Fundraising Guide.pdf - Iom

Ghid„Colectarea de fonduri înorganizațiile necomerciale”[ Introducere în activitatea de colectare de fonduri pentrufinanţarea unei organizaţii non-guvernamentale ]la comanda Fundaţiei Est-Europene.Chişinău 2011

AutorTănase MihaiGhid de colectare de fonduripentru ONG-uri[ Introducere în activitatea de colectare de fonduri pentru finanţarea uneiorganizaţii non-guvernamentale ]1

CuprinsIntroducere .......................................................................................................................... 3Capitolul 1. Fundraising primar ......................................................................................... 3De ce ar trebui organizaţiile să se ocupe de fundraising ........................................................ 4Surse de Fundraising ............................................................................................................ 4Identificarea donatorilor ......................................................................................................... 5Distribuirea donatorilor: Modelul „cercurilor de ceapă” ........................................................... 6De ce oamenii ne dau bani? .................................................................................................. 7Metodele de fundraising ........................................................................................................ 8Eficienţa metodelor ................................................................................................................ 9Criterii de evaluarea a diferitor metode de fundraising ..........................................................10Capitolul 2. Donaţiile persoanelor fizice ..........................................................................11Piramida de Fundraising .......................................................................................................11Evenimente speciale ............................................................................................................12Scrisori directe......................................................................................................................14Atragerea membrilor .............................................................................................................15Maratonurile la telefon ..........................................................................................................16Faţă-n faţă ............................................................................................................................17Capitolul 3. Donaţiile corporative ......................................................................................22Tipuri de susţinere corporativă .............................................................................................22Avantajele şi dezavantajele donaţiilor corporative ................................................................22Motivarea donatorilor corporativi ..........................................................................................23Argumente de fundraising - Elaborarea argumentelor dumneavoastră de fundraising ..........24Capitolul 4. Crearea parteneriatelor strategice ................................................................25Crearea parteneriatelor ........................................................................................................25Suntem parteneri de încredere? ...........................................................................................25Dezvoltarea parteneriatelor ..................................................................................................26Formele puterii .....................................................................................................................27Capitolul 5. Planificarea unei campanii de fundraising ...................................................31De ce este nevoie de o strategie de fundraising? .................................................................31Etapele-cheie de elaborare a strategiei ................................................................................31Matricea Boston Matrix .........................................................................................................32Capitolul 6. Asigurarea resurselor pe termen lung .........................................................35Procesul de planificare strategică .........................................................................................35Instrumente analitice ............................................................................................................37Analiza SWOT .............................................................................................................37Analiza STEEP ............................................................................................................38Evaluare ...............................................................................................................................39CONCLUZII …………………………………………………………………………………412

Înainte de a începe ...Colectarea de fonduri reprezintă o componentă valoroasă a procesului de întărire aorganizaţiilor şi a comunităţilor; contribuţiile băneşti (şi non monetare) sunt necesare acestorapentru a-şi realiza activităţile planificate. Obţinerea de resurse este prin urmare o sarcinădorită şi onorabilă. Colectarea de fonduri este o ocupaţie la care ar trebui să contribuie toţi, şipentru care ar trebui toţi să fie responsabili.În activitatea de colectare de fonduri nu există soluţii rapide, nu există scurtăturimagice. În schimb,munca susţinută zi de zi în cadrul Organizaţiei, a tuturor persoanelor carefac parte din Organizaţie şi în special a persoanelor implicate direct în activitatea de colectarede fonduri – vor duce la dezvoltarea unei strategii efective a paşilor mici.Foarte multe organizaţii nou înfiinţate se află în căutare de finanţare dar pînă primescaceastă finanţare practic nu întreprind nici o activitate. Aceasta este o mare greşeală!Activitatea continuă, încă din prima zi, este cheia succesului, deoarece aveţi nevoie deexperienţă în domeniul în care activaţi.ATENȚIE !!!CÎND APLICAŢI PENTRU FINANŢARE TREBUIE SĂ ARĂTAŢI FOARTE CLAR CĂ AVEŢIEXPERIENŢĂ NECESARĂ IMPLEMENTĂRII ŞI MONITORIZĂRII PROIECTULUI PENTRU CARECEREŢI FINAŢAREA.3

Capitolul 1. Fundraising primar1.1. De ce ar trebui organizaţiile să se ocupe de fundraising„Fundraising” este un cuvânt străin, greu de pronunţat şi dificil de a fi tradus. Elinclude variate metode şi procedee de obţinere a mijloacelor de finanţare a activităţilororganizaţiilor non-profit, non-guvernamentale şi a societăţii civile în general.Fundraising-ul este o „ştiinţă” de a convinge cu succes pe alţii că activitatea uneiorganizaţii are rost. Este o „ştiinţă” de a motiva oamenii spre fapte bune, spre a le oferioportunitatea de a contribui cu timpul, interesul şi încrederea lor.Fundraising-ul nu constă doar din a obţine bani. El are ca scop identificarea şidezvoltarea susţinătorilor şi a prietenilor organizaţiei, oamenilor care cred în misiuneaei, oamenii care doresc să ajute şi să participe la realizarea obiectivelor sale.Fundraising-ul de asemenea are drept scop dezvoltarea organizaţiei într-un mod carear invita şi primi participarea tuturor care împărtăşesc speranţele şi visele ei.Fundraising-ul este un proces organic, original şi creativ. În nici un caz să nu căutaţicareva prescrieri universale, şi nu încercaţi să copiaţi succesul altcuiva. Încercaţi săgăsiţi inspiraţie în fundraising, precum şi limitele drumului pe care dumneavoastrătrebuie să-l parcurgeţi de sine stătător pentru identificarea fondurilor pentru activităţiledumneavoastră.Caracterele specifice ale organizaţiilor din sectorul civic:• Creşterea dinamică şi entuziasm• Organizaţii mici, bazate pe voluntariat• Puţine organizaţii profesionale• Puţine surse majore, în special din străinătate• Lipsa diversificării surselor• Lipsa necesităţii şi cunoştinţei despre managementul ONG• Lipsa monitorizării şi statisticii4

1.2. Surse de FundraisingIdentificarea donatorilor.Potenţialii donatori există peste tot. Identificarea lor este o parte importantă a activităţii defundraising şi îmbunătăţeşte eficienţa sa în mod substanţial. Adeseori auzim cum cineva seplânge astfel: „Să-l lăsăm, el nu ne va da nimic, lui nu îi place de noi. El prefera pealtcineva...” Păi, dacă fiecare persoană pe care a-i întâlni-o te-ar plăcea, te-ai considerapersoana cea mai plăcută de pe planeta Pământ. Aşa că uită de cei care nu ne dau şi hai să neîndreptăm atenţia asupra celor care ne dau ceva.În jargonul de fundraising, aceşti oameni sunt numiţi „potenţiali donatori”. Înainte de aîncepe, noi trebuie să-i separăm în câteva categorii pentru a selecta strategia potrivită şi a neocupa de grupuri individuale mai târziu.Din punct de vedere tehnic, donatorii sunt clasificaţi în următoarele categorii:1. Fundaţii2. Asociaţii civice, organizaţii religioase şi alte organizaţii non-profit3. Întreprinzători, producători şi organizaţii de comerţ4. Guvernul şi autorităţile publice5. Donatorii individuali, membri, fani, publiculCategorii de susţinere.1. Operaţională (susţinere generală) Acoperă costurile desfăşurării activităţii organizaţiei pentru a realiza nevoilecomunităţii Ar putea fi acoperite prin contribuţiile de la persoane fizice, fundaţii şi donaţii de laîntreprinderi, venitul încasat sau dobânda/dividendul din vreo investiţie2. Proiecte speciale Folosite pentru a iniţia programul sau de a finanţa un proiect cu un cadru limitat. Ar putea fi acoperite de către donaţiile fundaţiilor şi ale întreprinderilor, autorităţilor destat sau persoanelor fizice3. Capital / echipament Folosite pentru a construi sau renova un complex, a cumpăra pământ sau de aachiziţiona un echipament costisitor Acoperite de campanii de capital, daruri de proporţii mari, fundaţii, întreprinderi,autorităţi publice4. Investiţie Mijloacele băneşti pot fi plasate în cadrul unei investiţii pe termen lung în timp cevenitul din ea este folosit pentru desfăşurarea activităţii Susţinute de către persoane fizice (daruri planificate), campanii de investire Instrumentele de Planificare a activităţii de FundraisingATENŢIE !!!ŞANSELE NOASTRE DE A SUPRAVIEŢUI CRESC ODATĂ CU VARIETATEADONATORILOR!Nu vă limitaţi căutarea de donatori la o singură categorie.5

Noi avem posibilitatea să balansăm eşecul sau lipsa de interes a unui grup de donatori,având la dispoziţie grupuri diversificate de donatori.Este în egală măsură important de a diviza donatorii noştri în:1. Donatorii potenţiali (noi presupunem că ei ar putea să ne dea ceva)2. Donatori de prima dată3. Donatori care ne-au mai dat în trecutAceasta este o delimitare-cheie pentru stabilirea strategiei de lucru cu donatoriiindividuali. De exemplu, în cazul în care un donator potenţial ar putea să se sperie de o cererede a acorda ajutor imediat în caz de necesitate, noi putem să ne întoarcem spre donatoriistabiliţi.Din diverse motive adeseori ezităm să cerem ajutor de la cei care ne sunt cei maiapropiaţi. Multe ori, noi vom încerca să localizăm mai mult şi mai mult ajutor, să ne adresămla donatori suplimentari, atunci când donatorii care ne-au ajutat, sau ne ajută, aşteaptă să fiecontactaţi şi cu plăcere ne-ar oferi ajutor sau donaţii suplimentare.Energia şi resursele pe care le utilizăm în localizarea noilor susţinători şi contribuitori suntmult mai mari decât energia şi resursele necesare pentru a menţine vechile contacte.ATENȚIE !!!ACHIZIŢIA RESURSELOR FINANCIARE ESTE UN PROCES DE SCHIMB.Procesul solicită cunoştinţe profunde a întregului potenţial al pieţei (varietateadonatorilor) şi a forţelor care lucrează în interior (mediul). O organizaţie poate să-şi transmitămesajul către piaţă în mod eficient şi explicând de ce este avantajos de a investi anume înprogramul lor prin această metodă. Pentru oricare organizaţie piaţa este foarte importantă. Eaeste sursa finanţelor, voluntarilor, ajutorilor şi susţinătorilor săi. Forţele pieţei de asemeneainfluenţează scopurile noastre.Distribuirea donatorilor: Modelul „cercurilor de ceapă”Imaginaţi-vă că organizaţia dumneavoastră se află în mijlocul a trei cercuriconcentrice.În cercul din mijloc se află cei care vă sunt cei mai aproape de organizaţie (membriicomitetului de management, consiliului de supraveghere, donatorii principali şi persoanele cufuncţie de răspundere din organizaţie, inclusiv profesioniştii).În cercul care înconjoară sunt participanţii activi ai programelor voastre, clienţiivoştri, membrii sau subscriitorii şi, desigur, donatorii voştri.În cercul cel mai îndepărtat se află cei care au un interes similar cu al dumneavoastră,oameni care ar putea deveni membri ai organizaţiei, donatorii potenţiali – cei cărora nu le-aţicerut, crezând că ei nu vor contribui la activităţile dumneavoastră.În exteriorul acelor trei cercuri urmează un întreg univers – toţi ce care, până acum,nu ştiu nimic despre dumneavoastră, şi nici dumneavoastră despre ei. Adversarii se află şi eiacolo, adică oamenii cu opinii diferite.Aceste cercuri concentrice funcţionează ca şi un atom. În centru, nucleul ţineorganizaţia unită. Puterea ei slăbeşte de la centru. Cei care sunt în centru au sarcina de a-iatrage pe cei din cercurile exterioare.Existenţa acestor cercuri nu trebuie întotdeauna să fie o parte naturală a fiecăreiorganizaţii. Trebuie să reţineţi că trebuie să creaţi aceste „cercuri” în mod conştient şi spre unanumit scop, precum şi să le menţineţi. Cercul donatorilor şi susţinătorilor dumneavoastrănu este închis. Procesul de creare şi existenţă a sa este dinamic şi depinde de mulţi factori. Artrebui să vă aşteptaţi să înlocuiţi circa 20% din cei dintr-un cerc, în fiecare an, cu condiţia căveţi avea grijă adecvată de „cercurile” dumneavoastră.6

Atunci când formaţi şi lucraţi cu cercul dumneavoastră de donatori, trebuieîntotdeauna să reţineţi că, pe lângă dumneavoastră, aceşti oameni sunt influenţaţi denumeroşi alţi factori: de către mediul în care trăiesc, lucrează şi se relaxează. Influenţasocială, politică, economică, etnică şi geografică, toate luate împreună reprezintă o parte dinrealitatea pe care trebuie să o luaţi în considerare.O forţă importantă în mediul care ne înconjoară este concurenţa. Numeroase alteorganizaţii concurează pentru aceeaşi donatori. Aria de interes reduce volumul de bani şitimp, pe care o persoană anumită v-o poate dedica.Alte fapte ale mediului social sunt schimbările care se petrec rapid în sânul său, la caretrebuie să vă învăţaţi să vă adaptaţi în aşa mod, încât acestea să nu afecteze în mod negativdezvoltarea cu succes a relaţiei cu donatorul dumneavoastră.Probabil că credeţi că am cheltuit prea mult timp în acest capitol pe întrebarea desprecine ar trebui să fie donatorul nostru, întrucât sunteţi interesaţi să aflaţi cum pot ei fi abordaţi.Însă mai aşteptaţi puţin.În primul rând, localizaţi-vă donatorii. Aceasta vă va aduce beneficii! Dacă ocupade donatorii potenţiali în mod haotic, atunci, potrivit statisticii, rata de succes este între 1 - 10% (în cazuri excepţionale), însă dacă alegeţi o abordare atentă, rata poate fi ajunge la 50 %.De ce oamenii ne dau bani?Organizaţiile non-profit adeseori menţionează următoarele motive din care oamenii doneazăbani: Relaţii publice îmbunătăţite Publicitate (a unui brand sau produs) Scutiri fiscale Avantaj personal şi faimă Sentimentul de putere Spălarea banilor Distribuirea produselor inutile „Cumpărarea” loialităţii organizaţiei etc…Merită de notat că oamenii din cadrul organizaţiilor non-profit adeseori menţionează propriilelor motive pentru donaţii: Sentimentul de utilitate Satisfacţia de pe urma donaţiei Îndeplinirea scopurilor sociale Satisfacţie personală Dorinţa de a-i ajuta pe alţii Dorinţa de a soluţiona o problemăATENȚIE !!!CONTRIBUŢIA TREBUIE SĂ SATISFACĂ NECESITĂŢILE DONATORULUI!Oamenii sunt bucuroşi să-şi doneze banii atunci când: Există un motiv vital şi imediat pentru a o face Donatorul este foarte motivat personal Donatorul vede cum alţii din jurul său îşi donează banii şi timpul7

Donatorii ştiu că ei vor fi mulţumiţi în mod corespunzător, apreciaţi în mod adecvatpentru contribuţiile lor şi informaţi periodic privind progresul real al organizaţieiDonatorul ştie exact ce sumă de bani va fi cheltuită şi este convins că ea va fi cheltuităîntr-un mod înţelept şi prudentOrganizaţia este cuprinsă de un spirit de feerie şi optimism despre faptul că programulşi scopurile financiare vor fi îndeplinite.Darea banilor este o bucurie!Oamenii o fac ca să se simtă bine, pentru recunoaşterea socială a conştiinţei lor. Eiîşi demonstrează lor înşişi că ei o pot face sau aceasta pur şi simplu îi permite să-şiexprime valorile morale şi convingerile.3.3 Metodele de fundraisingAlegerea metodei potrivite este primul pas spre o solicitare de succes. Următorul tabel indicăîn mod succint lista diferitelor metode de fundraising şi potrivirea lor cu diferitele grupuri dedonatoriTabel al metodelor de fundraising şi grupurile de bază de donatoriDonatorMetodăFundaţiiONGuri civice,asociative,religioase şi dealt tipÎntreprinzătoriProducătoriOrganizaţii decomerţGuvernAdministraţie destatDonatoripersoanefizice,membri,fani,publicScrierea unei +++ - ++ +++ ---propuneriPublicitate - - +++ - +++Evenimente - ++ +++ - +++Mailing -- + + -- +++(scrisori)Phonathon(maratontelefonic)-- ++ +++ -- +++Calitate de --- + + --- +++membruFaţă-n faţă ++ ++ +++ ++ +++Următoarele metode se bazează în mare parte pe solicitarea „Faţă-n faţă”.Investiţie ++ + + --- +++Testament --- --- - --- +++Contribuţia -- ++ +++ + ---angajaţilorÎmprumuturi - ++ +++ + -(bani sau timp)Susţinere în - ++ +++ + ++naturăCataloage -- ++ +++ -- ---publicitarePromovarea unei - ++ +++ - ---cauzeContractare --- ++ +++ +++ ---8

ATENȚIE !!!RESURSELE NU SUNT OFERITE DE LA ORGANIZAŢIE LA ORGANIZAŢIE, CI DE LAPERSOANĂ LA PERSOANĂ. CU CÂT MAI PERSONALĂ ESTE ABORDAREA, CU ATÂTVA FI MAI EFICIENT FUNDRAISINGUL!Ţinând minte acestea, puteţi să evitaţi multe eşecuri şi încercări descurajatoare.Comunicarea eficientă şi comportamentul onest poate deschide uşa oricărui donator,chiar şi fără cunoaşterea perfectă a tuturor metodelor şi tehnicilor de fundraising.Eficienţa metodelorPublicitateCea mai puţin eficientă metodă—nu există vreun contact personal. Contactul estestabilit de dumneavoastră (sau organizaţie) în mod anonim „tuturor”, avantajul arputea fi că puteţi ajunge la foarte mulţi oameni dintr-o audienţă largă.EvenimentePuteţi să vedeţi potenţialul donator şi să îi vorbiţi, însă de obicei există prea mulţioameni la evenimente pentru a avea timp suficient pentru fiecare din ei. Contactuldurează foarte puţin.Mailing (scrisori)Contactul personal este stabilit de la persoană la persoană printr-o scrisoare, dar nuputeţi să-l stabiliţi faţă-n faţă. De cealaltă parte, puteţi scrie mult mai multor oamenidecât le puteţi vorbi.Phonathon (maraton telefonic)Puteţi vorbi cu oamenii şi această metodă este foarte aproape de contact personaldeplin. Din nou, puteţi vorbi cu mai mulţi oameni decât să îi contactaţi faţă-n faţă.Calitatea de membruAceastă metodă are un avantaj mare care constă din relaţia de lungă durată dintrepersoană şi organizaţia dumneavoastră. Din timp în timp este foarte util de a vă întâlnicu membri, de a le scrie scrisori, de a-i suna sau a vă întâlni cu ei faţă-n faţă.Faţă-n faţăMetoda cea mai eficientă din toate, oferă toate avantajele comunicării personale.Această metodă solicită numeroase cunoştinţe şi experienţă, şi este metoda careconsumă cel mai mult timp în comparaţie cu celelalte menţionate mai sus.ATENȚIE !!!CU CÂT MAI PERSONAL, CU ATÂT MAI EFICIENT!9

Criterii de evaluarea a diferitor metode de fundraisingBanii nu sunt unicul lucru pe care îl puteţi obţine din fundraising. Puteţi elabora alte abordăristrategice împreună cu venitul financiar. Lucrul în echipă, managementul voluntarilor,relaţiile cu publicul şi managementul imaginii ar trebui luate în considerare la alegereametodei potrivite.GÂNDIŢI-VĂ DACĂ:Metoda generează educarea şi sensibilizarea publicului pe marginea problemei,organizaţiei, misiunii şi activităţilor dumneavoastrăMetoda generează foarte mulţi noi potenţiali donatoriMetoda sporeşte numărul membrilorMetoda sporeşte angajamentul şi contribuţia donatorilor existenţiMetoda produce un venit financiar mare în raport cu timpul investitMetoda cere un minim de timp din partea voluntarilor sau personalului pentru a fiîndeplinităMetoda este repetabilă şi generează fonduri, care pot fi reînnoite în fiecare anMetoda generează bani, având cele mai puţine posibile limitări şi condiţii. Fondurilestrânse nu sunt supuse unei reduceri arbitrareTimpul pe care îl petreceţi pe fundraising nu abate personalul şi voluntarii de la altescopuri majore. În schimb, el leagă personalul şi voluntarii mai strâns de scopuldumneavoastră, de organizaţie şi programMetoda sporeşte moralul voluntarilor şi a personaluluiMetoda dezvoltă noi metode de liderism sau dezvoltă aptitudini şi competenţe aleliderilor existenţi10

Capitolul 2. Donaţiile persoanelor fizice2.1. Piramida de FundraisingMETODE MAIPERSONALEDE A CERETestamentCapital,Investiţie$ $ $ $ $ $$ $Donaţie majoră(faţă-n faţă)10 ANI DEACTIVITATEContribuţii adiţionale lacele anuale (telefon,petreceri acasă)Contribuţii mici anuale (poştă)METODE MAIPUŢINPERSONALEDE A CEREMĂRIMEACONTRIBUŢIEIEIContribuţii mici ocazionale(evenimente)UNIVERSUL DONATORILORRolul donaţiilor din partea persoanelor fizice pentru o organizaţie non-profit esteabsolut important. În toată lumea vedem impactul enorm al donaţiilor individuale asuprabugetelor organizaţiilor non-profit.Deşi ia mult timp şi bani de a cultiva donatorii individuali, ei pot oferi organizaţieidumneavoastră ceva ce nu aveţi faţă de numeroşi alţi donatori.Dacă lucraţi bine, puteţi contape susţinerea pe termen lung a individului şi puteţi conta pe faptul că donaţia va creşte de laan la an. Pas cu pas puteţi să ghidaţi donatorii individuali în vârful piramidei, motivându-i săvină tot mai aproape de cauza dumneavoastră. Piramidele de Fundraising constituie uninstrument excelent pentru înţelegerea modului în care aceste relaţii pot creşte.De jos în sus, Piramida de Fundraising reprezintă numeroasele căi de a obţine bani dela donatorii individuali. Observaţi că mai aproape de vârf există metode mai personale, pecând mai aproape de partea de jos, ele sunt mai puţin personale. Piramida opusă cu semnele$$$$ reprezintă suma de bani pe care organizaţia o poate obţine la diferitele nivele alepiramidei.Puteţi să întrebaţi de ce nu folosim pur şi simplu cele mai eficiente metode defundraising în loc de a cheltui mult timp şi bani pentru organizarea evenimentelor,campaniilor de scrisori directe sau maratonurilor la telefon.11

Răspunsul este destul de clar. Doar oamenii care sunt foarte aproape de organizaţiadumneavoastră pot să vă acorde susţinere semnificativă („Donaţie majoră”, contribuţie subformă de investiţie sau testament).Metodele de fundraising din partea de jos a piramidei nu constau doar din a cere bani.Celălalt şi probabil că cel mai important rol al lor este de a genera noi membri, fani şi prieteniai organizaţiei dumneavoastră.Atunci când vorbim despre metode individuale de fundraising, reţineţi:Putem vorbi mai mult despre ATRAGEREA PRIETENILOR (FRIENDRASING),decât despre atragerea fondurilor (fundraising).De ce încă mai avem genunchii înmuiaţi atunci când batem la uşă?Cereţi persoanei potrivite la momentul potrivit suma potrivită de bani pentru motivulpotrivit în modul potrivit.Evenimente specialeExistă un număr mare de evenimente pe care le-aţi putea organiza pentru a susţineorganizaţia sau proiectul dumneavoastră. Nu există vreun sfat general cum de organizat acesteevenimente şi care sunt cele mai de succes.Iarmaroacele, festivalurile, spectacolele muzicale, artistice sau dramatice, prânzurile,cinele, licitaţiile, tombolele, evenimentele sportive, călătoriile cu trenul sau barca.... etc. Uneveniment special de asemenea ar putea fi o demonstraţie la care puteţi organiza o colectarede bani sau semnături pentru o petiţie.Cheia constă în a găsi evenimentul potrivit pentru cauza dumneavoastră lamomentul potrivit, pentru oamenii potriviţi. Nu uitaţi că aceşti oameni ar putea deseorifi invitaţi la evenimente similare şi încercaţi să le oferiţi ceva nou!ATENȚIE !!!O IDEE ORIGINALĂ VĂ POATE AJUTA SĂ CÂŞTIGAŢI.Atunci când organizaţi un eveniment, cel mai important lucru este o idee bună şi unbun grup de oameni care o poate realiza.Ar trebui să creaţi o listă de oameni pe care doriţi să-i invitaţi, însă dacă aceastaeste prima dumneavoastră încercare de a organiza un eveniment, lista nu ar trebui săincludă oaspeţi necunoscuţi care se aşteaptă la un eveniment foarte sofisticat.ATENȚIE !!!ORGANIZAREA EVENIMENTELOR ÎNTOTDEAUNA ÎNSEAMNĂ MAI MULTLUCRU DECÂT V-AŢI AŞTEPTA.Cheia succesului constă nu numai în a organiza evenimentul, ci şi de a generabani din eveniment.Uneori noi uităm această regulă şi evenimentele ne costă mai mulţi bani decât noistrângem la el. Diferenţa dintre „cină pentru prieteni” şi „cină de fundraising pentru prieteni”este crucială.Partea cu căutarea banilor de obicei este cea mai dificilă de organizat.12

ATENȚIE !!!ORGANIZAREA UNUI EVENIMENT ÎNSEAMNĂ UTILIZAREA TUTURORMETODELOR DE FUNDRAISING ÎMPREUNĂ.Dacă doriţi să începeţi cu fundraising individual, alegeţi un eveniment simplu.Unul care ar fi distractiv, şi nu prea riscant. Un asemenea eveniment va acorda oposibilitate minunată de a vă antrena pe dumneavoastră şi personalul dumneavoastră în altemetode de fundraising.Veţi scrie multe scrisori, veţi suna mulţi oameni pentru a vă acorda suport, vă veţiîntâlni cu donatori şi le veţi cere bani, veţi organiza voluntarii şi personalul şi veţi faceplanificarea costurilor şi veniturilor. Un mic eveniment poate părea un întreg microcosmos defundraising în sine.Rețineți 10 modalităţi de a vă creşte succesul financiar la evenimentuldumneavoastră:1. Faceţi ca evenimentul să fie repetabil, astfel încât greşelile costisitoare dinprimul an să se transforme în venit în următorii ani.2. Totul trebuie donat!! Materiale, mâncare, publicitate, echipament desunete, spaţiu şi ajutor de la oameni, toate trebuie donate pentru aorganiza evenimentul.3. Începeţi de la mai mic pentru a vă reuşi să gestionaţi evenimentul (vindeţibilete, organizaţi-l, faceţi publicitatea necesară), dar faceţi-l suficient deatractiv pentru ca oamenii să dorească să vină.4. Începeţi să planificaţi şi să anticipaţi şi lucrurile mult mai îndepărtate.5. Atunci când evenimentul va implica şi avansuri semnificative, stabiliţi oprocedură de „stricare a sticlei”. De exemplu, aceasta poate înseamnă că,dacă nu reuşiţi să vindeţi un număr X de bilete până la o anumită dată, veţianula evenimentul. Condiţionaţi data şi numărul de bilete de (a) costurileoperaţionale minime şi (b) înainte de a face o cheltuială majoră.6. Folosiţi un catalog de publicitate sau un program de suvenire ca modalitatesuplimentară de a strânge fonduri la eveniment.7. Asiguraţi-vă că organizaţia dumneavoastră conduce evenimentul, pentru avă asigura că veţi primi venitul cel mai mare.8. Asiguraţi-vă că o persoană informată deplin se află într-un rol-cheie deplanificare şi desfăşurare a evenimentului9. Planificaţi siguranţa şi protecţia banilor care vă sunt transmişi.10. Presa! Presa!! Presa!!! Sensibilizarea publicului este cheia spre succes.13

Avantajele şi dezavantajele fundraisingului prin evenimente:AvantajeDezavantaje+ Ele pot fi foarte distractive - Ele solicită mult timp pentruplanificare şi pregătire.+ Ele fac publicitate organizaţiei - Ele solicită multe resurse umane.+ Ele atrag membri şi activişti noi - De obicei, la început ele generează unvenit scăzut+ Ele dau multor oameni ceva să facă+ Ele constituie un teren bun de instruire înliderism+ Ele pot sensibiliza foarte eficient despreproblema dumneavoastră.RECOMANDARE :Nu uitaţi să culegeţi informaţiile de contact ale participanţilor la eveniment!Aceste informaţii de contact ar putea fi mult mai valoroase decât banii pe care aţi puteasă-i strângeţi în viitor.Există mai multe beneficii ale evenimentelor pentru contactarea directă asusţinătorilor: susţinătorii pot deveni interesaţi în ceea ce faceţi, pot petrece un timp calitativcu dumneavoastră, ei pot vedea şi simţi cauza şi deveni mai aproape de „cercurile” voastre.Menţineţi interesul acestor oameni, motivaţi-i să repete contribuţia lor, expediaţi-i oscrisoare şi rugaţi-i să devină membru (prieten, fan etc.).Există o diferenţă mare dintre o persoană interesată şi un membru – un membru vacontribui în fiecare an (sau fiecare lună, sau săptămână sau oricare altă perioadă)! Contribuţiasa simbolică va deveni mare pe parcursul timpului.Scrisori directeO altă activitate-cheie în fundraising o constituie campania de scrisori directe.Atunci când organizează şi desfăşoară o campanie de acest tip, organizaţia dumneavoastră artrebui să reţină cinci lucruri:1. Identificaţi potenţialii, destinatarii scrisorilorDeşi nu este recomandat în multe cazuri, există exemple de succes de generare a listelorde destinatari dintr-un carte de telefoane obişnuită.Cu toate că aceasta ar putea lucra în anumite cazuri, o metodă mult mai eficientă este de aalege oamenii din cercurile dumneavoastră, oamenii care cumva sunt ataşaţi de organizaţiadumneavoastră şi de la care puteţi aştepta vreo contribuţie oarecare.Alegând potenţialii candidaţi potriviţi, puteţi să vă sporiţi în mod semnificativ eficienţa decost a campaniei.2. TimpulTimpul este esenţial. O scrisoare expediată la momentul nepotrivit se poate dovedi a fi uneşec total, iar un eşec total într-o campanie de expediere a scrisorilor poate fi costisitor.Trebuie să examinaţi personal momentul potrivit pentru ca potenţialii donatori aidumneavoastră să primească cererea dumneavoastră de susţinere.14

3. Imaginea scrisoriiAtât plicul extern cât şi scrisoarea propriu-zisă joacă un rol hotărâtor în succesulcampaniei dumneavoastră. Faceţi ca ambele să fie personale, includeţi un timbru pentruexpedierea donaţiilor, şi faceţi ca scrisoarea dumneavoastră să fie diferită de alte tipuri descrisori.Nu admiteţi greşeli în dată, numele persoanei sau de gramatică. Faceţi ca scrisoarea să fieuşor de citit, prietenoasă, scurtă şi concretă.Încercaţi să creaţi senzaţii bune şi simpatie, şi folosiţi mai mult emoţii decât statisticăuscată.Nu uitaţi să cereţi o donaţie!Semnaţi cu mâna la finalul scrisorii şi asiguraţi-vă că aţi inclus informaţiile de contact aleorganizaţiei dumneavoastră (şi asiguraţi-vă că numele de contact lucrează în fiecare zi).4. Fişa de răspunsO fişă de răspuns ar trebui expediată împreună cu scrisoarea. Fişa ar trebui să cuprindăinformaţii despre modul în care donaţia poate fi expediată organizaţiei dumneavoastră, şi eatrebuie să fie uşor de înţeles şi folosit.Oferiţi destinatarului câteva modalităţi de plată, şi includeţi un plic de răspuns cu adresadumneavoastră.Asiguraţi-vă că fişa încape în plic, şi includeţi informaţie despre posibilitatea de a prestamuncă de voluntariat, precum şi despre ajutorul financiar.5. Scrisoare de mulţumireGândiţi-vă din timp despre mulţumirea celor care vor contribui. Expediaţi-le o scrisoarede mulţumire care este plăcută şi uşor de citit.Scrisoarea ar trebui să fie necostisitoare şi originală. Asiguraţi-vă ca scrisoarea demulţumire este expediată în săptămâna în care aţi primit contribuţia de la donator.Atragerea membrilorÎnainte de a începe o campanie de atragere a membrilor, gândiţi-vă mai întâi la următoarelelucruri:1. Cercetarea candidaţilor Au ei în comun vreo trăsătură demografică (vârstă, sex, venit)? Sunt ei implicaţi în alte organizaţii (politice, sociale, de susţinere a celor nevoiaşi)? Au ei careva trăsături ale modului de viaţă (hobby, activităţi voluntare, obiceiuri)? Participă ei deja în mod direct (membri, donatori, subscriitori, clienţi)? Pentru a găsi răspuns la această întrebare trebuie să găsiţi metoda potrivită de a o pune(grupuri pe domenii, sondaje prin poştă, sondaje în stradă sau la telefon).2. Modul de a ajunge la candidaţiDiferiţi oameni răspund în mod diferit la diferite mijloace de publicitate şi costurilefiecărui mijloc ar putea să difere în mod semnificativ.Cea mai obişnuită formă de contact o constituie scrisorile directe, însă puteţi utiliza şipublicitatea din ziare sau reviste, radio şi TV, broşuri, panouri din mijloacele de transport,telemarketing şi alte metode.15

3. Oferiţi cevaUnul din elementele-cheie ale unei campanii de succes de atragere a membrilor este oferitape care o faceţi membrilor dumneavoastră.Beneficiile calităţii de membru pot fi foarte diferite şi trebuie să fie potrivite pentrumisiunea organizaţiei.Aceste beneficii includ: Beneficii informaţionale, aşa ca scrisori informative Beneficii simbolice, aşa ca carnete de membru şi scrisori de mulţumire Beneficii de prestigiu, aşa ca fotografii şi certificate Beneficii de aruncat, aşa ca carduri de reduceri, asigurări sau carduri de creditFaceţi-le candidaţilor o ofertă pe care nu o pot refuza.Atunci când planificaţi atragerea cu succes a membrilor, ar trebui să vă puneţi unele întrebăride bază: Ce vor primi membrii în mod concret (scrisori informative, carnete de membru)? Ce beneficii generale vor avea membrii de primit (bună-voinţă, simţul implicării)? Ce avantaje are candidatul dacă răspunde acum? Îi este candidatului uşor să răspundă?Solicitarea prin telefonSfaturi despre colectarea banilor prin telefon:1. Obţineţi multe nume, adrese şi numere detelefon ale oamenilor pe care urmează să îisunaţi- Consiliul, comitete, voluntari, membri- Listă cu adrese poştale- Oamenii de la care aveţi beneficii- Oamenii cu care aveţi afaceri- Prietenii consiliului, comitetelor,voluntarilor...2. Strângeţi mulţi oameni care vor suna - Consiliu, comitete, membri- Voluntari activi3. Toţi cei care sună trebuie să se afle într-ocameră- Susţinere din partea semenilor- Imagine de activitate vioaie- Estimare imediată a sumelor de baniacordate4. Cât mai multă distracţie - Mâncare- Spirit înalt- Tabel cu scopuri, care este actualizatfrecvent- Povestirea istorioarelor hazlii- Băuturi de celebrare după telefonare5. Minimalizaţi documentaţia - Elaboraţi formularul declaraţiei deangajament astfel, încât ea să se încadrezeîntr-un plic, cu o ferestruică pentru adresă,aşa încât adresa nu trebuie scrisă de două ori- Pregătiţi şi copii ale acestor formulare,care vor fi folosite pentru expedieri repetate(de reamintire)6. Începeţi activitate de solicitare pe tonînalt şi cu încredere- Acesta este un efort prin care se strâng $$serioşi16

- Legaţi suma pe care o cereţi de un venitconcret- Permiteţi-i donatorului să negocieze îndirecţie scăderii7. Urmăriţi evoluţia angajamentelor - Expediaţi o declaraţie de angajamentimediat- Expediaţi declaraţie în mod repetat (dereamintire) într-o lună- Expediaţi a doua reamintire în două luniATENȚIE !!!MULŢUMIŢI-LE DONATORILOR ŞI VOLUNTARILOR!Solicitarea „faţă în faţă”Cel de al patrulea nivel al piramidei de fundraising este arta de a comunica faţă-n faţă.Această formă este foarte puternică, şi dacă veţi învăţa cum să o mânuiţi cu pricepere,toate celelalte nivele de fundraising vă sunt deschise.Printr-o întâlnire personală bună puteţi obţine bani de la persoane fizice, întreprinderişi să câştigaţi susţinerea proiectului dumneavoastră faţă de vreun organ de stat sau o fundaţie.Haideţi să parcurgem o întâlnire faţă-n faţă de fundraising.În dimineaţa întâlnirii dumneavoastră, vă puneţi o haină plăcută care are un aspectprofesional şi vă curăţaţi cu grijă dinţii (un detaliu mic, dar foarte important).Deja v-aţi făcut „temele pe acasă” şi aţi pregătit argumente bune de fundraising,precum şi aveţi pregătit un set de materiale utile despre organizaţia dumneavoastră.Aveţi o întâlnire stabilită cu un donator, şi deja puţin v-aţi întâlnit cu această persoană.Ştiţi ce vreţi să cereţi de la donator, şi aveţi o cerere concretă pregătită. Aţi făcutcercetări pe marginea donatorului şi cunoaşteţi cine este el, ce fel de proiecte caută donatorulşi ce fel de proiectul donatorul a finanţat în trecut.Veţi cere de la persoana potrivită cantitatea potrivită de susţinere la momentul potrivit.Astfel, dacă sunteţi aşa de pregătiţi, de ce mai sunteţi aşa de emoţionaţi când bateţi lauşa ceea?„Intraţi!”A venit momentul adevărului.Staţi faţă-n faţă cu potenţialul dumneavoastră donator şi aveţi puţin timp pentru a-lconvinge să susţină organizaţia dumneavoastră.Dumneavoastră personal reprezentaţi elementul-cheie în întregul proces de obţinere aunei donaţii. Donatorul vă va identifica cu proiectul pe care el ar trebui să-l susţină.ATENȚIE !!!DUMNEAVOASTRĂ PERSONAL SUNTEŢI GARANŢIA SUCCESULUIPROIECTULUI!Faceţi-vă propunerea cu o emoţie sinceră.Falsificarea unui interes sau prefacerea este o atitudine ipocrită, iar donatorul va vedeacă faceţi actorie. Nu cerşiţi pentru finanţare sau să păreţi că aţi face orice ar dori donatorul.Fiţi voi înşivă, şi prezentaţi proiectul ca ceva în ce credeţi cu putere.17

Respectaţi normele sociale obişnuite în timpul întâlnirii, așa ca salutări acceptate,zâmbete şi comportament social acceptabil.Conversaţia dumneavoastră ar trebui să urmeze această schemă:1. IntroducerePentru început, dumneavoastră şi potenţialul donator al dumneavoastră ar trebui să fiţipe cât de relaxaţi posibil. Discutaţi despre vreme, familie, vacanţe, despre orice obişnuitpentru dumneavoastră în cultura dumneavoastră.Aveţi nevoie de voinţa donatorului de a vă asculta, cel puţin pentru puţin timp.Sustrageţi atenţia donatorului de pe problemele cu care el se ocupa atunci când aţi venit.Fiţi atenţi să nu bârfiţi sau să pierdeţi timp, întrucât nu aveţi decât un termen limitat dea vă afla faţă-n faţă cu donatorul.2. PrestaţiaDacă nu aţi mai întâlnit donatorul înainte, sau dacă el ştie despre activităţiledumneavoastră doar trecător, informaţi-l succint despre organizaţia dumneavoastră şi scopulvizitei dumneavoastră.Donatorul nu va dori să vă asculte îndelungat în această fază, aşa încât încercaţi să fiţipe cât de posibil de succint, precis şi convingător.Limitaţi această fază a prezentării dumneavoastră la nu mai mult de 3 minute.Donatorul nu va asculta mai mult de 3 minute şi apoi veţi pierde timpul.ATENȚIE !!!NU ÎNCERCAŢI SĂ EXPLICAŢI TOTUL DINTR-ODATĂ, DAŢI-I VOIEDONATORULUI SĂ PUNĂ ÎNTREBĂRI.Nu încercaţi să vă impuneţi opiniile asupra donatorului. Doar evidenţiaţi problema şidiscutaţi-o împreună.3. Free style (stil liber)La această fază a negocierilor voastre, ar trebui să atrageţi interesul donatorului. Puneţi întrebări şi permiteţi-i donatorului să pună şi el întrebări. Nu puneţi întrebări la care se răspunde cu da sau nu, ci puneţi întrebări deschise, aşa ca„Ce credeţi despre...” Demonstraţi că doriţi să discutaţi întrebările sensibile despre situaţia financiară aorganizaţiei dumneavoastră, a membrilor şi profesioniştilor dumneavoastră etc. Nu luaţi o poziţie de apărare, şi nu vă ascundeţi punctele slabe. Dacă îi oferiţidonatorului informaţie adecvată, îl feţi ajuta să decidă de a susţine sau nu organizaţiadumneavoastră.ATENȚIE !!!CU CÂT MAI MULT VORBEŞTE UN POTENŢIAL DONATOR (CU CÂT MAIMULTE ÎNTREBĂRI EL PUNE), CU ATÂT ESTE MAI MARE POSIBILITATEA CAEL SĂ VĂ DEA BANI.18

Dacă puteţi incita donatorul să vorbească, puteţi să aflaţi mai uşor de ce el ezită săcontribuie cu bani, ce este neclar pentru donator şi de ce este el interesat cel mai mult.Susţineţi impresia donatorului de a fi un co-creator al proiectului dumneavoastră chiardacă donatorul spune ceva ce deja cunoaşteţi.Dacă el menţionează o idee nouă, ar trebui să vă gândiţi la ea în mod serios.4. Faza intermediarăDupă o discuţie scurtă, ar trebui să luaţi iniţiativa şi să vă rezumaţi programul. Maidescrieţi proiectul (succint) şi expuneţi de ce aveţi nevoie pentru a-l îndeplini.Acum este momentul de a prezenta budgetul, planurile şi sarcinile detaliate. În timp ceîn faza precedentă a discuţiei aţi discutat despre organizaţia dumneavoastră sau despre proiectîn general, în această fază ar trebui să vorbiţi despre proiectul specific pe care doriţi cadonatorul să-l susţină. Alegeţi câteva teme pentru care cereţi susţinere. Nu împiedicaţi donatorul de a se exprima. Fiţi flexibil, şi încercaţi să înţelegeţi modul în care donatorul vă vede proiectul.Obiectivul acestei faze constă în a atrage atenţia donatorului la cererea dumneavoastră.5. La atac!Ultima fază a prezentării începe cu momentul în care donatorul îşi exprimă dorinţa dea vorbi despre o contribuţie. Probabil că el vă va întreba „La ce vă aşteptaţi de la mine?” sauar putea să fie mai politicos şi să întrebe, „Cum pot să vă fiu de ajutor?”.Posibil că el nu va sune nimic, iar timpul rezervat pentru prezentarea dumneavoastrăva expira fără faza sa cea mai importantă – fiindcă aţi ratat momentul potrivit.Nu faceţi această greşeală, şi atunci când timpul a sosit, spuneţi-vă cererea.ATENȚIE !!!PRIVIŢI-L PE DONATOR ÎN OCHI ŞI CEREŢI DE LA EL O CONTRIBUŢIE.Aveţi dreptul să o faceţi, iar organizaţia dumneavoastră merită o contribuţie. Donatorul seaşteaptă la această întrebare şi se teme de ea la fel ca şi dumneavoastră.NU ESTE DELOC MAI UŞOR SĂ FII ÎNTREBAT DECÂT SĂ ÎNTREBICereţi o sumă concretă!!!Cereţi pentru o cheltuială sau un program concret!!!Şi, cel mai important,—CEREŢI !!!Există numeroase exemple care demonstrează că chiar şi pentru cei mai buniprofesionişti, această fază a fundraisingului este cea mai dificilă. Nu întotdeaunatrebuie să cereţi doar bani, un donator de asemenea vă poate oferi echipamentul decare aveţi nevoie, un serviciu, un împrumut sau el poate să devină membru şi săplătească cotizaţia dumneavoastră de membru.Dacă donatorul spune „da”, tot asupra căruia trebuie să vă înţelegeţi este sumacontribuţiei şi modul în care ea vă va fi oferită.Fundraiserul (colectorul de fonduri) cu adevărat profesionist poate prezenta formelecare ar putea servi drept temei juridic a acestei cooperări, şi să convină asupra unui grafic deacordare a donaţiei.19

Dacă el spune „poate”, sau face o aluzie că ar putea să doneze, încercaţi să văîntoarceţi la faza a doua şi să-i oferiţi donatorului posibilitatea de a pune întrebări.Întrebaţi când aţi putea să-l sunaţi sau să-l mai vizitaţi din nou, şi întrebaţi ceinformaţie suplimentară îi puteţi oferi donatorului.Dacă el spune „nu acum” fără a sugera să-l contactaţi, sunaţi-l peste circa şase luni.Un asemenea răspuns, sub numeroasele sale forme, este auzit destul de des. Fie donatorul nuare banii disponibili (fluxul de mijloace băneşti ar putea fi sezonier), sau donatorul trebuie săobţine acordul altor oameni.Acest răspuns ar putea de asemenea să însemne că donatorul nu poate să vă refuze, darel nu doreşte să vă susţină. Nu vă enervaţi sau cădeţi la pământ din cauza acestei decizii.Nu este uşor să dai, însă refuzul de a ajuta este încă mai greu.Nu auziţi un „nu” direct foarte des.Dacă însă auziţi un „nu”, să nu vă afecteze în mod negativ. Donatorul are dreptul sărefuze de a vă acorda o contribuţie sau bani. Chiar dacă auziţi un „nu”, nu uitaţi că primulrefuz nu trebuie să fie definitiv.Mai încercaţi în viitor. Doar după a treia încercare esterecomandabil de a vă înceta încercările cu demnitate.Ascultaţi cu atenţie din care motive donatorul refuză să vă susţină, fiindcă ele ar puteafi legate mai mult de mediul existent decât de proiect.Nu luaţi refuzul personal, ci gândiţi-vă dacă în acea secundă aţi cerut de la persoanapotrivită contribuţia potrivită. Poate că cererea nu a fost făcută faţă de persoana potrivită saufaţă de organizaţia de finanţare potrivită.6. Curtoazia de despărţireFie că donatorul vă susţine, ezită să vă susţină sau refuză de la bun început, nu uitaţi săvă schimbaţi cu informaţiile de contact şi să stabiliţi următoarea întâlnire. Puteţi invitadonatorul la o activitate sau să-i aduceţi aminte despre un eveniment la care v-aţi puteaîntâlni.Promiteţi-i donatorului să îl informaţi în mod regulat despre activităţiledumneavoastră, şi apoi respectaţi această promisiune!REŢINEŢI!Trebuie să îi MULŢUMIŢI donatorului pentru timpul acordat!Nu doar pentru contribuţie, pentru interesul şi atenţia sa, ci, indiferent de modul în care adecurs întâlnirea privind propunerea dumneavoastră, mulţumiţi-i donatorului pentrutimpul care vi l-a acordat. Fiţi sincer în această mulţumire şi nu doar folosiţi cuvinte.7. Ce urmează după aceasta …În decursul a două zile de la întâlnirea voastră expediaţi-i donatorului o scrisoaresuccintă, o felicitare poştală sau o notă prin care îi mulţumiţi pentru timpul acordat şi,eventual, pentru donaţia pe care a promis-o.Informaţi-vă donatorul despre activităţile dumneavoastră.Organizaţi evenimente speciale şi invitaţi donatorul.20

ATENȚIE !!!AŞA CUM AVEŢI NEVOIE DE UN DONATOR, ÎN ACELAŞI MOD DONATORULAR TREBUI SĂ REALIZEZE CĂ ARE NEVOIE DE DUMNEAVOASTRĂ.Nu uitaţi să promovaţi donatorii în mod potrivit, cu condiţia că ei sunt interesaţi de oasemenea promovare. Majorităţii donatorilor le place să vadă denumirea organizaţiei lor înlocuri importante, la ocazii şi evenimente importante. Dar nu uitaţi să respectaţi dorinţadonatorului de a rămâne anonim.Trebuie să urmaţi planul convenit cu donatorul. Sunteţi obligat să cheltuiţi fondurileoferite de donator în modul convenit.Trebuie să vă menţineţi promisiunea, iar donatorul trebuie să poată aibăîncredere în valoarea promisiunii dumneavoastră.21

Capitolul 3. Donaţiile corporativeTipuri de susţinere corporativăBaniDonaţii miciPrograme corporative de sponsorizare, granturiContribuţii sub formă de sponsorizare pentru un catalog de publicitate sau un programContribuţii ale angajaţilor, programe de identificare a cadourilorGranturi ale fundaţiilorPrograme de donaţii facilitate (de exemplu, solicitate de clienţi)Donaţie ca procent din anumite vânzări (marketing bazat pe cauză)Investiţii în program (împrumuturi)Oameni Voluntari (salariaţi şi pensionari) Timp de muncă împrumutat al persoanelor cu funcţie de răspundere sau al salariaţilor Consiliu de experţi/membri în consiliu Consultanţi tehnici, asistenţăBunuri sau servicii în natură donate Echipament Consumabile Alte bunuri materiale Servicii şi alte prestaţii în natură Spaţiu Asistenţă în publicitate şi promovare Servicii de imprimare şi altele Posibilităţi de instruire a personalului sau clienţilorInfluenţă şi oportunităţi de business Parteneriate Întreprinderi mixte MarketingAvantajele şi dezavantajele donaţiilor corporativeAvantaje+ Pot continua şi după un an+ Pot duce la alte tipuri de susţinere+ Pot deschide uşa la alţi donatori corporativiDezavantaje- Cere dovadă anuală a oportunităţii- Inhibă activităţile controversate- Solicită multă muncă- Se începe de la puţin22

Motivarea donatorilor corporativiSusţinerea corporativă este mult mai probabilă dacă proiectul dumneavoastră: Este foarte vizibil Poate spori imaginea companiei Poate fi atractiv pentru un segment al pieţei companiei Este deschis la mai multe forme de susţinere Este amplasat în localitatea unde compania îşi are sediul Organizaţia dumneavoastră are în consiliul directorilor un membru al topmanagementului companiei Implică voluntarii companiei Serveşte salariaţilor sau pensionarilor companiei Puteţi accepta donaţii relativ mici, în special la început Puteţi vorbi în limba afacerilor şi să comunicaţi eficient Doriţi să faceţi cercetări privind compania înainte de a-i întâlni Aveţi susţinerea unor lideri bine-cunoscuţi în afaceri Proiectul sau organizaţia dumneavoastră pot ajuta în orice mod profiturile companiei.O companie caută beneficii de afaceri, inclusiv: Îndeplinirea responsabilităţii corporative Relaţii publice favorabile Morală sporită a salariaţilor Relaţii îmbunătăţite cu clientela Oportunităţi de a promova liderismul/aptitudinile personalului Legătura cu autorităţile publice, alte afaceri, persoane VIP Vânzări în creştere şi bază de clienţi mai mare Posibile avantaje fiscale Mulţumirea individuală a liderilor Beneficii unice legate de proiecte speciale.Tendinţe recente în donaţiile corporative şi responsabilitate socială de care trebuie săcunoaşteţi: Companiile tot mai mult se aşteaptă la activităţi care vor servi vreun scop strategic deafaceri; Donaţiile se globalizează pe măsură ce companiile transnaţionale importă strategii deimplicare corporativă în ţările în care ele operează sau desfăşoare afaceri; Tot mai mult sunt create parteneriate datorită cererilor de productivitate în sectorulprivat şi resursele limitate ale sectorului public; Soluţii intersectoriale sunt tot mai des solicitate pentru a face faţă necesităţilor socialecomplexe; Numeroase companii folosesc tot mai mult donaţii în natură şi voluntariat încomparaţie cu contribuţii băneşti; Companiile îşi lărgesc donaţiile de la comunităţile în care funcţionează la cele care auputere de cumpărare a bunurilor de consum.23

Argumente de fundraising - Elaborarea argumentelor dumneavoastră de fundraisingATENȚIE !!!O ORGANIZAŢIE NON-PROFIT ESTE CREATĂ ÎN RĂSPUNS LA O NECESITATEUMANĂ SAU SOCIALĂ.Oportunitatea ei este decisă de eficienţa în a rezolva probleme. Volumul activităţilor eireprezintă factorul decisiv pentru susţinerea ei sau lipsa unei asemenea susţineri. Primul pas,indispensabil, către fundraising de succes este de a defini scopul organizaţiei sau proiectului,şi de a-l formula eficient, precum de a oferi aceste idei tuturor care pot ajuta la finanţarea sa.O asemenea abordare pare evidentă la prima vedere, şi totuşi noi continuăm săîntâlnim organizaţii care încep să strângă fonduri, fără a depune efortul de a formulaasemenea scopuri, sau de a colecta argumente convingătoare de ce activitatea lor va fisusţinută.Majoritatea dintre noi credem că noi ştim ce facem şi de ce există organizaţia noastră.Însă atunci când cineva ne întreabă despre aceasta, noi deseori ne împotmolim în fraze incoerente. Noi expunem forţat argumente deloc necesare şi explicăm, uneori ne cerem scuze,pentru activităţile noastre, cu sentimentul unui copil vinovat.Avantajul de a vă pregăti de un asemenea moment dinainte—de a învăţa cum săvorbim şi scriem despre organizaţia noastră cu o încredere în sine—este dea-dreptulincalculabil. Principalul motiv al unei asemenea „instruiri” este şi faptul că foarte puţinioameni sunt dispuşi să asculte discursuri lungi, sau că citească „romane” despre activităţilenoastre.Comunicarea scurtă şi comprehensivă constituie „biletul de intrare” faţă de oameniide care suntem interesaţi şi pe care am dori să-i motivăm să fie interesaţi în noi.Atunci când vă prezentaţi ideile şi scopurile către un donator, ar trebui să fie foarte evident: DE CE există organizaţia dumneavoastră? CARE sunt scopurile organizaţiei dumneavoastră? CUM aveţi de gând să realizaţi aceste scopuri? CUI îi vor service activităţile organizaţiei dumneavoastră? DE CE cineva ar contribui la îndeplinirea acestor scopuri?Atunci când formulaţi aceste scopuri nu folosiţi expresii tehnice şi nu vă încurcaţi cuteoriile ştiinţifice. Încercaţi să transmiteţi un mesaj scurt, plăcut, atotcuprinzător şipozitiv.Scopul este de a câştiga un donator, şi nu de a-l descuraja.Scopul ar trebui să fie de a oferi donatorului soluţii, şi nu de a-l inunda cuprobleme.Propuneţi-i donatorului care poate ajuta, şi nu donatorului care nuînţelege problemele în cauză.24

Capitolul 4. Crearea parteneriatelor strategiceCrearea parteneriatelorSuntem parteneri de încredere?Cooperarea şi parteneriatul în cadrul sectorului civil îi sporeşte legitimitatea. De fapt,el este cheia recunoaşterii publice şi o temă care subliniază esenţa însăşi a naturiiorganizaţiilor societăţii civile.Să vorbim despre problemele încrederii, timpului, recunoaşterii şi parteneriatului.Timpul este una dintre cheile de a dezvolta încrederea. De îndată ce încrederea elementară,adică recunoaşterea de bază, este stabilită, procesul de termen lung de obicei se identifică cutema „creării parteneriatelor”.Majoritatea literaturii defineşte parteneriatele drept un raport pe picior de egalitatedintre două sau mai multe entităţi care se bazează pe necesităţi reciproce saucomplementare şi implică o folosire în comun a resurselor şi un lucru în comun pentrubeneficiul tuturor partenerilor.Pentru a sublinia relaţia dintre cele două concepte de mai sus, să simplificăm şi săspunem că parteneriatul este un raport stabilit pe încredere şi că dezvoltarea încrederiiia timp.În această ordine de idei, procesul de dezvoltare a parteneriatului cuprinde câteva fazecare încep de la cooperare, prin coordonare, către colaborare, adică de la relaţii mai mult saumai puţin informale la relaţii formalizate, structurate adeseori instituţionalizate.Au fost elaborate tabele întregi pentru a ilustra asemenea faze de dezvoltare, descriinddiferenţele dintre fiecare fază în ceea ce ţine de planificare în comun, structuriorganizaţionale, tipuri de comunicare, autoritate, responsabilitate, liderism, riscuri, resurse(financiare şi umane) ş.a.m.d.Este important că părţile implicate în asemenea relaţii nu trebuie să fie entităţi deacelaşi tip sau sector. Ar putea fi o persoană fizică, un ONG, o instituţie sau agenţie de statsau locală, o afacere sau toate acestea.În acest mod, entităţile folosesc diferite stiluri pentru a lucra şi gândi, luarea unoratitudini diverse şi totuşi identificarea şi realizarea obiectivelor comune, în mod necesarimplică confruntarea sau recunoaşterea mai bună a lor, şi poate acorda un nou suflu şi inspira.Noi toţi tindem să credem că căile noastre sunt cele mai bune, dar nu există o calecorectă de a face ceva şi ONG-urile nu au un drept de autor asupra căii corecte de aacţiona. Anume acest lucru îl putem învăţa prin munca cu alţi parteneri: simţiţi-vă mai puţinexclusivi, fiţi mai umili şi mai deschişi şi rămâneţi transparenţi. Şi – împreună cu lucrulconcret, vizibil şi asistenţă practică – anume acestea sunt premisele creării unei încrederipublice.25

Dezvoltarea parteneriatelor-Cooperare, coordonare şi colaborareElementeesenţialeViziune şi relaţieCooperare Coordonare ColaborareBaza colaborării de regulă este întreindivizi însă poate fi preluată de o terţăpersoanăMisiunile şi scopurile organizaţionale nusunt luate în consideraţieInteracţiunea are loc în măsura necesară,poate dura nelimitatStructura,Relaţiile sunt informale; fiecareresponsabilităţile şiorganizaţie funcţionează separatcomunicareaAutoritatea şiresponsabilitateaResursele şibeneficiileNu se cere planificare comunăInformaţia este transmisă în modulnecesarAutoritatea aparţine doar organizaţiilorluate în parteRelaţiile dintre indivizi sunt susţinute de cătreorganizaţiile pe care ei le reprezintăMisiunile şi scopurile organizaţiilor individuale suntexaminate la capitolul compatibilitateInteracţiunea de regulă are loc în jurul unui proiectsau a unei sarcini specifice de durată determinatăOrganizaţiile implicate preiau rolurile necesare, darfuncţionează relativ independent una de altaEste necesară planificarea specifică pentru proiectla anumite niveleSunt stabilite rolurile de comunicare şi sunt createcanale de interacţiuneAutoritatea aparţine organizaţiilor luate în parte însăexistă o coordonare între participanţiConducerea este unilaterală, iar controlulO anumită măsură de conducere şi control comuneste centralToată autoritatea şi responsabilitatea Există un risc comun, însă partea cea mai mare arămâne la organizaţiile luate în parte care autorităţii şi răspunderii aparţine organizaţiilor luateacţionează în mod independent în parteResursele (timpul personalului, dolarii şicapacităţile) sunt separate, servindnecesităţilor organizaţiilor luate în parteResursele sunt recunoscute şi pot fi oferite altorapentru un proiect specificBeneficiile sunt recunoscute reciprocDedicaţia organizaţiilor şi a liderilor lor sebazează deplin pe reprezentanţii lorSunt create misiuni şi scopuri comune, noiUnul sau mai multe proiecte sunt preluatepentru rezultatele pe termen lungEste creată o structură organizaţională nouăşi/sau roluri bine-definite şi legate reciproccare constitui o diviziune formală a munciiEste necesară planificare maiatotcuprinzătoare care include elaborareastrategiilor comune şi măsurarea comună asuccesului în ceea ce ţine de impact în raportcu necesităţile celor deserviţiPe lângă rolurile de comunicare şi canalele deinteracţiune, sunt create numeroase „nivele”de comunicare, întrucât informaţia clară estepiatra de temelie a succesuluiAutoritatea este determinată de cătrecolaborare pentru a balanţa proprietateaorganizaţiilor luate în parte cu necesitatea dea îndeplini cât mai rapid scopulConducerea este dispersată, iar controlul estecomun şi reciprocToate organizaţiile care colaborează împart unrisc comunResursele sunt create sau obţinute în modcomun pentru un efort de un termen mai lung,care sunt gestionate de structura decolaborareOrganizaţiile se bucură în comun de rezultate;mai multe sunt realizate împreună decât s-ar fiputut realiza în mod individual26

Formele puteriiAtunci când vă ocupaţi de dezvoltarea parteneriatelor, mai devreme sau mai târziuorganizaţiile se vor întâlni cu problema împărţirii puterii. Banii şi puterea sunt consideratecontroversate sau tabu în numeroase culturi diferite.Numeroşi oameni, atunci când sunt întrebaţi despre aceste probleme, ar putea răspunde:„Banii sunt un lucru bun, avem nevoie de ei pentru a supravieţui, însă puterea este un lucru rău,ne manipulează pentru a face ceea ce nu dorim să facem”.Regimurile totalitare de regulă folosesc o putere foarte fermă, diriguitoare pentru amanipula oamenii să gândească şi să acţioneze potrivit liderilor oficial. Cei care au crescut înasemenea regimuri ar putea încă mai tare să se teamă de putere fermă decât cei care au trăitîntr-o societate deschisă. Pentru a dezvolta un parteneriat bun şi pe picior de egalitate, noitrebuie să înţelegem de ce puterea este percepută drept ameninţătoare şi înfricoşătoare.Există două categorii generale de putere – puterea „asupra” şi puterea „de a”. Puterea„asupra” este mai competitivă şi se presupune aceea că un individ va avea puterea „asupra”altuia. Puterea „de a” este concentrată mai mult pe scop, asupra unui lucru pe care persoanadoreşte să îl realizeze, posibil împreună cu alţii.Nu există competiţie între oameni atunci când ei folosesc o asemenea putere.Dificultăţile constau în a lupta cu timpul, mediul şi alte obstacole. Pentru a atinge odezvoltare cu succes a parteneriatului în sectorul civic, este mai bine de a susţine liderii care auputerea „de a” decât puterea „asupra”.Apoi puteţi să dezvoltaţi o adevărată echipă dedicată, profesionistă şi eficientă pentrua vă realiza scopurile şi de a vă îndeplini misiunea.Puterea asupra: Putere de constrângere – puterea de a supune pe altul voinţei tale Puterea de influenţă / convingere – puterea de a influenţa sau convinge pe altcineva săadopte poziţia ta Puterea de manipulare – puterea de a manevra cu altcineva pentru a adopta poziţia ta Puterea poziţiei – puterea poziţiei superioare care obţine comportamentul dorit Puterea autorităţii – puterea poziţiei legitime care obţine comportamentul doritPuterea de a: Putere consensuală – puterea de a schimba o situaţie prin acordul părţilor implicate Puterea susţinerii – puterea de a susţine pe altcineva de a realiza ceea ce acel altcinevapoate realiza Puterea de îndrumare – puterea de a ghida pe altcineva de a îmbunătăţi funcţionarea Puterea creativă – puterea de a dezvolta ceva nou Puterea de modelare – puterea de a influenţa prin a demonstra comportamentul dorit Puterea de transformare – puterea de a transforma părţile într-un nivel mai înalt defuncţionareAutorităţile publice locale şi ONGurile – Interdependenţă?Foarte puţine evoluţii sunt într-atât de importante pentru renaşterea democraţiei şi unsistem de funcţionare a pieţei precum este reapariţia unei mari varietăţi de organizaţii private,non-profit şi non-guvernamentale, care formează cel de al treilea sector al societăţii.Aceste organizaţii au înflorit în aproape toate domeniile – sănătate, educaţia copiilor,grija pentru cei în vârstă, protecţia mediului ambiant, drepturile omului, asistenţa celor cuincapacităţi fizice şi mentale, şi multe altele – creând o societate civilă tot mai dinamică.Trei instrumente majore sunt aşteptate de la autorităţile publice pentru a asiguravitalitatea şi durabilitatea celui de al treilea sector:27

1. O bază juridică – pentru a legitima organizaţiile non-profit inclusiv instituirea unuicadru legal diferit pentru diferite tipuri de ONGuri.2. Avantaje fiscale – pentru organizaţiile non-profit inclusiv avantaje ale organizaţiilornon-profit privind impozitul pe venit şi deducerile fiscale ale donaţiilor efectuate depersoanele fizice şi juridice.3. Susţinere către domeniile de lucru a organizaţiilor non-profit de interes public prinvariate forme de susţinere (granturi directe, contracte de prestări servicii, asistenţă înnatură, loterie, venit de pe urma privatizărilor etc.).Înainte de a începe să vorbim despre interdependenţa dintre stat şi cel de al treilea sector,ar trebui să clarificăm mai întâi ce anume înseamnă cel de al treilea sector, şi care suntvalorile sale majore pentru societate.Cel de al treilea sector reprezintă o mare varietate de organizaţii diferite, dar există şicâteva lucruri pe care ele le au în comun: Ele au adunarea lor generală Ele sunt autonome din punct de vedere organizaţional de stat Ele nu îşi repartizează profitul între membri (se comportă ca o organizaţie non-profit) Ele se bucură de conducere autonomă Voluntariatul joacă un rol semnificativ în dezvoltarea lorOrganizaţiile non-profit joacă un rol important în societatea democratică. Noi putemidentifica cinci grupuri de valori, care în mod evident sunt identificate cu organizaţiile nonprofit. Inovare, pionierat, antreprenoriat social. Voluntarism, independenţă. Schimbări politice, schimbări sociale, sensibilizarea publicului. Grijă, altruism, servicii altora. Solidaritate, reciprocitate, împuternicire, apropriere de client.Cel de al doilea pas pentru a înţelege relaţia dintre stat şi cel de al treilea sector ar trebuisă fie identificarea diferenţelor majore dintre valorile lor.Iată câteva generale: Statul are tendinţa de a nu fi inovator, pionier sau de a promova antreprenoriatul social. Statul nu este independent şi voluntarii nu lucrează în sectorul de stat. Statul nu doreşte schimbare politică; el tinde să-şi menţină puterea „pentru totdeauna”. Statul încearcă să evite asemenea probleme ca sensibilizarea publicului şi împuternicireaoamenilor.La prima vedere se pare că statul nu poate împărtăşi valorile organizaţiilor non-profit.Dar ei împărtăşesc anumite interese reciproce: Schimbare socială Servicii altora Solidaritate Şi chiar altruismAceste valori adeseori fac parte din declaraţiile de misiune ale organizaţiilor non-profit.Le puteţi de asemenea găsi în majoritatea platformelor politice ale partidelor, chiar dacămajoritatea sunt doar instrumente – promisiuni dulci – pentru a atrage alegătorii.28

Cu toate acestea, statul nu le poate spune „NU”. Partidele politice ar trebui chiar să fievăzute că sunt fericite atunci când oamenii sunt fericiţi. Şi există oameni în cadrul autorităţilorstatului care chiar se bucură, uneori mai mult, alteori mai puţin.Interesul față de oameni şi necesităţile lor, sunt de asemenea un punct de pornire pentruinteracţiunea dintre cel de al treilea sector şi stat.ATENȚIE !!!DACĂ ORGANIZAŢIILE NON-PROFIT NU ATRAG OAMENII, ELE NU VOROBŢINE ATENŢIA STATULUI.Este clar că relaţia dintre organizaţiile non-profit şi stat nu este una de prietenie. Relaţiaconstă mai mult în a forţa pe cei la putere să înţeleagă necesităţile oamenilor. Însă „a forţa”nu înseamnă în mod necesar „a lupta!”.În special pe plan local, organizaţiile non-profit şi autorităţile publice locale pot cooperapentru a susţine dezvoltarea regională eficientă.Ce puteţi oferi statului? Cum deveniţi partenerul său?Statul are nevoie (ceea ce nu are, iar dumneavoastră aveţi): De a recunoaşte problemele societăţii la timp – oferiţi abordări inovatoare, apropriere declienţi O cotă din responsabilitate – oferiţi-vă grija, serviciile către alţii De a elimina sau delega riscul – oferiţi-vă pionieratul De soluţii la probleme „nepopulare” – oferiţi-vă solidaritatea De a economisi bani – oferiţi altruismul şi voluntarismulATENȚIE !!!ÎN ACESTE DOMENII DE INTERES, FOLOSIŢI DREPT INSTRUMENTE CREAREACOALIŢIILOR ŞI A PARTENERIATELOR.Prima regulă : Atunci când interacţionaţi cu statul, să nu le oferiţi independenţă, sensibilizarepublică, împuternicire sau schimbare politică.Foarte rar autorităţile publice sunt interesate de aceste produse, şi ele nu vor plăti pentru ele.Autorităţile publice de obicei luptă împotriva acestor valori – folosiţi campaniile profesionale,advocacy (promovarea) şi lobbyismul drept instrumente.În concluzie, nu uitaţi că oamenii întotdeauna reprezintă atât organizaţiile non-profit cât şiautorităţile publice sau companiile private. Iar oamenii sunt aproape aceeaşi peste tot.Încercaţi să-i găsiţi pe „cei buni” şi să stabiliţi o încredere şi relaţii cu ei.29

ATENȚIE !!! Nu vă închideţi în lumea imaginativă proprie; Asiguraţi-vă că publicul înţelege declaraţia dumneavoastră clară şiputernică. Întotdeauna asiguraţi susţinere locală pentru cauza dumneavoastră Şi întotdeauna clarificaţi aşteptările cu toţi partenerii dinainte. Politicienii întotdeauna vor încerca să vă folosească pentru a-şiîmbunătăţi imaginea. Fie în mod pozitiv, fiindcă le sunteţi simpatici alegătorilor, sau în modnegativ, fiindcă nu aveţi susţinere suficientă. Întotdeauna folosiţi mijloacele cele mai potrivite, eficiente şi efective Pentru a realiza schimbarea dorită – consultaţi-vă cu experţii, Ideea de a folosi un caz concret pentru a răspândi informaţii despre unansamblu întreg de probleme ar putea fi destul de productivă, însămesajul dumneavoastră trebuie să rămână concis şi focusat.30

Capitolul Cinci – Planificarea unei campanii de fundraisingPlanificarea unei campanii de fundraising în practică înseamnă de a aranja în timpprogramele/produsele de fundraising luate în parte ale organizaţiei dumneavoastră şiimplementarea lor într-o perioadă determinată de timp (de regulă un an sau doi), adică de aefectua toate sarcinile luate în parte de care are nevoie organizaţia dumneavoastră pentru astrânge resursele necesare pentru funcţionarea sa şi desfăşurarea împreună a activităţilor, chiarde vă juca unul cu altul, de a face complemente şi de a vă promova unul pe altul.De ce este nevoie de o strategie de fundraising?• Concentrare• Sinergie• Venituri sporite• Gestiunea riscurilor• DurabilitatePentru a face aceasta, organizaţia dumneavoastră trebuie să-şi definească cu claritateobiectivele şi scopurile, fiindcă anume ceea ce doriţi să realizaţi este ceea ce vă motivează, darşi defineşte de ce aveţi nevoie pentru a reuşi –ce şi cât de mult.Pentru a face o apreciere corectă a ceea ce aveţi la dispoziţie (resurse curente) şi de ceaveţi nevoie (resurse viitoare) folosiţi analiza. Unele instrumente analitice sunt descrise mai jos,altele le veţi găsi în următorul capitol Asigurarea resurselor pe termen lung în secţiunea care sereferă la planificarea strategică pe termen lung (SWOT, STEEP).De îndată ce ştiţi ce vreţi să faceţi şi ce şi cât vă trebuie să puteţi să o faceţi, ar trebui săstrângeţi soluţii ideale, să faceţi brainstorming, să generaţi soluţii creative. În mod natural,făcând aceasta, trebuie să vă puneţi cu picioarele pe pământ şi să decideţi ce este realizabil înmod real şi poate fi făcut cu resursele şi capacităţile de care dispuneţi, adică alegeţi portofoliulde produse/programe de fundraising pe care organizaţia dumneavoastră le va promova înperioada timp respectivă.Doar atunci puteţi să pregătiţi planul dumneavoastră, să elaboraţi un calendar, să stabiliţitermene-limită pentru activităţile şi evenimentele-cheie, să puneţi asupra oamenilor sarcini şiresponsabilităţi specifice – acest rezultat în mod tipic este denumit Acţiune (Campanie) deFundraising sau Plan de Activitate de Fundraising. Un asemenea plan ar trebui de asemeneasă conţină un buget şi cerinţe de resurse umane.Monitorizarea ar trebui să constituie o parte inseparabilă a campaniei sau strategieidumneavoastră. Pentru mai multe detalii privind problemele de evaluare dintr-o perspectivă maigenerală, vă rugăm să vedeţi capitolul şase – Asigurarea resurselor pe termen lung.Paşii de mai jos reprezintă cele şase faze-cheie de elaborare a strategiei defundraising:Etapele-cheie de elaborare a strategiei:1. Clarificarea scopurilor/necesităţilor organizaţionale2. Analiza3. Generarea ideilor4. Selectarea unui portofoliu5. Planificarea şi resursele6. Monitorizarea7.31

1. Clarificarea scopurilor organizaţionaleNu uitaţi că nu doriţi să strângeţi bani. Doriţi să vă realizaţi scopurile care vă vor apropia cuun pas de a vă realiza misiunea şi viziunea.Pentru a face asta, trebuie să fiţi siguri ce anume vreţi să se realizeze şi de ce aveţi nevoiepentru a se realiza.• Misiunea organizaţională• Scopuri pentru perioada de timp stabilită• Cerinţe de finanţare- cât- pentru ce- costuri de bază2. AnalizaInternă• Performanţa actuală de fundraising – Matricea Boston Matrix• Poziţia financiară a organizaţiei• Punctele forte şi slabe ale organizaţiei (SWOT)•Externe• Tendinţele politice, economice, sociale şi tehnologice (PEST)• ConcurenţiiMatricea Boston MatrixInventată de către Boston Consulting Group, Matricea Boston Matrix este un instrumentanalitic util care oferă o privire din interior asupra ciclului de viaţă al programelor şi produselordumneavoastră de fundraising.El vă structurează programele / produsele curente de fundraising în patru categorii (nuîn mod foarte diferit de fazele ciclului de viaţă a marketingului produselor):Copilul problematic este o categorie de produse noi, în devenire. de fundraising caresunt testate şi organizaţia încă nu a decis să menţină şi să dezvolte acest produs sau nu.Dezvoltarea în continuare a unui Copil problemă în Steaua ce răsare de regulă cereinvestiţii mari, totuşi nu poţi rămâne copil pentru totdeauna şi există doar două moduri de a ieşidin această cutie – fie devii o Stea ce răsare fie un Câine mort.Steaua ce răsare este un produs/proiect care începe să genereze venit, unul care a luatavânt, o idee care lucrează şi acum este în culmea sa – el încă nu şi-a realizat tot potenţialul de agenera venit, însă toată lumea este nerăbdătoare, ea atrage energie creativă: acesta estemomentul ideal de a investi în el pentru a deveni perfect – de a deveni o Vacă de muls, pentrucă aceasta toţi vor să vadă în ea şi oamenii doresc să facă mult pentru ca aceasta să se întâmple.Vaca de muls este produsul matur care şi-a atins potenţialul de generat venit, are nevoiede puţin lucru şi lucrează foarte bine, an de an. Problema este că adeseori el încet se mişcă spreCâine mort şi dacă nu o împingeţi printr-o investiţie şi inovare pentru a o readuce în categoriasa mai aproape de cutia Stea ce răsare, el se va opri aici, fără dubii.Cutia Câine mort conţine produsele fără succes (cele care au căzut din categoriaCopilul problematic) şi produsele „arse” (cele care au venit din cutia Vacă de muls) care şi-auuzat potenţialul de piaţă şi atracţia şi este vremea de a le stinge.Aţi putea să marcaţi toate produsele şi proiectele dumneavoastră de fundraising înmatrice, de exemplu, prin încercuire, mărimea cercului referindu-se la venitul generat de produspentru organizaţia dumneavoastră.Aceasta va oferi o privire analitică asupra produselor/programelor de fundraising aledumneavoastră, precum şi o bază solidă pentru a decide asupra cărora aspecte trebuie să văconcentraţi atenţia – o investiţie atât în energie creativă cât şi resurse.32

Ea de asemenea vă poate ajuta să decideţi care produse ar trebui actualizate în categoriaurmătoare şi cum de legat această actualizare de toate celelalte produse de fundraising.Stea ce răsareCopil problemăVacă de mulsCâine mortPentru detaliile altor instrumente analitice (SWOT, STEEP/PEST, Mapa factorilor de decizie),a se vedea capitolul şase, Asigurarea resurselor pe termen lung.Următorii 4 paşi indicaţi mai sus ar trebui să implice următoarele:1. Generarea ideilorPe lângă brainstorming şi generarea ideilor creative, menţionate mai sus, care vin dincadrul organizaţiei, consiliului, personalului, voluntarilor, donatorilor etc., organizaţiadumneavoastră ar trebui să „sondeze” în exterior. Alte surse de inspiraţie şi idei pot consta din:• Organizaţii partenere• Alte ONGuri• Sectorul comercial• Buletine informative prin poştă electronică /siteuri web2. Alegerea portofoliuluiCineva a spus: „Viaţa constă din priorităţi”. Poate că îl urâţi că a spus-o, pe dreptcuvânt, însă este greu de a-l contrazice.De îndată ce aţi generat toate ideile posibile, gândiţi-vă atent la ele şi fiţi foarte selectiv.Trebuie să vă implicaţi în:• Evaluarea opţiunilor• Potrivirea strategiei şi a scopurilor3. Planificarea şi asigurarea resurselorAcesta este pasul sintetic, care totalizează toţi paşii şi informaţiile împreună, dedicaţi-vătimp, gândiţi-vă şi elaboraţi:• Planuri de activitate• Grafice• Bugete şi fluxuri băneşti• Personal şi voluntari• Aptitudini• Analiza riscurilor4. MonitorizareMonitorizarea înseamnă că, în loc să planificaţi, spunând, „Iată ce dorim să facem”, vădaţi seama că o dată spuneţi că, ar trebui constant să puneţi sub dubiu dacă mai vreţi să faceţiceea ce aţi spus că veţi face şi, chiar mai important, dacă faceţi ceea ce aţi spus că veţi face,fiind gata în mod cugetat, dar dacă este necesar, în mod radical, să ajustaţi atât sarcinile cât şiacţiunile dumneavoastră. Nici mai mult, nici mai puţin. Vă puteţi imagina procesul continuu,fără de sfârşit, în modul următor:33

Necesitatea,argumentele, costulÎnregistrări,evaluare,învăţareSurse de finanţareMetode, oameni,structuri, ţinte, planurişi bugete___________________________________________________________________34

Capitolul 6 . Asigurarea resurselor pe termen lungIntroducereOrganizaţiile sectorului civic (OSC), de asemenea denumite ONG sau ONC, au începutsă realieze că funcţionarea lor pe termen lung depinde de principii similare celor aplicabileorganizaţiilor cu scop lucrativ.Ele încep să recunoască că ele formează o parte indispensabilă a societăţii care are unmod de viaţă înnăscut: ele se mişcă într-o piaţă. ONGurile înţeleg că există o cerere pentruserviciile lor, şi ele realizează că au clienţi şi că există concurenţă.Alte organizaţii îndeplinesc roluri similare, concurând ca şi calitate şi preţ. Dreptrezultat, ONGurile realizează că ele trebuie să planifice acţiunile viitoare nu doar din punctul devedere al activităţilor sau programelor curente, dar şi dintr-o perspectivă pe termen lung.Planificarea strategică este un proces sau o tehnică de planificare care a devenitpopulară şi larg folosită şi recunoscută în businessul privat în decursul anilor ‘70 şi ‘80. Este ometodă de a decide şi defini unde doreşte să se vadă organizaţia în viitor şi să îşi stabileascăcalea pentru a atinge aceste scopuri.Procesul de planificare strategică oferă un cadru pentru două tipuri de planuri.Planurile pe termen scurt de regulă acoperă o perioadă de la o lună până la un an (saupână la optsprezece luni).Planurile pe termen lung durează până la cinci ani, deşi planurile strategice de până latrei ani sunt mai practicate, în special pentru organizaţiile mai mici.Planurile pe termen scurt se concentrează pe o descriere detaliată a activităţilor curenteşi a viitorului lor imediat.Planurile pe termen lung sunt mai puţin imediate şi detaliate, dar sunt mai specifice şioperaţionale.Totuşi, cadrul planului strategic orientează aceste planuri şi acţiuni rezultante într-odirecţie care corespunde cu privirea generală asupra viitorului organizaţiei.Punctul de planificare strategică constă în faptul că el face urmarea căii selectate multmai uşoară, sau chiar posibilă, precum este cazul marilor organizaţii.PLANIFICARE STRATEGICĂ - GÂNDIŢI ŞI ACŢIONAŢI ASTĂZI ÎN MODURI ÎNCARE ORGANIZAŢIA DUMNEAVOASTRĂ ESTE MIŞCATĂ ÎN DIRECŢIA ÎN CAREDORIŢI SĂ O VEDEŢI MÂINE.Beneficiile planificării strategice1. Vă ajută să clarificaţi direcţiile viitoare ale organizaţiei;2. Vă ajută să vă stabiliţi priorităţile;3. Vă ajută să elaboraţi o bază coerentă şi argumentată pentru luarea deciziilor;4. Vă ajută la luarea deciziilor de astăzi în lumina consecinţelor viitoare;5. Vă ajută să soluţionaţi problemele organizaţionale majore;6. Vă ajută să creaţi o flexibilitate şi capacitate de reacţie organizaţională şi de lider încircumstanţele schimbătoare;7. Vă permite să maximizaţi discreţia asupra ariilor aflate sub control organizaţional.Procesul de planificare strategicăDupă cum se explică mai sus, planificarea strategică nu este un eveniment dintr-osingură dată, ci un proces continuu de reflecţie, evaluare şi ajustare a acţiunilor persoanei.Planificarea strategică vă oferă instrumentele care vă vor permite să fiţi flexibil în areacţiona la circumstanţele curente într-un mod inteligent.35

Scopul eforturilor de planificare strategică cu siguranţă nu este de a crea un documentbine aranjat care se va prăfui în dulap, ci o viziune comună bine înţeleasă a viitoruluiorganizaţiei, identificând paşii concreţi care vor ajuta organizaţia să se mişte spre viziunea ei.Planificarea activităţii de fundraising constituie o parte inseparabilă a procesuluidumneavoastră de planificare strategică şi este supusă aceloraşi principii ca şi toată planificareastrategică a organizaţiei.Ce intră în Planul de Fundraising?1. Spirit de lider2. Scop3. Metode4. Grupul-ţintă al fiecărei metode5. Costul fiecărei metode6. Voluntarii necesari pentru fiecare metodă7. Instruirea voluntarilor8. Recunoaşterea / celebrarea9. Evaluarea10. Durata (inclusiv activităţile-cheie pentru fiecare metodă şi datele la care sunt aşteptatesumele)De fapt, planificarea de fundraising este doar o altă aplicare a unei anumite modalităţistructurate de a gândi în raport cu activităţile dumneavoastră de fundraising, formularea uneiviziuni de durată a resurselor, donatorilor, reţelelor, parteneriatelor dumneavoastră şi rolurilorpe care doriţi să le jucaţi.Această modalitate de a gândi este destul de similară cu analiza situaţiei atunci când scrieţiun proiect – şi adeseori chiar este – denumită gândire strategică.Gândirea strategică cuprinde câteva elemente:1. Identificarea factorilor de decizie cuprinzând cooperatorii şi concurenţii2. Clarificarea misiunii şi a valorilor3. Evaluarea rolurilor actorilor majori, inclusiv consilii, comitete, voluntari şi personal4. Reconsiderarea programului5. Privirea rezultatelor6. Elaborarea unui mecanism continuu de finanţare7. Analiza SWOT8. Elaborarea mai multor variante viitoare alternative9. Selectarea alternativei celei mai preferate a viitorului10. Identificarea problemelor majore strategice cu care se confruntă organizaţia11. Decizia despre care schimbări relativ mici de astăzi vor produce cel mai mare impact asuprapromovării organizaţiei către viitorul preferat12. Elaborarea strategiilor şi calendarelorImplicarea în planificarea strategicăUn alt factor crucial al planificării strategice este implicarea a unui număr cât mai marede persoane care ţin la viitorul organizaţiei dumneavoastră. Dacă nu o veţi face, nu doar că veţipierde o bună parte a potenţialului şi idei bune, dar planul ar putea fi primit ca ceva impus dinexterior sau de sus.Dacă organizaţia în întregime nu are un sentiment de proprietară a planului, nu îlacceptă şi primeşte ca proprietatea sa proprie şi valoroasă, este foarte probabil că el nu va aveanici un efect.36

Fluxul procesului de planificareBaza planificăriiEvaluare internăEvaluare externăPresupuneriProbleme destabilire apriorităţilorUnde suntemacum?RezultatelenecesareViziune/misiuneObiectiveUnde dorim săfim?Modalitatea Implementarea AnalizaStrategiiProgrameCum vom ajungeacolo?ObiectivedelegateProgramedelegateCine trebuie săfacă astaProces deevaluareCum o facem?Instrumente analiticeAnaliza SWOTAnaliza SWOT este unul din principalele instrumente de a oferi feedback şi de a evaluasituaţia într-o organizaţie. Rezultatele sale deseori sunt folosite în calitate de schiţă de bazăpentru planificarea şi gândirea strategică.Din acest motiv noi menţionăm analiza SWOT de mai sus ca unul din elementeleprocesului de planificare strategică. Totuşi, ea este adeseori folosită în afara procesului deplanificare strategică în calitate de instrument independent de evaluare (de exemplu atunci cândcăutăm consultaţii, decidem asupra instruirii necesare a personalului, când ne implicăm ca şiparteneri în proiecte mai mari ş.a.m.d.).Abrevierea SWOT provine de la primele litere a celor patru cuvinte-cheie pe care sebazează această analiză: strengths (puncte forte), weaknesses (puncte slabe), opportunities(oportunităţi) şi threats (ameninţări). O analiză SWOT în linii mari este un rezumat derăspunsuri la următoarele întrebări:S Care sunt cele mai mari puncte forte în cadrul organizaţiei dumneavoastră?Ce ne împiedică să profităm la maximum din aceste puncte forte?W Care sunt cele mai mari puncte slabe interne sau limitări interne ale organizaţieidumneavoastră?Ce acţiuni am putea lua pentru a ne depăşi punctele slabe sau limitările?O Care sunt principalele oportunităţi externe disponibile organizaţieidumneavoastră?Cum putem profita de pe urma acestor oportunităţi?T Care sunt principalele ameninţări cu care se confruntă organizaţiadumneavoastră?Cum putem să facem faţă acestor ameninţări?37

Tabelul SWOTSWOTDupă cum aţi putut observa, primele două întrebări se referă la factorii interni aiorganizaţiei dumneavoastră. Celelalte două se concentrează pe factorii externi care au unimpact asupra organizaţiei.Analiza STEEPUn alt instrument analitic de bază este concentrarea pe factorii externi care vă influenţeazăorganizaţia, denumită analiza STEEP. Această analiză vă va ajuta să clarificaţi aceşti factoriexterni mai detaliat. Este adevărat, factorii descrişi sunt în marea lor parte în afara controluluiorganizaţiei dumneavoastră, dar de obicei ele sunt destul de importante pentru deciziilestrategice din cadrul organizaţiei dumneavoastră.Factori externiS Sociali ______________________________________________T Tehnici ______________________________________________E Economici ______________________________________________E De mediu (Environmental) _____________________________________________P Politici ______________________________________________Aţi putea întâlni o varietate a acestui instrument, denumită analiza PEST. Ideea esteaceeaşi, doar că categoriile sunt expuse într-o altă ordine şi ea exclude factorii „de mediu”.Folosiţi-o pe cea care o doriţi.Mapa factorilor de decizieUn alt instrument analitic util este denumit „Mapa factorilor de decizie”. Ea expunerezumativ partenerii dumneavoastră, instituţiile cu care lucraţi, donatorii, membrii consiliuluidumneavoastră, presa, concurenţii dumneavoastră, organizaţiile similare, liderii comunităţii şiformatorii de opinie...Adică toţi factorii de decizie în baza a două criterii fundamentale ale relaţieidumneavoastră: nivelul de influenţă pe care o au asupra organizaţiei dumneavoastră, pe o scară de laaproape nici o influenţă până la o influenţă foarte înaltă ; atitudinea lor faţă de organizaţia dumneavoastră, pe o scară de la o atitudine foartenegativă la o atitudine foarte pozitivă.Spre deosebire de instrumentele analitice precedente, tabelul de regulă utilizat pentru„Mapa factorilor de decizie” nu introduce categorii generalizatoare, ci scări continue, undeferestrele reprezintă o secţiune a scării, ceea ce face lucrul cu ea mai uşor.38

Influenţă joasă Influenţă medie Influenţă înaltăAtitudinepozitivăAtitudineneutrăAtitudinenegativăMarcaţi toţi factorii de decizie importanţi în tabel (incluzând denumirile lor). Pe lângă oprivire generală, ea vă va ajuta să vă decideţi dacă în raport cu careva factor ar trebui săinvestiţi pentru a vă schimba relaţia cu el, adică dacă constataţi că primarul oraşului în carefuncţionaţi se află în colţul de dreapta-jos al tabelului, ar trebui fie să-i reduceţi influenţaasupra dumneavoastră (mişcându-l în partea stângă a tabelului) fie puteţi să-i schimbaţiatitudinea faţă de organizaţia dumneavoastră (mişcându-l sus în tabel).Când vă evaluaţi planurile (în următorul an sau următorii ani) va fi foarte util să reveniţila această „mapă” pentru a vedea mutările sau mişcările care s-au produs printre factorii dedecizie şi dacă puteţi detecta vreo tendinţă mai generală (de exemplu, pentru o perioadă de doiani, atitudinea majorităţii organizaţiilor care lucrează în acelaşi domeniu a devenit mai puţinpozitivă), aceasta întotdeauna solicită consideraţii serioase şi uneori chiar acţiune imediată.EvaluareaCuvântul „valoare” este rădăcina cuvântului „evaluare”, şi anume aşa acesta ar trebui săfie perceput. Evaluarea constituie o valoare oferită nouă sub formă de feedback privindacţiunile, proiectele, programele, organizaţia ş.a.m.d. Noi trebuie să ne învăţăm să apreciemvaloarea şi evaluarea.Evaluarea poate fi desfăşurată în mai multe forme, folosind o gamă largă de instrumente şimetodologii. În general, evaluarea se poate baza fie pe date stricte şi statistică (adică pemăsurări susceptibile de verificare), sau pe informaţii variabile. Majoritatea oamenilor preferăsau sunt mai deprinşi cu date stricte, întrucât numele, cuantificarea sunt convingătoare. Cu toateacestea, în numeroase proiecte ale ONGurilor este foarte dificil, dacă nu chiar imposibil, de acuantifica rezultatele. Cum ar putea cuantifica cineva, de exemplu, „creşterea dorinţeioamenilor de a participa în treburile publice” sau „acceptarea handicapaţilor mentali într-ocomunitate”? Chiar mai mult, donatorii şi cei care cer evaluarea în general întotdeauna vorsolicita evaluatorilor să ofere cifre concrete. Unele cifre întotdeauna pot fi oferite, dar privinddoar la cifre pentru a evalua, scăpăm un punct foarte important.Evaluarea nu ar trebui să servească donatorului, ci organizaţiei sau proiectului care esteevaluat. În această privinţă, evaluarea calităţii este cu mult mai importantă decât evaluareacantităţii, şi o asemenea evaluare ar putea fi foarte benefică pentru proiectul în cauză.39

Evaluarea ar trebui să tindă să-i implice pe cei evaluaţi în procesul de evaluare. Omodalitate bună de a implica aceşti oameni (şi de a preveni posibila rezistenţă provenind de lapercepţia de „a fi inspectat”) este de a stabili criteriile de evaluare împreună cu cei care vor fievaluaţi. Nici nu mai trebuie să menţionăm că, pentru a face aceasta, de la bun început înproiect sau program ar trebui implicat un evaluator. Din păcate prea des evaluatorul este chematdoar la fine.Instrumentele de evaluare a datelor variabile de evaluareInstrumentele de evaluare:- Chestionare / sondaje- Înregistrări / revizuiri- Vizită pe loc- DiscuţiiO combinaţie selectată atent a acestor patru instrumente fundamentale de evaluare – potrivitnaturii proiectului – poate produce gama dorită de informaţie calitativă care atestă liniaanticipată de cauză şi efect. Evaluatorul poate face recomandări de încredere şi convingătoare,iar organizaţia poate desfăşura revizuirea dorită a programului său.- O evaluare bună întotdeauna ar trebui să fie o sursă de motivare.40

Concluzii Solicitaţi fonduri ori de cîte ori aveţi nevoie, pentru că nimeni nu vă dă dacănu cereţi.Activitatea unei organizaţii nu se poate baza pe rarele cazuri cînd donatorii se manifestădin proprie iniţiativă (chiar şi în aceste cazuri, este necesară promovarea organizaţiei,pentru a anunţa activităţile desfăşurate şi cele planificate). Fiţi precişi în cererile dumneavoastră.Stabiliţi exact ce şi cît cereţi. Stabiliţi exact cum veţi utiliza sprijinul solicitat. Căutaţi donatori corespunzători.Unii oameni sunt mult mai deschişi să sprijine anumite activităţi decît alţii. Reamintiţi donatorilor promisiunile făcute. Divizaţi activitatea de colectare de fonduri.Astfel, membrii echipei se pot concentra asupra acţiunilor care le revin.Încercaţi să le oferiţi, pe rînd, posibilitatea să desfăşoare acţiuni diferite; astfel poate fievitată monotonia şi pot fi puse în valoare mai bine abilităţile fiecărui membru alechipei. Multumiţi donatorilor frecvent şi în public.Mulţumirile adresate personal sînt, de asemenea, extrem de importante. Explicaţi donatorilor cum aţi utilizat ajutorul primit.Astfel va fi evitată orice suspiciune de utilizare nepotrivită, ineficientă sau incorectă.Pentru a stabili o relaţie pe termen lung între organizaţia dumneavoastră şi donator,astfel de schimburi periodice de informaţii sunt esenţiale.Ca orice altă activitate, colectarea de fonduri se realizează mult mai uşorprin exerciţiu.41