Här - Centigo

Fredrik Palmgren 

Vi hade inte varit lika 

framgångsrika om vi 

haft chefer. s idan 10 

Lönesättning 

Här sätter cheferna 

själva lönen utan 

överrock. sidan 20 

utvecklar dig som arbetsgivare nummer 2, oktober 2012 

Succéförläggaren 

Porträtt av 

Ann-Marie Skarp 

som startade 

Piratförlaget. sidan 16 

Nu sticker vi hål 

på myterna 

Vilket ledarskap funkar 

för 80- och 90-talisterna? Sidan 4 

För dig som 

utvecklar 

aFFär och 

medarbetare

medarbetare 

nr 2 2012 

Helena Davidsson 

Neppelberg 

IlluSTrATör 

Illustratör vars stil 

kännetecknas av svarta 

och tydliga konturer 

och platta färger. 

kanske detta kommer 

sig av fäblessen 

som barn för Picasso, 

målarböcker, och 

serier som Lisa och 

Sluggo? 

uppdragen kommer 

i dag främst från 

dags- och fackpress, 

men en stor del av 

tiden ägnar helena 

också åt att göra egna 

bilderböcker för barn, 

nu senast Prinsen och 

önskestenen där gillandet 

av barockträdgårdar 

fått ett visst 

utrymme. 

heltidsintresset 

är att illustrera (och 

helena hoppas alltid 

på uppdrag där 

hon får tänka till) men 

kan i övrigt hamna på 

nationalmuseum med 

10-årige sonen eller 

på antik- loppisaffärer 

där han kanske kommer 

hem med en liten 

statyett och hon kommer 

hem med en gammal 

patetisk hötorgsmålning. 

helena älskar att 

resa till storstäder där 

man kan försvinna in 

på just museum men 

drömmer om att se 

riktiga isberg – inte 

bara på bild. 

foTo SuSAnne kronholm 

innehåll oktober 2012 

närhetsprincip 

Det är våra medarbetare som 

är ute hos kunderna, inte 

ledningsgruppen, säger 

Fredrik Palmgren på Centigo. 

4 

Hälften 

använder 

särskilt 

ledarskap 

för unga 

Behöver medarbetare födda 

på 80- och 90-talet ett 

annat ledarskap än andra? 

Almegatidningens läsare 

delas i två lika stora läger. 

8 

kan jag 

få berätta 

en sak i 

förtroende? 

Vad är vett och vad är rätt 

när en medarbetare kommer 

till dig med ett förtroende, 

samtidigt som 

du inser att också övriga 

på arbetsplatsen har ett 

behov av att få veta? 

16 

Författaren 

i fokus 

Ann-marie Skarp stod för 

en mindre revolution när 

hon var med och startade 

Piratförlaget som sågs som 

en uppstickare i branschen. 

Att sätta författaren i centrum 

var en av parollerna. 

10 

C

fokus 

Generationsmyterna under lupp 

Alla 80- och 90-talister är illojala! Eller? Det pratas mycket om hur 

de senaste generationerna tänker. men stämmer bilden verkligen 

– eller är den kanske en självuppfyllande profetia? Almega tidningens 

undersökning visar att det är jämnt mellan ja- och nej-sidan. 

Myter är 

konstruerade 

låt inte generationsmyterna färga 

ditt ledarskap. det menar forskaren 

laurence romani som både 

ser dem som förenklade förklaringar 

av verkliga skillnader och 

alltför breda generaliseringar. 

80- och 90-talister har precis som 

tidigare generationer fått finna sig 

i att både bli beskrivna och omskrivna. 

Otaliga tidningsartiklar 

har näst intill raljerat över Generation 

Y:s egenskaper. Det har till 

och med skrivits böcker om hur de 

är och hur företag ska tänka när de 

anställer dem. Ibland är påståendena 

underbyggda med fakta och 

ibland inte. 

i början av året publicerades en artikel 

av Jennifer J. Deal, forskare 

vid Center for Creative Leadership 

i San Diego, i tidningen Strategy + 

Business. I den skjuter hon effektivt 

ner några av de vanligaste myterna 

om Generation Y. Hon konstaterar 

bland annat att de inte är 

illojala, inte har några problem 

med att bli tillsagda vad de ska 

göra och inte drivs mer av pengar 

än tidigare generationer. Så, varför 

har då myterna uppstått från första 

början? 

– När vi pratar om myter så är 

det första vi ska komma ihåg att de 

är konstruerade. En myt används 

för att förklara en skillnad, säger 

Laurence Romani, forskare på 

4 almegatidningen oktobEr 2012 

leder ni äldre och yngre 

medarbetare på olika sätt? 

Nej 

47,8 % 

Anser du att 80-talisterna behöver 

ledas på ett speciellt sätt? 

Ja 

49 % 

stort gensvar 

Almegatidningens 

enkät i september 

väckte stort 

intresse. På kort tid 

svarade drygt 740 

personer. 

Nej 

51 % 

Center for Advanced Studies in 

Leadership på Handelshögskolan i 

Stockholm. Hon har forskat 

mycket kring hur man hanterar 

skillnader mellan människor på arbetsplatser 

och har själv haft 

80-talister som studenter. 

– I början trodde jag till exempel 

Ja 

48,5 % 

Ja 

52,2 % 

Anser du att 

90-talisterna behöver 

ledas på ett speciellt sätt? 

Nej 

51,5 % 

att studenter i dag har mindre respekt 

för auktoriteter. Men numer 

tolkar jag det som att de har mindre 

tålamod med att sitta och 

lyssna på vad en lärare säger till 

dess att de förstår varför läraren 

säger som den gör, varför de har 

nytta av det och hur de kan an- 

vända det redan i dag, fortsätter 

hon. 

vi skapar alltså myter för att det är 

ett enkelt sätt att förklara skillnader 

på, menar hon. Att en person 

till exempel är snabbare på att hantera 

datorer är oftast lättast att förklara 

med att han eller hon är född 

i en senare generation. Dessutom 

är det en faktor som vi själva inte 

kan påverka. 

– Att prata om en generation 

som en hel grupp är dessutom 

omöjligt. Självklart har de vissa saker 

gemensamt eftersom de har 

vuxit upp under samma period. 

Men i övrigt: nej, säger Laurence 

Romani. 

trots det tror hon att generationsmyterna 

påverkar hur chefer leder 

unga ute på arbetsplatserna – och 

i förlängningen också hur generationerna 

ser på sig själva. En chef 

kanske till exempel har lättare att 

acceptera att en pappa som är 

80-talist – som i och med det vill 

ha balans mellan privatliv och 

arbete – lämnar mötet tidigare för 

att hämta på dagis än någon annan. 

– När vi pratar om en grupp på 

det här sättet skapar vi till slut en 

verklighet. Tycker alla att 80-talister 

är på ett visst sätt påverkar det 

hur vi behandlar dem och i förlängningen 

hur de beter sig, förklarar 

Laurence Romani. 

däremot anser hon inte att man bör 

leda 80- och 90-talister på ett speciellt 

sätt. De är inte en homogen 

grupp och bör därför inte behandlas 

som det. 

– Jag kan inte förneka att de har 

mycket gemensamt. Men man bör 

försöka att lära känna dem och 

göra sitt bästa utifrån det. Det är 

viktigt att vi ser skillnaderna personerna 

emellan också, annars kan 

vi inte hantera dem. 

Har ditt företag arbetat framgångsrikt med generationsskillnader? Skulle du vilja vara 

Hör Av dig! med i en artikel i Almegatidningen? kontakta chefredaktör lotta.oom@almega.se och 

berätta hur ni jobbar, så väljer vi ut något eller några företag att skriva om i tidningen framöver! 

sara Wilk 

Falskt! 

Tre myter om 

Generation Y, 

enligt jennifer j. 

deal som under 

flera års tid har 

undersökt generationsskillnader. 

myt 

de vill inte bli tillsagda 

vad de ska 

göra. 

sanning 

forskningen visar 

snarare på motsatsen. 

myt 

de är illojala mot 

sin arbetsgivare. 

de byter kanske 

jobb lite mer frekvent. 

sanning 

unga byter jobb 

oftare än äldre – 

oavsett generation. 

myt 

de vill ha större 

balans mellan 

arbete och privatliv. 

sanning 

Inte mer än tidigaregenerationer. 

det handlar 

snarare om att 

de har nått den 

åldern då de börjar 

bilda familj, 

enligt jennifer j. 

deal. 

källA: STrATeGY + 

BuSIneSS 

nys? 

Forskning ifrågasätter 

gängse uppfattningar om 

generationsskillnader. 

Skillnader: 

”Börja kommunicera 

med varför” 

varför och vad får jag ut av det? 

det är två centrala frågor för 80- 

och 90-talister, enligt representanter 

för bemanningsföretaget 

academic Work som ser tydliga 

skillnader mellan generationerna. 

– Tidigare generationer frågade 

inte varför i samma utsträckning. 

80-talister har lärt sig att ställa 

frågan väldigt ofta. Vet jag varför 

jag blir tillsagd att göra någonting 

så är det fine – om jag förstår varför 

jag ska jobba 60 timmar i 

veckan så är det inget problem, 

säger Svante Randlert, som är vd 

för Academic Works dotterbolag 

Academic Communication. 

Generation Y ställer krav på både 

sig själva och andra, har höga förväntningar, 

är vana vid snabb feedback 

och vill se sin egen roll i ett 

större sammanhang. Det är några 

av de utmärkande skillnaderna 

som Svante Randlert och Christian 

Zachrison, affärsområdeschef på 

Academic Work, pekar ut. 

– Ibland blir det konflikter mellan 

40- och 80-talister. Den äldre 

generationen är ofta mer plikttrogen. 

Sedan kommer den här yngre 

generationen in och frågar varför 

de ska göra saker på ett visst sätt. 

De förstår helt enkelt inte varandra, 

säger Christian Zachrison. 

De konstaterar att dagens chefer 

måste lära sig att ställa krav och ge 

de yngre medarbetarna feedback 

ofta – inte bara på ett årligt utvecklingssamtal. 

Men de bör också sätta 

den personliga utvecklingen i en 

kontext och på så sätt tala om för de 

yngre vad de kan få ut av sitt arbete. 

I mångt och mycket är nyckeln 

alltså rak kommunikation. Det är 

bara så som chefen kan skapa förståelse 

– och i förlängningen trygghet 

– för alla på arbetsplatsen. 

Svante Randlert konstaterar: 

– Sluta kommunicera 

med vad och börja 

kommunicera med 

varför. 

sara Wilk 

foTo jAnn lIPkA 

nästa sida 

så gör 

läsarna 

oktobEr 2012 almegatidningen 5

fokus 

behöver 80- och 90-talister ett särskilt ledarskap? Här är ett axplock av de 

närmare 300 svar vi fick in i enkäten. Ett överväldigande engagemang. Vi får anledning 

att återkomma framöver i ämnet att leda unga. 

Ja! 

olika generationer 

kräver olika 

ledarskap 

de önskar snabba beslut, ser 

inte arbetet långsiktigt, är mer 

rörliga, och är inställda på att byta 

oftare. är oftast välutbildade men 

är villiga att kortsiktigt ta ett enklare 

arbete med sikte på att gå vidare 

snabbt. många äldre medarbetare 

har i stort gjort samma saker i 

20–30 år och det vill inte de unga, 

vilket är positivt. 

Nej! 

ledarskapet 

är helt individuellt 

det väsentliga är 

tydligt och konsekvent 

ledarskap, oberoende 

av ålder, kön och etnisk 

bakgrund. det kommer 

bara av samlade värderingar. 


Här tar vi ett ordentligt grepp på en aktuell fråga. Vad ska 

vi skriva om framöver? Mejla dina tips till lotta.oom@almega.se! 

yngre vill gärna driva projekt 

och tar också ansvar för 

projektet på ett bra sätt. de 

har energi och önskar en hel del 

bekräftelse, det behöver inte de 

äldre på samma sätt. de yngre 

kräver tydliga mål och de visar 

klart att de vill bli uppföljda 

och visa resultat. 

lite olika förhållningssätt 

måste man ha. de 

yngre är mer vana att ta 

för sig och tycker sig vara 

guds gåva till mänskligheten 

i många fall. 

många och 

långa samtal så 

ordnar det sig! 

tycker att det är lite överdramatiserat 

med unga generationen. 

möjligt att de ställer något högre 

krav på arbetsgivaren och ser till sin 

egen utveckling och egna behov mer 

än tidigare generationer, men det kan 

definitivt hanteras av ett professionellt 

företag. det du får lägga på att 

motivera, förklara och hålla ordning, 

får du tillbaka i kreativitet 

och engagemang. 

yngre behöver 

mer flexibilitet 

och vill ta mer eget 

ansvar. 

unga medarbetare som vill komma 

framåt ställer krav på sin chef/ 

ledare. de vill veta vilken betydelse 

det har för dem om du ger dem information. 

de utför inte bara ett arbete 

utan vill veta varför de ska göra det. fast 

anställning är inte det viktigaste för dem. 

Ibland kan friheten av att kunna vara 

ledig när man vill vara viktigare än en 

tillsvidareanställning. Väldigt stimulerande 

och lärorikt att arbeta med 

unga medarbetare som ledare. 

alla har olika drivkrafter 

och incitamenten ser olika ut. 

för oss som arbetsgivare gäller 

det att lyssna på de enskilda 

individerna. Att vara flexibel är 

viktigt, att betona kvalitet är viktigt. 

Att få vara med och påverka 

och att kunna växa med 

uppgiften. 

ledarskap i kreativa 

sammanhang handlar 

alltid om att locka fram 

idéer, att stimulera att 

tänka på tvärs, att ge 

rejält med respons. 

80-talisterna har höga 

krav på personlig utveckling 

och det har därför varit 

framgångsrikt att göra tydliga 

utvecklingsplaner för 

dem och kontinuerligt göra 

tydliga prestationsutvärderingar. 

ledarskap handlar om 

att se medarbetaren och 

leda den personen utifrån 

individens personlighet 

och förmågor. Alla personer 

kan växa i sin roll om de 

behandlas på ett bra och 

anpassat sätt. 

ständig coachning, 

bevakning och uppföljning 

så att de känner 

sig uppmärksammade. 

Brister vi i detta 

så leder det snabbt till 

ökad frånvaro och 

sämre prestation. 

självklart leder man generellt 

äldre och yngre medarbetare på olika 

sätt beroende på att de yngre oftast 

har kortare erfarenhet och därmed inte 

är lika självständiga. däremot tror jag 

inte att behoven hos 80- och 90-talister 

skiljer så mycket från när till exempel 

70-talisterna kom in. unga människor är 

anpassningsbara och kommer man in 

i en kultur på arbetsplatsen/arbetsmarknaden 

anpassar man sig. 

källA SCB, nATIonAlräkenSkAPernA 

källA nATIonAlräkenSkAPernA 

Det har ar 

tjanstesektorn 

+7% 

TjänsTesekTorn är sTörsTa 

delen av svensk ekonomi 

den privata tjänstesektorn utgör 51 procent av Sveriges totala 

produktion (BnP). (Avser 2011) 

2007 

51% 

källA SCB, nATIonAlräkenSkAPernA SAmT 

korTPerIodISk SYSSelSäTTnInGSSTATISTIk för PrIVAT SekTor 

källA SCB, nATIonAlräkenSkAPernA 

2012 

TjänsTer 

lyfTe sveriGes 

Bnp-nivå 

Produktionsnivån för den 

privata tjänstesektorn ligger 

nu 7 procent över den senaste 

toppnivån tredje kvartalet 

2008 innan tjänsteproduktionen 

föll i samband 

med finanskrisens stora utbrott 

hösten 2008. 

45% 

TjänsTer sysselsäTTer sveriGe 

Sysselsättningen i den privata tjänstesektorn uppgår till 45 

procent av Sveriges totala sysselsättning. 

12 800 0 

UppsvinG i sysselsäTTninGen 

under den ekonomiska återhämtningen under 2010–2011 växte 

sysselsättningen i den privata tjänstesektorn med 128 000, 

varav 52 000 inom företagstjänster, den bransch som bidrog 

mest till uppgången av antalet sysselsatta inom tjänstesektorn. 

oktobEr 2012 almegatidningen 7 

GrAfIk Pär ek

IlluSTrATIon PIA koSkelA 

vett & det inte är svart eller vitt. Har du ett dilemma 

rättNär som du vill att vi skriver om? Mejla till lotta.oom@almega.se 

vad säger du när 

de andra vill veta? 

Din medarbetare har berättat i förtroende för dig att hon har 

cancer. nu behandlas hon, arbetar deltid och är inte sitt 

gamla jag när hon är på jobbet. Hur resonerar du när dina 

andra medarbetare frågar dig vad som har hänt? 


Försök komma 

överens om vad 

som ska sägas 

till kollegerna 

− Som chef måste 

jag bara berätta det 

som är relevant för 

verksamheten. Gör 

det så rakt, enkelt och faktabaserat 

som möjligt – utan att 

komma med onödiga upplysningar 

som inte har med arbetet 

att göra, säger Almegas 

arbetsmiljörådgivare Jan 

Johansson. 

vett 

& rätt 

ibland gränsar den professionella 

arbetsgivarrollen på ett 

mer påtagligt sätt mot den 

privata sfären. En medarbetare 

som just fått besked om 

allvarlig sjukdom vill inte alltid 

att den här informationen 

ska komma fram till kollegerna 

på jobbet. Samtidigt 

kan sjukskrivningar och nödvändiga 

behandlingar medföra 

att personen ifråga inte 

kan utföra sina uppgifter som 

vanligt, och då krävs ofta en 

tillfällig omorganisering av arbetet. 

För chefen som blivit ombedd 

av sin medarbetare att 

inte tala om för övriga kolleger 

att hon har cancer, blir det 

en balansgång att lösa situationen 

utan att rubba förtroendet 

hon fått. 

− Som chef har man tystnadsplikt 

när det gäller uppgifter 

av det här slaget. Men 

det är också en etisk och moralisk 

fråga, där man får fundera 

över sin roll som chef, säger 

Jan Johansson på Almega. 

Han påminner om att en 

chef i första hand ska leda och 

fördela arbetet för att se till 

verksamhetens bästa. I detta 

ligger också att upprätta en 

bra relation till sina medarbetare, 

vilket kräver förtroende 

och teamkänsla. 

− Steg ett är därför att prata 

igenom situationen med den 

som är sjuk och försöka 

komma överens om vad som 

ska sägas till kollegerna. Nå- 

got måste jag ju berätta eftersom 

det berör verksamheten. 

Kanske vill den sjuke själv 

vara med och informera. Det 

finns flera möjliga scenarier, 

men i vilket fall som helst bör 

chefen ha inställningen att 

inte berätta mer än vad som är 

nödvändigt med hänsyn till 

verksamheten och de problem 

som uppstår. Just när det gäller 

sjukdom och hälsa är det 

att betrakta som känsliga personuppgifter 

och måste behandlas 

med största försiktighet, 

säger Jan Johansson. 

kort, koncis och faktabaserad 

är ord som återkommer när 

Jan Johansson beskriver hur 

sådan här information till 

medarbetarna bör läggas upp. 

Han betonar att fakta i det här 

fallet primärt handlar om arbetet 

och eventuella justeringar 

av organisationen som 

behöver göras – inte om personens 

sjukdom: 

− Kanske kan man nöja sig 

med att presentera förändringarna, 

förklara att det kommer 

att vara så här under en 

period och att man därefter 

får utvärdera hur det fungerar. 

Huruvida sjukdom ska nämnas 

som orsak till detta får bedömas 

från fall till fall, men 

att det rör sig om cancer finns 

förstås ingen som helst anledning 

att uppge om den drabbade 

inte vill det. 

arbetsgivarens tystnadsplikt 

gäller bland annat handlingar 

som rör känsliga personuppgifter, 

exempelvis sjukintyg eller 

liknande som är kopplat 

till sjukskrivning och rehabilitering. 

Han påpekar att de juridiska 

gränsdragningarna när 

det gäller en chefs sätt att förvalta 

ett förtroende inte är helt 

glasklara. Bäst är att tillämpa 

försiktighetsprincipen och 

aldrig berätta mer än nödvändigt 

eller det man kommit 

överens om med den sjuke. 

− Frågan är hur lämplig 

man är som chef om man sitter 

och berättar om sina med- 

arbetares hemligheter vid 

fikabordet. En chef som vid 

upprepade tillfällen bidragit 

till att rasera medarbetarnas 

förtroende kan i slutänden bli 

föremål för arbetsrättsliga åtgärder. 

Som chef måste man 

ha integritet, konstaterar Jan 

Johansson. 

alltför stor lösmynthet kan 

möjligen också strida mot den 

ömsesidiga lojalitetsplikten. 

Den är en allmän praxis inom 

arbetsrätten som bland annat 

innebär att både arbetsgivare 

och medarbetare har tystnadsplikt, 

att de inte skadar 

varandra och att de agerar på 

ett schyst sätt på arbetsplatsen. 

− Om chefens prat skadar 

den anställde på ett betydande 

sätt skulle man kunna hävda 

att det strider mot den ömsesidiga 

lojalitetsplikten, förklarar 

Jan Johansson, men tillägger 

snabbt att detta hör till ytterligheterna. 

En mer vardagsnära utmaning 

som chefen ställs inför 

när en medarbetare i förtroende 

berättar om sin allvarliga 

sjukdom, är att se till hela teamets 

intressen. I ansträngningarna 

att så långt som möjligt 

tillfredsställa den sjukes 

önskemål kan det hända att 

arbetsbelastningen på kollegerna 

tillfälligt ökar. 

− Om problemen kommer 

att kvarstå en längre tid bör 

chefen göra en riskbedömning 

av om detta kan få arbetsmiljökonsekvenser. 

För att belastningen 

på övriga medarbetare 

inte ska bli orimligt hög behöver 

företaget kanske ta in extrapersonal 

under en viss period, 

säger Jan Johansson. 

Jan Johansson 

arbetar med 

arbetsmiljöfrågor 

på Almega. 

SuSANNA LIDStröM 

utgå från din 

1 roll som chef 

– för att leda och fördela 

arbetet krävs 

både integritet och 

förtroende från de 

anställda. 

gör klart för 

2 

lojalitetsplikten är allmän 

praxis inom arbetsrätten 

Sjuklöne lagen 

vett & 

Rätt 

Så hanterar du medarbetarens förtroende 

den som är sjuk 

att övriga medarbetare 

på något 

sätt måste infor- 

Paragraf 18, reglerar 

handlingar kopplade 

till känsliga personuppgifter 

i vården. 

Arbetsmiljölagen 

Paragraf 8, reglerar kravet på 

systematiskt arbetsmiljöarbete. 

ökad belastning på medarbetare 

(som exempelvis tar 

meras om det som 

berör verksamheten. 

Försök så långt 

3 det går tillfredsställa 

den sjukes 

önskemål om att 

inte avslöja mer än 

nödvändigt – berätta 

kort, koncist och faktabaserat 

hur arbetet 

ska organiseras 

framöver. 

över uppgifter från en sjukskriven 

kollega) är en arbetsmiljöfråga. 

Lojalitetsplikten 

en allmän praxis inom arbetsrätten 

som gäller såväl arbetsgivare 

som arbetstagare, oavsett 

om det står i enskilda 

anställningsavtal eller kollektivavtal. 

behandla alla 

4 känsliga personuppgifter 

med 

största möjliga 

sekretess, så undviker 

du att göra onödiga 

misstag. Sekretessreglerna 

är snåriga 

och det är enklare 

att vara extra 

försiktig. 

det klassiska dilemmat 

två fångar, A och b, ställs inför tre val: om en vittnar mot den 

andre och den andre håller tyst, går den som vittnade fri och den 

som inte gjorde det hamnar i fängelse i tio år. om båda håller tyst 

hamnar båda i fängelse i sex månader. om båda vittnar mot varandra 

får båda två års fängelsevistelse var. båda fångarna måste 

göra ett val, men vet inte vad den andre kommer att välja. Vad 

kommer att hända? källA: wIkIPedIA (där oCkSÅ SVAreT fInnS) 

bidra med ditt dilemma 

I den här avdelningen resonerar vi kring dilemman på jobbet. 

Har du något som du inte riktigt vet hur du ska lösa? Hör av dig 

till lotta.oom@almega.se 


platt 

redan när vi startade företaget var vi 

fast bestlutna att inte ha några chefer, 

säger Fredrik Palmgren på Centigo. 

Chefer 

det är vi 

allihopa 

utmaning: hur skapar man ett företag där 

medarbetarna inte begränsas och ansvaret delas? 

resultat: Centigo har valt bort cheferna, 

och företaget styrs av medarbetarna tillsammans, 

utan speciellt många fasta regler. 

text MArtin AppeL foto SuSAnne kronhoLM 

10 almegatidningen oktobEr 2012 oktobEr 2012 almegatidningen 11

Här får medarbetarna 

mandat att själva fatta 

besluten 

1 

Utmaning 

Vi ville inte att en person 

skulle begränsa de andra 

N 

är en vd tar fram spritpennan för att 

förklara hur företaget är organiserat 

dyker den ofta upp: Pyramiden. 

Trots allt tal om platta organisationer – 

och trots att det är 30 år sedan Janne Carlzon 

vände upp och ned på SAS har de flesta 

företag fortfarande en traditionell organisation 

med vd:n på toppen. 

Men när Fredrik Palmgren på Centigo 

ska visa hur företaget är organiserat blir 

det i stället cirklar och pilar på tavlan. 

– Redan när vi startade företaget var vi 

fast beslutna om att inte ha några chefer, 

säger han. Vi ville utveckla ett kollektivt 

ledarskap. 

managementkonsultbolaget Centigo arbetar 

åt företag som genomgår stora förändringar, 

till exempel sammanslagningar 

eller viktiga teknikskiften. 

Företaget drog igång strax efter millen- 


nieskiftet, och trots att det var lågkonjunktur 

och krisstämning kände Fredrik Palmgren 

och två vänner att det var rätt tid att 

starta eget. 

Ingen av dem hade drivit företag tidigare, 

och de kunde därför starta från noll. 

Krisen gjorde att de fick tid att reflektera 

och planera, och en av de saker som de tidigt 

bestämde sig för var just att skapa ett 

chefslöst företag. 

– Vi ville inte att en person skulle begränsa 

de andra. I stället delade vi på ansvaret. 

Tanken var att chefer och hierarkier hindrar 

medarbetarna från att utvecklas. En 

medarbetare som bara gör det som chefen 

har sagt blir sällan speciellt framgångsrik, 

och ett hierarkiskt företag blir dessutom 

väldigt trögrörligt. 

– Verkligheten ändrar sig fortare än företagsledningen 

hinner agera. När ett beslut 

har runnit igenom alla lager i organisationen 

är det är dags att fatta ett nytt. 

Centigos lösning blev i stället att ge medarbetarna 

mandat att själva fatta besluten, 

inte minst i kontakten med kunden. 

– Medarbetarna vet nästan alltid vad 

som behöver göras. Ger man dem eget ansvar 

blir chansen större att företaget kan 

utnyttja deras kompetens till max, säger 

Fredrik Palmgren. 

att styra ett nystartat tremansföretag utan 

chefer är inte speciellt svårt, men Centigo 

började snabbt växa. I dag har man 170 

medarbetare, och tillväxten fortsätter. 

Den stora utmaningen för Fredrik Palmgren 

och hans kolleger blev alltså att behålla 

den hierarkilösa nystartsandan – 

även i ett växande företag. 

2 

Genomförande 

Det är våra medarbetare 

som är ute hos kunderna, 

inte ledningsgruppen 

I 

takt med att Centigo fick fler medarbetare 

blev det nödvändigt att skapa 

strukturer som inte fanns i början. 

Man valde dock snabbt bort tanken på att 

tillsätta chefer. I stället skapades positioner 

som affärsenhetsansvarig och kundteamsansvarig, 

och efter hand växte två 

ledningsgrupper fram. 

Man skulle kunna invända att skillnaden 

mellan att vara ansvarig och chef är semantisk, 

men det håller inte Fredrik Palmgren 

med om. Han understryker att ledningsgrupperna 

inte går in i detaljbeslut och att 

makten ligger ute hos medarbetarna. 

– Det är våra medarbetare som är ute 

hos våra kunder – inte ledningsgruppen. 

En annan viktig skillnad är att den som 

har en roll som ansvarig på Centigo bara är 

det under två års tid. 

initiativ 

Stort eget ansvar lockade Julia 

Grunewald att börja på Centigo. 

– Vi vill inte ha medarbetare som ägnar 

hela sina liv åt en enda sak. Två år är lagom 

för att brinna för en fråga, och hinna med 

att genomföra det. 

Själv tar Fredrik Palmgren nu över som 

HR-ansvarig, och han känner sig extremt 

peppad för sitt nya uppdrag. 

Vilka människor han vill samarbeta med 

– det väljer han själv. Centigo har nämligen 

nästan ingen central administration. Av företagets 

170 medarbetare är det bara sex 

som jobbar med övergripande frågor som 

ekonomi och HR. 

Alla andra är konsulter, och om de job- 

bar övergripande sker det på eget initiativ. 

Till skillnad från en traditionell chef kan 

Fredrik Palmgren inte ålägga någon att 

jobba tillsammans med honom. 

– När jag samlar ihop ett lag som vill 

jobba med de här frågorna måste jag i stället 

inspirera och övertyga mina kolleger 

om att hjälpa till. 

centigo är som en intern marknad där man 

säljer in idéer till sina kolleger – snarare än 

att en chef pekar med hela handen. 

Det är inte bara cheferna som lyser med 

sin frånvaro på Centigo. Det finns inte heller 

”eget ansvar loC

alla är ledare 

Här på Centigo är det som att alla 

medarbetare har ett eget företag, 

säger Fredrik Kassmo. 

”varje medarbetare är sitt eget Företag” 

Fredrik kassmo kom till Centigo efter sex år 

på ett IT-konsultföretag. och även om han 

trivdes som anställd kände han att han ville 

göra något annorlunda. 

– jag funderade på att starta eget, men så 

fick jag höra talas om Centigo, berättar han. 

jag förstod att man fick mycket mer eget 

ansvar än på andra företag, och det kändes 

som en bra medelväg mellan att vara anställd 

och att starta eget. 

fredrik kassmo, som är civilingenjör i grunden, 

har varit på Centigo i fem år. han arbetar 

med globala förändringsprojekt, och upp- 

ord en bra rekrytering, och Fredrik 

Palmgren erkänner att det här är ett av de 

stora problemen: 

– Alla skulle inte trivas här, och det kan 

vara svårt att förklara hur Centigo fungerar 

för den som har jobbat i ett vanligt företag. 

Man måste vilja och orka tänka på ett annat 

sätt. 

Tanken är att hitta medarbetare 

som kan ta egna initiativ 

och fatta beslut – men också 

lyssna på andra. 


skattar framför allt möjligheten att själv fatta 

beslut. här kan han antingen välja mellan stabila 

projekt med en trygg inkomst eller nya 

som är mer riskabla men kan bli mer lönande 

på längre sikt. 

– jag gillar att kunna bestämma själv. här 

på Centigo är det som om varje medarbetare 

har sitt eget företag. 

I början kunde det här kännas förvirrande, 

och efter så många år i ett ”vanligt” företag 

tyckte fredrik kassmo att det kändes lite konstigt 

att inte ha en chef som bestämde. 

Samtidigt understryker han att det finns 

För att få rätt medarbetare söker Centigo 

framför allt medarbetare direkt från högskolan. 

– De har inga förutfattade meningar. 

Stora delar av rekryteringsprocessen 

drivs av de medarbetare som blev senast 

anställda. 

Förutom de formella kvalifikationerna 

tittar Centigo mycket på de personliga 

egenskaperna. Under anställningsprocessen 

går de sökande igenom flera olika intervjuer, 

men många av dem får även göra 

ett slags grupparbete. Man tar med andra 

ord in flera sökande samtidigt och låter 

ett väl fungerande system med coacher. 

det här är framför allt viktigt för dem som är 

nyanställda, och för dem blir Centigo mer likt 

ett vanligt företag. 

Att seniora medarbetare hjälper dem som 

har mindre erfarenhet är en viktig del av Centigos 

företagskultur, understryker fredrik 

kassmo, som själv är coach för flera medarbetare. 

– Centigo är chefslöst men inte ledarlöst, 

säger han. här är alla ledare, och ju mer senior 

du är desto mer ledare blir du. 

dem utföra en praktisk uppgift som de rekryteringsansvariga 

studerar. Tanken är 

att hitta medarbetare som kan ta egna initiativ 

och fatta beslut – men också lyssna 

på andra. 

– Vi säger nej till de som bara tar kommandot. 

På Centigo måste man kunna 

göra både och. 

Förutom högskolerekryteringen kommer 

det in en hel del medarbetare som har 

hört talas om Centigo, och de som framför 

allt lockas är personer som har funderat på 

att starta eget. 

– Egna företagare finner sig snabbt till 

rätta. Vi vill jobba med människor som vill 

utveckla sin potential. 

En viktig frågeställning är också vad det 

är som ger medarbetarna energi. I ett traditionellt 

företag handlar det ofta om att 

vinna chefens respekt. 

– De som jobbar åt Centigo får snarare 

energi av att få beröm från kunderna. 

För att de nyrekryterade ska komma in i företaget 

finns ett omfattande system med 

coacher och mentorer. För de som kommer 

direkt från högskolan finns även ett treårigt 

introduktionsprogram. Under den första 

tiden har medarbetaren en fast lön och 

tydliga regler, men de trappas successivt av. 

De flesta har sedan en relativt låg grundlön 

och en större del som är rörlig. 

Den här lönemodellen är en av förklaringarna 

till att medarbetarna kan ha så 

stor frihet. Ja, det händer till och med att 

de väljer att arbeta ideellt. 

En medarbetare fick exempelvis genom 

privata kontakter klart för sig hur dåligt 

det var ställt på en avdelning inom äldrevården. 

Hon tog med sig några kolleger 

och började driva ett projekt för att effektivisera 

verksamheten, men eftersom avdelningen 

inte hade några pengar gjorde 

medarbetarna det utan att ta betalt. 

– Accepterar du en lägre lön kan du välja 

att arbeta med den här sortens projekt. 

Att ha medarbetare som arbetar gratis 

kan verka som en dålig affär, men han tror 

att det blir lönsamt på lite längre sikt. Centigo 

skaffar sig kompetens inom nya områden 

och de visar upp företaget på nya 

marknader. 

I och med att stora delar av lönen är rörlig 

har inte Centigo traditionella lönesamtal. 

I stället handlar det om ett karriärsamtal 

där medarbetaren får hjälp att utveckla 

sig i jobbet, berättar Fredrik Palmgren. 

– Frågorna brukar vara ”Hur mycket vill 

du tjäna?” och ”Hur ska du uppnå det?” 

naturligtvis kan det uppstå problem i ett företag 

där ingen kan peka med hela handen. 

Fredrik Palmgren berättar hur Centigo för 

några år sedan diskuterade att öppna verksamhet 

i Göteborg. Problemet var att ingen 

ville ta tag i det. 

– Eftersom ingen ville blev det ingen 

verksamhet i Göteborg. 

Däremot var intresset större för att 

starta verksamhet i Kina och Indien, så det 

här har förverkligats. 

– Vi satsar på det som våra medarbetare 

vill, och det gör till och med att vi kan förlora 

kunder om vi får ett uppdrag som 

ingen vill ha. 

3 

Resultat 

Vi hade inte varit lika 

framgångsrika om vi 

haft chefer som ett 

vanligt företag 

Ai tt bygga upp ett företag utan chefer 

och regler, och helt lita på 

medarbetarna kan låta orealistiskt. 

Fredrik Palmgren får ofta frågan 

om Centigomodellen fungerar i verkligheten, 

och hans svar är alltid ”ja”. 

Att förflytta medarbetarnas fokus 

från att tvingas till att vilja tror han är 

en av nycklarna till framgång. 

– I stället för att bli nedtyngt blir du 

inspirerad. Vi pratar ofta om att en ”jag 

vill-attityd” ska prägla företaget. 

När Fredrik Palmgren tittar tillbaka 

på det decennium som har gått sedan 

de grundade Centigo kan han konstatera 

att modellen verkar ha fungerat. 

Företaget har gått från 0 till 170 medarbetare, 

och omsättningen har ökat 

med 40 procent per år. Man har etablerat 

sig i Kina och Indien – och fått ta 

emot utmärkelser som Gasellföretag 

och Bästa arbetsgivare. 

– När jag hörde det fick jag nypa mig 

i armen. Jag vet att folk trivs här, men 

jag trodde inte att vi var så bra. 

Fredrik Palmgren är medveten om 

att det kan finnas många förklaringar 

till framgången, men han tror att organisationsmodellen 

är viktig. 

– Vi hade inte varit lika framgångsrika 

om vi haft chefer som ett vanligt företag. 

Fredrik palmgren erkänner att det finns 

tillfällen då han och andra tvivlar på 

Centigos organisation. 

– Tanken att vi borde tillsätta en chef 

lurar hela tiden i vassen. Men det slutar 

alltid med att vi inte vill ha det. När problemen 

uppstår försöker vi i stället att 

hitta en Centigomässig lösning. 

tre cirklar 

i stället för 

en pyramid 

medan andra företag är uppbyggda 

som en pyramid beskriver Fredrik 

palmgren centigos organisation som 

tre cirklar. 

Cirkel 1: 

Medarbetarna 

Medarbetarna är företagets verkliga 

makthavare. Eftersom nästan alla 

medarbetare är konsulter styr de 

mycket av jobbet själva. 

Cirkel 2: 

kundteamet 

Kundteamet är den grupp medarbetare 

som tillfälligt arbetar tillsammans 

med ett visst projekt och den leds av en 

kundteamansvarig. 

Affärsenheten är fasta områden som 

”organisation & ledning” och ”digitala 

affärer”. Det finns nio relativt självständiga 

affärsenheter som nästan kan 

ses som egna bolag. Den som är ansvarig 

för affärsenheten är som regel 

också medarbetaransvarig. Alla på 

Centigo är nämligen fast anställda enligt 

vanlig tillsvidareanställning, och 

den medarbetaransvarige har ett fullt 

juridiskt arbetsgivaransvar. 

Cirkel 3: 

Ledningsgruppen 

Företaget har övergripande om råden 

som till exempel ekonomi, HR och 

marknad. De sex personer som ansvarar 

för dessa områden bildar Centigos 

lilla ledningsgrupp, och sköter löpande 

uppgifter som rör hela företaget. 

Det här kan exempelvis röra lokaler, 

teknisk utrustning och anställningar. 

Det finns alltså tre roller för Centigos 

ansvariga, och alla som har någon 

sådan titel ingår i företagets stora ledningsgrupp 

som arbetar med strategiska 

frågor. De flesta av dem är också 

delägare i företaget. 


efter 25 år som anställd valde hon att hoppa av och starta 

eget. I dag leder Ann-Marie Skarp ett av Sveriges 

mest uppmärksammade bokförlag, Piratförlaget. 

Myteriet 

som 

skakade 

bokbranschen 

nn-Marie Skarp puffar upp dynorna på de 

mörkblå Ikeafåtöljerna som ibland fungerar 

som läsplats i hennes kontorsrum. På det 

runda bordet intill finns en orkidé och en 

uppochnedvänd bunt med manuspapper. 

Det må vara en vanlig tisdagsförmiddag 

på förlaget på Kaptensgatan i Stockholm, 

men inramningen återspeglar flera viktiga 

delar av hennes personlighet. 

Senare ska hon berätta om Piratförlagets kostnadsmedvetenhet, 

om sin tilltagande fascination 

för växter och om hur böcker och intresset för det 

svenska språket tidigt kom in i hennes liv. 

När tidningen Svensk Bokhandel för några år sedan 

listade de mäktigaste personerna i Bok-Sverige 

utsågs Ann-Marie Skarp till den enskilt största 

branschförnyaren under 2000-talet. 

På bara 13 år har Piratförlaget blivit ett av Sveriges 

största bokförlag. Med kreativ marknadsföring 

och nydanande ersättningsvillkor till författarna 

har förlaget blivit en maktfaktor att räkna med. 

– Vi är snabbrörliga och har korta beslutsvägar, 

säger vd:n, förlagschefen och förläggaren Skarp. 

Hon föddes i Sollentuna norr om Stockholm, men 


tillbringade en stor del av uppväxten i Östersund 

och Sundsvall. Hennes pappa var militär av överstes 

grad och tjänstgjorde i flera städer. 

– Vi flyttade flera gånger. Det gick fort att skaffa 

sig nya kamrater, men det var också en fördel att 

vara en stor syskonskara. Vi har fortfarande väldigt 

bra kontakt, säger Ann-Marie Skarp. 

Själv fyllde hon 60 år i januari och är näst yngst 

av de fem syskonen. Hon har två äldre bröder och 

två systrar. Målande och minnesrikt berättar hon 

om sin barndom: om pappersdockor och små mumintroll 

i fajans, om spännande tågresor till mormor 

och morfar i Finspång, om familjens sommarställe 

i Vattlång i Hälsingland. 

– Vi började hyra en del av en bondgård, jag tror 

att det var 1957. Vi kom körande med en stor Opel i 

hällregnet, men sedan blev det en så fin sommar. 

Det fanns föl på gården och vi var med när höet togs 

in. Vi åkte på Delsbostämman och vi tittade på hembygdssaker. 

det tar inte lång tid att upptäcka att Ann-Marie 

Skarp sedan länge har ett sinne för berättelser 

och berättande, för stämningar och detaljer. 

Ann-Marie 

Skarp 

jobb: Vd, förlagschef 

och förläggare på Piratförlaget 

AB. Delägare 

i förlaget tillsammans 

med Jan Guillou och 

Liza Marklund. 

drivkraFt: Att se 

människan. 

eFter jobbet: 

tillbringar veckorna i 

Stockholm och helgerna 

i huset i östhammar. 

Har alltid böcker eller 

bokmanus inom räckhåll. 

”Med åren har jag även 

blivit mer och mer road 

av växter, och tillbringar 

en hel del tid i naturen.” 

rekommendation: 

Våga anta nya utmaningar. 

direktören 

Ann-Marie Skarp sätter 

författarna i centrum. 


” en av de revolutionerande idéerna var att erbjuda författarna 

hälften av försäljningsinkomsterna från böckerna.” 

3goda råd 

ann- 

marie 

skarps 

tips om 

management 

Var kostnadsmedveten. 

undvik 

höga fasta kostnader 

och stora lager. 

Se medarbetarna. 

lyssna och gör 

dem delaktiga i 

helheten. 

Ta hjälp av 

experter. om det 

finns frågor som 

du inte behärskar 

är det bättre att 

köpa in kunskap än 

att själv lära sig allt. 


Hennes första bokminnen kommer från Elsa Beskow 

och sagor som Hattstugan och Tomtebobarnen. 

– Mamma läste för oss från det att vi var pyttesmå. Vi 

satt på golvet och lyssnade. Har man tidigt fått en vana 

att berättelser kommer till en på det sättet, då vill man 

att det ska fortsätta att vara så, förklarar hon. 

När hon började läsa på egen hand blev det Astrid 

Lindgren och serier som Kitty, Lotta och Femböckerna. 

Sedan följde föregångarna till vår tids stora deckarvåg: 

Maria Lang, Stieg Trenter, Agatha Christie och Sjöwall- 

Wahlöö. 

I skolan avverkade hon klassiska verk av Pär Lagerkvist 

och John Steinbeck och på fritiden sjönk hon in i 

Per Anders Fogelströms stadserie om Stockholms utveckling. 

– Jag har haft väldigt bra lärare i svenska. Det bidrog 

till att jag blev intresserad av svenska språket. 

efter gymnasiet flyttade Ann-Marie Skarp till Stockholm 

med sin dåvarande sambo. Hon utbildade sig till 

sekreterare på Frans Schartaus Handelsinstitut och fick 

chans att göra sin praktik på Norstedts, Sveriges äldsta 

bokförlag som grundats 1823. 

Året var 1974 och Ann-Marie Skarp var 22 år. Hon 

kom till en miljö där en bokförläggare oftast var en äldre 

man med fluga och kostym. 

– Norstedts var som en ruvande jättekoloss på Riddarholmen, 

med fasadbokstäver som tindrade. Jag var 

SÅ stolt över att få arbeta där, bland allt gammalt och 

fint. 

Hon beskriver samtidigt den industrikänsla som 

präglade det hus där tryckeriet ännu fanns kvar på första 

våningen. Vid varuautomaten med dricka och kexchoklad 

möttes sättare och ambassadörer, praktikanter 

och chefer. 

Norstedts var känt för högklassiga romaner, men även 

för statskalendrar, uppslagsverk och Sveriges rikes lag: 

– Det var juvelen i kronan. 

Ann-Marie Skarps praktikperiod övergick i en anställning. 

Efter något år blev hon sekreterare till förlagschefen 

och en strategisk spindel i nätet. 

– Det fanns inget som undgick mig. Jag var vetgirig, 

nyfiken och effektiv. Jag fick stora möjligheter och såg till 

att ta för mig. Gradvis fick jag lite makt och följde upp att 

alla de beslut som fattades verkligen genomfördes. Jag 

var bra på det som jag gjorde och hade urkul på jobbet. 

Av bara farten läste hon kvällskurser i engelska på 

universitetet – ”det var viktigt med en akademisk karriär”. 

Språkkunskaperna fick hon nytta av senare, när 

hon blev ansvarig för inköp av utländska rättigheter. På 

de stora bokmässorna i Europa och USA var hon förlagets 

representant. 

Efter att ha varit direktörsassistent, redaktionschef 

och inköpare blev hon förläggare inom skönlitteratur 

och allmänlitteratur. I slutet av 1980-talet blev det dock 

ägar- och organisationsförändringar inom förlaget, vilket 

ledde fram till några tuffa år i Ann-Marie Skarps liv. 

– Jag blev marginaliserad och fick inte längre vara 

med och påverka. Nu i efterhand kan jag se att man inte 

ska sitta på samma plats i 25 år, men just då trodde jag 

att jag skulle bli en halv människa utan den där Norstedtsidentiteten. 

hon var en både sårad, ledsen och förbannad bokförläggare 

som i juni 1999 valde att säga upp sig. Det som dock 

blev en ännu större bomb för förlaget var att även hennes 

partner, Jan Guillou, samtidigt valde att lämna Norstedts. 

På en och samma dag förlorade förlaget därmed inte 

bara en av de mest rutinerade förläggarna, utan även en 

av de bästsäljande författarna. 

– Det väckte viss uppståndelse när vi promenerade 

iväg. Men själva kände vi snarast en eufori, säger Ann- 

Marie Skarp. 

Hennes uttåg från Norstedts blev början på en andra 

karriär, nu som egen företagare. Ann-Marie Skarp var 

fyllda 47 och hade under en tid funderat över om det 

fortfarande kunde vänta okända, inspirerande arbetsutmaningar 

runt hörnet, och om det ännu var möjligt 

att lära sig något nytt. Svaret var ja. 

Tillsammans med Liza Marklund – deckarförfattaren 

med bakgrund från Expressen – och Sigge Sigfridsson 

– soloförläggaren som kom från Aftonbladet – beslöt 

Ann-Marie Skarp och Jan Guillou att starta en ny typ av 

bokförlag. 

En av de revolutionerande idéerna var att erbjuda författarna 

hälften av försäljningsinkomsterna från böckerna, 

vilket var en betydligt högre nivå än hos de traditionella 

förlagen. 

Affärsmodellen fick stor uppmärksamhet och det nya 

uppstickarförlaget lockade snabbt till sig både etablerade 

och nya namn. 

– Vi kombinerade mitt förtroendekapital i branschen 

med Sigges nytänkande och driftighet som affärsman. 

Samtidigt var vi noga med att anlita experter som 

hjälpte oss med sådant som ägaravtal och skattefrågor. 

Det fick inte vara något slarv och slafs. 

På samma sätt var de noga med att leva upp till sina 

utgivningsdatum och att undvika korrekturfel. 

– Det var viktigt att inte göra misstag. Jag tror att det 

fanns många där ute som gärna ville att vi skulle misslyckas, 

säger Ann-Marie Skarp. 

efter några år valde sigge sigfridsson att lämna det växande 

företaget för att återgå till egen förlagsverksamhet 

i mindre skala. I dag är det Ann-Marie Skarp, Jan Guillou 

och Liza Marklund som kvarstår som ägare. 

Piratförlaget har i dag tolv anställda och är ett av Sveriges 

mest lönsamma förlag. Ann-Marie Skarp är mån 

om att göra medarbetarna delaktiga i budgetarbetet och 

att skapa diskussion kring hur olika faktorer påverkar 

varandra. 

– Vi har inte så höga fasta kostnader och undviker att 

bygga stora lager. Organisationen är effektiv och alla bidrar 

till helheten. 

Piratförlaget gjorde tidigt satsningar kring e-böcker, 

ljudböcker och nya försäljningskanaler. Dessutom har 

förlaget gjort sig känt för sin offensiva marknadsföring. 

Här ingår allt från utsmyckning av tunnelbanevagnar 

till kommunikation via sociala medier. 

I Norge finns Piratforlaget AS, som till 40 procent ägs 

av Piratförlaget AB, och i Sverige startades i fjol barn- 

och ungdomsboksförlaget Lilla Piratförlaget på initiativ 

av Erik Titusson. Han var tidigare kanslichef för Litteraturpriset 

till Astrid Lindgrens minne, ALMA. 

– Erik kom till oss med den här goda idén om barnboksutgivning. 

Jag tror att det är så som vi kommer att 

fortsätta växa – genom att andra entreprenörer söker 

samarbeten med oss, säger Ann-Marie Skarp. 

Piratförlaget är även grundare och delägare till e-bokföretaget 

Elib och delägare i Pocketförlaget. 

Ann-Marie Skarp är åter en spindel i nätet, men numera 

på egna premisser. Rollen som vd och delägare har 

hon gradvis vuxit in i. Kunskaperna om bokbranschen 

hade hon med sig i bagaget. 

– För mig handlar förläggeri om kontinuitet – som 

man sår får man skörda. Det är precis som i bondepraktikan, 

säger hon. 

text lena lidberg 

foto sanna sJösWärd 

Om Ann-Marie Skarps drivkraft 

när Ann-marie Skarp lämnade norstedts 

förlag kände hon sig undanskuffad 

och åsidosatt. kanske har det 

bidragit till att hennes drivkraft på 

Piratförlaget är att odla ett ledarskap 

som bygger på diskussioner, lyhördhet 

och delaktiga medarbetare. 

– hela min livsfilosofi är att se människan. 

Alla har en viktig roll att fylla, 

betonar hon. 

På samma tema brinner hon för att 

sätta författarna i centrum och få dem 

att trivas på förlaget. när kostnader för 

produktion, marknadsföring och distribution 

har dragits av delar förlaget och 

författaren lika på alla intäkter, utom i 

de fall då sedvanlig royalty är mer gynnsamt 

för författaren. 

för varje år och utgåva utgår förlaget 

från vilken ersättningsmodell som 

är mest fördelaktig för författaren. 

royaltylösningen har tillkommit 

som ett svar på att även konkurrenterna 

med tiden har justerat sina ersättningsmodeller 

för författarna. 

paus 

När författaren Mark Levengood 

dyker upp för ett möte får 

tidningens fotograf ta en 

tvåtimmarspaus. Författaren 

i centrum, säger Ann-Marie Skarp. 

År 1999 då Piratförlaget startades 

sågs dock de nya idéerna som rena 

provokationer i delar av den traditionstyngda 

bokbranschen. 

förlaget fick även kritik för sin 

tydligt kommersiella inriktning och 

omnämndes i termer som ”pirater”. 

Som svar på tal beslöt grundarna att 

döpa företaget till just Piratförlaget. 

Två av grundarna, jan Guillou och 

liza marklund, var själva storsäljande 

författare med omfattande kontaktnät. 

Snabbt fick de kollegan Anne holt 

och flera andra med sig ombord. 

I dag har även författare som roslund 

& hellström, mikael niemi, martina 

haag och Sara kadefors tillkommit. 

Samtidigt har Piratförlaget även haft 

några avhopp – bland andra har leif 

Gw Persson och unni drougge bytt till 

andra förlag. 

– Vår utgivningstakt är 12–15 titlar per 

år. Vi ser inget egenvärde i att bli störst, 

utan vill hellre satsa på att bli bättre 

och bättre, säger Ann-marie Skarp. 


Här 

sätter 

cheferna 

foTo PrIVAT 

lönen när 

C 

harlotte Witt var missnöjd. Som 

personalchef på teknikkonsultföretaget 

ÅF insåg hon att hon 

hade en viktig uppgift framför 

sig: att förändra företagets lönebildningssystem. 

ÅF var visserligen inte sämre än andra 

företag. Deras system med fasta potter och 

gemensamma fackliga förhandlingar är 

standard på många företag. Men Charlotte 

Witt ville göra något annat. 

”De reaktioner vi får är positiva, 

både från medarbetare och 

chefer.” jan olov Viklund, unionen 


ÅF gjorde om sitt lönesystem 

försvann både centrala direktiv och 

potter. I stället får varje chef sätta lön efter 

samtal med den enskilde medarbetaren 

– och både företag och fack är nöjda. 

– Jag har jobbat länge med lönebildning, 

och aldrig gillat den traditionella modellen, 

säger hon. 

Ett system där man först bestämmer en 

pott och sedan låter chefen fördela den, 

tycker hon skapar problem. Man tar bort 

chefens ansvar, och om medarbetarna ifrågasätter 

sin lön kan chefen alltid skylla på 

någon annan. 

– Man blir vingklippt som chef, konstaterar 

Charlotte Witt. 

Ett annat problem är att potterna gör att 

det finns ganska lite utrymme för att belöna 

och uppmuntra den som har gjort ett bra 

jobb. Lönen blir på så sätt inte värdeskapande 

på det sätt Charlotte Witt önskar. 

För tre år sedan, när STD-företagen övergick 

till lokal lönebildning, beslutade ÅF att 

ändra sin lönemodell. Grundtanken var enkel: 

att sätta cheferna i fokus. De fick fullt 

ansvar för löneutrymmet, och det kom inte 

längre några direktiv uppifrån. 

– Vår nya lönebildningsmodell bygger 

på två saker: kompetens och duglighet. 

Det här gör att alla lönepotter har försvunnit. 

Hur mycket lönen ska höjas bestämmer 

respektive chef utan någon inblandning. 

Lönen blir med andra ord tydligare 

kopplad till resultatet, och det gör både 

löne- och utvecklingssamtal mer betydelsefulla. 

En chef kan på ett helt annat sätt 

än tidigare belöna en medarbetare som vill 

utvecklas, och medarbetaren får reella 

möjligheter att påverka sin egen lön. 

Facket spelade en viktig roll när det nya lönesystemet 

växte fram, och ÅF valde redan 

från början att involvera Unionen och Sveriges 

Ingenjörer. 

Charlotte Witt har, tillsammans med två 

kolleger från ÅF, regelbundet träffat de 

fackliga representanterna. 

– Vi har tillsammans knådat fram ett dokument, 

säger hon. 

Att i ett tidigt skede koppla in facket tror 

hon har varit en av förklaringarna till framgången. 

Det är lättare för facket att söka fel 

på ett system som man inte själv har varit 

med om att utforma. 

Och Charlotte Witt är inte ensam om att 

vara nöjd. Även Jan-Olov Viklund från 

Unionen är positiv. Han är ordförande för 

det fackliga samverkansorganet inom ÅF, 

och arbetar mycket med lönefrågor. 

– Jag tycker att det nya systemet fungerar 

bra. Det gör att alla medarbetare får större 

cheFerna styr 

Vi har skippat potterna helt, 

säger Charlotte Witt på ÅF. 


möjligheter att påverka sin personliga utveckling, 

säger Jan-Olov Viklund. 

Han gör också bedömningen att de flesta 

medarbetare är nöjda. 

– De reaktioner vi får är positiva, både 

från medarbetare och chefer. 

i ÅF:s nya lönebildningsmodell har fackets 

uppgifter förändrats – men inte försvunnit. 

I stället för att förhandla för medlemmarna 

som kollektiv ligger fokus på att 

stödja dem som individer. Förra året åkte 

exempelvis Unionen runt och träffade 

medarbetarna och lärde ut förhandlingsteknik. 

Men fackets uppgift handlar inte bara 

om att stötta medlemmarna, utan de är involverade 

i hela löneprocessen. Facket kan 

både ge synpunkter på chefernas löneförslag 

i förväg och göra övergripande utvärderingar 

i efterhand. På så sätt kan de se 

om några medarbetare har blivit missgynnade, 

till exempel utifrån ett jämställdhetsperspektiv. 

– Vi har kommit med en del synpunkter, 

men hittills har vi inte sett några stora problem, 

säger Jan-Olov Viklund. 

en av de stora invändningarna mot individuell 

lönesättning handlar om rättvisa. 

Kritikerna menar att det är den som pratar 

bäst som får mest lön. Inte den som presterar 

bäst. 

– Risken finns att somliga får väldigt 

låga löneökningar, och att man får ett a- 

och ett b-lag, säger Jan-Olov Viklund. 

I ÅF:s fall tycker han inte att det här har 

varit ett problem, och fackets möjlighet att 

kontrollera löneprocessen har varit tillräcklig. 

Även om det bara är två år sedan det nya 

lönesystemet infördes kan personalchefen 

Charlotte Witt se flera konkreta fördelar. 

– Ett resultat är att löneglidningen har 

minskat. Tidigare höjdes lönerna i efterhand 

utan att det syntes, och det var att 

lura sig själv. 

En annan fördel är att ÅF får större möjlighet 

att differentiera sina löner, och det 

här ökar konkurrenskraften. 

– Vi finns på ett 70-tal orter, och lönesituationen 

är förstås olika. På vissa platser 

är det större efterfrågan på personal, och 

nu har vi en möjlighet att anpassa oss till 

marknaden. 

ett annat resultat är att medarbetarna 

upplever att cheferna har blivit bättre 

på att följa upp de mål som har satts 

upp. I den senaste medarbetarundersökningen 

hade den siffran förbättrats med 

tio procent. 


utbildning och it hjälper cheferna 

När ÅF lät cheferna sätta 

lön utan central kontroll 

be farade många att det skulle 

bli dyrt för företaget eftersom 

cheferna skulle sätta för 

höga löner. 

– Så har det inte blivit, 

konstaterar personalchefen 


En förklaring är att alla ÅFs 

cirka 300 chefer har fått en 

utbildning i den nya lönemodellen, 

och eftersom de har 

eget budgetansvar ser de till 

– Om medarbetaren vet att chefen sätter 

lönen vet de också att de pratar med rätt 

beslutsfattare, säger Charlotte Witt. 

Liksom många andra teknikkonsultföretag 

har ÅF svårt att få tag på medarbetare 

med rätt kompetens, och här tycker 

Charlotte Witt att det är en stor fördel att 

ha ett modernt lönebildningssystem. 

– För att behålla och locka till sig nya 

medarbetare räcker det inte med spännande 

uppdrag och en bra arbetsmiljö. 

Medarbetarna vill även kunna påverka sin 

löneutveckling. 

att lönerna inte rusar iväg. 

– Alla våra chefer vet att 

ekonomin måste gå ihop, 

och de sätter inte högre 

löner än möjligt. Folk som får 

ansvar tar ansvar, konstaterar 


Cheferna diskuterar även 

sitt löneförslag med den närmast 

högre chefen, och om 

några förslag avviker markant 

får den lönesättande 

chefen motivera sitt beslut. 

– Vi brukar kalla det för 

stopp 

Löneglidningen har minskat 

med det nya systemet, 

enligt Charlotte Witt. 

farfarsprincipen, och den 

ger cheferna ytterligare en 

trygghet, säger hon. 

För att hjälpa cheferna att 

fatta rätt beslut har ÅF även 

skaffat ett specialutvecklat 

datorsystem för lönebildningen. 

Här matar respektive 

chef in sina förslag till 

löner, och de kan på så sätt 

jämföra sig med andra och 

med det ekonomiska läget. 

Och den stora vinsten tycker hon handlar 

om att ge medarbetarna mer makt. Med 

det gamla systemet kände många att de 

inte kunde påverka sin löneutveckling. 

Många sa: ”Jag får min 500-lapp oavsett 

vad jag gör.” 

Men i dag är det annorlunda, och det här 

gör att Charlotte Witt numera är nöjd med 

ÅF:s lönebildning: 

– Medarbetarna har blivit mer motiverade 

och mer sugna på att göra bättre 

ifrån sig. text martin appel 

foto linus hallgren 

IlluSTrATIon GrAhAm SAmuelS 

Ny avdelNiNg 

den som leder medarbetare i tjänsteföretag kommer att se att 

var och en har olika behov av ledarskap. Som chef gäller det 

därför att våga fråga medarbetarna om råd. 

att leda är att följa 

edarskapsforskaren Gunnar 

Westling konstaterar 

att modernt ledarskap 

bygger på att chefen är lyhörd, 

duktig på att kommunicera 

och att han eller 

hon kan förmedla, kombinera 

och bearbeta information 

från olika 

delar av verksamheten. 

– Vi har valt att kalla det följarskap. 

I korthet handlar det om att ha örat 

vid marken och lyssna efter utvecklingsmöjligheter, 

att agera på de möjligheter 

som dyker upp och att skapa 

forum för att sprida goda exempel i 

organisationen. 

Enligt Gunnar Westling handlar 

följarskap i hög grad om att främja 

medarbetarskapet och att ta vara på 

medarbetarnas innovationsförmåga. 

Mer konkret handlar det om att se 

och synliggöra individen, och att lyfta 

fram idéer och arbetssätt som hela företaget 

kan dra nytta av. 

En annan del av följarskapet är att 

vara lyhörd och följsam i själva chefsrollen 

– att anpassa sitt ledarskap efter 

individen och situationen. 

– Den som leder medarbetare i 

tjänsteföretag, och i synnerhet en 

grupp av experter, kommer att 


upptäcka att var och en har olika behov 

av ledarskap. Det bästa här är om 

chefen ser på verksamheten som en socialantropolog 

och oftare ställer frågor 

till både kunder och medarbetare: Vad 

är det som pågår här? Varför gör vi som 

vi gör? Hur löser vi bäst olika problem? 

– Med dessa typer av frågor kan man 

få överraskande svar om den egna arbetsplatsen, 

och en bättre förståelse för 

vilken typ av ledarskap som behövs. 

det som brukar sätta käppar i hjulet kring 

kommunikationen och utvecklingsarbetet 

är att medarbetarna i tjänsteföretagen 

oftast jobbar självständigt och utspritt, 

även geografiskt. Många tillbringar 

nästan all sin tid hos kunderna. 

Det ligger i tjänsteföretagandets hela 

idé: eftersom verksamheten ofta bygger 

på timdebitering har både ledningen 

och medarbetarna ett intresse av att arbetstiden 

utnyttjas maximalt. 

Hög debiteringsgrad blir ett tydligt 

mått på lönsamhet, och ligger dessutom 

ofta till grund för belöningssystem till 

medarbetarna. 

– Det här gör att incitamenten för intern 

kunskapsöverföring och långsiktig 

planering som regel är svaga. Ofta är det 

bara under korta stunder som chefen 

har möjlighet att samla hela sin arbetsgrupp. 

Ibland kan det till och med vara 

svårt att hinna sätta sig in i de närmaste 

medarbetarnas projekt, säger Gunnar 

Westling. 

han tror dock att det finns mycket att 

vinna på att skapa rutiner för att låta 

medarbetare träffas och utbyta erfarenheter. 

Samtidigt pekar han på vikten av 

att ledare i tjänstesektorn satsar på att 

skapa engagemang och delaktighet 

kring företaget och kunderna. I ledarrollen 

ingår det att bygga identitet, kultur 

och värderingar. 

– Det behöver inte handla om att ta 

fram värdeord, jag är lite skeptisk till sådana. 

Men varje företag behöver kunna 

tydliggöra affärerna och diskutera gemensamma 

syften och mål. Det är en 

förutsättning för att hitta nya affärsmöjligheter 

och kunna satsa på ökad tillväxt. 


lena lidberg 

Många motstridiga 

utmaningar i 

tjänsteledarskapet 

Att tänkA kortsiktigt 

– och långsiktigt 

Ledaren behöver vara duktig 

på att skifta tidsfokus. 

Han eller hon bör finnas tillgänglig 

för medarbetarna 

i nuet, men ska samtidigt 

ägna sig åt affärsmässig styrning 

utifrån ett framtidsfokus. 

Att vArA tydlig 

– och följsAm 

Ledaren bör vara tydlig och 

kunna kommunicera företagets 

mål, visioner och ramar. 

Samtidigt måste ledaren 

vara följsam och lyhörd, och 

skapa rutiner och arenor för 

att synliggöra medarbetarna 

och deras kunskap. 

Att vArA uthållig 

– och innovAtiv 

Ledaren bör våga stå fast vid 

företagets affärsidé, och kunna 

behålla ett visst tålamod 

även när den valda strategin 

inte visar omedelbart resultat. 

Samtidigt måste ledaren 

hitta vägar för att främja 

affärsutveckling, innovation 

och tillväxt. 

Att vArA expert 

– och lAgledAre 

För den som är deltidschef är 

det en utmaning i sig att kombinera 

rollen som ledare och 

rollen som expert eller konsult. 

Ledaren behöver bland 

annat avsätta tid för att skapa 

trivsel och mening, att coacha 

och ge feedback till medarbetare, 

att behålla och utveckla 

medarbetare, att matcha rätt 

projekt med rätt individ och 

att hantera samarbete och 

konkurrens mellan individualister. 

IlluSTrATIon GrAhAm SAmuelS 

vanligt att vara både chef 

och expert på samma gång 

i tjänstesektorn finns många deltidschefer, 

de är experter eller konsulter 

och ska samtidigt leda sina 

kolleger. här finns särskilda utmaningar. 

I 

ledarskapsforskningen vid Handelshögskolan 

i Stockholm har 

Gunnar Westling och hans kolleger 

bland annat undersökt hur 

cheferna i tjänsteföretagen ser 

på sin roll. 

Fyra varianter kunde urskiljas. En 

av grupperna bestod av de personer 

som i första hand identifierade sig 

som chefer eller ledare – visserligen 

i tjänsteföretag, men det var av underordnad 

betydelse. 

Den andra gruppen bestod av 

personer som framför allt såg sig 

som experter inom ett visst kunskapsområde. 

I deras uppdrag ingick 

det ibland att leda andra, men 

det var inte huvudsaken för dem. 

I den tredje gruppen fanns de som 

betraktade sig som både experter och 

ledare, och i den fjärde gruppen fanns 

de som uppgav att de hade en annan 

yrkesidentitet än de tre nämnda. 

– En av de saker som kännetecknar 

tjänstesektorn är att många av 

ledarna är deltidschefer. Dels har de 

ett eget uppdrag som expert eller 

konsult, dels ska de leda en grupp 

kolleger. Särskilt vanligt är det inom 

olika expertyrken, till exempel 

bland advokater, revisorer och inom 

vården, säger Gunnar Westling. 

Att vara deltidschef kan ha både 

för- och nackdelar. En chef som själv 

är expert eller konsult merparten av 

arbetstiden lever å ena sidan nära 

verksamheten, vilket kan vara en förutsättning 

för att förstå tjänsteföretagets 

flöden och kundernas behov. 

Å andra sidan kan det ge en splitt- 

i nästa nummer skriver vi om hur tjänsteföretagens förmåga till ett nära samspel 

med kunderna avgör företagets innovationsförmåga. 

foTo dAVId BICho 

rad vardag, där chefen slits mellan 

sitt eget konsultuppdrag och rollen 

som lagledare och övergripande beslutsfattare. 

– Då är det extra viktigt att skapa 

rutiner av det slag som beskrivs i artikeln 

här intill och att ha en tät kommunikation 

med sina medarbetare. 

lena lidberg 

expert Gunnar Westling forskar om ledning 

och ledarskap i moderna företag. 

var med oC

abc 

Men faktum är att en lyckad förhandling 

egentligen hand lar 

om något annat än att vinna 

och förlora, säger Magnus 

Kendel, förhandlare hos Almega. 

Han har många års erfarenhet av 

förhandlingar och vet vad man bör tänka 

på för att komma fram till ett lyckat resultat. 

– Varje problem har sin lösning, en förhandling 

handlar om att hitta den. Jag 

har aldrig vunnit en förhandling, säger 

han. 

Däremot har han löst åtskilliga 

tvister. Förhandlingar 

är ett vanligt sätt att lösa problem 

i näringslivet och här 

delar Magnus Kendel med sig 

av sina erfarenheter om hur 

du lyckas. 

Det finns tre typer av för- 

handlingar på en arbetsplats och Magnus 

Kendel menar att det är viktigt att skilja 

på dem eftersom de har helt olika gång 

och regelsystem. 

1 

intresseförhandling 

En intresseförhandling ska leda till 

ett nytt eller ändrat avtal. Den här 

typen av förhandlingar handlar framför 

allt om lönenivåer, allmänna villkor som 

exempelvis arbetstider och semesteravtal. 

En tvist i en intresseförhandling kan i 

värsta fall sluta i strejk eller lockout för 

att en av parterna försöker tvinga fram en 

lösning. 

2 

tvisteförhandling 

I tvisteförhandlingar ska ett problem 

som har uppstått på en arbetsplats 

lösas. Ungefär hälften av tvisteförhandlingarna 

handlar om att man har 

olika uppfattningar om vad som gäller vid 

anställning eller uppsägning. Den andra 


Vi förklarar begrepp som är krångliga. 

Funderar du på något? Mejla till lotta.oom@almega.se. 

så löser du 

tvisten vid bordet 

Säg ordet förhandling och många tänker säkert på en seg 

kamp mellan två viljor. Där båda vill vara vinnare – och 

ingen vill gå från bordet och känna sig som förlorare. 

Magnus 

Kendel 

hälften om sådant som löner och semesterersättningar. 

– Den här typen av tvister handlar om 

att försöka identifiera problemet och sedan 

tolka reglerna. De löser sig nästan 

alltid på vägen, men ett fåtal tvister går 

till domstol, antingen tingsrätt eller arbetsdomstol. 

Och får lösas där. 

3 

medbestämmande förhandling 

Den tredje typen av förhandlingar 

som förs på ett företag är medbestämmandeförhandlingar, 

som inte är 

förhandling i vanlig bemärkelse. 

– Här handlar det inte om att man ska 

lösa en tvist utan mer om ett informationsutbyte.Medbestämmandeförhandlingar 

är en chans för arbetstagaren att få 

inflytande på arbetsgivarens beslut och 

en möjlighet för arbetsgivaren att få lyssna 

på arbetstagarens förhoppningsvis 

kloka synpunkter. Men det är i slutänden 

arbetsgivaren som bestämmer. 

Att det uppstår situationer på ett företag 

när man behöver förhandla är inget 

konstigt. Det lokala facket vill ha mer i 

lön till sina medlemmar – och det blir en 

förhandling. Ett annat har synpunkter på 

sin arbetstid – och det blir en förhandling. 

Nästan alla förhandlingar kan lösas 

lokalt på företaget. Arbetsgivaren och 

arbetstagaren eller dess ombud träffas 

och diskuterar och går igenom vad som 

hänt, drar sina argument och kommer 

så småningom fram till en lösning. 

vad brukar vara snabbaste lösningen på en 

förhandling? 

– Ofta finns det regler som styr det som 

diskuteras, parterna vet bara inte om att 

de finns. När en tvist grundar sig på okunskap 

om vilka regler och avtal som finns, 

brukar förhandlingen bli förhållandevis 

enkel. Det är bara att plocka fram regelboken 

och läsa på. 

– Ibland kan beskrivningen av verkligheten 

vara olika, en stor del av en sådan 

förhandling kan gå ut på att reda ut vad 

som verkligen har hänt. Det förekommer 

många missuppfattningar om vilka regler 

som gäller. 

Sådana missuppfattningar är vanligare 

än man tror, konstaterar Magnus Kendel. 

Han tar exemplet med att arbetstagare 

tror att de har rätt till fem minuters paus 

varje timme. Detta är en vanlig missuppfattning, 

någon sådan rätt finns inte. 

vilken är bästa taktiken att ha när jag förhandlar? 

Även om det ibland finns helt olika 

uppfattningar menar Magnus Kendel att 

det alltid lönar sig att hålla en rak, positiv 

ton när man förhandlar. 

– Det är viktigt att inte överdramatisera 

förhandlingen i sig. Ofta består den till 

stor del av sökandet av fakta. 

går det alltid att komma fram till en lösning? 

– Min ingång är att alla problem går att 

lösa. Ibland tar det tid och ibland får man 

ta in hjälp utifrån. 

– Om det uppstår många tvister på en 

arbetsplats handlar det ofta om något annat. 

Det ligger en relationsstörning i botten 

och då är det viktigare att försöka lösa 

detta först. Tvisten handlar egentligen om 

något helt annat än just det problem som 

ligger på bordet. Det kan vara allt från 

brustna förväntningar, dålig personkemi, 

otydliga signaler, missförstånd och en 

känsla av att ha blivit orättvist behandlad. 

kan jag förebygga onödiga förhandlingar? 

– Det är alltid viktigt för en chef eller 

företagsledare att vara tydlig och sätta 

förväntningarna på en realistisk nivå. Ett 

missnöje grundar sig på svikna förhoppningar. 

Skapar man förväntningar leder 

det till frustration om de inte uppfylls, säger 

Magnus Kendel och tar som exempel 

den nytillträdda chefen som vill bli omtyckt 

och därför låter bli att ta itu med 

problem som finns. Vilket skapar nya 

problem – och tvister. 

hur får jag bästa resultat av förhandlingen? 

– Sätt upp ett ungefärligt mål. Om du 

har målet klart för dig, då kan du komma 

ungefär dit men inte alltid exakt. Försök 

vara flexibel. Att vägen kan betyda mycket 

betyder dock inte att målet ska vara 

oväsentligt. Att ha ett mål med förhandlingen 

är viktigt, men det är också viktigt 

7 råd när du 

förhandlar 

ha ett bra företagsklimat – var rak, 

tydlig, trovärdig och positiv, det tjänar 

du på i längden. 

överdramatisera inte – en förhandling 

är inget märkvärdigare än en vanlig 

diskussion. 

Förbered dig – sätt dig in i fakta, regler 

och bakgrund. okunskap tar tid 

och skapar fallgropar. 

sätt upp realistiska mål med förhandlingen 

– men var beredd på att 

justera dem längs resans gång. 

var tyst och lyssna – din tystnad 

lockar motparten att prata och ger dig 

chans att lyssna. 

sätt dig in i motpartens situation – 

se vad som är viktigt för henne eller 

honom. 

se den verkliga tvisteorsaken – 

ibland är det något helt annat som ligger 

under ytan. 

källA: förhAndlArBoken AV GöSTA eBerSTeIn, STIG r humlIn, 

jonAS mIlTon 

vad är en förhandling? 

“två eller flera parter med 

både gemensamma och 

motsatta intressen möts för 

att lägga fram och diskutera 

förslag med syfte att nå en 

överenskommelse.” 

ur förhAndlArBoken 

att kunna justera det allteftersom. 

– Målet är en god relation på företaget 

och att problemet ska bli löst på ett sätt 

som båda parter accepterar. 

– Handlar det bara om ett enda problem, 

är lösningen som sagt ofta att hitta 

problemet och sedan läsa regelboken. Är 

det däremot flera sammanhängande problem 

kan man välja att lösa varje problem 

för sig. Eller göra ett paket och ha en klassisk 

ge och ta-förhandling. 

Oavsett hur parterna kommer fram till 

målet så konstaterar Magnus Kendel att 

det mycket väl kan vara vägen dit som är 

den bästa utdelningen. Parterna lär sig 

umgås, blir pålästa, lär sig fakta och inte 

minst – lär sig att kommunicera. 

– Knepet för att snabbt lyckas hitta en 

lösning är att förbereda sig. 

text eva gussarsson 

foto Jann lipka 


a lm ega svarar 

fråGa våra experTer! 

Vänd dig till din kontakt person, ring jouren på 08–762 69 90 eller använd internet jouren 

på almega.se. Har du frågor om offentlig upphandling, ring 08–762 69 12. 

maria elinder 

förhandlare 

maria.elinder 

@almega.se 

Arbetar som förhandlare med inriktning 

dagspressföretagen. 

Kan vi säga upp 

provanställd 

som är gravid? 

Vi vill avsluta en provanställning 

med en gravid tjej. Vi 

visste när vi anställde henne att 

hon var gravid men hon fungerar 

helt enkelt inte i arbetet. Kan vi 

avsluta provanställningen? 

ja, ni kan avsluta provanställningen 

under förutsättning 

att det inte är på grund av graviditeten. 

enligt las får en provanställning 

avslutas under provanställningstiden 

utan skäl men inte på 

diskriminerande grunder. eftersom 

hon är gravid finns dock ändå 

en risk att hon driver en diskrimineringstvist 

mot er. men kan ni 

visa att ni kände till graviditeten 

innan provanställningen finns det 

inget samband mellan er kännedom 

om graviditeten och provanställningens 

avslutande eftersom 

ni anställde henne med full insikt 

om att hon var gravid. det blir då 

svårt för henne att driva frågan om 

att provanställningen avslutats på 


fatima hollander 

förhandlare 

fatima.hollander 

@almega.se 

Arbetar som förhandlare och rådgivare 

vid Almegas kontor i Göteborg. 

diskriminerande grunder. 

I den här situationen är det 

mycket viktigt att ni är tydliga mot 

henne varför ni inte kommer att 

erbjuda henne fortsatt anställning 

och på vilket sätt hon inte fungerar 

i arbetet. I bästa fall har ni redan 

under provanställningstiden talat 

med henne om hennes brister i 

arbetet. då kan ni återkoppla till 

det nu. MArIA ELINDEr 

Ska hon lämna 

tillbaka datorn nu? 

Vi har träffat en överenskommelse 

med en anställd om att 

hon ska sluta hos oss. Hennes uppsägningstid 

är arbetsfri. Kan vi be 

henne återlämna nycklar, dator, 

tjänstebil med mera redan nu? 

ni bör ha reglerat dessa delar 

i själva överenskommelsen. 

har ni inte gjort det kan ni be henne 

lämna in nycklar, dator och bil. om 

hon godkänner innebär det att ni 

gör en överenskommelse om detta. 

lagen om anställningsskydd 

anger att den anställda ska ha samma 

lön och anställningsförmåner 

Om bil, dator och telefon mer ses som 

förmåner än rena arbetsredskap ska den 

anställda ha kvar förmånerna till dess att 

anställningen upphör. 

jan johansson 

arbetsmiljöexpert 

jan.johansson 

@almega.se 

Arbetar med arbetsmiljöfrågor på Almega. 

under uppsägningstiden. om bil, 

dator och telefon mer ses som förmåner 

än rena arbetsredskap ska 

den anställda ha kvar förmånerna 

till dess att anställningen upphör. 

det vanligaste är att detta är 

arbetsredskap. 

har ni tjänstebilspolicy som är 

tydlig med att tjänstebil ska användas 

i tjänsten för de arbetsuppgifter 

som finns, kan ni hävda att den 

anställda ska lämna in tjänstebilen 

då hon inte längre utför arbetsuppgifter. 

detsamma gäller för mobiltelefon 

och dator. 

om ni kräver att hon återlämnar 

dessa saker utan stöd av policy 

eller liknande under själva uppsägningstiden 

och detta görs mot 

hennes vilja kan det ses som om ni 

avslutar anställningen i förtid. det 

innebär att hon i värsta fall skulle 

kunna hävda att hon blivit uppsagd 

utan saklig grund. 

det bästa är att försöka hitta en 

lösning som passar er båda. 

FAtIMA HoLLANDEr 

Får man spara tio 

dagars semester? 

Våra anställda har en semesterrätt 

om 30 dagar. Innebär 

det att de har rätt att spara 10 

dagar då? 

ja, de kan ha rätt att spara 

dessa men bara om ni beviljat 

det eller det står reglerat i ert kollektivavtal. 

när det gäller semesterlagen 

så har de anställda rätt att spara 5 

dagar av de lagstadgade 25 om de 

har haft fullt intjänande. eftersom 

ni ger ytterligare 5 semesterdagar 

genom enskilt avtal eller genom 

kollektivavtal så är dessa dagar 

inte reglerade i semesterlagen. en 

del kollektivavtal ger de anställda 

möjlighet att 

spara även dessa 

5 dagar. 

om inget står 

i kollektivavta- 

let och det är 

en enskild överenskommelse, 

till exempel på 

grund av bortav- 

Frågor? 

ring jouren 

08- 

762 69 90 

talad övertidsersättning, så avgör 

ni som arbetsgivare om ni vill ge de 

anställda möjlighet att spara dessa 

dagar och hur länge i så fall. 

har ni en policy där även frågor 

kring semester regleras rekommenderar 

vi att ni för in vad som 

gäller i denna så att de anställda får 

samma information. 

FAtIMA HoLLANDEr 

Hur ta bort 

anställningsvillkor? 

En grupp anställda har 

anställningsvillkor som vi 

vill ta bort. Hur kan vi lösa det? 

Arbetstagare har anställningsvillkor 

genom lag, kollektivavtal 

och det enskilda anställ- 

ningsavtalet. kollektivavtalade villkor 

kan oftast inte ändras utan att 

nytt kollektivavtal träffas men när 

det gäller villkor i enskilda anställningsavtal 

har arbetsgivaren möjlighet 

att ändra, även mot den 

anställdes vilja. för att ändra i det 

enskilda avtal som två parter har 

ingått måste avtalet sägas upp och 

ersättas med ett nytt. 

Ad har godtagit att arbetsgivaren 

har omreglerat enskilda anställningsvillkor 

av ekonomiska skäl. 

I Ad 1993 nr 61 ville arbetsgivaren 

omreglera anställningsvillkoren 

och ta bort rätten till tjänstebil. 

denna förmån var inskriven i 

anställningsavtalet men inte i kollektivavtalet. 

det är arbetsgivarens 

bedömning som avgör om en 

förändring behövs av ekonomiska 

skäl. I detta fall erbjöd arbetsgivaren 

anställning på samma villkor 

utan tjänstebilsförmånen. 

Arbetsgivare med kollektivavtal 

måste förhandla med facket enligt 

11 § mBl innan beslut om försämring 

av enskilt avtalade villkor. efter 

förhandling kan arbetsgivaren 

erbjuda anställningsavtal utan den 

förmån som man av ekonomiska 

skäl inte vill ha kvar. om arbetstagaren 

tackar nej till det nya anställningsavtalet 

kan han eller hon 

sägas upp på grund av arbetsbrist. 

omreglering av anställningsvillkor 

är komplicerat, jag rekommenderar 

att du kontaktar Almega för 

rådgivning. 

MArIA ELINDEr 

aJaJaJ! Arbetsgivaren har en hel del plikter när det gäller att följa upp allvarliga olyckor. 

Vad ska vi göra när 

en anställd ramlat i trappan? 

en av våra anställda föll handlöst i trappan till fikarummet och bröt fotleden. 

Skadan var komplicerad och hon är nu sjukskriven en tid. vi anmälde olyckan 

till Arbetsmiljöverket men funderar på vilka skyldigheter vi har. 

En olycka som är så allvarlig som den 

här ska anmälas till Arbetsmiljöverket 

så snart som möjligt. Den bör ha kommit in 

till Arbetsmiljöverket inom 24 timmar från 

olyckstillfället. Arbetsgivaren ska också informera 

skyddsombud om vad som hänt. 

Alla arbetsolyckor som resulterat i frånvaro 

eller bestående besvär ska också anmälas 

till Försäkringskassan. Det är arbetsgivaren 

som ansvarar för att detta blir gjort. 

Blankett finns på försäkringskassan.se 

Arbetsgivaren är också skyldig att arbeta 

systematiskt och förebyggande för att undvika 

tänkbara risker. Olyckor ska analyseras 

och, om möjligt, ska åtgärder vidtas för att 

undvika att något liknande händer igen. 

I förekommande fall ska arbetet anpassas 

vid bestående men efter arbetsskada. 

Alla förvärvsarbetande har ett grundskydd 

enligt lagen om arbetsskador. Ersättningen 

hanteras via Försäkringskassan. Företag med 

kollektivavtal har en kompletterande försäkring, 

TFA, som täcker upp vid arbetsolyckor. 

Det är dock inte arbetsgivaren som ansvarar 

för att en ansökan om ersättning kommer in 

till AFA respektive Försäkringskassan. Det är 

den skadelidandes (arbetstagarens) ansvar. 

JAN JoHANSSoN 

oktobEr 2012 almegatidningen 29 

IlluSTrATIon helenA dAVIdSSon nePPelBerG

inblickröster och inspel från Almega. Visste du att Almega har 10 000 medlemmar? 

ungdomsarbetslösHeten 

Det krävs ett batteri av åtgärder 

Hur man än mäter är 

arbetslösheten bland 

ungdomar i Sverige 

väldigt hög, också i ett 

internationellt perspektiv. 

För att sänka trösklarna 

att komma in på 

arbetsmarknaden finns 

ingen ”quick fix”, det krävs 

ett helt batteri av 

åtgärder. 

arbetslöshet Regeringen har 

kallat oss parter på arbetsmarknaden 

till samtal om hur 

utanförskapet för ungdomar 

kan minskas. 

– Vi tror att det finns goda 

förutsättningar att komma 

överens på flera områden, säger 

Almegas vd Jonas Milton. 

– Det är angeläget att Almega 

engagerar sig i denna 

fråga. Det är ju i tjänstesektorn 

de nya jobben kommer 

och många företag lider redan 

i dag av kompetensbrist. 

Många står också inför en generationsväxling 

så det kommer 

att bli stor efterfrågan på 

medarbetare med relevant utbildning. 

Då är det ett stort resursslöseri 

att så många unga 

hamnar i utanförskap. 

vilken åtgärd som är viktigast 

har Jonas Milton svårt att avgöra, 

eftersom de slår så olika 

i olika branscher. Att sänka ingångslönerna 

hamnar dock 

högt på önskelistan. Han menar 

att de jämfört med andra 

länder är väldigt höga här i 

Sverige. 

– Det positiva är att det nu 

råder rätt stor samstämmighet, 

även på den fackliga sidan, 

om att det är bra att hålla 


prioritering 

Att sänka ingångslönerna och 

att Las reformeras kommer 

högt på önskelistan för att 

sänka ungdomsarbetslösheten, 

konstaterar Jonas Milton. 

igen. Det visade sig också i 

årets avtalsomgång att de inte 

höjdes lika mycket som resten 

av lönerna. Så på många områden 

ökade skillnaden i löner. 

Jonas Milton anser att lönespridningen 

överlag borde 

öka. Han menar att den inte är 

så stor som många hävdar, 

utan att Sverige i själva verket 

är det land bland OECD-länderna 

som har den minsta lönespridningen. 

– En liten lönespridning 

slår hårt mot dem som är utanför 

arbetsmarknaden och 

försvårar för ungdomar att 

komma in och visa vad de går 

för. Hur många arbetsgivare 

vill betala nästan lika mycket i 

”Det är angeläget att 

Almega engagerar 

sig i denna fråga.” 

lön för ett oprövat kort som 

för en som varit inne och jobbat 

några år? 

ett annat problem för ungdomar 

är sist in först ut-regeln 

i Las, lagen om anställningsskydd. 

Är det arbetsbrist på 

ett företag så är det oftast ungdomarna 

som får gå först. 

– I höst ska parterna börja 

jobba med Las i förhandlingarna 

om ett nytt omställningsavtal. 

Vår ståndpunkt är att 

Las måste reformeras om vi 

ska skriva på ett nytt avtal. 

Man måste ta större hänsyn till 

kompetens, vilket innebär att 

man sänker trösklarna för 

ungdomar, säger Jonas Milton. 

Av de ungdomar som är arbetslösa 

är de som inte klarat 

grundskolan och gymnasiet 

extremt överrepresenterade. 

Jonas Milton vill att det satsas 

mer på praktiska utbildningar 

och på lärlingssystem, introduktionsanställningar, 

i företagen. 

Ungdomarna skulle då 

få 60–70 procent av ingångslönen 

och få en introduktion 

under handledning i ett år. 

Han framhåller Tyskland som 

en förebild, där är lärlingssystem 

mycket utbrett och suger 

upp stora grupper ungdomar. 

– Vi har tyvärr inte den tra- 

foTo fredrIk welAnder 

ditionen här i Sverige. Det är 

viktigt att samspelet mellan 

företagen och skolorna utvecklas. 

Det är ju också ett bra 

långsiktigt sätt för företagen 

att få in bra medarbetare. 

en annan väg som nyligen lanserats 

av Almega för att motverka 

arbetslösheten bland 

unga är ett skatteavdrag för 

IT-tjänster i hemmen, så kalllat 

RIT-avdrag. Det är tänkt 

att fungera på samma sätt som 

RUT-avdraget för hushållsnära 

tjänster. Bland de få företag 

som i dag erbjuder sådana 

IT-tjänster säger man att kunniga 

gymnasieungdomar är de 

mest intressanta att anställa. 

Ett RIT-avdrag sägs också 

kunna bidra positivt till ITbranschens 

utveckling, eftersom 

den till stor del drivs på 

av kunniga användares efterfrågan. 

Även bland högskoleutbildade 

ungdomar är arbetslösheten 

hög. Ett sätt att komma 

till rätta med det är att företagen 

anställer så kallade studentmedarbetare. 

Läs mer om 

det i artikel här bredvid. 

en aktör som man tycker 

skulle kunna bidra till att få 

ner arbetslösheten bland unga 

är Arbetsförmedlingen. Men 

Jonas Milton tror att det är 

svårt för unga att få jobb genom 

den. 

– Man måste sätta in extremt 

snabba och adekvata åtgärder 

för dem, det tror jag 

inte att Arbetsförmedlingen är 

rustad för. Det måste till 

snabbfotade specialaktörer. 

Det bästa vore om Arbetsförmedlingen 

ägnar sig åt myndighetsutövning 

och att aktörerna 

är privata företag. 

Jan ginsburg 

”världens 

bästa rekryteringssätt” 

systemet med studentmedarbetare 

har fördelar både 

för studenterna och för företagen, 

tycker maria ehlin 

kolk, ordförande i saco studentråd. 

– det är förstås jättebra för studenterna 

med relevanta extrajobb, 

att få lära sig nya saker. det 

är också ett väldigt 

bra sätt för företagen 

att få in ambitiösa 

studenter 

under studietiden. 

man kan lära upp 

dem och inrikta 

dem på det som 

Maria 

Ehlin Kolk 

företagen är intresserade av. och 

ge dem en plattform så det går 

snabbare när de är examinerade. 

– för företagen är det ju världens 

bästa sätt att rekrytera 

kompetenta medarbetare! det 

är oändligt mycket bättre än att 

skicka ut en katalog eller bjuda på 

middag. 

– men tyvärr löser det inte problemet 

med den dåliga arbetslivsanknytningen 

på den högre 

utbildningen. universiteten samverkar 

för dåligt med samhället 

och företagen. 

– men det handlar om ett 

gemensamt ansvar. företagen 

kan inte bara klaga på att studenterna 

är felutbildade, de måste bli 

bättre på att låsa upp sina arbetsplatser 

under utbildningen. förutom 

att erbjuda platser för studentmedarbetare 

kan de exempelvis 

åta sig att komma och 

gästföreläsa eller anordna praktikkurser. 

Jan ginsburg 

Alla vinner på 

studentmedarbetare 

arbetslösheten bland färdigutbildade 

akademiker är hög. 

ett år efter examen saknar en 

dryg femtedel jobb. 

I 

Danmark är motsvarande 

andel hälften så stor. En förklaring 

är att danskarna i 

stor skala tillämpar ett system 

med så kallade studentmedarbetare. 

– Vi jobbar nu för att en liknande 

modell ska bli vanlig 

även här i Sverige. Vi hoppas 

att det ska komma igång redan 

vid kommande årsskifte. 

Vi har startat diskussionen 

med Sacoförbundet Jusek, 

men ser förstås att idén kan 

sprida sig till fler områden, 

berättar Ulf Lindberg, Almegas 

näringspolitiske chef. 

Att vara studentmedarbetare 

innebär att man parallellt 

med studierna har en riktig anställning 

på ett företag eller organisation 

som är relevant för 

den utbildning man går. Även 

arbetsuppgifterna ska vara relevanta 

för de pågående studierna. 

Studenterna ska inte ersätta 

befintliga anställda. 

foTo Björn ABelIn 

anställningen som studentmed 

arbetare är alltså inte en 

integrerad del av utbildningen, 

som exempelvis praktik 

eller lärlingssystem. Stu- 

”Almega jobbar för att 

införa en modell med 

studentmedarbetare.” 

ulf lindberg, Almega 

denterna arbetar 10–15 timmar 

i veckan och kanske även 

under sommarlovet. Lönen 

bestäms lokalt men kommer 

troligen att ligga kring 75–80 

procent av ingångslönen. 

Ulf Lindberg berättar att Almega 

tillsammans med facken 

tittar på om det finns något i 

de befintliga avtalen som kan 

lägga hinder i vägen, till exempel 

regler om begränsning av 

visstidsanställningar. 

– Ett annat hinder är fribeloppsreglerna 

för studiemedel, 

alltså hur mycket man får 

tjäna innan studiemedlen 

minskar. Det är ett onödigt 

problem som politikerna bör 

eliminera. 

De danska erfarenheterna 

av studentmedarbetare visar, 

enligt Ulf Lindberg, bland annat 

att de har kortare studietid, 

får jobb snabbare och har 

en snabbare löneökningstakt 

när de fått jobb. 

positivt för företagen är bland 

annat att de snabbare kan hitta 

rätt medarbetare, att de får nytt 

inflöde av idéer till verksamheten 

och att de får kunskap om 

utbildningarnas innehåll. Särskilt 

de moderna konsultföretagen 

vill träffa de potentiella 

medarbetarna tidigt. 

– Men det viktiga är kanske 

inte att de har fått rätt kunskaper 

i utbildningen, utan att de 

hittar talangerna, problemlösarna 

som brinner för något. 

Ulf Lindberg understryker 

också att det betyder mycket 

för samhällsutvecklingen att 

en större andel av studenterna 

snabbare kommer ut i arbete, 

vilket genererar skatteintäkter, 

minskar bidrag och ger 

spinoff-effekter så att också 

andra får jobb. 

Jan ginsburg 


inblickSagt 

och gjort från Almega. Visste du att privata tjänstesektorn står för hälften av bNP? 

Fel skatt i fokus 

värnskatt regeringen föreslog en 

sänkning av bolagsskatten i höstbudgeten. 

Almega konstaterar att 

den skatten inte är ett särskilt stort 

problem för de flesta tjänsteföretag. 

det är betydligt viktigare att ta 

bort den skadliga värnskatten. 

medarbetarna i de kunskapsintensiva 

företagen betalar höga 

marginalskatter i form av statlig 

inkomstskatt och värnskatt. företagen 

betalar stora belopp i arbetsgivaravgifter 

eftersom man driver 

en personalintensiv verksamhet. 

Arbetet bör inriktas på att underlätta 

för de kunskapsintensiva tjänsteföretagen 

att stå starka i den internationella 

konkurrensen och öka 

möjligheterna att attrahera talanger 

på en global marknad. Almega vill 

därför att beskattningen på arbetade 

timmar minskar och att marginalskatterna 

inklusive värnskatten 

sänks i stället för nödlösningar som 

den så kallade expertskatten. 

Ny bok om 

den svenska 

tjänstesektorn 

bok den svenska ekonomin kartläggs 

från ett tjänsteperspektiv i 

den nyligen utkomna 

boken Den svenska 

tjänstesektorn, henrik 

jordahl (red), Studentlitteratur. 

den 

beskriver bland annat 

tjänstesektorns historiska 

framväxt och redogör för 

internationella skillnader. den belyser 

också tjänstesektorn i termer av 

outsourcing, utrikeshandel, skattefinansiering, 

beskattning och affärskoncept. 

Almegafamiljen 

växer igen 

tillökning en branschförening för 

språkföretagen har bildats inom 

Almega. den nya föreningen ska 

verka för att upprätthålla hög standard 

och hög etik inom branschen. 

dessutom ska de arbeta för att öka 

kunskapen hos allmänheten, företag 

och myndigheter om branschen 

och dess betydelse. 


Sluta att hindra de 

små digitala företagen 

De små digitala tjänsteföretagen syns inte i statistiken 

och dagens regelverk kom till före internet. Det 

är hög tid att ta bort hinder och stödja deras tillväxt. 

oro Teknikutveckling, globalisering 

och en växande tjänsteekonomi 

har möjliggjort en 

ny typ av företag: små kunskapsintensiva 

och ofta internationella 

digitala tjänsteföretag. 

Men deras innovationskraft 

och tillväxtpotential 

underskattas eller förbises 

eftersom de inte syns i de 

statistiska kategorier som 

näringslivet delas upp i. 

– Företagsvillkor, skatter, 

regel- och stödsystem har 

inte anpassats till dessa nya 

företag, säger Pär Nygårds, 

näringspolitisk expert på 

IT&Telekomföretagen. 

Hälften av produktivitets- 

ökningen i EU de senaste 15 

åren kommer från ökad användning 

av IT och telekomteknik. 

Många digitala tjänsteföretag 

startas av innovatörer 

med litet kapital och stor 

egen insats. 

– Låga kostnader för att utveckla, 

producera, marknadsföra 

och distribuera tjänster 

digitalt har gjort internet till 

en viktig barnkammare för 

många innovativa företag. 

Men för att de ska kunna 

skapa verklig tillväxt krävs åtgärder 

på flera olika områden. 

Bristen på svenskt kapital 

och svårigheterna att, i konkurrens 

med utländska före- 

osynliga 

Företagsvillkor, skatter, 

regel- och stödsystem har 

inte anpassats till dessa nya 

företag, säger Pär Nygårds 

tag, kunna rekrytera och 

behålla svensk nyckelkompetens 

är två av de stora orosmolnen 

för företagen. 

I sin nyligen publicerade 

rapport visar IT&Telekomföre 

tagen på fler viktiga områden 

som behöver förändras 

för att de nya företagen ska 

kunna fortsätta att växa i 

Sverige, bland annat upphovsrätten 

och maximal tillgång 

till marknader i andra 

länder. 

Läs mer 

lotta oom 

den nyligen publicerade 

rapporten finns på 

itochtelekomforetagen.se 

foTo fredrIk welAnder 

Svag tillväxt och färre 

jobb i tjänstesektorn 

tillväxttakten i tjänstesektorn 

kommer att vara fortsatt 

svag även under tredje kvartalet. 

prognos Tjänstesektorns 

produktionstillväxt kommer 

att ligga kvar på ungefär 

samma tillväxttakt som under 

andra kvartalet, klart lägre än 

3 procent. Det visar Almegas 

tjänsteindikator. 

Företagstjänster är den 

bransch som har bidragit mest 

till Sveriges jobbtillväxt under 

de senaste åren. För första 

gången sedan 2009 minskar 

sysselsättningen där under 

andra kvartalet. 

– Detta är alarmerande. Det 

kan vara ett tecken på att branschen 

nu har drabbats av den 

fortsatt svaga utvecklingen för 

exportindustri, säger Almegas 

chefekonom Lena Hagman. 

För flera branscher har produktionen 

till och med minskat 

hittills i år, exempelvis för 

fastighetsverksamhet, transporter 

och motorhandel. 

Hälso- och sjukvård och omsorg 

sticker ut; de branscherna 

har haft den starkaste tillväx- 

alarm Lena Hagman anser att 

det är alarmerande att sysselsättningen 

inom företagstjänster 

minskar för första gången på länge. 

ten hittills i år och visar på en 

fortsatt hög tillväxt framöver. 

Jobbtillväxten fortsätter 

där emot att vara svag i större 

delen av tjänstesektorn. Den 

enda ljuspunkten är att sysselsättningen 

ökade starkt inom 

hotell och restaurang under 

andra kvartalet. För övrigt 

var utvecklingen av sysselsättningen 

svag eller negativ i 

större delen av tjänstesektorn. 

Läs mer 

På almega.se under om 

Almega kan du läsa mer om 

Almegas tjänsteindikator 

och konjunkturprognoser. 

De svenska tigrarna 

reFormer Tjänsteföretag behöver 

till exempel ett skattesystem som 

hjälper nya branscher och företag 

att växa, inte skatter som kväver 

dem. de behöver en skola som förbereder 

eleverna på det arbetsliv 

som faktiskt finns därute – inte gårdagens 

arbetsliv. men mest av allt 

behövs en sammanhängande 

näringspolitik. en politik för tillväxt 

och fler jobb där den moderna, 

kunskapsdrivna ekonomin är 

utgångspunkten. På område efter 

område måste politiken ställas om. 

Läs mer 

På almega.se 

under fliken Politik 

och ekonomi 

och rapporter 

finns De svenska 

tigrarna. här kan 

du läsa mer om Almegas 

näringspolitiska program med 

idéer för ett näringsliv 

som växer och där innovation 

är norm. 

foTo Sören AnderSSon 

Befria 

Arbetsförmedlingen! 

Jag ska inte ställa mig i kön 

bland alla dem som klankar 

på Arbetsförmedlingen. 

För det har väldigt 

många andra gjort redan. 

Inte minst Riksrevisionen, 

som för något år sedan riktade 

skarp kritik mot Arbetsförmedlingenseffektivitet. 

Lägg därtill också Almegas 

och Svenskt 

Näringslivs rekryterings- 

Jonas milton 

Vad tycker du? mejla 

mig på jonas.milton 

@almega.se 

enkät, som visar att företagen knappt längre använder 

den statliga arbetsförmedlingen när de söker efter 

folk att anställa. Den funkar helt enkelt för dåligt. 

I stället vill jag och Almega komma med ett förslag. 

Och det är att införa en lag om valfrihet på arbetsförmedlingens 

område. Så att alternativa utförare 

kan släppas in och ge sitt bidrag till en bättre 

fungerande arbetsmarknad. I dag kan andra än Arbetsförmedlingen 

anlitas för sådant som till exempel 

rehabilitering och stöd till arbetssökande, men 

när det gäller själva förmedlingen av jobb så agerar 

Arbetsförmedlingen i ensamt majestät. 

den stora fördelen med olika utförare är att man 

släpper in nya idéer och entreprenörer med kreativa 

lösningar. Erfarenheterna från till exempel arbetet 

med att få långtidssjukskrivna tillbaka i jobb visar 

på detta. Inte minst arbetar alternativa utförare på 

ett mer individanpassat sätt – med mycket bra resultat. 

Det har visat sig att de alternativa utförarna till 

exempel alltid börjar arbetet med ett enskilt möte, 

där varje person får en möjlighet att berätta om just 

sina förutsättningar. Privata aktörer som arbetar 

med omställning på arbetsmarknaden utgår också 

från individen, som till exempel Trygghetsfonden 

TSL. Statistiken visar att 80 procent är i arbete efter 

hjälp från TSL. Motsvarande siffra för den statliga 

Arbetsförmedlingen är 20 procent. 

För allas skull – inte minst för alla unga som saknar 

jobb – är det dags att befria Arbetsförmedlingen. 

Jonas milton, vd Almega 


inblickÅsikter 

och inlägg från Almega. 

Det behövs en ny 

arbetsmiljölag 

dinosaurie för många av Almegas 

medlemmar är arbetsmiljöfrågor 

helt annorlunda än i industrin eller 

basnäringarna. det framstår allt mer 

tydligt att lagen från 1970-talet 

skrevs innan bärbara telefoner, papperslösa 

kontor och internet fanns. 

Almega vill se en arbetsmiljölag 

som har en modernare syn på 

begrepp som samverkan, samordning 

och arbetsställe. man vill 

också diskutera hur tillsynen kan 

förbättras för att bli mer konkurrensneutral 

och effektiv, och hur 

utvecklingen av Arbetsmiljöverket 

ska leda till mer fokus på de 

omständigheter som faktiskt leder 

till olyckor och arbetsskador. dessutom 

bör arbetsskadestatistiken 

förbättras så att de faktiskt tar upp 

de risker som finns. 

Pengar till strategisk 

innovation 

gemensamt Vinnova har beviljat 

Almegas, Teknikföretagens och 

mTC:s gemensamma ansökan om 

planeringsbidrag för att rigga ett 

strategiskt innovationsprogram 

inom tjänsteinnovation. 

Behovet av en samlad forskningsagenda 

och ett strategiskt 

innovationsprogram inom tjänsteinnovation 

är brett och ganska 

akut. Stora krav på kunskap behövs 

för att lösa de komplexa tvärvetenskapliga 

utmaningar som behövs i 

dag när de svenska företagen är en 

del av den globala utvecklingen och 

höga krav ställs på en god välfärd. 

HÅLL 

KOLL 

på mötesplatsen Gilla Jobbet 

den 24–25 oktober. den 

arrangeras av AfA försäkring 

och Prevent tillsammans med 

arbetsmarknadens parter. 


utveckling 

Katrin östman vill att fakta 

och inte antaganden ska styra. 

Vårdföretag ska 

kvalitetssäkras 

Almegaförbundet Vårdföretagarna hjälper medlemsföretagen 

inom äldreomsorgen att redovisa sin 

kvalitet. Öppenhet och transparens ska genomsyra 

verksamheten. 

resultat - Under den mediala 

debatten om kvalitet i äldreomsorgen 

insåg vi att vi inte 

kunde förklara och redovisa 

vilken kvalitet företagen har, 

förklarar Katrin Östman, 

näringspolitisk expert hos 

Vårdföretagarna. 

Vårdföretagarna har därför 

beslutat att samarbeta med 

regeringen och Sveriges kommuner 

och landsting, SKL, för 

att förbättra inrapporteringen 

av kvalitetsresultat. Bland annat 

har Vårdföretagarna anställt 

en utvecklingsledare. 

Utvecklingsledaren hjälper 

medarbetarna i företagen att 

komma igång med registrering 

i kvalitetsregister. Genom 

registren kommer vårdens 

resultat att bli synliggjorda 

och man kan följa vilka 

vårdbehov som finns och vilka 

åtgärder som vidtagits. 

Kvalitetsregistren innebär 

att man kommer att kunna 

jämföra olika vårdenheters 

kvalitet. 

– Då kan vi också visa och 

vara öppna med vilka resultat 

våra företag har. Vi vill att det 

som skrivs i media ska vara 

baserat på fakta och inte på 

antaganden om hur det ser ut. 

Vårdföretagarna driver 

också tillsammans med 

Svenskt Näringsliv, Almega 

och Friskolornas riksförbund 

ett gemensamt program för 

att stärka och vidareutveckla 

kvalitetsarbetet och kvaliteten 

inom skola, vård och omsorg. 

Jan ginsburg 

vill du veta mer? 

kontakta utvecklingsledare 

michael ritter 

michael.ritter@almega.se 

eller 072-512 66 32 

foTo ÅSA ellSäTer 

Vägen till första 

ekonomjobbet 

nya siffror från bemanningsföretagen 

visar att mer än var 

tionde ekonom får sitt första 

jobb i ett bemanningsföretag. 

Färsking Nya siffror från Bemanningsföretagen 

visar att 

ekonomi- och finansbranschen 

i allt högre grad använder 

extern bemanning och 

rekrytering. Det är framför 

allt kvalificerade kvinnor som 

attraheras. 80 procent av de 

bemanningsanställda inom 

ekonomi och finans är kvinnor 

jämfört med 50 procent inom 

bemanningsbranschen totalt. 

– Inhyrda ekonomer trivs på 

jobbet och ger högre betyg än 

den genomsnittliga bemanningsanställda 

på nästan alla 

punkter. Men de anser också 

oftare att de är överkvalificerade 

och vill höja sin lön, säger 

Bemanningsföretagens förbundsdirektör 

Henrik Bäckström. 

Förra året betalade företag, 

organisationer och myndigheter 

nära en miljard kronor för 

att rekrytera rätt kompetens. 

Mer än en fjärdedel, 275 miljoner 

kronor, användes till 

ekonomrekryteringar. 

Läs mer 

hela rapporten kommer på 

bemanningsforetagen.se 

inom kort. 

Allt färre tycker att svartarbete är okej 

Allmänhetens acceptans för svartarbete har minskat markant sedan 

2006. färre personer kan tänka sig att jobba svart och färre känner någon 

som själv jobbar svart eller som anlitar svart arbetskraft. det visar Skatteverkets 

medborgarundersökning som presenterades i augusti i år. 

Tycker du det är ok att folk arbetar svart? 

2012 

Nej 

74% Nej 

51% 

2006 var det bara hälften 

som tog avstånd 

från svartarbete. 

medBorGArunderSöknInGen hAr BeSVArATS AV 2 728 PerSoner 

oCh GenomfördeS AV underSöknInGSföreTAGeT mArkör PÅ 

uPPdrAG AV SkATTeVerkeT feBruArI-APrIl 2012. 

I år, 2012, tar nästan 

tre fjärdedelar avstånd 

från svartarbete. 

2006 

Söker du någon på Almega? Eller ska du besöka 

något av Almegas kontor? Här hittar du uppgifter 

om adresser och telefonnummer. 

Skellefteåkontoret 

Expolaris Center 

931 78 Skellefteå 

Tfn 0910-78 29 00 

Sundsvallskontoret 

Torggatan 4 

Box 210 

851 04 Sundsvall 

Tfn 060-16 73 00 

Örebrokontoret 

Köpmangatan 23–25 

702 23 Örebro 

Tfn 019-19 57 00 

Göteborgskontoret 

Södra Hamngatan 53 

Box 404 

401 26 Göteborg 

Tfn 031-62 94 00 

Malmökontoret 

Jörgen Kocksgatan 1B 

Box 186 

201 21 Malmö 

Tfn 040-35 25 00 

Luleåkontoret 

Storgatan 9 

972 38 Luleå 

Tfn 0920-154 70 

Umeåkontoret 

Brogatan 4 

903 25 Umeå 

Tfn 090-71 82 77/78 

Huvudkontoret 

i Stockholm 

Sturegatan 11 

Box 55545 

102 04 Stockholm 

Tfn 08-762 69 00 

Växjökontoret 

Kungsgatan 1B 

352 30 Växjö 

Tfn 0470-74 84 00 

Linköpingskontoret 

Ågatan 9 

Box 388 

581 04 Linköping 

Tfn 013-25 30 27 

Almega är Sveriges största arbetsgivar- och bransch- 

organisation för tjänsteföretag. Vi är en förbundsgrupp som 

har cirka 10 000 medlemsföretag med sammanlagt 483 000 

anställda. Medlemsföretagen representerar ett 60-tal 

branscher inom den svenska tjänstenäringen. 

Almega Samhallförbundet • Almega Tjänsteförbunden 

Almega Tjänsteföretagen • Bemanningsföretagen 

IT&Telekomföretagen • Medieföretagen • Vårdföretagarna 


Almega 

utbildar dig 

PoSTTIdnInG B 

returadress: 

Almegatidningen 

Box 55545 

102 04 Stockholm 

Kunskap är grunden till att tjänsteföretag som 

ditt fungerar effektivt och lönsamt. Vi vet hur din 

vardag ser ut med anställningar, lönediskussioner 

och reha biliteringsärenden. Vi är experter på ditt 

kollektivavtal och har järnkoll på aktuell praxis. 

Vår kunskap gör Almegas kursutbud unikt och helt 

anpassat till dig, så att du kan känna dig trygg och 

säker i din yrkesroll och dina beslut. 

Vi erbjuder kurser som passar ditt behov och som 

fungerar för din arbetsvardag, hur den än ser ut. 

Läs mer om Almegas breda kursutbud och anmäl 

dig idag på www.almega.se/utbildningar

Här - Centigo

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?