os parâmetros de qualidade da indústria calçadista - Sistema de ...

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO
OS PARÂMETROS DE QUALIDADE DA
INDÚSTRIA CALÇADISTA: UMA
INVESTIGAÇÃO DA SUA VALIDADE A
PARTIR DO ESTUDO DE CASO DA
CALÇADOS ZAP A TA S.A.
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
CARLOS EDUARDO LOUREDO DE FREITAS
Rio de Janeiro 2002

significativa.
AGRADECIMENTOS
Para a realização desta dissertação, várias pessoas contribuíram de forma
A elas, gostaria de externar meus agradecimentos.
À Prof' Df! Carmen Migueles, pela orientação clara e segura. Sua paciência e
capacidade de reflexão foram os alicerces principais que asseguraram o crescimento deste
estudo.
Aos funcionários, supervisores e gerentes da Calçados Zapata - CZSA, em especial
ao Gerente de Qualidade Sr. Pedro Almeida, que dispuseram de seu tempo e esforço para
auxiliar-me no entendimento da diversidade do case apresentado.
Aos meus alunos de graduação, que viveram comigo momentos de alegria a cada
passo alcançado, em particular ao Sr. Michel Tuller Silva, companheiro que me auxiliou
muito na tabulação de dados primários que permeia este trabalho.
meus estudos.
Ao Sr. Fernando Victor Moreira pelo crescente apoio e incentivo financeiro aos
Aos meus pais, Célio e Ézia, minha avó Domingas, Renata e minhas filhas Mariana
e Nathalia, pelas horas em que o convívio pessoal não foi possível, na certeza de que a
compensação virá no futuro, através de minha colaboração por um país melhor para as
próximas gerações.
IV

RESUMO
o principal objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo sobre os indicadores de
qualidade na produção e pesquisar, nas empresas terceirizadas da Calçados Zapata S.A., a
existência ou não de padrões de qualidade e sua influência sobre o produto final. Foi
realizado um estudo de caso na empresa Calçados Zapata S.A - CZSA. A pesquisa de
campo constituiu-se de cento e sessenta e cinco questionários preenchidos por funcionários
de três empresas terceirizadas diferentes, sendo uma de montagem, a segunda de aviamento
e a última de pesponto, detentoras de um universo de duzentos e sete funcionários. A
amostra foi, portanto, de 80 % dos operários com uma parte insignificante de supervisores.
A pesquisa visou a opinião do chão-de-fábrica. Por meio de pesquisa em dados secundários,
tais como livros, material colhido pela internet e trabalhos acadêmicos, foram apreendidas
algumas características da produção de calçados, qualidade da produção, percepção do
cliente, terceirização e cultura organizacional. A Empresa pesquisada possui uma cultura
que ainda convive com a imagem do seu antigo proprietário. Porém, o desenvolvimento da
CZSA, que atualmente conta com a participação de lojas de venda de calçados, material para
viagem e material esportivo multi-marcas, esbarra em uma administração de produção que
luta pela manutenção da marca, com poucos recursos de renovação do seu parque fabril.
A partir destas premissas, é buscado o entendimento dos fatores que levam à perenidade de
uma empresa cinqüentenária no mercado calçadista nacional.
v

ABSTRACT
The main objective of this project is to develop a study on the quality indicators in the
production and to research in the sub-contractors of Calçados Zapata S.A, the existence or
not of quality patterns and their influence on the final product. A case study was developed
in the shoe company Calçados Zapata S.A - CZSA. The field research was composed of one
hundred sixty five questionnaires filled by two hundred seven employees of three different
sub-contractors, being one of assembly, the second of dispatch and the last of backstitch.
The sample was therefore of 80% of the workers with an insignificant part of supervisors.
The project surveyed the opinion of the employees on the factory floor. Through research in
secondary data like books, materiaIs on the Internet and academic work, some
characteristics were observed of the production of footwear, its quality, the customer's
perception, sub-contracting and the culture of the company. The researched Company
possesses a culture that stilllives with the old proprietor's image. However, the development
of CZSA, that now is made up of stores that seU footwear, traveI guear and multi-brand
sporting material, is hindered by an administration of production that struggles for the
maintenance of the brandname, with few resources of renewal of its industrial park.
Based on these premises, one attempts to understand the factors that support the seniority of
a fifty-year-old company in the national market offootwear.
Vi

SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................ v
ABSTRACT ....................................................................................................... vi
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 01
1.1 JUSTIFICATIVAS ................................................................................................... 01
l.2 OBJETIVOS DO TRABALHO ............................................................................... 08
2 A QUESTÃO DA QUALIDADE, SUAS RELAÇÕES COM AS CONDIÇÕES
DE TRABALHO E A PERCEPÇÃO DO CLIENTE SOBRE A QUALIDADE
DO PRODUTO FINAL ......................................................................................... 11
2.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE O SETOR CALÇADISTA BRASILEIRO E SUAS
IMPLICAÇÕES NOS MERCADOS INTERNO E EXTERNO ............................. 11
2.2 RETROSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ...... 12
2.3 GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - GQT .................................................... 16
2.2.1 A cultura organizacional brasileira e a Gestão de Qualidade Total ......... 21
2.4 OS CINCO SENSOS DA QUALIDADE - PROGRAMA 5S ................................ 27
2.5 TERCEIRIZAÇÃO .................................................................................................. 30
2.6 MARKETING .......................................................................................................... 36
3 A INDÚSTRIA CALÇADISTA ........................................................................... 41
3.1 O CALçADO E SUAS CARACTERÍSTICAS .................................................... .41
3.2 A CALçADOS ZAPATA S.A. _ CZSA ................................................................ 43
3.2.1 História .......................................................................................................... 43
3.2.2 Prestadores de serviços (Terceiros) ............................................................ 47
4 A FUNÇÃO PRODUÇÃO E A TERCEIRIZAÇÃO DA ITAPUÃ .................. 49
4.1 A FUNÇÃO PRODUÇÃO E O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO ................ .49
4.2 DESDOBRAMENTOS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO ........................................... 52
4.2.1 Planejamento e controle da produção (Programação) ............................. 52
4.2.l.1 Passos do programa de controle de produção ............................................. 53
4.2.2 Cronoanálise ................................................................................................. 54
4.2.3 Analista de consumo .................................................................................... 56
4.2.4 Analista de custos ......................................................................................... 56
4.2.5 Almoxarifado ................................................................................................ 58
4.2.6 Terceiros (Facções) ....................................................................................... 59
4.2.6.1 Facção de Montagem - Exemplo da Vantage Calçados ............................. :60
4.2.6.2 Facção de Aviamento - Exemplo da Aviacron Aviamentos ........................ 60
VII

4.2.6.3 Facção de Pesponto - Exemplo da JAB Punto Calçados ............................. 61
4.2.6.4 Pesquisa com os Funcionários das Facções da CZSA .................................. 62
4.2.6.4.1 Tabulação da Pesquisa ...................................................... ............................... 63
4.2.6.4.2 Observações sobre os Resultados da Pesquisa ............................................ 64
4.2.7 Expedição ...................................................................................................... 73
4.2.8 Vendas ........................................................................................................... 73
4.2.9 Qualidade ...................................................................................................... 74
5 CONCLUSÃO ... .................................................................................................... 75
6 REFERÊNCIAS BffiLIOGRÁFICAS ................................................................ 79
ANEXOS ................................................................................................................ 82
V11l

1. INTRODUÇÃO
1.1 mSTIFICATIV AS
o alto grau de competição no mercado internacional, a presença cada vez maior
de produtos de outros países à disposição dos consumidores e a expectativa destes
mesmos consumidores com relação à qualidade dos produtos adquiridos levaram um
grande número de empresas a pensar, com uma seriedade crescente, na qualidade de
seus produtos, desenvolvendo processos apurados de planejamento e controle da
produção, principalmente na década de 80, com o advento de sistemas de controle de
qualidade que se reportavam aos estudos de Demming (apud Aguayo 1993), Ishikawa
(1985), Crosby (1985), Juran (1991) entre outros pensadores da qualidade da produção e
do produto final.
Com a abertura do mercado brasileiro na década de 90, houve a necessidade de
repensar a discrepância existente nas empresas brasileiras entre as competências
existentes e as competências necessárias para se tornar um jogador tanto no mercado
nacional quanto no internacional.
De acordo com FENSTERSEIFER (1995), no livro O Complexo Calçadista em
Perspectiva: Tecnologia e Competitividade, houve nesta época uma necessidade de
revisão nos modelos de competição e mercados de atuação, visto que anteriormente uma
parcela das empresas brasileiras, eram competitivas através do baixo custo da mão-de­
obra, como no caso da indústria calçadista nacional, que pouco havia evoluído no
sentido de desenvolver maiores vantagens competitivas no longo prazo.
As perdas de mercados externos e mesmo no segmento de
baixo preço do mercado interno, que já se constatam, estão
ocorrendo em grande parte em função da relocalização
industrial ocorrida em outros países, utilizando a mesma
vantagem comparativa do baixo custo da mão-de-obra que foi a
tônica da competitividade da indústria brasileira
(FENSTERSEIFER, 1995,19).
1

A busca pela qualidade pontuou as agendas das maiores empresas brasileiras
que buscaram afoitamente certificações como as ISO. O que se observa, porém, é que
esta definição de qualidade - como sendo intrinsecamente ligada ao produto - busca
antecipar-se e corrigir defeitos que porventura ocorram nos produtos e serviços
ofertados ao mercado.
A gerência da qualidade é um meio sistemático de garantir que
as atividades organizadas aconteçam segundo o planejado. É
uma disciplina da gerência que diz respeito à prevenção de
problemas, criando as atitudes e controles que possibilitam a
prevenção (CROSBY, 1985,36).
O que ocorre neste início de século é que, ao contrário de fábricas produzindo
acima de suas capacidades, têm-se demissões de pessoal e fechamento de negócios,
aumento de custo da energia e queda nos lucros. Qualidade, então, mais do que nunca,
passou do foco no produto para o foco no atendimento do cliente, que se tomou cada
vez mais disputado no mercado globalizado.
Por que devem as empresas se esforçar para se orientar para o
mercado? Nossa resposta é que, nesta era de turbulência
crescente no mercado e intensificação da concorrência, uma
forte orientação para o mercado tomou-se uma necessidade
estratégica. Somente com qualificações superiores para
compreender, atrair e reter clientes as empresas podem criar
estratégias que irão oferecer ao cliente valor mais elevado e
mantê-las alinhadas com as mutáveis exigências do mercado
(DAY, 2001,11).
Atualmente, vive-se o que se convencionou chamar de Economia do Cliente de
acordo com estudos de pensadores como Kotler & Armstrong (1995), Day (2001) e
Hammer (2002), em que a qualidade do produto final é fortemente vinculada à
percepção de seus clientes com relação à marca e aos beneficios que o produto agrega.
Desta forma se estabelecem desafios como:
• conceber produtos e serviços capazes de cativar o cliente;
• reter os clientes e atender às suas novas necessidades.
De acordo com Hammer (2002), em seu livro A Agenda, houve, na década
passada, um esforço das melhores empresas na redefinição de processos, papel dos
2

gerentes e sistemas de mensuração. Porém estas práticas se restringiram a poucos,
inclusive como resposta estratégica diante dos desafios cada vez mais crescentes do
mercado. É necessário, portanto, repensar as relações industriais com base em seus
processos, a otimização destes mesmos processos e vinculação na cadeia logística, tanto
com fornecedores quanto com clientes; toma-se indispensável também reavaliar as
relações de marketing a partir da visão que o cliente tem sobre a qualidade do produto
vendido.
Se os processos de trabalho forem concebidos para a sua
própria conveniência, e não para o beneficio dos clientes, estes
arcarão com prejuízos que, no longo prazo, recairão sobre a sua
empresa. Quanto maior for a dificuldade de fazer negócios com
você, maiores serão os ônus e os custos para o cliente,
comprometendo, obviamente a competitividade da sua empresa
(HAMMER 2002, 35).
As grandes funções-fim do sistema empresarial são produção e marketing. Sem
agregar qualidade ao produto final, não há como disponibilizar este produto ao mercado
consumidor. Se qualidade também envolve custos que devem ser bem administrados, os
processos que ocorrem na função produção de uma empresa devem ser explicitados e
seguidos, pois envolvem a eliminação de custos e outras despesas gerais. Toda a cadeia
logística, a montante e a jusante, desde os inputs de entrada até o produto entregue ao
cliente final e respectivo pós-venda, move-se através de processos que devem sempre
visar à satisfação do cliente com o produto adquirido e não somente com a adaptação da
produção e expedição às necessidades da organização.
Uma das maneiras de gerenciar os processos de uma organização é direcionar
esforços para o que a empresa sabe fazer de melhor, deixando a cargo de outras
empresas tarefas que são por elas melhor desempenhadas. Esta delegação de processos
pode ser efetivada através da terceirização.
A partir dos trabalhos de Michael Hammer e dos conceitos de reengenharia da
década de 90, houve necessidade premente de maior focalização nas core competences
das empresas (HAMEL e PRAHALAD, 1995), fundamental para o equilíbrio das
organizações contemporâneas. O processo de terceirização emerge então como uma das
formas de reduzir custos e redirecionar esforços.
3

A integração virtual também recebeu um forte impulso com a
convergência dos conceitos de terceirização e de competências
essenciais. A terceirização (. .. ) começou com a transferência de
atividades que não passavam de elementos de dispersão para as
empresas (HAMMER, 2002, 251).
Porém, para se produzir com a qualidade que o cliente espera, há necessidade de
proporcionar condições de trabalho adequadas aos funcionários dos terceiros, o que não
ocorre com freqüência, principalmente devido à baixa capacidade financeira e às
instalações pouco adequadas das empresas terceirizadas ou facções. O grande problema
em se reduzir custos focando suas atividades principais e terceirizando atividades de
produção é a falta de controle sobre os processos de fabricação, que passam a ser
obrigação dos administradores das fábricas terceirizadas.
O trabalho de pesquisa ora apresentado foi feito com uma das pnnCIpaIS
indústrias calçadistas mineiras: a Calçados Zapata S.A. (CZSA). Inicialmente, buscou­
se averiguar se a terceirização da produção (ocorrida em meados da década de 90)
poderia afetar a qualidade de seu produto final. Esta possibilidade de pesquisa foi logo
rechaçada, pela indisponibilidade de dados como notas fiscais que indicassem com
exatidão as causas de devolução ocorridas antes e depois do processo de terceirização.
Buscou-se, então, o índice de devolução de calçados aceito internacionalmente
como parâmetro para estudar o índice de devolução da CZSA. Verificou-se que o
padrão internacional para devolução deste tipo de mercadoria é de 2%, enquanto que a
Zapata trabalhou, durante todo o ano de 2001, com um padrão que girou em tomo de
0,5% para vendas internas e 0% para vendas ao mercado internacional, levando a uma
primeira impressão de que problemas de qualidade com os calçados fabricados pela
Zapata eram irrisórios, por seus índices de devolução estarem bem abaixo dos
recomendados internacionalmente.
Em um segundo momento, após estudar todo o processo de produção de
calçados da CZSA, constatou-se que as condições de trabalho nas facções não são
condições ideais para a disseminação de um processo de qualidade, o que causou
estranheza, em vista de seus baixos índices de devolução de mercadorias.
A partir daí, verificou-se que a indústria calçadista focada neste estudo de caso
apresenta uma situação paradoxal: as condições de trabalho e de mecanismos de
controle de processo apresentados apontam para uma realidade oposta àquela
apresentada pela bibliografia como sendo pré-condição necessária à produção de
4

qualidade. No entanto, os indicadores de qualidade, porcentagem de artigos devolvidos
por causa de defeitos, apontam para uma produção de alta qualidade, abaixo dos níveis
internacionais de defeito.
A priori, poder-se-ia considerar que todo pressuposto teórico que envolve
qualidade seria restrita às condições observadas nos países em que foram escritas
(Estados Unidos da América e Japão), não se aplicando às condições brasileiras. A
posteriori, não poderia ser descartada a suposição de que o operário brasileiro seria
capaz de produzir com qualidade mesmo no caos. Ou as teorias de gestão de qualidade
estão totalmente erradas e as condições de trabalho, higiene, padronização,
normatização não fazem nenhum sentido, ou o dado referente à devolução de
mercadorias precisa ser reinterpretado.
Considerando as opções apresentadas anteriormente, a pesquisa defende a idéia
de que deve haver, na indústria calçadista, um desenvolvimento de parâmetros melhores
de aferição de qualidade. Uma leitura diferente dos baixos índices de devolução
apresentados na CZSA pode ser encaminhada:
• os critérios de observação e controle da qualidade internos à empresa
talvez sejam frouxos, visto que de certa forma são feitos tão somente
por amostragem aleatória;
• no mercado exterior, o calçado brasileiro pode estar sendo comprado
como um produto de baixa qualidade, portanto sujeito a defeitos que,
nem por isso, levam a uma devolução do produto, havendo, portanto
um nível maIor de tolerabilidade dos defeitos, incidindo
negativamente no valor agregado desta mercadoria e na sua
capacidade de atuar em mercados internacionais;
• talvez o calçado brasileiro esteja, em termos de qualidade, como algo
entre o calçado italiano e o chinês, ou seja, alguma mercadoria da qual
as pessoas esperam algum nível de defeito;
• no mercado interno, não se sabe até que ponto há uma expectativa do
consumidor de sapatos com relação à qualidade, com o fim de avaliar
de forma consciente sua compra ou não, ou ainda, os consumidores
podem ter baixas expectativas em relação à qualidade do produto;
• os consumidores podem estar mal informados sobre o que é um
produto de qualidade da indústria calçadista;
5

• talvez o consumidor brasileiro não tenha confiança nas instituições de
defesa do consumidor ou na própria responsabilidade da empresa com
relação ao seu produto, fatos estes que não incentivariam o
consumidor a devolver um produto defeituoso.
Entende-se, portanto, que, para aumentar exportações e entrar em novos
mercados, além de deter ou compatibilizar-se com novos entrantes no mercado
nacional, há necessidade de desenvolver novos parâmetros de aferição de qualidade,
tornando o Brasil produtor de artigos de couro de altíssima exigência quanto à
qualidade.
Assim, a dissertação mostra não haver dados para estabelecer que não "há
devolução porque não há defeitos", visto que ocorre uma precarização nas fábricas
terceirizadas, não padronizadas e onde não há um ambiente propício para a implantação
do 5S; torna-se impossível a não existência de erros por falta de qualidade, podendo os
indicadores que aferem a devolução estar incompletos ou defeituosos.
Indicadores inadequados podem ser uma fragilidade na empresa, provocando
uma análise incompleta. Estes indicadores podem embotar o grau de conhecimento da
empresa a respeito da expectativa dos clientes sobre seu produto ou até mesmo da
percepção de sua marca como tendo ou não uma imagem de qualidade.
Em um primeiro momento, pode parecer que o assunto da gestão da qualidade já
tenha sido exaustivamente debatido nestas duas últimas décadas, não justificando sua
inclusão em novos estudos acadêmicos; porém a ênfase no gerenciamento de processos
é revista por Hammer (2002), já tendo sido prevista inclusive por Falconi (1992),
quando este último expõe que a essência do gerenciamento em todos os níveis
hierárquicos da empresa está no controle de processos.
Considerando-se terceirização como um processo, e a disseminação e
implantação deste conceito no Brasil, verifica-se uma significativa precarização do
trabalho desenvolvido nas empresas terceirizadas, como será demonstrado neste estudo
de caso. Esta precarização do trabalho nem sempre é percebida como uma ameaça à
qualidade do produto, uma vez que a tendência de muitas empresas é olhar seu produto
como fruto da sua competência núcleo, ou core competence (HAMEL e PRAHALAD,
1995), que no caso da indústria calçadista foca áreas como design, moda e gestão da
marca. Desta forma, a gestão da qualidade do trabalho dos terceiros e do impacto que
6

esta qualidade pode exercer na percepção do cliente sobre a marca tende a ser
negligenciada.
A terceirização da produção ocorreu no Brasil de forma distinta de outros países.
Na percepção de Giosa (1999), a aplicação da terceirização nos países e empresas do
primeiro mundo alterou a performance de suas organizações, levando a uma
considerável elevação de sua eficácia administrativa, contribuindo para o aumento da
produtividade e lucratividade das empresas. No Brasil, embora isto tenha sido o que, na
teoria, ocorreu, o que se verifica na prática é o recurso da terceirização como forma de
redução de custos por conta da precarização do trabalho.
Neste contexto, situa-se o segmento calçadista que busca, por melO da
colocação de seus produtos no mercado externo, uma possível ampliação de seus
negócios. Agregar valor à marca, como estratégia de abertura de novos mercados,
pressupõe responsabilidade social, cuidado com o meio ambiente, qualidade de vida no
trabalho, entre outros fatores preponderantes à obtenção de certificações de qualidade
reconhecidas internacionalmente.
A legislação hoje em vigor vincula a responsabilidade por acidentes e doenças
ocupacionais da empresa às suas terceirizadas. Uma das questões a ser pensada é até
que ponto as economias feitas com a redução de custo via terceirização podem
comprometer a imagem e a marca não só da empresa, mas de todo o complexo
calçadista nacional, no mercado externo.
Indicadores de qualidade como os que vêm sendo empregados mascaram, de
forma perigosa para o sucesso da organização, as diversas questões colocadas até agora
e precisam ser revisitados. Embora estas questões ultrapassem o escopo de trabalho
desta dissertação, é importante colocá-las para situar, em perspectiva, a importância de
repensar a qualidade nas empresas terceirizadas e reavaliar os indicadores, de modo a
evitar uma falsa sensação de segurança.
A implementação das normas de qualidade na produção pode ser um
instrumento útil para corrigir os problemas verificados no estudo de caso, além de gerar
retornos positivos para a marca e para o segmento industrial como um todo. A
organização da produção e dos processos de trabalho que as normas de qualidade
produzem são uma precondição para pensar a questão da qualidade de vida e da relação
com o meio ambiente, pois fornecem as condições de rastreabilidade das ações e a
possibilidade de trabalhar sobre dados e indicadores previsíveis e confiáveis.
7

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO
o problema que esta dissertação de mestrado procurou estudar é: até que ponto
os indicadores de qualidade da indústria calçadista, baseados em baixos índices de
devolução, retratam uma situação de qualidade do produto final compartilhada com a
visão do mercado consumidor? Para buscar subsídios a esta indagação, será estudada a
função produção da Calçados Zapata S.A.
Este trabalho tem como objetivo final desenvolver um estudo sobre os
indicadores de qualidade na produção e pesquisar, nas empresas terceirizadas da
Calçados Zapata S.A., a existência ou não de padrões de qualidade e sua influência
sobre o produto final.
Dada a impossibilidade de ser aplicada uma estratégia alternativa de aferição do
controle de qualidade na indústria - uma vez que este processo poderia interferir
diretamente na gestão da produção da empresa -, o trabalho irá se limitar a apontar a
fragilidade dos indicadores atuais, analisando-os à luz das teorias e dos fatos
observados, procurando justificar a necessidade de investimentos na mudança dos atuais
indicadores na busca de um melhor sistema de gestão.
São objetivos intermediários desta pesquisa:
identificar junto aos funcionários das empresas terceirizadas, padrões de conduta
que levam a uma maior qualidade ou falta de qualidade do produto acabado;
traçar um paralelo entre a cultura organizacional brasileira e a teoria relacionada à
gestão da qualidade, visando estabelecer pontos de reflexão sobre a utilização
destes parâmetros em uma realidade cultural brasileira;
analisar relatórios internos de devolução de produtos do ano de 2001, buscando
estabelecer maiores subsídios à pesquisa, no que tange ao percentual de artigos
devolvidos mês a mês.
Supõe-se que os indicadores de qualidade da produção da Calçados Zapata S.A.
não retratam a realidade sobre a qualidade do produto final, tendo em vista que não há
8

condições propícias para difusão da qualidade nas unidades produtivas, inexistindo
treinamento para a qualidade, instalações e condições de trabalho adequadas, bem como
discussão sobre melhoria dos métodos e processos de trabalho pelos gerentes,
supervisores e funcionários das empresas terceirizadas.
É necessária a delimitação do universo abordado pelo investigador. De acordo
com a orientação de Vergara (2000), a delimitação do estudo cuida de apontar a parte
estudada de uma realidade, inclusive o período de tempo objeto da investigação.
Conforme abordado nos dados fornecidos pelos quadros apresentados no capítulo
referente ao setor calçadista brasileiro e suas implicações no mercado interno e externo,
a indústria calçadista brasileira funciona nos mais diversos estados da Federação,
inclusive com a presença de clusters na indústria calçadista do Vale dos Sinos, no sul do
país, e em Franca, interior do estado de São Paulo.
O trabalho de pesquisa desta dissertação foi feito na Calçados Zapata S.A.
(CZSA), indústria calçadista situada no estado de Minas Gerais, mais precisamente na
cidade de Belo Horízonte. Os dados obtidos pela devolução de produtos vendidos
referem-se ao ano de 2001. A pesquisa com os funcionários das empresas terceirizadas
foi efetuada através de questionários emitidos e analisados no primeiro semestre de
2002.
O estudo ficou restrito à área de produção da empresa citada, neste caso
representada pelos terceiros e sua inter-relação com a observação e controle dos padrões
de qualidade. O estudo da cultura organizacional restringiu-se ao apontamento das
características da Cultura Organizacional Brasileira e seus pontos de concordância e
conflito com a teoria da Gestão pela Qualidade Total.
Qual a razão do interesse do pesquisador em abordar aspectos gerenciais de uma
empresa mantida há mais de cinqüenta anos no mercado e oriunda de uma forma de
gestão familiar?
Em um processo de abertura de mercados, pontuado com o advento cada vez
maIor de empresas transnacionais que representam novos entrantes nas economIas
nacionais, o planejamento estratégico empresarial necessita ser constantemente
reelaborado a despeito de sua atuação no longo prazo. O fenômeno da terceirização
surge como uma alternativa para a redução de custos do processo produtivo e uma
maior focalização da empresa em suas competências essenciais, fundamentais para a
manutenção e perenidade do produto no mercado.
9

Por outro lado, o estudo da qualidade e de suas conseqüências para o
desempenho organizacional, que teve seu início no período da Segunda Guerra
Mundial, ainda convive com as discrepâncias culturais dos países de um mundo
culturalmente diferente. A forma de atenuar estas diferenças culturais, culminando com
a implantação do controle da qualidade no Brasil, é ainda exaustivamente estudada nos
dias de hoje. Esta pesquisa visa contribuir para uma maior compreensão da indústria
calçadista, partindo do modelo terceirizado como solução estratégica e de suas relações
com o estudo da qualidade total.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva e aplicada. Quanto aos meios, de acordo
com Vergara (2000), tem-se que a pesquisa é de campo, documental, bibliográfica e,
como está circunscrita a uma determinada empresa, um estudo de caso.
O universo pesquisado foi a Calçados Zapata S.A (CZSA) e sua população, três
empresas que por ela são terceirizadas. A amostra constituiu-se de: a) uma facção
denominada Vestige Calçados, que atua na montagem com 71 funcionários e produção
de 4.000 pares/dia; b) uma segunda empresa terceirizada que se chama Maridith
Calçados, que atua no pesponto com 68 funcionários e produção de 3.000 pares/dia; e c)
uma última fornecedora, a A viabrás, que atua no aviamento com 68 funcionários e
produção de 2.000 pares/dia de solados e 4.000 pares/dia de palmilhas.
Os sujeitos da pesquisa são os funcionários que trabalham nas empresas
terceirizadas pela CZSA e que pertencem à amostra. A coleta de dados foi feita através
de questionário. Também foram coletados dados por meio de pesquisa bibliográfica e
documental. Os dados foram tratados de forma qualitativa, sendo agrupados e
apresentados de forma estruturada para análise.
10

2. A QUESTÃO DA QUALIDADE, SUAS RELAÇÕES COM AS CONDIÇÕES
DE TRABALHO E A PERCEPÇÃO DO CLIENTE SOBRE A QUALIDADE DO
PRODUTO FINAL
2.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE O SETOR CALÇADISTA BRASILEIRO E SUAS
IMPLICAÇÕES NOS MERCADOS INTERNO E EXTERNO
De acordo com pesquisa elaborada por Corrêa (2001), oriunda de fontes do
Banco Nacional de Desenvolvimento - BNDES, o setor calçadista nacional fatura US$
8 bilhões/ano e é composto de seis mil empresas, que geram 210 mil empregos, dado
este confrontado com o quadro de distribuição setorial da indústria nacional do IBGE,
que, na pesquisa industrial anual de 1998, contabilizou 245.648 pessoas empregadas nas
indústrias de artefatos de couro e de calçados. Apesar de depender da tecnologia e de
pesquisa e desenvolvimento, é uma indústria que utiliza mão-de-obra intensiva.
O Brasil é o terceiro maior produtor mundial de calçados, principalmente de
artigos de couro, dividindo este espaço com a Indonésia, sendo que a China e a Índia
ocupam, respectivamente, o primeiro e o segundo lugares. A China produz calçados
esportivos feitos de matérias-primas mais baratas, como tecidos, lona, borracha e outros
sintéticos.
Um dos maiores pólos de produção de calçados brasileiros encontra-se no Rio
Grande do Sul, principalmente no Vale dos Sinos, que concentra sua fabricação em
calçados femininos, contando com cerca de mil fábricas de calçados; seu pólo industrial
é completo, reunindo fabricantes de máquinas e componentes.
Em São Paulo, destaca-se a cidade de Franca com 360 fábricas, que produzem
principalmente calçados masculinos. Alguns estados do Nordeste, notadamente o Ceará,
contribuem com a maior parte da produção nacional, que, no ano de 2000, foi de 580
11

milhões de pares/ano, sendo que 30% desta produção seguem para o mercado externo,
ainda de acordo com os dados de Corrêa (2001).
A localização geográfica privilegiada do Nordeste em relação ao nosso principal
importador, os Estados Unidos, provocou, desde a década de 90, um deslocamento de
empresas calçadistas para esta região brasileira, que será beneficiada até 2004 com um
aporte de US$ 500 milhões em investimentos do governo federal.
Há concentração dos embarques de calçados para os Estados Unidos, que em
2000 adquiriram 61 % do total de calçados exportados pelo Brasil, conforme Corrêa
(2001), sendo a Argentina o segundo maior importador de calçados brasileiros, com
12% em 2000, situação esta que tende a se desestabilizar, em virtude da crise argentina
e dos freqüentes protestos de produtores de calçados argentinos, contra a importação de
calçados brasileiros.
2.2 RETROSPECTIVA HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
De uma forma geral, entende-se que qualidade é a medida em que um bem ou
serviço se adapta aos padrões especificados. Quando estes padrões estão ausentes,
qualidade é uma questão de opinião, não sendo controlável cientificamente. A falta de
conformidade com os padrões de qualidade preestabelecidos chama-se defeito. De
acordo com Silva et all (2000), antigamente qualidade estava relacionada à inspeção e
vinculada à produção e operações. Esta abordagem iniciou-se nos anos 20 e foi uma
decorrência da produção em série, em particular com o advento do sistema de produção
taylorista, tendo como finalidade impedir que produtos defeituosos chegassem aos
consumidores.
Araújo (2001), corroborando Barros, diferencia o conceito de qualidade. Segundo
o autor, a qualidade pode ser visualizada através de dois pontos de vista: a qualidade do
ponto de vista de quem produz que seria concernente com normas e procedimentos de
fabricação. Qualidade do ponto de vista de quem consome seria adequar o produto às
expectativas do cliente.
O envolvimento da figura do cliente percorre a obra de Paladini (2000) que cita
alguns conceitos da qualidade bem aceitos , como o da Organização Européia de
Controle de Qualidade em 1972, onde "Qualidade é a condição necessária de aptidão
para o fim a que se destina"; o conceito elaborado por Juran e Gryna em 1991:
12

"Qualidade é adequação ao uso" e finalmente o conceito atribuído a Jenkins em 1971,
onde "Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer".
Conforme Ishikawa (1985) o conceito de controle estatístico da qualidade, surgiu
em 1930, a partir dos trabalhos do Dr. Shewhart na Bell Laboratories - Estados Unidos.
O uso da estatística como mecanismo de controle de qualidade foi intenso durante a
Segunda Guerra Mundial. Pode-se constatar, porém que a competição se dava através de
custo e preço e não pela qualidade do produto.
O uso da estatística como mecanismo de controle da qualidade
foi altamente compensador nos esforços de guerra, tanto na
forma quantitativa, qualitativa, como economlca
proporcionando uma evolução técnico-industrial de grande
significado (. .. ). Por isso muitos afirmam que a vitória da II
Guerra Mundial foi decidida entre os que se preocuparam pelo
controle da qualidade através das ferramentas estatísticas
(ISHIKAWA, 1985: 15).
Já na década de 50, com a edição do livro Quality Control: Principies and
Administration (1954) e do artigo Total Quality Control, ambos escritos por Armand
Feigenbaum, considera-se o Controle Total da Qualidade como um sistema de
otimização da qualidade através de esforços e melhoria de processos, para geração de
produtos que atendam economicamente à empresa e satisfaçam ao consumidor. Parte-se
então do princípio que a qualidade deveria começar pelo projeto do produto e só
terminaria a partir do momento em que o cliente estivesse satisfeito com o produto
adquirido.
Slack et ali (1999), observam que embora os estudos de Feigenbaum tenham sido
publicados nos Estados Unidos, foram os japoneses quem colocaram o conceito em
prática e o popularizaram.
W.Edward Deming é considerado como um dos mentores do controle de
qualidade. Segundo este professor, a qualidade se inicia com a alta administração e é
uma atividade estratégica. Conforme Araújo (2000), durante a Segunda Guerra
Mundial, certo de que o controle estatístico era fundamental para a evolução dos
processos empresariais, Deming colocou em prática suas hipóteses na indústria bélica.
Após a guerra, a indústria norte-americana abandonou as idéias de Deming, que foram
13

logo absorvidas pelos japoneses, que obtiveram ótimos resultados. Ele instituiu quatorze
pontos para a melhoria da qualidade, que segundo Silva et ali (2000) são:
1 ° - estabelecer constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço;
2° - adotar a nova filosofia;
3° - eliminar a necessidade de inspeção;
4° - cessar a prática de aprovar orçamentos com base no preço e estabelecer um
relacionamento duradouro e de confiança e lealdade com o fornecedor;
5° - melhorar constantemente o sistema de produção e prestação de serviços;
6° - instituir treinamento no local de trabalho;
7° - instituir liderança;
8° - eliminar o medo;
9° - eliminar as barreiras entre os departamentos;
10° - eliminar lemas, exortações e metas de nível zero de falhas para a mão-de­
obra;
11 ° - eliminar quotas (padrões de trabalho) na linha de produção;
12° - fazer com que as pessoas sintam orgulho do seu trabalho;
13° - instituir programas de educação e auto-melhoria;
14° - engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação.
Sempre insistindo na necessidade de métodos estatísticos de controle da
qualidade, Deming fez na década de 50 seminários e conferências no Japão, para
gerentes, chefes e engenheiros a convite da mSE - Japanese Union of Scientists and
Engineers, que se constituía no principal grupo de pesquisas japonês para a pesquisa do
controle de qualidade.
Joseph M. Juran foi também um pensador que focava a administração da
qualidade, considerando a qualidade como adequação ao uso com o objetivo de
satisfazer o cliente com a "quantidade certa", sem mais nem menos. Seus estudos
também abordaram a motivação e a participação dos trabalhadores em atividades que
envolvessem qualidade (Slack et an, 1999). Ele estabeleceu que a qualidade é feita de
planejamento, controle e melhoria, sendo que o controle deveria ser executado por
auditorias de qualidade.
A auditoria da qualidade é uma análise independente conduzida
com o fim de comparar alguns aspectos do desempenho da
14

qualidade com um padrão para aquele desempenho. O termo
"independente" é crítico e utilizado no sentido de que o
examinador (chamado de "auditor") não é a pessoa responsável
pelo desempenho a ser examinado e nem o supervisor imediato
dessa pessoa. Uma auditoria independente fornece um quadro
imparcial do desempenho (JURAN & GRYNA, 1991: 6).
Os fundamentos da pesquisa de Juran são:
Planejamento da Qualidade:
• criar a consciência da necessidade e oportunidade de melhoria;
• estabelecer as metas para essas melhorias;
• identificar os clientes ou usuários - quem será impactado;
• identificar as necessidades dos clientes ou usuários;
• especificar um produto que atenda às necessidades identificadas;
• projetar processos que possam produzir as características estabelecidas;
• transferir para a produção os planos resultantes e estabelecer controles de
processos.
Controle da Qualidade:
• avaliar o desempenho da qualidade;
• comparar o desempenho com as metas estabelecidas;
• adaptar as diferenças encontradas.
Melhorias da Qualidade:
• estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento;
• identificar os projetos específicos de melhorias;
• estabelecer uma equipe;
• prover recursos, a motivação e o treinamento.
Em 1954, o Df. Juran esteve no Japão, também a convite da JUSE, proferindo
seminários cujo enfoque principal foi o papel das chefias em face às atividades de
controle de qualidade. A partir desta época, o controle de qualidade passa a ser um
instrumento de gestão, que se tornou o embrião para o surgimento da Gestão pela
Qualidade Total (GQT).
15

2.3 GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL - GQT
De acordo com Silva (1996), o sistema de gestão da Qualidade, recebe no Japão o
nome de Tota! Quality Contra! - TQC e nos Estados Unidos o nome de Tota! Quality
Management - TQM. No Brasil este mesmo sistema recebe o nome genérico de Gestão
pela Qualidade Total- GQT, sendo um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a
partir de idéias americanas introduzidas após a Segunda Guerra Mundial naquele país.
Conforme Paladini (2000), qualidade total é uma decorrência da qualidade como
adequação ao uso, visando atender totalmente ao consumidor. Porém, esta definição
permanece um tanto quanto nebulosa, levando em consideração a ênfase nos processos
de produção de maneira a atender à padronização de produtos e serviços. Conseguimos
vislumbrar algum desenvolvimento no sentido de direcionar os produtos à necessidade
dos clientes, a partir dos trabalhos de Taiichi Ohno (1997) e Shingeo Shingo (2000),
sobre o Sistema Toyota de Produção, enfocando o advento do sistema de troca rápida de
ferramenta (TRF), onde as empresas passam a deter maior flexibilidade no mix de
produção, beneficiando assim, cada vez mais o cliente.
Caracteristicas da GQT:
• emprega o método cartesiano;
• aproveita o trabalho de Taylor;
Fazer grandes lotes de uma única peça - isto é, produzir uma
grande quantidade de peças sem uma troca de matriz - é ainda
hoje uma regra de consenso de produção. (. .. ) O Sistema Toyota
de Produção toma o curso inverso. O nosso slogan de produção
é "produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas"
(ORNO, 1997:107).
• utiliza o controle estatístico de processos (Shewhart);
16

• adota conceitos do behaviorismo (Maslow);
• aproveita o conhecimento ocidental sobre qualidade (Juran);
A GQT é um modelo administrativo montado pelo grupo de pesquisa do controle
de qualidade da JUSE (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses). De acordo com
Slack et ali (1999) e Paladini (2000), através da GQT a qualidade torna-se preocupação
de todos, dedicando-se esta técnica ao controle e redução dos custos da qualidade,
através de redução das falhas, além de estudar os processos que levam à melhoria
contínua da produção. Sua abordagem não se restringe a detectar, mas também tratar os
problemas de qualidade.
A GQT envolve o seguinte:
Nada nem ninguém na empresa está excluído desse esforço, até
porque, se a qualidade é o objetivo da organização, qualquer
item de produção que não estiver comprometido com esse
empenho não contribui para o objetivo em questão e torna-se,
por isso, perfeitamente dispensável - seja uma pessoa, uma
máquina ou uma operação (PALADINI, 2000: 29).
• atendimento das expectativas dos consumidores;
• inclusão de todos os setores e pessoas da organização;
• exame de todos os custos relacionados à qualidade;
• desenvolvimento de sistemas, procedimentos e processos de melhoria contínua.
Um dos aspectos da GQT relaciona-se ao conceito de que todos são consumidores
de bens ou serviços dentro da organização, fornecidos por outros fornecedores internos,
sendo esta cadeia de consumidores e fornecedores, o conceito central de GQT. Assim,
os erros cometidos nos serviços fornecidos dentro da organização, fatalmente chegarão
ao consumidor externo.
GQT é associada à "qualidade na fonte" (Slack et ali, 1999), destacando-se,
portanto o impacto de cada funcionário sobre a qualidade. O controle da qualidade dos
17

processos gera custos, que podem ser classificados como custos de prevenção, de
avaliação, de falha interna e de falha externa.
Ainda de acordo com Paladini (2000), citando Juran, a GQT tem como elemento
básico o planejamento. O planejamento empresarial está dividido em estratégico, tático
e operacional, sendo vinculado nesta ordem à diretoria, gerência e supervisão. Como o
planejamento estratégico ocorre no nível da alta gerência, ou seja da diretoria e
presidência da empresa, uma decorrência evidente é o envolvimento do alto escalão
com o esforço pela qualidade.
Philip B. Crosby é citado por Slack et ali (1999), como sendo mais conhecido
pelos seus trabalhos sobre custo da qualidade. Ele sugeriu (Crosby, 1984) que muitas
organizações não sabem dimensionar o quanto gastam para obter qualidade. Através do
seu livro Quality is Free de 1979, apresentou um programa de "defeito zero", que
acreditava poder reduzir o custo total de qualidade.
Suas máximas são:
1 - comprometimento da gerência;
2 - formação de uma equipe de melhoria;
3 - criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade;
4 - avaliação dos custos da qualidade;
5 - conscientização dos empregados;
6 - identificação e solução das causas das não conformidades;
7 - formação de comitê para buscar "defeitos zero";
8 - treinamento de gerentes e supervisores;
9 -lançamento em solenidade do dia do "defeito zero";
10 - estabelecimento das metas a serem atingidas;
11 - eliminação das causas dos problemas;
12 - reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso;
13 - formação de conselhos da qualidade para analisar problemas e idéias com
outros gerentes;
14 - começar tudo de novo.
Mesmo com toda a evolução conceitual de qualidade, a busca incessante pelo
"defeito zero" e das causas de não conformidade do produto fabricado com o padrão,
levam a um conceito de qualidade endógeno, isto é, a percepção da empresa,
18

principalmente da função produção sobre o que é qualidade. Assim, um produto de
qualidade seria aquele que atendesse às especificações de custo de produção, material
utilizado, tamanho, peso, ou seja, especificações segundo critérios da produção.
No caso da indústria calçadista, de acordo com Fensterseifer & Gomes apud
Fensterseifer (1995), qualidade se refere inclusive às dimensões de conformidade, que
seriam o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de
acordo com os padrões preestabelecidos controlados estatisticamente. Qualidade
percebida segundo estes pesquisadores é colocada como uma dimensão subjetiva, dificil
de ser apurada pela indústria calçadista:
o consumidor nem sempre tem informação completa sobre os
atributos de um produto: neste caso medidas indiretas são
usadas para comparar produtos ou marcas concorrentes. Como
exemplo, pode-se citar a compra de produtos em função do país
produtor ao invés das características do produto (imagem do
calçado italiano versus a do calçado brasileiro
(FENSTERSEIFER & GOMES apud FENSTERSEIFER,
1995:190).
Na Calçados Zapata S.A (CZSA), existe um controle de qualidade feito por dois
supervisores de produção que percorrem as indústrias terceirizadas averiguando
amostras do que foi produzido e anotando os defeitos encontrados, para controle da
Gerência de Produção. Paralelo a isto, ocorre a geração de três relatórios mensais que
são repassados do Gerente de Produção para o Gerente Executivo da Indústria. São eles:
• Relatório de Devoluções por Defeitos;
• Relatório de Defeitos por Clientes;
• Relatório de Defeitos por Estrutura de Produção.
o pesquisador teve acesso aos relatórios elaborados durante o ano de 2001. Estes
relatórios são riquíssimos em dados que poderiam ser interpretados gerando uma
quantidade muito grande de informações sobre o que se passou na área de produção da
CZSA durante o ano mencionado. Como a intenção da pesquisa se restringe à
abordagem sobre a relação entre baixos índices de devolução e a qualidade do produto,
firma-se o compromisso de aprofundar este estudo em uma tese futura.
19

Como os relatórios fazem parte do sistema de informações da CZSA e levando
em consideração que relatórios são compostos de dados que através de sua manipulação
podem se tomar informações fundamentais à tomada de decisões do processo gerencial,
toma-se necessário definir melhor os conceitos de dados e informações. Segundo
Polloni (2001), dados são adquiridos pelo sistema de informação gerencial (SIG) de seu
ambiente, são processados e transformados em conjuntos de informações relevantes.
Dentro do recorte pertinente ao estudo, pôde-se subtrair algumas informações primárias
sobre os dados apresentados nestes relatórios mensais:
Tabela de Devolução por Defeitos - Calçados Zapata S.A - CZSA / 2001
Meses Pares Produzidos Devolução % sobre a Produção
Janeiro 179.240 213 0,12
Fevereiro 139.614 265 0,19
Março 152.277 248 0,16
Abril 132.530 573 0,43
Maio 172.208 250 0,15
Junho 157.970 328 0,21
Julho 169.679 300 0,18
Agosto 146.594 425 0,29
Setembro 164.258 157 0,10
Outubro 198.793 480 0,24
Novembro 209.036 560 0,27
Dezembro 139.407 408 0,29
, .
Fonte: Relatonos MensaIs de Devolução de Mercadorias da Calçados Zapata S.A, referentes ao
ano de 2001.
8IBUOTECA MARI:) H:::NRíQU!: SIMONSEN
FUNOAcAn GE:TUUO VARGAS
20

o padrão internacional de devolução para calçados com defeito é de 2%, de
acordo com informações do gerente executivo da CZSA Tendo em vista o índice de
devoluções medido de acordo com a produção total, mês a mês - o índice médio é de
0,21 % - pode-se ter uma percepção primária de que o produto é bem aceito pelo cliente
e que sua qualidade é superior, visto que seu índice de devoluções é baixo.
A pesquisa bibliográfica relacionada com as Teorias de Qualidade, Gestão de
Pessoas e Marketing pode redesenhar esta percepção de qualidade do produto, lançando
algumas dúvidas sobre a validade da mensuração.
O ambiente de trabalho nas indústrias terceirizadas estudadas não é propício a um
ambiente de qualidade, visto que as condições de trabalho nas facções não são as
melhores, pois os operários utilizam maquinário ultrapassado, faltam uniformes e
calçados adequados, há supervisão frouxa com relação à utilização de equipamento de
proteção obrigatório, além de ambientes com pouca iluminação na maioria dos
terceiros.
Na pesquisa exploratória, o pesquisador constatou que uma funcionária em estado
avançado de gestação trabalhava em um ambiente com forte odor de um produto
conhecido popularmente como "cola de sapateiro" o que sem sombra de dúvida poderia
acarretar danos ao feto. Conforme informações colhidas no campo de estudo, a ação
sindical não contribui para a eliminação destas falhas, sendo pouco eficaz, fato este
observado por Tachizawa et ali (2001) em suas pesquisas:
Ante a forte volatilidade do mercado, o aumento da competição
e o estreitamento das margens de lucro, as organizações
empregadoras de pessoal tiram proveito do enfraquecimento do
poder sindical e da grande quantidade de desempregados ou
subempregados para impor regimes e contratos de trabalho
mais flexíveis (T ACHIZA W A et ali, 2001:28).
Com relação à qualidade do processo produtivo, além das facções serem
equipadas com máquinas ultrapassadas, parece haver uma fragmentação de tarefas além
da ênfase na especialização de rotinas numa alusão à sistemática taylorista, mas
permeada pelo improviso, pelo jeitinho e pelo paternalismo como forma de controle,
contrastando violentamente com as modernas teorias produtivas, baseadas em métodos
de produçãojust in time, ou seja, produção enxuta, flexível e adequada às necessidades
do cliente.
21

2.3.1 A cultura organizacional brasileira e a gestão da Qualidade Total
Uma das questões que nos chama a atenção quando pensamos na questão da
precarização do trabalho que a terceirização gerou é o porquê de observarmos esta
tendência no Brasil? Uma visita à bibliografia estrangeira sobre o tema deixa claro que
o objetivo desta estratégia é permitir que as empresas foquem em suas competências
centrais e reduzam a complexidade da gestão, de modo a garantir maior agilidade,
flexibilidade e sinergia no atendimento às demandas do mercado.
Hamel e Prahalad (1995), consideram que na competição pela participação no
mercado através do acúmulo das competências necessárias, as organizações devem
conquistar parceiros para coalizões que tenham recursos complementares críticos,
fundamentais para a criação de uma possível infra-estrutura de produtos e serviços. Em
nenhum momento a terceirização aparece como tendo por objetivo primeiro a redução
pura e simples de custo, nem que na relação empresa/terceiros, a questão da qualidade
possa estar ameaçada.
Teoricamente pelo menos, a terceirização deveria melhorar o nível total de
capacitação, uma vez que cada empresa gerada por esta participação da empresa
anterior poderia em tese, trabalhar nas suas competências essenciais com maior foco -
aumentando e não ameaçando a qualidade final do produto.
No Brasil, no entanto, de certa forma e exagerando um pouco para chamar a
atenção para a nossa posição, a terceirização re-inventa a senzala. Os nossos olhos, de
tão acostumados que estão com o trabalho precário, parecem não perceber este
fenômeno e muito menos provocar uma inquietação quanto a seu possível impacto nas
estratégias mercadológicas das organizações brasileiras.
A legislação busca corrigir esta tendência à precarização afirmando a CQ­
responsabilidade da empresa contratante pelos acidentes e doenças ocupacionais dos
terceiros. Porém, a pergunta que se coloca é: porque é necessário regular esta questão
desta forma, se teoricamente seria do melhor interesse da empresa contratante garantir,
ela mesma, estas condições de trabalho? A resposta parece ser em parte, que a empresa
contratante não percebe este risco. Nem como ameaça à qualidade do seu produto final,
22

nem sobre o impacto que esta questão pode ter sobre a sua marca e a sua credibilidade
em um mercado globalizado.
Todo este trabalho de dissertação é perpassado pela questão da percepção, seja
acerca da qualidade intrinsecamente relacionada ao produto, seja voltada para "the best
practice,ou seja, as melhores formas de se produzir, seja sobre o que o cliente considera
como qualidade.
Percepção envolve cultura, que por sua vez envolve o estudo da semiótica. Eco
(2000), considera que a cultura como um todo, deve ser estudada como fenômeno
semiótico, sendo que segundo o autor, cultura não é mais que um sistema de
significações estruturadas. Somente estudando a cultura como sendo baseada em
sistemas de significação, poderemos esclarecê-la em seus mecanismos fundamentais.
De acordo com o artigo de Migueles (1999), embora haja um interesse na criação
artificial de uma "cultura sob medida" no local de trabalho, esta tendência está muito
longe de se concretizar. Se a cultura pode ser considerada a partir de significantes,
significados, signos códigos diferentes de indivíduo para indivíduo, suas representações
são de certa forma independentes e intrinsecamente ligadas à percepção de cada um,
com base em sua história, costumes e aprendizado.
Antes que possamos explicitar as dissimulações que a cultura
organizacional produz, antes que possamos atribuir a ela a
função de justificar uma ordem social arbitrária, é necessário
que entendamos melhor os mecanismos de produção simbólica
que fazem com que as representações que esta cultura produz
apareçam como uma realidade para aqueles que dela
participam, garantindo-lhe a eficácia que podemos observar
(MIGUELES, 1999: 115).
De acordo com Geertz (1989) em seu livro "A Interpretação das Culturas", o seu
conceito defendido de cultura também é essencialmente semi ótico, como sistema
entrelaçado de signos interpretáveis, onde acontecimentos sociais, comportamentos,
instituições ou processos podem ser descritos com densidade.
o conceito de cultura que eu defendo (. .. ) é essencialmente
semiótico. Acreditando como Max Weber, que o homem é um
animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu,
23

assumo a cultura como sendo essas teias e a sua análise;
portanto não como uma ciência experimental em busca de leis,
mas como uma ciência interpretativa, à procura do significado
(GEERTZ, 1989: 15).
Ainda de acordo com Geertz, a análise cultural deveria ser uma adivinhação de
significados a partir das melhores conjeturas, buscando interpretar o discurso e seu
significado, levando em consideração que quanto mais densa é a análise cultural, menos
completa ela se apresenta.
Considerando cultura como uma teia de significados de representações individuais
diferentes, temos que o estudo da qualidade como teoria administrativa e de suas
conseqüências para o desempenho organizacional, ainda convive com as discrepâncias
culturais dos países de um mundo culturalmente diferente. A implantação do controle de
qualidade e mesmo do conceito de qualidade total no Brasil, esbarra portanto nas
diversas formas de interpretação da teoria, visto que conceitualmente seus atributos
foram desenvolvidos em culturas externas à realidade brasileira.
seguinte:
Como já foi citado anteriormente, a Gestão da Qualidade Total (GQT), envolve o
• atendimento das expectativas dos consumidores;
• inclusão de todos os setores e pessoas da organização;
• exame de todos os custos relacionados à qualidade;
• desenvolvimento de sistemas, procedimentos e processos de melhoria contínua.
No entender de Giddens (1999), a "sociedade", constitui-se como um complexo de
práticas de vida recorrentes que dependem dos hábitos e modus vivendi adotados pelos
indivíduos. Estas práticas não só são utilizadas em suas atividades, como são a própria
atividade. Desta forma, se o conceito de qualidade total, foi desenvolvido por
Demming, Juran, Crosby entre outros estudiosos nos Estados Unidos e implantado com
sucesso por Ishikawa, Ohno, Toyoda, Shingo entre outros pesquisadores no Japão, de
que maneira poderia ser desenvolvido em um ambiente cultural brasileiro?
Prates & Barros apud Motta & Caldas (1997), consideram que há um estilo
brasileiro de administrar. Questionam se em países diferentes existem formas de
administração com características também diferenciadas. Consideram que há na cultura
brasileira, um universo representativo, que legitima as ações entre líderes e liderados,
24

além de formalizar processos diários ligados à gestão. Este universo representativo é
permeado de traços culturais comuns como concentração do poder, personalismo,
paternalismo, formalismo, lealdade pessoal e postura de espectador, pronto a evitar
conflitos, aspectos estes, presentes de maneira formal e informal em nossa sociedade.
A relação entre os indivíduos, em uma situação de
desigualdade de poder, pode levar a um grau de alienação,
baixa motivação e conseqüente passividade e pouca iniciativa.
Esta mesma situação de desigualdade de poder e forte
dependência pode representar situação latente de conflito, que
no caso brasileiro é tratada pelo expediente das relações
pessoais C .. ). (pRATES & BARROS apud MOTTA &
CALDAS, 1997:65).
Reportando-se aos limites das teorias apresentadas, como é possível atender aos
ditames instituídos pela teoria da qualidade total, teoria esta desenvolvida basicamente
em grupos sociais acostumados ao trabalho em equipe e aos resultados grupais, visto
que nossas relações patrão-empregado são vincadas de características sócio-culturais
advindas de uma cultura que no entender de Gilberto Freyre (1980) é produto de uma
sociedade agrária, escravocrata e híbrida?
Formou-se na América tropical uma sociedade agrana na
estrutura, escravocrata na técnica de exploração econômica,
híbrida de índio - e mais tarde de negro - na composição.
Sociedade que se desenvolveria defendida menos pela
consciência de raça, quase nenhuma no português cosmopolita
e plástico, do que pelo exclusivismo religioso ( ... ). Menos pela
ação oficial do que pelo braço e pela espada do particular. Mas
tudo isso subordinado ao espírito político e de realismo
econômico e jurídico que aqui como em Portugal, foi desde o
primeiro século elemento decisivo de formação nacional
(FREYRE, 1980: 4).
Freyre assim nos expõe a um traço já característico de nossa cultura presente na
colonização do país: a proeminência do informal sobre o formal, quando comenta que a
sociedade brasileira se desenvolveu mais pelo braço e pela espada do particular, do que
pela ação oficial.
Lívia Barbosa (1992) em seu livro "O Jeitinho Brasileiro, a arte de ser mais igual
que os outros", expõe que no caso brasileiro, o não não é o limite. Segundo a autora, lei,
25

norma e constituição não se constituem em barreiras intransponíveis aos desejos das
pessoas.
Enquanto a máquina burocrática é teoricamente racional,
impessoal, anônima e faz uso de categorias intelectuais, o jeito
lança mão de categorias emocionais. Com os sentimentos,
estabelece um espaço pessoal no domínio do impessoal. E sua
estratégia depende de fatos opostos ao da burocracia como:
simpatia, maneira de falar, etc. (BARBOSA, 1992:36).
A mesma autora em seu livro Igualdade e Meritocracia (2001), afirma que para se
entender a cultura administrativa brasileira, é necessário entender os múltiplos
significados e interpretações que diferentes tecnologias gerenciais adquirem em
contextos organizacionais diferentes.
Nesta busca do que é genuinamente brasileiro ou do que pode
ser universalmente aplicável ao Brasil, administradores,
executivos e gerentes não são exceções. Estão em sintonia com
o pensamento intelectual brasileiro, para o qual essa
preocupação sempre foi e continua sendo fundamental
(BARBOSA, 2001: 14).
Assim, para o sucesso de implantação de qualquer teoria administrativa exógena à
realidade brasileira, uma acuidade maior torna-se necessária, no sentido de não
"implantar" simplesmente a teoria, porém adaptar ao ambiente escolhido, neste caso o
ambiente empresarial brasileiro. DaMatta (1997), expõe que a sociedade brasileira é
diferente e única, muito embora esteja igualmente submetida a fatores sociais, políticos
e econômicos globais.
Na visão de Geertz (2001), estes fatores globais fazem parte de um panorama
mundial, que também poderia ser definido como macrossistema, ecossistema ou
entorno, que de uma certa forma viabilizam os enfoques transnacionais e os
relacionamentos que fazem da sociedade contemporânea, dotada de uma multiplicidade
cultural.
Há um paradoxo, ocasionalmente notado mas não muito
profundamente meditado, acerca do estado atual daquilo a que
nos referimos, com muita displicência, como "o panorama
mundial": ele está ficando mais global e mais dividido, mais
26

completamente interligado e mais intrincadamente
compartimentalizado, ao mesmo tempo. O cosmopolitismo e o
provincianismo já não se opõem; ligam-se e se reforçam. À
medida que aumenta um, aumenta o outro (GEERTZ,
2001 :216).
Assim, há uma necessidade de entender as especificidades culturais de cada povo
e interpretar seus modos de administrar baseados em suas próprias manifestações
culturais, de forma a constituir um "filtro" capaz de absorver metodologias e princípios
utilizados largamente no mercado mundial e realizá-los dentro de uma concepção e
modus operandi alicerçados em nossa cultura nacional.
No nosso entender, portanto, torna-se fundamental a reorganização da divisão de
tarefas em outros termos, tendo em mente que precisamos dar poder de fala aos
operários, para ter acesso ao seu conhecimento tácito de forma sistemática. Tenório
(2000) considera que a ação gerencial monológica, relacionada ao conceito
paradigmático de rigidez organizacional, deve ser repensada em termos de uma ação
gerencial dialógica ou comunicativa, relativa à flexibilização organizacional.
Do ponto de vista da qualidade total, isto pode ser feito pela implantação adequada
dos círculos de qualidade, mas dada às características concentradoras de poder da
cultura brasileira é preciso estar atento aos riscos de que esta implementação seja apenas
formal. Há o medo de que a delegação de poder que os círculos de qualidade pressupõe,
embora bastante limitados, seja um risco para o poder e o status de gerentes e
supervIsores.
Uma cultura que tende a perceber os subordinados como incapazes, que tende a
premiar a conformidade com o poder em termos personalistas é uma ameaça à produção
de resultados ao alcance daqueles que devem implementar o programa. Compreender
que a cultura é uma barreira a este esforço é fundamental porque, ao provocarmos a
reflexão sobre este tema, instrumentalizamos os sujeitos para combater este risco.
27

2.4 OS CINCO SENSOS DA QUALIDADE - PROGRAMA 5S
O Programa 5S foi concebido em 1950 no Japão por Kaoru Ishikawa, sendo até
hoje considerado o principal instrumento de gestão da qualidade utilizado naquele país.
Seus objetivos principais são o de transformar o ambiente das organizações, diminuindo
desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das organizações. De
acordo com Silva (1996), são cinco as palavras japonesas que deram origem ao 5S:
seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke, que significam:
Seiri Descarte Separar o necessário do desnecessário
Seiton Arrumação Colocar cada coisa em seu devido lugar
Seisou Limpeza Limpar e cuidar do ambiente de trabalho
Seiketsu Saúde Tornar saudável o ambiente de trabalho
Shitsuke Disciplina Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores
Fonte: Extraído de: Ii www.ipem.sp.gov.br/5esses/5S-abert.htm [dIsponível em
31jan.1999].
Segundo a percepção do pesquisador, o advento do programa 5S nas facções da
CZSA, seria de imensa valia, pois este programa propõe cinco ações que visam
transformar o ambiente de trabalho, tornando assim, este mesmo ambiente altamente
propício à disseminação da qualidade. Além de transformar o meio, colabora para a
mudança de atitude das pessoas em relação a elas mesmas, aos colegas e ao ambiente de
trabalho. É uma proposta de reeducação e recuperação de práticas e valores.
É importante ressaltar que os cinco sensos constituem um
sistema cujas partes estão entrelaçadas. O importante é pensar
em termos de despertar nas pessoas uma consciência ou um
senso de qualidade em sentido amplo; o que se faz mediante a
reflexão, seguida de ação, de forma a repercutir positiva e
imediatamente na vida de cada um (SILVA, 1996: 105).
Conforme o questionário que será apresentado, tabulado e comentado no item
4.2.6.4 Pesquisa com os Funcionários das Facções da CZSA, foi incluída uma pergunta
subjetiva e aberta: "Dê alguma sugestão para melhorar a qualidade do que você
28

produz". Dentre algumas respostas pertinentes, foram abstraídos os seguintes
comentários:
• a comunicação está prejudicada, inclusive sobre a necessidade de trabalhos
eventuais aos sábados e de serem feitas horas extras para cumprimento de cotas.
Além disso, é sentida a falta da presença mais constante dos proprietários junto
aos seus funcionários;
• falta liberdade de exposição de idéias por parte dos funcionários, predominando
a certeza de que a empresa não mudaria o tipo de calçado e fabricaria
indefinidamente o mesmo produto;
• há necessidade de melhores condições de trabalho como ventiladores, tratamento
da água potável e matéria-prima suficiente e de boa qualidade;
• falta definição do padrão de qualidade exigido pela empresa, pOIS mesmo na
visão do funcionário, o que é qualidade para uma pessoa pode não ser para
outra;
• é necessária a divisão eqüitativa das tarefas;
• o maquinário utilizado para fabricação dos calçados é obsoleto;
• em algumas unidades, a limpeza da área de operação fabril e dos banheiros não é
diária;
• alguns funcionários trabalham demonstrando-se pouco interessados em suas
tarefas, rotineiras, tayloristas e, portanto, padronizadas (há pouco ou nenhum
rodízio de tarefas em alguns casos);
• é necessária uma revisão dos salários e plano de carreira dentro da empresa (os
funcionários se sentem pouco valorizados pelos seus superiores);
• faltam maior união, espírito de cooperação e companheirismo entre os
funcionários (como as pessoas não observam atentamente seu serviço,
prejudicam o trabalho de seus clientes internos);
• não há programas de treinamento, inclusive de liderança, para que supervisores
se relacionem melhor com seus subordinados (o diálogo entre as partes está
prejudicado ).
Diante deste quadro, respeitando-se os limites da amostra colhida, o pesquisador
considera que o ambiente, em algumas facções, deixa a desejar, pois há, em
determinados casos, acúmulo de resíduos industriais entre os postos de trabalho e de
29

estoques de ciclo entre linhas de montagem, ocasionando inclusive poluição visual.
Algumas máquinas estão desativadas e mesmo assim fazem parte do layout da fábrica.
O descarte do que é necessário à fabricação é, portanto, fundamental, inclusive para
uma maior claridade das fábricas.
O conceito de arrumação estabelece que cada coisa deve estar em seu devido
lugar. Voltando ainda aos estoques de ciclo, percebe-se uma desarrumação do local de
trabalho, com pilhas de produtos semi-acabados inclusive prejudicando o livre acesso a
todos os pontos das facções. Falta de uma divisão mais eqüitativa das tarefas também é
sinal de má organização administrativa, conceito contrário ao de arrumação, ordem e
coordenação.
A limpeza de qualquer ambiente de trabalho é fundamental. Nota-se que, além dos
resíduos industriais acumulados, os próprios funcionários se queixam de falta de
limpeza diária das fábricas e sobretudo dos banheiros. No decorrer da pesquisa, em uma
das facções, observou-se um compartimento cuja função era o estoque de produtos
acabados e embalagens para uso imediato em péssimas condições de arrumação e
limpeza. Em uma outra situação, constatou-se uma enorme quantidade de resíduos
industriais de borracha na área externa da empresa.
Pode-se observar também que, como a maioria dos terceiros é abrigada em antigos
galpões que pertenciam a Tupy, o local de trabalho sobretudo telhados e revestimento
de cobertura estão gastos e necessitando de reparos. Máquinas, mesas, cadeiras e
tamboretes parecem ter sido adquiridos em lugares diferentes, tamanha a profusão de
cores e formatos, dificultando o processo de padronização. Paredes são de cores claras,
porém um estudo de harmonização de cores faria do chão-de-fábrica um local maIS
limpo e receptivo para se trabalhar.
Tornar saudável o ambiente de trabalho é fundamental. Não há estudo de
dimensões de espaço necessárias à execução do trabalho para operários e operárias
como altura padrão para mesas e assentos, suporte para os pés, posição de trabalho,
dentre outros estudos de layout das fábricas. Mesas e assentos são feitos de materiais,
cores e padrões diferentes, dando a clara impressão de improvisação.
Conforme as observações acima, que foram destacadas do questionário, há falta de
ventiladores (levando em consideração que a cidade onde as facções se localizam é
extremamente quente), e até mesmo a água disponível para beber em algumas unidades
necessita de um tratamento mais adequado, que poderia até mesmo ser uma limpeza
mais freqüente das caixas d'água.
30

A insalubridade provocada pelo uso da cola de sapateiro é um problema sério
encontrado nas facções e conforme já foi descrito; a supervisão do uso de equipamentos
de segurança como máscaras é extremamente frouxa. Não é obrigatório o uso de
uniformes, bonés, luvas e calçados de segurança no chão-de-fábrica de boa parte dos
terceiros pesquisados, o que causou estranheza ao pesquisador, visto que uma grande
parte das máquinas e procedimentos utilizados são de alguma periculosidade.
Rotinizar e padronizar a aplicação de descarte, arrumação, limpeza e saúde
requerem treinamento para os supervisores e gerentes das facções, inclusive para lidar
com a mudança de mentalidade fundamental ao sucesso da implantação de programas
de qualidade como o 5S. Uma das reclamações mais freqüentes dos questionários diz
respeito à distância e à falta de diálogo entre gerentes, supervisores e chão-de-fábrica
das facções. É fundamental salientar que a falta de incentivos, inclusive financeiros -
que poderiam ser até atrelados à eficácia da produção, - é considerado um entrave sério
à implantação de qualquer programa de qualidade.
2.5 TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização ou outsourcing como prática gerencial da administração moderna
surgiu a partir dos estudos de redução de quadro de pessoal ou downsizing (Robbins,
2000) nos anos 1990 e que se referiam à prática de reduzir o tamanho das organizações
com base em demissões generalizadas. De acordo com Giosa (1999), a prática do
downsizing, determinou uma reorientação empresarial que levou ao questionamento da
interferência de atividades secundárias executadas internamente (se houve, até que
ponto) na missão da empresa e, conseqüentemente, em seus resultados operacionais.
Reportando-se a Oliveira (1997), tem-se que o processo de terceirização,
permanente ou não, é uma abordagem do planejamento estratégico e busca redefinir
alguns mitos administrativos tais como:
• produzindo em uma escala vertical, reduzem-se os custos;
• a qualidade dos produtos fabricados na própria empresa é melhor;
• a não dependência de terceiros no processo produtivo, reduz o nível de
incertezas na organização estratégica.
31

Verifica-se um abandono dos conceitos acima descritos, principalmente em uma
sociedade produtiva e de consumo altamente globalizada, em que parcerias se fazem
necessárias, com o objetivo de produzir uma maior quantidade de produtos altamente
diversificados, em uma menor escala de tempo.
Terceirização é o processo administrado de transferência para
terceiros de atividades que não constituem a essência
tecnológica dos produtos da empresa, pois envolvem
tecnologias de pleno domínio do mercado e, por conseqüência,
não consolidam quaisquer vantagens competitivas, quer sejam
tecnológicas ou comerciais, além de contribuírem para o
aumento dos custos fixos da empresa (OLIVEIRA, 1997:98).
De acordo com Hamel & Prahalad (1995), o processo de terceirização é
corroborado por uma tendência atual em muitos setores de deslocamento da integração
vertical para uma integração em rede, onde cada empresa se especializa em algumas
competências essenciais, não sendo, portanto, necessária a manutenção de todos os
processos em cada uma delas.
As decisões sobre o que manter internamente e o que terceirizar
são ajudadas por uma compreensão detalhada do que é e do que
não é uma competência "específica". Contudo, em nenhum
caso a idéia de competência essencial deve dar margem à
integração vertical no sentido de atividades não específicas
(HAMEL & PRAHALAD, 1995: 243-244).
Desta forma, tem-se que o processo de terceirização traz algumas vantagens que
empresas como Nike, Reebock e DeU Computers já atestaram, efetuando negócios de
centenas de milhões de dólares sem possuir instalações industriais. De acordo com
Oliveira (1997), além da contribuição efetiva para redução nos custos dos produtos ou
serviços ofertados, há outros beneficios advindos da terceirização:
• melhor direcionamento dos investimentos;
• menor risco devido ao compartilhamento com o mercado fornecedor;
• elevação na agilidade do processo decisorial;
• redução na cadeia de custos;
32

• redução da carga de impostos trabalhistas e da ação dos sindicatos no local de
trabalho;
• melhor qualidade na produção e prestação de serviços;
• concentração nas atividades básicas da empresa;
• incremento da produtividade e simplificação da organização.
Para que o processo de terceirização tenha validade é necessário que fornecedores
e compradores atuem como parceiros, através de um processo de administração de
custos e preocupação constante com a qualidade dos produtos ofertados. A terceirização
permite uma liberação maior do tempo dos executivos e a oportunidade de redução
significativa de custos. A formalização do processo deve ser efetuada com base na
elaboração e assinatura de um contrato entre as partes.
A terceirização feita com ex-funcionários tem sido apontada por Giosa (1997)
como uma saída estratégica que pode levar a alguns beneficios como:
• a promoção da criação de empresas minimizando o impacto social gerado pela
demissão incentivada;
• a oportunidade de um relacionamento empresarial com o ex-funcionário com
maiores possibilidades de confiança entre as partes;
• a execução de serviços com maior qualidade e sintonia pelo conhecimento da
cultura e filosofia da organização pelo terceiro.
Por outro lado, a terceirização feita com fornecedor/parceiro, sem nenhum
envolvimento funcional, envolve a contratação de um prestador de serviços capacitado,
engajado nas necessidades de produção da empresa-mãe. Os princípios básicos que
norteiam as parcerias são:
a) as partes devem negociar com autonomia, sem vínculos de dependência;
b) o fornecedor/parceiro não deve ter no cliente sua única fonte de receita;
c) responsabilidade do fornecedor/parceiro no cumprimento de prazos, número
de funcionários alocados, equipamentos e materiais envolvidos;
d) treinamento e desenvolvimento do pessoal envolvido na produção terceirizada,
além de busca constante de aprimoramento dos produtos fabricados.
33

o processo de terceirização da Calçados Zapata S.A apresenta sérios problemas
que foram descritos no item 2.3 Os Cinco Sensos da Qualidade - Programa 5S, no
que tange à eficiência e eficácia da produtividade do chão-de-fábrica. O próprio
processo de terceirização das unidades produtivas da Zapata deu-se de forma confusa,
beneficiando gerentes da unidade produtiva central e oferecendo a eles a oportunidade
de serem donos de seu próprio negócio.
Corroborando uma tendência de relacionamento patriarcal, própria de empresas
familiares e que, no entender de Prates e Barros apud Motta e Caldas (1997), levam à
concentração de poder, paternalismo, personalismo e lealdade pessoal, os terceiros
escolheram dentre os antigos funcionários da Zapata aqueles que, mesmo com salário
mais baixo, dispor-se-iam a ser seus subordinados. Após a demissão destes funcionários
pela CZSA, foram recontratados por seus antigos gerentes.
A Calçados Zapata S.A. pouco a pouco terceirizou toda a sua produção,
estabelecendo parceria com os futuros proprietários das facções e se comprometendo a
garantir uma determinada produção a cada facção mensal e que seria suficiente para
saldar as despesas necessárias. O espaço da maior parte das facções foi alugado pela
própria Zapata aos terceiros; as máquinas e equipamentos foram cedidos em comodato
aos faccionados, assim como toda a assistência técnica das máquinas e equipamentos. A
compra e a distribuição de matéria-prima são feitas pela própria CZSA. Os pedidos
relativos às vendas são de responsabilidade da Zapata, assim como a contratação do
frete e envio da mercadoria aos seus consumidores finais.
Não há dúvida de que o processo de terceirização é uma ferramenta administrativa
importante para que a empresa possa focalizar o seu desempenho em suas core
competences, que, no caso da CZSA, são projeto e design do produto, compra de
matéria-prima e distribuição, venda do produto final e alocação de transporte e frete. O
que se toma indispensável analisar é a forma como estas terceirizações foram feitas e o
grau de profissionalismo em que sua administração se encontra.
Conforme já foi mencionado neste estudo, as partes envolvidas em um processo de
terceirização não podem ter vínculo total de dependência ou ser fonte única de receita
umas para as outras. No caso da CZSA, se a produção não cobrir os custos totais do
mês, a CZSA faz o complemento financeiro do que faltou. É incentivada a busca de
outros clientes pelos terceiros, mas existe uma questão em aberto: se todas as máquinas
são cedidas em comodato (sua manutenção é bancada pela Zapata e a matéria-prima
necessária à fabricação dos produtos é comprada e distribuída pela Zapata), não haverá
34

um problema administrativo e de produção com o advento de novos clientes, inclusive
possibilitando uma quebra de confiança no relacionamento entre a CZSA e suas
facções?
O traço brasileiro de paternalismo é bem descrito por Prates e Barros apud Motta e
Caldas (1997), como sendo o principal responsável pelo personalismo e concentração de
poder, patriarcalismo e patrimonialismo inerentes à cultura da maior parte das empresas
brasileiras.
Carregamos em nossa sociedade o valor de que o patriarca tudo
pode e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer, caso
contrário à rebeldia pode ser premiada com sua exclusão do
âmbito das relações. (. .. ) O patriarcalismo, a face supridora e
afetiva do pai, atendendo ao que dele esperam os membros do
clã e o patrimonialismo, a face hierárquica e absoluta, impondo
com a tradicional aceitação sua vontade a seus membros,
convivem lado a lado em nossa cultura (MOTTA E CALDAS,
1997:60).
Assim, outros desvios de um relacionamento saudável de terceirização entre a
Zapata e suas facções são percebidos e administrados, como por exemplo a falta de
treinamento do pessoal que trabalha junto às facções e a ausência de aprimoramento nas
técnicas de produção dos calçados e no controle de qualidade mais rígido do produto
final, fato este já verificado em pesquisa recente sobre o cluster de produção de
calçados identificado no Vale dos Sinos, Rio Grande do Sul:
Entre as empresas investigadas, a prática mais comum de
controle da qualidade do trabalho realizado nos ateliês, parece
ser a revisão do lote no momento em que é entregue. Este
processo é realizado diariamente e em pequenos lotes. É mais
raro o controle da qualidade da produção no decorrer do
processo realizado nos ateliês, iniciativa que as empresas
tomam em casos muito especiais (FENSTERSEIFER,
1995:74).
Barros (1991), citado por Antunes apud F ensterseifer (1995), considera, com
relação à competitividade nacional e internacional , que a saída para empresas
brasileiras é o investimento em sua força de trabalho, preparando-a e educando-a
35

profissionalmente, visto que conforme já foi citado, há uma carência no
desenvolvimento de tecnologia no país.
o treinamento oferece as oportunidades de aprendizagem que
são essenciais ao avanço no sistema. Por isso é necessário criar
um plano de treinamento bastante sólido, compreendendo a
programação dos cursos específicos, a identificação dos
encarregados pelo treinamento e as condições previstas para o
treinamento C .. ) (ROESCH apud FENSTERSEIFER, 1995:
301).
o que se observa na Calçados Zapata S.A. é que, confiando no conhecimento
tácito dos funcionários dos terceiros, não há uma preocupação maior no treinamento
destes funcionários, que, segundo este critério, já teriam absorvido o modus operandi da
fabricação de calçados no decorrer de seu relacionamento como antigos funcionários da
CZSA.
No questionário que será apresentado em análise no item 4.2.6.4 Pesquisa com os
Funcionários das Facções da CZSA, uma das primeiras perguntas é se o respondente
já trabalhou na Zapata com o que faz hoje como funcionário de uma das facções da
amostra escolhida. As respostas foram as seguintes:
Total de respondentes: 165 funcionários entrevistados
• 49,09%, ou seja, 81 funcionários já trabalharam na CZSA com o que fazem
atualmente;
• 30,91%, ou seja, 51 funcionários nunca trabalharam na CZSA antes da
terceirização;
• 16,97%, ou seja, 28 funcionários já haviam trabalhado na CZSA em outras
funções;
• 3,03%, ou seja, 05 funcionários não responderam a esta pergunta.
Uma das formas de interpretação destes dados é que parte dos funcionários
detentores do conhecimento tácito dos processos de trabalho na função produção da
CZSA já não faz parte do quadro de funcionários dos terceiros. Com a grande
aproximação dos números aferidos nas duas primeiras respostas 49,09ll1o contra 30,91%,
fica evidente que o fato de ir trabalhar em facções da Zapata não foi sedutor a um
grande número de ex-funcionários.
36

Como o estado de Minas Gerais não engloba nenhum clllster da indústria
calçadista (como por exemplo a região do Vale dos Sinos no Sul do país ou a região de
Franca em São Paulo), e também, por isso, não possui estrutura de ensino técnico na
área de produção de calçados, as possibilidades de treinamento dos funcionários dos
terceiros são cada vez mais limitadas.
É necessário, portanto, um planejamento estratégico visando ações táticas e
operacionais de médio e curto alcance, focalizando o treinamento intensivo dos
funcionários das facções, inclusive envolvendo funcionários mais antigos e profissionais
de mapeamento de processos; o objetivo é explicitar tarefas e procedimentos, inclusive
através de fluxogramação e manualização, com vistas inclusive à certificação ISO de
qualidade total.
2.6 MARKETING
De acordo com Kotler & Armstrong (1999), marketing é uma função na
organização que identifica necessidades e desejos do consumidor, mercados-alvo a
serem trabalhados e produtos e serviços adequados a estes mercados. Satisfazer as
necessidades do cliente implica em agregar valor aos produtos consumidos, de forma
que contribuam para um aumento de qualidade de vida no consumidor. O valor de uma
mercadoria ou serviço deve, portanto, ser superior aos olhos do cliente.
Segundo os estudos de Fensterseifer (1995), o calçado brasileiro necessita ter um
diferencial para que possa competir como um produto de valor superior no mercado
internacional. A partir dos anos 90, calçados chineses, tailandeses e indonésios de
qualidade e preço médio ameaçaram a posição brasileira neste segmento. Buscando
ainda identidade no mercado, o Brasil necessita desenvolver alguma forma de
diferenciação para seus produtos.
Vários caminhos são possíveis para melhorar a imagem do
calçado brasileiro, sendo que um altamente promissor consiste
no desenvolvimento de uma moda brasileira que utilize a
riqueza cultural (música, história, dança, etc.) e o clima tropical
como base. A idéia seria passar a vender a identidade cultural
do Brasil, junto com o seu calçado (FENSTERSEIFER &
Gomes aplldFENSTERSEIFER, 1995:49).
37

Com uma identidade própria e um mercado constantemente aberto a comprar
produtos que levem o consumidor a sentir uma certa proximidade com o litoral
brasileiro - com seu clima, suas praias, sua dança, sua música, enfim, toda a liberdade
de um país tropical -, relacionamentos perenes de compra e venda seriam
desenvolvidos entre produtores de calçados brasileiros e a comunidade internacional.
O objetivo principal da função marketing dentro de uma empresa é construir
relacionamentos duradouros com o cliente. Segundo Hutt & Speh (2002), a construção
deste relacionamento é diferente para dois tipos diferentes de comércio:
• B2B - business to business;
• B2C - business to consumer.
Estes dois conceitos são diferenciados a partir da forma como os clientes utilizam
os serviços e produtos em suas organizações. O marketing B2B cuida das relações
comerciais entre empresas, envolvendo compra e venda de insumos que serão
processados pela empresa cliente e transformados no produto final.
O marketing B2C cuida das relações entre empresa e consumidor final, ou seja do
marketing de varejo. Desta forma, temos dois tipos de produtos distintos. A indústria
calçadista historicamente faz parte do segmento de venda ao consumidor final que por
sua vez revende seus produtos no varejo. De acordo com Kotler & Armstrong (1999),
produtos são qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para satisfazer uma
necessidade ou desejo.
Produtos são oferecidos a consumidores que têm à sua disposição uma enorme
gama de opções que podem satisfazer suas necessidades. A escolha do consumidor pelo
produto ou serviço adequado depende do valor (percebido pelo cliente) que um
determinado produto ou serviço oferece.
O valor para o cliente é a diferença entre os valores que ele
ganha comprando e usando um produto e os custos para obter
esse produto. ( ... ) A satisfação do cliente depende do
desempenho do produto percebido com relação ao valor
relativo às expectativas do comprador. Se o desempenho faz jus
às expectativas, o comprador fica satisfeito. Se exceder as
expectativas, ele fica encantado (KOTLER & ARMSTRONG,
1999: 06).
38

A satisfação do cliente é intimamente ligada à qualidade. De uma forma geral,
qualidade pode ser definida como ausência de defeito, mas em empresas centradas no
cliente, qualidade envolve a percepção do cliente e satisfação com o produto ou serviço
ofertado.
Todo o movimento pela Gestão da Qualidade Total- GQT, que envolve melhora
da qualidade dos produtos, serviços e processos, perpassa pelo entendimento que o
cliente tem sobre a qualidade do produto, baseado em sua experiência de vida, crenças,
valores e produtos ou serviços similares disponíveis no mercado.
Da mesma forma, a American Society for Quality Control
define qualidade como a totalidade dos aspectos e
características de um produto ou serviço com capacidade de
satisfazer as necessidades do cliente. (. .. ) Assim, a meta
fundamental do movimento atual de qualidade total tornou-se a
satisfação total do cliente. Qualidade começa com as
necessidades do cliente e termina com a satisfação dele
(KOTLER & ARMSTRONG, 1999: 06).
A definição de clientes é geral por serem estes divididos em públicos (nichos) de
mercado diferentes:
• Mercados consumidores: compram bens e/ou serviços para uso pessoal;
• Mercados industriais: compram bens e/ou serviços para processamento
posterior;
• Mercados revendedores: compram bens e/ou serviços para revendê-los com
lucro;
• Mercados governamentais: compram bens e/ou serviços para oferecer serviços
públicos;
• Mercados internacionais: compradores estrangeiros.
Considerando marketing como uma das duas funções-fim da empresa e um dos
dois grandes pilares do sucesso ou fracasso da indústria, em razão de sua grande ou
diminuta interação com a função de produção, considera-se que esta interação na CZSA
está de certa forma prejudicada, visto que o parâmetro de medida de qualidade do
produto produzido pela fábrica parte dos baixos índices de devolução e não também da
percepção do cliente com relação à qualidade dos produtos vendidos.
39

Durante toda a pesquisa exploratória de dados primários, não foi apresentado ao
pesquisador nenhum relatório de pesquisa junto aos principais clientes, pelos dirigentes
da função produção, sobre a percepção dos clientes com relação ao produto adquirido.
A pesquisa defende, portanto, a idéia de que deve haver na CZSA uma leitura mais
coerente dos parâmetros de aferição de qualidade.
Mesmo a bibliografia já disponível no mercado a respeito da indústria calçadista
nacional, revela que, no mercado exterior e mesmo no mercado interno, o calçado
brasileiro pode estar sendo comprado como um produto sujeito a defeitos que nem por
isso levam a uma devolução do produto, havendo, portanto, um nível maior de
tolerabilidade dos defeitos, reduzindo sua capacidade de atuar em mercados
internacionais.
Entretanto, a imagem do calçado na média é de um calçado de
segunda. Logo, entre um calçado brasileiro de qualidade e um
italiano ou espanhol, prefere-se o italiano ou espanhol, mesmo
que esse seja de qualidade inferior (FENSTERSEIFER &
GOMES apudFENSTERSEIFER 1995:46).
Da mesma forma que os compradores internacionais podem considerar o calçado
brasileiro como um produto de segunda categoria - visão esta influenciada inclusive,
conforme já citado, por uma falta de identidade própria do produto -, no mercado
interno a mesma percepção poderia estar sendo compartilhada pelos clientes da
Calçados Zapata S.A; de acordo com a bibliografia pesquisada, ainda são incipientes as
pesquisas no segmento da indústria calçadista, inclusive no que tange ao conforto
propiciado ao consumidor final.
Como a maior parte dos modelos e materiais já vem definidos
quando da exportação, a tradição é não pesquisá-los. Quando
aparece algo de novo, normalmente vem de feiras
internacionais, agentes exportadores ou fabricantes pertencentes
às cadeiras tecnologicamente ligadas (FENSTERSEIFER &
GOMES apudFENSTERSEIFER 1995:51).
Com uma tradição de pesquisa quase nula de inovações e modelos, prevalecendo à
adaptação de desenhos e criações de calçados internacionais, empregando mão-de-obra
intensiva, com baixos índices salariais, com seus trabalhadores percebendo uma
40

emuneração abaixo da remuneração média da indústria e utilizando um grande
contingente de mão-de-obra com baixo nível de qualificação, o produto final da
indústria calçadista nacional caminha na contra-mão das modernas teorias de marketing
e qualidade do produto segundo a percepção do cliente.
Não acostumado a opinar sobre o fato de que o calçado adquirido possa atender ou
não às suas expectativas, o consumidor brasileiro não tem corno avaliar de forma
consciente a compra ou não de um produto deste segmento com base em seus atributos
de qualidade. Paralelo a isto e acostumados com alguns estereótipos corno o de que o
calçado de couro italiano é o melhor do mundo e o calçado sintético oriental é barato e
serve para o dia-a-dia, os consumidores brasileiros podem estar desinformados ou pouco
informados sobre o que é um produto de qualidade da indústria calçadista.
41

3. A INDÚSTRIA CALÇADISTA
3.1 O CALçADO E SUAS CARACTERÍSTICAS
De acordo com Andrade e Corrêa (2001), o sapato é constituído de cabedal e
solado, basicamente. O cabedal se destina a cobrir a parte de cima do pé. É formado de
elementos de reforço como o contraforte e a couraça. O contraforte é um reforço
colocado entre o cabedal e o forro na região do calcanhar, para dar maior firmeza e
conforto. Sapatos abertos atrás não utilizam o contraforte. A couraça é o reforço
colocado no bico do sapato, destinado a proteger os dedos. No cabedal, dependendo do
tipo de sapato, podem ser utilizados: biqueira (recobre o bico do sapato) e lingüeta
(destinada a proteger o dorso do pé e utilizada principalmente em tênis e outros calçados
de cadarço).
O solado é o conjunto de partes ou peças que formam a parte inferior do calçado.
É constituído de palmilha, sola e salto. A palmilha de montagem é uma lâmina que
serve de ligação entre o cabedal e o solado, sendo moldada de acordo com a fOrma
sobre a qual o calçado foi montado (Corrêa, 2001). A sola é a parte externa do solado. O
salto é um suporte destinado a dar equilíbrio ao calçado.
Outras peças podem fazer parte do solado: a entres sola, que é colocada entre a
palmilha de montagem e a sola, e a vira, que é uma tira estreita de material solado
(couro, borracha natural ou sintéticos) colado ou costurado em torno do calçado. O
tênis, por sua vez, é um tipo de calçado que agrega outras peças como ilhoses, forros
especiais, entre outros materiais.
As matérias-primas utilizadas para a fabricação de calçados são tradicionalmente
o couro e para a sola couro ou borracha natural. Atualmente, com o desenvolvimento da
indústria petroquímica, foram agregados outros produtos à fabricação de calçados: PU
(poliuretano), borracha não-vulcanizada, borracha vulcanizada, PVC (cloreto de
42

polivinila), borracha termoplástica, poliuretano termoplástico e EVA (etil vinil acetato).
Com o advento destes produtos, houve incremento no design dos calçados.
O couro é considerado um material nobre, utilizado em praticamente todas as
partes do calçado principalmente no cabedal, forro e alguns tipos de sola, trazendo
algumas vantagens sobre outros materiais, como vida útil, possibilidade de transpiração
e facilidade de acabamento (Andrade e Corrêa, 2001). O único inconveniente na
utilização do couro é o seu alto custo de aquisição.
Materiais têxteis também são utilizados na confecção de calçados, como tecidos
naturais e tecidos sintéticos como náilon e lycra, que têm preços mais atrativos.
Laminados sintéticos são materiais erroneamente chamados de "couro sintético" e se
constituem de um tecido ou malha, sobre a qual é aplicada uma camada de PVC ou
poliuretano.
Materiais injetados são de fácil processamento e custo relativamente baixo. São
eles: policloreto de vinila (PVC), poliuretano (PU), poliestireno, ABS e borracha
termoplástica. A borracha natural é um material vulcanizado, com excelente resistência
ao desgaste e boa aderência ao solo, sendo usada atualmente, principalmente em
calçados infantis. O copolímero de etileno e vinil acetato (EVA) é um dos materiais
mais utilizados em diversas partes do calçado, principalmente o solado. Também são
utilizados na fabricação de calçados os metais, materiais celulósicos e a madeira.
As principais etapas do processo produtivo de fabricação de um calçado são:
modelagem corte, pesponto e costura. Na modelagem, o calçado é concebido e o
material utilizado na fabricação é especificado. O corte da matéria-prima é feito através
de "facas" e moldes de cartolina, sendo utilizada a prensa hidráulica (balancim), na qual
é afixada uma navalha de fita de aço.
Após o corte, as peças que fazem parte do cabedal são organizadas e lotes e
encaminhadas ao pesponto onde são preparadas, chanfradas, dobradas, picotadas
coladas e costuradas. Este trabalho normalmente é manual, normalmente com mão de
obra sub contratada. A costura do cabedal tem o objetivo de proporcionar maior
segurança e firmeza, sendo que depois de ser fixado à palmilha mediante costura, a sola
é colada.
Na última etapa, os materiais que compõe o solado são cortados, lixados,
conformados, limpos e colados ou costurados. São utilizados solados de todos os
materiais anteriormente citados. Nos métodos de injeção direta, somente podem ser
43

usadas solas feitas de materiais sintéticos. Depois da fixação da sola ao cabedal é feita a
limpeza, retoque de pequenos defeitos e controle de qualidade final.
3.2 CALçADOS ZAPATA S.A. - CZSA
3.2.1 História
A Calçados Zapata S.A. originou-se da "Sapataria Zapata", localizada em Belo
Horizonte no estado de Minas Gerais, no ano de 1950. Seu fundador foi Pedro Souza,
mineiro, nascido na cidade de Montes Claros. Na década seguinte, mais precisamente
em 1960, a pequena fábrica de calçados, havia se tomado a Indústria de Calçados
Zapata - ICZ e produzia cerca de mil pares de sapatos por dia. Nesta mesma época, a
empresa também começou a fabricar sandálias masculinas de couro, que impulsionaram
ainda mais as vendas para todo o Brasil. Em 1972, a razão social da empresa passa a ser
Calçados Zapata S.A. Indústria e Comércio.
Posteriormente, no ano de 1978, foi inaugurada a nova unidade industrial com
vinte mil m 2 ainda na cidade de Belo Horizonte. Na expectativa de vender calçados em
um ambiente diferenciado da fábrica, gerando resultados mais rápidos, foram
inauguradas lojas que vieram a se chamar Calçados Zapata, que além de vender
produtos com a sua marca, também comercializam produtos de outras marcas do
mercado. Nesta época, a Zapata começou a exportar calçados para os Estados Unidos e
outros países, já empregando quase mil funcionários.
Na década de 80, com a inauguração de sua sexta loja de calçados, a empresa já
era um complexo industrial formado por seis empresas, com uma produção anual de
dois milhões de pares de sapatos. Em 1980, a 18 3 loja de varejo da Zapata, com 500 m 2 ,
foi inaugurada em Ipatinga, no mesmo estado de Minas Gerais. No ano seguinte, foi
inaugurada a 25 3 loja, com 600 m 2 . A década de 90 foi marcada pela consolidação da
Calçados Zapata, no mercado nacional e internacional, com um maior investimento no
desenvolvimento profissional dos funcionários, comunicação, informatização e um
programa de vendas que tomasse as equipes mais competitivas e estimuladas.
Atualmente, a empresa, cuja denominação social passou a ser Calçados Zapata
S.A. - CZSA, conta com um quadro de 846 funcionários, distribuídos entre indústria,
44

setor administrativo e 43 lojas, sendo 41 lojas multimarcas (produtos variados) e duas
lojas segmentadas (esporte e produtos de viagem). Sua rede de representantes abrange
42 regiões em todo o Brasil.
Unidades Número de Funcionários Alocados
Fábrica 59
Administração Belo Horizonte 78
REGIÃO SUL - Filial 01 17
Filial 04 07
Filial 19 12
Filial 20 22
REGIÃO NORTE - Filial 14 11
Filial 15 12
Filial 24 15
Filial 26 16
REGIÃO GRANDE BH - Filial 07 19
Filial 09 17
Filial 10 20
Filial 11 21
Filial 12 16
Filial 13 09
Filial 22 21
Filial 25 25
Filial 28 04
Filial 27 47
Filial 29 19
Filial 30 20
Filial 33 15
Filial 35 16
Filial 37 16
Filial 40 20
Filial 41 13
Filial 51 11
Filial 52 08
45

Filial 53 06
REGIÃO IP ATINGA - Filial 31 18
Filial 32 16
Filial 42 14
Filia144 13
REGIÃO MACAE - Filial 34 19
REGIÃO CABO FRIO - Filial 45 13
Filial 46 17
REGIÃO ESPIRITO SANTO - Filial 36 14
Filial 38 09
Filial 39 07
Filial 43 17
REGIÃO GRANDE VITORIA - Filial 47 33
Filial 48 20
Filial 49 23
Filial 50 21
Fonte: Departamento de Recursos Humanos da CISA.
46

Montagem:
3.2.2 Prestadores de Serviços (Terceiros)
• Vestige Calçados - Linha Conga;
• Tip Calçados - Linhas top de sandálias de couro;
• GBD Calçados - Sandálias de couro populares;
• Mauro Calçados - Sandálias populares linha Tupy.
Empresa Funcionários Produção Início de Operação
Vestige Calçados 85 4.000 pares/dia Junho de 2001
Tip Calçados 76 2.000 pares/dia Janeiro de 2001
GBD Calçados 60 2.000 pares/dia Outubro de 2000
Mauro Calçados 23 600 pares/dia Setembro de 1990
Pesponto:
• Milenium - presta serviços para Tip Calçados;
• Jadilson Calçados - presta serviços para GBD Calçados;
• J.A.B Punto - presta serviços para Tip Calçados;
• Renove - presta serviços para GBD Calçados;
• Tarzan - presta serviços para Tip Calçados;
• Maridith - presta serviços para Vestige Calçados.
Empresa Funcionários Produção Início de Operação
Milenium 31 550 pares/dia Maio de 1990
Calçados
Jadilson Calçados 32 1.400 pares/dia Setembro de 1993
J.A.B Punto 39 Couro: 900 pares/dia Junho de 1993
Calçados Cross Ball: 2.500
pares/dia
Renove Calçados 29 1.100 pares/dia F evereiro de 1991
48

Tarzan Calçados 30 900 pares/dia Novembro de 1993
Maridith 70 4.000 pares/dia Setembro de 1993
Calçados
Aviamento:
• A viabrás - produz solados e palmilhas e produz para todas as empresas de
montagem.
Empresa Funcionários Produção Início de Operação
Aviabrás 65 2.000 pares / dia Maio de 2000
Aviamentos
49

4. A FUNÇÃO PRODUÇÃO E A TERCEIRIZAÇÃO DA ZAPATA
4.1 A FUNÇÃO PRODUÇÃO
Até 1990, a demanda de pedidos na CZSA era bastante elevada; com isso, havia
uma pré determinação, na época, de disponibilizar uma estrutura com uma capacidade
de produção relativamente alta, em que a produção era otimizada, ofertando uma
quantidade enorme de produtos (estoque) que, a partir daí, então, era canalizada para o
setor de vendas, que fazia o processo comercial como um todo, utilizando-se da
capacidade produtiva.
Após este período, a empresa veio se adaptando, com a mudança do mercado,
que começou a ficar mais retraído e a empresa começou a adotar algumas estratégias
diferenciadas, mais precisamente a partir de 1993, onde se iniciou o processo de
terceirização, começando-se a trabalhar em uma forma diferenciada na questão
comercial, dando-se enfoque principalmente na área de vendas, onde prímeiramente
ocorreriam os pedidos que depois seriam disponibilizados para a produção.
Neste período, houve basicamente um grande marco de mudança, de
disponibilidade de produção para vendas, para vendas e conseqüente emissão de
pedidos, emitidos para a produção. Esta é a grande diferenciação.
A partir deste processo de mudança no sistema de produção, houve algumas
estratégias que alteraram o sistema interno, no qual o processo produtivo foi
faccionado, isto é, foi terceirizado só na área de pesponto, setor intermediário
manufatureiro do insumo, deixando o produto semi-acabado disponibilizado para as
montadoras.
Assim, desde 1993, até praticamente os anos de 1999/2000, a empresa manteve
estes setores terceirizados e optou-se por mudar a estratégia e prolongar este processo
como um todo, fazendo uma facção das montadoras e do setor de corte junto com o
aviamento, onde consolidaria-se a estratégia de abandonar as atividades industriais,
proporcionando estas atividades a prestadoras de serviço e a empresa canalizando
esforços para a área comercial.
50

A empresa disponibiliza, no mercado, cerca de dois milhões de pares de
calçados por ano, sendo que dois a três por cento deste total vão para a exportação e o
restante é vendido no mercado interno. São feitos estoques de antecipação somente nos
meses que antecedem Natal e Dia dos Pais.
O processo de terceirização, portanto, iniciou-se em 1993 no setor de pesponto
e a continuação deste processo se deu em meados do ano 2000, mais precisamente em
maio, quando foi feito um cronograma de mudanças para se terceirizar o restante do
parque industrial. Nesta época, foi terceirizado o setor de aviamentos, através da
Aviabrás Fábrica de Aviamentos, e no mês de setembro, aproximadamente, iniciou-se a
terceirização das montadoras; foi terceirizada a estrutura de sandálias populares para a
indústria GMP, uma montadora de produtos populares.
No período de setembro até o final de dezembro do mesmo ano, houve uma
segunda terceirização de montadoras, desta vez focando os produtos top, ou seja,
produtos de maior valor agregado. Esta fábrica se chama Tip Calçados, sendo que o
início de sua produção se deu em janeiro de 2001. Em julho de 2001, ocorreu a última
terceirização de montadoras, que foi a estrutura de Conga (tênis injetado) produzido
atualmente pela Vestige Calçados.
Findo este período, praticamente todo o parque fabril havia se deslocado de
dentro da estrutura da CZSA para prestadores de serviços, que são constituídos por ex­
funcionários da empresa, os quais anteriormente já haviam trabalhado nestas estruturas
e tornaram-se candidatos naturais para assumir a terceirização. O local da terceirização
das montadoras foi também na cidade de Belo Horizonte, bairro São Geraldo, mais
propriamente na antiga unidade de produção da CZSA que se chama Tupy. Este prédio
foi dividido em quatro blocos, sendo que um deles seria destinado à expedição da
CZSA e os outros três blocos seriam destinados, cada um deles, a uma empresa
montadora.
O setor de aviamento está estabelecido ao lado desta antiga unidade Tupy,
também no bairro São Geraldo, em um único prédio onde antigamente funcionava uma
parte da empresa. Em janeiro de 2002, a empresa mantém ainda o galpão antigo onde
era a matriz da indústria, funcionando com o setor de expedição, o setor de
almoxarifado, o setor de apoio à produção, na questão da programação e algumas áreas
de apoio como cronoanálise, consumo e área de qualidade.
O propósito de transferência do restante dos setores que ainda ficam neste
galpão dar-se-á em meados de 2002. Está planejado, para o período compreendido
51

entre o final de janeiro e o início de fevereiro, mudar o setor de expedição, controle de
qualidade e faturamento para a unidade da Tupy, onde existe um bloco destinado a
estes setores.
Logo após esta etapa, ocorrerá o completo esvaziamento da unidade antiga da
matriz, deslocando-se os setores de programação, cronoanálise, custos, consumo e a
gerência de qualidade. É provável, neste período, o planejamento da construção de um
galpão para a colocação do setor de almoxarifado, visto que a área de materiais
necessita de uma área superior à disponível naquele galpão da Tupy.
Hoje, a empresa tem uma estrutura voltada para o mercado onde ela
comercializa sandálias de couro e tênis injetado. A produção média de tênis injetado é
de quatro mil pares/dia, concentrada na estrutura Vestige Calçados, sendo que a
produção de sandálias, estimada em quatro mil a quatro mil e quinhentos pares/dia, é
voltada para o restante das empresas terceirizadas, entre pesponto e montagem.
Existe um balanceamento pré-determinado de número de pessoas disponíveis
para esta capacidade de produção, isto proporcional a cada empresa faccionada. A
empresa trabalha com um orçamento anual prevendo sazonalidades de vendas; em
função deste orçamento, é feito um amplo projeto de planejamento das estruturas
durante todo o ano, variando conforme a sazonalidade.
O processo de planejamento e coordenação da logística de produção ocorre da
seguinte forma: a empresa CZSA é responsável pela criação e desenvolvimento de
produtos, gerindo a área comercial, a área de suprimentos e o planejamento da
produção como um todo; os pedidos interceptados por vendas são passados para a
estrutura interna da empresa, onde a maioria deles passa pelo setor de cobrança; se
houver, aí, sua aprovação, deflagra-se todo um processo de viabilização da questão
produtiva.
A partir deste momento, o setor de compras inicia a aquisição de matérias­
primas, o setor de produto viabiliza a estrutura de produção, para confecção do produto
e o setor de planejamento de programação analisa a possibilidade de produção e
entregas pontuais referentes a cada pedido.
Os pedidos, então, são transformados em remessas destinadas aos respectivos
terceiros, disponibilizadas pelo setor de almoxarifado que separa todos os insumos
materiais em forma bruta, transferindo-os para cada facção. As empresas terceirizadas
recebem estes materiais, corta-os inicialmente, transfere-os para as respectivas facções;
52

estas recebem os produtos cortados, conferem-nos, fazem a manufatura dos mesmos,
transformando-os em produtos semi-acabados.
Os produtos semi-acabados são transferidos para outra facção montadora que
se encarrega de utiliza-los em combinação com borrachas, adquiridas de outros
fornecedores, e aviamentos, adquiridos da A viabrás; depois, junta estes dois produtos
semi-acabados, manufatura-os e os transforma em um produto final.
Existe todo um sistema de planejamento e cobrança de entregas por meio de
folhetos, onde são definidas as prioridades de remessa para cada cliente. A CZSA faz
monitoramento destes pedidos dia a dia e controla o faturamento dos mesmos. As
montadoras enviam diariamente estes produtos para o setor de expedição, que se
localiza na antiga unidade da Zapata, ficando a expedição encarregada de distribuir os
produtos para cada cliente ou para cada região.
O controle de qualidade e garantia dos processos é feito por inspetores de
qualidade que fazem um rodízio nas facções montadoras, conferem se os produtos estão
de acordo com as especificações de seu desenvolvimento. Se sim, liberam-nos para a
expedição; caso contrário, seguram os pedidos para uma posterior decisão e
averiguação.
4.2 DESDOBRAMENTOS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
4.2.1 Planejamento e Controle da Produção (Programação)
A partir do momento em que é feita a venda, o pedido segue para o
planejamento e controle da Produção (PCP). Através da capacidade produtiva de cada
estrutura de montagem, é feita a distribuição das linhas em lotes, que são atualmente de
500 pares, sendo que esta quantidade foi estabelecida em função de um histórico e de
avaliação de materiais. Tudo é distribuído de acordo com a capacidade produtiva de
cada terceiro, tanto de montagem, quanto de pesponto. Por exemplo, uma linha de
estrutura de montagem top tem linhas 4500, 4600 e 4700, sendo que para cada uma
delas o PCP tem uma capacidade.
Atualmente, a linha 4500 tem capacidade de fazer 450 pares; a linha de
montagem 4600, por sua vez, tem condições de fabricar 500 pares. Quando toda a
capacidade produtiva é preenchida, dá-se início ao processo de relatórios. Um relatório
53

liberado para o almoxarifado já sai "explodido" com os materiais necessários. Em uma
linha 4500, este relatório especifica quantidade de couro, cor, consumo, linha, adesivos,
fivelas, separados por plano, por remessa, com determinação da quantidade de cada
item.
o PCP também emite relatórios para a produção, tanto para o aviamento,
quanto para os terceiros de montagem, indicando inclusive o corte de cada produto. A
partir daí, os terceiros de pesponto também recebem os mesmos relatórios para fazer,
por sua vez, cada etapa do processo, retornando para a montagem depois. Sendo assim,
as etapas do processo são: corte, pesponto e montagem. Os relatórios do PCP que
seguem para o aviamento abordam as especificações referentes solados e palmilhas.
O sistema de planejamento e controle da produção atual foi desenvolvido pela
Itapuã, com analogias de sistemas de outras fábricas. Na virada dos anos de 1999 para
2000, com o chamado bug do milênio, mudou-se o sistema visto que o mesmo não
"rodaria" sob as especificações anteriores. Junto com estas mudanças foi implantado
um sistema que integra a produção, cobrança e contabilidade.
4.2.1.1 Passos do programa de controle da produção
Com o recebimento dos pedidos dos clientes, o departamento de vendas libera
um relatório para o PCP, do qual constam o número do pedido, o cliente, a linha, a
quantidade de pares e a data de entrega. A partir daí, o PCP inicia o processo de
liberação dos materiais para a produção. Na pré programação, procura-se saber o que
foi vendido, inclusive sua linha, sua referência, sua cor; selecionam-se uma fábrica, a
quinzena da pré programação e um número de remessa, para que a produção
acompanhe este número.
ExemPlo:,
a2515
'--___ -----l
Onde: 2 - ano (2002);
5 - plano (5°. Plano, sendo que já foram emitidos o 1°, o 2°, o 3°e o 4°.);
1 - mês Ganeiro) ;
5 - fábrica (Vestige Calçados).
54

o próximo passo é programar a linha (07300 - tênisfutsal)
sola (nesta linha, há dois tipos: branca e preta);
número de pares (36 pares);
previsão de faturamento (7 dias úteis).
Se não houver nenhum problema, como falta de material, por exemplo,
identifica-se o terceiro que vai confeccionar o cabedal do calçado (parte superior). É
liberada a requisição de materiais para o almoxarifado, composta de linha, couro, viés,
entre outros. Os relatórios seguem para dois almoxarifados. O primeiro libera linha,
couro, viés; o segundo libera o solado, caixas individuais e coletivas para embalagem,
cola, entre outros.
A seguir, são liberados relatórios para os terceiros:
Ficha de corte: com a referência, cor e o consumo que será gasto para uma certa
quantidade de pares. Esta ficha chega ao terceiro junto com o material que o
almoxarifado liberou.
Resumo: soma de todos os pedidos, para facilitar a produção.
Ficha de produção: ficha colorida, onde cada plano leva uma cor, para que, na
produção, não sejam misturadas as linhas. Estas fichas vão para o pesponto, onde os
terceiros somarão de 30 em 30 pares e anexarão as fichas.
Mapa de talões de remessa: segue as fichas coloridas com a numeração de cada
conjunto de pares, sendo que este relatório também é uma forma de controle. Cada
terceiro que receber estas fichas coloridas possui o relatório de controle, que utiliza
para dar baixa, comprovando que o lote passou por ele.
Relatório de cópia dos pedidos dos clientes: mostra endereço, nome do cliente e
referência do que ele comprou. Este relatório é usado na conferência e embalagem final
dos produtos acabados. São também emitidas etiquetas para identificação do cliente,
que seguem com as caixas coletivas que embalam os produtos.
4.2.2 Cronoanálise
A Zapata sempre contou com um cronometrista que também é cronoanalista.
Seu trabalho é executado em função de um produto pré-determinado, qual seja,
cronometrar os tempos, operação por operação, de manufatura do produto. A partir daí,
é definida uma seqüência operacional, feito um layout de produção (localização das
55

máquinas e das pessoas), distribuição de tarefas destas pessoas e quantidade de pares
que esta pessoa deve produzir diariamente.
A cronoanálise visa basicamente otimizar o custo da mão-de-obra, fazendo
uma estimativa do tempo que se leva para realizar todas as tarefas até se chegar ao
produto final - o calçado. Estuda os tempos e movimentos realizados pelos
trabalhadores dos setores de corte, pesponto, aviamento e montagem. A cronoanálise
também visa fornecer o total de mão-de-obra alocado para a manufatura de qualquer
produto, além de buscar a melhoria de métodos e processos, inclusive solucionando
problemas diretamente com o operário e com o layout do ambiente de trabalho, sempre
tendo em vista a redução de tempo.
A estimativa de tempo para a produção de pesponto em um calçado novo é feita
da seguinte maneira: é verificado o tempo gasto com a armação e com a costura, sendo
feita uma simulação deste processo; havendo qualquer dificuldade com um produto
novo, tanto na costura como na armação, o cronoanalista solicita ao departamento de
desenvolvimento de produtos a feitura de um par para acompanhamento e aferição do
tempo gasto em cada processo, a fim de que sejam tiradas as dúvidas. Desta forma,
chega-se a um tempo aproximado, para verificar o custo da mão-de-obra.
Existem modelos que são considerados tradicionais na empresa, em que seus
tempos já foram estimados e averiguados dentro da produção, chegando-se a uma
medida de tempo. Este tempo-padrão, hoje, é utilizado em todas as linhas que levam o
mesmo perfil do modelo, sendo feitas somente as estimativas das peças novas que
fazem parte do cabedal.
A cronoanálise tem uma função importante na empresa: além de preCIsar o
custo da mão-de-obra para realização do preço do sapato, também é capaz de
visualizar, atualmente, um menor custo no que se refere ao material empregado. Esta
análise colabora nas soluções de melhoria, possibilitando inclusive o estudo da melhor
maneira do funcionário trabalhar, com maior conforto e tranqüilidade no momento da
produção.
Os gerentes de vendas e produção estabelecem anualmente as metas de
produção, dentro das estruturas Top, Pop e Conga. Também é estabelecida a meta
mensal de todas as linhas individualmente. As metas são transformadas em metas
diárias, que são calculadas pelo tempo médio por linha, resultando no total da mão-de­
obra que a estrutura precisa para o corte e para a montagem.
56

4.2.3 Analista de Consumo
A tarefa do analista de consumo se inicia quando é enviado o molde de um novo
modelo de calçado criado pelo setor de modelagem, juntamente com a ficha de produto.
Em posse do molde, o analista acha a área necessária para a fabricação das peças,
relacionada com cada tipo de material. Na ficha que acompanha o molde, são
relacionados: linha, número médio do calçado, modelo e componentes do calçado para
cada modelo, que são o cabedal, o forro, os acessórios e o pesponto. O analista de
consumo deve definir, para cada material utilizado, o consumo de material por metro
quadrado e o desperdício atribuído a cada um.
A principal função do analista de consumo é, a partir do molde, riscar em um
papel várias peças de um novo modelo de calçado, para achar a área líquida de cada
peça. O primeiro número riscado é o 40, que é considerado um número médio. A partir
daí, é feita a escala número a número. A seguir, todas as áreas são somadas e
acrescidas de um percentual de desperdício, que é definido pelo gerente industrial, após
analisar os materiais que serão utilizados. Estes dados são então colocados na ficha de
produto que é encaminhada ao analista de custos, após ter alimentado o PCP.
O sistema de planejamento e controle da produção recebe a relação de todos os
materiais necessários para que o calçado seja feito e os enumera em um relatório
denominado ficha técnica, composto de corte, aviamento, pesponto e montagem, que
são setores da produção. Em cada setor são colocados os materiais devidos, para que os
terceiros recebam o material corretamente.
4.2.4 Analista de Custos
o processo da análise de custos inicia-se da seguinte forma: o analista recebe
um protótipo do produto que vai ser desenvolvido, juntamente com uma ficha
descritiva de que constam as informações sobre todos os materiais a serem utilizados
para manufaturar este produto, além dos consumos destes materiais, definidos com suas
unidades de peso e medida, e mais as informações de tempo operacional que será gasto
para produzir o produto representado pelo seu protótipo.
57

A partir destes dados é montada uma planilha de custos, que é dividida em duas
partes: a parte de materiais gastos, considerando suas devidas proporções de consumo e
onde se deduz o aproveitamento de crédito de ICMS e IPI destes mesmos produtos
(também é incluído no custo o percentual que deve constar como frete de entrada de
matéria-prima, percentual este calculado pela expedição da Calçados Zapata); o valor
que foi apurado nesta primeira parte da planilha é lançado para sua segunda parte,
composta do custo total de materiais, acrescida da mão-de-obra direta empregada na
manufatura do produto analisado, mais a mão-de-obra direta dividida entre corte,
montagem, pesponto e aviamento, incluindo também a depreciação que é o gasto com
navalhas, matrizes, maquetes, ou seja, tudo o que é preciso para definir um solado
novo, ou navalhas novas necessárias ao corte das peças do cabedal.
O custo da mão-de-obra direta é feito a partir do tempo operacional gasto com a
manufatura do produto. É usado um custo de hora do terceiro em que cada faccionado
tem um custo individual, negociado setor a setor com a CZSA, sendo que este custo de
hora é definido a partir das despesas que este terceiro terá com pagamentos de despesas
gerais como água, luz, telefone aluguel, além das despesas com seu pró-labore.
A partir destes dados, o analista utiliza o tempo operacional, multiplica pelo
custo/hora e obtém o custo do produto em cada um dos setores discriminados: corte,
pesponto, montagem e aviamento. O custo de aviamento é definido pelo próprio
terceiro, de acordo com negociação com a Zapata.
O custo da mão-de-obra indireta é encontrado, tomando-se o salário de todos os
funcionários que fazem parte deste tipo de mão-de-obra como, por exemplo, as áreas de
apoio de cronoanálise e almoxarifado, acrescidos os encargos, sendo feito um rateio e
lançado o valor na planilha.
As despesas administrativas são formadas pelos gastos da empresa com
limpeza, segurança, correios, advogados, veículos entre outras.
Somando-se todos os custos citados anteriormente, é formado o custo fabril.
Sobre este custo fabril é lançado um percentual de custo financeiro, cobrado do cliente,
visto que geralmente as vendas da CZSA são faturadas com 60 dias de prazo para
pagar. As exceções são feitas de acordo com o cliente ou para as vendas à vista, que
não recebem este encargo financeiro.
Sobre este valor é aplicado o mark-up, definido a partir do que é pago de
comissão para o representante, frete e tributos como COFINS, PIS, ICMS, além do
58

custo de propaganda. O custo fabril então é dividido pelo custo de mark-llP, obtendo-se
assim o custo final do produto.
Como item constante do mark-llP, o custo do frete de saída é definido da mesma
forma como foi definido o custo do frete de entrada de matéria-prima. Em alguns casos,
a Zapata faz o frete CIF para seus clientes, dependendo de onde é a entrega, fora isso, é
utilizado um percentual único para frete, percentual este encontrado de acordo com o
que é pago de frete sobre o faturamento, sendo que, após a definição deste percentual, o
mesmo é lançado no mark-llP.
O custo de propaganda é definido pelo gerente de produção, além do percentual
que é pago de comissão para o representante; o desconto de volume feito para os
clientes também é definido pelo gerente de produção.
A partir da composição destes custos, é acrescido o percentual de lucro e se
chega ao preço final do produto. As correções do preço de venda são feitas com base na
mudança do dólar para as mercadorias que são exportadas. A correção do custo
também pode ser definida por uma correção salarial ou por uma correção sistemática
trimestral, obtida com base em consulta de preços dos insumos utilizados no processo
produtivo.
Com relação à mudança de preço nos inpllts de produção, uma nova pesquisa no
mercado é realizada, definido um novo custo dos materiais que serão utilizados; com o
lançamento deste custo, faz-se, aSSIm, a correção necessária. As despesas
administrativas são reajustadas duas vezes por ano.
4.2.5 Almoxarifado
o setor de compras adquire matéria-prima, material auxiliar, embalagens,
material químico, sendo que estes inpllts de produção são transferidos para três
almoxarifados: o primeiro almoxarifado se encarrega de lona, material sintético, e
alguns materiais auxiliares como ilhoes, arrebites, fivelas, peças de máquinas de
costura e máquinas operacionais rotativas e mg. O segundo almoxarifado se incumbe
da guarda e distribuição de couros que são de quatro tipos: couro de boi, de cabra, de
porco e raspa de porco. O terceiro é composto de embalagens como caixas individuais
e coletivas, material químico como cola, diluentes, tinta, alguns materiais auxiliares
como cadarço, materiais de consumo como estopa, trapo e matéria-prima como
borracha e solados.
59

o setor de planejamento e controle da produção emite o controle de planos para
os almoxarifes, onde constam as quantidades e produtos que devem ser separados: por
linha e cor, enviando os materiais para os terceiros. Quando os materiais não podem
seguir junto com os planos, por não estarem disponíveis imediatamente nos
almoxarifados, ou em razão de sua quantidade ser muito pequena, são aglomerados em
lotes, compostos de planos acumulados de um dia, ou de dois em dois dias, sendo assim
enviados para os terceiros.
O controle de estoque dos almoxarifados se inicia com a entrada das notas
fiscais enviadas pelos fornecedores. Após o envio pelo PCP dos planos separados, os
almoxarifes dão baixa nas quantidades específicas que são mandadas aos terceiros. A
matéria-prima de maior valor é o couro, o qual se submete a um controle mais
específico realizado pelo técnico em couros, que tem como atribuições o controle da
qualidade do material e do desperdício, inclusive auxiliando e supervisionando os
cortadores das facções. Todo final de mês, é elaborado um relatório sobre o
desperdício, que é relatado em reunião com o gerente industrial e o gerente de
qualidade.
4.2.6 Terceiros (Facções)
4.2.6.1 Facção de Montagem - exemplo da Vestige Calçados
A Vestige Calçados funciona há seis meses como facção da Calçados Zapata
S.A., sendo a última empresa a participar do processo de terceirização, ficando a CZSA
focada nos setores de desenvolvimento de produtos, vendas e atendimento aos clientes.
Todo o maquinário, com o qual a Vestige produz, pertence à Zapata, segundo
contrato de comodato, sendo que sua manutenção é feita pela assistência técnica da
CZSA, que fornece os mecânicos e compra as peças de reposição. O local de
funcionamento do terceiro é alugado e a Vestige presta exclusivamente serviços de
mão-de-obra.
O processo de produção se inicia com a venda de mercadorias pela Zapata e
conseqüente emissão de pedidos. Quando um lote de pedidos é transformado em um
plano de produção, o almoxarifado envia aos terceiros toda a matéria-prima (no caso da
Vestige, principalmente a lona), sendo este material cortado e enviado para uma facção
de pesponto.
60

Esta facção de pesponto recebe da CZSA linhas, ilhós, viés, elásticos e outros
materiais para fechar o cabedal, que é reenviado para uma facção de montagem - neste
caso, a Vestige Calçados - acompanhado de nota fiscal de transferência, ao mesmo
tempo em que emite uma nota fiscal de serviços, que é entregue à Calçados Zapata para
cobrança.
Em posse do cabedal pespontado, a Vestige Calçados faz seu beneficiamento,
injetando nele um solado à base de PVC (cloreto de polivinila) e fazendo o acabamento
do tênis, inclusive colocando palmilha e cadarço. Em seguida, embala o calçado em
uma caixa individual; as caixas são separadas pela expedição por pedido de cliente, em
função das cores, numeração e linhas solicitadas. Cada pedido é reenviado à CZSA em
caixas coletivas, que seguem acompanhadas de notas de prestação de serviços de corte
e de injeção do solado, efetuados pela Vestige Calçados.
4.2.6.2 Facção de Aviamento - exemplo da Aviabrás Aviamentos
A A viabrás é especializada em componentes para a indústria de calçados. São
fabricados basicamente solados e palmilhas. As principais matérias-primas para a
confecção de solados são o EVA (etil vinil acetato) e o TR (resina termoplástica). A
palmilha utiliza como matéria-prima básica o EVA, tanto as palmilhas termo­
conformadas em EVA, quanto às palmilhas forradas, em que o seu acolchoado também
é feito com EVA. O principal cliente desta indústria é a Calçados Zapata, sendo que a
produção diária de solados varia em torno de 3.500 pares e a de palmilhas na ordem de
5.000 pares somente para a CZSA. De acordo com a percepção de Fensterseifer (1995),
boa parte das empresas prefere comprar fora solados e palmilhas, visto que esses
componentes não são determinantes da qualidade visual do calçado, de certa forma
agregando pouco valor ao produto.
Solados e palmilhas podem ser feitos de várias formas: no caso das palmilhas
termo-conformadas, o desenho em vista é gravado por meio de transferência. Esta
palmilha é feita basicamente em EVA. Nas palmilhas forradas, a superficie feita com
EVA é forrada com um material sintético ou então com um forro apropriado.
O solado basicamente é cortado através de navalhas apropriadas e de acordo
com cada linha de produção, sendo aplicada uma "vira". Posteriormente, o solado é
lixado, para que o mesmo já saia pré-fabricado e, assim, nas facções de montagem, sua
61

utilização seja facilitada. Em algumas palmilhas, são usadas costuras, que são os
apliques dependendo do modelo.
A definição sobre as metas de produção da Aviabrás é dada pela CZSA que
determina o produto, a quantidade e a data da produção, de acordo com os pedidos que
a segunda recebe ou de um eventual estoque que a mesma queira fazer. A Aviabrás tem
uma meta diária garantida por um balanceamento de número de funcionários
necessários para cada produção.
As empresas montadoras que prestam serviços à Calçados Zapata remetem à
Aviabrás, a cada sexta-feira, uma previsão de produção diária de toda a semana
seguinte, para que se conheçam quais os artigos que serão empregados na manufatura.
A entrega dos insumos para as montadoras é feita então, baseada nesta previsão diária,
artigo por artigo, em torno de 20 lotes de produção por dia.
A função básica dos administradores da Aviabrás é trabalhar com um mínimo
possível de estoque, possibilitado através da previsão diária de produção emitida pelas
montadoras, de forma que só seja produzido o necessário e o que foi previsto
anteriormente.
A Zapata concedeu à A viabrás possibilidade de atender outros clientes, sendo
este o objetivo estratégico principal, não deslocando o foco das atividade atuais de
prestação de serviços à CZSA, visto ser seu maior cliente, além de garantir um lote
mínimo de produção. Os funcionários utilizados na produção destinada a Calçados
Zapata, não atendem outros clientes; além disso, os produtos manufaturados para outros
clientes não devem entrar em conflito com o que a CZSA fabrica.
Desta forma, a A viabrás procura clientes em outros nichos de mercado, que são
o de calçados femininos, infantis e sandálias de verão, trabalhando de forma a não
utilizar o know-how da Zapata para produzir solados ou palmilhas para algum de seus
concorrentes.
4.2.6.3 Facção de Pesponto - exemplo da lA.B Punto Calçados
Os cabedais que são pespontados pela l A.B, são cortadas anteriormente pela
Tip Calçados. O motorista leva os cabedais no início da manhã, cortados em peças. Às
10 horas da manhã, o motorista retoma trazendo novos cabedais e levando os cabedais
que estão prontos. Às 12:30 é feita uma nova viagem com o mesmo tipo de operação.
62

Quando o resumo com os pedidos chega à facção de pesponto, são
primeiramente analisados: cor, número do calçado, linha utilizada, referência. A partir
desta etapa, é feito um planejamento, de forma a adequar a produção do dia, otimizando
seu andamento e evitando, assim, paradas na produção, visto que são pespontadas
várias linhas de produtos.
Basicamente o trabalho da JA.B Punto é o de industrializar o cabedal. O
cabedal é a parte de cima do calçado, ou seja, é a parte do couro. O cabedal segue para
a facção de pesponto sob a forma de um "quebra-cabeça", sendo que cada operária é
responsável pela união destas peças, fazendo um tipo de operação até o cabedal se
tornar um produto pronto para nova etapa de industrialização do calçado, que neste
caso é de responsabilidade da Tip Calçados.
4.2.6.4 Sobre a pesquisa feita com os funcionários das facções da CZSA
A seguIr, apresenta-se uma tabela com os resultados da pesqUIsa efetuada,
devidamente tabulados, com posteriores comentários. O questionário aplicado consta
dos ANEXOS (p. 88).
63

4.2.6.4.2 Observações sobre os resultados da pesquisa
O questionário utilizado como instrumento de pesqUIsa nesta dissertação foi
realizado no primeiro semestre do ano de 2002. Do universo composto pelas facções que
prestam serviços à Zapata, foram escolhidas três das maiores empresas terceirizadas:
Vestige Calçados, Aviabrás Aviamentos e Maridith Calçados, representando os serviços de
montagem, aviamento e pesponto respectivamente.
F oram respondidos 165 questionários, correspondentes a 80% dos funcionários
lotados nestas empresas, assim discriminados:
Empresa Número de pares Número de Número de
produzidos Funcionários Respondentes
Vestige Calçados 4.000 71 59
Aviabrás 2.000 solados 68 54
Aviamentos 4.000 palmilhas
Maridith Calçados 3.000 68 52
Na análise abaixo, foram considerados os percentuais totais referentes às três
empresas pesquisadas; os valores percentuais individuais não diferem muito de uma
empresa para outra, assim, optou-se pela utilização dos percentuais totais de cada resposta
como uma solução didática à interpretação dos dados. As perguntas foram fechadas para
facilitar a tabulação, com exceção de uma pergunta subjetiva e aberta, que instigava os
respondentes a emitirem observações sobre como melhorar a qualidade do produto final.
Estas observações foram comentadas no capítulo 2.3 OS CINCO SENSOS DA
QUALIDADE - PROGRAMA 5S.
É importante frisar que os questionários foram preenchidos à vista do pesquisador,
sem interferência dos proprietários das facções, de seus gerentes ou de supervisores. O
pesquisador também fez questão de interceptar de forma amigável, conversas paralelas que
pudessem mascarar os resultados.
A pesquisa foi realizada durante o horário de trabalho e ininterruptamente em cada
uma das facções, evitando portanto, que houvesse pausa no preenchimento das respostas e
troca de comentários que influísse também nos resultados.
65

Um dos pontos prováveis que talvez puderam incidir na veracidade das respostas foi
o baixo grau de instrução dos respondentes, divididos proporcionalmente entre os que
freqüentaram o primário e o ensino médio, respectivamente 46,67% (primário) e 50,91%
(ensino médio). Porém, ao aplicar os questionários, o pesquisador informou que estaria
disponível para responder quaisquer dúvidas sobre as perguntas contidas nos mesmos.
O pesquisador contou com extrema boa vontade dos funcionários dos terceiros,
quanto ao preenchimento dos questionários, registrando-se apenas uma ocorrência em um
universo de 165 respondentes, onde um operário negou-se a fazê-lo, talvez por motivos
particulares, como sua idade avançada.
Pergunta 01
Ao serem indagados se já haviam trabalhado na CZSA com as tarefas que executam
atualmente, 49,09% dos respondentes disseram que sim, 30,91% afirmaram que não,
16,97% disseram que haviam trabalhado em outras tarefas e 3,03% não responderam.
Mesmo diante da restrição imposta pelo número das empresas representadas pela
amostra, a porcentagem indicada pelo número de pessoas que não trabalharam
anteriormente na CZSA é muito grande (30,91%), revelando que uma grande parte do
conhecimento tácito pertencente aos funcionários demitidos (quando do início do processo
de terceirização) se perdeu. Não obstante, segundo Tachizawa et ali (2001), mesmo com
este tipo de risco, contemporaneamente, a tendência das organizações é a de reduzir o
número de colaboradores centrais e empregar trabalhadores que entram; são deslocados ou
dispensados mais facilmente, conforme a demanda.
É necessário salientar, porém, que a indústria calçadista é composta de mão-de­
obra intensiva e, no caso de calçados de couro, o trabalho continua sendo feito
artesanal mente no que se refere ao corte, pesponto e montagem, tarefas executadas por
mestres calçadistas que desenvolveram sua expertise com o passar dos anos. Se a tendência
de fuga destes operários especializados se mantiver, em pouco tempo técnicas e processos
de trabalho poderão se perder.
66

Pergunta 02
Quando questionados acerca do seu grau de escolaridade, 46,67% dos funcionários
respondentes afirmaram que estudaram até o primário, 50,91% responderam que haviam
estudado até o ensino médio ou segundo grau, 0,61% confirmaram que haviam feito um
curso superior e 1,82% dos funcionários não respondeu à pergunta.
Antecipadamente preocupado com o baixo índice de escolaridade dos funcionários,
o pesquisador efetuou a entrega dos questionários em pequenos grupos, frisando que
qualquer dúvida com relação às perguntas elaboradas seria esclarecida prontamente, fato
que incitou alguns respondentes ao questionamento e possibilitou um maior grau de
veracidade nas respostas colhidas.
Uma questão toma-se pertinente diante deste quadro: até que ponto uma competente
fluxogramação de todos os processos que envolvem diferentes fases da produção, seria
adequada ou poderia servir de instrumental para pessoas com baixo índice de escolaridade?
A padronização de processos de trabalho poderia talvez resultar em esquemas que seriam
afixados nas paredes das fábricas e logo depois esquecidos. Esta é uma questão que
necessita de análise mais profunda.
Pergunta 03
Instados a responder se ajudam ou já ajudaram a definir a melhor maneira de fazer o
seu trabalho, 44,85% dos funcionários respondentes afirmaram que sim, 21,21 % disseram
que não, 27,88% confirmaram que algumas vezes já opinaram a respeito da melhor forma
de executar seu trabalho e 6,06% dos entrevistados não responderam.
O que poderia parecer um índice confortável em uma interpretação primária,
mostrou-se irregular quando foram analisadas respostas a uma pergunta aberta que
solicitava sugestões gerais para a melhoria da qualidade do trabalho; uma grande parte dos
funcionários manifestou desejo que suas relações com a supervisão, gerentes de fábrica ou
proprietários das facções fossem melhoradas, visto que eram pouco ouvidos em suas
necessidades. Desta forma, pode-se inferir que há uma grande necessidade de se realizar
treinamento de liderança com as chefias das facções, com o objetivo de estreitar laços com
os funcionários do chão-de-fábrica e reter conhecimento tácito com o propósito de
redesenhar processos de trabalho.
67

Pergunta 04
Quando questionados acerca de terem sido treinados para fazer o seu trabalho,
61,82% dos respondentes disseram que sim, 29,09% confirmaram que não, 8,48%
afirmaram que algumas vezes foram treinados e 0,61% não responderam.
O índice percentual de pessoas que não foram treinadas a executar seu trabalho é
extremamente alto, causando a forte impressão que uma grande parte da mão-de-obra
alocada na produção não é especializada; mesmo que esta fatia dos respondentes execute
atividades rotineiras e pouco flexíveis, o fato de terem aprendido seu trabalho somente
através de observação empírica do trabalho de outros operários pode conduzir a uma falta
de padronização do processo produtivo.
Na visão de Roesch apud Fensterseifer (1995), mesmo que a qualidade dependa
muito do homem na indústria calçadista, algumas operações de produção são repetitivas,
como no caso da montagem. A passagem do sistema de caráter mais artesanal para o
sistema de esteira contribuiu, portanto, para uma maior desqualificação de um grande
contingente de mão-de-obra.
Pergunta 05
Neste ponto do questionário, foi questionada a freqüência com que os funcionários
recebem treinamento da facção em que trabalham. 10,91% dos respondentes assinalaram
com muita freqüência, 49,70% disseram que nunca receberam treinamento, 34,55% dos
respondentes disseram que algumas vezes recebem treinamento e 4,85% não responderam.
Dando seguimento ao raciocínio iniciado na pergunta 04, o sistema de produção em
massa através de esteira - e, portanto, empurrado (just in case) em contraposição ao
sistema de produção enxuta, contra pedido e puxada (just in time), motivando uma
produção em grande escala - trouxe uma maior necessidade de mão-de-obra para o setor
calçadista, que, no entender de Roesch apud Fensterseifer (1995), atraiu mão-de-obra
migrante do meio rural. Esta constatação, vinculada ao fato de que as empresas de produção
calçadista oferecem muito pouco treinamento interno, contribuiu para a desqualificação de
sua mão-de-obra.
68

Pergunta 06
A sexta pergunta refere-se à percepção do funcionário, se o seu trabalho poderia ser
feito de outra maneira. 26,06% dos respondentes disseram que sim, um grande percentual
de 53,33% de funcionários respondeu que não, 15,76% das pessoas disseram que tinham
idéias que gostariam de testar e 4,85% dos entrevistados não responderam à pergunta.
Pode se abstrair destas constatações que o trabalho de uma grande maioria dos
operários pode não ser criativo, ser rotineiro e padronizado, sem grandes possibilidades de
inovação e estressante, tudo isto aliado ao fato de que não há prêmios de produção ou
participação nos lucros das facções.
O setor calçadista é muito conservador, porém de acordo com alguns estudos,
notadamente da pesquisa dos autores organizados por Fensterseifer (1995), algumas
empresas estão introduzindo participação nos lucros e pagamento por produtividade.
Pergunta 07
Quando perguntados se as máquinas que são utilizadas para a produção são
suficientes para a execução do trabalho, 55,76% dos respondentes marcaram que sim,
15,76% disseram que não, 24,85% das pessoas afirmaram que as máquinas dão defeito ou
quebram muito e 3,64% das pessoas pesquisadas, não responderam à pergunta.
De acordo com Fensterseifer & Gomes apud Fensterseifer (1995), as inovações em
produtos advindos da indústria calçadista são conseguidas inclusive através de
equipamentos eletromecânicos desenvolvidos pelos fabricantes a partir das necessidades da
indústria. Na CZSA, a manutenção das máquinas disponibilizadas em sistema de comodato
aos terceiros é feita pela empresa mãe, reduzindo, portanto, o índice de quebras ou defeitos.
Não obstante, com maquinário que se mostrou antigo e de certa forma obsoleto
devido ao alto grau de exigência do mercado consumidor, alavancado pelos novos entrantes
do mercado internacional, há necessidade de reforma do maquinário que compõe o parque
fabril das facções, a fim de que ocorra uma maior flexibilização da produção e conseqüente
atendimento das necessidades poli valentes do mercado.
69

Pergunta 08
A pergunta seguinte quis saber se o trabalho desenvolvido pelos operários constava
de algum manual, ou seja, se estava de certa forma explicitado em algum quadro ou
apontamento. 13,33% dos respondentes marcaram que sim, 83,03% dos funcionários
afirmaram que não e 3,64% não responderam à pergunta.
De acordo com Tachizawa et ali (2001), um dos problemas que podem ocorrer no
processo de terceirização é o descomprometimento dos terceirizados com os padrões de
qualidade adotados pela organização. A padronização de processos de trabalho envolve um
estudo apurado da arquitetura organizacional da empresa, mapeamento de processos e
fluxogramação dos mesmos, como forma de garantir a padronização - na percepção da
indústria - do produto final.
A não manualização de rotinas de trabalho pode levar a uma idéia de que as coisas
podem ser resolvidas através do "jeitinho brasileiro" que, no entender da pesquisadora
Lívia Barbosa (1992), seria uma maneira especial de lidar com situações imprevistas e até
mesmo de resolver alguma coisa urgente e importante ao mesmo tempo.
Pergunta 09
Os operários participantes da pesquisa responderam se quando saem de férias ou
faltam por doença, são substituídos na execução de seu trabalho por outros companheiros.
81,82% dos entrevistados respondeu que sim, 3,64% que não são substituídos, 13,33% dos
trabalhadores são substituídos com dificuldade e 1,21 % dos operários objetos da pesquisa
não responderam.
O rodízio de tarefas, abordado nesta questão e na questão de número 10 é
fundamental para a mudança do paradigma industrial para o pós-industrial que de acordo
com Tachizawa et ali (2001), migrou da realização de uma única tarefa para um regime de
múltiplas tarefas, de um regime de alto grau de especialização de tarefas para a eliminação
da delimitação de tarefas.
Pergunta 10
Completando a pergunta de número nove, questionou-se aos trabalhadores da
amostra se havia, em seu setor, rodízio de tarefas. 51,52% dos respondentes afirmaram que
70

sim, 22,42% disseram que não, 24,24% dos respondentes afirmaram que algumas vezes
fazem rodízio de tarefas e 1,82% dos entrevistados não respondeu à pergunta.
Continuando o raciocínio iniciado no comentário da pergunta anterior, o advento de
equipes multifuncionais para o estudo e elaboração de determinadas rotinas de produção,
ou problemas de flexibilização de processos necessários ao atendimento particular da
manufatura de algum produto, pode proporcionar uma visão ampliada do processo
industrial por parte dos componentes destas equipes, podendo os mesmos atuar como
multiplicadores junto aos demais funcionários.
Pergunta 11
"Existe um padrão de qualidade para o serviço que você executa?" Com relação a
esta pergunta, 69,09% dos respondentes disse que sim, 13,33% afirmaram que não, 13,94%
dos entrevistados confirmaram que algumas vezes há padronização e 3,64% dos
funcionários não respondeu à pergunta.
O padrão de qualidade industrial é fundamental para o controle de custos de
elaboração de um determinado produto. Porém a aferição deste padrão na indústria
calçadista é precária, levando em consideração ainda o fato de que a produção não é puxada
e sim empurrada. O acúmulo ou não de estoques de ciclos, de matéria-prima em
transformação ou estoques de produto final deve-se à habilidade do sistema de
planejamento e controle da produção.
Por sua vez, a quantidade e qualidade da documentação existente na indústria
calçadista, notadamente na indústria do calçado de couro, restringe-se de acordo com
Zawislak apud Fensterseifer (1995) aos arquivos de modelos, fOrmas e fichas-técnicas,
como documentação da modelagem, além de balanceamento da produção (plano mestre),
fichas de produção, layouts e ordens de serviço como documentação do PCP.
Assim, os métodos de produção envolvendo toda a sua técnica e instruções de
fabricação são totalmente ausentes, existindo no conhecimento tácito dos operadores, fato
este que em nenhum momento auxilia o processo de padronização da produção. Não existe,
portanto, a busca do one best wcry, sendo o trabalhador mestre absoluto do know how de
produção.
71

Pergunta 12
Encaminhando-se o questionário para a sua conclusão, perguntou-se aos
respondentes se a qualidade do que eles produziam era supervisionada com freqüência.
58,18% dos funcionários da amostra responderam que sim, 12,73% afirmaram que não,
26,06% das pessoas entrevistadas disseram que algumas vezes há supervisão e 3,03% não
responderam à pergunta.
Cabe, nesta pergunta, uma consideração que surgirá a partir de um outro
questionamento: de que forma os funcionários de chão-de-fábrica são supervisionados nas
facções da CZSA? Conforme vimos nas observações da pergunta de número 10 e nas
conclusões de perguntas anteriores, inexistem procedimentos escritos sobre o modus
operandi produtivo, rotinização de tarefas e processos, prevalecendo a percepção tácita do
gerente e de seu subordinado sobre o que é qualidade do produto final.
Uma das conclusões da experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo, diz
respeito à supervisão rígida, sendo que a partir de pesquisas sobre o grupo informal na
empresa, constatou-se que este tipo de supervisão levava na maioria das vezes à
humilhação do funcionário. Como já foi dito anteriormente, há um certo bloqueio na
relação entre capatazes e operários nas facções da CZSA; portanto, realmente há
necessidade de treinamento de liderança para que possa haver uma supervisão eficiente,
mas sobretudo eficaz e que traga harmonia ao chão-de-fábrica.
Pergunta 13
A penúltima pergunta do questionário incita os funcionários da amostra a
responderem se, quando alguém lhes pede para realizar alguma tarefa, as instruções de
como fazer o serviço são passadas de forma clara. 60,00% dos respondentes marcaram que
sim, 6,67% afirmaram que não, 30,30% dos entrevistados constataram que mais ou menos e
3,03% das pessoas não responderam.
Cabe novamente uma observação sobre o poder da detenção do conhecimento tácito
do processo produtivo pelos funcionários da CZSA. Mesmo que instruções sejam passadas
de forma clara e que as respostas a estas instruções sejam quase que just in time, as
resoluções sobre operações manuais deixam no entender de Zawislak apud Fensterseifer
72

(1995), os trabalhadores com poder sobre o processo produtivo e sobre a resolução de seus
problemas.
Como o conhecimento sobre os métodos de trabalho é informal e tácito, não
disponível explicitamente em documentação adequada, cada vez menos a direção exerce
algum controle sobre o processo produtivo. O know how é considerado, portanto, uma
garantia dos trabalhadores contra a demissão, visto que parece haver uma percepção geral
de que a sistematização e a explicitação destes conhecimentos gerariam um custo muito
alto para as empresas com retomo pouco compensador.
Pergunta 14
"Existe sobrecarga de trabalho em sua área"? Respondendo a esta última pergunta,
66,06% dos trabalhadores marcaram que sim, 32,12% dos respondentes afirmaram que não,
enquanto que 1,82% das pessoas envolvidas na amostra não respondeu à pergunta.
Ciente de que a maior parte das pessoas entrevistadas possuía um grau de
escolaridade muito baixo, o pesquisador por diversas vezes em numerosos grupos explicou
basicamente o que seria sobrecarga de trabalho, mesmo sem ter sido questionado sobre o
seu significado. Existem muitos pontos que podem convergir para este alto índice de
pessoas que responderam que sim. Pode ser que:
• os trabalhadores estivessem acostumados com um ritmo de trabalho diferente na
antiga produção da CZSA, que contava com um grande número de funcionários
lotados em uma mesma unidade fabril;
• como a percepção geral é a de que as facções remuneram com baixos salários (fato
este que, comparado às pesquisas de Fensterseifer (1995), ocorre também em outras
indústrias calçadistas, notadamente no cluster do Vale dos Sinos - RS), o trabalho
desenvolvido toma-se mal recompensado, em vista dos magros honorários
percebidos ao final de cada mês;
• como a produção é desenvolvida com base em conhecimentos empíricos, em que se
sobressai a expertise de cada funcionário, não há um padrão formal de produção,
reconhecido tanto por supervisores quanto por funcionários, inviabilizando assim a
noção de quantidade certa de tarefas e processos, ou mesmo de homem-hora
trabalhado por funcionário.
73

4.2.6.4.3 Tabulação da pesquisa com funcionários de empresas terceirizadas
da Calçados Zapata S.A.
Técnica Estatística: Estatística Descritiva.
Programas Computacionais Utilizados: Microsoft Word e SPSS 11.0.
Neste trabalho foi realizada a tabulação dos dados da pesquisa envolvendo 165
funcionários de três empresas terceirizadas da Calçados Zapata S.A. (CZSA), assim
distribuídos: 54 funcionários da Aviabrás, 52 funcionários da Maridith e 59 funcionários da
Vestige.
1. Tabulação simples
Bloco de tabelas 1. Número de funcionários e percentagens da pergunta 1 - Aviabrás,
Maridith, Vestige e geral.
Você já trabalhou com o que faz hoje?
Número de
fllilcionários %
Sim 22 40,7
Não 18 33,3
Trabalhei em outras tarefas 6 11,1
Total 46 85,2
Sem informaçãolResposta
inválida
8 14,8
Total 54 100,0
a. Empresa = Aviabrás
Você já trabalhou com o que faz hoje?
Número de
funcionários %
Sim 24 46,2
Não 17 32,7
Trabalhei em outras tarefas 4 7,7
Total 45 86,5
Sem informaçãolResposta
inválida
7 13,5
Total 52 100,0
a. Empresa = Maridith
% válida
47,8
39,1
13,0
100,0
% válida
53,3
37,8
8,9
100,0
74

Bloco de tabelas 3. Número de funcionários e percentagens da pergunta 3 - Aviabrás,
Maridith, Vestige e geral.
Você ajuda ou ajudou a definir a melhor maneira de fazer o seu trabalho'!
Número de
funcionários % % válida
Sim 25 46,3 50,0
Não 7 13,0 14,0
Algumas vezes 18 33,3 36,0
Total 50 92,6 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
4 7,4
Total 54 100,0
a. Empresa = Aviabrás
Você ajuda ou ajudou a defmir a melhor maneira de fazer o seu trabalho!
Número de
funcionários % % válida
Sim 21 40,4 43,8
Não 11 21,2 22,9
Algumas vezes 16 30,8 33,3
Total 48 92,3 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
4 7,7
Total 52 100,0
a. Empresa = Maridith
Você ajuda ou ajudou a definir a melhor maneira de fazer o seu trabalho'!
Número de
funcionários % % válida
Sim 27 45,8 48,2
Não 14 23,7 25,0
Algumas vezes 15 25,4 26,8
Total 56 94,9 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
3 5,1
Total 59 100,0
a. Empresa = Vestige
As empresas apresentam percentuais muito próximos com relação ao questionamento do
funcionário ajudar a definir a melhor maneira de fazer o trabalho.
77

Você ajuda ou ajudou a definir a melhor maneira de fazer o seu trabalho?
Número de
funcionários % % válida
Sim 73 44,2 47,4
Não 32 19,4 20,8
Algumas vezes 49 29,7 31,8
Total 154 93,3 100,0
Sem informação/Resposta
inválida
11 6,7
Total 165 100,0
Bloco de tabelas 4. Número de funcionários e percentagens da pergunta 4 - Aviabrás,
Maridith, Vestige e geral.
Você foi treinado para fazer o seu trabalho?
Número de
funcionários %
Sim 32 59,3
Não 15 27,8
Algumas vezes 7 13,0
Total 54 100,0
a. Empresa = Aviabrás
Você foi treinado para fazer o seu trabalho?
Número de
funcionários %
Sim 33 63,5
Não 16 30,8
Algumas vezes 3 5,8
Total 52 100,0
a. Empresa = Maridith
78

Bloco de tabelas 5. Número de funcionários e percentagens da pergunta 5 - A viabrás,
Maridith, Vestige e geral.
Com que freqüência você recebe treinamento da empresa!
Número de
funcionários % % válida
Muita freqüência 5 9,3 9,8
Nunca 26 48,1 51,0
Algumas vezes 20 37,0 39,2
Total 51 94,4 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
3 5,6
Total 54 100,0
a. Empresa = Aviabrás
Com que freqüência você recebe treinamento da empresa!
Número de
funcionários % % válida
Muita freqüência 7 13,5 14,3
Nunca 27 51,9 55,1
Algumas vezes 15 28,8 30,6
Total 49 94,2 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
3 5,8
Total 52 100,0
a. Empresa = Maridith
Com que freqüência você recebe treinamento da empresa!
Número de
funcionários % % válida
Muita freqüência 6 10,2 10,5
Nunca 28 47,5 49,1
Algumas vezes 23 39,0 40,4
Total 57 96,6 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
2 3,4
Total 59 100,0
a. Empresa = Vestige
80

Você acha que seu trabalho pode ser feito de outra maneira!
Número de
funcionários % % válida
Sim 15 25,4 27,3
Não 31 52,5 56,4
Tenho idéias que gostaria
de testar
9 15,3 16,4
Total 55 93,2 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
4 6,8
Total 59 100,0
a. Empresa = Vestige
As percentagens de respostas "Sim" entre as empresas foram divergentes, a mator
percentagem ocorreu na empresa Maridith.
Você acha que seu trabalho pode ser feito de outra maneira?
Número de
funcionários % % válida
Sim 43 26,1 28,5
Não 87 52,7 57,6
Tenho idéias que gostaria
de testar
21 l2,7 13,9
Total 151 91,5 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
14 8,5
Total 165 100,0
82

o que \'ocê faz está escrito em algum manual?'
Número de
fWlcionários %
Sim 5 8,5
Não 49 83,1
Total 54 91,5
Sem informaçãolResposta
inválida
5 8,5
Total 59 100,0
a. Empresa = Vestige
o que você faz está escrito em algum manual?
Número de
fWlcionários %
Sim 19 11,5
Não 139 84,2
Total 158 95,8
Sem informaçãolResposta
inválida
7 4,2
Total 165 100,0
% válida
9,3
90,7
100,0
% válida
12,0
88,0
100,0
Bloco de tabelas 9. Número de funcionários e percentagens da pergunta 9 - Aviabrás,
Maridith, Vestige e geral.
Quando você sai de férias ou falta por doença, leu trabalho é feito por um
outro companheiro?
Número de
funcionários % % válida
Sim 39 72,2 75,0
Não 2 3,7 3,8
Com dificuldade 11 20,4 21,2
Total 52 96,3 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
2 3,7
Total 54 100,0
3. Empresa = Aviabrás
85

Você e seus companheiros de setor fazem rodízio de tarefas?
Número de
funcionários % % válida
Sim 86 52,1 53,8
Não 34 20,6 21,3
Algumas vezes 40 24,2 25,0
Total 160 97,0 100,0
Sem informação/Resposta
inválida
5 3,0
Total 165 100,0
Bloco de tabelas 11. Número de funcionários e percentagens da pergunta 11 - Aviabrás,
Maridith, Vestige e geral.
Existe um padrão de qualidade para o serviço que você executá'!
Número de
funcionários % % válida
Sim 37 68,5 74,0
Não 5 9,3 10,0
Algumas vezes 8 14,8 16,0
Total 50 92,6 100,0
Sem informação/Resposta
inválida
4 7,4
Total 54 100,0
a. Empresa = Aviabrás
Existe um padrão de qualidade para o serviço que você executa"!
Número de
funcionários % % válida
Sim 36 69,2 72,0
Não 8 15,4 16,0
Algumas vezes 6 11,5 12,0
Total 50 96,2 100,0
Sem informação/Resposta
inválida
2 3,8
Total 52 100,0
a. Empresa = Maridith
88

Existe um padrão de qualidade para o serviço que você executlf!
Número de
funcionários % % válida
Sim 41 69,5 70,7
Não 7 11,9 12,1
Algumas vezes 10 16,9 17,2
Total 58 98,3 100,0
Sem infonnação/Resposta
inválida
1 1,7
Total 59 100,0
a. Empresa = Vestige
Existe um padrão de qualidade para o serviço que você executa?
Número de
funcionários % % válida
Sim 114 69,1 72,2
Não 20 12,1 12,7
Algumas vezes 24 14,5 15,2
Total 158 95,8 100,0
Sem infonnação/Resposta
inválida
7 4,2
Total 165 100,0
Bloco de tabelas 12. Número de funcionários e percentagens da pergunta 12 - Aviabrás,
Maridith, Vestige e geral.
A qualidade do que você produz é supervisionada com freqüênciaf!
Número de
funcionários % % válida
Sim 23 42,6 44,2
Não 6 11,1 11,5
Algumas vezes 23 42,6 44,2
Total 52 96,3 100,0
Sem infonnação/Resposta
inválida
2 3,7
Total 54 100,0
a. Empresa = Aviabrás
89

Quando alguém lhe pede para realizar alguma tarefa, as instruções de como
fazer o serviço são passadas de forma clara?
Número de
funcionários % % válida
Sim 100 60,6 62,9
Não 10 6,1 6,3
Mais ou menos 49 29,7 30,8
Total 159 96,4 100,0
Sem informaçãolResposta
inválida
6 3,6
Total 165 100,0
Bloco de tabelas 14. Número de funcionários e percentagens da pergunta 14 - Aviabrás,
Maridith, Vestige e geral.
Sim
Número
lUncton:h lo %
Não 14 25,9
Total 53 98,1
Sem
inválid
1 1,9
Total 54 100,0
Existe sobrecarga de trabalho em sua área!
Número de
funcionários %
Sim 30 57,7
Não 20 38,5
Total 50 96,2
Sem informaçãolResposta
inválida
2 3,8
Total 52 100,0
a. Empresa = Maridith
';0
26,4
100,0
% válida
60,0
40,0
100,0
92

Existe sobrecarga de trabalho em sua área!
Número de
funcionários %
Sim 37 62,7
Não 20 33,9
Total 57 96,6
Sem infonnaçãolResposta
inválida
2 3,4
Total 59 100,0
a. Empresa = Vestige
Existe sobrecarga de trabalho em sua área?
Número de
funcionários %
Sim 106 64,2
Não 54 32,7
Total 160 97,0
Sem infonnaçãolResposta
inválida
5 3,0
Total 165 100,0
% válida
64,9
35,1
100,0
% válida
66,3
33,8
100,0
93

2. Tabulação cruzada
Tabela 1. Número de funcionários e percentagens da pergunta 3
de acordo com a pergunta 2.
Qual o seu grau de escolaridade?
Primário Ensino médio Curso superior
Número de Número de Número de
funcionários % funcionários % funcionários
Você ajuda ou ajudou a Sim 35 49,3 36 45,0
definir a melhor
maneira de fazer o seu
trabalho?
Não
Algumas
vezes
18
18
25,4
25,4
13
31
16,3
38,8
Total 71 100,0 80 100,0
Tabela 2. Número de funcionários e percentagens da pergunta 4
de acordo com a pergunta 2.
Qual o seu grau de escolaridade?
Primário Ensino médio Curso superior
Número de Número de Número de
firncionários % firncionários % firncionários
Você foi Sim 48 63,2 53 63,9
treinado para
tàzer o seu
trabalho?
Não
Algumas
vezes
22
6
28,9
7,9
22
8
26,5
9,6
Total
76 100,0 83 100,0
Tabela 3. Número de funcionários e percentagens da pergunta 5
de acordo com a pergunta 2.
Qual o seu grau de escolaridade?
Primário Ensino médio Curso superior
Número de Número de Número de
funcionários % funcionários % funcionários %
Com que
treqüência
Muita
freqüência
11 15,3 4 4,9 100,0
você recebe
treinamento da
empresa?
Nunca
Algumas
vezes
36
25
50,0
34,7
44
33
54,3
40,7
Total 72 100,0 81 100,0 100,0
%
100,0
100,0
%
100,0
100,0
94

4.2.7 Expedição
o trabalho da expedição começa no momento em que as facções autorizam o plano
para faturamento. Autorizado o faturamento, elabora-se o plano de fechamento, é feita a
nota fiscal e combinado o frete com a transportadora. A mercadoria é trazida para o
depósito central da Zapata, onde em um mesmo dia é feita a coleta para a viagem. Se nestes
pedidos houver algum cliente com pagamento à vista, esta mercadoria fica nos corredores
do armazém para que posteriormente, depois de efetuado o referido depósito, autorizado
pela administração financeira em Belo Horizonte, possa ser liberado ao cliente.
As mercadorias para exportação seguem a mesma característica, ou seja, todas as
mercadorias com pagamento à vista, são retidas, aguardando depósito do cliente para que
posteriormente sejam remetidas, assim aumentando a segurança da operação.
Quando uma mercadoria é produzida e tem o seu pedido cancelado pelo cliente no
ato da entrega, esta mercadoria retoma à empresa, é dada baixa no pedido, entrando,
portanto, para estoque e futuro aproveitamento da produção em épocas sazonais. Há o
controle feito pela expedição quanto ao faturamento, controle dos fretes agregados às
transportadoras e controle do estoque que é feito com a chegada das mercadorias.
Também são recebidas, por este setor, todas as devoluções provenientes de defeitos.
Estas devoluções são avaliadas pelo setor responsável pelo controle de qualidade para que,
em um curto espaço de tempo, possam ser repostos ao comprador os calçados defeituosos,
ou que não atenderam à expectativa do cliente.
A expedição trabalha em conjunto com a área de vendas, e com o departamento de
faturamento, que se localiza ao lado da expedição e com a produção, para que o
desempenho e grau de satisfação do cliente final sejam atingidos.
4.2.8 Vendas
No ano 2001, as exportações representaram 3,5% da receita total da indústria.
Foram exportados produtos principalmente para a América do Sul, Antilhas, Portugal, Ilhas
Canárias, Oriente Médio e, esporadicamente, para os EEUU. Para o ano de 2002, a empresa
tem um programa de participação em feiras internacionais como expositora, fato este que
99

deverá dar início a um processo de alavancagem das exportações. A meta para os próximos
cinco anos é colocar no mercado externo três vezes mais do que é exportado atualmente, ou
seja, de US$ 300.000 para US$ 1.000.000.
Em 2002, a CZSA já tem assegurada participação em uma feira no México
(Couromoda México), uma feira nos Emirados Árabes e está em fase de negociação a
participação nas duas edições (março e setembro) da maior feira de calçados do mundo em
Dusseldorf, na Alemanha, principalmente com sandálias masculinas de couro em cuja
produção a Zapata já tem know-how acumulado.
O crescimento da área de varejo da CZSA se InICIOU na década de 90, com a
expansão das lojas multi marcas, que saíram de Belo Horizonte em direção à Ipatinga, nos
principais municípios de Minas Gerais e nos últimos anos já no estados do Espírito Santo e
Rio de Janeiro. Neste processo, a Zapata conta com 41 lojas e tem um programa de
expansão que visa dobrar este número nos próximos cinco anos, sendo que estão sendo
abertas em média oito a dez lojas por ano.
4.2.9 Qualidade
Uma das formas de se aferir a qualidade do produto na Calçados Zapata é pela
devolução de mercadorias com defeito ou que não atendam aos padrões de qualidade do
mercado consumidor. O padrão internacional com relação a devoluções por defeito é de
2%. Na CZSA este índice nunca ultrapassa 0,5%, estando bem abaixo dos padrões
toleráveis internacionalmente. Nas mercadorias exportadas, a Zapata nunca recebeu
devolução de mercadorias.
No ano de 2001, a Zapata obteve uma devolução correspondente a 0,09% das
vendas, sendo que a maior parte destas devoluções, ou seja, 0,06%, deveu-se à
inadimplência de clientes, restando, então, para devolução de mercadorias por falhas na
qualidade, um índice abaixo de 0,5%, ou seja, por volta de 0,03%; este foi o melhor ano em
termos de índice de devoJução de calçados.
100

5. CONCLUSÃO
A dissertação procurou mostrar que na Calçados Zapata S.A., particularmente em
sua função produção, não há como a gerência estabelecer que seus dados disponíveis
através dos relatórios de devoluções (por defeitos, defeitos por clientes e defeitos por
estrutura de produção) indicam que não há devolução porque não há defeitos, visto ocorrer
uma precarização nas fábricas terceirizadas, não padronizadas e onde não há um ambiente
propício para a implantação da qualidade, sendo esta qualidade uma percepção
intrinsecamente ligada à questão da padronização dos processos produtivos.
Na visão de Tachizawa et ali (2001), o processo de terceirização (outsourcing) é
um sinal de mudança da organização dos novos tempos, exigindo do gestor a interação com
unidades externas na forma de parcerias e alianças. Porém há disfunções graves neste
sistema:
101
Algumas organizações têm utilizado a terceirização apenas como
forma de reduzir os encargos trabalhistas. Assim, despedem os
funcionários de alguns setores, fazendo com que eles criem uma
empresa apenas para serem recontratados sem vínculos
trabalhistas. Quando isso ocorre e a nova empresa tem como único
cliente a organização que "estimulou" seu surgimento, continuando
os empregados a trabalhar no espaço fisico da contratante e a
utilizar seus móveis e equipamentos, estão criadas as condições
para futuros processos trabalhistas (T ACHIZA W A et ali, 2001:
32).
Retomando a questão da leitura dos indicadores de qualidade, torna-se impossível a
não existência de erros por falta de qualidade padronizada pela indústria, podendo os
indicadores que aferem a devolução estar incompletos ou defeituosos.
Indicadores inadequados tornam-se uma fragilidade em qualquer tipo de
organização seja ela comercial ou industrial, provocando uma análise incompleta. Os
indicadores de devolução da CZSA, por outro lado, nada informam a respeito da
expectativa dos clientes sobre seu produto, limitando-se a informar dados sobre ocorrências

posteriores. Devoluções por falta de qualidade percebida pelos clientes, além de onerar
financeiramente a empresa, desfavorecem a emissão de novos pedidos e estimulam a
rejeição do mercado consumidor pela colocação destes produtos no mercado.
Da mesma forma, através das respostas colhidas nos questionários, apesar do uso de
mão-de-obra intensiva na produção calçadista, percebe-se uma certa descrença dos
funcionários das empresas terceirizadas quanto ao futuro da Zapata. Um dos comentários
correntes é de que o patriarca da empresa solicitou, em seus últimos momentos de vida, que
não se fechasse a fábrica de calçados, por ser sua criação e motivo de toda uma vida. Outro
comentário dá conta de que, pouco antes de se afastar de suas atividades, o fundador havia
confidenciado aos funcionários que tinha dúvidas sobre a perenidade da indústria, cUJa
administração passaria para as mãos de outros membros da família.
Estes comentários evidenciam o adágio de que "A empresa antigamente era como
uma grande família" e que, na visão de Fleury apud Fleury & Fischer (1996), pode ser
reinterpretada:
102
A imagem da grande família é freqüentemente utilizada pelas
organizações para reforçar o clima de camaradagem e confiança
que se pretende e o comprometimento das pessoas com os
objetivos organizacionais. Na "grande família" da empresa, o
conflito entre capital e trabalho é substituído pela cooperação
(cooperação esta pontuada por algumas situações de conflito
interpessoal) (FLEURY apud FLEURY & FISCHER, 1996:122).
Por outro lado, gerentes do grupo se limitam a afirmar que a administração
paternalista promovida em épocas passadas chegou ao fim e que a Zapata trabalha
atualmente em um processo de administração profissional. Mesmo com esta visão de
administração profissional, não há incentivo ao treinamento dos funcionários faccionados,
inclusive através da pesquisa, quando foi feita uma tabulação cruzada entre as perguntas
"você já foi treinado para fazer seu trabalho" e "frequência de treinamento dos
funcionários", pode-se perceber que além de não haver treinamento no ingresso do
funcionário, também não há treinamentos periódicos, o que na visão de Roesch apud
Fensterseifer, em sua pesquisa sobre o pólo calçadista gaúcho, pode se constituir em um
equívoco:

103
o treinamento oferece as oportunidades de aprendizagem que são
essenciais ao avanço no sistema. Por isso, é necessário criar um
plano de treinamento bastante sólido, compreendendo a
programação dos cursos específicos, a identificação dos
encarregados pelo treinamento e as condições previstas para o
treinamento, se, por exemplo, será oferecido fora ou durante o
horário de trabalho (ROESCH apud FENSTERSEIFER, 1995:
301).
Percebe-se então um claro embate entre o antigo e o inovador. Este conflito que se
observa na CZSA pode perfeitamente estar se multiplicado em milhares de pequenas,
médias e grandes empresas brasileiras, notadamente naquelas pertencentes ao pólo de
produção calçadista. Passado e presente se unem em uma mesma atividade. Lado a lado,
convivem a alta tecnologia em desenvolvimento de projetos de novos modelos de calçados,
através do uso do CAD, e antigos artesãos responsáveis pelo acabamento dos pares de
calçados, acabamento este feito pacientemente unidade por unidade do produto.
Também por meio das respostas do questionário elaborado para fins desta pesquisa,
observa-se que houve uma ruptura entre os funcionários dissidentes da antiga linha de
produção da Zapata e da atual linha terceirizada. Já que, de certa forma, há como
estabelecer que uma parte do conhecimento tácito não foi migrada para as atividades
terceirizadas, constatou-se que, com o passar do tempo, o modus operandi deste tipo de
trabalho artesanal tem uma forte tendência a ser propriedade intelectual de poucos a
despeito da necessidade deste tipo de aprendizado por muitos. Conforme já foi mencionado
anteriormente, como o estado de Minas Gerais não se sobressai como um cluster nacional
da indústria calçadista, não há interesse maior no desenvolvimento de cursos específicos e
treinamento intensivo ou extensivo para este tipo de mão-de-obra através de instituições
como a Universidade Federal, faculdades privadas ou instituições ligadas à indústria como
a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais. Desta forma, somente através de
iniciativa própria a CZSA teria a capacidade de treinar seu próprio pessoal.
Com a produção terceirizada, cria-se um impasse: quem é responsável pelo
treinamento da mão-de-obra? A indústria tem interesse em certificar-se através das normas
e padrões ISO como uma indústria preocupada com a qualidade de seus produtos? O
mercado por ela abrangido exige este tipo de certificação? Até que ponto há uma percepção

da empresa de que a administração de seus processos pode gerar maior valor agregado ao
produto e de certa forma contribuir para um aumento nas vendas da indústria? Ferramentas
que poderiam contribuir com uma maior organização, sistematizando o processo produtivo,
como fluxogramação de processos, layouf de fábrica e equipamentos, distribuição do
trabalho através de elaboração de QDT, seriam bem vindas ao desenvolvimento da
indústria como um todo, aos olhos da direção geral? Com a migração do planejamento
estratégico da empresa, que atualmente converge para a abertura de lojas multi-marcas em
diversos estados da Federação, qual seria o interesse dos dirigentes da Zapata em
concentrar esforços para o desenvolvimento da indústria? Uma maior ênfase na qualidade
como processo e como atributo de agregação de valor para o cliente seria considerada como
investimento, ou como um custo adicional ao processo produtivo e de frade marketing?
Estes questionamentos só poderão ser respondidos com o passar do tempo. A
própria história da gestão de empresas é carregada de dúvidas que, formuladas por algumas
teorias, tentaram ser respondidas por teorias novas, que por sua vez, além de romper com
alguns paradigmas, geraram seus próprios questionamentos. O trabalho do pesquisador é,
pelo bom uso do referencial teórico e da pesquisa competente de dados primários, fazer
relações entre teoria e prática, objetivando auxiliar o trabalho árduo dos administradores de
empresas frente às inquietações de um futuro que cada vez mais se espelha na incerteza e
na contingência.
104

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107

ANEXOS
TABELAS
Tabela 01 - Brasil: Estados Produtores de Calçados (31.12.99)
ESTADOS EMPRESAS EMPREGO MEDIA
Rio Grande do Sul 2.119 107.634 51
São Paulo 1.899 41.066 22
Ceará 162 20.984 130
Minas Gerais 1.166 13.743 12
Paraíba 85 7.701 91
Bahia 71 4.965 70
Santa Catarina 226 3.218 14
Pernambuco 32 2.310 72
Espírito Santo 37 1.433 39
Rio Grande do 15 1.301 87
Norte
Paraná 159 1.163 7
Rio de Janeiro 88 1.036 12
Goiás 112 755 7
Sergipe 9 710 79
Mato Grosso do 22 199 9
Sul
Piauí 10 105 11
Alagoas 5 74 15
Pará 6 40 7
Mato Grosso 16 35 2
Maranhão 3 19 6
OUTROS 11 19 2
TOTAIS 6.253 208.510 33
Fonte: Mtb - RAIS (prelImmar).
EMPREGO
POR EMPRESA
108
% EMPREGO
POR ESTADO
51,62
19,69
10,06
6,59
3,69
2,38
1,54
1,11
0,69
0,62
0,56
0,50
0,36
0,34
0,10
0,05
0,04
0,02
0,02
0,01
0,01
100,00

Tabela 02 - Mercado Mundial: Principais Produtores, Exportadores e Consumidores em 1999.
PRODUTORES EXPORTADORES CONSUMIDORES
País Milhões de País Milhões de País Milhões
109
Pares Pares Pares
CHINA 5.930,0 CHINA 3.425,8 CHINA 2.506,5
INDIA 700,0 HONGKONG 969,5 EEUU l.727,4
INDONESIA 507,0 ITALIA 346,7 INDIA 656,6
BRASIL 499,0 VIETNAM 221,2 JAPÃO 557,0
ITALIA 380,9 INDONESIA 217,2 BRASIL 374,5
Fonte: SATRA, Footwear Tecnology Centre, World Footwear Markets, England (slte
ABICALÇADOS).
Tabela 03 - Brasil: Mercado de Calçados (Abicalçados)
ITEM 2.000 2001 2002 *
PRODUÇÃO (1) (2) 580 610 780
IMPORTAÇÃO (1) (3) 6 6 6
de

EXPORTAÇÃO (1) (3) 163 171 230
CONSUMO 423 445 556
AP ARENTE (1)
CONSUMO PER 2,49 2,62 3,27
CAPITA (4)
* Projeção
(1): EM MILHÕES DE PARES
(4): EM PARES
Fonte: (2): ABICALÇADOS (3): MDIC/SECEX - ABICALÇADOS.
Tabela 04 - Exportação Brasileira de Calçados de 2001 até Dezembro (mês a mês)
US$ Pares
Janeiro 130.932.929 14.480.282
Fevereiro 134.214.739 15.715.732
Março 148.495.217 18.658.048
Abril 122.331.745 13.894.525
Maio 131.864.603 13.455.482
Junho 142.565.794 12.223.134
Julho 158.024.921 13.024.456
Agosto 163.670.492 14.814.242
Setembro 121.126.963 12.268.316
Outubro 134.480.106 15.216.261
Novembro 101.755.896 12.683.305
Dezembro: 125.874.626 14.807.984
Ano: 1.615.338.031 171.441.767
Fonte: SECEX / MICT extraído do site da ABICALÇADOS.
110

Tabela 05 - Brasil: Exportação de Calçados por Tipo em 2001
TIPO US$MILHÕES PARES (MILHÕES) %
INJETADOS 11 8 5
PLASTICOS 166 38 22
MONTADOS
CABEDAL COURO 1.380 117 68
CABEDAL TEXTIL 50 6 4
OUTROS 8 1 1
TOTAIS 1.615 171 100
Fonte: MDIC/SECEX (Extraído do site da ABICALÇADOS).
Tabela 06 - Relação das Principais Empresas de Couro e Calçados no Brasil
ESTADO INDUSTRIA EMPRESA NUMERO DE
Ceará Calçados Grendene NE 14.500
Bahia e Rio Grande do Calçados Azaléa 13.821
Sul
Ceará Calçados DakotaNE 4.586
Ceará Calçados Vulcabrás 2.240
São Paulo Calçados e Curtume Agabê 1.200
São Paulo Calçados Sândalo 735
São Paulo Calçados Samello 640
São Paulo Calçados Fremar 510
São Paulo Calçados Democrata 499
111
EMPREGADOS

São Paulo Calçados Free Way 350
São Paulo Calçados Pé de Ferro 214
São Paulo Calçados Jacometti 198
São Paulo Calçados Netto 197
São Paulo Calçados Ferracini 195
São Paulo Calçados TWA 110
São Paulo Calçados Medieval 91
São Paulo Calçados Galvani 84
São Paulo Calçados Aluete 72
São Paulo Calçados Opananken 63
Fonte: Sindicato da Indústria Calçadista de Franca (Andrade e Corrêa, 2001).
Tabela 07 - Exportação Brasileira de Calçados por Estado em 2001
Estado US$ Pares
Rio Grande do Sul 1.316.712.291 121.165.981
São Paulo 133.030.942 17.281.953
112

Ceará 106.419.239 22.220.249
Paraíba 26.613.567 4.278.773
Minas Gerais 11.611.751 2.342.965
Bahia 8.858.328 1.292.913
Santa Catarina 6.674.043 1.280.240
Paraná 1.583.037 184.021
Pernambuco 874.992 569.622
Sergipe 716.471 139.914
Espírito Santo 573.404 143.331
Goiás 545.350 58.818
Rio de Janeiro 257.686 53.563
Rio Grande do Norte 167.263 12.768
Acre 80.782 9.010
Rondônia 37.475 3.300
Roraima 21.807 2.707
Mato Grosso do Sul 18.714 3.683
Pará 7.016 9.400
Outros 533.873 188.546
Total 1.615 .. 338.031 171.241.767
Fonte: SECEX/MDIC extraído do site da ABICALÇADOS.
113

Tabela 08 - Exportações Brasileiras de Calçados por Destino Ganeiro/dezembro de 2001)
PAISES US$ % PARES
Estados Unidos 1.103.683.120 68,3 98.052.697
Argentina 132.824.387 8,2 20.826.187
Reino Unido 94.360.142 5,8 6.674.576
Canadá 30.145.893 1,9 2.688.118
Venezuela 25.637.731 1,6 4.051.166
México 21.683.200 1,3 2.738.760
Chile 19.671.221 1,2 2.305.901
Paraguai 19.642.531 1,2 9.244.576
Bolívia 15.687.362 1,0 3.137.351
Uruguai 12.106.397 0,7 1.899.742
Austrália 10.356.822 0,6 1.333.919
Porto Rico 9.164.290 0,6 1.222.581
Países Baixos 7.751.438 0,5 613.888
Alemanha 7.434.405 0,5 699.339
Panamá 7.245.711 0,4 1.660.249
Outros (91 Países) 97.943.381 6,1 14.092.717
Total 1.615.338.031 100,0 171.241.767
Fonte: SECEXlMDIC extraído do site da ABICALÇADOS.
114

PESQUISA COM OS FUNCIONÁRIOS DAS FACÇÕES DA CZSA
o questionário abaixo apresentado foi entregue em três facções diferentes, para ser
preenchido por funcionários que trabalham respectivamente com Pesponto, Aviamento e
Montagem:
01 - Você já trabalhou na Zapata com o que você faz hoje?
( ) Sim ( ) Não ( ) Trabalhei em outras tarefas ( ) Não
respondeu
02 - Qual é o seu grau de escolaridade?
( ) Primário ( ) Ensino Médio () Curso Superior () Não respondeu
03 - Você ajuda ou ajudou a definir a melhor maneira de fazer o seu trabalho?
( ) Sim () Não ( ) Algumas vezes () Não respondeu
04 - Você foi treinado para fazer o seu trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes () Não respondeu
05 - Com que freqüência você recebe treinamento da empresa?
( ) Muita freqüência ( ) Nunca ( ) Algumas vezes ( ) Não
respondeu
06 - Você acha que o seu trabalho pode ser feito de outra maneira?
( ) Sim ( ) Não ( ) Tenho idéias que gostaria de testar ()
Não respondeu
07 - As máquinas que você usa são suficientes para o seu trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Dão defeito ou quebram muito ( )
Não respondeu
08 - O que você faz, está escrito em algum manual?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não respondeu
09 - Quando você sai de férias ou falta por doença, seu trabalho é feito por um outro
companheiro?
( ) Sim ( ) Não ( ) Com dificuldade ( ) Não
respondeu
10 - Você e seus companheiros de setor fazem rodízio de tarefas?
( ) Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes ( ) Não
respondeu
115

11 - Existe um padrão de qualidade para o serviço que você executa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes ( ) Não
respondeu
12 - A qualidade do que você produz é supervisionada com freqüência?
( ) Sim ( ) Não ( ) Algumas vezes ( ) Não
respondeu
13 - Quando alguém lhe pede para realizar alguma tarefa, as instruções de como fazer o
serviço são passadas de forma clara?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos ( ) Não
respondeu
14 - Existe sobrecarga de trabalho em sua área?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não respondeu
116