Estratégia de diversificação e diferenciação numa pequena empresa

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO NUMA PEQUENA
EMPRESA DE CONFEITO DE AMENDOIM DA CAPITAL NACIONAL DO
ALIMENTO: ESTUDO DE CASO DA YUPPIS ALIMENTOS
Vânia Érica Herrera 1
Andréia de Abreu 2
Nerissa de Araujo Siqueira 3
RESUMO
O presente trabalho procura apresentar a estratégia de diversificação e diferenciação
realizada por uma pequena empresa de confeitos de amendoim, localizada no cluster
alimentício de Marília. Tal empresa, partiu para a diversificação e diferenciação, para
conseguir continuar sobrevivendo de forma satisfatória num mercado que é muito
competitivo, tanto local, regional, quanto nacionalmente. Algumas estratégias adotadas pela
empresa, foram bem sucedidas, outras não. Verifica-se que produzir para terceiros, sendo
estes grandes empresas, tornou-se um atrativo interessante para a empresa. Tal estratégia
demandou elevado investimento em maquinaria, matéria-prima e mão-de-obra. Mas, tal
parceria não perdurou por muito tempo, o que acarretou para a empresa, grandes prejuízos.
Logo, empresas de porte pequeno, antes de partir para qualquer estratégia, deve utilizar-se
de estudos prévios para não incorrer em grandes erros, comprometendo inclusive a
sobrevivência da empresa.
Palavras-chave: estratégia, diversificação, diferenciação, amendoim, pequena empresa.
1 Economista, MSc. Engenharia de Produção – UFSCar; Prof.ª Pesq. do Centro Universitário Eurípides de Marília –
UNIVEM. E-mail: .
2 Graduanda em Administração com ênfase em Comércio Exterior – UNIVEM; Auxiliar de Pesquisa dos Cursos
de Administração do UNIVEM.
3 Graduada em Administração de Empresas – UNIVEM.

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1 INTRODUÇÃO
O mercado como um todo vive em constante modificação. Mudam-se as maneiras
de se produzir, os recursos, as tecnologias, buscando sempre atingir um nível de excelência
superior àquele até então utilizado. Justificativa para esta constante evolução pode ser
dividida em duas grandes partes: a primeira direcionada à exigência dos consumidores, que
buscam produtos qualificados e inovadores que atendam as suas necessidades e desejos. A
segunda retrata a concorrência acirrada que o mercado presencia, onde a globalização é a
principal responsável, já que as empresas são beneficiadas pela rapidez com que as
tecnologias são repassadas, o que ocasiona uma produção maior, com reduções nos preços,
possibilitando assim, atender a uma maior fatia do mercado. Porém, a globalização tem seus
efeitos colaterais representados pela crescente concorrência, pois o mercado agora já não é
mais regional e sim mundial. Como as empresas concorrem com outras de toda parte do
mundo, somente aquelas que possuem um diferencial sobreviverão neste mercado.
As micro e pequenas empresas (MPE’s) são as mais prejudicadas por estas
constantes alterações no mercado, onde se destacam a ineficácia nas decisões estratégias,
a falta de recursos, de capacidade de seus responsáveis em colocar a empresa em uma
situação competitiva no mercado. Contudo, Wright (2000, p.210), relata que as empresas
pequenas possuem uma superioridade competitiva em relação às unidades de negócio de
porte médio, incluindo a flexibilidade em satisfazer as demandas especificas do mercado e
sua reação potencialmente mais rápida as mudanças ambientais, e em virtude dos
investimentos menores, as pequenas empresas podem buscar pequenos pedidos que não
seriam lucrativos para empresas de porte médio.
O presente trabalho objetiva analisar a estratégia de diversificação e de
diferenciação em uma pequena empresa de alimentos situada no cluster alimentício da
cidade de Marília - Yuppis Alimentos Ltda - atuante no mercado de confeitos de amendoim.
Este mercado é muito interessante por três motivos: o primeiro é por ser
constituído por um grande número de concorrentes, só em Marília oito empresas estão
neste ramo; o segundo motivo está direcionada a grande variedade de produtos de
amendoim; e o terceiro é representado pela qualidade deste produto, pois apesar da
qualidade ser um pré-requisito em qualquer produto, e principalmente aqueles do ramo
alimentício, o amendoim possui um agravante - a aflatoxina - substância altamente tóxica e
carcinogenética para o homem e animais - um problema que influi diretamente na qualidade.
O intuito é verificar como esta empresa se comporta no mercado em relação aos
seus produtos, a qualidade, a variedade, a diferenciação que possa contribuir para sua melhor
colocação no mercado. É focado, principalmente sob a ótica da estratégia de diversificação e
diferenciação dos seus produtos e negócios, como eles ocorrem, quais os maiores problemas
enfrentados por esta empresa em relação aos seus grandes concorrentes, como a mesma

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verifica a necessidade de ampliar a sua gama de produtos e principalmente como vêem o
mercado e quais ações acham mais significativas para obter sucesso.
Para atingir o objetivo do estudo, o trabalho apresenta inicialmente uma revisão
teórica sobre os conceitos de diversificação e diferenciação. Após, é demonstrado a
estratégia de crescimento de pequenas empresas. Depois, é apresentado o estudo de caso
da Yuppis Alimentos Ltda, bem como suas estratégias de diversificação e diferenciação. E,
finalmente, é apresentado a conclusão acerca do trabalho.
2 A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO: UMA
ABORDAGEM TEÓRICA
Oliveira (1993) enquadra a estratégia de diversificação e diferenciação como uma
estratégia de desenvolvimento, onde a empresa tendo pontos fortes e o mercado
apresentando oportunidades pode procurar novos mercados e clientes, novas tecnologias
diferentes daquelas que a empresa domina. Ela pode tanto procurar aumentar as vendas
através da expansão do seu mercado, ou seja, atuar em novos mercados geográficos, como
pode desenvolver novos produtos e serviços, através de novas características dos produtos
e serviços, como variações de tamanhos, embalagens etc.
Faz-se necessário, portanto, analisar teoricamente os dois conceitos de forma
separada, para a melhor compreensão das duas estratégias.
2.1 A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
A estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa é para Oliveira
(1993) a estratégia de diversificação. Esta estratégia pode assumir alguns aspectos, dentre
eles pode-se destacar:
a) diversificação horizontal – onde a empresa concentra o seu capital, pela
compra ou associação com empresas similares;
b) diversificação vertical – onde a empresa passa a produzir novo produto ou
serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor
final do produto que já se fabrica;
c) diversificação concêntrica – diversificação da linha de produtos, com
aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo uma
quantidade maior de produtos no mesmo mercado;
d) diversificação conglomerativa – diversificação de negócios em que a
empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas.
Em sua obra, Kon (1994, p.83) enquadra as estratégias de diversificação e
diferenciação como estratégias de crescimento, afirmando que as empresas capitalistas

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buscam o acúmulo de capital, representado pela procura de novas oportunidades de
crescimento da produção e de aplicação do capital acumulado.
Se a empresa optar por uma estratégia que tenha com objetivo introduzir novos
produtos com ou sem semelhanças tecnológicas com aqueles que ela produz, atendendo o
mesmo grupo ou diferentes grupos de clientes, esta estratégia é denominada como
estratégia de diversificação. Esta entrada em um novo mercado, segundo Kon (1994, p.91 e
95) pode implicar a produção de uma mercadoria que já esteja sendo fornecida por outras
empresas daquele mercado, ou pela introdução de um novo produto, o que consistirá na
diferenciação do produto para aquele mercado, como também pode ser constituída pela
integração vertical, que tem um papel preponderante no crescimento da empresa. Esta
integração envolve um aumento no número de produtos intermediários produzidos pela
firma para seu próprio uso. A diversificação pode ser voltada para a substituição de insumos
comprados de outras empresas por produção própria, integrando-se “para trás” ou para a
distribuição e outros serviços para frente na cadeia de produção –distribuição-consumo.
2.2 A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
Kon (1994), ao abordar a estratégia de diferenciação enfatiza a idéia de que os
compradores não possuem conhecimentos suficientes sobre as alternativas de oferta,
apresentando uma incapacidade para comparar os preços relativos de diversos produtos
rivais. Mas, alerta que, quando esta diferença é expressa nos produtos os consumidores
possuem preferências irracionais, que conduzem suas aquisições, pois quando as
diferenças em qualidade são patentes, o comprador é menos sensível a concorrência entre
preços. Afirma ainda que esta capacidade limitada dos consumidores de comparar
qualidades motivou a estratégia dos empresários de oferecer tipos e qualidades diferentes
dos produtos concorrentes, ou seja, diferenciar os produtos. Esta diferenciação se revela
através de mercadorias que ofereçam, mesmo que aparentemente, qualidade superior ou
preferível em relação aos seus concorrentes.
Portanto, Kon (1994, p.87) aborda a diferenciação de um produto como a
introdução, na gama de produtos de uma empresa, de uma nova mercadoria que tenha
característica de ser substituta próxima de outra anteriormente por ela produzida, e que será
comercializada em seus mercados. Alerta que a diferenciação pode estabelecer-se não só
através de traços próprios do produto, ou características exclusivas que são patenteadas,
mas também por marcas registradas ou marcas industriais que adquirem uma conotação de
prestígio. Então, a diferenciação pode originar tanto produtos similares daqueles produzidos
pela empresa, com características distintas em relação a natureza do produto, embalagem,
tamanho, qualidade e particularidades do desenho, cor e estilo, como também por uma
marca forte no mercado.

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Porter (1990, p.9) ao dissertar sobre as estratégias que uma empresa pode optar
para obter uma vantagem competitiva, relata que só há duas opções: custos baixos e
diferenciação. O mesmo autor (1990) observa que a lucratividade de uma empresa não
depende apenas da posição que ela ocupa, em relação aos seus concorrentes, mas
também da estrutura setorial em que atua. Assim, Porter (1990) disserta sobre as
"estratégias genéricas", classificando-as em três categorias: diferenciação, que consiste em
procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto; liderança em
custo, oferecer um produto ou serviço mais barato; e foco, consiste em selecionar um nicho
no mercado e dominar os recursos para explorá-la da melhor forma possível.
Ao detalhar as estratégias genéricas Porter (1990, p.11) relata que na liderança
por custo total, a empresa tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais,
exigindo altos investimentos nas instalações, em escala eficiente, redução constante de
custos a partir da experiência da organização, controle rigoroso do custo e das despesas
gerais e minimização do custo em áreas como P&D, assistência ao cliente, força de vendas
etc. Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo
de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos.
Um líder em custo não pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação. Afirma
que se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder
de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo de sua posição de custo favorável. Na
estratégia de diferenciação, ao contrário de custo, uma empresa procura ser única em sua
indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela
seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa indústria consideram
importantes, exigindo que a empresa escolha atributos que sejam diferentes dos seus rivais.
Porter (1990), salienta que os meios para a diferenciação são peculiares a cada
indústria, podendo ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é
vendido, no método de marketing e em uma grande variedade de outros fatores, e para
tanto necessita de altos investimentos em P&D, desenvolvimento do produto e marketing,
além de pessoas criativas e qualificadas.
Ao contrário das duas estratégias genéricas, custo e diferenciação, que buscam
alcançar seus objetivos no âmbito de total da indústria, a estratégia de Enfoque está
baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria, ou seja, o
Enfoque procura atingir seus objetivos em um segmento específico, seja ele: grupo
comprador, linha de produtos ou mercado geográfico. A estratégia de enfoque tem duas
variantes. No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em
segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciação uma empresa busca a diferenciação
em seu segmento-alvo.

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A respeito desse assunto, Day (1990, p.42) afirma que a superioridade competitiva
é revelada no mercado, como uma combinação de valor superior para os clientes e custo mais
baixo na entrega. A empresa é diferenciada quando é considerada superior em atributos que
são importantes para os clientes, e este valor superior é criado quando os benefícios auferidos
pelos clientes, devido a esse desempenho superior valem mais que o preço mais alto que eles
tem de pagar. Para a empresa obter uma vantagem em custos, é preciso desempenhar a
maior parte das atividades a um custo inferior aquele dos concorrentes.
Ao definir estratégia de diferenciação através da oferta de valor superior ao cliente,
Day (1990, p.204) atribui a uma ou mais de algumas armadilhas, quando os pontos de
superioridade não são importantes para os clientes, ou não há benefícios para eles, quando a
adição de características torna custosa para a empresa, e quando o cliente não estiver
consciente de que existe uma diferenciação, conseqüência de problemas de comunicação.
Kotler (1998, p.254) também define diferenciação como o ato de desenvolver um
conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus
concorrentes. Complementa que o número de oportunidades de diferenciação varia com o
tipo de setor industrial.
3 ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO PARA EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
As estratégias para empresas de pequeno e grande porte são tratadas por alguns
autores separadamente, pois, estas atuam em mercados onde o público alvo tem
necessidades e sensibilidade aos preços distintos, assim devem ser abordados de maneiras
diferentes levando em conta as suas características.
Seguindo este raciocínio Wright (2000, p.185) sugere para as pequenas unidades
de negócios, estratégias de nicho-custos baixos, nicho-diferenciação e nicho custos
baixos/diferenciação, e para grandes unidades de negócio indica estratégias de custos
baixos, diferenciação e custos baixos-diferenciação, e em alguns casos, a grande unidade
pode empregar a combinação dessas estratégias, abordando como estratégias múltiplas.
Definindo as estratégias para pequenas unidades de negócios, Wright (2000)
informa que as unidades de negócio que adotam estratégia de nicho-custos baixos
produzem mercadorias e serviços sem sofisticação para clientes que são sensíveis aos
preços. Na estratégia de nicho-diferenciação, recomenda adotá-la em negócios que
produzem bens ou serviços altamente diferenciados que suprem as necessidades
especializadas de uma estreita faixa de clientes ou um nicho de mercado, e a última,
estratégia de nicho- custos baixos/diferenciação, destina-se às pequenas unidades de
negócio, em que as unidades produzem bens ou serviços altamente diferenciados que
suprem as necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou um nicho de
mercado, ao mesmo tempo mantendo custos baixos. Sendo assim, o autor apresenta várias

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maneiras pelos quais as empresas podem simultaneamente diferenciar seus
produtos/serviços e reduzir seus custos.
Verifica-se que o tema relacionado à Vantagem Competitiva tem sido alvo de
inúmeros estudos por parte de importantes pesquisadores, com a constante preocupação de
orientar as empresas rumo ao sucesso continuado.
Sendo assim, cada autor adota uma metodologia própria para definir qual a
melhor medida de obtenção de uma vantagem competitiva, e por quanto tempo uma
empresa conseguirá desfrutar de uma lucratividade acima da média do mercado ao longo do
tempo. Afirmam então, que as estratégias de diferenciação tornam-se uma abordagem
competitiva atrativa sempre que as necessidades e preferências do comprador forem muito
diversificadas para serem completamente satisfeitas por um produto padronizado, e que tal
vantagem surge quando os compradores tornam-se altamente interessados nos atributos e
características que o diferenciador incorporou no produto oferecido. Conclui-se que, quanto
mais forte for a atratividade do comprador pelas características de diferenciação da
empresa, mais forte será a vantagem competitiva.
As estratégias de diversificação também podem apresentar vantagem competitiva,
pois ao ingressar em novos negócios diferentes daqueles em que atua, introduzindo um
novo produto no mercado, a empresa esta diferenciando o produto para aquele mercado. É
evidente que qualquer estratégia adotada pela empresa deve ser analisada e planejada para
que realmente apresente bons resultados.
Amato Neto (1999) citado em Rodrigues(2003) informa que algumas cidades do
interior paulista têm se utilizado das vantagens oferecidas pelos clusters para se
destacarem, ganhando escala e projeção no mercado nacional e internacional. Como
exemplos de sucesso cita-se o setor calçadista, destacando-se as cidades de Franca, Jaú e
Birigui. Já no setor de cerâmicas, destacam-se as cidades de Porto Ferreira, Jardinópolis e
Itu e no setor de móveis as cidades de Votuporanga e Itatiba.
Rodrigues (2003) em sua obra, aborda a cidade de Marília como um cluster
alimentício, devido o seu destaque no segmento industrial com a produção de alimentos,
abrigando importantes empresas tais como a Nestlé, Coca-Cola, Marilan, Bel, Xereta e Dori,
além de inúmeras outras pequenas empresas do ramo. Identificou 58 empresas do ramo
alimentício na cidade de Marília, das quais 74% são micro e pequenas empresas, ou
melhor, 45,28% enquadradas pela classificação por faturamento são micro empresa, e
28,30% são consideradas pequena empresa.
4 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

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O presente estudo de caso foi realizado na empresa Yuppis Alimentos Ltda – com
a marca Dingo –, uma indústria atuante no ramo de amendoim, salgadinhos de trigo e
confeitos de açúcar, pertencente ao cluster alimentício da cidade de Marilia.
A análise da pesquisa exploratória foi realizada através de levantamento de dados
secundários e dados primários. Os dados secundários são provenientes de material oficial e
público da empresa Yuppis Alimentos Ltda, e os dados primários foram obtidos através de
entrevista com gerente sócio proprietário da empresa no ano de 2003.
Para uma análise mais acurada, torna-se fundamental apresentar a história da
empresa. Fundada em 1983, a Dingo era uma pequena fabrica de confeitos de amendoim
que ocupava um espaço físico de 40m², possuía apenas uma máquina drageadeira e três
funcionários. Contudo, devido à instabilidade econômica do período e sem capital suficiente
para a sua gestão, em 1984 a empresa foi vendida.
Após a aquisição, a empresa aumentou a sua produção em consequência da
melhor exploração do mercado, e em apenas quatro meses, mudou suas instalações para
um prédio de 150m². Foi a partir de então que a produção começou a ter resultados,
passando a fabricar outros tipos de confeitos de amendoim como amendoim frito com ou
sem pele, salgadinhos de trigo e a embalar o amendoim colorido e chocolate, vindo mais
tarde a fabricá-los.
Em 1996, a empresa cresceu significativamente por começar a fabricar para
grandes empresas como a Fritex, uma empresa de salgadinhos de milho, a Elma Chips,
Bauduco, Kibon, Chocolates Garoto e à rede de supermercados Sesi. Em 2000, adquiriu
novos sócios que mudaram sua razão social para Yuppis Alimentos Ltda, mas utilizando a
marca Dingo, usada em seus produtos até os dias de hoje. Tal estratégia de crescimento é
conhecida como “estratégia de produção com marca do distribuidor”.
A estrutura organizacional da empresa é formal, o superior hierárquico delega as
atividades de acordo com a função estabelecida em cada departamento. O sistema de
produção da Yuppis é a produção puxada, ou seja, produz somente o que vende, e nos
meses onde ocorre uma queda na demanda (janeiro, julho e dezembro), há um controle na
produção, reduzindo a quantidade produzida, porém não deixa de produzir, para evitar
ociosidade, criando um estoque mínimo.
Sendo assim, a produção varia de acordo com a demanda. A capacidade
produtiva diária é de aproximadamente quatro toneladas com apenas um turno de oito
horas, chegando a 80 toneladas ao mês. Com toda sua capacidade produtiva, a empresa
não produz para outras empresas do setor (concorrentes), porém vende para grandes
industrias, que adquire o amendoim embalado a vácuo para utilizar em seus produtos.
As máquinas são antigas, com mais de dez anos de uso, e são controladas pelo
chefe de produção, auxiliado pelos próprios colaboradores, tendo como objetivo garantir a
precisão das medidas obtidas com tais equipamentos. Todas condições ambientais e físicas

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para realização das verificações internas, manuseio e armazenamento, são garantidas para
não invalidar as condições de confiabilidade dos produtos. Assim, cada maquina, material
usado, rotina e estágio de produção tem os padrões estabelecidos para que se obtenham
uma boa qualidade. A empresa utiliza uma tabela de inspeção de produto acabado chamada
de TIP, que apresenta as verificações e os ensaios que devem ser realizados antes da
liberação do produto para a expedição.
Há na empresa 40 representantes e 30 distribuidores, todos autônomos, sendo
monitorados pelo gerente geral, que revisa periodicamente o volume de pedidos
encaminhados a empresa. Tais vendedores são orientados em como manusear e certos
cuidados com amendoim, porém não existe uma padronização em expor os produtos nas
gôndolas. Assim, o varejista/distribuidor dispõe os produtos da maneira que quiser. As
vendas são realizadas em todo território nacional, e cada estado possui representantes
atuantes, que enviam pedidos via fax, salientando que, no estado de São Paulo não há um
representante nessa região, e as vendas são realizadas diretamente com a empresa, os
vendedores não tem autonomia de decisão, sendo centralizada no gerente geral.
Não há consignação de produtos, o que há é um prazo estipulado pela empresa
de quarenta e cinco dias a contar da emissão da nota fiscal para possíveis reclamações e
devoluções, entretanto, a empresa não aceita devoluções por data de validade vencida.
Sendo assim, o varejista assume todas as responsabilidades por tais ocorrências como a
não venda do produto.
A distribuição da Dingo é terceirizada, assim a empresa utiliza transportadoras,
sendo os fretes pagos totalmente pela empresa para qualquer lugar do território nacional.
Os pedidos faturados são separados por regiões e distribuídos para as transportadoras que
atendem as localidades destinas. As mercadorias que vão para o nordeste são levadas até
São Paulo e colocadas em transportadoras que fazem os redespachos. O gerente faz toda
uma pesquisa de mercado para verificar os preços de seus concorrentes e traça uma
relação com os preços dos seus produtos.
O preço dos produtos da empresa em comparação com o mercado é um preço
acessível que permite concorrer com os outros fabricantes. Assim a empresa analisa todas
as influências do mercado e os preços de seus fornecedores, para que quando for formular
seu preço possa ter um nível compatível com os que estão no mercado, os produtos são
vendidos pelo mesmo preço dos concorrentes. Seus maiores concorrentes são a Dori
(Marília), e Santa Helena (Ribeirão Preto), estas grandes empresas são beneficiadas pela
escala de produção alta, que gera custos menores e conseqüentemente preços mais
reduzidos no mercado, assim muitas vezes a Dingo se vê com produtos mais caros que
seus grandes concorrentes não podendo reduzi-los. Assim, muitas vezes a saída é diminuir
quantidade embalada, neste mesmo sentido tem produtos que o público aceita pagar até x,

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mais do que isto ele não paga, assim com o aumento dos preços dos suprimentos a única
saída é diminuir a embalagens e manter o preço.
O desenvolvimento da empresa em torno do composto de marketing é elaborar
promoções para os clientes e fazer pesquisa de mercado com relação aos preços dos
concorrentes. As propagandas são feitas através de caixas de amostras e catálagos
enviados a diversas empresas, sendo clientes ou não.
No ano de 1984 a empresa fabricava apenas um tipo de amendoim, conhecido
como amendoim japonês. Ainda nos dias de hoje é o produto mais vendido representando
aproximadamente 24,26% das vendas.
Após quatro meses, a partir da aquisição, as vendas começaram a crescer devido
a melhor exploração do mercado. Com o passar do tempo, verificou-se a necessidade de
ofertar diferentes produtos já que a concorrência estava crescendo e ofertando uma grande
variedade, de confeitos no mercado. Assim, em 1988, a empresa passou a fabricar
amendoins fritos com pele e passou a fabricar em diferentes pesagens. Durante três anos a
empresa continuou a fabricar somente os amendoins tipo japonês e frito com pele em
diferentes pesagens. Contudo, verificando a possibilidade de ingressar nos confeitos doces,
pois estudos comprovavam que regiões mais carentes tinham a tendência a preferirem por
alimentos doces, a Dingo passou a embalar os amendoins doces coloridos e de chocolates
e distribuir nas regiões que já atuava. Em 1991, com aquisição dos equipamentos
necessários para a fabricação destes novos produtos, a empresa incorporou a sua produção
a elaboração dos amendoins colorido e de chocolate, que juntos representam atualmente
25% dos produtos vendidos.
O mercado de amendoins é marcado pela grande variedade de produtos, o que
exige constante atenção aos lançamentos pelos concorrentes Assim as empresas atuantes
neste mercado devem estar atentas aos lançamentos de novos produtos, pois se ficarem
paradas no tempo podem perder parte de seu mercado para os seus concorrentes. Ciente
dessa realidade, a Dingo vem gradativamente aumentando a sua diversidade de produtos
conforme a necessidade do mercado. A empresa foi uma das pioneiras a fabricar o
amendoim frito sem pele em 1992, naquele mesmo ano o amendoim torrado começou a ser
fabricado. Em 1993 o amendoim tipo Ovinho começou a ser fabricado, era um tipo ainda
novo no mercado mais vinha agradando uma parcela significante da população o que levoua
ingressar neste novo produto.
Além da análise do mercado, que é uma etapa essencial para as empresas que
querem ou necessitam diferenciar e diversificar os seus produtos, é necessário que as
empresas verifiquem a capacidade de produção e os recursos disponíveis e tracem um
paralelo quanto a viabilidade de entrar em um novo negócio, com a produção de novos
produtos diferentes ou não daqueles produzidos pela empresa. De uma forma bem racional
a Dingo vem incrementando a variedade de produtos oferecidos por ela no mercado.

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Racional, pois leva em conta os seus recursos disponíveis e os maquinários que podem ser
utilizados para fabricar produtos diferentes. Analisando os recursos que poderiam ser
reaproveitados e juntamente com o mercado de salgadinhos de trigo com uma margem
crescente de vendas por parte de seus concorrentes, a empresa passou a fabricá-lo em
1993, o que levou a primeira diversificação de seus produtos, pois até então, tinha somente
fabricado produtos a base de amendoim. Esta diversificação deu-se grande parte a
fabricação do amendoim frito, pois este produto levantou a possibilidade de fabricar outros
produtos que fossem fritos, o que resultou na fabricação dos salgadinhos de trigo, onde a
gordura utilizada para fritar o amendoim é a mesma para fritar os salgadinhos.
Com a fabricação dos salgadinhos de trigo, a gama de produtos aumentou ainda
mais, pois foi necessário a diferenciação dos sabores. Para atender o gosto dos
consumidores, a empresa passou a fabricar o salgadinho nos sabores pimenta, queijo,
bacon e churrasco. Atualmente estes produtos representam 12% do total de vendas da
empresa. Um quesito importantíssimo quando se atende a nível nacional é atentar-se aos
gostos predominantes de cada região e adaptar-se a estes diferentes estilos. Com esta
mentalidade a Dingo muitas vezes fabrica produtos específicos para determinadas regiões
como os salgadinhos de trigo sabor pimenta , por exemplo na Bahia eles são mais
apimentados.
Com os resultados positivos conquistados pela empresa, em 1994 a empresa
resolveu diversificar ainda mais, entrando no ramo de confeitos de açúcar. Este novo
negócio está aliado não somente a sua participação significativa no mercado, mas também
a ociosidade das máquinas que eram as necessárias para a fabricação destes confeitos.
Desta forma, não foi preciso investimentos em equipamentos e máquinas, porém a Dingo
não possuía funcionários suficientes para o processo de embalagem destes produtos, pois
este processo é muito minucioso e devido a quantidade reduzida da produção seria inviável
a etapa de embalagem na empresa o que levou a terceirizar esta etapa.
Até 2002 a empresa manteve a sua gama de produtos somente diferenciando as
embalagens, optando por estilos mais chamativos e modernos, e pesos diferenciados,
quando em 2003 dois novos produtos passou a fazer parte da empresa, confeitos de
amendoim crocante chocolate e crocante chocolate branco.
Atualmente, além dos produtos acima citados, a empresa também fabrica
amendoim em pó, pasta de amendoim e os amendoins embalados a vácuo, somando um
total de aproximadamente 70 itens entre variedades de produtos.
A empresa ainda possui dois produtos, a goma e delicado, na sua gama de
produtos, mas estes são fabricados por uma empresa de Tupã e somente são embalados
pela empresa, pois a Dingo não possui o maquinário necessário para fabricá-los e devido a
quantidade demandada destes produtos o investimento para fabricá-los não se faz viável,
assim a terceirização é no momento a melhor opção.

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O gráfico abaixo mostra as participações de cada tipo de produto no faturamento
do mês de abril/2003.

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9% 5%
24%
12%
16%
13%
2%
9%
10%
Japones
Goma e delicato
Ovinho
Salgadinhos de trigo
Chocolate
frito com e sem pele
Amendoim Picado e Pasta
Colorido
Cigarro de Itu
A compra da matéria prima é uma etapa essencial para as empresas de um modo
geral, porém no ramo alimentício, mas especificamente para as empresas que tem como
matéria prima principal o amendoim, esta essencialidade sobe significativamente. A
aflatoxina - contaminação do amendoim - representa sérios problemas para as empresas
que produzem ou utilizam este alimento em seu processo produtivo, por serem as práticas
de colheitas, secagem, armazenagem e manuseio inadequados as responsáveis pelo
desenvolvimento de fungos que produzem a aflatoxina, esta por sua vez, trás
conseqüências gravíssimas a saúde humana. Assim, dos insumos utilizados no seu
processo produtivo é o amendoim aquele que tem maior relevância.
As compras de insumos são feitas de vários fornecedores da região. A Yuppis
exige dos cerealistas um laudo de aprovação do amendoim que permite a utilização sem
nenhum risco de contaminação, não refaz a análise deste quando chega na empresa.
Porém o processo de escolha dos cerealistas recebe bastante atenção, assim, o gerente
geral da empresa, freqüentemente visita estes fornecedores de amendoim para verificar se
as práticas necessárias para a boa qualidade do amendoim estão sendo respeitadas.
O amendoim já vem limpo, mas é feito uma inspeção para verificar sem tem
alguma sujeira, folhas, e bichos. Os amendoins são de diversas espécies, pois para cada
tipo de confeito é utilizado um tipo de amendoim, chamados de debulhado, caiapó, brancos,
vermelhos, e miúdo, utilizando mais o amendoim branco, devido à gama de produtos.

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5 CONCLUSÃO
É de conhecimento geral, que a globalização e o aumento da concorrência
interna, está levando as empresas, a tomarem decisões estratégicas, como a diversificação
e a diferenciação, de forma muitas vezes sem muita ponderação e análise, o que pode
comprometer o negócio principal da empresa.
Como apresentado na revisão teórica, a estratégia de diversificação e
diferenciação são consideradas, por alguns autores, como uma estratégia de
desenvolvimento. Através do presente estudo de caso, foi possível analisar a estratégia de
diversificação e diferenciação, realizada por uma pequena empresa de confeitos de
amendoim da região de Marília/SP.
A estratégia de diversificação de atividades pelas empresas, acaba sendo a
alternativa para continuar sobrevivendo num mercado altamente competitivo e globalizado.
A empresa Dingos realizou diversas estratégias, algumas foram bem sucedidas e
outras não. Uma estratégia bem sucedida foi a de diferenciação de produtos, quando a
empresa verificou através de estudo prévio, que deveria produzir alimentos de amendoim,
mais condimentados para atender especificamente a região nordeste do Brasil.
Aumentar a gama de produtos, diversificando seu negócio, também foi uma
estratégia bem sucedida, pois acaba tornando a marca mais conhecida, pois a empresa
acaba atingindo diversos segmentos de mercado.
Mas, na ânsia de tentar crescer, a empresa pode acabar incorrendo em grandes
prejuízos. Isso fica patente, quando foi apresentado no trabalho, a estratégia de produzir
para terceiros, inclusive adotando a estratégia de produzir com a “marca do distribuidor”.
Trata-se de uma estratégia muito arriscada, pois demanda muito investimento financeiro e
aumenta a complexidade da gestão de produção e administrativa de uma organização que,
por ser pequena, ainda não está preparada para um crescimento repentino. Depois de muito
investimento e de iniciar a produção, as empresas “parceiras” começaram a romper os
contratos, o que começou a comprometer o funcionamento da empresa.
Conclui-se que a estratégia de diversificação e diferenciação, se bem estudada e
analisada, pode ser uma alternativa de crescimento para pequenas empresas do setor
alimentício. Mas tal estratégia não pode ser tomada de forma indiscriminada. Aponta-se aqui
que uma alternativa de sobrevivência para empresas do porte da empresa estudada, é sem
dúvida nenhuma, trabalhar de forma conjunta com as empresas do mesmo porte através da
formação de cluster, como também foi apresentado no presente trabalho. Através dessa
estratégia, as empresas do cluster podem compartilhar os canais de distribuição, comprar
insumos de forma conjunta aumentando o poder de barganha do grupo de indústrias e,
finalmente, tornar a marca das empresas do cluster, conhecida de forma mais abrangente.

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BIBLIOGRAFIA
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