sistemática para identificação de oportunidades - PPGEM - UTFPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁCAMPUS CURITIBADIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃOPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DEMATERIAIS - PPGEMJOSMAEL ROBERTO KAMPASISTEMÁTICA PARA IDENTIFICAÇÃO DEOPORTUNIDADES INEXPLORADAS DEDESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSUMA PROPOSTA BASEADA NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ENO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSCURITIBANOVEMBRO - 2009

JOSMAEL ROBERTO KAMPASISTEMÁTICA PARA IDENTIFICAÇÃO DEOPORTUNIDADES INEXPLORADAS DEDESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSUMA PROPOSTA BASEADA NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ENO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSDissertação apresentada como requisito parcialà obtenção do título de Mestre em Engenharia,do Programa de Pós-Graduação emEngenharia Mecânica e de Materiais, Área deConcentração em Engenharia da Manufatura,da Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação, doCampus de Curitiba, da UTFPR.Orientador: Prof. Carlos Cziulik, Ph.D.Co-orientador: Prof.ª Carla Cristina AmodioEstorilio, Dra.CURITIBANOVEMBRO - 2009

TERMO DE APROVAÇÃOJOSMAEL ROBERTO KAMPASISTEMÁTICA PARA IDENTIFICAÇÃO DEOPORTUNIDADES INEXPLORADAS DEDESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSUMA PROPOSTA BASEADA NA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ENO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSEsta Dissertação foi julgada para a obtenção do título de mestre em engenharia,área de concentração em engenharia de manufatura, e aprovada em sua forma finalpelo Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais._________________________________Prof. Giuseppe Pintaúde, D. Eng.Coordenador de CursoBanca Examinadora__________________________________Prof. Paulo Carlos Kaminski, D. Eng.(POLI-USP)__________________________________Prof. Milton Borsato, D. Eng.(UTFPR)__________________________________Sanderson C. Macedo Barbalho, D. Eng.(OPTO-UFSCar)__________________________________Prof. Carlos Cziulik, Ph.D.(UTFPR)__________________________________Prof.ª Carla C. Amodio Estorilio, D.ª Eng.(UTFPR)Curitiba, 23 de novembro de 2009.

AGRADECIMENTOSAgradeço primeiramente a minha família: minha mãe, Marlene B. Kampa; meu pai,Emílio Kampa; meu irmão, Rafael G. Kampa e a Nayamim dos Santos Moscal, pelocarinho, paciência e incentivo fundamental para a conclusão deste trabalho.Ao meu orientador, Prof. Ph.D. Carlos Cziulik, pelo exemplo de conduta profissionale pessoal. Obrigado por me ensinar a desbravar as fronteiras do conhecimento.Obrigado, mais uma vez, pela parceria de longa data.A minha co-orientadora, Prof.ª Dr.ª Carla Cristina Amodio Estorilio, pelo incentivo aoingresso no mestrado e por acreditar e investir no meu potencial desde a graduação.Sou eternamente grato.Ao Prof. Dr. Marco Aurélio de Carvalho, pela orientação profissional e pessoal,desde a graduação, rumo à prosperidade.Aos meus colegas de Mestrado, em especial à Oksana Alphonse Dib, que nuncahesitou em compartilhar os seus talentos e a Niara de Oliveira Kaus (in memorian)pela simplicidade e ponderações sempre valiosas. Também agradeço a amizade eprofissionalismo de Silvia Poledna, Juliane Bassi Padilha, Guilherme Garcia Darella,André Diogo Moscheto, Paulo Cézar Bernaski, Amanda Barbosa de Araújo Carvalho,Márcio Lázzari, Fábio Ribeiro de Camargo e Vanderlei Buzian. Estarão sempre nasminhas melhores recordações deste mestrado.Ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e deMateriais da UTFPR pelos conhecimentos compartilhados.A Capes, pela bolsa de mestrado que permitiu a continuidade dos meus estudos.A Flávio Leonel, Carlos Eduardo Pimpão Blume, Edu Back, Sezinando Ribeiro dosSantos, Tiago Rodrigues Weller, Ana Caroline Padilha, Thiago André Rossi, GheysaPrado, Cláudio Navarro, David Kretschek, Gustavo Giacomel Kutianski, MateusRoberto Urio e, mais uma vez, à Juliane B. Padilha e Oksana A. Dib, que sedispuseram a testar essas idéias e sugerir melhorias de grande valia.A todos os profissionais que participaram desta investigação.A você, leitor, que partilha das nossas descobertas. Muito obrigado!

“A wise man will make more opportunities than he finds”Sir Francis Bacon

KAMPA, Josmael R. Sistemática para identificação de oportunidadesinexploradas de desenvolvimento de novos produtos: uma proposta baseada naestratégia do oceano azul e no processo de desenvolvimento de novos produtos,2009, Dissertação (Mestrado em Engenharia)-Programa de Pós-graduação emEngenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná,Curitiba, 321p.RESUMOLançar produtos antecipadamente no mercado e capazes de superar a concorrênciaou, até mesmo, torná-la irrelevante, depende substancialmente do processo deidentificação de oportunidades inexploradas de desenvolvimento de novos produtos.Contudo, estudos revelam que este é um processo casual na maioria das empresase que é apoiado por poucas ferramentas. Dentre estas, a Estratégia do Oceano Azul(EOA) tem sido uma incógnita. Ela se propõe à identificação de espaços de mercadoinexplorados e de alto crescimento lucrativo, que redefinem o jogo competitivo.Contudo, não é clara como esta estratégia se integra no Processo deDesenvolvimento de novos Produtos (PDP). Também, pairam dúvidas sobre suareprodutibilidade científica. Apesar disto, a proposta vem atraindo a atenção deinúmeros profissionais mundo afora. Desta forma, um estudo envolvendo os temasapresentados foi realizado e uma sistemática para a identificação de oportunidadesinexploradas de desenvolvimento de novos produtos, baseada na EOA e integradaao PDP foi desenvolvida, apresentada e testada. A sistemática apresenta quatroestágios principais, baseadas na lógica de um Cubo de Prospecção deOportunidades (CPO), que dá suporte à proposta. Os testes indicaram que aabordagem é funcional, sem, no entanto, permitir avaliar todo o potencial da mesma.Novos testes e ajustes visando a sua simplificação são necessários. Seisrecomendações de trabalhos futuros são apresentadas ao final. Este trabalho contaainda com um levantamento de diferentes modelos e mecanismos para aidentificação de oportunidades. Uma análise crítica da EOA é apresentada assimcomo uma sugestão de integração da mesma com o PDP.Palavras-chave: Estratégia do oceano azul, identificação de oportunidades,processo de desenvolvimento de produtos, fuzzy front end.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

KAMPA, Josmael R. A systematic to identify untapped opportunities for newproduct development: a proposal based on blue ocean strategy and the newproduct development process, 2009, Dissertação (Mestrado em Engenharia)-Programa de Pós-graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais, UniversidadeTecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 321p.ABSTRACTTo launch products early in the market and capable of excelling the competition oreven making it irrelevant, depend substantially on the process of identifying newproduct development opportunities. However, studies show that this is an ad-hocprocess in most companies, which is supported by a few tools. Among these, theBlue Ocean Strategy (BOS) has been an uncertain approach. It intends to identifyuncontested market spaces with high profitable growth, which redefines thecompetitive game. However, it is unclear how this strategy fits into the ProductDevelopment Process (PDP), a required issue to transform opportunities intofinancial gain. There are also some doubts about its scientific reliability. However, theproposal has attracted the attention of many professionals worldwide. Thus, a studyof the issues presented was performed and to identify uncovered opportunities todevelop new products based on the BOS and integrated to the PDP a systematicwas developed, presented and tested. The approach features four main stages,based on the Cube of Prospecting Opportunities (CPO), proposed to support theprocess of identifying opportunities. The tests indicated that the approach isfunctional, yet unsuitable to evaluate the full potential of the proposal. New tests andadjustments aiming at simplification are necessary. Six recommendations for furtherwork are presented at the end. This work also presents a review of different modelsand mechanisms for identifying opportunities. A critical analysis of the EOA ispresented as a suggestion on how to integrate it with the PDP.Keywords: Blue ocean strategy, opportunity identification, new product developmentprocess, fuzzy front end.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

LISTA DE FIGURASFigura 1.1: Fluxo de caixa simplificado do ciclo de vida do produto. ......................... 22Figura 1.2: Fluxo de caixa simplificado com pontos de antecipação do ciclo de vida............................................................................................................................ 23Figura 1.3: Fluxo de caixa simplificado com deslocamentos das etapas do ciclo devida..................................................................................................................... 23Figura 1.4: Conseqüências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e ocrescimento. ....................................................................................................... 26Figura 1.5: Abordagem metodológica. ...................................................................... 28Figura 2.1: Caminho metodológico percorrido no Capítulo 2. ................................... 31Figura 2.2: Modelo do Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos(PRODIP). .......................................................................................................... 36Figura 2.3: Modelo de referência unificado do PDP. ................................................. 37Figura 2.4: Modelo Stage Gate®. .............................................................................. 39Figura 2.5: Modelo de desenvolvimento de novos conceitos. ................................... 42Figura 2.6: Contextualização do planejamento de produtos. .................................... 44Figura 2.7: Relação entre o PPE e o PDP no Modelo de Referência Unificado. ....... 46Figura 2.8: O estágio de descoberta do Stage Gate®. .............................................. 49Figura 2.9: Procedimento no planejamento do produto. ............................................ 52Figura 2.10: Sistema gerencial para a integração de planejamento estratégico eexecução operacional. ....................................................................................... 54Figura 2.11: Oportunidades descobertas e previstas. ............................................... 60Figura 2.12: Oportunidade acidental. ........................................................................ 60Figura 2.13: Ações para descoberta e previsão de oportunidades. .......................... 61Figura 2.14: Buscas de oportunidades no presente. ................................................. 61Figura 2.15: Processo resumido de definição de mercado. ...................................... 62PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Figura 2.16: Arena estratégica em três dimensões. .................................................. 68Figura 2.17: Abordagem Tuned in para identificação de oportunidades. .................. 73Figura 3.1: Abordagens de segmentação e de-segmentação. .................................. 98Figura 3.2: Esquema da relação entre EOA, PPE, PDP e PEP. ............................. 101Figura 4.1: Caminho metodológico percorrido até o Capítulo 3. ............................. 108Figura 4.2: Visão geral do Modelo para a Identificação de Oportunidades. ............ 111Figura 4.3: Visão geral da tabela de desdobramento do modelo (ver Apêndice G).......................................................................................................................... 111Figura 4.4: Visão geral da integração dos formulários nos estágios do modelo...... 112Figura 4.5: Visão geral do mapa mental do CPO (ver Apêndice H). ....................... 113Figura 4.6: Mapa de leitura dos estágios. ............................................................... 114Figura 4.7: Cubo de prospecção de oportunidades (CPO). .................................... 115Figura 4.8: Eixos do CPO. ....................................................................................... 116Figura 4.9: Eixo “quem” – Clientes e não-clientes. .................................................. 131Figura 4.10: Quadrantes 1, 2, 3 e 4, de entrada. ..................................................... 138Figura 4.11: Quadrante 1, verde, de entrada. ......................................................... 139Figura 4.12: Quadrante 2, amarelo, de entrada. ..................................................... 140Figura 4.13: Quadrante 3, amarelo, de entrada. ..................................................... 141Figura 4.14: Quadrante 4, laranja, de entrada. ........................................................ 142Figura 4.15: Exemplo de diagramação do problema dos compradores. ................. 143Figura 4.16: Obstáculos à utilidade para o comprador. ........................................... 144Figura 4.17: Quadrante negro. ................................................................................ 145Figura 4.18: Quadrantes de saída. .......................................................................... 148Figura 4.19: Quadrante 5, amarelo, de saída. ......................................................... 148Figura 4.20: Quadrante 6, laranja, de saída. ........................................................... 149Figura 4.21: Quadrante 7, laranja, de saída. ........................................................... 150PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Figura 4.22: Quadrante 8, vermelho, de saída. ....................................................... 150Figura 4.23: Quadrantes 5 e 6, de saída. ................................................................ 151Figura 4.24: Quadrantes 7 e 8, de saída. ................................................................ 152Figura 4.25: Quadrantes 6 e 8, de saída. ................................................................ 153Figura 4.26: Quadrantes 7 e 8, de saída. ................................................................ 154Figura 4.27: Quadrantes 5, 6, 7 e 8, de saída. ........................................................ 155Figura 4.28: Visão esquemática do portfólio de oportunidades no quadrantes 5, desaída. ............................................................................................................... 163Figura 4.29: Visão esquemática do questionário estruturado de saída. .................. 165Figura 4.30: Esquema da relação entre CPO, PPE, PDP e PEP. ........................... 167Figura 4.31: Aparelho de barbear Gillette Mach 3 Turbo, utilizado para aplicaçãopreliminar. ........................................................................................................ 171Figura 5.1: Caminho metodológico percorrido até o Capítulo 5. ............................. 177Figura 5.2: Escovas de dente Oral-B Advantage-Plus. ........................................... 181Figura 5.3: Modelos em madeira do CPO. .............................................................. 182Figura 5.4: Fotos do experimento – treinamento e apresentação da tarefa. ........... 189Figura 5.5: Fotos dos grupos participantes do experimento e do grupo de controle.......................................................................................................................... 190Figura 5.6: Mecanismos empregados para busca de informações sobre problemasnos quadrantes de entrada. ............................................................................. 200Figura 5.7: Pontos fortes da proposta. .................................................................... 201Figura 5.8: Pontos fracos da proposta. ................................................................... 201Figura 5.9: Grau de conhecimento acerca do processo de identificação deoportunidades de desenvolvimento de novos produtos. .................................. 202Figura 5.10: Exemplo de modificação nos quadrantes de entrada do mapa mental doCPO. ................................................................................................................ 208PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Figura 5.11: Exemplo de modificação nos quadrantes de saída do mapa mental doCPO. ................................................................................................................ 209Figura A.1: Oceanos azuis isolados e derivados de oceano vermelho....................226Figura A.2: Ilustração da definição de problema......................................................232Figura A.3: Comportamento dos paradigmas no transcorrer do tempo...................234Figura A.4: Relacionamento entre setor e mercado.................................................236Figura B.1: Estrutura de identificação de oportunidades empreendedoras.............239Figura B.2: Modelo prescritivo de descoberta e exploração de oportunidadesempreendedoras...............................................................................................240Figura F.1: Embalagem e papel higiênico Scott compacto......................................266Figura F.2: MAV inicial do setor de papel higiênico.................................................267Figura F.3: Nova MAV do setor de papel higiênico..................................................268PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

LISTA DE TABELASTabela 2.1: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Urban e Hauser (1993).......................................................... 64Tabela 2.2: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Koen et al. (2002). ................................................................. 66Tabela 2.3: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Cooper e Edgett (2007). ........................................................ 70Tabela 2.4: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Kelley e Littman (2007).......................................................... 72Tabela 2.5: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Stull, Myers e Scott (2008). ................................................... 77Tabela 3.1: Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul. ....... 82Tabela 3.2: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Kim e Mauborgne (2005)..................................................... 103Tabela 4.1: Modelo de declaração de oportunidade potencial. ............................... 158Tabela 4.2: Referências para cômputo da magnitude da oportunidade e atratividade.......................................................................................................................... 164Tabela 4.3: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 da aplicaçãopreliminar. ........................................................................................................ 172Tabela 4.4: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 6 da aplicaçãopreliminar. ........................................................................................................ 172Tabela 4.5: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 e 6 da aplicaçãopreliminar. ........................................................................................................ 172Tabela 4.6: Relação de idéias registradas no eixo “como” da aplicação preliminar.......................................................................................................................... 173Tabela 5.1: Perfil de atuação dos grupos. ............................................................... 178Tabela 5.2: Participantes e seus respectivos grupos. ............................................. 179PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Tabela 5.3: Relação de idéias de novos produtos do GPt. ..................................... 184Tabela 5.4: Duração da atividade de prospecção dos grupos. ............................... 190Tabela 5.5: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G1. ............ 191Tabela 5.6: Relação de idéias registradas no eixo “como” pelo G1. ....................... 192Tabela 5.7: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G2. ............ 192Tabela 5.8: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G3. ............ 193Tabela 5.9: Relação de idéias registradas no quadrante 6 do pelo G3. .................. 193Tabela 5.10: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G4. .......... 194Tabela 5.11: Relação de idéias de quadrante 5 do G4. .......................................... 195Tabela 5.12: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G5. .......... 195Tabela 5.13: Relação de idéias de quadrante 5 do G5. .......................................... 196Tabela 5.14: Relação de idéias e oportunidades do GC. ........................................ 197Tabela 5.15: Procedimento utilizado pelo GC para a realização da tarefa. ............. 198Tabela B.1: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Ko (2004)..............................................................................240Tabela B.2: Principais características dos mecanismos de identificação deoportunidades de Fiet, Clouse e Norton Junior (2004).....................................241Tabela G.1: Desdobramento do modelo para a identificação deoportunidades............................................................................................270PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASAF - Administrativo-FinanceiroBC - Business Case (Caso de Negócios)BOS - Blue Ocean Strategy (Estratégia do Oceano Azul)BOSN - Blue Ocean Strategy Network (Rede de Estratégia do Oceano Azul)BW - BusinessWeek (Revista BusinessWeek)CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível SuperiorCD - Compact Disc (Disco Compacto)CPO - Cubo de Prospecção de OportunidadesDP - DependabilidadeFFE - Fuzzy Front End (Frente Difusa de Desenvolvimento)E1 - Estágio 1E2 - Estágio 2E3 - Estágio 3E4 - Estágio 4EOA - Estratégia do Oceano AzulGC - Grupo de ControleGDP - Gestão de Desenvolvimento de ProdutosGE - Gestão EmpresarialGP - Gestão de ProjetosGPt - Grupo PilotoG1 - Grupo 1G2 - Grupo 2G3 - Grupo 3G4 - Grupo 4G5 - Grupo 5JO - Janela de OportunidadeMAV - Matriz de Avaliação de ValorMCIO - Mecanismos Convencionais de Identificação de OportunidadesMEREC - Matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-CriarMK - MarketingMRU - Modelo de Referência UnificadoP&D - Pesquisa e DesenvolvimentoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

SUMÁRIOAGRADECIMENTOSRESUMOABSTRACTLISTA DE FIGURASLISTA DE TABELASLISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASSUMÁRIO1 INTRODUÇÃO 201.1 DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE DE PESQUISA 211.2 OBJETIVOS 241.2.1 Objetivos específicos 241.3 JUSTIFICATIVA 251.4 ABORDAGEM METODOLÓGICA 271.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 292 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS e EOA 312.1 NOVOS PRODUTOS E DESEMPENHO EMPRESARIAL 322.2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS 332.2.1 O modelo de PDP de Back et al. (2008) 352.2.2 O modelo de PDP de Rozenfeld et al. (2006) 372.2.3 O modelo de PDP de Cooper (2001) 382.3 PRÉ-DESENVOLVIMENTO – FUZZY FRONT END 402.3.1 O modelo de FFE de Koen et al. (2001 e 2002) 412.3.2 O PEP e o Planejamento do projeto e do produto no PRODIP 432.3.3 O PPE e a macro-fase de pré-desenvolvimento no MRU do PDP 452.3.4 O pré-desenvolvimento no Stage-Gate® 482.3.5 O planejamento do produto no modelo de PDP de Pahl et al. (2005). 512.3.6 Análise das abordagens de pré-desenvolvimento e FFE apresentadas 532.4 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 542.4.1 O modelo de PPE de Kaplan e Norton (2008) 542.4.2 Análise do PPE quanto a identificação de oportunidades 552.5 OPORTUNIDADES E O SEU RECONHECIMENTO 562.5.1 Oportunidades e conhecimento prévio 582.5.2 Oportunidades e o tempo 592.6 MECANISMOS PARA A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES 622.6.1 Mecanismos de identificação de oportunidades de Urban e Hauser (1993) 622.6.2 Mecanismos de identificação de oportunidades de Koen et al. (2002) 652.6.3 Mecanismos de identificação de oportunidades de Cooper (2001) e Cooper e Edgett(2007). 66PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

2.6.4 Mecanismos de identificação de oportunidades de Kelley e Littman (2007) 712.6.5 Mecanismos de identificação de oportunidades de Stull, Myers e Scott (2008). 732.6.6 Análise dos mecanismos para a identificação de oportunidades 772.7 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 2 783 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 813.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DA EOA 823.2 FERRAMENTAS E MODELOS ANALÍTICOS 843.2.1 Análise das ferramentas e modelos analíticos da EOA 843.3 PRINCÍPIOS PARA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDA DA EOA 873.3.1 Análise dos princípios para formulação e implementação bem sucedida da EOA 883.4 ESTUDO DE CASO E ENTREVISTAS SOBRE A EOA E PDP E EVIDÊNCIAS PRÁTICAS933.4.1 Questionário enviado à empresa praticante e resultados 933.4.2 Questionário enviado aos autores e resultados 943.4.3 Questão enviada ao especialista de inovação da revista BusinessWeek 953.4.4 Questionário enviado aos consultores e resultados 963.5 ANÁLISE CRÍTICA DA EOA 963.5.1 Relação entre EOA, PPE, PDP e PEP 1013.5.2 Mecanismos de identificação de oportunidades da EOA 1033.6 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 3 1043.7 CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE PESQUISA 1054 MODELO PARA A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES 1074.1 HISTÓRICO DE DESENVOLVIMENTO DO MODELO 1074.2 PRESSUPOSTOS 1084.3 APRESENTAÇÃO DO MODELO 1104.3.1 Cubo de Prospecção de Oportunidades – CPO 1144.4 ESTÁGIO 1 – PROCESSAMENTO DA ENTRADA 1184.4.1 Entradas do modelo e do estágio 1 1184.4.2 Saídas do estágio 1 1194.4.3 Mecanismos, ferramentas e recursos necessários para o estágio 1 1194.4.4 Atividades e tarefas do estágio 1 1214.5 ESTÁGIO 2 – EXPLORAÇÃO DO CPO 1224.5.1 Entradas do estágio 2 1234.5.2 Saídas do estágio 2 1244.5.3 Mecanismos, ferramentas e recursos necessários para o estágio 2 1244.5.4 Atividades e tarefas do estágio 2 1294.6 ESTÁGIO 3 – PROCESSAMENTO DO CPO 1464.6.1 Entradas do estágio 3 1464.6.2 Saídas do estágio 3 1464.6.3 Mecanismos - Ferramentas e recursos necessários para o estágio 3 1474.6.4 Atividades e tarefas do estágio 3 1474.7 ESTÁGIO 4 – PROCESSAMENTO DA SAÍDA 1604.7.1 Entradas do estágio 4 1604.7.2 Saídas do modelo e do estágio 4 1604.7.3 Mecanismos - Ferramentas e recursos necessários para o estágio 4 1614.7.4 Atividades e tarefas do estágio 4 1624.8 INTEGRAÇÃO DO MODELO NO PPE E NO PDP 166PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

4.9 ACELERAÇÃO DA PROSPECÇÃO 1694.10 DIFERENCIAIS DESTA PROPOSTA 1704.11 APLICAÇÃO PRELIMINAR 1714.12 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 4 1735 AVALIAÇÃO EXPERIMENTAL DO MODELO 1765.1 EXPERIMENTOS PROJETADOS 1785.1.1 Perfil dos grupos participantes 1785.1.2 Declaração da tarefa do experimento 1805.1.3 Recursos disponibilizados às equipes 1805.1.4 Questionário elaborado para o experimento 1825.2 EXPERIMENTO PILOTO 1835.2.1 Resultados do experimento piloto 1845.2.2 Respostas dos questionários aplicados ao grupo piloto 1845.2.3 Discussões realizadas com o grupo piloto 1865.2.4 Melhorias incorporadas no experimento final 1875.3 EXPERIMENTO FINAL 1885.3.1 Resultados do experimento final 1915.3.2 Respostas dos questionários aplicados aos grupos de 1 a 5 1985.3.3 Respostas dos questionários do grupo de controle 2025.3.4 Discussões realizadas com os grupos de 1 a 5 2035.4 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS 2055.5 MELHORIAS E AJUSTES NO MODELO 2075.6 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 5 2096 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 2116.1 CONCLUSÕES 2116.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 213PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO PERÍODO (2007-2009) 214REFERÊNCIAS 216APÊNDICE A – CONCEITOS E DEFINIÇÕES FUNDAMENTAIS 223APÊNDICE B – OUTROS MECANISMOS E ABORDAGENS PARA AIDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES 238APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DESTINADO A EMPRESA PRATICANTE DE EOAE RESPOSTAS 243APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS AUTORES KIM E/OUMAUBORGNE E/OU ASSISTENTES DIRETOS 255APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO DESTINADO A CONSULTORES DE EOA(NACIONAIS E INTERNACIONAIS) 259APÊNDICE F – CASO DE APLICAÇÃO BRASILEIRA DA EOA NODESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 265APÊNDICE G – DESDOBRAMENTO DO MODELO PARA A IDENTIFICAÇÃO DEOPORTUNIDADES 269APÊNDICE H – MAPA MENTAL DO CPO 276APÊNDICE I – FORMULÁRIO DA LISTA ESPECULATIVA DE OPORTUNIDADES EIDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS 278APÊNDICE J – FORMULÁRIO DO PORTFÓLIO DE OPORTUNIDADES DE NOVOSPRODUTOS 280PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

APÊNDICE K – MODELO DE QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO PARA TESTE DAOPORTUNIDADE POTENCIAL 282APÊNDICE L – EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO MAPA MENTAL DO CPO 285APÊNDICE M – EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO PORTFÓLIO DEOPORTUNIDADES 287APÊNDICE N – QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS PARTICIPANTES DOEXPERIMENTO 291APÊNDICE O – QUESTIONÁRIO DESTINADO AO GRUPO DE CONTROLE DOEXPERIMENTO 295PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 201 INTRODUÇÃOA capacidade de se aproveitar as oportunidades de geração de riqueza que seapresentam em um dado momento é fundamental ao desenvolvimento econômicodos países e à continuidade e crescimento das empresas. Em um contexto deoportunidades e competição globais, agilidade e proficiência nesta operação sãoqualidades essenciais a qualquer participante.A balança que equilibra a relação entre setor (vendedores) e mercado(compradores) e o trânsito da riqueza, se estabelece por relações de troca devalores (de bens e serviços, em troca de dinheiro) (KOTLER e KELLER, 2006). Notranscorrer do tempo, a qualidade desta relação recai na identificação de novasoportunidades de mercado e no desenvolvimento e oferta de novos produtos eserviços.Contudo, apesar de os novos produtos serem cruciais para o crescimento eampliação dos lucros de muitas organizações (URBAN e HAUSER, 1993), as taxasde fracasso com novos produtos são significativas (KOTLER, 1999). Dano que éagravado pelos custos totais de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que são daordem de bilhões de dólares (COOPER, 2004). Inovar implica em correr este risco.Porém, ele pode ser minimizado com a adoção de algumas ações.Segundo Cooper (2001), o principal fator de sucesso nessa batalha dainovação está no Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Uma empresaque adote um bom modelo de PDP tende a minimizar as taxas de fracasso comnovos produtos. Contudo, a quebra de paradigmas, inerente aos produtosinovadores, pode recair nas decisões que dão início e antecedem o PDP.As etapas iniciais de desenvolvimento de um produto, também chamadas deFuzzy Front End (FFE), apresentam-se entre as mais problemáticas e de grandeefeito nos resultados finais (COOPER, 1996 e 2001; HULTINK e ROBBEN, 1996;HUSTAD, 1996; SMITH e REINERTSEN, 1997; BAXTER, 2003). Elas tratam daidentificação da oportunidade de mercado a ser aproveitada, decisão que influi nodirecionamento estratégico e nas etapas de desenvolvimento. Geralmente, estedirecionamento é lastreado pela competição, o que leva a uma sinergia dePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 21estratégias alheia a grandes inovações. As empresas tendem a aproveitar asmesmas oportunidades de mercado e adotar melhorias incrementais. As ofertas devalor resultantes competem entre si, seguindo uma estratégia de diferenciação oubaixo custo.Kim e Mauborgne (2005) comentam que, este paradigma inicial em que seconcentra o raciocínio estratégico das empresas deve ser quebrado. Deve-se buscaruma estratégia baseada na inovação de valor, de diferenciação e baixo custo, e nãona competição. Os esforços devem ser direcionados a tornar a concorrênciairrelevante ao desbravar mercados em que não haja a concorrência. Contudo,existem poucas ferramentas de gestão para a formulação e execução de estratégiasbaseadas na inovação de valor. A identificação sistemática de oportunidades demercado inexploradas e a conversão destas em produtos, serviços, e sistemas denegócios é um tema que demanda pesquisas na atualidade.1.1 DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE DE PESQUISASegundo Baron e Shane (2007), reconhecer uma oportunidade de mercado é oprimeiro passo das ações empreendedoras. O desenvolvimento e o lançamento deum novo produto se figura como uma destas ações em que, via de regra, sepersegue um lucro-alvo.Uma oportunidade pode ser definida como sendo uma chance de se conseguirum objeto de desejo. No caso das empresas, inseridas na economia moderna, umaoportunidade representa um potencial de ganho financeiro no processo de troca devalores entre setor e mercado. Trata-se de uma chance de oferecer ao mercado algode seu interesse (um produto, serviço ou solução específica para um problemaespecífico) e de receber em troca algo interessante, como o dinheiro.Assim, o sucesso financeiro de um novo produto está diretamente atrelado aopotencial de mercado da oportunidade que o justifica e à agilidade com que estechega à fase de comercialização. Isto se torna evidente quando se observa ummodelo do desempenho financeiro de um produto durante a sua existênciacomercial. Na Figura 1.1 pode-se observar um fluxo de caixa típico e simplificado dociclo de vida de um produto genérico.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 22Figura 1.1: Fluxo de caixa simplificado do ciclo de vida do produto.Fonte: Adaptado de Patterson (1993).Como pode ser observado, há um período finito, também chamado de janelade oportunidade (JO), no qual se pode explorar economicamente uma oportunidade.Esta janela se abre quando a oportunidade ocorre (To) e se fecha quando o produtoé extinto (Te). Ambos os momentos são controlados principalmente pelo mercado. Oganho potencial da JO é demarcado pela área correspondente ao lucro líquido (entrePe e Te). Esta pode ser ampliada com o lançamento antecipado do produto e/oucom um aumento do fluxo positivo, como o conseguido quando se é o primeiro aexplorar um mercado e se desfruta de um monopólio temporário.Grande parte dos esforços de pesquisa da história recente do PDP seconcentra na redução do período entre o início do projeto (Tb) e o ponto de equilíbrio(Pe – tempo em que perdas e ganhos se igualam, em que a área A se iguala à áreaB) como medida de ampliação do período de lucro líquido (entre Pe e Te). Muitodeste conhecimento já está à disposição das empresas. Porém, existem alternativasmenos exploradas e pesquisadas. Como pode ser observado na Figura 1.1 e, deforma enfática, na Figura 1.2 e na Figura 1.3, se o intervalo entre o surgimento deuma oportunidade e a percepção desta (To e Tp) e entre este evento e o início doprojeto voltado a capitalizá-la (Tp e Tb) puderem ser reduzidos, pode-se adiantar olançamento do produto no mercado.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 23Figura 1.2: Fluxo de caixa simplificado com pontos de antecipação do ciclo de vida.Fonte: Adaptado de Patterson (1993).Conseqüentemente, o período que compreende o lucro líquido (entre Pe e Te)pode aumentar (Figura 1.3). Acredita-se que a redução do período entre To e Tppode ocorrer através de investimentos contínuos na prospecção de novasoportunidades de mercado com o emprego de uma sistemática adhoc.Figura 1.3: Fluxo de caixa simplificado com deslocamentos das etapas do ciclo de vida.Fonte: Adaptado de Patterson (1993).Annacchino (2007, pg. 29) comenta que as companhias precisam se tornarproficientes no reconhecimento de oportunidades, na ação de decidir capitalizá-las ePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 24na forma de conduzir programas bem sucedidos com elas. Contudo, estudosrevelam que a fase de identificação de oportunidades é um tanto casual e poucosistematizada na maioria das empresas (SMITH e REINERTSEN, 1997; COOPER,2001; KIM e MAUBORGNE, 2005; COOPER e EDGETT, 2007), e nota-se que ela épouco estruturada nos modelos de PDP. Não se conhece um modelo específico paraa identificação sistemática e acelerada de oportunidades de mercado inexploradasque se integre ao PDP.Kim e Maubourgne (2005) apresentam uma alternativa conceitualmentepromissora para a sistematização dessa fase, chamada de Estratégia do OceanoAzul (EOA). Segundo eles, ela permite identificar oportunidades de criar novosmercados e tornar a concorrência irrelevante. Contudo, sua aplicação ainda é umdesafio na prática. Todos os casos ilustrados por Kim e Mauborgne (2005) e porGomes (2007, p. 28-41) não se originaram da aplicação da EOA como proposta noprocedimento dos autores, mas de casos reais adaptados a ela. Da maneira comoapresentada por Kim e Maubourgne (2005) em seu livro, pairam dúvidas de comointegrá-la a um processo de desenvolvimento subseqüente, como o PDP, e atémesmo sobre sua reprodutibilidade científica. A abordagem abre margem paradiferentes formas de aplicação, o que torna difícil mensurar seus benefícios e validála.Embora a EOA seja destinada à formulação da estratégia da empresa, osexemplos elucidam produtos e serviços dela originados.1.2 OBJETIVOSO objetivo do presente trabalho é propor um modelo sistemático para aidentificação acelerada de oportunidades inexploradas de desenvolvimento de novosprodutos, baseado nos princípios conceituais da EOA e que se integre ao PDP.1.2.1 Objetivos específicosComo objetivos específicos, necessários ao alcance do objetivo principal, têmse:a) Descrever e caracterizar a EOA;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 25b) Descrever e caracterizar alguns dos principais modelos do PDP;c) Descrever e caracterizar os Mecanismos Convencionais de Identificação deOportunidades (MCIO) dos principais modelos do PDP;d) Descrever e caracterizar os potenciais mecanismos de aceleração doprocesso de identificação de oportunidades;e) Conduzir uma análise dos potenciais mecanismos de integração da EOA edos MCIOs com o PDP;f) Desenvolver e testar um modelo sistemático de identificação acelerada deoportunidades inexploradas de desenvolvimento de novos produtos baseadona EOA e integrado ao PDP.1.3 JUSTIFICATIVAAcredita-se que se as empresas puderem utilizar um modelo para aidentificação sistemática e acelerada de oportunidades inexploradas dedesenvolvimento de novos produtos que se integre ao PDP, poderão ter condiçõesde acelerar o início de seus programas de desenvolvimento e de lançarantecipadamente os seus produtos no mercado. Com isso, espera-se aumentar apossibilidade de se ter um efeito positivo no retorno financeiro dessesempreendimentos.Comparativamente com as abordagens convencionais, com o modelo esperasecontribuir para:a) Aumentar o número de oportunidades percebidas no processo deprospecção;b) Aumentar o número de oportunidades inexploradas (oceanos azuis)percebidas no processo de prospecção;c) Reduzir o período entre a ocorrência de uma oportunidade e a sua percepção;d) Reduzir o período entre a percepção de uma oportunidade e o início dodesenvolvimento do produto/oferta de valor;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 26e) Clarear a transição da identificação da oportunidade para o desenvolvimentoda oferta de valor.Como conseqüência dessas contribuições espera-se que as empresaspossam reduzir a duração de seu ciclo total de desenvolvimento e aumentar o lucrolíquido dos seus programas de desenvolvimento.Embora não se possa quantificar de antemão tais benefícios, pois a mediçãode desempenho de qualquer melhoria no PDP exige acompanhamento de projetosdo início ao fim, sabe-se que se os produtos forem lançados antecipadamente eforem exclusivos em um mercado, a empresa pode desfrutar de um monopóliotemporário além de outras vantagens inerentes ao pioneirismo, como a fixação damarca na mente dos consumidores e a possibilidade de definir as regras do jogocompetitivo subseqüente.Os ganhos com a estratégia de inovação de valor e exploração de mercadosinexplorados (oceanos azuis) geralmente são superiores aos obtidos com aestratégia de competição direta (oceanos vermelhos), como mostra um estudo sobrelançamentos de novos negócios por 108 empresas (Figura 1.4).Figura 1.4: Conseqüências da criação de oceanos azuis sobre o lucro e o crescimento.Fonte: Kim e Mauborgne (2005).Nota-se que o impacto na receita e nos lucros são maiores com a exploraçãode oportunidades de oceano azul. Os 14% dos lançamentos, destinados à criaçãode oceanos azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucrototal (KIM e MAUBORGNE, 2005). Os ganhos estão disponíveis para quemPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 28Figura 1.5: Abordagem metodológica. 11 Todas as figuras e tabelas sem indicação explícita das fontes foram produzidas pelo autor.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 29Em linhas gerais a rota inicialmente perseguida no esquema apresentado se dápelas seguintes etapas:a) Extensão da pesquisa exploratória (levantamento do referencial teórico, detrabalhos similares);b) Estudo de caso preliminar da EOA integrada no PDP (entrevista com umaempresa desenvolvedora de produtos de Curitiba);c) Entrevista com os Pesquisadores W. Chan Kim e Renée Mauborgne;d) Análise crítica da EOA, do PDP e de conceitos elementares;e) Desenvolvimento do modelo;f) Desenvolvimento de um experimento;g) Experimentação do modelo desenvolvido;h) Análise dos resultados do experimento e ajustes no modelo;i) Conclusão da dissertação e preparação para a defesa.1.5 ESTRUTURA DO TRABALHOO presente trabalho apresenta-se dividido em cinco capítulos principais.O Capítulo 1 é a parte introdutória que explicita toda a problemática depesquisa assim como os caminhos projetados para se atingir o objetivo proposto ejustificado.No Capítulo 2, algumas informações complementares ao Capítulo 1 e que dãosuporte aos Capítulos 3 e 4 são apresentadas. Inicialmente são discutidos algunsconceitos e definições importantes sobre o tema. Diferentes modelos de PDP, suasetapas iniciais e mecanismos para a identificação de oportunidades são discutidos.Posteriormente, se aborda o Processo de Planejamento Estratégico na tentativa dese estabelecer uma visão de como o desenvolvimento da estratégia, a identificaçãode oportunidades e o PDP operam em conjunto.No Capítulo 3, é feita uma análise detalhada da EOA e de seus mecanismospara a identificação de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos quePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 1 Introdução 30exploram oceanos azuis. Para finalizar, reforça-se a oportunidade de pesquisaapresentada na parte introdutória, constatando-se a importância do presentetrabalho perante o conjunto de informações levantado.No Capítulo 4, o modelo para identificação de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos é apresentado e a sua mecânica defuncionamento é discutida. Também, são apresentados os pressupostos quesustentam o modelo.No Capítulo 5, um experimento visando testar o modelo proposto é projetado eposto em prática. Os principais resultados do teste prático são apresentados eanalisados e algumas sugestões de melhoria no modelo são levantadas.No Capítulo 6 apresentam-se as conclusões finais da pesquisa assim como asugestão de seis trabalhos futuros que podem ser derivados desta pesquisa.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 312 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E EOANeste capítulo apresenta-se o referencial teórico e a revisão bibliográfica queembasam a pesquisa. Na Figura 2.1 é apresentado o caminho metodológicopercorrido neste capítulo e no próximo.Figura 2.1: Caminho metodológico percorrido no Capítulo 2.Neste capítulo, a influência do desenvolvimento de novos produtos no sucessoempresarial é abordada. Depois, alguns modelos de PDP são apresentados e édada ênfase na FFE e nas suas particularidades quanto à identificação deoportunidades. Por ser um tópico recorrente, o Processo de PlanejamentoEstratégico (PPE) e o seu potencial para identificação de oportunidades sãorapidamente comentados para então serem focadas as características dasoportunidades e de seu processo de identificação, com a apresentação dosmecanismos conhecidos para tal. Neste contexto, emerge a busca de diferenciaçãode valor como fator competitivo e a estratégia de não competição proposta por Kim eMaubourgne (2005) com a EOA.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 32No próximo capítulo, apresenta-se uma análise crítica da EOA quanto à suaconsistência científica, o seu potencial de integração nas etapas iniciais do PDP (naFFE) e como proposta para a identificação sistemática de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos. Para a leitura das próximas seções,recomenda-se fortemente que sejam observados os conceitos e definiçõesapresentados no Apêndice A.2.1 NOVOS PRODUTOS E DESEMPENHO EMPRESARIALEm uma pesquisa sobre o desempenho de 1.008 empresas americanaspertencentes a 15 setores diferentes, em um período de quase 40 anos, identificouseque apenas 160 delas sobreviveram. A causa do desempenho abaixo da médiaapontado pelas empresas que sobreviveram está na relutância em renovarem-secontinuamente (FOSTER e KAPLAN, 2002).Geralmente, as iniciativas de inovação das empresas ficam patentes com odesenvolvimento de novos produtos. Afinal, à medida que a natureza dos benspassa a envolver mais conhecimento, os custos das empresas decorrem cada vezmais do desenvolvimento de produtos do que das atividades de fabricação (KIM eMAUBOURGNE, 2005). Segundo Urban e Hauser (1993), os novos produtostornaram-se cruciais para o crescimento e ampliação dos lucros de muitasorganizações. A habilidade de desenvolver e lançar com sucesso e rapidamentenovos produtos é a chave para o sucesso nos negócios (COOPER, 2001; COOPERe EDGETT, 2007).As empresas têm investido seus recursos nesse sentido. Em 2002 os custostotais de P&D nas 1000 maiores empresas do mundo se igualaram em um bilhão dedólares por dia útil de trabalho. Essas 1000 empresas gastaram US$ 273 bilhões emP&D em 2002 (COOPER, 2004). As 1000 maiores empresas de 2005 gastaram US$407 bilhões em P&D. Estes gastos têm crescido a uma taxa de 4,2% ao ano desde2000 (COOPER e EDGETT, 2007).Em contrapartida, estima-se que 46% dos recursos que as empresasempregam na concepção, desenvolvimento e lançamento de novos produtos sãoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 33gastos tanto em produtos que falham comercialmente no mercado ou que nuncachegam a ele (COOPER, 2001).No portfólio de produtos das empresas, identificou-se uma queda nas vendasde novos produtos. De 36,2% das vendas em 1990 para 28% em 2004. A principalcausa dessa redução vem sendo apontada como a falta de produtos revolucionáriosno portfólio recente dessas empresas. As empresas têm focado em projetosmenores, mais rápidos e menos arriscados, como as extensões de linha e melhoriasincrementais (COOPER e EDGETT, 2007).Segundo Cooper (2001), os principais fatores de sucesso nessa batalha dainovação estão no PDP e, conforme Cooper e Edgett (2007), no estágio dedescoberta de novos produtos altamente inovadores. Nessa linha, Kim e Mauborgne(2005) apontam a inovação de valor, como um caminho promissor a ser perseguidopelas empresas. Desta forma, acredita-se ser importante fazer um paralelo entreessas teorias, o que culmina com a descoberta de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos que exploram os chamados oceanos azuis.2.2 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSSegundo Rozenfeld et al. (2006), o lançamento de um produto novo nomercado, para a maioria das empresas, não é uma atividade rotineira e, sim, oresultado de um esforço que pode durar um tempo significativo e envolver quasetodos os setores funcionais da empresa, com implicações nas vendas futuras e,conseqüentemente, na sobrevivência da empresa.Cada projeto pode apresentar problemas, dificuldades e históricos muitoparticulares. Contudo, a capacidade de superar tais desafios dependesubstancialmente do modelo de PDP adotado como referência ao planejamento dosprojetos e programas de desenvolvimento. De acordo com Rozenfeld et al. (2006),um modelo de referência de um processo é uma representação simbólica quedescreve as atividades, os resultados esperados, os responsáveis, os recursosdisponíveis, as ferramentas de suporte e as informações necessárias e/ou geradasno processo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 34Os autores comentam que o ideal é que cada empresa possua o seu própriomodelo de referência. Segundo eles, os modelos específicos partem de modelosgenéricos e o planejamento do projeto parte desse modelo específico, adaptando-oconforme a necessidade de cada projeto de desenvolvimento de produtos daempresa. Contudo, dificilmente um modelo de referência de um processo dedesenvolvimento é completo o bastante (ibidem).Somam-se aos modelos de PDP adotados pelas empresas, os constantes naliteratura, que também apresentam diferenças entre si. Geralmente, a formação e/ouinteresse de seus autores os particularizam. Alguns modelos podem se adaptarmelhor do que outros ao tipo de oportunidade a ser explorada e ao perfil do negócio.Assim, é normal a customização destes modelos para a sua aplicação prática, o quepode envolver a incorporação de novas ferramentas, tarefas e até mesmo fases. Amescla de diferentes modelos é possível.Porém, apesar da existência de inúmeras referências para o PDP, as suasatividades de pré-desenvolvimento ainda são pouco estruturadas.Comparativamente, na FFE não há um encadeamento claro de etapas, tarefas eferramentas como ocorre nas atividades de desenvolvimento nos modelos de Pahl etal. (2005), Rozenfeld et al. (2006) e Back et al. (2008), praticados mundo afora e noBrasil. Os modelos que abordam diretamente o assunto carecem de detalhamentooperacional, como os de Cooper (2001) e Annacchino (2007), aparentemente obtidoapós contratação de consultoria especializada. Cooper e Edgett (2007) abordamespecificamente o estágio de descoberta, porém não fazem paralelo com a EOA.Sabe-se que o pré-desenvolvimento possui particularidades que aindanecessitam ser estudadas para que possa ser sistematizado. As frentes de pesquisaque têm se dedicado a este tema transitam nos campos do empreendedorismo, domarketing, do planejamento estratégico, entre outros. Isto é verificável nas pesquisasde Baron e Shane (2007), quanto ao processo empreendedor, nos artigosapresentados por Butler (2004), quando a identificação de oportunidadesempreendedoras, de Kotler e Keller (2006), quanto ao marketing holístico, de Kim eMaubourgne (2005), quanto a EOA, além de em uma infinidade de relatos empíricos,como os de Annachino (2007) e o seu PDN.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 35Com o estudo do referencial teórico deste trabalho, descobriu-se que, asoportunidades de mercado chegam às empresas de alguma forma, aleatória ou não,geralmente como idéias de novos produtos e se toma a decisão de se seguir emfrente com o desenvolvimento. A partir desse ponto acopla-se o modelo de PDPadotado pela empresa para guiar o planejamento do projeto do desenvolvimento àcomercialização do produto. Esta prática não seria preocupante se o sucesso doPDP não dependesse essencialmente da qualidade das decisões tomadas na FFE ese as empresas estivessem obtendo um bom resultado, como comentam Cooper(2001) e Cooper e Edgett (2007).Assim, na turva fase inicial de desenvolvimento conhecida como FFE, foco depesquisas na atualidade e pouco estruturada nos modelos de processos dedesenvolvimento, podem estar ocultas alternativas capazes tornar a concorrênciairrelevante e de ampliar o retorno financeiro dessas iniciativas. A seguir, apresentamsetrês modelos de PDP, dois nacionais e outro internacional, com enfoque nasparticularidades das suas etapas iniciais.2.2.1 O modelo de PDP de Back et al. (2008)Pode-se dizer que a proposta de Back et al. (2008) é uma das, senão a, maisrecente publicação nacional sobre o tema. O modelo, também chamado de modelode referência, tem um enfoque ao projeto de produto, mas incorpora questõesrelativas aos processos que dão apoio ao projeto, necessários ao desenvolvimento eoferta dos produtos no mercado (Figura 2.2).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 36Figura 2.2: Modelo do Processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (PRODIP).Fonte: Back et al. (2006).Na figura é possível observar a existência de três macro-fases: i/ planejamento;ii/ elaboração do projeto do produto; e iii/ implementação do lote inicial. A estapesquisa cabe comentar acerca das macro-fases de planejamento e elaboração doprojeto do produto.Na macro-fase de planejamento, ocorre o planejamento do projeto e a suaprincipal saída é o plano do projeto. Ela parte do plano estratégico de produtos e seinicia com o planejamento de marketing que, se aprovado, libera a criação do termode abertura do projeto, que formaliza a existência do projeto na organização(ibidem).Na macro-fase de elaboração do projeto do produto encontram-se as etapas deprojeto informacional, preliminar, conceitual e detalhado No projeto informacional sãolevantadas as especificações do produto; no projeto conceitual as especificaçõessão convertidas em concepções alternativas das quais se seleciona a mais favorávelperante critérios; no projeto preliminar essa concepção é dimensionada econfigurada, testada funcionalmente até culminar com estudo de viabilidade técnicae econômica; no projeto detalhado, o produto tem suas características finaisPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 37consolidadas, permitindo assim a elaboração das documentações para a produçãoem escala do produto (ibidem). No modelo, a concepção técnica para o produto édefinida na etapa de projeto conceitual. A macro-fase de elaboração do projeto doproduto apresenta-se mais detalhada que as demais.As particularidades do modelo que dizem respeito a esta pesquisa concentramsena macro-fase de planejamento do projeto e nas menções ao PlanejamentoEstratégico de Produtos (PEP) e à identificação de oportunidades.2.2.2 O modelo de PDP de Rozenfeld et al. (2006)Pode-se dizer que o Modelo de Referência Unificado do PDP (MRU), propostopor Rozenfeld et al. (2006), é um dos mais completos e detalhados do Brasil. Ele évoltado principalmente para empresas de manufatura de bens de consumo duráveise de capital. Na Figura 2.3 apresenta-se o MRU do PDP.Pode-se notar que o MRU é composto de três macro-fases de desenvolvimento(pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento) e que odesenvolvimento é composto de seis etapas, três delas relativas ao projeto doproduto. Nota-se, ainda, que entre as etapas, existem portais de decisão, ou gates.Figura 2.3: Modelo de referência unificado do PDP.Fonte: Rozenfeld et al. (2006).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 38As etapas de projeto do produto são: projeto informacional, conceitual edetalhado No projeto informacional são levantadas as especificações-meta doproduto; no projeto conceitual as especificações são convertidas em concepçõesalternativas das quais seleciona-se a mais favorável perante critérios; no projetodetalhado esta concepção é dimencionada e configurada, podendo ser testada comum protótipo funcional. Posteriormente, incorporam-se as correções (se cabíveis) efinalizam-se as documentações para a confecção do produto. No modelo, aconcepção técnica para o produto, assim como em Back (2008) só é definida naetapa de projeto conceitual.Como pode ser observado o MRU do PDP é um modelo amplo e contemplanão somente atividades referentes ao projeto do produto, mas também atividadesanteriores e posteriores a este. As particularidades do modelo que dizem respeito aesta pesquisa concentram-se nas macro-fases de pré-desenvolvimento (ou FFE),quanto ao Planejamento Estratégico de Produtos (PEP) e às menções relativas àidentificação de oportunidades. Essas particularidades assim como as orientaçõesquanto ao Processo de Planejamento Estratégico (PPE), que antecede o PDP emarca o início de todo o desenvolvimento na visão dos autores, são discutidas emdetalhes na Seção 2.4 deste trabalho.2.2.3 O modelo de PDP de Cooper (2001)O modelo de PDP de Cooper (2001), chamado de Stage-Gate®, também édestinado ao desenvolvimento de bens de consumo duráveis e de capital. Porém,pode-se dizer que, tem um apelo maior aos processos de marketing do que deengenharia do produto. Na Figura 2.4 pode-se visualizá-lo sucintamente.Na figura, é verificável que o modelo é composto por cinco estágios principais egates. No estágio de descoberta é realizado o pré-trabalho destinado à descobertade oportunidades e geração de idéias. Recentemente, este estágio recebeu umarevisão completa do autor, e originou um novo livro, como pode ser visto em Coopere Edgett (2007), que será discutido nas seções 2.5.4.1 e 2.8.3.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 39Figura 2.4: Modelo Stage Gate®.Fonte: Adaptado de Cooper (2001 e 2004).No estágio de determinação do escopo é desenvolvida uma investigaçãorápida e preliminar do projeto. No estágio de elaboração do Business Case (BC,caso de negócios) uma investigação mais detalhada envolvendo a pesquisa primáriaé desenvolvida assim como a solução técnica para o produto. São consideradosaspectos técnicos e de mercado, levando a um BC que inclui a definição do produtoe do projeto, a justificativa do projeto e a um plano do projeto. Kampa (2008)constatou semelhanças entre o BC e modelos de Plano de Negócios sugeridos naliteratura, embora também apresentem particularidades. Este estágio é o último e oprincipal do pré-desenvolvimento e é o que delimita, juntamente com o portal 3, aFFE no modelo.No estágio de desenvolvimento é feito o projeto detalhado do produto além doprojeto do processo produtivo. Ele pode ser dividido em diversos pontos deavaliação/checagem (milestones), inerentes ao processo de controle da gestão deprojetos, para avaliar o andamento do projeto. Nestes pontos de checagem não sãotomadas decisões de cancelamento como é possível em um gate (ibidem). O autorpouco detalha este estágio se comparado com as propostas de Pahl et al. (2005),Rozenfeld et al. (2006) e Back et al.(2008).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 40No estágio de teste e validação são desenvolvidos testes de mercado, delaboratório e da planta para verificar e validar o novo produto proposto e suasoperações de marketing e produção. No estágio de lançamento dá-se iníciocompleto à produção, comercialização e venda do novo produto. Segundo o autor,existe ainda outro estágio referente à formulação da estratégia, que permeia eorienta todo o processo, porém não são dados muitos detalhes desse estágio.Com relação aos gates comenta-se que eles são pontos de decisão em que aequipe converge e onde toda nova informação é agrupada. A estrutura de cada gateé muito similar, variando apenas as entregas (deliverables) necessários (pacotes detrabalho/informação), os critérios de decisão e o tipo de decisão de saída, assimcomo o plano de ação para o próximo estágio.Assim, no tocante a esta pesquisa, é de interesse discorrer sobre os eventosde pré-desenvolvimento (ou FFE), as características do estágio de descoberta, alémdas menções à identificação de oportunidades feitas pelo autor. Cabe ressaltar queas considerações a seguir são relativas a Cooper (2001). Nas seções 2.5.4.1 e 2.8.3são discutidas a proposta de Cooper e Edgett (2007), quanto ao estágio dedescoberta.A seguir, as etapas de pré-desenvolvimento ou FFE são discutidasseparadamente. As abordagens quanto a este tema dos modelos de PDPanteriormente apresentados também são analisadas em detalhe.2.3 PRÉ-DESENVOLVIMENTO – FUZZY FRONT ENDDe acordo com Khurana & Rosenthal (1997) a FFE é uma etapa do PDP quecompreende desde a identificação de uma oportunidade digna de investigação até aelaboração de um plano de negócios, que permita à empresa ou Unidade deNegócios (UN) decidir se irá se comprometer com o projeto ou se irá encerrá-lo.Segundo Rosenau Junior (1996), na FFE prevalecem a incerteza, acomplexidade e o conflito. Freqüentemente, ações apropriadas são ignoradas muitoembora decisões importantes feitas na FFE tenham um alto impacto financeiroposterior. Algumas dessas negligências são devido à pressão para se continuaradiante com o desenvolvimento, sem parar para análises detalhadas (ibidem).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 41Uma provável causa da relutância no comprometimento com a FFE está nofato das ferramentas de gestão como cronogramas e orçamentos, efetivos em outrasáreas funcionais da empresa, trabalharem de forma diferente na arena dodesenvolvimento de novos produtos (ibidem; KOEN et al., 2001 e 2002). A FFE doPDP carece de ferramentas apropriadas e específicas.Autores como Back et al. (2008), Rozenfeld et al. (2006) e Cooper (2001)apresentam visões distintas da FFE em seus modelos do PDP, embora não adelimitem ou a denominem com este termo em suas estruturas. As empresasdesenvolvedoras também possuem formas peculiares de compreendê-la.A seguir, apresenta-se a proposta de Koen et al. (2001 e 2002), por se tratar deuma versão constante na literatura da PDMA, seguidas de análises das frentes dedesenvolvimento dos modelos de PDP apresentados anteriormente. Destes últimos,discorre-se sobre as etapas iniciais que antecedem o projeto do produto.2.3.1 O modelo de FFE de Koen et al. (2001 e 2002)Koen et al. (2001 e 2002), apresentam uma visão para a FFE dedesenvolvimento. Eles sugerem que a FFE seja composta por cinco elementos(ibidem, Figura 2.5):a) Identificação da oportunidade;b) Análise da oportunidade;c) Geração e aperfeiçoamento de idéias;d) Seleção de idéias;e) Desenvolvimento do conceito e da tecnologia.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 42Figura 2.5: Modelo de desenvolvimento de novos conceitos.Fonte: Adaptado de Koen et al. (2001 e 2002).Estes elementos interagem entre si e não são necessariamente seqüenciais.Existem duas entradas principais, uma na identificação da oportunidade e outra nageração e aperfeiçoamento de idéias. A saída para o PDP (ou New ProductDevelopment Process – NPD) se dá com uma concepção definida, formatada comum Business Case (BC) (ibidem).Nota-se que o processo é cíclico e pode envolver mais de um ciclo de decisõese coleta de informações até que as oportunidades e idéias sejam convertidas emuma ou mais concepções que partirão para o PDP. São incorporados no modelo daFigura 2.5 o motor (engine) e os fatores de influência (influencing factors), os quaisdevem ter suas mudanças monitoradas (KOEN et al., 2002). O motor se relacionacom: i/liderança; ii/cultura; e iii/estratégia de negócios.Nisto implicam o estabelecimento de uma cultura que encoraja a inovação e acriatividade, envolvimento dos executivos responsáveis pela alocação de recursos,uma cultura colaborativa que estimula a criação de conhecimento, a constância depropósito dos líderes e o estabelecimento de metas agressivas (ibidem).Os fatores de influência estão relacionados com: i/capacidades organizacionaisda corporação; ii/influências do consumidor e dos competidores; iii/influênciasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 43externas do mundo; e iv/a profundidade e forças das ciências e tecnologia de acesso(enabling sciences and technology).Esses fatores, que influenciam constantemente os pensamentos e ações daspessoas são contribuintes primários para a descoberta de novas idéias peloprocesso de serendipidade 2 . Contudo, esses fatores são fortemente incontroláveispela corporação (ibidem).Quanto às influências externas (item “iii”) os autores comentam fatorespolíticos, ambientais, leis e tendências sócio-econômicas, que aludem à análisePESTAL 3 assim como ao modelo das cinco forças de Michael Porter comentada porKaplan e Norton (2008) para preparação da formulação da estratégia. Koen et al.(2002) adicionam ainda duas forças ao modelo, a das companhiascomplementadoras e as leis e políticas governamentais.As particularidades dos mecanismos de Koen et al. (2001 e 2002) para aidentificação e análise de oportunidades são discutidos na Seção 2.6.2.2.3.2 O PEP e o Planejamento do projeto e do produto no PRODIPComo pode ser observado na Figura 2.2, o modelo de referência PRODIP seinicia com o planejamento do projeto.A fase 1 destina-se ao planejamento de um novo projeto em face dasestratégias de negócio da empresa e da organização do trabalho a ser desenvolvidoao longo do processo. Contudo ela parte de uma etapa anterior de PEP (BACK etal., 2008).No planejamento do produto se busca, em essência, responder à seguintequestão (ibidem): o que será desenvolvido em função das estratégias daorganização? Segundo os autores, essa e outras questões têm sido investigadas, deforma mais ou menos abrangente, em diferentes abordagens, como as deplanejamento estratégico, planejamento de portfólio de produtos, planejamento da2 Descoberta acidental, esta palavra deriva do termo em inglês serendipity e não possui tradução oficial, mas usual.3 Análise Política, Econômica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 44tecnologia, planejamento de projetos e do próprio processo de projeto do produto emsuas fases iniciais.A ênfase dos autores no planejamento do produto se dá no apoio aidentificação e a seleção de idéias de produtos inovadores, como base para futurosprojetos da organização (BACK et al., 2008). Desta forma, os autores apresentam aseguinte relação entre o planejamento estratégico, o planejamento de produtos e oplanejamento de projetos (Figura 2.6).Figura 2.6: Contextualização do planejamento de produtos.Fonte: Back et al. (2008).Nesse contexto, o planejamento de produtos se insere como um processo paraapoiar a definição de projetos que serão desenvolvidos em termos de idéias deprodutos, tecnologias, volumes de produção, retorno de investimento, entre outroselementos necessários para efetivamente obter informações para a aprovação, ounão, do projeto (BACK et al., 2008, pg. 160).Determinadas estratégias da organização direcionam os esforços para a buscade idéias de produtos 4 , que deverão ser desenvolvidas e selecionadas. Somentequando essa definição for obtida em seus detalhes, considerando ainda informaçõesdo mercado e de produção, configura-se um projeto de desenvolvimento de produto,que deverá ser planejado, executado e controlado conforme os conhecimentos degerenciamento de projetos (ibidem). Aqui, se nota que as idéias serãodesenvolvidas, ou seja, receberão algum investimento na busca de maisinformações.4 Os termos e frases sublinhadas no decorrer do texto são ênfases estabelecidas pelo autor deste trabalho de dissertação.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 45Os autores comentam que um dos desafios dessa etapa está na definição daidéia do produto, um dos principais resultados da etapa, o que envolve aidentificação e a seleção dentre várias alternativas, porém, lastreadas eminformações insuficientes e qualitativas (BACK et al., 2008).A idéia do produto pode apresentar-se de várias formas: descrição decaracterísticas necessárias ao produto, descrição funcional do produto, descrição deseus princípios de funcionamento ou uma combinação das anteriores, na formatextual, gráfica ou em ambas. Na fase de planejamento do produto essa descriçãonão é completa e deve haver um esforço para torná-la clara o suficiente para oprocesso de decisão (ibidem).Segundo os autores, a idéia de produto também pode ser entendida como umaespecificação de oportunidade, a qual deve conter uma idéia central chamada debenefício básico, ou seja, a vantagem que o consumidor perceberá ao adquirir oproduto em relação aos concorrentes.Como a principal saída do planejamento do produto no modelo dos autores é aidéia do produto, são apresentadas algumas abordagens para a coleta, geração eseleção de idéias, envolvendo a obtenção e a análise de informações internas eexternas à empresa.Nota-se que o enfoque do modelo se dá nas idéias de novos produtos e nãoespecificamente nas oportunidades que as fomentam. Não é apresentada umadistinção entre sistemáticas para identificação de oportunidades e idéias.2.3.3 O PPE e a macro-fase de pré-desenvolvimento no MRU do PDPNa proposta dos autores o PPE é um processo gerencial que antecede o PDPe não está vinculado a uma função específica dentro da empresa. Uma de suasfinalidades é gerar informações que orientem o PDP principalmente nas suas fasesiniciais, quando ocorre a definição do produto, mas também durante todo o PDP,como pode ser observado na Figura 2.7 (ibidem).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 46Figura 2.7: Relação entre o PPE e o PDP no Modelo de Referência Unificado.Fonte: Rozenfeld et al. (2006).Nota-se que o PPE é composto das etapas de Planejamento Estratégico daCorporação (PEC) e do Planejamento Estratégico do Negócio (PEN). O PDP seinicia com o PEP e segue ao Planejamento do Projeto (PP), ambas as etapas damacro-fase de pré-desenvolvimento.Sumariamente, o plano estratégico da corporação é desdobrado nos planosestratégicos de cada UN da corporação que são desdobrados no portfólio deprodutos e nas minutas de projeto de cada UN até se chegar aos planos de projetosespecíficos. Assim, são estes projetos que, em última análise, operacionalizam oPEC quanto aos novos produtos.Desta forma, o último nível de planejamento estratégico é o de produto (PEP),que faz parte e é a primeira fase do PDP na macro-fase de pré-desenvolvimento. Eleé realizado a partir do plano estratégico da UN e se relaciona fortemente com oPEC. Com ele se determina a estratégia em relação às linhas de produto. Na prática,PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 47isso é feito por meio do desdobramento do portfólio, ou carteira de projetos, a partirda estratégia da UN. A meta é planejar o portfólio futuro de forma a satisfazer aestratégia da UN (ibidem). Neste momento é que são selecionados os produtos aserem desenvolvidos (KAMPA, 2008).Na análise de portfólio da empresa, no PEP, dentre outras atividades, sãocompiladas as idéias de novos produtos. Segundo os autores as idéias para novosprojetos são continuamente geradas dentro da organização. Os colaboradores daforça de vendas, seus clientes costumam ter boas idéias. Engenheiros eespecialistas das áreas de desenvolvimento, além de novos produtos, podemidentificar novas tecnologias. Contudo, possuir uma sistemática para coletar essasidéias é fundamental. O resultado pode ser uma lista de propostas de novos projetosque deverá também ser fornecida ao time de PEP (ROZENFELD et al., 2006, pg.139).A fase de PEP resulta em dois documentos principais: i/ portfólio de produtoscom a descrição de cada um dos produtos e datas de início de desenvolvimento elançamento, segundo as perspectivas de mercado e tecnológicas; e ii/a minuta deprojeto. Ela contém a primeira descrição do produto - algo bastante sucinto e quedelimita o projeto. Não é apresentado nenhum exemplo dessa descrição.Esse documento serve de entrada para a fase de PP, última do prédesenvolvimento,que produzirá um plano detalhado com atividades, prazos,recursos necessários, riscos e uma primeira análise econômico-financeira do projeto.A análise realizada durante o PP é a referência inicial para as demais fases doprojeto. É com base nela que se toma a decisão de se desenvolver o produto(ibidem).O pré-desenvolvimento, com o PEP e o PP, deve garantir que odirecionamento estratégico, definido a priori pela empresa no PEC, as idéias detodos os atores internos e externos envolvidos com os produtos, e as oportunidadese restrições sejam sistematicamente mapeados e transformados em um conjunto deprojetos bem definidos, isto é, o portfólio dos projetos que deverão serdesenvolvidos (ibidem).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 52Figura 2.9: Procedimento no planejamento do produto.Fonte: Pahl et al. (2005)A seguir, faz-se uma análise das etapas iniciais de desenvolvimentoapresentadas.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 532.3.6 Análise das abordagens de pré-desenvolvimento e FFE apresentadasCom base no exposto, pode-se concluir que a FFE dá início ao PDP, mas quenão é essencialmente destacada deste e que, tampouco, tem seus limites bemdelimitados.O grau de nitidez entre a FFE e o PDP muito dependem das atividadesespecíficas dos modelos de referência considerados. Infelizmente, são justamenteestas atividades que não se tem muita clareza. Koen et al. (2001 e 2002), Cooper(2001), Cooper e Edgett (2007) e Rozenfeld et al. (2006) sugerem sucintamente oque deve ser feito, mas não detalham como fazê-lo. Koen et al. (2002) comenta quea FFE é a fase mais fraca do processo de inovação e, portanto, é a que apresentagrandes oportunidades de aperfeiçoamento.Entretanto, apesar da existência de diferentes modelos para a FFE e de queuma perfeita concordância de seus elementos ainda não seja possível, o que sesabe é que a identificação da oportunidade a ser explorada e a decisão inicial dedesenvolvimento são componentes delimitadores de entrada e saída da FFE.Quanto mais cedo esta decisão for tomada e quanto mais assertiva ela for, maiorserá o potencial de ganho com a oportunidade devido à sua temporalidade.Nota-se que os conceitos de planejamento estratégico e de gestão de projetossão endereçados nessas abordagens em especial naquelas derivadas de modelosde referência para o PDP. O PEP e o PP aparecem como estágios derivados doPPE da corporação ou UN.Embora os autores comentem sobre a identificação de oportunidades oenfoque das etapas iniciais se dá na obtenção de idéias de novos produtos. Àexceção de Cooper (2001), Cooper e Edgett (2007) e Koen et al. (2001 e 2002)pouco se fala de como descobrir oportunidades de desenvolvimento de novosprodutos. Nenhum dos modelos aborda o conceito de oceano azul. A seguir, o PPEé abordado, por se tratar do processo que orienta as ações e decisões no PDP epelo fato deste trabalho abordar a EOA.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 542.4 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOComo pode ser visto mais claramente na proposta de Rozenfeld et al. (2006), oPPE antecede o pré-desenvolvimento e o PDP. Na busca de referências detalhadaspara o PPE identificou-se que referências como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel(2000) e Mintzberg et al. (2006), consideradas clássicas no âmbito da estratégia,apresentam um apanhado geral sobre a estratégia, contudo não constituem ummodelo de referência do processo, aos moldes da definição de Rozenfeld et al.(2006) apresentada anteriormente. A obra mais próxima a um modelo referênciapara o PPE foi encontrada na proposta de Kaplan e Norton (2008).2.4.1 O modelo de PPE de Kaplan e Norton (2008)Kaplan e Norton (2008) propõem um sistema para integrar o planejamentoestratégico com a execução operacional (Figura 2.10).Figura 2.10: Sistema gerencial para a integração de planejamento estratégico e execuçãooperacional.Fonte: Kaplan e Norton (2008).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 55Segundo os autores, o sistema gerencial de anel fechado apresentado traduz oestágio final a ser almejado pelas empresas, para relacionar a excelência emexecução operacional com as prioridades e a visão da gestão estratégica. Como épossível observar, o sistema tem seis grandes estágios (ibidem).Os autores sugerem que este mesmo ciclo seja desdobrado para as UNs eUnidades Funcionais (UFs) da corporação. Assim, a UF de desenvolvimento deprodutos utilizaria a mesma estrutura para desenvolver a sua estratégia, partindo daestratégia da UN que deriva da estratégia da corporação. Para auxiliar nesseprocesso, eles propõem a criação de uma Unidade de Gestão Estratégica (UGE),responsável pela estratégia e seus desdobramentos dentro da organização.Explanar detalhadamente sobre cada uma dessas etapas não é objetivo destetrabalho. Contudo, é pertinente comentar sobre o seu relacionamento com aidentificação de oportunidades de um modo geral.2.4.2 Análise do PPE quanto a identificação de oportunidadesA seguir são apresentadas algumas inferências baseadas na obra de Kaplan eNorton (2008).Nota-se que não é função específica do PPE identificar oportunidades para odesenvolvimento de novos produtos. Contudo, é parte do PPE a identificação deoportunidades de crescimento ou ao menos a definição das áreas de interesseestratégico, ou de crescimento, em que essas oportunidades devem serprospectadas.Além disso, viu-se que, durante o processo de formulação ou reformulação daestratégia, acidentalmente, podem ser descobertas oportunidades ou geradas idéiascom potencial de se tornarem novos produtos. Além dessas, outras oportunidadesque favorecem o crescimento da empresa podem emergir. Nota-se que essaemersão ocorre pela percepção dos indivíduos que participam do processo, não peloemprego de um procedimento adhoc.Conclui-se que a estratégia pode definir as áreas de busca de oportunidadesde desenvolvimento de novos produtos assim como pode ser critério de seleção dasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 56mesmas no PEP. Além disso, verifica-se que o PPE pode ser fonte importante deoportunidades de novos produtos, a serem consideradas no PEP.A seguir, são discutidos alguns conceitos inerentes à percepção ereconhecimento de oportunidades sob a perspectiva cognitiva, assim como algunsmecanismos específicos que podem facilitar o seu reconhecimento.2.5 OPORTUNIDADES E O SEU RECONHECIMENTOPode-se dizer que a literatura sobre empreendedorismo se revela como umadas maiores frentes de investigação quanto aos processos para a identificação deoportunidades. Não se encontrou uma frente de pesquisa semelhante no âmbito daidentificação de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos.Nessa linha, algumas orientações puderam ser obtidas na coletânea de artigosapresenta por Butler (2004). Dentre elas, Baron (2004) estabelece uma série deproposições que têm influência direta nas pesquisas acerca das oportunidades e seureconhecimento:a) Proposição 1: oportunidades emergem de um padrão complexo de condiçõesmutáveis – mudanças;b) Proposição 2: a mudança dessas condições geram o potencial deoportunidades, mas não há garantias de que as oportunidades serão de fatoreconhecidas ou exploradas mesmo que elas sejam reconhecidas;c) Proposição 3: oportunidades existem no mundo externo no sentido de que hárealmente um padrão de eventos (estímulos) que, juntos, proporcionam abase para elas. Até que as oportunidades sejam reconhecidas por umintelecto humano ativo, entretanto, elas continuam meramente comopotencial. Assim, oportunidades são emergentes em mentes humanasespecíficas que, em um sentido, “conecta os pontos” entre diversasmudanças e mudanças ou eventos aparentemente não correlacionados paraformar a percepção de um padrão que as conecta;d) Proposição 4: o reconhecimento de oportunidades depende, em parte, dasestruturas cognitivas existentes possuídas por indivíduos específicos que sãoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 57o resultado de experiência prévia ou aprendizado. Essas estruturas (i.e.esquemas, protótipos, conceitos, memórias) servem como estruturas oumodelos que permitem com que certas pessoas perceberem ligações entremudanças, conhecimentos, ou eventos, até então desconexas. É a percepçãodessas ligações ou conexões que constitui o núcleo do reconhecimento deoportunidades;e) Proposição 5: as oportunidades em si são únicas, mas os processos básicosque desempenham função no seu reconhecimento são os mesmos em todosos casos.Assim, as oportunidades ocorrem no exterior do indivíduo, mas o seureconhecimento decorre de um processo cognitivo humano – ocorre interior doindivíduo. Todo esse processamento é feito com base nos esquemas da realidade,nos modelos mentais que os indivíduos constroem acerca da realidade.Pahl et al. (2005, pg. 31) comentam que os processos de pensamento sãoprocessos na memória e também abrangem alterações no conteúdo da memória.Portanto, ao pensar, os conteúdos da memória e a maneira como eles estãointerligados no interior da memória desempenham um papel importante. Segundoeles, a psicologia cognitiva, que se dedica ao estudo do pensamento humano, deveser considerada na teoria de projeto. Nota-se que, a vertente cognitiva é essencial àevolução da teoria acerca da identificação de oportunidades e, conseqüentementeda criação de modelos para o processo.Baron (2004) comenta que diversos fatores perceptivos e cognitivos têminfluência no reconhecimento de oportunidades. Ele cita as teorias de identificaçãode padrões, de detecção de sinais e a de foco regulatório. Segundo ele, ainda nãohá uma estrutura teórica formada, Porém, acredita-se que as teorias relativas àcognição humana e a percepção façam parte dessa estrutura.Nota-se que estas teorias se apresentam tacitamente nos diferentesmecanismos para a identificação de oportunidades e geração de idéias de novosprodutos analisados. Na essência, todos envolvem a formação e atualização deesquemas da realidade e também envolvem a análise desses esquemas em buscaPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 58de lacunas em determinadas relações de oferta e procura. A seguir, comenta-sesobre os pilares desses esquemas.2.5.1 Oportunidades e conhecimento prévioSegundo Baron (2004), algumas pessoas são mais proficientes noreconhecimento de oportunidades do que outras. Venkataraman (1997) apudYenchen e Gillin (2004) comenta que as pessoas geralmente reconhecem asoportunidades relacionadas com as informações que elas já possuem.Neste sentido, Shane (2000) identifica três grandes dimensões doconhecimento prévio que são importantes para a identificação de oportunidadesempreendedoras, e que, acredita-se, também serem válidas para a identificação deoportunidades de novos produtos:a) O conhecimento prévio de mercados;b) O conhecimento prévio de maneiras, ou meios, de servir o mercado;c) O conhecimento prévio dos problemas dos clientes.Nota-se que estas três dimensões foram empregadas no modelo de Cooper(2001) e Cooper e Edgett (2007) para a determinação de arenas estratégicas, nasquais as oportunidades e idéias de novos produtos são prospectadas.Fiet, Clouse e Norton Junior (2004), comentam que os empreendedoresgeralmente procedem a busca por oportunidades em canais de informaçãopreviamente conhecidos. Segundo eles, a busca é contínua mesmo sem ter umobjeto de busca claramente definido. Assim, pode não haver controle sobre o quepode ser descoberto (a sorte faz parte do processo). Contudo, segundo eles,empreendedores experientes desenvolvem uma sistemática de busca própria. DeBarker (1993) conclui-se que eles desenvolvem um paradigma especial que, porShillito (2001), pode também ser chamado de modelo mental.Embora a identificação de oportunidades seja lastreada pelo conhecimentoprévio, de acordo com Yencken e Gillin (2004) o conhecimento não é um recursoestático. Ele requer verificação e atualização constantes. Acredita-se que ocompartilhamento do conhecimento seja favorável à identificação de oportunidades,PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 59pois tende a minimizar as diferenças entre os indivíduos e a expandir a cobertura deum tema. Segundo Gaglio (2004), uma característica chave para o estudo daidentificação de oportunidades e sua formatação não está na discussão se existemdiferenças ou não de percepção e de julgamento, mas sim em como elas sãomanejadas.Acredita-se que, pelo emprego coletivo da técnica de mapeamento mental,como apresentada por Thomas (2003), se possam explicitar as diferenças depercepção e compreensão acerca de um tema entre os indivíduos. Explicitar, mesmoque parcialmente, o modelo mental dos indivíduos acerca de um tema também podedeixar clara a necessidade de atualização deste modelo e a busca por novasinformações.A seguir, discorre-se sobre a relação entre as oportunidades e o tempo. Asconsiderações a seguir são inferências sobre as informações discutidasanteriormente.2.5.2 Oportunidades e o tempoNa literatura a respeito da formulação estratégica e na de identificação deoportunidades, nota-se que há uma preocupação quanto as oportunidadesdisponíveis no presente e também quanto aquelas que podem surgir no futuro.A abordagem de Koen et al. (2002), apresenta uma forte conotação à previsãodas oportunidades que podem surgir no futuro. Pode-se dizer que a abordagem deCooper e Edgett (2007) apresenta uma mescla de ambas as preocupações. Aoestudar tendências e cenários futuros, tenta visualizar oportunidades futuras e ao seenvolver no dia a dia dos clientes em busca de novas idéias ou soluções que ocliente já venha empregando, se preocupa com oportunidades que já ocorreram epermanecem no presente.Desta forma, concebeu-se o esquema da Figura 2.11 que ilustra a relaçãoentre a descoberta e a previsão de oportunidades. O esquema apresentado sefundamenta nas discussões de Sandberg e Hench (2004).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 60Figura 2.11: Oportunidades descobertas e previstas.Apesar da descoberta de janelas abertas de oportunidades exigir um exercícioimaginativo diferenciado, a preocupação com o futuro é uma constante, tanto para aprevisão quanto para a descoberta de oportunidades. Afinal, uma oportunidade queocorreu no passado pode ter uma janela de exploração curta. Logo, a preocupaçãose dá no sentido de se prever o prazo de validade dessa oportunidade e especularse ela vigorará no futuro, em tempo hábil de ser explorada lucrativamente. Pelasdefinições de oportunidade apresentadas, se esse potencial de lucro não forefetivado, a oportunidade é descaracterizada.Contudo, mesmo que se desenvolvam as melhores especulações sobre ofuturo, não há como garantir o sucesso na exploração da oportunidade. SegundoDimov (2004), é impossível determinar o desempenho de algo que ainda irá ocorrer,no caso, o lançamento do novo produto. Nas palavras de Trout (2005), não há comose prever o futuro. O melhor que pode ser feito é se basear em boas tendências.Entretanto, mesmo com o uso de tendências, nada garante que o futuroesperado se consolide. Ao tomar como referência as teorias de Taleb (2007) sobre oimpacto do altamente improvável, infere-se que, além das oportunidades que podemocorrer no presente ou que se iniciaram no passado, há aquelas acidentais, que sãoaltamente improváveis, mas que podem acontecer no presente (Figura 2.12)Figura 2.12: Oportunidade acidental.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 61Nesses casos pode-se citar a proliferação mundial da gripe H1N1 em 2009,que impulsionou a venda de máscaras, álcool em gel entre alternativas de assepsiaao redor do mundo. Em poucos dias, milhões de pessoas demandaram proteção.Contudo, eventos imprevistos, em menor escala, estão se tornando característicosde mercados dinâmicos. De acordo com Mckelvie e Wiklund (2004) em mercadosdinâmicos em que a mudança é freqüente e muitas vezes errática, as oportunidadesse tornam mais elusivas e rapidamente aparecem, desaparecem ou mudam.Contudo, todas as buscas acontecem no momento presente. A busca se dá porlacunas entre o valor almejado pelo mercado e as ofertas de valor disponíveis dosetor. Essa busca pode ser feita com base nas informações disponíveis e factuais dopresente, assim como pelo exercício imaginativo e especulativo de como será ofuturo (Figura 2.13).Figura 2.13: Ações para descoberta e previsão de oportunidades.Acredita-se que o processo de identificação das oportunidades no presente sópode rastrear as oportunidades que surgiram no passado se estas ainda perduraremno presente (Figura 2.14).Figura 2.14: Buscas de oportunidades no presente.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 62As oportunidades que podem ocorrer no futuro são especuladas no presente.Mesmo que haja evidências de sua existência no futuro, nada pode garantir que elasocorram. O que muda é a probabilidade de elas ocorrerem conforme as evidênciasque as sustentam. Contudo, no momento presente, assim como ocorre com aformulação estratégica, devido as características essencialmente qualitativas dosmecanismos empregados para a busca, o que se identificam são hipóteses delacunas entre aquilo que o mercado almeja e aquilo que o setor oferece.A seguir discorre-se sobre alguns mecanismos que podem auxiliar nestabusca.2.6 MECANISMOS PARA A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADESA seguir, apresentam-se alguns dos mecanismos e modelos de processos deidentificação de oportunidades encontrados na literatura. Ao término de cada seção,é apresentada uma tabela com sete parâmetros comparativos, determinados combase nos objetivos específicos desta pesquisa, descritos na Seção 1.2.1. NoApêndice B, apresentam-se outros mecanismos complementares.2.6.1 Mecanismos de identificação de oportunidades de Urban e Hauser (1993)Esta referência, apesar de possuir 16 anos de publicação, foi uma das maisdetalhadas encontrada na pesquisa. Sumariamente, é uma abordagem que consisteda prática de segmentação de mercado e na geração de idéias de novos produtos.O processo examina a largura dos mercados para determinar aqueles que sãomais atrativos. Este processo direciona recursos aos mercados com o maiorpotencial enquanto minimiza recursos a serem investidos em mercados de alto riscoe de baixo retorno (URBAN e HAUSER, 1993; Figura 2.15).Figura 2.15: Processo resumido de definição de mercado.Fonte: Adaptado de Urban e Hauser (1993).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 63O primeiro passo é a análise do perfil do mercado no qual todos os mercadossão avaliados pelos critérios de: i/potencial de crescimento; ii/entrada rápida;iii/economias de escala; iv/atratividade competitiva; v/investimento; vi/recompensa;vii/risco; e viii/encaixe com as capacidades da organização. Pesos para cada umdesses critérios são estabelecidos e uma avaliação geral é executada. O propósitodeste exame é eliminar os mercados mais pobres e concentrar naqueles poucosmercados altamente atrativos (ibidem, pg. 115). O próximo passo consiste da análisedesses poucos mercados restantes. Visa-se definir os limites do mercado eidentificar os consumidores alvo em profundidade. Essas análises são sintetizadaspara definir exatamente os mercados alvo e a vulnerabilidade de entrada (ibidem).Finalmente, todas essas informações são utilizadas em conjunto com umainvestigação das taxas de crescimento, lucratividade, retorno de investimento e riscode maneira a se estabelecer prioridades para investigações detalhadas. Essasanálises de seleção de mercados rende um portfólio de oportunidades de mercadoque são altamente atrativas para os esforços de desenvolvimento de novos produtosda organização (ibidem). Nota-se que as oportunidades são definidas em termos demercados atraentes para a empresa e não de problemas enfrentados por essesmercados, como sugere Stull, Myers e Scott (2008) e as demais definições deoportunidade apresentadas no início deste capítulo. Entretanto, em algunsmomentos no transcorrer do texto de Urban e Hauser (1993) há conotações daassociação das necessidades e problemas do mercado com as oportunidades.Também é dito que as idéias de produtos derivados dessas oportunidadesapresentam maior sucesso do que aquelas resultantes exclusivamente deaperfeiçoamentos tecnológicos.Após esta definição de mercado, os autores sugerem um processo de geraçãode idéias de novos produtos. Segundo eles, a criação de grandes inovações e idéiasde produtos completa a fase de identificação de oportunidades do PDP. Dada adefinição do mercado e do grupo alvo, a organização então desenvolve idéias denovos produtos para tirar vantagem das oportunidades identificadas. Um amplonúmero de idéias é gerado através de: i/busca direta; ii/inovação tecnológica;iii/estudos exploratórios do consumidor; iv/facilitação de soluções dos lead users;v/integração de tecnologia e marketing; vi/métodos de criatividade em grupo;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 64vii/programas de desenvolvimento nacional; e viii/alianças, aquisições elicenciamento (ibidem).Ao final, um processo relativamente simples de exame é utilizado para guiar asdiscussões e selecionar algumas poucas e boas idéias daquelas geradas. Três aquatro idéias inovadoras são representadas por concepções inovadoras ouprotótipos de novos produtos e, em conjunto com a segmentação grupo alvo domercado alvo constituem as entradas da fase de projeto do produto (ibidem).Este procedimento, que tem uma ênfase da disciplina de marketing, apresentasemelhanças com o procedimento padrão de segmentação criticado por Kim eMauborgne (2005). Pode-se dizer que ele vai de encontro à teoria da EOA. Contudo,é uma abordagem considerada válida, mas que exclui oportunidades que podemcorrer entre os segmentos de mercado no início do processo. Kim e Mauborgne(2005) afirmam que o enfoque contínuo em determinados segmentos pode levar anichos cada vez menores e a necessidade de customização de produtos, que podeencolher as receitas. Entretanto, esta prática pode ser lucrativa em algumassituações.As características gerais da proposta podem ser vistas na Tabela 2.1.Tabela 2.1: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades deUrban e Hauser (1993).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloMercado atraente para a empresaSegmentação de mercado e análise deatratividadeUso de critérios para seleção de mercados,apresentados no textoNão definidoDetermina clientes e idéias para a etapa deprojeto do produtoIdéia de produto em formato de umarepresentação de concepção, protótipo deproduto e definição do grupo de mercado alvoNão definido, infere-se que ambasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 652.6.2 Mecanismos de identificação de oportunidades de Koen et al. (2002)Koen et al. (2002) apresentam uma abordagem nitidamente voltada para aprevisão de oportunidades. Segundo eles, para “criar” mais oportunidades pelaobservação do futuro são recomendados os seguintes métodos, ferramentas etécnicas:a) Roadmapping;b) Análise de tendências tecnológicas;c) Análise de tendências do consumidor;d) Análise da inteligência competitiva;e) Pesquisa de mercado;f) Planejamento de cenários.Para a análise das oportunidades, os autores comentam que as mesmasferramentas podem ser empregadas, só que em um nível de detalhamento maior.Também, é recomendado o estabelecimento de uma equipe multifuncional de três acinco pessoas em regime integral para grandes projetos (ibidem). Contudo, o artigonão apresenta exemplos práticos desses mecanismos, tanto para a identificação deoportunidades quanto para a seleção das mesmas.Segundo eles, geralmente a identificação de oportunidades precede a geraçãode idéias. É recomendado que as empresas tenham um processo formal deidentificação de oportunidades, pois as oportunidades definem as arenas que aempresa possa querer participar. Esse processo formal deve estar alinhado com osfatores de influência externa, discutidos anteriormente. Alternativamente, pode-sepossuir um processo informal composto de atividades adhoc, não citadas emdetalhes, que variam desde discussões pela internet, insights individuais ouorientações da alta gerência. Trata-se de uma atividade que pode ocorrercoletivamente ou com apenas um indivíduo, que reconhece uma necessidade nãosatisfeita ou problema não resolvido do cliente (ibidem).Os autores também comentam que a descoberta pode ocorrer pelo insight deuma idéia de um novo produto ou, até mesmo de um produto conceito, maisevoluído que uma simples idéia, mas que, mesmo assim, a sua oportunidade devePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 66ser analisada. Os únicos mecanismos citados para análise são os anteriormentecitados. Disto deriva o enfoque na análise de tendências como medida de avaliaçãodeste produto em potencial.A proposta, apesar de instrutiva, não apresenta detalhes operacionais capazesde esclarecer como proceder. Contudo, fica claro o enfoque na previsão dasoportunidades a necessidade de análise dos fatores de influência e a necessidadede se estabelecer um estado de alerta entre os indivíduos para os problemas enecessidades não atendidas dos clientes. A seguir, apresenta-se um resumo dasprincipais características da proposta (Tabela 2.2).Tabela 2.2: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades de Koen etal. (2002).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloNecessidades não atendidas do cliente,problemas do cliente não detectadosanteriormenteRoadmapping, análise de tendênciastecnológicas, análise de tendências doconsumidor, análise da inteligência competitiva,pesquisa de mercado, planejamento de cenáriosMesmos citados anteriormenteNão indicadoDetermina oportunidade, idéia e solução conceitodo novo produto para a etapa de PPConcepção do produto formatada em umBusiness CasePrevisão2.6.3 Mecanismos de identificação de oportunidades de Cooper (2001) e Cooper eEdgett (2007).Nesta seção discute-se sobre a parcela do modelo destinada à identificação deoportunidades. Ambas as obras são relativamente extensas, aqui se expõem apenasas características julgadas mais relacionadas com a identificação de oportunidades.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 67Como foi comentado anteriormente, o enfoque da proposta de Cooper e Edgett(2007) se dá na obtenção de idéias de novos produtos como maneira de se obteroportunidades de novos produtos. Os autores apresentam seis abordagens para tal:i/ideação estratégica; ii/sistema de captura e manejo de idéias; iii/esquema desugestão de idéias dos empregados; iv/pesquisa científica fundamental direcionada;v/pesquisa da voz do consumidor; vi/engajamento de pessoas externas à empresapara a geração de idéias (prática de open innovation). Contudo, como visto naFigura 2.8, o campo relativo à ideação estratégia é o que explicita o termooportunidade.Segundo os autores, o desenvolvimento da estratégia de desenvolvimento denovos produtos energiza o estágio de descoberta. Eles afirmam que, devido aexecução de várias análises – indústria, mercado, tecnologia, cadeia de valor ecompetências núcleo, é quase certo se identificar novas oportunidades na forma denovos mercados, novos produtos e de, até mesmo, novos negócios (ibidem, pg.222).Segundo eles, a análise estratégica deve não somente identificar novasoportunidades – arenas que estão emergindo e nas quais a empresa deve focar - elatambém provê orientações de quais arenas selecionar (ibidem). Embora não sejafeita esta afirmação diretamente em ambas as obras, apenas insinuações como a dotrecho citado, os autores constantemente associam o termo arena estratégica ao deoportunidade.Cooper (2001) comenta que as arenas de foco estratégico devem serdefinidas para se procurar por idéias de novos produtos. Segundo ele, ao menosque essas arenas estejam definidas, a busca de idéias é não direcionada, desfocadae não efetiva. Esta estratégia também é fundamental para a seleção de projetos e agestão de portfólio, pois as questões relativas ao alinhamento estratégico são vitaispara a tomada de decisão em cada portal de decisão do PDP. Logo a estratégiadefine onde procurar e o quê procurar.As arenas de foco estratégico podem ser definidas pelos seguintes termos(COOPER, 2001; COOPER e EDGETT, 2007):PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 68a) Quem? (i. e., o grupo de clientes a ser servido, em termos de mercados ousegmentos de mercado);b) O quê? (i. e., a aplicação ou necessidade do cliente a ser satisfeita);c) Como? (i. e., a tecnologia requerida para projetar , desenvolver e produzirprodutos para a arena).Cooper (2001) comenta que se podem representar estas dimensões em ummapa tridimensional (Figura 2.16). As duas últimas dimensões também podem sercombinadas e utilizadas em um mapa bidimensional (o quê e como). Este mapadefine a arena.Figura 2.16: Arena estratégica em três dimensões.Fonte: Adaptado de Cooper (2001).Acredita-se que estes mapas possam ser usados para explicitar asoportunidades, às quais idéias de novos produtos podem ser endereçadas.Além das oportunidades decorrentes da definição das arenas, segundo Coopere Edgett (2007), o foco no cliente com o uso de técnicas da voz do consumidor(Voice Of the Custormer – VOC) é fundamental para descobrir grandesoportunidades de novos produtos. Os autores recomendam que se vá além daquiloque os clientes indicam que eles querem e procurar insights reais de necessidadesnão descobertas e não verbalizadas. Isso, porém só é possível com interações facea face com os clientes e utilizando técnicas como as de acampamento ou de “um diana vida de” (etnografia) e visitas do cliente com entrevistas aprofundadas. Também éPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 69recomendado o trabalho com os lead users, com o emprego de grupos focais (focusgroup) para identificar problemas e pontos de queixa dos clientes.Os autores comentam que existem seis maiores abordagens de VOC paragerar oportunidades de novos produtos e serviços (ibidem, pg. 94):a) Grupos focais de detecção de problemas;b) Grupos de brainstorming com clientes;c) Visitas do cliente com entrevistas aprofundadas;d) Acampamento ou etnografia;e) Análise dos lead users;f) Crowndsourcing utilizando abordagens online ou de Tecnologia daInformação (TI).De Cooper e Edgett (2007), conclui-se que o conceito de crowndsourcingenvolve a solicitação de informações aos clientes via internet. A empresa pode criaruma enquete ou algo do gênero, para que os clientes participem do processo. Nãohá muitos detalhes desta prática. Mas pode ser interessante para esclarecer dúvidaspontuais com a participação do cliente.Nota-se que as abordagens de VOC visam a prospecção juntamente com ocliente, evitando assim adivinhações por parte da equipe interna. Contudo, Carvalho(2007), comenta que essas práticas podem ser custosas e que uma alternativa maiseconômica se dá com a ideação interna, com a participação dos colaboradores daempresa.Segundo Cooper e Edgett (2007) é surpreendente o número de companhiasque falham em capturar idéias dos empregados de uma forma sistemática, segundoeles, menos de um quarto das empresas o fazem. Para tal é sugerido esquema desugestão de idéias que se acople a um sistema de captura de idéias.Os autores comentam que o sistema de coleta de idéias de novos produtos eserviços deve ser independente dos sistemas de sugestões das empresas. Osistema deve ser fácil de ser utilizado, para que não bloqueie a criatividade e nãodesestimule o seu uso sem regras pouco claras ou muitos detalhes.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 70Outra abordagem reside no engajamento de pessoas externas à empresa paraa geração de idéias de novos produtos com a prática de open innovation. Diversasformas dessa prática são sugeridas, incluindo fontes de idéias, mas o enfoque se dánas idéias de novos produtos. Os autores comentam que esta prática, apesar deinteressante, ainda não apresenta provas de que funcione (ibidem, pg. 126).Segundo eles, inovação e parcerias não são fórmulas mágicas para o sucesso.Para finalizar, conclui-se que, embora o autor trate do tema, identificação deoportunidades, a proposta não apresenta uma abordagem específica e denominadapara tal. Esta conclusão é lastreada nas definições de idéia e oportunidade,assumindo-se que estes sejam elementos distintos. Os autores chegam àsoportunidades pela obtenção de idéias. A seguir, são resumidas as principaiscaracterísticas da proposta dos autores (Tabela 2.3).Tabela 2.3: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades de Cooper eEdgett (2007).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloNecessidades não atendidas do cliente,problemas do clienteAnálise s estratégicas e processo dedeterminação de arenas estratégicas,levantamento da voz do cliente (VOC) eenvolvimento com lead users, emprego de openinnovation, implantação de um sistema decaptura de idéias de novos produtosNão definido, infere-se que os modelos deseleção de arenas estratégicas com o empregocritérios possam ser empregadosNão definido, infere-se que sistema de captura deidéias de novos produtos possa acelerar oprocesso de descobertaDetermina portfólio de idéias para o estágio 1 doStageGateDescrição de idéia em formato não definidoDescobrimento e previsãoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 712.6.4 Mecanismos de identificação de oportunidades de Kelley e Littman (2007)Kelley e Littman (2007) compartilham algumas experiências realizadas naempresa IDEO, uma empresa que presta serviços de desenvolvimento de novosprodutos, classificada entre as dez empresas mais inovadoras do mundo pela revistaFast Company em março de 2009 (FAST COMPANY, 2009).Eles citam dez perfis de colaboradores que favorecem o processo de inovação,inclusive àquelas que captam oportunidades. Três perfis se relacionam com aidentificação de oportunidades (KELLEY e LITTMAN, 2007): i/o antropólogo; ii/oexperimentador; iii/o polinizador. Esses três perfis são caracterizados como“personas” que aprendem. A proposta dos autores não apresenta um procedimentoreprodutível, mas uma reflexão das melhores práticas.A figura do antropólogo remete à aplicação de técnicas de pesquisa qualitativacomo a etnografia entre outras comentadas por Griffin (1996), Shillito (2001), Coopere Edgett (2007) e Stull, Myers e Scott (2008). Segundo Kelley e Littman (2007), oantropólogo traz novos conhecimentos e insights para a organização, ao observar ocomportamento humano e ao desenvolver profunda compreensão de como aspessoas interagem de maneira física e emocional com produtos, serviços e espaços.O principal mecanismo é a prática da observação das pessoas, mais até que aconversação. Neste sentido, as técnicas de acampamento e incursão no ambientedo cliente são enfatizadas. É recomenda a elaboração e manutenção de uma listade problemas e soluções observadas em campo, por cada observador. Caso aobservação em campo não seja possível, a observação de imagens, como revistas,pode ser uma saída (ibidem).A figura do experimentador está associada ao teste contínuo de novas idéias eo aprendizado mediante um processo esclarecido de tentativa e erro. Segundo eles,o experimentador assume riscos calculados para alcançar o sucesso, mantendo-seem estado de constante "experimentação e implementação" (ibidem). Nota-se queessa orientação está associada com idéias, soluções para problemas do cliente, nãoespecificamente à identificação desses problemas.A figura do polinizador é aquela que explora outros setores e culturas, para emseguida adaptar as descobertas e as revelações daí decorrentes às necessidadesPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 72únicas do próprio empreendimento (ibidem). Aqui se nota a importância doconhecimento fora de um único contexto. Embora o enfoque se dê na polinização desoluções, acredita-se que a polinização possa ocorrer com problemas também.Contudo, é nítida a relevância do perfil do antropólogo frente aos demais, quanto àidentificação de problemas dos clientes, problemas que podem representaroportunidades de desenvolvimento de novos produtos.Nesse contexto, os autores comentam que algumas oportunidades são maisóbvias do que outras. Assim, para identificar as oportunidades existentes ao seuredor, o pesquisador deve realizar o seguinte exercício (ibidem):a) Anotar todos os consertos que descobrir no trabalho, em casa ou na cidade;b) Procurar coisas que foram melhoradas ou adaptadas pelos usuários;c) Atentar para avisos referentes a defeitos ou a dicas de operação.Nota-se uma ênfase, sobretudo no perfil do antropólogo, ao estado de alerta,comentado nos artigos de Butler (2004), discutido a seguir. Na Tabela 2.4 seapresentam as principais características da obra de Kelley e Littman (2007), relativasa esta pesquisa.Tabela 2.4: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades deKelley e Littman (2007).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloProblema ou necessidade do clienteTécnicas qualitativas de campo comoobservação, acampamento e etnografiaNão definidoEstado de alerta a problemas e adaptações dosusuários, manutenção de uma lista de problemase soluções identificadas em campoNão definidoNão definido, infere-se que podem ser tantoproblemas quanto soluçõesNão definido, infere-se que a ênfase seja nodescobrimentoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 732.6.5 Mecanismos de identificação de oportunidades de Stull, Myers e Scott (2008).Stull, Myers e Scott (2008) apresentam uma abordagem, denominada deTuned in, composta de seis passos principais, seqüenciais, para, segundo eles, aidentificação de oportunidades extraordinárias que levam à grandes negócios(Figura 2.17). Embora o título remeta às oportunidades de negócio, o modelo édestinado à criação de produtos, serviços ou modelos de negócio.A seguir os passos do modelo são discutidos sucintamente e na seqüência sãocomentadas algumas particularidades dos três primeiros passos, diretamenterelacionados à identificação de oportunidades. Apesar de serem definidos passos, ofluxo de trabalho, como compreendido pelo autor da presente pesquisa, não éseqüencial.Figura 2.17: Abordagem Tuned in para identificação de oportunidades.Fonte: Adaptado de Stull, Myers e Scott (2008).O primeiro passo consiste em encontrar problemas não resolvidos doscompradores, porém aqueles que os compradores estejam dispostos a pagar poruma solução. Conclui-se que esta seja a definição de oportunidade para os autores.No segundo passo deve-se levantar e compreender os diferentes perfis decompradores potenciais (buyer personas). Este grupo é constituído de todas aspessoas que podem comprar a oferta. Os critérios de segmentação são definidos deacordo com os problemas que estes indivíduos enfrentam e não por parâmetrosPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 74demográficos ou psicográficos, entre outros. No terceiro passo, quantificar oimpacto, o problema identificado é avaliado, mesmo sem haver ainda uma soluçãopara o mesmo (ibidem).No quarto passo, criam-se experiências com base nas competências distintasda empresa (i. e., uma competência comum às competências núcleo da empresa).Apesar de se tratar de um passo de criação, não é indicado claramente comoproceder, contudo neste passo é que se definem as características dos produtos ouserviços que os compradores experimentarão. No quinto passo devem-se articularidéias poderosas. Aqui a definição de idéia é abstrata, no sentido de uma frase queremeta à experiência criada para solucionar o problema, não necessariamente àsolução técnica para o problema ou o produto em si. No sexto passo devem-seestabelecer conexões autênticas, ao descobrir e utilizar os canais de comunicaçãoque os compradores, em seus diferentes perfis, utilizam para resolver seusproblemas e se informar. Enfatiza-se o marketing viral, sobretudo pela internet,frente aos meios convencionais como televisão, rádio, jornais e revistas (ibidem).Se todos estes passos forem executados adequadamente, haverá a criação deum ressonador – a solução perfeita para um problema específico; um produto ouserviço que as pessoas querem comprar sem serem coagidas (convencidas); umaoferta que estabelece uma conexão real e direta com aquilo que o mercado maisvaloriza; uma idéia que as pessoas compreendem imediatamente que apresentavalor, mesmo que elas nunca tenham ouvido dos produtos ou serviços da empresa(ibidem). Alguns produtos e serviços são citados como exemplo de ressonadores.Nota-se que os ressonadores estão associados a uma idéia expressa por suamensagem publicitária, segundo os autores, como no caso do Ipod da Apple e aidéia “1000 canções no seu bolso”, a FedEx e a idéia “quando absolutamente,positivamente isso precisa estar lá do dia para a noite”, ou a Nike, com a frase “Justdo it” (ibidem).O primeiro passo do modelo se relaciona estreitamente com a identificação deoportunidades, como definida anteriormente, e antecede a criação de um produto ouserviço. Segundo os autores, entender o mercado e os compradores através deentrevistas em profundidade é de longe o caminho mais efetivo para descobrirproblemas de mercado não resolvidos e que as pessoas pagarão dinheiro paraPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 75resolvê-los (ibidem). Esta mesma afirmativa também é feita por Cooper e Edgett(2007), quanto à importância da pesquisa qualitativa para este fim.Stull, Myers e Scott (2008) comentam que se encontrar com clientes potenciaisem suas casas ou áreas de trabalho, ou até mesmo na rua, é o ponto de partida. Aempresa deve ouvir e observar constantemente e compreender os problemas que oscompradores desejam pagar dinheiro para serem resolvidos ao invés de empreenderreuniões de longa duração somente com os colaboradores da empresa que tentamadivinhar o que os compradores querem (ibidem). Isto contrapõe o processo deideação de novos produtos pela equipe interna da empresa, como medida deentrada ao PDP.É comentado que o processo de identificar idéias que ressonam com oscompradores requer que, primeiro, haja o contato com eles para se conhecer acercados seus problemas. Isto requer tempo e que se envolvam tantos clientes quantonecessário para se convergir para um problema em comum. São recomendadasmais de dez reuniões com compradores, individualmente, para que se possa obteralgum resultado aceitável (ibidem, p.122). Contudo, segundo eles, ouvir os própriosclientes não é suficiente, é importante consultar, principalmente, os não-clientes ebuscar por problemas manifestados e não manifestados, sendo os últimos os maisdifíceis de serem identificados e que exigem habilidade especial do entrevistador(ibidem).Segundo Stull, Myers e Scott (2008), os atuais clientes de uma empresarepresem apenas uma pequena parcela da oportunidade, eles têm problemasdiferentes dos não-clientes e tendem a enxergar o futuro como uma melhoriaincremental das experiências passadas. O trabalho com os não-clientes, aquelesque deixam de comprar a oferta da empresa por alguma razão, pode indicar osproblemas que, se resolvidos poderiam fazê-los mudar de idéia e comprar o produto.Isto, segundo eles, amplia o mercado da oferta. Ver-se-á no próximo capítulo queKim e Mauborgne (2005) apresentam uma lógica semelhante.Devem-se explorar e documentar quanto mais problemas específicos forempossíveis. Sobretudo aqueles que levam determinado grupo de compradores a nãocomprar uma determinada solução. Se o processo ocorrer bem, podem-se levantardúzias de problemas. Posteriormente eles, se em grande quantidade, podem serPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 76agrupados por afinidade em categorias e estas serem a base da descrição geral doproblema, na voz do cliente, que endereça os problemas identificados. Estadeclaração, também chamada de discurso de elevador, deve conter em torno de 25palavras (ibidem, p. 123-124).O segundo passo do modelo envolve levantar perfis de compradores afetadospor um problema em comum, mas que experimentam diferentes problemasespecíficos, as chamadas personas. Estas podem ser levantadas peloquestionamento de quais pessoas são afetadas pelo problema descoberto,relacionado ou não com um produto existente. Esse processo não é detalhado notexto. Mas julga-se importante para se desenvolver a oferta de valor.O terceiro passo apresenta uma técnica para avaliar o problema identificado everificar realmente se ele se trata de uma oportunidade, embora os autores nãoutilizem o termo oportunidade. O teste é composto das seguintes perguntas, comrespostas do tipo sim ou não (ibidem): i/o problema é urgente? ii/o problema écompartilhado por um número grande o bastante de pessoas? iii/as pessoas estãodispostas a pagar para resolver este problema?Segundo eles, o termo urgente é para enfatizar a relevância do problemaidentificado na vida do cliente. Deve-se assegurar que se trata de um problema real.É importante se ter uma idéia real do número de pessoas que partilha do problema eque estão dispostas a pagar por uma solução e quanto se espera que elas paguempor ela. Contudo, para se obter tais respostas é fundamental a participação docomprador, para que não se caia em adivinhações. Assim, a resposta para estasperguntas devem ser lastreadas com pesquisa quantitativa. Acredita-se que isto sejafactível e alinhado com as melhores práticas, pois não levam os clientes a imaginarum novo produto ou serviço, como orienta Griffin (1996) quanto à definição daquiloque os clientes são capazes ou não de responder com esse tipo de pesquisa.Julga-se o modelo como instrutivo, fácil de ser compreendido e utilizado devidoaos poucos passos de sua estrutura, mas este também carece de detalhamentooperacional. Os autores deixam uma nota, informando que os “comos” do processopodem ser clarificados com a contratação da consultoria dos autores (ibidem, p.203). A seguir são resumidas as principais características do modelo (Tabela 2.5).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 77Tabela 2.5: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades de Stull,Myers e Scott (2008).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloProblema não resolvido de um compradorpotencial disposto a pagar por uma soluçãoPesquisa qualitativa com entrevistas diretas comperguntas abertas, observação em campo,remete à etnografiaUso de critérios de seleção no formato deperguntas com respostas do tipo sim ou nãoembasadas em pesquisa quantitativa comquestionários estruturados com perguntasfechadasVisitas freqüentes da equipe aos clientes emcampo, treinamento da equipe para interaçãocom os compradores para perceber problemasnão resolvidosNão definidoDeclaração de problema e idéiaDescobrimentoPara finalizar, os autores comentam que a maioria das empresas não estáorganizada de maneira que às ajudem a entender os problemas que as pessoasestão dispostas a pagar para serem solucionados. A maioria está preparada parafocar nos atuais clientes e desenvolver melhorias incrementais ou explorar o mesmoperfil de cliente em outras regiões (ibidem, p.41).2.6.6 Análise dos mecanismos para a identificação de oportunidadesEmbora as explanações presentes na apresentação dos mecanismos jápossuam caráter analítico, cabe aqui uma análise final comum a eles.Nota-se que os elementos caracterizadores de oportunidades remetem aproblemas ou necessidades relevantes de um grupo de indivíduos. Também sãofeitas alusões a idéias de novas ofertas de valor.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 78Os mecanismos de identificação remetem a pesquisas qualitativas junto aospotenciais compradores. O trabalho diretamente com o cliente, com as técnicas deVOC, é recomendado. O escopo da coleta de informações também envolve outroscampos. Nota-se a busca de informações também é facilitada pelo estabelecimentode canais e sistemas no qual pessoas internas e externas à empresa possamparticipar.Os mecanismos de seleção, quando informados, remetem à utilização decritérios de seleção e modelos de ranqueamento, como visto em Cooper e Edgett(2007) e Stull, Myers e Scott (2008).Os mecanismos de aceleração da descoberta envolvem o estado de alerta dospesquisadores e a busca contínua por problemas dos clientes. Além doestabelecimento de sistemas de captura de idéias e que permitam a participaçãoampla de pessoas internas e externas à empresa.As principais saídas dos modelos e formatos geralmente envolvem adeclaração de um problema ou de uma idéia. Contudo, não se identificaramexemplos. A aplicação dos modelos pode ser voltada tanto para a descobertaquanto para a previsão de oportunidades.Acredita-se que as teorias acerca do processo de identificação deoportunidades, sob a perspectiva da psicologia cognitiva apresentam potencial derevolucionar a teoria sobre o tema, ao tentar explicitar os processos mentais doreconhecimento, porém ainda há poucos procedimentos práticos dela derivados.Pode-se dizer que nenhuma abordagem apresenta um procedimento claro,passo a passo com entradas, saídas e atividades explicitamente definidas. Osmodelos, em geral, explicam e justificam êxitos do passado ao absorverem casosreais em sua estrutura, porém não sistematizam a obtenção de um êxito futuro. Istoé notável na EOA, apresentada no próximo capítulo.2.7 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 2Como foi possível notar, as empresas dependem da habilidade de desenvolvernovos produtos e, assim, explorar sistematicamente oportunidades de mercado.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 79Viu-se que as oportunidades, de maneira elementar, são chances de se obterum valor desejado. Das quatro formas para se obter um valor, a troca de valores é aempregada pelas empresas. Esta pode ser estimulada pelo desenvolvimento de umanova oferta de valor que o mercado deseje. Para tal a empresa deve identificar umalacuna de valor que represente o desejo do mercado. Esta lacuna é geralmenteexpressa por um problema que o mercado enfrenta e que está disposto a pagar poruma solução. Preferencialmente, busca-se um problema inexplorado por outrasempresas. Encontrar claramente este problema e desenvolver uma soluçãorepresenta um dos desafios enfrentados pelas empresas com o desenvolvimento denovos produtos, para obter crescimento financeiro decorrente do processo de troca.Contudo, a identificação de oportunidades de mercado que fomentem odesenvolvimento de novos produtos recai sobre as fases iniciais dedesenvolvimento, reconhecidamente confusas e pouco estruturadas. Os modelos dereferência dos processos de desenvolvimento geralmente pouco detalham esta faseou não o fazem de uma maneira facilmente reproduzível. Eles necessitam decomplementações quanto à frente de desenvolvimento (FFE) e também deadaptações especiais a estas complementações para se tornarem praticáveis.Principalmente, nota-se que o PEP carece de esclarecimentos metodológicos.Embora a falta de clareza possa prejudicar análises confiáveis, percebe-se que oenfoque é dado nas idéias de novos produtos e não nas oportunidades que asjustificam.Como foi possível notar, não há um relacionamento procedimental claro entre aformulação da estratégia e a identificação de oportunidades de desenvolvimento denovos produtos. Tampouco quanto ao PEP. É nítido o fato da FFE ainda ser umtema em evolução e o PEP não estar completamente metodizado. Diversasrecomendações são feitas, mas não se obteve um meio prático de realizá-las. Oprocedimento dos desdobramentos entre PPE, em seus diferentes níveis, até o PEPe a identificação e definição de quais oportunidades explorar não foram encontradosreunidos em uma única literatura.Viu-se que o PPE é um processo cíclico e que envolve análises amplas domercado, do setor e de fatores de influência (PESTAL). Nessas análises são visadasoportunidades de crescimento da empresa, rumo a sua visão de futuro e objetivos ePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 2 O desenvolvimento de novos produtos e a EOA 80metas estratégicas. Oportunidades de novos produtos podem emergir desseprocesso, mesmo não sendo o seu objetivo principal, assim como a emersão deidéias de novos produtos entre outras iniciativas estratégicas que a empresa podese valer para realizar sua visão. Viu-se que esta emersão pode ocorrer em outrossetores e momentos diferentes dentro e fora da empresa. Contudo, se viu que aconsideração das oportunidades de desenvolvimento de novos produtos estáassociada aos ciclos de planejamento estratégico, no qual as iniciativas estratégicassão definidas em diferentes níveis da corporação. A UF de desenvolvimento deprodutos propõe alterações no portfólio de produtos da UN se valendo de uma listade idéias de novos produtos, que podem ou não estar reunidas em um banco dedados, ou da geração de novas idéias. A velocidade dessas alterações dependesubstancialmente da velocidade dos ciclos de decisões estratégicas.Assim, pode-se dizer que, a velocidade, ou o nível de resposta, de um sistemade gestão está atrelado à freqüência de medições e a freqüência com que as açõessão tomadas com base nessas medições. Desta forma, a capacidade de resposta daempresa às oportunidades emergentes está associada ao ciclo de tempo que estaleva para reconhecer as oportunidades e propor mudanças em seu portfólio. Se aempresa se ativer a considerar oportunidades de novos produtos anualmente, estaapresentará potencial de resposta mais lento que aquelas que o fazemsemestralmente. Também se infere que, se a prospecção ocorrer antecipadamente àestes ciclos de mudança de portfólio, ter-se-á uma base de opções que podeacelerar o processo, comparativamente à iniciar a prospecção apenas como umexercício do ciclo. Porém, faltam indicações de como realizar tal prospecção.Os modelos para a identificação de oportunidades apresentados se mostramrelativamente alheios ao PPE e ao PDP. Mesmo a proposta de Cooper e Edgett(2007) e de Urban e Hauser (1993), mais alinhados à teoria do PDP, não endereçamclaramente a questão da identificação de oportunidades. O estudo envolveuabordagens contemporâneas para o PDP e não abordou todas as propostasclássicas. Contudo, pode-se concluir que, nos modelos consultados, o enfoque édado nas idéias de novos produtos e não se mostra um encaixe das propostas noPPE. Contudo, a demanda por grandes oportunidades é premente. A seguir, sediscute o potencial da EOA para este fim.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 813 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZULSegundo Cooper (2001, p. 84), a diferenciação como determinante do sucessoé um tema recorrente em muitos estudos sobre o desenvolvimento de novosprodutos.Revela-se que muito tempo e energia são dedicados a projetos de cópias deprodutos dos concorrentes e de produtos indiferenciados que falham em 82% doscasos. Comenta-se que, um segundo cenário muito popular, que também renderesultados ruins, é a solução técnica em busca de um mercado (ibidem). Ou seja, asimitações e os dispositivos geralmente não são tão bem sucedidos quanto osprodutos únicos e diferenciados (inovadores).Em um estudo desenvolvido por (COOPER, 2001, p. 59), identificou-se que,dos oito fatores que distinguem os projetos vencedores, o primeiro e mais importanteé o desenvolvimento de um produto superior ao dos concorrentes que entregabenefícios únicos ao usuário. Segundo ele, a vantagem do produto perante seusconcorrentes é essencial para vencer. Ofertar mais valor por unidade de dinheiro eter um preço competitivo são elementos essenciais ao sucesso. Nos estudos doautor a prática exclusiva do preço baixo não demonstrou um impacto positivo nosucesso dos novos produtos (COOPER, 2001).Nesse contexto, a diferenciação de valor é amplamente defendida por autorescomo Trout e Rivkin (2000), Ries e Trout (2002), Trout (2005) e Kotler e Keller(2006). Trout e Rivkin (2000) defendem a diferenciação como fator de sobrevivência.Ries e Trout (2002) afirmam que o diferencial é fundamental para o posicionamentodo produto na mente do cliente, favorecendo a sua adoção periódica. Trout (2005)apresenta a diferenciação como o elemento que une o desenvolvimento técnico ecomercial da oferta de valor. Segundo ele, é o diferencial que dá nome ao produto,que orienta a promoção e suas características funcionais. Kotler e Keller (2006)incorporam o conceito de diferenciação de valor na teoria do marketing holístico.Frente a estas propostas de diferenciação e da necessidade de baixos custos,a proposta de Kim e Mauborgne (2005) mostra-se instigante, ao sugerir a busca dediferenciação e baixo custo (de produção) simultaneamente. Apesar da demandaPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 82por uma proposta do gênero nas principais referências do PDP, como se apresentousucintamente, até então não se identificaram vínculos entre a teoria de Kim eMauborgne (2005) com as teorias do PDP.A seguir, a proposta de Kim e Mauborgne (2005) é apresentada. Ao final, aproposta é avaliada, especificamente, quanto ao seu potencial de identificação deoportunidades de desenvolvimento de novos produtos que desbravam espaços demercado inexplorados de maneira lucrativa, os chamados oceanos azuis. Acreditaseque a obra dos autores pode render também outras inferências, como na geraçãoe avaliação de idéias de novos produtos, não focadas nesta pesquisa.3.1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DA EOAA EOA visa à identificação sistemática de “oceanos azuis”, caracterizados porespaços de mercado inexplorados, capazes de criar demanda e crescimentoaltamente lucrativo para a empresa. As diferenças principais entre as posturasestratégicas do oceano azul e vermelho podem ser observadas na Tabela 3.1.Tabela 3.1: Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul.Estratégia do oceano vermelhoCompetir nos espaços de mercado existentesVencer os concorrentesAproveitar a demanda existenteExercer o trade-off valor-custoAlinhar todo o sistema de atividades da empresacom sua escolha estratégica de diferenciação oubaixo custoEstratégia do oceano azulCriar espaços de mercado inexploradosTornar a concorrência irrelevanteCriar e capturar a nova demandaRomper o trade-off valor-custoAlinhar todo o sistema de atividades da empresaem busca da diferenciação e baixo custoFonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005).A primeira característica remonta às orientações de Trout e Rivkin (2000), Riese Trout (2002) e Trout (2005) de não competir nas categorias existentes. Segundoeles, ao ser o primeiro em um mercado inexplorado a empresa pode auferirbenefícios semelhantes ao de um monopólio temporário e, geralmente, se torna amarca de referência na mente dos clientes, mesmo que não seja a melhor.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 83No segundo ponto, está alicerce do raciocínio estratégico da EOA. Ao invés dededicar energia criativa pensando em como superar o concorrente a empresa devepensar em formas de quebrar o paradigma existente e melhor atender o cliente. Noterceiro ponto, a empresa apresenta o novo paradigma ao cliente, que passa aconsumir o novo produto e/ou deixa de consumir os produtos e serviços existentespor não fazerem mais sentido diante da nova oferta, mesmo que as ofertas dopassado supram o mesmo benefício elementar. Ou seja, capturam-se não-clientes eclientes existentes da concorrência.O quarto e o quinto pontos de diferenciação apresentados na tabela tratam dafuga do raciocínio habitual das empresas de que gerar mais valor implicadiretamente em um aumento substancial de custo. Ao invés disso, busca-se rompercriativamente esta permuta tentando identificar meios de se gerar valor ao clientecom um baixo custo para a empresa. A EOA é uma estratégia que foca nadiferenciação e no baixo custo. Foge do dualismo da competição por diferenciação,assumindo preços e custos mais elevados, e competição por custo, com produtos dotipo “eu também”. Pahl et al. (2005, p. 51) comentam que a busca simultânea dediferenciação e baixo custo se trata de uma estratégia extrema, mas que, nocontexto de uma concorrência crescente, adquire importância cada vez maior.Segundo Kim e Mauborgne (2005), a estratégia do oceano vermelho baseadana concorrência presume que as condições estruturais do setor estãopredeterminadas e que as empresas são forçadas a competir segundo taiscaracterísticas. Em contraste, a inovação de valor se escora na visão de que asfronteiras do mercado e a estrutura do setor não são dados e podem serreconstruídos pelas ações e crenças dos atores setoriais. Os autores chamam essaabordagem de visão reconstrucionista (ibidem, pg. 17).No oceano vermelho, a diferenciação é onerosa porque as empresascompetem em função das mesmas regras de melhores práticas. Nesse caso, asescolhas estratégicas das empresas são buscar a diferenciação ou baixo custo. Nomundo reconstrucionista, contudo, o alvo estratégico é criar novas regras demelhores práticas, rompendo o trade-off valor-custo vigente e, assim, criandooceanos azuis (ibidem). A seguir discute-se a abordagem metodológica da EOA,composta pelas ferramentas e modelos analíticos e pelos princípios de formulação ePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 84execução da EOA. Recomenda-se a consulta da obra original para visualizaçãodetalhada desses elementos.3.2 FERRAMENTAS E MODELOS ANALÍTICOSSegundo os autores as ferramentas e os modelos analíticos servem para acriação e exploração de oceanos azuis (i.e., criação e exploração de espaços demercado inexplorados, de nova demanda de crescimento altamente lucrativo). Sãoelas (KIM e MAUBORGNE, 2005):a) Matriz de avaliação de valor (MAV);b) Modelo das quatro ações;c) Nova curva de valor na MAV;d) Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar (MEREC);e) Três características da boa estratégia.A sua aplicação decorre dos princípios de formulação e execução daestratégia, apresentados na Seção 3.3, que orientam o processo da EOA. A seguir,cada ferramenta e modelo de análise são analisados individualmente, ilustrados comum estudo de caso do livro. No Compact Disk (CD) que acompanha este trabalho,está disponível um mapa-mental das ferramentas e modelos analíticos abordadosnesta seção. O mapa representa de maneira gráfica os principais tópicos, definidospelo autor dessa pesquisa, sobre o tema.3.2.1 Análise das ferramentas e modelos analíticos da EOAA MAV é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para odesenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul. Ela é composta deuma investigação preliminar dos atributos de valor em que o mercado atual competee de um mapeamento dos produtos concorrentes diretos do setor segundo estesatributos, alinhado à percepção dos clientes (KIM E MAUBORGNE, 2005).Na matriz, o eixo horizontal representa a variedade de atributos nos quais osetor investe e compete. O eixo vertical reflete o nível das ofertas de cada atributoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 85segundo a percepção dos compradores. Pontuação mais alta significa que asempresas oferecem mais aos compradores e, portanto, investem mais no atributo.No caso do preço, significa preço mais alto. As curvas representam o perfil de valorde todas as ofertas (ibidem). Logo, um estudo detalhado de todos os produtosofertados ao mercado é necessário. Desenham-se diversas curvas e,posteriormente, verifica-se a convergência dessas curvas em categorias. Segundoos autores, se há convergência, significa que, apesar de haver ofertas diferentes, ocliente enxerga todas elas como semelhantes (ibidem). Não é informado como estapercepção dos clientes deve ser coletada, ou se são inferências da equipe dedesenvolvimento. Nota-se que, a representatividade dessas curvas com a realidadeé crucial para todo o processo. É perceptível a semelhança da MAV com a coluna debenchmarking da matriz de desdobramento da função qualidade, (Quality FunctionDeployment, QFD), recomendada em alguns modelos de referência para o PDPcomo os de Back et al. (2008), Rozenfeld et al. (2006) e Pahl et al. (2005). Opróximo passo consiste em elaborar uma nova curva de valor para o comprador,fundamentalmente diferente da convencional, mas que explora uma demanda realde alto crescimento.Quanto ao modelo das quatro ações e a nova curva de valor na MAV, osautores comentam que com o propósito de mudar fundamentalmente a matriz deavaliação de valor do setor, a empresa deve começar com a reorientação de seufoco estratégico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para nãoclientesdo setor (ibidem). Acredita-se que esta afirmação é a que sumariza aessência da EOA. Infere-se que, o espaço de mercado inexplorado, a novademanda e o alto crescimento lucrativo, que caracterizam os oceanos azuis,decorrem substancialmente das pesquisas realizadas com os setores alternativos enão-clientes, complementares às pesquisas com o setor e clientes correntes. Aqui,também se infere que a EOA busca em essência a redefinição do problema domercado, e não especificamente novas soluções para problemas conhecidos pelaconcorrência. Há uma redefinição da oportunidade em que se concentra o setor.Porém essa redefinição é lastreada nos anseios atuais dos clientes e, sobretudo, daparcela de clientes desconsiderada pelas ofertas correntes do setor.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 86Para reconstruir esse elementos de valor usa-se o modelo das quatro ações,que caracteriza uma etapa criativa do processo da EOA. Segundo Kim e Mauborgne(2005), a primeira ação (eliminar) serve para eliminar atributos de valor que há muitotempo servem de base para a concorrência, mas que não representam mais valorpara os clientes. A segunda ação (reduzir) força a empresa a examinar se existeexcesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos, no esforço de imitar esuperar a concorrência, frente ao nível demandado pelo mercado. A terceira ação(elevar) leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aosclientes. A quarta ação (criar) ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novasde valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a estratégiade preços do setor (ibidem). Percebe-se que pode haver ainda a migração deatributos de valor de ofertas alternativas. Essas quatro ações levam a uma novacurva de valor na MAV.Outra ferramenta analítica, suplementar ao modelo das quatro ações é a matrizeliminar–reduzir-elevar-criar (MEREC) (KIM E MAUBORGNE, 2005). Ela ilustra onovo movimento estratégico em suas ações parciais eliminar, reduzir, elevar e criar.Nota-se que esta ferramenta explicita a mudança estratégica.A última ferramenta, ou modelo analítico, envolve a análise das trêscaracterísticas da boa estratégia. Ela se volta para uma avaliação crítica da curva devalor gerada, afinal ela orientará todo o desdobramento estratégico futuro e odesenvolvimento das novas ofertas de valor. Para tal, a nova estratégia éconfrontada perante três características da boa estratégia (KIM E MAUBORGNE,2005): i/foco; ii/singularidade; e iii/mensagem consistente.Conforme os autores, sem essas qualidades, a estratégia da empresaprovavelmente será confusa, indistinta e difícil de comunicar, com uma estrutura decustos alta. As quatro ações para a criação de nova curva de valor devem ser bemorientadas para o desenvolvimento de uma curva de valor com essas trêsqualidades, as quais servem como teste básico inicial sobre a viabilidade comercialdas idéias de oceano azul (ibidem, pg. 37). Infere-se que essas idéias sejam osprodutos, serviços e/ou modelos de negócio gerados por insights durante o processoda EOA, pois não há uma etapa definida para ideação dos mesmos.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 87É possível notar que as ferramentas e os modelos de análise apresentadospossuem um inter-relacionamento lógico. Porém, a sua aplicação se dá em umcontexto mais amplo seguindo os princípios que orientam a elaboração e aexecução da EOA. Outras ferramentas complementares são apresentadasjuntamente com esses princípios.3.3 PRINCÍPIOS PARA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO BEM SUCEDIDADA EOASeis são os princípios norteadores da formulação e da execução da EOA (KIMe MAUBORGNE, 2005):a) Reconstruir as fronteiras do mercado;b) Concentrar-se no panorama geral, não nos números;c) Ir além da demanda existente;d) Acertar a seqüência estratégica;e) Superar as principais barreiras organizacionais;f) Embutir a execução na estratégia.Estes seis princípios são detalhados no corpo do livro e tomamaproximadamente 52% de seu conteúdo. Porém, não se pode dizer que constituempassos encadeados. Não é apresentado um modelo do processo, gráfico, querepresente o fluxo de trabalho e os inter-relacionamentos entre eles. Assim, no CDque acompanha este trabalho, está disponível um mapa-mental dos princípios deformulação e execução da EOA, desenvolvido pelo autor para auxiliar acompreensão e a análise dos mesmos.Os quatro primeiros princípios tratam da formulação e os dois últimos daexecução, discutidos a seguir. Aqueles com maior relação com o escopo destapesquisa são mais comentados.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 883.3.1 Análise dos princípios para formulação e implementação bem sucedida da EOANo primeiro princípio, de reconstrução das fronteiras do mercado, seidentificam os caminhos pelos quais se criam espaços de mercado inexploradosentre os domínios de diferentes setores, atenuando assim o risco da busca. Aqui aempresa é instigada a explorar além das fronteiras convencionais da competição(KIM E MAUBORGNE, 2005).As seis “fronteiras” a serem exploradas são os setores alternativos, os gruposestratégicos, os grupos de compradores, as ofertas de produtos e serviçoscomplementares, a orientação funcional-emocional dos setores e o transcurso dotempo (ibidem). Os autores não deixam claros os procedimentos de como desbraválas.Nota-se que, o ponto de partida se dá de uma oportunidade conhecida (i. e. umaárea de interesse conhecida de um consumidor conhecido ao qual se ofertamprodutos e serviços conhecidos). O exercício da EOA, especificamente desteprincípio, tenta explorar demandas relacionadas, mas não atendidas pelas ofertasatuais.A partir da análise da primeira fronteira, percebeu-se um padrão válido à quasetodas as demais apresentadas a seguir. Este padrão tem relação com a proposta deStull, Myers e Scott (2008). Infere-se que, ao tentar identificar a razão pelas quais oscompradores fazem as escolhas, tenta-se identificar os atributos de valor e seusníveis, assim como os problemas, ou atributos de não valor, que motivam oudesmotivam compra. Assim, podem-se fazer as seguintes perguntas:a) Quais os atributos de valor que motivam a compra da oferta?b) Quais os problemas que desmotivam a compra da oferta?Nota-se que este padrão aparece em algumas das demais fronteiras. Contudo,esta é uma inferência do autor desta pesquisa. Na sexta fronteira, que aborda otranscurso do tempo, acredita-se que seja necessário o exercício de construção decenários. Contudo isto não é mencionado. Nota-se que se trata de um exercícioespeculativo sobre o futuro frente às tendências. Como a fronteira trata deespeculações de como a tendência mudará o valor para cliente e como este éexpresso por diversos atributos de valor, conclui-se que se deve investigar atendência de mudança desses atributos. Assim, o padrão indicado na primeiraPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 89fronteira pode ser empregado para investigar o comportamento dos atributos em umcenário futuro, especulativo: i/quais os atributos de valor que motivarão a compra daoferta? ii/quais os problemas que desmotivarão a compra da oferta? Com isto,especula-se frente a tendências externas a atratividade desses atributos no futuro.Para finalizar a análise do primeiro princípio, nota-se que a expansão dasfronteiras do mercado se dá pela identificação de atributos valorizados e nãovalorizados pelo maior número e segmentos possíveis de clientes. Assim, como umcontato do nível de atendimento desses atributos. Há uma espécie de desconstruçãodos nichos das ofertas correntes, para construir novos nichos baseados nosatributos de valor comuns aos indivíduos. Obviamente, os atributos não valorizadosem comum, são eliminados ou reduzidos. A seguir, discute-se o segundo princípiode formulação da EOA.No segundo princípio, de concentração no panorama geral e não nos números,Kim e Mauborgne (2005) comentam que ele se relaciona com o procedimento pararealização do PPE da empresa de modo a ir além das melhorias incrementais e criarinovações de valor. Desta forma, este princípio trata do risco de planejamento(ibidem).Na prática, trata-se de uma abordagem visual que leva o usuário a concentraseno panorama geral, em vez de submergir em números e jargões. Para tal éproposto um processo de planejamento em quatro passos, pelo qual é possívelconstruir uma estratégia que crie e explore oportunidades de oceano azul (ibidem).Assim, este princípio é o que oferece estrutura procedimental à formulação daEOA. Aqui, diferentes ferramentas e modelos de análise são empregados. Emboraos autores não façam esta afirmação, infere-se que este princípio seja o queestrutura todo o processo de EOA. Os demais princípios são aplicados em paralelo eservem para efetivar esses passos. Diferentes casos são ilustrados pelos autores. Oque fica claro é que pesquisas de campo, cara a cara com o mercado ao invés derelatórios prontos, entre outras, atividades são necessárias para coletar asinformações que dão suporte aos passos. Isto implica em estudos que podem durarmeses, sobretudo quanto às investigações junto aos clientes, não-clientes e seusproblemas com as ofertas do setor e setores alternativos. Segundo os autores, asempresas jamais devem terceirizar seus olhos e ouvidos, para eles nada substitui aPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 90própria percepção. Nota-se que a definição da melhor estratégia só é feita após acoleta do feedback do cliente. Não é uma etapa explícita para a criação de um novoproduto. Apenas a criação de novas curvas de valor na MAV.No terceiro princípio, ir além da demanda existente, Kim e Mauborgne (2005)comentam que ele visa ampliar ao máximo o tamanho dos oceanos azuis. A fim decriar o maior mercado possível para a nova demanda, se questiona a práticaconvencional de estreitar a segmentação como meio de melhor atender àspreferências dos clientes existentes, prática que resulta em mercados-alvo cada vezmenores (ibidem). Na abordagem de identificação de oportunidades de Urban eHauser (1993), este procedimento é notável.Kim e Mauborgne (2005) comentam que, em geral, para aumentar suaparticipação no mercado, as empresas se esforçam para reter e ampliar os clientesexistentes. Isso quase sempre leva à divisão do mercado em segmentos maisestreitos e à adaptação das ofertas mais sob medida (customização), para melhoratender às preferências dos clientes. Quanto mais intensa for a competição, maisforte será, em média, a tendência à personalização das ofertas, e assim correm orisco de criar mercados-alvo muito pequenos (ibidem). Aqui, nota-se que a EOA éalheia a oportunidades de customização, mas sim aquelas que envolvem umamassa de compradores até então agrupados e nichos distintos.Segundo os autores, em vez customizar, para ir além da demanda existente,deve-se agregar a demanda, concentrando-se não nas diferenças que separam osclientes, mas sim, nos vigorosos elementos comuns entre os não-clientes, a fim demaximizar a extensão do oceano azul que está sendo desbravado e a abrangênciada nova demanda a ser liberada o que, por sua vez, minimiza o risco de escala(ibidem). Eles afirmam que, se deve pensar nos não-clientes antes de pensar nosclientes, nos pontos em comum antes de nas diferenças e na “de-segmentação”antes de estreitar a segmentação (ibidem). Isto é coerente com algumas afirmaçõesde Barker (1993), Kelley e Littman (2007) e Stull, Myers e Scott (2008).Os autores comentam que existem três níveis de não-clientes que podem sertransformados em clientes, os quais diferem entre si pela distância relativa que ossepara do mercado em que a empresa atua. São eles (ibidem):PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 91a) Primeiro nível: Não-clientes "quase-convertidos", que estão na fronteira domercado da empresa, prontos para embarcar;b) Segundo nível: Não-clientes "refratários", que conscientemente optaramcontra o mercado da empresa;c) Terceiro nível: Não-clientes "inexplorados", que estão em mercados distantesdo da empresa.Ao concentrar-se nos principais pontos em comum entre esses não-clientes eentre os clientes existentes, as empresas podem compreender como atraí-los para oque seria seu novo mercado (ibidem). Acredita-se que isto ocorra pela análise dosatributos de valor em comum entre eles. Porém os autores não dão orientaçõesclaras de como identificá-los e agrupá-los.Pela análise deste princípio percebeu-se que o padrão indicado na primeirafronteira do primeiro princípio permanece válido para identificar os atributos queunem não-clientes e clientes, o escopo amplo de compradores: i/quais os atributosde valor que motivam a compra da oferta? ii/quais os problemas que desmotivam acompra da oferta? É nítida a relação da questão direcionadora apresentada pelosautores no texto com o padrão exposto anteriormente. Sobretudo quanto à ausênciade determinado atributo de valor. Ela também é estreitamente ligada às orientaçõesde Stull, Myers e Scott (2008) quanto a importância de se identificar nos não-clientesos problemas que eles encontram com as ofertas correntes e que os levam adecisão de não comprá-las.No quarto princípio, acertar a seqüência estratégica, ilustra-se como garantirque a empresa construa um modelo de negócios lucrativo, capaz de extrair lucro dooceano azul em processo de criação. Com isso, cuida do risco do modelo denegócios (KIM e MAUBORGNE, 2005).Conforme os autores, a estratégia deve ser elaborada na seqüência: i/utilidade;ii/preço; iii/custo; e iv/adoção (ibidem). Na prática, neste ponto do processo, ocorreuma avaliação de idéias de negócio, ou idéias de oceano azul, obtidas via insightsdurante o processo de EOA, assim como da nova curva de valor, que caracteriza anova estratégia. Como pode ser visto na obra original, os autores remetemclaramente a idéias de novos produtos e serviços. Não fica claro até que ponto asPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 92idéias devem ser descritas ou desenvolvidas para que esses testes possam serrealizados.Embora não seja apresentado um estágio específico para a geração de idéiasde novos produtos, serviços ou modelos de negócio, este processo de avaliaçãotambém induz à criatividade, caso a idéia receba uma resposta negativa em algumestágio da seqüência estratégica. Os autores apresentam ferramentas específicaspara avaliar se a estratégia do oceano azul está transpondo cada uma dessasetapas consecutivas e para refinar a idéia para superar cada barreira. Nota-se quetodo o processo culmina com uma matriz de avaliação relativa com quatro critériosnas linhas e as idéias alternativas nas colunas, chamada de teste de idéias deoceano azul (TOA).O modelo de matriz apresentado pelos autores pode ser consideradosimplificado frente aos modelos empregados no PDP. Nota-se ainda que, os critériospodem ser empregados para avaliar idéias, independente do uso da abordagem deEOA. Não se sabe se uma seção de brainstorming bem conduzida, seguida pelaaplicação desses critérios, resultaria em melhores resultados que aqueles derivadosda EOA. Depois de serem aprovadas pelo teste de idéias do oceano azul, asempresas avançam para o estágio de execução (ibidem).O quinto princípio, de superação das principais barreiras organizacionais,primeiro destinado à execução, introduz o conceito de liderança no ponto dedesequilíbrio (tipping point leadership) (KIM e MAUBORGNE, 2005). Este conceitodecorre das idéias de Gladwell (2002). Porém, não apresenta relação direta com aidentificação de oportunidades inexploradas de desenvolvimento de novos produtos.No sexto e último princípio, de embutimento da execução na estratégia,recomenda-se que se integre a execução da estratégia como parte da elaboração daestratégia, de modo a motivar as pessoas a agir no dia-a-dia com base na estratégiado oceano azul, colocando a execução sustentável da estratégia bem no âmago daorganização (KIM e MAUBORGNE, 2005). Contudo, apesar de ser uma teoriaconvincente, não são apresentados mecanismos claros de como praticá-la. Esteprincípio também não apresenta relação direta com a identificação de oportunidadesinexploradas de desenvolvimento de novos produtos.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 93A seguir, apresenta-se o esforço de pesquisa realizado na tentativa de coletade informações práticas acerca da EOA.3.4 ESTUDO DE CASO E ENTREVISTAS SOBRE A EOA E PDP E EVIDÊNCIASPRÁTICASNesta pesquisa realizou-se um estudo de caso com uma empresa deautomação comercial de Curitiba, praticante da EOA, e entrevistas com os autoresdo livro, para esclarecer algumas inferências teóricas.Originalmente buscou-se a possibilidade de realização de entrevistasqualitativas pessoalmente, com perguntas de respostas abertas. Porém, devido aopouco tempo disponível dos potenciais entrevistados, desenvolveram-sequestionários com perguntas fechadas e com certo grau de automatização doscampos de resposta, para facilitar o seu preenchimento, para serem enviados aosrespondentes por correio eletrônico.Apesar dos esforços, não se obteve a participação como esperada. Planosalternativos de pesquisa tiveram de ser adotados. As ações e resultados sãoapresentados a seguir.3.4.1 Questionário enviado à empresa praticante e resultadosPara os consultores de EOA desenvolveu-se um questionário composto dequatro seções envolvendo questões relativas à EOA, identificação de oportunidadesde mercado, PPE e PDP.Deste esforço obteve-se apenas um questionário preenchido. Assim, noApêndice C é possível observar conjuntamente as perguntas realizadas e asrespostas obtidas, assim como uma breve análise das mesmas. A empresa justificoua pequena participação devido a apresentar-se sobrecarregada com pesquisasacadêmicas sendo realizadas em suas instalações. Apesar da existência de umdepartamento exclusivo destinado para estes trabalhos, a empresa apresentoubarreiras que dificultaram o contato com potenciais respondentes. Isto tambémPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 94impossibilitou a execução da segunda rodada de perguntas, composta de perguntascom respostas abertas.Não se encontrou uma relação de praticantes da EOA que permitisse adeterminação de uma população e amostragem. Também não era objetivo dessapesquisa desenvolver questionários e enviá-los à empresas desenvolvedoras deprodutos como medida de identificar esta população. O autor tomou conhecimentoda relação da empresa consultada com a EOA através de conversas informais comum funcionário de P&D da mesma. Logo, a descoberta foi acidental.Pela análise das respostas, conclui-se que a empresa não aplica os princípiose ferramentas da EOA na íntegra. Tampouco os aplica parcialmente da maneiracomo recomendada. Os processos de identificação de oportunidades, PDP e PPE,assim como a inter-relação entre eles são específicos da empresa. Apenas o PPEapresenta aparente alinhamento com as particularidades do BSC. Quando a EOA,pode-se inferir que a falta de alinhamento com a teoria possa ser decorrente de:i/falta de clareza da proposta de Kim e Mauborgne (2005); ou ii/falta de interesse daempresa em alinhar suas práticas com as propostas pelos autores. Contudo,verificou-se que o respondente desconheceu boa parte das questões e apresentouinconsistência entre algumas respostas, como se comenta no Apêndice C.Embora as respostas sejam relativas à apenas uma empresa praticante, hásuporte para algumas das críticas apresentadas anteriormente e outras a seguir.3.4.2 Questionário enviado aos autores e resultadosPara os autores do livro, Kim e Mauborgne, desenvolveu-se o questionárioapresentado no Apêndice D, traduzido para o idioma inglês.Este instrumento de coleta de informações foi desenvolvido de maneirasimplificada, para então ser expandido caso o contato com os autores fossepossível.A solicitação de participação foi enviada para a assessoria dos professores,assim como para os e-mails pessoais dos mesmos. Só se obteve respostas daassessoria a qual informou a impossibilidade de participação. Três mensagensPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 95eletrônicas foram enviadas entre o dia 17 de novembro de 2008 e 14 de maio de2009. Houve apenas duas mensagens respondidas.Como a entrevista com os autores não foi possível, desenvolveu-se um novoquestionário voltado aos consultores nacionais e internacionais e à rede mundial deEOA, apresentado a seguir. Contudo, antes de se obter a resposta da assessoriados autores, fez-se uma pergunta ao consultor de inovação da revistaBusinessWeek (BW).3.4.3 Questão enviada ao especialista de inovação da revista BusinessWeekEm paralelo com as atividades de pesquisa, fez-se uma pergunta para o “gurude inovação”, o jornalista e consultor de inovação Bruce Nussbaum, da revistainternacional BusinessWeek (BW). Fez-se a seguinte pergunta no dia 4 de fevereirode 2009:“Is it possible to innovate and make the competition irrelevant with the BlueOcean Strategy (BOS)?BOS is a W. Chan Kim and Renee Mauborgne proposal that, until now, soldover 2,000,000 copies around the world and was published in 41 languages.In my opinion a great dose of consultancy is needed to apply the book ideasand make them work. What do you and the innovation community thinkabout it?”A resposta completa pode ser vista em Nussbaum (2009). Em linhas gerais, oconsultor defendeu a proposta de Kim e Mauborgne (2005). Segundo ele, o mundoempresarial nunca precisou tanto da EOA. No contexto de crise se mostra que aspráticas convencionais não funcionam adequadamente. Ele reforça a necessidadede abordagens diferentes às convencionais para vencer no mundo pós-crise e que aEOA é uma possibilidade.Acredita-se que esta resposta pouco contribua com esta pesquisa. Contudo,ela teve efeitos na comunidade de EOA. Constatou-se que ela foi notada pela BOSNe publicada na página da internet da comunidade. O vídeo foi publicado em outrossites de negócios e comunidades virtuais, além dos domínios da BW. Este fato foiutilizado na apresentação do presente autor para a BOSN na solicitação departicipação de consultores como respondentes do questionário.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 963.4.4 Questionário enviado aos consultores e resultadosPara os consultores de EOA desenvolveu-se o questionário apresentado noApêndice E, traduzido para o idioma inglês. A versão em português, não anexada,foi enviada para consultores nacionais.Ele foi enviado para a rede de EOA (Blue Ocean Strategy Network, BOSN),para a Value Innovation Assossiates, para a Stratx e para as filiais da consultoriaSymnetics do Brasil e internacionais (Argentina, Chile, Colômbia, México e Perú).Não se obteve nenhum questionário respondido. Quize mensagens eletrônicasforam enviadas entre o dia 17 de novembro de 2008 e 20 de julho de 2009. Houveapenas três mensagens respondidas para discussões da atividade. Contudo,nenhum respondente enviou suas respostas até o término desse trabalho.Como não se obtiveram respostas, nem dos autores como dos consultores, apesquisa se baseou em dados secundários e na compreensão dos mesmos pelopresente autor.Neste processo, descobriu-se que, na página da internet da empresa deconsultoria Symnetics, especializada em EOA e que realizou a tradução da obra deKim e Mauborgne (2005) para o Brasil, o escopo do curso de EOA envolveadequações na metodologia de EOA para torná-la praticável (SYMNETICS, 2009).Também se descobriu, ao final do processo, a inauguração no Brasil doInstituto de Estratégia do Oceano Azul, que apresenta um caso de aplicaçãonacional, discutido no Apêndice F. Não são apresentados indicadores financeirosresultantes do lançamento da nova oferta. Contudo, fica clara a importância da MAVe de pesquisas complementares para a prática da EOA. A seguir faz-se uma análisecritica da proposta de Kim e Mauborgne (2005), considerando as informaçõescoletadas (i. e., análise detalhada do livro, questionário com empresa praticante eestudo de caso nacional).3.5 ANÁLISE CRÍTICA DA EOAAqui são expostas algumas ponderações gerais, complementares àquelasdispersas na apresentação da obra de Kim e Mauborgne (2005) nas seçõesPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 97anteriores. A crítica que segue também se baliza na opinião de terceiros, como Rao(2007) e Owen (2009).Para desenvolver esta análise, levantaram-se algumas perspectivas de análise,as duas últimas são apresentadas em seções específicas a seguir:a) Procedimento operacional;b) Entradas e saídas;c) Diferenciais dos MCIOs e da teoria de identificação de oportunidades;d) Características científicas da EOA;e) Características marcantes quanto ao PPE e ao PDP;f) Mecanismos para identificação de oportunidades da EOA.Pode-se dizer que as orientações presentes na obra de Kim e Mauborgne(2005) não são suficientes para a sua prática. Pode-se notar que não é clara ainterligação entre os princípios de formulação e execução da EOA. Existem lacunasque devem ser preenchidas para experimentá-la. Esta falta de clareza e de provaspráticas também é contestada por Rao (2007) e seus leitores.Também, não há uma definição clara de entradas e saídas. Infere-se que aEOA parta de informações acerca de um oceano vermelho, de um problema raizcompartilhado pelos indivíduos que definem um determinado mercado e quedefinem um setor de oferta. Com a sua sistemática esse problema é analisado etanto o setor quanto o mercado são avaliados. A saída se dá na forma de um perfilestratégico que orienta todas as ações a serem tomadas pela empresa para ser bemsucedida no mercado, tornando a concorrência irrelevante.Este perfil orienta a criação e seleção destas ações, que podem ter sidogeradas por insights durante o processo de elaboração do perfil. O perfil é perecível,pois está tanto atrelado ao que o mercado espera receber quanto ao que o setordeixa de oferecer atualmente, duas variáveis em constante mutação.A EOA difere do raciocínio convencional de alguns MCIOs, como o de Urban eHauser (1993). Nela há uma reestruturação dos nichos atendidos pelas ofertascorrentes. Pode-se dizer que a EOA não cria demanda nova, mas sim modifica ademanda ao capturar compradores de nichos distintos, que, acredita-se, deixam dePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 98comprar as ofertas destinadas aos seus nichos específicos. Faz-se um vinho comjeito de cerveja e coquetel. Faz-se um transporte aéreo com jeito de avião, carro,ônibus ao mesmo tempo. Assim, se capturam compradores que migram dessasofertas de origem, assim como compradores inexplorados dessa nova oferta, pelofato de concentrarem atributos de valor em comum. Assim, pode-se inferir que acaracterística da abordagem seja a de-segmentação do mercado, o que diverge daprática convencional de segmentação (Figura 3.1).Figura 3.1: Abordagens de segmentação e de-segmentação.O mercado-alvo é reconstruído pela afinidade de atributos de valor e delacunas de valor em mercados e setores alternativos. A EOA questiona a estruturadefinida e a redefine ao seu modo, de maneira a se diferenciar das demais. Isto levaa crença de uma criação de espaço de mercado inexplorado. Porém, não seencontraram subsídios a esta teoria.Nota-se que a EOA explora o entorno de oportunidades conhecidas,exploradas nos oceanos vermelhos. Não se parte do zero, mas de um setor caótico,principalmente bem estruturado pela concorrência. Contudo, este ponto de partida édeterminado por uma empresa existente. Não é feita uma prospecção de setores emque focar o modelo. Os setores são aqueles que se deparam as empresas quedecidiram aplicar a EOA. Sob o ponto de vista do empreendedor livre isso pode serum problema.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 99O modelo da EOA não indica outro ponto de partida além do setor ao qual aempresa de prospecção se insere. Um empreendedor livre, que ainda não possuiuma empresa formada, não recebe qualquer orientação de onde começar. Naliteratura de empreendedorismo, este ponto é uma hipótese de oportunidade demercado que ele identificou de alguma forma. O modelo não é iniciado pelaserendipidade (i. e., descoberta acidental, ver nota 2 na página 43) ou pela busca deum problema inexplorado do mercado. Ao menos esses termos não são empregadospelos autores.Nota-se também, que na EOA não há uma etapa específica e explícita para aidentificação de oportunidades. Esse processo ocorre disperso na metodologia, sobo título de identificação de um espaço de mercado inexplorado, pela criação dedemanda e oportunidade de alto crescimento lucrativo.Kim e Mauborgne (2005, pg. 114) recomendam prospectar oportunidades nostrês níveis de não-clientes. Ou seja, deve-se conversar com e observar clientes enão-clientes. Mas como? Com as técnicas de marketing atuais? Nota-se que a EOAcarece da incorporação de técnicas para pesquisa de mercado, geração e seleçãode idéias e de encaixe nos processos da empresa, como no PPE. Tampoucoapresenta uma definição para oportunidade.Apesar de ter sido publicada em 2005, poucos dados práticos estãodisponíveis, assim como artigos científicos ao seu respeito. A EOA ainda é um temaem evolução. Até a conclusão desta pesquisa não se encontraram artigos científicoscontestando a proposta de Kim e Mauborgne (2005). Contudo, obtiveram-sealgumas críticas publicadas na internet.Owen (2009) a trata como um dos maiores mitos de negócios dos últimostempos. Ele a classifica como mais um reparo rápido e superficial. Rao (2007)acredita que a proposta pode ser perigosa, pois embute um falso senso desegurança. Além disso, segundo ele, os mecanismos de análise de risco são fracos.TRU (200?) não a recomenda a para o PPE.Rao (2007) comenta também que as ferramentas apresentadas parecemótimas para análise retrospectiva, mas não para a criação de algo novo. Isto sealinha às críticas de Cooper e Edgett (2007), quanto ao fato de algumas teoriasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 100serem excelentes para explicar o passado, mas pouco eficientes para construir ofuturo. Acredita-se que a EOA se enquadre nesta categoria.Acredita-se que a EOA também se encaixe na categoria de teorias de difícilreprodução experimental e medição de desempenho, como comentam Cooper eEdgett (2007), sobre as práticas de open innovation, Lumpkin, Shrader e Hills (1998)quanto a eficácia das práticas de planejamento e Gumpert (2002) quanto ao uso deplanos de negócio. Até então não se provou cientificamente a influência positivadessas práticas no sucesso empresarial.Rao (2007) comenta que a proposta de Kim e Mauborgne (2005) também éincontestável, pois não se vê possibilidade de testá-la adequadamente. Segundoele, mesmo que se controle o experimento, não se pode saber com exatidão ainfluência de todas as variáveis que influenciam a prática.Além da reprodutibilidade a proposta dos autores peca na rastreabilidade. Asreferências específicas para as idéias apresentadas não são indicadasadequadamente. Rao (2007) comenta ter notado elos claros com a teoria de outrosautores conhecidos não citados no texto, mas reunidos em uma lista de referências.Como se sabe, a ciência se fundamenta no caráter de relevância,reprodutibilidade e rastreabilidade. Assim, apesar do problema abordado pela EOAser relevante, pode-se dizer que a proposta de Kim e Mauborgne (2005) não écientífica. Porém, viu-se que esta não é uma qualidade isolada da EOA. Kaplan eNorton (2008) comentam que práticas de formulação estratégica remetem mais àarte que a ciência. Segundo Rao (2007), o problema deparado pela EOA é oproblema da criatividade, que a abordagem proposta não consegue resolver. Agrande falha dos autores, segundo ele, está em induzir a crença de que a EOA sejaa resposta certa.Assim, além da inferência exposta, não se encontraram evidências científicascapazes de refutar a teoria de Kim e Mauborgne (2005), tampouco àquelassuficientes para aprová-la. Contudo, a proposta dos autores derivou de publicaçõesaprovadas pela Harvard University Press, empresa de renome internacional. Isto équestionado por TRU (200?), que refuta a proposta e questiona os motivos quelevaram professores da Harvard University Business School a permitir taisPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 101publicações, inclusive a do livro. A internet é repleta de comentários favoráveis aproposta, porém não se identificaram críticas de fontes confiáveis além das jácitadas. A seguir são discutidas as características marcantes da EOA quanto ao PPEe ao PDP e os mecanismos para identificação de oportunidades da EOA.3.5.1 Relação entre EOA, PPE, PDP e PEPComo se viu em Kaplan e Norton (2008) a EOA entra em uma fase específicado PPE, de formulação da estratégia.Também se viu que, durante o seu processo são geradas e avaliadas idéias denovos produtos, obtidas via insights. No PDP, especificamente no processo de PEPsão reunidas e avaliadas as idéias de novos produtos, para então seremdesenvolvidas nas demais etapas do PDP. Contudo, não são apresentadas em Kime Mauborgne (2005) orientações claras da relação da EOA com o PDP. Com basenas informações coletadas e discutidas nos Capítulos 2 e 3, infere-se que orelacionamento convencional da EOA com o PDP ocorra como apresentado naFigura 3.2.Figura 3.2: Esquema da relação entre EOA, PPE, PDP e PEP.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 102A figura representa uma possibilidade de integração dessas teorias. Damaneira como apresentada, a EOA gera idéias de novos produtos e uma relação deatributos de valor com a indicação de seus níveis de desejáveis de oferta. O PEPque dá início ao PDP pode ser acionado com declarações de idéias de novosprodutos. Assim, elas seriam o elo entre essas teorias e processos. Contudo, essavisão é questionável.Apesar de a estratégia não definir produtos, como foi apresentadoanteriormente, mas uma proposta de valor entre outras questões relativas aoalcance da visão da empresa em um determinado contexto, o texto de Kim eMauborgne (2005) apresenta várias menções a produtos e serviços que desbravamoceanos azuis. Estes elementos na literatura de Kaplan e Norton (2008) constitueminiciativas estratégicas que, contudo são definidas em âmbito da UN ou até mesmoda UF de desenvolvimento de produtos, como sugere o modelo de Rozenfeld et al.(2006).É notável que a EOA leva a uma visão de uma nova proposta de valor,expressa por uma curva de valor, que segundo Kaplan e Norton (2008) é o coraçãoda estratégia. Contudo as MAVs apresentadas são relativas a produtos e serviços,que na verdade, são iniciativas estratégicas (i. e., projetos estratégicos). Sabe-seque uma proposta de valor genérica ou uma estratégia, pode levar a diferentesiniciativas estratégicas.O PDP, por sua vez, tem um aparato de métodos e ferramentas para a geraçãode idéias na etapa de projeto conceitual, o qual se julga mais robusto do que aqueleda EOA. Nas referências consultadas, não se identificou com clareza o nível dedetalhamento e de definição dessas idéias iniciais de novos produtos e qual é ainfluência dessas definições de produtos, feitas no PEP, na criatividade do projetoconceitual. Apenas Pahl et al. (2005) comentam que princípios de solução devemser reavaliados no projeto conceitual.Outra implicação da integração dessas teorias está no fato de que elas não sãoestanques. Algumas recomendações da EOA devem acompanhar odesenvolvimento das ofertas dela derivadas. Ao se iniciar trabalhos com nãoclientes,deve-se mantê-los nas etapas seguintes de desenvolvimento. O empregode lead-users, por exemplo, não é estanque ou se limita às etapas iniciais, comoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 103comentam Cooper e Edgett (2007). Contudo, essas orientações para odesenvolvimento da oferta não são realizadas por Kim e Mauborgne (2005).3.5.2 Mecanismos de identificação de oportunidades da EOAAcredita-se que os seguintes princípios de formulação da EOA apresentemrelação com a identificação de oportunidades:a) Reconstrua as fronteiras do mercado;b) Ir além da demanda existente;c) Acertar a seqüência estratégica.A principal contribuição destes princípios está nos campos de exploraçãoexpressos nas seis fronteiras do primeiro princípio e no trabalho com os não-clientese nas perguntas direcionadoras apresentadas nos mesmos. Além disso, nota-se queo princípio relativo à seqüência estratégica tem função de avaliação de idéias denovos produtos oriundas de insights do processo. Contudo, acredita-se que essescritérios também possam ser utilizados para caracterizar oportunidades ou paraselecionar idéias no PEP.A Tabela 3.2 resume as principais características da EOA para este fim.Detalhes da abordagem são discutidos nas seções anteriores.Tabela 3.2: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades de Kim eMauborgne (2005).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesCaracterísticas do modeloEspaço de mercado inexplorado, criação dedemanda, potencial de alto crescimento lucrativoPesquisa de setor e mercado, MAVNão definido, infere-se que seja o alinhamentocom as três características da boa estratégia eque o princípio de avaliação da seqüênciaestratégica possa ser empregado parcialmentepara este fim(Continua...)PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 104Tabela 3.2: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades de Kim eMauborgne (2005) (continuação).Parâmetros comparativosMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloNão definido, infere-se que seja pela participaçãodo maior número de pessoas possívelNão definido, infere-se que os clientes e idéiasabordados possam ser trabalhados na etapa dePEP e/ou PPNova curva de valor na MAV, slogan da propostade valor, idéia de novo produto, serviço oumodelo de negócio, formato não definidoDescobrimento, mas há uma preocupação comtendências na sexta fronteira do primeiroprincípio de formulação da EOA3.6 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 3A EOA visa identificar oceanos azuis de maneira sistemática. Porém, acreditaseque ela dependa de uma dose substancial de experiência empresarial para serimplementada. Isto limita a validade do modelo de Kim e Mauborgne (2005) comoproposta originalmente.A sistemática apresentada deixa dúvidas. Muitas orientações necessárias paraa aplicação da EOA estão difusas nos casos apresentados, sendo difícil umcompleto entendimento metodológico. Não há um modelo de integração com oprocesso de desenvolvimento da oportunidade que ocorre após a sua identificação eque é necessário para aproveitá-la.Contudo, acredita-se que a proposta apresenta potencial ímpar ao definir oconceito de de-segmentação, oposto ao de segmentação indicado em algumasabordagens para o PDP. Em grande parte dos artigos sobre a identificação deoportunidades empreendedoras, apresentados em Butler (2004), duas referênciasprincipais emergem com freqüência; Schumpeter (1934) e Kirzner (1973). Essasobras não foram consultadas nesta pesquisa. Contudo, Sarasvathy (2004) comentaque, na essência o empreendedor segundo Shumpeter (1934) quebra (disrupts) oequilíbrio da economia com a sua inovação; o empreendedor segundo KirznerPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 105(1973) se mantém alerta ao desequilíbrio e trabalha no sentido de trazer a economianovamente ao seu equilíbrio. Sarasvathy (2004) reforça que a maioria dasoportunidades empreendedoras se enquadram mais na teoria de Kirzner (1973) doque na de Shumpeter (1934). Acredita-se que EOA, com a de-segmentação,apresente relação com a teoria de Shumpeter, enquanto as abordagensconvencionais, de segmentação, com as de Kirzner.Isto remete a uma dualidade de abordagens, porém no PDP há uma conotaçãoà apenas uma.3.7 CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE PESQUISASob a luz das informações apresentadas nos Capítulos 2 e 3, é necessáriodiscorrer acerca das descobertas frente à oportunidade de pesquisa empreendida.Conclui-se que a descoberta de um problema compartilhado por um grupo deindivíduos, seja ela proposital ou acidental, constitui a essência da identificação deoportunidades. Essa descoberta é uma possibilidade levantada por um indivíduo ougrupo de indivíduos mediante o processo cognitivo de coleta e processamento deinformações. Este processo é estimulado pelo emprego de mecanismos de pesquisaqualitativa e de campo, no qual a intimidade do pesquisador ou pesquisadores coma realidade do potencial comprador, ou mercado alvo, e com a situação de campo écrucial.A proposta da EOA, por sua vez, não depende inteiramente deste tipo depercepção. A abordagem parte de um espaço de mercado conhecido e propõecampos de exploração de informações um tanto diferentes das práticas correntesassociadas ao PDP para a identificação de oportunidades. Porém, esse elo não foiencontrado nas referências para o PDP.Nem mesmo procedimentos claros para a identificação de oportunidades noâmbito da FFE foram identificados. Dá-se enfoque à geração e captura de idéias denovos produtos, abordagem questionável, tendo em vista que o trabalho criativo doPDP é inerente à etapa de projeto conceitual. Mesmo que este trabalho sejarealizado em nível embrionário na etapa de PEP, sabe-se que ele tente a serproficiente com a definição clara de um problema, geralmente demandado pelasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 3 Estratégia do oceano azul 106técnicas de estímulo à criatividade conhecidas. Acredita-se que uma declaração deoportunidade poderia ser estimulante.Kim e Mauborgne (2005, prefácio) assumem que ainda pouco se sabe na teoriae na prática sobre como descobrir e conquistar de maneira sistemática novosoceanos azuis. Como se viu, a própria abordagem de EOA carece deesclarecimentos. Porém, acredita-se que qualquer sistemática voltada a estepropósito necessita estar integrada ao processo de desenvolvimento da oferta devalor ao mercado, seja ela um produto ou um serviço. Contudo, embora necessário,a integração de conceitos promissores da EOA com o PDP ainda é um tema poucoexplorado.Desta forma, percebe-se que há a oportunidade de mesclar conceitos emecanismos do PDP com os da EOA, e vice-versa, que levam à oportunidade dedesenvolver um modelo para a identificação acelerada de oportunidades demercado inexploradas, baseado na EOA e que se integre ao PDP. Acredita-se queestas possam complementar a EOA, assim como esta possa auxiliar nas iniciativasrelativas à FFE.Tanto o descobrimento quanto a previsão de oportunidades demandampesquisas. Contudo, no momento, o descobrimento se mostra um caminho commaior suporte experimental que a previsão. Esta envolve técnicas de previsão dofuturo e sua validade prática é questionada por autores como Trout (2005) e Taleb(2007).Assim, acredita-se que o enfoque às potenciais contribuições metodológicas econceituais da EOA ao PDP, quanto à identificação de oportunidades, seja a maisadequada ao porte desta pesquisa de mestrado.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1074 MODELO PARA A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADESA seguir, apresenta-se o modelo desenvolvido com base nas informaçõeslevantadas e apresentadas nos Capítulos 2 e 3.Inicialmente, o histórico metodológico de desenvolvimento é apresentado,frente à abordagem metodológica inicialmente desenvolvida no projeto de pesquisadesta dissertação. Posteriormente, são estabelecidos alguns pressupostos teóricosque dão sustentação para a estrutura do modelo e resultados esperados com ele.Com base neles, o modelo é apresentado.4.1 HISTÓRICO DE DESENVOLVIMENTO DO MODELOO caminho metodológico percorrido até este estágio da pesquisa pode serobservado na Figura 4.1.Como mencionado anteriormente, apesar da falta de clareza procedimental daobra de Kim e Mauborgne (2005) não se obtiveram indícios suficientes para refutá-lano todo. Tampouco, para aprová-la no todo. Como se identificam congruências entreas abordagens para a identificação de oportunidades relativas ao PDP e algunsconceitos da EOA acredita-se ser possível o desenvolvimento de um modelo para aidentificação de oportunidades inexploradas de mercado que possam serdesdobradas em novos produtos. Este trabalho se restringe ao potencial da EOAquanto à identificação de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos.Assim, retiraram-se da obra de Kim e Mauborgne (2005) os mecanismosnecessários para a identificação e maximização de oportunidades, segundo a óticado autor desta dissertação, balizada pelos MCIOs estudados, Juntamente com aspropostas de Cooper e Edgett (2007) quanto à identificação de oportunidades, e ados diferentes autores sobre a FFE, uma abordagem procedimental foi desenvolvida,respeitando as entradas do PDP.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 108Figura 4.1: Caminho metodológico percorrido até o Capítulo 3.A seguir, os pressupostos que dão suporte ao modelo e aos resultados destapesquisa, derivados das teorias anteriormente expostas, são apresentados.4.2 PRESSUPOSTOSSão assumidos os seguintes pressupostos:a) Oportunidade e idéia de novo produto são elementos distintos, embora interrelacionados(ver Capítulo 2). Oportunidade pode ser entendida como opotencial de criação de uma ou mais idéias e, portanto, pode ser expressa naforma de um problema que apresenta potencial de lucro, caso uma soluçãoque atenda às suas particularidades seja desenvolvida e ofertada. Idéia podeser entendida como a descrição sucinta e elementar de uma soluçãoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 109específica para um problema, que pode ou não ter potencial de lucro e sercaracterizada como uma oportunidade (ver Capítulo 2);b) De Pahl et al. (2005) e Stull, Myers e Scott (2008) estabelece-se que, umaoportunidade denota um problema de um cliente, ou grupo de clientes, emsuperar os obstáculos (ou problemas parciais) que, num dado momento,impedem a transformação de uma situação inicial indesejada em umasituação final desejada (objetivo final, valor almejado), valorizada por estesindivíduos que estão dispostos a pagar por meios que possibilitem estatransformação (ver Capítulo 2);c) Ao reorientar o foco de prospecção de oportunidades de concorrentes parasetores alternativos, e de clientes para não-clientes do setor, aumenta-se opotencial de se encontrarem oportunidades de oceano azul (derivado de Kime Mauborgne (2005)). Ao deslocar o foco da competição para setoresalternativos e não-clientes, pode-se redefinir o problema em que se concentrao setor específico, ao qual endereça as suas ofertas de valor, e, assim,identificar atributos de valor para os compradores que se situam além dasfronteiras setoriais convencionais (derivado de Kim e Mauborgne (2005)). Aoincorporar atributos de valor que estão fora dos atributos convencionais,expande-se o mercado da oferta, se maximiza uma oportunidade (verCapítulo 3);d) O PDP, aos moldes de Back et al. (2008), Rozenfeld et al. (2006) e Pahl et al.(2005), apresenta a estrutura procedimental necessária para odesenvolvimento de uma ou mais soluções para um problema, independentede uma idéia inicial de solução. Assim, são capazes de converteroportunidades de desenvolvimento de novos produtos em novos produtos;e) Toda a vez que um indivíduo estabelece um objetivo a ser alcançado cria-seuma situação visionada. Transformar a situação visionada em situação real oupresente pode constituir um problema para este indivíduo. Caso esteproblema não possa ser solucionado pelo próprio indivíduo, este podedemandar soluções que podem ser desenvolvidas e ofertadas por outrosindivíduos. Esta demanda por soluções (i.e., por mecanismos quetransformem um estado inicial indesejável em um estado visionado desejável)PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 110constitui uma oportunidade de troca de valores para quem possa desenvolvera oferta e efetivar a troca (ver Capítulo 2). Desenvolver uma solução paraalguém constitui um objetivo a ser alcançado pelo seu desenvolvedor, umasituação visionada, o que pode constituir um problema para o desenvolvedore uma oportunidade para quem possa auxiliá-lo e, assim, sucessivamente noque pode ser chamado, ciclo de oportunidades.4.3 APRESENTAÇÃO DO MODELODesenvolveu-se um procedimento exploratório que visa identificar e testar algorelativamente simples junto ao mercado: a existência de um problema real einexplorado que o mercado esteja disposto a pagar por uma solução, até então nãodisponível. Não é seu objetivo dar suporte ao PPE, como ocorre com a EOA.Na essência, o modelo consiste de um trabalho investigativo no qual sãolevantadas algumas oportunidades potenciais baseadas tanto no conhecimentoprévio dos participantes quanto em dados e fatos atuais obtidos em campo ou empublicações. Busca-se não se ater apenas a adivinhações e inferências da equipe.Ao final do processo, obtêm-se uma ou mais declarações de oportunidaderegistradas e organizadas em um portfólio de oportunidades. Este pode ser derivadopara um questionário estruturado com perguntas fechadas que visam testarquantitativamente a oportunidade potencial junto ao mercado.O ponto central da proposta está na geração de declarações de oportunidadespotenciais passíveis de serem testadas por um processo relativamente simples econtrolável, como sugere Griffin (1996) e Stull, Myers e Scott (2008). O objetivo éencontrar um problema desconhecido em comum a um grupo de indivíduos, quepode ser a redefinição de um problema atual conhecido, e verificar a intenção decompra de uma solução por este grupo.Assim, a estrutura do modelo para identificação de oportunidades inexploradasde desenvolvimento de novos produtos pode ser visualizada no esquema da Figura4.2.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 111Figura 4.2: Visão geral do Modelo para a Identificação de Oportunidades.No Apêndice G se apresenta o desdobramento do modelo em nível deentradas, atividades, tarefas, domínios, mecanismos controles e saídas (Figura 4.3).Figura 4.3: Visão geral da tabela de desdobramento do modelo (ver Apêndice G).Esta forma de desdobramento segue a referência apresentada em Back et al.(2008) para as etapas de projeto informacional, conceitual, preliminar e detalhado doPDP.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 112Para facilitar todo o processo de exploração e prospecção concebeu-se ummodelo baseado em templates, ou documentos padronizados (Figura 4.4), no qualem cada estágio são preenchidos campos específicos desses documentos. Aqui,esses documentos são preenchidos via editores de texto, editores de planilhas eeditores de mapas mentais. O emprego de mapas mentais visa atender o ladosistêmico e tridimensional do processo de prospecção assim como a necessidade deexplicitar e compartilhar entre os participantes as relações entre as informações queo suportam.Figura 4.4: Visão geral da integração dos formulários nos estágios do modelo.Assim, o modelo é composto de quatro estágios principais seqüenciais. Noestágio 1 há uma preparação para o estágio 2. Como se visualizam diferentesformas de se iniciar o processo de prospecção viu-se necessário um estágio quetrata das particularidades que dão entrada ao mesmo.No estágio 2, ocorre a exploração de informações no entorno da informação deentrada. Este é o principal estágio do modelo. Para auxiliar esse estágiodesenvolveu-se um modelo tridimensional denominado de Cubo de Prospecção dePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 113Oportunidades (CPO), discutido em detalhes na Seção 4.3.1. Neste estágio deexploração de informações o procedimento é sistêmico e essencialmente nãoseqüencial e é feito com o apoio de um mapa mental do CPO (esquema na Figura4.5, e modelo detalhado no Apêndice H), que explicita a lógica de funcionamento daexploração. No estágio 3 as informações coletadas e registradas no CPO sãoprocessadas no intuito de explicitar oportunidades potenciais derivadas dasinformações de entrada. Este estágio também é apoiado pelo CPO e pelo mapamental do CPO.Figura 4.5: Visão geral do mapa mental do CPO (ver Apêndice H).No estágio 4 são processadas as saídas do trabalho de prospecção. Osprincipais resultados do CPO, registrados no mapa mental, são alocados no portfóliode oportunidades. Uma avaliação preliminar das descobertas é realizada para filtrarPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 114aquelas de maior interesse para a empresa e que são passíveis de serem testadascom uma pesquisa quantitativa. Essas saídas representam as principais descobertasdo processo formatadas para teste das oportunidades potenciais junto ao mercado.Como o modelo envolve um processo exploratório amplo, diferentes resultadospodem ser obtidos conforme o nível de exploração realizado. Acredita-se que aopreencher todos os campos do mapa mental do CPO, mais oportunidades sejampassíveis de serem descobertas. Contudo, o nível de exploração de informaçõesdepende do objetivo da prospecção e da quantidade de recursos destinadas paratal. A seguir, é apresentado o CPO, modelo analítico empregado para a prospecção,e, na seqüência, cada estágio do modelo é discutido em detalhes.Para a leitura das seções relativas aos estágios propostos nesta dissertaçãorecomenda-se observar a lógica do diagrama da Figura 4.6.Figura 4.6: Mapa de leitura dos estágios.4.3.1 Cubo de Prospecção de Oportunidades – CPOPara visualizar o processo de prospecção de oportunidades desenvolveu-seum modelo tridimensional, associado a um objeto manipulável (Figura 4.7), assimcomo uma ferramenta na forma de um template de mapa mental (Apêndice H) quePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 115explicita a lógica das relações do modelo tridimensional e da exploração deinformações. Recomenda-se analisar o mapa em conjunto com as explanações aseguir.Figura 4.7: Cubo de prospecção de oportunidades (CPO).Os eixos do modelo, Figura 4.8, seguem as orientações de Shane (2000)quanto ao conhecimento prévio que embasa as descobertas de oportunidades deempreendedores recorrentes, assim como nas dimensões que definem as arenasestratégicas nas propostas de Cooper (2001) e Cooper e Edgett (2007). Recorda-seque estas arenas estão associadas às oportunidades e definem os campos de buscade idéias de novos produtos em um estágio posterior, dependente do modelo dePEP adotado.Acredita-se que, pela coleta e processamento de informações relativas a estestrês eixos o indivíduo, ou grupo de indivíduos, seja apto em identificar oportunidadesinexploradas de desenvolvimento de novas ofertas de valor.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 116Figura 4.8: Eixos do CPO.A lógica do CPO parte do princípio de que uma oportunidade de troca devalores é identificada quando se descobre o potencial de oferta de um “como” paraalguém (um “quem”) conseguir um “o quê” e assim se obter um valor desejado emtroca. Em outras palavras, o “quem” deseja pagar por um “como” que lheproporciona um determinado “o quê”. O pano de fundo desse processo é o PTV.Assim, o modelo tenta explicitar essas relações e suscitar, a partir de um ou maiseixos de entrada, a busca de informações interligadas aos demais eixos equadrantes, de maneira a fechar as três componentes do conhecimento tidos comorelevantes para a identificação de oportunidades.Além dos três eixos o CPO é composto de oito quadrantes (cubos internos). Afunção deles é de organizar a informação e explicitar os mecanismos para expandira demanda de uma oportunidade, como se infere com a EOA. Cada quadranterepresenta um ramo do mapa mental de prospecção, no qual informaçõesespecíficas devem ser levantadas e a eles associadas. Assim, as descobertas sãoalocadas no mapa mental de forma semelhante ao que seria a alocação no interiorde cada quadrante.É utilizado um sistema de cores que refletem o grau de distanciamento dotrabalho exploratório das informações de entrada relativas aos clientes, produtos ePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 117objetivos abordados. À medida que se desbravam oportunidades distantes dareferência inicial, que pode ou não ser relativa ao domínio corrente da empresa,mais avermelhados ficam os quadrantes. Partindo da origem dos eixos, a referênciainicial, no quadrante 1, é verde, os quadrantes que têm contato com ele, sãoamarelos (quadrantes 2, 3 e 5), àqueles em contato com os amarelos são laranja(quadrantes 4, 6 e 7), e o quadrante 8, que tem contato com os três últimos, évermelho.Os três eixos guiam o processo de prospecção. Como pode ser notado naFigura 4.8, cada eixo é dividido inicialmente em duas partes. A parte mais central serelaciona com as informações atuais ou correntes e a parte mais externa serelaciona com novas informações ou diferentes. Essas divisões são discutidas naSeção 4.5.4.1 e podem ser observadas no mapa mental do CPO no Apêndice H.O eixo “quem” é então dividido, em clientes atuais e não-clientes (potenciaisnovos clientes). O eixo “o quê” é dividido em objetivos atuais e novos objetivos e oeixo “como” é dividido em produtos atuais e novos produtos. Como o objetivo dopresente modelo se relaciona com as oportunidades de desenvolvimento de novosprodutos, esta divisão do eixo “como” representa a saída esperada. Desta forma,são estabelecidos os quadrantes de entrada, e os quadrantes de saída, discutidos aseguir.A ferramenta de mapeamento mental estrutura todo o trabalho a serdesenvolvido no processo de exploração do CPO. A ferramenta propõe umaestrutura inicial que remete a lógica de prospecção elaborada com o cubo. Asperguntas-guias estimulam o levantamento das respostas, tanto por observação eexperimentação da prática, como pesquisa em meios secundários e inferências como conhecimento prévio dos participantes, através de brainstorming.Assim, informações específicas devem ser levantadas e registradas no mapamental conforme as orientações presentes no próprio documento. O arquivoeletrônico proposto serve de padrão, ou template, para os trabalhos de prospecção.Ao usuário, após o processamento da entrada, estágio 1, basta abrir o arquivo eseguir as orientações lá presentes para os estágios 2 e 3.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1184.4 ESTÁGIO 1 – PROCESSAMENTO DA ENTRADAO modelo explora oportunidades a partir de diferentes tipos de entrada,previamente definidas para o processo de prospecção. Detalhes das atividadesdeste estágio estão no desdobramento do Apêndice G.Essas definições podem decorrer da estratégia da empresa ou do interesse daUF de desenvolvimento de novos produtos que realiza a prospecção. Contudo,independente do tipo de entrada, deve haver a decisão e a emissão formal de umatarefa de prospecção de oportunidades inexploradas. Com ela deve haver adeterminação de um ponto de partida. Nota-se que esta é uma decisão decorrentedo PPE.Os diferentes tipos de entrada do modelo, que constituem as entradas doestágio 1 são discutidos a seguir.4.4.1 Entradas do modelo e do estágio 1Como pôde ser visto anteriormente, a identificação de oportunidades decorrede um processo cognitivo do ser humano e, portanto, o seu reconhecimento reflete olado sistêmico e tridimensional do cérebro. Também se viu que, a descobertaacidental é um fato concreto quando se aborda o tema e que, basicamente, osindivíduos podem tanto reconhecer problemas quanto soluções de potencial valorpara outros indivíduos, nas mais distintas circunstâncias.Contudo, um procedimento depende de um ponto de partida, de uma entradainicial que será processada em uma saída. Neste caso, visualizam-se múltiplasentradas para o processo de prospecção. Cada uma dessas entradas estabelece umponto de partida distinto, mas que, ao término do processo de prospecção devemser capazes de levar a uma saída única, na forma de uma ou mais declarações deoportunidade. Assim, visualizam-se três formas distintas de entradas:a) Um cliente de partida – um “quem” (i. e., nicho de clientes, cliente específico);b) Um objetivo de partida – um “o quê” (i. e., problemas, necessidades,objetivos);PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 119c) Um produto de partida – um “como” (i. e., produtos existentes, idéias de novosprodutos, soluções, paradigmas).Assim, para que a prospecção seja iniciada, uma entrada deve ser definida.Esta pode ser feita de maneira independente das demais ou inter-relacionadas. Ouseja, pode-se estabelecer um perfil de cliente de partida e iniciar a prospecção deobjetivos e produtos, assim como a definição de entrada pode especificar umdeterminado perfil de cliente que visa atender a um objetivo particular com umproduto específico.A partir de uma ou mais definições de entrada é que se inicia o processo deexploração de informações tendo-as como referência de partida no estágio 2. Oprocesso é orientado por questões direcionadoras derivadas dessas informações deentrada.4.4.2 Saídas do estágio 1A principal saída do estágio 1 é a definição de um cliente de partida, ou de umproduto de partida ou de um objetivo ou problema de partida, assim como umadefinição conjunta desses elementos, registradas nos campos relativos aos eixos deprospecção do mapa mental do CPO, que será discutido a seguir.4.4.3 Mecanismos, ferramentas e recursos necessários para o estágio 1Este estágio não exige muitos mecanismos especiais para a sua execução. Eletrata apenas da formalização da tarefa de prospecção de oportunidades.Logo, ele pode ser composto de discussões entre as entidades que ordenam atarefa e quem a executará de modo a torná-la clara, sobretudo quanto à entrada departida que estabelece a referência inicial de busca.Além disso, é importante a posse do arquivo de referência para o mapa mentaldo CPO e de um editor de mapas mentais, comentados a seguir, para alocar asdefinições nos campos específicos e formalizar o início do trabalho de prospecção. Aseguir, este mecanismo e outros recursos são discutidos.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1204.4.3.1 Mapa mentalO mapa mental é um método de expressar informações usando cores, imagense palavras-chave em estrutura que se irradia a partir de um centro. Seus usosincluem brainstorming, solução de problemas, revisão para exames e para tomardecisões. Ele tem se mostrado eficiente como método de anotações, modo criativode gerar idéias e para melhorar a memória e a concentração (THOMAS, 2003).A força de um mapa mental está em sua estrutura. Ela começa com a umaimagem central, desenhada em uma folha grande, e se desenvolve a partir dasramificações que saem dela, com linhas grossas e coloridas referenciadas porpalavras isoladas ao invés de frases. Cada ramificação representa uma área a serexplorada dentro do tópico principal. Essas ramificações têm outras menores quepartem delas e podem-se acrescentar sub-ramificações e sub-tópicos dentrodaquela área (ibidem).No modelo, o mapa mental é empregado para a construção e visualização deum conhecimento conjunto entre os participantes que favoreça a identificação deoportunidades. Para sua elaboração é recomendada as orientações de Thomas(2003). Além delas, para facilitar o seu desenvolvimento pela equipe, podem serempregados alguns editores eletrônicos de mapas mentais. O utilizou-se editorMindjet MindManager como base.4.4.3.2 Recursos necessáriosSão necessários os seguintes recursos materiais para a realização do estágio 1e demais:a) Arquivos padrão (mapa mental do CPO, lista especulativa de oportunidadesde idéias de novos produtos);b) Computadores com monitores de 19”, de preferência computadores portáteis;c) Software de diagramação de mapas mentais (MindManager);d) Folhas de flipchart e suporte;e) Canetas hidrográficas para flipchart;f) Papeletas adesivas coloridas (Post-it).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1214.4.4 Atividades e tarefas do estágio 1As atividades e tarefas estão descritas no Apêndice G. Esta etapa consiste daatividade de definir entrada do processo de prospecção.Para tal duas tarefas devem ser executadas: i/descrever cliente, objetivo eproduto de partida; e ii/preencher campos relativos ao cliente, produto e objetivo departida no mapa mental do CPO (Apêndice H).A definição decorre da descrição da tarefa dada aos responsáveis pelaprospecção. O ideal é que sejam definidos os três componentes da entrada. Casoisto não ocorra, o trabalho dos pesquisadores será maior quanto menoscomponentes forem expressos na tarefa.A definição da tarefa de prospecção decorre de uma decisão de alto nível eestratégica da empresa no sentido de obter crescimento com o desenvolvimento denovos produtos diferenciados dos correntes. Afinal, o modelo busca novasoportunidades. O resultado do processo com o CPO pode indicar tantooportunidades de melhoria incremental como de diferenciação acentuada.Decidir prospectar oportunidades diferenciadas de desenvolvimento de novosprodutos é uma decisão estratégica semelhante à que a empresa toma para decidirincorporar a metodologia de Kim e Mauborgne (2005) no seu processo deformulação estratégica. Acredita-se que esta decisão decorra da necessidadepremente de tentar caminhos diferenciados para alcançar o crescimento.Decidir adotar o modelo proposto, assim como a EOA, envolve arriscar umaparte dos recursos da empresa para se obter novas oportunidades de crescimento.Geralmente, as empresas reservam parte de seu capital para investimento nessasiniciativas estratégicas de inovação, que podem ou não ter resultados favoráveis.Acredita-se que a presente proposta represente menor impacto econômico que aproposta por Kim e Mauborgne (2005), pois se restringe ao escopo dodesenvolvimento de novos produtos e não ao da estratégia corporativa e da UN.Assim, a empresa pode chegar à definição da tarefa de prospecção pelodesdobramento da estratégia ou pode pinçar uma oportunidade especulativa da listade oportunidades e idéias especulativas, que achar de interesse (formulário noApêndice I).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1224.5 ESTÁGIO 2 – EXPLORAÇÃO DO CPODetalhes das atividades deste estágio estão no desdobramento do Apêndice Ge em maiores detalhes no mapa mental do CPO (Apêndice H).Viu-se anteriormente que, principalmente na obra de Stull, Myers e Scott(2008), identificar oportunidades consiste basicamente em identificar problemas queo mercado esteja disposto a pagar por uma solução.Também foi visto em Kim e Mauborgne (2005) que se pode explorar o entornodesse problema e se chegar a uma redefinição mais ampla, cuja solução pode serde interesse de um grupo ainda maior de indivíduos. Procuram-se mais pessoasafetadas pelo problema e o redefine de maneira a incorporar pequenos problemasparticulares da massa de potenciais compradores.Contudo, viu-se que a capacidade cognitiva de identificação de oportunidadesestá intimamente ligada à quantidade e qualidade de dados, informações econhecimentos dos indivíduos acerca de mercados, meios de atender os mercadose problemas que estes enfrentam. Logo, trata-se de um trabalho de pesquisa, deinvestigação em três dimensões e, naturalmente, humano.Quanto à aquisição desse conhecimento, segundo Kelley e Littman (2007), nãohá substitutos para experiências diretas. Kim e Mauborgne (2005), Stull, Myers eScott (2008) Cooper (2001), Cooper e Edgett (2007) e Griffin (1996), ressaltam aimportância do contato prático dos pesquisadores com os clientes e situações deuso para a identificação de problemas do cliente, além do emprego de outros canaisde coleta de informações. Assim, são definidas duas formas de trabalho interrelacionadasindicadas para a identificação de oportunidades:a) Trabalho com dados secundários, de mesa, individual ou coletivo;b) Trabalho com dados primários, de campo, individual ou coletivo.Acredita-se que essas formas de trabalho devem estar presentes no processode identificação. Pois mesclam o trabalho com informações secundárias, disponíveisem material publicado, e primárias, obtidos diretamente com o cliente. Assim, seobtém um equilíbrio entre o custo das informações e a atualidade erepresentatividade das mesmas frente ao cliente.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 123Além disso, como o reconhecimento de oportunidades é um processo mental,um indivíduo pode reconhecer uma oportunidade pelo processamento deinformações coletadas esteja ele onde estiver, não necessariamente no mesmoinstante em que esta informação está sendo coletada. O contato prático com umaexperiência do cliente pode levar ao reconhecimento imediato de uma oportunidadeou não. Este reconhecimento pode acontecer também pelo processamento posterior,no qual o indivíduo revive mentalmente a experiência e a associa com outrasinformações que podem ou não estar ausentes da situação experimental.Assim, o indivíduo, ou grupo de indivíduos, que almeja reconhecer umaoportunidade, deve coletar informações primárias e secundárias e processá-lasmentalmente. O modelo aqui proposto visa auxiliar esse processo de coleta eprocessamento de informações, para identificar as oportunidades.Desta forma, concebeu-se um processo estruturado por perguntas-guia. Cadapasso é composto de seu conjunto específico de perguntas e são sugeridos osmecanismos de apoio para respondê-las. O trabalho é guiado por um mapa mentalque organiza essas perguntas e os campos de resposta.O processo de exploração mescla ciclos de coleta de informações, tanto emfontes primárias quanto secundárias, e ciclos de brainstorming paracompartilhamento entre os indivíduos e embutir processamento dessas informações.Estes ciclos também podem ser feitos com o auxílio de painéis do tipo flipchart epapeletas adesivas do tipo Post-it.4.5.1 Entradas do estágio 2A principal entrada do estágio 2 é o mapa mental do CPO com os camposrelativos ao cliente, objetivo e produto de partida preenchidos. O processo pode seriniciado com apenas uma dessas definições no estágio 1. Porém o estágio 2 requera definição desses três elementos.A partir dessa entrada o processo de exploração busca informações darealidade no entorno das entradas de referências e que alimentam o modelo. Ouseja, entram uma ampla gama de informações relativas a potenciais compradores,objetivos ou problemas e produtos.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 124Em cada atividade do estágio 2, o mapa mental é modificado de alguma forma,pois implica na coleta de informações específicas. Essas transformações sãodescritas no Apêndice G.4.5.2 Saídas do estágio 2A principal saída do estágio 2 para o estágio 3 se dá com o mapa mental doCPO com os campos relativos aos eixos e quadrantes de entrada total ouparcialmente preenchidos. No estágio 3 essas informações são processadas nosquadrantes de saída.4.5.3 Mecanismos, ferramentas e recursos necessários para o estágio 2No estágio 2 são levantadas diferentes tipos de informações inerentes ao CPO.Para tal podem ser utilizados diferentes mecanismos, principalmente paracoleta de informações, sendo que aqueles que permitem contato prático e factualsão preferíveis a aqueles baseados unicamente no conhecimento prévio dosindivíduos.Alguns dos mecanismos descritos nesta seção podem ser utilizados no estágio3. A seguir, são comentados os principais.4.5.3.1 Trabalho com dados primários - Técnicas de pesquisa qualitativa e de VOCSão recomendadas as abordagens de VOC propostas por Cooper e Edgett(2007) para investigação de dados primários, entre outras sugeridas pelo autor combase em Kelley e Littman (2007) e Shillito (2001):a) Acampamento ou etnografia, observação do ciclo de experiência docomprador;b) Visitas ao cliente com entrevistas qualitativas aprofundadas;c) Experimentação do uso (vestir as sandálias do cliente, atuar, interpretar opapel do cliente);d) Análise dos lead users;e) Grupos focais de detecção de problemas;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 125f) Grupos de brainstorming para levantamento de problemas com os clientes;g) Crowndsourcing utilizando abordagens online ou de Tecnologia daInformação (TI).Maiores detalhes para a aplicação dessas técnicas podem ser obtidos emShillito (2001) e Malhotra (2006). Contudo, das práticas apresentadas recomenda-sea observação de uso e a experimentação dos produtos. Outras técnicas de VOCpodem ser utilizadas. Contudo, acredita-se que estas sejam as que mais expõem opesquisador aos problemas dos clientes.Como mencionado por Stull, Myers e Scott (2008), há os problemas expressose os problemas não expressos. Inicialmente, deve-se focar nos problemasexpressos, os quais os clientes são capazes de reportar. Posteriormente, deve-sefazer um exercício de observação e especulação para levantamento dos problemasnão expressos.De Stull, Myers e Scott (2008), recomenda-se entrevistar mais de dezindivíduos. Griffin (1996) comenta que a conversa com 20 pessoas pode sersuficiente para se encontrar 90% das necessidades. Assim, se estabelece o limiteinferior como dez, e o mínimo ideal de 20 pessoas representativas de cada perfil decomprador levantado para o exame qualitativo.Acredita-se ser de fundamental importância que o pesquisador mantenha umbloco de anotações e lápis sempre próximo para registro de suas observações,como recomendam Kelley e Littman (2001). A lista especulativa de oportunidades eidéias de novos produtos pode ser incorporada nesse bloco de notas para posteriorregistro em meio eletrônico.4.5.3.2 Trabalho com dados secundários - Bases de dadosAlgumas bases de dados na internet são recomendadas para a coleta dedados secundários. Segundo Stull, Myers e Scott (2008) a internet se tornou oprincipal meio pelo qual os compradores tentam resolver seus problemas. Sabe-seque ela se tornou também um forte mecanismo de propagação de reclamações eelogios a produtos e serviços.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 126Portanto, é sugerido o uso de sites especializados para a busca dereclamações dos clientes e análise de produtos. No mapa mental do CPO sãoapresentadas algumas referências para esses serviços.Contudo, embora a internet possa ser um importante repositório dos problemasexpressos, os problemas velados ainda dependem do talento e sensibilidade dopesquisador com as práticas de VOC, sobretudo as de observação. Assim, além dabusca de reclamações expressas, verbalizadas pelos clientes, atualmente é possívelinferir alguns problemas pela observação virtual do uso com vídeos compartilhadospelos clientes em canais especializados em vídeos e imagens.Na busca por palavra-chave destes vídeos, recomenda-se adicionar aostermos específicos de busca os termos: “teste”, “revisão”, “demonstração”, “análise”,“uso”, “crítica”, “problema”, “falha”, entre outros (isoladamente ou combinados). Emsites internacionais estes termos devem ser traduzidos. A busca com termos eminglês tende a produzir um maior número de respostas.A página virtual dos fabricantes também pode ser útil, sobretudo peladisponibilização dos manuais dos produtos para consulta. O suporte técnico dessasempresas pode ser utilizado para esclarecimento de algumas dúvidas. As empresasgeralmente levam de 24 a 48 horas para responder solicitações online. Contudo,nota-se que, geralmente, a consulta em manuais é recomendada para solução dedúvidas técnicas. Os sites dos fabricantes podem ser descobertos pelo uso de sitesde busca.As páginas especializadas em busca também podem ser utilizadas para adescoberta de produtos substitutos ou alternativos, além de críticas dos clientesredigidas em diferentes sites, fóruns e blogs da internet.Recomenda-se que os pesquisadores mantenham uma listagem de sitesfavoritos para a busca. Isto se alinha ao conceito da seleção de canais de busca deinformações que os empreendedores recorrentes mantém, como comentam Fiet,Clouse e Norton Junior (2004). Além da internet, outras fontes de dados secundáriostambém podem ser utilizadas como artigos de revista e jornais, livros entre outrosmeios de registro e divulgação de informações.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1274.5.3.3 BrainstormingAlém da busca de dados para responder as perguntas-guia do modelo, aequipe pode se valer do conhecimento prévio dos participantes, que pode serlevantado com o uso da técnica de brainstorming.A técnica de brainstorming é tida como uma das mais eficazes para solução deproblemas. Ela permite que os membros da equipe partilhem seu conhecimento ecriatividade em um ambiente aberto e não-crítico (KING e SCHLICKSUPP, 1999).No modelo proposto o brainstorming é empregado para responder às questõesdirecionadoras no mapa mental do CPO. Para a seleção das respostas é indicada adiscussão em equipe. O diagrama de afinidade, discutido a seguir, também pode serempregado para reduzir o número respostas por agrupamento. As recomendaçõesde King e Schlicksupp (1999) podem ser tomadas como referência para a suaprática.Recomenda-se, primeiramente, responder às questões nos campos do mapamental e posteriormente eliminar aquelas sem muito sentido. Caso a equipe achenecessário, as respostas podem ser escritas em papeletas adesivas e seremafixadas em um painel flipchart para compartilhamento e posterior seleção etranscrição nos ramos a que pertencem no mapa mental do CPO.4.5.3.4 Diagrama de afinidadeO Diagrama de Afinidade é uma ferramenta de seleção de idéias. Ele servepara verificar a existência de afinidade entre idéias, dada uma lista de idéiaspreviamente geradas, reduzindo o número de idéias, porém sem descartá-las naessência (KING e SCHLICKSUPP, 1999).O processo consiste na análise das idéias geradas, na classificação delas emcinco a dez grupos afins e na determinação de uma palavra ou frase, a qual capta aidéia central de cada grupo, servindo como título. Assim, a lista original de idéias ficareduzida as cinco a dez idéias titulares (ibidem).Nesta pesquisa, o conceito do diagrama de afinidades é empregado parareduzir a quantidade de termos, especialmente declarações de problemas e deatributos de valor. Assim, se a equipe notar a presença de muitos elementos em umdeterminado campo do mapa mental do CPO, ela pode tentar agrupá-los porPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 128afinidade, reescrevendo-os de maneira equivalente em uma única sentençarepresentativa.Este trabalho pode ser realizado diretamente no mapa mental assim como pelouso de painéis flipchart com papeletas adesivas. Neste caso, os elementos devemser escritos individualmente em uma papeleta e serem colados no painel, buscandoseagrupá-los por afinidade. Havendo duas ou mais papeletas em conjunto, pode-seescrever uma nova sentença que as represente. As sentenças originais podem seradicionadas como um ramo da nova sentença no mapa mental.Deve-se evitar a presença de mais de dez elementos por campo do CPO.4.5.3.5 Recursos necessários2:São necessários os seguintes recursos materiais para a realização do estágioa) Arquivos padrão (mapa mental do CPO, lista especulativa de oportunidadesde idéias de novos produtos, portfólio de oportunidades);b) Conexão a internet banda larga;c) Computadores com monitores de 19”, de preferência portáteis;d) Projetor multimídia e painel de projeção para equipes maiores que seispessoas;e) Software para navegação à internet;f) Software de processamento de planilha de texto (Microsoft Excel);g) Software de diagramação de mapas mentais (MindManager);h) Folhas de flipchart e suporte;i) Lápis, canetas e bloco de notas;j) Canetas hidrográficas para flipchart;k) Papeletas adesivas coloridas (Post-it);l) Revistas variadas para recorte.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1294.5.4 Atividades e tarefas do estágio 2Nas próximas seções são discutidas as atividades e tarefas do estágio 2.Consultar Apêndice G para a listagem.A distinção do estágio 2 para o 3 é um tanto sutil, pois ambos envolvem omapa mental do CPO. Contudo, em linhas gerais, no estágio 2 são coletadas asinformações cruciais para o processo de prospecção, e no estágio 3 é feito umprocessamento dessa informações no sentido de desvendar oportunidadespotenciais de novos produtos.4.5.4.1 Explorar eixos de prospecçãoOs eixos integram o conceito das seis fronteiras de expansão do mercadopropostos por Kim e Mauborgne (2005), ao explorarem todos os setores, grupos declientes e objetivos alternativos e substitutos a partir de uma oferta de referência.Eles orientam e definem os principais campos de busca de informações queconstituirão a base para a prospecção de novas oportunidades.As duas divisões principais de cada eixo decorrem do conceito de: i/atual oucorrente; e ii/novo ou diferente em relação a entrada (produto, cliente ou aplicaçãode partida). Assim, a distinção de corrente e diferente se dá pela perspectiva docliente, objetivo e produto de partida, estabelecido na entrada do processo.4.5.4.2 Levantar informações relativas ao eixo “quem”Pelas orientações de Kim e Mauborgne (2005), concluiu-se que a abordagemdeve proceder com a definição inicial de um cliente base, seguida pela identificaçãodos não-clientes e exploração dos mesmos, para então, se necessário, explorar osclientes base em detalhe. Stull, Myers e Scott (2008) apresentam orientaçõessemelhantes quanto ao fato dos não-clientes indicarem falhas nas ofertas correntes,que os levam a não adquiri-las.Assim, o eixo “quem” está dividido em clientes atuais e novos clientes. Estadefinição decorre da referência de cliente de partida de uma determinada oferta ouobjetivo de partida. Dos clientes de partida, são especulados os não-clientes departida. O exercício deste eixo está no levantamento de diferentes perfis deindivíduos que compram ou deixam de comprar determinadas ofertas. A definiçãodos perfis remete às características específicas desses clientes determinadas pelaPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 130equipe de prospecção. Essas características podem ser as mesmas utilizadas parasegmentar o mercado. Ou seja, aqui podem ser relacionados clientes originalmentesegregados por diferentes segmentos. Urban e Hauser (1993) sugerem as seguintesdimensões para segmentação (não há regras para a escolha):a) Demografia;b) Atitude pessoal;c) Preferência a determinados atributos de produto;d) Sensibilidade ao preço;e) Regras de decisão;f) Uso do produto;g) Uma mescla de dimensões.Busca-se uma declaração de perfil desses indivíduos, expressa por uma frasecom menos de 15 palavras. Cada perfil de cliente deve ter uma imagemrepresentativa, que pode ser construída por ilustradores, fotógrafos ou recortadas derevistas e imagens da internet. A idéia é ter imagens associadas a cada perfil decliente que facilitem a distinção entre esses perfis, como orientam Stull, Myers eScott (2008). O uso de imagens e cores distintas deve ser estimulado em todo oprocesso, pois estimula a memória mais do que letras e frases (THOMAS, 2003). Oseditores de mapas mentais recomendados permitem este tipo de ação.Assim, são determinados os diferentes perfis de clientes e não-clientes. Quantoaos clientes correntes é sugerida uma distinção dos super-clientes, ou os chamadoslead-users. Estes podem ser definidos após o levantamento e análise dos clientescomuns. A distinção destes reside na aplicação dada aos produtos e se estes estãotentando atingir um objetivo único e diferenciado com os produtos disponíveis. Ouseja, eles precisam que os produtos desempenhem além de seus limites. Estesclientes podem estar modificando o produto de alguma forma para tal.Quanto aos não-clientes é feita a distinção como sugerida por Kim eMauborgne (2005): i/não-clientes quase convertidos (que compram muito pouco doproduto ou o trocam facilmente por outro); ii/não-clientes refratários (que não queremou não podem comprar o produto); e iii/não-clientes inexplorados (desconsideradosPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 131como clientes até o momento). A determinação desses perfis não precisa serseqüencial. A equipe pode transitar livremente entre os campos do mapa mental. NaFigura 4.9 podem-se observar graficamente as diferentes classificações de clientes enão-clientes.Figura 4.9: Eixo “quem” – Clientes e não-clientes.Assim, no mapa mental do CPO são feitas as seguintes questõesdirecionadoras quanto aos clientes e não clientes:a) Qual é o perfil do cliente de partida?b) Quais são os perfis de clientes correntes do produto de partida para atingir oobjetivo de partida?c) Quais são os perfis de clientes correntes dos produtos correntes para atingiros objetivos correntes?d) Quais são os perfis de super-clientes correntes - clientes que tentam inovar -do produto de partida para atingir objetivos diferentes do de partida?e) Quais são os perfis de super-clientes correntes - clientes que tentam inovar -dos produtos correntes para atingir objetivos diferentes dos correntes?PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 132f) Quais são os perfis de não clientes quase convertidos (que compram muitopouco ou trocam facilmente) do produto de partida para atingir o objetivo departida?g) Quais são os perfis de não clientes quase convertidos (que compram muitopouco ou trocam facilmente) dos produtos correntes para atingir os objetivoscorrentes?h) Quais são os perfis de não clientes refratários (que não querem ou nãopodem comprar) do produto de partida para atingir o objetivo de partida?i) Quais são os perfis de não clientes refratários (que não querem ou nãopodem comprar) dos produtos correntes para atingir os objetivos correntes?j) Quais são os perfis de não clientes inexplorados do produto de partida paraatingir o objetivo de partida?k) Quais são os perfis de não clientes inexplorados dos produtos correntes paraatingir os objetivos correntes?Um esquema de cores guia o pesquisador para aquelas que devem serabordadas inicialmente. Primeiro devem ser respondidas as questões escritas emvermelho, depois aquelas em laranja e por último as em preto (ver Apêndice H).4.5.4.3 Levantar informações relativas ao eixo “o quê”O eixo “o quê” pode ser considerado o principal eixo do modelo. Representa oobjetivo final a ser alcançado pelos compradores potenciais. Retrata a aplicação doproduto, aquilo que o mercado quer receber, o valor esperado, o benefício finalalmejado. Ou seja, ele representa o problema que o produto resolve e,conseqüentemente, a oportunidade que ele explora.Como comentam Kotler e Keller (2006), uma oportunidade de mercado podesurgir em três situações distintas:a) Fornecer algo escasso;b) Fornecer, de maneira nova, ou melhor, um produto ou serviço existente;c) Fornecer um novo produto ou serviço.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 133Os novos produtos se relacionam com as duas últimas situações. Assim, umnovo produto pode surgir da identificação de problemas nos produtos correntes paraatingir um objetivo/problema específico do cliente assim como da identificação de umnovo objetivo/problema sem precedentes e, logo, sem produtos que o solucionem.Disto resulta o conceito de novo produto que resolve de maneira melhor osproblemas que os produtos correntes resolvem (ou não conseguem resolver) e o denovo produto que pode resolver um novo problema, não solucionado por nenhumproduto corrente. Este novo problema pode resultar da redefinição de um apanhadode problemas correntes ou do surgimento de um problema inteiramente novo, semprecedentes.A abordagem de Kim e Mauborgne (2005) enfatiza esta questão da redefiniçãodo problema em que se concentram setor e mercado, no que eles chamam de teoriareconstrucionista. Ao recriar as definições do que é o problema ou o objetivo,podem-se redefinir as soluções (i. e., pode-se desenvolver novos produtos). Umnovo objetivo pode implicar em atributos de valor distintos, não presentes nas ofertascorrentes. A partir da teoria de Barker (1993) tem-se que, o surgimento de um novoparadigma decorre dos problemas que os paradigmas correntes não conseguemresolver. Esses problemas podem representar uma oportunidade inexplorada dedesenvolvimento de uma nova solução para o mercado, tanto pela identificação depontos a melhorar nas ofertas correntes quanto a constatação de que estas podemser completamente redefinidas. Para tal, é importante declarar o objetivo almejadopelo mercado, ou o problema que o produto resolve de maneira global.Estabeleceu-se que a declaração de objetivo deve conter no máximo 15palavras expressas pela combinação de um ou mais verbos e substantivos, comuma conotação positiva. Devem-se evitar termos negativos e a palavra “não” de suadeclaração. Estas são recomendações de King e Schlicksupp (1999) para adeclaração de problemas. Alguns exemplos de produtos e serviços e algumasdeclarações de função ou objetivo almejado pelos compradores com eles:a) Sistema de irrigação: assegurar que as plantas do jardim e da horta recebamágua suficiente para florescer e crescer;b) Sistema de backup: armazenar com segurança arquivos gerados nocomputador automaticamente;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 134c) Restaurante: oferecer prazer gastronômico e ambiente agradável paraconversas;d) Cinema: proporcionar entretenimento visual.Kim e Mauborgne (2005) comentam que um novo objetivo pode surgir dacombinação de um ou mais objetivos, como no caso em que ofertas que se destinama objetivos aparentemente distintos são empregados pelos consumidores a ummesmo objetivo, mais amplo. Segundo eles, os produtos e serviços podem assumirformas diferentes e executar funções diversas, mas ainda assim servir aos mesmosobjetivos (ibidem). Este é o caso dos restaurantes e dos cinemas, pois se descobriuque algumas pessoas os utilizam para um objetivo em comum: passar uma noiteagradável fora de casa.Assim, nota-se que estas definições são pouco exatas e envolvem acapacidade de articulação do uso dos produtos, independente ou não das suasfunções originais. Julga-se importante para se chegar a tais redefinições aobservação prática do uso das ofertas pelo mercado.Desta forma, o objetivo pode ser expresso pela função de um produtoespecífico ou pode ser mais amplo que as funções explícitas desses produtos. Istoimplica este ser dividido em duas áreas: objetivos correntes e novos objetivos.O objetivo corrente está relacionado a uma aplicação conhecida de um produtoexistente. Ele pode ser definido pela análise da aplicação de um produto de partida.Esta aplicação pode ser ou não coerente com a função original do produto. Logo,não basta observar e analisar os produtos; é preciso analisar a experiência de usodo cliente.O campo do novo objetivo pode surgir de duas maneiras:a) Pela descoberta de um novo objetivo por acaso ou pelo processo deprospecção, que não é atendido por nenhum dos produtos correntes. Pelaobservação do cliente ou pelo estudo de um fator de influência (mudanças naesfera política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal), a equipepode chegar à conclusão da existência de um objetivo sem precedentes, poisnão é atendido por nenhuma das ofertas correntes;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 135b) Pela combinação de objetivos correntes complementares ou alternativos,redefinindo um objetivo prévio. Neste caso, há uma análise de um ou maisobjetivos correntes, que serviu de entrada no processo, na expectativa deredefinição de um objetivo mais amplo, ao qual a nova oferta visa atender.No segundo caso, o raciocínio deriva das orientações de Kim e Mauborgne(2005). Ele é ilustrado pelo Cirque du Solei em Kim e Mauborgne (2005), no qual sedefiniu um objetivo amplo para uma nova oferta derivado de objetivos parciais deofertas específicas alternativas. Apesar das ofertas serem endereçadas a objetivosdiferentes, o cliente às utilizava para um único objetivo.Como sugere a quarta fronteira da EOA, investigar se são utilizados produtosou serviços complementares pode indicar produtos que atendem objetivos parciaisinterligados. Isto pode sinalizar que não se há uma solução completa para se atingiro objetivo final. Este pode ser definido como novo objetivo, a ser atingido com umnovo produto. Das orientações de Kim e Mauborgne (2005), o desafio está naredefinição do problema em que se concentra o setor específico. De acordo com osautores (pg. 28), isto pode ser obtido com o deslocamento do foco estratégico dacompetição para setores alternativos e não-clientes. Neste caso, há umdeslocamento no processo de prospecção de problemas nesses campos. Levantamseos objetivos correntes e, se possível, se define um novo, mais amplo.Assim, no mapa mental do CPO devem ser respondidas as seguintes questõesdirecionadoras quanto aos objetivos correntes e novos objetivos:a) Qual é o objetivo de partida que o perfil de cliente de partida tenta atingir como produto de partida?b) Quais são os objetivos correntes que os diferentes perfis de clientes correntestentam atingir com o produto de partida?c) Quais são os objetivos correntes que os diferentes perfis de clientes correntestentam atingir com os produtos correntes?d) Quais são os objetivos correntes que os diferentes perfis de não-clientestentam atingir com o produto de partida?PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 136e) Quais são os objetivos correntes que os diferentes perfis de não-clientestentam atingir com os produtos correntes?f) Quais são os objetivos diferentes dos correntes que os diferentes perfis declientes correntes e super-clientes tentam atingir com o produto de partida?g) Quais são os objetivos diferentes dos correntes que os diferentes perfis declientes correntes e super-clientes tentam atingir com os produtos correntes?h) Quais são os objetivos diferentes dos correntes que os diferentes perfis denão-clientes tentam atingir com o produto de partida?i) Quais são os objetivos diferentes dos correntes que os diferentes perfis denão-clientes tentam atingir com os produtos correntes?j) Quais são os objetivos diferentes dos correntes que podem ser redefinidospela combinação dos objetivos correntes dos clientes e não-clientes doproduto de partida?k) Quais são os objetivos diferentes dos correntes que podem ser definidos pelaanálise e combinação dos problemas enfrentados e superados por clientes enão-clientes reportados nos quadrantes de entrada?O item “k” remete ao trabalho a ser realizado nos quadrantes, discutido naSeção 4.5.4.5 deste trabalho. Nota-se que o trabalho com o mapa mental do CPOnão é linear, mas composto de idas e vindas a campos específicos do modelo.4.5.4.4 Levantar informações relativas ao eixo “como”Este eixo é dividido em produtos, ou meios, correntes e novos produtos. Aúnica divisão investigada trata dos produtos correntes. A divisão dos novos produtosremete à saída do modelo com a declaração de uma oportunidade que se encaixe aum objetivo corrente ou novo, para um cliente corrente ou novo, ou pela combinaçãodesses elementos. Na divisão dos novos produtos também podem ser alocadasidéias de novos produtos obtidas via insight durante o processo, embora este nãoseja o objetivo do modelo.Na divisão dos produtos correntes, devem ser levantadas todas as ofertasempregadas pelos diferentes perfis de compradores para atingir o objetivo departida, total ou parcialmente. Com isto, pelo levantamento de informações relativasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 139ao contexto de cada quadrante, como pode ser visto no mapa mental do CPO. Osmecanismos apresentados anteriormente podem ser empregados para obtenção dasrespostas. Contudo, na Seção 4.5.4.6, apresenta-se um mecanismo auxiliar paravisualização da situação e levantamento desses problemas. O conteúdo e alocaçãoda informação nas divisões dos eixos é que determina em qual quadrante se estátrabalhando. A seguir, discutem-se cada um dos quadrantes apresentados.No quadrante 1 se prospectam problemas que os clientes correntes enfrentamou superam ao utilizarem um produto corrente para atingir um objetivo corrente econhecido (Figura 4.11).Figura 4.11: Quadrante 1, verde, de entrada.Assim, as questões direcionadoras no quadrante 1 são:a) Quais as barreiras/problemas que os clientes correntes enfrentam para atingiros objetivos correntes com os produtos correntes e que desmotivam acompra?b) Quais as barreiras/problemas que os clientes correntes superam com osprodutos correntes para atingir os objetivos correntes e que motivam acompra?PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 140Nota-se que estas perguntas derivam do padrão inferido na obra de Kim eMauborgne (2005). Eles representam tanto os atributos de valor ou de desvalor dasofertas correntes e que influenciam a compra. Os atributos de valor presentes nasofertas correntes representam um apanhado de problemas que elas são capazes deresolver. Logo, não devem ser esquecidos na proposta de uma nova oferta.No quadrante 2, se prospectam problemas que os não-clientes e potenciasnovos clientes, encontram ou superam ao utilizarem um produto corrente para atingirum objetivo corrente e conhecido (Figura 4.12).Figura 4.12: Quadrante 2, amarelo, de entrada.Assim, as questões direcionadoras no quadrante 2 são:a) Quais as barreiras/problemas que os não clientes enfrentam para atingir osobjetivos correntes com os produtos correntes e que desmotivam a compra?b) Quais as barreiras/problemas que os não-clientes superam com os produtoscorrentes para atingir os objetivos correntes e que motivam a compra?Os próximos quadrantes envolvem a definição de um novo objetivo. Comoexplanado anteriormente, isto implica em um trabalho prévio de definição dosmesmos nos eixos. Esta definição pode decorrer do apanhado de problemasidentificados nos dois quadrantes anteriores. Acredita-se que a quantidade dePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 141ofertas disponíveis para atender esses novos objetivos definidos ou redefinidostende a ocorrer em menor proporção aos objetivos correntes. Mas, como hápossibilidade de ofertas que possam ser empregas isoladamente ou em conjunto,estas devem ser analisadas.Assim, no quadrante 3 trabalha-se com clientes atuais, que utilizam um produtoatual para atingir um novo objetivo, até então desconhecido (Figura 4.13).Figura 4.13: Quadrante 3, amarelo, de entrada.As questões direcionadoras no quadrante 3 são:a) Quais as barreiras/problemas que os clientes correntes enfrentam para atingiros novos objetivos com os produtos correntes e que desmotivam a compra?b) Quais as barreiras/problemas que os clientes correntes superam com osprodutos correntes para atingir os novos objetivos e que motivam a compra?No quadrante 4 trabalha-se com novos clientes, que utilizam um produto atualpara atingir um novo objetivo, até então desconhecido (Figura 4.14).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 142Figura 4.14: Quadrante 4, laranja, de entrada.As questões direcionadoras no quadrante 4 são:a) Quais as barreiras/problemas que os não clientes enfrentam para atingir onovo objetivo com os produtos correntes e que desmotivam a compra?b) Quais as barreiras/problemas que os não-clientes superam com os produtoscorrentes para atingir os novos objetivos e que motivam a compra?Ao se levantarem estas informações, total ou parcialmente, pode-se partir parao estágio 3. Nota-se que, quanto mais explorados forem os elementos do estágio 2,mais material se terá para o trabalho no estágio 3. Ao focar nos fatores que podemmotivar a compra, acredita-se que ocorra um paralelo com as idéias de Gladwell(2002), empregadas por Kim e Mauborgne (2005), quanto aos poucos fatores queproduzem uma influência desproporcional nos resultados. Nota-se ainda que, essesfatores podem ser expressos ou não expressos pelos compradores, como sugereStull, Myers e Scott (2008). Alguns fatores que motivam ou não a compra podem serinferidos pelos pesquisadores, com base em outros fatos e dados nãodisponibilizados diretamente pelos clientes.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1434.5.4.6 Levantar problemas que os compradores enfrentam ou superamLevantar esses problemas, como solicitados nas questões direcionadoras daSeção 4.5.4.5, é o ponto chave do processo de prospecção. Através deles pode-sechegar à determinação de um novo objetivo a ser endereçado por completo em umasolução. A consideração de um conjunto específico dos mesmos pode representar ofator de diferenciação da nova oportunidade e, conseqüentemente, da nova solução.A literatura aponta os mecanismos já citados de VOC para levantamento dosmesmos. Contudo, pelas afirmações de Pahl et al. (2005) e Kim e Mauborgne(2005), visualizou-se uma forma de diagramação de problemas que pode estimular olevantamento dos mesmos. Recomenda-se esta proposta especulativa, caso não seesteja obtendo resultados com as práticas de VOC. Além desta proposta, também sesugere o emprego da técnica de redefinição heurística, apresentada em King eSchlicksupp (1999).Da teoria de Pahl et al. (2005), notou-se a possibilidade de diagramar oproblema principal dos compradores e seus sub-problemas pela ilustração dos trêscomponentes elementares dos problemas assim como das três causas deobstáculos (Figura A.2, reapresentada na Figura 4.15).Figura 4.15: Exemplo de diagramação do problema dos compradores.Assim, recomenda-se que os pesquisadores tentem diagramar o estado inicial,o objetivo final e as barreiras enfrentadas e superadas entre os dois estados, casoas práticas de VOC não estejam surtindo efeito.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 144O procedimento consiste de dois passos principais:a) Em um painel flipchart demarcar com uma caneta hidrográfica as três seçõesapresentadas na Figura 4.15, com duas linhas verticais, com um espaçomaior na parte central (80% do tamanho total);b) Em papeletas adesivas coloridas escrever os estados inicial e final e asbarreiras superadas e enfrentadas, utilizar cores diferentes de papeletas paracada uma dessas quatro categorias, então fixá-las no painel como convir.Há uma inter-relação entre os problemas e os objetivos que os indivíduosenfrentam. Contudo, perguntar diretamente aos clientes pode não surtir efeito. Porisso se deve mapear a experiência do indivíduo. Neste caso, o mapa visa ilustrar aexperiência do indivíduo em atingir um determinado objetivo. Tudo o que está nocaminho entre o estado indesejado e o desejado é um problema, é uma barreira. Aremoção de algumas delas pode representar a diferença entre a compra ou não deuma determinada solução. Para estimular o levantamento do diagrama, surgem-seas perguntas direcionadoras da Figura 4.16, capazes de liberar utilidade excepcional(KIM e MAUBORGNE, 2005).Compra Entrega Uso Suplementos Manutenção DescarteProdutividade dos clientes: em que estágio se encontram os maiores obstáculos à produtividade dosclientes?Simplicidade: em que estágio se encontram os maiores obstáculos à simplicidade?Conveniência: em que estágio se encontram os maiores obstáculos à conveniência?Risco: em que estágio se encontram os maiores obstáculos à redução do risco?Diversão e imagem: em que estágio se encontram os maiores obstáculos à diversão e imagem?Preservação ambiental: em que estágio se encontram os maiores obstáculos à preservaçãoambiental?Figura 4.16: Obstáculos à utilidade para o comprador.Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005).4.5.4.7 Explorar quadrante negroO quadrante negro (Figura 4.17) também pode ser chamado de quadrante dadescoberta acidental. Além das idéias, podem nele ser arquivados insights de toda aPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 145ordem, para serem depois alocados em quadrantes específicos no CPO. Aoencontrar uma informação tida como relevante, mas que no momento de suadescoberta não seja possível alocá-la ou relacionada a algum quadrante, seuregistro é garantido para análise posterior. Assim, este quadrante é uma espécie derascunho. Ao final do processo seu conteúdo deve estar vazio.Figura 4.17: Quadrante negro.O conteúdo do quadrante negro é esvaziado em dois momentos no estágio 2:i/logo após o trabalho com os eixos; e ii/logo após o trabalho com os quadrantes deentrada, antes de partir para o estágio 3. A inserção do conteúdo no quadrante,durante o trabalho de exploração corrente é orientada por quatro perguntas-guia,que visam facilitar a realocação posterior. São os seguintes campos:a) A informação está associada aos eixos?b) A informação está associada aos quadrantes de entrada?c) A informação está associada aos quadrantes de saída?d) A informação está associada à lista especulativa de oportunidades e idéias denovos produtos?Viu-se que a ideação intuitiva de novos produtos é algo natural e espontâneodo ser humano. Acredita-se que idéias de novos produtos ou soluções possam surgirno transcorrer do processo. Apesar da geração de idéias de novos produtos não sero foco do modelo proposto, se obtidas, estas devem ser registradas paraconsideração posterior no PDP ou no PEP. Quando há o registro de uma idéia dePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 146um novo produto, ao término do trabalho de exploração no estágio 2 deve-sedeterminar:a) Qual é o problema principal que a idéia visa resolver (qual objetivo ela permitealguém alcançar)?b) A idéia resolve o problema de quem (o que caracteriza o perfil do indivíduo)?Assim, essas respostas visam enriquecer o mapa mental de prospecção, paraentão se iniciar o estágio 3. Ao quadrante negro, também podem ser destinadas asoportunidades emergentes, que podem ou não estar relacionadas ao processocorrente de prospecção. Ao final do processo, os registros devem ser alocados emoutros quadrantes, ou se não for possível, ao se tratarem de oportunidades ou idéiasfora do escopo do processo corrente, devem ser endereçadas à lista deoportunidades especulativas. Logo, o quadrante negro agrega o conceito de“armazém de idéias”.4.6 ESTÁGIO 3 – PROCESSAMENTO DO CPODetalhes das atividades deste estágio estão no desdobramento do Apêndice Ge em maiores detalhes no mapa mental do CPO (Apêndice H).Este estágio compreende o processamento das informações de entrada doCPO para se chegar a declarações de oportunidades potenciais.4.6.1 Entradas do estágio 3A principal entrada deste estágio é o mapa mental do CPO com os eixos equadrantes de entrada total ou parcialmente preenchidos. Esta entrada étransformada no transcorrer do processo até seu estágio final, que constitui a saídado estágio 3.4.6.2 Saídas do estágio 3A principal saída do estágio 3 se dá pelo mapa mental do CPO com eixos equadrantes de entrada e de saída total ou parcialmente preenchidos. Os quadrantesde saída envolvem a definição dos atributos de valor, as declarações dePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 147oportunidade e as eventuais idéias de novos produtos geradas via insight notranscorrer do processo.4.6.3 Mecanismos - Ferramentas e recursos necessários para o estágio 3Os mecanismos anteriormente citados para o estágio 2 podem serparcialmente utilizados no estágio 3. Visualiza-se o emprego do diagrama deafinidade para redução de alguns atributos. Neste estágio, são necessários algunsmecanismos analíticos como a MEREC, além da capacidade de redação para adeclaração de oportunidade.4.6.3.1 Recursos necessáriosOs mesmos recursos relacionados para o estágio 2 são utilizados no estágio 3.4.6.4 Atividades e tarefas do estágio 3Nas próximas seções são discutidas as atividades e tarefas do estágio 3.Consultar Apêndice G para a listagem detalhada das mesmas.4.6.4.1 Prospectar oportunidades nos quadrantes das novas ofertas – de saídaOs quadrantes de saída, 5, 6, 7 e 8, são os dos novos produtos assim comodas idéias de novos produtos (Figura 4.18). Cada quadrante de saída leva a umnovo produto distinto, variando conforme o cliente e o objetivo a que se destina.Nota-se que os quadrantes derivam dos problemas dos clientes não atendidoscom os produtos correntes, tanto parcialmente quanto pela não existência de umproduto para resolver o problema ou permitir que se alcance o novo objetivo. Nemtodos podem ser comercialmente atrativos. Porém, podem ser alternativas deexpansão do crescimento da empresa. Aqueles mais propensos a gerar crescimentosubstancial são indicados no texto e com um ícone na forma de estrela ou bandeiraverde no mapa mental do CPO.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 148Figura 4.18: Quadrantes de saída.No quadrante 5 (Figura 4.19) é especificada a oportunidade para um novoproduto, que visa atender um cliente atual à atingir um objetivo atual e conhecido.Este quadrante marca a oportunidade de melhoria incremental de um produto atual.Figura 4.19: Quadrante 5, amarelo, de saída.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 149O quadrante 6 (Figura 4.20) marca a oportunidade de desenvolvimento de umnovo produto completamente voltado para um novo cliente. Trata-se se umaoportunidade para melhorar um produto atual destinado para um novo cliente. Esteproduto pode ser novo para a empresa também.Figura 4.20: Quadrante 6, laranja, de saída.Nota-se que nos quadrantes 5 e 6, o objetivo dos novos produtos é atendido,total ou parcialmente por um ou mais produtos correntes. Também, ao endereçarproblemas que ocorrem com estes e mantendo-se o seu objetivo, há as melhoriasincrementais.No quadrante 7 (Figura 4.21), é especificada a oportunidade paradesenvolvimento de um novo produto, que visa atender um cliente atual à atingir umnovo objetivo, até então desconhecido. Este quadrante marca a oportunidade dedesenvolvimento de um produto até então sem precedentes, cujo objetivo vinhasendo atingido pela combinação de produtos atuais. Nota-se a importância dadefinição do novo objetivo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 150Figura 4.21: Quadrante 7, laranja, de saída.No quadrante 8 (Figura 4.22) é especificada a oportunidade paradesenvolvimento de um novo produto, que visa atender um novo cliente à atingir umnovo objetivo, até então desconhecido.Figura 4.22: Quadrante 8, vermelho, de saída.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 151Este quadrante marca a oportunidade de desenvolvimento de um produto atéentão sem precedentes. Além destes quadrantes, visualiza-se a possibilidade decombinar um ou mais quadrantes de saída, para se obter uma oferta mais ampla. Naprática, há uma combinação de atributos de valor de outros quadrantes. Com isto,pelas inferências possíveis com a teoria de Kim e Mauborgne (2005), espera-seampliar a demanda do novo produto.4.6.4.2 Combinações dos quadrantes das novas ofertas potenciaisAlém das possibilidades de novos produtos expressas pelos quadrantesanteriores, há a possibilidade dos produtos decorrentes da combinação deoportunidades de outros quadrantes. Visualizam-se nove combinações possíveis,contudo apenas cinco passíveis de aplicação.Pela combinação dos atributos de valor dos quadrantes 5 e 6 pode-se levantaruma oportunidade potencial que expande o mercado de uma oferta atual, aoendereçar um novo produto, para um objetivo corrente, para um cliente corrente epara um novo cliente simultaneamente (Figura 4.23). Esta combinação é feita pelaseleção de atributos de valor originais dos quadrantes 5 e 6.Figura 4.23: Quadrantes 5 e 6, de saída.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 152Pela combinação dos atributos de valor dos quadrantes 5 e 7 chega-se a umaoportunidade potencial com aplicação ampliada, ao propor um novo produto quedesempenha tanto um objetivo corrente quanto um novo objetivo, derivado ou nãodesse objetivo corrente, a um grupo de clientes correntes, que compram as ofertascorrentes (Figura 4.24).Figura 4.24: Quadrantes 7 e 8, de saída.Como exemplo pode-se citar os consoles de vídeo-game que permitem tantoentretenimento pelos jogos, seu objetivo original, quanto entretenimento com filmesem mídia digital. Esses aparelhos permitem uma nova forma de entretenimento, maso seu mercado continua sendo o de jogadores, não o de cinéfilos.Pela combinação dos atributos de valor dos quadrantes 6 e 8 (Figura 4.25)chega-se a uma oportunidade potencial com aplicação ampliada, mas que visaatender exclusivamente à uma base compradores diferentes daqueles já atendidos.Propõe-se um novo produto que desempenha tanto um objetivo corrente quanto umnovo objetivo, derivado desse objetivo corrente, a um grupo de clientes diferentes,que habitualmente não compram, ou compram minimamente, as ofertas correntesque os clientes correntes costumam comprar.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 153Figura 4.25: Quadrantes 6 e 8, de saída.Por exemplo, este caso pode ser ilustrado pela extensão de linha de umproduto, tanto com uma proposição de valor acima ou abaixo dos níveis da linhacorrente. O novo produto será substancialmente adquirido por um novo perfil decliente seja ele anteriormente refratário ou inexplorado. Embora esta combinaçãoseja possível de ser visualizada em um novo produto, assim como a anterior,recomenda-se o enfoque naquelas que envolvem atributos capazes de contemplaros clientes correntes e novos clientes simultaneamente, como ocorre com osquadrantes 5 e 6 e também com os quadrantes 7 e 8.Pela combinação dos atributos de valor dos quadrantes 7 e 8 pode-se levantaruma oportunidade potencial que visa atender um mercado amplo que demandameios para atingir um novo objetivo, diferente daqueles que os produtos correntessão capazes de atender. Aqui é endereçado um novo produto que permite à base declientes correntes e novos clientes atingir um novo objetivo (Figura 4.26).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 154Figura 4.26: Quadrantes 7 e 8, de saída.Nesta combinação, se obtém um produto voltado para um objetivo diferenciadomas que não compete com o objetivo de partida definido para a prospecção.Pela combinação dos atributos de valor dos quadrantes 5, 6, 7 e 8, chega-se adeclaração de uma oportunidade ampla para o desenvolvimento de um novo produto(Figura 4.27). Embora haja esta possibilidade, acredita-se ser difícil a suaelaboração. Contudo, caso seja visualizada uma oportunidade que se encaixe nestecaso, se chega à uma proposta mais ampla que a obtida com os quadrantes 5 e 6, 7e 8 e qualquer um dos quadrantes isoladamente.De maneira geral, pode-se dizer que os quadrantes de saída permitem oitocategorias diferentes de novos produtos. Desta forma, a empresa pode utilizar essasoito categorias como guias de seu processo de diferenciação com novos produtos. Oconhecimento prévio dessas categorias pode ser utilizado na definição da tarefa deprospecção que dá início ao processo de descoberta.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 155Figura 4.27: Quadrantes 5, 6, 7 e 8, de saída.Por exemplo, pode-se citar o caso do Cirque du Solei. Ele atende ao objetivoamplo de entretenimento artístico sofisticado ao mesmo tempo em que atende aosobjetivos parciais de outras ofertas correntes, como o circo, o teatro, o cinema,espetáculos de dança, entre outros. A combinação de atributos de valor presentesnessas ofertas correntes assim como novos atributos a ele adicionados permitemdesfrutar de ampla demanda. Entretanto, acredita-se que, devido ao preço cobradopelo espetáculo, ainda haja uma parcela de clientes que não pode pagar pela oferta.A seguir, são detalhadas as atividades necessárias para o processamentodesses quadrantes de saída.4.6.4.3 Selecionar quadrante de saída para processamentoNo estágio 2, prepara-se um conjunto de informações que determinam aspossibilidades de processamento ou não de determinados quadrantes de saída.A determinação do quadrante de saída para processamento pode serestabelecida na tarefa de prospecção de oportunidade que dá início ao processo, ouser determinada pela equipe de prospecção com base nos resultados do processoexploratório.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 156O ponto central da escolha reside na presença de problemas enfrentados pelosclientes para atingir seus objetivos em um ou mais quadrantes de entrada. Conformevisto na abordagem de Kim e Mauborgne (2005) acredita-se que as oportunidadesmais promissoras sejam as obtidas pelo processamento dos quadrantes combinados5 e 6, 7 e 8 e 5, 6, 7 e 8.Contudo, isto só será possível se houver problemas enfrentados e superadospelos compradores nos quadrantes de entrada 1 e 2 e/ou 3 e 4.Ao serem definidas as saídas para processamento, recomenda-se, no editor demapa mental utilizado, fechar os campos das saídas que não serão processadas nomapa mental do CPO. Assim, o mapa fica com menos elementos à mostra e seenfatizam aqueles essenciais para o trabalho de prospecção.4.6.4.4 Selecionar e converter barreiras dos quadrantes de entrada em atributos de valorPara se chegar aos atributos de valor, ou sub-problemas que o novo produtonecessita resolver para motivar a compra, é utilizada a técnica do diagrama deafinidades e a ferramenta MEREC, de Kim e Mauborgne (2005).Deve-se, em seqüência:a) Transcrever barreiras enfrentadas e superadas do quadrante de entradarelacionado à ao quadrante de saída em análise;b) Reescrevê-las com termos positivos (passar sentido da mensagem do que ocliente não quer para aquilo que o cliente quer, ajustar o sentido das frases);c) Agrupá-las por afinidade em uma lista de até dez que unam a massa decompradores;d) Classificá-las nas questões direcionadoras da MEREC;e) Avaliá-las quanto ao potencial de oceano azul com o TOA.Embora este filtro de atributos pudesse ser mais robusto, com o emprego detécnicas estatísticas decorrentes da aplicação de questionários quantitativos paramapear os atributos escolhidos pelos potenciais compradores, optou-se por umatécnica de escolha intuitiva dos pesquisadores composta de discussão e votação.Isto visa agilizar e facilitar o processo. Esta abordagem implica em um viés maior aoprocesso. Porém, o modelo apresenta um filtro no estágio 4. Apenas os atributosPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 157pré-selecionados pelos pesquisadores no estágio 3 são submetidos ao questionárioestruturado para teste quantitativo da oportunidade potencial, junto à uma amostracontrolável de respondentes.Além da listagem dos atributos é importante qualificá-los no quarto passo. Sãosugeridas as seguintes questões direcionadoras derivadas da MEREC de Kim eMauborgne (2005):a) Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?b) Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?c) Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?d) Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?Os atributos listados nos passos anteriores devem ser movidos para dentro deum dos ramais relativos à estas questões no mapa mental do CPO.Nota-se que estas perguntas sugerem o estabelecimento de um nível de ofertade determinados atributos (i. e. se alto, baixo ou semelhante). Porém, o nível real deoferta de cada atributo, deve ser determinado pela massa de clientes. Assim, maisuma vez, é no questionário estruturado que serão coletados os níveis de oferta queos diferentes perfis de clientes almejam para cada atributo pré-selecionado pelospesquisadores. Os níveis de atributos sugeridos, embora não tenham indicaçõesnuméricas, são apenas especulações. Além do mais, a etapa de projetoinformacional no PDP, possui os mecanismos mais adequados para mensuração donível de desejo de determinados atributos, além dos aqui abordados.Quanto à criação de novos atributos, espera-se que a descoberta das barreirasenfrentadas pelos compradores e que não são superadas pelas ofertas correntessejam suficientes para estimular a criação de novos atributos. Contudo, caso istonão ocorra, sugere-se analisar os obstáculos à utilidade para o comprador,sugeridos por Kim e Mauborgne (2005). Podem ser utilizadas as seguintes questõesdirecionadoras para estímulo da criação de novos atributos:a) Pode-se adicionar produtividade ou função?b) Pode-se adicionar simplicidade?c) Pode-se adicionar conveniência?PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 158d) Pode-se adicionar função?e) Pode-se adicionar diversão, emoção ou imagem?f) Pode-se adicionar segurança ou reduzir algum risco?g) Pode-se adicionar preservação ambiental?Após a classificação com a MEREC, no quinto passo, recomenda-se aplicar umchecklist relativo aos oceanos azuis de Kim e Mauborgne (2005). Embora o TOAseja empregado para avaliação de idéias de oceano azul, acredita-se que umaadaptação de suas questões centrais possam ser utilizadas para verificar aincorporação dos atributos de valor de oceano azul na declaração de oportunidade.São elas:a) Há atributos que remetam à utilidade é excepcional?b) Há atributos que remetam à razões irresistíveis para comprar o produto?c) Há atributos que tornam o preço facilmente acessível para a massa decompradores?d) Há atributos que reduzam o custo da oferta em relação às correntes do setor?e) Há atributos que remetam à superação de todas as barreiras à adoção?O ideal é que todas essas perguntas tenham respostas afirmativas. Caso nãoseja possível, pode-se re-elaborar o conjunto de atributos, ou aceitá-los se houverconsenso da equipe.4.6.4.5 Declarar oportunidades potenciaisApós a listagem e a classificação dos atributos, a oportunidade potencial deveser declarada no seguinte formato (Tabela 4.1):Tabela 4.1: Modelo de declaração de oportunidade potencial.“Oportunidade para produto que seja capaz de (transcrever objetivo a ser alcançado), que possua osseguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar três atributos nunca oferecidos); sem osseguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado (relacionar atributos); commais dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dosseguintes atributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 159Podem ser declaradas diferentes oportunidades caso haja possibilidade paratal. Como essas oportunidades remetem às iniciativas estratégicas a seremempreendidas pela empresa, rumo ao crescimento, recomenda-se testar a qualidadeda declaração perante as três características da boa estratégia, propostas por Kim eMauborgne (2005):a) Foco;b) Singularidade;c) Mensagem consistente.O conjunto de atributos inseridos na declaração deve ser capaz de qualificar adeclaração perante esses critérios. Deve-se buscar um conjunto de atributosdiferentes daqueles entregues pelas ofertas correntes, sobretudo atributos nuncaofertados ou que mereçam mudanças no nível de oferta até o ponto de seremeliminados. É pelo conjunto do objetivo a ser atingido com o produto, atributos aserem criados, eliminados, elevados e reduzidos que se origina o potencial decriação de ofertas diferenciadas e de baixo custo.Embora a geração e a seleção de idéias de novos produtos ocorram em umaetapa posterior do PDP, acredita-se ser importante relacionar os atributos queinduzam a criatividade para idéias diferenciadas e de baixo custo. Esta declaraçãoatua como uma pré-especificação do produto utilizando os termos dos compradores.Caso idéias de novos produtos sejam geradas em uma etapa posterior do PEP,estes atributos podem atuar como critérios de pré-seleção. Contudo, para o iníciodos projetos do produto uma especificação técnica detalhada deve ser desenvolvida,como recomendam os melhores modelos de referência para o PDP conhecidos.4.6.4.6 Relacionar idéias de novos produtos.Esta atividade envolve apenas a tarefa de copiar e alocar idéias registradas noeixo “como”, na divisão relativa aos novos produtos, que forem pertinentes aoquadrante de saída definido.Deve-se verificar o quadrante negro. As idéias lá presentes, relacionadas aoprocesso corrente de prospecção devem ser movidas para o eixo “como” e entãoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 160copiadas para os quadrantes de saída pertinentes. Esta atividade encerra oestágio 3.4.7 ESTÁGIO 4 – PROCESSAMENTO DA SAÍDAAqui, são processadas as saídas do modelo de identificação de oportunidadespara que possam ter andamento no PDP.Neste estágio, o trabalho é realizado fora do editor de mapa mental. Sãoempregados editores de planilhas e de texto para o processamento da saída domodelo. Detalhes das atividades deste estágio estão no desdobramento doApêndice G e em maiores detalhes no mapa mental do CPO (Apêndice H).4.7.1 Entradas do estágio 4A principal entrada do estágio 4 se dá pelo mapa mental do CPO com eixos equadrantes de entrada e de saída total ou parcialmente preenchidos. Os quadrantesde saída devem possuir a definição dos atributos de valor, as declarações deoportunidade e as eventuais idéias de novos produtos geradas via insight notranscorrer do processo.Além dessa entrada, há dois arquivos de referência que devem serexaminados. Também, analisar a lista especulativa de oportunidades e idéias denovos produtos. Mais detalhes são apresentados nas seções seguintes e noApêndice G.4.7.2 Saídas do modelo e do estágio 4A saída do modelo se dá no formato de um portfólio de oportunidades dedesenvolvimento de produto com diversas declarações de oportunidadesorganizadas pelos diferentes tipos de quadrantes de saída.Destas declarações, uma ou mais são escolhidas para serem convertidas emum ou mais questionários com perguntas fechadas para aplicação quantitativa quevisam testar: i/o nível mais elementar de um produto capaz de gerar lucro para aPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 161empresa; ii/a existência de um problema que as pessoas estejam dispostas a pagarpor uma solução possuidora de certo nível de atributos de valor.Desta forma, com o modelo é possível obter oportunidades hipotéticas e testálasquantitativamente antes de desenvolver um produto ou uma solução voltada àatender o problema de um determinado grupo de indivíduos.Outra saída do processo pode ser a lista especulativa de oportunidades eidéias de novos produtos. Nela são registradas oportunidades descobertas durante oprocesso de prospecção, mas não apresentam relação direta com o mesmo paraserem aproveitadas e avaliadas no momento.4.7.3 Mecanismos - Ferramentas e recursos necessários para o estágio 4Neste estágio, são necessários alguns mecanismos de avaliação dealternativas.Contudo, a avaliação de alternativas nas etapas iniciais do PDP é um tantodiferenciada. Como comentam Cooper (2001) e Cooper e Edgett (2007), os métodosutilizados para avaliação nas demais etapas do PDP não são aplicáveis no início doprocesso. Porém, há algumas recomendações dos autores para esta tarefa.4.7.3.1 Técnicas de mensuração de benefícios com diagrama de bolhas e de pesquisaquantitativaNota-se que, até este estágio do processo de prospecção, há uma mescla defatos e dados concretos com os vieses naturais do processamento mental dosindivíduos. Mesmo as interações com os clientes são qualitativas. Embora asavaliações nas etapas iniciais de desenvolvimento também sejam de cunhoqualitativo, como estipulam Cooper (2001) e Cooper e Edgett (2007), deve-se buscarbalizar as análises em dados quantitativos.Dos diferentes mecanismos de avaliação de oportunidades identificados, duasabordagens se mostraram relevantes, uma de Cooper e Edgett (2007) e outra deStull, Myers e Scott (2008).Cooper e Edgett (2007) recomendam o uso do diagrama de bolhas com aavaliação de duas dimensões: i/magnitude da oportunidade; e ii/atratividade daPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 162mesma para a empresa. A magnitude da oportunidade e a atratividade para aempresa são obtidas por equações específicas fornecidas pelos autores. Com estesíndices pode-se definir um ponto em um plano cartesiano. Este ponto define aposição da bolha e o índice de investimento requerido define o diâmetro da mesma.Entretanto, embora a elaboração desses tipos de gráficos seja importante, eles nãogarantem uma escolha de sucesso.Assim, Stull, Myers e Scott (2008) comentam que ponderações mais confiáveissó são possíveis com o emprego de técnicas quantitativas de pesquisa, comoquestionários estruturados aplicados para uma amostra representativa e controlávelda população. Assim, a segunda forma de avaliação depende da aplicação de umquestionário quantitativo para uma amostra representativa da população em análise.4.7.3.2 Recursos necessáriosOs mesmos recursos relacionados para o estágio 3 são utilizados no estágio 4.Contudo, há a adição de novos arquivos de referência, envolvendo arquivos padrão(portfólio de oportunidades, modelo que questionário estruturado, lista especulativade oportunidades de idéias de novos produtos).Na seqüência, cada passo é discutido em detalhes, visando a suaoperacionalização.4.7.4 Atividades e tarefas do estágio 4Nas próximas seções são discutidas as atividades e tarefas do estágio 4.Consultar o Apêndice G para a listagem.4.7.4.1 Alimentar portfólio de oportunidades de desenvolvimento de novos produtosEsta atividade consiste da transcrição dos resultados do mapa mental do CPOno portfólio de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos (Apêndice J,apenas a planilha referente ao quadrante 5 foi incluída, para visualizar as demais énecessário consultar o arquivo eletrônico disponível no CD anexado ao trabalho).Basicamente, consiste em copiar as declarações de oportunidade dosquadrantes de saída para os campos da planilha eletrônica do portfólio. O portfólioestá dividido nos oito tipos de quadrantes de saída, isolados ou combinados.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1634.7.4.2 Avaliar oportunidade potencial de desenvolvimento de novo produtoApós a inserção das declarações de oportunidades, faz-se a avaliação de suamagnitude e atratividade para o negócio.Este exercício é feito em equipe, no qual diferentes índices são estabelecidostendo-se uma relação de valores de referência para cada índice. Os valores sãoinseridos em campos específicos do portfólio de oportunidades e geramautomaticamente um diagrama de bolhas de todas as alternativas inseridas(esquema na Figura 4.28, modelo no Apêndice J).Figura 4.28: Visão esquemática do portfólio de oportunidades no quadrantes 5, de saída.Os índices de 0 a 10 necessitam de referências para os seus extremos, paraque assim possam ser estabelecidos coerentemente. Contudo, não foramidentificados esses valores nas obras consultadas. Julga-se que a empresa devaatribuir essas referências com base em sua cultura de negócios. Alguns índicesforam estimados para teste experimental do modelo, apresentado no próximocapítulo, (Tabela 4.2).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 164Tabela 4.2: Referências para cômputo da magnitude da oportunidade e atratividade.Índice qualificador de oportunidade Referência para 0 Referência para 10Vantagem competitiva > 10 produtos concorrentes Nenhum produto concorrenteAtratividade de mercado < 100 compradores pot. > 1000 compradores pot.Retorno versus risco Baixo retorno e alto risco Alto retorno e baixo riscoEncaixe estratégico Nenhum alinhamento Pleno alinhamentoAlavancagem de competências Novas competências Competências correntesViabilidade técnica Não há possibilidade > 10 possibil. de soluçãoInvestimento requerido >= R$ 1.000.000,00

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 165Aqui, como sugerem Sutll et al. (2008), usam-se ferramentas quantitativas paraverificar a veracidade e relevância do problema/objetivo identificado, que caracterizaa oportunidade. A intenção é ter indícios com um grau de confiabilidade conhecidoacerca da oportunidade potencial. Essencialmente, o questionário endereça, entreoutras, as três perguntas propostas pelos autores:a) O problema é urgente?b) O problema é compartilhado por um grande número de pessoas?c) As pessoas estão dispostas a pagar para resolver este problema?Com o auxílio do portfólio de oportunidades, do mapa mental do CPO e doarquivo padrão para o questionário estruturado (ver Apêndice K, e esquema naFigura 4.29), elabora-se um questionário quantitativo, que pode sofrer alterações naestrutura proposta, mas deve examinar os campos propostos e ser destinado aosdiferentes perfis de compradores levantados, para se testar a oportunidade potencialcom um número representativo da população.Figura 4.29: Visão esquemática do questionário estruturado de saída.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 166Cada campo do formulário de saída se relacionada à uma questão chave destequestionário. Concentra-se em questões simples, não imaginativas, que o clientepode responder facilmente, como orienta Griffin (1996). A quantidade de perguntasassim como a forma de escrita apresentadas no modelo de questionário são parasimples referência. Os pesquisadores podem explorar e investigar diferentes formasde subproblemas que levaram a determinação dos atributos. É requerida adaptaçãodos termos e expressões de referência para utilização da estrutura proposta.O processamento desta etapa segue as recomendações convencionais depesquisa quantitativa e de processamento estatístico como sugerido por Malhotra(2006). Acredita-se que o conhecimento para esta etapa seja de domínio comum deprofissionais de marketing.A seguir, questões relativas à integração do modelo no PPE e no PDP sãodiscutidas assim como as características do modelo que remetem a aceleração doprocesso de identificação de oportunidades.4.8 INTEGRAÇÃO DO MODELO NO PPE E NO PDPA proposta aqui apresentada se insere na etapa de PEP, na qual sãoperseguidas metas de crescimento da empresa com iniciativas estratégicas dedesenvolvimento de novos produtos.Assim, o PPE deve estabelecer metas de crescimento a serem desdobradaspara a UN e desta para a UF de desenvolvimento de produtos, que deve selecionaros projetos de novos produtos que serão empreendidos em busca destecrescimento.Para tal, no PEP pode-se utilizar o portfólio de oportunidades como sugeridoneste trabalho, caso exista previamente, assim como se pode executar o modelocomo proposto, para a prospecção de novas oportunidades. Com as declarações deoportunidades podem ser geradas idéias de novos produtos (ou não) e seremestabelecidos os projetos de novos produtos para início do PDP. Não se sabe ainfluência nos resultados, se positivas ou negativas, da definição ou não de idéiaspara o início do PDP. Contudo, acredita-se que o PDP possa ser iniciado por ambasas entradas. Sabe-se que o PDP aos moldes de Back et al. (2008), Rozenfeld et al.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 167(2006) e Pahl et al.(2005) é capaz de ser executado sem a definição inicial de umaidéia de novo produto, uma forma de solução, mas sim com uma declaração de umproblema enfrentado pelo cliente. De qualquer modo, como se pode observar emKing e Schlicksupp (1999), a declaração de um problema, ou oportunidade, éfundamental para qualquer método de estímulo à criatividade que venha a serempregado no PEP para a geração de idéias de novos produtos, caso o modelo dePDP adotado pela empresa o exija. De maneira geral, a integração do modelo podeser vista no esquema da Figura 4.30.Figura 4.30: Esquema da relação entre CPO, PPE, PDP e PEP.Cabe ao PEP selecionar as iniciativas estratégicas de desenvolvimento denovos produtos que favoreçam o êxito da estratégia da corporação. Além dessasorientações, há particularidades quanto às etapas de projeto informacional, projetoconceitual, projeto preliminar, assim como para os portais de decisão entre essasetapas.Sugere-se que os seguintes critérios de avaliação devem ser considerados nasdemais etapas de seleção de soluções do PDP, e até mesmo no PEP, caso haja ageração e seleção de idéias de novos produtos, e assim manter o teste de idéias dooceano azul (TOA):a) A utilidade é excepcional?PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 168b) As razões para comprar o produto são irresistíveis?c) O preço estabelecido é facilmente acessível para a massa de compradores?d) A estrutura de custos para ofertar o produto é compatível com a meta decusto?e) O produto supera todas as barreiras à adoção?Sugere-se ainda que, o preço e o custo-alvo sejam especificados na etapa deprojeto informacional, quando elaboradas as especificações do produto. SegundoKim e Mauborgne (2005), não se deve permitir que o custo determine o preço.Também, não se deve reduzir a utilidade porque o alto custo inibe a capacidade delucrar ao preço estratégico. Quando o custo-alvo é inviável, das duas uma: i/seabandona a idéia, porque o oceano azul não será lucrativo; ou ii/se inova o modelode negócios para atingir o custo-alvo (ibidem).Durante o PDP, especificamente na etapa de projeto conceitual, é sugerido quesejam consideradas as idéias eventualmente geradas durante o processo deprospecção. Caso o PEP englobe a geração de idéias, também é recomendada averificação dessas idéias, registradas no mapa mental do CPO.É de fundamental importância que os perfis de compradores relacionados àoportunidade prospectada façam parte das investigações realizadas durante o PDP,assim como façam parte do benchmarking detalhado dos produtos concorrentes, osprodutos utilizados por esses perfis de compradores.Sugere-se ainda que a lista especulativa de oportunidades e idéias de novosprodutos tenha uso constante durante o PDP e seja alimentada pelas inferênciasdecorrentes do trabalho mais aprofundado realizado com os potenciais compradorese produtos correntes. Essa lista também pode ser empregada durante o PPE, pararegistro de oportunidades e idéias emergentes. Acredita-se que esta prática podeacelerar o processo de prospecção. Deve-se estimular o hábito entre oscolaboradores, de registrar essas especulações na lista. Para tal, sugere-se que aUF de desenvolvimento de novos produtos designe um responsável e atribua metasrelacionadas à captura dessas oportunidades e idéias emergentes na empresa.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 169Como se pode notar, algumas recomendações remetem ao estabelecimento deum sistema integrado na empresa. Esta oportunidade é discutida na Seção 6.2, derecomendação de trabalhos futuros.4.9 ACELERAÇÃO DA PROSPECÇÃOComo se viu anteriormente, a análise de oportunidades de desenvolvimento denovos produtos com o emprego do modelo ocorre nas rodadas de PEP quedecorrem dos ciclos do PPE da empresa.Assim, a velocidade de prospecção depende da freqüência que esta atividadeé realizada. O nível de resposta estratégica às mudanças externas que umaempresa enfrenta está intimamente relacionada à freqüência com que a estratégia eas iniciativas estratégicas (i. e. projetos ou programas que operacionalizam aestratégia) são atualizadas. Os projetos de novos produtos são uma categoriadessas iniciativas. Julga-se importante para a aceleração do processo, que aconsideração de novas iniciativas estratégicas, assim como a avaliação decontinuidade das iniciativas correntes, ocorra com maior freqüência (mais de umavez ao ano) e que os projetos de prospecção sejam planejados de maneira aanteceder esses ciclos. Assim, no PEP deve-se estar disponível o portfólio deoportunidades de desenvolvimento de novos produtos, com a indicação daquelasque passaram pelo teste quantitativo.Outra medida para a aceleração do processo consiste da participação contínuados colaboradores. Deve-se permitir que estes alimentem a lista especulativa deoportunidades e idéias de novos produtos, a ser avaliada no estágio 1 do modeloproposto e na definição da tarefa de prospecção. Com isto, se coletamoportunidades emergentes decorrentes da descoberta acidental, que é umaconstante do tema que não deve ser desconsiderada.Acredita-se que um sistema que integre essas listas e facilite a inserção depropostas tanto pelos colaboradores quanto pela comunidade externa, favoreça aaceleração do processo. Contudo, o desenvolvimento desse sistema foge ao escopoinicial deste trabalho de dissertação. No Capítulo 6 é sugerido um trabalho futuro, denível de doutorado, para o desenvolvimento deste sistema.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1704.10 DIFERENCIAIS DESTA PROPOSTAAbordar diferenças também implica em discutir algumas semelhanças.É notável que a estrutura do cubo segue as orientações propostas por Cooper(2001) e Cooper e Edgett (2007) para as arenas estratégicas. Contudo, os autoresnão tecem um procedimento semelhante ao exposto, nem mesmo é esclarecida umaprospecção de problemas e as divisões como propostas aqui.A sistemática visa o potencial de novos produtos, ou seja, a definição de umproblema que um grupo de compradores deseja resolver com um novo produto. Nãoé incentivada a geração de soluções para estes problemas ou como, visto, ageração de idéias antes do PDP.O modelo também não é destinado à geração de estratégias como no caso daEOA, e tampouco é um modelo substituto à abordagem de Kim e Mauborgne (2005).Também, não foi de interesse resolver, com esta proposta, a série de lacunasmetodológicas identificadas na proposta dos autores. Entretanto, o modelo apontapotenciais iniciativas estratégicas, expressas por oportunidades de crescimento, viao desenvolvimento de novos produtos.Embora seja notável a importância das técnicas de pesquisa qualitativa nomodelo e, sobretudo, das práticas conhecidas como de “VOC”, a aplicação dasmesmas no modelo se dá na identificação de oportunidades, e não paralevantamento de necessidades de clientes de um produto estabelecido, como sãoconsagradas. Não se encontrou referência das práticas de VOC, como em Shillito(2001), especificamente para identificação de oportunidades, como proposta nestetrabalho.Nota-se que há uma mescla de orientações dos diferentes MCIOs com as daEOA. Contudo, o modelo proposto apresenta particularidades que o diferencia deoutros modelos ou de uma abordagem específica.Apesar das lacunas apresentadas, o modelo contém um procedimento atéentão sem precedentes nas publicações investigadas. Embora não seja capaz deresponder todas as questões que ainda pairam acerca da FFE e do processo deidentificação de oportunidades, o modelo representa um ponto de partida compossibilidade de teste e, conseqüentemente, ajustes em sua estrutura.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 1714.11 APLICAÇÃO PRELIMINARApós a realização de um experimento piloto, discutido no próximo capítulo, coma participação de dois profissionais representativos da indústria, viu-se anecessidade de ilustrar a aplicação da sistemática, sobretudo o preenchimento domapa mental do CPO.Assim, desenvolveu-se um estudo similar à tarefa experimental proposta, como emprego de um produto de partida diferente daquele a ser empregado noexperimento: um aparelho de barbear Gillette Mach 3 Turbo.Figura 4.31: Aparelho de barbear Gillette Mach 3 Turbo, utilizado para aplicação preliminar.Como o experimento preliminar foi desenvolvido apenas pelo autor, baseadoem especulações através de brainstorming individual, sem a discussão com outraspessoas e sem uma consulta direta aos clientes e não-clientes, julga-se não serrepresentativo do potencial de descoberta do modelo. Porém, serve de exemplopara preenchimento dos formulários.O mesmo foi desenvolvido em uma seção de aproximadamente cinco horas evinte minutos. O mapa mental do CPO para o parelho de barbear é apresentado noApêndice L. Foram declaradas oportunidades nos quadrantes 5 (Tabela 4.3), 6(Tabela 4.4) e 5 e 6 combinados (Tabela 4.5). O Apêndice M apresenta o portfólio deoportunidades dos respectivos quadrantes.Viu-se que o modelo permitiu explorar novos objetivos, decorrentes do produtode partida, como o de retirar bolinhas formadas nos tecidos de roupas e o dehigienizar aparato para barba. Pode-se verificar no mapa mental do CPO que algunsPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 172campos dos quadrantes de saída foram parcialmente preenchidos. Estacaracterística ilustra o caráter exploratório (divergente) do modelo e a suacapacidade de processamento das informações no estágio 3 (convergente).Tabela 4.3: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 da aplicação preliminar.“Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintesatributos nunca ofertados pelo setor: (Prazer e diversão no barbear; Proteção da pele contra irritaçõese ressecamento; Proteção da pele contra cortes em cravos, espinhas, rugas, verrugas e flacidez);sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado (variações dosprodutos); com mais dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Higiene e saúde;Manutenção; Facilidade de uso para barba completa e ajustes em bigodes e cavanhaques; qualidadedo barbear); e com menos dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Preço da experiência;Dependência da marca do aparelho; Sofisticação tecnológica).”Tabela 4.4: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 6 da aplicação preliminar.“Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintesatributos nunca ofertados pelo setor: (Multiuso; Prazer e diversão no barbear; Proteção da pele contrairritações e ressecamento; Proteção da pele contra cortes em cravos, espinhas, rugas, verrugas eflacidez); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado(Variações dos produtos; dependência da marca do aparelho); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (Higiene e saúde; Disponibilidade (distribuição); e com menos dosseguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Preço da experiência).”Tabela 4.5: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 e 6 da aplicação preliminar.“Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintesatributos nunca ofertados pelo setor: (Multiuso; Prazer e diversão no barbear; Proteção da pele contrairritações e ressecamento; Proteção da pele contra cortes em cravos, espinhas, rugas, verrugas eflacidez); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado(Variações dos produtos; Dependência da marca do aparelho); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (Higiene e saúde; Manutenção; Facilidade de uso para barba completa eajustes em bigodes e cavanhaques; Qualidade do barbear; Disponibilidade (distribuição)); e commenos dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Preço da experiência; Sofisticaçãotecnológica).”Ao todo, 17 idéias de novos produtos foram registradas no mapa mental(Tabela 4.6).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 173Tabela 4.6: Relação de idéias registradas no eixo “como” da aplicação preliminar.Barbeador elétrico que produz e ejeta espuma de barbear automaticamente no rostoCabeça removível para aparelho de barbear especial para tirar bolinhas de roupas, pode seracoplada em aparelhos diversos, sofisticados ou econômicosCabeça de aparelho de barbear especial para rostos com espinha, pode ser acoplada em aparelhosdiversos, sofisticados ou econômicosAparelho de barbear descartável especial para adolescentesGel pós-barba para cicatrização rápida de cortes na peleKit econômico de aparelhos sofisticadosAparelho de barbear para cegosSabonete para banho e barbaSabonete preparado para barba, xampu e condicionador para banhoAparelho de barba econômico que permite acoplamento de cabeças de lâminas de outros fabricantes,sofisticadas ou econômicasBarbeador elétrico que aquece a pele ou a água para barbearBarbeador a raio-laser, portátilCondicionador de cabelos e preparado para barbaXampu e preparado para barbaSistema para secagem e esterilização de aparelhos de barbearKit de barbear especial para pré-adolescentes "kit minha primeira barba"Conjunto de cabeças removíveis para aparelho de barbear especial para tirar bolinhas de roupas, efazer a barba, pode ser acoplada em aparelhos diversos, sofisticados ou econômicosA título de exemplo de preenchimento, não foi desenvolvido o questionárioestruturado de saída, nem mesmo a lista especulativa de oportunidades e idéias denovos produtos. Optou-se por verificar as dificuldades enfrentadas pelosparticipantes do experimento com a proposta original, sem um exemplo depreenchimento.4.12 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 4Nota-se que o modelo proposto apresenta aspectos positivos e negativos. Eleconsegue endereçar algumas lacunas metodológicas da FFE (como o processoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 174exploratório entre outras), mas deixa outras descobertas, como a previsão deoportunidades futuras, entre outras.O processo não é plenamente sistemático, pois depende do processamentotácito de informações por seus praticantes. Contudo, o modelo fornece umaestrutura e um procedimento de exploração e processamento de informações queauxilia a explicitar o processo de identificação de oportunidades e o trabalho emequipe nessa tarefa. Pode-se dizer que o modelo explicita parte do processo tácito eassim permite o compartilhamento deste em equipe.O resultado final se dá na forma da declaração de um problema potencial queuma parcela considerável de compradores está disposta a pagar por uma solução.Esta saída pode ser a entrada do projeto informacional. Caso o modelo de PDP daempresa exija a geração de idéias para entrada no processo, ou para estudos deportfólio, a declaração de oportunidade pode ser empregada como problema ouobjetivo a ser explorado com diferentes métodos de estímulo à criatividade, como ospropostos por King e Schlicksupp (1999).A abordagem não elimina a serendipidade do processo de prospecção. Insightsde novos produtos são capturados no processo. Porém, o seu foco não são asidéias (i. e. formas de resolver o problema central da oportunidade). As idéiaseventualmente registradas pelos pesquisadores durante o processo podem servircomo catalisadoras de novas idéias nas seções de criatividade e podem seradicionadas às idéias geradas por essas práticas para avaliação conjunta.Nota-se que a abordagem proposta se fundamenta consideravelmente naspráticas de VOC. Estas, apesar de custosas, permitem a obtenção de informaçõesnem sempre disponíveis em bases de dados de baixo custo. Assim, o modelomescla as práticas de busca que envolvem dados primários e secundários comoforma de viabilizar a sua exeqüibilidade.O modelo permite que grande parte do trabalho seja executada por inferênciasresultantes do conhecimento prévio dos pesquisadores. Apesar disto viabilizar aexecução com os recursos de pessoal da empresa, pode embutir vieses nosresultados. Contudo, é enfatizado que, independente dos mecanismos dePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 4 Modelo para a identificação de oportunidades 175exploração empregados, o resultado sempre deve ser considerado como umaoportunidade potencial.A aplicação do questionário estruturado, seguindo as orientações de pesquisaquantitativa, como sugere as melhores práticas do marketing (ver Malhotra (2006)),tende a verificar a existência desse potencial e a explicitar os eventuais vieses. Nãose identificou outra forma de verificar, de maneira controlável, o potencial de umaoportunidade senão com os métodos quantitativos.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 1765 AVALIAÇÃO EXPERIMENTAL DO MODELOA seguir apresentam-se os experimentos projetados e realizados para testeprático do modelo de identificação de oportunidades inexploradas dedesenvolvimento de novos produtos proposto. Também, são apresentados osresultados obtidos com as equipes e as suas implicações na proposta.Na Figura 5.1 é apresentado o caminho metodológico percorrido até o presentecapítulo. Nota-se que, após a análise dos resultados do experimento, viu-se anecessidade de incorporação de algumas melhorias propostas pelos praticantes,que levaram a uma reformulação de algumas partes do modelo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 177Figura 5.1: Caminho metodológico percorrido até o Capítulo 5.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 1785.1 EXPERIMENTOS PROJETADOSDesenvolveram-se dois experimentos para teste do modelo proposto, sendoum piloto e outro final.O experimento piloto foi realizado no dia 20 de outubro de 2009 e oexperimento final foi realizado nos dias 22 e 24 de outubro do mesmo ano. Foramreunidas 14 pessoas e estas foram agrupadas em duplas, totalizando um grupopiloto, um grupo de controle e cinco grupos para teste do modelo. Os gruposreceberam a mesma tarefa, porém o grupo de controle não teve orientações quantoa quaisquer mecanismos para a identificação de oportunidades. A seguir, sãoapresentados detalhes dos testes realizados.5.1.1 Perfil dos grupos participantesComo visto anteriormente, a identificação de oportunidades dependesubstancialmente do conhecimento prévio dos indivíduos e também de suahabilidade com as técnicas de pesquisa qualitativa.Assim, a equipe ideal seria composta de pessoas detentoras dessesconhecimentos e habilidades, além de serem representativas dos perfis profissionaisdos potenciais usuários do modelo. Desta forma, buscaram-se reunir profissionaisdos perfis de atuação apresentados na Tabela 5.1.Tabela 5.1: Perfil de atuação dos grupos.Perfil de atuação GPt GC G1 G2 G3 G4 G5Indústria X X X XAcademia X XProjetistas novos X XMarketingXNota-se que o Grupo Piloto (GPt), é composto de dois profissionais comatuação na indústria e experiência com o PDP (são dois especialistas em Gestão deDesenvolvimento de Produtos – GDP). O Grupo de Controle (GC) é composto de umprofissional experiente e representativo da indústria (gerente de P&D de umaPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 179empresa desenvolvedora de produtos eletrônicos de Curitiba) e um projetistainiciante no âmbito do desenvolvimento de novos produtos. O Grupo 1 (G1) écomposto de dois profissionais atuantes na indústria e com graduação na área deengenharia. O Grupo 2 (G2) é composto de dois profissionais atuantes na indústria ena academia, com mestrado em engenharia mecânica com ênfase na área demanufatura. Estes dois profissionais também possuem especialização em GDP. OGrupo 3 (G3) conta com dois profissionais com treinamento em marketing. O Grupo4 (G4) conta com duas profissionais atuantes na academia, sendo uma commestrado em engenharia mecânica com ênfase em manufatura e outra especialistaem ergonomia e mestranda em Design. O Grupo 5 (G5) é composto de doisprojetistas iniciantes, estudantes do curso de engenharia mecânica.Na Tabela 5.2 apresentam-se os nomes dos participantes e seus respectivosgrupos.Tabela 5.2: Participantes e seus respectivos grupos.Participantes GP GC G1 G2 G3 G4 G5Flávio LeonelCarlos Eduardo Pimpão BlumeXXDavid KretschekCláudio NavarroXXSezinando Ribeiro dos SantosEdu BackXXJuliane Bassi PadilhaTiago Rodrigues WellerXXThiago André RossiAna Caroline PadilhaXXOksana Alphonse DibGheysa PradoXXGustavo Giacomel KutianskiMateus RobertoXXPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 180A seguir, são apresentados alguns detalhes dos experimentos.5.1.2 Declaração da tarefa do experimentoA todos os grupos participantes foi apresentado o seguinte cenário:a) Empresa de grande porte do ramo de higiene pessoal;b) Atuação global;c) Estratégia genérica de diferenciação e baixo custo.Com base neste cenário, os participantes foram imbuídos da tarefa deprospectar oportunidades inexploradas de novos produtos a partir de uma escova dedente da marca Oral-B modelo Advantage-Plus (produto de partida).5.1.3 Recursos disponibilizados às equipesForam disponibilizadas diferentes combinações dos seguintes recursos àsequipes para a execução da tarefa:a) Computador com acesso a internet;b) Painel flipchart com marcadores e papeletas Post-it;c) Softwares e arquivos de referência para execução do modelo proposto(versão digital);d) Papel e lápis para anotações diversas;e) Produtos para teste e ambiente para teste;f) Modelo do CPO em madeira e cópia impressa da apresentação e da tabelade desdobramento do modelo;g) Exemplo de preenchimento do mapa mental do CPO e do portfólio deoportunidades (versão digital).Ao GPt foram disponibilizados os itens de “a” a “f” e para o GC apenas os itensde “a” a “e”, sendo que, para este o arquivo de referência era relativo ao relatório aser entregue. Para os grupos de 1 a 5 foram disponibilizados todos os itensdescritos. Além desses itens, solicitou-se às equipes que trouxessem uma câmerafotográfica digital de casa, se possível, assim como o cabo para a retirada dasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 181imagens, na eventual necessidade de utilização das mesmas. A seguir sãocomentadas algumas particularidades desses itens.Foram adquiridas e distribuídas quatro escovas de dente da marca Oral-Bmodelo Advantage-Plus (Figura 5.2), com o preço de venda de R$ 8,49. O modelopode ser considerado como intermediário em temos que sofisticação e preço. Foidisponibilizada uma escova para cada dupla.Figura 5.2: Escovas de dente Oral-B Advantage-Plus.As escovas disponibilizadas eram novas. Um espaço foi destinado para testedos produtos. Além desses produtos, também foram deixados disponíveis outrosinstrumentos utilizados para a higiene bucal como:a) Escova elétrica pulsante da marca Oral-B modelo Pulsar;b) Escova elétrica oscilante da marca Oral-B, modelo Crossaction;c) Escova de dente com cabo emborrachado da marca Oral-B, modeloAdvantage-Plus, desgastada;d) Fio dental;e) Pastas de dente;f) Enxaguante bucal;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 182g) Toalhas para secagem.Contudo, aos grupos só foi mencionada a existência de mais produtosrelacionados à higiene bucal, e que só seriam disponibilizados para observação sesolicitados pela dupla. Nenhum dos grupos o fez.Foram confeccionados 45 blocos (cinco conjuntos, Figura 5.3) coloridos demadeira para facilitar o entendimento dos princípios do CPO. A cada dupla foidisponibilizado um conjunto, menos ao grupo de controle.Figura 5.3: Modelos em madeira do CPO.A cópia impressa da apresentação seguiu as particularidades dos diferentesgrupos. O GPt recebeu uma cópia colorida da primeira versão destinada paratreinamento. A segunda versão destinada aos grupos de 1 a 5 apresentou maisconteúdo e explicações que a primeira. A apresentação disponibilizada ao GCapresentava essencialmente orientações quanto à tarefa.Aos grupos de 1 a 5 foi apresentada e disponibilizada uma cópia do mapamental do CPO e portfólio de oportunidades desenvolvido como exemplo,apresentados na Seção 4.11 e nos Apêndices L e M.5.1.4 Questionário elaborado para o experimentoForam desenvolvidos dois questionários, um para as equipes de teste domodelo e outro para o grupo de controle. O questionário para os praticantes domodelo é apresentado no Apêndice N, e para o grupo de controle no Apêndice O.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 183Ambos os instrumentos visam avaliar a opinião dos participantes. Uma questãoé endereçada para verificar o grau de desconforto em divulgar os resultados daatividade, e assim a possibilidade dos participantes omitirem alguma oportunidadeou idéia de novo produto, por considerá-la proprietária.5.2 EXPERIMENTO PILOTOO experimento piloto foi o primeiro experimento realizado com a proposta. Elefoi realizado no dia 20 de outubro de 2009, em ambiente controlado, nas instalaçõesdo laboratório Legio, no campus Curitiba da UTFPR. Nele participaram doisprofissionais relativos ao GPt.Um dos profissionais possui 12 anos de experiência na área dedesenvolvimento de novos produtos, mas mencionou não ter experiência comidentificação de oportunidades. O outro possui oito anos de experiência comdesenvolvimento de novos produtos e cinco anos de experiência com a identificaçãode oportunidades de novos produtos. Um dos participantes é designer de produtose o outro é engenheiro mecânico, ambos têm especialização em GDP.A agenda do evento apresentou com os seguintes tópicos:a) Definições e conceitos elementares;b) Cubo de Prospecção de Oportunidades;c) Modelo para Identificação de Oportunidades;d) Apresentação e esclarecimento da tarefa;e) Questionário de avaliação da proposta;f) Discussões e coffee-break.O teste constituiu de uma apresentação de pouco mais de 25 minutos acercado tema, modelo e tarefa, seguida do início da mesma. A última interferência doinstrutor foi realizada quinze minutos após o início da atividade. O início da tarefaocorreu às 19h 30min e terminou aproximadamente às 21h, com a chamada doinstrutor pelos participantes. Posteriormente, foram efetuados os tópicos “e” e “f” daagenda.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 1845.2.1 Resultados do experimento pilotoVerificou-se que as orientações dadas no experimento piloto não foramsuficientes para a realização da tarefa com o modelo proposto.A equipe reportou dificuldades na execução da tarefa com o modelo. Osparticipantes responderam parcialmente os campos do mapa mental do CPO e nãoconseguiram utilizar o portfólio de oportunidades e o questionário estruturado desaída. Não houve declaração de oportunidade.Apenas os campos relativos ao produto de partida e ao cliente de partida forampreenchidos como esperado, além da divisão de idéias de novos produtos do eixo“como”. As seguintes idéias de novos produtos foram relacionadas, sem associaçãoa algum quadrante de saída em específico (Tabela 5.3).Tabela 5.3: Relação de idéias de novos produtos do GPt.Parte da cabeça da escova que liberasse anti-sépticoEscova com design diferenciadoRevestimento da escova que não permite a proliferação de bactérias e fungosIncluir um limpador de língua na cabeça da escova, com o mesmo material do corpoFormas mais anatômicasEscova que se adapte a diferentes características de arcadas dentáriasAs respostas foram sobremaneira genéricas, e apenas três atributos de valorforam listados nos quadrantes de saída. Verificou-se que os praticantes nãoutilizaram o flipchart e as papeletas adesivas Post-it, e também não experimentaramo produto na área para teste.5.2.2 Respostas dos questionários aplicados ao grupo pilotoOs participantes reportaram pelo questionário, que o tempo para compreensãodos estágios do modelo foi insuficiente, devido à complexidade do processo e faltade explicação adequada do modelo e do preenchimento do mapa mental do CPO.Eles mencionaram também que o tempo para a realização do experimento foiinsuficiente devido à amplitude do mesmo. Não houve orientação de trabalho emPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 185quadrantes específicos. Os participantes foram expostos a todas as possibilidadesdo modelo.Os participantes sentiram necessidade de mais orientações além daquelasfornecidas no início do processo e presentes na documentação, sobretudo deexemplos de preenchimento dos formulários.Os respondentes divergiram nas respostas quanto ao êxito da atividade. Umacredita não ter tido êxito e o outro não soube responder.Um dos participantes mencionou haver relação de alguma oportunidadeidentificada com uma experiência prévia. Os participantes não se sentemdesconfortáveis em divulgar as informações obtidas com o experimento.Os dois respondentes acreditam que o conceito do CPO facilita o entendimentoda tarefa de exploração. Porém, assinalaram terem dificuldade com o conceito demapa mental para busca e exposição de informações em equipe, mesmo tendofacilidade na utilização do software empregado.Os dois respondentes, mesmo com as dificuldades enfrentadas, acreditam quepoderiam descobrir mais oportunidades com o modelo de prospecção proposto.Segundo um deles, a proposta apresenta potencial de acelerar o processo deprospecção. O outro membro não soube responder.Ambos acreditam que possam identificar oportunidades sistematicamente coma proposta. Ambos conseguem visualizar idéias de novos produtos a partir dadeclaração de oportunidade. Porém, a dupla não teve êxito na declaração.Eles assinalaram que, para a busca de informações sobre problemas relativosaos quadrantes de entrada do modelo, foram feitas especulações com o emprego debrainstorming.Um dos participantes reportou que os pontos fortes da proposta são o mapamental do CPO e a lista especulativa de oportunidades e idéias de novos produtos.O outro acredita que os pontos fortes sejam o portfólio de oportunidades e adistinção entre oportunidade e idéia. Quanto aos pontos fracos, o outro respondenteapontou a distinção entre oportunidade e idéia e ambos assinalaram como sendo oprocedimento (tabela de desdobramento).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 186Ambos os respondentes acham necessárias modificações no modelo nosentido de simplificá-lo e de especificar mais claramente as informações requeridas.Mesmo com as dificuldades enfrentadas, ambos utilizariam complementarmente aproposta para a identificação de oportunidades. Para tal, um dos participantesmencionou que adicionaria processos intuitivos complementares.Ambos os participantes mencionaram ter participado de uma atividade deidentificação de oportunidades anteriormente. Um deles assinalou ter conhecimentobásico sobre o tema enquanto o outro reportou conhecimento avançado, ao ser umade suas funções de trabalho.Nenhum dos participantes leu a obra de Kim e Mauborgne (2005), mas um dosparticipantes assinalou ter lido artigos sobre o tema.5.2.3 Discussões realizadas com o grupo pilotoOs participantes reportaram muita dificuldade para compreender a forma depreenchimento do mapa mental do CPO. Apesar das notas e orientações presentesno documento, elas não apresentavam exemplos que facilitassem o preenchimentodos campos.Uma frase mencionada por um dos participantes acerca do treinamentoefetuado resume o tom das discussões: “...é como ouvir uma canção, você ouve aspartes, acha interessante, mas como ela passa rápido e de uma só vez, você nãoconsegue cantá-la sozinho...”Os participantes acharam a proposta um tanto complexa para sercompreendida em um treinamento de 25 minutos. Apesar de não teremcompreendido o modelo na íntegra os participantes acharam a propostainteressante. Segundo eles, uma das falhas do treinamento foi não explicitar anecessidade de abstração no estágio 2 e a falta de exemplos práticos parareferência do quê se esperava com a atividade.Os mesmos reportaram ter uma orientação à solução, à geração de idéias. Istoficou premente nos resultados obtidos. Eles também enfrentaram problemas com aorientação estratégica de diferenciação e baixo custo, expressa no cenário da tarefa.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 187Segundo um dos participantes, isto é incomum, pois geralmente ou se procuradiferenciação ou baixo custo.Um dos participantes comentou que, na empresa em que trabalha, os novosprodutos são definidos pela alta direção ou por visitas em exposições tecnológicasdo setor, seguida da geração de idéias. Também, foi mencionado que odepartamento de vendas geralmente define os novos produtos e os vende semmaiores estudos. Porém, segundo ele houve casos em que o produto, depois depronto, não tinha nenhuma relação com os problemas enfrentados pelos clientes.Sabe-se que esta prática é nociva aos recursos de qualquer empresa.Segundo ele a empresa tem buscado se diferenciar com a estratégia denegócios e não apenas com os novos produtos. Mudanças no sistema dedistribuição entre outros tem tido maior retorno que as diferenciações com produtos.Ele mencionou que, recentemente, a direção tomou ações inspiradas nos conceitosda EOA, mas que não houve uma aplicação metodológica da abordagem de Kim eMauborgne (2005).5.2.4 Melhorias incorporadas no experimento finalCom o teste piloto foi possível observar que, em um primeiro momento, serianecessária uma maior duração de treinamento e também algumas modificaçõesmodelo, como a inclusão de exemplos de preenchimento nas orientações.Contudo, optou-se por incorporar modificações apenas no treinamento e naapresentação do mesmo. A principal modificação ocorreu com a elaboração de umexemplo de preenchimento do mapa mental do CPO e do portfólio de oportunidades,apresentado na Seção 4.11. Ele foi inserido na apresentação e disponibilizado paraconsultas durante o experimento final.O tempo de treinamento foi ampliado para 90 minutos. Também, foramincluídos slides na apresentação referentes a algumas definições e conceitos. Oesquema da Figura 3.1 acerca da segmentação e de-segmentação foi incluído e oconceito de abstração para a coleta de informações para então convergir oraciocínio foi enfatizado.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 188Foi estimulado o contato com o modelo, durante a apresentação, com dicas deutilização do software. Constatou-se a necessidade de explorar um mapa mental emconjunto e a necessidade de explorar um exemplo de preenchimento em conjunto,mesmo que uma parcela simples do modelo de ponta a ponta (como o trabalho doquadrante 1, de entrada, ao 5, de saída.Com a realização da aplicação preliminar, verificou-se que dificilmente asequipes teriam capacidade de explorar todas as possibilidades endereçadas nomapa mental do CPO em um trabalho de aproximadamente três horas. Desta forma,induziu-se que as equipes procurassem explorar o quadrante 1, de entrada, e oquadrante 5, de saída, para então preencherem o portfólio de oportunidades e oquestionário estruturado de saída. Havendo tempo suficiente elas poderiam voltar aoestágio 2 para explorar novas informações relativas aos eixos, ao estágio 2 para olevantamento de problemas e para o estágio 3 e 4, para finalização do trabalho.Assim, seria possível verificar o comportamento do modelo nos quatro estágiospropostos, mesmo que sem uma exploração exaustiva de possibilidades. Com isto,partiu-se para o experimento final.5.3 EXPERIMENTO FINALHouve três seções de experimentais envolvendo os grupos de 1 a 5. A primeiraocorreu no dia 22 de outubro de 2009, com o G1, a segunda e a terceira ocorreramno dia 24 de outubro de 2009, sendo uma seção pela manhã, com o GC, o G2 e oG3, e outra à tarde, com o G4 e o G5.Todas as seções ocorreram em ambiente controlado, nas instalações dolaboratório Legio, laboratório Tidep e na sala de reuniões do Citec, no campusCuritiba da UTFPR. Todos os grupos foram isolados um dos outros.A agenda do experimento final apresentou os seguintes tópicos, que resumemas atividades realizadas:a) Definições e conceitos elementares;b) Cubo de Prospecção de Oportunidades;c) Modelo para identificação de oportunidades desenvolvido;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 189d) Exemplo de aplicação;e) Apresentação e esclarecimento da tarefa;f) Questionário de avaliação da proposta;g) Discussões e coffee-break.Nota-se que foi adicionado um tópico a mais, em relação ao experimento piloto,relativo ao exemplo de aplicação e preenchimento dos formulários do modelo. Comoocorreram três seções experimentais, procurou-se proporcionar treinamentosemelhante (Figura 5.4 e Figura 5.5). A apresentação do primeiro experimento foigravada em áudio e estudada no intuito de se manter o mesmo nível deinformações. Contudo, as diferenças entre os participantes acabaram por embutirpequenas modificações, relativas às duvidas específicas dos participantes.As seções de treinamento tiveram em média, duração de 105 minutos,aproximadamente. Algumas equipes solicitaram esclarecimentos durante aapresentação, ocasionando oscilações no tempo de treinamento.Figura 5.4: Fotos do experimento – treinamento e apresentação da tarefa.Embora tenha sido projetada uma atividade de prospecção com duraçãomáxima de três horas, as equipes encerraram suas atividades em média uma hora equarenta e nove minutos após o término do treinamento e início da tarefa (Tabela5.4). A última interferência do instrutor ocorreu após quinze minutos do início daatividade. Poucos esclarecimentos foram solicitados pelos participantes nesteperíodo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 190Tabela 5.4: Duração da atividade de prospecção dos grupos.GC G1 G2 G3 G4 G5Início 9:20 20:30 11:10 11:07 16:15 16:12Término 12:09 22:10 13:26 12:40 17:57 18:05Duração 2h e 49 min. 1h e 40 min. 2h e 16 min. 1h e 33 min. 1h e 42 min. 1h e 53 min.Figura 5.5: Fotos dos grupos participantes do experimento e do grupo de controle.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 1915.3.1 Resultados do experimento finalTodas as equipes conseguiram identificar uma oportunidade de melhoriaincremental na tarefa proposta. Todas elas conseguiram trabalhar satisfatoriamentecom o mapa mental do CPO e com o portfólio de oportunidades. Contudo, houveproblemas na conversão da declaração de oportunidade no questionário estruturadode saída. Apenas um grupo não registrou idéias de novos produtos. Em geral, asequipes preencheram os eixos do modelo e quadrantes satisfatoriamente. A seguir,são comentados os resultados por grupo.5.3.1.1 Resultados do grupo 1Os campos relativos ao produto, cliente e objetivo de partida foram preenchidosadequadamente.As barreiras enfrentadas e superadas com o produto de partida forampreenchidas satisfatoriamente, embora não tenham sido reportados alguns produtoscomplementares e substitutos no eixo “como”. 20 barreiras foram relatadas. Contudonem todas foram relacionadas e transformadas em atributos de valor. Não ficou claraa conversão dos mesmos. Foi declarada uma oportunidade de melhoria incrementalde quadrante 5 (Tabela 5.5) 5 .Tabela 5.5: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G1.“Oportunidade para produto que seja capaz de (realizar limpeza bucal eficiente), que possua osseguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (manutenção e higienização das escovas); sem osseguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado (qualidade somente emprodutos de alto preço); com mais dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (qualidade daescovação e fácil higienização da escova); e com menos dos seguintes atributos comuns às ofertasdo setor: (sofisticação da embalagem).”Nenhuma idéia foi relacionada a um quadrante de saída específico, mas houveidéias registradas no eixo “como” (Tabela 5.6).5 Todas as transcrições apresentadas são literais. Foram mantidos os erros de digitação e não conformidades com aformatação solicitada aos participantes do experimento.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 192Tabela 5.6: Relação de idéias registradas no eixo “como” pelo G1.Escova dental com dosador de creme dentalEscova com regulagem da altura das cerdasCabo da escova com tamanho ajustávelEscova com proteção anti bactériaEmbalagem que faz a limpeza da escovaMaterial das cerdas mais resistente e não agressivo à gengivaTubo de creme dental com 2 saídasA oportunidade foi transcrita para o portfólio de oportunidades adequadamente.Contudo a transição para o questionário estruturado de saída não ocorreu damaneira como esperada, embora a forma final deste elemento seja particular aointeresses de investigação da equipe. A equipe focou no problema de manutenção ehigienização da escova e não no problema declarado na oportunidade.5.3.1.2 Resultados do grupo 2Os campos relativos ao produto, cliente e objetivo de partida foram preenchidosadequadamente. As barreiras enfrentadas e superadas com o produto de partidaforam preenchidas satisfatoriamente, embora não tenham sido reportados algunsprodutos complementares e substitutos no eixo “como”. 24 barreiras foram relatadas.A transformação das mesmas em atributos de valor foi satisfatória. Foi declaradauma oportunidade de melhoria incremental de quadrante 5 (Tabela 5.7).Tabela 5.7: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G2.“Oportunidade para produto que seja capaz de (escovar a boca), que possua os seguintes atributosnunca ofertados pelo setor: Prazer e diversão na escovação; Proteção contra infecções e irritações;Máxima remoção de placa bacteriana; Facilidade no manuseio da escova; Facilidade de escovaçãode língua, bochecha e locais de difícil acesso sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setore sem valor para o mercado (Dependência da marca no caso das escovas elétricas); com mais dosseguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Higiene e saúde; Manutenção da escova; Qualidadeda escovação); e com menos dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Preço daexperiência; Dependência da marca da escova; Sofisticação do produto).”Nenhuma idéia de novo produto foi registrada por esta equipe. A oportunidadefoi transcrita para o portfólio de oportunidades adequadamente. A transição para oquestionário estruturado de saída foi satisfatória, embora precise de alguns ajustes.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 193A equipe focou no problema declarado na oportunidade. Nota-se que, no caso deuma melhoria incremental, a primeira pergunta se torna um tanto óbvia, ao menospara o estudo em questão.5.3.1.3 Resultados do grupo 3Os campos relativos ao produto, cliente e objetivo de partida foram preenchidosadequadamente. Contudo, um novo objetivo foi registrado de forma equivocada. Aequipe explorou outros eixos do modelo e respondeu algumas questões alaranjadas.As barreiras enfrentadas e superadas com o produto de partida forampreenchidas satisfatoriamente, embora não tenham sido reportados alguns produtoscomplementares e substitutos no eixo “como”. 16 barreiras foram relatadas noquadrante 1 e onze barreiras foram registradas no quadrante 2. Contudo nem todasforam relacionadas e transformadas em atributos de valor. Não ficou clara aconversão dos mesmos. Foi declarada uma oportunidade de melhoria incrementalde quadrante 5 (Tabela 5.8). Nota-se que a declaração da oportunidade não seguiufielmente ao exemplo, sendo considerada insatisfatória.Tabela 5.8: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G3.“Oportunidade para produto que seja capaz de escovar os dentes com praticidade ao mesmo tempoem que pareça ser algo inovador. Que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor:Praticidade, higiene ao armazenar os produtos, instrução sobre o modo de uso e conservação ; eatraente aos olhos do consumidor sobre formas e cores; sem precisar exclusivamente de orientaçãoprofissional para a melhor escolha e que seja mais fácil de ser localizado ; com mais dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: mais divulgação eficiente, maior distribuição em pontos-devendaalternativos e comunicação de uso versátil (além de apenas escovar os dentes)”Nenhuma idéia foi relacionada ao quadrante 5, de saída, mas houve idéiasregistradas no quadrante 6, de saída (Tabela 5.9). Nota-se que a primeira idéia dalista poderia estar registrada em algum dos quadrantes de saída relativos aos novosobjetivos.Tabela 5.9: Relação de idéias registradas no quadrante 6 do pelo G3.Escova específica para limpeza de roupasEscova técnica para limpeza de locais de difícil acessoEscova que libere enxaguante bucal enquanto escovaPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 194A oportunidade foi transcrita para o portfólio de oportunidades adequadamente.Contudo, não houve a transição para o questionário estruturado de saída. A equiperegistrou uma idéia de novo produto na lista especulativa de oportunidades e idéiasde novos produtos. Contudo o registro deveria ter sido feito no eixo “como”, pois erarelacionada à atividade corrente de prospecção.5.3.1.4 Resultados do grupo 4Os campos relativos ao produto, cliente e objetivo de partida foram preenchidosadequadamente. A equipe explorou outros eixos do modelo e respondeu algumasquestões alaranjadas adequadamente.As barreiras enfrentadas e superadas com o produto de partida forampreenchidas satisfatoriamente, embora não tenham sido esclarecidos os produtosoriginários das barreiras em suas declarações. 29 barreiras foram relatadas noquadrante 1. A conversão das mesmas em atributos de valor foi satisfatória, porémapresenta atributos que remetem a características de produtos (princípios desolução) e solicitação de função de maneira genérica. Foi declarada umaoportunidade de melhoria incremental de quadrante 5 (Tabela 5.10).Tabela 5.10: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G4.“Oportunidade para produto que seja capaz de limpar os dentes, a língua e a gengiva, que possua osseguintes atributos nunca ofertados pelo setor: mais funções adicionais e aumento da sofisticaçãotecnológica como: produtos específicos para uma determinada situação, a substituição apenas daparte desgastada do produto; sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor parao mercado: variabilidade; com mais dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: limpeza ediferenciação; e com menos dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: menosmovimentação das mãos, menos ferimentos à boca e à gengiva e maior firmeza na pega do cabo daescova, relacionados à facilidade de uso.”Cinco idéias de novos produtos foram registradas adequadamente noquadrante (Tabela 5.11).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 195Tabela 5.11: Relação de idéias de quadrante 5 do G4.Goma de mascar ou pastilha que substitua a escovaçãoEscova especial para destros e canhotosCabos especiais para pessoas idosas ou com alguma dificuldade motoraSubstituição apenas da cabeça da escova ou das cerdasProjeto para desmontagem visando a separação dos materiais para reciclagemA oportunidade foi transcrita para o portfólio de oportunidades adequadamente.Contudo a transição para o questionário estruturado de saída não ocorreu damaneira como esperada. A equipe focou no problema de ferimentos na boca com aescova e não no problema declarado na oportunidade. Os demais campos foramconvertidos satisfatoriamente.5.3.1.5 Resultados do grupo 5Os campos relativos ao produto, cliente e objetivo de partida foram preenchidosadequadamente, embora pudessem ter sido adicionados mais detalhes. A equipenão explorou outros eixos do modelo.As barreiras enfrentadas e superadas com o produto de partida forampreenchidas satisfatoriamente, embora não tenham sido esclarecidos os produtosoriginários das barreiras em suas declarações. 35 barreiras foram relatadas noquadrante 1. A conversão das mesmas em atributos de valor foi satisfatória, porémacredita-se que alguns deles merecem retrabalho. Foi declarada uma oportunidadede melhoria incremental de quadrante 5 (Tabela 5.12).Tabela 5.12: Declaração de oportunidade potencial de quadrante 5 do G5.“Oportunidade para produto que seja capaz de manter a higiene bucal, que possua os seguintesatributos nunca ofertados pelo setor: Maior ciclo de vida do produto, Conforto e Prazer na escovação;sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado Design daescova; com mais dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: Utilização da escova fora decasa, Qualidade da escovação e Higiene Bucal; e com menos dos seguintes atributos comuns àsofertas do setor: Estética pessoal.”Cinco idéias de novos produtos foram registradas adequadamente noquadrante 5 (Tabela 5.13).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 196Tabela 5.13: Relação de idéias de quadrante 5 do G5.Escova com sugador para evitar o excesso de espumaKit com escova + copo + fio dental + anti-sépticoCaixa para transporte e armazenamentoCapa para a cabeça da escovaCabeça descartávelA oportunidade foi transcrita para o portfólio de oportunidades adequadamente.Contudo a transição para o questionário estruturado de saída não ocorreu damaneira como esperada. A equipe focou no problema do ciclo de vida do produto enão no problema declarado na oportunidade. Os demais campos foram convertidossatisfatoriamente.5.3.1.6 Resultados do grupo de controleO grupo de controle contou com a participação de um profissional experiente eoutro iniciante no âmbito do desenvolvimento de novos produtos.O profissional experiente é gerente de pesquisa e desenvolvimento de umaempresa desenvolvedora de produtos eletrônicos de Curitiba. Mais de 15 anos deexperiência com o desenvolvimento de novos produtos e com três anos deexperiência com a identificação de oportunidades de desenvolvimento de novosprodutos. O profissional possui titulação em engenharia elétrica e mestrado eminformática industrial.O profissional iniciante em P&D está cursando tecnologia mecatrônica e possuium ano e meio de experiência na área e meio ano de experiência com aidentificação de oportunidades de novos produtos.Quanto aos resultados obtidos, verifica-se que, essencialmente, foramsugeridas idéias de novos produtos (Tabela 5.14). O raciocínio se balizouessencialmente na forma dos produtos e características dos mesmos. Contudo,nota-se que algumas delas endereçam problemas e perfis de clientes distintos.Juntamente com a relação de oportunidades/idéias, foram adicionados desenhosrepresentativos dos novos produtos. Isto caracteriza o raciocínio nos princípios desolução e na ideação de novos produtos. Percebe-se que diversos problemas foramPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 197endereçados nessas soluções, inclusive novas aplicações para os produtoscorrentes, (novos objetivos).Tabela 5.14: Relação de idéias e oportunidades do GC.Cabos de escova intercambiáveis para venda apenas de cabeças, ganhando com isso modularidadee redução de lixo e uso consciente de matéria prima.Escovas para portadores de necessidades especiais – Vendas sob demanda e para governos.a) Escovas com o formato do cabo em anel para fixação nos dedosb) Escovas com encaixes próprios para equipamentos de auxílio a portadores de necessidadesespeciais.c) Escovas com identificação em braile. Isso auxilia o usuário a encontrar a sua e comprarcorretamente.Uso da embalagem como Marketing e EducativaNa embalagem descartável, que vem apenas para proteger a escova, colocar informações sobresaúde dental, problemas causados pela má ou não escovação dos dentes.Desenvolver uma capa protetora para a escova contendo informações instrutivas, de forma aconscientizar o uso, a forma e o porquê da escovação.A empresa tem sua principal área de atuação na higiene pessoal, porém novas oportunidades estáem usar seu conhecimento em novos mercados.Escovas para usos específicosa) cerdas presas a um dedal para escovar moedas e pequenos objetosb) recipientes com cerdas e manivelas para auxiliar na limpeza de pequenos objetos.c) Alterar material do cabo para usuário que usa EPI, no caso luvas.d) Formato de cabeça específica para cilindros e outros formatos de material.e) Desenvolvimento de suportes para escova, evitando que a mesma cai durante seu uso, porexemplo, cabo preso ao cabo para fixação no pulso/ argola para organizar e não deixar a escovajogada em bancadas.Desenvolvimento de suporte para Fio Dental, como, por exemplo, uma forquilha, com isso reduz-se aquantidade de material e facilita o uso do fio dental antes das escovações.Suporte para auxiliar a inserção de fio dental para usuário de aparelhos ortodônticos.Inserir tecnologia de medição de movimento na escova para disponibilizar à institutos de pesquisa dedados comportamentais.Acessórios para hotel de forma a guardar escovas de dente em local fechado, evitando deixar oproduto em contado com o ar. O Ar de um banheiro possui partículas de coliformes no ar, produtos delimpeza, etc.Na Tabela 5.15 é apresentado o procedimento utilizado pelo GC.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 198Tabela 5.15: Procedimento utilizado pelo GC para a realização da tarefa.1. Identificação da experiência pessoal dos membros do grupo e suas especificidades.2. Discussão sobre as formas de como levantar as idéias.3. Uso da técnica de Brainstorming.a. Palavras soltas em um chart iniciando por escova de denteb. Organização das palavras por tópicos de relação entre sic. Identificação de novos produtos e oportunidades4. Colocar no papel a descrição dos produtos e idéias5. Elaborar desenhos/rascunhos das idéias em papel6. Discutir7. As ferramentas utilizadas foram canetas pretas, azul e vermelha para melhor identificar e agruparas idéias, papel sulfite para rascunhar as idéias e os desenhos, computador para finalizar relatório8. Uso da internet para pesquisa.O principal mecanismo empregado para identificar oportunidades foi a técnicade brainstorming. As principais dificuldades relatadas para a execução da tarefaforam:a) Falta de conhecimento do processo produtivo e materiais utilizados;b) Falta de conhecimento do mercado específico de produtos de Higiene.Nota-se que o GC identificou novas idéias e problemas motivadores de novosprodutos. Assim como novos perfis de compradores. Entretanto, o fez com oemprego de uma técnica intuitiva focada na ideação de novos produtos.5.3.2 Respostas dos questionários aplicados aos grupos de 1 a 5A seguir, são expostas e discutidas as questões do questionário aplicado apóso experimento com o modelo.Viu-se que 80% dos participantes mencionaram que o tempo paracompreensão dos estágios do modelo foi suficiente. Quem reportou o contráriomencionou que a proposta apresenta novidade, o que dificulta a sua compreensãono tempo disposto.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 199Dos participantes, 70% reportaram que o tempo para a realização doexperimento foi suficiente. Outros mencionaram que o tempo foi insuficiente, pois,para entregar algum resultado no tempo estabelecido como referência para aatividade, alguns pontos do modelo tiveram que ser deixados de lado. Segundo eles,com mais tempo poderiam explorar mais o modelo e entregar melhores resultados.Verificou-se que 70% dos entrevistados não tiveram necessidade de maisorientações além daquelas dadas no treinamento, apresentação da tarefa edocumentação fornecida. Constatou-se que 60% dos participantes acreditam ter tidoêxito na atividade proposta, porém 30% não souberam responder a esta pergunta.Quem reportou não ter tido êxito (10%), mencionou que dependeu sobremaneira doroteiro e do exemplo fornecidos.A oportunidade identificada se relaciona com alguma experiência prévia para80% dos participantes. Nesta questão, esperava-se unanimidade. Verifica-se quedois participantes não compreenderam a pergunta.Nenhum participante reportou desconforto em divulgar as informaçõesapresentadas.Dos respondentes, 90% acreditam que o conceito do CPO facilita oentendimento da tarefa de exploração. Apenas um participante mencionou que,devido ao seu conhecimento acerca de outras metodologias para projeto de produto,teve dificuldades em interpretar a nova proposta.O conceito de mapa mental para busca e exposição de informações em equipefoi de fácil compreensão e houve facilidade na utilização do software para edição demapas mentais proposto, para 90% dos respondentes.Houve unanimidade de que, com mais tempo, poder-se-ia identificar maisoportunidades com o emprego do modelo proposto. Também, 70% dosentrevistados acreditam que a proposta possa acelerar o processo de identificaçãode oportunidades.Todos os participantes acreditam que a proposta possa identificaroportunidades sistematicamente e 90% mencionaram ser capazes de visualizaridéias de novos produtos a partir da declaração de oportunidade obtida.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 20080% dos respondentes mencionaram necessidade de modificações noprocedimento proposto. Foram reportadas sugestões de modificação nasorientações contidas no portfólio de oportunidades e para elaboração da declaraçãoda oportunidade. Foi solicitada alguma forma de facilitar o entendimento do CPO e ainteração com o mesmo assim como do relacionamento e sequências práticas entreos estágios do modelo. Também, foi requerida maior simplificação da linguagemutilizada no mapa mental do CPO e o aumento do tamanho dos ícones gráficos domesmo.80% dos participantes mencionaram nunca terem participado de uma atividadede identificação de oportunidades de novos produtos anteriormente. Para arealização do experimento os participantes recorreram aos seguintes mecanismospara busca de problemas nos quadrantes de entrada (Figura 5.6).Figura 5.6: Mecanismos empregados para busca de informações sobre problemas nos quadrantesde entrada.Embora 20% tenham reportado o emprego de observação do uso em campo eexperimentação, sabe-se que nenhuma equipe solicitou acesso à área de teste.Nota-se que a pergunta não foi clara o suficiente para os entrevistados. Percebe-setambém que o mecanismo mais empregado para a tarefa foi o brainstorming comPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 201apoio de experiências prévias dos entrevistados com o produto ou com o projeto deprodutos similares (como reportado no campo “outros”).Os pontos fortes da proposta se concentraram no mapa mental do CPO, nadistinção entre oportunidade e idéia e no portfólio de oportunidades (Figura 5.7).Figura 5.7: Pontos fortes da proposta.Contudo, embora a distinção entre oportunidade e idéia tenha sido reportadacomo ponto forte por parte dos respondentes, outra parcela o apontou como umados pontos fracos mais representativos (Figura 5.8). A lista especulativa eoportunidades e idéias de novos produtos também foi reportada como ponto fraco.Infere-se que esta opinião tenha sido decorrente do pouco uso deste formulário naatividade proposta.Figura 5.8: Pontos fracos da proposta.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 202Quanto ao potencial de uso da proposta para prospectar oportunidadesinexploradas de desenvolvimento de novos produtos, todos os respondentesutilizariam a proposta, sendo que 50% a utilizariam exclusivamente e os demais autilizariam complementarmente.Nota-se que todos os participantes possuem algum conhecimento acerca doprocesso de identificação de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos(Figura 5.9).Figura 5.9: Grau de conhecimento acerca do processo de identificação de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos.50% dos participantes tiveram treinamento no assunto e um dos participantestem como função de trabalho a identificação de oportunidades.Nenhum dos participantes leu o livro de Kim e Mauborgne (2005). Contudo,grande parte dos participantes (60%) já leu artigos sobre o assunto.5.3.3 Respostas dos questionários do grupo de controleOs dois participantes mencionaram que o tempo para compreensão daatividade e para a realização do experimento foi suficiente. O grupo solicitou auxílioapenas para preenchimento do relatório. Segundo eles, foi obtido êxito na atividade,que apresenta relação com experiências prévias.Eles não sentem desconforto em divulgar as informações do experimento. Umdos respondentes acredita que poderia descobrir mais oportunidades com aabordagem adotada, o outro (profissional experiente) acredita que não. Os doisparticipantes reportaram consenso na abordagem adotada de brainstorming.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 203Segundo eles, eles conseguem visualizar idéias de novos produtos a partir dasdeclarações de oportunidades obtidas. Segundo eles, os pontos fortes daabordagem de brainstorming estão no procedimento e na liberdade e simplicidadede aplicação.Reportaram que os pontos fracos são a distinção entre oportunidade e idéia(infere-se que seja a falta de distinção, pois o GC não recebeu orientação nesteassunto) e a falta de um modelo ou procedimento que evite a perda deoportunidades, devido ao fato das idéias serem imediatas e as oportunidades poucoexploradas.Nenhum dos participantes reportou ter participado de uma atividade deidentificação de oportunidades anteriormente, embora tenham mencionado possuircerta experiência com o tema. Os mesmos informaram ter conhecimento básicosobre o tema e não ter lido a obra de Kim e Mauborgne (2005), sendo estatotalmente desconhecida pelos mesmos.5.3.4 Discussões realizadas com os grupos de 1 a 5Nas discussões com os participantes do experimento que utilizaram o modeloproposto foram levantados alguns elogios e algumas críticas e sugestões. A seguir,são discutidas algumas delas, especialmente as críticas e sugestões. Nota-se quenem sempre essas observações são representativas de todos os indivíduos.Os participantes solicitaram melhorias no treinamento, sobretudo do materialempregado, com a exploração de alternativas visuais animadas, com cores etransparências. Viu-se a necessidade de indicar o “estágio zero”, para iniciantes. Omodelo deveria orientar o usuário por onde começar a exploração e a definir onde seque chegar (quadrante de saída). O modelo foi tido como complexo para iniciantes,por alguns participantes.Alguns usuários tiveram dificuldades devido ao pouco tempo para assimilaçãoplena do modelo e de seu potencial. Algumas pessoas se mostraram desapontadaspor não poderem explorá-lo no todo. Segundo alguns, sem o exemplo prático nãohaveria êxito na atividade. As dicas dadas no treinamento e registradas naapresentação foram cruciais para um dos grupos. Segundo alguns participantes,PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 204alguns campos do mapa mental do CPO apresentam nomenclatura complexa, emespecial as perguntas relacionadas aos eixos.Alguns participantes questionaram a subjetividade das análises nopreenchimento do portfólio de oportunidades. Contudo esta é uma característicadeste estágio da FFE, como comentam Cooper e Edgett (2007). O uso de critériosquantitativos neste estágio é tido como nocivo, dadas as incertezas presentes.Solicitaram-se melhorias nas orientações de preenchimento do portfólio esubstituição da linguagem matemática das mesmas por uma textual.Foram mencionados problemas na elaboração do questionário de saída. Asequipes tiveram dificuldades em encaixar as perguntas com a declaração deoportunidade obtida, com atributos de valor levantados e com problemasidentificados. Viu-se que a ausência de um exemplo de aplicação para estaconversão dificultou a atividade. Mas, também se verificou que, para os quadrantesrelativos às melhorias incrementais, o problema que caracteriza a oportunidade podeparecer um tanto óbvio, pois elementos diferenciais da oportunidade se encontramnos atributos de valor desdobrados dos problemas enfrentados e superados pelamassa de compradores com os produtos correntes.Quanto aos quadrantes de saída, viu-se ser desnecessário reescrever osproblemas para termos positivos. O agrupamento por afinidade e a escrita dosatributos de valor que agregam esses problemas atende aos propósitos sem otrabalho de reescrita. Alguns participantes reportaram a necessidade de que osoftware empregado para edição de mapas mentais deveria ser inteligente paraevitar ações equivocadas de copiar e colar. Os campos correlacionados deveriam seauto-preencher. Não se sabe do potencial de criação de macros para resolver esteproblema.Quanto aos quadrantes de entrada, alguns participantes levantaram problemasque os clientes enfrentam ou superam, mas que não desmotivam e nem motivam acompra. Isto implicaria na definição de uma nova categoria, neutra, para alocaçãodesses problemas nos quadrantes de entrada.Alguns participantes mencionaram ser importante reforçar os conceitosderivados da EOA no modelo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 205Além das críticas e sugestões, também houve muitos elogios. Algunsparticipantes acharam a proposta “espetacular”, uma “boa sistemática”, “muitointeressante”. Alguns consideram o CPO uma forma de representação criativa de ummodelo.Segundo um dos grupos, o modelo ajuda a organizar a linha de raciocínio daequipe, apresenta um relacionamento lógico de informações. Facilita o registro deidéias e informações relacionadas e até obriga a equipe a registrá-las e descrevêlas,“sistematiza o pensamento”. A tendência de focar na solução, em idéias denovos produtos, é aproveitada.Alguns participantes mencionaram ter uma experiência interessante quando, aosentir que as possibilidades de resposta de um campo estavam esgotadas, ao inserirapenas uma nova informação em um dos eixos se depararam com um novo campode possibilidades. Ou seja, a forma do modelo estimulou a obtenção de novasrespostas para as questões direcionadoras, ampliando o campo de exploração deinformações e prospecção de oportunidades.Alguns participantes apreciaram a relação lógica das cores dos quadrantes doCPO e a presença do modelo em madeira para manipulação e apoio aoaprendizado.5.4 ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOSNota-se que o modelo apresentou resultados positivos e negativos.Pode-se dizer que a sistemática proposta permitiu aos participantes exploraroportunidades de melhoria incremental a partir de um produto de partida. Contudo,não foi possível testar o potencial de exploração de oportunidades totalmentediferentes daquela já explorada pelo mesmo. Acredita-se que, os resultados obtidosse alinham ao conceito de oceano azul derivado de um oceano vermelho. Não seidentificaram oceanos azuis isolados. Todos os participantes conseguiramcaracterizar uma oportunidade e associar atributos de valor que, segundo a propostade Kim e Mauborgne (2005), têm potencial de diferenciação e baixo custosimultaneamente. Alguns dos novos atributos relatados não são explorados em umaúnica oferta.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 206Comparativamente com o GC, a quantidade de propostas foi inferior. Contudo,viu-se que o GC contribuiu com declarações de idéias de novos produtos e não deproblemas a serem explorados, embora novos problemas e perfis de clientespossam ser inferidos com os resultados apresentados. A abordagem intuitivaadotada pelo GC, embora produtiva, nem sempre pode trazer os mesmosresultados. O modelo, por sua vez, apresentou resultados condizentes com osquadrantes e eixos explorados. No modelo, explorar novas aplicações e diferentesperfis de clientes é parte integrante da sistemática, com o brainstorming adotadopelo GC, essa exploração é casual, não uma regra. Todos os participantesacreditam que poderiam obter uma maior quantidade de resultados caso tivessemmais tempo para explorar o modelo. Um dos participantes do GC reportouesgotamento com o brainstorming. A diferença de experiência entre o grupo decontrole e demais grupos experimentais não foi significativa, mas equivalentes.O modelo mostrou consistência com a teoria que o suporta. Pode-se dizer quea estrutura tridimensional, derivada da perspectiva cognitiva proposta por Shane(2000), seja estimulante para a identificação de oportunidades. Comparativamentecom a aplicação preliminar realizada pelo autor, as equipes apresentaramsimilaridade, porém os acertos não foram unânimes.Embora os participantes, em sua maioria, possuíssem pouco ou nenhumconhecimento acerca da EOA, todos conseguiram declarar razoavelmente umaoportunidade e relacionar atributos de valor voltados à busca simultânea dediferenciação e baixo custo, como exposto na estratégia genérica da empresafictícia. O GC não endereçou claramente esta questão, tampouco priorizou as“oportunidades” levantadas, como é possível de ser obtido com o portfólio deoportunidades da presente proposta.Viu-se que os participantes se concentraram sobremaneira na técnica debrainstorming para exploração do modelo. Isto implica que apenas foi explorado oconhecimento prévio dos participantes e seus vieses. Contudo, viu-se que o modelopermitiu o compartilhamento e exposição de parte deste conhecimento, até entãoreservado a cada um dos participantes.Verificou-se também que, além do grupo de controle, os praticantes nãoutilizaram o flipchart e as papeletas adesivas Post-it, e também não experimentaramPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 207o produto na área para teste. Embora isto possa sugerir a remoção dessas práticas,acredita-se que elas sejam fundamentais para a discussão e exploração de aspectosnão tão evidentes da atividade de prospecção.Assim, com base nos resultados obtidos, visualizaram-se algumaspossibilidades de melhoria, apresentadas a seguir.5.5 MELHORIAS E AJUSTES NO MODELOA seguir, são sinalizados alguns ajustes necessários na proposta, baseadosem problemas comuns enfrentados pelos usuários, a serem endereçados emtrabalhos futuros.Com base no estudo piloto, acredita-se ser importante enfatizar o uso doquadrante negro no caso de divergências entre os participantes. Assim, o enfoquena geração de informações e andamento do trabalho seria mantido, mesmo queestas não estejam alocadas corretamente, a princípio.Sugere-se a incorporação de exemplos de preenchimento nas notas deorientação do mapa mental do CPO. Entretanto, embora isto possa facilitar a prática,não se sabe até que ponto isto possa influenciar negativamente o trabalho deprospecção.Também, devem ser abordados os problemas na conversão dos resultados domapa mental do CPO nos questionários estruturados. Talvez seja necessária umaadaptação dos questionários de saída às particularidades de cada quadrante desaída ou combinações. Pode ser melhorada a linguagem das questões lá presentes.Os problemas enfrentados e superados, mas que são neutros quanto à decisãode compra devem ser destacados dos demais. Se nem toda solução resolve umproblema que o cliente está disposto a pagar por ela, podem haver problemas que ocliente também não está disposto a pagar para resolver. Contudo, eles podem seridentificados e, na falta de uma categoria para os mesmos, podem ser alocados emuma das duas possibilidades dos quadrantes de entrada, a qual lhes é atribuídaimportância, para serem convertidas em atributos de valor. Assim, sugere-se aincorporação da seguinte questão nos quadrantes de entrada: Quais asPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 208barreiras/problemas enfrentados e superados, mas que não motivam e tambémnão desmotivam a compra? Na Figura 5.10 apresenta-se um exemplo da adaptaçãoproposta.Figura 5.10: Exemplo de modificação nos quadrantes de entrada do mapa mental do CPO.Nem todas as respostas devem ser incluídas no processamento da saída doCPO, no estágio 3. A menos que representem potencial de geração de atributos quese relacionem com a redução de custos, tais barreiras não devem ser convertidasem atributos de valor. Assim, esses registros devem ter uma análise especial paraverificar a sua configuração como sendo uma preocupação do setor e não domercado (i. e., atributos ofertados habitualmente pelo setor, mas sem valor para omercado).Quanto aos quadrantes de saída, sugere-se uma mudança no procedimento.Deve-se, em seqüência:a) Copiar as barreiras enfrentadas e superadas do quadrante de entradarelacionado ao quadrante de saída em análise;b) Agrupá-las por afinidade em uma lista de até dez que unam a massa decompradores (arrastar barreiras para as categorias/atributos);c) Avaliá-las quanto ao potencial de oceano azul com a MEREC;d) Avaliá-las quanto ao potencial de oceano azul com o TOA.Desta forma, a classificação dos atributos segundo a MEREC é feita nadeclaração da oportunidade diretamente. Assim, oportunidades alternativas podemser declaradas apenas com a variação dos atributos de valor, sem a necessidade dealocá-los por completo. Isto elimina a quantidade de itens nos quadrantes de saída,PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 209no mapa mental do CPO, reduzindo parcialmente a sua complexidade visual. Oprocedimento descrito pode ser inserido como nota de orientação (Figura 5.11).Figura 5.11: Exemplo de modificação nos quadrantes de saída do mapa mental do CPO.Além destas melhorias, sugere-se modificar a linguagem matemática dasorientações do portfólio de oportunidades por uma verbal.Essas modificações, entre outras, implicam em ajustes na tabela dedesdobramento do modelo.5.6 DISCUSSÕES E CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 5O modelo mostrou-se funcional, embora não tenham sido reportadasoportunidades extraordinárias com o experimento realizado.O experimento realizado não pôde testar todas as nuances e possibilidadesvisualizadas no modelo. A estrutura de mapa mental não oferece limites para aadição de informações e de especulações acerca do relacionamento entre elas.Acredita-se que o modelo não teve todo o seu potencial explorado. Contudo elemostrou-se válido para a busca de informações que tendem a favorecer aidentificação de oportunidades. Viu-se que as questões endereçadas nos eixos “oquê”, “quem” e “como”, estimulam a identificação de problemas que podem levar ànovos produtos. Nota-se que, com um pouco de treinamento, todos os estágiospodem ser explorados.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 5 Avaliação experimental do modelo 210Observa-se também que, a complexidade do mapa mental influencianegativamente o seu entendimento para testes de curta duração. Contudo,melhorias devem ser incorporadas tanto no treinamento quanto no modelo. Acreditaseque, com o uso, o praticante acabe por memorizar as partes principais do mapamental do CPO, assim tenha mais facilidade para trabalho com o modelo.A realização do experimento piloto foi de fundamental importância para arealização dos demais experimentos. Recomenda-se aos pesquisadores que porventura tomem este trabalho como referência, ou que estejam desenvolvendomodelos similares, a realizá-lo antes de uma aplicação em maior escala.Nota-se que a prospecção de oportunidades em um experimento de curtaduração e recursos financeiros, materiais e de pessoal depende substancialmentedo conhecimento prévio dos participantes e de sua capacidade de aquisição denovos conhecimentos em um curto espaço de tempo.Quanto mais informações forem coletadas e organizadas, mais completo setorna o conhecimento dos desbravadores e mais realista e completo se torna o mapamental do CPO, o que implica na qualidade e na quantidade dos resultados.Contudo, testes prolongados carecem de recursos financeiros tecnológicos ehumanos que não foram considerados no início deste projeto. A dificuldade dereunião de profissionais representativos disponíveis é um fator limitante. Acredita-seque a pouca disponibilidade dos participantes para a realização de atividades comoesta, implique negativamente nos resultados, tendo em vista a necessidadeexploratória do modelo.Por fim, acredita-se que o experimento ideal envolveria a utilização de umformato de curso de extensão, no qual, no primeiro dia seriam vistos os conceitosfundamentais e a apresentação da sistemática, no segundo dia seria realizado umaaplicação conjunta guiada pelo instrutor em tempo real, com todos os participantesao mesmo tempo, e no terceiro dia haveria uma aplicação sem a interferência doinstrutor.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 6 Conclusões e recomendações 2116 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES6.1 CONCLUSÕESUma oportunidade para conduzir uma investigação no âmbito da identificaçãosistemática e acelerada de oportunidades inexploradas de desenvolvimento denovos produtos foi caracterizada e explorada com o desenvolvimento e teste demodelo para tal.Verificou-se que a atividade de identificação de oportunidades constitui umpasso importante no desenvolvimento de novos produtos e que é pouco estruturadanos modelos de Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Em paralelo,observou-se que uma alternativa para esta operação, chamada de Estratégia doOceano Azul (EOA), apresenta potencial para ser adaptada ao PDP.Um estudo dos principais modelos de PDP foi estruturado, com enfoque emsuas práticas de identificação de oportunidades. Também, foram levantados outrosmecanismos para a identificação de oportunidades disponíveis na literatura. Umestudo detalhado acerca da EOA foi desenvolvido e dela foram extraídas as suasprincipais contribuições relativas à identificação de oportunidades. Houve iniciativasde contato com uma empresa praticante, assim como com os autores e consultoresda abordagem de EOA, embora sem retorno expressivo dessas partes. Uma análisecrítica e dois mapas mentais que ilustram os principais aspectos da obra de Kim eMauborgne (2005) foram apresentados.Com base nas informações levantadas um modelo para a identificação deoportunidades foi desenvolvido e testado. Embora o experimento realizado nãotenha examinado o modelo em sua totalidade, este se mostrou funcional. O mesmoconstitui um novo objeto de estudo e teste, tendo em vista que outros modelosidentificados para tal não apresentam um procedimento facilmente reproduzívelexperimentalmente. No caso da EOA, acredita-se que o esforço de procedimentá-lajá constitua um desafio de pesquisa especial. Não se sabe das iniciativas de seusautores a este respeito.Com relação aos objetivos específicos desta pesquisa, verifica-se que omodelo desenvolvido os endereça da seguinte forma. Discutiu-se na Seção 4.9 quePROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 6 Conclusões e recomendações 212a aceleração do processo depende da constância das atividades de prospecção emonitoramento do ambiente externo. Também, depende da velocidade das etapassubseqüentes de desdobramento da oportunidade em produtos e das decisões.Acredita-se que a presente proposta possa acelerar o processo de identificação deoportunidades. Contudo, suspeita-se que o potencial de aceleração possa serampliado com o desenvolvimento de um sistema integrado de gestão deoportunidades, complementar ao modelo de prospecção, sob responsabilidade deuma Unidade de Gestão de Oportunidades (UGO).Contudo, apesar dessa oportunidade de desenvolvimento desse sistema serlatente à luz das descobertas da presente pesquisa, ela exige um trabalho deideação e desenvolvimento além dos limites estabelecidos neste trabalho demestrado. O exercício investigativo das fontes consultadas e levantamento doestado da arte por si só compreendem esforço particular. Como pode ser observado,os modelos de origem tomados como referência são pouco exatos por natureza.Ainda há uma carga considerável na capacidade perceptiva e cognitiva dospesquisadores e empreendedores no processo de identificação de oportunidades.Assim, o presente modelo não apresenta uma resposta integral e única para aoportunidade de pesquisa empreendida. O modelo não é exaustivo para esclarecercompletamente a FFE. Tampouco, encerra dúvidas procedimentais do PEP. Hálacunas semânticas. O processo exploratório envolve a busca de objetos a eatribuição de sentido a estes, expressos por palavras e frases. Estas nem sempresão capazes de traduzir a realidade. Contudo, todas as relações são estabelecidaspelo significado dessas frases. Assim, acredita-se ser difícil a obtenção de umaresposta exata para este processo, tendo em vista a sua dependência do processocognitivo humano. Nota-se que esta dependência também ocorre no PPE e,sobretudo, nas etapas de projeto informacional e conceitual do PDP.Para finalizar, julga-se que o objetivo principal da presente pesquisa, comoexposto na Seção 1.2 foi justificado e atingido, embora não se possa dizer comcerteza que os resultados obtidos acelerem o processo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Capítulo 6 Conclusões e recomendações 2136.2 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROSSão recomendados os seguintes trabalhos futuros:a) Incorporação no modelo proposto das melhorias identificadas no experimentorealizado nesta pesquisa;b) Testes de maior duração, no formato de curso, com treinamento eexperimentação simultânea do modelo;c) O desenvolvimento de um sistema integrado de gestão de oportunidades,complementar ao modelo de prospecção, sob responsabilidade de umaUnidade de Gestão de Oportunidades (UGO). Este conceito deriva dasorientações de Kaplan e Norton (2008) para a criação de uma Unidade deGestão Estratégica (UGE), responsável pela gestão das iniciativasestratégicas na corporação, entre outras. A UGO poderia ser uma divisão daUGE;d) Estudo do potencial de associar as oportunidades registradas no portfólio comindicadores dinâmicos, atualizados com base no desempenho de produtos jálançados no mercado. Assim, a posição das bolhas poderia mudar com baseno comportamento real do mercado, evitando problemas de reavaliaçãoconstante da listagem de oportunidades e idéias;e) Maior estudo dos fatores de influência na identificação de oportunidades.Nesta pesquisa foram feitas algumas especulações sobre o assunto, mas nãoforam incluídas como parte do modelo. O potencial de especular idéias,problemas e mercados frente às mudanças e eventos diários como forma dealimentar continuamente a lista especulativa de oportunidades e idéias denovos produtos e fomentar trabalhos com o CPO, deve ser investigado, assimcomo a sua relação com a descoberta e a previsão de oportunidades;f) Maior estudo dos fatores cognitivos estimulantes à identificação deoportunidades e incorporação dos mesmos no modelo. Acredita-se que aperspectiva cognitiva deva ser investigada com maior ênfase. Suspeita-se queeste caminho de pesquisa tenha potencial de desvendar a base elementardesse tema.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

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Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 223APÊNDICE A – CONCEITOS E DEFINIÇÕES FUNDAMENTAISA seguir são apresentados e discutidos alguns conceitos e definiçõesalternativas de termos fundamentais para esta pesquisa. A sua leitura integral érecomendada para o entendimento das discussões deste trabalho.Os termos são discutidos em uma seqüência que visa favorecer o seuentendimento, mas não alfabética.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 224A.1 OPORTUNIDADEBaron (2004) realizou análises de um amplo apanhado de definições eestabeleceu que: uma oportunidade envolve o potencial de criação de algo novo 6(novos produtos, serviços, novos mercados, novos processos de produção, novasmatérias-primas, novas maneiras de organizar as tecnologias existentes, entreoutros), que tem o potencial de gerar valor econômico (i. e. lucro), e que é vistacomo desejável na sociedade em que ela ocorre (i. e. o seu desenvolvimento éconsistente com os padrões legais e morais, e, portanto, não seria bloqueada ourestringida por esses padrões).Outros autores apresentam definições alternativas. Baron e Shane (2007)comentam que uma oportunidade empreendedora é uma situação na qual umapessoa pode explorar uma nova idéia de negócio que tem o potencial de gerarlucros. Kotler e Keller (2006), por sua vez, comentam que uma oportunidade demarketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dosconsumidores de determinado segmento. Kotler (1999) afirma que onde quer quehaja uma necessidade, há uma oportunidade. Ele define oportunidade de marketingcomo uma área de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfação dá àempresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo. Para ele, existeuma oportunidade de marketing quando o profissional de marketing identifica umgrupo de indivíduos de tamanho significativo cujas necessidades não estão sendoatendidas. Muzyka (2001) define oportunidade como um conceito negocial [sic] que,se transformado em um produto ou serviço tangível oferecido por uma empresa,resultará em lucro financeiro.Para Koen et al. (2001 e 2002) oportunidade é um hiato (gap) de negócios outecnológico, que uma empresa ou indivíduo acredita, que existe entre a situaçãoatual (presente) e um futuro visionado de maneira a capturar vantagem competitiva,responder a uma ameaça, resolver um problema ou amenizar uma dificuldade.Esses autores diferenciam o conceito de idéia e oportunidade. Entende-se que estehiato, representa uma barreira entre uma situação atual e outra desejada. Dadefinição de Pahl et al. (2005) para problema, apresentada a seguir, pode-se6 Os termos e frases sublinhadas no decorrer do texto são ênfases estabelecidas pelo autor deste trabalho de dissertação.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 225entender que desta barreira pode estar associada à ausência de um meio paraatingir a situação desejada, um objetivo final.Dessas definições, pode-se concluir que oportunidade é o potencial de umanova idéia lucrativa. Na literatura de criatividade, como em King e Schlicksupp(1999) pode-se concluir que o potencial de uma nova idéia é um problema bemdefinido. Disso, pode-se dizer que uma oportunidade pode ser vista como umproblema bem definido, que possibilita o surgimento de novas idéias de solução,mas que apresenta o potencial de lucro. Nesta mesma linha de raciocínio, dasafirmações de Stull, Myers e Scott (2008) pode-se inferir que oportunidade é umproblema que alguém tem e está disposto à pagar por uma solução. Isto se alinha àteoria de troca de valores, apresentada por Kotler e Keller (2006), apresentada naSeção A.19, pois enfatiza o potencial de ganho pela oferta de uma solução.Kotler (2003) comenta que se deve ficar atento aos problemas. As pessoas sequeixam da dificuldade de dormir um sono tranqüilo durante toda a noite, deencontrar programas de férias acessíveis, de livrar-se do entulho acumulado emsuas casas, de rastrear as origens da família, de erradicar as ervas daninhas emseus jardins, e assim por diante. Segundo ele, cada um desses problemas podesuscitar várias soluções.Nota-se que, as definições remetem que, somente pela criação e oferta de algoé que se pode lucrar com a oportunidade. A oportunidade em si é potencial de lucro,ou potencial de se conseguir algum valor. Percebe-se ainda que, os conceitos deoportunidade e idéia se confundem na literatura. Geralmente não é feita umadistinção clara, embora haja conotações de que se trate de elementos diferentes,mas inter-relacionados.A.2 OPORTUNIDADE INEXPLORADA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTONeste trabalho, trata-se de uma oportunidade que pode ser desdobrada emidéias de novos produtos. É aqui definida como um problema latente, passível de serpercebido por alguém, que um grupo de indivíduos possuem e que estão dispostos,ou serem estimulados, a pagar por uma solução, ainda desconhecida, na forma deum produto (baseado em Stull, Myers e Scott (2008)).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 226A.3 OPORTUNIDADE DE OCEANO AZULNão há uma definição exata para este termo em Kim e Mauborgne (2005).Infere-se que os conceitos de oceano azul e de oportunidade de oceano azul sesobreponham.Segundo Kim e Mauborgne (2005, pg. 4-5; 2009a), os oceanos azuis sãocaracterizados por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda epela oportunidade de alto crescimento altamente lucrativo. Kim e Mauborgne (2009a)comentam que os oceanos azuis representam o espaço de mercado desconhecido,i. e. todos os setores que não existem no presente. Segundo eles, oceanos azuispodem ser criados pela expansão das fronteiras dos setores existentes ou pelareconstrução dessas fronteiras (ibidem).Embora Kim e Mauborgne (2005) comentem que pode haver isolamento (i.e.espaços de mercado independentes dos pré-existentes) não se identificaramexemplos. Desta forma, teoricamente, os oceanos azuis podem ser isolados ouderivados de oceanos vermelhos (Figura A.1).Figura A.1: Oceanos azuis isolados e derivados de oceano vermelho.Os autores comentam que é maior a incidência de oceanos azuis derivados.Pode-se dizer que a abordagem metodológica da EOA, proposta por eles, visasistematizar esse processo de expansão de fronteiras e assim a “criação” de umnovo espaço de mercado (ibidem).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 227A.4 OPORTUNIDADE DE TROCA DE VALORESNeste trabalho, trata-se de uma oportunidade que fomenta a troca de valoresentre setor e mercado. É uma chance de se obter algum valor desejado, então deposse de outro indivíduo, ou grupo de indivíduos, pela troca de um valor desejadopor estes, e que pode ser ofertado.Como será visto na discussão acerca do Processo de Toca de Valores, queaborda a teoria de Kotler e Keller (2006), a obtenção de um valor desejado nãodepende unicamente do processo de troca, pois os indivíduos podem produzir ovalor, extorquir o valor ou pedir gratuitamente o valor de posse de outra pessoa.Contudo, a troca é o mecanismo legal e socialmente aceitável. A identificação deoportunidades de obtenção de um valor vai além do processo de troca. Porém, nocontexto do desenvolvimento de novos produtos, o enfoque é no processo de troca.No sentido mais amplo, oportunidade nada mais é do que uma chance de se obteralgo de desejo, independente do meio empregado.A.5 IDENTIFICAÇÃO E RECONHECIMENTO DE OPORTUNIDADESegundo Baron (2004), o reconhecimento de oportunidades se refere ao(s)processo(s) cognitivo(s) ativo(s) pelo qual os indivíduos concluem que elesidentificaram o potencial de criar algo novo que tem o potencial de gerar valoreconômico e que não está sendo explorado ou desenvolvido no momento, e que évisto como desejável na sociedade na qual ele ocorre (i.e., o seu desenvolvimento éconsistente com as condições morais e legais existentes). Ardichvili, Cordozo eSourav (2003) apud Baughn et al. (2004) comentam que o reconhecimento deoportunidades envolve sentir ou perceber necessidades de mercado e/ou recursossubutilizados, e então descobrir e desenvolver um encaixe entre essas necessidadese recursos.A.6 IDÉIAO termo idéia pode representar inúmeras abstrações mentais. Nesta pesquisasão de único interesse aquelas relativas aos novos produtos.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 228Segundo Koen et al. (2001 e 2002), idéia é a forma mais embrionária de umnovo produto ou serviço. Ela consiste freqüentemente de uma visão de alto nível dasolução identificada para o problema identificado pela oportunidade.Nota-se uma relação entre idéia e oportunidade nessa definição. Aqui, o hiatomencionado na definição de oportunidade desses autores é tratado como umproblema, cuja solução pode ser descrita em mais alto nível pela idéia.Dolabela (1999) comenta que atrás da oportunidade sempre existe uma idéia,seja um produto e/ou um serviço. Entretanto, Baron (2004) argumenta que nem todaidéia pode ser uma oportunidade. Segundo ele, a tecnologia existente pode torná-laimpossível de gerar valor econômico. Contudo, ele comenta que há um limite tênueentre idéia e oportunidade, dependente da escola e linha de raciocínio que se segue.Acredita-se que nem todas as novas idéias endereçarão a oportunidade, ou secaracterizarão como oportunidades. Pois, mesmo que enderecem um problema ouárea de interesse do comprador, estas podem não ser lucrativas ou viáveis. Porém,nem todo problema descoberto pode ser de interesse do comprador.Nesta pesquisa, estes termos são abordados como distintos, embora interrelacionados.Acredita-se que pela análise das idéias pode-se desvendar aoportunidade nela oculta, o problema que ela tenta solucionar e a situação visionadaa que ela se destina.A.7 IDÉIA DE OCEANO AZULAqui, trata-se da criação derivada da oportunidade de oceano azul. Kim eMauborgne (2009b) estabelecem o índice de idéia de oceano azul para verificar seuma idéia atende os critérios da EOA. Para ser qualificada desta forma uma idéiadeve atender os seguintes critérios (ibidem):a) A nova oferta provê utilidade excepcional?b) O preço é facilmente acessível para a massa de compradores alvo?c) A estrutura de custo atende ao custo alvo?d) As barreiras de adoção foram consideradas desde o início?PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 229Se a resposta for negativa em qualquer dessas perguntas, é importanteretornar ao passo anterior até se obter respostas positivas em todas elas (ibidem).Nota-se que estes critérios constituem o princípio de aderência à seqüênciaestratégica na proposta de Kim e Mauborgne (2005).A.8 PRODUTO CONCEITOSegundo Koen et al. (2002) o conceito tem uma forma bem definida, e incluitanto descrições visuais como escritas, que inclui suas características primárias ebenefícios ao consumidor combinado com uma compreensão ampla da tecnologianecessária. Segundo a Associação de Gestão e Desenvolvimento de Produto(Product Development and Management Association – PDMA), conceito é umadescrição claramente escrita e, possivelmente, visual de uma idéia de um novoproduto, na qual se incluem as suas características primárias e benefícios aoconsumidor (ROSENAU JUNIOR, 1996).A.9 VALORKotler e Keller (2006) definem valor como uma combinação de qualidade,serviço e preço. Segundo eles, o valor reflete os benefícios e os custos tangíveis eintangíveis percebidos pelo consumidor. Aqui, pela definição de Koen et al. (2002)para oportunidade, define-se valor como o objetivo final corresponde à situaçãovisionada pelo cliente de um lado, e pelo setor de outro, em um processo de troca devalores (discutido na Seção A.19).A.10 ATRIBUTO DE VALORAqui, trata-se de uma parcial do valor. O valor como um todo pode serexpresso por seus diferentes atributos de valor. Na prática, são os atributos que ocliente utiliza para avaliar o valor total de um determinado produto. Kim e Mauborgne(2005, pg. 43) afirmam que os atributos de valor devem ser expressos em termosque os compradores possam compreender e valorizar e não ser articulados na formaPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 230de jargão operacional. Por exemplo, utilizar a palavra velocidade à megahertz, águaquente à temperatura de fontes termais.A.11 BENEFÍCIOSegundo a PDMA, benefício é um atributo expresso nos termos do que ousuário obtém do produto ao invés das suas características físicas ouparticularidades. Benefícios são geralmente pareados com característicasespecíficas, mas eles não precisam ser. Benefícios são percebidos, nãonecessariamente reais (ROSENAU JUNIOR, 1996).A.12 NECESSIDADE DO CLIENTESegundo a PDMA, necessidade do cliente é um problema que o clientegostaria que fosse resolvido. É aquilo que o cliente gostaria que um produto fizessepor ele (ROSENAU JUNIOR, 1996).Griffin (1996) comenta que as necessidades do consumidor são os problemasque um produto ou serviço soluciona e a função a qual o mesmo desempenha. Elasdescrevem aquilo que os produtos fazem e não como fazem. Rozenfeld et al. (2006)comentam que as necessidades dos clientes são dados originais dos desejos dosclientes, que podem ser redundantes e expressar as características dos produtos.Shillito (2001) define necessidade como aquilo que o cliente quer, a falta de algo,orientada para o futuro, que leva ao produto dominante de amanhã e é de longoprazo. Segundo ele, a necessidade nem sempre pode ser reconhecida ou descritapelo cliente.A.13 OBJETIVO FINALNeste trabalho, trata-se do valor mais amplo almejado pelo cliente. Kim eMauborgne (2005) o remetem à solução total para o problema do cliente. Aqui, elese traduz no benefício total esperado pelo cliente e que o cliente espera que oproduto satisfaça.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 231Da definição de Pahl et al. (2005), trata-se da situação final desejada, estadosA’, B’ e C’ da Figura, apresentada na definição de problema. De Shillito (2001) seconclui que, se a situação final desejada for escrita positivamente, tem-se o objetivo,e se for escrita de maneira negativa, tem-se o problema. De Stull, Myers e Scott(2008) conclui-se que, se alguém deseja pagar para atingir este objetivo, tem-seuma oportunidade.A.14 PROBLEMAPahl et al. (2005, pg. 31) comentam que um problema caracteriza-se por trêscomponentes:a) Uma situação inicial indesejada, ou seja, existência de uma situaçãoinsatisfatória;b) Uma situação final desejada, ou seja, alcançar uma situação satisfatória ou oresultado desejado;c) Obstáculos que, num dado momento, impedem a transformação da situaçãoinicial indesejada na situação final desejada.Segundo eles, os obstáculos, que impedem a transformação, podem sercausados pêlos seguintes motivos (ibidem):a) Os meios para a superação são desconhecidos e ainda precisam serencontrados (problema de síntese, problema do operador);b) Os meios são conhecidos, mas são tão numerosos ou precisam sercombinados em número tão grande, que impossibilita uma experimentaçãosistemática (problema de interpolação, problema de combinação ou deseleção);c) Os objetivos só são vagamente conhecidos ou imprecisamente formulados. Asolução resulta da constante ponderação e eliminação de contradições, atéobter um resultado aceitável que atenda os objetivos desejados (problemadialético, problema de busca e de aplicação).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 232Devido à importância desta definição para esta pesquisa, desenvolveu-se umailustração dos três componentes dos problemas assim como das três causas deobstáculos (Figura A.2).Figura A.2: Ilustração da definição de problema.Os problemas podem ser tanto uma situação inicial indesejada (A, B e C),quanto uma situação final desejada (A’, B’ e C’), assim como as barreiras entre estesestados (quadrados entre estado inicial e final). A situação final desejada tambémpode ser chamada de objetivo final a ser alcançado. Atingi-lo implica no emprego deum meio (a, b, c ou d), que pode ser tido como uma solução e que pode sermanifestada por um produto ou serviço. Os obstáculos, como comentam Pahl et al.(2005), também podem ser o desconhecimento de um meio, a existência e exigênciade muitos meios ou a não definição do objetivo final. Além disso, sabe-se que todosos elementos ilustrados mudam com o passar do tempo.Outra definição complementar é dada por Shillito (2001). Ele define problemacomo as necessidades e desejos do cliente escrito de maneira negativa. Disto,entende-se que, ao se identificar algo não desejável, pode-se reescrevê-lo demaneira positiva e assim se obtém a descrição de uma necessidade ou desejo.King e Schlicksupp (1999) definem problema como uma discrepância entreuma situação existente e um estado desejado. Inclui conceito de desafio,oportunidade, tarefa, questão ou melhoria de processo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 233A.15 SOLUÇÃONeste trabalho, solução denota o meio empregado para resolver um problema.O “como” que proporciona um “o que”. Especificamente, um produto que entrega umbenefício/valor ao cliente. Shillito (2001) define solução como o preenchimento deuma necessidade ou problema do cliente. Barker (1993) associa o conceito desolução ao de paradigma.A.16 PARADIGMAPara Barker (1993), um paradigma é um apanhado de regras e regulamentos(escritos ou não) que fazem duas coisas: i/ estabelece ou define limites; e ii/ indicacomo se comportar dentro desses limites para se obter sucesso. Shillito (2001) odefine como um modelo mental de como o ser humano compreende o mundo e tomadecisões.Através de Barker (1993), pode-se dizer que um paradigma é uma forma deresolver um problema. Métodos, metodologias, formas de pensar, incluindo produtose serviços específicos são tipos de paradigmas. A quebra de paradigma ocorrequando se utiliza um novo paradigma para resolver um problema até então resolvidopor outro paradigma. Barker (1993) comenta que é pelo uso do paradigma correnteque se identificam os seus limites, problemas que ele não consegue resolver, e épela explicitação destes problemas que surge o potencial para a criação de um novoparadigma, que pode ser uma evolução incremental do paradigma anterior ou umaquebra total do mesmo.Nesta pesquisa, um novo produto representa um novo paradigma, que podeser uma melhoria incremental de um produto corrente, ou um produto que pouco seassemelha com o seu antecessor. Das orientações de Barker (1993) quanto àquebra de paradigmas, conclui-se que, é pelos problemas que os produtos correntesnão resolvem que se cria o potencial para os novos produtos (Figura A.3).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 234Figura A.3: Comportamento dos paradigmas no transcorrer do tempo.Fonte: Adaptado de Barker (1993).Como se pode notar, com o passar do tempo descobrem-se problemas que osparadigmas correntes não conseguem resolver, o que indica oportunidade para odesenvolvimento de um novo paradigma, que via de regra, seguirá o mesmo ciclo.Das definições anteriores, acredita-se que é pela descoberta dos problemasque os indivíduos não conseguem resolver com os produtos correntes, e quedesejam pagar para resolvê-los, que se encontram as oportunidades paradesenvolvimento de novos produtos lucrativos.A.17 ESTRATÉGIACooper (2001) comenta que a palavra estratégia é derivada do grego antigo esignifica "a arte do general". De acordo com Cooper 2001 e Cooper e Edgett (2007),no contexto dos negócios, estratégia vem sendo definida como "os esquemas nosquais os recursos e vantagens de uma empresa são gerenciados (desdobrados)para surpreender e superar os competidores ou de explorar oportunidades".Estratégia é sobre escolher mercados a atacar e escolher os produtos com osquais atacá-los (COOPER, 2001). Segundo Kaplan e Norton (2008), estratégias sãohipóteses sobre a criação de valor. A estratégia descreve a proposta de valor paraos clientes a ser apresentada pela organização para atender às necessidades dosclientes em determinado nicho de mercado (ibidem, p.98).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 235A.18 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZULKim e Mauborgne (2009c) definem EOA como a busca simultânea dediferenciação e baixo custo de maneira a se criar um novo espaço de mercado. Esteconceito é discutido em detalhes no Capítulo 3. A seguir, se apresenta um apanhadosobre as principais referências do tema da pesquisa.A.19 PROCESSO DE TROCA DE VALORESComo o tema deste trabalho se relaciona com as etapas iniciais dedesenvolvimento de novos produtos, especificamente a identificação deoportunidades inexploradas de mercado que fomentam o desenvolvimento de umanova oferta de valor, julga-se necessário discorrer sobre o processo de troca devalores.Segundo Kotler e Keller (2006), só se pode obter um “valor”, seja um produto,serviço, dinheiro ou qualquer outra coisa que deseje, mediante quatro maneirasdistintas, cada qual com as suas limitações peculiares:a) Pode-se produzir o valor;b) Pode-se extorquir o valor de alguém (utilizar a força bruta);c) Pode-se pedir gratuitamente;d) Pode-se oferecer outro valor (um produto, serviço, dinheiro, entre outros) emtroca ao valor desejado.Neste contexto, infere-se que o termo oportunidade, em seu sentido maisamplo, pode ser entendido como as diferentes chances de se obter um “valor”.Pode-se identificar uma chance de se produzir um valor para si mesmo, uma chancede se extorquir o valor de alguém, uma chance de pedir o valor para alguém ou detrocar um valor com outrem. Todas são chances de se conseguir algo de desejo.Porém, como as três primeiras alternativas não são aplicáveis no contextoempresarial e legal, a troca é o meio comumente adotado. Segundo os autores, elaé um processo de criação de valor, porque normalmente deixa as partes em melhorsituação, independente de o ganho ser em dinheiro ou em bens e/ou serviços(ibidem).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 236De acordo com eles, toda a economia é baseada neste processo, que permeiaos fluxos de valor entre diferentes mercados, assim como a relação existente entre omercado (quem procura) e o setor (quem oferta), (Figura A.4, ibidem). Nestecontexto se inserem os novos produtos, serviços e negócios.Figura A.4: Relacionamento entre setor e mercado.Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006).Na interface entre setor e mercado fluem informações, materiais e dinheiroarranjados de uma forma em que ambas as partes acreditam ganhar valor atravésda troca (ibidem). Em última análise, setor e mercado são constituídos de indivíduosque desejam ou necessitam obter algum valor (KAMPA, 2008).Assim, os empreendimentos perseguem a efetivação de um potencial de trocaque pode ser chamado de oportunidade de mercado. Segundo Kotler e Keller (2006)ela pode surgir em três situações distintas:a) Fornecer algo escasso;b) Fornecer, de maneira nova, ou melhor, um produto ou serviço existente;c) Fornecer um novo produto ou serviço.Essas três situações remetem ao valor desejado pelo mercado e que o setordeve se encarregar de desenvolver e fornecer. Assim, a troca implica em umtrabalho investigativo no sentido de se descobrir qual é o valor desejado pelacontraparte para se efetivar a troca. Desta forma, segundo os autores, para que atroca possa existir, cinco condições são essenciais (ibidem):a) Que existam pelo menos duas partes;b) Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes;c) Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e entrega;d) Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta de troca;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice A Conceitos e definições fundamentais 237e) Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação.Setor e mercado constituem as duas partes necessárias a qualquer processode troca. O mercado tem o que o setor procura – o dinheiro, principalmente. O setor,por sua vez, deve possuir para troca aquilo que o mercado tem interesse –determinados bens e serviços. Porém, para que ambos conquistem o que desejamdevem ter capacidade de comunicar e de entregar a oferta. O setor deve tercondições de produzir os bens e serviços e entregá-los ao mercado e este deve tercondições de pagar pela oferta, mediante uma negociação e um acordo comumentre as partes (KAMPA, 2008).Segundo Annacchino (2007), o consumidor está procurando por uma soluçãoque atenda uma necessidade por um bom preço. Os problemas dos consumidoressão aqueles que precisam ser resolvidos pelos produtos e serviços da empresa.Logo, a empresa deve ser vista pelo cliente como uma solucionadora de problemase consultora confiável. O valor necessita ser criado e trocado para que ambas aspartes fiquem em melhor situação (ibidem).Esta façanha depende substancialmente do processo de desenvolvimento daoferta de valor e do sistema que efetivará a troca de valores – dos produtos/serviçose do negócio (KAMPA, 2008). Neste trabalho, o enfoque se dá na identificação deoportunidades de desenvolvimento de novas ofertas de valor, especificamente nasoportunidades de desenvolvimento de novos produtos que tornam seuspredecessores irrelevantes sob o ponto de vista do mercado – os produtos quedesbravam oceanos azuis.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice B Outros mecanismos e abordagens para a identificação de oportunidades 238APÊNDICE B – OUTROS MECANISMOS E ABORDAGENS PARA AIDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADESA seguir são apresentados alguns modelos e mecanismos para a identificaçãode oportunidades, complementares àqueles expostos no corpo do trabalho. Acoletânea de artigos apresentada em Butler (2004) demonstra o estado da artenessas pesquisas no campo do empreendedorismo e apresenta dois modelos para aidentificação de oportunidades empreendedoras.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice B Outros mecanismos e abordagens para a identificação de oportunidades 239B.1 MECANISMOS DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE KO (2004)Ko (2004) apresenta uma estrutura para a identificação de oportunidadesempreendedoras (Figura B.1Figura).Figura B.1: Estrutura de identificação de oportunidades empreendedoras.Fonte: Adaptado de Ko (2004).Nota-se que no modelo de Ko (2004) o pensamento associativo e/oubissociativo entre as redes sociais e o conhecimento prévio, somado ao estado dealerta entre essas relações, leva às idéias empreendedoras. Nota-se que asoportunidades empreendedoras são derivadas de idéias empreendedoras, após apercepção de que estas são desejáveis e viáveis. Referências ao estado de alertaaparecerem constantemente em Butler (2004). Segundo Dimov (2004), oreconhecimento de uma oportunidade se dá de uma relação entre o indivíduo e oseu contexto. Segundo ele os principais processos para isso decorrem do insightcriativo, da busca motivada e do estado de alerta. Conforme afirmações deSandberg e Hench (2004), a distinção entre a busca deliberada e o processo nãoplanejado de descoberta não deliberada reside na idéia do estado de alerta.Apesar dessas afirmações, Fiet, Clouse e Norton Junior (2004), comentam queo estado de alerta, entretanto, não é uma estratégia de busca tão eficiente quantoparece, pois pode ser associada à sorte e, sendo assim, não poderia ser transmitidaem um treinamento, por exemplo. Contudo, embora, o seu emprego sejaquestionável, acredita-se que a serendipidade não deve ser desestimulada nasbuscas sistemáticas. Acredita-se que o pesquisador deve, sim, ficar atento àsinformações que coleta e se estas podem representar oportunidades. Ascaracterísticas gerais da proposta podem ser vistas na Tabela B.1.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice B Outros mecanismos e abordagens para a identificação de oportunidades 240Tabela B.1: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades de Ko(2004).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloDesejo por parte de compradores acerca de umaidéia considerada viávelInsight decorrente de pensamento associativo ebissociativo entre estado de alerta, redes sociaise conhecimento prévioNão definidoNão definido, infere-se que seja o estado dealerta do indivíduoNão definidoIdéia de negócio em formato não definidoNão definido, infere-se que ambasB.2 MECANISMOS DE IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE FIET,CLOUSE E NORTON JUNIOR (2004)Fiet, Clouse e Norton Junior (2004) apresentam um modelo prescritivo para adescoberta e exploração de oportunidades empreendedoras (Figura B.2).Figura B.2: Modelo prescritivo de descoberta e exploração de oportunidades empreendedoras.Fonte: Adaptado de Fiet, Clouse e Norton Junior (2004).Nota-se que no ponto de partida (1) há a experiência prévia do indivíduo,constituída de conhecimentos gerais e conhecimentos específicos sobre um campo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice B Outros mecanismos e abordagens para a identificação de oportunidades 241Segundo eles, este conhecimento é que dá suporte para todos os outros passos. Eleé baseado no conhecimento de pessoas, lugares, tempo, circunstâncias especiais etecnologia. A aquisição desse conhecimento tem um preço, assim o empreendedoreconomiza, corta custos, ao selecionar canais de informação conhecidos (2) para abusca de informações específicas. O conhecimento desses canais leva oempreendedor a desenvolver um conjunto específico de canais de busca (4), o qualjulga ser o mais eficiente para buscas sistemáticas. O emprego desses canais (5)pode levar a uma atualização do conjunto de canais (3), conforme o seudesempenho. Entretanto, nesse processo, ninguém pode prever quando umadescoberta ocorrerá (6), pois é considerada específica a cada empreendedor devidoao elo entre o conhecimento do empreendedor e a oportunidade (ibidem). Osautores comentam, que esse conjunto de canais de informação que o empreendedordesenvolve, tende a aumentar a probabilidade de sucesso das descobertas. Se oempreendedor não está qualificado para explorar a “idéia” que ele descobriu, elepode adquirir competências (7) e recursos valiosos e difíceis de imitar (8) quepermitirem explorar rapidamente a “idéia” (9). Assim ele pode desfrutar dosbenefícios do processo (10) (ibidem). Ver características gerais na Tabela B.2.Tabela B.2: Principais características dos mecanismos de identificação de oportunidades de Fiet,Clouse e Norton Junior (2004).Parâmetros comparativosElementos caracterizadores de oportunidadesMecanismos de identificação de oportunidadesMecanismos de seleção de oportunidadesMecanismos de aceleração da descobertaMecanismos de integração com o PDPPrincipal saída do modelo e formatoAplicação (descobrimento e/ou previsão)Características do modeloNão definido, infere-se que seja uma idéia de umnovo empreendimentoEstabelecimento e atualização constante decanais de busca de informaçõesCapacidade de exploração da idéia identificadaNão definido, infere-se que seja a buscaconstante de informações diversas nos canais debuscaNão definidoIdéia ou oportunidade de negócio em formato nãodefinidoNão definido, infere-se que ambasPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice B Outros mecanismos e abordagens para a identificação de oportunidades 242Nota-se que o modelo explicita um processo de descoberta tácito doempreendedor. Contudo, não representa um processo de negócio. O modelofortalece a influência do conhecimento prévio e da formação de novo conhecimentoatravés da busca em canais de informação rumo a descoberta, mesmo que estaocorra pela serendipidade.B.3 TÉCNICAS DE PESQUISA QUALITATIVAEntender as necessidades dos consumidores é fundamental para identificar,especificar e justificar uma oportunidade de produto (BAXTER, 2003).Existem diversas práticas indicadas para obtenção de dados qualitativos,dentre as quais destacam-se: i/ observações; ii/ focus groups; iii/ entrevistas um-aum;iv/ visitas em casa, entre outros (DAVIS, 1996). No tocante às entrevistas, elassão baseadas em questões abertas, deixando o entrevistado falar livremente sobre otema abordado. O entrevistador tem o papel de tomar notas e garantir o foco noassunto (Ibidem).As questões abordadas devem ser condizentes com a experiência da pessoacom o tema. Não se devem fazer perguntas relativas a algo que o entrevistado, defato, nunca tenha experimentado antes. Isso evita que o mesmo imagine umasituação ideal não condizente com a realidade e, conseqüentemente, com os dadosprocurados. O único tipo de informação que um entrevistado pode, de fato, fornecerde forma segura é aquela sobre a qual seja familiar, tenha conhecimento ou aquelasque já tenham tido uma experiência direta (GRIFFIN, 1996).Os consumidores não podem dizer se gostam ou não de um produtocompletamente novo, que eles nunca viram antes (BAXTER, 2003). Segundo Griffin(1996), interagir aprofundadamente com vinte consumidores é suficiente para obtercerca de 90% das necessidades destes.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice C Questionário destinado a empresa praticante de EOA e respostas 243APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO DESTINADO A EMPRESAPRATICANTE DE EOA E RESPOSTASA seguir, apresenta-se o questionário estruturado destinado à empresa deautomação comercial, juntamente com as respostas obtidas e com uma análise dasmesmas. Ele visa esclarecer a integração prática da EOA em um PDP de umaempresa desenvolvedora de bens duráveis. Inicialmente, objetivou-se umaentrevista, com um roteiro definido. Porém, devido à indisponibilidade de tempo porparte da empresa para participar da pesquisa, desenvolveu-se um questionário comperguntas fechadas. Esse processo resultou em um aumento no número deperguntas, e tornou o questionário um tanto longo. Contudo, como o arquivo foienviado em formato digital, as questões podiam ser resolvidas com o editor de textocom apenas uma marcação nos campos sugeridos.Como houve apenas um respondente, as suas respostas foram inseridas e onome do respondente foi omitido. A análise das respostas está na seqüência deapresentação desta seção.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

1UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ – UTFPRPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIAMECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEMINTRODUÇÃOEste instrumento de coleta de informações é parte de um projeto de pesquisa científica inédito,relacionado à identificação de oportunidades inexploradas de desenvolvimento de novos produtos. Ointeresse deste questionário é obter uma visão qualitativa da prática frente alguns postulados teóricos. Asua participação é fundamental para atingir este objetivo.PÚBLICO ALVOEste questionário é destinado a profissionais envolvidos com a identificação de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos e aqueles envolvidos com o planejamento estratégico da empresa ede novos produtos. Nesse contexto, enquadram-se gerentes de desenvolvimento e lideranças estratégicasde um modo geral.ORIENTAÇÕESA sua participação poderá ocorrer em uma ou duas etapas. A primeira delas se dá com o preenchimentodeste questionário. A segunda etapa dependerá das suas respostas e será na forma de uma entrevistapessoal ou por telefone para a discussão pontual de algumas das suas respostas. Assim, após responder asperguntas seguintes, salvar o documento e enviá-lo para josmael@gmail.com. Mais esclarecimentos pelosfones (41) 3642-4345/3310-4776/8411-3847 ou pelo e-mail já citado.O questionário é anônimo. É de fundamental importância que as respostas reflitam a verdade. Não existemrespostas certas ou erradas. As questões são de múltipla escolha e algumas permitem mais de umaresposta. As perguntas se enquadram nas seções abaixo.Seção ASeção BSeção CSeção DEstratégia doOceano Azul – EOAIdentificação deoportunidades demercadoProcesso dePlanejamentoEstratégico – PPEProcesso deDesenvolvimentode Produtos – PDPPg. 3Pg. 5Pg. 6Pg. 7Após as seções temáticas há a seção de identificação do entrevistado na página 8.LISTA DE SIGLASBSC: Balanced Scorecard; EOA: Estratégia do Oceano Azul; PDP: Processo de Desenvolvimento de Produtos;P&D: Pesquisa e Desenvolvimento; PPE: Processo de Planejamento Estratégico.UTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

2TERMO DE CONFIDENCIALIDADETodas as informações são confidenciais e nenhum respondente será identificado nos resultados desteestudo assim como será mantido sigilo acerca das respostas e da empresa.Josmael Roberto KampaEsp. Gestão de Desenvolvimento de ProdutosMestrando em Engenharia MecânicaUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

3Seção A – EOAEstratégia do Oceano Azul1. Qual é o seu grau de conhecimento acerca daEstratégia do Oceano Azul (EOA)?BásicoIntermediárioAvançadoInexistente (pular para a questão 25)2. Você leu o livro EOA?Sim. Com base no que você leu, você acreditaser possível a sua implementação na empresaapenas com a leitura do livro?SimNãoNão seiNão3. Quando vocês adotaram, formal ouinformalmente, a EOA na empresa?Não adotamos (pular para a questão 25)20052006200720082009Não sei4. A EOA ainda é uma abordagem corrente?SimNão maisNão sei5. Quais são/foram as funções da EOA na empresa?Identificar oportunidades de mercado para odesenvolvimento de novas ofertas de valor(produtos/serviços/experiências)Orientar estrategicamente a organizaçãoOrientar estrategicamente o desenvolvimentode novos produtosOrientar estrategicamente o desenvolvimentode novos serviçosOrientar estrategicamente o desenvolvimentode novas experiênciasOrientar estrategicamente o desenvolvimentode novos modelos de negócioOutrasNão sei6. A empresa contratou uma consultoria externapara implementar a EOA?SimNãoNão sei7. A empresa teve de adaptar a EOA de algumaforma para poder praticá-la? (Entender adaptaçãocomo qualquer alteração de um modelo/propostaoriginal).SimNão (pular para questão 10)Não sei (pular para questão 10)8. Quais foram os principais pontos adaptados parapraticá-la na empresa?Facilidade de encaixe com demais processosFacilidade de aplicaçãoInclusão de novas ferramentas e técnicasespecíficas no modelo originalOutrosNão sei9. Quem realizou a adaptação?Equipe internaConsultoria externa. A mesma daimplementaçãoConsultoria externaOutrosNão sei10. A empresa possui algum esquema visual doprocedimento corrente da EOA?Sim. É possível a demonstração/explicaçãodesse procedimento?SimNãoNão seiNãoNão sei11. Dos princípios apresentados a seguir (conformedenominação original de Kim e Mauborgne (2005))quais deles são/foram empregados para aformulação e execução da EOA na empresa (leiatodos antes de assinalar)?Reconstrua as fronteiras do mercadoConcentre-se no panorama geral, não nosnúmerosVá além da demanda existenteAcerte a seqüência estratégicaSupere as principais barreiras organizacionaisEmbuta a execução na estratégiaDesconheço todos estes princípiosUtilizamos outras denominações para estesprincípios.12. A empresa enfrenta ou enfrentou dificuldadesna implementação de algum desses princípios?SimNãoNão seiUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

413. Das ferramentas apresentadas a seguir(conforme denominação original de Kim eMauborgne (2005)) quais delas são/foramempregadas para a formulação e execução da EOAna empresa (leia todas antes de assinalar)?Matriz de avaliação de valorModelo das quatro açõesMatriz eliminar-reduzir-elevar-criarChecklist de alinhamento com as trêscaracterísticas da boa estratégia (foco,singularidade e mensagem consistente)Desconheço todas essas ferramentasUtilizamos outras denominações para estasferramentas14. A empresa enfrenta ou enfrentou dificuldadesna implementação de alguma dessas ferramentas?Sim.NãoNão sei15. Quem participa/participava da formulação daEOA na empresa?Alta direçãoGrupo seleto de indivíduosGrupo seleto de departamentosTodos os funcionários da empresaNão sei16. Quem participa/participava da execução daEOA na empresa?Alta direçãoGrupo seleto de indivíduosGrupo seleto de departamentosTodos os funcionários da empresaNão sei17. Como a EOA é/era documentada?Com os modelos (gráficos, tabelas) originais daprópria EOADesenhoTexto explicativoApresentação em Power PointPlano de negóciosTabela de especificaçõesOutras formasNão sei18. Como a EOA é/era disseminada na empresa?Com a divulgação dos modelos (gráficos,tabelas) originais da própria EOAOutrosNão é/era disseminadaNão sei19. Há algum mecanismo formal que represente aintegração da EOA com o Processo deDesenvolvimento de Produtos (PDP)?SimNãoNão sei20. Como a integração da EOA com o PDP é/eradisseminada na organização?Divulgação de um esquema visual. É possível aapresentação deste esquema genérico?SimNãoNão seiPalestraTreinamento (curso interno ou externo)OutrosNão é/era disseminadaNão sei21. Há algum mecanismo formal que represente aintegração da EOA como o Processo dePlanejamento Eestratégico (PPE) ou sistema degestão estratégica da empresa?SimNãoNão sei22. Como essa integração da EOA como o PPE ousistema de gestão estratégica da empresa é/eradisseminada na organização?Divulgação de um esquema visual. É possível aapresentação deste esquema genérico?SimNãoNão seiPalestraTreinamento (curso interno ou externo)OutrosNão é/era disseminadaNão sei23. Você têm uma idéia de quantas oportunidadesde oceanos azuis foram percebidas e registradasapós a implementação da EOA?NenhumaMenos de dezDez ou maisNão sei24. São/eram utilizados alguns indicadoresespecíficos para avaliar uma oportunidade ereconhecê-la como um oceano azul?SimNãoNão seiUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

525. Na empresa, as oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos sãonecessárias para a definição das estratégias?SimNãoNão sei26. Na empresa, a estratégia orienta a identificaçãode oportunidades de desenvolvimento de novosprodutos?SimNãoNão sei27. A empresa trabalha com estratégias distintaspara inovação de valor (oceanos azuis) ecompetição (oceanos vermelhos)?SimNãoNão sei28. Você pode relatar verbalmente um caso desucesso da aplicação da EOA na empresa?Sim (Esta resposta será registradapessoalmente)NãoSeção BProcesso de Identificação deOportunidades de MercadoInexploradas de NovosProdutos1. A empresa apresenta uma sistemática ouprocedimento definida para a percepção deoportunidades de mercado com potencial paradesenvolvimento de novos produtos?Sim. É possível a demonstração/explicaçãodesse procedimento?SimNãoNão seiNãoNão sei2. A abordagem adotada é considerada eficiente?SimNãoNão sei3. Qual é o número médio anual de oportunidadespercebidas no processo de prospecção?1 a 5 oportunidades por ano6 a 10 oportunidades por ano11 a 20 oportunidades por anoMais de vinteNão sei4. Qual é o percentual anual de oportunidadesinexploradas (oceanos azuis) das oportunidadespercebidas no processo de prospecção?Menos de 10%De 10% a 20%Mais de 20%Não sei5. O processo de prospecção de novasoportunidades é contínuo ou é um projeto deduração definida?Processo contínuo (365 dias por ano)Projeto de duração definidaNão sei6. A empresa utiliza indicadores específicos parareconhecer uma oportunidade genérica?Sim, os mesmos utilizados para asoportunidades de oceano azulSim, indicadores diferentes daqueles utilizadospara as oportunidades de oceano azulNãoNão sei7. Como as oportunidades são registradas?DesenhoTexto explicativo (sinopse)Apresentação em Power PointPlano de negóciosTabela de especificaçõesOutras formasNão sei8. Quem (pessoa ou departamento) é o responsávelpela gestão do processo de percepção de novasoportunidades de mercado da empresa?MarketingEngenhariaPesquisa & Desenvolvimento (P&D)VendasAlta direçãoOutrosNão seiUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

69. A empresa diferencia os conceitos: idéia versusoportunidade?SimNãoNão sei10. Quais das fontes de idéias/oportunidades sãoutilizadas pela empresa para o desenvolvimento deum novo produto (pode-se marcar mais de uma)?Pesquisas direcionadasPesquisa pura focada em produtosPesquisa pura focada em processosPesquisa focada no setor/concorrênciaPesquisa focada no mercado/cliente e nãoclientePesquisa focada em novas tecnologiasPesquisa direcionada financiada por agênciasde fomento e centros de pesquisaSugestõesIdéias da direção da empresaSugestão dos colaboradoresSugestões de clientesSugestões dos distribuidoresSugestões dos fornecedoresSugestões da assistência técnicaSugestões de inventores autônomosSugestões de consultoresProcessosDescoberta acidental (serendipidade)Busca de soluções completas para soluçõesparciaisBusca de aumento da competitividadeBusca de saída de uma situação de dificuldadeBusca de aplicação de novas tecnologiasIdentificação de necessidade não satisfeitaPráticas de open innovationProcedimento interno da empresa paraidentificação de oportunidades e geração de idéiasEstratégia do Oceano AzulConcursos internos de planos de negócios eafinsConcursos externos de planos de negócios eafinsEventosAbertura de novos mercadosAumento da participação no mercadoConquista da liderança do mercadoLançamento de novas tecnologiasOferta de novas matérias-primas por terceirosMudança de distribuidoresRelatos de insatisfação dos consumidoresMudanças de comportamento do consumidorNovos produtos lançados em outros paísesNovos produtos lançados pela concorrênciaEntrada em vigor de novas normasMudanças na legislaçãoPublicação de patentes de terceirosOutrasNenhuma dessas fontesNão sei quais fontes são utilizadasSeção C – PPEProcesso de PlanejamentoEstratégico1. Quantas vezes ao ano a empresa desenvolvesuas rodadas de planejamento estratégico?Uma vez ao anoSemestralmenteBimestralmenteOutraNão sei2. Quais os horizontes de planejamento adotadosnessas rodadas?Horizonte de 1 anoHorizonte de 3 anosHorizonte de 5 anosHorizonte de 10 anosOutroNão sei3. A empresa utiliza algum modelo para o Processode Planejamento Estratégico (PPE)?Sim. Ele é baseado em quais modelosteóricos/acadêmicos?Não seiEstratégia do Oceano Azul (EOA)Balanced Scorecard (BSC)OutrosNãoNão sei4. Quais elementos da lista a seguir são elaboradosno PPE para a definição da estratégia?Análise de cenáriosAnálise de tendênciasAnálise de mercado (clientes)Análise de setor (concorrentes)Análise estratégica do BSCAnálise SWOTUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

7Exercício de Identificação de oportunidades denovos produtos/serviços/experiênciasDefinição/redefinição de missãoDefinição/redefinição de visão de futuroDefinição/redefinição de objetivos estratégicose metas. Sob quais perspectivas?FinanceiraDo clienteDos processos internosDe aprendizado e crescimentoOutras.Definição/redefinição de indicadores dedesempenhoRedação de planos de ação.Redação do plano de negócios da corporaçãoRedação do planos de negócios das unidadesde negóciosDefinição/redefinição do Scorecard do BSCDefinição/redefinição do Mapa Estratégico doBSCDefinição/redefinição da Matriz de Avaliaçãode Valor da EOARedação do plano estratégico da corporaçãoRedação dos planos estratégicos das unidadesde negócioDefinição/redefinição do portfólio de produtosDefinição/redefinição dos planos de projetos.Outros.Nenhum desses elementosNão sei nada a respeito5. Como a estratégia é documentada?Com os modelos do BSCCom os modelos da EOADesenhoTexto explicativo (sinopse)Apresentação em Power PointPlano de negóciosTabela de especificaçõesOutras formasNão seiSeção D – PDPProcesso deDesenvolvimento de novosProdutos1. É possível a demonstração de um esquema dasetapas principais do Processo de Desenvolvimentode Produtos da empresa (PDP)?SimNão, mas posso descrever suas etapasprincipaisNãoNão sei2. A percepção de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos é um estágioespecífico no PDP ou este é um processo a parte doprocesso?Processo a parte do PDPEtapa do PDPNão sei3. A elaboração da estratégia de desenvolvimentose configura em qual das situações abaixo?Processo a parte do PDPEtapa do PDPEtapa que antecede o PDPEtapa paralela ao PDPNão sei6. Como a estratégia corporativa é disseminada naempresa?Com a divulgação dos modelos do BSCCom a divulgação dos modelos da EOAOutrosA estratégia não é disseminada na empresaNão seiUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

8Seção de Identificação dosentrevistadosDos seguintes temas abaixo apresentados, pontuede 0 a três o seu nível de domínio sobre ele, sendo:"0" = Inexistente (não me julgo em posição deresponder assertivamente sobre esta área)"1" = Básico (não trabalho nesta área, masconheço do assunto aqui na empresa)"2" = Intermediário (trabalho na interface comesta área)"3" = Avançado (trabalho nesta área)( 1 ) Estratégia do Oceano Azul (Seção A - Azul)( 1 ) Identificação de oportunidades de mercadopara o desenvolvimento de novos produtos (SeçãoB - Vermelho)( 2 ) Processo de planejamento estratégico (SeçãoC - Verde)( 1 ) Processo de desenvolvimento de novosprodutos (Seção D - Amarelo)Nome*: OmitidoCargo: TraineeDepartamento: Planejamento estratégicoTempo de casa: 18mesesTempo de experiência na área: 6 mesesFormação: AdministraçãoE-mail:Telefones para contato:Interesse em participar de experimento práticodecorrente desta pesquisa:SimNão* Caso os campos não estejam editáveis, clicar com o botão direito domouse sobre eles e selecionar “atualizar campo”.Muito obrigado!Agora salve o documento e envie para:josmael@gmail.comUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

Apêndice C Questionário destinado a empresa praticante de EOA e respostas 252A seguir são discutidas as respostas obtidas. Aquelas assinaladas pelorespondente como fora de seu conhecimento não são comentadas no geral.O respondente reportou níveis básicos de conhecimento acerca da EOA,identificação de oportunidades de mercado e PDP e nível de conhecimentointermediário quanto ao PPE. O respondente é pertencente ao departamento deplanejamento estratégico e atua na área há seis meses e na empresa há 18 meses.Ele não leu a obra de Kim e Mauborgne (2005).O respondente apontou desconhecer as respostas de aproximadamente 32%das questões relativas à EOA, Seção A do questionário. De maneira geral, osresultados apontaram que, na opinião do entrevistado, adaptações foram feitas nametodologia da EOA para a sua prática na empresa. Também foram feitasadaptações para a integração com o PDP.Segundo ele, a EOA é empregada para identificar oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos e orientar estrategicamente o desenvolvimentode novos modelos de negócio. Contudo, ele não sabe dizer se a EOA ainda é umaabordagem corrente ou quando ela foi adotada ou deixou de ser.O respondente indicou desconhecimento acerca de adaptações, mas indicouque foram incluídas novas ferramentas e técnicas entre outras, na proposta original.Não foi possível o contato com o respondente para esclarecimentos.Dos princípios da EOA são praticados apenas os dois primeiros, que recebemoutra nomenclatura. Isto indica que, teoricamente, a empresa explora as seisfronteiras da EOA. O segundo princípio é procedimental. É indicado que a empresaenfrentou dificuldades na aplicação dos mesmos assim como das ferramentas. Detodas as ferramentas propostas por Kim e Mauborgne (2005), apenas o checklist dealinhamento com as três características da boa estratégia (i. e. foco, singularidade emensagem consistente), é utilizada. Isto indica que de fato, a empresa não pratica aEOA como proposta pelos autores. Ressalta-se ainda a não utilização da MAV, umadas principais ferramentas da EOA, utilizadas tanto para a compreensão do setor edo mercado assim como para a formulação da estratégia. Isto indica que nemmesmo os princípios reportados são executados conforme sugerido pelos autores.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice C Questionário destinado a empresa praticante de EOA e respostas 253O fato de o respondente desconhecer quem participa da formulação da EOA naempresa indica que ele próprio não participa, o que mostra descompasso com arecomendação dos autores, de que todos participem desse processo. Estaparticipação ocorre apenas na execução, como reportado.A EOA é documentada através de apresentações com o software Power Point,com o emprego de plano de negócios e com uma tabela de especificações. Orespondente informou não haver um mecanismo formal de integração da EOA com oPDP, mas informou a divulgação de um esquema visual aos colaboradores para adisseminação. Já a integração da EOA com o PPE apresenta um mecanismo formalde representação, não passível de divulgação. Como foi visto em Kaplan e Norton(2008), a EOA se encaixa na etapa de formulação estratégica.O respondente informou que menos de dez oportunidades de oceano azulforam identificadas com o emprego da EOA. Para identificá-las são utilizadoscritérios, mas estes não foram mencionados. Segundo ele, na empresa, adeclaração estratégica orienta a identificação de oportunidades, mas na Seção C écomentado que a estratégia não é disseminada na empresa. Assim, não se sabe atéque ponto o processo de prospecção é afetado. O fato é que a empresa trabalhacom uma única estratégia tanto para oceanos azuis quanto para vermelhos.Quanto ao processo de identificação de oportunidades de mercadoinexploradas de novos produtos, Seção B, o respondente apresentoudesconhecimento das respostas de 60% das perguntas.Segundo ele, o processo de prospecção de oportunidades ocorrecontinuamente, 365 dias ao ano. Estas são registradas via apresentações emsoftware Power Point e redação de plano de negócio. Os departamentosresponsáveis pela gestão do processo de percepção de novas oportunidades são ode marketing, de P&D, a alta direção e outros, não indicados.O respondente indica desconhecer se a empresa diferencia os conceitos deidéia e oportunidade, o que indica que estas definições não são explícitas para oscolaboradores da empresa. Dentre as fontes de idéias e oportunidades sugeridas naquestão dez da Seção B do questionário, o processo de EOA não foi assinalado. IstoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice C Questionário destinado a empresa praticante de EOA e respostas 254mostra uma inconsistência nas respostas, pois anteriormente o respondente indica oexposto como uma das funções da EOA na empresa.Quanto à Seção C do questionário, 100% das questões foram de conhecimentodo respondente. A empresa utiliza o BSC para, anualmente, desenvolver seusplanos de cinco anos.Nota-se que as análises relativas ao BSC como reportadas por Kaplan eNorton (2008 e 2004) são executadas e que, adicionalmente, é feito um exercíciopara a identificação de oportunidades de novos produtos e serviços, neste ciclo.Nota-se também que nenhuma das ferramentas da EOA é utilizada, inclusiveaquelas relativas aos princípios da EOA tidos como praticados pelo respondente. Aestratégia é documentada com os modelos do BSC e em software Power Point. Masassinala que a estratégia não é disseminada na empresa. Isto também vai contra asindicações de Kim e Mauborgne (2005).Quanto a Seção D do questionário, relativa ao PDP, das três questões orespondente pôde responder duas. Ele informou que a identificação deoportunidades é uma etapa do PDP da empresa, mas que não seria possívelmostrar um esquema das principais etapas desse processo.Tendo em vista o desconhecimento do respondente acerca de boa parte dosquestionamentos e a falta de coerência entre algumas das respostas, acredita-seque os resultados dessa investigação sejam de pouca utilidade prática para estapesquisa como um todo.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice D Questionário destinado aos autores Kim e/ou Mauborgne e/ou assistentes diretos 255APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS AUTORES KIME/OU MAUBORGNE E/OU ASSISTENTES DIRETOSA seguir, apresentam-se questões que visam esclarecer a integração prática daEOA no PDP, junto aos autores da proposta de oceano azul. Objetivaram-sequestões adicionais, em uma segunda etapa, caso houvesse participação nestaprimeira etapa.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

1FEDERAL UNIVERSITY OF TECHNOLOGY – PARANÁ STATE – UTFPRMASTERS PROGRAMME IN MECHANICAL AND MATERIALSENGINEERING – PPGEMINTRODUCTIONThis questionnaire is part of a scientific research project, related to new product opportunitiesidentification. The aim of this research instrument is to clarify certain Blue Ocean Strategy (BOS) aspectsconsidering business applications.RESPONDENT FOCUSEDThese specially selected questions are directed to BOS authors, W. Chan Kim and Renée Mauborgne, or, ifnot possible, their direct assistants.ORIENTATIONSThis document must be filed and saved in your computer. It is recommended to save it while the fillingprocess and rename it with the addition of your surname. If the fields are not editable, right-click with yourmouse button over them and select “refresh fields”. The questions are essentially of multi-choice, andmore than one response is allowed. There are no true or false questions. It is of fundamental importancethat the responses reflect your opinion. All are related to the sections below:Section ABlue Ocean Strategy businessimplementation and theoryPg. 2Section BRespondent identificationPg. 3LIST OF ACRONYMSBOS: Blue Ocean Strategy; PDP: New Product Development Process.CONFIDENTIALITY TERMTo the respondents is ensured complete confidentiality of their answers. All the research results obtainedfrom this questionnaire will be published internationally recognized standards.Josmael Roberto KampaProduct Development Management SpecialistMasters student in Mechanical EngineeringUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

2Blue Ocean Strategy (BOS)business implementation andtheory1. Are blue oceans created or discovered?Blue oceans are proactivelycreated by companiesBlue oceans are discovered by businesses,because they existed yet not being perceivedI do not know exactly2. A blue ocean is:A strategyAn opportunityAn ideaA problem to be solvedA solution to a problemAn unexplored marketA market hardly examinedOther. What?3. Are there differences between blue oceans andunexplored market opportunities?Yes. Which?NoI do not know4. Are blue ocean ideas and blue oceanopportunities the same thing?Yes. Why?No. What are the differences?I do not know exactly5. What is, in practice, a blue ocean isolated from ared ocean?An idea that fills a completely new humanneed.A completely new idea who fills a knownhuman needOther. What?6. Which criteria define a blue ocean, so it ispossible to clearly recognize it?NewnessPotential profitMoral, legal and ethical acceptabilityThe new value curve alignment with the threecharacteristics of good strategy (focus, divergenceand compelling tagline)Strategic sequence assertivenessOther. Which ones?7. Does the BOS formulation accelerate theopportunities' discovery?Yes. Why?NoI do not know8. Using the BOS methodology, is it possible todiscover blue oceans without the definition of aninitial desired market?Yes. How?NoDo not know9. In Appendix B, do you comment on the problemredefinition. Is this exercise that reveals the blueoceans?YesNoI do not knowComplement:10. In the context of the BOS formulation, can theproblem redefinition process be assumed as aparadigm shift, concerning a value offer?YesNoI do not knowComplement:11. What are the creativity mechanisms that havebeen successfully employed by companies for ideageneration in the BOS formulation process?TRIZBrainstormingBrainwrittingMorphological matrix/chartKineticsLateral ThinkingOther. What?I do not know12. During the application of which principle mustthe oriented blue ocean idea generation occur?Reconstruct market boundariesFocus on the big picture, not the numbersReach beyond existing demandAll of themOther. Which ones?13. The BOS formulation starts with:Researches with customersResearches with non-customersResearches with direct competitorsResearches within the sectorOther. What?Complement:14. Must the BOS principles be appliedsequentially?YesUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

3No. How?With project planningOther. How?15. The four actions framework must be applied:Prior to principle 3 (reach beyond existingdemand)During principle 3Before and during principle 3Also with other principles. Which and when?16. How can one fill the buyer utility map?With logic marks (as "occur" or "does notoccur")With a literal responseOther. How?17. What do you mean by "all" when you declarethe need to exist a fair process?All the company employees. How to do so?Task force with representatives from all majorsectors/departments of the companyTask force with representatives from specificdepartments. Which ones?All employees of specific departments. Whichones?Respondent identificationsectionName:E-mail:Contact phones:Do you have interest in participating in anexperiment derived from this research?YesNoWould you like to comment something about thisquestionnaire or about the theme? If so, pleaseleave it here:Thank you!Please save this document and send it to:josmael@gmail.com18. About the Elco case, in page 174, is possible tosay:The company applied all the BOS procedures,as suggested by the book, to formulate its strategyThe company did not use the BOS procedures,as suggested by the book, to formulate its strategyand the theory was adapted to the caseNone19. Can one implement the BOS methodologysuccessfully only with the book orientations?YesNoI do not know20. Do companies must adapt the BOSmethodology in some way to implement it?(Understand adaptation as a change in the modelor original proposal).YesNoI do not know21. Is there a known New Product DevelopmentProcess (PDP) model better suited for BOSmethodology integration?Yes. Which author?NoI do not knowUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

Apêndice E Questionário destinado a consultores de EOA (nacionais e internacionais) 259APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO DESTINADO A CONSULTORES DEEOA (NACIONAIS E INTERNACIONAIS)A seguir, apresentam-se algumas questões destinadas a consultores de EOA(nacionais e internacionais), quanto à integração da EOA com o PDP e o seupotencial para a identificação de oportunidades. A versão apresentada é em inglês.Para os consultores nacionais foi desenvolvida e enviada uma versão em português.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

1FEDERAL UNIVERSITY OF TECHNOLOGY – PARANÁ STATE – UTFPRMASTERS PROGRAMME IN MECHANICAL AND MATERIALSENGINEERING – PPGEMINTRODUCTIONThis questionnaire is part of a scientific research project, related to new product opportunitiesidentification. The aim of this research instrument is to clarify certain Blue Ocean Strategy (BOS) aspectsconsidering business applications.RESPONDENT FOCUSEDThese specially selected questions are directed to BOS consultants, responsible for the BOS concepts andmethodology implementation on enterprises.ORIENTATIONSThis document must be filed and saved in your computer. It is recommended to save it while the fillingprocess and rename it with the addition of your surname. If the fields are not editable, right-click with yourmouse button over them and select “refresh fields”. The questions are essentially of multi-choice, andmore than one response is allowed. There are no true or false questions. It is of fundamental importancethat the responses reflect your opinion. All are related to the sections below:Section ABlue Ocean Strategy businessimplementationPg. 2Section BRespondent identificationPg. 5Please, give special attention to the meaning of the terms "BOS" and "blue ocean". Here, the term "BOSmethodology" means the procedures as suggested by the book. The "adapted BOS methodology" or"adapted BOS" means a methodological adaptation, resulting in a partially different approach from the onepresented by the book. The "customized BOS" is the company's strategy, which aims a blue oceanopportunity/idea, formulated with the BOS methodology application, either adapted or the same as shownin the book.LIST OF ACRONYMSBOS: Blue Ocean Strategy; PDP: New Product Development Process; SPP: Strategic Planning Process.CONFIDENTIALITY TERMTo the respondents is ensured complete confidentiality of their answers. All the research results obtainedfrom this questionnaire will be published internationally recognized standards.Josmael Roberto KampaProduct Development Management SpecialistMasters student in Mechanical EngineeringUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

2Blue Ocean Strategy (BOS)Business implementation1. What are the aims of the BOS methodology,when implemented in a company, as a businessprocess?Identify market opportunities for thedevelopment of new value offers(products/services/experiences)To guide the organization strategicallyTo guide the development of new productsstrategicallyTo guide the development of new servicesstrategicallyTo guide the development of new experiencesstrategicallyTo guide the development of new businessmodels strategicallyOther. Which?2. In your opinion, is the BOS methodology, aspresented by the book, sufficiently systematic?YesNoI do not know3. Is the customized BOS formulation by theenterprises, dependent by insights arising from theanalysis process?YesNoI do not know4. Can one implement the BOS methodologysuccessfully only with the book orientations?YesNo. Approximately how long are the trainingactivities needed to implement the BOS to its fullyoperational as a business process?Less than 10 hoursBetween 10 and 20 hoursBetween 20 and 30 hoursBetween 30 and 40 hoursMore than 40 hoursI do not knowI do not knowI do not know6. Do companies must adapt the BOS methodologyin some way to implement it? (Understandadaptation as a change in the model or originalproposal).YesNo (skip to question 11)I do not know (skip to question 11)7. What are the main topics adapted in itsmethodology to implement it?Interface between processesLecturing proceduresInclusion of specific tools and techniquesOther. Which?8. Who should conduct the BOS methodologicaladjustments?Internal company teamsExternal consultancyOther. Who?9. How long does it take to adapt the original BOSmethodology?Less than 10 hoursBetween 10 and 20 hoursBetween 20 and 30 hoursBetween 30 and 40 hoursMore than 40 hoursI do not know10. How much does the methodological adjustmentservices cost for the examined company?Less than US$125,00 per hourBetween US$125,00 and US$250,00 per hourBetween US$250,00 and US$375,00 per hourBetween US$375,00 and US$500,00 per hourMore than US$500,00 per hourI do not know5. Approximately, how much does the BOSmethodology implementation cost with yourconsultancy?Less than US$125,00 per hourBetween US$125,00 and US$250,00 per hourBetween US$250,00 and US$375,00 per hourBetween US$375,00 and US$500,00 per hourMore than US$500,00 per hourUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

3Yes. Which methods/models/techniques?11. About the BOS methodological principlespresented below, which ones are actually moreoften employed by companies considering BOSissues?Reconstruct market boundariesFocus on the big picture, not the numbersReach beyond existing demandGet the strategic sequence rightOvercome key organizational hurdlesBuild execution into strategyAll of themI do not know12. About the BOS tools and models presentedbelow, which ones are actually more oftenemployed by companies considering BOS issues?Strategy CanvasFour actions frameworkEliminate-Reduce-Raise-Create GridChecklist of alignment with the threecharacteristics of a good strategy (focus,divergence and compelling tagline)All of themI do not know13. Who participates in the formulation of thecustomized BOS in the companies that contractyour consultancy?Board of directionSelected group of individuals. How many andwith which functions?Selected group of departments. Whichdepartments?All employees of the company. Howmany?I do not know14. Who are the participants involved in producingresults from the customized BOS in the companiesthat contract your consultancy?Board of directionSelected group of individuals. How many andwith which functions?Selected group of departments. Whichdepartments?All employees of the company. Howmany?I do not knowNoI do not know16. How is the customized BOS documented in thecompanies that contract your consultancy?With the help of models (graphs, tables) assuggested in the BOS bookDrawingsTextsMultimedia presentationsBusiness PlansTables of specificationOther forms. Which ones?I do not know. Contact:17. How is the customized BOS disseminated in thecompanies that contract your consultancy?With the release of the models (graphs, tables)included in the original BOS, as suggested in thebookOther. How?18. Do you provide a formal mechanism torepresent the integration of BOS methodologywithin the companies' New Product DevelopmentProcess (PDP)?Yes. Is it possible to share this mechanism?YesNoI do not know, you should contact:NoI do not know19. How is the integration between BOSmethodology and PDP disseminated by thecompanies that contract your consultancy?I do not knowDisclosure of a visual diagram. Is it possible toshare this general scheme?YesNoI do not know, you should contact:LectureTraining (either, internal or external)Other. How?15. Do you employ specific approaches (with theaddition of new methods, models, among others,not listed in the book) to facilitate the BOSmethodology integration within the companies'current business processes?UTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

420. Is there a known PDP model better suited forBOS methodology integration?Yes. Which author?NoI do not know21. Do you provide a formal mechanism torepresent the BOS methodology integration withinthe companies' Strategic Planning Process (SPP) orstrategic management system?Yes. Is it possible to share this general scheme?YesNoI do not know, you should contact:NoI do not know22. How often should companies reformulate theircustomized BOS?Once a yearEvery semesterBimonthlyWhen their current blue ocean strategy isturned redOther. How many?I do not know, you should contact:23. Could you mention which companies thatcontract your consultancy use BOS methodology asa business process?Yes. Which are the better cases?NoI do not know. You should contact:24. Could you mention whichproducts/services/experiences and/or businessmodels of the past and recent portfolio of thecompanies that contract your consultancy resultedexclusively from BOS methodology application?Yes. Which ones?NoI do not know. You should contact:25. Do you have an idea of how many blue oceansopportunities have been perceived and recorded bythe companies after the BOS methodologyimplementation:NoneLess than tenTen or moreI do not know. You should contact:26. Do you suggest certain specific indicators toaccess an opportunity, which recognizes it as a blueocean?Yes. Which ones?NewnessPotential profitMoral, legal and ethical acceptabilityThe new value curve alignment with thethree characteristics of good strategy (focus,divergence and compelling tagline)Strategic sequence assertivenessOther. Which ones?No27. Which blue ocean recognition mechanisms arerecommended by your consultancy?Strategy CanvasFour actions frameworkEliminate-Reduce-Raise-Create GridChecklist of alignment with the threecharacteristics of a good strategy (focus,divergence and compelling tagline)Checklist of strategic sequence assertivenessOther. Which ones?28. Considering your consultancy guidelines, newproduct development opportunities are necessaryfor defining strategies? Comment on your answer.YesNoI do not knowComments:29. Considering your consultancy guidelines, thestrategy guides the new product developmentopportunities identification? Comment on youranswer.YesNoI do not knowComments:A - Considering the best case:NoneLess than tenTen or moreI do not know. You should contact:B - Considering the worst case:UTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

5Respondent identificationsectionName:Company:Position:Department:Current company experience:yearsField experience:yearsBlue Ocean Strategy experience:yearsEducation:E-mail:Contact phones:Do you have interest in participating in anexperiment derived from this research?YesNoWould you like to comment something about thisquestionnaire or about the theme? If so, pleaseleave it here:Thank you!Please save this document and send it to:josmael@gmail.comUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (55 41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

Apêndice F Caso de aplicação brasileira da EOA no desenvolvimento de produtos 265APÊNDICE F – CASO DE APLICAÇÃO BRASILEIRA DA EOA NODESENVOLVIMENTO DE PRODUTOSA seguir, apresenta-se um estudo de caso de aplicação da abordagem de EOAno desenvolvimento de produtos de uma empresa brasileira.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice F Caso de aplicação brasileira da EOA no desenvolvimento de produtos 266Embora a obra de Kim e Mauborgne (2005) contenha dezenas de casos deaplicação para a EOA, acredita-se que se tratam de casos adaptados à teoria e nãoresultantes dela.Porém, em agosto de 2009, inaugurou-se em São Paulo o Instituto deEstratégia do Oceano Azul. Infelizmente, não foi possível investigar ou consultarrepresentantes do instituto em tempo hábil para o encerramento desta dissertação.Contudo, na página da internet do instituto é apresentado o caso do papel higiênicoScott compacto (Figura F.1). Aparentemente, o produto foi desenvolvido com osmecanismos da EOA. Não é indicado se o caso foi adaptado à teoria de EOA, comoaqueles constantes no livro.Figura F.1: Embalagem e papel higiênico Scott compacto.Fonte: Adaptado de Kimberly-Clark (2009).A seqüência de aplicação reportada é simplificada, porém é baseada empesquisas de mercado anteriores, de caráter não declarado na metodologia de Kime Mauborgne (2005). No caso ilustrado é notável a importância de pesquisasauxiliares. Segundo Kimberly-Clark (2009) o cenário inicial era composto:a) Mais de 250 marcas competindo no mercado Brasileiro;b) 85% do mercado composto por papel higiênico de folha simples;c) Consumidores fortemente orientados por preço;d) Preço e atributos de produto altamente relacionados.Alguns dos chamados “pontos quentes” (hotspots) identificados em pesquisascom consumidores (ibidem):PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice F Caso de aplicação brasileira da EOA no desenvolvimento de produtos 267a) Dificuldade em diferenciar as marcas/versões na gôndola;b) Produto de grande volume necessitando muito espaço para armazenagem etransporte;c) País com extensão continental e infra-estrutura de transportes deficiente;d) Apenas pacotes de quatro rolos cabem nas sacolas de supermercado.Nota-se que foram realizadas pesquisas junto aos consumidores e, pode-sedizer que os quatro tópicos mencionados são problemas que os consumidoresenfrentam com os produtos correntes. Nota-se ainda que são reportados problemastanto do consumidor final quanto do intermediário, nas questões relativas aarmazenagem. O instituto apresenta a MAV da Figura F.2) para ilustrar a situaçãoinicial.Figura F.2: MAV inicial do setor de papel higiênico.Fonte: Adaptado de Kimberly-Clark (2009).Nota-se na MAV a existência de dois grupos estratégicos no setor, comoexpressos na segunda fronteira do primeiro princípios de formulação da EOA. Assim,como base nesses dados, desenvolveu-se a idéia do Scott compacto, composto dasseguintes características do produto e da embalagem (ibidem):a) Rolos de 20 m de papel higiênico folha dupla de alta qualidade;b) Apenas uma versão com oito rolos que cabe na sacola de supermercado;PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice F Caso de aplicação brasileira da EOA no desenvolvimento de produtos 268c) Compactados para proporcionar 28% de redução de volume x oito rolosconvencional;d) Comunicação da embalagem objetiva e clara;e) Cores da embalagem e formato do produto chamam atenção na gôndola dosupermercado;f) Forte apelo emocional com interação do mascote da marca na embalagem.Não são indicados os passos metodológicos seguidos até o insight doproduto. Assim, se chegou à nova MAV, que explicita a frase “conforto e praticidadepor um preço justo” (Figura F.3).Figura F.3: Nova MAV do setor de papel higiênico.Fonte: Adaptado de Kimberly-Clark (2009).Nota-se que foram adicionados cinco atributos, mas nenhum deles é exclusivo.O diferencial se dá no nível de oferta de cada atributo. Nos quatro atributos originais,a nova oferta se situa com nível intermediário entra as ofertas correntes, e nos novosatributos, em que as ofertas correntes se concentram, a nova oferta se diferencia.Nota-se ainda que parte dos novos atributos foram derivados dos problemas dosclientes com as ofertas correntes. Este fato não é tido como regra em Kim eMauborgne (2005).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice G Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades 269APÊNDICE G – DESDOBRAMENTO DO MODELO PARA AIDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADESA seguir apresenta-se o desdobramento das etapas do modelo em entradas,atividades tarefas, domínios, mecanismos, controle e saídas.O índice 1 trata do estágio 1 (E1). Os índices de 2 a 7 abordam o estágio 2(E2). Os índices de 8 a 11 referen-se ao estágio 3 (E3). Os índices de 12 a 15 aoestágio 4 (E4). Apesar de a lista sugerir um trabalho seqüencial, especialmente noestágio 2, o mesmo ocorre de maneira dinâmica entre as diferentes atividades dosestágios.Os domínios de conhecimento são estabelecidos pela relação apresentada porBack et al. (2008). São eles:a) Gestão Empresarial (GE);b) Gerenciamento de Projeto (GP);c) Marketing (MK);d) Projeto do Produto (PrP);e) Projeto da Manufatura (PM);f) Suprimento (SU);g) Qualidade (QU);h) Dependabilidade (DP);i) Administrativo-Financeiro (AF);j) Produção (PR);k) Pós-venda (PV);l) Todos os domínios de conhecimento (TDC).PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice G Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades 270Tabela G.1: Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades.Índice Entradas Atividades Tarefas Domínios Mecanismos Controles Saídas1 - E1 Tarefa de prospecção deDefinir entrada deDescrever cliente, objetivo eTDCArquivo deO cliente, o objetivoMapa mental dooportunidades definidapartidaproduto de partida; Preencherreferência parae o produto deCPO com camposLista especulativa deoportunidades e idéias denovos produtoscampos relativos ao cliente,produto e objetivo de partidano mapa mental do CPOmapa mental doCPOpartida devem ter uminter-relacionamentoclarorelativos ao cliente,produto e objetivo departida preenchidos2 – E2 Mapa mental do CPO comExplorar eixos deResponder questõesMKBrainstorming;Mudar mecanismoMapa mental docampos relativos ao cliente,prospecçãodirecionadoras relativas aosDiagrama dede resposta ouCPO com eixoproduto e objetivo de partidapreenchidosLevantar informaçõesrelativas ao eixo “quem”clientes correntesResponder questõesdirecionadoras relativas aosnão-clientesafinidade; Trabalhocom dadosprimários; Trabalhocom dadossecundáriosmudar de eixo casoalgumas questõesnão possam serrespondidas demomento“quem” total ouparcialmentepreenchido3 – E2 Mapa mental do CPO comExplorar eixos deResponder questõesMK e PrPBrainstorming;Mudar mecanismoMapa mental doeixo “quem” total ouprospecçãodirecionadoras relativas aosDiagrama dede resposta ouCPO com eixoparcialmente preenchidoLevantar informaçõesrelativas ao eixo “o quê”objetivos correntesResponder questõesdirecionadoras relativas aosnovos objetivosafinidade; Trabalhocom dadosprimários; Trabalhocom dadossecundáriosmudar de eixo casoalgumas questõesnão possam serrespondidas demomento“quem” e “o quê”total ou parcialmentepreenchidos4 – E2 Mapa mental do CPO comExplorar eixos deResponder questõesPrPBrainstorming;Mudar mecanismoMapa mental doeixo “quem” e “o quê” total ouprospecçãodirecionadoras relativas aosDiagrama dede resposta ouCPO com eixosparcialmente preenchidosLevantar informaçõesrelativas ao eixo “como”produtos correntesafinidade; Trabalhocom dadosprimários; Trabalhomudar de eixo casoalgumas questõesnão possam ser“quem”, “o quê” e“como” total ouparcialmentecom dadosrespondidas depreenchidossecundáriosmomentoPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)(Continua...)

Apêndice G Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades 271Tabela G.1: Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades (continuação).Índice Entradas Atividades Tarefas Domínios Mecanismos Controles Saídas5 – E2 Mapa mental do CPO comExplorar eixos deResponder questõesMK e PrPBrainstorming;Mudar mecanismoMapa mental doeixos “quem”, “o quê” eprospecçãodirecionadoras dos eixos nãoDiagrama dede resposta ouCPO com eixos“como” total ou parcialmentepreenchidosRevisar e completarcampos nãopreenchidos relativosaos eixosrespondidas anteriormente epassíveis de seremrespondidas à luz das novasinformaçõesafinidade; Trabalhocom dadosprimários; Trabalhocom dadossecundáriosmudar de eixo casoalgumas questõesnão possam serrespondidas demomento“quem”, “o quê” e“como” total ouparcialmentepreenchidos6 – E2 Mapa mental do CPO comExplorar quadrantes deObservar uso em campoMK, PrP eBrainstorming;Mudar mecanismoMapa mental doeixos “quem”, “o quê” e“como” total ou parcialmentepreenchidosentradaLevantar problemas queos compradoresenfrentam e/ousuperam com osprodutos correntes paraatingir um determinadoobjetivo e que motivamou desmotivam acompraExperimentar produtosEntrevistar usuáriosObservar uso virtualmenteProcurar reclamações em sitesespecializados na internetEspecular problemas combrainstormingDiagramar problema e exploraralavancas de utilidadePVDiagrama deafinidade; Trabalhocom dadosprimários; Trabalhocom dadossecundários;Diagramação doproblema com ousem estímulo dasalavancas deutilidade excepcionalde resposta oumudar de eixo ouquadrante casoalgumas questõesnão possam serrespondidas demomentoCPO com eixos equadrantes deentrada total ouparcialmentepreenchidosexcepcionalResponder questõesdirecionadoras dos quadrantesde entradaRegistrar informações einsights de idéias de novosprodutos no quadrante negro(Continua...)PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice G Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades 272Tabela G.1: Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades (continuação).Índice Entradas Atividades Tarefas Domínios Mecanismos Controles Saídas7 – E2 Mapa mental do CPO comExplorar eixos deAlocar informações aos eixos,MK e PrPAnálise de encaixeOrientações dadasMapa mental doeixos e quadrantes deprospecção equadrantes de entrada oude informação nosno mapa mental doCPO com eixos eentrada total ou parcialmentequadrantes de entradasaída ou à lista especulativacampos disponíveisCPOquadrantes depreenchidosLista especulativa deoportunidades e idéias deEsvaziar quadrantenegrode oportunidades e idéias denovos produtosentrada total ouparcialmentepreenchidosnovos produtosLista especulativa deoportunidades eidéias de novosprodutos atualizada8 – E3 Mapa mental do CPO comProspectarAvaliar quadrantes de saídaMK e PrPAnálise dosOrientações dadasMapa mental doeixos e quadrantes deoportunidades nosindicados na tarefa dequadrantes deno mapa mental doCPO com eixos eentrada total ou parcialmentequadrantes de saídaprospecção (se indicados naentrada quanto aCPOquadrantes depreenchidosSelecionar quadrantede saída paraprocessamentotarefa)Verificar possibilidade deprocessamento dosquadrantes de saídacominados, 5 e 6, 7 e 8, e 5, 6,7 e 8presença debarreirasenfrentadas peloscompradores com osprodutos correntesentrada total ouparcialmentepreenchidos e comquadrante de saídadefinido paraprocessamentoAbrir ramos do mapa mentaldo CPO dos quadrantes desaída para processamentoFechar ramos do mapa mentaldo CPO que não sejam deinteresse para processamento(Continua...)PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice G Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades 273Tabela G.1: Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades (continuação).Índice Entradas Atividades Tarefas Domínios Mecanismos Controles Saídas9 – E3 Mapa mental do CPO comProspectar op. nosCopiar barreiras enfrentadas eMK, PrP eAnálise semânticaOrientações dadasMapa mental doeixos e quadrantes deentrada total ou parcialmentepreenchidos e com quadrantede saída definido paraprocessamentoquadrantes de saídaSelecionar e converterbarreiras dosquadrantes de entradaem atributos de valorsuperadas pelos clientes parao campo do quadrante desaídaReescrever barreiras emtermos positivos, seAFDiagrama deafinidade com auxíliode painéis flipchart epapeletas adesivasno mapa mental doCPOCPO com eixos equadrantes deentrada e de saídatotal ou parcialmentepreenchidosdos novos produtosnecessáriopara o quadrante desaída definidoAgrupar atributos por afinidadecaso sejam mais que 10Classificá-los nas questõesdirecionadoras da MERECAvaliá-las quanto ao potencialde oceano azul com o TOA10 – E3 Mapa mental do CPO comProspectarPreencher declaração deTDCDiagrama deExemplo deMapa mental doeixos e quadrantes deoportunidades nosoportunidade relacionando oafinidade com auxílioformatação daCPO com eixos eentrada e de saída total ouquadrantes de saídaobjetivo principal a serde painéis flipchart edeclaraçãoquadrantes deparcialmente preenchidosDeclarar oportunidadecom base no objetivo enos atributos de valorselecionados para onovo produto doquadrante de saídaatendido com o novo produto,os atributos novos, os atributosque devem ser atendidos embaixo e alto níveis e osatributos a serem eliminados eos perfis de compradores alvopapeletas adesivasentrada e de saídatotal ou parcialmentepreenchidosdefinidoAvaliar declaração quanto aofoco, singularidade emensagem consistente(Continua...)PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice G Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades 274Tabela G.1: Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades (continuação).Índice Entradas Atividades Tarefas Domínios Mecanismos Controles Saídas11 – E3 Mapa mental do CPO comRelacionar idéias deCopiar e alocar idéiasTDCAnálise de encaixeDefinições deMapa mental doeixos e quadrantes denovos produtos seregistradas no eixo “como”, nada oportunidadeoportunidade e idéiaCPO com eixos eentrada e de saída total ouobtidas via insights nodivisão relativa aos novosdeclarada e dasquadrantes deparcialmente preenchidostranscorrer do processoprodutos, que foremidéias relacionadas,entrada e de saídaalinhadas com apertinentes ao quadrante deobtidas via insighttotal ou parcialmenteoportunidade declaradasaída definidodurante o processopreenchidos12 – E4 Mapa mental do CPO comTranscreverTranscrever oportunidadesTDCArquivo deTodas asPortfólio deeixos e quadrantes deoportunidadesdeclaradas no mapa mental doreferência paradeclarações dooportunidadesentrada e de saída total oudeclaradas no mapaCPO no portfólio deportfólio demapa mental dopreenchido com asparcialmente preenchidosmental do CPO nooportunidadesoportunidadesCPO devem estaroportunidadesArquivo de referência paraportfólio de oportunidadesportfólio deoportunidadestranscritas noportfólio de op.declaradas13 – E4 Portfólio de oportunidadesAvaliar internamente aPonderação dos índices deMK, PrP eAnálise deDiretrizes paraPortfólio decom as novas oportunidadesatratividade dasqualificação das oportunidadesAFespecialistas erealização deoportunidadesdeclaradasoportunidadespotenciais no portfólio dediscussão em equipereuniõespreenchido com asdeclaradasoportunidadesacerca dos valoresoportunidadesdos índicesdeclaradas eponderadas14 – E4 Portfólio de oportunidadesSelecionarAvaliar diagrama de bolhas eMK, PP eAnálise deDiretrizes paraPortfólio depreenchido com asoportunidadesdecidir qual oportunidade deveAFespecialistas erealização deoportunidadesoportunidades declaradas epotenciais para testeseguir para teste quantitativodiscussão em equipereuniõespreenchido com asponderadasquantitativo junto aoacerca do diagramaop. declaradas emercadode bolhasponderadas eoportunidadeselecionada parateste grifada(Continua...)PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice G Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades 275Tabela G.1: Desdobramento do modelo para a identificação de oportunidades (continuação).Índice Entradas Atividades Tarefas Domínios Mecanismos Controles Saídas15 – E4 Portfólio de oportunidadesPreparar questionárioPreparar questõesMKArquivo deModelo deQuestionáriopreenchido com aspara teste quantitativoestruturadas pela associaçãoreferência paraelaboração deestruturado paraoportunidades declaradas eda oportunidadedos campos do portfólio dequestionárioquestionáriosteste quantitativo daponderadas e oportunidadepotencialoportunidades e do mapaestruturado paraestruturados paraoportunidadeselecionada para teste grifadamental do CPO com osteste quantitativo dapesquisa quantitativapotencial preenchidoMapa mental do CPO comeixos e quadrantes deentrada e de saída total oucampos do arquivo dereferência para questionárioestruturadooportunidadepotencialadotado pelaempresaRecomendações deparcialmente preenchidosFazer ajustes nas frases paraMalhotra (2006)Arquivo de referência paragarantir a coerência do textoquestionário estruturado parateste quantitativo daoportunidade potencial16 Relação de critérios deGarantir a avaliaçãoIdentificar os portais deGPRelação de critériosModelo de PDPRelação de critériosseleção de idéias de oceanoadequada de idéias dedecisão que abordam ade seleção de idéiasadotado pelade seleção de idéiasazuloceano azul durante oseleção de idéias de novosde oceano azulempresade oceano azulPDPprodutos no modelo de PDPadotado pela empresaAnexar relação critérios deseleção de idéias de oceanoModelo de PDPadotado pelaempresaanexada aoscritérios de seleçãoconvencionais doPDPazul nos portais de decisão doPDPPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Apêndice H Mapa mental do CPO 276APÊNDICE H – MAPA MENTAL DO CPOA seguir apresenta-se o mapa mental do CPO impresso. Algumas imagens dainterface do arquivo eletrônico estão no Compact Disc (CD) que acompanha estetrabalho. O documento foi desenvolvido para uso em meio eletrônico com o softwareMindjet MindManager. A versão eletrônica, de posse do autor deste trabalho dedissertação, apresenta orientações para preenchimento dos campos. Contudo,essas orientações estão presentes no corpo deste trabalho, na apresentação domodelo no Capítulo 4.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Qual é o perfil do cliente de partida?Quais são os perfis de clientes correntesdo produto de partida para atingir oobjetivo de partida?Explorar clientescorrentesQuais são os perfis de clientes correntesdos produtos correntes para atingir osobjetivos correntes?Quais são os perfis de super-clientescorrentes - clientes que tentam inovar - doproduto de partida para atingir objetivosdiferentes do de partidaQuais são os perfis de super-clientescorrentes - clientes que tentam inovar -dos produtos correntes para atingirobjetivos diferentes dos correntes?1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas do quadrante 1; 2) Reescrevê-lascom termos positivos; 3) Agrupá-las porafinidade em uma lista de até 10; 4)Classificá-las nas questões guia abaixo(mover); 5) Avaliá-las quanto ao potencial deoceano azul com o TOA (ver nota)Que atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Que atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Que atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Que atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?“Oportunidade para produto que seja capaz de (transcrever objetivo a seralcançado), que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar3 atributos nunca oferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setore sem valor para o mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”Selecionar e converter barreiras doquadrante 1 em atributos de valorDeclarar oportunidade, ou oportunidades,com base nos objetivos e nos atributos devalor selecionados para o novo produto dequadrante 5Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaSelecionar e converter barreiras doquadrante 2 em atributos de valorDeclarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 6Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaSelecionar e converter barreiras doquadrante 3 em atributos de valorDeclarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 7Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaQuadrante 5de saídaQuadrante6 de saídaQuadrante 7de saídaColetar informações declientes, objetivos eprodutosEixo Quem? Identificarclientes e não clientesalvoEixo O quê? Identificarobjetivo final docliente/não clienteExplorar clientesdiferentes - nãoclientesExplorar objetivocorrenteExplorar objetivodiferenteQuais são os perfis de não clientesquase convertidos (que compram muitopouco ou trocam facilmente) do produtode partida para atingir o objetivo departida?Quais são os perfis de não clientesquase convertidos (que compram muitopouco ou trocam facilmente) dosprodutos correntes para atingir osobjetivos correntes?Quais são os perfis de não clientesrefratários (que não querem ou nãopodem comprar) do produto de partidapara atingir o objetivo de partida?Quais são os perfis de não clientesrefratários (que não querem ou nãopodem comprar) dos produtos correntespara atingir os objetivos correntes?Quais são os perfis de não clientesinexplorados do produto de partida paraatingir o objetivo de partida?Quais são os perfis de não clientesinexplorados dos produtos correntes paraatingir os objetivos correntes?Qual é o objetivo de partida que operfil de cliente de partida tentaatingir com o produto de partida?Quais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de clientes correntestentam atingir com o produto de partida?Quais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de clientes correntestentam atingir com os produtos correntes?Quais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de não-clientes tentamatingir com o produto de partida?Quais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de não-clientes tentamatingir com os produtos correntes?Quais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis declientes correntes e super-clientes tentamatingir com o produto de partida?Quais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis declientes correntes e super-clientes tentamatingir com os produtos correntes?Quais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis denão-clientes tentam atingir com o produtode partida?Quais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis denão-clientes tentam atingir com osprodutos correntes?Quais são os objetivos diferentes doscorrentes que podem ser redefinidos pelacombinação dos objetivos correntes dosclientes e não-clientes do produto departida?Quais são os objetivos diferentes dos correntesque podem ser definidos pela análise ecombinação dos problemas enfrentados esuperados por clientes e não-clientes reportadosnos quadrantes de entrada?Selecionar e converterbarreiras dos quadrantes 1 e2 em atributos de valorDeclarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 5 e 6Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaSelecionar e converterbarreiras dos quadrantes 1 e3 em atributos de valorSelecionar e converter barreiras doquadrante 4 em atributos de valorDeclarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 8Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaQuadrantes 5 e 6Quadrante 8de saídaProspectar oportunidadesnos Quadrantes de saídaEixo Como? Identificarmeios possíveis paraatingir o objetivo finalExplorar produtoscorrentesQual é o produto de partida docliente de partida para atingir oobjetivo de partida?Quais os produtos substitutos que sãoutilizados pelos diferentes perfis de clientescorrentes para atingir o objetivo de partida?Quais os produtos substitutos que sãoutilizados pelos diferentes perfis declientes para atingir os objetivoscorrentes?Quais os produtos substitutos que sãoutilizados pelos diferentes perfis declientes para atingir os objetivosdiferentes?Quais os produtos substitutos que sãoutilizados pelos diferentes perfis de nãoclientes para atingir o objetivo departida?Quais os produtos substitutos que sãoutilizados pelos diferentes perfis denão clientes para atingir os objetivoscorrentes?Quais os produtos substitutos que sãoutilizados pelos diferentes perfis de nãoclientes para atingir os objetivosdiferentes?Explorar ofertascorrentes nãoconvencionaisQuais os produtos não convencionais, oualternativos, que os diferentes perfis de clientes enão clientes utilizam ou poderiam utilizar paraatingir o objetivo de partida?Quais os produtos não convencionais, oualternativos, que os diferentes perfis de clientes enão clientes utilizam ou poderiam utilizar paraatingir os objetivos correntes?Quais os produtos não convencionais, oualternativos, que os diferentes perfis de clientes enão clientes utilizam ou poderiam utilizar paraatingir os novos objetivos?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 5 e 7Quadrantes 5 e 7Registrar produtosdiferentes - idéias de novosprodutosRelacionar idéias de novos produtos seobtidas via insights no transcorrer doprocesso alinhadas com aoportunidade declaradaSelecionar e converterbarreiras dos quadrantes 2e 4 em atributos de valorDeclarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 6 e 8Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaSelecionar e converterbarreiras dos quadrantes 3e 4 em atributos de valorQuadrantes 6 e 8QuadrantescombinadosExplorar problemas nosQuadrantes de entradaQuadrante 1de entradaQuadrante 2de entradaQuadrante 3de entradaQuais as barreiras/problemas que os clientescorrentes enfrentam para atingir os objetivoscorrentes com os produtos correntes e quedesmotivam a compra?Quais as barreiras/problemas que os clientescorrentes superam com os produtoscorrentes para atingir os objetivos correntese que motivam a compra?Quais as barreiras/problemas que os nãoclientes enfrentam para atingir os objetivoscorrentes com os produtos correntes e quedesmotivam a compra?Quais as barreiras/problemas que osnão-clientes superam com os produtoscorrentes para atingir os objetivos correntese que motivam a compra?Quais as barreiras/problemas que osclientes correntes enfrentam para atingiros novos objetivos com os produtoscorrentes e que desmotivam a compra?Quais as barreiras/problemas que os clientescorrentes superam com os produtoscorrentes para atingir os novos objetivos eque motivam a compra?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 7 e 8Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaQuadrantes 7 e 8Quadrante 4de entradaQuais as barreiras/problemas que os nãoclientes enfrentam para atingir o novoobjetivo com os produtos correntes e quedesmotivam a compra?Quais as barreiras/problemas que osnão-clientes superam com os produtoscorrentes para atingir os novos objetivos eque motivam a compra?Selecionar e converterbarreiras dos quadrantes 1,2,3 e 4 em atributos de valorA informação estáassociada aos eixos?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 5, 6, 7 e 8Quadrantes 5, 6, 7 e 8Re-alocar informações doQuadrante negroA informação estáassociada aosquadrantes de entrada?Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaA informação estáassociada aos quadrantesde saída?A informação está associada à listaespeculativa de oportunidades eidéias de novos produtos?

Apêndice I Formulário da lista especulativa de oportunidades e idéias de novos produtos 278APÊNDICE I – FORMULÁRIO DA LISTA ESPECULATIVA DEOPORTUNIDADES E IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOSA seguir apresenta-se o formulário da lista especulativa de oportunidades eidéias de novos produtos. Este formulário visa o registro de oportunidadesemergentes durante as atividades correntes da empresa assim como durante oprocesso de prospecção específico. Como a identificação de oportunidades é umprocesso cognitivo, acredita-se que haja a possibilidade de descobertas nãorelacionadas ao processo corrente. Isto é inerente às particularidades de cadaindivíduo quanto ao seu conhecimento prévio.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Data Hora Proponente Local e situação dedescoberta ou insightProblema, necessidade, desejo,interesse, chateação (O quê?)Soluções, idéias, produtos,serviços potenciais (Como?)Perfil de individuos afetados peloproblema (quem?)

Apêndice J Formulário do portfólio de oportunidades de novos produtos 280APÊNDICE J – FORMULÁRIO DO PORTFÓLIO DEOPORTUNIDADES DE NOVOS PRODUTOSNeste Apêndice, apresenta-se o modelo de formulário para o portfólio deoportunidades potenciais de novos produtos. As oportunidades são organizadas porquadrantes do CPO e ponderadas para alimentar um gráfico de bolhas que asrepresenta. O modelo é composto de nove formulários, um para cada quadrante desaída e combinados. Para título de exemplo é apresentado apenas o de quadrante5. A diferença entre os formulários está apenas no ícone gráfico que os identifica.Algumas imagens da interface do arquivo eletrônico, com todos os formulários,estão no CD que acompanha este trabalho. Há exemplos das referências parapreenchimento dos índices no documento.O diagrama de bolhas decorre de Cooper e Edgett (2007). A magnitude daoportunidade (MO) é obtida pela seguinte equação (ibidem):MO=0,40*VC+0,30*AM+0,30*RVROnde:a) VC: Vantagem competitiva;b) AM: Atratividade de mercado;c) RVR: Retorno versus risco.A atratividade para a empresa (AE) é obtida pela seguinte equação (ibidem):AE=0,33*EE+0,33*AC+0,33*VTOnde:d) EE: Encaixe estratégico;e) AC: Alavancagem de competências;f) VT: Viabilidade técnica.Com estes índices pode-se definir um ponto em um plano cartesiano quedefine a posição da bolha e o índice de investimento requerido define o diâmetro damesma.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Quadrante 5 Id. Declaração de oportunidade potencialA 0 0B 0 0C 0 0D 0 0E 0 0F 0 0G 0 0H 0 0I 0 0J 0 0Vantagem competitiva (0-10)Atratividade de mercado (0-10)Retorno versus risco (0-10)Magnitude da oportunidadeEncaixe estratégico (0-10)Alavancagem de competências (0-10)Viabilidade técnica (0-10)Encaixe e alavancagemInvestimento requerido (0-10)Qualificação10Magnitude da oportunidade9876543210Encaixe e alavancagem do negócio0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BCDEFGHAIJConsultar mapas mentais de origem para detalhamento dos atributos de valor e relação de idéias de novos produtos

Apêndice K Modelo de questionário estruturado para teste da oportunidade potencial 282APÊNDICE K – MODELO DE QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO PARATESTE DA OPORTUNIDADE POTENCIALA seguir, apresenta-se o modelo de questionário a ser elaborado tendo com obase os resultados do estágio 3 e a seleção da oportunidade para teste junto aomercado.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

1NOME DA EMPRESAINTRODUÇÃOEste instrumento de coleta de informações é parte de um projeto de desenvolvimento de um novoproduto. (Esta página inicial pode ser descartada).PÚBLICO ALVOAs questões apresentadas a seguir são destinadas a (inserir frases delimitadoras dos perfis de clientes aserem investigados).ORIENTAÇÕESEste documento deve ser preenchido e salvo no seu computador. Recomenda-se salva-lo durante opreenchimento e nomeá-lo com a inclusão do seu sobrenome. Caso os campos de resposta não estejameditáveis, clicar com o botão direito do mouse sobre eles e selecionar “atualizar campo”. As questões sãopreponderantemente de múltipla escolha, nas quais mais de uma escolha é permitida. Não existemrespostas certas ou erradas. É de fundamental importância que estas respostas reflitam a sua opinião. Asperguntas se enquadram nas seções abaixo.Seção AInvestigação do problemaSeção BIdentificação do entrevistadoLISTA DE SIGLASNONONO: Nonono; NONONO: Nonono; NONONO: Nonono.TERMO DE CONFIDENCIALIDADEAos respondentes é resguardada confidencialidade completa das suas respostas. Todos os resultados destapesquisa obtidos com este questionário serão publicados conforme padrões internacionais reconhecidos.Nome do ResponsávelDepartamento do responsávelNome da Empresa – Departamento – Responsável – Fone: (DDD) Nonono – E-mail: Nonono

2Seção A – Investigação doproblema1. Você enfrenta o seguinte problema: Nonono?SimNão (pular para questão...)2. Com qual freqüência você enfrenta esteproblema?DiariamenteSemanalmenteMensalmenteBimestralmenteSemestralmenteAnualmenteNão sei3. Você pagaria para alguém ou um produtoresolver este problema?SimNãoNão sei4. Quanto você estaria disposto a pagar paraalguém ou algum produto resolver esse problemapara você?Menos de R$?,00Entre R$?,00 e R$?,00Entre R$?,00 e R$?,00Entre R$?,00 e R$?,00Mais de R$?,00Não sei5. Qual é o nível de urgência de solução desteproblema para você?Não é urgenteÉ pouco urgente (preciso resolvê-lo neste ano)É urgente (preciso resolvê-lo neste mês)É muito urgente (preciso resolvê-lo hoje)Não seiSeção B – Identificação dorespondenteNome:Sexo: Masculino | FemininoIdade:Nonono:Nonono:Nonono:Nonono:anosAtividade profissional:Formação:E-mail:Telefones para contato:Você gostaria de fazer algum comentário acercadeste questionário ou sobre alguma pergunta? Porfavor, deixe-os aqui:Muito obrigado!Agora salve o documento e envie para:nonono@nonono.com.br6. Dos seguintes temas abaixo apresentados,relacionados ao problema, pontue de 0 a 3 o seunível importância, sendo: "0" = Não importante;"1" = Pouco importante; "2" = Importante; "3" =Muito importante.( - ) Nonono( - ) Nonono( - ) Nonono( - ) Nonono( - ) Nonono( - ) Nonono( - ) Nonono( - ) Nonono( - ) NononoNome da Empresa – Departamento – Responsável – Fone: (DDD) Nonono – E-mail: Nonono

Apêndice L Exemplo de preenchimento do mapa mental do CPO 285APÊNDICE L – EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO MAPA MENTALDO CPOA seguir o mapa mental do CPO preenchido com o caso do aparelho debarbear Gillette Mach 3 Turbo. O trabalho foi processado pelo autor em uma seçãoindividual de aproximadamente 5h 20min. O documento serve para ilustrar opreenchimento dos campos. Nota-se que alguns campos estão parcialmentepreenchidos, o que ilustra a dinâmica não seqüencial de preenchimento doscampos.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Coletar informações declientes, objetivos eprodutosEixo Quem? Identificarclientes e não clientesalvoExplorar clientescorrentesQual é o perfil do cliente de partida?Homens de classe média e que valorizam um bom barbearQuais são os perfis de clientes correntesdo produto de partida para atingir oobjetivo de partida?Homens adultos jovens de classe médiaHomens adultos idosos de classe médiaMeninos adolescentes de classe médiaHomens que tiram toda a barbaHomens que tiram parcialmente a barbaQuais são os perfis de clientes correntesdos produtos correntes para atingir osobjetivos correntes?Quais são os perfis de super-clientescorrentes - clientes que tentam inovar - doproduto de partida para atingir objetivosdiferentes do de partidaMulheres e homens que usam aparelhosde lâminas para tirar bolinhas de roupasQuais são os perfis de super-clientescorrentes - clientes que tentam inovar -dos produtos correntes para atingirobjetivos diferentes dos correntes?Explorar clientesdiferentes - nãoclientesQuais são os perfis de não clientesquase convertidos (que compram muitopouco ou trocam facilmente) do produtode partida para atingir o objetivo departida?Homens que tiram toda a barbaHomens que tiram parcialmente a barbaQuais são os perfis de não clientesquase convertidos (que compram muitopouco ou trocam facilmente) dosprodutos correntes para atingir osobjetivos correntes?Quais são os perfis de não clientesrefratários (que não querem ou nãopodem comprar) do produto de partidapara atingir o objetivo de partida?Homens adultos jovens de classe baixaHomens adultos idosos de classe baixaMeninos adolescentes de classe baixaHomens que tiram toda a barbaHomens que tiram parcialmente a barbaQuais são os perfis de não clientesrefratários (que não querem ou nãopodem comprar) dos produtos correntespara atingir os objetivos correntes?Quais são os perfis de não clientesinexplorados do produto de partida paraatingir o objetivo de partida?Homens que não fazem a barbaDeficientes mentaisDeficientes físicosCegosPessoas que cuidam de deficientesQuais são os perfis de não clientesinexplorados dos produtos correntes paraatingir os objetivos correntes?Eixo O quê? Identificarobjetivo final docliente/não clienteExplorar objetivocorrenteQual é o objetivo de partida que operfil de cliente de partida tentaatingir com o produto de partida?Fazer a barbaQuais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de clientes correntestentam atingir com o produto de partida?Fazer a barba/barbearRemover pêlos do pescoço e costasRemover/cortar pêlos do rostoTomar banho e fazer a barbaQuais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de clientes correntestentam atingir com os produtos correntes?Quais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de não-clientes tentamatingir com o produto de partida?Fazer a barba/barbearRemover pêlos do pescoço e costasTomar banho e fazer a barbaQuais são os objetivos correntes que osdiferentes perfis de não-clientes tentamatingir com os produtos correntes?Explorar objetivodiferenteQuais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis declientes correntes e super-clientes tentamatingir com o produto de partida?Tirar bolinhas de blusas de lã e agasalhos de moletonQuais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis declientes correntes e super-clientes tentamatingir com os produtos correntes?Quais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis denão-clientes tentam atingir com o produtode partida?Tirar bolinhas de blusas de lã e agasalhos de moletonQuais são os objetivos diferentes doscorrentes que os diferentes perfis denão-clientes tentam atingir com osprodutos correntes?Quais são os objetivos diferentes doscorrentes que podem ser redefinidos pelacombinação dos objetivos correntes dosclientes e não-clientes do produto departida?Fazer a barba, depilar e tirar bolinhas de blusas de lã e agasalhos de moletonTomar banho e fazer a barbaTomar banho, fazer a barba e se depilar simultaneamenteQuais são os objetivos diferentes dos correntesque podem ser definidos pela análise ecombinação dos problemas enfrentados esuperados por clientes e não-clientes reportadosnos quadrantes de entrada?Ficar bonitoManter a pele saudávelSecar e esterilizar aparato para barbaEixo Como? Identificarmeios possíveis paraatingir o objetivo finalExplorar produtoscorrentesQual é o produto de partida docliente de partida para atingir oobjetivo de partida?Aparelho de barbear Gillette Mach 3 turboQuais os produtos substitutos e/oucomplementares que são utilizados pelosdiferentes perfis de clientes correntes paraatingir o objetivo de partida?Barbeador elétricoBarbeador elétrico não molhávelBarbeador elétrico molhávelBarbeador elétrico com sistema dehigienização e secagemAparelhos de barbear com lâmina ecabeça móveisAparelho de barbear com lâmina removívelAparelho de barbear com lâmina duplaAparelho de barbear com lâmina triplaAparelhos de barbear com cabos emborrachadosDepilação com raio-laserGelGel para barbearGel pós-barbaEspumaEspuma pronta para barbear em sprayEspuma para barbear em bisnagaPincel para espalhar espuma de barbearToalha de banhoÁgua quente e água friaPapel higiênico para estancar cortesBarbeiroKits de barbearQuais os produtos substitutos e/oucomplementares que são utilizadospelos diferentes perfis de clientes paraatingir os objetivos correntes?Aparelho de depilação elétricoMáquina de cortar cabeloQuais os produtos substitutos e/oucomplementares que são utilizadospelos diferentes perfis de clientes paraatingir os objetivos diferentes?Removedor de bolinhas de roupas pro fricçãoRemovedor elétrico de bolinhas de roupasQuais os produtos substitutos e/oucomplementares que são utilizadospelos diferentes perfis de não clientespara atingir o objetivo de partida?Aparelhos de barbear econômicos, com cabeça fixaAparelho de barbear com lâmina removívelSabonete em barraXampu para cabelosCondicionador de cabeloToalha de banhoÁgua friaPapel higiênico para estancar cortesÁlcool etílicoLoção pós barba barataQuais os produtos substitutos e/oucomplementares que são utilizadospelos diferentes perfis de não clientespara atingir os objetivos correntes?Quais os produtos substitutos e/oucomplementares que são utilizadospelos diferentes perfis de não clientespara atingir os objetivos diferentes?Removedor de bolinhas de roupas pro fricçãoExplorar ofertascorrentes nãoconvencionaisQuais os produtos não convencionais, oualternativos, que os diferentes perfis de clientes enão clientes utilizam ou poderiam utilizar paraatingir o objetivo de partida?Creme para redução de pêlosDepilação com cera quenteQuais os produtos não convencionais, oualternativos, que os diferentes perfis de clientes enão clientes utilizam ou poderiam utilizar paraatingir os objetivos correntes?Quais os produtos não convencionais, oualternativos, que os diferentes perfis de clientes enão clientes utilizam ou poderiam utilizar paraatingir os novos objetivos?Registrar produtosdiferentes - idéias de novosprodutosBarbeador elétrico que produz e ejeta espuma debarbear automaticamente no rostoCabeça removível para aparelho de barbear especial para tirar bolinhasde roupas, pode ser acoplada em aparelhos diversos, sofisticados oueconômicosCabeça de aparelho de barbear especial para rostos com espinha,pode ser acoplada em aparelhos diversos, sofisticados ou econômicosAparelho de barbear descartável especial para adolescentesGel pós-barba para cicatrização rápida de cortes na peleKit econômico de aparelhos sofisticadosAparelho de barbear para cegosSabonete para banho e barbaSabonete preparado para barba, Xampue condicionador para banho,Aparelho de barba econômico que permite acoplamento decabeças de lâminas de outros fabricantes, sofisticadas oueconômicasBarbeador elétrico que aquece a pele oua água para barbearBarbeador a raio-laser, portátilCondicionador de cabelos e preparado para barbaXampu e preparado para barbaSistema para secagem e esterilização deaparelhos de barbearKit de barbear especial para pré-adolescentes "kit minha primeira barba"Conjunto de cabeças removíveis para aparelho de barbear especial paratirar bolinhas de roupas, e fazer a barba, pode ser acoplada emaparelhos diversos, sofisticados ou econômicosExplorar problemas nosQuadrantes de entradaQuadrante 1de entradaQuais as barreiras/problemas que os clientescorrentes enfrentam para atingir os objetivoscorrentes com os produtos correntes e quedesmotivam a compra?Lâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a cravos e espinhasAparelhos sofisticados t6em um preço elevado das lâminas de reposiçãoO preço das lâminas geralmente sai o preço de um kit promocional com um novo aparelhoAparelhos de barbear da linha Mach 3 apresentam muitas variações do mesmo produtoLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a rugas da idadeLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a verrugasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a flacidez da peleBarbeiros nem sempre representam qualidadeA depilação com cera quente é doloridaA depilação com raio laser é caraOs aparelhos sofisticados criam dependência de uma marca de cabeças de lâminas, geralmente carasBarbeadores elétricos rotativos não são bons para ajustes em bigodes e cavanhaquesPincel de barbear pode irritar a pele e estimular cortesOs kits sofisticados par barbear geram produtos sobressalentes sem utilidadeSabonete irrita e resseca a peleAparelhos econômicos não se moldam ao rosto e produzem cortes na peleLoção barata tem muito álcool e resseca a peleFazer a barba com pincel é muito chato e igualQuais as barreiras/problemas que os clientescorrentes superam com os produtoscorrentes para atingir os objetivos correntese que motivam a compra?Aparelhos sofisticados têm preço acessível para a primeira compraQualidade do serviço do barbeiroAparelhos sofisticados e espumas de qualidade geram pouca ou nenhuma irritação na peleAparelhos sofisticados são bonitosSofisticação do aparelho de barbaA depilação com raio-laser é duradouraOs aparelhos sofisticados permitem um barbear renteOs aparelhos de barbear sofisticados possuem lâminas mais afiadasUso de espuma preparada em spray reduz os cortes no rosto devido a cravos e espinhasAparelhos emborrachados permitem uma pega firme e ergonômicaBarbeadores elétricos não irritam a peleÁgua quente irrita menos a pela ao barbearAs cabeças de aparelhos com gel lubrificante facilitam o barbearPapel higiênico estanca o sangue com rapidezA base para secagem do aparelho Mach3 aumenta a vida útil do barbeadorPoucas nervuras nos aparelhos melhoram a higieneA higiene dos aparelhos evita infecçõesBarbeadores elétricos molháveis e aparelhos de lâminas podem ser utilizados no chuveiroFazer a barba com água quente dá um melhor resultado e é recomendada na embalagem dos aparelhosMáquinas de cortar cabelo permitem fazer acabamentos em cavanhaque e bigodeBarbeadores elétricos lineares permitem ajustes em cavanhaques e bigodesBarbeadores elétricos com sistema de higienização evitam infecçõesBarbeadores elétricos com sistema de secagem aumenta a vida útil da lâminaAs cabeças móveis de aparelhos de lâminas e barbeadores elétricos se moldam ao rosto e produzem um resultado melhorEspuma pronta em spray é mais prática e não precisa do pincelOs kits sofisticados de barbear são baratos se comparados com os produtos isoladamenteQuadrante 2de entradaQuais as barreiras/problemas que os nãoclientes enfrentam para atingir os objetivoscorrentes com os produtos correntes e quedesmotivam a compra?Preço elevado dos aparelhos sofisticadosPreço elevado da espuma pronta em sprayPreço elevado do gel pós-barbaMuitos produtos semelhantes e com a mesma faixa de preçoAparelhos de barba sofisticados permitem que apenas um tipo de cabeça de lâmina seja acopladaOs aparelhos sofisticados criam dependência de uma marca de cabeças de lâminas, geralmente carasBarbeadores elétricos são muito carosO serviço de um barbeiro é muito caroLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a cravos e espinhasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a rugas da idadeLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a verrugasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a flacidez da pelePincel de barbear pode irritar a pele e estimular cortesFazer a barba com pincel é muito chato e igualQuais as barreiras/problemas que osnão-clientes superam com os produtoscorrentes para atingir os objetivos correntese que motivam a compra?Os aparelhos econômicos são baratosOs aparelhos são descartáveisDisponibilidade do produto em diversos pontos de vendaEspuma de sabonete é funcional e barataPapel higiênico estanca o sangue com rapidezXampú e condicionar não irritam a pele e amolecem os pelosLoção e álcool esterilizam a peleQuadrante 3de entradaQuais as barreiras/problemas que osclientes correntes enfrentam para atingiros novos objetivos com os produtoscorrentes e que desmotivam a compra?Uso de aparelhos de barba para remoção de bolinhas estraga a afiação da lâminaOs aparelhos de barbear são difíceis de higienizar e secarPêlos ficam presos nas lâminasO uso de aparelhos de barbear para tirar bolinhas de roupas pode rasgar a roupaOs removedores elétricos de bolinhas são muito carosOs removedores elétricos de bolinhas são pouco utilizados, não compensa comprarOs removedores de bolinhas não funcinam direito e são demoradosQuais as barreiras/problemas que os clientescorrentes superam com os produtoscorrentes para atingir os novos objetivos eque motivam a compra?As bolinhas das roupas são removidas com facilidade com os aparelhos de barbearAs bolinhas das roupas são removidas com baixo custo com os aparelhos de barbear econômicosQuadrante 4de entradaQuais as barreiras/problemas que os nãoclientes enfrentam para atingir o novoobjetivo com os produtos correntes e quedesmotivam a compra?O uso de aparelhos de barbear para tirar bolinhas de roupas pode rasgar a roupaOs aparelhos de barbear são difíceis de higienizar e secarPêlos ficam presos nas lâminasOs removedores elétricos de bolinhas são muito carosOs removedores elétricos de bolinhas são pouco utilizados, não compensa comprarOs removedores de bolinhas não funcinam direito e são demoradosQuais as barreiras/problemas que osnão-clientes superam com os produtoscorrentes para atingir os novos objetivos eque motivam a compra?As bolinhas das roupas são removidas com facilidade com os aparelhos de barbearAs bolinhas das roupas são removidas com baixo custo com os aparelhos de barbear econômicosRe-alocar informações doQuadrante negroA informação estáassociada aos eixos?A informação estáassociada aosquadrantes de entrada?A informação estáassociada aos quadrantesde saída?A informação está associada à listaespeculativa de oportunidades eidéias de novos produtos?Prospectar oportunidadesnos Quadrantes de saídaQuadrante 5de saídaSelecionar e converter barreiras doquadrante 1 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas do quadrante 1; 2) Reescrevê-lascom termos positivos; 3) Agrupá-las porafinidade em uma lista de até 10; 4)Classificá-las nas questões guia abaixo(mover); 5) Avaliá-las quanto ao potencial deoceano azul com o TOA (ver nota)Proteção da pele contra cortes em cravos, espinhas, rugas, verrugas e flacidezLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a cravos e espinhasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a verrugasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a rugas da idadeLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a flacidez da peleAparelhos econômicos não se moldam ao rosto e produzem cortes na peleUso de espuma preparada em spray reduz os cortes no rosto devido a cravos e espinhasProteção da pele contra irritações e ressecamentoPincel de barbear pode irritar a pele e estimular cortesSabonete irrita e resseca a peleLoção barata tem muito álcool e resseca a peleBarbeadores elétricos não irritam a peleAparelhos sofisticados e espumas de qualidade geram pouca ou nenhuma irritação na peleÁgua quente irrita menos a pela ao barbearQualidade do barbearBarbeiros nem sempre representam qualidadeQualidade do serviço do barbeiroA depilação com raio-laser é duradouraOs aparelhos sofisticados permitem um barbear renteAs cabeças móveis de aparelhos de lâminas e barbeadores elétricos se moldam ao rosto e produzem um resultado melhorOs aparelhos de barbear sofisticados possuem lâminas mais afiadasAparelhos emborrachados permitem uma pega firme e ergonômicaFacilidade de uso para barba completa eajustes em bigodes e cavanhaquesBarbeadores elétricos rotativos não são bons para ajustes em bigodes e cavanhaquesAs cabeças de aparelhos com gel lubrificante facilitam o barbearBarbeadores elétricos molháveis e aparelhos de lâminas podem ser utilizados no chuveiroFazer a barba com água quente dá um melhor resultado e é recomendada na embalagem dos aparelhosMáquinas de cortar cabelo permitem fazer acabamentos em cavanhaque e bigodeBarbeadores elétricos lineares permitem ajustes em cavanhaques e bigodesEspuma pronta em spray é mais prática e não precisa do pincelPreço da experiênciaAparelhos sofisticados têm um preço elevado das lâminas de reposiçãoO preço das lâminas geralmente sai o preço de um kit promocional com um novo aparelhoA depilação com raio laser é caraAparelhos sofisticados têm preço acessível para a primeira compraOs kits sofisticados de barbear são baratos se comparados com os produtos isoladamenteVariações do produtoAparelhos de barbear da linha Mach 3 apresentam muitas variações do mesmo produtoDependência da marca do aparelhoOs aparelhos sofisticados criam dependência de uma marca de cabeças de lâminas, geralmente carasSofisticação tecnológicaPrazer e diversão no barbearA depilação com cera quente é doloridaFazer a barba com pincel é muito chato e igualAparelhos sofisticados são bonitosSofisticação do aparelho de barbaHigiene e saúdePapel higiênico estanca o sangue com rapidezPoucas nervuras nos aparelhos melhoram a higieneA higiene dos aparelhos evita infecçõesBarbeadores elétricos com sistema de higienização evitam infecçõesManutençãoA base para secagem do aparelho Mach 3 aumenta a vida útil do barbeadorBarbeadores elétricos com sistema de secagem aumenta a vida útil da lâminaOs kits sofisticados para barbear geram produtos sobressalentes sem utilidadeQue atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Variações dos produtosQue atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Preço da experiênciaDependência da marca do aparelhoSofisticação tecnológicaQue atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Higiene e saúdeManutençãoFacilidade de uso para barba completa eajustes em bigodes e cavanhaquesQualidade do barbearQue atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Prazer e diversão no barbearProteção da pele contra irritações e ressecamentoProteção da pele contra cortes em cravos, espinhas,rugas, verrugas e flacidezDeclarar oportunidade, ou oportunidades,com base nos objetivos e nos atributos devalor selecionados para o novo produto dequadrante 5“Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintes atributosnunca ofertados pelo setor: (Prazer e diversão no barbear; Proteção da pele contra irritações e ressecamento;Proteção da pele contra cortes em cravos, espinhas, rugas, verrugas e flacidez); sem os seguintes atributoscomuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado (variações dos produtos); com mais dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (Higiene e saúde; Manutenção; Facilidade de uso para barba completae ajustes em bigodes e cavanhaques; qualidade do barbear); e com menos dos seguintes atributos comunsàs ofertas do setor: (Preço da experiência; Dependência da marca do aparelho; Sofisticação tecnológica).”Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaCabeça de aparelho de barbear especial para rostos com espinha,pode ser acoplada em aparelhos diversos, sofisticados ou econômicosAparelho de barbear descartável especial para adolescentesGel pós-barba para cicatrização rápida de cortes na peleAparelho de barbear para cegosBarbeador a raio-laser, portátilBarbeador elétrico que aquece a pele oua água para barbearQuadrante6 de saídaSelecionar e converter barreiras doquadrante 2 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas do quadrante 2; 2) Reescrevê-lascom termos positivos; 3) Agrupá-las porafinidade em uma lista de até 10; 4)Classificá-las nas questões guia abaixo(mover); 5) Avaliá-las quanto ao potencial deoceano azul com o TOA (ver nota)Preço da experiênciaPreço elevado dos aparelhos sofisticadosPreço elevado do gel pós-barbaPreço elevado da espuma pronta em sprayBarbeadores elétricos são muito carosO serviço de um barbeiro é muito caroOs aparelhos econômicos são baratosVariações dos produtosMuitos produtos semelhantes e com a mesma faixa de preçoDependência da marca do aparelhoAparelhos de barba sofisticados permitem que apenas um tipo de cabeça de lâmina seja acopladaOs aparelhos sofisticados criam dependência de uma marca de cabeças de lâminas, geralmente carasHigiene e saúdeOs aparelhos são descartáveisPapel higiênico estanca o sangue com rapidezLoção e álcool esterilizam a pelePrazer e diversão no barbearFazer a barba com pincel é muito chato e igualProteção da pele contra irritações e ressecamentoXampú e condicionar não irritam a pele e amolecem os pelosPincel de barbear pode irritar a pele e estimular cortesProteção da pele contra cortes em cravos, espinhas,rugas, verrugas e flacidezLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a cravos e espinhasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a rugas da idadeLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a flacidez da peleLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a verrugasMultiusoEspuma de sabonete é funcional e barataAparelhos de barba sofisticados permitem que apenas um tipo de cabeça de lâmina seja acopladaDisponibilidade (distribuição)Disponibilidade do produto em diversos pontos de vendaQue atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Dependência da marca do aparelhoVariações dos produtosQue atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Preço da experiênciaQue atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Disponibilidade (distribuição)Higiene e saúdeQue atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?MultiusoProteção da pele contra cortes em cravos, espinhas,rugas, verrugas e flacidezProteção da pele contra irritações e ressecamentoPrazer e diversão no barbearDeclarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 6“Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintes atributosnunca ofertados pelo setor: (Multiuso; Prazer e diversão no barbear; Proteção da pele contra irritações eressecamento; Proteção da pele contra cortes em cravos, espinhas, rugas, verrugas e flacidez); sem osseguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado (Variações dos produtos;dependência da marca do aparelho); com mais dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Higiene esaúde; Disponibilidade (distribuiçào); e com menos dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor:(Preço da experiência).”Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaSabonete preparado para barba, Xampue condicionador para banho,Sabonete para banho e barbaAparelho de barba econômico que permite acoplamento decabeças de lâminas de outros fabricantes, sofisticadas oueconômicasCondicionador de cabelos e preparado para barbaXampu e preparado para barbaQuadrante 7de saídaSelecionar e converter barreiras doquadrante 3 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas do quadrante 3; 2) Reescrevê-lascom termos positivos; 3) Agrupá-las porafinidade em uma lista de até 10; 4)Classificá-las nas questões guia abaixo(mover); 5) Avaliá-las quanto ao potencial deoceano azul com o TOA (ver nota)Uso de aparelhos de barba para remoção de bolinhas estraga a afiação da lâminaOs aparelhos de barbear são difíceis de higienizar e secarPêlos ficam presos nas lâminasO uso de aparelhos de barbear para tirar bolinhas de roupas pode rasgar a roupaOs removedores elétricos de bolinhas são muito carosOs removedores elétricos de bolinhas são pouco utilizados, não compensa comprarOs removedores de bolinhas não funcionam direito e são demoradosAs bolinhas das roupas são removidas com facilidade com os aparelhos de barbearAs bolinhas das roupas são removidas com baixo custo com os aparelhos de barbear econômicosQue atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Que atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Que atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Que atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 7“Oportunidade para produto que seja capaz de (Secar e esterilizar aparato parabarba), que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar 3atributos nunca oferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor esem valor para o mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”“Oportunidade para produto que seja capaz de (tirar bolinhas de roupas), que possuaos seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar 3 atributos nuncaoferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor parao mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributos comuns àsofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintes atributos comunsàs ofertas do setor: (relacionar atributos).”Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaCabeça removível para aparelho de barbear especial para tirar bolinhasde roupas, pode ser acoplada em aparelhos diversos, sofisticados oueconômicosSistema para secagem e esterilização deaparelhos de barbearQuadrante 8de saídaSelecionar e converter barreiras doquadrante 4 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas do quadrante 4; 2) Reescrevê-lascom termos positivos; 3) Agrupá-las porafinidade em uma lista de até 10; 4)Classificá-las nas questões guia abaixo(mover); 5) Avaliá-las quanto ao potencial deoceano azul com o TOA (ver nota)As bolinhas das roupas são removidas com facilidade com os aparelhos de barbearAs bolinhas das roupas são removidas com baixo custo com os aparelhos de barbear econômicosO uso de aparelhos de barbear para tirar bolinhas de roupas pode rasgar a roupaOs aparelhos de barbear são difíceis de higienizar e secarPêlos ficam presos nas lâminasOs removedores elétricos de bolinhas são muito carosOs removedores elétricos de bolinhas são pouco utilizados, não compensa comprarOs removedores de bolinhas não funcinam direito e são demoradosQue atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Que atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Que atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Que atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 8“Oportunidade para produto que seja capaz de (Secar e esterilizar aparato parabarba), que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar 3atributos nunca oferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor esem valor para o mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”“Oportunidade para produto que seja capaz de (tirar bolinhas de roupas), que possuaos seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar 3 atributos nuncaoferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor parao mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributos comuns àsofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintes atributos comunsàs ofertas do setor: (relacionar atributos).”Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaCabeça removível para aparelho de barbear especial para tirar bolinhasde roupas, pode ser acoplada em aparelhos diversos, sofisticados oueconômicosQuadrantescombinadosQuadrantes 5 e 6Selecionar e converterbarreiras dos quadrantes 1 e2 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas dos quadrantes 1 e 2; 2)Reescrevê-las com termos positivos; 3)Agrupá-las por afinidade em uma lista de até10; 4) Classificá-las nas questões guiaabaixo (mover); 5) Avaliá-las quanto aopotencial de oceano azul com o TOA (vernota)Preço da experiênciaAparelhos sofisticados têm um preço elevado das lâminas de reposiçãoO preço das lâminas geralmente sai o preço de um kit promocional com um novo aparelhoA depilação com raio laser é caraAparelhos sofisticados têm preço acessível para a primeira compraOs kits sofisticados de barbear são baratos se comparados com os produtos isoladamentePreço elevado dos aparelhos sofisticadosPreço elevado do gel pós-barbaPreço elevado da espuma pronta em sprayBarbeadores elétricos são muito carosO serviço de um barbeiro é muito caroOs aparelhos econômicos são baratosVariações dos produtosMuitos produtos semelhantes e com a mesma faixa de preçoAparelhos de barbear da linha Mach 3 apresentam muitas variações do mesmo produtoDependência da marca do aparelhoAparelhos de barba sofisticados permitem que apenas um tipo de cabeça de lâmina seja acopladaOs aparelhos sofisticados criam dependência de uma marca de cabeças de lâminas, geralmente carasHigiene e saúdePapel higiênico estanca o sangue com rapidezPoucas nervuras nos aparelhos melhoram a higieneA higiene dos aparelhos evita infecçõesBarbeadores elétricos com sistema de higienização evitam infecçõesOs aparelhos são descartáveisLoção e álcool esterilizam a pelePrazer e diversão no barbearA depilação com cera quente é doloridaFazer a barba com pincel é muito chato e igualAparelhos sofisticados são bonitosSofisticação do aparelho de barbaFazer a barba com pincel é muito chato e igualProteção da pele contra irritações e ressecamentoXampú e condicionar não irritam a pele e amolecem os pelosPincel de barbear pode irritar a pele e estimular cortesSabonete irrita e resseca a peleLoção barata tem muito álcool e resseca a peleBarbeadores elétricos não irritam a peleAparelhos sofisticados e espumas de qualidade geram pouca ou nenhuma irritação na peleÁgua quente irrita menos a pela ao barbearPincel de barbear pode irritar a pele e estimular cortesProteção da pele contra cortes em cravos, espinhas,rugas, verrugas e flacidezLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a cravos e espinhasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a rugas da idadeLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a flacidez da peleAparelhos econômicos não se moldam ao rosto e produzem cortes na peleUso de espuma preparada em spray reduz os cortes no rosto devido a cravos e espinhasLâminas afiadas fazem cortes no rosto devido a verrugasMultiusoEspuma de sabonete é funcional e barataAparelhos de barba sofisticados permitem que apenas um tipo de cabeça de lâmina seja acopladaDisponibilidade (distribuição)Disponibilidade do produto em diversos pontos de vendaQualidade do barbearBarbeiros nem sempre representam qualidadeQualidade do serviço do barbeiroA depilação com raio-laser é duradouraOs aparelhos sofisticados permitem um barbear renteAs cabeças móveis de aparelhos de lâminas e barbeadores elétricos se moldam ao rosto e produzem um resultado melhorOs aparelhos de barbear sofisticados possuem lâminas mais afiadasAparelhos emborrachados permitem uma pega firme e ergonômicaFacilidade de uso para barba completa eajustes em bigodes e cavanhaquesBarbeadores elétricos rotativos não são bons para ajustes em bigodes e cavanhaquesAs cabeças de aparelhos com gel lubrificante facilitam o barbearBarbeadores elétricos molháveis e aparelhos de lâminas podem ser utilizados no chuveiroFazer a barba com água quente dá um melhor resultado e é recomendada na embalagem dos aparelhosMáquinas de cortar cabelo permitem fazer acabamentos em cavanhaque e bigodeBarbeadores elétricos lineares permitem ajustes em cavanhaques e bigodesEspuma pronta em spray é mais prática e não precisa do pincelSofisticação tecnológicaManutençãoA base para secagem do aparelho Mach 3 aumenta a vida útil do barbeadorBarbeadores elétricos com sistema de secagem aumenta a vida útil da lâminaOs kits sofisticados para barbear geram produtos sobressalentes sem utilidadeQue atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Variações dos produtosDependência da marca do aparelhoQue atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Preço da experiênciaSofisticação tecnológicaQue atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Higiene e saúdeManutençãoFacilidade de uso para barba completa eajustes em bigodes e cavanhaquesQualidade do barbearDisponibilidade (distribuição)Disponibilidade do produto em diversos pontos de vendaQue atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Prazer e diversão no barbearProteção da pele contra irritações e ressecamentoProteção da pele contra cortes em cravos, espinhas,rugas, verrugas e flacidezMultiusoEspuma de sabonete é funcional e barataAparelhos de barba sofisticados permitem que apenas um tipo de cabeça de lâmina seja acopladaDeclarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 5 e 6“Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintes atributosnunca ofertados pelo setor: (Multiuso; Prazer e diversão no barbear; Proteção da pele contra irritações eressecamento; Proteção da pele contra cortes em cravos, espinhas, rugas, verrugas e flacidez); sem osseguintes atributos comuns às ofertas do setor e sem valor para o mercado (Variações dos produtos;Dependência da marca do aparelho); com mais dos seguintes atributos comuns às ofertas do setor: (Higienee saúde; Manutenção; Facilidade de uso para barba completa e ajustes em bigodes e cavanhaques;Qualidade do barbear; Disponibilidade (distribuição)); e com menos dos seguintes atributos comuns às ofertasdo setor: (Preço da experiência; Sofisticação tecnológica).”Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaSabonete preparado para barba, Xampue condicionador para banho,Condicionador de cabelos e preparado para barbaXampú e preparado para barbaQuadrantes 5 e 7Selecionar e converterbarreiras dos quadrantes 1 e3 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas dos quadrantes 1 e 3; 2)Reescrevê-las com termos positivos; 3)Agrupá-las por afinidade em uma lista de até10; 4) Classificá-las nas questões guiaabaixo (mover); 5) Avaliá-las quanto aopotencial de oceano azul com o TOA (vernota)Que atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Que atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Que atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Que atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 5 e 7“Oportunidade para produto que seja capaz de (transcrever objetivo a seralcançado), que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar3 atributos nunca oferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setore sem valor para o mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”Relacionar idéias de novos produtos seobtidas via insights no transcorrer doprocesso alinhadas com aoportunidade declaradaConjunto de cabeças removíveis para aparelho de barbear especial paratirar bolinhas de roupas, e fazer a barba, pode ser acoplada emaparelhos diversos, sofisticados ou econômicosQuadrantes 6 e 8Selecionar e converterbarreiras dos quadrantes 2e 4 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas dos quadrantes 2 e 4; 2)Reescrevê-las com termos positivos; 3)Agrupá-las por afinidade em uma lista de até10; 4) Classificá-las nas questões guiaabaixo (mover); 5) Avaliá-las quanto aopotencial de oceano azul com o TOA (vernota)Que atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Que atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Que atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Que atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 6 e 8“Oportunidade para produto que seja capaz de (transcrever objetivo a seralcançado), que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar3 atributos nunca oferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setore sem valor para o mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaConjunto de cabeças removíveis para aparelho de barbear especial paratirar bolinhas de roupas, e fazer a barba, pode ser acoplada emaparelhos diversos, sofisticados ou econômicosQuadrantes 7 e 8Selecionar e converterbarreiras dos quadrantes 3e 4 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas dos quadrantes 3 e 4; 2)Reescrevê-las com termos positivos; 3)Agrupá-las por afinidade em uma lista de até10; 4) Classificá-las nas questões guiaabaixo (mover); 5) Avaliá-las quanto aopotencial de oceano azul com o TOA (vernota)Que atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Que atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Que atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Que atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 7 e 8“Oportunidade para produto que seja capaz de (transcrever objetivo a seralcançado), que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar3 atributos nunca oferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setore sem valor para o mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”Relacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaCabeça removível para aparelho de barbear especial para tirar bolinhasde roupas, pode ser acoplada em aparelhos diversos, sofisticados oueconômicosQuadrantes 5, 6, 7 e 8Selecionar e converterbarreiras dos quadrantes 1,2,3 e 4 em atributos de valor1) Transcrever barreiras enfrentadas esuperadas dos quadrantes 5, 6, 7 e 8; 2)Reescrevê-las com termos positivos; 3)Agrupá-las por afinidade em uma lista de até10; 4) Classificá-las nas questões guiaabaixo (mover); 5) Avaliá-las quanto aopotencial de oceano azul com o TOA (vernota)Que atributos considerados indispensáveispelo setor devem ser eliminados?Que atributos devem ser reduzidos bemabaixo dos padrões setoriais?Que atributos devem ser elevados bemacima dos padrões setoriais?Que atributos nunca oferecidos pelo setordevem ser criados?Declarar oportunidade com base noobjetivo e nos atributos de valorselecionados para o novo produto dequadrante 5, 6, 7 e 8“Oportunidade para produto que seja capaz de (transcrever objetivo a seralcançado), que possua os seguintes atributos nunca ofertados pelo setor: (relacionar3 atributos nunca oferecidos); sem os seguintes atributos comuns às ofertas do setore sem valor para o mercado (relacionar atributos); com mais dos seguintes atributoscomuns às ofertas do setor: (relacionar atributos); e com menos dos seguintesatributos comuns às ofertas do setor: (relacionar atributos).”Secar e esterilizar aparato para barbaRelacionar idéias de novos produtosse obtidas via insights no transcorrerdo processo alinhadas com aoportunidade declaradaConjunto de cabeças removíveis para aparelho de barbear especial paratirar bolinhas de roupas, e fazer a barba, pode ser acoplada emaparelhos diversos, sofisticados ou econômicosDissertacao PPGEM - CPO - Exemplo (2).mmap - 04-Nov-09 -

Apêndice M Exemplo de preenchimento do portfólio de oportunidades 287APÊNDICE M – EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO PORTFÓLIODE OPORTUNIDADESA seguir apresentam-se três planilhas, modelos de preenchimento do portfóliode oportunidades dos quadrantes 5, 6 e 5 e 6 combinados, derivadas do exemplo deaplicação desenvolvido com o aparelho de barbear Gillette Mach 3 Turbo. Osexemplos foram feitos para visualização em tela de computador, logo, a frase com adescrição da oportunidade aparece cortada.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

Quadrante 5 Id. Declaração de oportunidade potencialQualificaçãoA Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintes 5 10 8 7.4 8 8 7 7.59 8B 0 0C 0 0D 0 0E 0 0F 0 0G 0 0H 0 0I 0 0J 0 0Vantagem competitiva (0-10)Atratividade de mercado (0-10)Retorno versus risco (0-10)Magnitude da oportunidadeEncaixe estratégico (0-10)Alavancagem de competências (0-10)Viabilidade técnica (0-10)Encaixe e alavancagemInvestimento requerido (0-10)10Magnitude da oportunidade9876543210Encaixe e alavancagem do negócio0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BCDEFGHAIJConsultar mapas mentais de origem para detalhamento dos atributos de valor e relação de idéias de novos produtos

Quadrante 6 Id. Declaração de oportunidade potencialQualificaçãoA Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintes 5 10 5 6.5 7 9 8 7.92 7B 0 0C 0 0D 0 0E 0 0F 0 0G 0 0H 0 0I 0 0J 0 0Vantagem competitiva (0-10)Atratividade de mercado (0-10)Retorno versus risco (0-10)Magnitude da oportunidadeEncaixe estratégico (0-10)Alavancagem de competências (0-10)Viabilidade técnica (0-10)Encaixe e alavancagemInvestimento requerido (0-10)10Magnitude da oportunidade9876543210Encaixe e alavancagem do negócio0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BCDEFGHAIJConsultar mapas mentais de origem para detalhamento dos atributos de valor e relação de idéias de novos produtos

Quadrantes 5 e 6 Id. Declaração de oportunidade potencialQualificaçãoA Oportunidade para produto que seja capaz de (fazer a barba/barbear), que possua os seguintes 8 10 6 8 7 8 6 6.93 5B 0 0C 0 0D 0 0E 0 0F 0 0G 0 0H 0 0I 0 0J 0 0Vantagem competitiva (0-10)Atratividade de mercado (0-10)Retorno versus risco (0-10)Magnitude da oportunidadeEncaixe estratégico (0-10)Alavancagem de competências (0-10)Viabilidade técnica (0-10)Encaixe e alavancagemInvestimento requerido (0-10)10Magnitude da oportunidade9876543210Encaixe e alavancagem do negócio0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BCDEFGHAIJConsultar mapas mentais de origem para detalhamento dos atributos de valor e relação de idéias de novos produtos

Apêndice N Questionário destinado aos participantes do experimento 291APÊNDICE N – QUESTIONÁRIO DESTINADO AOS PARTICIPANTESDO EXPERIMENTOA seguir, apresentam-se algumas questões direcionadas aos participantes doexperimento com o modelo proposto, após a conclusão da atividade.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

1UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ – UTFPRPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA EDE MATERIAIS – PPGEMINTRODUÇÃOEste instrumento de coleta de informações é parte de um projeto de pesquisa científica, relacionado àidentificação de oportunidades inexploradas de desenvolvimento de novos produtos. O interesse destequestionário é o de verificar a opinião dos participantes acerca do experimento e do modelo proposto.PÚBLICO ALVOParticipantes do experimento de teste do modelo para identificação de oportunidades desenvolvido.ORIENTAÇÕESEste documento deve ser preenchido e salvo no seu computador. Recomenda-se salva-lo durante opreenchimento e nomeá-lo com a inclusão do seu sobrenome. Caso os campos de resposta não estejameditáveis, clicar com o botão direito do mouse sobre eles e selecionar “atualizar campo”. As questões sãopreponderantemente de múltipla escolha, nas quais mais de uma escolha é permitida. Não existemrespostas certas ou erradas. É de fundamental importância que estas respostas reflitam a sua opinião. Asperguntas se enquadram nas seções abaixo.Seção AExperimento e modeloSeção BIdentificação do entrevistadoLISTA DE SIGLASCPO: Cubo de Prospecção de Oportunidades.TERMO DE CONFIDENCIALIDADEAos respondentes é resguardada confidencialidade completa das suas respostas. Todos os resultados destapesquisa obtidos com este questionário serão publicados conforme padrões internacionais reconhecidos.Josmael Roberto KampaEsp. Gestão de Desenvolvimento de ProdutosMestrando em Engenharia MecânicaUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

2Seção A – Experimento emodelo1. Em sua opinião, o tempo para compreensão dosestágios do modelo proposto foi suficiente?SimNão. Por quê?2. O tempo para realização do experimento foisuficiente?SimNão. Por quê?3. Para a realização do experimento, você sentiunecessidade de mais orientações além daquelasdadas no inicio do processo e presentes nadocumentação fornecida?Sim. Quais?Não4. Você teve êxito na atividade proposta?SimNão. Por quê?Não sei5. Alguma oportunidade identificada se relacionade alguma forma com alguma experiência préviasua (profissão, hobby ou outra experiência práticaanterior a este evento)?SimNãoNão sei6. Você se sente desconfortável em divulgar asinformações obtidas com o experimento?SimNãoNão sei7. O conceito do Cubo de Prospecção deOportunidades (CPO) facilita o entendimento datarefa de exploração?SimNão. Por quê?8. O conceito de mapa mental para busca eexposição de informações em equipe foi de fácilcompreensão?SimNão9. O Software para edição de mapas mentaisutilizado foi de fácil utilização?SimNão10. Você acredita que, com mais tempo, poderiadescobrir mais oportunidades com o modelo deprospecção proposto?SimNãoNão sei11. Você acredita que a proposta possa acelerar aprospecção de oportunidades?SimNãoNão sei12. Você acredita que a proposta possa identificaroportunidades sistematicamente?SimNãoNão sei13. Você consegue visualizar idéias de novosprodutos ou novas soluções a partir da declaraçãode oportunidade?SimNãoNão sei14. Assinale os mecanismos empregados parabusca de informações sobre problemas nosquadrantes de entrada:Observação do uso em campoExperimentação dos produtosEntrevistar usuáriosObservação do uso virtualmente, em sites deespecializados em compartilhamento de imagensna internetProcura de reclamações em sitesespecializados na internetEspeculação de problemas com emprego dobrainstorming;Diagramação do problema e exploração dasalavancas de utilidade excepcionalOutros. Quais?15. Em sua opinião, quais são os pontos fortes daproposta?Procedimento (tabela de desdobramento)Mapa mental do CPOPortfólio de oportunidadesLista especulativa de oportunidades e idéias denovos produtosDistinção entre oportunidade e idéiaOutros. Quais?16. Em sua opinião, quais são os pontos fracos daproposta?Procedimento (tabela de desdobramento)Mapa mental do CPOPortfólio de oportunidadesUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

3Lista especulativa de oportunidades e idéias denovos produtosDistinção entre oportunidade e idéiaOutros. Quais?Não sei17. Há alguma modificação no procedimento quevocê acha necessária?Sim. Quais?Não18. Você utilizaria esta proposta para prospectaroportunidades inexploradas de desenvolvimentode novos produtos?Sim, exclusivamenteSim, complementarmente Quais abordagenscomplementares você adotaria?Não. Qual abordagem você adotaria?Não sei19. Você já participou de uma atividade deidentificação oportunidades anteriormente?SimNão20. Qual é o seu grau de conhecimento acerca doprocesso de identificação de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos?Inexistente (não sei do quê se trata)Básico (apenas li alguns livros ou artigos doassunto)Intermediário (tive treinamento no assunto)Avançado (é uma das minhas funções detrabalho)21. Você já leu o livro Estratégia do Oceano Azul, deKim e Mauborgne?SimNão22. Qual é o seu grau de conhecimento acerca daEstratégia do Oceano Azul?Inexistente (não sei do quê se trata)Básico (apenas li o livro ou artigos do assunto)Intermediário (tive treinamento no assunto)Avançado (tive treinamento e pratico)Seção B – Identificação dosentrevistadosNome:Empresa:Cargo:Departamento:Tempo de experiência na área:anosTempo de experiência com o desenvolvimento denovos produtos: anosTempo de experiência com a identificação deoportunidades de novos produtos: anosFormação (títulos):E-mail:Telefones para contato:Há interesse em participar da banca de avaliaçãodesta pesquisa?SimNãoVocê gostaria de fazer algum comentário acercadeste questionário ou sobre o tema? Por favor,deixe-os aqui:Muito obrigado!Agora salve o documento na área de trabalho doseu computador.UTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

Apêndice O Questionário destinado ao grupo de controle do experimento 295APÊNDICE O – QUESTIONÁRIO DESTINADO AO GRUPO DECONTROLE DO EXPERIMENTOA seguir, apresentam-se algumas questões direcionadas grupo de controle doexperimento, que não utilizaram o modelo de identificação de oportunidadesproposto, após a conclusão da atividade.PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA E DE MATERIAIS – PPGEM (2009)

1UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ – UTFPRPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA EDE MATERIAIS – PPGEMINTRODUÇÃOEste instrumento de coleta de informações é parte de um projeto de pesquisa científica, relacionado àidentificação de oportunidades inexploradas de desenvolvimento de novos produtos. O interesse destequestionário é o de verificar a opinião dos participantes acerca da atividade de identificação deoportunidades proposta.PÚBLICO ALVOGrupo de controle do experimento.ORIENTAÇÕESEste documento deve ser preenchido e salvo no seu computador. Recomenda-se salva-lo durante opreenchimento e nomeá-lo com a inclusão do seu sobrenome. Caso os campos de resposta não estejameditáveis, clicar com o botão direito do mouse sobre eles e selecionar “atualizar campo”. As questões sãopreponderantemente de múltipla escolha, nas quais mais de uma escolha é permitida em algumasquestões. Não existem respostas certas ou erradas. É de fundamental importância que estas respostasreflitam a sua opinião. As perguntas se enquadram nas seções abaixo.Seção AAtividade propostaSeção BIdentificação do entrevistadoTERMO DE CONFIDENCIALIDADEAos respondentes é resguardada confidencialidade completa das suas respostas. Todos os resultados destapesquisa obtidos com este questionário serão publicados conforme padrões internacionais reconhecidos.Josmael Roberto KampaEsp. Gestão de Desenvolvimento de ProdutosMestrando em Engenharia MecânicaUTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

2Seção A – Atividade proposta1. Em sua opinião, o tempo para compreensão daatividade foi suficiente?SimNão. Por quê?2. O tempo para realização da atividade foisuficiente?SimNão. Por quê?3. Para a realização da atividade, você sentiunecessidade de mais orientações além daquelasdadas no inicio do processo e presentes nadocumentação fornecida?Sim. Quais?Não4. Você teve êxito na atividade proposta?SimNão. Por quê?Não sei5. Alguma oportunidade identificada se relacionade alguma forma com alguma experiência préviasua (profissão, hobby ou outra experiência práticaanterior a este evento)?SimNãoNão sei6. Você se sente desconfortável em divulgar asinformações obtidas com o experimento?SimNãoNão sei7. Você acredita que, com mais tempo, poderiadescobrir mais oportunidades com a abordagemadotada?SimNãoNão sei8. Houve consenso na abordagem tomada paraidentificar oportunidades de novos produtos?SimNão9. Qual foi a abordagem adotada?Brainstorming (Osborn)Estratégia do Oceano Azul (Kim e Mauborgne)Tunned in (Stull et al.)Outras. Qual (descrever)?10. Você consegue visualizar idéias de novosprodutos ou novas soluções a partir da declaraçãode oportunidade obtida?SimNãoNão sei11. Em sua opinião, quais são os pontos fortes daabordagem tomada?ProcedimentoDistinção entre oportunidade e idéiaOutros. Quais?Não sei12. Em sua opinião, quais são os pontos fracos daabordagem tomada?ProcedimentoDistinção entre oportunidade e idéiaOutros. Quais?Não sei13. Você já participou de uma atividade deidentificação oportunidades anteriormente?SimNão14. Qual é o seu grau de conhecimento acerca doprocesso de identificação de oportunidades dedesenvolvimento de novos produtos?Inexistente (não sei do quê se trata)Básico (apenas li alguns livros ou artigos doassunto)Intermediário (tive treinamento no assunto)Avançado (é uma das minhas funções detrabalho)15. Você já leu o livro Estratégia do Oceano Azul, deKim e Mauborgne?SimNão16. Qual é o seu grau de conhecimento acerca daEstratégia do Oceano Azul?Inexistente (não sei do quê se trata)Básico (apenas li o livro ou artigos do assunto)Intermediário (tive treinamento no assunto)Avançado (tive treinamento e pratico)Seção B – Identificação dosentrevistadosNome:Empresa:Cargo:UTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br

3Departamento:Tempo de experiência na área:anosTempo de experiência com o desenvolvimento denovos produtos: anosTempo de experiência com a identificação deoportunidades de novos produtos: anosFormação (títulos):E-mail:Telefones para contato:Há interesse em participar da banca de avaliaçãodesta pesquisa?SimNãoVocê gostaria de fazer algum comentário acercadeste questionário ou sobre o tema? Por favor,deixe-os aqui:Muito obrigado!Agora salve o documento na área de trabalho doseu computador.UTFPR – PPGEM – Josmael Roberto Kampa – Fone: (41) 36424345/84113847 – E-mail: josmael@gmail.com.br