Järfälla - Vägledning för kommunala kontaktcenter

Utvärdering av implementering av Kundtjänst 

vid Järfälla kommun 

Irene Bernhard & Kerstin Grundén 

Innoveta-projektet 

Högskolan Väst 

Aug 2011 

1

1. Inledning 

2. MOA-modellen 

Disposition 

3. Resultat 

3.1. Bakgrund 

3.2. Kundtjänst - samtliga svarsgrupper förutom socialtjänst 

3.1.1. Ledningsperspektiv 

Bakgrund 

Rekryteringen till kundtjänst 

Organiseringen av kundtjänst 

Ledningen av kundtjänst 

Kompetensutveckling 

Teknologistöd 

Samverkan 

Fortsatt utvecklingsarbete 

3.1.2. Medarbetarperspektiv 

Fysisk arbetsmiljö 

Arbetsuppgifter 

Kompetensutveckling och lärande i arbetet 


Samverkan med förvaltningarna 

Motivation – variation 

Stress 

3.1.3. Medborgarperspektiv 

Tillgänglighet 

Bemötande och service 

Medborgarpåverkan 

Intern förankring 

3.3. Kundtjänst - svarsgrupp socialtjänst 


Rekrytering 

Förändringsarbetet 




Samverkan med förvaltningen 

Kompetens och utveckling 

Motivation 



2

Bemötande, service och intern förankring 


3.4. Bygg- och miljöförvaltningen 

3.4. 1. Ledningsperspektiv 

Organisering 


Samverkan med kundtjänst 

E-tjänster 




Kontakt med medborgare 


5. Förvaltning Skola, utbildning 

6. Socialförvaltningen 





Samverkan 

Ärenderegistrering och medborgarpåverkan 

4. Analys 

4.1. Implementering av kundtjänsten 

4.2. Rekrytering 

4.3. Förändringsarbetet 

4.4. E-tjänster och teknologistöd 

4.5. Utvecklingsmöjligheter i arbetet 

4.6. Konsekvenser för handläggarnas arbete vid förvaltningarna 

4.7. Tillgänglighet och service ur ett medborgarperspektiv 

5. Slutsatser 

6. Referenser 

Bilaga 1 

1. Inledning 

I denna rapport redovisar vi en utvärderingsstudie som gjorts vid Järfälla kommun 2010 - 

2011 och belyser implementering av kundtjänsten i kommunen i ett förändringsarbete mot 

den s k ”e-förvaltningen” som berör hela kommunens verksamhet. Denna studie ingår i den 

serie av utvärderingsstudier som hittills utförts i Innoveta-projektet (finansierat av Vinnova). 

3

Vi har hittills genomfört liknande studier vid Skellefteå, Botkyrka, Stockholms och Jönköpings 

kommun (Flensburg et al 2009, opubl., Bernhard & Grundén 2010, opubl.). Som teoretisk 

referensram för samtliga utvärderingsstudier har vi valt MOA-modellen som översiktligt 

beskrivs i nästföljande avsnitt. 

Utvärderingen baseras huvudsakligen på semi-strukturerade intervjuer med servicehandläggare 

vid kundtjänst, handläggare på förvaltningarna, anställda i ledningsfunktion samt fackliga 

företrädare. Vid intervjuerna har frågor ställts om intervjupersonens bakgrund och roll i verksamheten, 

bakgrunden till satsningen att utveckla kundtjänst, utvecklingsprocessen, beskrivning 

av nuvarande kundtjänst, fortsatt utvecklingsarbete av kundtjänst, handläggarnas arbete 

vid förvaltningarna, samverkan mellan kundtjänst och förvaltningarna samt deras uppfattning 

beträffande tillgänglighet och service för medborgarna. 

Totalt har 17 intervjuer genomförts gemensamt av Irene Bernhard och Kerstin Grundén. Intervjuerna 

har utförts dels under våren 2010 och dels våren 2011. Implementeringsarbetet har 

varit indelat i tre etapper enligt intervjuerna. Kundtjänsten etablerades våren 2010 (etapp 1. 

Etapp 2 initierades hösten 2010, och innebar att man slog ihop två svarsgrupper (förskola och 

VA). Etapp 3 startade 1 december 2010 då svarsgrupp socialförvaltning samt svarsgrupp för 

kultur och fritid integrerades i kundtjänsten. 

Varje intervju har tagit ca 1 timme och spelats in. Intervjuerna har därefter transkriberats och 

innehållsanalys har utförts av det empiriska materialet utifrån MOA-modellen. Intervjupersonerna 

har utlovats anonymitet, vilket vi i görligaste mån försökt tillgodose i rapporten. Av 

anonymitetsskäl har vi slagit ihop redovisningen av avdelningar och enheter, där vi endast 

haft få respondenter. 

Efter den översiktliga beskrivningen av MOA-modellen följer resultatredovisning av våra intervjuer 

strukturerade utifrån MOA-modellens intressentperspektiv (ledning, medarbetare 

och medborgare). Dessa perspektiv är dock delvis överlappande vilket avspeglas i vår redovisning. 

Resultatredovisningen är dessutom strukturerad utifrån de enheter där vi intervjuat. Resultatredovisningen 

av kundtjänst har vi delat upp i två avsnitt; dels svarsgrupp socialtjänst och 

dels övriga svarsgrupper. Socialtjänsten skiljer sig avseende integritetsaspekter t ex från övriga 

kundtjänsten, varför det är motiverat med denna uppdelning. I rapporten följer sedan analys 

och diskussion av intervjuresultaten. Rapporten avslutas med ett avsnitt som innehåller 

slutsatser och sammanfattning av studien. 

Vi vill framföra ett stort tack till Järfälla kommun och alla intervjupersoner, som gjort denna 

studie möjlig och vi hoppas vi kan bidra till insikter om hur det fortsatta förändringsarbetet 

kan bedrivas på ett effektivt vis med god kvalitet för såväl ledning, medborgare och medarbetare. 

2. MOA-modellen 

Som teoretisk referensram för våra utvärderingsstudier i Innoveta-projektet har vi valt att använda 

MOA-modellen. Modellen är utvecklad av Grundén (1992), och har tidigare använts i 

åtskilliga utvärderingsstudier av implementering av informationssystem och webbaserade utbildningar 

i framförallt offentlig verksamhet. Modellen har huvudsakligen använts 

som utvärderingsmodell, men även som scenariomodell samt för att strukturera innehållet i 

webbaserade kurser. För en mer utförlig beskrivning av modellen se t ex Grundén (2009). 

4

Figur 1. MOA-modellen 

Idéer om samordning och kontroll påverkar den faktiska designen av teknologi och organisation 

i utformning av kundtjänst och e-tjänster i kommunal verksamhet. Det finns vanligtvis 

olika valmöjligheter för denna design. Den implementerade utformningen av teknologi och 

organisation medför olika konsekvenser för arbetssituationen ur ett medarbetarperspektiv, arbetsprocessen 

ur ett ledningsperspektiv samt kvalitet på tjänst ur ett kund-/medborgarperspektiv. 

Dessa perspektiv ses som komplementära, och det är en utmaning att utforma teknologi 

samt organisation, som bidrar till ett ”vinna-vinna” scenario. 

Arbetsprocessen kan organiseras på olika vis för att uppnå såväl effektivitet som kvalitet utifrån 

ett ledningsperspektiv. Ledningen definierar t ex organisationsform (byråkrati eller processtyrning 

t ex) samt utformningen av verksamhetens informationssystem. Organisationsforskaren 

Mintzberg (1983) påpekade att det bör råda en samstämmighet mellan utformning 

av organisation och teknologiska system, för att man ska uppnå en god effekt för verksamheten. 

Viktiga aspekter som kan påverkas i arbetssituationen är t ex social interaktion och uppskattning, 

självbestämmande och mening i arbetet, möjligheter till kontinuerlig inlärning och 

kompetensutveckling samt arbetsbelastning och variation (se Grundén 1992). 

Några aspekter som påverkar kvaliteten på servicen till medborgarna (kunderna) är möjligheter 

till val av kommunikationssätt (som t ex telefon, personligt besök eller mail-kontakt), tillgänglighet 

till kommunal service, upplevd kvalitet på den levererade servicen, hur snabbt 

tjänsten levereras och bemötande vid både personlig service som vid telefonkontakt. 

3. Resultat 

3.1. Bakgrund 

Järfälla kommun kan karakteriseras som en väldigt traditionell kommun, där inget ”sticker ut” 

jämfört med en svensk medelkommun, menar en ledningsrespondent. Man har en tydlig fördelning 

mellan politiska beslut och tjänstemannabeslut i kommunen, något som respondenten 

uppskattar. En ledningsrespondent jämför med situationen i Stockholm där ”politikerna kunde 

springa in på rummet och påverka tjänstebesluten”. Järfälla är en av de kommuner i Sverige 

5

som har flest utvecklade e-tjänster. Det finns fem förvaltningar i kommunen som är separata 

myndigheter (se organisationsöversikt i bilaga 1). 

Utvecklingen mot inrättande av kundtjänsten började med att man tog fram en e-strategi som 

togs via ett politiskt beslut, beskriver en ledningsrespondent. Respondenten hävdar att alla 

kommuner idag (åtminstone storstadskommunerna) behöver se över hur man jobbar med att 

få handläggarna att göra rätt saker, och samtidigt få nöjda kunder. Tidigare var det problem 

med att många telefonsamtal till kommuner inte nådde handläggarna, vilket medförde att 

många åtgärder ej blev utförda. På Bygg- och miljöförvaltningen var det t ex ingen som visste 

riktigt hur många samtal som försvann, påpekar respondenten. När handläggaren satt på sitt 

rum fick kunden svar, men ganska ofta var det upptaget, och ganska ofta var inte handläggaren 

där. 

Kommunledningen förespråkade att en kundtjänst skulle inrättas vid kommunen och man tillsatte 

sedan den nuvarande chefen för kundtjänst och inrättade enheten, beskriver en ledningsrespondent. 

Det har funnits en central projektgrupp där representant från bygg- och miljöförvaltningen 

deltagit i styrgruppen. 

Kommundirektören samt kommunstyrelsens ordförande är väldigt positiva till kundtjänsten, 

hävdar en ledningsrespondent. 

3.2. Kundtjänst - samtliga svarsgrupper förutom socialtjänst 

I detta avsnitt behandlas generella aspekter av kundtjänst, samt alla svarsgrupper förutom socialtjänst 

som behandlas separat i avsnitt 3.3. 


Bakgrund 

Nuvarande chef för kundtjänst har varit anställd i Stockholms Stad sedan 1992. Han är gatuingenjör 

i botten och har en tjänst inom park- och gatuskötsel. Chefen har även erfarenhet av 

att implementera kundtjänst i kommunen och menar att förutsättningarna kan variera väsentligt 

i kommuner, trots att de är geografiskt närbelägna. Han reagerade starkt på dåvarande 

växels bemötande av medborgare som ringde (han hade möjlighet att medlyssna en del samtal), 

och menar att det var en kaotisk situation med mycket låg grad av tillgänglighet för 

kommuninvånarna i Stockholms stad. Väntetiden kunde bli lång, då det inte fanns handläggare 

att koppla samtalen till. När man sedan planerade att starta ett projekt med kundtjänst i 

kommunen, sökte han och fick det utannonserade jobbet som projektledare för kundtjänst i 

Hässelby. Samtidigt startade man upp kundtjänst i Bromma. Trots att de båda stadsdelarna var 

nära belägna, skilde de sig mycket åt. 2005 startade man upp kundtjänst i ordinarie verksamhet 

i Hässelby. 2008 startade man även Äldre direkt 1 där. 2008 hörde man av sig från Järfälla i 

samband med att man planerade starta upp kundtjänsten, och nuvarande chef rekryterades 

från Hässelby. Chefen menar att han egentligen startar upp ” Kundtjänst 2.0” i Järfälla, utifrån 

alla tidigare erfarenheter från Hässelby. Utgångspunkten var en traditionell växel och en slags 

”light”-variant av medborgarkontor som bestod av samhällsreglerare som var placerade på 

biblioteket och gav samhällsinformation. När nuvarande chefen för kundtjänst tillträdde fanns 

ett beslut att man skulle bygga en kundtjänst senast 2010 men inga ytterligare ramar var defi- 

1 Kontaktcenter med ett telefonnummer för enbart frågor om Stockholms äldreomsorg. Handläggarna är kunniga 

inom äldreomsorgens område och kan svara på de flesta frågorna. Övriga frågor kopplas vidare till en handläggare 

i respektive stadsdelsförvaltning som får utreda ärendet. 

6

nierade, enligt honom. Han föreslog då att det skulle byggas en fullskalig kundtjänst, då det 

skulle ge bäst effekt, enligt hans mening. 

Man beslutade om att i ett första steg (etapp 1) flytta över befintliga kundtjänster från förvaltningarna 

till den nyinrättade kundtjänsten. Man flyttade kundtjänsten från Bygg- och miljöförvaltningen 

som hette VA- och avfall, och det var två personer som rent fysiskt flyttade 

med. 

Rekryteringen till kundtjänst 

En grund för rekryteringen till kundtjänst var den befintliga växeln som då bestod av två 

driftsoperatörer som jobbade med tekniklösningar och liknande, samt fem växeltelefonister. 

Några var på väg att gå i pension, så det var ett brytningsskede för organisationen. De som 

inte gick i pension arbetar fortfarande kvar. Man är nu nere på två och en halv tjänst, och det 

är en bemanning för växelfunktionen som man tänker behålla inför framtiden, enligt den utbildningsansvarige. 

Vid rekryteringen premieras verksamhetskunskaper, men rätt attityd spelar 

mycket stor roll, menar respondenten. Därför har man genomfört simuleringsövningar och 

arbetstester för att se hur den sökande agerar och interagerar med kunder. 

Man har skapat en allmän svarsgrupp av de traditionella växeltelefonisterna. En respondent 

uppfattar det som om de inte riktigt passat in på arbetsplatsen: ”…den personalen har känt att 

de inte riktigt är med, de är fortfarande telefonister, men alla andra liksom ligger högre”. 

Respondenten uppfattar detta nästan som ett arbetsmiljöproblem. 

Bedömning av antal medarbetare som behövs i kundtjänsten grundade sig på initiala samtalsmätningar. 

Internrekrytering har tillämpats. Eftersom förvaltningarna ska vara med och 

bekosta kundtjänst har medarbetare från förvaltningarna rekryterats i första hand. Personalen 

består av en enhetschef, en informatör på halvtid, en utbildningsansvarig, systemdrift samt 25 

servicehandläggare som arbetar i kundtjänst och är indelade i olika svarsgrupper med tre 

gruppchefer. Majoriteten arbetar heltid och det är en majoritet av kvinnor (ca 80%). En ledningsrespondent 

påpekar att det är ”omöjligt att få in grabbarna i serviceyrket”. När det gäller 

den kommande rekryteringen till svarsgrupp socialtjänst, så kan det vara bra med personal 

som behärskar främmande språk, t ex finska, arabiska, persiska, spanska och liknande, påpekar 

en ledningsrespondent enligt intervju från etapp ett. En målsättning är att rekrytera internt 

till svarsgruppen. 

På grund av att förvaltningarna skall bidra ekonomisk till kundtjänsts verksamhet var man 

tvungen skära ned på personal. Totalt har 5-6 medarbetare tvångsrekryterats från förvaltningarna, 

enlig en respondent. ”De blev direkt hotade bara, därför ditt jobb försvinner, och följer 

du inte med så är det arbetsbristuppsägning”, förklarar respondenten. Respondenten tror inte 

dessa mår bra i det nya arbetet, utan längtar tillbaks och är bittra. Vid kundtjänsten har de inte 

samma varierade arbetsuppgifter som i det tidigare arbetet t ex. Dessutom är arbetet i kundtjänsten 

mer stillasittande och bundet till arbetsplatsen. Enligt en servicehandläggare har det 

dock fungerat bra, eftersom de personer som flyttats varit väldigt flexibla och öppna. De har 

fortfarande mer expertkunskap än andra servicehandläggare, när det gäller vissa frågor, på 

grund av sin tidigare erfarenhet. De har varit väldigt nöjda med den nya arbetsgivaren, påpekar 

en respondent. 

Man har haft lite svårt att samspela med vissa förvaltningsledningar om rekryteringen till 

kundtjänsten. En del förvaltningar har tagit tillfället i akt och ”putta ut personal som de ej velat 

ha”, menar en respondent. Detta har lett till bråk som i sin tur har lett till att ingen personal 

7

alls kunnat rekryteras från förvaltningen, eftersom hela personalen blev väldigt misstänksam. 

Detta har varit mycket tidsödande, vilket blivit dyrbart, påpekar respondenten. Man har dock 

ej sagt upp någon ännu i kommunen p g a tillkomsten av kundtjänsten. Man borde gett kundtjänsten 

mandat att sköta hela rekryteringen, menar en respondent. I stället tog man in en PAkonsult 

som sa att: ”Ja, nu måste vi skära ned så några kommer att få gå”. Personalen reagerade 

starkt negativt på detta. Men enligt arbetsrättslagstiftningen ska man följa en turordningslista 

vid uppsägningar, vilket man inte var helt införstådd med. Här tappade man mycket 

trovärdighet, menar en respondent. I stället skulle man låtit kundtjänsten sköta rekryteringen, 

och först när rekryteringarna var klara skulle man tagit upp en eventuell diskussion om övertalighet; 

”Det kan inträffa övertalighet av alla möjliga skäl, detta skiljer sig ju inte ett dugg 

från det”, menar en respondent. 

Organiseringen av kundtjänsten 

Nuvarande kundtjänst startade officiellt 29 mars 2010. Kundtjänsten är organiserad i svarsgrupper 

som leds av en driftschef för varje svarsgrupp. Driftscheferna har ett tydligt personalansvar 

samt ansvarar för viss utveckling av verksamheten inom sitt område. De har ett arbetsmiljöansvar 

och sköter medarbetarsamtal. De arbetar ca 40% direkt i respektive svarsgrupp. 

En svarsgrupp består av skola och förskola och en består av gata, park och VA, miljö 

(allt det ”hårda”). Dessa grupper kom dock att slås ihop 28 juni 2010, eftersom det bedöms 

som för sårbart med två grupper. Vid svarsguppen Barn- och ungdom arbetar (enligt intervjuerna 

i maj 2010) sju medarbetare. Några medarbetare arbetar som placeringshandläggare och 

de övriga som servicehandläggare. Vid svarsgruppen för Bygg- och miljö arbetar fem servicehandläggare 

våren 2011. I december 2010 integrerades socialtjänsten i kundtjänst. Kultur 

och fritid ”kopplades på” den barnomsorgsgrupp som redan fanns. De olika grupperna arbetar 

självstyrande. Sedan är växeln en grupp tillsammans med receptionen. Dessutom finns en lokal 

i entréplanet som har byggts om till besökslokal och som tillhör kundtjänst. Kundtjänsten 

är beläget på sjunde våningen och är inte öppet för besök, utan här arbetar man enbart med 

telefoni och e-postkommunikation. 

Besökare hänvisas till besökslokalen i entréplanet som öppnades i december 2010 och är reception 

till huset. Där tas besök emot och besökarna erbjuds vägledning i kommunala frågor 

och kommunal service. En särskild expedition finns för bygglovsärenden. Servicehandläggare 

från svarsgrupp Bygg- och miljö hjälps åt med att sitta vid besöksdisken för Bygglov. En 

respondent liknar funktionen vid ”Medborgarkontor light”. Man har lagt ned Information Järfälla 

i biblioteket som integrerats i den nya receptionen. Det är två medarbetare som arbetar i 

den nya receptionen. Troligen kommer de att tillämpa arbetsrotation, menar en ledningsrespondent. 

När det gäller besökare till socialtjänsten kan besökslokalen bli än mer viktig 

jämfört med besökare till andra grupper, eftersom många kanske inte ens har laddning på sina 

telefoner så att de kan stå i telefonkö. De kanske kommer att besöka receptionen för att höra 

när deras pengar kommer, påpekar en ledningsrespondent. De kan också behöva hjälp t ex 

med att fylla i ansökningar. Då behövs samarbete mellan personalen vid kundtjänst på plan 7 

och receptionen i gatuplan. 

När man ringer till kommunen kommer man till en talmeny med fem alternativ. Där får man 

ange om man vill komma till antingen Äldreomsorg eller funktionshinder, (alternativ 1), socialtjänst 

(alternativ 2), förskola, skola eller utbildning (alternativ 3) eller Bygg och miljö, vägar, 

vatten, avfall (alternativ 4) eller Kultur, fritid och övriga frågor (alternativ 5). Om man 

väntar kvar kommer man till växeln. När socialtjänsten integrerades i kundtjänsten december 

8

2010 kom det att bli fem alternativ innan var det tre. Tanken är att servicehandläggarna inte 

skall koppla vidare när ett ärende kan föras vidare i ett ärendehanteringssystem, men för närvarande 

har man inget sådant system (enligt intervjuer i etapp 1). Idag lämnas ibland handläggarnas 

direktnummer ut, men detta kommer att stoppas framöver, enligt en ledningsrespondent. 

Hela kommunen håller på att anamma en kanalstrategi, vilket innebär att det i huvudsak 

är huvudtelefonnumret till kommunen och kommunens websida som man informerar 

om t ex i telefonkatalogen. Undantag finns t ex när det gäller skolor, där man kommer att informera 

om deras telefonnummer. 

Kundtjänstens öppettider är måndag-torsdag: 08.00-16.45. På torsdagar har alternativ 1 och 2 

i talsvaren (äldreomsorg eller funktionshinder samt socialtjänst) öppet till 19.00, fredag; 

08.00-16.00. Besökslokalens öppettider är de samma som kundtjänstens förutom att man även 

på torsdagar har öppet till 16.45. Man har diskuterat utökade öppettider för kundtjänst. För 

närvarande går man lite omlott, någon börjar kvart i åtta, någon börjar kvart över åtta t ex. 

vilket avspeglas även i sluttiderna på dagen. 

Allt dokumenteras när det gäller inkommande samtal, t ex vid vilken tidpunkt samtalet inkom 

och vad det gällde. Man har en långsiktig mening med att använda sig av dokumentationen, t 

ex för uppföljning och underlag för verksamhetsutveckling, enligt chefen för kundtjänst. Man 

skulle t ex kunna dela in inkommande ärenden i nytta/onytta, menar en respondent. Nyttan 

delas in i det som man redan göra bra, eller det som finns potential att förbättra. När det gäller 

onytta kan det vara sådant som måste ändras eller förbättras. Man håller på att undersöka s k 

Business Intelligence-lösningar för att kunna hämta data ur ett ärendehanteringssystem, 

kombinera det med telefonidata och kundundersökningar och studera samband. 

När det gäller strategier för medarbetarnas kompetens kommer man att arbeta med talmanus 

(checklista) men med syftet att använda det som en kom-ihåg-lista, inte direkt detaljföreskrivande. 

Servicehandläggarna i kundtjänst ska inte behöva komma ihåg öppettider och telefonnummer, 

men man kan inte heller skriva ned precis allting, utan en ledningsrespondent menar 

att det bör vara ”väldigt fritt ändå” för medarbetarna. 

Man har tagit över barnomsorgsadministrationen helt och det har även följt med personal, så 

där har vi arbetat ”från ax till limpa”, påpekar en ledningsrespondent. Ett av chefens uppdrag 

är att leta frågor som kan flyttas från förvaltningarna till kundtjänst. Respondenten påpekar att 

”det kommer bli ett arbete som aldrig slutar”. Vid socialtjänsten i kommunen ligger man långt 

framme med att flytta ut frågor i Öppen Social tjänst; ett projekt som pågått i några år. Man 

har bildat en styrgrupp med enbart medarbetare från socialtjänsten, och när man integrerar 

den delen i kundtjänst kommer man att bli ”Sverigeunika”, enligt en ledningsrespondent (enligt 

intervju i etapp 1). Socialtjänsten är mycket positiva och ser möjligheter att flytta över 

frågor till kundtjänsten, hävdar en ledningsrespondent. Man kan eventuellt tänka sig att flytta 

över enklare ärenden till kundtjänst som enklare faderskap, förenklad biståndsbedömning inom 

äldreenheten och färdtjänst, menar en ledningsrespondent som också påpekar att det ännu 

så länge är på diskussionsstadiet. En målsättning är att svarsgruppen vid kundtjänst skall kunna 

sortera bort samtal av personer som självklart ej är berättigade till försörjningsstöd, som t 

ex har bil eller pengar på banken, beskriver en ledningsrespondent. På så vis blir handläggarna 

avlastade i arbetet och kan fokusera mer på rent utredningsarbete, påpekar respondenten. 

En ledningsrespondent påpekar att man alltid måste vara beredd på att det kan skapa lite oro 

på förvaltningarna när diskussioner om flytt av arbetsuppgifter kommer upp. Det kan gälla 

9

oro om frågorna kommer att besvaras med rätt kompetens av en annan enhet t ex. Ännu är 

man inte överens om bemanningsfrågan vid kundtjänst och de ekonomiska frågorna. Det är t 

ex inte självklart att man kan hjälpa varandra över förvaltningsgränserna eller ens mellan avdelningarna 

inom samma förvaltning om personal är sjuka t ex p g a sekretessfrågor. Till att 

börja med får man troligen se kundtjänst som uppdragstagare till socialtjänsten, men i ett 

längre perspektiv kan kommunfullmäktige kanske ta beslut om att vissa typer av ärenden hanteras 

av kundtjänst. 

I januari 2011 hade man fått in nästan 7.000 ärenden till kundtjänsten varav nästan 900 gått 

vidare till förvaltningarna. Det framkom inte av intervjumaterialet från vilken tidpunkt man 

räknat men sannolikt är det räknat från starten av kundtjänst. Det finns dock en felkälla i siffrorna 

och det är att rena kopplingssamtal finns med i statistiken. 

Ledningen av kundtjänst 

Chefen för kundtjänst är målmedveten och verkar ha haft relativt fria händer att påverka uppbyggnaden 

av kundtjänst. Han karakteriserar sitt arbete som att ”jag kör som jag vill ända tills 

någon säger nej, och än så länge har ingen sagt nej”. Han har formulerat mål att Järfällas 

kundtjänst skall bli ”Sveriges bästa kundtjänst”, och när han föreläst i kommunen har han 

hävdat att ”om två år kommer ni alla att vilja jobba hos mig”. Han menar att det är bra att ha 

en tydlig intention; ”att vilja något”. 

Det finns en ledningsstrategi för de fyra gruppcheferna och man har arbetat hårt för att jobba 

på liknande vis: ”säga samma sak, tänka samma sak, ersätta varandra vid sjukdom. Varje fredag 

har man ett tvåtimmars ledningsgruppsmöte (enligt intervjuerna i maj 2010). 

Det har inte skett någon marknadsföring av kundtjänst än, då en ledningsrespondent inte tror 

att medborgarna bryr sig om hur kommunen organiserar sin telefonservice, utan att de är nöjda 

med att de får ett trevligt bemötande och svar på sina frågor. Ledningen för kundtjänsten 

har satsat på att komma igång med verksamheten så fort som möjligt, för att ha något att visa 

upp. Hade man satsat mer på förankring, hade man inte kommit igång lika snabbt, många 

kanske dessutom sagt nej, menar en respondent. Kundtjänstledningen har betonat att den viktiga 

uppgiften för servicehandläggarna är att de är väldigt trevliga och tillgängliga. Dessutom 

har man arbetat strategiskt med medlyssning och uppföljningar med kvalitetsmålsättning, påpekar 


Flexibilitet är ”grundnyckeln” för arbetet i kundtjänst, enligt en ledningsrespondent: ”Alla ska 

kunna hoppa in, inga undantag”. Därför går även chefen in och arbetar i växeln vid behov. 

Dessutom skall alla ha ett eget huvudområde. 

En ledningsrespondent menar att man underskattat behovet av internt arbete vid uppbyggnaden 

av kundtjänst. Respondentens uppfattning var tidigare att 20% av arbetet går åt till att 

bygga kundtjänst och 80% att förankra, men utifrån nuvarande erfarenheter (intervjuer i etapp 

2) har det nog sjunkit till att 10% går åt till att bygga kundtjänst och resten till förankring. 

Många ifrågasätter kundtjänsts verksamhet internt och undrar vad de gör för nytta. En ledningsrespondent 

påpekar att kundtjänst i första hand är avsett för externa kontakter, annars 

hade den hetat ”Internservice” eller liknande. Fortfarande har man diskussioner med handläggare 

på förvaltningarna som inte förstår värdet av kundtjänst, och som menar att de fått mer 

att göra. 

Kompetensutveckling 

10

Man har rekryterat en utbildningsansvarig till kundtjänst som har en bakgrund inom privat elärandeverksamhet 

samt även är beteendevetare. En respondent betonar att kompetensförsörjning 

handlar om hela processen ur ett verksamhetsperspektiv t ex rekrytering, vidareutveckling 

och avveckling. Respondenten liknar arbetsgruppen vid kundtjänst med ett fotbollslag, 

som har mål för verksamheten, planer för vart man ska, och planer för deltagarnas roller. Man 

tar fram både arbetsbeskrivning och kompetensprofiler samt beräknar hur många man måste 

vara samt lägger upp strategier för arbetet. En kompetensförsörjningsplan kan göras för 3-5 

år, men det är svårt göra alltför långsiktiga planer. Lättare göra på årsbasis, som sedan revideras. 

Man betonar att man vill vidareutveckla medarbetarna. En kompetensinventering kan vara 

en grund för en sådan vidareutveckling. 

Den utbildningsansvarige arbetar med utvecklingslyssning (som traditionellt benämns medlyssning, 

men utvecklingslyssning är ett mer positivt laddat begrepp), och har tagit fram ett 

protokoll med bedömningsparametrar som bemötande, attityd, engagemang och kunnighet 

och använder en fyrgradig skala. Den utbildningsansvarige sitter bredvid och medlyssnar under 

en halvtimme och sedan får medarbetaren själv göra en skattning; en värdering av hur 

medarbetaren tycker att samtalet var. Sedan gör utbildningsansvarig motsvarande skattning 

och därefter diskuterar man eventuella diskrepanser. Den utbildningsansvarige försöker ge en 

positiv återkoppling. Det positiva tas upp först, sedan väljer hon ut ett område för eventuell 

förbättring. Ungefär en gång i månaden görs en sådan utvecklingslyssning för servicehandläggarna. 

Respondenten betonar att arbetet måste utföras med respekt, och att man hela tiden 

följer upp arbetet; ”annars blir det ett spel för gallerierna”. 

Den utbildningsansvarige förordar on-demand learning, och att man behöver någon form av 

plattform, t ex LMS eller en utbildningsportal, där man kan fylla på och skapa egen e-learning, 

t ex textbaserade e-learningapplikationer, spela in sekvenser för t ex handläggarstöd. 

Sådana kortare sekvenser skulle man då kunna ta del av i handläggararbetet vid kundtjänst, 

just när det behövs. Man kan också lägga upp en utbildningsplan i ett LMS som kan innehålla 

såväl e-learning, självstudiekurser, men också lärarledda tillfällen. Det brukar finnas olika roller 

som kan tilldelas i sådana system, t ex administratör eller ledare, och då kan man gå in och 

bevaka hur det går för olika personer enligt utbildningsplanen. Det finns även Knowledge 

Management system och Content Management system. 

I kommunen finns ett ”lärandeverktyg” som heter Come Around. Det är inget LMS, där man 

kan följa en studerande, men man kan bygga e-learningapplikationer, det går att spela in sekvenser 

och göra textbaserad e-learning. Det finns inget frågeverktyg i det, så då har den utbildningsansvarige 

fått använda verktyget Proof som man länkar till. Det fungerar men går 

inte att följa, påpekar respondenten. Man har pratat om att eventuellt införskaffa något LMS, 

men det är en ganska stor investering för en enhet på 30 personer, påpekar den utbildningsansvarige. 

Eventuellt kan man koppla ihop det handläggarstöd som man håller på att upphandla 

med en kunskapsdatabas där man på ett enkelt sätt kan söka svar på frågor. 

Kompetensutvecklingen av servicehandläggarna inleddes med en månadsutbildning om teknik 

och samtalsmetodik bl a. Numer avsätts en timme i veckan för kompetensutveckling, förutom 

utvecklingslyssningen. Det har varit svårt att få den tiden, p g a mängden inkommande 

samtal, men nu stänger man vid svarsgrupp Bygg- och miljö, vid svarsgrupp socialtjänst samt 

vid svarsgrupp äldrefrågor varje fredag förmiddag för att hinna med. Då arbetar man med 

talmanus, med att träffa verksamheterna, lösa ärenden som inte blivit klara, samt med kompetensutvecklingen. 

Växeln tar då samtalen, och de samtal som kräver återkoppling kan åtgärdas 

11

av servicehandläggarna på eftermiddagen. Tidigare stängde man ett par timmar på fredag eftermiddag, 

men den nya lösningen upplevs ge bättre service till allmänheten, samt minskar 

även den tidigare mängden av arbete i början av veckan därefter. Hittills har man utbildat halva 

gruppen i två omgångar, men nu när man stänger verksamheten kan man ta nästan alla. 

Växeln måste fortfarande ha öppet, men för svarsgrupperna är det enklare att delta. Man har 

även genomfört utbildning i juridik för alla (sekretessfrågor t ex) och haft en genomgång av 

kommunens organisering. Andra områden som fokuserats i utbildningar har varit kundservice 

och kommunikation. 

Den utbildningsansvarige jobbar med individuell coachning, och man har för tillfället ett internt 

verksamhetsmål som heter Allt på plats 2010 (enligt intervju i juni 2010). Man träffas då 

en dag i veckan i work shops och har olika fokusområden, som t ex kundservice, attityder, 

värderingar, samarbete, kvalitetsutveckling. Arbetet i workshopen skall leda till åtgärdsförslag 

i en handlingsplan. 


Man började prova Streamflow, som är ett system för ärendehanteringsstöd, i etapp 1, men det 

fungerade inte p g a tekniska problem. När man startade upp kundtjänst hade man således i 

början inget fungerande ärendehanteringssystem vilket chefen för kundtjänst beskriver som 

”en katastrof”. I stället mailade man till handläggare på förvaltningarna, när en fråga behövde 

handläggning. Det var alltför långa väntetider i det tidigare systemet; det tog tre sekunder innan 

texten kom fram efter att man skrivit ett ledord. Men man har under våren 2010 upphandlat 

ett nytt system, som man skall implementera så snart som möjligt. Systemet är av typ 

”postens paketspårning”, enligt en ledningsrespondent. Servicehandläggaren lägger in ett 

ärende i systemet som sedan går vidare till en handläggare. När handläggaren avslutat ärendet, 

så syns det i systemet, vilket innebär att man kan följa ärendegången. Man planerar skriva 

avtal med förvaltningarna att ärenden skall avklaras inom två dagar, och efter denna tid så 

flaggar systemet att handläggningen tagit för lång tid, och meddelande kan t ex sändas till 

handläggarens överordnade. Det är servicehandläggarna som kommer att ha kontroll på att 

ärendena avslutas i tid. 

Man har implementerat en kunskapsdatabas (Come Around) i etapp två som presenterar information 

för användaren utgående från sökord som skrivs in. Om man skriver t ex ”oljelä-” 

så börjar systemet söka efter relevant information som kan ge ledning för användaren. Det är 

en förbättring av kundtjänstens arbete gentemot tidigare med den nya kunskapsdatabasen som 

servicehandläggarna använder, jämfört med tidigare då alla frågor och svar dokumenterade i 

Excelark, hävdar en respondent från en förvaltning. 

Talmanus finns än så länge i pappersform, men man ska få ett systemstöd så småningom. 

Handläggarsystemet Flexite bygger på att man registrerar ett ärende under olika kategorier, 

vilket underlättar: ”Man behöver inte skriva all information utan handlar det om radon, så har 

använder man en första kategori BMF, sedan är det Miljö- och hälsa, sedan heter den Radon, 

och sedan är det bara att skriva vill ha blankett eller önskar mer fördjupad information”, beskriver 

en servicehandläggare. Man kategoriserar i tre och snart fyra nivåer, vilket medför att 

man mer flexibelt kan ta ut statistik. Under en period har den utbildningsansvarige t o m 

prickat av kön för de som ringer till kundtjänsten kopplat till ärendetyp. Det kan dock vara en 

känslig fråga om medborgarna vet att deras frågor blir underlag för statistikframställning, särskilt 

för frågor till socialtjänsten. Frågan är för närvarande uppe för utredning hos kommu- 

12

nens konsumentvägledare och jurist, som skall undersöka vad som gäller rent rättsligt, vilket 

är en snårskog. Snabb statistikuppföljning skulle kunna användas för att styra kundtjänsts arbete. 

Vid ett snöfall satte man t ex snabbt upp en svarsgrupp för snöproblem vid kundtjänsten; 

”på kundtjänsten måste man kunna reagera på minuten vilket vi inte riktigt gör idag”, påpekar 

en respondent och fortsätter: ”men vi måste komma dit”. 

En av fördelarna med Flexite är att det är väldigt snabbt att hantera, påpekar en ledningsrespondent. 

I nuläget arbetar servicehandläggarna i kundtjänst mot tre dataskärmar. Man arbetar 

mot faktureringsprogram, Pro Capita, hemsidan och mailen bl a. 

En servicehandläggare påpekar att man oftast hinner registrera ett samtal i Flexite under samtalet, 

eller direkt efter. 

Samverkan 

Förvaltningarna har fått omställningskostnader, eftersom det t ex finns chefer på förvaltningarna 

som fått färre underställda p g a att medarbetare flyttats till kundtjänst, enligt en ledningsrespondent. 

Respondenten beskrev en övergångsplan för förvaltningarna som skulle gälla 

ett och ett halvt år och som innebar att nyanställningar skulle stoppas och att inga nyrekryteringar 

skulle ske efter pensionsavgångar t ex. Det verkar dock som om förvaltningarna inte 

hörsammat detta och ”nu sitter vi där också”, menar en ledningsrespondent. Respondenten 

hävdar att det är viktigt att ha med sig den övergripande ledningen av kommunen, när det gäller 

förändringar som berör förvaltningarna som t ex att nedskärningar behövs eller att extra 

medel behövs, eftersom ledningen för kundtjänst inte har mandat att styra över förvaltningarnas 

arbete. 

Gentemot förvaltningarna har chefen för kundtjänst arbetat med en styrgrupp där förvaltningsdirektörerna 

sitter med. En nackdel har varit att han trodde att deltagarna i styrgruppen 

vidarebefordrat information om kundtjänst nedåt i sin verksamhet, vilket de ej gjort. Chefen 

upptäckte detta efter något år när han trodde allt var förankrat. Organiseringen av styrgruppen 

förändrades inför tredje etappen (som startade första december 2010 då svarsgrupper för socialförvaltning 

samt kultur och fritid integrerades i KC). Man har då en styrgrupp för varje förvaltning, 

där den som sitter med i den övergripande gruppen finns med, ekonom med informatör 

och personalkonsult. Därmed finns alla viktiga frågor avspeglade i styrgruppens organisation. 

I svarsgruppen för Bygg- och miljö har man skapat en grupp med kontaktpersoner från olika 

avdelningar på förvaltningen, där man gått igenom vilka stora frågor som brukar komma till 

förvaltningen, och vilka de generella svaren är, som kundtjänsten kan besvara gentemot medborgarna. 

Vissa avdelningar hade specificerat 20 toppfrågor med generella svar, vilket man 

sedan utvecklat vidare. Man har ärendedragningar var fjärde till sjätte vecka med enheten. Alla 

svarsgrupper vid kundtjänsten har dock lite olika rutiner härvidlag, påpekar en servicehandläggare. 

Enligt chefen för kundtjänst har man varit pådrivande, ”ägt bollen” och drivit på när det gäller 

frågor som ”de här rubrikerna måste vi ha, de här frågorna kommer”. Sedan har det varit olika 

från person till person alltifrån att förvaltningarna skrivit ned själva hur det ska vara eller att 

man fått göra det från kundtjänstens sida. Informationen behöver uppdateras hela tiden. Idag 

sker mycket dokumentation via Excel-ark, men i framtiden önskar chefen för kundtjänst system 

där talmanus är kopplade till respektive verksamhetsansvariga, som kan ändra informationen 

vid behov. 

13

Det finns lite konkurrens mellan förvaltningarna och kundtjänsten, men ändå inte så mycket 

menar en ledningsrespondent. Oftast har man fått bra personal från förvaltningarna som ”kan 

prata för sig, känner folk och kan korridorerna, menar han, ”men det finns de som vill skapa 

vi och dom”. Man försöker bemöta det t ex på enhetsmötena. En del förvaltningarna har utsett 

en kontaktperson, som all information skall gå genom, medan vid andra förvaltningar får man 

vända sig direkt till chefen eller direkt till en handläggare, så det är ingen enhetlig linje. Vid 

två enheter har man hittills vägrat att ”släppa in kundtjänst”, enligt en ledningsrespondent. 

Det gäller gatu- och parksidan och planering och exploatering. Enligt deras uppfattning ”kan 

kundtjänsten inte svara på någonting”, menar respondenten. Nu ämnar man lyfta frågan till 

kommundirektörerna, eftersom det är att motarbeta kommunfullmäktiges beslut. Ledningsrespondenten 

påpekar att det fanns sådana tendenser även i Stockholm, och att det tog två år 

att vända detta. 

Det som tagit mest energi när det gäller nedlagd tid för chefen vid kundtjänst, är det att få förvaltningarna 

att förstå varför kundtjänsten kostar och hur man får in det i budgeten. Dessutom 

tar det mycket tid att finna de grundläggande rutinerna för sådana basala funktioner som kaffeansvarig 

m m, enligt honom. 

En del anställda vid förvaltningarna har sagt öppet att de märkt stor skillnad i sitt arbete, p g a 

kundtjänstens tillkomst, men ”det är ganska tyst i buskarna”, enligt en ledningsrespondent 

(vid intervjuer våren 2010). Det pågår en samtalsmätning för att visa konkreta siffror över inkommande 

samtal till kundtjänsten, som skall kunna användas för att visa kundtjänstens effektivitet, 

enligt respondenten. 

Direktnummer till handläggarna bör inte lämnas ut utan alla kontakter bör gå via kundtjänsten, 

men det finns en del medarbetare vid förvaltningarna som inte gillar detta utan visar sitt 

missnöje till sina chefer, som i sin tur klagar på kundtjänsten, menar en respondent. 

Sedan december 2010 har man anställt en ko-ordinator, som bl a samordnar interna och externa 

kontakter. Många medarbetare vid förvaltningarna, samt även externa politiker bjuds t ex 

in till medlyssning av kundtjänstens arbete, vilket förväntas bidra till ökad förståelse för arbetet. 

Har man suttit och lyssnat på samtal, så förstår man att kundtjänsts verksamhet är viktig, 

påpekar en respondent. Medlyssningen brukar avslutas med ett möte där man går igenom vad 

kundtjänsten bidrar med t ex för den aktuella enheten. Sedan fyller man på med idéer om utökade 

uppgifter som skulle kunna utföras. En respondent menar att man skulle behöva inbjuda 

varenda handläggare vid kommunen till medlyssning på sikt, för att påverka deras attityder. 

Inställningarna varierar bland handläggarna mycket beroende på chefens inställning. 

Många är positiva, men ”det knorras internt, ja”, menar en respondent. En del som har blivit 

av med ärenden är missnöjda, en del har fått mer att göra och är missnöjda med det, och en 

del som inte blivit påverkade är missnöjda och menar att då kostar ju bara kundtjänsten pengar, 

förstärker respondenten. En del hävdar att man fått mer att göra, men mindre resurser, eftersom 

resurser flyttats till kundtjänsten. Man har ändå satsat mycket resurser i Järfälla på information 

och många föreläsningar om kundtjänsts verksamhet, man har haft en informatör 

som arbetat heltid t ex. Ledningens engagemang spelar roll, påpekar en respondent. Det är ju 

väldigt många medarbetare som berörs i verksamheten. Det finns kanske 80 chefer som var 

och en har 10-15 underställda. Det räcker inte med en projektledare för att driva ett sådant här 

stort arbete, menar en respondent, utan kanske 3-4 personer som arbetar länge med förberedelser 

och förankring. Det krävs också övergripande ledningsbeslut om vilken ekonomisk 

modell som skall gälla för samverkan mellan kundtjänst och förvaltningarna. 

14

Några enhetschefer, framförallt de som har haft egna kundtjänstfunktioner har varit ”jätte-emot” 

kundtjänsts verksamhet, påpekar en respondent: ”De har tappat kontrollen. Ja, det har 

varit på gränsen till illojalitet alltså. Man har verkligen aktivt motarbetat det här”. 

En respondent hävdar att den samverkan mellan kundtjänst och förvaltningarna som fungerat 

bäst är den mellan kundtjänst och enskilda handläggare, eller med ganska små grupper av 

handläggare. Idén om att samverka med en samordnare per förvaltning har ”haltat” eftersom 

det blir samverkan för högt upp i organisationen, påpekar respondenten. Vissa frågor går att 

lösa på det viset, men väldigt mycket rör praktiska frågor som att justera talmanus eller flytta 

små arbetsuppgifter fram och tillbaks. 

En respondent uppfattar det som positivt att avtal skrivs mellan förvaltning och kundtjänst för 

en viss period i taget, och att man kan flytta arbetsuppgifter åt båda hållen: ”Har det blivit fel 

så ändrar vi”. 

En respondent hävdar att kommunens informationsarbete skulle styras via kundtjänst, eftersom 

det är de som har kontakten med invånarna. Respondenten verkar kritisk mot informationsavdelningens 

arbete: ”…som flyter runt lite grand själva och gör det de tycker känns viktigt…det 

är ingen som beställt deras tjänster”. 

Konsekvenser av införandet av kundtjänsten 

Det har tagit längre tid att införa kundtjänsten än vad man förväntade sig, menar en respondent. 

Man hade dock snäva tidsramar som utgångspunkt. En respondent är kritisk till att 

mycket förändringsarbete som görs i kommunen får epiteten: ”Mycket fort och fel”. Respondenten 

exemplifierar med en telefoniupphandling där man fick telefoner som inte möjliggjorde 

samtal till skolorna. Ett IT-kontor skulle införas på mindre än ett halvår till full funktion, 

men det har inte kommit i full funktion efter ett och ett halvt år, påpekar respondenten. En 

respondent hävdar att det är en krock mellan administrationen och verksamheterna i kommunen. 

Man ser alltför positivt på utvecklingen från administrationens håll, och problem, det löser 

man på vägen, enligt dem, hävdar en respondent: ”och det passar inte alla kommunala organisationer 

att få det beskedet att det löser sig under vägen utan många vill planera”. Dessutom 

sätter man brukarna för mycket i första hand och prioriterar inte verksamheten, menar 


Inrättandet av kundtjänsten har bidragit till att det är lättare för medborgarna att få kontakt 

med kommunen. I och med att kontakten är bättre, ökar antalet ärenden: ”Det är ett känt fenomen”, 

menar en respondent. Detta har bidragit till att förvaltningarna är bekymrade över sin 

budget, fortsätter respondenten. En respondent menar att det som är kvalitetsökning borde 

betalas med ”nya pengar”. Ökad användning av e-tjänster innebär också en kvalitetsökning. 

Där har man förväntat sig att de skall vara självfinansierande, men det är de inte, påpekar en 

respondent. Detta beror på at de har för små volymer i en kommun som ”ej är jättestor”, fortsätter 

respondenten. Många e-tjänster tillkommer därför att kommundirektören gillar chefer 

som skaffar e-tjänster, påstår en respondent. 

Hittills har förvaltningarna fått lägga mycket tid på att lära upp personalen vid kundtjänst, 

men nästan alla handläggare menar att de blivit avlastade i arbetet, då man inte blir avbruten 

av inkommande samtal hela tiden, menar en respondent. De som hade lagom mycket medborgarkontakter 

tidigare, kan dock sakna dessa, påpekar en respondent. Om de ekonomiska ramarna 

är för begränsade kommer kundtjänst uppfattas som någon som ändå tar pengar ändå, 

påpekar respondenten. 

15

Inledningsvis var det riktigt dåligt, påpekar en respondent. Man hade dålig förståelse för att 

det är viktigt att medarbetarna ser förändringen som något positivt. ”Man försökte liksom 

kommendera fram en förändring”, förklarar respondenten. 

Fortsatt utvecklingsarbete 

En ledningsrespondent tror att det kan bli mer samverkan mellan kundtjänster i angränsande 

kommuner i framtiden: ”Det är klart att kundtjänst skulle kunna svara på Sollentunas, Upplands-Väsbys, 

Upplands-Bros frågor också…Självklart”. En handläggare menar att man måste 

ta hänsyn till vad det finns för traditioner av samverkan mellan kommunerna: ”När jag jobbade 

i Solna t ex så var det inte så tänkbart med en samverkan med Sumpan, det är som borgarna 

mot sossarna på något vis. Handläggaren påpekar dock att Södertörns kommun har 

samarbete på många aktörer med kommuner. En handläggare tror att privata aktörer kan 

komma och utmana funktionen kundtjänst. 



Personalen sitter i kontorslandskap, där de enskilda arbetsplatserna är delvis avskärmade. 

Ibland kan man störa varandra lite, menar en av servicehandläggarna: ”Det kan vara lite livat, 

men då kan vi påminna varandra”. Det behövs dock inte ofta. Handläggaren tror att man tar 

extra hänsyn efter som alla sitter i samma miljö och påverkas av varandra. Ibland kan man 

dock undra om kunden hör hur andra pratar vid telefonsamtal, påpekar servicehandläggaren. 

Men än är det inte någon kund som sagt detta: ”Men det kan ju vara så”. Ytan i kontorslandskapet 

är något begränsad, vilket beror på att huset inte är byggt för att personalen ska sitta i 

kontorslandskap, påpekar en respondent. Det är väldigt trångt och mera av en nödlösning, 

menar respondenten. Man har haft långvariga problem med ventilationen. Luften är inte bra 

påpekar en respondent: De håller på med ventilationen. Det har de gjort i 12 år, så någon gång 

kanske de hittar rätt. ”Låter lite bitter och ironisk, men man är van”, uttrycker en respondent. 

Besökslokalen på plan ett är visserligen bra men den kan bli bättre då det är kallt vintertid. 

Detta är en väldigt stor skillnad mot i Skellefteå, där man ekonomiskt har satsat betydligt mer 

vilket bl. a visat sig i ändamålsenliga lokaler för såväl kundtjänstpersonal som för besökare, 

menar respondent. Enligt en respondent har ledningen prioriterat ökad tillgänglighet för medborgarna 

på bekostnad av de anställda i kundtjänst: ”alltså brukarna i första hand och medarbetarna 

kommer på andra tredje, ja fjärde kanske”, menar respondent. Respondenten hävdar 

att hela omorganisationen när kundtjänst implementerades gick för fort vilket fick negativa 

konsekvenser och avsaknad av ”vi-känsla” för medarbetarna vid kundtjänst, som förflyttats 

dit. 


De flesta medarbetare i svarsgrupperna arbetar som servicehandläggare, men i svarsgruppen 

för Barn, skola och utbildning arbetar några medarbetare som placeringshandläggare och utför 

enklare handläggningsarbete som t ex placering av barn på förskola som innebär t ex att ”jaga 

platser” och registrera inkomstuppgifter bl a., berättar en respondent. Ansökan om placering 

måste inkomma skriftligt (via post, e-tjänst eller personlig inlämning via besökslokalen). Man 

kan ta ut blanketter på hemsidan, eller använda en e-tjänst. Mellan 10 och 11 varje dag är två 

av placeringshandläggarna inkopplade på telefonen, medan de övriga registrerar. Området 

Kultur och fritid har integrerats i svarsgruppen sedan årsskiftet. Man tar bl a emot biblioteksärenden, 

och sänder vidare meddelanden via Flexite till bibliotek. 

16

För att besvara frågor från medborgarna letar man vanligen i Google eller kunskapsdatabasen, 

menar en servicehandläggare. Man har utvecklat länkar mellan kunskapsdatabasen och kommunens 

hemsida, vilket underlättar, då informationen om en viss fråga hålls mer samlad. Alla 

inkommande samtal registreras. En servicehandläggare uppfattar att det är väldigt enkelt att 

registrera samtal under pågående samtal, då handläggaren är mycket datorvan: ”Man jobbar ju 

upp ett flöde kring det”. Handläggaren föredrar att registrera under pågående samtal i stället 

för i efterhand. Det kan påverka dialogen med medborgaren positivt, att det blir lite ”mellanrum” 

i samtalen, så att de får tid att fundera, påpekar respondenten. En del servicehandläggare 

registrerar dock detta i efterhand, om de ej hunnit med registreringen vid telefonsamtalet. 

Även om det bara är en vidarekoppling så skriver man ”koppling” som ärende och vart man 

kopplat. Ibland om det är lugnt kan man logga ut och registrera för att komma ikapp. Normalt 

tar en servicehandläggare emot cirka 40 telefonsamtal om dagen, men det kan variera under 

veckan. En servicehandläggare inom svarsgrupp bygg- och miljö beskriver att man nog har 

runt 50 samtal var på måndagar, då det är flest ärenden. Oftast sitter då fyra servicehandläggare 

inloggade. 

Man har börjat samverka mer och mer mellan svarsgrupperna, vilket underlättat t ex vid sjukskrivningar. 

En servicehandläggare upplever att processen med att utveckla kundtjänsten gått ganska långsamt: 

”Man vill komma längre, gå mycket snabbare fram, men det är så många som ska tycka 

och tänka och därför känns det lite trögt på vissa punkter”. Servicehandläggaren menar att 

man skulle kunna gå längre än när det gäller att svara på mail-frågor än vad förvaltningarna 

tillåter t ex. 

Servicehandläggarna vid svarsgrupp Bygg- och miljö hjälps åt med att bemanna bygglovsexpeditionen 

i besökslokalen på entré-plan i byggnaden. Detta medför att de måste vara flexibla 

i sin arbetsroll och möta kunder personligen, påpekar en servicehandläggare i svarsgruppen: 

”Det är olika att möta en person i telefon och att möta den personligt liksom”. Det är en handläggare 

som är stationerad där, men när den personen ej är på plats hjälper övriga till med 

bemanningen. 

Man skulle behöva utveckla bemanningsplaneringen i kundtjänsten, hävdar en respondent. 

Det kan behövas olika många servicehandläggare som är inloggade vid olika tidpunkter, beroende 

på arbetsbelastningen. En ledningsrespondent menar att man bör hålla öppet kundtjänsten 

åtminstone 8-19. 

Kompetensutveckling och lärande i arbetet 

I början fick servicehandläggarna introduktion på varje avdelning på förvaltningarna, och man 

fick de 20 vanligaste frågorna och svaren. I takt med att talmanus utvecklades såg man ett behov 

av att ha kontinuerlig kontakt med förvaltningarna, menar en servicehandläggare. 

En servicehandläggare påpekar att det varit mycket nytt att lära sig hittills, men att man fått 

bra utbildningar. Man har fått träffa vuxenutbildningen och pratat med verksamheterna och 

fått talmanus. På det viset har det varit en mycket bra start av verksamheten, påpekar agenten. 

Man får nya frågor hela tiden, och kan man inte svara direkt så tar man reda på det och återkommer 

till kunden. Många gånger kan det räcka att fråga varandra, eller förvaltningarna. En 

servicehandläggare menar att det är väldigt roligt att ständigt utveckla sig och lära sig mer om 

olika områden: ”Det är jätteroligt och jätteintressant”. Respondenten menar att det är viktigt 

17

att ”ligga steget före medborgarens frågor” så att man är förberedd hela tiden: ”När de ringer 

ska man inte bli ställd”. 

En servicehandläggare som rekryterats externt menar att arbetet var mycket svårare än förväntat: 

”Mycket att lära sig, att hålla reda på;…om jag hade vetat att det var så här så tror jag att jag 

skulle blivit väldigt rädd…kommer jag att klara det här? Kommer jag att lära mig allt d e t h ä r ? 

Kommer det att gå bra? Kommer jag verkligen att kunna ge rätt svar?” 

Enligt en av servicehandläggarna har det bedrivits ett kontinuerligt utbildningsarbete, och att 

medarbetarna har fått uppbackning där så behövts. Såväl de som redan varit anställda länge 

inom kommunen som de som rekryterats utifrån har fått komplettera sin kompetens inom olika 

områden. 

Enligt en servicehandläggare så är personalen på förvaltningarna jättebra med att ställa upp 

med svar på frågor från kundtjänst. 

Ledningen av kundtjänsten är övertygad om att medarbetarna behöver kompetensutveckling 

och utmaningar i arbetet, annars kommer man att tappa medarbetare på sikt. Man skall följa 

upp varje medarbetare prestationsmässigt t ex när det gäller besvarade samtal, hur många frågor 

som löses, och stötta med handledning och utveckling. Man kommer att arbeta med något 

som påminner om klassisk Talent Management och fokusera på de bästa medarbetarna med 

karriärplanering Man har börjat så smått med att göra styrkeintervjuer, där medarbetaren får 

berätta vad som är roligt i arbetet, vad medarbetaren är bra på etc. Fler arbetsuppgifter kan 

också behöva tillföra kundtjänst som t ex mer handläggningsbaserade uppgifter eller mindre 

projektledningsuppdrag. Man behöver inte alltid utveckling ”uppåt” till chefsbefattning, utan 

utveckling kan också vara ”framåt”, menar en respondent. Kanske ska man ha ett fyraårigt 

introduktionsprogram, där man blir mer och mer kvalificerad på olika nivåer man uppnår. 

Man skulle kunna ha vissa basstationer som alla passerar, och sedan ett individuellt spår som 

man ”kryddar med”, påpekar respondenten. 

I svarsgrupp Barn, skola och utbildning har man möten på fredagar från nio på förmiddagen. 

Man stänger då av telefonen, men öppnar igen för telefonsamtal efter lunch. Tidigare hade 

man möte på fredag eftermiddag, men då blev det mer samtal i början av nästkommande 

vecka i stället. 

Samverkan med förvaltningarna 

Vid svarsgrupp Bygg- och miljö arbetar man gentemot flera olika avdelningar inom förvaltningen, 

och har byggt upp informationskanaler med varje avdelning. Man har utarbetat ett 

dokument vid kundtjänsten som man har gemensamt för alla avdelningar, så att man tar upp 

samma frågor och ärenden vid kontakter med förvaltningarna, t ex vad det är för kommande 

ärenden, vad det är för information som står på tur. Man har alltid med sig statistik över loggade 

samtal senaste månaden. Statistiken redovisas per kategori hur man har loggat ärendena. 

Via kontaktpersonerna från olika avdelningar som deltar på mötena förs informationen vidare 

till resten av avdelningarna. 

Man har möten med förvaltningarna ungefär var fjärde vecka, där talmanus utvecklas t ex. 

Kundtjänsten kan också informera förvaltningarna om vad som hänt; vilka samtal som varit 

vanliga t ex. Denna dialog är väldigt viktig för att arbetet skall fungera, menar en servicehandläggare. 

I dialog med förvaltningen har man utvecklat en e-tjänst, som innebär att medborgarna 

kan beställa blanketter. 

18

Detta fungerar dock inte på samma sätt vid alla svarsgrupper i kundtjänsten. Barnomsorgen 

har inte byggt upp kontakter med ärendedragningar, utan kontaktar direkt när ett sådant fall 

dyker upp, påpekar en servicehandläggare. 

Servicehandläggarna sänder ärenden till handläggare på förvaltningarna via ärendehanteringssystemet. 

De brukar oftast skriva om de återkopplat till kunden i systemet, inte i alla ärenden 

utan de flesta, menar en servicehandläggare. 

Servicehandläggarna vid kundtjänst kan inte i nuläget följa upp att frågor åtgärdats som lämnats 

över till förvaltningarna, annat än att man kan se om skickade mail blivit öppnade eller 

ej. Om man ser att de öppnat mailet så släpper man frågan, menar en agent. 

Många handläggare säger att det inte ringer några medborgare alls nu, och är väldigt positiva, 

menar en servicehandläggare vid svarsgruppen för Bygg- och miljö. De tycker också att man 

skall ha längre öppethållande vid kundtjänsten. Man hade tidigare begränsat öppethållande på 

fredagseftermiddagar p g a utbildning samt svarsgruppsmöten, men har nu flyttat mötena till 

förmiddagarna i stället. Då tar växeln samtalen i stället, och servicehandläggarna kan återkoppla 

till medborgarna på eftermiddagen. 

Man skulle behöva utveckla hela processkedjan från inkommande samtal till kundtjänsten och 

handläggningen på förvaltningen med t ex tidsangivelser för maximal handläggningstid t ex, 

menar en ledningsrespondent; ”Back-office måste veta mer vad de ska leverera till front-office”. 

Det är ett omvänt resonemang jämfört med nuvarande situation, påpekar respondenten. 

SMS skulle kunna sändas till medborgaren när ärendet är åtgärdat. Man skulle även behöva 

utveckla fler e-tjänster, som är mycket bättre än dagens, hävdar respondenten. Respondenten 

tror att de offentliga e-tjänsterna i ”kommun-Sverige” kommer få ett enormt bakslag. Man 

kommer att upptäcka att man inte har råd att ha e-tjänsterna igång, då det är för få som använder 

dessa. Respondenten påpekar att kommunens e-tjänst för felanmälan är svåranvänd då den 

är på tre sidor och mycket att fylla i; ”Att någon över huvud taget tar sig igenom den är ett 

mirakel”. Respondenten är också kritisk mot utvecklingen av Mina sidor för kommunhemsidan. 

Oftast har medborgarna endast ett pågående ärende vid kommunen, ej flera t ex. Man 

behöver även se över kopplingen mellan kundtjänsts registrering av inkommande samtal med 

diariet. En respondent menar att kundtjänst verkligen har en anda av service: ”Det är liksom 

service som är deras yrkesstolthet”. Det är ingen medarbetare på förvaltningarna som fått 

mindre att göra, hävdar en respondent, utan de påförs det som kanske blivit ”liggande i träda”. 

En servicehandläggare vid svarsgrupp Barn, ungdom och skola menar att handläggarna på 

förvaltning och skola absolut blivit avlastade: ”…och när man har träffat några så säger ju de 

att det märks av”. 

Motivation – variation 

En av servicehandläggarna samt en driftschef påpekar att en motivationsgrund för att söka 

arbetet vid kundtjänst var att det var spännande att få vara med att bygga upp en verksamhet 

från början inom ett verksamhetsområde som man redan behärskar. 

En servicehandläggare menar att arbetet är roligt, då det är nytt och spännande, andra aspekter 

kanske man tänker mer på efter ett tag. Det kan skapa lite irritation hos kunderna när man inte 

alltid kan koppla vidare ett samtal vid kö t ex, vilket kan vara frustrerande. Rena kopplingar 

av samtal verkar inte vara lika motiverande som när man kan besvara kundens frågor. 

19

Det mest meningsfulla i arbetet är när man kan hjälpa till, menar en servicehandläggare: ”… 

om man märker att de blir glada…och att man har gjort någonting”. Samtal som är mindre 

roliga är när det ringer någon som är arg eller sjuk, fortsätter respondenten. Stressiga perioder 

är också mindre roliga: ”Om det går upp till 90-100 samtal per dag, då kommer man ju hem 

och då finns inte något mer, alltså man går ju och sover…då känner man att man har tagit de 

sista krafterna”, påpekar en respondent. 

Dagarna går otroligt fort, menar en servicehandläggare. Respondenten påpekar att det är ett 

”otroligt härligt ställe att jobba på, det är härliga människor, det är så positiv stämning, det är 

så himla kul, det är alla åldrar…och det är väldigt bra”. 

Samtal till svarsgrupp Bygg-och miljö är ganska styrda samtal, påpekar en servicehandläggare, 

men respondenten upplever det som väldigt givande att kunna ge mer utförligare och djupare 

svar (beroende på den egna kompetensen), i fall medborgarna ifrågasätter något t ex. 

Att ha en fördjupad roll gentemot förvaltningar och medborgarna är absolut roligt i arbetet, 

menar en servicehandläggare. Gentemot Vatten och avfall har servicehandläggarna mandat att 

göra rena handläggaruppgifter för avdelningen. Man registrerar ärenden och order på sådant 

som kunderna behöver hjälp med som t ex extra tömningar och avläsningar. Även ”den informativa 

biten, som till Miljö- och hälsa är väldigt rolig, menar en servicehandläggare. 

Det minst roliga i arbetet är samtal med medborgare som är arga och griniga menar en servicehandläggare: 

”Det är sådana samtal som man absolut inte vill ha”. Sådana samtal kan vara 

säsongsbetonade, t ex rörande vinterväghållningen där kunder varit mycket arga, påpekar en 

servicehandläggare: ”Där man i princip på löpande band säger att ja, tack för att du ringer vi 

ska göra så gott vi kan för att hjälpa er. Sådana samtal blir ju tradiga när man från november 

till februari – mars sitter och säger samma sak”, fortsätter servicehandläggaren. 

Man har en bra gruppkänsla vid kundtjänsten, påpekar en servicehandläggare. 

Stress 

Uppstarten av kundtjänsten har varit ganska stressig, menar en servicehandläggare, eftersom 

det varit många turer kring system och hur allt ska fungera. Däremot upplever inte respondenten 

att samtalen i sig är stressigt. Det är ju toppar under olika perioder, vilket man förhoppningsvis 

kan komma att förutsäga kommande år, menar servicehandläggaren, med tanke på de 

registreringar av samtalen som görs. 

En servicehandläggare påpekar att man i och för sig förväntas besvara så många samtal som 

möjligt i arbetet. Detta upplevs dock ej stressande, påpekar respondenten utan hävdar att kunden 

får tala den tid som behövs. Man undviker dock att samtalen blir alltför långa, påpekar 

servicehandläggaren: ”Så klart att man inte gör några jättelånga analyser i samtalet”. 

Enligt en personalenkät (etapp 2) är hälften av personalen i kundtjänst ”jättenöjd”, medan den 

andra halvan av gruppen upplever sig ha för mycket att göra, påpekar en respondent. 

En servicehandläggare upplever väldigt mycket stress emellanåt i arbetet: ”Ibland kan det vara 

väldigt mycket stress; ..det ringer och ringer och ringer och man känner att man inte kan 

andas emellanåt faktiskt”. Respondenten påpekar vidare att det brukar vara mest stressigt i 

början av veckan, men att det planar ut lite i slutet av veckan. 



20

Möjlighet till personliga besök vid kundtjänst möjliggjordes i etapp tre vilket är positivt menar 

chefen för kundtjänst. Enligt en respondent integrerades samtliga kommuners verksamhet 

i kundtjänsten i samband med att man öppnade besökslokalen. Som nämnts ovan är syftet 

med besökslokalen är att använda den som ett ”medborgarkontor light”, dvs. reception med 

all form av samhällsvägledning samt bygglovsärenden för Järfälla kommun, menar en 

respondent. Man har inga medborgarkontor i kommunen. I samma hus men några våningar 

högre upp är övriga servicehandläggare (som har specialistkompetens inom olika områden) 

placerade och de kommunicerar enbart via telefon och e-post och tar inte emot besök. 

Enligt en servicehandläggare är de flesta av medborgarna positivt överraskade av att kunna få 

sitt ärende besvarat direkt utan att behöva bli kopplade vidare till någon handläggare på fackförvaltning 

och inte heller behöva ringa flera gånger i samma ärende. En servicehandläggare 

påpekar dock att en del medborgare som ringer till dem i syfte att bli kopplade till någon skola 

blir mycket irriterade över att inte komma i direktkontakt med personalen på skolan utan 

tvingas tala med servicehandläggarna i stället (som handlägger ärenden angående barnomsorg, 

förskola och utbildning). Medborgarna vill bli kopplade direkt till respektive skola. 

En servicehandläggare hävdar att tillgängligheten har ökat och servicehandläggarna besvarar 

många ärenden i kundtjänsten vilket har medfört att handläggarna på fackförvaltningarna har 

avlastats arbete som utförs av servicehandläggarna. Men menar att effekten av ökad tillgänglighet 

även inneburit att volymen inkommande ärenden har ökat vilket även resulterat i mer 

ärenden till handläggarna på fackförvaltningarna. 

Enligt två respondenter skall medborgarna kunna välja på flera kommunikationskanaler för att 

komma i kontakt med kommunal service. Utöver att kommunicera via telefon, e-post, personliga 

besök och e-tjänster, planerar man att utöka antalet e-tjänster med möjlighet till självservice 

med personlig inloggning typ ”Mina sidor” och även införa chattmöjlighet (enligt intervjuer 

etapp 1). Den utbildningsansvarige menar att medborgare i framtiden kommer att ställa 

högre krav på kommunens service och då är tillgänglighet och bemötande viktiga komponenter 

att möta dessa krav. En ledningsrespondent menar dock att Mina Sidor inte är en framgång 

att använda inom kommun till skillnad mot om det varit en bank t ex. Anledningen är att typen 

av ärenden skiljer sig åt. 

Möjlighet för medborgare att komma i direktkontakt med förvaltningspersonal kommer även 

att finnas, enligt en ledningsrespondent. Dock menar en servicehandläggare att tanken med 

kundtjänst är att handläggare inte skall ha samma direktkommunikation med medborgarna 

som man haft tidigare och direktnummer till handläggare skall inte lämnas ut. Det är dock en 

hel del tjänstemän som saknar dessa kontakter och som inte tycker om att inte medborgarna 

får direktnumren till dem, vilket ger till följd att de klagar på servicehandläggarna i kundtjänst, 

påpekar en respondent. 

Det är uppenbart att det är via telefon som medborgarna helst vill komma i kontakt med kundtjänst, 

menar en respondent. E-post och e-tjänster används mycket mindre, menar respondenten. 

En respondent anser att de flesta e-tjänster inom barn, skola och utbildning fungerar bra 

och används. Vid förfrågningar där det finns e-tjänster hänvisar man till dessa vilket oftast 

fungerar bra. I de fall där medborgaren inte har tillgång till dator och/eller kan utnyttja etjänsten 

i fråga sänder servicehandläggarna informationen hem till medborgaren via ordinarie 

post. Respondenten påpekar att det inte är så många äldre som kontaktar kommunen inom 

denna svarsgrupp. De äldre representeras ofta av föräldrar och de som har frågor kring att 

21

örja studera (vuxenutbildning). 

Det har blivit mycket bra för medborgarna med möjligheten att komma till besökslokalen och 

diskutera bygglov eller handlingar angående deras fastighet, menar en servicehandläggare. 

Besökslokalen (kundtjänst) är också mycket bra ur tillgänglighetssynpunkt, anser servicehandläggaren. 

Enligt en servicehandläggare är det osäkert om det finns ett behov av att ha utökade öppettider 

för kundtjänst. Idag är det generellt sett färre som ringer efter klockan fyra. Huruvida det 

finns ett behov bör föregås av någon form av undersökning. 

Fler processer till kundtjänst 

En servicehandläggare menar att handläggningen i kundtjänst är begränsad och att man skulle 

besvara fler ärenden och göra ett större jobb i kundtjänst än vad man kan göra idag. Detta 

skulle kunna förenkla arbetet för handläggarna på förvaltningen och samtidigt öka tillgängligheten 

för medborgarna. 

E-tjänster 

Man har implementerat väldigt många e-tjänster och är troligen den ledande kommunen i 

Sverige på detta menar en respondent, men ledningsrespondenten menar att det kan råda vissa 

tveksamheter i graden av användarvänlighet. Ledningsrespondenten menar att de flesta etjänsterna 

som finns idag är i stort behov av förbättring och att man byggt för många e-tjänster. 

De e-tjänster som är bra är de där det är stor volym av ärenden och tar som exempel etjänster 

för val till förskola, skolval och felanmälan, menar respondenten. Ett annat exempel 

på en enkel e-tjänst som har fyllt sitt behov är radonbeställning, menar en annan respondent. 

En respondent anser att e-tjänster som inte når en hög volym inte är effektiva och att många etjänster 

har inneburit en felsatsning. De e-tjänster som är effektiva är de som är lättanvända 

och där det inte krävs någon form av tvåvägskommunikation, menar respondenten. 

E-tjänster måste användas som komplement till annan kommunikationskanal, menar respondenten. 

Alla medborgare har kunskap att använda e-tjänster och då är det fel att enbart hänvisa 

till att använda e-tjänst. Det finns förvaltningar som vägrar att ta emot muntliga klagomål utan 

hänvisar till e-tjänsten. Detta menar respondenten är att exkludera vissa grupper i samhället 

för möjlighet att framföra klagomål, vilket kanske t o m kan anses vara ett brott mot förvaltningslagen. 

En respondent gjorde som kommunmedborgare en felanmälan genom att använda sig av befintlig 

e-tjänst men den var så krånglig att använda att respondenten gav upp och struntade i 

att göra felanmälan via e-tjänsten. I stället ringde respondenten till kundtjänst och anmälde 

felet hos dem. 

En annan respondent påpekar att man har varit tvungen att ”mjuklansera” vissa e-tjänster för 

att inte riskera att få så många samtal att man inte klarar av att utföra sitt arbete i tid och att 

svarstiderna skulle bli mycket förlängda. Detta gäller t ex e-tjänsten för felanmälan för gatusidan. 

En respondent framhåller att kundtjänsten troligen har inneburit ett problem för den grupp av 

högutbildade, driftiga medborgare som tidigare hade tillgång till direkta kommunikationssätt 

eftersom dessa vägar nu har försvunnit. Dock menar respondenten att kundtjänstimplementeringen 

inneburit ökad grad av likabehandling av medborgare då alla måste kommunicera via 

22

kundtjänst och det inte enbart är de som är mest driftiga, välutbildade och starka medborgarna 

som kommer i åtnjutande av kommunal service. 

En respondent påpekar att i och med att tillgängligheten och kontaktytan till kommunen har 

ökat har detta medfört att även handläggare på förvaltningarna har fått ökad mängd ärenden. 

På kommunens web-sida kan även medborgarna ta del av kommunkartor mm. Detta innebär 

en ökad information som medborgarna kan ha åsikter och frågor kring. Detta tillsammans 

med den ökade mängden ärenden innebär en ren kvalitetsförbättring, menar respondenten. 

Dock är det en nackdel att ökningen av ärenden fördelar sig ojämnt mellan handläggarna, en 

del har fått kraftigt ökad arbetsbörda medan andra har blivit avlastade, hävdar respondenten. 

En respondent menar att förståelsen hos ledningen att antalet ärenden kommer att öka inte har 

varit så stor. 

Tonvalsteknik infördes i samband med att kundtjänsten tillkom. Man möter såväl nöjda som 

mindre nöjda kunder vid telefonsamtalen, påpekar en servicehandläggare. En del är ”jätteirriterade” 

då de bara vill bli kopplade till någon handläggare på förvaltning. Det är mest när de 

vill komma i kontakt med någon skola, och de kommer till svarsgruppen för förskola, skola 

och utbildningen. Då vill de komma direkt till växeln i stället, enligt en servicehandläggare. 

Man har talat om att ändra tonvalet i telefonsvararen, så att inte förskola, skola och utbildning 

ligger som förstaval. De medborgare som vill ställa frågor inom t ex barnomsorg eller förskola 

brukar däremot vara väldigt positiva, hävdar en servicehandläggare. I etapp två när även 

socialförvaltningen även införlivades med kundtjänst ändrades ordningen i tonvalet så att frågor 

om äldreomsorg och socialtjänst kom först i stället för frågor rörande förskola, skola och 

utbildning vilket är positivt enligt en annan servicehandläggare - de äldre skall inte behöva 

lyssna igenom hela tonvalet. 

Målet är, enligt en ledningsrespondent vid kundtjänsten, att medborgaren skall få svar i kundtjänst 

och inte behöva kontakta back-office, utan skall ärendet vidare skall handläggare göra 

ett ärende av det i ärendehanteringssystemet. Detta innebär att medborgaren blir kontaktad av 

handläggare på förvaltningarna. Målet är att medborgaren skall bli kontaktad inom två dagar, 

menar ledningsrespondent. 

Enligt en servicehandläggare måste informationen i talsvaret förtydligas, när man ringer såväl 

internt som externt. Idag förekommer det relativt ofta att personalen i kundtjänst uppfattas 

som en växelfunktion i stället för en enhet där man kan besvara många utav frågorna. 

Service och bemötande 

I Järfälla kommun lägger man mycket stor vikt vid hur servicehandläggarna bemöter medborgarna. 

En ledningsrespondent påpekar även att det är oerhört essentiellt att anställda i kundtjänsten 

har ”rätt” inställning och att de arbetar efter ledstjärnan att det är Järfälla kommuns 

medborgare som är de som betalar lönen och är de egentliga kunderna. Man arbetar kontinuerligt 

med individuell coachning av de anställda vid kundtjänsten utifrån olika fokusområden 

t ex. kundservice, attityder, värderingar, samarbete och kvalitetsutveckling. Hur man blir bemött 

spelar större roll än om man får svar på sin fråga direkt, menar medarbetaren och hänvisar 

till undersökningar. Man genomför även s k ”mystery calls” (personer agerar kunder) och 

planerar att göra en ”riktig” kundnöjdhetsmätning bland medborgarna. Man lägger mycket 

stor vikt vid attityden till kunderna när man rekryterar personal till kundtjänsten, enligt medarbetaren: 

23

”…om man erbjuder en bra produkt och ett bra bemötande är ungefär 70% nöjda. Får man ett 

fantastiskt bemötande och produkterna kan vara lite si och så, men att jag som servicehandläggare 

återkopplar, ringer om, ringer tillbaka, hjälper, då är 89% nöjda”. 

Det är dock både nöjda och något mindre nöjda medborgare man möter i kundtjänst, menar en 

servicehandläggare. Många yngre som ringer är mycket nöjda med att få svar på sina frågor i 

kundtjänsten medan andra, kanske främst den äldre generationen, kan uppleva sig motarbetade 

när de vill bli kopplade till handläggare utan att behöva tala med servicehandläggarna. I 

slutändan brukar de dock bli nöjda även om det kan vara trögt, menar en servicehandläggare. 

Enligt en servicehandläggare kan en orsak vara okunskap och/eller otydlig information om att 

de kommit till kundtjänst. 

Medborgarna struntar fullständigt i om det finns ett kontaktcenter eller ej, utan de är intresserade 

av att komma i kontakt med kommunen och att personalen bemöter dem på ett bra sätt, 

menar en ledningsrespondent och understryker att det därmed inte är någon framgång att 

marknadsföra att kundtjänsten skall implementeras. Det viktiga är att medborgarna blir bra 

bemötta och de kan besvara medborgarnas frågor. 

En respondent från en förvaltning anser att servicehandläggarna är mycket serviceinriktade 

och menar att det märks tydligt i kommunikationen mellan respondent och servicehandläggarna 

att service är deras yrkesstolthet. 

En annan respondent anser att man kan flytta över fler handläggningsärenden till kundtjänst 

än vad man hittills gjort. Det finns enklare ärenden där man använder väldigt enkla mallar och 

som inte förändras så mycket över tid som skulle kunna handläggas av servicehandläggarna i 

kundtjänst. Ett exempel som nämns är tillstånd för torghandel. 


Alla ärenden som kommer in till kundtjänsten registreras. Enligt en respondent vid kundtjänsten 

är målet att dela in informationen i nytta eller onytta för kommunen. Exempel på sådant 

som är till nytta är när medborgare kommit med förslag på en förbättring eller att medborgare 

haft synpunkter på e-tjänst eller blankett som de inte förstår hur den skall användas eller uppenbara 

felaktigheter i en e-tjänst eller på en blankett eller liknande. Ett exempel på att medborgare 

medverkat till att påverka e-förvaltningsutvecklingen är införandet av e-tjänst angående 

information kring radon, hävdar en servicehandläggare. Det kom in många frågor om 

radon och bl a om hur blanketten skulle fyllas i. Detta ledde till att frågan kom upp på agendan 

och servicehandläggarna tillsammans med handläggare på förvaltningen utarbetade en etjänst 

där medborgarna nu har möjlighet att beställa informationen via e-tjänsten. För de som 

ringer och inte utnyttjat e-tjänsten hjälper servicehandläggarna till att antingen guida dem via 

telefon eller fyller i tjänsten åt medborgarna när de fortfarande är kvar i telefon. 

En servicehandläggare menar att den statistik som uppkommer då alla ärenden registreras troligen 

kommer att användas i planeringssyfte. 

Intern förankring 

En ledningsrespondent som hade erfarenhet av att implementera kundtjänst i kommunen, menar 

att förutsättningarna kan variera väsentligt i kommuner, trots att de är geografiskt närbelägna. 

Ledningsrespondenten menar att ledningen för kommunen (styrgrupp med de högsta 

tjänstemännen i kommunen (förvaltningsdirektör) hade ett ansvar för att informera om och 

vara aktiva i förankringsprocessen vid införandet inom kommunen, men hävdar (vid intervju 

efter etapp 3 att detta inte har skett. I etapp två tillsatte man därför även en styrgrupp för varje 

24

förvaltning där, utöver chefen för kundtjänst, även en informatör, personalkonsult och en ekonom 

ingår. 

En annan respondent menar att förankringen internt var riktigt dålig inledningsvis och att ledningen 

hade låg förståelse för att det var viktigt att medarbetarna få förståelse för att kundtjänstimplementeringen 

var något positivt. Ett exempel på brist i ledarskap, menar respondenten. 

3.3. Kundtjänst svarsgrupp Socialtjänst 


1 december 2010 gick man i drift med socialförvaltningens svarsgrupp i kundtjänst. 

Rekrytering 

Under hösten rekryterades socionomer för att jobba som servicehandläggare i kundtjänsten. 

Fyra kom från förvaltningen, två från äldreomsorgen, en från familjerätt och en från barn- och 

familj. Två personer är externt rekryterade. En har arbetat med lite olika stadsdelar i Stockholm 

och med äldrefrågor. Man var tvungen att rekrytera externt, då det inte var tillräckligt 

med interna sökanden. Den externa rekryteringen medförde en ökad tidsåtgång, och man 

hann inte med en utbildningsmånad, som för de övriga medarbetarna i svarsgruppen, påpekar 

en respondent. Det intresse som de sökande haft gemensamt är ”information, att kunna hjälpa 

till, att serva”, beskriver en respondent. Flera av de som sökt har varit ganska nyexaminerade, 

och som inte arbetat så länge i yrket, menar en respondent. De som rekryterades internt skulle 

behålla sin socionomlön, men vissa justeringar gjordes kanske för att locka, påpekar en 

respondent. De har arbetsbeskrivningen servicehandläggare/socionom. Medarbetarna i svarsgruppen 

är nu anställda i kundtjänsten. Kommunledningskontoret betalar deras löner, men 

man arbetar på uppdrag av socialförvaltningen. 

Man hade full bemanning i svarsgruppen först i slutet av januari. De som kom utifrån har behövt 

längre startstäcka när det gäller att lära känna kommunen, påpekar en respondent. Personkontakter 

med förvaltningarna är viktiga i detta arbete, fortsätter respondenten. 


Socialförvaltningen har sedan länge haft en styrgrupp som gjort ett förarbete inför inrättandet 

av svarsgruppen. En ledningsperson vid svarsgruppen lade fram ett förslag till styrgruppen, 

om hur man skulle kunna organisera arbetet i gruppen. Sedan har man gått runt till enheterna, 

träffat olika representanter och stämt av hur olika arbetsuppgifter utförs, t ex ansökan om försörjningsstöd. 

Informationsmöten har hållits med grupper vid förvaltningens enheter. De har 

även blivit inbjudna till kundtjänsten. 

En respondent menar att det varit kämpigt den första tiden att hitta formerna för arbetet i 

svarsgruppen och samverkan med förvaltningen t ex när det gäller arbetsfördelningen och att 

finna en identitet för medarbetarna i svarsgruppen. En annan medarbetare hävdar att det ändå 

gått bra, med tanke på att det är nytt och att alla på något vis är nya för varandra. Även de 

som är internt rekryterade är inte vana att arbeta tillsammans i en enhet. 

Man har lagt ned mycket förberedande arbete på uppstarten av svarsgrupp socialtjänst, påpekar 

en respondent. Detta beror bl a på lärdomar från uppstart av Bygg- och miljö, menar 

respondenten: ”…delvis p g a de minor man gått på, på Bygg- och miljö”. Men respondenten 

påpekar vidare att man även insåg att verksamheten var komplex. Man började med att anstäl- 

25

la några socialsekreterare som skulle hålla i genomförandet, och det verkar ha gått problemfritt, 

menar respondenten. 



Servicehandläggarna i arbetsgruppen sitter i ett eget kontorslandskap som avskilt från övriga 

kundtjänsten, p g a integritetsaspekterna i medborgarkontakterna. Det kan behövas mer ljuddämpande 

åtgärder, eftersom man ibland stör varandra ljudmässigt, hävdar en respondent. 


Man är sex medarbetare i svarsgruppen. Alla inkommande samtal registreras i Flexite. En del 

frågor kommer via mail till den egna mail-boxen. För det mesta är det mail till Socialnämnden, 

som sänds vidare till svarsgruppen. Man registrerar typ av ärende och om man avslutar 

det själv eller om det sänds vidare till förvaltningen. Man tar sedan ut den statistik som är 

möjlig ur systemet. Här kan behövas en vidare utveckling, påpekar en ledningsrespondent, så 

att man får ut den statistik man behöver, t ex utifrån relevanta ärendenivåer. Man kan även 

behöva utveckla hur nivåer formuleras som påverkar registreringen av ärenden, menar en 

respondent. Via hemsidan kan man skriva in om det finns klagomål. Det kan dock vara svårt 

att dra gränsen mellan vad som är ett formellt klagomål och vad man är missnöjd med, om en 

klient t ex vill byta handläggare, påpekar en respondent. 

Man använder sig mycket av en IT-baserad kunskapsdatabas i arbetet vid besvarande av medborgarnas 

förfrågningar. När man tar emot en ansökan t ex om försörjningsstöd, så har man en 

checklista som anger vilken information som ska inhämtas: ”…uppstolpat liksom, vad man 

ska fråga om”, förtydligade en ledningsrespondent. Kunskapsdatabasen upplevs som mycket 

heltäckande, och den blev uppbyggd redan innan svarsgruppen började ta emot externa samtal. 

Vid svarsgruppen tar man emot ansökningar från medborgarna och registrerar, men behöver 

utredning göras så sänds det som ett ärende till en mottagningsenhet vid förvaltningen, för att 

hantera det vidare. En del samtal kan bli väldigt långa. Att ta emot tidsbokning för försörjningsstöd 

tar minst en kvart, men en anmälan kan ta ännu längre tid. Om det dyker upp ett 

ärende som behöver ”roddas i” vart personen skall höra, kan ta en hel eftermiddag, påpekar en 

respondent. 

Om medborgaren har en handläggare, brukar man lämna direktnumret, påpekar en ledningsrespondent. 

Man arbetar på att utöka ansvarsområdena för svarsgruppen genom att t ex integrera 

budget- och skuldrådgivning, menar en respondent. Konsumentrådgivningen som hittills 

varit inordnad i övriga kundtjänsten skall troligen flyttas till svarsgruppen. En annan verksamhet 

som skulle kunna integreras är en verksamhetsflyktingenhet, menar ledningsrespondenten. 

På sikt behöver man få in mer arbetsuppgifter t e x handläggningsuppgifter, hävdar 

respondenten. 

Användningen av ärendehanteringssystemet har varit besvärligt, påpekar en respondent; ”Det 

som har varit en utmaning för handläggarna på förvaltningen det är väl att ärendehanteringssystemet 

varit mycket bökigt”. För servicehandläggarna har det varit svårt veta om ett ärende 

skall sändas vidare till en handläggare, till ett helt team eller till en jour, påpekar respondenten; 

”Vilket blir ett sammelsurium när man jobbar i drift att komma ihåg hur alla olika enheter 

ska ha det. Vi märker att där behöver man hitta något enhetligt”. 

26

När handläggarna tagit emot ett ärende via ärendehanteringssystemet kvitterar de ärendet, vilket 

servicehandläggarna tolkar som att det är klart för deras del. Det innebär dock i praktiken 

att de kvitterar innan ärendet är färdigbehandlat. I dagsläget begär inte kundtjänsten att handläggarna 

skall återkoppla när ärendet är slutfört, menar en respondent. 

Servicehandläggarna kan skriva begränsade journalanteckningar om att t ex ”Agda vill inte ha 

sin matlåda”, påpekar en respondent. Men de får ej se resten av Agdas journal, p g a sekretess. 

Man var också initialt lite orolig över vad servicehandläggarna skriver i Flexite, t ex hur de 

formulerade sig, och sekretessaspekter, fortsätter respondenten. Men det verkar ha fungerat 

bra. Man skriver inte vad det berör utan i stället ”kan du ringa upp den och den klienten som 

vill ha en återkoppling på…”. 

Det har hänt att kundtjänsts reception i entréplanet hänvisat personer till svarsgrupp socialtjänst, 

eftersom de skall vara första ingången vid telefonkontakter, t ex om man ska söka försörjningsstöd: 

”Där har det varit lite gnissligt, men det har blivit bättre, och vi ska träffa dom 

nästa vecka också, för att man kan inte bara skicka hit någon bara…man kan inte bolla människor 

fram och tillbaka. Så det behöver vi hitta bra former för”. Receptionens besökslokaler 

är inte anpassade för att ta emot socialtjänstärenden. Man behöver utforma ett besöksrum, 

som är bättre anpassat än nuvarande reception. 

Man har samverkan med övriga svarsgrupper vid kundtjänsten t ex vid morgonmöten, där någon 

från varje svarsgrupp deltar. Någon gång kan man genom samverkan finna andra lösningar 

än försörjningsstöd, t ex genom att medborgaren erhåller barnomsorgsplats i stället. Det 

enda helt gemensamma mötet man har är arbetsplatsmöten med hela kundtjänsten en gång i 

månaden. En servicehandläggare upplever att det är en liten nackdel att svarsgruppen sitter så 

avskiljt från de övriga, p g a sekretess; ”Det är en liten nackdel på ett sätt för man kommer så 

långt från varandra”. 

I dagsläget stänger man svarsgruppen vid 12 på fredagar för att kunna ha möten, och en servicehandläggare 

kan se ett behov av att ha öppet till 4 även på fredagar. Däremot kan handläggaren 

inte i dagsläget se något behov av att ha öppet till 7 på kvällarna. De flesta samtalen 

rör försörjningsstöd och då är de som söker oftast hemma på dagarna och kan ringa då. Den 

näst största samtalsmängden rör äldre, och de är oftast också hemma på dagarna. Främst är 

det anhöriga som kan ha behov av att ringa på andra tider. 

Samverkan med förvaltningen 

Samtliga servicehandläggare i svarsgruppen har kontaktområden gentemot förvaltningen. 

Man har en till två kontaktpersoner på varje enhet som man träffar regelbundet. Vissa enheter 

har man mer kontakt med som Mottagningsenheten, som tar emot alla nya ärenden. De träffar 

man en gång i månaden. Det är även många ärenden som berör Äldreenheten, vilka man också 

träffar en gång i månaden. Mötena har varit lite mer sporadiska på IFO, påpekar en respondent, 

men uppdraget är ungefär en gång i månaden. I träffarna deltar medarbetarna, inte cheferna. 

De medarbetare som deltar på mötena skall sedan återkoppla till sin arbetsplats på arbetsplatsmöten. 

Kontaktpersonerna erhåller även statistik där man kan se mängden av olika 

typer av ärenden som inkommit. Senast hade de ungefär 660 samtal rörande Äldreomsorgen 

under februari, nämner en respondent. 

En respondent påpekar att det är viktigt med samverkan mellan kundtjänst och förvaltningen, 

så att man förstår att svarsgruppen är en del av förvaltningens arbete; förvaltningens ”förlängda 

arm till medborgarna”. Detta är en extra utmaning eftersom Socialförvaltningens lokaler är 

27

elägna ca fem minuters promenad från huset där kundtjänst är beläget. Då är det lättare att 

det blir ”vi och ni”, påpekar en respondent, än om man kan fika ihop och lätt besöka varandra. 

Nu ser man varandra inte ens, utan får bara ärenden via Flexitesystemet, påpekar en respondent. 

Det finns lite bristande förståelse internt för svarsgruppens arbete. En del ringer internt till 

kundtjänsten, som ju är avsedd för medborgarnas samtal. Det är mer samarbetspartners än 

vanliga medborgare som tycker att kundtjänsten ”krånglar till det hela”, hävdar en ledningsrespondent. 

De är vana vid att komma till växeln när de ringer. Men bristande förstående är 

ändå inte så vanligt påpekar respondenten: ”Det är inte så att man känner så fort varje samtal, 

o vad jobbigt och massa knappar och vad håller ni på med; det är inte så vanligt förekommande”. 

En respondent betonar dock att svarsgruppens arbete blir bättre och bättre, och att de 

verkligen kan informera om förvaltningens arbete. Sedan ligger det också ett ansvar hos förvaltningen 

att informera kundtjänst om något ändrats, så att man inte ”glömmer bort dem på 

vår lilla kammare”, påpekar en respondent. 

Den största utmaningen i arbetet är inte hur man skall hantera arga kunder utan snarare att 

hantera kollegor vid den egna förvaltningen, som har bristande förståelse för svarsgruppens 

arbete, hävdar en ledningsrespondent: ”Man behöver försvara sig själv, och det kan vara 

ganska tufft”. Då har man ändå arbetat med detta en hel del internt och haft informationsmöten 

i två omgångar och haft träffar med kontaktpersoner, förtydligar respondenten. 

En förklaring till den bristande förståelse för svarsgruppens arbete från medarbetare vid förvaltningen 

kan vara de stora förändringar som pågår vid förvaltningen: ”Det är liksom turbulent”, 

menar en ledningsrespondent. Kostnaderna för kundtjänsten skall betalas av förvaltningarna, 

vilket medför interna besparingar; ”Då blir vi det svarta fåret som måste få betalt”, 

menar ledningsrespondenten. En del medarbetare vid förvaltningen menar att kundtjänsten 

inte avlastar deras arbete: ”Men hallå, vad ska vi ha er till, ni avlastar ju inte”. En konsekvens 

kan dessutom vara att kundtjänsten genererar ett ökat inflöde av ärenden. En ledningsrespondent 

tror inte medarbetarna vid socialförvaltningen skulle svara ja på frågan om kundtjänsten 

avlastat deras arbete. Detta beror nog mer på den stora turbulensen med sjukskrivningar och 

personalomsättningar vid förvaltningen, än på svarsgruppens arbete, menar respondenten. 

Några respondenter menar att det blivit väsentligt mycket färre samtal till jourtelefonen vid 

Äldreenheten och Enheten för funktionsnedsättning. De slipper den allmänna rådgivningen i 

och med kundtjänstens arbete. Inflödet av ärenden till handläggare vid socialförvaltningen 

verkar dock inte ha blivit mindre, påpekar en respondent. 

Medarbetarna vid Äldreenheten samt Enheten för funktionsnedsättning har varit positiva till 

arbetet vid kundtjänst, medan medarbetare vid övriga Socialtjänsten har varit mer negativa, 

menar en respondent. Respondenten menar att detta skulle bero på att man skulle flytta sex 

tjänster från Socialtjänsten till Kundtjänst, som ej skulle ersättas. Sedan insåg man att det inte 

skulle fungera och de har fortfarande lika mycket att göra. Fortfarande har man dock två vakanta 

tjänster som ej är tillsatta vid Mottagningsenheten, vilket är anledning till motståndet, 

menar en respondent. Man upplever att man fått mer att göra p g a kundtjänsten, då man inte 

har samma bemanningsgrad som tidigare. Om kundtjänsten i början råkade svara fel, så reagerade 

de starkt negativt: ”Då var det på en gång så högg de, så har det varit mycket, man har 

fått diskuterat och så”, påpekar en respondent. Men ju längre det går desto bättre blir det, fortsätter 

respondenten. Servicehandläggarna får en ökad legitimitet, att de är kompetenta för sina 

uppgifter, förklarar respondenten. 

28

Kompetens och utveckling 

En ledningsrespondent påpekar att arbetet i svarsgruppen innebär en helt ny yrkesroll för socionomerna: 

”Hur kan jag använda mig av min socionomkompetens i den här rollen?”. De 

blir mer generalister jämfört med den tidigare expertrollen: ”Man kan lite om mycket mer”, 

påpekar en ledningsrespondent. Utveckling kan ske inom de områden där man inte har tidigare 

erfarenhet samt bemötandeservice. De som rekryterades i november 2010 fick en hel månads 

introduktion. De var ute på enheterna och fick information där. De medverkade även till 

att bytta upp kompetensdatabasen, och fick tid att lära sig den. De som rekryterades senare 

fick inte samma möjlighet. En medarbetare påpekar att ”det har ändå gått jättebra för dom”. 

Medarbetarnas olika bakgrund och kompetenser gör att man kan fråga varandra mycket, vilket 

upplevs som en fördel. 

Den utbildningsansvarige vid kundtjänsten medlyssnar även servicehandläggarna vid svarsgruppen 

för socialtjänst. Samtalen kan bli väldigt långa, och då kan man behöva hjälp med att 

styra dom på ett annat sätt, påpekar en ledningsrespondent. Den utbildningsansvarige har dragit 

igång en certifieringsprocess där medarbetare från alla svarsgrupper ingår. 

En respondent påpekar att man skulle vilja ta över mer av enklare handläggning, t ex enklare 

faderskapsbekräftelser och handläggningar av riksfärdtjänst. Handläggaren tror att arbetet 

kommer utvecklas mot mer handläggning och mer fysiska besök. En respondent har fått indikationer 

på att socionomerna i svarsgruppen saknar mer avancerade uppgifter. 

Motivation 

Det är många som ringer som enbart vill bli kopplade till handläggare på förvaltningen, vilket 

är frustrerande för de socionomer som arbetar i svarsgruppen. De vill i första hand arbeta med 

social rådgivning och kunna ge statussvar i ärenden, menar en ledningsrespondent; ”Det måste 

man hitta rätta alternativen för”. Om servicehandläggarna skall fortsätta koppla samtal i 

samma utsträckning som idag, så kommer det att leda till en hög personalomsättning med tiden, 

hävdar en ledningsrespondent: ”Då kommer man att tröttna på det, att man inte använder 

sin kompetens”. En servicehandläggare påpekar att hon inte förväntat sig att det skulle vara så 

mycket kopplingar av samtal; ”För jag har inte läst till socionom för att sitta och koppla samtal. 

Så där finns det en liten frustration”. Även internt ringer en del och vill bli kopplade, så 

man verkar inte riktigt ha förstått kundtjänsts funktion härvidlag. Det är även tråkigt med den 

ojämna arbetsbelastningen avseende inkommande samtal, hävdar en handläggare. Man har 

inte så mycket arbetsuppgifter utöver att uppdatera kunskapsdatabasen, om det inte ringer: 

”Det blir långtråkigt när det är tyst en eftermiddag, och så sitter vi här sex stycken och skall 

svara på samtal, man får ett samtal i halvtimmen eller ett samtal i timmen”, förklarar handläggaren. 

Det är därför man vill ta på sig fler arbetsuppgifter för att fylla ut när det inte ringer. På 

måndagar brukar man dock ha samtal hela tiden. 

Positiva aspekter i arbetet är att man lär sig mycket nytt, hävdar en ledningsrespondent, och 

att det blir en ganska sammansvetsad grupp: ”…att man är nära varandra”. Det roligaste i arbetet 

menar en servicehandläggare är när man verkligen kan hjälpa en medborgare, när man 

kunnat benat ut var problemet ligger och vilket hjälp de kan behöva. När de sedan säger ”tack 

så jättemycket, tack för samtalet och tack för att du lyssnade”, då är man nöjd och inser att det 

är därför jag är här”, förklarar servicehandläggaren. 

29

En servicehandläggare med bakgrund som socionom kan känna att den egna kompetensen 

inte används fullt ut. Däremot utvecklas kunskaperna om hur hela Socialförvaltningen fungerar, 

vilket respondenten fortfarande upplever överväger nackdelarna. 



Medborgarna har gett många positiva kommentarer på att man är tillgänglig, man kan alltid 

komma fram och det finns alltid någon att få tag på även om handläggaren inte finns på plats, 

enligt servicehandläggare. En nackdel är dock att en del medborgare inte känner till att de 

kommit till kundtjänst med personal med kunskap om socialtjänstfrågor. Medborgarna tror de 

kommit till kommunens växel, hävdar servicehandläggaren, och visar ibland rädsla och är 

tveksamma till att bli hjälpta och lämna ut sitt personnummer. Servicehandläggaren menar att 

de blir speciellt ifrågasatta och möter mest motstånd utav personer från andra myndigheter 

som kontaktar dem i socialtjänstfrågor. Då måste de förklara att de är socionomer och är 

kompetenta att ta emot anmälningar och ansökningar och liknande. 

Enligt en servicehandläggare måste kommunikationen mellan socialtjänsten och kundtjänsten 

förbättras då det har det hänt att medborgare som besökt reception på socialförvaltningen felaktigt 

har hänvisats till kundtjänsten för att lösa frågor som de inte har mandat att besvara. 

Den besökslokal och reception som finns i kundtjänst är inte anpassad att ta emot socialtjänstärenden, 

hävdar servicehandläggaren. De medborgare som besöker kundtjänsten i t ex försörjningsstödsärenden 

ha den fortsatta kommunikationen via telefon för att inte ha en dialog 

offentligt, hävdar en servicehandläggare. Ytterligare en annan servicehandläggare hävdar att 

man vill ta emot fysiska besök för rådgivning och handläggningsärenden, och instämmer i 

behovet av ett besöksrum. Exempel på ärenden som nämns är enklare faderskapsbekräftelser 

och handläggningar av riksfärdtjänst. 

En servicehandläggare kan se ett behov att ökade öppettider i kundtjänst, och menar att det 

skulle finnas ett behov av att ha öppet till 16.00 även på fredagar. Idag stänger man kl. 12.00 

för att kunna ha möte inom gruppen. Men i dagsläget finns det inte något behov av att ha öppet 

till 19.00 inom socialtjänsten på vardagar menar servicehandläggaren, som anser att behoven 

är olika beroende på typ av verksamhet. De flesta samtal som kommer in är inom försörjningsstöd. 

Därefter kommer frågor kring äldrevård och båda dessa grupper av medborgare har 

möjlighet och oftast föredrar att kontakta kundtjänsten dagtid, menar en servicehandläggare. 

Det finns e-tjänster inom socialtjänsten men enligt en servicehandläggare har frågor kring etjänster 

inte varit aktuellt någon gång inom deras svarsgrupp. 

Tonvalstekniken 

I etapp tre när även socialförvaltningen införlivades med kundtjänst ändrades ordningen i tonvalet 

så att frågor om äldreomsorg och socialtjänst kom som alternativ ett respektive alternativ 

två i stället för frågor rörande förskola, skola och utbildning vilket är positivt enligt en servicehandläggare 

- de äldre skall inte behöva lyssna igenom hela tonvalet. Enligt en respondent 

klarar de äldre som ringer till dem av tonvalstekniken mycket bra, men menar att de som har 

svårigheter inte själva tar kontakt utan har någon anhörig som kontaktar kundtjänsten för 

dem. En annan respondent menar också att det inte framkommit några problem med tonvalet 

men framhåller också att det kan förhålla sig så att de som inte kommer fram kan vara de som 

har svårigheter med tekniken. En respondent menar att även om det är bra att alternativet att 

komma till socialtjänstfrågor i tonvalet ligger som nummer två hamnar många rena kopp- 

30

lingssamtal hos servicehandläggarna i stället för att de skulle ha hamnat i växeln eftersom 

medborgarna önskar komma i kontakt med handläggare och inte väntar igenom alternativen 

för att kommatill växeln. Ett sätt att läsa detta vore att marknadsföra kundtjänstimplementeringen 

och även att ändra i talsvaret så att man får bättre information, menar en respondent. 

En respondent menar att det troligen är speciellt viktigt att det finns möjlighet att kunna besöka 

kundtjänsten för de som kontaktar kommunen i frågor kring socialtjänst. Dessa medborgare 

har troligen i mindre omfattning tillgång till telefoner med markeringar och kan sitta i kö. 

Många av dessa medborgare besöker i dagsläget de lokalkontoren inom socialtjänsten. Det 

kommer också att vara viktigt att minimera antalet knappval och att inte ha flera stadier, menar 


Bemötande , service och intern förankring 

Många medborgare är nöjda och uttrycker att de får bra service, menar en respondent. Många 

medborgare kommenterar spontant att det var positivt men förvånande att få svar i kundtjänst 

och inte behöva bli kopplade till handläggare på socialförvaltningen. Men en respondent anser 

dock att en del medborgare troligen upplever att servicehandläggarna är lite av en bromskloss. 

Det händer ibland att medborgare insisterar på att få prata med en handläggare; ”Nej jag vill 

inte prata med dig, du säger det här men jag vill höra det från en handläggare”, kan det låta. 

Medborgarna har även gett många positiva kommentarer på att de har blivit bemötta på ett bra 

sätt, enligt en respondent. 

Arbetet med att förankra implementeringen av kundtjänsten internt inom socialförvaltningen 

har inte varit tillräcklig, menar en respondent. Detta trots att man lagt ner ett ganska stort arbete 

med att ha informationsträffar och möte med kontaktpersoner. 


Enligt en respondent händer det att medborgare kontaktat kundtjänsten med förslag på förbättringar 

av kommunens information till medborgarna. Ett exempel på detta är när man hänvisat 

till kommunens hemsida för ytterligare information på fakturor angående hemtjänst. Det var 

väldigt få som ansåg att detta var bra eftersom de flesta inte hade tillgång till dator, menar 

respondenten. I fortsättningen kommer inte kommunen att informera enligt detta sätt. Det 

kommer även in förbättringsförslag via e-tjänst, hävdar en respondent. 

3.4. Bygg- och miljöförvaltningen 


Organisering 

Bygg- och miljöförvaltningen är en teknisk förvaltning som har dels miljötillsyn, miljöhälsotillsyn, 

livsmedelstillsyn, fastighetsförvaltning, förvaltning av vägar, parker samt VA-nätet 

och avfall. Vid ett projektkontor bygger man infrastruktur och fastigheter. I egen regi sköter 

man även snöröjning, transporter av skolbarn, transporter av post samt transporter av mat. 

Dessutom finns en verkstad. Totalt är man 160 – 170 anställda och ganska stor budget. De 

senaste 10 åren har det blivit ganska vanligt att man slår ihop miljö och teknik i en förvaltning, 

men man behöver vara väldigt tydlig så att rollerna inte blandas mellan miljö och teknik, 

utan det är samhällsbyggarprocesserna som hänger ihop, menar en respondent. 

Vid enheten för Gatu- och Park förvaltas Järfällas parker bl a. Andra ansvarsområden är VA 

och avfall, gatubelysning, snöröjning Det mesta arbetet med t ex trädfällning är utlagt på entreprenad. 

Vid Kartenheten är man nio medarbetare. Man har många externa kunder vid kar- 

31

tenheten; framförallt arkitekter och byggföretag, men även privatpersoner. Man administrerar 

och uppdaterar bl a ett GIS-systemet Solen, som har ca 200 användare. 

Man har ett ekonomiskt avtal med kundtjänsten som innebär att man betalar de kostnader 

kundtjänst har för att serva förvaltningen (såväl direkta lönekostnader som indirekta kostnader 

för datorer t ex). Man förhandlade mycket innan man kom fram till ett avtal. En respondent 

tyckte att det var alldeles för högt pris för deras del i början och menade att det hade blivit 

billigare om man startat i mindre skala. Man ifrågasatte att förvaltningen skulle bidra fullt ut 

med kostnadstäckning av de höga initialkostnaderna, bara för att man gått med först, beskrev 

respondenten. I stället erhöll man en rabatt förra året, och en mindre rabatt innevarande år. En 

reflektion som framkom var att kommunstyrelsen kunde gett ett lån de tre första åren, dvs. 

negativt eget kapital för att bygga upp verksamheten, och börja debitera fullt ut först när den 

är i full drift. Ett problem är att inrättandet av kundtjänsten ännu inte avlastat förvaltningen, 

enligt en respondent. Man betalar dock lön för de två medarbetare som flyttats till kundtjänsten, 

fast de är anställda där samt lön till fem servicehandläggare vid kundtjänsten som servar 

Bygg- och miljöförvaltningen, samt en del av ledningspersonernas lön vid kundtjänsten. 

Dessutom tillkommer viss del av kostnader för lokaler, IT etc. Vid den egna förvaltningen har 

man tillsatt en miljö- och kvalitetssamordnare som jobbade halvtid gentemot kundtjänst förra 

året. Totalt sett bedömer en respondent att man vid den egna förvaltningen lagt ned ett par tre 

heltidstjänster enbart för att lära upp kundtjänsten. Men man räknar med att få ut ”jättemycket” 

om tre år, enligt respondenten. Hittills har man inte behövt göra neddragningar vid förvaltningen 

p g a kostnaderna för kundtjänsten, men i år skulle man behöva ”skära ned lite 

grand”, enligt en respondent. Förvaltningen arbetar på att flytta över mer och mer arbetsuppgifter 

till kundtjänsten: ”Om vi utgår från att deras kapacitet är 100 så är de uppe i 50, 60 eller 

70 nu, men det är en bit kvar till 100”, påpekar respondenten. 

I framtiden kommer troligen samverkan i kommunförbund öka, enligt en respondent, som 

menar att frågor som rör Va-nät eller avfallshantering borde man kunna utveckla ännu mer 

med kommunförbund, jämfört med idag. 

Än så länge verkar man inte samverka så mycket över förvaltningsgränser, däremot försöker 

man hålla ihop interna delärenden som hör ihop, menar en respondent: 

”Det klassiska är väl att man söker bygglov för en livsmedelslokal och då behöver man tillstånd 

från livsmedel samtidigt. Man kanske också behöver se över Va-nätet för att se att det tål att vara en restaurang, 

och så måste man ha kontakt med avfall för att hantera avfallshanteringen…Jag tycker nog att vi försöker 

hålla ihop det; vi hjälper dem i alla fall med att du måste prata med avfall också etc.”. 

Respondenten påpekar dock att man inte är framme helt än i detta arbete. De man anställer nu 

har en annan profil jämfört med de som anställdes på 80- och 90-talen, påpekar respondenten 

vidare. En handläggare måste vara mer processinriktad och analytisk idag. Det gäller att kunna 

se visionerna och målen, vad nämnderna och politikerna vill och hur vi ska förverkliga det, 

och bryta ned i enskilda arbetsuppgifter, som sedan följs upp. Man håller också på med att 

lägga över alltmer på externa entreprenörer, vilket medför att man får mer av en beställarroll, t 

ex beställning av VA-drift, avfallshämtning, vägnät, belysning etc. Det gäller då att den moderne 

handläggaren klarar av att följa upp beställningarna som läggs, och se till att rätt kvalitet 

hålls, och att utförarna gör rätt saker i rätt tid och till rätt pris. Sedan behöver uppföljningar 

göras där vi tar ställning till vad vi kan utveckla, förändra och förbättra, påpekar respondenten. 


32

Ett första steg vid inrättandet av den centrala kundtjänsten var att flytta den interna kundtjänsten 

från Bygg- och miljöförvaltningen som hette VA- och avfall, och det var två personer som 

rent fysiskt flyttade med och blev anställda av kundtjänst. 

Som ett nästa steg inrättades en e-tjänst för felanmälan av gator, vägar, parker VA och avfall. 

En tanke var att avlasta handläggarna, menar en respondent. Varje år inkommer ca 2000 felanmälningar 

via e-tjänsten, och det är en volym som man inte var medveten om tidigare. Det 

var då två-tre handläggare som fick alla de samtalen, men det var inte något som dokumenterades, 

utan handläggaren som fick samtalet om felanmälan gjorde en notering och ringde oftast 

själv till de anställda som lagade hål i marken t ex. I dag har man lagt ut all sådan drift på 

externa företag, och sedan gäller det att kvalitetssäkra tjänsterna, menar en respondent. Det 

som man tycker är viktigt vid förvaltningen är att alla samtal skall komma fram till kundtjänsten, 

och att de kan besvara medborgarnas frågor. Det är också viktigt att inte olika svar ges, 

beroende på vilken person som svarar på samtalet, menar respondenten. Dessutom är det viktigt 

att dokumentera vad frågorna handlar om, samt hur lång handläggningstiden är. Det hade 

man ingen ”koll” på tidigare, påpekar respondenten. 

Vid förvaltningen var det några medarbetare vid Vatten och avfall som mot sin vilja flyttades 

till kundtjänsten, p g a ekonomiska skäl. Det var meningen att medarbetare vid Gatu- och 

Parkavdelningen också skulle flyttas, men ”de protesterade så vilt att det inte gick att flytta 

dem”, påpekar en respondent; ”Så det är en smärtsam process”. Man var rädd för att en flytt 

av medarbetarna vid den egna avdelningen skulle slå sönder den arbetsorganisatoriska strukturen 

man har. Det finns delar som är väldigt viktiga att hålla ihop, menar en handläggare. Det 

är viktigt att man gör en separat analys för varje kommun och avdelning ”annars kan man ju 

slå sönder saker och ting”, menar respondenten. 

Chefen för kundtjänsten har gått igenom en generell förteckning över sex arbetsområden, som 

skulle kunna flyttas till kundtjänst. De första tre är väldigt enkla, och är i princip frågor med 

ja eller nej-svar, eller väldigt enkla frågor som: ”Jag letar efter en karta, var hittar jag den?” 

eller svar som ”Jag kan skicka kartan till dig”, beskriver en respondent. På nivå fyra börjar det 

bli mer handläggning av enklare ärenden. På nivå fem och sex blir det mer avancerade handläggningsärenden, 

där man måste utreda och analysera mer. Arbetsuppgifter på de två sistnämnda 

nivåerna kommer troligen att behållas på förvaltningen och ej flyttas över till kundtjänsten. 

Hittills har man flyttat över arbetsuppgifter på nivåerna ett till tre, och man har börjat 

med nivå fyra: ”Fyran har vi börjat liksom glänta lite på dörren, men vi är inte alls där än; det 

finns mycket fyror idag att flytta över”, påpekar en respondent. 

En respondent har medverkat vid möten med tekniska gruppen (belysning, gata/park, VA) där 

man specificerat tidsåtgång med olika arbetsuppgifter vid enheten, samt vilka frågor man fått 

från medborgarna via telefon. Man formulerade standardsvar på vanliga frågor från medborgarna. 

Man började diskussionerna öppet och brett, och smalnade in successivt, menar 

respondenten. Mötena pågick under ett par år. Några vid kommunen gjorde studiebesök vid 

andra kommuner som infört kontaktcenter, och medarbetarna i projektgruppen fick sedan delge 

sina synpunkter. 

En respondent menar att man fått bra information om vad som hänt i förändringsprocessen, 

men att det samtidigt är så mycket hela tiden: ”Man blir nästan översköljd”. Engagemanget i 

förändringsarbetet har mer legat på individnivå än chefsnivå, menar en respondent. Detta beror 

bl a på hög arbetsbelastning och få chefer. 

33

En kontaktperson från förvaltningen samverkade med kundtjänst vid utvecklingen av den nya 

kunskapsdatabasen. Tidigare fanns informationen i ett Excelark, vilket var väldigt rörigt, menar 

en respondent. Då gick man igenom all information som behövdes på den egna avdelningen 

först, innan man kommunicerade informationen till kundtjänsten. 

En respondent påpekar att man håller på att se över den egna organisationen, så att den blir 

mer processtyrd. Man arbetar med att kvalitetssäkra processen, ej svaren, att se till att de kan 

utföra ett bra jobb, samt se över vad vi kan flytta ytterligare till kundtjänsten. Syftet är ju att 

handläggarna ska kunna göra sitt jobb, menar respondenten. 

Samverkan med kundtjänst 

Enbart fem procent av kundtjänsts externa kontakter går via svarsgruppen för Bygg- och miljöförvaltningen, 

menar en handläggare. Man har utsett en person som är samordnare för hela 

förvaltningen gentemot kundtjänsten. Sedan har man kontaktpersoner på varje avdelning gentemot 

kundtjänsten. Möten hålls t ex ungefär varannan månad mellan kundtjänst och en kontaktperson 

vid Gatu- o Parkavdelningen, där man går igenom aktuella förändringar och utvecklar 

standardsvaren på frågor från medborgarna; ”Det pågår en konstant finslipning”, menar 


Samordnaren håller kontinuerliga möten med handläggarna för att diskutera hur samarbetet 

och rutinerna fungerar. Från början gick alla kontakter mellan kundtjänst och förvaltningen 

via samordnaren, men det blev en väldig flaskhals, påpekar en respondent. Anledningen att 

man hade det så var att man efterfrågade en person som kontakt gentemot förvaltningen, vilket 

skulle underlätta för servicehandläggarna. Från förvaltningen föreslog man redan från början 

en kontaktperson från varje avdelning i stället. 

Det har funnits en central projektgrupp där representant från bygg- och miljöförvaltningen 

deltagit i styrgruppen, enligt en respondent. Miljösamordnaren vid förvaltningen har varit 

processledare för att genomföra förändringen gentemot kundtjänst. En respondent påpekar att 

informationen inte alls fungerade från mars till oktober ungefär. Det var oklara och olika besked 

från olika personer: ”…alla besked gick bara runt, runt, runt”. I stället inrättade man en 

styrgrupp med deltagare från såväl kundtjänsten som Bygg- och miljöförvaltningen”. 

De som hanterar bygglov på förvaltningen har blivit avlastade med den nya receptionen, hävdar 

en respondent. Man har dock inte fått någon statistik på hur många som kommer in fysiskt 

och frågar om bygglovsärenden. Respondenten upplever inte att det varit så många tidigare 

heller som gjort detta: ”Man åker liksom inte ned på vinst och förlust till kommunen för att 

fråga om vattnets hårdhet. Det är väldigt få sådana ärenden”. Respondenten påpekar att när 

kommunen tog över poströstningen från posten, var det ganska många som röstade via förvaltningens 

kundtjänst. 

En respondent menar att det är viktigt att man har en personlig kontakt från förvaltningen 

gentemot de som sitter i förvaltningens svarsgrupp vid kundtjänsten, och att man träffas emellanåt 

och inte bara kommunicerar skriftligt: ”Ju mer man träffas, så blir det ju bättre och bättre 

liksom”. 

Ännu har man inte fått ut så bra statistik från kundtjänsts arbete, hävdar en respondent, då det 

ännu inte kommit igång helt. Man har inte riktigt kommit fram till ännu vilken information 

man vill ha. I början fokuserade man på kundtjänst inte så mycket på kvaliteten i svaren, enligt 

en ledningsrespondent, utan det var antalet fångade samtal som var det viktigaste. Från 

34

förvaltningen påpekades att man tyckte det var helt fel fokus och menade att de borde svara så 

bra som möjligt på de samtal som togs emot. I början skickades många samtal till handläggarna 

via växeln som de inte kunde svara på. Det har dock blivit bättre och från december kan 

man börja ta ut riktigt bra statistik, menar en respondent, och man har börjat diskutera med 

vilken statistik man vill ha, t ex antal samtal som är besvarade, hur många minuter olika samtal 

tar etc. Respondenten påpekar vidare att man har dålig överblick över fördelningen av antal 

ärenden på de olika handläggarna. 

Vid en enhet på förvaltningen hade man redan inrättat en egen servicetelefon, där medarbetarna 

turades om att sitt var fjortonde dag. På detta vis hade man redan löst frågan med avlastning 

av samtal för att kunna jobba effektivare, påpekar en respondent. Men kundtjänst fungerar 

ändå bättre, menar respondenten och påpekar att det framförallt blivit mycket bättre öppettider. 

Den tidigare servicetelefonen var inte heller så effektiv, eftersom man inte hade så 

mycket samtal på en dag. Man hade endast ca 4-5 samtal på en dag, så man var ändå tvungen 

att göra andra arbetsuppgifter, påpekar respondenten: ”Det var det mesta vi kunde åstadkomma, 

men det var inte optimalt”. 

En hel del kunder vid kartenheten är privatpersoner, men deras förfrågningar sköts via kundtjänst, 

påpekar en respondent. ”Om man vill borra efter bergvärme eller om man ska bygga 

nytt så måste man ha en ny byggnadskarta, det är ju en myndighetsutövning också”, påpekar 

handläggaren. Mest sköts detta via kundtjänst, men om de inte kan besvara några frågor, så 

ombesörjer handläggaren detta. 

En respondent menar att man arbetar oerhört skickligt i kundtjänsten med att fånga upp och 

besvara frågor från allmänheten. Respondenten påpekar att det dock är viktigt att formulera 

standardsvar på olika frågor, t ex om medborgare är upprörda när de ringer, vilket respondenten 

själv har erfarenhet av: ”Jag uppfann mina standardsvar ganska omgående, så att folk får 

respons. Då lugnar man ned sig, för annars så blir de ju tvärilskna ibland”. Vid kundtjänst har 

man formulerat standardsvar t ex om medborgare vill ha träd borttagna eller gallra skogar. 

När ärendet är förberett kan respondent en bara åka ut en gång och utföra sitt arbete vid ett 

och samma tillfälle. 

Man får en del ”staplar och sådant” som belyser omfattningen av inkommande samtal till 

kundtjänsten som berör den egna avdelningen, påpekar en respondent. 

E-tjänster 

Av de externa e-tjänster man utvecklat är det Tekniska nämndens felanmälan som används 

mest; man hade ungefär 1.850 ärenden förra året, påpekar en ledningsrespondent. De övriga 

e-tjänsterna hade 150 ärenden tillsammans, så felanmälan har absolut största volymen. En annan 

intern tjänst är en tjänst som används av fastighetsavdelningen för hantering av felanmälan 

från skolor och förskolor (kommunens lokaler) och den hade ca 8.000 ärenden förra året, 

så det är en otrolig volym menar respondenten. Den har funnits i ca 5 år, men är ingen renodlat 

e-tjänst. Man kan maila in sin anmälan, men sedan är det manuellt att föra in uppgifterna i 

systemet. 

En annan e-tjänst möjliggör beställande av kartor, och den är ganska populär enligt respondenten. 

En handläggare beskriver ett förslag till utveckling av karttjänsten, där medborgarna 

skulle kunna gå in och peka ut var de vill göra en viss åtgärd. Då skulle man kunna se fastighetsgräns, 

omgivning och ev. detaljplaner etc. Däremot finns det ett par e-tjänster som knappt 

35

används alls, och det gäller anmälan av värmepump bl a. Här kommer det endast in ca 20 

ärenden på ett helt år. Man har även en e-tjänst för ansökan om bygglov, som inte ligger under 

den egna förvaltningen, men man har ansvaret rent politiskt för bygglovet, enligt respondenten. 

En respondent är kritisk mot att många kommuner satsat jättemycket på externa e-tjänster: 

”Att bygga upp en sådan e-tjänst och så är det fem som söker…”. När det gäller ansökan om 

bygglov eller t ex värmepump, så är det något man kanske bara gör en gång i sitt liv, och då 

vill man gärna diskutera detta vid en personlig kontakt med kommunen (åtminstone den äldre 

generationen); man vill vara lite stolt över detta, menar respondenten. I stället borde man satsat 

mer på interna e-tjänster som t ex inköpssystem och upphandlingssystem, för det är större 

volymer och man hade kunnat spara mycket pengar, menar respondenten. 

Ju mer man öppnar upp för medborgarna att ta del av t ex kartinformation, desto fler medborgare 

ringer till kundtjänst och frågar om olika aspekter av kartinformationen t ex, påpekar en 

respondent. En del e-tjänster marknadsförs inte offensivt externt, eftersom man då skulle få så 

många samtal som man inte klarar av att utföra. En respondent påpekar att detta t ex gäller 

felanmälan på gatusidan. 


Man har ännu inte ”tagit höjd” i organisationen för det ökande antalet inkomna ärenden, som 

fördelar sig ojämnt i verksamheten; vissa handläggare har fått en kraftig ökning och andra 

handläggare blir bara avlastade, påpekar en respondent. Detta är ett arbetsmiljöproblem, hävdar 

respondenten. Man har inte förutsett detta, och inte diskuterat det. Det har följaktligen inte 

blivit löst än. 

En majoritet av medarbetarna är positiva till kundtjänsts arbete, hävdar en respondent. De 

som haft problem är de som jobbat väldigt ostrukturerat och traditionellt, fortsätter respondenten. 

De som haft svårt släppa ifrån sig kontrollen. 

En respondent menar att man borde fortsätta att överföra enklare handläggningsuppgifter till 

kundtjänsten. Respondenten påpekar att det finns en del handläggningsuppgifter som tar en 

kvart och där man använder sig av väldigt enkla mallar: ”Det finns ju ingen anledning att göra 

det med högavlönade experter”, påpekar respondenten. Respondenten tror att torghandelstillstånd 

är ett exempel på en sådan uppgift. 

Handläggarna på förvaltningarna har fått mer att göra, hävdar en respondent: ” Småsaker men 

som ändå kanske måste upp i en nämnd”. Folk tycker mer idag och kraven ökar hela tiden. 

”Vi kan inte höja skatter hela tiden. Det finns ett max-tak och då måste vi effektivisera. Det 

har vi gjort i många år, men frågan är hur mycket och här krockar det ju lite, för här höjer man 

ambitionsnivån, men sänker pengarna”, påpekar en respondent. 

De medarbetare som förflyttades från förvaltningen till kundtjänsten var mycket missnöjda 

enligt en ledningsrespondent. Även övriga medarbetare vid enheten reagerade och visade ett 

väldigt aktivt missnöje: ”De vägrade totalt, högljutt”. Men förvaltningen hade inte råd behålla 

all personal, utan såg sig tvingade att flytta över personal. Så länge kommunen växer blir det 

troligen inte aktuellt med övertalighet, p g a inrättandet av kundtjänsten, menar en ledningsrespondent, 

men om den skulle minska med t ex 1.000 personer per år, så skulle det bli övertalighet. 

För närvarande växer man med ca 1.000 invånare per år, så det är inte aktuellt. Om 

36

10 år är det troligen samma antal handläggare som idag, som servar fler kommunmedborgare, 

tror respondenten; ”och fler kilometer väg och fler kilometer VA-ledningar o s v”. I takt med 

att befolkningen i kommunen ökar, ökar övriga volymer i verksamheten: ”Det blir fler livsmedelslokaler, 

fler frisörer, fler verksamheter vi skall ha kontakt med, fler skolor, ja allting, 

men vi blir inte fler handläggare…”, påpekar respondenten. 

Många har sökt anställning i kommunen för att de tycker om att ha kundkontakter, påpekar en 

ledningsrespondent, och är missnöjda med att dessa ersatts med mer pappersarbete: 

”De tycker om att medborgarna ringer och säger att nu har jag fel i avlopp, jag har problem 

med mitt matavfall, jag har problem med vägen utanför. Det finns många jobbiga samtal som man inte vill 

ha…men sedan är telefonen tyst och man ska bara sitta och göra pappersarbete…Det är många 

som känner att det var inte riktigt det jag blev anställd för, jag vill inte bara göra pappersarbete”. 

De flesta kundkontakter är numer planerade för handläggarna, och många saknar de tidigare 

spontana kundkontakterna, menar ledningsrespondenten. Man håller vidare på med att försöka 

ta bort förmedlingen av direktnummer till handläggarna, vilket ytterligare förväntas minska de 

spontana kontakterna. Respondenten påpekar att det även finns en rädsla bland medarbetarna, 

över att arbetsuppgifter och jobbet skall försvinna: ”Vad ska jag göra istället?” 

Det fungerar väl att förmedla ärenden från kundtjänsten till handläggarna på förvaltningen via 

Flexite, menar en ledningsrespondent. Överföringen av ett ärende till handläggarnas ärendesystem 

är dock inte helt klart men ”är på gång”, enligt en ledningsrespondent. Än så länge 

sänds det enbart via e-mailfunktion i Flexite. Tanken är att inga samtal bara skall kopplas vidare 

utan alla ärenden ska förmedlas på detta vis. E-mailen ställs till funktionsbrevlådor för 

olika svarsgrupper. På detta vis blir handläggarna tvungna att hjälpa varandra, vilket förändrar 

den tidigare stuprörshandläggningen av ärendena. De svarar på de frågor de kan i brevlådan, 

påpekar ledningsrespondenten. Respondenten har märkt några reaktioner från handläggarna 

över mängden ärenden som ligger i inkorgen, men när man gjort uppföljning av dessa, har det 

visat sig att flera ärenden kunde avslutas direkt, några kunde sändas vidare till annan förvaltning 

och då blev det bara ett par kvar den dagen. Men många upplever det jobbigt att de 

”trycks på ärenden”, menar en ledningsrespondent, men det har man försökt bemöta genom 

att skapa en struktur med uppföljning, och se över hur man kan hjälpas åt. ”Man måste hitta 

en takt i det här, för annars kan det vara helt ogreppbart, man tror att det spelar ingen roll hur 

mycket jag gör”, påpekar respondenten. Ett mått kan vara om man har löst fyra ärenden på en 

dag, fortsätter respondenten: ”Då har vi löst dagens problem; vi behöver inte springa fortare”. 

GIS-programmet Solen som man administrerar och uppdaterar vid kartenheten är ett gammalt 

program som inte alltid fungerar väl: ”Det finns ganska många tillägg, och det är inte helt 

smärtfritt alla gånger” (handläggare). Det verkar inte vara mycket kontakter längre mellan 

medborgarna och handläggarna vid kartenheten, då kundtjänst övertagit dessa kontakter. Det 

är dock mest interna kontakter med planarkitekter i samband med karthanteringen. Handläggaren 

uppfattar att det har blivit bättre struktur med att olika frågor hanteras av rätt personer, i 

samband med införandet av kundtjänsten. Det är tidsbesparande att slippa hantera ”småbitar”, 

som inte handläggaren behöver hantera idag, menar respondenten. Men i och med att det är 

mycket att göra ändå, t ex p g a kollegor som är lediga, så kan fortfarande arbetsuppgifter släpa 

efter, som egentligen skulle behöva utföras, menar en respondent. I samband med att handläggarna 

får minskade spontana medborgarkontakter, får de längre tid på sig för att handlägga 

ärendena och ökade möjligheter att planera arbetet, enligt en respondent. 

37

Vid Gatu- och Parkavdelningen har man fortfarande mycket medborgarkontakter som är säsongsbundna, 

framförallt vid vinter och sommar. 

Enligt en respondent behöver nya handläggare som anställs vara akademiker som är generalister 

och analytiska och som klarar av att fokusera på processerna mer än på detaljfrågor. De 

måste även vara duktiga beställare av externa tjänster. Respondenten tror också att det kommer 

bli fler medarbetare vid kundtjänst och färre på förvaltningarna, relativt sett. En variant 

kan vara att det blir cheferna som är de riktiga generalisterna som försöker leda specialisterna. 

En utveckling man kan se är att det blir färre specialister. Enligt respondenten är det svårt rekrytera 

specialister idag, då de fångas upp av andra företag, konkurrerande kommuner och 

statliga myndigheter. Stockholm är en mycket konkurrensutsatt arbetsmarknad. En ersättning 

för att rekrytera fast personal är att köpa tjänster av konsulter. Man har ramavtal med konsulter 

och köper arbetet, timme för timme, efter behov. 

En handläggare uppfattar utvecklingen av handläggarrollen som att de blir mer specialister. 

De som nyanställs är högskoleutbildade ingenjörer eller ekonomer. Man kan vara specialist 

inom ett område, men det området kan vara ganska brett, påpekar respondenten. 

Viktiga utmaningar framöver, enligt en respondent, är att flytta över fler arbetsuppgifter till 

kundtjänsten, och att få handläggarna att förändra sina nuvarande roller, och anamma ett processtänkande, 

vara mer generalister och bra beställare, samt ha fokus på medborgarna som 

nöjda kunder. 

Tekniska nämndens felanmälan har blivit så populär, att verksamheten nästan är underbemannad 

för att ta hand om ärendena, menar en respondent: 

”Förr så gick folk kanske bara och tittade på det här och så gick de hem igen och så var det 

liksom inget mer med det. Någon försökte ringa och hälften av samtalen gick inte fram och så lade man ned; 

man orkade inte ringa mer än en gång. Nu kan man SMS:a…man kan stå ute med sin smartphone 

och bara få in”. 

Enligt en respondent är man för lite personal vid Gatu- och Parkavdelningen, och man håller 

på med en omorganisering av verksamheten. En respondent hävdar att arbetet vid kundtjänsten 

påverkat det egna arbetet oerhört mycket: ”För jag hade på tok för mycket innan. Alla hade 

ju något att tycka om när det gäller park, utemiljön. Det var riktigt mycket jag fick samtal 

om; idag har jag nästan inga alls”. Respondenten får nu mycket mer tid att utföra det egentliga 

arbetet: ”Ja, göra ett mer gediget arbete i stället för att hela tiden ha brandkårsutryckningar, 

så oerhört störande”. Respondenten får nästan inga medborgarsamtal längre, och uppfattar 

minskningen till ca 90%. Respondenten ser enbart positivt på detta. Tidigare var det så hög 

arbetsbelastning att det nästan var ”in-i-väggen-varning”, hävdar respondenten. Ett par elaka 

samtal på morgonen kunde förstöra resten av dagen. Det är inte alltid lätt för ”ingenjörsmänniskor” 

att hantera vissa kunder, påpekar respondenten. 

En respondent uppfattar sig vara den som blivit mest avlastad vid sin enhet, men säger sig inte 

riktigt veta hur de övriga medarbetarna vid avdelningen upplever det. Men eftersom alla varit 

så överbelastade innan, så tror respondenten att det är ”positivt rakt av”. Arbeten som handläggaren 

nu fått tid att utföra är t ex planering och genomförande av gallringsarbete och slyrensning. 

Planeringen sträcker sig över flera år framåt, och enbart vetskapen om när ett visst 

område kommer att bli rensat, kan medföra till en nöjdare inställning bland medborgarna. Ett 

annat arbete som nu kunnat genomföras är upprustningsprogram för kommunens bollplaner. 

För att kunna genomföra större planeringsuppdrag, är man beroende av sammanhängande ar- 

38

etstid. Tidigare kunde man bli avbruten i arbetet när som helst, vilket styckade upp arbetet. 

Till slut tappade man totalt vad man höll på med, hävdar en respondent: ”Du tappade så 

mycket konstruktiv energi och där tappar du farten. Där gick mycket till spillo”. 



Medborgarna får svar via kundtjänsten i större utsträckning nu sedan kundtjänsten implementerats 

jämfört med tidigare, hävdar såväl en respondent som en ledningsrespondent. Samtalen 

som kopplas till förvaltningen har successivt minskat ju längre tiden gått efter implementeringen 

och ju mer kunskap personalen i kundtjänsten fått, enligt en respondent på förvaltningen. 

Enligt en respondent hanteras enbart fem procent av kundtjänsts externa kontakter via 

svarsgruppen för Bygg- och miljöförvaltningen, vilket enligt respondenten är en relativt liten 

del. 

Enligt en respondent har ärendehanteringen effektiviserats dvs servicehandläggarna sänder 

medborgarnas ärenden snabbare till fackförvaltningarna för handläggning numera än när de 

hanterades via växeln. Får man inte svar hos en handläggare sänder man ärendet till någon av 

handläggarens kollegor som är insatta i frågan. Detta skedde inte tidigare utan då ringde växeln 

på en och samma person tills de fick tag på handläggaren vilket gjorde att det tog längre 

tid för medborgaren att få svar. 

E-tjänster 

Å ena sidan har tillgängligheten har ökat då man inrättat flera e-tjänster men å andra sidan 

används inte alla e-tjänster i någon större utsträckning, enligt en ledningsrespondent. Den etjänst 

som använts mest, som har den största volymen och som varit bra är Tekniska nämndens 

felanmälan (Felanmälan av gator, vägar, parker, VA, avfall etc.), enligt ledningsrespondenten 

som under 2010 hade ungefär 1.850 ärenden jämfört med de övriga på förvaltningen 

som tillsammans hade ca 150 ärenden. En anledning till att volymen är så hög kan vara att det 

blivit lättare att anmäla felen. 

Vissa e-tjänster används nästan inte alls, menar en ledningsrespondent. Enligt respondenten 

vill medborgare hellre ha direktkontakt och ett fysiskt möte med handläggarna i vissa ärenden 

än att kommunicera via e-tjänst. Exempel på en sådan e-tjänst är bygglovsansökan eller ansökan 

om värmepump. 

”… man kan bara ta bygglov som exempel eller värmepump, då är det ju det kanske man gör en 

gång i sitt liv, … då vill man gärna ha kontakt med kommunen, man trivs med det, man vill 

komma in med sina papper och prata och peka och rita man vill vara lite stolt över det här, nu 

kommer det ju en modern generation som har ett helt annat synsätt på det här men än så länge 

är det ju väldigt många som bygger som liksom, de tycker om det är fysiska, fysiskt möte, fysiska 

handlingar, det känns tryggt och säkert”. (Ledningsrespondent) 

Det finns e-tjänster med olika grad av ”självbetjäning”, alltifrån att medborgarna fyller i en 

beställning av en blankett som sänds till dem, till att de själva utför hela beställningen på nätet 

vilket medför krav på e-legitimation, enligt respondenten. Man försöker hänvisa medborgarna 

till att använda e-tjänster och strävar efter att få arbetsuppgifterna via dessa e-tjänster, menar 

en respondent: ”… vi försöker hänvisa till tjänsten liksom. Försöker få in det så mycket som 

möjligt därifrån då”. 

Ett arbete skall påbörjas med att utreda om det finns fler arbetsprocesser att föra över till 

kundtjänsten från Bygg- och miljöförvaltningen. En respondent vid förvaltningen tror inte att 

det kommer att kunna föras över fler arbetsprocesser till kundtjänst från deras avdelning. En- 

39

ligt en ledningsrespondent vid Bygg- och miljöförvaltningen arbetar man dock med att kunna 

överföra fler arbetsuppgifter från förvaltningen till kundtjänsten och uttrycker det så här: ”… 

det är årets liksom mål, det är att lägga över mer arbetsuppgifter på dem”. 

Kontakt med medborgare 

Direktkontakten med medborgare har minskat betydligt sedan kundtjänsten implementerades 

framhåller flera respondenter. En respondent påpekar att både telefonsamtal och mail har 

minskat kraftigt till att idag endast utgöra ca 10% av vad det var innan kundtjänst etablerades 

och att detta inneburit en stor förbättring av såväl respondentens arbetssituation som en kvalitetshöjning 

för medborgarna. De samtal som nu kommer till respondenten är de som kräver en 

”djupare” handläggning. Dock menar respondenten att detta till en början medförde en avsaknad 

av en vägledning i respondentens arbete. En annan respondent menar också att i stort sett 

all kommunikation numera går via kundtjänst. Externa kundkontakter består både av privatpersoner 

(medborgare) och byggföretag, konsultbyråer och arkitekter och likn. Medborgarkontakterna 

brukar vara ganska korta och är inte så många jämfört med kontakter från företag 

i samma bransch. De flesta kundkontakterna består av kunder inom kommunen och de passerar 

inte kundtjänsten, enligt respondenten från en fackförvaltning: 

”…det är inte så mycket medborgare, då är det mer att ringer in folk som har mer koll på vad de 

ska ha, alltså byggföretag och liknande då vet ju de vad de är ute efter och då snackar man 

samma språk på något sätt. Så jag har inte smycket kontakt med kommunmedborgarna”. 

Enligt en ledningsrespondent saknar vissa handläggare de spontana direktkontakterna med 

medborgarna som de hade tidigare innan kundtjänst inrättades och vissa arbetsuppgifter fördes 

över dit. Den kontakt med medborgarna som nu sker är mer av planerad karaktär. Direktnumren 

till handläggarna skall inte lämnas ut och håller successivt på att tas bort från att exponeras, 

enligt respondenten. Enligt annan respondent har direktkommunikationen för medborgare 

med handläggare på fackförvaltning minskat. Dels p g a att servicehandläggarna besvarar 

de flesta frågorna och inte lämnar ut mobilnummer till handläggarna och dels p g a att 

handläggarna har fått nya mobiltelefonnummer. Respondenten menar att de flesta handläggare 

på förvaltningarna är nöjda med att inte få så många samtal från medborgarna längre då kundtjänst 

besvarar dessa. Dock finns det fortfarande vissa handläggare som inte upplever att antalet 

telefonsamtal från medborgare har minskat i och med kundtjänstimplementeringen, enligt 

en respondent. De får fortfarande många samtal fast nu går de via kundtjänst, menar respondenten. 


Enligt en respondent har avlastningen av antalet telefonkontakter med medborgarna medfört 

att respondenten har kunnat arbeta med frågor och ärenden som tidigare inte hanns med och 

som har förbättrat för medborgarna. Ett exempel som anges är upprustning av kommunens 

bollplaner som växt igen de senaste åren. Detta är en förbättring för medborgarna, menar 

respondenten. 

Man har inte gjort någon undersökning sedan kundtjänst inrättades om vad medborgarna anser 

om kundtjänst, hävdar en ledningsrespondent. Detta beror på att det är så svårt att följa 

upp bemötandet, hävdar respondenten 

3.5. Barn- och utbildningsförvaltningen 

Inom vuxenutbildningen har man ca 2.000 elever. Det arbetar fyra studie- och yrkesvägledare 

vid enheten för vuxenutbildningen. Tidigare hade man telefontid varje morgon vid nio och en 

på eftermiddagen, då medborgarna kunde ringa in och prata med en studievägledare. Dessa 

40

telefontider har man dragit in i samband med att svarsgruppen skola och utbildning vid kundtjänst 

besvarar alla inkommande samtal till enheten. En respondent menar att detta är ”på gott 

och ont”. I och med att kundtjänst inte kan svara på frågor om betyg och liknande, så sänder 

de i stället medborgarna till enhetens drop-in. Detta medför att man har ett mycket större antal 

besökare på drop-in tiderna jämfört med tidigare. Man har drop-in mellan 10 och 11:30, där 

man svarar på frågor om betyg och liknande. Tidigare kunde man besvara en del frågor via 

telefon, men nu kommer alla till drop-in i stället. En respondent menar att det blir väldigt 

stressigt med alla besök: ”Det blir nästan kvantitativt i stället för kvalitativt, det blir ju som ett 

löpande band ibland när det är så mycket människor här”. Man blir dock avlastad en del av 

kundtjänst arbete, och får mer tid för att boka drop-in-tiderna. 

Enheten har ingen särskild kontaktperson vid svarsgruppen i kundtjänst, men det behövs inte 

menar en respondent, eftersom de bara är tre – fyra stycken och hör av sig till studievägledarna 

om det behövs. Man hade ca en halv dags genomgång med svarsgruppen i samband med 

uppstarten. Hösten 2010 hade man ett uppföljningsmöte. Varje gång det uppstår förändringar t 

ex beträffande ansökningsdagar och liknande, meddelas svarsgruppen. 

Man har inrättat en e-tjänst för ansökan till kurser vid vuxenutbildningen. Ansökan går direkt 

till studie- och yrkesvägledarna som gör antagningarna. De studerande kan även se alla sina 

betyg och kurser via e-tjänsten. Man har bara fått positiva reaktioner på e-tjänsten, menar en 

respondent: ”Det är ingen som har klagat”. 

Enligt en respondent är det både för- och nackdelar med kundtjänstimplementeringen. Det har 

blivit förbättring för medborgarna i och med att de kan kontakta kundtjänsten och få svar på 

enklare informationsfrågor, menar respondenten. I de fall som medborgarna vill komma i kontakt 

med studie- och yrkesvägledarna sänder servicehandläggarna ett mail och ber dem ringa 

upp medborgaren i fråga. Servicehandläggarna kopplar alltså inte vidare samtal till studie- 

och yrkesvägledarna. Detta har medfört att ganska många medborgare blir irriterade över att 

det inte går att komma i direktkontakt per telefon med studie- och yrkesvägledarna för att t ex 

diskutera ett betyg, menar respondenten. De har kontaktat Vuxenutbildningen och vill tala 

med en studievägledare och hamnar i kundtjänst i stället. Detta är inte vad de har tänkt sig 

utan vill i stället tala direkt med studievägledarna, menar respondenten. ”…det går ju inte att 

ringa till er, vi vill prata med er, inte med någon annan”. Som det är nu måste de personligen 

infinna sig på den drop-in tid som finns för att diskutera betyg, kursintyg, val av ämnen eller 

för byte av kurs etc. ”…och alla bor ju inte i Jacobsberg utan de måste åka från Barkarby för 

att ta sig till vår drop-in tid”, påpekar en respondent. 

3.6. Socialförvaltningen 


I Järfälla har man en myndighetschef som har totalansvaret för såväl Individ- och familjeomsorg 

som Äldreomsorg och Handikappomsorg. Dessutom finns en biträdande myndighetschef, 

som även är enhetschef för en enhet. Man har en styrgrupp inom Socialförvaltningen, samt en 

styrgrupp centralt för kundtjänst. Styrgruppen på Socialförvaltningen består av biträdande socialdirektör, 

myndighetschef samt biträdande myndighetschef. Socialtjänsten har en förvaltningschef, 

som tror väldigt mycket på konceptet med kundtjänst, hävdar en respondent. 

Vid Socialförvaltningen har enheterna tidigare strukturerat sin verksamhet utifrån verksamhetens 

behov, enligt en respondent. Inom Funktionshinderområdet hade man t ex en jourtelefon 

41

som var öppen 9:00 - 16:00 (även lunchtid) alla vardagar. Inom enheten turades man om att 

sitta i jourtelefonen. 

I uppdraget med inrättandet av kundtjänst ingick att förvaltningen skulle dra ned personal, 

utan att veta hur mycket arbetsbefriande det blir för de egna medarbetarna, påpekar en 

respondent. Omställningen blev inte riktigt som man tänkt sig från början, fortsätter respondenten, 

då man trott att man kunde dra X antal tjänster på varje enhet för att kompensera 

kostnadsmässigt. 

De flesta frågorna till kundtjänst rör Äldreomsorgen och de tidigare frågorna om blanketter, 

broschyrer och hur man gör för att få trygghetstelefon t ex, svarar medarbetarna i kundtjänst 

på. Medarbetarna på Socialförvaltningen avlastas dessa samtal. ”Det är mycket tystare på telefonen”, 

påpekar en respondent. De samtal som når förvaltningen är de som verkligen behöver 

hjälp, fortsätter respondenten. En del medborgare som fått tillgång till direktnummer till enskilda 

handläggare, kan nyttja dessa för samtal: ”Genom mun till mun hjälper man varandra 

ute på byn att ha kontakt med myndigheterna”, hävdar en respondent. Genom avlastningen av 

inkommande samtal kan de administrativa assistenterna arbeta mer effektivt med sitt utredningsarbete: 

”Assistenterna som administrativa assistenter kan ju göra sitt arbete i lugn och 

ro, om man säger så”, förklarar en respondent. 

I samband med uppstart av svarsgrupp Socialtjänst vid kundtjänst publicerades en internannons. 

Från Socialförvaltningens perspektiv var det viktigt att man tillämpade internrekrytering, 

då det var viktigt känna till det interna arbetet: ”Det var viktigt att veta Järfällamodellen, 

om man säger så”, påpekar en respondent. Tolkningen av Socialtjänstlagen som är en ramlag 

kan variera mycket mellan olika kommuner, hävdar respondenten, så även om man har socialtjänsterfarenhet 

från någon annan kommun kan det vara väldigt olika. Respondenten påpekar 

att det givetvis tar tid att lära upp en externrekryterad person av den anledningen. De flesta 

inom svarsgruppen Socialtjänst är internt rekryterade. Styrgruppen hade krävt att de som rekryterades 

till svarsgruppen skulle vara socionomer. En respondent påpekar dock, att det finns 

en risk att erfarna socionomerna inte tycker att det är tillräckligt avancerade arbetsuppgifter 

att arbeta i kundtjänsten: ”De vill ha klientmötet, bita i lite avancerade utredningar…annars är 

man ingen erfaren socionom”. Under perioder i livet kanske det dock kan passa, fortsätter 

respondenten, t ex när man har småbarn, eller direkt efter mammaledighet t ex. Respondenten 

menar att det gäller att ha flexibilitet i förvaltningen så att man tillåter medarbetare att t ex 

vara tjänstlediga ett år för att arbeta i kundtjänsten, men sedan ha möjlighet att återgå till sin 

vanliga tjänst. Respondenten hävdar att det kanske inte är så viktigt med erfarenhet som socionom. 

Även en duktig administrativ assistent som är van och vet vad socialtjänsten innebär, 

borde få möjlighet att arbeta som servicehandläggare vid kundtjänsten, även fast de ej är socionomer. 

De kan vara bra på bemötande, och lära sig vad som gäller för arbetet i kundtjänsten, 

hävdar respondenten. 

Vissa enheter har omstrukturerats och förlorat tjänster p g a tillkomsten av kundtjänsten, som t 

ex social rådgivning, påpekar en ledningsrespondent. Dessa tjänster hade dock till en del även 

fyllts med andra arbetsuppgifter tidigare, då den sociala rådgivningen ej var så omfattande, 

menar respondenten. Första juni dras en tjänst in vid Äldre- och funktionshinder, påpekar en 

respondent. 

Man har en e-tjänst inom äldre- och funktionshinderområdet, men det inkommer inte så 

många ansökningar via e-tjänsten: ”Det händer väldigt sällan”, påpekar en respondent; ”bara 

42

en handfull på ett halvår som inkommer”, fortsätter respondenten. Detta beror troligen på 

bristande marknadsföring. Man har dock utvecklat automatbeslut på en e-legitimation, som 

kan komma påverka användningen. Om 5-10 år kommer väldigt många ansökningar göras via 

e-tjänster, förespår en respondent: ”Det är jag övertygad om”. 

Viktiga generella aspekter vid införande av kundtjänst är ”tydlighet hela tiden och information, 

information, information”, påpekar en respondent. Respondenten hävdar att det initiala 

förändringsarbetet präglats av oro: ”Jätteoro verkligen”. Oron har främst gällt frågor som rör 

tystnadsplikt samt spontanbesöken av klienter. 

En respondent hävdar att införandet av kundtjänst till viss del genererat fler ärenden. En del 

ärenden har kommit in, som egentligen skulle kunnat besvaras av kundtjänsten, men det verkar 

vara ”barnsjukdomar”, som kommer att förbättras. ”Men det är klart det har ju öppnat 

upp, och fler kommer in”, påpekar en respondent. Respondenten menar att då borde det också 

få kosta något. 


Den tid som medarbetarna får över p g a färre inkommande samtal lägger det på att fokusera 

handläggning av sina ärenden ”kunderna man har i sitt aktskåp”, påpekar en respondent. Det 

är en stor fördel att kunna arbeta fokuserat på rätt saker påpekar respondenten. En respondent 

påpekar att detta arbete kan generera pengar. För om en handläggare tar ett felaktigt beslut (t 

ex p g a stress) om flytt för tidigt till ett äldreboende t ex så kan det bli väldigt dyrt i längden. 

En respondent påpekar att medarbetarna vid förvaltningen inte gett uttryck för att de skulle 

sakna de tidigare spontana telefonkontakterna med medborgarna. I stället verkar man tycka att 

det är skönt att kunna ägna mer tid åt de kända klienterna. 

Varje handläggare har ca 160 medborgare som är aktuella hos sig och det innebär direktkontakt 

med dessa samt anhöriga. Alla kända klienter har direktnummer till sina handläggare, så 

de ringer inte via kundtjänst. 

En respondent tror att det vore en fördel för såväl kundtjänst som förvaltningen om medarbetare 

på förvaltningen kunde arbeta kortare tid i kundtjänst: ”Kanske kunde man rotera under 

en viss period som ett led i utveckling av båda sidor”. 

3.6.3.Medborgarperspektiv 


En respondent anser att tillgängligheten har ökat för medborgarna samt att antalet frågor till 

kundtjänst har ökat jämfört med hur det var innan kundtjänst infördes. Till viss del gäller denna 

ökning även äldre- och funktionshinderområdet eftersom vissa ärenden ”felaktigt” kopplas 

till handläggarna av servicehandläggare som inte haft tillräcklig kunskap i ärenden. Detta kan 

då komma att medföra att medborgarna inges falska förhoppningar om att nästa person kommer 

att lösa frågan, menar respondent: ”ibland har det slunkit igenom frågeställningar och 

ärenden som vi kanske kunnat säga nej till direkt i luren, att det är ingen idé eller du får gärna 

söka ett äldreboende men det låter som din mamma är för pigg för ett äldreboende”. Inom avdelningen 

Försörjningsstöd har man fått mer att göra eftersom man blivit mer tillgänglig så att 

fler medborgare kan kontakta kommunen, menar en respondent. 

43

Totalt sett har antalet förfrågningar till Äldreenheten minskat, menar en respondent . ”Inflödet 

på telefonsamtal där man vill ha blanketter, broschyrer och förfrågningar hur de går till när 

mamma behöver hjälp och hur det går till att få trygghetstelefon …, slipper vi ju idag, de tar 

kundtjänst”, menar en respondent. De som ringer till dem nu är dels de som verkligen behöver 

hjälp och dels de som via personliga kontakter tar sig igenom systemet; ”de som ringer in där 

väninnan kanske har gett telefonnummer till en biståndshandläggare då hon kommer igenom 

systemet om man säger så…”, enligt en respondent. Att man blivit avlastade enkla rutinärenden 

medför att handläggarna kan arbeta mer effektivt med frågor som de är duktiga på att utreda 

och på den ”kundstocken som vi har inne i systemet vilket är en jättestor fördel då vi kan 

arbeta mer fokuserat på rätt saker”, menar en respondent. 

Enligt en respondent finns det både positiva som negativa reaktioner från medborgarna. 

Många anser att det har blivit lättare att få hjälp med generella frågor och att få hjälp med att 

komma till rätt person, men det finns även de som är irriterade över att inte komma i direktkontakt 

med handläggare. ”Man vill inte börja berätta om saker för någon ny människa igen i 

en kundtjänst”, menar en respondent. Enligt en respondent kan detta bero på graden av komplexitet 

i frågan. Man tror inte att det sitter socionomer i en kundtjänst, menar respondenten. 

En annan förklaring kan vara att namnet kundtjänst inte klingar lika professionellt som socialtjänsten, 

menar en respondent som tror att man skulle vinna på ett namnbyte till Kontaktcenter 

eller liknande. 

Enligt en respondent har man diskuterat att flytta över fler enklare handläggningsärenden som 

inte innebär någon myndighetsutövning, menar en respondent. Många handläggare har fortfarande 

direktkontakt med medborgare. Enligt en respondent har t ex en biståndshandläggare 

160 medborgare som är aktuella hos sig plus då och då kontakt med anhöriga. 

En respondent menar att en del medborgare anser att det är besvärligt med tonvalstekniken, 

även att man är medveten om problematiken och försökt förbygga detta genom att lägga det 

som första alternativ i tonvalet. ”Jag har hört att man tycker det är besvärligt, ja som alla säger 

det här med att lyssna på att tryck ett”. ”Men nu har vi lagt Äldreomsorgen bland de första, 

..men vi vet ju att det är medaljens baksida på ett sådant här sätt att hantera det.”, menar en 

respondent. 

Samverkan 

Enligt en respondent har man inte varit tillräckligt tydlig vid implementeringen av kundtjänst 

att kundtjänst är en del av förvaltningen; dess förlängda arm till medborgarna. ”…man ser 

inte att det är vi och ni är en del av oss”, menar en respondent. Men man arbetar mot att bli 

bättre på att förmedla att de tillhör förvaltningen och att anta utmaningen att kommunicera 

bättre och ge kontinuerlig uppdatering, hävdar en respondent. Om inte servicehandläggarna i 

kundtjänst ger ett positivt bemötande drabbar det ju i förlängningen oss på förvaltningen, påpekar 

respondenten. En respondent menar att det varit bra att två av de anställda i kundtjänst 

tidigare har arbetat under många år inom äldreenheten och att man haft kontinuerlig kontakt 

med dem. Detta har gjort att äldreenheten snabbt kom igång, menar en respondent. 

Ärenderegistrering och medborgarpåverkan 

De frågor som handläggs i kundtjänsten är av mer generell karaktär och de som kräver mer 

fördjupad hantering sker personligen med handläggarna på socialtjänsten. Eftersom alla inkommande 

samtal till kundtjänst registreras får man statistik som kan användas i både förbättrings- 

och planeringssyfte, menar en respondent. Respondenten påpekar att det är bra med 

denna kunskap och påverkan från medborgarna. ”…när vi ser att vissa frågor återkommer ja 

44

då är det ett tecken på att vi har dålig information eller kanske behöver vi en skriftlig information 

om just det här specifika ämnet”, menar respondenten. Vidare påpekar respondenten att 

man normalt är dålig på att föra statistik på ärenden inom socialtjänsten och även följa upp 

den. ”Det är jättebra att få se vad medborgarna frågar om egentligen, så det är ju fantastiskt 

bra”, menar respondenten. 

En respondent hävdar att medborgarna inte bryr sig om att deras fråga eller ärende är föremål 

för registrering. Det primära är att man får ett svar och ett bra bemötande, menar respondenten. 

4. Analys 

4.1. Implementering av kundtjänsten 

Implementering av kundtjänsten i Järfälla verkar ha varit starkt politiskt förankrat i kommunledningen. 

Tillsättningen av en engagerad chef för kundtjänst med erfarenhet av implementering 

av kundtjänst från annan kommun har troligen bidragit till att man kommit igång snabbt 

med arbetet i kundtjänst. Utgångspunkten var en traditionell växel och en ”light”-variant av 

medborgarkontor med samhällsreglerare som var utplacerade på biblioteken och gav samhällsinformation. 

Chefen fick mycket fria händer att utforma kundtjänsten, och han tog initiativ 

till att bygga en fullskalig kundtjänst som snabbt implementerades. Han formulerade målet att 

Järfällas kommun ska bli ”Sveriges bästa kundtjänst”. 

Man verkar ha en hög grad av flexibilitet i kundtjänsten där man skall kunna ersätta varandra 

vid sjukdom t ex. Man har också i hög grad fokuserat servicehandläggarnas bemötande och 

har tillsatt en särskild utbildningsansvarig som arbetar med medlyssning och kvalitetsuppföljning 

bl a. Ledningen för kundtjänst verkar ha en hög medvetenhet om vikten av vidareutveckling 

för medarbetarna. 

4.2. Rekrytering 

Ett första steg i rekryteringen till kundtjänst var att flytta över befintlig kundtjänst från Bygg- 

och Miljöförvaltningen, där två personer fysiskt flyttade med. Organiseringen av den befintliga 

växeln var i ett brytningsskede, då några telefonister var på väg att gå i pension. De övriga 

telefonisterna och driftsoperatörerna överflyttades till kundtjänsten. 

Då kommunens förvaltningar skall bidra med finansiering av kundtjänsts verksamhet, så såg 

man sig initialt tvingade att skära ned på befintlig personal. En del förvaltningar tog tillfället i 

akt att göra sig av med personal på detta vis. Flera medarbetare tvångsrekryterades till kundtjänsten 

mot sin vilja. Detta förfarande ledde till mycket bråk och misstänksamhet från personalen, 

som även påverkat attityderna mot kundtjänsten. Ett alternativt förfaringssätt hade varit 

att låta kundtjänst sköta rekryteringen och därefter ta upp en diskussion om eventuell övertalighet, 

påpekade en respondent, vilket troligen skulle minskat oenigheterna initialt. 

Principerna för rekrytering av medarbetare till kundtjänst är av stor strategisk betydelse, visar 

våra tidigare utvärderingsstudier, något som kan påverka inte enbart kundtjänsts arbete, utan 

även attityder och motivation hos medarbetare vid förvaltningarna. I vår tidigare utvärdering 

av kundtjänst i svenska kommuner, har vi mött liknande exempel där man t ex överfört en del 

av tidigare växelpersonal till kundtjänsten samt personer som av olika skäl omplaceras i sitt 

arbete (Flensburg et al 2009), vilket har medfört initiala svårigheter att uppnå en väl fungerande 

verksamhet. Vi har också studerat en kommun där man haft möjlighet att ”handplocka” 

45

personal till kundtjänsten. Det är stor skillnad mellan att ha ”fria händer” för att rekrytera den 

personal som bedöms mest lämplig, jämfört med att flytta över personal från förvaltningar p g 

a ekonomiska effektivitetskrav, något som kanske sker mot personalens vilja. 

I Järfälla har man kombinerat dessa två ytterligheter. I kundtjänsten finns dels personal från 

den tidigare växeln, externt rekryterade, internt rekryterade där några rekryterats mot sin vilja 

och några har sökt frivilligt. Av de som rekryterats mot sin vilja, finns indikationer på psykosociala 

besvär med anledning av detta, enligt våra intervjuer. Det verkar dock som om arbetet 

i kundtjänst fungerar i stort sett väl, trots att det har varit en hel del integrationsproblem med 

att integrera personal från de olika rekryteringssätten. Den interna rekryteringen av personal 

som flyttats mot sin vilja, verkar även ha påverkat en del medarbetare vid de berörda förvaltningarna, 

som visat negativa attityder gentemot kundtjänst med anledning av detta. 

Man verkar dock ha dragit lärdomar i Järfälla av rekrytering i de första etapperna av kundtjänsts 

verksamhet. Vid den tredje etappen där svarsgrupp socialtjänst etablerats, har man i 

första hand internannonserat för bemanningen av svarsgruppen. Man har gjort ställningstagandet 

att grundkompetensen bör vara socionom (något som senare har ifrågasatts, se avsnitt 

4.5 om Utvecklingsmöjligheter i arbetet). Då det ej var tillräckligt stort internt intresse har 

man även till viss del rekryterat externt. Vid socialtjänsten hade man redan en jourtelefon, 

som nu integrerades i svarsgruppens arbete. Uppstarten av denna svarsgrupp verkar ha gått 

mycket snabbt och smidigt, även om det var oro initialt över hur man skulle lösa frågor som 

rör tystnadsplikt samt spontanbesök av klienter. Vid socialtjänsten hade man redan ett projekt 

Öppen socialtjänst, som pågått under några år, och som bidragit till att underlätta processen 

med implementering av svarsgrupp socialtjänst i kundtjänsten. Socialtjänstens ledning var 

mycket positiv till detta. Detta är en skillnad jämfört med utvärderingen av kontaktcenter i 

Jönköpings kommun, där man hade svårigheter med integration av socialtjänsten i kommunens 

kontaktcenter. Det var mycket diskussioner för att finna lämpliga arbetsuppgifter som 

kunde flyttas över. En stor skillnad mellan Jönköping och Järfälla är att man har en gemensam 

svarsgrupp för samtliga inkommande medborgarkontakter i Jönköping (ett telefonnummer 

utan knappval), medan man i Järfälla inrättat en separat svarsgrupp för socialtjänsten, som 

dessutom sitter avskilt från övriga svarsgrupper i kundtjänsten. Detta har troligen underlättat 

den smidigare processen i Järfälla avseende integration av socialtjänsten i kommunens kundtjänst. 

4.3. Förändringsarbetet 

Chefen för kundtjänst har varit en drivande ”frontperson” i förändringsarbetet, och verkar haft 

stor nytta av sitt tidigare liknande arbete vid andra kommuner. Gentemot förvaltningarna arbetade 

man initialt med en styrgrupp där förvaltningscheferna satt med. Det tog dock något år 

innan chefen förstod att informationen om kundtjänst ej vidarebefordrades nedåt till medarbetarna 

vid förvaltningarna, som var tänkt. Detta bidrog till brister i förankring hos medarbetarna. 

Inför etapp tre förändrar man projektorganiseringen och man skapade dessutom en styrgrupp 

för varje förvaltning, i vilken representanten för den övergripande styrgruppen sitter 

med. Dessutom finns ekonom, informatör och personalkonsult med i styrgruppens organisation. 

Enligt våra intervjuer verkar man dock ha förlitat sig mycket på att chefen för kundtjänst 

skall räcka till för att driva det stora förändringsarbetet. En respondent påpekar att det kanske 

behövs 3-4 ledande personer som arbetar länge med förberedelser och förankring, innan förändringen 

sjösätts. Ett övergripande ledningsbeslut över vilken ekonomisk modell som skall 

gälla för samverkan mellan kundtjänst och förvaltningarna, hade också underlättat de seg- 

46

dragna förhandlingarna som i stället verkar ha uppstått och tagit mycket kraft från förändringsarbetet. 

Vid två av förvaltningarna (Gatu- och Park samt planering och exploatering) har man dock 

hittills varit så negativ gentemot kundtjänsts verksamhet att man inte velat delta alls i förändringsarbetet. 

Flera respondenter påpekar att många vid förvaltningarna aktivt motarbetat kundtjänsts arbete. 

En respondent påpekar att det framförallt gäller ledningen för enheter som redan haft egna 

kundtjänstfunktioner. Många är positiva ”men det knorras internt”, hävdar en respondent. Det 

verkar finnas flera olika anledningar till missnöjet. En del hävdar att de fått mer att göra, men 

mindre resurser, en del som blivit av med ärenden kan vara missnöjda för detta. En del som 

inte blivit påverkade ifrågasätter kundtjänsts effektivitet. De flesta handläggare verkar ha blivit 

avlastade i arbetet genom kundtjänsts verksamhet, men en del handläggare saknar de tidigare 

medborgarkontakterna. 

Flera respondenter påpekar att en effekt av kundtjänsts verksamhet är att antal inkommande 

ärenden ökar (vid socialtjänsten har man märkt en ökning av biståndsansökningar t ex). Det 

har dock ej tillskjutits extra medel för detta utan ökningen förväntas klaras inom befintliga 

ekonomiska ramar, vilket förvaltningarna verkar bekymrade över. 

Implementering av kundtjänst innebär en mycket stor förändring av arbetsrutiner och arbetssätt 

för såväl servicehandläggarna vid kundtjänst samt handläggare vid kommunens förvaltningar. 

Det innebär även förändringar för medborgarnas kommunikation med kommunen 

samt tillhandahållen service. Denna förändring ställer stora krav på ett genomtänkt och förankrat 

förändringsarbete och lämplig organisering i projekt och styrgrupper. Det finns en risk 

att ett stort initialt fokus läggs på uppbyggnad av kundtjänst, på bekostnad av motsvarande 

engagemang för förvaltningarnas arbete, enligt våra tidigare utvärderingsstudier. Detta verkar 

också gälla för det initiala förändringsarbetet vid Järfälla. Det kan finnas flera orsaker till detta. 

En förklaring kan vara att man har underskattat de resurser som krävs för att leda och organisera 

det totala förändringsarbetet. Man kan ha underskattat det arbete som krävs i form av 

förankring och delaktighet hos de som påverkas av förändringen. Tidigare hade man uppfattning 

att 20% av förändringsarbetet går åt till att bygga upp kundtjänsten och 80% till att förankra. 

Erfarenheterna av uppstart av kundtjänsten har dock lett till att man nu menar att 10% 

går åt till uppbyggnaden, men hela 90% till förankring. Det som tagit mes tid och energi att 

förankra är att få förvaltningarna att förstå vad kundtjänst kostar och hur man får in det i förvaltningsbudgeten, 

hävdade chefen för kundtjänst. Chefen har även anställt en ko-ordinator 

som skall samordna interna och externa kontakter, bl a i syfte att öka förståelsen för kundtjänstens 

arbete. Man bjuder in såväl politiker som interna medarbetare till medlyssning av 

telefonsamtal vid kundtjänsten. Dessutom har en informatör arbetat på heltid. I förändringsarbetet 

har ökad tillgänglighet för medborgarna prioriterats på bekostnad av medarbetarnas arbetssituation 

vid förvaltningarna, påpekar en respondent. 

Inledningsvis var det riktigt dåligt, påpekar en respondent. Man hade dålig förståelse för vikten 

av medarbetarnas attityder och ”Man försökte liksom kommendera fram en förändring”, 

påpekade en respondent. 

Val av strategi för förändringsarbetet spelar antagligen stor roll för den tid som åtgår till förankring 

av förändringsidéerna. Det tar antagligen mer tid att förankra en top-down-dominerad 

47

förändringsstrategi, än om medarbetare i ett tidigt skede ges möjlighet till viss påverkan och 

delaktighet. 

Den ekonomiska fördelningsmodell som väljs för att förvaltningarna skall medfinansiera 

kundtjänsts arbete verkar också vara en stötesten, som det tar tid att komma fram till och förankra. 

Brist på kommunikation och information till förvaltningarnas medarbetare kan leda till olika 

”mentala bilder” av förändringen. Ökade krav på effektivitet för förvaltningarna i samband 

med att arbete övertas av kundtjänsten, kan sätta tryck på att dra ned antal medarbetare och/eller 

arbetsuppgifter. Det är mycket vanligt att många medarbetare reagerar med oro och misstänksamhet 

initialt vid större förändringar i arbetet, och särskilt då det föreligger brister i förankring 

och delaktighet (Angelöw 1991, Ströh & Jaatinen, 2001). Detta kan dock motverkas 

med en projektorganisation som möjliggör en del delaktighet samt god förankring av förändringsidéerna. 

I våra tidigare studier har vi funnit att medarbetarna successivt blir mer och mer 

positiva till implementering av kundtjänsten och påverkan på det egna arbetet, men det kan ta 

mycket tid och resurser i förändringsarbetet att komma dithän. En medvetenhet och handlingsberedskap 

i ett tidigt skede kan troligtvis bidra till mer positiva attityder och uppslutning 

i förändringsarbetet, något som gynnar verksamheten. 

Det finns för- och nackdelar med olika strategier vid förändringsarbete. Två ytterligheter är 

”top-down-strategin” och ”bottom-up”-strategin (Angelöw 1991). ”Top-down” strategin utgår 

oftast från ledningens visioner och förändringsarbetet är huvudsakligen uppifrånstyrt med låg 

grad av delaktighet från medarbetarna. En fördel med denna strategi, är att förändringar går 

relativt snabbt och riktlinjerna är oftast tydliga. Nackdelar med strategin är att bristen på delaktighet 

hos berörda medarbetare kan leda till brist på motivation och engagemang. Detta kan 

bidra till negativa attityder och ifrågasättanden av förändringen. Fördelar med ”bottom-up”strategin 

är att förändringen förankras underifrån hos berörda medarbetare, som kan delta i att 

påverka förändringen, medan en nackdel kan vara att en utpräglad ”bottom-up”-strategi tar 

lång tid i anspråk. 

Det inledande förändringsarbetet i Järfälla karakteriserades av en respondent som ”Fort och 

fel”, vilket kan tolkas som att man i ambitionen av att snabbt få förändringar till stånd, underskattat 

analys av förändringen samt vikten av uppslutning och delaktighet hos medarbetarna. 

En medelväg kan vara att kombinera ”top-down”- och ”bottom-up” strategin, där ledningen 

formulerar en tydlig övergripande strategi, men att man möjliggör former för delaktighet i 

processen för medarbetarna samt har en lyssnande inställning och anpassar strategi och förändringsarbete 

utifrån en dialog med medarbetarna. 

I vår tidigare utvärdering av kundtjänst vid svenska kommuner har vi vid samtliga fyra undersökta 

kommuner funnit att det vid samtliga har varit vanligt med ett initialt motstånd hos förvaltningarna 

då arbetsuppgifter flyttas till kundtjänsten (Flensburg et al 2009, Bernhard & 

Grunden 2010). Ett sådant motstånd kan försvåra och fördröja implementeringen, och det är 

därför viktigt att finna strategier för att bemöta detta. En grund för ett sådant motstånd kan 

vara t ex oro för det egna arbetet, men det kan också vara en mer medveten strävan att bibehålla 

de egna arbetsuppgifterna och expertkunskapen som behövs för att utföra dessa arbetsuppgifter, 

som ett led i en professionaliseringsprocess. Med professionalisering brukar man 

mena en process där professionella försöker bevara och stärka sin professionella position och 

status (Hoyle & John, 1995, Torstendal & Burrage, 1990). I en klassisk studie visade t ex Pet- 

48

tigrew (1973) hur förändringsarbete i organisationer kan påverka existerande maktbalans 

mellan olika individer och grupper, vilket kan leda till maktkamper och revirstrider. 

Implementeringen av e-förvaltningen hittills har av forskare kritiserats av att ha varit alltför 

teknikfokuserad, och inte haft tillräcklig förståelse för viktiga sociala aspekter som kan påverka 

utvecklingen (Grönlund 2001, Schedler & Summermatter 2003). Enligt studien av Accenture 

(2007) har många förvaltningar tenderat att undervärdera betydelsen av medarbetarnas 

attityder och förändring av deras arbetssätt, i samband med utveckling av e-förvaltningen. 

Chefen vid KC i Jönköping ser ett behov av att tillsätta teamledare vid KC, så att han själv 

kan arbeta närmare förvaltningarna. Detta tyder på en insikt om vikten av att arbeta mer aktivt 

med förvaltningarnas arbete inför utvecklingen av e-förvaltningen. 

4.4. E-tjänster och teknologistöd 

Numera fungerar det väl att förmedla ärenden i Flexite från kundtjänsten till handläggare vid 

förvaltningarna, enligt intervjuerna. Överföringen av ett ärende till handläggarnas ärendehanteringssystem 

är dock inte helt klart ännu, men ”är på gång”. Än så länge överförs ärendena 

via en e-mailfunktion i Flexite, som ställs till olika svarsgrupper på förvaltningarna. Detta bidrar 

till att handläggarna blir tvungna att hjälpa varandra, vilket förhindrar den tidigare stuprörsbehandlingen 

av ärendena. Tanken är att inga samtal skall kopplas utan alla ärenden skall 

förmedlas på detta vis. 

Av de e-tjänster man utvecklat är det Tekniska nämndens felanmälan som används absolut 

mest. En annan e-tjänst med stor volym är en tjänst som används av fastighetsavdelningen för 

hantering av felanmälan från skolor och förskolor. Den sistnämnda tjänsten är dock ingen 

renodlad e-tjänst. Man kan maila sin anmälan, men sedan förs uppgifterna manuellt in i systemet. 

En annan e-tjänst som är ganska populär möjliggör beställande av kartor. Det verkar 

dock vara ett problem med de mest populära e-tjänsterna, att verksamheten nästan är underbemannad 

för att ta hand om de ärenden som kommer in härigenom, påpekar en respondent. 

Som kontrast till dessa populära e-tjänster finns ett par e-tjänster som knappt används alls t ex 

anmälan av värmepump samt ansökan om bygglov. Sådana anmälningar gör medborgaren sällan 

och då verkar det som om man hellre vill diskutera med en personlig kontakt vid kommunen. 

En e-tjänst som används mycket lite är också en e-tjänst inom äldre- och funktionshinderområdet. 

Det kan röra sig om tio ansökningar på ett år. 

Ett par respondenter kritiserade satsningen på att utveckla e-tjänster som ej används i någon 

större omfattning. En respondent framförde kritik om en e-tjänst gällande felanmälan som var 

så krånglig och svår att den inte gick att använda. 

En rapport från OECD (2009) uppmärksammar utifrån en egen undersökning i medlemsländerna, 

ett omfattande problem med underanvända offentliga e-tjänster. 

4.5. Utvecklingsmöjligheter i arbetet 

Såväl ledningsrespondenter som medarbetare vid kundtjänstens olika svarsgrupper har påtalat 

behovet av kontinuerliga utvecklingsmöjligheter på sikt i arbetet. Detta gäller särskilt de socionomer 

som arbetar i svarsgruppen för socialtjänst, där flera reagerat mot att en relativt stor 

del av arbetet består av rena kopplingar av samtal. En respondent ifrågasatte om det är nödvändigt 

med en bakgrund som socionom, för att arbeta vid kundtjänst, något som man troligen 

kommer fortsätta diskutera. Även för de medarbetarna finns behov av fortsatt utveckling i 

arbetet. En aktiv strategi för detta håller emellertid på att utvecklas, med individuell karriär- 

49

planering, särskilt för medarbetare som ”visar framfötterna”. Man kommer att arbeta med en 

inriktning som påminner om klassisk Talent Management, enligt chefen för kundtjänst, och 

man har börjat med s k styrkeintervjuer. 

Det finns dock även exempel på motsatsen hos medarbetare som rekryterats internt, och som 

upplever höga krav i det nuvarande arbetet på att utveckla sin kompetens, då det är mycket 

nytt att lära. 

På sikt kan övertagande av mer enklare handläggningsuppgifter samt tillämpning av arbetsrotation 

ge ökade möjligheter till utveckling i arbetet t ex. 

En begränsning till utvecklingsmöjligheter i arbetet kan vara om arbetssituationen för servicehandläggarna 

är så stressig, att det inte finns stort utrymme för kompetensutveckling. Enligt 

en personalenkät som utfördes i etapp 2 upplever ca hälften av servicehandläggarna att de 

har för mycket att göra. 

Enligt tidigare utvärdering av KC i Sverige (Flensburg et al 2009) har det uttalats farhågor för 

att den initiala uppmärksamhet som riktas på arbetet vid kundtjänsten, bidrar till en slags 

”smekmånad” med ”nybyggaranda” som kan öka motivationen för arbetet i sig som en s k 

”Hawthorne-effekt”. Det finns dokumenterade vanliga risker (Tengblad et al 2002) med arbete 

i kundcenter i form av monotoni, stress och brist på variation. Medarbetarna (som vanligen 

utgörs av en majoritet kvinnor) sitter oftast i kontorslandskap och är bundna till sin arbetsplats 

större delen av dagen, med att besvara en stor mängd telefonförfrågningar. Det är således en 

fortsatt utmaning att behålla entusiasmen och möjligheter till utveckling i arbetet. En s k uthållig 

kompetensstrategi kan vara en bit på vägen. Arbetsrotation kan också vara ett sätt att 

berika arbetet, om det skulle uppstå brist på variation eller monotoni i arbetet. 

I Järfälla verkar man eftersträva en balans mellan formalisering och informell kunskap. Man 

har ambitionen att utveckla talmanus (checklistor) med syfte att använda dem som ”kom-ihåg-listor”, 

inte direkt detaljföreskrivande. Servicehandläggarna verkar mycket uppskatta den 

nya kunskapsdatabasen, men har även stora möjligheter att använda sin informella kompetens. 

I vår tidigare utvärdering av kundtjänst i svenska kommuner har vi funnit exempel på 

såväl en starkt formaliserad strategi, med strikta checklistor som används i arbetet, som en 

mer informell strategi, där medarbetarna huvudsakligen söker relevant information på olika 

hemsidor och bygger upp en egen informell kunskap. Det kan finnas olika för- och nackdelar 

med respektive strategi (Bernhard & Grundén, 2010). Den starkt formaliserade kompetensstrategin 

med gör medarbetaren lättare utbytbar, vilket är negativt ur ett medarbetarperspektiv. 

Kunskapen finns i främst checklistorna och man förlitar sig i mindre utsträckning på 

medarbetarens egna kunskaper. Det tar troligen kortare tid att lära sig använda checklistorna, 

jämfört med om kunskapen söks på egen hand via hemsidor, eller att medarbetaren kommer 

ihåg relevant information som använts vid tidigare samtal. Upplärningstiden blir kortare jämfört 

med om informationsmodellen är den löst strukturerade där kunskapen i stället byggs upp 

”i medarbetarnas huvud”. Den informella kompetensstrategin kan också vara problematisk. 

Brist på riktlinjer och relevant information kan göra medarbetaren osäker över ”vad som gäller” 

och kan leda till försiktighet i attityder och beteende. En optimal organisering för en uthållig 

verksamhet är troligen varken den starkt formaliserade eller den informella strategin, 

utan en medelväg. Troligen bör man försöka finna en ”lagom nivå” och en balans mellan 

strukturerade delar och delar som ställer krav på lärande, kreativitet och ansvar i arbetet. 

50

4.6. Konsekvenser för handläggarnas arbeten vid förvaltningarna 

Vid ett par förvaltningar har man minskat personal, som överflyttats till kundtjänsten, men 

ingen annan övertalighet har hittills varit fallet. En respondent menade att det troligen inte blir 

aktuellt med övertalighet p g a kundtjänsten så länge kommunen växer. Det är troligen samma 

antal handläggare om 10 år som idag, men som servar fler kommunmedborgare, trodde en 

respondent. Det verkar dock finnas en viss rädsla hos handläggarna över att arbetsuppgifter 

och jobbet skall försvinna. 

Vid Bygg- och miljöförvaltningen beskriver flera respondenter en stor avlastning i arbetet, 

genom minskade spontansamtal från medborgarna, vilka fångas upp i kundtjänsten. Detta gäller 

även handläggare och administrativa assistenter vid Socialtjänsten. Enligt intervjuerna kan 

en del handläggare vid Bygg- och Miljöförvaltningen sakna de spontana kundkontakterna, 

medan detta inte verkar gälla för medarbetarna vid Socialförvaltningen. Detta kan bero på att 

de sistnämnda medarbetarna har fullt med klientkontakter ändå. 

Även vid förvaltningen skola och utbildning blir man avlastad en del av kundtjänsts arbete, 

men i och med att kundtjänsten inte kan svara på frågor om betyg och liknande, så sänder de i 

stället medborgarna till enhetens drop-in, vilket ökat belastningen där väldigt mycket. Det blir 

stressigt för handläggarna med alla dessa besök, påpekade en respondent. 

De flesta handläggare vid Bygg- och miljöförvaltningen som blivit avlastade av kundtjänsts 

arbete ser positivt på detta, enligt intervjuerna. De som har problem är de som jobbat väldigt 

ostrukturerat och traditionellt, menade en respondent. En respondent hävdar att handläggarna 

på förvaltningarna fått mer att göra. Medborgarna är mer aktiva idag och kraven ökar hela tiden. 

Man höjer ambitionsnivån, men sänker pengarna, menar en respondent. 

Man har ännu inte hunnit anpassa organisationen vid Bygg- och miljöförvaltningen för det 

ökade antalet inkomna ärenden, som fördelar sig ojämnt på olika handläggare, enligt intervjuerna. 

Det är nästan ett arbetsmiljöproblem att man inte förutsett eller diskuterat detta, hävdar 


Det pågår en process att överföra fler enklare handläggningsärenden till kundtjänsten, från 

samtliga förvaltningar. 

De flesta kundkontakter är numera planerade för handläggarna vid Bygg- och miljöförvaltningen, 

och de tidigare spontana kundkontakterna har bortfallit. Arbetet med att försöka ta 

bort förmedlingen av direktnummer till handläggarna förväntas ytterligare minska de spontana 

medborgarkontakterna. I takt med att handläggarna får färre spontana medborgarsamtal, 

ökar deras tid för handläggning av ärenden och de får ökade möjligheter att planera arbetet. 

Vid intervjuerna framfördes exempel på ärenden man hinner med som ej skulle blivit utvecklade 

tidigare, te x framtagning av planförslag, samt ärenden som direkt genererar pengar, t ex 

genom att beslut om flytt till äldreboende blir välgrundade. 

I och med att fler och fler ärenden förmedlas från kundtjänsten via e-mail i Flexite till olika 

svarsgrupper vid förvaltningarna, så kommer ärendena i en större ström, jämfört med tidigare 

då enskilda handläggare kontaktades av medborgarna för varje ärende. En del handläggare 

upplever detta jobbigt, men det gäller då att finna interna rutiner för att organisera detta. En 

respondent menar att man måste finna en takt i detta, så att det blir hanterbart, t ex att det bedöms 

som tillfredsställande att en handläggare har löst fyra ärenden på en dag. 

51

4.7. Tillgänglighet och service ur ett medborgarperspektiv 

Implementeringen av kundcenter nåbart både via telefon med generösa öppettider, email, brev 

eller personliga besök verkar ha bidragit till att tillgängligheten till kommunal service har 

ökat. Ett ytterligare bidrag till utökade möjligheter till individuella val av kommunikationskanal 

för kommunal service är inrättandet av ett flertal e-tjänster och mer information via 

kommunens hemsida. Det finns dock, som nämnts ovan, ett antal e-tjänster som inte används i 

någon större utsträckning eller som inte fungerar tillfredsställande. Den stora mängden av etjänster 

bör också ses i skenet av att även om det är en stor andel av medborgarna som har 

tillgång till internet det fortfarande existerar en digital klyfta främst bland de äldre (Findahl 

2011). Dessutom bör inrättandet av offentliga e-tjänster ses i ljuset av de resultat (bl a. OECD, 

2009) som visar på att det inte enbart är tillgången på digitala tjänster som är avgörande om 

dessa används utan att det även råder brist på kunskaps- och motivation i att använda e-tjänster. 

Även den tonvalsteknik som man införde i samband med att kundtjänsten tillkom bör tas i 

betänkande i detta sammanhang. Det framkom att det finns såväl nöjda som mindre nöjda 

medborgare. Det verkar ha varit bra, speciellt med tanke på de äldre, att ändra i tonvalet så att 

frågor om äldreomsorg och socialtjänst kom först vilket gjordes i samband med att etapp två 

genomfördes. Enligt intervjuerna bör informationen i talsvaret förtydligas, när man ringer såväl 

internt som externt. Idag förekommer det relativt ofta att personalen i kundtjänst uppfattas 

som en växelfunktion i stället för en enhet där man kan besvara många utav frågorna. 

Det förekommer att medborgare blir ”jätteirriterade” över att inte enbart få bli kopplade till 

någon handläggare på förvaltningen. Eventuellt skulle dessa kunna ha blivit mindre irriterade 

om man valt att marknadsföra implementeringen externt. 

Enligt våra intervjuer vid såväl tidigare studier som i studierna vid Järfälla, hävdar en del 

respondenter att en konsekvens av implementering av kundtjänst är ett visst ökat inflöde av 

frågor och ärenden från medborgarna, alltså en höjning av kommunens servicenivå. I Järfälla 

har detta skett trots att man ännu inte satsat på att marknadsföring av implementeringen externt. 

En ökad mängd ärenden totalt sett till kommunen verkar ej vara uttalat förväntad från 

projektledning, men ställer naturligtvis krav på resurser för att bemöta detta. 

Det framkommer att det varit viss brist på internförankringen av implementeringen. Ledningen 

för kundtjänsten har satsat på att komma igång med verksamheten så fort som möjligt, för 

att ha något att visa upp. Hade man satsat mer på intern förankring, hade man inte kommit 

igång lika snabbt, många kanske dessutom sagt nej, menar en respondent. En farhåga finns 

dock att denna brist kan ha påverkan på hur servicen till medborgarna blir. Forskare har på 

senare tid alltmer påvisat vikten av kommunikation vid organisationsförändringar (ex Balogun 

2006; Heide et al 2001). Speciellt är det brister i den interna kommunikationen som är 

en av de främsta faktorerna som gör att planerade förändringar misslyckas (ibid). Att skapa 

förståelse och mening är centralt vid förändringar eftersom man handlar olika beroende på hur 

man uppfattar situationen. En annorlunda förståelse för arbetet och organisationen uppstår 

genom olika kommunikationsprocesser och den interna kommunikationen är ett led i att skapa 

denna förståelse (Heide et al 2001). 

I Järfälla kommun lägger man mycket stor vikt vid hur servicehandläggarna bemöter medborgarna. 

En ledningsrespondent påpekar även att det är oerhört essentiellt att anställa i kundtjänsten 

har ”rätt” inställning och att de arbetar efter ledstjärnan att det är Järfälla kommuns 

medborgare som är de som betalar lönen och är de egentliga kunderna. 

52

Utvärderingen visar att medborgarna har viss påverkan på kommunens verksamhet i och med 

att alla inkommande samtal till kundtjänst registreras på ett och samma ställe och i en och 

samma databas. Detta är en konsekvens (och en innovation) som man från ledningshåll initialt 

inte verkar ha varit fullt medveten om. Denna statistik skulle med fördel kunna användas i 

såväl förbättrings- och planeringssyfte som ett bidrag till ökad kunskap om medborgarnas behov 

gällande kommunal service (Bernhard, 2011). 

5. Slutsatser 

Implementeringen av kundtjänst i Järfälla verkar ha varit starkt politiskt förankrat. En chef 

med stor erfarenhet från liknande arbete i annan kommun tillsattes och gavs mycket fria händer 

att utforma och implementera kundtjänsten. Han hade stora ambitioner och arbetade för 

att snabbt etablera en fullskalig kundtjänst med bästa kvalitet. Kommunens förvaltningar bidrog 

med finansiering av kundtjänsts verksamhet och såg sig initialt nödgade att frigöra personal. 

Några rekryterades då till kundtjänst mot sin vilja, vilket bidrog till att erfarenheterna 

från den första rekryteringsprocessen blev blandade. Det verkar dock som om arbetet i kundtjänst 

fungerar i stort sett väl numera. Man drog lärdomar av den första rekryteringsprocessen 

inför den huvudsakligen interna rekrytering till svarsgrupp socialtjänst, som gick betydligt 

smidigare. Etablering av svarsgrupp socialtjänst var även väl förankrat internt. Vid kundtjänst 

har man under etapp 2 tillsatt man en ko-ordinator för att samordna externa och interna kontakter 

bl a bemöta den interna kritiken av kundtjänsts arbete. Man har inviterat många att delta 

vid medlyssning av servicehandläggarnas telefonsamtal t ex, för att öka förståelsen av arbetet. 

Från kundtjänstledningshåll har man lagt mycket stor vikt vid hur servicehandläggarna bemöter 

medborgarna och man är mycket mån om att de anställda i kundtjänst skall se medborgarna 

som sina kunder. 

Den ekonomiska fördelningsmodell som väljs för att medfinansiera kundtjänsts verksamhet, 

har varit en stötesten som det tagit tid komma fram till. Denna erfarenhet speglas även i de 

övriga kommuner vi utvärderat. Man verkar inte ha varit medveten från början om att mängden 

inkommande ärenden kan komma att öka, vilket flera respondenter menar faktiskt har 

blivit följden av kundtjänsts arbete. Detta påverkar resursåtgången för arbetet och således 

även ekonomin avseende ärendehanteringen. 

Den snabba implementeringen av kundtjänsten har haft såväl för- som nackdelar. En fördel är 

att snabbt komma igång med en fullskalig verksamhet. Man verkar dock ha underskattat problem 

som uppkommit på grund av bristande förankring och delaktighet hos förvaltningarna 

samt de resurser som krävs för ett leda och organisera det totala förändringsarbetet. Flera 

respondenter hävdar att många vid förvaltningarna varit kritiska till kundtjänsts arbete, även 

om de flesta handläggare verkar ha blivit avlastade i sitt arbete. Några handläggare har beskrivit 

hur de kan använda tiden som minskar för inkommandespontana medborgarsamtal, till 

andra arbetsuppgifter som annars ej skulle blivit utförda. Handläggarnas arbete har även blivit 

förändrat i det avseendet att ärendena nu fördelas i en ständig ström via ärendehanteringssystemet. 

Här kan krävas en anpassad arbetsorganisation för att arbetet skall fungera optimalt 

såväl ur arbetsprocess- som arbetssituationsperspektiv. 

Användningen av ärendehanteringssystemet Flexite samt kunskapsdatabasen Come Around 

verkar fungera väl. Man verkar ha eftersträvat en balans mellan användning av formaliserad 

53

och informell kunskap för servicehandläggarnas arbete, vilket verkar vara en optimal kunskapsstrategi 

enligt våra tidigare utvärderingar. 

Några servicehandläggare upplever höga kompetenskrav i det nuvarande arbetet, då det är 

mycket att lära. En del servicehandläggare hävdar att arbetet är stressigt, vilket kan begränsa 

utvecklingsmöjligheterna i nuläget. Det verkar dock på sikt finnas behov av kontinuerliga utvecklingsmöjligheter 

i arbetet vid kundtjänsts svarsgrupper, något som man kommer att tillgodose 

t ex genom att arbeta med metoder som påminner om Talent Management. Flera 

respondenter påpekar att utvecklingsmöjligheter i arbetet är viktigt för socionomerna i svarsgrupp 

socialtjänst. Ett par intervjuade ifrågasätter om det verkligen behövs socionomkompetens 

för arbetet i svarsgruppen. 

Genom rekrytering av en utbildningsansvarig vid kundtjänsten pågår en kontinuerlig utveckling 

av kompetens i samtalsmetodik för servicehandläggarna. Ledningen för kundtjänst arbetar 

mycket aktivt för att en kontinuerlig kompetensutveckling skall möjliggöras för medarbetarna. 

Ett exempel är delprojektet e-lärande i Innoveta som utförs i samverkan med Järfälla 

(och Jönköping) där man utvecklar videofilmer som stöd för samtalsmetodik bl a. Man planerar 

implementera och använda en teknisk plattform (Learning Management Systems) där fler 

e-lärandekurser skall kunna administreras och distribueras. 

Man har satsat mycket på e-tjänster i Järfälla kommun, där några är mycket populära, men där 

ett par används mycket lite. Det pågår en kontinuerlig process att utveckla fler e-tjänster samt 

att överföra fler handläggningsärenden till kundtjänst, något som ytterligare bidrar till avlastning 

av handläggarnas arbete på förvaltningarna. 

Utvärderingen visar att medborgarna har viss påverkan på kommunens verksamhet i och med 

att alla inkommande samtal till kundtjänst registreras på ett och samma ställe och i en och 

samma databas. Detta är en konsekvens (och en innovation) som man från ledningshåll inte 

verkar ha varit fullt medveten om. Denna statistik skulle med fördel kunna användas i såväl 

förbättrings- och planeringssyfte som ett bidrag till ökad kunskap om medborgarnas behov 

gällande kommunal service i en strävan mot en uthållig inkluderande e-förvaltning. 

6. Referenser 

Accenture (2007) Leadership in Customer Service: Delivering the Promise. [elektronisk källa]: 

www.accenture.com [2010-02-01]. 

Angelöw, B. (1991) Det goda förändringsarbetet. Om individ och organisation i förändring. 

Lund: Studentlitteratur. 

Balogun, J. (2006) Managing Change. Steering a course between intended strategies and unanticipated 

outcomes. Long Range Planning, 39 (1), s.29-49. 

Bernhard, I. (2011) Local E-government in Sweden – establishment of municipal contact centers 

with focus on the citizens and the public administrators. Paper accepted for the 51 st European 

Congress of the Regional Science Association, Barcelona, August, 30-September 2 nd , 

2011. 

Bernhard, I. & Grundén, K. (2010) “Kompetensstrategier vid införande av kundcenter i kommuner”. 

I Lagrosen, S., Lundh Snis, U. & Nehls, E Lärande i och för det nya arbetslivet. 

Lund: Studentlitteratur. 

Findahl, O. (2011) Äldre svenskar och Internet 2010. World Internet Institute & SE. 

http://www.wii.se 

54

[2011-06-29]. 

Grundén, K. (1992) Människa, organisation, ADB-system. Mot en människoorienterad syn på 

systemutveckling. Ak. avh. f doktorsexamen. Lund: Studentlitteratur & Göteborgs Universitet: 

Sociologiska Instutionen (monografi nr 47) 

Grundén, K. (2009) “MOA – An Evaluation Model for Implementation and Use of IT in Organisations”. 

In Remenyi, D. (ed.). Proceedings of the 3 rd European Conference on Information 

Management and Evaluation (ECIME). 17-18 Sept. Reading, UK: Academic Press Ltd. 

Grönlund, Å. (2001) “The long and winding road”. I Grönlund, Å. & Ranerup, A. Elektronisk 

förvaltning, elektronisk demokrati: Visioner, verklighet, vidareutveckling. Lund: Studentlitteratur, 

p. 713-729. 

Heide, M.,Johansson, C. & Simonsson, C. (2001) Kommunikation & organisation. Malmö: 

LiberHoyle, E. & John, P., D. (1995) Professional knowledge and professional practice. London: 

Cassell. 

Mintzberg, H. (1983) Structures in Fives. Designing Effective Organizations. London: Prentice 

Hall Int. 

OECD. (2009) Rethinking e-Government Services. User-centred approaches. OECD e- 

Government studies. 

Pettigrew, A. (1973)The politics of organizational decision-making. London: Tavistock. 

Schedler, K. & Summermatter, L. (2003) ”eGovernment: What Countries Do and Why: A 

European Perspective”. I The World of eGovernment. Curtin, G.C., Sommer, M.H. & 

Vis.-Sommer, V. The Haworth Political Press. 

Ströh, U. & Jaatinen, M. (2001) New Approaches to Communication Management for transformation 

and change in organizations. Journal of communication management, 6 (2): 148- 

165. 

Tengblad, P., Wiberg, A., Herrman, L. & Backström, M. (2002) Hållbart arbete i informationssamhället. 

Call centre i utveckling. Slutrapport från projektet ”Call centre i utveckling – 

långsiktigt hållbart arbete med kunder på distans”. Vinnovarapport VR 2002:7. 

Torstendahl, R. & Burrage, M. (1990). The formation of professions. Knowledge, State and 

Strategies. London: SAGE Publications. 

Opublicerat (tillgängliga på www.Sambruk.se) 

Bernhard, I. & Grundén (2010). Utvärdering av implementering av kontaktcenter vid Jönköpings 

kommun, Innoveta-projektet. 

Flensburg, P., Nåfors, A., Grundén, K. & Bernhard, I. (2009). Kartläggning av kundcenter. Sammanfattning, 

Innoveta-projektet 

Bilaga 1 

55

Järfälla - Vägledning för kommunala kontaktcenter

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?