Cap. 4. Motivarea şi definirea posturilor 4.1. Comportamentul uman ...

Cap. 4. Motivarea şi definirea posturilor
4.1. Comportamentul uman
4.1.1. Teoria X şi teoria Y
Această secţiune prezintă o explicaţie sistematică a comportamentului uman, formulată de
Douglas McGregor (1966) şi denumită „Teoria X şi Teoria Y”. El sugerează că activitatea
managerială porneşte, în bună parte, de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman.
Ipotezele Teoriei X despre comportamentul uman
Ipotezele Teoriei X se referă la „fiinţele umane medii” şi la „majoritatea oamenilor”.
În această privinţă, McGregor enumeră următoarele elemente:
Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă, încercând, pe cât posibil
să o evite.
Din această cauză, pentru a-i determina să depună eforturile necesare îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei, cei mai mulţi oameni trebuie să fie constrânşi, controlaţi,
dirijaţi sau ameninţaţi cu sancţionarea.
Fiinţa umană medie preferă să fie dirijată şi încearcă să evite responsabilităţile.
Ipotezele Teoriei Y despre comportamentul uman
McGregor a propus un set alternativ de ipoteze asupra comportamentului uman, pe care l-a
denumit „Teoria Y” – o antiteză a Teoriei X. Aceste ipoteze sunt:
Persoanele obişnuite nu au o aversiune inerentă faţă de muncă: în funcţie de condiţii, munca
poate fi o sursă de satisfacţie sau de penalizare.
Când se simt implicaţi, oamenii îşi exercită auto-conducerea şi auto-controlul în vederea
atingerii obiectivelor ce le sunt încredinţate.
Fiinţa umană medie învaţă, în condiţii corespunzătoare, nu numai să accepte, ci şi să caute
responsabilitatea. Există mult mai mulţi oameni care ar putea contribui creativ la
soluţionarea problemelor organizaţionale decât se crede.
Tendinţa existenţei fie a Teoriei X, fie a Teoriei Y în cadrul unei organizaţii se explică
probabil prin faptul că oamenii reacţionează la modul în care sunt trataţi; dacă angajaţii simt că nu li
se acordă suficientă încredere, ei au tendinţa să se comporte într-un mod mai puţin demn de
încredere.
4.1.2. Necesităţile individului
Un alt mod de explicare a comportamentului uman constă în identificarea necesităţilor pe
care încearcă individul să şi le satisfacă. Una dintre abordări sugerează că există, de fapt, cinci
niveluri de necesităţi:
necesităţile elementare – hrană, apă, adăpost;
necesităţile privind siguranţa – protecţia împotriva pericolelor, ameninţărilor, privaţiunilor;
necesităţile sociale – apartenenţa la un grup, acceptarea, prietenia;
necesităţi ale „ego”-ului – respectul de sine, reputaţia, condiţia socială;
necesităţile de „autoîmplinire” – nevoia de dezvoltare continuă a personalităţii, în
conformitate cu potenţialul propriu.
Acestea sunt definite de Maslow ca o ierarhie a necesităţilor, aşa cum se poate vedea în
Figura 4.1. Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie pentru că, după cum spune
Maslow, cele de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute mai întâi. După ce sunt satisfăcute acestea (şi
doar atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora
le este foame şi frig se concentrează asupra obţinerii hranei şi căldurii, fără să se preocupe de
necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută siguranţa şi apoi plăcerea de a fi
împreună cu ceilalţi.

Figura 4.1 Ierarhia necesităţilor individului (Maslow, 1970)
Totuşi, Maslow a adus o contribuţie importantă la înţelegerea comportamentului individual,
evidenţiind faptul că acesta este influenţat de o multitudine de motive. O dezvoltare a abordării
bazate pe necesităţile individuale a fost propusă de Alderfer (1972), care distinge numai trei niveluri
ale acestora:
necesităţi legate de existenţă – privesc supravieţuirea şi reproducerea individului (de
exemplu hrana, îmbrăcămintea, adăpostul);
necesităţile relaţionale sau de apartenenţă – privesc necesităţile sociale, care pot fi
satisfăcute prin contactul cu ceilalţi (de exemplu, nevoia de a fi respectat);
necesităţi de dezvoltare – privesc nu dezvoltarea fizică, ci pe cea a personalităţii (de
exemplu, nevoia de a învăţa deprinderi noi şi nevoia de respect de sine).
Maslow sugerează că individul posedă o astfel de ierarhie a necesităţilor şi că cele de la
nivelurile superioare încep să-i afecteze comportamentul doar dacă cele de la nivelurile inferioare au
fost deja satisfăcute. Alderfer sugerează că necesităţile de la diferitele niveluri pot opera
concomitent.
Abordarea este cunoscută sub denumirea de „teoria ERG”, de la iniţialele în limba engleză a
celor trei niveluri de necesitate. Alderfer pune un accent mai mic pe ordonarea strict ierarhică a
satisfacerii necesităţilor individuale, deoarece cele trei niveluri pot opera concomitent, fără a exista o
progresie anume de la unul la celalalt. Se poate manifesta, de asemenea, o substituire compensatorie
la nivel inferior, atunci când nivelurile superioare nu pot fi satisfăcute. Figura 4.2 ilustrează
comparaţia dintre modelul lui Maslow şi al lui Alderfer.

Teoria necesităţilor individuale
(Maslow)
Teoria ERG (Alderfer)
Necesităţi privind autoîmplinirea
Necesităţi privind ego-ul
Necesităţi sociale
Necesităţi privind siguranţa
personală
Necesităţi elementare
Creşterea
Relaţiile
Existenţa
Figura 4.2 O comparaţie între necesităţile individuale din modelele lui Maslow şi al lui
Alderfer (preluată din McCormick şi Ilgen, 1981)
Trebuie, totodată, să fim conştienţi de ceea ce se întâmplă când necesităţile individului nu
sunt satisfăcute sau când sursa de satisfacţie a acestora este ameninţată sau înlăturată. Încercaţi să
luaţi osul unui câine înfometat – vă veţi alege cu o reacţie violentă. Prin analogie, dacă oamenii
percep că un element care le satisface necesităţile curente urmează să fie îndepărtat, ei reacţionează
negativ. Interzicerea efectuării şi plăţii orelor suplimentare, pericolul pierderii locului de muncă,
scăderea nivelului condiţiilor de muncă, instrucţiunile arbitrare capabile să erodeze respectul de sine
al oamenilor pot produce reacţii cum sunt, de exemplu, bolile cauzate de stres, scăderea
productivităţii sau acţiunile sindicale. Ca manager, trebuie să înţelegeţi care sunt necesităţile
oamenilor cu care lucraţi şi să corelaţi eventualele schimbări pe care doriţi să le introduceţi cu
nivelul de satisfacţie de care au nevoie.
4.1.3. Perspective asupra comportamentului uman
„Dacă există, în cadrul raporturilor umane vreo greşeală comună tuturor superiorilor ierarhici în relaţiile lor cu
subordonaţii, atunci aceasta constă în presupunerea lor că lumea „reală” este tot ceea ce contează, că toţi lucrează pentru
aceleaşi scopuri şi că faptele vorbesc de la sine”.
(Leavitt, 1978)
În acest citat, există, de fapt, trei ipoteze false. Ele sunt strâns legate, dar merită să fie
examinate separat. Este vorba de ipotezele conform cărora:
lumea „reală” este singura care contează (lumea „reală” fiind lumea aşa cum o vede fiecare
individ);
toată lumea lucrează pentru aceleaşi ţeluri (iar acestea sunt ţelurile organizaţiei);
faptele vorbesc de la sine (şi transmit tuturor acelaşi mesaj).
Intuitiv, toţi ştim că fiecare dintre aceste premise este falsă, şi totuşi, mulţi manageri îşi
bazează o bună parte din activitatea lor pe ele. Nu-i exclus ca, în practică, să fie singurul mod de
operare realist. De multe ori, pentru a putea progresa, trebuie să simplificăm faptele. Dacă am
încerca să luăm în considerare fiecare aspect complex, toată activitatea noastră ar paraliza. Totuşi,
când relaţiile umane merg prost – aşa cum se întâmplă adesea – cauza poate fi găsită adesea nu în
felul în care s-a muncit, ci în ipotezele fundamentale adoptate cu privire la cei implicaţi.
Aceste ipoteze sunt atât de importante, încât merită să le luăm în considerare separat.

Lumea „reală” este singura care contează
Neînţelegerile şi conflictele se nasc tocmai pentru că nu vedem cu toţii aceeaşi realitate.
Chiar când privim exact acelaşi lucru, îl vedem, de obicei, diferit.
Deci, ce este „realitatea” Ce este lumea „reală” Răspunsul este că, pentru fiecare dintre
noi, lumea reală este ceea ce credem noi că este. Avem fiecare propriul nostru punct de vedere
asupra lumii.
Primul pas în evitarea problemelor în cadrul relaţiilor umane este să admiteţi că există şi alte
realităţi care trebuie luate în considerare. Trebuie să fiţi dispus să le respectaţi, să le ascultaţi – chiar
dacă nu sunteţi de acord cu ele.
Toată lumea lucrează pentru îndeplinirea aceloraşi ţeluri
În politică, religie, sport, gusturi şi altele, acceptăm diferenţele ca pe un fapt de viată. Când
este vorba de muncă, totuşi, managerii cad adeseori în capcana de a presupune că toţi membrii
organizaţiei lucrează (sau ar trebui să lucreze) pentru atingerea aceloraşi ţeluri – anume, ale
organizaţiei. Din nou, dacă vă gândiţi puţin, vă daţi seama, intuitiv, că aceasta este o eroare. Totuşi,
mulţi manageri iau de bun faptul că cei care urmează să le aplice deciziile acceptă să coopereze de
bună voie pentru a realiza ceea ce se consideră a fi ţelurile organizaţiei.
Faptele vorbesc de la sine
Nu mai este cazul să insistăm asupra celui de-al treilea punct al lui Leavitt, şi anume că una
dintre cele mai comune greşeli pe care le fac managerii este să presupună că faptele vorbesc de la
sine. Este doar un mod uşor diferit de a exprima primul său punct – acela că ar exista o singură
realitate. Adevărata problemă este, desigur, că faptele vorbesc de la sine, dar transmit fiecăruia
mesaje total diferite.
Bineînţeles că lucrul este valabil în ambele sensuri şi că acţiunile managerilor pot fi tot atât
de greşit interpretate şi ponegrite ca şi ale subordonaţilor lor.
Aceasta este o puternică sursă de conflict care, dacă nu este controlată, poate dăuna
eficacităţii muncii şi relaţiilor umane.
4.1.4. Dificultăţile schimbării ipotezelor
Ipotezele pe care le avem fiecare dintre noi despre realitate şi despre ceilalţi au o influenţă
puternică asupra stilului nostru managerial. Uneori, putem dori să ne analizăm o parte dintre aceste
ipoteze sau chiar să le schimbăm – dar un astfel de proces poate fi dificil. Nu există soluţii simple,
dar putem fi ajutaţi de capacitatea de a percepe natura acestor dificultăţi.
O primă dificultate este faptul că nu suntem pe deplin conştienţi de o bună parte dintre
ipotezele noastre. Astfel, este clar că e dificil să ni le confirmăm sau să le schimbăm. Putem însă
găsi mijloacele de a ni le percepe mai bine.
A doua dificultate este că şi atunci când suntem conştienţi de ipotezele de la care pornim,
este puţin probabil să le recunoaştem ca nefondate sau să le abandonăm dacă nu avem acces imediat
la altele mai bune. Teoriile prezentate în acest curs au rolul de a oferi astfel de alternative.
A treia dificultate este că părerile noastre despre ceilalţi au adesea tendinţa de a se
autoîntreţine – felul în care gândim despre ei are consecinţe care tind să ne consolideze părerile
noastre iniţiale.
Valori şi convingeri
Un factor important este că fiecare dintre noi percepe realitatea prin „lentilele” propriilor
convingeri.
Procesul neîntrerupt prin care societatea ne modelează şi ne dezvoltă se numeşte socializare.
În cadrul acestui proces, oamenii învaţă care sunt convingerile, valorile şi tiparele comportamentale
ale grupurilor sociale de care aparţin sau spre care aspiră.
Procesul de socializare de la locul de muncă implică, în primul rând, transformarea unui nou
venit în „unul de-ai noştri”. În timpul acestui proces, cel nou venit poate să piardă o parte din

identitatea sa anterioară şi să preia cel puţin o parte din valorile, convingerile şi cunoştinţele
grupului la care a aderat.
Se admite din ce în ce mai mult că modul propriu unei organizaţii de a acţiona poate avea o
influenţă importantă asupra sentimentului colectiv împărtăşit de membrii săi cu privire la ţelurile
comune, ghidându-le acţiunile.
O problemă decisivă cu care se confruntă persoanele care au responsabilităţi manageriale
este încercarea de a interpreta şi de a înţelege diferitele valori ale celor cu care lucrează, astfel încât
să poată face faţă mai bine conflictelor care se pot isca.
Comportamentul dobândit
O altă perspectivă interesantă asupra comportamentului uman este măsura în care acesta se
conformează unor tipare învăţate.
Învăţăm repede care tipuri de comportament lucrează în favoarea noastră şi care nu. În mod
firesc, tindem să recurgem la acele tipuri de comportament care ne avantajează şi să le evităm pe
celelalte.
Problemele apar atunci când oamenii au fost obligaţi, la un moment dat în trecut, să adopte
un comportament „extrem” pentru a-şi satisface necesităţile. Ei vor continua, de regulă, să adopte
acelaşi comportament şi pe viitor, pentru a-şi satisface necesităţile similare. Dar când circumstanţele
se modifică, acest lucru se poate dovedi inadecvat – sau chiar excesiv. Managerul însă nu trebuie să
se simtă ofensat, o astfel de reacţie fiind contra-productivă şi de natură să dezvăluie lipsa capacităţii
sale de înţelegere – esenţială pentru existenţa unor bune relaţii umane. De aceea, este bine ca
managerul să fie în stare să recunoască un comportament dobândit şi să-şi poată stăpâni reacţia faţă
de acesta.
Concluzii
Oamenii au propria lor individualitate; ei se comportă diferit şi percep lucrurile diferit. Dacă
managerul nu realizează acest lucru, el poate avea probleme cu angajaţii, cu colegii şi cu superiorii.
Dacă discutaţi cu colegii dvs., veţi descoperi că aveţi puncte de vedere deosebite asupra ţelurilor şi
valorilor organizaţiei în care lucraţi. Aşa cum veţi vedea în următoarea secţiune, oamenii au diferite
motive să muncească şi, ca urmare, preţuiesc recompensele în mod diferit.
4.2. Motivarea
4.2.1. Modele alternative
Abordarea se bazează în mare măsură pe analiza procesului de motivare pe care a realizat-o
Edgar Schein, specialist american în psihologie organizaţională. El a descris trei modele diferite de
motivare, enumerate mai jos în ordinea aproximativ istorică a apariţiei lor:
modelul raţional-economic;
modelul social;
modelul autoîmplinirii.
Schein a adăugat acestei liste un al patrulea model, pe care l-a numit modelul complex şi pe
care l-a considerat cel mai adecvat.
Modelele identificate de Schein pornesc de la ideea că oamenii au diferite tipuri de necesităţi
şi ţeluri; de aceea, ei se pot simţi motivaţi de diferite tipuri de recompense şi stimulente.
Modelul raţional-economic
Conform modelului raţional-economic, oamenii sunt motivaţi în primul rând de interesele
personale economice. Ei acţionează în sensul maximizării propriilor lor recompense materiale şi
financiare. Modelul sugerează, prin urmare, că disponibilitatea individului de a depune efort poate fi
controlată, în mare măsură, prin furnizarea sau refuzul unor recompense financiare.
La baza modelului raţional-economic se află următoarele ipoteze:
angajaţii au tendinţa de a fi pasivi;
angajaţii sunt înclinaţi să depună cât mai puţin efort;

angajaţii nu sunt dispuşi să-şi asume responsabilităţi;
angajaţii sunt interesaţi de muncă doar în măsura în care aceasta le asigură resursele
financiare.
Ca urmare, se presupune că angajaţii trebuie să fie controlaţi ferm dar corect de către
manager. Nu vedeţi aici similitudinile cu Teoria X a lui McGregor Aşadar, rolul managerului este
de a organiza munca şi de a-i controla pe muncitori, astfel încât să se realizeze o eficienţă cât mai
mare şi să se maximizeze astfel recompensele pentru angajaţi şi pentru organizaţie. Aceste ipoteze
stau la baza aşa numitului „management ştiinţific” (sau a „Taylorism-ului”, numit astfel după
fondatorul lui, Frederick Taylor). În esenţă, managementul ştiinţific susţine că munca trebuie
studiată ştiinţific, pentru a putea fi descompusă în sarcini specializate, care să poată fi realizate cu
eficienţă maximă. Această maximizare a eficienţei este apoi realizată printr-o atentă alegere a
angajaţilor şi prin corelarea strictă a plăţii cu performanţele realizate.
Deficienţele modelului raţional-economic
Deşi recompensele materiale rămân încă, fără nici o îndoială, un mecanism important de
motivare pentru cei mai mulţi oameni, modelul raţional-economic reprezintă o perspectivă foarte
limitată asupra naturii umane. Valabilitatea lui a scăzut şi mai mult din cauza schimbărilor
economice şi sociale. Pe măsură ce oamenii devin mai bogaţi şi mai bine educaţi, ei au început să fie
mai puţin dispuşi să accepte munci monotone şi plictisitoare. Ei au început să recurgă la acţiunile
sindicale sau ale altor asociaţii nu doar pentru a câştiga mai mulţi bani, ci pentru a-şi îmbunătăţi
condiţiile de muncă. Calitatea vieţii la locul de muncă şi-a sporit importanţa. Ipotezele care stau la
temelia modelului raţional-economic şi-au pierdut în mod clar valabilitatea, odată cu creşterea
nevoii organizaţiei de a se folosi de energia, creativitatea, aptitudinile şi angajarea personalului ei.
Modelul social
Modelul social a fost creat pe baza câtorva cercetări întreprinse în domeniul industrial.
Probabil că cel mai reprezentativ şi mai celebru studiu de acest fel a fost desfăşurat la sfârşitul anilor
`20 şi este cunoscut ca studiul Hawthorne. Obiectivul iniţial a fost de a descoperi efectele diferiţilor
factori, cum ar fi nivelul de iluminare sau durata schimburilor asupra productivităţii muncii.
Aceste studii l-au condus pe Elton Mayo, unul dintre cercetătorii de la Hawthorne, să
propună un alt model asupra naturii motivării: modelul social. Perspectiva sa poate fi rezumată
astfel:
Oamenii se simt motivaţi, la locul lor de muncă, mai ales de necesităţile lor sociale, cum
ar fi nevoia de prietenie şi acceptare. Sentimentul elementar al identităţii se formează în
cadrul relaţiilor cu ceilalţi.
Ca rezultat al creşterii mecanizării şi raţionalizării, munca şi-a pierdut mult din sensul pe
care îl avea; astfel, oamenii caută tot mai mult un sens în relaţiile sociale de la locul de
muncă.
Oamenii au capacitate mai mare de reacţie faţă de presiunile grupului lor de lucru decât
faţă de controlul şi stimulentele managerilor.
Oamenii sunt receptivi la cerinţele managerilor în măsura în care aceştia le pot satisface
nevoia de apartenenţă, acceptare şi simţ al identităţii.
Aceste ipoteze au implicaţii categoric diferite de cele ale teoriei raţional-economice:
1. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia şi către nevoile şi cerinţele oamenilor, nu doar către
sarcinile de producţie.
2. Managerii trebuie să admită că oamenii au atât nevoi şi ţeluri sociale, cât şi cerinţe
economice sau materiale.
3. Managerii trebuie să recunoască faptul că importanţa valorilor şi practicilor de lucru ale
grupului este mai mare decât a stimulentelor individuale acordate în vederea sporirii
performanţei. De exemplu, în unele împrejurări este preferabil să se acorde stimulente la
nivelul grupului, nu individual.

4. Modelul social recomandă un alt stil de conducere – renunţarea la direcţionarea acţiunii
oamenilor şi adoptarea unui rol de facilitare, de sprijin.
Deficienţele modelului social
Fără îndoială că cercetarea întreprinsă a contribuit în mare măsură la recunoaşterea
importanţei necesităţilor sociale în explicarea motivaţiei pentru muncă. (Totuşi, Mayo şi-a axat
studiile pe subiecţi care efectuau munci de rutină sau sarcini repetitive). Cercetările ulterioare au
arătat că intensitatea şi importanţa necesităţilor sociale ca factor motivaţional tind să crească dacă
munca efectuată este plictisitoare şi nepretenţioasă.
Singur, modelul social nu mai este capabil să explice fenomenele motivaţionale ale lumii de
azi – dar ar putea fi util în explicarea intensificării stresului prin care trec oamenii la locurile lor de
muncă.
Modelul autoîmplinirii
Cele două modele discutate până acum arată că oamenii caută să-şi satisfacă diferite cerinţe
sau necesităţi, fie ele economice sau sociale. Aşa cum s-a văzut în secţiunea precedentă, ideea de
necesitate stă la baza teoriei comportamentului uman propusă de Maslow, care a fost primul care a
sugerat conceptul autoîmplinirii.
Conform celor spuse de Maslow, autoîmplinirea este nevoia individului de a-şi împlini pe
deplin potenţialul, adică nevoia sa de progres personal. Lucrările lui Maslow i-au influenţat pe mulţi
reputaţi specialişti în teoria organizaţiei, inclusiv pe McGregor şi Herzberg. Ei au sugerat că
erodarea importanţei muncii şi a motivaţiei nu s-ar datora atât nerealizării sociale, cât mai ales
nesatisfacerii nevoii inerente a oamenilor de a-şi dezvolta posibilităţile şi aptitudinile la un potenţial
maxim, adică a nevoii lor de autoîmplinire. Această critică a condus la o nouă formulare a
elementelor care îi motivează pe oameni:
Necesităţile umane sunt ordonate într-o ierarhie care porneşte de la cele elementare şi ajunge
la nevoia de autoîmplinire. În măsura în care necesităţile de bază sunt satisfăcute, se
eliberează energia necesară satisfacerii celor superioare. Fiecare individ încearcă să găsească
o semnificaţie şi o împlinire în muncă.
Oamenii încearcă să acţioneze în muncă şi în dezvoltarea aptitudinilor cu cât mai multă
maturitate – în sensul exercitării unui anumit grad de autonomie şi independenţă.
Oamenii preferă, în primul rând, mecanismele de automotivare şi autocontrol; cele impuse
din afară sunt adesea văzute ca ameninţări.
Nu există nici un conflict inerent între ideea de autoîmplinire şi sporirea eficacităţii
performanţei organizaţionale. Dacă li se acordă şansa, oamenii îşi încadrează de bună voie
propriile lor ţeluri între cele organizaţionale.

Figura4.3 Comparaţie între factorii de satisfacţie şi cei de insatisfacţie
(adaptare după Herzberg et. al., 1959)
Modelul complex
Schein afirmă că deficienţa modelelor de comportament uman, prezentate până acum, este
tendinţa lor de a generaliza. El sugerează că fiecare dintre ele este justificat în anumite împrejurări –
dar nu în toate – şi că este o eroare să se încerce explicarea tuturor motivaţiilor şi comportamentului
uman pe baza câtorva variabile. Prin contrast, Schein vede natura umană ca pe un complex, în cadrul
căruia necesităţile şi motivaţiile umane variază în funcţie de diferite condiţii, ca experienţa de viaţă,
aşteptările şi vârsta individului. El mai afirmă şi că oamenii pot dobândi noi motivaţii din experienţa
lor organizaţională.
Deşi modelul lui Schein, este atractiv din punct de vedere teoretic şi, în multe privinţe, le
subsumează pe celelalte, are totuşi dezavantajul de a fi uneori destul de dificil de aplicat.
Totuşi, şi modelui lui Schein oferă o oarecare orientare practică. El trage concluzia că
managerii trebuie să fie buni diagnosticieni şi să-şi pună în valoare capacităţile de investigare.
Schein mai pune în discuţie şi un alt concept util, care îi poate ajuta şi orienta pe manageri în
diagnosticarea problemelor legate de motivare: este vorba de contractul psihologic. Este o idee
deosebit de utilă, deoarece poate cuprinde elementele oricăruia dintre cele trei modele – raţionaleconomic,
social sau al autoîmplinirii.
Contractul psihologic
Motivaţia este un rezultat al relaţiei dintre un individ si organizaţia în care lucrează. Această
relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi. Contractul
psihologic cuprinde, esenţialmente, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească, în munca
sa, o serie de rezultate – sau recompense – de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi al
furnizării unor aptitudini. La rândul ei, organizaţia aşteaptă din partea individului anumite
contribuţii la activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente
stimulative pe care le oferă individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi
explicit, spre deosebire de contractele formale de angajare sau celelalte acorduri oficiale. De aceea,

părţile care încheie un contract psihologic pot să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la
ele.
4.2.2. Recompensele şi satisfacţia în muncă
Până acum, toate teoriile despre motivare pe care le-am discutat presupun că oamenii sunt
motivaţi de diferitele lor necesităţi sau cerinţe şi că ei rămân motivaţi atâta timp cât organizaţia le
asigură recompense sau stimulentele pe care le permit să şi le satisfacă. Cu toate acestea,
managementul oamenilor înseamnă mult mai mult decât o simplă gestionare a recompenselor şi
stimulentelor. Abordarea care vizează legăturile ce se stabilesc între efortul depus, performanţă şi
recompensă se numeşte teoria aşteptărilor.
Teoria aşteptărilor
Teoria aşteptărilor subliniază importanţa legăturii dintre efort şi recompensă: pentru a
depune un efort suplimentar, persoana în cauză trebuie să fie convinsă că îşi va spori astfel şansa
de a obţine recompensa aşteptată.
În practică, efortul este rareori răsplătit dacă nu are ca rezultat buna performanţă – cum ar fi,
de exemplu, o creştere a producţiei sau a calităţii. Deci, în mod evident, performanţa este cea
răsplătită, şi nu efortul în sine. Această relaţie este prezentată în Figura 4.4
Efort Performanţă Rezultate
Figura 4.4 Relaţia efort – performanţă – rezultate
De remarcat, în legătură cu Figura 4.4 nu este conţinutul casetelor, ci legătura dintre ele.
Teoria aşteptărilor vizează anume importanţa acestor legături ca mijloc de explicare a motivaţiei.
Observaţi totodată că, dacă se urmăreşte ca rezultatul să aibă un efect asupra comportamentului unei
persoane, aceasta trebuie, fie să-l dorească (când este recompensă), fie să-l evite (când este
sancţiune).
Pentru a rezuma, dacă dorim să îmbunătăţim nivelul motivării pentru muncă, trebuie să avem
în vedere trei factori distincţi:
legătura efort – performanţă
legătura performanţă – rezultat
tipurile de rezultate posibile.
Legătura dintre efort şi performanţă
Dacă legătura dintre efort şi performanţă este slabă, şi nivelul motivării este scăzut. Figura
4.5 reprezintă principalii factori care afectează intensitatea legăturii respective.
Abilitatea
Resursele
Efortul
Performanţa
Claritatea
obiectivelor
Recunoaşterea
Figura 4.5 Factorii care influenţează legătura dintre efort şi performanţă

Trebuie să vă convingeţi mai întâi dacă individul în cauză este capabil de performanţa cerută
– adică de abilitatea sa. În al doilea rând este esenţial să-i fixaţi obiective clare şi măsurabile –
claritatea obiectivelor. În al treilea rând, şi cel mai important, trebuie să asiguraţi o recunoaştere
corectă a rezultatului, indiferent dacă este bun sau rău – recunoaşterea.
În sfârşit, facă nu asiguraţi resursele necesare activităţii respective, oamenii pot simţi că performanţa
lor nu depinde exclusiv de eforturile depuse.
Legătura dintre performanţă şi recompensă
Este important ca oamenii să fie convinşi de existenţa unei legături clare între performanţă şi
recompensă.
Tipuri de rezultate
Teoria aşteptărilor afirmă că nu se pot estima rezultatele realmente apreciate de cei implicaţi
într-o anume situaţie, fără o examinare a acesteia şi a angajaţilor respectivi. Orice presupunere pe
care o faceţi asupra situaţiei poate fi periculoasă. De pildă, este evident greşit să presupuneţi că banii
sunt văzuţi întotdeauna ca o recompensă universală.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci şi
intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar, iar cele intrinseci rezultă direct
din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca şi salariul, de bună seamă.
Amîndouă sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacţie
prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoţeşte dobândirea
unei noi aptitudini. Ca manager, însă nu trebuie să vă bazaţi, în motivarea personalului, doar pe
rezultatele intrinseci: realizările oamenilor merită laude.Lista din figura 4.6 nu este completă, dar
rezumă rezultatele despre care am discutat pînă aum.
Rezultatele intrinseci
respectul de sine
sentimentul realizării
sentimentul că aţi învăţat ceva
sentimentul că aţi realizat ceva
folositor
sentimentul că aţi realizat ceva
necesar pentru organizaţie
oboseala
Rezultatele extrinseci
salariul
statutul în cadrul companiei
statutul în afara companiei
beneficii suplimentare
condiţii de muncă plăcute
diversitatea muncii
lauda
promovarea
încadrarea într-o altă activitate
timpul liber
penalizări sociale
scăderi ale salariului
Figura 4.6 Rezultatele posibile în muncă
Satisfacţia în muncă
Trebuie făcută o distincţie între satisfacerea necesităţilor şi satisfacţia în muncă – aceasta din urmă
fiind un concept foarte greu de definit. În timp ce satisfacţia în muncă include satisfacerea
necesităţilor, ea conţine şi altceva în plus: probabil mulţumirea de a îndeplini o sarcină esenţială,
plăcerea de a vedea lucrul încheiat sau, mai cinic, posibilitatea de a profita de sistemul respectiv.
Satisfacţia în muncă înseamnă ceva diferit pentru fiecare.

Performanţă Rezultat Satisfacţie
Figura.4.7. Relaţia între performanţă, rezultate şi satisfacţie
Satisfacţia în muncă poate fi un indicator util, care îl poate ajuta pe manager să aprecieze cît
de bine a organizat munca, pentru a strînge legăturile dintre rezultate şi performanţe.
Figura 4.8 reprezintă factorii care influenţează nivelul motivării, factori de care ne-am ocupat în
această secţiune.
Claritatea
obiectivelor
Abilităţi şi
aptitudini
Rezultate
intrinseci
Efort
Performanţă
Scule, materiale,
informaţii etc.
Rezultate
extrinseci
Satisfacţia în
muncă
4.3.Definirea posturilor
4.3.1. Noua realitate a muncii
Figura 4.8. Relaţia dintre factorii care influenţează nivelul motivării
Recompense
percepute ca
justificate
Din punct de vedere istoric, ideea de „a avea o slujbă” este relativ nouă. Înainte de secolul
19, oamenii „făceau” câte o muncă sau alta pentru că aveau nevoie de bani sau de mâncare, pentru
că trebuia făcută, ori pentru că le cerea patronul – de obicei, un proprietar de pământ sau un fermier.
Pe atunci nu existau organizaţii, ca instituţii care să angajeze forţă de muncă. Pe măsură ce Vestul s-
a industrializat şi a apărut sistemul fabricilor, oamenii au încercat să mai „facă” diferite munci –
cum ar fi curăţarea cocinei sau coaserea hainelor pentru copiii cuiva. Ei au început, în schimb, să-şi
„ia” şi să „aibă” servicii în industriile nou apărute, muncind pentru un salariu. De unde înaine, într-o
economie preponderent agricolă, oamenii îşi cultivau singuri hrana de care aveau nevoie, îşi făceau
singuri îmbrăcămintea şi mai munceau în plus, la alţii, cînd aveau nevoie de un mic câştig
suplimentar, noua economie bazată pe salarii a ondus la utilizarea din ce în ce mai largă a banilor
pentru cumpărarea lucrurilor necesare.
În secolul 20, obţinerea unei slujbe plătite a devenit ţelul celor mai mulţi oameni, întrucât
chiar şi cele mai modeste necesităţi au ajuns să poată fi satisfăcute numai cu bani. Pe măsură ce a
crescut nivelul prosperităţii şi standardul de viaţă, au sporit şi aşteptările cu privire la calitatea vieţii,
inclusiv la condiţiile de muncă. Acum, pe măsură ce ne apropiem de următorul secol, felul în care
este văzută munca a înregistrat schimbări dramatice.

Constatăm cu toţii că nu se mai pune problema unui loc de muncă „pe viaţă”, care a devenit
nu numai improbabil dar chiar prea puţin posibil. „Posturile permanente” reprezintă un concept care
ţine de trecut.Din cauza faptului că oamenii se bazează încă, în mod nerealist, pe ideea de „a avea o
slujbă” a apărut un nou fenomen, numit „prezenteism” – un termen inventat de Cary Cooper,
profesor de psihologie organizaţională la Institutul de Ştiinţă şi Tehnologie al Universităţii din
Manchester. „Prezenteismul” este opusul absenteismului şi înseamnă tendinţa oamenilor de a lucra
ore în şir, sosind la lucru înainte de ora de program şi plecând după încheierea lui, pentru a-şi
demonstra devotamentul faţă de organizaţie. „Prezenteismul” şi supraîncărcarea care rezultă pot crea
probleme de sănătate cauzate de stres, influenţând negativ calitatea vieţii.
Aşadar, mai sunt oare valabile, pentru definirea posturilor lumii de azi, ideile născute în anii
”70 Noi credem că da. De fapt după părerea lui Bridges, ceea ce se întâmplă în multe organizaţii se
bazează pe principiile definirii posturilor, identificate de Hackman şi Oldham în 1976.
Pare destul de clar că „noua realitate a muncii” – din care dispar posturile şi în care sporesc
şomajul, suprasolicitarea şi stresul – nu este, în mod necesar, mai satisfăcătoare pentru cei care
muncesc. Uneori, a avea un loc de muncă poate fi la fel de stresant ca şi a fi în şomaj. Dar indiferent
dacă mai există sau nu, posturile oamenilor trebuie să ia în considerare factorul de satisfacşie, aşa
cum arată figura 4.9.
Beneficii
potenţiale pentru
angajaţi
Beneficii
potenţiale pentru
management
prin metode de
lucru mai bune
prin creşterea
motivaţiei
muncă mai interesantă
posibilităţi de promovare
autonomie mai mare
spirit de echipă,
satisfacţia muncii în grup
participare la beneficiile
firmei
calitate mai bună
absenţă redusă
fluctuaţie mai mică
flexibilitate mai mare
productivitate ridicată
Beneficii potenţiale
ale organizaţiei
nivel mai ridicat al
devotamentului faţă de
organizaţie
îmbunătăţirea climatului
relaţiilor de muncă
dezvoltarea organizaţiei
Figura. 4.9. Îmbunătăţirea definirii posturilor şi organizării muncii,
în scopul satisfacerii necesităţilor individuale

Elementul important surprins în figura 4.9 este ilustrarea avantajelor potenţiale ale definirii
posturilor atît pentru organizaţie şi conducerea ei, cît şi pentru fiecare individ în parte. Aceasta ne
oferă o imagine mai completă asupra definirii posturilor, ca sursă de avantaje generale, şi nu doar ca
mijloc de reducere a insatisfacţiei angajaţilor, ajutîndu-ne să ne concentrăm asupra îmbunătăţirii
performanţei şi productivităţii.
4.3.2. Abordări ale definirii posturilor
Cum ar putea fi redefinite posturile astfel încât să poată îmbunătăţi calitatea vieţii
profesionale şi să poată asigura creşterea satisfacţiei în muncă În această privinţă, nu există nici o
abordare standard sau o soluţie unică şi perfectă.Fiecare situaţie este singulară; cea mai bună metodă
de distribuire a sarcinilor şi de coordonare a muncii depinde de natura operaţiunilor şi de
concepţiile, dorinţele şi posibilităţile persoanelor care le execută.
Orice schimbare trebuie adaptată cu grijă la situaţia dată şi la oamenii implicaţi, dacă vrem
să le oferim ă şansă reală de a avea eficacitate.
Există mai multe abordări, identificate de multă vreme ca metode „standard” de îmbunătăţire
a muncii: rotaţia posturilor, sporirea atribuţiilor, creşterea responsabilităţii fiind doar trei dintre ele.
Ne vom referi la fiecare dintre aceste abordări.
Rotaţia posturilor
O metodă de creştere a diversităţii muncii presupune ca angajaţii să ocupe, prin rotaţie,
diferite posturi. Rotaţia se face, de obicei, la intervale regulate, care pot varia de la câteva ore la
câteva săptămâni, deşi se poate organiza şi o manieră mai puţin formală. În afară de creşterea
diversităţii, rotaţia posturilor reuşeşte oarecum să satisfacă şi alte cerinţe ale posturilor bine definite,
oferind posibilitatea de a învăţa şi asigurând o mai bună utilizare a aptitudinilor. Totuşi această
metodă, în sine, nu poate aduce decât o contribuţie redusă la sporirea satisfacţiei în muncă.
Sporirea atribuţiilor
O astfel de metodă presupune îmbinarea mai multor sarcini într-un singur post. De pildă,
într-o linie de asamblare a maşinilor, un muncitor ar putea realiza trei operaţii înrudite pe fiecare a
treia maşină, în loc să stea într-o singură poziţie şi să realizeze o singură operaţie pe toate maşinile
care trec prin faţa lui. Acest lucru poate duce la creşterea implicării oamenilor în ceea ce fac,
sporindu-le astfel nivelul satisfacţiei. Trebuie însă să aveţi grijă ca sub formula „sporirii atribuţiei
postului” să nu se ascundă, de fapt, o manevră de creştere a încărcării oamenilor.
Creşterea responsabilităţii
Herzberg (1959) a folosit termenul „îmbogăţirea postului” pentru a indica schimbările care
urmăresc creşterea nivelului de responsabilitate al angajaţilor, idee care se leagă direct de teoria
celor doi factori ai satisfacţiei în muncă. Herzberg a propus cele şapte principii prezentate mai jos:

Principiul
1 Înlăturaţi anumiţi factori de control, menţinând
în shimb răspunderile
2 Creşteţi nivelul responsabilităţii oamenilor faţă
de propria lor muncă
3 Atribuiţi unei persoane o unitate de lucru
completă (modul, diviziune, zonă, etc.)
4 Acordaţi-i unui angajat mai multă autoritate în
cadrul muncii sale (mai multă libertate în
muncă)
5 Faceţi ca rapoartele periodice să fie accesibile
nu numai supervizorilor, ci şi lucrătorilor înşişi
6 Introduceţi sarcini noi şi mai dificile, cu care
lucrătorii nu s-au confruntat anterior
7 Repartizaţi oamenilor sarcini specifice sau
specializate, creându-le posibilitatea să devină
experţi
Factorii de motivare
Responsabilitate şi realizare personală
Responsabilitate şi recunoaştere
Responsabilitate, realizare şi recunoaştere
Responsabilitate, realizare, recunoaştere
Recunoaştere internă
Dezvoltare şi instruire
Responsbilitate, dezvoltare şi promovare
Creşterea responsabilităţii posturilor nu este o opţiune uşoară şi, în majoritatea cazurilor,
organizaţia trebuie să fie dispusă să accepte iniţiel o scădere a performanţei, pe măsură ce se prcurge
„curba învăţării”. Una dintre căile de minimizare a reacţiilor negative constă din desfăşurarea unui
experiment pilot la scală restrânsă.
4.3.3. Principiile definirii posturilor
Unul dintre principalele modele ale definirii posturilor este cel creat de Hackman şi Oldham
(1976). Acest model raportează motivarea angajaţilor la caracteristicile posturilor pe care le deţin.
Acest model oferă indicaţii pe care le putem utiliza când definim posturilr pentru a asigura
oamenilor o mai mare satisfacţie în muncă.
Atitudinile şi comportamentul oamenilor faţă de munca lor – cum ar fi motivaţiile, satisfacţia
în muncă şi calitatea muncii – sunt influenţate de dideritele lor stări psihologice critice. Aceste stări
determină măsura în care percep oamenii sensul muncii pe care o prestează, în care îşi cunosc
rezultatele obţinute ţi simt responsabilitatea faţă de ele. La rândul lor, aceste stări psihologice critice
sunt influenţate de următoarele cinci dimensiuni esenţiale (sau caracteristici) ale posturilor:
diversitatea aptitudinilor
identitatea sarcinilor
importanţa sarcinilor
autonomia
feedback-ul
Tăria legăturii dintre atitudinea faţă de muncă a unui individ şi cele cinci dimensiuni
esenţiale ale postului este influenşată de intensitatea necesităţilor sale de dezvoltare – adică
de măsura în care individul respectiv consideră că sunt importante necesităţile sale de nivel
înalt. În figura 4.10 puteţi vedea o reprezentare grafică a acestui model.

Dimensiunile esenţiale
ale postului
diversitatea
aptitudinilor
identitatea
sarcinii
importanţa
sarcinii
autonomie
feedback
Stări psihologice
critice
însemnătatea resimţită
a muncii prestate
responsabilitatea
resimţită pentru
rezultatele muncii
cunoaşterea
rezultatelor reale ale
activităţii profesionale
Rezultate personale şi
rezultatele muncii
o înaltă motivaţie
internă pentru muncă
performanţă de înaltă
calitate
satisfacţie mare în
muncă
absenteism scăzut şi
fluctuaţie redusă a
forţei de muncă
Consolidarea necesităţilor de dezvoltare ale angajatului
Figura 4.10 Modelul motivării pe baza caracteristicilor posturilor
Vom analiza fiecare dintre cele cinci dimensiuni esenţiale pe rând, astfel încât să le înţelegeţi
mai clar semnificaţiile şi să vedeţi cum pot contribui la stările psihologice care determină
sentimentele oamenilor faţă de muncă şi faţă de rezultatele care decurg din aceasta. Vom explora
apoi şi alte aspecte importante ale definirii posturilor – relaţiile sociale la locul de muncă şi
activitatea în echipă; cerinţele fizice şi psihologice ale posturilor.
Diversitatea aptitudinilor
Acest concept se defineşte ca fiind:
„... gradul în care un post pretinde efectuarea unei diversităţi de activităţi implicând un număr de
aptitudini şi abilităţi din partea deţinătorului postului” – (Hackman şi Oldham, 1976).
Dacă un angajat are impresia că oricine altcineva poate îndeplini sarcinile pe care le are, şi
anume, la fel de bine ca el, nu-şi poate considera munca drept semnificativă si este puţin probabil să
extragă, din propria sa performanţă, un sentiment de împlinire.
Munca foarte monotonă nu utilizează aptitudini variate, monotonia în sine fiind un rezultat
negativ. Monotonia poate anula aprecierea celorlalte semnificaţii pe care le-ar putea avea postul.
Multe posturi suferă , dimpotrivă, prea multă diversitate. În astfel de condiţii, individul se
poate plânge că activitatea sa este fragmentată, că-i sunt impuse prea multe cerinţe şi că nu apucă săşi
dezvolte cum trebuie aptitudinile de care are nevoie. Există mai multe metode care pot fi utilizate
în astfel de situaţii.
De exemplu, se poate introduce o mai mare specializare – regruparea sarcinilor în cadrul
câtorva posturi mai specializate. Aşa cum vom demonstra în detaliu mai târziu, accentul trebuie pus
pe definirea unor posturi coerente, complete şi capabile să permită oamenilor să-şi dezvolte
aptitudinile pe care şi le preţuiesc cel mai mult.
Amploarea şi diversitatea prea mare a unor posturi pot fi reduse prin transferul unora dintre
sarcinile şi/sau responsabilităţile specifice către altul, care este astfel îmbogăţit sau diversificat. În
mod ideal, o astfel de manevră ar trebui să ducă la o îmbunătăţire a conţinutului ambelor posturi.

Identitatea sarcinii
Acest concept reprezintă gradul în care un post presupune activităţi identificabile şi de sine
stătătoare – adică realizarea unei acţiuni de la început până la sfârşit, cu un rezultat vizibil.
Identitatea sarcinii se poate, adesea, mări prin adăugarea unor sarcini înrudite.
Impostanţa sarcinii
Acest concept este definit ca gradul în care o activitate exercită un impact substanţial asupra
vieţii sau muncii altora, atât în organizaţia respectivă, cât şi în mediul exterior acesteia. Multe munci
au un impact semnificativ asupra vieţii celorlalţi; de exemplu, furnizarea unui serviciu social preţios,
munca într-un spital sau la un ziar.
Autonomia
Autonomia este definită ca gradul în care un post asigură suficientă libertate, independenţă şi
autoritate de decizie pentru ca persoana care îl deţine să-şi poată structura propria activitate,
determinându-şi singur procedurile de lucru. Autonomia este obligatorie pentru ca individul să-şi
asume pe deplin responsabilitatea personală pentru succesele şi insuccesele întâmpinate.
O bună parte a activităţii de redefinire a posturilor, în special prin creşterea responsabilităţii
şi a nivelului de autonomie, se bazează pe delegarea autorităţii în îndeplinirea sarcinii.
Managerii tind adesea să opună rezistenţă unor astfel de schimbări, pentru că le este greu să
renunţe la controlul asupra metodelor de îndeplinire a sarcinilor. Există însă evidente avantaje
potenţiale: în primul rând, delegarea contribuie la soluţionarea problemelor de supraîncărcare.
Poate fi util să se adopte deciziile la un nivel mai scăzut, cu condiţia ca oamenii să fie ajutaţi
să înţeleagă corect constrângerile existente ţi să aibă aptitudinile, instruirea, resursele şi sprijinul
care le trebuie pentru a-şi duce la îndeplinire noile responsabilităţi.
Se poate mări (sau micşora) autonomia asupra obiectivelor, metodelor şi procedurilor de
lucru – cum ar fi graficul de producţie, ordinea executării operaţiunilor, distribuirea lucrărilor,
metodele de lucru, bugetele şi ţinerea evidenţelor.
Tiparul constituie un factor important în muncă. Dacă un angajat nu are niciodată timp să
facă bine ceea ce şi-a asumat, el nu poate simţi vreo satisfacţie în munca sa. Acest lucru poate
constitui o problemă atunci când managerul nu-şi dă seama de presiunile la care sunt supuşi oamenii
şi continuă să le traseze sarcini care fac să nu mai poată fi îndeplinite activităţile curente, de rutină.
O modalitate prin care se poate acorda unui angajat mai multă autonomie cu privire la ritmul
său de muncă presupune ca managerul să-i aloce sarcinile cât mai din vreme.
Feedback-ul şi îmbunătăţirea performanţei
Ca şi recompensele, feedback-ul poate fi intrinsec sau extrinsec. Feedback-ul extrinsec este
asigurat din exterior – de pildă laudele unui coleg sau ale unui superior. Feedback-ul intrinsec
provine din însuşi miezul activităţii – de pildă, cînd o iniţiativă este încununată de succes. Atât
lauda, cât şi recunoaşterea lucrului bine făcut sunt foarte valoroase ca elemente de motivare, dar
adesea sunt neglijate.
Feedback-ul intrinsec tinde să fie, de regulă, mai puternic decât cel extrinsec şi, desigur, mai
direct. Cînd analizaţi conţinutul unui post, este bine să vedeţi cum l-aţi putea intensifica.
Interacţiunile sociale şi munca de echipă
Conceperea conţinutului unei activităţi poate avea o influenţă decisivă asupra interacţiunilor
sociale posibile la locul de mună.
În ceea ce priveşte nivelul interacţiunilor sociale pe care şi le doresc, oamenii pot fi foarte
diferiţi. Acest lucru nu trebuie uitat în momentele cînd îi selectaţi pentru activităţi care fie necesită
multe interacţiuni sociale, fie sunt relativ izolate.
Cei care pot pune probleme sociale sunt lucrătorii izolaţi din punct de vedere geografic – de
exemplu cei care lucrează în teren sau în unităţi teritoriale.

Interacţiunile angajaţilor care lucrează în locuri îndepărtate pot fi posibile şi prin reţelele
electronice de comunicare.
O altă modalitate importantă de îmbunătăţire a interacţiunii sociale este asigurată de munca
de echipă, care poate prilejui totodată şi un alt tip de recompensă intrinsecă: sentimentul contribuţiei
la efortul colectiv. În plus, acolo unde este inevitabilă o oarecare diviziune a muncii, activitatea de
echipă poate înlesni obţinerea identităţii sarcinii, autonomiei şi feedback-ului. Un alt avantaj
potenţial al echipei este faptul că membrii acesteia au o mai mare libertate în deciderea sarcinilor pe
care le preiau şi asupra modului de organizare a muncii.
Munca în echipă a fost aplicată cu succes într-o largă gamă de situaţii chiar şi în liniile de
asamblare a automobilelor. O echipă îşi poate asuma cu succes o paletă extinsă de responsabilităţi,
cu condiţia să beneficieze de o instruire adecvată şi de un sprijin corespunzător. Pot fi date multe
exemple de echipe care decid cum să-şi repartizeze lucrările în interior (ceea ce este posibil, desigur,
dacă membrii echipei sunt policalificaţi). Echipele îşi pot decide totodată metodele de lucru şi pot
chiar recruta şi instrui noi membri. Pot fi formate echipe auto-condus, care-şi aleg un lider, eventual
prin rotaţie, cu rolul de reprezentant faţă de restul organizaţiei – atribuţie asumată înainte de
supravizor sau manager.
Printre avantajele muncii în echipele autoconduse se numără o mai mare flexibilitate; o mai
bună calitate a muncii; economie de timp de supervizare sau management, în coordonarea ţi
repartizarea lucrărilor, stabilirea termenelor etc.; interacţiuni sociale îmbunătăţite între membrii
echipei; angajarea mai bună faţă de obiective; mai multă satisfacţie în muncă; performanţă mai
bună.
Printre dezavantajele muncii în echipele autoconduse se numără: posibilitatea apariţiei unor
costuri de capital mărite; necesitatea instruirii membrilor echipei (şi chiar a managerilor) pentru
noile lor roluri; apariţia unor probleme interpersonale în cadrul echipei; riscul apariţei unui lider
auto-impus, care să domine echipa într-un mod negativ, ceea ce ar reduce autonomia celorlalţi;
dificultăţi pentru indivizii care preferă să lucreze în izolare; greutatea de a adăuga noi membri la o
echipă deja formată; teama managerilor de a „pierde controlul”; necesitatea reevaluării muncii şi
salariului pentru a lua în considerare nivelul mai mare de responsabilitate.
Presiunile fizice şi nervoase exercitate de muncă
Până acum discuţia despre definirea posturilor a gravitat în primul rând în jurul modalităţilor
de mărire a recompenselor intrinseci. Este însă important să amintim că munca poate avea şi costuri
intrinseci. De exemplu, oboseala şi stresul care pot fi provocate de supraîncărcare.
De regulă, în definirea sau modoficarea unui post, se acordă o oarecare atenţie cerinţelor
fizice.
Presiunilor nervoase impuse de muncă le este acordată, de regulă, mai puţină atenţie, poate
pentru că sunt mai puţin evidente. Şi totuşi, unele aspecte ale definirii postului – cum ar fi
responsabilitatea excesivă, izolarea, lipsa de feedback şi supraîncărcarea – pot fi importante surse de
stres.
Managerul trebuie să încerce să depisteze simptomele supraîncărcării – refuzul unor lucrări,
restanţele, scăderea calităţii rezultatelor, semnele de stres – astfel încât să poată adopta măsurile de
remediere necesare înainte ca situaţia să se agraveze.
Deşi există principii generale ale definirii posturilo, aşa cum arătat în acestă secţiune nu ne
putem aştepta să mărească nivelul de motivare al oamenilor doar prin ele însele.Este nevoie să fie
conjugate cu legăturile puternice şi clare între efort şi performanţă, ca şi între performanţă şi
rezultate.
În sfârşit iată mai jos tabelul 4.11 conceput de un manager practicant.

Atributele
unui post bine
definit
Tabelul 4.11 Avantajele unui post bine definit pentru angajat/manager/organizaţie
Atributele unui
Avantaje pentru
post bine definit
manager
Avantaje pentru
angajat (factori de
satisfacţii/motivare)
Avantaje
pentru o
organizaţie
Să fie o activitate
completă, de sine
stătătoare,
conţinând sarcini
identificabile
Sentimentul
împlinirii,
autorespectul
Mai puţină activitate
Creşterea
productivităţii
Să asigure
recompense
corecte pentru
efortul şi
contribuţiile aduse
Sentimentul de a fi
făcut ceva important
şi plin de utilitate
Mai puţine sarcini
administrative de
supervizare
Calitate mai
bună a
produselor şi
serviciilor
Să aibă o
însemnătate şi
utilitate în ochii
angajatului
Sentimentul
responsabilităţii
propriilor fapte
Mai mult timp
pentru funţiunile
manageriale
(planificare,
organizare etc.)
Scăderea
absenteismului
Să aibă o
însemnătate şi
utilitate în ochii
angajatului
Sentimentul de a fi
învăţat ceva
Sentimentul propriei
realizări
Creşterea
angajării
oamenilor faţă
de muncă
Să acorde
angajatului
responsabilitatea
asupra deciziilor
legate de sarcină
Sentimentul
apartenenţei
Concentrarea asupra
propriilor necesităţi
de dezvoltare
Înlesnirea
implementării
schimbării
Să furnizeze un
feedback direct
angajatului, fără
intermediari
Percepţia unei
recompense corecte
Creşterea
organizaţiei
Caracteristicile
esenţiale ale
posturilor
(H&O)
Diversitatea
aptitudinilor
Identitatea sarcinii
Importanţa
sarcinii
Autonomia
Feedbackul
Stări psihice
(H&O)
Însemnătatea
muncii
Responsabilitatea
pentru rezultatul
muncii
Creşterea
rezultatelor
muncii efectuate
Rezultate personale şi ale muncii
Înalt nivel al motivării interne în muncă
Prestarea unei munci de bună calitate
Mare satisfacţie în muncă
Absenteism scăzut
Fluctuaţii scăzute ale forţei de muncă