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teoria e evolução dos conceitos de marketing

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Pós-Graduação a distânciaMBA Marketing Gestão ClientesMarketing EstratégicoProfº. Raul Fonseca Silva


SumárioTEORIA E EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE MARKETING............................................ 5Evolução <strong>dos</strong> <strong>conceitos</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> ......................................................................................5Orientações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>....................................................................................... 7Marketing orientado para a produção.......................................................................................8Marketing orientado para vendas ...........................................................................................9Marketing orientado para o cliente...........................................................................................9Princípios <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> orientado para o valor......................................................................... 10Gráfico da Equação <strong>de</strong> valor.................................................................................... 10ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO................................................................. 11Ambiente interno e composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>............................................................................. 11Produto, <strong>de</strong>senvolvimento, <strong>de</strong>sign e qualida<strong>de</strong>.......................................................................... 11Classificação <strong>de</strong> Produtos.................................................................................................................... 12Produtos <strong>de</strong> consumo.......................................................................................................................... 13Produtos <strong>de</strong> Conveniência.................................................................................................................... 13Produtos <strong>de</strong> compra comparada............................................................................................................ 14Produtos <strong>de</strong> compra especial................................................................................................................ 14Produtos não procura<strong>dos</strong>.................................................................................................................... 15Produtos empresariais ou industriais..................................................................................................... 15Design e qualida<strong>de</strong>............................................................................................................................. 162.3......................................................................................................................................Número <strong>de</strong> linhas <strong>de</strong> produto e diferenciação.......................................................................... 17Função da linha................................................................................................................................. 17Ciclo <strong>de</strong> vida <strong>dos</strong> produtos................................................................................................................... 17Estágios do ciclo <strong>de</strong> vida (baseado em: Kotler, 2006)............................................................................... 17Diferenciação.................................................................................................................................... 18Marca: <strong>conceitos</strong> e <strong>de</strong>finições............................................................................................................... 19Principais Características presentes nas Marcas bem-sucedidas............................. 20Diferenciação e po<strong>de</strong>r da marca........................................................................................................... 20Segmentação <strong>de</strong> mercado..................................................................................................... 20Segmentação Demográfica.................................................................................................................. 21Segmentação Socioeconômica.............................................................................................................. 21Segmentação Geográfica..................................................................................................................... 21Marketing <strong>de</strong> massa .......................................................................................................................... 22Marketing por segmentos.................................................................................................................... 22Marketing individual .......................................................................................................................... 22Abordagem <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.................................................................................................................... 22


Políticas <strong>de</strong> precificação........................................................................................................ 22INFLUÊNCIAS PARA DECISÕES DE POLÍTICAS DE PREÇO.......................................................................... 23Custos.............................................................................................................................................. 23Aspectos Organizacionais.................................................................................................................... 24Cliente............................................................................................................................................. 24Competidores.................................................................................................................................... 25Ambientais........................................................................................................................................ 25Estratégias <strong>de</strong> preço para lançamento <strong>de</strong> produtos ................................................................... 26Estratégias <strong>de</strong> Penetração................................................................................................................... 26Estratégia <strong>de</strong> Desnatamento................................................................................................................ 26Pontos <strong>de</strong> distribuição e canais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.......................................................................................... 26Canais para distribuição <strong>de</strong> bens <strong>de</strong> consumo......................................................................................... 27Canais para bens organizacionais.......................................................................................................... 27Canais para serviços........................................................................................................................... 27Consi<strong>de</strong>rações estratégicas sobre distribuição......................................................................................... 28Programas promocionais....................................................................................................... 28Conceituação das principais técnicas <strong>de</strong> comunicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>............................................. 29Propaganda....................................................................................................................................... 29Publicida<strong>de</strong>....................................................................................................................................... 29Venda Pessoal................................................................................................................................... 30Merchandising no ponto <strong>de</strong> vendas....................................................................................................... 30Promoção <strong>de</strong> Vendas.......................................................................................................................... 30Amostra Grátis.................................................................................................................................. 30Descontos em valor monetário............................................................................................................. 30Cupom <strong>de</strong> Desconto............................................................................................................................ 30Brin<strong>de</strong>s............................................................................................................................................. 31Concursos......................................................................................................................................... 31Pesquisa <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.......................................................................................................... 31Metodologia...................................................................................................................................... 31Dado e Informação............................................................................................................................. 31Da<strong>dos</strong> Primários e Secundários............................................................................................................. 32Pesquisa quantitativa e qualitativa........................................................................................................ 32Méto<strong>dos</strong> <strong>de</strong> Pesquisa............................................................................................................ 33Exploratória...................................................................................................................................... 33Descritiva......................................................................................................................................... 33Questionários.................................................................................................................................... 333. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO...................................................................... 34


3.1. Variáveis para análise macroambiental............................................................................. 34Globalização <strong>dos</strong> merca<strong>dos</strong> e megatendências.......................................................................... 38Variáveis para análise microambiental..................................................................................... 39Estratégias mo<strong>de</strong>rnas e forças <strong>de</strong> mudança............................................................................. 40Mo<strong>de</strong>lo das 5 forças............................................................................................................ 41O ciclo <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> produtos e serviços.................................................................................... 42Matriz SWOT e avaliação <strong>de</strong> forças e fraquezas......................................................................... 43Análise <strong>de</strong> portfólio organizacional.......................................................................................... 45Matriz <strong>de</strong> atrativida<strong>de</strong> do setor.............................................................................................. 46Comportamento do consumidor e estratégias <strong>de</strong> segmentação.................................................... 474. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING.................................................. 47Os diferentes níveis do planejamento estratégico...................................................................... 48Missão, visão e valores......................................................................................................... 48Objetivos organizacionais, <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> produto e coor<strong>de</strong>nação das estratégias.............................. 50Estratégias <strong>de</strong> crescimento e participação <strong>de</strong> mercado............................................................... 51Posicionamento e vantagem competitiva................................................................................. 52Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Planejamento Estratégico <strong>de</strong> Marketing.................................................................... 52PLANEJAMENTO E APLICAÇÕES DE MARKETING........................................................................ 53Bibliografia:.......................................................................................................... 54


Marketing EstratégicoTEORIA E EVOLUÇÃO DOSCONCEITOS DE MARKETINGEvolução <strong>dos</strong> <strong>conceitos</strong> <strong>de</strong><strong>marketing</strong>A troca foi sem dúvida o primeiro ato <strong>dos</strong>er humano fazer mercado. Ele se confun<strong>de</strong>com a própria história do mundo e o comércioé uma das mais antigas ativida<strong>de</strong>s humanas.A própria Bíblia traz uma série <strong>de</strong> relatoseconômicos versando sobre o comércio e ahistória <strong>de</strong>monstra que, no estágio primitivo,era comum a repartição e a troca <strong>de</strong>exce<strong>de</strong>ntes.A civilização egípcia sobressaiu-se na arte<strong>de</strong> mercar, mas foram os fenícios que fizeramdo comércio a própria razão <strong>de</strong> ser <strong>de</strong> suasativida<strong>de</strong>s. No mundo oci<strong>de</strong>ntal, o comérciofoi sempre um <strong>dos</strong> pontos <strong>de</strong> apoio daeconomia das comunida<strong>de</strong>s.Além do aprimoramento <strong>de</strong> suastécnicas <strong>de</strong> arquitetura e engenharia,o <strong>de</strong>senvolvimento das artes e oaprimoramento das normas jurídicas, oImpério Romano <strong>de</strong>senvolveu-se apoiado emsuas ligações comerciais com a África e aÁsia.O <strong>de</strong>saparecimento do Império Romanoprovocou uma estagnação nos negócios eo pouco <strong>de</strong> ação comercial que subsistiuficou localizado na ativida<strong>de</strong> <strong>de</strong> algunscomerciantes ju<strong>de</strong>us que serviam a umaclientela selecionada <strong>de</strong> aristocratas. Eramcomercializa<strong>dos</strong> artigos <strong>de</strong> luxo e mercadoriasnovas <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> utilida<strong>de</strong>, como sal eespeciarias.Durante os séculos seguintes, o comérciopassou a ser uma ativida<strong>de</strong> constituídapor pessoas <strong>de</strong> condição social duvi<strong>dos</strong>a,<strong>de</strong>dicadas ao lucro sobre qualquer condição.A Igreja e a nobreza con<strong>de</strong>navam o comérciocomo uma ativida<strong>de</strong> contra a virtu<strong>de</strong> e amoral.Somente a partir do século XII, começaa surgir uma nova camada social, entre oshabitantes <strong>dos</strong> burgos (cida<strong>de</strong>s da ida<strong>de</strong>média) e que se <strong>de</strong>dicava ao artesanato:a classe média. Essas cida<strong>de</strong>s eramautossuficientes; a produção era feitamediante encomenda; o produtor era opróprio comerciante; não existia objetivo <strong>de</strong>lucro.Com o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong>ssas ativida<strong>de</strong>se o aprimoramento das técnicas, asquantida<strong>de</strong>s produzidas crescem gerandoexce<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong> produção, que precisam sercomercializa<strong>dos</strong>. Esse é, portanto, o iníciodo comércio mo<strong>de</strong>rno, que vai conhecer um<strong>de</strong>senvolvimento sem prece<strong>de</strong>ntes, a partir<strong>dos</strong> séculos XV, XV e VII, com a navegação eas novas <strong>de</strong>scobertas.Os séculos XVII e XVII são caracteriza<strong>dos</strong>pelo mercantilismo, nas suas diversasformas: colonialista, financeiro, industrial,comercial. Nesse sistema a principal figura éo comerciante, especialmente o exportador.Nota-se que esse <strong>de</strong>senvolvimentocomercial, a partir do século XII, já trazo princípio da organização comercial quecaracteriza a distribuição mo<strong>de</strong>rna <strong>de</strong>produtos:- O produto, <strong>de</strong>senvolvido comcaracterísticas que o tornassem atrativo;- O preço <strong>de</strong> venda, estabelecido a partirda qualida<strong>de</strong> atribuída ao produto;- Ponto <strong>de</strong> distribuição, caracterizadopelas feiras da ida<strong>de</strong> média para on<strong>de</strong>produto era levado para suacomercialização.- A informação, ou comunicação, do localon<strong>de</strong> era feita a comercialização.A segunda meta<strong>de</strong> do século XVII ficoucaracterizada pelo conjunto <strong>de</strong> fatores<strong>de</strong>nominado “r<strong>evolução</strong> industrial”. Oartesanato é substituído pelos processos <strong>de</strong>fabricação, as unida<strong>de</strong>s feitas sob encomendasão substituídas pela produção em série,voltada para a distribuição em larga escala.O século XIX é palco das <strong>teoria</strong>s <strong>de</strong>Malthus, Ricardo e Smith e da premissa <strong>de</strong>um livre mercado, que se autocontrolava,distante <strong>de</strong> interesses políticos e obedientea leis econômicas próprias. Stuart Mill,www.posugf.com.br5


Marketing Estratégicodiscípulo <strong>de</strong> Ricardo, retoma a lei da ofertae da procura. R. Torrens, outro economistaclássico inglês, antecipa uma visão <strong>de</strong><strong>marketing</strong>, ao afirmar que “criam riquezae utilida<strong>de</strong>, tanto quanto as ativida<strong>de</strong>sprodutoras propriamente ditas, aquelasativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>stinadas a tornar as mercadoriasdisponíveis em momentos e lugares on<strong>de</strong>a <strong>de</strong>manda é maior do que no momento elugar em que as mesmas são produzidas”(Gracioso, 1971).No século XX, século da r<strong>evolução</strong>comercial, ou r<strong>evolução</strong> mercadológica, osEsta<strong>dos</strong> Uni<strong>dos</strong> procuraram criar merca<strong>dos</strong>novos, surgindo a transformação <strong>de</strong> ummercado <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>dores para um mercado <strong>de</strong>compradores, e o conceito <strong>de</strong> Marketing.Os estu<strong>dos</strong> formais sobre comercializaçãoforam surgindo. Em 1904, na Ohio StateUniversity, foi ministrado o primeiro curso <strong>de</strong><strong>marketing</strong>, voltado para problemas agrícolas,com o título “A Distribuição das Safras”.Em 1908, Ana Jarvis lança nos Esta<strong>dos</strong>Uni<strong>dos</strong> o Dia das Mães, data promocionalcomemorativa.De 1910 a 1930, aparecem as lojas <strong>de</strong>preço único. Nos anos 1930, nos Esta<strong>dos</strong>Uni<strong>dos</strong>, surgem os primeiros supermerca<strong>dos</strong>,instala<strong>dos</strong> em armazéns e garagensabandona<strong>dos</strong> durante a <strong>de</strong>pressão. Oprimeiro supermercado foi inaugurado em1930, em Long Island, na Jamaica.Em 1912, no Rio <strong>de</strong> Janeiro, instala-se aprimeira loja <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamentos, a francesaÉtablissements Mestre et Blatgé, mais tra<strong>de</strong>conhecida como Mesbla. A primeira agência<strong>de</strong> propaganda, a Eclética, surge em SãoPaulo, em 1913. Em 1950, o Brasil conheceos primeiros supermerca<strong>dos</strong>. O ensino formal<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> começa na mesma década,com cursos ministra<strong>dos</strong> pela Escola Superior<strong>de</strong> Administração <strong>de</strong> Negócios e pela EscolaSuperior <strong>de</strong> Propaganda. A partir <strong>de</strong>sseseventos, o <strong>marketing</strong> passa a ser aplicado <strong>de</strong>maneira cada vez mais intensiva.Conceitualmente, o <strong>marketing</strong> começaa ser entendido como uma técnica quebusca integrar uma série <strong>de</strong> ferramentascom o objetivo <strong>de</strong> aproveitar melhor asoportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mercado, para alcançaras metas empresariais, com um mínimo<strong>de</strong>sperdício <strong>de</strong> recursos. Esse conceito vaievoluindo ao longo do tempo:“Marketing é o <strong>de</strong>sempenho das ativida<strong>de</strong>s<strong>de</strong> negócio que dirigem o fluxo <strong>de</strong> bense serviços do produtor ao consumidor ouutilizador” (AMA - American MarketingAssociation, 1960).“Marketing são as ativida<strong>de</strong>s sistemáticas<strong>de</strong> uma organização humana voltadas àbusca e realização <strong>de</strong> trocas para com oseu meio ambiente, visando benefíciosespecíficos”. (Richers, 1986).“Marketing é a entrega <strong>de</strong> satisfação parao cliente em forma <strong>de</strong> benefício”. (Kotler eArmstrong, 1999).“O objetivo do <strong>marketing</strong> é tornar a vendasupérflua. É conhecer e compreen<strong>de</strong>r ocliente muito bem, <strong>de</strong> modo que o produtoou serviço se ajuste, possa ven<strong>de</strong>r por sipróprio”. (Drucker, 1999).“Marketing é o processo <strong>de</strong> planejar eexecutar a concepção, estabelecimento<strong>de</strong> preços, promoção e distribuição <strong>de</strong>i<strong>de</strong>ias, bens e serviços a fim <strong>de</strong> criartrocas que satisfaçam metas individuais eorganizacionais”. (AMA - American MarketingAssociation, 2000).“O <strong>marketing</strong> é uma função organizacionale um conjunto <strong>de</strong> processos que envolvema criação, comunicação e a entrega <strong>de</strong> valorpara os clientes, bem como a administraçãodo relacionamento com eles, <strong>de</strong> modoque beneficie a organização e seu públicointeressado”. (AMA - American MarketingAssociation, 2005).De maneira mais sintética, mo<strong>de</strong>rna eobjetiva, po<strong>de</strong>mos enten<strong>de</strong>r <strong>marketing</strong>como um processo cuja essência é o<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> trocas voluntáriaswww.posugf.com.br6


Marketing Estratégicopromovidas entre clientes e organizações,com a finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> oferecer satisfação paraambos. Na compra <strong>de</strong> uma Coca Cola, porexemplo, o cliente fica satisfeito por comprarum refrigerante <strong>de</strong> seu gosto e a empresapelo dinheiro ganho.Nesse processo, as organizaçõesconseguem maior êxito quando entregamvalor superior para seus públicos, fornecendomelhores serviços, criando marcassignificativas, ou estabelecendo preços maisvantajosos do que o <strong>de</strong> seus concorrentes.Existem dois tipos <strong>de</strong> clientes nas trocascomerciais:Compradores organizacionais, queadquirem produtos e serviços para empresas,instituições públicas, órgãos governamentaise instituições como escolas e hospitais.Consumidores finais, pessoas quecompram produtos e serviços para satisfaçãoprópria, ou para beneficiar outras pessoas.Os clientes compram produtos e serviçospara satisfazer suas necessida<strong>de</strong>s e<strong>de</strong>sejos. As necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> compradoresorganizacionais ou <strong>dos</strong> consumidoressão coisas que eles precisam para suasobrevivência, como alimentos, roupase moradia para os consumidores finais eprodutos como máquinas, computadores einsumos para a sobrevivência das empresas<strong>dos</strong> compradores organizacionais.Conceitos complementaresimportantes:Demanda: a procura intensiva por<strong>de</strong>termina<strong>dos</strong> produtos ou serviços, efetivadapor grupos específicos <strong>de</strong> consumidores oucompradores organizacionais.Desejos são volta<strong>dos</strong> para produtose serviços especiais para satisfazernecessida<strong>de</strong>s adicionais, que vão além dasnecessida<strong>de</strong>s básicas <strong>de</strong> sobrevivência.Produtos como celulares com recursostecnológicos avança<strong>dos</strong>, que bilhões <strong>de</strong>pessoas adquirem to<strong>dos</strong> os anos, emdiversas partes do mundo. Os <strong>de</strong>sejos sãoinfluencia<strong>dos</strong> pela cultura e pela convivênciasocial.Mercado: grupo <strong>de</strong> compradores ouutilizadores reais <strong>de</strong> um <strong>de</strong>terminado produtoou serviço.Outros <strong>conceitos</strong> importantes para oestudo do <strong>marketing</strong>:Produto: <strong>de</strong> um ponto <strong>de</strong> vista amplo,produto é tudo aquilo que a empresa cria,<strong>de</strong>senvolve e comercializa visando para asatisfação do consumidor. Um produto po<strong>de</strong>ser ainda um bem tangível, um serviço ouuma i<strong>de</strong>ia.Produtos intangíveis: <strong>de</strong>riva<strong>dos</strong> daprestação <strong>de</strong> serviço, isto é, tarefas quesão <strong>de</strong>sempenhadas pelas empresas aosconsumidores e compradores.Produtos Tangíveis: que po<strong>de</strong>m seravalia<strong>dos</strong> fisicamente, pelo tato e pelosoutros senti<strong>dos</strong> humanos.Stakehol<strong>de</strong>rs: públicos da organização,forma<strong>dos</strong> por indivíduos e grupos que po<strong>de</strong>minfluenciar <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> e serinfluencia<strong>dos</strong> por elas.Classificação das aplicações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>:Orientações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>De acordo com a <strong>evolução</strong> <strong>dos</strong> processosprodutivos, as organizações foram orientandoas aplicações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>de</strong> acordo coma visão <strong>de</strong> mercado que iam adquirindo aolongo do tempo. As orientações tradicionaissão voltadas para produtos, vendas e<strong>marketing</strong>. Muitas empresas procuram osucesso fabricando um produto que elaswww.posugf.com.br7


Marketing Estratégicoacreditam que o consumidor necessite.Entretanto, elas frequentemente falham naperseguição <strong>de</strong> suas metas, porque <strong>de</strong>finiramseu negócio como “fabricar um produto” enão como auxiliar os clientes a “satisfazersuas necessida<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sejos”.O conceito <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> exige que asorganizações procurem oferecer produtosque satisfaçam as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes,por meio <strong>de</strong> um conjunto integrado <strong>de</strong>ativida<strong>de</strong>s, que também estão alinhadas comas possibilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> lucro. O foco principalda aplicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é a satisfaçãodo cliente. Para isso, a organização <strong>de</strong>veempreen<strong>de</strong>r um esforço <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificaçãodaquilo que os consumidores querem e usaras informações para <strong>de</strong>senvolver produtosque preencham esses <strong>de</strong>sejos.Embora isso pareça óbvio, nem todas asorganizações agem <strong>de</strong>ssa maneira. Pri<strong>de</strong> citacomo exemplo o momento em que “os CDsse tornaram mais populares que os discos <strong>de</strong>vinil, os fabricantes <strong>de</strong> toca-discos tiveramuma oportunida<strong>de</strong> para <strong>de</strong>senvolver novosprodutos para satisfazer as necessida<strong>de</strong>s<strong>dos</strong> clientes, em termos <strong>de</strong> entretenimentodoméstico. As empresas que não perseguiramessa oportunida<strong>de</strong>, como a Dual e a Empire,saíram do negócio. Essas organizaçõesfalharam na implantação <strong>dos</strong> <strong>conceitos</strong> <strong>de</strong><strong>marketing</strong>”. (Pri<strong>de</strong>, Ferrell, 2000).Marketing orientado para aprodução“Durante a segunda meta<strong>de</strong> do séculoXIX, a R<strong>evolução</strong> Industrial estava a plenovapor nos Esta<strong>dos</strong> Uni<strong>dos</strong>. Eletricida<strong>de</strong>,transporte ferroviário, divisão do trabalho,linhas <strong>de</strong> montagem e produção em massapossibilitavam a produção <strong>de</strong> bens com maiseficiência. Com a nova tecnologia e os novosmo<strong>dos</strong> <strong>de</strong> uso da mão-<strong>de</strong>-obra, os produtosfluíam para o mercado, on<strong>de</strong> a <strong>de</strong>manda porbens manufatura<strong>dos</strong> era gran<strong>de</strong>”. (Pri<strong>de</strong>,Ferrell, 2000).A orientação para a produção, originadanesse período, centra-se nos produtos ecomo produzi-los com eficiência. As empresassupõem que, se os produtos forem melhores,os clientes irão adquiri-los. O papel do<strong>marketing</strong>, nesse contexto, é entregaros produtos aos locais aon<strong>de</strong> possam sercompra<strong>dos</strong>. A orientação para a produçãobusca informar os clientes sobre produtosou serviços que já tenham sido produzi<strong>dos</strong>,na intenção <strong>de</strong> atraí-los para a compra.Pressupõe que:●●O cliente preferirá produtos <strong>de</strong>gran<strong>de</strong> disponibilida<strong>de</strong> e preçobaixo.●●O cliente está <strong>de</strong> início muitomais interessado na disponibilida<strong>de</strong>do produto;●●A <strong>de</strong>manda pelo produto exce<strong>de</strong>a oferta;●●O cliente está mais interessadono produto do que em seus refinamentos;●●O custo do produto é elevadoe precisa ser reduzido com aumento<strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> para seexpandir o mercado.A orientação para o Produto (um <strong>dos</strong><strong>conceitos</strong> mais antigos), complementar daorientação para a produção, sustenta queos consumidores preferem produtos comqualida<strong>de</strong> reconhecida ou superiores em<strong>de</strong>sempenho. Pressupõe que:- Os clientes compram produtos e nãosoluções <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong>s;●●O cliente está primeiramente interessadoem qualida<strong>de</strong> e <strong>de</strong>sempenho;●●A <strong>de</strong>manda pelo produto exce<strong>de</strong>a ofertaEmbora conceitualmente superada, essa visãoainda po<strong>de</strong> ser válida para alguns merca<strong>dos</strong>,como por exemplo, merca<strong>dos</strong> <strong>de</strong> alta tecnologiaque experimentam mudanças muito rápidas eexigem oferta constante <strong>de</strong> novos produtos.Em vez <strong>de</strong> pesquisar as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong>consumidores, as empresas procuram fabricarwww.posugf.com.br8


Marketing Estratégicoprodutos <strong>de</strong> valor superior ao da concorrência eanunciar os benefícios que os clientes terão aocomprá-los. Também em situações <strong>de</strong> mercado,on<strong>de</strong> a <strong>de</strong>manda por produtos e serviços é maiordo que a oferta, uma orientação para a produçãopo<strong>de</strong> ser ainda válida. O mercado <strong>de</strong> remédiospara câncer ou AIDS, é um exemplo típico.Marketing orientado paravendas“Nos anos 1920, a forte <strong>de</strong>manda porprodutos arrefeceu, e as empresas se <strong>de</strong>ramconta <strong>de</strong> que teriam que “ven<strong>de</strong>r” produtosaos compradores. De mea<strong>dos</strong> <strong>dos</strong> anos 1920até o início <strong>dos</strong> anos 1950, as empresas viamnas vendas a principal maneira <strong>de</strong> aumentaros lucros, e esse período teve uma orientaçãopara vendas. As pessoas <strong>de</strong> negóciosacreditavam que as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>mais importantes eram as vendas pessoais,a publicida<strong>de</strong> e a distribuição. Ainda hoje,algumas pessoas equacionam, erroneamente,o <strong>marketing</strong> com orientação para vendas”.(Pri<strong>de</strong>, Ferrell, 2000).A orientação para as Vendas tambémparte do princípio <strong>de</strong> que o produto já existe,porém, neste caso, as ações são direcionadasao cliente, com objetivo <strong>de</strong> levar o produtoaté ele, para provocar o ato da compra. Éuma postura <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> que se apoia nai<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> que os clientes não comprarão, ounão comprarão o suficiente, a não ser quesejam aborda<strong>dos</strong> por um esforço substancial<strong>de</strong> vendas. Ela normalmente é usada quandoa oferta <strong>de</strong> produtos e serviços é maior doque a <strong>de</strong>manda. Na orientação para vendassão consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> como pontos essenciais:●●Os consumidores têm umatendência normal <strong>de</strong> resistênciapara comprar coisas que não sejamessenciais;●●Os consumidores po<strong>de</strong>m ser induzi<strong>dos</strong>a comprar mais através<strong>de</strong> técnicas <strong>de</strong> estimulação <strong>de</strong>vendas;●●Um forte <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong>vendas é a chave para atrairfregueses;●●O objetivo principal é ven<strong>de</strong>r oque se produz em vez <strong>de</strong> se produziro que se po<strong>de</strong> ven<strong>de</strong>r.●●O foco principal é produzir bens eserviços, ir até os clientes e leválosa comprar.Marketing orientado para ocliente“No início <strong>dos</strong> anos 1950, algumas pessoas<strong>de</strong> negócios começaram a enten<strong>de</strong>r que aprodução eficiente e a promoção em largaescala não garantiam que os clientes iriamcomprar os produtos. Essas pessoas, emuitas outras <strong>de</strong>s<strong>de</strong> então, <strong>de</strong>scobriram queprecisavam primeiro <strong>de</strong>terminar o que osclientes queriam e então produzir, em vez <strong>de</strong>fabricar os produtos primeiro e <strong>de</strong>pois tentarpersuadir os clientes <strong>de</strong> que necessitavam<strong>de</strong>les. À proporção que mais organizaçõesse apercebiam da importância <strong>de</strong> satisfazeras necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes, as empresasentraram na era do <strong>marketing</strong>, uma era <strong>de</strong>orientação para o <strong>marketing</strong>”. (Pri<strong>de</strong>, Ferrell,2000).Embora haja ainda situações em queabordagens <strong>de</strong> produção e vendas sãoapropriadas, na maioria <strong>dos</strong> casos as chances<strong>de</strong> sucesso no longo prazo são ampliadascom uma orientação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, ou <strong>de</strong><strong>marketing</strong> orientado para o cliente. Essaabordagem <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> compreen<strong>de</strong>r asnecessida<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sejos <strong>dos</strong> clientes econstruir produtos e serviços para satisfazêlos.Orientação para o cliente (ouorientação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>) é uma postura<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> que se baseia na i<strong>de</strong>ia <strong>de</strong>que a chave para se alcançarem as metasorganizacionais é <strong>de</strong>terminar as necessida<strong>de</strong>se <strong>de</strong>sejos do mercado-alvo e satisfazêlos<strong>de</strong> uma maneira mais eficiente que aconcorrência. Pressupõe que:●●Os consumidores serão agrupa<strong>dos</strong>em segmentos diferentes, <strong>de</strong>www.posugf.com.br9


Marketing Estratégicoacordo com suas necessida<strong>de</strong>se <strong>de</strong>sejos. É uma estratégia <strong>de</strong>foco no mercado;●●Existe uma tendência <strong>de</strong> o consumidorrespon<strong>de</strong>r favoravelmentea quem melhor satisfaça suasnecessida<strong>de</strong>s e seus <strong>de</strong>sejos. Orientaos esforços para o cliente;●●O trabalho da organização é pesquisar,escolher merca<strong>dos</strong> e <strong>de</strong>senvolverprogramas eficazes <strong>de</strong><strong>marketing</strong>. Apóia-se em esforçosintegra<strong>dos</strong> <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> para alcançaras metas da organização.e a eficácia das ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><strong>marketing</strong>;●●melhorar continuamente o planejamento,a implantação e o controle<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>;●●Consi<strong>de</strong>rar o impacto das ativida<strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> sobre to<strong>dos</strong>os públicos interessa<strong>dos</strong> na organização(stakehol<strong>de</strong>rs).Equação <strong>de</strong> valorGráfico daPrincípios <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>orientado para o valorA orientação para o valor, conceituaçãomais mo<strong>de</strong>rna das aplicações <strong>de</strong><strong>marketing</strong>, propõe i<strong>de</strong>ntificar diferenciaisnos clientes, concorrentes e ambientesque possam agregar valores que vão além<strong>dos</strong> aspectos físicos do produto, levandoem consi<strong>de</strong>ração a colaboração <strong>de</strong> to<strong>dos</strong>os públicos da organização (stakehol<strong>de</strong>rs),para fazer a diferença. Valor para o clienteé a diferença entre as percepções do clientequanto aos benefícios da compra e uso <strong>dos</strong>produtos e serviços e os custos aplica<strong>dos</strong>para obtê-los. A noção <strong>de</strong> custo para oconsumidor não se relaciona apenas aovalor monetário, mas também aos esforçospsicológicos e <strong>de</strong> <strong>de</strong>slocamento investi<strong>dos</strong>na aquisição <strong>dos</strong> bens. A orientação <strong>de</strong><strong>marketing</strong> voltado para valor envolve açõesimportantes, como:●●Concentrar esforços nas ativida<strong>de</strong>s<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> que criam efornecem valor para os clientes;●●Oferecer um valor superior aosclientes em relação às opções daconcorrência;●●Mudar o ambiente para melhoraras chances <strong>de</strong> sucesso;●●Trabalhar com equipes multifuncionaispara melhorar a eficiênciaConceitos complementares importantes daequação <strong>de</strong> valor:Preço: é a soma <strong>de</strong> valores que os clientestrocam pelos benefícios <strong>de</strong> obter um produtoou utilizar um serviço;Valor: razão entre o que o cliente entrega(custos) e o que ele recebe (benefícios);Benefícios: po<strong>de</strong>m ser funcionais e/ouemocionais;Custos: dispêndio monetário, psicológico,<strong>de</strong> tempo e <strong>de</strong> energia emprega<strong>dos</strong> pelocliente na aquisição <strong>de</strong> um produto ou uso <strong>de</strong>um serviço.Aumentar Valor = aumentar benefícios,reduzir custos ou combinar os dois;Satisfação: nível <strong>de</strong> atendimento dasnecessida<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sejos do cliente.Escopo do <strong>marketing</strong> orientado paravalor:Maximizar a satisfação do cliente pelovalor oferecido;Maximizar a escolha pela marca queoferece valor superior;Maximizar a qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vida do cliente;www.posugf.com.br10


Marketing EstratégicoMaximizar o retorno e/ou os lucros daorganização.Síntese do primeiro capítulo. Resumo da<strong>evolução</strong> do conceito <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>:ORGANIZAÇÃO DOAMBIENTE INTERNOO <strong>marketing</strong> está sujeito a receber<strong>de</strong>terminado número <strong>de</strong> impactos. Essesimpactos estão localiza<strong>dos</strong> nas mais diversasforças que atuam <strong>de</strong>ntro do mercado, paracriar dimensões <strong>de</strong> comportamento dinâmicase que provocam alterações nas estratégiasdas organizações.Esses impactos são representa<strong>dos</strong>por variáveis, isto é, pelas forças quemoldam o mercado. As variáveis po<strong>de</strong>mser encontradas no ambiente interno daorganização ou fora <strong>de</strong>le, no âmbito externo.São fatores fundamentais para o <strong>de</strong>sempenhodo <strong>marketing</strong> estratégico, e precisam serentendi<strong>dos</strong>, analisa<strong>dos</strong> e operacionaliza<strong>dos</strong>no sentido <strong>de</strong> maximizar o esforço dasorganizações, na busca pelo sucesso <strong>de</strong> seusobjetivos e metas.Ambiente interno e composto<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>As variáveis mercadológicas são <strong>de</strong> duasnaturezas:Controláveis, quando as empresas po<strong>de</strong>mexercer sobre elas quaisquer espécies <strong>de</strong>controle, po<strong>de</strong>ndo por em prática açõesestratégicas, ou táticas, que provoquem umaalteração favorável no comportamento domercado. Essas variáveis são encontradasno ambiente interno das empresas ecaracterizam o composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>,constituído <strong>de</strong> quatro linhas básicas queenglobam o produto, a política <strong>de</strong> preços,os pontos <strong>de</strong> distribuição e logística e apromoção (ou comunicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>).Incontroláveis, ocorrências que surgemin<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte das ações das empresas, masque provocam alterações substanciais nocomportamento do mercado. Às empresascompete apenas entendê-las, analisálase avaliá-las para adotar políticas queconsigam conciliar os objetivos e alvosempresariais com os acontecimentos. Essasvariáveis pertencem ao ambiente externoda empresa e incluem as mudanças nosambientes econômico, político e legal, social,natural, tecnológico e competitivo.O presente capítulo do nosso estudo é<strong>de</strong>dicado à análise estratégica do composto<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> formado pelas variáveisorganizacionais internas e as <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong>política empresarial, no sentido <strong>de</strong> a<strong>de</strong>quaresse composto às mudanças do mercado, eaos <strong>de</strong>sejos e necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes. Ocomposto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> é formado por quatroelementos básicos: Produto, Preço, Ponto<strong>de</strong> Distribuição e Promoção. A seguir vamosanalisar cada um <strong>de</strong>sses fatores.Produto, <strong>de</strong>senvolvimento,<strong>de</strong>sign e qualida<strong>de</strong>.Produto po<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>finido com tudoaquilo que o cliente recebe em um processo<strong>de</strong> troca mercadológico. Po<strong>de</strong> ser tangívelou não tangível, e inclui utilida<strong>de</strong>s oubenefícios funcionais, sociais ou psicológicos.Po<strong>de</strong>, ainda, ser uma i<strong>de</strong>ia, um serviço,um bem ou qualquer combinação <strong>de</strong>ssestrês. Essa <strong>de</strong>finição também abrange osserviços complementares ofereci<strong>dos</strong> naaquisição bens, como instalações, garantias,www.posugf.com.br11


Marketing Estratégicoinformações sobre o uso <strong>de</strong> produtos,promessas <strong>de</strong> consertos e manutenção.Um bem é uma entida<strong>de</strong> física tangívelcomo uma Coca Cola ou um tênis da Nike.Um serviço, ao contrário, é não tangível;correspon<strong>de</strong> ao esforço <strong>de</strong> uma tarefarealizada para pessoas ou para objetos.Exemplos típicos <strong>de</strong> serviço são um jogo<strong>de</strong> futebol no Maracanã entre Flamengo eFluminense, aulas <strong>de</strong> Karatê, tomar conta <strong>de</strong>crianças, viagens aéreas, serviços escolarese serviços bancários. Uma i<strong>de</strong>ia caracterizasepor uma filosofia, um conceito, imagensou questões. Elas oferecem estímulospsicológicos para moldar atitu<strong>de</strong>s favoráveispara <strong>de</strong>terminadas causas como proteçãoambiental, proteção <strong>dos</strong> animais marinhos,respeito aos i<strong>dos</strong>os e aumento do número <strong>de</strong>doadores <strong>de</strong> sangue.Gran<strong>de</strong> parte das organizaçõescomercializa mais <strong>de</strong> um produto. O conjuntocompleto <strong>de</strong> produtos oferecido para vendapor uma organização é conhecido como ocomposto <strong>de</strong> produto da empresa, varieda<strong>de</strong><strong>de</strong> produtos ou portfólio <strong>de</strong> produtos.Mesmo o varejista, que ven<strong>de</strong> para oconsumidor final, <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>cidir sua política<strong>de</strong> preços em função do público-alvo quepreten<strong>de</strong> atingir e o nível <strong>de</strong> serviço que<strong>de</strong>seja oferecer. À medida que o varejista<strong>de</strong>seje oferecer serviços diferencia<strong>dos</strong>,atendimento personalizado, instalações maisluxuosas, linha <strong>de</strong> produtos completa etc.,<strong>de</strong>ve ter preços e margens mais elevadaspara suportar a estrutura <strong>de</strong> custos maispesada originada <strong>de</strong>ssa concepção <strong>de</strong>negócios.Por outro lado, se <strong>de</strong>sejar voltar seusesforços para o atendimento <strong>de</strong> um públicopreocupado em comprar a preços baixos,provavelmente o varejista terá <strong>de</strong> buscarredução <strong>de</strong> custos por meio da oferta <strong>de</strong>menos serviços.EXEMPLO: PORTFÓLIO DE PRODUTOS DEUMA EMPRESA FABRICANTE DE COSMÉTICOSPerfumariaMaquiagemInfantilCabelos eRostoCorpo eBanhoTratamentoProteçãoA perfumaria possui 13 linhas: Abyssal,Aire, Bem-Me-Quer, Caminho dasÁguas, Dasos, Elas, Lavanda <strong>de</strong>Grasse, Maria Manhã, Rosas <strong>de</strong>Esparta, Stigma e Stame, Só Você,Uzon e Oro.Produtos com cores frias ou quentes,do básico ao sofisticado, para o dia e anoite, que valorizam a beleza natural.A linha <strong>de</strong> maquiagem oferece to<strong>dos</strong>os produtos necessários para umamaquiagem completa.Produtos com fórmulas suaves paracrianças. Sem corantes, as colôniasnão contêm álcool e o xampu econdicionador foram <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong>para não agredir a estrutura do cabeloinfantil.Shampoo, condicionador, tônicofacial, máscara <strong>de</strong> tratamento paraos cabelos, creme para pentear, gelesfoliante e loção hidratante para orosto.Colônias <strong>de</strong>sodorantes, cremeshidratantes com silicone para asmãos, <strong>de</strong>sodorantes roll-on, gelesfoliante corporal, loções hidratantescorporais com silicone, manteiga, óleoe mousse hidratante, sabonetes embarra e líquido.Linha anti-ida<strong>de</strong>, que inclui cremesfaciais, loção tônica, loção para osolhos, máscara facial e redutores <strong>de</strong>rugas.To<strong>dos</strong> os produtos necessários para oscuida<strong>dos</strong> com o sol, loção hidratantebloqueadora FPS 30, loção hidratanteprotetora FPS 15 e FPS 8, e loçãohidratante refrescante Pós-Sol.Classificação <strong>de</strong> ProdutosOs produtos situam-se em duas gran<strong>de</strong>scategorias <strong>de</strong> classificação geral. Produtosadquiri<strong>dos</strong> para satisfazer necessida<strong>de</strong>sfamiliares ou pessoais, classificam-se comoprodutos <strong>de</strong> consumo. Produtos compra<strong>dos</strong>para processamento das operações <strong>de</strong> umaempresa, para serem transforma<strong>dos</strong> emnovos produtos ou <strong>de</strong>stina<strong>dos</strong> à revenda,são classifica<strong>dos</strong> como produtos industriaisou organizacionais. Os produtos industriaissão comercializa<strong>dos</strong> entre empresas, paraque elas satisfaçam seus objetivos e metasorganizacionais. As operações associadaswww.posugf.com.br12


Marketing Estratégicoa transações <strong>de</strong> comércio entre empresasrecebem o nome Business to Business(B2B).Produtos <strong>de</strong> consumo são <strong>de</strong>stina<strong>dos</strong>ao consumidor final para satisfazer suasnecessida<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>sejos e esse tipo <strong>de</strong>transação recebe o nome <strong>de</strong> B2C – Businessto Consumer.Um mesmo item po<strong>de</strong> ser classificadocomo <strong>de</strong> consumo ou industrial, <strong>de</strong> acordocom o seu comportamento <strong>de</strong> compra.Quando um pneu é adquirido por umamontadora para ser usado na fabricação<strong>de</strong> um automóvel, é classificado comoproduto industrial. Quando é adquiridopelo consumidor para trocar o pneu <strong>de</strong>seu veículo, é consi<strong>de</strong>rado um produto <strong>de</strong>consumo.Produtos <strong>de</strong> consumoPara a classificação <strong>de</strong> produtos <strong>de</strong>consumo, a melhor abordagem apoia-seno comportamento <strong>de</strong> compra por parte<strong>dos</strong> consumidores. Ela divi<strong>de</strong> os produtosem quatro gran<strong>de</strong>s categorias: produtos <strong>de</strong>conveniência, <strong>de</strong> compra comparada, <strong>de</strong>especialida<strong>de</strong> e produtos não procura<strong>dos</strong>.mesmo o cliente que prefere certas marcasfará a substituição imediata se não encontrálas<strong>de</strong> maneira conveniente.As margens <strong>de</strong> revenda <strong>de</strong>sses produtossão relativamente baixas, as ativida<strong>de</strong>spromocionais aplicadas pelos reven<strong>de</strong>doressão mínimas, assim eles exigem esforços eestratégias <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>dos</strong> fabricantes,tanto para a distribuição em larga escalacomo para anunciar e promover os produtosda categoria pertencentes ao portfólioempresarial. O quadro abaixo resumeo comportamento <strong>de</strong>sses produtos nosmomentos <strong>de</strong> aquisição:CONVENIÊNCIA:Produtos <strong>de</strong>Alta Frequência,adquiri<strong>dos</strong> como mínimo <strong>de</strong>esforço.1. Básicos: Compra<strong>dos</strong>regularmente,como refrigerantes,alimentos, higienee limpeza.2. Compra<strong>dos</strong> porimpulso, sem planejamento:balas,doces, guloseimas.3. Compra<strong>dos</strong> poremergência: guarda--chuva, lenços <strong>de</strong>papel.Produtos <strong>de</strong> ConveniênciaSão itens relativamente baratos,adquiri<strong>dos</strong> com frequência, para os quaisos consumidores exercem esforços mínimos<strong>de</strong> compra. Produtos <strong>de</strong> higiene e limpeza,o pãozinho <strong>de</strong> cada dia, refrigerantes,guloseimas, goma <strong>de</strong> mascar atécombustível, jornais e revistas. O consumidorgasta pouco tempo planejando a compra<strong>de</strong>sses produtos, escolhendo marcas e pontos<strong>de</strong> venda disponíveis. Se a distribuição <strong>de</strong>ssesprodutos não for amplamente satisfatória,www.posugf.com.br13


Marketing EstratégicoProdutos <strong>de</strong> compracomparadaSão itens para os quais os compradoresestão dispostos a gastar esforço consi<strong>de</strong>rávelno planejamento das compras e no ato daaquisição. São bens <strong>de</strong> uso infrequente oucomparáveis que o consumidor só adquire<strong>de</strong>pois <strong>de</strong> compará-los com os similaresverificando preço, estilo, qualida<strong>de</strong>, serviçosadiciona<strong>dos</strong>, garantias e utilida<strong>de</strong>. São bensduráveis ou semiduráveis como sapatos,roupas, móveis, aparelhos eletrodomésticos,veículos e imóveis.Para elaborar as estratégias <strong>de</strong> venda<strong>de</strong>sses produtos o profissional <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>precisa levar em conta várias questõesrelacionadas à sua distribuição. Os produtos<strong>de</strong> compra comparada não apresentam muitafi<strong>de</strong>lida<strong>de</strong> à marca, já que os consumidoresfrequentemente fazem comparação eescolhem os produtos mais satisfatórios<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> suas expectativas. Como sãoadquiri<strong>dos</strong> com menor frequência os pontos<strong>de</strong> venda são em número menor e exigemmargens brutas maiores. A comunicaçãonesse segmento <strong>de</strong>ve ser muito maisintensiva e parte significativa da verba <strong>de</strong><strong>marketing</strong> <strong>de</strong>ve ser dirigida para os esforços<strong>de</strong> venda pessoal.Produtos <strong>de</strong> compra especialSão produtos que possuem uma ou maiscaracterísticas diferenciadoras únicas, e oscompradores fazem qualquer esforço paraobtê-los. Quando o consumidor planeja acompra <strong>de</strong> um produto <strong>de</strong>ssa categoria elesabe exatamente o que quer e não aceitasubstituto. Produtos <strong>de</strong> grifes e marcasfortes, uma caneta Mont Blanc ou peçasúnicas <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> afetivida<strong>de</strong> como peçasfabricadas em pequena escala como aassinatura do <strong>de</strong>signer.Quando procuram produtos <strong>de</strong>sse nível,os compradores não comparam alternativas.Eles selecionam o ponto exato aon<strong>de</strong>vão encontrá-los; um local <strong>de</strong> venda quedisponha do produto selecionado. Os esforços<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> das empresas que oferecemprodutos <strong>de</strong>ssa categoria são impacta<strong>dos</strong> <strong>de</strong>vários mo<strong>dos</strong>. Os pontos <strong>de</strong> distribuição sãolimita<strong>dos</strong> e seletivos, são adquiri<strong>dos</strong> compouca frequência e por isso exigem margensaltas margens <strong>de</strong> lucro, a comunicação <strong>de</strong>veser focada no status, na diferenciação e nareputação da marca.COMPRACOMPARADA:Produtos <strong>de</strong>Baixa Frequência,adquiri<strong>dos</strong> comesforço consi<strong>de</strong>rável.COMPARAÇÃO: PREÇO, MODELO, QUALIDADE, ADEQUAÇÃOExemplo: Aquisição <strong>de</strong> um automóvelCaracterísticasBenefícios(aquiloque o produto tem)(aquilo que o consumidor quer)motor potentePo<strong>de</strong>rpneus anti<strong>de</strong>rrapantesSegurançabancos anatômicosConfortoinjeção eletrônicaTecnologiafaróis <strong>de</strong> neblinaEsportivida<strong>de</strong>conversívelJovialida<strong>de</strong>com vermelha (esporte)Quase uma ferrariwww.posugf.com.br14


Marketing EstratégicoPRODUTOS DEESPECIALIDADE:Aquisição feitasem comparação,com esforçoconsi<strong>de</strong>rável.AQUISIÇÃO FEITASEM COMPARAÇÃOProdutos <strong>de</strong>características únicas.Grifes e marcas fortes,bem posicionadas ediferenciadas.são organiza<strong>dos</strong> em sete categorias, <strong>de</strong>acordo com suas características e usospretendi<strong>dos</strong>:●●Instalações;●●Equipamentos acessórios;●●Matérias-primas;●●Partes componentes;●●Materiais para processo;●●Suprimentos;●●Serviços empresariais.Produtos não procura<strong>dos</strong>São adquiri<strong>dos</strong> quando uma necessida<strong>de</strong>emergente precisa ser resolvida, produtosque às vezes o consumidor <strong>de</strong>sconheceou que não imagina comprar. Concertos<strong>de</strong> emergência, principalmente para bensduráveis e semiduráveis; acessórios paraautos como faróis <strong>de</strong> neblina e um seguro <strong>de</strong>vida, que a pessoa necessariamente não estápensando em comprar.PRODUTOS NÃOPROCURADOS:Compra ocasionalAQUISIÇÃO FEITAEM CONDIÇÕESESPECIAIS E/OUINESPERADASProdutos que oconsumidor não conheceou nunca imaginoucomprar.Produtos empresariais ouindustriaisNeste tipo <strong>de</strong> transação, feito <strong>de</strong> empresapara empresa, geralmente, os aspectosfuncionais do produto sãomais importantes que as recompensaspsicológicas, muitas vezes associadas aocomércio <strong>de</strong> bens e serviços, quando dirigi<strong>dos</strong>ao consumidor final. Os produtos industriaisInstalações incluem prédios, comoedifícios <strong>de</strong> escritório, planta industrial,fábricas e armazéns, e equipamentosprincipais não-portáteis , como as linhas<strong>de</strong> montagem e máquinas estacionárias.Normalmente apresentam custos muitoeleva<strong>dos</strong> e são <strong>de</strong>stinadas a utilização <strong>de</strong>longo tempo.Equipamentos Acessórios não farãoparte da montagem do produto, massão usa<strong>dos</strong> nas ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> produção eoperação <strong>dos</strong> escritórios. Como exemplopo<strong>de</strong>mos citar os móveis para arquivo,motores <strong>de</strong> baixa potência, ferramentas,microcomputadores. São itens mais baratosque os itens das instalações, mas <strong>de</strong>importância operacional muito gran<strong>de</strong>. Nãosão componentes do acervo <strong>de</strong> bens <strong>de</strong>capital e sua compra é feita com menoresesforços <strong>de</strong> negociação.Matérias-primas são matérias naturaisbásicos que <strong>de</strong> fato se tornam partecomponente <strong>dos</strong> bens produzi<strong>dos</strong> pelaorganização. Minerais, produtos químicos,produtos agrícolas, <strong>de</strong>riva<strong>dos</strong> do oceanoe das florestas. São comercializa<strong>dos</strong> emquantida<strong>de</strong>s relativamente gran<strong>de</strong>s e <strong>de</strong> altogiro.Partes componentes são agrega<strong>dos</strong>que se tornam parte integrante <strong>dos</strong> bensproduzi<strong>dos</strong> e são adquiri<strong>dos</strong> em sua formafinal <strong>de</strong> funcionamento, isto é, chegamprontos ao <strong>de</strong>stino, sem necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong>transformação para serem usa<strong>dos</strong>. Emborapassem a integrar o produto final, são <strong>de</strong>fácil i<strong>de</strong>ntificação como pneus, rodas <strong>de</strong>www.posugf.com.br15


Marketing Estratégico2.3. Número <strong>de</strong> linhas <strong>de</strong>produto e diferenciaçãoO composto <strong>de</strong> produto po<strong>de</strong> estar divididoem diversas linhas, cada uma realizando<strong>de</strong>termina<strong>dos</strong> objetivos <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> esatisfazendo <strong>de</strong>terminadas necessida<strong>de</strong>se <strong>de</strong>sejos. Uma linha <strong>de</strong> produtos érepresentada por um grupo <strong>de</strong> produtosque executam, <strong>de</strong> maneira geral, funçõessimilares e que são também <strong>de</strong> algumaforma similares em suas característicasfísicas. Dentro da linha po<strong>de</strong> existir diversasvarieda<strong>de</strong>s que diferem em tamanho,natureza ou extensão da performance, força,qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> componentes, preço, cor etc.A linha po<strong>de</strong> ser <strong>de</strong>finida como grupo<strong>de</strong> produtos que são relaciona<strong>dos</strong> entre si,satisfazem <strong>de</strong>terminado tipo <strong>de</strong> necessida<strong>de</strong>s,são usa<strong>dos</strong> juntos, são comercializa<strong>dos</strong> aomesmo segmento <strong>de</strong> consumidores, sãocomercializa<strong>dos</strong> nos mesmos canais <strong>de</strong>venda e po<strong>de</strong>m ainda entrar na mesmafaixa <strong>de</strong> preços. A Nestlé, por exemplo,distribui diversas linhas <strong>de</strong> produtos queincluem: leites e produtos lácteos, iogurtes,alimentos supergela<strong>dos</strong>, linha <strong>de</strong> biscoitos, <strong>de</strong>chocolates, sorvetes, temperos, linha <strong>de</strong> cafésolúvel, linha <strong>de</strong> guloseimas, linha <strong>de</strong>águas minerais.Função da linhaAs empresas <strong>de</strong> maior êxito procuramsempre incorporar novos produtos aoseu portfólio, mas o excesso <strong>de</strong> produtosincluí<strong>dos</strong> sem critério po<strong>de</strong> ser extremamenteperigoso. É notório que a ampliação <strong>de</strong>linhas permite balancear e distribuir maisa<strong>de</strong>quadamente os custos <strong>de</strong> administração e<strong>de</strong> produção, além <strong>de</strong> incrementar os lucrosda organização, oferecendo também aoconsumidor um leque maior <strong>de</strong> opções.Ciclo <strong>de</strong> vida <strong>dos</strong> produtosOs produtos, assim como os seres vivos,apresentam certos estágios em relaçãoà sua durabilida<strong>de</strong> e tempo <strong>de</strong> existênciano mercado. O ciclo <strong>de</strong> vida representa,portanto, uma fotografia <strong>dos</strong> estágios <strong>de</strong>vendas e lucros <strong>de</strong> um produto. Po<strong>de</strong>mosi<strong>de</strong>ntificar quatro estágios distintos dociclo <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> um produto ou serviço:introdução, crescimento, maturida<strong>de</strong> e<strong>de</strong>clínio. O gráfico mostra as curvas relativasao padrão <strong>de</strong> vendas e <strong>de</strong> lucros ao longo<strong>de</strong>sse período. Durante o estágio final, osestrategistas <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> po<strong>de</strong>m tentarestimular a <strong>de</strong>manda ou “<strong>de</strong>scontinuar” oproduto, isto é, retirá-lo do mercado.Gráfico do padrão <strong>de</strong> introdução – crescimento -queda-maturida<strong>de</strong> x lucroEstágios do ciclo <strong>de</strong> vida(baseado em: Kotler, 2006)1- Desenvolvimento <strong>de</strong> produto ouintrodução ou lançamento do produto:período <strong>de</strong> baixo crescimento das vendase alto custo <strong>de</strong> produção associado, já queo volume <strong>de</strong> produção/vendas não permiteeconomia <strong>de</strong> escala. Nesta fase, o produtorequer altos investimentos em tecnologia,propaganda, distribuição e embalagem/<strong>de</strong>sign. O lucro é negativo.2- Crescimento: período em que umasignificativa parcela <strong>dos</strong> consumidores tomaconhecimento da existência do produto o queeleva seu volume <strong>de</strong> vendas e favorece owww.posugf.com.br17


Marketing Estratégicosurgimento da economia <strong>de</strong> escala. Começama surgir os concorrentes, o que faz com quea empresa invista em diferenciação paranão per<strong>de</strong>r a parcela <strong>de</strong> mercado que jáconquistou. Com o aumento da oferta, ospreços caem. Nesta fase, a empresa recuperato<strong>dos</strong> os investimentos e o lucro aumenta.3- Maturida<strong>de</strong>: período caracterizadopor baixa no crescimento das vendas, jáque os consumidores potenciais já foramconquista<strong>dos</strong>. Os lucros diminuem ou seestabilizam no final <strong>de</strong>ste estágio em funçãodo aumento da concorrência.4- Declínio: o produto atinge suaobsolescência e é substituído peloconcorrente mais inovador. Neste momentoa empresa pára <strong>de</strong> investir em distribuição,propaganda e <strong>de</strong>senvolvimento e começa adiscutir qual o melhor momento <strong>de</strong> retiraro produto do mercado ou reposicioná-lo emoutro nicho.Kotler (2006), observa que nemto<strong>dos</strong> os produtos passam por to<strong>dos</strong> osestágios <strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong> vida. Isso ocorre,pois alguns produtos morrem antes <strong>de</strong>chegar à maturida<strong>de</strong> ou até mesmo noprimeiro estágio por erros <strong>de</strong> estratégia ouposicionamento <strong>de</strong> mercado.Assim, o lançamento constante <strong>de</strong> novosprodutos é uma estratégia das organizações,para alcançar o sucesso e garantir um ciclo<strong>de</strong> vida mais duradouro. Em contrapartida,alguns produtos têm uma aceitação tãogran<strong>de</strong> pelo mercado que po<strong>de</strong>m passar logodo estágio <strong>de</strong> introdução para a maturida<strong>de</strong>.Ainda segundo Kotler (2006), outrosprodutos po<strong>de</strong>m passar da fase damaturida<strong>de</strong> para um crescimento lento,afastando o estágio <strong>de</strong> <strong>de</strong>clínio por algumtempo. Isso se <strong>de</strong>ve graças a um forteinvestimento em propaganda e caracteriza ochamado estágio <strong>de</strong> reciclagem.DiferenciaçãoOs produtos requerem cuida<strong>dos</strong> distintosno que diz respeito a investimentos eestratégias nos diferentes estágiosdo seu ciclo <strong>de</strong> vida. As estratégias <strong>de</strong>posicionamento são vitais para garantir alongevida<strong>de</strong> do produto que, inevitavelmente,sairá do mercado já que tem vida limitada.É necessário estar sempre em sintonia comas mudanças tecnológicas e <strong>de</strong> mercado,aten<strong>de</strong>ndo as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> consumidoresque optarão por outro produto caso nãoestejam satisfeitos.A estratégia <strong>de</strong> diferenciação é <strong>de</strong>finidacomo aquela que a empresa reconhece e levaem consi<strong>de</strong>ração as diferenças significativasque possam existir entre os merca<strong>dos</strong> quepreten<strong>de</strong> atingir, optando por realizar umplanejamento distinto para aten<strong>de</strong>r a cadaperfil <strong>de</strong> cliente. Como exemplo po<strong>de</strong>moscitar a estratégia utilizada normalmente porlojas <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamento, como Renner e C&A.Estas empresas aten<strong>de</strong>m a segmentos <strong>de</strong>mercado diferencia<strong>dos</strong>, principalmente nosquesitos sexo e ida<strong>de</strong>.Estas lojas fazem ajustes físicos em seulayout (organização interna), separando aseção <strong>de</strong> homens, mulheres e crianças. A<strong>de</strong>coração, os manequins e os produtos sãoto<strong>dos</strong> específicos para cada um <strong>dos</strong> diferentessegmentos. Estas empresas trabalhamtambém com panfletos específicos para cadatipo <strong>de</strong> consumidor, apenas com produtosfemininos, ou infantis, por exemplo. Aestratégia <strong>de</strong> diferenciação gera um equilíbrioentre a penetração e a ocupação <strong>de</strong> mercado,on<strong>de</strong> outros fatores são mais relevantes para<strong>de</strong>fini-los. As estratégias <strong>de</strong> diferenciaçãoprecisam ser bem administradas para que aempresa não seja afetada pelas flutuações domercado.www.posugf.com.br18


Marketing EstratégicoA opção pela construção <strong>de</strong> uma marcaforte talvez seja uma alternativa àsflutuações <strong>de</strong> mercado, criando um vínculoemotivo com o consumidor e aumentandoa previsibilida<strong>de</strong> da <strong>de</strong>manda e as margens<strong>de</strong> lucro, já que o consumidor ten<strong>de</strong> a pagarmais por uma marca bem posicionada, o quese po<strong>de</strong> traduzir em vantagem competitivapara a empresa. Embora a marca tambémnecessite <strong>de</strong> revitalização e apresentesinais <strong>de</strong> crise, ela po<strong>de</strong> significar umaforte tendência do século XXI em atrair osconsumidores através da fi<strong>de</strong>lização.Marca: <strong>conceitos</strong> e <strong>de</strong>finiçõesIntegrando as relações entre empresas emerca<strong>dos</strong> consumidores, estão os produtos eserviços que as primeiras procuram oferecer,em troca <strong>de</strong> uma remuneração financeira.Desta forma, as empresas <strong>de</strong>senvolvemprimeiramente a sua oferta <strong>de</strong> mercado,seja um produto ou serviço, dando-lhesatributos específicos. Estes atributos po<strong>de</strong>mser tanto tangíveis – tamanho, forma, cor,performance, etc., quanto intangíveis –status, simpatia, po<strong>de</strong>r etc.O consumidor, por sua vez, é influenciadopor esta série <strong>de</strong> fatores em seu processo<strong>de</strong> compra. Ele recebe os vários sinaisexternos que o motivam a adotar uma<strong>de</strong>terminada estratégia <strong>de</strong> compra. Fatoresadicionais como cultura, classe social, grau<strong>de</strong> escolarida<strong>de</strong>, grupos <strong>de</strong> referência, entreoutros, também afetam o que ele irá adquirire <strong>de</strong> que forma isto irá ocorrer.O ritmo <strong>de</strong> competição pela abertura daeconomia, aliada a um consumidor maiscriterioso com relação ao valor entregue porprodutos e serviços, geraram a necessida<strong>de</strong><strong>de</strong> diferenciais competitivos contínuos, nessecenário, as marcas assumem um papel muitoimportante e <strong>de</strong>cisivo. O tema expandiusedo campo do <strong>marketing</strong>, on<strong>de</strong> passou aser estudado como um componente para ocampo das estratégias <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> e <strong>de</strong>posicionamento.Conceitualmente, uma marca é: “umnome, termo, signo, símbolo ou <strong>de</strong>sign,ou uma combinação <strong>de</strong>sses elementos,para i<strong>de</strong>ntificar os produtos ou serviços <strong>de</strong>um ven<strong>de</strong>dor ou grupo <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>dores ediferenciá-los <strong>dos</strong> <strong>de</strong> seus concorrentes.”(Kotler & Armstrong, 1998), ou ainda numa<strong>de</strong>finição bastante similar: uma marca é: “umnome, termo, <strong>de</strong>sign, símbolo ou qualqueroutra característica que i<strong>de</strong>ntifique o bem ouserviço <strong>de</strong> um ven<strong>de</strong>dor como distinto <strong>dos</strong>bens ou serviços <strong>dos</strong> outros ven<strong>de</strong>dores.”(Churchill & Peter, 2000)Percebe-se, então, que o conceito <strong>de</strong>uma marca é amplo, englobando diversascaracterísticas próprias <strong>de</strong> um produtoou serviço, sendo que o conceito <strong>de</strong>diferenciação fica bastante evi<strong>de</strong>nciadoem ambas as <strong>de</strong>finições. Em um mercadocompetitivo, on<strong>de</strong> existem muitas empresascom ofertas parecidas, a marca passa a serum <strong>dos</strong> principais fatores <strong>de</strong> diferenciação,po<strong>de</strong>ndo ser o gran<strong>de</strong> responsável pelosucesso <strong>de</strong> um produto ou <strong>de</strong> um serviço nomercado consumidor.Dentre os diversos qualificadores <strong>de</strong>produtos e serviços, uma das principaiscaracterísticas que fomentam o seu consumoestá diretamente relacionado com aexistência, ou não, <strong>de</strong> uma marca <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>reputação.www.posugf.com.br19


Marketing EstratégicoPrincipais Característicaspresentes nas Marcas bemsucedidas1. A marca é capaz <strong>de</strong> entregar osbenefícios realmente <strong>de</strong>seja<strong>dos</strong> pelosclientes;2. A marca permanece relevante aolongo do tempo;3. A estratégia <strong>de</strong> preço está baseadana percepção <strong>de</strong> valor pelos consumidores;4. A marca está corretamenteposicionada;5. A marca é consistente em relação aosvalores da empresa;6. O portfolio da marca e sua hierarquiatransmitem valor aos consumidores;7. A marca se utiliza <strong>de</strong> estratégias <strong>de</strong><strong>marketing</strong> diferenciadas para criar valor.8. Os estrategistas da marcacompreen<strong>de</strong>m o que ela significa para seuconsumidor.9. A marca recebe o suporte necessário,sendo este sustentado no longo prazo.10. A companhia monitora fontes <strong>de</strong>valor da marca.Diferenciação e po<strong>de</strong>r damarcaEm um mercado competitivo, on<strong>de</strong> existeuma vasta oferta <strong>de</strong> produtos e serviçossimilares, as empresas necessitam trabalhar<strong>de</strong> forma mais ativa uma estratégia <strong>de</strong>diferenciação <strong>de</strong> seus produtos em relaçãoaos <strong>dos</strong> concorrentes. A diferenciaçãopo<strong>de</strong> ser estabelecida a partir do <strong>de</strong>signdo produto, da qualida<strong>de</strong> percebida,da varieda<strong>de</strong> da oferta e também peloagregado <strong>de</strong> serviços complementares queacompanham a venda <strong>de</strong> um produto.Dentre as opções ao alcance dasempresas, uma das mais efetivas refereseao conceito <strong>de</strong> marca, que oferece àsorganizações uma das principais formas <strong>de</strong>diferenciação, dando aos produtos e serviçosdistribuí<strong>dos</strong> uma i<strong>de</strong>ntida<strong>de</strong> própria. A marcaconfere uma série <strong>de</strong> características aosprodutos e serviços que passam a exercerum gran<strong>de</strong> po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> influência na mente<strong>dos</strong> consumidores. A marca, apesar <strong>de</strong> suaintangibilida<strong>de</strong>, é capaz <strong>de</strong> construir, ao longoda vida <strong>de</strong> um produto ou <strong>de</strong> um serviço, umgran<strong>de</strong> valor. A mensuração do Valor <strong>de</strong> umaMarca auxilia na <strong>de</strong>terminação <strong>de</strong> estratégias<strong>de</strong> administração <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> e <strong>de</strong> produto,bem como oferecem subsídios para a suaavaliação financeira.Fatores <strong>de</strong> Força para Avaliação Pontuação<strong>de</strong> MarcasLi<strong>de</strong>rança 25Estabilida<strong>de</strong> 15Mercado 10Internacionalida<strong>de</strong> 25Tendência 10Suporte 10Proteção 5Baseado em Perrier & Trevillion (1999)Segmentação <strong>de</strong> mercado“Uma das histórias mais antigas ecomumente contadas sobre a necessida<strong>de</strong><strong>de</strong> segmentação <strong>de</strong> mercado envolve o inícioda indústria automobilística. Focalizando aseconomias <strong>de</strong> produção <strong>de</strong> massa, HenryFord <strong>de</strong>senvolveu o Mo<strong>de</strong>lo T como um carro<strong>de</strong>stinado a satisfazer a to<strong>dos</strong>. Ford disse:‘Eles po<strong>de</strong>m tê-lo em qualquer cor <strong>de</strong>s<strong>de</strong> quewww.posugf.com.br20


Marketing Estratégicoseja preto’. Ao contrário <strong>de</strong>le, Alfred P. SloanJr., da General Motors, fez os engenheiroscriarem vários mo<strong>de</strong>los, cada um projetadopara satisfazer as necessida<strong>de</strong>s e gostos<strong>de</strong> um grupo diferente <strong>de</strong> clientes. Essaestratégia ajudou a GM a se tornar uma dasmaiores empresas do mundo”. (Churchill,Peter, 2008).Há muito tempo os estrategistasreconheceram que um único composto <strong>de</strong><strong>marketing</strong> não é suficiente para aten<strong>de</strong>ra todas as <strong>de</strong>mandas do mercado. Nemto<strong>dos</strong> os consumidores querem usar roupasvermelhas, ou calças brancas, ou, ainda,móveis <strong>de</strong> estilo colonial em suas residências.As fontes <strong>de</strong> informação que influenciamos clientes vão <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o boca-a-boca comamigos, colegas e parentes até sofistica<strong>dos</strong>anúncios publicitários, veicula<strong>dos</strong> pelas maisdiferentes mídias. As pessoas se diferenciame consumidores diferentes preferem comprarprodutos diferentes em lugares e pontosdiferentes. Esse comportamento justificaa necessida<strong>de</strong> das empresas procurarematen<strong>de</strong>r segmentos diferentes <strong>de</strong> mercado. Asegmentação <strong>de</strong> mercado consiste, assim, emdividir o mercado em grupos <strong>de</strong> compradoresque apresentem <strong>de</strong>sejos e necessida<strong>de</strong>ssemelhantes.A segmentação usa sempre a pesquisa <strong>de</strong>mercado como ferramenta <strong>de</strong> seleção. Assim,é possível se i<strong>de</strong>ntificar, a partir <strong>de</strong> umasérie <strong>de</strong> critérios, os diferentes segmentosnos quais uma organização po<strong>de</strong> operar. Asegmentação <strong>de</strong> mercado é fundamentalpara o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> estratégias <strong>de</strong><strong>marketing</strong>, e quanto mais se investir napesquisa para o processo <strong>de</strong> segmentação,melhores os resulta<strong>dos</strong> operacionais queserão obti<strong>dos</strong>. Existem vários critériospara se proce<strong>de</strong>r a uma segmentação <strong>de</strong>merca<strong>dos</strong>, entre eles po<strong>de</strong>mos citar alguns<strong>de</strong> <strong>de</strong>staque, embora seja importante lembrarque existem diversos critérios que po<strong>de</strong>m serutiliza<strong>dos</strong>, <strong>de</strong> acordo com as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>cada organização.Segmentação DemográficaA <strong>de</strong>mografia estuda estatisticamente aspopulações e suas características. Assim, asegmentação <strong>de</strong>mográfica significa dividir osmerca<strong>dos</strong> com base nessas características dapopulação. Algumas <strong>de</strong>stas variáveis po<strong>de</strong>mser: faixa etária, sexo, tamanho médio dasfamílias, estado civil, nacionalida<strong>de</strong>, religião,raça, entre outras. Em razão, principalmente,da pesquisa do Censo, realizada pelo InstitutoBrasileiro <strong>de</strong> Geografia e Estatística (IBGE),gran<strong>de</strong> parte <strong>de</strong>stas informações e suaquantificação po<strong>de</strong> ser obtida através do sitehttp://www.ibge.gov.br.Segmentação SocioeconômicaA segmentação socioeconômica é a divisãodo mercado pelas características sociais eeconômicas da população. Seu objetivo éi<strong>de</strong>ntificar variáveis como: classe social,renda, escolarida<strong>de</strong>, profissão, posses <strong>de</strong>bens (veículos, imóveis), entre outros.Segmentação GeográficaUm bom trabalho <strong>de</strong> segmentação <strong>de</strong>mercado <strong>de</strong>ve consi<strong>de</strong>rar o critério geográficoem seu processo <strong>de</strong> seleção <strong>de</strong> merca<strong>dos</strong>.Segundo (Weiss, 1988) “o lugar em quese vive <strong>de</strong>termina a maneira como sevive. Conhecendo on<strong>de</strong> e como as pessoasvivem, fica mais fácil aten<strong>de</strong>r às suasnecessida<strong>de</strong>s, com mais chance <strong>de</strong> sucessonessa empreitada”. O local on<strong>de</strong> as pessoasmoram, trabalham ou passam as férias temgran<strong>de</strong> impacto sobre seu comportamento <strong>de</strong>compras, assim os critérios <strong>de</strong> segmentaçãogeográfica po<strong>de</strong>m ser: países, esta<strong>dos</strong>,bairros, CEPs e até ruas específicas <strong>de</strong> umacida<strong>de</strong>.A segmentação <strong>de</strong>fine os merca<strong>dos</strong>alvodas organizações e as estratégias <strong>de</strong><strong>marketing</strong> para atingi-los. Churchill (2008)coloca que existem três abordagens geraiswww.posugf.com.br21


Marketing Estratégicodiferentes que po<strong>de</strong>m ser utilizadas noprocesso <strong>de</strong> segmentação, o <strong>marketing</strong><strong>de</strong> massa, o <strong>marketing</strong> por segmentos e o<strong>marketing</strong> individual.Marketing <strong>de</strong> massaO <strong>marketing</strong> <strong>de</strong> massa é aquele em queé utilizado um único composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>para abordar todo o mercado. Este é o casomais tradicional e também mais comum<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, que é quando a empresaassume que <strong>de</strong>terminado mercado tem poucavariabilida<strong>de</strong>, ou mesmo por não possuirconhecimento específico das estratégias<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> e tratar a to<strong>dos</strong> os clientesigualmente. Nos casos <strong>de</strong> serviços comotelefonia ou sites <strong>de</strong> notícias na internet,normalmente <strong>de</strong>ve ser utilizada a abordagemdo <strong>marketing</strong> <strong>de</strong> massa, já que o objetivo<strong>de</strong>stes serviços é aten<strong>de</strong>r uma gran<strong>de</strong>parcela da população com serviços quase quesemelhantes para cada um <strong>de</strong>les.Marketing individualÉ a estratégia que exige uma maiormaturida<strong>de</strong> em <strong>marketing</strong> por parte daempresa, pois nesta estratégia cria-se umcomposto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> personalizado paraum indivíduo ou uma organização. Nestecaso, a organização <strong>de</strong>ve possuir um contatomuito próximo com cada um <strong>de</strong> seus clientes,o que exige uma política <strong>de</strong> proximida<strong>de</strong>maior e maiores custos operacionais, já quea empresa vai precisar <strong>de</strong> uma estruturaindividualizada <strong>de</strong> atendimento e realizaçãodo serviço. Churchill (2008) cita comoexemplo hotéis como o Ritz-Carlton ouserviços <strong>de</strong> consultoria específicos paracada organização, indicando então que estetipo <strong>de</strong> serviço normalmente terá tambémalto preço <strong>de</strong> venda, para que justifique osinvestimentos necessários.Abordagem <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>Marketing por segmentosO <strong>marketing</strong> por segmentos é aplicadoquando a empresa <strong>de</strong>senvolve um composto<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> específico para cada segmentodo mercado, ou ainda compostos <strong>de</strong><strong>marketing</strong> separa<strong>dos</strong> para dois ou maissegmentos <strong>de</strong> mercado. Produtos <strong>de</strong> belezapara mulheres negras, fraldas geriátricas, ouainda os sanduíches do McDonald’s, como oMcLanche Feliz para crianças e o Big Mac paraadultos, são exemplos <strong>de</strong>ssa estratégia.Este caso <strong>de</strong> segmentação já exigeque a empresa possua um conhecimentomaior <strong>de</strong> seus clientes, para que possaelaborar também planos <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> maisespecíficos, e compostos <strong>de</strong> produto quepossam aten<strong>de</strong>r às necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cadagrupo <strong>de</strong> cliente específico.Adaptado <strong>de</strong> Churchill, Peter, 2008Políticas <strong>de</strong> precificaçãoPreço é entendido como o valor <strong>de</strong> troca<strong>de</strong> um produto, tanto do ponto <strong>de</strong> vista docomprador quanto do ven<strong>de</strong>dor. SegundoKotler (1998), preço é o volume <strong>de</strong> dinheirocobrado por um produto ou serviço. Emum sentido mais amplo, preço é a soma<strong>dos</strong> valores que os consumidores trocampelo beneficio <strong>de</strong> possuírem ou usarem umproduto ou serviço, sendo, ainda, um <strong>dos</strong>elementos mais flexíveis do composto <strong>de</strong><strong>marketing</strong>.www.posugf.com.br22


Marketing EstratégicoMuitas <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> compra são realizadascom base nos preços <strong>dos</strong> produtos. Asmaiorias <strong>dos</strong> consumidores possuem<strong>de</strong>sejos e necessida<strong>de</strong>s ilimita<strong>dos</strong>, porémrecursos limita<strong>dos</strong>. Inúmeras pesquisas járealizadas com consumidores mostram queo preço é o principal atributo consi<strong>de</strong>radopelo cliente para a escolha da loja on<strong>de</strong>fará suas compras. Dentro das estratégias<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, o preço possui três objetivosdistintos:Ajustar a oferta à <strong>de</strong>mandaO preço serve inicialmente comoparâmetro para o equilíbrio <strong>de</strong> mercado,no sentido em que este, variando, acabaservindo para ajustar a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong>produtos ofertada à <strong>de</strong>manda por parte <strong>dos</strong>consumidores em relação a eles.De acordo com a “Lei da Oferta e daProcura”, princípio básico da economia,o preço é o regulador da quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong>produtos ofertada em relação à quantida<strong>de</strong><strong>de</strong>mandada (ou procurada), pois, quantomais produtos estiverem sendo oferta<strong>dos</strong> nomercado, menor será o preço cobrado. Nooposto, quanto menos produtos estiveremdisponíveis para venda, maior o preço quepo<strong>de</strong>rá ser cobrado por cada um.PosicionamentoO posicionamento do produto na cabeçado consumidor representa o segundo objetivobásico <strong>de</strong> precificação. O preço serve comouma baliza interessante do quanto <strong>de</strong>qualida<strong>de</strong> (ou valor) agregado <strong>de</strong>terminadoproduto possui, e a percepção do clientesobre o produto com base no valor cobradopela empresa.Objetivos FinanceirosAlém do posicionamento <strong>dos</strong> produtos daempresa, o preço tem um terceiro objetivo,mais imediato, que é a geração <strong>de</strong> caixapara a empresa. O preço cobrado será pagopelo consumidor tornando-se receita daempresa, para cobrir seus custos e <strong>de</strong>spesas,e ainda gerar lucro para os proprietários e/ouacionistas.Existem organizações (como as ONGs, porexemplo) que oferecem produtos e serviçosgratuitamente, ou seja, sem preço. Nestecaso, os objetivos financeiros são atendi<strong>dos</strong>não pelo preço <strong>dos</strong> produtos, mas pelasfontes <strong>de</strong> financiamento daquela organização.INFLUÊNCIAS PARA DECISÕESDE POLÍTICAS DE PREÇOA formação do preço e a <strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> quantocobrar por <strong>de</strong>terminado produto ou serviço éuma área ainda pouco <strong>de</strong>finida, que mistura<strong>de</strong> arte e ciência. Assim, para po<strong>de</strong>rmosenten<strong>de</strong>r o processo <strong>de</strong> como um preço é<strong>de</strong>terminado <strong>de</strong>vemos analisar as principaisinfluências que impactam a política <strong>de</strong> preços.As empresas com menos estrutura <strong>de</strong><strong>marketing</strong> acabam por não utilizar outroscritérios senão os custos <strong>de</strong> produção para<strong>de</strong>finir seus preços, o que em qualquerprocesso <strong>de</strong> distribuição mais <strong>de</strong>senvolvido,e mais competitivo, acaba por tirá-las domercado, já que muitos concorrentes po<strong>de</strong>mtrabalhar a redução <strong>de</strong> preços abaixo <strong>dos</strong>seus custos operacionais apenas para atrairclientes para comprar produtos com amargem <strong>de</strong> lucro maior. Existem, entretanto,outros critérios que vamos examinar:CustosA primeira, e mais tradicional, influência éa <strong>de</strong> custo do produto. As empresas na hora<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir o preço <strong>de</strong> um produto precisamconhecer seus custos para que possam cobrarum preço <strong>dos</strong> clientes que seja maior queestes custos, para obter lucro.Para ajudar na formação do preço, <strong>de</strong>ve serrealizado um cálculo a<strong>de</strong>quado das <strong>de</strong>spesasda empresa, e uma das ferramentas utilizadasé o ponto <strong>de</strong> equilíbrio. O ponto <strong>de</strong> equilíbrioindica qual a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos que <strong>de</strong>veser vendida em <strong>de</strong>terminado período, um mês,por exemplo, para que a empresa empate owww.posugf.com.br23


Marketing Estratégicocapital aplicado e recolhimento absorvido, comlucro zero.Este cálculo serve como referência paraque a empresa possa saber qual a quantida<strong>de</strong>mínima <strong>de</strong> produtos que <strong>de</strong>ve ven<strong>de</strong>r em<strong>de</strong>terminado mês para que não tenhaprejuízo.O cálculo do ponto <strong>de</strong> equilíbrio é feitoutilizando-se os <strong>conceitos</strong> <strong>dos</strong> Custos Fixose Custos Variáveis. Os custos fixos <strong>de</strong>finemsecomo aqueles que não variam <strong>de</strong> acordocom as vendas <strong>dos</strong> produtos da empresa. Porexemplo, o Aluguel da loja é algo que vai tero mesmo valor in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte da quantida<strong>de</strong><strong>de</strong> produtos vendi<strong>dos</strong>.Já os custos variáveis vão aumentarsempre que a empresa ven<strong>de</strong>r mais produtose diminuir nos meses em que as vendasforem menores. Um exemplo são os custos<strong>de</strong> insumos (matéria-prima), que, <strong>de</strong> acordocom a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos vendi<strong>dos</strong>,vai exigir a venda <strong>de</strong> maior quantida<strong>de</strong> paracompensar o capital investido.O cálculo então é feito a partir do valor dopreço <strong>de</strong> venda do produto unitário, menoso custo variável por produto, e dividido pelototal do custo fixo. Com isso, tem-se umresultado que dará a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtosque <strong>de</strong>verá ser vendida para que a empresaempate o capital investido.Determinação <strong>de</strong> preços baseada em custosPRODUTO CUSTOS PREÇO VALOR CLIENTESNeste caso, os custos <strong>de</strong>terminam os preços.A partir do conceito do produto e <strong>dos</strong> custos <strong>de</strong> produção, <strong>de</strong>termina-se opreço do produto para se obter <strong>de</strong>terminada margem <strong>de</strong> lucro.Aspectos OrganizacionaisAlém <strong>dos</strong> custos, po<strong>de</strong>mos observartambém a influência <strong>dos</strong> aspectos ecaracterísticas específicas da organização queestá <strong>de</strong>finido o preço do produto. O processo<strong>de</strong> tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão e <strong>de</strong> <strong>de</strong>finição <strong>de</strong>preço irá <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>r <strong>de</strong> uma gran<strong>de</strong> estrutura,composta por vários <strong>de</strong>partamentos. O<strong>de</strong>partamento financeiro irá sempre controlare levantar os custos <strong>de</strong> produção, <strong>de</strong>fen<strong>de</strong>ndoque o preço <strong>de</strong>ve estar acima <strong>dos</strong> custos <strong>de</strong>fabricação do produto.Além <strong>de</strong>le, o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> produçãovai buscar sempre a padronização, paraque consiga uma redução efetiva <strong>de</strong> custos,permitindo que a empresa pratique preçosmais baixos. O <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>,que já realizou uma pesquisa para i<strong>de</strong>ntificaro quanto o cliente quer pagar, vai justificarque toda redução <strong>de</strong> custos <strong>de</strong>verá serconvertida para a empresa como lucro, já queo cliente já tem um preço que <strong>de</strong>seja pagarpor aquele produto. O <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong><strong>marketing</strong> vai ainda buscar i<strong>de</strong>ntificar juntoao cliente que tipos <strong>de</strong> serviços adicionais oupartes do produto po<strong>de</strong>m ser acrescenta<strong>dos</strong>ao pacote, para que o produto passe aagregar maior valor ao cliente, e justificar acobrança <strong>de</strong> um preço mais elevado.ClienteUm aspecto importantíssimo, e muitasvezes <strong>de</strong>ixado <strong>de</strong> lado pelas empresas maistradicionais, é o cliente. Ele é o responsávelpor <strong>de</strong>sembolsar capital para pagar peloproduto que está comprando, assim, torna-seo principal “aspecto” a ser observado na hora<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir o preço do produto.Uma das metodologias <strong>de</strong> <strong>de</strong>finição <strong>de</strong>preço com base no cliente é o mo<strong>de</strong>lo dapercepção <strong>de</strong> valor. Neste mo<strong>de</strong>lo, parteseda premissa <strong>de</strong> que o cliente paga<strong>de</strong>terminada quantia por um produto <strong>de</strong>acordo com o valor que ele percebe que oproduto agrega. Assim, a empresa que querobter boas margens <strong>de</strong> lucro na venda <strong>de</strong>seus produtos, <strong>de</strong>ve procurar i<strong>de</strong>ntificar quaisos atributos mais valoriza<strong>dos</strong> pelos clientes,para <strong>de</strong>senvolver um produto que possuatodas as características que agregam valopara o cliente, e, assim, po<strong>de</strong>r cobrar maispor seus produtos e serviços.www.posugf.com.br24


Marketing EstratégicoÉ interessante observar, ainda <strong>de</strong>ntro domesmo mo<strong>de</strong>lo, que a empresa <strong>de</strong>ve procurarsempre itens que sejam i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> como“agregadores <strong>de</strong> valor”, mas que os custospara inserir estes atributos no produto sejammenores do que o cliente está disposto apagar a mais pelo produto.CompetidoresAlém <strong>de</strong> observar os clientes, <strong>de</strong>ve-setambém observar os competidores, que sãoparte componente do ambiente externo daempresa. Quando <strong>de</strong>terminada empresaoferta um produto específico, via <strong>de</strong> regraexistirão outras empresas oferecendo omesmo produto, ou produtos que atendamà mesma necessida<strong>de</strong>. Assim, o cliente quebusca algum produto ou serviço para aten<strong>de</strong>rsua necessida<strong>de</strong> terá à sua disposiçãouma série <strong>de</strong> empresas para escolher <strong>de</strong>quem comprar. É neste ambiente altamentecompetitivo que se inserem as empresas hojeem dia.A empresa que quer continuar “viva”,concorrendo num mercado <strong>de</strong>ste tipo, <strong>de</strong>vesempre estar atenta aos preços cobra<strong>dos</strong>pelos seus concorrentes. De nada adiantaum produto que aten<strong>de</strong> à necessida<strong>de</strong>do consumidor e possui alto índice <strong>de</strong>aceitação, se outra empresa oferece umproduto equivalente a um preço inferior.É então fundamental que as organizaçõesestejam acompanhando as ações <strong>de</strong> seusconcorrentes na hora <strong>de</strong> <strong>de</strong>cidir pelo seupróprio preço. A melhor estratégia <strong>de</strong><strong>marketing</strong> para essa situação <strong>de</strong> mercado éorientar o <strong>marketing</strong> para agregar valor parao cliente.AmbientaisE por último vêm as outras característicasambientais, além <strong>de</strong> clientes e competidoresque já foram discutidas. São aspectosdo ambiente externo que influenciamdiretamente nos resulta<strong>dos</strong> da organização.Um <strong>dos</strong> fatores externos importante é ogoverno – municipal, estadual ou fe<strong>de</strong>ral,que regulamenta e legisla as ações dasorganizações. Existe uma série <strong>de</strong> leisespecíficas que atrapalham ou ajudam asorganizações.Um exemplo brasileiro foi o “ProjetoCida<strong>de</strong> Limpa” aprovado em São Paulo, e que<strong>de</strong>mandou a retirada <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> os outdoorse outros itens consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> como poluiçãovisual da cida<strong>de</strong>.O impacto direto <strong>de</strong> tal ação po<strong>de</strong> serfacilmente mensurado para as empresas<strong>de</strong> outdoor, mas existe também o impactoindireto nas agências <strong>de</strong> publicida<strong>de</strong>, porexemplo. Neste caso, estas empresastiveram que optar por outros veículos <strong>de</strong>comunicação, muitas vezes mais caros, parapo<strong>de</strong>r aten<strong>de</strong>r a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> comunicação<strong>de</strong> seus clientes. Neste sentido, é importanteobservar este e outros fatores ambientais quepo<strong>de</strong>m influenciar no preço cobrado pelosprodutos e serviços.Limites para o estabelecimento <strong>de</strong> preçosDeterminação <strong>de</strong> preços baseada em valorCLIENTES VALOR PREÇO CUSTOS PRODUTONeste caso, o valor percebido pelo consumidor <strong>de</strong>termina o preço. A partirdo preço, busca-se montar uma estrutura <strong>de</strong> custos condizente, para sóentão <strong>de</strong>senhar o produto final.www.posugf.com.br25


Marketing EstratégicoEstratégias <strong>de</strong> preço paralançamento <strong>de</strong> produtosUma última observação sobre asestratégias <strong>de</strong> precificação no composto <strong>de</strong><strong>marketing</strong> da empresa, diz respeito ao preço<strong>de</strong> <strong>de</strong>terminado produto quando este estáentrando no mercado. O primeiro preço queo cliente toma contato quando adquire oproduto pela primeira vez, torna-se o preço<strong>de</strong> referência daquele produto ou serviço.Partindo <strong>de</strong>sta premissa, discutem-se duasestratégias comuns utilizadas quando novosprodutos são coloca<strong>dos</strong> no mercado.Estratégias <strong>de</strong> PenetraçãoA primeira é a estratégia <strong>de</strong> preço <strong>de</strong>penetração, quando o objetivo é entrar nomercado com um preço baixo, para que oproduto seja bastante massificado, atingindouma gran<strong>de</strong> quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> clientes. Nessaestratégia, busca-se atingir um gran<strong>de</strong>número <strong>de</strong> consumidores, pois, se o produtoé <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong> e agrada aos clientes aempresa consegue criar uma necessida<strong>de</strong>para o uso daquele produto. Normalmenteutiliza-se a estratégia <strong>de</strong> penetração<strong>de</strong> mercado com produtos <strong>de</strong> consumoem massa, que possuam algum tipo <strong>de</strong>diferencial como embalagem, facilida<strong>de</strong> <strong>de</strong>uso, sabor etc. Numa fase posterior, <strong>de</strong>poisdo cliente ser conquistado, torna-se possívelpartir para um aumento progressivo <strong>dos</strong>preços.Estratégia <strong>de</strong> DesnatamentoJá na estratégia <strong>de</strong> <strong>de</strong>snatamento, oprocesso é o oposto. O preço <strong>de</strong> entrada nomercado é bastante alto, normalmente muitoacima <strong>dos</strong> custos diretos <strong>de</strong> produção. Nessaopção, busca-se atingir um público menor,mas que procura produtos mais exclusivos.Esta estratégia é normalmente utilizadapara produtos <strong>de</strong> alta tecnologia, produtosinovadores e normalmente <strong>de</strong>sconheci<strong>dos</strong>pelos clientes. No futuro torna-se possíveldiminuir o preço do produto e torná-lo maisalinhado com os preços pratica<strong>dos</strong> pelomercado.Pontos <strong>de</strong> distribuição ecanais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>A maneira como as organizações tornamseus produtos disponíveis envolve canais<strong>de</strong> distribuição ou canais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.Para Churchill (2008) “canal <strong>de</strong> distribuição éuma re<strong>de</strong> (sistema) organizada <strong>de</strong> órgãos einstituições que executam todas as funçõesnecessárias para ligar os produtores aosusuários finais, a fim <strong>de</strong> realizar a tarefa <strong>de</strong><strong>marketing</strong>”.Em alguns casos, o canal <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>está composto apenas pelo produtor quecomercializa seu produto diretamente aoconsumidor final. Em <strong>marketing</strong> <strong>de</strong> serviços,este é o processo majoritário já que o serviçoé normalmente oferecido no mesmo local <strong>de</strong>consumo.Em outros casos, uma ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong>intermediários é utilizada para que oproduto chegue ao seu <strong>de</strong>stino final.Os intermediários são conheci<strong>dos</strong> comoreven<strong>de</strong>dores e são empresas especializadasem conectar ven<strong>de</strong>dores e consumidoresou compradores organizacionais. Assim,os supermerca<strong>dos</strong>, lojas <strong>de</strong> conveniência elojas <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamento são intermediáriosque compram os produtos distribuí<strong>dos</strong> <strong>de</strong>várias fontes produtoras, para vendê-los aosconsumidores finais.Para o sucesso da distribuição junto aoscanais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, também é necessárioum processo <strong>de</strong> inteligência <strong>de</strong> distribuiçãoconhecido como logística. “Logistíca éo processo <strong>de</strong> planejar, implementar econtrolar <strong>de</strong> maneira eficiente o fluxo e aarmazenagem <strong>de</strong> produtos, bem como osserviços e informações associa<strong>dos</strong>, cobrindo<strong>de</strong>s<strong>de</strong> o ponto <strong>de</strong> origem até o ponto <strong>de</strong>consumo, com o objetivo <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r osrequisitos do consumidor” (Novaes, 2001).Logística e distribuição são operaçõesimportantes no <strong>marketing</strong> estratégico porquewww.posugf.com.br26


Marketing Estratégicoauxiliam as organizações e empresas naagregação e criação <strong>de</strong> valor para os clientes.Elas po<strong>de</strong>m ser a chave para uma estratégiaempresarial <strong>de</strong> sucesso, envolvendo umavarieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> formas <strong>de</strong> diferenciação emrelação à concorrência através <strong>de</strong> um serviçosuperior ou ainda por meio <strong>de</strong> significativasreduções <strong>de</strong> custo operacional.antes e <strong>de</strong>pois da venda. Devido a essascaracterísticas, os canais <strong>de</strong> distribuição <strong>de</strong>produtos organizacionais costumam ser maiscurtos”. (Churchill, 2008)Canais para distribuição <strong>de</strong>bens <strong>de</strong> consumoNo quadro abaixo são configura<strong>dos</strong>os processos <strong>de</strong> distribuição para bens <strong>de</strong>consumo. Os pontos <strong>de</strong> venda aon<strong>de</strong> oconsumidor costuma efetuar suas compras,são conheci<strong>dos</strong> como canais <strong>de</strong> varejo. Naprimeira configuração não há intermediáriose esse processo é conhecido comodistribuição direta. Nos três esquemasseguintes são configuradas as distribuiçõesque utilizam intermediários, sendo conhecidascomo processos <strong>de</strong> distribuição indireta.Canais para serviçosComo na maioria das vezes os serviçossão produzi<strong>dos</strong> e consumi<strong>dos</strong> ao mesmotempo, geralmente a sua distribuição é feita<strong>de</strong> maneira direta. Serviços <strong>de</strong> hotelaria ealimentação, serviços <strong>de</strong> lavan<strong>de</strong>ria, serviçosmédicos são ofereci<strong>dos</strong> sempre no própriolocal aon<strong>de</strong> funcionam.Quando as empresas <strong>de</strong> serviço usamintermediários, geralmente usam agentes.Agentes <strong>de</strong> viagem, por exemplo, <strong>de</strong>senvolvemtarefas <strong>de</strong> comprar passagens aéreas e reserva<strong>de</strong> hotéis, em nome <strong>de</strong> seus clientes.Canais para bensorganizacionais“O número <strong>de</strong> compradores <strong>de</strong> bensorganizacionais é muito menor do que ocaso <strong>dos</strong> bens <strong>de</strong> consumo. Além disso,os compradores organizacionais estãomais concentra<strong>dos</strong> geograficamente ecom frequência compram quantida<strong>de</strong>srelativamente gran<strong>de</strong>s. Muitos bensorganizacionais, como sistemas <strong>de</strong>computador ou equipamentos médicossofistica<strong>dos</strong>, precisam <strong>de</strong> muitos serviçoswww.posugf.com.br27


Marketing EstratégicoConsi<strong>de</strong>rações estratégicassobre distribuição.O caminho que o produto percorre<strong>de</strong>s<strong>de</strong> que é fabricado pelo produtor,muitas vezes exige a figura do agente, quecontrola os órgãos produtivos e promove orelacionamento com as unida<strong>de</strong>s atacadistas.Estas, por sua vez, são as que fazem ocontato entre os produtores (ou agentes)e os varejistas. Estes últimos são os queadquirem os produtos <strong>dos</strong> atacadistas,fazendo o contato final com o consumidor.A configuração do canal nem sempre é amesma, para diferentes tipos <strong>de</strong> merca<strong>dos</strong>e produtos. A Dell, quando entrou nomercado nacional americano, modificou arelação tradicional no mercado <strong>de</strong> vendas<strong>de</strong> computadores, trabalhando com o<strong>marketing</strong> direto (sem intermediários).No primeiro momento, po<strong>de</strong> parecerque reduzir o número <strong>de</strong> intermediários ésempre a melhor estratégia, afinal a reduçãodo número <strong>de</strong> intermediários aumenta asmargens <strong>de</strong> lucro para o produtor, ou permiteuma redução <strong>de</strong> preços.Mas nem sempre esta é a melhorestratégia, já que, em troca da margem <strong>de</strong>lucro, os intermediários dão amplitu<strong>de</strong> <strong>de</strong>distribuição, permitindo que os produtosatinjam uma parcela geográfica muitomaior do mercado, através <strong>de</strong> estruturasatacadistas e varejistas. Durante a oplanejamento da estratégia é importanteconhecer o canal <strong>de</strong> distribuição maisestratégico, tanto para o gerenciamento entreos integrantes do canal, assim como paraobter informações <strong>dos</strong> consumidores e utilizálasnas estratégias <strong>de</strong> produto.Programas promocionaisO quarto elemento do composto <strong>de</strong><strong>marketing</strong> é nomeado <strong>de</strong> composto <strong>de</strong>promoção. Atualmente, usa-se a expressãocomunicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, que tornao conceito mais preciso. O conceito <strong>de</strong>comunicação é abrangente. Enquantoinformação é fria e impessoal a comunicaçãoé envolvente e pessoal. A comunicação éabrangente no sentido em que, para existir,ela necessita <strong>de</strong> dois pontos básicos: o <strong>de</strong>emissão e o <strong>de</strong> recepção.Em <strong>marketing</strong> a comunicação éimprescindível já que tudo aquilo que aempresa gera, produto ou serviço, precisaser comunicado aos seus diversos públicose canais. Na comunicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, aorganização é a fonte emissora e os seusdiversos públicos são as fontes receptoras doprocesso <strong>de</strong> comunicação.Para Kotler (2000) “A comunicaçãomercadológica parte da empresa visandopersuadir o mercado. A comunicaçãoé persuasiva quando um emitenteconscientemente dispõe suas mensagens e aescolha <strong>dos</strong> canais (‘<strong>de</strong> comunicação’) paraconseguir um efeito calculado sobre a atitu<strong>de</strong>ou comportamento um receptor específico”.Antes que os consumidores oucompradores organizacionais possam adquirirum produto, precisam saber o que é oproduto, como ele proporciona valor e on<strong>de</strong>po<strong>de</strong> ser encontrado.Na comunicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> sãoconsi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> to<strong>dos</strong> os esforços realiza<strong>dos</strong>para persuadir as pessoas a comprarem<strong>de</strong>termina<strong>dos</strong> produtos, ou consumirem<strong>de</strong>termina<strong>dos</strong> serviços. As formas pelasquais ela se expressa recebem nomesdiversos, <strong>de</strong> acordo com a sua posiçãono processo estratégico e a maneira pelaqual se preten<strong>de</strong> atingir o consumidor:propaganda, publicida<strong>de</strong>, merchandising,promoção <strong>de</strong> vendas, venda pessoal, relaçõespúblicas, pós-vendas e relacionamento eoutras técnicas mais atuais <strong>de</strong> comunicação,que po<strong>de</strong>m também se utilizar <strong>de</strong> canais<strong>de</strong> comunicação (mídias) emergentes. Noplanejamento <strong>de</strong> comunicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>,vários <strong>de</strong>sses processos po<strong>de</strong>m e atémesmo precisam ser usa<strong>dos</strong>. Entretanto,uma estratégia eficiente exige sempre queesses esforços sejam integra<strong>dos</strong>, por issoos profissionais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> atualiza<strong>dos</strong>www.posugf.com.br28


Marketing Estratégicotrabalham com o conceito <strong>de</strong> comunicaçãointegrada <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.O quadro abaixo mostra o <strong>de</strong> maneiraabrangente todo fluxo <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, dapesquisa <strong>de</strong> mercado, análise <strong>de</strong> informaçõese <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produtos e serviçosaté os processos mais atualiza<strong>dos</strong> <strong>de</strong>comunicação com os públicos da organizaçãoou empresa. Percebe-se que o quadrorepresentativo da comunicação <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>é muito abrangente e, praticamente, vaisendo atualizado à medida que novastécnicas vão surgindo e sendo incorporadas aele.Nesse fluxo, nota-se que o processo<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> tem início com a pesquisa<strong>de</strong> mercado e i<strong>de</strong>ntificação <strong>dos</strong> <strong>de</strong>sejos enecessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> clientes. A partir <strong>de</strong>ssasconstatações a empresa <strong>de</strong>senvolve seusprodutos e serviços, que serão distribuí<strong>dos</strong>aos pontos <strong>de</strong> venda, ou ofereci<strong>dos</strong>para consumo no local <strong>de</strong> oferta. Feita adistribuição e abasteci<strong>dos</strong> os canais <strong>de</strong>venda, é necessário comunicar e persuadiros clientes para aquisição ou consumo <strong>dos</strong>produtos ofereci<strong>dos</strong>. Para que a comunicaçãoseja efetivada, é necessário a utilização<strong>de</strong> diversas mídias, conforme a estratégiaadotada. O retorno obtido por um processo<strong>de</strong> comunicação eficiente é sempre ointeresse do consumidor pelo produtoofertado.Conceituação das principaistécnicas <strong>de</strong> comunicação <strong>de</strong><strong>marketing</strong>PropagandaPropaganda é um item que está <strong>de</strong>ntrodo composto da promoção e tem papelfundamental na criação <strong>de</strong> valor para ocliente. A propaganda é importante para umaorganização que queira ser bem sucedidano mercado, porque sua função é informaros clientes sobre os seus produtos. SegundoKotler (2000), “A propaganda é uma dasferramentas mais comuns que as empresasusam para dirigir comunicações persuasivasaos compradores e públicos-alvo”.Portanto, a propaganda além <strong>de</strong> transmitirinformações sobre os produtos, ofereceinformações sobre a organização e tem acapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atingir um gran<strong>de</strong> número<strong>de</strong> clientes simultaneamente. A propagandaajuda o consumidor a criar ou aumentara percepção <strong>dos</strong> atributos <strong>dos</strong> produtosou <strong>dos</strong> pontos fortes da organização. ParaChurchill (2008) a propaganda tem funçõesestratégicas essenciais, voltadas a criarconsciência do bem oferecido, formarimagens positivas da marca, i<strong>de</strong>ntificaros clientes potenciais.Publicida<strong>de</strong>A publicida<strong>de</strong> utiliza-se <strong>dos</strong> mesmosformatos e meios da propaganda, e adiferença essencial entre as duas é que, nocaso da publicida<strong>de</strong>, não há gasto financeiro.A mesma atenção dada ao planejamento<strong>de</strong> propaganda (pago) <strong>de</strong>ve ser dada ao <strong>de</strong>publicida<strong>de</strong> (não pago). Churchill (2000) citaque os tipos mais comuns <strong>de</strong> publicida<strong>de</strong>incluem as reportagens e os anúncios <strong>de</strong>utilida<strong>de</strong> pública. A técnica <strong>de</strong> publicida<strong>de</strong>é amplamente utilizada nos processos<strong>de</strong> relações públicas, com a finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong>conquistar espaços significativos na mídia,sem ônus para as organizações.www.posugf.com.br29


Marketing EstratégicoAs empresas que trabalham com serviçosmuitas vezes possuem maior facilida<strong>de</strong> emconseguir oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> publicida<strong>de</strong>, porisso, <strong>de</strong>vem procurar manter uma boa relaçãocom os veículos <strong>de</strong> comunicação e inteirarse<strong>dos</strong> assuntos que estão em evidência,para que, quando houver algo relacionadona mídia, possam ser as primeiras a seremprocuradas para falar sobre o assunto.Venda PessoalOutra forma <strong>de</strong> promoção bastante antiga,é a venda pessoal. Ela envolve uma relaçãodireta entre ven<strong>de</strong>dores e clientes, sejaface a face ou por meios eletrônicos, comotelefone e internet.Churchill (2008) afirma que os ven<strong>de</strong>dorescriam valor não só para a empresa quetrabalham, mas também para seus clientes.Para sua empresa, pois coletam informaçõessobre as necessida<strong>de</strong>s, <strong>de</strong>sejos e problemas<strong>dos</strong> clientes, ajudando a organização amelhorar seus produtos e serviços.Para os clientes, pois fornecem informaçõesúteis que os ajudam a tomar boas <strong>de</strong>cisões<strong>de</strong> compra, diminuindo o tempo e o esforçodispendido pelo cliente, quando o visitam emseu trabalho ou casa, ou ainda quando recebemo cliente nos pontos <strong>de</strong> venda.Merchandising no ponto <strong>de</strong>vendasO merchandising tradicionalmente localizaseno ponto <strong>de</strong> vendas e é formado poruma série <strong>de</strong> técnicas que visam <strong>de</strong>stacar oproduto, torná-lo visível aos olhos do públicoe criar condições <strong>de</strong> impulsionar as vendas.As formas mais tradicionais <strong>de</strong> merchandisingno ponto <strong>de</strong> vendas são a exibitécnica,que consiste na disposição <strong>dos</strong> produtosnas gôndolas e prateleiras, as exposiçõesmassificadas, os atrativos acrescenta<strong>dos</strong> aoproduto no sentido <strong>de</strong> fazê-lo <strong>de</strong>stacar-se noscanais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, como a embalagem e osexpositores.Promoção <strong>de</strong> VendasPara Churchil (2000), Promoção <strong>de</strong> vendasé a pressão <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> exercida na mídiae fora <strong>de</strong>la por um período pre<strong>de</strong>terminadoe limitado visando ao consumidor, varejistaou atacadista, para estimular experiênciascom um produto, aumentar a <strong>de</strong>manda <strong>dos</strong>consumidores ou melhorar a disponibilida<strong>de</strong>do produto. Existem alguns tipos diferentes<strong>de</strong> promoção <strong>de</strong> vendas que a empresa po<strong>de</strong>utilizar:Amostra GrátisMuitas empresas oferecem amostras grátis<strong>de</strong> produtos, como pasta <strong>de</strong> <strong>de</strong>ntes, sucosprontos e até remédios. As amostras sãooferecidas para que os consumidores possamexperimentar os produtos, gostar <strong>de</strong>les eposteriormente lembrar-se <strong>de</strong>les e passarema comprar.As amostras grátis são caras para seremelaboradas, portanto são normalmenteutilizadas em produtos novos. A distribuiçãonormalmente envolve a utilização <strong>de</strong> umdisplay, para atrair a atenção <strong>dos</strong> consumidores<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> um supermercado, por exemplo.Descontos em valor monetárioNormalmente ofereci<strong>dos</strong> em valorpercentual sobre o preço original do produto.São aplica<strong>dos</strong> em momentos estratégicoscom a finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> eliminar estoque,provocar o giro rápido <strong>de</strong> produtos ou vencera concorrência. Devem ser aplica<strong>dos</strong> commuito critério para não <strong>de</strong>svalorizar o produtoou mudar a imagem <strong>de</strong> marca.Cupom <strong>de</strong> DescontoOutra estratégia bastante eficaz nosmerca<strong>dos</strong> americanos e europeus é o uso<strong>dos</strong> cupons <strong>de</strong> <strong>de</strong>sconto. Estes cuponsestão presentes em encartes <strong>de</strong> jornal,na embalagem <strong>de</strong> produtos (para seremrecorta<strong>dos</strong>) e até mesmo nas prateleiraswww.posugf.com.br30


Marketing Estratégicodo supermercado, ao lado do produto. Oobjetivo <strong>dos</strong> cupons é procurar fazer com queo cliente troque <strong>de</strong> marca, oferecendo um<strong>de</strong>sconto <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong>.Brin<strong>de</strong>sConsiste na técnica <strong>de</strong> oferecer algumamercadoria grátis, ou a um preço mais baixona hora <strong>de</strong> se comprar o produto. Estessão conheci<strong>dos</strong> como brin<strong>de</strong>s, e têm comoobjetivo atrair novos clientes para produtosexistentes, criar prestígio e também oferecermais valor aos clientes tradicionais.ConcursosOs concursos são diferentes <strong>dos</strong> brin<strong>de</strong>s,pois para po<strong>de</strong>r ganhar um prêmio em umconcurso, os clientes precisam realizar umatarefa, normalmente relacionada <strong>de</strong> algumaforma à empresa ou ao produto. Churchill(2000) afirma que no Brasil há uma extensalegislação para controlar concursos a fim <strong>de</strong>que eles sejam honestos, e <strong>de</strong> que todasas informações tenham sido plenamentedistribuídas.Pesquisa <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>Um plano <strong>de</strong> comunicação mercadológicaé sempre voltado para a solução <strong>de</strong>um problema <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>. O<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novos produtos, oua reformulação <strong>de</strong> produtos existentes,também se apoia na i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong>problemas específicos que vão orientar todoesse processo. Portanto, em <strong>marketing</strong>, ai<strong>de</strong>ntificação <strong>dos</strong> problemas relaciona<strong>dos</strong> coma oferta <strong>de</strong> bens ou serviços, ou ainda com aimagem da marca, é sempre fundamental.A próxima etapa após a <strong>de</strong>finição doproblema é <strong>de</strong>finir o projeto <strong>de</strong> pesquisa,que inclui a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> como vai ocorrero processo <strong>de</strong> planejamento da coleta <strong>dos</strong>da<strong>dos</strong>, e também como estes da<strong>dos</strong> serãoanalisa<strong>dos</strong>. Churchill (2008) afirma quequanto mais partes interessadas estiveremenvolvidas no processo <strong>de</strong> elaboração doprojeto <strong>de</strong> pesquisa, melhor será a utilização<strong>dos</strong> recursos aloca<strong>dos</strong> para realizá-la.Nessa etapa é importante também<strong>de</strong>finir os objetivos da pesquisa, quenormalmente estarão relaciona<strong>dos</strong> à respostado problema <strong>de</strong> pesquisa. A <strong>de</strong>finição doobjetivo da pesquisa é primordial para quepossa ser <strong>de</strong>finido qual o método maisa<strong>de</strong>quado para a sua realização.MetodologiaDurante o <strong>de</strong>senvolvimento do projeto,após a <strong>de</strong>finição do problema e <strong>dos</strong> objetivos<strong>de</strong> pesquisa, <strong>de</strong>ve-se <strong>de</strong>finir a metodologiaque será utilizada para que o objetivo sejaatingido. Existe uma diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> méto<strong>dos</strong>diferentes que po<strong>de</strong>m ser utiliza<strong>dos</strong> para seatingir estes objetivos:Dado e InformaçãoA primeira <strong>de</strong>finição a ser feita, paramelhor compreen<strong>de</strong>r o processo <strong>de</strong> pesquisa<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, é a distinção entre dado einformação. Churchill (2008) <strong>de</strong>fine o dadocomo sendo um fato ou uma estatística, arepresentação <strong>de</strong> um aspecto da realida<strong>de</strong>. A<strong>de</strong>finição <strong>de</strong> informação refere-se à qualida<strong>de</strong><strong>dos</strong> da<strong>dos</strong> apresenta<strong>dos</strong> <strong>de</strong> uma maneiraútil, <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> certa contextualização. Esta<strong>de</strong>finição é importante, pois é importanteenten<strong>de</strong>r que uma pesquisa irá semprewww.posugf.com.br31


Marketing Estratégicobuscar levantar da<strong>dos</strong> e realizar o processoque os transforma em informação.Da<strong>dos</strong> Primários eSecundáriosa<strong>de</strong>quado utilizar-se <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> primários ouda<strong>dos</strong> secundários.Pesquisa quantitativa equalitativaA primeira <strong>de</strong>finição são os da<strong>dos</strong>primários, que <strong>de</strong> acordo com Churchill(2008) são aqueles “coleta<strong>dos</strong>especificamente para uma <strong>de</strong>terminadainvestigação”. Assim, quando se realizauma pesquisa <strong>de</strong> mercado, pesquisandodiferentes pessoas através da aplicação <strong>de</strong>um questionário, <strong>de</strong>finimos uma pesquisa <strong>de</strong>da<strong>dos</strong> primários, pois as questões levantamrespostas específicas para a pesquisa emquestão.Temos também os da<strong>dos</strong> secundários,que, <strong>de</strong> acordo com Churchill (2008), sãoaqueles “reuni<strong>dos</strong> para algum outro propósitoque não o estudo imediato em mãos”. Nestesentido, uma pesquisa po<strong>de</strong> utilizar-se<strong>de</strong> da<strong>dos</strong> secundários para respon<strong>de</strong>r aosobjetivos, mas <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>, neste caso, que apesquisa que levantou estes da<strong>dos</strong> em outromomento tenha usado méto<strong>dos</strong> ou objetivospareci<strong>dos</strong> com o objetivo da pesquisa atual.As principais fontes para da<strong>dos</strong> secundáriossão publicações oriundas <strong>de</strong> institutos <strong>de</strong>pesquisa. Estas publicações estão muitasvezes disponíveis gratuitamente na internet,ou po<strong>de</strong>m ser compradas nos sites <strong>dos</strong>institutos.Os da<strong>dos</strong> primários são normalmente maisespecíficos e mais caros para se obter (jáque <strong>de</strong>vem ser elabora<strong>dos</strong> especificamentepara a pesquisa em questão). Já os da<strong>dos</strong>secundários são menos específicos, e aomesmo tempo mais baratos, porque os custosmaiores foram <strong>de</strong>spendi<strong>dos</strong> em pesquisasanteriores. Assim, para cada pesquisa <strong>de</strong>vesei<strong>de</strong>ntificar em que momento é maisApós a discussão <strong>dos</strong> tipos <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> quepo<strong>de</strong>m ser levanta<strong>dos</strong> durante o processo <strong>de</strong>pesquisa, <strong>de</strong>vem-se <strong>de</strong>finir também quais ostipos <strong>de</strong> pesquisa que po<strong>de</strong>m ser utiliza<strong>dos</strong>.Os principais tipos <strong>de</strong> pesquisa utiliza<strong>dos</strong>como método <strong>de</strong> levantamento <strong>de</strong> da<strong>dos</strong>são as pesquisas <strong>de</strong> caráter quantitativo equalitativo.Portanto, uma distinção importante é sea pesquisa será <strong>de</strong> natureza qualitativa ouquantitativa. A pesquisa quantitativa, <strong>de</strong>acordo com Boyd & Westfall (1979), garantea precisão <strong>dos</strong> resulta<strong>dos</strong> e evita distorções<strong>de</strong> análise e <strong>de</strong> interpretação. Nos estu<strong>dos</strong>organizacionais, a pesquisa quantitativapermite a mensuração <strong>de</strong> opiniões, reações,hábitos e atitu<strong>de</strong>s em um universo, pormeio <strong>de</strong> uma amostra que o representeestatisticamente.Já a pesquisa <strong>de</strong> natureza qualitativa, <strong>de</strong>acordo com os mesmos autores, permiteque seja analisada a complexida<strong>de</strong> <strong>de</strong>uma <strong>de</strong>terminada hipótese ou problema,analisando a interação <strong>de</strong> certas variáveis,além <strong>de</strong> ajudar a compreen<strong>de</strong>r os problemase classificar processos dinâmicos. A naturezada pesquisa ajuda na escolha do método <strong>de</strong>pesquisa, como veremos a seguir.www.posugf.com.br32


Marketing EstratégicoMéto<strong>dos</strong> <strong>de</strong> PesquisaExploratóriaO primeiro método é a pesquisaexploratória, que procurar gerar hipótesesou explicações prováveis e i<strong>de</strong>ntificar áreaspara um estudo mais aprofundado. Para Boyd& Westfall (1979) a pesquisa exploratória é<strong>de</strong>finida como a “ênfase dada à <strong>de</strong>scoberta<strong>de</strong> praticas ou diretrizes que precisammodificar-se e na elaboração <strong>de</strong> alternativasque possam ser substituídas”.DescritivaAlém da pesquisa exploratória temosa pesquisa <strong>de</strong>scritiva, que normalmentetrata <strong>de</strong> problemas bem <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong>, quandoprocura-se obter resulta<strong>dos</strong> geralmentequantitativos. Para Boyd & Westfall (1979),no processo <strong>de</strong> pesquisa <strong>de</strong>scritiva, “oprimeiro passo que po<strong>de</strong> ser dado consiste nofato <strong>de</strong> se i<strong>de</strong>ntificar as variáveis especificas.A variável po<strong>de</strong> ser entendida como sendotudo aquilo que apresenta diferenças,alterações, inconstâncias, que pareçam serimportantes para justificar ou explicar ascomplexas características <strong>de</strong> um problema <strong>de</strong>comportamento, cujo enfoque <strong>de</strong>ve ser vistopela psicologia”.<strong>de</strong> da<strong>dos</strong> que, <strong>de</strong> acordo com Cobra(1992), refere-se ao processo <strong>de</strong> registrodas informações obtidas do entrevistado.O questionário é útil para entrevistasparcialmente estruturadas, estruturadas oupara envio pelo correio. Os questionáriospo<strong>de</strong>m utilizar perguntas abertas e/oufechadas.Perguntas Abertas são aquelas queapenas procuram dar espaço para que oentrevistado apresente sua opinião sobre<strong>de</strong>terminado assunto. Normalmente asperguntas abertas são mais frequentes naspesquisas qualitativas, on<strong>de</strong> o objetivo éobter informações mais complexas sobre<strong>de</strong>terminada questão.Perguntas Fechadas são aquelas maiscomuns nas pesquisas quantitativas, jáque quando se trabalha com variáveis pré<strong>de</strong>finidaspo<strong>de</strong>-se estabelecer qual foi opercentual <strong>de</strong> respostas para cada uma<strong>de</strong>ssas variáveis. Existem vários tipos <strong>de</strong>perguntas fechadas, <strong>de</strong>ntre elas: únicaescolha, múltipla escolha, dicotômicas (comapenas duas variáveis opostas entre si) eescalares (que apresentam variáveis pré<strong>de</strong>finidas,em escala crescente).QuestionáriosApós <strong>de</strong>finir o método a ser utilizado,po<strong>de</strong>-se então escolher o melhor instrumentoa ser utilizado, para <strong>de</strong>terminado tipo <strong>de</strong>dado. No caso da pesquisa <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>,invariavelmente, o questionário acabasendo a ferramenta mais utilizada. Oquestionário é um instrumento <strong>de</strong> coletawww.posugf.com.br33


Marketing Estratégico3. ANÁLISE DO AMBIENTEEXTERNOO presente capítulo discute a <strong>evolução</strong> daanálise ambiental em <strong>marketing</strong> estratégicoe as técnicas <strong>de</strong> avaliação das suas variáveis.Com isso, preten<strong>de</strong>-se contribuir não só paraa compreensão do tema, mas, também,oferecer ferramentas para o uso <strong>de</strong>ssastécnicas nas organizações. A análise doambiente externo procura explicar osefeitos das mudanças que acontecem nesseambiente sobre as estratégias empresariais,e no planejamento <strong>de</strong> longo prazo. Oentendimento das transformações ambientaisé uma peça chave para a realização <strong>de</strong>um bom Planejamento Estratégico,pois, assim, as organizações terão maiorpossibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> antecipar as oportunida<strong>de</strong>se ameaças <strong>de</strong> um ambiente em constantemutação.“Os profissionais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>de</strong>vemexaminar todas as dimensões do ambienteexterno. As informações resultantespo<strong>de</strong>m ajudá-los a i<strong>de</strong>ntificar asoportunida<strong>de</strong>s para servir melhor seusmerca<strong>dos</strong>, criando valor superior. Aanálise também po<strong>de</strong> ajudar a i<strong>de</strong>ntificarameaças à capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> umaorganização em manter sua vantagemcompetitiva, sobreviver e prosperar.O ambiente externo influencia comoesses compradores avaliam o valor dastrocas que realizam.” (Churchill, Peter,2008).O ambiente externo das empresascompreen<strong>de</strong> uma série <strong>de</strong> fatos eacontecimentos, que se manifestamem várias dimensões. No ambienteeconômico, as condições <strong>de</strong> renda e suavariação, a inflação, o <strong>de</strong>senvolvimento doproduto interno bruto (PIB), a participaçãodas classes sociais no consumo afetam aquantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> dinheiro que as pessoas têmpara gastar, a oferta e a produção <strong>de</strong> bense serviços. No ambiente político e legal,leis, regulamentos, pressões <strong>de</strong> gruposorganiza<strong>dos</strong> influenciam o comportamentoestratégico das organizações. Valores,crenças, organização e cultura <strong>dos</strong> gruposno ambiente social, impactam ascaracterísticas <strong>de</strong> produtos e serviços e asquantida<strong>de</strong>s ofertadas. O <strong>de</strong>senvolvimento<strong>de</strong> ferramentas mo<strong>de</strong>rnas e o avanço doconhecimento humano caracterizam oambiente tecnológico, essencial para<strong>de</strong>senvolver processos industriais e ativida<strong>de</strong>savançadas nas áreas <strong>de</strong> serviço. Outrasvariáveis como o ambiente competitivo,o ambiente natural, as características domercado e o comportamento do consumidor,também precisam ser examinadas.Para facilitar o estudo e a amplacompreensão do ambiente que contorna asorganizações, é preciso analisá-lo levan<strong>dos</strong>eem consi<strong>de</strong>ração o ambiente maispróximo da empresa, o ambiente amploque a envolve e adotar uma visão global<strong>dos</strong> processos <strong>de</strong> mudança que afetam asrelações empresariais em todo o mundo, emrazão do fluxo <strong>de</strong> comércio entre as nações,cada vez mais acentuado. Para um estudomais organizado, portanto, o ambienteexterno é dividido em macroambiente emicroambiente.3.1. Variáveis para análisemacroambientalO microambiente consiste em forçaspróximas à empresa que afetam suacapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> servir seus clientes: a própriaempresa, os fornecedores, as empresasdo canal <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, os clientes, osconcorrentes e os públicos.O macroambiente consiste emforças sociais maiores que afetam todo omicroambiente: forças <strong>de</strong>mográficas,econômicas, naturais, tecnológicas,www.posugf.com.br34


Marketing Estratégicopolíticas e socioculturais. Vamos analisarcada uma <strong>de</strong>ssas variáveis.Ambiente Demográfico: É o estudo dapopulação humana em termos <strong>de</strong> tamanho,localização, <strong>de</strong>nsida<strong>de</strong>, ida<strong>de</strong>, sexo, raça,ocupação e outros da<strong>dos</strong> estatísticos. Esteambiente é <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> interesse para osprofissionais <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> porque envolvepessoas, e são as pessoas que constituem osmerca<strong>dos</strong>. Abaixo alguns exemplos:Exemplo <strong>de</strong> análise <strong>de</strong> da<strong>dos</strong> <strong>de</strong>mográfricosAmbiente Econômico: Para Churchill ePeter (2008) enten<strong>de</strong>r o ambiente econômicoajuda a <strong>de</strong>terminar se os clientes estarãodispostos a gastar dinheiro com produtose serviços. Os padrões <strong>de</strong> gastos estãovincula<strong>dos</strong> ao ciclo <strong>de</strong> negócios, que é<strong>de</strong>finido como o padrão do nível <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>econômica, que para esse autor possuias etapas <strong>de</strong> prosperida<strong>de</strong>, recessão erecuperação.Distribuição da população brasileira porclasse <strong>de</strong> rendaEVOLUÇÃO DA POPULAÇÃO BRASILEIRA E DOMICÍLIOS OCUPADOS (MIL)Ano População Domicílio187219401970198019911995200020012002200320042005200620072008200920109.90041.20093.139119.003146.826152.375169.544168.439171.668173.966182.060184.388187.228189.820189.953190.974192.821--17.62825.21134.73538.97045.02246.50747.55949.14251.75353.06354.61056.34457.55756.80658.563Fonte: http://www.gm.org.br/page/midia-da<strong>dos</strong> ehttp://www.ibge.gov.br/home/As informações completas sobre a<strong>de</strong>mografia brasileira po<strong>de</strong>m ser obtidas nosite do IBGE, Instituto Brasileiro <strong>de</strong> Geografiae Estatística e também no site do Grupo <strong>de</strong>Mídia São Paulo, link Mídia Da<strong>dos</strong> 2010.Durante perío<strong>dos</strong> <strong>de</strong> prosperida<strong>de</strong>,a produção e o emprego atingem altosníveis. Mais consumidores irão <strong>de</strong>mandarmais bens e serviços, além <strong>de</strong> gastar nãosó com produtos básicos (<strong>de</strong> necessida<strong>de</strong>),mas também em artigos <strong>de</strong> luxo, como:férias, roupas <strong>de</strong> grife e ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>lazer. Em tempos prósperos, uma maiorparcela <strong>de</strong> clientes está disposta a pagarpelo melhor, e uma das iniciativas para umaempresa que enxerga este padrão, po<strong>de</strong> serintroduzir versões <strong>de</strong> luxo <strong>de</strong> seus produtos.(CHURCHILL, PETER 2008)Já durante o período <strong>de</strong> recessão, osconsumidores cuidam mais <strong>de</strong> suas reservasfinanceiras, a produção cai, e o <strong>de</strong>sempregoaumenta. A <strong>de</strong>manda do consumo levaas próprias empresas a gastar menos, jáque estas também <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>m da renda <strong>de</strong>seus clientes. Os clientes, neste período,ficam preocupa<strong>dos</strong> não só em comprarapenas produtos básicos, mas procuramtambém fazer o melhor negócio, o queacaba por pressionar a margem <strong>de</strong> lucro dasorganizações.www.posugf.com.br35


Marketing EstratégicoNuma situação <strong>de</strong>stas, a saída é procurartrabalhar os preços <strong>dos</strong> produtos mais baixos,pelo menos para os produtos essenciais, ouao menos procurar “congelar” os preços,para minimizar o impacto na percepção <strong>dos</strong>clientes. (CHURCHILL, PETER 2008)A etapa que Churchill chamou <strong>de</strong>recuperação, compreen<strong>de</strong> o momentoentre o término da recessão, a caminhoda prosperida<strong>de</strong>. O ponto mais importanteé que, mesmo com uma melhoria nascondições <strong>de</strong> renda <strong>dos</strong> clientes, alembrança da recessão causa um receionos consumidores, isso normalmenteacaba aumentando a tendência a poupar,diminuindo a utilização <strong>de</strong> crédito, o queacaba fazendo levar um longo período atéque se atinja novos níveis <strong>de</strong> prosperida<strong>de</strong>.(CHURCHILL, PETER 2008)Uma análise completa do ambienteeconômico envolve estu<strong>dos</strong> sobre a inflação,crescimento do Produto Interno Bruto(PIB), variação <strong>de</strong> renda e salários, variaçãodo dólar e <strong>de</strong> outros fatores econômicosmundiais, que afetam os merca<strong>dos</strong> internos<strong>dos</strong> países.O Ambiente Natural Inclui os recursosnaturais que as organizações usam comosubsídios ou matérias-primas para produção<strong>de</strong> seus bens. Para comercializar seusprodutos, as empresas necessitam <strong>de</strong>recursos naturais. A disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong>um produto pelo preço que é cobrado <strong>dos</strong>consumidores está diretamente ligada àdisponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>termina<strong>dos</strong> recursosnaturais, que po<strong>de</strong>m até ser escassos,quando a <strong>de</strong>manda por eles exce<strong>de</strong> acapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produzi-los.A capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> oferecer bens e serviçospo<strong>de</strong> ser influenciada, por exemplo, peloclima da região on<strong>de</strong> se encontra a indústria,ou a cida<strong>de</strong> on<strong>de</strong> se encontra o comércio.Além disso, a organização po<strong>de</strong> tambéminfluenciar o ambiente natural, quandogasta ou repõe recursos, aumentando oudiminuindo a poluição.A consciência ambiental não é sónecessária para a humanida<strong>de</strong>, mas muitasvezes po<strong>de</strong> se tornar também lucrativa. Emalguns casos, a empresa po<strong>de</strong> influenciar adisponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> recursos no longo prazo,por exemplo, uma ma<strong>de</strong>ireira po<strong>de</strong> plantarnovas árvores, ou uma organização po<strong>de</strong>poupar <strong>de</strong>spesas com combustível, fazendocom que sua equipe <strong>de</strong> vendas trabalhe portelefone ao invés <strong>de</strong> pessoalmente. Umaatitu<strong>de</strong> ambiental positiva torna-se simpáticaaos valores <strong>de</strong> várias pessoas. SegundoChurchill (2008), “alguns consumidoressentem-se melhor comprando um <strong>de</strong>tergenteou ar-condicionado que não prejudique omeio ambiente”.Ambiente Tecnológico. Esse ambientetalvez ofereça a força mais significativa queatualmente molda o <strong>de</strong>stino das empresas,das organizações e das pessoas. A pesquisae o <strong>de</strong>senvolvimento são extremamentenecessários para o <strong>de</strong>senvolvimentoempresarial. Para Churchill (2008), “oconhecimento científico, a pesquisa, asinvenções e as inovações que resultem embens e serviços novos ou aperfeiçoa<strong>dos</strong>constituem o ambiente tecnológico”.Manter-se alinhadas com os<strong>de</strong>senvolvimentos tecnológicos é maisimportante ainda para as organizaçõesque lidam com clientes empresariais, poisestes po<strong>de</strong>m <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>r <strong>de</strong> inovaçõestecnológicas para que permaneçam vivosem merca<strong>dos</strong> altamente competitivos.Para Churchill, Peter (2008), “há poucosanos atrás, julgava-se que o futuro dasupervia <strong>de</strong> informações seria a televisãointerativa, mas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o início da década<strong>de</strong> 90 que os consumidores <strong>de</strong>cidiramque po<strong>de</strong>riam obter mais por seu dinheiroutilizando um computador”.www.posugf.com.br36


Marketing EstratégicoMuitos <strong>de</strong>stes consumidores estão seconectando a Internet, a re<strong>de</strong> mundial <strong>de</strong>computadores, que mantém interliga<strong>dos</strong>órgãos do governo, universida<strong>de</strong>s, empresase provedores <strong>de</strong> acesso. Uma re<strong>de</strong> quenasceu nas universida<strong>de</strong>s norte-americanas,e hoje, segundo o WORLD INTERNET USAGESTATISTICS (2009) é acessada por mais <strong>de</strong>1.73 bilhões <strong>de</strong> usuários, perto <strong>de</strong> 21% dapopulação mundial.Com este cenário em vista, não hácomo <strong>de</strong>sconsi<strong>de</strong>rar a internet como parteintegrante <strong>de</strong> qualquer negócio, e cadaorganização, na análise do ambienteexterno, <strong>de</strong>ve ter muito claro qual a funçãoda internet para seus negócios. Assim, asorganizações <strong>de</strong>vem utilizar a tecnologiacomo forma <strong>de</strong> criar valor para seus clientes.<strong>de</strong>mandas governamentais, assim tambématen<strong>de</strong>r a grupos <strong>de</strong> interesse especiais”.As leis e regulamentação po<strong>de</strong>m influenciardiversos aspectos <strong>de</strong> uma organização, entreeles: embalagem do produto, política <strong>de</strong>preços, divulgação, relações trabalhistas,entre outros. Essas limitações legais <strong>de</strong>vemser vistas não só como uma limitação daempresa, mas ser também uma fonte <strong>de</strong>oportunida<strong>de</strong>s, já que manter- se <strong>de</strong>ntrodas leis não é só a preocupação com alegislação vigente que <strong>de</strong>ve ser levada emconsi<strong>de</strong>ração, mas também a relação daorganização com seus grupos <strong>de</strong> interesse.Associações, sindicatos e outros grupos<strong>de</strong> representação <strong>de</strong> classes permitemque a empresa faça parcerias com outrasorganizações (até mesmo suas concorrentes),para que possam lutar pelos direitos do seusetor <strong>de</strong> negócios, ou mesmo representaros interesses das partes nas votações docongresso.Números da Internet no mundo. Ver: http://comunicadores.info/2010/02/25/estatisticas-do-uso-da-internet-no-mundo/O trabalho <strong>de</strong> lobby é essencial paraa aprovação (ou veto) <strong>de</strong> uma série <strong>de</strong>novas leis que muitas vezes po<strong>de</strong>m até serbenéficas, mas que na maioria das vezessão prejudiciais às empresas, como foi ocaso recente do “Projeto Cida<strong>de</strong> Limpa”, queor<strong>de</strong>nou a retirada <strong>dos</strong> outdoors <strong>de</strong> toda acida<strong>de</strong> <strong>de</strong> São Paulo, prejudicando empresasespecializadas, anunciantes e fechandopostos <strong>de</strong> trabalho significativos.Ambiente Político e Legal: As <strong>de</strong>cisões<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> são seriamente afetadas pelo<strong>de</strong>senvolvimento do ambiente político. Esteambiente é constituído <strong>de</strong> leis, agênciasgovernamentais e grupos <strong>de</strong> pressão queinfluenciam e limitam várias organizações eindivíduos em uma dada socieda<strong>de</strong>.De acordo com Churchill, Peter (2008),“uma organização não funciona apenas <strong>de</strong>acordo com seu próprio conjunto <strong>de</strong> regras,ela <strong>de</strong>ve servir aos seus clientes e aten<strong>de</strong>r àsAmbiente Sociocultural: É constituído <strong>de</strong>instituições e <strong>de</strong> outras forças queimpactam os valores básicos, aspercepções, as preferências, as atitu<strong>de</strong>se os comportamentos da socieda<strong>de</strong>. Além<strong>dos</strong> aspectos econômicos e político-legaisa empresa <strong>de</strong>ve também estar atenta aosprocessos e mudanças sociais, analisandoas mudanças no ambiente social que po<strong>de</strong>mapresentar gran<strong>de</strong>s <strong>de</strong>safios às empresas,principalmente em um mundo globalizadocomo o <strong>dos</strong> dias atuais.www.posugf.com.br37


Marketing EstratégicoAs mudanças <strong>de</strong> comportamento nasocieda<strong>de</strong> po<strong>de</strong>m provocar uma serie <strong>de</strong>pressões sobre as organizações. Nota-seque os clientes estão se tornando cada vezmais exigentes em relação aos produtos eserviços que compram. “Os clientes exigem,e esperam produtos confiáveis e duráveis,com serviço rápido e eficiente e a preçosrazoáveis”. (HOOLEY, 2011)Os da<strong>dos</strong> culturais afetam a procura porprodutos mais a<strong>de</strong>qua<strong>dos</strong> aos anseios <strong>de</strong>grupos e segmentos i<strong>de</strong>ntifica<strong>dos</strong> por seusvalores, crenças, maneira <strong>de</strong> ver a vida e <strong>de</strong>se divertir. Existem características intrínsecasao segmento <strong>de</strong>mográfico e, às vezes, atéregional, que po<strong>de</strong>m ser <strong>de</strong>terminantes paraa escolha <strong>de</strong> certos produtos e serviços. Cadasegmento específico apresenta um conjunto<strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntida<strong>de</strong>s culturais que precisam seranalisa<strong>dos</strong>. Grupos étnicos ou multirraciais,grupos <strong>de</strong> pessoas acima <strong>dos</strong> 60 anos,que hoje já representam 20% do mercadoconsumidor oci<strong>de</strong>ntal e, no outro extremo, omercado jovem, caracterizado pelo interessepela música, artigos <strong>de</strong> moda e produtos <strong>de</strong>alta tecnologia.Globalização <strong>dos</strong> merca<strong>dos</strong> emegatendênciasA globalização <strong>dos</strong> merca<strong>dos</strong> exige queas empresas se adaptem aos novos tempospara acompanhar os merca<strong>dos</strong> altamentecompetitivos. As mudanças macroambientaissão sentidas no mundo inteiro e oferecemnovas oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> empreendimento.As análises das mudanças nos merca<strong>dos</strong>mundiais são motivo <strong>de</strong> <strong>de</strong>staque nosestu<strong>dos</strong> <strong>de</strong> John Naisbitt, publica<strong>dos</strong> no livro“Megatrends” (Editora Campus, 2000). Nolivro são apontadas as direções que orientamos investimentos produtivos <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o início <strong>dos</strong>éculo XXI:Integração da economia mundial:já consolidada e em fase <strong>de</strong> ajuste entreos diversos blocos como MERCOSUL,Comunida<strong>de</strong> Econômica Europeia e NAFTA.A “Al<strong>de</strong>ia Global” impõe a padronização <strong>de</strong>um estilo <strong>de</strong> vida, que vai do consumo <strong>de</strong>eletroeletrônicos, vestuário, sanduíches aopções <strong>de</strong> lazer e perspectivas <strong>de</strong> realizaçãopessoal. Milhões <strong>de</strong> pessoas voam <strong>de</strong> umcanto aooutro do planeta to<strong>dos</strong> os dias, e no Brasilé mais barato viajar para outros países doque fazer turismo interno. As oportunida<strong>de</strong>sempresariais são acentuadas nos setores <strong>de</strong>roupas e artigos importa<strong>dos</strong>, restaurantesinternacionais, consultoria <strong>de</strong> comércioexterior entre outros.Alianças comerciais: as transformaçõesestão obrigando as empresas a estabeleceralianças comerciais, principalmente no quese refere à tecnologia e ao mercado. Vivemosa era das gran<strong>de</strong>s fusões <strong>de</strong> empresas.Exemplos típicos como Ambev, Santan<strong>de</strong>r /Real mostram que escolher os parceiros e<strong>de</strong>finir o começo e o término das parceriassão ações necessárias.Mudanças radicais: Na era dainformação, as organizações necessitam<strong>de</strong> estruturas horizontalizadas, com menosníveis hierárquicos, a fim <strong>de</strong> se adaptaremao mercado. O mundo consome menosenergia e matéria-prima, com aumento <strong>de</strong>produção. Componentes eletrônicos, aoinvés <strong>de</strong> mecânicos; plásticos no lugar <strong>de</strong>aço e programas <strong>de</strong> conservação <strong>de</strong> energiapoupam recursos naturais. Abre-se mercadopara produtos <strong>de</strong> telefonia e computação,embalagens recicláveis, projetos <strong>de</strong>reflorestamento e horticultura.Personalização <strong>dos</strong> produtos eserviços: a supremacia do consumidorsinaliza que os clientes estão na lista <strong>de</strong>priorida<strong>de</strong>s das organizações. Desejamprodutos personaliza<strong>dos</strong> e as empresasse estruturam para correspon<strong>de</strong>r ásexpectativas. Investir na satisfação dowww.posugf.com.br38


Marketing Estratégicocliente modifica padrões operacionais egerenciais obsoletos e promove a integraçãoentre a empresa e o consumidor, criandoum elo fundamental para a sobrevivência e<strong>de</strong>senvolvimento das organizações.Mudanças no sistema <strong>de</strong> governo ena socieda<strong>de</strong>: a <strong>de</strong>sestatização criaoportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> negócios para asempresas privadas. Assumir ativida<strong>de</strong>sque antes eram função pública está setransformando em um negócio muitolucrativo. A crescente preocupação com oambiente transformou-se em questão ética.A socieda<strong>de</strong> espera das organizações omínimo <strong>de</strong> consciência. Para os relutantes,a legislação torna-se cada vez mais severa,indicando o caminho a seguir.Variáveis para análisemicroambientalA tarefa <strong>de</strong> administração <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>é atrair clientes e relacionar-se com eles,oferecendo-lhes valor e satisfação. Noentanto, essa tarefa não po<strong>de</strong> ser realizadaapenas pelos gerentes <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>. Osucesso <strong>de</strong>les <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> <strong>de</strong> outros atores domicroambiente da empresa, que são:A Empresa: Ao fazer seus planos <strong>de</strong><strong>marketing</strong>, a gerência <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> leva emconsi<strong>de</strong>ração outros grupos da empresa, taiscomo a alta administração, os <strong>de</strong>partamentos<strong>de</strong> finanças, pesquisa e <strong>de</strong>senvolvimento,compras, produção e contabilida<strong>de</strong>, alémdo composto <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, já analisadoanteriormente. To<strong>dos</strong> estes grupos formamo ambiente interno e, em conjunto, têmum impacto sobre os planos e as ações <strong>de</strong><strong>marketing</strong>.Os Fornecedores: Os fornecedores sãoum elo importante no sistema geral <strong>de</strong>entrega <strong>de</strong> valor da empresa ao consumidor.Eles provêem os recursos necessários paraa empresa produzir seus bens e serviços,e po<strong>de</strong>m afetar seriamente o <strong>marketing</strong>.Os intermediários do <strong>marketing</strong> ajudam aempresa a promover, ven<strong>de</strong>r e distribuir seusbens aos compradores finais.Os Clientes: A empresa <strong>de</strong>ve estudar seusclientes <strong>de</strong> perto. Segundo Kotler, a empresapo<strong>de</strong> ter cinco tipos <strong>de</strong> clientes: o mercadoconsumidor; o mercado industrial; o mercadoreven<strong>de</strong>dor; o mercado governamental; e omercado internacional.Os Concorrentes: Os profissionais<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> não <strong>de</strong>vem apenas visar àsnecessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong> consumidores-alvo; <strong>de</strong>vemtambém alcançar vantagens estratégicas,posicionando suas ofertas contra as <strong>de</strong> seusconcorrentes na cabeça <strong>dos</strong> consumidores.“Sem o conhecimento das forças e dasprováveis ações da concorrência, éimpossível formular o componente centraldas estratégias <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>: encontrarum grupo <strong>de</strong> clientes junto aos quais setem uma vantagem competitiva dianteda concorrência. Da mesma forma, como avantagem competitiva é um conceito relativo,uma empresa que não compreen<strong>de</strong> bem seusconcorrentes não consegue compreen<strong>de</strong>r a simesma”. (Hooley, 2011)Os Públicos: O ambiente <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>da empresa inclui também vários tipos <strong>de</strong>público. O público é qualquer grupo quetenha interesse real ou potencial ou quecause impacto na capacida<strong>de</strong> da empresa<strong>de</strong> atingir seus objetivos. Churchill (2011)apresenta <strong>de</strong>z tipos <strong>de</strong> públicos, conheci<strong>dos</strong>como “stakehol<strong>de</strong>rs”:www.posugf.com.br39


Marketing EstratégicoO conhecimento da complexida<strong>de</strong> doambiente <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> global é a chavepara o sucesso. Além <strong>de</strong>ste conhecimento, énecessário que o profissional <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>encontre maneiras <strong>de</strong> manter-se atualizadofrente às constantes e rápidas alteraçõesneste ambiente, sobre to<strong>dos</strong> os seusaspectos.Estratégias mo<strong>de</strong>rnas eforças <strong>de</strong> mudançaPara <strong>de</strong>senvolver uma vantagemcompetitiva sustentável em circunstâncias<strong>de</strong> mudanças rápidas e muitas vezesimprevisíveis, vem a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> apren<strong>de</strong>re adaptar-se rapidamente. “Um gran<strong>de</strong><strong>de</strong>safio para qualquer organização é criara combinação <strong>de</strong> cultura e clima paramaximizar aaprendizagem” (...) “Em merca<strong>dos</strong> cadavez mais exigentes, lota<strong>dos</strong> e competitivos,não há alternativa a não ser tornar-seorientado para o mercado” (...) “O queconta é ficar perto do cliente, enten<strong>de</strong>r suasnecessida<strong>de</strong>s e pedi<strong>dos</strong> e mobilizar recursos,meios e capacida<strong>de</strong> da empresa paraoferecer valor superior”. (Hooley, 2011). Paraalcançar essa premissa o autor consi<strong>de</strong>raalgumas alternativas estratégicas, que bem<strong>de</strong>senvolvidas vão capacitar a empresa naotimização <strong>de</strong> seus recursos e alcance <strong>de</strong>seus objetivos:Estratégias <strong>de</strong> Marketing: Para Hooley(2011) <strong>de</strong>senvolver estratégias básicas <strong>de</strong><strong>marketing</strong> já não é suficiente. É preciso<strong>de</strong>senvolver abordagens totalmente novaspara a estratégia que está sendo aplicada.Este conceito <strong>de</strong>ve se apoiar nas seguintespremissas:Posicionamento global: pensar nomercado global e não apenas no mercadonacional e no portfólio <strong>de</strong> produtos e serviçosvolta<strong>dos</strong> para o mercado doméstico.Posicionamento apoiado na marcachefe:A força vem <strong>de</strong> uma i<strong>de</strong>ntida<strong>de</strong> <strong>de</strong>marca que une todas as partes do negócio.Essa é a força fundamental da Toyota e daHonda em comparação com <strong>de</strong>zenas <strong>de</strong>marcas operadas pela GM.Empresa integrada e com foco nousuário final: refere-se ao processo <strong>de</strong>gerenciar pessoas, processos e infraestruturapara proporcionar valor para o cliente final.Melhorar o <strong>de</strong>sempenho apoiadonas melhores práticas: Os Japonesestêm uma palavra chamada “dantotsu” quesignifica lutar para tornar-se o “melhor domelhor”, com base num processo <strong>de</strong> altoaprimoramento que consiste em procurar,encontrar e superar os pontos fortes <strong>dos</strong>concorrentes.Esse conceito enraizou-se numa novaabordagem <strong>de</strong> planejamento estratégico.Durante a última década, ele tem produzidoresulta<strong>dos</strong> impressionantes em companhiascomo a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecidocomo Benchmarking.Benchmarking: é um processo contínuo<strong>de</strong> comparação <strong>dos</strong> produtos, serviços epráticas empresarias entre os mais fortesconcorrentes ou empresas reconhecidascomo lí<strong>de</strong>res. É um processo <strong>de</strong> pesquisa quepermite realizar comparações <strong>de</strong> processose práticas “companhia-a-companhia” parai<strong>de</strong>ntificar o melhor do melhor e alcançarum nível <strong>de</strong> superiorida<strong>de</strong> ou vantagemcompetitiva, partindo do estágio atual quewww.posugf.com.br40


Marketing Estratégicoos li<strong>de</strong>res <strong>de</strong> mercado já alcançaram, para<strong>de</strong>senvolver a empresa a partir <strong>de</strong> práticasque já <strong>de</strong>ram resultado superior.Padronização em massa: o imperativo éobter economias <strong>de</strong> escala, mas, ao mesmotempo, gerar um produto ou serviço sobmedida para as necessida<strong>de</strong>s do clienteindividual.Tecnologias inovadoras: aplicartecnologia <strong>de</strong> ponta para apoiar to<strong>dos</strong>os processos industriais e também asoperações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>. Isso implica emmoldar as estratégias pelos acontecimentos<strong>de</strong> mercado, operar re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mercado eprodutos interliga<strong>dos</strong>, mudar funções paraprocessos, estabelecer alianças estratégicas eaplicar medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho para oferecerbenefícios superiores a to<strong>dos</strong> os stakehol<strong>de</strong>rsda organização.Mo<strong>de</strong>lo das 5 forçasMichael Porter (1980) sugeriu que cincoforças principais formam a concorrênciaentre as unida<strong>de</strong>s estratégicas <strong>de</strong> negóciose que uma análise sistemática <strong>de</strong> uma poruma po<strong>de</strong> ajudar os gestores a i<strong>de</strong>ntificaras chaves para a competitivida<strong>de</strong> em seusegmento industrial específico. O mo<strong>de</strong>lopossibilita analisar o grau <strong>de</strong> atrativida<strong>de</strong> <strong>de</strong>um setor da economia. Este mo<strong>de</strong>lo i<strong>de</strong>ntificaum conjunto <strong>de</strong> cinco forças que afetam acompetitivida<strong>de</strong>, <strong>de</strong>ntre os quais uma dasforças está <strong>de</strong>ntro do próprio setor e os<strong>de</strong>mais são externos.Ou, como afirma Aaker (2007), “aatrativida<strong>de</strong> <strong>de</strong> um segmento ou mercado,medida pelo retorno <strong>de</strong> longo prazo sobreo investimento <strong>de</strong> uma empresa média,<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>, em gran<strong>de</strong> parte, <strong>dos</strong> cinco fatoresque influenciam a lucrativida<strong>de</strong>”:Adaptado <strong>de</strong> Hooley (2011, pg. 54)Rivalida<strong>de</strong> entre concorrentes: arivalida<strong>de</strong> entre concorrentes po<strong>de</strong> serconsi<strong>de</strong>rada a mais significativa das cincoforças. Nesta dimensão, <strong>de</strong>ve-se consi<strong>de</strong>rara ativida<strong>de</strong> e agressivida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> concorrentesdiretos. Concorrente direto refere-se aempresas que ven<strong>de</strong>m o mesmo produto,num mesmo mercado que a organização emquestão.Barreiras à entrada <strong>de</strong> concorrentes:além <strong>de</strong> ser necessário observar as ativida<strong>de</strong>sdas empresas concorrentes, a ameaça daentrada <strong>de</strong> novos participantes <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>das barreiras existentes contra sua entrada,além do po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> reação das organizaçõesjá estabelecidas. Estas barreiras seriamfatores que dificultam o surgimento <strong>de</strong> novasempresas para concorrerem em <strong>de</strong>termina<strong>dos</strong>etor. Algumas das principais barreiras aserem analisadas são:Economia <strong>de</strong> Escala: atrapalha a entrada<strong>de</strong> novos concorrentes, pois as empresas quejá produzem gran<strong>de</strong>s quantida<strong>de</strong>s po<strong>de</strong>mreduzir custos, e novas empresas, quetenham que começar a ven<strong>de</strong>r pouco parawww.posugf.com.br41


Marketing Estratégico<strong>de</strong>pois crescer, possuem <strong>de</strong>svantagem <strong>de</strong>custos;Capital Necessário: outra restriçãofinanceira refere-se à necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> capitalpara realizar os investimentos iniciais paraa instalação do negócio. É um <strong>dos</strong> fatoresmais relevantes para impedir o surgimento <strong>de</strong>novas empresas em um setor;Acesso aos canais <strong>de</strong> distribuição:se os canais <strong>de</strong> venda forem limita<strong>dos</strong>,quanto mais as empresas atuais estiverembem relacionadas (contratualmente) comos canais, menores as chances <strong>de</strong> novasempresas ganharem espaço.Po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> barganha <strong>dos</strong> compradores:o po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> barganha <strong>dos</strong> compradores po<strong>de</strong>ser traduzido como a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> barganha<strong>dos</strong> clientes para com as empresas do setor.Esta força competitiva tem a ver com opo<strong>de</strong>r <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão <strong>dos</strong> compradores sobre osatributos do produto, principalmente quantoa preço e qualida<strong>de</strong>. Assim, os compradorestêm po<strong>de</strong>res quando:● ● As compras do setor são <strong>de</strong>gran<strong>de</strong> volume;● ● Os produtos a serem compra<strong>dos</strong>são padroniza<strong>dos</strong>, e sem gran<strong>de</strong>diferenciação;● ● As margens <strong>de</strong> lucro do setorsão estreitas;● ● A opção <strong>de</strong> o próprio compradorfabricar o produto é financeiramenteviável.Po<strong>de</strong>r <strong>de</strong> barganha <strong>dos</strong> fornecedores:é um raciocínio semelhante à barganha<strong>dos</strong> compradores, mas agora voltada aofornecimento <strong>de</strong> insumos e serviços paraa empresa. Os fornecedores têm po<strong>de</strong>r <strong>de</strong>barganhar quando:● ● o setor é dominado por poucasempresas fornecedoras;● ● os produtos são exclusivos,diferencia<strong>dos</strong>, e o custo para trocar<strong>de</strong> fornecedor é muito alto;● ● o setor <strong>de</strong> negócios em questãonão tem representativida<strong>de</strong> nofaturamento <strong>de</strong>ste fornecedor.Com estas questões em vista, cabe àempresa i<strong>de</strong>ntificar a sua atual relação comseus principais fornecedores.Bens Substitutos: Os bens substitutosrepresentam aqueles que não são os mesmosprodutos da empresa, mas aten<strong>de</strong>m àmesma necessida<strong>de</strong>. Segundo Aaker (2007),não competem com a mesma intensida<strong>de</strong>que os concorrentes primários (mesmosprodutos, mesmos merca<strong>dos</strong>), mas aindasão relevantes, como exemplo po<strong>de</strong> sercitado o e-mail como substituto <strong>dos</strong> Correios.Substitutos que mostram uma melhoria narelação custo/benefício, e quando os custos<strong>de</strong> substituição para o cliente são mínimos,<strong>de</strong>vem ser observa<strong>dos</strong> com atenção especial.O ciclo <strong>de</strong> vida <strong>de</strong> produtos eserviçosComo já foi visto no capítulo 2.3, ociclo <strong>de</strong> vida do produto é <strong>de</strong>finido emquatro estágios: introdução, crescimento,maturida<strong>de</strong> e <strong>de</strong>clínio. A fase introdutóriaé caracterizada por incertezas, custos altos,rápido <strong>de</strong>clínio e fragilida<strong>de</strong>. Entretanto, suaestratégia é lidar com a alta concorrência eas oportunida<strong>de</strong>s e ameaças, inovar e obtertiming.O crescimento é caracterizado porinovação tecnológica, <strong>de</strong> processos, <strong>de</strong><strong>marketing</strong>, diminuição <strong>de</strong> custos e incerteza.Deve-se reinvestir, uma vez que nessewww.posugf.com.br42


Marketing Estratégicoperíodo as margens aumentam junto com ovolume <strong>de</strong> vendas.Já a maturida<strong>de</strong> é caracterizada porpouca inovação, fuga <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda, lucros<strong>de</strong>crescentes, portanto é recomendadoreorganizar o composto <strong>de</strong> produtos,estabelecer preços corretamente e buscarnovos merca<strong>dos</strong>.E por último, no <strong>de</strong>clínio, os investimentosem P&D e publicida<strong>de</strong> são reduzi<strong>dos</strong>, emconsequência a margem também diminui,portanto a guerra fica acirrada, e para tentarmelhorar <strong>de</strong>ve-se buscar participação eli<strong>de</strong>rança, concentrar-se em um nicho <strong>de</strong>mercado, retirar-se do mercado lentamente,e <strong>de</strong>sativar ou liquidar os ativos.para qualquer tipo <strong>de</strong> análise <strong>de</strong> cenário,<strong>de</strong>s<strong>de</strong> a criação <strong>de</strong> um blog à gestão <strong>de</strong> umamultinacional.SWOT é um acrônimo das palavrasinglesas:Strenghts (Forças); Weaknesses(Fraquezas); Opportunities (Oportunida<strong>de</strong>s)e Threats (Ameaças).A aplicação da matriz SWOT consistena i<strong>de</strong>ntificação das forças da empresaencontradas no ambiente interno, formado,como já vimos anteriormente, pelo composto<strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>dos</strong> produtos e serviços (4 Ps),produção, <strong>marketing</strong>, recursos humanos efinanças, e a comparação do <strong>de</strong>sempenho<strong>de</strong>stas áreas com empresas <strong>de</strong> <strong>de</strong>staque(prática conhecida como benchmarking).Matriz SWOT e avaliação <strong>de</strong>forças e fraquezasNão há registros precisos sobre a origemda análise SWOT. Em alguns textos suacriação é creditada a dois professoresda Harvard Business School:Kenneth Andrews e Roland Chistensen.Por outro lado, Tarapanoff (2001, pg. 112)indica que a i<strong>de</strong>ia da análise SWOT já erautilizada há mais <strong>de</strong> três mil anos quando citaem uma epígrafe um conselho <strong>de</strong> Sun Tzu:“Concentre-se nos pontos fortes, reconheçaas fraquezas, agarre as oportunida<strong>de</strong>s eproteja-se contra as ameaças”. Apesar <strong>de</strong>bastante divulgada e citada por autores, édifícil encontrar uma literatura que abor<strong>de</strong>diretamente esse tema. O certo é que aAnálise SWOT é uma ferramenta utilizadapara fazer análise <strong>de</strong> cenário (ou análise <strong>de</strong>ambiente), sendo usada como base paragestão e planejamento estratégico <strong>de</strong> umacorporação ou empresa, mas po<strong>de</strong>ndo, emrazão <strong>de</strong> sua simplicida<strong>de</strong>, ser utilizadaPela análise do ambiente externoproce<strong>de</strong>-se a i<strong>de</strong>ntificação <strong>dos</strong> fatoresambientais que influenciam o <strong>de</strong>sempenhoda organização, caracterizando asoportunida<strong>de</strong>s e ameaças que esseambiente fornece.A análise <strong>dos</strong> ambientes interno eexterno das empresas é um <strong>dos</strong> pilares doplanejamento estratégico. A i<strong>de</strong>ntificação<strong>de</strong> forças e fraquezas, bem como <strong>de</strong>oportunida<strong>de</strong>s e ameaças <strong>de</strong>termina amaneira <strong>de</strong> agir e reagir que será assumidapela organização, na implantação <strong>de</strong> suasestratégias e na perseguição <strong>de</strong> seusobjetivos. A seguir apresentamos umatabela com os pontos a serem analisa<strong>dos</strong>quando procuramos as forças e fraquezas<strong>de</strong> uma organização. E na sequência, umchecklist para i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong>se ameaças do ambiente externo:www.posugf.com.br43


Marketing EstratégicoCHECKLIST DOS PONTOS FORTES E FRACOS1. Composto <strong>de</strong> Marketing- Qualida<strong>de</strong> do produto- Número <strong>de</strong> Linhas do produto- Diferenciação do produto- Participação <strong>de</strong> mercado- Políticas <strong>de</strong> preços- Canais <strong>de</strong> distribuição- Programas promocionais- Serviços ao cliente- Pesquisa <strong>de</strong> Marketing- Propaganda- Força <strong>de</strong> vendas2. Pesquisa e Desenvolvimento- Capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> P&D do produto/serviço- Capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> P&D <strong>dos</strong> processos- Capacida<strong>de</strong> da fábrica piloto3. Sistema <strong>de</strong> Informações Gerenciais- Velocida<strong>de</strong> e resposta- Qualida<strong>de</strong> das informações correntes- Sistema orientado para o usuário4. Time Gerencial- Habilida<strong>de</strong>s- Congruência <strong>de</strong> valores- Espírito <strong>de</strong> time- Experiência- Coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> esforços- Espírito <strong>de</strong> time- Experiência- Coor<strong>de</strong>nação <strong>de</strong> esforços5. Operações- Controle <strong>de</strong> matérias primas- Capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produção- Estrutura <strong>de</strong> custos <strong>de</strong> produção- Instalações e equipamentos- Controle <strong>de</strong> estoques- Controle <strong>de</strong> qualida<strong>de</strong>- Eficiência energética6. Finanças- Alavancagem financeira- Alavancagem operacional- Proporções do balanço- Relações com acionistas- Situação fiscal7. Recursos humanos- Capacida<strong>de</strong> <strong>dos</strong> funcionários- Sistemas <strong>de</strong> pessoal- Turnover <strong>de</strong> pessoal- Moral <strong>dos</strong> funcionários- Desenvolvimento/treinamento <strong>dos</strong> funcionários.www.posugf.com.br44


Marketing EstratégicoCHECKLIST PARA IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ATRAVÉS DOSIMPACTOS PRODUZIDOS PELAS VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNOAspectos Demográficos:• Tendências populacionais - Impactando a distribuição, a <strong>de</strong>manda ou o <strong>de</strong>sign do produto.Tendências econômicas:• Taxas <strong>de</strong> juros - Impactando a expansão e os custos financeiros;• Taxa <strong>de</strong> câmbio - Impactando a <strong>de</strong>manda doméstica e externa e os lucros;• Mudanças na renda pessoal real - Impactando a <strong>de</strong>manda.• Adoção <strong>de</strong> novas tecnologias - Impactando a posição <strong>de</strong> custos e a qualida<strong>de</strong> do produto;• Mudanças nos custos <strong>de</strong> entrada - Impactando os preços, a <strong>de</strong>manda e a margem <strong>de</strong> contribuição;• Novos concorrentes - Impactando os preços, a participação <strong>de</strong> mercado e a margem <strong>de</strong> contribuição;• Novos Produtos - Impactando a <strong>de</strong>manda e os gastos com comunicação.• Mudanças em suprimentos - Impactando os processos produtivos e as exigências <strong>de</strong> investimento;• Mudanças no número <strong>de</strong> fornecedores - impactando os custos e a disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> matéria prima.Aspectos éticos, políticos e legais:• Nova legislação - Impactando os custos <strong>dos</strong> produtos;• Novas priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> cumprimento <strong>de</strong> leis - Impactando os investimentos, os produtos e a <strong>de</strong>manda.Tendências socioculturais (mudanças na socieda<strong>de</strong>):• Mudam as preferências <strong>dos</strong> consumidores - Impactando a <strong>de</strong>manda e/ou o <strong>de</strong>sign do produto;• Novos usos <strong>dos</strong> produtos - Impactando a <strong>de</strong>manda e a utilização da capacida<strong>de</strong> produtiva;• Novos merca<strong>dos</strong> - Impactando os canais <strong>de</strong> distribuição, a <strong>de</strong>manda e a utilização da capacida<strong>de</strong>produtiva;• Obsolescência <strong>de</strong> produtos - Impactando os preços, a <strong>de</strong>manda e a utilização da capacida<strong>de</strong> produtiva.Matriz SWOT: Quadro Aplicativo. Os da<strong>dos</strong><strong>de</strong> análise <strong>de</strong>vem ser aloca<strong>dos</strong> nos quadroscorrespon<strong>de</strong>ntes a cada um <strong>dos</strong> aspectoslevanta<strong>dos</strong>.Análise <strong>de</strong> portfólioorganizacionalA estratégia <strong>de</strong> portfólio, tambémconhecida como matriz BCG (BostonConsulting Grup) é uma matriz <strong>de</strong>crescimento-participação cuja proposta estávoltada a resolver a questão <strong>de</strong> como alocarinvestimentos para os diferentes produtose serviços componentes do portfólio <strong>de</strong>negócios <strong>de</strong> uma organização.Segundo Bruce Hen<strong>de</strong>rson, citado porMintzberg (1998): “Para ter sucesso umaempresa precisa ter um portfólio <strong>de</strong> produtoscom diferentes taxas <strong>de</strong> crescimento ediferentes participações <strong>de</strong> mercado. Acomposição <strong>de</strong>ste portfólio é uma função doequilíbrio entre fluxos <strong>de</strong> caixa. Produtos <strong>de</strong>alto crescimento exigem injeções <strong>de</strong> dinheiropara crescer. Produtos <strong>de</strong> baixo crescimento<strong>de</strong>vem gerar excesso <strong>de</strong> caixa. Ambos sãonecessários simultaneamente.”www.posugf.com.br45


Marketing EstratégicoAssim, nessa matriz são aloca<strong>dos</strong>os produtos do portfólio por or<strong>de</strong>m <strong>de</strong>faturamento e retorno <strong>de</strong> mercado. Osprodutos com alta participação <strong>de</strong> mercadoe baixo crescimento são taxa<strong>dos</strong> <strong>de</strong> “vacasleiteiras”. Em geral eles produzem gran<strong>de</strong>svolumes <strong>de</strong> caixa, acima do reinvestimentonecessário para manter a sua participação.Os produtos com baixa participação <strong>de</strong>mercado e baixo crescimento são “cães”. Elespo<strong>de</strong>m apresentar lucro contábil, mas esselucro precisa ser reinvestido para manter aparticipação, não sobrando nada em caixa.Esse tipo <strong>de</strong> produto é essencialmente semvalor, exceto em promoções.To<strong>dos</strong> os produtos acabam se tornando”vacas leiteiras” ou “cães”. O valor <strong>de</strong> umproduto <strong>de</strong>pen<strong>de</strong> totalmente <strong>de</strong> se obter umaparticipação dominante em seu mercado,antes do crescimento se <strong>de</strong>sacelerar.Produtos com baixa participação <strong>de</strong>mercado e alto crescimento são “crianças– problema”. Quase sempre exigem muitomais dinheiro <strong>de</strong> que po<strong>de</strong>m gerar. Se nãofor feito nenhum investimento eles irãocair e morrer. E mesmo quando o dinheiroé fornecido, se eles mantiverem a suaparticipação, não passarão <strong>de</strong> “cães”, jamaischegarão a “vacas leiteiras”.O produto <strong>de</strong> alta participação e altocrescimento é a “estrela”. Quase sempreapresenta lucros, mas po<strong>de</strong> ou não gerar oseu próprio caixa. Entretanto, se permanecercomo lí<strong>de</strong>r, ele irá se tornar um gran<strong>de</strong>gerador <strong>de</strong> caixa, quando o crescimento<strong>de</strong>sacelerar e diminuir suas necessida<strong>de</strong>s<strong>de</strong> investimento. A representação gráfica daMatriz BCG é vista abaixo:Matriz <strong>de</strong> atrativida<strong>de</strong> <strong>dos</strong>etorA Matriz BCG serve para <strong>de</strong>finir umaestratégia baseada na atrativida<strong>de</strong> <strong>de</strong>cada um <strong>dos</strong> produtos componentesdo portfólio da organização. Torna-seclaro que toda empresa <strong>de</strong>ve organizaro seu portfólio <strong>de</strong> negócios, <strong>de</strong>finindoestrategicamente as opções <strong>de</strong> investimentoem cada um <strong>de</strong> seus componentes. Somenteuma empresa diversificada com um portfólioequilibrado po<strong>de</strong> usar sistematicamente suasforças para aproveitar suas oportunida<strong>de</strong>s<strong>de</strong> mercado e gerar valor para seus clientes.Portanto, um portfólio equilibrado tem:1. “Estrelas”, cuja participação e alto crescimentogarantem o futuro;2. “Vacas Leiteiras”, que fornecem fun<strong>dos</strong> paraaquele crescimento futuro;3. “Crianças - Problema” a serem convertidasem “estrelas” com os investimentos adicionais;4. Os “Cães” não são necessários. Eles sãoevidências <strong>de</strong> fracasso, tanto na obtenção <strong>de</strong>uma posição <strong>de</strong> li<strong>de</strong>rança, durante a fase <strong>de</strong>crescimento, quanto para sair e cortar prejuízosfinanceiros.www.posugf.com.br46


Marketing EstratégicoComportamento doconsumidor e estratégias <strong>de</strong>segmentação“Voltando do trabalho para casa, Soraialembrou que, <strong>de</strong> manhã, havia <strong>de</strong>spejadoo resto do leite sobre sua tigela <strong>de</strong> cereais.Então, ela parou na loja <strong>de</strong> conveniência maispróxima e, poucos minutos <strong>de</strong>pois, estava <strong>de</strong>volta ao carro com um litro <strong>de</strong> leite, no bancodo passageiro. Roberto e Adriano resolveramcomprar um CD player antes da festa queestavam planejando. Assim, <strong>de</strong>ram umaolhada nos anúncios <strong>de</strong> aparelhos eletrônicosdo jornal <strong>de</strong> domingo e visitaram algumaslojas para avaliar os mo<strong>de</strong>los que estavaminteressa<strong>dos</strong>”. (Churchill, 2008)O processo <strong>de</strong> compra do consumidor,como o exemplo indica, engloba cinco etapas:reconhecimento da necessida<strong>de</strong>; busca<strong>de</strong> informação; avaliação <strong>de</strong> alternativas;<strong>de</strong>cisão <strong>de</strong> compra; e avaliação pós-compra.Vários fatores influenciam o ato <strong>de</strong> comprae <strong>de</strong>terminam um fluxo normalmentepercorrido até a compra final. Esse fluxo évisualizado no quadro a seguir:mercado). Assim que forem levanta<strong>dos</strong> osdiferentes segmentos em que se po<strong>de</strong> atuar,o próximo passo visa <strong>de</strong>finir qual será oposicionamento em relação a cada um, e comque intensida<strong>de</strong> estes serão explora<strong>dos</strong>.Quando realiza a segmentação, a empresaconsegue melhores informações, por estarmais próxima <strong>dos</strong> diferentes perfis <strong>de</strong> cliente.É mais fácil também enten<strong>de</strong>r cada um <strong>dos</strong>diferentes segmentos. A vantagem maisimportante é que, conhecendo melhor seucliente, você po<strong>de</strong>rá servi-lo melhor. Quantomais <strong>de</strong>talhado o conhecimento, melhorserá o ajuste das variáveis empresariais,e melhor suas estratégias <strong>de</strong> divulgação,posicionamento <strong>de</strong> produto e financeiras.Outra vantagem é que, conhecendo eagrupando seus clientes, será mais fácilcontá-los. Então, a segmentação <strong>de</strong> mercadoacaba sendo um pré-requisito fundamentalpara a quantificação <strong>de</strong> mercado. Por último,conhecendo as características <strong>dos</strong> diferentesgrupos <strong>de</strong> clientes-alvo, seus costumes ehábitos, melhor se torna a comunicação comeles, dado que, conhecendo seus hábitos<strong>de</strong> consumo, maiores as chances <strong>de</strong> seaproveitar melhor os recursos da divulgação.4. PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DEMARKETINGAdaptado <strong>de</strong> Churchill, (2008)O processo <strong>de</strong> compra do consumidoroferece as informações finais para umasegmentação <strong>de</strong> mercado bem <strong>de</strong>finidaestrategicamente, que vai orientar asorganizações na busca por seus objetivos.Realizada a análise <strong>dos</strong> ambientes interno eexterno, é preciso <strong>de</strong>finir os segmentos <strong>de</strong>mercado em que se preten<strong>de</strong> atuar. As basespara a segmentação <strong>de</strong> mercado já foram<strong>de</strong>finidas no item 2.3 (Segmentação <strong>de</strong>A primeira etapa do planejamentoestratégico é i<strong>de</strong>ntificar as condiçõesatuais, externas e internas da organização.A análise da situação atual tem comoobjetivo avaliar os recursos disponíveisinternamente na empresa, sendo elesfinanceiros, humanos e materiais, alémdas possibilida<strong>de</strong>s disponíveis no mercado.Divi<strong>de</strong>-se então a análise da situação atualem duas partes, a análise do ambienteexterno e a análise interna. Nos capítuloswww.posugf.com.br47


Marketing Estratégico2 e 3, já foram analisa<strong>dos</strong> os componentes <strong>de</strong>cada um <strong>de</strong>sses ambientes.Os diferentes níveis doplanejamento estratégicoAnálise do ambiente externo:Maximiano (2006) diz que “a análise doambiente externo é um <strong>dos</strong> pilares doplanejamento estratégico. Quanto maiscompetitivo, instável e complexo o ambiente,maior a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> analisá-lo”.Esta <strong>de</strong>finição é verda<strong>de</strong>ira, assimque assumimos as organizações comosistemas abertos, ou conjunto <strong>de</strong> partesinter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes entre si, que sofreminfluência do meio externo. No processo<strong>de</strong> planejamento estratégico, a primeiraetapa compreen<strong>de</strong>rá a i<strong>de</strong>ntificação <strong>dos</strong>fatores ambientais que influenciam o<strong>de</strong>sempenho da organização. (ver: checklistpara i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong>s eameaças e seus impactos)Análise interna: Maximiano (2006) <strong>de</strong>finea análise interna como “a i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong>pontos fortes e fracos <strong>de</strong>ntro da organizaçãoque <strong>de</strong>ve ser processada em paralelo com aanálise do ambiente externo”.Os estu<strong>dos</strong> <strong>dos</strong> pontos fortes e fracos daorganização são realiza<strong>dos</strong> através da análisedas áreas funcionais <strong>de</strong> uma organização(produção, <strong>marketing</strong>, recursos humanos efinanças), e a comparação do <strong>de</strong>sempenho<strong>de</strong>stas áreas com empresas <strong>de</strong> <strong>de</strong>staque(prática conhecida como benchmarking).(ver: checklist <strong>dos</strong> pontos fortes efracos)Definição <strong>de</strong> objetivos e estratégias:Os objetivos são os resulta<strong>dos</strong> que aorganização preten<strong>de</strong> realizar. Nestaetapa, <strong>de</strong>ve-se i<strong>de</strong>ntificar aon<strong>de</strong> a empresaquer chegar. A <strong>de</strong>finição <strong>dos</strong> objetivos éconseqüência da etapa anterior, já que, <strong>de</strong>acordo com as condições internas e externas,po<strong>de</strong>-se <strong>de</strong>finir o caminho que a empresa iráseguir.Implementação da estratégia: Umavez que os objetivos e estratégias tenhamsido seleciona<strong>dos</strong>, chega o momento daimplementação da estratégia. Por melhorque sejam os planos, se não foremimplementa<strong>dos</strong> a<strong>de</strong>quadamente, todo otrabalho anteriormente <strong>de</strong>senvolvido seráterá sido em vão.Monitoramento e controle: Emboramuitas vezes esta etapa não seja levada emconsi<strong>de</strong>ração, a etapa do monitoramento econtrole é essencial. Segundo MAXIMIANO(2006), o monitoramento “consiste emacompanhar e avaliar a execução daestratégia”. O monitoramento <strong>de</strong>ve serrealizado com base nos mesmos indicadoresutiliza<strong>dos</strong> na hora <strong>de</strong> se elaborar oplanejamento estratégico.Missão, visão e valoresGran<strong>de</strong> parte das organizações,especialmente as micro e pequenas empresasque operam no mercado brasileiro, nãopossuem qualquer estabelecimento <strong>de</strong> metase objetivos. Além <strong>de</strong> não implementar taisobjetivos e metas, elas não compreen<strong>de</strong>ma importância <strong>de</strong>sses <strong>conceitos</strong> para aorganização. Seus colaboradores e ospróprios proprietários não sabem para on<strong>de</strong>e como a organização está indo. Estabelecera missão e a visão <strong>de</strong> uma organização éestabelecer um caminho a seguir e um sonhoa alcançar. É compreen<strong>de</strong>r a importância queelas representam para o sucesso <strong>de</strong> qualquerorganização.Missão: Para Churchill (2008), antes<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir a missão da empresa énecessário analisar as necessida<strong>de</strong>s <strong>dos</strong>consumidores, seus <strong>de</strong>sejos, e os produtosque serão ofereci<strong>dos</strong> para satisfazeressas necessida<strong>de</strong>s. A missão <strong>de</strong>ver estarorientada para o exterior da organização,nas necessida<strong>de</strong>s da socieda<strong>de</strong> e <strong>dos</strong> seusindivíduos. A missão <strong>de</strong>ve respon<strong>de</strong>r o quewww.posugf.com.br48


Marketing Estratégicoa empresa ou a organização se propõe afazer, e para quem. O enunciado da missãoé uma <strong>de</strong>claração concisa do propósito e dasresponsabilida<strong>de</strong>s da organização perante osseus clientes:●●Por que a empresa existe?●●O que a empresa faz?●●Para quem a empresa faz?Visão: O enunciado da visão é a <strong>de</strong>scriçãodo futuro <strong>de</strong>sejado para a empresa. ParaChurchill (2008), a visão <strong>de</strong>ve estaralinhada como os valores centrais daorganização. A organização precisa voltarseus olhos para <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> si, para <strong>de</strong>finir avisão, portanto um observador externo nãopo<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar como certo ou errado avisão <strong>de</strong>ssa organização. A visão tem queser inspiradora e impulsionadora, ela<strong>de</strong>ver gerar uma energia positiva para seuscolaboradores. Visões apenas com focosfinanceiros não costumam trazer estimuloe criativida<strong>de</strong> para a organização, o mesmovale para a li<strong>de</strong>rança e participações <strong>de</strong>merca<strong>dos</strong> on<strong>de</strong> a organização atua. A visãoserá bem <strong>de</strong>finida quando a resposta, “o quequeremos criar?” for respondida:a. A visão precisa ser prática, realista e visível(ninguém alcança aquilo que não vê),pois não passará <strong>de</strong> uma mera alucinação,se ela sugerir ou propuser resulta<strong>dos</strong>inatingíveis.b. A Visão também não tem nada a ver comprojetos ou sistemas, que <strong>de</strong>vem ou sesonha verem implanta<strong>dos</strong>. A visão não<strong>de</strong>ve apontar qualquer “como», ou <strong>de</strong>clarações<strong>de</strong> intenções ou ainda <strong>de</strong> boavonta<strong>de</strong>.vonta<strong>de</strong>, intenções, esforços, recursose projetos, que se tem na cabeça e nocoração, forem soma<strong>dos</strong> nos esforços <strong>de</strong>to<strong>dos</strong> os colaboradores para se tornaremrealida<strong>de</strong>, por construção conjunta:●●No que a empresa quer se tornar?●●Qual a direção apontada?●●On<strong>de</strong> nós estaremos?●●O que a empresa será?●●Em que direção eu <strong>de</strong>vo apontarmeus esforços?●●Eu estou ajudando a construir oque?●●Os recursos investi<strong>dos</strong> estão levandoa empresa para on<strong>de</strong>?Valores: Churchill (2008) <strong>de</strong>fine osvalores como princípios, ou crenças,que servem <strong>de</strong> guia, ou critério, para oscomportamentos, atitu<strong>de</strong>s e <strong>de</strong>cisões <strong>de</strong>todas e quaisquer pessoas, que no exercíciodas suas responsabilida<strong>de</strong>s, e na busca<strong>dos</strong> seus objetivos, estejam executando aMissão, na direção da Visão. Seu enunciado<strong>de</strong>ve apontar claramente os facilitadoresque orientam os comportamentosorganizacionais:●●Como os emprega<strong>dos</strong> <strong>de</strong>vem seportar, individualmente?●●Como os emprega<strong>dos</strong> se relacionamentre si?●●Como os emprega<strong>dos</strong> se relacionamcom os clientes?●●Como a empresa trata seus clientes?●●Como a empresa faz negócios?●●Como nos relacionamos com acomunida<strong>de</strong>?●●Qual a nossa responsabilida<strong>de</strong>frente à socieda<strong>de</strong>?c. A visão <strong>de</strong>ve ter o perfil que a empresaespera se tornar quando toda a boawww.posugf.com.br49


Marketing EstratégicoChurchill (2008) <strong>de</strong>fine que é <strong>de</strong>fundamental importância monitorar ecompreen<strong>de</strong>r as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mudançascomportamentais da socieda<strong>de</strong>. Da mesmaforma, é necessário que a missão sejarespeitada e que a pressão emocionalpertinente às visões <strong>de</strong>safiadoras sejasuportada. A importância do estabelecimento<strong>de</strong> metas e objetivos como a missão, avisão e os valores <strong>de</strong> uma organização vaialém <strong>de</strong> simplesmente escrever algumaslinhas e colocá-las no site ou mural daempresa. A criação da missão e visão daorganização tem que ser <strong>de</strong>finida <strong>de</strong> formaque to<strong>dos</strong> os envolvi<strong>dos</strong> no processo,funcionários, acionistas, fornecedores esocieda<strong>de</strong>, compreendam a sua importânciae coloquem em prática a filosofia empresarialestabelecida por esses <strong>conceitos</strong>.Objetivos organizacionais,<strong>de</strong>cisões <strong>de</strong> produto ecoor<strong>de</strong>nação das estratégiasPara Churchill (2008), qualquerorganização seja pública ou privada, sejagran<strong>de</strong> ou pequena, necessita compreen<strong>de</strong>rsua missão no mercado e a partir dissoestabelecer sua visão orientada por seuspadrões e valores. É importantíssimorespeitar suas características, pois assimela po<strong>de</strong>rá encontrar soluções que ajudama <strong>de</strong>senvolver e reforçar a sua qualida<strong>de</strong>organizacional e <strong>de</strong> seus produtos. Osprodutos e serviços são os caminhos peloqual a organização leva para a socieda<strong>de</strong> asua missão e a visão e orientam o processo<strong>de</strong> criação <strong>de</strong>ste caminho, estimulando orompimento com a situação atual e o estadofuturo <strong>de</strong>sejado. Para que o alcance <strong>de</strong>ssesobjetivos seja eficiente e sem equívocos, asua <strong>de</strong>finição <strong>de</strong>ve ser orientada por algunsprincípios básicos:a. Conhecer a concorrência: simplesmenteporque, no momento <strong>de</strong> comprar, ocliente tem que ter uma razão para escolheruma empresa em vez <strong>de</strong> outra. Se aorganização não souber o que se passano mercado, torna-se difícil diferenciar--se;b. Conhecer o cliente: o que procura? Oque gosta? O que está disposto a comprar?De que se queixa?c. Rever o negócio: on<strong>de</strong> está? Em queáreas quer entrar ou sair? O que é quefaz melhor? Deve diversificar ou especializar-se?d. Definir on<strong>de</strong> quer chegar e como chegar:é necessário ser eficaz e eficiente,não basta <strong>de</strong>finir o caminho, também temque saber qual é o melhor caminho a serpercorrido.e. Transmitir essas informações a to<strong>dos</strong>os stakehol<strong>de</strong>rs da organização, <strong>de</strong>ixandoa empresa aberta a i<strong>de</strong>ias e sugestões,a dúvidas e críticas. Porque comparticipação a organização vai conseguirfazer melhor. Também não se <strong>de</strong>ve esquecerque o que é óbvio para uns, não épara outros: a empresa não po<strong>de</strong> <strong>de</strong>ixar<strong>de</strong> dizer por achar que “já se sabe”. Po<strong>de</strong>não ser assim.f. Os papéis e missões <strong>de</strong>vem ser atribuí<strong>dos</strong>a cada participante: e se a issowww.posugf.com.br50


Marketing Estratégicojuntar-se um sistema <strong>de</strong> incentivos a<strong>de</strong>qua<strong>dos</strong>,as pessoas vão esforçar-se aindamais. (Não tem necessariamente <strong>de</strong>ser financeiro).g. Controlar periodicamente em que pontose está: e, se necessário, re<strong>de</strong>finir aestratégia. Este é um processo dinâmicoe que também serve para o propósito<strong>de</strong> aprendizagem. Seguir religiosamenteo que se <strong>de</strong>finiu numa primeira fase, sóporque foi assim que ficou <strong>de</strong>cidido, po<strong>de</strong>ser um erro fatal.Estratégias <strong>de</strong> crescimento eparticipação <strong>de</strong> mercadoO conceito básico <strong>de</strong> estratégia estárelacionado à ligação da empresa com seuambiente. E, nessa situação, a empresaprocura <strong>de</strong>finir e operacionalizar estratégiasque maximizem os resulta<strong>dos</strong> dainteração estabelecida. Uma empresapo<strong>de</strong> estabelecer as suas metas <strong>de</strong>crescimento apoiada em três estratégiasbásicas: estratégia <strong>de</strong> segmentação<strong>de</strong> não-diferenciação, estratégia<strong>de</strong> segmentação <strong>de</strong> diferenciação eestratégia <strong>de</strong> concentração.A estratégia <strong>de</strong> não-diferenciaçãoocorre quando a empresa opta por explorartodo o seu mercado potencial, em todas asregiões geográficas possíveis, utilizando-se<strong>de</strong> um planejamento comum a to<strong>dos</strong> ossegmentos. Quando a organização adotaesta estratégia, significa que ela <strong>de</strong>cidiuignorar as possíveis diferenças existentesentre segmentos, e trata a to<strong>dos</strong> osconsumidores da mesma forma. Aplica-se,então, uma estratégia <strong>de</strong> <strong>marketing</strong> <strong>de</strong>massa (ver capítulo 2.3).Esta estratégia mais genérica acaba porser utilizada em múltiplas mídias <strong>de</strong> massa:televisão, rádio, jornal, revistas e mídiapromocional impressa, e necessita atingiruma amplitu<strong>de</strong> muito gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> pessoas,com pouca eficiência. Dias (2004) explicaque a estratégia <strong>de</strong> não-diferenciaçãopossui alto nível <strong>de</strong> penetração em váriossegmentos, mas quase sempre leva a umabaixa participação <strong>de</strong> mercado.Já em uma estratégia <strong>de</strong> diferenciaçãoa empresa reconhece e leva em consi<strong>de</strong>raçãoàs diferenças significativas que possamexistir entre os clientes em seus merca<strong>dos</strong>alvo,optando por realizar um planejamentodistinto para aten<strong>de</strong>r a cada perfilespecífico. Esta é uma estratégia usada porlojas <strong>de</strong> <strong>de</strong>partamento, como Renner e C&A.Essas empresas aten<strong>de</strong>m a segmentos<strong>de</strong> mercado diferencia<strong>dos</strong>, principalmentenos quesitos sexo e ida<strong>de</strong>, fazendo ajustesfísicos em seu layout (organização interna),e separando a seção <strong>de</strong> homens, mulherese crianças. A <strong>de</strong>coração, os manequins e osprodutos são to<strong>dos</strong> específicos para cada um<strong>dos</strong> diferentes segmentos. Estas empresastrabalham também com panfletos específicospara cada segmento, com layouts <strong>de</strong>stina<strong>dos</strong>apenas a produtos femininos, ou infantis, porexemplo. Para Dias (2004), a estratégia <strong>de</strong>diferenciação gera um equilíbrio entre apenetração e a participação <strong>de</strong> mercado,sendo que nesse mo<strong>de</strong>lo esta se torna maissignificativa.www.posugf.com.br51


Marketing EstratégicoDias (2004) reconhece, ainda, comouma terceira possibilida<strong>de</strong> a estratégia<strong>de</strong> concentração, que ocorre quando aempresa seleciona um único segmentocomo prioritário, como o mais importante,e concentra to<strong>dos</strong> os seus esforços nele.Isto po<strong>de</strong> ocorrer por uma série <strong>de</strong> motivos:proximida<strong>de</strong> geográfica, potencial <strong>de</strong>mercado significativo, ou potenciaismargens <strong>de</strong> lucro.Um exemplo típico são as lojas <strong>de</strong> artigosúnicos, como roupas para pessoas gordas.Dias (2004) afirma que a estratégia <strong>de</strong>concentração busca sempre o maior nível<strong>de</strong> ocupação possível, mensurado poruma maior participação <strong>de</strong> mercado, e<strong>de</strong>sconsi<strong>de</strong>rando a penetração como meta aser perseguida.po<strong>de</strong>m ser aplicadas isoladamente ou <strong>de</strong>maneira combinada. Entretanto, segundoPorter (1992), se consi<strong>de</strong>ra<strong>dos</strong> os tipos<strong>de</strong> estratégias genéricas, encontramseas seguintes: li<strong>de</strong>rança em custos,diferenciação e enfoque (nos custos ou nadiferenciação).Fonte: Porter (1992)Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> PlanejamentoEstratégico <strong>de</strong> MarketingPosicionamento e vantagemcompetitivaUma empresa possui vantagemcompetitiva ao obter um diferencial quepossibilite manter uma posição superior emrelação a seus concorrentes. Nesse sentido,existem diversas maneiras <strong>de</strong> se obtervantagem competitiva, como: produziro produto <strong>de</strong> maior qualida<strong>de</strong> que osconcorrentes; ofertar melhores serviços<strong>de</strong> atendimento aos consumidores;obter custos mais baixos do que ospratica<strong>dos</strong> pelos concorrentes; possuiruma localização geográfica maisconveniente; projetar um produto que<strong>de</strong>sempenhe uma função específica <strong>de</strong>forma superior às marcas rivais; fabricarum bem mais durável e confiável do queos concorrentes, e proporcionar aosconsumidores um maior valor.Na verda<strong>de</strong>, todas as maneiras citadasacima, po<strong>de</strong>m ser resumidas em umacombinação <strong>de</strong> boa qualida<strong>de</strong>, bom serviçoe preços aceitáveis. No sentido maisamplo, essas três estratégias genéricasO quadro abaixo apresenta todas asetapas necessárias para a condução <strong>de</strong> umplanejamento organizacional, com ênfasepara o planejamento estratégico. A <strong>de</strong>scrição<strong>de</strong> cada ferramenta vem a seguir.Planejamento: é uma ferramenta<strong>de</strong> <strong>marketing</strong>, que possibilita perceber arealida<strong>de</strong>, avaliar caminhos, construir umreferencial futuro, estruturando o trâmitea<strong>de</strong>quado para reavaliar todo o processoa que o planejamento se <strong>de</strong>stina. Sendo,portanto, o lado racional da ação. Tratase<strong>de</strong> um processo <strong>de</strong> <strong>de</strong>liberação abstratoe explícito que escolhe e organiza ações,www.posugf.com.br52


Marketing Estratégicoantecipando os resulta<strong>dos</strong> espera<strong>dos</strong>. Esta<strong>de</strong>liberação busca alcançar, da melhor formapossível, alguns objetivos pré-<strong>de</strong>fini<strong>dos</strong>.Missão, visão e valores já foram<strong>de</strong>fini<strong>dos</strong> no item 4.3.Planejamento estratégico: consi<strong>de</strong>ra aempresa como um todo e é elaborado pelosníveis hierárquicos mais altos da organização.Relaciona-se com objetivos <strong>de</strong> longo prazo eações para alcançá-los.Planejamento tático: <strong>de</strong>senvolve suaatuação em cada área funcional da empresa,compreen<strong>de</strong>ndo os recursos específicos.Seu <strong>de</strong>senvolvimento se dá pelos níveisorganizacionais intermediários, tendo comoobjetivo a utilização eficiente <strong>dos</strong> recursosdisponíveis com projeção em médio prazo.Planejamento operacional: correspon<strong>de</strong>a um conjunto <strong>de</strong> partes homogêneas doplanejamento tático, isto é, i<strong>de</strong>ntifica osprocedimentos e processos específicosrequeri<strong>dos</strong> nos níveis inferiores daorganização, apresentando planos <strong>de</strong> ação ouplanos operacionais. É elaborado pelos níveisorganizacionais inferiores, com foco nasativida<strong>de</strong>s rotineiras da empresa, portanto,os planos são <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong> para perío<strong>dos</strong> <strong>de</strong>tempo bastante curtos.Plano <strong>de</strong> ação: é o planejamento <strong>de</strong>todas as ações necessárias para atingir umresultado objetivado.Objetivo: os objetivos são resulta<strong>dos</strong>quantitativos e qualitativos que a empresaprecisa alcançar em prazo <strong>de</strong>terminado, nocontexto do seu ambiente, para cumprir suamissão.Projeto: é um esforço temporáriorealizado para criar um produto ou serviço,com início e fim <strong>de</strong>fini<strong>dos</strong>, que utilizarecursos, é dirigido por pessoas e obe<strong>de</strong>ceparâmetros <strong>de</strong> custo, tempo e qualida<strong>de</strong>.Meta: metas representam resulta<strong>dos</strong> aserem alcança<strong>dos</strong> para atingir os objetivospropostos. Elas po<strong>de</strong>m ser <strong>de</strong>finidas, ainda,como padrão i<strong>de</strong>al <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempenho a seralcançado ou mantido.Indicador: indicadores são formas<strong>de</strong> representação quantificáveis <strong>de</strong>características <strong>de</strong> produtos e processos,utilizadas para acompanhar e melhorar osresulta<strong>dos</strong> e o <strong>de</strong>sempenho da organizaçãoao longo do tempo.Programa: está diretamente relacionadocom a logística <strong>de</strong> implantação das ações ouativida<strong>de</strong>s planejadas. Serve para or<strong>de</strong>nar,no tempo e no espaço, as ativida<strong>de</strong>s a serem<strong>de</strong>senvolvidas.Cronograma: é um instrumento <strong>de</strong>planejamento e controle, em que são<strong>de</strong>finidas e <strong>de</strong>talhadas minuciosamente asativida<strong>de</strong>s a serem executadas durante umperíodo <strong>de</strong>terminado.Budget: planilha <strong>de</strong>talhada <strong>de</strong> to<strong>dos</strong> osrecursos financeiros que serão aloca<strong>dos</strong> nasativida<strong>de</strong>s estabelecidas no plano <strong>de</strong> ação.PLANEJAMENTO EAPLICAÇÕES DE MARKETINGAdaptado <strong>de</strong> Churchill (2008)OBS: Durante os Chats serão <strong>de</strong>senvolvi<strong>dos</strong>exercícios e aplicações exclusivas sobrecada uma <strong>de</strong>ssas aplicações <strong>de</strong> <strong>marketing</strong>.www.posugf.com.br53


Marketing EstratégicoBibliografia:AAKER, David A. Administração Estratégia<strong>de</strong> Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre :Bookman, 2007.BATEMAN, T. Snell, S. Administração:construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criandovalor para os clientes. 2ª Edição. São Paulo :7ª Saraiva, 2008.DAFT, Richard. Administração. São Paulo :Pioneira Thomson Learning, 2005.DIAS, Sérgio R. (coord.). Gestão <strong>de</strong>Marketing. São Paulo : Saraiva, 2004.FERNANDES, Cláudio A. BalancedScorecard como mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> gestãoestratégica: um estudo <strong>de</strong> caso da Gol LinhasAéreas Inteligentes. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/12736/.Acesso em: 04/11/2007.GRACIOSO, Francisco. Marketing umaexperiência brasileira. São Paulo, Cultrix,1971GERBER, Michael. E. Empreen<strong>de</strong>r fazendoa diferença. Fundamento: São Paulo, 2004.HOOLEY, Graham et. al. Estratégias <strong>de</strong><strong>marketing</strong> e posicionamento competitivo. SãoPaulo, Pearson, 2011.KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Aestratégia em ação: Balanced Scorecard. 7ªEdição. Rio <strong>de</strong> Janeiro : Elsevier, 1997.__________________________________. Organização orientada para a estratégia:como as empresas que adotam o BalancedScorecard prosperam no novo ambiente <strong>de</strong>negócios. Rio <strong>de</strong> Janeiro : Campus, 2000.KOTLER, Phillip. Administração <strong>de</strong>Marketing: análise, planejamento,implementação e controle. 5ª Edição. SãoPaulo : Atlas, 1998.MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geralda Administração: da r<strong>evolução</strong> urbana àr<strong>evolução</strong> digital. 6ª Edição. São Paulo :Atlas, 2006.MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B.LAMPEL, J. Safári <strong>de</strong> Estratégia: um roteiropela selva do planejamento estratégico. PortoAlegre : Bookman, 2000.PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva:técnicas para análise <strong>de</strong> indústrias e daconcorrência. 7ª Edição. Rio <strong>de</strong> Janeiro :Campus, 1986.THE ECONOMIST. Making Strategy.01/03/1997.www.posugf.com.br54

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