[EloGroup] Relatório Gerencial

TRANSFORMAÇÃO DOS PROCESSOS DE APOIO À INVESTIGAÇÃO
RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO
Brasília, 21 de dezembro de 2018

MINISTÉRIO PÚBLICO MILITAR
Dezembro de 2018
Jaime de Cassio Miranda
Procuradoria-Geral da Justiça Militar
Ana Carolina Scultori da Silva Teles
Gabinete do Procurador-Geral da Justiça Militar
Luiz Felipe Carvalho Silva
Centro de Apoio à Investigação (CPADSI)
2

1
INTRODUÇÃO
PÁGINA 4
2
METODOLOGIA DO PROJETO
PÁGINA 8
SUMÁRIO
3
PROCESSOS TRABALHADOS
PÁGINA 18
4
ANÁLISE DO DESEMPENHO DOS PROCESSOS
PÁGINA 53
5
RESULTADOS ALCANÇADOS DURANTE O PROJETO
PÁGINA 65
3

INTRODUÇÃO

O Ministério Público Militar (MPM) atua na apuração dos crimes militares, no controle externo da atividade policial judiciária militar e na
instauração do inquérito civil objetivando a proteção do patrimônio público, dos direitos individuais indisponíveis e dos direitos constitucionais.
Possui como missão a promoção da justiça, da democracia e da cidadania, observando as especificidades das Forças Armadas. Além disso,
almeja como visão ser reconhecido pela essencialidade na promoção da Justiça Militar da União e pela excelência na gestão.
Visando fornecer apoio aos procedimentos judiciais previamente instaurados ou aos procedimentos investigatórios criminais, foi criado o Centro
de Apoio à Investigação (CPADSI), o qual oferta serviços que, por meio do fornecimento de informações oriundas de análise de dados,
documentos e de pesquisas informativas, contribuem para que a hipótese investigativa seja confirmada ou refutada pelo procurador ou
promotor dono da investigação.
O CPADSI está vinculado ao Gabinete do Procurador-Geral de Justiça Militar e possui uma estrutura organizacional divida em:
1. Coordenação-Geral, responsável pela gestão do CPADSI e pelos acordos de cooperação, convênios e difusão do conhecimento;
2. Núcleo de Combate à Corrupção, responsável pela pesquisa e análise de contas públicas;
3. Assessoria Especial de Pesquisa e Análise, responsável pela realização das análises e coleta de dados para pesquisa informativa;
4. Assessoria de Tecnologia da Informação, responsável pelo desenvolvimento de sistemas necessários às atividades fim do CPADSI e gestão
de bancos de dados, suporte e segurança da informações relacionadas ao CPADSI.
Devido à alta relevância do CPADSI para o alcance dos resultados que o MPM almeja, decidiu-se iniciar em outubro de 2018 um projeto de
transformação dos processos executados por esta instância. O principal objetivo a ser alcançado foi a melhoria das rotinas de gestão visando
saltos de desempenho no resultado entregue aos seus principais clientes: Procurador-Geral e Procuradorias de Justiça Militar.
6

Desempenho x Esforço
O objetivo deste Relatório de Acompanhamento da Implementação dos novos processos é apresentar a metodologia utilizada na execução deste
projeto, um resumo da análise do desempenho – qualitativo e quantitativo - dos processos executados pelo CPDASI e as principais melhorias
que tiveram sua implantação iniciada, bem como os resultados alcançados durante os 2,5 meses de atuação da Elogroup.
Para além de um relatório que resume os produtos já entregues, este documento busca registrar as principais reflexões e pontos de atenção
que serão necessários à gestão do CPADSI após este período de imersão. Torna-se, portanto, um insumo para iniciar um ciclo de melhoria
contínua, o qual, almeja-se tornar parte das rotinas de gestão não apenas do CPADSI, mas de todas as instâncias do Ministério Público Militar.
A Gestão por Processos não se resume a um projeto de
transformação com início, meio e fim. Também trata das rotinas de
gestão do dia-a-dia, disciplinando a cultura da melhoria contínua
dos processos. Desta forma, o objetivo maior da gestão por
processos é melhorar e sustentar o desempenho dos processos
executados, pois sem a sustentação a tendência é que o
desempenho caia e tudo volte a ser como era antes.
Otimizar
desempenho
Sustentar
desempenho
Desta forma, espera-se que ao longo destes 2,5 meses de projeto
tenha sido possível transmitir não apenas o método, mas também
os valores que inspiram e guiam a gestão por processos nas
organizações.
Sustentar
desempenho
Boa leitura!
Tempo
7

METODOLOGIA

O projeto executado no CPADSI teve como escopo a transformação dos processos de apoio à investigação e como principal objetivo a melhoria
das rotinas de gestão visando saltos de desempenho no resultado entregue aos seus principais clientes: Procurador-Geral e Procuradorias de
Justiça Militar. Antes de aprofundar na metodologia do projeto é importante entender alguns conceitos básicos.
PROCESSO DE NEGÓCIO
Segundo BPM CBOK, negócio abrange qualquer tipo de organização e refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de
atividades de entrega de valor para os seus clientes ou partes interessadas. Já processo é uma agregação de atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas para gerar um ou mais resultados. Portanto um processo de negócio traz um sequenciamento lógico
para as interações entre as pessoas que objetivam a entrega não apenas de um resultado, mas de valor para os clientes ou partes
interessadas.
ELEMENTOS DE UM PROCESSO
Visando trazer o mapeamento dos processos de negócio para uma representação visual, foi utilizada uma notação padrão, que nada mais é do
que um conjunto específico de símbolos e regras. A notação adotada no projeto foi a linguagem BPMN (Business Process Model Notation)
reconhecida internacionalmente como um padrão para construção de modelos e diagramas de processos. Nesta linguagem existem diversos
símbolos e elementos que permitem expressar no modelo o que ocorre no mundo prático, Em resumo os principais são:
1. Piscina: Delimita o processo a ser representado a uma determinada organização. Dentro de uma piscina pode conter diversas raias, todas
relativas a executores internos à organização;
2. Raias: Define o executor responsável pela realização de uma ou mais atividades;
3. Atividades: Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica do produto ou serviço;
10

PROCESSO
EXECUTOR
4. Eventos: Acontecimentos que ao ocorrerem ativam ou encerram processos e atividades na organização;
5. Gateways: Elementos que expressam uma tomada de decisão, criando caminhos alternativos ou paralelos no mapeamento do processo ou
unificando fluxos para continuação em uma mesma sequência de atividades.
Ação que agrega valor ao objeto em transformação
Exemplo: Realizar análise de dados bancários (dados serão
transformados em informação mediante esta ação)
Acontecimento que encerra o processo
Exemplo: Análise de dados bancários
concluída
Atividade 4
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Resultado 1
Evento de início
Atividade 5
Resultado 2
Acontecimento que desencadeia uma
séria de ações
Exemplo: Chegada de um pedido de
apoio à investigação
Tomada de decisão que altera o fluxo de ações ou o tipo de
resultado
Exemplo: Caso tenham sido solicitados 2 ou mais serviços, será formalizada
uma equipe de projeto. Caso tenha sido solicitado1 serviço, será designado
apenas 1 analista.
11

A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
A gestão é um conjunto de tarefas que buscam garantir a execução eficaz dos recursos disponíveis para conseguir-se atingir objetivos propostos.
Gerir é tomar decisões e implementá-las. Desta forma ao adotar uma gestão baseada em processos de negócio a tendência é a melhoria dos
resultados e ganhos de eficiência, uma vez que se pensa não apenas nos produtos entregues mas também no quanto estes estão gerando valor
para os clientes e partes interessadas e na alocação de recursos necessária para a execução de cada atividade – reduzindo desperdícios.
A Gestão por Processos é uma disciplina gerencial que tem por objetivo promover o controle, sustentação e transformação dos processos das
organizações para o alcance de melhores resultados. Dadas as influências históricas, evolução dos estudos acadêmicos e das aplicações
práticas de mercado, a partir da década de 2000, o Gerenciamento de Processos de Negócio consagrou-se como uma disciplina gerencial. As
organizações públicas e privadas no Brasil e no mundo estão se valendo dos conceitos, boas práticas, métodos e ferramentas propostos para
aprimorar o dia a dia de seus processos
Nos ambientes onde se trabalham processos de negócio, uma visão comum é que o processo é somente o fluxograma, a imagem das atividades
ordenadas em uma sequência lógica, conforme explicitado na página anterior. Contudo, os processos de negócio podem ser vistos por diversas
óticas, considerando aspectos complementares ao fluxo de atividades. As principais visões de um processo de negócio são cinco,
apresentadas à seguir:
1. Controles: Representa o conjunto de elementos do processo que exercem algum tipo de controle gerencial ou regulatório. Donos de processo
orquestram o processo. Reguladores impõem requisitos operacionais ao fluxo. Indicadores quantificam o desempenho. Riscos ilustram o grau
de exposição a incertezas operacionais.
2. Pessoas e organização: Conjunto de elementos que são recursos para o processo – do ponto de vista humano e organizacional. A estrutura
organizacional determina a lógica de organização do trabalho funcional e hierárquica tradicional nas organizações. Os executores ilustram os
atributos dos profissionais responsáveis pela execução do fluxo.
12

3. Fluxo de Trabalho: A visão mais comum da gestão por
processos, que representa a sequência lógica de atividades,
que são iniciadas por entradas, produzem saídas e interagem
com interfaces externas ao fluxo de trabalho em questão.
FLUXO DE TRABALHO
4. Desempenho: É a visão que traz o conjunto de elementos
capazes de mensurar o resultado gerado pelo processo. Valor
para o cliente é o atendimento das necessidades daquele que
motiva a existência do processo. Tempo refere-se ao esforço
temporal consumido. Custo é o esforço empreendido em
dinheiro. Entrega ilustra a capacidade de entregar o
prometido ao cliente. Flexibilidade reflete o potencial de
adaptação do processo à novas circunstâncias.
5. Tecnologia e Infraestrutura: Representa o conjunto de
elementos que são recursos para o processo – do ponto de
vista hard, ou seja, físico e tecnológico. Os sistemas
concretizam atividades automatizadas de um fluxo. A
informação tramita no fluxo por meio da fala, escrita ou
eletronicamente. O ativo físico representa os itens que
compõem a estrutura física do ambiente.
CONTROLES
PESSOAS E
ORGANIZAÇÃO
PROCESSO
DE
NEGÓCIO
TECNOLOGIA E
INFRAESTRUTURA
DESEMPENHO
13

O PROJETO DE TRANSFORMAÇÃO
Projetos de transformação são projetos onde um processo ou um conjunto de processos é radicalmente revisto, de forma a gerar um grande
impacto com interferências disruptivas, transformando a realidade do processo e seu desempenho. Basicamente este projeto pode ser dividido
em 3 (três) grandes etapas: imersão, solução e implementação.
IMERSÃO
SOLU
1 2 3
4
Levantamento do Escopo do Projeto
Análise qualitativa dos processos
Análise quantitativa dos processos
Levantamento de Pontos de Melhoria
Estudo dos materiais de referência
disponíveis à fim de definir e nivelar
os envolvidos sobre o escopo de
processos, abrangendo informações
como: principais regulamentações e
normas, suas principais atividades,
interfaces de entrada e saída,
sistemas envolvidos, indicadores,
insumos, produtos e escopo.
Ferramentas utilizadas: Diagrama
de Escopo e Interface dos Processos
– Microsoft Power Point
Entendimento de como os
processos são executados, retirando
uma “fotografia” da situação atual
por meio do mapeamento dos
processos. Esta análise permite
identificar os principais problemas e
já iniciar a idealização de possíveis
soluções.
Ferramentas utilizadas: Bizagi e
Microsoft Word
Coleta dos principais indicadores
que mensuram o desempenho do
processo em termos de eficiência,
eficácia e efetividade. Esta análise
permite confirmar alguns problemas
apontados pela análise qualitativa e
avaliar as principais práticas
responsáveis pelo desempenho
observado.
Ferramenta utilizada: Microsoft
Excel
Análise das informações qualitativas e
quantitativas coletadas com o objetivo
de consolidar o entendimento dos
principais problemas associados ao
desempenho observado, bem como,
priorização dos problemas a serem
solucionados.
Ferramenta utilizada: Matriz de
Priorização de Problemas - Microsoft
Power Point
14

ÇÃO
IMPLANTAÇÃO
5 6 7
Desenho das Soluções
Definição das soluções para cada ponto de melhoria
(problema) identificado, sempre tendo em vista o
alcance do resultado esperado. A partir da
aprovação pelos donos do processo das soluções
propostas, foram conduzidos os redesenhos dos
processos. Para isto foram utilizados os diagramas
produzidos na etapa 2, os quais foram alterados
para incorporar as diretrizes aprovadas contendo o
novo “jeito” se executar o processo, ou seja, as
novas atividades, sistemas e artefatos utilizados.
Construção do Plano de Implementação
Definição das ações necessárias para
colocar os novos processos em prática.
Para isso, cada melhoria incorporada ao
processo foi analisada visando à
definição de ações necessárias para
implantação, as quais vão desde a
construção de simples documentos até
alterações em sistemas. Para cada ação
foram atribuídos prazos e responsáveis
pela execução.
Acompanhamento da Implementação
Execução, junto com as equipes
técnicas do CPADSI, do Plano de
Implementação, bem como gestão
dos prazos definidos na ferramenta
de acompanhamento.
Ferramentas utilizadas: Microsoft
Excel e Painel de Acompanhamento
Ferramentas utilizadas: Bizagi e Microsoft Word
Ferramenta utilizada: Ferramenta 5W2H
- Microsoft Excel.
15

PRÓXIMOS PASSOS
O término do acompanhamento executado pela consultoria não significa que o Plano de Implementação esteja 100% concluído. Ainda existe
trabalho a ser feito e para isso é necessário instituir uma rotina de acompanhamento das ações que ainda não foram finalizadas. Sugere-se o
seguindo rito a ser adotado:
ATUALIZAÇÃO DO STATUS DA IMPLEMENTAÇÃO
Reunião para levantamento do status atual da implantação das
melhorias priorizadas. Caso haja algum problema na execução da
ação é preciso traçar uma contramedida visando solucionar a
barreira encontrada.
01
Líder do Projeto
Responsáveis pelas ações
Semanal
02
REUNIÃO DE MONITORAMENTO
Reunião para reportar às lideranças do CPADSI os resultados já
alcançados com as diretrizes implantadas, bem como, relatar
dificuldades que estejam sendo encontradas e que os
responsáveis pelas ações não conseguiram transpor.
Líder do Projeto
Responsáveis pelas ações
Lideranças do CPADSI
Mensal
Ressalta-se que, diante da existência de um Escritório de Processos no MPM, o ideal é que este coordene o ritual de acompanhamento do plano
de implementação, garantindo que os atores supramencionados cumpram a dinâmica de acompanhamento para que projeto seja concluído
com sucesso.
16

Desempenho do Processo
Ressalta-se que o rito sugerido seja mantido até o término da última ação do Plano de Implementação. Após a conclusão do Plano de
Implementação sugere-se realizar uma medição de resultados, para avaliar o quanto o projeto contribuiu para a melhoria do desempenho dos
processos.
MENSAGEM FINAL
O grande ganho ao patrocinar um projeto de transformação
é possibilitar aos executores do processo uma redução do
fluxo de atividades diárias para refletir sobre melhorias que
visam à transformação da realidade atual.
Estado inicial
Novo serviço ativado
Novo serviço estabilizado
É comum durante a implantação das melhorias uma leve
queda no desempenho dos processos e na velocidade de
execução das atividades rotineiras. Utilizando o linguajar
corriqueiro: “é difícil consertar o carro com o carro
andando”. No entanto, não desanime! Com as mudanças
implementadas o salto de desempenho que foi idealizado ao
longo do projeto ocorrerá, pois todas as ações estão
ancoradas em análise, fatos e dados.
Curva de
Aprendizagem
Não desista aqui!
Tempo
Tempo
17

PROCESSOS
TRABALHADOS

Durante a fase de levantamento do escopo do projeto foram realizados o enquadramento de 8 (oito) macroprocessos, sendo eles:
1. Elaborar PAI;
2. Instruir PAI com peças;
3. Gerir recebimento de dados;
4. Realizar análise de dados ou informações;
5. Coletar dados e informações;
6. Elaborar relatório;
7. Revisar Relatório;
8. Firmar acordo de cooperação técnica.
Estes Macroprocessos englobam, ao todo, 31 processos que foram objetos de imersão durante o projeto de consultoria, tendo seu fluxo de
atividades mapeado, seu desempenho analisado, pontos de melhoria levantados e sendo posteriormente redesenhados de acordo com as
diretrizes de melhorias priorizadas para implementação.
A seguir vamos destrinchar cada um destes macroprocessos que compõem a arquitetura de processos identificada, detalhando seus objetivos,
suas macro etapas e seus indicadores de desempenho. Para obter maior detalhamento dos processos, visualize a diagramação dos processos
em Bizagi, bem como a folha de dados do processo – ambos os documentos fazem parte das entregas formais do contrato firmado.
20

ELABORAR PEDIDO DE APOIO À INVESTIGAÇÃO
Elaborar o PAI
INSTRUIR O PAI COM PEÇAS
Instruir pedido de apoio à
investigação com peças
(bancário)
Instruir pedido de apoio à
investigação com peças
(fiscal)
Instruir pedido de apoio à
investigação com peças
(telefônico)
Instruir pedido de apoio à
investigação com peças
(pesquisa informativa)
FIRMAR ACORDO DE
COOPERAÇÃO TÉCNICA
Firmar acordo de
cooperação técnica para
recebimento do objeto
Firmar acordo de
cooperação técnica para
entrega do objeto
GERIR RECEBIMENTO DE DADOS
Gerir recebimento de
dados da decisão judicial
Gerir recebimento de
dados pendentes
REALIZAR ANÁLISE DOS DADOS OU INFORMAÇÕES
Gerir recebimento de
dados operacionais não
identificados
Gerir recebimento de
dados para diligência
Realizar análise de
confiabilidade dos dados
telefônicos
Realizar análise de
confiabilidade dos dados
fiscais
Implementar acordo de
cooperação firmado para
fornecimento de objeto
Implementar acordo de
cooperação firmado para
recebimento de objeto
Distribuir dados para
análise
Realizar análise dos
dados fiscais
Realizar análise dos
dados bancários
Realizar análise dos
dados telefônicos
Realizar análise dos
dados de licitação
Realizar análise para
pesquisa informativa
Realizar cruzamento de
dados
COLETAR DADOS E INFORMAÇÕES
Coletar dados para
análise de processo
licitatório
Coletar dados para
pesquisa interna
Coletar dados para
pesquisa solicitada por
membro (PAI)
ELABORAR RELATÓRIO
Elaborar relatório de
informação
Elaborar relatório de
análise
Elaborar relatório de
pesquisa
REVISAR RELATÓRIO
Revisar relatório de
informação e concluir pai
Revisar relatório de
análise e concluir pai
Revisar relatório de
pesquisa e concluir pai
21

MACROPROCESSO: Elaborar pedido de apoio à investigação
PROCESSO: Elaborar o Pedido de Apoio à Investigação (PAI)
OBJETIVO: Elaboração, pelo membro, do pedido de apoio à investigação, indicando a dimensão e escopo do trabalho demandado, possibilitando
ao CPADSI uma abordagem mais efetiva.
MACROETAPAS
1. Identificação da demanda de Pedido de Apoio à Investigação
2. Descrição necessidades e fatos que levaram à solicitação do Pedido
3. Geração de minuta para elaboração de Pedido de Quebra de Sigilo
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Percentual de demanda por serviço [Quantidade demandada por serviço / Quantidade total de demandas]
• Percentual de solicitação por procuradoria [ Quantidade de solicitações por procuradoria / Quantidade total de solicitações]
22

MACROPROCESSO: Instruir PAI com peças
PROCESSO: Instruir pedido de apoio à investigação com peças - Bancário
OBJETIVO: Concluir o pedido de apoio à investigação por meio da instrução das peças - Pedido de Quebra de Sigilo e Decisão Judicial -
necessárias para o prosseguimento da gestão de recebimento de dados, respaldando legalmente a análise e garantindo a legalidade das provas
a serem recebidas.
MACROETAPAS
1. Elaboração de Pedido de Quebra de Sigilo (PQS)
2. Inserção das peças ao Pedido de Apoio à Investigação (PAI)
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Prazo médio do Membro [Σ (data final da instrução do PAI com peças - data de criação do pedido) / Quantidade de PAIs no ano]
• Prazo médio do judiciário [Σ (data de envio do ofício - data de envio da PQS) / Quantidade de PAIs com PQS no ano]
23

MACROPROCESSO: Instruir PAI com peças
PROCESSO: Instruir pedido de apoio à investigação com peças - Fiscal
OBJETIVO: Concluir o pedido de apoio à investigação por meio da instrução das peças - Pedido de Quebra de Sigilo, Decisão Judicial e Dados
Fiscais - necessárias para o prosseguimento da análise de confiabilidade dos dados, respaldando legalmente a análise e garantindo a
legalidade das provas a serem recebidas.
MACROETAPAS
1. Elaboração Pedido de Quebra de Sigilo (PQS)
2. Compilação dados fiscais recebidos
3. Inserção das peças ao Pedido de Apoio à Investigação (PAI)
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Prazo médio do Membro [Σ (data final da instrução do PAI com peças - data de criação do pedido) / Quantidade de PAIs no ano]
• Prazo médio do judiciário [Σ (data de envio do ofício - data de envio da PQS) / Quantidade de PAIs com PQS no ano]
• Prazo médio dos agentes externos [Σ (Data de envio dos dados fiscais para o membro - data de envio do ofício) / Quantidade de PAIs com
PQS no ano]
24

MACROPROCESSO: Instruir PAI com peças
PROCESSO: Instruir pedido de apoio à investigação com peças – Telefônico
OBJETIVO: Concluir o pedido de apoio à investigação por meio da instrução das peças - Pedido de Quebra de Sigilo, Decisão Judicial e Dados
Telefônicos - necessárias para o prosseguimento da análise de confiabilidade dos dados, respaldando legalmente a análise e garantindo a
legalidade das provas a serem recebidas.
MACROETAPAS
1. Elaboração Pedido de Quebra de Sigilo (PQS)
2. Compilação dados telefônicos recebidos
3. Inserção das peças ao Pedido de Apoio à Investigação (PAI)
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Prazo médio do Membro [Σ (data final da instrução do PAI com peças - data de criação do pedido) / Quantidade de PAIs no ano]
• Prazo médio do judiciário [Σ (data de envio do ofício - data de envio da PQS) / Quantidade de PAIs com PQS no ano]
• Prazo médio dos agentes externos [Σ (Data de envio dos dados telefônicos para o membro - data de envio do ofício) / Quantidade de PAIs
com PQS no ano]
25

MACROPROCESSO: Instruir PAI com peças
PROCESSO: Instruir pedido de apoio à investigação com peças – Pesquisa Informativa
OBJETIVO: Concluir o pedido de apoio à investigação por meio da instrução das peças necessárias a realização da pesquisa informativa
solicitada.
MACROETAPAS
1. Inserção das peças ao Pedido de Apoio à Investigação (PAI)
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Prazo médio do Membro [Σ (data final da instrução do PAI com peças - data de criação do pedido) / Quantidade de PAIs no ano]
26

MACROPROCESSO: Gerir recebimento de dados
PROCESSO: Receber dados decisão judicial
OBJETIVO: Tornar os dados tramitados pelo Banco Central e pelas Instituições Financeiras aptos a serem analisados.
MACROETAPAS
1. Recebimento dos dados bancários
2. Conferência e tratamento dos dados recebidos
3. Elaboração de relatório de informação bancária
4. Encaminhamento dos dados e relatório para análise
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio na Quarentena [Σ (data de saída da quarentena – Fim do prazo para envio dos dados bancários pelas Instituições
Financeiras) / Quantidade de Pedidos de Apoio à Investigação (PAI) com Pedido de Quebra (PQS) de Sigilo Bancária]
• Prazo médio de resposta do Banco Central (BACEN) [Σ (data recebimento dos dados - data de envio do ofício) / Quantidade de PAIs com PQS
Bancária]
• Prazo médio resposta da Instituição Financeira (IF) [Σ (Data da última carga de dados do banco - data de envio do CCS para o banco) /
Quantidade de PAIs com PQS bancária envolvendo a IF no ano]
• Percentual de pendências geradas [Quantidade PAIs que tiveram status aguardando diligência / Quantidade Total de PAIs no ano]
27

MACROPROCESSO: Gerir recebimento de dados
PROCESSO: Gerir Recebimento de Dados Pendentes
OBJETIVO: Garantir que todos os dados que não foram tramitados pelas Instituições Financeiras sejam enviados, visando a completude da
análise pelo CPADSI e o cumprimento da decisão judicial conforme minuta.
MACROETAPAS
1. Encaminhamento do Relatório de Pendências para as Instituições Financeiras (IFs)
2. Recebimento, conferência e tratamento dos dados
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio na Quarentena [Σ (data de saída da quarentena – Fim do prazo para envio dos dados bancários pelas Instituições
Financeiras) / Quantidade de Pedidos de Apoio à Investigação (PAI) com Pedido de Quebra (PQS) de Sigilo Bancária]
• Percentual de pendências geradas [Quantidade de Pedidos com pendências por banco / Quantidade Total de PAIs envolvendo o banco.]
28

MACROPROCESSO: Gerir recebimento de dados
PROCESSO: Receber dados operações não identificadas
OBJETIVO: Garantir que todas as transações financeiras não identificadas sejam esclarecidas pelas Instituições Financeiras, visando a
completude da análise pelo CPADSI
MACROETAPAS
1. Verificação sobre a interferências das Operações não identificadas na análise
2. Encaminhamento do Relatório de Transações não Identificadas (RIOB) para as Instituições financeiras (IFs)
3. Conferência e tratamento dos dados
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio na Quarentena [Σ (data de saída da quarentena – Fim do prazo para envio dos dados bancários pelas Instituições
Financeiras) / Quantidade de Pedidos de Apoio à Investigação (PAI) com Pedido de Quebra (PQS) de Sigilo Bancária]
• Percentual de operações não identificadas [Quantidade de operações não identificadas por banco / Quantidade total de transações de
identificação obrigatória por banco]
29

MACROPROCESSO: Gerir recebimento de dados
PROCESSO: Gerir Recebimento de Dados para diligência
OBJETIVO: Tornar os dados solicitados para diligência, os quais serão tramitados pelo Banco Central e pelas Instituições Financeiras, aptos a
serem analisados.
MACROETAPAS
1. Recebimento dos dados Bancários
2. Conferência e tratamento dos dados
3. Elaboração do Relatório de Resposta às Diligências (RRD)
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Percentual de pendências geradas [Quantidade PAIs que tiveram status aguardando diligência / Quantidade Total de PAIs no ano]
• Tempo médio na Quarentena [Σ (data de saída da quarentena – Fim do prazo para envio dos dados bancários pelas Instituições
Financeiras) / Quantidade de Pedidos de Apoio à Investigação (PAI) com Pedido de Quebra (PQS) de Sigilo Bancária]
30

MACROPROCESSO: Gerir recebimento de dados
PROCESSO: Realizar análise de confiabilidade dos dados telefônicos
OBJETIVO: Garantir que os dados telefônicos estejam aptos para análise.
MACROETAPAS
1. Conferência e tratamento dos dados
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Não foi atribuído indicador específico para este processo
31

MACROPROCESSO: Gerir recebimento de dados
PROCESSO: Realizar análise de confiabilidade dos dados fiscais
OBJETIVO: Garantir que os dados fiscais estejam aptos para análise.
MACROETAPAS
1. Conferência dos dados recebidos.
2. Elaboração de relatório de informação fiscal
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio na Quarentena [Σ (data de saída da quarentena – Fim do prazo para envio dos dados bancários pelas Instituições Financeiras
/ Quantidade de Pedidos de Apoio à Investigação (PAI) com Pedido de Quebra (PQS) de Sigilo Bancária.
32

MACROPROCESSO: Realizar análise de dados ou informações
PROCESSO: Distribuir dados para Análise
OBJETIVO: Distribuir os dados a serem analisados.
MACROETAPAS
1. Verificação da integridade dos dados
2. Caracterização do Pedido de Apoio à Investigação (PAI) quanto aos seus serviços e suas complexidades
3. Seleção do(s) analista(s) competente(s) para os serviço(s)
4. Registro dos Analistas designados para atender o PAI
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio de espera para início da análise [Σ (data início da tarefa de análise - data de criação da tarefa de análise) / Quantidade de
PAIs analisados]
33

MACROPROCESSO: Realizar análise dos dados e informações
PROCESSO: Realizar análise dos dados fiscais
OBJETIVO: Realizar as análises dos dados fiscais fornecidos, visando atender as necessidades do PAI.
MACROETAPAS
1. Contextualização sobre as demandas do Pedido de Apoio à Investigação (PAI);
2. Coleta das peças e dados necessários para análise;
3. Análise dos dados.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio de espera para início da análise [Σ (data início da tarefa de análise fiscal - data de criação da tarefa de análise fiscal) /
Quantidade de PAIs com serviço de análise fiscal solicitados e analisados]
• Tempo médio de Análise [Σ (data de conclusão da tarefa de análise - data de início da tarefa de análise) / Quantidade de PAIs com serviço
de analise fiscal solicitada]
34

MACROPROCESSO: Realizar análise dos dados e informações
PROCESSO: Realizar análise dos dados bancários
OBJETIVO: Realizar as análises dos dados bancários fornecidos, visando atender as necessidades do PAI.
MACROETAPAS
1. Contextualização sobre as demandas do Pedido de Apoio à Investigação (PAI);
2. Coleta das peças e dados necessários para análise;
3. Análise dos dados.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio de espera para início da análise [Σ (data início da tarefa de análise bancária - data de criação da tarefa de análise bancária) /
Quantidade de PAIs com serviço de análise bancária solicitados e analisados]
• Tempo médio de Análise [Σ (data de conclusão da tarefa de análise bancária - data de início da tarefa de análise bancária) / Quantidade de
PAIs com serviço de analise bancária solicitada]
35

MACROPROCESSO: Realizar análise dos dados e informações
PROCESSO: Realizar análise dos dados telefônicos
OBJETIVO: Realizar as análises dos dados telefônicos fornecidos, visando atender as necessidades do PAI.
MACROETAPAS
1. Contextualização sobre as demandas do Pedido de Apoio à Investigação (PAI);
2. Coleta das peças e dados necessários para análise;
3. Análise dos dados.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio de espera para início da análise [Σ (data início da tarefa de análise telefônica - data de criação da tarefa de análise telefônica)
/ Quantidade de PAIs com serviço de análise telefônica solicitados e analisados]
• Tempo médio de Análise [Σ (data de conclusão da tarefa de análise telefônica - data de início da tarefa de análise telefônica) / Quantidade
de PAIs com serviço de analise telefônica solicitada]
36

MACROPROCESSO: Realizar análise dos dados e informações
PROCESSO: Realizar análise dos dados de licitação
OBJETIVO: Realizar as análises dos dados de licitação fornecidos, visando atender as necessidades do PAI.
MACROETAPAS
1. Contextualização sobre as demandas do Pedido de Apoio à Investigação (PAI);
2. Coleta dos dados necessários para análise;
3. Análise dos dados e informações.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio de espera para início da análise [Σ (data início da tarefa de análise de licitação - data de criação da tarefa de análise de
licitação) / Quantidade de PAIs com serviço de análise de licitação solicitados e analisados]
• Tempo médio de Análise [Σ (data de conclusão da tarefa de análise de licitação - data de início da tarefa de análise de licitação) /
Quantidade de PAIs com serviço de analise de licitação solicitada]
37

MACROPROCESSO: Realizar análise dos dados e informações
PROCESSO: Realizar análise para pesquisa informativa
OBJETIVO: Realizar as análises dos dados coletados, visando atender as necessidades do PAI.
MACROETAPAS
1. Contextualização sobre as demandas do Pedido de Apoio à Investigação (PAI);
2. Coleta dos dados necessários para análise;
3. Análise dos dados.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio de espera para início da análise [Σ (data início da tarefa de análise para pesquisa - data de criação da tarefa de análise para
pesquisa) / Quantidade de PAIs com serviço de análise para pesquisa solicitados e analisados]
• Tempo médio de Análise [Σ (data de conclusão da tarefa de análise para pesquisa - data de início da tarefa de análise para pesquisa) /
Quantidade de PAIs com serviço de analise para pesquisa solicitada]
38

MACROPROCESSO: Realizar análise dos dados e informações
PROCESSO: Realizar cruzamento dos dados
OBJETIVO: Cruzar dados provenientes de diferentes serviços pedidos no PAI ou em PAIs relacionados, visando melhor atender ao pedido feito
pelo Membro.
MACROETAPAS
1. Coleta insumos sobre de análises relevantes previamente realizadas
2. Cruzamento informações obtidas com análises realizadas.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempo médio de Análise [Σ (data de conclusão da tarefa de análise de licitação - data de início da tarefa de análise de licitação) /
Quantidade de PAIs com serviço de analise de licitação solicitada]
39

MACROPROCESSO: Coletar dados e informações
PROCESSO: Coletar dados de processo licitatório
OBJETIVO: Coletar dados, em bases acessíveis ao CPADSI, buscando atender as necessidades que deram origem ao pedido.
MACROETAPAS
1. Contextualização sobre as demandas do Pedido de Apoio à Investigação (PAI);
2. Coleta dos dados informações necessárias
3. Complementação das informações obtidas ao PAI
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Não foi atribuído indicador específico para este processo
40

MACROPROCESSO: Coletar dados e informações
PROCESSO: Coletar dados para pesquisa interna
OBJETIVO: Coletar dados, em bases acessíveis ao CPADSI, buscando atender as dúvidas dos analistas do CPADSI
MACROETAPAS
1. Designação de tarefas e analista responsável
2. Contextualização sobre o Pedido de Apoio à Investigação (PAI)
3. Busca das informações nas bases de dados acessíveis ao CPADSI e na Internet
4. Produção e encaminhamento de relatório interno
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Não foi atribuído indicador específico para este processo
41

MACROPROCESSO: Coletar dados e informações
PROCESSO: Coletar dados para pesquisa solicitada por Membro
OBJETIVO: Coletar dados, em bases acessíveis ao CPADSI, buscando atender as necessidades que deram origem ao pedido.
MACROETAPAS
1. Contextualização sobre o Pedido de Apoio à Investigação (PAI)
2. Busca das informações nas bases de dados acessíveis ao CPADSI e na Internet
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Não foi atribuído indicador específico para este processo
42

MACROPROCESSO: Elaborar Relatório
PROCESSO: Elaborar relatório de informação
OBJETIVO: Relatar, de forma estruturada, as análise de licitações e informações coletadas, atendendo à solicitação e necessidades do PAI.
MACROETAPAS
1. Preenchimento das seções padronizadas do relatório
2. Transcrição das análises realizadas
3. Inserção de documentos de interesse ao PAI
4. Conclusão da elaboração relatório
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempestividade do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Aderência do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Clareza do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Relevância do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Impacto do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Objetividade do relatório [Avaliação do revisor]
• Criticidade do relatório [Avaliação do revisor]
43

MACROPROCESSO: Elaborar Relatório
PROCESSO: Elaborar relatório de análise
OBJETIVO: Relatar, de forma estruturada as análises fiscais, bancárias e/ou telefônicas realizadas, atendendo à solicitação e necessidades do
PAI.
MACROETAPAS
1. Preenchimento das seções padronizadas do relatório
2. Transcrição das análises realizadas
3. Inserção de documentos de interesse ao PAI
4. Conclusão da elaboração relatório
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempestividade do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Aderência do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Clareza do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Relevância do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Impacto do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Objetividade do relatório [Avaliação do revisor]
• Criticidade do relatório [Avaliação do revisor]
44

MACROPROCESSO: Elaborar Relatório
PROCESSO: Elaborar relatório de pesquisa informativa
OBJETIVO: Relatar, de forma estruturada, as análises das pesquisas realizadas e informações coletadas, atendendo à solicitação e
necessidades do PAI.
MACROETAPAS
1. Preenchimento das seções padronizadas do relatório
2. Transcrição das análises realizadas
3. Inserção de documentos de interesse ao PAI
4. Conclusão da elaboração relatório
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempestividade do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Aderência do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Clareza do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Relevância do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Impacto do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Objetividade do relatório [Avaliação do revisor]
• Criticidade do relatório [Avaliação do revisor]
45

MACROPROCESSO: Revisar Relatório
PROCESSO: Revisar relatório de informação e concluir PAI
OBJETIVO: Garantir a clareza e coesão do que foi apresentado no relatório com a necessidade apresentada no Pedido de Apoio à Investigação.
MACROETAPAS
1. Avaliação e registro de alterações no relatório
2. Realização de novas análises mediante recomendação do revisão
3. Assinatura e envio do Relatório Final ao Membro responsável pelo PAI
4. Coleta dos indicadores de desempenho do relatório
5. Conclusão do PAI
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempestividade do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Aderência do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Clareza do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Relevância do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Impacto do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Tempo médio de revisão [Σ (data de conclusão da tarefa de revisão -
data de conclusão da tarefa de análise) / Quantidade de PAIs
revisados]
46

MACROPROCESSO: Revisar Relatório
PROCESSO: Revisar relatório de análise e concluir PAI
OBJETIVO: Garantir a clareza e coesão do que foi apresentado no relatório com a necessidade apresentada no Pedido de Apoio à Investigação.
MACROETAPAS
1. Avaliação e registro de alterações no relatório
2. Realização de novas análises mediante recomendação do revisão
3. Assinatura e envio do Relatório Final ao Membro responsável pelo PAI
4. Coleta dos indicadores de desempenho do relatório
5. Conclusão do PAI
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempestividade do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Aderência do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Clareza do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Relevância do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Impacto do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Tempo médio de revisão [Σ (data de conclusão da tarefa de revisão -
data de conclusão da tarefa de análise) / Quantidade de PAIs
revisados]
• Tempo médio de conclusão do PAI [data de Conclusão do PAI – data de
abertura]
• Índice de Efetividade de Conclusão de PAIs no ano [Quantidade de PAIs
concluídos no ano/ (Quantidade de PAIs pendentes + Quantidade de
PAIs abertos no ano)
47

MACROPROCESSO: Revisar Relatório
PROCESSO: Revisar relatório de pesquisa e concluir PAI
OBJETIVO: Garantir a clareza e coesão do que foi apresentado no relatório com a necessidade apresentada no Pedido de Apoio à Investigação.
MACROETAPAS
1. Avaliação e registro de alterações no relatório
2. Realização de novas análises mediante recomendação do revisão
3. Assinatura e envio do Relatório Final ao Membro responsável pelo PAI
4. Coleta dos indicadores de desempenho do relatório
5. Conclusão do PAI
48
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Tempestividade do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Aderência do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Clareza do Relatório [Questionário de feedback do Membro]
• Relevância do Relatório [Questionário de Feedback do
Membro]
• Impacto do Relatório [Questionário de Feedback do Membro]
• Tempo médio de revisão [Σ (data de conclusão da tarefa de revisão -
data de conclusão da tarefa de análise) / Quantidade de PAIs
revisados]
• Tempo médio de conclusão do PAI [data de Conclusão do PAI – data de
abertura]
• Índice de Efetividade de Conclusão de PAIs no ano [Quantidade de PAIs
concluídos no ano/ (Quantidade de PAIs pendentes + Quantidade de
PAIs abertos no ano)

MACROPROCESSO: Firmar acordo de cooperação técnica
PROCESSO: Firmar acordo de cooperação técnica para recebimento de objeto
OBJETIVO: Obter produtos ou serviços públicos, a fim de aprimorar a atividade do MPM, possibilitando a implementação e posterior uso.
MACROETAPAS
1. Contato para apresentação de demanda para Acordo de Cooperação Técnica (ACT).
2. Análise das diretrizes propostas para ACT
3. Assinatura e publicação do Acordo.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Quantidade de ACTs firmados no ano
• Quantidade de ACTs com objeto disponível recebidos porém ainda não implementados no ano
49

MACROPROCESSO: Firmar acordo de cooperação técnica
PROCESSO: Firmar acordo de cooperação técnica para fornecimento de objeto
OBJETIVO: Disponibilizar produtos ou serviços públicos, a fim de aprimorar a atividade do órgão, possibilitando a implementação e posterior
uso.
MACROETAPAS
1. Apresentação de demanda para Acordo de Cooperação Técnica (ACT).
2. Assinatura e publicação do Acordo.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Quantidade de ACTs firmados no ano
50

MACROPROCESSO: Firmar acordo de cooperação técnica
PROCESSO: Implementar acordo de cooperação técnica para fornecimento de objeto
OBJETIVO: Operacionalizar objeto ou serviço requisitado pela ACT, gerando reconhecimento do CPADSI como referência em inteligência
investigativa.
MACROETAPAS
1. Elaboração de cronograma para implantação de Acordo de Cooperação Técnica (ACT).
2. Operacionalização dos objetos do ACT
3. Monitoramento da vigência e implementação do ACT.
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Não foi atribuído indicador específico para este processo
51

MACROPROCESSO: Firmar acordo de cooperação técnica
PROCESSO: Implementar acordo de cooperação técnica para recebimento de objeto.
OBJETIVO: Operacionalizar objeto recebido através de Acordo de Cooperação Técnica (ACT) a fim de potencializar análises do CPADSI.
MACROETAPAS
1. Identificar capacidade de fornecimento do objeto do ACT por parte do órgão fornecedor.
2. Análise da viabilidade de operacionalização interna
3. Operacionalização do objeto recebido
4. Monitoramento da vigência e da implementação do objeto do ACT
INDICADORES DE DESEMPENHO:
• Quantidade de objetos implementados por ano
52

53

ANÁLISE DE
DESEMPENHO

DESEMPENHO QUALITATIVO
Durante a etapa de imersão foi possível identificar diversos pontos de melhoria que, se devidamente trabalhados, contribuiriam para o alcance
dos resultados esperados com o projeto. Todos os pontos levantados foram detalhados no documento Agenda de Melhorias. Segue abaixo um
resumo dos principais desafios priorizados para resolução no âmbito deste projeto:
1. Ausência de padronização dos serviços que o CPADSI oferece aos membros;
2. Ausência de padronização dos critérios de complexidade para distribuição dos pedidos de apoio à investigação;
3. Sistema PAI com necessidade de evolução do que tange ao roteiro dos formulários eletrônicos, controles, alertas automáticos, informações
disponibilizadas aos membros e permissões de acessos;
4. Ausência de mecanismos de inteligência investigativa para auxílio dos membros na formulação das hipóteses de investigação;
5. Ausência de cruzamento de informações de análises relativas ao mesmo PAI, reduzindo o potencial das conclusões a serem apresentadas ao
membro;
6. Ausência de mecanismos para avaliar a habitualidade e os resultados dos Núcleos Estendidos;
7. Ausência de retorno dos membros sobre os resultados alcançados com o apoio do CPADSI nas investigações;
8. Ausência de rotina e indicadores para avaliação de resultados dos processos;
9. Ausência de padronização das rotinas de gestão dos acordos de cooperação técnica.
Os efeitos e consequências dos pontos supramencionados estão detalhados no documento Agenda de Melhorias, entrega formal realizada
conforme Termo de Referência que orientou a contratação. Estes pontos geraram as principais diretrizes de melhoria que foram postas em
implantação, as quais estão detalhadas na página ao lado.
56

PADRÕES DO CPADSI
PAI
INTELIGÊNCIA
INVESTIGATIVA
EQUIPES DE ANÁLISE
GESTÃO DE RESULTADOS
ACORDOS DE
COOPERAÇÃO TÉCNICA
xxxxxxxxx
1. Catálogo de Serviços
Padronizar os Serviços
ofertados pelo CPADSI
contendo para cada tipo:
a) O que é;
b) O que entrega;
c) Nível de complexidade;
d) Requisitos mínimos para
elaboração do PQS.
2. Critérios de
Complexidade
Definir critérios para
ponderar a complexidade
dos pedidos que chegam
para o CPADSI.
1. Roteiro do PAI
Entender a nova proposta de
PAI e revisá-la, seguindo
como premissa para as
alterações:
a) Definições da inteligência
investigativa; b) Simplicidade;
c) Relevância; d) Clareza;
e) Facilidade de busca de
informações correlatas.
2. Controle
Criar marcos no sistema que
possibilitem extrair os
acontecimentos relevantes,
com suas respectivas datas.
3. Alertas automáticos
Criar gatilhos no sistema que
envie avisos relevantes via e-
mail.
4. Permissões de acesso
Reestruturar permissões
conforme necessidades
levantadas.
1. Orientações padrão
a) Construir roteiro de
inteligência investigativa
para orientação dos
membros, utilizando o que
já existe como base;
b) Estabelecer mecanismos
informais, porém
semiestruturados, de
comunicação dos analistas
como os membros.
2. Orientações
customizadas
Estruturar os requisitos e
responsabilidade da
assessoria investigativa.
1. Equipes de Projeto
Estruturar a gestão de
projetos aplicada ao
contexto das análises
desenvolvidas no CPADSI
como forma de organização
das equipes internas e
núcleos estendidos.
2. Núcleos Estendidos
Revisar a estrutura de
funcionamento e gestão
perpassando por:
a) Modelo definido no
Regimento;
b) Critério habilitador para
instituição do núcleo;
c) Regras de distribuição
conforme complexidade do
serviço e banco de perfis
dos analistas dos núcleos
estendidos;
d) Estruturação da rotina de
avaliação de resultados e
habitualidade.
1. Mensuração de
Resultados
Definir mecanismo de
avaliação de resultados e
coleta de feedbacks
relacionados aos serviços
prestados.
2. Indicadores do CPADSI
Definir rotina de análise de
indicadores de eficiência,
eficácia e efetividade.
1. Gestão dos ACT
Construir rotina e padrão de
gestão dos ACT.
2. Implantação dos ACT
Levantar todos os produtos
recebidos de ACT e definir
ações para que sejam
implantados.
57

DESEMPENHO QUANTITATIVO
Além dos pontos de melhoria identificados com os métodos qualitativos, também foi possível a mensuração de alguns indicadores ao longo do
projeto. Os indicadores são importantes para confirmar ou refutar hipóteses de pontos de melhoria que carecem de uma confirmação
quantitativa, bem como, encontrar por meio da análise do desempenho do processo, problemas que não seriam identificados inicialmente pela
análise qualitativa.
Os principais indicadores, medidas e métricas que serão analisados nos âmbito deste relatório são:
1. Evolução da Demanda por PAI
Medida que apresenta a demanda anual por serviços do CPADSI.
2. Tempo Médio da Análise
Indicador que mensura quanto tempo o pedido de apoio à investigação, após solicitação do membro, levou para ser concluído pelo CPDASI.
3. Demanda Média por Analista
Indicador que mostra qual a demanda média por analista, comparando o CPADSI com os Núcleos Estendidos.
É importante ressaltar a impossibilidade de mensuração de indicadores de resultados que indicam não apenas o quanto a análise do CPADSI
contribuiu para o membro, mas principalmente o quanto a análise auxiliou na fundamentação da denúncia e contribuiu para a condenação do
investigado. Para tornar a primeira mensuração viável, instituiu-se uma avaliação a ser respondida pelo membro logo após a conclusão do PAI.
Para viabilizar a segunda mensuração proposta é essencial a parceria entre o CPADSI, a DTI e a DDJ no cruzamento de dados e informações que
possibilitem identificar denúncias que contenham fundamentações embasadas em relatórios do CPADSI.
58

EVOLUÇÃO DA DEMANDA
A principal pergunta a ser respondida com esta análise é: existe uma tendência de
aumento da demanda de pedidos de apoio à investigação?
Verifica-se que no ano de 2016 houve um aumento atípico do número de pedidos de
apoio solicitados ao CPDASI, no entanto este volume não se manteve nos meses
seguintes.
2015
228
2016
419
2017
* Dados coletados do Sistema PAI pela ATI
238
2018
265
Destaca-se que devido às configurações do sistema, caso o membro solicite em um mesmo PAI mais de um serviço, o sistema irá escolher como
registro apenas um deles. Ou seja, não é possível saber o total de serviços solicitados em 1 ano, apenas o total de pedidos de apoio. A única
forma de coletar esta informação é abrindo o conteúdo dos pedidos e a contabilizando manualmente os serviços contidos em cada pedido.
As 5 (cinco) Procuradorias de Justiça Militar que, historicamente, mais solicitam o apoio do CPADSI estão localizadas, em ordem de volume de
solicitações: 1º Rio de Janeiro, 2º Brasília, 3º Recife, 4º Belém e 5º São Paulo. Se considerarmos a Procuradoria Geral de Justiça Militar, teríamos
esta posicionada na 5º colocação no ranking.
É possível concluir que o CPADSI possui uma demanda com uma leve tendência de crescimento, porém não é possível – devido à estrutura de
dados atual – concluir se a evolução tende para demandas de baixa, média ou alta complexidade, tampouco atribuir a evolução a um tipo de
serviço específico. Tendo em vista que a tendência de crescimento se mostra discreta, seria oportuno considerar, por hora, que a demanda se
mantém estável e passar a medir este indicador de forma mais detalhada a partir do ano de 2019. Tal medição será possível devido às
sugestões de alteração planejadas para o PAI 2.0, conforme Plano de Implementação.
Por fim, cabe destacar que os dados coletados no sistema divergem dos dados controlados pelos gestores do CPADSI, em planilhas de controle
próprias. A divergência não é discrepante, porem indica que os mecanismos de controle de indicadores são frágeis e precisam ser
sistematizados.
59

TEMPO MÉDIO DE ANÁLISE
A principal pergunta a ser respondida é: o tempo médio um pedido de apoio à investigação demora para ser concluído é satisfatório?
Nas entrevistas realizadas pelos membros, acredita-se que o ainda é demorada a conclusão do PAI, se considerada a data que ocorreu a
solicitação do pedido. Analisando os dados de 2018, verifica-se que o tempo médio varia conforme o tipo de serviço solicitado:
DIVISÃO DE PESQUISA NÚCLEO DE COMBATE À CORRUPÇÃO DIVISÃO DE ANÁLISE
8 dias
Amplitude: 1 dia a 94 dias
29 dias
Amplitude: 1 dia a 57 dias
94 dias
Amplitude: 1 dia a 258 dias
(Bancário)
48 dias
Amplitude: 1 dia a 57 dias
(Fiscal e Telefônico)
* Dados coletados do Sistema PAI pela ATI
A Divisão de Pesquisa conduz serviços de baixa complexidade, que segundo os analistas demoram em média, 48 horas para serem concluídos.
O motivo da média ser superior a este prazo pode estar atrelado ao fato de vários serviços não serem apontados nos sistema como concluídos -
na data em que efetivamente foram concluídos. Outro fator que contribui para a distorção da média é se o PAI contiver mais de um serviço além
da pesquisa, por exemplo, uma análise bancária. Neste caso, o PAI só será concluído quando todos os serviços forem concluídos, porém, o
sistema não efetuará o registro de todos os serviços, apenas de um – conforme mencionado na página anterior.
O Núcleo de Combate à Corrupção é o que apresentou os resultados mais coerentes com a percepção dos analistas, não havendo ressalvas a
serem pontuadas.
60

A Divisão de Análise possui um agravante para este indicador: o fato de depender da atuação de uma série de agentes externos para concluir as
análises. Como não é possível exercer gerência sobre o prazo dos agentes externos, discutiu-se a importância de deixar claro para os
demandantes dos serviços do CPADSI quando de fato a conclusão do PAI depende exclusivamente da atuação do CPADSI.
Abertura
do Pedido
Data PQS
Ofício
Juiz
Envio dados
ao membro
Instrução
de peças
Carga
BC
Carga
Banco
Fim da
Quarentena 1
Distribuição
dos dados
Análise
Iniciada
Análise
Concluída
Revisão
Iniciada
Revisão
Concluída
Tempo influenciado por agentes externos
Tempo de sob a gerência do CPADSI
As melhorias necessárias para contemplar esta visão do tempo médio de cada marco do processo, bem como, do tempo médio total foi
incorporada ao rol de melhorias propostas para o PAI e constam no Plano de Implementação.
Se examinarmos apenas o tempo médio de análise (diferença entre a análise concluída e a
análise iniciada), é possível verificar a queda obtida ao longo dos anos na Divisão de
Análise. O NCC apresenta aumento do tempo médio, principalmente devido ao aumento da
demanda e ao fato de não haver distribuição deste serviço para Núcleos Estendidos.
Por fim, salienta-se que: o período analisado compreende casos em que o analista precisou
interromper a análise por necessidade de atividades/decisões de outros atores, o período
não contempla casos de pesquisas solicitadas internamente e nem casos de solicitações
diretas do membro ao Núcleo Estendido.
31
26
22
14
10
5
2 2 1 2
2015 2016 2017 2018
Serviços Divisão de Pesquisa
Serviços Divisão de Análise
Serviços Núcleo de Combate à Corrupção
61

DEMANDA MÉDIA POR ANALISTA
A principal pergunta a ser respondida é: há analistas o suficiente para atender as demandas que chegam no CPADSI?
O foco desta análise foi verificar se os recursos humanos destinados para o atendimento da demanda de apoio à investigação são suficientes,
identificando a necessidade de ampliação ou redução destes recursos.
A estratégia adotada pelo CPADSI foi de distribuir para os Núcleos Estendidos (NE) demandas de baixa e média complexidade e para os
analistas do CPADSI demandas de alta complexidade.
Os dados utilizados para cálculo da demanda média por analista foram aqueles que constam na planilha de
controle de distribuição de pedidos a analistas e NE, a qual é utilizada pelos gestores do CPADSI para controle
interno. Restringiu-se a análise ao ano de 2018/2017, conforme dados disponíveis na planilha.
Verificou-se que um analista do CPADSI executa, em média, 3,75 análises por ano (independente do tipo de
análise (pesquisa, fiscal, bancário, telefônico ou licitação), tendendo para a alta complexidade.
Já os Núcleos Estendidos executam em média, 4,5 análises por ano (dos tipos bancário e fiscal), tendendo
para a baixa e média complexidade.
É importante analisar qual a produção mínima a ser exigida dos analistas e, sobretudo dos Núcleos
Estendidos – principalmente visando a garantia da habitualidade exigida na norma de instituição destes. Se
considerarmos que o tempo médio de análise do ano de 2017 e 2018 foi de, respectivamente 14 e 10 dias, é
prudente concluir que um Núcleo Estendido é capaz de realizar uma análise por mês – já que estes tendem
demandas de baixa e média complexidade.
Pai: DEMANDA
ANUAL
4 análises/ano
Produção média anual
(por analista)
3,75
4,5
Atualmente existem 17 Núcleos Estendidos. Se a tendência de evolução da demanda for considerada
constante, então não seriam necessários mais do que 7 Núcleos Estendidos.
CPADSI
N.E.
62

Foi calculado quanto que o Ministério Público Militar (MPM) investe em Núcleos Estendidos anualmente.
Considerou-se o valor da gratificação mensal - enquanto uma média entre os valores previstos para
analistas e técnicos - e o valor gasto com treinamentos – enquanto uma média das diárias de analistas e
técnicos e uma média de valor gasto com passagem.
O resultado que se obtém é uma média de R$23.211 por ano, totalizando R$394.587 em média, se
considerarmos os 17 Núcleos Estendidos. Se retiramos deste total o valor do treinamento, supondo que
não haveria mais nenhum treinamento presencial, o valor médio para manter os Núcleos Estendidos seria
R$277.355.
Por outro lado, se fosse adotada a postura de exigir uma habitualidade mínima dos Núcleos Estendidos de
12 pedidos, sabendo que seriam necessários apenas 7 Núcleos Estendidos, o valor total cairia de
R$394.587 para R$162.477. Se retirarmos o investimento em treinamentos, reduziria de R$277.355 para
R$114.205. A redução para o MPM é de 40% no valor investido.
Foi sugerido acompanhamento anual de alguns indicadores de desempenho dos Núcleos Estendidos, a
saber:
1. Tempo médio da análise:
Comparação com o tempo médio do CPADSI.
2. Demanda atendida
Necessidade de cumprir a meta para recebimento da gratificação
3. Percentual de demanda da PJM
Representatividade das demandas da própria PJM de origem atendidas pelo N.E.
4. Evolução da complexidade
Percentual de demandas de alta complexidade atendidas pelos N.E.
Investimento
mínimo
R$ 23. 211/ano
Investimento anual necessário para
instituir o Núcleo Estendido (1 analista
ou técnico):
1. Gratificação média por colaborador
25% venc. básico (mês)* - R$ 1.255
Total Ano: R$1.255 x 13 = R$16.315
* (Lei 13.316/2016)
2. Treinamento (2 semanas):
. Diária média – R$ 562
. Passagem média – R$ 600
Total Ano: (R$562 x 8) + (R$600 x 4) =
R$ 6.896
63

A avaliação do impacto dos processos na estratégia é relevante para identificarmos quais os processos são críticos para o alcance da estratégia
do órgão. Estes processos carecem de atenção especial e precisam ter seus indicadores monitorados periodicamente.
Na avaliação realizada junto ao CPADSI, com a participação da AGE, foi debatido os impacto dos macroprocessos no CPADSI no alcance dos
objetivos estratégicos do MPM. As notas atribuídas na avaliação variam de 0 a 3, sendo: 0 (zero) – impacto inexistente, 1(um) – impacto
marginal, 2 (dois) – impacto relevante, 3 (três) - impacto crítico.
Ressalta-se que todos os macroprocessos executados pelo CPADSI impactam em maior ou menos grau na estratégia do MPM. É importante
chamar atenção para o macroprocesso Firmar Acordo de Cooperação Técnica, pois este é o processo que mais contribui para o conjunto de
objetivos estratégicos.
Tendo isto em vista analisou-se a situação da implementação dos Acordos de Cooperação Firmados em 2018. Dentre os 19 acordos firmados,
apenas 5 foram implementados.
Existem 14 bases de dados recebidas via ACT pendentes de implantação.
Dentre elas, 2 (SIASG e SIAFI) estão sendo implantadas pela DTI no
desenvolvimento da plataforma Mercúrio. As 12 bases de dados
restantes dependem de espaço em storage para serem implementadas.
É importante ressaltar que mediante a disponibilização de espaço em
storage, será necessário efetuar um tratamento nas bases de dados para
que elas possam ser utilizadas pelos analistas do CPADSI. Além disso,
será necessário traçar uma estratégia de atualização rotineira destas
bases.
19
Firmados
2
Diagnóstico da situação atual dos ACT
5
Implantados
14
Pendentes
14,28% 85,71%
12
Em implantação na DTI
Não há espaço em Storage
64

65

RESULTADOS
ALCANÇADOS

CATÁLOGO DE SERVIÇOS
Durante o momento de elaboração do PAI, o Membro solicitante tem a sua disposição um total de 10 serviços que ele pode solicitar, no entanto,
os membros não tinham clareza sobre quais entregas seriam feitas pelo CPADSI a partir dos serviços solicitados.
O QUE FOI FEITO
A partir da análise sobre quais são os elementos essenciais para conhecimento do membro, foi elaborado um documento decompondo cada
serviço nos seguintes aspectos:
• Setor Prestador;
• Instâncias envolvidas;
• Fornecedor Externo;
• Normativos e Documentos de Referência;
• Sistemas Envolvidos;
• Descrição do Serviço;
• Produtos;
• Entregas;
• Documentos ou informações necessárias.
PRÓXIMOS PASSOS PARA DIRETRIZ
1. Envio, a todos os Membros do Ministério Público Militar, do catálogo de serviços
2. Inserir informações no novo sistema PAI, dispensando a necessidade de utilização de um documento auxiliar toda vez que um novo pedido
for aberto
68

CRITÉRIOS DE COMPLEXIDADE
A escolha do analista responsável pela análise era feita com base em um critério subjetivo de complexidade, o qual poderia se mostrar
subestimado ou superestimado, no momento da análise.
O QUE FOI FEITO
Estruturada uma planilha para cálculo da complexidade do projeto, separando-os em pedidos de Baixa, Média ou Alta complexidade, através da
atribuição de pesos de 1 a 3 nos seguintes critérios:
• Complexidade natural do serviço
• Natureza do investigado (pessoa física ou jurídica)
• Grau de automação do processo
• Quantidade de Investigados
• Volume (quantidade de itens )
• Período de análise (em anos)
PRÓXIMOS PASSOS PARA DIRETRIZ
1. Habilitação de cálculo automático da complexidade do serviço pelo novo sistema PAI, dispensando utilização de planilha paralela.
69

REVISÃO DO SISTEMA PAI
Diversas melhorias foram identificadas ao longo do mapeamento e análise dos processos, as quais estão registradas na Agenda de Melhorias.
O QUE FOI FEITO
Através da imersão no novo sistema PAI em desenvolvimento, foi feito um diagnóstico de todos os pontos de melhorias. Ao final, foram propostas
50 soluções de alterações ou implementações para o software em desenvolvimento. Tais melhorias estão compreendidas nas seguintes
categorias:
• Criação de novos alertas
• Alterações na interface de preenchimento do pedido por parte do
Membro
• Alterações na interface de comunicação do sistema com o Membro
• Alteração na interface do Coordenador
• Alterações na Interface do Quarentenista
• Alterações na interface do Analista
As alterações tem como término previsto, dia 28/05/2019.
PRÓXIMOS PASSOS PARA DIRETRIZ
1. Efetuar as implementações no sistema
70

INTELIGÊNCIA INVESTIGATIVA
Para além da falta de conhecimento do membro sobre as entregas e etapas dos serviços solicitados, o Membro também não era orientado
sobre quais serviços melhor atenderiam sua solicitação.
O QUE FOI FEITO
A partir dos levantamentos dos tipos de intercorrências mais comuns apresentadas aos Analistas do CPADSI, foram traçadas quais seriam os
melhores serviços e quais informações suplementares, poderiam facilitar a análise e permitir ao Analista entregar o relatório que melhor
atendesse as necessidades do Membro.
Hipóteses Investigativas levantadas:
• Fraude em Licitação – Etapa interna;
• Fraude em Licitação – Etapa externa;
• Fraude em Execução de contrato;
• Fraude e Esquema de Pensão e;
• Enriquecimento Ilícito
Orientações fornecidas
• Breve descrição da hipótese;
• Sugestão de Serviços;
• Sugestão de Quesitos e;
• Informações Suplementares.
PRÓXIMOS PASSOS PARA DIRETRIZ
1. Incremento de outras intercorrências comuns, com o passar do tempo e maior diversificação nos serviços solicitados pelo Membro, a fim
da construção de mais hipóteses
2. Inserir informações no novo sistema PAI, dispensando a necessidade de utilização de um documento auxiliar toda vez que um novo pedido
for aberto
3. Construção de um questionário que permita ao Membro chegar à sua hipótese investigativa com maior facilidade.
71

EQUIPES DE PROJETO
Devido ao Cruzamento dos Dados de análises do mesmo PAI não serem feitos costumeiramente, informações relevantes podem ter sido
perdidas.
O QUE FOI FEITO
Construção de uma estrutura de equipe de projetos para Análises Investigativas, objetivando assegurar o cruzamento dos dados encontrados,
suplementando as análises realizadas e garantindo comunicação e troca de informações entre analistas envolvidos no mesmo caso. Para tal
foram estruturados:
A FUNÇÃO DE ANALISTA COORDENADOR
O Analista relator é aquele que demandaria maior contexto sobre a
análise, por ser responsável pelo serviço mais complexo do Pedido,
por meio da condução dos ritos de equipe.
OS RITOS DE EQUIPE
Foram levantadas quatro marcos importantes durante o trabalho sobre
o Pedido de Apoio à Investigação, sendo elas
1. Reunião de Alinhamento Inicial;
2. Reunião de Contextualização para Coleta de Dados;
3. Reunião de cruzamento de dados
4. Reunião de conclusão de pedido
PRÓXIMOS PASSOS PARA DIRETRIZ
1. Utilização do sistema de equipes de projeto nos próximos PAIs
2. Verificação da possibilidade de utilização da gratificação por gestão de projeto neste novo sistema de trabalho.
72

GESTÃO DOS ACORDOS DE COOPERAÇÃO TÉCNICA
Não existia uma forma padronizada de atuação do profissional responsável pelos acordos, impossibilitando a manutenção da qualidade das
atividades executadas no âmbito dos ACTs
O QUE FOI FEITO
A atuação foi separada em três frentes
Estruturar Rotina de Acompanhamento
dos ACTs:
Foram realizados o Mapeamento e
Redesenho dos quatro processos
envolvidos nesta rotina, fornecendo
método para atuação frente aos novos
ACTs
Adequação das ferramentas de
acompanhamento dos ACTs
A planilha utilizada para
acompanhamento dos ACTs firmados
serão reformuladas para melhor
atenderem os novos processos
Diagnóstico da situação atual das bases
ancoradas na ATI.
Onde foram identificados os principais
bloqueios para implementação de novas
Bases de Dados para utilização do
CPADSI.
PRÓXIMOS PASSOS PARA DIRETRIZ
1. Revisão quanto ao interesse no conteúdo das bases de dados ancoradas;
2. Centralização de recursos humanos para a implementação das bases de dados de interesse e;
3. Estruturação de mecanismos de atualização destas bases, quando implementadas.
73