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Paradoxos Organizacionais e Tecnologia da Informação: Uma Análise Crítica da Implantação de
Sistemas de Auto-Atendimento na Área de Gestão de Pessoas da Souza Cruz.
Autoria: Isabella Freitas Gouveia de Vasconcelos, André Ofenhejm Mascarenhas
Resumo: Pesquisas sobre o atual contexto social da área de gestão de pessoas no Brasil e no exterior
indicam uma importante fase de transição pela qual a área passa atualmente, de uma atuação
predominantemente operacional para modelos mais orgânicos de gestão de pessoas. Os autores
pesquisados mostram que a aprendizagem organizacional é uma variável importante progressivamente
defendida e valorizada pelos profissionais da área nos novos modelos que emergem no Brasil. Esta
época de transição de modelos tem como característica a intensificação de paradoxos e contradições
nas organizações, que adotam rapidamente o novo discurso, mas encontram dificuldades operacionais
para implementação das novas formas organizacionais e sistemas próprios aos novos
modelos.Mostraremos como a organização estudada, a Souza Cruz, conseguiu evitar os efeitos do
paradoxo discurso-prática gerencial, bem caracterizado em diversos artigos científicos e trabalhos
pesquisados nos quais embasamos a nossa pesquisa. Mostraremos através do método etnográfico de
pesquisa como a organização consolidou o modelo Político de Gestão de Pessoas, e como estas
mudanças graduais permitiram aos funcionários da organização construir e consolidar as
competências necessárias à implantação de um sistema de informação de auto-atendimento na área de
Gestão de Pessoas, trazendo a democratização das informações, transformações na estrutura de poder
e aprendizagem organizacional.
1. Introdução: A Transição de Modelos de Gestão de Pessoas no Brasil e a Tecnologia da
Informação
Pesquisas sobre o contexto de gestão de pessoas no Brasil e exterior indicam uma importante fase de
transição pela qual a área passa atualmente, de uma atuação predominantemente operacional para
modelos mais orgânicos de gestão de pessoas. (Fischer, 1998; Fischer, 2000; Fischer e Albuquerque,
2001, Lacombe e Tonelli, 2001). Mais especificamente, o trabalho de Fischer e Albuquerque (2001)
através de uma extensa pesquisa realizada na área de gestão de pessoas no Brasil confirma que os
formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil adotam um discurso organizacional que defende a
politização dos indivíduos. Os autores mostram que a aprendizagem organizacional é uma variável
importante progressivamente defendida e valorizada pelos profissionais da área nos novos modelos que
emergem no Brasil. Neste contexto de transição entre o modelo industrial e pós-industrial (Castells,
1999), em geral, a implementação da tecnologia da informação vem sendo considerada uma maneira de
se viabilizar novos arranjos organizacionais da área de gestão de pessoas. A importância dos sistemas de
gestão de pessoas baseados no auto-atendimento, implementados em um número crescente de
organizações, é uma evidência desta tendência de informatização da área.(Mascarenhas, 2003). Esta
época de transição de modelos tem como característica a intensificação de paradoxos e contradições nas
organizações, que adotam rapidamente o novo discurso mas encontram dificuldades operacionais para
implementação das novas formas organizacionais e sistemas próprios aos novos modelos.
Mostraremos como a organização estudada, a Souza Cruz, conseguiu evitar o paradoxo
discurso-prática gerencial, bem caracterizado em diversos artigos científicos e trabalhos
pesquisados (Lacombe e Tonelli, 2001, Vasconcelos, Motta e Pinochet, 2003). A organização
consolidou com sucesso o modelo Político de Gestão de Pessoas, que descreveremos em
detalhe neste artigo, consolidando sistemas de gestão de pessoas favoráveis a aprendizagem
organizacional. Estas mudanças graduais permitiram aos funcionários da organização
construir e consolidar as competências necessárias à implantação com sucesso de sistemas de
informação na área de Gestão de Pessoas baseados na democratização das informações e
aprendizagem organizacional. Caso estes sistemas tivessem sido implementados em um
contexto organizacional mais mecanicista e conservador, que não favorecesse a emergência
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de um perfil de funcionários mais crítico, autônomo e politizado, estes sistemas teriam
dificuldade em ser implementados na prática e teria ocorrido este paradoxo discurso-prática e
os efeitos gerenciais indesejados decorrentes destas contradições, que foram evitados pela
Souza Cruz. Caracterizaremos a seguir o tema paradoxos organizacionais e mais
especificamente os efeitos do paradoxo discurso-ação gerencial, conforme descrito nos
trabalhos científicos consultados.
2.Os Efeitos Inesperados do Paradoxo Discurso-Ação
McKinley e Scherer (2000), em um estudo recente sobre paradoxos organizacionais, tratam
das conseqüências indesejáveis do processo de reestruturação organizacional em organizações
burocráticas atuais.O tema paradoxos e organização burocrática é um tema clássico em teoria
das organizações. Merton (1938) em um estudo clássico sobre burocracia e paradoxos, em
seu artigo “The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action”, mostra como a
estrutura burocrática introduz transformações na personalidade dos seus participantes que
levam à rigidez, às dificuldades no atendimento aos clientes e à ineficiência, transformações
essas responsáveis pelo que Merton chama de disfunções ou conseqüências imprevistas da
ação gerencial. Desta forma, para Merton, toda ação social produz um paradoxo básico, tendo
conseqüências contraditórias, dado o fato de que para cada efeito desejado de uma ação,
existe uma série de efeitos secundários, não desejados ou previstos, que se contrapõem aos
efeitos buscados pelos indivíduos ao agir. Assim, para cada efeito “positivo” da ação
gerencial (“Intended Consequence”) existe um efeito que contraria as expectativas dos
gerentes e administradores em relação a seus subordinados e à organização (“Unintendend
Consequence”).
O paradoxo básico da ação social descrito por Merton mostra que não se podem prever as
reações dos indivíduos e os efeitos da ação gerencial de forma mecânica, como mostra Weber
e a análise fenomenológica, ao assumir como pressuposto de análise a não-determinação da
ação humana.(Motta e Vasconcelos, 2002).
Seguindo a tradição weberiana de análise, autores como Selznick (1955), Merton (1938,
1968), analisam as organizações como esferas de poder onde predominam a racionalidade
instrumental (adequação meios-fins) e o conflito, trazendo fenômenos de resistência
organizacional dada a imprevisibilidade da ação humana e os efeitos indesejáveis e não
previstos da ação gerencial (paradoxo básico citado por Merton), realidade sempre presente
nas organizações.
Desta forma, a distância entre teoria e prática acentua as percepções contraditórias dos atores
sociais nas organizações atuais e acentua diversos efeitos inesperados e indesejados.
Neste trabalho, utilizamos o conceito de paradoxo descrito por Lewis (2000). Este autor
mostra como, a fim de atribuir sentido e compreender os sistemas complexos e ambíguos nos
quais estão inseridos, os indivíduos têm a tendência a polarizar suas percepções em torno de
elementos contraditórios e opostos.(Lewis, 2000). A partir disso, eles começam a agir em
função desta percepção polarizada. Paradoxos são assim realidades socialmente construídas, a
partir de percepções simplificadas dos atores sociais, que, ao tentarem atribuir sentido à sua
experiência, representam os sistemas complexos nos quais estão inseridos em torno de duas
percepções contraditórias que passam a orientar a sua ação. (Vasconcelos, Motta e Pinochet,
2003).
São vários os efeitos indesejados do paradoxo discurso-prática nas organizações, conforme
narrado nos artigos pesquisados (Lacombe e Tonelli, 2001).
A partir destas percepções contraditórias provocadas pelas organizações nas quais trabalham,
polarizando sua percepção nas dimensões “discurso” e “prática” incoerentes, promessas e
discursos gerenciais que produzem expectativas que não se realizam, alguns grupos de atores
sociais desenvolvem reações defensivas que aumentam o nível de tensão e stress no sistema
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organizacional. Estas tensões nas organizações conduzem a fenômenos como a resistência
organizacional e a emergência de conflitos, que impedem a consolidação de processos de
mudança e reestruturação. (Caldas e Wood Jr., 1999).
A piora do clima organizacional deve-se às frustrações geradas por estas contradições, como
narram diversos estudos. Mais especificamente, quando “compram” os ideais de qualificação
e aprendizagem pregados pelo discurso oficial, vários indivíduos sentem que este objetivo
está em contradição com o trabalho mecânico que executam, que os impede de alcançarem
concretamente estes objetivos, construindo novas competências. Esta insatisfação no
ambiente de trabalho bem como um estilo gerencial incompatível com a aprendizagem
organizacional explica o fato da implementação de sistemas de informação baseados nestas
competências falhar ou do sistema ser implementado mas não ser utilizado na prática como
deveria.(Vasconcelos e Vasconcelos, 2001; Carvalho e Lopes, 2001; Vieira e Misoczky,
2001; Leão Jr., 2001). Desta forma, reforça-se o ciclo vicioso: contradições muito grandes
entre o discurso e a prática gerencial, produzindo nos indivíduos expectativas de
desenvolvimento que não são concretizadas na prática, dificultam construção das
competências necessárias à implementação com sucesso de certos sistemas de informação que
exigem maior autonomia e preparação técnica dos indivíduos, reforçando ainda mais a
distância discurso-prática na mesma organização (Teixeira, Hastenreiter e Souza, 2001;
Seleme e Andrade, 1991; Souza, 2000; Soares e Pimenta, 2000).
2.2.Os Modelos de Gestão de Pessoas Predominantes na Implantação de Tecnologias da
Informação Atuais
Shoshana Zuboff descreve o fato de que, por sua própria natureza, a tecnologia da informação
é caracterizada por uma dualidade fundamental. Em primeiro lugar, a tecnologia pode ser
utilizada para automatizar operações. O objetivo é substituir o esforço e a qualificação
humanos por uma tecnologia que permita que os mesmos processos sejam excutados a um
custo menor, com mais controle e continuidade. A robotização de fábricas, substituindo a mão
de obra humana com mais eficiência é um exemplo desta função da tecnologia.(Zuboff, 1994)
A tecnologia tem uma outra função: a informatização. Neste caso, vai-se além da mera
automação, gera-se e incorpora-se uma informação nova que aperfeiçoa o próprio sistema.Um
sistema que compara informações de dois bancos de dados gerando uma nova informação
para o funcionário de um dado setor; um sistema que divulga para diferentes setores de uma
empresa as diferentes práticas organizacionais, comparando-as, estes sistemas geram
informações novas, que permitem o questionamento dos métodos atuais e reconfiguração do
trabalho.
A primeira função, automatização, está relacionada ao modelo industrial e permite a melhoria
contínua dos processos e o atingimento de uma maior eficiência nos procedimentos já
conhecidos e esquematizados.Trata-se da aprendizagem de circuito simples.
A segunda função da tecnologia, informatização, está vinculada ao modelo informacional.
Permite a comparação de diferentes sistemas e a geração de informação nova, útil para o
indivíduo que trabalha na interface com a máquina, que pode aumentar o conhecimento sobre
a natureza do próprio trabalho, questionando seus métodos e reconfigurando-os se necessário.
Este sistema permite a aprendizagem de circuito duploe a inovação e está associada com a o
modelo das organizações em aprendizagem e com um modelo político de gestão de pessoas.
Como coloca Zuboff (1994), estas duas funções da tecnologia podem levar a caminhos
divergentes. Uma estratégia que enfatiza a automação concentra-se na máquina inteligente,
em volta da qual os recursos humanos trabalham de forma automatizada, executando
trabalhos rotineiros e mecânicos e limitando-se à aprendizagem de circuito simples.
Uma estratégia informatizante reconhece o valor e a função da máquina inteligente, mas
somente no contexto de sua interdependência com pessoas inteligentes. A máquina rotiniza
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procedimentos gerando informações novas. Automatizam-se os procedimentos, uma etapa
necessária da informatização, mas vai-se além da mera automatização de procedimentos. Os
indivíduos podem se concentrar em torno destas informações, gerando novas soluções e novas
idéias. Neste sentido, a organização lucraria duplamente com o sistema de informação. Assim
a função informatizadora da tecnologia inclui a automatização mas a vai além dela, na
geração da informação nova que permite questionar o sistema, gerando aprendizagem em
circuito duplo no que se refere aos recursos humanos politizados e autônomos envolvidos no
processo de trabalho.
O tipo de sistema ou tecnologia não define por si só a criação de uma organização “mecânica”
ou “informacional”. A maneira como os indivíduos se apropriam da ferramenta e atribuem
sentido a ela é que permitirá o seu uso dentro de uma função automatizadora, promovendo
apenas o aprendizado de circuito simples, ou dentro de um paradigma mais amplo, de
informatização, aprendizagem de circuito duplo e inovação.
O paradoxo discurso-prática ao limitar a implementação efetiva de sistemas de informação
que pressupõem para o seu funcionamento indivíduos qualificados tem como conseqüência a
consolidação de uma organização na qual os sistemas somente automatizam funções, porem
não informatizam, não permitem a utilização dos sistemas para o aprendizado e a inovação,
como descreve Zuboff. Na prática, trata-se de um grande desperdício implementar-se sistemas
sofisticados e caros, que conferem inúmeras possibilidades ao usuário, e não poder utiliza-los
por falta de adequação dos modelos de gestão de pessoas e da estrutura organizacional como
um todo.
Foi justamente por ter conseguido implementar com sucesso o modelo Político de Gestão de
Pessoas descrito a seguir brevemente bem como implementar práticas de gestão próprias a
uma organização em aprendizagem que a Souza Cruz conseguiu evitar os efeitos negativos do
paradoxo discurso-ação e consolidar uma estratégia informatizante conforme descrito acima
por Zuboff. (1994). Após apresentarmos os principais aspectos do modelo Político de Gestão
de Pessoas, apresentarmos a metodologia utilizada, o estudo de caso, as análises e conclusões
finais.
3. Características da Gestão de Pessoas nas Empresas Brasileiras e o Modelo Político de
Gestão de Pessoas
Os padrões de relacionamento entre empresas e empregados, mediados e administrados pela área de RH,
sofreram significativa evolução no decorrer do último século. A literatura geralmente trata deste
desenvolvimento a partir do conceito de modelo de gestão de pessoas. Segundo Fischer (2002), o
modelo de gestão de pessoas é a maneira como uma organização se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no ambiente de trabalho.
O modelo de gestão de pessoas relaciona-se intimamente a vários fatores, internos e externos à
organização, como a tecnologia adotada e a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura
organizacional, as relações de trabalho e o contexto competitivo. O comportamento esperado das
pessoas no trabalho e o modelo de gestão de pessoas correspondente, portanto, são influenciados tanto
pelas características da organização quanto pelo ambiente no qual ela opera. A interação destes fatores
determina o modelo de gestão de pessoas na organização e exerce um papel fundamental na maneira
como ela se posiciona no mercado, sua imagem e competitividade.(Mascarenhas, 2003).
Lacombe e Tonelli (2001) detectam avanços mais significativos no contexto da gestão atual de RH. As
autoras destacam, entretanto, que a abordagem estratégica de RH ainda não é uma realidade totalmente
implementada nas empresas brasileiras. A pesquisa empreendida pelas autoras destaca a existência de
três grupos de empresa: o primeiro, com 28% da amostra, é composto por empresas cuja área de gestão
de pessoas tinha preocupações estritamente operacionais; o segundo, com 19% da amostra, é composto
por empresas cujas áreas de gestão de pessoas estão estruturadas em torno de questões estratégicas
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(como o papel de RH na empresa, o foco do negócio, o cliente interno e externo, a mudança constante e
as metas de longo prazo); o terceiro grupo, com 53% das empresas, parecem estar em uma fase de
transição entre os dois estágios. (Lacombe e Tonelli, 2001).
Desta maneira, percebe-se uma aparente evolução dentro do contexto brasileiro, onde 19% das empresas
já alcançaram um patamar em que suas áreas de RH participam do processo de planejamento
estratégico. Utilizando-se do referencial de Fischer (1998), as autoras destacam que estas empresas têm
suas áreas de gestão de pessoas mais próximas do modelo de gestão de pessoas como vantagem
competitiva. As outras empresas têm suas áreas de gestão de pessoas estruturadas em torno de funções
operacionais ou estão em um processo de desenvolvimento em busca de padrões mais modernos de
organização e atuação.
Mesmo que a nomenclatura dos modelos emergentes varie, as tendências descritas por vários autores são
similaresDescreveremos a seguir o modelo Político de Gestão de Pessoas.
O modelo diferencia-se do modelo Instrumental ou mecânico sobretudo pela incorporação da
idéia de conflito e divergência tendo em vista os diferentes interesses dos atores
organizacionais. Reconhece-se a existência de várias lógicas de ator e critérios de ação
válidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de Simon, segundo o qual toda a
racionalidade é relativa ao ator social que decide, não existindo uma racionalidade absoluta
inquestionável. Apesar de reconhecer-se a existência de conflitos na organização, os
dirigentes buscam superá-los através da negociação, obtendo a coesão entre as partes
envolvidas no processo de decisão. Um bom gerente, segundo este modelo, é um árbitro que
tem como objetivo obter esta coesão integrando os interesses particulares dos diferentes
grupos de atores sociais visando a obtenção de uma solução negociada junto à direção da
empresa, resultando em uma espécie de "pacto político". (Mascarenhas, 2003; Vasconcelos e
Vasconcelos, 2002; Lindolfo e Albuquerque, 2001, Lacombe e Tonelli, 2001)..As políticas de
gestão de pessoas da empresa são vistas como mutantes e contingentes, sendo soluções
temporárias e características de situações específicas à partir de um diagnóstico
organizacional. (Mascarenhas, 2003)
Principais Características do Modelo Político:
Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência
social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no entanto absorvê-los através da
negociação política);
Meio-ambiente negociado e construído;
Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo de
decisão;
Ator-chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa;
Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos grupos
organizacionais;
Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do
consenso e às questões de poder.
Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento
positivo buscando concretizar ativamente seus próprios interesses ("cidadania nas
organizações”); modelo ético aplicado à organização.
Este modelo está ligado ao conceito de progresso e construção de uma harmonia social a
longo prazo, à despeito dos conflitos e divergências.Basicamente, conforme citado por
Albuquerque e Fischer (1991) a aprendizagem organizacional, a inovação e uma estratégia
informatizante ( Zuboff,1994) são defendidos neste modelo.(Mascarenhas, 2003).
Apresentaremos agora as características da metodologia através da qual executamos o nosso
estudo de caso da Souza Cruz.
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4. Metodologia do Estudo de Caso
De acordo com o estudo de caso que segue os padrões da pesquisa etnográfica, o pesquisador
deve reconstruir de forma indutiva as interações concretas dos atores sociais em um dado
sistema organizacional. Desta forma, o pesquisador compreenderá os interesses em jogo entre
os atores organizacionais situados nos diversos níveis hierárquicos. Através de entrevistas
semi-estruturadas, observações participantes e análise de documentos, o pesquisador
procurará decifrar quais são os objetivos e interesses concretos dos diversos grupos
envolvidos na interação, quais são suas formas de negociar, quais são as suas estratégias,
práticas sociais e subculturas.O pesquisador buscará compreender como os grupos
organizacionais e indivíduos utilizam as regras em seu favor e como buscam negociar
soluções que lhes favoreçam, dentro dos limites de comportamento e das possibilidades de
ação oferecidas pelo sistema organizacional e por suas regras. Neste tipo de pesquisa, o
pesquisador tem dois tipos de raciocínios:
a) A lógica estratégica, de natureza indutiva, através da qual se busca
compreender as estratégias dos indivíduos e grupos organizacionais específicos,
dependendo de sua posição na hierarquia, seus interesses e objetivos e dos recursos
que controlam.
b) A lógica dedutiva, através da qual se busca compreender de modo sistêmico as
políticas organizacionais, a cultura, as regras gerais da organização e o espaço de
ação e os jogos de poder que a organização estrutura e estimula entre os seus
membros.
Adota-se o pressuposto metodológico de que cada organização possui um sistema de regras e
jogos de poder bem como padrões culturais únicos, que podem ser similares, em alguns
aspectos, aos de outras organizações, mas nunca serão iguais. Cada sistema organizacional
possui assim seus aspectos únicos e particulares, ligados à sua história e às suas regras e
práticas sociais específicas. O pesquisador deve entrar na organização com um “olhar novo”,
sem hipóteses estabelecidas a priori, buscando compreender e decifrar este universo
organizacional único.
Gibson Burrell e Gareth Morgan (1994:30) em seu livro Sociological Paradigms and
Organizational Analysis tratam da sociologia de base fenomenológica, paradigma no qual se
enquadra a análise etnográfica. Os autores demarcam quatro dimensões de análise que
enquadram diferentes paradigmas e métodos de análise. As quatro dimensões de análise
sociológica são as seguintes:
A dimensão sociológica da mudança radical ou conflito entre classes ou grupos sociais;
A dimensão sociológica da regulação social, ou integração e harmonia social.
A dimensão objetiva - a realidade social vista como um dado objetivo,
determinando ou condicionando a ação humana.
A dimensão subjetiva - a realidade vista como fruto de uma construção social à
partir das interações entre os indivíduos e grupos sociais. Nega-se o pressuposto de
determinismo social, aceitando-se em maior ou menor grau o conceito de liberdade de
ação humana (voluntarismo).
A intersecção destas 4 dimensões originam 4 paradigmas de pesquisa em sociologia:
.A intersecção da dimensão da integração (harmonia social) com o subjetivismo ou
voluntarismo geram o paradigma da Sociologia Interpretativa de base Fenomenológica, no
qual se insere nosso trabalho, pressupostos de pesquisa e método de análise.
O paradigma da Sociologia Interpretativa conceitua a realidade social como fruto de uma
construção humana, através da interação e negociação dos diversos grupos sociais, que
interpretam a realidade segundo critérios pré-existentes, característicos de sua cultura. Ao
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agirem, no entanto, os indivíduos influenciam e transformam estes mesmos critérios e padrões
nos quais basearam sua ação, em um processo dialético de reinterpretação e reconstrução da
realidade social.
Apesar de reconhecer o fenômeno da objetivação e reificação da realidade social (o fato de
que as instituições são percebidas normalmente pelos indivíduos como sendo um dado
objetivo da realidade e não um construto humano), este paradigma propõe que a realidade
social é um conjunto de conceitos, valores e “frames” expressos cujo conjunto constitui o
Universo Simbólico ou o Imaginário de um dado sistema social. Estes valores e
representações são normalmente aceitos pelos atores sociais em questão e considerados
verdadeiros. A realidade, desta forma, é definida como uma série crenças partilhadas
intersubjetivamente entre os membros de um dado grupo social.
Os procedimentos de coleta de dados primários foram empregados por meio da realização de
entrevistas semi-estruturadas. Por se tratar de uma pesquisa para analisar as reações dos
indivíduos e grupos foi usado um roteiro de entrevista, que serviu apenas como um guia,
permitindo que os entrevistados pudessem se desviar do assunto e logo ser retomado
novamente. O conteúdo das entrevistas foi transcrito em um caderno de anotações. Não foram
utilizados questionários e gravações nas entrevistas, que foram voluntárias e anônimas.
Foram levados em consideração na análise todos os elementos que puderam contribuir para a
compreensão do universo simbólico da organização e das interações entre os atores sociais.
Linda Smircich trata deste tipo de pesquisa salientando que o conhecimento gerado por esta
metodologia pode ser classificado como “conhecimento subjetivo”. Neste tipo de método, o
que caracteriza a ciência positivista, ou seja, as relações do tipo sujeito/objeto são substituídas
por relações do tipo sujeito/sujeito, onde o pesquisador focaliza sua atenção nos significados
partilhados intersubjetivamente. Este método tem como pressuposto que o conhecimento não
é independente do pesquisador. Este último apreende as significações das ações do grupo
através da sua interação com os membros da organização e assim ele tem uma visão global
dos significados e imagens partilhadas pelos membros do grupo organizacional. É importante
ressaltar que um estudo de caso traz informações válidas permitindo aprofundar certos
aspectos de uma teoria ou refutá-la, mas, por não obedecer a técnicas estatísticas, não se pode
fazer afirmações genéricas.(Smircich,1983a)(Smircich, 1983b).
O pesquisador neste método interrogará de forma apropriada sobre: quais são estes diferentes
mundos sociais próprios à organização a ser estudada. Deve-se desvendar, em suma:
A análise etnográfica se preocupa com estes dados, procurando reconstituir as “lógicas de ator” e
compreender a racionalidade própria a cada ator social ou grupo de atores sociais entrevistados, de forma
indutiva, até compreender a lógica sistêmica, testada em seguida através de uma lógica dedutiva de
raciocínio, compreendendo as leis gerais de funcionamento do sistema. A escola da Gestalt, tratando de
“insights” ou momentos de compreensão fundamenta em parte esta metodologia.. No caso, procuramos
reconstituir as reações dos atores organizacionais à informatização dos serviços de RH da organização;
como estes concebiam estes sistemas, se o utilizavam ou não; se havia fenômenos de resistência à
mudança; se estes sistemas estimulavam aprendizagem organizacional; se havia dicotomias discursoação
na organização e os seus efeitos.
A empresa industrial, a Souza Cruz, pareceu-nos um caso adequado. A organização tem um amplo
histórico de utilização da tecnologia da informação como ferramenta de competitividade em seus
processos, e não como negócio central. Além de estar em um estágio avançado de implementação da TI
na área de gestão de pessoas, esta se mostrou prontamente disposta e preparada para dar o suporte
necessário às atividades de pesquisa. Foram realizadas X entrevistas com dirigentes, funcionários de RH
e usuários dos serviços de RH e diversos departamentos. A empresa deu autorização para utilização de
seu nome.
5. Estudo de Caso: a Experiência de Informatização da Area de Gestão de Pessoas da
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Souza Cruz S.A.
A Souza Cruz foi fundada em 25 de abril de 1903, no Rio de Janeiro, pelo imigrante
português Albino Souza Cruz. Em 1910, foi incorporada a Imperial Fábrica de Rapé, também
no Rio de Janeiro. Em 1914, sentindo necessidade de aporte tecnológico, Albino passou o
controle acionário para a empresa inglesa British American Tobacco, transformando-a em
S/A. Em 1920, inicia o processo de fomento da produção de fumo na região sul e instala sua
primeira usina de beneficiamento de fumo em Santa Cruz do Sul (RS).
Nas décadas de 30 e 40 a Souza Cruz consolidou a sua posição no mercado, inaugurou fábricas e, nas
décadas de 70 e 80, abriu filiais em todo o país. Em 1978, foi inaugurada a Fábrica de Uberlândia, a
maior e mais moderna unidade de produção da América Latina. Em 95 foi inaugurada a primeira Central
Integrada de Distribuição, em SP. Em 96, a Souza Cruz implantou um Complexo de beneficiamento de
fumo em Santa Cruz do Sul (RS), num investimento de R$ 81 milhões. Em 97, a fábrica de
Cachoeirinha, em Porto Alegre, entrou em funcionamento. No mesmo ano, a Souza Cruz firmou
convênio com o Governo do Estado do Rio Grande do Sul para a construção de um complexo para a
fabricação de cigarros, também em Cachoeirinha. Numa área de 227 hectares e com investimentos
superiores a R$ 500 milhões até 2005, serão fabricados 45 bilhões de cigarros anuais, quase a metade da
atual produção da empresa no Brasil, que é de 110 bilhões. A previsão é de que a fábrica seja inaugurada
em 25 de abril de 2003.
A Souza Cruz, uma empresa do grupo British American Tobacco, é a décima quinta maior empresa
privado no Brasil, com vendas de mais de 2,7 bilhões de dólares. Atuando nas áreas de fumo e cigarros,
gera cerca de 4.700 empregos diretos, em postos de trabalho espalhados em todo o Brasil, além de 3.000
que trabalham para a empresa na época da safra de fumo. A empresa é uma das que mais recolhem
impostos do país. São cerca de 45 mil famílias de produtores de fumo e cerca de 210 mil pontos de
venda atendidos diretamente.
Atualmente, a Souza Cruz mantém diversas unidades espalhadas no Brasil, em uma estrutura
organizacional marcada pela grande dispersão. A Central Administrativa, localizada em São Paulo,
concentra os departamentos administrativos. As unidades fabris de Uberlândia e Cachoeirinha
concentram os funcionários da produção, enquanto que as quatro unidades de Processamento de Fumo,
em Santa Cruz do Sul, Blumenau, Rio Negro e Patos concentram os chamados “safreiros”, funcionários
da empresa em regime temporário, que trabalham na época da safra de fumo. A matriz, no Rio de
Janeiro concentra, parte da administração e o corpo diretivo. Além disso, a empresa conta com estruturas
de logística e vendas espalhadas por todo o Brasil, uma força de trabalho móvel e pulverizada,
responsável pela comercialização e entrega dos produtos em todo o território nacional.
5.1.O Histórico da área de Gestão de Pessoas e o projeto CSRH
Devido às características relacionadas à organização e disposição geográfica da força de trabalho, a área
de RH da empresa tem se defrontado, historicamente, com desafios peculiares no que se refere à gestão
de pessoas. A área de RH, antes das mudanças relacionadas à implementação da tecnologia, era
organizada de forma totalmente descentralizada. A partir da definição das políticas corporativas de gestão
de pessoas, que era feita na unidade do Rio de Janeiro, cada unidade da empresa contava com uma
estrutura própria e completa de RH, que se ocupava de processos operacionais e parte dos processos
estratégicos de RH.
A área de gestão de pessos caracterizava-se pela grande complexidade de seus processos, devido
principalmente às características da sua organização. A estrutura até então em operação era muito
pesada e de pouca flexibilidade. Os processos de RH, tanto os operacionais como os estratégicos, eram
realizados a partir da intensa interação entre os analistas da área e os gestores da organização e, por terem
pouco apoio tecnológico, implicavam em grande quantidade de trabalho. Esses processos, antes da
implementação da tecnologia, caracterizavam-se pela troca intensiva de informações entre seus diversos
atores, de maneira manual. Como colocou um executivo do RH:
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“Em 90 não existia informática no setor, não tínhamos sequer um micro, nós trabalhávamos
com um terminal da IBM. Até 90, 91 era tudo manual. O que se fazia uma vez por mês era a rolagem da
folha de pagamento, que era feita no Rio de Janeiro. A gente montava as informações aqui no IBM, não
só a unidade de Uberlândia como as demais; essas informações iam para o Rio e eram emitidos os
contra cheques. Nós não tínhamos acesso ao contra cheque e relatórios, como temos hoje, 99% era
manual. “
A estrutura organizacional e o desenho destes processos causavam uma morosidade ainda maior na
administração de pessoas quando se tratava de funcionários baseados remotamente. Como colocou um
executivo cliente de RH:
“Você imagina uma situação com a qual eu já convivi: eu emito um aviso de férias para alguém, e esta
pessoa está sediada a quinhentos quilômetros de onde eu estou, e necessariamente esta pessoa tem que
assinar este documento. Eu teria que pegar essa pessoa, assinar, retornar para mim para eu dar a
minha assinatura, para eu depois despachá-la para uma central de recursos humanos, que iria colocar
o input no sistema de férias de determinado funcionário. “
Com o início da década de 90 a Souza Cruz começou a passar por um grande processo de racionalização
organizacional, o que levou ao enxugamento da empresa. Durante esta década, a sua força de trabalho
foi reduzida em 50%, passando de 9.500 funcionários em 1991 para 4.700 em 2002. A área de RH, desta
maneira, viu-se diante do desafio de adequar-se à nova realidade.
A pressão pela diminuição da força de trabalho da área levou à implementação de um amplo projeto que
viabilizasse a total reorganização do RH. Este projeto deveria não somente possibilitar a redução do
efetivo da área, acompanhando a racionalização da organização como um todo, mas principalmente,
garantir novos padrões de atuação da área a partir da reorganização de seus processos e estruturas.
O projeto CSRH -Central de Serviços de Recursos Humanos baseava-se na idéia da consultoria interna
de recursos humanos. Segundo esta idéia, a área de RH deveria deixar de executar tarefas burocráticas e
operacionais para concentrar-se na prestação de serviços estratégicos à organização. Neste sentido, os
analistas de RH deveriam utilizar seus conhecimentos de questões humanas para concentrar-se no
suporte às demandas das áreas clientes, de forma a melhorar a qualidade dos processos de gestão de
pessoas na organização. Esta idéia parte do princípio que os processos de gestão de pessoas são de
responsabilidade dos gerentes de linha, já que estes estão em contato direto e diário com as equipes.
A implementação do conceito de consultoria interna na Souza Cruz relaciona-se diretamente
com a necessidade de se racionalizar a organização da área.
5.2. Os Processos de Gestão de Pessoas Antes do Projeto CSRH
Os processos de administração de pessoas, antes do projeto CSRH, eram realizados pelos analistas de
RH em cada unidade da organização. A maioria destes processos envolvia a interação intensiva entre
estas equipes e os gestores, na medida em que estes são a fonte dos dados e aqueles eram responsáveis
sua centralização e tratamento.
A interação entre funcionários clientes e analistas de RH em processos de administração de pessoas
implicava em etapas desnecessárias de circulação de dados, em fluxos não-racionalizados. Como
colocou um cliente de RH, os processos de reembolso de despesas é um dos maiores exemplos das
dificuldades que a organização enfrentava neste sentido:
“[O reembolso de despesas] demorava vários dias. Imagina o seguinte: alguém em Angra dos Reis, ou
em Cabo Frio, vai mandar o papel pelo malote, vai ter que chegar em São Paulo, para alguém assinar,
digitar e depois vão creditar na conta do cara, vai demorar no mínimo cinco dias.”
“Você pode fazer coisas, eventualmente, uma informação que você passou está equivocada. É aquela
história do papel que vai e volta, que estava errado. Eu mandava um documento para o RH, eu podia
consultar previamente o que eu tinha que estar mandando, a forma correta. Era muito comum as
cartinhas de RH, dizendo: ‘estamos devolvendo a sua solicitação porque faltou um dado, me passe essa
informação para eu poder dar prosseguimento’, só que vinha isso para São Paulo e tinha que voltar
para Cabo Frio, e o cara estava esperando o dinheiro dele na conta.”
9

5.3.Os Processos de Gestão de Pessoas Após o Projeto CSRH
O projeto CSRH promoveu a ampla informatização dos processos de administração de pessoas através
de diversos sistemas interativos, como a URA (Unidade de Resposta Audível), e o SAF eletrônico. A
URA é um canal automatizado de administração e atendimento de pessoas na organização. Trata-se de
um sistema, operado a partir do telefone, que disponibiliza diversos serviços e informações, como contra
cheques e saldo de pagamento. Como explicou um executivo da área:
“Nós já temos a URA também, informação via telefone, onde ele vai lá e disca: disque 2 para
saber o seu saldo de pagamento, disque 3 para não sei o quê, disque 4 para receber o seu contra cheque
impresso, aí você imprime o contra cheque. Nós já estamos liberando os três últimos contra cheques lá
na URA também, quer dizer, se você estiver na loja e diz: ‘Eu gostaria de comprar este automóvel, me
empresta o seu fax’. Da loja ele disca e obtém os três últimos contra cheques.”
A URA é um dos sistemas disponíveis na Souza Cruz, através dos quais é possível realizar transações e
ter acesso a informações sobre seu relacionamento com a área de RH. Atualmente, os membros da
organização têm acesso a diversos sistemas que possibilitaram a descentralização da alimentação das
informações relacionadas aos processos de RH. Estes sistemas, reunidos no menu RH on Line,
possibilitaram a redução de etapas na execução destes processos, através da racionalização do fluxo de
informações. Como colocou um cliente da área de RH:
“A responsabilidade pelo input, que era dado para a área de RH já que ela tinha que colocá-lo no
sistema, foi pulverizado para as pessoas. Com isso, ganharam os funcionários e gerentes, dessa forma o
funcionário faz o input e você como gerente faz só a aprovação, agora se você vai mudar o horário dele,
vai transferir, vai promover, é uma tarefa exclusiva do gerente. “
Os sistemas de RH auto atendimento da Souza Cruz são acessados através de terminais espalhados pelas
unidades da empresa, no caso de funcionários da produção, dos terminais de microcomputadores dos
funcionários de escritório e gestores, e de computadores portáteis da empresa, no caso de gestores e
funcionários alocados remotamente. Estes sistemas incluem diversas funções, como resume o quadro
abaixo:
Tabela I – Os Serviços do Auto-Atendimento da Área de Gestão de Pessoas
SAF eletrônico Acesso a dados e serviços personalizados, através de senha individual, a
todos os funcionários da organização
Recrutamento interno O funcionário disponibiliza, de acordo com seus interesses, seu minicurrículo
pessoal, que é utilizado no processo de recrutamento interno. Tem
acesso às vagas disponíveis na organização, bem como inscrição no processo
de seleção.
Contracheque O funcionário tem acesso ao contracheque do mês. O sistema permite a
impressão.
Consulta de saldos O funcionário tem acesso ao saldo de pagamentos diversos.
Banco de Horas O funcionário de acesso a informações sobre seu saldo de horas e controle de
horários.
Auto Atendimento O funcionário tem acesso a ferramentas e informações como os últimos
contracheques, administração de férias e benefícios. O sistema permite a
impressão.
Assistência à Saúde O funcionário tem acesso às políticas de assistência à saúde e ferramentas
que permitem administrar estes benefícios, como: solicitação de segunda via
da identificação, inclusão de dependentes, mudança de planos, etc..
SAF Plus e Safreiros Informações personalizadas e serviços customizados, acessados mediante
senha individual, e direcionados a gestores.
Admissão O gestor tem acesso às ferramentas necessárias para a administração das
admissões. Solicitação de candidatos, aprovação, relatórios, etc.
Aprovação O gestor aprova diversas solicitações, como férias, alteração de horários,
registro de horários.
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Cadastro de funcionários Os gestores têm acesso a todas as informações pertinentes sobre os
funcionários. Dados cadastrais, dados funcionais, solicitação de transferência
e alteração de contrato de trabalho, etc.
Descontos O gestor tem acesso às ferramentas necessárias para a administração de
descontos, como por exemplo telefonemas particulares, equipamentos
danificados e cargas incompletas.
Administração de Férias O gestor tem acesso às ferramentas necessárias para a administração das
férias. Solicitação, aprovação, demonstrativos, etc.
Histórico de operações Os gestores têm acesso a seu histórico de operações nos sistemas em duas
opções: 15 e 30 dias.
Tabelas Os gestores têm acesso a tabelas de cargos existentes na organização,
horários de trabalho, e datas limite para procedimentos de gestão de pessoas.
Lista de funcionários Os gestores têm acesso a uma ferramenta de pesquisa para encontrar
funcionários da organização.
Rescisão O gestor tem acesso às ferramentas necessárias para a administração das
rescisões. Solicitação, simulação, exame demissional, etc.
Remuneração Os gestores têm acesso às ferramentas relacionadas à avaliação de
desempenhos dos funcionários de escritório, bem como históricos das
avaliações de desempenho, políticas de promoção, ferramentas de
administração de promoções. Este sistema alimenta também a remuneração
por mérito.
Penas disciplinares O gestor acessa ferramentas para a aplicação de penas disciplinares, como
advertências e suspensões.
Hierarquia da empresa O gestor tem informações sobre a estrutura organizacional.
Universidade Souza Cruz Página através da qual são acessados cursos online de desenvolvimento
pessoal e profissional. Estes cursos são acessados por todos os funcionários
da empresa e são acompanhados através do meio digital. A empresa
disponibiliza salas especiais em suas diversas unidades para o
acompanhamento destes cursos.
Políticas de RH Os gestores têm acesso, através desta página, a todas as políticas de recursos
humanos da empresa, em um formato customizado. É possível encontrar as
políticas sobre relações industriais, recrutamento e seleção, idiomas, serviços
de terceiros, etc.
Consultor de RH Os gestores têm acesso, através desta página, a explicações detalhadas sobre
procedimentos relacionados à gestão de pessoas, como desligamento,
estagiários, penas disciplinares, recrutamento e seleção, absenteísmo, etc.
RH Excellence Os gestores têm acesso, através desta página, a um grande número de
relatórios customizados sobre as características da força de trabalho da
empresa. As informações incluem perfil educacional, desempenho,
movimentações, processos trabalhistas, etc.
De acordo com este projeto, a descentralização dos processos de administração de pessoas, viabilizada
através da informatização, possibilitou a sua racionalização na medida em que etapas desnecessárias de
seus fluxos de informações foram suprimidas. A antiga centralização dos dados por parte do RH, que era
responsável pela sua introdução nos antigos sistemas, não existe mais. A descentralização da alimentação
de dados possibilitou então maior rapidez e independência dos clientes de RH nestes processos. A seguir,
alguns entrevistados citam importantes modificações nos sistemas: A distância entre departamentos, por
exemplo, deixou de ser um problema, como cita um usuário do serviço de RH:
“...[Os processos de administração] são executados no momento certo, no tempo certo, é diferente do
passado: quando eu precisava do RH amanhã eu tinha que imaginar que o RH está em SP, e eu estou
em Maceió, e o malote vai sair de SP, vai para tal cidade e depois vai para Maceió; o que implica em 24
a 48 horas de espera. Atualmente você não precisa mais esperar, você é quem toma a decisão, é on line:
ótimo! Isso vale para o desligamento, as férias, a rescisão, e muitos outros serviços. Em todos os casos,
o que nós vamos fazer efetivamente: conferir e pedir a transferência do dinheiro, quer dizer, agilizou
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tudo para o cliente, hoje é muito mais prático. Se você for ver, três, quatro anos atrás você iria encontrar
uma realidade diferente. “
Um funcionário do setor de RH falou sobre a diminuição da distância:
“Eu emito um aviso de férias para alguém, e esta pessoa está sediada a quinhentos quilômetros
de onde eu estou, e necessariamente esta pessoa tem que assinar este documento. Eu teria que pegar
essa pessoa, assinar, retornar para mim para eu dar a minha assinatura, para eu depois despachá-la
para uma central de recursos humanos, que iria colocar o input no sistema de férias de determinado
funcionário. Sobre esse processo, logicamente, hoje alguém imputa a solicitação de férias, como
aconteceu comigo na semana passada com o meu chefe; eu fiz a minha solicitação de férias, e ele
eletronicamente recebeu lá uma mensagem, falando: “olha tem umas férias aqui para você aprovar, por
gentileza aprove as férias do Edson”. Entrou no sistema e aprovou. Do ponto de vista de tempo, nós
ganhamos, pois tínhamos muita burocracia.”
Um outro usuário do setor de RH falou sobre democratização de informações, um dos principais
benefícios do sistema, o seguinte:
“No passado o que se circulava era papel, não circulava informação. Você não tinha uma base ligada
que se pudesse acessar a informação, então era só uma caixa preta e quando se precisava de uma
informação você tinha que falar com um intermediário para saber quando o funcionário entrou na
companhia, quando ele tirou férias, por exemplo. Se você marcava férias, você tinha que marcar em um
papel e encaminhar para o RH, o que demandava tempo. Até que aqui a gente não tinha muitas
dificuldades pois o RH era próximo, como eu já trabalhei de auditor, durante algum tempo, quando eu
estava em Belém, isso era dificultado, pois você dependia de malote, logo a evolução especificamente do
RH na Souza Cruz foi exemplar, inclusive acho que ela está um ou dois passos na frente das demais
áreas. Hoje eu tenho um sistema em que eu marco férias, vejo currículo, promovo, transfiro, demito, e
obtenho qualquer informação sem levantar da cadeira. Se alguma coisa não estiver aqui eu ligo e em
pouco tempo tenho a resposta, quando eles não a possuem esta chega no máximo em um dia. “
Além da maior rapidez e independência dos gestores nos processos de RH, a informatização da
administração de pessoas propiciou o aumento do acesso à informação relacionada a área de RH em
todos os níveis da organização. Os processos informatizados e os novos canais de interação entre a área
de RH e seus clientes possibilitam um maior nível de conhecimento sobre as práticas de RH e gestão de
pessoas. A democratização das informações sobre RH teve diversas conseqüências no que diz respeito
ao relacionamento entre chefes e subordinados: a dimimuição de informações e poder.
“Antes, as políticas estavam dentro de um livro chamado blue book, ou seja, lá tinha tudo e ficava na
gaveta do gerente de pessoas fechado a chaves; se alguém fizesse uma consulta e o gerente não estava
ninguém saberia responder. Hoje você entra no sistema e tem isso disponível, portanto ter a informação
não está ligado ao poder, mas sim ligado à habilidade de você compartilhá-lo com seus clientes.”
Um perfil mais politizado e crítico de funcionários era estimulado através destas modificações:
“Permitiu-se, com a instalação dos sistemas, que o funcionário tenha um nível muito maior
de acesso à informação, desta forma o cara passa a te demandar mais. Uma coisa é o cara
estar isolado, não tendo acesso a informação. O questionamento muitas vezes vem do acesso
à informação, por esse aspecto aumenta a responsabilidade. Ao permitir o acesso, ele vai ter
um nível de questionamento mais elevado.”
Conflitos oriundos dos sistemas:
No contexto do projeto CSRH, os conflitos mais relevantes potencializados pela implementação da TI
coincidem com aqueles discutidos pela literatura especializada, e estão relacionados às grandes
mudanças na organização do trabalho da área e nas responsabilidades pelas tarefas relacionadas à gestão
de pessoas. A descentralização através da informatização, neste contexto, e a concessão de uma maior
autonomia aos funcionários é especialmente problemática, por que implica na transferência de
responsabilidades de várias atividades, da área de RH para as áreas clientes.
Desta maneira, a descentralização gerou grandes conflitos com as áreas clientes, acostumadas a terem
menos responsabilidades, ou nenhuma, em diversos processos administrativos. Este conflito foi mais
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intenso com os gestores menos familiarizados com o trabalho informatizado, que, por terem dificuldades
em se adaptar a esta modalidade de trabalho, viam a introdução do sistema como um grande aumento de
suas tarefas diárias. Como colocou um analista de RH:
“Quando você mostra o projeto, e mostra para o seu usuário que ele vai ter uma carga de trabalho
diferente, o primeiro impacto dessas pessoas é horrível, elas não querem escutar... “É cômodo para eles
[o RH]: jogam nas minhas costas, e eu tenho que vender cigarros e administrar pessoas...” Porque a
princípio eu estou te [aos usuários] dando mais trabalho, que é o mais comum, a situação muda, nem
todo mundo aceita isso. A princípio foi difícil, tem gente dentro desta empresa com trinta anos de
carreira e não está acostumada a uma ferramenta informatizada, o computador, a Internet.”
Ou um cliente de RH:
“Com certeza quando você sai de um processo manual para um informatizado, você tem um período de
transição, até mesmo com pessoas contra, que preferiram o sistema antigo, não necessariamente por
serem mais velhas, mas pela experiência de uso do sistema antigo.”
Os conflitos com a introdução da descentralização, entretanto, diminuíram na medida em que
a organização foi compreendendo os grandes benefícios dos novos processos. O tempo
adicional gasto com determinadas rotinas e atividades é menor que o tempo economizado em
outros aspectos dos novos processos.
5.4.Mudanças na Organização
Um dos aspectos da implementação deste projeto do auto-atendimento de RH é o fato da organização ter
progressivamente implantado modificações de caráter mais geral compatíveis com as exigências desta
tecnologia. Exigindo um perfil de funcionário mais politizado, independente, capaz de processar
informações, acessar a tecnologia e ser autônomo na gestão de processos, o projeto do auto-atendimento
não teria sido implementado com sucesso se não tivesse sido parte de um processo de mudança
organizacional mais complexo, no qual a Souza Cruz implementou um modelo de gestão próximo ao
das organizações em aprendizagem, fazendo mudanças no perfil funcionários recrutado; na gestão de
equipes; nos valores difundidos; nas formas de remuneração, nos treinamentos e no desenho da
estrutura organizacional. Em suma, a Souza Cruz adotou efetivamente o modelo de recursos humanos
Político,descrito na revisão teórica deste artigo, evitando a dicotomia “discurso-ação” ,paradoxo
gerencial típico narrado em diversos trabalhos. Sendo parte coerente de um projeto maior de real adoção
do modelo Político de Gestão de Pessoas, o projeto de auto-atendimento do RH da Souza Cruz pode
funcionar bem.
De fato, gradualmente a Souza Cruz foi implementando modificações relevantes.
Os últimos quinze anos na Souza Cruz foram marcados pela diminuição dos níveis hierárquicos da
estrutura organizacional. De um modelo altamente verticalizado, a organização estrutura-se atualmente
com 3 a 4 níveis hierárquicos a menos.
O perfil educacional mudou e a média de escolaridade aumentou na empresa a partir de novas políticas
de desenvolvimento humano e contratação de pessoas. A comunicação na organização melhorou,
conseqüência das mudanças na estrutura organizacional. Estas mudanças foram descritas da seguinte
maneira por executivos da organização:
“É um pessoal [que trabalha em funções de escritório] que está concluindo o terceiro grau, no mínimo,
e tem em média de 25 a 30 anos, com cerca de até 5 anos de empresa em sua maioria, sendo que 60% é
do sexo masculino e 40% feminino mais ou menos nessa fase. Temos mais homens casados do que
mulheres, mas entre casados e solteiros devemos estar empatados em 50% a 50%, sendo que a faixa
média de idade é 27 anos. A grande maioria, cerca de 80%, tem o superior concluído e/ou em
conclusão. “
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“Dez, quinze anos atrás, nós começamos a grande reestruturação em 1989-90, e aí sim começou caindo
os níveis. Você vê, tem a gerência depois o analista, não tem mais ninguém nesse meio, logo a
comunicação ficou muito mais fácil, hoje você interage muito mais. A proximidade com o superior
imediato facilita a comunicação, o que nós já falamos aqui, nesses encontros você comunica e
negocia.”
5.5 Mudanças na Área de Gestão de Pessoas
As mudanças descritas acima na organização foram o pano de fundo para a introdução do projeto
CSRH. As pressões pela racionalização da organização como um todo, a partir de meados da década de
80, atingiram a área, como não poderia ser diferente, deixando clara a necessidade das profundas
transformações que culminaram na consolidação do novo modelo de consultoria interna, viabilizado
pela TI. A implementação deste modelo, desta maneira, aconteceu como parte de um processo anterior e
mais amplo, no qual o contexto social da área sofreu profundas mudanças.
Nos últimos 10 anos, a estrutura da área de RH foi reduzida gradualmente. Como colocou um executivo
da área, o RH da Souza Cruz, no início da década de 90, contava com aproximadamente 60 executivos e
300 analistas, para uma população de aproximadamente 9.500 funcionários na organização. Atualmente,
estes números não passam de 17 executivos e 35 analistas, para atender a organização com pouco menos
de 5.000 funcionários. O perfil dos funcionários da área de gestão de pessoas, como já discutido,
também mudou. O aumento da escolaridade média na área foi resultado de novas políticas de
contratação e dispensa de funcionários, bem como de estímulo ao desenvolvimento pessoas na última
década. Além de maior qualificação, autonomia, iniciativa, capacidade de aprendizado e mobilidade
social são aspectos valorizados pela organização atualmente de forma concreta e não apenas no discurso.
Estas mudanças exemplificam a transformação da área de gestão de pessoas na última década na
empresa, que implicou também em novas responsabilidades dos analistas, nova disposição espacial das
equipes, melhoria na comunicação entre equipes e níveis hierárquicos, etc.
6.Análise do Estudo de Caso e Conclusão
De acordo com o Modelo Político de Gestão de Pessoas, como vimos acima, a mudança é um
processo de criação coletiva através do qual os membros de uma dada coletividade inventam e
fixam novas maneiras de jogar o jogo social da cooperação e do conflito, negociando
interesses e instaurando uma nova estrutura e uma nova ordem social. Não se trata apenas de
uma mudança técnica, mas da instauração de novos jogos políticos, novas formas de controle
de recursos, hábitos e práticas sociais que favoreçam a implementação efetiva da nova
tecnologia, ferramenta ou modelos de gestão. Trata-se da construção de um novo sistema
organizacional. A contradição fundamental é que o novo sistema só pode ser construído a
partir do sistema anterior, com o qual, no entanto, deve romper ao menos parcialmente, para
instaurar uma nova distribuição de recursos e poder. O sistema anterior fornece a maioria das
competências disponíveis para a criação do novo. Deve-se, pois, coordenar a transição dos
atores sociais para o novo sistema organizacional negociando soluções com os diversos
grupos de indivíduos, dependendo da importância dos recursos que detenham.Caso a
organização compatibilize bem mudança de sistemas técnicos e informáticos, favorecerá a
estratégia informatizante descrita por Zuboff: aprendizagem de circuito duplo e inovação
favorecida pela implantação de sistemas de informação sofisticados. Caso a organização não
favoreça a implantação efetiva de um modelo político de gestão de pessoas e apenas
implementar sistemas de informação sofisticados que requeiram estas competências para o
seu bom funcionamento, os efeitos inesperados do paradoxo discurso-ação se intensificarão, a
mudança organizacional não se consolidará e a organização restringirá a sua política de TI aos
efeitos da Automatização, ou seja, à existência de sistemas de informação inteligentes, porém
a manutenção de uma política de gestão de pessoas que não permite a aprendizagem e o
aperfeiçoamento de competências na organização.
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Pesquisas relevantes na área mostram que as organizações brasileiras encontram-se em uma
fase de transição importantes na implementação de suas políticas de Gestão de Pessoas e que
uma das tendências é a implementação de modelos que favoreçam a tecnologia da informação
e a aprendizagem(Albuquerque e Fischer, 2001; Lacombe e Tonelli, 2001).O Estudo de caso
da Souza Cruz é importante no sentido de oferecer aos profissionais da área um exemplo onde
se conseguiu evitar os efeitos do paradoxo discurso-ação gerencial e se consolidar um sistema
onde se associou aprendizagem e sistemas de informação com sucesso.
O projeto de Auto-Atendimento em Recursos Humanos (CSRH) foi implementado gradualmente na
medida em que o contexto social adequava-se às amplas mudanças, narradas em detalhe no caso, como
a mudança das políticas de recrutamento e seleção, a mudança da estrutura organizacional, dos níveis
hierárquicos, da cultura, das formas de gestão de equipes, dos treinamentos, e beneficiou-se de um
ambiente mais propício ao seu sucesso, na medida em que a organização como um todo se distanciava
do modelo burocrático mecânico.
No que se refere a pesquisas futuras na área de gestão de pessoas, este estudo de caso traz contribuições
importantes pois os istemas de RH auto-atendimento, objeto de nossa pesquisa, inserem-se em um
importante contexto atualmente, uma vez que são poucas as empresas brasileiras que os implementaram
e que esta implementação tende a crescer em número rapidamente, tornando-se relevante objeto de
investigação para estudos na área. De fato, segundo as fontes pesquisadas, mais da metade das 100
empresas americanas líderes pesquisadas citaram a implementação de sistemas de RH auto-atendimento
como prioridade de suas áreas de RH. Bem como a maioria das empresas européias líderes do mercado.
No Brasil, empresas passaram dos primeiros estágios da implementação de sistemas RH autoatendimento,
o que faz do caso da Souza Cruz uma exceção no setor e oferece pistas para pesquisas
futuras na área.
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