta mais
relevantes e eficientes.
O instrumento de coleta de dados da pesquisa será o questionário, que
propiciará conhecer o perfil dos docentes da Faculdade Evolutivo FACE, para que a
abordagem seja bem sucedida, todos os docentes serão informados
antecipadamente através de correio eletrônico, ou pessoalmente.
Logo após, com os questionários em mãos já respondidos, será feita uma
análise das respostas e uma comparação com os objetivos deste trabalho.
Os participantes deste trabalho será o corpo docente do curso de
Administração de Empresas da Faculdade Evolutivo FACE, constituindo de 40
funcionários do turno manhã e noite. Deste grupo será tirada, uma amostra de 50%
dos colaboradores da instituição, que se resume em 20 docentes,
A coleta de dados utilizará várias ferramentas, instrumentos de averiguação, e
será fundamentada na escala de Likert, desenvolvida em 1932. (AFONSO, 2003)
Também serão utilizados tabelas, gráficos, e planilha em Excel como subsidio
necessários para que essa análise seja feia com maior eficiência.
17

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Com a finalidade de distribuir os diversos assuntos que compõem este
trabalho, a pesquisa foi estruturada em 5 capítulos.
Quanto à estrutura da pesquisa, tem a Introdução, que delimita o tema,
formula a questão de pesquisa e apresenta a relevância e os objetivos do estudo.
Na segunda seção, desenvolve-se o referencial teórico, contemplando-se o
tema da Motivação. Nela, são apresentados aspectos relacionados à gênese e à
evolução do tema, bem como aos fatores vinculados às expectativas e desejos mais
latentes dos docentes, agentes desta pesquisa.
Na terceira seção, apresenta-se a metodologia da pesquisa. Inicialmente,
apresenta-se uma breve discussão acerca dos conceitos de pesquisa e metodologia.
Em seguida, trata-se da classificação da pesquisa quanto à natureza, aos meios e
aos fins. Apresenta-se, ainda, o universo e a amostra da pesquisa, ressaltando-se,
por fim, os instrumentos e os procedimentos de coleta de dados, bem como as
técnicas de análise.
Na quarta seção, será feita a análise dos dados coletados, com a
apresentação de gráficos e tabelas que mostram de maneira clara e precisa os
resultados obtidos com a pesquisa.
Na quinta e última seção serão apresentadas as considerações finais da
pesquisa, seguidas das referências e o apêndice.
18

2. FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA
O foco da pesquisa é conhecer o comportamento e motivações dos docentes
das faculdades de Fortaleza, e em particular a Faculdade Evolutivo – FACE, no qual
é o objeto de estudo.
A necessidade de realização e uma auto-estima são de suma importância ao
docente, e são estes os fatores decisivos que poderá fazer com que ele continue ou
não na instituição. Quanto maior a satisfação de um indivíduo, maior poderá ser sua
motivação e seu entusiasmo pelas tarefas desenvolvidas em seu ambiente de
trabalho. É um desafio emocional constante, fazer com que seu trabalho seja
realizado de forma prazerosa.
As expressões, motivação, integração e problemas emocionais, são
fatores inerentes a todos os indivíduos de modo isolado, que fazem com que sua
produtividade e contribuição não sejam atingidas em virtude de um ajustamento ou
desajustamento próprio, ou até mesmo com colegas e chefes de trabalho.
Para os behavioristas, o resultado do comportamento de uma pessoa, o que a
motiva é a implicação dos efeitos causados pela conduta passada do individuo, ou
melhor, a gratificação ou penalidade recebida, isto faz com que o individuo atue de
maneira positiva ou negativa ao episódio ocorrido. (AGUIAR, 2005)
Alguns fatores influenciam na motivação de uma pessoa dentro da
organização, são eles inspiração individual, necessidade e sentimento de bem-estar,
bem como salários apropriados, políticas organizacionais e métodos administrativos
coerentes e acolhedores e salubridade das condições físicas de trabalho. Caso
algum desses fatores não seja atendido, ou alcançados, levará à insatisfação e
baixa produtividade.
Fatores tais como a liberdade de criar, inovar, de buscar maneiras
convenientes e mais adequadas de alcançar resultados, são imprescindíveis para
uma pessoa sentir-se motivada dentro da organização na qual trabalha.
No entanto, dificilmente, os colaboradores de uma organização poderão se
mostrar empolgados produtivos em seu trabalho sem que a organização lhes dê
condições básicas necessárias não apenas contentamento na organização, um
ambiente de bem-estar, mas também, condições que as motive no trabalho.
Produtividade e motivação, deste modo, somente são compreendidos dentro de um
19

argumento eficaz, nos quais esses fatores organizacionais e a capacidade das
pessoas estão em interação mútua contínua.(AGUIAR, 2005)
A faculdade tem sua própria política organizacional. Cabe ao colaborador
tentar adaptá-las, adequá-las à realidade do dia a dia, de forma a atender as
demandas organizacionais que o mercado exige. Cabe a cúpula da organização,
não só cumprir seu dever de contratar, pagar pelo serviço que lhe é dado e oferecer
benefícios que possam agregar ao colaborador. Também é cabível verificar, avaliar
o nível de motivação de seus funcionários, como eles se comportam em sala de
aula, se o ambiente organizacional influi em suas atitudes no trabalho, em sala de
aula perante aos alunos, se os mesmos fazem com que se sintam motivados, e que
através dessa motivação, mostre atitudes nas quais, que seja observado pelo
docente uma visão empreendedora, holística, se há um estilo de postura gerencial
na visão dos alunos, e que através dessas atitudes, o docente veja que vale a pena
ensinar na instituição, partindo do pressuposto das atitudes dos alunos.
A centralização de poder, com um mecanismo de controle dos sentimentos,
valores e conhecimentos, e impedindo assim, a realização das aspirações pessoais,
causando uma distorção de percepção da pessoa, levando uma internalização de
seus sentimentos e necessidades em prol dos objetivos da organização. Por vezes,
os objetivos da empresa colidem com as aspirações dos funcionários causando
neles uma incapacidade de ver a realidade tornando-o incapaz de olhar e descobrir,
fechando as possibilidades de crescimento, para si mesmo e para o futuro.
(AGUIAR, 2005).
De acordo com Neto (2008), a expressão motivação vem do Latim “motivus”,
relativo a movimento, coisa móvel, a partir do verbo “movére”. “Motivus” deu
motivação, trocando-se a terminação “us” por “ação” (motivação).
Segundo Lacombe,(2004, p. 217) “Motivação é aquilo que faz uma pessoa
agir ou se comportar de determinada maneira”.
Ferreira (1986) nos declara que: “Motivação: s.f. Conjunto de fatores
psicológicos (conscientes e inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”.
A administração, como uma ciência social aplicada, tem uma influência no
grupo, impulsionando a obter resultados que de outra forma provavelmente não
teriam sido alcançados benefícios e vantagens como: cesta básica, 14º salário,
creche para os filhos, impulsionam um bom desempenho, dos funcionários tornando-
20

os capazes de fazer um excelente trabalho. Ferreira, (1986) também afirma que “a
motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços de
uma pessoa”. (BATERMAN, 1998, p. 360).
O comportamento humano é motivado por uma necessidade que quase
nunca é saciável sempre carecendo de novos argumentos para poder satisfazer tais
necessidades, tornando-se uma busca incessante do ser humano, que contudo pode
até chegar a ser uma frustração se algo que se almeja e nunca é alcançado, e/ou
quando se alcança não tem mais o valor devido.
Chiavenato (2003, p.119) declara que a motivação é a tensão persistente que
leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou
mais necessidades”. Esta visão pragmática do vetor motivacional mexe com as
pessoas, induzindo-as a adotar respostas diante dos estímulos apresentados. Ao
enveredar na análise dos motivos que levam os docentes da Faculdade Evolutivo a
desenvolverem suas atividades, há uma tendência de se aferir em que nível se
encontra o estágio de motivação e que razões existem para a realização de seu
mister.
Uma organização de ensino superior não é diferente das empresas
convencionais, em se tratando de profissionais. É necessário partir da alta direção
da FACE, uma preocupação especial para com seu professores e não somente
cobrar resultados, pontualidade, entre outras coisas. Valorizar o seu conhecimento,
suas experiências acadêmicas, dando mais condições de trabalho, com uma
organização bem estruturada, equipamentos de trabalho eficientes, bem como
projetores multimídia, à disposição de cada professor, pincéis e laboratório de
informática equipado são exemplos de ações motivadoras, apoiar e auxiliar em um
projeto de Responsabilidade Social que está em fase de crescimento que se deu no
primeiro semestre de 2009, partindo da ideia de um dos docentes da instituição.
Entretanto as pessoas são diferentes no que se refere à motivação: as
necessidades variam de indivíduo para indivíduo, lançando padrões desiguais de
conduta, que está sujeita, basicamente, três variantes: da percepção do estímulo
(que varia conforme a pessoa , conforme o tempo), das necessidades (que também
variam conforme a pessoa) e da percepção de cada pessoa. (CHIAVENATO, 2004).
A necessidade da auto-estima de um indivíduo é algo que deve-se levar em
consideração, para que seu desempenho e produtividade sejam de forma
satisfatória. A realização de um profissional não tem preço, acompanhado da
21

aceitação e reconhecimento, por parte da diretoria da organização, o que dá acesso
a alta administração para debater melhorias na estrutura de ensino, trazendo como
conseqüência uma motivação quase que perceptível aos outros colaboradores
podendo assim se estender por toda a organização, fazendo com que os demais
colegas possam igualmente experimentar essa experiência ímpar, implicando nos
resultados satisfatórios da organização.
O individuo além de ter algumas de suas necessidades sanadas, quer sentir-
se bem, no ambiente de trabalho e perante a sociedade, para que lhe atribuam valor
e prestigio e lhe traga conforto e até poder diante da empresa, bem como respeito e
aprovação social. No âmbito educacional, o indivíduo pode sentir-se superior aos
outros em virtude de ser um docente de uma Instituição de Ensino Superior (IES), ou
até essa linha status de pensamento da autoconfiança, ser que não lhe deixe sentir-
se assim também, não obstante, dependerá de cada individuo saber como encarar a
sua profissão.
No pensamento de Maslow,( HAMPTOM, 1992), a última necessidade de sua
pirâmide provém de uma busca pela excelência em atingir objetivos grandiosos ou
ser bem-sucedido em tarefas difíceis. É o ápice da realização pessoal, esta fase nos
mostra que há uma independência da sua capacidade intelectual, uma
concretização almejada que foi atingida, uma auto-realização e a possibilidade de
usar das potencialidades individuais.
Além dessas necessidades apresentadas acima, como: segurança, auto-
estima, status, e a auto-realização, tanto a organização como um todo, como o
comportamento do docente pesquisado, em relação ao seu desempenho profissional
diante de atitudes que possam lhe favorecer ou não, em se tratando de motivação
no ambiente de trabalho, não obstante que nem tudo o que motiva uma pessoa,
pode motivar outras pessoas, a motivação se manifesta através do interesse pessoal
de cada individuo. No entanto, há algumas implicações que contribuem para o
desenvolvimento e desempenho da empresa/instituição e do comportamento do
profissional em relação aos seus colegas de trabalho e da própria organização, são
elas: Qualificação, Desenvolvimento, Clima organizacional e Gestão
participativa. (VIEIRA, 2009)
Qualificação: A especialização do docente é de suma importância no
ambiente educacional. Deve-se também desenvolver processos eminentemente
22

pedagógicos, como saber dar uma aula eficaz, avaliar com moderação, fazer com
que o aluno realmente entenda do assunto proposto em sala de aula.
Ter uma didática e apresentar conhecimento do assunto não significa saber
ministrar aulas, é preciso ter o dom de ensinar, é necessário conhecimentos, e
habilidades especificas essenciais para que sejam alcançados os objetivos de
aprendizagem. Obter conhecimento do mundo que está à sua volta, para poder
transmitir aos alunos, ter experiência empresarial, experiências de vida, cases, fatos
relevantes que possam servir de exemplos aos alunos. Muitas vezes uma aula extra,
espontânea, tem um valor mais significativo que uma aula normal, munida de
conteúdo já elaborado pela instituição. As informações que os docentes passam,
aos olhos de alguns alunos, isto é, se ele tiver uma visão empreendedora, holística,
um discernimento diferenciado, servirá de aprendizado e experiência, por toda a
vida. Isto se deve a um bom profissional, o que consegue, enquanto fala levar o
aluno a ter uma determinada familiaridade com a ideia do pensamento que ele quis
passar.
Dentro desse parâmetro de ideias, a qualificação tem com base conhecimento
e habilidades, que são desenvolvidas continuamente, e suas competências, tem
como embasamento: conhecimento, habilidades e atitudes, e no entanto, nunca um
profissional é qualificado e competente, pois são divergentes. Ao contrário todo
profissional competente é qualificado, pois tais fatores se integram simultaneamente.
Desenvolvimento: A intenção de uma organização é crescer e se
desenvolver através de oportunidades que possam surgir. O desenvolvimento é um
procedimento gradativo e vagaroso, que pode levar a exata resolução e capacidade
de suas potencialidade, ressaltando que as organizações de modo geral, inclusive
na área educacional, estão exigindo novas habilidades, conhecimentos renováveis e
competências de todos os profissionais da área. Só irão sobreviver ou se tornarão
líderes de mercado na área educacional, as organizações que acompanhar de perto
o desenvolvimento dos seus docentes. Não apenas como uma utilização de braços
e músculos, mas acima de tudo, com o desenvolvimento da mente, emoção,
motivação, auto-estima, auto-desenvolvimento, remuneração diferenciada, entre
outras características muitas vezes quais são imperceptíveis, mas que estão no dia
a dia do docente. Portanto, a informação cada dia mais, é uma base de apoio para a
sobrevivência dos indivíduos, da sociedade e das organizações educacionais, sendo
necessário que diretores, gerentes e alta cúpula empresarial tenham essa visão de
23

pensamento sistêmico, a fim de criar organizações capazes de coordenar a
mudança a seu favor. (GONÇALVES JÚNIOR, 2003)
Existem algumas técnicas, para o desenvolvimento de habilidades pessoais
na função, entre elas:
Rotação de cargos: É a movimentação das pessoas em diversas posições na
organização. Essas posições podem ser verticais ou horizontais. Uma posição de
rotação vertical é uma promoção provisória, ocupando um cargo mais elevado de
atividades complexas, porém em curto prazo. A rotação horizontal também é a curto
prazo em benefício de uma assimilação de conhecimentos e experiências da mesma
complexidade. Esse rodízio de cargos tem mostrado um maravilhoso método para
ampliar o conhecimento dos indivíduos dentro das organizações, transformando
especialistas em generalistas, desenvolvendo novas idéias e adaptando
oportunidades ao colaborador.
Posições de Assessoria: chance de uma oportunidade para que a pessoa com
todo o seu potencial exerça temporariamente, sob a tutela de um supervisor bem
sucedido em várias áreas da organização. Esta função é conhecida como staff, e
capacita funcionários a desempenhar diversas atividades com a direção de um
superior.
Treinamento fora da empresa: Há algum tempo as organizações utilizam essa
experiência de executar treinamentos externos ao ambiente organizacional para
uma melhor aprendizagem nos treinamentos, e para analisar atitudes e
comportamentos que não existem dentro da organização a fim de novos
conhecimentos.
Coaching: O colaborador, assim como o docente, pode associar vários papéis como
líder inovador, renovador, conselheiro e impulsionador, a fim de tornar-se um coach.
Ele representa todas essas habilidade com a finalidade de poder liderar em sala de
aula, para ajudar aos seus alunos a trilharem o seu próprio caminho de
autodesenvolvimento. (CHIAVENATO, 2004).
Clima organizacional: A ideia de clima organizacional abrange alguns
aspectos distintos de circunstâncias que se aplicam reciprocamente em graus
diversos, como por exemplo: os tipos de organizações, políticas da organização,
tecnologia envolvida, regulamentos internos, os fatores sociais, estruturais e as
formas de conduta social. Portanto, o clima organizacional deriva de uma complexa
24

inclusão de elementos relacionados com aspectos formais e informais da estrutura
dos sistemas de controle, princípios e preceitos e relações interpessoais existentes
na estrutura da instituição. (CHIAVENATO, 2003).
“O clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma
organização e que condiciona o comportamento dos seus membros.”
(CHIAVENATO, 2003, 121).
No campo administrativo, na área de gestão de pessoas, é de suma
importância ter conhecimento do clima organizacional da empresa, Isto possibilita
conhecer, diante de uma visão sistêmica, seus pontos fracos e fortes, no que se
refere ao comportamento dos seus colaboradores. Cada organização tem um
princípio de política complexo, com características próprias e com sistemas de
valores que, nestes determinam os sistemas e procedimentos de trabalho. Todo
esse conjunto de aspectos deve ser observado, ponderado e afinado, para que
possa resultar em operosidade e motivação. (CHIAVENATO, 2003)
Gestão participativa: “Para os humanistas, a sobrevivência da nossa civilização
dependerá da capacidade de criar invenções sociais, capazes de aproveitar as
energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade”. (CHIAVENATO,
2003, p. 133).
Esta é uma forma de compartilhar as decisões tomadas na organização de
forma que não somente a chefia, a alta administração seja detentora de inforrmação
e poder de decisão administrativa, mas também seus stakeholders (aluno, docente,
fornacedor, comunidade), de modo que as pessoas envolvidas são responsáveis
pela sua própria conduta, desempenho e desenvolvimento na organização.
O papel do líder é fundamental na obtenção do êxito na gestão participativa,
instituindo um ambiente apropriado ao florescimento das ideias, além de ser
importante na eliminação de obstáculos que possam surgir e na resolução de
problemas de forma eficaz. Deste modo cria-se um ambiente participativo, onde
todos os envolvidos são movidos com um objetivo específico: planejar e administrar
a organização de maneira competente.
25

2.1 TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
2.2 Teoria de Maslow
O psicólogo Abraham Maslow, um dos maiores especialistas em motivação
humana, que em 1943, desenvolveu um estudo acerca do processo motivacional,
expõe uma teoria que é referência até hoje. Nelas, ele estabelece algumas
necessidades humanas hierárquicas, pelas quais as pessoas atendem seus desejos
em ordem ascendente, de baixo para cima. (BATERMAN, 1998).
Figura 1 – A hierarquia das necessidades de Maslow.
Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 331)
Para Maslow, as necessidades que motivam as pessoas são as seguintes:
Necessidade Fisiológica, Necessidade de Segurança, Necessidade Sociais,
Necessidade de Estima e Necessidade de Auto-realização.
A alta direção geralmente solicita um maior desempenho por parte dos
colaboradores e em contrapartida, seria interessante fazer uma breve análise de
como está a auto- estima dos seus colaboradores, se o que se planeja é saudável
para a empresa, e certamente agregaria a ela um valor enorme. Numa instituição de
ensino superior, no entanto, esta é a base para que essas teorias possam dar certo,
e para que não haja motivos de ameaças pelos concorrentes.
26

2.2.1 Necessidades Fisiológicas
Esta necessidade encontra-se na base da pirâmide de Maslow, e diz respeito
às necessidades básicas. Nesse nível estar as necessidades de fome, sede,
cansaço, repouso, sono, comer, beber, descansar, dormir. Tudo isso se refere às
condições humanas, e do que o individuo necessita para sua sobrevivência.
Algumas dessas necessidades básicas não alcançadas, poderão induzir o
comportamento do individuo, alterando o seu prazer pelo trabalho e sua motivação.
2.2.2 Necessidades de Segurança
Localizando-se no segundo nível da pirâmide, as necessidades básicas
aparentemente já satisfeitas, o indivíduo logo sente a falta de uma segurança,
proteção, estabilidade, e uma sensação de medo ou ameaça, dando lhe incerteza na
estabilidade do emprego.
É favorável pensar em duas condições distintas, logo que esta for satisfeita,
aponta-se em seguida para outra de nível superior que lhe possa julgar importante.
(BATEMAN, 1998, p.365).
2.2.3 Necessidades Sociais
O indivíduo necessita pertencer a um grupo social no qual ele possa
compartilhar suas idéias e necessidades.
Essa necessidade surge quando as anteriores já estão satisfeitas, e há uma
busca de satisfação constante por parte do ser humano, sempre tentando satisfazer
alguma necessidade momentânea, logo se depara com outra na qual possa lhe
trazer maior benefício e prazer.
Chiavenato (2003, p. 330) declara que “quando as necessidades não estão
suficientemente satisfeitas, o individuo torna-se resistente, antagônico, e hostil em
relação às pessoas que o cercam”.
A falta de sociabilidade conduz o indivíduo a uma posição de individualidade,
produzindo desconforto e desarmonia com o grupo, o que leva a sentir frustração
levando-o ao isolamento e solidão.
27

2.2.4 Necessidades de auto-estima
São necessidades de estar bem consigo mesmo, de mostrar à sociedade seu
status, uma espécie de egoísmo. “Nas organizações, os esforços para demonstrar
habilidade e receber o reconhecimento são indicadores desta necessidade latente”
(HAMPTOM, 1992, p. 55).
Tal necessidade não alcançada produz vários sentimentos, como fraqueza,
inferioridade e uma sensação de que seu prestígio não tem mais valor, causando
uma dependência inesperada das pessoas mais próximas, e um desconforto
emocional, contribuindo para o desânimo e a depressão.
2.2.5 Necessidades de auto-realização
É uma necessidade na qual o indivíduo se sente mais confortável, e
experimenta um sentimento de realização, auto-suficiência e independência.
Por isso, segundo Bateman (1998, p. 366),
Deve ser criado um ambiente de trabalho que forneça treinamentos,
recursos, autonomia, responsabilidades e realizações desafiadoras. Esse
tipo de cultura organizacional proporciona às pessoas uma oportunidade de
utilizarem seus talentos e habilidades de modo criativo e permite que elas
atinjam seu potencial mais pleno.
Portanto, seriam necessários que os indivíduos pudessem ser tratados como
grandes potenciais agregadores de valores para a organização, e não como mera
adição de custos a serem controlados.
2.3 Teorias dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psicólogo, e consultor americano, professor de
Administração da Universidade de Utah, formulou a teoria dos dois fatores para
esclarecer o comportamento dos indivíduos no seu ambiente de trabalho. Através
desses dois fatores que são fatores de higiene e fatores motivacionais, Herzberg
(1923 apud CHIAVENATO, 2003, p. 333) explica como o individuo atua no seu
ambiente de trabalho.
28

Quadro 1 – Teoria dos dois fatores de Herzberg
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Fatores higiênicos - extrínsecos Salários, benefícios sociais, tipos de chefia,
políticas.
Fatores Motivacionais - intrínsecos Controle sobre a satisfação de suas
Fonte: Elaborado pela autora
necessidades.
⇒ Fatores Higiênicos: Está relacionado com o ambiente de trabalho, e é
formado por vários fatores manipulados pela organização, (alguns ficam fora do
controle do indivíduo), e tornam-se fontes de insatisfação no trabalho. Destacam-se
os principais fatores:
⇒ Salários, benefícios sociais, políticas da empresa, condições de trabalho,
relacionamento com os colegas de trabalho, segurança, status, clima organizacional,
relacionamento com a chefia.
São inúmeros fatores que fazem com que os docentes possam sentir-se
insatisfeitos. Muitas vezes esta insatisfação não é percebida pela cúpula, ou direção
acadêmica, ou se percebida, não é tratada com o devido respeito. Esta atitude dá
espaço a outra instituição a atrair o funcionário a fazê-lo sentir-se valorizado,
satisfazendo algumas de suas necessidades requeridas e não alcançadas. Como
conseqüência o cliente (aluno), ficará desprovido do privilégio que os docentes têm a
lhes transmitir.
Uma boa administração e o devido reconhecimento tende fazer com que
essas necessidades não aflorem.
⇒ Fatores Motivacionais: São fatores intrínsecos, ligados à pessoa em si, tem
a ver com o que o indivíduo executa no seu ambiente de trabalho, o que, ao
contrário dos fatores higiênicos dá a ele (individuo), o controle sobre a satisfação de
suas necessidades.
Herzberg (1923 apud SCHERMERHORN, 1999, p. 90) afirma que a melhora
dos fatores motivacionais constituem a forma para melhorar a satisfação e o
desempenho no trabalho, são eles:
⇒ Reconhecimento profissional, realização, responsabilidade, oportunidade de
crescimento, e senso de realização pelo seu trabalho. Por isso utiliza-se de um
conceito de um grande líder Jack Welch, no qual declara que, reconhecimento não
29

só nas palavras e sim no bolso, reconhecer o potencial do profissional não somente
elogiar.
2.4 TEORIA X E TEORIA Y
Douglas McGregor, psicólogo social, especialista em comportamento
humano, e professor do MIT e de Harvard, através da idéia de Maslow, sobre a
hierarquia das necessidades, fez uma pesquisa comparando dois estilos opostos e
antagônicos de administrar, um fundamentado na teoria clássica, e outro baseado
na visão contemporâneo do ponto de vista do comportamento humano. São eles:
(GONÇALVES JÚNIOR, 2009).
As teorias X e Y têm uma pressuposição de mudança de comportamento
sobre a motivação que os administradores possam ter.
Douglas McGregor (1971 apud CHIAVENATO 2003, p. 337) menciona dois
estilos de administração antagônicos, dos quais o primeiro cita um caráter
autocrático e mecanicista o trabalhador tem que fazer como a empresa solicitou,
sem direito de opinar; e segundo de caráter baseado nas percepções modernas,
com tendência a preocupar-se com o comportamento humano.
Na teoria X o homem exerce sua atividade em função de algum incentivo
econômico, interesse próprio, tem a visão de um indivíduo basicamente preguiçoso,
que é estimulado por impulsos externos.
Teoria X
E de acordo com a concepção de McGregor, apud Chiavenato 2002, p.134,
Essas pressuposições e crenças ainda moldam o aspecto humano de
muitas organizações onde se acredita que as pessoas tendem a comportarse
conforme as expectativas da Teoria “X”: com indolência, passividade,
resistências as mudanças, falta de responsabilidade, inclinação a acreditar
em demagogia, solicitação excessiva de benefícios econômicos, etc
Essa teoria tem como característica de ver o empregado como preguiçoso,
que gosta de vadiagem, irresponsável, sua produção sempre depende de algo que
30

lhe motive, e defende o trabalho em equipe, alegando que sua produção é
prejudicada por estar em um ambiente social.
A teoria X, força de maneira bitolada como o individuo deve agir dentro da
empresa, sem que possa usar de sua criatividade, criando um método mecanicista
de trabalho individual e em conseqüência manipulando o comportamento do
indivíduo, de maneira que ele não tenha vínculo social com os demais colegas e seu
trabalho seja maquinal (CHIAVENATO, 2003).
“A própria teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e
manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X”.
(CHIAVENATO, 2003, p.338).
Infelizmente, ainda se usa nas organizações esse modelo de administração
na visão de Taylor, que faz com que seus colaboradores se sintam ameaçados, e de
maneira sutil manipulando o comportamento dos mesmos.
Esse estilo de administração eleva consideravelmente a desmotivação dos
colaboradores, sobretudo o seu prazer em executar suas tarefas diárias, dando
abertura à sua imaginação de enxergar outras possibilidades e oportunidades de
melhoria de vida em outras organizações, essa atitude seria o extremo, já que suas
necessidades não foram satisfeitas e nem seu reconhecimento acolhido.
Teoria Y
É um estilo de administração democrática, respeitosa e de natureza humana,
designando por criação de oportunidades, que possibilita desenvolver potenciais,
extrair limitações, encorajar o desenvolvimento pessoal e possibilita, liberdade nas
decisões com a cúpula.
Tal teoria vem quebrar a barreira de que uma visão do ser humano como algo
mecânico, que gerava prejuízo, e agora é visto como um ser social.
A alta direção da organização precisa ter essa visão de criar condições para
desenvolver tarefas executáveis e procedimento de operações, através das quais as
pessoas possam desenvolver um bom trabalho com melhores condições. Em
conseqüência disto, eleva-se o grau de motivação (CLARA, 2009).
31

A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir
responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa,
todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Eles não são criados nas
pessoas pela administração. É responsabilidade da administração
proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam
por si mesmas, essas características. (CHIAVENATO, 2003, p.339).
Deparando-se com grandes empresas o poder de voz do colaborador é
levado á sério, sua opinião é validada pelo administrador, e às vezes até posto em
prática a sugestão dada. Isso é de fundamental importância, eleva a estima e a
motivação, que são sentimentos movidos pela necessidade de satisfazer o ego, e
seus objetivos.
Durante a manifestação da cultura da Teoria X, as pessoas sistematicamente
acostumaram com essa cobrança, de serem controladas, manipuladas e sempre
buscavam satisfazer suas necessidades individuais e de auto-realização fora do
trabalho. Contudo a Teoria Y veio quebrar esse paradigma através de conceitos
inovadores e humanistas. (CHIAVENATO, 2008).
2.5 Empowerment
No atual modelo de gestão que caracteriza a relação entre empregadores e
funcionários, a necessidade de permitir que estes obtenham autonomia para
desenvolver suas atividades é tarefa inadiável, uma vez que a reengenharia de
processos e a metodologia para a obtenção de ganhos são premissas que foram
incorporadas no contexto corporativo. Nesta visão, surge um dilema: o ensino é
considerado uma atividade comercial, onde de um lado temos os alunos (clientes) e
do outro o prestador de serviços (docente) que, apesar de terem qualidades e
características próprias, estão subordinados às estratégias e diretrizes da faculdade
(organização) a qual se vinculam? Na atual conjuntura o ensino é considerado uma
atividade econômica como qualquer outra, embora seja um “produto” diferenciado,
customizado. (CHIAVENATO, 2003)
Cada aluno absorve o aprendizado de forma distinta. Cabe ao educador
possuir a percepção para checar se o nível de incorporação da mensagem está
dentro dos padrões mínimos de aceitação, isto é, se o composto dos alunos
desenvolveu a capacidade de interpretar e recepcionar satisfatoriamente e
32

coerentemente a mensagem. Até este ponto a competência do educador é relevante
para que o “produto” gere a satisfação e encantamento para o cliente (aluno).
Com esta percepção, vale a contextualização do problema da pesquisa em
termos de fatores motivacionais: diante da relevante missão de ensinar, e em
observância às diretrizes corporativas originárias da organização educacional, que
fatores motivam os docentes a desenvolver esta atividade? A autonomia dos
docentes em desenvolverem seu estilo pedagógico é um aspecto que deve ser
considerado, haja vista que a organização educacional normalmente dispõe de uma
linha mestra que conduz o processo de ensino.
Diante de tão conflituoso dilema, urge questionar: dar autonomia pedagógica
aos professores constitui requisito essencial para o oportuno desenvolvimento de
suas atividades, traduzindo-se em fator motivacional que permita,
concomitantemente, aderir às estratégias organizacionais? Neste contexto, o
empowerment emerge.
Empowerment: autoridade que é concedida aos funcionários para realizar
suas tarefas sem precisar obter a aceitação da decisão por parte dos níveis
superiores”. (MOREIRA, 2003, p 180).
Surge um novo conceito de administração, voltado ao pensamento e
comportamento do ser humano, influenciando suas crenças, fazendo-os sentir poder
e autonomia e passam a acreditar no seu potencial, agregando maiores resultados,
e com a visão diferenciada de seu líder.
O administrador precisa criar um ambiente de integração com seus
subordinados, no qual todos se sintam com responsabilidade no desempenho de
suas atividades e, o mais formidável, saibam que seu trabalho contribui para o
sucesso da empresa. Essas atribuições são distribuídas por igual, ou seja,
descentralizando as atividades e dando poderes para as tomadas de decisões, em
contrapartida ocorre uma melhoria no clima organizacional, um avanço no
desenvolvimento de qualidade dos serviços desempenhados para toda a
organização.
Em uma visão sistêmica, o administrador precisa investir em quatros recursos
base para uma equipe adequadamente estruturada, são elas: autoridade,
informação, recompensas, e competências (CHIAVENATO, 2007).
Motivação, empowerment e alinhamento: de nada adianta o funcionário com
de boas informações, ferramentas adequadas para gerir processos, executar
33

tarefas, sem que seja motivado e investido de posse, ou sem liberdade para decidir
ou agir em nome da empresa, pois não contribuirá para o sucesso organizacional.
A liberdade de agir, mesmo que seja na atividade de ensino, pode contribuir
para a geração de satisfação do docente, que se sentirá prestigiado e apoiado pela
direção acadêmica. O resultado disso pode ser um estilo de ensino admitido e aceito
pelo corpo discente, que reforçará o interesse na permanente troca de experiências
com este professor. (MOREIRA, 2003).
É relevante que a empresa expresse seu interesse pelas ideias levantadas
por cada funcionário, o que resultará melhorias implantadas e sugestões
implementadas, transformando assim o colaborador em um motivador e criador de
opinião, capacitando deste modo a habilidade de adequar a motivação, o
empowerment e sua disposição com os desígnios da organização.
Autoridade: [do lat. Autoctoritate]. S.f. Direito ou poder de se fazer obedecer, de dar
ordens, de tomar decisões, de agir. (FERREIRA, 1996, p.204).
Dar liberdade para o subordinado ter “poder’ de decisão nas ações e
recursos, descentralizar as informações, delegar responsabilidades necessárias a
cada papel, e proporcionar um ambiente de confiança, no qual os subordinados são
capazes de pensar, opinar e decidir.
Informação: Conjunto de dados, ordenados e estruturados, que possuem relevância
e finalidade; dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e
significativa para fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe.
(LACOMBE, 2004, p. 179).
Tem por objetivo promover acesso ao conhecimento, tornando assim idéias
mais claras e concisas, melhorando significativamente a tomada de decisões nas
quais dantes eram somente do administrador.
Recompensas: [ dev. de recompensar]. v.t.d. reconhecer os serviços de (alguém),
dando-lhe recompensa; premiar, galardoar. (FERREIRA, 1996, p.1463).
Incentivar a equipe, fornecer treinamentos, dar recursos as pessoas para uma
competência de desenvolvimento pessoal, e motivar a equipe e recompensá-los por
um trabalho bem feito.
Competências: [do lat. competentia]. S.f. qualidade de quem é capaz de apreciar
resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão,
idoneidade. (FERREIRA, 1996, p.440).
34

Ajudar as pessoas nas execuções dos seus trabalhos, ampliarem capacidade
de desenvolvimento, nortear as pessoas a determinar seus alvos e metas a serem
alcançadas, para utilizar de melhor modo as informações e autoridade cedida.
O poder centralizado instiga um trabalho ineficaz, mecanicista, desmotivador,
e criando um ambiente de hostilidade, devido a uma direção mal exercida. Uma
organização contemporânea tem uma visão holística, e procura sempre se deter de
informações acadêmicas, nas para que possa desempenhar seu papel de forma
mais abrangente, inovadora e com espírito empreendedor.
2.6 ESTUDOS DE HAWTHORNE
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisa dos Estados Unidos, deu início a
uma experiência em uma fábrica de equipamentos e componentes eletrônicos
chamada Western Eletric Company, localizada em Chicago, em um bairro chamado
Hawthorne, com a finalidade de definir a relação entre a intensidade de iluminação e
a eficácia dos seus operários, avaliada através da produção, cuja experiência foi
conduzida por um sociólogo e cientista australiano, chamado Elton Mayo que teve
uma performance importante que deve enfatizar nos estudos.
Desde então foi contratada uma equipe de professores de uma Escola de
Administração chamada de Harvard Graduate School of Business Administration,
para alguns experimentos com os funcionários da fábrica. (CHIAVENATO, 2003).
Durante esses estudos, os diretores das organizações tiveram conhecimento
de que trabalhos em grupo, atitudes dos empregados em relação ao seu
desempenho produtivo, suas necessidades, fadiga, rotatividade dos funcionários
(turnover), poderiam afetar sua motivação e desempenho produtivo. As pesquisas
também mostraram que há uma complexidade dos enigmas em relação à sua
produtividade.
Esse estudo tem se destacado nas organizações através de sua prática
científica sobreposto a questões organizacionais lembrando que a empresa, na
época, não tinha interesse em produtividade e sim no bem estar dos seus operários.
A pesquisa se deu no período de 1924 a 1932, dividido nas etapas seguintes:
(SILVA,2001).
35

Primeira etapa: Estudos da iluminação
Para avaliar o efeito da iluminação em relação à produtividade dos operários,
foi feito um experimento com dois grupos de operários, observaram o nível de
produtividade dos mesmos, de acordo com a intensidade da luz. Depararam com
algo curioso: os funcionários reagiam aos testes de acordo com suas hipóteses
pessoais, ou seja, eles agiam instintivamente na medida em que a intensidade da
luz era aumentada ou diminuída. Quando havia mais luz, a produtividade era maior;
com menos luz, menor produtividade.
Foi comprovado que há uma relação psicológica e fisiológica dos
colaboradores. Pesquisadores reconhecem que apenas o fator psicológico afeta a
produtividade, diante disso, eles resolveram eliminar ou isolá-los dos testes por
ponderar inoportuno.
Segunda etapa: Sala de montagem de relés
Esta etapa teve como finalidade verificar os fatores que possam levar as
operárias à desmotivação. Foram feitos vários testes com as pessoas do chão de
fábrica, um dos pesquisadores separou um grupo de operários em uma sala de
testes para conferir as reações deles em um local diferenciado de trabalho, se a
produtividade iria ser modificada, tendo em vista melhoria nas condições de
trabalho. O teste constatou que as melhorias não eram expressivas, por isso não
deram resultando não tenham dado tanta importância.
Depois avaliaram se as pessoas ficavam fadigadas em virtude de muito
trabalho, e passaram pausas para descanso, para saber se teria aumento na
produção. Porém concluíram que esse fator também não era significativo.
Outro teste foi aplicado em relação à redução da monotonia no trabalho, e
concluíram que, o estado de espírito das pessoas não era levada em conta para sua
produtividade, ou seja, dependia de cada pessoa levar o ritmo de trabalho e,
portanto não tinha um valor significativo que prejudicasse a produção.
Houve então uma pesquisa de plano de salário, um aumento de horas de
trabalho, para que pudesse avaliar a conduta de produtividade, e os pesquisadores
concluíram que, este não era também um fator que os levasse a melhoria na
produtividade, apenas o aumento de salário não os motivava isoladamente.
36

Por último, na sala de teste, foi implantado um ponto a ser considerado de
importância para que pudesse justificar o aumento na produtividade. Nesta sala
havia uma mudança no procedimento de supervisão, as operárias se sentiam mais
leves e descontraídas, elas gostavam de trabalhar nesta sala, por ser um ambiente
divertido e a chefia mansa, ao contrário do chão de fábrica, onde se sentiam
acuadas, vigiadas e havia um controle rígido na sua produção. Trabalhavam com
menos ansiedade, sem pressão. Houve um desenvolvimento de integração das
pessoas, ou seja, elas conseguiam conversar, interagir, fazer amizade e formar uma
equipe. A medida em que eram avaliadas, os pesquisadores perceberam que havia
uma grande desigualdade entre a sala de testes e o chão de fábrica, devido às
condições sociais e métodos de trabalho.
Para um bom desempenho no ambiente de trabalho é necessário todos esses
elementos em conjunto, nenhum pode ser levado em conta separadamente, pois
não se consegue responder às necessidades físicas, fisiológicas isoladamente, é
indispensável para que haja melhorias, estudar o ambiente com uma visão
sistêmica, verificar todos os fatores que possam levar à pouca produtividade e à
desmotivação.
O ambiente acadêmico não pode ser distante dessa realidade. É preciso
haver uma mudança de pensamento e comportamento por parte da direção em
relação aos docentes. Melhores condições de trabalho e ambiente agradável dão
subsídio psicológico ao trabalhador.
Considerando ao trabalho do docente, mesmo que, ele necessita de
ferramentas para transmitir conhecimento na sala de aula, a falta desses
instrumentos, certamente acarretará em fadiga, desmotivação, rotatividade e que
não é bom para a instituição.
Rever um plano de cargos e salários que os pudessem motivar e acrescer
sua produtividade, e uma mudança imprescindível e democrática na política de
gestão, para que os fizesse ter vez de voz, estes fatores funcionando em conjunto
igualitariamente, haveria uma mudança significativa na produção, docentes
motivados, e o principal, gostar do ambiente de trabalho no qual ele pratica todos os
dias (SILVA,2001).
37

Terceira etapa: Programa de entrevistas
Com embasamento nos resultados das pesquisas da etapa anterior, houve
aparentemente uma percepção de mudança de comportamento dos operários em
relação ao supervisor, Esta era uma questão crucial para produtividade e em
conseqüência para a motivação e o moral dos funcionários. Antes destes testes
pouco se sabiam a respeito do comportamento dos empregados, de suas
satisfações, de seu bem estar, ambiente de trabalho, motivação. Embora
houvessem feito outros testes, não haviam conseguido comprovar o porquê de suas
insatisfações. Os pesquisadores precisariam de mais algum subterfúgio que os
levassem a um resultado mais plausível para que a produção pudesse ser afetada
de maneira positiva.
Com a finalidade de conseguir informações mais concretas, esses
pesquisadores decidiram preparar uma entrevista com um grupo de trabalhadores,
para que nesse encontro pudessem avaliar mais de perto suas expectativas,
condições e métodos de trabalho e opiniões sobe si mesmo e sobre a chefia.
O programa de entrevistas teve início em setembro de 1928. A Western
Eletric Co., na época, tinha mais de 40.000 empregados e a pesquisa alcançou
21.126 empregados, submetidos a entrevista. Essa pesquisa demonstrou que os
empregados estavam mais agrupados, ligados, interagiam e trabalhavam em
equipe. Essa conduta surgiu devido ao fato de supervisores os tratarem de forma
arredia, controlada e vigiada, o que os levava a se proteger de ameaças se
agrupando informalmente. (SILVA, 2001, p. 207).
A pesquisa em foco concluiu que as entrevistas foram mais abrangentes e
mais claras e que, através delas, os pesquisadores puderam avaliar mais
profundamente as necessidades, motivações e causas pelas quais sua
produtividade era afetada. Alguns aspectos foram destacados nas entrevistas feitas
aos trabalhadores, tais como:
Produção controlada havia sempre um supervisor, fiscalizando a
produtividade de cada operário, isto causa um constrangimento e um ar de que eles
eram negligentes com seu trabalho.
Práticas não-formalizadas de punição, ou seja, punições que os levavam a
humilhação, e que passavam dos padrões estabelecidos pela fábrica bem como o
procedimento de produção.
38

Expressão de insatisfação, eram negociados incentivos, pagamentos em
relação à produtividade, que não eram repassados aos trabalhadores. Esta é uma
das questões primordiais, que leva o indivíduo ao desânimo total; sua produtividade
é afetada e ele começa a trabalhar sistematicamente, desmotivado, e sem
perspectiva de incentivos.
Levemos ao ambiente acadêmico esta questão: o docente espera um
incentivo que foi dado e acordado entre ele e cúpula da organização que não
cumpre o acordo. Que comportamento o professor terá diante desta questão?
Talvez até continue na organização, mas certamente desmotivado, e na certeza de
que se outros acordos futuros chegarem a vir, não serão vistos com bons olhos.
Liderança informal formava se um grupo de trabalhadores, que se uniam
para defender-se das ameaças dos supervisores. No entanto, quando essa
fidelidade era quebrada por um trabalhador, surgiam conflitos, desentendimentos e
por fim a um ambiente desagradável.
E por fim um contentamento e descontentamento, por parte dos
trabalhadores, em relação aos seus supervisores, em se tratando do comportamento
e produtividade (SILVA,2001).
Quarta etapa: Sala de montagem de terminais
Esta última etapa nos mostra um teste que era designado a observar
profundamente o comportamento de pequenos grupos formados informalmente. Foi
constatado que esses grupos mantinham uma política interna. Quando a
administração da empresa determinava certa quantidade de peças a serem
montadas, o grupo tinha sua própria opinião formada a respeito da produtividade.
O grupo mantinha uma lei de que eles não trabalhassem nem de mais e nem
de menos na medida controlada por eles próprios e nenhum dos empregados
poderiam se dirigir ao supervisor com palavras que pudessem prejudicar o grupo, ou
algum de seus indivíduos já que o método de pagamento era por equipe e não
individual, e ganhavam por produção, sendo que eles produziam bastante, e
poderiam produzir mais, mas que o grupo informal não permitia essa atitude.
(SILVA, 2001, p. 208).
Os empregados não eram somente motivados por fatores externos, como
pagamentos e condições físicas, mas sim fatores psicológicos que afetavam sua
39

produtividade. A pausa durante horário de trabalho, embora demonstrassem bons
resultados, não significaria um bom desempenho na produção. Um bom
relacionamento com a supervisão e gerência, era um indicador favorável à
motivação e a produção das operárias.
Durante os testes percebeu-se a existência de grupos que mobilizavam para
atingir uma maior produtividade (SILVA,2001).
Esses grupos informais e voluntários, ditariam as regras e metas, a
produtividade a ser alcançada, independente das ordens da alta administração. Em
virtude disso, esse grupo estaria mais unido, ou seja, o comportamento de cada
indivíduo era afetado pelo grupo como um todo. Sendo assim, a produção por um
empregado, não dependia de sua desenvoltura ou inteligência, mas do grupo ao
qual pertencia.
Quando eram feitas modificações, melhorias na produção, sempre havia
resistência por parte dos trabalhadores, pois estes viam como exploração, ou seja,
trabalhavam mais e recebiam o mesmo salário, isto ressalta que um fator apenas
não pode ser analisado isoladamente. (SILVA, 2001).
Como visto no estudo conduzido por Elton Mayo e seus colaboradores na
Western Electric Company, foram os aspectos psicológicos que induziram as
operárias a produzir em volumes maiores e isto se justifica pelo fato de que trabalhar
em um ambiente com condições físicas adequadas, tendo um relacionamento social
com o supervisor, gerente, alta direção, liderança de grupos em cooperação
igualitária e inovações, todo esse conjunto de fatores, influenciam no
comportamento, no relacionamento dos funcionários e em contrapartida na
satisfação e maior produtividade da empresa. (SILVA, 2001).
Uma empresa manipuladora de idéias, pessoas e comportamento, sequer
poderá alcançar sucesso e/ou manter-se bem estruturada no mercado. Numa
instituição de ensino superior pode-se pensar na mesma linha de raciocínio.
De acordo com esses estudos, uma instituição de ensino superior é para ser
exemplo a administração já que seus profissionais são dotados de capacidade,
habilidade e inteligência, e sem um dos motivos principais para que permaneçam na
instituição, eles certamente estarão desmotivados, exaustos e passando a não mais
acreditar na política da instituição, causando um desconforto, um ambiente
desagradável. No caso de uma direção inflexível, que não se preocupa com o bem
estar de seus colaboradores, produzirá margem para a desmotivação, fazendo com
40

que se desliguem da instituição, causando assim desconforto ao público mais
interessado que é o aluno, o que deve passar despercebido. É imprescindível a
instituição, ter consciência do fato e administrar de maneira prática e saudável para
que ambas as partes, ou seja, docente e discente, possam sentir-se bem no
ambiente, e fazer valer a pena, o tempo que passaram na instituição, e esse sirva de
crescimento para os mesmos.
2.7 TEORIA DA EXPECTAÇÃO DE VROOM
Em 1964, Victor Vroom desenvolveu uma teoria na qual vê as pessoas como
tendo suas próprias necessidades e perspectiva através do trabalho, ou seja, elas
decidem qual empresa trabalhar e escolhe necessidades que possam lhe convir de
acordo com o que mais deseja na ocasião. (CHIAVENATO, 2003).
Alguns fatores fazem com que o indivíduo seja influenciado, bem como,
estabilidade financeira e profissional, reconhecimento, dentre outros.
Para Chiavenato (2003), o modelo contingencial de Vroom, tem como base os
alvos gradativos e na suposição de que a motivação é uma metodologia dirigindo
alternativas entre comportamentos.
Em detrimento de algumas alternativas em que o individuo possa se sujeitar,
ele executa suas tarefas e atividades de acordo com o grau de motivação da
organização, se o mesmo verifica que através de suas atitudes e produtividade é
reconhecido, fará com que seus objetivos sejam alcançados com mais qualidade,
caso contrário sua produtividade e motivação cai.
Essa teoria da expectação foi ordenada através de três fatores distintos:
valência, expectativa e instrumentalidade. (CHIAVENATO, 2003).
Valência: são prioridades que as pessoas apresentam, diante de incentivos que a
empresa coloca à sua disposição, ou seja, o trabalhador só tem a perspectiva de
aumentar sua produtividade caso tenha certeza de que será remunerado, sejam por
salário, extra, aumento de cargo, elogios, etc.
Expectativa: são objetivos que as pessoas esperam alcançar através de seu
desempenho. Se um trabalhador tem uma expectativa de receber extra, ou aumento
de salário pelo seu desempenho, de acordo com a política da empresa, o mesmo
41

fará com que sua produtividade seja mais efetiva. É um conceito de incentivo dado
aos colaboradores para que eles possam produzir mais e com qualidade
conduzindo-os ao desempenho desejado.
No ambiente educacional é necessário ser aplicado esse tipo de incentivo em
se tratando de docentes, eles são motivados pela confiança de que sua atuação vai
levar, no final, aos efeitos esperados por eles. Isto faz com que sua auto-estima
esteja sempre elevada, e trabalhe com prazer e dedicação.
Instrumentalidade: é a percepção da pessoa em relação ao seu desempenho
produtivo, ou seja, através do que se observa em se tratando de recompensas, o
individuo é motivado pelo o que ele acredita em receber posteriormente,
comparando-se com sua postura produtiva. Uma pessoa percebe que se através de
seu desempenho, terá um incentivo, uma promoção, um ganho extra, uma
gratificação, certamente sua produtividade e motivação serão maiores e melhores,
conduzindo-o ao resultado desejado da organização e satisfação pessoal.
Para Vroom. esses três fatores são imprescindíveis para determinar a
motivação de uma pessoa, quando uma pessoa deseja alcançar
algo.(CHIAVENATO, 2003).
Esses sentimentos estão intrinsecamente alinhados em cada indivíduo,
sempre aguardando uma resposta ao seu comportamento.
42

3 METODOLOGIA
A metodologia é uma ordem que é dirigida a diversos procedimentos
necessários para um fim dado ou resultado desejado. O método não é criado, ele é
investigado através de outros autores que possam justificar os meios pelos quais o
leva ao resultado. A escolha da metodologia, assim, deve estar a serviço do objeto
da pesquisa.
Ela consiste em especificar que métodos ou procedimentos serão necessários
à pesquisa, com o objetivo de desvendar o problema, a realidade dos fatos, de
investigar mais profundamente as hipóteses ou pressuposições que precisam ser
explorados e descobertos. A metodologia precisa ser aproveitada de caráter prático
real, sabendo como de fato é, e não o que se pensa que poderia ser.
Para Cervo e Bervian, (1996, p.21),
3.1 O QUE É PESQUISA?
O método cientifico segue o caminho da dúvida sistemática, metódica, que
não confunde com a dúvida universal dos céticos, que é impossível. O
cientista, sempre que lhe falta a evidência como arrimo, precisa questionar
e interrogar a realidade.
Cervo e Bervian (2002, p.63) afirmam que “a pesquisa é uma atividade
voltada para a solução de problemas teóricos ou práticos com o emprego de
processos científicos”.
A pesquisa consiste em uma atividade que pode levar à solução de
problemas através de procedimentos científicos. Recomenda-se que seja feita uma
pesquisa bibliográfica para se solucionar algumas dúvidas no decorrer da análise
dos documentos. A pesquisa é desperta por meio de dúvidas, questionamentos ou
problemas, e com o uso de uma técnica científica, se chega ao resultado esperado.
Os autores Cervo e Bervian (2002, p.64) complementam, “o interesse e a
curiosidade do homem pelo saber, levam-no a investigar a realidade sob os mais
diversificados aspectos e dimensões.”
Conforme sugere Marconi e Lakatos (2002, p.43), “a pesquisa pode ser
considerada um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que
43

equer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a
realidade ou para descobrir verdades parciais”.
3.2 O QUE É METODOLOGIA
Como aponta Cervo e Bervian (1996, p. 21), “método é apenas um conjunto
ordenado de procedimentos que se mostraram eficiente, ao longo da História, na
busca do saber”.
Já Lakatos (1991, p.83) afirma que método: “é conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros, e auxiliando as decisões do cientista”.
Ferreira (1996, p.1128) sustenta a afirmativa com o argumento de
metodologia é o “conjunto de técnicas e processos utilizados para ultrapassar a
subjetividade do autor e atingir a obra literária”.
3.3 ASPECTOS GERAIS E CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Para realizar esse trabalho, foi feito uma pesquisa exploratória e descritiva de
conceito bibliográfico com o intuito de explicar o objetivo deste, junto à ideia de
excelentes autores, resumos e citações, a fim de desempenhar a ideia proposta.
Em relação aos meios, esta pesquisa é de cunho bibliográfico, uma vez que
levanta junto aos livros e artigos o referencial teórico que permitirá a construção dos
fundamentos do estudo. É também uma pesquisa de campo, através do método do
Estudo de Caso, uma vez que colherá dados junto aos respondentes de forma a
compor o desenho que permitirá a análise dos dados levantados.
Quanto aos fins, a pesquisa é de caráter exploratório-descritivo. Na coleta de
dados, um questionário estruturado, aplicado junto aos docentes, será
implementado. A amostra dos respondentes é do tipo não probabilístico e
intencional.
As pesquisas podem ser classificadas de várias formas adotando diferentes
pontos de vista. Para o presente estudo é dada as características pertinentes.
44

Segundo Cervo e Bervian (2002,0 p. 67), “estudo de caso é a pesquisa sobre
um determinado individuo, família, grupo ou comunidade que seja representado do
seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida”.
Já para Vergara (2004, p. 49), “estudo de caso é um circunscrito a uma ou
poucas unidades, entendido essas como pessoa, família, produto, empresa, órgãos
público, comunidade ou mesmo País. Tem caráter de profundidade e detalhamento.
Pode ou não ser realizado no campo”.
O trabalho realizado foi feito através de pesquisa exploratória, de caráter
informal e alternativas a serem escolhidas. E de pesquisa descritiva, que leva ao
pesquisador a observar os fatos sem alterá-los.
Conforme Samara e Barros (2002, p. 29), “os estudos exploratórios, também
denominados desk research, têm como principal característica a informalidade a
flexibilidade e a criatividade, e nele os pesquisadores procuram obter o primeiro
contato com a situação a ser pesquisada, ou melhor, conhecimento sobre o objeto
em estudo”.
Já para Aaker (2001, p. 94), “a pesquisa exploratória é usada, as possíveis
hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas”.
Para Cervo e Bervian (1996, p. 49), “a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
Já para Mattar (2001, p. 23) “as pesquisas descritivas são caracterizadas por
possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas
e dirigidas para a solução de problemas ou avaliação de alternativas de cursos de
ação”.
3.4 UNIVERSO E AMOSTRA
“Define-se toda a população e a população amostral, ou seja, a população é
um conjunto de produtos, pessoas ou empresas, nas quais possuem peculiaridades
para objeto de estudo”. (VERGARA, 2003, p.50).
A pesquisa é de cunho quantitativa e qualitativa, sendo de 13 questões
optativas e uma aberta.
caso.
O universo são todos os professores da FACE, uma vez que é um estudo de
45

Neste sentido, a amostra é será a FACE e os respondentes serão os
docentes do curso de Administração do turno da noite e manhã, constituindo de 40
professores, sendo que apenas 20 deles se obtiveram resposta.
Segundo Moreira e Caleffe (2006, p. 181) “a amostra deverá ser grande o
suficiente para ser aceitável, dado o propósito da pesquisa, mas pequena o
suficiente para permitir os detalhes e a profundidade adequada para cada caso ou
unidade da amostra”. Em razão disso, entende-se que a amostra ora definida será
suficiente para os objetivos que se pretende atingir nesta pesquisa.
Nesta mesma concepção, Collis e Hussey (2005, p. 149) afirmam que “uma
amostra representativa ou válida é aquela na qual os resultados obtidos podem ser
considerados verdadeiros para toda a população”, mesmo que o número de
unidades pesquisadas seja quantitativamente limitado, porém determinante em
relação ao objetivo da pesquisa.
3.5 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Para a busca da realidade e atendimento dos objetivos da pesquisa,
considerando ainda que se trata de estudo desenvolvido mediante um estudo de
caso, o instrumento de coleta dos dados a ser utilizado será o questionário, que terá
o papel de identificar o perfil dos docentes da FACE Faculdade Evolutivo, e é um
dos procedimentos mais utilizados na obtenção de dados, de forma, de maneira que
apresenta os mesmos temas para todas as pessoas, garantindo o anonimato e
credibilidade. Cada profissional será informado com antecedência através de e-mail,
por telefone ou pessoalmente, com o questionário em mãos já selecionado, para
esclarecer o propósito da análise e, logo em seguida, será enviado um script de
perguntas, sempre que se fizer necessário esclarecer dúvida quanto à pesquisa em
questão.
Com o instrumento de coleta de dados, em mãos, serão estudados os
resultados das respostas que representam os fatores considerados importantes na
avaliação e consecução dos objetivos deste trabalho.
Este estudo teve início no mês de novembro de 2009, com duração de 7 dias
para a pesquisa.
46

3.6 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
Foram utilizadas tabelas, gráficos e planilha em Excel com informações
necessárias para analisar cada indicador de motivação, e como estes são vistos e
trabalhados e/ou modificados ao longo de sua execução.
Foi utilizada como ferramenta de coleta de dados um instrumento de
investigação baseado na escala de Likert, a qual foi desenvolvida por Rensis Likert,
em 1932, baseando-se nas opiniões dos docentes pesquisados, a cerca da vivência
em sala de aula. (MARTINS, G.S; CAVALARÍ,C.C.S; RODRIGUES, F.D, 2006).
A escala de Likert tem variações de acordo com o grau de intensidade das
respostas, em cinco hipóteses nas quais variam de 1 a 5, onde: discordo
totalmente; discordo em parte; indiferente; concordo em parte; concordo totalmente.
Existem dois tipos básicos de aplicação da Escala de Likert, a primeira é auto-
administrada, é dadas opções ao respondente e o mesmo opta a melhor opção que
lhe convier. E a segunda o entrevistador lê para o entrevistado as alternativas de
respostas e assinala as escolhas do entrevistado. (WELLIANDRE, 2003)
A opção que será utilizada no questionário é a de o entrevistado ter a sua
auto-administração das respostas que lhe convir, seguindo o grau de intensidade
das respostas.
Porém houve uma grande dificuldade em obter as respostas dos
questionados, muitos foram avisados antecipadamente, tanto pessoalmente como
através de e-mail. Portanto do total dos entrevistados, foi obtida respostas apenas
de 50%, ou seja, de 40 professores, apenas 20 expressaram a realidade da
pesquisa.
47

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
No gráfico abaixo se analisou o motivo pelo o qual os docentes desenvolvem
suas atividades na Instituição de Ensino FACE Faculdade Evolutivo.
Dos 40 docentes, foram pesquisados 20 profissionais, ou seja, foram avaliados
50% do corpo da instituição. A pesquisa aponta que 10% demonstram o dom de
ensinar, enquanto nenhum entrevistado admite que ensine por orientação familiar,
assim como nenhum deles afirma que lecionam por necessidade, e também não são
movidos pela oportunidade, enquanto 20% dos entrevistados se sentem realizados
em sua profissão, o que nos mostra uma a importância do seu papel na totalidade
como docente e 65% tem convicção em contribuir para o crescimento das pessoas,
no caso os discentes.
Tabela 1 – Razões das motivações em ser docente.
Razões das motivações em ser docente. QUANTIDADE PERCENTUAL
Vocação 02 10%
Orientação da família e/ou pedagógica 0 0%
Necessidade 0 0%
Oportunidade 0 0%
Auto-realização 04 20%
Convicção em contribuir para o crescimento das pessoas 13 65%
Outro motivo 01 5%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
1 - O que o motiva a atuar como docente?
65%
5%
10% 0%
Gráfico 1 – Razões das motivações em ser docente.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
20%
Vocação
Orientação da familia
e/ou pedagógica
Necessidade
Oportunidade
Auto-realização
Convicção em contribuir para o
crescimento das pessoas
Outro motivo
48

Na tabela 2, dos docentes pesquisados, apenas 5%, os motivam por uma
localização diferenciada, isto é, uma necessidade de segurança que ainda encontra-
se na segunda fase da pirâmide de Maslow, a remuneração não é motivo para os
entrevistados, mas um conjunto de elementos, como mostra a Experiência de
Hawthorne, os dados mostram 45% tem se destacado na pesquisa realizada, como
uma oportunidade de lecionar na FACE, 20% declaram que é o clima organizacional
é um fator preponderante na instituição, o qual é envolvido políticas de organização,
regulamentos internos, fatores sociais, e estruturais, que de alguma forma, uma
pequena parte da população, o motiva a atuar como docente na instituição.
Enquanto que nenhum dos pesquisados, declaram que a instituição, tem uma
gestão participativa, contudo evitando que os mesmos possam tomar decisão para
eliminar obstáculos que possam surgir e nas resoluçôes de problemas de forma
eficaz, bem como, nenhum, também sente que a segurança empregatícia os
motivam. E 30% dos entrevistados, declaram que são outros motivos, bem como:
satisfação em ensinar, o egresso na instituição, vocação e o gosto pelo magistério, e
atualização no assunto, para ministrar as aulas.
Tabela 2 – Razões das motivações em ser docente na FACE.
Razões das motivações em ser docente na FACE. QUANTIDADE PERCENTUAL
Localização da faculdade 1 5%
Remuneração diferenciada 0 0%
Oportunidade 9 45%
Clima organizacional 4 20%
Gestão participativa 0 0%
Segurança empregatícia 0 0%
Outro motivo 6 30%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
49

2 - O que o motiva a ser docente na FACE – Faculdade
Evolutivo?
Localização da faculdade
30%
0%
20%
Gráfico 2 – Razões das motivações em ser docente na FACE.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Na pergunta sobre a contribuição da FACE para o desenvolvimento dos
docentes na instituição, verificou que, dos entrevistados, 20% discorda totalmente
com a interrogativa, 10% discorda em parte, 20% é indiferente, ou seja, não
quiseram opinar, quase a metade dos entrevistados, (45%), declaram que a
instituição não contribui para o desenvolvimento profissional do docente, e apenas
5% concorda totalmente com a posição que a instituição contribui para o
desenvolvimento do docente.
Tabela 3 – Contribuições da FACE na atividade de docência.
Contribuições da FACE na atividade de docência. QUANTIDADE PERCENTUAL
Discordo totalmente 4 20%
Discordo em parte 2 10%
Indiferente 4 20%
Concordo em parte 9 45%
Concordo totalmente 1 5%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
5%0%
45%
Remuneração diferenciada
Oportunidade
Clima organizacional
Gestão participativa
Segurança empregatícia
Outro motivo
50

3 - Na sua opinião, a FACE contribui para o
processo de desenvolvimento e
qualificação do docente?
45%
5%
Gráfico 3 – Contribuições da FACE na atividade de docência.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
A questão aborda a responsabilidade da FACE pelo processo motivacional
que o docente deve incorporar para desenvolver suas atividades. Dos entrevistados
10% discorda totalmente, 5% discorda em parte, 5% se mostrou indiferente a
indagação, 80% dos entrevistados, concorda em parte o clima organizacional, e
nenhum dos entrevistados, concorda totalmente com a indagação.
Tabela 4 – Responsabilidade da FACE no processo motivacional
Responsabilidade da FACE no processo
motivacional.
QUANTIDADE PERCENTUAL
Discordo totalmente 2 10%
Discordo em parte 1 5%
Indiferente 1 5%
Concordo em parte 16 80%
Concordo totalmente 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
20%
20%
10%
Discordo totalmente
Discordo em parte
Indiferente
Concordo em parte
Concordo totalmente
51

4 - Considerando todos os fatores que compõem o arsenal
para o plena realização das tarefas de docência, na sua opinião a FACE é
responsável pelo processo motivacional que o docente deve incorporar para
desenvolver de forma satisfatória tais atividades?
Gráfico 4 – Responsabilidade da FACE no processo motivacional
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Com relação ao desenvolvimento do docente, a pesquisa mostra o seguinte
resultado: em relação ao complexo didático-pedagógico implementado, 15% dos
entrevistados se mostraram influenciados por esse fator, nenhum dos docentes
opinou como recompensas financeiras, 10% como estilo de gestão da
coordenação/direção, 25% com o perfil dos discentes, 5% tem na auto-estima uma
necessidade já alcançada de acordo com a pirâmide de Maslow, e, no entanto 30%
compreenderam o que quis expressar Maslow em sua pirâmide das necessidades
em se tratando da auto-realização. E 15% teriam outras influências como: estímulo a
renovação do conhecimento, vocação para o magistério e a responsabilidade
profissional.
80%
0%
Tabela 5 – Fator influenciador na atividade de docência.
Fator influenciador na atividade de docência. QUANTIDADE PERCENTUAL
Complexo didático-pedagógico 3 15%
Recompensas financeiras 0 0%
Estilo de gestão da coordenação/direção 2 10%
Perfil dos discentes 5 25%
Auto-estima 1 5%
Auto-realização 6 30%
Outra influência 3 15%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
10%
5%
5%
Discordo totalmente
Discordo em parte
Indiferente
Concordo em parte
Concordo totalmente
52

5 - A forma como o (a) sr.(a) desenvolve
sua atividade de docência na FACE pode
ser influenciada pelo seguinte fator:
30%
15%
5%
Gráfico 5 – Fator influenciador na atividade de docência.
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Quando foi interrogado aos entrevistados sobre o nível de desenvolvimento
dos alunos, e foram obtidos os seguintes dados: 5% apontaram como muito baixo,
25% como ainda baixo, 45% como o nível regular, 25% com potencial diferenciado,
e nenhum dos entrevistados identificaram alto potencial em seus discentes. Tais
dados refletem uma deficiência no comprometimento, por parte dos discentes, em
relação a sua vida acadêmica, revelando um pouco a realidade de uma visão
sistêmica dos discentes para com sua vida profissional.
Tabela 6 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – nível de discernimento
Perfil dos discentes na visão dos docentes – nível de
discernimento
QUANTIDADE PERCENTUAL
Muito baixo 1 5%
Baixo 5 25%
Regular 9 45%
Com Potencial 5 25%
Alto 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
15% 0%10%
25%
Complexo didático-pedagógico
implementado
Recompensas financeiras
Estilo de gestão da
coordenação/direção
Perfil dos discentes
Auto-estima
Auto-realização
Outra influência
53

6 - Quanto ao perfil dos discentes da FACE, vinculado ao (s) período (s) das
disciplinas que o(a) sr.(a) ministra atualmente, aponte em cada um dos pontos
abaixo o nível de desenvolvimento:
25%
Gráfico 6 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – nível de discernimento
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Quanto à capacidade de problematizar, obtivemos o seguinte retorno por
parte dos entrevistados: 10% mostraram um nível muito baixo, 35% tem nível baixo,
35% com nível regular, apenas 20% na visão dos docentes, com potencial, e
nenhum dos discentes alcançaram o nível alto, ou seja, discentes estes ainda não
desenvolveram essa capacidade ao longo de sua vida acadêmica.
Tabela 6.1 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – capacidade de problematizar
Perfil dos discentes na visão dos docentes –
capacidade de problematizar
QUANTIDADE PERCENTUAL
Muito baixo 2 10%
Baixo 7 35%
Regular 7 35%
Com Potencial 4 20%
Alto 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Nível de discernimento
45%
0%
5%
25%
Muito baixo
Baixo
Regular
Com
Potencial
Alto
54

6.1 - Quanto ao perfil dos discentes da FACE, vinculado ao (s)
período (s) das disciplinas que o(a) sr.(a) ministra atualmente,
aponte em cada um dos pontos abaixo o nível de
desenvolvimento:
Capacidade de problematizar Muito baixo
35%
20%
0%
Gráfico 6.1 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – capacidade de problematizar
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Na pesquisa em questão, em relação ao perfil dos discentes quanto
desenvolver uma visão holística, temos os seguintes resultados: 5% nos mostraram
um nível muito baixo, o que é preocupante, 35% nível baixo, 35% nível regular, 25%
com potencial e nenhum dos entrevistados verificam uma visão abrangente em seus
discentes na instituição, esse nível pode ser alterado, através das disciplinas,
havendo discussões, dinâmicas e estudo de casos.
Tabela 6.2 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – visão holística
Perfil dos discentes na visão dos docentes – visão
holística.
QUANTIDADE PERCENTUAL
Muito baixo 1 5%
Baixo 7 35%
Regular 7 35%
Com Potencial 5 25%
Alto 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
10%
35%
Baixo
Regular
Com Potencial
Alto
55

6.2 - Quanto ao perfil dos discentes da FACE, vinculado ao (s)
período (s) das disciplinas que o(a) sr.(a) ministra atualmente,
aponte em cada um dos pontos abaixo o nível de
desenvolvimento:
25%
35%
Gráfico 6.2 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – visão holística
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Quando os entrevistados foram argüidos, foram verificadas as seguintes
conclusões em relação à vocação empreendedora dos discentes: na visão dos
docentes, nenhum dos discentes tem nível muito baixo, 20% com perfil baixo,
constituindo de 40% como regular e 40% com potencial, o que é bom, e nenhum dos
discentes, tem uma vocação com alto potencial para empreender, o que pode ser
melhorado no decorrer dos anos, através de disciplinas como: empreendedorismo e
gestão de projetos, estas darão uma visão mais abrangente do todo.
Tabela 6.3 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – vocação empreendedora
Perfil dos discentes na visão dos docentes – vocação
empreendedora.
QUANTIDADE PERCENTUAL
Muito baixo 0 0%
Baixo 4 20%
Regular 8 40%
Com Potencial 8 40%
Alto 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Visão Holística
0%
5%
35%
Muito baixo
Baixo
Regular
Com Potencial
Alto
56

6.3 - Quanto ao perfil dos discentes da FACE, vinculado ao (s) período
(s) das disciplinas que o(a) sr.(a) ministra atualmente, aponte em
cada um dos pontos abaixo o nível de desenvolvimento:
Vocação Empreendedora
Gráfico 6.3 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – vocação empreendedora
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Já em relação a estilo e postura gerencial os resultados foram melhores, tais
como: nenhum dos entrevistados apontam como nível muito baixo dos discentes a
sua postura gerencial, 30% já apresentaram nível baixo, 35% com nível regular, com
35% com potencial, isto é muito bom, e nenhum, não tem nível alto de postura
gerencial, o que pode ser trabalhado, pois o curso orienta os discentes para tal
atividade.
40%
Tabela 6.4 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – estilo e postura gerencial com potencial
Perfil dos discentes na visão dos docentes – estilo e
postura gerencial com potencial.
QUANTIDADE PERCENTUAL
Muito baixo 0 0%
Baixo 6 30%
Regular 7 35%
Com Potencial 7 35%
Alto 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
0%
40%
20%
Muito baixo
Baixo
Regular
Com
Potencial
Alto
57

6.4 - Quanto ao perfil dos discentes da FACE, vinculado ao (s)
período (s) das disciplinas que o(a) sr.(a) ministra atualmente,
aponte em cada um dos pontos abaixo o nível de
desenvolvimento:
Estilo e postura gerencial com potencial Muito baixo
0%
30%
35%
Baixo
Gráfico 6.4 – Perfil dos discentes na visão dos docentes – estilo e postura com potencial
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Em relação ao potencial dos docentes para ministrar aulas e outras disciplinas
durante a pesquisa obtivemos o seguinte resultado: tem potencial para ministrar
outras disciplinas como: 15% para Gestão de Pessoas, 15% para Gestão de
Serviços, 10% para Marketing, 17% para Teorias da Administração, 13% para
Complexo finanças/contabilidade/análise de demonstrações contábeis, 4% para
Direito, 8% para Tecnologia da Informação e 18%, tem potencial para outras
disciplinas como: Custos e Orçamentos, Gestão Estratégia, Empreendedorismo,
Responsabilidade Social, Logística, Metodologia cientifica, e língua e Códigos.
Tabela 7 – Potencial dos docentes para ministrar outras atividades.
Potencial dos docentes para ministrar outras
atividades.
QUANTIDADE PERCENTUAL
Gestão de Pessoas 7 15%
Gestão de Serviços 7 15%
Marketing 5 10%
Teorias da Administração 8 17%
Complexo finanças/ contabilidade/ análise de
demonstrações financeiras contábeis
6 13%
Direito 2 4%
Tecnologia da Informação 4 8%
Outra 9 18%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
35%
Regular
Com Potencial
Alto
58

7 - O (a) sr.(a) acredita que dispõe de
potencial para ministrar aulas nas seguintes
linhas, se não ministra atualmente:
8%
4%
13%
18%
17%
15%
Gráfico 7 – Potencial dos docentes para ministrar outras atividades
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
8- O sr.(a) é feliz como docente de ensino superior? Por favor, explique.
Em relação à questão foram obtidas as seguintes repostas: 55% dos
respondentes gostam do que faz, e, no entanto devido ter essa uma abertura de
caminhos profissionais que os fazem motivados. E 30% dos entrevistados têm a
satisfação em estar contribuindo com o crescimento das pessoas, ressaltando que,
os docentes tem uma visão de que os discentes não estão aptos a um estilo de
postura gerencial, a uma visão empreendedora e a capacidade de problematizar,
bem como esses níveis estão bem abaixo da média analisada na visão dos
entrevistados. Observa-se que 15% dos entrevistados, declaram estar realizados
com a profissão, gostam de estar em sala de aula, encarando desafios a cada
semestre, novas amizades, conquistas, com oportunidade de crescimento, através
15%
10%
Gestão de Pessoas
Gestão de Serviços
Marketing
Teorias da Administração
Complexo finanças/
contabilidade/ análise de
demonstrações financeiras
contábeis
Direito
Tecnologia da Informação
Outra
59

de assuntos atualizados, proporcionando autonomia e poder para transformar as
pessoas em formadores de opinião, dentre esses elementos podemos
complementar que os discentes são realizados com a profissão que exercem.
Segundo a estatística dos dados, apontam um contentamento intrínseco em cada
docente, em contra partida, tais atitudes são percebidas pelo discente, através de
seu estimulo e motivação em sala de aula, e que a partir de determinado estilo e
reação, o aluno poderá identificar sua área de atuação futuramente, e o que faz o
docente sentir-se realizado.
Tabela 8 – Sentimento do docente em uma instituição de ensino superior
PERCEPÇÃO QUANTIDADE PERCENTUAL
Sim, porque gosta do que faz 11 55%
Sim, porque contribui para a formação das pessoas 06 30%
Sim, porque auto-realização e satisfação pessoal 03 15%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Dos entrevistados são: 70% do sexo masculino, 20% feminino e 10% não se
identificaram.
Tabela 9 – Sexo dos entrevistados
Sexo dos entrevistados QUANTIDADE PERCENTUAL
Masculino 14 70%
Feminino 4 20%
Não identificado 2 10%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
20%
10% 0%
9 - Sexo
70%
Gráfico 9 – Sexo dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa de campo (2009).
Masculino
Feminino
Não indentificado
60

Dos entrevistados a faixa etária foi de: 15% até 30 anos, 30% de 31 a 40
anos, 40% de 41 a 50 anos, 10% de 51 a 60 anos, 0% acima de 60 anos e 5% não
se identificaram.
Tabela10 – Faixa etária dos entrevistados.
Faixa etária dos entrevistados. QUANTIDADE PERCENTUAL
Até 30 anos 3 15%
De 31 a 40 anos 6 30%
De 41 a 50 anos 8 40%
De 51 a 60 anos 2 10%
Acima de 60 anos 0 0%
Não identificado 1 5%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
40%
Gráfico 10 – Faixa etária dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Em relação ao tempo de ensino dos docentes em instituição de ensino
superior obtivemos os seguintes resultados: 5% ensinam até 1 ano, 30% de 1 a 3
anos, 30% de 4 a 7 anos, 25% de 8 a 10 anos, 5% acima de 10 anos e 5% não
identificaram.
10%
10 - Sua faixa etária é:
0% 5% 0%
15%
30%
Até 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
De 51 a 60 anos
Acima de 61 anos
Não identificado
61

Tabela 11– Período de ensino superior.
Período de ensino superior QUANTIDADE PERCENTUAL
Até 1 ano 1 5%
De 1 a 3 anos 6 30%
De 4 a 7 anos 6 30%
De 8 a 10 anos 5 25%
Acima de 10 anos 1 5%
Não identificado 1 5%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
25%
11 - Há quanto tempo o (a) sr.(a) é docente de ensino superior?
5% 5% 0%
Gráfico 11– Período de ensino superior
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Em relação ao tempo que os docentes ministram na FACE, obtivemos os
seguintes resultados: 15% ensinam até 1 ano, 40% de 1 a 3 anos, 30% de 4 a 7
anos, 10% de 8 a 10 anos, 0% acima de 10 anos, e 5% não se identificaram.
Tabela 12– Tempo de ensino na FACE
Tempo de ensino na FACE QUANTIDADE PERCENTUAL
Até 1 ano 3 15%
De 1 a 3 anos 8 40%
De 4 a 7 anos 6 30%
De 8 a 10 anos 2 10%
Acima de 10 anos 0 0%
Não identificado 1 5%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
30%
5%
30%
Até 1 ano
De 1 a 3 anos
De 4 a 7 anos
De 8 a 10 anos
Acima de 10 anos
Não identificado
62

30%
12 - Há quanto tempo o (a) sr.(a) ministra aula na FACE?
10%
0% 5% 0%
Gráfico 12– Tempo de ensino na FACE
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Em relação ao nível de formação dos docentes, conseguimos os seguintes
resultados: Nenhum docente possuem somente graduação, 45% são especialistas,
50% estão no mestrado, nenhum está no doutorado, e 5% não se identificaram.
Tabela 13– Formação acadêmica dos docentes
Formação acadêmica dos docentes QUANTIDADE PERCENTUAL
Graduado 0 0%
Especialista ou especializando 9 45%
Mestre ou mestrando 10 50%
Doutor ou doutorando 0 0%
Não identificado 1 5%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
Gráfico 13 – Formação acadêmica dos docentes
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
15%
13 - Qual o seu atual nível de formação acadêmica?
50%
0% 5% 0%
45%
40%
Graduado
Até 1 ano
De 1 a 3 anos
De 4 a 7 anos
De 8 a 10 anos
Acima de 10 anos
Não identificado
Especialista ou especializando
Mestre ou mestrando
Doutor ou doutorando
Não identificado
63

Dos entrevistados, foram verificadas as seguintes formações: 30% dos
docentes tem formação em Administração, 20% em Economia, 5% em Ciências
Contábeis, não há docente com formação em Pedagogia, 10% em Psicologia, 10%
em Engenharia, 5% em Direito e por fim 20% em outras graduações que não foram
mencionadas na tabela, mas foram respondidas pelos docentes como: Sociologia,
Filosofia, Estatística e Letras.
Tabela 14 – Graduação dos docentes na FACE
Graduação dos docentes na FACE QUANTIDADE PERCENTUAL
Administração 6 30%
Economia 4 20%
Ciências Contábeis 1 5%
Pedagogia 0 0%
Psicologia 2 10%
Engenharia 2 10%
Direito 1 5%
Outra 4 20%
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
5%
10%
14 - Qual é a sua graduação?
20%
10%
0%
5%
Gráfico 14 – Graduação dos docentes na FACE
Fonte: Dados da pesquisa (2009).
20%
30%
Administração
Economia
Ciências Contábeis
Pedagogia
Psicologia
Engenharia
Direito
Outra
64

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Perante os resultados alcançados na pesquisa, o qual foi utilizado
questionário, de 14 perguntas, as quais 13 quantitativas e 1 qualitativa.
Diante das indagações, os docentes ao responderem sobre a razão que o
motiva em ser docente, mais da metade dos entrevistados sentem-se bem em saber
que seu papel está sendo bem aplicado, em desenvolver e ministrar conhecimento
aos alunos, e foi verificado também, sua realização foi alcançada como professor,
traduzindo uma necessidade almejada, que através da pirâmide de Maslow nos
mostra. Não é orientação pedagógica, necessidade e oportunidade que os fazem
lecionar.
A segunda questão aborda o que o motiva a lecionar na instituição, quase a
metade dos entrevistados vêem como uma oportunidade, ressaltando que não foi
observada reciprocidade, ações ou reações de cunho positivo, por parte da direção,
ou seja, uma gestão participativa mas sim, interação com os alunos, auto-
desenvolvimento e auto-realização, tem mostrado um dos fatores que os fazem
motivados, entre outros motivos que não foram aqui mencionados na pesquisa. O
clima organizacional na instituição tem uma resposta mínima, mas significativa, que
deriva de uma relação espontânea entre os colaboradores, que pode ser um dos
fatores que os fazem motivados e, com princípios e preceitos e afinidades
interpessoais existentes na estrutura da organização.
FACE.
A segurança empregatícia não é motivo que o faça continuar a lecionar na
Na terceira questão aborda o comprometimento da instituição em relação ao
desenvolvimento dos docentes, 45% dos entrevistados concordam em parte com
essa interrogativa, enquanto 20% discordam e se posicionam indiferente, enquanto
somente 5% concorda totalmente.
Na quarta questão, o tema aborda sobre a instituição ser responsável pela
motivação dos seus docentes, o que é importante para o desenvolvimento pessoal e
intelectual do docente, no que se refere aos discentes. Resta claro que os
entrevistados consideram que a instituição de ensino tem importante papel no
incentivo das atividades que são desempenhadas pelos docentes. Certamente que
fatores como remuneração, treinamento, qualificação, estrutura geral do complexo
65

educacional, acesso e bom trânsito junto à direção, clima organizacional, entre
outros, reforçam este raciocínio.
E De acordo com Davel, Vergara e Ghadiri (2007) citado por Paço-Cunha
(2009, p. 700), discutindo sobre o comportamento "artístico" que deve ser
desenvolvido pelo docente em sala de aula, visando à transformação do processo
didático, como forma de encantar os alunos, é afirmado que:
Se formos bem-sucedidos, os estudantes adquirirão competências
que lhes vão permitir administrar com arte, isto é, compreendendo o
contexto organizacional, sua diversidade, suas múltiplas visões e
ações e, ao mesmo tempo, a busca de realização de um propósito
comum de forma responsável e consciente (PAÇO-CUNHA, 2009).
A quinta questão contém alguns elementos que podem fazer a diferença no
comportamento dos docentes. A Teoria de Maslow, em se tratando de suas
necessidades, uma pequena parte tem sua auto-estima elevada, enquanto outros se
sentem auto-realizados, o que isso é bom, correspondendo essa amostra ao topo da
pirâmide de Maslow. Sua missão de docente, e a importância do seu papel no
contexto construtivo de aprendizado, do aluno como fator importante, o faz sua auto-
estima aflorar e sentir-se realizado como ser humano, no papel de docente como
transmissor de informação, fazendo com que o discente, possa se identificar em sua
área que futuramente atuará, e se tornar tomador de decisão.
No entanto, de acordo com a experiência de Elton Mayo, em seu estudo de
Hawthorme, em uma fábrica de equipamentos e componentes telefônicos, verificou-
se na segunda etapa desse estudo a, remuneração, não é motivo que os
diferenciam em seu comportamento motivacional, e sim um conjunto de elementos
intrínsecos, implementados através de chefia com argumentação participativos junto
aos colaboradores, fazem com que tenham uma melhor produtividade.
A sexta questão aborda o perfil dos discentes na visão dos docentes da
instituição. Trata de alguns aspectos fundamentais em relação aos discentes, são
eles: quanto ao discernimento, capacidade de problematizar, uma visão holística,
vocação empreendedora e estilo e postura gerencial com potencial. Foi estudado
cada elemento como forma de averiguar também o que os discentes tem absorvido
dos professores em sala de aula, na visão dos entrevistados, diante dessas
indagações a pesquisa nos mostra as seguinte expectativas: em relação ao
discernimento, capacidade de problematizar, e visão holística, esses elementos,
66

ainda não foram observados pelo discentes, e os demais fatores como: vocação
empreendedora, estilo e postura gerencial com potencial, tem despertado nos
alunos, diante destes dados, eles tem uma grande capacidade de encarar o
mercado com o que tem absorvido na vida acadêmica.
A sétima questão, trata do potencial dos respondentes para ministrar, antes
disciplinas não desenvolvidas no ambiente acadêmico na instituição, e que, no
entanto, que podem ser exploradas esse potencial, pois a administração dá subsidio
para tal aproveitamento.
Como menciona Paço-Cunha (2009),
A aplicação da arte no ensino da administração pode ser encarada
como uma tentativa de romper com as formas tradicionais da prática
docente. Entre percalços, os professores conseguem não apenas
tornar as aulas mais atraentes como também repensar a sua própria
atividade. Eles descobrem que, pela arte, constrói-se um olhar
diferente sobre as empresas e as práticas que lá se desenrolam e,
sobretudo, repensa-se a própria relação pedagógica como uma
possibilidade da criação e aprendizado coletivos.
A questão nona traça o perfil dos entrevistados, apresentando 14 do sexo
masculino, 4 do sexo feminino e 2 não se identificaram.
A faixa etária dos docentes ficou entre 41 a 50 anos a maioria deles, e logo
em seguida de 31 a 40 anos.
Desses entrevistados, 30% já lecionam no ensino superior entre 4 a 7 anos.
Porém 70% tem um período significante na instituição de 2 a 7 anos, isso mostra
que há uma razão pela qual os motiva a continuar, seja pela auto-realização, uma
das etapas já alcançada na Pirâmide de Maslow, gostar de lecionar. O perfil dos
discentes, também é um fator que contribui, para essa tarefa prazerosa, entretanto,
não tão reconhecida como deveria.
Quanto ao nível de formação acadêmica, a maioria está se especializando ou
mestrando, o que isso nos mostra uma motivação, uma busca do conhecimento
constante, para poder transmitir de forma coerente e eficaz.
Por fim, temos a maioria dos docentes, que são graduados na Administração,
e uma parte significativa em outras áreas aqui não mencionadas no questionário,
bem como, filosofia, sociologia, estatística e letras, o que mostra uma grande
importância no âmbito educacional, quanto ao seu potencial, que possa ser ainda
desenvolvido ao logo de sua carreira
67

Diante dos resultados levantados através do questionário quantitativo e
qualitativo, em que foi baseado na pirâmide de Maslow das necessidades humanas,
a pesquisa feita na instituição de ensino superior, FACE Faculdade Evolutivo, foram
verificadas, averiguadas, avaliadas e conhecidas o perfil dos docentes e suas
necessidades, portanto encontram-se satisfeitas. Desde então este trabalho dar-se
por finalizado, pois os objetivos específicos, que eram fazer uma junção dos
resultados da pesquisa, que reflete a realidade da instituição, com a literatura
especializada, a influência na motivação das pessoas, no caso dos docentes, no
exercício profissional foi atingido. Foram colhidas informações a respeito de
motivação através dos livros, artigos e internet, também foi averiguado os fatores, as
necessidades, que os faziam motivados, através das pesquisas, e constatado os
fatores componentes da motivação pessoal dos funcionários da instituição de ensino
superior, foi atingido, quando os componentes revelam que sentem motivados pelo
prazer de ensinar, sentem realizados em sua profissão e convictos de fazer parte da
vida profissional de cada discente.
5.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Devido a um fator interno do individuo a motivação é um sentimento
intrínseco, e merece ser analisada de forma delicada, através de teorias que melhor
possam ser adaptadas a cada situação separadamente. Assim sendo, para
trabalhos futuros, sugiro um estudo mais intenso sobre as teorias da motivação
humana, e um questionário qualitativo. Conhecer de fato as suas motivações e
sugestões para a Instituição.
Para a instituição pesquisada, aconselho que faça um trabalho mais
especifico, com relação à motivação, com uma atenção direcionada as suas
necessidades e expectativas, e conseqüentemente para o desenvolvimento da
instituição.
Deste modo trabalhando as metas, objetivos e transformando pessoas mais
motivadoras e integradas nas suas atividades, elas serão mais produtivas?
68

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em 16 set. 2009.
71

APÊNDICE A
TERMO DE AUTORIZAÇÃO
Eu, ELIZABETH OLIVEIRA DA JUSTA FEIJÃO, diretora da Faculdade Evolutivo FACE,
autorizei o desenvolvimento da pesquisa “CAUSAS QUE INDUZEM O PROCESSO
MOTIVACIONAL NO DESENVOLVIMENTO DO ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO
DA FACE” realizada no âmbito desta instituição por Maria de Fátima Oliveira, aluna do
Curso de Administração de Empresas, em sede de trabalho monográfico, ciente da
metodologia desenvolvida na referida pesquisa.
Fortaleza, aos 11 de dezembro de 2009.
ELIZABETH OLIVEIRA DA JUSTA FEIJÃO
Diretora Acadêmica
FACE – Faculdade Evolutivo
Av. Heráclito Graça, 826 – Fortaleza-Ce – Cep.: 60.140-061
72

APÊNDICE B
FACULDADE EVOLUTIVO
CURSO ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PESQUISA ACADÊMICA
CAUSAS QUE INDUZEM O PROCESSO MOTIVACIONAL NO
DESENVOLVIMENTO DO ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO DA FACE
ESCLARECIMENTOS
1- A presente pesquisa é de caráter eminentemente acadêmico e tem por
objetivo analisar as causas que induzem o desenvolvimento motivacional no
processo de ensino superior: estudo de caso.
2- As informações aqui obtidas serão analisadas de forma agregada, visando
garantir o sigilo.
3- Os resultados da pesquisa serão disponibilizados aos respondentes.
4- Sua participação é fundamental para a construção desta pesquisa. Obrigado.
Maria de Fátima Oliveira – Graduanda em Administração de Empresas
Prof. Ms. Jairo de Carvalho Guimarães - Orientador da pesquisa
73

Questionário sobre CAUSAS QUE INDUZEM O PROCESSO MOTIVACIONAL NO
DESENVOLVIMENTO DO ENSINO.
Gostaríamos que você respondesse a algumas perguntas, pois os dados contribuirão para
análise do estudo referente ao tema causas que induzem o processo motivacional no
desenvolvimento do ensino superior: estudo de caso.
PARTE 1: REFERENCIAL TEÓRICO
Nas questões 1 a 5, opte apenas por uma alternativa.
1- O que o motiva a atuar como docente?
( ) Vocação
( ) Orientação da família e/ou pedagógica
( ) Necessidade
( ) Oportunidade
( ) Auto-realização
( ) Convicção em contribuir para o crescimento das pessoas
( ) Outro motivo_________________________
2- O que o motiva a ser docente na FACE – Faculdade Evolutivo?
( ) Localização da faculdade
( ) Remuneração diferenciada
( ) Oportunidade
( ) Clima organizacional
( ) Gestão participativa
( ) Segurança empregatícia
( ) Outro motivo:______________________________
3- Na sua opinião, a FACE contribui para o processo de desenvolvimento e
qualificação do docente?
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo em parte
( ) Indiferente
( ) Concordo em parte
( ) Concordo totalmente
4- Considerando todos os fatores que compõem o arsenal para o plena realização
das tarefas de docência, na sua opinião a FACE é responsável pelo processo
motivacional que o docente deve incorporar para desenvolver de forma satisfatória
tais atividades?
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo em parte
74

( ) Indiferente
( ) Concordo em parte
( ) Concordo totalmente
5 - A forma como o (a) sr.(a) desenvolve sua atividade de docência na FACE pode
ser influenciada pelo seguinte fator:
( ) Complexo didático-pedagógico implementado
( ) Recompensas financeiras
( ) Estilo de gestão da coordenação/direção
( ) Perfil dos discentes
( ) Auto-estima
( ) Auto-realização
( ) Outra influência: ____________________________
Na questão 6, para cada fator, aponte apenas uma opção.
6- Quanto ao perfil dos discentes da FACE, vinculado ao (s) período (s) das
disciplinas que o(a) sr.(a) ministra atualmente, aponte em cada um dos pontos
abaixo o nível de desenvolvimento:
Nível de discernimento
( ) Muito baixo;
( ) Baixo;
( ) Regular;
( ) Com Potencial;
( ) Alto.
Capacidade de problematizar
( ) Muito baixo;
( ) Baixo;
( ) Regular;
( ) Com Potencial;
( ) Alto.
Visão holística
( ) Muito baixo;
( ) Baixo;
( ) Regular;
( ) Com Potencial;
( ) Alto.
Vocação empreendedora
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( ) Muito baixo
( ) Baixo;
( ) Regular;
( ) Com potencial;
( ) Alto.
Estilo e postura gerencial com potencial
( )Muito baixo
( ) Baixo;
( ) Regular;
( ) Com potencial;
( ) Alto.
Na questão 7, opte por quantas alternativas desejar.
7- O (a) sr.(a) acredita que dispõe de potencial para ministrar aulas nas seguintes
linhas, se não ministra atualmente:
( ) Gestão de pessoas
( ) Gestão de serviços
( ) Marketing
( ) Teorias da Administração
( ) Complexo finanças/contabilidade/análise de demonstrações contábeis
( ) Direito
( ) Tecnologia da informação
( ) Outra ___________________________________
8- O sr.(a) é feliz como docente de ensino superior? Por favor, explique.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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9- Sexo: M ( ) F ( )
10- Sua faixa etária é:
( ) Até 30 anos
( ) De 31 a 40 anos
( ) De 41 a 50 anos
( ) De 51 a 60 anos
( ) Acima de 61 anos
APÊNDICE C
PARTE 2: DADOS DO RESPONDENTE
11- Há quanto tempo o (a) sr.(a) é docente de ensino superior?
( ) Até 1 ano
( ) De 1 anos a 3 anos
( ) De 4 anos a 7 anos
( ) De 8 anos a 10 anos
( ) Acima de 10 anos
12- Há quanto tempo o (a) sr.(a) ministra aula na FACE?
( ) Até 1 ano
( ) De 1 anos a 3 anos
( ) De 4 anos a 7 anos
( ) De 8 anos a 10 anos
( ) Acima de 10 anos
13- Qual o seu atual nível de formação acadêmica?
( ) Graduado
( ) Especialista ou especializando
( ) Mestre ou mestrando
( ) Doutor ou doutorando
14- Qual é a sua graduação?
( ) Administração
( ) Economia
( ) Ciências Contábeis
( ) Pedagogia
( ) Psicologia
( ) Engenharia
( ) Direito
( ) Outra _______________________
Muito obrigada pela atenção!
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