#2 Revista Voa

Edição 02 • Ano 01 • MARÇO de 2020 • www.idefamiliar.com.br
MEMÓRIAS & APRENDIZADOS
MAGDA REGINA
WORMANN
Coragem, foco e determinação
na carreira profissional
Gestão do negócio
Agricultura
Familiar
A responsabilidade
dos herdeiros na
gestão do PATRIMÔNIO
PESQUISAS
Roadmap de empresas
portuguesas
Metodologia de
Gerenciamento
de Riscos na EATON

Agente Autônomo de Investimento
Bento Gonçalves • Tv. Fernandes Vieira, 81, sl. 403a - Cidade Alta
Caxias do Sul • Av. Therezinha Pauletti SanVitto, 208, sala 306, Desvio Rizzo
Telefone: 55 54 3452.4551

EXPEDIENTE
A Revista VOA é uma publicação bianual
do Instituto de Desenvolvimento da
Empresa Familiar - IDEF
/índice
PROJETO EDITORIAL
Conselho Editorial
Hana Witt
Gabriela Marcon
Ricardo Wisintainer
Tiago Falavigna De Biasi
Direção
Hana Witt
Memórias &
Aprendizados
08 / A Trajetória
de Magda Regina Wormann
Ex-secretária municipal de Gestão e Finanças
fala sobre o quanto a coragem e a determinação
impulsionaram sua carreira
11/ Mulheres, suas carreiras e
diversidade na alta gestão
A tendência global por
equidade de gênero em
cargos executivos
Editora de conteúdo
Gabriela Marcon | Jornalista MTb 9307
Reportagens
Gabriela Marcon
Hana Witt
Revisão técnica
Mariana Oselame | Jornalista MTb 13.040
Finanças
16 / A importância de educar os filhos
para administrar um patrimônio
O empreendedor Valdomiro Valente Remussi
compartilha sua visão e experiência
PROJETO GRÁFICO
Danielle Rossi
Colaborou nesta edição:
PhD. Ana Paula Marques
Universidade do Minho, Portugal
Impressão: Gráfica São Miguel
Tiragem: 1500 exemplares
Gestão do Negócio
20 / Programa “Sucessão Rural Familiar”
Iniciativa da Sicredi Pioneira RS contribui para o
fortalecimento do agronegócio regional
26 / Silvestrin Frutas
De pequena propriedade rural à
grande empresa de logística
Distribuição: Serra Gaúcha
Março de 2020
Revista VOA
Conhecimento é Semente
Publicação orientada para
Governança e Gestão Empresarial
Copyright: IDEF
idef@idefamiliar.com.br
Pesquisas
Ética & Integridade
28 / Roadmap Empresas Familiares Portuguesas
Projeto da Universidade do Minho investiga a governança na região Norte do país
32 / Gerenciamento de riscos
A metodologia utilizada pela empresa Eaton
Agenda
35 / Cursos e Eventos
www.idefamiliar.com.br

Caro leitor,
Partilhando
Saberes
Empoderando
Pessoas
Perpetuando
Negócios
Com o propósito de partilhar saberes e de empoderar as famílias
empresárias contribuindo na perpetuação de seus negócios, a segunda
edição da revista VOA se compromete, mais uma vez, a desenvolver
conteúdos de referência e com a profundidade necessária para dar luz
a temas fundamentais e necessários de serem discutidos no ambiente
empresarial. Para isso, novas histórias, entrevistas, cases e pesquisas são
apresentados.
Histórias de sucesso não surgem ao acaso. Carreiras bem-sucedidas
são resultado de um planejamento de longo prazo, de muito foco e
determinação. Nesta edição, a revista compartilha a trajetória de uma
mulher executiva que, agindo dessa forma, chegou ao topo de sua carreira.
Para complementar, a VOA aprofunda este tema com informações e dados
sobre a equidade de gênero em cargos executivos, uma discussão cada vez
mais presente no ambiente empresarial.
Ao desvendar os desafios da gestão na agricultura familiar, a revista
apresenta uma extensa matéria sobre a iniciativa do Sicredi para sucessão
rural, com histórias de famílias que inspiram e trazem um novo olhar a esse
importante segmento de negócios.
Reforçando o caráter educacional da revista VOA, trazemos, nesta
segunda edição, um assunto que precisa ser difundido no ambiente das
famílias empresárias: a preparação dos filhos para administrar o patrimônio.
Buscando experiências internacionais e boas práticas empresariais,
a VOA ainda apresenta a pesquisa realizada com empresas familiares
em Portugal, fruto de uma parceria entre iniciativa privada, governo e
universidade, além de uma matéria sobre a metodologia utilizada pela
EATON para o gerenciamento de riscos corporativos. Ambas as matérias
têm o intuito de provocar as famílias empresárias e a comunidade na busca
por novas soluções para questões empresariais recorrentes.
Desejo que esta leitura provoque as reflexões necessárias para a tomada
de boas decisões!
Hana Witt
Fundadora do IDEF

/ Memórias & Aprendizados
A TRAJETÓRIA DE
MAGDA REGINA WORMANN
Alcançar posições de destaque sempre foi uma meta constante na carreira de Magda Wormann,
primeira mulher a assumir as secretarias municipais de Gestão e Finanças e da Receita de Caxias
do Sul, a segunda maior economia do Rio Grande do Sul. Com experiência de mais de 30 anos na
área de Ciências Contábeis, ela recebeu a revista VOA para falar sobre aspectos que a levaram a
concretizar planos e, mais do que isso, a realizar grandes sonhos profissionais. É uma trajetória
que envolve foco no trabalho e no estudo, coragem e determinação, e que inspira e motiva outras
mulheres a irem ao encontro de seus propósitos.
por Gabriela Marcon
Ainda são poucas as mulheres que têm
a preocupação de elaborar uma estratégia
de desenvolvimento de suas carreiras. Sem
planejamento, muitas atividades e oportunidades
que surgem no meio de uma trajetória, ou são
interrompidas ou nem chegam a se concretizar.
Às vezes, o que falta é conexão consigo mesmas
e saber o que realmente se quer no contexto
profissional. Há embates, desafios e barreiras, mas
também histórias de conquistas que envolvem
muita dedicação para construir uma carreira sólida.
Em Caxias do Sul, encontramos na personalidade
de Magda Regina Wormann muito foco no trabalho
e no estudo. Graduada em Ciências Contábeis há
duas décadas, ela nunca parou de se qualificar e
soma, hoje, 32 anos de atuação nesta área. Em
2018, exatamente no dia em que completou seu
56° aniversário, ela realizou um grande sonho
profissional: assumir duas secretarias que tratam
de assuntos da Fazenda na cidade que representa
a segunda maior economia do Estado.
O fato de ser a primeira mulher que esteve
à frente das pastas responsáveis pela Gestão,
Finanças e Receita do município é resultado de
uma equação planejada para somar e crescer, que
abrange coragem, disposição e humildade para
alcançar objetivos. Além disso, é uma questão de
transmitir confiança às pessoas enquanto líder.
“Ao tratar de qualquer tema, precisamos ir a fundo,
estudar, conhecer. Liderança é conquistar pessoas.
Para se ter sucesso na vida, em qualquer situação,
é necessário sentir prazer naquilo que se faz e ter
empatia, se colocando no lugar do outro e tentando
perceber como ele se sente com a minha atitude e
com a ação que estou tomando”, afirma.
A CARREIRA
Fundadora de uma empresa de contabilidade
que já completou 25 anos de mercado, Magda tem
pós-graduação em Administração Financeira e
Gestão Estratégica de Custos. O encanto pela área
vem de longe. A princípio, não era a opção que ela
havia escolhido, mas acabou ingressando no Curso
Técnico de Contabilidade no Colégio Nossa Senhora
do Carmo. Na primeira aula, então na adolescência,
recorda que se identificou por completo com a
matéria e disse: “É isso que quero para a minha
vida”. Magda trabalhava dia e noite para pagar
os estudos. Quando se formou, em 1984, já havia
atuado como escriturária no Banco Mercantil do
Brasil e como secretária em várias empresas.
Naquela época, pensando em ser conselheira,
Magda foi acumulando mais experiência ao
ingressar no Sindicato dos Contadores e Técnicos
em Contabilidade de Caxias do Sul. Porém, quando
engravidou da primeira filha, pediu demissão da
entidade para prestar assessoria em contabilidade
a pequenas empresas. Foi quando surgiu a
oportunidade de trabalhar no escritório de
Waldevino Novello, “um grande marco da
profissão”, como ela define. “Mesmo grávida,
o senhor Waldevino me abriu uma porta.
Extremamente competente, lembro dele
dizendo para o filho que a faculdade não trazia
conhecimento suficiente, que era preciso ler
e estudar mais e mais. Eu prestava atenção e
levava aqueles ensinamentos comigo. Os bons
exemplos nos impulsionam, nos fazem seguir
em frente e vencer na vida dentro daquilo que
queremos”, ensina.
“Falta coragem às mulheres.
A minha vem de toda uma vida.
Tive de ser forte para superar
obstáculos e preconceitos,
sempre tendo de provar minha
capacidade, que a gente mostra
com competência. E para ter
competência é preciso ter
conhecimento e humildade”.
Ao adquirir conhecimento na parte fiscal,
de legislação e departamento pessoal, ela
queria ter seu próprio negócio. “Sabia que tinha
capacidade para isso”, diz. Magda abriu seu
escritório em casa e passou a fazer o imposto
de renda, a contabilidade e folha de pagamento
para o Sindicato dos Taxistas de Caxias do Sul,
atividade que considera um divisor de águas
da carreira, pois muitos clientes começaram
a surgir a partir dali. Aos 31 anos e com dois
filhos, Magda firmou sociedade com uma
amiga que, à época, tinha uma grande empresa
da cidade como cliente. “Tínhamos duas
mesas, uma máquina de calcular e outra de
datilografar, que logo seria substituída pelo
primeiro computador. Se precisasse, virava a
noite trabalhando”, lembra.
1978
1981
1983
1985
1987
1994
2000
2000/07
2001/13
2003
2007
2014/15
2016/17
2018/19
2018/19
Trilha do
Conhecimento
Recepcionista
TDE Serete Engenharia - SP
Escriturária
Banco Mercantil do Brasil
Técnico em Contabilidade
Colégio Nossa Senhora do Carmo - Caxias do Sul
Secretária
Sindicato dos Contabilistas de Caxias do Sul
Contadora autônoma
Fundadora da empresa Meta Contabilidade Ltda.
Bacharel em Ciências Contábeis
Universidade de Caxias do Sul - UCS
Integrante do Conselho da Mulher Empresária
CIC de Caxias do Sul
Diretora do Sescon Serra Gaúcha
Primeira mulher a participar da diretoria • 2001/03
Suplente da Diretora de Eventos e Negócios • 2004/10
Diretora de Integração Regional • 2010/13
Pós-graduação em Admi nistração Financeira
Universidade de Caxias do Sul - UCS
Pós-graduação em Gestão Estratégica de Custos
Universidade de Caxias do Sul - UCS
Vice-presidente de Controle Interno
Conselho Regional de Contabilidade do RS
Experiência em gestão pública
Vice-presidente de Desenvolvimento Profissional
Conselho Regional de Contabilidade do RS
Membro da Comissão de Educação Continuada
Conselho Federal de Contabilidade, representando
o Estado do Rio Grande do Sul
Secretária de Gestão e Finanças e da Receita
Prefeitura Municipal de Caxias do Sul
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
9

Memórias & Aprendizados / A Trajetória de MAGDA REGINA WORMANN
CORAGEM, FOCO E DETERMINAÇÃO
Magda conta que sempre foi muito determinada e
focada naquilo que considera ser o caminho correto.
Para ela, é importante saber se relacionar com
entidades que agreguem conhecimento. “Gosto de
conversar e de conciliar, procurando não criar conflitos
para trabalhar em harmonia. Porém, quando tenho
de me impor, me imponho. Toda minha trajetória
me ajudou a chegar onde estou porque vamos
aprendendo com os outros. É uma troca”, reflete.
Sua obstinação a levou a atingir outro cargo até
então nunca ocupado por mulheres em Caxias do
Sul. De 2001 a 2003, Magda Wormann foi a primeira
mulher a participar da diretoria do Sindicato das
Empresas de Serviços Contábeis, Assessoramento,
Perícias, Informações e Pesquisas, o SESCON - Serra
Gaúcha. Entre 2004 e 2013 foi diretora de Eventos
e Negócios e diretora de Integração Regional da
entidade, onde criou o evento “Mulher em Foco”, que
em 2019 chegou à sua 12ª edição com o objetivo de
contribuir para o desenvolvimento de empresárias
contábeis e para o fortalecimento do setor. Indicada
para ser conselheira suplente no SESCON, ela
também assumiu a vice-presidência de Controle
Interno e de Desenvolvimento Pessoal do Conselho
Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul.
“Saber ouvir as pessoas é um dos
aprendizados que tive. Nem sempre
devemos falar. E a mulher nunca
é ouvida o suficiente. Tem de ter
firmeza. Sempre que posso as indico
para cargos, desde que tenham
competência e perfil para liderar”.
“Tudo isso fez com que eu me destacasse, fosse
para o Conselho e me tornasse vice-presidente
da entidade. Aprendi que em um grande grupo
de pessoas é preciso levar informações coesas
e uniformes, mesmo que haja divergência com
alguém. É um aprendizado que tive, inclusive, para
administrar minha empresa”, afirma. Com forte
atuação nas entidades da categoria, ela estava
caminhando em direção àquilo que, até então,
era um grande sonho de carreira: ser secretária
municipal da Fazenda. “Como sempre me mantive
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
atualizada, pensava no quanto poderia contribuir
com a cidade tendo em vista todo o conhecimento
que havia adquirido. A contabilidade é uma ciência
que requer planejamento, orçamento, tudo o que
sempre estudei muito”, diz.
Quando o convite para ser secretária municipal
de Gestão e Finanças e da Receita foi formalizado,
Magda não desperdiçou a chance e mergulhou nos
estudos sobre contabilidade pública. “Senti emoção
porque era um sonho que estava se concretizando”,
revela.
“Liderança é saber conquistar as
pessoas. Para ter sucesso na vida,
em qualquer situação, é preciso ter
empatia, se colocando no lugar do
outro e tentando perceber como ele
se sente com a minha atitude e com a
ação que estou tomando”.
Trabalhando na esfera do poder público, ela
conta que descobriu ter capacidade para a gestão de
pessoas, conquistando-as para que elas trabalhem
a favor daquilo que é melhor para a comunidade. A
ex-secretária municipal destaca, ainda, que saber
ouvir é um dos principais aprendizados que teve na
vida. “Nem sempre devemos falar, e a mulher nunca é
ouvida o suficiente. Tem de ser muito forte. Sempre
que posso indico mulheres para cargos, desde que
tenham competência e perfil de liderança”.
Com pulso firme e forte atuação por onde passa,
Magda Regina Wormann continuou buscando
capacitação ao participar do Fórum Mulheres em
Conselhos, realizado pelo Capítulo Rio Grande do Sul
do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), em Porto Alegre. E compartilha com
outras mulheres sua expertise, mostrando êxitos
e dificuldades. “Meu nome é sagrado. Portanto,
é preciso zelar pela reputação. Tento inspirar as
mulheres a terem coragem para assumir cargos e
responsabilidades maiores no âmbito da carreira,
pois falta a elas coragem. Não é apenas no ambiente
de trabalho que enfrentamos situações que nos
bloqueiam. É fundamental estar motivada e saber o
que realmente se quer para a vida”, ressalta.
MULHERES NA ALTA GESTÃO /
Mulheres, suas carreiras
e diversidade na
alta gestão
O entendimento de que empresas com diversidade de gênero
nas posições estratégicas têm melhor desempenho nos
negócios já está aceito pelo mundo empresarial.
Mesmo assim, muitas organizações não
assumem esse compromisso como estratégia
formal, o que resulta em uma presença ainda
insignificante de mulheres em altos cargos
de gestão. Muitas delas, mesmo tendo
ótima formação e qualificação para
cargos seniores, não conseguem
alcançar posições de destaque
em suas carreiras, fato que tem
sido objeto de estudo de várias
instituições de pesquisa no
Brasil e no mundo.
por Hana Witt
“Menina Sem Medo” de Kristen Visbal,
representa a luta da mulher pela igualdade.
Foi inaugurada no coração financeiro de
Nova York no Dia da Mulher, em 2017.
Conforme a 15ª edição do International Business
Report (IBR) – Women in Business – Construindo um
Plano de Ação, realizado em 2019 pela Grant Thornton,
nos últimos cinco anos, a proporção de empresas
globais que empregam pelo menos uma mulher na alta
administração subiu 20 pontos percentuais, sendo 12
pontos apenas em 2018. Entretanto, globalmente, a
proporção de mulheres em cargos de liderança ainda
não atingiu o nível mínimo esperado (30%) para
tratarmos como um início à paridade de gênero.
As lideranças entrevistadas para o relatório
apontaram as principais barreiras que haviam
superado no caminho até o topo. Dentre elas, encontrar
tempo em paralelo às principais responsabilidades do
trabalho (32%), a falta de acesso às oportunidades de
trabalho e desenvolvimento (27%) e responsabilidades
fora do ambiente profissional (25%). O estudo
mostra, também, que de acordo com o progresso
global positivo registrado, 75% das empresas estão
tomando medidas deliberadas para melhorar a
diversidade de gênero como garantia de acesso igual
às oportunidades de desenvolvimento (34%), criação
de uma cultura inclusiva (31%) e maior flexibilidade no
trabalho (29%).
Recentemente, a pesquisa Panorama Mulher
2019, feita pela Talenses e Insper com 532 empresas
brasileiras, documentou a evolução da presença das
mulheres nas posições de comando nas organizações
nos últimos três anos. O dado obtido pelo estudo -
25% de mulheres em posição de liderança - mostra
que os esforços para a paridade de gênero ainda estão
longe de serem alcançados. Estima-se, aliás, que sejam
necessários 202 anos para eliminar totalmente a
desigualdade de gênero na economia mundial.
11

Buscando avaliar o que impede as mulheres de
atingirem o topo da carreira, outro estudo, realizado
pela Bain&Company (2013), aponta alguns fatores
interessantes, estruturados em três correntes
de pensamento. O primeiro deles diz respeito às
prioridades conflitantes. Quarenta e cinco por cento
dos 514 entrevistados (entre homens e mulheres),
enxergam no conflito de prioridades a principal
razão para o baixo número de mulheres em cargos
de liderança. Na visão desse grupo, as mulheres não
chegam ao topo por causa de desafios associados ao
equilíbrio entre trabalho e família, ou porque dão
preferência a um estilo de vida mais balanceado. Os
entrevistados também consideram que a carreira
das mulheres avança mais lentamente ou não
avança por conta da combinação de compromissos
profissionais e familiares.
Outro aspecto tem relação com as diferenças
de estilo. Um segundo grupo de participantes
(totalizando 32%) lista esse fator como sendo crítico
para a mulher assumir posições de liderança, pela
tendência em “ficar para trás” apenas porque atua
de modo diferente do homem em um ambiente
profissional. Os entrevistados apontam que
as mulheres fazem menos marketing de suas
experiências e habilidades, e que as diferentes
perspectivas que elas trazem para as equipes não
são realmente valorizadas nas organizações.
O viés organizacional é o terceiro fator apontado
pelo estudo da Bain&Company. Em um grupo menor
de respondentes (somando 23%) há uma visão cética
em relação às barreiras que impedem as mulheres
de progredir. São fatores do contexto corporativo,
misturados a questões de estilo e capacitação,
citando como exemplo o fato de haver menos
mulheres com experiência e background necessários
às posições de alta liderança. Esse grupo considera
que alguns setores e posições são mais adequados
ao estilo masculino, e que líderes deste sexo estão
mais propensos a indicar ou promover profissionais
que tenham perfil semelhante ao seu.
Diante desse cenário e da tendência global por
equidade de gênero, as organizações precisam se
adaptar aos novos tempos. Dentre as ferramentas
possíveis de serem utilizadas estão: programas
de desenvolvimento de carreira específicos
para mulheres; estabelecimento de métricas de
avaliações de desempenho de forma equitativa;
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
proporcionar iguais oportunidades de carreiras, e
trabalhar fortemente na cultura corporativa para
incentivar de maneira consistente a mudança de
comportamento de toda liderança.
Já o papel das mulheres neste processo de mudança
é muito importante. Elas precisam ser protagonistas
de suas trajetórias. Apesar de todas as dificuldades,
o avanço da carreira depende de uma postura de
maior aceitação ao risco e de mudanças internas e, às
vezes, profundas. Características intrínsecas, traços
culturais e o medo constroem a maioria das barreiras
enfrentadas, que dependem de decisões próprias para
que o modo de agir seja diferente.
A empresária norte-americana Sheryl Sandberg,
em seu livro Faça Acontecer, destaca que a mulher
enfrenta constantemente o medo de não ser
apreciada, o medo de fazer a escolha certa, o medo
de atrair uma atenção negativa, o medo de ser uma
fraude, o medo de ser julgada, o medo do fracasso e a
santíssima trindade do medo: de ser má filha, mãe e
esposa. Sheryl encerra o assunto citando a seguinte
questão: “O que você faria se não tivesse medo”?
Entrevista /
Michelle Squeff, coordenadora-geral do Capítulo Rio Grande do Sul do Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), fala sobre as iniciativas relacionadas
à diversidade em conselhos de administração. O IBGC – organização sem fins
lucrativos – contribui para o desempenho sustentável das organizações por
meio da geração e disseminação de conhecimentos das melhores práticas em
governança corporativa.
Qual a sua análise sobre a diversidade de gênero nos
conselhos de administração de empresas brasileiras
em relação a outros países?
A diversidade de gênero nos conselhos de
administração das empresas brasileiras ainda
caminha a passos lentos. A publicação Brasil Board
Index 2019, da Spencer Stuart, aponta para uma
evolução tímida, embasada na pesquisa realizada
desde 2015 e que, em 2019, contemplou mais de
186 companhias listadas no Novo Mercado, N1 e
N2. Como resultado, observamos que o percentual
médio internacional de mulheres em conselhos de
administração é de 24,1%. No Brasil, esse percentual
é de 10,5%, ou 8,2% (se excluídas as suplentes). Se
considerarmos apenas as conselheiras titulares não
pertencentes ao grupo controlador, o percentual cai
para 6,2%. Além disso, 53% dessas empresas não têm
mulheres no board, quando a média internacional é
de apenas 17%. Outro dado interessante é o número
de mulheres que já realizaram o curso de conselheiras
de administração do IBGC. Desde o ano 2000, já
passaram por ele mais de 6.500 pessoas, sendo
1.282 mulheres. Na comunidade de conselheiros
certificados do IBGC, composta por 1.143 pessoas, 192
são mulheres.
Como o IBGC pretende mudar ou já está mudando
esta realidade? Existe alguma ação específica do
Capítulo Rio Grande do Sul?
No âmbito nacional, o IBGC criou um Comitê
Diversidade em Conselho, que mantém um
programa de mentoria para conselheiras pelo qual já
passaram quase 150 mulheres desde 2014. Em 2020,
se encaminha para a quinta edição. O programa é
gratuito e é realizado em parceria entre o IBGC, a
B3, a International Finance Corporation (IFC) e a
WomenCorporateDirectors (WCD). Inspirado por esse
movimento, em 2018 o Capítulo Rio Grande do Sul
do IBGC lançou o Fórum de Mulheres em Conselho,
iniciativa idealizada por mim e também por Doris
Wilhem, Lires Bilibio e Rose Russowski, reunindo 30
mulheres em sua primeira edição. O grupo se dividia
entre conselheiras já atuantes em organizações
de diferentes portes e segmentos e uma futura
geração de conselheiras. Na segunda edição do
Fórum, em 2019, o grupo cresceu e passou a contar
com 45 mulheres. A pauta dos encontros foi variada
e contemplou as grandes temáticas que orientam a
atuação de conselheiros de administração, sempre
combinando teoria e prática e promovendo dinâmicas
interativas. Em 2020, o Capítulo Rio Grande do Sul
pretende ampliar o alcance e impacto desse grupo:
além dos encontros da terceira edição do Fórum,
estão previstas ações de advocacy em prol da causa
da diversidade em conselhos a partir da elaboração de
um banco de talentos para promover ações concretas,
visando o aumento do número de mulheres em
posições de conselho.
Em termos de inscrições, como vem sendo a
participação das mulheres nos cursos de conselheiros
de administração realizados pelo Capítulo Rio Grande
do Sul?
Em 2016, dos 44 inscritos, seis foram mulheres. Em
2017, tivemos 48 inscritos, sendo 14 mulheres. No ano
seguinte, também foram 48 pessoas inscritas, oito
delas mulheres. E em 2019, os cursos de conselheiros
de administração tiveram a participação de 46
pessoas, sendo nove mulheres.
Diante das iniciativas do IBGC, quais resultados
você considera mais perceptíveis?
As iniciativas do IBGC já surtiram resultados no
Rio Grande do Sul. Conectamos conselheiras de todo
o Estado nos encontros do Fórum, promovendo
um networking qualificado que, inclusive, ensejou
oportunidades de negócios e vagas em conselhos.
Integrantes do Fórum fizeram a formação para
conselho de administração do IBGC e, em 2020,
pretendem obter a certificação como CCI - Conselheiras
Certificadas Independentes do Instituto. O número
de associadas do IBGC-RS cresceu significativamente
desde a primeira edição do Fórum, em 2018. Temos
um total de 41 associadas no Capítulo Rio Grande
do Sul, sendo que 11 delas se associaram em 2019.
Também sensibilizamos a comunidade gaúcha para a
causa. Com as ações previstas para 2020, esperamos
novos resultados, concretizando os objetivos do
grupo de modo a consolidar um banco de dados com
as conselheiras do Estado, incentivar a formação e
desenvolvimento de mulheres como conselheiras de
administração e aumentar o número de conselheiras
certificadas no Rio Grande do Sul.

/ Informe Publicitário
CONTADOR,
UM PARCEIRO DO
AGRONEGÓCIO
Diante das especificidades do setor
agrícola, é fundamental, para o empresário
rural, contar com a eficiência de um
profissional de contabilidade
A atividade agrícola se diferencia de outros
setores da economia como o comércio e a
indústria por estar sujeita às intempéries do
clima e por depender dos recursos naturais.
Devido a essa especificidade, o empresário
do setor agrícola precisa manter, entre outros
aspectos, a rigidez do processo produtivo e
a sazonalidade da produção, utilizando a
tecnologia a favor da diminuição da margem
de perdas provocadas, por exemplo, por
alterações climáticas.
O setor convive, ainda, com outros riscos
relacionados à logística precária em um país
de dimensões continentais, às dificuldades de
armazenamento e às políticas de formação de
preços, que impactam consideravelmente - de
forma negativa - nos negócios.
Diante deste cenário, a figura do contador
se faz necessária. É ele, com sua experiência
e conhecimento nas leis e tributos, que poderá
orientar a melhor opção para o regime tributário
da atividade e os reflexos na pessoa física do
produtor.
O contador pode ser o principal parceiro
do empresário rural na busca por uma gestão
eficiente e voltada ao crescimento dos negócios.
Razão Centro Contábil • Caxias do Sul — Rua Sinimbú, 520/10° Andar — 54 3028.1551
ContaSul • Novo Hamburgo — Rua Joaquim P. Soares, 560/901 — 51 3398.9763
Razão POA • Porto Alegre — Av. Praia de Belas, nº 1212 sala 1420 — 51 3508.4248
www.envelrazao.com.br
Desde 1965 cuidando da sua contabilidade para você poder cuidar do seu negócio

/ Finanças
EDUCAr OS FILHOS PARA
ADMINISTRAR o PATRIMÔNIO
Educar os filhos para gerir um patrimônio herdado é tão ou mais desafiador do
que construí-lo. Diante dessa realidade, a revista VOA compartilha nesta edição a
experiência de Valdomiro Valente Remussi, empreendedor que veio do interior do Rio
Grande do Sul, formou-se no Curso Técnico de Contabilidade e, desde então, não parou
de ler e estudar sobre tudo o que considera essencial para si mesmo e para os filhos.
Com simplicidade e clareza de ideias, ele expõe algumas verdades e preocupações em
relação ao conhecimento necessário sobre finanças. Ciente da importância de seu
papel de pai, o empresário nos conta um pouco de sua história, como fez para superar
os obstáculos do início da carreira profissional e sua forma de orientar os filhos para
que estes saibam dar continuidade ao seu legado.
por Gabriela Marcon | Hana Witt
EDUCAÇÃO FINANCEIRA PARA A VIDA
“A educação financeira é a base de tudo que
você vai fazer na vida. Quando eu vim do interior,
lembro que a primeira coisa que me perguntei
foi: Como vou enfrentar este mundo com tanta
gente competente? Como vou alcançar o sucesso?
Concluí que deveria aprender um pouco de tudo
para dominar as coisas que iriam surgir. Então fui
aprender contabilidade, um pouco sobre contratos,
finanças e comecei a ler livros de economia, porque
essa é a base de tudo para qualquer profissão, tanto
para um arquiteto, engenheiro, psicólogo, médico,
para um pequeno, médio ou grande empresário.
Não adianta ser o melhor ou a melhor
profissional do mercado se você não tem gestão
financeira para gerir sua renda. Você pode delegar
algumas coisas, mas você tem de fiscalizar tudo,
sempre, além de conhecer matemática, fluxo de
caixa, ter noção de contabilidade, um pouco de
finanças, tudo isso é importante.”
“Sempre digo que o patrimônio
é da família, não é meu, e precisa
continuar sendo produzido para
as gerações seguintes, dando
perpetuidade”.
ORIENTAR OS ESTUDOS DESDE O INÍCIO
“Quando começamos a dar mesada aos nossos
filhos para arrumar a cama e lavar a louça também
estamos começando a educá-los financeiramente.
Tem muita gente que diz: ‘Dou dinheiro para meu
filho e ele faz o que quiser, depois lá na frente o
problema é dele’. Isso não vai resolver o problema,
isso é bolsa família! Se você quer ser eleito pelos
filhos para ser o pai querido, faça isso, você está
comprando votos através do bolsa família! Tem
de ensinar, fazer fluxo de caixa e acompanhar.
Mostrar as melhores alternativas de investimentos
e deixar fazer para aprender. Orientar sobre
a questão tributária também é importante.
Atualmente, são muitas variáveis neste quesito.
Outro ponto importante é criar estruturas para
abrigar os investimentos facilitando a sucessão do
patrimônio para futuras gerações. Se os pais não
sabem nada, não tem problema, podem buscar o
conhecimento e aprender ao passo que ensinam os
filhos. Sempre digo que o patrimônio é da família,
não é meu, e precisa continuar sendo produzido
para as gerações seguintes, dando perpetuidade.
Quanto mais cedo puder começar a ensinar, melhor.
Então o que fazer para educar os filhos nesse
sentido? Atualmente, existem muitos cursos de
educação financeira, estágios em empresas, mas
envolvê-los é fundamental! Dar responsabilidades,
orientar e conversar em casa. Deixa fazer, não é
problema cometer erros. O problema, mesmo, é
nunca ter feito por medo de errar, isso sim, é um
grande erro. Quando eles veem o ganho, vão vibrar.
Não é só cobrar e dar mesada, isso é não fazer
nada. Só na conversa não funciona, precisa fazer.
Não concordo com aprender apenas com os erros
dos outros, é preciso cometer seus próprios erros
para aprender de verdade.”
“Uma coisa importante é saber
administrar o tempo: usá-lo
a favor para produzir. Com o
dinheiro não se compra tempo,
mas com o tempo se pode
produzir muito dinheiro. Visito
profissionais de gestão de
patrimônio, vou na fonte falar
com o gestor do negócio e sempre
gostei de ler notícias”.
“Quanto mais cedo puder começar
a ensinar, melhor. É importante
orientar e conversar dentro de
casa. Deixa fazer, não é problema
cometer erros. O problema, mesmo,
é nunca ter feito por medo de errar,
isso sim, é um grande erro”.
BUSCAR O QUE É PRECISO SABER
“No início da minha carreira profissional, fiz
alguns cursos, mas estes que fiz, hoje, estão
todos ultrapassados. Minha trajetória de vida veio
sempre com a busca de informações, conhecimento
e de fazer, fazer, fazer. E de tanto fazer vem a
experiência que é tudo o que se precisa. Uma coisa
importante é saber administrar o tempo: usálo
a favor para produzir. Com o dinheiro não se
compra tempo, mas com o tempo se pode produzir
muito dinheiro. Visito profissionais de gestão de
patrimônio, vou na fonte falar com o gestor do
negócio e sempre gostei de ler notícias. Mesmo
quando não tinha patrimônio, pensava: Como vou
me defender? Então buscava informação, lendo
livros de economistas há muito tempo. Essas
coisas a gente aprende indo atrás, não é algo
pronto. Vai atrás, aprende com as informações
que têm no mercado, vê o que é certo e o que cabe
para você. O que não cabe, deleta! Não espere
que você vá ganhar dinheiro entregando as coisas
para os outros fazerem, você pode ‘delegar’ mas
não ‘entregar’. Aprendo e leio todos os dias. Tinha
momentos em que não entendia três palavras do
que lia, daí lia mais uma vez. Vou atrás e prefiro as
coisas que me fazem pensar. Assim, minha mente
fica mais jovem”, finaliza Remussi.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
17

Finanças / EDUCAr OS FILHOS PARA ADMINISTRAR o PATRIMÔNIO
Para contribuir com este tema, a revista VOA
também conversou com a consultora financeira
Elena Susin, profissional com mais de 30 anos de
experiência neste mercado. Em Caxias do Sul, ela
é instrutora do módulo sobre responsabilidade
financeira do programa “Jovens do Futuro –
Capacitando a Nova Geração”, desenvolvido pela
Câmara de Indústria, Comércio e Serviços (CIC).
“Eles aprendem a compreender conceitos sobre
economia que irão contribuir para a construção de
uma base equilibrada na relação entre o dinheiro
e o consumo consciente, em busca de uma vida
financeira saudável”, afirma. Em 2019, 28 jovens com
idades entre 15 e 18 anos participaram do programa.
A formação econômica do sucessor e a
competência financeira são pilares que devem ser
desenvolvidos. “É fundamental que os herdeiros
deem continuidade ao trabalho que os provedores
fizeram, pois eles ergueram um patrimônio que
os filhos têm a responsabilidade de cuidar”, avalia
Elena. A maioria dos jovens sucessores não busca
aprender sobre finanças de forma natural, no
seu dia a dia, sendo raras as exceções em que
eles têm a iniciativa de se aprofundar no tema.
Para contribuir com esta deficiência, o ensino
escolar também não traz em sua grade curricular
conteúdos sobre finanças, deixando, assim, uma
lacuna no conhecimento dos jovens sobre educação
financeira. Elena considera, ainda, que a visão da
responsabilidade financeira é, na verdade, parte de
um contexto em que há carência de aprendizado
na população de várias classes sociais. “Mesmo nos
ambientes onde há mais conhecimento, muitos
jovens não sabem o que é, por exemplo, inflação e
o quanto isso pode impactar a curto e a longo prazo
no seu patrimônio”, explica.
A consultora financeira aponta que uma das
formas de zelar pelo patrimônio já adquirido pelos
fundadores é olhar para o mercado financeiro
como um aliado, buscando entender sobre taxas
de juros, metas de inflação, políticas econômicas,
enfim, conceitos básicos de economia que farão
a diferença na tomada de decisões sobre gestão
de patrimônio. Compreender sobre os diferentes
tipos de investimentos que o mercado financeiro
oferece para fazer o seu patrimônio crescer é
essencial em um cenário em que as taxas de juros
atuais são as menores praticadas nos últimos anos
na economia brasileira. “Os sucessores precisam
ser protagonistas de suas histórias, adquirindo
conhecimento, estudando, buscando informações
ou, até mesmo, uma assessoria de profissionais
nesta área de gestão de patrimônio para a conquista
de melhores resultados”, ressalta.
“Desde criança, é possível começar
a entender que existe diferença
entre poupar, economizar e investir
dinheiro. Poupar é guardar parte do
que se ganha. Economizar significa
não gastar desnecessariamente.
Investir é buscar uma remuneração
para a reserva conquistada”.
Aspectos como o consumo consciente e o
entendimento de que é possível e necessário tomar
crédito em algum momento da vida, desde que isso
seja analisado da forma correta e compreendendo
a finalidade da utilização do recurso, devem estar
na pauta da família. As diferentes linhas de crédito
disponíveis no mercado financeiro irão atender
às diversas necessidades da família. Porém, elas
precisam ser negociadas de forma consciente e com
total conhecimento das cláusulas de um contrato.
“Em algumas situações é melhor adiar a decisão
de consumir algo que precisa ser adquirido com
financiamento e, a partir desse contexto, passar
a ter responsabilidade no sentido de que os filhos
podem, eles mesmos, começar a administrar seu
patrimônio”, complementa Elena, que ensina lições
básicas que têm como ponto de partida o diálogo
entre pais e filhos. “Acredito na questão do poupar,
no consumo consciente, para depois investir o
seu dinheiro. Desde criança, é possível começar
a entender que existe diferença entre poupar,
economizar e investir dinheiro. Poupar é guardar
parte do que se ganha. Economizar significa não
gastar desnecessariamente. Investir é buscar uma
remuneração para a reserva conquistada.”
Na visão de Elena Susin não existe uma idade
definida para começar a educar os herdeiros em
relação ao uso do dinheiro, pois isso parte do
convívio entre as pessoas de um núcleo familiar,
desde os primeiros anos de vida, de uma forma
construtiva e prazerosa, e não como sendo algo
difícil de entender. “O dinheiro é um instrumento
de troca, então ele deve ser entendido como
algo simples de ser tratado, e não algo místico.
Normalmente, ninguém quer falar quanto se ganha
e quanto se tem, mas as pessoas vivem e têm
projetos e objetivos juntos”, analisa.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020

/ Gestão do Negócio
Programa de sucessão rural
fortalece a economia da regiÃo
Ao perceber que as famílias de produtores rurais estavam perdendo força por falta de
sucessores, a Sicredi Pioneira RS decidiu se mobilizar e agir. Desde 2017, com a criação do
programa Sucessão Rural Familiar, muitas famílias estão aprendendo sobre gestão de suas
propriedades e, dessa forma, sendo preparadas para fazer seus negócios crescerem com
a continuidade do trabalho pelos filhos. Subsidiado pela primeira cooperativa de crédito
da América Latina, localizada em Nova Petrópolis, o programa está fazendo a diferença no
segmento ao transformar a realidade dos negócios na agricultura familiar, principalmente
através do diálogo entre pais e filhos, fortalecendo as relações familiares e, consequentemente,
o desenvolvimento econômico da região.
por Gabriela Marcon
A preparação enquanto família para o crescimento
do negócio é o grande trunfo do programa Sucessão
Rural Familiar, criado há pouco mais de dois anos
pela Sicredi Pioneira RS. Olhando para o aspecto
do aprendizado e da educação que impulsiona e
desenvolve economias, o programa se tornou uma
marca registrada da tradicional agência de Nova
Petrópolis, fundada em 1902 por um padre suíço
e um grupo de 20 produtores rurais. Destinado
aos produtores associados que têm filhos ou
parentes jovens com interesse em permanecer nas
propriedades, o programa foi idealizado pelo Conselho
de Administração da cooperativa, em parceria com
entidades e produtores do agronegócio regional.
“Visualizamos que a sucessão rural é um fator crítico
de sucesso para o desenvolvimento da região, pela
representatividade do agronegócio em nossa matriz
econômica. Por isso, precisávamos fazer algo, pois
vários agricultores estavam deixando de produzir
por falta de sucessores. Não adiantava termos este
cenário e ficarmos olhando para as propriedades
envelhecendo, sem inovação e com os filhos indo
embora”, conta o diretor de Negócios da Sicredi
Pioneira RS, Luiz César Wazlawick.
Com duração de dois anos e ênfase na capacitação
das famílias de agricultores, o programa possui
atividades práticas e teóricas, tendo como prérequisito
de participação a presença dos pais e filhos.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
Ou seja, é necessário que toda a família se envolva.
A partir desse movimento, o grupo também visita
propriedades dos próprios participantes, além de
fazer viagens técnicas para fora do Estado para
conhecer a estrutura da cadeia produtiva de empresas
do segmento. “Além do conteúdo programático
que envolveu a sucessão de empreendimentos
rurais, tendências de mercado, gestão de custos e
da qualidade, foi uma oportunidade para o grupo
refletir quanto às mudanças comportamentais e de
visão sobre o negócio familiar, bem como valorizar
o histórico de cada um, tanto pela perspectiva dos
pais quanto dos filhos”, acrescenta Glauco Schultz.
Professor de pós-graduação em Agronegócio e em
Desenvolvimento Rural, vinculado ao Departamento
de Economia e Relações Internacionais da UFRGS,
ele foi convidado pela cooperativa para atuar na
concepção pedagógica do programa.
Ao acompanhar a execução das ações, Schultz
percebeu o amadurecimento das famílias e a
melhoria das relações humanas, que refletiram na
reorganização das contas, implantação de novos
processos, motivação, cooperação e mais segurança
para a tomada de decisões. “A sucessão vai além
das questões técnicas. Nos deparamos com a
complexidade do relacionamento de gerações e o
quanto a capacidade de diálogo pode fazer a diferença
no planejamento de uma propriedade rural”, atesta.
Na primeira turma, 23 famílias pertencentes à
área de abrangência da Sicredi Pioneira RS iniciaram
o programa, sendo que 14 concluíram os 10 módulos
e se formaram em outubro de 2019. “A formatura
foi um momento especial, com famílias que nunca
haviam conquistado um diploma e se sentindo
orgulhosas de si mesmas”, lembra Wazlawick.
Segundo ele, o programa (que está com a segunda
e terceira turmas em andamento) vem gerando um
impacto forte nas famílias. “Não apenas sobre o
conhecimento que eles adquiriram, mas também na
relação entre eles. Houve muita conversa, com o pai
e a mãe entendendo que o filho tem de participar
ativamente na construção de ideias e estratégias, e
ser remunerado de acordo com a função que exerce,
algo que trabalhamos bastante nas aulas”.
TRABALHO, GESTÃO E PLANEJAMENTO
Para que a transformação e a evolução
aconteçam, o ambiente da família deve ser propício
à aceitação de mudanças. Na avaliação realizada
com a primeira turma, foram identificados quatro
principais impactos sociais e econômicos do
programa: a mudança comportamental; a melhoria
na organização e no trabalho; a implantação e o
aperfeiçoamento da gestão financeira; e a troca de
conhecimento entre os participantes, construindo
uma nova rede de relacionamentos. Para Wazlawick,
o segredo do sucesso do programa é proporcionar
o diálogo verdadeiro entre os familiares, o que
fortalece o relacionamento entre pais e filhos. “Ter
esse momento de transparência e divisão de papéis,
responsabilidades e competências que fazem parte
da construção de uma empresa é muito importante.
Além disso, o programa fez surgir o plano de negócio
das propriedades. Todas as famílias ampliaram o
entendimento sobre a atividade, enxergando na
diversificação um potencial de expansão”.
A Sicredi Pioneira RS já investiu, desde o início do
programa, mais de R$ 252 mil no desenvolvimento
da sucessão rural familiar, imprescindível
“Visualizamos que a sucessão rural
é um fator crítico de sucesso para
o desenvolvimento da região, pela
representatividade do agronegócio
em nossa matriz econômica. Por isso,
precisávamos fazer algo, pois vários
agricultores estavam deixando de
produzir por falta de sucessores”.
para a continuidade da produção agrícola nas
comunidades - as famílias não precisam apresentar
uma contrapartida para participar. A mão-de-obra
nas propriedades é essencialmente familiar, sendo
que alguns integrantes trabalham em outros
setores (indústria e comércio da região) e residem
na propriedade (pluriatividade). “Não estamos
preocupados com o custo para viabilizar o programa,
e sim, com o impacto que ele está gerando. Até
mesmo quem não se formou na primeira turma agora
quer voltar e continuar”, acrescenta. Os projetos
futuros das famílias com relação às atividades
agropecuárias são: aumentos dos pomares;
diversificação dos cultivos; mudanças nos canais
de comercialização; implantação de agroindústria;
aumento das benfeitorias na propriedade (galpão);
sistema de irrigação; vendas diretas no mercado;
compra de máquinas; implantação de câmara fria;
ordenha robotizada e; turismo rural.
Apesar dos resultados não serem imediatos, pois
refletem na transformação de comportamentos,
alguns dos maiores benefícios adquiridos pelo
grupo são o respeito familiar, a maior autonomia
e a consciência patrimonial. “Acreditamos que o
programa tangibiliza o nosso propósito de Juntos
Construímos Comunidades Melhores, auxiliando
diretamente na educação e formação dos produtores,
diversificando os negócios, aumentando a gestão e
produtividade, agregando renda e, principalmente,
buscando melhorar a qualidade de vida“, completa
Luiz César Wazlawick.
SISTEMA SICREDI
A Sicredi Pioneira RS possui, hoje, 155 mil associados em uma área de atuação de 21 municípios. Com crescimento médio
anual de 20%, em 2019 o lucro líquido da cooperativa ultrapassou a marca dos R$ 83 milhões. No Brasil, todo o sistema de
crédito está presente em 22 estados, com 1800 agências, 28 mil colaboradores e quatro milhões de associados, gerando
R$ 3,1 bilhões de resultado em 2019.
21

Gestão do Negócio /
Os desafios Da gestão
na agricultura
familiar
“Ficamos orgulhosos por ele estar aqui. A gente sabe que é puxado, precisa
trabalhar muito, mas os filhos enxergam além. Estudando, eles ampliam a visão
do negócio e pensam em coisas diferentes para agregar valor à propriedade”.
Simone Motter Uez
A sucessão é um dilema que preocupa as famílias
empresárias não apenas da cidade, mas também do
interior. Os filhos crescem e começam a tomar suas
próprias decisões. No contexto dessas famílias,
sejam elas da área urbana ou rural, há uma história
e a construção de um legado. “A ideia do meu filho
é continuar na propriedade. E a melhor herança que
podemos deixar a ele é o estudo, uma boa educação.
Estudando, eles ampliam a visão do negócio e
pensam em coisas diferentes para agregar valor à
propriedade”, diz Simone Motter Uez.
Aos 46 anos, ela conta que nasceu, cresceu
e começou a ajudar a família desde cedo, assim
que conseguiu alcançar as uvas nos parreirais em
meio ao cultivo da fruta iniciado pelo bisavô na
localidade da Terceira Légua, em Caxias do Sul.
Simone aprendeu a administrar a propriedade com
os irmãos e, quando casou, há 21 anos, passou a
dividir a gestão com o marido, Vilmar, 52. “Tenho
oito irmãos. Todos casaram, criaram asas, saíram
daqui. Quando meu pai faleceu, fiquei com a minha
mãe tocando a propriedade”, conta ela. Dentre os
principais desafios da gestão de uma propriedade
rural, o marido de Simone destaca a falta de mãode-obra
qualificada, o preço mínimo da uva vendida
às vinícolas e atravessadores inadimplentes. A
família se mantém concentrada no cultivo de três
variedades de uva (com uma colheita média anual
de 80 mil quilos) e frutas cítricas (em especial
quatro variedades de bergamota), que têm um ciclo
mais longo.
A maior parte da produção é comercializada no
Ponto de Safra, programa da Prefeitura Municipal
de Caxias do Sul que existe há 20 anos, onde
Vilmar e Simone aproveitam para levar temperos,
hortaliças e frutas cultivadas para consumo
próprio, como açafrão, gengibre, batata yacon,
carambola, jabuticaba e butiá. “Sempre plantamos
um pouco a mais porque tem uma boa aceitação
pelo consumidor. Assim, vamos diversificando o
negócio”, afirma Vilmar.
O pai reconhece a importância do filho na
continuidade da administração da propriedade,
que possui seis hectares de uva e 2 mil pés de
citrus. “A gente tem muito ainda pela frente,
mas se o Victor não tivesse interesse seria um
problema. Aqui na comunidade tem produtor
com quase 80 anos de idade trabalhando
sozinho porque os filhos não ficaram. Então
a falta do sucessor na família rural é um
problema”, acrescenta.
EDUCAR PARA SUCEDER
O investimento na educação dos sucessores,
para que eles consigam enxergar a agricultura
familiar com uma visão estratégica e ajudem a
fortalecer o negócio no futuro, teve influência
direta no caminho escolhido pelo filho mais velho
do casal, Victor Motter Uez. Aos 18 anos, ele está
no terceiro semestre da faculdade de Agronomia,
na Universidade de Caxias do Sul (UCS). “No
começo, achava que não tinha vocação, não
pensava em seguir. Depois do segundo ano de
Efaserra comecei a ver o nosso potencial e a
pensar na hipótese de ficar. Coloquei a mão na
massa junto com meus pais, terminei o curso
técnico e decidi continuar estudando, sem fugir
da área”, relata o jovem.
Na Efaserra – Escola Família Agrícola da Serra
Gaúcha, que também fica na Terceira Légua –
Victor concluiu o Curso Técnico em Agropecuária.
Através de um projeto pedagógico focado nas
propriedades rurais, a escola incentiva os alunos
a criarem soluções de fomento à agricultura,
promovendo a qualificação profissional concreta e
eficaz do jovem da área rural, dando continuidade
aos agronegócios familiares e valorizando o
legado de seus antepassados. “Meus pais me
ensinaram a ter vontade de trabalhar, a ver que
aquilo que produzimos dá certo. Muita coisa
aprendi em casa, de um jeito simples, depois
adquiri mais conhecimento no curso técnico, e
agora, na faculdade, estou analisando tudo de
forma mais detalhada. Dá para relacionar os dois
e isso é o máximo”, reconhece Victor.
Em 2018, a pesquisa “A Mulher na
Empresa Familiar”, realizada pelo IDEF com
82 respondentes – entre esposas e filhas de
fundadores de empresas familiares da Serra
Gaúcha –, incluiu um recorte com mães de alunos
da Efaserra, sendo todas produtoras rurais de
três municípios da região, dentre elas Simone,
mãe de Victor.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
23

Gestão do Negócio / OS DESAFIOS dA Gestão na Agricultura Familiar
Por meio das respostas desse grupo específico
de mulheres foi possível constatar que 89% das
propriedades rurais são comandadas pela família.
“O objetivo foi observar como estas famílias
tratam o processo sucessório, considerando o
trabalho pedagógico da escola”, diz a pesquisadora
e fundadora do IDEF, Hana Witt. O papel da escola
é tão relevante que 66% das mães disseram que
os filhos querem permanecer nas propriedades.
De acordo com elas, os herdeiros também trazem
assuntos financeiros que aprenderam na Efaserra
para casa e conversam sobre qual seria a melhor
forma de investir no negócio. Em 78% dos casos,
as mães falam sobre o futuro da propriedade com
seus filhos.
“Continuar é uma responsabilidade. As gerações anteriores
administravam o negócio de qualquer jeito e dava certo.
Hoje em dia não dá para fazer de qualquer jeito.
Temos de ser profissionais na agricultura”.
Victor Motter Uez
“Adotamos práticas corretas,
respeitamos limites.
A rastreabilidade na
agricultura vai diferenciar
os produtores
que são sérios daqueles
que só querem vender”.
Victor Motter Uez
“Antigamente, as famílias tinham a lógica de
não fazer muita conta, comprando os insumos
que precisavam para produzir. Produzi, deu tanto.
Lucrei, então está dando certo. Não lucrei, está
dando errado. Era essa a gestão”, resume Victor.
Para ele, continuar é uma responsabilidade. “As
gerações anteriores administravam o negócio de
qualquer jeito e dava certo. Hoje em dia não é mais
assim. Temos de ser profissionais na agricultura”,
observa. Conforme Hana, “se percebe que a escola
influencia não somente os filhos, mas o sistema
familiar inteiro”. A pesquisadora complementa
que os resultados deste recorte validam a missão
que a escola está buscando realizar junto às
famílias rurais da região, nos convidando a refletir
se na zona urbana temos escolas preocupadas
em contribuir com a permanência dos jovens na
sucessão de empresas familiares. “Não havendo
essa contribuição por parte das escolas, a
responsabilidade de continuidade da gestão
familiar nos negócios recai totalmente na família,
em especial nas mães”.
Na questão de recursos, caso seja necessário
buscar, a família Motter Uez encontra suporte por
meio de linhas de financiamento da cooperativa
Sicredi, considerada por Vilmar o “braço forte”
do pequeno agricultor. Eles contam, ainda, com
assessorias técnicas de instituições públicas
como Emater e Embrapa, além de participarem
do programa Juntos para Competir do Serviço
Nacional de Aprendizagem Rural (Senar-RS), que
desenvolve as principais cadeias produtivas do
Rio Grande do Sul através de ações de formação
e capacitação profissional para melhorar a
qualidade dos produtos e agregar valor à
produção agropecuária.
“Meus pais me ensinaram a ter
vontade de trabalhar e a ver que
aquilo que estamos fazendo dá
certo. Muita coisa técnica aprendi
em casa, e agora, na faculdade,
estou analisando de forma mais
detalhada. Dá para relacionar os
dois e isso é o máximo”.
Victor Motter Uez
A propriedade da família também já está seguindo as regras do
sistema de rastreabilidade de produtos – norma federal que estabelece
a obrigatoriedade de informações de origem em todas as frutas
e hortaliças. A identificação pode ser feita por meio de etiquetas
impressas com caracteres alfanuméricos, código de barras, QR Code
ou outro sistema que permita identificar a qualidade dos produtos
de forma única, sem equívocos. “Se o produtor não tiver um bom
caderno de campo da propriedade, com o histórico de registros de
práticas de plantio, amadurecimento e colheita, não vai conseguir gerar
rastreabilidade. Nós adotamos práticas corretas, respeitamos limites.
E a rastreabilidade na agricultura vem para diferenciar os produtores
que são sérios daqueles que só querem vender”, reforça Victor.
A pesquisa Famílias Rurais surgiu
a partir de um recorte da pesquisa
Mulher na Empresa Familiar,
ambas realizadas pelo IDEF.
Para outras informações e dados
sobre essas e outras pesquisas,
acesse o código abaixo.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
25

Gestão do Negócio /
De pequena propriedade rural
à grande empresa de logística
Uma grande família com uma pequena produção rural. Dessa forma, João Silvestrin
define o início de seu trabalho na agricultura junto aos pais e irmãos no município
de Farroupilha. Reforçando que o incentivo familiar em relação aos estudos foi
fundamental para o seu desenvolvimento profissional, o empresário, que vislumbrou
no kiwi um produto próspero, também criou um negócio especializado em importação e
exportação de frutas que hoje está entre os maiores do segmento no Brasil.
“Aprendi que trabalhar sozinho é mais Ao relembrar do início de seu trabalho no
difícil. É preciso buscar pessoas que tenham ramo da agricultura, o empresário destaca
sintonia com o seu pensamento e a sua visão o fator educacional. “A família transmite
de negócio, e manter o foco no crescimento. princípios que norteiam a nossa conduta e nos
Nesse sentido, é importante que o dinheiro mantêm alinhados. A vida nos abre janelas que,
que se ganha seja reinvestido. Quando os às vezes, parecem ser importantes, mas não
interesses dos sócios estão dispersos, o estão de acordo com aquilo que acreditamos. E
negócio enfraquece”, afirma o empresário João são os valores que nos colocam no rumo”, ensina.
Fernando Silvestrin, 60 anos, que muito tempo Ele conta que os pais enxergavam nos estudos
antes de começar a trabalhar com logística e uma alavanca para desenvolver os filhos. “No
transporte de frutas foi seminarista e cursou verão, além de estudar, a família inteira ficava
duas faculdades: Filosofia e Direito.
em casa, ajudando eles na colheita da uva,
nada de praia. Éramos uma grande família com
Nascido em uma família de produtores uma pequena produção rural”. Aos 23 anos,
rurais, ele tem nove irmãos, dentre os quais Silvestrin começou a se envolver, de fato, com as
dois também são sócios-fundadores da questões relacionadas à agricultura no âmbito
Silvestrin Frutas – hoje um grupo de seis dos negócios. Isso ocorreu quando ele assumiu
empresas, com 550 funcionários, matriz e a presidência do Sindicato dos Trabalhadores
filiais localizadas em dois estados brasileiros Rurais de Farroupilha. Na entidade, o então
(Rio Grande do Sul e São Paulo) e no Distrito produtor rural organizava viagens para fora do
Federal, e faturamento anual próximo aos R$ Brasil com agricultores da região, para conhecer
400 milhões.
a atividade do cultivo de frutas em países como
Chile, Uruguai e Argentina.
Foi no Chile que ele e o irmão enxergaram que
o kiwi era originário de uma região parecida com a
Serra Gaúcha. Por volta de 1989, eles decidiram que
iriam trabalhar com aquela fruta exótica, até então
inexistente no Brasil, e importaram 10 mil mudas
chilenas. O projeto era substituir as parreiras pelo
kiwi, que era muito valorizado à época. “Observamos
que cultivar mudas para comercializar era viável
não apenas para a nossa família, mas também para
outros agricultores”, revela. No primeiro ano, um erro
técnico causou a perda de toda produção de 50 mil
mudas e, consequentemente, de um ano de trabalho.
“Foi um desastre. Até plantar a muda novamente,
esperar amadurecer, colher, vender e ganhar dinheiro
demoraríamos muito tempo. Então resolvemos
trabalhar também com a fruta”.
A primeira carreta do Chile, com 22 mil quilos de kiwi,
chegou em Farroupilha no ano de 1991. Para Silvestrin, o
que fez a família tomar a decisão de iniciar este negócio
foi o estado de necessidade, de querer melhorar as
condições de vida. “O kiwi era novidade, vimos nele um
produto próspero, com que poderíamos ter uma boa
fonte de renda”, conta. Com o passar do tempo e os
negócios crescendo, os irmãos adquiriram um box na
Ceasa em Porto Alegre e começaram a importar outras
frutas, como maçãs do Chile e da Argentina. Havia
chegado a hora de aprimorar a gestão e constituir,
de fato, uma firma. “Nossa ideia era criar um negócio
especializado em importação de mudas e frutas com a
condição de que ninguém seria remunerado. Vivíamos
de outras economias. Chamamos outro profissional, de
fora da família, para tocar a parte comercial”, afirma.
A matriz da Silvestrin Frutas foi na casa do
irmão. Depois, eles negociaram a compra de meio
hectare de área de um vizinho para construir a
estrutura e comprar equipamentos adequados
para armazenar os produtos. Já com a empresa
criada, o empresário recorda de um acordo que
fez com os irmãos. “Nunca misturamos o dinheiro
da empresa com o dinheiro pessoal. Quando você
faz uma boa venda se vê com a possibilidade de
receber um bom dinheiro, mas dentro do nosso
planejamento a empresa distribuiu resultados
para os sócios apenas a partir de 2003. Antes
disso, passamos a receber dois salários mínimos,
que reinvestíamos no negócio”.
Conforme o empresário, os filhos só
irão assumir cargos de gestão se estiverem
preparados para isso, apresentando resultados.
Atualmente, a empresa está reestruturando a
gestão do negócio, que inclui o desenvolvimento
de novas lideranças. A filosofia e a missão
continuam as mesmas desde a fundação, em
01/12/94: dentro do segmento de frutas há um
mundo a ser explorado. As frutas comercializadas
pela Silvestrin têm três origens: local (Rio
Grande do Sul), de outras regiões brasileiras
(principalmente o Nordeste) e do exterior. A
empresa já exporta caqui para o Canadá, sendo
que a previsão para 2020 é a de negociar cerca
de 140 toneladas. Anualmente, são importados
três milhões de quilos de kiwi do Chile, da Nova
Zelândia e da Itália, incluindo cinco variedades.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
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/ Pesquisas
Roadmap
empresas familiares
portuguesas
Assim como no Brasil e na região da Serra Gaúcha, as empresas familiares de
Portugal representam a maioria dos sistemas empresariais, sendo cruciais
para o desenvolvimento social e contribuindo de forma significativa
com a economia local. Nesta edição da VOA, compartilhamos os
principais dados do relatório Empresas Familiares da Região
Norte – Mapeamento, Retratos e Testemunhos, realizado pela
Universidade do Minho (UMinho).
por Hana Witt
Algumas semelhanças interessantes com a
região da Serra Gaúcha podem ser percebidas
na caracterização das empresas participantes
do projeto Roadmap para Empresas Familiares
Portuguesas, em especial, o modelo de
governança, a participação das mulheres e
as questões de sucessão. Coordenado pela
professora e investigadora da Universidade do
Minho, a PhD. Ana Paula Marques, o projeto é
uma iniciativa pioneira, orientado para identificar
as empresas familiares e os fatores críticos
de sucesso de empresas da região do Norte de
Portugal. A pesquisa foi feita em parceria com o
Centro Interdisciplinar em Ciências Sociais, Polo
UMinho (CICS-UMinho) e Associação Empresarial
de Portugal (AEP).
De acordo com a professora, o tecido
empresarial português é muito pequeno, formado
por “nano empresas”, geralmente marido, mulher
e filhos. O número estatístico para caracterizar as
grandes empresas é de 1%, tratando-se, portanto,
de uma economia muito fragmentada e que,
por isso, tem muitas fragilidades. “Elas vivem o
dia a dia, com uma gestão de sobrevivência para
gerir diariamente tudo. Um ou dois empresários
fazem muitas coisas ao mesmo tempo, tem uma
particularidade
quase doméstica,
como o próprio espaço de
habitação”, explica.
O projeto cruzou dados
estatísticos convencionais
econômicos e financeiros, com
informações mais aprofundadas como,
por exemplo, modelos de governança e sucessão,
organização empresarial e perfis dos recursos
humanos. O resultado foi um mapeamento das
empresas familiares por distrito, o que permitiu a
atualização dos dados sobre este setor econômico,
bem como o reconhecimento de seu impacto
financeiro e de criação de emprego no mercado,
junto às entidades governamentais e econômicas.
Quase metade das empresas pesquisadas
localizam-se na área metropolitana do Porto,
sendo relativamente jovens, com menos de
20 anos de existência. São sobretudo micro
e pequenas empresas, constituídas como
sociedades por quotas. A área de negócio focalizase,
em especial, no comércio, na indústria
transformadora e nos serviços/consultoria,
incluindo o setor de turismo e informática.
Estima-se que as empresas familiares
de Portugal representem de 70% a 80%
do total de empresas do país, absorvendo
50% da força de trabalho e contribuindo
com 2/3 do PIB. São negócios que
apresentam diversos perfis em função
de aspectos como dimensão, setores
de atividade, antiguidade, mercados de
exportação, grau de profissionalização e
governo. Além disso, elas potencializam a
O capital social é detido majoritariamente por membros familiares
(94,3%), havendo ausência de participações de membros não familiares
em mais de 90% dos casos, indiciando um comportamento de reserva,
que busca privilegiar sobretudo relações de parentesco consanguíneo
na sua estrutura de gestão. Também foi possível constatar que há
uma maior permeabilidade da presença de mulheres com laços de
parentescos na gerência, fator explicável, em grande parte, pelo papel
de proprietária/acionista, ainda que uma proporção significativa
mantenha já funções de gestão ou direção.
Quanto à preparação da nova sucessão, há 22% de expectativa de
realizar uma mudança na gestão entre os próximos três a cinco anos.
Neste caso, a mudança passará pela transferência da propriedade
entre familiares, sendo menos provável a abertura do capital social a
membros não familiares ou a venda da empresa. Para a maioria das
empresas familiares portuguesas, o sucessor da liderança da empresa
deve ser procurado naturalmente no seio da família, sendo poucas
as que admitem a entrada de gestores/líderes externos ou dentro do
quadro de colaboradores/trabalhadores. Segundo Ana Paula Marques,
há uma vertente nova de empresas muito profissionalizadas com a
segunda geração, com formação acadêmica que trazem evolução do
ponto de vista da inovação.
Razões que sustentam o estudo
identificação de novas oportunidades de
inovação e transmissão de conhecimento
em uma perspectiva intergeracional e de
longo prazo. Empresas familiares são
portadoras de um “rosto”, de um legado
com capacidade de atração e fixação de
recursos humanos e desenvolvimento
de comunidades locais, em especial
em zonas geográficas fora dos grandes
centros.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020
29

Pesquisas /
O interessante e peculiar em Portugal é que o
pai e a mãe permanecem com uma empresa e o filho
tende a criar outra, aprofundando ou explorando um
segmento do mercado. Essa estratégia é utilizada
pelas famílias portuguesas como forma de solucionar
eventuais problemas de conflito de gerações e a
convivência da gestão no dia a dia. Pode também
resultar em uma oportunidade de negócio identificada
pela geração de sucessores, em regra filhos ou filhas
jovens e qualificados academicamente.
Acesse o link para mais informações
sobre o projeto Roadmap de
Empresas Familiares Portuguesas.
O relatório Empresas Familiares da Região
Norte – Mapeamento, Retratos e Testemunhos
apontou que mapear as empresas familiares
(EFs) é de importância crucial para Portugal e
Europa. “Elas possuem uma tipologia empresarial
dominante e contribuem significativamente
para o produto nacional bruto e a criação de
emprego. Assumem uma importância estratégica
pela socialização para a iniciativa, o risco e a
capacidade de identificação de potenciais áreas
de negócio. São também relevantes para a coesão
territorial de qualquer comunidade local pela sua
durabilidade e ligação histórica do(a) fundador(a)
da mesma”, avalia Ana Paula Marques. Este
projeto foi financiado pelo NORTE-02-0853-FEDER,
inserindo-se no eixo prioritário do “Sistema de
Apoio às Ações Coletivas – Qualificação”, com o
objetivo temático de “Reforçar a competividade
das pequenas e médias empresas”.
Revista VOA • Edição 02 • Março de 2020

/ Ética & Integridade
GERENCIAMENTO DE RISCOS
NA EATON CORPORATION
por Hana Witt
Compreender a natureza do risco é parte importante do cenário empresarial atual.
A cada escolha, novos riscos surgem, tornando o gerenciamento parte importante do
processo decisório de todas as organizações. A gestão de riscos precisa estar diretamente
relacionada ao planejamento estratégico e aos objetivos de negócio, otimizando os
resultados de forma consolidada.
O gerenciamento de riscos corporativos não
é uma área específica de uma empresa. Está
muito mais ligado à cultura e às práticas que as
organizações realizam, iniciando na definição
da estratégia até o momento da sua execução,
indo muito além de controles internos e sendo
aplicado a todos os níveis e todas as funções da
organização.
Conhecer boas práticas contribui para o
aprendizado e melhoria de performance. Para
isso, VOA conversou com o Gerente de Engenharia
Industrial da unidade da EATON de Caxias do Sul,
Alexandre Gardin.
Como o gerenciamento de riscos corporativo é
entendido pela sua organização?
A EATON tem por prática há mais de uma
década conhecer e implantar práticas de
Gerenciamento de Riscos Corporativos. A
liderança reconhece que riscos são inerentes a
todo e qualquer processo, sejam eles conhecidos
ou não. Por outro lado, a EATON tem em sua
missão e valores o compromisso de atendimento
aos requisitos de seus “stakeholders” (clientes,
acionistas, fornecedores, funcionários e
sociedade), e assim, o planejamento preventivo
para eliminação e/ou redução da gravidade de
riscos é uma necessidade e parte integrante
de “como fazer negócio da forma certa”. Para
isso, utilizamos globalmente uma vasta gama
de meios de aprendizado, incluindo lições
aprendidas de outras empresas, benchmarking
interno, conhecimento e utilização de requisitos
e práticas dos clientes, uso de ferramentas como
“Business Continuity Management”, D/P FMEA
(Design/Process Failure Mode and Effect Analysis
– ferramenta de mapeamento e tomada de ação
para redução de riscos na indústria automotiva),
entre outros.
É utilizada a estrutura COSO/ISO 31000 pela EATON?
A EATON utiliza uma metodologia interna,
desenvolvida, implementada pela corporação e que
é continuamente aprimorada. A ISO31000 é uma
destas referências de aprimoramento das práticas
internas. As práticas são regularmente avaliadas e
atualizadas, estando alinhadas globalmente com
o EBS – EATON Business System, que é o modo de
realizar negócios da companhia, e que contempla
políticas, procedimentos, processos e ferramentas
de gestão padronizadas e aplicadas em todas as
localidades da EATON globalmente.
O modelo utilizado é o de “Business Continuity
Management” que consiste na identificação de
riscos inerentes ao processo – riscos estes reais
ou potenciais – a avaliação da sua gravidade e
probabilidade de ocorrência, e a partir destas
informações, a elaboração de ações ou planos de
ação para eliminar os riscos, ou caso seja inviável,
a sua mitigação e/ou atenuação de efeitos.
Quais os principais objetivos do GRC na empresa e
como estão sendo observados os resultados e seus
benefícios para organização?
Por se tratar de uma ferramenta de trabalho
eminentemente preventiva, o reconhecimento
e o planejamento em avançado de ações para
redução de risco deixam a organização e seus
stakeholders menos vulneráveis a efeitos danosos
como interrupção de fornecimento, paralisação
inesperada/indesejada de atividades, lacunas em
sua cadeia de fornecimento, entre outras áreas. As
áreas de atenção e planejamento são tão diversas
quanto transporte de material, riscos de epidemia,
situações de risco de conflitos, avaliação da “saúde”
de fornecedores, riscos de causas meteorológicas
baseadas na região de atuação, e várias outras mais.
Como a empresa vem trabalhando a cultura para GRC?
Tão importante quanto entender e planejar as
ações, é o fato de – na ocorrência de um evento ou
na sua iminência – cada um dos colaboradores da
empresa saiba o que deve fazer. Assim, nos vários
segmentos são tomadas ações de divulgação do
plano de ação, e em muitos casos, da sua aplicação
em forma de simulação, tais quais simulação de
abandono em caso de emergência, recuperação de
desastres no campo de tecnologia de Informação
(cibersegurança), política de manutenção de
inventário de peças e conjuntos finais, entre
outros. E com estas políticas implantadas ao longo
de vários anos a EATON tem se mostrado uma
empresa sólida para seus parceiros e confiável
para seus clientes.
Sobre a empresa
É uma das maiores empresas de gerenciamento
de energia do mundo, fornecendo soluções
inteligentes que ajudam os clientes a gerenciar
energia elétrica, hidráulica e mecânica de
forma mais eficiente, segura e sustentável. Sua
expertise pode ser encontrada em carros de
passeio, caminhões, ônibus, veículos agrícolas,
industriais e fora de estrada, data centeres,
edifícios residenciais e empresariais, estádios
de futebol e em outras inúmeras aplicações
do dia a dia. Em 2018, as vendas totalizaram
US$ 21,6 bilhões. Diariamente, a equipe
de 101 mil talentos em 175 países se dedica
constantemente a melhorar a qualidade
de vida das pessoas, o meio ambiente e a
performance de inúmeros segmentos da
economia e da sociedade.
www.eaton.com.br
SAIBA MAIS:
COSO Gerenciamento de Riscos Corporativos
Integrado com Estratégia e Performance
Enterprise Risk Management (ERM)
IBGC Guia de Orientação para o
Gerenciamento de Riscos Corporativos
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
São Paulo, SP
IBGC 2007
A Lógica do Cisne Negro
O Impacto do Altamente Improvável
Nassim Nicholas Taleb
Rio de Janeiro, RJ
Best Seller, 2007

/ Agenda
17 e 18 MAR • 08 ABR • 12 e 13 MAI • 9 e 10 JUN
Curso para Conselheiros
de Administração
IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Local: Instituto Ling - Porto Alegre - RS
Carga horária: 64 horas
Investimento associado R$ 17.160,00
Não associado: R$ 20.750,00
www.ibgc.org.br
19 MAR
Governança Corporativa
para Startups
IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Local: Sede do IBGC São Paulo – SP
Carga horária: 8 horas
Investimento associado R$ 2.260,00
Não associado: R$ 2.675,00
www.ibgc.org.br
28 e 29 ABR
Governança Corporativa
para Empresas Familiares
IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Local: Sede do IBGC São Paulo - SP
Carga horária: 16 horas
Investimento associado R$ 3.640,00
Não associado: R$ 4.675,00
www.ibgc.org.br
5 e 6 MAI
Gestão
de Riscos
IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Local: Sede do IBGC São Paulo - SP
Carga horária: 16 horas
Investimento associado R$ 3.640,00
Não associado: R$ 4.675,00
www.ibgc.org.br
29 e 30 JUN
Negociação e Resolução
de Conflitos
FDC – Fundação Dom Cabral
Local: Associado Regional, CEDEM Porto Alegre - RS
Carga horária: 32 horas
Investimento: R$ 4.500,00
www.fdc.org.br
10 e 14 AGO
Finanças
Corporativas
FDC – Fundação Dom Cabral
Local: FDC Campus Aloysio Farias Nova Lima - MG
Carga horária: 16 horas
Investimento: R$ 15.120,00
www.fdc.org.br
Cursos & Eventos • CIC
10 e 11 • 17 e 18 de março
Gestão para Resultados
18h30 às 22h30
02 de abril a 26 de dezembro
Jovens do Futuro
14h30 às 18h
25 de março
LGPD – Lei Geral de Proteção
de Dados
8h30 às 17h30
30 de abril
Café com
Informação
7h45 às 9h15
18 de março
CIC Conecta
Rodada de Negócios
17h30 às 19h30
20 e 21 de maio
Sucessão nas Empresas
Familiares
18h30 às 22h30
Informações e inscrições:(54) 3218.8058 / 3218.8038 | www.ciccaxias.org.br
35

Partilhando
Saberes
Empoderando
Pessoas
Perpetuando
Negócios
Caxias do Sul • (54) 3039.5889 | Bento Gonçalves • (54) 3452.1277
www.idefamiliar.com.br