CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO EM ESTRATÉGIA E ... - Anpad

CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO EM ESTRATÉGIA E EM
COMPETITIVIDADE: UMA SÍNTESE
Mauro Calixta Tavares – FCHPL
Luís Alexandre Simpson do Amaral – Fundação Dom Cabral
Carlos Alberto Gonçalves – CEPEAD/UFMG
Resumo
Estratégia e competição estão genericamente vinculadas aos mesmos propósitos: ambas
referem-se a manutenção ou conquista de posições e à sobrevivência. Diferem-se, contudo,
em sua natureza: enquanto a competição pode estar afeita a todos os seres vivos, a estratégia
decorre do uso da inteligência e de recursos. O início da sistematização do significado e
abrangência da estratégia, data de aproximadamente 2.500 anos. Nessa época, o termo surgiu
na Grécia e o primeiro livro para aborda-la, na China. A partir daí, seu escopo e significado
foram se ampliando, até chegar às empresas no início da década de 60. A competição foi vista
inicialmente, como um princípio natural ligado à sobrevivência dos seres vivos, a partir de
uma seleção entre os que ficam e os que perecem. As metáforas e analogias, permitidas pela
estratégia na guerra e a competição na luta pela sobrevivência biológica, serviram para ajudar
na compreensão e aplicação dessas questões no âmbito empresarial.
O presente artigo aborda em primeiro lugar a evolução dos significados da estratégia e da
competição até chegar às empresas. Trata, em segundo lugar, da aplicação dessas abordagens
na perspectiva histórica empresarial. Em terceiro lugar, aborda os conceitos usuais mais
adotados por autores que se dedicam a esses temas. As considerações finais encerram o
presente artigo.
Estratégia e competitividade: dos primórdios à empresa
Possivelmente o registro mais remoto da palavra estrategos 1 , aparece na Grécia, datando-se
do século IV a.C. sua origem militar. Nessa época, cada tribo ateniense recebeu um
comandante, o estratego, que eram oficiais generais, encarregados de conduzi-las. Foi
também por volta de 500 a.C. que Sun Tzu escreveu, na China, o famoso livro Ping Fa - a
Arte da Guerra. Esse livro é considerado o mais antigo tratado a respeito da guerra e também
um precursor remoto das idéias de Clausewitz (1780-1831).
Clausewitz, um general prussiano, ampliou a abrangência da estratégia, limitada até aquele
momento ao teatro das concepções e do planejamento militar na condução das forças, antes e
depois da batalha. Em sua obra póstuma - Da Guerra - publicada em 1832, reconheceu a
vinculação da guerra à política, ao afirmar que “a guerra é a continuação de política por outros
meios.” O seu conceito de estratégia, contudo, se limitava ao campo militar. Começa daí, a
evolução semântica do termo. Além dos estrategistas militares surgiram os primeiros
estadistas estrategistas, correspondendo à dimensão política abrangida pela estratégia.
A Primeira Grande Guerra Mundial tratou-se de ampliar ainda mais e consolidar o domínio da
estratégia, à medida que se ampliava a compreensão dos fenômenos envolvidos em um
conflito. Dessa forma, a estratégia passou a abranger também as ações de caráter político,
econômico, tecnológico e social.
Na década de 60 chega ao campo da administração. Nesse campo, a popularização de seu uso
se deu a partir da obra Strategy and Structure de Alfred Chandler, publicada em 1962. Muitas
das afirmações desse autor permanecem válidas até hoje. Entre essas, a que sustenta que as

decisões estratégicas estão preocupadas com a saúde, de longo prazo, das empresas. O uso de
metáforas como “saúde” e de analogias permitidas pela estratégia começaram a pertencer ao
contexto empresarial. O uso desses dois recursos, indica que não há necessidade de se prender
aos domínios da administração para tentar esmiuçar a importância da estratégia e prever os
desafios em se estabelecer o seu alcance e significados. A única certeza que se tem, é que sua
aplicação se dá no terreno da incerteza e é conseqüência da competitividade.
A competição foi vista inicialmente como um princípio natural ligado à sobrevivência.
Malthus, no apagar das luzes do século XVIII, percebeu que os organismos vivos produziam
um número maior do que os meios para sua sobrevivência. Esse trabalho levou Darwin a
compreender que devia haver uma seleção para resolver quais deveriam sobreviver e quais
deveriam perecer. Para ele, os que possuíam maior capacidade de adaptação sobreviveriam e
os que não se adaptassem pereceriam. Suas constatações foram registradas em seu tão
discutido livro, A Origem das Espécies, publicado, pela primeira vez, em 1859. A obra de
Darwin, na verdade, ampliaria as idéias do filósofo evolucionista Herbert Spencer que dizia,
ainda no século XIX, que a natureza garante a sobrevivência do mais apto.
Henderson (1998) adotou o princípio de Gause da Exclusão Competitiva para explicar um dos
condicionantes dessa sobrevivência. Segundo esse princípio, duas espécies que conseguem
seu sustento de maneira idêntica, não podem coexistir 2 . Em 1776, Adam Smith, com a
publicação de seu livro A Riqueza das Nações, já constatara que cada homem confronta-se
com um grupo de indivíduos motivados da mesma maneira que estão empenhados exatamente
em conseguir a mesma coisa. O interesse próprio individual, em um ambiente de indivíduos
similarmente motivados, pode resultar em competição.
As constatações de Malthus, Darwin, Spencer, Adam Smith e Henderson, vêm sendo
confirmadas no campo empresarial. Um estudo realizado pela Shell sobre a longevidade das
empresas listadas entre as 500 maiores da Revista Fortune ou equivalente, revelou que a
expectativa de vida de uma grande corporação, situa-se entre 40 e 50 anos. Um terço das
empresas listadas nessa publicação em 1970, já havia desaparecido em 1983, por aquisição,
fusão ou desmembramento (GEUS, 1997). De fato, pouquíssimas empresas, dado o grande
número das que surgem no Brasil, permanecem no mercado por um período acima de 5 anos.
Segundo dados do IBGE, divulgados em 2002, apenas 65% das micro e pequenas empresas
ultrapassam seu primeiro ano de vida. Daí uma das atualidades da afirmação de Chandler,
quando constatou que as decisões estratégicas, têm relação com a saúde de longo prazo das
empresas.
Essas constatações permitem ainda outra inferência no que diferencia a luta pela
sobrevivência entre os homens e outras entidades vivas: o uso da imaginação, do raciocínio e
dos recursos. Seria, contudo, ingênuo afirmar que as empresas que não permanecem no
mercado, não possuem uma estratégia. O próprio Henderson (1998) atenua essas
constatações, reconhecendo que as empresas podem utilizar os fatores competitivos de forma
diferente, tornando viável, assim, as possibilidades de coexistência competitiva. É evidente
que, as que ficam são as que utilizam a estratégia com mais sabedoria que seus concorrentes.
A competição, conforme relatado, existiu muito antes da estratégia. Começou com a própria
vida e, tanto as competições biológicas como empresariais, seguem o mesmo modelo de
mudanças evolutivas graduais. Esse princípio de adaptação gradual, desenvolvido na biologia,
recebeu o referendo de outro economista: Vilfredo Pareto. Em sua obra Cours d’Économie
Politique, de 1897, Pareto considera que um sistema social poderia adaptar-se a uma mudança
2

incremental, restaurando seu estado natural de equilíbrio. Para que pudesse adaptar-se, não
poderia haver grandes mudanças nas variáveis, em decorrência da sua interdependência na
formação do sistema. Conforme observa Heilbroner (1992), é justamente pelo fato de o
homem depender de seu semelhante, que o problema da sobrevivência se torna
extraordinariamente complicado. Essa afirmativa é válida também, como metáfora, para o
ambiente empresarial, já que a vida de uma empresa é marcada por sua interdependência com
outras formas organizacionais. Em outras palavras as empresas precisam, para estar
competitivamente no mercado, considerar sua interdependência com as variáveis que
compõem o seu sistema e com outras formas de organização.
Estratégia e competitividade no contexto das empresas
A adoção do conceito de estratégia para organizações é posterior ao entendimento de
competitividade. Um dos primeiros indícios da adoção do planejamento da estratégia veio à
tona a partir da obra The Theory of the Growth of the Firm, de Edith Penrose, editado em
1959. Para essa autora, o crescimento organizacional, qualquer que seja sua dimensão, precisa
estar apoiado na mudança adequada da estrutura corporativa. Talcott Parsons, segundo Gabor
(2001), também percebeu que a estrutura das instituições reflete seu propósito.
Chandler (1962) retomou essas contribuições, demonstrando, a partir de um exaustivo estudo
abrangendo a Du Pont, General Motors, Standard Oil Company (New Jersey) e Sears,
Roebuck and Company, como diferentes tipos de estratégias influenciam as estruturas. O
significado competitivo da abordagem de Chandler, veio através da obra de Sloan (1963).
Para Sloan,
A competição assume varias formas: General Motors, por exemplo, tem concorrido com outras
empresas como um tipo de organização (descentralizada) e em sua maneira de longo prazo de
fazer negócio (aprimorando os produtos), tanto quanto nas atividades usuais no dia-a-dia de
negócios. (p.xxii).
A referência, para essas observações, era Henry Ford que, segundo Sloan, acreditava mais em
uma organização centralizada e em um modelo estático de automóvel. Contudo, para chegar a
esse nível de compreensão, a estratégia, no contexto da administração, percorreu um longo
caminho.
O panorama industrial vivenciado por Adam Smith, no século XVIII, pode ser um ponto de
partida para esse percurso. Nesse ambiente, que ficou conhecido como mundo da competição
atomista, não se vislumbrava empresas de grande porte capazes de alterar por si o ambiente
competitivo. Segundo Heilbroner (1992, p. 58) “nenhum agente do mecanismo produtivo,
quer do lado do trabalho ou de capital, era poderoso o bastante para interferir ou resistir às
pressões da competição.” Era a “mão invisível” do mercado que impulsionava a economia.
Os estudos pioneiros em administração, no princípio do século XX, alicerçavam-se na
mudança do processo de fabricação, iniciado com a Revolução Industrial, ocorrida no Século
XVIII e que gradualmente foram dando origem à grande empresa. A aspiração por métodos
eficientes de trabalho se orientava pela busca de padrões estabelecidos de performance,
voltados para o aumento da produtividade, formando as bases daquela que foi chamada
administração científica. Essa foi, possivelmente, a primeira preocupação estratégica da
empresa moderna.
O primeiro passo para a construção desse tipo de empresa foi o esforço para a decomposição
das atividades mais complexas de manufatura em uma seqüência mais simples de tarefas 3 .
3

Nesse ambiente, as propostas de Taylor de redesenho do processo, e posteriormente de Ford,
com a linha de montagem se destacaram. Aumento da produtividade, do final do século XVIII
até o início do século XX, correspondia a uma melhoria e padronização das atividades
necessárias ao processo produtivo e sua aplicação a um leque de oportunidades. O aumento do
porte das empresas, por sua vez, permitiu o seu fracionamento em áreas funcionais e o
estabelecimento dos primeiros contornos da gestão, organizado na seqüência: prever, planejar,
comandar, coordenar e controlar, conforme propostos por Henri Fayol, em sua obra
Administration Industrielle et Générale, publicada em 1916.
Os trabalhos de Taylor, Fayol e Ford podem ser considerados arquétipos desse modelo
industrial, preocupado apenas com a dimensão tecnológica e funcional da empresa. No futuro,
contribuiriam para materializar a metáfora da empresa como máquina. Contribuiriam também
para que as abordagens de escala e o escopo 4 pudessem, de maneira antes inimaginável,
orientar o posicionamento competitivo das empresas.
Mesmo com seus aspectos negativos, a adoção dessas práticas traria contribuições futuras. Os
trabalhadores mal remunerados, sem apoio para acidentes de trabalho e após demissão,
impulsionaram a necessidade de se compreender melhor a natureza humana. Decorre dessa
época, o aumento da institucionalização de mecanismos que pudesse contrapor a essas
ocorrências, tais como o enfoque humanista da administração, o fortalecimento de sindicados
e de partidos socialistas.
Ainda na ebulição dessas insatisfações, as empresas buscavam avidamente profissionais com
habilidades manuais, menos educados ou mesmo analfabetos e os treinava precária e
profundamente para desempenhar apenas uma tarefa, organizada de maneira relativamente
simples. A ascensão da gestão científica acentuava também o declínio da atividade artesanal 5 .
Foi assim que a fragmentação do trabalho ganhou corpo e floresceu, evoluindo para uma
separação nítida entre os que pensam, concebem e planejam e os que executam. Não havia
necessidade de compreensão do significado da estratégia pelos empregados. A gestão estava
preocupada com processos internos, focando nesses a atividade de planejamento (GABOR,
2001).
O cenário industrial desenhado a partir do início do Século XX, criou condições para que
Mary Parker Follet, ainda na segunda década do século XX, desenvolvesse um esforço
pioneiro para trazer a contribuição dos funcionários à gestão. Defendeu abordagens
participativas, servindo de contraponto principalmente às contribuições de Taylor e de Ford.
Essa autora reconhecia a contribuição da diversidade de idéias e via como um problema
fundamental dos sindicatos e associações empresariais, a sua insistência em traçar uma linha
absolutamente definida entre gerência e trabalhadores. A integração de ambos os pontos de
vista, corresponderia à resposta adequada ao conflito.
Follet nunca utilizou a expressão “aprendizado organizacional”. É, contudo, considerada por
Gabor (2001) como pioneira desse tipo de enfoque. Iniciava-se, já naquela época, o embrião
para as empresas baseadas no conhecimento. Correspondia a gradual mudança na
compreensão e expectativas de papéis, com a disseminação e o compartilhamento do
conhecimento por toda organização. A consideração de outros grupos de interesse teve início
a partir de sua contribuição: a emergência de áreas como a regulação de usinas fornecedoras
de energia nuclear, policiamento comunitário e aquisição de armamentos, convergindo para o
que é hoje chamado de responsabilidade social ou mais amplamente sustentabilidade das
empresas.
4

As contribuições anteriores foram enriquecidas por outros estudiosos da administração. Entre
esses, McGregor foi, possivelmente, o primeiro “a destacar a importância estratégica das
políticas de pessoal, incluindo o papel da cultura, dos sistemas e do treinamento.” (GABOR,
2001, p. 190). Barnard, em As funções do Executivo, publicado em 1938, trouxe, na opinião
de Henderson (1984), a maior contribuição para a compreensão da complexidade da
administração das grandes corporações. Reconheceu que o desafio maior da gestão era
equilibrar as dimensões tecnológicas e humanas da organização. Entendendo-as como um
processo dinâmico, alertou aos executivos para prestar atenção aos “fatores estratégicos” que
dependessem de “ações pessoais ou organizacionais”. A tensão existente entre os objetivos
organizacionais que ele denominou de “efetividade” e a necessidade dos indivíduos que ele
chamou de “eficiência”, deveria ser resolvida pela liderança da organização, a partir do
reconhecimento das aspirações individuais, tornando-as complementares aos objetivos
organizacionais. (GABOR, 2001).
As mudanças no ambiente de negócios, iniciadas na Revolução Industrial, culminaram por
marcar, na década de 1920, a criação e consolidação de oligopólios principalmente nos
Estados Unidos. O seu principal foco nessa época não era a competição, uma vez que, como
oligopólios, as empresas procuravam de uma maneira ou de outra se acomodar enquanto
competidores em potencial. Assim, excetuando-se, as eventuais estratégias, como as
desenvolvidas pela GM, Ford e AT&T, esse tipo de preocupação ainda não predominava no
cenário de atuação das empresas. Eram, contudo, suficientes para permitir a constatação de
que as empresas, por si, começavam a provocar impactos no ambiente. Em The Visible Hand,
Chandler (1978) constatou que a “mão invisível” do mercado começava ser substituída pela
“mão visível” da gestão.
As estruturas multidivisionais, que começaram a ser desenvolvidas pela GM e que ficaram
conhecidas como forma de “M” (o “M” representando multidivisional), atendiam ao
crescimento e diversificação do mercado consumidor. A estrutura centralizada, à semelhança
da adotada pela Ford na década de 20 do século passado, ficou conhecida como organização
em forma de “U” (o “U” representa unitário), atendiam a produção em alta escala. Essas
mudanças vieram consolidar a dissociação que já se constatara entre estratégia e sua
implementação. A nova estrutura colocava as decisões estratégicas mais amplas, tais como
alocação dos recursos existentes ou novos nas mãos de uma equipe de generalista no topo. O
executivo principal era assim, considerado como líder organizacional, líder pessoal e arquiteto
do propósito ou da estratégia organizacional, segundo Andrews (1987).
A ameaça de estatização de empresas nos Estados Unidos teve uma de suas manifestações
mais presentes no início do século XX. O alvo era a American Telephone & Telegraph –
AT&T. Nessa época, Theodore Vail, então seu presidente, se lançou em uma campanha
maciça de aquisições de inúmeras companhias telefônicas independentes no exterior,
consolidando-as sob o guarda-chuva da AT&T. Era a maneira que via de impedir a sua
estatização. Para apoiar sua estratégia, a empresa promoveu a organização de um Sistema de
Informações, contratando Chester Barnard para gerí-lo como recurso para apoiar as decisões
do topo. A coleta de informações, segundo Gabor (2001, p. 92), se deu de forma ampla e
“levantava dados de tudo, desde o custo e da qualidade dos serviços da AT&T a comparações
entre o desempenho da empresa e de suas rivais – tanto as americanas quanto os sistemas
controlados pelo governo da Europa.”
O final da década de 1940 e o início dos anos 1950, seriam marcados ainda pelo uso da
estatística e depois dos controles financeiros na administração. A contribuição mais
5

significativa nesse sentido veio de Robert McNamara e seus assistentes. Esse profissional,
inicialmente a partir de trabalhos estatísticos introduzidos na Força Aérea do Exército
Americano, durante a Segunda Grande Guerra Mundial e posteriormente na Ford, conseguiu
difundir controles que viriam permanecer e, alguns casos, prevalecer sobre outros recursos na
administração até os dias de hoje.
Um grande exercício de aplicação de parte das teorias e práticas até então desenvolvidas,
contudo, ocorreria a partir da década de 1950. Deming partiu para o Japão e conseguiu
demonstrar, na prática, como essas contribuições poderiam funcionar. Sua atuação
correspondia a uma síntese de seu perfil de tecnólogo (uso de técnicas estatísticas para
melhorar processos e enfoque sistêmico) e humanístico (uso da intuição e visão da gestão
colaborativa e democrática) para contribuir para a recuperação das empresas japonesas no
pós-Guerra. De acordo com Gabor (2001), o seu trabalho culminou por contribuir para uma
das abordagens recentes da administração - a da organização que aprende - retomando uma
das propostas pioneiras de Mary Parker Follet.
Deming, diferentemente de McNamara que adotou o controle estatístico baseado em medidas
de desempenho interno, os orientou para medidas externas centradas na satisfação do cliente.
Esse novo enfoque, permitiu o desenvolvimento de produtos e serviços por um custo que
representasse real valor. Pode-se dizer ainda que essa contribuição representa um dos
primeiros indícios práticos da chamada orientação para o mercado, proposta originariamente
por Drucker (1974).
Os trabalhos de Deming trouxeram à tona outros elementos que seriam integrados à
organização, entre esses, a abordagem de sua cultura. A transposição de sua experiência no
Japão para os Estados Unidos não encontrou a mesma receptividade. Conforme justifica
Gabor (2001, p. 243), “a cultura japonesa era intrinsecamente mais receptiva às práticas de
gestão colaborativa.” Talvez não seja por outra razão que duas das principais indústrias
automobilísticas mundiais, baseadas nos Estados Unidos, escolheram o Brasil para praticar os
princípios preconizados por esse Profissional.
O complexo industrial da GM, inaugurado em julho de 2000, em Gravataí, no Rio Grande do
Sul e o da Ford, inaugurado em 2002, em Camaçari, na Bahia são exemplos da adoção da
contribuição de Deming pela indústria automobilística instalada no Brasil. Ambos reúnem os
fornecedores ao redor da montadora, revolucionando o conceito de produção seriada. Essa
nova concepção, chamada de condomínio industrial, é formada, tanto no caso da GM como da
Ford, por 16 sistemistas (como são chamados os fornecedores dessa unidade que, inclusive,
participaram da elaboração do projeto), instalados ao longo das ruas do condomínio,
“conforme a ordem logisticamente estudada de entrega das peças à montadora...”
(CAPORAL, 2000: C-8).
Esse conceito de produção seriada foi inspirado nos princípios adotados pelas indústrias naval
e aeronáutica. Na verdade, o site consiste em uma série de corredores a céu aberto,
considerando que cada sistemista terá sua célula de produção dentro do projeto. Para que o
processo just in time funcione, é preciso que os mesmos afinem entre si, o tempo e quantidade
de produção para suprir a linha de montagem. Esse tipo de arranjo exigiu um complexo
estudo de logística de distribuição, em que participaram as empresas e os sistemistas. (PAZ,
2000)
6

A partir da adoção dessas práticas, constata-se uma mudança de postura de confronto para
uma postura de parceria com fornecedores, com a redução do seu número e a adoção da
engenharia simultânea 6 . Os benefícios dos projetos vão além da competitividade da empresa:
no plano econômico, em termos do acréscimo à economia dos estados, como um todo e ao
acréscimo da renda per capita à população; no plano social, pelo seu impacto na geração de
empregos; e, no plano da economia municipal em termos da ampliação da arrecadação de
impostos 7 . Mesmo nos Estados Unidos, o legado de Deming tem encontrado alguma adoção
por sua indústria. Os fornecedores da Ford foram reduzidos de cerca de 900 dos anos 1970
para apenas 200 em fins de 1980. (GABOR, 2001).
Uma das principais interpretações e síntese de como os atores na cultura ocidental se
comportam face aos que interferem positiva ou negativamente na competitividade das
empresas foi desenvolvida por Porter (1979). Sua abordagem procura demonstrar como as
forças competitivas moldam a estratégia 8 . Parte do reconhecimento de que qualquer atividade
empresarial deriva das ações das forças competitivas que vigoram para cada setor. Essa
análise engloba cinco forças: nível de rivalidade; ameaça de novos entrantes; ameaça de
substitutos; poder de compra do comprador; e, poder de negociação do fornecedor. Essas
cinco forças competitivas, segundo o autor, são determinantes da rentabilidade da empresa.
A análise de Porter, contudo, está mais preocupada com uma relação de poder e conflito do
que com a dinâmica, que pode envolver a cooperação e integração e que podem ocorrer entre
os componentes dessas cinco forças. Essa contribuição, também reconhece o deslocamento da
mão invisível que regulava a concorrência perfeita de Adam Smith, para a mão visível das
cinco forças, já que essas podem influenciar o ambiente competitivo.
A segunda contribuição de Porter (1986), decorre da primeira e corresponde à sua proposta de
estratégias competitivas genéricas. Pode-se considerar que, além das contribuições de Adam
Smith e Fayol relacionadas à produtividade, Porter tenha se servido, entre outras, das
experiências práticas de gestão da GM e da Ford para desenvolver seus conceitos de
estratégias baseadas em custo, diferenciação, enfoque e meio termo.
A terceira contribuição desse mesmo autor, corresponde ao que poderia se chamar de
adequação interna à competitividade, batizada como cadeia de valor. Segundo Porter (1989, p.
31), cadeia de valor “desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica
para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais
de diferenciação.” Seu propósito é tornar o produto ou serviço competitivo. Porter (1989)
agrupou essas atividades em duas categorias: primárias e de suporte. As primeiras incluem a
logística interna como o manuseio de materiais e operações e externas tais como distribuição,
marketing e serviços. As atividades de suporte incluem contabilidade, recursos humanos,
administração, compra e desenvolvimento tecnológico. A cadeia de valor não é uma coleção
de atividades independentes, mas um sistema de atividades interdependentes.
A par das contribuições veladas ou explícitas para a compreensão e aplicação da estratégia, o
final da década de 1960 e o início da década de 1970 serviram como cenário para o
surgimento de consultorias nesse campo e para o desenvolvimento de técnicas analíticas para
facilitar a sua compreensão. O Boston Consulting Group – BCG - cuidou de popularizar
algumas dessas propostas. Uma delas, que procura questionar a suposição de concorrência
perfeita, é o conceito de “curva de experiência”. Este conceito, inspirado na curva de
aprendizagem desenvolvido pela indústria aeronáutica militar dos Estados Unidos na década
de 1920, estabelecia um padrão de comportamento de custos. Postulava que esses decresciam
7

de 20% a 30% em produtos e serviços complexos, toda vez que a experiência total acumulada
dobrasse. A outra ferramenta desenvolvida pelo próprio BCG, foi a matriz de crescimento e
participação de mercado, representando a primeira técnica de análise do portfólio de produtos,
segundo sua participação e crescimento do mercado.
Essas ferramentas inspiraram o surgimento de outras como, a matriz de planejamento de
negócios estratégicos da GE, desenvolvida pela McKinsey e o PIMS. A matriz permitia o
posicionamento das unidades de negócio, segundo sua participação no mercado e atratividade
do setor. O PIMS - o Impacto das Estratégias de Mercado sobre o Lucro - demonstrava, a
partir de uma ampla pesquisa realizada por Buzzell & Gale (1987) com 2.700 negócios, a
correlação entre participação de mercados e lucratividade. Ambas estimularam a busca
incessante pela liderança de mercado.
Ainda na década de 1970, o conceito de SWOT – pontos fortes (Strenghts), pontos fracos
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities), ameaças (Threats), relacionando as ameaças e
oportunidades ambientais com as forças e fraquezas da organização começou a se popularizar,
a partir de uma conferência sobre política de negócios, realizada em Harvard.
Ansoff (1977) cuidou de tornar mais claro as possibilidades de crescimento empresarial,
sintetizando-as naquela que ficou conhecida como matriz produto/mercado. Sua contribuição
previa as alternativas e possibilidades de crescimento, seguindo-se a combinação de produtos
atuais e novos relacionados a mercados, também, atuais e novos. A popularização do
conceito de sinergia 9 foi, também, uma de suas contribuições significativas.
Conforme o próprio Henderson (1984), fundador do BCG, observou, a simplicidade dessas
técnicas não revelava a complexidade das interações que demandavam ou, quando aplicável,
o longo alcance das suas implicações.
Essas constatações tornam visíveis as seguidas metamorfoses da estratégia. Entre as mais
recentes duas se evidenciam: o aumento de sua complexidade e a ampliação de seu espectro,
para além do domínio da empresa. O trabalho físico ou braçal vem gradualmente perdendo
espaço e importância, a partir da ascensão do trabalho mental, isto é, baseado no
conhecimento. Este além de mais complexo e dinâmico, encontra-se disperso no mundo.
Mesmo empresas baseadas na segunda onda têm substituído parte de seus empregados por
robôs e automatizado suas linhas de produção. Os empregados, a partir desse novo patamar de
competitividade, precisam estar engajados na inovação para criar valor para os clientes.
Uma outra mudança tem a ver com construção das redes de relacionamentos e alianças
estratégicas (clientes, empregados, intermediários, fornecedores entre outros). Ambas
viabilizadas principalmente pela infra-estrutura impulsionadas pelas inovações nas
tecnologias da informação, desenvolvidas por empresas como a IBM e a Microsoft.
Assim, entre outras conseqüências dessas ocorrências, o conceito de cluster voltou a vigorar,
além do conceito competências essenciais e o da organização que aprende.
Porter (1998b) reconhece que o conceito de cluster, que representa uma nova forma de pensar
sobre a economia nacional, estadual e das cidades não é recente. Marshall, no final do século
XIX, abordou a questão sobre localidades industriais especializadas em seu livro Princípios
de economia. Outros autores, entre esses, Weber (1929) e Lörsch (1954) apud Porter (1998a)
também trataram do tema. A produção de literatura a respeito, a partir da década de 70,
8

tornou-se muito profusa. Cluster pode ser definido como “...concentrações geográficas de
empresas interconectadas, fornecedores especializados, provedores de serviços, firmas em
indústrias relacionadas e instituições associadas.” (PORTER, 1998a, p. 197). Este escopo
geográfico pode abranger desde uma simples cidade ou estado, país ou mesmo uma rede de
países vizinhos.
Ao descrever essa teoria, Porter (1998a) reconhece que a compreensão dos clusters, não pode
estar dissociada de uma ampla compreensão da teoria da competição e a influência da
localização na economia global. O autor justifica que muito da vantagem competitiva repousa
fora de uma determinada empresa ou mesmo fora de sua indústria. Para Porter (1998a, p. 204)
a abordagem de cluster raramente se adequa aos sistemas de classificação de padrões
industriais. A justificativa é que “...clusters se alinham melhor com a natureza da competição
e com as fontes de vantagens competitivas”. Essa abordagem, ainda segundo o autor, não
pode ser adequadamente aplicada às economias em desenvolvimento e não é igualmente
importante em todos os campos, embora pareça ocorrer em todas as economias. A abordagem
de cluster permite ainda, segundo Porter (1998a), captar importantes elos,
complementaridades, difusão de tecnologia, habilidades, informação, marketing e
necessidades dos consumidores que se entrecruzam nas empresas e na indústria. Esses elos,
considerados como determinantes da vantagem competitiva nacional, incluem a estratégia,
estrutura e rivalidade das empresas, as condições da demanda, os setores industriais
relacionados e de apoio e as condições de fatores.
Essa abordagem coloca também em questão a estratégia de diversificação. Ao invés de adotála,
as empresas podem buscar a formação de alianças estratégicas. Essas podem ser utilizadas
para aquisição de recursos ou reduzir escopo. Permite que a empresa concentre em suas
competências essenciais, conforme proposto por Hamel e Prahalad (1998) ou, conforme
proposto originariamente por Selznick (1957) 10 , em suas competências distintivas. As alianças
auxiliam no posicionamento competitivo da empresa pelo estabelecimento de relacionamento
contínuo em contraposição às transações isoladas. Não contribuem, contudo, diretamente para
gerar competências essenciais, exceto naquelas habilidades focadas em estabelecimento de
parcerias.
Para Hamel & Prahalad (1998, p. 298), “As competências essenciais são o aprendizado
coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e
integrar as múltiplas correntes tecnológicas”. Implica, assim, na necessidade de comunicação,
envolvimento e profundo comprometimento em trabalhar as fronteiras da organização. Como
são baseadas em conhecimento, as competências essenciais não diminuem com o uso. Ao
contrário, aumentam à medida que são aplicadas e compartilhadas. Estava assim preparado o
campo para a organização que aprende.
A proposta da organização que aprende, pode ser considerada parte de um continuum
alcançado pela evolução do pensamento administrativo já que possui raízes técnicas e
humanistas. Senge (1996) descreve a aprendizagem organizacional calcada em cinco
“disciplinas” 11 , que se assemelham em grande parte com as propostas desenvolvidas ou
abordadas, principalmente por Deming.
A evolução da teoria e das práticas organizacionais permite que se visualize a manifestação da
estratégia em várias oportunidades de suas práticas. O conceito de estratégia, de certa
maneira, reflete como os seus significados vêm sendo captado ao longo dessa evolução.
9

O conceito de estratégia e competitividade
Pode-se, a partir desse rol, trazer alguns conceitos que podem contribuir para o entendimento
do que é estratégia, no contexto organizacional. Pretende-se, no primeiro momento, abordar
os elementos mais comuns considerados pelos autores levantados. A seguir pretende
apresentar a contribuição dos próprios autores para o seu entendimento conceitual.
Os elementos mais comuns adotados por autores consultados que conceituaram estratégia e
detalhados no Quadro 1, são: objetivos, propósitos e metas; planos/padrão; cursos de ação;
políticas; vantagem competitiva; públicos relevantes; e, alocação de recursos. A par da adoção
dessas expressões, as várias definições de estratégia foram desenvolvidas ao longo do tempo
numa tentativa de abranger o seu uso nas empresas. Conforme se observa no Quadro 1, não
apresentam diferenças significativas entre si.
Quadro 1 - Definições de Estratégias, Segundo os Autores Consultados
Autor e data Fonte Definição
Alfred
Chandler
(1962)
H. Igor
Ansoff
(1977)
Kenneth
Andrews
(1987)
James Brian
Quinn
(1980)
Bruce
Henderson
(1989)
Strategy and
Structure
Estratégia
Empresarial
The Concept of
Corporate
Strategy
Strategy for
change
As origens da
estratégia
A determinação dos objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção
de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a consecução
desses objetivos
A estratégia e os objetivos descrevem, conjuntamente, o conceito do
campo de atuação da empresa. Eles especificam o volume, a área e as
direções do crescimento, os principais pontos fortes e a meta de
rentabilidade.
Estratégia é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela
seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para o atingimento dessas metas e refina o alcance do negócio a perseguir,
o tipo de organização econômica e humana que a empresa é ou pretende
ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela
pretende para seus públicos relevantes, empregados, clientes e
comunidade.
Uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e seqüência de ações de uma organização em uma coesiva
totalidade. Uma estratégia bem formulada ajuda coordenar e alocar os
recursos organizacionais para uma postura única e viável baseada em suas
relativas competências internas e imperfeições, mudanças antecipadas no
ambiente e movimentos contingentes por oponentes inteligentes.
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva da empresa.
São esses conceitos que têm dominado a literatura, incluindo-se os livros textos sobre
administração 12 , que aborda a estratégia e a competitividade. Conforme considerado por esses
autores, estratégia envolverá sempre a elaboração de plano de ação para o estabelecimento de
rumos da organização e a alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.
O termo competitividade vem ganhando popularidade na administração, tanto de maneira
isolada como em conjunção com a estratégia, correspondendo, no último caso, à estratégia
competitiva. Porter, por exemplo, não define estratégia isoladamente. Para ele, estratégia
competitiva diz respeito à criação de vantagem competitiva em cada um dos ramos de
negócios em que o grupo compete. (PORTER, 1998b). Já o vínculo da vantagem competitiva
é com o valor. Nas palavras do autor, “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do
valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa.” (PORTER, 1989, p. 2)
10

Haguenauer, Ferraz e Kupfer (1996, p. 196) definem a competitividade envolvendo ambos
estratégia e competitividade. Para os autores, competitividade representa “a capacidade da
empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou
conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.” Nesse sentido, a
estratégia está vinculada à longevidade das empresas.
Mesmo sendo amplo o conjunto de aspectos possíveis de competição em cada mercado, ou
mais precisamente segmentos de mercado, predominam alguns aspectos como fatores críticos
de sucesso competitivo. As empresas ao atuar em um dado mercado, estruturam e modificam
suas estratégias competitivas com base em avaliações ambientais e colocação em relevo das
suas competências essenciais indispensáveis para o sucesso competitivo. Os padrões de
concorrência indicam as bases estruturais que condicionam a tomada de decisão relativa às
estratégias competitivas de cada empresa. Dessa forma, para Haguenauer, Ferraz e Kupfer
(1996), a competitividade é decorrência da adequação dessas estratégias individuais ao padrão
de concorrência vigente em um mercado específico.
É possível perceber que existe uma dinâmica envolvendo o desempenho competitivo da
empresa, em sua interação com o ambiente. A competitividade depende da criação e
renovação das vantagens competitivas por parte da empresa em acordo com os padrões de
concorrência vigentes, inerentes a cada setor econômico.
Os significados da estratégia e da competitividade trazem também uma nova perspectiva para
sua compreensão e aplicação. A estratégia e a competição correspondem quase sempre,
quando consideradas isoladamente, à evolução. A estratégia competitiva pode incluir a
revolução em seu pensamento e práticas.
Considerações finais
Este artigo foi escrito com o objetivo de provocar algumas reflexões a respeito da construção
do conhecimento em estratégia e em competitividade, desde sua origem até chegar às
empresas. A revisão da literatura evidenciou, entre outras dimensões, que o principal foco de
uma estratégia competitiva é a diferenciação que agregue valor para o mercado.
A partir do corte temporal estabelecido, ficou claro que o principal foco empresa industrial no
princípio do século XX era a produtividade. Correspondeu, na época, ao fracionamento,
quantificação e análise das atividades físicas e produtivas. Foi a maneira que esse tipo de
empresa encontrou para se diferenciar da atividade artesanal.
O fracionamento das atividades organizacionais, materializado através da estrutura funcional,
também promoveu a diferenciação da empresa que a adotou da empresa sem uma estrutura
formal. O conhecimento ainda que rudimentar, nessa época, entre os atores organizacionais
passou a ser privilegiado. Pouco acumulado e difuso, permitia uma separação entre os que o
detinham e os que executavam. Essa ênfase, que inicialmente se recaiu sobre as técnicas,
negligenciando os aspectos humanísticos da empresa, mostrou a necessidade de integra-los ao
ambiente de trabalho. A acumulação e difusão do conhecimento e a necessidade de seu
compartilhamento, formariam o alicerce para novas estruturas organizacionais e para o
advento da organização que aprende.
O maior porte da empresa e a adoção da estrutura funcional, não impediam a centralização do
processo decisório. Esse tipo de estilo de gestão, apoiado por processos produtivos e
11

estruturas funcionais pouco flexíveis, mostrou-se impraticável para a busca da diversificação
de produtos e de negócios e para a resposta oportuna aos movimentos de mercado. A estrutura
multidivisional correspondeu a uma das respostas para a necessidade de adequação à
diversificação e também para a necessidade de diferenciação das empresas centralizadas e
enfocadas na produção em alta escala. Os processos de fabricação flexíveis que viriam a ser
adotados, a rapidez no processo decisório e a busca contínua da inovação, também se
tornaram ingredientes da competitividade, a partir da diferenciação que estabeleciam com as
situações anteriores.
Atualmente a sociedade da informação está abrindo espaço maior para as empresas mais ágeis
em perceber como o conhecimento pode ser transformado em valor para o mercado. É dele
que a sobrevivência e a competitividade, que se dão em um ambiente de incerteza, dependem.
Todas essas considerações permitem concluir anda que as empresas mais longevas são as que
não se mantiveram ortodoxas apenas a uma escola de pensamento. Ao contrário, foram ao
longo do tempo incorporando e assimilando as contribuições, à medida que essas foram
surgindo.
É bom alertar para o fato de que até hoje, a estratégia não tem modelos e nem fórmulas que
garantam o sucesso e, menos ainda, continuamente. Apenas princípios e teorias que procuram
nortear e orientar a sua busca. O que existe de fato é que cada empresa é única, precisando
identificar com clareza as suas competências essenciais e explora-las de forma a conquistar e
manter vantagens competitivas..
Esta síntese também evidenciou o caráter multidisciplinar da estratégia e da competitividade.
Os administradores precisam contar com a presença e colaboração de historiadores, de
economistas, sociológicos e de biólogos. Este último se justifica pelos possíveis paralelos
permitidos entre sua manifestação na comunidade biológica e na comunidade empresarial. A
estrutura dessas comunidades é determinada, em grande parte, pela competição por recursos.
Contudo, ainda hoje, o caráter econômico predomina sobre os demais.
Mais do que apontar limitações do presente estudo, pretende-se indicar algumas direções para
sua continuidade, no sentido de torna-lo mais profundo, consistente e abrangente. A primeira
dessas direções, refere-se a sua extensão a outros setores, que não apenas o industrial. Esse
setor, talvez por atingir um porte e complexidade maior do outros, tem sido até hoje o
principal foco da análise de historiadores e pesquisadores que abordaram a questão da
estratégia. A abordagem de sua prática, tendo-se as empresas brasileiras como referência,
seria também por demais interessante. A literatura sobre o tema tem privilegiado
desproporcionalmente as empresas dos Estados Unidos para o registro de suas práticas.
Possivelmente muitas das considerações aqui descritas, não se aplicam à empresa pública,
tendo-se em vista suas peculiaridades. Fica aí também a oportunidade para novas pesquisas.
Notas
1 O termo estratégia é derivado do grego stratós, ‘exército’, e do radical do verbo grego ágein ‘conduzir’. Esta
palavra foi originalmente empregada por Guibert, em 1779, em sua obra Défense du systéme de la guerre
moderne para exprimir concepções dos grandes chefes militares na conduta da guerra (Estratégia+2).
2 O professor G. F. Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como pai da biologia matemática publicou, em
1934, os resultados de um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de protozoários do mesmo
gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Quando os animais eram de espécies
12

diferentes conseguem sobreviver e continuar juntos em conjuntos. Quando eram da mesma espécie não
conseguiam.
3 Na realidade, Samuel Defoe apud Heilbroner (1992) descreveu o interior de uma fábrica inaugurada em 1742
como tendo “26.586 rodas e 97.746 movimentos, que produzem cerca de 6.741 metros de fio de seda cada vez
que a roda d’água completa uma volta, o que acontece três vezes em um minuto.” (p. 45). Em sua obra publicada
em 1776, Adam Smith comenta detalhadamente a produtividade que decorria da especialização do trabalho. Já
os parâmetros de desempenho desenvolvidos por Taylor por volta de 1914, com a publicação de sua obra,
tiveram como foco inicialmente as atividades físicas como a capacidade de carregamento braçal de ferro-gusa,
para determinar a quantidade de trabalho que cada braçal poderia realizar a cada dia. Posteriormente incluiu o
estudo do tempo, dissecação de cada tarefa em partes componentes, codificação de cada processo, entre outros.
Taylor percebeu ainda que, para atingir alta produtividade, precisava de ferramentas padronizadas e técnicas de
produção, bem como o estabelecimento de controles de desempenho do trabalho (GABOR, 2001). Ford
calculou, na década de 20, as 7.882 operações em que decompunha a montagem do Ford modelo T. Quantificou
e qualificou as pessoas necessárias: 949 tarefas exigem pessoas robustas e 3.338 homens com força física
normal. Incluía ainda mulheres ou crianças grandes, deficientes sem uma perna, sem um braço, e amputadas de
dois braços (LALANE, 1998)
4 A Ford, a partir da escala de produção em série do modelo T e a GM através da diversificação de suas linhas
automobilísticas, podem ser dois dos primeiros exemplos dessa ocorrência.
5 No antigo Egito, segundo Adam Smith apud (Heilbroner, 1992), “por um princípio religioso, todo homem era
levado a desempenhar a mesma ocupação do pai, e cometeria o mais terrível sacrilégio se mudasse para outra”.
Tal constatação assegurava a continuidade de atividade artesanal através da tradição. A sistematização e
acumulação do conhecimento explícito tiraram do artesão o domínio de sua habilidade, democratizando o seu
acesso através do treinamento. Por outro lado, na época, não poderia ser um substituto para a auto-estima e o
senso de tradição, proporcionado pela natureza do trabalho artesanal.
6 Segundo Gabor (2001) havia uma guerra entre departamentos das empresas automobilísticas americanas, onde
os engenheiros trabalhavam no projeto de componentes em estúdios de design de alta segurança em que os
próprios colegas tinham dificuldade em entrar, como era o caso da Ford. Os fornecedores eram tratados como
commodities e eram descartados, tão logo cessasse sua utilidade. A Ford vivia em permanente desconfiança em
seus fornecedores, receiosa de que algum projeto ou informações pudesse ser levado a concorrentes. Era
impensável a possibilidade de se recorrer à experiência dos fornecedores para participar dos projetos. A adoção
da chamada engenharia simultânea permitiu a participação dos fornecedores na concepção de componentes
específicos para os veículos.
7 Como resultado de todas essas inovações a fábrica de Gravataí (RS) tornou-se o principal laboratório das
inovações tecnológicas testadas pela GM. Os produtos saídos dessa fábrica são orientados pela estratégia
mundial da montadora. Um dos seus objetivos é reduzir ao máximo o tempo entre concepção e fabricação de
veículos. Esse tipo de desafio, lançado em 1997, foi impulsionado graças à integração on line dos cinco centros
de desenvolvimento de produto da GM, localizados nos EUA (dois), Alemanha, Austrália e Brasil. Em termos de
inovação interna, o lançamento do Celta não seguiu a ordem até então predominante: desenho, engenharia e
manufatura supervisionados pela área de finanças. Ao contrário proporcionou a interação de todas elas e mais, a
integração dos sistemistas às fases de criação do automóvel (RIBAS, 2001). O tempo consumido entre o esboço
e o lançamento de um carro novo era de quatro a cinco anos. Esse prazo caiu para 18 meses, mas a meta é
diminuir para apenas um ano.
8 Adam Smith já havia demonstrado através das leis da oferta e da procura como essas ocorrências poderiam se
dar. Para ele, quanto mais um produto surgir no mercado, mais os preços baixarão. Se os lucros em uma
modalidade de negócios forem excessivamente elevados, virão outros comerciantes para essa modalidade de
negócio, correspondendo assim aos novos entrantes. Certamente como não havia grandes empresas em sua
época, ele ilustrou essas possibilidades com os recursos que dispunha.
9 Na realidade esse conceito originou-se na psicologia da gestalt, que se baseia, em grande parte na percepção de
conjuntos ou de formas e figuras. Nesse sentido, postulava Wetheimer, um dos fundadores dessa psicologia, o
conjunto é sempre maior do que a soma de suas partes (ref. 18 da p.185) Em 1941Ruth Benedict desenvolvera
esse conceito. Maslow definiu sinergia como a cultura do todos por um que conduzia a resolução da dicotomia
entre o egoísmo e o altruísmo. (GABOR, 2001).
13

10 Esse termo ou ainda capacidades organizacionais possui significados equivalentes,correspondendo aquilo que
uma organização faz particularmente bem em relação aos seus competidores.
11 As disciplinas apresentadas por Senge (1996) são: maestria pessoal, construção de uma visão compartilhada,
modelos mentais, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
12 Veja por exemplo, Dubrin, Andrew J. Princípios de Administração, editado pela LTC, 1998, p. 66 e
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