Método Tronco Comum - Book - V2.6

método de atuação e
ferramentas utilizadas

EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES
Janeiro de 2018
Kleber de Melo Morais
Presidente
Paulo Henrique Bezerra Rodrigues Costa
Diretor Vice-Presidente Executivo
Pedro Costa Ferreira
Coordenador de Gestão de Processos
Coordenadoria de Gestão de
Processos
Janeiro/2018
VERSÃO 2.5

1. APRESENTAÇÃO DO DOCUMENTO
2. GESTÃO POR PROCESSOS
3. O MÉTODO DE GESTÃO POR PROCESSOS
3.1. MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
3.2. MÉTODO DE GESTÃO DO DIA A DIA
3. GUIA DE FERRAMENTAS e técnicas
4. ANEXO: NOTAÇÃO BPM

HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES

HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF

Nos últimos anos, a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares vem amadurecendo institucionalmente como Rede, com
esforços colaborativos de padronização e construção de modelos de gestão. Esse esforço vem ganhando robustez com a
elaboração e posterior publicação dos Cadernos de Processos e Práticas.
Os Cadernos de Processos e Práticas são documentos que trazem referências de como devem ser executados processos
em diferentes temáticas, trazendo os fluxos dos processos da temática trabalhada, com seu detalhamento em atividades e
práticas recomendadas pela Rede. A construção dos cadernos é um processo conjunto que começa nas Diretorias Técnicas
com a construção de fluxos base, que têm por objetivo guiar reuniões de levantamento de práticas. Em visitas a Hospitais de
diferentes realidades e contextos, são levantadas e consolidadas diferentes práticas. Posteriormente é elaborado um
questionário que deve ser respondido por toda a Rede. As práticas escolhidas pela Rede como as mais recomendadas são
então compiladas na publicação oficial do Caderno de Processos e Práticas.
Foram publicados, em 2016, os cadernos nas temáticas de Hotelaria Hospitalar e Engenharia Clínica, enquanto os cadernos
nas temáticas de Manutenção Predial e Patrimônio estão em construção. No ano seguinte, aconteceu a implantação piloto dos
Cadernos de Processos e Práticas de Engenharia Clínica e Hotelaria Hospitalar em seis Hospitais Universitários da Rede
Ebserh, esforço que resultou em expressivos ganhos, tanto na eficiência dos processos quanto na redução de custos. Após a
implantação piloto dos Cadernos, surge uma demanda por um método replicável de implantação, que seja flexível e didático,
não só auxiliando na replicação de Cadernos de Processos e Práticas, mas capacitando os funcionários dos Hospitais
Universitários na Gestão por Processos e entregando ferramentas para que o próprio hospital consiga, com autonomia,
conduzir projetos de transformação de processos.
De um conjunto amplo de experiências, tanto na sede quanto nos hospitais. nasceu o Método de Gestão por Processos da
Rede Ebserh, uma metodologia de transformação de processos e gestão do dia a dia que pode ser adaptada e utilizada por
qualquer Hospital em qualquer temática, não ficando mais condicionado à replicação dos Cadernos de Processos e Práticas.
6

O Método de Gestão por Processos aqui apresentado é o resultado da consolidação de todo o aprendizado acumulado de
dezenas de visitas e trabalhos realizados em conjunto com os Hospitais Universitários, e continuará sendo atualizado
conforme o método é aplicado e replicado nos diversos Hospitais da Rede Ebserh.
As etapas e atividades aqui propostas fornecerão um norte para que as equipes dos Hospitais Universitários da Rede
Ebserh possam trabalhar a gestão por processos em suas rotinas, trazendo práticas modernas de gestão, cada vez mais
presentes nas organizações, para dentro do universo complexo e diverso dos HUFs.
Nos próximos capítulos, o leitor encontrará um material completo e didático sobre os fundamentos da gestão por processos,
além do detalhamento do Método de Gestão por Processos em si, o qual traz informações cruciais para o sucesso de projetos
de transformação e gestão do dia a dia, assim como dicas e ferramentas que podem ser utilizadas.
Boa leitura e faça bom proveito!
7

HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES

HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF

Antes de iniciar a discussão da disciplina de Gestão por Processos, é necessário definir alguns conceitos que serão
fundamentais para a compreensão da metodologia. Tais conceitos serão os blocos com os quais construiremos conceitos mais
complexos, assim, seu entendimento auxiliará a compreensão do Método de Gestão por Processos e suas etapas.
O QUE É GESTÃO?
É um conjunto de tarefas que buscam garantir a execução
eficaz dos recursos disponíveis para conseguir-se atingir
objetivos propostos. Diz-se que gerir é tomar decisões e
implementá-las
O QUE SÃO PROCESSOS?
É uma sequência de atividades logicamente ordenadas que
tenham como objetivo a produção de um produto ou
serviço
COM A GESTÃO POR PROCESSOS, PODEMOS...
• Melhorar a eficiência do serviço e aumentar a
satisfação do paciente;
• Viabilizar a transformações de processos
• Implantar sistemas de uma maneira mais ágil e com
menos transtornos.
Na administração pública, se ouve muito falar em processos. Contudo, muitas vezes os processos mencionados no
ambiente de trabalho são processos administrativos, enquanto o objeto de estudo da metodologia são os processos de
negócio.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Conjunto de documentos que
fornecem informação, análise e a
parecer, suscetível de consulta,
estudo, prova e pesquisa
Coleção de atividades que
possuem um ou mais insumos e
geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor
ao cliente.
PROCESSO DE NEGÓCIO
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Toda organização executa processos de negócio, a diferença entre as organizações geralmente se dá pela maturidade da
gestão por processos, ou seja, pelas diferenças em como os processos são estruturados:
• Os processos possuem regras definidas?
• Os processos são mapeados? Possuem manuais?
• Existem procedimentos operacionais padrão (POPs)?
No contexto hospitalar, vemos processos de negócio em todas as temáticas trabalhadas no hospital:
REALIZAR ATENDIMENTO NA UTI
GERIR ATA DE REGISTRO DE PREÇOS
Assistência
Setor de Compras
Processar roupa na área limpa
Movimentar bens
Hotelaria Hospitalar
Setor de Patrimônio
Realizar ativação de EMH
Executar manutenção predial
Engenharia Clínica
Manutenção Predial
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A Gestão por Processos é uma disciplina gerencial que tem por objetivo promover o controle, sustentação e transformação
dos processos das organizações para o alcance de melhores resultados. As bases para a formação dos conceitos que
permeiam BPM surgiram muito antes de sua titulação como disciplina gerencial. Segundo Paul Harmon, quatro importantes
pilares formam as origens do Gerenciamento de Processos de Negócio, são elas:
ESPECIALIZAÇÃO
DO TRABALHO
MOVIMENTO DA
QUALIDADE
Os princípios da administração científica estipulados por Taylor e posteriormente impulsionados por Ford
ofereceram as bases para a especialização do trabalho, produção em larga escala e aumento de
produtividade.
A preocupação com a qualidade final entregue considerando preço, confiabilidade, prazo e satisfação do
cliente, além da aplicação de técnicas estatísticas para controle da qualidade, foram conceitos trazidos
por Juran e Deming, durante o movimento denominado Qualidade Total. Neste contexto, destaca-se as
influências do Sistema Toyota de Produção, proposto por Ohno, que também ofereceu as bases para as
metodologias Lean Manufacturing e o Six Sigma.
12
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DO NEGÓCIO
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
O entendimento da organização como um conjunto de processos que entregam determinado valor ao
cliente foi lançado por Porter, que afirma que a vantagem competitiva somente é alcançada por meio da
transformação daqueles processos que reforçam a sua proposta de valor. Os conceitos trazidos por
Kaplan e Norton também contribuem para a formação da disciplina de BPM, reforçando a importância do
estabelecimento de métricas não financeiras para a gestão do desempenho das organizações.
A evolução do suporte tecnológico à processos de negócio é evidente nas últimas décadas com o
surgimento de diversas tecnologias como por exemplo: sistemas ERP, workflows, integração de
aplicativos (EAI), sistemas BI e arquiteturas orientadas a serviço (SOA). A orientação do desenvolvimento
de sistemas de informação de maneira aderente ao desenho dos processos de negócio é uma tendência
trazida pelo BPM.

Dadas as influências históricas, evolução dos estudos acadêmicos e das aplicações práticas de mercado, a partir da
década de 2000, o Gerenciamento de Processos de Negócio consagrou-se como uma disciplina gerencial. As organizações
públicas e privadas no Brasil e no mundo estão se valendo dos conceitos, boas práticas, métodos e ferramentas propostos
para aprimorar o dia a dia de seus processos.
Para entender o que é o
Gerenciamento de Processos de Negócio
e como aplicá-lo na prática, é
fundamental relembrarmos o que é um
processo de negócio.
Segundo Hammer & Champy, processo
de negócio é uma coleção de atividades
que possuem um ou mais insumos e
geram um ou mais resultados que
representam agregação de valor ao
cliente.
DEMANDA
DEMANDA
ATENDIDA
Os processos de uma organização podem ser classificados em três tipos básicos:
• Gerencial: direcionam a evolução da organização, através de planejamento e controle;
• Finalístico: associados à criação do produto/serviço, comercialização, transferência para o cliente e assistência pósvenda.
Agregam valor diretamente para o cliente externo;
• Suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo recursos tais como insumos adquiridos, tecnologia, recursos
humanos e outras funções de apoio.
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Nos ambientes onde se trabalham processos de negócio, uma visão comum é que o processo é somente
o fluxograma, a imagem das atividades ordenadas em uma sequência lógica. Contudo, os processos de
negócio podem ser vistos por diversas óticas, considerando aspectos complementares ao fluxo de
atividades.
As principais visões de um processo de negócio são cinco, apresentadas a seguir.
CONTROLES
Representa o conjunto de elementos do processo que exercem algum
tipo de controle gerencial ou regulatório. Donos de processo
orquestram o processo. Reguladores impõem requisitos operacionais
ao fluxo. Indicadores quantificam o desempenho. Riscos ilustram o
grau de exposição a incertezas operacionais.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
Conjunto de elementos que são recursos para o processo – do ponto
de vista humano e organizacional. A estrutura organizacional
determina a lógica de organização do trabalho funcional e hierárquica
tradicional nas organizações. Os executores ilustram os atributos dos
profissionais responsáveis pela execução do fluxo.
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FLUXO DE TRABALHO
A visão mais comum da gestão por processos, que representa a
sequência lógica de atividades, que são iniciadas por entradas,
produzem saídas e interagem com interfaces externas ao fluxo de
trabalho em questão.
DESEMPENHO
É a visão que traz o conjunto de elementos capazes de mensurar o
resultado gerado pelo processo. Valor para o cliente é o atendimento
das necessidades daquele que motiva a existência do processo.
Tempo refere-se ao esforço temporal consumido. Custo é o esforço
empreendido em dinheiro. Entrega ilustra a capacidade de entregar o
prometido ao cliente. Flexibilidade reflete o potencial de adaptação do
processo à novas circunstâncias.
TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA
Representa o conjunto de elementos que são recursos para o
processo – do ponto de vista hard, ou seja, físico e tecnológico. Os
sistemas tangibilizam atividades automatizadas de um fluxo. A
informação tramita no fluxo por meio da fala, escrita ou
eletronicamente. O ativo físico representa os itens que compõem a
estrutura física do ambiente.
15

Tendo em vista que a Gestão por Processos tem por objetivo promover o controle, sustentação e transformação dos processos
das organizações para o alcance de melhores resultados, é preciso ater-se ao propósito da Ebserh, ao valor que a organização,
como empresa pública, almeja passar aos Hospitais Universitários Federais:
QUEM SÃO OS CLIENTES DA REDE EBSERH?
Pacientes e Alunos dos Institutos Federais de
Ensino
QUAL VALOR É ENTREGUE A ESSES CLIENTES?
Atendimento diferenciado, gratuito e de
qualidade, e formação professional, em um
ambiente de ensino e aprendizado adequado,
respectivamente
ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
&
ASSISTÊNCIA À SAÚDE
Dessa forma, espera-se que principais resultados sejam alcançados a partir da implantação da metodologia definida e do
ganho de maturidade em gestão por processos na organização:
Melhora na qualidade
de ensino, com
ambientes melhor
equipados para a
formação profissional
Melhora na eficiência
operacional dos
processos trabalhados
na Sede e nos
Hospitais
Universitários Federais
Redução de custos na
execução dos
processos e contratos
Aumento da satisfação
dos pacientes
atendidos pelos HUFs
Melhora na qualidade
assistencial prestada
pelos Hospitais da
Rede Ebserh
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O ESCRITÓRIO DE GESTÃO POR PROCESSOS NA EBSERH
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O ESCRITÓRIO DE GESTÃO POR PROCESSOS NA EBSERH
Lei de Criação
da Ebserh
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
18

Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Turma piloto do
curso do Método
de Gestão por
Processos da
Ebserh
Evento na
história do
escritório de
processos
Evento na
história do
escritório de
processos
Replicação piloto
do Método de
Gestão por
Processos em 4
HUFs
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HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES

HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF

Baseando-se no conhecimento adquirido de diversos projetos de gestão por processos aplicados na Rede Ebserh, além do
conhecimento acumulado com os projetos de implantação dos cadernos, foi construído um framework do Método de Gestão
por Processos da Ebserh.
Um framework nada mais é que uma representação visual de um método, que de forma enxuta e simples, transmite as
principais ideias de uma metodologia.
O Framework do Método de Gestão por Processos da Ebserh foi construído com uma visão que traz, na própria representação
visual um dos conceitos fundamentais da ótica processual, o conceito de entradas e saídas, de insumos e resultados:
INSUMOS
RESULTADOS
Garantidos os insumos, o Método de Gestão por Processos da Rede Ebserh pode ser dividido em duas etapas: a de
Transformação de Processos e a de Gestão do Dia a Dia. A primeira implica em um grande esforço, com intervenções
consideráveis e ganhos expressivos de desempenho do processo. A segunda está relacionada ao acompanhamento próximo
do processo, com ciclos de melhorias que promovem uma cultura de melhoria contínua.
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PRINCÍPIOS
MÃO NA MASSA DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS VISÃO PONTA A PONTA
ENTREGAS CONTÍNUAS ORIENTAÇÃO PARA GANHOS MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
PREMISSAS
PATROCÍNIO DA GOVERNANÇA
ENVOLVIMENTO MULTIDISCIPLINAR
APOIO DA REDE
MONITORAMENTO DE RESULTADOS
CADERNO DE
PROCESSOS E
PRÁTICAS
PROCESSOS
PADRONIZADOS
MODELOS DE
GESTÃO
LEGISLAÇÃO
APLICÁVEL
EFICÊNCIA
OPERACIONAL
REDUÇÃO DE
CUSTOS
SATISFAÇÃO
DOS
PACIENTES
QUALIDADE
ASSISTENCIAL
23

Os três pilares sobre os quais o Método de Gestão de Processos é construído são o que chamamos das Bases para o método.
Essas bases condensam, em três categorias, os elementos que apoiam o Método de Gestão por Processos da Ebserh. São os
alicerces que fundamentam a metodologia que será aplicada na Rede Ebserh para a transformação de processos e a gestão do
dia a dia.
Ao longo das próximas seções, serão apresentadas as bases que fundamentam o método, os princípios, inspirações e
premissas que guiaram a construção da metodologia e devem ser aplicados nos projetos baseados no método.
PREMISSAS
O que precisamos para que o método
funcione
PRINCÍPIOS
Os valores que direcionam nossa
atuação
INSPIRAÇÕES
As disciplinas de gestão que nos
inspiram
MÉTODO DE TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
Para promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos
MÉTODO DE GESTÃO DO DIA A DiA
Para garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos
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MÃO NA MASSA
SOLUÇÕES EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
ORIENTAÇÃO PARA GANHOS
DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
ENTREGAS CONTÍNUAS
MÉTODO ORIENTADO AO DESAFIO
VISÃO PONTA A PONTA
Apoio da governança
Equipes Multidisciplinares
Apoio da Rede
Monitoramento de Resultados
BPM – BUSSINESS PROCESS MANAGMENT
GESTÃO DA MUDANÇA
DESIGN THINKING
SIX SIGMA (6σ)
METODOLOGIA LEAN
LEAN SIX SIGMA (6σ)
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As premissas, no contexto do Método, são algumas conjunturas que aceitaremos como fatos. São condições necessárias para
viabilizar da aplicação do método no contexto do Hospital Universitário Federal. Caso essas premissas não sejam verdadeiras
ao início do projeto, será demasiadamente trabalhosa e difícil a sua execução. São quatro as premissas que adotamos para o
bom andamento dos projetos que utilizam o Método de Gestão por Processos Ebserh:
PATROCÍNIO DA GOVERNANÇA
Quando executando projetos nos Hospitais Universitários Federais, é essencial que se tenha o aval e apoio da
alta gestão do HUF, dos superintendentes e/ou gerentes administrativos. Tal apoio é essencial para viabilizar
as mudanças que ocorrerão nos processos, empoderando a equipe e auxiliando na resolução de entraves. S
EQUIPES MULTIDICIPLINARES
Projetos que envolvem a Gestão por Processos valorizam consideravelmente o envolvimento de equipes com
diferentes formações e históricos, especialmente quando os processos trabalhados em si percorrem
diferentes temáticas. Diferentes percepções enriquecem o debate e auxiliam a concepção de diversas
soluções que não seriam possíveis sem o envolvimento multidisciplinar
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APOIO DA REDE
Os Hospitais Universitários Federais filiados à Rede Ebserh possuem a grande vantagem de fazerem parte de
uma Rede que conta com Hospitais com os mais diversos tamanhos, localizações e contextos. É interessante
que as equipes dos Hospitais utilizem o conhecimento da Rede e das Diretorias Técnicas para alavancar
resultados e potencializar melhorias.
MONITORAMENTO DE RESULTADOS
É muito comum que após a execução de um projeto de transformação, o desempenho volte para uma linha de
base anterior, ou seja, que o desempenho do processo volte a ser um desempenho insatisfatório. Para que
essa regressão não aconteça, é preciso que monitoremos o processo e seus indicadores, corrigindo desvios e
garantindo que as mudanças e o desempenho desejado sejam respeitados
27

Para traduzir a gestão por processos no Método Ebserh, nos guiamos por sete valores básicos que norteiam a postura que deve
ser adotada na execução dos projetos. Chamamos esses valores de princípios. Os princípios aqui apresentados devem sempre
ser aplicados em todas as etapas do Método, além de poderem ser aplicados em todos os projetos que envolvem a gestão por
processos.
MÃO NA MASSA
O princípio da MÃO NA MASSA é
correr atrás desses resultados
vivendo as batalhas do dia a dia
necessárias para fazer a mudança
acontecer, como fazer alinhamentos,
marcar reuniões, realizar a
implantação de melhorias, mobilizar
equipes e buscar patrocínios .
SOLUÇÕES
EXEQUÍVEIS E PRÁTICAS
Uma solução que não pode ser
colocada em prática é tão útil quanto
nenhuma solução. É sempre
importante levarmos em conta a
viabilidade da solução quando
desenhamos as melhorias do
processos estudados
ORIENTAÇÃO
PARA GANHOS
Nunca podemos esquecer que
devemos deixar um legado
mensurável e relevante a cada novo
passo dado, trazendo ganhos para
organização, sejam eles financeiros,
de eficiência operacional, satisfação
do paciente, qualidade do ensino,
segurança, produção assistencial,
entre outros tipos de ganho
desejados.
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DECISÕES ORIENTADAS POR FATOS E DADOS
As decisões não devem ser tomadas baseadas em quem grita mais alto, mas sim na análise coerente dos
dados disponíveis. Não se gerencia o que não se mede.
ENTREGAS
CONTÍNUAS
MÉTODO ORIENTADO
AO DESAFIO
VISÃO
PONTA A PONTA
Os resultados devem ser
demonstrados rapidamente a
partir de ciclos curtos e constantes
de entrega. É interessante mostrar
aos patrocinadores e aos
espectadores do processo os
resultados gerados pelo esforço de
gestão do processo.
Temos, no método apresentado,
uma sede por desafios. As ideias
que são elaboradas se tornam
cada vez mais fortes com cada
ponderação. É importante
deixarmos o ego de lado e
abraçarmos as críticas e os
desafios em prol do projeto.
O princípio consiste em abordar os
processos a partir de um olhar
transversal no fluxo de trabalho
buscando compreender qual o papel
de cada área no resultado final da
instituição, ou seja.
29

O Método de Gestão por Processos da Ebserh foi concebido apoiando-se em diversas metodologias e disciplinas de gestão,
adaptadas para a realidade da Rede Ebserh e de seus Hospitais Universitários. É impossível tratar de todas as disciplinas que
inspiram o Método, contudo, seis disciplinas exercem uma maior influência na metodologia:
BPM
BUSSINESS PROCESS
MANAGMENT
BPM é uma disciplina gerencial que
integra a estratégia de uma
organização por meio do foco em
processos ponta a ponta, envolvendo
qualquer combinação de modelagem,
automação, execução, controle,
acompanhamento e otimização de
processos.
GESTÃO DA
MUDANÇA
A gestão da mudança é a
disciplina que guia como preparar,
equipar e auxiliar indivíduos para
adotar uma mudança
organizacional de forma a
transformar o desempenho de
processos e organizações.
DESIGN
THINKING
O Design Thinking é uma
metodologia que incorpora
elementos de design ao universo da
gestão: centrando a resolução dos
problemas na perspectiva humana e
utilizando fortemente conceitos
como empatia, testes iterativos e
ideação divergente-convergente
30

6σ
SIX SIGMA (6σ)
Six Sigma é uma metodologia
utilizada para a melhoria de
processos utilizando-se
análises estatísticas ao invés
de decisões instintivas ou
empíricas.
METODOLOGIA LEAN
Lean é um termo que
significa, em sua tradução
literal, enxuto. É uma
metodologia que se
concentra em entregar valor
ao cliente utilizando somente
os recursos necessários, com
um grande foco em
eliminação de desperdícios.
LEAN
6σ
LEAN SIX
SIGMA (6σ)
É uma adaptação da
metodologia 6σ, utilizando
conceitos Lean para originar
uma metodologia que possui
foco tanto na agilidade e
minimização de desperdícios
quanto na qualidade da
entrega e/ou do serviço.
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HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES

HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF

Projetos de transformação são projetos onde um processo ou um conjunto de processos é radicalmente revisto, de forma a
gerar um grande impacto com interferências disruptivas, transformando a realidade do processo e seu desempenho. O Método
de Transformação de Processos tem como objetivo oferecer o conhecimento e ferramentas para a condução desses tipos de
projetos.
As seções a seguir desdobram o Método em suas etapas e atividades, apresentando dicas e sugerindo ferramentas, que
serão exploradas a fundo no capítulo IV.
É importante ressaltar que o método apresentado aqui servirá como guia para a execução de projetos de transformação,
mas precisa ser adaptado à realidade de cada Hospital e temática.
O Método de Transformação de Processos da Rede Ebserh é divido em quatro grandes etapas:
34
AGENDA
IMERSÃO
SOLUÇÃO
IMPLANTAÇÃO
A representação visual do método possui esse formato devido à sua
natureza divergente-convergente. Uma vez que os problemas são
identificados na “Imersão”, divergimos, pensando em um grande leque
de soluções. Na “Solução”, convergimos, priorizando as soluções que
serão posteriormente implementadas

1. AGENDA
2. IMERSÃO
3. SOLUÇÃO
4. IMPLANTAÇÃO
Elaborar proposta de
projeto
Realizar entendimento do
processo
Realizar Workshop de
Ideação
Planejar Implantação
Alinhar e validar com a
Governança
Entender principais
problemas e oportunidades
Consolidar e Priorizar
melhorias
Realizar Implantação
Mobilizar a Equipe
Expandida
Consolidar diagnóstico
Validar solução com a
Governança
Encerrar projeto e ativar
Gestão do Dia a Dia
Implementar ganhos rápidos
Redesenhar processo
Propor indicadores
35

Para que o Método de Gestão de Processos seja executado com sucesso e qualidade, um conjunto de novos papéis e
responsabilidades deve surgir na organização. Tais papéis e responsabilidades precisam ser totalmente compreendidos pelos
indivíduos ativos no esforço de transformação e disseminado entre todos.
EQUIPE DO PROJETO
É composta pelo líder, que é a pessoa
que está conduzindo o projeto, em
conjunto com duas a três pessoas que
são responsáveis por puxar as
atividades necessárias.
RESPONSABILIDADES
• Executar as principais atividades do
método, envolvendo os demais atores
quando necessário. A equipe do
projeto é responsável por conduzi-lo
• Disseminar a metodologia e os
resultados alcançados no projeto;
GOVERNANÇA DO HUF
Chamamos de governança do HUF as
figuras da superintendência e gerências
do hospital, seja ela a Gerência
Administrativa, de Atenção à Saúde ou
de Ensino e Pesquisa. Muitas vezes
chamada de alta gestão, a governança
tem a responsabilidade de gerir o
hospital.
RESPONSABILIDADES
• No contexto dos projetos de
transformação, a governança é
responsável por dar o aval à equipe
do projeto para as interferências
necessárias nos processos
36

EQUIPE EXPANDIDA
É composta por todas as pessoas que
devem ser consultadas durante a
execução do projeto. Ou seja, os
principais envolvidos nos processos
trabalhados, seja no viés assistencial ou
de ensino. Podem pertencer a qualquer
área do Hospital, serão envolvidos no
projeto conforme a temática trabalhada.
RESPONSABILIDADES
• Compartilhar o conhecimento dos
processos trabalhados, assim como
as percepções quanto à sua execução
• Estar disponível e engajada para
atuar nas diferentes etapas da
metodologia.
PATROCINADOR
Membro da gestão que apoia o projeto.
Pode ser gestor do serviço ou membro
da governança do HUF.
RESPONSABILIDADES
• Definir os objetivos e acompanhar a
execução do projeto
• Articular a interface com a alta
gestão do Hospital
• Resolver possíveis entraves políticos
ao longo do projeto de
transformação
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ATORES
• Líder do projeto
• Governança do Hospital
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Apresentação Padrão para
Governança
• Termo de Abertura do
Projeto (TAP)
RESULTADOS
• Expectativas alinhadas
• Equipe mobilizada
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Agenda” é o início da transformação do processo. Ela consiste no planejamento do
projeto e na realização dos alinhamentos fundamentais para o sucesso das próximas etapas. A
etapa ganha seu nome das reuniões onde o projeto de transformação será apresentado à
governança e à equipe expandida.
ATIVIDADES
Elaborar proposta de
projeto
Alinhar e validar com a
Governança
Mobilizar a Equipe
Expandida
A primeira atividade da etapa “agenda” é a de planejamento, onde será definido o escopo do
projeto, a equipe e os ganhos esperados. É necessário estudar os materiais de referência
disponíveis a fim de definir e nivelar os envolvidos sobre o escopo do mesmo, abrangendo
informações como: principais regulamentações e normas, suas principais atividades, interfaces
de entrada e saída, sistemas envolvidos, indicadores, insumos, produtos e escopo. Antes de
qualquer intervenção, é fundamental entender as frustrações e tentativas anteriores de se
melhorar a realidade do processo.
Levando essas definições para a Governança e a Equipe Expandida, busca-se um ambiente
colaborativo e fértil para que as intervenções necessárias sejam feitas causando o menor atrito e
incômodo possível. O objetivo desse encontro é adquirir o aval da governança para mobilizar a
equipe e realizar tais mudanças.
40

OBJETIVO
A atividade “Elaborar Proposta do Projeto”, tem como objetivo definir o que exatamente será trabalhado, ou seja, qual o
alcance do projeto. Esse conceito é conhecido como escopo do projeto. Além disso, precisam ser definidos os participantes,
o cronograma e os ganhos esperados.
PASSO A PASSO
Estudo dos materiais de referência
Alinhamento da equipe
Primeiras reuniões do projeto
Estudar a documentação existente. Existe alguma
referência (fichas de processo, processos
mapeados, procedimentos operacionais, cadernos
de processos e práticas, etc.)?
Conversar previamente com a equipe desejada.
Todos tem disponibilidade e interesse? Nesse
momento, a equipe inicial se formaliza como a
equipe do projeto;
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe inicial
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Termo de Abertura do Projeto (TAP)
DICAS
• É interessante que os funcionários
convidados a participar do projeto sejam
funcionários proativos
Marcar uma ou mais reuniões com a equipe para
as definições necessárias. O Termo de Abertura do
Projeto deve ser preenchido e ajudará a guiar a
discussão.
41

OBJETIVO
A atividade de “Alinhar e Validar com a Governança”, tem como objetivo apresentar o planejamento à governança e validar
as definições acertadas na atividade anterior. Além disso, tem o objetivo de conseguir o aval da governança para realizar as
intervenções necessárias no processo.
PASSO A PASSO
Planejamento da reunião
Alinhar a reunião com o patrocinador do projeto,
marcando a reunião e mandando os convites com
antecedência;
Estudo e prática da apresentação
Estudar a apresentação e pratica-la. É importante
estar confiante e dominando o assunto;
Apresentação para a governança
Na reunião de validação, apresentar o projeto à
governança, procurando o aval para interferir nos
processos e a autonomia para tal. Em alguns
casos, é interessante a assinatura de uma portaria
instituindo formalmente o grupo de trabalho.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Patrocinador
• Governança
FERRAMENTAS
• Termo de Abertura do Projeto (TAP)
DICAS
• Pode-se utilizar o Termo de Abertura do
Projeto como um sumário executivo para a
governança.
• É interessante levar uma visão de ganhos e
resultados, uma visão de melhoria na
eficiência dos processos, para convencer a
governança do esforço de transformação
42

OBJETIVO
Nesta atividade, é necessário apresentar à equipe expandida o escopo e a natureza do projeto. As contribuições e
disponibilidade da equipe expandida são fundamentais para o bom andamento do projeto, especialmente se diferentes
áreas e temáticas precisarem ser envolvidas.
PASSO A PASSO
Convite à equipe expandida
Apresentação do projeto
Convocar a reunião, deixando claro qual a pauta e
a importância da participação de todos os
envolvidos;
Apresentar o projeto, com uma clara visão do
escopo e marcos do projeto;
Pactuação de prazos, papéis e responsabilidades
Pactuar, durante a reunião, como será a
participação da equipe expandida no projeto.
Quais serão os papéis, prazos e responsabilidades
de cada um dos membros;
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Não há
DICAS
• Pode-se utilizar a mesma apresentação da
reunião com a governança para mobilizar a
equipe expandida, apresentando também
uma visão de ganhos almejados.
43

ATORES
• Líder do projeto
• Equipe técnica
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Entrevistas
semiestruturadas
• Jornada do Serviço
• Jornada do Cliente
• Modelagem de Processos
RESULTADOS
• Entendimento da situação
atual do processo
• Levantamento dos
Problemas
• Melhorias de ganhos
rápidos
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Imersão” é a etapa onde a equipe começa a atuar no processo. Ela se caracteriza
pelo entendimento do processo na prática, com o levantamento de problemas e primeiras
soluções. A etapa ganha seu nome da expressão “se imergir na realidade do processo”,
uma expressão utilizada para se referir à fase de estudo dos processos trabalhados.
ATIVIDADES
Realizar entendimento
dos processos, dos
problemas e
oportunidades
Consolidar diagnóstico
Implementar ganhos
rápidos
Para promover o entendimento da situação atual da temática em que está sendo realizada
o projeto, são utilizadas diversas técnicas para levantar informações, como o detalhamento
do passo a passo de execução dos processos e quais sistemas são utilizados. Com base
nas informações levantadas nas reuniões, pode-se realizar o mapeamento de processos a
fim de se verificar a sua saúde. Dados quantitativos a respeito do processo também são
levantados a fim de consolidar um diagnóstico robusto, que reúne análises qualitativas e
quantitativas. O resultado das etapa é um conhecimento maduro a respeito dos processos
e de suas principais problemáticas.
Além disso, pequenas melhorias que não exigem demasiado esforço de implementação
podem ser identificadas e implantadas, a fim de melhorar o desempenho do processo de
forma ágil e simples.
46

OBJETIVO
A atividade “Realizar entendimento dos processos, dos problemas e oportunidades ”, tem como objetivo promover a imersão
na realidade atual do processo, procurando verificar os problemas e gargalos que causam um desempenho aquém do
desejado.
PASSO A PASSO
Estudo dos materiais de referência
Observação dos processos na prática
Planejamento das entrevistas
Estudar a fundo os materiais de referência, caso existam
para a temática do projeto.;
Realizar a Jornada do Serviço, percorrendo os
processos com quem os executa, observando como
os processos são de fato executados;
Estruturar um roteiro para as entrevistas que serão
realizadas e estabelecer um cronograma em
conjunto com a equipe expandida;
Realização das entrevistas de entendimento do processo
Realizar as entrevistas para o entendimento dos
processos, mapeando-os, seja com fluxos lúdicos
ou formais, além de outras ferramentas.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Entrevistas semiestruturadas
• Jornada do Serviço
• Jornada do Cliente
• Mapeamento dos Processos
DICAS
• É muito importante que todos os passos e
atividades do entendimento dos processos
sejam documentadas, por meio de
anotações e/ou fotografias.
• Nem sempre o que está sendo falado
corresponde à realidade! Converse com
diferentes atores para buscar o cenário
completo
47

OBJETIVO
É a etapa onde todo o conhecimento ganhado na etapa anterior é consolidado e analisado, criando um diagnóstico robusto
dos processos trabalhados na temática do projeto. É a etapa onde os problemas e observações da etapa de entendimento
do processo são formalizados
PASSO A PASSO
Levantamento de problemas
Convocar uma reunião onde deve-se repassar pelas
anotações tomadas na etapa anterior e discutir
quais foram os principais problemas levantados;
Consolidação e priorização dos problemas
Consolidar os problemas levantados em conjunto
com a equipe por meio da Agenda de Melhorias. Os
problemas devem então ser priorizados, utilizando
uma ferramenta como o Painel de Problemas;
Identificação de ganhos rápidos
Identificar o que chamamos de ganhos rápidos,
melhorias simples de serem implementadas que
podem trazer um impacto considerável aos
processos trabalhados .
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Painel de Problemas
• Agenda de Melhorias
• Diagrama de Pareto
DICAS
• Os dados necessários para se consolidar o
diagnóstico devem ser requisitados com
antecedência, para garantir que as áreas
responsáveis tenham tempo de providenciá-los.
• Quando consolidando os problemas, tente
pensar em o quais são as possíveis causas.
Essa análise nos ajudará a encontrar uma
solução na próxima etapa
48

OBJETIVO
A atividade de “Implementar Ganhos Rápidos” tem como objetivo implementar pequenas melhorias de fácil implementação,
a fim de agilizar o projeto e dar visibilidade, ainda na etapa inicial, ao projeto de transformação.
PASSO A PASSO
Alinhamento da equipe expandida
Alinhar a implantação das melhorias, por mais
simples que sejam, com os executores do
processo;
Implantação das melhorias de baixo esforço
Colocar a mão na massa e auxiliar na implantação
é fundamental! Caso necessário, não hesite em
pedir auxílio à equipe expandida;
Acompanhamento da implantação
Acompanhar e dar visibilidade aos resultados das
melhorias! Os ganhos rápidos são de extrema
importância para mostrar ao Hospital o impacto de
um projeto de transformação.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
DICAS
• Caso não exista uma melhoria muito simples
de ser executada, pode-se fazer um teste de
hipótese: uma implementação “piloto” da
melhoria mais complexa. Assim, apesar de
não implementarmos totalmente a melhoria,
podemos ainda gerar ganhos enquanto
testamos se a melhoria é viável ou não.
49

ATORES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Solução” é a etapa onde, dentro do universo de problemas elencados,
escolheremos quais problemas serão priorizados e encontraremos as soluções que devem,
parcial ou totalmente, resolvê-los.
ATIVIDADES
52
FERRAMENTAS
• Painel de Melhorias
• Matriz de Priorização
• Agenda de Melhorias
RESULTADOS
• Soluções levantadas e
priorizadas
• Indicadores estabelecidos
Realizar Workshop
de Ideação
Consolidar e
Priorizar melhorias
Validar solução com
a Governança
Redesenhar
processo
Propor indicadores
Após o entendimento aprofundado da situação atual, a equipe possui mapeados e
priorizados os problemas que serão trabalhados. Assim, essa etapa tem por objetivo
conceber e consolidar as melhores soluções para os processos, visando o alcance dos
ganhos desejados. Recomenda-se o envolvimento da equipe expandida a fim de refinar as
informações relevantes, tais como: causas do problema identificado, o detalhamento da
solução, o esforço de implantação e os impactos estimados.
As melhorias levantadas são então priorizadas, considerando que o Hospital possui
recursos humanos, tecnológicos e financeiros escassos, além de tempo restrito para
implementação e alcance de resultados de curto prazo.
As últimas atividades da etapa têm como finalidade facilitar o trabalho da implantação das
melhorias, as validando com a Governança, estabelecendo referências de execução e
propondo indicadores para o monitoramento dos processos.

OBJETIVO
O Workshop de Ideação é a atividade do método onde deve ser feito o levantamento das melhorias referentes aos problemas
priorizados na etapa anterior. Nessa atividade, é necessário estruturar um espaço de co-criação, onde um grande número de
possíveis soluções serão levantadas, para que sejam, em um momento posterior, priorizadas.
PASSO A PASSO
Planejamento do Workshop
Levantamento de Melhorias
Organização das ideias
Convocar o maior número de pessoas possível
envolvidas no processo para o WS, queremos uma
grande variedade de ideias;
Utilizando o Painel de Melhorias, apresentar os
principais problemas e pedir para que os
participantes pensem em ideias que os resolvam;
Agrupar as melhorias nos tipos em que elas se
encaixam, organizando as ideias e facilitando as
consolidação. Lembre-se de documentar os
resultados!
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Painel de Ideação
DICAS
Durante a realização do workshop de ideação,
não devemos:
• Julgar as ideias apresentadas
• Não aceitar novas ideias
• Ser donos da ideia, não deixando com que
construam e melhorem nossas ideias
• Restringir a quantidade de ideias
• Aderir à conversas paralelas
• Ser detalhistas nesse momento
53

OBJETIVO
A etapa de “Consolidar e priorizar melhorias”, tem como objetivo organizar as melhorias levantadas e priorizá-las, levando em
conta o esforço necessário para implementação, o impacto gerado pela melhoria e o tempo exigido para implementação
PASSO A PASSO
Revisão das melhorias levantadas
Em conjunto com a equipe do projeto, revisar as
melhorias levantadas no Workshop de Ideação;
Priorização das melhorias levantadas
Utilizando a Matriz de Priorização, deve-se
classificar as melhorias nos eixos da matriz,
utilizando post-its de cores diferentes para
expressar o esforço de implementação;
Consolidação das melhorias priorizadas
Consolidar as melhorias, suas classificações e
priorizações na agenda de melhorias, a fim de se
construir um documento que unifique os
problemas, as melhorias e suas priorizações.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Matriz de Priorização de Melhorias
• Agenda de Melhorias
DICAS
• Algumas melhorias são muito interessantes e
tem um impacto potencial substancial no
processo. Contudo, é importante que a
melhoria seja exequível e prática. Uma
solução que não conseguimos implantar é
tão útil quanto nenhuma solução.
54

OBJETIVO
A atividade de “Validação da Solução com a Governança” tem como objetivo apresentar o diagnóstico, alinhar as melhorias
levantadas e convencer a governança que tais melhorias trarão impactos positivos para a execução do processo.
PASSO A PASSO
Planejamento da reunião
Planejamento da apresentação
Apresentar à equipe expandida o resultado
consolidado das melhorias levantadas e
priorizadas. Além disso é necessário marcar a
reunião de validação com a governança e atores
chave dos processos, enviando os convites com
antecedência.
Estruturar a apresentação de forma que o
diagnóstico seja apresentado de maneira clara,
demonstrando de onde saíram as soluções e quais
problemas elas se propõem a resolver;
Apresentação para a governança
Na reunião de validação, apresentar o diagnóstico
e as melhorias à governança e aos atores chave,
procurando o aval e autonomia para interferir nos
processos trabalhados.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
• Governança
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
DICAS
• Agora com um maior conhecimento dos
processos e dos problemas, podemos incluir
na apresentação uma versão mais confiante
dos ganhos esperados. Essa visão ajudará a
governança a validar a solução.
55

OBJETIVO
O objetivo do redesenho é criar uma referência de como as atividades nos processos serão executadas com a implantação
das melhorias. Deste modo, são desenvolvidos e validados os redesenhos dos processos que contemplam a sua visão de
futuro, por meio da entrega de fluxogramas, manuais e indicadores.
PASSO A PASSO
Planejamento das reuniões
Redesenho do processo
Convocar reuniões com a equipe expandida para o
redesenho do processo. Os executores dos
processos ajudarão a tangibilizar as melhorias no
dia a dia do processo;
Utilizando o guia de notação BPMN e o auxílio de
funcionários capacitados em Bizagi, realizar o
redesenho do processo, ou como é chamado, TO
BE.
Divulgação dos fluxos redesenhados
Divulgar para os envolvidos no processo o novo
fluxograma, para que saibam como executar o
processo redesenhado.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
• Modelagem de Processos
DICAS
• Uma das vantagens do redesenho do processo
é a padronização inerente à modelagem do
processo. Ou seja, criamos uma nova
referência de como o processo deve ser
executado.
• Aqui, é possível que sejam necessárias novas
repactuações. Assim, a participação da equipe
expandida e atores chave é fundamental para
o sucesso da atividade
56

OBJETIVO
O objetivo da atividade de “Propor Indicadores” é encontrar meios de se quantificar a eficiência do projeto, para que se
tenham informações gerenciais objetivas quanto à saúde do processo. Tais indicadores deverão ser monitorados na
operação assistida do processo, no esforço de Gestão do Dia a Dia.
PASSO A PASSO
Estudo dos sistemas
Verificar, caso aplicável, os sistemas que são
utilizados no processo, observando que tipo de
extração de dados pode ser feita.
Composição dos indicadores
Os indicadores devem ser compostos de dados
fáceis de serem obtidos, e é vantajoso que a rotina
de obtenção desses dados seja incorporada à
execução dos processos.
Consolidação dos indicadores
Consolidar os indicadores na Ficha de Indicadores,
a fim de explicitar o que os indicadores significam,
como são calculados, a fonte dos dados, a
periodicidade e o procedimento de coleta
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Ficha de Indicadores
DICAS
• Não adianta termos muitos indicadores de
baixa qualidade. Sugere-se utilizar poucos,
porém, bons indicadores de acordo com
temáticas mais aderentes ao ponto crítico de
cada processo.
57

ATORES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
• Plano de Implantação
RESULTADOS
• Melhorias implantadas
• Novos processos
estabilizados
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Implantação” é a culminação do projeto de transformação de processos. Nessa
etapa implementaremos as melhorias levantadas e priorizadas nas etapas anteriores. É a
etapa onde as melhorias devem sair do papel, provocando os ganhos desejados no
processo.
ATIVIDADES
Planejar Implantação
Realizar implantação
Encerrar projeto e
ativar Gestão do Dia a
Dia
Não existe um passo a passo definido para implementar as soluções, sejam elas
relacionadas às atividades dos processos, pessoas e organização ou sistemas e
infraestrutura. Cada melhoria proposta para um projeto possui suas especificidades e cabe
aos responsáveis pelas soluções definir o método mais apropriado para sua
implementação.
Após a implementação das soluções propostas, inicia-se a operação assistida do novo
processo, a Gestão do Dia a Dia. Ao final da implantação, devem-se definir os termos do
esforço de Gestão do Dia a Dia, o que é chamado de “Ativação”: atores, indicadores e ritos
de gestão são estabelecidos para acompanhar e monitorar o processo.
60

OBJETIVO
O Planejamento da Implantação é a atividade onde o trabalho de implantação das melhorias priorizadas será preparado.
Aqui deve-se pactuar quem serão os responsáveis pelas atividades que devem ser tomadas e o prazo para a realização de
tais atividades.
PASSO A PASSO
Preenchimento do PIP
Validação do PIP
Preencher, de acordo com as melhorias levantadas
e consolidadas na Agenda de Melhorias, o Plano de
Implantação, também chamado de PIP
Validar o Plano de Implantação com os atores
envolvidos, pactuando prazos e responsáveis.
Divulgação do PIP para os executores dos processos
Divulgar, para os executores da implantação, a
versão final e validada do PIP, para que a equipe
responsável pelas ações a serem tomadas esteja
alinhada.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe Expandida
FERRAMENTAS
• Agenda de Melhorias
• Plano de Implantação (PIP)
DICAS
• Caso a solução exija alguma modificação de
sistema, é importante incluir um membro
da T.I. para auxiliar a equipe desde o início
da implantação.
61

OBJETIVO
O objetivo da etapa “Realizar Implantação” é implantar as melhorias levantadas e priorizadas nas etapas anteriores, a fim de
melhorar o desempenho do processo e atingir os ganhos almejados, sejam eles de eficiência operacional, redução de custos
ou aumento da satisfação dos pacientes.
PASSO A PASSO
Comunicação da equipe
Garantir a comunicação da equipe, de forma que
todos estejam a par do status da implantação
Atenção para os possíveis entraves
Resolução de entraves
Estar preparado e identificar entraves o mais cedo
possível, pois cada tipo de entrave demanda um
tratamento diferente
Utilizar o apoio da equipe expandida para resolver
entraves técnicos, e caso o entrave seja político,
utilizar o apoio do patrocinador e da governança
do hospital.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Plano de Implantação
DICAS
• A mudança e implantação não ocorre da sala
de projeto. Não é suficiente somente
coordenar os esforços da equipe, é preciso
colocar a mão na massa e fazer acontecer
62

OBJETIVO
A atividade de “Encerrar Projeto e Ativar Gestão do Dia a Dia” tem como objetivo concluir o projeto de transformação, e, com
a Gestão do Dia a Dia, iniciar a operação assistida dos processos que foram trabalhados, a fim de garantir que eles
mantenham seu desempenho após o esforço de implantação
PASSO A PASSO
Formalização do projeto
Realizar as últimas alterações nos procedimentos,
políticas e normas, formalizando o projeto de
transformação
Levantamento de lições aprendidas
Na reunião de encerramento, passar pelas maiores
dificuldades e reconhecer quais foram as lições
aprendidas.
Ativação da Gestão do Dia a Dia
Marcar a reunião do primeiro rito de gestão, onde
se definirão como acontecerá a gestão do dia a dia,
a definição de papéis e de responsabilidades
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Equipe expandida
FERRAMENTAS
• Não há.
DICAS
• A celebração dos resultados é de muitas
vezes relevada, mas de extrema importância.
Comemorar os resultados aumenta a
motivação da equipe e reconhece todo o
esforço despendido no projeto
63

HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES

HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF

O método de Gestão de Dia a Dia é uma ferramenta gerencial utilizada para a melhoria de processos nas organizações,
por meio do uso de indicadores e metas, padronização e reuniões periódicas para acompanhamento do esforço. No Método de
Gestão por Processos Ebserh, a Gestão do Dia a Dia será utilizada como uma ferramenta para auxiliar na estabilização dos
processos e na sua melhoria contínua.
Tal metodologia não apresenta intervenções disruptivas ou saltos de desempenho como o método de transformação.
Contudo, podemos trazer, ao longo de ciclos de melhorias, ganhos substanciais para os processos trabalhados nos HUFs.
Nas próximas seções, as etapas e atividades do método de Gestão do Dia a Dia serão detalhadas, de forma que o leitor
possa aplicar o método nos processos que julgar necessário.
O Método de Gestão do Dia a Dia da Rede Ebserh é divido em três etapas:
ATIVAR GESTÃO DO DIA A DIA
MANTER DESEMPENHO DO PROCESSO
66
MELHORAR DESEMPENHO DO PROCESSO
A representação visual do método possui esse formato
devido à sua natureza inerentemente cíclica. Uma vez que a
Gestão do Dia a Dia é ativada, entramos em um ciclo de
melhoria contínua

1. ATIVAR GESTÃO DO
DIA A DIA
Estabelecer escopo de atuação
Definir atores e ritos de gestão
Definir indicadores e metas
para controle
2. MANTER
DESEMPENHO DO
PROCESSO
Coletar indicadores do
desempenho do processo
Analisar desempenho do
processo
Definir ações a serem tomadas
3. MELHORAR
DESEMPENHO DO
PROCESSO
Construir plano de ação
Implantar plano de ação
Padronizar processo
67

Antes de detalhar as etapas do Método de Gestão do Dia a Dia, é necessário que alguns parâmetros, que são comumente
chamados de “Regras do Jogo”, sejam definidos. A Gestão do Dia a Dia é por natureza um esforço periódico, que consiste em
reuniões com frequências pré-definidas e um acompanhamento ativo dos processos. Para que as reuniões sejam bem
sucedidas neste esforço, é necessário que o formato, participantes, instrumentos e periodicidade sejam bem definidos e
claros para todos os participantes.
• Qual o formato das reuniões e grupos de
trabalho?
• Que tipo de decisão será tomada?
• Quais outros fóruns de tomada de decisão já
existem na organização?
• Qual ferramenta será utilizada durante o ritmo de
gestão?
• Quais informações são importante de estarem
visíveis antes, durante e após o rito?
FORMATO
INSTRUMENTOS
• Qual será o mecanismo de comunicação utilizado
para cada público?
PARTICIPANTES
• Quais atores chave irão participar?
• Apenas gestores?
• De quem será a responsabilidade de elaborar o
material para a reunião?
• Quais são os stakeholders envolvidos na
gestão da rotina de processos?
PERIODICIDADE
• Qual o tempo estimado para duração do rito?
• Qual a frequência em que os encontros
acontecerão?
• Todos participantes serão envolvidos em todos
os encontros?
68

Para que as regras do jogo sejam definidas com sucesso durante a primeira etapa do Método de Gestão do Dia a Dia, se
faz necessário explorar três conceitos fundamentais que serão utilizados ao longo das etapas: O dono do processo (também
chamado de líder do processo), os escopos de atuação e os indicadores. O primeiro conceito a ser trabalhado é o de “Dono do
Processo”
Quem é o Dono do Processo?
O Dono do Processo é um
profissional dedicado, parcial ou
integralmente, a cuidar
efetivamente da melhoria e da
sustentação do desempenho de
processos, suportando os
gestores;
Devem-se ter poucos e
qualificados donos de processo de
acordo com a maturidade dos
processos e da organização
Esse é um papel que recomendase
ser formalizado para suportar a
Gestão do Dia a Dia
Quais as responsabilidades?
• Cuidar para que os ritos de
gestão sejam seguidos e as
agendas respeitadas.
• Auxiliar na coleta de
indicadores
• Reunir informações sobre o
processo
• Acompanhar o andamento das
ações de melhoria
• Executar ações de melhoria
sob sua responsabilidade
• Acionar o patrocinador(es)
sempre que necessário para
tomada de decisão
Quais os benefícios?
• Conhecer
profundamente o
processo/negócio
• Ter acessos facilitado
aos gestores
• Estar próximo das
decisões
• Ser uma peça chave na
execução de melhorias
em prol do Hospital
• Formar-se para
assumir posições de
liderança no HU
69

O Rito de Gestão é o aspecto fundamental na qual a Gestão do Dia a Dia se baseia. É a reunião onde monitoramos o
processo, planejamos ações e revemos a efetividade das medidas tomadas. Apesar de se chamar gestão do “dia a dia”, o rito
de gestão não precisa ser necessariamente uma atividade diária. Contudo, necessitamos de uma frequência pré-estabelecida
É importante ressaltar que as principais definições necessárias para o sucesso da Gestão do Dia a Dia, que serão
elencadas na primeira etapa do Método, serão definidas no Rito Inaugural de Gestão. Assim, é importante que a equipe esteja
alinhada e preparada para tomar as decisões necessárias e começar a Gestão do Dia a Dia com o pé direito
COMO INAUGURAR O RITO?
1. Fazer a reserva da sala e mandar os convites com
antecedência.
2. Fazer uma dinâmica quebra-gelo com os participantes.
Ex: Todos se apresentam e dizem a melhor qualidade do colega ao
lado, ou se apresentam e contam uma piada.
3. Definir quem será o Dono do Processo.
4. Definir a periodicidade das reuniões. Encorajamos a
escolha de um Rito semanal, sempre em um mesmo
horário, em uma mesma sala.
5. Apresentar a equipe ao Painel do Processo, ferramenta
que será utilizada ao longo de toda a Gestão do Dia a Dia
do processo.
Utilize a Ficha de Ativação para guiar as
discussões de definição da Gestão do Dia a Dia.
É uma ferramenta que auxiliará
excepcionalmente a condução do primeiro Rito
de Gestão do Dia a Dia
70

A definição do escopo de um processo é a definição do que o processo trata, quais os seus limites e quais atividades são
compreendidas. A definição do escopo de atuação é uma definição semelhante, onde se faz necessária a decisão de quais
serão os limites da atuação na Gestão do Dia a Dia.
Para tal, existem duas principais opções de escopo de atuação:
A gestão funcional gere o processo somente na área trabalhada.
VANTAGENS
• Maior facilidade de
Controle e Gestão
• Envolve menos choques
políticos
• Decisões tomadas mais
rapidamente
DESVANTAGENS
• Melhorias de baixo valor
agregado ao paciente
• Aumento de duplicação de
esforço
• Menor visibilidade de
problemas crônicos
advindos das interfaces
Exemplo:
Gestão do Dia a Dia na área de “Compras”:
A atuação da equipe de Gestão do Dia a Dia deve gerir o processo
de aquisição somente no que tange a Seção de Compras. Ou seja,
devemos gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ
a negociação efetuada.
A gestão ponta a ponta gere o processo como um todo,
independente da complexidade ou o número de áreas
envolvidas.
VANTAGENS
• Melhorias de alto valor
agregado ao paciente
• Redução de duplicação de
esforço
• Maior visibilidade de
problemas crônicos
advindos das interfaces
DESVANTAGENS
• Menor facilidade de
Controle e Gestão
• Envolve mais choques
políticos
• Decisões tomadas mais
lentamente
• Exige patrocínio
institucional
Exemplo:
Gestão do Dia a Dia no processo de “Adquirir Bens e Serviços”:
A atuação da equipe de Gestão do Dia a Dia deve gerir todo o
processo, desde a necessidade de compra identificada até o
produto ou serviço ser entregue e pago.
SOLICITANTE
COMPRAS
JURÍDICO CONTAS A PAGAR
SOLICITANTE
COMPRAS
JURÍDICO CONTAS A PAGAR
71

Outro conceito que precisa estar muito claro é o conceito de indicadores, a base de um dos princípios trabalhados:
decisões baseadas em fatos e dados. Indicadores fornecem uma visão objetiva e quantitativa da saúde e desempenho do
processo, que podem ser utilizadas para a tomada de ações e intervenções.
MAS AFINAL, O QUE É UM INDICADOR?
DEFINIÇÃO FORMAL: O indicador é definido como uma relação
entre variáveis que compõe um índice.
DEFINIÇÃO PRÁTICA: O indicador é uma medição que tem por
objetivo trazer informações gerenciais sobre o processo
“INDICADOR É A
FERRAMENTA PELA QUAL
MENSURAMOS O
DESEMPENHO DE UM
PROCESSO”
EXEMPLOS DE INDICADORES:
Tempo de espera do paciente
Percentual de chamados de manutenção
atrasados
COMO PROPOR INDICADORES?
1. Com a equipe do projeto, passe
pelas principais etapas do
processo, a fim de que todos
tenham uma visão ponta a ponta
3. Preencha a Ficha de
Indicadores, que consolidará
todas as informações
necessárias sobre o indicadores
Kg de roupas sujas por paciente por dia
72
Percentual de chamados de manutenção
improcedentes
2. Identifique quais são as
etapas que devem ser
mensuradas e como podemos
mensurá-las

Nas organizações públicas e privadas, dados e informações estão espalhados pela organização, em diferentes sistemas e
planilhas. A função de um indicador é combinar diferentes componentes de informação, dando-lhe um novo significado,
apoiando a gestão e tomada de decisão.
Numerador
denominador
Os indicadores são compostos por dois ou mais componentes de informação (dados), no
formato de uma fração, ou seja, de uma divisão. Os componentes do numerador e
denominador estabelecerão qual o tipo de indicador que está sendo utilizado.
INDICADOR DE EFICIÊNCIA
que dependendo do tipo de recurso empregado, o indicador de eficiência pode ser classificado ainda como um indicador de PRODUTIVIDADE ou CAPACIDADE
PRODUTIVIDADE
CAPACIDADE
RESULTADOS OBTIDOS
RECURSOS FÍSICOS UTILIZADOS
Ex:
TOTAL DE EXAMES REALIZADOS
TOTAL DE MÉDICOS
RESULTADOS OBTIDOS
TEMPO UTILIZADO
Ex:
TOTAL DE EXAMES REALIZADOS
TOTAL DE MÉDICOS
Polaridade: quanto maior melhor
INDICADOR DE EFICÁCIA
INDICADOR DE QUALIDADE
RESULTADOS OBTIDOS
RESULTADOS PRETENDIDOS
Ex:
Meta de atendimento de pacientes
Número de atendimentos realizados
RESULTADOS INDESEJADOS
RESULTADOS OBTIDOS
Ex:
TOTAL DE RECHAMADOS DE MANUTENÇÃO
TOTAL DE CHAMADOS DE MANUTENÇÃO ABERTOS
Polaridade: quanto maior melhor
Polaridade: quanto menor melhor
73

ATORES
• Dono do Processo
• Equipe da Gestão do Dia a
Dia
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação do Dia a
Dia
• Ficha de Indicadores
• Fichas de processos
RESULTADOS
• Equipe, Escopo e
Indicadores definidos
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Ativar Gestão do Dia a Dia” é a etapa divisora de águas entre a Transformação do
Processo e a Gestão do Dia a Dia. Nesta etapa, deverão ser pactuadas as regras do jogo para os
ciclos de monitoramento e melhoria.
ATIVIDADES
Estabelecer escopo de
atuação
Definir atores e ritos de
gestão
Definir indicadores e
metas para controle
A primeira etapa do Método de Gestão do Dia a Dia, é, assim como no Método e Transformação
de Processos, uma etapa de planejamento. Nessa etapa iremos definir o que coloquialmente
chamamos de “regras do jogo”, ou seja os termos necessários para que o Método de Gestão do
Dia a Dia seja executado com sucesso. Definiremos a equipe e a figura responsável pela Gestão
do Dia a Dia, o escopo de atuação, firmaremos os indicadores levantados e as metas que
devemos seguir.
Deve-se ressaltar que a Gestão do Dia a Dia é sugerida para o acompanhamento dos processo
após o projeto de transformação, mas nem todos os processos devem ser contemplados no
esforço. A Gestão do Dia a Dia é uma abordagem pode consumir tempo e esforço consideráveis.
Assim, os processos que frequentemente são geridos desta maneira são processos de alto
impacto e alta complexidade.
76

OBJETIVO
A atividade “Estabelecer Escopo de Atuação”, tem como objetivo delimitar a forma de atuação da equipe em cima do
processo que será gerenciado. É importante definir a lógica de gestão que será aplicada ao processo: funcional ou ponta a
ponta?
PASSO A PASSO
Apresentação da ferramenta
Discussão do escopo
Definição do escopo
Na primeira reunião, marcada na etapa de Encerrar
Projeto e Ativar Gestão do Dia a Dia, o líder do projeto
deve apresentar a ficha de ativação e explicar os
campos nela presentes;
Em conjunto com a equipe, deve-se discutir sobre as
duas visões de escopo de atuação, pensando nos
prós e contras para cada processo que será
trabalhado, com base na sua formalização e
complexidade;
Com base na maturidade do processo e o nível de
formalização que ele possui (o processo possui uma
clara definição de escopo? Possui um fluxo
mapeado?), deve-se definir um escopo de atuação,
que será formalizado na Ficha de Ativação do Dia a
Dia.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação da Gestão do Dia a Dia
• Fichas de Processos
DICAS
• Não são todos os processos que devem ser
geridos pelo Método de Gestão do Dia a Dia!
Normalmente, os processos trabalhados são
processos com alto impacto e alta
complexidade.
• A Gestão da Rotina de processos pode, e em
muitos casos deve, ocorrer no nível funcional
e processual!
77

OBJETIVO
A atividade de “Definir Atores e Ritos de Gestão”, tem como objetivo determinar quem será a figura do Dono do Processo e a
equipe que conduzirá a Gestão da Rotina nos processos que serão contemplados no Método.
78
PASSO A PASSO
Definição da Equipe
Definição do Rito
Definir quem será a equipe que conduzirá a Gestão
do Dia a Dia. Assim como a equipe expandida, é
interessante formar uma equipe multidisciplinar,
com pessoas da área de negócios e executores do
processo;
Definição do Dono do Processo
Estabelecer um responsável por conduzir os ritos
de Gestão da Rotina. No caso de um processo
ponta a ponta, o Dono do Processo pode ser o
próprio líder que tem conduziu a transformação.
No caso de uma gestão mais funcional, o Dono do
Processo deve ser o próprio gerente da área, ou
ainda algum cargo parecido
Estabelecer o formato, periodicidade e frequência
das reuniões. Tais reuniões são chamadas de
“Ritos de Gestão”.
PARTICIPANTES
• Líder do projeto
• Equipe do projeto
• Dono do Processo
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação da Gestão do Dia a Dia
DICAS
• Não necessariamente é preciso ter a
mesma equipe ou a mesma pessoa que
atuou na transformação do processo
atuando na Gestão do Dia a Dia. Contudo, o
conhecimento adquirido no Método anterior
pode ser uma grande vantagem à equipe

OBJETIVO
Nesta atividade de “Definir Indicadores e Metas para Controle”, tem-se como objetivo a definição de parâmetros que podem
ser utilizados para indicar a saúde e desempenho do processo. Esse é o momento de validar e acrescentar mais indicadores,
caso seja necessário.
PASSO A PASSO
Revisão dos Indicadores
Consolidação dos Indicadores
Discutir com a equipe os indicadores propostos
anteriormente. Eles são necessários? É viável coletar e
analisá-los? Existe mais algum indicador que seria
interessante considerar?
Consolidar os indicadores levantados na Ficha de
Indicadores, a fim de explicitar o que os indicadores
significam, como são calculados, a fonte dos dados, a
periodicidade e o procedimento de coleta;
Definição de metas a serem alcançadas
Definir as metas para os indicadores escolhidos,
considerando que as metas devem ser factíveis,
pactuadas por todos e atreladas a um prazo.
PARTICIPANTES
• Dono do Processo
• Equipe do projeto
FERRAMENTAS
• Ficha de Ativação do Dia a Dia
• Ficha de Indicadores
DICAS
• Uma forma simples de se escrever uma
meta é utilizando a seguinte regra:
META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO
Ex:
META = manter o tempo médio de
atendimento + em 5 dias úteis + até o final do
ano
79

ATORES
• Dono do Processo
• Equipe da Gestão do Dia a
Dia
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Ficha de Indicadores
RESULTADOS
• Processo monitorado
• Desempenho do processo
mantido dentro do patamar
de desempenho esperado
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Manter Desempenho do Processo” é a etapa que inicia a natureza cíclica da Gestão do
Dia a Dia. Nessa etapa analisamos o desempenho do processo para que ele seja posteriormente
melhorado.
ETAPAS
Coletar indicadores do
desempenho do
processo
Analisar desempenho
do processo
Definir ações a serem
tomadas
A natureza dessa etapa é semelhante às etapas de “Imersão” e “Solução”, do Método de
Transformação de Processos, de uma forma mais ágil. Iremos nessa etapa avaliar a saúde do
processo, o seu desempenho, e, caso não esteja no patamar que desejamos, iremos definir
ações e traçar planos para que o desempenho do processo atinja os níveis desejados. Ou seja,
uma vez ativada a Gestão do Dia a Dia, essa etapa é onde começaremos a monitorar o
processo.
O Painel do Processo é uma ferramenta que será de extrema utilidade para essa etapa, pois
será o instrumento fundamental do Rito de Gestão. Durante o Rito, utilizaremos o Painel para
observar os indicadores, verificar quais ações estão sendo executadas e por quem,, quais os
pontos de atenção, etc. Tal ferramenta servirá como guia das discussões que devem ocorrer,
82

OBJETIVO
A atividade de “Coletar indicadores do desempenho do processo”, tem como objetivo reunir os insumos para uma análise
crítica do desempenho do processo, que será utilizada nos Ritos de Monitoramento como insumo para a tomada de ações
corretivas, caso sejam necessárias.
PASSO A PASSO
Alinhar a coleta dos indicadores com os executores
Explicar para os executores, ainda mais caso a
ajuda deles seja necessária na coleta, o que são os
indicadores e sua importância. Dessa forma, os
executores do processo assumem um papel ativo
na Gestão do Dia a Dia;
Coletar os dados necessários e compor os indicadores
Coletar, seja via sistema, planilha, ou alguma outra
forma de registro, os dados que compõe
indicadores;
Consolidar informações sobre o desempenho do processo
Consolidar os dados extraídos para essa coleta dos
indicadores utilizando a Ficha de Indicadores e o
Painel do Processo. Caso tenham ocorrido
mudanças desde a última coleta, é necessário
atualizar o método de coleta.
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Ficha de Indicadores
DICAS
• É responsabilidade do Dono (ou Líder) do
Processo a coleta dos indicadores. Isso
não significa que ele tenha que coletar
todos os indicadores, mas que deve
articular a equipe para que todos os
indicadores sejam coletados.
83

OBJETIVO
A atividade de “Analisar Desempenho do Processo”, tem como objetivo, utilizando os indicadores coletados na atividade
anterior, extrair informações gerenciais que propiciem uma análise crítica acerca da saúde e desempenho dos processo
trabalhados.
PASSO A PASSO
Análise do comportamento com relação à série histórica
Analisar, utilizando ferramentas gráficas e técnicas
de análise de dados, o comportamento do
indicador ao longo do tempo em que ele foi
monitorado. Existem oscilações ou tendências?
Qual motivo causou tal variação?
Análise do comportamento com relação à meta definida
Avaliar o comportamento em relação à meta
definida na etapa “Ativar”. Essa atividade é uma
oportunidade de verificar se a meta foi
estabelecida da forma correta;.
Apresentação para a governança
Consolidar, no espaço referente às análises da
Ficha de Indicadores e no Painel do Processo, as
percepções que os indicadores trazem sobre o
processo.
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
FERRAMENTAS
• Ficha de Indicadores
• Painel do Processo
DICAS
• Não se prenda somente aos indicadores,
dados qualitativos como eventos, notícias e
percepções devem ser levados em
consideração.
• Caso a meta estabelecida tenha sido arrojada
demais, é importante que alguns ciclos sejam
realizados antes da meta ser alterada. Toda
vez que uma meta é alterada ela perde força e
significado
84

OBJETIVO
A atividade de “Definir Ações a Serem Tomadas” tem o objetivo de, utilizando uma análise crítica do processo, elencar ações
que, quando executadas, resultam em melhorias que podem ser rapidamente implementadas para manter o desempenho
almejado.
PASSO A PASSO
Identificação das dores do processo
Observando-se as análises dos indicadores e
percepções do desempenho do processo, elencar
quais são os problemas que têm dificultado o
desempenho do processo;
Ideação de melhorias
Utilizando uma dinâmica simplificada da etapa de
“Solução”, encontrar e priorizar melhorias para os
problemas dos processos, levando em conta
esforço e impacto alcançados com as melhorias;
Pactuação de responsabilidades e consolidação das melhorias
Assinalar responsáveis por implementar essas
pequenas melhorias. Consolidar a melhoria e
responsável no Kanban do Processo, presente na
ferramenta “Painel do Processo”. Essas atividades
devem ser monitoradas durante os Ritos de
Gestão.
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
DICAS
• As mesmas ferramentas utilizadas nas
etapas de “Imersão” e “Solução” podem ser
utilizadas nessa etapa.
85

ATORES
• Dono do Processo
• Equipe da Gestão do Dia a
Dia
INTRODUÇÃO À ETAPA
A etapa “Melhorar Desempenho do Processo” quebra o ciclo de mantimento do processo
para introduzir melhorias que trarão ganhos incrementais de desempenho para os
processos trabalhados.
ETAPAS
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Plano de Implantação
RESULTADOS
• Melhorias implantadas
• Aumento no desempenho
do processo
Construir plano de
ação
Implantar plano de ação
Padronizar processo
Na etapa de melhoria no desempenho do processo, temos uma versão simplificada da
etapa “Implantar”, resumida novamente em três etapas: planejamento, atuação e
consolidação.
Na Gestão do Dia a Dia, as melhorias propostas geralmente não são tão disruptivas quanto
as propostas no Método de Transformação dos Processos, assim, demandam menores
esforços de planejamento e implantação. Contudo, a supervisão implantação das
melhorias é tão necessária quanto nos projetos de transformação, devendo ser feitas em
todos os ritos de gestão.
88

OBJETIVO
A atividade de construção dos planos de ação tem como objetivo elaborar o planejamento para a implantação das melhorias,
de forma a auxiliar os executores e a gestão do processo.
PASSO A PASSO
Construir plano de ação
Aprovar o plano de ação
Para cada melhoria, avaliar o que deve ser feito
para que a melhoria seja implantada com sucesso,
estabelecendo responsáveis e prazos;
Pactuar com a equipe responsável pela Gestão do
Dia a Dia os planos de ação para cada melhoria;
Consulta aos executores do processo
Consultar os executores do processo para que
contribuam com o detalhamento das ideias
pactuadas em reunião, por terem o domínio
técnico necessário;
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Plano de Implantação
DICAS
• A utilização do Plano de Implantação nessa
etapa só se faz necessária quando ocorrem
mudanças estruturantes, de maior
complexidade, para a grande maioria das
melhorias propostas sua formalização no
Painel do Processo é suficiente.
89

OBJETIVO
A atividade de implantação dos planos de ação tem o objetivo de acompanhar as ações traçadas na etapa anterior até a sua
execução, a fim de concretizar as melhorias propostas as atividades anteriores
PASSO A PASSO
Execução da implantação de melhorias
A mudança não ocorre na sala de projeto, assim,
todos devem ter uma participação na implantação
de melhorias pactuadas;
Monitorar o plano de implantação
Coordenar os esforços das equipes, trazendo,
quando necessário os executores do processo,
para que eles forneçam conhecimento técnico e
contribuam para a implantação das melhorias
levantadas ;
Registrar o avanço da implantação
Registrar, no Kanban do processo, os avanços das
melhorias já implantadas. A gestão visual ajuda na
condução das reuniões e na implantação das
melhorias.
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Painel do Processo
• Plano de Implantação
DICAS
• O Dono do Processo deve ser uma força
constante na implantação, coordenando os
esforços e colocando a mão na massa
quando necessário.
• Garantir a comunicação da equipe é
essencial, traz motivação e dá visibilidade
às melhorias implantadas.
90

OBJETIVO
Na atividade de padronização do processo, devemos consolidar as melhorias implantadas, atualizando a documentação do
processo. Tal ação tem o propósito de formalizar a implantação das melhorias e incrementar o registro do conhecimento
processual do Hospital.
PASSO A PASSO
Revisão da implantação
Durante o Rito, discutir como foi a implantação das
melhorias, levantando erros e acertos na condução
da atividade anterior
Atualização da documentação
Atualizar as documentações do processo alterado
de maneira que estas contemplem o escopo do
processo já melhorado. A padronização lúdica pode
auxiliar no entendimento do processo por seus
executores.
Divulgação do novo padrão de referência do processo
Divulgar, entre os executores do processo e demais
interessados, o novo padrão de referência, para
que as atividades mapeadas não caiam no
esquecimento
PARTICIPANTES
• Dono do processo
• Equipe da Gestão do Dia a Dia
• Executores do processo
FERRAMENTAS
• Mapeamento de Processos
DICAS
• É interessante dar visibilidade aos fluxos,
seja por meio de uma impressão em A3 ou
A0, publicação na intranet ou outros meios
similares, sejam eles lúdicos ou formais. A
difusão do conhecimento do processo entre
os executores é fundamental.
91

HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES

HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF

OBJETIVO
O objetivo da Agenda de Melhorias é catalogar, de forma estruturada e detalhada, todas as ideias de melhoria
identificadas durante a análise dos processos de trabalho. É uma ferramenta de consolidação dos problemas,
soluções e critérios de priorização.
DIFICULDADE:
94
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A agenda de melhorias pode ser usada em qualquer situação que envolva problemas e soluções. No Método de
Transformação de Processos, utilizamos a Agenda para consolidar os problemas na etapa “Imersão”.
Posteriormente, para consolidar as melhorias da etapa “Solução”.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. EXPLORAÇÃO: Identifique o evento, causa e consequência dos
problemas;
2. CRIAÇÃO: Identifique e nomeie a melhoria que resolva, total ou
parcialmente o problema elencado na exploração;
3. PRIORIZAÇÃO: Após a ideia de melhoria ter sido descrita, para
que ela seja elencada para execução, é necessário identificar o
esforço necessário, impacto no ganho e horizonte de
implementação;
4. CLASSIFICAÇÃO: com a melhoria descrita e priorizada, ela
deve ser classificada pelo tipo de melhoria, para que tenhamos
uma visão dos diferentes atores que precisamos envolver
(Executores do processo, SGPTI, DivGP, etc.).
CONCEITOS IMPORTANTES
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que
evolvem a área de TI, como melhorias de rede
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.

Falta de organização da fila.
Implantação de sistema de senha para
organização da fila de atendimento de
acordo com o horário de chegada e
prioridades estabelecidas em lei.
Agendas com marcação de
consultas por grandes blocos.
Agendamento de consultas por blocos
de 2 horas a fim de diminuir o tempo
de espera e a superlotação do
ambulatório.
Horários vazios (sem atendimento),
mesmo com equipe e
infraestrutura disponíveis.
Agendamento de maior número de
pacientes por bloco de horário, assim
como confirmação de consultas para
diminuição do absenteísmo.
Falta de previsibilidade do horário
de atendimento.
Indicação da previsão do horário de
atendimento para o paciente no
momento do cadastro.
Quais os
problemas
identificados?
Quais as melhorias propostas
para atacar os problemas
identificados?
Qual a classificação quanto ao
esforço, impacto nos ganhos e
horizonte de implantação?
Qual o tipo de
melhoria?
95

OBJETIVO
A Ficha de Ativação do Dia a Dia tem como objetivo auxiliar na definição de parâmetros essenciais no planejamento
e construção da Gestão do Dia a Dia no Hospital. Tal ferramenta também tem o objetivo de consolidar tais decisões
em um só documento, trazendo um resumo executivo do esforço de Gestão do Dia a Dia.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A Ficha de Ativação deve ser utilizada na etapa “Ativar Gestão do Dia a Dia”, como ferramenta âncora para auxiliar
na definição do escopo, atores e estruturação do Rito de Gestão, guiando a discussão que deve ocorrer no primeiro
Rito de Gestão.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. DEFINA OS PARÂMETROS DO PROJETO: Na reunião de
planejamento da Gestão do Dia a Dia, preencha, em um esforço
conjunto, os campos do documento, que possuem as definições
chave para a condução do trabalho;
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a elaboração
da primeira versão do documento, este deve ser validado com os
atores relevantes no esforço de Gestão do Dia a Dia;
3. DÊ VISIBILIDADE AO DOCUMENTO: Diferente do TAP, a ficha de
ativação não necessita ser apresentada à governança. Contudo,
uma boa prática é apresentar o documento como um cartão de
apresentação, quando se faz necessário o envolvimento de
outros atores.
CONCEITOS IMPORTANTES
ESCOPO: Definição do que o processo engloba:
quais as principais etapas e quais os limites
do processo.
FICHA DE PROCESSOS: Documento que
consolida informações básicas sobre o
processo, como escopo, principais atores,
ferramentas/sistemas, indicadores, etc.
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO: Documento
utilizado para auxiliar na implementação de
mudanças, complexas, que chamamos de
mudanças estruturantes
96

Qual é o nome
do processo
que será
executado?
REMOVER roupa suja da unidade geradora
Quais são as
etapas do
processo?
Onde o processo
começa e
termina?
Remover enxoval
hospitalar
Remover enxoval
sujo da unidade
geradora
Pesar enxoval sujo
Armazenar enxoval
sujo
Transportar roupa
para lavanderia
externa
Pesar roupa suja
Quem é
responsável pela
gestão do dia a
dia?
Quem é a
equipe que
irá participar
da gestão do
dia a dia?
Maria Beatriz Camargo, Chefe de Hotelaria – Dona do Processo
Rodrigo Silva, Assistente Administrativo
Luisa Torres, Analista de Processos
Rafael Mendonça, Assistente Administrativo
Dra. Márcia Gusmão, Gerente de Atenção à Saúde
Prof. Carlos Augusto Rocha, Superintendente
Qual a previsão
da data da
primeira reunião?
Quanto
tempo o Rito
de Gestão
deve durar?
30 minutos 60 minutos 90 minutos
Segunda, 01/02, às 14h00
Quais
instrumentos
serão utilizados
para a gestão
do dia a dia?
Ficha de Processos
Plano de Implementação
97

OBJETIVO
Expor de forma clara, sintética e intuitiva os indicadores dos processos que estão sendo geridos, reunindo as
informações essenciais para que se entenda a função e composição dos indicadores, além de uma análise do seu
comportamento
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Idealmente, a ficha de indicadores deve ser utilizada sempre. Indicadores são peças fundamentais para que um
gestor tome decisões baseadas em fatos e dados, um dos princípios que suportam o Método. Contudo, sua
utilização é indispensável no esforço de Gestão do Dia a Dia.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. DADOS: Colete os dados para atualizar os indicadores.
Atualize a planilha base que contém as principais informações
sobre os indicadores em questão. Garanta a acurácia das
informações coletadas;
2. GRÁFICOS: Gere os gráficos e atualize ferramenta. Caso a
ficha esteja sendo utilizada de forma digital, basta copiar e colar
o gráfico da planilha. Caso esteja se utilizando a forma
impressa, basta imprimir o gráfico e colar na ferramenta;
3. ANÁLISE: Utilizando análise de dados, o conhecimento do
processo e a série histórica do indicador, extraia informações
gerenciais dos gráficos que que reflitam a saúde e desempenho
do processo
CONCEITOS IMPORTANTES
RECORTES: Possíveis formas de se compor o
indicador. É interessante se refletir bastante
no recorte adotado, pois ele pode facilitar ou
dificultar consideravelmente a análise
POLARIDADE: Indica como devemos analisar o
indicador. É desejável que ele seja mais baixo
ou mais alto?
TIPO: Indica qual a classificação do indicador.
Ele é um indicador de resultado? Ou de
Eficiência? Outras possíveis classificações são
eficácia e produtividade.
98

Qual é o nome
do indicador
que será
monitorado?
Tempo médio de limpeza terminal dos leitos
Como esse
indicador deve
ser calculado?
Quais são os
dados que o
compõe?
Como esse
indicador é
definido? O que
ele significa?
O indicador mensura a média de tempo transcorrido do
início da limpeza terminal do leito até a sua conclusão.
= Σ tempo de limpeza dos leitos / Nº limpeza terminal dos
leitos
Qual a
polaridade do
indicador? Ex:
maior melhor
Com qual
periodicidade ele
deve ser medido?
Qual a sua
unidade? (R$,
Dias, etc)
Quais os
possíveis
modos de
compor o
indicador?
Como esse
indicador deve
ser coletado?
Qual o
procedimento
adotado?
Quem é o
responsável
pela coleta do
indicador?
Quem é a
equipe que
participa da
coleta e
análise?
Mensal Minutos Quanto menor melhor Indicador de produtividade
• Por leito individual ou pelo tempo
total de limpeza
Contar, com um relógio, o tempo
transcorrido no processo de limpeza.
Antônio Augusto
Pedro Alberto, Vitor Albuquerque, Rafael
Meira, Márcia Nunes e Antônio Augusto.
• O tempo de limpeza do leito tem diminuído consistentemente,
chegando em valores próximos o suficiente à meta estabelecida, de
forma a indicar o sucesso da implantação das melhorias
Qual o tipo de
indicador? Ex:
Produtividade,
resultado, etc.
O que a série
histórica desse
indicador nos
diz? Como
podemos
interpretá-lo?
Como o indicador
tem se
comportado?
99

OBJETIVO
A Ficha de Processos tem como objetivo fornecer um primeiro entendimento geral do processo, de forma mais
superficial e lúdica. A Ficha pode ser uma ferramenta poderosa para o entendimento de processos em casos onde o
mapeamento formal não é necessário.
DIFICULDADE:
10
0
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A Ficha de Processos pode ser construída na etapa de “Imersão”, para um conhecimento inicial de processos que
não demandam mapeamento. Uma vez construídas, as fichas podem ser utilizadas como insumos para diversos
projetos, inclusive na Gestão do Dia a Dia.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. REÚNA OS ATORES: Marque uma reunião ou workshop com os
atores do processo, a fim de reunir as informações básicas do
processo;
2. PREPARE O MATERIAL: Imprima a Ficha de Processos, em
formato A3 ou maior. Certifique-se de ter material para o
preenchimento das fichas, como canetas e post its;
3. CONDUZA A DINÂMICA: Apresente a ferramenta, com um
exemplo preenchido. Com os executores do processo, preencha
os campos da Ficha de Processo;
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: Após a elaboração
da primeira versão do documento, valide as informações com os
atores chave do processo.
CONCEITOS IMPORTANTES
DOCUMENTOS UTILIZADOS: São documentos
que devem ser consultados na execução do
processo. Podem ser vistos como insumos dos
processos
DOCUMENTOS GERADOS: São documentos
que são gerados na execução do processo.
Analogamente, podem ser vistos como saídas
do processo
MACROATIVIDADES DO PROCESSO: É uma
visão macroscópica das atividades realizadas
ao longo da execução do processo, sem o
mesmo nível de detalhamento do
mapeamento do processo

Qual é o nome do
processo sendo
estudado?
Qual o objetivo do
processo, como ele
pode ser descrito?
APOIAR o planejamento da contratação
Processo cujo escopo é o planejamento da contratação, iniciando com o recebimento da necessidade de negócio que dará origem
à contratação e gerando como saída um edital completo, incluindo o termo de referência (TR) ou projeto básico (PB) para a
contratação.
Quais as
ferramentas e
sistemas que são
utilizadas no
processo?
Quais as Leis,
Regras e Normas
que regem a
execução do
processo?
Quais as áreas
que ativamente
participam do
processo?
• Lei 8.666/93
• Instruções Normativas
• Regimento Geral de Compras da
Ebserh
• Normas Operacionais de Compras
• Setor de Administração
• Unidade de Compras
• Comprasnet
Nº de Termos de Referência ou
Projetos Básico elaborados
• Produção efetiva
• Demanda suprimida
Quais os
indicadores que
podem ser
monitorados no
processo?
Quais
documentos são
utilizados para a
execução das
atividades do
processo?
Quais são as
macroatividades
executadas no
processo?
DOCUMENTOS
UTILIZADOS
MACROATIVIDADES
DO PROCESSO
DOCUMENTOS
GERADOS
NECESSIDADE DO
NEGÓCIO
- Requisição de
compra ou
contratação
Oficializar
demanda
- Documento de
Oficialização da Demanda
- Portaria de Nomeação da
Equipe de Planejamento da
Contratação
Elaborar estudos
técnicos
preliminares
- Estudo Técnico
Preliminar
- Análise de Riscos
Realizar Pesquisa
de Preços
- Pesquisa de
Preço
Elaborar Termo
de Referência ou
Projeto Básico
PROCESSO
ENCAMINHADO
PARA SELEÇÃO DO
FORNECEDOR
- Termo de Referência
- Projeto Básico
Quais documentos
são gerados
durante a execução
do processo?
101

OBJETIVO
O Gráfico, ou Diagrama de Pareto tem como objetivo nos auxiliar a encontrar a causa mais significativa de um
problema. Baseando-se na teoria que 80% dos problemas se devem à 20% das causas, a ferramenta nos ajuda à
priorizar as causas que devem ser tratadas.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O Gráfico de Pareto pode ser utilizado na etapa de Solução. Para encontrar uma melhoria que seja mais eficiente na
resolução do problema, é interessante que saibamos as principais causas de tal problema.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
Para a construção do Gráfico de Pareto, é preciso que exista um
log de dados que deixe explícito a frequência de ocorrência de
cada uma das causas para um problema existente.
1. PROBLEMA: Defina o problema existente em uma frase;
2. POSSÍVEIS CAUSAS Identifique as possíveis causas para a
ocorrência do problema;
3. FREQUÊNCIA: Insira a frequência de ocorrência de cada uma
das causas identificadas;
4. PRINCIPAIS CAUSAS Identifique as causas que representam
aproximadamente 80% do valor acumulado.
CONCEITOS IMPORTANTES
FREQUÊNCIA: Impacto das causas no
processo. Não necessariamente é expressado
em frequência, ou seja, no número de vezes
que algo ocorre. Pode também ser
contabilizado em tempo, recursos e outras
unidades que impactam o funcionamento do
processo.
ACUMULADO: Representa a soma das
porcentagens das causas para o problema. É
por meio desta coluna que observamos quais
as causas que têm maior impacto no
processo.
102

Quais as
causas do
problema
investigado?
PROBLEMA Colaboradores atrasam muito para o trabalho
FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA DE CAUSAS
CAUSAS
SEQ. FREQUÊNCIA ACUMULADO PORCENTAGEM
Trânsito
1 50 40,0% 40,0%
Doença
2 30 64,0% 24,0%
Deixar as crianças na escola
3 28 86,4% 22,4%
Transporte Público atrasou
4 10 94,4% 8,0%
Qual o problema
investigado?
Qual a frequência com
que as causas
ocorrem? Qual o custo
para o processo? Pode
ser expresso em
minutos, reais ou em
número de vezes que
tal causa ocorre
Chuva
Alarme não tocou
5 5 98,4% 4,0%
6 2 100,0% 1,6%
PROBLEMA
Colaboradores atrasam muito para o trabalho
60
120,0%
FREQUÊNCIA DE OCORRÊNCIA DE CAUSAS
CAUSAS
SEQ. FREQUÊNCIA ACUMULADO PORCENTAGEM
50
100,0%
Trânsito
1 50 40,0% 40,0%
Doença
Crianças
2 30 64,0% 24,0%
3 28 86,4% 22,4%
40
80,0%
Transporte Público
Chuva
4 10 94,4% 8,0%
5 5 98,4% 4,0%
30
60,0%
Alarme
6 2 100,0% 1,6%
20
40,0%
10
20,0%
0
1 2 3 4 5 6
0,0%
FREQUÊNCIA
ACUMULADO
103

OBJETIVO
O guia de melhorias tem como objetivo auxiliar a avaliar a saúde do processo, nas diferentes temáticas de
melhorias. A ferramenta nos auxilia a ter uma visão geral da maturidade do processo.
DIFICULDADE:
104
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A ferramenta pode ser utilizada nas etapas de “Imersão” e “Solução”, para auxiliar tanto no levantamento de
problemas quanto na concepção de soluções. A ferramenta pode ser utilizada de maneira impressa, como uma
planilha Excel ou ainda implementada via questionário online.
CONCEITOS IMPORTANTES
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. PREENCHA A FERRAMENTA: Em reunião com os executores do
processo e outros atores que detenham conhecimento de como
o processo é executado, preencha o checklist, respondendo as
perguntas de cada temática com Sim, Não ou Não se aplica
(N/A). É interessante que ela seja preenchida por vários
executores, para que se tenha uma visão completa do processo;
2. ANALISE A FERRAMENTA: Com as perguntas respondidas,
consolide os resultados em uma planilha e extraia as
informações desejadas acerca do processo e sua maturidade.
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que
evolvem a área de TI, como melhorias de rede
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.

Responder com
Sim, Não ou N/A,
para os diferentes
temas da
ferramenta
105

OBJETIVO
A ferramenta tem como objetivo investigar a fundo cada uma das interações do paciente com os serviços que ele
encontra no HU, permitindo analisar suas expectativas em cada momento e levantar uma grande quantidade de
oportunidades inovadoras. É uma ferramenta mais eficiente quando trabalhada em conjunto, em uma dinâmica.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A Jornada do Paciente pode ser utilizada na etapa de “Imersão”, para que tenhamos um conhecimento do processo
do ponto de vista do cliente final do Hospital Universitário, ou seja, o paciente. Essa é uma ferramenta que nos
ajuda a ganhar empatia pela situação do paciente.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. ESTUDE A EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Realize o estudo,
o levantamento de informações sobre a percepção e
manifestação do cliente a respeito do processo;
2. REALIZE A DINÂMICA: Reunindo a equipe e atores
relevantes, preencha o documento: Mapeie todas as
grandes etapas, desde o pré-serviço, quando ele sente a
necessidade de obter o serviço, até as atividades de pósserviço.
Detalhe o que o cliente (paciente) faz em cada uma
das grandes etapas, quais ações ele toma, nos três
momentos que trabalhamos.
CONCEITOS IMPORTANTES
PENSA E SENTE: Campo dedicado aos
sentimentos do paciente naquela etapa. Pode
ser preenchido com frases reais de pacientes
consultados, a fim de tangibilizar a ferramenta
e aumentar sua genuinidade, ou frases
sugeridas pela própria equipe, a fim de
potencializar o sentimento de empatia
EXPERIÊNCIA: Campo onde será registrado um
resumo do sentimento da satisfação do
paciente com o serviço prestado.
106

Quais as etapas
antes, durante e
após a entrega do
serviço?
PERCEPÇÃO DE
NECESSIDADE
INTENÇÃO PARA IR
AO HOSPITAL
ESCOLHA DO
HOSPITAL
TRIAGEM E
RECEPÇÃO
PACIENTE EM
ATENDIMENTO
ATENDIMENTO
MÉDICO
LIBERAÇÃO
CONSULTA
REALIZADA
TRATAMENTO
DOMICILIAR
O que o cliente de
fato faz antes,
durante e após a
entrega do serviço?
• Perceber que está doente
• Conversar com familiares
• Pesquisa e decidir qual hospital
• Agendar consulta
• Dirigir para hospital
• Se locomover até o HUF
• Realizar entrada no hospital
• Informar dados pessoais
• Esperar ser chamado
• Ser diagnosticado pelo médico
• Locomover-se até sua casa
• Comprar medicamentos
• Avaliar tratamento recebido
• Analisar possibilidade de retornar ao hospital
em outras ocasiões
• Conversar com familiares sobre tratamento
Quais os
pensamentos,
sentimentos e
desejos do cliente
antes, durante e
após a entrega do
serviço?
“Eu preciso ir para hospital?”
“Qual hospital está perto da minha
casa?”
“Qual hospital a minha família vai?”
“Que hospital cheio...que demora para ser
atendido.”
“Que hospital desorganizado, que bagunça!”
“Que atendimento ruim. Parece que não está
feliz fazendo o que faz”.
“Ficarei bem, graças a Deus”.
“Não dá para voltar no hospital nesse
horário... Terrível a demora até eu sair”.
Qual a avaliação da
experiência do
cliente para cada
uma das etapas?
No geral, a experiência é satisfatória.
Paciente tem acesso às informações que
precisa na pagina do HUF.
Grande parte das reclamações ocorrem
durante a experiência como paciente,
considerando a desorganização do
ambulatório e consequente demora
Os pacientes se sentem satisfeitos quando
saem do hospital, mas não gostam da
desorganização e “bagunça” do HUF . A
efetividade do tratamento valoriza a imagem
do hospital para o paciente.
107

OBJETIVO
O Kanban é uma ferramenta gerencial que permite a gestão visual de atividades que precisam ser tomadas. É uma
ferramenta que está cada vez mais presente no dia a dia das organizações.
DIFICULDADE:
108
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O Kanban pode ser utilizado na gestão de qualquer processo. No Método de Transformação de Processo, pode ser
utilizado na etapa de implantação das melhorias, e, na Gestão do Dia a Dia, o Kanban está presente no painel do
processo.
DICAS
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. PREPARE O MATERIAL: Defina quais campos o Kanban
utilizado terá e imprima um esqueleto em um tamanho grande
de papel. Pode-se também imprimir somente os títulos dos
campos ou ainda construí-lo utilizando canetas para quadro e
uma superfície desenhável;
2. APRESENTE A FERRAMENTA: Apresente a ferramenta aos
membros da equipe, deixando claro quais os campos utilizados
e qual o seu significado. Uma boa prática é assinalar um
membro da equipe cuja responsabilidade seja a atualização do
Kanban;
3. ATUALIZE CONSTANTEMENTE: A gestão visual só possuí
significado se refletir a realidade. Assim, é imprescindível que o
Kanban seja atualizado constantemente.
VERSATILIDADE: O Kanban pode ser
implementado de diversos jeitos com
diferentes níveis de complexidade. Na página
a seguir, são apresentados dos casos, um
mais simples e um mais complexo.
VISIBILIDADE: O Kanban é um método de
gestão visual. Assim, é interessante dar
visibilidade à ferramenta, reservando uma
parede, ou outro espaço de destaque, para
que toda a equipe possa acompanhar as
ações.

KANBAN SIMPLIFICADO
Quais as
atividades que
ainda precisam
ser iniciadas?
Desenvolver
sistema de
agendamento
Pesquisar
aquisição de
painel
eletrônico de
senhas
Mudar
ambientação
da sala de
espera
Aquisição de
revistas e
periódicos
Implantação
de senhas
Instalar painéis
com localização
dos consultórios
Quais as
atividades que
já foram
concluídas?
Elaborar
material de
conscientização
da equipe
assistencial
Quais as
atividades
estão sendo
executadas?
Kanban funcional
Pode-se utilizar
adesivos
coloridos para
identificar
ações críticas
Quais ações são
prioritárias?
Quais devem
começar quando
possível?
Desenvolver
sistema de
agendamento
Pesquisar
aquisição de
painel
eletrônico de
senhas
Elaborar
material de
conscientização
da equipe
assistencial
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
Mudar
ambientação
da sala de
espera
Aquisição de
revistas e
periódicos
Leonardo
Barros
Pedro
Campos
03/02
15/01
Implantação
de senhas
Instalar painéis
com localização
dos consultórios
Aqui as ações
sendo
executadas são
atreladas à
responsáveis e
prazos
109

OBJETIVO
A Matriz de Priorização tem como objetivo organizar as dores dos processos ou melhorias levantadas em
quadrantes de acordo com os critérios significantes para implantação: Esforço, prazo e impacto gerado. É utilizada
para se definir quais melhorias serão implantadas e em qual ordem.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A Matriz de Priorização pode ser utilizada sempre que for necessário priorizar ações. No Método de Gestão de
Processos, é utilizada na etapa “Solução”, logo após o Workshop de Ideação
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima a matriz de priorização
em um formato grande de papel ou replique os eixos em
um quadro disponível. Certifique-se de ter post-its para que
a melhoria possa ser posicionada e alterada de acordo com
as discussões.
2. CONDUZA A DINÂMICA: Conduza uma discussão acerca
das melhorias levantadas, escrevendo-as nos post-its.
Lembre-se que a cor dos post-its também possui
significado!
3. REGISTRE O RESULTADO: Para facilitar a consolidação na
agenda de melhorias, tire fotos da matriz ao final da
dinâmica
CONCEITOS IMPORTANTES
ESFORÇO: Critério que nos diz indica o esforço
que necessita ser depreendido para a
implantação da melhoria.
PRAZO: Critério que indica qual o horizonte da
implantação das melhorias. Em conjunto com
o esforço, ambos os critérios indicam a
complexidade da melhoria.
IMPACTO NOS GANHOS: Critério que indica o
quanto a implementação da melhoria
repercutirá nos ganhos de desempenho,
redução de custos ou experiência do paciente.
110

IMPACTO
NOS
GANHOS
MEDIANO ALTO MUITO ALTO
AGENDAR
MAIS
PACIENTES
Utiliza-se a matriz de priorização para se
ter uma visão geral das melhorias,
assim como classificá-las quanto ao
impacto nos ganhos, esforço utilizado e
tempo de implantação
INDICAR
PREVISÃO DE
HORÁRIO
AGENDA POR
BLOCOS – 2H
INDICAR
PREVISÃO DE
HORÁRIO
SENHAS PARA
ATENDIMENTO
Pode-se utilizar Post Its
de diferentes cores para
demonstrar o esforço
que precisaremos para
implantar a melhoria
LEGENDA DE
ESFORÇO
MEDIANO
ALTO
MUITO
ALTO
CURTO MÉDIO LONGO
PRAZO
111

OBJETIVO
O Painel de Ideação é uma ferramenta utilizada para auxiliar na condução de reuniões de ideação de melhorias em
projetos de transformação. Nela é possível levantar e categorizar as melhorias de acordo com sua finalidade.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A ferramenta pode e deve ser utilizada na etapa de “Solução”. Durante o workshop de ideação, a ferramenta
auxiliará a coletar o maior número possível de ideias dos membros que participarão do WS
112
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima o Painel de Ideação em um
formato grande de papel ou replique os campos em um quadro
disponível. Certifique-se de ter post-its para que as melhorias
sugeridas sejam posicionadas no painel.
2. APRESENTE OS PROBLEMAS: De forma clara, apresente as
dores priorizadas para a dinâmica. Tire as possíveis dúvidas
dos participantes!
3. CONDUZA A DINÂMICA: Utilizando a técnica de brainstorming,
conduza a dinâmica de ideação, encorajando a adição das
novas ideias. É proibido julgar as ideias sugeridas!
4. REGISTRE O RESULTADO: Para facilitar a consolidação na
agenda de melhorias, tire fotos do painel ao final da dinâmica
CONCEITOS IMPORTANTES
FLUXO DE TRABALHO: São melhorias que
propõe alterações nas atividades do processo
ou nas regras de negócio.
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO: Melhorias que
envolvem mudanças no quadro de
funcionários e na própria estrutura do HU.
Geralmente envolvem a DivGP
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA: Melhorias que
evolvem a área de TI, como melhorias de rede
ou desenvolvimento de sistemas
EXPERIÊNCIA DO PACIENTE: Melhorias que são
focadas em aprimorar a experiência que o
paciente tem quando sendo tratado no HUF.

TIPOS DE MELHORIAS
PROBLEMAS
PRIORIZADOS
Aqui são
classificadas
as melhorias
de acordo com
os tipos
possíveis.
FLUXO DE
TRABALHO
Falta de
organização
da fila
Agendamento
em grandes
blocos de
horário
Horários sem
atendimento,
mesmo com
equipe disponível
Agendamento
de mais
pacientes por
dia
Confirmação da
presença do
paciente no dia
anterior à
consulta
Sistema
ruim
Falta de
previsibilidade
de horário de
atendimento
Previsão de
atendimento no
acolhimento
Os problemas
priorizados
servirão de
base para o
levantamento
de melhorias
PESSOAS E
ORGANIZÃÇÃO
Mobilização da
equipe médica
para
cumprimento de
horário
SISTEMAS E
INFRAESTRTURA
Implantação
de sistema de
senha
Revisão do
formulário de
cadastramento
do paciente
EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE
Agendamento
em blocos
menores de
horário
113

OBJETIVO
O Painel de Problemas é uma ferramenta utilizada para auxiliar na priorização dos problemas que concentraremos
nossos esforços, utilizando como critério o impacto que os problemas têm no desempenho do processo.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A ferramenta pode ser utilizada ao final da etapa de “Imersão”. Com os problemas elencados, utilizamos o Painel de
Problemas para priorizá-los antes do Workshop de Ideação.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. PREPARE O MATERIAL: Imprima o Painel de Problemas
em um formato grande de papel ou replique os campos em
um quadro disponível. Certifique-se de ter post-its para que
os problemas sugeridos sejam posicionadas no painel.
2. APRESENTE OS PROBLEMAS: De forma clara, apresente
as dores priorizadas para a equipe.
3. CONDUZA A DINÂMICA: Utilizando os dados do
diagnóstico e o conhecimento absorvido na etapa de
aprofundamento no processo, categorize os problemas de
acordo com o seu impacto.
CONCEITOS IMPORTANTES
IMPACTO NOS GANHOS: Critério que indica o
quanto o problema impacta nos nos ganhos do
processo. Os problemas que queremos
resolver no Método de Transformação são os
que têm o maior impacto nos ganhos e no
desempenho do processo.
114

Quais os problemas que afligem os
processos?
Falta de
previsibilidade
de horário de
atendimento
Falta de
organização
da fila
Sistema
ruim
Agendamento
em grandes
blocos de
horário
Horários sem
atendimento,
mesmo com
equipe
disponível
MEDIANO ALTO MUITO ALTO
IMPACTO
NOS
GANHOS
Qual o impacto que o
problema elencado tem
nos ganhos e no
desempenho do
processo?
115

OBJETIVO
O Painel do processo tem como objetivo tornar pública a evolução das ações propostas e os impedimentos
identificados, reduzindo o esforço despendido em consolidação. Além disso, facilita a Gestão do Dia a Dia, servindo
como um instrumento para a condução dos Ritos de Gestão.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O Painel do Processo pode ser utilizado em qualquer esforço que necessite uma supervisão próxima do processo e
implantação de melhorias. No Método de Gestão do Dia a Dia, ele é uma ferramenta âncora de todas as etapas.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. PREENCHA OS INDICADORES: Com os indicadores
consolidados, preencha os campos dos indicadores e escreva
uma breve análise sobre a situação atual do processo
2. ATRIBUA AÇÕES À RESPONSÁVEIS: Levante, em conjunto
com a equipe, as ações que precisam ser tomadas, atribuindo
responsáveis e prazos
3. MANTENHA O PAINEL ATUALIZADO: Kanbans são muito
úteis para acompanhar e dar visibilidade à ações que
precisam ser tomadas e monitoradas. Contudo, ele precisa
refletir a situação atual da implantação de melhorias para ter
significado.
CONCEITOS IMPORTANTES
KANBAN: É uma técnica de gestão visual para
o monitoramento de ações que estão sendo
aplicadas. Geralmente possui três campos:
“ações pendentes”, “ações em execução” e
“ações finalizadas”.
PONTO DE ATENÇÃO: Espaço do Painel
reservado para ações que necessitam estar no
nosso radar, como ações que demandam
tempo, ou que podem prejudicar o andamento
do projeto
116

Qual o nome do
processo?
Quais
indicadores
estamos
monitorando?
Qual a sua
situação?
REALIZAR atendimento e acolhimento do paciente no ambulatório
KANBAN DO PROCESSO
Desde a implantação dos horários em blocos e a implantação do
sistema de senhas (manual), o tempo de espera diminuiu
consideravelmente. Contudo, o indicador de absenteísmo se manteve
constante durante as primeiras coletas
Por que os
indicadores
estão assim?
Que conclusão
podemos tirar
sobre eles?
Aqui são
colocadas as
atividades que
estão em
execução,
juntamente com
o responsável
por tal ação e o
prazo para sua
conclusão
Aqui são
colocadas as
atividades que
sabemos que
precisam ser
executadas,
mas ainda não
foram iniciadas
Quais as
atividades
críticas que
precisam estar
no nosso radar?
Desenvolver
sistema de
agendamento
Pesquisar
aquisição de
painel
eletrônico de
senhas
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
Mudar
ambientação
da sala de
espera
Aquisição de
revistas e
periódicos
Leonardo
Barros
Pedro
Campos
03/02
15/01
Implantação
de senhas
Instalar painéis
com localização
dos consultórios
Aqui são
colocadas as
atividades que
foram
concluídas
Agendar reunião com a equipe de desenvolvimento de sistemas
117

OBJETIVO
O Plano de Implantação, às vezes chamado de Plano de Implementação, ou PIP, é um documento utilizado para
tangibilizar as melhorias propostas em ações a serem tomadas, pactuando prazos e responsáveis por executar e
fiscalizar tais ações. Para o monitoramento da implantação, o PIP deve ser atualizado frequentemente.
DIFICULDADE:
118
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O Plano de Implantação deve ser utilizado na implantação de melhorias complexas, que chamamos de
estruturantes. Ele é utilizado no método na etapa de “Implantação” e, para tais melhorias, na etapa “Melhorar
Desempenho do Processo”.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
1. SECIONE AS MELHORIAS: É preciso quebrar as melhorias
priorizadas nas etapas anteriores em ações que devem ser
tomadas, atribuindo prazos e responsáveis para as ações.
Caso necessário, evolva atores com conhecimento técnico
para essa tarefa
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a
elaboração da primeira versão do documento, este deve
ser validado com os atores relevantes.
3. MANTENHA O DOCUMENTO ATUALIZADO: Além de
pactuar os papeis e prazos para as ações que serão
tomadas, o PIP também tem a função de monitorar o
andamento da implantação, contudo, tal monitoramento só
é útil quando atualizado.
CONCEITOS IMPORTANTES
RESPONSÁVEL DIRETO: Membro da equipe ou
executor do processo responsável por
implementar tais ações. Não significa que é o
único que implantará a melhoria, vários
participantes podem atuar, especialmente se
a melhoria apresentar uma alta complexidade.
RESPONSÁVEL GERAL: Membro da equipe
responsável por acompanhar a
implementação da melhoria.

Quando a ferramenta foi
atualizada pela última vez?
Qual o status das
ações sendo
executadas?
Quais as
melhorias que
serão
implementadas?
Quem é o
responsável por
fiscalizar a
execução da
implantação?
Quais ações são
necessárias para
que a melhoria
seja implantada?
Quem é o
responsável por
executar as ações
planejadas?
Qual o prazo para
a execução das
ações?
Quando as ações
foram de fato
concluídas?
119

OBJETIVO
O Termo de Abertura do projeto, ou TAP, como é comumente chamado, tem o objetivo formalizar o início de um
projeto para a organização, reunindo em uma só ferramenta o escopo do projeto, os participantes, cronograma e
ganhos esperados.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O TAP deve ser elaborado no início do planejamento do projeto, durante a etapa “Agenda”. Sua construção é
fundamental para projetos complexos que envolvem atores de diferentes áreas, como os projetos de transformação
em processos.
COMO UTILIZAR A FERRAMENTA?
CONCEITOS IMPORTANTES
1. DEFINA OS PARÂMETROS DO PROJETO: o primeiro passo
é a construção da primeira versão do TAP, preenchendo os
campos em conjunto com a equipe inicial.
2. VALIDE O CONTEÚDO COM ATORES CHAVE: após a
elaboração da primeira versão do documento, este deve
ser validado com outros atores relevantes para a temática
do projeto.
3. APRESENTE FORMALMENTE A ORGANIZAÇÃO: o TAP deve
ser apresentado, então, à governança do Hospital. Na
reunião de alinhamento e validação com a governança, ele
presta uma importante função de sumário executivo
PATROCINADOR: Ator que define os objetivos e
acompanha os resultados, auxiliando em
entraves políticos
ESCOPO: Definição do que o projeto engloba:
quais as principais etapas e quais os limites
do projeto
PREMISSAS: Proposições que serão
assumidos como verdade à fim de viabilizar o
projeto
RESTRIÇÕES: Limitações do projeto, como
áreas que não podem ser envolvidas ou
atividades que não podem ser modificadas
120

Qual é o nome do
projeto que será
executado?
Qual o principal
objetivo do
trabalho? Quais
os ganhos
almejados?
Implantação do caderno de processos e práticas de Hotelaria Hospitalar
Governança do HUF
Implementar melhorias nos processos de Hotelaria Hospitalar, a fim de garantir o aumento da qualidade assistencial, aumento da segurança para
o paciente e funcionários, otimização dos recursos físicos e redução dos custos de operação do serviço.
Quem é o
patrocinador,
quem define os
objetivos e
acompanha os
resultados do
projeto?
O que o processo
trabalhado
envolve?
Quais são as
etapas?
Onde o processo
começa e
termina?
INÍCIO
Remover
enxoval sujo
Lavar enxoval
sujo
Processar
enxoval limpo
Distribuir
enxoval limpo
FIM
Quem é o líder, o
responsável pelo
projeto?
Chefe da Hotelaria Hospitalar
Não serão trabalhados sistemas
relacionados à tecnologia da informação.
1º dia – Apresentação para governança
1º dia – Mobilização da equipe expandida
Qual o nosso
cronograma?
Quais os marcos
do projeto?
Quem é a equipe
que auxiliará na
execução desse
projeto?
Analista de Processos
Equipe de Hotelaria (higienização, nutrição, lavanderia
e resíduos)
Equipe assistencial (Enfermagem, CCIH, qualidade, etc.)
A Governança do HUF deverá ser envolvida
na construção do caderno de processos.
2º ao 5º dia – Levantamento de problemas
6º dia – Construção conjunta de melhorias
7º dia – Priorização de melhorias
8º ao 10º dia – Implantação das melhorias
Quais as limitações
do projeto?
O que precisa acontecer
para viabilizar o projeto?
121

1° QUESTIONAMENTO
2° QUESTIONAMENTO
OBJETIVO
É uma maneira de se chegar a real causa raiz do problema, pois na
maioria das vezes os atores só possuem visibilidade dos impactos dos
problemas. Dessa maneira, as melhorias propostas serão mais
efetivas, pois solucionarão a causa do problema e não o efeito.
DIFICULDADE:
3° QUESTIONAMENTO
4° QUESTIONAMENTO
5° QUESTIONAMENTO
CAUSA RAÍZ
ENCONTRADA!!
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um
problema por meio de exaustivos questionamentos. No método, pode
ser utilizada na etapa de “Solução”.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. ESTABELEÇA O PROBLEMA: Estabeleça claramente o problema
(efeito) a ser analisado.
Inicie com um primeiro questionamento (“por quê”) do problema;
2. CONTINUE AS PERGUNTAS: Sucessivamente, faça um brainstorming
para identificar a causa-raiz (julgue a quantidade que achar
necessária para chegar à causa-raiz, algumas vezes não são
necessárias os cinco questionamentos).
122

OBJETIVO
O objetivo do benchmarking é trazer, por comparação, uma análise
crítica de como o processo é executado, além de inspirar práticas e
melhorias que podem ser adotadas no Hospital.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Quando existe a necessidade de comparação da execução do
processo com outras formas de execução exteriores à organização. É
um técnica extremamente útil na etapa de proposição de melhorias.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. ESCOLHA QUAIS OS BENCHS: Pesquise quais são os hospitais
referência para a temática que está sendo trabalhada. Podem ser
consultados hospitais pertencentes ou não à Rede, ou até as
Diretorias Técnicas Ebserh;
2. REALIZE AS ENTREVISTAS: O benchmarking pode ser realizado
presencialmente ou por meio de telefonemas e vídeo conferências.
O importante é que as informações de como o processo é
executado na organização sejam recolhidas e registradas.
DICAS
PROCURE REALIDADES ALCANÇÁVEIS
É importante que os benchmarkings realizados
sejam com atores que possuem um desempenho
de referência em realidades próximas às do seu
HU. Não adianta vislumbrar uma realidade muito
diferente que não pode ser implantada.
PESQUISE ANTES DE ENTRAR EM
CONTATO
Antes de entrar em contato com o ator que
contará suas experiências, procure pesquisar
como é a realidade , para não perder tempo com
informações que são básicas e podem ser
encontradas de maneira fácil
REGISTRE TUDO
Não confie na memória para trazer as
informações mais relevantes para seu HU.
Registre tudo que puder, do jeito se sentir mais
confortável,.
123

REGRAS DE OURO
Estude toda documentação disponível sobre o
processo com antecedência.
Prepare um roteiro com palavras chave que
contemplem todo escopo a ser compreendido.
Identifique o meio mais adequado para realizar
as anotações, como notebooks e cadernos.
Reserve um ambiente adequado para que a
entrevista ocorra. Mas dance conforme a música!
Apresente os objetivos antes de começar a
entrevista. Todos devem se sentir confortáveis.
Seja claro e objetivo. Dite o ritmo da conversa,
respeitando o ritmo do entrevistado.
Fique atento para não perguntar sobre o mesmo
tópico sucessivas vezes.
Não deixe a entrevista se alongar, não há
problema em agendar novos encontros.
Não tenha vergonha de acionar novamente o
entrevistado para sanar dúvidas.
Consolide os dados o quanto antes. As
anotações estarão “frescas” na memória.
OBJETIVO
As entrevistas têm como objetivo a transmissão de conhecimento
através de uma conversa semiestruturada. Várias entrevistas podem
ser necessárias para que um panorama fiel da temática trabalhada
seja alcançado.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Sempre que se deseja ganhar conhecimento sobre um tema. No
Método, são principalmente utilizadas na etapa de “Imersão”.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. SE PREPARE: É importante ter um conhecimento mínimo quando
conversando com os entrevistados. A entrevista só tem utilidade
quando o entrevistador e o entrevistado estão na mesma página.
2.MONTE O ROTEIRO: As entrevistas fluirão com mais facilidade
utilizando um roteiro, com as perguntas e temas que serão discutidos.
O roteiro não deve ser seguido à risca, para que a conversa não fique
engessada, mas deve ser um norte para focar a discussão.
3.SIGA AS REGRAS DE OURO DAS ENTREVISTAS: Existem algumas
práticas que potencializarão a utilização de entrevistas nos projetos
de transformação, seguir essas dicas irão ajudar com o sucesso do
projeto.
124

OBJETIVO
Proporcionar, na prática, o entendimento real de como o processo
funciona. Muitas vezes os executores não conseguem descrever o
processo com clareza. Assim, seguir a execução do processo com a
equipe auxiliará no entendimento do processo.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Em todos os projetos de transformação a Jornada do Serviço pode
ser utilizada para compreender na prática a execução do serviço,
observando as lacunas com o que é esperado do processo.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. SE PREPARE: Alinhe o pedido anteriormente com a equipe
técnica que executa o processo. Não podemos esperar que
possamos seguir os executores sem um alinhamento prévio.
Além disso, para potencializar os aprendizados, é importante
realizar um estudo prévio!
2. ACOMPANHE O SERVIÇO: Marque a jornada na agenda de
todos com antecedência. No dia, use sapatos confortáveis e
roupas apropriadas. É inevitável que a presença de terceiros na
execução do processo atrapalhe um pouco, contudo, não
podemos ser obstáculos
DICAS
VERSATILIDADE DA TÉCNICA
A técnica da jornada do serviço pode ser utilizada
de diversas formas, sob diversas óticas. Pode ser
utilizada para acompanhar o serviço realizado,
como sugerimos para a etapa de “Imersão”, mas
também pode-se executar o serviço, quando
possível. Além disso, pode-se, de forma anônima
ou não, ser o receptor do serviço, a fim de avaliar
a experiência do cliente.
REGISTRE TUDO
Não confie na memória para lembrar das
informações do processo. Registre tudo que
puder, do jeito se sentir mais confortável. Uma
prática interessante é a documentação fotográfica
da jornada, assim, além de ajudar na recordação
das atividades, as fotos poderão ser utilizadas nas
apresentações construídas posteriormente
125

OBJETIVO
O objetivo do mapeamento dos processos é conhecer o fluxo de trabalho e atividades executadas. É uma
ferramenta básica para o profissional que atua com processos, mas pode ser desafiadora para pessoas que atuam
em outras temáticas.
DIFICULDADE:
126
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
O fluxograma pode ser utilizado na etapa de “Imersão” no processo, construindo o fluxo AS IS. Pode também ser
utilizado na etapa “Solução”, por meio do fluxo TO BE. Os tipos de fluxo que podem ser construídos são dois:
• FLUXO FORMAL: Construído em um software de mapeamento, o Bizagi, é uma modelagem mais robusta, com um
maior nível de detalhamento e padronização. Utiliza a notação BPM, apresentada no anexo deste documento.
• FLUXO LÚDICO: Construído por meio de desenhos, post its ou PowerPoint, tem o objetivo de ser mais didático,
apresentando menos formalização e detalhes
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. REÚNA INFORMAÇÕES: Conduza entrevistas com os
executores do processo, a fim de descrever o processo em
etapas claras e bem definidas, inclusive levantando quais atores
realizam tais etapas.
2. COMECE DO BÁSICO: Desenhe o fluxo lúdico antes de
formalizar no Bizagi. Esse desenho inicial não demanda muito
esforço e auxiliará a amadurecermos a modelagem Com o fluxo
lúdico, traduza para o software de mapeamento, caso
necessário.
3. VALIDE O FLUXO: Apresente o fluxo aos executores do
processo e atores chave.
CONCEITOS IMPORTANTES
AS IS: Fluxo que reflete a situação atual do
processo, representando a realidade de como
é executado. Pode (e deve) ser utilizado para
analisar os pontos problemáticos dos
processos.
TO BE: Fluxo que reflete a situação desejada
do processo. Deve refletir as melhorias
propostas na fase de solução. Tem o objetivo
de fornecer uma referência para como o
processo deve ser executado.

FLUXO FORMAL
FLUXO LÚDICO
Processo: REALIZAR atendimento e acolhimento do paciente no ambulatório
PACIENTE
SOLICITAR
ENCAMINHAMENT
O NA SECRETARIA
DE SAÚDE
AGENDAR
CONSULTA DO
PACIENTE
ACOLHER
PACIENTE
CADASTRAR
PACIENTE E CRIAR
PRONTUÁRIO
UNIDADE
AMBULATORIAL
127

REGRAS DE OURO
PROIBIR JULGAMENTOS
Durante o brainstorming, não se deve analisar e
criticar outras ideias, pois isso acaba reduzindo o
potencial criativo do workshop;
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
As ideias mais inovadoras não são ideias comuns, é
importante encorajar as ideias mais mirabolantes;
COMBINAR IDEIAS
As ideias anteriores devem servir de construção para
as novas, As melhores ideias sempre vêm da
combinações de outras ideias;
BUSCAR QUANTIDADE
O objetivo do workshop é obter o maior número de
ideias possível, pois esse é o caminho para encontrar
as melhores;
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um
mesmo foco, e o número e qualidade das ideias
serão maiores;
FOCAR NO PRINCIPAL
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture
a essência das ideias e continue gerando novas.
OBJETIVO
O Brainstorming tem como objetivo a geração de ideias. Um grupo de
pessoas é reunido e estimulado a gerar ideias sobre um determinado
tema.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
A técnica de Brainstorming pode ser utilizada em qualquer momento
no qual há necessidade de levantamento de ideias, principalmente
durante as etapas “Solução”.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. PREPARAÇÃO: Prepare a sessão, reunindo um grupo bastante
diversificado, preparando o tema a ser discutido e planejando como
será a dinâmica do brainstorming.
2. CONDUÇÃO DA DINÂMICA: No dia da sessão, explicite o objetivo,
faça um breve exercício de quebra gelo, utilize dinâmicas para
incentivar a geração de ideias e registre de maneira rápida todas as
ideias geradas
3. SELEÇÃO E AGRUPAMENTO DE IDEIAS: Agrupe ideias semelhantes
ou da mesma temática e selecione, em conjunto com os participantes,
as ideias a serem desenvolvidas. Se necessário combine ou detalhe
as ideias.
128

OBJETIVO
Criar um ambiente de co-criação, onde ideias podem ser sugeridas,
complementadas e combinadas com a aplicação de uma dinâmica
estruturada a promover a criatividade dos envolvidos.
DIFICULDADE:
QUANDO PODE SER UTILIZADO?
Quando existe a necessidade de se criar um ambiente seguro de
discussão, onde a meta é que se desenvolvam discussões e ideias.
COMO UTILIZAR A TÉCNICA?
1. PREPARE O WS: Faça a reserva da sala e mandar os convites com
antecedência. Prepare o material a ser utilizado: folhas A0,
impressões, post its e canetas
2. MANTENHA UM CLIMA PROPÍCIO À COLABORAÇÃO: As mesmas
regras que aplicamos ao Brainstorming devem ser aplicadas aos
Workshops. Além disso, tenha cuidado para que a experiência não
seja maçante, planeje pausas e momentos de descontração, com
lanches, caso julgue necessário
REGRAS DE OURO
PROIBIR JULGAMENTOS
Durante o brainstorming, não se deve analisar e
criticar outras ideias, pois isso acaba reduzindo o
potencial criativo do workshop;
ENCORAJAR IDEIAS NÃO USUAIS
As ideias mais inovadoras não são ideias comuns, é
importante encorajar as ideias mais mirabolantes;
COMBINAR IDEIAS
As ideias anteriores devem servir de construção para
as novas, As melhores ideias sempre vêm da
combinações de outras ideias;
BUSCAR QUANTIDADE
O objetivo do workshop é obter o maior número de ideias
possível, pois esse é o caminho para encontrar as
melhores;
MANTER UMA ÚNICA CONVERSA
Evite conversas paralelas. Mantenha todos com um
mesmo foco, e o número e qualidade das ideias serão
maiores;
FOCAR NO PRINCIPAL
Não perca tempo com os detalhes da ideia. Capture
a essência das ideias e continue gerando novas.
129

HU – UFSCAR, SP HU – UFSC, SC HU – UFPI, PI HU – UFMA, MA HU – UFJF, MG
HUPES, BA HU-UFGD, MS HUPAA, AL HUOL, RN HUMAP, MS
HUJBB, PA HUBFS, PA HUJM, MT HUL, SE HULW, PB
HUJB, PB HUGV, AM HUGG, RJ HU – FURG, RS HUCAM, ES

HU – UNIVASF, PE MEAC, CE MCO, BA HUB, DF HUAB, RN
HUAC, PB MEJC, RN HUWC, CE HUAP, RJ HU – UFPEL, RS
HDT, TO HC – UFMG, MG MVFA, PR HC – UFPR, PR HC – UFPE, PE
HC – UFTM, MG HU – UFSM, RS HU – UFS, SE HC – UFG, GO SEDE, DF

O BPMN é uma notação criada para representar processos de negócio.
Trata-se de um conjunto de símbolos padrão para o mapeamento e desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário.
TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Descritivo:
o Mapeamento orientado ao negócio
o Documentação simples do fluxo de processos
o Usa elementos básicos da BPMN
o Não se preocupa com granularidade das
atividades
o Não se preocupa com atividades mais
operacionais
Analítico:
o Descreve de forma precisa o fluxo de negócio incluindo caminhos de
execução e eventos
o O modelo é entendido pela TI e área de negócio
o O processo detalha as atividades facilitando o entendimento para as pessoas
que executam
136

TIPOS DE PROCESSOS MAPEADOS
Executável:
✓ Descreve de forma precisa o fluxo de
negócio incluindo caminhos de
execução e eventos
✓ O modelo é entendido pela TI e área
de negócio
✓ O processo detalha as atividades
facilitando o entendimento para as
pessoas que executam
137

PISCINAS E RAIAS
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades
em categorias visualmente separadas. Dentro de cada piscina é
representado um único processo, cortado horizontalmente por
diversas raias que representam as áreas (atores) que atuam
naquele processo.
ATIVIDADES
A “atividade” é um termo genérico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades utilizadas pela notação são a tarefa e o
subprocesso.
Símbolo
Descrição
Símbolo
Descrição
Piscina: Uma “piscina” (pool, em
inglês) representa um processo de
negócio. Ele atua como um container
gráfico para dividir um conjunto de
atividades que fazem parte do
processo que está sendo modelado.
Raia: Uma “raia” (lane, em inglês) é
uma subdivisão dentro de uma piscina
usada para organizar e categorizar as
atividades em função dos executores,
ou responsáveis pela execução, de
cada atividade no processo.
Contraído
Expandido
Tarefa: As atividades são
representadas por retângulos
arredondados, e podem ocorrer
uma só vez ou por repetidas
vezes (loop).
Subprocesso: A representação de
um subprocesso em BPMN é
diferente da utilizada para a
representação de tarefas por um
pequeno quadrado com uma “+”
no centro inferior da figura. É uma
atividade que pode ser
decomposta, ou um conjunto de
tarefas que pode ser analisado
em mais detalhes. Visualmente
pode aparecer contraído ou
expandido.
138

EVENTOS
Um evento é algo que acontece durante o processo do negócio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma
causa (gatilho) ou um impacto (resultado). Existem três tipos
básicos de eventos com base no “ponto” em que afetam o
fluxograma: evento de início, evento intermediário e evento de
fim..
Símbolo
Receber
Enviar
Descrição
Vazio (início): Representa que o processo pode ser
inicializado a qualquer momento.
Timer (início): Neste caso representa que o processo
será iniciado quando o tempo (data ou ciclo),
previamente definido, ocorrer.
Vazio (intermediário): Representa um marco no
processo.
Mensagem (intermediário): Representa que o
processo esta recebendo ou enviando uma
“mensagem”.
Timer (intermediário): Neste caso representa que o
processo esta aguardando um prazo para continuar.
CONECTORES
Os conectores indicam a sequência de atividades ou a troca de
informações ao longo do processo representado no fluxograma. Os
conectores associam também textos e outros artefatos a objetos
no fluxo.
Símbolo
Descrição
Fluxo de sequência: É usado pra mostrar a
ordem (sequência) com que as atividades
serão executadas em um processo.
Fluxo de mensagem: É usado para mostrar
o fluxo das mensagens entre dois
participantes diferentes que os emitem e
recebem.
Associação: É usada para associar dados,
anotações em formato texto e outros
artefatos a objetos de fluxo.
Vazio (fim): Representa que o processo foi finalizado.
139

PONTO DE DECISÃO
Os pontos de decisão ou gateways são utilizados para controlar a
divergência (bifurcação) e a convergência (junção) da sequência
de fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar
ou dividir trajetos ao longo dos fluxogramas de processos. São
representados por losangos e o símbolo interno representa o tipo
de “comportamento” da lógica do fluxo.
Símbolo
Descrição
Gateway Paralelo: Utilizado quando se tem
ramificações que acontecem simultaneamente.
Todas as saídas deste tipo de gateway acontecem
ao mesmo tempo. Quando há a necessidade de
sincronizar novamente as ramificações, usa-se o
mesmo tipo de gateway.
Gateway Exclusivo: Utilizado quando se tem uma
decisão e só pode ser tomada uma das saídas
propostas. Necessariamente tem que haver uma
atividade antes do gateway, que fornecerá o dado
para e tomada a decisão.
Gateway Inclusivo: Utilizado quando se tem uma
decisão e pode ser tomada uma ou mais das
saídas propostas. Necessariamente tem que haver
uma atividade antes do gateway, que fornecerá o
dado para ser tomada a decisão.
ARTEFATOS
Os artefatos em BPMN possui a capacidade de mostrar informação
além da estrutura básica do fluxo do processo.
Símbolo
Descrição
Objeto de dados: O objeto de dado é um
mecanismo para mostrar como os dados
são requeridos ou produzidos por
atividades. São conectados às atividades
com as associações. Não tem efeito direto
sobre o fluxo de sequência ou fluxo de
mensagem, mas podem fornecer
informações necessárias à realização da
atividade.
Milestone: É uma sub-partição dentro do
processo. São usadas para organizar o
processo em etapas
Anotações: As anotações são mecanismos
para fornecer informações adicionais para
o leitor de um diagrama BPMN.
140

PROCESSOS DE INTERFACE
1
2
A interface 1 é um subprocesso e representa que este será executado inteiramente, e em seguida a próxima atividade será
realizada.
A interface 2 é uma representação de subprocesso e representa que este iniciado ao receber o documento, dando
prosseguimento às demais atividades do Processo – Exemplo 2. Não há necessidade de manter desenhado todo o processo
referente ao Processo XYZ.
1
2
141

Coordenadoria de Gestão de Processos
Janeiro/2018
VERSÃO 2.5