Capa PLANEJAMENTO FINANCEIRO - Apas

Capa PLANEJAMENTO FINANCEIRO 

Metas para 

O FUTURO 

O planejamento financeiro é essencial para supermercados que 

buscam crescimento saudável. Definir metas concretas e obter 

índices fiéis são os grandes desafios para os pequenos 

e médios empresários >> Rogério Gatti > rgatti@supervarejo.com.br 

O 

que não se mede não se gerencia. 

Essa máxima do varejo serve como 

uma luva quando o assunto é planejamento 

financeiro. Empresas do setor 

supermercadista já devem pensar no 

final de 2010 como será o próximo 

ano, com previsões de gasto e de recebimento. 

Mas para conseguir obter 

uma estimativa, o empresário precisa 

analisar o contexto em que sua loja está inserida. 

Nesse cenário, um dos pontos fundamentais é o histórico de 

vendas. Para quem pretende traçar metas e objetivos, o comportamento 

das vendas durante o ano é que vai mostrar ao 

empreendedor quais os fatores que influenciam diretamente 

o movimento do supermercado. Com todas essas informações 

em mãos, o desafio será construir metas que sejam ao mesmo 

tempo ambiciosas e concretas. 

A melhor forma de obter a informação é deixar essa responsabilidade 

a cargo de um colaborador ou até mesmo, em um 

primeiro momento, procurar ajuda profissional especializada. 

As informações de vendas, compras, despesas e lucro serão 

então produzidas constantemente e começarão a fazer parte 

da cultura da empresa. 

O consultor do Sebrae-SP, Luis Lobrigatti, destaca que nessa 

época do ano os planejamentos para 2011 já estão sendo feitos 

nas empresas que possuem essa rotina. Para quem não tem o 

hábito, o primeiro passo é reunir todas as informações dos últimos 

anos. “Mesmo quem não faz um planejamento financeiro 

possui alguma forma de medir resultados. Toda a informação 

da área administrativa é válida nesse momento”, diz. 

O próximo passo, segundo Lobrigatti, é olhar ao redor para 

ver as ameaças e as oportunidades futuras, levando em conta a 

concorrência e o cenário econômico. A partir daí o supermercadista 

poderá a pensar em estratégias de acordo com os objetivos 

32 n SuperVarejo | novembro 2010

de cada loja e tomar suas decisões. “Com essa leitura ele poderá 

decidir se sua meta será reduzir custos, abrir mais uma loja ou 

até mesmo integrar uma central de compras”, exemplifica. 

Tomar decisões ponderadas e racionais é a principal vantagem 

do empresário que se baseia em um planejamento financeiro. 

Essa é a opinião do professor do Programa de Administração 

de Varejo (Provar), da Fundação Instituto de Administração 

(FIA), Nelson Beltrame. “O supermercadista deve conseguir 

elaborar uma projeção sobre as vendas para os próximos 12 

meses”, analisa. Segundo ele, com base no saldo em estoques 

e nas projeções de caixa, o supermercadista pode ter uma visão 

econômica sobre seus saldos financeiros. 

Para Lobrigatti, nessa projeção de 12 meses a atenção do 

supermercadista deve se voltar a potencializar o que está sendo 

bom e corrigir o que foi ruim. “Essa deve ser a lógica da gestão 

financeira”, defende. Para o consultor, o investimento vai 

nascer da necessidade e da visão das oportunidades. “A troca 

de equipamentos que ficaram obsoletos, ou sofreram desgaste 

devem constar no planejamento”, completa. 

Cuidado com o passado 

O professor do Provar/FIA alerta que os erros mais comuns 

na hora de definir um planejamento financeiro para o próximo 

ano surgem quando são utilizados somente dados do passado 

para projetar a receita futura. “É preciso levar em consideração 

as oscilações de preços, a variabilidade de produtos. Outro erro 

é subavaliar investimentos futuros e não elaborar reservas técnicas 

para prevenir possíveis imprevistos”, destaca Beltrame. 

Já na visão de Lobrigatti, do Sebrae, a forma mais eficiente 

de enxergar possíveis erros de planejamento está no controle da 

execução. “O supermercadista deve implementar ferramentas 

para controle de estoque, contas a receber, caixa e bancos, entre 

outros”, alerta. Para ele, essa checagem do planejamento pode 

garantir que tudo saia da forma mais eficiente possível. 

Quando o assunto é investimento, o alerta é para que o supermercadista 

tome cuidado com de onde será retirado o dinheiro. 

Segundo os especialistas, o ideal é que o empresário reinvista na 

loja parte do lucro líquido, para, dessa forma, reduzir o custo da 

utilização de capital de terceiros, como empréstimos bancários, 

por exemplo. O empréstimo bancário deve servir para aumentar 

o ganho, e não para ser a solução para pagar contas. 

A rentabilidade e a lucratividade do negócio também devem 

estar no planejamento. A rentabilidade é a divisão do lucro 

operacional da empresa (faturamento menos custos e despesas 

operacionais) pelo investimento da loja. Já a lucratividade é o 

lucro operacional dividido pelo faturamento. 

Para explicar, Lobrigatti utiliza como exemplo uma empresa 

com investimento de R$ 1 milhão. “Se essa empresa tem faturamento 

mensal de R$ 100 mil e, depois de retirar despesas e 

custos operacionais, sobra R$ 15 mil, esse é o lucro operacional”, 

diz. “A rentabilidade será de 1,5% ao mês e a lucratividade, 

15%”, calcula. 

Beltrame destaca que essa rentabilidade é o que vai mensurar 

o resultado projetado e avaliar se o negócio é compatível com 

as expectativas do empresário. “Esse retorno também pode ser 

comparado com outras opções de investimento que existem 

no mercado financeiro e, caso não seja satisfatório, pode gerar 

novos planos de negócio”, analisa. 

“Se a rentabilidade for menor do que uma aplicação bancária, 

por exemplo, é hora de rever todo o planejamento para 

descobrir onde está o erro. Ninguém investe em uma empresa 

para ganhar menos do que uma aplicação”, acrescenta Lobrigatti, 

do Sebrae-SP. 

Segundo os especialistas essas recomendações podem ser 

novembro 2010 | SuperVarejo n 33


seguidas mesmo por quem não tem a prática de realizar um 

planejamento financeiro, mas está disposto a olhar com cada 

vez mais cuidado a informação que a loja pode gerar. A prática 

desses conceitos faz com que o supermercadista consiga 

criar diferentes simulações de cenários, avaliando os riscos e 

as oportunidades envolvidas. 

Crescimento anunciado 

Em algumas lojas a importância de um planejamento e o 

resultado obtido com a execução fica bem claro. Um exemplo 

disso é a rede de supermercados Plus, com duas lojas, que faz 

parte de uma Central de Negócios com 12 lojas da zona norte 

da cidade de São Paulo. 

Em 2008 a ideia era fechar uma das lojas porque não estava 

atingindo os resultados esperados e recorrentemente recebia 

recursos do proprietário. Na época chegou à empresa o gerente 

comercial Waldemar Silva, que tinha na bagagem mais de 30 

anos de experiência em grandes varejos como Carrefour e Pão 

de Açúcar. “Logo percebi que não havia um planejamento definido. 

Comecei a fazer um levantamento em cima das vendas 

diárias, depois mensais, até chegar na anual”, conta o gerente. 

Atualmente, a loja apresenta uma ótima rentabilidade e a 

ideia de fechar as portas foi esquecida. Para 2011 ele espera 

conseguir fazer uma leitura ainda mais precisa, já que vai conseguir, 

pela primeira vez, comparar dados de dois anos anteriores 

para traçar um planejamento. “Agora estou treinando 

dois gerentes para que consigam executar as metas e produzir 

essas informações durante o próximo ano. Assim teremos um 

crescimento projetado cada vez mais fiel”, planeja Silva. 

Para o gerente, o departamento comercial é o coração da 

empresa de varejo e cada negociação com fornecedores tem 

que dar resultado. “Com o planejamento, sei até onde posso 

chegar em cada negociação”, conta Silva, que também cuida 

da compra da Central de Negócios, apesar de cada loja ter uma 

administração independente. 

Silva admite que já fez uma projeção mensal para 2011 

incluindo datas sazonais e até mesmo a comercialização do 

tabloide. Na projeção está o crescimento da empresa com a 

abertura de duas lojas. “O planejamento financeiro é essencial 

para quem pretende crescer. E para planejar é preciso saber 

analisar e fazer uma leitura da realidade de cada loja.” 

Outro exemplo de que com bom planejamento a empresa 

pode crescer de forma saudável pode ser visto na cidade de Mogi 

das Cruzes, na Grande São Paulo. O Supermercados Alabarce 

iniciou suas atividades em 1994 com uma loja de 700 metros 

quadrados e quatro checkouts. Hoje, já são quatro unidades; 

a loja matriz praticamente dobrou de tamanho e conta com 

dez checkouts. 

Mas o início não foi fácil, segundo o diretor de Estratégia 

e Marketing, Ronaldo Alabarce. “A visão de planejamento era 

bem amadora, sem experiência. Éramos guiados pelo reflexo 

da venda e do que encontrávamos no caixa. Nessa época não 

tínhamos uma perspectiva de mercado futuro, comprávamos 

com prazos curtos e pensávamos no lucro imediato”, admite. 

Segundo o diretor, esse tipo de administração permaneceu 

por quase cinco anos. Em 1999, com a experiência advinícius 

fonseca/agência luz 

➥Lobrigatti, do Sebrae-SP: toda 

informação da área administrativa 

é válida no momento do 

planejamento financeiro 

quirida pelos seus administradores, a empresa buscou uma 

postura mais profissional. “O primeiro passo foi entender a 

nossa marca. A partir daí nos posicionamos e planejamos um 

crescimento”, conta. 

Com base em números, as metas começaram a ser planejadas 

e revistas. “Começamos desde então a aperfeiçoar o lucro, 

reter as perdas e descobrir as seções que mais influenciavam 

no negócio, tanto para mais como para menos. Dessa maneira, 

nossa empresa conseguiu projetar os objetivos sem jamais 

tomar recurso de instituição financeira para crescer.”, afirma 

Alabarce. 

Ele também conta que desde 2002 a empresa consegue projetar 

o crescimento do mercado da região de Mogi das Cruzes. 

“Cada loja atende um público diferente, por isso temos fluxos 

de caixas diferentes. Conseguimos maior lucratividade e rentabilidade 

colocando o produto certo para cada unidade. Isso 

faz parte do planejamento financeiro”, define. 

Para 2011 o Supermercados Alabarce já definiu quais serão 

suas metas e como conseguirá crescer. O rumo da empresa, segundo 

o diretor, é definido por ele e dois outros sócios. “Projeta- 


paulo pepe/nau 

➥Silva, da rede Plus, já 

elaborou projeção para 

2011 prevendo crescimento 

e novas lojas 

mos o fluxo de caixa para os próximos dez anos. Sabendo disso, 

traçamos metas mensalmente de acordo com nossos objetivos, 

seja aumentar a lucratividade ou abrir novas lojas”, explica. 

Alabarce deixa como dica para um planejamento eficiente 

que o administrador consiga produzir os índices e as informações 

dentro da loja para traçar metas reais, uma vez que o 

mercado oscila muito. 

Obtendo os índices 

A consultora da Beluzzi & Associados, empresa de consultoria 

especializada em varejo, Stella Beluzzi,defende que planejamento 

financeiro é estudar a captação e o uso do dinheiro ao 

longo do tempo. “O empresário brasileiro, de maneira geral, 

por causa de tantas mudanças, planos econômicos e longo 

histórico de inflação, desenvolveu intuitivamente alguns conceitos 

de administração financeira baseados na administração 

do estoque”, analisa. 

No cenário de hoje, com o crédito de fácil acesso e o aumento 

do poder de compra das classes de baixa renda, a concorrência 

ficou muito mais agressiva e com isso as margens aplicadas so- 

Cinco passos 

básicos do 

planejamento 

financeiro 

1 

Identificar 

2 

3 

4 

5 

as metas para determinado período, que 

devem ser ambiciosas, mas dentro da realidade 

Produzir dados na loja e principalmente 

armazená-los para futura leitura do cenário 

em que está inserida 

Analisar a situação e fazer a revisão 

das metas 

Definir e executar as estratégias. Para determinada 

meta, definir uma ou mais estratégias e projetar o 

tempo necessário para atingi-las 

Revisar as estratégias caso as metas não estejam 

sendo atingidas 



➥Ronaldo, do 

Supermercado 

Alabarce: com base 

no entendimento 

do negócio e 

em números, 

supermercado 

consegue maior 

lucratividade e 

rentabilidade 

dito e débito, e registrados em uma ficha de fechamento de 

caixa. Assim, o que foi registrado no caixa tem que ser igual à 

soma dos valores encontrados. “O resultado de cada caixa deve 

ser digitado em uma planilha para consolidar os checkouts e 

a conferência ficar mais fácil”, afirma Stella. 

Fluxo de caixa 

De acordo com a consultora, o fluxo de caixa é a projeção 

dos recebimentos ao longo de um determinado período. “Nesse 

mapa, colocamos todas as estimativas de recebimento já em 

seus valores líquidos”, diz. Aqui entram os dados de recebimento 

de cartões de débitos e créditos já descontadas as taxas 

de administração das operadoras, os recebimentos de cheques 

pré-datados e outros. “Na parte das saídas, o supermercadista 

deve colocar todas as necessidades de pagamento ordenadas 

para o dia”, completa. 

A função que Stella considera a mais importante na adminis- 

bre o produto se tornaram mais baixas. “Esse cenário enxugou 

a rentabilidade e fez com que o capital de giro ficasse cada vez 

mais escasso e, em muitos casos, faz com que o supermercadista 

tenha que recorrer a empréstimos e adiantamentos para saldar 

suas dívidas”, afirma Stella. 

Para fazer o básico da gestão financeira e iniciar um planejamento, 

Stella sugere que o supermercadista utilize quatro 

instrumentos: controle de venda, fluxo de caixa, orçamento 

e apuração dos resultados da empresa. “O controle de vendas 

é a conferência dos valores físicos encontrados no caixa e no 

relatório de vendas do sistema de informática. Para fazer esse 

controle do valor encontrado com o valor digitado, o supermercadista 

deve utilizar uma planilha”, sugere a consultora. 

Essa planilha, diz, deve ser preenchida diariamente pela pessoa 

que opera o caixa. 

Após terminar o dia de trabalho, todos os valores do caixa 

serão contados, separando os comprovantes de cartões de créplanilha 

para 

controle de vendas 

simulação feita com números fictícios 

OPERADORA________________ CAIXA__________________ 

VALORES 

( + ) Dinheiro 1.500,00 

( + ) Retirada em R$ 100,00 

( + ) Cheque à vista 250,00 

( + ) Cheque pré 350,00 

( = ) Subtotal 2.200,00 

Convênios 

( + ) Convênio A 50,00 

( + ) Convênio B 50,00 

( = ) Subtotal 100,00 

Cartões débito 

( + ) Bandeira A 200,00 

( + ) Bandeira B 200,00 

( = ) Subtotal 400,00 

renato moretti/revista femme 

Cartões credito 

( + ) Bandeira A 350,00 

( + ) Bandeira B 400,00 

( = ) Subtotal 750,00 

Cancelamento de cupom 

Sangrias 2.500,00 

Fundo de caixa 88,00 

Total encontrado 3.450,00 

Total registrado 3.450,00 

Sobra 

Falta 



➥Stella, da Beluzzi & 

Associados: orçamento e 

planejamento mantêm o 

supermercadista no rumo certo 

tração financeira é a confecção do orçamento. “Esse é o instrumento 

de planejamento e controle de receitas, despesas e resultados 

do negócio. É uma previsão, uma meta, de acordo com a qual 

serão tomadas as decisões da empresa”, explica. O orçamento 

olha para as possíveis mudanças futuras, quantificando em termos 

econômicos e financeiros, as atividades da empresa. 

Além do orçamento, o que mantém o supermercadista no 

rumo certo e com dinheiro no bolso é o planejamento de compras. 

Essa função permite usar o recurso de maneira adequada, 

pois divide o dinheiro a ser gasto com a aquisição de mercadorias 

de acordo com a demanda da venda. 

“O planejamento de compras vai mostrar onde se gastará 

a verba destinada para compras de mercadorias sem desequilibrar 

os estoques e determinando uma verba para cada linha 

de produto”, diz Stella. “Recomendo ao supermercadista que 

trabalhe com base 70%, ou seja, de cada 100 reais em vendas, 

ele destine 70 reais para mercadorias e deixe 30 reais para pagar 

despesas, investimentos e sua retirada”, completa. 

Ao fazer um planejamento de compras como o sugerido pela 

consultora, o administrador terá duas vantagens: estabelecer 

as metas de venda e a verba máxima para compra de produtos 

para suprimir essa demanda. “Infelizmente ainda vejo muitos 

supermercadistas que compram mais do que vendem, e isso 

tem que ser controlado”, alerta Stella. 

Por fim, Stella diz que muitas vezes o supermercadista não 

entende porque não consegue atingir resultados satisfatórios, 

mesmo que tenha tanto trabalho, o volume de vendas seja 

constante e utilize um planejamento de compras. “Nesse caso, o 

administrador deve examinar seu ponto de equilíbrio”, sugere. 

Segundo ela, é o ponto que representa o volume do montante 

planilha de fluxo de caixa 


saldo inicial Dia 1 (Qui) Dia 2 (Sex) Dia 3 (Sab) Dia 4 (Dom) Dia 5 (Seg) 

Saldo inicial 1.500,00 1.740,00 -2.448,00 1.877,00 6.377,00 

ENTRADAS 

Vendas R$ 1.500,00 2.300,00 4.325,00 4.500,00 2.300,00 

Rec. Cartão de Débito 340,00 210,00 – – 680,00 

Rec. Cartão de Crédito 890,00 102,00 – – 4.795,00 

Outras entradas – – – – – 

Total entradas 2.730,00 2.612,00 4.325,00 4.500,00 7.775,00 

SAÍDAS 

Fornecedores 2.300,00 1.800,00 – – 2.400,00 

Despesas 190,00 – – – 590,00 

Bancos – 5.000,00 – – – 

Retiradas – – – – 1.500,00 

Outras Saídas – – – – – 

Total Saídas 2.490,00 6.800,00 0,00 0,00 4.490,00 

SAÍDAS 1.740,00 -2.448,00 1.877,00 6.377,00 9.662,00 

fonte: Beluzzi & Associados 


de vendas em que o lucro bruto é igual à soma das despesas 

fixas e variáveis, em que a empresa não tem lucro nem prejuízo, 

apenas consegue se manter. 

“Desconhecer esse ponto pode fazer com que o supermercadista 

tome decisões erradas, atribuindo o problema da falta de 

resultado a outras causas”, adverte Stella. A especialista explica 

que partindo desse número o supermercadista pode detectar 

problemas como, por exemplo, se as margens aplicadas estão 

insuficientes para cobrir as despesas ou se o volume de vendas 

não comporta as despesas. 

Para quem ainda não faz um planejamento financeiro de 

forma mais eficaz, esses conceitos podem ajudar a guiar os 

primeiros passos. O importante é que as metas sejam constantemente 

revisadas e corrigidas de acordo com a realidade de 

cada loja. A previsão é sempre uma estimativa e dificilmente 

tudo acontecerá exatamente como foi planejado. 

planilha de orçamento 


ORÇAMENTO PROJETADO REALIZADO 

Faturamento 1.320.000,00 1.317.946,59 

CMV (custo das mercadorias vendidas) 1.000.000,00 1.000.724,40 

RESULTADO OPERACIONAL 320.000,00 24,24 317.222,19 24,03 

SAÍDAS 

Perdas operacionais 2.500,00 0,19 5.632,68 0,43 

DESPESAS GERAIS 

Desp. Venda 22.800,00 1,73 23.672,34 1,79 

Desp. Salários 91.300,00 6,92 83.209,40 6,30 

Desp. Benefícios e Encargos 38.600,00 2,92 39.402,23 2,99 

Desp. Administrativas 3.800,00 0,29 3.778,40 0,29 

Desp. Fixas 22.000,00 1,67 21.868,09 1,66 

Prestadores de Serviços 6.000,00 0,45 5.922,80 0,45 

Desp. Informática 2.500,00 0,19 4.273,33 0,32 

Despesas Financeiras 1.200,00 0,09 244,10 0,02 

Desp. Transportes 3.500,00 0,27 1.151,14 0,09 

Desp. Marketing 10.000,00 0,76 13.370,87 1,01 

Subtotal 201.700,00 15,28 196.892,70 14,92 

Despesas Das Seções 

Frente de Caixa 5.500,00 0,42 6.306,35 0,48 

Padaria 5.300,00 0,40 5.292,49 0,40 

Rotisseria 15.000,00 1,14 21.116,17 1,60 

Açougue 250,00 0,02 216,58 0,02 

Pizzaria 4.500,00 0,34 4.444,28 0,34 

Limpeza Geral 900,00 0,07 827,00 0,06 

Subtotal 31.450,00 2,38 38.202,87 2,89 

SUBTOTAL DESPESAS 233.150,00 17,66 235.095,57 17,81 

INVESTIMENTOS 

Equipamentos 0,00 1.474,50 0,11 

Reformas e construção 0,00 0,00 0,00 0,00 

Retiradas sócios 15.000,00 1,14 3.670,67 0,28 

Subtotal 15.000,00 1,14 5.145,17 0,39 

TOTAL DESPESAS 250.650,00 18,99 245.873,42 18,63 

RESULTADO BRUTO 69.350,00 5,25 71.348,77 5,41 




planilha de planejamento de compras 


JANEIRO 2011 

PREVISÃO: R$ 1.237.453,58 (BASE 70%) 

VENDA REAL 

compra 

PARTICIP. META VENDA ATÉ HOJE % ATINgido META DE COMPRA ATÉ HOJE ATINGido % CPXVD SALDO 

Limpeza 5,83 72.192,38 79.206,43 6,34 109,72 50.534,67 43.110,99 85,31 54,43 7.423,68 

Bazar 1,35 16.699,14 17.607,62 1,41 105,44 11.689,40 12.964,08 110,90 73,63 -1.274,68 

Bazar loja 2,38 29.479,15 33.385,99 2,67 113,25 20.635,41 42.384,40 205,40 126,95 -21.748,99 

Bebida diária 7,64 94.541,22 101.270,88 8,10 107,12 66.178,85 73.549,93 111,14 72,63 -7.371,08 

Bebida quente 0,50 6.197,06 5.717,43 0,46 92,26 4.337,94 3.443,37 79,38 60,23 894,57 

Jardinagem 0,19 2.384,67 2.034,36 0,16 85,31 1.669,27 412,72 24,72 20,29 1.256,55 

Mercearia salgada 14,75 182.474,29 177.398,97 14,19 97,22 127.732,00 130.189,64 101,92 73,39 -2.457,64 

Mercearia doce 10,23 126.534,04 121.562,37 9,72 96,07 88.573,83 56.872,61 64,21 46,78 31.701,22 

Perfumaria 9,61 118.944,88 122.430,53 9,79 102,93 83.261,41 91.595,63 110,01 74,81 -8.334,22 

Subtotal 56,90 649.446,84 702.738,61 56,59 108,21 454.612,79 484.885,13 106,66 69,00 679,68 

Açougue 11,89 147.089,29 145.940,71 11,67 99,22 102.962,50 109.960,60 106,80 75,35 -6.998,10 

Confeitaria 1,35 16.760,23 15.861,79 1,27 94,64 11.732,16 0,00 0,00 0,00 11.732,16 

Padaria fabricação própria 1,96 24.300,89 23.822,27 1,91 98,03 17.010,62 13.441,73 79,02 56,43 3.568,89 

Padaria industrial 0,96 11.940,98 10.712,25 0,86 89,71 8.358,69 7.332,00 87,72 68,45 1.026,69 

Pizzaria 0,57 7.002,05 6.020,65 0,48 85,98 4.901,43 0,00 0,00 0,00 4.901,43 

Rotisseria 2,82 34.896,89 37.007,79 2,96 106,05 24.427,82 542,68 2,22 1,47 23.885,14 

Frios 13,44 166.278,48 173.445,64 13,87 104,31 116.394,94 137.511,91 118,14 79,28 -21.116,97 

Leite longa vida 3,45 42.750,47 42.124,03 3,37 98,53 29.925,33 30.361,76 101,46 72,08 -436,43 

Hortifrúti 9,80 121.210,12 130.780,77 10,46 107,90 84.847,09 95.295,30 112,31 72,87 -10.448,21 

Lanchonete 0,49 6.109,89 5.179,54 0,41 84,77 4.276,92 1.027,24 24,02 19,83 3.249,68 

Subtotal 42,32 578.339,28 538.059,16 47,27 93,04 404.837,50 357.779,46 88,38 66,49 9.364,28 

Prod div 0,01 101,63 94,33 0,01 92,82 71,14 0,00 0,00 0,00 71,14 

Uso consumo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 14.232,60 -14.232,60 

Vasilhame 0,77 9.565,83 9.229,97 0,74 96,49 6.696,08 0,00 0,00 0,00 6.696,08 

0,78 9.667,46 9.324,30 0,75 96,45 6.767,22 14.232,60 210,32 152,64 -7.465,38 

Totais 100,00 1.237.453,58 1.250.122,07 100,0 101,02 866.217,51 856.897,19 98,92 68,55 1.988,32 


As planilhas e os cálculos mostram para o administrador 

quais as tendências que estão influenciando positivamente 

ou negativamente a loja e assim ele pode tomar decisões 

de investimento, redução de custos, ampliação ou reforma 

de lojas. 

O que vai garantir o sucesso é a visão de mercado do administrador, 

a negociação com fornecedores e o conhecimento 

das características específicas da região em que a loja está. 

Ao fazer um planejamento financeiro para o próximo ano, 

quanto mais fiéis as informações geradas no dia a dia, mais 

fácil será desenhar um cenário futuro. Saber com certeza o 

que acontecerá é impossível por conta de imprevistos, mas a 

tendência é o que norteia as decisões corretas. 

> Fontes desta matéria 

Beluzzi & Associados: (11) 3889-9279 

Provar/Fia: (11) 3732-3535 

Sebrae-SP: 0800-5700800 

Supermercados Alabarce: (11) 4798-3204 

Supermercados Plus: (11) 3942-4563 

Lembretes 

• Planejamento é um processo e, por isso, 

demanda contínuas mudanças e adequações. 

É natural que elas ocorram 

• Não esperar a empresa entrar em momento de crise 

para realizar um planejamento 

• Nunca projetar retornos irreais de investimentos ou de 

vendas 

• Se não souber fazer, cabe ao empresário aprender ou 

contratar alguém que faça 

• Deixar a responsabilidade de produzir as informações 

financeiras da loja centralizada em uma pessoa

Capa PLANEJAMENTO FINANCEIRO - Apas

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