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Márcio Abraham<br />
Ricardo Bonacorci<br />
São Paulo 2011
Copyright© 2011 por <strong>Setec</strong> Editora<br />
Todos os direitos dessa edição são reservados à <strong>Setec</strong> Qualitas Consultoria<br />
e Editora Ltda. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer<br />
forma ou por qualquer meio, desta obra, s<strong>em</strong> a prévia autorização da editora.<br />
A violação dos direitos da editora (lei número 9.610/98) é crime estabelecido<br />
pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca<br />
Nacional conforme decreto 1.825, de 20 de dez<strong>em</strong>bro de 1907.<br />
Produção Editorial: <strong>Setec</strong> Editora<br />
Direção Editorial: Jeannette Galbinski<br />
Assistente Editorial: Iris Pereira de Morais<br />
Revisão: Patrícia Sanchez, Mariana Zambon e Sandra Scapin<br />
Capa: Adilson Ap. Barbosa<br />
Projeto Gráfico e Diagramação: Kaeru Comunicação<br />
2ª edição: 2011<br />
Abraham, Márcio & Bonacorci, Ricardo.<br />
Explosão da Inovação: Aprenda e Inove de Forma Explosiva / Márcio<br />
Abraham e Ricardo Bonacorci – São Paulo: <strong>Setec</strong> Editora, 2011.<br />
194 p.: il.<br />
ISBN: 978-85-63093-17-2<br />
1. Inovação 2. Administração 3. Criatividade 4. Gestão Empresarial. I.<br />
Abraham, Márcio II. Bonacorci, Ricardo III. Título IV. Título: Aprenda e<br />
Inove de Forma Explosiva<br />
2011<br />
Impresso no Brasil/ Printed in Brazil<br />
Todos os direitos reservados à <strong>Setec</strong> Qualitas Consultoria e Editora Ltda.<br />
Avenida Lavandisca, 741 – conjunto 45 – Mo<strong>em</strong>a<br />
São Paulo, SP – CEP: 04515-011<br />
Site: www.setecnet.com.br<br />
E-mail: setec@setecnet.com.br
Agradecimento<br />
Escrever um livro com coautores é um excelente exercício<br />
de interação e trabalho <strong>em</strong> equipe. Foram inúmeras reuniões,<br />
pesquisas, reflexões, discussões, apresentações e revisões até a<br />
conclusão deste trabalho, também fruto de nossas crenças e de<br />
nossa experiência. Contudo, não nos enganamos <strong>em</strong> acreditar<br />
que os méritos são apenas dos dois autores. O livro Explosão<br />
da Inovação contou com a preciosa contribuição e o incansável<br />
apoio de várias organizações e de seus profissionais, decisivos<br />
para a conclusão dessa obra.<br />
Agradec<strong>em</strong>os primeiramente à equipe do Departamento<br />
Nacional da Unidade de Inovação e Tecnologia do SENAI, <strong>em</strong><br />
especial ao seu Gerente Executivo, Orlando Clapp Filho, e ao<br />
Gerente de Inovação Tecnológica, Marcelo Oliveira Gaspar de<br />
Carvalho, que nos concederam o patrocínio para a realização<br />
da primeira edição do livro. Foi um prazer ter compartilhado<br />
com vocês nossos estudos e nossas ideias. Sentimos muito orgulho<br />
de ter participado, a convite do SENAI, dos vários eventos<br />
de divulgação dessa obra, <strong>em</strong> diversas regiões do Brasil.<br />
Um agradecimento especial à Gerdau, que nos apoiou<br />
nesta segunda edição do livro, permitindo que o modelo seja<br />
difundido ainda mais pelo país. Esperamos que todos os seus<br />
colaboradores incorpor<strong>em</strong> e apliqu<strong>em</strong> os conceitos do Explo-
são da Inovação, contribuindo ainda mais para o futuro dessa<br />
<strong>em</strong>presa centenária e inovadora.<br />
Agradec<strong>em</strong>os também à Editora EPSE, nossa parceira<br />
<strong>em</strong> uma infinidade de projetos realizados nos últimos quinze<br />
anos, que contribuiu diretamente para a publicação da primeira<br />
edição do livro. Fernando Banas e Marisa Bernal, o nosso<br />
muito obrigado pela recomendação e pela confiança que depositaram<br />
<strong>em</strong> nós.<br />
Não pod<strong>em</strong>os nos esquecer dos profissionais do <strong>Setec</strong><br />
<strong>Consulting</strong> <strong>Group</strong>, que também contribuíram significativamente<br />
para a validação do modelo e para o desenvolvimento do<br />
livro. Foram dezenas de pessoas que colaboraram <strong>em</strong> todos os<br />
sentidos, contando s<strong>em</strong>pre com o apoio da Diretora Jeannette<br />
Galbinski.<br />
Também enviamos um obrigado especial aos clientes do<br />
<strong>Setec</strong> <strong>Consulting</strong> <strong>Group</strong> pelas experiências compartilhadas<br />
nos projetos de consultoria e a todas as <strong>em</strong>presas inovadoras<br />
que nos serviram de inspiração para os ex<strong>em</strong>plos práticos comentados<br />
nesta obra.<br />
Por fim, agradec<strong>em</strong>os carinhosamente às pessoas queridas,<br />
que compreenderam nossa ausência e nos deram suporte<br />
para que pudéss<strong>em</strong>os escrever este livro.<br />
Márcio Abraham e Ricardo Bonacorci
PREFÁCIO<br />
Uma das maiores discussões acerca da Inovação trata de<br />
como as pessoas encaram e compreend<strong>em</strong> o t<strong>em</strong>a. Muitas vezes,<br />
o verbo inovar é utilizado no dia a dia para retratar uma<br />
nova ideia colocada <strong>em</strong> prática. Alguns chegam a usar até mesmo<br />
o termo “patente” de maneira informal.<br />
Há alguns anos, resolv<strong>em</strong>os fazer um piquenique com excolegas<br />
de escola. Uma amiga trouxe uma sacola e disse com<br />
essas palavras: “Tive uma ideia inovadora! Vejam essa patente<br />
que eu criei! Antes de sair de casa, aqueci essa bolsa térmica<br />
no forno micro-ondas e coloquei na sacola. Com isso, pude<br />
manter a comida aquecida por muito mais t<strong>em</strong>po. Gostaram<br />
da ideia?”. L<strong>em</strong>brei-me imediatamente da “bolsa térmica para<br />
tratamento quimioterápico”, produto que desenvolvi no curso<br />
de Engenharia de Produção da POLI-USP, no ano de 1986, e<br />
que me fez ganhar na época o “Prêmio Trol de Melhor Projeto<br />
do Produto”, no curso ministrado pelo Prof. Floriano Conrado<br />
do Amaral Gurgel. O objetivo da bolsa era prevenir a queda de<br />
cabelo gerada pela aplicação do tratamento de quimioterapia,<br />
utilizado no combate ao câncer.<br />
Sinceramente, eu nunca tinha visto uma aplicação como<br />
aquela proposta pela minha amiga para uma bolsa térmica.<br />
Não sei se outras pessoas tiveram essa ideia antes ou se ela já
havia visto alguma aplicação similar. O fato é que ela estava<br />
feliz com sua ideia colocada <strong>em</strong> prática e com os bons resultados<br />
obtidos. Contudo, um amigo meu naquele momento riu<br />
bastante da situação e arr<strong>em</strong>atou: “Não torture o conceito de<br />
Inovação com uma ideia medíocre! Inovar é muito mais do que<br />
isso!”. O que eu realmente me l<strong>em</strong>bro é de que tiv<strong>em</strong>os combustível<br />
suficiente para discutir o conceito de Inovação e sua<br />
abrangência até o final do piquenique. O curioso é que aquele<br />
dia me deixou com uma grande sensação de que, <strong>em</strong> termos<br />
de Inovação, sua aplicação era muito mais relevante do que a<br />
própria discussão.<br />
Passados alguns anos, resolvi retornar ao Departamento<br />
de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, dessa vez<br />
como aluno de doutoramento e como Professor da disciplina<br />
de Projeto do Produto, dividindo a turma com o Professor<br />
Floriano. Naquele momento o prêmio já havia sido extinto e<br />
criamos um novo prêmio com o apoio de outro patrocinador.<br />
Dessa vez passaria a se chamar “Prêmio Procter & Gamble de<br />
Projeto do Produto”. Dessa forma, centenas de alunos foram<br />
desafiados a criar e a desenvolver o seu potencial <strong>em</strong>preendedor,<br />
passando a entender a dimensão da Inovação. O que<br />
procurávamos reforçar é que uma grande ideia pode vir de um<br />
probl<strong>em</strong>a simples, mas t<strong>em</strong>os que estar s<strong>em</strong>pre atentos para<br />
aquelas d<strong>em</strong>andas que não são atendidas <strong>em</strong> sua totalidade e<br />
para o fato de que, infelizmente, algumas visões mais puristas<br />
sobre o que é inovar pod<strong>em</strong> tolher a criatividade e, consequent<strong>em</strong>ente,<br />
a própria Inovação.<br />
Márcio Abraham
SUMÁRIO<br />
Capítulo 1 | A Inovação e as Necessidades Mutáveis . . . . . . 11<br />
1.1 A Satisfação do Cliente como Peça Fundamental<br />
da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12<br />
1.2 Uma Proposta Realmente Inovadora . . . . . . . . . . . . . . 16<br />
1.3 Definições Teóricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18<br />
1.4 Ex<strong>em</strong>plos e Benefícios da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . 24<br />
Capítulo 2 | Modelo da Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . 29<br />
2.1 Iniciação ao Modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30<br />
2.2 Modelo da Explosão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . 33<br />
Capítulo 3 | O Ambiente Externo como Comburente<br />
da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37<br />
3.1 O Ambiente Externo como Base da Inovação . . . . . . 39<br />
3.2 O Papel do Ambiente Externo na Explosão<br />
da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45<br />
3.3 Tipos de Ambientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47<br />
3.4 Os El<strong>em</strong>entos do Ambiente Externo – CRIARE . . . 52<br />
3.4.1 Competição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55<br />
3.4.2 Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59<br />
3.4.3 Instabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64<br />
3.4.4 Acesso à Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68<br />
3.4.5 Ruptura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.4.6 Evolução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76<br />
3.5 Relação entre os El<strong>em</strong>entos e os Tipos de<br />
Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81<br />
Capítulo 4 | A Capacidade Interna como Combustível<br />
da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85<br />
4.1 A Capacidade Interna como Motor da Inovação . . . . 87<br />
4.2 O Papel da Capacidade Interna na Explosão<br />
da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90<br />
4.3 Tipos de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93<br />
4.4 Os El<strong>em</strong>entos da Capacidade Interna – MACCS . . . 100<br />
4.4.1 Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103<br />
4.4.2 Autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108<br />
4.4.3 Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114<br />
4.4.4 Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121<br />
4.4.5 Sist<strong>em</strong>a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125<br />
4.5 Relação entre os El<strong>em</strong>entos e os Tipos<br />
de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131<br />
Capítulo 5 | A Ideia Criativa como Faísca da Inovação . . . 135<br />
5.1 A Ideia Criativa como Geradora da Inovação . . . . . . 137<br />
5.2 O Papel da Ideia Criativa na Explosão da<br />
Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141<br />
5.3 Tipos de Ideias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143<br />
5.4 Os El<strong>em</strong>entos da Ideia Criativa – SETEC . . . . . . . . . 147<br />
5.4.1 Sentidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150<br />
5.4.2 Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155<br />
5.4.3 Transpiração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159<br />
5.4.4 Estalo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163<br />
5.4.5 Confiança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167<br />
5.5 Relação entre os El<strong>em</strong>entos e os Tipos de Ideias . . . 172<br />
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177<br />
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Capítulo 1<br />
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
11
Explosão da Inovação<br />
O conceito de Inovação é amplo e possui muitas definições.<br />
O objetivo deste capítulo é discutir esse conceito sob<br />
duas óticas principais. A primeira delas está focada na dinâmica<br />
entre necessidades mutáveis dos clientes, satisfação dos<br />
clientes, diferenciais competitivos e Inovação. A segunda traz<br />
as dimensões da Inovação subdivididas <strong>em</strong> quatro quadrantes<br />
relacionados ao nível de mudança esperado pela Inovação<br />
(incr<strong>em</strong>ental ou radical) e ao grau de impacto de qu<strong>em</strong> será<br />
afetado diretamente (cliente interno ou cliente externo). Por<br />
fim, são tratados os diversos benefícios da Inovação e alguns<br />
ex<strong>em</strong>plos práticos de casos associados à Inovação.<br />
1.1 A Satisfação do Cliente como<br />
Peça Fundamental da Inovação<br />
O ambiente de negócios enfrentado pelas <strong>em</strong>presas v<strong>em</strong><br />
se modificando a uma velocidade jamais vista. Novos produtos<br />
surg<strong>em</strong>, associados a novas d<strong>em</strong>andas que se modificam<br />
de forma frenética. A busca permanente pela satisfação e pelo<br />
encantamento dos clientes pode se resumir <strong>em</strong> uma simples e<br />
interessante equação:<br />
Equação da Satisfação do Cliente<br />
Se o resultado dessa equação for igual a 1, significa que<br />
os clientes estarão satisfeitos porque oferec<strong>em</strong>os exatamente<br />
aquilo que eles esperavam. Se o resultado da divisão for menor<br />
do que 1, d<strong>em</strong>onstra que não atend<strong>em</strong>os exatamente suas<br />
expectativas. Por fim, se o número obtido for superior a 1, tesatisfação<br />
do cliente =<br />
o que oferec<strong>em</strong>os<br />
o que o cliente espera<br />
12
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
r<strong>em</strong>os uma rara situação <strong>em</strong> que as expectativas dos clientes<br />
foram superadas, gerando algum tipo de encantamento.<br />
O grande probl<strong>em</strong>a dessa equação está na velocidade<br />
com que numerador (o que oferec<strong>em</strong>os) e denominador (o que<br />
o cliente espera) se modificam. Se, <strong>em</strong> algum momento, oferec<strong>em</strong>os,<br />
mais do que o cliente espera, essa razão pode ser superior<br />
a 1. Porém, imediatamente após esse momento, o denominador<br />
se altera e aquele diferencial passa a se tornar uma nova<br />
expectativa.<br />
Vamos a um ex<strong>em</strong>plo prático. Um casal de jovens está<br />
muito <strong>em</strong>polgado com o início do namoro. Digamos que ambos<br />
estejam, de fato, apaixonados. Com o intuito de surpreender<br />
a namorada ao final do primeiro mês, o namorado decide<br />
comprar-lhe um presente. Sai do trabalho e dirige-se imediatamente<br />
ao shopping center mais próximo. Vagando ansiosamente<br />
entre as lojas, depara com aquele que seria, <strong>em</strong> sua<br />
opinião, o presente ideal para aquela ocasião. Um lindo colar<br />
de diamantes o atrai de forma sedutora para uma das vitrines.<br />
Num impulso, adentra a loja de forma determinada e decide<br />
adquirir o objeto, que seria a comprovação da dimensão de seu<br />
encantamento pela moça. Parcela o pagamento do produto <strong>em</strong><br />
12 vezes e sai da loja triunfante, com a certeza de ter feito a<br />
escolha certa para a sua querida paixão. No momento da entrega,<br />
ela abre a <strong>em</strong>balag<strong>em</strong> e sorri, ao mesmo t<strong>em</strong>po assustada e<br />
radiante, diante daquela joia.<br />
Volt<strong>em</strong>os à nossa análise. Certamente, nessa situação, a<br />
qualidade percebida pelo cliente (no caso, a namorada) foi muito<br />
superior à sua expectativa, gerando encantamento. Sob o<br />
ponto de vista mat<strong>em</strong>ático, o resultado da fórmula apresentada<br />
seria muito superior a 1. Contudo, o probl<strong>em</strong>a está na mudança<br />
dos valores. A partir daquele momento, o denominador (o<br />
que o cliente espera) subiu radicalmente; afinal, a expectativa<br />
para os próximos presentes será alta. De forma até inconscien-<br />
13
Explosão da Inovação<br />
te, a jov<strong>em</strong> garota deve ter pensado: “Se eu ganhei um presente<br />
desses com um mês de namoro, o que posso esperar quando<br />
com<strong>em</strong>orarmos o primeiro ano?”. Como dificilmente o jov<strong>em</strong><br />
conseguirá manter esse nível de presentes, <strong>em</strong> algum momento<br />
ele gerará frustração <strong>em</strong> sua namorada, não conseguindo atender<br />
às suas expectativas básicas, as quais ele mesmo alimentou.<br />
Dessa história pod<strong>em</strong>os tirar duas lições importantes. A<br />
primeira está relacionada à dinâmica das expectativas. A tendência<br />
do denominador é s<strong>em</strong>pre aumentar! Isso faz com que<br />
tenhamos que melhorar continuamente. A metáfora mais natural<br />
seria considerar que estamos subindo uma escada rolante<br />
que desce: se não nos mexermos, descer<strong>em</strong>os com a escada. A<br />
segunda lição d<strong>em</strong>onstra que aquilo que oferec<strong>em</strong>os aos nossos<br />
clientes deve ser necessariamente sustentável. Em outras<br />
palavras, não adianta superar significativamente a expectativa<br />
dos nossos clientes se isso não puder ser mantido com o t<strong>em</strong>po.<br />
Uma forma diferente de compreender o conceito de Inovação<br />
é entender que t<strong>em</strong>os que melhorar permanent<strong>em</strong>ente<br />
para satisfazer as d<strong>em</strong>andas crescentes de nossos clientes, e<br />
isso requer Inovação. Afinal, para melhorar t<strong>em</strong>os que fazer<br />
algo novo e melhor do que fazíamos. O numerador depende essencialmente<br />
de nós, porque é aquilo que oferec<strong>em</strong>os. Em contrapartida,<br />
o denominador pode depender tanto de nós quanto<br />
de nossos concorrentes. A questão é que não somos os únicos<br />
a oferecer um diferencial. A mesma linha de raciocínio se aplicaria<br />
ao nosso negócio se os nossos concorrentes estivess<strong>em</strong><br />
oferecendo algo a mais. Em resumo, aquilo que oferecermos<br />
não será s<strong>em</strong>pre suficiente. Pense nisso! Viv<strong>em</strong>os num ambiente<br />
<strong>em</strong> constante mutação. O sucesso de hoje não garante o bom<br />
resultado de amanhã.<br />
Se os seus concorrentes não puder<strong>em</strong> oferecer o mesmo<br />
que você oferece, de forma sustentável, naturalmente a satisfação<br />
dos clientes quanto aos produtos e serviços oferecidos por<br />
14
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
eles será menor. Para isso, eles também terão que inovar sist<strong>em</strong>aticamente.<br />
Certamente, dev<strong>em</strong>os analisar Inovação sob essa<br />
ótica. O que faz<strong>em</strong>os de diferente que fará com que, num determinado<br />
instante, nosso cliente receba algo melhor e mude<br />
sua expectativa?<br />
Vamos discutir esses conceitos à luz de um novo ex<strong>em</strong>plo<br />
prático. Roberto, um hom<strong>em</strong> de aproximadamente 40 anos, decide<br />
presentear o seu filho de 10 anos com um violão. Afinal,<br />
ele s<strong>em</strong>pre acreditou que conhecer música e saber tocar um<br />
instrumento poderia ajudar muito no desenvolvimento social<br />
e artístico do menino Ronaldo. Consider<strong>em</strong>os dois cenários:<br />
Cenário 1 - Roberto entra <strong>em</strong> duas lojas parecidas que<br />
lhe oferec<strong>em</strong> exatamente o mesmo produto. Ambos os vendedores<br />
o tratam b<strong>em</strong>, apresentam exatamente o mesmo preço<br />
e diz<strong>em</strong> que se houver uma proposta melhor no mercado eles<br />
certamente vão cobrir, porque não são de perder negócio.<br />
Cenário 2 - Roberto entra na primeira loja com as características<br />
acima. Depois, entra <strong>em</strong> outra loja <strong>em</strong> que o vendedor,<br />
além de oferecer o produto nas mesmas condições da<br />
outra loja, também lhe oferece um mês de aulas gratuitas de<br />
violão.<br />
No primeiro cenário, Roberto terá que optar por uma loja<br />
com base <strong>em</strong> algum critério subjetivo. Por ex<strong>em</strong>plo, pode ter<br />
gostado mais do primeiro vendedor, ou pelo fato de já estar na<br />
segunda loja, comprar o produto naquele momento, evitando<br />
retornar à primeira. Por fim, poderia tentar negociar algum<br />
desconto que justificasse a sua decisão. No segundo cenário,<br />
pelo mesmo preço, uma loja lhe ofereceu algo a mais. Em termos<br />
da fórmula da satisfação do cliente, a segunda loja ofereceu<br />
mais que a primeira e, com esse diferencial, deveria incentivar<br />
uma decisão de compra <strong>em</strong> seu favor.<br />
De forma prática, no momento <strong>em</strong> que a segunda loja<br />
apresenta a promoção que inclui as aulas de violão, a expec-<br />
15
Explosão da Inovação<br />
tativa dos clientes do mercado aumenta e a primeira loja terá<br />
como consequência um decréscimo da sua qualidade. Para<br />
compensar esse desequilíbrio, poderá acompanhar a mesma<br />
ideia que foi criada pela segunda loja ou terá que gerar outro<br />
tipo de diferencial.<br />
Em suma, as <strong>em</strong>presas, o cliente e o produto são os mesmos,<br />
mas os valores atribuídos ao numerador (o que oferec<strong>em</strong>os)<br />
e ao denominador (o que o cliente espera) possu<strong>em</strong> uma<br />
dinâmica própria e são alterados sist<strong>em</strong>aticamente. Pod<strong>em</strong>os<br />
até mesmo dizer que a segunda <strong>em</strong>presa teve uma ideia inovadora<br />
e que a primeira terá que mudar algo caso queira competir<br />
e conquistar a satisfação do cliente.<br />
Basicamente, essa primeira <strong>em</strong>presa terá dois caminhos<br />
a seguir: copiar ou inovar. Se decidir fazer exatamente o que<br />
a outra fez, estará modificando o que é oferecido por ela, mas<br />
não de forma inovadora. Se buscar uma nova alternativa que<br />
supere a expectativa do cliente num primeiro momento para<br />
que, depois, esta seja modificada permanent<strong>em</strong>ente, estará efetivamente<br />
inovando.<br />
Mudando novamente a perspectiva, a cópia será uma alternativa<br />
viável <strong>em</strong> curto prazo somente se aquilo que foi oferecido<br />
pelo concorrente for possível e fácil de copiar, o que<br />
pode dar uma noção da dimensão das inovações que pod<strong>em</strong> ser<br />
desenvolvidas.<br />
1.2 Uma Proposta Realmente Inovadora<br />
Cham Kim e Mauborgne, especialistas do Insead de Fontainebleau,<br />
propuseram uma análise interessante <strong>em</strong> seu livro<br />
A Estratégia do Oceano Azul. Para eles, um mercado pode ser<br />
formado por dois tipos de oceano: um azul e outro vermelho.<br />
O oceano vermelho oferece uma competição tão acirrada que<br />
16
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
as águas se tornam sangrentas, reduzindo, consequent<strong>em</strong>ente,<br />
as expectativas de melhores resultados às <strong>em</strong>presas que nele<br />
navegam. A principal referência é o próprio concorrente. O<br />
oceano azul, <strong>em</strong> contrapartida, é constituído por mercados intocados<br />
e por oportunidades de crescimento altamente rentáveis.<br />
As águas são amplas, profundas e inexploradas. Neste<br />
caso, é preciso criar d<strong>em</strong>anda, <strong>em</strong> vez de disputá-la com a concorrência.<br />
Criar um diferencial competitivo pode significar oferecer<br />
ao cliente algo que ele jamais imaginou ou que estava procurando<br />
há t<strong>em</strong>pos, s<strong>em</strong> encontrar. Quando uma <strong>em</strong>presa inova, oferecendo<br />
soluções inéditas aos clientes, ela muda completamente<br />
a dinâmica das relações de expectativa e satisfação, ingressa definitivamente<br />
num oceano azul e, sabendo trabalhar adequadamente,<br />
poderá colher muitos benefícios desse processo.<br />
Vejamos o próprio ex<strong>em</strong>plo deste livro. O que ele possui<br />
de inovador? Se tivermos que considerar que todos os livros<br />
que são lançados possu<strong>em</strong> um novo conteúdo, este, a princípio,<br />
não possui nenhum grande diferencial. É verdade que os autores<br />
que aqui escrev<strong>em</strong> pod<strong>em</strong> retrucar: “Epa! Mas e o conceito<br />
de Inovação que estamos apresentando? Ele é, sim, inovador.<br />
Esse conceito é fruto de nossas pesquisas e estudos de<br />
vários anos e não possui nenhuma metodologia parecida com<br />
ela <strong>em</strong> nenhum lugar do mundo!”. Isso é verdade. Mas a razão<br />
de existência de um livro de negócios é exatamente transmitir<br />
novos conceitos. Onde está a Inovação, portanto?<br />
No entanto, agora, os autores, com um sorrisinho no canto<br />
da boca, esclarec<strong>em</strong>: “Mas esse não é um livro isolado. Junto<br />
com essa obra é possível adquirir o Jogo Explosão da Inovação.<br />
Com ele, você poderá exercitar os conceitos aprendidos e propagá-los<br />
de forma mais divertida e prática para outras pessoas”.<br />
Agora o cenário mudou radicalmente. Um livro que v<strong>em</strong><br />
acompanhado de um jogo? Que história é essa? Isso eu nunca<br />
17
Explosão da Inovação<br />
tinha visto. Na verdade, n<strong>em</strong> tinha imaginado que era possível.<br />
Se eu gostar do conceito de Inovação aqui proposto, posso<br />
apresentar ao meu chefe esse modelo através da dinâmica do<br />
jogo. Além disso, para treinar minha equipe não farei um treinamento<br />
com velhas técnicas e com uso do PowerPoint. Posso,<br />
<strong>em</strong> vez disso, simplesmente jogar com eles. Provavelmente,<br />
permanecerão atentos por mais t<strong>em</strong>po e assimilarão mais conceitos<br />
do que <strong>em</strong> um treinamento convencional. Hummm, gostei<br />
disso... Quando o cliente ou o consumidor pensam assim, é<br />
sinal de que a Inovação aconteceu.<br />
1.3 Definições Teóricas<br />
Para melhor compreender os diversos significados que<br />
o termo Inovação assume, convém analisar, inicialmente, sua<br />
etimologia a partir da orig<strong>em</strong> no latim: innovatio, que significa<br />
“renovação”. O prefixo in assume valor de ingresso, movimento<br />
de introduzir algo, que, no termo innovatio significa introduzir<br />
novidade, fazer algo novo, fazer algo como não era feito<br />
antes.<br />
Um ponto importante para esclarecimento é a análise da<br />
diferença entre “Inovação” e “invenção”. Invenção está associada<br />
a pioneirismo e se caracteriza como a primeira ocorrência<br />
de uma ideia de um novo produto ou processo. Inovação é a<br />
aplicação prática de uma invenção, seja com objetivo social ou<br />
financeiro. Se um produto foi criado, até mesmo patenteado,<br />
significa que houve uma invenção.<br />
Um ex<strong>em</strong>plo bastante interessante é o uso da fibra de<br />
coco na indústria automotiva brasileira. Apesar de ainda custar<br />
mais caro do que as espumas de poliuretano, por ter um<br />
processo artesanal, há várias vantagens <strong>em</strong> seu uso: não gera<br />
impacto ambiental, pode ser mais confortável e ocupa menos<br />
18
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
espaço. Como o futuro da indústria automotiva está associado<br />
a carros menores, menos poluentes e mais confortáveis, poderá<br />
ser uma excelente matéria-prima alternativa. Contudo, a<br />
invenção tornou-se efetivamente Inovação <strong>em</strong> 1994, quando a<br />
Mercedez-Benz do Brasil utilizou a fibra de coco nos encostos<br />
de cabeça de seus caminhões. Não fosse a aplicação prática, o<br />
seu uso teria se limitado apenas à invenção. Como os custos<br />
ainda terão que ser reduzidos para que essa fibra natural seja<br />
competitiva, certamente as inovações incr<strong>em</strong>entais farão a diferença<br />
entre o sucesso e o fracasso dessa matéria-prima no<br />
futuro.<br />
Quando pedimos ex<strong>em</strong>plos sobre Inovação, muitas pessoas<br />
l<strong>em</strong>bram imediatamente do iPod, objeto de desejo de muitas<br />
crianças e adultos. O que t<strong>em</strong> esse produto de tão especial,<br />
se antes dele já havia vários tocadores de MP3 no mercado? O<br />
que tornou o iPod uma referência <strong>em</strong> Inovação não foi apenas<br />
o seu uso, mas uma combinação de design diferenciado, elegância,<br />
ergonomia, facilidade de uso e a criação das lojas virtuais<br />
iTunes e Apps Store, que vend<strong>em</strong> músicas, filmes e diversos<br />
aplicativos on-line, com alguns simples toques de dedo.<br />
O caso do iPod ilustra objetivamente que para inovar é<br />
importante considerar uma combinação de produtos e processos<br />
que permitam o sucesso de uma nova ideia e seu impacto<br />
na sociedade. Essa discussão nos r<strong>em</strong>ete a outra reflexão. Alguns<br />
profissionais defend<strong>em</strong> o uso da Inovação somente para<br />
mudanças radicais, enquanto outros consideram pertinente a<br />
extensão do uso para mudanças incr<strong>em</strong>entais. Entend<strong>em</strong>os<br />
que, apesar dos focos, abordagens e resultados ser<strong>em</strong> distintos<br />
<strong>em</strong> cada situação, o conceito de Inovação pode ser aplicado<br />
aos dois casos. Aliás, a abordag<strong>em</strong> seletiva e purista, focada<br />
apenas nas mudanças radicais, pode trazer danos irreversíveis<br />
para aqueles que não conseguiram enxergar o poder e o<br />
potencial das mudanças residuais. A somatória de várias pe-<br />
19
Explosão da Inovação<br />
quenas mudanças residuais pode se transformar numa mudança<br />
radical para um negócio. Portanto, os gestores não dev<strong>em</strong><br />
esperar que a Inovação seja imposta, mas dev<strong>em</strong> desenvolver<br />
um portfólio de possibilidades inovadoras, da incr<strong>em</strong>ental à<br />
mais radical.<br />
Quando tratamos de satisfação dos clientes, precisamos<br />
avaliar qu<strong>em</strong> são eles. Toda organização possui clientes externos<br />
e internos. Os clientes e os consumidores externos são<br />
impactados diretamente tanto pelos produtos entregues pela<br />
<strong>em</strong>presa quanto por alguns processos, e os clientes internos<br />
são impactados somente pelos processos da <strong>em</strong>presa. Sob o<br />
ponto de vista de gestão de processos, aqueles que afetam os<br />
clientes externos são considerados COP (do inglês, Customer<br />
Oriented Processes – processos orientados ao cliente) e merec<strong>em</strong><br />
atenção especial. Processos COP impactam o grau de<br />
satisfação do cliente externo com os serviços e os produtos<br />
que resultam de suas transformações. Os clientes internos<br />
acabam representando, de uma forma ou de outra, a visão do<br />
próprio negócio. Afinal, se o processo de produção é impactado<br />
positivamente pelo processo de compras, essa melhoria trará<br />
benefícios para o negócio. Essa análise pode, até mesmo, ser<br />
estendida ao processo de gestão <strong>em</strong>presarial, que determinará<br />
o planejamento estratégico da <strong>em</strong>presa, gerando impactos <strong>em</strong><br />
todos os d<strong>em</strong>ais processos da organização.<br />
Os níveis de mudanças e os impactos gerados determinam<br />
dois importantes aspectos da Inovação e pod<strong>em</strong> ser avaliados<br />
na matriz das Dimensões da Inovação, apresentada a seguir,<br />
com ex<strong>em</strong>plos para cada situação.<br />
20
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
Dimensões da Inovação<br />
MUDANÇA<br />
Incr<strong>em</strong>ental<br />
Radical<br />
IMPACTO<br />
nos negócios<br />
nos clientes<br />
Externos<br />
Melhoria<br />
contínua dos<br />
processos<br />
internos<br />
desenvolvimento<br />
de um novo<br />
produto para<br />
uma linha<br />
existente<br />
Instalação de<br />
um processo de<br />
manufatura com<br />
tecnologia<br />
inovadora<br />
lançamento de<br />
um produto<br />
revolucionário e<br />
inexistente no<br />
mercado<br />
Fonte: PADOVANI & ABRAHAM (abril de 2007)<br />
No primeiro quadrante, v<strong>em</strong>os a interface entre impacto<br />
nos negócios e mudança incr<strong>em</strong>ental. Em geral, essas melhorias<br />
estão relacionadas à otimização dos processos internos de<br />
uma organização, focando redução de desperdícios, redução de<br />
custos e melhoria de qualidade. O fato de ser residual e ter<br />
um foco interno não quer dizer que não possa haver Inovação.<br />
Tanto é verdade que conhec<strong>em</strong>os várias <strong>em</strong>presas <strong>em</strong> que há<br />
a figura clássica do funcionário “Professor Pardal”, aquele sujeito<br />
da manutenção ou do processo produtivo que encontra<br />
soluções inovadoras para tudo. Estamos certos de que exist<strong>em</strong><br />
milhares de soluções brilhantes escondidas nos corredores das<br />
<strong>em</strong>presas brasileiras e que, infelizmente, ficam restritas ao ambiente<br />
de trabalho.<br />
21
Explosão da Inovação<br />
No segundo quadrante (linha superior, à direita), apresentamos<br />
a interface entre mudança radical e impacto nos negócios,<br />
s<strong>em</strong> afetar de forma direta os clientes externos. Qu<strong>em</strong> já<br />
participou da impl<strong>em</strong>entação de novas tecnologias de processo<br />
<strong>em</strong> uma <strong>em</strong>presa pode dimensionar a relevância dessa Inovação.<br />
Não necessariamente a nova tecnologia impl<strong>em</strong>entada é pioneira<br />
no mundo, mas para uma <strong>em</strong>presa implantar uma grande<br />
mudança s<strong>em</strong> ter referências anteriores é extr<strong>em</strong>amente desafiante.<br />
Um caso comum dessa situação são os muitos inventores<br />
que tentam vender suas ideias para as <strong>em</strong>presas, a fim de que<br />
possam se tornar Inovação de fato. Dependendo da relevância<br />
da mudança para a <strong>em</strong>presa, chamamos de “CONTROL-ALT-<br />
DEL”, aquelas três teclas do computador que quando pressionadas<br />
<strong>em</strong> conjunto, faz<strong>em</strong> com que a máquina seja reiniciada.<br />
Algumas <strong>em</strong>presas são obrigadas a mudar toda a sua estrutura<br />
organizacional <strong>em</strong> virtude de tais inovações.<br />
O terceiro quadrante (linha inferior, à esquerda) está<br />
mais focado nos produtos fornecidos pela <strong>em</strong>presa, já que t<strong>em</strong><br />
impacto direto nos clientes externos. Se tais inovações não<br />
foss<strong>em</strong> tão relevantes, não veríamos tantos modelos e versões<br />
gerados para um mesmo produto ou para uma linha de produtos.<br />
Há centenas de ex<strong>em</strong>plos de inovações que ocorr<strong>em</strong> nos<br />
produtos eletroeletrônicos e nos automóveis, mas que representam<br />
uma parcela pequena do produto <strong>em</strong> si. Em muitos casos,<br />
novos produtos acabam gerando novas necessidades para<br />
outros produtos. Se hoje há veículos com conexão Bluetooth<br />
ou com acesso a tocadores de MP3 é porque essas d<strong>em</strong>andas<br />
surgiram. Apesar de relevantes, tais inovações são consideradas<br />
apenas incr<strong>em</strong>entais, mas a somatória de pequenos incr<strong>em</strong>entos<br />
pode gerar uma mudança significativa na percepção<br />
dos clientes. Quando um aparelho de telefone celular apresenta<br />
várias pequenas inovações, a percepção dos clientes é de que<br />
estamos falando de um produto inovador.<br />
22
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
Já tratamos anteriormente da possibilidade que os concorrentes<br />
têm de copiar um produto, <strong>em</strong> vez de inovar. Certamente,<br />
quanto mais radical for a Inovação, menor será a probabilidade<br />
de um concorrente copiá-la. Em certos casos, anos<br />
de investimento <strong>em</strong> pesquisa e desenvolvimento são necessários<br />
para que uma <strong>em</strong>presa recupere o terreno perdido como<br />
consequência de ideias inovadoras de seus concorrentes. Nas<br />
situações mais graves, algumas n<strong>em</strong> chegam a se recuperar e<br />
acabam sucumbindo às inovações do mercado.<br />
Um ex<strong>em</strong>plo de <strong>em</strong>presa brasileira que quebrou por causa<br />
da Inovação dos concorrentes é a Brosol. Líder de mercado<br />
na venda de carburadores, a Brosol não conseguiu combater<br />
o ataque do novo produto concorrente, a injeção eletrônica.<br />
Quando se deu conta de que o fim dos carburadores estava<br />
próximo, já era tarde d<strong>em</strong>ais. Numa tentativa de se manter<br />
no mercado fornecedor da indústria automobilística, comprou<br />
outras <strong>em</strong>presas, com o objetivo de mudar o foco do negócio<br />
para mecanismos de portas, mas isso não foi suficiente para<br />
evitar a falência.<br />
Por fim, o quarto quadrante é aquele que gera menos dúvidas<br />
conceituais. Não há questionamentos sobre as inovações<br />
radicais que impactam diretamente os clientes externos de uma<br />
<strong>em</strong>presa. Há <strong>em</strong>presas centenárias que viv<strong>em</strong> de uma grande<br />
Inovação original. Xerox e Coca-Cola são ótimos ex<strong>em</strong>plos de<br />
<strong>em</strong>presas que nasceram com produtos que são sua referência<br />
até hoje. Um ponto que merece destaque é que a Inovação não<br />
necessariamente está restrita ao produto <strong>em</strong> si. O caso das<br />
Havaianas é interessante, porque o produto original, básico e<br />
orientado para a classe C, sofreu algumas modificações conceituais<br />
de cores e estampas, porém sua estratégia de marketing<br />
que buscou atingir as camadas mais ricas da população e alçou<br />
o produto ao mercado internacional acabou sendo o grande<br />
caso de Inovação.<br />
23
Explosão da Inovação<br />
24<br />
1.4 Ex<strong>em</strong>plos e Benefícios da Inovação<br />
Um caso interessante de Inovação de produto é o da Red<br />
Bull, bebida energética criada pelo austríaco Dietrich Mateschitz.<br />
O curioso foi o processo de Inovação do produto, que<br />
ocorreu na década de 1980. Ex-executivo de uma multinacional<br />
al<strong>em</strong>ã na Tailândia, Mateschitz viajava frequent<strong>em</strong>ente<br />
entre a Europa e a Ásia e sofria dos probl<strong>em</strong>as de jet lag. Esse<br />
probl<strong>em</strong>a fisiológico ocorre como consequência de viagens<br />
através de vários fusos horários, o que se tornou comum com<br />
os voos a jato, e daí o nome <strong>em</strong> inglês (jet, jato; lag, diferença de<br />
horário). Desta forma, após uma viag<strong>em</strong> que passe por vários<br />
fusos horários a pessoa se sente como se o seu relógio biológico<br />
não estivesse no mesmo do horário do local, o que gera<br />
alterações no ritmo cardíaco e probl<strong>em</strong>as de insônia. Em uma<br />
dessas viagens, Mateschitz foi aconselhado a tomar um tônico<br />
chamado Krating Daeng, produzido na própria Tailândia. Não<br />
gostou do sabor, mas ficou entusiasmado com o poder revigorante<br />
da bebida. Após algumas adaptações, Mateschitz lançou<br />
um novo produto chamado de Red Bull, que foi um fracasso<br />
no início, mas que depois mostrou seu poder de mercado, com<br />
bilhões de unidades vendidas anualmente.<br />
Há vários casos de <strong>em</strong>presas que são referências <strong>em</strong> Inovação.<br />
A 3M é considerada uma das <strong>em</strong>presas mais inovadoras<br />
do mundo. Foram centenas de invenções como o Post-it, a fita<br />
adesiva Scotch, o protetor de tecido Scotchgard e as esponjas<br />
de cozinha Scotch-Brite. Essa imag<strong>em</strong> de <strong>em</strong>presa inovadora<br />
é tão forte que a 3M oferece s<strong>em</strong>inários de Inovação orientados<br />
para <strong>em</strong>presários, executivos, professores, estudantes e<br />
consumidores, com o objetivo de compartilhar conhecimento<br />
e experiências.<br />
Outro caso de <strong>em</strong>presa focada <strong>em</strong> Inovação é a Procter<br />
& Gamble, reconhecida por deter marcas globais poderosas
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
como Gillette, Duracell e Hipoglós, e que t<strong>em</strong> ex<strong>em</strong>plos de<br />
produtos inovadores, como as batatas Pringles. Na Procter &<br />
Gamble, a forma de inovar não se restringe apenas ao lançamento<br />
de novos produtos, mas estende-se à melhoria de seus<br />
processos. Um ex<strong>em</strong>plo de Inovação no marketing é o uso da<br />
tecnologia LVA (layered voice analysis - análise de voz <strong>em</strong> camadas),<br />
desenvolvida pela <strong>em</strong>presa israelense N<strong>em</strong>esysco, que<br />
permite analisar o tom <strong>em</strong>ocional dos consumidores entrevistados<br />
<strong>em</strong> suas pesquisas.<br />
Essa iniciativa, porém, não se restringe a grandes organizações.<br />
Na verdade, todas as <strong>em</strong>presas, independente de<br />
seu porte, dev<strong>em</strong> inovar. Em geral, esse é o caminho natural<br />
para que as <strong>em</strong>presas cresçam. Um dos maiores provedores de<br />
serviços de comércio eletrônico no Brasil, o grupo Buscapé,<br />
nasceu <strong>em</strong> 1999 com poucos recursos e uma grande ideia. No<br />
início, teve que superar a desconfiança dos consumidores com<br />
relação à publicidade pela Internet e, para atrair clientes no<br />
primeiro ano, a taxa de clique não era cobrada. Em set<strong>em</strong>bro<br />
de 2009, a Naspers Limited adquiriu mais de 90% das ações do<br />
grupo BuscaPé por US$ 342 milhões. Um excelente resultado<br />
para qu<strong>em</strong> inovou e teve visão, persistência e gestão.<br />
Os casos mais difundidos são o de pequenas <strong>em</strong>presas<br />
cujo princípio de criação fundamentou-se <strong>em</strong> algum tipo de<br />
Inovação. Se, por ex<strong>em</strong>plo, uma grande ideia for gerada por<br />
uma pessoa ou um grupo de pessoas e d<strong>em</strong>andar algum tipo<br />
de investimento ou conhecimento de mercado, associar-se a<br />
uma incubadora pode ser uma boa opção. Uma incubadora de<br />
<strong>em</strong>presas é uma entidade que oferece condições e facilidades<br />
necessárias para que uma nova <strong>em</strong>presa sobreviva, cresça e se<br />
desenvolva, principalmente nos três primeiros anos de vida,<br />
período <strong>em</strong> que se observa o maior número de fechamentos e<br />
falências de novos negócios. As incubadoras oferec<strong>em</strong> infraestrutura<br />
física e serviços compartilhados para micros e pe-<br />
25
Explosão da Inovação<br />
quenas <strong>em</strong>presas <strong>em</strong> sua fase inicial, além de orientação na<br />
gestão <strong>em</strong>presarial, considerando aspectos técnicos, contábeis<br />
e comerciais.<br />
A Inovação pode ser entendida como um processo. Para<br />
que uma <strong>em</strong>presa possa tratá-la como estratégia <strong>em</strong>presarial<br />
e obter dela os ganhos desejados, a alta direção deve entender<br />
sua relevância e estar altamente comprometida. Pelas mudanças<br />
e incertezas associadas a esse processo, s<strong>em</strong>pre há riscos<br />
envolvidos e a <strong>em</strong>presa precisa estar disposta a assumi-los.<br />
Independente do quadrante do qual estivermos tratando,<br />
o essencial é l<strong>em</strong>brar que a Inovação está associada à aplicação<br />
b<strong>em</strong>-sucedida de uma nova ideia, podendo ser de processos, de<br />
produtos, tecnológica, de negócios, de estratégia, entre outras<br />
formas. Não pod<strong>em</strong>os nos esquecer de que a Inovação deverá<br />
s<strong>em</strong>pre gerar algum impacto significativo nos negócios ou nos<br />
clientes.<br />
São muitos os benefícios gerados pelas inovações. Elas<br />
são essenciais porque permit<strong>em</strong> que as <strong>em</strong>presas, oferecendo<br />
diferenciais para os seus clientes, aument<strong>em</strong> a receita, reduzam<br />
custos, atu<strong>em</strong> <strong>em</strong> novos mercados, desenvolvam novas parcerias,<br />
ger<strong>em</strong> plataformas para outras inovações e aument<strong>em</strong> o<br />
valor de suas marcas. Não raro se observam situações <strong>em</strong> que<br />
os impactos gerados se estende a outros níveis, chegando aos<br />
próprios parceiros ou até mesmo às regiões onde as inovações<br />
foram geradas.<br />
As parcerias realizam papel essencial na Inovação. O desenvolvimento<br />
de um novo produto se faz, por ex<strong>em</strong>plo, com<br />
a participação de fornecedores, distribuidores, laboratórios,<br />
institutos de pesquisa e várias outras entidades que precisam<br />
acompanhar esse movimento e acreditar nele. Numa pesquisa<br />
realizada pela <strong>em</strong>presa de consultoria Monitor com especialistas<br />
<strong>em</strong> Inovação sobre as grandes ideias lançadas por <strong>em</strong>presas<br />
nacionais nos últimos anos, o Ecosport foi um dos eleitos,<br />
26
A Inovação e as Necessidades Mutáveis<br />
acompanhado de outros produtos, como as aeronaves 170/190<br />
da Embraer, o sist<strong>em</strong>a bicombustível lançado pela Volkswagen<br />
e a água de coco <strong>em</strong> caixinha desenvolvida pela One, entre<br />
outros produtos. A principal justificativa para a escolha<br />
do Ecosport foi o fato de ter sido o primeiro carro no estilo<br />
off-road lançado no país com preço mais acessível que o dos<br />
modelos importados. S<strong>em</strong> dúvida, é uma boa explicação para<br />
sua escolha, mas não teria sido o sucesso de vendas que foi s<strong>em</strong><br />
a implantação muito b<strong>em</strong>-sucedida do condomínio industrial<br />
da Ford <strong>em</strong> Camaçari, um caso de sucesso que teve de contar<br />
com vários fornecedores que apostaram no projeto Amazon,<br />
liderado por Luc de Ferran.<br />
27
Capítulo 2<br />
Modelo da Explosão da Inovação<br />
29
Explosão da Inovação<br />
Recent<strong>em</strong>ente surgiram muitas definições de Inovação<br />
e explicações de como ela ocorre. Porém, ela é normalmente<br />
citada como sendo um tipo de estratégia que as companhias<br />
utilizam para agregar valor ao seu produto, marca, processo<br />
ou negócio. No capítulo anterior foi apresentada a matriz das<br />
Dimensões da Inovação.<br />
Mas, afinal, por que uma Inovação acontece? Por que algumas<br />
<strong>em</strong>presas consegu<strong>em</strong> ser mais inovadoras do que outras?<br />
O que faz determinada organização desenvolver mais<br />
produtos revolucionários do que suas concorrentes?<br />
São essas e outras perguntas que se pretende responder<br />
a partir desse capítulo. Elas serão respondidas por meio da<br />
apresentação de um modelo desenvolvido segundo a experiência,<br />
o trabalho e os estudos dos autores desta obra na área de<br />
Inovação. Esse modelo se chama Explosão da Inovação e explica<br />
os mecanismos que permit<strong>em</strong> o surgimento de produtos,<br />
serviços, modelos de negócios e processos inovadores.<br />
2.1 Iniciação ao Modelo<br />
A Inovação s<strong>em</strong>pre ocorre a partir da geração de uma<br />
boa ideia, e há várias associações possíveis para esse fato. Um<br />
caso clássico que pod<strong>em</strong>os mencionar é o grito de “Eureka” do<br />
sábio grego Arquimedes, um dos primeiros casos de insight registrados<br />
na história ou do momento da geração de uma ideia.<br />
Conta-se que o rei de Siracusa encomendou a um ourives uma<br />
coroa de ouro maciço. Desconfiado de que o ourives pudesse<br />
estar enganando-o, ele pediu a Arquimedes que descobrisse se<br />
a coroa era somente de ouro. Então de acordo com a lenda,<br />
Arquimedes estava <strong>em</strong> sua banheira entretido com o probl<strong>em</strong>a,<br />
quando, de repente, <strong>em</strong> razão de um lampejo súbito, passou a<br />
correr nu pela cidade gritando “Eureka, Eureka!”, que, <strong>em</strong> gre-<br />
30
MODELO DA EXPLOSÃO DA INOVAÇÃO<br />
go, significa “Descobri, Descobri!”. Realmente, naquele momento<br />
o sábio havia descoberto a Lei de Arquimedes: “Todo<br />
o corpo mergulhado num líquido está sujeito a uma força de<br />
direção vertical (impulsão), de sentido de baixo para cima, e<br />
cuja grandeza é igual ao peso do volume de líquido deslocado”.<br />
Com essa conclusão, poderia avaliar se a coroa do rei fora feita<br />
de ouro maciço ou não. E, por fim, concluiu que o rei havia sido<br />
enganado.<br />
Essa antiga história ajuda a reforçar a importância do lampejo<br />
criativo. Além da palavra “Eureka”, outra representação<br />
comumente associada à geração de uma boa ideia é uma lâmpada<br />
acesa. Essa associação se deve ao fato de que novas ideias<br />
iluminam, traz<strong>em</strong> luz para as pessoas ou para os negócios.<br />
Entende-se que a Inovação acontece a partir da geração<br />
de uma boa ideia. A solução encontrada é, assim, apenas uma<br />
parte da Inovação. Na verdade, é a primeira etapa, o pontapé<br />
inicial. Para se criar algo inovador é necessário trabalhar essa<br />
ideia até conseguir chegar à condição de Inovação de fato.<br />
Na analogia com a luz, se uma boa ideia é representada<br />
pela lâmpada, a Inovação deve ser descrita como um vulcão.<br />
Todo vulcão <strong>em</strong> erupção apresenta grande quantidade de<br />
magma e provoca muito barulho e trepidação nos arredores.<br />
O poder da Inovação é muito similar. Se ela ocorrer, terá a intensidade<br />
e a magnitude de uma erupção. Mas se não ocorrer,<br />
será simplesmente um vulcão adormecido com o potencial de,<br />
qu<strong>em</strong> sabe um dia, provocar uma explosão.<br />
Esse paralelo entre Inovação e vulcão nos r<strong>em</strong>ete imediatamente<br />
ao conceito de explosão. Nela, a luz por si só é<br />
importante e necessária, mas não suficiente. A combustão, uma<br />
reação química exotérmica (que libera calor), é a geradora da<br />
explosão. Essa reação se dá pela combinação de três componentes<br />
que ag<strong>em</strong> de forma compl<strong>em</strong>entar: comburente, combustível<br />
e calor.<br />
31
Explosão da Inovação<br />
Os Componentes de uma Explosão<br />
Combustível<br />
Comburente<br />
Calor<br />
Uma explosão só é possível pela combinação desses três<br />
el<strong>em</strong>entos:<br />
• O combustível é o que fornece a energia para a queima<br />
e é o el<strong>em</strong>ento que entra, de fato, <strong>em</strong> combustão; pode ser gasolina,<br />
madeira, papel, pano, tinta ou alguns metais.<br />
• O comburente é todo el<strong>em</strong>ento que, associado quimicamente<br />
ao combustível, pode fazê-lo entrar <strong>em</strong> combustão; <strong>em</strong><br />
outras palavras, é a substância que reage quimicamente com o<br />
combustível, sendo o oxigênio o mais comum dos comburentes.<br />
A clássica experiência escolar <strong>em</strong> que se coloca um copo<br />
com a boca para baixo sobre uma vela mostra a importância do<br />
comburente, porque, depois de algum t<strong>em</strong>po, a vela se apaga<br />
por falta de oxigênio. Outros possíveis comburentes são o cloro,<br />
o bromo ou o enxofre.<br />
• O calor é o el<strong>em</strong>ento necessário para iniciar a reação<br />
entre combustível e comburente; pode ser uma faísca ou uma<br />
chama, s<strong>em</strong>pre associadas à t<strong>em</strong>peratura de ignição, ou seja,<br />
32
MODELO DA EXPLOSÃO DA INOVAÇÃO<br />
aquela acima da qual um combustível pode queimar.<br />
Esses três el<strong>em</strong>entos combinados (combustível, comburente<br />
e calor) são chamados de O Triângulo do Fogo.<br />
Fórmula da Explosão<br />
E o que isso t<strong>em</strong> a ver com Inovação? Para ocorrer um<br />
processo inovador são necessários também três el<strong>em</strong>entos:<br />
ambiente inovador, que age como o comburente, alimentando e<br />
permitindo que a Inovação ocorra; capacidade interna da <strong>em</strong>presa,<br />
que age como o combustível, propagando a reação; e ideia<br />
inovadora que age como a faísca, dando início ao processo.<br />
2.2 Modelo da Explosão da Inovação<br />
Nesse modelo, a Inovação acontece de forma similar à<br />
combustão. Ela possui três el<strong>em</strong>entos que precisam estar juntos<br />
para que a reação aconteça: o Ambiente Externo, a Capacidade<br />
Interna e a Ideia Criativa. Na ausência de um deles, o<br />
processo não se inicia ou é encerrado no momento <strong>em</strong> que o<br />
el<strong>em</strong>ento necessário à sua continuidade não está presente. A<br />
intensidade e o impacto do processo também estão estritamente<br />
ligados à quantidade de cada um dos componentes presentes<br />
na reação.<br />
33
Explosão da Inovação<br />
Três El<strong>em</strong>entos da Explosão da Inovação<br />
Combustível<br />
Capacidade<br />
Interna<br />
ambiente<br />
Inovador<br />
Ideia<br />
Criativa<br />
Comburente<br />
Calor<br />
Por causa da grande s<strong>em</strong>elhança entre o processo de<br />
Inovação e o da explosão/combustão, o nome do modelo foi<br />
estabelecido como Explosão da Inovação. Esse nome ajuda a<br />
reforçar o conceito e a nortear o seu <strong>em</strong>basamento teórico.<br />
O primeiro componente do modelo é o Ambiente Externo,<br />
o qual t<strong>em</strong> um papel parecido com o comburente na combustão.<br />
Afinal, sua função é alimentar e permitir que a Inovação<br />
ocorra, assim como o comburente alimenta o fogo aceso<br />
permite a explosão e alimenta o fogo aceso. O Ambiente estimula<br />
a Inovação por meio das influências externas e das mudanças<br />
ocasionadas nele. Quando essas mudanças impactam<br />
diretamente a vida e a condição das pessoas e das <strong>em</strong>presas, estas<br />
são instigadas a mudar. Quando o ambiente se torna hostil,<br />
perigoso e probl<strong>em</strong>ático, os agentes que viv<strong>em</strong> nele passam a<br />
procurar formas alternativas de viver dentro dele, e é essa busca<br />
que força o aparecimento de novidades. Assim, é a influência<br />
do meio externo que possibilita o surgimento da Inovação.<br />
34
MODELO DA EXPLOSÃO DA INOVAÇÃO<br />
O segundo el<strong>em</strong>ento é a Capacidade Interna. Ela faz o<br />
papel do combustível na reação explosiva, pois age como propagadora<br />
da reação. É o combustível que fornece a energia necessária<br />
e que, de fato, é queimado durante a combustão. Em<br />
outras palavras, a Capacidade Interna é a energia que o individuo<br />
ou a instituição necessita despender para que a Inovação<br />
ocorra. Além disso, o esforço, o envolvimento, a dedicação e a<br />
competência presentes internamente é que serão usados para<br />
desenvolver a solução proposta para resolver os probl<strong>em</strong>as impostos<br />
pelo Ambiente Externo. Assim, pode-se concluir que<br />
é a capacidade das pessoas e das organizações que promov<strong>em</strong><br />
as condições necessárias para a superação das limitações e dos<br />
desafios a elas impostos.<br />
O terceiro e último componente do modelo da Explosão<br />
da Inovação é a Ideia Criativa, que atua como o calor da combustão,<br />
dando início à reação através de uma faísca ou de uma<br />
fagulha. A ideia é a solução inusitada e não convencional para<br />
solucionar determinado probl<strong>em</strong>a. Por possuir características<br />
conceituais e abstratas (afinal é apenas uma ideia), ela precisa<br />
ser desenvolvida e trabalhada (pela capacidade interna) para se<br />
tornar de fato uma Inovação.<br />
Em resumo, segundo o modelo da Explosão da Inovação,<br />
a ideia criativa surge como reação natural de uma pessoa ou<br />
<strong>em</strong>presa diante de determinada dificuldade ou da hostilidade<br />
imposta pelo ambiente externo. A partir dessa ideia, a capacidade<br />
interna fornecerá a energia para a propagação da solução,<br />
transformando-a <strong>em</strong> algo concreto e viável. A força e a intensidade<br />
desse processo são diretamente proporcionais à quantidade<br />
e intensidade dos três el<strong>em</strong>entos do conjunto. Assim,<br />
quanto mais criativa for a ideia, mais adverso for o ambiente e<br />
maior for a capacidade inovadora da instituição, maiores serão<br />
as chances do surgimento da Inovação.<br />
35
Explosão da Inovação<br />
Os próximos três capítulos apresentarão de forma detalhada<br />
cada um dos el<strong>em</strong>entos da Explosão da Inovação. O<br />
Capítulo 3 trata das influências dos fatores ambientais no<br />
estímulo à Inovação e é intitulado “Ambiente Externo como<br />
Comburente da Inovação”. O Capítulo 4 aborda a capacidade<br />
organizacional de promover as mudanças necessárias e se<br />
chama “Capacidade Interna como Combustível da Inovação”.<br />
O Capítulo 5, “Ideia Criativa como Faísca da Inovação”, fecha<br />
a explicação da metodologia ao tratar da geração de soluções<br />
inusitadas e não convencionais.<br />
36
Capítulo 3<br />
O Ambiente Externo<br />
como Comburente da Inovação<br />
37
Explosão da Inovação<br />
Quando se fala <strong>em</strong> Inovação, <strong>em</strong> capacidade de gerar, desenvolver<br />
e promover produtos e serviços inovadores, primeiramente<br />
pensa-se quase que apenas, no poder e na capacidade<br />
de as <strong>em</strong>presas ou instituições se reinventar<strong>em</strong> no poder criativo<br />
de seus funcionários e na genialidade de um profissional<br />
para “ver o que ninguém viu”. Os méritos da Inovação são quase<br />
que exclusivos da <strong>em</strong>presa, da unidade de negócio, do <strong>em</strong>presário,<br />
do executivo ou da equipe que a concebeu. Segundo<br />
essa linha de pensamento, a geração da Inovação deve-se tão<br />
somente a criatividade humana, à ideia genial ou ao poder de<br />
pesquisa e desenvolvimento de uma equipe de profissionais.<br />
Mas será mesmo que esses pressupostos são válidos? A<br />
Inovação surge a partir do hom<strong>em</strong>, do seu poder criativo e da<br />
sua capacidade transformadora? Uma <strong>em</strong>presa é mais inovadora<br />
do que outra simplesmente pela sua superior capacidade<br />
cultural (cultura organizacional), técnica (habilidade profissional<br />
dos seus funcionários), mercadológica (de vendas e marketing)<br />
ou de previsão do mercado (compreensão das necessidades<br />
e desejos dos clientes)?<br />
A resposta tradicional para todas essas perguntas é<br />
“sim”. Esse é o senso comum. De acordo com essa concepção,<br />
as <strong>em</strong>presas e os indivíduos são os únicos responsáveis<br />
pela geração da Inovação. Essa ideia está tão diss<strong>em</strong>inada que<br />
o modelo mais utilizado pelas <strong>em</strong>presas para a promoção da<br />
Inovação é totalmente fundamentado nessa crença. Segundo o<br />
modelo de Hansen & Birkinshaw, também conhecido como Funil<br />
da Inovação, as <strong>em</strong>presas precisam gerar o maior número<br />
de ideias possíveis, depois dev<strong>em</strong> selecionar as melhores e, por<br />
fim, desenvolver as mais pertinentes. Segundo o modelo, qu<strong>em</strong><br />
tiver maior capacidade para filtrar, selecionar e desenvolver as<br />
ideias inovadoras é qu<strong>em</strong> inova mais.<br />
Porém, considerando esse pressuposto como verdadeiro,<br />
por que, então, algumas pessoas inovam mais <strong>em</strong> determina-<br />
38
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
dos momentos do que <strong>em</strong> outros? Por que pequenas <strong>em</strong>presas,<br />
recém-chegadas ao mercado, s<strong>em</strong> qualquer experiência e conhecimento,<br />
consegu<strong>em</strong> superar grandes e experientes <strong>em</strong>presas<br />
no quesito Inovação? Será mesmo que tudo na Inovação<br />
pode ser explicado apenas pela capacidade dos participantes<br />
do processo criativo?<br />
3.1 O Ambiente Externo como Base da Inovação<br />
Na verdade, o processo de Inovação começa pela influência<br />
externa e não pela capacidade interna da indústria <strong>em</strong> desenvolver<br />
algo inovador. A Inovação surge a partir de uma reação<br />
natural de uma <strong>em</strong>presa, de uma instituição ou de uma pessoa a<br />
fatores ambientais. Ninguém inova porque quer ou porque gosta,<br />
mas porque é preciso ou é levado a isso. É uma reação natural<br />
a um fato ou a uma ocorrência do ambiente externo. Assim, <strong>em</strong><br />
um primeiro momento, a Inovação está mais ligada ao poder de<br />
reação aos fatores ambientais do que à criatividade ou à ideia<br />
inspiradora do indivíduo ou da organização.<br />
O que levou, afinal, os europeus, no final da Idade Média,<br />
a se aventurar<strong>em</strong> <strong>em</strong> grandes expedições marítimas? A curiosidade,<br />
o apreço pela aventura, ou a necessidade de provar<br />
novas teorias <strong>em</strong> relação ao mundo físico? Nenhuma dessas<br />
alternativas. Os europeus se lançaram ao mar para encontrar<br />
uma nova rota para o comércio com as Índias. Os turcos, no<br />
final do século XV, tomaram a cidade de Constantinopla, bloqueando<br />
a rota terrestre que servia para a intermediação do<br />
comércio, deixando os europeus s<strong>em</strong> opção. Ou encontravam<br />
outra rota ou teriam que pagar elevados tributos aos turcos, o<br />
que inviabilizaria o comércio de especiarias com o Oriente. A<br />
solução foi se aventurar pelos mares para encontrar uma rota<br />
marítima. Para isso, desenvolveram grandes naus e aprimo-<br />
39
Explosão da Inovação<br />
raram os instrumentos de navegação. Assim, a Inovação (rota<br />
marítima, navios e modelo de navegação) surgiu a partir de<br />
uma reação a um fator ambiental: o fechamento da rota terrestre<br />
pelos turcos.<br />
A mesma explicação pode ser dada para a Revolução<br />
Francesa. Por que no final do século XVIII os franceses se opuseram<br />
ao poder real? Para promover a liberdade, a igualdade e<br />
a fraternidade? Para promover a divisão do poder que estava<br />
nas mãos de um único hom<strong>em</strong>? É curioso perceber que pouco<br />
mais de um ano após o início da Revolução, a França era<br />
governada pela ditadura de Napoleão Bonaparte (onde estão a<br />
liberdade e a divisão de poderes?), lançava-se <strong>em</strong> guerras contra<br />
os vizinhos (onde está a fraternidade?) e a divisão de classes<br />
continuava tão acentuada como antes (onde está a igualdade?).<br />
A principal explicação para a revolta dos camponeses <strong>em</strong> 1789<br />
foi a situação econômica <strong>em</strong> que o país se encontrava. Novamente,<br />
o ambiente suscitou os acontecimentos humanos. Os<br />
anos precedentes à Revolução foram marcados por inundações<br />
e secas que afetaram a produção de alimentos nas fazendas.<br />
Naquela época, dos 26 milhões de franceses, 20 milhões viviam<br />
no campo <strong>em</strong> condições de vida extr<strong>em</strong>amente precárias. Parte<br />
dos camponeses ainda estava sob o regime de servidão. Com<br />
a destruição da lavoura, os preços dos alimentos subiram excessivamente<br />
(somente os nobres poderiam comprá-los), muitos<br />
proprietários rurais foram à falência e, como conseqüência,<br />
os camponeses invadiram os castelos, executando famílias inteiras<br />
de nobres. Mais uma vez, fatores externos provocaram<br />
mudanças no comportamento humano que geraram inovações<br />
na sociedade, na política e na economia.<br />
Uma das maiores invenções humanas foi o modo de produzir<br />
o fogo. Por que um ancestral nosso juntou um montinho<br />
de mato seco, friccionou dois pedaços de madeira que esquentaram<br />
rapidamente, queimando-os com seu calor e produzindo<br />
40
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
o fogo? Por que ele era muito inteligente e conseguiu prever<br />
os diferentes usos futuros para o fogo? Ou por que ficou pesquisando<br />
várias técnicas para produzi-lo? O principal motivo<br />
é que o ambiente era extr<strong>em</strong>amente hostil. O hom<strong>em</strong> era, ao<br />
mesmo t<strong>em</strong>po, caça e caçador. À noite, no meio da escuridão,<br />
ele estava suscetível à investida dos seus predadores. Ao efetuar<br />
uma caça, era obrigado a consumir rapidamente a carne,<br />
se não ela apodrecia ou seu cheiro chamava a atenção de outros<br />
animais caçadores. E o frio limitava sua atuação. A descoberta<br />
de como gerar e manipular o fogo aconteceu como uma forma<br />
de auxiliar o hom<strong>em</strong> <strong>em</strong> seu aquecimento, no cozer, na iluminação<br />
e na sua proteção, dando-lhe uma importante vantag<strong>em</strong><br />
sobre os outros animais. Se o ambiente não fosse tão hostil e<br />
o fogo não fosse uma ferramenta importante para solucionar<br />
muitas dessas dificuldades, possivelmente o hom<strong>em</strong> não buscaria<br />
formas para produzi-lo.<br />
A Inovação acontece pelas mãos do hom<strong>em</strong>, mas é originada<br />
pelas causas naturais, situacionais ou ambientais. Não<br />
é muito bonito falar isso, afinal, todos nós gostamos de nos<br />
colocar como “centros geradores de uma ideia ou de uma Inovação”,<br />
mas estas surg<strong>em</strong> fundamentalmente como reações a<br />
fatos do ambiente. Quando o ambiente não pede nenhuma mudança<br />
de atitude, de comportamento ou de ferramenta, muito<br />
provavelmente a Inovação não acontecerá. Compreender a dinâmica<br />
do ambiente, sua influência e suas consequências é o<br />
primeiro passo para entender o processo inovador.<br />
Não está sendo dito aqui que a capacidade interna da <strong>em</strong>presa<br />
ou da instituição não seja importante para a produção da<br />
Inovação. Ela é e será tratada mais adiante no Capítulo 4 – “A<br />
Capacidade Interna como Combustível da Inovação”. O que<br />
se está dizendo é que a capacidade interna não é a única explicação<br />
para o processo inovador, apesar de tradicionalmente<br />
acharmos que sim. E, além disso, não é ela que origina o pro-<br />
41
Explosão da Inovação<br />
cesso de Inovação, mas sim os fatores ambientais.<br />
Aqui surge a primeira grande ruptura no processo de desenvolvimento<br />
da Inovação trabalhado segundo o modelo da<br />
Explosão da Inovação apresentado neste livro. Enquanto no<br />
modelo tradicional a capacidade da organização ou do indivíduo<br />
é que são a base para o surgimento da Inovação, no novo<br />
modelo é a influência do meio externo que possibilita o aparecimento<br />
da Inovação.<br />
Segundo a crença anterior, quanto mais capacitada, com<br />
maior conhecimento e mais criativa for uma <strong>em</strong>presa, mais<br />
inovadora ela será. Nela, a Inovação acontece simplesmente<br />
pela capacidade da <strong>em</strong>presa ser criativa, ser inovadora e desenvolver<br />
novos produtos e serviços que, até então, não existiam.<br />
O estopim do processo acontece no indivíduo (<strong>em</strong>presa<br />
ou pessoa).<br />
Porém, no modelo da Explosão da Inovação, é a característica<br />
do ambiente que forma a base para o surgimento da<br />
Inovação. Quanto mais hostil e desafiador for um ambiente,<br />
maior a chance de seus participantes recorrer<strong>em</strong> à Inovação<br />
para prosperar ou para simplesmente sobreviver. Esse tipo de<br />
ambiente costuma ser turbulento, escasso <strong>em</strong> recursos, com<br />
grande avanço tecnológico, de processos e ideias, com grandes<br />
rupturas, com elevada competitividade e com grande quantidade<br />
de informações disponíveis. A Inovação só acontece porque<br />
o ambiente suscita seu aparecimento.<br />
É importante perceber que não se está dizendo que o ambiente<br />
por si só é capaz de promover a Inovação. Não é o ambiente<br />
que gera a Inovação. Apenas pessoas, <strong>em</strong>presas, instituições,<br />
grupos de pessoas, organizações e governos são capazes de tal<br />
feito. Mas o pontapé inicial, a mola incentivadora, a orig<strong>em</strong> do<br />
processo, assim como os motivos e as causas, vêm do ambiente.<br />
É pela reação ao estímulo do ambiente que o hom<strong>em</strong> age.<br />
A Inovação surge da junção do ambiente com seus probl<strong>em</strong>as,<br />
42
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
da ideia criativa para resolvê-los e da capacidade interna do<br />
hom<strong>em</strong> <strong>em</strong> colocar essa ideia <strong>em</strong> prática. Só é possível desenvolver<br />
uma ideia criativa após ela ter sido gerada. E só é possível<br />
conceber a ideia criativa se existir um probl<strong>em</strong>a <strong>em</strong> uma<br />
situação ou <strong>em</strong> um cenário.<br />
Veja o caso da Petrobras. Nele, é possível constatar que o<br />
ambiente no qual a <strong>em</strong>presa estava inserida foi determinante<br />
para a geração da Inovação. Em outubro de 1953, o presidente<br />
Getúlio Vargas fundava a Petróleo do Brasil S.A., a Petrobras.<br />
Uma estatal com a missão de desenvolver a atividade do setor<br />
de petróleo no Brasil. Ao longo de sua história, a <strong>em</strong>presa cresceu<br />
sist<strong>em</strong>aticamente, tornando-se líder mundial na produção<br />
<strong>em</strong> águas profundas e uma das maiores <strong>em</strong>presas do mundo.<br />
Afinal, como a Petrobras se tornou uma das grandes <strong>em</strong>presas<br />
do setor de petróleo e líder mundial na produção <strong>em</strong><br />
águas profundas? Por que desenvolveu ao longo dos anos uma<br />
tecnologia que permite a coleta e a extração de petróleo <strong>em</strong><br />
regiões marítimas com grande profundidade? Por que ela pesquisou<br />
e desenvolveu essa competência antes de suas outras<br />
concorrentes, a maioria delas muito maiores e com elevado valor<br />
<strong>em</strong> investimento <strong>em</strong> pesquisa?<br />
Estudando um pouco a história da companhia, é possível<br />
perceber o quanto o ambiente influenciou essa condição.<br />
Com a fundação da <strong>em</strong>presa, o sonho do governo brasileiro era<br />
torná-la uma grande produtora de petróleo (e, por consequência,<br />
o país também o seria) para diminuir a importação desse<br />
produto. E, para conseguir isso, a <strong>em</strong>presa se lançou na busca<br />
de novas reservas pelo país. Porém, um estudo realizado <strong>em</strong><br />
1960 por um grupo de 14 geólogos estrangeiros apresentava<br />
dados pessimistas sobre as reservas petrolíferas brasileiras. As<br />
reservas <strong>em</strong> terra eram poucas e limitadas. Somente com elas<br />
seria impossível o país alcançar uma boa escala de produção.<br />
Era recomendado, portanto, buscar petróleo no mar. A reper-<br />
43
Explosão da Inovação<br />
cussão do relatório foi tão negativa que o geólogo responsável<br />
pelo estudo foi acusado de estar a serviço das multinacionais<br />
estrangeiras.<br />
Porém, o caminho para o aumento da produção do petróleo<br />
no país estava claro. Em 1964, a Petrobras contratou <strong>em</strong>presas<br />
estrangeiras para estudos da extração <strong>em</strong> água. Quatro<br />
anos depois foi feita a primeira descoberta de petróleo no mar.<br />
O futuro da <strong>em</strong>presa estava no mar. A limitação proporcionada<br />
pelo ambiente uma vez que o combustível era escasso <strong>em</strong> terra,<br />
obrigou a <strong>em</strong>presa a orientar as suas pesquisas nessa direção.<br />
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (Cenpes), criado <strong>em</strong><br />
1963, focava seus estudos <strong>em</strong> prospecção, perfuração e extração<br />
de petróleo no mar. O Cenpes se tornou, ao longo dos<br />
anos, o centro tecnológico que desenvolveu os processos de<br />
exploração e produção <strong>em</strong> águas profundas para a Petrobras.<br />
A produção marítima começou de fato <strong>em</strong> 1973. Em 1974,<br />
foi descoberto o primeiro campo na bacia de Campos, a megabacia<br />
que t<strong>em</strong> hoje aproximadamente 100 mil quilômetros e<br />
concentra a maior parte da produção brasileira. A produção de<br />
petróleo nessa bacia começou <strong>em</strong> 1977, com a tecnologia desenvolvida<br />
pelos pesquisadores da Petrobras para a extração a<br />
300 metros de profundidade. No final da década de 1970, 34%<br />
da produção da <strong>em</strong>presa já era feita no mar.<br />
Ao longo das décadas de 1980 e 1990 foram sendo descobertos<br />
novos campos na bacia de Campos, muitos <strong>em</strong> águas<br />
profundas. Em 1986, a <strong>em</strong>presa já conseguia perfurar poços a<br />
1.200 metros de profundidade e <strong>em</strong> 2000 já produzia a 1.877<br />
metros. Em 2003, a <strong>em</strong>presa passou a operar um campo de<br />
2.691 metros de profundidade e <strong>em</strong> 2004 bateu o recorde brasileiro<br />
ao perfurar um poço de 6.915 metros além do fundo do<br />
mar.<br />
Atualmente, a produção no mar é responsável por aproximadamente<br />
90% da produção nacional de petróleo. A pesqui-<br />
44
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
sa e a produção da Petrobras <strong>em</strong> águas profundas não dev<strong>em</strong><br />
parar nos próximos anos. Entre 2007 e 2008, foram descobertas<br />
novas reservas de petróleo <strong>em</strong> profundidades superiores a<br />
7 mil metros. Trata-se de uma camada chamada de pré-sal que<br />
deve, no mínimo, dobrar a reserva de petróleo do país.<br />
Assim, a posição invejável que a Petrobras alcançou de<br />
ser a líder mundial <strong>em</strong> produção de petróleo <strong>em</strong> águas profundas<br />
é fruto de uma reação da <strong>em</strong>presa a uma situação do<br />
ambiente. É claro que a posição alcançada também se deve ao<br />
trabalho, às pesquisas e à competência adquirida ao longo dos<br />
anos, mas esse esforço todo foi provocado por uma reação ao<br />
ambiente. Se não foss<strong>em</strong> os fatores externos (escassez de petróleo<br />
<strong>em</strong> terra), a <strong>em</strong>presa, provavelmente, não teria atingido<br />
a posição de liderança <strong>em</strong> que se encontra hoje.<br />
3.2 O Papel do Ambiente Externo na Explosão da Inovação<br />
O ambiente externo faz o papel do comburente na reação<br />
da Explosão da Inovação. Comburente é a substância que, <strong>em</strong><br />
uma combustão, estando no meio externo, reage quimicamente<br />
com o combustível, fazendo o calor se propagar.<br />
Na natureza, o principal comburente é o oxigênio presente<br />
no ar. Quanto maior a quantidade desse gás no meio,<br />
maior será a explosão provocada. Sua ausência, por consequência,<br />
inviabiliza a combustão, mesmo quando existe grande<br />
quantidade de combustível presente e calor abundante.<br />
É comum ler <strong>em</strong> jornais e revistas que algumas florestas<br />
estão sofrendo com grandes queimadas. Apesar de muitos<br />
incêndios ter<strong>em</strong> como causa a atividade humana, outros têm<br />
causas naturais. As florestas são áreas suscetíveis a queimadas<br />
pela grande quantidade de oxigênio presente <strong>em</strong> seu ar. Esse<br />
gás é proveniente da fotossíntese dos organismos vegetais, que<br />
45
Explosão da Inovação<br />
consom<strong>em</strong> o gás carbônico do ambiente e expel<strong>em</strong> oxigênio<br />
para a atmosfera. Com o excesso do comburente, qualquer pequena<br />
faísca isolada pode dar orig<strong>em</strong> a grandes incêndios.<br />
Por outro lado, na Lua é quase impossível os astronautas<br />
fazer<strong>em</strong> uma fogueira para se aquecer, devido à baixa quantidade<br />
do gás oxigênio no ar lunar. S<strong>em</strong> o comburente, o calor<br />
gerado por uma faísca não pode ser propagado.<br />
O ambiente externo t<strong>em</strong> para a Inovação o mesmo papel<br />
que o oxigênio t<strong>em</strong> para a combustão: ser o comburente da<br />
reação. O ambiente externo é qu<strong>em</strong> cria as condições para que<br />
o processo da Explosão da Inovação aconteça. Assim como a<br />
presença ou a ausência do oxigênio permite ou evita a combustão,<br />
o ambiente externo pode estimular ou não o surgimento<br />
da Inovação.<br />
Por que o hom<strong>em</strong> viajou para a Lua? Pelo espírito de<br />
aventura, para adquirir novas tecnologias a ser<strong>em</strong> usadas mais<br />
tarde <strong>em</strong> nossa vida cotidiana ou para ganhar conhecimento<br />
do espaço? Na verdade, nenhuma dessas alternativas. Os norte-americanos<br />
desenvolveram o programa Apollo para levar o<br />
hom<strong>em</strong> a Lua antes dos soviéticos como forma de propaganda<br />
política do capitalismo. Era uma maneira de mostrar que o capitalismo<br />
americano era melhor do que o comunismo soviético.<br />
Esse era o período da Guerra Fria, onde as duas potências<br />
duelavam <strong>em</strong> relação a suas ideologias. E se não houvesse a<br />
Guerra Fria haveria viag<strong>em</strong> à Lua? Provavelmente, não. Ou<br />
se houvesse não seria <strong>em</strong> 1969. A viag<strong>em</strong> aconteceria décadas<br />
depois. Do início do programa Apollo até a viag<strong>em</strong> à Lua<br />
se passaram apenas oito anos e foram consumidos cerca de<br />
US$25 bilhões, o equivalente a US$100 bilhões nos dias de hoje.<br />
Valores e prazos muito difíceis de ser<strong>em</strong> aprovados se a missão<br />
não fosse prioritária para o país.<br />
Ao mesmo t<strong>em</strong>po <strong>em</strong> que o ambiente leva o hom<strong>em</strong> a<br />
inovar, ele também pode influenciar o hom<strong>em</strong> a não inovar.<br />
46
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
Pode-se ter uma grande ideia criativa e ter toda a capacidade<br />
para desenvolvê-la <strong>em</strong> algo profundamente inovador, mas se<br />
o ambiente externo não fizer a sua parte, essa Inovação pode<br />
d<strong>em</strong>orar muito t<strong>em</strong>po para se concretizar ou até mesmo nunca<br />
acontecer. Qu<strong>em</strong> nunca teve uma ideia criativa, mas não a tirou<br />
do papel ou da mente? Quase todas as pessoas, <strong>em</strong> algum<br />
momento da vida, passam por isso. A transformação do pensamento<br />
para o mundo real precisa sim da influência do ambiente.<br />
Porém, quando há pressão, exigência ou imposição do<br />
ambiente externo as chances de o indivíduo colocar suas ideias<br />
<strong>em</strong> prática são, com certeza, maiores.<br />
3.3 Os Tipos de Ambientes<br />
Exist<strong>em</strong>, metodologicamente, dois tipos de ambientes:<br />
aquele que estimula a Inovação e aquele não estimula a Inovação.<br />
O primeiro é chamado de Ambiente Inovador e o segundo<br />
de Ambiente Não Inovador.<br />
Tipos de Ambientes<br />
ambiente Inovador<br />
x<br />
ambiente não Inovador<br />
Estimula à Inovação<br />
não estimula à Inovação<br />
Ambiente Inovador é aquele que estimula os participantes<br />
ou agentes inseridos nele a mudar. Isso ocorre <strong>em</strong> função<br />
da existência de probl<strong>em</strong>as ou dos desafios impostos. Aqui o<br />
cenário é de elevada hostilidade, o que força os participantes a<br />
encontrar soluções, geralmente por meio de novas ideias, para<br />
os probl<strong>em</strong>as existentes. A mudança é algo latente, necessário<br />
47
Explosão da Inovação<br />
e forçado. As inovações geradas são frutos do instinto de sobrevivência<br />
e são a maneira encontrada para a superação dos<br />
desafios impostos pelo cenário hostil.<br />
Veja o caso da 3M, <strong>em</strong> que o Ambiente Inovador influenciou<br />
e estimulou a <strong>em</strong>presa a inovar. A 3M é considerada uma<br />
das <strong>em</strong>presas mais inovadoras do mundo. Sua capacidade de<br />
criar, produzir e comercializar novos produtos é impressionante.<br />
A companhia t<strong>em</strong> uma meta de pelo menos 30% de sua<br />
receita ser gerada pelos novos produtos criados nos últimos<br />
cinco anos. Essa cultura de devoção à Inovação t<strong>em</strong> raízes históricas.<br />
Fundada <strong>em</strong> 1902, na cidade de Crystak Bay <strong>em</strong> Minnesota,<br />
nos Estados Unidos, a <strong>em</strong>presa nasceu a partir de uma<br />
mina. O plano de negócio era extrair coríndon como abrasivo<br />
para ser vendido aos fabricantes de rebolos de esmeril.<br />
Porém, o destino pregou uma peça nos cinco sócios da<br />
3M: a péssima qualidade do produto que era retirado da mina<br />
inviabilizava sua venda. Não se encontrava comprador disposto<br />
a adquirir o produto. A <strong>em</strong>presa passou por sérias dificuldades<br />
nos primeiros anos e esteve a ponto de falir. Contudo,<br />
para superar esse probl<strong>em</strong>a, seus proprietários e os funcionários<br />
encontraram uma solução. A saída era ela mesma produzir<br />
alguns produtos a partir da matéria-prima extraída da mina.<br />
Escolheu-se a lixa e os rebolos de esmeril. Dessa forma, a 3M<br />
saiu da mineração e passou a ser uma <strong>em</strong>presa de materiais<br />
abrasivos. Foi a primeira grande mudança imposta (pelo ambiente)<br />
na companhia.<br />
A mudança feita naquele momento deu-se, portanto, muito<br />
mais por desespero da companhia e necessidade de resolução<br />
de uma situação limite do que por vontade própria ou gosto pela<br />
Inovação. Ou a <strong>em</strong>presa mudava ou morria. A situação imposta<br />
pelo ambiente (mina com matéria-prima de baixa qualidade e<br />
ausência de compradores) foi determinante para suas escolhas.<br />
48
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
Após se transformar <strong>em</strong> uma <strong>em</strong>presa de materiais abrasivos,<br />
os probl<strong>em</strong>as persistiam. Já com quase dez anos de existência,<br />
a 3M ainda sofria com a baixa qualidade de seus produtos<br />
(afinal, o coríndon usado ainda era de baixa qualidade)<br />
e com a acirrada concorrência que jogava as margens dos produtos<br />
para baixo. Não haveria saída se ela não investisse na<br />
melhoria da qualidade da matéria-prima extraída da sua mina.<br />
Por causa disso, a <strong>em</strong>presa criou seu primeiro laboratório para<br />
o estudo de novos materiais e da melhoria dos existentes. Perceba<br />
que, assim como no ex<strong>em</strong>plo da Petrobras, a criação de<br />
um centro de pesquisa aconteceu para resolver um probl<strong>em</strong>a<br />
ou uma dificuldade imposta pelo ambiente à companhia norteamericana.<br />
Após meses de pesquisa com um mineral artificial, a 3M<br />
lançou seu primeiro produto com sucesso: um novo abrasivo<br />
de tela que trouxe, depois de mais de dez anos, o primeiro lucro<br />
para a <strong>em</strong>presa. O sucesso do novo produto permitiu que<br />
a <strong>em</strong>presa crescesse nos anos seguintes e se livrasse do risco<br />
de falência. Novos produtos de sucesso foram criados pelo laboratório<br />
de pesquisa e a 3M se consolidou no mercado de<br />
abrasivos. Porém, por mais criativo que o laboratório fosse, as<br />
possibilidades de uso para as lixas e os rebolos de esmeril ficavam<br />
cada vez mais limitadas. Não havia muito que crescer<br />
nesse mercado, e o crescimento da <strong>em</strong>presa, por consequência,<br />
começou a diminuir.<br />
Para evitar os apuros que marcaram o início da sua história,<br />
a 3M passou, no início dos anos 1920, a investir <strong>em</strong> produtos<br />
que não foss<strong>em</strong> lixas. Passou a produzir inicialmente ceras<br />
para carros e, depois, fitas adesivas. O sucesso da fita crepe,<br />
<strong>em</strong> 1924, fez com que a diversificação para fora do mercado de<br />
materiais abrasivos fosse instituída. Assim, a companhia foi, ao<br />
longo dos anos, diversificando cada vez mais seu portfólio de<br />
produtos. Mesmo mantendo essa força inovadora ao longo das<br />
49
Explosão da Inovação<br />
décadas seguintes, é possível perceber que o que moveu a 3M<br />
para a mudança e para a busca constante pela Inovação foram<br />
as condições do ambiente.<br />
É um equívoco pensar que o Ambiente Inovador seja capaz<br />
de fazer “todo o serviço”, ou seja, levar as pessoas e <strong>em</strong>presas<br />
a inovar. Este pensamento é muito equivocado. O que<br />
ocorre é que o cenário desafiador e probl<strong>em</strong>ático estimula seus<br />
agentes a mudar oferecendo duas possibilidades: ou a mudança<br />
ocorre ou passa-se o t<strong>em</strong>po todo sofrendo e tendo sua sobrevivência<br />
ameaçada. É esse o ponto central deste capítulo. Não<br />
se está dizendo que o ambiente gera a Inovação. Qu<strong>em</strong> gera a<br />
Inovação é a capacidade interna das <strong>em</strong>presas e das pessoas.<br />
A 3M não teria inovado se não fosse a capacidade e a competência<br />
das pessoas que nela trabalharam e trabalham. Mas é o<br />
Ambiente Inovador que propicia, através da hostilidade e dos<br />
desafios impostos, o surgimento de motivos para <strong>em</strong>presas e<br />
pessoas se mobilizar<strong>em</strong> para a mudança. O Ambiente Inovador<br />
é aquele que apresenta os probl<strong>em</strong>as para ser<strong>em</strong> solucionados.<br />
Se não houver probl<strong>em</strong>a, também não haverá, por consequência,<br />
solução (Inovação).<br />
Nesse sentido, o Ambiente Não Inovador é aquele <strong>em</strong> que<br />
não há estímulos para que os agentes ou participantes mud<strong>em</strong>.<br />
Nele não há probl<strong>em</strong>as ou desafios a ser<strong>em</strong> superados. O cenário<br />
é extr<strong>em</strong>amente amigável, não havendo nenhum incentivo<br />
à mudança. Há um maior esforço para se manter o ambiente<br />
amigável do que para transformá-lo.<br />
Se o ambiente não exige uma mudança de atitude, de<br />
comportamento, de regras, de produtos e serviços e de formas<br />
de trabalho, não há motivo para se buscar algo diferente<br />
do que existe. Para que gastar t<strong>em</strong>po, energia e recursos a<br />
fim de promover uma Inovação <strong>em</strong> um ambiente que não a faz<br />
prioritária n<strong>em</strong> necessária? Esse esforço, nesse caso, pode até<br />
ser completamente inútil. Afinal, qu<strong>em</strong> garante que a Inova-<br />
50
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
ção trazida nesse contexto é necessária e vai ser aplicada de<br />
fato? Se o ambiente não a requer, para que vamos utilizá-la?<br />
Pode-se até estar gastando energia e recursos que mais tarde<br />
seriam necessários para adequar-se a um novo ambiente que<br />
exija Inovação como forma de adequação aos novos cenários.<br />
Porém, deve-se tomar muito cuidado com as afirmações<br />
dos dois parágrafos anteriores. Ambientes Não Inovadores<br />
exist<strong>em</strong>, mas são muito raros. Estes se tornam cada vez mais<br />
raros, a ponto de se poder dizer que se encontram <strong>em</strong> extinção.<br />
Afinal, qual é o ambiente que não apresenta nenhum tipo<br />
de hostilidade e desafios? Qual ambiente não sofre mudanças<br />
periodicamente?<br />
O mais comum é encontrar <strong>em</strong>presas e profissionais que<br />
estejam <strong>em</strong> tamanho estado de comodismo e paralisia que não<br />
perceb<strong>em</strong> que o ambiente à sua volta está <strong>em</strong> constante mutação.<br />
Eles criam uma bolha ao seu redor para se proteger do<br />
que acontece do lado de fora, mas uma hora essa bolha poderá<br />
se romper e eles sofrerão intensamente com a hostilidade externa.<br />
Não pod<strong>em</strong>os confundir agentes ambientais que criam<br />
bolhas artificiais de proteção com Ambientes Não Inovadores.<br />
São coisas diferentes. Os Ambientes Não Inovadores não exig<strong>em</strong><br />
qualquer tipo de Inovação dos seus participantes. Por outro<br />
lado, os agentes que se escond<strong>em</strong> ou fog<strong>em</strong> dos Ambientes<br />
Inovadores, tentando recriar ambientes falsamente estáveis e<br />
amigáveis, terão sérios probl<strong>em</strong>as <strong>em</strong> um futuro próximo.<br />
É equivocado, porém, imaginar que existam apenas esses<br />
dois tipos de ambientes: o Inovador e o Não Inovador. Perceba<br />
o que foi escrito na primeira linha desse tópico: “exist<strong>em</strong>,<br />
metodologicamente, dois tipos de ambientes”. A metodologia é<br />
uma coisa, a vida real é outra. Na prática, há uma infinidade de<br />
cenários distintos, criados a partir desses dois universos, mas<br />
todos eles permeiam esses dois cenários teóricos.<br />
51
Explosão da Inovação<br />
ambiente<br />
não Inovador<br />
Tipos de Ambientes<br />
Teoria<br />
ambiente<br />
Inovador<br />
Infinitos ambientes<br />
Prática<br />
É quase impossível um ambiente ser 100% Inovador<br />
ou 100% Não Inovador. Normalmente, os ambientes são uma<br />
variação desses dois, estando <strong>em</strong> algum ponto à direita do<br />
Ambiente Não Inovador e à esquerda do Ambiente Inovador.<br />
Quanto mais perto de um deles, mais características deste e<br />
menos características do outro ele terá.<br />
O que faz um ambiente ser Inovador ou Não Inovador<br />
são determinados el<strong>em</strong>entos que o compõ<strong>em</strong>. No próximo tópico<br />
serão apresentados esses el<strong>em</strong>entos.<br />
3.4 Os El<strong>em</strong>entos do Ambiente Externo – CRIARE<br />
São seis os el<strong>em</strong>entos que influenciam intimamente a<br />
característica do ambiente. Eles são chamados de CRIARE:<br />
Competição, Recursos, Instabilidade, Acesso à Informação, Ruptura<br />
e Evolução. O conjunto e a combinação do CRIARE é que<br />
apontarão se um ambiente é mais propenso ao surgimento de<br />
inovações ou não. Cada um dos fatores é mostrado a seguir:<br />
52
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
El<strong>em</strong>entos do Ambiente Externo – CRIARE<br />
Competição<br />
Recursos<br />
Instabilidade<br />
Acesso à Informação<br />
Ruptura<br />
Evolução<br />
A Competição refere-se ao nível de rivalidade que determinado<br />
ambiente possui. Quando exist<strong>em</strong> fortes competidores<br />
digladiando-se, t<strong>em</strong>os um ambiente de Rivalidade. Do contrário,<br />
quando não exist<strong>em</strong> concorrentes ou eles são muito fracos,<br />
t<strong>em</strong>os um ambiente de Isolamento.<br />
Os Recursos são os el<strong>em</strong>entos usados pelas <strong>em</strong>presas ou<br />
pessoas para transformar produtos e efetuar transações comerciais.<br />
Os ambientes com baixa quantidade de recursos são<br />
classificados como Escassos. E aqueles que apresentam grande<br />
quantidade de recursos são classificados como Abundantes.<br />
A Instabilidade refere-se ao grau de incerteza que as mudanças<br />
provocam <strong>em</strong> determinado ambiente. Quando ocorr<strong>em</strong><br />
muitas mudanças <strong>em</strong> um pequeno espaço de t<strong>em</strong>po, gerando<br />
elevada instabilidade, esse ambiente é Turbulento. Quando<br />
ocorr<strong>em</strong> poucas mudanças, s<strong>em</strong> afetar o ambiente, ele é considerado<br />
Estável.<br />
O Acesso à Informação, por sua vez, é a quantidade, a<br />
qualidade, a disponibilidade e a facilidade com que os dados<br />
presentes no ambiente são resgatados para uso. Quando um<br />
cenário possui grande quantidade de informações, de alta qualidade<br />
e de fácil acesso, o classificamos como um ambiente Ir-<br />
53
Explosão da Inovação<br />
restrito. Mas, quando o ambiente possui pouca variedade de<br />
informações, estas são de baixa qualidade e, ainda por cima, de<br />
difícil acesso, diz<strong>em</strong>os que esse ambiente é Restrito.<br />
A Ruptura refere-se ao grau de intensidade das mudanças<br />
que um ambiente sofre. Quando ocorre uma mudança radical,<br />
séria e sensível, que altera as bases pelas quais determinadas<br />
<strong>em</strong>presas ou pessoas interag<strong>em</strong>, estamos falando de um ambiente<br />
de Revolução. Mas, quando as mudanças não provocam<br />
a ruptura das bases <strong>em</strong> que se opera, trata-se de um ambiente<br />
de Continuidade.<br />
E, por fim, a Evolução é o grau de progresso que um ambiente<br />
está sujeito a sofrer. Quando a tecnologia, os processos<br />
e os pensamentos e/ou ideias evolu<strong>em</strong> constant<strong>em</strong>ente, o ambiente<br />
é de Progresso. Por outro lado, quando a tecnologia, os<br />
processos e os pensamentos e/ou ideias permanec<strong>em</strong> os mesmos<br />
ao longo do t<strong>em</strong>po, s<strong>em</strong> sofrer uma evolução, o ambiente<br />
é de Estagnação.<br />
Neste ponto, pode-se ver que cada el<strong>em</strong>ento, isoladamente,<br />
pode afetar o ambiente à sua maneira, formando assim cenários<br />
distintos pela sua presença ou ausência parcial ou total.<br />
Relação entre os El<strong>em</strong>entos do CRIARE<br />
Isolamento<br />
abundância<br />
Estabilidade<br />
Restrito<br />
Continuidade<br />
Estagnação<br />
Competição<br />
Recursos<br />
Instabilidade<br />
Acesso à Informação<br />
Ruptura<br />
Evolução<br />
Rivalidade<br />
Escassez<br />
Turbulência<br />
Irrestrito<br />
Revolução<br />
progresso<br />
54
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
Antes de analisar a combinação entre esses el<strong>em</strong>entos,<br />
é importante discutir cada um dos seis fatores individualmente.<br />
Esse detalhamento permitirá uma maior compreensão de<br />
como cada um deles interfere na constituição do ambiente.<br />
3.4.1 Competição<br />
A Competição é o grau de disputa que existe <strong>em</strong> um ambiente.<br />
O confronto entre os competidores t<strong>em</strong> como finalidade<br />
a obtenção dos recursos disponíveis, e vence o <strong>em</strong>bate aquele<br />
concorrente que conquistar mais recursos. A Competição<br />
torna os rivais mais fortes e preparados para os desafios que o<br />
futuro reserva.<br />
É curioso notar, mas a maioria dos clubes de futebol que<br />
foram campeões mundiais t<strong>em</strong> pelo menos um grande rival<br />
<strong>em</strong> sua cidade. Muitos de seus principais adversários municipais<br />
também conquistaram o título máximo do futebol, como<br />
no caso de Milan e Internazionale (Milão), Independiente e<br />
Racing Club (Avellaneda), Grêmio e Internacional (Porto Alegre),<br />
e Real Madrid e Atlético de Madrid (Madrid). Apenas<br />
Borussia Dortmund, Santos e Feyennord não possu<strong>em</strong> grandes<br />
rivais na mesma cidade, tendo como principais adversários<br />
times de outros municípios. Com essa constatação, é visível<br />
que a Competição doméstica fortalece os envolvidos para as<br />
disputas internacionais.<br />
A intensidade da disputa entre os participantes está ligada<br />
diretamente ao nível de Competição. Quando exist<strong>em</strong> <strong>em</strong>bates<br />
fortes e constantes entre os oponentes, considera-se que<br />
o ambiente é de Rivalidade. Mas, quando o mercado, o cenário<br />
ou a situação não apresenta nenhum tipo de confronto entre os<br />
oponentes, considera-se como sendo um estado de Isolamento.<br />
Como acontece com todos os outros fatores, dificilmente um<br />
55
Explosão da Inovação<br />
ambiente é definido como de total Rivalidade ou de total Isolamento.<br />
A Competição varia entre essas duas situações.<br />
El<strong>em</strong>ento C – Competição<br />
Isolamento<br />
Rivalidade<br />
ambiente s<strong>em</strong><br />
competição<br />
ambiente com<br />
média competição<br />
ambiente com<br />
total competição<br />
ambiente com<br />
baixíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
ambiente com<br />
média propensão<br />
à Inovação<br />
ambiente com<br />
altíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
Quanto maior a Rivalidade <strong>em</strong> um ambiente (quanto<br />
mais para a direita estiver no eixo Rivalidade/Isolamento),<br />
maior a propensão para os participantes buscar<strong>em</strong> a Inovação.<br />
Neste caso, a <strong>em</strong>presa, a organização e o indivíduo estão condicionados<br />
e motivados para se superar<strong>em</strong> e para superar a concorrência.<br />
Isso ocorre porque a Competição intensa alimenta<br />
a busca incessante pela vitória e pela conquista sobre o outro.<br />
A ideia que norteia aqueles envolvidos pela Rivalidade é<br />
que é s<strong>em</strong>pre preciso melhorar e estar à frente dos outros. A<br />
busca pela vitória inclui a superação dos próprios limites ou a<br />
descoberta de formas mais eficientes e eficazes de fazer o que<br />
já é feito. Quanto mais intensa é a Rivalidade, maior será a<br />
importância dada a cada detalhe do processo. Cada ponto será<br />
observado, e se houver possibilidade de melhoria, ela será feita.<br />
É importante perceber que a rivalidade não t<strong>em</strong> nenhuma<br />
relação com a quantidade de concorrentes,sendo estabelecida<br />
pela qualidade da Competição. Muitas vezes, ter um ad-<br />
56
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
versário grande e importante torna a rivalidade maior do que<br />
ter vários adversários pequenos. Mas também o fato de haver<br />
poucos competidores pode determinar o nível de Competição<br />
entre os envolvidos.<br />
Todos os anos, nos dias 28, 29 e 30 de junho, é realizado<br />
o Festival Folclórico de Parintins. Trata-se da Festa do Boi,<br />
como é chamada pelo povo amazonense. O evento, considerado<br />
o maior espetáculo da floresta Amazônica, atrai anualmente<br />
100 mil pessoas que lotam o bumbódromo para ver a apresentação<br />
dos conjuntos folclóricos inspirados nas lendas de pajelanças<br />
indígenas de várias tribos e dos costumes caboclos da<br />
região.<br />
O maior atrativo da festa, porém, está na competição entre<br />
os dois bois: o Garantido (vermelho) e o Caprichoso (azul).<br />
A essência do festival é a disputa entre as duas agr<strong>em</strong>iações<br />
pela conquista do campeonato. A rivalidade entre os dois bois é<br />
tanta que as torcidas sentam <strong>em</strong> locais separados da arquibancada,<br />
como <strong>em</strong> um estádio de futebol. Quando o Caprichoso<br />
se apresenta, a torcida do Garantido fica <strong>em</strong> silêncio. Quando<br />
é a vez do Garantido se apresentar, a torcida do Caprichoso<br />
se silencia. As pessoas no dia a dia se apresentam como sendo<br />
Garantido ou Caprichoso. Muitas não vest<strong>em</strong> as cores do rival.<br />
Os preparativos e a confecção das alegorias, das fantasias<br />
e das coreografias têm início meses antes do festival. O ensaio<br />
propriamente dito começa com dois meses de antecedência.<br />
Cada boi possui um quartel general <strong>em</strong> que os preparativos,<br />
a produção dos materiais e os ensaios são feitos. Os turistas,<br />
o público e os participantes que visitam o Boi-Bumbá ficam<br />
impressionados e sa<strong>em</strong> contagiados com as alegorias representadas<br />
pelos carros alegóricos, com as fantasias, com o sincronismo<br />
das danças e com a música.<br />
O curioso é que a rivalidade entre os dois bois é tanta que<br />
qu<strong>em</strong> ganha é a festa. Cada detalhe da fantasia, da coreografia<br />
57
Explosão da Inovação<br />
e das músicas é levado <strong>em</strong> consideração. Os ensaios são realizados<br />
à exaustão. O nível técnico do evento é tamanho que<br />
os artistas parintinenses são muitas vezes contratados pelas<br />
principais escolas de samba do Rio de Janeiro e de São Paulo<br />
para assessorá-las no Carnaval. Os artistas e os técnicos do<br />
Caprichoso e do Garantido fornec<strong>em</strong> consultoria sobre fantasia,<br />
efeitos visuais dos carros alegóricos e evolução das escolas<br />
de samba na avenida.<br />
Por que as principais escolas de samba do eixo Rio-São<br />
Paulo têm que trazer profissionais do Amazonas, um estado<br />
tão distante, para enriquecer seu Carnaval? A justificativa é<br />
técnica. Os profissionais envolvidos no Festival de Parintins<br />
são de excelente qualidade, muitos sendo considerados os melhores<br />
do Brasil <strong>em</strong> sua área de atuação. A alta qualificação é<br />
uma consequência natural da grande rivalidade. A rivalidade<br />
que existe <strong>em</strong> Parintins supera <strong>em</strong> muito a existente entre as<br />
escolas de samba de São Paulo e do Rio de Janeiro. Vencer o<br />
Carnaval é o objetivo de cada escola, mas perdê-lo é algo que<br />
pode acontecer (na verdade, a probabilidade de derrota é maior<br />
que a de vitória, afinal, entre 12 e 16 escolas participam da<br />
disputa). No entanto, sair da festa do Boi-Bumbá derrotado é<br />
algo que será carregado por um ano inteiro. Ver seu principal<br />
e único adversário ostentar a vitória por doze meses é algo<br />
inimaginável e imperdoável para os fãs do Caprichoso e do Garantido.<br />
A vitória é questão de honra, por isso, o apreço pelos<br />
detalhes e a necessidade de se superar e de superar s<strong>em</strong>pre o<br />
concorrente. Nesse contexto, é natural a exigência pela elevada<br />
competência dos profissionais envolvidos e pela excelência<br />
no trabalho feito.<br />
Quanto mais isolado for um ambiente (mais para a esquerda<br />
ele estiver no eixo), menor será a propensão para a<br />
Inovação. Isso ocorre porque o desejo de mudança é alimentado<br />
pela ameaça que v<strong>em</strong> do outro, logo, quando uma pessoa ou<br />
58
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
<strong>em</strong>presa está sozinha, s<strong>em</strong> sofrer a influência e a pressão dos<br />
outros, ela não se sente ameaçada e não é impelida de mudar.<br />
Para que mudar algo se não há pressão de outro para isso?<br />
Para que alterar as formas como as coisas são feitas se não há<br />
ninguém influenciando a mudança? Não faz sentido provocar<br />
uma mudança se o cenário é de total isolamento. Nesse caso,<br />
a segurança proporcionada pela manutenção do isolamento é<br />
maior do que as oportunidades provenientes da possível alteração.<br />
Antes da privatização ocorrida <strong>em</strong> julho de 1998, o país<br />
tinha apenas uma <strong>em</strong>presa de telecomunicações: a Telebrás.<br />
Sendo a única fornecedora do serviço de telecomunicação, a<br />
companhia não tinha muita pressa n<strong>em</strong> necessidade de inovar<br />
ou de melhorar seus produtos e processos. Eram comuns nesse<br />
período filas para a obtenção de linhas de telefone fixo e a<br />
pouca disponibilidade de grandes e caros aparelhos de telefone<br />
celular. A regra era: qu<strong>em</strong> tiver interesse nos produtos e serviços<br />
de telecomunicações deve esperar e pagar o quanto for<br />
definido pela Telebrás. Nesse cenário, por que a <strong>em</strong>presa iria<br />
pensar <strong>em</strong> melhorar e inovar? Não fazia sentido. Os consumidores<br />
não iriam trocá-la por outra n<strong>em</strong> deixariam de utilizá-la.<br />
3.4.2 Recursos<br />
Os Recursos são usados pelas pessoas e pelas organizações<br />
ao longo da transformação dos produtos até a sua comercialização.<br />
Pod<strong>em</strong> ser considerados Recursos as matérias-primas,<br />
o dinheiro circulante no mercado, o t<strong>em</strong>po, a quantidade<br />
de funcionários disponíveis para se fazer determinados trabalhos<br />
etc.<br />
O Japão é um país habitado por aproximadamente 130<br />
milhões de pessoas distribuídas <strong>em</strong> um território formado por<br />
59
Explosão da Inovação<br />
3.900 ilhas. Ele pode ser considerado rico <strong>em</strong> relação a alguns<br />
Recursos e pobre <strong>em</strong> relação a outros. Pode-se afirmar que o<br />
Japão possui um grande número de pessoas com educação e<br />
conhecimento científico e tecnológico elevados, além de possuir<br />
uma grande frota pesqueira. Por outro lado, o país t<strong>em</strong><br />
poucas terras para cultivar (apenas 14% do território) e poucos<br />
Recursos naturais, como petróleo e minerais.<br />
Quando o ambiente apresenta baixa quantidade de determinado<br />
recurso, ele é considerado Escasso. Mas se o tiver<br />
grande quantidade, ele é tido como Abundante. Condições intermediárias<br />
ficarão situadas ao longo do eixo horizontal da<br />
figura a seguir.<br />
El<strong>em</strong>ento R – Recursos<br />
abundância<br />
Escassez<br />
ambiente com<br />
muitos recursos<br />
ambiente com<br />
baixíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
ambiente com uma<br />
quantidade de<br />
recursos mediana<br />
ambiente com<br />
média propensão<br />
à Inovação<br />
ambiente com<br />
poucos recursos<br />
ambiente com<br />
altíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
A quantidade de Recursos disponíveis <strong>em</strong> um ambiente<br />
afeta diretamente a vida e as ações dos homens inseridos nele.<br />
Ter muito ou pouco de algo condiciona o comportamento humano<br />
de maneira a obtê-lo, conservá-lo e gastá-lo. Toda cultura<br />
local é, <strong>em</strong> grande parte, originada pela característica dos<br />
Recursos da região.<br />
60
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
A percepção disso é muito clara no caso do japão. Qual é<br />
a consequência da falta de terras para o cultivo de alimentos<br />
para abastecer a grande população japonesa? O uso de cada espaço<br />
do solo precisa ser muito b<strong>em</strong> aproveitado. Dessa forma,<br />
as propriedades rurais são pequenas e os agricultores usam a<br />
terra com economia, aproveitando cada pequeno espaço. Eles<br />
plantam o máximo possível <strong>em</strong> cada hectare e utilizam técnicas<br />
e maquinário b<strong>em</strong> sofisticados. É incrível, mas mesmo com<br />
todas as limitações de Recursos, o Japão produz mais de dois<br />
terços das frutas, dos vegetais e do arroz consumidos pela sua<br />
população. Além disso, a cultura japonesa prima pelo não desperdício<br />
de alimentos e pela valorização do trabalho no campo,<br />
que é feito por uma pequena parcela da população. É uma<br />
situação muito diferente, por ex<strong>em</strong>plo, da Índia, onde há uma<br />
grande quantidade de terras cultiváveis, quase 50% do território<br />
indiano. Por consequência, a maioria das famílias indianas<br />
mora e trabalha no campo, onde se pratica uma agricultura<br />
completamente diferente da do Japão, com técnicas e máquinas<br />
muito simples e tendo como base do trabalho a força humana.<br />
A finalidade da produção é essencialmente abastecer a própria<br />
família. Há níveis elevados de desperdício e a produtividade é<br />
baixa.<br />
Assim, quanto mais escasso <strong>em</strong> Recursos for um ambiente<br />
(mais para a direita estiver no eixo Escassez/Abundância),<br />
maior a propensão para a Inovação. Isso ocorre porque, <strong>em</strong><br />
ambientes de Escassez, a obtenção dos Recursos pela forma<br />
convencional e tradicional não é suficiente. É necessário muito<br />
esforço e formas alternativas para obtê-los. Quando se pretende<br />
conseguir grandes quantidades de Recursos, os esforços e a<br />
Inovação na forma de consegui-los deve ser redobrada.<br />
A escassez dos Recursos traz um probl<strong>em</strong>a grave para<br />
os participantes do ambiente. Como obtê-los? Essa probl<strong>em</strong>ática<br />
suscita naturalmente uma solução, a qual, para ser b<strong>em</strong>-<br />
61
Explosão da Inovação<br />
sucedida, precisa ser inovadora. Quando uma ideia inovadora<br />
é colocada <strong>em</strong> prática de forma eficiente, qu<strong>em</strong> está inovando<br />
consegue muito mais Recursos do que os d<strong>em</strong>ais, forçando<br />
qu<strong>em</strong> não inovou e está tendo agora mais dificuldade <strong>em</strong> obter<br />
Recursos a inovar também. A falta de Recursos induz a uma<br />
competição desenfreada pela Inovação.<br />
Em 1979, com a interrupção da produção e venda do petróleo<br />
iraniano, o mundo passou pelo que ficaria conhecido<br />
como o Segundo Grande Choque do Petróleo. Nesse período, o<br />
preço médio do barril duplicou, passando de aproximadamente<br />
US$ 40 para US$ 80, <strong>em</strong> preços de hoje. Com isso, um recurso<br />
que era usado intensamente por todos os países, tornou-se extr<strong>em</strong>amente<br />
caro. O governo brasileiro, que importava a maior<br />
parte do petróleo consumido, ficou <strong>em</strong> uma situação delicada:<br />
o que fazer visto que a d<strong>em</strong>anda desse produto crescia ano a<br />
ano, estimulada pelo crescimento econômico do país? Parar de<br />
comprá-lo significava interromper o crescimento e comprá-lo<br />
significava acumular um grande déficit nas contas externas. A<br />
solução encontrada foi criar um programa de substituição dos<br />
derivados de petróleo por combustíveis feitos à base de álcool<br />
hidratado, o chamado Pró-Álcool. Além de estimular a produção<br />
do novo combustível, o governo obrigou o acréscimo de<br />
uma fração de álcool anidro (entre 1,1% a 25%) no volume de<br />
gasolina pura. O resultado desse programa foi que o país hoje<br />
é o líder mundial na produção de álcool como combustível,<br />
além de ser dono da melhor tecnologia de produção, distribuição<br />
e venda do produto. Muito provavelmente, o país não teria<br />
se dedicado tanto à busca de uma solução inovadora (um novo<br />
tipo de combustível) se não fosse a escassez que o ambiente lhe<br />
impôs.<br />
Quanto mais abundante de Recursos for um ambiente<br />
(mais para a esquerda ele estiver no eixo), menor será sua<br />
propensão para a Inovação. Afinal, para que se preocupar com<br />
62
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
formar alternativas criativas de se obter algo se o acesso ao<br />
que se quer é fácil? Para que se preocupar com a obtenção<br />
dos recursos se eles são fartos no cenário? Nesse caso, ficar<br />
pensando <strong>em</strong> formas inovadoras pode prejudicar a coleta de<br />
recursos (afinal, é preciso investir t<strong>em</strong>po e esforços para se<br />
produzir novas ideias).<br />
Um ambiente com grande quantidade de Recursos leva<br />
naturalmente as pessoas e as <strong>em</strong>presas inseridas nele ao conservadorismo.<br />
Qu<strong>em</strong> nunca ouviu dizer que “<strong>em</strong> time que está<br />
ganhando não se mexe!”.<br />
Imagine duas classes de alunos de faculdades distintas. A<br />
primeira é formada por 45 homens e 5 mulheres. A segunda é<br />
exatamente o oposto: 45 mulheres e 5 homens. Se, além de estudar,<br />
todos os alunos quiser<strong>em</strong> encontrar na própria sala uma<br />
pessoa do sexo oposto para namorar, muito provavelmente ter<strong>em</strong>os<br />
probl<strong>em</strong>as. As duas classes pod<strong>em</strong> formar apenas cinco<br />
casais cada uma. As d<strong>em</strong>ais 40 pessoas de cada uma ficarão<br />
s<strong>em</strong> namorado. Apesar de a situação ser parecida, ser hom<strong>em</strong><br />
ou mulher <strong>em</strong> cada uma delas é sensivelmente diferente. Se<br />
você faz parte do sexo minoritário da classe, sua chance de<br />
namorar é altíssima. Há muito mais pretendentes do que concorrentes,<br />
e seu leque de escolhas é muito alto. É você qu<strong>em</strong><br />
vai escolher seu par. A obtenção de um namorado ou de uma<br />
namorada, nesse caso, não exigirá tanto esforço da sua parte.<br />
Pelo contrário, provavelmente serão os outros que se esforçarão<br />
para se relacionar com você. Porém, se você fizer parte do<br />
sexo predominante da classe, sua chance diminui consideravelmente.<br />
Suas opções de escolha são de apenas cinco candidatos<br />
e a concorrência é de 44 pessoas. Muito provavelmente, seu<br />
esforço para conseguir um namorado ou uma namorada vai ser<br />
maior do que no primeiro caso. Para se destacar <strong>em</strong> relação aos<br />
outros pretendentes você terá que fazer coisas diferentes para<br />
atrair a atenção e usar a criatividade para conquistar um par.<br />
63
Explosão da Inovação<br />
É importante perceber que não se está dizendo que o ambiente<br />
determina a ação do hom<strong>em</strong>. Há uma teoria humana,<br />
chamada Determinismo, que afirma que o hom<strong>em</strong> é essencialmente<br />
fruto do meio. Não é isso o que estamos apontando. O<br />
que está sendo abordado é que o meio, a partir do excesso ou<br />
da falta de determinados Recursos, influencia de forma significativa<br />
a vida humana. Ele não determina, mas influencia.<br />
3.4.3 Instabilidade<br />
A Instabilidade refere-se ao grau de turbulência a que<br />
um ambiente está sujeito. Ela é caracterizada pela constância<br />
com que as mudanças ocorr<strong>em</strong> <strong>em</strong> um determinado espaço de<br />
t<strong>em</strong>po.<br />
Um bom modo para se entender a Instabilidade é fazendo<br />
uma analogia com aviões. Quando eles voam s<strong>em</strong> balançar<br />
muito (s<strong>em</strong> mudar muito sua posição vertical ou horizontal),<br />
pode-se dizer que a viag<strong>em</strong> está tranquila e estável, ou seja,<br />
s<strong>em</strong> Instabilidade. Porém, se a viag<strong>em</strong> é caracterizada por<br />
muitas mudanças de altitude e de rumo, diz-se é instável e turbulenta,<br />
portanto, com grande Instabilidade.<br />
A Instabilidade não t<strong>em</strong> relação com a intensidade das<br />
mudanças, mas com a sua frequência. A intensidade da mudança<br />
é outro el<strong>em</strong>ento que compõe a formação do ambiente<br />
externo o que recebe o nome de Ruptura, mas isso será visto<br />
mais adiante. Essa é a principal diferença entre Instabilidade e<br />
Ruptura. Enquanto a primeira se refere a um medidor quantitativo<br />
das alterações pelas quais um ambiente passa, a segunda<br />
está ligada a indicadores qualitativos. Pode-se, assim, dizer que<br />
um avião caiu (evento brusco e intenso – grande ruptura com<br />
a situação anterior) mesmo tendo feito uma viag<strong>em</strong> s<strong>em</strong> apresentar<br />
qualquer Instabilidade.<br />
64
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
O mesmo ocorre com as condições meteorológicas. Se<br />
um dia apresentou muitas mudanças no t<strong>em</strong>po, começando<br />
com sol, depois chuva, mudando para sol de novo e no fim da<br />
tarde outra chuva, afirma-se que o t<strong>em</strong>po foi instável. Essa<br />
afirmação não faz nenhuma referência à intensidade da chuva<br />
ou do calor provocado pelo sol, mas aponta apenas a grande<br />
quantidade de variações <strong>em</strong> um período.<br />
Quando o ambiente passa por mudanças constantes, ele<br />
é classificado como Turbulento. Por outro lado, quando o ambiente<br />
externo não muda, apresentando-se constante ao longo<br />
do t<strong>em</strong>po, ele é classificado como Estável. Porém, dificilmente<br />
um cenário pode ser caracterizado como totalmente instável ou<br />
totalmente estável. Ele normalmente varia no eixo horizontal.<br />
El<strong>em</strong>ento I – Instabilidade<br />
Estabilidade<br />
Turbulência<br />
ambiente<br />
totalmente<br />
estável<br />
ambiente equilibrado<br />
entre instabilidade<br />
e estabilidade<br />
ambiente<br />
totalmente<br />
instável<br />
ambiente com<br />
baixíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
ambiente com<br />
média propensão<br />
à Inovação<br />
ambiente com<br />
altíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
Quanto mais instável for um ambiente (mais para a direita<br />
estiver no eixo Turbulência/Estabilidade), maior a propensão<br />
para a mudança e, consequent<strong>em</strong>ente, para o surgimento<br />
da Inovação. Isso ocorre porque, <strong>em</strong> ambientes de Turbulência,<br />
o cenário externo sofre mudanças constantes, o que força<br />
65
Explosão da Inovação<br />
as <strong>em</strong>presas, as instituições e as pessoas a acompanhar<strong>em</strong> essas<br />
alterações. Mudanças rápidas e constantes provocam o aparecimento<br />
de muitas oportunidades e de várias ameaças ao status<br />
quo. Nesse caso, é mais perigoso “ficar parado” do que “movimentar-se<br />
para a mudança”. A Inovação ocorre naturalmente<br />
quando se é obrigado a tomar decisões sobre qual caminho<br />
seguir entre as várias opções que surg<strong>em</strong> no horizonte.<br />
Um ex<strong>em</strong>plo disso é o mercado brasileiro de bancos. Esse<br />
mercado sofria até o início da década de 1990 com o alto índice<br />
de inflação e com os vários pacotes econômicos que governo<br />
estabelecia. O cenário era de grande turbulência. A inflação<br />
corroia diariamente o valor da moeda e as regras econômicas<br />
mudavam constant<strong>em</strong>ente. O que fazer para sobreviver nesse<br />
ambiente? Os bancos partiram para a informatização de seu<br />
sist<strong>em</strong>a. Só com um controle automatizado do serviço bancário<br />
seria possível implantar as alterações de regras geradas<br />
pelo governo e atualizar o valor monetário do capital. Nesse<br />
ambiente altamente instável, a Inovação floresceu e o país passou<br />
a ostentar um dos sist<strong>em</strong>as bancários mais eficientes do<br />
mundo. Com o fim dos altos índices de inflação e dos pacotes<br />
econômicos <strong>em</strong> 1994, o ambiente tornou-se parcialmente estável.<br />
Nesse momento, vários bancos internacionais tentaram<br />
entrar no mercado brasileiro para competir com os bancos nacionais,<br />
mas não conseguiram. A vantag<strong>em</strong> competitiva criada<br />
nos t<strong>em</strong>pos de incerteza e de Instabilidade tornou os bancos<br />
brasileiros muito mais competitivos do que aqueles que estavam<br />
acostumados a operar <strong>em</strong> mercados estáveis.<br />
Quanto mais estável for um ambiente (mais para a esquerda<br />
ele estiver no eixo), menor será a propensão para a mudança.<br />
Isso ocorre porque quando o cenário externo não muda faltam<br />
novas oportunidades para se aventurar pelo desconhecido.<br />
Além disso, as ameaças já são velhas conhecidas e participam<br />
desse ambiente. Assim, é mais garantido aplicar as fórmulas de<br />
66
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
negócios que tiveram êxito no passado (e que provavelmente<br />
darão certo novamente – afinal, nada mudou) do que se arriscar<br />
por algo novo e, possivelmente, incerto.<br />
A indústria canavieira é a atividade legal mais antiga do<br />
país, juntamente com a extração de madeira. Em 1517, alguns<br />
anos depois da descoberta do Brasil, os portugueses já haviam<br />
instalado engenhos de açúcar <strong>em</strong> terras brasileiras. O nome<br />
engenho era atribuído, não apenas à fábrica de açúcar, mas<br />
a toda a estrutura na qual ela funcionava, incluindo a casagrande,<br />
a senzala, as terras e as plantações. Nas fazendas, a<br />
cana-de-açúcar era plantada, colhida e espr<strong>em</strong>ida, e o caldo<br />
era engrossado e solidificado, para depois secar e se purificar o<br />
açúcar. Nesse momento, o açúcar podia ser colocado <strong>em</strong> caixas<br />
para ser exportado. O tipo de trabalho usado era prioritariamente<br />
escravo – inicialmente com os índios e depois com os<br />
negros.<br />
Os anos foram se passando e a indústria canavieira cresceu<br />
ao ponto de se tornar o principal setor da economia brasileira.<br />
Já <strong>em</strong> 1560, o açúcar brasileiro era um it<strong>em</strong> importante<br />
no comércio com Portugal e, durante os séculos XVI, XVII<br />
e XVIII, permaneceu como o principal produto da economia<br />
do país. O lento declínio e a perda de importância desse setor<br />
iniciaram-se na segunda metade do século XVIII e aprofundaram-se<br />
durante o século XIX, quando o açúcar foi desbancado<br />
pela produção de café.<br />
Ao longo dos anos, o Brasil transformou-se, industrializou-se<br />
e tornou-se urbano. Sua economia cresceu e se diversificou,<br />
e as leis trabalhistas foram promulgadas, concedendo<br />
direitos aos trabalhadores. Porém, o cenário do qual os produtores<br />
de açúcar faziam parte mudou pouco ao longo dos séculos.<br />
S<strong>em</strong>pre que havia alguma turbulência no setor econômico<br />
ou produtivo do país, o governo se colocava à disposição para<br />
conceder subsídios e regalias. A legislação trabalhista nunca<br />
67
Explosão da Inovação<br />
foi aplicada aos trabalhadores do campo, de modo que o ambiente<br />
<strong>em</strong> que a indústria do açúcar operava não incentivava<br />
a mudança. Era um Ambiente Não Inovador, no qual nada de<br />
relevante aconteceu ao longo de quase cinco séculos.<br />
Assim, na metade da década de 1990, o setor era visto<br />
como um fiel retrato do Brasil arcaico: um sist<strong>em</strong>a econômico<br />
marcado pelo coronelismo e pela exploração do trabalho s<strong>em</strong>iescravo,<br />
alheio às leis trabalhistas, produtivamente ineficiência<br />
e recebedor de subsídios e regalias governamentais.<br />
Mas por que a indústria de açúcar não se modernizou até<br />
a metade da década de 1990? Porque não precisou! O ambiente<br />
s<strong>em</strong>pre foi tranquilo e muito amigável com suas <strong>em</strong>presas.<br />
Quando alguma coisa ameaçava torná-lo um pouco turbulento,<br />
diversas medidas eram tomadas para mantê-lo estável. A natureza<br />
dessa situação podou a geração da Inovação. As <strong>em</strong>presas<br />
dessa indústria mantiveram as práticas, os processos, os ideais e<br />
a forma produtiva de quinhentos anos atrás porque era confortável<br />
para elas. Para que mudar se estava tudo como s<strong>em</strong>pre foi?<br />
É verdade que nos últimos anos esse setor modernizou<br />
-se, passou a incorporar novas práticas de gestão e inovou <strong>em</strong><br />
seu processo produtivo, mas a explicação dessa mudança foi a<br />
alteração do ambiente externo. A possibilidade do uso do etanol<br />
brasileiro como alternativa mundial de combustível renovável,<br />
o maior interesse de grandes grupos nacionais e internacionais<br />
<strong>em</strong> ingressar nesse mercado e o fim dos subsídios governamentais<br />
tiraram esse mercado do marasmo <strong>em</strong> que se encontrava.<br />
3.4.4 Acesso à Informação<br />
O Acesso à Informação é a combinação entre qualidade,<br />
variedade e a facilidade com que os dados pod<strong>em</strong> ser resgatados<br />
<strong>em</strong> um determinado ambiente. A informação é importante,<br />
68
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
pois fornece aos agentes do ambiente o conhecimento e a capacidade<br />
necessária para gerar a Inovação. Em uma metáfora<br />
simples, a informação é para o ambiente o que o sangue é para<br />
o corpo humano. O sangue nutre cada célula do corpo com o<br />
alimento necessário para a sua sobrevivência. S<strong>em</strong> ele, as células<br />
morr<strong>em</strong>. Com ele, elas pod<strong>em</strong> des<strong>em</strong>penhar normalmente<br />
suas funções. A informação, por sua vez, nutre cada um dos<br />
agentes do ambiente com o conhecimento necessário para o<br />
crescimento e a adaptação ao meio externo. S<strong>em</strong> ela, os indivíduos<br />
ficam fracos e despreparados para interagir com o<br />
ambiente, podendo não sobreviver. Com ela, por outro lado,<br />
os indivíduos se tornam mais preparados para lidar com as<br />
adversidades externas.<br />
É interessante perceber a evolução do Acesso à Informação<br />
ao longo dos séculos. Na Idade Média, todo o conhecimento<br />
do povo europeu estava disponível <strong>em</strong> livros, os quais eram<br />
guardados <strong>em</strong> bibliotecas dentro de mosteiros. Nesse período,<br />
havia dois probl<strong>em</strong>as para diss<strong>em</strong>inação do conhecimento: a<br />
pequena quantidade de livros e a restrição ao seu acesso. As<br />
obras, para ser<strong>em</strong> produzidas, precisavam ser copiadas à mão,<br />
dando orig<strong>em</strong> a novas cópias dessa obra. Além disso, a leitura<br />
e a consulta desses dados eram privilégios dos religiosos, sendo<br />
vedada sua apresentação à população. Havia até a categoria<br />
de livros proibidos, chamada INDEX, que tinham sua circulação<br />
ainda mais limitada dentro do próprio clero. Não é a toa<br />
que a Idade Média é conhecida como a Idade das Trevas do<br />
conhecimento humano.<br />
No ano de 1455, Gut<strong>em</strong>berg revolucionou o Acesso à Informação<br />
ao criar a tipografia, tecnologia <strong>em</strong> que a impressão<br />
no papel se fazia de forma mecanizada. Dessa forma, aumentou-se<br />
a quantidade de meios para a propagação da informação,<br />
pois novas cópias de livros eram produzidas de forma muito<br />
mais rápida. Ao longo das décadas, surgiram outros meios de<br />
69
Explosão da Inovação<br />
informação, como jornais e revistas, que disponibilizavam as<br />
notícias mais rapidamente. Pode-se dizer que, nesse período,<br />
a biblioteca saiu de dentro dos mosteiros e foi para dentro das<br />
casas das famílias.<br />
Mais recent<strong>em</strong>ente, com o advento da Internet, a acessibilidade<br />
ao conhecimento humano ficou ainda maior. Mediante<br />
alguns cliques é possível consultar dados e informações sobre<br />
aquilo que se deseja, permitindo uma rápida proliferação do<br />
conhecimento.<br />
Quando um ambiente possui grande quantidade de informações<br />
de alta qualidade e de fácil disponibilidade ele é considerado<br />
Irrestrito. Porém, se possui pouca quantidade de dados<br />
de baixa qualidade e de difícil disponibilidade, ele é caracterizado<br />
como Restrito. Os cenários que apresentam características<br />
entre essas duas condições são classificados <strong>em</strong> algum<br />
ponto entre os pólos do eixo a seguir.<br />
El<strong>em</strong>ento A – Acesso à Informação<br />
Restrito<br />
Irrestrito<br />
ambiente com<br />
informações<br />
inacessíveis<br />
ambiente com<br />
informações parcialmente<br />
diss<strong>em</strong>inadas<br />
ambiente com<br />
informações<br />
diss<strong>em</strong>inadas<br />
ambiente com<br />
baixíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
ambiente com<br />
média propensão<br />
à Inovação<br />
ambiente com<br />
altíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
Assim, quanto mais informações estiver<strong>em</strong> disponíveis<br />
<strong>em</strong> um ambiente (mais para a direita estiver no eixo Irrestri-<br />
70
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
to/Restrito), maiores serão as chances de surgimento da Inovação.<br />
Afinal, <strong>em</strong> ambientes ricos <strong>em</strong> dados e notícias os participantes<br />
têm a possibilidade de aprender e de crescer cultural e<br />
intelectualmente. Esse ganho de conhecimento é fundamental<br />
para a geração de ideias criativas que alimentarão a Inovação<br />
(mais detalhes sobre esse processo serão descritos no Capítulo<br />
5, “A Ideia Criativa como Faísca da Inovação”).<br />
O conhecimento é a mola criadora da Inovação. Nenhum<br />
grande inovador era leigo no assunto <strong>em</strong> que se destacou. Leonardo<br />
da Vinci, Mozart e Michelangelo inovaram nos campos<br />
de atuação nos quais possuíam vasto domínio e conhecimento.<br />
O Economist Intelligence Unit (EIU) publica periodicamente<br />
um ranking que mede o grau de Inovação entre os países<br />
do mundo. No relatório divulgado <strong>em</strong> 2009 com dados de<br />
2008, os países que lideram a lista são aqueles que possu<strong>em</strong><br />
melhores níveis de educação e de liberdade de imprensa. O Japão,<br />
a Suíça, a Finlândia, os Estados Unidos e a Suécia são<br />
os líderes e conhecidos pela excelência na educação (Japão),<br />
na produção acadêmica (Estados Unidos) e na pluralidade da<br />
mídia (países nórdicos). Nas últimas posições estão Líbia, Angola,<br />
Bangladesh, Nigéria e Vietnã, países com baixa liberdade<br />
de imprensa (Líbia) e péssimo sist<strong>em</strong>a educacional (países africanos<br />
e aqueles que saíram de longos períodos de guerra civil).<br />
Quanto menos informações estiver<strong>em</strong> disponíveis <strong>em</strong> um<br />
ambiente (mais para a esquerda ele estiver no eixo), menores serão<br />
as chances de alguma Inovação acontecer. Afinal, como será<br />
possível ter uma ideia criativa que resultará <strong>em</strong> uma Inovação<br />
s<strong>em</strong> se conhecer todas as variáveis de determinado assunto?<br />
Apesar do avanço tecnológico e histórico dos meios de<br />
comunicação, o grau de disponibilidade da informação entre as<br />
regiões do planeta ainda é muito distinto. Em países que são<br />
regidos de forma ditatorial, é comum as informações ser<strong>em</strong><br />
restringidas e filtradas. Em locais <strong>em</strong> que a religião exerce<br />
71
Explosão da Inovação<br />
grande poder na vida política, cultural e econômica das famílias,<br />
muitos dados e notícias são censurados e proibidos. Em<br />
alguns países é vetada a transmissão da educação e do conhecimento<br />
para algumas pessoas, segundo sua casta ou sexo. Em<br />
outras, a desatualização tecnológica e a falta de estrutura básica,<br />
como a inexistência de energia elétrica <strong>em</strong> algumas regiões,<br />
dificulta também a transmissão dos dados. É interessante<br />
perceber que <strong>em</strong> todas as regiões nas quais há algum tipo de<br />
restrição para a circulação da informação e para a assimilação<br />
do conhecimento, há também baixíssimo nível de Inovação e<br />
de riqueza material acumulada.<br />
3.4.5 Ruptura<br />
O conceito de Ruptura está ligado à intensidade das mudanças<br />
ocorridas no ambiente. E é caracterizado pela força das<br />
transformações ocorridas. A medição de uma Ruptura é feita<br />
pelo impacto gerado ao ambiente. Quando esse impacto é intenso,<br />
ele altera sensivelmente a forma como <strong>em</strong>presas e indivíduos<br />
se relacionam com o ambiente.<br />
A vida é cheia de fatos que provocam grandes impactos<br />
<strong>em</strong> nosso dia a dia. Quando o casal t<strong>em</strong> seu primeiro filho, sua<br />
vida sofre uma considerável mudança. As rotinas, as preocupações,<br />
as necessidades e os desejos da família são transformados<br />
completamente. O mesmo ocorre quando as pessoas se mudam<br />
de casa ou de cidade, mudam de profissão ou perd<strong>em</strong> o <strong>em</strong>prego,<br />
se casam, ou trocam definitivamente o transporte público<br />
pelo carro próprio. Ao mesmo t<strong>em</strong>po, há vários fatos que ocorr<strong>em</strong><br />
todos os dias e que não têm um impacto tão considerável<br />
no futuro das pessoas: a cor da camisa usada <strong>em</strong> uma reunião,<br />
a caneta escolhida para assinar um papel, o peso do pãozinho<br />
que foi comprado e mais um capítulo da novela que passou na<br />
72
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
televisão. Esses fatos têm graus de impacto b<strong>em</strong> menores <strong>em</strong><br />
nossa vida se comparadas com os primeiros que foram relacionados<br />
no início desse parágrafo.<br />
Assim, a Ruptura t<strong>em</strong> relação direta com a intensidade<br />
das mudanças e não com a sua frequência ou a sua evolução.<br />
Em outras palavras, uma grande Ruptura pode ser um fato<br />
que aconteceu apenas uma vez e provocou consequências por<br />
um bom t<strong>em</strong>po na vida do indivíduo ou dos indivíduos relacionados<br />
ao fato. Essa é a diferença entre Ruptura e Instabilidade,<br />
que vimos anteriormente. Já o que diferencia a Ruptura<br />
da Evolução (que será apresentada a seguir) é que, enquanto a<br />
primeira por si só muda completamente o ambiente, a segunda<br />
o altera aos poucos. A Ruptura é uma grande mudança, enquanto<br />
a Evolução é formada por um conjunto de mudanças<br />
menores.<br />
Quando um fato transforma completamente a condição e<br />
a dinâmica de um ambiente, ele é considerado uma Revolução.<br />
Entretanto, quando o fato não gera nenhum impacto e consequência<br />
nos cenários à sua volta, ele é tido como um ambiente<br />
de Continuidade. Os ambientes intermediários entre essas<br />
duas condições variam entre os dois eixos horizontais.<br />
73
Explosão da Inovação<br />
El<strong>em</strong>ento R – Ruptura<br />
Continuidade<br />
Revolução<br />
ambiente com<br />
mudanças<br />
insignificantes<br />
ambiente com<br />
mudanças de<br />
intensidade média<br />
ambiente com<br />
mudanças<br />
significantes<br />
ambiente com<br />
baixíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
ambiente com<br />
média propensão<br />
à Inovação<br />
ambiente com<br />
altíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
Quanto mais intensa e impactante for a transformação<br />
gerada <strong>em</strong> um ambiente (quanto mais para a direita estiver<br />
no eixo Revolução/Continuidade), maior a propensão para a<br />
Inovação brotar. A Inovação acontece nesse caso porque as<br />
mudanças provocadas no ambiente alteram completamente a<br />
ord<strong>em</strong> das coisas. Muito do que era feito anteriormente, tanto<br />
na forma quanto na intensidade, não pode mais ser feito.<br />
O novo cenário exige adaptação e, para tanto, surg<strong>em</strong> novas<br />
ideias e pensamentos.<br />
O início da década de 1970 foi traumático para a cidade<br />
de São Paulo, com duas tragédias que marcaram para s<strong>em</strong>pre<br />
a história dos paulistanos. Em fevereiro de 1972, o edifício<br />
Andraus pegou fogo, matando 16 pessoas e ferindo 336.<br />
Exatamente dois anos depois, outro edifício, o Joelma, sofreu<br />
também um grave incêndio. O número de vítimas dessa vez foi<br />
maior: 188 mortos e 345 feridos. As imagens de pessoas se atirando<br />
do alto dos prédios, fugindo desesperadas das chamas,<br />
de bombeiros s<strong>em</strong> equipamentos e s<strong>em</strong> estrutura para combater<br />
um incêndio de tamanhas proporções e de hospitais s<strong>em</strong><br />
74
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
preparo para receber tantos pacientes <strong>em</strong> estado tão grave de<br />
saúde chocaram a opinião pública. Esses acidentes puderam<br />
mostrar para a população da cidade o quanto elas corriam perigo<br />
de vida <strong>em</strong> prédios e construções s<strong>em</strong> nenhum sist<strong>em</strong>a de<br />
segurança. A comoção foi tamanha, que, uma s<strong>em</strong>ana após o<br />
acidente do Joelma, o então prefeito da cidade, Miguel Colassuono,<br />
criou decretos municipais instituindo normas de segurança<br />
<strong>em</strong> edifícios. Ao longo dos anos, as normas e os órgãos<br />
municipais de segurança predial foram se aprimorando, e hoje<br />
a cidade corre menos riscos de sofrer incêndios sist<strong>em</strong>áticos<br />
do que no início da década de 1970. Dessa forma, as tragédias<br />
ocorridas no Andraus e no Joelma foram eventos decisivos para<br />
a mudança da mentalidade coletiva que culminou na maior preocupação<br />
da população e dos órgãos públicos, e na criação de<br />
normas para a segurança <strong>em</strong> edifícios.<br />
Porém, é importante perceber que uma Ruptura não é necessariamente<br />
um evento ruim. Ela pode ser um evento positivo<br />
também. A descoberta da América, por ex<strong>em</strong>plo, mudou<br />
consideravelmente a forma de os países europeus enxergar<strong>em</strong> o<br />
mundo e de se organizar<strong>em</strong> de forma social, política e cultural.<br />
Os ex<strong>em</strong>plos de rupturas no mundo dos negócios são variados.<br />
O fim da reserva de mercado foi um divisor de águas<br />
no mercado nacional de informática. O fim da inflação mudou<br />
a forma como as <strong>em</strong>presas de varejo operavam e trabalhavam.<br />
A privatização do sist<strong>em</strong>a Telebrás mudou radicalmente a forma<br />
como o mercado de telecomunicações operava. A criação<br />
da União Europeia alterou a dinâmica de negócios na Europa<br />
e o NAFTA (North American Free Trade Agre<strong>em</strong>ent ou<br />
Acordo de Livre Comércio das Américas) permitiu a entrada<br />
dos produtos mexicanos nos mercados norte-americano e canadense.<br />
Cada uma dessas rupturas mudou consideravelmente<br />
o ambiente <strong>em</strong> que as <strong>em</strong>presas viviam, forçando-as a inovar<br />
<strong>em</strong> algum ponto.<br />
75
Explosão da Inovação<br />
Quanto menor for a força de uma mudança no ambiente<br />
(quanto mais para a esquerda ela estiver no eixo), menor será a<br />
chance de a Inovação ocorrer. Isso acontece porque o ambiente<br />
não se alterou. Os agentes inseridos nesse ambiente já estão<br />
adaptados à sua dinâmica e acostumados aos seus probl<strong>em</strong>as;<br />
não são forçados a se adaptar ou a superar os desafios, afinal,<br />
estão familiarizados com eles.<br />
O serviço principal de um posto de gasolina se mantém<br />
igual ao que s<strong>em</strong>pre foi: colocar combustível no tanque dos<br />
veículos. Apesar da criação das lojas de conveniência como<br />
um negócio à parte e da melhoria significativa nos serviços de<br />
atendimento aos clientes, os postos de gasolina mantém basicamente<br />
a mesma lógica de processo, sendo que o procedimento<br />
de abastecimento é praticamente o mesmo. Não houve<br />
grandes novidades nas últimas décadas cujo impacto causasse<br />
mudanças na forma como esse negócio opera. Por certo, o<br />
surgimento de carros elétricos e híbridos gerará mudanças no<br />
perfil e no processo principal dos postos de abastecimento.<br />
3.4.6 Evolução<br />
A Evolução são as mudanças tecnológicas, culturais, d<strong>em</strong>ográficas,<br />
econômicas, sociais e ambientais que acontec<strong>em</strong><br />
<strong>em</strong> um ambiente ao longo do t<strong>em</strong>po. Acompanhando essas mudanças<br />
<strong>em</strong> uma linha histórica, é possível ver um constante desenvolvimento<br />
e constatar que elas acontec<strong>em</strong> sucessivamente<br />
e que seu conjunto é inter-relacionado. Uma mudança é fruto<br />
de outras, por sua vez, origina novas mudanças. O conceito de<br />
Evolução não quer dizer necessariamente melhoria ou enriquecimento,<br />
mas representa a mudança evolutiva de algo, seja<br />
positiva ou negativa.<br />
76
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
O ser humano como o conhec<strong>em</strong>os é fruto de várias adaptações<br />
e mudanças ocorridas ao longo da história. Há milhões<br />
de anos, nossos ancestrais eram quadrúpedes e viviam essencialmente<br />
<strong>em</strong> árvores. À medida que começaram a viver mais<br />
no solo, passaram a ter uma postura mais ereta, tornando-se<br />
bípedes. A vida no solo abriu novas oportunidades e perigos.<br />
S<strong>em</strong> a necessidade de usar os m<strong>em</strong>bros superiores para andar,<br />
passaram a utilizá-los para criar e manusear ferramentas<br />
simples. Com o passar dos milhares de anos, os homens começaram<br />
a fabricar instrumentos de pedra e descobriram o uso<br />
do fogo. Os grupos humanos foram crescendo <strong>em</strong> quantidade.<br />
Com bandos maiores, a linguag<strong>em</strong> foi se aprimorando. E com<br />
mais ferramentas e maior domínio sobre os outros animais, já<br />
era possível criá-los para prover alimentação. A agricultura<br />
foi desenvolvida e os grupos humanos fixaram-se <strong>em</strong> regiões<br />
específicas. Agora não havia mais a necessidade de <strong>em</strong>igrar<br />
constant<strong>em</strong>ente n<strong>em</strong> de caçar para se alimentar. Dessa forma,<br />
os grupos humanos aumentaram consideravelmente e um sist<strong>em</strong>a<br />
de códigos sociais e de comunicação foi criado. Surg<strong>em</strong>,<br />
então, a escrita e as primeiras civilizações.<br />
Não é possível falar de civilização s<strong>em</strong> falar de escrita.<br />
N<strong>em</strong> é possível entender o surgimento da escrita s<strong>em</strong> compreender<br />
que o número de homens vivendo juntos aumentava.<br />
Isso era consequência da agricultura, que só foi possível<br />
por causa da criação de instrumentos sofisticados, que, por sua<br />
vez, estava ligada ao fato de a postura do hom<strong>em</strong> ter se tornado<br />
ereta. Isto, por fim, t<strong>em</strong> relação com o fato de o ser humano<br />
ter deixado de viver <strong>em</strong> árvores e passado a andar no chão.<br />
Uma coisa está relacionada à outra. Trata-se de uma linha histórica<br />
de mudanças que, <strong>em</strong> longo prazo, provocaram grandes<br />
transformações.<br />
Veja que há grande diferença, portanto, entre o conceito<br />
de Evolução e de Instabilidade. Evolução t<strong>em</strong> a ver com um<br />
77
Explosão da Inovação<br />
conjunto de mudanças relacionadas que levam a algum lugar.<br />
Instabilidade t<strong>em</strong> a ver com mudanças antagônicas que não<br />
necessariamente levam a algum lugar. Na Evolução, é possível<br />
dar dois passos e chegar a um novo lugar. Na Instabilidade, dáse<br />
um passo para lá e outro para cá, terminam no mesmo lugar<br />
ou próximo de onde se estava.<br />
Quando os el<strong>em</strong>entos tecnológicos e socioculturais mudam<br />
sensivelmente surge um ambiente de Progresso. Mas,<br />
quando esses el<strong>em</strong>entos não apresentam mudanças significativas<br />
<strong>em</strong> relação a um determinado passado existe um ambiente<br />
de Estagnação. Como acontec<strong>em</strong> com os outros el<strong>em</strong>entos que<br />
compõ<strong>em</strong> o ambiente externo, é difícil encontrar um cenário<br />
<strong>em</strong> que haja 100% de progresso, assim como um que apresente<br />
100% de estagnação. O mais comum é encontrarmos cenários<br />
intermediários entre os eixos horizontais.<br />
El<strong>em</strong>ento E – Evolução<br />
Estagnação<br />
progresso<br />
ambiente s<strong>em</strong><br />
nenhuma<br />
evolução<br />
ambiente <strong>em</strong><br />
uma evolução<br />
média<br />
ambiente <strong>em</strong><br />
constante<br />
evolução<br />
ambiente com<br />
baixíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
ambiente com<br />
média propensão<br />
à Inovação<br />
ambiente com<br />
altíssima<br />
propensão à<br />
Inovação<br />
Quanto mais mudanças inter-relacionadas acontecer<strong>em</strong><br />
<strong>em</strong> um ambiente (quanto mais para a direita estiver no eixo<br />
Progresso/Estagnação), maiores as chances de a Inovação<br />
78
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
acontecer. Como o ambiente sofreu sucessivas alterações, uma<br />
nova situação se faz presente. Ao viver nessa nova condição, os<br />
participantes precisam primeiro se adaptar e, depois, começar<br />
a utilizar as novidades da forma mais prática e inteligente possível.<br />
Quando isso é feito, o novo passa a interagir com antigos<br />
el<strong>em</strong>entos do ambiente e, a partir desse choque, novos produtos,<br />
processos e ideias vão sendo criados por meio da combinação<br />
entre o novo e o antigo.<br />
Um ex<strong>em</strong>plo disso é o comércio eletrônico. No final da<br />
década de 1980 e no começo da de 1990, o computador pessoal<br />
passou a ser usado com mais intensidade nos escritórios como<br />
ferramenta de trabalho e <strong>em</strong> casa como mais um aparelho de<br />
lazer, estudo e entretenimento. Com o surgimento da Internet,<br />
essas máquinas passaram a ser usadas para a comunicação e<br />
para o acesso a conteúdos <strong>em</strong> páginas chamadas de websites.<br />
Não d<strong>em</strong>orou muito e alguém teve a ideia de vender produtos<br />
pela Internet. Criaram-se websites <strong>em</strong> que o consumidor podia<br />
escolher alguns produtos e efetuar o pagamento por meio de<br />
cartão de crédito. Com isso, estava criado o comércio eletrônico.<br />
Mas, como isso foi possível? Como alguém teve a ideia de<br />
comercializar produtos pelo computador (Internet)? Na verdade,<br />
isso foi um passo natural. Se o uso dos computadores<br />
por pessoas não fosse diss<strong>em</strong>inado, não seria possível criar a<br />
Internet. S<strong>em</strong> a Internet não seria possível criar websites. Com<br />
a existência dos sites, foi possível criar uma infinidade de uso<br />
para eles: educação, controle de dados e informações, redes de<br />
relacionamento, propaganda institucional, canais de notícias,<br />
formas de comunicação etc. O comércio eletrônico foi apenas<br />
mais um dos usos dos websites. Seu nascimento foi a junção de<br />
uma ideia antiga (loja) com uma nova (Internet). Se percebermos,<br />
todas as outras ideias mencionadas antes são ligações de<br />
algo antigo com uma nova ferramenta.<br />
79
Explosão da Inovação<br />
Quanto menos mudanças inter-relacionadas um ambiente<br />
tiver (quanto mais para a esquerda ele estiver no eixo), menor<br />
será a chance de a Inovação acontecer. Isso ocorre porque quando<br />
o cenário externo não muda faltam estímulos para se aventurar<br />
pelo desconhecido. Essa permanente estagnação do ambiente<br />
é um <strong>em</strong>pecilho para o surgimento de novas ideias, que, por<br />
sua vez, não poderão entrar <strong>em</strong> contato com as ideias antigas e<br />
originar as novas, e o ciclo para a Inovação fica obstruído.<br />
A extração de ouro <strong>em</strong> países da América do Sul e da<br />
África possui, hoje, um processo de coleta de minério exatamente<br />
igual ao que existia nos séculos anteriores. Na maioria<br />
desses países, não há uma política explícita que normatize essa<br />
atividade. O garimpeiro é um trabalhador simples, s<strong>em</strong> estudo<br />
e que não possui vínculo <strong>em</strong>pregatício. Os garimpos costumam<br />
funcionar com infraestrutura precária, o que gera graves probl<strong>em</strong>as<br />
sociais. Os procedimentos de segurança e saúde também<br />
são mínimos, e a perfuração dos túneis é feita normalmente<br />
de forma rudimentar e s<strong>em</strong> um sist<strong>em</strong>a adequado de<br />
ventilação. O impacto ambiental provocado pelo uso ilegal de<br />
mercúrio que é liberado nos rios, no solo e no ar é grande.<br />
Visitar um garimpo típico hoje é retroceder algumas dezenas<br />
de anos; essa é uma atividade que ficou parada no t<strong>em</strong>po. Não<br />
diz<strong>em</strong>os aqui que uma Inovação não pode ocorrer <strong>em</strong> um ambiente<br />
Estagnado. O que afirmamos é que a chance disso ocorrer<br />
é menor. A Inovação, neste caso, é mais difícil e d<strong>em</strong>orada,<br />
afinal, o ambiente Estagnado leva seus participantes a um estado<br />
de conforto e de previsibilidade. Todos sab<strong>em</strong> o que vai e<br />
o que não vai acontecer no ambiente.<br />
80
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
3.5 Relação Entre os El<strong>em</strong>entos e os Tipos de Ambiente<br />
Até aqui, vimos a análise individual de cada um dos<br />
el<strong>em</strong>entos do ambiente externo, também chamados de<br />
CRIARE. Porém, quando se pretende caracterizar o ambiente<br />
como sendo Inovador ou Não Inovador, não se pode analisálos<br />
de forma individual, pois eles não ag<strong>em</strong> sozinhos. Os<br />
el<strong>em</strong>entos se relacionam e se influenciam mutuamente uns aos<br />
outros. Um cenário, por ex<strong>em</strong>plo, com recursos escassos pode<br />
levar a alta rivalidade. Um mercado que sofre com rápidos e<br />
constantes progressos pode apresentar turbulências por conta<br />
dessa situação. Em outro caso, o acesso à informação pode ser<br />
restrito como consequência da continuidade histórica.<br />
No tópico anterior, a análise foi feita individualmente por<br />
conta da facilidade pedagógica da explicação, mas o correto é<br />
s<strong>em</strong>pre analisar <strong>em</strong> conjunto o CRIARE, formado pelos el<strong>em</strong>entos<br />
Competição, Recursos, Instabilidade, Acesso à Informação,<br />
Ruptura e a Evolução.<br />
Relação entre os El<strong>em</strong>entos do CRIARE<br />
Isolamento<br />
abundância<br />
Estabilidade<br />
Restrito<br />
Continuidade<br />
Estagnação<br />
Competição<br />
Recursos<br />
Instabilidade<br />
Acesso à Informação<br />
Ruptura<br />
Evolução<br />
Rivalidade<br />
Escassez<br />
Turbulência<br />
Irrestrito<br />
Revolução<br />
progresso<br />
Para se chegar a uma conclusão rica e fidedigna dos fatos,<br />
é essencial tomar três cuidados. O primeiro é envolver um<br />
81
Explosão da Inovação<br />
conjunto de pessoas que entendam profundamente do cenário<br />
analisado, que possuam uma visão abrangente e histórica de<br />
como ele funciona. O segundo é valer-se da comparação com<br />
outros cenários. Essa relação é o instrumento de balizamento<br />
do nível de cada um dos el<strong>em</strong>entos do CRIARE, o que só se<br />
pode compreender quando se compara com o nível de outras<br />
situações. Para isso é sugerida, muitas vezes, a participação de<br />
pessoas de fora desse mercado para contribuir com análises<br />
mais gerais. O terceiro é s<strong>em</strong>pre contar com pelo menos uma<br />
pessoa que conheça e domine os conceitos do modelo da Explosão<br />
da Inovação.<br />
O tipo de ambiente, portanto, é o resultado da combinação<br />
dos seis el<strong>em</strong>entos do CRIARE. Após estudo, análise e<br />
discussão de como os el<strong>em</strong>entos ag<strong>em</strong> e interfer<strong>em</strong> <strong>em</strong> determinado<br />
ambiente, deve-se classificá-los <strong>em</strong> uma escala de -3<br />
(quando estiver totalmente à esquerda) a +3 (quando estiver<br />
totalmente à direita). Veja o modelo a seguir.<br />
Modelo de Diagnóstico do Ambiente Externo – CRIARE<br />
82
O AMBIENTE EXTERNO COMO COMBURENTE DA INOVAÇÃO<br />
Vamos imaginar que um determinado cenário ou mercado<br />
foi analisado e a conclusão que se chegou foi que ele conta<br />
com altíssimo grau de rivalidade entre os concorrentes (+3),<br />
quantidade disponível de recursos intermediária (0), alto nível<br />
de turbulência (+2), acesso às informações praticamente<br />
irrestrito (+3), sofreu recent<strong>em</strong>ente uma grande ruptura (+2),<br />
mas é basicamente estagnado (-1). Essas informações dev<strong>em</strong><br />
ser colocadas na tabela, como mostra a próxima figura.<br />
Diagnóstico CRIARE<br />
(Comburente – Ambiente Externo)<br />
Com essas informações é possível montar o Gráfico do<br />
Comburente, que é do tipo “teia de aranha” ou “radar”. É esse<br />
gráfico que aponta, definitivamente, se o ambiente estudado é<br />
Inovador ou Não Inovador.<br />
83
Explosão da Inovação<br />
Gráfico do Comburente<br />
C<br />
E<br />
R<br />
R<br />
I<br />
a<br />
O ambiente externo é Inovador quando o gráfico apresenta<br />
uma grande área interna. Se a área interna for pequena,<br />
significa que ele não estimula com tanta intensidade a Inovação.<br />
No ex<strong>em</strong>plo <strong>em</strong> questão, pode-se concluir que há um ambiente<br />
Inovador. É verdade que a parte preenchida não ocupa<br />
todo o espaço reservado para ela, mas ocupa uma parte significativa<br />
do espaço disponível.<br />
Normalmente, a diferença entre ser Inovador ou Não Inovador<br />
está ligada à comparação entre ambientes diferentes. Um<br />
determinado ambiente pode ser mais inovador (com uma área<br />
no Gráfico do Comburente maior) quando comparado a um segundo,<br />
mas pode ser menos inovador (com uma área no Gráfico<br />
do Comburente menor) quando comparado a um terceiro.<br />
84
Capítulo 4<br />
A Capacidade Interna<br />
como Combustível da Inovação<br />
85
Explosão da Inovação<br />
No capítulo anterior, vimos que o Ambiente Externo instiga<br />
as pessoas e as <strong>em</strong>presas a mudar, a procurar algo novo, a<br />
inovar para crescer ou para sobreviver. Porém, o ambiente t<strong>em</strong><br />
um poder limitado sobre a promoção da Inovação. Ele pode<br />
instigar, exigir e até forçar as mudanças, mas não realiza diretamente<br />
a Inovação. Qu<strong>em</strong> a promove, de fato, são as pessoas,<br />
as equipes e as instituições. São elas que se mobilizam para<br />
transformar seus produtos, serviços, processos e modelos de<br />
negócio com o intuito de ganhar vantag<strong>em</strong> competitiva e destaque<br />
no cenário desafiador.<br />
Ter esse poder de transformação é essencial para a concretização<br />
da Inovação. Mas por que <strong>em</strong> alguns casos os indivíduos<br />
e as organizações consegu<strong>em</strong> aproveitar o ambiente<br />
inovador ao seu redor e promover grandes mudanças e, <strong>em</strong><br />
outras situações, acabam sendo “engolidos” pelas condições<br />
adversas do mundo externo? Há alguma diferença <strong>em</strong> relação<br />
à habilidade, à postura ou ao comportamento nas duas situações?<br />
O que faz uma <strong>em</strong>presa ter capacidade de desenvolver a<br />
Inovação e outra não, mesmo quando ambas estão no mesmo<br />
ambiente?<br />
Normalmente, imagina-se que a habilidade de promover<br />
a Inovação está ligada apenas à capacidade de gerar ideias criativas.<br />
Nessa concepção, quanto mais ideias for<strong>em</strong> criadas, mais<br />
Inovações surgirão. Portanto, se alguém promover a geração<br />
de um grande banco de ideias <strong>em</strong> sua <strong>em</strong>presa e conseguir que<br />
todos os funcionários, clientes, consumidores, fornecedores e<br />
parceiros particip<strong>em</strong> ativamente, com certeza conseguirá produtos<br />
e serviços inovadores.<br />
A realidade, porém, não é tão simples assim. A fórmula<br />
“muitas ideias = Inovação” não é necessariamente válida. Há<br />
casos <strong>em</strong> que é possível inovar com apenas uma ideia e outros<br />
<strong>em</strong> que várias ideias não produz<strong>em</strong> nenhuma Inovação.<br />
Isso ocorre pela diferença entre intenção e realização.<br />
86
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
Afinal de contas, quantas vezes você teve uma boa ideia, mas<br />
não a colocou <strong>em</strong> prática ou não soube viabilizá-la? Pense.<br />
Provavelmente, várias vezes. Uma grande ideia criativa é algo<br />
fundamental para a Inovação, mas não é tudo. É necessário<br />
que a pessoa ou a <strong>em</strong>presa tenha capacidade para “pegar” essa<br />
ideia e torná-la real. Ela precisa transformar algo que está no<br />
plano conceitual, trazendo-o para o mundo concreto. A essa<br />
competência, que pode ser inata ou desenvolvida por pessoas<br />
e <strong>em</strong>presas, damos o nome de “capacidade interna”. É ela que<br />
desenvolverá a Inovação.<br />
4.1 A Capacidade Interna como Motor da Inovação<br />
A Capacidade Interna é, ao mesmo t<strong>em</strong>po, o motor e a<br />
base estrutural que leva alguém a promover a Inovação a partir<br />
das necessidades impostas pelo mundo externo. Esse motor<br />
é constituído de determinadas características que afetam diretamente<br />
o comportamento e as habilidades do agente inovador.<br />
E essa base estrutural é formada por sist<strong>em</strong>as e processos<br />
que condicionam a realização do projeto de Inovação.<br />
Conseguir viabilizar uma ideia não é algo fácil e simples.<br />
Requer muito planejamento, estudo e dedicação. É necessário<br />
aliar as capacidades analíticas, estratégicas e operacionais. Ou<br />
seja, é fundamental haver uma estrutura por trás, dando sustentação<br />
e estímulo para a realização do projeto.<br />
Desenvolver uma Inovação é um plano longo, complexo e<br />
arriscado. A análise de um ex<strong>em</strong>plo dado no capítulo anterior,<br />
permite-nos constatar esse fato. Os europeus, no final do século<br />
XV, lançaram-se ao mar <strong>em</strong> grandes expedições <strong>em</strong> busca de<br />
uma nova rota comercial para as Índias devido ao fechamento<br />
da rota terrestre por Constantinopla. Curiosamente, porém,<br />
não foram as cidades-estados italianas de Gênova e Veneza,<br />
87
Explosão da Inovação<br />
que até então dominavam a tecnologia naval, que se destacaram.<br />
O natural seria que elas encontrass<strong>em</strong> novos caminhos<br />
pelo mar com mais facilidade, mas qu<strong>em</strong> conseguiu, de fato,<br />
promover a Inovação foram dois países até então inexpressivos<br />
do continente: Espanha e Portugal. A capacidade desses<br />
dois pequenos estados se mostrou muito superior à dos d<strong>em</strong>ais<br />
para a promoção dessa Inovação.<br />
Portugal, quase um século antes de alcançar suas mais<br />
b<strong>em</strong>-sucedidas campanhas navais, fundou um centro de estudos<br />
e pesquisa marítima. Instituída <strong>em</strong> 1414, a Escola de<br />
Sagres reuniu os melhores cartógrafos, mat<strong>em</strong>áticos, astrônomos,<br />
construtores de navios e pilotos da época. Quase todos<br />
vieram de Gênova e Veneza, e foi desse centro de excelência<br />
que saíram as principais tecnologias marítimas portuguesas<br />
que permitiram suas grandes viagens.<br />
Nesse período, Portugal e Espanha eram os únicos estados<br />
europeus com um poder real central. A ambição dos reis<br />
de aumentar suas terras foi decisiva para a <strong>em</strong>preitada. Além<br />
disso, os dois países contavam com o patrocínio da Igreja Católica,<br />
a entidade mais rica e poderosa da Idade Média. Era a<br />
Igreja que financiava as expedições marítimas com o objetivo<br />
de conseguir mais adeptos nas novas terras descobertas. Por<br />
fim, havia uma população pobre que enxergava nos salários e,<br />
principalmente, na comissão proveniente da venda da carga<br />
trazida incentivos maiores do que os riscos expostos pela viag<strong>em</strong><br />
<strong>em</strong> si.<br />
Quando misturamos todos os ingredientes, fica fácil entender<br />
o porquê de esses países ter<strong>em</strong> dominado os mares no<br />
início da Idade Moderna. Os reis tinham autonomia para decidir<br />
pelos projetos marítimos. A Igreja os patrocinava, oferecendo<br />
o capital necessário. Grande parte da população estava<br />
motivada a participar de alguma forma, fosse indo nas viagens<br />
ou esperando os viajantes. Havia sido adquirida competência<br />
88
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
para realizar as viagens e fora criado um sist<strong>em</strong>a econômico e<br />
social <strong>em</strong> torno delas. Assim, com a combinação desses el<strong>em</strong>entos<br />
(autonomia, capital, motivação, conhecimento e sist<strong>em</strong>a),<br />
nada mais natural que a realização das missões marítimas<br />
e a descoberta de novas rotas comerciais para as Índias!<br />
A Capacidade Interna é, portanto, a condição que a <strong>em</strong>presa<br />
ou a pessoa t<strong>em</strong> para estruturar e executar a Inovação.<br />
Ela não acontece por acaso, simplesmente porque alguém quer<br />
ou precisa, mas surge quando existe uma condição ambiental<br />
propícia e quando se t<strong>em</strong> uma composição interna apropriada<br />
para gerá-la. Essa estrutura permite o desenvolvimento de<br />
um processo planejado e integrado que resultará <strong>em</strong> produtos<br />
inovadores. Nenhuma Inovação surge por sorte, tampouco<br />
é possível desenvolver várias Inovações de forma sist<strong>em</strong>ática<br />
s<strong>em</strong> que haja um esqueleto organizacional ou pessoal que leve<br />
a essa situação.<br />
Thomas Edison é considerado um dos maiores inventores<br />
do final do século XIX e do começo do século XX, juntamente<br />
com Henry Ford e Graham Bell. Ele criou uma série de<br />
produtos como o gramofone, a lâmpada elétrica, o projetor de<br />
cin<strong>em</strong>a, o fonógrafo, entre outros. Mas, afinal, o que Thomas<br />
Edison tinha de tão especial para inventar tantos produtos revolucionários?<br />
A resposta correta é a capacidade interna.<br />
Ele tinha uma fábrica exclusiva para desenvolver esses<br />
produtos. Nela, havia pranchetas de trabalho, livros, materiais<br />
elétricos e químicos para ser<strong>em</strong> usados <strong>em</strong> experiências, materiais<br />
de apoio e ferramentas, entre outros instrumentos. Ele<br />
também contratou um grupo de engenheiros que passavam o<br />
dia pensando <strong>em</strong> soluções para diversos probl<strong>em</strong>as cotidianos.<br />
Sua equipe era formada por jovens talentosos, profissionais<br />
experientes, e pessoas <strong>em</strong>preendedoras e motivadas. Nessa<br />
fábrica de invenções, eles podiam trabalhar <strong>em</strong> grupo e encontrar<br />
as mais variadas soluções para um mesmo probl<strong>em</strong>a.<br />
89
Explosão da Inovação<br />
Eles se preocupavam <strong>em</strong> desenvolver novos produtos e melhorar<br />
aqueles já existentes. Também recebiam parte do dinheiro<br />
oriundo da venda de seus inventos.<br />
Pode-se reparar, portanto, que por trás do conjunto de<br />
invenções de Thomas Edison e sua equipe havia uma estrutura<br />
e uma metodologia de trabalho que permitiu o surgimento<br />
desses novos produtos. Eles possuíam um local próprio para o<br />
estudo e para a pesquisa. Havia incentivo ao mérito e participação<br />
nos resultados alcançados provenientes das descobertas.<br />
A equipe de Thomas Edison tinha um processo de trabalho<br />
que se desenvolveu ao longo do t<strong>em</strong>po. Eles trabalhavam <strong>em</strong><br />
equipes integradas e compartilhavam ideias e soluções. Fica<br />
claro que as invenções que desenvolveram vieram, <strong>em</strong> grande<br />
parte, dessa capacidade interna superior.<br />
4.2 O Papel da Capacidade Interna na<br />
Explosão da Inovação<br />
No modelo da Explosão da Inovação, a capacidade interna<br />
age como combustível. Em uma explosão, o combustível,<br />
que pode ser papel, galhos de madeira, álcool, gasolina etc., é o<br />
el<strong>em</strong>ento que faz a faísca reagir com o comburente, propagando-se<br />
no ambiente.<br />
O combustível permite que a reação química se propague,<br />
ganhando dimensão. Além disso, ele faz com que o fogo se<br />
mantenha vivo por mais t<strong>em</strong>po. Quanto mais galhos de madeira<br />
estiver<strong>em</strong> presentes <strong>em</strong> uma fogueira, mais t<strong>em</strong>po ela ficará<br />
acesa. E quanto melhor a qualidade do combustível, mais intenso<br />
será o fogo. Se os galhos estiver<strong>em</strong> molhados, por ex<strong>em</strong>plo,<br />
o fogo não será tão forte. Mas se os galhos estiver<strong>em</strong> b<strong>em</strong><br />
secos, o fogo será mais forte e, muito provavelmente, durará<br />
um t<strong>em</strong>po maior.<br />
90
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
Uma bituca de cigarro jogada dentro de um rio t<strong>em</strong> pouca<br />
chance de resultar <strong>em</strong> uma explosão ou de se transformar<br />
<strong>em</strong> fogo. Mas, se a alguns metros dali, outra bituca, muitíssimo<br />
parecida com a primeira, for jogada perto de uma bomba de<br />
um posto de gasolina, o efeito pode ser violento, gerando uma<br />
grande explosão. Afinal, qual a diferença entre os dois casos?<br />
Em ambos, a faísca é a mesma, uma pequena chama. Nas duas<br />
situações, o comburente (oxigênio) também é o mesmo. A diferença<br />
está, portanto, no combustível.<br />
No primeiro caso, não há nenhum material que faça a faísca<br />
se propagar. A água do rio evita que isso aconteça, apagando<br />
rapidamente o fogo presente na bituca do cigarro. Mas a<br />
gasolina presente na bomba do posto fornece a condição ideal<br />
para a explosão. Além de ser inflamável, a grande quantidade<br />
de gasolina presente normalmente nesse tipo de local permite<br />
que a pequena chama se propague com intensidade. Assim,<br />
mesmo havendo uma pequena concentração de fogo, a grande<br />
quantidade de material inflamável potencializará a reação e<br />
provocará uma grande explosão.<br />
Esse é o motivo que torna lojas de fogos de artifício, caminhões<br />
que transportam álcool e plataformas de extração de<br />
petróleo locais tão perigosos. E este mesmo fato é que torna os<br />
acidentes <strong>em</strong> corridas de automobilismo mais perigosos quando<br />
os carros estão com o tanque cheio. Em 1976, na segunda<br />
volta do Grande Prêmio da Al<strong>em</strong>anha, o campeão mundial do<br />
ano anterior e líder até então daquele campeonato, Andreas<br />
Nikolaus Lauda, mais conhecido como Niki Lauda, perdeu o<br />
controle da sua Ferrari e bateu no guard-rail, rodando seguidamente.<br />
Como naquela época os carros largavam com todo<br />
o combustível que seria utilizado durante a corrida (não era<br />
permitido o reabastecimento), o tanque de combustível da Ferrari<br />
estava cheio de gasolina. Por conta disso, o impacto da<br />
batida provocou um grande incêndio. Alguns pilotos conse-<br />
91
Explosão da Inovação<br />
guiram parar e socorrer Lauda. Eles tiraram rapidamente o<br />
campeão de dentro do carro, que estava envolto <strong>em</strong> labaredas,<br />
e o resgate rápido permitiu que ele não fosse carbonizado. Com<br />
graves queimaduras no rosto, nas mãos e nos braços e a quebra<br />
de uma clavícula, Niki Lauda precisou passar por vários<br />
tratamentos de reabilitação. Apesar de ficar com a face deformada<br />
pelo horrível acidente, o austríaco surpreendeu a todos<br />
com sua rápida recuperação. Já no final daquele mesmo ano<br />
ele voltou às pistas e <strong>em</strong> 1977, no ano seguinte, foi bicampeão<br />
mundial. Sete anos mais tarde, depois de um período de inatividade,<br />
Lauda voltou a ser campeão pela terceira vez, agora<br />
na McLaren. Mesmo assim, o acidente que ele teve no circuito<br />
al<strong>em</strong>ão de Nurburgring poderia ter sido menos grave se não<br />
houvesse tanto combustível <strong>em</strong> seu carro. Se o mesmo acidente<br />
tivesse ocorrido nas duas últimas voltas, provavelmente o carro<br />
do austríaco n<strong>em</strong> teria se incendiado ou o fogo não teria se<br />
alastrado tanto.<br />
A capacidade interna de uma pessoa, de uma equipe ou<br />
de uma <strong>em</strong>presa t<strong>em</strong> a mesma propriedade <strong>em</strong> relação à Inovação<br />
que o combustível t<strong>em</strong> <strong>em</strong> relação à reação explosiva. Em<br />
outras palavras, dependendo da capacidade interna, pode-se<br />
promover ou não a Inovação.<br />
É a capacidade interna que permitirá que uma ideia criativa<br />
seja desenvolvida, transformando-a <strong>em</strong> produtos e serviços<br />
inovadores. A partir de um ambiente hostil e probl<strong>em</strong>ático, são<br />
as pessoas e as organizações que poderão superar as limitações<br />
e os desafios a elas impostos. Quando há competência para<br />
transformar e mudar as coisas, a Inovação surge naturalmente.<br />
Mas quando não existe a habilidade para transformar n<strong>em</strong> alterar<br />
as coisas ao redor, a Inovação nunca virá, por maior que<br />
seja o esforço.<br />
92
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
4.3 Tipos de Empresas<br />
Há, teoricamente, dois tipos de <strong>em</strong>presas: as que consegu<strong>em</strong><br />
promover a Inovação e são chamadas de Empresas Inovadoras<br />
e as que não consegu<strong>em</strong> e são chamadas de Empresas<br />
Não Inovadoras.<br />
Tipos de Empresas<br />
Empresa Inovadora<br />
x<br />
Empresa não Inovadora<br />
promove à Inovação<br />
não promove à Inovação<br />
A Empresa Inovadora é aquela que possui determinadas<br />
características e competências que facilitam a promoção da<br />
Inovação. Algumas de suas habilidades facilitam o processo de<br />
desenvolvimento de projetos, trabalhos e atividades que resultam<br />
<strong>em</strong> produtos, serviços e el<strong>em</strong>entos inovadores. Ela t<strong>em</strong> ou<br />
desenvolveu a capacidade de aproveitar os estímulos gerados<br />
pelo ambiente externo para, por meio da sua organização e<br />
estrutura, mudar, transformar-se e trazer novidades.<br />
A classificação de <strong>em</strong>presa inovadora, segundo o Manual<br />
de Oslo, uma das principais fontes bibliográficas mundiais<br />
<strong>em</strong> relação à Inovação tecnológica, editado pela Organização<br />
para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OECD), é a<br />
seguinte: “A condição de inovadora de uma <strong>em</strong>presa pode ser<br />
definida de várias formas. A definição básica de uma <strong>em</strong>presa<br />
inovadora é a <strong>em</strong>presa que impl<strong>em</strong>entou ao menos uma<br />
Inovação. Uma <strong>em</strong>presa inovadora de produto ou de processo<br />
é definida como uma <strong>em</strong>presa que impl<strong>em</strong>entou uma Inovação<br />
de produto ou de processo”.<br />
93
Explosão da Inovação<br />
Porém, para nós, <strong>em</strong>presa inovadora é aquela que t<strong>em</strong> a<br />
capacidade de promover a Inovação. Para tal, é composta por<br />
funcionários motivados, com grande autonomia de trabalho e<br />
com grande capacidade técnica e intelectual. Inseridas <strong>em</strong> uma<br />
estrutura aberta e orgânica, as equipes buscam soluções novas<br />
e criativas para os constantes desafios que surg<strong>em</strong>. A <strong>em</strong>presa<br />
inovadora possui capital para investir <strong>em</strong> novas alternativas e,<br />
acima de tudo, consegue inovar.<br />
Na metade da década de 1990, a multinacional Unilever<br />
estava incomodada com o fato de não possuir uma boa participação<br />
no mercado de sabão <strong>em</strong> pó na região Nordeste do<br />
Brasil. Com o objetivo de descobrir o que estava acontecendo,<br />
a companhia enviou uma equipe composta por executivos e<br />
sociólogos para investigar os hábitos das consumidoras dessa<br />
região. Após seis meses de imersão na nova realidade, onde os<br />
participantes da equipe puderam viver e acompanhar a rotina<br />
das moradoras, foram descobertos vários motivos para que os<br />
produtos da <strong>em</strong>presa não foss<strong>em</strong> comprados.<br />
As mulheres nordestinas achavam as marcas tradicionais<br />
de sabão <strong>em</strong> pó muito caras para a sua realidade. Por causa<br />
disso, usavam como alternativa mais econômica o sabão <strong>em</strong><br />
barra para lavar suas roupas e de sua família. Porém, depois<br />
de lavadas, elas usavam uma pequena quantidade de sabão<br />
<strong>em</strong> pó Omo para dar um cheiro mais agradável às roupas.<br />
As consumidoras mais pobres, moradoras das regiões rurais,<br />
lavavam suas roupas <strong>em</strong> rios e açudes distantes de suas casas,<br />
levando o sabão <strong>em</strong> pó na barra da saia. Para elas, as <strong>em</strong>balagens<br />
de papelão não eram nada práticas, pois quando colocadas<br />
na beira do rio molhavam e estragavam. A maioria dessas<br />
consumidoras não comprava o produto <strong>em</strong> supermercados e<br />
<strong>em</strong> redes de varejo, como as moradoras dos grandes centros<br />
urbanos do país. Elas compravam sist<strong>em</strong>aticamente <strong>em</strong><br />
pequenas lojas dos bairros onde moravam, por ser mais perto<br />
94
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
de suas casas e por contar<strong>em</strong>, às vezes, com um crédito informal<br />
para suas compras.<br />
Em 1996, a Unilever lançou o sabão Ala <strong>em</strong> uma <strong>em</strong>balag<strong>em</strong><br />
inovadora. Ele vinha <strong>em</strong> saquinhos plásticos para atender<br />
aos hábitos das donas de casa de lavar roupa próximo à água.<br />
Além disso, cada unidade continha 200 gramas do produto,<br />
uma quantidade menor para torná-lo mais barato e condizente<br />
com o bolso das consumidoras. Era possível comprar o<br />
Ala com uma nota de um real e ainda havia troco. O design da<br />
<strong>em</strong>balag<strong>em</strong> também recebeu atenção especial, com prioridade<br />
para cores fortes para chamar a atenção da consumidora no<br />
ponto de venda. A marca Ala, além de ser uma palavra simples,<br />
era escrita com letras grandes para aparecer ainda mais,<br />
facilitando a visualização das consumidoras, que nessa região<br />
do país apresentavam alto grau de analfabetismo. A composição<br />
do produto também foi desenvolvida para que, de forma<br />
econômica, as roupas ficass<strong>em</strong> ao mesmo t<strong>em</strong>po brancas e perfumadas.<br />
O sist<strong>em</strong>a de vendas e a logística da <strong>em</strong>presa foram<br />
alterados para entregar o produto <strong>em</strong> locais e <strong>em</strong> pontos de<br />
venda que até então a Unilever não chegava. Muitos pequenos<br />
estabelecimentos comerciais passaram a ser atendidos diretamente<br />
e puderam vender o Ala.<br />
O sucesso do novo produto foi imediato. Desenvolvido<br />
de acordo com a necessidade das consumidoras, o Ala tornouse<br />
a segunda marca com maior venda nessa região, perdendo<br />
apenas para o Omo, marca mais tradicional e líder <strong>em</strong> todas as<br />
regiões do país, também pertencente à Unilever.<br />
Nesse ex<strong>em</strong>plo, é possível perceber o esforço que a <strong>em</strong>presa<br />
fez para conseguir inovar. Ela precisou estudar profundamente<br />
as raízes do probl<strong>em</strong>a que enfrentava. Teve que<br />
deslocar uma equipe para tratar especificamente desse t<strong>em</strong>a,<br />
investindo t<strong>em</strong>po e recursos consideráveis. Incentivou a equipe<br />
a apresentar ideias criativas para os desafios impostos e,<br />
95
Explosão da Inovação<br />
a partir dessas ideias, desenvolveu novas soluções para cada<br />
composto mercadológico (produto, preço, praça e comunicação)<br />
da nova marca. Fica claro que havia uma metodologia de<br />
trabalho coerente e concisa por trás da Inovação, e é a isso que<br />
chamamos de capacidade interna.<br />
Empresa Não Inovadora é aquela que não possui as características<br />
e as competências necessárias para desenvolver<br />
uma Inovação. Ela simplesmente t<strong>em</strong> outras habilidades competitivas,<br />
mas não essa <strong>em</strong> particular, não conseguindo desenvolver<br />
algo novo a partir de ideias criativas levantadas.<br />
Não é porque uma <strong>em</strong>presa não é inovadora que ela<br />
necessariamente está fadada à morte ou à irrelevância. Exist<strong>em</strong><br />
várias <strong>em</strong>presas desse tipo que operam no mercado com<br />
certo êxito. Elas, <strong>em</strong> geral, possu<strong>em</strong> outras habilidades que<br />
compensam a inabilidade <strong>em</strong> desenvolver produtos e serviços<br />
inovadores.<br />
A cidade de São Paulo possui milhares de pizzarias. Em<br />
muitos bairros, é possível encontrar uma <strong>em</strong> cada esquina.<br />
Porém, as que consegu<strong>em</strong> promover alguma Inovação para o<br />
mercado são uma minoria. A maioria é apenas seguidora, copiando<br />
as novidades lançadas pelas outras. A última grande<br />
mudança desse setor foi o uso das máquinas de cartões de crédito<br />
e débito nas compras dellivery. Algumas pizzarias perceberam<br />
que, <strong>em</strong> muitas ocasiões, os clientes só possuíam formas<br />
de pagamento eletrônico para os pedidos enviados às suas residências.<br />
Por causa disso, seus entregadores passaram a levar<br />
máquinas de cartões s<strong>em</strong> fio, juntamente com a pizza, para que<br />
o cliente pudesse efetuar o pagamento. Outras impl<strong>em</strong>entaram<br />
um sist<strong>em</strong>a de pagamento por cartão de crédito diretamente<br />
pelo telefone. Mas a maioria desses estabelecimentos<br />
comerciais ainda não enxergou essa oportunidade e continua<br />
operando com as formas de pagamento tradicionais: dinheiro<br />
e cheque. Muito provavelmente, algumas só impl<strong>em</strong>entarão<br />
96
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
outra modalidade de pagamento quando a maioria do mercado<br />
já estiver oferecendo.<br />
As Empresas Não Inovadoras são tradicionalmente até<br />
mais b<strong>em</strong> preparadas para operar segundo o status quo presente.<br />
Sua estrutura e dinâmica de trabalho estão voltadas para<br />
a realização de tarefas, processos ou produtos já conhecidos.<br />
Como já realizam determinada função há muito t<strong>em</strong>po, frequent<strong>em</strong>ente<br />
apresentam níveis de qualidade e produtividade<br />
superiores. Em muitos casos, essas <strong>em</strong>presas são extr<strong>em</strong>amente<br />
rápidas <strong>em</strong> copiar as novidades que surg<strong>em</strong> dos concorrentes<br />
e consegu<strong>em</strong> uma relação custo-benefício maior com elas<br />
(não precisaram investir tanto <strong>em</strong> pesquisa e desenvolvimento,<br />
não correram riscos na fase de teste de mercado, não precisaram<br />
perder t<strong>em</strong>po na evolução e na aceitação do produto, entre<br />
outros fatores).<br />
Não é raro encontrar uma Empresa Não Inovadora que<br />
tenha inovado <strong>em</strong> determinado período do passado, mas que<br />
tenha perdido essa capacidade no presente. Por isso, é importante<br />
notar que a capacidade interna que se está descrevendo<br />
aqui faz parte do momento atual e não do passado. Uma <strong>em</strong>presa<br />
pode ter sido muito inovadora há algum t<strong>em</strong>po, promovido<br />
uma série de inovações, mas se tiver perdido essa capacidade,<br />
ela hoje pode ser considerada uma Empresa Não Inovadora.<br />
Quando a Inovação causa muito impacto, quando marca consideravelmente<br />
a companhia e quando é muito assimilada culturalmente<br />
dentro da <strong>em</strong>presa, ela passa a ficar impregnada nas<br />
estruturas e nos valores corporativos dessa <strong>em</strong>presa. Chega<br />
um ponto da vida dessa organização que a antiga Inovação<br />
poda ou dificulta o surgimento de novas ideias. E, quando isso<br />
acontece, a <strong>em</strong>presa que era inovadora deixa de ser.<br />
A Kodak é um bom ex<strong>em</strong>plo de qu<strong>em</strong> abraçou seu passado<br />
inovador e tornou-se uma Empresa Não Inovadora. Por<br />
mais de um século, a <strong>em</strong>presa foi referência mundial <strong>em</strong> produ-<br />
97
Explosão da Inovação<br />
tos fotográficos. Em seu auge, a Kodak possuía 60 mil funcionários<br />
e uma sede com mais de 220 prédios, entre escritórios e<br />
unidades de produção de filmes e papel fotográfico.<br />
A grande Inovação que a companhia fez foi desenvolver<br />
um modelo de negócio ancorado na venda e na revelação dos<br />
filmes fotográficos para o grande público. Até então, a receita<br />
gerada pelas <strong>em</strong>presas do setor estava na venda de máquinas<br />
para fotógrafos profissionais, aqueles que eram contratados<br />
quando se queria fotografar algo, alguém ou alguma situação.<br />
Com o surgimento de máquinas amadoras, menores e mais<br />
simples, foi possível criar um sist<strong>em</strong>a <strong>em</strong> que todo mundo, até<br />
mesmo não profissionais, comprasse uma máquina para fotografar<br />
todos os momentos que quisesse. Para isso, as pessoas<br />
só precisavam comprar um rolo de filme e, depois de tirada a<br />
foto, contratar o serviço de revelação das imagens.<br />
Nesse cenário, a Kodak foi imbatível. Ela desenvolveu<br />
novas câmeras fotográficas, criou e lançou novos tipos de<br />
rolos de filmes, e oferecia serviços pioneiros de revelação aos<br />
consumidores. Na década de 1980, a companhia dominava<br />
85% do mercado fotográfico dos Estados Unidos, o principal<br />
do mundo. Não é exagero falar que, nessa época, praticamente<br />
o mundo fotografava com máquinas e, principalmente, com<br />
filmes da Kodak.<br />
Mas essa história começou a mudar com o surgimento<br />
das máquinas digitais. Com elas, era possível tirar fotos que<br />
depois eram disponibilizadas diretamente para os computadores<br />
das pessoas, s<strong>em</strong> a necessidade dos rolos de filmes. Nesse<br />
novo contexto, a Kodak começou a entrar <strong>em</strong> decadência. S<strong>em</strong><br />
o faturamento de seus filmes e da revelação deles, a <strong>em</strong>presa<br />
começou a caminhar para o desaparecimento. Curiosamente, a<br />
tecnologia da fotografia digital foi desenvolvida pela própria<br />
Kodak duas décadas antes de a concorrência fazê-la. Porém,<br />
com receio dos resultados dessa Inovação e querendo preser-<br />
98
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
var seu até então b<strong>em</strong>-sucedido modelo de negócio, a <strong>em</strong>presa<br />
abriu mão de inovar.<br />
Quando a decisão se mostrou obviamente equivocada, a<br />
<strong>em</strong>presa passou a investir nas máquinas digitais. A partir desse<br />
momento, a Kodak precisou de apenas dois anos para assumir<br />
a liderança na venda de máquinas digitais no mercado norteamericano.<br />
Mas o grande probl<strong>em</strong>a da <strong>em</strong>presa permanece: ela<br />
está vendendo máquinas digitais, mas seu modelo de ganhar<br />
dinheiro com os rolos de filmes ainda não foi substituído por<br />
algo melhor. Em resumo, apesar de desenvolver um novo mix<br />
de produtos e serviços, a Kodak ainda não conseguiu se destacar<br />
com uma grande inovação neste século.<br />
O calcanhar de Aquiles das Empresas Não Inovadoras<br />
está justamente na mudança do cenário. Quando isso ocorre,<br />
por ter suas bases fixadas solidamente <strong>em</strong> uma determinada<br />
situação, elas muitas vezes não sab<strong>em</strong> o que fazer. É nesse momento<br />
que a maioria das Empresas Não Inovadoras tende a<br />
falir e desaparecer.<br />
Nesse modelo teórico foram apresentados dois tipos de<br />
<strong>em</strong>presas: as que têm capacidade de inovar e as que não têm.<br />
Porém, dividir todas as <strong>em</strong>presas <strong>em</strong> apenas duas classificações<br />
seria uma atitude simplista. Dificilmente uma <strong>em</strong>presa é<br />
100% inovadora ou 100% não inovadora. De forma prática,<br />
as companhias estão situadas entre essas duas condições, formando<br />
uma infinidade de possibilidades. Elas se posicionam<br />
no eixo de Inovação a partir da capacidade interna de gerá-la.<br />
Quanto maior for essa capacidade, mais próximas de Empresas<br />
Inovadoras elas estarão, e quando menor, mais próximas de<br />
Empresas Não Inovadoras elas ficarão.<br />
99
Explosão da Inovação<br />
Empresa<br />
não Inovadora<br />
Tipos de Empresas<br />
Teoria<br />
Empresa<br />
Inovadora<br />
Infinitas Empresas<br />
Prática<br />
Porém, quais as características de uma Empresa Inovadora?<br />
Quais el<strong>em</strong>entos da capacidade interna a faz<strong>em</strong> inovar?<br />
Quais são as diferenças estruturais e de metodologia de trabalho<br />
para as Empresas Não Inovadoras?<br />
Essas questões serão respondidas na próxima sessão deste<br />
capítulo, na qual serão apresentados os el<strong>em</strong>entos que compõ<strong>em</strong><br />
a capacidade interna das <strong>em</strong>presas.<br />
4.4 Os El<strong>em</strong>entos da Capacidade Interna – MACCS<br />
A Capacidade Interna que uma pessoa, um grupo de indivíduos<br />
ou uma organização t<strong>em</strong> para promover a Inovação<br />
está vinculada a cinco el<strong>em</strong>entos, aos quais nos referimos por<br />
MACCS, que reúne as iniciais das palavras Motivação, Autonomia,<br />
Conhecimento, Capital e Sist<strong>em</strong>a. O resultado da combinação<br />
entre esses el<strong>em</strong>entos fornecerá os aspectos culturais que<br />
facilitarão ou dificultarão o desenvolvimento da Inovação. Na<br />
imag<strong>em</strong> a seguir é possível visualizar os el<strong>em</strong>entos que constitu<strong>em</strong><br />
o MACCS.<br />
100
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
El<strong>em</strong>entos da Capacidade Interna – MACCS<br />
Motivação<br />
Autonomia<br />
Conhecimento<br />
Capital<br />
Sist<strong>em</strong>a<br />
Motivação é a <strong>em</strong>oção que impulsiona a ação e a forma de<br />
conduta de indivíduos e grupos. É a razão que leva as pessoas<br />
a um determinado comportamento. Quando exist<strong>em</strong> motivos<br />
e interesses para a pessoa agir, considera-se que ela está<br />
Motivada. Mas quando não há motivação para a realização<br />
de determinada ação, define-se a pessoa como estando<br />
Desmotivada.<br />
Autonomia, por sua vez, é o grau de liberdade conferido<br />
às pessoas ou grupos no desenvolver de suas tarefas. Essa<br />
liberdade está ligada às tomadas de decisões que afetam diretamente<br />
o resultado do trabalho proposto. Quando se t<strong>em</strong> total<br />
autonomia no que se está fazendo, considera-se o trabalho<br />
como Independente. E quando não há nenhuma liberdade na<br />
tomada de decisão das tarefas feitas, considera-se o trabalho<br />
como sendo Dependente de alguém ou de outros (aqueles que<br />
efetivamente decid<strong>em</strong>).<br />
Conhecimento é o conjunto de informações, aptidões e<br />
competências adquiridas ao logo do t<strong>em</strong>po por pessoas e grupos.<br />
É a habilidade de saber, fazer e aprender determinado<br />
t<strong>em</strong>a ou atividade. Quando se t<strong>em</strong> conhecimento sobre algo<br />
ou sobre alguma coisa, pode-se dizer que há Sabedoria. Porém,<br />
101
Explosão da Inovação<br />
quando não se conhece nada sobre um assunto ou atividade,<br />
considera-se que há Ignorância por parte de qu<strong>em</strong> não sabe.<br />
Capital é somatório de bens e valores que são investidos<br />
<strong>em</strong> um projeto específico. Ele pode ser um recurso monetário,<br />
humano ou de t<strong>em</strong>po. Quando uma pessoa ou <strong>em</strong>presa t<strong>em</strong> à<br />
sua disposição recursos infinitos, diz<strong>em</strong>os que o capital é Ilimitado.<br />
Entretanto, quando ela não dispõe de nenhum recurso<br />
para investimento, diz<strong>em</strong>os que esse capital é Limitado.<br />
Sist<strong>em</strong>a, por fim, é a forma como a organização se estrutura<br />
para o desenvolvimento de suas atividades internas. É o<br />
Sist<strong>em</strong>a que define como uma tarefa será distribuída, agrupada<br />
e coordenada. Quando a organização t<strong>em</strong> um modelo de rede<br />
fluida e flexível, ela t<strong>em</strong> um sist<strong>em</strong>a Orgânico. Mas quando a<br />
organização é calcada <strong>em</strong> formas burocráticas de comando e<br />
controle, trata-se de uma <strong>em</strong>presa com sist<strong>em</strong>a Mecanicista.<br />
A Capacidade Interna de uma <strong>em</strong>presa é constituída do<br />
conjunto integrado desses cinco el<strong>em</strong>entos e suas respectivas<br />
características. Cada um afeta de alguma forma a organização e<br />
influencia, a seu modo, sua capacidade de promover a Inovação.<br />
Na figura a seguir é possível visualizar cada el<strong>em</strong>ento e<br />
suas características principais.<br />
Relação entre os El<strong>em</strong>entos do MACCS<br />
desmotivado<br />
dependente<br />
Ignorância<br />
limitado<br />
Mecanicista<br />
Motivação<br />
Autonomia<br />
Conhecimento<br />
Capital<br />
Sist<strong>em</strong>a<br />
Motivado<br />
Independente<br />
sabedoria<br />
Ilimitado<br />
orgânico<br />
102
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
Assim como foi feito com os el<strong>em</strong>entos do Ambiente Externo,<br />
agora serão apresentados os el<strong>em</strong>entos da Capacidade<br />
Interna de forma individual, relacionando-os com o poder de<br />
promoção da Inovação. Depois que cada um for devidamente<br />
descrito e compreendido, eles serão relacionados entre si <strong>em</strong><br />
um próximo tópico.<br />
4.4.1 Motivação<br />
A Motivação é o que leva os seres a uma determinada<br />
ação. É o motivo central ou original de um comportamento e o<br />
que condiciona a forma e a intensidade dessa ação.<br />
Na realidade, exist<strong>em</strong> várias teorias e definições sobre<br />
o que é motivação. Pode-se citar Maslow, que desenvolveu a<br />
teoria da hierarquia das necessidades. Nela, as necessidades do<br />
ser humano (Fisiológicas, de Segurança, Sociais, de Autoestima<br />
e de Autorrealização) são divididas e classificadas <strong>em</strong> uma<br />
pirâmide conforme sua prioridade. Há a teoria de Herzberg,<br />
que aponta dois tipos de fatores que influenciam a motivação:<br />
os Motivacionais (intrínsecos à condição do indivíduo) e os<br />
Higiênicos (relacionados às necessidades básicas). Os fatores<br />
Motivacionais levam à satisfação ou à não satisfação, enquanto<br />
os Higiênicos levam à insatisfação ou à não insatisfação. Para<br />
Chiavenato, a satisfação é fruto do ciclo motivacional (equilíbrio<br />
interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento<br />
ou ação e satisfação), e para Vroom, o comportamento<br />
humano pode ser direcionado por meio de recompensas<br />
e trocas de interesses.<br />
Não é pretensão desta obra analisar cada uma dessas teorias<br />
n<strong>em</strong> definir qual é a melhor. O interesse aqui é de explicar<br />
o que é motivação, a fim de relacioná-la à capacidade interna<br />
de promoção da Inovação. Para tanto, recorr<strong>em</strong>os às definições<br />
103
Explosão da Inovação<br />
de Lewin, que destaca como motivação o conjunto de motivos<br />
que impulsionam a pessoa a agir de certa forma. Esse impulso<br />
v<strong>em</strong>, ao mesmo t<strong>em</strong>po, de fatores externos (do ambiente) e de<br />
fatores intrínsecos ao indivíduo (seu raciocínio e seu poder de<br />
cognição). Nesse conceito, um comportamento é causado por<br />
algum motivo particular ou por uma necessidade específica.<br />
Motivação é o desejo, declarado ou não, consciente ou inconsciente,<br />
por algo.<br />
O grau de motivação está intimamente ligado à intensidade<br />
e à quantidade de pretextos psicológicos existentes. Estar<br />
Motivado significa ter motivos reais e contundentes para se<br />
fazer algo, indicando que os estímulos internos condicionarão<br />
o comportamento. Estar Desmotivado, por outro lado, representa<br />
a ausência dessas razões, indicando que não há estímulos<br />
psicológicos suficientes para o incentivo do comportamento.<br />
Esses dois conceitos, porém, são caracterizados por condições<br />
radicalmente opostas: a total existência ou a completa ausência<br />
de uma causa. Na prática, o grau de motivação varia <strong>em</strong><br />
uma escala entre essas duas situações.<br />
El<strong>em</strong>ento M – Motivação<br />
desmotivado<br />
Motivado<br />
ausência total<br />
de motivos<br />
internos<br />
presença<br />
mediana de<br />
motivos internos<br />
Existência de<br />
muitos motivos<br />
internos<br />
Capacidade<br />
baixíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
mediana de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
altíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
104
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
Quanto mais motivos se tiver para um comportamento<br />
diferente ou para a mudança de uma ação (quanto mais para a<br />
direita estiver no eixo Motivado/Desmotivado), maior será a<br />
capacidade de promoção da Inovação. A motivação para inovar<br />
é a primeira condição interna para o desenvolvimento de algo<br />
novo. S<strong>em</strong> motivação, dificilmente será possível sair do status<br />
quo e procurar algo diferente do que já estiver sendo feito. É a<br />
motivação que leva uma pessoa ou <strong>em</strong>presa a se esforçar para<br />
inovar.<br />
No ano de 2005, o bilionário britânico Richard Branson,<br />
dono da companhia aérea Virgin Atlantic Airways, iniciou as<br />
operações da Virgin Galactic, <strong>em</strong>presa de turismo espacial. A<br />
<strong>em</strong>presa é uma associação com o projetista Burt Rutan, que<br />
desenvolveu o SpaceShipOne, um modelo de aeronave capaz<br />
de levar passageiros ao espaço <strong>em</strong> viagens regulares com segurança.<br />
O primeiro voo comercial está previsto para os próximos<br />
anos. Por enquanto, a companhia está aprimorando sua<br />
aeronave e testando sua operação. Seu planejamento é começar<br />
com voos s<strong>em</strong>anais e chegar, cinco anos depois da primeira<br />
viag<strong>em</strong>, a um ou dois voos por dia. Porém, mesmo antes do primeiro<br />
voo, a Virgin Galactic é um sucesso comercial. Algumas<br />
centenas de pessoas já se inscreveram para comprar o serviço<br />
e pagaram adiantado o valor aproximado de US$ 200 mil cada<br />
uma. Com isso,a <strong>em</strong>presa pôde levantar recursos financeiros<br />
para subsidiar o início das operações.<br />
Mas, afinal, o que motiva uma <strong>em</strong>presa de aviação como<br />
a Virgin a lançar-se <strong>em</strong> um mercado ainda inexistente, que é o<br />
da aviação espacial? O que está por trás da decisão de desenvolver<br />
uma nova <strong>em</strong>presa com um conceito tão inovador? Para<br />
compreender a motivação de uma <strong>em</strong>presa é necessário, antes,<br />
interpretar a motivação da pessoa que lidera o negócio.<br />
Richard Branson nasceu na Inglaterra <strong>em</strong> 1950 e aos<br />
16 anos fundava uma revista chamada Student. Quatro anos<br />
105
Explosão da Inovação<br />
depois, inaugurava uma loja de discos que entregava o produto<br />
pelo correio. Dois anos mais tarde, quando completava 22<br />
anos, Branson abria uma gravadora de música chamada Virgin<br />
Records. E anos mais tarde lançava a Virgin Atlantic Airways,<br />
uma companhia aérea internacional. Nascia, assim, o grupo<br />
Virgin, conglomerado de <strong>em</strong>presas que atua <strong>em</strong> setores tão<br />
diferentes como transporte, editoras e desenvolvimento de<br />
softwares. Por isso, Richard Branson pode ser descrito como<br />
um <strong>em</strong>preendedor nato. Desde o final da adolescência, sua<br />
preocupação era abrir e construir <strong>em</strong>presas. Dessa forma, não<br />
chega a ser surpreendente o fato de ele decidir abrir mais uma<br />
nova <strong>em</strong>presa, a Virgin Galactic. Mas por que uma <strong>em</strong>presa de<br />
aviação espacial? Para entender isso é necessário conhecer um<br />
pouco mais do seu fundador.<br />
Além de ser um <strong>em</strong>presário, Richard Branson é um aventureiro.<br />
Ele s<strong>em</strong>pre gostou da <strong>em</strong>oção proporcionada por<br />
aventuras pioneiras. Na metade da década de 1980, ele bateu<br />
um recorde ao cruzar o oceano <strong>em</strong> um barco próprio. Alguns<br />
anos mais tarde, fez o primeiro voo pelo oceano Atlântico <strong>em</strong><br />
um balão de ar quente. Na década de 1990, realizou o mesmo<br />
feito, só que dessa vez sobre o oceano Pacífico, saindo do Japão<br />
e chegando ao Canadá.<br />
Branson é um hom<strong>em</strong> que gosta de aventuras no ar, de<br />
desafiar os limites impostos pelo espaço e se dedica a quebrar<br />
recordes e atingir feitos pioneiros. Nada mais natural que um<br />
hom<strong>em</strong> com esse perfil tenha motivação de ser o primeiro hom<strong>em</strong><br />
a levar comercialmente turistas para o espaço. Na primeira<br />
oportunidade que teve, o bilionário inglês fez uma parceria<br />
com o projetista Burt Rutan.<br />
Rutan era dono da Scaled Composites, <strong>em</strong>presa fundada<br />
especialmente para participar da Ansari X Prize, competição<br />
internacional que tinha como prêmio US$ 10 milhões<br />
para qu<strong>em</strong> construísse a primeira aeronave privada do mundo<br />
106
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
a levar com segurança e de maneira constante pessoas para o<br />
espaço. A companhia de Rutan saiu vitoriosa com o seu modelo<br />
SpaceShipOne, que cumpriu <strong>em</strong> janeiro de 2005 sua missão<br />
com êxito.<br />
Conhecendo um pouco mais as motivações e interesses de<br />
Richard Branson e Burt Rutan, fica evidente por que nenhuma<br />
outra <strong>em</strong>presa de aviação se lançou ainda nesse mercado.<br />
Afinal, é maior a preocupação delas <strong>em</strong> lucrar <strong>em</strong> um mercado<br />
tão competitivo quanto o da aviação comercial internacional do<br />
que se lançar <strong>em</strong> aventuras arriscadas e perigosas. Já no caso<br />
de Branson, essas prioridades são invertidas. Além disso, fica<br />
claro porque a missão técnica da nova <strong>em</strong>presa ficou nas mãos<br />
de Rutan, a primeira entre mais de 20 <strong>em</strong>presas a cumprir o<br />
desafio da Ansari X Prize. Agora sua motivação está <strong>em</strong> provar<br />
que sua aeronave pode voar de forma comercial para o espaço.<br />
Inovar d<strong>em</strong>anda muita dedicação e envolve um risco elevado,<br />
por isso não é um processo fácil. É necessário grande<br />
esforço tanto para descobrir uma ideia criativa quanto para<br />
promovê-la <strong>em</strong> uma Inovação propriamente dita. E é a motivação<br />
que alimenta o corpo e a mente para continuar prosseguindo<br />
nesse processo difícil e cansativo. S<strong>em</strong> ela, muito facilmente<br />
se desistiria no começo ou no meio do caminho. Além disso, é<br />
a motivação que faz as pessoas se aventurar<strong>em</strong> pelo desconhecido<br />
e as leva a correr riscos.<br />
Em uma metáfora simples, pode-se dizer que a motivação<br />
é o vento da Inovação. No mar, é o vento que faz as <strong>em</strong>barcações<br />
à vela navegar<strong>em</strong>. Quando o vento é forte e constante, a<br />
viag<strong>em</strong> pode prosseguir, mas ela passa a depender do rumo<br />
que o capitão dá para a <strong>em</strong>barcação e da capacidade da tripulação<br />
e dos equipamentos para aproveitar ao máximo todo<br />
o vento disponível. Quando o vento é inexistente, não adianta<br />
ter a melhor rota e os melhores equipamentos e tripulação<br />
possíveis. A <strong>em</strong>barcação não sairá do lugar ou estará comple-<br />
107
Explosão da Inovação<br />
tamente à mercê das correntes marítimas.<br />
Quanto menos motivação se t<strong>em</strong> para caminhar na direção<br />
da mudança e do novo (mais para a esquerda ela estiver no<br />
eixo), menores as chances de se promover a Inovação. Nesse<br />
caso, a capacidade interna fica bloqueada pela falta de incentivos<br />
internos.<br />
Ambientes de trabalho opressores, com clima ruim e concorrência<br />
interna depreciativa, tradicionalmente minam a motivação<br />
dos funcionários. Quando uma equipe se encontra nessa<br />
situação de Desmotivação, o trabalho realizado é meramente<br />
burocrático. Ela está lá para ganhar dinheiro e se sujeita a esperar<br />
as horas passar<strong>em</strong>. Segundo o conceito da Empresa de<br />
Corpo, Mente e Alma, de Roberto Tranjan, nessa condição, o<br />
funcionário traz o corpo para o trabalho, mas deixa a cabeça e o<br />
coração (alma) na portaria quando entra.<br />
A Desmotivação pode ser gerada também pela existência<br />
de objetivos diferentes entre a <strong>em</strong>presa e o funcionário. Quando<br />
um quer alguma coisa que o outro não prioriza ou não deseja,<br />
normalmente a consequência a médio e longo prazo é a<br />
Desmotivação.<br />
4.4.2 Autonomia<br />
Autonomia é o grau de liberdade que se t<strong>em</strong> para executar<br />
uma tarefa. É a possibilidade de você tomar decisões <strong>em</strong> relação<br />
ao seu trabalho s<strong>em</strong> depender da escolha prévia ou final<br />
de alguém que não esteja participando do processo.<br />
Uma pessoa ou uma equipe com autonomia é aquela que<br />
t<strong>em</strong> liberdade para planejar, criar, executar as ações propostas,<br />
distribuir os recursos humanos, financeiros e de t<strong>em</strong>po e,<br />
principalmente, se sente responsável pela atividade feita e pelo<br />
resultado final do trabalho.<br />
108
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
Assim como a Motivação, a Autonomia t<strong>em</strong> vários significados<br />
e definições distintas, que converg<strong>em</strong> fundamentalmente<br />
para dois pontos: a independência de controles externos<br />
e a ação própria e proposital de alguém ou de um grupo.<br />
Esses dois pontos resum<strong>em</strong> e simplificam o conceito de<br />
Autonomia. Assim, pode-se dizer que Autonomia é a liberdade<br />
para se fazer algo <strong>em</strong> que se acredita e que se deseja. Quando<br />
alguém t<strong>em</strong> grande liberdade de atuação no desenvolvimento<br />
da sua atividade, considera-se que essa pessoa age de forma<br />
Independente. Porém, se tiver baixa liberdade de atuação, com<br />
a necessidade constante de permissão e de auxílio, considerase<br />
que essa pessoa trabalha de forma Dependente. <strong>em</strong> relação à<br />
Autonomia, toda atividade apresenta, uma variação entre esses<br />
dois polos.<br />
El<strong>em</strong>ento A – Autonomia<br />
dependente<br />
Independente<br />
Baixo grau<br />
de liberdade<br />
de ação<br />
Grau médio<br />
de liberdade<br />
de ação<br />
alto grau<br />
de liberdade<br />
de ação<br />
Capacidade<br />
baixíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
mediana de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
altíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Quanto mais autonomia uma pessoa ou um grupo tiver<strong>em</strong><br />
(quanto mais para a direita estiver no eixo Independente/<br />
Dependente), maior será sua capacidade de inovar. Dar autonomia<br />
para alguém é, ao mesmo t<strong>em</strong>po, respeitar, valorizar e<br />
109
Explosão da Inovação<br />
confiar nele. É respeitar sua capacidade técnica e sua habilidade<br />
criativa. É valorizar suas opiniões e escolhas. É confiar <strong>em</strong><br />
seus propósitos e valores. Uma pessoa com grande autonomia<br />
t<strong>em</strong> ao mesmo t<strong>em</strong>po mais motivação e mais possibilidades<br />
para se superar e atingir seus objetivos. É da mistura da motivação<br />
para a autossuperação e das opções que são abertas pela<br />
formulação de hipóteses, cenários e ideias novas que surge a<br />
Inovação. Inovação envolve assumir riscos e enfrentar o desconhecido.<br />
Na seleção das “25 Empresas Mais Inovadoras do Brasil”<br />
<strong>em</strong> 2009, segundo pesquisa feita <strong>em</strong> conjunto pela Fundação<br />
Getúlio Vargas (FGV-Eaesp), pela Fundação Nacional da Qualidade<br />
(FNQ) e pelo Great Place To Work (GPTW), e divulgada<br />
pela Época Negócios, encontra-se uma grande “coincidência”:<br />
todas as <strong>em</strong>presas selecionadas dão grande autonomia<br />
para seus funcionários.<br />
As 25 Empresas Mais Inovadoras do Brasil <strong>em</strong> 2009<br />
Época Negócios<br />
Fonte: Revista Época Negócios de julho de 2009<br />
A grande vencedora de 2009 desse ranking foi a Ch<strong>em</strong>tech,<br />
<strong>em</strong>presa carioca de engenharia e software, descrita da seguinte<br />
forma pela Época Negócios:<br />
110
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
“Ch<strong>em</strong>tech, Rio de Janeiro - A competência tecnológica<br />
da Ch<strong>em</strong>tech, somada à política de gestão de pessoas,<br />
a qualifica como um ex<strong>em</strong>plo de Inovação no Brasil. A<br />
<strong>em</strong>presa, especializada <strong>em</strong> engenharia e software, investe<br />
<strong>em</strong> pesquisa, possui canais de comunicação direta com os<br />
funcionários e nutre um ambiente altamente criativo, <strong>em</strong><br />
que as pessoas têm liberdade para expressar suas ideias”.<br />
Uma <strong>em</strong>presa no qual os funcionários têm liberdade para<br />
expressar suas ideias e tomar decisões não é algo pontual nessa<br />
lista. Cada uma das <strong>em</strong>presas possui elevado grau de autonomia<br />
para que sua equipe busque as melhores soluções.<br />
A Ticket, criadora do conceito de convênio refeição, incentiva<br />
seus funcionários a fornecer<strong>em</strong> ideias <strong>em</strong> um portal<br />
corporativo para depois disponibilizar os recursos necessários<br />
àqueles que tiver<strong>em</strong> apresentado as melhores sugestões. Apesar<br />
de possuir um Comitê de Desenvolvimento de Negócios<br />
que promove reuniões mensais, o trabalho do dia a dia fica nas<br />
mãos daqueles que tiveram suas ideias selecionadas. Há acompanhamento<br />
constante do desenvolvimento de cada projeto<br />
pelo Comitê, mas as equipes possu<strong>em</strong> alto grau de liberdade<br />
na execução dos projetos.<br />
É importante não confundir liberdade com descaso. Não<br />
é porque se dá autonomia para um grupo que os líderes não<br />
dev<strong>em</strong> acompanhá-lo e auxiliá-lo no desenvolvimento de um<br />
projeto. Descaso é deixar a responsabilidade para outro e lavar<br />
as mãos, isentando-se de culpa. Quando isso ocorre, não se<br />
está dando liberdade para o trabalho, mas apenas transferindo<br />
responsabilidades de modo irresponsável. Autonomia requer<br />
comprometimento e acompanhamento.<br />
A unidade brasileira da IBM, multinacional de soluções<br />
de tecnologia da informação, criou várias ferramentas para<br />
promover a pesquisa e a melhoria dos processos dentro da<br />
companhia. Com elas, os funcionários são incentivados a tro-<br />
111
Explosão da Inovação<br />
car ideias e opiniões para o desenvolvimento de seus projetos.<br />
O resultado desse esforço foi o registro de trinta patentes nos<br />
últimos três anos, um número bastante alto, considerando-se<br />
que a <strong>em</strong>presa teve apenas três patentes registradas <strong>em</strong> toda a<br />
década de 1990.<br />
A Brasilata, fabricante de <strong>em</strong>balagens metálicas, a CI&T,<br />
prestadora de serviços de tecnologia de informação, e a Daichi<br />
Sankyo, laboratório farmacêutico, também promoveram uma<br />
série de soluções de estreitamento da comunicação entre seus<br />
funcionários, visando ao maior compartilhamento de ideias.<br />
Com isso, as equipes de trabalho puderam acelerar o desenvolvimento<br />
de seus projetos e atuar com menor dependência das<br />
outras áreas (normalmente requisitadas para fornecer informações<br />
ou apoio operacional).<br />
Quanto menor for a autonomia dada a uma equipe (mais<br />
para a esquerda ela estiver no eixo), menor é a chance de ela<br />
promover a Inovação necessária. Isso decorre da situação cômoda<br />
que ela passa a ter, tendo apenas de obedecer ao líder,<br />
que é qu<strong>em</strong> deve fornecer a solução para os probl<strong>em</strong>as e os<br />
desafios surgidos no dia a dia.<br />
Uma pessoa ou equipe que não possui nenhuma autonomia<br />
está presa a algo ou a alguém. Ela é apenas controlada e<br />
executa meramente o que lhe é designado. Trabalha apenas de<br />
forma operacional, abrindo mão de suas convicções, desejos,<br />
sonhos e propostas. Aquele que não trabalha com liberdade é<br />
dependente de uma segunda pessoa. Seu trabalho é fruto da<br />
coerção e, por isso, é tradicionalmente limitado e pobre. Ele<br />
se acostuma apenas a obedecer e a seguir ordens; desse modo,<br />
não desenvolve seu lado analítico, estratégico e criativo, tão<br />
importantes para se produzir a Inovação.<br />
Na cultura ocidental moderna, o casamento é fruto de<br />
decisão exclusiva do casal. Casa-se, normalmente, com qu<strong>em</strong>,<br />
quando, como e até quando se deseja. Os casamentos arranja-<br />
112
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
dos ou arrumados faz<strong>em</strong> parte de um passado distante, <strong>em</strong> que<br />
os indivíduos não tinham autonomia sobre suas vidas. Naquela<br />
época, as crianças tinham suas tarefas limitadas e controladas<br />
pelos pais. A profissão e o trabalho (no caso das mulheres, a<br />
possibilidade de trabalhar) estavam nas mãos do pai. Na sociedade<br />
patriarcal, fazia-se o que o “hom<strong>em</strong>” decidia. A escolha<br />
do parceiro também era uma prerrogativa dos pais. Casavase<br />
com qu<strong>em</strong> os pais achass<strong>em</strong> mais propício ou conveniente.<br />
Após o casamento, o hom<strong>em</strong> passava a conduzir as decisões da<br />
nova família e dava a palavra final sobre a vida da esposa.<br />
Esse arranjo de sociedade, porém, ainda persiste <strong>em</strong><br />
várias culturas do mundo, e, apesar do choque de visões tão<br />
antagônicas, é possível comparar esses estilos de vida com a<br />
capacidade de promoção da Inovação dessas sociedades. Toda<br />
sociedade que limita ao máximo a vida dos seus indivíduos, discriminando-os,<br />
segregando-os e controlando-os, é incapaz de<br />
trazer, de forma contínua, grandes inovações ao mundo. Pense<br />
<strong>em</strong> uma região onde as crianças não têm livre-arbítrio, onde as<br />
mulheres são oprimidas e/ou as minorias são discriminadas.<br />
Pensou? Muito provavelmente esse seria um dos lugares mais<br />
incapazes de produzir algo novo, diferente e moderno.<br />
A mesma comparação que se fez para uma sociedade inteira<br />
é possível fazer para microgrupos. Famílias e <strong>em</strong>presas<br />
também pod<strong>em</strong> ser comparadas dessa forma. Na lista das 25<br />
Empresas Mais Inovadoras do Brasil, divulgada pela revista<br />
Época, não encontramos <strong>em</strong>presas que não dão autonomia<br />
para seus colaboradores. Não é possível uma <strong>em</strong>presa inovar<br />
nos dias de hoje podando a liberdade dos funcionários, fornecedores<br />
e parceiros. É curioso, mas até mesmo fornecedores e<br />
parceiros estão sendo convidados para participar desse processo.<br />
Conhecido como conceito de Inovação Aberta, as <strong>em</strong>presas<br />
abr<strong>em</strong> seus projetos de pesquisa, desenvolvimento e melhoria<br />
para que agentes de fora particip<strong>em</strong> e contribuam.<br />
113
Explosão da Inovação<br />
A Cristália, laboratório farmacêutico do interior paulista,<br />
conta com parcerias de universidades no Rio de Janeiro, <strong>em</strong><br />
São Paulo, no Amazonas e no Rio Grande do Sul para o desenvolvimento<br />
de suas pesquisas. O C.E.S.A.R., centro de estudos<br />
especializado <strong>em</strong> serviços de informática do Recife, promove o<br />
uso de redes sociais para compartilhar as ideias de dentro da<br />
companhia com de fora.<br />
4.4.3 Conhecimento<br />
Conhecimento é a ciência de informações, de aquisição<br />
de habilidades e de criação de novas experiências de um indivíduo<br />
ou grupo sobre determinado assunto ou t<strong>em</strong>a. É, assim,<br />
a assimilação de um dado, o uso de uma aptidão ou a extensão<br />
de uma experiência. Fica mais fácil compreender esse conceito<br />
quando se faz três perguntas do estilo “você sabe?”.<br />
Você sabe qu<strong>em</strong> descobriu o Brasil? Se a resposta for Pedro<br />
Álvares Cabral, você assimilou um dado. Essa a primeira parte<br />
do conceito de conhecimento: a assimilação. É a ciência ou compreensão<br />
de algo, que pode ser uma notícia ou uma informação.<br />
Mas, você sabe andar de bicicleta? Se responder sim é<br />
porque t<strong>em</strong> essa habilidade, que veio do conhecimento da forma<br />
de pedalar e de se manter ereto no veículo, e, principalmente,<br />
da aplicação prática da habilidade adquirida. Essa é a<br />
segunda parte da teoria: a aptidão.<br />
E você sabe como eu posso trocar uma lâmpada se não tiver<br />
uma escada para usar? Se você encontrar uma nova solução<br />
para esse probl<strong>em</strong>a a partir do seu repertório de informações<br />
e experiências, você terá conseguido estender o uso do que foi<br />
aprendido e criado novas possibilidades. Essa é a terceira e<br />
última parte da formação do conhecimento: a criação de algo<br />
nova a partir do repertório já adquirido.<br />
114
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
Assim, conhecimento é, ao mesmo t<strong>em</strong>po, saber, fazer<br />
e aprender. É o domínio da parte teórica e prática de um determinado<br />
assunto ou t<strong>em</strong>a. E, <strong>em</strong> um grau mais elevado, é a<br />
combinação deles com outros assuntos para a criação de mais<br />
informações e habilidades. A geração de conhecimento v<strong>em</strong> da<br />
capacidade de aprendizado, da prática e do uso estendido de algo.<br />
A excelência e o primor de um trabalho estão intimamente<br />
ligados ao conhecimento e à competência dos envolvidos<br />
nele. Não dá para imaginar o trabalho realizado por Michelangelo<br />
na Capela Sistina s<strong>em</strong> vinculá-lo diretamente à habilidade<br />
e ao conhecimento prévio do artista sobre história, pintura,<br />
escultura e anatomia humana. Em 1508, quando foi contratado<br />
pelo Papa Julio II para pintar o teto da Capela Sistina, o<br />
artista quase recusou. Ele se achava muito mais um escultor<br />
do que um pintor. Não imaginava que tivesse habilidade e conhecimento<br />
suficiente para fazer um bom trabalho. Mas tinha<br />
e o fez. Após se dedicar sozinho por quatro anos, o resultado é<br />
algo esplendoroso. A obra transmite grande harmonia e leveza.<br />
As imagens parec<strong>em</strong> saltar das paredes, dando a impressão<br />
de tridimensionalidade. No centro estão retratadas A Criação<br />
do Mundo, A Concepção do Hom<strong>em</strong>, A Expulsão do Paraíso<br />
e O Dilúvio. Nas laterais estão pintados os Profetas, As Sibilas<br />
e a História de David e Golias. Os personagens retratados<br />
possu<strong>em</strong> formas e movimentos perfeitos. O que possibilitou<br />
a criação de uma obra tão incrível como essa? A resposta é: o<br />
conhecimento.<br />
Michelangelo, assim como Leonardo da Vinci, era um<br />
grande anatomista. Após conseguir uma autorização especial<br />
do Vaticano para dissecar cadáveres, prática proibida na época,<br />
ele aprendeu tudo sobre os músculos, os tendões e as veias do<br />
corpo humano. Esse estudo de cada parte do corpo foi usado<br />
para a composição das figuras e dos personagens. Além disso,<br />
Michelangelo criou uma técnica de pintar de ponta cabeça<br />
115
Explosão da Inovação<br />
(afinal, como poderia pintar um teto?). A forma encontrada<br />
por ele é muito mais natural para os escultores do que para<br />
os pintores. Assim, ele se aproveitou da habilidade e do conhecimento<br />
adquiridos <strong>em</strong> outro campo das artes para pintar.<br />
A aplicação de gesso sobre a área pintada, o tipo de tinta e a<br />
combinação das cores usadas também são frutos das pesquisas<br />
do italiano. E, por fim, a interpretação pessoal para cada fato<br />
bíblico também retrata o nível elevado de conhecimento dessas<br />
passagens históricas.<br />
A obra de Michelangelo revelou-se tão impressionante<br />
que curiosamente, a Igreja Católica permitiu que seu principal<br />
t<strong>em</strong>plo exibisse imagens e desenhos com corpos nus e novas<br />
interpretações das cenas bíblicas. Só a genialidade e o conhecimento<br />
de um artista dessa magnitude foram capazes de conseguir<br />
isso.<br />
Quando alguém possui grande conhecimento sobre um<br />
t<strong>em</strong>a e sobre uma variedade de assuntos correlacionados, pod<strong>em</strong>os<br />
dizer que essa pessoa possui Sabedoria. Porém, quando<br />
possui pouco conhecimento <strong>em</strong> determinado assunto e nos t<strong>em</strong>as<br />
periféricos, considera-se que esse indivíduo sofre de Ignorância.<br />
As condições intermediárias entre essas duas situações<br />
são apresentadas no eixo horizontal, de forma proporcional à<br />
sua condição.<br />
116
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
El<strong>em</strong>ento C – Conhecimento<br />
Ignorância<br />
sabedoria<br />
ausência<br />
completa de<br />
conhecimento<br />
acúmulo<br />
intermediário<br />
de conhecimento<br />
acúmulo<br />
de grande<br />
conhecimento<br />
Capacidade<br />
baixíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
mediana de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
altíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Quando se t<strong>em</strong> mais conhecimento sobre determinado<br />
assunto e quanto mais variado for o repertório de aprendizado<br />
de uma pessoa sobre outros t<strong>em</strong>as (mais para a direita estiver<br />
no eixo Sabedoria/Ignorância), maior é sua capacidade de inovar.<br />
O conhecimento sobre determinado t<strong>em</strong>a ajuda a pessoa a<br />
procurar as melhores respostas para os desafios impostos pelo<br />
ambiente e fornece aptidão para a impl<strong>em</strong>entação das ideias<br />
que surgir<strong>em</strong>. Ninguém consegue inovar ou trabalhar de forma<br />
excelente <strong>em</strong> algo sobre o qual não tenha o mínimo de<br />
conhecimento. Além disso, adquirir conhecimento de outras<br />
áreas ajuda o indivíduo no momento de ter ideias criativas. A<br />
criatividade, muitas vezes, v<strong>em</strong> da combinação de informações<br />
de áreas distintas do conhecimento humano.<br />
A Magneti Marelli foi a <strong>em</strong>presa que desenvolveu o motor<br />
bicombustível <strong>em</strong> escala industrial. Essa <strong>em</strong>presa é especializada<br />
na fabricação de sist<strong>em</strong>as e componentes automotivos.<br />
Presente <strong>em</strong> vários países do mundo e com sede na Itália,<br />
ela é líder <strong>em</strong> sist<strong>em</strong>as de injeção eletrônica, amortecedores,<br />
iluminação, painéis de instrumentos e escapamentos. Os pri-<br />
117
Explosão da Inovação<br />
meiros estudos <strong>em</strong> relação a tecnologia do motor bicombustível<br />
datam da década de 80 e no meio da década seguinte já<br />
surg<strong>em</strong> os primeiros protótipos deste produto. Porém, havia<br />
um sério probl<strong>em</strong>a <strong>em</strong> relação ao sensor que media os tipos de<br />
combustíveis colocados no tanque. Essa peça era muito cara,<br />
o que inviabilizava sua incorporação nos carros comerciais.<br />
Pensando <strong>em</strong> uma alternativa para baratear essa tecnologia,<br />
a Magneti Marelli iniciou seus estudos a partir deste momento.<br />
Conduzidos por uma equipe multidisciplinar formada por<br />
profissionais brasileiros com o apoio de italianos da matriz, as<br />
pesquisas do grupo italiano duraram alguns anos e contaram<br />
com o intercâmbio de informações de muitas filiais do mundo.<br />
Após alguns anos, a unidade brasileira acabou concentrando<br />
todo o know-how dessa tecnologia e pode evoluir nas pesquisas.<br />
O resultado final foi a criação de um software que inserido<br />
diretamente no módulo do comando da injeção acaba por eliminar<br />
a necessidade do antigo sensor. Dessa forma, a nova tecnologia<br />
se tornava, enfim, viável financeiramente. A inovação<br />
foi fruto da busca incansável pelo conhecimento e pesquisa e<br />
mobilizou vários profissionais. Hoje <strong>em</strong> dia, a Magneti Marelli<br />
já desenvolveu a tecnologia de multicombustível para motores<br />
para vários tipos de veículos, inclusive para os aeronáuticos.<br />
Conhecimento é fruto de leitura, pesquisa, estudo, prática<br />
de habilidades, observação de relações intra e interpessoais<br />
e ganho sist<strong>em</strong>ático de novas aptidões. E Sabedoria é o nível de<br />
competência alcançado por uma pessoa ou <strong>em</strong>presa <strong>em</strong> relação<br />
a determinado t<strong>em</strong>a. A medição desse grau de competência<br />
costuma ser feita por meio da comparação simples com outras<br />
pessoas ou <strong>em</strong>presas.<br />
A Whirlpool é a líder nacional de eletrodomésticos de<br />
linha branca (refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fogões,<br />
lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, micro-ondas,<br />
fornos elétricos, condicionadores e depuradores de ar, coifas e<br />
118
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
climatizadores). Ela fabrica os produtos das marcas Brast<strong>em</strong>p<br />
e Consul e é considerada uma das <strong>em</strong>presas mais inovadoras<br />
do país. Para isso, a companhia investe anualmente R$ 100<br />
milhões <strong>em</strong> pesquisa e desenvolvimento. Esse valor é aplicado<br />
no estudo de novos produtos e na melhoria dos já existentes.<br />
Além disso, a companhia possui um programa de seleção e capacitação<br />
de jovens profissionais que busca incorporar <strong>em</strong> seu<br />
time os melhores estudantes de 36 faculdades de todo o país.<br />
Aliando capacidade técnica elevada e grande esforço <strong>em</strong> pesquisa<br />
e desenvolvimento, a Whirlpool é atualmente uma das<br />
líderes <strong>em</strong> número de patentes requeridas do Brasil.<br />
Perceba o esforço da Whirlpool <strong>em</strong> aumentar seu conhecimento<br />
na área de eletrodomésticos. Possivelmente, nenhuma<br />
outra corporação tenha uma competência tão alta nessa área<br />
como ela. Porém, qual o conhecimento dessa <strong>em</strong>presa e de seus<br />
funcionários <strong>em</strong> relação à indústria farmacêutica? Com certeza,<br />
seu nível de competência nessa área é baixíssimo.<br />
Na verdade, não é necessário conhecer muito de tudo<br />
para inovar. O essencial é ter grande conhecimento sobre o assunto<br />
proposto e ter um bom grau de competência sobre t<strong>em</strong>as<br />
variados, que possam ser usados no processo inovador.<br />
Porém, quanto menor for o conhecimento do indivíduo<br />
ou da equipe (mais para a esquerda ele estiver no eixo), menor<br />
será a chance de se promover a Inovação. A falta de competência<br />
<strong>em</strong> um t<strong>em</strong>a dificulta a análise da situação e a leitura do cenário,<br />
limitando as possibilidades de escolhas e <strong>em</strong>pobrecendo<br />
a tomada de decisão.<br />
Neste ponto, é importante abordar o conceito de Inteligência<br />
Emocional, criado por Daniel Gol<strong>em</strong>an. Segundo essa<br />
teoria, o hom<strong>em</strong> possui várias inteligências (inteligência múltipla),<br />
e cada uma proporciona uma habilidade específica. Esse<br />
conceito veio sobrepor-se à ideia de que a inteligência de uma<br />
pessoa é medida através do raciocínio lógico e de habilidades<br />
119
Explosão da Inovação<br />
mat<strong>em</strong>áticas e espaciais. O professor Howard Gardner compl<strong>em</strong>entou<br />
a teoria de Gol<strong>em</strong>an, apontando sete centros (ou<br />
tipos) de inteligência: Linguística (capacidade de ler, escrever<br />
e de se comunicar através de palavras), Lógica ou Mat<strong>em</strong>ática<br />
(capacidade de fazer contas e de raciocinar), Musical (capacidade<br />
de perceber o ritmo, o som e a melodia), Visual ou<br />
Espacial (controle da noção de espaço, volume e perspectiva),<br />
Sinestésica (domínio sobre os sentidos do próprio corpo), Interpessoal<br />
(estabelecer e manter relacionamentos entre as pessoas)<br />
e Intrapessoal (capacidade de conhecer a si mesmo, suas<br />
<strong>em</strong>oções e pensamentos).<br />
Em outras palavras, o conhecimento de uma pessoa pode<br />
ser dividido nessas categorias. Pelé foi o melhor jogador de<br />
futebol de todos os t<strong>em</strong>pos. Possuía uma grande inteligência<br />
sinestésica. Ele tinha grande controle dos movimentos do seu<br />
corpo dentro de campo e podia fazer gols e dar passes para<br />
seus companheiros com grande facilidade. Porém, habilidade<br />
musical não era seu ponto forte. Qu<strong>em</strong> teve grande inteligência<br />
musical foi Mozart, compositor que conseguia criar<br />
e tocar músicas de forma sensacional, mas não possuía uma<br />
capacidade interpessoal muito desenvolvida. Por sua vez, um<br />
presidente como Getúlio Vargas teve grande inteligência interpessoal,<br />
conseguindo se comunicar e negociar com grande<br />
sucesso, mas sua inteligência lógico/mat<strong>em</strong>ática não era muito<br />
desenvolvida – qu<strong>em</strong> teve esse tipo de habilidade foi Newton!<br />
É possível perceber que cada uma das pessoas relacionadas<br />
conseguiu inovar no campo <strong>em</strong> que tinha habilidade natural e<br />
grande inteligência.<br />
120
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
4.4.4 Capital<br />
Capital pode ser entendido como a riqueza ou os valores<br />
disponíveis para um investimento. É a quantidade de bens que<br />
pod<strong>em</strong> ser aplicados <strong>em</strong> uma ideia ou projeto, os quais pod<strong>em</strong><br />
ser tanto financeiros (monetários) quanto humanos (pessoas)<br />
ou de t<strong>em</strong>po (horas disponíveis). O valor total do capital é uma<br />
soma hipotética dessas três partes.<br />
Tradicionalmente, imagina-se o dinheiro como sendo o<br />
único capital possível de uma <strong>em</strong>presa, de uma pessoa ou família.<br />
Ele é importante, mas não é o único. Para algumas pessoas,<br />
ele é o mais difícil de conseguir, mas isso é relativo. Não raro,<br />
encontramos pessoas com muito dinheiro, mas s<strong>em</strong> t<strong>em</strong>po para<br />
investi-lo da forma correta. E como se consegue mais t<strong>em</strong>po?<br />
Difícil precisar. E há, aindam, as pessoas que receb<strong>em</strong> uma<br />
grande quantia monetária proveniente de heranças ou golpes<br />
de sorte e que não possu<strong>em</strong> competência para investi-la.<br />
Ter capital é fundamental, pois propicia às <strong>em</strong>presas investir<br />
<strong>em</strong> pesquisa e desenvolvimento. É o que permite aos países<br />
investir na educação e na cultura de seus habitantes. Além<br />
disso, é o que viabiliza o t<strong>em</strong>po necessário para o ócio criativo<br />
e para os insights.<br />
Quando há excesso de recursos financeiros disponíveis<br />
para se investir <strong>em</strong> uma ideia, considera-se que a pessoa ou a<br />
instituição como tendo capital Ilimitado. Mas se há baixa quantidade<br />
de bens que pod<strong>em</strong> ser alocados no projeto, considera-se<br />
que o indivíduo ou a organização t<strong>em</strong> capital Limitado. A variação<br />
entre a existência do total de capital necessário e a falta<br />
completa dele dá orig<strong>em</strong> a uma infinidade de gradações que<br />
pod<strong>em</strong> ser representadas no eixo horizontal da figura a seguir.<br />
121
Explosão da Inovação<br />
El<strong>em</strong>ento C – Capital<br />
Quando se t<strong>em</strong> elevado capital disponível (mais para a direita<br />
estiver no eixo Ilimitado/Limitado), maior é a capacidade<br />
de Inovação. Os bens necessários são fundamentais para o investimento<br />
<strong>em</strong> projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos<br />
produtos e serviços. São essenciais para a contratação e a<br />
manutenção de profissionais de excelente competência técnica,<br />
e necessários para a compra de novas tecnologias. S<strong>em</strong> esses<br />
el<strong>em</strong>entos todos, dificilmente uma <strong>em</strong>presa conseguirá inovar.<br />
É importante entender que a existência de grande quantidade<br />
de capital disponível não necessariamente traz a Inovação.<br />
O capital aumenta a capacidade de a <strong>em</strong>presa promover<br />
a Inovação, mas não a faz produzi-la automaticamente. Esses<br />
recursos precisam ser b<strong>em</strong> aplicados e estar condizentes com<br />
uma estratégia coerente da organização. Se não for<strong>em</strong> b<strong>em</strong> investidos<br />
e alocados nos melhores projetos, os recursos pod<strong>em</strong><br />
acabar sendo dissolvidos ao longo do t<strong>em</strong>po, gerando desperdício<br />
de t<strong>em</strong>po, de dinheiro e de esforço humano.<br />
A Red Bull, <strong>em</strong>presa austríaca que produz e comercializa<br />
bebidas energéticas, t<strong>em</strong> uma política agressiva de investimenlimitado<br />
Ilimitado<br />
ausência de<br />
capital para<br />
investimento<br />
Capital<br />
intermediário para<br />
investimento<br />
disponibilidade<br />
total de capital<br />
para investimento<br />
Capacidade<br />
baixíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
mediana de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
altíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
122
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
to <strong>em</strong> marketing. Historicamente, a companhia investe um terço<br />
do seu faturamento <strong>em</strong> ações de comunicação e publicidade.<br />
Comparado com o valor médio alocado por outras companhias<br />
de outros setores industriais, esse valor é gigantesco. E para<br />
conseguir aplicar essa quantia o departamento de marketing<br />
da <strong>em</strong>presa está constant<strong>em</strong>ente procurando eventos e ações<br />
criativas para patrocinar e promover.<br />
Um dos eventos mais inovadores criados nos últimos<br />
anos foi o Red Bull Air Race. Trata-se de uma competição entre<br />
aviões, cujos pilotos disputam qu<strong>em</strong> consegue ser mais rápido<br />
<strong>em</strong> manobras e piruetas no céu. O campeonato (sim, a disputa<br />
se tornou um campeonato mundial) acontece <strong>em</strong> etapas <strong>em</strong><br />
algumas cidades do mundo, entre elas o Rio de Janeiro, e atrai<br />
milhares de pessoas para assistir ao espetáculo ao vivo, além<br />
da atenção da mídia. Para se ter uma ideia, a última etapa realizada<br />
no Brasil atraiu aproximadamente um milhão de pessoas<br />
na praia de Botafogo. A competição foi transmitida ao vivo<br />
para todo o país pela Rede Globo e depois foi reprisada pela<br />
SporTV, canal a cabo de esportes. Afinal, não é algo comum assistir<br />
a uma corrida de aviões. O retorno de mídia espontânea<br />
que a Red Bull conseguiu com o evento foi gigantesco.<br />
O capital está para a <strong>em</strong>presa ou para a pessoa assim como<br />
o sangue está para o corpo. É o sangue qu<strong>em</strong> alimenta cada uma<br />
das partes do organismo com os nutrientes necessários à sua sobrevivência.<br />
E é o capital é qu<strong>em</strong> fornece os subsídios necessários<br />
para um projeto se iniciar ou se manter <strong>em</strong> desenvolvimento.<br />
Porém, quanto menor for o capital disponível (mais para<br />
a direta ele estiver no eixo), menor será a chance de se promover<br />
a Inovação. A falta de recursos monetários, humanos e<br />
de t<strong>em</strong>po inviabilizam a transformação de ideias criativas <strong>em</strong><br />
produtos, serviços e projetos inovadores. S<strong>em</strong> capital para investimento,<br />
não há Inovação. Mas <strong>em</strong> alguns casos, as <strong>em</strong>presas<br />
consegu<strong>em</strong> promovê-la, mesmo contando com um capital<br />
123
Explosão da Inovação<br />
pequeno. Isso só é possível quando os esforços são potencializados<br />
e a ideia é muito criativa.<br />
Foi o que aconteceu com a companhia Sucos Dell Valle. A<br />
<strong>em</strong>presa, de orig<strong>em</strong> mexicana, chegou ao Brasil <strong>em</strong> 1997 com<br />
uma ideia inusitada: comercializar sucos <strong>em</strong> latas de alumínio.<br />
Até então, para o consumidor brasileiro, latas eram para refrigerantes,<br />
e sucos eram servidos <strong>em</strong> copos e feitos na hora,<br />
foss<strong>em</strong> naturais ou <strong>em</strong> polpa. Mas o que chama mais a atenção<br />
é que os mexicanos aportaram por aqui s<strong>em</strong> um grande capital<br />
para investir. Eles não investiram <strong>em</strong> propaganda n<strong>em</strong> montaram<br />
uma fábrica. Os produtos, no início, eram importados. Seu<br />
escritório era muito simples, com máquinas e equipamentos de<br />
TI muito desatualizados, e a equipe de profissionais contratada<br />
era minúscula.<br />
Com poucos recursos, os executivos da <strong>em</strong>presa optaram<br />
por investir <strong>em</strong> distribuição. Assim, seus produtos foram<br />
aos poucos chegando a vários pontos de venda da cidade de<br />
São Paulo. Com a boa aceitação, eles passaram a ser vendidos<br />
<strong>em</strong> outras cidades do estado, e depois <strong>em</strong> outros estados do<br />
país. Após dois anos de operação e vendo a oportunidade de<br />
crescimento, então a Sucos Dell Valle construiu uma fábrica,<br />
deixando de importar a bebida. A propaganda da <strong>em</strong>presa era<br />
seu produto no ponto de venda e a divulgação boca a boca dos<br />
seus consumidores. O portfólio de sucos com sabores diferentes<br />
dos usuais (não havia os sucos típicos como laranja, uva,<br />
limão etc.) contribuiu para que a <strong>em</strong>presa não competisse diretamente<br />
com os sucos naturais. Há alguns anos, o crescimento<br />
da <strong>em</strong>presa chamou a atenção da Coca-Cola, e ela foi comprada<br />
pela multinacional norte-americana.<br />
Com esse ex<strong>em</strong>plo, é possível perceber que Inovações<br />
pod<strong>em</strong> ocorrer mesmo que a <strong>em</strong>presa ou a pessoa possua um<br />
pequeno capital. Mas isso é mais perigoso, além de tornar o<br />
processo mais lento.<br />
124
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
4.4.5 Sist<strong>em</strong>a<br />
O Sist<strong>em</strong>a de uma <strong>em</strong>presa é o modo como ela se organiza<br />
e se estrutura para o desenvolvimento do seu trabalho. Nele, as<br />
tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas segundo os<br />
princípios ou regras convencionados pela corporação. São características<br />
do sist<strong>em</strong>a: o grau de especialização do trabalho,<br />
a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude do<br />
controle, o grau de centralização e a formalização do trabalho.<br />
Grau de especialização é o quanto uma determinada atividade<br />
é subdividida. Quanto maior a quantidade de divisões,<br />
mais especializada é a tarefa. A especialização do trabalho faz<br />
que cada integrante do processo execute exclusivamente uma<br />
parte do serviço. Com isso, aumenta-se a rapidez de cada processo,<br />
mas o funcionário é alienado <strong>em</strong> relação às outras partes<br />
e ao todo. Ele passa a se preocupar apenas com a sua pequena<br />
parte, ignorando todo o restante do processo.<br />
Departamentalização é o meio de reunir as atividades que<br />
apresentam maiores ligações entre si e que pod<strong>em</strong> ser coordenadas<br />
de forma comum. A departamentalização pode ser por<br />
função (por ex<strong>em</strong>plo, atendimento ao consumidor, pesquisa e<br />
fabricação), por produto (carnes, cereais e lácteos), por região<br />
geográfica (sudeste, sul, nordeste), por processo (fundição,<br />
modelag<strong>em</strong>, acabamento, inspeção) e por cliente (corporativos<br />
e pessoas físicas).<br />
Cadeia de comando é a linha de autoridade que dirige a<br />
<strong>em</strong>presa, definindo qu<strong>em</strong> se reporta a qu<strong>em</strong>. Normalmente, ela<br />
segue do topo da organização até o escalão mais baixo. Mas<br />
há casos de chefias múltiplas e de equipes autogerenciadas e<br />
multifuncionais.<br />
Amplitude de controle refere-se ao número de funcionários<br />
que um administrador consegue dirigir com eficiência, e<br />
está associada à quantidade de níveis hierárquicos existentes<br />
125
Explosão da Inovação<br />
na <strong>em</strong>presa. A presença de muitos níveis na hierarquia ajuda<br />
o líder a coordenar sua equipe (tradicionalmente menor), mas<br />
dificulta o processo de tomada de decisão. Ter poucos níveis<br />
hierárquicos dificulta o líder na coordenação dos funcionários<br />
(a equipe tende a ser maior), mas aumenta a rapidez no processo<br />
decisório.<br />
Nível de centralização é o quanto uma decisão está concentrada<br />
<strong>em</strong> uma única pessoa. Em algumas instituições, o<br />
principal executivo, ou aqueles <strong>em</strong> posição mais alta, tomam<br />
todas as decisões. Em outras, muitas decisões são tomadas diretamente<br />
pela equipe envolvida na atividade, dependendo do<br />
grau de centralização da organização.<br />
Formalização refere-se a quanto as atividades e o trabalho<br />
dentro da <strong>em</strong>presa são padronizados. Quando há muita padronização,<br />
os responsáveis têm pouca autonomia para mudá-las<br />
ou adaptá-las. Mas quando não há nenhuma padronização, eles<br />
pod<strong>em</strong> inventar novos processos e procedimentos, adaptandoos<br />
às novas situações e necessidades.<br />
Por que, afinal, um sist<strong>em</strong>a está sendo descrito <strong>em</strong> seus<br />
detalhes? Porque suas características implicarão sensivelmente<br />
na forma como as pessoas da <strong>em</strong>presa trabalharão. E é essa<br />
forma de trabalho que as tornará mais apta a inovar ou não.<br />
Quando a organização t<strong>em</strong> um modelo de rede fluida e<br />
flexível, <strong>em</strong> que o talento do funcionário é valorizado, as equipes<br />
são autogeridas, soluções diferenciadas são buscadas e há<br />
baixo grau de hierarquia, trata-se de um sist<strong>em</strong>a Orgânico.<br />
Mas quando a organização é calcada <strong>em</strong> formas burocráticas<br />
de comando e controle, <strong>em</strong> que se prioriza a repetibilidade das<br />
ações e a hierarquia exerce grande poder nas relações profissionais,<br />
trata-se de um sist<strong>em</strong>a Mecanicista de <strong>em</strong>presa. Exist<strong>em</strong><br />
infinitas possibilidades entre essas duas situações tão contrárias,<br />
que se posicionam <strong>em</strong> algum ponto do eixo horizontal<br />
na figura a seguir.<br />
126
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
El<strong>em</strong>ento S – Sist<strong>em</strong>a<br />
Mecanicista<br />
orgânico<br />
sist<strong>em</strong>a burocrático,<br />
com comando e<br />
controles rígidos<br />
sist<strong>em</strong>a intermediário<br />
de burocracia,<br />
comando e controle<br />
sist<strong>em</strong>a aberto,<br />
com rede fluida<br />
e flexível<br />
Capacidade<br />
baixíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
mediana de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Capacidade<br />
altíssima de<br />
promoção da<br />
Inovação<br />
Quanto mais orgânica for uma <strong>em</strong>presa (mais para a direita<br />
estiver no eixo Orgânico/Mecanicista), maior capacidade<br />
de inovar ela t<strong>em</strong>. A <strong>em</strong>presa Orgânica é caracterizada<br />
como sendo formada por uma rede flexível. Os profissionais<br />
não são divididos <strong>em</strong> departamentos fixos ou estanques. Ao<br />
contrário, são agrupados <strong>em</strong> equipes ou <strong>em</strong> processos de trabalho.<br />
Suas atividades não são muito especializadas, o que limita<br />
sua responsabilidade para uma pequena parte do processo.<br />
Seu trabalho, na verdade, é sistêmico, exigindo habilidades<br />
multifuncionais maiores e provocando, por consequência, um<br />
comprometimento maior <strong>em</strong> relação ao resultado final. Com<br />
isso, esse grupo passa a se autogerir, não necessitando de um<br />
grande controle externo do trabalho desenvolvido, e os níveis<br />
hierárquicos são tradicionalmente menores. Além disso, como<br />
o mais importante é o resultado final apresentado, não há padronização<br />
ou normatização excessiva das atividades, fato permite<br />
aos grupos buscar soluções novas e diversificadas.<br />
Um bom ex<strong>em</strong>plo de trabalho orgânico foi o desenvolvido<br />
pela equipe da NASA no salvamento da equipe de astro-<br />
127
Explosão da Inovação<br />
nautas da nave Apolo 13, trabalho esse que é retratado com<br />
muita <strong>em</strong>oção no filme que leva o nome da aeronave, com Tom<br />
Hanks no papel principal. Em 1970, menos de um ano após<br />
o sucesso da Apolo 11, a agência norte-americana fazia sua<br />
terceira viag<strong>em</strong> tripulada para a Lua. Dois dias após o lançamento<br />
da aeronave, o tanque de oxigênio explodiu e mandou<br />
para o espaço um lado inteiro do módulo de serviço. A falta<br />
de oxigênio havia sido reparada, mas a respiração continuava<br />
a preocupar, porque os astronautas poderiam morrer sufocados<br />
pelo próprio gás carbônico que expeliam dos pulmões. O<br />
módulo tinha sido planejado para duas pessoas, não três, e os<br />
filtros do módulo lunar Aquarius não eram suficientes. A saída<br />
viável era aproveitar os filtros do módulo de comando, o Odissey,<br />
mas teriam que ser adaptados. Foi montada uma equipe <strong>em</strong><br />
Houston para resolver essa questão. Para isso, foram fornecidos<br />
ao grupo de trabalho todos os materiais que os astronautas<br />
teriam disponíveis na nave. O grupo se fechou <strong>em</strong> uma sala<br />
e lá permaneceu até que a solução fosse encontrada.<br />
Após horas de trabalho intenso, o grupo criou um filtro<br />
improvisado com fitas adesivas, papelão e sacos plásticos, denominado<br />
“caixa de correio”. A solução encontrada a distância<br />
foi depois transmitida aos astronautas, e após uma série de procedimentos<br />
b<strong>em</strong>-sucedidos, a tripulação, liderada pelo comandante<br />
Jim Lovell, conseguiu conduzir a nave de volta à Terra,<br />
mergulhando no Oceano Pacífico, com todos <strong>em</strong> segurança.<br />
Nesse caso, é possível perceber todos os el<strong>em</strong>entos de um<br />
sist<strong>em</strong>a orgânico. A equipe foi selecionada para uma atividade<br />
específica e multifuncional, s<strong>em</strong> uma rígida hierarquia dentro<br />
dela. Os envolvidos tinham total controle do processo e motivação<br />
para superar os desafios, e o líder não precisou ficar<br />
controlando cada passo da equipe, preocupando-se apenas <strong>em</strong><br />
fornecer os recursos necessários, ajudar no desenvolvimento<br />
e acompanhar os resultados. Além disso, a equipe de trabalho<br />
128
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
não se limitou a seguir um código de normas e procedimentos<br />
-padrão para executar a atividade.<br />
O trabalho estruturado <strong>em</strong> forma de redes abertas e flexíveis,<br />
no qual os participantes são alocados conforme a necessidade<br />
da tarefa, é ideal para a busca de novas soluções e para<br />
o atendimento de d<strong>em</strong>andas específicas. Além disso, quando as<br />
regras não são rígidas e não há burocracia, a equipe tende a<br />
ousar mais e a usar mais a criatividade. Tradicionalmente, as<br />
organizações orgânicas apresentam um nível maior de ousadia e<br />
aprendizado, e os talentos da equipe são mais b<strong>em</strong> aproveitados.<br />
A <strong>em</strong>presa orgânica é mais b<strong>em</strong> preparada para passar<br />
pelas mudanças resultantes do meio ambiente, pois seu processo<br />
estrutural e organizacional não é fixo. Por ser flexível, ela<br />
consegue se adaptar melhor às mudanças e reagir rapidamente<br />
às alterações a sua volta.<br />
Quanto mais mecanicista for uma <strong>em</strong>presa (mais para a<br />
esquerda ela estiver no eixo), menor é a chance de ela promover<br />
a Inovação. A <strong>em</strong>presa Mecanicista é aquela <strong>em</strong> que se<br />
estrutura por meio da burocracia. O comando e o controle são<br />
baseados na supervisão completa de cada etapa do trabalho e<br />
os profissionais são divididos <strong>em</strong> departamentos. O trabalho<br />
possui um grande grau de especialização, o que permite um<br />
maior domínio de cada um pela sua fase. Com isso se criam<br />
mais chances de se promover a repetibilidade rapidamente.<br />
Para tal, há grande padronização <strong>em</strong> tudo o que é feito. Como<br />
o trabalho desenvolvido é específico, os profissionais precisam<br />
ser especializados naquele assunto ou t<strong>em</strong>a. Apesar de se ganhar<br />
rapidez e constância, esse sist<strong>em</strong>a faz com que a pessoa<br />
perca a visão do todo. Como há várias tarefas específicas, existe<br />
a necessidade de uma liderança mais presencial e com maior<br />
controle de tudo o que ocorre. Para estruturar o fluxo fo trabalho<br />
e cada uma de suas fases é preciso uma grande normatização<br />
das atividades.<br />
129
Explosão da Inovação<br />
Um ex<strong>em</strong>plo clássico de instituição que se utiliza do sist<strong>em</strong>a<br />
mecanicista são as Forças Armadas. Nelas, há uma rígida<br />
estrutura hierárquica e de comando, na qual predominam a<br />
ord<strong>em</strong> e a disciplina. Numa organização militar, papéis e responsabilidades<br />
são definidos objetivamente e as relações de<br />
superiores e subordinados são muito b<strong>em</strong> estabelecidas. Apesar<br />
de os diversos níveis hierárquicos ser<strong>em</strong> pré-definidos, não<br />
há necessariamente uma unicidade de comando. Por ex<strong>em</strong>plo,<br />
qualquer sargento de um determinado batalhão poderá<br />
ser responsável por um grupo de soldados ou cabos, nunca o<br />
contrário. Uniformes, patentes e, até mesmo cortes de cabelo<br />
ajudam a caracterizar e a identificar praças e oficiais <strong>em</strong> seus<br />
respectivos postos e graduações. Em termos gerais, a ciência<br />
militar considera três níveis de atuação ofensiva e defensiva:<br />
estratégico, tático e operacional. Soldados atuam, naturalmente,<br />
apenas no nível operacional, enquanto oficiais de alta patente<br />
atuarão no estratégico. Cada atividade, por mais simples<br />
que seja, possui um procedimento claro e normatizado, para<br />
minimizar a variabilidade dos processos. Atividades rotineiras<br />
são repetidas à exaustão, a ex<strong>em</strong>plo dos exercícios de ord<strong>em</strong><br />
unida, <strong>em</strong> que comandados dev<strong>em</strong> obedecer aos comandos do<br />
chefe do pelotão. Nesse ambiente, há muito pouco espaço para<br />
Inovação, ainda mais no nível operacional.<br />
As <strong>em</strong>presas mecanicistas são mais b<strong>em</strong> preparadas para<br />
manter a produtividade e o alto des<strong>em</strong>penho segundo um<br />
determinado status quo. Elas são constituídas para trabalhar<br />
segundo um modelo rígido e fixo, ideais para ambientes que<br />
apresentam pouca ou nenhuma mudança. Mas quando deparadas<br />
com cenários <strong>em</strong> mutação, elas têm grandes dificuldades<br />
para se adaptar; afinal, não foram constituídas para isso.<br />
130
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
4.5 Relação entre os El<strong>em</strong>entos e os Tipos de Empresas<br />
Após discutir a composição de cada um dos el<strong>em</strong>entos<br />
da capacidade interna, é possível definir qual é o tipo de <strong>em</strong>presa<br />
analisada. Antes, porém, é fundamental citar algo que<br />
já foi abordado no capítulo anterior, ou seja: esses el<strong>em</strong>entos<br />
também se relacionam e se influenciam mutuamente. Assim, o<br />
diagnóstico correto deve ser feito avaliando-os conjuntamente.<br />
No tópico anterior, essa análise foi individual, apenas para<br />
explicar mais facilmente cada uma delas.<br />
A combinação dos el<strong>em</strong>entos da capacidade interna, também<br />
chamados MACCS, que são motivação, autonomia, conhecimento,<br />
capital e sist<strong>em</strong>a, vão definir se a <strong>em</strong>presa é do tipo<br />
Inovadora ou Não Inovadora. A <strong>em</strong>presa Inovadora possui<br />
grande capacidade interna de promover a Inovação, enquanto<br />
a Não Inovadora t<strong>em</strong> sérias dificuldades para isso.<br />
Relação entre os El<strong>em</strong>entos do MACCS<br />
desmotivado<br />
dependente<br />
Ignorância<br />
limitado<br />
Mecanicista<br />
Motivação<br />
Autonomia<br />
Conhecimento<br />
Capital<br />
Sist<strong>em</strong>a<br />
Motivado<br />
Independente<br />
sabedoria<br />
Ilimitado<br />
orgânico<br />
Para a composição da equipe que vai analisar a <strong>em</strong>presa,<br />
é importante escolher pessoas que conheçam a organização,<br />
profissionais que tenham familiaridade com o modelo da<br />
Explosão da Inovação e pessoas de outros mercados. Aqueles<br />
que conhec<strong>em</strong> a <strong>em</strong>presa fornecerão informações sobre seus<br />
131
Explosão da Inovação<br />
processos, sobre como as atividades são organizadas, sobre a<br />
relação entre os funcionários, sobre a forma como a liderança<br />
age <strong>em</strong> diversas situações, sobre os produtos e serviços oferecidos<br />
etc. Os profissionais que conhec<strong>em</strong> o modelo ajudarão na<br />
parte metodológica da avaliação, enquanto os que são de outros<br />
mercados auxiliarão no momento de comparar os níveis<br />
dos el<strong>em</strong>entos.<br />
O tipo de <strong>em</strong>presa é definido pelo resultado final da combinação<br />
do MACCS. Da mesma forma como foi feita a avaliação<br />
dos el<strong>em</strong>entos do ambiente externo, a classificação dos el<strong>em</strong>entos<br />
da capacidade interna deve seguir escala de -3 (quando<br />
estiver totalmente à esquerda) a +3 (quando estiver totalmente<br />
à direita). Veja o modelo a seguir.<br />
Modelo de Diagnóstico da Capacidade Interna - MACCS<br />
Motivação<br />
desmotivado<br />
dependente<br />
Ignorância<br />
limitado<br />
Mecanicista<br />
Autonomia<br />
Conhecimento<br />
Capital<br />
Sist<strong>em</strong>a<br />
Motivado<br />
Independente<br />
sabedoria<br />
Ilimitado<br />
orgânico<br />
Vamos imaginar que uma <strong>em</strong>presa tenha sido avaliada<br />
segundo o modelo da Explosão da Inovação e que possua a seguintes<br />
características: t<strong>em</strong> certa motivação (+1), possui alto<br />
grau de autonomia (+3), conhece profundamente aquilo que<br />
132
A CAPACIDADE INTERNA COMO COMBUSTÍVEL DA INOVAÇÃO<br />
faz (+3), possui baixo capital (-1) e seu sist<strong>em</strong>a de trabalho é<br />
muito mecanicista (-2). Essas informações dev<strong>em</strong> ser colocadas<br />
na tabela de diagnóstico do MACCS a seguir.<br />
Diagnóstico MACCS<br />
Combustível – Capacidade Interna<br />
Motivação<br />
Autonomia<br />
Conhecimento<br />
Capital<br />
Sist<strong>em</strong>a<br />
O Gráfico do Combustível, do tipo “teia de aranha” ou<br />
“radar”, muito parecido com o Gráfico Comburente apresentado<br />
no final do Capítulo 3, é criado a partir dessas informações,<br />
como é mostrado a seguir.<br />
133
Explosão da Inovação<br />
Gráfico do Combustível<br />
M<br />
s<br />
a<br />
C<br />
C<br />
A capacidade interna da <strong>em</strong>presa é retratada pela área<br />
preenchida do gráfico. Quanto maior ela for, maior será a capacidade<br />
da companhia <strong>em</strong> promover a Inovação, sendo assim<br />
classificada como uma <strong>em</strong>presa Inovadora. Quanto menor ela<br />
for, menor é a capacidade dessa organização <strong>em</strong> promover a<br />
Inovação e, portanto, ela será considerada Não Inovadora.<br />
No ex<strong>em</strong>plo acima, percebe-se que essa <strong>em</strong>presa está <strong>em</strong><br />
uma situação intermediária, pois possui uma capacidade interna<br />
mediana. Ela t<strong>em</strong> pontos muito destacáveis (como Autonomia<br />
e Conhecimento) e outros muito baixos (como Sist<strong>em</strong>a e<br />
Capital). Ou seja, além de atestar a situação atual da companhia,<br />
o modelo da Explosão da Inovação também fornece a<br />
estudantes, executivos e <strong>em</strong>presários a oportunidade de identificar<br />
os pontos exatos que dev<strong>em</strong> ser trabalhados para a melhora<br />
da capacidade interna de promoção da Inovação.<br />
134
Capítulo 5<br />
A Ideia Criativa como Faísca da Inovação<br />
135
Explosão da Inovação<br />
De acordo com os dois capítulos anteriores, se o ambiente<br />
exigir mudanças de postura, transformações no modelo de<br />
negócio e alterações <strong>em</strong> relação aos produtos (Capítulo 3) e<br />
houver alguém com a capacidade interna para promovê-las<br />
(Capítulo 4), muito provavelmente a Inovação acontecerá. Porém,<br />
o processo inovador não é tão simples assim. Falta ainda<br />
um componente importante, que ainda não foi abordado <strong>em</strong><br />
detalhes. É esse componente que fornecerá a solução para o<br />
probl<strong>em</strong>a encontrado pela “sacada genial”, que será depois impl<strong>em</strong>entada<br />
pela pessoa ou pela <strong>em</strong>presa, resultando na Inovação<br />
propriamente dita.<br />
Um Ambiente Inovador fornece uma grande variedade<br />
de probl<strong>em</strong>as para qu<strong>em</strong> está dentro dele, cria uma atmosfera<br />
de hostilidade e perigo, forçando a mudança do status quo. Mas<br />
ele não aponta o caminho a ser seguido n<strong>em</strong> determina qual é<br />
a melhor resposta para as diversas indagações feitas. Essa é a<br />
d<strong>em</strong>anda que deve vir da pessoa ou da <strong>em</strong>presa inserida nesse<br />
cenário.<br />
A Empresa Inovadora t<strong>em</strong> a capacidade para superar esses<br />
desafios e a competência para promover as mudanças necessárias<br />
à sua sobrevivência e segurança, condição essa que<br />
v<strong>em</strong> da sua capacidade interna de transformação. No entanto,<br />
essa competência não t<strong>em</strong> a propriedade de gerar soluções;<br />
ela simplesmente pega uma solução já definida e a desenvolve,<br />
executando as ações necessárias para transformá-la <strong>em</strong> Inovações.<br />
Porém, a geração da solução <strong>em</strong> si não v<strong>em</strong> da capacidade<br />
interna.<br />
O apontamento do caminho da Inovação a ser seguido,<br />
portanto, não é uma característica do ambiente externo n<strong>em</strong><br />
da capacidade interna. Estes não possu<strong>em</strong> competência para<br />
escolher qual é a solução ideal para os desafios impostos, não<br />
estabelec<strong>em</strong> qual o rumo certo a ser tomado diante de uma<br />
encruzilhada de possibilidades. Mas de onde v<strong>em</strong> a solução?<br />
136
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
Qu<strong>em</strong> irá apontar o caminho inovador que deverá ser seguido<br />
é o terceiro integrante do modelo, chamado Ideia Criativa.<br />
Ela é completamente independente do ambiente externo<br />
e da capacidade interna e é qu<strong>em</strong> trará a solução e dirá qual<br />
caminho a Inovação deverá seguir. É ela que t<strong>em</strong> o poder de<br />
conceber a Inovação. Mas o que é uma Ideia Criativa? Quais<br />
são suas características e a sua importância?<br />
5.1 A Ideia Criativa como Geradora da Inovação<br />
A Ideia Criativa é a solução não convencional encontrada<br />
para superar um desafio ou resolver um probl<strong>em</strong>a. Ela possui<br />
uma característica mais conceitual do que prática, sendo mais<br />
abstrata do que concreta. Sua órbita é o mundo das idealizações<br />
e das aspirações e pode ser encarada como um sonho ou<br />
uma projeção futura originada na busca de superação das hostilidades<br />
do ambiente.<br />
Toda Inovação começa, necessariamente, com uma Ideia<br />
Criativa. É essa ideia que formará a base e os el<strong>em</strong>entos inovadores<br />
que serão desenvolvidos mais tarde. O papel da Ideia<br />
Criativa é gerar a Inovação responsabilizam-se por sua concepção<br />
e nascimento. Pode-se dizer que ela é a s<strong>em</strong>ente, pois<br />
apenas após sua germinação e seu desenvolvimento (resultado<br />
da capacidade interna) será possível transformá-la efetivamente<br />
<strong>em</strong> uma árvore com frutos inovadores. Em outras palavras,<br />
a Ideia Criativa é representada pela s<strong>em</strong>ente e a Inovação pela<br />
árvore que dará os frutos dessa s<strong>em</strong>ente.<br />
Em outra metáfora simples, a Ideia Criativa pode ser<br />
representada por um feto na barriga da mãe. Nesse estágio,<br />
todo cuidado é pouco, e é preciso atenção redobrada. Qualquer<br />
descuido pode comprometer a vida do pequeno ser ou trazer<br />
sequelas para toda a sua existência. Para que chegue à fase<br />
137
Explosão da Inovação<br />
adulta, ele precisará nascer, crescer e se desenvolver. O mesmo<br />
ocorre com a Ideia Criativa. Ela ainda não é uma Inovação,<br />
mas t<strong>em</strong> total condição de, um dia, tornar-se uma. Essa travessia<br />
da vida uterina (de ideia) para a vida adulta (de Inovação)<br />
é longa e requer atenção e acompanhamento dos pais (do feto<br />
ou da idéia), desde a gestação, passando pela infância e pela<br />
adolescência.<br />
No começo do século XVIII, o padre português Bartolomeu<br />
de Gusmão teve uma ideia: criar um balão que flutuasse<br />
no ar. A ideia surgiu da observação de como as bolhas de sabão<br />
flutuavam. Ele percebeu que o ar quente de dento delas<br />
era mais leve do que o ar de fora, fazendo com que as bolhas<br />
vagass<strong>em</strong> pelo ar. Dessa forma, sua ideia era criar um balão de<br />
ar quente que planasse no ar. Ela permaneceu como uma Ideia<br />
Criativa até o dia <strong>em</strong> que Gusmão desenvolveu um veículo parecido<br />
com um balão a ar quente. Em 1709, <strong>em</strong> uma d<strong>em</strong>onstração<br />
para o rei D. João VI, seu invento voou a quatro metros<br />
de altura, para a surpresa e a perplexidade dos presentes. Apesar<br />
de b<strong>em</strong>-sucedida, sua criação não despertou interesse de<br />
ninguém, sendo depois abandonada. Somente no final daquele<br />
século os franceses Étienne e Joseph Montgolfier criaram<br />
um balão nos mesmos moldes do português e entraram para<br />
a história como os inventores oficiais do balão a ar. Naquele<br />
momento, com o interesse do público, a Ideia Criativa original<br />
transformou-se efetivamente <strong>em</strong> Inovação.<br />
Outro ex<strong>em</strong>plo de Ideia Criativa relacionada ao sonho<br />
humano de voar envolve um brasileiro. Desde a sua infância, o<br />
mineiro, criado no Rio de Janeiro, Alberto Santos Dumont se<br />
interessou por máquinas e grandes aventuras. Com o passar<br />
dos anos, foi desenvolvendo a ideia de criar uma máquina <strong>em</strong><br />
que pudesse voar. Depois da morte de seu pai, <strong>em</strong> 1892, ele recebeu<br />
uma considerável herança, tornando-se um dos homens<br />
mais ricos do mundo. Com capital disponível e interesse vol-<br />
138
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
tado para a criação do avião, passou a se dedicar às suas ideias<br />
que, anos mais tarde, resultaram na sua mais famosa invenção.<br />
No começo do século XX, quando já morava na França,<br />
Santos Dumont disse a seguinte frase para aqueles que não<br />
acreditavam <strong>em</strong> suas ideias: “Haverá hoje, talvez, qu<strong>em</strong> ridicularize<br />
minhas previsões sobre o futuro dos aeroplanos. Qu<strong>em</strong><br />
viver, porém, verá!”. Ele estava certo. Depois de muitos planos,<br />
do desenvolvimento de vários projetos de nave e de dezenas<br />
de testes, que até mesmo colocaram <strong>em</strong> risco a sua vida, Santos<br />
Dumont finalmente conseguiu voar. Era set<strong>em</strong>bro de 1906<br />
quando ele conseguiu fazer o 14 Bis voar <strong>em</strong> Paris. Foi a primeira<br />
exibição pública <strong>em</strong> que uma máquina mais pesada que<br />
o ar levantava voo s<strong>em</strong> a necessidade de ser catapultada. Nesse<br />
dia, o Pai da Aviação, como é conhecido <strong>em</strong> muitos países do<br />
mundo, deu um passo fundamental para que sua Ideia Criativa<br />
fosse transformada <strong>em</strong> uma grande Inovação. A Inovação propriamente<br />
dita ocorreu quando a ideia se transformou <strong>em</strong> uso<br />
efetivo a partir da d<strong>em</strong>anda dos clientes.<br />
As Ideias Criativas surg<strong>em</strong> da condição humana de analisar<br />
uma situação e propor-lhe alternativas únicas e originais.<br />
Para isso, é necessário estar envolvido com o probl<strong>em</strong>a, dedicar-se<br />
incansavelmente para encontrar as soluções, usar e abusar<br />
da criatividade como forma de trabalho, ter persistência <strong>em</strong><br />
relação à ideia proposta e não ter nenhum bloqueio criativo ou<br />
algum tipo de censura no processo de geração das ideias.<br />
A criatividade está ligada diretamente à forma como o<br />
cérebro humano trabalha, o que, por sua vez, depende da maneira<br />
como a pessoa foi educada e pensa. Tradicionalmente,<br />
os modelos de educação valorizavam a forma racional e lógica<br />
de aprendizado <strong>em</strong> detrimento da subjetiva e <strong>em</strong>ocional. Em<br />
uma aula típica ou <strong>em</strong> um curso tradicional, o lado esquerdo<br />
do cérebro humano é muito mais trabalhado do que o direito.<br />
Por meio das palavras e dos números, o professor apresenta o<br />
139
Explosão da Inovação<br />
conteúdo de um determinado assunto, explicando os detalhes<br />
de uma parte dele. O estudo e o aprendizado são feitos normalmente<br />
pela leitura e pela audição. Assim, acaba-se aprendendo<br />
por meio dos aspectos lógicos e racionais uma fração do t<strong>em</strong>a<br />
abordado. Esse modelo é aplicado na maioria das escolas de<br />
ensino básico e fundamental e na maioria dos cursos de graduação<br />
com perfil técnico, como Engenharia, Mat<strong>em</strong>ática, Física<br />
etc. E o outro lado do cérebro, como fica? O lado direito é o<br />
responsável pela parte <strong>em</strong>ocional e subjetiva, que compreende<br />
o entendimento das cores, das imagens e dos sons. É ele que<br />
faz nossas <strong>em</strong>oções ser<strong>em</strong> ativadas e permite a compreensão<br />
do todo (da relação entre as diferentes partes de um t<strong>em</strong>a e das<br />
relações desse assunto com os d<strong>em</strong>ais). Os cursos com perfil<br />
humano, como Música, Artes, Psicologia, Cin<strong>em</strong>a, Publicidade,<br />
entre outros, estimulam mais o uso do lado direito do cérebro<br />
dos alunos.<br />
H<strong>em</strong>isférios do Cérebro<br />
LADO<br />
ESQUERDO<br />
lógico<br />
racional<br />
palavras<br />
números<br />
detalhes<br />
vê a parte<br />
lado tipicamente<br />
mais utilizado por<br />
engenheiros e mat<strong>em</strong>áticos<br />
LADO<br />
DIREITO<br />
subjetivo<br />
Emocional<br />
Imagens<br />
ritmo<br />
Geral<br />
vê o todo<br />
lado tipicamente<br />
mais utilizado por<br />
artistas e publicitários<br />
Mas, afinal, que lado do cérebro humano responde pela<br />
criatividade? Normalmente, imagina-se que seja o lado direito,<br />
140
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
mas isso é um equívoco. Estudos científicos comprovam que<br />
são os dois. Somente quando o cérebro trabalha concomitant<strong>em</strong>ente<br />
com os dois h<strong>em</strong>isférios, a criatividade é aflorada. Para<br />
ser criativo é necessário, portanto, ser racional e <strong>em</strong>ocional.<br />
Deve-se ser lógico e subjetivo ao mesmo t<strong>em</strong>po. É preciso focar<br />
<strong>em</strong> um detalhe do t<strong>em</strong>a, s<strong>em</strong> se esquecer do todo, da visão<br />
sistêmica. É necessário ser especialista no assunto estudado<br />
enquanto se analisa a conexão desse t<strong>em</strong>a com os outros.<br />
Exatamente por essa característica e pela condição física<br />
do cérebro é que se afirma que a Ideia Criativa é gerada a<br />
partir da combinação do envolvimento <strong>em</strong>ocional da situação<br />
com a necessidade de se pensar no probl<strong>em</strong>a de forma racional<br />
e lógica.<br />
S<strong>em</strong> uma grande ideia, o desenvolvimento da Inovação<br />
ficará comprometido. Não é possível gerar uma grande e bela<br />
planta se sua s<strong>em</strong>ente não for forte e saudável. A Ideia Criativa<br />
é o DNA da Inovação. Quanto melhor seu código genético,<br />
mais impactantes e intensas serão as transformações resultantes<br />
dela.<br />
Pelos motivos mencionados, fica clara a importância de<br />
se estimular ambos os lados do cérebro, independente do curso<br />
que se faça, pertença ele às ciências técnicas ou humanas. Apesar<br />
de haver iniciativas nesse sentido, esse tipo de estimulação<br />
do cérebro ainda é um grande desafio para os educadores do<br />
século XXI.<br />
5.2 O Papel da Ideia Criativa na Explosão da Inovação<br />
A Ideia Criativa t<strong>em</strong> o papel de desencadear a reação no<br />
modelo da Explosão da Inovação. Ou seja, ela age como a catalisadora<br />
de todo o processo. Em uma comparação com a combustão<br />
tradicional, ela é o calor. É a partir do seu contato com<br />
141
Explosão da Inovação<br />
o combustível que o fogo pode ser propagado, mas isso só é<br />
possível se o comburente mantiver o fogo aceso até sua expansão<br />
e propagação.<br />
O calor pode ser um fósforo, uma faísca, uma tocha ou<br />
uma chama, que possu<strong>em</strong> a função de fornecer o calor para o<br />
início da reação. Se a explosão vai acontecer e como vai ocorrer,<br />
não se sabe. A finalidade da chama e do fogo é dar o pontapé<br />
inicial para o processo.<br />
No final de 1994, um grave incêndio aconteceu no Egito,<br />
matando mais de 500 pessoas. Uma grande t<strong>em</strong>pestade com<br />
muita chuva atingiu uma montanhosa cidade egípcia, provocando<br />
uma enxurrada. A água desceu pela encosta e invadiu os<br />
trilhos de uma linha férrea, derrubando um tr<strong>em</strong> que carregava<br />
combustível, e litros e mais litros de óleo foram derramados.<br />
Apesar do cenário para uma grande tragédia estar armado,<br />
faltava um el<strong>em</strong>ento. Havia grande quantidade de combustível<br />
para provocar a explosão e o ambiente continha comburente<br />
(oxigênio) suficiente para provocar a reação. Mas e o<br />
calor? E a faísca de fogo para iniciar a explosão, onde estava?<br />
Se não houvesse nenhuma partícula contendo calor o incêndio<br />
não ocorreria, por mais material inflamável que houvesse no<br />
ambiente.<br />
Infelizmente, um raio caiu no local naquele momento. De<br />
forma instantânea, a faísca do raio reagiu com o combustível<br />
espalhado no local e o fogo se expandiu rapidamente, incendiando<br />
dezenas de casas que estavam no caminho. A rapidez<br />
da propagação do fogo não deu chances para que os moradores<br />
daquela região fugiss<strong>em</strong> e centenas deles foram queimados vivos<br />
<strong>em</strong> um triste episódio.<br />
A escolha desse ex<strong>em</strong>plo se deu pela presença do raio.<br />
Um fenômeno natural provocado pela chuva intensa gerou o<br />
calor necessário para o início da explosão. Foi um raio, mas o<br />
mesmo episódio poderia ter sido resultado de um fósforo ati-<br />
142
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
rado ao chão, da queda de um lampião ou mesmo da presença<br />
de uma partícula de fogo originada de uma fricção de dois materiais<br />
sólidos.<br />
A faísca pode ser grande ou pequena. Mesmo pequena,<br />
ela contém calor suficiente para provocar uma grande explosão.<br />
Isso só acontece porque as partículas de fogo estão comprimidas<br />
e concentradas <strong>em</strong> pequenos espaços. Um cigarro<br />
aceso carrega o fogo <strong>em</strong> uma pequena parte do seu “corpo”.<br />
Quanto maior e mais intensa for a faísca, maior será a probabilidade<br />
da explosão ocorrer.<br />
A Ideia Criativa t<strong>em</strong> a mesma particularidade da chama<br />
ou da faísca. É ela qu<strong>em</strong> inicia o processo inovador. Toda Inovação<br />
acontece a partir de uma ideia incomum. Quanto mais<br />
criativa for essa solução, maior a chance de a Inovação provocada<br />
por ela ser mais impactante e intensa. Pode-se comparar<br />
uma ideia s<strong>em</strong> criatividade a um cigarro apagado, a um fósforo<br />
s<strong>em</strong> estar acesso ou a uma tocha encharcada de água. Nenhum<br />
deles provocará o calor necessário para catalisar a reação. A<br />
criatividade é o calor, é a intensidade da chama e a partícula<br />
do fogo.<br />
5.3 Tipos de Ideias<br />
Exist<strong>em</strong> no campo metodológico dois tipos de ideias: as<br />
que possu<strong>em</strong> el<strong>em</strong>entos novos e originais, que são chamadas de<br />
Ideias Criativas, e as que têm como base os pressupostos e paradigmas<br />
existentes, que são chamadas de Ideias Não Criativas. O<br />
primeiro grupo é formado pelas ideias que têm mais chances de<br />
gerar uma Inovação, enquanto o segundo é constituído por aquelas<br />
que têm pequena possibilidade de prosperar como Inovação.<br />
143
Explosão da Inovação<br />
Tipos de Ideias<br />
Ideia criativa<br />
x<br />
Ideia não criativa<br />
Gera Inovação<br />
não gera Inovação<br />
A Ideia Criativa é o resultado da capacidade de geração<br />
de soluções novas, inusitadas e não convencionais. Ela é promovida<br />
tanto por pessoas quanto por grupos de trabalho.<br />
Segundo o livro Destruição criativa, que compilou as informações<br />
geradas <strong>em</strong> uma pesquisa realizada pela <strong>em</strong>presa<br />
de consultoria McKinsey, as <strong>em</strong>presas mais b<strong>em</strong>-sucedidas dos<br />
últimos anos foram aquelas que melhor promoveram o pensamento<br />
divergente. O choque de opiniões antagônicas, diferentes<br />
e inusitadas promove a geração de ideias criativas, que por<br />
sua vez, quando trabalhadas e tratadas, alimentam o processo<br />
de desenvolvimento da Inovação.<br />
Desenvolver a criatividade associada a novas habilidades<br />
de percepção e de raciocínio é de fundamental importância<br />
para a estratégia da organização na realização das mudanças<br />
necessárias. A Ideia Criativa estimula a solução inventiva de<br />
probl<strong>em</strong>as e desafios.<br />
Jornada nas Estrelas (Star Trek) era uma série de televisão<br />
da década de 1960 que narrava as aventuras dos homens<br />
<strong>em</strong> suas viagens interplanetárias e seu contato com seres de<br />
outras galáxias. Nessa ficção científica, era possível ver supercomputadores<br />
que controlavam tudo, telefones portáteis sendo<br />
usados corriqueiramente, o hom<strong>em</strong> viajando no espaço e as<br />
pessoas fazendo coisas a partir do clique de um botão.<br />
O que no passado foi previsto sobre o futuro t<strong>em</strong> muito<br />
a ver com o presente que viv<strong>em</strong>os hoje. Na década de 1930,<br />
imaginava-se que um dia seria possível duas pessoas se falar<strong>em</strong><br />
144
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
e se ver<strong>em</strong> <strong>em</strong> uma conversa pelo telefone. Atualmente, isso<br />
pode ser feito através do Skype, uma das várias ferramentas<br />
de comunicação que aliam imag<strong>em</strong> e som. Na década de 1940,<br />
idealizava-se que uma pessoa poderia assistir às imagens pelo<br />
rádio. Há muitos anos existe a televisão, que faz isso. Na década<br />
de 1950, imaginava-se que no futuro seria possível fazer<br />
compras eletrônicas a partir das imagens geradas pela televisão.<br />
Atualmente, compras on-line pod<strong>em</strong> ser feitas diretamente<br />
pela internet.<br />
Tudo o que existe hoje surgiu antes na mente de uma<br />
pessoa como uma ideia absurda. Quanto mais absurda, improvável<br />
e inventiva é essa ideia, mais criativa ela é. As soluções<br />
criativas são a base da Inovação. Graças a elas o hom<strong>em</strong> consegue<br />
fugir do convencional e propor novas aplicações para o<br />
seu dia a dia. Dias, s<strong>em</strong>anas, meses, anos, décadas ou séculos<br />
pod<strong>em</strong> passar até elas se concretizar<strong>em</strong>.<br />
Leonardo da Vinci nasceu e viveu <strong>em</strong> Florença (Itália)<br />
entre os séculos XV e XVI e foi uma das mentes mais criativas<br />
de toda a história. Além de pintor (pintou a Monalisa,<br />
o quadro mais famoso da história ocidental), também tocava<br />
instrumentos inventados por ele, criava máquinas e objetos, e<br />
era cientista, mat<strong>em</strong>ático e mecânico. Foi ele qu<strong>em</strong> inventou o<br />
carro autopropelido (carro de madeira que se movia pela interação<br />
de molas com rodas engrenadas), o parafuso-voador<br />
(alguns cientistas consideram-no o protótipo rudimentar dos<br />
helicópteros modernos), o canhão de três canos (modelo mais<br />
rápido, mais leve e com maior poder de fogo), o planador com<br />
asas (um dos vários inventos dele que voavam, esse modelo de<br />
planador tinha asas que batiam), a ponte giratória (ponte feita<br />
com materiais leves e fortes fixados a um sist<strong>em</strong>a de cordas<br />
e polias), as engrenagens para mergulho submarino (traje de<br />
mergulho feito de couro, conectado a um snorkel feito de cana<br />
e com um cinto que flutuava na superfície) e a escrita reversa<br />
145
Explosão da Inovação<br />
(maneira encontrada por Leonardo para enganar os plagiadores<br />
que olhavam suas anotações e não as entendiam – era necessário<br />
colocá-las na frente do espelho para entendê-las). Mas<br />
de onde surgiu tamanha habilidade para criar tantas coisas?<br />
De sua criatividade. Antes de qualquer coisa, cada invenção de<br />
Da Vinci era um exercício de imaginação e ficção. Depois que<br />
ele criava na sua mente, começava o trabalho de materialização.<br />
Assim, a principal característica da Ideia Criativa é o<br />
seu alto potencial de ser transformada <strong>em</strong> uma Inovação. A<br />
Ideia Criativa é a chama de uma possível grande Explosão<br />
da Inovação.<br />
A Ideia Não Criativa, por sua vez, é aquela que não traz<br />
nenhum el<strong>em</strong>ento novo ao mundo. Ela simplesmente acompanha<br />
a tendência natural das coisas e faz um reagrupamento<br />
convencional dos el<strong>em</strong>entos já existentes. Muito dificilmente<br />
será possível utilizá-la para a promoção da Inovação.<br />
Mas por que exist<strong>em</strong> pessoas e <strong>em</strong>presas mais criativas<br />
do que outras? Por que algumas delas não consegu<strong>em</strong>, de alguma<br />
forma, conceber soluções inusitadas para os probl<strong>em</strong>as?<br />
Para a maioria dos especialistas, a criatividade não é uma mera<br />
característica da personalidade ou uma habilidade geral, mas<br />
um comportamento resultante de determinadas características<br />
pessoais e de habilidades cognitivas. Exist<strong>em</strong> várias descrições<br />
de comportamentos atrelados a indivíduos criativos,<br />
ou seja, as pessoas e as instituições que não consegu<strong>em</strong> ser<br />
criativas, provavelmente não possu<strong>em</strong> as características ou as<br />
habilidades para isso.<br />
Segundo a metodologia aqui apresentada, exist<strong>em</strong> dois<br />
tipos de ideias: as que têm potencial para ser transformadas<br />
<strong>em</strong> Inovação e são chamadas de Criativas e as que não têm esse<br />
potencial e são chamadas de Não Criativas. Porém, na prática,<br />
existe uma infinidade de outros tipos de ideias que variam<br />
entre essas duas condições. É quase impossível encontrar uma<br />
146
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
ideia totalmente criativa ou uma totalmente não criativa. Assim,<br />
todas se situam <strong>em</strong> alguma posição do eixo da criatividade.<br />
Tipos de Ideias<br />
Ideia<br />
não criativa<br />
Teoria<br />
Ideia<br />
criativa<br />
Infinitas Ideias<br />
Prática<br />
Mas, afinal, o que é uma Ideia Criativa? Quais são as características<br />
que difer<strong>em</strong> uma Ideia Criativa de uma Ideia Não<br />
Criativa? Quais são os el<strong>em</strong>entos que as compõ<strong>em</strong>? Essas interrogações<br />
serão solucionadas a seguir, no próximo tópico.<br />
Nele serão descritas, basicamente, as condições necessárias que<br />
aumentam a chance do surgimento das ideias criativas na mente<br />
de uma pessoa ou no trabalho de um grupo de profissionais.<br />
5.4 Os El<strong>em</strong>entos da Ideia Criativa – SETEC<br />
A Ideia Criativa, que dá orig<strong>em</strong> ao processo inovador,<br />
surge a partir de cinco el<strong>em</strong>entos, aos quais nos referimos<br />
por SETEC, que são as iniciais das palavras: Sentidos, Equipe,<br />
Transpiração, Estalo e Confiança. A união entre eles resultará na<br />
condição necessária para a geração da ideia criativa. A imag<strong>em</strong><br />
a seguir mostra cada um dos el<strong>em</strong>entos que compõe o SETEC.<br />
147
Explosão da Inovação<br />
El<strong>em</strong>entos da Ideia Criativa – SETEC<br />
Sentidos<br />
Equipe<br />
Transpiração<br />
Estalo<br />
Confiança<br />
Os Sentidos formam o conjunto de estímulos captados<br />
do ambiente e transmitidos ao cérebro para ser<strong>em</strong> transformados<br />
<strong>em</strong> sensações e pensamentos. Eles entram no organismo<br />
através dos órgãos do sentido que a pessoa concentra naquela<br />
situação. Quando muitos sentidos estão acionados ao mesmo<br />
t<strong>em</strong>po, considera-se esse estado como Sinestésico. Mas quando<br />
nenhum sentido está canalizado para o probl<strong>em</strong>a <strong>em</strong> questão,<br />
diz-se que o estado é Anestésico.<br />
A Equipe representa a variedade de características e opiniões<br />
dos m<strong>em</strong>bros participantes de um trabalho. Quanto mais<br />
variado for um grupo, maiores serão as chances de ocorrer<br />
choques de opiniões e de haver divergência. Esse conflito é<br />
extr<strong>em</strong>amente saudável para a criatividade. Grupos formados<br />
por pessoas muito diferentes são classificados com Heterogêneos,<br />
enquanto aqueles formados por pessoas muito parecidas<br />
são chamados de Homogêneos.<br />
A Transpiração é o tipo de envolvimento dos indivíduos<br />
e das instituições <strong>em</strong> relação a uma situação, caracterizando a<br />
intensidade do esforço despendida para a resolução de um probl<strong>em</strong>a.<br />
Quando há grande comprometimento com o probl<strong>em</strong>a<br />
e um grande esforço para a sua resolução, diz-se que existe<br />
Dedicação dos participantes. Por outro lado, quando não há<br />
148
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
comprometimento com a causa e nenhum esforço, mínimo que<br />
seja, para a descoberta de uma solução, o estado <strong>em</strong> que essas<br />
pessoas se encontram é de Acomodação.<br />
O quarto el<strong>em</strong>ento é o Estalo. Ele é o momento exato <strong>em</strong><br />
que a Ideia Criativa surge na mente de uma pessoa ou o instante<br />
quando alguém a cita dentro de um grupo de trabalho. Mas,<br />
para a sua geração, é necessário estimular a criatividade de<br />
todas as formas. Quando é possível explorar todos os campos<br />
da criatividade humana s<strong>em</strong> a preocupação com as convenções<br />
impostas e com as regras estabelecidas, diz-se que houve liberdade<br />
no processo de trabalho. Mas se as convenções e regras<br />
prevalecer<strong>em</strong> <strong>em</strong> relação ao tipo de inventividade, ele será considerado<br />
um processo Bloqueado.<br />
E, por fim, depois que a ideia tiver sido gerada, é necessário<br />
acreditar nela. A Confiança, portanto, é o quanto se crê e o<br />
quanto se está disposto a trabalhar por uma ideia. É o esforço<br />
para manter a ideia viva e pulsando. Quanto mais se acredita<br />
e se luta por uma ideia, maior é a Crença nela. Porém, quanto<br />
menos se acredita e se batalha por ela, maior é Descrença <strong>em</strong><br />
relação à sua relevância e aplicação.<br />
A Ideia Criativa é um processo resultante do conjunto<br />
desses cinco el<strong>em</strong>entos. Cada um deles afeta de forma específica<br />
a geração da Inovação. Na figura a seguir é possível observar<br />
melhor as características inerentes a cada um deles.<br />
149
Explosão da Inovação<br />
Relação entre os El<strong>em</strong>entos do SETEC<br />
anestésico<br />
Homogênea<br />
acomodação<br />
Bloqueio<br />
descrença<br />
Sentidos<br />
Equipe<br />
Transpiração<br />
Estalo<br />
Confiança<br />
sinestésico<br />
Heterogênea<br />
dedicação<br />
liberdade<br />
crença<br />
Repetindo o que já foi feito com os el<strong>em</strong>entos do Ambiente<br />
Externo e da Capacidade Interna, é chegada a hora de<br />
conhecer profundamente cada um dos componentes que constitu<strong>em</strong><br />
a Ideia Criativa.<br />
5.4.1 Sentidos<br />
Os sentidos são a porta de entrada dos estímulos captados<br />
no ambiente. Eles são produzidos <strong>em</strong> diferentes órgãos<br />
do corpo humano e suas mensagens são levadas até o cérebro,<br />
onde estas são processadas e as sensações são geradas. Quanto<br />
mais os sentidos estiver<strong>em</strong> abertos e aguçados para o que<br />
acontece, mais estímulos serão gerados. E quanto mais diversificados<br />
for<strong>em</strong> esses sentidos, mais ricos serão os pensamentos<br />
produzidos no cérebro.<br />
O corpo humano possui cinco sentidos fundamentais: o<br />
paladar, que indica os sabores; o olfato, que permite a percepção<br />
dos odores; o tato, através do qual é possível sentir o calor<br />
e a textura de outros corpos; a audição, que capta os sons; e<br />
a visão, que permite observar as cores, as formas e os contornos<br />
dos objetos. Esses sentidos dispõ<strong>em</strong> órgãos específicos (a<br />
150
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
língua, as fossas nasais, a pele, os ouvidos e os olhos, respectivamente),<br />
que transmit<strong>em</strong> os diferentes estímulos do ambiente<br />
externo para o cérebro. É o cérebro que vai interpretar as<br />
mensagens que chegam <strong>em</strong> forma de sensações e que vai determinar<br />
as diferentes reações do organismo. Pode-se dizer,<br />
então, que tudo o que uma pessoa pensa e sente depende necessariamente<br />
do que seus sentidos captam. Dessa forma, quanto<br />
mais os órgãos dos sentidos trabalham, mais informações são<br />
levadas para o cérebro.<br />
O cantor e compositor Chico Buarque de Holanda possui<br />
um sist<strong>em</strong>a um tanto peculiar de criação de suas músicas<br />
e po<strong>em</strong>as. Para se inspirar e conseguir material criativo para<br />
suas canções, ele percorre o Rio de Janeiro, cidade onde nasceu<br />
e mora, para coletar informações. Ele anda a pé pelo calçadão<br />
da praia olhando a paisag<strong>em</strong>, entra <strong>em</strong> ônibus para ver e ouvir<br />
as pessoas, visita o mercado municipal para sentir o cheiro<br />
das flores e das frutas, pega o tr<strong>em</strong> na Central do Brasil para<br />
vivenciar o aperto que os trabalhadores passam no fim do dia,<br />
toma um café <strong>em</strong> um bar para descansar, assiste a um jogo<br />
no Maracanã para sentir a <strong>em</strong>oção da torcida, e janta <strong>em</strong> um<br />
restaurante para degustar o sabor da comida. Ou seja, ele faz<br />
exatamente as mesmas coisas que qualquer pessoa faz cotidianamente.<br />
Mas faz diferente: faz com todos os sentidos aflorados,<br />
captando cada detalhe que acontece à sua volta, diferente<br />
das pessoas que não estão preocupadas <strong>em</strong> seu dia a dia com<br />
essas particularidades. Com isso, suas músicas apresentam um<br />
lado poético, criativo, humano e sentimental, que são sua marca.<br />
Veja um ex<strong>em</strong>plo de uma de suas letras, Cotidiano, de 1971.<br />
151
Explosão da Inovação<br />
Cotidiano<br />
Todo dia ela faz tudo s<strong>em</strong>pre igual<br />
Me sacode às seis horas da manhã<br />
Me sorri um sorriso pontual<br />
E me beija com a boca de hortelã<br />
Todo dia ela diz que é pra eu me cuidar<br />
E essas coisas que diz toda mulher<br />
Diz que está me esperando pro jantar<br />
E me beija com a boca de café (...)<br />
Chico Buarque de Holanda<br />
Pode-se reparar nos detalhes da letra, como ela passa<br />
sensações de diferentes órgãos do sentido. “Me sacode”: ela<br />
simplesmente não o acorda, mas, de forma tátil, o faz acordar<br />
de maneira intensa, provavelmente com as mãos ou com o<br />
próprio corpo. “Me sorri”: um gesto simpático percebido pelo<br />
olhar. “E me beija com a boca de hortelã”: um gesto que é captado<br />
de forma intensa pelo paladar e pelo olfato. “Todo dia ela<br />
diz que é pra eu me cuidar”: nesse momento é a audição que<br />
desperta para o primeiro plano. Ou seja, nos cinco primeiros<br />
versos, o artista transmite a <strong>em</strong>oção do relacionamento com a<br />
sua amada captada pelos cinco diferentes órgãos dos sentidos.<br />
Assim, há uma relação direta entre o grau de uso dos<br />
sentidos e o tipo de ideia produzida. Quando todos os sentidos<br />
humanos estão sendo estimulados ao mesmo t<strong>em</strong>po, classificamos<br />
essa situação como Sinestésica. Mas quando nenhum<br />
sentido está “ligado” ou concentrado <strong>em</strong> determinada ação,<br />
classificamos essa condição como Anestésica. Todas as outras<br />
circunstâncias variam entre essas duas posições, ficando mais<br />
perto da Sinestésica quanto maior o número de sentidos estimulados<br />
e mais próximo da Anestésica se for<strong>em</strong> poucos os<br />
sentidos envolvidos.<br />
152
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
El<strong>em</strong>ento S – Sentido<br />
anestésico<br />
sinestésico<br />
ausência dos<br />
sentidos na captação<br />
de estímulos<br />
Uso intermediário<br />
dos sentidos na<br />
captação de estímulos<br />
todos os sentidos<br />
usados na captação<br />
de estímulos<br />
Ideias com<br />
baixíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com mediana<br />
probabilidade<br />
de gerar Inovação<br />
Ideias com<br />
altíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Quanto mais sentidos for<strong>em</strong> captados pelos órgãos do<br />
corpo humano, (quanto mais para a direita estiver no eixo<br />
Sinestésico/Anestésico), maior será o fluxo de estímulos<br />
direcionados ao cérebro e, por consequência, maior será sua<br />
capacidade de produzir ideias criativas.<br />
Esse fato é uma consequência natural do processo “matéria-prima<br />
/ qualidade do produto”. Quanto melhor for a<br />
matéria-prima (estímulos), maior será a qualidade do produto<br />
formado por elas (ideia). As Ideias Criativas são originadas<br />
na mente daqueles que captam intensamente as diferentes<br />
informações que vêm do ambiente. As sensações que o corpo<br />
recebe e os pensamentos gerados no cérebro são o alimento<br />
das ideias. Quanto mais ricos e variados for<strong>em</strong> os ingredientes,<br />
melhor será a receita final.<br />
As Ideias são geradas a todo instante dentro do cérebro.<br />
Porém, pensamentos com doses de criatividade são mais raros.<br />
Como já foi visto anteriormente, eles acontec<strong>em</strong> quando os dois<br />
lados do cérebro passam a trabalhar <strong>em</strong> conjunto. Mas, para<br />
isso, é necessário estimular a parte lógico-racional e a parte<br />
153
Explosão da Inovação<br />
subjetivo-<strong>em</strong>ocional. E essa integração ocorre quando todos<br />
os órgãos dos sentidos estão “abertos”, alimentando o sist<strong>em</strong>a<br />
nervoso central com uma enxurrada de estímulos e percepções.<br />
Uma forma de d<strong>em</strong>onstrar esse efeito e ensinar o poder<br />
dos sentidos para a criatividade humana é o Brainstorming<br />
dos Cinco Sentidos. A reunião de Brainstorming é a técnica de<br />
geração de ideias mais comum, utilizada mundialmente por<br />
várias <strong>em</strong>presas para a produção de uma grande quantidade<br />
de ideias. Nela, um probl<strong>em</strong>a é apresentado e cada um dos<br />
participantes é incentivado a fornecer ideias livr<strong>em</strong>ente, s<strong>em</strong><br />
a obrigação de provar sua viabilidade e lógica. Normalmente,<br />
as sugestões mais originais, criativas e viáveis são depois<br />
selecionadas para o desenvolvimento de projetos de Inovação.<br />
Porém, o Brainstorming dos Cinco Sentidos, criado pelo <strong>Setec</strong><br />
<strong>Consulting</strong> <strong>Group</strong>, uma das principais <strong>em</strong>presas de consultoria<br />
e treinamento da América Latina, permite que os participantes<br />
sintam as sensações geradas pelos estímulos e possam<br />
transformá-las <strong>em</strong> ideias criativas. Nesse aperfeiçoamento<br />
da técnica de geração de ideias, cada sentido é, inicialmente,<br />
estimulado de modo individual: primeiro o paladar, depois o<br />
olfato, <strong>em</strong> seguida o tato, na sequência a audição, e por último<br />
a visão. Em um segundo momento, os sentidos começam<br />
a ser cruzados entre si, até que na última etapa todos são<br />
estimulados ao mesmo t<strong>em</strong>po. Os participantes vão tendo a<br />
sensação de que começam a sofrer uma overdose de estímulos<br />
novos a cada nova fase. Em cada uma dessas etapas, é necessário<br />
que os participantes de<strong>em</strong> ideias e sugestões para o probl<strong>em</strong>a<br />
previamente apresentado. Assim, ao final da atividade, que<br />
dura de 4 ou 8 horas, os profissionais, com seus sentidos<br />
mais aguçados, consegu<strong>em</strong> naturalmente contribuir com um<br />
conjunto mais variado e rico de ideias.<br />
Quanto menos sentidos for<strong>em</strong> estimulados pelo organismo<br />
(quanto mais para a esquerda estiver no eixo), menor será<br />
154
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
o fluxo de estímulos enviados ao cérebro e menor será a capacidade<br />
do sist<strong>em</strong>a nervoso central de produzir ideias criativas.<br />
Pode-se comparar a variedade de estímulos com a variedade<br />
de cores de que um pintor dispõe para criar um quadro.<br />
Se ele dispuser de apenas uma ou duas cores, muito provavelmente<br />
sua obra ficará prejudicada. O pintor, nessas condições,<br />
precisará se esforçar muito, para fazer uma pintura próxima à<br />
que faria se dispusesse todas as cores. Dificilmente o quadro<br />
monocromático ou com poucas cores ficará tão belo quanto<br />
aquele totalmente colorido. E é essa a principal analogia com<br />
os sentidos: criar com apenas um sentido é trazer ideias monocromáticas<br />
para o mundo.<br />
5.4.2 Equipe<br />
A equipe é formada pelas pessoas que participam do<br />
processo de geração das ideias e t<strong>em</strong> a responsabilidade de<br />
promover as diversas soluções para determinado probl<strong>em</strong>a. Da<br />
mesma maneira que a equipe é formada por pessoas, as pessoas<br />
são constituídas de características, particularidades e opiniões.<br />
Ao integrar um grupo, esse conjunto de características<br />
individuais é somado e passa a compor a personalidade<br />
do coletivo. Assim sendo, a equipe pode possuir grande<br />
quantidade de características e opiniões diferentes ou uma<br />
grande quantidade de el<strong>em</strong>entos similares.<br />
Tradicionalmente, equipes com muitas diferenças tend<strong>em</strong><br />
a ter mais conflitos e choques de opiniões provocados exatamente<br />
pelo contraste de valores e conceitos. Grupos mais<br />
parecidos tend<strong>em</strong> a concordar com determinadas posições,<br />
afinal, todos ou a maioria partilham de uma mesma opinião<br />
individualmente.<br />
Quando a pluralidade dos m<strong>em</strong>bros de uma equipe é gran-<br />
155
Explosão da Inovação<br />
de, classifica-se esse grupo como sendo Heterogêneo, e quanto<br />
maior for a s<strong>em</strong>elhança entre os participantes, mais Homogêneo<br />
ele é. Todas as d<strong>em</strong>ais definições se situam entre essas duas<br />
posições e entram <strong>em</strong> algum ponto do eixo horizontal.<br />
El<strong>em</strong>ento E – Equipe<br />
Homogêneo<br />
Grupo com<br />
características<br />
e opiniões<br />
muito parecidas<br />
Grupo com<br />
características e<br />
opinões mediamente<br />
diferentes<br />
Heterogêneo<br />
Grupo com<br />
características e<br />
opiniões muito<br />
diferentes<br />
Ideias com<br />
baixíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com mediana<br />
probabilidade<br />
de gerar Inovação<br />
Ideias com<br />
altíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Quanto mais diferenças houver entre os m<strong>em</strong>bros de<br />
uma equipe (mais para a direita estiver no eixo Heterogêneo/<br />
Homogêneo), maior é a chance de conseguir<strong>em</strong> extrair ideias<br />
criativas. A criatividade é originada dos choques de pensamentos<br />
e visões distintas dos integrantes do grupo.<br />
As equipes heterogêneas estão mais b<strong>em</strong> preparadas para<br />
resolver probl<strong>em</strong>as, pois possu<strong>em</strong> diferentes conceitos, entendimentos,<br />
habilidades e competências. Dessa forma, a atividade<br />
torna-se mais completa e a equipe consegue resolver o probl<strong>em</strong>a<br />
de forma global, apresentando soluções mais ricas e variadas.<br />
É impossível imaginar, por ex<strong>em</strong>plo, a riqueza do legado<br />
artístico deixado pelos Beatles s<strong>em</strong> se l<strong>em</strong>brar da variedade<br />
de personalidades e habilidades de cada um dos integrantes<br />
do quarteto. Muito provavelmente, a banda tenha se torna-<br />
156
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
do a mais importante da história exatamente pelas diferenças<br />
pessoais e artísticas tão acentuadas entre John Lennon, Paul<br />
McCartney, George Harrison e Ringo Star.<br />
As músicas dos Beatles, grupo formado <strong>em</strong> 1956, <strong>em</strong><br />
Liverpool, Inglaterra, fizeram sucesso pelo seu estilo revolucionário,<br />
pelas letras marcantes e pelos efeitos de guitarra<br />
na sonoridade das melodias. As músicas e o som do quarteto<br />
representavam seus anseios, frustrações e desejos. Através da<br />
música, cada um dos integrantes podia canalizar suas opiniões<br />
e pensamentos. Ao mesmo t<strong>em</strong>po <strong>em</strong> que cada um liberava sua<br />
criatividade <strong>em</strong> canções próprias, eles também se ajudavam,<br />
melhorando as músicas dos outros. Ou seja, apesar de cada um<br />
fazer sua própria música, com estilo e característica próprios,<br />
a música dos Beatles tinha a assinatura de todos.<br />
Lennon explorava seu talento poético e fazia canções<br />
mais densas e agressivas, sob influência do blues mais energético.<br />
Suas músicas mostravam uma grande inquietude, com<br />
lirismo e ironia. Ele era o líder natural do grupo. Sua personalidade<br />
era expansiva e carismática, mas muitas vezes mostrava<br />
seu lado atormentado e complexado. Era o mais passional de<br />
todos, sendo o coração da banda. Ele se preocupava com as<br />
questões filosóficas da vida e da humanidade. Juntamente com<br />
McCartney, era o principal letrista e poeta do grupo.<br />
McCartney, sob influência da música teatral, compôs<br />
obras com grande variedade na instrumentação. Além de ser<br />
compositor e intérprete, também toca inúmeros instrumentos,<br />
como baixo e bateria. Paul era o mais romântico dos Beatles,<br />
suas músicas falavam essencialmente dos relacionamentos e<br />
eram b<strong>em</strong> humoradas e melódicas. Porém, ele tinha uma personalidade<br />
forte e era o único que se opunha à liderança natural<br />
de Lennon.<br />
George Harrison era o guitarrista da banda. Ele foi<br />
s<strong>em</strong>pre o mais espiritualista e reflexivo dos rapazes de<br />
157
Explosão da Inovação<br />
Liverpool. Um pouco pela idade - era o mais jov<strong>em</strong> de todos<br />
- e outro tanto pela personalidade própria, ele s<strong>em</strong>pre foi o<br />
mais tímido e reflexivo. Era também o que teve a orig<strong>em</strong> mais<br />
pobre, vindo de uma cidade portuária inglesa, de uma família<br />
operária. Apesar de ser um grande intérprete e compositor,<br />
não se importava de suas músicas ser<strong>em</strong> preteridas frente às de<br />
Lennon e McCartney. Nos Beatles, des<strong>em</strong>penhava mais o papel<br />
de instrumentista.<br />
Ringo Star, por sua vez, era o baterista e foi o último a se<br />
integrar à banda. Por ser o mais velho dos quatro, era qu<strong>em</strong><br />
tinha a experiência e a habilidade de intermediar as diferenças<br />
pessoais e artísticas entre Lennon e McCartney. Apesar de<br />
discreto e de não se envolver <strong>em</strong> polêmicas, era qu<strong>em</strong> conseguia<br />
harmonizar melhor o clima dos Beatles. S<strong>em</strong>pre sorrindo<br />
e simpático com os fãs e com a imprensa, teve um papel fundamental,<br />
contribuindo com a sonoridade da banda, com uma<br />
abordag<strong>em</strong> rítmica inovadora para a época.<br />
Assim, grande parte do sucesso do grupo se deveu à sua<br />
heterogeneidade, pois seus integrantes, ao longo dos anos,<br />
conseguiram construir um mosaico artístico riquíssimo, muito<br />
superior à mera soma de suas personalidades e de seus talentos<br />
individuais.<br />
Em uma equipe heterogênea sinérgica, as pessoas quer<strong>em</strong><br />
e sab<strong>em</strong> que têm que dar o melhor de si, usando todas as<br />
suas habilidades para ajudar os companheiros durante a atividade.<br />
Esse grupo normalmente tende a enxergar soluções sob<br />
diferentes prismas, e a soma dessas visões, <strong>em</strong> geral, resulta<br />
<strong>em</strong> soluções mais eficientes e criativas.<br />
Quando mais homogênea for uma equipe (mais para<br />
a esquerda ela estiver no eixo), menor será a chance de esta<br />
gerar ideias criativas. Equipes formadas por el<strong>em</strong>entos muito<br />
parecidos não consegu<strong>em</strong> explorar todas as dimensões de um<br />
probl<strong>em</strong>a.<br />
158
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
É importante perceber que não diz<strong>em</strong>os aqui que equipes<br />
homogêneas possu<strong>em</strong> pior des<strong>em</strong>penho se comparadas às<br />
heterogêneas. Não é isso o que está sendo dito. Apontamos<br />
a perspectiva da produção de ideias criativas. Quando se fala<br />
<strong>em</strong> gerar ideias criativas, essas equipes têm mais dificuldades,<br />
mas <strong>em</strong> vários outros pontos elas pod<strong>em</strong> ter vantagens. Por<br />
ex<strong>em</strong>plo, por ter<strong>em</strong> menor número de conflito de ideias e opiniões,<br />
o trabalho desenvolvido por elas tende a ser mais rápido<br />
e tranquilo. A comunicação, fator crítico <strong>em</strong> qualquer trabalho<br />
<strong>em</strong> equipe, também tende a ser mais fácil.<br />
Porém, a característica da composição da equipe depende<br />
muito da finalidade do trabalho <strong>em</strong> si. Um técnico de futebol<br />
que quer ganhar o jogo não pode escalar um time com todos os<br />
jogadores tendo características defensivas (qu<strong>em</strong> é que vai atacar?).<br />
Também não pode selecionar apenas jogadores que saibam<br />
jogar pela direita (qu<strong>em</strong> vai jogar pela esquerda?). Além<br />
disso, não pode escolher apenas jogadores veteranos (provavelmente<br />
vai faltar fôlego no final da partida) ou apenas jovens<br />
(qu<strong>em</strong> vai dar a experiência necessária nos momentos decisivos<br />
e difíceis do jogo?).<br />
5.4.3 Transpiração<br />
A Transpiração está ligada ao esforço dispensado para<br />
a obtenção de uma ideia. Obter uma solução criativa para um<br />
probl<strong>em</strong>a não é tarefa fácil. Normalmente, é necessário um<br />
grande esforço para se conseguir isso. Em algumas situações,<br />
a “sacada criativa” surge com mais facilidade. Nesses casos, o<br />
envolvimento da pessoa ou do grupo de pessoas com o probl<strong>em</strong>a<br />
a ser resolvido é tão grande, que a solução se torna uma<br />
consequência da concentração da atenção <strong>em</strong>pregada. Dessa<br />
forma, a transpiração está vinculada tanto ao nível do esforço<br />
159
Explosão da Inovação<br />
quanto ao grau de envolvimento.<br />
Progresso e crescimento exig<strong>em</strong> uma sequência natural<br />
de desenvolvimentos. As crianças aprend<strong>em</strong> a correr, mas antes<br />
aprenderam a se virar, a sentar, a engatinhar e depois a andar.<br />
Cada etapa t<strong>em</strong> sua importância, e nenhuma delas deve ser<br />
evitada. Na escola, aprende-se aritmética antes de álgebra e<br />
álgebra antes de cálculo. Não é possível inverter a ord<strong>em</strong>. Para<br />
se obter uma boa colheita, o agricultor teve que respeitar cada<br />
uma das fases da plantação. Ele primeiro adubou a terra, arou<br />
o terreno, depois selecionou as melhores s<strong>em</strong>entes, plantou-as<br />
e, por fim, passou meses irrigando e cuidando da sua plantação.<br />
Esse esforço de meses normalmente é culminado <strong>em</strong> uma<br />
época <strong>em</strong> que é preciso colher o alimento gerado. A lição da<br />
agricultura pode ser estendida, na maioria das vezes, para cada<br />
atividade humana. O resultado obtido hoje é fruto do esforço<br />
orquestrado ont<strong>em</strong>, e a ação de hoje é que vai provocar a consequência<br />
de amanhã.<br />
A geração da Ideia Criativa segue esse padrão. É necessário<br />
um grande esforço para estudar o probl<strong>em</strong>a e desenvolver<br />
um grande número de hipóteses até se chegar a uma grande<br />
ideia. Em qual, acredita-se que a criatividade é oriunda muito<br />
mais do momento inspirador do que da transpiração e do esforço<br />
humano. É necessário, sim, ter inspiração, mas o esforço<br />
para a geração da ideia t<strong>em</strong> um papel muito maior. Ele é o protagonista<br />
da criatividade. S<strong>em</strong> transpiração, não há invenção<br />
n<strong>em</strong> novidade.<br />
Até mesmo nos casos <strong>em</strong> que a grande ideia surgiu <strong>em</strong><br />
momentos de descontração e relaxamento do corpo, houve<br />
previamente grande esforço por parte da pessoa. A desconcentração<br />
leva à ideia criativa quando ela é precedida de trabalho<br />
duro e intenso. Além disso, o indivíduo pode não estar preocupado<br />
com aquela resolução naquele exato momento (pensando<br />
que não está trabalhando no probl<strong>em</strong>a), mas seu subconscien-<br />
160
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
te continua atuando fort<strong>em</strong>ente e, no momento de inspiração,<br />
<strong>em</strong>ergirá para o consciente.<br />
Quando uma pessoa ou um grupo realiza muito esforço e<br />
t<strong>em</strong> grande comprometimento com a resolução de um probl<strong>em</strong>a,<br />
considera-se esse um trabalho de Dedicação. Mas quando<br />
não há muito envolvimento n<strong>em</strong> esforço por parte do indivíduo<br />
ou do grupo para a busca de ideias criativas, considera-se esse<br />
um trabalho de Acomodação. Como n<strong>em</strong> todos os trabalhos pod<strong>em</strong><br />
ser divididos entre essas duas modalidades, suas variações<br />
são inseridas <strong>em</strong> algum ponto do eixo horizontal.<br />
El<strong>em</strong>ento T – Transpiração<br />
acomodação<br />
dedicação<br />
Baixo<br />
envolvimento<br />
e esforço<br />
médio<br />
envolvimento<br />
e esforço<br />
alto<br />
envolvimento<br />
e esforço<br />
Ideias com<br />
baixíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com mediana<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com<br />
altíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Quanto maior for a dedicação dispensada para a busca de<br />
soluções (mais para a direita estiver no eixo Dedicação/Acomodação),<br />
maior será a possibilidade de que a ideia gerada seja<br />
Criativa. Para se obter uma grande ideia é necessário gerar<br />
várias, das quais apenas uma pequena parte t<strong>em</strong> o potencial<br />
de provocar a Inovação. A força de vontade da pessoa ou da<br />
equipe de trabalho é fundamental para catalisar esse processo.<br />
Reza a história que Isaac Newton estava sentado <strong>em</strong>baixo<br />
de uma árvore quando uma maçã caiu <strong>em</strong> sua cabeça. Intrigado<br />
161
Explosão da Inovação<br />
por aquele fato aparent<strong>em</strong>ente simples, Newton teria se<br />
perguntado: “Por que o fruto caiu?” e “Por que ele v<strong>em</strong> s<strong>em</strong>pre<br />
para baixo e não para cima”. Segundo a lenda, nesse momento,<br />
o inglês foi iluminado por uma grande inspiração e descobriu<br />
imediatamente a existência da gravidade. Ou seja, todo corpo<br />
é atraído para o centro da Terra por conta de uma força de<br />
atração dos corpos.<br />
Mas será mesmo que Isaac Newton descobriu a gravidade<br />
por conta de um momento de inspiração? Conhecendo um<br />
pouco mais a história e a vida desse hom<strong>em</strong>, percebe-se que ele<br />
foi um dos cientistas mais atuantes dos séculos XVII e XVIII.<br />
Newton estudou e pesquisou sobre química, física, mecânica e<br />
mat<strong>em</strong>ática. Em suas infinitas experiências e formulações, elaborou<br />
leis de física, o teor<strong>em</strong>a binomial e a natureza das cores.<br />
A lei da gravidade surgiu como consequência dos vários<br />
estudos desenvolvidos e das hipóteses físicas criadas por ele<br />
ao longo de sua vida. Pode ter havido sim algum momento de<br />
inspiração, mas, na maior parte do t<strong>em</strong>po, o cientista teve que<br />
se dedicar incansavelmente para chegar às suas conclusões.<br />
Apesar de possuir um t<strong>em</strong>peramento b<strong>em</strong> tranquilo e de ser<br />
uma pessoa pacata e modesta, Newton se esforçava muito <strong>em</strong><br />
seu trabalho. Invariavelmente deixava de se alimentar e até de<br />
dormir quando estava mergulhado <strong>em</strong> seu trabalho. Ele mesmo<br />
explica isso: “Nenhuma grande descoberta foi feita jamais<br />
s<strong>em</strong> um palpite ousado”. Porém, o principal mérito de suas<br />
descobertas estava no esforço concentrado para a obtenção de<br />
alguma resposta específica: “Se vi mais longe foi porque estava<br />
<strong>em</strong> pé sobre os ombros de gigantes”. Em outras palavras,<br />
é o esforço coletivo e evolutivo dos cientistas que propicia as<br />
grandes invenções.<br />
Só é possível tamanha dedicação a uma causa ou a um trabalho<br />
quando se está <strong>em</strong>ocionalmente envolvido com ele. Envolvimento<br />
é o grau de interesse e comprometimento de uma<br />
162
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
pessoa ou organização, e a criatividade de uma ideia está diretamente<br />
ligada à força de vontade que a pessoa t<strong>em</strong> <strong>em</strong> gerá-la.<br />
Quanto menor for o esforço e a dedicação de uma pessoa<br />
ou de uma equipe (mais para a esquerda ela estiver no eixo),<br />
menor será a chance do surgimento de Ideias Criativas. Isso<br />
se deve ao fato de a criatividade estar intrinsecamente ligada<br />
ao envolvimento da pessoa com uma situação. Se não houver<br />
envolvimento n<strong>em</strong> interesse, para que criar ideias? Para quê<br />
se preocupar <strong>em</strong> trazer soluções inventivas para os probl<strong>em</strong>as<br />
existentes? Para que trazer novas respostas para os velhos<br />
probl<strong>em</strong>as se a situação atual for cômoda?<br />
A acomodação não permite que novas ideias sejam geradas.<br />
Uma <strong>em</strong>presa acomodada é aquela que está <strong>em</strong> um patamar<br />
de conforto e nele permanece estagnada. Quando está<br />
nesse estado, as pessoas não se interessam pelos probl<strong>em</strong>as e,<br />
por consequência, não se preocupam <strong>em</strong> encontrar soluções<br />
para eles. Se for<strong>em</strong> desafiadas a criar ideias, até irão gerá-las,<br />
mas não com a reflexão necessária. E, muito provavelmente,<br />
nenhuma será criativa. As pessoas apresentarão soluções apenas<br />
para atender à d<strong>em</strong>anda pontual.<br />
5.4.4 Estalo<br />
Estalo é o instante <strong>em</strong> que a ideia criativa surge. É o<br />
momento <strong>em</strong> que ela aparece na mente da pessoa que busca a<br />
melhor solução para um probl<strong>em</strong>a ou quando um participante<br />
de um grupo de trabalho a propõe aos d<strong>em</strong>ais.<br />
O surgimento de estalos criativos são decorrências de estruturas<br />
e de formas de trabalho individuais ou coletivas para<br />
estimular a criação desse tipo de ideias. Exist<strong>em</strong> várias formas<br />
de se gerar novas ideias. Entre elas, destacam-se: Brainstorming<br />
tradicional (elaborado pelo publicitário Alex Osborn,<br />
163
Explosão da Inovação<br />
nos anos 1940), a Analogia (ter uma ideia a partir de uma palavra<br />
ou de um conceito aleatório), Box de Ideias (listag<strong>em</strong><br />
dos principais tópicos da ideia para que sejam explorados) e<br />
Brainwriting (versão silenciosa do Brainstorming, na qual cada<br />
pessoa escreve suas ideias e as passa para que outras pessoas<br />
as compl<strong>em</strong>ent<strong>em</strong> de forma escrita, buscando um nível maior<br />
de detalhes).<br />
Porém, aqui o que se avalia não é a técnica <strong>em</strong> si, mas os<br />
el<strong>em</strong>entos que estão à sua volta. Esses el<strong>em</strong>entos constitu<strong>em</strong><br />
uma forma que pode ser analisada sob uma determinada ótica.<br />
Nesse caso, a análise é feita de acordo com a liberdade criativa<br />
que se pode ter, entendendo-se por liberdade criativa o<br />
conjunto de opções que os participantes do grupo pod<strong>em</strong> usar<br />
para gerar as ideias. Historicamente, a criatividade é maior <strong>em</strong><br />
condições de maior liberdade de expressão, opinião, comportamento<br />
e valores.<br />
Na Idade Antiga, o povo que mais contribuiu cultural,<br />
econômica e politicamente para o mundo ocidental foi a Grécia,<br />
onde surgiram os pilares da civilização ocidental moderna. A<br />
d<strong>em</strong>ocracia, a filosofia, o teatro, o culto à beleza, a arquitetura,<br />
a valorização da educação e a concepção dos jogos olímpicos<br />
são alguns dos valores trazidos desse povo até os nossos dias.<br />
Entretanto, o que mais marcou a cultura helênica foi a grande<br />
liberdade concedida aos seus cidadãos (não estão sendo considerados<br />
os não cidadãos, aqueles que não tinham direitos e<br />
faziam trabalho escravo). Eles tinham completa liberdade religiosa,<br />
sexual, filosófica, política e de expressão. Nesse ambiente,<br />
surgiram grandes pensadores, como Tales de Mileto, Anaximandro,<br />
Heráclito, Platão, Sócrates, Aristóteles e Heródoto. A<br />
liberdade para o trabalho deles suscitou o surgimento de várias<br />
ideias criativas que formaram o esqueleto cultural da sociedade.<br />
É importante perceber que o conceito da liberdade ligase<br />
também ao ambiente externo ou até mesmo à capacidade<br />
164
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
interna de uma organização. Porém, o que se aborda neste<br />
tópico é o uso da liberdade como forma de criação, estimulando<br />
o momento do estalo criativo.<br />
Quando o processo de trabalho é baseado na livre expressão,<br />
considera-se que ele t<strong>em</strong> Liberdade. Porém, quando<br />
predomina a baixa liberdade de opinião, o processo de trabalho<br />
está <strong>em</strong> situação de Bloqueio. As condições intermediárias são<br />
d<strong>em</strong>onstradas no eixo horizontal da figura a seguir.<br />
El<strong>em</strong>ento E – Estalo<br />
Bloqueio<br />
liberdade<br />
Baixa<br />
liberdade<br />
criativa<br />
média<br />
liberdade<br />
criativa<br />
alta<br />
liberdade<br />
criativa<br />
Ideias com<br />
baixíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com mediana<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com<br />
altíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Quanto mais liberdade houver no processo de geração<br />
de ideias, (mais para a direita estiver no eixo Liberdade/Bloqueio),<br />
maior será a chance do surgimento de soluções criativas.<br />
A liberdade permite que os participantes da atividade ous<strong>em</strong><br />
mais, explor<strong>em</strong> um número maior de nuances e arrisqu<strong>em</strong><br />
mais. S<strong>em</strong> censura n<strong>em</strong> restrição, o trabalho tende a ser mais<br />
inventivo.<br />
Muitas vezes, as pessoas não sab<strong>em</strong> a orig<strong>em</strong> dos objetos<br />
que usam cotidianamente, pensando que sua invenção v<strong>em</strong> dos<br />
primórdios da civilização, da Antiguidade ou da Idade Média,<br />
165
Explosão da Inovação<br />
mas muitos deles são invenções recentes da humanidade. Esse<br />
é o caso do escorredor de arroz, uma criação brasileira da década<br />
de 1960.<br />
Cansada de chegar <strong>em</strong> casa depois do trabalho e ter que<br />
desentupir a pia por causa do arroz acumulado, a cirurgiã dentista<br />
Therezinha Beatriz Alves de Andrade Zorowich inventou<br />
o escorredor de arroz. Esse produto é uma espécie de bacia<br />
conjugada a uma peneira <strong>em</strong> uma de suas extr<strong>em</strong>idades, o que<br />
facilita a lavag<strong>em</strong> do alimento s<strong>em</strong> que ele seja descartado. O<br />
que sai das pequenas saliências na parte interna são as impurezas<br />
contidas no arroz.<br />
Com a ajuda do marido, Beatriz montou um protótipo e<br />
registrou a criação, que mais tarde foi licenciada pela <strong>em</strong>presa<br />
que passou a produzi-lo. O escorredor de arroz foi apresentado<br />
pela primeira vez ao público na Feira de Utilidades Domésticas<br />
de 1962, sendo considerado o grande sucesso daquele ano.<br />
Mas por que coube a Beatriz Andrade a iniciativa do invento<br />
e não às milhares de donas de casa que também vivenciavam<br />
diariamente o mesmo probl<strong>em</strong>a? A resposta é a liberdade<br />
criativa que essa brasileira tinha e as outras não. Primeiramente,<br />
Beatriz não cuidava exclusivamente da casa como a maioria<br />
das mulheres da época. Assim, o incômodo de ter que limpar<br />
a pia por causa do arroz era uma atividade inconcebível para<br />
ela, enquanto para as outras mulheres poderia ser encarada<br />
como “um mal necessário”. Além disso, a família dos Andrade<br />
Zorowich era constituída por muitos inventores. Para eles,<br />
cada probl<strong>em</strong>a merecia uma solução compatível. Vários produtos<br />
foram criados e patenteados não só pela Beatriz, como<br />
também por seu marido e por seus filhos, ao longo dos anos,<br />
apesar de nenhum com tanto sucesso quanto o escorredor de<br />
arroz. O amálgama de porcelana, a faca com um ligeiro estreitamento<br />
na largura e na espessura na extr<strong>em</strong>idade frontal, a<br />
caixa de fósforos com um retentor interno, a máscara com abas<br />
166
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
laterais aplicável ao monitor de computador, o massageador<br />
cardíaco, a escova dental com cabo e base separados e passíveis<br />
de ser<strong>em</strong> encaixados, e o t<strong>em</strong>porizador para cargas elétricas<br />
de aparelhos elétricos <strong>em</strong> geral são ex<strong>em</strong>plos da inventividade<br />
da família.<br />
Portanto, quanto menor for a liberdade concedida aos<br />
criadores (mais para a esquerda eles estiver<strong>em</strong> no eixo), menor<br />
será a chance das ideias ter<strong>em</strong> a criatividade necessária para<br />
produzir<strong>em</strong> produtos Inovadores. A censura e as limitações<br />
impostas pelas regras e convenções provocam verdadeiros bloqueios<br />
criativos aos inventores.<br />
5.4.5 Confiança<br />
Confiança é o grau de certeza que se t<strong>em</strong> sobre o poder de<br />
uma ideia. Quando se acredita na ideia, é mais provável que se<br />
invista t<strong>em</strong>po e dinheiro para tirá-la do papel. Normalmente,<br />
aqueles que cre<strong>em</strong> <strong>em</strong> determinada ideia possu<strong>em</strong> maior grau<br />
de engajamento e persistência para executá-la, passando a defendê-la<br />
das várias pessoas e das forças existentes nos ambientes<br />
externo e interno que quer<strong>em</strong> matá-la. Acreditar <strong>em</strong> uma<br />
ideia é conseguir imaginar sua realização e jamais desistir dela.<br />
Em 1920, após o massacre de 400 indianos por parte de<br />
soldados britânicos, Mohandas Karanshand Gandhi, filho de<br />
um importante político local, passou a apoiar a independência<br />
da Índia <strong>em</strong> relação à dominação da Inglaterra. Porém, esse<br />
hom<strong>em</strong> passou para a história com outro nome: Mahatma<br />
Gandhi. Mahatma na língua hindu significa Grande Alma. Sua<br />
vida toda foi baseada <strong>em</strong> uma única ideia: promover a independência<br />
do seu país de forma pacífica.<br />
A desvinculação política da Índia com a Inglaterra era<br />
algo necessário para o povo indiano, mas Gandhi acreditava<br />
167
Explosão da Inovação<br />
que tão importante quanto esse fato era a forma como isso se<br />
daria. Alimentar a violência contra os ingleses ou promover<br />
uma guerra para a independência contrariava seus princípios<br />
religiosos de agir s<strong>em</strong>pre pela não violência e sua crença na<br />
santidade de todos os seres vivos.<br />
Mahatma Gandhi acreditava tão fort<strong>em</strong>ente nos seus ideais<br />
que permaneceu fiel a eles por toda a vida. Suas atitudes pacíficas,<br />
como greve de fome, campanha da desobediência contra<br />
o imposto do sal e o incentivo ao produto indiano, foram ao<br />
longo dos anos desestabilizando o poder central inglês. Mesmo<br />
quando era preso (foi encarcerado inúmeras vezes), Gandhi<br />
nunca usou a violência. Em 1947, após décadas de desgaste<br />
por conta de suas atitudes truculentas e do contraste com a<br />
imag<strong>em</strong> de dignidade e pureza do líder indiano, os ingleses<br />
aceitaram conceder a independência à Índia. Assim, depois de<br />
27 anos de luta silenciosa e pacífica, Gandhi conseguiu o que<br />
s<strong>em</strong>pre pregou.<br />
Mas o que fez esse hom<strong>em</strong> permanecer fiel à sua ideia<br />
mesmo quando tudo à sua volta se contrapunha ao que ele pensava?<br />
Sua convicção. Ao acreditar tão profundamente <strong>em</strong> seus<br />
ideais, Gandhi conseguiu superar os obstáculos e as dificuldades<br />
que surgiram ao longo de t<strong>em</strong>po.<br />
Quando alguém acredita completamente <strong>em</strong> uma ideia,<br />
atinge a condição de Crença absoluta. Mas quando não acredita<br />
n<strong>em</strong> um pouco <strong>em</strong> uma solução proposta, existe uma condição<br />
de Descrença. As situações intermediárias entre essas<br />
duas condições são d<strong>em</strong>onstradas no eixo horizontal da figura<br />
a seguir:<br />
168
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
El<strong>em</strong>ento C – Confiança<br />
descrença<br />
crença<br />
Baixa<br />
confiança na<br />
ideia gerada<br />
média<br />
confiança na<br />
ideia gerada<br />
alta<br />
confiança na<br />
ideia gerada<br />
Ideias com<br />
baixíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com mediana<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Ideias com<br />
altíssima<br />
probabilidade de<br />
gerar Inovação<br />
Quando se t<strong>em</strong> elevada confiança na ideia que está sendo<br />
trabalhada (mais para a direita estiver no eixo Crença/Descrença),<br />
maior é a chance de torná-la uma Inovação. Ao crer<br />
nas ideias <strong>em</strong> que estão trabalhando, as pessoas ficam naturalmente<br />
mais motivadas e dispostas a desafiar os obstáculos que<br />
surg<strong>em</strong> no meio do caminho.<br />
Uma ideia criativa, por melhor que seja, se não tiver pelo<br />
menos uma pessoa ou instituição que acredite e lute por ela,<br />
estará fadada à morte. Em pouco t<strong>em</strong>po ela será assassinada<br />
pelas mentes conservadoras. Para a chama da ideia criativa não<br />
se apagar ela precisa de defensores. Quanto maior o número e<br />
a fidelidade desses defensores, maiores serão as chances dela<br />
prosperar.<br />
Em 2001, o executivo de negócios Fábio Bueno Netto<br />
teve uma ideia criativa. Ao passar na frente de uma máquina de<br />
vender doces e salgadinhos, ele pensou: “Por que não vender<br />
livros nessas máquinas?”. Afinal, se era possível vender chocolate,<br />
barra de cereal, refrigerante e salgadinho, era perfeitamente<br />
viável comercializar livros por elas. Com essa ideia na<br />
169
Explosão da Inovação<br />
cabeça, Fábio, que naquela época trabalhava <strong>em</strong> uma editora,<br />
montou um projeto para apresentar a seus superiores. Ele insistiu<br />
diversas vezes para provar o quanto e sua ideia era interessante,<br />
mas a resposta da <strong>em</strong>presa foi negativa. Acreditando<br />
nela e na possibilidade de torná-la uma Inovação, o executivo<br />
pediu d<strong>em</strong>issão da editora e resolveu abrir sua <strong>em</strong>presa. Dessa<br />
forma, era criada a 24x7 Cultural. O agora <strong>em</strong>presário tinha a<br />
chance de provar que estava certo.<br />
O modelo do novo negócio era vender livros por preços<br />
populares através das máquinas nas estações de metrô da cidade<br />
de São Paulo. Assim, enquanto os usuários aguardass<strong>em</strong><br />
a chegada dos trens ou estivess<strong>em</strong> dentro deles poderiam ler<br />
livros que custariam, no máximo, R$ 5,00. Ou seja, com algumas<br />
moedas seria possível adquirir um produto que proporcionaria<br />
a leitura para uma grande quantidade de pessoas que não<br />
tinham esse hábito.<br />
Mas os probl<strong>em</strong>as com os quais Fábio Bueno Netto se<br />
deparou para constituir a <strong>em</strong>presa foram inúmeros. Primeiramente,<br />
não havia uma máquina no mercado apropriada para<br />
essa finalidade. Fábio chegou a viajar o mundo procurando-a,<br />
mas não a encontrou. Dessa maneira, precisou desenvolver um<br />
projeto próprio. Depois de muito trabalho, conseguiu adaptar<br />
um equipamento para comercializar os livros. Em um segundo<br />
momento, a dificuldade foi convencer as editoras a vender<strong>em</strong><br />
os livros a um preço menor. Depois de muita insistência, algumas<br />
editoras aceitaram vender seus produtos por esse novo<br />
canal de distribuição. E, para terminar, o <strong>em</strong>presário precisou<br />
negociar com as estações do metrô para a colocação das máquinas.<br />
Colocadas as máquinas <strong>em</strong> operação, novos probl<strong>em</strong>as surgiram.<br />
Veja as palavras do <strong>em</strong>presário: “O primeiro dia foi realmente<br />
uma tragédia. Fiquei horas na estação de metrô São Joaquim,<br />
<strong>em</strong> São Paulo, só explicando o funcionamento da máquina<br />
170
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
para as pessoas que passavam, s<strong>em</strong> vender um livro sequer”.<br />
Mas Fábio acreditava na sua ideia e não desistiu. Hoje a<br />
<strong>em</strong>presa possui dezenas de máquinas espalhadas pela cidade,<br />
com vendas mensais de milhares de ex<strong>em</strong>plares. “Algumas vezes<br />
sou taxado de louco, outras de visionário. Acho isso engraçado,<br />
e cada vez mais tenho a consciência de que as pessoas têm<br />
percepções completamente diferentes sobre a mesma coisa. Às<br />
vezes me sinto falando com as paredes, mas não desanimo e<br />
s<strong>em</strong>pre incentivo as pessoas que quer<strong>em</strong> ter seu negócio próprio<br />
a lutar por seus sonhos (ideias)”, comenta Fábio Bueno Netto.<br />
Mas, quando não se acredita na ideia (quanto mais<br />
para a esquerda ela estiver no eixo), menor é a chance de<br />
transformá-la <strong>em</strong> uma Inovação. Normalmente, o bom senso<br />
não permite que todos acredit<strong>em</strong> nas soluções mais inusitadas,<br />
pitorescas e criativas que são dadas. O senso comum prega o<br />
conservadorismo. As pessoas e as <strong>em</strong>presas não gostam de<br />
correr riscos e sair da sua zona de conforto, principalmente<br />
com aquelas soluções <strong>em</strong> cuja viabilidade não acreditam.<br />
A descrença <strong>em</strong> determinada solução não permite que as<br />
pessoas envolvidas <strong>em</strong> um projeto tenham a persistência necessária<br />
para se expor<strong>em</strong> ao fracasso. Quando não consegu<strong>em</strong><br />
ver a vantag<strong>em</strong> que vão ter quando aquilo terminar, acabam<br />
n<strong>em</strong> começando.<br />
No modelo da Explosão da Inovação, há um personag<strong>em</strong><br />
chamado “mata-fogo” que é muito comum nas <strong>em</strong>presas. Essa<br />
figura é especialista <strong>em</strong> querer apagar a fagulha criativa das<br />
ideias logo que elas surg<strong>em</strong>. Sua frase mais famosa é “isso não<br />
vai dar certo”. Tradicionalmente, essa frase s<strong>em</strong>pre v<strong>em</strong> acompanhada<br />
por outras: “nós já tentamos isso no passado e não<br />
deu <strong>em</strong> nada”, “aqui nós não faz<strong>em</strong>os assim”, e “eu já estou<br />
vendo tudo, isso é uma perda de t<strong>em</strong>po, não vai levar a nada”.<br />
O “mata-fogo” t<strong>em</strong> essa reação porque não acredita nas novas<br />
ideias. E se a pessoa que deu a sugestão não acreditar <strong>em</strong><br />
171
Explosão da Inovação<br />
sua proposta, certamente abrirá espaço para que o “mata-fogo”<br />
apague a chama criativa.<br />
Não adianta uma <strong>em</strong>presa pedir a seus funcionários e<br />
clientes que contribuam com soluções criativas se existir <strong>em</strong><br />
seu quadro de colaboradores, <strong>em</strong> grande quantidade ou <strong>em</strong><br />
pontos-chave, “mata-fogos” prontos para apagá-las. Mas também<br />
não adianta os d<strong>em</strong>ais funcionários reclamar<strong>em</strong> disso.<br />
Eles precisam acreditar <strong>em</strong> suas convicções e superar mais<br />
essa adversidade. Quando se crê na importância e no impacto<br />
de uma ideia criativa, não há “mata-fogo” que consiga fazer<br />
direito o trabalho de podar a Inovação.<br />
5.5 Relação entre os El<strong>em</strong>entos e os Tipos de Ideias<br />
Depois que a análise da condição da geração da ideia criativa<br />
é feita, pode-se discutir a relação entre seus el<strong>em</strong>entos e<br />
os tipos de ideias geradas. Assim, como já foi feito nos dois capítulos<br />
anteriores, é válido rel<strong>em</strong>brar que os componentes que<br />
formam a Ideia Criativa, o chamado SETEC – sentidos, equipe,<br />
transpiração, estalo e confiança –, são inter-relacionados,<br />
existindo grande sinergia entre eles. Dessa forma, a melhor<br />
avaliação dos el<strong>em</strong>entos é feita de forma conjunta.<br />
172
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
Relação entre os el<strong>em</strong>entos do SETEC<br />
anestésico<br />
Homogênea<br />
acomodação<br />
Bloqueio<br />
descrença<br />
Sentidos<br />
Equipe<br />
Transpiração<br />
Estalo<br />
Confiança<br />
sinestésico<br />
Heterogênea<br />
dedicação<br />
liberdade<br />
crença<br />
A Ideia Criativa é aquela que possui grande probabilidade<br />
de gerar uma Inovação. A Ideia Não Criativa, por sua vez, t<strong>em</strong><br />
baixa probabilidade de provocar o mesmo fato. A definição sobre<br />
qual é o tipo de uma ideia é determinada pela combinação<br />
dos el<strong>em</strong>entos SETEC. Cada componente da <strong>em</strong>presa deve ser<br />
classificado segundo a escala de -3 (quando estiver totalmente<br />
à esquerda) a +3 (quando estiver totalmente à direita). Veja o<br />
modelo a seguir.<br />
Modelo de Diagnóstico da Ideia Criativa – SETEC<br />
Sentidos<br />
anestésico<br />
Homogênea<br />
acomodação<br />
Bloqueio<br />
descrença<br />
Equipe<br />
Transpiração<br />
Estalo<br />
Confiança<br />
sinestésico<br />
Heterogênea<br />
dedicação<br />
liberdade<br />
crença<br />
173
Explosão da Inovação<br />
Seguindo os ex<strong>em</strong>plos que estão sendo dados nos finais<br />
dos capítulos, uma <strong>em</strong>presa foi avaliada segundo sua condição<br />
de gerar ideias. Ela possui a seguinte característica: envolvimento<br />
de todos os sentidos (+3), uma equipe muito heterogênea<br />
(+2), grande dedicação para encontrar soluções (+3), um<br />
grau equilibrado entre bloqueio e liberdade criativa (0) e baixo<br />
índice de confiança na ideias geradas (-2). Essas informações<br />
dev<strong>em</strong> ser colocadas na tabela de diagnóstico SETEC a seguir:<br />
Diagnóstico SETEC<br />
(Calor – Ideia Criativa)<br />
Sentidos<br />
Equipe<br />
Transpiração<br />
Estalo<br />
Confiança<br />
O Gráfico do Calor é muito similar aos Gráficos do<br />
Comburente e do Combustível. Ele é do tipo “teia de aranha”<br />
ou “radar” e é criado a partir das informações da característica<br />
da <strong>em</strong>presa descrita antes. Veja o gráfico a seguir:<br />
174
A Ideia criativa como faísca da inovação<br />
Gráfico do Calor<br />
s<br />
c<br />
E<br />
E<br />
t<br />
A condição da <strong>em</strong>presa <strong>em</strong> gerar ideias criativas está relacionada<br />
ao tamanho da área preenchida no gráfico. Quanto<br />
maior ela for, maior será a chance de se criar ideias criativas.<br />
Por outro lado, quanto menor ela for, menor será a probabilidade<br />
de ideias criativas ser<strong>em</strong> geradas.<br />
Segundo o caso <strong>em</strong> pauta, percebe-se que a <strong>em</strong>presa<br />
possui uma capacidade mediana de gerar ideias criativas. Sua<br />
maior dificuldade está no fato de ela não acreditar nas soluções<br />
propostas. Como ela vai transformar uma ideia <strong>em</strong> uma Inovação<br />
se ela não acredita, não confia, não crê nas saídas inventivas<br />
que ela mesma encontrou? Além disso, não há um grau<br />
elevado de liberdade para resultar no estalo criativo. A falta<br />
dessa condição pode estar afetando a confiança da organização.<br />
175
CONCLUSÃO<br />
177
O grande objetivo desse livro é compartilhar o modelo<br />
da Explosão da Inovação e d<strong>em</strong>onstrar que produtos e serviços<br />
inovadores surg<strong>em</strong> obrigatoriamente da junção das características<br />
do ambiente externo, da capacidade interna e da<br />
geração de idéias criativas. Este é o grande desafio de <strong>em</strong>presas,<br />
profissionais e <strong>em</strong>presários que trabalham com esse t<strong>em</strong>a<br />
e visam a sua promoção. Eles precisam compreender essas variáveis,<br />
gerenciá-las e conduzir o processo de forma a criar<br />
as condições necessárias para que sua equipe e seus projetos<br />
sejam b<strong>em</strong>-sucedidos.<br />
A ideia de construir esse modelo, e depois transformá<br />
-lo <strong>em</strong> livro, foi fruto de nossas crenças e estudos, mas,<br />
acima de tudo, de nossas inquietudes com relação às várias<br />
interpretações existentes acerca do t<strong>em</strong>a Inovação. O modelo<br />
da Explosão da Inovação foi construído a partir de estudos<br />
de caso, <strong>em</strong> que foram feitas comparações entre casos reais<br />
b<strong>em</strong>-sucedidos e projetos que fracassaram. Essas histórias<br />
trouxeram subsídios que apontaram quais são os el<strong>em</strong>entos<br />
que fortalec<strong>em</strong> o surgimento de Inovações. A construção da<br />
nossa proposta leva <strong>em</strong> consideração os fatores comuns que<br />
conduziram <strong>em</strong>presas e pessoas a ter<strong>em</strong> um histórico de<br />
sucesso ou de fracasso com relação à Inovação.<br />
A proposta do modelo não é gerar uma receita com os<br />
passos pré-definidos para uma <strong>em</strong>presa inovar, mas estabelecer<br />
uma base estruturada <strong>em</strong> que gestores possam compreender e<br />
refletir sobre seu processo de gestão da Inovação. Assim, sua<br />
aplicação pode ocorrer <strong>em</strong> vários setores, como nas artes, <strong>em</strong><br />
serviços, nos esportes, nos governos e nas indústrias, conforme<br />
ilustrado nos ex<strong>em</strong>plos ao longo da obra. O modelo também<br />
pode auxiliar <strong>em</strong> muito na ponderação sobre as condições<br />
existentes para que uma <strong>em</strong>presa inove. Sabendo quais são<br />
os el<strong>em</strong>entos mais críticos, a <strong>em</strong>presa pode gerar ações para<br />
desenvolvê-los ou pensar <strong>em</strong> alternativas para superar suas<br />
178
CONCLUSÃO<br />
restrições. O modelo da Explosão da Inovação pode ser aplicado<br />
tanto <strong>em</strong> uma <strong>em</strong>presa como <strong>em</strong> uma unidade de negócios<br />
ou até mesmo <strong>em</strong> uma área específica de uma companhia.<br />
Este estudo também serve para a análise comparativa entre<br />
<strong>em</strong>presas concorrentes e setores <strong>em</strong>presariais.<br />
Os Principais Obstáculos da Inovação<br />
Ao aplicar o modelo da Explosão da Inovação como ferramenta<br />
de diagnóstico nas <strong>em</strong>presas, encontramos costumeiramente<br />
quatro grandes probl<strong>em</strong>as, aos quais denominamos:<br />
“Asfixia Corporativa”, “Probl<strong>em</strong>a de Sísifo”, “Lâmpada Queimada“<br />
e “Terra Arrasada”. A explicação de cada uma dessas<br />
situações encontra-se a seguir.<br />
Asfixia Corporativa<br />
Apesar de termos falado no Capítulo 3 (O Ambiente<br />
Externo como Comburente da Inovação) que é cada vez mais<br />
raro encontrar ambientes pouco inovadores, a verdade é que<br />
eles ainda exist<strong>em</strong> e atrapalham sensivelmente as companhias<br />
neles inseridas. Normalmente, esse fato ocorre de forma<br />
artificial seja pelo desenvolvimento de monopólios e cartéis de<br />
mercado, seja pela criação de barreiras alfandegárias e subsídios<br />
estatais ou pelo estabelecimento de reservas de mercado. É<br />
curioso que as <strong>em</strong>presas que vivenciam essa realidade não<br />
quer<strong>em</strong> perder as vantagens atreladas a essa situação antes de<br />
se tornar<strong>em</strong> realmente competitivas e inovadoras, mas elas só<br />
vão conseguir esse novo status após competir<strong>em</strong> intensamente.<br />
Ou seja, é um círculo vicioso que não termina nunca.<br />
Esse cenário é chamado de “Asfixia Corporativa”, pois<br />
falta oxigênio (comburente) para a <strong>em</strong>presa respirar o ar da<br />
Inovação. Como ela vive <strong>em</strong> uma bolha isolada do mundo<br />
179
EXPLOSÃO DA INOVAÇÃO<br />
<strong>em</strong>presarial, não é estimulada a procurar o novo e o diferente,<br />
preferindo manter suas rotinas, seus produtos e seus negócios<br />
como s<strong>em</strong>pre foram.<br />
O papel dos líderes e dos consultores envolvidos <strong>em</strong> projetos<br />
de Inovação <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas que vivenciam essa realidade é<br />
de, primeiramente, mostrar os riscos dessa situação a médio e<br />
a longo prazos e, <strong>em</strong> seguida, de propiciar que todos vejam o<br />
ambiente como ele realmente é: hostil e desafiador. O trabalho<br />
aqui é “estourar” a bolha de maneira progressiva, deixando<br />
que o ar de fora (turbulência do mercado, escassez de recursos,<br />
avanço tecnológico e ideias, níveis de rupturas, grau de competição<br />
e quantidade de informações disponíveis) entre, acelerando<br />
de forma controlada o processo de Inovação.<br />
Probl<strong>em</strong>a de Sísifo<br />
Antes de tudo, é necessária a explicação de qu<strong>em</strong> foi Sísifo<br />
na Mitologia grega. Condenado pelos deuses por menosprezar<br />
os seres divinos e por não t<strong>em</strong>er a morte, Sísifo foi sentenciado<br />
a uma tarefa inglória por toda a eternidade: <strong>em</strong>purrar uma<br />
enorme pedra até o alto de uma montanha. O probl<strong>em</strong>a estava<br />
que, ao chegar ao cume, a pedra s<strong>em</strong>pre rolava de volta para a<br />
base da montanha. Dessa maneira, o trabalho de Sísifo s<strong>em</strong>pre<br />
recomeçava a partir do zero e era feito s<strong>em</strong> descanso.<br />
Essa é a situação que algumas <strong>em</strong>presas vivenciam <strong>em</strong><br />
relação à Inovação. Quer<strong>em</strong> inovar, tentam inovar, se esforçam<br />
para inovar, mas não consegu<strong>em</strong>. Tudo por causa de uma baixa<br />
capacidade interna: elas não consegu<strong>em</strong> promover ideias<br />
criativas <strong>em</strong> novos produtos e serviços e ficam com a sensação<br />
amarga de que o trabalho foi desperdiçado ou de que ele nunca<br />
termina. Os motivos para isso são os mais variados: liderança<br />
que não consegue motivar sua equipe, baixo grau de envolvimento<br />
dos funcionários, falta de capital para investimento,<br />
estruturas burocráticas, ausência de pesquisa, conhecimento e<br />
180
CONCLUSÃO<br />
tecnologia, entre outros.<br />
Tradicionalmente, as <strong>em</strong>presas que estão neste cenário<br />
não consegu<strong>em</strong> perceber que o seu real probl<strong>em</strong>a está na baixa<br />
capacidade interna de desenvolver projetos de Inovação. Para<br />
elas, o probl<strong>em</strong>a está s<strong>em</strong>pre atrelado à qualidade ou à quantidade<br />
de ideias. Assim, o trabalho recomeça com a busca por<br />
mais ideias. Essas novas soluções darão origens a novos projetos<br />
que, por sua vez, serão mal desenvolvidos e, provavelmente,<br />
desperdiçados. E a culpa novamente será das ideias geradas.<br />
O papel dos líderes e dos consultores, neste caso, é mostrar<br />
que não adianta se preocupar exclusivamente com a coleta,<br />
a avaliação e a seleção de ideias criativas. N<strong>em</strong> se deve<br />
gastar mais energia do que já é dispensada nestas atividades.<br />
O trabalho deve estar focado <strong>em</strong> tornar a companhia apta a<br />
desenvolver seus projetos <strong>em</strong> produtos e serviços inovadores.<br />
Caso contrário, ela continuará carregando a pedra para o alto<br />
da montanha eternamente.<br />
Lâmpada Queimada<br />
Há casos <strong>em</strong> que a grande dificuldade da <strong>em</strong>presa está<br />
<strong>em</strong> gerar ideias criativas para os seus produtos e para o seu<br />
negócio. Essa dificuldade está vinculada a uma série de fatos,<br />
sendo que o principal deles é o medo de mudar. Companhias<br />
que tiveram um grande sucesso recente e que cresceram consideravelmente<br />
nos últimos t<strong>em</strong>pos acabam ficando receosas<br />
de alterar as bases de sua consagração. Com medo de perder<br />
tudo aquilo que conquistaram até então (muitas vezes por<br />
meio da ousadia e do imprevisível), tornam-se naturalmente<br />
mais conservadoras. S<strong>em</strong> perceber, passam a trabalhar para<br />
manter sua participação no mercado e seu status quo <strong>em</strong> vez de<br />
surpreender o mercado e seus consumidores. Em muitos casos,<br />
elas possu<strong>em</strong> uma excelente capacidade interna (funcionários<br />
motivados e competentes, capital para o investimento e um<br />
181
EXPLOSÃO DA INOVAÇÃO<br />
sist<strong>em</strong>a de trabalho aberto, fluído e flexível), mas sua cultura<br />
corporativa limita a criatividade das ideias.<br />
Exist<strong>em</strong> também instituições <strong>em</strong> que os líderes atuam<br />
como autênticos “mata-fogos” (ou “mata-chamas”). Essas figuras<br />
têm a capacidade de podar todas as ideias (até mesmo<br />
as mais criativas) logo no início, inviabilizando o processo de<br />
inovação (na geração da ideia). A inibição da equipe é tamanha<br />
<strong>em</strong> <strong>em</strong>presas com grandes e importantes “mata-fogos”, que as<br />
ideias não surg<strong>em</strong> espontaneamente. Afinal, qu<strong>em</strong> é ingênuo<br />
de trazer uma solução sabendo que ela logo será descartada?<br />
A <strong>em</strong>presa com este perfil recebe o nome de “Lâmpada<br />
Queimada”, pois suas ideias criativas são nulas. O papel da alta<br />
direção e dos consultores envolvidos <strong>em</strong> projetos nesse tipo<br />
de <strong>em</strong>presa é de criar um ambiente saudável de criatividade e<br />
de cooperação, no qual os funcionários sejam incentivados a<br />
promover ideias de melhorias.<br />
Terra Arrasada<br />
A situação da <strong>em</strong>presa denominada “Terra Arrasada” é<br />
a mais complexa de todas. Essa companhia possui baixa capacidade<br />
interna para a promoção da inovação e t<strong>em</strong> um nível<br />
pobre de geração de ideias criativas. Os motivos que a levaram<br />
a esta condição são: probl<strong>em</strong>as financeiros que destruíram a<br />
forma de trabalho da <strong>em</strong>presa e o moral de seus funcionários,<br />
liderança centralizadora e destrutiva que não confia <strong>em</strong> sua<br />
equipe, briga intensa pelo poder dentro da <strong>em</strong>presa, deixando<br />
a Inovação <strong>em</strong> segundo plano, ou probl<strong>em</strong>as de sucessão (normalmente<br />
<strong>em</strong> <strong>em</strong>presas familiares) que ninguém sabe o que vai<br />
acontecer.<br />
A principal característica da <strong>em</strong>presa “Terra Arrasada” é<br />
pensar apenas no presente. Sua função primordial é a sobrevivência.<br />
Inovar ou pensar no amanhã são luxos que ela não se<br />
dá ao direito de cogitar. Dessa forma, não consegue pensar <strong>em</strong><br />
182
CONCLUSÃO<br />
soluções criativas para resolver seus probl<strong>em</strong>as n<strong>em</strong> consegue<br />
desenvolvê-las, mesmo quando alguém as traz (geralmente de<br />
fora).<br />
Neste caso, o trabalho da alta administração e dos consultores<br />
está <strong>em</strong> mostrar que é nos momentos mais críticos e<br />
difíceis que a Inovação é mais importante. Além disso, o trabalho<br />
aqui é duplo: de capacitação da corporação para desenvolver<br />
a inovação e de alimentar a criatividade da equipe. Em<br />
geral, esses trabalhos são os mais difíceis e requer<strong>em</strong> maior<br />
t<strong>em</strong>po de maturação.<br />
Considerações Finais<br />
O modelo que criamos t<strong>em</strong> a finalidade de servir de norte<br />
para profissionais, <strong>em</strong>presários e estudantes que apreciam<br />
esse t<strong>em</strong>a e possu<strong>em</strong> o desafio de inovar constant<strong>em</strong>ente. A<br />
proposta de associar nosso modelo ao processo de combustão,<br />
utilizando os conceitos do “Triângulo de Fogo”, é de tonar<br />
sua compreensão mais fácil e intuitiva. Além disso, os el<strong>em</strong>entos<br />
do ambiente externo (CRIARE), da capacidade interna<br />
(MACCS) e da ideia criativa (SETEC) foram definidos a partir<br />
de nossas experiências e vivências <strong>em</strong> trabalhos acadêmicos,<br />
profissionais e de consultoria e nos estudos de casos estabelecidos.<br />
E estamos certos de que, apesar de ser um modelo<br />
concreto e viável, ele pode ainda não estar inteiramente consolidado.<br />
Acreditamos que seja passível de aprimoramento e<br />
de enriquecimento. Por tanto, estamos abertos a discussões e a<br />
propostas de novas contribuições a ele.<br />
Além do modelo proposto, procuramos inovar na forma<br />
de transmitir os conceitos ao leitor, apresentando o jogo da<br />
Explosão da Inovação. O objetivo deste é colocar <strong>em</strong> prática<br />
o modelo proposto nesse livro de forma divertida e lúdi-<br />
183
EXPLOSÃO DA INOVAÇÃO<br />
ca, além de possibilitar a geração efetiva de ideias inovadoras<br />
para qualquer t<strong>em</strong>a previamente definido. O Jogo Explosão da<br />
Inovação é diversão certa e pode ser adquirido nas principais<br />
livrarias do país ou pelo site da <strong>em</strong>presa Games for Business<br />
(www.games4b.com.br).<br />
Resumo do Modelo Explosão da Inovação<br />
Para finalizar, apresentamos novamente os el<strong>em</strong>entos que<br />
compõ<strong>em</strong> cada uma das dimensões da Explosão da Inovação:<br />
Ambiente Externo – CRIARE:<br />
C – Competição (do Isolamento à Rivalidade)<br />
R – Recursos (da Abundância à Escassez)<br />
I – Instabilidade (da Estabilidade à Turbulência)<br />
A – Acesso à Informação (do Restrito ao Irrestrito)<br />
R – Ruptura (da Continuidade à Revolução)<br />
E – Evolução (da Estagnação ao Progresso)<br />
Capacidade Interna – MACCS:<br />
M – Motivação (do Desmotivado ao Motivado)<br />
A – Autonomia (do Dependente ao Independente)<br />
C – Conhecimento (da Ignorância à Sabedoria)<br />
C – Capital (do Restrito ao Ilimitado)<br />
S – Sist<strong>em</strong>a (do Mecanicista ao Orgânico)<br />
Ideia Criativa – SETEC:<br />
S – Sentido (do Anestésico ao Sinestésico)<br />
E – Equipe (do Homogêneo ao Heterogêneo)<br />
T – Transpiração (da Acomodação à Dedicação)<br />
E – Estalo (do Bloqueio à Liberdade)<br />
C – Confiança (da Descrença à Crença)<br />
184
CONSIDERAÇÃO FINAL<br />
Mensag<strong>em</strong> Final<br />
Inove S<strong>em</strong>pre!<br />
185
BIBLIOGRAFIA<br />
AKTOUF, Omar. A Administração entre a Tradição e a Renovação.<br />
São Paulo: Atlas, 1996.<br />
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São Paulo: Bookman, 2009.<br />
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Paulo: Fundamento, 2007.<br />
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Prática. São Paulo: Atlas, 2002.<br />
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Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth.<br />
Hardcover, 2003.<br />
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Práticas B<strong>em</strong> Sucedidas de Empresas Visionárias. Rio de Janeiro:<br />
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Janeiro: Editora Campus, 2002.<br />
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FOSTER, Richard. Destruição Criativa. São Paulo: Campus, 2002.<br />
FURTADO, Celso. Formação Econômica do Brasil. São Paulo:<br />
Companhia das Letras, 2008.<br />
GRUZINSKI, Serge & BERNARD, Carmen. História Do<br />
Novo Mundo – volume 1 - Da Descoberta a Conquista, Uma Experiência<br />
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JANSON, H. W. História Geral da Arte. São Paulo: Martins<br />
Editora, 2001.<br />
KIM, W. Chan & MAUBOURGNE, Renée. A Estratégia do<br />
Oceano Azul. São Paulo: Campus, 2005.<br />
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Marketing. São Paulo: Atlas, 2006.<br />
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Nascença. São Paulo: Edições SESC-SP, 2008.<br />
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PETERS, Tom. O Círculo da Inovação. São Paulo: Harbra, 1998.<br />
PUGIALLI, Ricardo. Beatl<strong>em</strong>ania. São Paulo: Ediouro, 2008.<br />
READER´S DIGEST. A História Completa do Mundo. São<br />
Paulo: Reader’s Digest, 2009.<br />
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São<br />
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.<br />
TEIXEIRA, Elson A. Criatividade: Ousadia & Competência.<br />
São Paulo: Makron Books, 2002.<br />
TRANJAN, Roberto Adami. A Empresa de Mente, Corpo e<br />
Alma. São Paulo: Gente, 2004.<br />
TRANJAN, Roberto Adami. Pegadas: Descubra Por Que Fazer<br />
a Travessia Traz Abundância nos Negócios e na Vida. São Paulo:<br />
Gente, 2005.<br />
WEISZ, Joel. Projetos de Inovação Tecnológica: Planejamento,<br />
Formulação, Avaliação, Tomada de Decisão. Brasília: Protec, 2009.<br />
Innovation: Transforming the Way Business Creates. Relatório<br />
divulgado pelo Economist Intelligence Unit com patrocínio<br />
da CISCO. Edição de 2009.<br />
Manual de Oslo – Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados<br />
sobre Inovação –3ª edição. Publicação conjunta de OCDE e<br />
Eurostat.<br />
188
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como Ação de Estratégia. Artigo publicado na Revista Banas<br />
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TEIXEIRA, Evelyn Carvalho. Desenvolvimento da Tecnologia<br />
Flex Fuel no Brasil. São Paulo, outubro de 2005. Instituto<br />
DNA Brasil.<br />
As Empresas mais Inovadoras do Brasil 2009. Conjunto de reportagens<br />
publicadas na Revista Época Negócios. São Paulo:<br />
Editora Globo, julho de 2009.<br />
Inovação e Tecnologia – Programa Espaço Aberto. Programa<br />
de Televisão transmitido pelo canal de notícias Globonews<br />
<strong>em</strong> 18 de maio de 2009.<br />
Portal da Inovação – www.portalinovacao.mct.gov.br<br />
Site da Fifa – www.fifa.com<br />
Site da Fórmula 1 – www.formula1.com<br />
189
CURRÍCULO DOS AUTORES<br />
Márcio Abraham:<br />
Master of Science <strong>em</strong> Engenharia Industrial pelo Technion<br />
Institute of Technology e Doutor <strong>em</strong> Engenharia de<br />
Produção pela Escola Politécnica da USP, onde foi professor<br />
por 10 anos e criador do Prêmio Procter & Gamble de Desenvolvimento<br />
de Novos Produtos da Poli-USP. Master Black Belt<br />
e consultor internacional, com ampla experiência <strong>em</strong> Inovação,<br />
Gestão Empresarial, Lean Seis Sigma e Redução de Custos. É<br />
Diretor Presidente do <strong>Setec</strong> <strong>Consulting</strong> <strong>Group</strong> e Comentarista<br />
do Programa Eldorado Gestão.<br />
Ricardo Bonacorci:<br />
Coordenador de Projetos da Games for Business, <strong>em</strong>presa<br />
especializada no desenvolvimento de jogos <strong>em</strong>presariais.<br />
Especialista <strong>em</strong> Administração de Empresas pela FGV-SP,<br />
Pós-graduado <strong>em</strong> Gestão de Inovação pela ESPM e Bacharel<br />
<strong>em</strong> Propaganda e Marketing também pela ESPM. Trabalhou<br />
<strong>em</strong> <strong>em</strong>presas como Coca-Cola (Brasil e Argentina), Gradiente,<br />
Lojas Renner e <strong>Setec</strong> <strong>Consulting</strong> <strong>Group</strong>.