plano de negócios - Apas
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CAPA<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios<br />
sxc<br />
22 SuperVarejo | outubro 2008
Planejar<br />
é preciso<br />
Baseado em dados precisos, o Plano <strong>de</strong> Negócios é um compromisso,<br />
um documento que torna possível a gestão do empreendimento com<br />
estratégias preventivas e táticas emergenciais<br />
POR VIVIANE ÁVILA<br />
Há muitos paralelos entre os <strong>de</strong>safios do mar<br />
e a vida corporativa. A família Schurmann<br />
que o diga. Em 1984, Vilfredo, Heloísa e os<br />
três filhos abandonaram o conforto da vida<br />
em terra firme e partiram <strong>de</strong> Florianópolis<br />
(SC) com o objetivo <strong>de</strong> realizar um sonho:<br />
dar a volta ao mundo a bordo <strong>de</strong> um veleiro.<br />
Em sua primeira gran<strong>de</strong> aventura, os Schurmann passaram <strong>de</strong>z<br />
anos no mar, navegando pelo mundo, conhecendo povos e culturas<br />
exóticas. Em 1997, partiram para a segunda gran<strong>de</strong> aventura, com<br />
mais uma filha a bordo. O objetivo: refazer a rota da esquadra <strong>de</strong><br />
Fernão <strong>de</strong> Magalhães, o primeiro navegador a completar uma<br />
circunavegação no planeta.<br />
A Magalhães Global Adventure foi acompanhada pela internet<br />
por mais <strong>de</strong> 1,5 milhão <strong>de</strong> pessoas em 44 países. Mais <strong>de</strong><br />
40 milhões <strong>de</strong> brasileiros assistiram à cobertura no programa<br />
Fantástico, da Re<strong>de</strong> Globo. Depois <strong>de</strong> quase dois anos e meio<br />
no mar, o veleiro dos Schurmann chegou a Porto Seguro, no<br />
Estado da Bahia, no dia 22 <strong>de</strong> abril <strong>de</strong> 2000, para participar<br />
das comemorações dos 500 anos do Descobrimento do Brasil.<br />
Exatamente como havia sido planejado.<br />
A frase “Navegar é preciso, viver não é preciso”, do poeta<br />
português Fernando Pessoa, remete à exatidão em traçar uma<br />
rota <strong>de</strong> navegação previamente planejada, baseada em dados<br />
precisos, comparada às surpresas que a vida proporciona no diaa-dia,<br />
sem a menor possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> antecipar as experiências<br />
boas e prevenir as ruins.<br />
No mundo dos negócios não é diferente. Antes <strong>de</strong> abrir uma<br />
empresa, segundo o professor <strong>de</strong> Administração da Produção e<br />
Operações da FGV/EAESP, Luis Alberto Piemonte, é preciso<br />
planejar uma rota sem <strong>de</strong>ixar <strong>de</strong> pensar nos imprevistos que<br />
surgirão <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a abertura até a operação diária do negócio, nas<br />
mudanças mercadológicas, na economia e, principalmente, nas<br />
conseqüências disso tudo.<br />
Tanto a navegação, ato <strong>de</strong> planejar e executar uma viagem <strong>de</strong><br />
um <strong>de</strong>terminado ponto <strong>de</strong> partida a um ponto <strong>de</strong> <strong>de</strong>stino, quanto<br />
um negócio, exigem instrumentos técnicos que proporcionem<br />
resultados com precisão.<br />
Para a primeira, a <strong>de</strong>terminação da posição atual para possível<br />
comparação com posições previstas ou <strong>de</strong>sejadas é alcançada<br />
por meio <strong>de</strong> mapas e instrumentos, como a bússola, o<br />
rádio e o Sistema <strong>de</strong> Posicionamento Global (GPS), além <strong>de</strong><br />
informações científicas importantes provenientes da meteorologia,<br />
por exemplo.<br />
Outubro 2008 | SuperVarejo 23
CAPA<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios<br />
No caso do empreen<strong>de</strong>dorismo, a ferramenta fundamental<br />
para chegar on<strong>de</strong> se espera é o Plano <strong>de</strong> Negócios. Segundo a consultora<br />
da Moya Consultoria, Bárbara Moya, em poucas palavras<br />
significa escrever, literalmente, a viabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> um negócio.<br />
Mas antes <strong>de</strong> enten<strong>de</strong>r que um Plano <strong>de</strong> Negócios nada mais<br />
é que fazer um roteiro passo a passo dos caminhos do seu negócio,<br />
é essencial que o empreen<strong>de</strong>dor saiba o que quer para<br />
sua vida profissional e pessoal, on<strong>de</strong> está e on<strong>de</strong> <strong>de</strong>seja chegar.<br />
“Leia, pesquise, visite lugares, fale com amigos, familiares e<br />
pense muito sobre o negócio. Imagine-se trabalhando lá no diaa-dia,<br />
se será feliz e, a partir daí, faça as primeiras anotações”,<br />
aconselha Bárbara para o primeiro passo.<br />
O Plano <strong>de</strong> Negócios não é um documento dos mais complexos<br />
e existem inúmeros mo<strong>de</strong>los prontos na internet, embora<br />
eles resolvam só a parte mais fácil do problema. Instituições<br />
como Sebrae, FGV e PUC, entre tantas consultorias especializadas,<br />
oferecem mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> Planos <strong>de</strong> Negócios adaptáveis<br />
aos mais variados segmentos <strong>de</strong> varejo.<br />
Definição – Mas afinal, o que é um Plano <strong>de</strong> Negócios? “Basicamente,<br />
é o documento em que o empreen<strong>de</strong>dor formaliza os<br />
estudos a respeito <strong>de</strong> suas idéias, estruturando-as e analisando-as.<br />
Assim, <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> se é viável transformá-las em negócio”, explica o<br />
consultor <strong>de</strong> Administração Geral do Sebrae-SP, Sérgio Diniz.<br />
Não é preciso ser um profissional experiente para preparar<br />
um bom Plano <strong>de</strong> Negócios. Entretanto, é preciso se comprometer<br />
a examinar cuidadosamente o conceito <strong>de</strong> negócio, <strong>de</strong>cidir<br />
como irá operá-lo e colocar esta informação por escrito <strong>de</strong><br />
forma sistemática e lógica. “No papel, o <strong>plano</strong> torna-se seguro<br />
e as idéias, compromissadas. São estabelecidas as estratégias,<br />
as ações, a responsabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> quem <strong>de</strong>verá executá-las e os<br />
prazos a cumprir. Portanto, ele acaba substituindo por números<br />
e argumentos as opiniões iniciais, motivadas principalmente<br />
pela convicção dos empreen<strong>de</strong>dores”, complementa Diniz.<br />
Mas um Plano <strong>de</strong> Negócios não é somente agregar e sistematizar<br />
informações práticas e atualizadas para a concretização <strong>de</strong><br />
um projeto. “Sua principal função é ser uma ferramenta <strong>de</strong> previsão<br />
e solução <strong>de</strong> problemas”, segundo Piemonte, da FGV.<br />
PASSO A PASSO – O primeiro passo para criar um Plano<br />
<strong>de</strong> Negócios, na opinião do consultor do Sebrae-SP, é coletar o<br />
maior número <strong>de</strong> dados do segmento e analisá-los. O objetivo<br />
<strong>de</strong>sta fase é reunir todas as informações necessárias para <strong>de</strong>cidir<br />
iniciar um negócio específico ou ampliar um já existente.<br />
Nessa fase é fundamental saber o que po<strong>de</strong> potencializar na<br />
empresa e o que é preciso melhorar ou corrigir. “Estrategicamente,<br />
planejamento exige mudanças <strong>de</strong> postura, <strong>de</strong> hábitos e<br />
disciplina”, ensina Diniz.<br />
Para a consultora Bárbara, o segundo passo é a análise do cenário<br />
da concorrência e uma pesquisa informal sobre o negócio.<br />
“Não invista para ser só mais um no mercado. Para dar certo é<br />
necessário ser diferente e oferecer mais do que a concorrência.<br />
Observe os pontos fortes, fracos, as ameaças e se possível<br />
transforme-os em oportunida<strong>de</strong>s.”<br />
arquivo<br />
Taxa <strong>de</strong> mortalida<strong>de</strong> das<br />
empresas no Estado <strong>de</strong><br />
São Paulo (rastreamento 2004)<br />
A cada pesquisa <strong>de</strong> mortalida<strong>de</strong> das micro e pequenas<br />
empresas (MPE) realizada pelo Sebrae-SP, fica evi<strong>de</strong>nte que<br />
uma das principais causas dos altos índices verificados é a<br />
falta <strong>de</strong> planejamento quando se preten<strong>de</strong> abrir um negócio<br />
Empresa<br />
com um ano<br />
(<strong>de</strong>s<strong>de</strong> 2003)<br />
Empresa<br />
com dois anos<br />
(<strong>de</strong>s<strong>de</strong> 2002)<br />
Empresa<br />
com três anos<br />
(<strong>de</strong>s<strong>de</strong> 2001)<br />
Empresa com<br />
quatro anos<br />
(<strong>de</strong>s<strong>de</strong> 2000)<br />
Empresa com<br />
cinco anos<br />
(<strong>de</strong>s<strong>de</strong> 1999)<br />
Empresas em ativida<strong>de</strong><br />
71%<br />
Empresas em ativida<strong>de</strong><br />
58%<br />
Empresas em ativida<strong>de</strong><br />
47%<br />
Empresas em ativida<strong>de</strong><br />
44%<br />
Empresas em ativida<strong>de</strong><br />
44%<br />
Diniz, do Sebrae-SP: no<br />
papel, o <strong>plano</strong> tornase<br />
seguro e as idéias,<br />
compromissadas<br />
Empresas encerradas<br />
29%<br />
Empresas encerradas<br />
42%<br />
Empresas encerradas<br />
53%<br />
Empresas encerradas<br />
56%<br />
Empresas encerradas<br />
56%<br />
Fonte: Sebrae-SP<br />
24 SuperVarejo | outubro 2008
Procedimentos indispensáveis ao projeto<br />
FINANÇAS<br />
Tratando-se <strong>de</strong> pequenos negócios, a maneira mais prática<br />
<strong>de</strong> medir o retorno do capital investido é através da<br />
taxa <strong>de</strong> retorno, que <strong>de</strong>monstra em quanto tempo o dinheiro<br />
investido na empresa retornará em forma <strong>de</strong> lucro.<br />
Esse prazo comparado a outras empresas similares irá<br />
<strong>de</strong>terminar se o investimento realizado é compensador. É<br />
fundamental que o empresário fixe esse prazo <strong>de</strong> retorno<br />
como meta e permanentemente busque esse objetivo.<br />
PROJEÇÃO DO<br />
FLUXO DE CAIXA<br />
É a previsão das entradas e saídas <strong>de</strong> caixa ao longo<br />
<strong>de</strong> um período, durante o qual o empresário apura as<br />
necessida<strong>de</strong>s ou sobras, possibilitando um planejamento<br />
financeiro para estimar os saldos nos períodos<br />
<strong>de</strong>sejados, <strong>de</strong>finir aplicação das sobras, priorida<strong>de</strong> em<br />
pagamentos e estratégia <strong>de</strong> recebimentos, em casos <strong>de</strong><br />
fluxo <strong>de</strong> caixa negativo.<br />
DENTRO DA LEI<br />
De acordo com o consultor do Sebrae-SP, Sérgio Diniz,<br />
é importante fazer uma análise para saber que tipo <strong>de</strong><br />
enquadramento legal e fiscal tem a ativida<strong>de</strong> da empresa.<br />
É hora <strong>de</strong> consultar um contabilista e ter a orientação<br />
<strong>de</strong> um profissional habilitado e capacitado a prestar tais<br />
informações. “Conheça as leis e i<strong>de</strong>ntifique toda a regulamentação,<br />
geral ou específica, que se relacione com o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento do seu negócio”, orienta.<br />
PRINCIPAIS<br />
BARREIRAS<br />
Sem planejamento, segundo Diniz, os gestores ten<strong>de</strong>m<br />
a colocar em prática a sua vocação <strong>de</strong> ‘bombeiros’.<br />
Uma vez ocupados em apagar o ‘fogo’, eles po<strong>de</strong>m<br />
nunca conseguir planejar melhorias. Isso passa a ser<br />
uma tática <strong>de</strong> <strong>de</strong>fesa, pois alegam que estão resolvendo<br />
questões urgentes e inadiáveis. “Na maioria das vezes<br />
tais questões são urgentes, mas não importantes. Tratase<br />
<strong>de</strong> uma visão míope. Falta <strong>de</strong> planejamento provoca<br />
reativida<strong>de</strong>. Planejamento permite proativida<strong>de</strong>”, explica.<br />
RESULTADOS<br />
O <strong>de</strong>monstrativo <strong>de</strong> resultados apresenta a rentabilida<strong>de</strong><br />
e produtivida<strong>de</strong> da empresa e o <strong>de</strong>sempenho do empresário<br />
na administração <strong>de</strong> seu negócio. Em geral, são bastante<br />
sucintos e, para efeito <strong>de</strong> análise, indispensáveis.<br />
CAPITAL DE GIRO<br />
REVISÃO<br />
PERMANENTE<br />
À medida que ocorrem mudanças <strong>de</strong> cenário do mercado,<br />
da economia, da tecnologia ou das ações dos competidores,<br />
<strong>de</strong>ve ser feita a revisão do Plano <strong>de</strong> Negócios, para<br />
que se consiga acompanhar as novas tendências. Em geral,<br />
uma revisão periódica do <strong>plano</strong> a cada seis meses, no<br />
mínimo, <strong>de</strong> acordo com o consultor do SEBRAE-SP. “Um<br />
Plano <strong>de</strong> Negócios nunca po<strong>de</strong>rá ter caráter estático, mas<br />
sim dinâmico”, acredita.<br />
O empresário tem <strong>de</strong> avaliar com objetivida<strong>de</strong> <strong>de</strong> quanto<br />
capital <strong>de</strong>verá dispor, tanto próprio como <strong>de</strong> sócios e<br />
terceiros. Deve ser consi<strong>de</strong>rado como capital não só o<br />
investimento em máquinas, instalações, móveis, veículos,<br />
mas também os recursos para o capital <strong>de</strong> giro, indispensável<br />
para pagamento <strong>de</strong> salários e encargos, compra <strong>de</strong><br />
matéria-prima, aluguel, água, luz, entre outras <strong>de</strong>spesas.<br />
EXECUÇÃO<br />
É importante ressaltar que o planejamento é uma pequena<br />
parte do negócio. O maior esforço estará em executar, gerenciar<br />
e medir os resultados do <strong>plano</strong>. E é nessa fase que<br />
começa o trabalho.
CAPA<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios<br />
abertura <strong>de</strong> empresa<br />
Principais motivos que levaram os empresários<br />
a abrir um negócio em 2005<br />
arquivo<br />
Bárbara, da Moya Consultoria:<br />
sem conhecimento, um ou mais<br />
sócios são bem-vindos<br />
<strong>de</strong>sempregado<br />
9%<br />
exigência <strong>de</strong><br />
clientes (CNPJ)<br />
11%<br />
outros motivos<br />
3%<br />
i<strong>de</strong>ntificação<br />
<strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong><br />
33%<br />
melhoria <strong>de</strong> vida<br />
(aumento <strong>de</strong> renda)<br />
14%<br />
<strong>de</strong>sejo <strong>de</strong> ter o<br />
próprio negócio<br />
30%<br />
Fonte: Sebrae-SP<br />
“Uma oportunida<strong>de</strong> se caracteriza quando há um grupo <strong>de</strong><br />
consumidores necessitando algo e dispostos a pagar para obter<br />
o <strong>de</strong>sejado”, explica Diniz, do Sebrae-SP. Entretanto, para<br />
que uma empresa seja viável no que tange à parte econômica<br />
e financeira, seja rentável, será preciso atingir um volume <strong>de</strong><br />
vendas todos os meses que seja suficiente para cobrir todos<br />
os gastos, todas as <strong>de</strong>spesas e ainda ser lucrativo.<br />
As informações obtidas promoverão o resultado da pesquisa<br />
realizada, pois quanto mais rica e <strong>de</strong>talhada, mais subsídios<br />
para a análise e <strong>de</strong>cisão. “Caso o futuro empresário não tenha<br />
conhecimento na área em que planeja investir, é estratégico<br />
pensar na possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ter um ou mais sócios que tenham<br />
essas experiências e conhecimento”, sugere Bárbara, da Moya.<br />
Uma dica do consultor <strong>de</strong> empreen<strong>de</strong>dorismo e manejo comportamental<br />
da Ren<strong>de</strong>r Capacitação, Luis Fernando Garcia, é<br />
visitar negócios com mais <strong>de</strong> cinco anos <strong>de</strong> operação.<br />
Fatores políticos, econômicos e culturais, segundo o consultor<br />
em vendas da Winners Map, Dominic <strong>de</strong> Souza, muitas vezes<br />
Conseqüências da<br />
falta <strong>de</strong> planejamento<br />
• ações tomadas ao sabor dos acontecimentos<br />
• reações exageradas<br />
• adiamento na tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões<br />
• cálculos ina<strong>de</strong>quados <strong>de</strong> tempo<br />
• dimensionamento errado dos recursos<br />
• ausência <strong>de</strong> <strong>plano</strong>s contingenciais<br />
• falta <strong>de</strong> visão estratégica<br />
Fonte: Sebrae-SP<br />
interferem nos negócios dos empreen<strong>de</strong>dores. “Cabe a eles aproveitar<br />
os acontecimentos externos para gerar inovações que tragam<br />
benefícios. Temos como exemplo a Lei Seca, que já provocou<br />
uma baixa <strong>de</strong> mais <strong>de</strong> 25% das vendas em bares no Brasil.”<br />
O próximo passo é <strong>de</strong>finir o local e analisar sua estrutura<br />
física. De acordo com o coor<strong>de</strong>nador geral do Provar/FIA,<br />
Cláudio Felizoni, o empreen<strong>de</strong>dor <strong>de</strong>ve i<strong>de</strong>ntificar tamanho<br />
do espaço, disposição da loja (layout) e público-alvo, <strong>de</strong>finir<br />
mix <strong>de</strong> produtos, serviços, atendimento, pessoal e preços praticados,<br />
entre outros fatores.<br />
Nessa fase, segundo Felizoni, o empresário também <strong>de</strong>ve<br />
consi<strong>de</strong>rar facilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> acesso, <strong>de</strong> comunicação e <strong>de</strong> visibilida<strong>de</strong>;<br />
volume <strong>de</strong> tráfego, local para estacionamento, nível<br />
<strong>de</strong> ruído, condições <strong>de</strong> higiene e segurança, proximida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
concorrentes e similares, facilida<strong>de</strong>s na aquisição <strong>de</strong> matériaprima,<br />
contratação <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra, infra-estrutura <strong>de</strong> serviços,<br />
energia elétrica, água, telefone, coleta <strong>de</strong> lixo e esgotos.<br />
Essencial ao negócio, a estrutura pessoal <strong>de</strong>ve ser distribuída<br />
esquematicamente com <strong>de</strong>finição dos cargos <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> um<br />
organograma que servirá como mapa (on<strong>de</strong> cada um está e o<br />
que faz) para o empresário, os funcionários e outras pessoas<br />
interessadas na empresa ou a ela ligadas.<br />
“Defina processos e qual será o procedimento <strong>de</strong> trabalho<br />
<strong>de</strong> cada área, o que será controlado por pessoas e o que será<br />
pelo sistema. Estabeleça processos <strong>de</strong> vendas, compras, inventário,<br />
entregas, garantia, suporte, financeiro, crédito, formação<br />
<strong>de</strong> preços, entre outros”, recomenda Bárbara, da Moya.<br />
Com a <strong>de</strong>finição e análise dos passos anteriores, chegou o momento<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir o nome e o slogan do negócio. Deve-se escolher<br />
nomes <strong>de</strong> fácil interpretação e fala. O slogan <strong>de</strong>ve traduzir o que<br />
a empresa quer oferecer ao público. “Calcule também o investimento<br />
com ações <strong>de</strong> marketing, como <strong>plano</strong> <strong>de</strong> comunicação e<br />
promoção. No varejo é fundamental fazer a divulgação do negócio,<br />
sempre analisando as melhores práticas <strong>de</strong> mercado, além <strong>de</strong><br />
um bom <strong>plano</strong> <strong>de</strong> mídia”, acrescenta Souza, da Winners Map.<br />
26 SuperVarejo | outubro 2008
CAPA<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios<br />
Sonho em conjunto é realida<strong>de</strong><br />
CASE n SUPERMERCADOS CARDOSO<br />
De origem familiar, a re<strong>de</strong> <strong>de</strong> supermercados<br />
Cardoso, <strong>de</strong> Jequié (BA), se consolida por<br />
seus 39 anos <strong>de</strong> funcionamento sob o mesmo<br />
número <strong>de</strong> CNPJ, motivo <strong>de</strong> orgulho do<br />
diretor Comercial da re<strong>de</strong>, Marcio Nery Cardoso. Atualmente,<br />
com duas lojas, a matriz com 18 check-outs e o<br />
Cardosinho com cinco check-outs, e um hipermercado<br />
previsto para ser inaugurado em outubro, a re<strong>de</strong> começou<br />
com um pequeno empório <strong>de</strong> 40 metros quadrados,<br />
fundado pelo pai <strong>de</strong> Marcio, na época em que check-out<br />
ainda era um balcão.<br />
Em 1969, seu Armando dos Santos Cardoso, atual<br />
presi<strong>de</strong>nte da re<strong>de</strong>, não fazia idéia da existência <strong>de</strong><br />
um <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócio. Mas, com tino comercial, sabia<br />
exatamente o que queria e aon<strong>de</strong> chegar. “Em 1990,<br />
conseguimos inaugurar a primeira filial, o Cardosinho,<br />
com 450 metros quadrados e cinco check-outs. É o nosso<br />
xodó até hoje”, orgulha-se Cardoso.<br />
Nessa mesma época, Marcio, o visionário menino<br />
<strong>de</strong> Jequié, foi para a cida<strong>de</strong> gran<strong>de</strong> estudar, pois sabia<br />
que um dia voltaria para fazer crescer a empresa da<br />
família. Em 2000, voltou <strong>de</strong> Salvador com um currículo<br />
<strong>de</strong> graduado em Administração <strong>de</strong> Empresas e pósgraduado<br />
em Finanças pela FGV, um estágio <strong>de</strong> quatro<br />
anos como analista <strong>de</strong> logística na loja Bompreço<br />
da capital baiana, uma especialização <strong>de</strong> um ano em<br />
gerenciamento <strong>de</strong> projetos e marketing nos Estados<br />
Unidos e <strong>de</strong>z anos como bancário.<br />
Conciliou seus conhecimentos e experiências com<br />
as <strong>de</strong> seu pai e juntou todas as informações possíveis<br />
sobre o setor, mercado, fornecedores, clientela e perfil<br />
<strong>de</strong> loja e colocou tudo num papel. “Meu pai sabia, por<br />
exemplo, quanto vendia <strong>de</strong> feijão, os preços <strong>de</strong> cada<br />
fornecedor, prazos <strong>de</strong> pagamento, tudo <strong>de</strong> cabeça. Mas<br />
não bastava”, relata Marcio. Na época, a re<strong>de</strong> passava<br />
por uma crise financeira, mas o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios veio<br />
para exterminá-la. “O maior rombo era no Cardosinho.<br />
Hoje, tem 60 colaboradores e faturamento <strong>de</strong> R$ 800<br />
mil por mês”, comemora.<br />
Como segundo passo, pai e filho enxergaram a<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> investir em pessoal, capacitando seus<br />
próprios colaboradores, além <strong>de</strong> contratar dois profissionais<br />
<strong>de</strong> sistema <strong>de</strong> gestão e recursos humanos. Também<br />
estruturaram os sistemas <strong>de</strong> informação, gestão e<br />
controle <strong>de</strong> operações.<br />
A reestruturação do mix acompanhou o processo<br />
<strong>de</strong> mudança e foi estratégia fundamental, assim como<br />
implantar o marketing integralmente e atualizar a i<strong>de</strong>ntida<strong>de</strong><br />
visual das lojas. “Primeiro nos estruturamos em<br />
arquivo<br />
Seu Armando e Marcio: troca <strong>de</strong> conhecimentos<br />
qualida<strong>de</strong> para <strong>de</strong>pois pensar em aumentar o número<br />
<strong>de</strong> lojas. Tudo <strong>de</strong> forma séria e comprometida”, conta<br />
o diretor. Na opinião <strong>de</strong> Marcio, sem o planejamento<br />
<strong>de</strong> negócio, o risco <strong>de</strong> insucesso é gran<strong>de</strong>. “Com ele, é<br />
possível sonhar e tornar realida<strong>de</strong>.”<br />
Mudança <strong>de</strong> valores – Para vencer as barreiras,<br />
a empresa precisou mudar a cultura da casa. O<br />
mais importante para a aceitação do <strong>plano</strong> foi levar a<br />
equipe para junto dos administradores, como apoio.<br />
“Nunca fiz nada impositivo. Usava <strong>de</strong> argumentos para<br />
convencer da melhor maneira possível os colaboradores<br />
e principalmente meu pai, que tinha certa resistência<br />
em mudar. Hoje ele reconhece que eu estava no<br />
caminho certo”, salienta.<br />
Atualmente, além <strong>de</strong> diretor Comercial da re<strong>de</strong>, Marcio<br />
é professor universitário da Faculda<strong>de</strong> <strong>de</strong> Tecnologia<br />
e Ciências <strong>de</strong> Jequié, graças a um mestrado em Administração<br />
com linha <strong>de</strong> pesquisa em Responsabilida<strong>de</strong><br />
Social. A amostragem <strong>de</strong>sse estudo se <strong>de</strong>u a partir da<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> fomentar o <strong>de</strong>senvolvimento da ca<strong>de</strong>ia<br />
produtiva local, informação estratégica não só para o<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócio dos Supermercados Cardoso como<br />
para todo o setor da região. “Avaliei mais <strong>de</strong> 300 fornecedores,<br />
que acabaram se tornando parceiros”, conta.<br />
Para a nova unida<strong>de</strong>, o primeiro hipermercado da<br />
re<strong>de</strong> com área construída <strong>de</strong> 7,1 mil metros quadrados,<br />
2,3 mil quadrados <strong>de</strong> área <strong>de</strong> venda e 22 check-outs,<br />
o empreen<strong>de</strong>dor fez o <strong>plano</strong> com um ano e meio <strong>de</strong><br />
antecedência. Visitou re<strong>de</strong>s concorrentes e conheceu<br />
lojas com diferenciais que trouxeram inspiração <strong>de</strong><br />
bons exemplos. “Estamos prestes a inaugurar nosso<br />
gran<strong>de</strong> sonho. É uma fase muito especial <strong>de</strong> nossas<br />
vidas”, exulta.<br />
28 SuperVarejo | outubro 2008
CAPA<br />
<strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios<br />
Do tamanho<br />
da ambição<br />
Futuro<br />
calculado<br />
CASE n CARREFOUR<br />
No Brasil, o Grupo Carrefour conta com 770<br />
unida<strong>de</strong>s em 17 Estados, atuando com diversos<br />
formatos <strong>de</strong> loja, postos <strong>de</strong> combustíveis, drogarias,<br />
serviços financeiros, entre outros. Executa<br />
um ciclo <strong>de</strong> revisão estratégica a cada três anos<br />
e anualmente faz a revisão do <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios<br />
visando a<strong>de</strong>quá-lo a novas <strong>de</strong>mandas <strong>de</strong> clientes,<br />
mudanças do cenário macroeconômico e oportunida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> inovação. Des<strong>de</strong> que chegou ao país,<br />
em 1975, opera <strong>de</strong>ssa forma.<br />
O <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios é <strong>de</strong>sdobrado por todos<br />
os níveis da empresa e traduzido em metas<br />
quantitativas e qualitativas, <strong>de</strong>vendo se tornar<br />
uma missão comum para os cerca <strong>de</strong> 58 mil funcionários.<br />
De acordo com a diretora <strong>de</strong> Assuntos Corporativos,<br />
Renata Moura, o <strong>plano</strong> estratégico é<br />
usado quando a companhia promove uma mudança<br />
<strong>de</strong> patamar. “Ele <strong>de</strong>ve ser realizado com<br />
periodicida<strong>de</strong> e <strong>de</strong> acordo com o tamanho da ambição,<br />
ou seja, da mudança a ser promovida, em<br />
um processo que consiga ouvir clientes, mercado<br />
e colaboradores”, salienta.<br />
Para ela, o mais importante é garantir a gestão<br />
da transformação no dia-a-dia. Isso se dá a<br />
partir <strong>de</strong> um processo que contemple a <strong>de</strong>finição<br />
<strong>de</strong> metas claras, atribuição <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s,<br />
disciplina na gestão <strong>de</strong> mudanças, comunicação<br />
e acompanhamento.<br />
O planejamento da re<strong>de</strong> leva sempre em consi<strong>de</strong>ração<br />
o perfil dos clientes, as oportunida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> negócios e as culturas das regiões. “O mais<br />
importante é ter visão macro, fazer análise <strong>de</strong><br />
oportunida<strong>de</strong>s e riscos, quebrar paradigmas e<br />
pensar no futuro, envolvendo pessoas na construção<br />
<strong>de</strong> um objetivo comum, e traduzir a ambição<br />
<strong>de</strong> forma que posteriormente possa gerar<br />
negócios e inovações”, analisa Renata.<br />
Para a diretora, todo processo <strong>de</strong> mudança é<br />
complexo. “O fato <strong>de</strong> termos <strong>de</strong>finido <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o<br />
início que os resultados <strong>de</strong>pendiam do engajamento<br />
das pessoas nos ajudou bastante. Porém,<br />
o acompanhamento constante <strong>de</strong> indicadores<br />
internos e a celebração <strong>de</strong> forma compartilhada<br />
das conquistas são muito importantes numa organização<br />
do porte do Carrefour”, conclui.<br />
CASE n SUPERMERCADOS COVABRA<br />
Santos: estratégia e competitivida<strong>de</strong><br />
Quando a re<strong>de</strong> Covabra foi fundada em 1989,<br />
não havia nada planejado estrategicamente no<br />
papel. Ao longo do tempo, surgiu a necessida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> mudança. Era hora <strong>de</strong> implantar o <strong>plano</strong><br />
<strong>de</strong> negócios. “Des<strong>de</strong> quando colocamos a idéia<br />
no papel, conseguimos prever o futuro e nos<br />
precaver”, conta o diretor Financeiro da re<strong>de</strong>,<br />
Ronaldo dos Santos.<br />
Com a implantação do <strong>plano</strong>, o crescimento<br />
da empresa se <strong>de</strong>u com foco em resultados<br />
financeiros e <strong>de</strong>senvolvimento do orçamento<br />
empresarial. Projetado para cinco anos, segundo<br />
Santos, o primeiro ano do <strong>plano</strong> <strong>de</strong>ve ter 100%<br />
<strong>de</strong> acerto e do segundo até o quinto ano, 80%.<br />
“Programamos revisá-lo estrategicamente ano a<br />
ano, fazendo breves alterações <strong>de</strong> dois anos, mas<br />
o i<strong>de</strong>al para a projeção do negócio são cinco<br />
anos”, acredita.<br />
Na re<strong>de</strong> Covabra, atualmente com <strong>de</strong>z lojas<br />
na região <strong>de</strong> Campinas, interior <strong>de</strong> São Paulo,<br />
<strong>de</strong>ntro do planejamento estratégico é <strong>de</strong>finido o<br />
formato <strong>de</strong> loja, média <strong>de</strong> tamanho, valor <strong>de</strong> investimento,<br />
previsão <strong>de</strong> receita, custo, <strong>de</strong>spesas<br />
e lucros, público e, baseado nisso, a quantida<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong> check-outs. “Quando há dúvidas, contratamos<br />
uma empresa <strong>de</strong> pesquisa. Acontece <strong>de</strong> estudarmos<br />
todo o negócio e <strong>de</strong> repente surgir um<br />
concorrente. Aí temos que ser estratégicos, competitivos,<br />
senão ficamos para trás”, diz Santos,<br />
que vê no <strong>plano</strong> um documento imprescindível<br />
ao sucesso do negócio. “Depois que passamos<br />
a trabalhar com esse tipo <strong>de</strong> informação, não<br />
ficamos mais sem ela”, avalia.<br />
arquivo<br />
30 SuperVarejo | outubro 2008
Guinada planejada<br />
eliane cunha<br />
Ventura: <strong>de</strong> uma banca alugada<br />
a três lojas próprias<br />
CASE n VAREJÃO ˜ ARAGUAIA<br />
A primeira loja do empresário do segmento <strong>de</strong><br />
hortifruti, Antônio Lopes Ventura, era praticamente<br />
uma banca. O Varejão Araguaia, <strong>de</strong> São Bernardo<br />
(SP), se restringia a 30 metros quadrados alugados,<br />
sem estrutura alguma. Há 13 anos, quando começou<br />
no ramo, ainda sem conhecimento, Ventura comprou<br />
dois livros <strong>de</strong> negócios do Sebrae, um sobre hortifruti<br />
e outro sobre lava-rápidos, para tirar dúvidas. Optou<br />
pelo primeiro.<br />
Embora tivesse tido informações precisas no livro,<br />
como público, melhor horário <strong>de</strong> funcionamento e processo<br />
<strong>de</strong> gestão, Ventura ainda não tinha condições<br />
financeiras <strong>de</strong> abrir o negócio como o livro pedia. Tinha<br />
R$ 5 mil, idéias e boa vonta<strong>de</strong>. Foi aí que o <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios<br />
entrou na vida e no comércio <strong>de</strong> Seu Ventura.<br />
Como ele conta, apren<strong>de</strong>u rapidinho a negociar melhor<br />
com o fornecedor, com o cliente, administrar seu tempo na<br />
empresa e que, além <strong>de</strong> trabalho, <strong>de</strong>veria ter vida social.<br />
“No início, abri para a sobrevivência. Tinha 35 anos, estava<br />
<strong>de</strong>sanimado e sem muitas expectativas, me sentia com 50<br />
anos. Quando passei a pensar como empresário, procurei<br />
o Sebrae e tudo mudou”, lembra, emocionado.<br />
Um passo que o varejista consi<strong>de</strong>ra muito importante<br />
para o seu crescimento foi dado com o curso<br />
Empretec, do Sebrae. “É um curso que qualquer pessoa<br />
que tenha intenção <strong>de</strong> abrir um negócio <strong>de</strong>veria fazer.<br />
Todas as situações que po<strong>de</strong>m acontecer no comércio<br />
são vivenciadas no curso. Criamos um <strong>plano</strong>, uma empresa<br />
fictícia e praticamos tudo o que colocamos no<br />
papel no <strong>plano</strong> <strong>de</strong> negócios”, conta.<br />
A re<strong>de</strong> tem hoje três lojas próprias em São Paulo<br />
(duas em São Bernardo, na região metropolitana, e<br />
uma em São Mateus, na zona leste da capital), todas<br />
com mais <strong>de</strong> 600 metros quadrados. O quadro <strong>de</strong> colaboradores,<br />
que começou com dois rapazes, hoje conta<br />
com 60 pessoas, que fazem cursos no Sebrae para<br />
atendimento ao público, fundamental na opinião do<br />
empreen<strong>de</strong>dor para a qualida<strong>de</strong> do atendimento e o<br />
rumo do negócio. “Graças a muito trabalho e <strong>de</strong>dicação,<br />
ganhamos o troféu Destaque do Ano e Melhores<br />
dos Melhores da revista Livre Mercado do Diário do<br />
Gran<strong>de</strong> ABC”, comemora Ventura.<br />
O investimento em tecnologia também fez a diferença.<br />
“Hoje temos balanças eletrônicas, conectadas<br />
ao computador dos check-outs”, conta. “Por causa da<br />
mudança <strong>de</strong> hábitos <strong>de</strong> consumo muito rápida, informamos<br />
tudo, cumprindo as exigências da Anvisa, mesmo<br />
as nutricionais, para aten<strong>de</strong>r cada vez mais com<br />
qualida<strong>de</strong> e precisão”, arremata.<br />
Fontes <strong>de</strong>sta matéria<br />
Carrefour: 0800-724-2822<br />
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FGV/EAESP: (11) 3259-0505<br />
Moya Consultoria: (11) 3729-0445<br />
Provar/Fia: (11) 3894-5006<br />
Ren<strong>de</strong>r Capacitação Empresarial: (48) 3334-5585<br />
Sebrae-SP: 0800-570-0800<br />
Supermercados Cardoso: (73) 3527-8900<br />
Supermercados Covabra: (19) 3727-2400<br />
Varejão Araguaia: (11) 4101-4172<br />
Winners Map Consultoria: (11) 5505-0295<br />
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Outubro 2008 | SuperVarejo 31