VOL II Partea a Ia MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE ... - ANOFM

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
Cristache RISTEA (coord.)
FORMAREA PROFESIONALǍ CONTINUǍ A
PERSONALULUI PROPRIU
VOL II ■ Partea a I­a
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE
OCUPARE ŞI FORMARE
PROFESIONALĂ
2007

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE
PROFESIONALǍ
Coordonator: Conf.univ. dr. Cristache Ristea
Tehnoredactare computerizată şi verificare: Silvia ANDREŞ, Laura GOLICI,
Carmen MORARU, Florea PǍUN, Adriana STANCIU

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
AGENŢIA NAŢIONALǍ
PENTRU OCUPAREA FORŢEI DE MUNCǍ
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE
OCUPARE ŞI FORMARE
PROFESIONALǍ
Coordonator: Conf.univ. dr. Cristache Ristea
EDITURA SITECH
CRAIOVA, 2007

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
SECŢIUNI
I. Planificarea şi programarea activităţilor
Cristache Ristea
Carmen Tofan
Sorin Ciulea
Gheorghiţa Mihai
Gabriel Olaru
II. Politici şi strategii de dezvoltare a resurselor umane bazate pe
competenţe
Sorin Ciulea
Gabriela Cremene
Carmen Moraru
III. Organizarea serviciilor de ocupare. Elemente de organizare a
proceselor. Standarde şi profile ocupaţionale. Lucrul în echipă.
Parteneriate
Cristache Ristea
Rodica Cîrnaru
Andrei Dumitraşcu
Ignes Şulţi
IV. Tehnici de ocupare. Elemente de creativitate
Simona Ţiparu
Andrei Dumitraşcu
V. Relaţiile furnizori­clienţi în domeniul serviciilor de ocupare.
Certificarea calităţii
Mircea Bărăian
Daniela Sîmpălean
Valentina Blănaru
Ioana Socol
Daniela Tudorovici

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
Cuvânt înainte
Reunind un complex de activităţi specifice funcţiilor managementului, al doilea
volum destinat formării profesionale continue a personalului propriu al ANOFM abordează
de o manieră pragmatică pe de o parte conţinutul acestora iar pe de altă parte relaţiile de
intercondiţionare ale managementului agenţiilor de ocupare a forţei de muncă cu funcţiile
structurilor teritoriale de ocupare, respectiv cu capacitatea acestora de a produce, furniza,
dezvolta servicii specifice, de a acţiona pe baza cunoaşterii cerinţelor pieţei forţei de
muncă, de a asigura resursele financiare şi umane în acest scop.
Utilizând valenţele metodei dezvoltării curriculare – DACUM, autorii şi­au concentrat
eforturile pentru a pune în evidenţă sarcinile managementului şi ale agentului de ocupare
pornind de la responsabilităţile majore privind: politicile şi strategiile de dezvoltare a
resurselor umane bazate pe competenţe; planificarea şi programarea activităţilor;
organizarea serviciilor publice de ocupare şi a proceselor specifice acestora; lucrul în
echipă, gestionarea conflictelor, comunicarea şi relaţiile interpersonale; relaţiile furnizori –
clienţi în domeniul serviciilor de ocupare şi certificarea calităţii; particularităţile
managementului în domeniul antreprenorial, managementul proiectelor şi parteneriatul
social în domeniul serviciilor de ocupare şi formare a adulţilor.
În prima secţiune „Planificarea şi programarea activităţilor” sunt prezentate atât
punctele de vedere ale specialiştilor în economie cu privire la conţinutul şi locul planificării
– între funcţiile managementului – cât şi modalităţile de abordare a problemelor ridicate de
definirea planificării propriu­zis. Sunt menţionate astfel atributele şi acţiunile specifice ale
unor economişti de marcă aşa cum sunt, Ross Weber şi G. Cole, Kazmier, Fayol ş.a..
Dorinţa autorilor este aceea de a pune în evidenţă reperele pe care le consideră
esenţiale în activitatea de planificare, din perspectiva managementului care trebuie să se
asigure nu numai de proiectarea în sine a unei serii de activităţi, măsuri şi obiective dar să
prevadă şi instrumentele de implementare, evaluare şi ­ nu în ultimul rând ­ de motivarea
echipelor ce vor avea sarcina de a pune în practică planul, după ce a fost elaborat. Se
aduc astfel în atenţia specialiştilor elemente care sprijină efortul de a planifica într­un
sistem integrat de management privind calitatea, de a facilita accesul la diverse
instrumente de investigare a realităţii la un moment dat precum şi la elementele necesare
în stabilirea acelor acţiuni care să conducă la obţinerea rezultatelor urmărite prin procesul
de planificare.
Cititorul are posibilitatea pe de o parte să cunoască tipurile de planificare iar pe de
altă parte să aducă elemente novative şi ştiinţifice în domeniul instrumentelor de
management, privind analizele de piaţă a muncii, de decizie şi motivare a persoanelor
care implementează planuri şi strategii în agenţiile de ocupare a forţei de muncă şi
centrele de formare profesională a adulţilor.

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
Este de subliniat faptul ca autorii apreciază că prin planificare se pune în
evidenţă voinţa managementului instituţiilor de ocupare a forţei de muncă şi de
formare profesională a adulţilor de a interveni asupra viitorului, de a concepe un
viitor dorit şi de a stabili mijloacele prin care se poate ajunge la el în condiţii de
performanţă, eficacitate şi eficienţă.
Succesul managementului în privinţa planificării serviciilor de ocupare presupune:
clarificarea rolului pe care trebuie să­l îndeplinească fiecare angajat al instituţiei de
ocupare şi formare profesională; menţinerea şi ridicarea calităţii serviciilor oferite în
structura corespunzătoare cererii astfel încât instituţia să obţină maximum de rezultate;
capacitatea managerului de a armoniza obiectivele pe termen lung cu cele pe termen
mediu şi pe termen scurt în vederea maximizării rezultatelor; adoptarea unor măsuri de
organizare internă care să servească intereselor clienţilor, nevoii de supravieţuire pe piaţă,
de independenţă şi imagine publică; păstrarea imaginii publice prin intermediul publicităţii,
activităţilor desfăşurate şi dezvoltării sistemului de relaţii cu publicul etc..
În secţiunea a doua „Politici şi strategii de dezvoltare a resurselor umane
bazate pe competenţe” sunt aduse o serie de clarificări privind obiectivul strategic stabilit
de Consiliul Uniunii Europene (Lisabona, martie 2000) potrivit căruia Uniunea Europeană
trebuie să devină cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere în
lume, capabilă de creştere economică durabilă, cu mai multe locuri de muncă şi o mai
mare coeziune socială. Se aduc în acelaşi timp precizările de rigoare cu privire la faptul că
politica de ocupare implementată de Uniunea Europeană este reflectată de Strategia
Europeană privind Ocuparea lansată la summit­ul de la Luxemburg, ca o reacţie la nivelul
ridicat al şomajului şi având ca instrument financiar Fondul Social European .
Pe fondul unor astfel de preocupări sunt prezentate unele aspecte privind
asimilarea politicilor de dezvoltare a resurselor umane şi activităţile care o preced pornind
de la documentare, analiza politicilor de dezvoltare din UE, diagnoza zonală, adaptarea
politicilor de dezvoltare la realităţile sociale, analiza resurselor umane existente, stabilirea
grupurilor ţintă ş.a. Un loc aparte îl ocupă elaborarea, asimilarea şi implementarea
strategiilor de dezvoltare ­ şi implicit de ocupare a forţei de muncă ­ în condiţiile asigurării
resurselor financiare, materiale şi umane.
Monitorizarea şi evaluarea formării sunt prezentate în detaliu pentru a permite
managementului şi personalului operativ din instituţiile de ocupare stabilirea modalităţilor
de acţiune pentru ca măsura activă cea mai eficientă să poată fi utilizată cu succes în
scopul creşterii gradului de ocupare a resurselor de forţă de muncă disponibile, aflate în
şomaj sau în căutarea unui loc de muncă.
În secţiunea a treia „Organizarea serviciului public de ocupare. Elemente de
organizare a proceselor. Standarde şi profile ocupaţionale, lucrul în echipă.
Parteneriate” autorii relevă o serie de aspecte specifice tranziţiei politice şi economice, în
care apar fenomene noi care determină mutaţii majore în organizarea structurii serviciului
public de ocupare şi instrumentarul cu care acesta operează pe piaţa forţei de muncă, în
relaţiile complexe dintre cerere şi ofertă. Dacă în perioada anterioară anului de referinţă

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
1989, fiecărei persoane apte de muncă i se asigură un loc de muncă şi un salariu ­
elemente care îi confereau o poziţie socială şi îi determinau modul de viaţă ­ după acest
an piaţa forţei de muncă şi celelalte segmente de piaţă au suferit mutaţii profunde,
transformării care au afectat poziţia tuturor lucrătorilor în raport cu instituţiile nou apărute şi
agenţii economici aflaţi într­un proces de reconversie de mari dimensiuni economice şi cu
implicaţii sociale deosebite. Funcţia ocupată şi salariul asociat acestei funcţii au fost
zdruncinate de o nouă noţiune, rentabilitatea. Conştientizarea supradimensionării schemei
de personal a condus la punerea în discuţie a posturilor considerate ca fiind nerentabile
pentru buna funcţionare a structurilor productive noi şi a avut drept consecinţă primele
disponibilizări colective, şomajului, marginalizarea şi excluziunea socială.
Pentru a se evita marginalizarea şi excluziunea, care puteau să devină factori de
risc pentru echilibrul precar al tranziţiei, statul a fost nevoit să întreprindă măsuri pentru a
gestiona această nouă situaţie şi a crea primele forme de protecţie socială prin sistemul de
asigurări în caz de şomaj.
Autorii acestei secţiuni prezintă până la detaliu organizarea serviciilor de ocupare,
elementele de organizare a proceselor, instrumentele şi metodele de organizare specifice
propriei activităti dar şi posibilităţile de a recurge la parteneriate pentru a spori şansele de
reuşită ale acţiunilor întreprinse în scopul creşterii gradului de ocupare a forţei de muncă.
Se scoate în evidenţă faptul că rezultatele în domeniul gestionării şomajului sunt strict
condiţionate de relaţiile de parteneriat cu sindicatele şi patronatele, cu alte structuri
instituţionale la diferite niveluri şi cu societatea civilă interesată de eficienţa actului de
administrare în calitate de contribuabil şi beneficiar. Parteneriatele de acest tip sunt o
reflectare a contribuţiei altor structuri instituţionale şi organizaţionale la procesul de
ocupare a forţei de muncă, proces cu un impact considerabil asupra dezvoltării economiei
şi pe cale de consecinţă asupra gestionării şomajului. Din această perspectivă se
subliniază că instituţia gestionării şomajului nu este responsabilă de crearea locurilor de
muncă ci de modul în care cererea odată ce a fost identificată este satisfăcută cu maximă
operativitate, cu efort minim şi efecte economice maxime pe toate planurile, la furnizori şi
la beneficiari.
Autorii scot în relief faptul că disponibilitatea privind munca în echipă este o cerinţă
curentă a anunţurilor de recrutare, iar prezenţa calităţilor necesare sau din contra lipsa lor,
pot fi factori decisivi în angajarea unei persoane ori în menţinerea ei într­o organizaţie.
Necesitatea muncii în echipă a devenit tot mai evidentă pe măsură ce politicile de resurse
umane au evoluat conştientizând valoarea motivaţională superioară a dialogului şi
susţinerii reciproce, într­o echipă mai ales atunci când obiectivele devin realizabile prin
implementarea unor proiecte.
În secţiunea a patra „Tehnici de ocupare şi elemente de creativitate” sunt
prezentate elementele de interes ale oricărei persoane care este implicată în promovarea,
organizarea sau utilizarea serviciilor oferite pe piaţa muncii. Se aminteşte faptul că
utilitatea acestor servicii poate fi înţeleasă mai bine dacă se cunosc principiile care
guvernează piaţa muncii şi factorii care o influenţează, contextul economic şi social,

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
tendinţele actuale şi semnalele pentru viitor, mediului economic şi social naţional, natura
proprietăţii, structura economiei, strategiile şi politicile economice, de ocupare,
transformările care au loc în întreaga lume în domeniul tehnologiilor, economiei, circulaţiei
informaţiilor şi cunoştinţelor, mutaţiile care au loc la nivelul relaţiilor de muncă sau în
structura profesiilor.
În mijlocul acestor transformări se află omul care munceşte. Munca, în prezent, dar
mai ales, în viitor, înseamnă schimbare, complexitate, performanţă, calitate,
competitivitate. Imaginea învingătorului pe piaţa muncii este, în primul rând, a acelei
persoane care nu se teme de competiţie şi care învaţă permanent.
Indiferent cât de încărcate ar fi structurile instituţiei ocupării forţei de muncă,
rezultatele aşteptate nu vin de la sine. Este nevoie de o capacitate sporită de
diagnosticare a pieţei muncii, de identificare a beneficiarilor de servicii de ocupare şi a
nevoilor acestora pentru că – pe această bază – să se poată adopta o tehnică adecvată
de ocupare. Serviciile de ocupare sunt rezultatul aplicării unor tehnici şi proceduri de lucru
specifice acestora. De aceea managementul şi personalul operativ trebuie să stimuleze
creativitatea în sensul combinării acelor proceduri care permit rezultate maxime în
realizarea obiectivelor ocupării pentru fiecare categorie de client care se adresează
instituţiei ocupării.
În secţiunea a cincea „Relaţiile furnizori clienţi în domeniul serviciilor de
ocupare. Certificarea calităţii”, autorii prezintă A.N.O.F.M. atăt în calitatea sa de furnizor
de servicii cât şi în calitatea de beneficiar de servicii. Ca instituţie publică de interes
naţional, puternic implicată pe piaţa muncii, ANOFM iniţiază şi cultivă o multitudine de
relaţii contractuale şi de parteneriat care privesc pe de o parte buna funcţionare a instituţiei
iar pe de altă parte exercitarea corespunzătoare a funcţiilor multiple ale acesteia indiferent
de categoria de servicii pe care le furnizează clienţilor săi.
Din această perspectivă autorii acordă o importanţă deosebită problemelor pe care
le ridică certificarea calităţii, documentele de referinţă ale sistemului de calitate,
identificarea proceselor, controlul asupra înregistrărilor, atribuirea responsabilităţilor în
domeniul calităţii, importanţa comunicării interne, identificarea nevoilor de instruire a
personalului propriu şi stabilirea relaţiei cu clienţii Se subliniază în mod deosebit:
necesitatea eliminării tendinţelor de birocratizare excesivă şi importanţa conştientizării
faptului că alături de persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, agenţii economici
sunt beneficiarii serviciilor oferite de agenţie, sunt clienţii acesteia şi trebuie trataţi cu
respectul cuvenit. În ultimă instanţă, se pune în evidenţă faptul că managementul este
responsabil pentru stabilirea politicii în domeniul calităţii, pentru deciziile referitoare la
crearea, dezvoltarea, implementarea şi menţinerea sistemului calităţii, ca managementul
calităţii se exercită prin structuri organizatorice şi cu instrumente adecvate, având ca
obiectiv eliminarea dezechilibrelor şi blocajelor financiare care afectează negativ
abordarea calitativă, pe principii competiţionale şi concurenţiale a activităţii agenţiei. În
acelaşi timp pledoaria pentru calitate este de natură să aducă în atenţia decidenţilor că
sistemul de management al calităţii are nevoie de structuri organizatorice suple şi flexibile

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
în care să se regăsească şi un compartiment specializat şi responsabil pentru asigurarea
calităţii serviciilor, pentru definirea liniilor de autoritate şi canalelor de comunicare.
Autorii prezintă clar şi convingător documentele sistemului de management al
calităţii serviciilor furnizate de agenţiile de ocupare şi centrele de formare profesională
între care amintim: declaraţia managementului, politica în domeniul calităţii, obiectivele în
domeniul calităţii, manualul calităţii sistemului, procedurile de sistem, procedurile de
proces, procedurile operaţionale, instrucţiunile de lucru în sistem şi înregistrările specifice
sistemului de management al calităţii. În acest context este evidenţiată necesitatea
asumării responsabilităţilor de câtre management, întregul corp de funcţionari publici
pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, a cerinţelor legale şi de reglementare.
Autorii

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
SECŢIUNEA I
PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA
1. Planul. Tipuri de planificare
1.1 Planul
1.2 Tipuri de planificare
1.3 Procesul de planificare
1.4 Scopurile specifice
ACTIVITǍŢILOR
CUPRINS
2. Planificarea resurselor necesare realizării activităţilor
2.1 Planificarea resurselor umane
2.2 Planificarea resurselor materiale, logistice şi financiare
3. Situaţii de evitat în planificare
4. Managementul prin obiective
4.1 Definirea posturilor
4.2 Stabilirea obiectivelor
4.3 Redactarea obiectivelor
5. Planificarea strategică
5.1 Rolul şi definiţia planificării strategice
5.2 Dezvoltarea planificării strategice
5.3 Teoria planificării strategice în agenţiile de ocupare
5.4 Componentele strategiei
5.5 Elementele planificării strategice
5.6 Nivele de intervenţie în planificarea strategică
5.7 Etapele elaborării strategiei
5.8 Implementarea strategiei
6. Decizia

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
6.1 Decizii manageriale
6.2 Decizii programate şi decizii neprogramate
6.3 Luarea deciziilor în condiţii diferite de certitudine
6.4 Luarea deciziilor într­o agenţie de ocupare
6.5 Rezolvarea problemelor
6.6 Îmbunătăţirea eficacităţii deciziilor manageriale
7. Planificarea organizării
7.1 Agenţia de ocupare şi formare profesională eficace
7.2 Structura organizatorică a agenţiei de ocupare
7.3 Aspecte ale planificării organizaţionale într­o agenţie de ocupare
7.4 Dezvoltarea şi schimbarea organizaţională
7.5 Selectarea unei intervenţii de schimbare şi etica schimbării
8. Leadership­ul şi planificarea conducerii
8.1 Caracteristicile unui leader
8.2 Cercetarea comportamentului leaderului/managerului
8.3 Motivarea
8.4 Teorii motivaţionale
8.5 Strategii de motivare/influenţare
9. Monitorizarea şi evaluarea rezultatelor
9.1 Evaluarea rezultatelor
9.2 Auditul
9.3 Ajustarea planificării în funcţie de rezultate
9.4 Evaluarea performanţelor
Glosar de termeni
Bibliografie
Anexe

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
SECŢIUNEA II
POLITICI ŞI STRATEGII
DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE
BAZATE PE COMPETENŢE
CUPRINS
1. Elaborarea politicilor de dezvoltare. Asimilarea politicilor de dezvoltare a
resurselor umane
1.1 Documentarea cu materiale privind politicile de dezvoltare implementate
1.2 Analiza politicilor de dezvoltare din UE
1.3 Compararea rezultatelor aplicării politicilor de dezvoltare în ţările UE
1.4 Diagnoza zonală
1.5 Elaborarea şi adaptarea politicilor de dezvoltare la realităţile sociale zonale
1.6 Planificarea resurselor umane
2. Identificarea resurselor umane
2.1 Analiza resurselor umane existente
2.2 Stabilirea grupurilor ţintă
3. Elaborarea şi asimilarea strategiilor de dezvoltare
3.1 Analiza strategiilor de dezvoltare din UE
3.2 Elaborarea şi adaptarea strategiilor la realităţile zonale
3.3 Asigurarea resurselor financiare şi materiale
4. Implementarea strategiilor
4.1 Întocmirea planului de formare profesională
4.2 Selectarea furnizorilor de servicii de formare profesională
4.3 Implementarea planului de formare profesională
5. Monitorizarea şi evaluarea activităţii de formare profesională
5.1 Monitorizarea activităţii de formare profesională
5.2 Evaluarea activităţii de formare profesională
5.3 Concluzii şi măsuri
Bibliografie
Anexe

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
SECŢIUNEA III
ORGANIZAREA SERVICIULUI PUBLIC
DE OCUPARE. ELEMENTE DE ORGANIZARE A
PROCESELOR. STANDARDE ŞI PROFILE
OCUPAŢIONALE. LUCRUL ÎN ECHIPǍ.
PARTENERIATE.
1. Organizarea serviciilor de ocupare
CUPRINS
1.1 Definirea serviciului public de ocupare ­ Agenţia Naţională
pentru Ocuparea Forţei de Muncă
1.2 Organizarea Serviciului public de ocupare în funcţie de
obiective
1.3 Organizarea Serviciului public de ocupare pe compartimente de
lucru
1.4 Asigurarea resurselor umane
2. Stabilirea elementelor de organizare a proceselor
3. Elaborarea standardelor şi profilelor ocupaţionale
3.1 Identificarea profilelor ocupaţionale
3.2 Identificarea ocupaţiilor necesare fiecărui proces /activitate
3.3 Principii ale analizei ocupaţionale
3.4 Întocmirea standardelor şi profilelor ocupaţionale
4. Organizarea lucrului în echipă
4.1 Definirea activităţilor pentru lucrul în echipă
4.2 Stabilirea echipelor de lucru
5. Organizarea de parteneriate
Bibliografie
Anexe

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
SECŢIUNEA IV
TEHNICI DE OCUPARE.
ELEMENTE DE CREATIVITATE
1. Diagnosticarea pieţei muncii
1.1 Analiza structurii ocupaţionale
CUPRINS
1.2 Identificarea nevoilor de ocupare
1.3 Stabilirea dezechilibrelor de pe piaţa muncii
1.4 Tehnici de ocupare. Rezultate. Evaluare şi monitorizare
1.5 Evaluarea şi monitorizarea rezultatelor
1.6 Calcularea gradului de ocupare
2. Beneficiarii tehnicilor de ocupare
3. Derularea şi evaluarea aplicării tehnicilor de ocupare.
3.1 Promovarea flexibilităţii şi adaptabilităţii pe piaţa muncii
3.2 Dezvoltarea capitalului uman din mediul rural
Glosar de termeni
Bibliografie
Anexe

A.N.O.F.M. ◊ C.N.F.P.P.P.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE OCUPARE ŞI FORMARE PROFESIONALĂ
SECŢIUNEA V
RELAŢIILE FURNIZORI­CLIENŢI ÎN DOMENIUL
SERVICIILOR DE OCUPARE. CERTIFICAREA
CALITĂŢII
CUPRINS
1. A.N.O.F.M. ­ serviciul public de ocupare din România
1.1 Furnizori şi clienţi în domeniul serviciilor de ocupare a forţei de muncă
1.2 Tipuri de servicii în domeniul ocupării forţei de muncă
1.3 Relaţii furnizori – clienţi
2. Funcţia de control şi calitatea. Certificarea calităţii.
2.1 Stabilirea rolului agenţiei de ocupare a forţei de muncă şi a principalelor atribuţii
ale acesteia în domeniul calităţii
2.2 Identificarea proceselor
2.3 Documentele sistemului de calitate
2.4 Efectuarea controlului asupra înregistrărilor
2.5 Atribuirea responsabilităţilor în domeniul calităţii
2.6 Stabilirea importanţei comunicării interne
2.7 Identificarea nevoilor de instruire a personalului propriu
2.8 Stabilirea relaţiei cu clienţii
Lista de abrevieri
Bibliografie
Anexe