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Quais resultados no L.A.B.E.L. ® utilizar como “preditores”<br />
O L.A.B.E.L. ® fornece uma grande quantidade de resultados gráficos e numéricos que podem<br />
desconcertar o psicólogo organizacional que deve trabalhar sempre mais rapidamente. A tentação é<br />
grande de procurar soluções simplistas que permitem selecionar rapidamente os futuros colaboradores<br />
a partir dos resultados “tipológicos” analisando só duas ou três escalas; infelizmente não funciona!<br />
Vamos percorrer rapidamente o estado da literatura sobre o assunto.<br />
Nos manuais de vários testes (ex. 16PF, MBTI, etc.) são apresentados um número importante de<br />
“perfis ideais” para uma grande variedade de profissões. Estes “perfis ideais” foram calculados a partir<br />
dos perfis dos profissionais mais bem sucedidos em uma determinada profissão. Se isto pode ser<br />
muito útil do ponto de vista do indivíduo para confortar sua vocação, quem recruta deve preocupar-se<br />
em saber se o candidato poderá adaptar-se a cultura e ao ambiente da empresa. Isso significa que<br />
não existe um perfil ideal “absoluto” por uma função: as culturas empresariais são diferentes, o<br />
conteúdo do trabalho é diferente de um departamento para outro, e o estilo de liderança tende a mudar<br />
em função do líder. (Robertson & Smith, 2001). Esqueçam o perfil ideal absoluto!<br />
Outra linha de pesquisa tende a definir quais tipos de traços são melhores preditores do<br />
desempenho: traços “largos” ou “estreitos” (broad or narrow traits). Para o leitor entender este<br />
conceito, podemos imaginar o modelo OCEAS do “Big Five” como representativo dos traços largos e<br />
as seis facetas de cada traço como sendo os traços estreitos. Alguns estudos apontam a validade dos<br />
grandes fatores, especialmente a “consciência” como um fator praticamente universal de bom<br />
desempenho profissional, e outros fatores em situações particulares (Salgado, 1997, Mount, J.K.,<br />
Barrick, M.R., & Stewart, G.L., 1998). Outros pesquisadores (Ones e Viswesvaran, 1996) mostraram<br />
em seus estudos que os fatores largos não permitem diferenciar os indivíduos entre os mais e os<br />
menos produtivos: só permitem identificar se o indivíduo pode ou não pode atuar em uma determinada<br />
função. Só os fatores estreitos permitem diferenciar os melhores, e nem sempre são os mesmos<br />
traços a fazer a diferença. A utilização dos resultados de uma única teoria ou modelo se revela<br />
insuficientemente para selecionar um colaborados.<br />
Neste contexto, o que agrega o L.A.B.E.L. ® <br />
Primeiramente o instrumento possui seus índices de controle –– que permitem verificar a<br />
pertinência de interpretar os resultados ou não.<br />
Em segundo lugar, todos os resultados são fornecidos em escores absolutos - exclusividade do<br />
Método Funcional - e em escores padronizados como em todos os outros testes de atitudes. Esta<br />
dupla visão abre novos horizontes para a avaliação. De fato o L.A.B.E.L. ® é um instrumento que<br />
permite conciliar uma abordagem intra-pessoal, clínica, qualitativa, idiográfica e uma abordagem interpessoal,<br />
diferencial, quantitativa, nomotética. Se essa última fornece indicações precisas para a<br />
seleção, a idiografia permite que o psicólogo treinado possa aconselhar mais pertinentemente seu<br />
avaliado sobre as possibilidades de desenvolvimento e as chances de sucesso em uma determinada<br />
função. Tem mais: o profissional que recebe um feedback a partir dos resultados dessa página do<br />
L.A.B.E.L. ® entende muito melhor seu comportamento, do que em um processo de 360º, pois pode<br />
visualizar perfeitamente as diferenças de percepção.<br />
Em seguida existe uma Marca Psíquica – resumo dos principais resultados das diversas teorias<br />
agrupados em clusters em função das similitudes. O gráfico permite rapidamente observar as<br />
características do indivíduo, estimar sua Inteligência Emocional, sua maneira de abordar os<br />
problemas, de raciocinar e de resolvê-los, sua maneira de se comportar, seu estilo de liderança, seu<br />
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nível de motivação e energia. O interesse da Marca Psíquica é que permite ter uma visão “global” do<br />
sujeito e buscar as indicações sobre sua estratégia de compensar alguns traços pouco desenvolvidos.<br />
Quanto às escalas externas, aquelas das teorias conhecidas e admitidas pela psicometria<br />
cientifica, elas fornecem um melhor índice de predição de desempenho. Isso autoriza a utilização do<br />
L.A.B.E.L. ® ao lugar de várias provas – pois calcula os resultados de 18 teorias com uma fidedignidade<br />
superior à dos instrumentos originais e em vários casos com uma validade também superior.<br />
Para confirmar a impressão geral da pessoa é bom olhar em primeiro as escalas do modelo do<br />
“Big Five” segundo a teoria de Norman, para entender os principais traços “largos”. Para os<br />
responsáveis de RH que apreciam as tipologias: o Eneagrama.<br />
Depois, para afinar sua percepção, o avaliador acha resultados importantes nessas escalas:<br />
Para entender o modo de ser e os relacionamentos a teoria de Berne – Análise Transacional –<br />
e as escalas de controle do estresse (Heilbrun)<br />
Para esclarecer as preferências profissionais, as escalas de Holland.<br />
Para explicar a motivação do indivíduo, as escalas de Murray.<br />
As escalas profissionais fornecem várias indicações sobre a maneira de raciocinar, o potencial<br />
criativo (por isso ver também as escalas de Welsh) a pró-atividade, etc.<br />
Parece muita coisa, e na realidade é, mas no complexo mundo empresarial moderno, não é mais<br />
credível utilizar ferramentas parciais ou pouco confiáveis. Com treino e experiência um responsável de<br />
RH pode interpretar todas essas escalas em 10 minutos, e existindo ainda algumas dúvidas, é possível<br />
interpretar outros resultados para esclarecer ou afinar as percepções.<br />
Olhando esses pontos o psicólogo pode responder a todas as preocupações de seus clientes –<br />
gerentes e fornecer indicações precisas sobre como integrar, formar motivar e reter seus<br />
colaboradores, melhorando o clima e as performances das equipes. Nas organizações que adotaram o<br />
L.A.B.E.L. ® os custos de recrutamento diminuíram de 15 a 60% em dois anos* !!!<br />
Quem utiliza o L.A.B.E.L. ® não só mostra para seus clientes seu comprometimento com a ética e<br />
a qualidade, mas se torna um profissional bem mais apreciado e eficiente.<br />
Quanto às escalas próprias do L.A.B.E.L. ® elas permitem formular mais de 95% das hipóteses a<br />
serem confrontadas com os escores das escalas externas e com as respostas do sujeito durante uma<br />
entrevista estruturada.<br />
Antes de concluir queremos ressaltar mais uma particularidade: a correção do L.A.B.E.L. ® é<br />
concentrada em um único computador situado na Universidade de Lausanne, na Suíça. Isto resolve o<br />
principal problema dos criadores de provas psicométricas: a coleta dos dados. Com os progressos nas<br />
telecomunicações isso não constitui mais uma limitação, mas garante a atualização e a evolução<br />
constante do instrumento (após sua aprovação pelo CFP em outubro de 2004, em março de 2008 já<br />
estreamos a décima quarta versão do L.A.B.E.L. ® ). O mundo dos negócios e o mundo da psicologia<br />
com o desenvolvimento das neurociências mudam tão rapidamente que não é mais imaginável ter uma<br />
ferramenta de avaliação imutável ou que não acompanhe de perto essas mudanças.<br />
* Inclui a diminuição da rotatividade dos colaboradores com repercussão direta no número de contratações – custos diretos<br />
de desligamento e recrutamento - custos de formação e desenvolvimento.<br />
Não incluímos nesse cálculo o aumento de resultados globais da organização – importantes fringe benefits.<br />
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O leitor avisado terá percebido que se no L.A.B.E.L. ® existem tantos resultados a escalas<br />
diversas é para facilitar a vida do especialista da PO&T. Para uma boa avaliação será suficiente que<br />
ele utilize os resultados do teste – suas escalas “largas” e “estreitas” dependendo das necessidades<br />
de adequação - para formular as perguntas específicas a serem respondidas durante uma entrevista<br />
estruturada. Com isto conseguirá diferenciar claramente seus candidatos e saberá aconselhar de<br />
forma concreta e bem mais objetiva tanto o gestor, quanto o candidato a respeito de suas<br />
possibilidades de desenvolvimento e felicidade em sua nova função.<br />
Nem todos os resultados do L.A.B.E.L. ® são bons preditores de desempenho para todas as<br />
funções em todas as empresas, mas quem precisar achar os preditores mais confiáveis para qualquer<br />
função em qualquer organização os encontrará no L.A.B.E.L. ® Isso significa que pela primeira vez, a<br />
área de RH de uma empresa pode beneficiar-se dos mais modernos conhecimentos e “competir” com<br />
armas iguais com as outras áreas, cumprindo seu papel estratégico no desenvolvimento do Capital<br />
Humano.<br />
Querendo mais informações, existem vários artigos na área Publicações deste site que tratam<br />
deste assunto, ou entre em contato com o autor: roswald@moityca.com.br.<br />
Renzo Oswald<br />
São Paulo, Março de 2008<br />
Atualizado em Agosto de 2009<br />
Bibliografia<br />
Hurtz, G.M. & Donovan, J.J. (2000). Personality and job performance: The big five revisited. Journal of Applied<br />
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contextual performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 79, páginas 475-480.<br />
Mount, J.K., Barrick, M.R., & Stewart, G.L. (1998). Fivefactor model of personality and performance in jobs<br />
involving interpersonal interactions. Human Performance, Vol 11, páginas 145-165.<br />
Ones, D.S., & Viswesvaran, C. (1996). Bandwidth-fidelity dilemma in personality measurement for personnel<br />
selection. Journal of Organizational Behavior, Vol.17, páginas 609-626.<br />
Salgado, J.F. (1997). The five factor model of personality and job performance in the European community.<br />
Journal of Applied Psychology, Vol. 82, páginas 30-43.<br />
Robertson, I.T., & Smith, M. (2001). Personnel selection, Journal of Occupational and Organizational Psychology,<br />
Vol. 74, páginas 441-472.<br />
Salgado, J.F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM personality measures. Journal of<br />
Occupational and Organizational Psychology, Vol. 76, páginas 323-346.<br />
Schmidt, F.L., Ones, D.S., & Hunter, H.E. (1992). Personnel selection. Annual Review of Psychology, Vol 43,<br />
Paginas 627-670.<br />
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