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Resumo
O Papel da Aprendizagem na Padronização de Serviços de Beleza
Autoria: Angélica Hammerschmitt, Debora Azevedo
A partir da abordagem Aprendizagem Organizacional Baseada em Prática, este artigo se
propõe a compreender o papel da aprendizagem na padronização de serviços. Foi realizado
um estudo de caso em uma organização do segmento de serviços de beleza que conta com 50
unidades, das quais estudaram-se cinco. Os resultados indicam que a aprendizagem formal é
ancorada pela prática e é pela aprendizagem informal que os profissionais adaptam as práticas
ao contexto. Neste processo, o julgamento estético dá suporte ao que é considerado o padrão
da organização, tornando a formação do gosto um dos aprendizados centrais para a
padronização dos serviços.
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1 Introdução
As pesquisas sobre a Aprendizagem Organizacional (AO) cresceram muito nas últimas
décadas (GHERARDI, 2001; GODOY; ANTONELLO, 2011), especialmente a partir dos
anos 90, abrindo portas para diversas novas abordagens neste campo. Segundo Antonello e
Godoy (2011), a maioria das abordagens estudadas são muito amplas, por isso, possibilitam
ainda muitos aprofundamentos nas diversas linhas de pesquisa. Internacionalmente, na última
década, tem-se consolidado uma abordagem da AO focada na prática. Nessa concepção, a
aprendizagem pode ser conceituada como um processo, por meio do qual “os atores refletem
sobre suas práticas para entender as conexões entre os aspectos determinantes, as ações e os
resultados” (ANTONELLO; GODOY, 2011, p. 15). A abordagem baseada em prática permite
que se vá além da análise dos níveis de aprendizagem, pois considera o caráter situado no
conhecimento e afasta-se de uma concepção puramente cognitivista deste, discutindo aspectos
perceptivo-sensoriais e a estética. Para compreender o processo de AO Baseada em Práticas é
proposto neste artigo um estudo de caso em uma organização de serviços de beleza, na qual a
aprendizagem foi estudada a partir das atividades cotidianas de trabalho.
No estudo das organizações de serviços com várias unidades de negócio, o aspecto
rotinizado e muitas vezes institucionalizado das práticas permite a discussão dos processos de
padronização. A questão da padronização no caso estudado é fundamental, pois a organização
procura manter um determinado “padrão de qualidade” em suas diferentes unidades. A
organização estudada conta com 50 unidades, entre próprias e franqueadas. Neste estudo
foram pesquisadas: duas unidades próprias e três franqueadas localizados em diferentes
Estados. O objetivo geral desta pesquisa foi, a partir da abordagem de AO baseada em prática,
compreender o papel da aprendizagem na padronização de serviços.
Este artigo está estruturado da seguinte forma: após a introdução, a revisão teórica é
delineada, destacando a abordagem de AO baseada em prática e discutindo um dos tipos de
conhecimento considerados nessa abordagem, o conhecimento estético. As seções seguintes
tratam do método utilizado e da apresentação e análise dos dados. Para finalizar, são
apresentadas algumas considerações do estudo.
2 Aprendizagem Organizacional Baseada em Prática
Os estudos de AO disseminam-se a partir da década de 80 como tentativas de
descrever processos de mudança nas organizações. Gherardi (2001) afirma que por mais que a
AO seja estudada há mais de 30 anos, e que a literatura e a comunidade de estudiosos neste
tema tenha crescido imensamente, isso não significa que o tema tenha sido explorado
satisfatoriamente; nem significa que hoje se saiba muito mais do que há alguns anos. Além
disto, a AO possui diversidade de abordagens e também diferentes vertentes. Essa variedade é
positiva, pois se acredita que para a compreensão do processo de aprendizagem é necessária a
interlocução de diferentes áreas do conhecimento (ANTONELLO, 2005).
Uma das vertentes dos estudos de AO, e tema deste artigo, é a baseada em prática,
abordagem esta que começou a ser estudada a partir dos anos 90. Segundo Gherardi (2000
apud STRATI, 2007, p.67) a AO não é uma mercadoria e tampouco ocorre apenas na cabeça
dos indivíduos, mas é um processo que gera “conhecimento situado em práticas
organizacionais”. Essas são “acessadas por meio de socialização organizacional e são
adquiridas ao serem desempenhadas na consciência do ‘mistério’ que distingue a sua
colocação-em-uso”.
Esta concepção da aprendizagem sofreu influências principalmente da Sociologia e da
Filosofia, especialmente no que se refere às concepções de prática, que são variadas.
Reckwitz (2002) define prática como um tipo de comportamento rotinizado que consiste de
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muitos elementos, interconectados uns aos outros: formas de atividades corpóreas e mentais,
‘coisas’ e seus usos, uma base de conhecimentos na forma de compreensão, know-how,
estados de emoção e conhecimento motivacional. Já Geiger (2009) entende a prática como
ciclos de ações, ou seja, rotinas, que são realizadas por determinados atores. Uma das noções
mais difundidas de prática é a de Schatzki (2001) que entende prática tanto como uma
entidade coordenada – um desdobramento temporal e espacialmente disperso de nexus de
fazeres e dizeres, esquemas enagidos que podem ser transpostos de uma situação (ou
domínio) à outra, ligados por três grandes eixos: compreensões, regras explícitas (princípios,
preceitos e instruções), e estruturas “teleoafetivas” – quanto como um desempenho – o
executar a prática, desempenhar os fazeres e dizeres que realizam e sustentam as práticas no
sentido dos nexus.
Sustentada em vários estudos já realizados, Gherardi (2009a, 2009b) argumenta que as
práticas são muito mais do que um conjunto de atividades ou ações, pois não são apenas
padrões recorrentes da ação (nível de produção), mas também padrões recorrentes de ações
socialmente sustentadas, ou seja, o que as pessoas produzem em suas práticas situadas não é
apenas o trabalho, mas a (re)produção da sociedade. A prática enfatiza a interação social e
pós-social, a negociação coletiva, a construção coletiva da “legitimidade” da própria prática
dentro de um contexto organizacional específico (STRATI, 2007).
A noção de conhecimento adquire outra natureza nessa abordagem e deixa de ser
meramente cognitiva. Para Gherardi (2009b, p. 353) o conhecimento deve ser definido como
uma atividade, como um “fazer” distribuído e coletivo, o que o leva a ser considerado como
“uma atividade situada no tempo e no espaço”, e que ocorre nas práticas de trabalho. Essas
práticas, portanto, compõem o lugar do aprender, do trabalhar e do inovar, e estes, por sua
vez, podem ser conceituados como práticas. Para a mesma autora, o conhecimento surge a
partir do saber em combinação ao fazer, ou seja, da prática. E complementa ainda que o
conhecimento não é apenas uma atividade situada nas práticas, mas também é uma atividade
distribuída entre os humanos e não-humanos: objetos, ferramentas e artefatos incorporam
conhecimento – eles ancoram as práticas em sua materialidade, interrogam os seres humanos
e são extensões da sua memória. Um conjunto de práticas envolve o conhecimento, os sujeitos
e os objetos envolvidos no ato de organizar. Portanto, é a ação de organizar que
desempenhará (enact) os sujeitos (indivíduos, coletivos, organizacionais e institucionais), os
objetos e as relações entre eles em torno de uma prática (GHERARDI, 2001).
Outro aspecto importante na relação entre prática e conhecimento é considerar que o
conhecimento tácito está embutido nas práticas, que é, portanto, aprendido através da
participação em si, e é um conhecimento que contém elementos de hábitos, habitus e
habitualização (GHERARDI, 2009b). Este aspecto permite destacar que a prática é um
conceito que se encontra “entre” o hábito e a ação. Para a mesma autora, um ponto que pode
ser analisado em relação a prática é a lacuna entre o que pode ser prescrito, ou seja, delegado,
e o que pode ser incorporado, ou seja, aprendido através da rotina. Isso porque, estas ações
rotineiras, acabam se tornando parte de uma competência do profissional, que é capaz de
realizar as mesmas prática em diferentes situações. Gherardi (2009b) enfatiza que o
conhecimento prático é o pré-requisito para o exercício competente da mesma ação ao longo
do tempo e, portanto, para a repetição e reprodução do conhecimento no cotidiano.
Gherardi (2009a) considera que a prática é socialmente sustentada, aprendida e
constantemente refinada. Esse processo envolve julgamentos instrumentais e éticos, gosto e
avaliação. O gosto se baseia no subjetivo do objeto da prática, que é aprendido e ensinado
como parte do processo para se tornar um praticante. Isto é realizado de forma coletiva,
situado na atividade dentro da prática. Assim, a elaboração do gosto e o aprimoramento de
uma prática dentro de uma comunidade envolvem a “formação do gosto”, a qual é baseada em
conhecimento sensível e na contínua negociação das categorias estéticas.
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A formação do gosto é uma realização coletiva realizada por meio de três processos:
o desenvolvimento coletivo de um léxico do gosto; a formação de um senso de
pertencimento a uma comunidade epistêmica; e o refinamento dos desempenhos por
meio da negociação de julgamentos estéticos. (GHERARDI, 2009a, p. 541).
É o julgamento estético que dá suporte aos modos situados e locais de praticar –
“enquanto ele sustenta uma relatabilidade normativa da prática, também aprimora
constantemente suas modalidades, alimentando a paixão dos praticantes pelo que eles fazem”
(GHERARDI, 2009a, p. 539). Assim, o conhecimento estético, ou conhecimento sensível,
tem central importância no que se diz respeito a aprendizagem baseada em prática. Relacionase
com o que é percebido, julgado, produzido/reproduzido por meio dos cinco sentidos: tato,
olfato, visão, audição, paladar e no julgamento estético-sensível. Ou seja, é todo o
conhecimento advindo de experiências que envolvem sensações. “O conhecimento sensível
envolve o que é ‘apreendido’ emocionalmente, a afetividade conectada com o que é
percebido, o julgamento baseado no gosto, o estilo de ação” (STRATI, 2007, p. 64).
Para Strati (2003), os estudos sobre estética sinalizam à AO que:
deve-se ter em conta o conhecimento pessoal, baseado na faculdade de julgamento
estético e nas capacidades perceptivo-sensoriais. Nisso reside a ruptura radical com
a tradição dominante da teoria cognitiva na aprendizagem organizacional que a
compreensão estética implica. Nisso é embasado o entrelaçamento entre o saber
estético e o conhecimento tácito (STRATI, 2003, p.4-5).
As pessoas desenvolvem percepções diferentes de uma mesma situação porque a
aprendizagem do conhecimento sensorial se desenvolve através de estágios, que se estende,
por exemplo, desde o conhecimento mundano, até o domínio de conhecimentos de
especialista dentro de uma comunidade profissional. O conhecimento sensível também sofre
influências da participação na comunidade em que cada ser vive, pois esta é contextual para a
aprendizagem (GHERARDI, 2009a). Portanto, como todas as pessoas situam-se em práticas
específicas de diferentes comunidades, elas possuem percepções distintas de um mesmo fato.
Gherardi (2001, p. 132) acredita que a adoção de uma abordagem de AO baseada em
prática implica em algumas escolhas epistemológicas e metodológicas, das quais ela destaca:
a visão da aprendizagem como um dispositivo interpretativo para analisar a “transformação
organizacional do conhecimento”; a necessidade de um objeto que circunscreva
empiricamente a aprendizagem, no caso a prática; e a não compartimentalização da
aprendizagem em níveis. Assim, no presente estudo, considera-se a aprendizagem como uma
realização prática – por meio da qual o conhecimento é produzido, institucionalizado,
reproduzido e transformado – não cabendo a distinção dos níveis de aprendizagem.
3 Metodologia
Foi realizado um estudo de caso qualitativo, de caráter descritivo. O estudo de caso foi
escolhido, pois permite uma investigação que preserve as características holísticas e
significativas da vida real, e permite, ainda, estudar em profundidade o problema em questão
e, com isso, entender melhor os aspectos relacionados (YIN, 2001).
A organização estudada insere-se no ramo de serviços de beleza e conta com 50
unidades, entre próprias e franqueadas, sendo 4 delas no exterior. As unidades brasileiras
estão distribuídas em 7 Estados. Para o estudo foram realizadas pesquisas em duas unidades
próprias e três franqueadas, localizadas em diferentes Estados.
A coleta de dados foi realizada entre fevereiro e maio de 2011, e como técnicas foram
utilizadas entrevistas, observação participante e análise de documentos. Foram entrevistados o
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presidente da organização, as proprietárias das unidades franqueadas, gerentes, recepcionistas,
instrutores, alunos e funcionários, somando-se no total 26 entrevistas. Os documentos
analisados foram as apostilas dos diferentes serviços que a organização possui, em que estão
explícitos os padrões que devem ser seguidos por todos da organização, as políticas da
empresa e também o passo a passo de cada serviço. Para os apontamentos da observação
participante, foi elaborado um diário de campo para cada unidade estudada.
Para a análise dos dados coletados foi empregada a Análise de Conteúdo, conforme
proposta por Moraes (1999), com cinco etapas fundamentais: preparação das informações,
transformação do conteúdo em unidades, categorização, descrição e, por fim, interpretação.
Iniciou-se com a preparação das informações. Isto consistiu em separar as anotações do diário
de campo e a transcrição das entrevistas em grupos referentes a cada unidade estudada,
imprimir e reler esses materiais. O segundo passo foi a transformação do conteúdo em
unidades, quando as pesquisadoras analisaram todo o material novamente, destacando os
pontos principais, para em seguida classificar essas informações em unidades, nomeando-as
de acordo com o conteúdo. Concluídos esses dois processos, partiu-se para a categorização:
reuniram-se todas as unidades de conteúdo que emergiram dos textos, separando-as em
grupos. Os assuntos foram agrupados de forma que, ao final, todos os conteúdos dentro de
cada grupo estivessem correlacionados, emergindo em um tema. Assim, surgiram quatro
diferentes temas, que são as categorias de análise do estudo. O passo seguinte foi de descrever
as categorias e, por fim, interpretá-las, relacionando-as com o embasamento teórico do estudo.
Para facilitar a compreensão e o desenvolvimento da análise de dados, utilizaram-se
índices para retomar os textos do campo. Assim, “DC” indica dados registrados no diário de
campo e “E”, dados registrados nas entrevistas. Na seção seguinte são incluídos alguns
trechos desses materiais ao longo da apresentação das categorias de análise.
4 Apresentação e Análise de Dados
Nesta seção, inicialmente, são apresentadas algumas informações sobre a organização
estudada. Em seguida, descrevem-se as quatro categorias emergidas da análise de dados.
Finalmente, discutem-se os dados com base nessas categorias e no referencial teórico.
4.1 A organização
A organização estudada atua no ramo de serviços de beleza, foi fundada na década de
1980 e atualmente possui 50 unidades, entre próprias e franqueadas. O fundador e seus irmãos
são os principais responsáveis pela administração das unidades próprias.
As unidades são “salões de beleza” que oferecem diferentes serviços, tais como: corte,
coloração, depilação, escova, manicure, pedicure e tratamentos capilares. Dentre os serviços
oferecidos, há alguns específicos da marca, desenvolvidos a cada semestre por uma equipe
especializada, chamados “coleções”, baseados nas tendências de cores e cortes para os
cabelos e de maquiagens, e divulgados por meio eletrônico e impresso para todas as unidades.
As unidades franqueadas devem seguir o mesmo padrão de serviços das unidades
próprias. Para isso, o franqueador possui algumas exigências de perfil para os novos
franqueados, com características como: empreendedorismo, identificação com o segmento de
beleza, disponibilidade financeira e comprometimento com a imagem da marca.
As cinco unidades estudadas são assim caracterizadas: unidade central, chamada neste
estudo de Escola (representada pelo número 1); uma unidade própria (representada pelo
número 2) na mesma cidade da unidade central; uma franqueada também na mesma cidade
(representada pelo número 3) e duas unidades franqueadas situadas em outros Estados
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(representadas pelos números 4 e 5). Assim, na apresentação dos dados, E2 indica uma
entrevista realizada na unidade própria, por exemplo.
É na Escola que são realizados os cursos de especialização nos diferentes serviços, em
uma estrutura que inclui salas de aula e um espaço similar ao dos salões. Nela,
obrigatoriamente, são treinados todos os profissionais que trabalham na organização no
Estado em que se localiza a matriz, e também ocorrem os treinamentos de alguns
profissionais de unidades franqueadas de outros Estados.
4.2 Categorias de análise
Apresentam-se a seguir as quatro categorias que emergiram ao longo da análise dos
dados, consideradas de relevância para o estudo: Padronização, Aprendizagem Formal,
Aprendizagem Informal e Valor da Excelência.
4.2.1 Padronização
A primeira categoria a emergir dos dados foi a padronização. Esse aspecto diz respeito
a características materiais (de humanos e não-humanos) e comportamentais.
A organização possui as mesmas características de layout em todas as unidades
estudadas. Destacam-se as cores claras nas paredes, a cor vermelha, as cadeiras de couro e os
detalhes em madeira utilizados tanto no interior quanto nas fachadas dos salões. O logo da
empresa é representado por uma letra em vermelho exposta na fachada de todas as lojas.
A organização possui parceria com quatro renomadas marcas de produtos de beleza.
Esses produtos estão a venda nas lojas, expostos na vitrine e nas prateleiras localizadas na
recepção. Assim, ao entrar em uma unidade, visualiza-se a recepção e logo atrás os produtos a
venda. Todas essas características compõem um padrão visual das lojas, assim torna-se fácil
identificar uma unidade olhando apenas para a fachada – se “reconhece” os salões.
Além da padronização do que “se vê”, também há a padronização do que “se ouve”.
Salões de beleza são caracterizados por um conjunto de sons: os secadores de cabelo, a
conversa da qual participam profissionais e clientes. Além desses sons, todos os salões
possuem músicas de fundo pré-estabelecidas, o estilo é sempre pop. Durante a observação esse
foi um dos primeiros aspectos a ser registrado no Diário de Campo. Para essa padronização a
organização produz CDs que são distribuídos a todas as unidades, em curtos períodos de
tempo, de acordo com os lançamentos musicais. São várias as opções de músicas contidas
nestas gravações, para que não se repitam.
O leiaute dos salões é projetado para que cada espaço seja ocupado por um tipo de
serviço: corte, coloração, manicures e lavatórios. Essa distribuição é verificada nas diferentes
unidades estudadas. Assim, onde se localiza o espaço destinado ao corte, apenas o profissional
especializado neste serviço pode trabalhar. As manicures possuem um local determinado, mas
para elas há uma exceção, pois se o(a) cliente está cortando o cabelo e quer fazer o serviço de
unhas, este pode ser realizado no local do corte.
Algumas regras contribuem para a manutenção da setorização. Por exemplo, todos os
profissionais cabeleireiros devem fazer uma escolha ao ingressar na organização: cortar ou
colorir. Isso porque, a organização acredita na especialização do profissional, ou seja, quem
corta deverá apenas cortar e se especializar neste serviço, o mesmo se repete para a coloração.
E parte-se da premissa de que todos já são especializados em escova, pois este é um serviço
exigido para ambas as posições.
Os uniformes utilizados pelos funcionários também fazem parte do padrão. Todos
utilizam uma combinação de cores de acordo com as tendências da estação do ano. As cores e
modelos variam de acordo com o serviço que o profissional presta, mas devem incluir o logo
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da marca. Em campo observou-se que quase todos usavam uniformes da cor branca, exceto a
responsável pela limpeza que usava preto.
Uma característica da organização é o cuidado exigido dos funcionários referente a
aparência. Independente da posição, todos cuidam da aparência pessoal seguindo tendências de
maquiagens, penteados, esmaltes, coloração e cortes, como aponta o Diário de Campo:
Há pouco chegou uma quarta recepcionista para a troca de turno, ela está se
arrumando para iniciar o trabalho... Um dos cabeleireiros faz o cabelo e a maquiagem
dela antes da troca (DC2).
A maioria dos(as) profissionais aqui são muito bem arrumados, escovam o cabelo,
usam salto alto, maquiagem e acessórios (DC5).
Além da padronização dos aspectos materiais e corpóreos, também é buscada uma
padronização comportamental: o atendimento cortês é um requisito em todas as unidades. Isto
porque a organização quer ser reconhecida não só pelos seus serviços de qualidade, mas
também pela experiência que oferece aos clientes. Consideram que um bom atendimento é
uma das características para se diferenciar no mercado da beleza. Por isso, adotam a prática de
buscar o cliente na recepção, chamá-lo pelo nome, ser educado e gentil sem ultrapassar limites
e, para isso, os profissionais devem saber identificar quais são os limites de cada cliente.
Um dos temas centrais da padronização é aquele referente aos serviços oferecidos.
Busca-se que os diferentes profissionais ofereçam “o mesmo” serviço aos clientes em termos
de qualidade. Como material de apoio para essa padronização, a organização desenvolveu
apostilas específicas para cada serviço. Todas as apostilas iniciam com o mesmo conteúdo, em
que é apresentada a missão da organização, seguida pela composição administrativa da Escola
e pelas descrições de regras, tais como:
(...) horário e frequência na Escola; funcionamento da agenda; limpeza, organização e
utilização do espaço; apresentação pessoal: estar sempre moderno (corte, coloração,
unhas e maquiagem), transmitir o que vendemos; cancelamentos; pagamentos de
mensalidade (DC1).
Após o conteúdo inicial padronizado, cada apostila apresenta a teoria de um serviço
específico, ou seja, corte, coloração, unhas ou maquiagem. Por exemplo, no material para
manicures é ilustrada a anatomia da mão, bem como as partes que compõem a unha e
características de doenças relacionadas a essa, além dos respectivos tratamentos. Já para
manter o padrão de corte, a organização possui dez modelos de cortes base (10B). Esses dez
modelos assumem um papel fundamental na padronização dos serviços e todos os profissionais
do setor de corte devem saber como fazê-los. Isso porque a organização lança semestralmente
uma coleção própria, que envolve tendências de cortes e de cores e, para o desenvolvimento
desta, a base dos novos looks são os 10B. O presidente explica a importância desta prática:
Isso foi planejado para gerar a padronização de cortes, cores, tons, etc. Assim, a
cliente que vem aqui fazer o B101, pode ir para [outro Estado] e pedir o B101 com a
garantia de que será o mesmo. Isso é padronizar serviços, pois [a organização] não é
uma loja multimarcas, e sim uma griffe (E2).
Como base para a observação do padrão “desejado” foram utilizadas a Escola e a
unidade própria. Na observação das unidades franqueadas foi realizada a comparação com
esse padrão desejado. Muitos fatores da padronização foram percebidos como “impecáveis”
nas unidades franqueadas, como, por exemplo, o leiaute das lojas, as cores, os produtos e
marcas utilizados e vendidos, a variedade de serviços oferecidos e a higiene.
Por outro lado, alguns aspectos não mantinham o padrão estabelecido. Na unidade
franqueada 3 perceberam-se poucos fatores fora do padrão, como: “A moça da limpeza usa
um uniforme de uma empresa terceirizada, e não a roupa preta com o símbolo” (DC3). Por
meio das entrevistas e observações foi possível diagnosticar que este pequeno número de
aspectos fora do padrão nos serviços nessa unidade, deve-se ao fato de que todos os
profissionais que lá trabalham fizeram cursos na Escola. Já as unidades dos outros Estados
possuem mais fatores fora do padrão. Por exemplo, tratando-se da unidade franqueada 4
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identificou-se que as manicures e recepcionistas utilizavam a camisa da nova coleção, já os
profissionais do corte usavam roupas seguindo um padrão de cor (preta ou branca), mas com
estilos variados e sem o símbolo da marca.
Um dos principais fatores observados de não conformidade com o padrão está no
aspecto técnico dos serviços. Como há uma única Escola, os profissionais das franquias dos
outros Estados trabalham com suas próprias técnicas. São poucos os que vão até a Escola para
se especializar. As unidades franqueadas possuem as apostilas, mas o desenvolvimento destes
profissionais não é igual aos dos que fazem os cursos da organização. Assim, eles realizam os
serviços dentro dos padrões de higiene, utilizando as marcas de produtos determinadas pelo
franqueador, sabendo os 10B, mas cada um com sua técnica própria.
4.2.2 Aprendizagem Formal
Esta categoria trata das aprendizagens formais que foram identificadas neste estudo,
ou seja, todos os processos de aprendizagem que são intencionalmente construídos pela
organização e estão explícitos. Como já referido, a organização possui uma Escola, na qual se
disponibilizam diferentes cursos para ensinar e treinar funcionários. Por meio das observações
neste local, identificaram-se muitos exemplos dos processos de aprendizagem formal.
Na Escola são oferecidos cursos abertos à comunidade. Todos os cursos são pagos
pelos alunos e os interessados são submetidos a um processo seletivo. A participação em um
curso não garante vaga de trabalho na organização, entretanto para trabalhar em um dos salões
no Estado onde está situada a Escola é obrigatório fazer o curso respectivo. Para entrar em um
dos cursos, os interessados (sejam eles funcionários da organização ou não) necessitam
primeiramente se inscrever e aguardar serem chamados para seleção, como no trecho a seguir.
O meu sonho é ser depiladora. Eu já fiz um curso de depilação fora [da organização],
mas para ser depiladora aqui, o curso precisa ser feito na [Escola]. Já me inscrevi no
curso, mas estou aguardando eles me chamarem (E2).
No processo de seleção são avaliadas as competências necessárias para cada função. Se
o interessado for aprovado, ele pode se matricular no curso que deseja. Caso contrário, ocorre a
reprovação ou o encaminhamento desta pessoa para outra função. Após isto, o candidato está
apto a iniciar a fase teórica do processo, que geralmente tem a duração de quatro a sete meses.
As aulas teóricas tem como estrutura: salas de aula equipadas com classes, televisores e
aparelho de DVD; material teórico de apoio; e instrutores capacitados e com especialização na
área. A fase teórica só é finalizada se o aluno tiver o número de presenças mínimo exigido e
for aprovado nas avaliações, como mostra o trecho subsequente.
A instrutora [nome] explica para as alunas do curso de manicures que o curso tem a
duração de sete meses, mas quem já trabalhou com isso geralmente sai antes. Ainda
diz que serão exigidos trabalhos para serem entregues, bem como prova teórica com
média sete (DC1).
A nota mínima necessária para obter a aprovação em qualquer um dos cursos é de sete pontos,
caso contrário, o aluno não recebe o diploma e tem como opções desistir e não ganhar o
certificado, ou pagar o curso novamente e refazer as aulas.
Finalizada a fase teórica, o aluno está apto a iniciar as aulas práticas, que têm duração
indeterminada, influenciada pela experiência prévia do aluno. Isso porque, como o curso é
obrigatório para todos, existem muitos profissionais que já tem conhecimento e prática na área
em que estudam. De qualquer forma, eles precisam fazer o curso para aprender o “jeito” da
organização de atuar. De modo geral, o tempo que este profissional levará para aperfeiçoar a
prática será menor que o do iniciante. Por isso, a organização considera que cada pessoa tem
um tempo indeterminado de aprender a prática, mas todos devem passar pela prova final.
As aulas práticas contam com toda a estrutura já mencionada anteriormente. Nos casos
de corte, coloração e escova, cada profissional adquire uma cabeça de boneca, específica para
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o treinamento. Estas bonecas possuem o tamanho de uma cabeça humana, além de terem um
implante de cabelos naturais. Nas aulas, um instrutor expõe as técnicas enquanto os exercícios
são praticados nestas bonecas.
Uma das instrutoras de coloração me levou até uma sala onde estava sendo realizada
uma aula de coloração. Ao entrar na sala me deparei com sete mulheres praticando
em uma cabeça de boneca. A instrutora me explica que os cabelos das bonecas são
naturais. Para não estragar os cabelos e para aprenderem as técnicas, elas
primeiramente treinam com uma mistura de farinha e hidratante (que imita a textura
natural da coloração). Depois disso, elas iniciam com tinta de verdade, e fazem
misturas erradas justamente para ver quais os resultados de alguns erros. O curso tem
a duração de dois meses (DC1).
Ao concluírem esta fase, uma prova prática é aplicada. Os alunos devem levar uma
modelo até a academia e aplicar nos cabelos desta o que for solicitado pelo instrutor. O
instrutor fica presente durante toda a prova e, ao final, dá a aprovação ou não.
A etapa seguinte para os alunos é prestar serviços na própria Escola. Os clientes sabem
que esses profissionais estão em treinamento e que muitos deles ainda não possuem todas as
competências necessárias para atuar em um salão e, por isso, pagam 50% do valor
normalmente cobrado pelos serviços. Os alunos são mantidos na Escola até desenvolverem
todas as competências necessárias. Isso envolve um processo de avaliação contínuo por parte
dos instrutores, a cada serviço realizado.
Ao concluir de pintar minha mão, a manicure me levou até a instrutora para que ela
avaliasse o serviço. A instrutora criticou a limpeza do esmalte, disse que ela deveria
limpar melhor, pois ainda tinha esmalte na pele que cerca a unha. A manicure
retornou ao seu lugar e corrigiu o que a instrutora falou (DC1).
Nessa fase, o instrutor ainda acompanha os alunos, mas eles já têm certa autonomia. Ao
longo do dia os professores analisam os resultados dos serviços. Esse processo acontece até o
momento em que é considerado que o aprendiz está apto a ser encaminhado para um salão.
Assim, durante o processo de aprendizagem, o aluno aprende não só a realizar a prática, mas
também a avaliar o próprio trabalho, ouvindo as avaliações dos instrutores.
Para os profissionais que já atuam no salão, sempre que novos tratamentos e serviços
são lançados, eles recebem treinamentos. Além disto, são aplicados cursos de reciclagem em
todos os setores e em todas as unidades. Quando o presidente faz algum curso no exterior, ao
retornar ao Brasil ele organiza workshops para repassar as novas técnicas para os funcionários.
Como há uma única Escola, são poucos os profissionais das unidades franqueadas de
outros Estados que vão até esse local para se especializar. As unidades franqueadas possuem
as apostilas, mas o desenvolvimento destes profissionais não é igual ao dos que fazem os
cursos. As unidades franqueadas de outros Estados possuem os representantes que vão até a
Escola semestralmente, no lançamento de novos produtos e serviços. Eles fazem um curso
rápido e na volta repassam para a equipe, como mostra o seguinte relato:
Sou mestre de corte, por isso fiz dois meses de especialização antes desta unidade
abrir. Todo início de coleção eu volto para [a Escola] para aprender as novas
técnicas. Depois repasso para a equipe. (...) Eu ensino a filosofia, mas não posso
obrigar ninguém a seguir a risca o que está escrito (E4).
Assim, a ausência do processo formal de aprendizagem impacta no serviço oferecido. Os
processos e técnicas treinados à exaustão na Escola, são vistos nas franqueadas de outros
Estados como algo que “não se pode obrigar ninguém a seguir à risca”.
4.2.3 Aprendizagem Informal
A aprendizagem informal foi a terceira categoria a emergir da análise de dados e
relaciona-se a todo o conhecimento que é gerado e transformado no dia-a-dia da organização,
ou seja, não há nenhum documento ou processo formal para especificá-la. Assim, esta é gerada
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através das experiências individuais e coletivas dos profissionais, não sendo controlada
diretamente pela organização. Considerando que a organização oferece serviços, e que esses
serviços são constituídos por práticas, a aprendizagem informal acontece a todo o momento em
que o profissional está trabalhando.
Nos salões puderam-se identificar algumas situações de desenvolvimento desta
aprendizagem, que ocorre tanto na execução de uma prática quanto ao se falar sobre uma
prática. E as práticas envolvidas dizem respeito tanto à relação interpessoal com os clientes,
quanto ao desenvolvimento dos serviços.
A aprendizagem é muitas vezes incremental e acontece com base nos erros e acertos
que ocorrem no desenvolvimento dos serviços, como no seguinte comentário registrado a partir
do depoimento de um cabeleireiro:
Ele me diz que entender o que é curto para uma pessoa é complicado, pois o curto
para ele é diferente do curto da cliente, ou do curto para mim. Às vezes a cliente diz
que quer encurtar o cabelo e, ela está se referindo a cortar apenas 10 centímetros. Por
isso já errou algumas vezes, até desenvolver uma técnica pessoal, a de conversar com
a cliente antes de cortar e de mostrar imagens para avaliar o que de fato a cliente quer,
para não haver erros (E2).
O contexto em que os serviços são praticados difere de cliente para cliente. Os cabelos
são diferentes, tanto na questão da composição física dos fios, cor, quantidade, espessura,
quanto na composição química, influenciada pelo produto utilizado no momento do serviço e
também pelos tratamentos a que os fios já foram submetidos. Todos estes fatores interferem no
resultado final. Assim, são muitas as questões que podem levar o profissional a acertar ou
errar, e parte desse conhecimento só é desenvolvido ao longo do tempo, pois se refere à
compreensão do caráter situado das práticas e ao desenvolvimento da competência para
praticá-las, como na situação subsequente.
Uma senhora chegou para fazer escova e já veio com o cabelo lavado. Ela quer que a
o cabelo tenha mais volume no centro da cabeça, pois ela tem calvície e quer
esconder. A profissional fez a escova e atingiu o objetivo. Ao concluir ela
encaminhou a cliente até a recepção, retornou a sua cadeira e comentou com a colega:
“não dá para a cliente lavar o cabelo em casa e vir apenas escovar, pois elas enchem
de condicionador na raiz e assim a escova não fica com a mesma qualidade. Imagina
se eu não tivesse enxaguado o cabelo dela antes, a escova não ficaria boa e eu teria
que refazer tudo.” (DC3).
Também ocorrem situações em que a cliente está com pressa e solicita ao profissional para
acelerar o processo. Nesse tipo de situação é o aspecto temporal do contexto que muda e, com
ele, o desempenho da prática, como no relato de uma manicure:
Ela me conta que quando uma a cliente chega e diz que está com pressa e pede para
ela fazer o serviço mais rápido, ela coloca apenas o algodão em cima de cada cutícula
e molha com água. Isso faz com que o serviço termine mais rápido (E3).
Percebe-se assim, o processo de aprendizado, por meio do qual os profissionais desenvolvem
suas próprias técnicas para não repetir erros já cometidos no passado (por eles mesmos ou por
colegas) ou para adaptar a prática ao contexto em que ela se insere. O que faz desse processo
parte da construção do conhecimento-na-prática, por meio de aprendizagem informal.
Uma vez que a organização está presente em diferentes Estados, outra questão que
deve-se levar em consideração algumas diferenças regionais. Isto também faz parte da
aprendizagem informal, pois é no dia-a-dia e nas conversas com os clientes que os próprios
profissionais podem identificar algumas causas de insatisfação ou a inadequação de algumas
práticas, como no exemplo:
Tem coisas do [Estado onde está a Escola] que não funcionam aqui. Por exemplo, a
empresa estimula que a gente dê cortesia para o cliente, mas aqui no [Estado] as
clientes não acham isso bom, pois desconfiam. Elas pensam “se fosse tão bom assim
eles não estariam me dando”. A cultura é diferente, por isso que a gente parou de dar
cortesia, pois as clientes começaram a dar sinais disso (E4).
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Outra situação que faz parte dessa aprendizagem é decorrente do convívio e da
adaptação ao cliente. Isso pode ser percebido na unidade franqueada 3, em que as manicures
tiveram que adaptar uma prática padrão para agradar aos antigos clientes. A circunstância a
seguir exemplifica isto. Um dos padrões cobrados das manicures é a utilização da luva com hidratante. Esta
possui a finalidade de amolecer a cutícula e de hidratar os pés e as mãos. Porém,
neste salão vejo poucas manicures utilizando as luvas, na maioria, elas utilizam
recipientes com água (DC3).
A [nome], uma das franqueadas, me explica que como o salão já existe há 12 anos, a
maioria das clientes são antigas e preferem o método antigo, ou seja, a água e não as
luvas. Todas as manicures possuem as luvas, mas elas deixam as clientes decidirem
qual dos dois procedimentos preferem (E3).
Percebe-se assim que algumas adaptações são vistas pelos profissionais como
necessárias para agradar e conquistar o cliente, e isso só pode ser diagnosticado no cotidiano
do salão, pois depende do contexto em que a prática está inserida.
4.2.4 O Valor da Excelência
A organização estimula e desenvolve diversas práticas de gestão de pessoas com
objetivos motivacionais. Isso porque acredita que funcionários motivados tornam-se um dos
segredos para obter o sucesso. Este foi um tema muito citado nas entrevistas realizadas com
os profissionais. Por isto, essa é a quarta categoria a emergir na análise de dados.
Um aspecto a ser destacado é a ideia de carreira profissional no contexto dos salões.
Os profissionais cabeleireiros de corte e coloração podem ascender à posição de ‘mestre’ e,
depois disso, à posição de ‘franqueado técnico’. A organização tem como objetivo ter dois
mestres por unidade, um mestre de coloração e um mestre de corte. Torna-se mestre o
profissional que desenvolve o serviço seguindo todos os padrões estipulados, e apresenta uma
boa desenvoltura junto a equipe. Para isso é necessário ter competências como: qualidade de
serviço, entusiasmo, conhecimento técnico e de padronização. Assumir o papel de mestre
envolve obtenção de status na organização e perante os colegas, como neste trecho:
No evento realizado na academia esta manhã, para falar do concurso [nome], só
foram convidados os mestres (corte e coloração) das lojas. Eles são os responsáveis
por tirar dúvidas e motivar a equipe. Eles são referência e devem ensinar as novas
técnicas (DC2).
O papel desses profissionais é muito importante, pois são eles que representam as
unidades em eventos e, além disso, são responsáveis por desenvolver a equipe. Quando novos
produtos ou serviços são lançados, são os mestres que assistem aos cursos e aprendem as
novas técnicas para repassar os passos para a equipe de sua unidade – já que faz parte do
padrão todos os profissionais saberem os novos produtos do semestre. Seu papel no
treinamento e desenvolvimento das equipes, especialmente no aspecto técnico é ilustrado no
próximo parágrafo.
O mestre de corte da franquia conta que participou de todo o treinamento e
desenvolvimento da equipe no momento em que a franquia foi aberta. Todo início
de coleção ele vai para [a Escola], onde fica dois dias em treinamento. Depois disto,
retorna e treina a equipe (E4).
Além disto, são os mestres que ministram as aulas de reciclagem.
A troca dos mestres é estipulada pelas próprias unidades, e para eleger alguém ao
posto o merecimento parece ser a característica decisiva. De modo geral, a cada ano, é eleito
um mestre para cada salão, e para estar nesta função o profissional deve se candidatar e ser
eleito pela administração do salão ou pela equipe, de acordo com a decisão de cada unidade.
Entretanto, as dinâmicas variam. Na franquia 4 o mestre de corte se mantém o mesmo desde a
abertura da unidade. Já a franquia 5 não possui um mestre fixo. Assim, para cada workshop,
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treinamento de coleção nova ou evento, a gerente escolhe um representante por merecimento,
avaliando o comprometimento deste profissional e também o faturamento gerado por ele.
Na hierarquia da organização, acima do mestre existe o franqueado técnico, que é
responsável por assegurar a técnica da equipe. Ele geralmente era mestre e se mostrou muito
competente nesta função. Os franqueados técnicos são escolhidos pela organização e, na
maioria das vezes, são convidados a participar do desenvolvimento das novas coleções, ou
seja, tem seu nome e trabalho vinculados a isto.
Além de reuniões motivacionais realizadas pelo presidente, há diversos eventos que
estimulam a equipe a aprender as novas coleções, como o concurso – um evento realizado
pela organização duas vezes por ano (a cada coleção lançada). Todas as unidades são
convidadas para o evento, mas apenas as unidades do Estado onde está situada a Escola fazem
parte da competição. O evento consiste em uma competição entre salões, que avalia a técnica
dos profissionais participantes. O mestre é o responsável por treinar a equipe para desenvolver
os cortes e cores da nova coleção, pois este é o quesito de avaliação do evento. Neste dia,
cada equipe precisa de uma modelo para aplicar ao vivo os serviços que são prédeterminados.
Neste momento, o mestre não pode mais auxiliar os colegas. Vence a equipe
que tiver a melhor desenvoltura perante o júri. O prêmio é uma quantia em dinheiro, produtos
de beleza e o destaque para os profissionais vencedores, ou seja, publicidade, pois o evento é
aberto ao público e os clientes são convidados.
Existem diferenças entre as políticas de contratação nas unidades pesquisadas. Como
por exemplo, os profissionais do Estado onde está a Escola possuem vínculo regido pela CLT.
Já nos outros Estados eles são autônomos. O vínculo como autônomo gera certa cautela da
gerencia ao lidar com os colaboradores, pois eles podem sair do emprego a hora que
quiserem. Esse aspecto influencia a permanência do profissional na organização e a sua
relação com a mesma. Todo início de coleção eu volto para [a Escola] para aprender as novas técnicas.
Depois repasso para a equipe, mas não posso deixar as apostilas com eles, pois todos
são autônomos e podem sair a hora que quiserem. Por isso é arriscado deixar a
apostila com os funcionários, assim elas ficam na empresa. (E4).
Como eles são autônomos, a rotatividade é grande, ou seja, não tem como treinar
cada profissional do salão (E5).
A proximidade com o franqueador e a existência da Escola reforçam a ideia de
crescimento e valorização nas unidades daquele Estado. Entretanto, algumas práticas de
valorização do profissional ocorrem em todas as unidades estudadas, como a nomeação de
mestres.
4.3 Discussão
Esta seção visa relacionar o embasamento teórico apresentado neste artigo com os
dados que emergiram da pesquisa de campo, além de relacionar as categorias entre si.
A Padronização está estruturada em termos de ambiente físico, comportamentos e
serviços prestados. Na Escola e na unidade Própria, os serviços desenvolvidos apresentavam
poucos aspectos fora do padrão estipulado nos manuais. Acredita-se que alguns dos pequenos
detalhes percebidos como fora do padrão (começar a manicure pela mão não indicada, ou não
separar o cabelo como a apostila descreve) são naturais das práticas quando se trata de
serviços, na interação entre humanos e não-humanos, já que sofrem a influência de muitos
fatores, como as preferências pessoais ou questões de saúde. Por isso, acredita-se que as
pequenas variações observadas nessas unidades são naturais do aspecto situado das práticas.
Percebeu-se uma variação mais relevante unidade franqueada 3 – sendo a relevância
atribuída ao fato de a prática em questão ter sido considerada como desviante pelo próprio
franqueador e estar sendo monitorada. Trata-se do pedido originado por clientes antigos, que
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nos serviços de manicure preferem utilizar potinhos de água e não as luvas com hidratante
para amolecer as cutículas. A encarregada por fiscalizar o padrão das lojas explicou que uma
ação junto às manicures está sendo desenvolvida, de modo a reforçar todos os benefícios que
as luvas proporcionam. Assim, elas poderão fazer esta ação junto às clientes, buscando
convencê-las dos benefícios da hidratação para os pés e as mãos. Percebe-se aqui uma ação
educativa e não punitiva para alterar o ‘desempenho’ da prática na direção da prática
‘normatizada’ (SCHATZKI, 2001). Isso destaca o aspecto da prática como entidade
coordenada – ao ser produzida e reproduzida, a prática pode colocar em tensão suas
normatizações, estruturas teleoafetivas e compreensões e essa tensão pode gerar a necessidade
de uma nova negociação sobre a própria prática. No caso em questão, mais do que a regra, o
nexus que liga a prática e ao qual se recorre para discuti-la é a estrutura teleoafetiva de
“benefício ao cliente” – o padrão vale não porque é a regra, mas porque é o que aporta maior
benefício.
Já nos salões de outros Estados foram encontradas maiores dificuldades em manter o
padrão proposto. Também se encontraram pequenas alterações no padrão originadas
naturalmente no dia-a-dia de trabalho, mas além destas existem outras. Isso ocorre porque os
profissionais que trabalham nestas unidades operam com suas próprias técnicas, e não passam
pelo processo de formação na Escola. É considerado que questões logísticas e de custos
tornam impossível encaminhar todos os funcionários de outros Estados para se
especializarem. Ao invés disso, os mestres viajam para participar dos cursos e depois
repassam o conhecimento para a equipe de sua unidade. Assim, os mestres destas unidades
possuem papel fundamental no desenvolvimento do padrão, pois devem repassar o know-how
para a equipe. Além disto, quando o representante do franqueado não pode viajar até a Escola,
existem instrutores que vão até estas unidades para ministrar aulas rápidas de reciclagem ou
de novas técnicas. Também foi percebido que existe certa flexibilidade com relação a
cobrança da execução das técnicas junto aos profissionais de outros Estados. Como estes
profissionais são autônomos, há o entendimento de que não pode ser exigido deles o que se
exige de um funcionário registrado, pois quando isso acontece muitos não voltam para
trabalhar no dia seguinte. Portanto, a questão do modo de vínculo tem reflexos diretos nos
padrões da organização.
Entretanto, uma padronização absoluta também não é desejável. Como existem
diferenças culturais entre os três Estados, o público também é distinto. Por isso, é necessário
que haja uma flexibilização quanto ao padrão, cabendo ao franqueador possibilitar que o
franqueado possa alterar algumas práticas a partir das necessidades ou dos perfis dos clientes.
Como no caso descrito da unidade franqueada 4, em que as clientes desconfiam ao receberem
algum produto ou serviço como cortesia. Cabe aos franqueados terem a sensibilidade de
perceber isso e realizar as devidas mudanças nas práticas.
Algumas vezes são os pedidos dos cliente que geram desvios do padrão. Por exemplo,
na situação de um cliente estar com pressa e solicitar para a manicure fazer o serviço mais
rapidamente. Para atender ao pedido, o profissional necessita fazer alguns procedimentos fora
do padrão, ou seja, precisa “ajustar” a prática. Entretanto, percebe-se que pedidos de clientes
podem gerar tanto variações “aceitas” (por exemplo, o algodão) quanto “não aceitas” (por
exemplo, o potinho de água) das práticas. A classificação de uma variação da prática envolve
tanto a estrutura teleoafetiva de seu nexus, quanto o julgamento estético. O profissional, ao
julgar uma variação de uma prática como “aceitável” ou não, precisa possuir um
conhecimento originado informalmente, para saber determinar quais dos procedimentos
podem ser realizados de maneira diferente, sem que se perca a “qualidade final” exigida dos
serviços. Essa qualidade final não é um absoluto, tampouco é normatizada; ela representa um
gosto formado (GHERARDI, 2009a) na prática e pela participação nesta comunidade de
praticantes.
13

Os processos de aprendizagem estudados, categorizados como aprendizagem formal e
informal representam aprendizagem baseada na prática e são discutidos na sequência. Como
Geiger (2009) defende, para que se possa compreender as práticas deve-se analisar os ciclos
de ações que são realizadas pelos atores, e os processos de implementação contínua que
ocorrem no dia-a-dia.
A aprendizagem no caso estudado está intimamente relacionada com o conhecimento
estético (STRATI, 2007). Para exemplificar, pode-se recordar o caso da mistura com
hidratante e farinha, feita no curso prático de coloração, para imitar a textura da coloração
real. Quando os alunos fazem isso estão desenvolvendo o conhecimento estético. Isso porque
se baseiam em dois sentidos, a visão para avaliar as quantidades necessárias de cada produto e
o tato para sentir a textura correta da mistura, para aprender a como aplicar uma tintura aos
cabelos. Outro exemplo das aulas é o incentivo aos alunos a fazerem combinações erradas de
tinta, para que eles possam avaliar os resultados que algumas misturas podem ocasionar – eles
estão utilizando os sentidos novamente: aprendem a ver o ‘feio’, ou seja, aprendem o
julgamento estético, para poder aprender o ‘belo’. Isto porque, segundo Strati (2007), o
conhecimento estético é desenvolvido por meio dos sentidos humanos, relacionando-os com o
que é percebido, julgado, produzido/reproduzido por meio destes.
Destaca-se ainda a importância dos não-humanos na aprendizagem das práticas
estudadas. No momento em que os alunos realizam as práticas, eles utilizam os materiais que
são essenciais para o desenvolvimento dos serviços. Como exemplo, os secadores para os
escovistas, os alicates para as manicures, o pincel para os coloristas e a tesoura para os
profissionais do corte. O conhecimento é desenvolvido na interação com estes materiais, que
se tornam extensões da memória (incorporada), como defende Gherardi (2009b), e âncoras da
prática em sua materialidade.
Também foram identificados nesse estudo os três processos que Gherardi (2009a, p.
541) sugere como parte da formação do gosto enquanto realização coletiva. O primeiro deles,
refere-se ao “desenvolvimento coletivo de um léxico do gosto” – este léxico pode ser
percebido na formação dos 10B, ou no uso da palavra “embelezamento” para se referir aos
processos de manicure e pedicure. Pois para a formação do gosto específico, precisa-se de um
conjunto de palavras que tenham um significado compartilhado para todas as pessoas, neste
caso para clientes e profissionais. O segundo processo é “a formação de um senso de
pertencimento a uma comunidade epistêmica
14
i ”. Dentro da organização, considera-se que os
profissionais formam uma comunidade que compreende as práticas de uma forma muito
semelhante: compartilham normas, definições de validez e passam por uma formação
parecida, com base nos valores da organização em questão. Eles constituem uma comunidade
epistêmica, cujo centro está no próprio presidente e nos franqueados técnicos. O terceiro,
“refinamento dos desempenhos por meio da negociação de julgamentos estéticos” acontece
em momentos como o descrito da manicure que mostra para a sua instrutora o resultado do
serviço na mão da cliente. Para esse processo de avaliação, a instrutora julga com base no
senso estético, ou seja, na percepção baseada nos cinco sentidos. Ao dar o feedback para a
manicure falando o que está bom e o que está ruim, compõe o refinamento do gosto no
desempenho desta aprendiz. E cabe ressaltar que muitas vezes julgamentos éticos e estéticos
se confundem, como comenta Strati (2008, p. 233), “a estética e a ética se entrelaçaram de
modo que frequentemente era muito difícil determinar se “belo” estava sendo usado como
sinônimo de ‘bom’”.
O julgamento estético dá suporte às práticas que compõe o padrão da organização e
faz parte do aprimoramento dos serviços, como sinaliza Gherardi (2009a). Isso porque, os
profissionais aprendem a julgar o que é bom e o que é belo dentro do “jeito de fazer” da
organização, ou seja, no gosto formado e desenvolvido dentro dela. Na academia ou em um
salão, o profissional precisa ter a capacidade de olhar para uma escova, e avaliar se ficou boa

ou não (de acordo com o que é compartilhado como “uma escova boa”) e, se for necessário,
refazer o serviço. Parte desse conhecimento é aprendido na Escola, mas no salão cabe ao
profissional identificar isso sozinho – ele julga esteticamente o seu trabalho com relação ao
padrão. E esse julgamento só se torna possível a partir de um gosto compartilhado.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo buscou compreender como se dá o processo de Aprendizagem
Organizacional baseada em prática em uma organização. Para tanto, foi desenvolvida uma
pesquisa em cinco unidades da organização. Buscou-se participar de algumas atividades, bem
como utilizar os serviços e assistir aulas teóricas (com as manicures) e práticas (com os
coloristas). Isso permitiu que os processos da Aprendizagem na Prática fossem identificados e
também descritos. Percebeu-se que a própria organização entende a prática como ciclos de
ações (GEIGER, 2009), e esta estruturou e formalizou processos de aprendizagem na forma
cursos específicos sobre cada um de seus serviços, nos quais são trabalhadas as teorias e as
práticas consideradas necessárias para desenvolvê-los.
Tornou-se central para esta pesquisa considerar o conhecimento estético envolvido, e
compreender como este se desenvolve em meio às práticas da organização. Uma vez que o
julgamento estético é um apoio aos modos situados e locais de praticar, este pode ser notado
na maioria dos processos da aprendizagem formal que utilizam-se da prática para ensinar a
como fazer certo e a como avaliar o que foi feito – se uma mão está bem feita, se o corte foi
feito corretamente, se a coloração utilizou uma boa técnica ou se a escova ficou bonita. Estes
julgamentos apoiam-se no senso estético e na percepção por meio dos 5 sentidos, tanto para
avaliação, por parte dos instrutores, quanto para aprendizagem, por parte dos alunos, em um
processo de formação e desenvolvimento do gosto.
Outra proposta deste estudo foi analisar como se compreende e aplica a noção de
padrão na organização. Ao fazer isto, pôde-se identificar algumas dificuldades para definir até
que ponto o padrão deve (e pode) ou não ser seguido. Fatores de contexto geram reflexos na
padronização dos serviços e na dinâmica das unidades (por exemplo, a questão da
rotatividade). Além disso, a existência de apenas um centro de formação de profissionais, a
Escola, torna inviável que todos os profissionais das diferentes unidades passem pelo mesmo
processo de formação (por questões de logística e custos). A organização desenvolveu, ao
longo do tempo, algumas estratégias para amenizar este fato, como a de nomear mestres de
corte e de coloração em cada unidade. A partir da análise dos dados, percebe-se que o papel
dos mestres é fundamental no processo de padronização e na manutenção do padrão. Esse
papel é desempenhado de dois modos, imbricados na prática: compartilhar a técnica e atuar na
formação do gosto. Conhecimentos explícitos unem-se a conhecimentos estéticos na
realização cotidiana do padrão.
Destaca-se que os aspectos tratados neste artigo muitas vezes se complementaram, em
um ciclo de produção/reprodução. A padronização sofre desvios para atender a pedidos dos
clientes, gerando uma aprendizagem informal. Mas os profissionais necessitam saber como
alterar o padrão sem que se perca a qualidade, e sem desviar-se totalmente dele, de modo a
não perder a identidade dos serviços. De modo semelhante, a aprendizagem na prática e o
conhecimento estético aparecem fortemente ligados nas ações que envolvem a aprendizagem
formal.
Este estudo abordou, entre outros aspectos, o papel do conhecimento estético na AO e
a importância da formação do gosto na manutenção de um padrão em serviços. Esses são
temas ainda a serem explorados em outras pesquisas.
REFERÊNCIAS
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i Comunidade epistêmica é definida por Peter Haas (Knowledge, Power and International Policy Coordination.
In.: International Organizations, n.46, v.1. 1992.) como uma rede de profissionais com expertise reconhecida,
especializada em uma área particular do conhecimento, que partilham valores, normas, crenças causais e
definições de validez.
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