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Do Pau Brasil ao Avião: O Caso Embraer
Autoria: Sidnei Augusto Mascarenhas, Dimária Silva e Meirelles, Lilian Aparecia Pasquini Miguel, Vivaldo
Vieira de Figueiredo
Resumo
Este caso aborda o desenvolvimento da Embraer, as fases desse desenvolvimento, e
sua transformação em empresa de geração de produtos tecnologicamente sofisticados.
Discute, também, sua trajetória de empresa estatal a empresa privada, expondo seus diversos
acordos com empresas internacionais visando a obtenção de recursos, conhecimento e
especialização. Discorre sobre as principais estratégias adotadas ao longo de sua história e
complementa com uma discussão sobre a capacitação profissional e tecnológica, como
conteúdo de vantagem competitiva da organização. Finalizando, são apresentados aspectos
mercadológicos contemporâneos da empresa, discutindo seus planos futuros, e comentando o
processo de transmissão de comando pelo qual ela passa no momento, trazendo à tona os
desafios inerentes à situação.
Introdução
A segunda grande guerra trazia consigo um paradoxo: a destruição causava
desenvolvimento. No Brasil, muitos setores tiveram seu impulso a partir dela, na busca de um
lugar de destaque frente ao mundo. As duas décadas que se seguiram à guerra representaram a
primeira chance que o país via em se internacionalizar e desenvolver tecnologia de ponta.
Seria isso mais uma vertente da teoria schumpeteriana sobre a "destruição criativa"?
Um dos setores cujo desenvolvimento teve seu berço na guerra foi o de transportes
aéreo, dando origem a aparelhos de propulsão a jato ou turbo hélices, que exigiam uma
estrutura bem mais complexa do que a disponível para os velhos DC-3 de origem americana.
Como a iniciativa privada não se interessava em produzir aviões no país, o governo
optou por constituir uma sociedade de economia mista sob controle estatal em 1969. Formouse,
então, a Empresa Brasileira de Aeronáutica – EMBRAER.
A produção comercial do Bandeirante, iniciada em 1972, dava ensejo a uma nova
era. O Ministério da Aeronáutica encomendou 80 aviões com a capacidade de 12 passageiros.
A necessidade da Força Aérea Brasileira de um jato para treinamento avançado, de apoio
tático e de ataque ao solo levou a um acordo com a Aermachi italiana construindo-se de 1971
a 1981 um total de 175 aeronaves denominadas Xavante. Eram os primeiros jatos brasileiros
que constituiriam a base tecnológica para os projetos seguintes.
Com a mesma Aermachi e a Aeritalia, seria construído em 1980 o Tucano (EMB312)
um monomotor turbo hélice de treinamento avançado. Ainda na década de 70, a expansão da
fronteira agrícola ampliou a demanda por aviões dedicados a esse tipo de trabalho, levando ao
desenvolvimento do Ipanema, o primeiro avião agrícola nacional. Em 1973, ocorreu a
primeira crise do petróleo com a conseqüente busca de substituição das importações para um
novo equilíbrio da balança comercial. Um acordo com a Piper permitiu a comercialização da
linha americana de aeronaves leves, integradas nacionalmente, com novas denominações e
características técnicas adaptadas ao mercado local. A economia de divisas para o país foi
significativa, cerca US$ 150 milhões/ano de importações substituídas.
O sucesso do Bandeirantes estimulou a empresa ao desenvolvimento do Brasília,
uma família de aeronaves bimotor turbo hélice, de 30 lugares e equipamentos digitais.
Pensado para o mercado internacional de aviação regional, o produto projetou a empresa no
mundo e a habilitou ao desenvolvimento de aviões de grande porte.
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Em 1994, a empresa foi privatizada para um consórcio formado por um fundo de
investimentos de Nova York (Wasserstein Perella), um fundo brasileiro (Bozano Simonsen) e
para os fundos de pensão Previ, do Banco do Brasil e Sistel da Telebrás. O governo assumiu a
divida de US$ 700 milhões, fez uma injeção de capital na empresa e reteve 6,8% das ações
com direito a voto.
Em 1995, aproveitando um nicho da aviação regional mundial, a empresa lança seu
primeiro jato, para 50 passageiros, que seria denominado mais tarde pela empresa como seu
profit maker. Iniciam-se aqui as chamadas parcerias de risco, com os fornecedores
participando do projeto como investidores.
Em 1999, a empresa iniciou as consultas com prováveis clientes para uma nova linha
de aeronaves com capacidade de 70 a 108 passageiros. Os primeiros vôos aconteceram em
2002. O primeiro cliente: a companhia Suíça Crossair.
Ainda em 1999, Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation e Thomson-CSF adquiriram
5,57% da empresa, em ações sem direito a voto, mas com direito a nomear dois dos 11
diretores do board.
Os fornecedores tornaram-se supridores de sistemas e não de componentes isolados,
com a responsabilidade de gerenciar a cadeia de suprimentos. A empresa tornou-se um "nexus
de contatos".
O contexto ambiental
Era um momento de reconstrução. A ciência e a tecnologia haviam sido consideradas
vitais para o desenvolvimento econômico, social e cultural dos países. Nem bem se vencia
uma guerra, já se iniciava outra. Os Estados Unidos, para vencer a guerra contra a União
Soviética, conhecida por muitos anos como Guerra Fria, fazia investimentos estrondosos,
principalmente visando vencer seu oponente na batalha espacial.
Em um cenário de mudanças tecnológicas rápidas, ciclos curtos de desenvolvimento
de produtos, incapacidade das finanças públicas, baseado na tradição e no tipo de indústria
das empresas européias e americanas, o sucesso da Embraer comprova a possibilidade de
empresas de países não desenvolvidos adaptarem-se a novas e desafiantes condições, sendo
possível identificar em sua trajetória a inovação em produtos e processos, o desenvolvimento
cooperativo, os acordos tecnológicos e de marketing, e as alianças estratégicas.
Pode-se identificar em linhas gerais quatro fases marcantes na trajetória evolutiva da
Embraer, relacionadas sobretudo às inovações lançadas no mercado: fase pré-empresa (Centro
Técnico Aeroespacial – CTA; Instituto Tecnológico da Aeronáutica-ITA); fase Bandeirantes;
fase Brasília; e a era do Jato. Cada uma das quatro fases de desenvolvimento da empresa
identifica um desafio estratégico que levou o país a ter um lugar de destaque em um mundo
tecnologicamente mais desenvolvido e preparado.
A fase da pré-empresa
O mundo estava em reconstrução. Pedia trabalho e esforço. O Plano Marshall não
iria ajudar países como o Brasil. Só restava arregaçar as mangas. Um dos setores cujo
desenvolvimento teve seu berço na guerra foi o de transporte aéreo, dando origem a aparelhos
de propulsão a jato ou turbo hélices, que exigiam uma estrutura bem mais complexa do que a
disponível para os velhos DC-3 de origem americana.
Desde a década de 50, desenvolveu-se no Brasil o Centro Técnico Aeroespacial –
CTA, que formava pessoal técnico para desenvolvimento local de aeronaves com o
conhecimento recebido de professores dos Estados Unidos, Alemanha e França.
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A partir de 1962, um grupo de pesquisas composto por técnicos formados pelo ITA,
sob a liderança de Ozires Silva, propôs ao Ministério da Aeronáutica o desenvolvimento de
um avião de 20 lugares que atendesse às baixas demandas e operasse nas rigorosas condições
existentes na maioria das cidades brasileiras. A idéia de um avião totalmente projetado no país
não encontrou boa repercussão. Mas a resistência inicial foi vencida pela credibilidade do
projetista francês Max Holste, convencido por Ozires Silva a juntar-se ao grupo. Como a
iniciativa privada não se interessasse em produzir o aparelho, o governo optou por constituir
uma sociedade de economia mista sob controle estatal em 1969. Formou-se, então, a Empresa
Brasileira de Aeronáutica – EMBRAER.
Estava claro que a demanda por uma nova solução empurraria a pesquisa na direção
do desenvolvimento de um novo produto. Nasce, então, o Bandeirantes.
A fase Bandeirantes
A produção comercial do Bandeirante iniciou-se em 1972 com o Ministério da
Aeronáutica encomendando 80 aviões com a capacidade de 12 passageiros. A necessidade da
Força Aérea Brasileira de um jato para treinamento avançado, de apoio tático e de ataque ao
solo levou a um acordo com a Aermachi italiana construindo-se de 1971 a 1981 um total de
175 aeronaves denominadas Xavante. Eram os primeiros jatos brasileiros que constituiriam a
base tecnológica para os projetos seguintes.
A produção do Bandeirantes seguiu o modelo de industrialização com fábrica,
processos e recursos fixos. Havia a necessidade de alguma integração vertical como meio de
evitar a excessiva fragmentação, o que condenara tentativas anteriores de produzir aviões no
Brasil, assim como a formação de alianças de longo prazo. O sucesso nessa indústria depende
do projeto, de uma produção estruturada, do preço do avião, do custo operacional e da pósvenda
oferecido pelo fabricante. A empresa apercebeu-se, então, que a penetração do mercado
não seria tarefa fácil. Logo, se não pode enfrentar seus inimigos, junte-se a eles. Era
necessário, então, criar uma aliança estratégica, envolvendo troca de expertise. Bastante
razoável.
Mas se produzisse tudo, ou seja, se verticalizasse seu processo de produção, as
chances de ser competitivo seriam menores. Segmentar a produção de componentes parecia
ser uma estratégia interessante. A compra do fabricante de componentes Avitec e da
fabricante de aviões Neiva ainda nesses primeiros anos pode ser vista por esta perspectiva.
A diversificação com os acordos Piper para produção local de aviões leves, com
ganho de tecnologia de produção seriada, o desenvolvimento da linha agrícola Ipanema,
atendendo à expansão da fronteira agrícola para o oeste do país, e os acordos com a Aermachi
para produção do treinador militar Xavante promoveram o rápido crescimento da empresa.
A fase Brasília
As características marcantes desta fase estão ligadas ao lançamento de um novo
produto, com tecnologias inovadoras, à internacionalização e a uma ênfase ainda maior em
contratos de fornecimento. Ao contrário do Bandeirantes, este foi um avião pensado desde o
início para o mercado internacional atendendo às necessidades do mercado escolhido.
Com suas especificidades e o desenvolvimento com base na experiência acumulada
até então pela empresa, o Brasília foi considerado um modelo de produto inovador, o que
pode ser exemplificado pelo fato de que, neste período, um contrato foi assinado com a
United Technology para produção, pela Embraer, do trem de pouso de um novo helicóptero
para o mercado civil.
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A empresa continuou trabalhando em projetos de inovação, tendo um número
expressivo de funcionários dedicados a ela e, infelizmente para a Embraer e contrariamente à
visão schumpeteriana, as investidas inovativas traziam em seu bojo um significativo conteúdo
de incerteza.
O mercado brasileiro, pobre ainda em potencial de demanda, fez com que a empresa
tivesse que buscar outros horizontes por meio da internacionalização. Desenvolvendo uma
complexa combinação entre fronteiras locais e não locais, utilizando vantagens estratégicas e
específicas no país para suas operações domésticas e no exterior, e aplicando tecnologias de
comunicação para processamento e distribuição das informações, a empresa assegurou maior
flexibilidade de operações em termos de serviços internacionais de marketing e ligação com
sua rede de fornecimento de recursos, além da necessária liberdade operacional para suporte
ao usuário.
É então que a empresa, por meio de alianças em sua rede de fornecimento,
transforma-se em uma eficiente administradora de contratos ou uma empresa "nexus" de
contratos internos e externos, pois passa a ser administradora da estratégia de recursos
essenciais e únicos.
A essa altura, as alianças estratégicas da Embraer consistiam-se em ativos de alta
especificidade, gerenciados por ela como integradora de componentes com alto conteúdo
tecnológico, minimizando com isso riscos de desenvolvimento, descontinuidades tecnológicas
que resultassem em obsolescência. Além disso, a empresa passou a focalizar as habilidades
organizacionais de seus fornecedores, assim como sua curva de experiência e cultura.
A era do jato
Os acordos tecnológicos estabelecidos na fase inicial de produção do Bandeirantes
com empresas italianas, para diversificação da linha de produtos envolvendo o segmento de
aviões militares, foram decisivos sob dois aspectos: (1) os conhecimentos adquiridos sobre
motores transformaram-se em uma vantagem no projeto do ERJ 145, tornando-se um
diferencial competitivo de importância para o êxito do avião; (2) o projeto desenvolvido
conjuntamente com a Aermachi e a Aeritália habilitou a empresa na tecnologia de estruturas
para aviões impulsionados por motores a jato.
Em 1999, no Salão Aeronáutico de Paris, a empresa anuncia sua decisão de lançar
uma família de jatos regionais com capacidades variando de 70 até 108 passageiros. Um
amplo programa de consultas aos potenciais clientes foi lançado mundialmente com a
intenção de satisfazer o maior número possível de requisitos do mercado. O esforço resultou
em sucesso: as primeiras entregas ocorreram a partir de 2004.
É nesta fase que a Embraer é responsável por inovações importantes no
desenvolvimento do projeto, no processo produtivo e nas relações da empresa com sua rede
estratégica de suprimentos.
Para o do projeto ERJ 170/190 investiu-se em uma sala de realidade virtual onde um
software CATIA (Computer Aided Three-Dimensional Interactive Application) da IBM era
capaz de gerar, em imagens tridimensionais, a visualização do produto, possibilitando um
desenvolvimento rápido, que reduzia seu tempo de 60 para 38 meses. Uma nova área de testes
e manufatura foi construída em Gavião Peixoto, cidade a 280 km a noroeste de São Paulo,
com uma pista de 5 km de comprimento, que permitia testes de aviões militares de alta
velocidade, eliminando a necessidade do uso da base de Moses Lake, nos Estados Unidos.
As aeronaves são montadas em baias, para onde convergem todas as partes e
equipamentos envolvidos, possibilitando uma maior agilidade. O tratamento individualizado
elimina a chance de parada, como na tradicional linha de montagem, por falta de componentes
específicos para uma aeronave.
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O custo de desenvolvimento de US$ 850 milhões da nova linha de jatos recebeu de
fornecedores estratégicos um aporte superior a 30% deste valor como investimento, tornandoos
parceiros de risco responsáveis pelo desenvolvimento, produção e logística de sistemas
completos e grandes componentes. Esta estratégia não só reduziu os custos e riscos do
projeto, mas também possibilitou uma logística mais simples pela redução do número de
fornecedores, permitindo à empresa explorar suas reais competências, isto é, projeto,
montagem, marketing e serviço final às aeronaves.
Vários fornecedores terminaram por se estabelecer próximos à Embraer, tais como a
Kawasaki, a Latecoere, a Parker Hanefin, a Pilkington Aerospace e a Sonaca. Outros mais
estão em vias de fazê-lo.
VIRADA HISTÓRICA
faturamento US$ 260 milhões US$ 3.8 bilhões
carteira de pedidos US$ 170 milhões US$ 14.8 bilhões
número de funcionários 6 mil 20 mil
ANTES DA PRIVATIZAÇÃO HOJE
Fonte: Revista "Época nos Negócios" – Março, 2007, n.1.
Céu de brigadeiro?
Mesmo para uma empresa tão bem sucedida, algumas turbulências ocorreram no
meio da decolagem da empresa. Em 1975, ela participou do desenvolvimento de uma carro de
Fórmula 1. O projeto resultou na escuderia Copersucar. Foi um fiasco.
A empresa investiu, em 1986, a bagatela de US$ 280 milhões no avião CBA 123.
Apesar de ser o mais avançado turbo hélice já construído, foi um mico. Custava US$ 6
milhões, simplesmente o dobro do produto da concorrência. Nenhum foi vendido.
Alguns meses após a privatização, a empresa demitiu 1.800 funcionários – ou seja,
20% de sua força de trabalho.
No entanto, é a mais internacional das empresas brasileiras: 95% de suas receitas
provêem de exportações ou operações no exterior. A Embraer abastece 35 forças aéreas
nacionais e gerou, nos últimos dez anos, US$ 10 bilhões para a balança comercial brasileira.
A Embraer exportou 72 aparelhos 170/190 em 2006. Cada um custou, em média, 30 milhões
de dólares.
O caso da Embraer chama atenção pelo aproveitamento de sua condição de
oportunidade, desde seu início, aliada à habilidade na exploração dos nichos do mercado local
e mundial. Outro ponto de destaque fica por conta da forma de proteção das inovações: a alta
especificidade do produto, as patentes de alguns quesitos tecnológicos no produto e no
processo, a confidencialidade, a inovação contínua, e o controle dos ativos complementares.
Utilizando sabiamente sua curva de experiência, a empresa aplica todo o
conhecimento e a tecnologia empregada nos jatos militares, o que serviu de base de
desenvolvimento de aviões para o mercado civil alguns anos depois. Além disto, o produto
por sua complexidade requer uma ampla base tecnológica, e a empresa, por meio de alianças e
contratos, tem buscado no mercado o acesso às tecnologias de ponta.
Um maior entendimento da evolução tecnológica e de mercado da empresa pode ser
obtido no Quadro 1, onde são colocadas as condicionantes de mercado versus linhas de
produtos implantadas e a indicação da solução estratégica adotada pela empresa.
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Quadro 1: Condicionantes de mercado versus linhas de produtos
Produtos Necessidade nacional Crise do petróleo
Bandeirantes
Aviões militares
Aviões leves
Aviões agrícolas
(Ipanema)
Brasília
Jato ERJ 145
(1995)
Jatos 170 / 190
(2002)
Fonte: elaborado pelos autores.
Substituição de velhos
modelos americanos
A necessidade de um
treinador avançado para a
Força Aérea (acordos
Aermachi/Aeritália)
A expansão da fronteira
agrícola para o Centro-Oeste
como oportunidade de
negócios
As restrições às
importações originam o
acordo com a Piper
As restrições às
importações
determinam o
desenvolvimento local
Desenvolvimento da
aviação regional
O crescimento do nicho
regional no mundo
A necessidade de jatos
para médias distancias em
uma configuração
intermediária
A empresa conta atualmente com 12 hangares, esparramados por 560 mil metros
quadrados - área equivalente a 70 campos de futebol. No momento, os 20 mil funcionários,
em estado constante de concentração, impecavelmente uniformizados, e fixando manualmente
cada um dos inúmeros parafusos, devem-se perguntar como será daqui por diante. É que a
empresa se prepara para a primeira troca de comando, desde sua privatização, há 12 anos. O
bastão será passado de um executivo enérgico, emocional e carismático para um executivo
conciliador, pragmático e reservado.
A transição acontece no mesmo momento em que a empresa acelera o processo de
desenvolvimento de aviões executivos de menor porte. Mas outras mudanças podem estar a
caminho: a começar pela forma de como tratar o novo presidente. Uma boa indicação de que
os ventos podem soprar a favor, mas em outra direção.
Conclusão
O êxito obtido pela Embraer demonstra que empresas originárias de países em
desenvolvimento podem alcançar o mercado mundial gerenciando recursos para atividades de
geração de valores por meio de produtos inovadores, voltados para nichos pouco ou não
explorados, por meio de alianças e decisões estratégicas de marketing.
A rápida adaptação da empresa, principalmente pós-privatização, aos curtos ciclos
para o desenvolvimento de produtos, a capacidade para desenvolvimento de alianças visando
obtenção de novos recursos e agregação de novas competências, e as oportunidades
corretamente aproveitadas tornaram a empresa uma referência mundial no mercado de
aviação, onde pontuavam tradicionalmente empresas de origem americanas ou européias
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dando à Embraer, no caso do Brasília, um terço do mercado mundial dessa classe de aviões,
aproximadamente.
O desempenho financeiro satisfatório e a participação substancial de mercado fazem
da empresa um caso único se comparada à Boeing e à Airbus, e por ser isolada e não parte de
um conglomerado como a canadense Bombardier. Isto demonstra habilidade em extrair o
máximo dos recursos disponíveis.
A trajetória não está livre de novos desafios sendo alguns deles: a dependência de
poucos clientes (Continental Express, American Eagle e Crossair), com altos volumes de
compras, o lançamento dos novos jatos (170/190), competindo no mercado com as faixas
inferiores de aviões da Boeing e da Airbus, a alteração da composição acionária da empresa
com o afastamento completo do governo, a queda da cláusula que não permitia a venda das
ações em poder da Cia. Bozzano, a tecnologia avançada dos novos motores turbo hélice que
pode comprometer o uso de jatos puros para médias distâncias e em cujo projeto a
Bombardier vem trabalhando há algum tempo.
Com o caso Embraer, o Brasil teve sua primeira chance de inserção no cenário
mundial competitivo dos produtos de alto conteúdo tecnológico. A crise do petróleo pode ser
considerada um dos fatores fomentadores de desenvolvimento da indústria da aviação no país.
Estaria nossa segunda chance relacionada a uma nova crise nessa matriz energética? Será a
necessidade de desenvolvimento de combustíveis alternativos nossa nova chance de inserção
mundial?
Questões para discussão:
1. Qual o papel do governo e do contexto ambiental e econômico (programas de
incentivo, guerras, expansão agrícola, etc.) no desenvolvimento da Embraer? Como
você associa a influência destes fatores com a abordagem histórica de análise da
grande empresa americana proposta por Chandler (1990; 1998)?
2. Discuta o caso Embraer sob a ótica do processo de "destruição criativa" em que as
inovações geradas protegem a empresa contra a imitação e os lucros advindos da
inovação possibilitam que esta seja contínua.
3. Como você analisaria as alianças estratégicas promovidas pela Embraer, do ponto de
vista dos seguintes autores: Malerba e Orsenigo (1993), Reve (1990), Olleros e
MacDonald (1988); Hagedoorn (1994).
Sugestão: tente associar estes autores aos tipos de acordos realizados - acordos
tecnológicos e aquisição de conhecimento; acordos comerciais e exploração de novos
mercados; acordo com fornecedores e custos de transação.
4. Qual sua visão sobre as estratégias tecnológicas adotadas pela Embraer no processo de
inovação e diversificação a partir do conceito de regime tecnológico proposto por
Malerba e Orsenigo (1993)? E sobre o conceito de base tecnológica e de mercado
proposto por Penrose (1959)?
5. Como você analisaria o processo de formação de competências e diversificação da
Embraer a partir das abordagens propostas por: Dosi e Teece (1993); Prahalad e
Hamel (1990); Teece (1988); Teece, Pisano e Shuen (1997).
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6. Como você conciliaria a terminologia cunhada por Goldstein (2001) da firma como
“nexus de contatos” com o conceito de firma como “nexus de contratos”, no caso
específico da Embraer?
Notas de Ensino
1. Objetivos de aprendizagem
Este caso é destinado a alunos de cursos de pós-graduação stricto sensu de
administração de empresas.
Considerando o método de caso para ensino apresentado pela Ivey School, este caso
enquadra-se no nível 1 quanto à dimensão analítica, pois apresenta a solução dada ao
problema, pedindo ao leitor que a avalie e sugira alternativas. Quanto à dimensão conceitual,
situa-se no nível 3, por apresentar vários conceitos complexos e simultâneos que exigem
conhecimento prévio e profundo por parte do leitor. Com relação à dimensão da apresentação,
considera-se que este caso pertença ao nível 2, pois embora contenha quase toda a informação
relevante e seja organizado à leitura, é relativamente longo, contém um vasto número de
informações pertinentes, e um conteúdo baixo de informações não pertinentes.
Tem por objetivo explorar questões que envolvam as seguintes temáticas e/ou
disciplinas:
a. Modelos de Negócio
b. Ambientes Competitivos
c. Decisão Estratégia
d. Gestão Estratégica de Recursos
e. Inovação
Salienta-se que a decisão de não incluir a teoria no caso relatado, teve como
pressuposto o entendimento de que o aluno ao qual se destina tem domínio das teorias e
disciplinas que envolvem a narrativa. Além disso, este formato tende a ser mais desafiador, já
que incita o aluno à reflexão dos aspectos organizacionais que ligam a teoria à prática.
O desafio deste caso reside na identificação por parte do aluno das teorias implícitas
em seu conteúdo, assim como a análise sobre sua aplicação dentro da realidade empresarial,
identificando-as como alternativas reais para o sucesso organizacional.
1.1 Alternativas para análise do caso
É aconselhável que este caso seja objeto de uma leitura individual por parte do aluno
previamente à aula, para melhor absorção de seu conteúdo. Durante a aula em que será
exposto, sugere-se que seja discutido em pequenos grupos de alunos, por um período
compreendido entre 40 a 50 minutos, após o qual o professor deverá iniciar uma discussão em
sessão plenária, por um tempo não superior a uma hora. Em seguida e como finalização, o
professor deverá fazer um fechamento das discussões, enfatizando e esclarecendo os pontos
mais importantes, o que deverá ocorrer no tempo de 20 minutos, aproximadamente.
2. Conceitos teóricos
1. A "destruição criativa", conceituada em 1942, pelo economista Joseph
Schumpeter, em seu livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, descreve o
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processo de transformação industrial que acompanha as inovações radicais. Na
visão de Schumpeter sobre o capitalismo, a entrada inovativa feita pelos
empreendedores foi a força que sustentou o crescimento da economia no longo
prazo, inclusive destruindo o valor das empresas estabelecidas que gozem de
algum poder monopolista.
2. Chandler (1990; 1998) mostra que a formação dos grandes grupos empresariais
americanos está baseada numa série de fatores-chave no processo de constituição e
consolidação destes grupos. Esses fatores, em conjunto com uma série de
estratégias de integração e diversificação, bem como de reestruturações
organizacionais, proporcionaram a exploração de economias de escala e de escopo.
Ao analisar a indústria brasileira, nota-se uma forte associação desses fatores com
a formação dos grandes grupos empresariais brasileiros.
3. Reve (1990) propõe uma reunião de três abordagens: abordagem contratual (firma
como nexus de contratos), a abordagem de core competence, e a abordagem de
posicionamento estratégico, para explicar a variedade de decisões estratégicas de
expansão da empresa (integração vertical upstream e downstream, integração
horizontal e diversificação). Fundamentalmente, o autor explora a natureza dessas
estratégias a partir das características dos contratos (internos e externos à firma) e
da eficiência econômica destas transações. Segundo o autor, o core estratégico da
empresa é representado pelos ativos de alta especificidade e por ativos humanos
específicos, de difícil quantificação. Normalmente a empresa opta por desenvolver
internamente as atividades baseadas nestes ativos de alta especificidade, tendo em
vista que geram vantagens tecnológicas, necessárias à realização dos seus objetivos
estratégicos, além de evitar custos de transação oriundos de possíveis
comportamentos oportunistas dos parceiros. Por sua vez, ativos de média
especificidade, ou ativos complementares, em geral são obtidos através de alianças
estratégicas. Além de reduzir os custos e os esforços na obtenção das competências
necessárias, estas alianças podem proporcionar ganhos de escala e de escopo.
4. Olleros e MacDonald (1988) defendem o conceito de parceria ao dizer que, na
tentativa de penetração de mercado, a dificuldade de a empresa se contrapor às
forças do ambiente competitivo torna preferível caminhar com essas forças a
enfrentá-las. Muitas empresas, para acompanhar esta dinâmica, exploram alianças
estratégicas onde uma ligação formal oferece uma vantagem potencial estratégica
para ambas as empresas considerando-se a maior responsividade às mudanças do
ambiente, os riscos menores em assumir uma nova tecnologia, e a alavancagem de
recursos que podem ser mais bem direcionados. Olleros e MacDonald (1988)
conceituam as alianças estratégicas como ativos de alta especificidade governados
nos limites da empresa que então se comporta como integradora de componentes
de elevado conteúdo tecnológico estabelecendo, assim, uma minimização dos
riscos de desenvolvimento, evitando as descontinuidades tecnológicas que
resultam em obsolescência, não apenas da planta industrial, mas também dos
equipamentos, fornecedores, das habilidades organizacionais, experiência e
cultura.
5. Goldstein (2001) cunhou a terminologia "nexus de contatos" em lugar da familiar
"nexus de contratos" para incluir as transações de integração de competências que
não são contempladas através dos preços.
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6. Podemos analisar as estratégias tecnológicas adotadas pela empresa sob o conceito
de regime tecnológico proposto por Malerba e Orsenigo (1993), com origem nos
estudos de Nelson e Winter (1982, apud Malerba; Orsenigo, 1993), como uma
combinação de: condições de oportunidade, condições de apropriabilidade, grau de
cumulatividade do conhecimento tecnológico, e características relevantes da base
de conhecimentos. As condições de apropriabilidade refletem as possibilidades de
proteção das inovações quanto à imitação, e à extração de lucros das atividades
inovativas, e o necessário grau de apropriabilidade. A Embraer evidencia esse
círculo virtuoso dentro de seu desenvolvimento de produtos e no lucro gerado pela
exportação desses produtos. Os três níveis de cumulatividade (tecnológico e
individual, organizacional e ao nível da firma) propostos por Malerba e Orsenigo
(1993) evidenciam-se na empresa por contínuas inovações no produto e no
processo; pela nova área dedicada aos testes. A base de conhecimento é
considerada em duas dimensões: o grau de conhecimento tácito envolvido e o grau
de complexidade com as inovações, exigindo a integração de diferentes
tecnologias e a contribuição de diferentes competências que podem ser externas à
empresa. A exploração destas dimensões da base de conhecimento fica
evidenciada na Embraer pela própria especialização da mão de obra empregada,
com treinamento em parte realizado pela universidade corporativa da empresa.
7. Segundo Pavitt (1984), as atividades inovadoras são específicas em sua natureza e
desenvolvimento cumulativo ao longo do tempo. São atividades altamente
diferenciadas, mas as escolhas possíveis de desenvolvimento de novos produtos
estão ligadas às tecnologias acumuladas. O autor alega que a inovação demanda
uma contínua e intensiva colaboração entre profissionais e grupos de trabalhos
especializados, organizados em divisões de produtos e departamentos funcionais,
com algumas empresas inovadoras tendo dez mil ou mais funcionários.
8. Segundo Dosi e Teece (1993), Prahalad e Hamel (1990), Teece, Pisano e Shuen
(1997), a sustentabilidade da vantagem competitiva de uma empresa depende de
constantes reformulações no seu core competence, ou seja, a empresa deve sempre
explorar suas capacidades dinâmicas.
9. Segundo Penrose (1959), uma empresa diversifica suas atividades produtivas
quando, sem abandonar inteiramente sua antiga linha de produtos, ela inicia a
produção de novos produtos, incluindo produtos intermediários, através do
aproveitamento dos recursos existentes. O recurso quando utilizado para
propósitos diferentes, de forma diferente, e em combinação com diferentes tipos ou
quantidades de outros recursos fornecem um serviço ou uma gama de serviços
diferentes. Neste sentido, a diversificação pode ser feita na atual área de
especialização da empresa ou pode resultar em sua entrada em novas áreas. A área
de especialização é definida a partir da base tecnológica e a base de mercado da
empresa, sendo a primeira relacionada ao conjunto de máquinas, processos,
habilidades e matérias-primas, e a segunda relacionada ao público-alvo, isto é, ao
mercado consumidor. Neste sentido, a diversificação pode se dar a partir da
exploração de novas tecnologias, com base no mesmo mercado, e vice-versa, ou
seja, a empresa pode explorar distintos mercados a partir da mesma base
tecnológica. Encontramos no caso da Embraer, na diversificação, uma resposta às
oportunidades especificas ou condicionamentos do mercado e uma política geral
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de crescimento da empresa, que tem origem no pensamento de Penrose (1959). O
desenvolvimento de eficientes técnicas para descentralização administrativa em
tempos recentes e as oportunidades de aquisições e alianças propiciam um rápido
crescimento das empresas com a diversificação, tornando-se uma prática das
firmas sólidas, com um bom potencial gerencial de negócios.
10. Hagedoorn (1994) defende que a internacionalização da empresa pode ser vista, no
geral, como uma busca racional de maior poder de mercado e um crescimento da
concentração industrial, bem como ser entendida em termos de uma reação
corporativa à redução dos custos de transação por meio de um rearranjo das
fronteiras verticais da firma. Para o autor, firmas globais e transnacionais
desenvolvem uma complexa combinação entre fronteiras locais e não locais, com
vantagens estratégicas e vantagens específicas do país para suas operações
domésticas e no exterior, com uma extensiva aplicação de tecnologia de
comunicações e informação.
11. Porter (1998), quando aborda a influência do governo sobre condições de fatores,
destaca que para vantagens competitivas mais sofisticadas e para competir nos
segmentos mais avançados e em novas indústrias são necessários recursos
humanos com conhecimentos e habilidades constantemente aprimorados sendo
educação e treinamento decisivos na vantagem competitiva nacional.
12. Porter (1998) enfatiza que a manutenção da vantagem competitiva a longo prazo é
difícil, a menos que a maior parte dos sustentáculos da inovação existam
internamente.
13. Ayal e Zif (1979) classificam as estratégias de expansão do mercado em quatro
categorias sendo uma delas uma estratégia global clássica de diversificação de país
e concentração em um segmento, como no caso da Embraer. Seu apelo está em
atingir maiores volumes a custos menores constituindo-se em uma vantagem
competitiva invencível.
14. Yoshino e Rangan, (1995) pontuam como parcerias estratégicas globais aquelas
empreendidas como ligação entre empresas para consecução de uma meta em
conjunto, apresentando três características: os participantes continuam
independentes mesmo após a formação da aliança; os participantes compartilham
os benefícios da aliança e o controle das tarefas a eles atribuídas; os participantes
contribuem constantemente em áreas estratégicas chaves. Porter (1998) coloca
como de maior êxito as alianças de caráter altamente específico como as
empregadas por empresas lideres mundiais para acesso a um mercado ou domínio
de uma tecnologia.
15. O Plano Marshall, conhecimento como Programa de Recuperação Européia, foi
encetado pelos Estados Unidos para reconstrução dos países aliados da Europa,
após a Segunda Guerra Mundial. Foi um grande fomentador de desenvolvimento
econômico para os países envolvidos, dentre eles Alemanha, França, Reino Unido,
Dinamarca, Bélgica, Grécia, Holanda. O plano recebeu o nome do Secretário de
Estado dos Estados Unidos, George Marshall.
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Fontes
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