Treinamento operacional e aumento de produtividade ... - UTFPR

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Treinamento operacional e aumento de produtividade: Estudo de Caso
em indústria automotiva
Weliton da Silva Barreiros (UTFPR/PG) wbarreiros@uol.com.br
Luis Maurício Resende (UTFPR/PG) mauricio@pg.cefetpr.br
João Luiz Kovaleski (UTFPR/PG) kovaleski@pg.cefetpr.br
Resumo
Este trabalho apresenta um estudo com os requisitos para o atingimento de aumentos de
eficiência produtiva através do treinamento da mão-de-obra, objetivando a polivalência e
multifuncionalidade dos operadores de produção, com incremento da motivação e
participação do pessoal. Em seguida, é apresentado um estudo de caso, de uma indústria do
segmento automotivo, instalada no interior do Paraná, pertencente a grande grupo
internacional, que alterou sua política de formação de pessoal e implantou um Centro de
Treinamento para capacitação prévia dos operadores de linhas montagem, alcançando
ganhos representativos de eficiência/produtividade através do aumento da habilidade e
conscientização destes operadores, resultando assim na melhoria dos processos internos.
Palavras-chave: Treinamento operacional, Produtividade, Eficiência Produtiva.
1. Introdução
Os atuais desafios da concorrência empresarial globalizada, estão levando as empresas
perceberem nos últimos anos que os modelos de gestão utilizados até então, se demonstram
incompatíveis com as novas necessidades operacionais, exigindo assim, padrões alternativos
de gerenciamento. Verifica-se que a forma de gestão utilizada pelas empresas, está se
flexibilizando organizacionalmente.
Tenório (2000, p.163), observa esta situação apresentando novos padrões emergentes de
gestão, agrupados em seis características básicas:
I - Um esforço permanente para a melhoria simultânea da qualidade, dos custos e dos
serviços de entrega;
II - Manter-se muito próximo dos clientes, para entender suas necessidades e ser capaz
de se adaptar para satisfaze-los;
III- Busca de uma maior aproximação com os fornecedores;
IV- Utilização estratégica da tecnologia, visando à obtenção de vantagens competitivas;
V - Utilização de estruturas organizacionais mais horizontalizadas e menos compartimentalizadas;
VI- Utilização de políticas inovadoras de recursos humanos.
Estes novos padrões são denominados de flexibilização organizacional. Esta forma de
gerenciamento é considerada uma evolução das teorias organizacionais, contrapondo o
modelo taylorismo-fordismo que dominou a gestão até os anos 70 - 80, principalmente nos
seguintes aspectos:
Taylorismo-Fordismo
Produção em massa de produtos
Padronizados
Flexibilização organizacional
Produção flexível de produtos
diferenciados
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Definição de tarefas e divisão
Múltiplas habilidades, trabalho
racional do trabalho
em equipe e acúmulo de funções
Fonte: Adaptado de Tenório (2000, p.163) pelo autor
Tabela 1: Aspectos Taylorismo-Fordismo – Flexibilização organizacional
A descrição feita por Ferreira, Reis & Pereira (2002, p.153), quando analisando a
administração japonesa, ilustra bem as características desta evolução:
“Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em
vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis,
layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução
de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.”
As empresas têm procurado acompanhar as mudanças do mercado, aplicando conceitos da
flexibilização organizacional em seu gerenciamento, ainda que desconheça na totalidade suas
causas, premissas ou conseqüências futuras. Estaremos portanto, analisando principalmente a
teoria da flexibilização organizacional, vivenciada pela empresa e aplicada no módulo de
treinamento que é o objeto deste estudo.
2. Eficiência e necessidade de formação e treinamento
O treinamento como educação específica que, conduzida na escola ou fora dela, antes ou
durante o trabalho, ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas profissionais, conforme
definiu Rocha-Pinto (2005, p.93). Sugundo a autora, há uma tendência a se relacionar
treinamento a um processo de aquisição ou aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades e
de mudanças de atitudes, particularmente envolvido com o desempenho de uma tarefa ou de
um cargo.
A eficiência empresarial e a sua conquista, estão ligadas à existência de mão-de-obra eficiente
em todos os setores da empresa, sendo assim o desempenho organizacional depende do
desempenho individual de cada pessoa. Taylor (1856-1915), o fundador da Administração
Científica, já buscava a melhoria da eficiência de cada operário para provocar a melhoria em
toda a empresa. A partir da idéia de que o somatório das tarefas individuais eficientes traria
conseqüentemente um aumento da eficiência geral de toda a indústria. Com base nesta
premissa; a busca pela eficiência empresarial força a busca por homens eficientes no trabalho,
então Taylor (1990, p.22-23) no início do século XX já afirmara:
“Nunca se mostrou tão intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde
diretores de grandes companhias até simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos
componentes excede a oferta. O que todos procuramos, entretanto, é o homem eficiente já formado; o
homem que outros prepararam. Só entraremos, todavia, no caminho da eficiência nacional, quando
compreendermos completamente que nossa obrigação, como nosso interesse, está em cooperar
sistematicamente no treinamento e formação dessas pessoas, em vez de tirar de outros os homens que
eles preparam.”.
Taylor também, entendia que para alcançar para alcançar a eficiência, é necessário
treinamento e formação sistemáticos, as boas organizações empresariais têm como objetivo
maior, o aperfeiçoamento de seus colaboradores, e sob uma direção racional, este poderá
atingir o mais alto posto, de modo rápido e seguro.
Frank B. Gilbreth (1868-1924), (apud CHIAVENATO, 2000, p.57) acompanhou Taylor em
seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Introduziu o
estudo de tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para
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racionalização do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a
movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, Gilberth ao contrário), para
definir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa.
Rocha-Pinto (2005, p.95) apresenta também a “eficácia organizacional” como um produto do
processo de treinamento e desenvolvimento (T&D), demonstrado na figura 1.
ENTRADA
- Treinandos
- Recursos
Organizacionais
PROCESSO
- Programas de
treinamento
- Processo de
aprendizagem
individual
SAÍDA
- Conhecimento
- Atitudes
- Habilidades
- Eficácia
organizacional
RETROAÇÃO
- Avaliação dos
resultados
Figura 1: Processo de T&D
Fonte: adaptado de Rocha-Pinto (2005, p.95)
Para Chiavenato (2000, p.58) “o conceito de eficiência é fundamental para a Administração
Científica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor
maneira (the best way) de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário”. A eficiência
significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis, e pode ser
definida pela equação: E = P/R, onde P são os produtos resultantes e R os recursos
utilizados. Chiavenato ainda detalha o conceito de eficiência, citando que a eficiência está
voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de
trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas, etc.) sejam aplicados
de forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios e métodos, que
precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis e que a
conseqüência direta da eficiência é a produtividade. A produtividade pode ser definida como a
produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de
alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, tanto maior a
produtividade.
3. Tarefa
A devida substituição dos métodos empíricos por métodos científicos, torna o trabalho
operacional fruto de um trabalho planejado antecipadamente. A este trabalho planejado
antecipadamente Taylor (1990, p.42) classificou de tarefa a ser desempenhada: “não somente
pelo operário, mas também em quase todos os casos pelo esforço conjunto do operário e da
direção”. Na tarefa está especificado o que deve ser feito e também como fazê-lo, além do
tempo exato concebido para a execução. Estas tarefas são planejadas, de modo que a sua
execução seja adequada e correta, mas que não obrigue o trabalhador a esforço algum que lhe
prejudique a saúde. Esta preocupação com a saúde e bem-estar do trabalhador, fortemente
explorada atualmente, já fazia parte dos estudos de Taylor no início do século XX (1990,
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p.42) “A tarefa regulada, de sorte que o homem, adaptado a ela, seja capaz de trabalhar
durante muitos anos, feliz e próspero, sem sentir os prejuízos da fadiga.”
A atenção individual ao trabalhador, bem como, oportunizar o uso de todas as suas
potencialidades e talentos, mostra uma idéia para reflexão posterior, pois observa-se que,
Taylor (1990, p.58) utilizando rudimentarmente conceitos atuais de “mentoring” e “coaching”
quando afirma:
“Deixando de lidar com homens, em grandes equipes ou grupos, e passando a considerar cada
trabalhador individualmente, entregamos o trabalhador que falha em sua tarefa a instrutor competente
para lhe indicar o melhor modo de executar o serviço e para guiá-lo, ajudá-lo e encorajá-lo, bem como
estudar suas possibilidades como trabalhador...”.
Além, de lançar também os fundamentos da “gestão participativa”, “programas de melhoria
contínua”, “programas de incentivo à qualidade”, estabelecendo o ambiente favorável a
sugestões (TAYLOR, 1990, p.93):
“Todo o estímulo, contudo, deve ser dado a ele, para sugerir aperfeiçoamentos, quer em métodos, quer
em ferramentas. E sempre que um operário propõe um melhoramento, a política dos administradores
consistirá em fazer análise cuidadosa do novo método e, se necessário, empreender experiência para
determinar o mérito da nova sugestão, relativamente ao antigo processo padronizado. E quando o
melhoramento novo for achado sensivelmente superior ao velho, será adotado como modelo em todo o
estabelecimento. Conferir-se-á honra ao trabalhador por sua idéia e ser-lhe-á pago prêmio como
recompensa. Por este meio, a verdadeira iniciativa do operário é obtida de modo melhor sob a
administração científica do que sob o antigo sistema individual.”
4. Mediação de desempenho
A atividade de medir ou mensurar, reúne um conjunto de atividades, pressupostos, métodos e
técnicas que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado. Em
relação ao termo desempenho, ele contempla a idéia de alguma coisa que já foi executada,
realizada ou exercida. Com o entendimento que para alcançar a eficiência, é necessário
treinamento e formação sistemáticos, as boas organizações empresariais têm como objetivo
maior, o aperfeiçoamento de seus homens, e sob uma direção racional, este poderá atingir o
mais alto posto, de modo rápido e seguro (TAYLOR, 1990, p.23).
5. Polivalência ou multifuncionalidade para aumento da eficiência
Segundo Tenório (2000, p.174), as novas formas de organização do trabalho enfatizam o
desenvolvimento de múltiplas habilidades por parte do empregado, que deve ser capaz não
apenas de prever problemas e desenvolver soluções alternativas, mas de também de sugerir
novas linhas de ação no chão de fabrica. Além disso, privilegiam o trabalha em equipe e a
cooperação, ou seja, a divisão do trabalho é minimizada. Para os trabalhadores que
permanecem em seus postos, estas inovações exigem maior qualificação, viabilizando o
máximo do aproveitamento tecnológico.
Para Santos Júnior (2001, p. 47) a polivalência torna o trabalho mais estimulante, de forma a
envolver a criatividade, com certa variedade de atividades. Os sistemas multifuncionais de
trabalho, por serem sistemas de mão-de-obra flexível, pressupõem que os operadores sejam
pessoas mais conscientes de sua tarefa enquanto membros da empresa, responsáveis também
pelo seu crescimento.
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Outro fator é a elevação cultural dos funcionários que, pela troca de informações e a
intensificação do treinamento interno na empresa, adquirem mais conhecimentos técnicos
sobre os processos com os quais trabalham e, naturalmente, enriquecem sua cultura geral,
resultando para a empresa em um quadro de pessoal mais eficiente tecnicamente e mais
evoluído culturalmente. Trabalho em grupo, participação nas decisões, respeito mútuo,
satisfação pelo que faz e conhecimento de todo o processo produtivo, são elementos que
consolidam as principais vantagens dos operadores com a polivalência.
De modo semelhante, para Santini (1999), a multifuncionalidade é um sistema de trabalho que
exige maior atenção ao treinamento, sendo caracterizada por maior encadeamento entre
pessoas e atividades, a fragilidade do treinamento nas empresas é fator preocupante. Sendo a
polivalência dificultada, senão inviabilizada, com programas de treinamentos frágeis,
considerando-se treinamento frágil como aquele em que não existem suficientes garantias de
eficiência. A autora relaciona tal fragilidade com o planejamento deficiente ou falta de
padronização das etapas do treinamento e variação da duração do treinamento de acordo com
a demanda de produção.
Benevides Filho (1999, p.158), constatou ao final de uma pesquisa de campo que além de
possibilitar uma flexibilidade produtiva e uma redução nas doenças do trabalho por esforços
repetitivos, a polivalência também possibilitou nas quatro empresas pesquisadas as seguintes
vantagens:
1. compromisso com os objetivos globais: com o operador executando várias operações
na produção da empresa, em determinado momento sendo cliente, em outro sendo
fornecedor nas etapas do processo produtivo, facilitou-se o entendimento das reais
necessidades de seus clientes internos e estimulou-se o senso de propriedade dos
operários. Assim estes ficaram completamente comprometidos com os objetivos
globais de suas respectivas empresas.
2. redução da monotonia do trabalho: com a rotatividade de funções, os operadores
ficaram mais estimulados a seus trabalhos, pois antes eles faziam sempre a mesma
tarefa tornando o trabalho monótono. Estimulando também a disseminação do
conhecimento entre os operadores, além de uma maior interatividade (coleguismo)
entre todos que compõem os setores produtivos, pois cada membro do chão de fábrica
depende um do outro.
3. efetividade na aplicação das técnicas do controle da qualidade total e seus programas
de melhorias contínua: com a disseminação do conhecimento dos operadores,
possuindo um enfoque sistêmico de todo o processo, e com o estímulo ao trabalho em
grupo, a polivalência possibilitou a aplicação eficiente de diversas técnicas do TQC,
tais como: PDCA, CCQ´s, kaizen, 5S´s, manutenção produtiva total, CEP, dentre
outras.
4. permitiu uma remuneração mais justa: os operadores passaram a ser remunerados de
acordo com seus desempenhos e suas habilidades. Isto é, com o nível de polivalência
que ele adquiriu.
6. Estudo de caso
Um exemplo da situação, na qual pode-se constatar os evidentes benefícios e retorno dos
investimentos em treinamento, visando o aumento da eficiência/produtividade é uma indústria
do segmento automotivo, instalada no interior do Paraná, fornecedora de montadoras
nacionais e estrangeiras, e pertencente a grande grupo multinacional, líder mundial no
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segmento. Este complexo industrial fabrica peças, utilizadas no sistema elétrico, através de
linhas de montagens em série, empregando grande quantidade de mão-de-obra. Claramente
observa-se a aplicação de conceitos “Fordianos e Tayloristas” no funcionamento das linhas de
montagem, porém otimizadas e balanceadas com forte influência do Sistema Toyota de
Produção (STP).
E é por conta das adequações das linhas de montagem a partir do STP, onde se requer um
maior nível habilidade, bem como a atuação de operadores multifuncionais (ou polivalentes)
capazes de trabalhar em diferentes postos das linhas de montagem, que se faz imprescindível
a cuidadosa preparação prévia dos operadores, através de treinamentos teóricos, práticos em
linhas de montagem didáticas e também acompanhamento on-the-job (no próprio posto de
trabalho).
Esta preparação prévia é feita através de um Centro de Treinamento, que possui uma sólida
metodologia expositiva, treinamentos práticos, recursos didáticos áudio-visuais e material de
apoio específicos, além de aplicar avaliações escritas, práticas e até comportamentais para
comprovação da adequação do perfil candidato a operador ao tipo de trabalho a ser executado.
Este Centro de Treinamento foi implantado em Julho de 2003, e transformou a sistemática de
treinamento prático anterior, a qual era baseada em sua grande parte somente no sistema onthe-job.
E desde então, o atingimento da produtividade (ou eficiência produtiva) esperada no
início de funcionamento de novas linhas de montagem, em especial com operadores recémcontratados,
foi reduzido em mais de 50% do tempo anteriormente apurado. Nos gráficos a
seguir pode-se constatar esta evolução:
No Gráfico 1, está demonstrada a eficiência de uma linha de montagem denominada “F”, a
qual iniciou as operações de montagem em novembro de 2002.
120%
LINHA PROD. "F" - 2003
100%
80%
60%
40%
57%
42%
94%
52% 56% 77% 71%
100% 95%
90% 88% 92%
20%
0%
Eficiencia Mês
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Gráfico 1: Linha de montagem iniciada em nov./02 sem Centro de Treinamento
Fonte: Empresa pesquisada
Verifica-se que uma eficiência produtiva média acima de 90%, foi alcançada após nove meses
de sua implantação, em julho de 2003.
A seguir na Gráfico 2, está apresentada uma linha de montagem denominada “D”, a qual
iniciou suas atividades em setembro de 2003, já utlizando-se plenamente da metodologia do
Centro de Treinamento.
Meta
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LINHA PROD. "D" - 2003
120%
100%
80%
95%
85%
60%
65%
40%
20%
Eficiencia Mês
Meta
28%
0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Gráfico 2: Linha de montagem iniciada em set./03 com Centro de Treinamento
Fonte: Empresa pesquisada
Por sua vez, nesta linha de montagem, verifica-se que o atingimento de uma eficiência
produtiva média acima de 90%, foi alcançada apenas após quatro meses de sua implantação,
já em dezembro de 2003, portanto em menos de 50% do tempo da linha de montagem “F”,
apresentada anteriormente.
7. Conclusão
Conforme apresentado neste Estudo de Caso, uma das maneiras sustentáveis de aumento da
competitividade das empresas, através do aumento da produtividade é a capacitação de sua
mão-de-obra. Através de treinamentos estruturados é possível capacitar previamente seus
colaborados, para que quando estes inciem suas atividades operacionais, estejam habilitados a
desenvolverem as atividades de forma plenamente conscientes e seguros, elevando assim sua
motivação para o trabalho e por conseqüência sua eficiência, otimizando os resultados de
produção, qualidade e como efeito final os a melhora nos resultados econômicos.
A experiência vivenciada por esta indústria evidencia os benfícios decorrentes de uma
estratégia consistente focada na aprendizagem organizacional, afim de otimizar seus
processos internos. Estartégia esta, colocada em prática através de ações planejadas e
executadas com consistência teórica e apoiada por experiência e conhecimento já
consolidados dentro da própria indústria, os quais foram organizados, documetandos e
colocados em funcionamento com os requisitos de excelência que o concorrência atual exige.
Por fim, demonstra-se que a aplicação de ferramenta gerencial amplamente conhecida, como
o Treinamento Operacional sistematizado, traz benfícios plenamente mensuráveis para as
organizações, comprovando assim que a prática de Treinamentos, planejados e estruturados,
com objetivos definidos, se torna de fato um investimento com retorno garantido à empresa,
tanto nos aspectos motivicionais aos funcionários, e por conseqüência resultados econômicofinanceiros,
através da melhora da eficiência operacional ou produtividade.
8. Referências
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