Game Changer #7

JOSÉ BANCALEIRO
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Incontestavelmente que esse
clube teve grandes “goleadores”,
indubitavelmente que
possuiu “equipas” fortes, bem
organizadas e lideradas, mas seguramente
que foi a “cultura” (a
que alguns chamavam mística)
que fez a diferença e que fez esse
clube ter sucesso durante tantos
campeonatos. Sintetizando, os
talentos podem ser determinantes
para a criatividade, eficácia
e resultados de uma equipa ou
empresa, mas dificilmente brilharão
se essa equipa ou empresa
não lhes proporcionar a liderança
e os processos necessários
para aproveitar a sua energia e
criatividade, bem como se não
estiverem envolvidos por uma
cultura que potencie as suas
competências.
São inúmeras as formas de definir
cultura organizacional, mas, até
hoje, a que considero mais conseguida
é a que foi usada há muitos
anos pelo CEO da ICL, que a considerou
“the way we do things
around here”, isto é, como sendo
a “forma como fazemos as coisas
por aqui”. Gosto particularmente
desta definição, não só pela
sua simplicidade mas, principalmente,
porque ela nos permite
compreender a razão pela qual
a cultura é tão importante para
qualquer empresa. Na verdade,
se a forma normal como se fazem
as coisas numa organização (i.e.,
fizer parte do seu ADN) for orientada
para o cliente e para a qualidade,
focada em resultados e
com respeito pelas suas pessoas,
então a cultura é um fator potenciador
do negócio. Se, pelo
contrário, a forma normal de
atuar na empresa for burocrática,
laxista, sem objetivos e sem
preocupação pela qualidade,
então a cultura está a prejudicar
gravemente o negócio.
Mas será que podemos alterar
os aspetos de uma cultura ou
criar uma cultura com o perfil
que gostaríamos de ter? Existe
(creio eu, com base na minha experiência)
uma ideia generalizada,
entre os gestores de Recursos
Humanos (RH), de que a cultura é
algo que existe vindo do passado
e com a qual temos de viver.
Eu, pelo contrário, tenho uma
visão interventiva da cultura,
considerando-a uma ferramenta
de gestão de RH com forte
impacto na forma como é exercida
a atividade da organização
e, consequentemente, nos seus
resultados. O tipo de cultura
de uma organização deve ser
pensado e trabalhado profissionalmente
(top down), orientado
pelos objetivos e condicionantes
de longo prazo do negócio, valorizando
e assentando naquilo que
são as suas tradições positivas.
Neste enquadramento, podemos
optar por “intervir” e contribuir
para uma forma de fazer coisas
marcada pela ética, rigor, orientação
para os clientes, valorização
das pessoas, etc. Ou “assistir”
ao crescimento e consolidação
de uma forma de fazer as coisas
que origine o “deixa andar”, falta
de qualidade e desrespeito pelos
clientes e pelas pessoas.
Esta ideia é ainda mais importante
quando todos sabemos que,
independente do setor, as nossas
organizações vão ter de enfrentar,
nos próximos anos, alterações
radicais nos mercados em que
atuam. As organizações vão ter
de investir fortemente em liderança
e em estratégias que lhes
permitam antecipar e aproveitar
as ameaças e oportunidades
que os novos tempos lhes trarão.
Contudo, não há estratégia
que possa ter sucesso se não
estiver alinhada com a cultura.
Nenhuma empresa consegue, a
título de mero exemplo, implementar
uma estratégia de inovação,
se não tiver uma cultura de
abertura e de aceitação do risco
e do direito à diferença.
É por isso que os
anglo-saxónicos
costumam dizer
“culture eats strategy
for breakfast”.
Pense nisso!
dezembro 2018 GAME CHANGER