Universidade Federal Fluminense - LabCEO

Universidade Federal Fluminense
Núcleo de Competitividade, Estratégia e Organização – LabCEO
Especialização em Engenharia de Campo da Qualidade
O SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO NO CONSÓRCIO GASVAP
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Coordenação da Especialização da Universidade
Federal Fluminense como parte dos requisitos
para a obtenção do Título de Especialista em
Qualidade.
POR: ANDRÉIA ANTONUCCI LOPES
ORIENTADOR: RUBEN GUTIERREZ
Rio de Janeiro
04/2009

Resumo
Abstract
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
ÍNDICE
1. O PROBLEMA ..................................................................................................7
1.1 Introdução..............................................................................................7
1.2 Formulação da Situação Problema ......................................................10
1.3 Objetivo e delimitação do estudo .........................................................17
1.4 Importância do estudo ..........................................................................18
1.5 Questões de pesquisa .........................................................................20
1.6 Organização do estudo ........................................................................21
1.7 Metodologia do Estudo ........................................................................22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................23
2.1. Tipos de implantação de SGI ..............................................................23
2.2 Norma referência do Sistema de Gestão Integrado: PAS 99:2006.......26
2.3 E quanto a Responsabilidade Social? ..................................................28
2.4 Requisitos de um Sistema de Gestão ..................................................42
2.5 Vantagens e desvantagens da integração dos sistemas de gestão......51
1

3. ESTUDO DE CASO ...........................................................................................54
4. CONCLUSÃO ....................................................................................................67
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................71
2

Resumo
A evolução verificada nos últimos anos a todos os níveis nas economias
desenvolvidas tem conduzido a uma abordagem de gestão que, partindo de um
conhecimento cada vez mais interessado e rigoroso de cada uma das vertentes de
gestão individualmente consideradas - qualidade, ambiente, responsabilidade
social, segurança e saúde no trabalho - apresenta uma crescente tendência
integradora das mesmas. Esta perspectiva, embora recente, está ganhando a
adesão de cada vez mais organizações. Porém, se comparadas às poucas
desvantagens em relação aos inúmeros benefícios de um Sistema de Gestão
Integrado, é possível afirmar que as companhias estão escolhendo o caminho da
integração muito lentamente. São algumas das vantagens a redução dos custos
com pessoal, material, instalações, treinamento, auditorias, certificações e com a
implementação dos sistemas. Além dessas, outras são as vantagens de um
Sistema de Gestão Integrado, como por exemplo, eliminação de redundâncias,
simplificação da documentação e redução da burocracia (papelada), e a melhoria
na efetividade e na eficiência do negócio. Nesse estudo podemos perceber que no
consórcio GASVAP, a pedido do cliente, o modelo utilizado é o Sistema Integrado
de Gestão de QSMS-RS. Avaliando os resultados, podemos afirmar que sua
implantação foi benéfica para o consórcio. Sendo assim, este um modelo de
sucesso da integração dos sistemas.
Palavras-chaves: Sistema de Gestão, Integração, Qualidade, Segurança,
Meio Ambiente, Saúde e Responsabilidade Social.
3

Abstract
Now a days the development at all levels in developed economies has led to
a management approach that, from a knowledge increasingly concerned and
rigorous of each individual as part of management - quality, environment, social
responsibility, safety and health at work - shows a growing trend of integrating
them. This approach is gaining the support of more organizations. However, if you
compare between the few drawbacks and the so many benefits of an Integrated
Management System, you can say that companies are choosing the path of
integration very slowly. Some of the advantages are: reduction of the costs of
personnel, equipment, training, audits, certification and the implementation of
systems. Besides these, others are the advantages of an integrated management
systems, as elimination of duplication, simplification of documentation and
reduction of bureaucracy (paperwork), and improving the effectiveness and
efficiency of the business. In the consortium called GASVAP, because of a request
of the customer, the model applied is the Integrated Management QSMS-RS.
Evaluating the results, we can say that their deployment was beneficial to the
consortium. So this is a model of successful integration of systems.
Keywords: Management System, Integration, Quality, Safety, Environment,
Health and Social Responsibility.
4

Lista de Figuras
Figura 1- ...........................................................................................................................27
Figura 2 - Modelo de sistema de gestão integrada, considerando os princípios do
desenvolvimento Sustentável ...........................................................................................29
Figura 3 – A Evolução temporal dos sistemas de gestão.................................................35
Figura 4 – Ciclo PDCA......................................................................................................37
Figura 5 – Modelo de Sistema de Gestão Integrado.........................................................50
Figura 6 – Pirâmide da documentação.............................................................................58
Figura 7 – Macroestrutura e Organização do Consórcio GASVAP .................................61
Figura 8 - Utilizando recursos do PMBOK.......................................................................63
5

Lista de Tabelas
Tabela 1 – SGI ..................................................................................................................45
Tabela 2 - Dimensionamento do QSMSRS do Consórcio GASVAP...............................62
6

1. O PROBLEMA
1.1. Introdução
Com a globalização os países têm buscado o fortalecimento de sua
economia. Como conseqüência desse quadro formam-se blocos de interesse
como a UE (Comunidade Européia), o MERCOSUL (Mercado Comum do Sul) e a
ALCA (Área Livre de Comércio das Américas). Aliado a esse advento da
globalização, o desenvolvimento tecnológico acelerado das duas últimas décadas
tem provocado transformações significativas na maneira de se realizar negócios.
O surgimento de novas tecnologias está mudando a maneira de trabalhar e de
perceber o ambiente. Na medida em que essas novas tecnologias se popularizam,
cresce o acesso às informações, que trazem subsídios para uma tomada de
decisão mais rápida e mais eficaz.
O posicionamento competitivo de uma empresa tem como base
fundamental a avaliação do ambiente de negócios do qual ela participa. Dessa
forma, cabe a ela analisar constantemente as condições do ambiente externo e
interno, rever sua posição no mercado e elaborar estratégias que possam gerar
retorno. Com essa nova realidade, novas fronteiras de investimento estão abertas,
e têm-se novos mercados de consumo, tornando a concorrência cada vez mais
efetiva, exigindo que as empresas se preparem para enfrentar e assumir novos
desafios. Por mais estáveis que determinadas empresas possam parecer, há
sempre a possibilidade de surgirem novos competidores dispostos a realizar
investimentos e entrar no mercado, assim como competidores dispostos a investir
em produtos substitutos para competir pelos clientes.
Por esse motivo, as empresas precisam, cada dia mais, acompanhar essas
transformações, antecipando-se onde possível, no conhecimento das tendências
de comportamento dos concorrentes, dos clientes, dos fornecedores, dos
empregados, da comunidade e dos demais envolvidos no seu ambiente de
negócios, para, com isso, elaborar ou reformular de sua estratégia competitiva. O
7

desenvolvimento tecnológico não propiciou apenas o desenvolvimento do
processo econômico e produtivo mundial, mas permitiu também a criação de
novas ferramentas de negócios para as empresas.
Esse novo cenário, onde uma das principais características e propostas é a
livre concorrência, tem conduzido as empresas a voltar sua atenção para novas
questões: Os aspectos custo e qualidade, aliados a uma maior consciência
ecológica, de segurança e de responsabilidade social, geraram um novo conceito
de qualidade, orientada também para a qualidade de vida.
Assim, devido às demandas externas, as organizações têm atentado de
forma mais concreta para os aspectos que envolvem a satisfação dos clientes, a
qualidade dos produtos materiais ou serviços, a proteção do meio ambiente e os
aspectos sociais, inclusive os que abrangem a saúde e a segurança de seus
trabalhadores e colaboradores. Ou seja, a realidade presente e, com certeza, a
futura, é a de crescente e irreversível conscientização da sociedade, das
necessidades em relação às questões ambientais, de saúde, de segurança do
trabalho e de responsabilidade social empresarial.
Cabe ressaltar que tais demandas alcançam importância estratégica na
organização, pois geram barreiras comerciais “não-tarifárias” junto a determinados
mercados. Estas barreiras produzem dificuldades do produto alcançar tais
mercados em decorrência da não observância, pela empresa fabricante, de
requisitos mínimos quanto às áreas ambientais, de saúde, de segurança do
trabalho e de responsabilidade social.
Nesse contexto, o mercado passou a exigir que os produtos e serviços
tragam consigo o comprometimento das empresas responsáveis em atender aos
padrões das normas internacionais de qualidade, sustentabilidade ambiental e
proteção à integridade física, saúde de seus trabalhadores e de responsabilidade
social. Desta forma, o gerenciamento desses padrões, passou a ser o
gerenciamento da própria viabilidade e sobrevivência do empreendimento.
O acesso à informação e ao conhecimento altera valores e ideologias,
antes pouco explorados. Entre eles está a mudança de paradigmas com relação
8

ao uso de recursos naturais não renováveis, preservação do meio ambiente,
relações de trabalho, saúde e segurança no trabalho, ética empresarial, proteção
aos direitos do consumidor, igualdade de oportunidades, etc. Os novos
paradigmas da sociedade moderna, seja por intermédio de consumidores,
trabalhadores, governo ou da mídia, têm sido transmitidos às empresas, que se
sentem de certa forma pressionadas a incorporar os novos valores e ideologias a
seus procedimentos organizacionais.
Assim, ou por questões tecnológicas, de concorrência, de qualidade, de
custo, de desempenho ou sociais, as empresas precisam enfrentar o atual cenário
munidas de estratégias bem elaboradas, constantemente reavaliadas para que
seu posicionamento na indústria possa lhe trazer competitividade suficiente para
assegurar a continuidade de suas operações, o retorno sobre os investimentos e o
lucro.
Outro fator que influencia incisivamente nesta questão é a atuação dos
órgãos normativos e fiscalizadores, nas esferas municipal, estadual e federal. Para
os aspectos – “proteção ao meio ambiente” e “saúde e segurança do trabalho” –
tais órgãos determinam, sob pena de aplicação de multas e sanções, que as
empresas tenham uma atitude que também contribua para a adequada gestão dos
problemas. As questões relativas à responsabilidade social, meio ambiente, saúde
e segurança do trabalho são encaradas de forma diferente da maioria dos outros
processos relacionados aos negócios da empresa por duas razões: são
associadas a regulamentos legais, podendo resultar em sanções financeiras caso
as normas não sejam cumpridas e, simultaneamente, são consideradas como uma
operação “extra” que não agregam valor ao produto da empresa.
Devemos ressaltar que, além do conjunto de leis e normas que rege tais
assuntos, há também a tendência dos órgãos governamentais de tornar
obrigatória, por meio de diplomas legais, a aplicação de dispositivos, até o
momento considerados como voluntários, como as auditorias, rotulagens e
certificações. Por tudo descrito, uma ferramenta que pode ser útil para o
9

direcionamento e solução de diversos tipos de problemas é a implementação dos
denominados sistemas de gestão.
Os objetivos básicos do sistema de gestão são o de aumentar
constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços
oferecidos, o sucesso no segmento de mercado ocupado (através da melhoria
contínua dos resultados operacionais), a satisfação dos funcionários com a
organização e da própria sociedade com a contribuição social da empresa e o
respeito ao meio ambiente.
1.2. Formulação da Situação Problema
A partir, principalmente, do início da década de 80, tem-se aprendido e
praticado modelos de gestão de qualidade, para implementação de políticas e
procedimentos que possam melhor controlar os processos de produção e a
qualidade do produto final, de forma a se obter melhores resultados para a
empresa.
Com a realização da Conferência das Nações Unidas sobre o Meio
Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992, o panorama
mundial começou a se voltar também para o aspecto ambiental. Essa conferência
contribuiu para consolidar o conceito de desenvolvimento sustentável. Os novos
valores e ideologias advindas principalmente da disseminação da informação por
todo o mundo, começavam a formar uma consciência ecológica, frente ao cenário
de poluição e degradação ambiental que marcava a atividade industrial da época.
Alguns desastres ambientais tiveram repercussões mundiais e mostraram o
quanto era limitado o tratamento dado ao assunto meio ambiente.
A partir disso, temas como o aquecimento do planeta, destruição da
camada de ozônio, chuva ácida, acidentes nucleares e depredação dos recursos
naturais não renováveis passaram a ser tratados como estratégicos para o planeta
e, assim, começaram a se tornar parte das políticas das nações por todo o mundo.
10

Com a implementação dessas políticas, que contavam com um respaldo social
cada vez maior, as empresas passaram a considerar em suas estratégicas, a
gestão ambiental, além da já conhecida gestão de qualidade.
Vale lembrar que, em novembro de 2004, foi lançada a ISO 14001:2004,
que substituiu a versão anterior, de 1996, clarificando alguns pontos e conceitos
do texto e alinhando esta norma com a ISO 9001:2000, facilitando, desta forma a
integração dos sistemas de gestão de qualidade e de meio ambiente.
Em seguida outra questão que passou a ser abordada com interesse pelas
organizações foi a questão da segurança e da saúde no trabalho. Vários são os
fatores que contribuem para que as empresas montem sistemas de gestão nessa
área e realizem investimentos que contemplem a preservação, a integridade física
e a saúde dos empregados. Entre eles, pode-se citar: a necessidade de
atendimento da Legislação Trabalhista, a redução dos custos da empresa
causados pelos acidentes do trabalho e a preservação da imagem da empresa. A
questão da segurança e saúde ocupacional está intimamente ligada às condições
de trabalho, à qualidade do trabalho e a condição de vida do empregado. Assim
ela passa a ser gerida, como forma de agregar valor ao produto.
A implantação de um sistema de gestão eficiente que contemple a Saúde e
a Segurança pode não fazer com que a empresa atinja imediatamente bons níveis
quanto aos riscos a que os trabalhadores estarão expostos mas, a longo prazo,
influenciará nessa obtenção. Contudo, a simples adoção desse sistema produz
uma melhor imagem da organização diante das partes interessadas.
E, além do aspecto institucional relativo à imagem da organização, e do
aspecto do risco relativo à gravidade e freqüência dos acidentes, com a
implantação desse sistema de gestão, benefícios podem ser auferidos, do ponto
de vista financeiro, com a redução de passivos trabalhistas decorrentes de
processos oriundos de acidentes e doenças relacionados ao trabalho.
A diretriz atualmente adotada para as questões de Segurança e Saúde do
Trabalho é a OHSAS 18001 – Occupational, Health and Safety Assessment
Series, cujo significado é Especificação para Sistemas de Gestão de Saúde
11

Ocupacional e Segurança. Essa referência foi elaborada com base na norma
inglesa BS 8800:1996 e em outros documentos de diversas entidades nacionais
de normalização e certificadoras. Possui a vantagem de, como no caso da ISO
14001, ser compatível quanto à seqüência de procedimentos, à ISO 9001.
A OHSAS 18001 não é uma norma nacional nem internacional, mas sim
uma especificação que objetiva prover às organizações os elementos de um
Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho eficaz, auxiliando na
integração das metas da segurança ocupacional, de forma integrada com outros
requisitos de gestão.
Observa-se que a ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente) e
OHSAS 18001 (Saúde e Segurança do Trabalho) possuem a mesma base. As três
fundamentam-se no princípio da melhoria contínua e no ciclo PDCA (Plan – Do –
Check – Act).
Mais recentemente a responsabilidade social passou a ser encarada como
um diferencial competitivo para as empresas. O desenvolvimento do conceito de
responsabilidade social acompanhou a própria evolução dos numerosos
programas de responsabilidade social estabelecidos pelas empresas, isto é, a
experiência dos anos passados demonstra que a sensibilidade para os problemas
sociais foi institucionalizada. Essa concepção confirma a tese de que a
responsabilidade social se tem caracterizado por pressões para tornar as
empresas mais solidárias com problemas da sociedade.
Há algum tempo, quando o tema Qualidade era apresentado nos anúncios
como um superlativo de determinados produtos ou marcas, entendíamos como
sendo uma exceção dentre os demais. Longe de ser mais um modismo, mas sim
necessidade, tornou-se tendência e atualmente é obrigação. Hoje, não possuir
Qualidade, tornou-se exceção.
Responsabilidade Social também não se trata de modismo. Assim como a
Gestão da Qualidade era, inicialmente, um diferencial entre as empresas que a
possuíam e agora ela é essencial, assim deve ser com a Gestão da
Responsabilidade Social: hoje é um “diferencial”, brevemente será essencial.
12

Faz algumas décadas, as empresas passaram a entender que o grande
diferencial competitivo eram os seus: talentos humanos e capital intelectual;
denominações dadas às pessoas que contribuem com seus conhecimentos para a
organização onde trabalham.
O que podemos observar é que essas empresas iniciaram, de certa forma,
o processo embrionário de mudança de cultura, valores e ética.
O termo Responsabilidade Social muitas vezes é mal compreendido e
confundido com Ação Social. Ação social ou filantropia é uma atitude que causa
impacto momentâneo, como, por exemplo, a maioria das doações (comida, roupa,
brinquedos). Já a Responsabilidade Social é uma ação bem mais ampla e
abrangente, para o futuro, tal como desenvolvimento de programas, quer sejam
educacionais, em prol da cultura, da saúde da comunidade, ou outras atuações
que possam ter resultados mais duradouros. A ação da Responsabilidade Social
indica uma evolução.
Ação social ou filantropia são ações promovidas por empresas ou pessoas
muito bem intencionadas que buscam aliviar necessidades imediatas e até
sofrimentos de muitas pessoas. Estas ações são muito importantes para quem as
recebe ao darem-lhes um novo alento diminuindo, mesmo que temporariamente, a
fome, o frio e a dor – e são muito bem vistas por todos nós. A ação voltada à
Responsabilidade Social tem outro pano de fundo, bem distinto. A
Responsabilidade Social não se prende ao presente, vai além: transforma para
melhor o futuro de quem a recebe.
Não se trata de hierarquizar importância – tanto a filantropia como as ações
voltadas à Responsabilidade Social são extremamente importantes para os que
delas necessitam: a primeira porque lhes dá a sobrevivência no dia de hoje, e a
segunda porque lhes oferece a oportunidade de evoluírem futuramente
alcançando uma melhor dignidade como seres humanos – mas é necessário
deixar muito claro que empresas voltadas à filantropia não podem, por este
motivo, autodenominarem-se empresas socialmente responsáveis.
13

Para a empresa socialmente responsável as prioridades são tanto para os
funcionários como para fornecedores, clientes e comunidade. E para o
convencimento de que uma empresa é realmente responsável socialmente
existem as certificações NBR 16001 e a SA 8000.
A diferença entre elas é que a SA 8000 é uma certificação de caráter
multinacional lançada em 1997 pela SAI (Social Accountability International) com
conceitos muito fortes de proteção à criança, ao trabalhador em regime semi-
escravo, à saúde, segurança e discriminação. A NBR 16001 é uma norma da
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) lançada em 2004 que, além de
conter esses critérios, é mais sistêmica e bem planejada, que se preocupa mais
com que a empresa crie um sistema de gestão de responsabilidade social eficaz.
E com a finalidade de se criar uma norma com referência mundial como a NBR
16001, em breve será lançada a série ISO 26000, que abrangerá o conceito das
normas SA e NBR de forma aprimorada.
Contudo, é significante perceber que as decisões empresariais têm
conseqüências sociais, estando relacionadas com o sistema social global, elas
não podem ser tomadas com base unicamente em fatores econômicos. A tomada
de decisão deve obrigatoriamente se guiar por ações que também protejam os
interesses da sociedade. Como as empresas, no desempenho de sua missão, se
utilizam de um grande volume de recursos da sociedade, em contrapartida espera-
se que elas utilizem esses recursos em favor dessa sociedade. A longo prazo,
quem não usa o poder de uma maneira que a sociedade considera responsável
tenderá a perder esse poder.
Embora as instituições empresariais não tenham uma responsabilidade
primária na solução de determinados problemas sociais, devem na medida do
possível, prestar assistência à solução. A empresa tem obrigação de reconhecer
os problemas sociais e contribuir ativamente para saná-los. Como qualquer
cidadão, ela se beneficiará de uma sociedade melhor.
É importante destacar que existem também outras diretrizes norteadoras,
apesar de não terem destaque neste estudo, como, por exemplo, a norma ISO
14

27001 que é referência da implantação de processos de gestão de segurança da
informação, e que também segue os padrões da outras normas ISO citadas
anteriormente, e da OSHAS 18001.
Dessa forma, o posicionamento estratégico das empresas, atualmente,
depende de muitas outras variáveis, inexistentes ou consideradas de pouca
importância no passado. O desenvolvimento tecnológico e a difusão da
informação mudaram a maneira de se posicionar para a competição. É preciso
estar munido de um sistema de gestão eficiente, que procure o desenvolvimento
sustentável, que aborde, tanto os fatores tradicionais, como custo, produtividade,
assistência técnica e qualidade, quanto os novos fatores de desempenho
ambiental, de saúde do empregado e de atenção para com a comunidade,
surgidos dos novos valores e ideologias.
Com a necessidade de melhorar o gerenciamento e a fim de adequar as
empresas ao cenário global, onde questões de competitividade, ambientais e
sociais têm afetado significativamente a maneira de agir das empresas, foram
criadas normas e especificações, que devem ser implementadas com fins
específicos de proporcionarem a melhoria da produtividade, bem como a
preservação do meio ambiente, da saúde e segurança do trabalhador na empresa,
e da vida e “rotina” das pessoas do entorno. Dessa forma se faz necessário
buscar uma unificação dos sistemas de gestão a fim de permitir um processo de
tomada de decisões mais claro e eficiente, desenvolvendo, assim, de um sistema
de gestão integrado, transparente e consistente.
Um Sistema de Gestão é conceituado como o conjunto de pessoal,
recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de complexidade, cujos
componentes associados interagem de uma maneira organizada para realizar uma
tarefa específica e atingem ou mantém um dado resultado. Ou seja, o Sistema de
Gestão é o conjunto de normas de procedimentos e de meios humanos e
automáticos que aplicam métodos capazes de permitir a condução da empresa na
rota dos objetivos fixados.
15

O surgimento da preocupação de qual é a melhor forma de gerenciamento
das empresas para se obter uma vantagem competitiva, o aparecimento de
diversos modelos de sistemas de gestão implantados pelas organizações e a
crescente pressão nas empresas para produzir mais com menos recursos, tem
levado várias delas a ver a integração de seus sistemas de gestão como uma
excelente oportunidade para reduzir custos, tempo e papéis desnecessários para
manutenção desses sistemas separados.
E a integração apresenta-se como sendo a combinação de elementos
comuns ou inter-relacionados dos sistemas de gestão, para melhorar a efetividade
do processo de gerenciamento geral. A integração desses sistemas de
gerenciamento proporciona uma visão geral do negócio, que se estruturado de
forma a permitir um bom relacionamento com as partes interessadas, usando suas
percepções como entrada do processo de gestão, pode permitir tomadas de
decisão mais rápidas e mais eficientes. A integração é interessante por apresentar
mais propósitos atendidos com um menor número de elementos.
Atualmente, com a grande variedade de padrões inundando as
organizações, se faz necessário uma unificação dos mesmos de forma viável. As
organizações querem integrar seus padrões porque a qualidade de seus produtos
e serviços pode ser melhorada quando todos os sistemas da organização forem
eficientes e focados no mesmo objetivo. Quando existe uma coleção de sistemas
ou padrões de diferentes áreas, a eficiência é comprometida e problemas
freqüentemente ocorrem. A melhor maneira de eliminar a confusão em potencial é
implantando e mantendo um sistema integrado.
Assim, podemos definir um Sistema Integrado de Gestão como o conjunto
de elementos relacionados entre si (processos, procedimentos e práticas) que
devem ser implementados para assegurar a uma organização o estabelecimento
de políticas, seu desdobramento em objetivos e para permitir que estes objetivos
sejam atingidos de forma mais eficiente do que quando há diversos sistemas
individuais sobrepondo-se.
16

1.3. Objetivo e delimitação do estudo
Este Trabalho de Conclusão do Curso (TCC) de Especialização em
Engenharia da Qualidade de Campo em Construção e Montagem pertencente ao
Plano de Qualificação Profissional (PROMINP-UFF) busca, através de um estudo
de caso, relatar a implementação de um modelo de gestão integrada no
CONSÓRCIO GASVAP (parceria das empresas Construtora Norberto Odebrecht,
Promon e UTC Engenharia) responsável por atividades de suprimentos de
materiais e equipamentos, construção e montagem, pré-comissionamento, apoio
ao comissionamento, pré-operação, partida e operação assistida, das unidades de
hidrodessulfurização de nafta craqueada, subestação e interligações da REVAP
(Refinaria Henrique Laje).
Contratualmente definiu-se que o Sistema de Gestão utilizado para o
consórcio seria o integrado, e este deveria seguir, além dos requisitos legais
federais, estaduais e municipais, as diretrizes contratuais de QSMSRS
especificadas no anexo 2 do contrato assinado com o cliente Petrobrás.
Considerando também que o consórcio é uma parceria de três empresas, todas
com sistemas de gestão independentes, verificou-se a necessidade de uma
integração bi-direcional: entre os Sistemas de Gestão dos setores de Qualidade,
Segurança, Saúde, Meio ambiente e Responsabilidade Social, e entre os
Sistemas de Gestão das empresas.
Logo, com este estudo procuraremos identificar os benefícios e malefícios
da integração dos Sistemas de Qualidade, Segurança e Saúde, Meio Ambiente e
Responsabilidade Social. E, além disso, determinar quais são os maiores
obstáculos para essa integração.
17

1.4. Importância do estudo
Geralmente, as normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000
têm sido utilizadas por empresas de grande porte. Isso se deve ao fato de que tais
empresas possuem disponibilidade de recursos financeiros e humanos para
investimentos na implantação de sistemas de gestão “certificáveis” por tais normas
e diretrizes. Contudo, esse não é um “privilégio” de todos os negócios, como as
empresas de pequeno e médio porte (PMEs), cujas características básicas são
marcadas por falta de recursos financeiros e humanos inibindo, a priori, a
implantação de sistemas de gestão conforme as diretrizes seguidas pelo mercado.
É o que argumenta Fresner (2004), quando afirma que muitas das
dificuldades para implementação de ações ambientais em empresas de pequeno e
médio porte se devem à carência de recursos financeiros e disponibilidade de
tempo. Isso acontece por causa da estrutura de pequenas empresas, cujas
atividades principais estão sob a responsabilidade direta do proprietário. Ele ainda
relaciona outras dificuldades para que as PMEs adotem os sistemas de gestão:
carência de recursos humanos (qualificação dos profissionais); falhas de
planejamento (resultados após a certificação não satisfizeram as expectativas
iniciais da empresa); indisponibilidade de tempo para que o(s) responsável(eis)
pelos sistemas de gestão se dediquem à implementação e manutenção do
mesmo.
Há que se considerar, portanto, a necessidade de elaboração de propostas
metodológicas que visem a implementação de sistemas de qualidade, gestão
ambiental, de saúde e segurança do trabalho, e de responsabilidade social, em
empresas de pequeno e médio porte, conferindo-lhes a oportunidade de se
alinharem neste processo.
Em geral, com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com
menos, várias delas estão vendo a integração dos sistemas de gestão como uma
excelente oportunidade para reduzir custos pois percebeu-se que o
desenvolvimento e manutenção de sistemas separados acarretam gastos
desnecessários.
18

Hoje em dia está cada vez mais difícil e dispendioso manter 3 ou 4
sistemas separados (Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde do Trabalho,
e Responsabilidade Social), tanto para uma empresa com poucos funcionários
como para uma grande multinacional. Além disso, está ficando cada vez mais
evidente que não faz muito sentido ter procedimentos similares para os processos
de planejamento, treinamento, controle de documentos e dados, aquisição,
auditorias internas, análise crítica, etc.
Unificar os diversos Sistemas de Gerenciamento é uma forma de facilitar a
operação e reduzir os custos de gestão. Um sistema unificado possibilita reduzir o
número de auditorias, a burocracia e as gerências que passariam de três para
uma única. Independente do tamanho ou tipo de empresa, a unificação permite a
redução dos custos, a melhoria da performance e o aumento da competitividade
da empresa.
Múltiplos sistemas de gestão são ineficientes e difíceis de administrar,
ficando, assim, difícil de obter o efetivo envolvimento das pessoas. Portanto é
muito mais simples obter a cooperação dos funcionários para um único sistema do
que para três sistemas independentes. Esse fato proporciona as organizações a
atingir melhores níveis de desempenho a um custo global muito menor. A empresa
deverá ter uma política clara e sincera de treinamentos, pois é impossível
desenvolver o homem somente com conceitos técnicos, sua evolução deverá ser
integral, ou seja, a empresa deverá estar madura e preparada para esse desafio
com pensamentos alinhados e transparentes com toda a organização.
A integração dos sistemas de gestão pode abranger diversos temas, tais
como: qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, recursos
humanos, controle financeiro, responsabilidade social, dentre outros. As
integrações mais freqüentes são as dos Sistemas de Segurança e Saúde do
trabalho com o Meio Ambiente, em seguida incorpora nessa integração a
Qualidade e por fim a Responsabilidade Social. Essas são as integrações mais
freqüentes mais não as únicas.
19

O Sistema de Gestão Integrado permite ter um sistema único e
simplificado, focar continuamente na melhoria do desempenho, além de otimizar a
utilização dos recursos disponíveis e unificar documentos para um mesmo
procedimento. E também ajuda a alinhar de forma concisa a qualidade, meio
ambiente, segurança, saúde e responsabilidade social aos objetivos dos negócios
da empresa.
Além disso, o Sistema de Gestão Integrado permite uma padronização
dentro da empresa, possibilitando um repertório comum, em atribuições,
competências e responsabilidades e que um novo valor cultural seja incorporado.
Muitas empresas em todo mundo estão descobrindo que seus sistemas de
qualidade também podem ser mais eficazes utilizando as questões relativas às do
meio ambiente, às de saúde e segurança do trabalho, e às de responsabilidade
social.
Sendo assim, as grandes sobreviventes devem ser, antes de tudo, aquelas
organizações cujos sócios, executivos e gestores reconheceram e
compreenderam as verdadeiras essências das mudanças causadas pelos atuais
desequilíbrios ambientais, sociais e econômicos, e consideraram de forma
equilibrada tais essências como parte de seus princípios, valores, missão,
estratégia, estruturas, e práticas, desempenhando as responsabilidades ambiental
e social, incluindo a ocupacional.
1.5. Questões de pesquisa:
São questões que esclarecem o tema, e elucidam a situação-problema, as
pontuadas a seguir:
Como e por que se deu o início dessa integração?
Foi feita uma integração total dos sistemas de gestão de QSMS-RS?
Quais as dificuldades encontradas?
20

Integrado?
Quais as vantagens na integração dos sistemas?
Qual o "papel" da Responsabilidade Social no Sistema de Gestão
1.6. Organização do estudo
O projeto de pesquisa em questão foi desenvolvido através de um estudo
de caso no consórcio GASVAP situado na Refinaria Henrique Lage em São José
dos Campos, São Paulo. Ele é dividido em quatro capítulos: o problema, a
fundamentação teórica, o estudo de caso e a conclusão.
Pretendendo delimitar o escopo do problema e especificar o objetivo do
presente estudo, o primeiro capítulo traz uma introdução onde se faz uma
exposição do cenário comercial, nacional e internacional, e se pontuam algumas
exigências percebidas nesse cenário. Traz também a formulação da situação
problema, delimita o estudo e pontua as questões de maior relevância para serem
respondidas.
O segundo capítulo é a fundamentação teórica onde se faz um apanhado
do conhecimento atual dentro da área de estudo e já se começa a desenhar um
roteiro-modelo de integração dos sistemas.
As informações relativas ao estudo de caso desenham o terceiro capítulo.
Nesse capítulo são descritas e analisadas as práticas da empresa, e são
respondidas algumas questões fundamentais para se entender o desempenho do
caso em estudo.
E por fim, o estudo é concluído com o quarto capítulo que traz as
considerações finais e faz um fechamento do estudo, mostrando os benefícios e
malefícios da integração dos Sistemas de Gestão, os problemas encontrados
durante a implementação de um Sistema de Gestão Integrado, e fazendo
considerações sobre as tendências e possíveis mudanças futuras.
21

1.7. Metodologia do Estudo
A pesquisa em questão é básica ao reunir informações úteis para melhor
conhecimento do assunto e tem uma metodologia exploratória na medida em que
seus procedimentos técnicos são pesquisa bibliográfica e documental,
levantamento de opiniões pessoais e estudo de caso. Em virtude da natureza das
questões formuladas e do objetivo, esta pesquisa possui também metodologia
explicativa quando se propõe a identificar os fatores que contribuem para a
necessidade do fenômeno “integração de sistemas”. Seus dados foram coletados
em campo, através da documentação do consórcio, entrevista com os envolvidos
(gestores e colaboradores da área, assim como representantes do cliente e
comunidade), e também nas bibliotecas e Internet através de livros, publicações,
estudos anteriores e artigos digitais.
Além de tudo já descrito trata-se também de um estudo qualitativo, pois
pretende descrever o processo de integração dos Sistemas de Gestão, analisar
indutivamente a complexidade dos problemas que se apresentam no decorrer
dessa integração, e compreender os processos dinâmicos vividos pelos diversos
setores que passaram a trabalhar integrados.
22

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Tipos de implantação de SGI:
De acordo com as características da empresa que está implementado o
Sistema de Gestão Integrado, diferentes caminhos podem ser percorridos durante
as etapas de implementação. Diversos fatores influenciam na decisão de como a
mesma será conduzida, como a existência ou não de sistemas de gestão já
implantados, a estrutura dos setores, a cultura de gestão em vigor na empresa, e
o planejamento da direção, considerando objetivos, prazos e motivações. Os
recursos financeiros e humanos também têm grande influência neste processo.
Labodová (2003) sugere duas formas de integração verificadas em
empresas européias:
Implementação seqüencial de sistemas individuais – qualidade, meio
ambiente, responsabilidade social e saúde e segurança – são
combinados, formando o Sistema de Gestão Integrado;
Implementação de um novo Sistema de Gestão e Integrado, sendo
que apenas um sistema engloba todas as quatro áreas.
Já Soler (2002) afirma que existem diversas formas de implantação de um
Sistema de Gestão Integrado. Esses formatos dependem de características
próprias da Organização que irá implantá-los. Desta forma, antes da
implementação, deve-se definir a forma de desenvolvimento mais adequada e
eficiente, que atenda às necessidades da Organização:
Sistemas Paralelos:
Os sistemas são separados e, para suas diferentes especificidades (saúde
e segurança do trabalho, qualidade, responsabilidade social e meio ambiente),
apenas os formatos quanto à numeração, terminologia e organização são
semelhantes. Nessa proposta, a organização terá três ou quatro:
23

- Representantes da administração;
- Programas de treinamento;
- Conjuntos de documentos;
- Programas de controle de documentos e dados;
- Instruções de trabalho;
- Sistemas de gestão de registros;
- Sistemas de calibração;
- Programas de auditoria interna;
- Controles de procedimentos para não-conformidades;
- Programas de ações corretiva e preventiva;
- Reuniões para análise crítica pela administração.
Sistemas Fundidos:
Há o compartilhamento de algumas partes dos sistemas de gestão
relacionadas com procedimentos e processos, porém continuam sendo sistemas
separados em várias outras áreas. O grau de integração, em geral, dependerá da
própria organização. Alguns processos podem ser comuns aos sistemas, como:
quatro:
- Sistema de registros de programas de treinamento;
- Programa de controle de documentos e dados;
- Sistemas de calibração;
- Sistema de gestão de registros.
Dentre outros itens, a organização continuará tendo três ou
- Representantes da administração;
- Programas de treinamento;
24

- Conjuntos de documentos;
- Programas de auditoria interna;
- Controles de procedimentos para não-conformidades;
- Programas de ações corretiva e preventiva;
- Reuniões para análise crítica pela administração.
Nesse nível de integração, a organização já se encontra caminhando em
direção a uma proposta mais eficiente e menos redundante. Porém, continua
gastando muita energia com a manutenção dos dois sistemas, tendo que
determinar onde um termina e onde o outro começa. Enquanto, por um lado,
temos a proposta de integração parcial dos sistemas fundidos, por outro, temos a
proposta de integração total – a proposta do SGI.
Sistemas Totalmente Integrados:
Esse caso envolve um sistema de gestão homogêneo, adequado tanto aos
requisitos das normas em questão. Todos os elementos dos sistemas de gestão
são comuns, ou seja, há apenas um:
- Conjunto de documentos;
- Política abrangendo os diferentes requisitos;
- Representante da administração;
- Sistema de gestão de registros e de treinamentos;
- Sistema de controle de documentos e dados;
- Conjunto de instruções de trabalho;
- Sistema de calibração de equipamentos;
- Programa de auditoria interna (incluindo uma única equipe
de auditores qualificados);
- Plano de reação às não-conformidades específicas;
- Programa de ações corretiva e preventiva;
25

- Sistema de gestão de registros;
- Reunião para análise crítica pela administração.
Os elementos relativos aos requisitos de cada uma das normas que não
forem comuns tornam-se procedimentos independentes.
Ainda Segundo Soler o principal argumento que tem compelido as
empresas a integrar os processos de qualidade, meio ambiente e de segurança e
saúde no trabalho é o efeito positivo que esta integração pode ter sobre os
funcionários. A sinergia gerada pelo Sistema de Gestão Integrado tem levado as
organizações a atingir melhores níveis de desempenho, a um custo global muito
menor.
2.2 Norma referência do Sistema de Gestão Integrado: PAS 99:2006.
Apesar de já haver uma diretriz específica para implementação de Sistema
de Gestão Integrado, a norma PAS 99:2006, ainda não há uma certificação do
Sistema Integrado de Gestão. A PAS 99:2006 foi elaborada com o propósito de
auxiliar as organizações a se beneficiarem com a consolidação dos requisitos
comuns das normas / especificações de sistemas de gestão e com a gestão eficaz
desses requisitos, oferecendo assim um modelo integrado de auditorias com uma
estrutura unificada, transparente e consistente.
A PAS 99 fornece um modelo simples para as organizações integrarem em
uma única estrutura todas as normas e especificações de sistemas de gestão que
adotam. Porém, a conformidade com a PAS 99 não garante em si a conformidade
com essas outras normas de sistemas de gestão. Os requisitos específicos de
cada norma ainda terão que ser cobertos e atendidos para que a certificação, caso
desejada, seja obtida.
Cada norma de sistema de gestão possui seus próprios requisitos
específicos, servindo os requisitos principais (política, planejamento,
implementação e operação, avaliação de desempenho, melhoria e análise crítica
26

de direção) como base para a integração. A PAS 99 utiliza a mesma
categorização como estrutura para os requisitos comuns de sistemas de gestão,
representando assim um modelo eficiente de integração.
A Figura abaixo mostra como esses requisitos comuns se mesclam para
delinear a estrutura do sistema de gestão integrado. As organizações que
seguirem estes estágios tornar-se-ão capazes de implementar com êxito a política
e os objetivos da PAS.
Figura 1- (PAS 99:2006)
27

Esta norma ressalta que em todos os sistemas podemos perceber que a
estrutura pode ser organizada nas seguintes categorias:
• Análise crítica inicial;
• Política de gestão;
• Planejamento, implementação e operação;
• Verificação de não conformidades e ações corretivas;
• Análise crítica pela administração;
• Definição de ações para a melhoria
As normas de sistemas de gestão possuem seus próprios requisitos
específicos, porém as seis categorias relacionadas acima estão presentes nelas e
podem ser adotadas como eixo central para a integração das normas.
2.3 E quanto a Responsabilidade Social?
A evolução ao nível da gestão das organizações tem conduzido a uma
nova cultura que abrange não apenas a qualidade dos produtos ou dos serviços
oferecidos, como também aspectos ambientais, de segurança e saúde no trabalho
e ainda sociais e éticos. No momento atual entende-se que a responsabilidade
das organizações não se restringe à criação de riqueza, à proteção do ambiente e
à redução dos riscos associados às suas atividades, mas também à sua
responsabilidade social.
Muito debatida no meio acadêmico e empresarial, a responsabilidade social
vem se tornando, em muitos casos, um referencial de excelência para o mundo
dos negócios, sob a perspectiva de um modelo de desenvolvimento sustentável,
que resulta da harmonia entre as dimensões econômica, social e ambiental.
Esse novo modelo de gestão desencadeou uma série de iniciativas,
discussões e atitudes que deslocaram o foco da exploração para a preservação,
28

impondo aos humanos o desafio de tornar a vida no planeta não apenas viável no
presente, mas também no futuro.
No âmbito corporativo, a responsabilidade social é o conceito que alinha o
comportamento das organizações às perspectivas da sustentabilidade. E a figura
a seguir ilustra as necessidades de um Sistema de Gestão Integrado, e a
correlação entre o desenvolvimento sustentável, as partes interessadas e a
imagem da empresa.
Figura 2 - Modelo de sistema de gestão integrada, considerando os princípios do desenvolvimento
Sustentável (MEDEIROS, 2003)
A responsabilidade social corporativa se desenvolve a cada dia
acompanhando a mudança do pensamento social sobre a manutenção da vida.
Consumidores mais exigentes, empresas comprometidas com valores éticos
universais, como o respeito aos direitos humanos, compõem uma combinação que
vem transformado sociedades e colocado em questão padrões de produção e
consumo que inviabilizam a vida no planeta.
Sempre tem-se uma nova visão do tema como também diferentes formas
de implementá-la e avaliá-la adequadamente. O conceito está em fase de
maturação sendo que a abstração sobre o assunto esta dando lugar à construção
29

de indicadores associados às variáveis relacionadas às respectivas dimensões e
relações da empresa com seus diversos grupos de stakeholders.
A responsabilidade social nasce do poder social. Como as decisões
empresariais têm conseqüências sociais, elas não podem ser tomadas com base
unicamente em fatores econômicos. A tomada de decisão deve obrigatoriamente
se guiar por ações que também protejam os interesses da sociedade. Como as
empresas, no desempenho de sua missão, utilizam de um grande volume de
recursos da sociedade, em contrapartida espera-se que elas utilizem esses
recursos em favor dessa sociedade.
As empresas devem estar abertas em duas direções: para receber os
“imputs” da sociedade e para revelar seus resultados ao público.
Tradicionalmente, a empresa tem-se aparelhado para enviar mensagens, não para
recebê-las. É preciso procurar entender as necessidades e desejos sociais e não
apenas detectar informações de mercado sobre aspectos relacionados meramente
aos tradicionais objetivos econômicos. Os resultados sociais das operações das
empresas devem também ser divulgados da mesma maneira que os dados
econômicos. A proposta é a de elaboração de um balanço social dentro dos
modelos do balanço contábil.
Assim como os benefícios de um produto ou serviço, os custos sociais
devem ser exaustivamente considerados antes de se optar ou não por ele. Se
antes a viabilidade técnica e a lucratividade econômica eram os únicos critérios
adotados na tomada de decisão, hoje é necessário que se inclua nessa
ponderação o efeito social do projeto. Quando o efeito desse poder ter um impacto
muito forte, às partes possivelmente afetadas devem ser envolvidas na tomada de
decisão.
Os custos sociais de cada produto ou serviço devem ser incorporados a
ele, de modo que caiba ao proprietário pagar por ele. A sociedade não deve arcar
com esses custos. O consumidor deve pagar, por exemplo, pelos custos de
prevenção contra a poluição. Essa filosofia de que o usuário deve pagar não é,
contudo, uma regra rígida. Existirão várias exceções, como por exemplo: quando
30

os custos são desconhecidos, quando sua avaliação é impossível etc. Se os
custos adicionais advindos dessa prática desencorajarem o consumo, o resultado
será ainda benéfico, porque custos sociais serão evitados.
Apesar das instituições empresariais não terem uma responsabilidade
primária na solução de determinados problemas sociais, devem, na medida do
possível, prestar assistência à solução. A empresa deve reconhecer os problemas
sociais e contribuir ativamente para saná-los. Como qualquer cidadão, ela se
beneficiará de uma sociedade melhor.
No entanto, o envolvimento social da empresa, seja com os empregados,
com pessoas ligadas tecnicamente ou com a sociedade, se dá através da adoção
de comportamentos socialmente responsáveis que, obviamente geram custo.
Dessa forma, a empresa deve avaliar muito bem o aspecto econômico, legal e
ético, além das expectativas da sociedade no que se refere à responsabilidade
social.
Segundo Gonçalves, toda instituição social, a empresa inclusive, funciona
na sociedade por meio de um contrato social, explícito ou implícito, pelo qual sua
sobrevivência e desenvolvimento repousam sobre prerrogativas como o
cumprimento de certos objetivos socialmente desejáveis pela sociedade em geral
e da distribuição de seus resultados econômicos, políticos e sociais entre os
grupos dos quais eles tiram sua força. Esse autor revela que o lucro de caráter
especulativo e sua propalada maximização, levada a extremos, onde a função
social é obscurecida, ou mesmo suprimida, é uma condição que leva a empresa a
deteriorar-se fatalmente no tempo. Para ele são dois os fatores que
desempenharam importante papel no desenvolvimento das inquietações quanto à
responsabilidade social apontando de um lado a pressão da sociedade sobre suas
decisões atuais e a insegurança quanto ao futuro, caso não respondesse a essa
sociedade. Nesse aspecto o compromisso social implicaria em uma integração
dos objetivos sociais aos processos de desempenho setorial, produzindo enorme
impacto sobre o processo produtivo e sobretudo dependendo do envolvimento de
toda a corporação.
31

Nos dias atuais alguns aspectos dessa responsabilidade social estão
relacionados na norma SA 8000 (Social accountability 8000) em vigor desde 10 de
outubro de 1997. Trata-se de uma norma internacional auditável destinada às
empresas que desejam divulgar à sociedade as suas políticas de
responsabilidade, uma vez que o comportamento ético, apesar de necessário, não
é suficiente por si só, sendo importante o seu reconhecimento pela sociedade.
A SA 8000 pode ser comparada a ISO (Internacional Organization for
Standardization) utilizando-se de um sistema de gestão que inclui definição da
política da empresa, planejamento, elaboração e implementação da
documentação (manual, procedimentos, instruções e registros), verificação de
não-conformidades e implementação de ações corretivas e preventivas, auditorias
internas e a auditoria de certificação. Essa norma representa um grande avanço
da implementação da responsabilidade social principalmente por desenvolver
políticas e procedimentos que assegurem a aplicação dos direitos trabalhistas e
direitos humanos, acatando a legislação nacional sobre o assunto e os princípios
de outros instrumentos internacionais como a Declaração Universal dos Direitos
Humanos, Convenção das Nações Unidas dos Direitos da Criança e da
Organização Internacional do Trabalho – OIT.
A SA 8000 trata dos seguintes elementos sociais e de sistema de gestão:
Trabalho Infantil: A empresa não deve se engajar ou apoiar o uso de
trabalho infantil. Deve estabelecer, documentar, manter, e efetivamente comunicar
a todo o corpo de empregados e outras partes interessadas, políticas e
procedimentos para restauração dos direitos da criança em situação de trabalho
infantil.
Trabalho Forçado: A empresa não deve engajar-se ou, apoiar o uso de
trabalho forçado nem deve requisitar ao corpo de empregados o depósito e
retenção de garantias ou papéis de identificação ao iniciarem o emprego na
empresa.
Saúde e Segurança: A empresa, tendo em mente os princípios básicos da
indústria e qualquer risco inerente ao seu setor industrial, deve providenciar um
32

ambiente de trabalho seguro e saudável e, deve tomar passos adequados para
prevenir acidentes e prejuízos à saúde que tenham iniciado no trabalho ou no
decorrer deste, ou ainda que estejam associados a este, minimizando tanto
quanto possível e razoável, os risco inerentes ao ambiente de trabalho.
Liberdade de Associação e Direito à Negociação Coletiva: A empresa deve
respeitar os direitos de todos os empregados de formar e integrar sindicatos de
categorias de sua escolha, bem como, de negociar coletivamente.
Discriminação: A empresa não deve engajar-se ou apoiar discriminação na
contratação, remuneração, acesso a treinamento, promoção, demissão ou
aposentadoria baseados em raça, casta, nacionalidade, religião, deficiência,
gênero, orientação sexual, filiação sindical ou política.
Práticas Disciplinares: A empresa não deve engajar-se ou apoiar uso de
castigo corporal, mental ou coerção física, bem como, abuso verbal.
Horários de Trabalho: A empresa deve atuar em conformidade com leis
aplicáveis e normas industriais sobre horas de trabalho, em qualquer evento os
empregados não devem, em bases regulares, serem requisitados para trabalhar
mais de 48 horas por semana e devem ter ao menos um dia de folga a cada
período de sete dias.
Remuneração: A empresa deve assegurar que salários pagos por uma
semana normal de trabalho devem atender minimamente aos requisitos legais e
industriais e devem ser sempre suficientes para atender as necessidades básicas
dos empregados e prover uma renda razoável.
Política: A alta administração deve definir a política para a responsabilidade
social e as condições de trabalho para sua garantia. A política deve incluir
compromisso de estar em conformidade com os requisitos da norma SA 8000, e
estar de acordo com a legislação vigente.
Revisões administrativas: A alta administração deve periodicamente revisar
a adequação, a pertinência e a efetividade contínua da política da empresa, como
um compromisso de melhoria contínua.
33

Representantes da empresa: A empresa deve indicar um representante
executivo que, despeito de outras responsabilidades, deve assegurar que os
requisitos desta norma sejam atendidos.
Planejamento e implementação: A empresa deve assegurar que os
requisitos desta norma sejam compreendidos e implementados em todos os níveis
da organização.
Controle de fornecedores: A empresa deve estabelecer e manter
procedimentos apropriados para avaliar e selecionar fornecedores baseados na
habilidade dos mesmos em atender os requisitos dessa norma.
Considerações e ações corretivas: A empresa deve investigar e responder
as considerações dos empregados e outras partes interessadas quanto à
conformidade / não conformidade da política da empresa e aos requisitos dessa
norma.
Comunicação externa: A empresa deve estabelecer e manter
procedimentos para comunicar regularmente a todas as partes interessadas dados
e outras informações que contemplem o desempenho no atendimento aos
requisitos deste documento.
Registros: A empresa deve manter registros apropriados para demonstrar
conformidade com os requisitos desta norma.
Vale lembrar que, no que tange ao desenvolvimento das práticas voltadas à
responsabilidade social corporativa, estas têm sido, significativamente,
influenciadas pela evolução da normalização em sistemas da gestão empresarial,
que por sua vez, vem possibilitado avaliar a conformidade do Sistema da Gestão
da Responsabilidade Social - SGRS.
A certificação, modo pelo qual uma terceira parte, independente, provê
garantia escrita de que um determinado sistema de gestão está em conformidade
com os requisitos, que geralmente são especificados em normas de referência,
justifica a importância da normalização.
34

No Brasil, a certificação de sistemas de gestão normalizados é concedida
por Organismos Certificadores, cuja competência técnica é reconhecida pelo
Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO),
que por sua vez é o gestor do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade –
SBAC.
Vários são os tipos sistemas de gestão organizacionais e muitas são as
normas, nacionais e internacionais, utilizadas como referência em processos de
implementação e de certificação desses sistemas. Entretanto, ao se realizar uma
análise histórica percebe-se, conforme mostra a Figura 4, uma clara tendência na
evolução e disseminação dos sistemas de gestão. Questões como
sustentabilidade e responsabilidade social passam a receber mais atenção,
principalmente de organizações mais competitivas.
Figura 3 – A Evolução temporal dos sistemas de gestão. (SORATTO, Alexandre)
Acompanhando essa tendência, algumas normas conquistaram seu
espaço, especificando diretrizes para a gestão da responsabilidade social nas
organizações.
A norma internacional de responsabilidade social mais conhecida é a SA
8000 já tratada.
A elaboração de normas para a gestão da responsabilidade social é uma
tarefa complexa, pois envolve questões como ética e cultura, o que dificulta a
obtenção do consenso dos requisitos, principalmente, em nível internacional.
35

Essa dificuldade vem sendo encontrada pela International Organization for
Standardization (ISO) na elaboração da norma internacional ISO 26000, que
propõe o estabelecimento de diretrizes para a responsabilidade social nas
organizações dos países membros. Após três anos de estudo, a ISO optou por
elaborar uma espécie de guia de referência para orientar as nações que desejam
elaborar norma de SGRS.
Seguindo essa tendência, em 2004, a Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT editou a NBR 16001, primeiro documento normativo a
estabelecer requisitos para Sistema da Gestão da Responsabilidade Social e
principal referência para a certificação desse tipo de sistema de gestão, no âmbito
do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade - SBAC.
Ante a esses esforços de normalizar o SGRS, em todo o mundo, surge a
ABNT NBR 16001:2004 com o potencial de alavancar a sistematização da gestão
da responsabilidade social nas organizações brasileiras e possibilitar a certificação
no âmbito do SBAC.
A ABNT NBR 16001:2004 agrupa um conjunto de requisitos associados à
ética, cidadania, direitos humanos e desenvolvimento sustentável e foi elaborada
de modo a ser aplicável a todos os tipos e portes de organizações ajustando-se às
diferentes condições geográficas, culturais e sociais do país.
No entanto, a tentativa de tornar a norma abrangente e flexível ao ponto de
moldar-se aos diversos tipos e portes de organizações, acentuou aspectos de
generalidade que associados à subjetividade de seus requisitos e à necessidade
do envolvimento de partes externas à organização, tornaram-na uma norma, cuja
certificação é mais complexa e diferenciada que a dos de mais sistemas de gestão
normalizados, como os da qualidade, ambiental e de saúde e segurança.
Tais características têm favorecido e valorizado o surgimento de pesquisas
que buscam a melhor interpretação de seus requisitos, bem como a identificação
das boas práticas de auditoria da certificação de SGRS.
A ABNT NBR 16001:2004 estabelece uma estrutura de requisitos relativos
ao sistema da gestão da responsabilidade social, fundamentados na promoção da
36

cidadania, no desenvolvimento sustentável (econômico, ambiental e social) e na
transparência das atividades das organizações.
Partindo da abordagem de processos, a norma utiliza a metodologia PDCA
(Plan, Do, Check, Act), conforme mostra a Figura 4, buscando facilidade para seu
entendimento e aplicabilidade.
Figura 4 – Ciclo PDCA. (SORATTO, Alexandre)
Parte do seu conteúdo e a sua estrutura se assemelham à NBR ISO
14001:2004, o que lhe confere a característica de flexibilidade, no que diz respeito
a sua integração aos demais sistemas de gestão, como o da qualidade e o
ambiental.
Um dos maiores diferenciais da ABNT NBR 16001:2004 está no item
planejamento, que contraditoriamente pode ser considerado o ponto mais crítico
da norma. No item 3.3.3, a norma menciona, de modo superficial, os objetivos,
metas e programas que a organização deve contemplar na área de
responsabilidade social, ressaltando que estes devem ser documentados,
implementados e mantidos, tanto na organização, quanto em relação às partes
interessadas.
Os objetivos e metas devem ser quantificados sempre que exeqüível e
compatíveis com a política da responsabilidade social, contemplando ações
vinculadas às seguintes temáticas: a) boas práticas de governança; b) combate a
pirataria, sonegação, fraude e corrupção; c) práticas leais de concorrência; d)
37

direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil; e)
direitos do trabalho, incluindo o de livre associação, de negociação, f) a
remuneração justa e benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho
forçado; g) a promoção da diversidade e combate à discriminação (por exemplo:
cultural, de gênero, de raça / etnia, idade, pessoa com deficiência); h) promoção
da saúde e segurança; i) promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento,
produção, distribuição e consumo, contemplando fornecedores, prestadores de
serviço, entre outros; j) proteção ao meio ambiente e aos direito das gerações
futuras; e l) ações sociais de interesse público.
Essas temáticas são propostas pela norma sem suficiente
contextualização, dando margem à livre interpretação e à identificação de outros
temas pertinentes, o que, aliás, é textualmente recomendando.
As boas práticas de governança devem permitir que proprietários,
acionistas e cotistas tenham perfeita visibilidade da organização, considerando a
prestação de contas, eqüidade e transparência.
O combate à sonegação, pirataria, fraude e corrupção é uma temática bem
objetiva para as organizações, entretanto é, sem dúvida, a de maior dificuldade
para a constatação dos auditores.
Podemos pressupor que para combater esses crimes é necessário,
primeiramente, que as organizações não os pratique. A auditoria pode verificar o
licenciamento de softwares e outras mídias, a conscientização dos colaboradores,
a ocorrência de denúncias e o histórico de problemas relacionados à sonegação,
fraude e corrupção.
O combate ao trabalho infantil e os direitos da criança e do adolescente,
podem ser demonstrado pela organização também por meio de: incentivo a
adoção da mesma prática pelos fornecedores e outras partes interessadas e
destinação de um percentual do imposto de renda devido aos fundos geridos
pelos conselhos dos direitos da criança e do adolescente.
Os direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, de negociação,
a remuneração justa e benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho
38

forçado, estão relacionados ao cumprimento da legislação vigente, à manutenção
dos benefícios garantidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, ao
estímulo a livre associação, à remuneração justa e à inexistência de trabalho
forçado.
O combate à discriminação se traduz no respeito ao indivíduo e na
valorização da diversidade que está na consideração às diferenças (cultura,
gênero, raça / etnia, idade, necessidades especiais, religião e opção sexual), no
exercício da tolerância e nas relações de parceria, que tenham como base a ética
e a valorização do bem comum.
A promoção da saúde e segurança está vinculada ao cumprimento das
obrigações legais vigentes e à adesão a programas que objetivem melhorar a
saúde dos trabalhares. Neste tema, patamares superiores para a gestão da saúde
e segurança organizacional podem ser alcançados com a certificação pela BS
8800 e OHSAS 18001, por exemplo.
A proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras segue os
postulados da sustentabilidade, exigindo que a organização demonstre seu
comprometimento com o meio ambiente, entre outros, pela adesão a certificações
com base em norma ambiental e promoção campanhas educativas, inclusive
sobre os impactos gerados a partir de suas atividades. A organização pode
desenvolver campanhas periódicas de redução de consumo de energia e de água
e reciclagem de materiais ou desenvolver fóruns e debates internos sobre
preservação ambiental, coleta seletiva e reciclagem de resíduos ou sobre os
impactos ambientais causados por seus produtos ou serviços. As ações podem
contemplar um programa de gerenciamento de resíduos, informações no produto
sobre seu destino final, não utilização de materiais e insumos provenientes de
exploração ilegal, contribuição para a preservação da biodiversidade e
conservação de áreas protegidas e outros. E esse quesito pode ser alcançado
com a certificação pela ISO 14001
E, por fim, as ações sociais de interesse público que podem ser
direcionadas, tanto à comunidade de entorno, quanto a áreas mais abrangentes.
39

Investimentos no desenvolvimento socioeconômico da comunidade, geração de
emprego e renda, construção de áreas comuns (parques, praças, centros
comunitários) e estímulo à prática do serviço voluntário pelos funcionários, estão
entre as ações possíveis.
Devemos considerar que a falta de detalhamento, na norma, das temáticas
acima comentadas, tende não apenas a dificultar o processo de auditoria de
certificação, mas a aumentar a responsabilidade do auditor no julgamento de
requisitos menos qualificáveis, intangíveis e até certo ponto subjetivos.
Essas dificuldades associam-se ao fato da norma ressaltar que duas
organizações que desenvolvam atividades similares, mas que apresentem níveis
diferentes de desempenho de responsabilidade social, podem, ambas, atender
aos seus requisitos. Entende-se que, mesmo que a ABNT NBR 16001 não se
proponha a prescrever critérios de desempenho e que o Regulamento da
Avaliação da Conformidade não faça menção a esses critérios, faz-se necessário
o estabelecimento de diretrizes mais específicas para o atendimento de cada uma
das temáticas comentadas, objetivando orientar as organizações e os auditores e
minimizar conflitos indesejáveis, bem como discrepâncias no processo de
concessão da certificação.
A certificação desse tipo de sistema no SBAC, segue o Regulamento de
Avaliação da Conformidade – RAC, elaborado pelo Inmetro e aprovado em
fevereiro de 2006. Nesse documento estão estabelecidos os critérios do Programa
de Avaliação da Conformidade de SGRS, com base na ABNT NBR 16001.
De acordo com o RAC, o processo de certificação desse tipo de sistema de
gestão deve contemplar, diferentemente da avaliação dos demais tipos de
sistemas de gestão, a auditoria em duas fases:
a) Auditoria fase 1: tem início com a análise crítica, pelo Organismo
Certificador, da solicitação da certificação, compreendendo a análise da
documentação (manual, procedimentos e instruções), a consulta prévia e
divulgação às partes interessadas;
40

) Auditoria fase 2: compreende a auditoria do SGRS nas instalações da
organização com entrevistas com a força de trabalho da mesma para verificar o
atendimento aos requisitos da norma ABNT NBR 16001:2004.
É na fase 2 da auditoria que se encontram as dificuldades potenciais para
os auditores, no que diz respeito ao trabalho de constatação da conformidade do
sistema de gestão
A verdade é que a ABNT NBR 16001 surge no cenário nacional imbuída do
desafio de ser a mais importante ferramenta de auxílio à sistematização da gestão
da responsabilidade social no Brasil, o que torna a iniciativa da sociedade civil
organizada, de elaborá-la, um marco histórico no alinhamento do discurso e
práticas corporativas à tendência mundial do desenvolvimento a partir dos
postulados da ética e da sustentabilidade.
Ao analisar, no âmbito do Sistema Brasileiro de Avaliação da
Conformidade, as peculiaridades da certificação de sistema da gestão da
responsabilidade social, conforme a ABNT NBR 16001:2004, constatou-se
obstáculos potenciais à auditoria de certificação, considerando a subjetividade de
seus requisitos e a dificuldade de quantificar objetivos, metas e programas, de
acordo com as temáticas propostas.
Há, ainda, que se levar em consideração que os conhecimentos,
habilidades e atitudes dos membros da equipe auditora (auditor-líder, auditores e
especialistas) devem ser complementares de modo a assegurar a consistência,
coerência e boa condução dos trabalhos de avaliação da conformidade. A
competência global da equipe deve ser tal, que permeie, dentre outras áreas, a
sociologia, o direito, a educação e a administração.
A percepção apurada de uma equipe auditora de SGRS pode contribuir
para inibir que organizações descomprometidas se apropriem do discurso da
responsabilidade social de modo a se promoverem em cima de iniciativas muito
limitadas ou pouco transparentes e efetivas para as partes interessadas.
Considerando que a certificação se apresenta como um mecanismo
eficiente e eficaz para que as organizações demonstrem, com transparência, seus
41

compromissos com uma conduta ética e socialmente responsável, entende-se que
essas contribuições podem prover a confiança e credibilidade requeridas ao
processo de certificação de SGRS, no âmbito do SBAC, do contrário, a
subjetividade dos requisitos, aliada à necessidade de um novo perfil de auditor,
insistirão em desafiar a consistência, coerência e confiabilidade do processo de
auditoria de certificação, ameaçando a credibilidade do Programa de Avaliação da
Conformidade de SGRS.
2.4 Requisitos de um Sistema de Gestão
A adoção de um sistema de gestão é uma decisão estratégica da
organização e o estabelecimento de um sistema de gestão é a primeira
preocupação das normas. A organização deve estabelecer, manter, documentar,
implementar e principalmente melhorar continuamente seu sistema de gestão.
Todavia, a ISO 9001 é mais prescritiva nesse aspecto, ela não só determina essas
obrigações, como também determina a abordagem por processos para a
implementação do sistema.
Os passos a seguir, identificados pela ISO 9001, representam uma
varredura sobre todos os itens do escopo de uma certificação:
• Identificar os processos produtivos que fazem parte do escopo de gestão.
• Determinar a seqüência e a interação dos processos.
• Determinar critérios e metodologias para garantir a eficácia no controle
dos processos mapeados.
• Prover recursos e informações para garantir a operação e monitoramento
dos processos.
• Monitorar, medir e analisar criticamente os resultados de cada um dos
processos.
42

• Implementar ações corretivas sobre os processos de maneira a assegurar
o atendimento dos objetivos traçados, tendo como objetivo a melhoria
contínua.
Uma análise mais profunda nos permite concluir que essa é uma descrição
mais detalhada das etapas do ciclo PDCA, assim, se aplica inclusive aos sistemas
integrados de gestão.
O sistema de gestão visa apoiar, o que deve ser feito, por quem, como e
quando, e quais recursos serão necessários. Acima de tudo, deverá haver um
comprometimento de todos os níveis da administração com o desenvolvimento do
sistema. A organização é responsável por assegurar que as operações que
estejam associadas aos aspectos significativos sejam executadas sob condições
especificadas (controle operacional), a fim de atender às políticas e objetivos da
organização, bem como a requisitos legais e a outros requisitos aplicáveis. São
também deveres da organização determinar, fornecer e manter os recursos e a
infra-estrutura necessários para se atingir seus objetivos.
É imprescindível que todas as pessoas que trabalham para a organização
sejam competentes (com base em formação apropriada, treinamento, habilidades
e experiência para as tarefas a elas atribuídas) bem como ter consciência quanto
à pertinência e importância de suas atividades, e de como elas contribuem para a
consecução dos objetivos.
A empresa deve definir os responsáveis pelas atividades que possam
afetar o sistema. Dessa forma, o requisito exige que a direção da empresa deva
designar um representante para gerenciar o Sistema Integrado de Gestão, e
disponibilizar os recursos necessários para o funcionamento do mesmo. Entende-
se que para auxiliar nesse processo deva ser estabelecida uma matriz de
responsabilidades, cuja função é definir os responsáveis da empresa pelos
requisitos de acordo com o setor de abrangência.
No tocante a Segurança do trabalho, a organização deve desenvolver
metodologias de identificação de perigos e avaliação de riscos, bem como
medidas de controle. É importante que os procedimentos criados incluam:
43

Atividades rotineiras ou não;
Atividades de todos envolvidos na organização, seja do efetivo
próprio, terceirizados contratados, ou até mesmo visitantes;
As instalações da organização ou de terceiros a serviço dela.
As informações colhidas com essas avaliações e os resultados devem ser
observados quando da formulação de objetivos.
Ao analisar os requisitos da norma ISO 14001:2004 para aspectos
ambientais, vemos que a idéia é praticamente a mesma da segurança do trabalho,
porém agora voltada para como o processo e o produto afetam o meio ambiente.
de:
Os procedimentos que a organização deve implantar precisam ser capazes
Identificar os aspectos ambientais tanto dos seus processos, quanto
dos produtos ou serviços, que ela possa controlar ou influenciar
tanto para novos projetos ou para os já em andamento;
Identificar os aspectos ambientais que possuam impactos
significativos.
Quando analisados sob a ótica da qualidade, o foco está no pleno
atendimento das necessidades do cliente, logo, a realização do produto, ou seja, o
processo deve ter procedimentos que garantam que os requisitos do cliente
estejam sendo atendidos. Assim sendo, a preocupação inicial da organização
deve estar em compreender bem os requisitos dos clientes, para transportá-los
adequadamente para seus processos, devendo para isso identificar:
Todos os requisitos dos clientes, incluindo os de entrega e pós-
venda e até mesmo aqueles não declarados, mas necessários para
o uso;
Normas sobre o produto ou serviço;
Qualquer outro requisito que a organização julgue importante.
44

No tocante à responsabilidade social a preocupação está voltada para o
ambiente social no qual a empresa está inserida e numa nova postura
calcada em valores éticos que promovam o desenvolvimento sustentado da
sociedade. Sendo assim:
A organização deve garantir que não ocorra, em toda a sua cadeia
de produção, trabalho infantil, trabalho forçado, discriminação,
punição corporal e abuso verbal.
Ainda deve ser respeitado o horário de trabalho, a livre associação,
a saúde e a segurança, e a remuneração deve ser suficiente às
necessidades dos funcionários.
Assim que identifica os requisitos a organização deve analisá-los
criticamente, identificando se é capaz de atendê-los, antes de assumir um
compromisso de prestação do serviço. Abaixo podemos identificar cada sistema e
correlacioná-lo a uma norma, ao seu propósito e ao seu objetivo.
Tabela 1 – SGI (OLIVEIRA; BORGES, 2007)
45

Toda essa troca de informações com o cliente deve estar documentada,
para que em caso de litígio, possa ser utilizada para dirimir dúvidas nos fóruns
pertinentes.
Logo, o sistema de gestão abrange uma determinada documentação que
pode ser resumida em: Política, Manuais, Procedimentos, Instruções e Registros.
Podemos perceber, analisando a tabela 1, que na estrutura da
documentação de um Sistema de Gestão Integrado, o modelo da Qualidade pode
ser mantido apenas agregando ao primeiro os aspectos relacionados aos outros
sistemas. É necessária a elaboração de um documento (manual) descrevendo
como a empresa cumpre os requisitos das normas.
A empresa deve estabelecer a sistemática de controle dos documentos
integrados de gestão, a fim de evitar o uso indevido e não intencional de
documentos obsoletos. Percebe-se que deve existir por parte dos responsáveis de
cada área específica, a atenção às mudanças na legislação a fim de atualizar a
documentação em função destas alterações.
A organização pode decidir ter políticas separadas para cada área, ou uma
política integrada, contanto que ela cubra os requisitos de cada norma
individualmente. A alta administração deve definir a política da organização em
relação ao seu sistema de gestão de forma a assegurar que esta seja apropriada
às atividades, produtos e serviços da organização e que inclua o
comprometimento em atender a todos os requisitos legais e outros pertinentes
subscritos pela empresa. A política deve fornecer uma estrutura para o
estabelecimento e análise crítica dos objetivos, de forma a melhorar
continuamente a eficácia do sistema de gestão.
Uma comunicação eficiente da política estabelece um senso geral de
direção e princípios de ação, fazendo com que todos ligados à organização
trabalhem em seu nome. A importância de uma política integrada bem definida é
que ela deverá orientar todos os demais procedimentos do sistema integrado, daí
a importância da participação da Alta Direção e do seu alinhamento ao
Planejamento Estratégico da Organização.
46

Os Valores da organização no que diz respeito à qualidade, meio ambiente,
à segurança e saúde de seus trabalhadores, e à responsabilidade social vem
exatamente da maneira que cada funcionário entende e aplica a política e de
quanto sentido ela faz para ele.
O estabelecimento de uma boa Política significa também definir um bom
conjunto de indicadores, que demonstrem se os objetivos e metas estão sendo
buscados pela organização e possam medir a eficácia da política.
Depois de definida uma política que declare o que é desejado, o próximo
passo lógico é planejar como ela deverá ser colocada em prática. Os seguintes
temas devem ser observados: identificação e avaliação de aspectos, impactos e
riscos; identificação de requisitos legais e outros requisitos; planejamento de
contingências; objetivos e; identificação da estrutura organizacional, funções,
responsabilidades e autoridades.
Os objetivos do Sistema devem estar alinhando primeiramente ao
planejamento estratégico da organização e às políticas estabelecidas para o
Sistema Integrado. Todavia não se pode deixar de considerar também os
requisitos legais de cada matéria na formulação desses objetivos.
A organização precisa estabelecer, implementar e manter procedimento(s)
documentado(s) para definir os controles necessários para a identificação,
armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descarte dos
registros. Registros devem ser estabelecidos, documentados e mantidos para
fornecer evidências da conformidade com os requisitos e da operação eficaz do
SG.
Deve-se reconhecer que o método de comunicação e a linguagem utilizada
devem ser apropriados às necessidades dos trabalhadores, de tal forma que
possam compreender facilmente a informação que está sendo transmitida a eles.
Vale destacar que periodicamente os auditores internos devem passar por
treinamentos e reuniões com o objetivo de reciclar conceitos e uniformizar
interpretações das normas. É importante que em cada setor seja realizada uma
análise para identificar quais os elementos das normas são aplicáveis, afim de que
47

sejam realizadas verificações nas interfaces entre setores da unidade produtiva e
unidade administrativa.
É interessante observarmos que os processos produtivos de uma
organização são fortemente influenciados pela legislação vigente, essa é uma
preocupação fundamentalmente importante ao se avaliar questões ambientais e
trabalhistas, mas não foge ao escopo de um sistema de qualidade, uma vez que a
cada dia aumenta a presença da regulamentação dos produtos por parte de
órgãos de metrologia.
No Brasil especialmente, o INMETRO tem representado uma grande força
nesse sentido, atuando na identificação de requisitos mínimos para produtos
industrializados, além disso, entidades como as agências reguladoras também
têm imposto requisitos legais para prestadoras de serviço. Este panorama traz
para um sistema de qualidade e de responsabilidade social, a preocupação que já
era natural dos sistemas Ambientais e de Segurança.
Logo, uma organização que queira implementar um Sistema Integrado de
Gestão, deve implementar uma metodologia que seja capaz de:
Identificar os requisitos legais aplicáveis no que diz respeito a Meio
Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional, responsabilidade social
e característica dos produtos (Qualidade);
Relacionar de que forma os requisitos legais têm relação com os
Aspectos e Impactos Ambientais, com os Riscos e Perigos, e com as
características intrínsecas dos produtos e / ou serviços, e as
necessidades sociais da comunidade e de seus trabalhadores.
Após o sistema ter sido implementado e estar em funcionamento, o
próximo requisito é ver como está o seu desempenho. A medição e o
monitoramento são essenciais para que se tenha certeza de que o sistema está
operando conforme planejado, sendo a base para demonstrar a melhoria contínua.
O sistema deve ser implementado de tal forma que o desempenho possa ser
facilmente avaliado.
48

A organização deve realizar avaliações periódicas da conformidade com os
requisitos legais que são pertinentes ao escopo do sistema de gestão e registrar
os resultados.
As auditorias são essenciais para certificar-se de que o sistema está sendo
seguido em todos os aspectos e, em caso negativo, por que não. Elas são um
requisito de todas as normas de sistemas de gestão. Através delas são
identificadas deficiências nas pessoas ou no sistema em si, mas seria mais
adequado considerá-las como geradoras de oportunidades para melhorarias no
sistema. Quando são identificadas, as não-conformidades devem ser corrigidas.
Em uma auditoria integrada as áreas que são comuns precisam ser avaliadas uma
vez. Quanto aos requisitos específicos, estes devem ser devidamente cobertos,
necessitando assim das habilidades dos especialistas.
É necessário que a alta direção analise criticamente o sistema de gestão
da organização em intervalos planejados, para assegurar sua contínua
pertinência, adequação e eficácia. As análises críticas devem incluir a avaliação
de oportunidades para melhoria e a necessidade de mudanças no Sistema de
Gestão, incluindo a política e os objetivos.
Há, ainda, que se garantir que todas as pessoas que executam atividades
relacionadas com qualidade e a segurança no trabalho estejam preparadas para
desempenhá-las. Dessa forma precisam ser levantadas as necessidades de
treinamento e as ações decorrentes para suprir essas necessidades. Geralmente
esse requisito é de responsabilidade do departamento de recursos humanos, cuja
função é prover treinamento e avaliar a eficácia dos mesmos, bem como criar um
quadro de competências identificando a capacidade das pessoas executarem
suas atividades, o que inclui além da educação e treinamento, a experiência e
habilidades específicas.
A empresa deve garantir a preservação e o acesso rápido aos registros,
definindo responsáveis pelo seu armazenamento, tempo de retenção a fim de
comprovar o cumprimento dos requisitos do Sistema Integrado de Gestão.
49

A seguir temos uma outra visualização do Sistema de Gestão Integrado. A
partir desta figura podemos identificar os passos e as ações que devem ser
tomadas na implantação de um Sistema Integrado de Gestão QSMS-RS.
Podemos perceber também os requisitos e a dinâmica que deve ser observada
para uma melhor eficácia desse sistema.
Figura 5 – Modelo de Sistema de Gestão Integrado (RUELA, 2004)
50

2.5 Vantagens e desvantagens da integração dos sistemas de gestão
Na prática é muito mais fácil reunir uma política de integração de sistemas
e procedimentos manuais do que implementar e manter verdadeiramente o
sistema integrado em uma organização. Algumas são as dificuldades encontradas
na implementação de um sistema integrado de gestão como, por exemplo, o medo
de perda do emprego como resultado de amalgamação dos sistemas, o ceticismo
da administração, em parte, devido à informação inadequada e a necessidade de
alteração de um número razoável de documentos e registros.
Há ainda, como obstáculo na implementação de um sistema integrado, a
administração dividida, incompatível, e que rompe sistemas incorrendo em custos
consideráveis, aumentando a probabilidade de enganos e fracassos, duplicando
esforços, criando burocracia desnecessária e, no final das contas, exercendo um
impacto negativo entre os stakeholders, os empregados e os clientes.
Se comparadas às poucas desvantagens em relação aos inúmeros
benefícios de um Sistema de Gestão Integrado, é possível afirmar que as
companhias estão escolhendo o caminho da integração muito lentamente. São
algumas das vantagens a redução dos custos com pessoal, material, instalações,
treinamento, auditorias, certificações e com a implementação dos sistemas. Além
dessas, outras são as vantagens de um Sistema de Gestão Integrado, como por
exemplo, eliminação de redundâncias, simplificação da documentação e redução
da burocracia (papelada), e a melhoria na efetividade e na eficiência do negócio.
Lembremos, também, que a integração dos sistemas pode trazer como
benefícios para a companhia:
Melhoria da gestão dos processos e Análise Crítica Global visando
subsidiar o planejamento estratégico e o crescimento competitivo
sustentável e responsável.
O fortalecimento da imagem no mercado e nas comunidades;
Melhoria da satisfação e da confiança dos acionistas, da força de
trabalho, dos fornecedores e dos clientes;
51

Melhoria do treinamento, conscientização e capacitação da força de
trabalho
Maio conscientização das partes interessadas;
Atuação pró-ativa, evitando-se danos ambientais e acidentes no
trabalho;
Melhoria do clima organizacional;
Melhoria no desempenho organizacional competitivo;
Redução do tempo e de investimentos em auditorias internas e
externas;
Segurança legal contra processos e responsabilidades;
Segurança das informações importantes para o negócio;
Minimização de acidentes e passivos;
Sistematização do atendimento aos requisitos legais e atendimento
ágil a órgãos e fiscalizações;
Identificação de vulnerabilidade nas práticas atuais;
Melhoria dos indicadores da ambiência organizacional;
E minimização de fatores de risco.
Devemos ressaltar que a implementação do Sistema de Gestão Integrado
em uma empresa passa por um processo de melhoria contínua, com uma
correspondência com o aprendizado, adaptação e evolução da organização e das
práticas administrativas da empresa. Sendo assim, os verdadeiros resultados só
poderão ser verificados após a total implantação do sistema, e se deixados para
trás os velhos hábitos e a velha cultura de “segregação para o funcionamento”.
Lembrando sempre que devem ser respeitados os limites e peculiaridades
de cada uma das áreas sob pena de ocorrer descaracterização das
particularidades de cada uma das áreas, prejudicando o desempenho da
organização. Cada organização tem que encontrar um ponto de equilíbrio, peculiar
52

as suas necessidades, atividades e expectativas, que lhe permita continuar com
seus negócios envolvendo o comprometimento da administração dos clientes, dos
fornecedores, dos parceiros, dos trabalhadores e da sociedade, com produtos de
qualidade a custos competitivos, em meio ambiente de trabalho seguro e
saudável, em harmonia com o meio ambiente e com uma atuação socialmente
responsável.
53

3. ESTUDO DE CASO
O Consórcio GASVAP iniciou-se em fevereiro de 2008 com a parceria das
empresas Construtora Norberto Odebrecht, representando 38% do capital, da
Promon Engenharia com 32%, e da UTC Engenharia, com 30 % de Capital para
fornecimento de Materiais e de Equipamentos, Construção e Montagem, pré-
Comissionamento, Apoio ao Comissionamento, Pré-Operação, Partida e
Operação Assistida, das Unidades de Hidrodessulfurização de Nafta Craqueada
(U-264), Reforma Catalítica (U-222), Subestação (SE-2640) e Interligações (Off
Site).
A seguir temos uma sucinta apresentação de cada empresa.
ODEBRECHT
Em 1944, foi fundada em Salvador, na Bahia, a Construtora Norberto
Odebrecht. Com planejamento, disciplina e inovações, a empresa promoveu
grandes transformações nos métodos construtivos tradicionais.
A ODEBRECHT é uma organização brasileira com padrões globais de
qualidade. Presta serviços de Engenharia e Construção na maioria dos países da
América do Sul, da América Central, nos Estados Unidos, na África, em Portugal e
no Oriente Médio.
Atualmente, as empresas de Engenharia e Construção da ODEBRECHT
estão presentes em 18 países da América do Sul, América Central e Caribe,
América do Norte, África, Oriente Médio e Europa. Posicionada entre as 25
maiores construtoras internacionais, cujo critério de classificação leva em conta o
faturamento obtido fora do país de origem da empresa, segundo a publicação
norte-americana ENR – Engineering News-Record, a Odebrecht se destaca como
a maior empresa de Engenharia e Construção da América Latina e a maior
exportadora de serviços brasileira. Além disso, há mais de seis anos está entre as
cinco maiores construtoras mundiais de hidrelétricas.
A Odebrecht é, atualmente, Certificada pelo BVQI em ISO 9001, ISO 14001
e OSHAS 18001.
54

PROMON
A Promon é uma empresa brasileira que, desde 1960, se dedica a projetar,
integrar e implantar soluções de infra-estrutura para setores-chave da economia
no Brasil e no exterior.
O domínio das técnicas de engenharia e gerenciamento, uma equipe
altamente qualificada de profissionais e a capacidade de articular parcerias com
empresas líderes na suas áreas de atuação são a base do sucesso da Promon em
todas as suas realizações.
A PROMON é certificada pelo BVQI nas normas ISO 9001, ISO 14001 e
OSHAS 18001.
UTC ENGENHARIA
Fundada em 1974 a UTC Engenharia S.A. é uma empresa de construção e
montagem industrial que ocupa posição de destaque nos setores petrolífero,
petroquímico, de energia e siderúrgico. O objeto de nossa atividade é implantar
indústrias desde pequenas unidades a grandes complexos integrados, executando:
gerenciamento de projetos; fornecimento e coordenação de engenharia de projeto
básico e de detalhamento; procura de tecnologia; engenharia financeira; compras e
inspeção de equipamentos e materiais; construção e montagem; testes e início de
operação; assistência à operação; manutenção especializada.
A UTC Engenharia tem executado suas atividades para todos os Setores
do mercado nas várias formas contratuais, como EPC, Preço Global, Preço
Unitário, Aliança e outros.
A UTC Engenharia é certificada pelo BVQI nas normas ISO 9001, ISO
14001, OSHAS 18001 e SA 8000.
55

O Anexo 2 do Contrato 0800.0037911.07.2 firmado entre a PETROBRAS e
o Consórcio GASVAP define as diretrizes básicas de QSMSRS (Qualidade,
Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Responsabilidade
56

Social), em suplementação aos requisitos legais, normativos e de boas práticas a
serem atendidos pelo consórcio, seus pares e fornecedores, na gestão do contrato
citado celebrado para a Obra da Carteira de Gasolina na Refinaria Henrique Lage
– REVAP. Esse anexo é aplicável, tanto à Contratada como aos seus
relacionamentos empresariais resultantes deste contrato através de contratações
de serviços, parcerias, consórcios, suprimento, ou qualquer tipo de fornecimento
no qual estejam envolvidas organizações externas que venham a trabalhar dentro
dos limites de propriedade da REVAP.
Ou seja, ter um Sistema de Gestão Integrado de QSMSRS foi uma
exigência contratual por parte do cliente (PETROBRAS), o qual descreveu alguns
requisitos para o alcance das suas expectativas no contrato, conforme
observações a seguir, dentre outros.
Segundo o contrato, o consórcio deve apresentar currículo e comprovação
de vínculos empregatícios de todos os empregados habilitados a trabalhar, os
quais devem participar de palestras e treinamentos de QSMSRS, ministrados pela
PETROBRAS ou por entidades por ela credenciadas.
Foi desenvolvido e devidamente detalhado pelo consórcio um Plano de
Gestão Integrado, contendo a estrutura organizacional do Consórcio e seu
respectivo organograma. Este plano foi elaborado unindo a sistemática das três
empresas, além de conter toda a matéria de QSMSRS.
Além do Plano de Gestão Integrado o consórcio deve emitir, em separado,
o Plano da Qualidade, o Plano de Documentos e Arquivamento, o Plano de
Suprimentos, o Plano de Atendimento às Emergências, o Programa de Prevenção
de Riscos Ambientais, um documento de Análise Preliminar de Riscos e o
Programa de Controle Médico e de Saúde Ocupacional.
57

Figura 6 – Pirâmide da documentação. (DUARTE, Júlio)
O consórcio deve realizar o levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos
e Danos e avaliação de Riscos das atividades rotineiras e não rotineiras a serem
desenvolvidas, de forma a identificar quais os impactos e danos gerados, devendo
ser apresentado à fiscalização da PETROBRAS, em forma de planilha, para
comentários e aceitação. Além disso, deve-se divulgar entre os trabalhadores
esse levantamento.
Os empreendimentos de construção e montagem de obras em Áreas
Petroquímicas podem ser atividades de alto impacto ambiental e de riscos
acentuados aos envolvidos em sua execução. O Sistema de Gestão de Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social deve
considerar tais fatores e prever ferramentas gerenciais, operacionais e humanas
para minimizar ou mesmo mitigar esses impactos ambientais e os riscos
pertinentes, de forma a garantir a sustentabilidade do negócio e promover uma
gestão participativa dos Integrantes envolvidos, garantindo uma melhoria da
qualidade de vida dos Integrantes e familiares.
Lembramos que esse consórcio teve início, numa fase anterior do
empreendimento, com a parceria apenas das empresas Norberto Odebrecht e da
UTC Engenharia, atendendo pelo nome de Consórcio PROPENO. Posteriormente,
58

com a redistribuição do capital e a entrada da empresa Promon nessa associação,
o consórcio passou a se chamar GASVAP, porém a estrutura da gestão integrada
de QSMSRS sofreu pouca alteração, já que, à equipe anterior, apenas integraram-
se membros da empresa recém chegada.
E pudemos perceber alguns entraves na implementação do Sistema
Integrado de Gestão, tanto no consórcio PROPENO, quanto no consórcio
GASVAP, devido ao fato de que em nenhuma das empresas envolvidas no
consórcio os sistemas eram integrados.
Apesar de, historicamente, o primeiro a ser integrado ao Sistema de SMS
foi o Sistema da Qualidade, verificou-se, para esse caso, uma grande dificuldade
nessa integração. Os funcionários da Qualidade não têm entendimento das
atividades de SMS e vice-versa, apesar de serem bem preparados na
complexidade de seus próprios Sistemas.
Realmente mudanças ocorrem a todo instante sejam em tarefas simples e
rotineiras ou em bastante complexas. Nos processos de Gestão de Mudanças
podemos identificar três tipos de Mudanças:
Mudanças de Pessoas
Mudança advinda de admissão, transferência, substituição temporária ou
permanente, redução ou aumento de contingente, promoção com mudança de
função ou retorno às atividades após afastamento, que possa caracterizar
alteração no risco, ou no modo de operação, ou na forma de intervenção no
processo, inclusive em emergências.
Mudanças na Tecnologia
Mudança no projeto dos equipamentos, das condições de processo e
procedimentos operacionais, de insumos e rejeitos, ou software.
Mudanças nas Instalações
Mudança ou inclusão de itens nas edificações, equipamentos e
componentes sem a modificação da Tecnologia.
59

Segundo Luiz Eduardo Valente Moreira, Gerente Geral da REVAP: “É
fundamental que se consiga extrair o maior benefício possível de todo tipo de
mudança, seja ela um fator deliberado e, portanto, positivo, seja ela uma
ocorrência indesejada. Agregar valor, minimizando os efeitos colaterais negativos
que toda intervenção provoca, é um grande desafio, que pode ser vencido com
uma boa Gestão de Mudanças. É preciso valorizar qualquer mudança,
responsabilizar-se por ela, gerenciá-la com uma visão prospectiva, com
planejamento. Essa gestão eficiente permite que a responsabilidade e o
compromisso assumidos com as comunidades interna e externa em relação à
determinada alteração sejam mantidos”.
Assim, o Consórcio GASVAP, adotando uma postura de comprometimento
em linha, adotou o sistema de duas Gerências conforme a seguir:
Gerência da Qualidade: Responsável por todas as atividades
relacionadas ao sistema de Garantia da Qualidade e o controle da Qualidade,
extensivo aos fornecedores e parceiros.
Gerência de SMSRS: Responsável por todas as atividades inerentes
a Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e
Responsabilidade Social. Coordenação dos Treinamentos, bem como
comunicação destes Segmentos.
60

Figura 7 – Macroestrutura e Organização do Consórcio GASVAP (DUARTE, Julio)
Já em relação à Responsabilidade Social, por ser um assunto de maior
interesse de todos e ter um sistema, freqüentemente, de menor complexidade, e
com maior proximidade com as diretrizes de SMS, já teve, facilmente, seu sistema
integrado ao sistema de SMS.
61

Logo, decidiu-se por trabalhar com duas políticas: uma de Qualidade e
outra de SMSRS.
Devemos ressaltar que, além da estrutura prevista pela Norma
Regulamentadora Nº 4 – Serviço Especializado em Engenharia e Medicina do
Trabalho, o Consórcio GASVAP conta com profissionais de Qualidade, Meio
Ambiente e Responsabilidade Social que formam a Equipe de QSMSRS conforme
tabela abaixo.
Tabela 2 - Dimensionamento do QSMSRS do Consórcio GASVAP
PROFISSIONAL
Nº DE INTEGRANTES = 476
PREVISTOS 3000
Técnico de Segurança do Trabalho 7
Engenheiro de Segurança do Trabalho 1
Técnico de Enfermagem do Trabalho 4
Enfermeiro do Trabalho 1
Médico do Trabalho 1
Supervisor de SMS 1
Técnico de Meio Ambiente 4
Supervisor de Meio Ambiente 1
Técnico de Sistema de Gestão
Integrado
Ouvidor 1
Assistente Social 1
Auxiliar Administrativo 3
Trainee de SMS 1
Motorista de Ambulância 2
Gerente da Garantia e do Controle da
Qualidade
Supervisor de Qualidade 1
Técnico de Documentação 1
Técnico de Controle da Qualidade 2
Motorista de Ambulância 2
1
1
62

Para a implantação do Sistema Integrado de Gestão levou-se em
consideração o escopo, o tempo, custos, qualidade, recursos humanos, a
comunicação, os riscos do negócio e a demanda.
Figura 8 - Utilizando recursos do PMBOK (Project Management Body of knowledge)
A implementação se deu por etapas: Primeiro foi feita uma Análise Crítica
da viabilidade de se integrar os Sistemas de QSMSRS em um consórcio. Em
seguida veio o planejamento, ou seja, de antemão determinou-se quais
documentos seriam integrados (como, por exemplo, o Plano Integrado), quais
registros seriam comuns (como por exemplo, os registros de não conformidades),
e quais teriam de ser controlados separadamente.
Observou-se que os relatórios mensais, e as reuniões de Análise Crítica
passaram a ser integradas.
Considerando a dificuldade de, sendo o Consórcio GASVAP uma parceria
de três empresas, todas com sistemas de gestão independentes, e, diante disso, a
necessidade de se Implantar um Sistema de Gestão Integrado de QSMSRS que
refletisse as exigências do cliente detectamos alguns problemas significativos:
Controle ineficaz da emissão de documentos (duplicatas não
autorizadas e documentos obsoletos em uso);
63

outros setores;
Controle ineficaz da distribuição e recebimento dos documentos para
Dificuldade de acesso aos documentos em meio eletrônico e físico;
Ausência de sistemática de controle de documentos, mesmo
existindo o procedimento;
procedimento;
necessário;
Ausência de sistemática de controle de registros, mesmo existindo o
Armazenamento incorreto de registros;
Extravio de registros e conflito de armazenamento
Dificuldade em identificar os registros e em recuperá-los, quando
Não definido tempo de retenção e de descartes dos registros;
Lista Mestra de documentos desatualizada e falta de Plano de
Arquivo para o Empreendimento;
Ausência de responsabilidades sobre o controle de documentos,
dados e registros gerados pelo setor.
O problema culminou em duas não conformidades sistêmicas verificadas
em auditoria realizada pelo cliente, uma em Controle de Documentos e outra em
Controle de Registros, demonstrando a fragilidade do Sistema de Gestão em
QSMSRS.
Uma das soluções encontradas foi criar uma ferramenta que estivesse
disponível para as três empresas, fosse segura e de fácil acesso. Optou-se, então,
pelo MS-ACCESS, tendo em vista já vir agregado a todos os computadores dos
setores de QSMSRS, ferramenta essa denominada SIG, e pela contratação de
profissionais com conhecimento em programação e em gestão.
64

Outra solução encontrada foi a padronização de emissão e controle de
documentos e registros através de intensificação nos treinamentos, e
concentração desse controle através da ferramenta descrita acima.
Além disso, foram tomadas as medidas de revisão dos procedimentos de
controles e de registros, e emissão de Lista Mestra e do Plano de Arquivo do
QSMSRS.
Desta forma constatou-se a necessidade de recursos humanos
especializados, recursos financeiros e recursos tecnológicos para garantir a
eficácia e confiabilidade do Sistema de Gestão Integrado.
Os documentos, dados e registros originados por requisitos legais, outros
requisitos, aspectos e impactos ambientais, riscos e danos, devido a sua
complexidade e importância dentro do SGI receberam atenção especial. Em
conjunto com a ferramenta SIQ é empregado o ProSiG – Programa para Sistema
de Gestão, fornecido pela Alves e Silva Assessoria e Consultoria.
O ProSiG gera as planilhas de Gerenciamento da Conformidade Legal
(GCL), Levantamento e Avaliação de Aspectos e Impactos (LAAI), Avaliação de
Atendimento de Requisitos (AAR) e Plano de Ação (PA) que são documentadas,
arquivadas e armazenadas em conformidade com o Sistema de Gestão Integrado,
e o procedimento de Controle de Documentos, Dados e Registros.
Dentre os resultados obtidos com essas medidas destacam-se:
A confiabilidade nos documentos emitidos e mantidos;
Rastreabilidade dos documentos e registros de QSMSRS;
Estabelecimento de sistemática de controle de documentos, dados e
registros de QSMSRS;
Metodologia integrada para os Sistemas de Gestão de Qualidade,
Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e
Responsabilidade Social
Definição das Responsabilidades na Gestão;
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Organização do armazenamento, proteção e manutenção dos
documentos e registros por meio do Plano de Arquivo e da Lista
Mestra de Documentos;
Facilidade de acesso aos documentos, dados e registros para os
Integrantes do QSMSRS.
E, atualmente já se visualiza a informatização, também, dos Atestados de
Saúde Ocupacional, dos Certificados de Calibração, dos Registros de
Treinamento, do Gerenciamento de Resíduos e Efluentes, do Comunicado de
Desvios, da Avaliação de Fornecedores, da Ouvidoria, e da Assistência Social.
66

4. CONCLUSÃO
A evolução verificada nos últimos anos a todos os níveis nas economias
desenvolvidas tem conduzido a uma abordagem de gestão que, partindo de um
conhecimento cada vez mais interessado e rigoroso de cada uma das vertentes de
gestão individualmente consideradas - qualidade, ambiente, responsabilidade
social, segurança e saúde no trabalho - apresenta uma crescente tendência
integradora das mesmas. Esta perspectiva, embora recente, está ganhando a
adesão de cada vez mais organizações. As suas vantagens têm um impacto
substancial no sucesso organizacional, justificando o empenho das pessoas
envolvidas em ultrapassar as dificuldades dessa empreitada. Sendo assim, com
vista à melhoria do desempenho, o desenvolvimento de uma abordagem integrada
destas áreas deve orientar as políticas de qualquer organização.
O desafio é ambicioso, mas, como é hoje largamente defendido, as
exigências colocadas pela competitividade crescente dos mercados devem ser
levadas em consideração nas decisões estratégicas das organizações.
A integração de sistemas de gestão é de grande importância para a
melhoria das empresas, principalmente do ramo de construção e montagem,
porém para o sucesso da implementação dessas ações é necessário inicialmente
ocorrer mudanças culturais, não somente no âmbito dos funcionários, mas
também naquilo que diz respeito à alta gerência. No momento que as empresas
conseguirem derrubar esses paradigmas estruturais, será possível vislumbrar os
resultados dessas ações integradas, possibilitando uma racionalização de
processos, melhoria do ambiente de trabalho, redução de custos e redução de
acidentes e doenças do trabalho. Além de unificar a documentação, a gestão
integrada permite, a conscientização dos funcionários da empresa fazendo com
que todos sejam responsáveis por promover ações relacionadas à melhoria
contínua da organização.
No modelo integrado de gestão, não existem setores únicos ou específicos,
responsáveis pelo controle e monitoramento da qualidade, meio ambiente,
responsabilidade social, segurança e saúde na organização. Nesse sentido o
67

Sistema Integrado de Gestão permite a distribuição das responsabilidades
supracitadas ao longo dos setores constituintes da empresa, permitindo o
conhecimento contínuo dos problemas e deficiências de cada setor. Dessa forma,
por exemplo, podem-se tornar mais visíveis questões de segurança e saúde
relacionadas ao ambiente administrativo, tais como, riscos ergonômicos e
questões relativas ao arranjo físico.
Considerando que o cliente é um dos mais importantes constituintes das
partes interessadas, senão o mais importante, ha que se observar suas
preferências e suas tendências de comportamento. É essencial elaborar uma
lógica para caminhar em sua direção, e uma estratégia para garantir a
continuidade dos negócios. Atualmente não é apenas a relação preço x
desempenho do produto que satisfaz às exigências dos clientes. O consumidor
mais exigente e consciente contesta o impacto ambiental causado pelas
empresas, contesta as relações de trabalho, a discriminação, a ética empresarial,
ao mesmo tempo em que reivindica seus direitos como consumidor. Além dos
consumidores, os grandes clientes, os bancos, as companhias de seguros, o
governo, a mídia, entre outros, também contribuem significativamente na gama de
pressões por produtos e processos mais adequados. A concorrência global passa
a exigir uma série de competências que são essenciais para a competitividade.
Entre elas está a flexibilidade da empresa e sua capacidade de mudança e a
disposição dos seus empregados e gestores em assumir novas metas e encarar
novos desafios.
A integração desses sistemas de gerenciamento proporciona uma visão
geral do negócio, que, se estruturado de forma a permitir um bom relacionamento
com as partes interessadas, usando suas percepções como entrada do processo
de gestão, pode permitir tomadas de decisão mais rápidas e mais eficientes.
Por mais bem elaborado que seja um modelo de gestão, ele ainda está
sujeito à falhas humanas, à falta de disposição para a implantação e ao
aparecimento de novas variáveis não abordadas durante o planejamento.
Entretanto, como o fruto de um sistema de gestão como esse é o aprimoramento
68

contínuo, os insucessos podem se tornar, no ciclo seguinte, novas oportunidades
de melhoria.
As prioridades de cada empresa são muitas vezes distintas. No entanto,
parece ser inevitável que a corrida pela competitividade global passe por uma
análise dos novos paradigmas e pelo aproveitamento das novas oportunidades
advindas deles. Assim, quanto maior for a sensibilidade do sistema de gestão das
organizações às mudanças do mercado alvo, maior será a possibilidade de êxito.
4.1 Respondendo às questões levantadas:
O início da integração dos Sistema de Qualidade, Meio Ambiente,
Saúde, Segurança e Responsabilidade Social do Consórcio GASVAP na
Refinaria Henrique Laje em São José dos Campos se deu desde e devido o
contrato. Contratualmente definiu-se que o Sistema de Gestão utilizado para o
consórcio seria o integrado, e este deveria seguir, além dos requisitos legais
federais, estaduais e municipais, as diretrizes contratuais de QSMSRS
especificadas no anexo 2 do contrato assinado com o cliente Petrobrás. O Anexo
2 do Contrato define as diretrizes básicas de QSMSRS a serem atendidas pelo
consórcio, seus pares e fornecedores.
Definitivamente essa integração não foi total, apesar de aparentar.
Quando se tem mais de um conjunto de documentos, no caso, exemplificado
pela “separação” das Políticas de Qualidade e SMSRS, essa integração não
é total (vide item 2.1).
E pudemos perceber alguns entraves na implementação do Sistema
Integrado de Gestão devido ao fato de que nenhuma das empresas
envolvidas no consórcio tinha os sistemas integrados.
Já no que tange a responsabilidade social corporativa, esta se desenvolve
a cada dia acompanhando a mudança do pensamento social sobre a manutenção
da vida. Consumidores mais exigentes, empresas comprometidas com valores
éticos universais, como o respeito aos direitos humanos, compõem uma
69

combinação que vem transformado sociedades e colocado em questão padrões
de produção e consumo que inviabilizam a vida no planeta.
Toda instituição social funciona na sociedade por meio de um contrato
social pelo qual sua sobrevivência e desenvolvimento repousam sobre
prerrogativas como o cumprimento de certos objetivos socialmente desejáveis
pela sociedade e da distribuição de seus resultados econômicos e políticos entre
os grupos dos quais eles tiram sua força.
Contando que a Responsabilidade Social também foi normatizada
seguindo o padrão dos outros sistemas, esta se integra facilmente. Assim,
afim de uma melhoria continua, seria recomendado a integração de mais
esse sistema no SGI.
E, por fim, em relação às vantagens que a integração dos sistemas
nos apresenta, é importante observar algumas decorrências como: a
redução dos custos com pessoal, material, instalações, treinamento,
auditorias, certificações e com a implementação dos sistemas. Além dessas,
outras são as vantagens de um Sistema de Gestão Integrado, como por
exemplo, eliminação de redundâncias, simplificação da documentação e
redução da burocracia (papelada), e a melhoria na efetividade e na eficiência
do negócio.
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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