#1 Revista Voa

edição 01 • Ano 01 • SeTeMBrO de 2019 • www.idefamiliar.com.br
MeMÓrIaS & aPrendIZadoS
rOGÉriO TONdO
“A terceira geração é o
nosso maior capital”
GeSTÃo do neGÓCIo
CASA PeriNi
Uma das vinícolas mais
premiadas do Brasil
PeSQUISaS
KPMG e ideF mostram retratos
de empresas familiares brasileiras
CeO da Azimut Brasil Wealth
Management fala sobre
GeSTÃo de PaTrIMÔnIo
Os impactos da
LeI anTICorrUPÇÃo
nas empresas

Agente Autônomo de Investimento
Bento Gonçalves • Tv. Fernandes Vieira, 81, sl. 403a - Cidade Alta
Caxias do Sul • Av. Therezinha Pauletti SanVitto, 208, sala 306, Desvio Rizzo
Telefone: 55 54 3452.4551

a revista Voa é uma publicação bianual
do Instituto de desenvolvimento da
empresa Familiar — IdeF.
Projeto editorial
Conselho editorial
Hana Witt
Gabriela Marcon
ricardo Wisintainer
Tiago Falavigna de Biasi
direção
Hana Witt
editora de conteúdo
Gabriela Marcon | jornalista MTb 9307
reportagens
Gabriela Marcon
Hana Witt
revisão técnica
Mariana Oselame | jornalista MTb 13.040
Projeto Gráfico
danielle rossi
Colaboraram nesta edição:
eduardo Bridi
ivan Polidoro
Tatiana regiani
Impressão: Gráfica São Miguel
Tiragem: 1500 exemplares
distribuição: Serra Gaúcha
Setembro de 2019
revista Voa
Conhecimento é Semente
Publicação bianual orientada para
Governança e Gestão empresarial
Copyright: IdeF
idef@idefamiliar.com.br
Memórias &
aprendizados
Finanças
Gestão do negócio
Pesquisa
Ética & Integridade
agenda
artigo
www.idefamiliar.com.br

índice
09 / a Trajetória de rogério Joaquim Tondo
Sucessor do pai, diretor-superintendente da Tondo S/A conta
detalhes da empresa que se mantém familiar há 66 anos
14 / Como Proteger e Maximizar seu Patrimônio
A visão de Antonio Costa, CeO da Azimut Brasil Wealth Management
18 / Casa Perini
Planejamento sucessório fomenta
a competitividade da vinícola
21 / Governança estruturada
Um dos pilares da análise
de concessão de crédito
22 / empresas
brasileiras
Pesquisa “retratos de Família”,
elaborada pela KPMG em
parceria com a dom Cabral
24 / empresas
da Serra Gaúcha
ideF pesquisa o
cenário da governança
familiar na região
26 / a Mulher na
empresa Familiar
Mulheres ocupam
posições estratégicas
nas empresas
28 / Lei anticorrupção e os impactos na sua empresa
A importância da prática do compliance e do cumprimento à Lei Anticorrupção (LAC)
33 / Cursos e eventos
34 / Hora de desaprender

PArTiLHANdO
SABereS
eMPOderANdO
PeSSOAS
PerPeTUANdO
NeGóCiOS

Caro leitor,
A revista que você tem em mãos foi elaborada com o claro propósito de
partilhar saberes e de propiciar o empoderamento das famílias empresárias
de modo a contribuir na perpetuação de seus negócios. Ela tem como
missão reunir conhecimento e dar visibilidade a um tema bastante sensível
à Serra Gaúcha: a gestão empresarial e o processo sucessório nas empresas
familiares. Mais do que nunca, nos dias de hoje, ter acesso à informação
é imprescindível para uma boa tomada de decisões, especialmente no
contexto dos negócios que envolvem família, legado e sucessão. Fruto de
um exaustivo trabalho de planejamento, pesquisa, reportagem e edição, a
Revista VOA — palavra que significa “semente” em Madagascar — entrega
sementes de conhecimento para que os seus leitores criem asas e possam
alçar voos. Ela se propõe a selecionar, organizar, contextualizar e partilhar
o conhecimento essencial sobre governança e gestão de tal forma que ele
tenha significado e traga resultados diferenciados a quem o acessar.
Já nesta primeira edição, especialistas, sucessores e acadêmicos
de diversas áreas compartilham os seus saberes, trazendo conteúdo
e análise crítica sobre as perspectivas de crescimento dos negócios.
Histórias e trajetórias como a do sucessor Rogério Tondo, da Tondo S/A,
são evidenciadas como referências para a longevidade de uma empresa
familiar. A VOA também apresenta, em seu primeiro número, o case da
vinícola Casa Perini que soube usar o planejamento sucessório como
estratégia para propiciar crescimento do negócio, bem como informações
de fundamental importância para os negócios como Gestão do Patrimônio e
a Lei Anticorrupção. Ressaltando o seu caráter autoral e exclusivo, a revista
ainda aborda pesquisas desenvolvidas em âmbito nacional pela KPMG e em
âmbito regional pelo Instituto de Desenvolvimento da Empresa Familiar, o
IDEF, que assina essa publicação.
Caberá ao IDEF, distribuir a Revista VOA a entidades empresariais e a
fundadores; a sucessores, acionistas e executivos das principais empresas
da Serra Gaúcha, independentemente do porte e do setor de atuação.
Levadas pela sólida rede de relacionamentos do IDEF, que essas sementes
possam render bons frutos e que o conhecimento aqui compartilhado faça
diferença na sua vida e na vida da sua empresa.
Boa leitura!
Hana Witt
Fundadora do IDEF

Revista VOA • Edição 01 • Setembro de 2019

Memórias & aprendizados
A TrAjeTóriA de
rOGÉriO jOAQUiM TONdO
Ele faz parte da segunda geração de sua família que trabalha no parque fabril de
farinhas, massas, biscoitos e misturas de bolos da Orquídea, em Caxias do Sul. A origem
do que viria a se tornar uma marca consolidada no mercado de alimentos vem de um
pequeno moinho de trigo fundado pelos pais, no interior de Bento Gonçalves. Um dos
responsáveis pela modernização da parte industrial, o diretor-superintendente da Tondo
S/A — detentora da marca — traz à edição de estreia da revista VOA seus aprendizados
em relação ao empreendedorismo do pai, falecido há cinco anos, e da mãe, que também
ilustra as páginas a seguir. Ao priorizarem a educação dos sucessores, inclusive na gestão
financeira, os fundadores atuaram ao lado dos filhos para perpetuar este legado que
já completou 66 anos e que conta com a terceira geração para fortalecer a cultura que
permeia a empresa: a de se manter familiar.
por Gabriela Marcon
A valorização do trabalho é um dos traços mais
marcantes das famílias de origem italiana que
colonizaram a Serra Gaúcha. Muitas construíram
negócios familiares, ao longo do tempo,
enfrentando desafios como a manutenção do
diálogo e o alinhamento emocional entre pais e
filhos — itens fundamentais para a garantia da
longevidade das empresas e da harmonia entre
as pessoas. “Todo filho quer trabalhar e ter o
reconhecimento dos pais. É como se fosse uma
forma de afeto. isso influencia bastante o ciclo
familiar. No nosso caso, o trabalho implicava que
cada filho tivesse o seu negócio, onde pudesse
mostrar seu potencial e sua liderança”, observa
rogério joaquim Tondo, diretor-superintendente
da Tondo S/A, empresa que se mantém familiar
desde sua fundação, em 1953.
No meio de tantas memórias, até hoje ele
lembra do pai lhe ensinando: “Precisa cheirar
o trigo para saber se ele é bom ou ruim”. Filho
mais novo dentre cinco irmãos, rogério, por
vontade própria, decidiu trabalhar na indústria
de alimentos da marca Orquídea, o carro-chefe
dos negócios criados pelo pai ao longo de
décadas. Além da vocação para empreender, a
educação sempre foi prioridade sob o ponto de
vista do pai, o fundador dalvino Aldo Tondo (in
memorian) e da mãe, Thereza Verona Tondo, 88
anos, presidente da Tondo S/A.
A índole empreendedora da família vem de
longe. O primeiro negócio do pai de rogério
foi um comércio de secos e molhados em
sociedade com tios e avós paternos, que logo
incorporaram ao pequeno armazém a compra e
venda de cereais, em especial o trigo. Segundo
o empresário, os contatos que o pai fez à época
lhe deram suporte para ingressar no ramo
moageiro através da primeira compra de um
moinho, no então distrito de Pinto Bandeira,
hoje município distante 20km de Bento
Gonçalves. “Naquela época havia o registro
de cotas, que estabelecia que os moinhos só
podiam moer uma determinada quantidade
de trigo distribuída pelo governo, sempre
de acordo com a capacidade de moagem.
Até o governo Collor (Fernando Collor de
Mello) eliminar essas cotas não havia muita
possibilidade de crescimento”, conta.
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Memórias & aprendizados / A TrAjeTóriA de rOGÉriO jOAQUiM TONdO
“Meu pai queria casar com uma
contadora. então ali também tinha um
olhar sobre a educação, de saber que
aqueles que tinham mais conhecimento,
tinham mais chances na vida”.
A vontade de crescer faz parte do legado
deixado pelo fundador. Ainda no período das cotas,
dalvino comprava novos registros para aumentar
a capacidade de moagem e, com isso, expandir
os negócios. À procura de uma contadora para a
casa comercial e que lhe ajudasse a administrar a
firma, encontrou na jovem Thereza a companheira
ideal, com quem casou-se em 1953, mesmo ano de
fundação da empresa. “ele já prestava atenção no
conhecimento que a pessoa tinha, de que quanto
mais educação, mais chances de crescer”, relata
rogério, que destaca o papel de sua mãe (uma das
primeiras profissionais de Contabilidade de Caxias
do Sul e diretora financeira da Tondo S/A durante
mais de 50 anos) na educação financeira dos filhos.
“Minha mãe sempre cuidou da
parte financeira da empresa e da
família, apoiando investimentos,
mas ao mesmo tempo sendo
criteriosa, nunca dando o passo
maior do que a perna”.
Por volta de 1966, os irmãos mais velhos de
rogério, que frequentavam a escola em Pinto
Bandeira, precisavam de uma educação melhor. Foi
quando a família decidiu mudar-se para Caxias do
Sul. O armazém de secos e molhados foi vendido e o
pai comprou uma padaria para a esposa cuidar que,
dois anos depois, também seria negociada para
replicar o capital em um negócio maior: uma fábrica
de massas e biscoitos, junto com um panifício.
Nesse período, o pai também adquiriu uma unidade
moageira em Flores da Cunha.
“Minha mãe já era contadora e, assim como meu
pai, tinha uma inquietude por empreender. então
eles recomeçaram os negócios em Caxias, sempre
comprando e vendendo empresas”, diz rogério. Nos
anos 60, dalvino Tondo também começou a investir
no setor da construção civil, comprovando seu
feeling para as operações comerciais ao diversificar
os negócios. “A geração dele tinha o hábito de criar
novos negócios não por ser estratégico, mas para
prover os filhos. Só que nem sempre tudo dá certo
nesse sentido. Os pais serem muito permissivos
com os filhos também atrapalha. dizer não é muito
importante, pois ajuda a crescer”, avalia o diretorsuperintendente.
rogério conta que a cautela da mãe foi
fundamental para o crescimento da empresa e
a manutenção da saúde financeira do negócio.
Contudo, a ousadia fazia parte dos fundadores.
Prova disso foi a construção, junto com os tios, de
uma filial do moinho em Porto Alegre, um sonho
concretizado em 1962. Também era o ano de
nascimento de rogério, uma década após o início da
bem-sucedida carreira do pai no ramo moageiro. “O
pensamento era de que uma empresa familiar servia
de local de trabalho para todos os filhos. Só que
uma empresa não cresce na mesma velocidade para
abrigar todos os grupos familiares. As confusões
entre meu pai e meus tios começaram, resultando
na ruptura da sociedade do moinho instalado na
capital”, afirma.
revista VOA • edição 01 • Setembro de 2019

o ProCeSSo de SUCeSSÃo
Não faltaram convites dos pais para os filhos
trabalharem na empresa principal da família. No
entanto, jamais houve imposição. embora nem todos
trabalhassem diretamente na indústria da Orquídea,
os irmãos de rogério sempre estiveram próximos
aos negócios criados pelo pai, administrando vários
empreendimentos. “Meu pai tinha ideias, abria
empresas em outros ramos e passava a operação
para os filhos, porque era no moinho que ele havia
extrapolado sua veia empreendedora. era onde ele
se sentia mais seguro, dominando e controlando
tudo”, acrescenta.
“É importante saber se articular. isso
serve para qualquer coisa na vida.
Sempre trabalhei na empresa sem
precisar de um cargo. Muitas vezes, as
pessoas disputam um cargo. e cargo
não se disputa, se conquista”.
A trajetória de rogério na Tondo S/A se iniciou aos
12 anos de idade como office boy, no turno contrário
ao da escola. Ao mesmo tempo em que trabalhava,
havia a preocupação constante dos pais com os
estudos. ele reforça que nunca houve limites no
orçamento para a educação. estudar e se qualificar
dependia da iniciativa de cada um dos filhos, que
contavam com o apoio dos pais. “Sempre gostei de
aprender e de entender sobre o mercado. Quando
entrei para o moinho não foi para substituir meu pai.
Tive um período de imersão na empresa, conhecendo
toda parte industrial, porque você não consegue
vender nem estruturar bem um negócio se não tem
conhecimento de todo processo tecnológico daquilo
que produz”, ensina.
Com o perfil adequado para assumir a gestão
da empresa e fundamentos econômicos para
administrar o negócio, rogério assumiu, em 1995, as
áreas comercial e de desenvolvimento, consolidando
a entrada da segunda geração da família no negócio.
Com o início de um novo ciclo, novos desafios
e oportunidades foram surgindo. Formado em
Administração e Marketing e com especializações
em técnica de moagem em Fortaleza e na França
(onde ficou nove meses fazendo estágio em uma das
melhores escolas do mundo), rogério foi responsável
por expandir a atuação da empresa, ingressando
no concorrido mercado de São Paulo e de outros
estados focando nos supermercados, nas padarias e
nos armazéns. O fundador, que nunca se afastou da
empresa, estava lá, observando tudo, acompanhando
a evolução do negócio, assistindo às transformações
da fábrica que construiu e aconselhando o filho e sua
filha eliane Tondo Pereira, que esteve presente na
fase de transição da primeira para a segunda geração.
Quanto mais conhecimento os filhos adquiriam,
mais aumentava a confiança do pai na gestão deles.
Numa transição discreta de liderança, o sucessor
tocou a operação da indústria por muitos anos sem
ter o cargo de diretor-superintendente formalizado.
“Uma coisa é respeitar a hierarquia, outra é fazer
acontecer. O papel que exerço é o de trabalhar na
empresa e ser um líder, embora o cargo precisasse ser
definido para me dar uma certa formalidade. Mas isso
serve para qualquer coisa na vida. As pessoas têm que
se articular. Muitas vezes, elas disputam um cargo. e
cargo não se disputa, se conquista”, afirma rogério.
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Memórias & Aprendizados / A Trajetória de ROGÉRIO JOAQUIM TONDO
“Quando não há uma transição tranquila entre uma geração e outra ou não
tem para quem transmitir um cargo, o risco da empresa começar a patinar e
perder potência é muito grande. O fato de já ter a terceira geração entrando
é algo muito valioso para nós”.
A TERCEIRA GERAÇÃO, O MAIOR CAPITAL
A família faz parte da cultura que permeia a Tondo S/A
e, conforme Rogério, a terceira geração é o maior ativo
da empresa. Para ingressar nela, os netos do fundador
devem seguir três regras: passar pela experiência de
morar no exterior, cursar uma faculdade compatível
com o ramo do negócio e ter trabalhado fora da
empresa da família.
Há 10 anos, o tio conversou com todos os sobrinhos
que, à época, estavam com idades entre 20 e 25 anos,
e questionou-os: “Perguntei qual era a pretensão
deles em relação ao negócio, incentivando-os a
estudar, a seguirem suas escolhas profissionais e
serem felizes. E estava acordado que investiríamos na
formação dos herdeiros que trabalhassem conosco”.
Como a empresa vai estar daqui a 10 anos é uma
provocação que Rogério faz aos dois sobrinhos que
optaram por trabalhar na fábrica da Orquídea. “Quero
plantar sementes com eles, pois o DNA desta terceira
geração já está começando a se misturar com o
nosso. Eles devem sentir orgulho da empresa, sendo
ouvidos e participando de decisões. É uma questão de
pertencimento”, complementa.
Hoje, o diretor-superintendente se considera o motor
de ideias da empresa e reconhece que sem o apoio
que teve das três irmãs não teria condições de gerir
o negócio. Ele acredita, ainda, que se a produção
girasse em torno apenas do moinho de trigo e não
houvesse a terceira geração atuando na empresa, ela
seria menos dinâmica. “Quando não há uma transição
tranquila entre uma geração e outra ou não tem
para quem transmitir um cargo, o risco da empresa
começar a patinar e perder potência para aproveitar
as oportunidades é muito grande. O fato de já termos
a terceira geração é uma coisa muito valiosa para nós”.
Igualmente valioso é este legado de aprendizados que o
sucessor teve com o pai, incluindo as características de ser
curioso e investigativo. “Meu pai acordava cedo, sempre
ativo e contente. Quando a Rota do Sol estava sendo
construída, ele ia até lá, descia do carro para conversar
com os moradores, de olho nos empreendimentos que
poderiam surgir na estrada. Era um pouco tímido em
grandes grupos, mas individualmente se comunicava
bem com as pessoas, o que é muito importante para
desenvolver um mercado”.
Sobre a Tondo S/A
A Tondo S/A tem, hoje, 970 colaboradores e
uma das maiores capacidades de moagem de
trigo da região Sul: 36 mil toneladas por mês.
Com um moderno pastifício, consolidou a
marca de alimentos Orquídea entre o varejo e o
consumidor final, produzindo 6.600 toneladas
mensais de massa. A fábrica de biscoitos
produz 1.800 toneladas por mês, entre
biscoitos doces e salgados, wafers, recheados,
sortidos e cookies.
Tudo funciona numa estrutura de mais de 33
mil metros quadrados, incluindo as unidades fabris
de Bento Gonçalves e Caxias do Sul e os centros
de distribuição em Garibaldi, Passo Fundo e Porto
Alegre (RS), Florianópolis e Itajaí (SC) e Curitiba
(PR). Em 1998, a Tondo S/A foi o primeiro moinho
do Rio Grande do Sul e o terceiro do Brasil a receber
a certificação ISO 9002. A empresa também é a
mantenedora da Fundação Assistencial Joaquim
Tondo, que investe na educação dos funcionários,
do Ensino Fundamental à Graduação.
Revista VOA • Edição 01 • Setembro de 2019

O OLHAr de THerezA VerONA TONdO
“O segredo é a união dos fundadores com os herdeiros”
O que a literatura traz a respeito da importância
do papel das mulheres nas empresas familiares – a
transmissão de valores, a orientação na carreira dos
filhos e a mediação de conflitos — se personifica em
Thereza Verona Tondo que, aos 88 anos, continua
atuando na empresa da qual foi sócia-fundadora, e é,
hoje, presidente. Nascida em Vila jansen, distrito do
município de Farroupilha, dona Thereza conta que,
desde jovem, sabia que não queria ficar no interior.
Mesmo com o desejo de ser professora e tendo
recebido incentivo para seguir nessa profissão muito
valorizada à época, ela optou por outro caminho,
pois tinha aptidão para trabalhar no comércio e na
indústria, herança do ofício dos pais.
Sendo assim, mudou-se para Caxias do Sul em
1945, aos 15 anos de idade, para continuar os estudos
no internato do Colégio São Carlos, das irmãs
Scalabrinianas, onde residiu e fez curso de Técnico em
Contabilidade. em 1951, dois meses antes de conhecer
o empresário dalvino Aldo Tondo, com quem viria a se
casar, ela se tornou a primeira mulher registrada no
Conselho regional de Contabilidade. Ao saber que a
jovem já estava formada em Contabilidade, dalvino
a procurou e, segundo Thereza, foi amor à primeira
vista. “ele queria casar com uma mulher de confiança
para lhe ajudar nos negócios. e perguntei se ele estava
casando com a pessoa ou com o título (de contadora).
ele respondeu que com os dois”, recorda, com alegria.
“eu e o dalvino tínhamos o mesmo objetivo:
trabalhar, construir um futuro para que os
filhos estudassem em bons colégios, para
dar uma boa formação para eles”.
aLInHaMenTo de ProPÓSIToS
No retorno da lua-de-mel, em 1953, dona Thereza
lançou, ao lado do marido, a pedra fundamental do
moinho de trigo na localidade de Pinto Bandeira, já
ficando responsável pela gestão contábil e financeira.
Até hoje, ela guarda os livros de contabilidade da
empresa e afirma que sempre teve o mesmo objetivo
de vida do esposo: trabalhar e construir um futuro
para os filhos estudarem em bons colégios, dando-lhes
formação acadêmica. ela abdicou do papel de dona de
casa, comum às mulheres de sua geração, para ajudar
na administração do negócio familiar, ao mesmo tempo
em que criava e orientava a educação dos cinco filhos.
dedicada à família e à empresa, entusiasmou os filhos
e, mais recentemente, os netos, a estudar e a seguir a
profissão que escolhessem. “Quando eles começam a
crescer, a entrar para a faculdade, é preciso perceber
quem tem vocação para continuar com o negócio.
Tem de ser espontâneo, nunca obrigá-los a trabalhar
na empresa da família, pois isso não funciona. O papel
dos fundadores é harmonizar as diferenças entre os
herdeiros”, ressalta.
“O segredo da longevidade de uma empresa
familiar é a união dos fundadores com os
herdeiros. Os pais precisam harmonizar as
diferenças entre os filhos, senão a coisa não
funciona”.
dessa forma, a operação dos empreendimentos
familiares foi dividida, pois nem todos os filhos
apresentavam a tendência de trabalhar na indústria
de alimentos da Orquídea. “Minha mãe sempre
estimulou o bom convívio entre as pessoas. Lembro
dela preparando, aos sábados, café da manhã para os
meus amigos. e já faz um tempo que todas as quartasfeiras
a família se reúne para almoçar na casa dela”, diz
rogério Tondo, diretor-superintendente da Tondo S/A,
detentora da marca Orquídea.
dona Thereza revela que o marido demorou
a “entregar o bastão” ao filho, sendo que o maior
sentimento dele era não ter estudado numa
universidade. “eu dizia que não é a faculdade
que ensina uma pessoa a administrar. A pessoa,
geralmente, nasce com aquele instinto”, acrescenta.
Com sabedoria, ela ensina mais uma lição preciosa: “A
minha história é de muito trabalho e paciência. O que
destrói uma família é a discórdia. Quando pais, filhos e
irmãos começam a brigar, a firma cai. então penso que
o segredo da longevidade de uma empresa é a união
dos fundadores com os herdeiros”.
Assim como outras mulheres que desempenham
os papéis de mães, esposas e empresárias, Thereza
Tondo ocupa uma posição estratégica dentro da
família e da empresa. É nítido o quanto sua razão e
sensibilidade, aliadas ao propósito profissional e ao
comprometimento com o trabalho e com a educação
dos filhos, foram fundamentais para o alicerce da
família e do negócio. Seu dalvino encontrava nela
apoio e segurança. “ele confiava em mim, no meu
trabalho. Conseguimos criar os filhos, dar uma boa
formação a eles e ajudar os netos a se realizarem na
vida. Meu papel foi de mãe e orientadora, procurando
ser ética e correta. Não faltou carinho e amor. Acho que
a recompensa por ter sido um pouco rígida é o respeito
e o amor que sinto que eles têm por mim”, avalia.
13

Finanças
Como proteger e maximizar
seu patrimônio
A preservação do patrimônio é um processo dinâmico e para o qual a família empresária deve
se preparar. Sem um planejamento e uma gestão adequada, a riqueza construída com muito
esforço pode ser perdida em uma ou duas gerações. Para esclarecer alguns pontos deste assunto,
a revista VOA conversou com especialistas da Azimut Brasil Wealth Management, empresa que
analisa, assessora e administra investimentos de pessoas físicas de acordo com as necessidades
do presente e do futuro que cada cliente vislumbra para si.
por Gabriela Marcon | Hana Witt
Quanto mais o patrimônio é gerido da forma
correta, com investimentos adequados ao montante
de recursos de uma pessoa, família ou empresa,
mais estabilidade ele adquire. Ao evitar perdas
geradas por equívocos na administração, a gestão
de patrimônio traz mais segurança, aplicações mais
lucrativas e aumento dos rendimentos. Representa
não apenas manter o patrimônio protegido, mas
torná-lo maior.
São vários os instrumentos financeiros de
proteção do patrimônio disponíveis no mercado.
A escolha vai depender do perfil de risco, da
necessidade e da maturidade de cada um. “O cliente
financeiramente maduro demanda mais proteção,
como seguro de vida e previdência privada, exigindo
um pacote mais completo de gestão patrimonial”,
afirma o agente de investimentos Tiago Falavigna
De Biasi, que há três anos e meio está à frente do
escritório da Azimut Brasil Wealth Management
na Serra Gaúcha. Conforme Tiago, a principal razão
que motiva as pessoas a querer proteger seus
bens está ligada ao momento da vida pelo qual
estão passando e às estratégias para garantir que
nada falte na velhice. “É fundamentalmente uma
questão de segurança, de solidez financeira para
o futuro, principalmente de quem se encontra na
faixa etária acima dos 40 anos. E é importante se
questionar sobre as possibilidades de melhorar a
gestão de patrimônio”.
Com 30 anos de atuação no mercado e presente
em 18 países, o Grupo Azimut foi fundado na Itália e é
um dos maiores gestores de recursos independentes
da Europa. No Brasil atua há seis anos, contando
também com a Azimut Brasil Wealth Management –
unidade de negócios voltada à gestão de patrimônio
de pessoas físicas de alta renda, atualmente com um
total de R$ 8 bilhões sob sua gestão no País.
“Existem algumas formas de fazer gestão
patrimonial, com ativos líquidos e ilíquidos. Uma
família com muitos recursos tende a diversificar
a liquidez em diversas instituições, além de ter
um patrimônio imobilizado (imóveis, terrenos,
obras de arte) e, às vezes, participações em outras
companhias. Gestão do patrimônio é você gerir
essa massa de ativos, observando o cliente de
forma holística e montando estruturas eficientes
do ponto de vista tributário e sucessório”, afirma o
CEO da Azimut Brasil Wealth Management, Antonio
Costa.
O processo de investimentos se inicia com uma
reunião em que são definidas as necessidades
da família investidora e seus objetivos. A partir
daí, traça-se uma estratégia personalizada e se
sugere a alocação mais adequada e um portfólio
com uma seleção customizada de ativos para a
composição da carteira. Alguns aspectos a serem
levados em consideração são: perfil da família
investidora incluindo seus objetivos; tamanho da
família; qual estratégia a ser adotada com a gestão
do patrimônio ao longo do tempo; se os membros
da família são conservadores ou arrojados; se há
ou não diversificação; se há ou não restrição de
investimento, e quais são as áreas prioritárias para
investir.
Nesse sentido, Antonio Costa orienta que o
primeiro passo que um empresário deve dar é
escolher um bom advisor, que são pessoas ligadas
a uma empresa de gestão patrimonial. Com um
advisor de total confiança, a família consegue abrir
as informações de forma transparente, incluindo
seus anseios, suas necessidades e expectativas, sua
tolerância a riscos, o seu perfil propriamento dito.
“O processo começa com uma avaliação detalhada
do perfil dos clientes, suas características e
Revista VOA • Edição 01 • Setembro de 2019

preferências individuais. Na gestão do patrimônio, a
gestora vai indicar as melhores estruturas de acordo
com o perfil e o volume de cada um. Por exemplo, se
há uma estrutura que é cara e não vale a pena pelo
volume, é melhor partir para uma simplificação
adequada ao tamanho do patrimônio”, explica.
FaMÍLIaS eMPreSÁrIaS
existem particularidades da gestão de
patrimônio de famílias empresárias. Quando uma
gestora de patrimônio estiver se posicionando para
trabalhar com uma empresa familiar, que tenha
herdeiros e sucessores, ela deve montar estruturas
de acordo com os anseios de cada um. Muitas vezes,
o próprio patriarca quer gerir a liquidez e distribuir
dividendos para os herdeiros. Outras vezes, ele já
fez a distribuição do patrimônio em vida e cada um
vai fazer a gestão da maneira que achar melhor.
“Quando o dinheiro já foi repartido, cada um tem
a sua vontade própria de fazer o que quiser, como
quiser e onde quiser. Quando você ainda tem os
recursos e as ações nas mãos, sob controle do
fundador, a estrutura vai ser montada para ele, que
vai se precaver de algumas coisas e se preparar para
um evento sucessório ou de liquidez”, diz o CeO.
Para Antonio Costa, é importante selecionar
de forma criteriosa o advisor e observar se a
empresa que é contratada para gerir o patrimônio
tem ou não conflitos de interesses. Segundo ele,
a consequência da falta de um bom advisor é
haver, justamente, uma má gestão do patrimônio,
com perda de recursos diante de uma estrutura
inadequada para aquela realidade. “As pessoas que
têm patrimônio e não contam com uma gestão
adequada podem correr riscos desnecessários,
acima da sua própria tolerância, pois não têm ao
seu lado um especialista para oferecer o suporte
necessário”, acrescenta.
GOVerNANçA PATriMONiAL
O caminho para o surgimento da família investidora
Um empreendedor de sucesso bem sabe todo o
esforço e dedicação que são destinados à construção
de um negócio que possa subsistir ao tempo, garanta
um padrão de vida para a sua família e um patrimônio
que possibilite uma existência tranquila.
Viabilizar que, no futuro, a empresa, a família
e o patrimônio sejam preservados é essencial para
a manutenção do sucesso. este é o ponto no qual
a governança patrimonial se apresenta como uma
forma de estruturar os caminhos pelos quais o
empreendedor e sua família superarão as ameaças
diárias e caminharão seguros.
Um estudo aprofundado da atividade empresarial
e da sua vinculação ao patrimônio construído
pelo empreendedor possibilita verificar qual parte
(do patrimônio) efetivamente necessita estar
essencialmente ligada ao dia a dia da empresa
(direta ou indiretamente para a manutenção das
relações com colaboradores, investidores e parceiros
estratégicos).
Neste contexto, é essencial buscar apoio que
possibilite tratar profissionalmente a relação
entre o lucro obtido com a atividade econômica, o
reinvestimento deste em novos projetos da própria
empresa e os projetos e investimentos da família.
Não se trata simplesmente de criar uma “holding”
para realizar uma “blindagem patrimonial” (palavras
muitíssimo utilizadas), mas de tratar o futuro
da família por meio de um trabalho profissional,
dedicado e eficiente e, em muitos casos, separado
daquele que trata da rotina da atividade empresarial.
É importante ter maturidade para tratar dos
diversos aspectos do contexto familiar de cada
empreendedor, que, por inúmeras circunstâncias
da vida pode ter criado uma nova família e tem a
necessidade de que seja traçado um caminho seguro
e adequado para o patrimônio.
É essencial salvaguardar as relações pessoais e
empresariais entre fundadores e sucessores, mesmo
porque nem sempre os sucessores tenham as mesmas
características ou aspirações do empreendedor.
Somente com uma visão sistêmica das relações entre
empresa e família é possível tratar o patrimônio
de forma a viabilizar o surgimento de uma família
investidora, e que esta alcance a perpetuidade.
eduardo bridi
Advogado, especialista em direito de empresa e Professor Universitário
Associado ao iBGC • instituto Brasileiro de Governança Corporativa • eduardo@bridiadvogados.com.br
15

Informe Publicitário
As Normas IFRS
e seus benefícios
IFRS — International Financial Reporting Standards (Normas Internacionais de
Contabilidade) derivadas do IASB (International Accounting Standards Board)
A IFRS é adotada em mais de 120 países
e, no Brasil, foi regulamentada pelo Comitê de
Pronunciamentos Contábeis (CPC) Lei 11.638/2007.
Essas normas passam por constantes revisões
e atualizações com o objetivo da adequação da
realidade brasileira com a internacional, razão pela
qual é importante o acompanhamento de uma
contabilidade atualizada e com experiência no
tema. Elas também auxiliam bastante o trabalho
das auditorias.
Muitas empresas estão adotando as normas
IFRSs pois, além de ficarem com a contabilidade
em um formato internacional, o que facilita sua
interpretação e leitura por profissionais de outros
países, permite na sua adoção uma reavaliação
patrimonial, fazendo com que o patrimônio líquido
aumente consideravelmente, dependendo do
tempo de depreciação dos bens, pois passa a
considerar o seu valor econômico.
Um dos principais objetivos é demonstrar
de forma confiável a situação patrimonial das
empresas, eliminando as distorções temporais pela
não correção de informações e valores justos de
seus ativos e passivos. Desde 2009, empresas de
pequeno e médio porte também podem adotar as
normas IFRS, visto que possuem necessidades e
ambições semelhantes às grandes empresas.
Com isso, a empresa deixa de ter um balanço
meramente fiscal e passa a ter um balanço
patrimonial, que faz com que os dados da
contabilidade sejam usados também de maneira
gerencial e auxiliem ainda mais na tomada de
decisões, além da redução da complexidade e maior
transparência das transações contábeis. Para que o
resultado seja positivo e atenda às necessidades da
empresa, é importante que a adoção das normas
seja promovida por um contador com experiência e
conhecimento sobre o assunto.
RAZÃO CENTRO CONTÁBIL • Caxias do Sul — Rua Sinimbú, 520/10° Andar — 54 3028.1551
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Gestão do negócio
PLANejAMeNTO SUCeSSóriO
FOrTALeCe A COMPeTiTiVidAde
dAS eMPreSAS FAMiLiAreS
Transformar, melhorar e evoluir a estrutura da governança para ser uma empresa organizada
enquanto família e negócio são desafios das famílias empresárias. e sempre é importante
manter o diálogo e a comunicação sobre questões que envolvem o futuro da empresa.
Muitas vezes, o fundador toma decisões que nem sempre estão alinhadas às expectativas
dos herdeiros. em outros casos, os sucessores têm liberdade para contribuir com ideias que
reforcem a presença de uma marca no mercado, tornando a empresa mais competitiva. Nesta
reportagem, destacamos a gestão de negócios da Casa Perini, em que o fundador permanece
no comando, mas os filhos participam das decisões estratégicas, inovando e impulsionando a
atividade vitivinícola que está na raiz da família.
por Gabriela Marcon
O trabalho, a persistência e paixão pela atividade
vitivinícola acompanham três gerações da família
Perini. Transformar uva em vinho sempre fez parte da
vida da família, assim como a ousadia em empreender.
Tanto é assim que a Casa Perini foi a primeira vinícola
de capital nacional a produzir espumantes, a partir
de 1998. “O que fez com que meu pai resolvesse abrir
uma vinícola que nunca parou de crescer também
foi a ambição e a vontade de inovar, que nos torna
inquietos. Sempre queremos fazer mais e melhor. Se
não deu de um jeito, vai de outro. Nós insistimos”, diz
Franco Perini, 39 anos, diretor comercial.
desde cedo, Franco se envolveu com o trabalho
da família. Como ele mesmo diz, “se criou dentro
da vinícola”, onde muitas das suas horas vagas no
turno contrário ao da escola eram dedicadas ao
negócio. Ainda na pré-adolescência, ele ajudava nas
mais diversas tarefas, desde descarregar caminhões
de açúcar até lavar pipas de vinho. “Com o passar
do tempo, fui desenvolvendo outras capacidades,
entrei para a faculdade de Administração, fui me
aperfeiçoando, sempre com a preocupação em fazer a
empresa crescer”, afirma.
já a graduação em Publicidade e Propaganda deu
ao irmão mais novo, Pablo, 35 anos, qualificação
e experiência na área de divulgação. Mas, antes
de assumir a direção do marketing da vinícola, ele
trabalhou em agências de propaganda realizando
tarefas e assumindo funções ligadas à área de design
e gestão de marcas. Além disso, para entender mais
sobre o negócio da família e representar melhor
as marcas da vinícola nos eventos do setor, Pablo
ampliou seu conhecimento ao se formar como
sommelier internacional de vinho.
revista VOA • edição 01 • Setembro de 2019

SUCESSORES CONTRIBUEM NA INOVAÇÃO
Com quase 50 anos de história, a Casa Perini segue
sob o comando de seu fundador, o empresário Benildo
Perini, que transformou um pequeno negócio familiar
em uma das vinícolas mais premiadas do Brasil. Os
sucessores estão à frente de dois setores estratégicos:
o Comercial e o Marketing. Apesar das funções
específicas, eles foram criando competências no que
o negócio precisa para se destacar e se diferenciar,
transitando por vários setores da vinícola, interagindo
com os funcionários e o corpo técnico responsável
pela elaboração dos vinhos e participando da evolução
qualitativa dos produtos.
Além da primogênita jota Pe e da linha de vinhos
finos e espumantes que leva o nome da vinícola, a Casa
Perini tem outras três marcas: Arbo, Macaw e, mais
recentemente, Noblesse. em termos de notoriedade
em vinhos finos, o produto principal é o espumante.
Com a presença em guias, exposições e a participação
em provas e concursos nacionais e internacionais, a
vinícola acumula mais de 200 premiações em diversas
categorias de vinhos e espumantes, incluindo a
distinção, em 2017, de 5º Melhor Vinho do Mundo para
o espumante Moscatel Casa Perini, concedida pela
WAWWj (World Association of Writes & journalists of
Wines & Spirits), a Associação Mundial de jornalistas e
escritores de Vinhos e espirituosos.
Todas essas distinções têm relação com o fato de
Benildo Perini ter confiado na capacidade da geração
seguinte, delegando funções aos filhos e permitindo
que eles implementassem inovações que ajudaram a
impulsionar a empresa.
“Os filhos vão para o mercado e trazem
novidades. No complemento do trabalho
da geração mais jovem reside a riqueza da
longevidade do negócio.”
Benildo Perini
Na visão de Franco, na medida em que os sucessores
começam a apresentar um número maior de acertos
do que de erros nos negócios, eles adquirem mais
permissão dos fundadores para colocar suas ideias
em prática, ainda que haja resistência no início. No
case da Perini, uma prova disso é a marca de cerveja
Matarelo – nome que é uma homenagem à pequena
cidade da região do Trento, na itália, de onde partiram
os imigrantes que se estabeleceram na Serra Gaúcha
a partir de 1875.
19

Gestão do negócio / PLANejAMeNTO SUCeSSóriO
elaborar receitas exclusivas de cerveja era sonho
dos filhos de Seu Benildo. “Mantemos o hábito de
jantar em diversos ambientes gastronômicos. e
quando vamos nesses lugares sempre encontramos
cervejas especiais. Por isso que liberei o negócio
da cerveja e também porque o Franco acabou
transformando em marca a cidade dos nossos
antepassados”, ressalta o fundador.
já com o aval do pai, em 2015 foi firmada parceria com
um produtor de cerveja para elaboração das receitas.
“A gente vive o mercado e temos foco na inovação.
Precisávamos ser a primeira vinícola a ter uma marca de
cerveja. Hoje temos a marca, a receita e a distribuição
da Matarelo”, revela Franco. Pablo acrescenta que foi
assertivo o fato de criar e registrar a marca da cerveja
com um nome vinculado às origens da família, mas sem
misturá-la à história da marca Casa Perini. “A construção
das marcas na categoria de vinhos e espumantes já é
bastante reconhecida e isso precisava ficar claro para o
consumidor e para o mercado”.
O crescimento da empresa, segundo Pablo, passa
pela questão de muito alinhamento interno em
relação aos investimentos em ações de marketing,
sendo o enoturismo o principal medidor de sucesso.
ele e o irmão incluíram atividades de lazer para
melhorar a experiência dos turistas no consumo de
vinho, como a Vino run — corrida que acontece no
inverno e termina com degustação de vinhos, o Bike
Tour — passeio de bicicleta em meio aos vinhedos, e
a Wine experience — experiência sensorial na qual os
visitantes, com os olhos vendados, têm de identificar
ingredientes naturais que contêm aromas utilizados
no vinho, aproximando-os do universo da bebida de
maneira descontraída.
em 2016, a Casa Perini fechou o ano com quatro mil
visitantes. em 2019, a expectativa é receber mais de 30
mil pessoas. Além de todas as ações relacionadas ao
enoturismo, os filhos associam o expressivo aumento
do número de turistas à participação da vinícola no
programa MasterChef, exibido no Brasil pela Band.
Para Seu Benildo, que no início resistiu à ideia de
investir no programa, a inserção dos produtos da Casa
Perini no maior reality show de culinária do mundo
foi uma das iniciativas mais inteligentes que os
filhos tiveram para projetar a marca. A primeira
participação no programa foi em 2017 junto com
outras vinícolas da região. depois, a Casa Perini
recebeu toda a produção, os apresentadores e
participantes de uma das edições para gravar uma
prova em equipe, onde a família participou como
jurada dos pratos elaborados pelos competidores
em harmonização com os vinhos da empresa.
esbanjando vitalidade, Benildo Perini diz
que fez “uma solicitação a deus” para que ele
lhe conservasse. “e tenho me empenhado para
isso (risos), mas é hora de formalizar a sucessão.
Acompanho o setor de longa data e a gente
vê colegas nossos partindo e ficando muitos
desentendimentos entre os familiares. Têm casos
graves de empresas que estavam bem e estão
passando por momentos delicados. e a Casa Perini
é uma empresa que sempre acreditou que amanhã
será um dia melhor”, reflete.
“Sabemos da importância da nossa missão
e, inevitavelmente, a partir do momento em
que sei que vou ter filhos, a gente começa a
pensar em sucessão, a projetar o futuro em
cima das pessoas que estão vindo.”
Franco Perini
Assim como o ciclo da videira, a sucessão na
Casa Perini está seguindo o processo natural:
foi brotada, cresceu, floresceu e está na fase de
amadurecimento. O fundador e diretor-presidente
plantou a semente e os sucessores estão tendo o
cuidado de fazê-la crescer saudável, para colher
as uvas mais frescas, produzir vinhos saborosos e
perpetuar todo esse legado.
“Fui trabalhando, adquirindo o respaldo
e a confiança do meu pai e tendo a
permissão de fazer parte de decisões mais
estratégicas. Temos consciência de que
existe uma sucessão que vai acontecer,
ainda que a empresa esteja bem enraizada
na figura do Seu Benildo.”
Pablo Perini
revista VOA • edição 01 • Setembro de 2019

Gestão do negócio /
GOVerNANçA eSTrUTUrAdA É UM dOS
iTeNS ANALiSAdOS PeLO SiCredi PArA
CONCeder CrÉdiTO ÀS eMPreSAS
Quando as empresas familiares têm o olhar de que a sucessão representa a continuidade
do negócio pelo início de um novo ciclo de gestão, há menos conflitos na etapa de transição
de uma geração para outra. importante para a economia de uma região, a longevidade das
empresas familiares depende do mercado de atuação, do momento econômico do país
e, fundamentalmente, do alinhamento e do compromisso dos herdeiros em perpetuar o
legado construído pelos fundadores.
estudos apontam que a primeira geração vive
a lucratividade e a estabilidade. A segunda fica
entre a estabilidade e a crise, e a terceira geração
acompanha a tendência de dissolvição por falta de
sucessores. “Não ter sucessores preparados é um
dos grandes dilemas enfrentados pelas empresas
familiares. Várias delas ficam órfãs. O que os pais
podem fazer? Não é exigindo que os filhos fiquem,
já que a vontade própria do herdeiro tem de ser
ouvida. Porém, independentemente de trabalhar ou
não na empresa, os filhos devem se conectar a ela”,
avalia a pesquisadora e especialista em Governança
Familiar, Hana Witt.
Ter um planejamento sucessório também é
fundamental para captar recursos e garantir o
crescimento das empresas, tornando-as mais
competitivas. Na Casa Perini, os investimentos em
inovação, tecnologia e enoturismo representam
uma estratégia de composição de patrimônio do
negócio. e para viabilizar seus projetos, a vinícola
mantém parceria com o Sicredi Serrana. “É um
sistema de crédito que oferece uma forma flexível de
negociar, tornando possível a realização de muitas
ações dentro da nossa política de posicionamento
da empresa como um todo, principalmente nos
diferenciais que buscamos ter pelas nossas
características de inovação que agregam valor
aos produtos da categoria”, comenta Pablo Perini,
diretor de marketing.
Para conceder crédito às empresas, o Sicredi
observa a equidade dos associados, baseando-se
em critérios de risco, patrimônio e tipo de linha —
investimento ou financiamento. Nesse sentido,
alguns pilares são levados em consideração na
análise quantitativa e qualitativa, dentre eles estão
a viabiliadade da empresa, o mercado de atuação,
a estratégia de produto, a sucessão e a governança.
O Sicredi Serrana rS, com sede em Carlos Barbosa
e atendimento em 23 municípios da região analisa
se a empresa se renova, se busca tecnologia, se
acompanha as tendências do mercado e se já teve de
se reposicionar para lançar novos produtos.
O critério governança diz respeito ao processo de
sucessão, risco sócio-ambiental e comportamento
ético frente à sociedade. Porém, em algumas
situações a empresa não tem um processo
sistematizado de sucessão familiar, mas tem uma
governança estruturada. Ainda que o crédito não
seja liberado no momento em que uma empresa
busca por recursos, o Sicredi contribui com uma
consultoria, sinalizando as melhores linhas de crédito
e mostrando o plano de ação que deve ser seguido
para uma possível reestruturação. O Sicredi Serrana
atende mais de 10.400 empresas, correspondendo a
40% de todas as pessoas jurídicas da região. em 2018,
a unidade com sede em Carlos Barbosa foi a principal
instituição financeira no crédito ao agronegócio e
comercial na região onde atua.
21

Pesquisas
KPMG — eMPreSAS
FAMiLiAreS BrASiLeirAS
Terceira edição da pesquisa “retratos de Família”, elaborada pela KPMG em
parceria com a Fundação dom Cabral, levantou dados de 217 grandes empresas
brasileiras de diferentes setores. O estudo apresenta informações amplas e
atualizadas sobre os negócios familiares brasileiros — seus anseios, práticas
de governança, expectativas e perspectivas de futuro.
A empresa familiar, conforme apresentada na pesquisa, tem
características próprias e está confiante no seu negócio para
os próximos anos, dando importância às boas práticas de
governança corporativa. Também demonstra ser relevante
para a continuidade dos negócios o nível de preparação e a
capacidade dos sucessores, bem como a comunicação, a
harmonia e o diálogo entre a família, avaliando problemas
e decisões.
AMOSTRAGEM
Na pesquisa da KPMG, 35% das empresas participantes
têm faturamento entre r$ 100 milhões e r$ 499 milhões,
23% até r$ 49 milhões e 19% faturam mais de r$ 1 bilhão.
do total, 40% das companhias têm entre 21 e 40 anos de
existência, 28% de 41 a 70 anos e 14% mais de 70 anos.
22%
deSCONHeCeM
O iNTereSSe
dA PróxiMA
GerAçãO
CONTROLE ACIONÁRIO
Confirmando dados pesquisados em edições anteriores, as
empresas familiares brasileiras expressam o desejo em manter
o comando do negócio com a família fundadora, sendo que 43%
das companhias entrevistadas pela KPMG estão sob o comando
da segunda geração, enquanto 31% são lideradas pelo fundador e
26% distribuídas entre a terceira geração em diante.
KPMG — rede global de firmas-membro independentes que
prestam serviços profissionais de auditoria, consultoria tributária
e consultoria de negócios. Acesse os dados completos da pesquisa.
revista VOA • edição 01 • Setembro de 2019

PREPARAÇÃO DAS FUTURAS GERAÇÕES
A pesquisa também revela que, apesar de 55% dos participantes confirmarem que a próxima
geração tem interesse em participar da gestão do negócio, apenas 13% consideram que os sucessores
estão preparados para assumir o desafio. Nesse aspecto, 22% dos respondentes desconhecem o
interesse da próxima geração em participar da gestão do negócio, demonstrando que há nas famílias
empresárias uma ausência de comunicação entre as gerações. As mulheres da família ocupam cargos
em 59% das empresas participantes da pesquisa, sendo que na sua maioria estas empresas possuem
até três membros da família trabalhando no negócio.
Algumas das ações priorizadas pelas empresas familiares para o desenvolvimento dos sucessores
foram: trabalhar na empresa (41%); educação em escolas de referência (32%); coaching (30%) e
especializações e programas executivos específicos para herdeiros (51%). Somente 18% apontaram
programas de estágios em outras organizações e 10% experiência de vida internacional. já os
atributos mais importantes citados pelos participantes para a escolha do sucessor são
o conhecimento do negócio e a capacidade de negociação e de articulação entre a
empresa e a família que, segundo eles, ainda não estão desenvolvidas nos
possíveis sucessores.
BrASiL
iTÁLiA
eSTAdOS UNidOS
eMPreSAS FAMiLiAreS NO MUNdO
Fonte: revista exame (2016)
95%
99%
96%
55%
CONFirMAM QUe A PróxiMA GerAçãO TeM
iNTereSSe eM ASSUMir OS NeGóCiOS dA FAMÍLiA
A terceira edição da pesquisa KPMG “retratos de
Família” consolida dados obtidos em anos anteriores e
demonstra que as grandes empresas brasileiras pretendem
expandir geograficamente e investir no negócio atual.
Valorização de seus pontos fortes, formação de sucessores e
tendência de aplicação de estruturas mais formais de governança
corporativa mostram o foco na perpetuidade do negócio e o empenho
na manutenção da empresa no âmbito familiar.
23

Pesquisas
ideF — eMPreSAS FAMiLiAreS
dA SerrA GAÚCHA
inspirado nos estudos da KPMG e com o objetivo de conhecer o cenário
da Governança Familiar na Serra Gaúcha, o ideF se dedica, desde 2016,
ao levantamento sistemático de dados sobre pequenas e médias
empresas da região.
explorando diferentes regiões e segmentos de negócios, as pesquisas realizadas
pelo instituto de desenvolvimento da empresa Familiar (ideF) totalizaram, até o
momento, 253 respondentes, entrevistando fundadores, esposas e sucessores
das famílias proprietárias. É uma amostragem representativa que permite
compreender o estilo de gestão e a maturidade das empresas, fornecendo
subsídios para comparações com práticas já consolidadas de
governança apontadas em estudos nacionais e internacionais.
Os dados coletados na Serra Gaúcha
demonstram sincronicidade com a pesquisa
realizada pela KPMG em grandes empresas
brasileiras. Percebe-se também que é um
desejo da maioria dos fundadores manter
o comando do negócio com a família.
Os fundadores ainda estão à frente dos
negócios na maior parcela das empresas
entrevistadas, sendo que algumas já
compartilham a gestão com a segunda
geração. É possível identificar a tendência de
que no médio prazo ocorra a transferência do
controle acionário das empresas da região.
43%
dAS eMPreSAS
PeSQUiSAdAS
eSTãO SOB O
COMANdO dA
2ª GerAçãO
eMPreSAS
FAMiLiAreS
de ANTôNiO
PrAdO
Na cidade de Antônio Prado, em pesquisa realizada exclusivamente para
a Câmara de indústria, Comércio, Serviços, Agropecuária e Turismo (CiC) no
primeiro semestre de 2019, o ideF constatou dados semelhantes aos de
Caxias do Sul e região. O estudo apontou que 81% das empresas entrevistadas
estão com seus fundadores no comando do negócio — são empresas mais
jovens e apenas 29% delas têm a segunda geração no comando. A ausência
de planejamento sucessório e plano de carreira para os jovens também é uma
realidade na região.
revista VOA • edição 01 • Setembro de 2019

No entanto, essa transição vem sendo feita de maneira natural, sem planejamento sucessório,
pois poucas empresas relataram a existência de um projeto de desenvolvimento para seus
sucessores. A prática de trabalhar desde cedo com o pai é comum nas empresas entrevistadas,
sendo pequeno o número de jovens que passam, antes, por uma experiência profissional externa
— mesmo que pesquisas comprovem que este tipo de vivência favorece o preparo, a confiança e
a credibilidade na hora de o jovem assumir os negócios da família.
entre os temas identificados nas pesquisas realizadas pelo ideF, destacaram-se necessidades
de formar e aperfeiçoar de forma contínua a família proprietária, presente ou não na gestão,
assim como compartilhar informações sobre os negócios com todos os envolvidos, tornandoos
ativos e cientes das decisões, respeitando seus papéis e responsabilidades. Além disso,
é essencial que o processo de sucessão comece cedo: quanto mais o sucessor e seu
sucedido estiverem preparados, menor o impacto nos resultados do negócio.
12%
Pensam em
sucessão em um
prazo entre
3 e 5 anos
28%
Afirmam que a
transição aconteceu
naturalmente
sem planejamento
Os desafios desta etapa provocam
rupturas e mudanças. Há, portanto, a
necessidade de um plano de continuidade
que considere o momento de transição.
É preciso levar em conta expectativas
e necessidades de fundadores e novas
gerações, sem perder de vista a preservação
do legado e a busca pelos resultados
almejados, pois é certo que o momento
de deixar o comando é de angústia para o
fundador. Saber construir um novo papel
dentro do seu próprio negócio e fazer
parte de uma nova estrutura de comando
é uma habilidade a ser desenvolvida, que
demanda tempo, planejamento e coragem.
Acesse as
pesquisas do ideF
através do site.
O propósito da pesquisa foi despertar para a importância do tema planejamento sucessório
para a longevidade das empresas familiares da região. “Com os dados e as informações levantadas,
poderemos ser mais assertivos ao dialogarmos com os nossos associados, correspondendo melhor às
expectativas e necessidades quanto às demandas. A pesquisa também será um marco para o município,
pois não há registro destas informações. Acredito que termos estes dados representa uma importante
ferramenta para futuras análises socioeconômicas e para estratégias de negócios, fomentando não
apenas a economia local, mas também sendo um motivador para outros empreendedores”, avalia
Marcelo Maschio Piazza, presidente da CiC de Antônio Prado.
25

Pesquisas
A MULHer NA
eMPreSA FAMiLiAr
Transmitir valores, orientar a carreira dos filhos, mediar conflito. As mulheres
ocupam posições estratégicas não apenas dentro das famílias, mas também
dentro das empresas.
A pesquisa do ideF mostra que, na Serra
Gaúcha, existe um número significativo de
mulheres na gestão das empresas familiares.
Muitas filhas já estão no comando do negócio,
tendo sido escolhidas como sucessoras de
seus pais pelo alinhamento com os valores da
família, comprometimento e competência para
assumir a função.
Praticamente a metade das filhas
entrevistadas desejam ser sucessoras de
seus pais, e a maioria afirma que trabalhar
na empresa da família está alinhado ao
seu propósito de vida. O diálogo familiar,
A FiLHA NO COMANdO
Atitudes, valores, confiança
e competência definem
quem assume a sucessão.
52%
deSejAM ASSUMir
OS NeGóCiOS dA
FAMÍLiA
importante para a harmonização dos
propósitos familiares, ainda é uma questão a
ser melhorada, visto que muitas mães e filhas
não conversam sobre assuntos como regime de
casamento, situação financeira do negócio e
da família. O papel da mãe na sucessão familiar
é percebido como fundamental em diversas
entrevistas realizadas, apontando as mulheres
como importantes mediadoras, orientadoras
de carreira, educadoras e fortalecedoras dos
valores e princípios familiares.
20%
dAS HerdeirAS jÁ
eSTãO À FreNTe
dOS NeGóCiOS
72%
NãO TÊM
PLANO de
CArreirA PArA A
SUCeSSãO
PAi FUNdAdOr
Há casos em que o pai tem
sentimentos contraditórios: ao
mesmo tempo em que deseja
ver sua filha no comando,
nutre por ela um sentimento
de proteção e cuidado. Prefere
poupá-la da função e a exclui do
processo sucessório.
revista VOA • edição 01 • Setembro de 2019

Ética & Integridade
LEI Anticorrupção E os
impactos na sua empresa
Nos últimos anos, o Brasil tem dado mais atenção à questão da corrupção,
regulando com mais rigor atos ilícitos de pessoas físicas e jurídicas. Em agosto
de 2013, impulsionada pelo escândalo da Lava Jato, foi aprovada a Lei nº 12.846
em vigor desde janeiro de 2014.
Mais conhecida como Lei Anticorrupção
(LAC), a Lei n° 12.846/2013 foi um importante
avanço em direção ao combate a crimes contra a
administração pública e outros atos ilícitos que
podem impactar empresas de qualquer porte
ou tipo. Entre outros aspectos, a legislação
passou a prever severas punições a envolvidos
em práticas relacionadas à corrupção.
A principal novidade da LAC é a
responsabilização objetiva, civil e administrativa
da empresa que praticar o ato lesivo, seja por
meio de funcionários, seja por terceiros. Dessa
forma, não é necessário comprovar se houve
intenção dos dirigentes ou donos das empresas
em lesar a administração pública, nem se o
benefício gerado pelo ato ilícito chegou a ser
auferido concretamente.
Com esse entendimento acerca da
responsabilização, o Decreto nº 8.420/2015
tornou indispensável as empresas adotarem
normas e práticas para prevenção, identificação
e punição de condutas ilícitas. E o principal
meio para se estar em conformidade com essa
regulamentação é implementar um Programa
de Integridade.
A LAC atinge todas as esferas da
administração pública federal, estadual e
municipal. Nesse sentido, o Rio Grande do
Sul e diversos municípios deste estado já a
regulamentaram, incluindo questões sobre
o processo de apuração de responsabilidade
em tais esferas. Contudo, o principal objetivo
dessa lei não é apenas punir com mais rigor, mas
também prevenir e corrigir, criando uma cultura
de ética que deve ser cultivada por todos os
membros da empresa, desde seus sócios ou
acionistas até seus funcionários, parceiros e
fornecedores.
Para as empresas, o custo e as consequências
da corrupção são muito altos, e podem
acarretar diversos impactos negativos:
despesas com apuração ou punição, perda
de confiança, reputação negativa, perda de
clientes e parceiros, inabilitação para participar
de licitações ou contratos com entes públicos,
entre outros prejuízos. Tudo isso também
se torna insustentável do ponto de vista
financeiro, e a competitividade, vital para a
empresa, é ameaçada. Por outro lado, pode ser
uma grande oportunidade para as pequenas e
médias empresas que agem com prevenção.
Revista VOA • Edição 01 • Setembro de 2019

a QUeM aTInGe
Todo e qualquer tipo de empresa, instituição,
fundação, associação ou cooperativa, com ou
sem fins lucrativos, micro, pequena, média
ou grande porte, pode responder em casos de
constatação de atos de corrupção, mesmo as
que não estiverem diretamente envolvidas
ou seus administradores ou responsáveis
não tiverem sido envolvidos. A LAC abrange
todo os níveis de atuação e a pessoa jurídica
poderá ser penalizada pela prática de atos
cometidos por funcionários de qualquer nível
ou até por seus terceirizados, lembrando que
a responsabilização das empresas não impede
a responsabilização da pessoa física envolvida
no ato de fraude ou corrupção. Portanto, todos
devem se responsabilizar pelo que acontece
nas instituições, já que a empresa em questão
responderá pelo ato lesivo, independentemente
de culpa, dolo ou comprovação de intenção da
prática do ilícito.
Com essa visão mais holística da situação, é
possível ver que os custos e as consequências
da corrupção passaram a impactar todos —
empresas, governo e sociedade civil — e, em caso
de ato ilícito, pode constituir um obstáculo para
o desenvolvimento social e econômico do País.
Sobre aS PenaLIdadeS
depende da gravidade e do tipo de crime
cometido. Na esfera judicial, pode haver a
perda de bens, direitos ou valores; suspensão
ou interdição parcial das atividades; dissolução
compulsória da pessoa jurídica; proibição
de recebimento de subsídios, incentivos,
subvenções, doações ou empréstimos de
instituições públicas por um a cinco anos, sem
prejuízo de aplicação de multas, na esfera
administrativa, de até 20% do faturamento.
CoMo Se PreParar
É fundamental implementar um Programa
de integridade customizado ao tipo e estágio
de maturidade de sua empresa. Tal programa
consiste em um conjunto de mecanismos e
procedimentos internos de uma empresa, cujo
objetivo é identificar, sanar e prevenir desvios,
fraudes, irregularidades e atos ilícitos praticados
por uma empresa contra a administração
pública, nacional ou estrangeira.
A intenção da LAC é, sobretudo, prevenir a
corrupção, criando um ambiente de integridade
nas instituições brasileiras. daí a importância
de as empresas cumprirem todas as normas,
pois ainda que sejam constatados eventuais
atos ilícitos, o fato de sua empresa ter um
Programa de integridade pode ser considerado
um atenuante na aplicação de sanções.
A implementação de um programa desse tipo
demonstra preocupação e comprometimento
com os padrões éticos, responsabilidade,
transparência, sustentabilidade e eficiência
de sua gestão. O inverso é verdade, uma vez
que a ausência do programa pode demonstrar
falta de interesse em evitar atos de corrupção,
constituindo um agravante.
29

Ética & Integridade / Lei Anticorrupção E os impactos na sua empresa
Na prática, o Programa de Integridade é
o compliance — mecanismo preventivo para
identificar e erradicar riscos empresariais. É
implementar, de fato, além de uma cultura de
ética, uma gestão de riscos e controles internos
de forma eficaz. Embora a legislação não dê
uma fórmula, é necessário que o programa
seja elaborado sob medida para cada empresa,
levando em consideração suas especificidades e
a realidade do negócio.
Com a clara demonstração, nas últimas
eleições, pela sociedade clamando por mais
ética, mais integridade e menos corrupção,
e considerando o novo governo que propôs
medidas como o “Pacote Anticrime”, a tendência
é que a questão da corrupção seja cada vez mais
demandada pela sociedade e tratada de forma
ainda mais rigorosa. Somente assumindo a
responsabilidade enquanto sociedade é que
será possível criar uma cultura de ética em nível
individual, organizacional e nacional, resultando
em mais transparência e competitividade às
empresas.
Programa de Integridade: Conjunto
de medidas de integridade (valores, regras,
procedimentos) adotado por uma empresa
com o objetivo de evitar, detectar e
interromper a ocorrência de irregularidades,
fraudes e corrupção. (CGU, Integridade para
pequenos negócios, 2017)
Saiba MAis
Lei nº 12.846 (“Lei Anticorrupção”) de 1º de agosto de 2013.
Dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos
contra a administração pública, nacional ou estrangeira, e dá outras providências.
Decreto nº 8.420, de 18 de março de 2015.
Regulamenta a Lei Anticorrupção que dispõe sobre a responsabilização administrativa de pessoas
jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira e dá outras
providências.
Portaria nº 909, de 7 de abril de 2015.
Dispõe sobre a avaliação de programas de integridade de pessoas jurídicas.
Portaria nº 910, de 7 de abril de 2015.
Dispõe sobre os procedimentos para apuração da responsabilidade administrativa e para
celebração do acordo de leniência de que trata a Lei Anticorrupção.
Programa de Integridade: trata das diretrizes para empresas privadas.
Compliance à luz da governança corporativa. São Paulo: IBGC, 2017.
Tatiana Regiani
Advogada • Mestre em Competitividade pela FGV/EAESP • Fundadora da TregiGovernança e Integridade
Conselheira de Administração e Fiscal Independente • tati.jgd@gmail.com

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agenda
17 a 20 SET • 15 a 18 OUT
Curso para Conselheiros
de Administração
iBGC - iNSTiTUTO BrASiLeirO de GOVerNANçA COrPOrATiVA
Local: Sede do iBGC São Paulo - SP
Carga horária: 64 horas
investimento associado r$ 16.500,00
Não associado: r$ 19.970,00
www.ibgc.org.br
16 e 17 OUT
Governança Corporativa para
empresas Familiares
iBGC - iNSTiTUTO BrASiLeirO de GOVerNANçA COrPOrATiVA
Local: Porto Alegre - rS
Carga horária: 16 horas
investimento associado r$ 3.500,00
Não associado: r$ 4.390,00
www.ibgc.org.br
14 OUT
Programa de desenvolvimento
de Conselheiros
FdC - FUNdAçãO dOM CABrAL
Local: FdC, Campus Aloysio Faria, Nova Lima - MG
Carga horária: 86 horas
investimento: r$ 18.900,00
www.fdc.org.br
23 OUT
Curso de Governança, risco
e Compliance
FdC - FUNdAçãO dOM CABrAL
Local: FdC, Campus rio de janeiro - rj
Carga horária: 24 horas
investimento: r$ 6.200,00
www.fdc.org.br
12 e 13 NOV
Secretaria de Governança
Corporativa
iBGC - iNSTiTUTO BrASiLeirO de GOVerNANçA COrPOrATiVA
Local: Sede do iBGC São Paulo - SP
Carga horária: 16 horas
investimento associado r$ 3.500,00
Não associado: r$ 4.645,00
www.ibgc.org.br
Curso Online
Fundamentos Consultoria
de empresas Familiares
iNSTiTUTO NexiA
Local: Barcelona - espanha
Carga horária: 6 sessões online de 2 horas
informações e inscrições: info@institutonexia.com
www.institutonexia.com
www.laempresafamiliar.com
CUrSOS & eVeNTOS • CiC
informações e inscrições
(54) 3218.8058 / 3218.8038
www.ciccaxias.org.br
08 e 09/10
SUCeSSÃo naS eMPreSaS
FaMILIareS
Horário: 18h30 às 22h30
31/10
CaFÉ CoM InForMaÇÃo
MobI CaXIaS
Horário: 8h45 às 9h15
24/09
ÉTICa: PreVenÇÃo de
CoMPorTaMenToS
anTIÉTICoS na orGanIZaÇÃo
Horário: 13h30 às 18h30
10/10
InnoVaTIon daY 2019
Horário: 8h às 18h
31/10
CoMPLIanCe e InTeGrIdade -
anÁLISe PrÁTICa
Horário: 13h30 às 18h30
07/10
GrUPo de InTeGraÇÃo:
PLaneJaMenTo eSTraTÉGICo
orIenTado Para reSULTadoS
Horário: 17h30 às 19h
16/10
12º CoMÉrCIo eXTerIor
eM PaUTa - aCordo enTre
MerCoSUL e UnIÃo eUroPeIa
Horário: 7h45 às 9h15
13/11
deGUSTando eXPerIÊnCIaS -
ConVerGÊnCIa de GeraÇÕeS
e dIVerSIdadeS
Horário: 19h30 às 21h30
33

Artigo
Hora de desaprender
Quando, em 1995, em seu livro Competindo pelo Futuro (Editora Campus), C. K. Prahalad
afirmava que é necessário “aprender e desaprender simultaneamente, porque aceitamos
o novo, mas não abandonamos o antigo”, antevia, ou já sentia mesmo, que a máxima de
Heráclito, de que nada é permanente além da mudança, iria se intensificar de tal maneira
que, nos dias atuais, está muito difícil acompanhar a evolução do ambiente de negócios e do
comportamento de compradores, sejam eles organizacionais ou consumidores finais.
Na verdade, parece um chavão falar de dinâmica
dos negócios e do ambiente, mas o fato é que
verdades antigas não têm nos ajudado muito a passar
pela turbulência. Elege-se governos de ideologias
diferentes, incorpora-se novas tecnologias e, apesar
disso, há sempre um sentimento de que não estamos
conseguindo fazer tudo quanto se deveria fazer para
passarmos incólumes pelas crises ou, ao menos, para
permanecermos vivos e com alguma perspectiva.
Essa angústia tem levado muitas empresas a
aperfeiçoar seus processos atuais (o que também
é necessário), porém sem questionar se eles ainda
têm valor de fato. Busca-se certificações, estruturase
a gestão da qualidade, implementa-se a gestão
de projetos, mas pouco se questiona a validade
desses processos, supondo que a simples repetição
melhorada do que fizemos até agora é suficiente
para enfrentar os novos desafios que o mundo dos
negócios nos impõe.
Talvez a máxima de Taylor de que “sempre há
uma melhor maneira de realizar um trabalho” esteja
superada, pelo menos em parte. O que se exige agora
é fazer diferente, não apenas fazer melhor. O melhor
pode não ser suficiente porque as condições não são
mais as mesmas. O mundo mudou, o cliente mudou
e nossas empresas também mudaram.
Então, será que não deveríamos desaprender
e começar do zero? Exercitar nossa capacidade de
análise a partir da visão do nosso cliente tal como ele
é hoje (tenha ele os níveis que tiver) e não do ponto
de vista de um cliente que já tivemos e que não é
mais o mesmo? Há ferramentas para isso. O velho
e bom planejamento estratégico continua muito
válido enquanto filosofia que nos conduz a projetar
o que queremos ou necessitamos, mas precisa cada
vez mais de diagnósticos abrangentes e técnicos.
Sentar com um grupo e revisar a Matriz Swot
anterior não é mais a melhor maneira de planejar.
Há de se começar como se fosse a primeira vez, sem
paradigmas ou premissas arraigadas e, acima de
tudo, sem percepções individuais que podem ser
enganosas, porquanto decorrentes de experiências
vividas, a maior parte de sucesso, é bem verdade,
mas fora do contexto atual.
Isso é disrupção, então? Exatamente, porém não
apenas tecnológica, como tendemos a interpretála.
Vai muito além e, me arrisco a dizer, começa pela
disrupção da gestão, adotando cada vez mais técnica
para validar ou modificar o feeling. É essa junção
de intuição com técnica que pode nos tornar mais
competitivos, mais produtivos e, de modo particular,
mais orientados para o mercado. Para isso, é preciso
desenvolver nossa percepção a partir do ambiente
externo, e não de nossas crenças e arcabouço de
conhecimento acumulado, tanto pessoal quanto
empresarial. O passado já não nos ensina muito
porque há um novo que não repete o velho.
Considerar essa nova realidade pode não nos
levar ao sucesso pleno, mas certamente contribui
para minimizar os efeitos de não fazer o certo. Pense
nisso um pouco!
Ivan Polidoro
Administrador • Consultor de Planejamento e Gestão Estratégica, Marketing e Vendas • icp@terra.combr
Revista VOA • Edição 01 • Setembro de 2019

PArTiLHANdO
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