Att leda en organisation i förändring

Att leda en organisation
i förändring
Roger Lillemets
Att som förändringsledare lyckas ta sin grupp genom ett
lyckat förändringsarbete betyder mycket både för hela
gruppen samt för individen som får chansen att utvecklas
som människa…
KPP306
3/22/2010

Innehållsförteckning
Att leda en organisation i förändring. ......................................................................................... 3
Vad innebär en förändring .................................................................................................... 3
Försvaret –ett sätt att försöka bibehålla sin sociala position .................................................. 4
Att leda och lyckas med förändringar ........................................................................................ 6
Att motivera sina medarbetare ............................................................................................... 6
Kulturella skillnader ............................................................................................................. 10
Jag eller Vi ....................................................................................................................... 10
Utnyttja gruppens olika kompetenser och erfarenheter ........................................................ 11
Kommunikation .................................................................................................................... 11
Avslutning ............................................................................................................................ 12
Källförteckning ......................................................................................................................... 13
2

Att leda en organisation i förändring.
Ledarskap och förändringar är var för sig två tuffa uppgifter att brottas med. Ledarskap i sig
kräver mycket förståelse av både människor och processer, d.v.s. både beteendevetskapliga
kunskaper och ingenjörsmässiga kunskaper. Om det sedan handlar om att kunna genomföra
större förändringar inom en organisation krävs det ännu mer av ledarskapet, då handlar det
inte längre bara om att kunna leda sin organisation genom de sedvanliga uppgifterna utan att
kunna få med sig alla på nya rutiner och tillvägagångssätt.
Till en början måste det klargöras vad en förändring eller den specifika förändringen innebär
för individen som del av den grupp som berörs. Vi börjar med att titta på vad en förändring
rent generellt kan innebära.
Vad innebär en förändring
En förändring är ett tillstånd som oftast föregås av någon form av problemställning, detta som
del av en lösning eller försök till lösning. Oavsett vad det är som ska förändras måste det
finnas en medvetenhet från ledande position om att det i grunden handlar om att ändra ett
beteende av individer och grupper. Detta gäller oavsett om förändringen gäller en
maskinprocess eller en rent mänskligt styrd process. Det är alltid minst en människa
involverad som kommer få sina cirklar rubbade och det är just här som de stora hindren oftast
uppträder.
För att skapa medvetenhet är det viktigt att tänka på hur vi människor är genetiskt
programmerade att fungera. Det finns så klart en uppsjö olika psykologiska teorier och
beteendevetenskapliga studier att läsa sig igenom för att lära sig förstå människans natur, men
i detta fall väljer vi att titta på de gemensamma byggstenar som finns för alla dessa teorier.
Människan är ett vanedjur fullt av intentioner, mål och villkor som måste uppfyllas för att hon
ska känna sig trygg i sin position, en människa som känner sig hottad eller utsatt är knappast
samarbetsvillig och öppen för förändringar.
Då människans liv styrs av dagliga mål och tydliga repetitiva mönster är det kanske inte så
svårt att gissa vad som kan hända om någon kommer fram och säger ”nej, du måste göra så
här istället” och sedan bara går där ifrån och förutsätter att personen tar till sig det nya sättet
utan att ifråga sätta förslaget som nog i detta fall troligen skulle upplevas som en ren
tillrättavisning istället för ett hjälpsamt förslag till att göra något på ett bättre eller effektivare
vis och just därför troligen bara ignoreras.
En förändring innebär alltid frågor om vad som ska förändras och hur ska det förändras och
framför allt varför ska vi förändra, det går ju så bra så som vi gör nu Att förmedla vad som
ska förändras är sällan det stora problemet och kanske inte heller att frågan hur är särskilt svår
att besvara men frågan varför är där emot väldigt mycket oftare tuff att ta sig förbi. Det är här
utmaningen som förändringsledare kommer in i bilden. Precis som att skapa en produkt för en
kund, om inte produkten ger mervärde för kunden så kommer kunden inte att köpa produkten,
så måste förändringsledaren skapa ett mervärde för individen för att motivera till förändring.
3

Försvaret –ett sätt att försöka bibehålla sin sociala position
Varje individ skapar sin egen värld, baserad på föreställningar, erfarenheter, kunskaper och
målsättningar. En trygg individ är säker i sin egen värld, där har hon full kontroll på sin
grundläggande tillvaro. Små variationer runtomkring denna tillvaro är sällan något som
påverkar henne nämnvärt mycket i sin roll att känna sig trygg. Men kommer det något som
radikalt förändrar hennes grundläggande tillvaro sker det alltid en reaktion av starkare
karaktär. Är det sedan så att hon inte förstår riktigt vad eller varför kan denna reaktion hos
vissa bli mycket stark.
För att en människa ska kunna ta till sig en förändring, speciellt av större karaktär, krävs det
därför att denna får vara med och bygga sin egen förståelse och sätta sina egna mål och
värden i förändringen, annars blir det för individen meningslöst att ändra på sig och denna
sätter sig i försvar.
Försvaret uppträder oftast då vi inte förstår situationen för att skydda vårt eget sociala
territorium, ett sätt att försöka behålla sin platts i rangen. Ett exempel skulle kunna vara att en
ny teknisklösning, för något som tidigare skötts manuellt, införs på en arbetsplats. På
arbetsplatsen jobbar ett antal personer i den grupp som berörs var av några har jobbat länge
med denna arbetsuppgift och kan den helt utantill. De andra personerna i gruppen är kanske
lite yngre och har inte jobbat lika länge och kan inte sakerna riktigt lika bra som de andra men
är i grunden också mycket mer intresserade av teknik och kan hantera datorer och liknande.
En förändring som innebär att det plötsligt dyker upp teknik i arbetsuppgiften riskerar att det
också blir en förändring i hierarkin inom gruppen. De personer som nyss var bäst är nu
plötsligt längst ner i kunskapsnivå. En total katastrof för dessa personer och ett utpräglat
försvarsspel från åtminstone någon i gruppen är i det närmaste helt oundvikligt. Eller som B.
Ahrenfelt skriver i sin bok förändring som tillstånd, ”Forskning har sedan länge visat att det
oftast inte är den tekniska förändringen människor känner motstånd inför, utan de sociala och
psykologiska konsekvenserna den får för relationerna”.
Försvaret kan uppträda i flera olika varianter men de viktigaste och vanligaste formerna att
känna igen vid just förändringar är enligt B. Ahrenfelt, projektion, reaktionsbildning,
bortträngning och regression.
Projektion handlar om att en individ helt enkelt inte kan acceptera förändringen utan lägger ut
det som hon inte ser tillhör hennes inre värld som en last på andra. Detta sker inte i syfte att
trycka ned eller mörklägga andra även om det i de flesta fallen blir konsekvensen av det hela.
Utan syftet är liksom göra oss av med det vi inte vill kännas vid och då är det lättare att se och
peka på den andres fel och brister i stället för på sina egna.
Reaktionsbildning är en annan form som kanske inte är lika vanlig men som kan få mycket
stora och svårhanterliga konsekvenser. Det handlar om att en individ uppträder i motsats till
sin egna verkliga känsla. Detta kallas ibland för John och Johanna Wayne-syndrom. En
person som befinner sig i denna typ av försvars position ser systematisk till att förpassa och
frysa ut kreativ och starka medarbetare för att behålla sin image. En sådan individ har också
ofta en stor skara av svaga ja-sägare runt om sig som effektivt används för att ytligare spä på
försvaret åt henne.
4

Bortträngning är kanske det mest kända begreppet av försvarsmekanism och handlar helt
enkelt om att individen omedvetet trycker undan det som hon upplever obehagligt så pass att
hon inte längre uppfattar att det existerar. Viktigt att tänka på är att inte förväxla detta med
undertryckande då det sker medvetet och är en mycket lindrigare variant än bortträngning. Vi
måste också tänka på att bortträngning är nödvändigt för ett normalt liv, vi är inte skapt att
kunna ha vare sig tid eller behov av att veta allt som pågår i vårat undermedvetna, utan det är
först när alvarliga symptomer och problem uppstår som problemet måste angripas. En person
med för stark bortträngning är ofta mycket trött och hängig, det går nämligen åt väldigt
mycket energi för att trängabort det oönskade, och tröttheten skapar inre frustration hos
individen som får denna att tänka och agera långt bortanför sin egen medvetenhet.
Regression är ett av det försvar som lättast väcks till
liv vid avsaknad av organiserat ledarskap. Några
tecken på att ett sådant försvar upprättats i en grupp
är ofta mobbning och aggressivitet inom gruppen
och eller stor brist på vuxet ansvar. Regression
brukar beskrivas som ett tillstånd av omogna
anpassningsmetoder. Ett extremt exempel på
regression är boken Flugornas herre av William
Golding där en grupp strandsatta barn utsätts för en
situation där de tvingas välja ledarskap och sida.
Det bildas tillslut två grupper av skilda karaktär. En
grupp där ledaren är organiserad och vill att alla ska
Figur 1: En kamp mellan förnuft och
regression.
Flugornas herre. W. Golding
klara sig och en sida där ledaren är egoistisk och ostrukturerad. Gruppen med den
organiserade ledaren fungerar i det längsta som en grupp som tillsammans kämpar för
överlevnad och chansen att bli räddade med hjälp av rutiner och regler. Den andra gruppen
med den oorganiserade ledaren bildar i motsatts en grupp av aggressiva och ansvarslösa barn
med ett primitivt beteende som till slut leder till kaos, krig och mobbning.
Dessa exempel kan säkert kännas lite väl allvarliga och tilltagna men faktum är att alla dessa
faktorer spelar en mycket stor roll i en förändringsledares vardag. Att inte vara medveten om
dessa former av psykologiskt försvar och grunden till varför de uppstår från en grupp eller
individ kan orsaka enorma svårigheter för en organisation. Svårigheter som kanske med god
medvetenhet och ett strukturerat ledarskap absolut kan undvikas.
5

Att leda och lyckas med förändringar
Hur gör man då för att lyckas med sitt ledarskap Det är så klart inte bara medvetenheten om
de olika formerna av psykologiskt försvar som motgång i en förändring som gör att du lyckas
som ledare. Det handlar om att veta vad som behövs för att undvika dessa.
Att vara förändringsledare handlar om att kunna leda sin verksamhet från nuläge till mål
genom att på ett strukturerat och planerat sätt involvera och engagera de medarbetare som
berörs av förändringen. För att lyckas med det krävs det att detta engagemang och chans till
medarbetarnas delaktighet finns med redan från starten.
Vad krävs då för att engagera och motivera en medarbetare Mycket handlar i detta läge om
att finna en förståelse och ett egenvärde för individen. Som vi sa tidigare så baserar
människan sitt liv på mål och egenutveckling. Att skapa ett egenvärde för individen blir av
den anledningen mycket viktigt, det är medhjälp av förståelsen för egenvärdet som individen
kan sätta sitt eget delmål och där med har en chans att känna sig motiverad.
Men det räcker inte att ha ett mål, individen måste också få chansen att vara med, att vara
engagerad, och utvecklas i takt med förändringen dels för att nå förståelse och dels för att
täcka behovet av egenutveckling.
Många gånger kan du som förändringsledare stöta på problem med människor som bara inte
tycks ha något som helst behov av mål eller egenutveckling. Mycket vanligare än vad som
kan tros. Men i dessa fall handlar det ofta om underliggande problem som kanske inte rör
förändringen i sig utan ligger på ett mera privat plan, kanske från individens situation utanför
arbetsplatsen. Som ledare i en sådan situation gäller det att ha förmågan att kunna fånga upp
sådana signaler och försöka se hur det skulle kunna gå att hjälpa individen hitta gnistan att
vilja utvecklas och sätta nya mål, kanske rätt motivation i yrkeslivet även kan hjälpa upp
privat livet. Eftersom alla människor har olika behov gäller det att hitta just vilket behov som
respektive individ har för att se ett mål och motivation för förändring.
Att motivera sina medarbetare
Motivation och motivationsbrist är något vi människor styr genom våra behov och drivkraft
att uppfylla dessa. Dessa behov och drivkraft återspeglas som våra personliga mål och lust att
utvecklas som människa. Det finns många olika teorier inom detta ämne några av de kändaste
är Maslows behovstrappa, Herzbergs teori om inre och yttre faktorers betydelse samt
McGregors X/Y-teori.
Som Maslow ser det är våra behov hierarkiskt ordnade och alla behov måste tillfredställas i
tur ordning för att individen skall förmås att ta nästa steg.
Att utveckla sig själv, experimentera, skapa
Bli uppskattad, ha inflytande, ge omsorg, status
Bli accepterad, känna gemenskap, uppleva glädje
Skydd, få behålla det man skapat, slippa oroa sig för framtiden
Mat, värme, kläder, sömn
6

Enligt Maslow är det långt ifrån alla människor som någonsin har möjlighet att nå de högsta
nivåerna på trappan. Det du som ledare på en arbetsplatts bör kunna utgå ifrån är att dina
medarbetare har de grundläggande behoven tillfredställda, det vill säga mat, vila, säkerhet och
trygghet. Det troliga är medarbetarna har större behov att få känna gemenskap och
uppskattning, därför bör din koncentration ligga på att lägga en grund för dessa behov. Om du
som förändringsledare lyckas fylla detta behov hos medarbetarna kommer enligt Maslows
teori även behovet av självförverkligande att uppträda och nyfikenheten hos medarbetarna
skapar motivation i gruppen och förutsättningarna att lyckas driva dina medarbetare genom
förändringar så väl som det dagliga arbetet med framgång och utveckling.
Herzbergs teori bygger på de inre och de yttre behovens betydelse för en individs arbetslust.
Till de yttre behoven räknas sådant som arbetsmiljö, lön och arbetsvillkor medans de inre
behoven består av prestation, ansvar, befogenheter, erkännande och utveckling. Alla dessa
behov måste enligt Herzberg uppfyllas i tur ordning, precis som i Maslows trappa.
Enligt Herzberg måste de yttre behoven
tillfredställas före de inre behoven, det
vill säga, vi behöver en acceptabel lön
för mödan och en bra arbetsmiljö i
första hand. Utan dessa behov
tillfredställda är det väldigt svårt att
lyckas få människor att känna sig i
behov av ansvar och utveckling och
finns inte det behovet så kommer heller
inte motivationen att infinna sig.
Enkelt sagt gäller det alltså att som
förändringsledare att visa för
medarbetarna att dom får lön för
mödan, kanske en bättre arbetsmiljö och
så vidare om de är med på och
engagerar sig i förändringen.
Figur 2: Motivationsfaktorernas betydelse enligt Herzberg
McGregor valde att studera en organisation där ledaren inte tror på Maslows behovstrappa
och inte heller ser någon betydelse av Herzbergs inre och yttre faktorer. Det resulterade i en
teori som han döpte till X/Y-teorin.
Teorin bygger på två skilda teorier X och Y. Där X-teorin lutar sig mot att människan i
naturen är ovilliga att arbeta och helst av allt är ansvarslösa och måste därför ledas
kontrolleras. Teorin säger att utan ledarens ingripande kommer individerna i gruppen vara
fullkomligt passiv och på så vis till och med motverka projektet. Lösningen skulle i detta fal
bestå av hot och belöning som effektiva ledarverktyg.
7

Y-teorin däremot ser människans vilja att anstränga sig fysiskt och intellektuellt som ett
naturligt behov. Den stöder helt enkelt teorierna om att människan vill ha ansvar och
erkännande för att känna sig motiverad och driven. Enligt den här teorin är ledarens ansvar att
organisera resurser och individer och arbeta för att projektets och individens mål
överensstämmer med varandra.
Enligt McGregor skapar oftast ledaren medarbetare utifrån sitt eget synsätt. En ledare som
inte delegerar och ger ansvar och befogenheter kommer heller inte att få något ut utav
medarbetarna om han/hon inte använder sig av direktstyrning och detaljerad kontroll. Om en
ledare i stället visar att han/hon litar och tror på sina medarbetare och ger dem ansvar och
erkännande kommer medarbetarna helt naturligt att göra allt vad de kan för att inte göra
honom/henne besviken.
8

Att helt simpelt bara peka på en teori av dessa och säga att allt bli bra bara teorins regler
efterlevs är naturligtvis mycket svårt, kanske till och med omöjligt. För att lyckas kommer det
troligen krävas att du som förändringsledare hittar rätt balans mellan de olika teorierna. Alla
är ändå i slutändan individer och alla befinner vi oss vid olika perioder av livet. Det kan
mycket väl vara så att några i gruppen befinner sig på ett plan där Maslows teori fungerar jätte
bra medans en annan person i gruppen fungerar bäst med McGregors X-teori och en tredje
behöver Y-teorin medans samtliga lyder under Herzbergs teori. Då gäller det verkligen att
kunna hitta en bra balans och vara beredd att arbeta på ett sätt med hela gruppen och sedan
vara medveten om hur varje individ i sin tur behöver sitt eget sätt parallellt med det generella
för att allt ska fungera hela vägen.
Ett bra sätt att arbeta med denna balans är att använda sig av de fyra förändrings
karaktärerna, Tigern, Åsnan, Grävlingen och Ugglan. Det är exempel på de fyra olika
huvudkaraktärer som ofta dyker upp vid förändringsarbeten. Dessa fyra karaktärer ställer var
för sig speciella krav på sin ledare.
Karaktär Beteende Behov Bemötande
Tiger
Driven, älskar
förändringar, oersättlig
i förändringsarbeten.
Behöver mycket stöd
och feedback.
Kan bli för ”på” och
måste lugnas ned.
Åsna
Motsträvare som aktivt
ställer sig på tvären för
all form av förändring.
Trygghet och kontroll.
Åsnan går aldrig med
på en förändring
frivillig utan du måste
försöka begränsa deras
makt och få de andra
på din sida.
Grävling
Arbetsam,
målmedveten,
sakkunnig och
resultatinriktad.
Resultat och arbetsro.
Behöver ofta hjälp med
att hitta nya tankebanor
om hur det nya målet
kan uppnås.
Uggla
Diskuterar sällan runt
om förändringen,
konflikträdda, avvaktar
gärna för att se vem
som vinner kampen
Har ett stort behov av
att göras delaktiga i
målet.
Var mycket informativ
och förklara tills de
förstår allt för att få
dem på din sida.
9

Om vi studerar de olika karaktärernas behov och bemötande ser vi att tigrar och åsnor är de
karaktärer som syns och gör sig mest hörda. Det gäller därför att som ledare kunna hantera
detta genom att påverka grävlingar och ugglor att ta för sig istället för att bara låta de drivande
tigrarna köra på och styra allt eller fastna i olösbara konflikter med åsnorna. Detta är såklart
inte en lättuppgift på något sätt utan kräver helt klart både erfarenhet och talang från dig som
ledare. Men lyckas du med att skapa förståelse för nyttan av förändringen hos ugglor och
grävlingar kommer du att tillsammans med tigrarna med största sonorlikhet kunna genomföra
förändringen med stor framgång.
Kulturella skillnader
Det är inte bara alla dessa olika typer av psykologiska faktorer och hinder som spelar in i en
förändring. Hinder som måste övervinnas av ledaren kan också vara av rent kulturell karaktär.
Precis som vi människor är olika individer har vi också olika kulturella byggstenar beroende
på var ifrån i världen vi kommer. En arbetare här i Sverige har ett helt annat beteende än en
arbetare i Japan. Vilket i sin tur betyder att du som ledare även måste se till olika kulturella
skillnader om det är så, vilket faktiskt är i de flesta lägen i dag, så att gruppen består av olika
kulturer.
Jag eller Vi
Om vi fortsätter att titta på de kulturella skillnaderna på det tidigare exemplet Sverige och
Japan så handlar det om två helt olika tankesätt, svensken tänker i regel ”Jag” och japanen
tänker ”Vi”. Vad innebär då detta
Jo om en förändring ska ske i ett företag där den berörda gruppen består av både svenskar och
japaner kommer det inte räcka med att ta hänsyn till de tidigare diskuterade teorierna om
motivation eller förändringskaraktärer. Som ledare i en sådan situation kommer du snart att
inse hur olika vi är fostrade. Svenskarna i gruppen kommer ständigt att söka sin egen
personliga vining och mål och tänker, ”om jag sköter mitt, så sköter han/hon sitt”, medans den
japanska delen av gruppen tänker, ”nu måste vi alla sköta oss, annars lyckas vi inte”. Detta
brukar som oftast resultera i att de ”vi” tänkande japanerna upplevs lägga sig i och ta åt sig av
allt och allas arbete medans dom själva upplever ”jag” tänkarna som ohjälpsamma och
omedgörliga. En konflikt som kan ta väldigt mycket tid och kraft att lösa.
Du måste också tänka på att den ”vi” tänkande gruppen ofta är fostrade på ett sätt som gör att
de har mycket svårt för att ta för sig och gärna är anonyma i gruppen, det vill säga ”vi”
tänkare är ofta ugglor. Medans en ”jag” tänkare ofta är en tiger eller dess motsats, det vill säga
åsna.
Det bästa du kan tänkas göra som ledare i detta fall är att finna ett sätt att få dessa individer att
förstå och respektera varandra. Det handlar om att forma ett lag, precis som i lagsporter. Först
när alla i laget fått chansen att lära känna varandra kan ett fullgott lagspel upprättas.
10

Utnyttja gruppens olika kompetenser och erfarenheter
I en grupp med människor finns det alltid lika många olika erfarenheter och kompetenser som
det finns medlemmar i gruppen och det finns sällan ett bättre tillfälle att använda sig av den
effekten som i ett förändringsarbete. Du kan som förändringsledare försöka hitta vem som kan
vad och vem som gjort vad tidigare, använd detta till att engagera och dela ut ansvarsområden
för att skapa en ”jag kan och behövs känsla” hos medarbetarna. Försök få dem att dela
erfarenheter och kunskaper på ett kreativt sätt för att hitta lösningar på problem som uppstår
både inom ramarna och utanför ramarna för förändringen.
Det kan självklart vara en mycket svår uppgift och många kanske kan tycka att de inte har
något att komma med eller inte anser sig besitta någon speciell kunskap men detta är dock
sällan sant. Alla vet eller kan något som de andra inte kan, det krävs bara olika mycket arbete
för varje individ för att lyckas lyfta fram alla egenskaper. Visst vissa lyckas man aldrig med
men detta beror knappast på att de inte har någon kunskap eller erfarenhet utan snarare ett
bristande självförtroende och dålig självinsikt. Kanske har de fått höra tidigare att de inte
duger till eller är värdelösa och har därför svårt att skapa sig en insikt i hur mycket bra de har
att komma med. Dessa personer behöver ofta mycket stöd och uppbackning för att komma på
rätt väg och hitta vad just han/hon är bra på. Dessa personer kan ha mycket lätt för att dra sig
undan om de känner sig underlägsna, för dem är tigrar livsfarliga.
Tvärtom finns det naturligtvis också dem som tycks kunna och veta hur mycket som helst.
Det viktiga att tänka på här är att se till så att dem inte tar över allt utan att låta andra komma
med i bilden, det vill säga upprätthåll balansen. Se till så att de lyssnar även på andra och inte
bara på sig själva och allt bra de tycker att just dom själva kan och vet.
Lyckas du skapa en grupp där erfarenheter och kunskaper få spänna över gränserna kommer
du få en grupp som troligtvis både förstår och respekterar varandra på en helt ny nivå där
utveckling och förändringar kan bli den största och roligaste utmaningen som finns.
Kommunikation
En huvud ingrediens för att allt ska kunna fungera är en bra kommunikation som förmedlar
rätt budskap och skapar samförstånd mellan individer. Denna kommunikation måste du som
förändringsledare lära dig att hantera på ett sådant sätt att du lär dig hur du ska kommunicera
med vem för att alla ska förstå dit budskap. Tänk framför allt på att ord i sig inte har någon
betydelse utan det som skapar betydelse är hur mottagaren tolkar ordet du förmedlar.
För att kunna nå fram med ett budskap utan att bli missförstånd förutsätter det att vi känner
varandras attityder, värderingar och har lärt oss att acceptera och förstå både vårat eget och
andras beteende. Samt att vara noga med att inte förmedla dubbla budskap, utan att vårt
budskap stämmer överens med vad vi känner och vill förmedla. Här handlar det självklart
också om att vårat kroppsspråk, ögonkontakt, hållning, röst, mimik, stämmer överens med
våra ord. Stämmer inte kroppsspråket överens med orden kommer det med stor sannolikhet
skapa en obehagskänsla hos mottagaren. En helt naturlig reaktion som finns i våra gener.
11

Att lära sig kommunicera korrekt är en ren konst för vissa medans det är helt naturligt för
andra. Men oavsett hur lätt eller svårt du har för att kommunicera med andra människor är
syftet med det lika viktigt. Göra sig förstådd, bli accepterad, bli bekräftad, uppnå handling och
inte minst för att förstå varandra.
Ett starkt råd till en förändringsledare är att verkligen träna på detta. Lär dig tänka på med
vem du kommunicerar, att alla människor är olika. Det bästa sättet att läsa sig kommunicera
över en bredpublik är att lära känna så många olika typer av människor som möjligt och detta
underlättas bäst genom att lära känna sig själv och sina styrkor, svagheter och värderingar.
Avslutning
Som avslutning kan vi säga att det inte är en lätt match att stå som ledare av en förändring.
Det finns otroligt mycket att lära sig för att bli en bra förändringsledare, det räcker inte bara
att kunna alla tekniska verktyg och hjälpmedel. Du måste vara, eller lära dig bli, en god
människokännare som klara av att hantera väldigt många olika situationer och typer av
människor. Du måste kunna motivera, engagera och involvera dina medarbetare under
organiserade förhållanden där målsättningen bör vara att på ett tidigt stadium av förändringen
säkerställa att förändringen ger det resultat som eftersträvas.
Att som förändringsledare lyckas ta sin grupp genom ett lyckat förändringsarbete betyder
mycket både för hela gruppen samt för individen som får chansen att utvecklas som människa.
Det betyder heller inte minst för dig som ledare, att för varje förändring få lära dig hantera
nya former av motgångar, nya människotyper och för all del, att varje gång få en ny chans att
lära känna nya sidor hos dig själv.
12

Källförteckning
Förändring som tillstånd Bo Ahrenfelt , 1995-2001
ISBN 978-91-44-01390-9
Förstå och leda projekt Susanne Stampe, Bo Tonnquist, 2001
ISBN 91-86460-83-8
Medicieffekten
ISBN 91-89388-24-0
Frans Johansson
13