Book Desdobramento do Planejamento Estratégico

DESODOBRAMENTO
do PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
EMPRESA BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES
DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO E INFRAESTRUTURA
PRESIDÊNCIA
VICE-PRESIDÊNCIA EXECUTIVA
DIRETORIA DE ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO
COORDENADORIA DE ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO
CHEFIA DE SERVIÇO DE ESTRATÉGIA
2

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO
MAPA ESTRATÉGICO DA REDE EBSERH
PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO
PROBLEMATIZAÇÃO
PROPOSTA DE SOLUÇÃO
METODOLOGIA
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
ETAPA 4
ANEXOS
PÁGINA 4
PAGINA 6
PÁGINA 8
PÁGINA 9
PÁGINA 10
PÁGINA 12
PÁGINA 14
PÁGINA 44
PÁGINA 46
PÁGINA 48
PÁGINA 88
PÁGINA 90
PÁGINA 91
PÁGINA 92
PÁGINA 96
PÁGINA 98
PÁGINA 100
PÁGINA 101
PÁGINA 102
PÁGINA 103
PÁGINA 104
3

INTRODUÇÃO

Contextualização
Em 2011 foi tomada a medida de se criar a Empresa de Serviços Hospitalares (Ebserh) pelo
decreto 7.661/2011 que aprovou o estatuto social da Ebserh. O mesmo define:
P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O
“Art. 3o A EBSERH terá por finalidade a prestação de serviços gratuitos de assistência médicohospitalar,
ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à comunidade, assim como a
prestação às instituições públicas federais de ensino ou instituições congêneres de serviços de
apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação de pessoas no
campo da saúde pública, observada, nos termos do art. 207 da Constituição, a autonomia
universitária.”
P D E s
Nos dias atuais, a Ebserh é a gestora de 40 hospitais universitários por todo Brasil.
Planejamento da Rede Ebserh
Em decorrência da pluralidade de maturidade hospitalar, área de atuação e modelo operacional
absorvidos nos últimos anos pelas diversas unidades hospitalares, viu-se um grande desafio em
gerir cenários diversos e necessário o suporte para se aprimorar sua gestão estratégica.
PDEs dos 40 HUFs.
Em 2018 um novo Planejamento Estratégico foi implementado na
EBSERH, com vigência de 2018 a 2022.
6

Mapa Estratégico da Ebserh 2018-2022
O modelo “FIT” foi desenvolvido pela
Accenture para confecção do mapa e foi
composto pelas etapas: Objetivos
Estratégicos, Análise do
Ecossistema/Externa; Análise Interna;
Formulação das Estratégias; e Planos de
Ação. Este planejamento permeia
direcionadores, propósito, visão,
proposição de valores, pilares, objetivos
estratégicos e valores.
7

Plano Diretor Estratégico
Em parceria com o Hospital Sírio Libanês, a Ebserh concretizou o Curso de Gestão de
Hospitais Universitários Federais no SUS (GHUF) para que se desse início à construção
do Plano Diretor Estratégico com vigência anual. O objetivo do PDE é a resolução de
forma estratégica dos macroproblemas identificados e priorizados dos Hospitais
Universitários, promovendo a melhoria da assistência à saúde, da formação de
profissionais e fortalecendo a gestão participativa, democrática e coesa. A trajetória
metodológica percorrida contemplou a utilização de metodologias ativas visando à
problematização de perfis de competências nas áreas de gestão, educação e saúde, e a
utilização de ferramentas de gestão, as quais possibilitaram a caracterização de
fortalezas e fragilidades dos hospitais.
A implementação dos PDEs objetivou transformações nos processos de
gestão, assistência , ensino e uma cultura institucional e coerente com
os objetivos propostos e a concretização na prática em todos os
cenários do hospital da sua missão, visão e valores.
P D E s
P L A N E J A M E N T O E S T R A T É G I C O
PDEs dos 40 HUFs.
Planejamento da Rede Ebserh
8

HUF
HUF
Problematização
Atualmente, conseguimos ver uma mensagem clara vinda do Planejamento Estratégico (resumido no Mapa Estratégico já exposto), com visão, propósito,
direcionadores, proposição de valor, pilares, valores e objetivos estratégicos bem definidos e que abrangem a toda rede. Porém, a linguagem do Plano Diretor
Estratégico não está conectada com as diretrizes da Rede.
A Coordenadoria de Planejamento de Estratégia e Inovação notou a necessidade de fazer com que o Planejamento Estratégico seja uma diretriz máxima para todos os
HUFs da rede, desta forma idealizando uma nova metodologia para o desdobramento do Planejamento Estratégico.
C E N Á R I O A T U A L
C E N Á R I O A L M E J A D O
HUF
HUF
9

Proposta de Solução
Conforme exploramos anteriormente, em 2018, em parceria com a Consultoria Accenture, foi construído para a Rede Ebserh o Planejamento Estratégico institucional.
Este planejamento possui cinco objetivos estratégicos pautados em pilares, visão, propósito, valores e direcionadores. Esses objetivos são divididos em 37 projetos
atrelados a 37 objetivos específicos. Para que a Ebserh e os hospitais caminhem juntos em direção a objetivos alinhados, a metodologia do desdobramento dos novos
Planos Diretores Executivos será apresentada e detalhada neste book.
O desdobramento é parte vital para o êxito do Planejamento
Estratégico.
10

HUF
ANÁLISE
Um entendimento claro das necessidades dos hospitais e da contribuição
a ser dada ao Planejamento Estratégico
ESCOLHA
A escolha de poucos objetivos, porém, essenciais.
HUF
DESDOBRAMENTO
O desdobramento dos objetivos na contribuição de cada área e
em ações para alcançá-los.
Desdobramento do Planejamento Estratégico dos
GESTÃO
HUFs unificado com as diretrizes da Rede
A gestão disciplinada da execução da Estratégia.
11

METODOLOGIA

Etapas da Metodologia do Desdobramento do Planejamento Estratégico
As quatro grandes etapas que compõem a metodologia do Desdobramento do Planejamento Estratégico são a Análise Situacional, a Definição e Construção de Projetos
de Contribuição, Acompanhamento e Controle e Reflexão e Planejamento do Futuro.
Etapa 2
Etapa 3
Acompanhamento e Controle
Etapa 1
Etapa 4
Análise Situacional
Reflexão e Planejamento do Futuro
14

Etapa 1
Na primeira etapa, a metodologia nos permite entender o cenário interno e externo do hospital e avaliar quais são as metas a serem
alcançadas com base no que foi feito no PDE anterior, a visão institucional e à luz dos indicadores.
Etapa 2
Na segunda etapa, há a correlação e a definição dos projetos que o HUF precisa realizar com base em sua realidade mas
sem esquecendo a sua contribuição para a Rede. Ainda nesta etapa existe o desenvolvimento de indicadores para
projetos específicos do HUF e a formalização do Mapa de Contribuição.
Etapa 3
Na terceira etapa os esforços serão voltados ao acompanhamento e controle de tudo que está sendo
executado, portanto os hospitais irão monitorar individualmente as ações atreladas à projetos, irão
monitorar a evolução de execução do Mapa de Contribuição e reporter seus resultados quantificados à
Ebserh Sede.
Etapa 4
Na quarta e última etapa os HUFs irão realizar um diagnóstico final para entendimento do
que foi feito em cada medida,e desta forma se prepararem para o novo Plano Diretor
Estratégico.
15

ETAPA 1 ETAPA 2 Definição ETAPA e Construção 3 de ETAPA Projetos 4de
Contribuição

Análise Situacional
Primeira Etapa do Desdobramento do Planejamento Estratégico
A primeira etapa do desdobramento do planejamento estratégico é composta por quatro sub-etapas. São elas:
1
Análise do PDE anterior
Identificação de resultados alcançados e não
alcançados
2
Desdobramento da visão
Incorporação da vocação e as especificidades do hospital na visão da Rede
Ebserh
3
Análise do contexto
Análise interna e externa
4
Identificação dos macroproblemas
Identificação das causa raiz dos macro
problemas

ANÁLISE DO PDE ANTERIOR
1
Objetivo da fase:
Primeiramente, precisamos entender o atual cenário de acordo com o que foi feito na vigência anterior do Plano Diretor Estratégico. Portanto, a primeira fase da
primeira etapa é analisar o PDE anterior para obter clareza das ações concluídas, das que estão em desenvolvimento e das que não foram finalizadas. Nesta fase
é importante também que possamos entender o porquê das ações que não foram finalizadas.
Como operacionalizar:
Quando identificamos as ações não finalizadas, isso pode significar que parte das metas estratégicas, ou seja, dos resultados almejados, não foram alcançados.
Desta forma, essa análise vai servir de calibrador e input crucial para as metas estratégicas do novo plano a ser construído.
Principal entrega:
Uma premissa importante dessa ação é a quantificação de atingimento dos resultados. A
avaliação do PDE anterior não deve ser apenas qualitativa, necessitando uma análise
quantitativa para que seja possível mensurar os resultados atingidos. Quantificando os
resultados fica clara a necessidade de desenvolver novos planos de ação para alcançar os
resultados desejados.
Dica de ouro!
Selecione com base na análise que você fez
quais as metas não alcançadas que você
deseja levar para discussão na próxima etapa.
Elas serão um insumo para auxiliar na
formulação da visão.
19

Objetivo da fase:
A segunda fase é o desdobramento da visão do Mapa Estratégico da Rede Ebserh para o HUF. Indica-se realizar workshops contando com a participação de
representantes de todas as áreas do hospital. Criar um ambiente participativo neste momento é importante para construção de um engajamento coletivo com a
visão, ou seja, com o sonho de onde se quer chegar.
Como operacionalizar:
A metodologia indicada para o workshop é apresentar a visão do Mapa Estratégico da Rede Ebserh destacando os principais atributos a serem desdobrados:
- Referência na pesquisa
- Referência no ensino
- Referência na extensão
- Referência na inovação no campo da saúde
- Referência na assistência pública humanizada de média e alta complexidade
- Referência na qualidade assistencial
- Referência na gestão hospitalar
- Contribuição para o desenvolvimento de políticas públicas de saúde
VISÃO REDE EBSERH
Ser referência nacional no ensino, na pesquisa, na extensão, e na
inovação no campo da saúde, na assistência pública humanizada e de
qualidade em média e alta complexidade, e na gestão hospitalar,
atuando de forma integrada com a Universidade e contribuindo para o
desenvolvimento de políticas públicas de saúde
20

DESDOBRAMENTO DA VISÃO
2
Principal entrega:
Cada atributo deverá ser qualificado de acordo com a especificidade do HUF. Por exemplo, no atributo "ser referência na assistência pública humanizada de média
e alta complexidade" é importante dizer qual a modalidade assistencial que será foco do hospital naquele período. Isto não significa que outras modalidades serão
deixadas de lado, elas continuarão a ser prestadas no HUF. No entanto, para nos tornarmos referência em algo precisamos focar esforços para isso!
Outro ponto de atenção é a entrevista que o hospital deverá fazer com reitor para construir uma visão de forma integrada com a Universidade. Nesta entrevista
estruturada, o hospital poderá entender se existe alguma especificidade para o desdobramento da visão que ainda não foi incorporado ou levado em consideração.
Indica-se que esta reunião ocorra antes do workshop, para que as informações sirvam de subsidio para a discussão.
Premissa!
A premissa dessa sub-etapa é existência de
uma visão institucional da Rede Ebserh, pois
só conseguiremos desdobrar a visão do
hospital a partir de uma visão-base.
21

Objetivo da fase:
Agora que já possuímos a visão estabelecida e coesa com as especificidades do hospital e com a visão da Rede Ebserh, precisamos entender o posicionamento
do HUF em relação ao ambiente externo e desenvolver o entendimento de onde estamos como hospital. Por meio da análise do ambiente externo, iremos olhar
para o posicionamento do hospital na Rede de Atenção a Saúde. Já a análise Interna, iremos olhar o desempenho interno, resultados e dimensões de gestão.
Essas dimensões precisam estar ligadas à visão. Ou seja, identificar o que queremos trabalhar para alcançar a nossa visão.
Como operacionalizar:
Para realizarmos essas análises, vamos utilizar a ferramenta SWOT (exemplificada na próxima página), identificando as nossas forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças.
Principal entrega:
O hospital deve analisar onde ele está atualmente, onde ele quer chegar e quais os atributos que impactam no
caminho de onde ele quer chegar, isto irá gerar uma análise de GAP (onde estou-onde quero chegar).
Na análise externa ... Na análise interna... [Incluir a especificação daqui pelo roteiro mínimo de análise do contexto
interno e externo].
Premissa!
A premissa base desta sub-etapa é a
definição do roteiro mínimo estabelecido
pela Ebserh Sede de análise do contexto
interno e externo.
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FATORES EXTERNOS
Oportunidade
s
Ameaças
FATORES INTERNOS
ANÁLISE DO CONTEXTO
3
Forças
FATORES POSITIVOS
Fraquezas
FATORES NEGATIVOS
FORÇAS
FRAQUEZAS
As definições de
fatores internos e
externos serão
definidas pelo roteiro
mínimo elaborado
pela Ebserh Sede.
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
O hospital deverá
avaliar seus fatores
positivos e negativos à
luz do roteiro
disponibilizado a fim
de descobrir suas
forças, fraquezas,
oportunidades e
ameaças.
23

Objetivo da fase:
Por meio da análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, conseguimos chegar na última fase da etapa de análise situacional que é a identificação de
macro problemas, ou seja quais são os grandes desafios enfrentados pelo hospital. Fazendo esse cruzamento visual de informações, conseguimos identificar os
principais macro problemas e identificação de potencialidades de sucesso. Os macroproblemas, possuem origem, em sua maioria, nas fraquezas internas e são
potencializados pelas ameaças do ambiente externo. Também existem macroproblemas cuja origem está no ambiente externo. Estes, geralmente, são mais
difíceis de solucionar, pois estão correlacionados com variáveis que não estão sob a gestão do hospital.
Como operacionalizar:
As forças internas e as oportunidades externas podem ser utilizadas em ambos os contextos para alavancar as soluções criadas, seja para eliminar ou reduzir
as consequências dos macroproblemas levantados. É por este motivo que a matriz SWOT é uma fermenta importante. Ela nos dá clareza destas correlações, é
input para o levantamento de macroproblemas e para a criação de soluções.
Depois que chegamos nos macroproblemas, precisamos entender a razão pela qual eles se fazem presente no ambiente interno de gestão do HUF, realizando a
análise de causa-raiz, até chegar no "motivo" do macroproblema, para que possamos atuar nas potenciais soluções.
Para realizar essa etapa, iremos utilizar a árvore de problemas juntamente com a metodologia dos 5 porquês.
24

PROBLEMA CENTRAL
Identificação dos Macroproblemas
4
Principal entrega:
A construção da árvore de problemas é a principal entrega desta fase. Iremos identificar o problema central, este será o "tronco da árvore". Acima do problema
central, colocaremos outros problemas, dele derivados, que são os efeitos ou consequências, que formam a "copa da árvore”.
Abaixo do problema central, colocaremos os problemas que representam as causas,
razões ou fatores geradores do problema central, que formam as "raízes" da árvore.
Nesta parte perguntaremos cinco vezes "por que?" para entendermos como o macro
problema se desdobra até chegar em seu fato gerador (nó crítico).
EFEITOS
EFEITOS
EFEITOS
EFEITOS
CAUSAS
25

EFEITOS E CONSEQUÊNCIAS
O que o problema central encontrado gera.
Quais seus efeitos e consequências no hospital
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA
Macroproblema 1
CAUSA
Macroproblema 2
Qual o grande problema que o hospital
enfrenta
5 Porquês
CAUSA
Macroproblema 3
CAUSA
Macroproblema 4
CAUSA
Macroproblema 5
Quais são as causas, ou seja macroproblemas,
que são causados pelo problema central
26
FATO GERADOR
Nó crítico
Qual o fato gerador dos meus
macroproblemas e problema central

Identificação dos Macroproblemas
4
Chegamos ao final da primeira etapa da Metodologia de Desdobramento. Nesta etapa, pudemos analisar com
detalhes o cenário interno e externo do hospital e realizar uma avaliação do que se quer alcançar com base no
que foi feito no PDE anterior, a visão institucional e à luz dos indicadores.
Agora temos uma base forte para a próxima etapa , onde iremos colocar a mão na massa e construir os projetos
de contribuição do hospital!
27

ETAPA 1 ETAPA 2 Definição ETAPA e Construção 3 de ETAPA Projetos 4de
Contribuição

Definição e Construção de Projetos de Contribuição
Segunda Etapa do Desdobramento do Planejamento Estratégico
A segunda etapa do desdobramento do planejamento estratégico é composta por cinco sub-etapas. São elas:
1
Correlação dos Projetos HUF-Rede
Correlação de projetos do mapa da rede com os macro problemas identificados
2
Construção do Desenho dos Projetos Específicos do HUF
Formulação dos projetos específicos do HUF
3
Definição das ações dos projetos
Idealização de ações pertinentes a cada projeto específico do HUF visando garantir descrição e
detalhamento dos mesmos em atividades
4
5
Criação de indicadores para projetos específicos do hospital
Construção de indicadores para todos os projetos específicos do
hospital
Formalização do Mapa de Contribuição
Formulação do mapa de contribuição contendo a matriz estratégica
30

CORRELAÇÃO DOS PROJETOS HUF-REDE
1
Objetivo da fase:
No mapa da rede Ebserh, podemos visualizar 5 objetivos estratégicos. Cada um desses 5 objetivos estratégicos deram origem a 37 projetos estratégicos, cada
um com um objetivo específico. O que vamos fazer agora é ver quais projetos específicos do mapa da rede Ebserh contribuem para solucionar os nossos
macroproblemas.
Como operacionalizar:
Para isso, iremos construir uma matriz com todos os projetos específicos e iremos relacioná-los com os macro problemas enfrentados do hospital. Dessa
forma, conseguiremos decidir quais projetos específicos do mapa da rede serão utilizados pelo hospital para solucionar as causas-raízes identificadas. Ao
fazer isso, você estará aderindo aos objetivos do mapa da rede. É importante observar que existem objetivos do mapa da rede de adesão obrigatória de todos os
hospitais da rede.
Dica de ouro!
Principal entrega:
A principal entrega desta fase será a identificação dos projetos específicos e da rede a serem
executados pelo hospital.
. Vale a pena ressaltar a importância da análise da causa-raiz,
ou seja, do famoso nó crítico, pois precisamos que o fato
gerador do problema seja resolvido. Se tentarmos resolvê-lo,
sem a análise de causa-raiz, corremos o risco de desenvolver
soluções que mascaram o efeito do problema por um tempo,
mas não o solucionam.
31

Objetivo da fase:
Nem todos os macroproblemas poderão ser solucionados com os projetos estratégicos do Mapa da Rede Ebserh, pois existem situações específicas do hospital
que possuem formas específicas de serem resolvidas. Portanto, precisaremos desenhar os projetos específicos do hospital para a resolução de
macroproblemas que não obtiveram correlação com os projetos específicos do mapa da rede.
Como operacionalizar:
Em uma reunião com os gerentes, os chefes das unidades e o chefe de planejamento, estes projetos serão construídos conjuntamente seguindo a metodologia
SMART.
Principal entrega:
Os projetos do HUF precisam ser específicos, mensuráveis, realizáveis, relevantes e baseados em prazos. Não esquecendo que precisamos sempre relacionar o
fato-gerador do nosso macroproblema para que possamos desdobrar os projetos específicos do hospital.
32

CONSTRUÇÃO DO DESENHO DOS PROJETOS ESPECÍFICOS DO HUF
2
S
M
A
R
T
ESPECÍFICO
MENSURÁVEL
ALCANÇÁVEL
RELEVANTE
TEMPO
O que exatamente o
hospital quer alcançar?
Quais indicadores auxiliam
o hospital a medir o que se
obstina?
Quais passos o hospital
precisa dar para alcançar a
meta? É viável?
Como este projeto irá
ajudar o meu hospital a
crescer? Ele está
relacionado ao propósito
da empresa?
Quanto tempo demorará
para alcançar este projeto?
É importante ser o mais
preciso possível para não
perder o foco.
33

Objetivo da fase:
Agora que o hospital já possui os seus projetos específicos, levando em consideração sua realidade (seus macroproblemas), mas também os projetos da Rede
Ebserh (projetos específicos do Mapa), precisamos desdobrá-los em ações.
Como operacionalizar:
As ações específicas do hospital devem ser definidas agora. Portanto, a cada ação do hospital criada, iremos atribuir 6 colunas ("o que fazer", "quando fazer",
"quem irá fazer", "por que irá fazer", "onde irá fazer", "como irá fazer" e "quanto irá custar"), desta forma as ações ficarão detalhadas, seguindo a metodologia
5W2H e teremos um embasamento forte para a próxima fase. Iremos também utilizar a matriz GUT para priorização das ações;
Principal entrega:
As ações dos Projetos Específicos do Mapa da Rede já estão prontas e podem ser seguidas diretamente do cronograma de execução. A única coisa a ser feita aqui
é detalhar as atividades a serem desempenhadas para executar a ação. É importante verificar com a equipe da Ebserh Sede, qual a estrutura das ações
desenhados para cada projeto específico do mapa da rede, para que você consiga se planejar e saber como contribuir. No entanto, caso você sinta necessidade, o
hospital possui autonomia para especificar ainda mais as ações.
34

DEFINIÇÃO DAS AÇÕES DOS PROJETOS
3
1
2
3
4
PRIORIDADE 1
PRIORIDADE 2
PRIORIDADE 3
PRIORIDADE 4
Vale lembrar que é importante que se faça uma priorização de ações para que o
hospital consiga se organizar com relação a cronogramas, sabendo por onde
começar. Iremos construir a Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência). Essa
matriz se utiliza de três escalas (colunas de decisão) para definir uma prioridade, e
através da combinação delas é possível fazer uma priorização eficaz. A gravidade
sinaliza a profundidade do dano que o problema pode causar em sua empresa ou
organização se não for resolvido. Na página a seguir exemplificaremos uma matriz
GUT e as etapas necessárias para o 5W2H
35

AÇÕES
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
NOTA FINAL
G x U x T
CLASSIFICAÇÃO DE
PRIORIDADE
1
2
3
5 = EXTREMAMENTE GRAVE
4 = MUITO GRAVE
3 = GRAVE
5 = PRECISA DE AÇÃO IMEDIATA
4 = É URGENTE
3 = O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL
5 = IRÁ PIORAR RAPIDAMENTE
4 = IRÁ PIORAR EM POUCO TEMPO
3 = IRÁ PIORAR
Os resultados com
maiores valores são
os primeiros a
serem resolvidos
A classificação deve
ser feito da ação
mais importante
para a menos
importante.
4
2 = POUCO GRAVE
2 = POUCO URGENTE
2 = IRÁ PIORAR A LONGO PRAZO
5
1 = SEM GRAVIDADE
1 = PODE ESPERAR
1 = NÃO IRÁ MUDAR
36

DEFINIÇÃO DAS AÇÕES DOS PROJETOS
3
ETAPAS DO 5W2H
O QUÊ?
QUEM? ONDE? POR QUÊ? QUANDO? COMO? QUANTO?
Ação do projeto
Responsável pelo
projeto
Local da execução Finalidade da ação Período de execução Método da execução
Valor financeiro
empenhado (se
aplicável)
37

Objetivo da fase:
Essa é a fase que iremos criar indicadores para conseguirmos monitorar o avanço de todos os projetos específicos do hospital. Portanto, para cada projeto
específico do hospital, a equipe de planejamento juntamente com os chefes de unidades, irão definir o que irá compor essa medição. O que não é medido, não é
gerenciado. Sem um número para nos orientar, não saberemos se estamos evoluindo ou não, dificultando uma intervenção para melhoria.
Como operacionalizar:
Todo indicador possui um numerador e um denominador. É muito importante lembrar que aquele indicador deve estar em formato de fórmula e pode ser
resultado em taxa (%), coeficiente, índice e valor absoluto. Outra dica essencial é definir indicadores que sejam relevantes àquilo que se busca resultado, ou seja,
não queremos medir tudo, apenas o que é relevante para a nossa decisão de agir. O indicador também precisa ser específico, ou seja, indicadores de performance
demasiadamente genéricos não têm serventia alguma.
Principal entrega:
A principal entrega desta fase são indicadores específicos aos projetos específicos do hospital.
Lembrando que, o indicador PRECISA ser mensurável! Não existe indicador que não possa ser
mensurado. Um indicador é uma ferramenta que te proporciona agir. Se eu tenho um indicador que de
nada serve, ele não passa de uma informação.
Premissa!
A Ebserh Sede já haverá realizado a definição dos
indicadores e valores de referência dos projetos que são
do Mapa da Rede 38
38

CRIAÇÃO DE INDICADORES PARA PROJETOS ESPECÍFICOS DO HUF
4
EXEMPLIFICAÇÃO DE INDICADORES
As taxas são usadas para tornar um resultado mais inteligível. Elas
consistem na multiplicação dos coeficientes por uma potência de 10
(10, 100, 1000, etc.)
Taxa de Natalidade: Número de nascimentos x 1000
População total
Os coeficientes Um coeficiente consiste na razão entre o número de
ocorrências e o número total. Em outras palavras também podemos
dizer que o coeficiente expressa o risco de alguma coisa acontecer,
portanto é a razão entre os casos ocorridos e a população sob risco.
Coeficiente de natalidade: Número de nascimentos
População total
Os índices são razões entre duas grandezas tais que uma não inclui
a outra.
Índice de Densidade Demográfica: População absoluta
Área
Indicadores de desempenho serão usados para o
monitoramento das ações e projetos do hospital.
Isto é, rastrear e seguir o andamento do processo,
coletando informações relevantes e
disponibilizando-as de forma acessível para que os
líderes estudem e tomem as decisões corretas,
trazendo eficiência e eficácia aos processos e,
consequentemente, resultados positivos para o
hospital.
39

Objetivo da fase:
Até agora detalhamos cada projeto específico do hospital, as ações do hospital e os indicadores atrelados a cada projeto específico. Nesta fase, o objetivo é a
montagem do mapa de contribuição.
Como operacionalizar:
Iremos dividir o mapa em projetos (específicos do Mapa da Rede e específicos do HUF), ações, colunas para identificação da responsabilidade em execução do
projeto (se é do HUF ou do Mapa da Rede), indicadores e suas devidas fórmulas e metas (prazos).
Principal entrega:
A nossa principal entrega desta etapa é o Mapa de Contribuição completo com projetos, ações, indicadores, indicadores e metas. Ao lado, colocamos um exemplo
de design para o Mapa, mas fique à vontade para desenvolver o do seu hospital!
Pronto!
Desdobramos!
Dica de ouro!
É muito importante que o Mapa de Contribuição esteja
sempre ao alcance de todos no hospital para que
consigamos unir os esforços de toda a equipe nos
40
projetos designados ao HUF.
40

FORMALIZAÇÃO DO MAPA DE CONTRIBUIÇÃO
5
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO
PROJETO
OBJETIVO
HU
RESPONSABILIDADE
MAPA
HU
INDICADOR
MAPA
41

ETAPA 1 ETAPA 2 Definição ETAPA e Construção 3 de ETAPA Projetos 4de
Contribuição

Acompanhamento e Controle
Terceira Etapa do Desdobramento do Planejamento Estratégico
A terceira etapa do desdobramento do planejamento estratégico é composta por três sub-etapas. São elas:
1
Monitoramento individual de ações
Identificação de progresso ou estagnação das ações
(quinzenal)
2
Monitoramento da visão do status de execução do Mapa de
Contribuição
Identificação de progresso ou estagnação do mapa de contribuição (mensal)
3
Mensuração dos resultados
Acompanhamento da Ebserh Sede do mapa de contribuição por
meio do sistema de gestão
44 44

MONITORAMENTO INDIVIDUAL DE ATIVIDADES
1
Objetivo da fase:
Nesta fase é crucial que tenhamos um monitoramento contínuo. Para tanto, haverá um acompanhamento individual das ações quinzenalmente.
Como operacionalizar:
O chefe de planejamento juntamente com os responsáveis das ações irão se reunir para mostrar evoluções e eventuais desafios enfrentados, dessa maneira
ajudando o desenvolvimento das ações, realizando intervenções necessárias. Este é o momento para que os responsáveis das ações possam pedir ajuda ou
auxílio na execução de algo que não esteja obtendo a performance idealizada.
Principal entrega:
A principal entrega desta fase é o monitoramento quinzenal de atividades. Caso os responsáveis das ações estejam tendo desafios, o chefe de planejamento
juntamente com eles fará uma análise para entender o que está de errado e onde eles podem intervir para que as ações entrem em conformidade.
!
45

Objetivo da fase:
Nesta fase, o chefe de planejamento juntamente com a governança em reunião do colegiado executivo avaliarão o status de evolução do mapa de contribuição.
Como operacionalizar:
Para entender o porquê de eventuais projetos e ações não estarem evoluindo conforme planejado, iremos utilizar de um Relatório de Anomalias que será divido
por projetos específicos do HUF, projetos do mapa da rede, a meta estabelecida (proveniente dos valores de referência dos indicadores), o que foi atingido e quais
as prováveis causas de não atingimento do que havíamos previsto. Identificando o que não foi atingido e entendendo o seu porquê, podemos então incluir uma
coluna de medidas corretivas, ou seja, "o que eu posso fazer para melhorar", incluindo nesta medida os devidos prazos para adequação e o responsável pelo
desenvolvimento.
Principal entrega:
Neste momento, o chefe de planejamento passará um feedback para a governança com relação a projetos do que está indo bem e do que ele precisa de mais
atuação por parte da alta administração para execução.
!
46

MONITORAMENTO DA VISÃO DO STATUS DE EXECUÇÃO DO MAPA
2
RELATÓRIO DE ANOMALIAS
HUF
PROJETOS
META RESULTADO ALCANCE CAUSA MEDIDAS CORRETIVAS
MAPA Valores de Referência O que foi alcançado Alcance de meta O que causou
O que pode ser feito para que o
resultado entre em conformidade
47

Objetivo da fase:
Para que tenhamos êxito na manutenção desta metodologia, é fundamental darmos atenção ao acompanhamento da Ebserh Sede dos projetos que estão sendo
executados pelo HUF.
Como operacionalizar:
A cada 3 meses, todos os hospitais devem reportar ao sistema de gestão um relatório pautado nos indicadores e nos valores de referência para que a Ebserh
Sede possa saber como está o andamento do seu planejamento e atuar como suporte ou ajuda caso alguma intervenção seja necessária. Adicionalmente,
semestralmente, o hospital irá também enviar um relatório de gestão para o Reitor da Universidade.
Principal entrega:
O relatório de gestão enviado dos HUFs para a Ebserh Sede, trimestralmente, para que possamos garantir monitoramento e execução plena das ações. E,
adicionalmente, um relatório de gestão a ser enviado para o Reitor da Universidade, semestralmente.
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Premissa!
É crucial a definição por meio da sede sobre o sistema
de gestão a ser utilizado para acompanhamento dos
resultados trimestrais.

MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS
3
Este é o fim da terceira etapa! Em linhas gerais, até agora já:
Analisamos o contexto, interno e externo, do HUF;
Definimos os projetos de contribuição específicos e do Mapa da Rede;
Acompanhamos os nossos resultados,
Intervimos quando foi necessário...
E agora?
Hora de se preparar para a vigência do próximo PDE, mas para isso, vamos a quarta e última etapa da metodologia do Desdobramento!
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ETAPA 1 ETAPA 2 Definição ETAPA e Construção 3 de ETAPA Projetos 4de
Contribuição

Reflexão e Planejamento do Futuro
Quarta Etapa do Desdobramento do Planejamento Estratégico
Enfim chegamos a quarta e última fase da metodologia de desdobramento do planejamento estratégico, onde iremos realizar a reflexão e o planejamento do próximo
Plano Diretor Estratégico
.
1
Diagnóstico final de alinhamento Hospital-
Ebserh
Entendimento do efeito de cada medida
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DIAGNÓSTICO FINAL DE ALINHAMENTO HOSPITAL-EBSERH
1
Objetivo da fase:
Precisamos refletir e entender de onde saímos, para onde chegamos e onde queremos chegar. Ou seja, iremos olhar o valor de indicador de cada um dos projetos
específicos do hospital e do mapa antes do início do PDE que está terminando a sua vigência e comparar com o resultado do indicador no final do termo.
Como operacionalizar:
Na próxima página, exemplificamos um modelo de GAP de reflexão que pode ser utilizado pelo HUF. Primordialmente, o hospital deverá elencar os projetos
realizados, comparar o seu resultado de indicador do início e do fim do PDE e os direcionamentos para cada projeto.
Principal entrega:
O GAP de reflexão passado-presente-futuro pautado nos projetos e nos indicadores é fundamental para ver o quanto crescemos e de onde queremos partir no
próximo PDE.
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PROJETOS
INDICADORES
DIRECIONAMENTOS
HUF OU MAPA
INÍCIO PDE
FINAL PDE
AÇÕES A SEREM TOMADAS
Onde estava, onde estou,
para onde vou.
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DIAGNÓSTICO FINAL DE ALINHAMENTO HOSPITAL-EBSERH
1
O GAP de reflexão é muito importante para que o hospital consiga
visualizar o seu “planejado” do “executado”. Desta forma,
conseguiremos hospitais mais eficientes e eficazes em seus
desdobramentos.
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ANEXOS

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Identificação de macroproblemas: Árvore de problemas
EFEITOS E
CONSEQUÊNCIAS
PROBLEMA
CENTRAL
MACROPROBLEMA MACROPROBLEMA MACROPROBLEMA MACROPROBLEMA MACROPROBLEMA
NÓ CRÍTICO
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