GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS - LabCEO

ELISABETE FERREIRA DE ANDRADE
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS
Orientadora:
Sônia Lopes da Silva, M.Sc.
Niterói
2010
1
Monografia apresentada ao curso
MBA em Gerência de Projetos, Pós
Graduação lato-sensu, da
Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Especialista
em Gerência de Projetos.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS
Aprovada em 17 de abril de 2010.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Luis Antônio da Paz Campagnac, D.Sc.
(Universidade Federal Fluminense)
Prof. Manoel Franklin de Sá, M.Sc.
(Universidade Federal Fluminense)
Profª. Sônia Lopes da Silva, M.Sc.
(Universidade Federal Fluminense)
2
Monografia apresentada ao curso
MBA em Gerência de Projetos, Pós
Graduação lato-sensu, da
Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Especialista
em Gerência de Projetos.
.
.
.

3
Dedico este trabalho
aos meus pais, Jorge e Elisabete;
aos meus irmãos, Marcio e Viviane;
aos meus cunhados Fellipe e Juliana
e a Minha Neném , Maria Júlia
pelo que representam em minha vida.

4
”Seja bom com os outros.
A distância que você caminha na vida
vai depender da sua ternura com os jovens,
da sua compaixão com os idosos,
sua compreensão com aqueles que lutam,
da sua tolerância com os fracos e os fortes.
Porque algum dia na vida você poderá ser um deles.”
George Washington Carver

À Deus, por tudo recebido até aqui.
AGRADECIMENTOS
“Se você deseja um ano de prosperidade, cultive grãos.
Se você deseja 10 anos de prosperidade, cultive árvores.
Se você deseja 100 anos de prosperidade, cultive gente.”
Ditado chinês
À Professora Sônia Lopes da Silva pelas dicas, orientação, apoio e compreensão
durante o desenvolvimento deste Trabalho.
Aos Companheiros da turma GPRio 3 pelo convívio desse um ano e meio. Em
especial ao Marco, Silmar, Antônio, Heline, Hercília e Jaqueline pelas trocas
durante os trabalhos em grupo.
À minha Família e aos Amigos que acompanharam e me apoiaram durante toda
essa trajetória e tiveram paciência em momentos difíceis.
5

RESUMO
Neste trabalho é apresentada uma revisão bibliográfica sobre Gestão de Conflitos
em Projetos.
Para detalhar este tema são abordados aspectos de Gerência de Projetos e de
Pessoas, algumas características de conflitos e como enfrentar situações
conflituosas num ambiente de projetos.
Liderança, incluindo maturidade em projetos, também são descritos pois são
considerados complementares ao tema principal, uma vez administrar conflito pode
ser uma oportunidade para o Gerente de Projetos transformá-lo em um aspecto
positivo.
Ao final, além da conclusão, são apresentadas algumas sugestões ou orientações
para gerir uma equipe em um ambiente de conflito.
Palavras-chaves: Gerente de projetos. Gerenciamento de pessoas. Conflito.
Liderança.
6

ABSTRACT
This work makes a conflict management review within the project environment.
In order to detail this theme some aspects of project and people management are
presented, some characteristics of conflict and how to deal with these situations in
an environment of projects.
Leadership, including maturity in projects, are also described because they are
considered complementary to the main theme, once manage conflict can be an
opportunity for a Project Manager to turn it into a positive aspect.
In the end, than the conclusion, are some suggestions or guidelines to manage a
team in an environment of conflict.
Keywords: Project manager. Managing people. Conflict. Leadership.
7

ANS Padrão Nacional Americano
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANSI Instituto de Padrões Nacional Americano
CPM Critical Path Method
GP Gerente de Projetos
ONU Organização das Nações Unidas
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PERT Program Evaluation and Review Technique
8

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. 20
Figura 2 Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo 21
do ciclo de vida.
Figura 3 Relação entre os stakeholders e a equipe do projeto. 23
Figura 4 Comparação entre visão tradicional e interacionista. 45
Figura 5 Relacionamento típico entre desempenho e estresse. 52
Figura 6 Métodos de gerenciamento de conflitos. 53
Figura 7 Os 4 estilos de liderança e as fases da maturidade 56
da Teoria da Liderança Situacional.
9

1. INTRODUÇÃO
SUMÁRIO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 12
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA 12
1.3 OBJETIVOS 13
1.3.1 Objetivo geral 13
1.3.2 Objetivos específicos 13
1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA 14
1.5 RELEVÂNCIA DO TEMA 14
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA 15
1.7 METODOLOGIA DO ESTUDO 15
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 17
2.1 PROJETO 17
2.1.1. Histórico do Gerenciamento de Projetos 17
2.1.2 Projeto: Conceitos 19
2.2 ÁREAS DO CONHECIMENTO EM PROJETOS 24
2.2.1 Gerenciamento de integração do projeto 24
2.2.2 Gerenciamento de Escopo 24
2.2.3 Gerenciamento de Tempo 26
2.2.4 Gerenciamento de Custos 27
2.2.5 Gerenciamento de Qualidade 29
2.2.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto 32
2.2.7 Gerenciamento das comunicações do projeto 33
2.2.8 Gerenciamento de Risco 33
2.2.9 Gerenciamento de Aquisições 35
2.3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETO 38
2.3.1 Histórico do Gerenciamento de Pessoas 38
2.3.2 Gerente de Projetos 40
2.4 CONFLITO 41
2.4.1 A NATUREZA DOS CONFLITOS 43
10

2.4.1.1 Quanto aos comportamentos 43
2.4.1.2 Quanto aos contrários 43
2.4.1.3 Quanto aos momentos de ação 44
2.4.2 VISÃO DOS CONFLITOS 44
2.4.3 NÍVEIS DE CONFLITOS 45
2.4.3.1 Intrapessoal 46
2.4.3.2 Interpessoal 46
2.4.3.3 Intragrupal 46
2.4.3.4 Intergrupal 46
2.4.4 ANÁLISE DOS CONFLITOS 47
2.4.5 SITUAÇÕES DE CONFLITOS: COMO ENFRENTÁ-LAS 48
2.4.5.1 Com base na solubilidade 48
2.4.5.2 Com base na intensidade 48
2.4.5.3 Mediação e conciliação 49
2.4.5.4 Formas de intervir 49
2.4.6 CONFLITO NO AMBIENTE DE PROJETO 51
2.4.6.1 Como negociar/gerenciar 52
3. LIDERANÇA 54
3.1 Liderando pelo conflito 58
4. CONCLUSÃO 61
4.1 Orientações ou sugestões para gerir uma equipe em conflito 61
BIBLIOGRAFIA 63
11

1. INTRODUÇÂO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÂO
A globalização é um desafio que os Gerentes de Projetos devem enfrentar
para se manterem competitivos num mundo em constante mudança. Sendo assim, a
formação de equipes em Projetos não se dá somente pela união de pessoas visando
a realização de uma determinada tarefa, inclui a discussão de valores, visão,
missão, expectativas e normas. As equipes deverão ser desenvolvidas de acordo
com etapas estabelecidas: definição de objetivos, inventário das competências,
plano de desenvolvimento individual (PDI), execução do plano, acompanhamento
gerencial, avaliação de desempenho. A partir daí, surge o desafio de liderar com
diferenças culturais e de onde saem os Conflitos.
Conflito é parte da natureza humana e uma força construtiva da sociedade.
De acordo com o professor da London Business School, Nigel Nicholson, conflito
não é algo para se evitar e sim para se administrar.
Idéias fixas, pré-determinadas, imutáveis, têm grande tendência à
paralisação, ao preconceito e não deixam a criatividade aflorar.
Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conflitos tendem a incomodar, à gerar
tensão. Essa energia que tensiona é a mesma que produz movimento, que induz à
ação, sendo este o aspecto positivo do momento de conflito.
Estimula-se a análise e a reflexão, se induz ao movimento, à ação, o conflito não
pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano.
Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com
estas questões.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
O tema dissertado foi escolhido, pois conflito é considerado um dos pontos
central no gerenciamento do relacionamento dentro de equipes de um projeto, dada
às diversidades encontradas entre elas. Durante o desenvolvimento de um projeto,
12

gerenciar conflitos é um desafio para o Gerente de Projeto. O GP deveria usar esta
situação como uma forma de liderar, agindo como um mediador.
Às vezes, os conflitos ocorrem porque os líderes falham no autocontrole e na
autoavaliação. Há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser
inovadores.
Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade
e relações de trabalho positivas. Regras básicas da equipe, normas de grupo e
práticas sólidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das
comunicações e definição de funções, reduzem a quantidade de conflitos. Quando
gerenciadas adequadamente, as diferenças de opinião são saudáveis, mas quando
as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da equipe do projeto são
inicialmente responsáveis pela resolução de seus próprios conflitos. Se o conflito
aumentar, o gerente de projetos deverá ajudar a facilitar uma resolução satisfatória.
O conflito deverá ser tratado no início e geralmente em particular, usando
uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito prejudicial continuar, será
necessário usar procedimentos cada vez mais formais, inclusive a possível utilização
de ações disciplinares.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Fazer uma revisão bibliográfica sobre Gestão de conflitos em Projetos,
abordando algumas características sobre conflitos e projetos, e discurssar sobre o
tema como liderar pelo conflito.
1.3.2 Objetivos Específicos:
• Fazer uma revisão bibliográfica sobre os temas principais do trabalho - projeto e
conflito - caracterizando-os;
13

• Descrever e caracterizar formas de liderança, já que a problemática do trabalho
envolve este tema;
• Discutir o gerenciamento de conflitos relacionando-o a liderança e a maturidade;
• Descrever sobre o tema da liderança pelo conflito.
1.4 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Em relação ao tema Projeto será adotada a abordagem do PMBOK 2004,
mas, temas e itens serão algumas vezes complementados por outros autores que
também se dedicaram ao estudo da Gerência de Projetos.
Serão utilizadas bibliografias relacionadas à gestão de pessoas, negociação e
liderança para serem associados à gestão de conflitos em um ambiente de projetos.
1.5 RELEVÂNCIA DO TEMA
Vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é
do que uma mistura de idéias comparadas e uma conclusão assertiva e comum
sobre um determinado tema.
Saber lidar com situações conflituosas é saber gerenciar as próprias
emoções. A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e
controladas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em
energia produtiva e criativa. Entender e utilizar estas emoções a nosso favor,
pensando em amadurecimento e crescimento é uma questão de autoconhecimento
e autocontrole.
Gerenciar conflitos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são
diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores
diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com qualidade.
Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo para o
gerenciamento de conflitos. A idéia diferente pode existir e nem por isso deve ser
uma ameaça à integridade física e/ou emocional da pessoa. Saber ouvir estas
diferenças, analisar, ponderar, refletir, são outras habilidades importantes para o
bom gerenciamento.
14

Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de vista.
Refletir e analisar são habilidades que se encarregam desta transformação.
Diante do exposto, pode-se considerar o tema de grande relevância para o
gerenciamento das pessoas/stakeholders em gerenciamento de Projetos.
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA
Tendo como base o exposto acima, algumas questões foram levantadas para
que sejam respondidas nesta revisão:
• Quais as principais características de conflitos em projetos?
• Como um conflito pode ser benéfico em um ambiente de projeto?
• Como liderar em um ambiente de Conflito?
1.7 METODOLOGIA DO ESTUDO
Foi feita revisão e discussão dos temas, já citados, através de pesquisa
bibliográfica baseada em publicações em geral (livros, revistas, jornais e rede
eletrônica).
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O capítulo 1 deste trabalho apresenta a contextualização do tema, a situação
problema, os objetivos do trabalho, a delimitação do estudo, relevância do tema, a
metodologia utilizada e a forma como o trabalho está organizado.
O segundo capítulo faz uma revisão bibliográfica dos temas principais,
projetos e conflito, apresentando um breve histórico de gerenciamento de projetos e
de pessoas, descreve conceitos e características de projetos, de gerente de projetos
e sobre conflitos, abordando:
15

1. A natureza/origem dos conflitos
2. Visão dos conflitos (tradicional, contemporânea e interacionista)
3. Niveis (intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal)
4. Análise dos conflitos
5. Situações de conflito: como enfrentá-las
O terceiro capítulo começa com abordagem sobre liderança, considerando
tipos e características, para introduzir a problemática do trabalho: Liderança X
conflito.
No quarto capítulo estão descritas as conclusões em relação aos objetivos
traçados, as considerações finais assim como uma análise das questões de estudo
propostas e suas futuras aplicações.
Além dos capítulos descritos acima, no quinto pode-se encontrar as
Referências Bibliográficas.
16

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 PROJETO
Do latim projectus, “é a ação de lançar para frente, de se estender, extensão”.
Às várias definições de projeto, cada pessoa/empresa associa um significado
próprio, dependendo do que esteja realizando, ou com a intenção de realizar.
Projetos.
Abaixo serão apresentadas algumas considerações sobre Gerenciamento de
2.1.1 Histórico de Gerenciamento de Projetos
As grandes organizações como o império romano, a igreja católica e os
exércitos, tinham tanta necessidade de administração como hoje tem o governo
federal, a ONU, as universidades e as prefeituras. Por causa dessa necessidade,
gerentes e outros profissionais vêm desenvolvendo técnicas e aprimorando
conhecimentos para que consigam atingir melhor, seus objetivos.
Na Europa do Século XVIII, durante a Revolução Industrial, começaram a
aparecer os primeiros conceitos de administração - a divisão de trabalho - e assim
surgem os princípios da gerência de projetos. No livro As Riquezas das Nações,
1776, Adam Smith evidenciou as vantagens do principio da divisão do trabalho, e
entre elas estava fazer mais de maneira eficiente, e operários especializados seriam
mais eficientes.
No inicio do século XX, a administração estava focada na produção eficiente
de bens, para atender um mercado sempre crescente. Mais tarde, esse foco
deslocou-se para a competitividade, o que tornou mais exigente a tarefa de gerir as
novas organizações.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) demonstrou que o trabalho pode ser
analisado e aperfeiçoado a partir do foco em pequenas partes para o todo. Para ele,
o trabalhador não precisava pensar, mas teria que participar. Assim, no centro da
ideia taylorista há uma enfática proposta de participação do trabalhador, mas, no
resultado e não na formulação dos processos ou das decisões, que cabiam ao
17

"gestor científico". Taylor era considerado o “pai dos processos de automação”
(Clemente Nóbrega, 1997).
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a
ordem de operações no trabalho. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e
marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica poderosa para
gerentes e foi atualizado com a inserção de linhas de ligação às barras de tarefa que
mostram dependências entre elas. Taylor, Gantt e outros estudiosos ajudaram a
desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio, que
requer estudo e disciplina.
Na década de 50 teve início a era moderna da gerência de projeto, as
estratégias de marketing, a psicologia industrial e as relações humanas começaram
a integrar o gerenciamento dos negócios e a administração das empresas.
Ainda nesse período, dois modelos de projeto matemático foram
desenvolvidos por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation: Program
Evaluation and Review Technique (PERT) e o Critical Path Method (CPM). Essas
técnicas foram desenvolvidas para planejamento e controle de projetos e utilizam
principalmente os conceitos de redes para planejar e visualizar a coordenação das
atividades do projeto. Um exemplo da utilização de PERT/CPM é o planejamento e o
gerenciamento da construção civil.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI ® ) foi fundado e iniciou o
desenvolvimento de um conjunto de boas práticas de gerenciamento de projetos
(PMBOK ® ) para servir aos interesses das mais diversas empresas, da indústria de
software à de construção. O PMBOK ® , Project Management Body of Knowledge, foi
aprovado como um Padrão Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões
Nacional Americano (ANSI). Desde 1984 o PMI ® tem se dedicado a desenvolver e
manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o
crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. A certificação de Project
Management Professional (PMP ® ) do PMI ® é a credencial mais reconhecida
mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Em
1999, o PMI ® se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de
Certificação reconhecido pela ISO 9001.
A partir deste período, o gerenciamento de projetos começou a tomar uma
forma moderna. Os vários modelos de negócio que se desenvolveram nesta época
18

compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um
gerente, que reúne pessoas em um time e assegura a integração e comunicação de
fluxos de trabalho, através de diferentes departamentos.
A maioria das organizações entende que precisam deste conhecimento de
gerir projetos para obter sucesso. O PMI ® estima que aproximadamente 25% do PIB
mundial são aplicados em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais
estão envolvidos diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de
projetos no mundo (Torreão, 2007).
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial geram a
necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. É
neste contexto que se insere o Moderno Gerenciamento de Projetos, com distintas
metodologias, cada qual com vantagens e desvantagens.
2.1.2 Projeto: Conceitos
Projeto é um processo único, consistindo de um grupo de
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos,
incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (ISO 10006, 1997)
De acordo com o PMI ® (2004), Projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Todo o projeto possui um
início e um final definidos, é finito. Considera-se o final quando seus objetivos
tiverem sido atingidos ou quando os mesmos não serão ou não poderão ser
atingidos.
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser
abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. São
freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma
organização.
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases,
conhecidas como o ciclo de vida do projeto, para oferecer melhor controle gerencial.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto
ao seu final. Geralmente é feito um estudo de viabilidade para definir se o projeto
deve ser realizado ou não.
19

Não existe uma única e melhor maneira de definir o ciclo de vida ideal de um
projeto, mas eles geralmente cabem as seguintes definições:
• Que trabalho técnico deve ser executado por fase;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é
revisada, validada e verificada;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase.
• As descrições dadas ao ciclo de vida de um projeto podem ir das mais genéricas
as mais detalhadas, mas a maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha
diversas características comuns (figura 1):
• Fases seqüenciais e normalmente definidas por algum formulário de transferência
ou entrega;
• Níveis de custos e de pessoal baixo no início podendo atingir valor máximo nas
fases intermediárias e caindo rapidamente no final;
• Nível de incerteza maior no início, normalmente declinando no decorrer do
projeto;
• Influência das partes interessadas no resultado do projeto é mais alta no início e
vai ficando menor conforme o andamento do projeto.
Figura 1 – Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMI, 2004, p.23).
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em
geral é definida por alguma forma de entrega. As entregas de uma fase geralmente
são revisadas e aprovadas antes que seja iniciada a próxima fase (Figura 2). No
20

entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das
entregas da fase anterior. Essa prática de sobreposição de fases é um exemplo da
aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada paralelismo.
Figura 2: Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida
(PMI, 2004, p.21).
O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas,
técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto.
Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto
ao seu término de modo eficaz.
O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de
gerenciamento de projetos será usado e seu conteúdo irá variar de acordo com a
área de aplicação, a influência organizacional e a complexidade do projeto.
Se existir um escritório de projetos (PMO) na organização executora, uma de
suas funções normalmente será a de gerenciar o sistema de gerenciamento de
projetos, para garantir a consistência na aplicação e a continuidade nos diversos
projetos que estão sendo realizados.
Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos
descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O
Gerente de Projetos em colaboração com a equipe do projeto é sempre responsável
pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada
processo, para qualquer projeto específico.
Os processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de
processos de gerenciamento de projetos:
21

• Iniciação – Processos que ocorrem no início do projeto e têm como finalidade
identificar o objetivo do projeto ou fase;
• Planejamento – Processos que permitem o detalhamento dos objetivos e do
escopo do projeto, bem como da seleção da melhor das alternativas de ação para
alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender. Planejar é
um esforço contínuo por todo o projeto;
• Execução – É o responsável por fazer que as atividades planejadas aconteçam.
Nestes processos são necessárias habilidades técnicas e de relacionamento
interpessoal. Os processos de execução e controle estão estreitamente
interligados.
• Controle – Processos utilizados para o acompanhamento do desempenho das
atividades. Têm o objetivo de identificar algum desvio em relação ao plano,
permitindo adotar ações corretivas de forma a recolocar o projeto dentro do
planejado. Dados sobre o status e o progresso do projeto devem ser coletados
periodicamente para o acompanhamento e controle do projeto, medindo a eficácia
do Plano para o projeto.
• Encerramento – Processos utilizados no fechamento do projeto, como condução
de lições aprendidas, avaliações e documentação final do projeto e o aceite do
cliente.
Partes interessadas no projeto ou stakeholders são pessoas e organizações
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto (figura 3). Eles podem também
exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar os stakeholders e gerenciar suas
influências em relação aos requisitos do Projeto para garantir seu sucesso.
22

Figura 3: ilustra a relação entre os stakeholders e a equipe do projeto
(PMI, 2004, p. 25).
Não basta suprir as exigências do cliente; os projetos bem sucedidos
têm de corresponder a todas as expectativas dos participantes. ...
A satisfação de todos os participantes é um alvo difícil,
particularmente se eles aparecem mais adiante no projeto com novos
pedidos e exigências ...
É fundamental que os gerentes de projeto saibam exatamente desde
o início quem são os participantes e o que eles querem.
(Verzuh, 2000, p.62)
Os stakeholders possuem diversos níveis de responsabilidade e de
autoridade quando participam de um projeto. As responsabilidades, tanto dos
stakeholders como o do GP, precisam ser respeitadas para que não tenham um
impacto prejudicial nos objetivos do projeto.
Os principais stakeholders em todos os projetos incluem:
• Gerente de projetos - Responsável pelo gerenciamento;
• Cliente/usuário - Quem utilizará o produto do projeto;
• Organização executora - Empresa cujos funcionários estão mais diretamente
envolvidos na execução do trabalho;
• Membros da equipe do projeto - Responsáveis pela execução do projeto;
• Equipe de gerenciamento de projetos - Membros da equipe que estão envolvidos
nas atividades de gerenciamento;
• Patrocinador - Responsável pelo fornecimento de recursos financeiros;
• Influenciadores - Aqueles que não estão diretamente relacionados à aquisição ou
ao uso do produto do projeto, mas que, podem influenciar, positiva ou
negativamente, no andamento do projeto;
23

• PMO - Se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte
interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
2.2 AS 9 ÁREAS DO CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.2.1 Gerenciamento de integração do projeto
Esta área do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades
de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui
características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que
são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às
necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas. A integração, no contexto do gerenciamento de um projeto, consiste
em fazer escolhas sobre em que pontos concentrarem recursos e esforço e em
qualquer dia específico, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se
tornarem críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto. O
esforço de integração também envolve fazer compensações entre objetivos e
alternativas conflitantes. A necessidade de integração no gerenciamento de projetos
fica evidente nas situações em que os processos individuais interagem.
2.2.2 Gerenciamento de Escopo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar um projeto
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da
definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
• Planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o seu escopo será definido, verificado e controlado
e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida;
24

• Definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo
detalhada do projeto como base para futuras decisões;
• Criar EAP – subdivisão das principais entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores para serem mais facilmente gerenciáveis;
• Verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto
terminadas;
• Controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas
de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais
pessoas com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos
uma vez em todos os projetos e se estiver dividido em fases oderá ocorrer em uma
ou mais fases do mesmo, Embora os processos sejam apresentados como
componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se
sobrepor e interagir de diferentes maneiras.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:
Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto,
serviço ou resultado;
Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Esses processos de gerenciamento do escopo do projeto, e suas ferramentas e
técnicas associadas, variam por área de aplicação, são normalmente definidos
como parte do ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de
gerenciamento do escopo do projeto. A declaração do escopo detalhada do projeto
aprovada, e a EAP e o dicionário da EAP associados a ela, constituem a linha de
base do escopo do projeto.
Em geral, o resultado de um projeto é um único produto, mas esse produto
pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu escopo, porém
interdependente.
O término do escopo do projeto é medido em relação ao plano de
gerenciamento do projeto, à declaração do escopo do projeto, a EAP e ao dicionário
da EAP associados a ele, mas o término do escopo do produto é medido em relação
aos requisitos do produto. O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem
25

integrado aos outros processos da área de conhecimento, de forma que o resultado
do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto especificado.
2.2.3 Gerenciamento de Tempo
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para
realizar o término do projeto no prazo.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os seguintes:
• Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma
que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto;
• Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das
dependências entre as atividades do cronograma;
• Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de
recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma;
• Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma;
• Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários,
restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o
cronograma do projeto;
• Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o seqüenciamento
de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da
atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados que
são considerados um único processo, que pode ser realizado por uma pessoa
durante um período de tempo relativamente curto. Esses processos são
apresentados aqui como processos distintos porque as ferramentas e técnicas para
cada um deles são diferentes. Embora não seja mostrado aqui como um processo
distinto, o trabalho envolvido na realização dos seis processos de gerenciamento de
tempo do projeto é precedido por um esforço de planejamento da equipe de
gerenciamento de projetos. Esse esforço de planejamento é parte do processo
26

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, produzindo um plano de
gerenciamento do cronograma que define o formato e estabelece os critérios de
desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. Os processos de
gerenciamento de tempo do projeto, e suas ferramentas e técnicas associadas,
variam por área de aplicação, são normalmente definidos como parte do ciclo de
vida do projeto.
O plano de gerenciamento do cronograma faz parte ou é um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou
genérico, com base nas necessidades do projeto.
2.2.4 Gerenciamento de Custos
3
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado, além de outros processos
de área de conhecimento relacionados:
• Estimativa de custos – desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos
recursos necessários para terminar as atividades do projeto;
• Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;
• Controle de custos – controle dos fatores que criam as variações de custos e
controle das mudanças no orçamento do projeto.
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos
recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o
gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões
do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou
resultado do projeto. Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto
pode reduzir o custo do projeto à custa de um aumento nos custos operacionais do
cliente. Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes
é chamada de estimativa de custos do ciclo de vida. A estimativa de custos do ciclo
de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada
27

de decisões e é usado para reduzir o custo e o tempo de execução e para melhorar
a qualidade e o desempenho da entrega do projeto.
Em muitas áreas de aplicação, a previsão e a análise do desempenho
financeiro esperado do produto do projeto são realizadas fora do projeto.
O gerenciamento de custos do projeto considera as necessidades de
informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão
medir os custos do projeto de maneiras e em momentos diferentes.
Em alguns projetos, especialmente os que apresentam menor escopo, a
estimativa de custos e a orçamentação estão ligadas de forma tão estreita que são
consideradas um único processo, que pode ser realizado por uma única pessoa
durante um período de tempo relativamente curto. Esses processos são
apresentados como processos distintos porque as ferramentas e as técnicas para
cada um deles são diferentes. A capacidade de influenciar o custo é maior nos
estágios iniciais do projeto e esse é o motivo pelo qual a definição do escopo logo no
início é essencial.
Embora esteja descrito como um processo distinto, o trabalho envolvido na
execução dos três processos do gerenciamento de custos do projeto é precedido de
um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esse esforço
de planejamento faz parte do processo de desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto que produz um plano de gerenciamento de custos que determina o formato e
estabelece os critérios para planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar os custos
do projeto. Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e técnicas
associadas variam de acordo com a área de aplicação, geralmente são selecionados
durante a definição do ciclo de vida do projeto e são documentados no plano de
gerenciamento de custos.
Por exemplo, o plano de gerenciamento de custos pode estabelecer:
Nível de precisão: Os custos estimados das atividades do cronograma serão
arredondados até uma precisão definida com base no escopo das atividades e na
extensão do projeto, e podem incluir uma quantia para contingências;
Unidades de medida: São definidas todas as unidades usadas nas medições, como
equipe-horas, equipe-dias, semanas, preço global, etc., para cada um dos recursos;
Ligações entre procedimentos organizacionais: O componente da EAP usado
para a contabilidade de custos do projeto é denominado conta de controle (CC). A
cada CC é atribuído um código ou um número de conta que é ligado diretamente ao
28

sistema de contabilidade da organização executora. Se as estimativas de custos dos
pacotes de planejamento forem incluídas na conta de controle, o método para os
pacotes de planejamento de orçamentação será incluído;
Limites de controle: Os limites de variação dos custos ou outros indicadores (por
exemplo, pessoa-dias, volume de produto em pontos de tempo designados ao longo
do projeto podem ser definidos para indicar a quantidade definida de variação
permitida);
Regras do valor agregado:. Três exemplos: 1) São definidas as fórmulas de cálculo
do gerenciamento de valor agregado para a determinação da estimativa para
terminar; 2) São estabelecidos os critérios de crédito de valor agregado (por
exemplo, 0-100, 0-50-100, etc.) e 3) Definir o nível da EAP no qual será realizada a
análise da técnica do valor agregado;
Formatos de relatório: São definidos os formatos dos diversos relatórios de custos;
Descrições de processos: São documentadas as descrições de cada um dos três
processos de gerenciamento de custos.
Todos os itens descritos acima, além de outras informações, são incluídos no
plano de gerenciamento de custos como texto no corpo do plano ou como
apêndices.
O plano de gerenciamento de custos faz parte ou é um plano auxiliar do plano
de gerenciamento do projeto e pode ser formal ou informal, bem detalhado ou
genérico, dependendo das necessidades do projeto. O esforço de planejamento do
gerenciamento de custos ocorre no início do planejamento do projeto e define a
estrutura de cada um dos processos de gerenciamento de custos, de forma que o
desempenho dos processos seja eficiente e coordenado.
2.2.5 Gerenciamento de Qualidade
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as
atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os
objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades
que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema de gerenciamento da
qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento
29

da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de
melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado.
seguintes:
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem os
• Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes
para o projeto e determinação de como satisfazê-los;
• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade
planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessários para atender aos requisitos;
• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do
projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de
qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.
A abordagem generalizada deve ser compatível com as abordagens
proprietárias de gerenciamento da qualidade, como as recomendadas por Deming
(1986), Juran (1986), Crosby (1979) e outros, e abordagens não-proprietárias, como
Gerenciamento da qualidade total (GQT), Seis Sigma, Análise de modos e efeitos de
falha, Revisões de projeto, Voz do cliente, Custo da qualidade (CDQ) e Melhoria
contínua.
O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar o gerenciamento do
projeto e do produto do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto
se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza de seu produto, as
medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo particular de
produto produzido pelo projeto. O não atendimento dos requisitos de qualidade em
qualquer dimensão pode trazer sérias conseqüências negativas para algumas ou
todas as partes interessadas no projeto. Por exemplo:
1. Atender às necessidades do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode
trazer conseqüências negativas na forma de esgotamento dos funcionários, erros
sem motivo aparente ou retrabalho;
2. Atender aos objetivos de cronograma do projeto apressando as inspeções de
qualidade planejadas pode trazer conseqüências negativas quando os erros não são
detectados.
30

A qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes
satisfaz as necessidades” (American Society for Quality, 2000). As necessidades
declaradas e implícitas são as entradas para o desenvolvimento dos requisitos do
projeto. Um elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do
projeto é transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas em requisitos através da análise das partes interessadas realizada
durante o gerenciamento do escopo do projeto.
Qualidade e grau não são a mesma coisa. Grau é uma categoria atribuída a
produtos ou serviços que possuem o mesmo uso funcional, mas diferentes
características técnicas. Qualidade baixa é sempre um problema; grau baixo talvez
não seja. O gerente de projetos e a equipe de gerenciamento de projetos são
responsáveis por determinar e fornecer os níveis exigidos de qualidade e de grau.
Precisão e exatidão não são equivalentes. Precisão é a homogeneidade de
medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão. Exatidão é a correção
com que o valor medido se aproxima do valor real. As medições precisas não são
necessariamente exatas. Uma medição muito exata não é necessariamente precisa.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa determinar o quanto à exatidão ou a
precisão ou ambas são necessárias.
O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de
projetos. Por exemplo, ambas as disciplinas reconhecem a importância de:
Satisfação do cliente: Entendimento, avaliação, definição e gerenciamento de
expectativas de forma a atender às necessidades do cliente. Isso exige uma
combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que
afirmou que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer as
necessidades reais);
Prevenção sobre inspeção: O custo de prevenção de erros em geral é muito
menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção;
Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os
membros da equipe, mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os
recursos necessários para que exista sucesso;
Melhoria contínua: O ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade (conforme
definido por Shewhart e modificado por Deming no ASQ Handbook, 1999). Além
disso, as iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela organização executora,
como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto
31

e também a qualidade do produto do projeto. Os modelos de melhoria de processos
incluem Malcolm Baldrige, CMM® e CMMISM.
O custo da qualidade se refere ao custo total de todos os esforços
relacionados à qualidade. As decisões do projeto podem afetar os custos
operacionais da qualidade como resultado de devoluções de produtos, reclamações
em garantia e campanhas de recall. No entanto, a natureza temporária do projeto
significa que os investimentos em melhoria da qualidade de produtos, especialmente
prevenção e avaliação de defeitos, podem muitas vezes ser realizados pela
organização contratante, e não pelo projeto, pois o projeto pode não durar o
suficiente para aproveitá-los.
2.2.6 Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de
pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.
Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os
membros da equipe, também chamado de pessoal do projeto, devem estar
envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O
envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização
durante os processos e fortalece o compromisso com o projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:
• Planejamento de recursos humanos – Identificação de funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto;
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos
necessários para terminar o projeto;
• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
32

2.2.7 Gerenciamento das comunicações do projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que
emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e destino final das informações sobre o projeto de
forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do
projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são
necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos devem
gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes
interessadas, cliente e patrocinador.
Todos os envolvidos no projeto devem perceber como as comunicações afetam o
projeto como um todo.
seguintes:
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto são os
• Planejamento das comunicações – determinação das necessidades de
informações e comunicações das partes interessadas no projeto;
• Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à
disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado;
• Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o
desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e
previsão;
• Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para
satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas
com elas.
2.2.8 Gerenciamento de Risco
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da
realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses
processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de
riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
33

Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes:
• Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão de como abordar, planejar
e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto;
• Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem afetar o projeto e
documentação de suas características;
• Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou ação
adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto;
• Análise quantitativa de riscos – análise numérica do efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto;
• Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto;
• Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de
planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida
do projeto.
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um
efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo,
custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a
entrega de acordo com o cronograma acordado; em que o objetivo de custo do
projeto é a entrega de acordo com o custo acordado, etc.). Um risco pode ter uma
ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.
As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou
do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas deficientes de
gerenciamento de projetos, falta de sistemas de gerenciamento integrados, vários
projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser
controlados.
34

2.2.9 Gerenciamento de Aquisições
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar
ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do
projeto para realizar o trabalho. O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os
processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários
para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da
equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisições do projeto também
inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o
comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e
a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto
pelo contrato. 12
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem:
Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de
quando e como fazer isso;
Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e
resultados e identificação de possíveis fornecedores;
Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços,
ofertas ou propostas, conforme adequado;
Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis
fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor;
Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação entre o
comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou
passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e
fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de
mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação
contratual com o comprador externo do projeto;
Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução
de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma
fase do projeto.
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto envolvem contratos
que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato é um
acordo que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os
35

produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer
compensação monetária ou outra compensação de valor. Um contrato é uma
relação legal sujeita a remediação nos tribunais. O acordo pode ser simples ou
complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas. Um
contrato inclui termos e condições e pode incluir outros itens como a proposta ou
publicações de marketing do fornecedor e qualquer outra documentação em que o
comprador esteja se baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou
fornecer. É responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a
adaptar o contrato às necessidades específicas do projeto. Dependendo da área de
aplicação, os contratos também podem ser chamados de acordo, subcontrato ou
pedido de compra. A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos
documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses
acordos em nome da organização.
Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a alguma forma de
análise e aprovação, a natureza de obrigação legal de um contrato geralmente
significa que estará sujeito a um processo de aprovação mais amplo. Em todos os
casos, o foco principal do processo de análise e aprovação garante que a linguagem
do contrato descreve os produtos, serviços ou resultados que irão satisfazer a
necessidade do projeto identificada. No caso de projetos importantes realizados por
órgãos públicos, o processo de análise pode incluir a revisão pública do acordo.
A equipe de gerenciamento de projetos pode buscar desde o início o suporte
de especialistas nas áreas de contratação, compras e legislação. Esse envolvimento
pode ser exigido pela política de uma organização.
As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento de
aquisições do projeto compõem o ciclo de vida de um contrato. É possível evitar ou
mitigar alguns riscos identificáveis do projeto gerenciando ativamente o ciclo de vida
do contrato e redigindo cuidadosamente os termos e as condições do contrato.
Assinar um contrato de produtos ou serviços é um método de alocar a
responsabilidade do gerenciamento ou de assumir riscos potenciais.
Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de vários contratos ou
subcontratos simultaneamente ou em seqüência. Nesses casos, o ciclo de vida de
cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. O
gerenciamento de aquisições do projeto é discutido dentro da perspectiva da relação
comprador-fornecedor. A relação comprador-fornecedor pode existir em muitos
36

níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização
contratante. Dependendo da área de aplicação, o fornecedor pode ser chamado de
contratada, subcontratada, vendedor, prestador de serviços ou distribuidor.
Dependendo da posição do comprador no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser
chamado de cliente, usuário, contratada principal, contratada, organização
contratante, agência governamental, solicitador de serviços ou adquirente. Durante o
ciclo de vida do contrato, o fornecedor pode ser considerado primeiramente um
licitante, depois uma fonte selecionada e, em seguida, o fornecedor ou vendedor
contratado.
O fornecedor normalmente irá gerenciar o trabalho como um projeto se a
aquisição não for apenas de material, bens ou produtos comuns. Nesses casos:
1. O comprador torna-se o cliente e, portanto, é uma importante parte interessada do
projeto para o fornecedor;
2. A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor está preocupada com todos
os processos de gerenciamento de projetos, não apenas com os dessa área de
conhecimento;
3. Os termos e condições do contrato tornam-se entradas importantes para muitos
processos de gerenciamento do fornecedor. O contrato pode realmente conter as
entradas (por exemplo, principais entregas, marcos importantes, objetivos de custo)
ou pode limitar as opções da equipe do projeto.
3.
4. 12
37

2.3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS EM PROJETO
2.3.1 Histórico de Gerenciamento de Pessoas
No fim das contas, são as pessoas que fazem a diferença.
(Bernardinho, técnico da seleção brasileira de voleibol)
No início do século XX, o engenheiro Frederick Taylor escreveu em seus
livros, a busca pela maximização da eficiência na produção. De acordo com o
taylorismo que se caracteriza pela ênfase nas tarefas com o objetivo de aumentar o
operacional, Taylor propôs uma série de princípios, que organizaria o trabalho de
forma racional, aumentando a produtividade e a prosperidade dos trabalhadores e
da organização. Dentre eles, estava o princípio do Homus Economicus, que dizia
que o salário era a principal motivação do trabalhador.
Em 1916, Henri Fayol lançou o livro Administração Geral e Industrial citando
pela primeira vez, à divisão das funções do administrador: planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar. Direcionou seu trabalho para a empresa, cuidando
desta de “cima para baixo”.
A partir da década de 1930 foram iniciadas as pesquisas relativas às pessoas
nas organizações e as interações humanas através dos estudiosos Mary Follett,
Chester Barnard e Mayo. Ainda nesta década, as atividades de Recursos Humanos
onde em muitas empresas se baseavam apenas em treinamentos funcionais e de
curto prazo, passaram a ser desenvolvidas e aplicadas focando o treinamento,
desenvolvimento e satisfação das pessoas na organização, e começaram também a
surgir programas mais estruturados de treinamento para gerentes.
Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre a liderança, a democracia no
trabalho e a motivação humana. Nesta época, as Teorias de Mcgregor (Motivação) e
de Barnard (Cooperação) foram ainda mais valorizadas em função do surgimento
das questões legais e sindicais.
Na década de 50, a função de Gerente de Pessoal passou a ser denominada
como Gerente de Recursos Humanos.
O enfoque de Gestão de Pessoas baseia-se no crescimento e
desenvolvimento das pessoas no sentido de atingir níveis mais altos de
38

competência, criatividade e realização, para que as pessoas sejam o recurso central
em qualquer organização e qualquer sociedade.
O gerenciamento de pessoas é muito sensível a mentalidade que predomina
nas organizações, pois depende da cultura que existe em cada organização, da
estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do
negócio da organização, da tecnologia utilizada e dos processos internos. Cultura
organizacional em gestão de pessoas entende-se como o conjunto de valores e
normas que influenciam o modo de agir dos membros da organização, constituindo
uma identidade organizacional.
A década de 90 foi marcada por grande diversidade cultural, novas reformas
produtivas e reestruturações administrativas nas organizações que culminaram “em
novos modelos de gestão de pessoas” (Fischer, 1998). Segundo Albuquerque
(1992), as novas políticas de Gestão de Pessoas deveriam estar voltadas a
obtenção de resultados, principalmente na questão da produtividade.
Ulrich (1998) discute os desafios da competitividade para o gerente de
pessoas das organizações, expandindo seu papel de especialista administrativo. Os
desafios para os gerentes nesse contexto de competição, segundo Nelson e Quick
(2006), podem ser: gerenciar diversidades nas equipes e avançar e implementar
inovações tecnológicas no ambiente de trabalho.
Conforme publicado há 38 anos, no livro The Landmarks of Tomorrow, Peter
Drucker previu que nos próximos 50 anos viveríamos a "Era do Conhecimento".
Stewart (1998) descreveu que o conhecimento seria o ativo mais valioso de uma
Empresa, onde cada vez mais esta deverá investir em seus talentos internos com o
intuito de desenvolvê-los e retê-los.
Segundo Bernardinho, em seu livro Transformando suor em Ouro (2006),
existe sempre a necessidade de identificar talentos e de manter as pessoas
motivadas, de se comprometer com o desenvolvimento de cada membro do grupo e,
principalmente, de criar um espírito de equipe que torne o desempenho do grupo
muito superior à mera soma dos talentos individuais .
As empresas estão alerta ao fato de que colaboradores mais felizes são mais
comprometidos e produtivos. Por conseqüência, a produtividade da empresa será
maior, assim como sua competitividade, que é fator chave em um ambiente de
competição intensa no qual estamos inseridos. As práticas de qualidade de vida no
39

trabalho possibilitarão as empresas uma sobrevivência no mercado e com maior
qualidade de vida dos seus colaboradores.
2.3.2. Gerente de Projetos
40
O desenvolvimento e valorização do capital humano sempre foram e serão
o maior diferencial competitivo das Organizações.
Peter Druck, 1996.
O Gerente de Projetos (GP) é a pessoa responsável pelo planejamento,
implantação e encerramento do projeto. Desta forma, seu trabalho inicia-se por
desencadear todas as atividades do projeto e termina quando todas as atividades
previstas forem encerradas.
O processo gerencial é integrador. Integram-se “indivíduos, chefias e
ambientes” (Matos, 1985, p.235). Neste processo líder e liderado interagem e trocam
experiências num processo de aprendizado permanente. O gerenciamento dessas
interações, para atender satisfatoriamente às necessidades dos stakeholders,
resulta num gerenciamento de projetos bem-sucedido.
Os GPs possuem responsabilidades variadas, para dar conta de todas elas,
precisam da combinação de habilidades administrativas, gerenciais, analíticas e
interpessoais, tais como: comunicação eficaz, influência sobre a organização,
liderança, motivação, negociação e gerenciamento de conflitos e resolução de
problemas. Uma das principais funções do GP está na gerência de pessoas (Raj e
cols., 2006).
Segundo Dinsmore e Cavalieri, (2003: p.16),
A arte de lidar com recursos humanos e criar estratégias aderentes
às organizações e às necessidades dos empregados não é uma tarefa
simples ou que possa ser assimilada com um breve treinamento. Exige
constante pesquisa, sensibilidade a toda prova muita vivência do dia-a-dia
e, acima de tudo, a utilização do bom senso.
O gerenciamento do relacionamento com os stakeholders pelo GP é também
fundamental para manter o projeto dentro de um escopo que venha a satisfazer as
expectativas do patrocinador. A missão de um GP é complexa e requer o
desenvolvimento de várias habilidades comportamentais, buscando o equilíbrio entre
o conhecimento técnico e a gestão de pessoas. A área de gerenciamento de

pessoas é complexa e subjetiva. De acordo com o PMI ® (2004), planejar recurso
humano significa determinar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do
projeto.
O GP precisa gerenciar as expectativas dos stakeholders, o que pode ser
difícil, pois eles em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. Cabe a ele
perceber, analisar e avaliar os valores positivo e/ou negativo do conflito e
correlacioná-lo ao desempenho do projeto, assim como saber utilizá-lo para melhoria
da equipe. De fato, é quase impossível para pessoas com diversos níveis de preparo
e educação, conviver, tomar decisões e atingir seus objetivos sem conflito. A melhor
forma para isso é adotar uma metodologia com técnicas adequadas para resolvê-lo.
O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existência é
uma questão de percepção. A oposição ou incompatibilidade e alguma forma de
interação são outros fatores comuns nas definições de conflito, pois, estabelecem as
condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Robbins (2002) define conflito como um processo que tem início quando uma
das partes percebe que a outra parte pode afetar, negativamente, alguma coisa que
a primeira considera importante. O conflito no ambiente organizacional é definido por
Montana (2005) como a divergência entre duas ou mais partes sobre como melhor
alcançar as metas da organização.
2.4 CONFLITO
Nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer
que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais
momentos. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do
saudável, uma profecia de progresso”. (Follet apud Hampton, 1991:290)
Vencer não é tudo, é a única coisa.
(Vince Lombardi)
De acordo com o Dicionário Aurélio, “oposição de interesses, sentimentos,
idéias. / Luta, disputa, desentendimento. / Briga, confusão, tumulto, desordem. /
Desentendimento entre países. // Conflito armado, guerra. // Conflito de jurisdição,
situação em que dois órgãos judiciais pretendem conhecer de uma mesma questão
41

ou a isso se recusam, por atribuir cada qual ao outro tal competência. / Psicanálise
Situação em que, no indivíduo, se opõem os impulsos primários e as solicitações ou
interdições sociais e morais” (Ferreira, A.B.H.). Dentro desses conceitos, serão
citados alguns autores que definem e tratam a questão do conflito.
Conflito é o afloramento da discordância entre indivíduos (Dinsmore, 1990).
Segundo Adams e Kirchof (1982), podem variar de um leve atrito até uma
confrontação emocional.
Handy (1983 apud Hodgson, 1996) distingue 3 tipos básicos de conflito nas
organizações: discussão e competição – benéficos – e conflito, considerado nocivo.
Visto que um ambiente de projeto possui muitas características que
favorecem a aparição de conflitos, Verma (1996) descreveu que conflitos são
inevitáveis neste ambiente:
• São temporários e sendo assim a rotatividade nos relacionamentos interpessoais
é muito grande. Tanto entre membros da equipe como entre os stakeholders;
• Trabalha-se sempre sobre pressão: redução de custo e de tempo;
• Trabalhar em equipe já é fator importante e ainda mais com alta rotatividade.
De acordo com Richard Walton (1972), é importante a destinção dos conflitos
com causas reais e com causas emocionais. Os conflitos com causas reais
envolvem divergência acerca de políticas, recursos, papéis e relações formais entre
as partes. Já os conflitos com causas emocionais compreendem sentimentos
negativos, como desconfiança, desprezo, ressentimento, medo, rejeição, etc. A
distinção entre essas causas é importante, pois serão determinantes para orientar a
intervenção.
Segundo Hodgson (1996), para que haja conflito basta a existência de
grupos, composto por diferentes pessoas. Sendo assim, como as organizações são
um aglomerado de subgrupos e interesses, constituem verdadeiras arenas para
conflitos individuais ou grupais.
O conflito nem sempre surge de um desacordo, muitas vezes, embora as
partes busquem o mesmo objetivo discordam em relação ao meio ou à abordagem
do problema. Por isso, a importância de identificar a origem do conflito, pois uma vez
identificada é mais fácil unir as partes em uma negociação colaborativa. (Cohen,
2000).
Cabe ao GP identificar, analisar e avaliar valores positivos e negativos do
conflito e seus efeitos sobre o desempenho do projeto, bem como saber como e
42

quando utilizá-lo para melhorar a atuação dos membros da equipe. Atitude e estilo
gerenciais podem fazer com que o conflito não tenha consequências destrutivas no
ambiente do projeto. Conflitos de interesses entre stakeholders, normalmente, são
resolvidos por meio de negociação.
2.4.1 A natureza dos conflitos
Lebel (1984 apud Martinelli, 1998:60) caracteriza conflito como “... um
reconhecimento e um confronto de nossas diferenças; constitui uma fonte de
enriquecimento mútuo potencial; é um germe para o progresso”. Disse ainda que
não se pode definir um desacordo apenas por uma única dimensão. Assim propôs
classificar a natureza dos conflitos em 3 tipos, sendo:
2.4.1.1 Quanto aos comportamentos
• Falhas conflitantes – presentes na aparência, já que não existe um desacordo
latente;
• Conflitos de opinião – provêm de divergências de opinião ou de julgamento.
Situam-se entre diferenças de educação, de cultura, de personalidade ou de
referenciais. É o desacordo mais difícil de solucionar;
• Conflitos de interesse – são estabelecidos entre duas pessoas perfeitamente em
acordo de opinião, mas em desacordo sobre a distribuição. Podem ser
financeiros, intelectuais, estéticos e morais.
2.4.1.2 Quanto aos contrários
• Individuais – opõem quaisquer pessoas ou quaisquer pequenos grupos de
pessoas uns com outros;
• De igual para igual – entre vizinhos, colegas ou irmão;
• Hierárquicos – quando envolvem chefe-subordinado, pai-filho, fornecedor-cliente;
• Raciais – diferença racial entre as partes;
43

• Entre instituições e organizações da sociedade – normalmente por questões de
poder ou disputa de mercado;
2.4.1.3 Quanto aos momentos de ação
• Sobre os fatos – observação é percebida diferente por observadores distintos;
• Sobre causas – as causas de um fenômeno estão condicionadas pelos sistemas
de referência de cada um;
• Sobre os objetivos – quando há diferentes pessoas envolvidas numa ação, há
muita dificuldade de se encontrar um objetivo comum;
2.4.2 Visão dos conflitos
Segundo Verma (1996 apud Raj, 2006:128), há diferentes pontos de vista
acerca dos conflitos que podem ocorrer entre pessoas ou entre grupos. São eles:
• Tradicional – este enfoque assume que o conflito é ruim e tem sempre um
impacto negativo nos projetos e nas organizações. De acordo com esta visão, o
desempenho é inversamente proporcional ao nível de conflito. Aqui o conflito é
associado a violência, destruição e irracionalidade – esse ponto de vista dominou a
literatura do final do século XIX até meados de 1940. Assim, a reação mais comum
dos Gerentes da época era suprimir os conflitos usando a autoridade. Dessa forma,
o conflito sendo ignorado os aspectos positivos não podiam emergir;
• Contemporânea – ou comportamental do conflito considera que os conflitos são
naturais e inevitáveis em todas as organizações e podem ter aspecto negativo e
positivo. Este enfoque advoga a aceitação do conflito e racionaliza sua existência.
Desde que os projetos possam obter benefícios do conflito, os GPs devem gerenciá-
lo em lugar de eliminá-los. Este ponto de vista prevaleceu a partir dos anos 40 até
meados de 1970;
44

• Interacionista – para Verma (1996 apud Raj, 2006:129), esta visão é a atual
perspectiva sobre conflitos e assume que eles são necessários para melhorar o
desempenho da equipe. Enquanto a visão contemporânea aceita o conflito, a
interacionista encoraja o conflito porque acredita que harmonia, tranquilidade, a
cooperação mútua em projeto podem torná-lo estático, apático, estagnado e não
responsivo aos desafios de mudança e inovação. Este enfoque induz os Gerentes a
aceitarem um nível mínimo de conflito, suficiente para manter o ambiente com
autocrítica, viável, criativo e inovador.
2.4.3 Níveis de conflito
Figura 4: Comparação entre visão tradicional e visão interacionista
(Verma, 1996 apud RAJ, 2006:130)
Os níveis de conflito podem ser categorizados como um conflito que ocorre
dentro do indivíduo/grupo e é associado a conflito de ideias, pensamentos,
emoções, valores, predisposições (Cunha, 2004). E o outro descrito é o que ocorre
entre as pessoas/grupos e que surge pelas seguintes razões: diferenças individuais,
limitação dos recursos e diferenciação de papéis.
Abaixo seguem algumas características dos níveis de conflitos supracitados.
45

2.4.3.2 Conflito Intrapessoal
Ocorrem em 2 casos: indivíduos insatisfeitos em relação ao papel que
exercem na empresa ou indivíduos insatisfeitos em sua vida pessoal ou familiar.
Este nível de conflito pode não afetar o projeto ou a equipe negativamente, mas
certamente reduz a motivação e a produtividade dessa pessoa. Cabe ao GP ter
sensibilidade e habilidade para resolver esse tipo de conflito.
2.4.3.3 Conflito Interpessoal
Pode ocorrer entre determinados membros da equipe do projeto ou entre
uma pessoa e o resto da equipe. Geralmente é causado por diferenças na
personalidade, habilidade de comunicação, estilos, egos ou ambições pessoais.
Este conflito pode ser negativo ou positivo, pois um acordo pode ser alcançado sob
um novo paradigma que não havia sido pensado antes pelo grupo e contribuir para o
desenvolvimento da equipe. Nas relações interpessoais duas características são
essenciais: autocontrole e auto-estima.
2.4.3.4 Conflito Intragrupal
Refere-se ao conflito entre um indivíduo e um grupo de pessoas (equipe de
projeto). Uma forma de conflito é quando uma pessoa quer trabalhar contra as
normas que a equipe estabeleceu. Se o indivíduo estiver atrapalhando, melhor
afastá-lo do projeto. O GP precisa ter habilidade para resolver este nível de conflito
sem prejudicar a produtividade da equipe, nem perder o foco quanto ao prazo, custo
e qualidade e principalmente, a satisfação do cliente.
2.4.3.5 Conflito Intergrupal
Ocorre entre grupos dentro da equipe do projeto ou de fora do projeto.
Ocorre quando um grupo não concorda com normas estabelecidas pelo outro.
Normalmente, ocorre entre equipes funcionais e equipes de projeto em projetos
multidisciplinares. Neste caso, um Gerente hierarquicamente superior resolve a
46

questão, estabelecendo normas e tomando decisão em favor da Empresa e da
satisfação do cliente.
2.4.4 Análise dos Conflitos
Segundo Rojot (1991) a presença do conflito é percebida com frequência, o
que originou o crescimento de muitas escolas de pensamento que analisam estas
diversidades. Mesmo com tantas teorias, Martinelli e Almeida (2008) classificaram-
na em 3 categorias:
• Tentar suprimi-lo, já que é negativo;
• Tentar remediá-lo, já que é uma doença organizacional;
• Reconhecê-lo e tentar administrá-lo.
Com a identificação dessas categorias podem-se obter 3 métodos para
análise do conflito: mecânico, de relações humanas e gerencial.
As teorias mecânicas são parte da Teoria Clássica das Organizações,
retornando a Taylor, Fayol e Weber. A principal suposição desta teoria é a de que
conflito pode ser suprimido com a participação de todas as partes envolvidas na
organização, e se ainda algum nível persistir é porque as regras da organização ou
a postura de algumas pessoas estão falhas.
As teorias originais de relações humanas tendem a considerar o conflito uma
doença a ser curada. Elas se baseiam na análise de características e traços
individuais e a principal suposição é a de que conflitos existem em função de mal-
entendidos entre as pessoas.
No enfoque gerencial as organizações são vistas como uma rede de
negociações e se baseiam em 2 suposições:
1. O predomínio do conflito – conflito não é patológico (de acordo com as teorias
humanas) e não é acidente ou resultado de uma organização falha (conforme as
teorias mecânicas);
2. Conflito e negociação – podem ser considerados como conflito latente (interesses
divergentes, alocação ou troca de recursos escassos) ou conflitos abertos ou
ativos (discussão entre as partes).
47

2.4.5 Situações de Conflito: Como enfrentá-las?
A força construtiva ou destrutiva do conflito deriva de sua motivação e do
clima existente nos grupos. A ausência do conflito significa acomodação, apatia,
estagnação e improdutividade. Todavia, o conflito pode tornar-se negativo e
indesejável, quando considerado não funcional, ou seja, quando se volta contra os
objetivos da organização instituição.
A tradição educacional, em reforço à autoridade paterna, estimulou conceitos
anticonflito, identificados com paz e tranquilidade. Sendo assim, abaixo seguem
algumas formas de como enfrentar os conflitos.
2.4.5.1 Com base na solubilidade
Sparks (1992) apresenta um modelo mental, originado de pesquisa
psicológica relativa à administração das interações de grupos. De acordo com esse
modelo, o negociador pode tomar 2 decisões chave em relação a qualquer conflito.
A primeira decisão é classificar o conflito com base em sua solubilidade:
1. Conflito terminal – parece ser impossível um acordo: “ganha-perde”.
2. Conflito paradoxal – parece obscuro; sua solubilidade é questionável: “ganha-
ganha”.
3. Conflito litigioso – parece ser solúvel: “ganha-ganha”. Se for um ponto de alta
importância, poderá passar para um conflito terminal.
2.4.5.2 Com base na intensidade
A segunda decisão é classificar o conflito com base na sua intensidade:
1. Muito intensos – existem quando os interesses envolvidos têm muita importância
para o negociador e seu oponente. Assim, os negociadores tendem a ser mais
enérgicos e ativos;
2. Menos intensos – os interesses têm menos importância. Dessa forma, os
negociadores tendem a ser moderadamente enérgicos ou passivos.
48

Ainda segundo Sparks, os negociadores que exercem uma disciplina apropriada
só reagem a um conflito depois de tomarem ambas as decisões. Caso contrário,
aumenta o risco de agir de modo incompatível com a solubilidade do conflito.
2.4.5.3 Mediação e conciliação
De acordo com o descrito por Carvalhal (2009), além da negociação, como
processo e forma de resolver conflitos e que visa compatibilizar interesses pela via
direta, a mediação e a conciliação são métodos alternativos, que fazem uso de
terceiras partes e da negociação para viabilizar os resultados desejados.
A mediação é um processo de autocomposição das controvérsias sendo útil
a ação de um terceiro como facilitador. Por meio de procedimentos, o mediador
estabelece um relacionamento funcional, identifica os interesses das partes, constrói
um conjunto de alternativas de solução e estimula as partes a encontrarem as
soluções mais adequadas.
A conciliação requer do conciliador um conjunto de habilidades de
investigação e ouvinte. A imparcialidade é necessária para que sem coagir as
vontades das partes, o terceiro a convença das vantagens de um acordo, que
mesmo não sendo totalmente satisfatório, poderá limitar o conflito e minimizar
perdas.
2.4.5.4 Formas de intervir
Três formas de intervenção visando administrar conflitos que são usadas de
maneira corrente estão descritas em Carvalhal (2009).
Na forma estrutural tenta-se impedir que o conflito ocorra, ou mantê-lo dentro de
limites, modificando as condições antecedentes que o produzem. São, geralmente,
mais fáceis de realizar e exige menor grau de habilidade. Elas lidam com os
antecedentes do conflito, e mudanças estruturais podem impedir que ocorram
conflitos destrutivos. As ações gerais sao:
49

• Encontrar objetivos comuns, minimizando as diferenças, identificando objetivos
que possam ser partilhados entre as partes;
• Criar sistemas de recompensa identificando incentivos para reconhecer o
desempenho conjunto das partes;
• Reagrupar, reorganizando, os membros dos grupos em conflito;
• Separar as partes, reduzindo a interdependência e a probabilidade de conflito.
A intervenção no processo envolve ações durante o episódio de conflito,
buscando influenciar, passo a passo, o comportamento das partes. Essa intervenção
exige grande habilidade e conhecimento do comportamento humano. As ações
gerais sao:
• Desativar, estimulando atitudes inesperadas ou imprevisíveis de cooperação que
tendem a causar impacto positivo e desencadear a cooperação da outra parte,
reduzindo gradativamente o conflito;
• Confrontar, facilitando o posicionamento face a face para ajudar a filtrar as
emoções e identificar pontos comuns. Negociar percepções ajuda a buscar a raiz
dos antagonismos;
• Colaborar, criando situações para as partes trabalharem juntas na identificação de
soluções;
• Mediar, destacando ganhos comuns para que as partes vislumbrem motivos para
buscar um acordo, o que requer a intercessão de uma terceira parte para iniciar e
garantir a continuidade da comunicação.
E a outra forma envolve o uso de intervenções estruturais quanto de processo e é
chamada de abordagem mista e requerem sempre razoáveis incursões no campo
das emoções, percepções e sentimentos. As ações gerais sao:
• Estabelecer regras especificando os procedimentos e limites para trabalhar o
conflito;
• Organizar grupos de trabalho estabelecendo equipes ou grupos maiores e
multidisciplinares, para ampliar os objetivos de grupos que poderiam entrar em
conflito ao trabalharem juntos. É um reagrupamento temporário;
• Criar papéis de ligação utilizando serviços de terceiras partes
intraorganizacionais, para ajudar no processo de comunicação;
50

• Atribuir papéis integradores visando delegar funções integradoras a indivíduos,
solicitando que coordenem esforços e ajudem a solucionar conflitos entre grupos.
2.4.6 Conflito no ambiente de projeto
No decurso do ciclo de vida de qualquer projeto, considerando-se suas fases
e estágios, uma grande diversidade de negociações é realizada e muitos conflitos
precisam ser abordados (Carvalhal, 2009).
O potencial de conflitos em Projetos é muito grande devido a competições
entre objetivos departamentais e pessoais e as necessidades de recursos. Porém,
muitos GPs são contratados com base em conhecimento técnico, entretanto um GP
deve ter muito mais conhecimento gerencial, pois as habilidades interpessoais
possuem muito mais relevância neste ambiente.
Filley (1975) identificou algumas condições, também descritas por Thamhain
e Wilemon (1975), confirmado pelos estudos de Eschmann e Lee, e Stoycheff
(ambos citados por Verma, 1996), que podem conduzir uma equipe de projetos a
conflitos:
• Objetivos incompatíveis entre membros da equipe de projeto;
• Problemas de comunicação;
• Necessidade de consenso para tomada de decisão;
• Cronograma;
• Alocação de recursos;
• Conflitos anteriores mal rersolvidos, criando uma atmosfera de trabalho de tensa,
que pode levar a um conflito destrutivo.
Fontes de conflito em projetos podem incluir o GP, a equipe, os clientes,
stakeholders internos (fornecedores, gerentes funcionais, alto gerenciamento,
pessoal administrativo) e stakeholders externos (participam indiretamente do
projeto).
51

Figura 5: Relacionamento típico entre desempenho e estresse.
(Verma, 1996 apud RAJ, 2006:140)
2.4.6.1 Como negociar/gerenciar
Em estudo realizado pela American Management Association em 1996,
conclui-se que um GP gasta, em média, 20% de seu tempo gerenciando conflito em
um ambiente de projeto. Inicialmente, o GP deve ter habilidade para entender e
diagnosticar corretamente a causa. Em seguida, de acordo com as pessoas
envolvidas, verificar quais as estratégias de comunicação e negociação a serem
adotadas. Sendo assim, o GP precisa conhecer os diversos métodos e processos de
gerenciar os conflitos existentes, sem esquecer que novos paradigmas podem surgir
quando se estimula um conflito positivamente para encorajar novas idéias.
Verma (1996) descreveu que existe um nível ótimo de conflito que aumenta o
desempenho da equipe do projeto. O gerenciamento do conflito deve estimular o
conflito construtivo, isto é, o que ajuda a atingir os objetivos do projeto, e
desencorajar o destrutivo, ou seja, aquele que atrapalha os objetivos do projeto.
Entretanto, isso é um desafio e somente GPs experientes e com muitas lições
aprendidas devem aceitar, pois não constitui boas práticas fazer experimento com
pessoas.
52

Blake e Mouton, também citados por Verma (1996) apresentam seis técnicas
para resolução de conflitos, tais como: retirar-se temporariamente; mudar o foco;
empregar a força; solucionar problema e negociar.
Figura 6: Métodos de gerenciamento de conflitos.
(Verma, 1996 apud RAJ, 2006:144)
53

3. LIDERANÇA
...Um estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que
o outro, nem tão pouco existe um tipo de comportamento em liderança
apropriado para todas as condições. Dessa forma, quase todo mundo
poderia ser capaz de ter sucesso como líder em algumas situações e quase
todo mundo esta apto a falhar em outras.....(Fiedler, F.E., 1967)
A liderança tem sido um tema muito abordado atualmente, porque a dinâmica
das organizações tem gerado mudanças num ritmo e contexto nunca visto. Verifica-
se que cada vez mais o conceito de liderança está relacionado com desempenho e
resultados de uma equipe de trabalho. O tema liderança tem sido estudado há
muitas décadas, nos campos da psicologia social e do comportamento
organizacional.
Liderar, etimologicamente, significa conduzir. Ou seja, guiar pessoas na
direção de objetivos e metas; é saber lidar com as mudanças e influenciar pessoas
na direção de resultados positivos. A palavra liderar sempre necessita de um
complemento, ou seja, liderar é um verbo transitivo direto, então quando falamos em
liderar necessitamos de respostas às perguntas: Liderar quem? Liderar quando?
Liderar como?
Um dos primeiros estudos do comportamento da liderança foi conduzido por
Lewin, White e Lippitt (1939) para verificar o impacto causado por três diferentes
estilos de liderança e os climas sociais resultantes, esses estilos são:
• O estilo autocrático descreve um líder que normalmente tende a centralizar a
autoridade limitando a participação dos subordinados, o líder toma decisões
unilaterais e determina os métodos e a forma de trabalho. Normalmente o tipo de
reação do grupo frente a esse estilo é de forte tensão, frustração, falta de
espontaneidade e iniciativa por parte dos funcionários, desenvolvendo no grupo
sentimentos reprimidos em relação ao líder;
• O estilo democrático de liderança descreve um líder que tende a envolver os
subordinados na tomada de decisão, delega autoridade, incentiva a participação na
decisão dos métodos e usa o feedback como uma forma de treinamento.
Normalmente o tipo de reação do grupo frente a esse estilo é o desenvolvimento de
laços de amizade e relacionamento cordial, a comunicação flui de forma espontânea
e franca, na ausência do líder o trabalho flui normalmente e há o desenvolvimento
de responsabilidade e comprometimento do grupo;
54

• O estilo liberal ou laissez-faire descreve um líder que normalmente dá ao grupo
liberdade para tomar decisões e determinar a melhor forma de realizar um trabalho.
Normalmente o tipo do grupo frente a esse estilo tende a ser medíocre ao se perder
muito tempo com discussões de ordem pessoal e não relacionadas ao trabalho.
Tannenbaum e Schmidt (1958) desenvolveram a Teoria do Continuum de
Liderança, uma abordagem situacional da liderança, sugerindo que de uma forma
prática o líder utiliza os três estilos de liderança, alterando-os de acordo com a
situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada, dentro de um continuum
de padrões de liderança.
Modelo Contingencial de Fiedler (1967) pode avaliar em três termos de
características: As relações entre líder e seguidores se forem uma relação positiva a
situação é favorável. O grau de estruturação da tarefa se for bem definidas com alto
grau de organização e certeza, são favoráveis para o líder. O poder da posição, se o
líder puder fazer mudança, puder promover ou remover qualquer integrante da sua
equipe, significa que seu título tem poder e isso indica autoridade e importância,
uma situação favorável.
Em 1972, Hersey & Blanchard divulgaram a Teoria da Liderança Situacional
onde a liderança pode ser determinada de acordo com as demandas situacionais, ou
seja, as circunstâncias, o contexto, as pessoas e suas características, a época e os
objetivos em questão que são decisivos na execução de uma liderança. Através
deste modelo qualquer pessoa que ocupa um cargo de liderança poderá aplicar o
estilo mais apropriado, sejam eles: autoritário, liberal ou democrático.
Esse modelo é sem dúvida um dos mais conhecidos modelos em termos de
liderança situacional, é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder e a
maturidades dos seus subordinados. O conceito–chave desse modelo é o nível de
maturidade dos subordinados (em relação ao desempenho com as tarefas, não em
relação a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer
objetivos/metas, aceitar as responsabilidades e a aptidão para desempenhar a tarefa
solicitada (esse critério é avaliado pelo líder, se o subordinado tem experiência e
formação para desempenhar essa tarefa, logo ele está apto a mesma).
Segundo essa Teoria, existem quatro estilos de liderança que se adequam a
quatro fases de maturidade dos subordinados. À medida que os subordinados vão
atingindo níveis mais elevados de maturidade, o líder deve responder com uma
55

edução do controle sobre as pessoas e as tarefas e com uma redução do
comportamento de relação/orientação das pessoas.
Estilo de Liderança Fases de Maturidade
Comando: elevada orientação para as
tarefas e reduzida orientação para as
pessoas; o líder define as funções e diz às
pessoas quais as tarefas e quando, como
e onde deverão ser executadas e vigia de
perto as suas ações.
Orientação: elevada orientação para as
tarefas e elevada orientação para as
pessoas; o líder explica as suas decisões
e dá oportunidade aos subordinados para
especificarem alguns detalhes.
O comportamento do líder continua
diretivo, mas mais apoiante.
Apoio: reduzida orientação para as
tarefas e elevada orientação para as
pessoas. O líder partilha e leva os
subordinados a participarem na tomada de
decisões. O principal papel do líder é o de
facilitador e de comunicador.
Delegação: reduzida orientação para as
tarefas e reduzida orientação para as
pessoas. O líder delega a
responsabilidade nos subordinados quer
para a tomada de decisão quer para a
implementação.
56
M1: Os subordinados são novos na tarefa
e não não estão preparados nem com
desejos de tomar decisões. Não têm
competência para a realização da tarefa e,
por isso, pouca autoconfiança.
M2: Os subordinados já desenvolveram
alguma experiência na execução da
tarefa, mas ainda têm dificuldades.
Geralmente estão motivados, mas
necessitam de apoio.
M3: Os subordinados já possuem
elevados conhecimentos e experiência
sobre a tarefa, mas sentem-se
desmotivados para efetuar o que o líder
lhe solicita.
M4: Os subordinados têm vastos conhecimentos
sobre as tarefas e estão
altamente motivados para fazer o que lhe
é solicitado
Figura 7: Os 4 estilos de liderança e as fases da maturidade da Teoria da Liderança
Situacional, descritos por Hersey & Blanchard, 1972.
Um ponto forte dessa Teoria é o reconhecimento da competência e da
motivação como elementos–chave do processo de liderança, mas um problema
encontrado nela é a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o
“pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não as desenvolveria, fariam com que elas
ficassem ainda mais imaturas.
Segundo o Dicionário Aurélio On Line (Ferreira, ABH) os conceitos de
maturidade podem ser: Estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo
desenvolvimento; Período de vida compreendido entre a juventude e a velhice.
Uma constatação vem ganhando importância nos últimos anos: as
organizações necessitam amadurecer na ciência e arte de gestão de projetos. Para
Kerzner (2006) as empresas devem, em primeiro lugar, desenvolver um plano

estratégico realista para orientar o aprimoramento contínuo de sua maturidade em
gerenciamento de projetos. Sem um guia, atingí-la pode levar décadas. Em
segundo, deve haver um comprometimento corporativo em torno desta evolução,
celebrado com base na crença compartilhada pelos executivos quanto ao valor real
adicionado à organização por este progresso obtido em um período de tempo
razoável. E, em terceiro, deve haver um grupo de profissionais dedicado à efetiva
implementação deste plano estratégico – isto normalmente se torna
responsabilidade de um Escritório de Projetos.
Maturidade em gerenciamento de projetos está ligada a habilidade que uma
organização tem em gerenciar seus projetos, propiciando resultados mais
previsíveis. As empresas estão cada vez mais conscientes tanto da importância do
gerenciamento de projetos para concretizar suas estratégias como de que existe um
caminho de amadurecimento para se atingir a excelência (Prado, 2008).
Em organizações que atingiram certa maturidade organizacional em
gerenciamento de projetos, o desenvolvimento de novas competências pelos
gerentes de projeto tem alcançado resultados positivos e com muito sucesso.
Minimizar os conflitos oriundos das mudanças, maximizarem a absorção de novas
tecnologias pela equipe e pela organização, reduzir os custos e os prazos na
especificação ou aquisição de novas tecnologias, contribuirá para melhoria das
competências organizacionais.
57

3.1 LIDERANDO PELO CONFLITO
Nenhum livro, método ou treinamento pode remediar os conflitos.
Como o sol ou os ventos, os conflitos são forças que somente os tolos
fingem dominar. (Mark Gerzon, 2006).
Há desavenças em todo lugar: desde organizações divididas quanto às
estratégias e funções, até comunidades separadas por raça, nível econômico,
religião ou política. Os conflitos acalorados (cheios de emoções fortes e vozes
exaltadas) e amenos (cheios de emoções reprimidas, silêncio tenso e estresse
invisível) podem trazer consequências destrutivas se conduzidos de maneira
inadequada, refletindo numa ineficiência crônica nas organizações.
Atualmente, o desafio mais imediato de muitos líderes é lidar com as
diferenças dentro das suas organizações. Dessa forma, precisam desenvolver
habilidades para transformar essas diferenças em oportunidades. Os líderes
precisam transcender limites que podem ajudar as partes a trabalhar em conjunto
para fortalecer o todo.
Se gerenciar é administrar e liderar, pode-se considerar que a negociação é
um instrumento inseparável do cotidiano dos gestores, sejam eles líderes de equipes
e projetos, atuando no campo dos processos ou de pessoas. A transformação de
problemas e conflitos, potenciais ou reais, atenuados ou solucionados, assim como o
aproveitamento de oportunidades em estado latente fazem parte do núcleo da
missão gerencial (Carvalhal, 2009).
O mundo se movimenta com rapidez. A tecnologia avança a cada dia. A
diversidade e a mudança estão se tornando universais. A tomada de decisões está
cada vez mais complexa. Os conflitos que ultrapassam fronteiras (culturais,
econômicas, religiosas) são extremamente comuns. Dessa forma, num ambiente
com essas características, liderar pelo conflito passou a ser um requisito vital.
A liderança que ultrapassa os conflitos envolve o enfrentamento honesto e
criativo das diferenças. Requer aplicação de aptidões pessoais e profissionais que
transformam sérios embates em oportunidades valiosas de colaboração e inovação.
Gerzon (2006) em seu livro Liderando pelo Conflito, diz que estudou como
vários líderes do mundo transformaram, não apenas admininistraram, liquidaram,
contiveram ou resolveram alguns dos conflitos mais díficeis e irreconciliáveis do
58

nosso tempo. Esses líderes abriram caminho além do senso comum da concessão,
a fim de alcançar o nível mais alto da criatividade e da inovação.
Transformação significa que o conflito não foi nem superficialmente liquidado
com uma concessão rápida e nem temporariamente “consertado”. Significa que os
stakeholders passaram por um processo de mudança que eleva a dinâmica do
conflito a outro nível.
Três modelos de liderança foram definidos por Gerzon (2006): Mediador,
Administrador e Demagogo:
O Mediador representa uma abordagem de liderança que transforma as
diferenças em oportunidades. Esses são os líderes que conseguem ver, conter ou
cuidar das situações mais complexas e difíceis.
O Administrador é limitado por sua própria identidade. Por não usarem as
diferenças ativamente nem as alavancarem contra fins perniciosos e destrutivos,
esse modelo acaba aprisionado às definições do cargo. Alguns líderes, desse
modelo, conseguem resolver um conflito com uma decisão unilateral. De acordo com
William Ury, esse tipo de decisão, que ele chama “de um homem só”, “de um jeito
só”, “numa tacada só” é cada vez menos eficaz.
O outro modelo, o Demagogo usa o medo da diferença como alavanca para
aumentar o seu poder. As consequências desse modelo podem ser desastrosas.
As 3 faces da liderança descritas acima, estão em diferentes graus em cada
um. O resultado de qualquer conflito dependerá do modelo escolhido para executar
a função de líder, que dependerá do tipo de conflito a ser enfrentado. Entretanto, o
Mediador representa os líderes que conseguem “ver” ou “conter” ou “cuidar” de
situações mais complexas.
Desta forma, Gerzon (2006) descreveu oito ferramentas do Mediador para
auxiliá-lo a lidar com os conflitos de maneira mais eficaz. No entanto, essas
ferramentas precisam ser usadas com habilidade para causarem um impacto
positivo. Mas, vale ressaltar que, para utilização dessas ferramentas é essencial
conhecer os outros modelos de liderança.
1. Visão integral – assumir o compromisso em considerar todos os lados do conflito,
em toda sua complexidade – tanto racional quanto emocional;
2. Raciocínio sistêmico – identificar o maior número possível de elementos
importantes relacionados à situação de conflito e compreender as relações entre
esses elementos;
59

3. Presença – aplicar recursos mentais, emocionais e espirituais para presenciar o
conflito do qual irá fazer parte;
4. Questionamento – levantar questões que esclareçam as informações essenciais
sobre o conflito e vitais para se compreender como transformá-lo;
5. Conversação consciente – ter consciência da ampla variedade de maneiras de
falar e de ouvir;
6. Diálogo – comunicar-se de forma a catalisar a capacidade humana de inovar e
estabeler ligações;
7. Ligação – desenvolver parcerias que cruzem as fronteiras que dividem uma
organização;
8. Inovação – promover revoluções sociais e empresariais que criem novas opções
para resolver conflitos.
O principal objetivo do Mediador é administrar conflitos e diferenças. Porém,
outros objetivos lhe são atribuídos para ajudá-lo a lidar de maneira mais criativa e
eficaz com os conflitos:
• Melhorar o ambiente de trabalho;
• Revitalizar a organização;
• Fortalecer as escolhas;
• Ajudar a incentivar uma postura mais positiva, produtiva e curiosa em relação às
diferenças entre os grupos em geral.
As ferramentas para liderar pelo conflito foram desenvolvidas para transformar
conflito em oportunidade. Para liderar desta forma, precisa-se encarar a perspectiva
do que é possível; procurar sempre a oportunidade, nem que esteja enterrada no
solo do conflito.
60

4. CONCLUSÃO
Este trabalho descreveu sobre o gerenciamento de conflitos em projetos.
Entre outras áreas, foi discutida uma das mais importantes e difíceis áreas de
conhecimento que um GP deve se aperfeiçoar para obter sucesso: PESSOAS.
concluir que:
De acordo com os objetivos traçados no ínicio deste trabalho foi possível
• Foi atendida a revisão bibliográfica proposta sobre projeto e conflito abordando
suas principais características;
• As formas de liderança foram descritas de acordo com o tema principal do
trabalho – gestão de conflitos.
• O tema da liderança pelo conflito foi descrito e foram abordadas as ferramentas
práticas para ajudar os líderes (mediadores) a se tornarem instrumentos de uma
mudança positiva.
• Na discussão sobre a correlação entre liderança e maturidade foi possível
observar que a atitude de um lider pode estar diretamentamente relacionada ao grau
de maturidade de seu subordinado, e consequentemente, de como agir em caso de
conflito.
4.1 ORIENTAÇÕES OU SUGESTÕES PARA GERIR UMA EQUIPE EM CONFLITO
Instituições não funcionam sozinhas, não se gerem por toque de mágica, nem
os cargos têm vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é o
resultado do trabalho de um grupo de indivíduos. Nesse processo, é preciso
encontrar o que houver de melhor em cada um deles para tornar sólida a instituição;
fazê-los entender que o esforço coletivo leva à vitória, mas o talento individual
desorientado tende a fracassar.
Entretanto, gerir e manter organizada uma equipe são uma tarefa difícil que
cabe ao GP, pois num ambiente tão heterogêneo a presença de conflitos é
inevitável. Neste trabalho pôde-se ver como o conflito deve ser tratado de tal forma a
não atrapalhar o desempenho da equipe. Como disse Jandt (1985:29): “Organizar é
introduzir fontes de conflito”.
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De acordo com o trabalho descrito, seguem algumas orientações ou sugestões
para que um GP ou líder possa utilizá-lo em um momento de conflito em sua equipe:
1. Identificar as causas do conflito: Real ou emocional. Se for oriundo de causas
emocionais, exige a reestruturação das percepções das partes e o tratamento dos
sentimentos existentes, além da intervenção de uma terceira pessoa habilitada. Se
for, de causa real, exige negociações e soluções de problemas pelos participantes e,
também a intervenção de terceiras partes neutras;
2. Administrar o conflito: Após a identificação das causas do conflito, utilizar a(s)
ferramenta(s) mais adequada(s), descritas no capítulo 2 deste trabalho;
3. Sendo um líder, utilize o modelo que melhor lhe convier (descrito no caítulo 3
deste trabalho), de acordo com a causa do conflito e com a equipe envolvida, para
poder transformar este conflito em oportunidade.
A abordagem realizada neste trabalho nos permite adquirir conhecimentos
técnicos-específicos, para que na prática nos seja possível contribuir de forma ativa
para a resolução de eventuais conflitos.
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