Efacec Academy - Junior Achievement Portugal

More documents

Recommendations

Info

2 em destaque ef@news estive envolvido na construção dos drivers mais importantes desta estratégia, que desde então tem vindo a ser implementada. E isto tanto no que respeitou à defi nição e concretização da organização matricial do Grupo, como por exemplo à decisão da construção da nova fábrica de transformadores da Efacec, nos EUA, a Efacec Power Transformers, Inc. Encarei, assim, o desafi o com tranquilidade e este conhecimento e proximidade prévios permitiram libertar-me de diversas preocupações que poderia ter se tivesse estado menos próximo. Por todas as razões que referi, o desafi o de vir para a Efacec, aproximou-se do irresistível. Tenho no entanto a noção de que liderar esta empresa representa um repto signifi - cativo. E terá com certeza um aspecto que para mim é crucial: será desprovido de tédio. Tenho particular horror ao tédio. Gosto de emoções fortes e de projectos que me desafi em, me entusiasmem e me «divirtam» e sinto que este projecto Efacec poderá ser sufi cientemente difícil para ser «divertido» e me manter sempre entusiasmado. Foi muito importante a ideia que nos transmitiu, na sua mensagem em Viseu, ideia aliás reiterada na resposta à anterior questão, sobre o seu apoio e comprometimento com o actual modelo de negócio da Efacec e com os principais objectivos estratégicos traçados para a empresa. Quer falar-me um pouco sobre o que pensa da Efacec no presente e a sua visão para a empresa? Identifi co, no desenvolvimento da Efacec nos últimos anos, dois grandes ciclos. E estaremos agora a entrar num terceiro. No primeiro ciclo, a empresa atravessou uma fase que se identifi ca claramente com o principal contributo da gestão do então CEO, o Eng. António Cardoso Pinto e da sua equipa, e que é a fase do “turnaround” da empresa. Este ciclo culminou com a proposta de desenvolvimento estratégico da Efacec, assente na aposta Newsletter Efacec | Ano IX | Maio 2011 Quem é o novo Presidente Executivo da Efacec João Bento tem 50 anos, é casado e tem 2 fi lhos, Miguel e Marta, com 24 e 20 anos respectivamente. Pratica golfe e é benfi quista. É Licenciado em Engª Civil e Mestre em Engª de Estruturas pelo Instituto Superior Técnico (IST), Univ.Técnica de Lisboa, PhD in Civil Engineering, pelo Imperial College, Univ. de Londres e Doutor em Engenharia Civil pelo IST/UTL; obteve o grau de Agregação em Sistemas Inteligentes pelo IST. Foi Professor Catedrático do IST até 2002, mantendo-se como Professor Catedrático Convidado do Dep. de Engª Civil e Arqª da mesma escola, tendo orientado 8 Teses de Doutoramento e 15 de Mestrado (pré-Bolonha). É autor ou co-autor de mais de 150 artigos científi cos. É Vice-Presidente da Academia de Engenharia e é o actual Coordenador da iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial da COTEC Portugal. É membro do Conselho de Curadores e do Conselho de Administração da Fundação Luso-Brasileira. Entre 2000 e 2011 foi Administrador Executivo da Brisa Auto-Estradas de Portugal, onde exerceu diversas funções de gestão: foi Presidente da Brisa Internacional, da Brisal – Auto-Estrada do Litoral Centro, da Auto-Estradas do Baixo Tejo, da Via Oeste SGPS, da ELOS – Ligações de Alta Velocidade e da Elos OM e, ainda, do Conselho de Gestão da Brisa Participações e Empreendimentos (Brasil); foi também Administrador das Auto-Estradas do Douro Litoral, CCR – Companhia de Concessões Rodoviárias (Brasil), Brisa United States LLC e Brisa North America Inc, Brisa International Investments BV e membro do Conselho Geral da Asterion (aeroportos). Anteriormente, integrou, entre outros, os Conselhos de Administração da EDP, da Adamastor Capital, da Brisatel e da Logiser. Foi Presidente da ASECAP (Assoc. Europeia de Auto-Estradas com Portagem), de que é Presidente Honorário, da APCAP (Assoc. Port. de Auto-Estradas com Portagem) entre 2005 e 2011 e Board Member da International Bridge, Tunnel and Turnpike Assoc., tal como membro do Conselho Consultivo do InIR (Instituto Regulador do Sector Rodoviário).
em negócios com potencial de crescimento e na escolha de geografi as determinadas para o desenvolvimento desses negócios. O segundo ciclo, sob a gestão do Dr. Luís Filipe Pereira e respectiva equipa, foi marcado por um crescimento acelerado, assente na construção e na implementação da actual matriz organizacional da empresa e por um forte crescimento da Efacec no mercado internacional, onde atingimos um volume de negócios superior a 60% do volume de negócios global. O terceiro ciclo, aquele em que agora estamos a entrar, deverá ser o ciclo da consolidação. Mas será uma consolidação dinâmica e que continuará a implicar crescimento. No entanto não podemos esquecer que para continuar a crescer a empresa precisará de cuidar da sua estrutura de capitais, já que a Efacec é, com certeza, uma das empresas mais alavancadas do seu sector. Com a actual estrutura de capitais a capacidade de crescimento estará próxima do seu limite, a menos que se acelere muito a criação de valor. Temos várias áreas de negócio que praticamente não têm necessidades de investimento, mas, mesmo essas, têm necessidades de fi nanciar o seu fundo de maneio para suportarem o fl uxo dos seus projectos e assim poderem criar valor, ganhando dinheiro. O facto da Efacec ter frentes tecnológicas e geográfi cas diversas é extremamente importante, particularmente no contexto actual, sendo que esses factores devem agora trazer-nos contributos importantes de crescimento para o bottom line da empresa. Neste contexto, realço que é importante obtermos mais vendas e encomendas, numa maior proporção no mercado internacional face ao mercado nacional mas, para além disto, é agora fundamental que nos concentremos no crescimento da margem e dos resultados. Esta nova fase signifi ca, assim, que deveremos crescer nos resultados como nos últimos anos crescemos nas vendas. E é ef@news “(...) o desafio de vir para a Efacec, aproximou-se do irresistível.” provável que faça sentido que, para continuarmos a crescer, se possam estabelecer parcerias estratégicas, nomeadamente de raiz tecnológica e/ou geográfi ca. A gestão do cash-fl ow, a gestão de caixa, maior produtividade e maiores margens, são factores imprescindíveis para sustentar o crescimento. Os nossos desafi os são, assim, comuns às empresas que, como nós, querem crescer e se querem valorizar. Assentam em objectivos de melhoria da produtividade, quer de natureza tecnológica quer fabril, mas também das áreas de apoio, que deverão organizar-se por forma a aumentarem a sua efi ciência e a terem uma maior contribuição para o negócio e ainda, em objectivos de competitividade, associada aos mercados e às geografi as onde estamos. “Deixámos de ser uma empresa portuguesa a vender para o mundo, para passarmos a ser uma das maiores multinacionais portuguesas (...)” Parece oportuno refl ectir sobre o passado para enfrentar o futuro: tirando partido dos vários anos de experiência que já acumulámos quanto à concretização da estratégia, que aliás seguiu muito de perto a sua formulação inicial, importa analisar o que mais contribuiu para o forte e rápido crescimento que tivemos, mas também o que poderíamos ter feito melhor, continuando a preocupar-nos com o crescimento do top line, mas centrando-nos agora no crescimento das margens e, como consequência, dos resultados e do maior valor a criar. Naturalmente, numa companhia como a Efacec, as margens globais têm que ser interpretadas criteriosamente porque a Efacec tem negócios com características em destaque muito diferentes, uns predominantemente industriais e outros fundamentalmente de serviços. Mas a Efacec terá perfeitas condições para crescer nestes indicadores, aumentando a efi ciência operacional e a margem, com consequências no crescimento dos resultados. Enfrentamos uma época em que a concorrência é ainda maior e mais agressiva do que no passado e, em particular, no passado recente, mas estamos a reconfi - gurar-nos para tal. Note-se que a recomposição da equipa de gestão que agora se operou, inclui, pela primeira vez, um membro da Comissão Executiva a residir no Brasil, o que denota a particular atenção que queremos dar aos mercados de crescimento acelerado, como é o caso da América Latina e como será o caso dos EUA e da Índia, por exemplo. Deixámos de ser uma empresa portuguesa a vender para o mundo, para passarmos a ser uma das maiores multinacionais portuguesas, com produção dentro e fora de Portugal e destinos em todo o mundo. Por outro lado, existem oportunidades extraordinárias para a companhia, como as que resultam de novas áreas de negócio, por exemplo no campo da mobilidade eléctrica, nomeadamente com o projecto MOBI.E. E é importante que encontremos os parceiros certos, para desenvolver muitas das novas oportunidades que possam surgir no futuro. Quais são, para si, os principais desafi os que se colocam à Efacec? O que precisamos de ter e fazer para ultrapassar estes desafi os? Quais as palavras chave que deveremos ter presentes no nosso processo de desenvolvimento futuro? Um dos desafi os é a alteração que resulta da passagem à condição de empresa internacional a operar no mercado internacional. A Efacec é já uma empresa muito internacionalizada mas como a experiência recente indica, ter-se-á que tornar ainda mais internacionalizada. Temos um leque Newsletter Efacec | Ano IX | Maio 2011 3
Page 1: “(...) o ciclo em que estamos a e
Page 5 and 6: deixei porque tive um acidente (des
Page 7 and 8: A Efacec do Brasil assinou um contr
Page 9 and 10: ef@news Efacec presente na remodela
Page 11 and 12: ef@news Desenvolvimentos no âmbito

Efacec Academy - Junior Achievement Portugal

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?