รายงานวิจัย 

การบริหารโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

Information Technology Project Management 

ผศ.ดร. วราภรณ จิรชีพพัฒนา 

คณะสถิติประยุกต 

ตุลาคม ๒๕๕๑ 

สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร

สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร 

๑๑๘ ถนนเสรีไทย คลองจั่น บางกะป 

กรุงเทพมหานคร ๑๐๒๔๐ 

ประเทศไทย 

โทร : ๖๖๒-๓๗๕-๘๙๗๒ 

โทรสาร: ๖๖๒-๓๗๔-๒๗๕๙ 

E-mail : rcadmin@nida.ac.th 

© ๒๕๕๑ โดยสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร 

สงวนสิทธิ์ : การคัดลอก การจัดเก็บไวในระบบที่จะเรียกกลับมาใชใหม หรือ 

การสงผานในรูปแบบใด หรือวิธีการใด ไมวาทางไฟฟา 

เครื่องกล การถายสําเนา การอัดเสียง หรือวิธีการอื่นใด ตองขอ 

อนุญาตจาก สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร 

ยกเวน การนําเสนอที่ประชุมทางวิชาการและนําไปตีพิมพเผยแพรใน 

วารสารทางวิชาการทั้งในประเทศและตางประเทศ และการ 

เผยแพรอื่น ๆ ที่ไมใชการหาผลประโยชนเชิงพาณิชย 

ขอความและความคิดเห็นใดในสิ่งพิมพฉบับนี้ เปนของผูเขียน/คณะวิจัย มิใช 

ของสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตรขอสงวน 

สิทธิ์ที่จะไมรับผิดชอบตอความเสียหายที่เกิดขึ้นกับบุคคลหรือทรัพยสินอันเปนผล 

มาจากสิ่งใดในรายงานฉบับนี้

การบริหารโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

Information Technology Project Management

อนาคตขององคการขึ้นอยูกับความสามารถในการใชเทคโนโลยีสารสนเทศที่องคการทวีการ 

ลงทุนอยางมากมาย แตจากผลการดําเนินการกลับพบวาสวนใหญโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศไม 

ประสบความสําเร็จตามที่องคการคาดหวัง ถึงแมวาสถานการณจะดีขึ้นเรื่อยๆ ก็ตาม การที่สถานการณ 

ดีขึ้นเนื่องจากองคการใหความสําคัญกับการบริหารโครงการ ดังนั้น จึงสงผลใหเกิดความตองการ 

ผูจัดการโครงการที่มีความสามารถมากขึ้น 

สถาบันการศึกษาตางๆ ไดบรรจุวิชา การบริหารโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ ไวในหลักสูตร 

ทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศ แตตําราการบริหารโครงการสวนใหญจะเนนทางดานบริหาร วิศวกรรม 

และเศรษฐศาสตร สวนตําราภาษาไทยสําหรับการบริหารโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีนอยมาก 

ผูเขียนจึงไดเรียบเรียงตํารา ”การบริหารโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ” ตามแนวทางการบริหาร 

โครงการที่กําหนดโดย Project Management Institute (PMI) สถาบันแหงนี้ไดกําหนดวาคนที่จะเปน 

ผูจัดการโครงการที่มีความสามารถตองมีความรู 9 ดานคือ การบริหารการบูรณาการ การบริหาร 

ขอบเขต การบริหารเวลา การบริหารคาใชจาย การบริหารคุณภาพ การบริหารทรัพยากรมนุษย การ 

บริหารความเสี่ยง การบริหารการสื่อสาร และการบริหารการจัดซื้อจัดจาง ตําราเลมนี้จึงเรียบเรียงตาม 

องคความรูดังกลาว 

ในการเรียบเรียงตําราเลมนี้ ผูเขียนขอขอบคุณ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร ที่ 

สนับสนุนคาใชจาย คณะกรรมการสงเสริมการวิจัยของสถาบันที่เห็นความสําคัญของตําราและใหความ 

เห็นชอบ ผูอานตนฉบับที่ใหขอเสนอแนะที่เปนประโยชน 

ผูเขียนหวังวาตํารา “การบริหารโครงการเทคโนลียีสารสนเทศ” เลมนี้จะเปนประโยชน 

สําหรับนักศึกษาสาขาการจัดการระบบสารสนเทศ วิทยาการคอมพิวเตอร เทคโนโลยีสารสนเทศ และ 

สาขาอื่นที่เกี่ยวของในมหาวิทยาลัยตางๆ รวมทั้งบุคคลที่เกี่ยวของกับการบริหารโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศในองคการทั้งภาครัฐและเอกชน 

คณะสถิติประยุกต วราภรณ จิรชีพพัฒนา 

สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาตร ตุลาคม 2551

คํานํา 

หนา 

1 บทนํา 

1.1 สาเหตุความลมเหลวของโครงการ 1-1 

1.2 ความหมายของโครงการ 1-2 

1.3 ความหมายของการบริหารโครงการ 1-4 

1.4 บทบาทของผูจัดการโครงการ 1-6 

1.5 ซอฟตแวรจัดการโครงการ 1-9 

1.6 สรุป 1-10 

คําถามทายบท 1-10 

2 การบริหารโครงการและบริบทเทคโนโลยีสารสนเทศ 

2.1 บทนํา 2-1 

2.2 วิธีการเชิงระบบ 2-1 

2.3 ตัวแบบวงกลมสามวงสําหรับการบริหารโครงการ 2-2 

2.4 ความเขาใจองคการ 2-3 

2.5 การบริหารผูมีสวนไดเสีย 2-10 

2.6 ขั้นตอนโครงการและวงจรชีวิตของโครงการ 2-11 

2.7 วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร 2-13 

2.8 วงจรชีวิตของโครงการกับวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร 2-14 

2.9 กลุมกระบวนการบริหารโครงการ 2-14 

2.10 บริบทของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 2-20 

2.11 สรุป 2-21 


3 การบริหารการบูรณาการ 

3.1 บทนํา 3-1 

3.2 การวางแผนเชิงกลยุทธ และการเลือกโครงการ 3-2 

3.3 พัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ 3-11 

3.4 กําหนดขอบเขตงานเบื้องตน 3-12

หนา 

3.5 แผนการบริหารโครงการ 3-12 

3.6 การปฏิบัติงานโครงการ 3-18 

3.7 การติดตามและการควบคุมงานโครงการ 3-20 

3.8 การควบคุมการเปลี่ยนแปลงแบบบูรณาการ 3-20 

3.9 การปดโครงการ 3-26 

3.10 สรุป 3-27 


4 การบริหารขอบเขตโครงการ 

4.1 บทนํา 4-1 

4.2 การวางแผนขอบเขต และแผนการบริหารขอบเขต 4-2 

4.3 การกําหนดขอบเขต และขอกําหนดขอบเขตโครงการ 4-5 

4.4 การสรางโครงสรางจําแนกงาน 4-8 

4.5 การทวนสอบขอบเขต 4-15 

4.6 การควบคุมขอบเขต 4-16 

4.7 สรุป 4-18 


5 การบริหารเวลาโครงการ 

5.1 บทนํา 5-1 

5.2 การกําหนดกิจกรรม 5-2 

5.3 การเรียงลําดับกิจกรรม 5-3 

5.4 การประมาณการทรัพยากรกิจกรรม 5-7 

5.5 การประมาณการชวงระยะเวลากิจกรรม 5-8 

5.6 การพัฒนาตารางเวลา 5-10 

5.6.1 แผนภูมิแกนต 5-10 

5.6.2 วิธีเสนทางวิกฤต 5-13 

5.6.3 การจัดตารางเวลาหวงโซวิกฤต 5-23 

5.6.4 เทคนิคการทบทวนและการประเมินผลการทํางาน: เทคนิค PERT 5-28 

5.7 การควบคุมตารางเวลา 5-31 

5.8 สรุป 5-33 

คําถามทายบท 5-34

หนา 

6 การบริหารคาใชจายโครงการ 

6.1 บทนํา 6-1 

6.2 การบริหารคาใชจายโครงการคืออะไร 6-1 

6.3 การประมาณการคาใชจาย 6-2 

6.3.1 เทคนิคและเครื่องมือสําหรับการประมาณการคาใชจาย 6-2 

6.3.2 การประมาณการขนาดของซอฟตแวรดวยฟงกชันพอยท 6-4 

6.3.3 การประมาณการแรงงานดวยวิธีโคโคโม 6-19 

6.3.4 ปญหาที่พบโดยทั่วไปของการประมาณการคาใชจายดานเทคโนโลยี 6-40 

สารสนเทศ 

6.3.5 ตัวอยางการประมาณการคาใชจาย 6-41 

6.4 การทํางบประมาณคาใชจาย 6-47 

6.5 การควบคุมคาใชจาย 6-48 

6.6 สรุป 6-54 


7 การบริหารคุณภาพโครงการ 

7.1 บทนํา 7-1 

7.2 การบริหารคุณภาพคืออะไร 7-1 

7.3 การวางแผนคุณภาพ 7-2 

7.4 การประกันคุณภาพ 7-4 

7.5 การควบคุมคุณภาพ 7-5 

7.6 เครื่องมือ และเทคนิคสําหรับการควบคุมคุณภาพ 7-6 

7.6.1 เครื่องมือพื้นฐานสําหรับการควบคุมคุณภาพ 7-6 

7.6.2 การสุมตัวอยางเชิงสถิติ 7-11 

7.6.3 ซิกสซิกมา 7-11 

7.6.4 การทดสอบและการทวนสอบ 7-15 

7.7 การบริหารคุณภาพสมัยใหม 7-17 

7.7.1 การบริหารคุณภาพของเดมมิง 7-17 

7.7.2 การบริหารคุณภาพของจูราน 7-20 

7.7.3 ครอสบี และขอบกพรองเปนศูนย 7-21

หนา 

7.7.4 อิชิคาวาและวงกลมคุณภาพ 7-23 

7.7.5 มาตรฐานไอเอสโอ 7-24 

7.8 ตัววัด 7-24 

7.9 ตัวแบบวุฒิภาวะความสามารถแบบบูรณาการ 7-32 

7.9.1 ตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบขั้นตอน 7-33 

7.9.2 ตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบตอเนื่อง 7-37 

7.10 การปรับปรุงคุณภาพโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 7-41 

7.11 สรุป 7-43 


8 การบริหารทรัพยากรมนุษยโครงการ 

8.1 บทนํา 8-1 

8.2 ทฤษฎีในการบริหารคน 8-2 

8.2.1 ทฤษฎีการจูงใจ 8-2 

8.2.2 ทฤษฎีอํานาจและอิทธิพลของธรรมเฮียนและไวลมอน 8-6 

8.2.3 ทฤษฎีการปรับปรุงประสิทธิผลของโควีย 8-8 

8.3 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 8-10 

8.3.1 ผังโครงสรางโครงการ 8-10 

8.3.2 การมอบหมายงานใหกับทีมงานยอย 8-13 

8.3.3 ตารางการมอบหมายความรับผิดชอบ 8-15 

8.3.4 แผนการบริหารกําลังพลและแผนภูมิแทงทรัพยากร 8-15 

8.4 การไดทีมงาน 8-16 

8.4.1 การคัดเลือกสมาชิกทีมงาน 8-16 

8.4.2 การมอบหมายงานใหกับสมาชิก 8-18 

8.4.3 การบรรจุทรัพยากร 8-21 

8.4.4 การจัดระดับทรัพยากร 8-22 

8.4.5 การกําหนดตารางเวลาการใชทรัพยากรภายใตขอจํากัดดานทรัพยากร 8-24 

8.5 การพัฒนาทีมงานโครงการ 8-25 

8.6 การบริหารทีมงาน 8-28 

8.7 สรุป 8-30

หนา 


9 การบริการการสื่อสารโครงการ 

9.1 บทนํา 9-1 

9.2 การวางแผนการสื่อสาร 9-2 

9.3 การกระจายสารสนเทศ 9-4 

9.4 การรายงานการปฏิบัติงาน 9-9 

9.5 การบริหารผูมีสวนไดเสีย 9-10 

9.6 ขอเสนอแนะสําหรับการปรับปรุงการสื่อสารโครงการใหดีขึ้น 9-11 

9.7 สรุป 9-19 


10 การบริหารความเสี่ยงโครงการ 

10.1 บทนํา 10-1 

10.2 การวางแผนบริหารความเสี่ยง 10-2 

10.3 ประเภทของความเสี่ยงทางเทคโนโลยีสารสนเทศ 10-4 

10.4 การระบุความเสี่ยง 10-7 

10.5 การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงคุณภาพ 10-11 

10.6 การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณ 10-17 

10.7 การวางแผนตอบสนองความเสี่ยง 10-20 

10.8 การควบคุมและติดตามความเสี่ยง 10-22 

10.9 สรุป 10-23 


11 การบริหารการจัดซื้อจัดจาง 

11.1 บทนํา 11-1 

11.2 การวางแผนการซื้อและการไดมา 11-2 

11.3 การวางแผนการทําสัญญา 11-8 

11.4 การรองขอคําตอบจากผูขาย 11-9 

11.5 การเลือกผูขาย 11-9 

11.6 การบริหารสัญญา 11-10

หนา 

11.7 การปดสัญญา 11-11 

11.8 สรุป 11-12 


12 การติดตั้งระบบ การปดโครงการและการประเมิน 

12.1 บทนํา 12-1 

12.2 การติดตั้งระบบสารสนเทศ 12-1 

12.3 การปดโครงการ 12-4 

12.4 การประเมินโครงการ 12-10 

12.5 สรุป 12-12 


13 การบริหารการเปลี่ยนแปลง 

13.1 บทนํา 13-1 

13.2 ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง 13-2 

13.3 การวางแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลง 13-6 

13.4 การจัดการกับความขัดแยงและการตอตาน 13-12 

13.5 สรุป 13-15 


บรรณานุกรม 

ดัชนี

บทนํา หนา 1-1 

1.1 สาเหตุความลมเหลวของโครงการ 

แสตนดิสกรุปไดทําการสํารวจความคิดเห็นของผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศจํานวน 

365 คน โดยไดทํารายงานผลการสํารวจที่เรียกวา CHAOS ในรายงานไดระบุสาเหตุความลมเหลวที่ 

สําคัญของโครงการมี 5 สาเหตุคือ 

• การมีสวนรวมของผูใช ถาผูใชมีสวนรวม โอกาสที่โครงการจะประสบความสําเร็จมาก 

ขึ้น เนื่องจากผูใชจะใหเวลากับทีมงานเพื่อบอกความตองการ ชวยออกแบบสวน 

ประสานกับผูใช (user interface) ชวยทดสอบ รวมทั้งชวยทีมงานในชวงการนําระบบ 

ไปใชงาน 

• การสนับสนุนจากผูบริหาร เนื่องจากการพัฒนาระบบสารสนเทศตองเกี่ยวของกับ 

หลาย ๆ หนวยงาน จึงตองมีผูบริหารที่มีตําแหนงสูง คอยแกปญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได 

• ความชัดเจนของความตองการ การเขียนความตองการตองกําหนดขอบเขตของงาน 

วามีแคไหน เนื่องจากธรรมชาติของผูใชเปลี่ยนความตองการอยูเรื่อย ๆ ความตองการ 

เกิดขึ้นใหมอยูเรื่อย ๆ ผูจัดการโครงการตองพิจารณาวาการเปลี ่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตรง 

นั้นเกินขอบเขตของงานหรือไม ถาความตองการเขียนไมชัดเจนจะทําใหเกิดปญหา 

การโตแยง หรือเนื้องานอาจเพิ่มขึ้น ซึ่งจะมีผลใหโครงการไมสามารถปดได 

• การวางแผนโครงการที่เหมาะสม การวางแผนจะทําใหเรารูวางานที่ตองทํามีอะไร 

คาใชจาย ทรัพยากรที่ตองการใช เวลาที่ตองเสร็จ ใครรับผิดชอบ งานไหนตองเกิดขึ้น 

กอน ถาไมมีการวางแผน จะมีผลทําใหระยะเวลาของโครงการตองขยาย คาใชจาย 

สูงขึ้น หรืออาจทําใหโครงการตองยุติกลางคัน 

• ความคาดหวังตอโครงการที่สอดคลองกับสภาพความเปนจริง ทีมงานจะตองไมสราง 

ความคาดหวังของผูใชที่มีตอโครงการเกินจริง เพราะถาสุดทายแลวผูใชพบวาระบบ 

ไมสามารถทําไดอยางที่ทีมงานเคยพูดไว จะทําใหผูใชผิดหวังอยางรุนแรง และเกิด 

ความรูสึกตอตาน 

ผศ.ดร. วราภรณ จิรชีพพัฒนา


การบริหารโครงการเปนวิธีการหนึ่งที่จะเพิ่มโอกาสที่โครงการจะประสบความสําเร็จ เพราะ 

เปนการนําเอาเครื่องมือตาง ๆ มาชวยในการกําหนดแผนการดําเนินโครงการ ติดตามงานที่ทํา การ 

ประมาณคาใชจายและทรัพยากรอยางเหมาะสม การบริหารโครงการมีประโยชนดังนี้ 

• มีการควบคุมที่ดี ทั้งทางดานการเงิน บุคลากร และทรัพยากรอื่นๆ 

• ความสัมพันธกับลูกคาดีขึ้น 

• เวลาในการพัฒนานอยลง 

• คาใชจายต่ํา 

• ระบบงานมีคุณภาพและนาเชื่อถือ 

• กําไรเพิ่มขึ้น 

• ผลผลิตเพิ่มขึ้น 

• การประสานงานภายในทีมดีขึ้น 

• ขวัญพนักงานดีขึ้น 

1.2 ความหมายของโครงการ 

โครงการ หมายถึง ความพยายาม (การกระทํา) ชั่วคราวที่ใชเพื่อสรางผลิตผล บริการหรือ 

ผลลัพธที่มีลักษณะพิเศษ ไมเหมือนใคร โครงการมีคุณลักษณะดังนี้ 

• มีวัตถุประสงค ทุกโครงการควรมีวัตถุประสงคที่ชัดเจน เชน ติดตั้งเครื่องคอมพิวเตอร 

และซอฟตแวรเพื่อสนองตอบการสอบถามของลูกคาใหเพิ่มขึ้นรอยละ 95 

• มีอัตลักษณของตนเอง 

• มีระยะเวลา โครงการมีเวลาเริ่มตนและสิ้นสุด 

• พัฒนาโดยวิธีการคอยๆ ทํารายละเอียดเพิ่มขึ้น ในชวงแรกโครงการจะถูกกําหนด 

อยางกวางๆ เมื่อเวลาผานไปรายละเอียดของโครงการเริ่มชัดเจน 

• ใชทรัพยากร ทรัพยากรประกอบดวยคน ฮารดแวร ซอฟตแวร เงิน และทรัพยสินอื่นๆ 

หลายโครงการเปนโครงการที่เกี่ยวของกับหลายหนวยงาน ซึ่งตองการคนจาก 

หนวยงานที่เกี่ยวของ หรือมาจากหนวยงานภายนอกองคการ 

• มีเจาของ หรือมีผูใหการสนับสนุน โครงการที่มีผูเกี่ยวของหลายกลุมควรมีคนที่ 

รับผิดชอบหลัก เพื่อกําหนดทิศทาง ขอบเขตของงาน และสนับสนุนดานการเงินกับ 

โครงการ 



• มีความไมแนนอน เนื่องจากแตละโครงการมีลักษณะเฉพาะ ไมเหมือนกัน บางครั้งจึง 

เปนการยากที่กําหนดวัตถุประสงคของโครงการใหชัดเจน ประมาณระยะเวลาที่ใชใน 

การทําโครงการ การกําหนดคาใชจายทั้งหมด บริษัทผูขายสินคาหรือบริการเลิก 

กิจการ สมาชิกขอลางานโดยไมมีแผน สิ่งเหลานี้คือ ความไมแนนอนที่มีอยูในทุก 


โครงการมีขอจํากัด 3 เรื่องคือ ขอบเขตของโครงการ เวลา และคาใชจาย ขอจํากัดนี้มี 

ผลกระทบตอความสําเร็จของโครงการ 

ขอบเขตของโครงการ: งานที่โครงการตองทําคืออะไร อะไรคือสิ่งที่ลูกคาหรือผูสนับสนุน 

คาดหวังจากโครงการ 

เวลา: เวลาที่ตองการใช ตารางเวลาของโครงการ 

คาใชจาย: งบประมาณโครงการ 

รูปที่ 1.1 ความสัมพันธระหวางขอจํากัดโครงการ (Schwalbe, 2007) 

รูปที่ 1.1 แสดงความสัมพันธระหวางขอจํากัดโครงการ การบริหารขอจํากัดจึงเปนการแลก 

เปลี่ยนระหวางขอบเขต เวลาและคาใชจายของโครงการเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงขอจํากัดขอใดขอหนึ่ง จะ 

สงผลกระทบตอขอจํากัดที่เหลือ เชน ลดขอบเขตงานเพื่อใหสอดคลองกับเวลา และงบประมาณ 

โครงการทุกโครงการมีความเสี่ยง ผูจัดการโครงการตองตัดสินใจวาขอจํากัดขอใดที่สําคัญที่สุด ถาเวลา 

สําคัญที่สุด ผูจัดการโครงการตองเปลี่ยนขอบเขตของโครงการและคาใชจายเพื่อใหสอดคลองกับ 

ตารางเวลา แตถาขอบเขตโครงการสําคัญที่สุด ผูจัดการโครงการอาจตองปรับเวลาและคาใชจาย 



รูปที่ 1.2 สวนที่เกี่ยวของกับการบริหารโครงการ (ปรับปรุงจาก Schwalbe, 2007) 

1.3 บริหารโครงการคืออะไร 

การบริหารโครงการคือ การประยุกตความรู ทักษะ เครื่องมือ และเทคนิค เขากับกิจกรรมของ 

โครงการเพื่อใหงานออกมาตรงกับความตองการของโครงการ ผูจัดการโครงการตองอํานวยความสะดวก 

ใหกระบวนการทั้งหมดทํางานใหตรงกับความตองการและความคาดหวังของผูใชหรือลูกคา รูปที่ 1.2 

แสดงสวนที่เกี่ยวของกับการบริหารโครงการซึ่งประกอบดวยผูมีสวนไดสวนเสียกับโครงการ ความรูการ 

บริหารโครงการ เครื่องมือและเทคนิคการบริหารโครงการ 

• ผูมีสวนไดสวนเสียกับโครงการคือ บุคคลที่เกี ่ยวของ หรือไดรับผลกระทบจากกิจกรรม 

ตางๆ ของโครงการ รวมถึงผูสนับสนุนโครงการ ทีมงาน เจาหนาที่สนับสนุนลูกคา ผูใช 

ผูคา และแมแตผูที่อยูตรงขามกับโครงการ 

• ความรูการบริหารโครงการเปนความรูความสามารถที่สําคัญที่ผูจัดการโครงการตอง 

พัฒนา ความรูนี้มี 9 ดาน โดย 4 ดานเปนความรูหลักในการบริหารโครงการ สวนอีก 

5 ดานเปนความรูที ่สนับสนุนการบริหารโครงการ ความรูเหลานี้ไดถูกกําหนดโดย 

สถาบันการบริหารโครงการ (Project Management Institute (PMI)) ซึ่งเปนสถาบัน 

ที่ออกใบรับรองบุคคลที่ผานการทดสอบความรูทั้ง 9 ดาน สถาบันไดออกแนวทางการ 

บริหารโครงการที่กําหนดความรูทั้ง 9 ดานในเอกสารที่ชื่อ PMBOK ® Guide 2002 

o ความรูหลัก ประกอบดวย 

• การบริหารขอบเขตโครงการ (project scope management) เปนการ 

กําหนด และบริหารขอบเขตงานทั้งหมดที่ตองการเพื่อใหงานโครงการเสร็จ 

สมบูรณ 



• การบริหารเวลาโครงการ (project time management) เปนการประมาณ 

เวลาที่ตองการใชเพื่อใหงานเสร็จสมบูรณ พัฒนาตารางเวลาโครงการ 

และการควบคุมใหโครงการเสร็จตามเวลา 

• การบริหารคาใชจายโครงการ (project cost management) เปนการ 

เตรียมและบริหารงบประมาณโครงการ 

• การบริหารคุณภาพโครงการ (project quality management) เพื่อให 

แนใจวาโครงการมีคุณภาพตามที่ไดกําหนด 

o ความรูที่สนับสนุนการบริหารโครงการ 

• การบริหารการบูรณาการโครงการ (project integration management) 

เปนการประสานความรูการบริหารโครงการทุกดานเพื่อใหงานของ 

โครงการสามารถทําออกมาพรอมกัน ในเวลาที่กําหนด 

• การบริหารทรัพยากรมนุษยโครงการ (project human resource 

management) เปนความรูที่ตระหนักถึงการใชคนที่เกี่ยวกับโครงการ 

อยางมีประสิทธิผล 

• การบริหารการสื่อสารโครงการ (project communication management) 

เกี่ยวกับการสราง การรวบรวม การกระจาย การจัดเก็บขอมูลโครงการ 

• การบริหารความเสี่ยงโครงการ (project risk management) เปนการระบุ 

การวิเคราะห การตอบสนองตอความเสี่ยงที่เกี่ยวของกับโครงการ 

• การบริหารการจัดซื้อจัดจาง (project procurement management) เปน 

การจัดหาสินคาและบริการจากนอกองคการ 

• เครื่องมือและเทคนิคการบริหารโครงการเปนสิ่งที่ชวยใหผูจัดการโครงการและทีมงาน 

ทํางานที่เกี่ยวกับความรู 9 ดาน เครื่องมือและเทคนิคที่นิยมใชในการบริหารเวลาคือ 

แผนภูมิแกนต (Gantt chart) ผังเครือขายโครงการ (project network diagram) และ 

การวิเคราะหเสนทางวิกฤต (critical path analysis) ตารางที่ 1.1 แสดงเครื่องมือและ 

เทคนิคที่ใชในความรูการบริหารโครงการ 9 ดาน 



ตารางที่ 1.1 เครื่องมือและเทคนิคที่ใชในความรูการบริหารโครงการ 9 ดาน 

(Schwalbe, 2007) 

ความรู เทคนิคและเครื่องมือ 

การบริหารการบูรณาการ วิธีการเลือกโครงการ ระเบียบวิธีการบริหารโครงการ การวิเคราะหผูมีสวนไดเสีย 

เอกสารสิทธิ์โครงการ (project charters) แผนการบริหารโครงการ ซอฟตแวรการ 

บริหารโครงการ คณะกรรมการควบคุมการเปลี่ยนแปลง การบริหารคอนฟกกรูเรชัน 

การประชุมทบทวนโครงการ ระบบการอนุมัติงาน 

การบริหารขอบเขต ขอกําหนดขอบเขตโครงการ โครงสรางจําแนกงาน ขอกําหนดของงาน แผนการ 

บริหารขอบเขต การวิเคราะหความตองการ การควบคุมการเปลี่ยนขอบเขต 

การบริหารเวลา 

แผนภูมิแกนต ผังเครือขายโครงการ การวิเคราะหเสนทางวิกฤต เทคนิคการทบทวน 

และประเมินผลการทํางาน (PERT) ตารางเวลาโซหวงวิกฤต การเรงรัดเวลา 

(crashing) เสนทางลัด (fast track) การทบทวนหลักไมล (milestones) 

การบริหารคาใชจาย มูลคาปจจุบัน อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน การวิเคราะหการจายคืนทุน แฟม 

ธุรกิจ (business case) การบริหารมูลคาที่ไดรับ การบริหารกลุมโครงการ (project 

portfolio management) ประมาณการคาใชจาย แผนการบริหารคาใชจาย 

ซอฟตแวรดานการเงิน 

การบริหารคุณภาพ ซิกสซิกมา (six sigma) ผังควบคุมคุณภาพ ผังพาเรโต ผังกางปลา หรือ ผังอิชิคาวา 

การตรวจสอบคุณภาพ (quality audit) ตัวแบบวุฒิภาวะ (maturity models) 

วิธีการเชิงสถิติ 

การบริหารทรัพยากรมนุษย เทคนิคการจูงใจ การฟงอยางเห็นอกเห็นใจ (empathic listening) สัญญาทีมงาน 

ผังการมอบหมายความรับผิดชอบ แผนภูมิแบบแทงทรัพยากร การจัดระดับ 

ทรัพยากร การสรางทีม 

การบริหารการสื่อสาร แผนการบริหารการสื่อสาร การบริหารความขัดแยง การเลือกสื่อการสื่อสาร 

โครงสรางพื้นฐานการสื่อสาร รายงานสถานภาพ แมแบบ เว็บไซตโครงการ 

การบริหารการจัดซื้อจัดจาง การวิเคราะหการทําหรือการซื้อ สัญญา คํารองขอขอเสนอโครงการ หรือขอเสนอ 

ราคา การเลือกแหลงสินคาหรือบริการ การตอรอง การจัดซื้อจัดจางแบบ 

อิเล็กทรอนิกส 

การบริหารความเสี่ยง แผนการบริหารความเสี่ยง ผังผลกระทบ/ความเปนไปได การจัดลําดับความเสี่ยง 

การจําลองแบบมอนติ คารโล (Monte Carlo simulation) การติดตามความเสี่ยง 

สิบอันดับแรก 

1.4 บทบาทของผูจัดการโครงการ 

บทบาทของผูจัดการโครงการในแตละองคการมีความแตกตางกัน แตบทบาทที่ผูจัดการ 

โครงการสวนใหญมี ดังนี้ 



• กําหนดขอบเขตโครงการ 

• กําหนดผูมีสวนไดสวนเสีย ผูตัดสินใจและวิธีดําเนินการ 

• พัฒนารายละเอียดของงาน 

• ประมาณเวลาที่ตองการ 

• พัฒนาผังการบริหารโครงการเริ่มแรก 

• กําหนดทรัพยากรและงบประมาณที่ตองการ 

• ประเมินความตองการ 

• ระบุและประเมินความเสี่ยง 

• เตรียมแผนฉุกเฉิน 

• กําหนดความพึ่งพาระหวางกิจกรรม 

• กําหนดและตามรอยหลักไมลที่วิกฤต 

• มีสวนรวมในขั้นตอนการทบทวน 

• ปกปองรักษาทรัพยากรที่จําเปน 

• บริหารกระบวนการควบคุมการเปลี่ยนแปลง 

• รายงานสถานภาพโครงการ 

PMBOK ® Guide 2002 ไดเสนอแนะวาผูจัดโครงการที่ดีควรมีทักษะที่หลากหลาย โดยเฉพาะ 

ในเรื่องตอไปนี้ 

• ความรูการบริหารโครงการ 

• ประยุกตความรู มาตรฐาน และกฎระเบียบ 

• ความรูสภาวะแวดลอมโครงการ ผูจัดการโครงการตองเขาใจการเปลี่ยนแปลง และ 

การทํางานในองคการ สภาวะแวดลอมทางดานการเมือง และกายภาพ 

• ความรูและทักษะทั่วไปดานการบริหาร ผูจัดการโครงการควรเขาใจประเด็นที่สําคัญที่ 

เกี่ยวของกับการบริหารดานการเงิน บัญชี การจัดซื้อจัดจาง การตลาด สัญญา การ 

ผลิต การกระจายสินคา การสงกําลังบํารุง (logistics) หวงโซอุปทาน การวางแผนเชิง 

ยุทธศาสตร การวางแผนเชิงกลยุทธ การบริหารการปฏิบัติงาน โครงสรางองคการ 

การบริหารพฤติกรรมบุคคล 



• ทักษะทางดานมนุษยสัมพันธ ผูจัดการโครงการควรมีทักษะดานการสื่อสารที่มี 

ประสิทธิผล การมีอิทธิพลเพื่อใหงานสําเร็จ การเปนผูนํา การกระตุน การตอรอง การ 

จัดการความขัดแยง และการแกปญหา 

มีคําถามวา ผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศควรมีทักษะอะไรบาง บางคนคิดวา ทักษะ 

ที่สําคัญของผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศคือ ความรูความเขาใจเทคโนโลยีที่ตองใชใน 

โครงการ แตไมจําเปนตองเปนผูเชี่ยวชาญในเทคโนโลยีเฉพาะอยาง เพียงแตผูจัดการโครงการตองมี 

ความรูพอที่จะสรางทีมงานที่เขมแข็ง ถามคําถามที่ถูกตอง จัดการใหงานเดินไปตามแผนที่วางไว บาง 

คนกลับคิดวาทักษะที่สําคัญสําหรับผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศคือ มีความรูทางธุรกิจที่ดี 

เพื่อนําทีมงานในสงงานที่ตรงกับความตองการทางธุรกิจ 

เปนการยากที่ผูที่มีความรู หรือมีพื้นฐานทางเทคโนโลยีสารสนเทศเพียงเล็กนอยจะเปน 

ผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศขนาดใหญ เพราะเปนการยากที่จะทํางานรวมกับผูจัดการคนอื่น 

และผูขายสินคาหรือบริการ และยากที่จะไดรับการยอมรับจากทีมงาน อยางไรก็ตาม ผูจัดการโครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศขนาดใหญ ไมจําเปนตองเปนผูเชี่ยวชาญดานเทคโนโลยีสารสนเทศ แตควรมี 

ประสบการณการทํางานในเทคโนโลยีที่หลากหลาย รวมทั้งควรเขาใจวา โครงการที่กําลังบริหารจะชวย 

เสริมหรือขยายธุรกิจไดอยางไร มีหลายบริษัทที ่ผูจัดการดานธุรกิจที่ดีสามารถเปนผูจัดการโครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศที่ดีมาก เพราะเขาเหลานั้นจะเนนที่การทําใหโครงการตอบสนองความตองการทาง 

ธุรกิจ และไววางใจใหทีมงานจัดการในรายละเอียดทางดานเทคโนโลยี 

เปนที่นาเสียใจที่คนหลายคนที่ทํางานดานเทคโนโลยีสารสนเทศไมตองการพัฒนาความรูและ 

ทักษะใดๆ นอกจากทักษะทางดานเทคโนโลยี เขาเหลานี้ไมเห็นวา ทักษะดานมนุษยสัมพันธ และธุรกิจ 

จะพัฒนาประสิทธิภาพการทํางาน จากการศึกษาพบวา การเปนผูนําที่มีประสิทธิผลควรมีคุณลักษณะที่ 

ระบุในตารางที่ 1.2 ผูนําที่มีประสิทธิผลตองเปนผูสรางทีม ผูสื่อสาร มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง เนนที่ 

ผลลัพธ กําหนดเปาหมาย 

ความเปนผูนํา (leadership) และการบริหาร (management) ใชแทนกัน แตที่จริงแลวมีความ 

แตกตางกัน โดยทั่วไป ผูนําเนนเปาหมายระยะยาว และวัตถุประสงคที่กวาง กระตุนบุคคลใหบรรลุ 

เปาหมายเหลานี้ สวนผูจัดการเนนจัดการกับรายละเอียดแตละวัน เพื่อใหบรรลุเปาหมายเฉพาะ บางคน 

จึงกลาววา “ผูจัดการทําสิ่งใหถูก สวนผูนําทําสิ่งที่ถูก” (Managers do things right, and leaders do 

the right things) “ผูนํากําหนดวิสัยทัศน ผูจัดการทําใหบรรลุวิสัยทัศน” (Leaders determine the 

vision, and managers achieve the vision) อยางไรก็ตาม ผูจัดการโครงการโดยมากมีบทบาททั้งผูนํา 

และผูจัดการ ผูจัดการโครงการที่ดีรูวาคนเปนผูทําและทําลายโครงการ ดังนั้น ผูจัดการโครงการตองเปน 



ผูนําใหทีมไปสูความสําเร็จ ตองมีวิสัยทัศนในการชี้นําโครงการ ผูจัดการโครงการตองมีทักษะการบริหาร 

เชน จัดการงานของโครงการใหมีประสิทธิผล 

ตารางที่ 1.2 คุณลักษณะที่สําคัญสําหรับการเปนผูจัดการโครงการที่มีประสิทธิผลกับผูจัดการ 

โครงการที่ไมมีประสิทธิผล (Schwalbe, 2006) 

ผูจัดการโครงการที่มีประสิทธิผล ผูจัดการโครงการที่ไมมีประสิทธิผล 

ชักนําโดยใชตัวอยาง กําหนดตัวอยางที่ไมดี 

มีวิสัยทัศน เปนคนที่ไมแนใจตัวเอง 

มีความเชี่ยวชาญทางเทคนิค ขาดความเชี่ยวชาญทางเทคนิค 

เปนคนตัดสินใจ เปนผูสื่อสารที่ไมดี 

เปนผูสื่อสารที่ดี เปนผูกระตุนหรือชักจูงที่ไมดี 

เปนผูกระตุนหรือชักจูงที่ดี 

คัดคานผูบริหารระดับสูงเมื่อจําเปน 

สนับสนุนสมาชิกในทีม 

กระตุนหรือสงเสริมความคิดใหมๆ 

1.5 ซอฟตแวรบริหารโครงการ 

ซอฟตแวรบริหารโครงการในตลาดแบงออกเปน 3 กลุมใหญๆ ดังนี้ 

• เครื่องมือระดับพื้นฐาน (low-end tools) เครื่องมือเหลานี้มีฟงกชันการบริหารงาน 

พื้นฐาน เชน สรางแผนภูมิแกนต เหมาะกับโครงการขนาดเล็ก ผูใชคนเดียว เชน 

Milestones Simplicity โดย KIDASA Software, Inc. 

• เครื่องมือระดับกลาง (midrange tools) เปนเครื่องมือที่พัฒนาจากเครื่องมือ 

ระดับพื้นฐาน เหมาะกับโครงการขนาดใหญขึ้น ผูใชหลายคน และหลายโครงการ 

เครื่องมือระดับนี้สามารถสรางแผนภูมิแกนต ผังเครือขาย (network diagrams) ชวย 

การวิเคราะหเสนทางวิกฤต การจัดสรรทรัพยากร การตามรอยโครงการ (tracking 

project) การรายงานสถานภาพโครงการ ตัวอยางของเครื่องมือระดับนี้คือ Microsoft 

Project 

• เครื่องมือระดับสูง (high-end tools) หรือเครื่องมือจัดการโครงการระดับองคการ 

(enterprise project management) สามารถจัดการโครงการขนาดใหญมากๆ 

กระจายการทํางานหลายกลุม สรุปรวมแตละโครงการใหเห็นภาพรวมทุกโครงการของ 



องคการ สามารถบูรณาการกับโปรแกรมจัดการฐานขอมูลองคการ สามารถเขาถึง 

ผานอินเทอรเน็ต 

1.6 สรุป 

โครงการหมายถึงความพยายาม (การกระทํา) ชั่วคราวที่ใชเพื่อสรางผลิตผล บริการหรือ 

ผลลัพธที่มีลักษณะพิเศษ ไมเหมือนใคร โครงการมีลักษณะที่ไมเหมือนกัน ชั่วคราว และพัฒนาแบบ 

คอยๆ เพิ่ม โครงการตองการทรัพยากร มีผูสนับสนุนโครงการ และเกี่ยวของกับความไมแนนอน 

ขอจํากัดของการบริหารโครงการคือ การบริหารขอบเขต เวลา และคาใชจายของโครงการ 

การบริหารโครงการเปนการประยุกตองคความรู ทักษะ เครื่องมือ และเทคนิคเขากับกิจกรรม 

โครงการ เพื่อใหตรงกับความตองการ ผูมีสวนไดเสียคือ คนที่เขารวมหรือไดรับผลกระทบจากกิจกรรม 

กรอบงานสําหรับการบริหารโครงการรวมถึงผูมีสวนไดเสีย ความรูการบริหารโครงการดานตางๆ และ 

เทคนิคและเครื่องมือการบริหารโครงการ ความรู 9 ดานคือ การบริหารการบูรณาการโครงการ ขอบเขต 

เวลา คาใชจาย คุณภาพ ทรัพยากรมนุษย การสื่อสาร ความเสี่ยง และการบริหารการจัดซื้อจัดจาง จาก 

การศึกษาแสดงใหเห็นวา การสนับสนุนของผูบริหารระดับสูง การมีสวนรวมของผูใช ผูจัดการโครงการที่ 

มีประสบการณ และวัตถุประสงคที่ชัดเจนคือ สิ่งสําคัญตอความสําเร็จของโครงการ 

ผูจัดการโครงการมีบทบาทสําคัญในการชวยใหโครงการและองคการประสบความสําเร็จ 

ผูจัดการโครงการตองทํางานหลายหนาที่ มีทักษะที่หลากหลาย และพัฒนาทักษะในการบริหารโครงการ 

อยางตอเนื่อง มีทักษะในการพัฒนาระบบงานตางๆ โดยเฉพาะความเปนผูนํา 

คําถามทายบท 

1. โครงการคืออะไร และมีคุณลักษณะอะไร 

2. ขอจํากัดของโครงการคืออะไร จงอธิบาย 

3. การบริหารโครงการคืออะไร 

4. จงอธิบายกรอบการบริหารโครงการ 

5. ผูจัดการโครงการมีบทบาทอะไร 

6. ทักษะอะไรที่ผูจัดการโครงการควรมี 

7. เพราะเหตุใดความเปนผูนําจึงมีความสําคัญตอผูจัดการโครงการ 


การบริหารโครงการและบริบทเทคโนโลยีสารสนเทศ หนา 2-1 

2.1 บทนํา 

ทฤษฎีและแนวความคิดเกี่ยวกับการบริหารโครงการไมยากแกการเขาใจ แตสิ่งที่ยากคือ การ 

ใชทฤษฎีและแนวความคิดในสภาพแวดลอมที่หลากหลาย ผูจัดการโครงการตองตระหนักถึงประเด็น 

ตางๆ ที่แตกตางกันในการบริหารโครงการ เนื่องจากแตละโครงการมีเอกลักษณภายใตสภาวะแวดลอม 

ของโครงการนั้นๆ เนื้อหาของบทนี้จะครอบคลุมสวนประกอบบางสวนที่เกี่ยวของกับความเขาใจ 

สภาพแวดลอมโครงการ เชน วิธีการเชิงระบบ ความเขาใจองคการ การบริหารผูมีสวนไดเสีย ความ 

เขาใจความสัมพันธระหวางวงจรชีวิตโครงการกับวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร ความเขาใจบริบทของ 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ และกลุมกระบวนการบริหารโครงการ 

2.2 วิธีการเชิงระบบ 

ถึงแมวาโครงการจะเปนการรวมตัวกลุมคนชั่วคราวเพื่อสรางผลิตผลหรือใหบริการ แตผูจัด 

การโครงการไมสามารถดําเนินโครงการแยกออกจากองคการ โครงการจะตองทํางานในสภาวะแวดลอม 

ขององคการในระดับกวาง และผูจัดการโครงการจําเปนตองพิจารณาโครงการภายใตบริบทเชิงองคการ 

เพื่อจัดการสถานการณที่สลับซับซอนไดอยางมีประสิทธิผล ผูจัดการโครงการจําเปนตองใชมุมมองแบบ 

องครวม หรือการคิดเชิงระบบ (systems thinking) 

วิธีการเชิงระบบคือ วิธีการเชิงวิเคราะหแบบองครวมเพื่อการแกปญหาที่สลับซับซอน เปน 

วิธีการที่รวมการใชปรัชญาระบบ (systems philosophy) การวิเคราะหระบบ (systems analysis) และ 

การบริหารระบบ (system management) ปรัชญาระบบคือ ตัวแบบภาพรวมทั้งหมดสําหรับการคิด 

เกี่ยวกับสิ่งตางๆ เสมือนระบบ การวิเคราะหระบบคือ วิธีการแกปญหาที่ตองมีการกําหนดขอบเขตของ 

ระบบ การแบงระบบเปนสวนๆ การระบุและการประเมินปญหา โอกาส ขอจํากัด และความตองการ 

จากนั้น นักวิเคราะหระบบตรวจสอบคําตอบที่เปนทางเลือกสําหรับการปรับปรุงสถานการณปจจุบัน 

กําหนดทางเลือกที่ดีที่สุด (optimum) หรืออยางนอยทางเลือกที่พึงพอใจ (satisfactory) หรือแผนการ 

ดําเนินการ รวมทั้งตรวจสอบแผนกับระบบทั้งหมด การบริหารระบบหมายถึงประเด็นเชิงธุรกิจ 

เทคโนโลยี และองคการที่เกี่ยวกับการสราง การบํารุงรักษา และการทําการเปลี่ยนแปลงใหกับระบบ 



การใชวิธีการเชิงระบบมีความสําคัญตอความสําเร็จของการบริหารโครงการ ผูบริหารระดับสูง 

และผูจัดการโครงการตองทําตามปรัชญาระบบเพื่อใหเขาใจวาโครงการมีความสัมพันธกับองคการ 

ทั้งหมดอยางไร ผูจัดการโครงการตองใชการวิเคราะหระบบเพื่อกําหนดความตองการ ตองใชการบริหาร 

ระบบเพื่อระบุประเด็นหลักทางดานธุรกิจ เทคโนโลยี และการวิเคราะหความสัมพันธระหวางองคการกับ 

แตละโครงการเพื่อกําหนดผูมีสวนไดสวนเสียที่สําคัญ 

2.3 ตัวแบบวงกลมสามวงสําหรับการบริหารโครงการ 

รูปที่ 2.1 คือ ตัวแบบวงกลมสามวงสําหรับการบริหารโครงการจัดหาคอมพิวเตอรโนตบุค 

(notebook computer) วงกลมแตละวงหมายถึง ธุรกิจ (business) องคการ (organization) และ 

เทคโนโลยี (technology) ทั้งสามวงมีผลกระทบอยางสูงตอการเลือก และการบริหารโครงการใหสําเร็จ 

วิทยาลัยมีคาใชจายอะไร 

นักศึกษาตองเสียคาใชจายอะไร 

ผลกระทบตอการลงทะเบียนคืออะไร 

ธุรกิจ 

องคกร 

เทคโนโลยี 

โครงการจัดหาโนตบุคกระทบตอนักศึกษาทั้งหมดหรือ 

เฉพาะนักศึกษาบางสาขา 

โครงการนี้กระทบตอนักศึกษาที่มีเครื่องคอมพิวเตอรแลว 

อยางไร 

ใครเปนคนอบรมใหกับนักศึกษาและพนักงานของคณะ 

ใครเปนผูบริหารและสนับสนุนการอบรม 

โนตบุคควรจะใชระบบปฏิบัติการแบบใด 

ซอฟทแวรอะไรที่ควรจะลงในเครื่องโนตบุค 

รายละเอียดขอกําหนดฮารดแวรมีอะไร 

ฮารดแวรจะมีผลกระทบตอ LAN 

และการเขาถึงอินเตอรเน็ตอยางไร 

รูปที่ 2.1 ตัวแบบวงกลมสามวงสําหรับการบริหารโครงการ (Schwalbe, 2007) 

ผูมีวิชาชีพทางเทคโนโลยีสารสนเทศชอบวุนวายอยูกับเทคโนโลยี การแกปญหาที่เกิดขึ้นในแต 

ละวัน และชอบกังวลกับปญหาของคน หรือการเมืองที่ปรากฎในองคการ ขณะเดียวกัน ผูมีวิชาชีพทาง 

เทคโนโลยีสารสนเทศยังละเลยประเด็นสําคัญทางธุรกิจ เชน ความคุมคาทางดานการเงิน การใชวิธี 

แบบองครวมชวยใหผูจัดการโครงการบูรณาการประเด็นทางธุรกิจ และองคการเขามาในการวางแผน 



2.4 ความเขาใจองคการ 

2.4.1 กรอบขององคการ 

องคการสามารถมองดวยกรอบที่แตกตางกันได 4 กรอบคือ กรอบโครงสราง กรอบ 

ทรัพยากรมนุษย กรอบการเมือง และกรอบสัญลักษณ ผูจัดการโครงการตองเรียนรูที่จะทํางานกับกรอบ 

เหลานี้ 

• กรอบโครงสราง (structural frame) เปนกรอบที่เนนโครงสรางองคการ ความ 

แตกตางของบทบาท และความรับผิดชอบของกลุม เพื่อใหบรรลุเปาหมายและ 

นโยบายที่กําหนดโดยผูบริหารสูงสุด รวมทั้งการประสานงานและการควบคุม 

ประเด็นสําคัญที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีสารสนเทศคือ องคการควรใหบุคลากรทาง 

เทคโนโลยีสารสนเทศรวมศูนยที่แผนกหนึ่ง หรือกระจายไปอยูในแผนกตางๆ เปน 

ตน 

• กรอบทรัพยากรมนุษย (human resources frame) เปนกรอบที่เนนความ 

สอดคลองกันระหวางความตองการขององคการกับความตองการของคน ซึ่งจะไม 

คอยสอดคลองกัน เชน โครงการจะมีประสิทธิภาพ ถาบุคลากรทํางานอาทิตยละไม 

นอยกวา 80 ชั่วโมง เปนเวลาหลายเดือน ตารางการทํางานนี้ขัดแยงกับชีวิตของ 

บุคลากร ประเด็นทางเทคโนโลยีสารสนเทศที่เกี่ยวของกับกรอบทรัพยากรมนุษย 

คือ การขาดแคลนบุคลากรที่มีทักษะทางเทคโนโลยีสารสนเทศภายในองคการ และ 

ตารางเวลาที่ไมสอดคลองกับความเปนจริงที่บีบบังคับโครงการ 

• กรอบการเมือง (political frame) เปนกรอบที่เนนการเมืองของบุคคลและการเมือง 

ขององคการ การเมืองในองคการจะอยูในรูปของการแขงขันระหวางกลุม หรือ 

ระหวางบุคคล เพื่ออํานาจและความเปนผูนํา กรอบการเมืองสมมุติวาองคการคือ 

การรวมกันของบุคคลตางๆ และกลุมที่สนใจ การตัดสินใจที่สําคัญคือ การจัดสรร 

ทรัพยากรที่ขาดแคลน การแขงขันกันเพื่อใหไดทรัพยากรที่ขาดแคลนทําใหเกิด 

ความขัดแยง และการใชอํานาจเพื่อใหไดทรัพยากรนั้น ผูจัดการโครงการตองให 

ความสนใจในประเด็นการเมืองและอํานาจ ผูจัดการตองรูวาใครเปนฝายตรงขาม 

ใครสนับสนุนโครงการ ประเด็นที่สําคัญทางเทคโนโลยีสารสนเทศที่เกี่ยวของกับ 

กรอบการเมืองคือ การเคลื่อนยายอํานาจจากการทํางานรวมศูนยไปยังหนวย 

ปฏิบัติงาน หรือจากผูจัดการตามหนาที่ (functional manager) เปน ผูจัดการ 




• กรอบสัญลักษณ (symbolic frame) เปนกรอบที่เนนสัญลักษณ และความหมาย 

สิ่งที่สําคัญในเหตุการณใดๆ ในองคการอาจไมใชสิ่งที่ไดเกิดขึ้นจริงๆ แตตอง 

พิจารณาที่ความหมาย เชน การที่ผูบริหารสูงสุดขององคการเปดการประชุม 

โครงการเปนสัญญาณที่ดี หรือเปนการคุกคาม กรอบสัญลักษณยังมีความสัมพันธ 

กับวัฒนธรรมองคการ เชน การแตงกาย จํานวนชั่วโมงการทํางาน การดําเนินการ 

ประชุม โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศหลายๆ โครงการเปนโครงการระหวาง 

ประเทศ และมีผูมีสวนไดเสียมาจากวัฒนธรรมที่หลากหลาย ความเขาใจ 

วัฒนธรรมเหลานี้เปนสวนที่สําคัญของกรอบสัญลักษณ 

2.4.2 โครงสรางองคการ 

โครงสรางองคการมี 3 แบบคือ โครงสรางตามหนาที่ (functional structure) โครงสราง 

แบบโครงการ (project structure) และโครงสรางแบบแมทริกซ (matrix structure) ดังแสดงในรูปที่ 2.2 

โครงสรางองคการมีอิทธิพลตอโครงการสรุปในตารางที่ 2.1 

โครงสรางตามหนาที่ 

โครงสรางตามหนาที่มีลักษณะเปนลําดับขั้น โดยมีผูบริหารสูงสุดอยูระดับบนสุดที่ 

รองประธาน หรือ ผูจัดการฟงกชันตางๆ ตองรายงาน เชน ผูจัดการโรงงาน ผูจัดการทรัพยากรมนุษย 

ผูจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ เปนตน พนักงานแตละแผนกจะมีความเชี่ยวชาญเฉพาะ โครงสรางตาม 

หนาที่เปนโครงสรางที่ยืดหยุนในการใชบุคลากรทํางานใหโครงการ เนื่องจากบุคลากรสามารถกลับไป 

ทํางานประจําของตนไดทันทีที่โครงการสิ้นสุด โครงการสามารถใชผูเชี่ยวชาญในแผนกทํางานนอกเวลา 

ได ในทางตรงกันขาม โครงสรางองคการแบบนี้สงผลกระทบตอโครงการคือ ผูจัดการโครงการไมมี 

อํานาจบังคับบัญชา การขอความรวมมือจากแผนกอื่นๆ อาจทําไดยาก แตละแผนกมุงเนนแตโครงการ 

ของตนเอง บุคลากรอาจใหความสนใจนอย เพราะคิดวาเปนการเพิ่มภาระ 

โครงสรางแบบโครงการ 

โครงสรางแบบโครงการมีโครงสรางเปนลําดับขั้นเชนเดียวกัน แตแทนที่จะเปนรอง 

ประธาน หรือผูจัดการที่รายงานตอผูบริหารสูงสุด กลับเปนผูจัดการแผนงาน (program) ที่รายงานตอ 

ผูบริหารสูงสุด ผูรวมงานในแผนงานมีทักษะที่หลากหลายเพื่อทํางานโครงการตางๆ ไดสมบูรณ 

โครงสรางองคการแบบนี้สามารถทําโครงการไดเสร็จอยางรวดเร็ว ผูจัดการโครงการมีอํานาจเต็มที่ และ 

มีผูรวมงานที่อุทิศเวลาใหกับโครงการอยางเต็มที่ โดยมีเปาหมายรวมกัน การสื่อสารกับผูบริหารระดับสูง 

ทําไดอยางรวดเร็ว ถึงแมวาผูจัดการโครงการจะมีอํานาจสูงสุดในโครงสรางแบบโครงการ แตการจัดแบบ 



นี้ไมมีประสิทธิภาพ การมอบหมายพนักงานใหทํางานเต็มเวลา เปนการใชทรัพยากรไมเหมาะสม เชน 

ถาคนเขียนเอกสารเชิงเทคนิคถูกมอบหมายใหทํางานเต็มเวลากับโครงการหนึ่ง แตอาจไมมีงานใหทําใน 

บางวัน องคการยังตองจายเงินใหพนักงานคนนั้นเต็มเวลา การจัดแบบโครงการอาจทําใหไมเกิดการ 

ประหยัด 

รูปที่ 2.2 โครงสรางองคการ (Schwalbe, 2007) 



โครงสรางแบบแมทริกซ 

โครงสรางแบบแมทริกซเปนโครงสรางที่ผสมของโครงสรางทั้งสองที่กลาวมาแลว มี 

ลักษณะเปนกริด บุคลากรของโครงการรายงานตอผูจัดการตามหนาที่ และผูจัดการโครงการ เชน 

บุคลากรทางเทคโนโลยีสารสนเทศสวนใหญจะทํางานหลายโครงการ แตตองรายงานตอผูจัดการแผนก 

เทคโนโลยีสารสนเทศและผูจัดการจากแผนกตางๆ โครงสรางแบบนี้ยังแบงออกเปน 3 แบบยอยคือ 

(ตัวอยางโครงสรางทั้ง 3 แบบ แสดงในรูปที่ 2.3) 

• โครงสรางแมทริกซแบบออนๆ (weak matrix) เปนโครงสรางที่ยังคงรักษา 

คุณลักษณะหลายอยางของโครงสรางตามหนาที่ ผูจัดการโครงการเปนเพียงผู 

ประสานงาน สวนทีมงานคือ บุคลากรที่มาจากแผนกตางๆ ที่เกี่ยวของ ซึ่งยัง 

ทํางานประจําของตนแตมีสมรรถภาพเหลือพอที่จะทํางานใหโครงการ โดย 

ผูจัดการตามหนาที่จะเปนผูสั่งการใหคนในแผนกของตนทํางานเพิ่มขึ้นจาก 

งานประจํา การใหความสําคัญแกงานของโครงการจึงขึ้นอยูกับผูจัดการตาม 

หนาที่ โครงสรางองคการลักษณะนี้ ผูจัดการตามหนาที่ยังคงมีอํานาจ สวน 

ผูจัดการโครงการจะทําหนาที่ประสานกิจกรรมของโครงการซึ่งกระจายอยูตาม 

แผนกตางๆ เขาดวยกัน 

• โครงสรางแมทริกซแบบสมดุล (balanced matrix) เปนโครงสรางที่ตระหนักถึง 

ความจําเปนตองมีผูจัดการโครงการ โดยเลือกตัวแทนจากแผนกใดแผนกหนึ่ง 

มาเปนผูจัดการโครงการ แตไมมีอํานาจเต็มที่ ผูจัดการโครงการมีหนาที่ 

วางแผนโครงการ กําหนดตารางเวลางาน ความกาวหนาของงาน เปนตน สวน 

ผูจัดการตามหนาที่รับผิดชอบจัดคนทํางาน และงบประมาณ ผูจัดการทั้งสอง 

ฝายตองทํางานรวมกันอยางใกลชิด และรวมกันใหความเห็นชอบในการ 

ตัดสินใจดานเทคนิคและทางดานการปฏิบัติงาน 

• โครงสรางแมทริกซแบบเขมขน (strong matrix) เปนโครงสรางที่มีคุณลักษณะ 

ของโครงสรางแบบโครงการหลายประการ มีผูจัดการโครงการทําหนาที่เต็ม 

เวลาและมีอํานาจเต็มที่ในการควบคุมและสั่งการทีมงาน สวนผูจัดการตาม 

หนาที่ควบคุมการจัดคนในฝายหรือแผนกของตนใหโครงการ ซึ่งคนที่ไดรับ 

มอบหมายใหไปทําโครงการบางคนอาจจะทํางานเต็มเวลาหรือบางเวลาก็ได 

ขึ้นอยูกับความตองการของโครงการในชวงเวลาตางๆ บุคคลในทีมงานตอง 

รายงานการทํางานใหผูจัดการโครงการและผูจัดการตามหนาที่ 



รูปที่ 2.3 โครงสรางแมทริกซทั้ง 3 แบบ 



การจัดโครงสรางโครงการแบบแมทริกซสามารถทําใหเกิดความยืดหยุนในการใช 

ประโยชนจากทรัพยากรและผูเชี่ยวชาญขององคการ ผูเชี่ยวชาญตางๆ ก็ยังคงอยูในหนวยงานของตน 

จึงไมเกิดปญหาการโอนคืนบุคลากร หลังจากโครงการปด ในทางกลับกัน โครงสรางแบบแมทริกซอาจ 

ทําใหเกิดความขัดแยงระหวางผูจัดการหนวยงานกับผูจัดการโครงการ รวมทั้งการแยงชิงทรัพยากรที่มี 

จํากัดใหกับงานของตน ผูรวมโครงการอาจตองเผชิญกับปญหาที่ตองมีผูบังคับบัญชาอยางนอย 2 คน 

ซึ่งผิดหลักการบริหารการจัดการ 

ลักษณะโครงการ 

ตารางที่ 2.1 อิทธิพลของโครงสรางองคการตอโครงการ (PMBOK ® Guide 2004) 

ตามหนาที่ 

ประเภทโครงสรางองคการ 

แมทริกซ 

แมทริกซ • • 

แบบออนๆ 


• 

อํานาจของผูจัดการโครงการ นอย หรือ ไม 

มี 

ผูควบคุมงบประมาณโครงการ ผูจัดการตาม 

หนาที่ 

จํากัด ต่ํา – ปาน 

กลาง 

ผูจัดการตาม 

หนาที่ 

ปานกลาง – 

สูง 

ผสม ผูจัดการ 


สูง - เกือบ 


ผูจัดการ 


บทบาทของผูจัดการโครงการ ไมเต็มเวลา ไมเต็มเวลา เต็มเวลา เต็มเวลา เต็มเวลา 

พนักงานบริหารงานของโครงการ ไมเต็มเวลา ไมเต็มเวลา ไมเต็มเวลา เต็มเวลา เต็มเวลา 

2.4.3 วัฒนธรรมองคการ 

วัฒนธรรมองคการคือ สมมติฐาน (assumptions) คานิยม (values) และพฤติกรรม 

(behaviors) ที่เปนลักษณะพิเศษของการทํางานขององคการหนึ่ง ในองคการเดียวกันสามารถมี 



วัฒนธรรมยอยได แผนกเทคโนโลยีสารสนเทศอาจมีวัฒนธรรมองคการที่ตางจากแผนกการเงิน 

วัฒนธรรมองคการมีอํานาจมาก และหลายๆ คนเชื่อวามันเปนสาเหตุของปญหาหลายๆ ปญหาของ 

องคการ สตีเฟน พี รอบบินส (Stephen P. Robbins) ไดระบุลักษณะ 10 ประการของวัฒนธรรม 

องคการ ดังนี้ 

• ความเปนสมาชิก (member identity) หมายถึง ระดับความเปนสมาชิกของ 

พนักงานขององคการมากกวาความเปนสมาชิกของประเภทของงานหรืออาชีพ 

เชน ผูจัดการโครงการหรือสมาชิกในทีมมีความรูสึกวา เขาอุทิศเวลาใหกับองคการ 

หรือโครงการมากกวางานของพวกเขา วัฒนธรรมองคการที่พนักงานมีความเปน 

สมาชิกตอองคการสามารถชักนําไปสูวัฒนธรรมโครงการที่ดี 

• ใหความสําคัญกับกลุม (group emphasis) หมายถึง ระดับที่กิจกรรมถูกจัดตาม 

กลุมหรือทีมมากกวาตามบุคคล วัฒนธรรมองคการที่เนนงานกลุมเปนวัฒนธรรมที่ 

ดีที่สุดสําหรับการบริหารโครงการ 

• เนนคน (people focus) หมายถึง ระดับที่การตัดสินใจของผูบริหารที่นําผลกระทบ 

ตอบุคคลในองคการมาพิจารณา ผูจัดการโครงการอาจมอบหมายงานใหกับคน 

โดยไมไดพิจารณาความตองการสวนบุคคล หรือผูจัดการโครงการอาจรูจักแตละ 

คนดีและมอบหมายงานตามความตองการของแตละคน ดังนั้น ผูจัดการโครงการที่ 

ดีตองทําใหเกิดสมดุลระหวางความตองการสวนบุคคลกับความตองการของ 

องคการ 

• บูรณาการเปนหนวยเดียว (unit integration) หมายถึง ระดับที่หนวยงาน หรือ 

แผนกภายในองคการไดรับการสนับสนุนใหประสานงานกัน วัฒนธรรมองคการที่มี 

บูรณาการเปนหนวยเดียวสูงจะทําใหงานของผูจัดการโครงการงาย 

• การควบคุม (control) หมายถึง ระดับที่กฎ นโยบาย และการควบคุมโดยตรงถูก 

นํามาใชเฝาดูและควบคุมพฤติกรรมพนักงาน ผูจัดการโครงการตองทําใหเกิด 

สมดุลในการควบคุม 

• ระดับการยอมรับความเสี่ยง (risk tolerance) หมายถึง ระดับที่พนักงานไดรับการ 

สนับสนุนใหกาวราว ใหคิดสิ่งใหม และคนหาความเสี่ยง (risk seeking) องคการที่ 

มีวัฒนธรรมดังกลาว จะทําใหพนักงานมีความสามารถจัดการกับความเสี่ยง 

วัฒนธรรมองคการที่มีความทนทานตอความเสี่ยงสูงจะดีที่สุดสําหรับการบริหาร 

โครงการ เนื่องจากโครงการเกี่ยวของกับเทคโนโลยีใหมๆ ความคิดใหมๆ และ 

กระบวนการใหมๆ 



• เกณฑการใหรางวัล (reward criteria) หมายถึง ระดับที่การใหรางวัลเปนไปตาม 

ประสิทธิภาพของพนักงานมากกวาอาวุโส ความชื่นชอบ หรือปจจัยอื่นที่ไมใช 

ปจจัยทางประสิทธิภาพ ผูจัดการโครงการและสมาชิกในทีมจะทํางานไดดีที่สุดเมื่อ 

การใหรางวัลขึ้นกับประสิทธิภาพ 

• ระดับการยอมรับความขัดแยง (conflict tolerance) หมายถึง ระดับที่พนักงาน 

ไดรับการสนับสนุนใหแสดงความขัดแยง และการวิจารณอยางเปดเผย คนรูสึก 

สบายใจกับการโตเถียงความขัดแยงอยางเปดเผย 

• มุงเนนวิธีการหรือเปาหมาย (means-ends orientation) หมายถึง ระดับที่การ 

บริหารเนนผลลัพธมากกวาเทคนิค และกระบวนการที่ใชเพื่อใหไดผลลัพธ องคการ 

ที่ใชวิธีที่สมดุลจะเหมาะกับงานของโครงการ 

• เนนระบบเปด (open-system focus) หมายถึง ระดับที่การติดตามและสนองตอบ 

การเปลี่ยนแปลงในสภาวะแวดลอมภายนอก 

จะเห็นไดวาวัฒนธรรมองคการมีความสัมพันธกับการบริหารโครงการที่ประสบ 

ความสําเร็จ งานของโครงการประสบความสําเร็จในวัฒนธรรมองคการที่ความเปนพนักงานขององคการ 

กิจกรรมที่เนนกลุม มีการบูรณาการระหวางหนวยงานที่สูง ระดับการยอมรับความเสี่ยงสูง ใหรางวัลตาม 

ผลงงาน ระดับการยอมรับความขัดแยงสูง เนนระบบเปด และเนนสมดุลระหวางคนกับองคการ การ 

ควบคุม และวิธีการ 

2.5 การบริหารผูมีสวนไดเสีย 

ผูมีสวนไดเสียโดยทั่วไปจะรวมถึงผูสนับสนุนโครงการทีมงาน พนักงานสนับสนุน และลูกคา 

ของโครงการ นอกจากนี้ ยังรวมถึงผูบริหารระดับสูง ผูจัดการแผนกอื่นๆ และผูจัดการโครงการตางๆ ผูมี 

สวนไดเสียยังหมายถึงคนนอกโครงการ เชน ลูกคา คูแขง ผูจัดหาสินคาหรือบริการ (suppliers) หนวย 

ราชการ เปนตน 

เนื่องจากวัตถุประสงคของการบริหารโครงการคือ เพื่อใหบรรลุความตองการของโครงการ 

และเปนที่พอใจของผูมีสวนไดเสีย ดังนั้น จึงเปนสิ่งสําคัญสําหรับผูจัดการโครงการที่ตองใชเวลา เพื่อ 

กําหนดผูมีสวนไดเสีย ทําความเขาใจ และบริหารความสัมพันธกับผูมีสวนไดเสียทั้งหมดของโครงการ 

การใชกรอบขององคการทั้ง 4 กรอบสามารถชวยใหผูจัดการโครงการบรรลุความคาดหวังของผูมีสวนได 

เสีย การบริหารคนกลุมนี้ตองการสิ่งตอไปนี้ 



• คํามั่นของผูบริหารระดับสูง (management commitment) ระดับคํามั่นและการ 

สนับสนุนที่ไดรับจากผูบริหารระดับสูงเปนปจจัยที่สําคัญที่ชวยใหผูจัดการโครงการนํา 

โครงการไปสูความสําเร็จ ดังไดกลาวมาแลววา โครงการเปนสวนหนึ่งของสภาวะ 

แวดลอมเชิงองคการ จึงมีปจจัยหลายตัวที่มีผลกระทบตอโครงการที่ผูจัดการโครงการ 

ไมสามารถควบคุมได การสนับสนุนจากผูบริหารจึงเปนปจจัยที่สําคัญตอความสําเร็จ 

ของโครงการ คํามั่นของผูบริหารระดับสูงจึงสําคัญตอผูจัดการโครงการเนื่องจาก 

ผูจัดการโครงการตองการสิ่งตอไปนี้ 

• ทรัพยากรที่เพียงพอ 

• การอนุมัติความตองการของโครงการ 

• ความรวมมือจากสวนตางๆ ขององคการ 

• พี่เลี้ยงและโคช 

• คํามั่นองคการตอเทคโนโลยีสารสนเทศ (organizational commitment to information 

technology) องคการตองเห็นคุณคาของเทคโนโลยีสารสนเทศ ตองบูรณาการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศเขากับธุรกิจ และแตงตั้งรองประธานเปนผู บริหารระดับสูงของ 

หนวยงานเทคโนโลยีสารสนเทศ ผูบริหารระดับสูงตองสงเสริมใหมีการใชเทคโนโลยี 

สารสนเทศในองคการ 

• มาตรฐานองคการ (organizational standards) มาตรฐาน หรือแนวทาง (guidelines) 

สามารถชวยการบริหารโครงการใหงายขึ้น มาตรฐานหรือแนวทาง ไดแก แบบฟอรม 

หรือ แมแบบ (template) สําหรับเอกสารโครงการ เชน แผนโครงการ แนวทางการ 

รายงานสารสนเทศตอผูบริหารระดับสูง เปนตน 

2.6 ขั้นตอนโครงการและวงจรชีวิตของโครงการ 

วงจรชีวิตของโครงการคือ ชุดงานของขั้นตอนโครงการ โดยแตละขั้นตอนจะกําหนดงานที่ตอง 

ทํา ทําเมื่อไร ใครเปนคนทํา สิ่งที่ไดจากงานคืออะไร (deliverables) การควบคุมและอนุมัติงานจะทํา 

อยางไร สิ่งที่ไดจากงานคือ ผลิตผลหรือบริการ (เชน รายงาน การอบรม ชิ้นสวนฮารดแวร หรือโปรแกรม 

บางสวน) 

ในขั้นตอนแรกของวงจรชีวิตของโครงการมีความตองการใชทรัพยากรนอย และมีระดับความ 

ไมแนนอนสูงสุด ผูมีสวนไดเสียของโครงการมีอิทธิพลสูงสุดตอคุณลักษณะของผลิตผลสุดทายของ 

โครงการ หรือแมแตผลลัพธที่เกิดขึ้นในชวงแรกของโครงการ ระหวางชวงกลางของวงจรชีวิตของ 

โครงการ ความแนนอนจะเพิ่มขึ้น และความตองการใชทรัพยากรเพิ่มขึ้นมากกวาชวงเริ่มตนและชวง 



สุดทายของโครงการ ในขั้นตอนสุดทายเปนขั้นตอนที่เนนความตองการของโครงการตรงกับที่ผูสนับสนุน 

โครงการอนุมัติหรือไม 

ขั้นตอนโครงการของแตละโครงการมีความแตกตางกัน ขึ้นอยูกับลักษณะของโครงการและ 

อุตสาหกรรม แตขั้นตอนที่พบในการบริหารโครงการโดยทั่วไปประกอบดวย 2 ขั้นตอนใหญ 4 ขั้นตอน 

ยอยคือ ความเปนไปไดของโครงการ (project feasibility) และการไดโครงการ (project acquisition) 

ขั้นตอนความเปนไดของโครงการยังประกอบดวย แนวความคิด (concept) และการพัฒนา 

(development) สวนขั้นตอนการไดโครงการประกอบดวย การปฏิบัติงาน (implementation) และปด 

โครงการ (close-out) ขั้นตอนของโครงการไดแสดงในรูปที่ 2.4 

ความเปนไปไดของโครงการ 

การไดโครงการ 

แนวความคิด การพัฒนา การปฏิบัติงาน การปดโครงการ 

แผนการบริหาร แผนโครงการ แพคเกจงานสุดทาย งานเสร็จสมบูรณ 

ตัวอยางสิ่งที่ได 

จากแตละระยะ 

ประมาณการคาใช 

จายเบื้องตน 

โครงสรางจําแนก 

งาน 3 ระดับ 

ประมาณการงบ 

ประมาณคาใชจาย 

โครงสรางจําแนกงาน 

มากกวา 6 ระดับ 

ประมาณการคาใช 

จายแนนอน 

รายงานการปฏิบัติงาน 

บทเรียนที่ไดรับ 

การยอมรับของลูกคา 

รูปที่ 2.4 ขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการ (Schwalbe, 2007) 

ในขั้นตอนแนวความคิดของโครงการ ผูจัดการโครงการจะบรรยายโครงการอยางคราวๆ 

พัฒนาแผนของโครงการแบบสรุป หรือระดับสูงมากๆ (high-level) ซึ่งแผนจะบรรยายถึงความตองการ 

โครงการ และแนวความคิดเบื้องตน ประมาณการคาใชจายอยางหยาบๆ และกําหนดงานที่ตองทํา 

โดยรวม งานที่ตองทําจะจําแนกเปนงานยอย กําหนดเอกสารที่ตองผลิต เชน ในโครงการคอมพิวเตอร 

โนตบุค ทีมงานเริ่มศึกษาแนวความคิดที่จะเพิ่มการใชเทคโนโลยี พัฒนาแผนการบริหารที่มีโครงการ 

ขนาดเล็กเพื่อสํารวจทางเลือกในการเพิ่มการใชเทคโนโลยีสารสนเทศ ประมาณการคาใชจายสําหรับ 

โครงการสํารวจนี้ จําแนกงานโครงการสํารวจ สํารวจขอมูลจากนักเรียนและพนักงานวิทยาลัย ประเมิน 

การอยางหยาบวา การใชเทคโนโลยีสารสนเทศจะมีผลกระทบตอคาใชจายและการขึ้นทะเบียนอยางไร 

สุดทายขั้นตอนนี้จะไดรายงานที่นําเสนอผลการศึกษา 

ขั้นตอนการพัฒนาเปนขั้นตอนที่ทีมงานสรางแผนโครงการที่ละเอียดมากขึ้น การประมาณ 

การคาใชจายถูกตองมากขึ้น และการจําแนกงานลงรายละเอียดมากกวาเดิม สมมุติวาในขั้นตอน 



แนวความคิดไดเสนอแนะวา การใหนักเรียนมีคอมพิวเตอรโนตบุคเปนแนวทางที่จะเพิ่มการใชเทคโนโลยี 

สารสนเทศ ทีมงานตองขยายแนวความคิดตอในขั้นตอนนี้ ถานักเรียนซื้อหรือเชาคอมพิวเตอรโนตบุค 

แลว ทีมงานอาจตองตัดสินใจฮารดแวรและซอฟตแวรที่ตองใชมีอะไร จะคิดเงินกับนักเรียนเทาไร จะ 

จัดการอบรมและบํารุงรักษาเครื่องอยางไร จะบูรณาการการใชเทคโนโลยีใหมกับวิชาปจจุบันอยางไร ถา 

รายงานจากขั้นตอนแรกเสนอวา คอมพิวเตอรโนตบุคเปนแนวความคิดที่ไมดีสําหรับวิทยาลัย ทีมงานก็ 

ไมตองทํางานในขั้นตอนที่สอง 

ขั้นตอนที่สามของวงจรชีวิตของโครงการคือ การปฏิบัติงาน ในขั้นตอนนี้ ทีมงานประมาณการ 

คาใชจายไดอยางถูกตอง และสงงานที่ตองการ มีการทํารายงานผลการทํางานตอผูมีสวนไดเสีย สําหรับ 

โครงการคอมพิวเตอรโนตบุคนั้น ทีมงานตองหาฮารดแวรและซอฟตแวร ติดตั้งอุปกรณเครือขาย สงมอบ 

คอมพิวเตอรโนตบุคใหนักเรียนและพนักงาน 

ขั้นตอนสุดทายคือ ปดโครงการ งานทุกอยางเสร็จสมบรูณ ไดรับการยอมรับจากผูใชทั้ง 

โครงการ ทีมงานบันทึกประสบการณที่ไดจากโครงการ ทีมงานอาจสํารวจความคิดเห็นของนักเรียนและ 

พนักงานวิทยาลัย ตรวจสอบสัญญากับผูขายสินคาวาเสร็จสิ้นสมบรูณหรือไม จายเงินเรียบรอยหรือไม 

สงมอบโครงการใหกับหนวยงานอื่นตอไป 

2.7 วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร 

วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวรโดยปกติประกอบดวยขั้นตอน การวางแผน การวิเคราะห การ 

ออกแบบ การสรางและติดตั้ง และการบํารุงรักษา ขั้นตอนดังกลาวไดถูกจัดการหลายรูปแบบ จึงทําให 

เกิดวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวรรูปแบบตางๆ สวนใหญวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวรที่ใชกันมีดังนี้ 

• วงจรชีวิตแบบน้ําตก (waterfall life cycle model) เปนการพัฒนาที่มีการกําหนด 

ขั้นตอนการพัฒนาที่ชัดเจนคือ วิเคราะหระบบ ออกแบบระบบ พัฒนาระบบ ทดสอบ 

ระบบ ติดตั้งระบบ และบํารุงรักษาระบบ ขั้นตอนตางๆ ทําแบบเรียงลําดับ วิธีการนี้มี 

สมมุติฐานวาความตองการไมเปลี่ยนแปลงหลังจากไดกําหนดแลว 

• วงจรชีวิตแบบกนหอย (spiral life cycle model) ไดพัฒนาขึ้นจากประสบการณการใช 

วิธีการพัฒนาแบบน้ําตก ในความเปนจริง วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวรเปนแบบซ้ําๆ 

หรือกนหอยมากกวาแบบเรียงลําดับ โดยแตละงานที่ทําแบงออกเปน 4 สวนคือ 

วางแผน วิเคราะหและขจัดความเสี่ยง พัฒนางาน 

• วงจรการพัฒนาแบบเพิ่ม (incremental development life cycle model) เปนการ 

พัฒนาซอฟตแวรแบบกาวหนา สงมอบซอฟตแวรที่ละสวน แลวคอยๆ เพิ่ม 

ความสามารถของระบบไปเรื่อยๆ จนระบบมีความสามารถสมบูรณ 



• วงจรชีวิตแบบตนแบบ (prototyping life cycle model) เปนการพัฒนาซอฟตแวรโดย 

การใชตนแบบในการทําความเขาใจความตองการของผูใชใหชัดเจน ทีมงานตอง 

พัฒนาตนแบบใหผูใชเห็นและทดลองใช ถาผูใชยังไมพอใจ ทีมงานจะทําการแกไข แลว 

นํามาใหผูใชพิจารณาใหม ถาผูใชพอใจตนแบบนั้น ทีมงานจะนําตนแบบไปใชในการ 

ออกแบบรายละเอียดของระบบที่แทจริง หรืออาจนําตนแบบนั้นไปติดตั้งใหกับผูใชเลย 

ก็ได ทั้งนี้ขึ้นอยูกับโครงการ 

• วงจรชีวิตการพัฒนาระบบงานแบบรวดเร็ว (rapid application development life 

cycle model) เปนการพัฒนาโดยการใชเครื่องมือที่ชวยใหทีมงานพัฒนาซอฟตแวรได 

อยางรวดเร็ว เชน CASE JAD ใชภาษา 4 th GL การพัฒนาซอฟตแวรดวยวิธีการนี้ตอง 

แลกเปลี่ยนกับคุณภาพของซอฟตแวร เนื่องจากตองจํากัดกิจกรรมที่ตองดําเนินการให 

เหลือนอยที่สุด 

• การโปรแกรมแบบเขมขน (extreme programming (XP)) เปนการพัฒนาซอฟตแวรที่ 

สอดคลองกับความตองการที่สภาวะแวดลอมเปลี่ยนอยางรวดเร็ว การพัฒนาดวยวิธีนี้ 

จะใชทีมพัฒนาคูเพื่อสงเสริมการทํางานประสานกัน และเพิ่มประสิทธิภาพ ผูพัฒนา 

ซอฟตแวรตองเขียนและทดสอบโปรแกรมเอง 

• วงจรชีวิตแบบสกรัม (scrum life cycle model) เปนการพัฒนาแบบซ้ําๆ ที่เนนความ 

ตองการที่เปลี่ยนแปลง แตละวันทีมงานทั้งหมดจะประชุมกันชวงเวลาสั้นๆ วาวันนี้ 

จะตองทําอะไรใหสําเร็จ สมาชิกจะระบุอุปสรรค และผูจัดการโครงการจะตองจัดการ 

กับอุปสรรคนั้น วิธีการนี้ตองการผูนําที่เขมแข็ง 

2.8 วงจรชีวิตของโครงการกับวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร 

จากที่กลาวมาแลวขางตน เราจะเห็นไดวาวงจรชีวิตของโครงการและวงจรชีวิตการพัฒนา 

ซอฟตแวรดูเหมือนวาจะคลายคลึงกัน แตวงจรชีวิตของโครงการเนนที่กระบวนการการจัดการโครงการ 

ขณะที่วงจรการพัฒนาซอฟตแวรเนนที่การสรางและการทําใหเกิดระบบสารสนเทศ จากรูปที่ 2.5 เราจะ 

เห็นวาจริงๆ แลว วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวรเปนสวนหนึ่งของวงจรชีวิตของโครงการ เพราะหลายๆ 

กิจกรรมสําหรับการพัฒนาระบบสารสนเทศเกิดขึ้นระหวางเฟสการปฏิบัติงาน 



รูปที่ 2.5 วงจรชีวิตของโครงการกับวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร 

(ปรับจาก Marchewka, 2006) 

2.9 กลุมกระบวนการบริหารโครงการ 

กระบวนการคือ ชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวของกันเพื่อสรางหรือทําผลิตภัณฑหรือบริการตาม 

ความตองการที่ไดกําหนด กระบวนการบริหารโครงการแบงออกเปน 5 กลุมคือ กลุมกระบวนการริเริ่ม 

กลุมกระบวนการวางแผน กลุมกระบวนการปฏิบัติงาน กลุมกระบวนการติดตามและควบคุม และกลุม 

กระบวนการปด กลุมกระบวนการเหลานี้มีปฏิกิริยาตอกัน ผลลัพธของกลุมกระบวนการหนึ่งจะ 

กลายเปนขอมูลนําเขาของอีกกลุมกระบวนการ เชน กลุมกระบวนการติดตามและควบคุมเปน 

กระบวนการที่คอยติดตามและควบคุมงานที่กําลังทําระหวางกลุมกระบวนการหนึ่ง ในขณะเดียวกัน 

กลุมกระบวนการติดตามและควบคุมยังตองติดตามและควบคุมงานทั้งโครงการ ผลลัพธจาก 

กระบวนการนี้จะนํามาเปนขอมูลยอนกลับไปสูการดําเนินการแกไข หรือปองกัน เพื่อใหสอดคลองกับ 

แผนบริหารโครงการ การประยุกตกระบวนการบริหารโครงการเปนการทํางานซ้ําๆ และหลายๆ 

กระบวนการถูกทําซ้ําและทบทวน ผูจัดการโครงการและทีมงานรับผิดชอบในการกําหนดวาจะใช 

กระบวนการอะไรจากกลุมกระบวนการตางๆ และใครเปนคนทํา 

2.9.1 กลุมกระบวนการริเริ่ม 

กลุมกระบวนการริเริ่มประกอบดวยกระบวนการที่ชวยใหมีการมอบอํานาจอยาง 

เปนทางการเพื่อใหเริ่มโครงการใหมหรือเฟสของโครงการ บอยครั้งที่กระบวนการริเริ่มทําโดยองคการ 

หรือโดยกระบวนการจัดทําแผนงาน ซึ่งอาจกําหนดขอบเขตโครงการไมชัดเจน ขอบเขตนี้จะถูกนําไปเปน 

ขอมูลเริ่มตนของโครงการ ตัวอยางเชน กอนเริ่มตนกิจกรรมของกลุมกระบวนริเริ่ม องคการตองกําหนด 

ความจําเปนทางธุรกิจ หรือความตองการ ความเปนไปไดของโครงการใหมอาจดําเนินการผาน 

กระบวนการประเมินทางเลือกเพื่อหยิบทางเลือกที่ดีที่สุด องคการตองสรางความชัดเจนของ 

วัตถุประสงคของโครงการ รวมทั้งเหตุผลวาทําไมโครงการนี้จึงเปนทางเลือกที่ดีที่สุดที่จะตอบสนอง 

ความตองการ กรอบการทํางานของโครงการจะชัดเจน ถามีการบันทึกกระบวนการเลือกโครงการ 

สําหรับโครงการที่มีหลายเฟส กระบวนการริเริ่มจะถูกดําเนินการระหวางเฟสถัดไป เพื่อตรวจสอบ 



สมมุติฐานและการตัดสินใจที่ไดทําขึ้นระหวางกระบวนการพัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ และ 

กระบวนการพัฒนาขอกําหนดโครงการเบื้องตน ในตอนแรก 

โครงการขนาดใหญ หรือซับซอนอาจแบงโครงการเปนเฟสๆ การทบทวน 

กระบวนการริเริ่มตอนตนของแตละเฟสชวยรักษาจุดเนนความจําเปนทางธุรกิจที่โครงการไดกําหนดไว 

เงื่อนไขการเขาสูกระบวนการไดรับการตรวจสอบ รวมทั้งการมีทรัพยากที่ตองการ จากนั้น ผูจัดการ 

โครงการจึงตัดสินใจวาโครงการพรอมที่จะเดินตอไปหรือไม หรือโครงการควรยืดเวลาออกไป หรือยุติ 

ระหวางเฟสถัดไปของโครงการ การตรวจสอบความถูกตอง และการพัฒนาขอบเขตโครงการยังคง 

ดําเนินการตอไป การทํากระบวนการริเริ่มซ้ําในแตละเฟสถัดไปชวยหยุดโครงการ ถาองคการไมตองการ 

โครงการนั้นอีกตอไป 

โดยทั่วไป การใหลูกคา และผูมีสวนไดเสียอื่นๆ เขามามีสวนรวมในชวงแรกๆ จะทํา 

ใหโอกาสของการเปนเจาของโครงการรวมกัน การยอมรับสิ่งที่สงมอบ และความพึงพอใจของลูกคาและ 

ผูมีสวนไดเสียอื ่นๆ ดีขึ้น เนื่องจากการยอบรับดังกลาวมีความสําคัญตอโครงการ กลุมกระบวนการริเริ่ม 

เปนกระบวนการที่ทําใหโครงการ หรือเฟสโครงการเริ่มตน และผลลัพธของกลุมกระบวนการนี้เปนการ 

กําหนดความมุงหมาย วัตถุประสงคโครงการ และใหอํานาจกับผูจัดการโครงการใหเริ่มตนโครงการ 

กระบวนการที่จัดอยูในกลุมนี้คือ การพัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ และการพัฒนาขอกําหนดขอบเขต 

โครงการเบื้องตน 

2.9.2 กลุมกระบวนการวางแผน 

กลุมกระบวนการวางแผนชวยรวบรวมสารสนเทศจากหลายๆ แหลง เพื่อจัดทําเปน 

แผนบริหารโครงการ กลุมกระบวนการนี้ประกอบดวยกระบวนการที่สําคัญคือการระบุ การกําหนด 

ขอบเขตโครงการ คาใชจาย และตารางเวลาโครงการ เนื่องจากมีการพบขอมูลใหมๆ การวิเคราะหเพิ่ม 

จึงตองทําหลายรอบ ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงอยางมีนัยสําคัญที่เกิดขึ้นตลอดวงจรชีวิตโครงการเปนสิ่งที่ 

ทําใหทีมงานโครงการจําเปนตองกลับไปทํากระบวนการวางแผนใหม หรืออาจตองกลับไปทํากระบวน 

การริเริ่มบางกระบวนการ 

การย้ํากระบวนการวางแผนบอยๆ มีผลกระทบตอแผนบริหารโครงการ แผนบริหาร 

โครงการที่ไดรับการปรับปรุงจะใหขอมูลที่เมนยํามากขึ้น รวมทั้งยังจํากัดกิจกรรมหรือประเด็นที่เกี่ยวของ 

กับการดําเนินการของเฟส ขณะที่วางแผนโครงการ ทีมงานโครงการควรใหผูมีสวนไดเสียที่เหมาะสมเขา 

มามีสวนรวม เพราะบุคคลเหลานี้มีทักษะและความรูในการพัฒนาแผนบริหารโครงการและแผนยอย 

เนื่องจากกระบวนการกลั่นกรองและขอมูลยอนกลับไมสามารถทําไดตลอด องคการจึงควรมีการกําหนด 

ขั้นตอนการยุติกระบวนการวางแผน 



ปฏิกิริยาระหวางกระบวนการในกลุมกระบวนการวางแผนแตกตางกันขึ้นอยูกับ 

ธรรมชาติของโครงการ เชน บางโครงการอาจไมมีการระบุความเสี่ยง เพราะ ณ เวลานั้น เนื่องจาก 

ทีมงานโครงการอาจรูวาโครงการที่กําลังจะทํานั้นเปนโครงการที่ทีมงานคุนเคย และผูบริหารใหการสนับ 

สนุนงบประมาณ ดังนั้น การวางแผนดานความเสี่ยงจึงยังไมดําเนินการ 

2.9.3 กลุมกระบวนการปฏิบัติงาน 

กลุมกระบวนการปฏิบัติงานประกอบดวยกระบวนการที่ทําใหงานที่กําหนดในแผน 

บริหารโครงการเสร็จสมบูรณตามความตองการของโครงการ ทีมงานโครงการควรกําหนดกระบวนการ 

อะไรที่ตองการใชสําหรับโครงการ กลุมกระบวนการนี้เกี่ยวของกับการประสานคนและทรัพยากร รวมทั้ง 

การบรูณาการและดําเนินกิจกรรมของโครงการใหเปนไปตามแผนบริหารโครงการ 

ความแปรปรวนจากการปฏิบัติงานเปนสาเหตุใหทีมงานโครงการตองทําการวาง 

แผนใหม ความแปรปรวนนี้อาจเปน ระยะเวลาของกิจกรรม ทรัพยากรที่มีให หรือความเสี่ยงที่ไม 

สามารถคาดการณได ความแปรปรวนเหลานี้อาจกระทบ หรือไมกระทบแผนบริหารโครงการก็ได แต 

ทีมงานตองวิเคราะหความแปรปรวน ผลการวิเคราะหสามารถทําใหเกิดคําขอเปลี่ยนแปลงที่อาจปรับ 

แผนการบริหารโครงการ และสรางบรรทัดฐานใหม ถึงแมวากลุมกระบวนการปฏิบัติงานเปนสวนหนึ่ง 

ของทุกๆ เฟสของโครงการ แตสวนใหญแลว กระบวนการปฏิบัติงานจะเกิดขึ้นระหวางเฟสปฏิบัติงาน 

ของวงจรชีวิตโครงการ 

2.9.4 กลุมกระบวนการติดตามและควบคุม 

กลุมกระบวนการติดตามและควบคุมประกอบดวยกระบวนการที่เฝาดูการปฏิบัติ 

งานของโครงการ ดังนั้น ทีมงานโครงการสามารถระบุปญหาที่อาจจะเกิดไดทันเวลา และกําหนดวิธีการ 

หรือการกระทําเพื่อแกไข เพื่อควบคุมการดําเนินโครงการ ทีมงานโครงการควรกําหนดกระบวนการอะไร 

ที่ตองใชสําหรับโครงการโดยเฉพาะ ประโยชนที่สําคัญที่ไดจากกลุมกระบวนการนี้คือ การดําเนิน 

โครงการไดรับการเฝาดู และวัดอยางสม่ําเสมอ เพื่อระบุความแปรปรวนจากแผนบริหารโครงการ กลุม 

กระบวนการติดตามและควบคุมยังรวมถึงการควบคุมการเปลี่ยนแปลง และการแนะนําวิธีการปองกัน 

ปญหาที่อาจเกิดขึ้น 

การติดตามอยางตอเนื่องทําใหทีมงานโครงการไดเขาใจลึกซึ้งถึงสถานของ 

โครงการ และชี้ใหเห็นสวนที่ตองการความเอาใจใสเพิ่ม กลุมกระบวนการนี้ไมไดติดตามและควบคุม 

เฉพาะงานที่กําลังทําภายในกลุมกระบวนหนึ่งๆ เทานั้น แตยังติดตามและควบคุมการทํางานของทั้ง 

โครงการ ในกรณีที่โครงการมีหลายเฟส กลุมกระบวนการติดตามและควบคุมยังใหขอมูลยอนกลับ 

ระหวางเฟส เพื่อใหการแกไขและการปองกันสามารถนําโครงการกลับมาใหสอดคลองกับแผนบริหาร 



โครงการ ถาความแปรปรวนทําลายวัตถุประสงคโครงการ ทีมงานโครงการควรกลับไปยังกระบวนการ 

วางแผนที่อยูในกลุมกระบวนการวางแผน การทบทวนใหขอเสนอการปรับปรุงแผนบริหารโครงการ 

2.9.5 กลุมกระบวนการปด 

กลุมกระบวนการปดรวมถึงกระบวนที่ใชเพื่อยุติทุกกิจกรรมอยางเปนทางการของ 

โครงการหรือเฟสหนึ่งของโครงการ กลุมกระบวนการนี้สอบทวนวากระบวนการที่กําหนดในทุกกลุม 

กระบวนเสร็จสมบูรณ เพื่อปดโครงการ หรือเฟสของโครงการ 

2.9.6 ความสัมพันธระหวางกลุมกระบวนการกับวงจรชีวิตโครงการ 

จากรูปที่ 2.6 แสดงกลุมกระบวนการและความสัมพันธระหวางในแงของระดับของ 

กิจกรรมปกติ กรอบเวลา และการทับซอน ระดับของกิจกรรมและชวงเวลาของแตละกลุมกระบวนการ 

แตกตางกันทุกโครงการ โดยปกติ กลุมกระบวนการริเริ่มจะดําเนินการในตอนเริ่มโครงการ ตามดวยกลุม 

กระบวนการวางแผน กลุมกระบวนการปฏิบัติงาน กลุมกระบวนการติดตามและควบคุม และกลุม 

กระบวนการปด โดยปกติ กระบวนการปฏิบัติงานตองการทรัพยากรและเวลาประมาณรอยละ 50-60 

ตามดวยกระบวนการวางแผน ซึ่งใชเวลาประมาณรอยละ 15-25 สวนกระบวนการริเริ่มและกระบวนการ 

ปดใชเวลาและทรัพยากรนอยที่สุด ประมาณรอยละ 5-10 การติดตามและควบคุมที่ดําเนินการตลอด 

โครงการ โดยทั่วไปใชประมาณรอยละ 5-15 ของเวลาและทรัพยากรทั้งหมด อยางไรก็ตาม ทุกโครงการ 

มีเอกลักษณ ดังนั้นจึงอาจมีขอยกเวนไมเปนไปตามที่กลาว 

รูปที่ 2.6 ระดับของกิจกรรมและการคาบเกี่ยวกันของกลุมกระบวนการตลอดเวลาโครงการ 




กลุมกระบวนการไมใชเฟสของวงจรชีวิตของโครงการ กระบวนการของกลุม 

กระบวนการไมตองทําเรียงตามลําดับดังกลาวขางตน เพียงแตโดยสวนใหญแลว กระบวนการของแตละ 

กลุมกระบวนการจะปฏิบัติเรียงลําดับ รูปที่ 2.7 แสดงใหเห็นถึงความสัมพันธของกลุมกระบวนการกับ 

วงจรชีวิตของโครงการ เชน กระบวนการบางกระบวนของกลุมกระบวนการติดตามและควบคุมจะมีการ 

ดําเนินการตั้งแตชวงเวลาตนๆ เชน ในการพัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ ผูจัดการโครงการตองติดตามวา 

ทีมงานและผู มีสวนไดเสียดําเนินการไปตามแผนบริหารโครงการหรือไม กระบวนการติดตามการพัฒนา 

เอกสารสิทธิ์โครงการจึงเกิดขึ้นระหวางเฟสแนวความคิดของวงจรชีวิตโครงการ กระบวนการวางแผนก็ 

เชนเดียวกันที่อาจตองมีการทบทวน ปรับปรุงแผนใหมในชวงกลางของโครงการ เปนตน ดังนั้น ทุกเฟส 

ของวงจรชีวิตของโครงการจะมีทุกกลุมกระบวนการ แตจํานวนกระบวนการของแตละกลุมกระบวนการ 

แตกตางกันไปในแตละเฟสของวงจรชีวิตของโครงการ 

รูปที่ 2.7 กลุมกระบวนการกับวงจรชีวิตโครงการ 

2.9.7 ความสัมพันธระหวางกลุมกระบวนการกับความรูการบริหารโครงการ 

เราสามารถจัดกระบวนการของแตละกลุมกระบวนการเขากับความรูการบริหาร 

โครงการทั้ง 9 ดาน ตารางที่ 2.2 แสดงภาพรวมของความสัมพันธของกระบวนการบริหารโครงการทั้ง 44 

กระบวนการของกลุมกระบวนการที่โดยปกติจะถูกดําเนินการใหเสร็จสมบูรณกับความรู 9 ดาน 

กระบวนการที่แสดงในตารางเปนกระบวนการหลักที่ไดกําหนดใน PMBOK ® Guide Third Edition 

หลายๆ องคการใชสารสนเทศของสถาบันบริหารโครงการ (Project Management Institute (PMI)) เปน 

พื้นฐานสําหรับการพัฒนาระเบียบวิธีการบริหารโครงการของตนเอง 



ตารางที่ 2.2 ภาพรวมของความสัมพันธของกระบวนการบริหารโครงการกับความรู 9 ดาน 

ความรู 

การบริหาร 

การบูรณา 

การ 


ขอบเขต 



เวลา 


คาใชจาย 


คุณภาพ 


ทรัพยากร 

มนุษย 


การสื่อสาร 


ความเสี่ยง 


การจัดซื้อจัด 

จาง 

กลุมกระบวนการบริหารโครงการ 

ริเริ่ม วางแผน ปฎิบัติงาน ติดตามและควบคุม ปด 

พัฒนาแผนบริหารโครงการ กํากับและบริหารการ 

ปดโครงการ 

ปฏิบัติงานโครงการ 

พัฒนาเอกสารสิทธิ์ 


พัฒนาขอกําหนด 

ขอบเขตโครงการ 

เบื้องตน 

วางแผนขอบเขต 

กําหนดขอบเขต 

สรางโครงสรางจําแนกงาน 

กําหนดกิจกรรม 

เรียงลําดับกิจกรรม 

ประมาณการทรัพยากรของ 

กิจกรรม 

ประมาณการระยะเวลาของ 


พัฒนาตารางเวลา 

ประมาณการคาใชจาย 

ตั้งงบประมาณคาใชจาย 

วางแผนคุณภาพ 

วางแผนทรัพยากรมนุษย 

ดําเนินการประกัน 


คนหาทีมงานโครงการ 

พัฒนาทีมงานโครงการ 

ติดตามและควบคุม 

งานของโครงการ 

ควบคุมการ 

เปลี่ยนแปลงแบบ 

บูรณาการ 

ทวนสอบขอบเขต 

ควบคุมขอบเขต 

ควบคุมตารางเวลา 

ดําเนินการควบคุม 


บริหารทีมงาน 


วางแผนการสื่อสาร กระจายสารสนเทศ รายงานผลการ 

ปฏิบัติงาน 

บริหารผูมีสวนไดเสีย 

วางแผนบริหารความเสี่ยง 

ระบุความเสี่ยง 

วิเคราะหความเสี่ยงเชิง 


วิเคราะหความเสี่ยงเชิง 

ปริมาณ 

วางแผนตอบสนองความเสี่ยง 

วางแผนการจัดซื้อและการ 

ไดมา 

วางแผนการทําสัญญา 

ขอคําตอบจากผูขาย 

เลือกผูขาย 

ควบคุมและติดตาม 


บริหารสัญญา 

ควบคุม 


ปดสัญญา 



2.10 บริบทของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ธรรมชาติของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีความหลากหลาย ตั้งแตโครงการที่เนน 

ฮารดแวรประเภทคอมพิวเตอรสวนบุคคลไปจนถึงเครื่องคอมพิวเตอรขนาดใหญ รวมทั้งอุปกรณเคลื่อนที่ 

สวนโครงการพัฒนาซอฟตแวรมีความหลากหลายเชนเดียวกัน ตั้งแตการพัฒนาซอฟตแวรดวย Excel 

บนเครื่องคอมพิวเตอรที่ไมเชื่อมตอกับเครือขาย ระบบพาณิชยอิเล็กทรอนิกสที่ใชภาษาที่ทันสมัย 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศยังสนับสนุนทุกอุตสาหกรรม และงานทางธุรกิจ การบริหารโครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศแตละอุตสาหกรรมจะไมเหมือนกัน 

เนื่องจากธรรมชาติของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศที่หลากหลาย จึงสงผลใหคนที่เกี่ยวของ 

กับโครงการมีภูมิหลังที่หลากหลาย มีทักษะที่แตกตางกัน สมาชิกในทีมอาจจบดานธุรกิจ คณิตศาสตร 

หรือศิลปศาสตร เพื่อใหมุมมองที่ตางกัน ถึงแมจะมีพื้นความรูที่ไมเหมือนกัน แตตําแหนงในโครงการ 

เหมือนกัน เชน นักวิเคราะหธุรกิจ โปรแกรมเมอร ผูเชี่ยวชาญเครือขาย นักวิเคราะหฐานขอมูล 

ผูเชี่ยวชาญการประกันคุณภาพ ผูเชี่ยวชาญดานความปลอดภัย วิศวกรฮารดแวร วิศวกรซอฟตแวร การ 

ที่โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศตองการคนที่มีทักษะ แตบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญไมชอบอยูในองคการ 

หนึ่งๆ นาน หลายๆ โครงการจึงจางคนที่มีความเชี่ยวชาญจากภายนอกเขามารวมโครงการ 

ตําแหนงทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศอาจสะทอนถึงเทคโนโลยีที่ตางกันที่ผูดํารงตําแหนงตอง 

มีทักษะในเทคโนโลยีนั้นๆ จึงทําใหสมาชิกแตละคนไมเขาใจซึ่งกันและกัน เพราะแตละคนใชเทคโนโลยีที่ 

ตางกัน ความหลากหลายในเทคโนโลยีทําใหเกิดปญหาคือ การเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็ว โครงการกําลัง 

จบในขณะที่ทีมคนพบเทคโนโลยีใหมที่ทําใหโครงการตรงกับความตองการทางธุรกิจในระยะยาว 

ผูจัดการโครงการ และสมาชิกในทีมจึงเผชิญกับงานที่ทาทาย 


ในการทํางานของโครงการ ผูจัดการโครงการจําเปนตองใชวิธีการเชิงระบบ และจําเปนตอง 

พิจารณาโครงการที่มากกวาบริบทเชิงองคการ 

องคการมี 4 กรอบที่แตกตางกันคือ โครงสราง ทรัพยากรมนุษย การเมือง และสัญลักษณ 

ผูจัดการโครงการจําเปนตองเขาใจกรอบองคการเหลานี้ กรอบโครงสรางเนนความแตกตางของบทบาท 

และความรับผิดชอบของกลุม เพื่อใหบรรลุเปาหมายและนโยบายที่กําหนดโดยผูบริหารระดับสูง กรอบ 

ทรัพยากรมนุษยเนนที่การสรางความกลมกลืนระหวางความตองการขององคการและความตองการของ 

คน กรอบการเมืองกลาวถึงการเมืองขององคการและของบุคคล สวนกรอบสัญลักษณเนนที่สัญลักษณ 

และความหมาย 



โครงสรางขององคการหนึ่งๆ มีนัยยะที่สําคัญตอผูจัดการโครงการ โดยเฉพาะในแงของขนาด 

ของอํานาจที่ผูจัดการโครงการมี โครงสรางพื้นฐานองคการมี 3 แบบคือ โครงสรางตามหนาที่ แมทริกซ 

และโครงการ ผูจัดการโครงการจะมีอํานาจมากที่สุดในโครงสรางแบบโครงการ รองลงมาคือ โครงสราง 

แบบแมทริกซ และมีอํานาจนอยที่สุดในโครงสรางตามหนาที่ 

วัฒนธรรมองคการกระทบตอการบริหารโครงการเชนเดียวกัน วัฒนธรรมที่พนักงานมีความเปน 

สมาชิกที่เขมแข็ง วัฒนธรรมที่กิจกรรมงานเนนงานแบบกลุม วัฒนธรรรมที่มีการบูรณาการเปนหนวย 

เดียวที่สูง ระดับการยอมรับความเสี่ยงสูง ใหรางวัลตามผลงาน ระดับการยอมรับความขัดแยงสูง เนน 

ระบบเปด และเนนสมดุลเกี่ยวกับคน การควบคุม และวิธีการ เปนวัฒนธรรมที่โครงการอยากใหมี 

มากกวาวัฒนธรรมองคการแบบอื่นๆ 

ผูมีสวนไดเสียของโครงการคือ บุคคลและหนวยงานที่เกี่ยวของกับโครงการ หรือความสนใจของ 

เขาเหลานั้นอาจถูกกระทบทั้งทางบวกหรือทางลบ อันเปนผลจากการทําโครงการ หรือความเสร็จ 

สมบูรณของโครงการ ผูจัดการโครงการตองกําหนดผูมีสวนไดเสีย และเขาใจความตองการที่แตกตางกัน 

ของผูมีสวนไดเสียของโครงการทั้งหมด 

คํามั่นสัญญาของผูบริหารระดับสูงมีความสําคัญตอความสําเร็จของโครงการ เนื่องจาก 

โครงการกระทบหลายสวนในองคการ ผูบริหารระดับสูงตองชวยเหลือผูจัดการโครงการ คํามั่นองคการ 

ตอโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศก็มีความสําคัญเชนเดียวกัน การพัฒนามาตรฐานและแนวทางชวย 

องคการในการบริหารโครงการ 

วงจรชีวิตโครงการคือ ขั้นตอนโครงการ ขั้นตอนโครงการแบบดั้งเดิมประกอบดวย แนวความคิด 

การพัฒนา การปฏิบัติงาน และการปดโครงการ วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวรประกอบดวย วงจรชีวิต 

แบบน้ําตก แบบกนหอย การพัฒนาแบบเพิ่มขึ้น แบบเรงดวน การโปรแกรมอยางเขมขน และการพัฒนา 

แบบสกรัม ผูจัดการโครงการตองเขาใจวงจรชีวิตแตละแบบ วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวรเปนสวนหนึ่ง 

ของวงจรชีวิตโครงการ 

โครงการควรทํางานแตละขั้นตอนใหสําเร็จเพื่อสงตอไปยังขั้นตอนตอไป การทบทวนการบริหาร 

ควรเกิดขึ้นเมื่อจบแตละขั้นตอน เพื่อใหโครงการยังคงเปนไปตามที่วางแผนไว และเพื่อกําหนดวา 

โครงการควรทําตอ เปลี่ยนทิศทาง หรือยุติ 

การบริหารโครงการประกอบดวยกระบวนการจํานวนหนึ่งที่เชื่อมโยงกัน กระบวนการบริหาร 

โครงการจัดเปน 5 กลุมกระบวนการคือ กลุมกระบวนการริเริ่ม กลุมกระบวนการวางแผน กลุม 

กระบวนการปฏิบัติงาน กลุมกระบวนการติดตามและควบคุม และกลุมกระบวนการปด ระดับการเกิด 

กระบวนการเหลานี้แตกตางกันในแตละเฟสของโครงการ และทุกกลุมกระบวนการจะเกิดในทุกเฟสของ 

โครงการ ดังนั้น กลุมกระบวนการจึงไมใชเฟสของวงจรชีวิตของโคงการ โดยปกติ กลุมกระบวนการ 



ปฏิบัติงานตองใชเวลาและทรัพยากรมากที่สุด ตามดวยกลุมกระบวนการวางแผน การจัดกระบวนการ 

บริหารโครงการหลักของแตละกลุมกระบวนการเขากับความรู 9 ดานใหภาพรวมวากระบวนการอะไร 

เกี่ยวของกับความรูการบริหารโคงการดานใด 

ผูจัดการโครงการตองพิจารณาหลายๆ ปจจัย เนื่องจากบริบทโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศไม 

ซ้ํากัน ธรรมชาติที่แตกตางกันของโครงการและความหลากหลายในธุรกิจและเทคโนโลยีที่พัวพันกับ 

โครงการ โดยเฉพาะการทาทายตอการบริหาร การนําทีมงานที่มีสมาชิกที่มีทักษะเฉพาะ และความ 

เขาใจการเปลี ่ยนแปลงเทคโนโลยีอยางรวดเร็ว เปนปจจัยที่สําคัญ 


1. จงอธิบายการนํามุมมองแบบระบบมาใชกับการบริหารโครงการ 

2. อธิบายกรอบองคการ 4 กรอบ 

3. กรอบองคการทําใหผูจัดการโครงการเขาใจบริบทเชิงองคการสําหรับโครงการที่รับผิดชอบ 


4. อธิบายความแตกตางระหวางโครงสรางองคการแบบฟงกชัน แมทริกซ และโครงการ 

5. อธิบายโครงสรางองคการแตละแบบกระทบตอการบริหารโครงการอยางไร 

6. จงอธิบายวัฒนธรรมองคการมีความสัมพันธอยางไรกับการบริหารโครงการ 

7. จงอธิบายความสําคัญของคํามั่นสัญญาของผู บริหารระดับสูงตอความสําเร็จของโครงการ 

8. อธิบายความแตกตางระหวางวงจรชีวิตโครงการกับวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร 

9. จงอธิบายความสัมพันธระหวางกลุมกระบวนการกับวงจรชีวิตของโครงการ 


การบริหารการบูรณาการโครงการ หนา 3-1 


การบริหารการบูรณาการเกี่ยวของกับการประสานองคความรูการบริหารโครงการดานตางๆ 

ตลอดวงจรชีวิตของโครงการ การบูรณาการนี้ทําขึ้นเพื่อใหแนใจวาทุกชิ้นสวนของโครงการเกิดขึ้นพรอม 

กัน ณ เวลาที่เหมาะสม เพื่อใหโครงการประสบความสําเร็จอยางสมบูรณ การบูรณาการประกอบดวย 

กระบวนการหลัก 7 กระบวนการ คือ 

• พัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ (develop the project charter) เปนการทํางานกับผูมี 

สวนไดเสีย เพื่อจัดทําเอกสารที่อนุมัติโครงการอยางเปนทางการ 

• พัฒนาขอบเขตงานเบื้องตน (develop the preliminary project scope statement) 

เปนการพัฒนาขอกําหนดขอบเขตโครงการ ซึ่งเปนการเขียนอธิบายขอกําหนดในระดับสูง 

• พัฒนาแผนการบริหารโครงการ (develop the project management plan) เปนการ 

จัดทําเอกสารเพื่อบันทึกการกระทําที่จําเปนสําหรับ กําหนด เตรียมการ บูรณาการ และ 

ประสาน แผนยอยทั้งหมดใหเปนแผนบริหารโครงการ 

• กํากับและบริหารการปฏิบัติงานโครงการ (direct and manage project execution) 

เปนการปฏิบัติงานตามกิจกรรมของโครงการที่วางแผนไว เพื่อบรรลุความตองการของ 

โครงการที่ไดกําหนดในขอกําหนดขอบเขตโครงการ 

• ติดตามและควบคุมงานโครงการ (monitor and control the project work) เปนการ 

ติดตามและควบคุมกระบวนการที่ดําเนินการในระยะตางๆ ของโครงการ เพื่อใหตรงกับ 

วัตถุประสงคที่กําหนดในแผนบริหารโครงการ 

• ดําเนินการควบคุมการเปลี่ยนแปลงแบบบูรณาการ (perform integrated change 

control) เปนการทบทวนคําขอเปลี่ยนแปลง การอนุมัติการเปลี่ยนแปลง และควบคุมการ 

เปลี่ยนแปลงที่จะเกิดกับสิ่งที่สงมอบ (deliverables) 

• ปดโครงการ (close the project) เปนการสิ้นสุดการกิจกรรมทั้งหมดของโครงการ เพื่อ 

ปดโครงการอยางเปนทางการ 



กอนที่จะทําการพัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการอยางเปนทางการ องคการตองเลือกโครงการที่จะ 

ทํา โดยผานกระบวนการตัดสินใจอยางเปนทางการ การเลือกโครงการจะไดกลาวในหัวขอตอไป 

ขั้นตอนการวางแผน 

เทคโนโลยีสารสนเทศ 

ผลลัพธที่ได 

การวางแผน 

ยุทธศาสตร 

เทคโนโลยี 


การวิเคราะหธุรกิจ 

การวางแผนโครงการ 

การจัดสรรทรัพยากร 

เชื่อมโยงยุทธศาสตรเทคโนโลยีสารสนเทศกับพันธกิจและ 

วิสัยทัศนขององคการ 

กําหนดสวนธุรกิจหลัก 

บันทึกกระบวนการธุรกิจหลักที่สามารถไดประโยชนจาก 


กําหนดโครงการที่มีศักยภาพ 

กําหนดขอบเขตโครงการ ประโยชน และ ขอจํากัด 

เลือกโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

มอบหมายทรัพยากร 

รูปที่ 3.1 แสดงกระบวนการวางแผนสําหรับการเลือกโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศ (Schwalbe, 2007) 

3.2 การวางแผนเชิงยุทธศาสตร และการเลือกโครงการ 

3.2.1 การกําหนดโครงการที่มีศักยภาพ 

รูปที่ 3.1 แสดงกระบวนการวางแผนสําหรับการเลือกโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ ใน 

ขั้นตอนแรกคือ การเชื่อมโยงแผนยุทธศาสตรเทคโนโลยีสารสนเทศกับแผนยุทธศาสตรขององคการ การ 

วางแผนยุทธศาสตรเปนการกําหนดวัตถุประสงคระยะยาว โดยการวิเคราะหจุดออนจุดแข็งขององคการ 

การศึกษาโอกาสและสิ่งคุกคาม การทํานายแนวโนมในอนาคต การคาดการณความตองการสําหรับ 

ผลิตภัณฑใหมหรือบริการใหม ดังนั้น ในกระบวนการวางแผนเทคโนโลยีสารสนเทศจึงจําเปนที่ตองมี 

ผูจัดการจากหนวยงานอื่นที่ไมใชหนวยงานเทคโนโลยีสารสนเทศมาชวย เพราะจะชวยคนดาน 

เทคโนโลยีสารสนเทศเขาใจยุทธศาสตรองคการ และกําหนดกลุมธุรกิจที่สามารถสนับสนุนแผน 


หลังจากกําหนดเปาหมายเชิงยุทธศาสตรแลว ขั้นตอนตอไปสําหรับการวางแผนคือ 

การเลือกโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศโดยการวิเคราะหเชิงธุรกิจ การวิเคราะหนี้วางโครงราง 

กระบวนการธุรกิจที่เกี่ยวของกับการบรรลุเปาหมายเชิงยุทธศาสตร และชวยกําหนดวากระบวนการ 

ธุรกิจใดไดประโยชนจากเทคโนโลยีสารสนเทศมากที่สุด ขั้นตอนถัดไปคือ เริ่มตนการกําหนดโครงการ 



เทคโนโลยีสารสนเทศที่มีศักยภาพ พรอมกับขอบเขตโครงการ ประโยชน ขอจํากัด สวนขั้นตอนสุดทาย 

คือ การเลือกโครงการที่จะนํามาดําเนินการ และการกําหนดทรัพยากรสําหรับการดําเนินโครงการ 

3.2.2 การเชื่อมโยงเทคโนโลยีสารสนเทศใหสอดคลองกับยุทธศาสตรทางธุรกิจ 

การกําหนดและการเลือกโครงการเทคโนโลยีที่เหมาะสมจะงายขึ้น ถาองคการทําให 

เทคโนโลยีสารสนเทศสอดคลองกับธุรกิจ แผนยุทธศาสตรขององคการควรชี้นํากระบวนการเลือก 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ องคการตองพัฒนายุทธศาสตรการใชเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อกําหนด 

วายุทธศาสตรนี้จะสนับสนุนวัตถุประสงคขององคการอยางไร ยุทธศาสตรเทคโนโลยีสารสนเทศตองทํา 

ใหสอดคลองกับแผนยุทธศาสตรทางธุรกิจขององคการ 

วิธีการที่ใชในการทําใหโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศเปนไปในทิศทางเดียวกับแผน 

ยุทธศาสตรทางธุรกิจขององคการคือ แนวความคิดที่เนนการใชเทคโนโลยีสารสนเทศสนับสนุนแผน 

ยุทธศาสตรและทําใหไดเปรียบเชิงการแขงขัน 

3.2.3 การเลือกโครงการ 

องคการสวนใหญเชื่อในการตัดสินใจเลือกโครงการของผูจัดการโครงการที่มี 

ประสบการณ อยางไรก็ตามองคการจําเปนตองกําหนดรายชื่อโครงการที่มีศักยภาพใหแคบลง การเลือก 

โครงการมีเทคนิคที่นิยมใชกัน 5 เทคนิคคือ การเนนที่ความตองการขององคการ การจัดกลุมโครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศ การวิเคราะหดานการเงิน การใชตัวแบบใหคะแนนถวงน้ําหนัก และการใชบัตร 

คะแนนสมดุล (balanced scorecard) 

การเนนที่ความตองการขององคการ 

เมื่อตองตัดสินใจวาโครงการใดไดรับการคัดเลือก ผูบริหารระดับสูงตองเนน 

โครงการที่ตรงกับความตองการของหนวยงานสวนใหญขององคการ โครงการที่กลาวถึงความตองการ 

ขององคการในแนวกวางมีโอกาสที่จะไดรับการคัดเลือก เพราะเปนโครงการที่มีความสําคัญตอองคการ 

วิธีการหนึ่งที่จะเลือกโครงการตามเทคนิคนี้คือ พิจารณาวาโครงการตรงกับเงื่อนไขที่สําคัญ 3 ขอหรือไม 

เงื่อนไขที่สําคัญคือ ความตองการ เงิน และความตั้งใจ คนในองคการเห็นรวมกันถึงความตองการ 

โครงการหรือไม องคการมีความตั้งใจและมีกําลังที่จะสนับสนุนเงินสําหรับการทําโครงการหรือไม คนใน 

องคการมีความตั้งใจสูงที่จะทําใหโครงการสําเร็จหรือไม ขณะที่โครงการดําเนินการ องคการตองทําการ 

ประเมินความตองการ การเงิน และความตั้งใจของแตละโครงการใหม เพื่อดูวาโครงการควรทําตอ หรือ 

ยุติ หรือตองกลับมานิยามความตองการใหม 



การจัดกลุมโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

การจัดกลุมโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อใชประเมินโครงการอาจจัดกลุม 

ออกเปนโครงการประเภทสนองตอบตอปญหา โอกาส หรือ เปนโครงการที่สั่งใหดําเนินการ 

ปญหาคือ สถานการณที่ไมนาพอใจที่ขัดขวางไมใหองคการบรรลุเปาหมาย 

ปญหาอาจเปนปญหาที่มีในปจจุบันหรือปญหาที่คาดวาอาจจะเกิดในอนาคต เชน ผูใชโครงการอาจ 

ประสบปญหาการเขาไปใชระบบสารสนเทศ หรือเขาใชขอมูลที่ทันสมัย เพราะระบบไดถูกใชเต็มกําลัง 

แลว การตอบสนองปญหาดังกลาว องคการสามารถริเริ่มโครงการเพื่อขยายระบบปจจุบัน โดยการเพิ่ม 

เสนทางการเขาถึง หรือปรับฮารดแวรใหมีความสามารถมากขึ้นดวยการเพิ่มหนวยความจํา หรือที่เก็บ 

ขอมูล หรือเปลี่ยนตัวประมวลผลใหเร็วขึ้น 

โอกาสคือ โอกาสที่จะปรับปรุงองคการ เชน โครงการที่เกี่ยวกับการพัฒนา 

ระบบใหมที่สามารถทํารายไดใหกับองคการอยางมหาศาล 

สั่งการคือ ความตองการใหมที่สั่งการจากผูบริหาร รัฐบาล หรือองคการ 

ภายนอกที่มีอิทธิพล เชน โครงการเปนจํานวนมากที่เกี่ยวของกับเทคโนโลยีดานการแพทยตองเจอกับ 

ความตองการที่รัฐบาลกําหนดอยางกวดขัน 

มันเปนการงายที่จะไดรับการอนุมัติและไดรับเงินสําหรับโครงการที่ไดตอบ 

ปญหาและตอบสนองสิ่งที่สั่งการจากผูมีอํานาจ เพราะองคการตองการที่จะหลีกเลี่ยงไมใหธุรกิจตอง 

บาดเจ็บ ดังนั ้น ปญหาและการสั่งการควรจะไดรับการแกไขโดยเร็ว แตผูจัดการตองใชระบบเพื่อคิดและ 

คนหาโอกาสสําหรับปรับปรุงองคการผานโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

การจัดกลุมอีกประเภทคือ การจัดกลุมตามเวลาที่โครงการจะเสร็จสมบูรณ หรือ 

วันที่โครงการจะตองทํา เชน โครงการที่มีศักยภาพที่จะเสร็จภายในเวลาที่กําหนด โครงการที่มีศักยภาพ 

ที่จะเสร็จในวันที่ที่กําหนด บางโครงการสามารถทําเสร็จไดเร็วมาก เชน 2-3 อาทิตย หรือ 2-3 วัน 

หลายๆ องคการมีสวนงานที่สนับสนุนผูใชสุดทาย โดยสวนงานสนับสนุนนี้จะจัดการโครงการเล็กๆ ที่ 

สามารถทําเสร็จไดอยางรวดเร็ว ถึงแมวาโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศสามารถทําเสร็จไดอยางรวดเร็ว 

โครงการเหลานี้ก็จําเปนตองจัดลําดับความสําคัญของโครงการ 

การจัดกลุมประเภทที่ 3 คือ การจัดกลุมตามลําดับความสําคัญโดยรวมของ 

โครงการ หลายๆ องคการจัดกลุมโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศเปนกลุมที่มีความสําคัญ สูง ปานกลาง 

หรือต่ํา ซึ่งโครงการใดจะมีความสําคัญสูง หรือต่ํา ขึ้นกับสภาพแวดลอมของธุรกิจปจจุบัน เชน ถา 

องคการมีความจําเปนอยางยิ่งที่จะลดคาใชจายในการดําเนินธุรกิจโดยเร็ว โครงการที่มีศักยภาพที่จะ 

ชวยลดคาใชจายก็จะถูกจัดอยูในกลุมที่มีความสําคัญสูง องคการจะเลือกที่จะดําเนินโครงการในกลุมที่ 

มีความสําคัญสูงกอน ถึงแมวาโครงการที่มีความสําคัญปานกลาง หรือต่ําจะสามารถทําเสร็จไดภายใน 

เวลาที่นอยกวาก็ตาม 



การวิเคราะหดานการเงิน 

การพิจารณาดานการเงินมีความสําคัญตอการเลือกโครงการ โดยเฉพาะ 

ชวงเวลาที่เศรษฐกิจไมดี โครงการตางๆ ตองไดรับการพิจารณาอนุมัติกอน และการพยากรณดาน 

การเงินเปนสวนที่สําคัญที่ตองระบุในเอกสารธุรกิจ (business case) วิธีการพื้นฐานสําหรับวิเคราะห 

การลงทุนประกอบดวย การวิเคราะหมูลคาปจจุบันสุทธิ ((net present value (NPV)) อัตราผลตอบแทน 

จากการลงทุน (return on investment (ROI) และการวิเคราะหระยะเวลาการคืนทุน (payback 

analysis) ผูจัดการโครงการทํางานเกี ่ยวของกับผูบริหารระดับสูง เพราะฉะนั้นผูจัดการโครงการตอง 

เขาใจที่จะสื่อสารภาษาเดียวกัน 

• การวิเคราะหมูลคาปจจุบันสุทธิ 

มูลคาปจจุบันสุทธิคือ การคํานวณเงินสุทธิที่คาดวาจะไดรับหรือสูญ 

เสียจากโครงการ โดยการลด (discounting) กระแสเงินสดเขาและออกในอนาคตที่คาดวาจะเกิดจาก 

เวลาหนึ่งยอนกลับมาถึงเวลาปจจุบัน การลดนี้จะลดเปนเปอรเซนตที่เราเรียกวาอัตราสวนลด (discount 

rate) ซึ่งเปนอัตราที่องคการคาดวาจะไดรับคืนจากโครงการ โดยปกติผูบริหารจะเปนผูกําหนด อัตรา 

สวนลด 

องคการควรพิจารณาโครงการที่มีคามูลคาปจจุบันสุทธิเปนบวก 

เพราะหมายความวามูลคาที่คืนกลับจากการทําโครงการเกินกวาคาใชจายที่ลงทุน (cost of capital) คา 

มูลคาปจจุบันสุทธิที่คํานวณไดถึงแมวาเปนบวกแตถามีคานอยกวาผลตอบแทนการลงทุนดวยวิธีการอื่น 

องคการอาจตัดสินใจไมลงทุนโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ สูตรการคํานวณมูลคาปจจุบันสุทธิมีดังนี้ 

มูลคาปจจุบันสุทธิ = -I 0 + Σ (กระแสเงินสดสุทธิ / (1 + r) t ) 

โดยที่: 

I = คาใชจายทั้งหมด หรือการลงทุนของโครงการ (total cost or investment of the 

project) 

r = อัตราสวนลด (discount rate) 

t = ชวงระยะเวลา (time period) 

ถาสมมุติใหอัตราสวนลดคือ รอยละ 8 และเราคาดวาจะมีกระแสเงิน 

เขา-ออกในแตละป ทั้งหมด 5 ปดังตารางที่ 3.1 เราสามารถคํานวณหาคากระแสเงินสดที่หักลดแลวใน 

แตละปไดดังตารางที่ 3.2 เมื่อรวมกระแสเงินที่หักลดของทุกปแลวเราจะไดมูลคาปจจุบันสุทธิ 



ตารางที่ 3.1 กระแสเงินสดที่คาดวาจะไดรับในเวลา 5 ป (Marchewka, 2006) 

ปที่ 0 ปที่ 1 ปที่ 2 ปที่ 3 ปที่ 4 

กระแสเงินสดไหลเขารวม 0 150,000 200,000 250,000 300,000 

กระแสเงินสดไหลออกรวม 200,000 85,000 125,000 150,000 200,000 

กระแสเงินสดสุทธิ (200,000) 65,000 75,000 100,000 100,000 

ตารางที่ 3.2 การคํานวณคามูลคาปจจุบันสุทธิ (Marchewka, 2006) 

เวลา การคํานวณ กระแสเงินสดที่ลดแลว กระแสเงินสดสะสม 

ปที่ 0 (200,000) (200,000) 

ปที่ 1 65,000/(1 + .08) 1 60,185 (139,815) 

ปที่ 2 75,000/(1 + .08) 2 64,300 (755,15) 

ปที่ 3 100,000/(1 + .08) 3 79,383 3,868 

ปที่ 4 100,000/(1 + .08) 4 73,503 77,371 

มูลคาปจจุบันสุทธิ (NPV) 77,371 

คามูลคาปจจุบันสุทธิที่คํานวณไดมีคาเปนบวก แสดงวาโครงการนี้ให 

ผลตอบแทนที่คุมการลงทุน โปรดจําไววาถาอัตราสวนลดมีคาเพิ่มขึ้น คามูลคาปจจุบันสุทธิมีคาลดลง 

• การวิเคราะหอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน 

อัตราผลตอบแทนจากการลงทุนเปนตัวชี้วัดทางการเงินที่สําคัญตัว 

หนึ่งที่บอกถึงมูลคาที่คาดวาจะไดรับจากการลงทุนในโครงการ สูตรการคํานวณมีดังนี้ 

อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน = (กําไรที่คาดวาจะไดรับทั้งหมดหลังจากคิดอัตราสวนลดแลว 

- คาใชจายทั้งหมดที่ไดคิดอัตราสวนลดแลว) / คาใชจายทั้งหมดที่ไดคิดอัตราสวนลดแลว 

จากตารางที่ 3.1 เราสามารถคํานวณอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน 

โดยใชอัตราสวนลดรอยละ 8 ไดโดยการคํานวณหากระแสเงินสดไหลเขารวมที่หักลดแลว และกระแส 

เงินสดไหลออกรวมที่หักลดแลวดังแสดงในตารางที่ 3.3 อัตราผลตอบแทนจากการลงทุนจึงคํานวณได 

ดังนี้ 

อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน= (731,000 – 653,050) / 653,050 = 11.94% 



ตารางที่ 3.3 ตัวอยางการคํานวณอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน (Marchewka, 2006) 

ปที่ 0 ปที่ 1 ปที่ 2 ปที่ 3 ปที่ 4 รวม 

กระแสเงินสดไหลเขา 

รวม 

กระแสเงินสดไหลเขา 

รวมที่หักลดแลว 

กระแสเงินสดไหลออก 

รวม 

กระแสเงินสดไหลออก 

รวมที่หักลดแลว 

0 150,000 200,000 250,000 300,000 900,000 

0 

139,500 

(150,000*.93) 

172,000 

(200,000*.86) 

197,500 

(250,000*.79) 

222,000 

(300,000*.74) 

731,000 

200,000 85,000 125,000 150,000 200,000 760,000 

200,000 

79,050 

(85,000*.93) 

107,500 

(125,000*.86) 

118,500 

(150,000*.79) 

148,000 

(200,000*.74) 

653,050 

• การวิเคราะหระยะเวลาการคืนทุน 

วิธีการวิเคราะหระยะเวลาการคืนทุนเปนการพิจารณาวาโครงการตอง 

ใชเวลานานเทาไรจึงจะไดรายไดคุมเงินลงทุนเริ่มแรก (Initial Investment) โดยมีสูตรการคํานวณดังนี้ 

ระยะเวลาการคืนทุน = เงินลงทุนเริ่มตน / กระแสเงินสดสุทธิเฉลี่ยตอป 

จากตารางที่ 3.1 เราสามารถคํานวณระยะเวลาที่คุมทุนไดดังนี้ 

เงินลงทุนเริ่มตน = 200,000 

กระแสเงินสดสุทธิเฉลี่ยตอป = ผลรวมของกระแสเงินสดสุทธิ/จํานวนป 

= (65,000 + 75,000 + 100,000 + 100,000)/5 

= 68,000 

ระยะเวลาการคืนทุน =200,000 / 68,000 = 2.94 = 3 ป 

การหาระยะเวลาการคืนทุนยังสามารถใชขอมูลจากการคํานวณมูลคา 

ปจจุบันสุทธิ โดยการคํานวณกระแสเงินสดสะสมของแตละป ถาปใดมีกระแสเงินสดสะสมเปนบวก 

แสดงวาปนั้นคือ ปที่โครงการไดทุนคืน ดังตัวอยางในตารางที่ 3.2 โครงการจะคืนทุนในปที่ 3 เพราะ 

กระแสเงินสดสะสมมีคาเปนบวกในปนั้น 

ถึงแมวาการวิเคราะหระยะเวลาการคืนทุนจะเปนวิธีตรงไปตรงมา 

และงายแกการเขาใจ แตมันไมไดพิจารณามูลคาของเงินตามระยะเวลาที่ผานไป อยางไรก็ตาม วิธีการนี้ 



ก็ยังมีประโยชนสําหรับการพิจารณาความเสี่ยงของการลงทุน เพราะการลงทุนที่มีความเสี่ยงยอมตองใช 

เวลานานถึงจะไดรายไดคุมการลงทุน 

การใชตัวแบบใหคะแนนถวงน้ําหนัก 

ตัวแบบใหคะแนนถวงน้ําหนักเปนวิธีการสําหรับการเปรียบเทียบโครงการโดย 

พิจารณาจากผลรวมของคะแนนที่ไดในแตละเงื่อนไข แตเงื่อนไขดังกลาวมีความสําคัญที่แตกตางกัน เรา 

จึงควรกําหนดน้ําหนักของแตละเงื่อนไข การถวงน้ําหนักนั้น โดยปกติเราใชเปอรเซ็นต และมีผลรวมของ 

น้ําหนักทั้งหมดคือ 100 ดังตัวอยางในตารางที่ 3.4 จากตารางดังกลาว เราจะเห็นวาคะแนนรวมของ 

โครงการไดคะแนนสูงสุดคือ 8.5 ดังนั้น เราจึงควรเลือกโครงการ ค สวนสูตรการคํานวณคือ 

การเงิน 

องคการ 


ภายนอก 

โดยที่ 

Total Score = 

n 

∑ 

i= 

1 

W C 

Total Score คือ คะแนนรวมทั้งหมด 

W i คือ น้ําหนักของเงื่อนไข 

C i คือ คะแนนของเงื่อนไข 

ตารางที่ 3.4 ตัวอยางการใชตัวแบบการใหคะแนนถวงน้ําหนัก (Marchewka, 2006) 

i 

เงื่อนไข น้ําหนัก โครงการ ก โครงการ ข โครงการ ค 

อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน 15% 2 4 10 

ระยะเวลาการคืนทุน 10% 3 5 10 

มูลคาปจจุบันสุทธิ 15% 2 4 10 

ความสอดคลองกับวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร 10% 3 5 8 

ความเปนไปไดที่จะบรรลุวัตถุประสงคของ 


i 

10% 2 6 9 

มีสมาชิกในทีมที่มีทักษะ 5% 5 5 4 

ความสามารถในการบํารุงรักษา 5% 4 6 7 

เวลาที่ใชในการพัฒนา 5% 5 7 6 

ความเสี่ยง 5% 3 5 5 

ความพึงพอใจของลูกคา 10% 2 4 9 

สวนแบงการตลาดที่เพิ่มขึ้น 10% 2 5 8 

คะแนนรวม 100% 2.65 4.85 8.50 



การใชบัตรคะแนนสมดุล 

องคการที่ใชบัตรคะแนนสมดุลตองสรางชุดตัววัด หรือตัวชี้วัดผลการดําเนินงาน 

(key performance indicators (KPI)) สําหรับแตละมุมมอง ซึ่งมี 4 มุมมองคือ มุมมองทางดานการเงิน 

ลูกคา กระบวนการภายในองคการ และการเรียนรูและนวัตกรรม ตัววัดของแตละมุมมองจะถูกนํามาใช 

ในการสรางรายงาน หรือบัตรคะแนนสําหรับองคการเพื่อใหผูบริหารสามารถติดตามประสิทธิภาพของ 

องคการได มุมมองทั้ง 4 ดานทําใหเกิดสมดุลในแงของประโยชนทั้งที่จับตองได หรือประเมินได และ 

ประโยชนที่จับตองไมได หรือประเมินไดยาก วัตถุประสงคระยะสั้นและระยะยาว รูปที่ 3.2 แสดง 

ตัวอยางการใชบัตรคะแนนสมดุล 

รูปที่ 3.2 ตัวอยางของบัตรคะแนนสมดุล (Marchewka, 2006) 

• มุมมองดานการเงิน 

วิธีการบัตรคะแนนสมดุลกระตุนใหผูบริหารใหพิจารณาตัววัดอื่น 

นอกเหนือจากตัววัดทางการเงินแบบดั้งเดิม เพื่อใหประสบความสําเร็จเชิงยุทธศาสตร ตัววัดทางการเงิน 

สวนใหญมีประโยชนทําใหเราเขาใจวาองคการทํางานอยางไรในอดีต และบางองคการใชตัววัดนี้ในการ 

กํากับองคการโดยการเฝาดูการเปลี่ยนแปลงของตัววัด อยางไรก็ตาม ตัววัดการเงินแบบดั้งเดิมยังคงมี 

ความสําคัญและเปนหลักสําหรับการประกันวายุทธศาสตรขององคการไดรับการดําเนินการอยาง 

เหมาะสม ที่สําคัญกวานั้นคือ วิธีการนี้เปนสื่อการเชื่อมโยงประสิทธิภาพทางการเงินกับการลูกคา การ 

ปฏิบัติงานภายใน และการลงทุนในพนักงานและโครงสรางพื้นฐานที่สนับสนุนการทํางาน ถึงแมวาตัววัด 

การเงินดั้งเดิม เชน อัตราผลตอบแทนการลงทุน มูลคาปจจุบันสุทธิ และอัตราผลตอบแทนภายใน จะ 

ยังคงมีประโยชน หลายองคการใชตัววัดการเงินแบบใหมคือ มูลคาที่เพิ่มทางเศรษฐศาสตร (economic 



value added (EVA)) ซึ่งเปนเครื่องมือวัดวาองคการไดรับรายไดมากกวาทุนจริงที่ลงไป มูลคาที่เพิ่มทาง 

เศรษฐศาสตรคํานวณโดยการพิจารณาคาใชจายของหนี้สิน (เชน อัตราดอกเบี้ยที่ธนาคารคิดจาก 

องคการ) และคาใชจายของความยุติธรรม (เชน เงินที่ผูถือหุนอาจไดรับจากที่อื่น ถาเอาเงินไปลงทุน 

อยางอื่น) มูลคาที่เพิ่มทางเศรษฐศาสตรที่มีคาเปนบวกหมายถึงผูบริหารสรางความมั่งคั่งใหกับองคการ 

• มุมมองดานลูกคา 

เปนมุมมองที่สะทอนใหเห็นวา องคการทํางานอยางไรจากความคิดของ 

ลูกคา สรางความพึงพอใจใหกับลูกคามากนอยแคไหน ความพึงพอใจของลูกคาเปนสิ่งที่บอกเราวา เรา 

สามารถดําเนินธุรกิจแบบเดิม หรือควรหาธุรกิจใหม ดังนั้น ตัววัดความพึงพอใจของลูกคาสามารถ 

เชื่อมโยงไปยังรางวัลดานการเงิน การวัดที่ยึดลูกคาเปนหลักอาจกําหนดระดับความพึงพอใจของสินคา 

และบริการขององคการ และสินคาและบริการสงมอบไดดีแคไหน 

• มุมมองดานกระบวนการภายใน 

มุมมองนี้เนนที่กระบวนการทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่องคการตองทํา 

ใหดี เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคของลูกคาและดานการเงิน ความพึงพอใจของลูกคาสามารถบรรลุผาน 

การปรับปรุงกิจกรรมการทํางานขององคการ ซึ่งนําไปสูการปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงิน ดังนั้นตัว 

วัดควรเนนที่ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการขององคการ 

• มุมมองดานการเรียนรูและนวัตกรรม 

ความสามารถ สมรรถภาพ และแรงจูงใจของคนในองคการเปน 

ตัวกําหนดผลไดจากกิจกรรมการทํางาน ประสิทธิภาพดานการเงิน และระดับความพึงพอใจของลูกคา 

ดังนั้น องคการตองเชื่อมั่นอยางมากในคนขององคการ ความสามารถขององคการที่จะคิดสิ่งใหมและ 

การเรียนรูระดับบุคคลเปนสิ่งที่วิกฤต บัตรคะแนนสมดุลสนับสนุนการลงทุนสําหรับอนาคต โดยการให 

ความสําคัญของการลงทุนในคนและการลงทุนในโครงสรางพื้นฐานสําหรับมนุษยเชนเดียวกับการลงทุน 

ในโครงสรางพื้นฐานทางกายภาพและทางเทคนิค ตัววัดสําหรับมุมมองนี้คือ การอบรม การรับรอง และ 

การอยูและความพึงพอใจของพนักงาน 

การวัดมูลคาของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศตาม 4 มุมมองดังกลาว บังคับ 

ใหผูบริหารพิจารณาผลกระทบและบริบทของโครงการในมุมกวาง 



3.3 พัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ 

หลังจากผูบริหารระดับสูงตัดสินใจวาโครงการใดควรดําเนินการแลว สิ่งที่สําคัญที่โครงการ 

ตองทําคือ ตองใหคนอื่นๆ ในองคการรับรูเกี่ยวกับโครงการ ซึ่งสามารถทําไดหลายรูปแบบ แตมีรูปแบบที่ 

นิยมใชกันคือ เอกสารสิทธิ์โครงการซึ่งเปนเอกสารที่แสดงวัตถุประสงคและการบริหารโครงการ เอกสาร 

นี้อนุมัติใหผูจัดการโครงการสามารถใชทรัพยากรองคการ เพื่อทําใหโครงการเสร็จสมบูรณ โดยปกติ 

ผูจัดการโครงการจะเปนตัวหลักในการพัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ บางองคการอาจใชจดหมายตกลง 

กัน บางองคการใชเอกสารที่ยาว หรือสัญญาที่เปนทางการ ผูมีสวนไดเสียหลักของโครงการควรเซ็นตใน 

เอกสารสิทธิ์โครงการ เพื่อประกาศขอตกลงดานความตองการ และเจนตนาของโครงการ เอกสารสิทธิ์ 

โครงการเปนผลลัพธหลักของกระบวนการเริ่มแรก ดังนั้น เอกสารนี้จึงเปรียบเสมือนขอตกลงหรือสัญญา 

ระหวางผูสนับสนุนโครงการและทีมงาน 

ในเอกสารสิทธิ์โครงการประกอบดวยหัวขอตอไปนี้ แตผูจัดการโครงการสามารถปรับให 

สอดคลองกับโครงการและองคการได 

• ชื่อโครงการ 

• ผูมีสวนไดเสียโครงการ ซึ่งประกอบดวย ชื่อ ตําแหนง เบอรโทรศัพท อีเมล โดยระบุ 

ถึงการเขามามีสวนรวมอยางไร เมื่อไร 

• คําอธิบายโครงการ ซึ่งประกอบดวยภาพรวม หรือเบื้องหลังของโครงการ ปญหา 

หรือโอกาส วัตถุประสงคของโครงการ ภาพรวมผลกระทบที่อยากใหเกิด 

• ขอบเขตโครงการประกอบดวยสิ่งที่รวมและไมรวมในโครงการ 

• ระยะเวลาโครงการที่ระบุวันเริ่มตนและวันสิ้นสุดโครงการ วันที่คาดวางานที่สงมอบ 

หลักเสร็จ หลักไมล และระยะโครงการ 

• งบประมาณโครงการ 

• ประเด็นดานคุณภาพที่ตองการ 

• ทรัพยากรที่ประกอบดวยคน เทคโนโลยี หรือสิ่งอํานวยความสะดวกตางๆ เพื่อ 

สนับสนุนทีมงาน 

• สมมุติฐานและความเสี่ยง เชนสมมติฐานที่ใชประมาณการคาใชจาย ความเสี่ยงที่ 

สําคัญ ความเปนไปไดที่จะเกิด และผลกระทบ รวมทั้งขอจํากัดตางๆ 

• การบริหารโครงการ ซึ่งประกอบดวย การรายงานความกาวหนา การบริหารการ 

เปลี่ยนแปลง การบริหารคุณภาพ การไดพนักงาน และการพัฒนาทีม 

• การยอมรับและอนุมัติ ประกอบดดวยชื่อ ลายเซ็น และวันที่อนุมัติ 



• เอกสารอางอิง 

• ความหมายคําศัพทเฉพาะ 

• ภาคผนวก 

3.4 กําหนดขอบเขตงานเบื้องตน 

ขอบเขตงานเบื้องตนคือ เอกสารที่ใชยืนยันความเขาใจขอบเขตโครงการรวมกัน เอกสารนี้จะ 

อธิบายในรายละเอียดของงานที่ตองการทําใหสําเร็จ และเปนเครื่องมือสําคัญที่จะปองกันการขยาย 

ขอบเขตโครงการ (scope creep – แนวโนมของขอบเขตโครงการที่จะใหญขึ้นๆ) นอกจากนี้เอกสาร 

ขอบเขตงานชวยสรางขอกําหนดขอบเขตงานเริ่มแรกระหวางที่โครงการเพิ่งเริ่มตน ดังนั้น ทีมงาน 

โครงการทั้งหมดสามารถเริ่มถกเถียงและทํางานที่เกี่ยวกับขอบเขตโครงการ ทีมงานจะเตรียมราย 

ละเอียดของขอบเขตโครงการมากขึ้น ขอบเขตโครงการนี้จะมีหลายเวอรชันและแตละเวอรชันจะมี 

รายละเอียดมากขึ้นๆ เมื่อโครงการไดเดินหนา พรอมกับมีขอมูลมากขึ้นสําหรับทํารายละเอียดขอบเขต 


โครงการที่มีความซับซอนจะมีขอบเขตโครงการที่ยาว สวนโครงการเล็กมีขอบเขตโครงการที่ 

สั้น โดยสวนใหญเอกสารนี้จะประกอบดวย วัตถุประสงคโครงการ คุณลักษณะและความตองการของ 

ผลิตภัณฑหรือบริการ อาณาเขตโครงการ (boundaries) สิ่งที่ตองสงมอบ เงื่อนไขการยอมรับโครงการ 

ขอจํากัดและสมมติฐานโครงการ โครงสรางองคการของโครงการ รายการความเสี่ยงเบื้องตน สรุปตาราง 

การทํางาน ประมาณการคาใชจายเบื้องตน การบริหารคอนฟกรูเรชั่น (configuration management) 

และรายละเอียดของความตองการที่ไดรับอนุมัติ 

3.5 แผนการบริหารโครงการ 

แผนการบริหารโครงการคือ เอกสารที่ใชในการประสานแผนยอยทั้งหมดของโครงการ และ 

เพื่อชี้นําการดําเนินงานและควบคุมโครงการ แผนตางๆ ที่ไดสรางตามองคความรูดานอื่นๆ จะนํามา 

พิจารณาเปนสวนยอยของแผนการบริหารโครงการ แผนการบริหารโครงการจะบันทึกสมมติฐานที่ใชใน 

การวางแผน และการตัดสินใจเลือกทางเลือก รวมทั้งอํานวยความสะดวกในการสื่อสารระหวางผูมีสวน 

ไดเสีย กําหนดเนื้อหาของแผน ระยะเวลาสําหรับการทบทวนการบริหารที่สําคัญ และเปนบรรทัดฐาน 

(baseline) สําหรับการวัดความกาวหนาและควบคุมโครงการ แผนการบริหารโครงการควรพลวัต 

ยืดหยุนพรอมที่จะเปลี่ยน เมื่อสภาพแวดลอมหรือโครงการเปลี่ยน แผนเหลานี้ควรชวยผูจัดการโครงการ 

ในการนําทีมงานและประเมินสถานภาพโครงการ เพื่อสรางแผนการบริหารที่ดี ผูจัดการโครงการตอง 



ฝกฝนศิลปการบริหารการบูรณาการโครงการ เนื่องจากขอมูลที่ใชมาจากองคความรูการบริหารโครงการ 

ทั้งหมด 

3.5.1 เนื้อหาของแผนการบริหารโครงการ 

แผนการบริหารโครงการประกอบดวย 1) การแนะนําโครงการหรือภาพรวม 

โครงการ 2) การจัดการโครงการ 3) การบริหารและกระบวนทางเทคนิคที่ใชกับโครงการ 4) งานที่ตองทํา 

5) ตารางการทํางาน และ 6) คาใชจาย 

ในสวนของการแนะนําหรือภาพรวมของโครงการประกอบดวยหัวขอที่ไมนอยกวา 

หัวขอตอไปนี้ 

• ชื่อโครงการ ทุกโครงการตองมีชื่อที่ไมซ้ํา และควรหลีกเลี่ยงความสับสนกับ 

โครงการที่สัมพันธกัน 

• รายละเอียดโครงการและความตองการอยางสั้นๆ รายละเอียดควรสอดคลอง 

กับเปาหมายและชัดเจน รวมทั้งเหตุผล การเขียนควรหลีกเลี่ยงคําศัพททาง 

เทคนิค และควรมีการประมาณราคาและเวลาอยางคราวๆ 

• ชื่อผูสนับสนุนโครงการ ขอมูลสําหรับติดตอผูสนับสนุน 

• ชื่อผูจัดการโครงการ และสมาชิกหลัก 

• สิ่งที่ไดจากโครงการคือ ผลผลิตที่โครงการจะทําออกมาเปนสวนหนึ่งของ 

โครงการ เชน ซอฟตแวรสําเร็จรูป ฮารดแวร รายงานเชิงเทคนิค เอกสารการ 

อบรม เปนตน 

• รายชื่อเอกสารอางอิงที่สําคัญ รายชื่อเอกสารที่สําคัญ หรือการประชุม ที่ 

สัมพันธกับโครงการชวยใหผูมีสวนไดเสียของโครงการเขาใจประวัติความ 

เปนมา ในสวนนี้ควรอางถึงแผนที่สรางจากองคความรูอื่นๆ ดังนั้น แผนการ 

บริหารโครงการควรอางอิงและสรุปสวนที่สําคัญของแผนการบริหารขอบเขต 

โครงการ การบริหารตารางเวลา การบริหารคาใชจาย การบริหารคุณภาพ การ 

บริหารความเสี่ยง และการบริหารการจัดซื้อจัดจาง 

• รายการนิยามคําและความหมายของตัวยอ หลายๆ โครงการโดยเฉพาะ 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศเกี่ยวของกับคําศัพทอุตสาหกรรมเฉพาะ หรือ 

คําศัพททางเทคโนโลยี ดังนั้นควรมีคํานิยามและความหมายของตัวยอ เพื่อ 

ชวยไมใหเกิดความเขาใจผิด 



รายละเอียดของการจัดการโครงการมีดังนี้ 

• ผังโครงสรางของโครงการ เพื่อแสดงเสนทางของอํานาจการบริหาร ความ 

รับผิดชอบ และการสื่อสารของโครงการ 

• ความรับผิดชอบ แผนโครงการควรอธิบายงานและกิจกรรมที่สําคัญของ 

โครงการ และระบุคนที่รับผิดชอบงานนั้น ผังการมอบหมายความรับผิดชอบ 

เปนเครื่องมือที่ใชในการแสดงขอมูลสวนนี้ 

• ขอมูลที่เกี่ยวกับกระบวนการที่เกี่ยวของหรือขอมูลองคการอื่นๆ โครงการอาจมี 

ความจําเปนตองบันทึกกระบวนการหลักของโครงการ เชน ถาโครงการ 

เกี่ยวกับการปลอยซอฟตแวรที่ยกระดับ ดังนั้น ไดอะแกรม หรือเสนเวลาของ 

ขั้นตอนหลักที่เกี่ยวกับกระบวนการนี้ชวยใหทุกๆ คนที่เกี่ยวของเห็น 

กระบวนการที่ชัดเจน 

ซึ่งควรมีขอมูลดังนี้ 

ในสวนของแผนการบริหารโครงการจะอธิบายวิธีการบริหารและวิธีการเชิงเทคนิค 

• วัตถุประสงคการบริหาร เปนสวนที่อธิบายมุมมองโครงการของผูบริหาร 

ระดับสูง และขอจํากัดหรือสมมุติฐานของโครงการ 

• การควบคุมโครงการ สวนนี้อธิบายวาเราจะติดตามความกาวหนาและจัดการ 

การเปลี่ยนแปลงอยางไร จะมีการทบทวนสถานภาพรายเดือน และราย 3 

เดือนหรือไม มีแบบฟอรมเฉพาะหรือผังการติดตามความกาวหนาโครงการ 

หรือไม โครงการจะใชการบริหารมูลคาที่ไดรับในการประเมินและติดตาม 

ประสิทธิภาพหรือไม ผูบริหารระดับใดที่เปนผูอนุมัติการเปลี่ยนแปลง 

• การบริหารความเสี่ยง สวนนี้จะอธิบายคราวๆ วาทีมงานโครงการจะระบุ 

บริหาร และควบคุมความเสี่ยงอยางไร ควรอางถึงแผนการบริหารความเสี่ยง 

• การจัดคน สวนนี้อธิบายจํานวนคนและประเภทของคนที่โครงการตองการ ควร 

อางถึงแผนการจัดการคน 

• กระบวนการทางเทคนิค สวนนี้อธิบายระเบียบวิธีการที่โครงการอาจใช และ 

อธิบายวาจะบันทึกขอมูลอยางไร เชน โครงการทางเทคโนโลยีสารสนเทศทํา 

ตามระเบียบวิธีการการพัฒนาซอฟตแวรโดยเฉพาะ หรือใช CASE โดยเฉพาะ 

หลายๆ บริษัท หรือลูกคามีรูปแบบเฉพาะสําหรับการจัดทําเอกสารทางเทคนิค 



ดังนั้นการทําใหกระบวนการเทคนิคในแผนการบริหารโครงการเกิดความ 

ชัดเจนจึงเปนสิ่งสําคัญ 

ในสวนถัดไปของแผนการบริหารโครงการควรอธิบายงานที่ทําและอางอิงแผนการ 

บริหารขอบเขต โดยมีหัวขอดังนี้ 

• แพคเกจงานหลัก โดยปกติ ผูจัดการโครงการจะจัดการงานเปนแพคเกจงาน 

หลายแพคเกจ โดยการใชโครงสรางจําแนกงาน และเขียนขอกําหนดขอบเขต 

งานเพื่ออธิบายงานในรายละเอียด สวนนี้ควรสรุปอยางคราวๆ ถึงแพคเกจงาน 

หลักสําหรับโครงการ และอางถึงแผนบริหารขอบเขตโครงการตามความ 

เหมาะสม 

• สิ่งที่สงมอบหลัก สวนนี้ควรแสดงรายการและอธิบายสิ่งที่สงมอบหลัก พรอม 

กับอธิบายคุณภาพที่คาดหวัง 

• ขอมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวของกับงาน สวนนี้จะเนนขอมูลสําคัญที่เกี่ยวกับโครงการ 

เชน รายการฮารดแวร และซอฟตแวรเฉพาะ เพื่อใชกับโครงการ หรือ 

คุณลักษณะเฉพาะที่ตองทําตาม ผูจัดการโครงการควรบันทึกสมมุติฐานที่ 

สําคัญที่ใชในการกําหนดงานของโครงการ 

ในสวนของตารางเวลาโครงการควรมีหัวขอดังนี้ 

• ตารางเวลาโดยสรุป เปนตารางสรุปเวลาของโครงการในหนึ่งหนากระดาษ ถา 

เปนโครงการที่ซับซอน ตารางเวลาสรุปอาจแสดงสิ่งที่สงมอบหลักและวันที่ 

วางแผนวาจะเสร็จสมบูรณ แตถาเปนโครงการขนาดเล็ก ตารางเวลาสรุปอาจ 

• แสดงงานทั้งหมดพรอมเวลาในรูปของผังแกนต (Gantt chart) ตารางเวลา 

ละเอียด สวนนี้จะใหขอมูลเกี่ยวกับตารางเวลาโครงการละเอียดมากขึ้น โดย 

แสดงความพึงพา (dependencies) กันของกิจกรรมที่สามารถมีผลกระทบตอ 

ตารางเวลาโครงการ เชน อาจกลาวถึงงานหลักที่ไมสามารถเริ ่มตนจนกวา 

หนวยงานภายนอกจะใหเงิน ผังเครือขาย (network diagram) สามารถแสดง 

ความพึงพาของกิจกรรม 

• ขอมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวของกับตารางเวลา เชน สมมุติฐานที่ใชในการเตรียม 

ตารางเวลาโครงการ 



ในสวนของงบประมาณโครงการควรประกอบดวยหัวขอตอไปนี้ 

• งบประมาณโดยสรุป เปนงบประมาณของทั้งโครงการที่คาดวาจะตองใช ซึ่งจะ 

แยกเปนงบประมาณรายเดือน หรือรายป และแยกตามกลุมงบประมาณ 

พรอมกับมีคําอธิบายความหมายของตัวเลขงบประมาณ เชน เปนงบประมาณ 

ประมาณการที่ไมสามารถเปลี่ยนแปลง หรือเปนการประมาณการอยาง 

หยาบๆ ขึ้นกับคาใชจายของโครงการอีก 3 ปขางหนา 

• งบประมาณอยางละเอียดคือ แผนการบริหารคาใชจาย มีขอมูลงบประมาณ 

อยางละเอียด เชน คาใชจายคงที่ และคาใชจายที่เกิดขึ้นเรื่อยๆ ประโยชน 

ทางการเงินที่คาดวาจะไดรับ และการคํานวณคาแรงคํานวณ 

• ขอมูลที่เกี่ยวกับงบประมาณอื่นๆ สวนนี้จะบันทึกสมมุติฐานสําคัญและเนน 

ขอมูลที่สําคัญอื่นๆ ที่เกี่ยวกับประเด็นทางดานการเงินของโครงการ 

3.5.2 การใชแนวทางเพื่อสรางแผนการบริหารโครงการ 

หลายๆ องคการมีแนวทางสําหรับใชสรางแผนการบริหารโครงการ นอกจากนี้ 

ซอฟตแวรสําเร็จรูปสําหรับบริหารโครงการมีแฟมตัวแบบหลายๆ แบบสําหรับใหผูใชซอฟตแวรเลือกใช 

เปนแนวทางในการสรางแผน อยางไรก็ตาม เราไมควรสับสนระหวางแผนการบริหารโครงการกับผัง 

แกนต แผนการบริหารโครงการจะรวมเอกสารการวางแผนทั้งหมด โดยการรวมแผนที่ไดสรางขึ้นจาก 

องคความรูดานอื่นๆ สวนผังแกนตเปนผังที่แสดงตารางเวลาการทํางานเทานั้น ตารางที่ 3.5 คือ ตัวอยาง 

มาตรฐานของ IEEE 1058-1998 ที่อธิบายเนื้อหาของแผนการบริหารโครงการซอฟตแวร (software 

project management Plan (SPMP)) 

ตารางที่ 3.5 ตัวอยางเนื้อหาของ SPMP (Schwalbe, 2007) 

หัวขอใหญ 

หัวขอยอย 

ภาพรวม • จุดมุงหมายขอบเขตและวัตถุประสงค 

การจัดการโครงการ 

แผนกระบวนการเชิง 

บริหาร 

• สมมุติฐานและขอจํากัด 

• สิ่งที่ผลิตหรือทํา 

• สรุปงบประมาณและเวลาวิวัฒนาการของแผน 

• จุดประสานกับภายนอก 

• โครงสรางภายในบทบาทและความรับผิดชอบ 

• แผนการเริ่มโครงการ (การประมาณการ คณะทํางาน การไดทรัพยากร และการอบรบ 

คณะทํางาน) 



หัวขอใหญ 

แผนกระบวนการทาง 

เทคนิค 

แผนกระบวนการ 

สนับสนุน 

หัวขอยอย 

• แผนงาน (กิจกรรม เวลา ทรัพยากร และการจัดสรรงบประมาณ) 

• แผนการควบคุม 

• แผนการบริหารความเสี่ยงแผนการปดโครงการ 

• ตัวแบบกระบวนการ 

• วิธีการ เทคนิค และเครื่องมือ 

• แผนโครงสรางพื้นฐานแผนการยอบรับผลิตภัณฑ 

• แผนการบริหารคอนฟกรูเรชัน 

• แผนการสอบทวนและตรวจสอบความถูกตอง 

• แผนจัดทําเอกสาร 

• การประกันคุณภาพ 

• การทบทวนและตรวจสอบ 

• แผนการแกปญหา 

• แผนการบริหารผูรับชวงแผนการปรับปรุงกระบวนการ 

3.5.3 การวิเคราะหผูมีสวนไดเสีย 

การวิเคราะหผูมีสวนไดเสียคือ การบันทึกขอมูลของผูที่เกี่ยวของหลักของโครงการ 

เชน ชื่อ หนวยงานของผูมีสวนไดเสียหลัก บทบาทของคนเหลานี้ในโครงการ ขอเท็จจริงเกี่ยวกับผูมีสวน 

ไดเสียแตละคน ระดับความสนใจในโครงการ อิทธิพลตอโครงการ และขอแนะนําสําหรับการจัดการ 

ความสัมพันธกับผูมีสวนไดเสียแตละคน เนื่องจากการวิเคราะหผูมีสวนไดเสียมีขอมูลที่ออนไหว จึงไม 

ควรรวมในแผนโครงการโดยรวม ในหลายกรณี การวิเคราะหนี้จะมีเฉพาะผูจัดการโครงการและสมาชิก 

หลักของโครงการเทานั้นที่เห็นขอมูล ตารางที่ 3.6 คือ ตัวอยางการวิเคราะหผูมีสวนไดเสีย ซึ่งเราจะเห็น 

ไดวาผูมีสวนไดเสียแตละคนมีลักษณะอยางไร ผูจัดการโครงการและทีมงานควรเตรียมการอยางไรจึงจะ 

ทํางานไดตามที่คนเหลานี้คาดหวัง 

ตารางที่ 3.6 ตัวอยางการวิเคราะหผูมีสวนไดเสีย (Schwalbe, 2007) 

ประพันธ นุสรา จุมพล ครรชิต สันติ 

องคการ ผูบริหารอาวุโส 

ภายใน 

ทีมงานโครงการ ทีมงานโครงการ ผูขายฮารดแวร ผูจัดการโครงการ 

ของโครงการอื่น 

ในองคการ 

บทบาทใน 


ผูสนับสนุนโครงการ 

และเปนหนึ่งในผู 

กอตั้งบริษัท 

ผูเชี่ยวชาญ DNA หัวหนา 

โปรแกรมเมอร 

จัดหาเครื่องมือ 

อุปกรณบางอยาง 

เปนผูกอตั้งบริษัท 

คูแขงในเรื่อง 

ทรัพยากรองคการ 



ขอเท็จจริง เงียบ สั่ง ชอบ 

รายละเอียด เนน 

ธุรกิจ จบ MBA จาก 

แสตนฟอรด 

ประพันธ นุสรา จุมพล ครรชิต สันติ 

ปริญญาเอกทาง ฉลาดมาก เปน รูวาเราสามารถ 

ชีววิทยา ทํางาน โปรแกรมเมอรที่ดี ทําใหเขารวย ถา 

ดวยงาย ที่สุด มีอารมณขัน งานนี้สําเร็จ 

ใชเครื่องชวยเดิน 

เปนคนดี เปนหนึ่ง 

ในคนเกาแกที่สุด 

ของบริษัท มีลูก 3 

คนเรียนระดับ 

วิทยาลัย 

ระดับความ สูงมาก สูงมาก สูง สูงมาก ต่ํา - ปานกลาง 

สนใจ 

ระดับอิทธิพล สูงมาก สามารถ เปนผูเชี่ยวชาญใน สูง ยากที่จะหาคน ต่ํา ต่ํา - ปานกลาง 

ลมเลิกโครงการ เรื่องที่สําคัญตอ 

ความสําเร็จ 

แทน มีผูขายรายอื่น 

ขอเสนอแนะ 

เพื่อบริหาร 

ความสัมพันธ 

ใหเวลาที่เพียง 

พอที่จะสง 

ฮารดแวร 

รายงานอยาง 

สม่ําเสมอ ใหเปน 

ผูนําการสนทนา ทํา 

ในสิ่งที่เขาพูดอยาง 

รวดเร็ว 

ทําใหแนใจวาเธอ 

ไดทบทวน 

รายละเอียด 

ขอกําหนด และนํา 

การทดสอบ 

สามารถทํางาน 

บางอยางจากบาน 

พยายามทําใหเขา 

มีความสุขเพื่อให 

เขาอยูกับบริษัท 

ชอบอาหาร 

เม็กซิกัน 

เขารูวาโครงการ 

ของเขามี 

ความสําคัญนอย 

กวา แตเรา 

สามารถเรียนรู 

จากเขาได 

3.6 การปฎิบัติงานโครงการ 

การบริหารและการกํากับการปฏิบัติงานโครงการเกี่ยวของกับการจัดการและการทํางาน 

ตามที่ไดอธิบายในแผนการบริหารโครงการ เวลาสวนใหญของโครงการใชในการดําเนินโครงการ และ 

เปนงบประมาณสวนใหญของโครงการ ผูจัดการโครงการจําเปนตองเนนที่การนําทีมและบริหาร 

ความสัมพันธกับผูมีสวนไดเสีย เพื่อทําใหแผนบริหารโครงการประสบความสําเร็จ การบริหารทรัพยากร 

มนุษย และการบริหารการสื่อสารเปนสิ่งสําคัญที่จะทําใหโครงการประสบความสําเร็จดวย ถาโครงการ 

เกี่ยวของกับความเสี ่ยงขนาดใหญ หรือตองใชทรัพยากรจากภายนอก ผูจัดการโครงการจําเปนตอง 

เชี่ยวชาญในการบริหารความเสี่ยงและการจัดซื้อจัดจาง มีสถานการณที่ไมซ้ํากันหลายแบบเกิดขึ้น 

ระหวางการดําเนินโครงการ ดังนั้น ผูจัดการโครงการตองยืดหยุน และสรางสรรคในการจัดการกับ 

สถานการณตางๆ 

3.6.1 การวางแผนการประสานงานและการปฏิบัติงานตามแผน 

การบริหารการบูรณาการโครงการมองการวางแผนโครงการและการปฏิบัติงานเปน 

กิจกรรมที่ผูกกันและแยกกันไมออก เมื่อปฏิบัติงานแลว ผูจัดการโครงการอาจตองมีการปรับปรุงแผน 

บริหารโครงการ การปรับปรุงแผนควรสะทอนความรูที่ไดจากการทํางานที่เสร็จสมบูรณกอนหนานี้ 



วิธีการแบบสามัญสํานึก (commonsense approach) เปนวิธีการทําใหการประสานงานระหวางการ 

พัฒนาแผนและการปฏิบัติงานดีขึ้น กลาวคือ ใครที่ทํางานใด ควรเปนผูวางแผนการทํางานนั้น ดังนั้น 

บุคลากรโครงการทั้งหมดจําเปนที่จะพัฒนาทั้งทักษะการวางแผนและการปฏิบัติงานโครงการ และ 

ตองการประสบการณในเรื่องเหลานี้ 

3.6.2 การใหความเปนผูนําที่เขมแข็งและวัฒนธรรมเชิงสนับสนุน 

ความเปนผูนําที่เขมแข็ง และวัฒนธรรมองคการเชิงสนับสนุนเปนสิ่งที่สําคัญ 

ระหวางการดําเนินโครงการ ผูจัดการโครงการตองชักนําทีมงาน โดยการใชตัวอยางเพื่อแสดงใหเห็น 

ความสําคัญของการสรางแผนที่ดี และทําตามแผน ถาผูจัดการโครงการทําตามแผนที่ตนเองไดวางไว 

สมาชิกในทีมมีแนวโนมที่จะทําแบบเดียวกัน 

การดําเนินโครงการที่ดีตองการวัฒนธรรมองคการเชิงสนับสนุน เชน ถาองคการมี 

แนวทางที่มีประโยชนและมีแบบสําหรับการบริหารโครงการที่ทุกคนสามารถทําตาม มันจะเปนการงาย 

สําหรับผูจัดการโครงการและทีมงานที่จะวางแผนและทํางานของเขา ถาองคการใชแผนโครงการเปน 

ฐานสําหรับการทํางานและติดตามความกาวหนาระหวางการปฏิบัติงาน วัฒนธรรมองคการแบบนี้จะ 

สงเสริมความสัมพันธระหวางการวางแผนและการปฏิบัติงาน ในทางกลับกัน ถาองคการไมวัด 

ความกาวหนาของงานกับแผน ผูจัดการโครงการและทีมงานจะผิดหวัง 

ถึงแมวาจะมีวัฒนธรรมองคการเชิงสนับสนุน บางครั้งผูจัดการโครงการจําเปนตอง 

แหกกฎเพื่อผลิตผลลัพธของโครงการใหทันเวลา เชน ถาโครงการหนึ่งตองใชซอฟตแวรที่ไมตรงกับ 

มาตรฐานขององคการ ผูจัดการโครงการตองใชทักษะทางการเมืองเพื่อโนมนาวผูมีสวนไดเสียที่เห็นวา 

ตองใชซอฟตแวรที่ไมตรงกับมาตรฐาน การแหกกฎองคการตองใชความเปนผูนําที่เกง การสื่อสาร และ 

ทักษะทางการเมือง 

3.6.3 การมีตนทุนความรูและประสบการณดานผลิตภัณฑ ธุรกิจ และระบบงาน 

ในการปฏิบัติงานตามแผน ผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศควรที่จะมี 

ประสบการณเชิงเทคนิคมากอน เชน ถาผูจัดการโครงการเคยเปนผูนําในการออกแบบระบบงานรวม 

(joint application design (JAD)) เพื่อกําหนดความตองการ ประสบการณนี้เปนประโยชนสําหรับ 

ผูจัดการโครงการที่จะเขาใจภาษาทางธุรกิจ และภาษาของผูเชี่ยวทางเทคนิค 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศหลายโครงการมีขนาดเล็ก ดังนั้น ผูจัดการโครงการ 

อาจตองทํางานเชิงเทคนิคบางงาน หรือเปนพี่เลี้ยงสมาชิกทีมงานเพื่อทํางานใหเสร็จ สําหรับโครงการ 

ขนาดใหญ ความรับผิดชอบพื้นฐานของผูจัดการโครงการคือ นําทีมและสื่อสารกับผูมีสวนไดเสียหลัก 



ผูจัดการโครงการไมมีเวลาที่จะทํางานเชิงเทคนิคใดๆ ในกรณีนี้ ผูจัดการโครงการควรเขาใจธุรกิจและ 

ระบบงาน 

3.7 การติดตามและการควบคุมงานโครงการ 

การติดตามงานโครงการประกอบดวยการเก็บรวบรวมขอมูล การวัด การกระจายขอมูลการ 

ทํางาน และยังรวมถึงการประเมินการวัด และการวิเคราะหแนวโนมเพื่อกําหนดวาจะทําการปรับปรุง 

กระบวนการอะไร ทีมงานโครงการควรติดตามการทํางานของโครงการเพื่อประเมินสถานภาพโดยรวม 

และชี้ใหเห็นถึงสวนที่ตองการไดรับความใสใจเปนพิเศษ 

ในการติดตามและควบคุมโครงการตองใชขอมูลจากแผนการบริหารโครงการ ประสิทธิภาพ 

การทํางาน รายงานการปฏิบัติงาน และคําขอการเปลี่ยนแปลง ผลลัพธที่สําคัญของการติดตามและการ 

ควบคุมงานคือ คําแนะนําการกระทําเพื่อการแกไข หรือการปองกัน ซึ่งจะชวยปรับปรุงประสิทธิภาพ 

โครงการ หรือลดความเสี่ยงที่เกี่ยวของ เชน ถาสมาชิกโครงการไมรายงานชั่วโมงการทํางาน การกระทํา 

เพื่อแกไขปญหาอาจเปนการแสดงใหสมาชิกคนนั้นเห็นวิธีการบันทึกขอมูล หรือบอกใหรูถึงเหตุผลวา 

ทําไมเขาจําเปนตองทํา สวนตัวอยางการกระทําเพื่อปองกัน เชน การปรับปรุงจอภาพของะบบการ 

ติดตามเวลาเพื่อหลีกเลี่ยงขอผิดพลาดในอดีตที่คนทํากันบอยครั้ง 

3.8 การควบคุมการเปลี่ยนแปลงแบบบูรณาการ 

การควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่บูรณาการประกอบดวยการระบุ การประเมิน และการบริหาร 

การเปลี่ยนแปลงตลอดวงจรชีวิตโครงการ วัตถุประสงคที่สําคัญของการควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่ 

บูรณาการ มี 3 ขอ คือ 

• สรางอิทธิพลตอปจจัยที่กอใหเกิดความเปลี่ยนแปลง เพื่อใหแนใจวาการเปลี่ยนแปลง 

นั้นเปนประโยชนตอโครงการและองคการ การเปลี่ยนแปลงทําใหผูจัดการโครงการและ 

ทีมงานตองแลกกับมิติที่สําคัญของโครงการเชน ขอบเขตงาน เวลา คาใชจาย และ 


• การสื่อสารการเปลี่ยนแปลง ผูจัดการโครงการตองรูสถานภาพของแตละสวนของ 

โครงการตลอดเวลา ผูจัดการโครงการตองสื่อสารการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญกับผูบริหาร 

ระดับสูงและผูมีสวนไดเสียที่สําคัญ 

• การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งเปนหนาที่ของผูจัดการโครงการและทีมงาน 

ผูจัดการโครงการตองดําเนินการอยางมีวินัยในการบริหารโครงการ เพื่อชวยลดจํานวน 

การเปลี่ยนแปลงที่เกิด 



แผนการบริหารโครงการเปนบรรทัดฐานสําหรับการระบุ และการควบคุมการเปลี่ยนแปลง 

โครงการ ดังนั้น แผนบริหารโครงการที่เปนบรรทัดฐานคือ แผนการบริหารโครงการที่อนุมัติรวมกับการ 

เปลี่ยนแปลงที่ไดรับการอนุมัติ ในแผนการบริหารโครงการประกอบดวยสวนที่อธิบายงานที่จะทําของ 

โครงการ ในสวนนี้ของแผนจะอธิบายถึงสิ่งสําคัญที่ตองทําออกมา (key deliverables) ผลผลิตของ 

โครงการ และความตองการดานคุณภาพ ในสวนของตารางการทํางานจะมีวันที่งานเสร็จตามแผน สวน 

แผนงบประมาณเปนคาใชจายที่วางแผนไวสําหรับการทําสิ่งที่สําคัญ สมาชิกในทีมตองเนนที่การสงมอบ 

งานตามแผนที่ไดวางไว ถาทีมงานหรือใครบางคนเปนสาเหตุใหเกิดการเปลี่ยนแปลงระหวางการดําเนิน 

โครงการ ทีมงานตองทบทวนแผนการบริหารโครงการ และใหผูสนับสนุนโครงการพิจารณาอนุมัติ แผนที่ 

ไดรับการอนุมัติจะกลายเปนบรรทัดฐานใหมสําหรับการติดตามและควบคุมโครงการตอไป 

คํารองขอเปลี่ยนแปลงเปนสิ่งที่พบในโครงการและเกิดในหลายรูปแบบ อาจมาในรูปของการ 

พูด การเขียน อยางเปนทางการ หรือไมเปนทางการ เชน การขอเปลี่ยนแปลงการติดตั้งเครื่องบริการอาจ 

ไดรับการรองขอระหวางการประชุม เปนตน ถาการเปลี่ยนแปลงไมมีผลกระทบทางลบตอโครงการ 

ผูจัดการโครงการอาจตอบตกลง ณ ตอนนั้นก็ได 

อยางไรก็ตาม สิ่งสําคัญคือ ผูจัดการโครงการตองบันทึกการเปลี่ยนแปลง เพื่อหลีกเลี่ยง 

ปญหาที่อาจเกิดขึ้นไดในอนาคต สมาชิกทีมควรปรับปรุงแผนการดําเนินโครงการดวย แตการ 

เปลี่ยนแปลงหลายๆ เรื่องมีผลกระทบอยางมากตอโครงการ เชน ลูกคาเปลี่ยนใจเกี่ยวกับจํานวน 

ฮารดแวร และมีผลกระทบตอขอบเขต และคาใชจายของโครงการ ทีมงานตองนําเสนอการเปลี่ยนแปลง 

ที่สําคัญในรูปแบบของเอกสาร และควรมีกระบวนการทบทวนเปนทางการสําหรับการวิเคราะห และการ 

ตัดสินใจวาจะอนุมัติการเปลี่ยนแปลงเหลานี้หรือไม 

การเปลี่ยนแปลงเปนสิ่งหลีกเลี่ยงไมไดและเกิดกับโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ เชน การ 

เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงบุคลากร การเปลี่ยนแปลงลําดับความสําคัญ การควบคุมการ 

เปลี่ยนแปลงอยางระมัดระวังจึงเปนปจจัยที่สําคัญตอความสําเร็จของโครงการ 

3.8.1 การควบคุมการเปลี่ยนแปลงโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

การบริหารการเปลี่ยนแปลงโครงการเปนกระบวนการสื่อสารและตอรองเกี่ยวของ 

กับวัตถุประสงคโครงการ และความคาดหวังของผูมีสวนไดเสียโครงการ การเปลี่ยนแปลงเปนสิ่งที่ 

เกิดขึ้นตลอดวงจรชีวิตของโครงการ แตการเปลี่ยนแปลงอาจเปนประโยชนตอบางโครงการ เชน สมาชิก 

ทีมงานคนพบวา เทคโนโลยีทางดานฮารดแวรหรือซอฟตแวรใหมที่สามารถตอบสนองความตองการของ 

ลูกคาโดยใชเงินและเวลาที่นอยลงกวาเดิม ทีมงานและผูมีสวนไดเสียที่สําคัญควรเปดใหทําการ 

เปลี่ยนแปลงในโครงการ 



ทุกโครงการมีการเปลี่ยนแปลง และการจัดการมันเปนสิ่งที่สําคัญในการบริหาร 

โครงการ โดยเฉพาะโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจากโครงการประเภทนี้เกี่ยวของกับฮารดแวร 

และซอฟตแวรที่มีการปรับปรุงใหทันสมัยบอยๆ ผูจัดการโครงการควรสรางความคุนเคยกับการ 

เปลี่ยนแปลง เชน สรางความยืดหยุนใหกับแผนและการดําเนินโครงการ ลูกคาของโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศควรเปดโอกาสใหสามารถทําโครงการใหบรรลุวัตถุประสงคดวยวิธีตางๆ ถึงแมวา ผูจัดการ 

โครงการ ทีมงาน และลูกคาจะยืดหยุน แตการเปลี่ยนแปลงควรมีระบบการควบคุมการเปลี่ยนแปลง 

อยางเปนทางการ 

ระบบการควบคุมการเปลี่ยนแปลงเปนกระบวนการที่ไดกําหนดอยางเปนทางการที่ 

อธิบายวา เมื่อไร และอยางไร ที่เอกสารโครงการที่เปนทางการอาจถูกเปลี่ยนแปลง และยังอธิบายวา 

ใครมีอํานาจที่จะทําการเปลี่ยนแปลง การบริหารคอนฟกรูเรชันเปนวิธีการที่ใชในการควบคุมการ 

เปลี่ยนแปลง 

3.8.2 การบริหารคอนฟกรูเรชัน 

การบริหารคอนฟกรูเรชันเปนสวนที่สําคัญสวนหนึ่งของการควบคุมการเปลี่ยน 

แปลงที่บูรณาการ เพราะจะทําใหเราแนใจวารายละเอียดของผลิตภัณฑถูกตองและสมบูรณ การบริหาร 

คอนฟกรูเรชันประกอบดวยการระบุคอนฟกรูเรชัน (configuration identification) การควบคุมเวอรชัน 

(version control) การควบคุมการเปลี่ยนแปลง (change control) การตรวจสอบ (auditing) และการ 

รายงาน (reporting) ในกรณีที่เปนโครงการขนาดใหญ ผูจัดการโครงการอาจมอบหมายใหสมาชิกของ 

โครงการทําหนาที่บริหารคอนฟกรูเรชัน ซึ่งเรียกวาผูเชี่ยวชาญการบริหารคอนฟกรูเรชัน 

การระบุคอนฟกรูเรชัน 

คอนฟกรูเรชันคือ สิ่งตางๆ (items) ที่จัดทําขึ้นในชวงเวลาที่ระบบงานยังคง 

ถูกใชงาน ตัวอยางของคอนฟกรูเรชัน ไดแก ขอกําหนดเฉพาะของระบบ แผนการบริหารโครงการ 

ขอกําหนดความตองการของผูใช คูมือผูใช รายละเอียดการออกแบบระบบสารสนเทศ แผนการทดสอบ 

ผลการทดสอบ โปรแกรม คูมือการติดตั้ง รายละเอียดฐานขอมูล ขอมูล รายละเอียดคุณลักษณะของ 

ฮารดแวร และอุปกรณตางๆ เปนตน 

เพื่อการควบคุมคอนฟกรูเรชัน ทีมงานโครงการตองกําหนดรหัส พรอมกับชื่อ 

ของคอนฟกรูเรชันแตละชิ้น ซึ่งจะทําใหทีมงานสามารถอางอิงถึงคอนฟกรูเรชันไดตรงกัน ตัวอยางเชน 

714F-RTC-SRS 

714-MTEP 




714 หมายถึง หมายเลขโครงการ 

RTC หมายถึง Real Time Control 

SRS หมายถึง Software Requirement Specification 

MTEP หมายถึง Master Test and Evaluation Plan 

การควบคุมเวอรชัน 

การควบคุมเวอรชันคือ การจัดการเวอรชันที่แตกตางกันของคอนฟกรูเรชันที่ 

เกิดขึ้นระหวางที่ระบบยังใชงาน การควบคุมเวอรชันทําใหทีมงานสามารถบันทึกและตามรอยสถานภาพ 

ของคอนฟกรูเรชันที่สําคัญได วิธีการที่ควบคุมที่ใชกันมานานคือ การใชตัวเลขกํากับ ตัวอยางเชน 714F- 

RTC-SRS.2 และ714-MTEP.3 ตัวเลข 2 และ 3 ที่อยูหลังจุดคือ เวอรชันของเอกสาร 

ตระหนักถึงความตองการการเปลี่ยนแปลง 

ผูใชสงคําขอเปลี่ยนแปลง 

ผูพัฒนาประเมินสิ่งที่ผูใชขอเปลี่ยนแปลง 

สรางรายงานการเปลี่ยนแปลง 

ผูมีอํานาจความคุมการเปลี่ยนแปลงตัดสินใจ 

เขาคิวคําขอเปลี่ยนแปลงเพื่อดําเนินการ 

มอบหมายพนักงานใหทําการแกไขคอนฟกรูเรชัน 

ปฏิเสธคําขอเปลี่ยนแปลง 

แจงผูใช 

นําคอนฟกรูเรชันออกจากที่เก็บ 

ทําการเปลี่ยนแปลง 

ทบทวน/ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง 

ทําการประกันคุณภาพและกิจกรรมการทดสอบ 

นําคอนฟกรูเรชันที่เปลี่ยนแปลงแลวเขาที่เก็บ 

สรางซอฟตแวรเวอรชันใหม 

ทบทวน/ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง 

รูปที่ 3.3 กระบวนการควบคุมการเปลี่ยนแปลง (Pressman, 2005) 



การควบคุมการเปลี่ยนแปลง 

การเปลี่ยนแปลงเปนสิ่งสําคัญและไมสามารถหลีกเลี่ยงได แตการเปลี่ยน 

แปลงเพียงเล็กนอยโดยโปรแกรมเพียงคนเดียวอาจทําใหระบบลมเหลวได สําหรับโครงการขนาดใหญ 

ถาปราศจากการควบคุมการเปลี่ยนแปลงจะทําใหเกิดความโกลาหลกับโครงการ การควบการเปลี่ยน 

แปลงจะมีคณะกรรมการควบคุมการเปลี่ยนแปลงซึ่งเปนกลุมคนที่แตงตั้งเปนทางการ เพื่อรับผิดชอบ 

การอนุมัติ หรือปฎิเสธการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดกับโครงการ หนาที่เบื้องตนของคณะกรรมการนี้คือ ให 

แนวทางสําหรับการเตรียมคําขอเปลี่ยนแปลง การประเมินคําขอเปลี่ยนแปลง และการบริหารการ 

ดําเนินการของการเปลี่ยนแปลงที่ไดรับการอนุมัติ องคการควรมีผูมีสวนไดเสียหลักเปนกรรมการ และมี 

กรรมการอื่นๆ ที่หมุนเวียนตามความจําเปน ซึ่งแตกตางกันในแตละโครงการ สวนกระบวนการการ 

ควบคุมการเปลี่ยนแปลงไดแสดงในรูปที่ 3.3 

กระบวนการควบคุมการเปลี่ยนแปลงเริ่มตนดวยผูใชสงคําขอเปลี่ยนแปลง 

และคําขอนั้นจะถูกประเมินทั้งทางดานเทคนิค ผลกระทบที่เกิดขึ้น และคาใชจายสําหรับการ 

เปลี่ยนแปลงนั้น ผูประเมินจัดทํารายงานผลการประเมินใหผูมีอํานาจควบคุมการเปลี่ยนแปลงเปนผู 

ตัดสินใจ และกําหนดลําดับความสําคัญของการเปลี่ยนแปลง ถาคําขอเปลี่ยนแปลงไดรับอนุมัติ พรอม 

ทั้งออกคําสั่งการเปลี่ยนแปลง ผูที่ไดรับมอบหมายจะมีสิทธิ์ที่จะไปนําคอนฟกรูเรชันที่เกี่ยวของออกจาก 

ฐานขอมูลโครงการโดยผานกระบวนการควบคุมการเขาถึงคอนฟกรูเรชัน หลังจากผานการตรวจสอบ 

ระบบเรียบรอยแลว ทีมงานจึงปลอยระบบเวอรชันใหมใหกับผูใช 

คอนฟกรูเรชันอ็อบเจกต 

(เวอรชันที่แกไขแลว) 

คอนฟกรูเรชัน อ็อบเจกต 

(เวอรชันบรรทัดฐาน) 

คอนฟกรูเรชันอ็อบเจกต 

(เวอรชันที่คัดออกมา) 

คอนฟกรูเรชัน อ็อบเจกต 

(เวอรชันบรรทัดฐาน) 

รูปที่ 3.4 ตัวอยางการควบคุมการเขาถึงคอนฟกรูเรชั่น (Pressman, 2005) 



รูปที่ 3.4 เปนตัวอยางกระบวนการควบคุมการเขาถึงคอนฟกรูเรชั่น การนํา 

สิ่งที่เปนบรรทัดฐานออกไปทําการแกไขจะสามารถดําเนินการนําออกไปไดเพียงคนเดียว คนอื่นจะ 

สามารถนําสิ่งที่เปนบรรทัดฐานนี้ออกไปไดก็ตอเมื่อคนแรกไดนําเอาสิ่งที่เปนบรรทัดฐานที่ผานการตรวจ 

สอบแลวเขามาเก็บในฐานขอมูลโครงการ คอนฟกรูเรชันที่เปลี่ยนแปลงและผานการตรวจสอบความ 

ถูกตองจะไดรับการกําหนดหมายเลขเวอรชันใหใหม ทั้งนี้เพื่อปองกันไมใหเกิดขอผิดพลาดในคอนฟกรูเร 

ชัน 

การตรวจสอบคอนฟกรูเรชัน 

การระบุ การควบคุมเวอรชัน และการควบคุมการเปลี่ยนแปลงชวยให 

ทีมงานสามารถรักษาระเบียบของคอนฟกรูเรชันได มิฉะนั้นแลวโครงการจะเกิดสภาพวุนวาย อยางไรก็ 

ตาม เราจะแนใจไดอยางไรวาการเปลี่ยนแปลงไดรับดําเนินการอยางเหมาะสม คําตอบคือ เราตอง 

ตรวจสอบวาการเปลี่ยนแปลงไดรับการปรับปรุงแกไขถูกตองหรือไม ซึ่งเราตั้งคําถามตอไปนี้ 

• การเปลี่ยนแปลงที่ระบุในคําสั่งการเปลี่ยนแปลงไดรับการดําเนินการ 

หรือไม มีการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมอื่นๆ รวมอยูหรือไม 

• มีการใชวิธีการทบทวนแบบเปนทางการเพื่อประเมินความถูกตองทาง 

เทคนิคหรือไม 

• มีการดําเนินการตามกระบวนการพัฒนาซอฟตแวร หรือตามมาตรฐานที่ 

กําหนดหรือไม 

• มีการเนนสิ่งที่เปลี่ยแปลงในคอนฟกรูเรชันหรือไม มีการระบุวันที่ 

เปลี่ยนแปลง ชื่อผูเปลี่ยนแปลงหรือไม 

• มีการจดบันทึกและรายงานการเปลี่ยนแปลงหรือไม 

• คอนฟกรูเรชันที่เกี่ยวของไดรับการปรับปรุงอยางเหมาะสมหรือไม 

การรายงานสถานภาพของคอนฟกรูเรชัน 

การรายงานสถานภาพนี้เปนการรายงานวา เกิดอะไรขึ้น ใครทํา ทําเมื่อไร 

และเรื่องอื่นๆ ที่อาจมีผลกระทบตอคอนฟกรูเรชัน เสนทางไหลของสารสนเทศสําหรับการรายงานนี้ได 

แสดงในรูปที่ 3.3 แตละครั้งที่คอนฟกรูเรชันที่การกําหนดรหัสใหม แตละครั้งที่มีการอนุมัติการ 

เปลี่ยนแปลง หรือแตละครั้งที่มีการดําเนินการตรวจสอบคอนฟกรูเรชัน ตองมีการรายงานการดําเนินการ 

ทุกครั้ง รายงานนี้จะจัดเก็บเขาฐานขอมูลเพื่อใหผูเกี่ยวของสามารถเรียกใชขอมูลการเปลี่ยนแปลงได ซึ่ง 



จะชวยใหขจัดปญหาที่แตละคนไมรูวาใครทําอะไร และสิ่งนั้นมีการเปลี่ยนไปเปนอะไร เมื่อไร ดังนั้น การ 

สื่อสารระหวางบุคคลจะไดรับการปรับปรุงใหดีขึ้น 

ผูจัดการโครงการควรใชรายงานการปฎิบัติงานทั้งทางวาจาและเขียน เพื่อ 

ชวยกําหนดและจัดการการเปลี่ยนแปลงโครงการ การสื่อสารอยางไมเปนทางการก็เปนการสื่อสารที่ 

สําคัญเชนเดียวกัน ผูจัดการโครงการอาจจัดใหมีการประชุมแบบยืนอาทิตยละครั้ง เพื่อสื่อสารสิ่งที่ 

สําคัญที่สุดตอโครงการอยางรวดเร็ว 

การสื่อสารเปนสิ่งที่สําคัญสําหรับโครงการเพื่อแจงและประสานขอมูลที่ 

ทันสมัยที่สุด ผูจัดการโครงการมีหนาที่ที่จะบูรณาการการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดของโครงการ เพื่อให 

โครงการยังคงอยูกับรองกับรอย ผูจัดการโครงการ และทีมงานตองพัฒนาระบบเพื่อแจงทุกคนที่ไดรับ 

ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงไดทันเวลา 

3.9 การปดโครงการ 

กระบวนการสุดทายของการบริหารการบูรณาการโครงการคือ การปดโครงการ เพื่อทําการปด 

โครงการ ผูจัดการโครงการตองจบทุกกิจกรรมและสงมอบงานที่สมบูรณหรืองานที่ถูกยกเลิกไปยังบุคคล 

ที่เหมาะสม ผลลัพธหลักของการปดโครงการมีดังนี้ 

• ขั้นตอนการปดเชิงบริหาร ทีมงานและผูมีสวนไดเสียพัฒนากระบวนการปดโครงการ 

เปนขั้นเปนตอน โดยเฉพาะอยางยิ่งขั้นตอนการปดโครงการควรกําหนดกระบวนการ 

อนุมัติสําหรับสิ่งที่สงมอบทั้งหมด 

• ขั้นตอนการปดสัญญา หลายๆ โครงการมีสัญญาซึ่งเปนขอตกลงที่ผูกพันทางกฎหมาย 

กระบวนการปดสัญญาอธิบายวิธีการสําหรับทําใหแนใจวาสัญญาสมบูรณ รวมทั้งการ 

สงมอบสินคาและบริการและการจายเงิน 

• ผลิตภัณฑ หรือบริการสุดทาย ผูสนับสนุนโครงการสนใจวาผลิตภัณฑและบริการที่ 

ไดรับตรงตามที่คาดไวเมื่อตอนที่อนุมัติโครงการ ผูจัดการโครงการตองดําเนินการให 

ไดรับการยอมรับในผลิตภัณฑหรือบริการอยางเปนทางการ 

• ปรับปรุงทรัพยสินกระบวนขององคการ ทีมงานควรเตรียมรายการเอกสารโครงการ 

ขอมูลในอดีตที่ถูกสรางในรูปแบบที่มีประโยชน สารสนเทศที่ไดจากขอมูลในอดีตนี้ถือ 

วา เปนทรัพยสินจากกระบวนการ เชน ทีมงานเขียนรายงานบทเรียนที่ไดเรียนรูเมื่อ 

สิ้นสุดโครงการ และสารสนเทศนี้เปนทรัพยสินที่มีประโยชนอยางใหญหลวงสําหรับ 

โครงการในอนาคต 




การบริหารการบูรณาการเปนองคความรูที่มีความสําคัญที่สุด เพราะเปนองคความรูที่ผูกองค 

ความรูอื่นๆ ทั้งหมดเขาดวยกัน ผูจัดการโครงการควรเนนที่องคความรูสวนนี้ 

กอนการเลือกโครงการมาดําเนินการ องคการควรทําตามกระบวนการวางแผนเชิงยุทธศาสตร 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ ควรสนับสนุนยุทธศาสตรเชิงธุรกิจโดยรวม เทคนิคที่นิยมใชในการเลือก 

โครงการประกอบดวยการมุงเนนความตองการองคการแนวกวาง การจัดกลุมโครงการ การทําการ 

วิเคราะหทางการเงิน การพัฒนาตัวแบบการใหคะแนนแบบถวงน้ําหนัก และการใชบัตรคะแนนสมดุล 

การบริหารการบูรณาการโครงการประกอบดวยกระบวนการพัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ 

กระบวนการพัฒนาขอบเขตงานเบื้องตน กระบวนการพัฒนาแผนการบริหารโครงการ กระบวนการ 

กํากับและบริหารการดําเนินโครงการ กระบวนการติดตามและควบคุมงานโครงการ กระบวนการ 

ดําเนินการควบคุมการเปลี่ยนแปลงแบบบูรณาการ และกระบวนการปด 

เพื่อใหการบูรณางานตางๆ ของโครงการราบรื่น ผูจัดการโครงการควรทําการวิเคราะหผูมีสวน 

ไดเสียโครงการ เนื่องจากบุคคลเหลานี้มีอิทธิพลทั้งทางบวกและลบตอโครงการ อยางไรก็ตามขอมูลการ 

วิเคราะหผูมีสวนไดเสียเปนขอมูลที่ออนไหว ผูจัดการโครงการไมควรรวมอยูในแผนบริหารโครงการ 

ระหวางการดําเนินโครงการ ผูจัดการตองกํากับและบริหารการดําเนินโครงการ กระบวนการ 

ดังกลาวจําเปนตองมีการวางแผนประสานงานและการดําเนินการตามแผน การใหความเปนผูนําที่ 

เขมแข็งและวัฒนธรรมเชิงสนับสนุน และการมีตนทุนความรูและประสบการณดานผลิตภัณฑ และดาน 


สําหรับกระบวนการควบคุมการเปลี ่ยนแปลงแบบบูรณาการควรมีการบริหารคอนฟกรูเรชัน 

โดยมีคณะกรรมการเปนกลุมคนที่แตงตั้งเปนทางการ เพื่อรับผิดชอบการอนุมัติการเปลี่ยนแปลง สวน 

การบริหารคอนฟกรูเรชันประกอบดวยการระบุคอนฟกรูเรชัน การควบคุมเวอรชัน การควบคุมการ 

เปลี่ยนแปลง การตรวจสอบ และการรายงาน 


1. อธิบายการบริหารการบูรณาการโครงการ 

2. การบริหารการบูรณาการโครงการมีความสัมพันธอยางไรกับวงจรชีวิตการพัฒนาโครงการ 

3. อธิบายพอสังเขปถึงกระบวนการการวางแผนเชิงยุทธศาสตร 

4. จงใชขอมูลที่ใหคํานวณหาคา ROI NPV และระยะเวลาคืนทุน 

สมมุติวาโครงการมีคาใชจายและกําไรภายใน 4 ปดังนี้ 

ปที่ 1 มีคาใชจาย 100,000 บาท ในปที่ 2-4 มีคาใชจายปละ 25,000 บาท 



ปที่ 1 ประมาณการวากําไรที่ไดเปนศูนย ปถัดไปคาดวาจะไดกําไรปละ 80,000 บาท 

อัตราสวนลดเปน 8% 

5. เพราะเหตุใดเอกสารสิทธิ์โครงการและขอบเขตโครงการเบื้องตนจึงทําใหเกิดการบรูณาดาน 

ตางๆ ของโครงการ 

6. จงอธิบายการบริหารคอนฟกรูเรชัน 

7. เพราะเหตุใดการควบคุมการเปลี่ยนแปลงจึงเปนปจจัยที่สงผลถึงความสําเร็จของโครงการ 


การบริหารขอบเขตโครงการ หนา 4-1 


สิ่งที่ยากที่สุดอยางหนึ่งในการบริหารโครงการคือ การกําหนดขอบเขตโครงการ ขอบเขต 

หมายถึงงานทั้งหมดที่เกี่ยวของกับการสรางผลิตผล (product) ของโครงการ และกระบวนการที่นํามาใช 

ในการสรางขอบเขต สิ่งที่สงมอบ (deliverable) หมายถึง ผลิตผลที่ไดจัดทําขึ้นเปนสวนหนึ่งของโครงการ 

สวนสิ่งที่สงมอบที่เกี่ยวของกับผลิตผลอาจเปนฮารดแวรหรือซอฟตแวร สวนที่สงมอบที่เกี่ยวกับ 

กระบวนการ ไดแก เอกสารการวางแผน หรือรายงานการประชุม ผูมีสวนไดเสียโครงการตองตกลงกันวา 

ผลิตผลของโครงการคืออะไร 

การบริหารขอบเขตโครงการประกอบดวยกระบวนการกําหนดและการควบคุมวาอะไรที่รวม 

หรือไมรวมในโครงการ เพื่อใหแนใจวาทีมงานและผูมีสวนไดเสียโครงการมีความเขาใจตรงกันวาโครงการ 

จะผลิตผลิตผลอะไร และกระบวนการอะไรที่ทีมงานจะใชในการสรางผลิตผล กระบวนการบริหาร 

โครงการมี 5 กระบวนการ คือ 

• การวางแผนขอบเขต (scope planning) เกี่ยวของกับการตัดสินใจวาจะกําหนด สอบ 

ทวน และควบคุมขอบเขตอยางไร และโครงสรางจําแนกงานจะสรางอยางไร ผลลัพธ 

หลักของกระบวนการวางแผนขอบเขตโครงการคือ แผนการบริหารขอบเขต 

• การกําหนดขอบเขต (scope definition) เกี่ยวของกับการทบทวนเอกสารสิทธิ์โครงการ 

และขอกําหนดขอบเขตเบื้องตนที่ไดสรางขึ้นระหวางกระบวนการริเริ่ม และระหวาง 

กระบวนการวางแผน รวมทั้งคําขอเปลี่ยนแปลงที่ไดรับการอนุมัติ ผลลัพธหลักของการ 

กําหนดขอบเขตคือ ขอกําหนดขอบเขตโครงการ คําขอการเปลี่ยนแปลง และแผนการ 

บริหารโครงการที่ไดปรับปรุง 

• การสรางโครงสรางจําแนกงาน (creating the Work Breakdown Structure (WBS)) 

เกี่ยวของกับการจําแนกสิ่งสงมอบหลักของโครงการใหเล็กลง ใหสามารถจัดการได 

ผลลัพธสําคัญของกระบวนการคือ โครงสรางจําแนกงาน 

• การทวนสอบขอบเขต (scope verification) เกี่ยวของกับการยอมรับขอบเขตงาน 

อยางเปนทางการ ผูมีสวนไดเสียหลักของโครงการ (เชน ลูกคา และผูสนับสนุนโครงการ) 

ทําการตรวจตรา และรับสิ่งที่สงมอบของโครงการอยางเปนทางการ ถาสิ่งที่สงมอบไม 

สามารถยอมรับได ลูกคาหรือผูมีสวนไดเสียจะขอใหเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะกลายเปน 



คําแนะนําสําหรับการแกไข ผลลัพธหลักของกระบวนการคือ สิ่งที่สงมอบที่ไดรับการ 

ยอมรับ การเปลี่ยนแปลงที่รองขอ และการแกไขที่ไดรับจากคําแนะนํา 

• การควบคุมขอบเขต (Scope Control) เกี่ยวของกับการควบคุมการเปลี่ยนแปลง 

ขอบเขตโครงการ ซึ่งเปนสิ่งที่ทาทายตอโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ การควบคุม 

ขอบเขตรวมถึงการกําหนด การประเมิน และการทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงขอบเขต 

โครงการตามที่ไดรับอนุมัติในขณะที่โครงการเดินหนา การเปลี่ยนแปลงขอบเขตมักมี 

ผลกระทบตอความสามารถของทีมงานที่จะทํางานใหสอดคลองกับเวลาและคาใชจาย 

โครงการ ดังนั้น ผูจัดการโครงการตองชั่งน้ําหนักใหดีระหวางคาใชจายกับประโยชนที่ได 

จากการเปลี่ยนแปลงขอบเขตโครงการ ผลลัพธหลักของกระบวนการคือ คําขอการ 

เปลี่ยนแปลง การแกไขตามคําแนะนํา และขอกําหนดขอบเขตโครงการที่ปรับปรุง 

โครงสรางจําแนกงาน และพจนานุกรมโครงสรางจําแนกงาน ขอบเขตงานที่เปนบรรทัด 

ฐาน (baseline) แผนการบริหารโครงการ 

4.2 การวางแผนขอบเขต และแผนการบริหารขอบเขต 

ขั้นตอนแรกของการบริหารขอบเขตโครงการคือ การวางแผนขอบเขต ปจจัยดานขนาด ความ 

ซับซอน ความสําคัญและปจจัยอื่นๆ จะกระทบตอความพยายามที่ตองใชในการวางแผนโครงการ เชน 

การทํางานของทีมงานเพื่อยกระดับระบบบัญชีองคการทั้งหมดที่มีสาขามากกวา 50 แหง และกระจายไป 

ทั่วประเทศ ควรใชเวลาจํานวนที่เหมาะสมในการวางแผนขอบเขต โครงการที่ยกระดับฮารดแวรและ 

ซอฟตแวรสําหรับบริษัทบัญชีขนาดเล็กที่มีพนักงานเพียง 5 คนมีความจําเปนตองใชแรงงานที่นอยกวาใน 

การวางแผนขอบเขต ไมวาจะเปนกรณีใด ทีมงานตองตัดสินใจวาจะกําหนดขอบเขตอยางไร พัฒนา 

ขอกําหนดขอบเขตที่ละเอียด สรางโครงสรางจําแนกงาน ทวนสอบขอบเขต และควบคุมขอบเขต 

ผลลัพธที่สําคัญของการวางแผนขอบเขตคือ แผนการบริหารขอบเขต ซึ่งเปนเอกสารที่รวม 

คําอธิบายวาทีมควรจะเตรียมขอกําหนดขอบเขตโครงการอยางไร จะสรางโครงสรางจําแนกงานอยางไร 

จะทวนสอบความสมบูรณสิ่งที่สงมอบอยางไร และจะควบคุมคําขอการเปลี่ยนแปลงขอบเขตอยางไร 

ตารางที่ 4.1 เปนตัวอยางของแผนการบริหารขอบเขตโครงการยกระดับเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ขอมูลที่นํามาใชในการวางแผนการบริหารขอบเขตโครงการคือ เอกสารสิทธิ์โครงการ (project 

charter) ขอกําหนดขอบเขตเบื้องตน และแผนการบริหารโครงการ สวนตารางที่ 4.2 แสดงเอกสารสิทธิ์ 

โครงการ เอกสารนี้ใหขอมูลพื้นฐานสําหรับการตัดสินใจ โดยอธิบายเปาหมายขอบเขตอยางกวางๆ 

วิธีการโดยรวมที่จะบรรลุเปาหมายโครงการ และบทบาทความรับผิดชอบหลักของผูมีสวนไดเสียที่สําคัญ 

ของโครงการ 



ตารางที่ 4.1 ตัวอยางของแผนการบริหารขอบเขตโครงการยกระดับเทคโนโลยีสารสนเทศ 


แผนการบริหารขอบเขต 

11 มีนาคม 2548 

ชื่อโครงการ: โครงการยกระดับเทคโนโลยีสารสนเทศ 

บทนํา 

จุดมุงหมายของเอกสารนี้คือ เพื่อใหคําแนะนําและแนวทางสําหรับการเตรียมเอกสารการบริหารโครงการที่สําคัญที่ 

เกี่ยวของกับโครงการ 

การเตรียมขอกําหนดขอบเขต 

ขอกําหนดขอบเขตเบื้องตนจะเปนพื้นฐานสําหรับการเตรียมขอกําหนดโครงการที่ละเอียดมากขึ้น ขอกําหนดขอบเขต 

จําเปนตองไดรับการทบทวนโดยผูมีสวนไดเสียหลัก โดยเฉพาะอยางยิ่ง ผูสนับสนุนโครงการ ผูขายที่มีศักยภาพ และผูใชสิ่ง 

ที่โครงการสงมอบ ขอกําหนดขอบเขตจัดทําตามแมแบบที่บริษัทมีให และตองแนใจวามีผูเชี่ยวชาญใสขอมูลในการกําหนด 

ขอบเขต เนื่องจากขอกําหนดขอบเขตจะมีรายละเอียดมากขึ้นและยาวขึ้นเมื่อโครงการกาวหนา ดังนั้น จึงควรมีการจํากัด 

ความยาว สวนรายละเอียดของขอกําหนดขอบเขตใหใสเปนเอกสารแนบ เชน คําอธิบายผลิตภัณฑ คุณลักษณะ มาตรฐาน 

องคการ เปนตน ขอกําหนดขอบเขตแตละเวอรชันตองมีขอความบอกชัดเจน รวมทั้งวันที่ เพื่อใหแนใจวาทุกคนใช 

ขอกําหนดขอบเขตเวอรชันลาสุด การเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมจะตองเนนใหเห็นชัดเจน และสื่อสารไปยังบุคคลที่เหมาะสม 

ขอกําหนดขอบเขตจะเปดเผยบนเวบไซตของโครงการโดยมีการปองกันดวยรหัสลับ 

การสรางโครงสรางจําแนกงาน 

ทีมงานโครงการจะทํางานรวมกันเพื่อสรางโครงสรางจําแนกงาน ผูสนับสนุนโครงการและคณะกรรมการกํากับจะทบทวน 

โครงสรางจําแนกงาน เพื่อใหแนใจวางานที่ตองทําใหเสร็จสมบูรณของโครงการถูกรวมในโครงสรางจําแนกงาน ทีมงาน 

โครงการจะทบทวนโครงสรางจําแนกงานของโครงการที่มีลักษณะที่คลายกัน ทบทวนแนวทางการจําแนกโครงสรางงาน 

ขององคการ และเนนที่การกําหนดสิ่งที่สงมอบทั้งหมดที่ตองการของโครงการ ทีมงานโครงการจะกําหนดงานที่ตองทํา 

สําหรับสิ่งสงมอบแตละชิ้น ซึ่งจะไดรับการทบทวนและตกลงโดยผูจัดการโครงการ ผูสนับสนุนโครงการ และคณะกรรมการ 

กํากับ แนวทางโดยทั่วไปที่ใชสําหรับการกําหนดระดับรายละเอียดคือ ระดับลางสุดของโครงสรางจําแนกงาน โดยปกติควร 

จะใชเวลาไมเกิน 2 อาทิตยในการทํางานใหเสร็จ โครงสรางจําแนกงานสามารถแกไขไดตามความจําเปน และตองไดรับการ 

อนุมัติจากผูสนับสนุนโครงการ และคณะกรรมการกํากับ 

การทวนสอบความสมบูรณของสิ่งสงมอบของโครงการ 

ผูจัดการโครงการจะทํางานรวมกับผูสนับสนุนโครงการ และคณะกรรมการกํากับเพื่อพัฒนากระบวนการสําหรับการทวน 

สอบความสมบูรณของสิ่งที่สงมอบ โดยทั่วไป ผูสนับสนุนโครงการจะรับหนาที่การสอบทวนความสมบูรณของสิ่งที่สงมอบ 

หลัก ผูบริหารสัญญาจะเขามาเกี่ยวของในการทวนสอบความสมบูรณของสิ่งสงมอบที่มาจากแหลงภายนอก สัญญาจะมี 

ขอความที่อธิบายกระบวนการทวนสอบขอบเขตโครงการ 

การบริหารคําขอการเปลี่ยนแปลงขอบเขตโครงการ 

ทุกคําขอการเปลี่ยนแปลงขอบเขตโครงการที่อาจมีผลกระทบที่มีนัยสําคัญตอความตองการและระยะเวลาของโครงการ 

ตองทําตามขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่เปนทางการตามที่ระบุในเอกสารแนบ แบบฟอรมคําขอเปลี่ยนแปลงจะไดรับการ 

ทบทวน โดยกลุมคนที่ไดรับการมอบหมาย ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงเปนสิ่งที่สําคัญเพื่อปองกันไมใหขอบเขตโครงการขยาย 



ตารางที่ 4.2 ตัวอยางเอกสารสิทธิ์โครงการ (Schwalbe, 2007) 

ชื่อโครงการ: โครงการยกระดับเทคโนโลยีสารสนเทศ 

วันที่เริ่มโครงการ: 15 มกราคม 2549 วันที่สิ้นสุดโครงการ: 15 กันยายน 2549 

ผูจัดการโครงการ: ศุภชัย รุงโรจน โทร: 02-456-7890 อีเมล: supachai@hotmail.com 

วัตถุประสงคโครงการ: เพื่อยกระดับฮารดแวรและซอฟตแวรสําหรับพนักงานประมาณ 2,000 คน ภายใน 8 เดือน ตาม 

มาตรฐานใหมของบริษัทดังเอกสารประกอบ การยกระดับอาจสงผลตอเครื่องบริการ (server) รวมทั้งเครื่อขาย ฮารดแวร 

และซอฟตแวร งบประมาณสําหรับฮารดแวรและซอฟตแวรคือ 40,000,000 บาท และงบประมาณสําหรับคาแรงคือ 

1,000,000 บาท 

วิธีการ: 

• ปรับปรุงฐานขอมูลรายการเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีอยูใหถูกตอง เพื่อกําหนดความจําเปนที่ตองยกระดับ 

• ประมาณการรายละเอียดคาใชจายสําหรับโครงการ และรายงานใหผูบริหารระดับสูงดานเทคโนโลยีสารสนเทศ 

• ออกคําขอขอเสนอราคาฮารดแวรและซอฟตแวร 

• ใชพนักงานภายในใหมากที่สุดเทาที่จะเปนไปไดสําหรับการวางแผน วิเคราะห และติดตั้ง 

บทบาทและความรับผิดชอบ 

ชื่อ บทบาท ความรับผิดชอบ 

ธนินทร วรประเสริฐ กรรมการผูจัดการ สนับสนุนโครงการ ติดตามโครงการ 

ปญญา วารี ผูบริหารระดับสูงดานเทคโนโลยี 


ติดตามโครงการ จัดหาพนักงานโครงการ 

ศุภชัย รุงโรจน ผูจัดการโครงการ วางแผน และดําเนินการโครงการ 

สาธิต กิจจา ผูอํานวยการการปฎิบัติงาน 

เทคโนโลยีและสารสนเทศ 

นฤมล จันทนหอม 

รองประธานดานทรัพยากรมนุษย 

พี่เลี้ยงศุภชัย รุงโรจน 

จัดพนักงานโครงการ ออกบันทึกความจําถึง 

พนักงานทั้งหมดเกี่ยวกับโครงการ 

รัชนี กลิ่นจันทน ผูอํานวยการจัดซื้อ ชวยเหลือในการซื้อฮารดแวรและซอฟตแวร 

ลายเซ็นของบุคคลขางตน 

ธนินทร วรประเสริฐ ศุภชัย รุงโรจน นฤมล จันทนหอม 

ปญญา วารี สาธิต กิจจา รัชนี กลิ่นจันทน 

ความคิดเห็น: 

“โครงการนี้ตองทําเสร็จภายใน 9 เดือนไมชากวานี้” ปญญา วารี ผูบริหารระดับสูงดานเทคโนโลยีสารสนเทศ 

“เรามีสมมุติฐานวามีพนักงานเพียงพอและรับปากวาจะสนับสนุนโครงการนี้ งานตองทําสร็จในเวลาเพื่อหลีกเลี่ยงการ 

ขัดจังหวะ และใหทํางานนอกเวลา ” ปญญา วารี และศุภชัย รุงโรจน ฝายเทคโนโลยีสารสนเทศ 



เอกสารขนาดสั้นนี้มีสารสนเทศสําคัญจะชวยผูจัดการโครงการและทีมงานในการวางแผนการ 

บริหารโครงการ นอกจากนี้ ยังมีขอมูลอื่นที่กระทบตอการบริหารขอบเขตอยางไร เชน ขอมูลทางดาน 

นโยบายและขั้นตอนการทํางานที่เกี่ยวของกับการวางแผน ขอมูลในอดีตของโครงการกอนหนานี้ ปจจัย 

ทางสภาพแวดลอม เชน โครงสรางขององคการหรือเงื่อนไขการตลาด 

เทคนิคและเครื่องมือที่ใชสําหรับการวางแผนขอบเขตคือ แมแบบ (template) และมาตรฐาน 

รวมทั้งความคิดเห็นของผูเชี่ยวชาญ เชน ถาโครงการเกี่ยวกับการพัฒนาฐานขอมูล สมาชิกทีมงานตอง 

ตัดสินใจวา จะใชการวิเคราะหและออกแบบระบบมาตรฐานวิธีใด เชน การสรางผัง E-R การใชยูสเคส 

การใชผังการไหลขอมูล และอื่นๆ เพื่อชวยบันทึกขอบเขต ความคิดเห็นของผูเชี่ยวชาญถูกนํามาใชเพื่อ 

ชวยตัดสินใจเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการบริหารขอบเขตโครงการ เชน องคการมักจางผูเชี่ยวชาญจากภายนอก 

เพื ่อประเมินและแนะนําซอฟตแวรสําเร็จรูป และชวยในการบริหารการซื้อและติดตั้งซอฟตแวรใหม 

4.3 การกําหนดขอบเขต และขอกําหนดขอบเขตโครงการ 

ขั้นตอนตอไปของการบริหารขอบเขตโครงการคือ การกําหนดงานที่โครงการตองทํา การ 

กําหนดขอบเขตที่ดีมีความสําคัญตอความสําเร็จของโครงการอยางมาก เพราะมันชวยทําใหเกิดความ 

แมนยําในเรื่องเวลา คาใชจาย และการประมาณการทรัพยากร ขอบเขตที่ดีชวยเปนบรรทัดฐาน 

(baseline) สําหรับการวัดประสิทธิภาพ และควบคุมโครงการ และยังชวยการสื่อสารงานและความ 

รับผิดชอบที่ชัดเจน เครื่องมือและเทคนิคที่ใชในการกําหนดขอบเขตคือ การวิเคราะหผลิตผล การกําหนด 

ทางเลือกในการทํางาน ความเขาใจและการวิเคราะหความตองการของผูมีสวนไดเสียโครงการ และการใช 

ดุลพินิจของผูเชี่ยวชาญ ผลลัพธของการกําหนดขอบเขตโครงการคือ ขอกําหนดขอบเขตโครงการ 

ดังที่ไดอธิบายในเรื่องการบริหารการบูรณาการโครงการ ทีมงานโครงการพัฒนาขอกําหนด 

ขอบเขตเบื้องตนในขั้นตอนการริเริ่มโครงการ ซึ่งเปนสวนหนึ่งขององคความรูดานการบริหารการบูรณา 

การโครงการ เอกสารนี้ พรอมดวยเอกสารสิทธิ์โครงการ นโยบาย ขั้นตอน และคําขอเปลี่ยนแปลงที่อนุมัติ 

เปนขอมูลพื้นฐานสําหรับการสรางขอกําหนดขอบเขตโครงการ ตารางที่ 4.3 เปนตัวอยางขอกําหนด 

ขอบเขตโครงการเบื้องตน 



ตารางที่ 4.3 ตัวอยางขอกําหนดขอบเขตโครงการเบื้องตน (Schwalbe, 2007) 

ชื่อโครงการ: โครงการบริหารอินทราเน็ต 

วันที่: 15 มิถุนายน 2548 เตรียมโดย: สมคิด ดังประสงค ผูจัดการโครงการ (02-555-78091) 

somkid_d@hotmail.com 

ความเหมาะสมของโครงการ: นพดล เจริญกิจ กรรมการผูจัดการของบริษัทที่ปรึกษานพดลและเพื่อน ไดรองขอ 

โครงการนี้เพื่อชวยใหบริษัทบรรลุเปาหมายเชิงยุทธศาสตรของบริษัท อินทราเน็ตใหมจะชวยใหลูกคาปจจุบันและลูกคา 

ในอนาคตไดเห็นความเชี่ยวชาญของบริษัทเพิ่มขึ้น โดยผานสวนตางๆ ของอินทราเน็ต โครงการนี้จะลดคาใชจายภายใน 

และเพิ่มความสามารถทํากําไรโดยการใหเครื่องมือมาตรฐาน เทคนิค แมแบบ และความรูการบริหารโครงการกับที่ 

ปรึกษาภายในทั้งหมดของบริษัท งบประมาณสําหรับโครงการคือ 5,000,000 บาท คาใชจายสําหรับการปฎิบัติงาน 

หลังจากโครงการเสร็จสมบูรณปละ 500,000 บาท แตละปคาดวาจะมีกําไร 800,000 บาท สิ่งที่สําคัญคือโครงการ 

สามารถเลี้ยงตัวเองไดภายใน 1 ป 

คุณลักษณะของผลิตผล และความตองการ 

1. แมแบบและเครื่องมือ: อินทราเน็ตจะใหผูใชที่ไดรับอนุญาตใหดาวนโหลดแฟม ผูใชสามารถสรางเอกสารการบริหาร 

โครงการ และชวยใหผูใชสามารถใชเครื่องมือบริหารโครงการ แฟมเหลานี้จะเปนไมโครซอฟตเวิรด เอ็กซเซล แอค 

เซ็ซ หรือ HTML หรือ PDF 

2. การสงงานของผูใช: ผูใชไดรับการสงเสริมใหสงแฟมงานทางอีเมลตามตัวอยางแมแบบและเครื่องมือไปยังผูดูแลเว็บ 

ผูดูแลเว็บสงแฟมตอไปยังบุคคลที่เหมาะสมที่จะทบทวน และถาแฟมงานไดรับการพิจารณาวาเหมาะสมถูกตอง 

แฟมจะสงไปยังอินทราเน็ต 

3. บทความ: บทความจะใสในอินทราเน็ต ถาไดรับอนุญาตจากเจาของลิขสิทธิ์ รูปแบบของบทความคือ PDF ผูจัดการ 

โครงการอาจอนุญาตบทความที่อยูในรูปแบบอื่นwfh 

4. การขอบทความ: อินทราเน็ตจะมีสวนสําหรับใหผูใชขอใหคนใดคนหนึ่ง ของบริษัทคนหาบทความที่ตองการ 

ผูจัดการ PMO ตองอนุมัติคําขอเปนอันดับแรก และกําหนดคาธรรมเนียมการใชบริการ 

5. เชื่อมโยง: การเชื่อมโยงภายนอกทั้งหมดจะทดสอบทุกอาทิตย การเชื่อมโยงที่ขาดจะไดรับการซอมหรือเอาออก 

ภายใน 5 วันทําการหลังจากที่พบ 

6. คุณลักษณะ “ถามผูเชี่ยวชาญ” ตองงายและเชิญชวนใหถาม และแจงกลับวาไดรับคําถามทันที รวมทั้งสามารถสง 

คําถามตอไปยังผูเชี่ยวชาญที่เหมาะสม (เพราะมีการบํารุงรักษาฐานขอมูลผูเชี่ยวชาญของระบบ) และสามารถบอก 

สถานะภาพของคําถามที่ไดตอบ ระบบตองรับการจากเงินคาคําปรึกษา 

7. ความมั่นคง: อินทราเน็ตตองมีระดับความมั่นคงหลายระดับ พนักงานภายในทั้งหมดจะเขาถึงอินทราเน็ตทั้งหมด 

เมื่อพนักงานใสขอมูลสวนตัว ขอมูลบางสวนของอินทราเน็ตเปดเผยสูสาธารณะจากเว็บไซตของบริษัท สวนอื่นของ 

อินทราเน็ตจะเปดใหลูกคาปจจุบัน โดยสอบทวนกับฐานขอมูลลูกคาปจจุบัน อินทราเน็ตอีกสวนมีใหสําหรับผูที่จาย 

คาธรรมเนียมเมื่อเขามาใช 

8. การคนหา: อินทราเน็ตตองมีฟงกชันคนหาสําหรับผูใช โดยคนหาตามหัวขอ คําสําคัญ เปนตน 

9. อินทราเน็ตตองสามารถเขาถึงไดโดยการใชเบราวเซอรมาตรฐาน ผูใชตองมีซอฟตแวรประยุกตที่เหมาะสมเพื่อเปด 

แมแบบและเครื่องมือ 

10. อินทราเน็ตตองเปดใหบริการ 24 ชั่วโมง 7 วันตอสัปดาห โดยมี 1 ชั่วโมงสําหรับการบํารุงรักษาระบบ และอื่นๆ 



ถึงแมวาเนื้อหาจะเปลี่ยนไปตามโครงการ ขอกําหนดขอบเขตโครงการอยางนอยควรมี 

คําอธิบายโครงการ ที่ประกอบดวยวัตถุประสงคโดยรวมของโครงการ และเหตุผลสนับสนุนโครงการ 

คําอธิบายรายละเอียดสิ่งที่สงมอบทั้งหมด และคุณลักษณะของผลิตผลและบริการที่ตองการ 

ในขอกําหนดขอบเขตโครงการควรบันทึกเงื่อนไขความสําเร็จของโครงการ รวมทั้งสารสนเทศ 

อื่นที่เกี่ยวของกับขอบเขต เชน อาณาเขตโครงการ (project boundary) เงื่อนไขการยอมรับผลิตผล 

สมมุติฐานและขอจํากัดโครงการ และการจัดโครงสรางโครงการ ความเสี่ยง ประมาณการคาใชจาย การ 

บริการคอนฟกรูเรชัน เปนตน นอกจากนี้ขอกําหนดขอบเขตโครงการควรอางอิงถึงเอกสารตางๆ เชน 

คุณลักษณะของผลิตภัณฑ หรือเอกสารนโยบาย ซึ่งอาจกระทบตอวิธีการผลิตสินคาหรือบริการ โครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศที่พัฒนาซอฟตแวรควรมีรายละเอียดฟงกชัน และรายละเอียดการออกแบบ ซึ่งควร 

ถูกอางอิงในขอกําหนดขอบเขตที่ละเอียดมากขึ้น 

ตารางที่ 4.4 ตัวอยางการกําหนดขอบเขตใหละเอียดมากขึ้น (Schwalbe, 2007) 

เอกสารสิทธิ์โครงการ: 

การยกระดับอาจกระทบเครื่องบริการ (server) ……. 

ขอกําหนดขอบเขตเบื้องตน: 

เครื่องบริการ: ถาตองการเครื่องบริการเพิ่มเพื่อสนับสนุนโครงการนี้ เครื่องบริการตองเขากันไดกับเครื่องบริการ 

ที่มีอยู ถามันจะคุมคามากกวาที่ขยายเครื่องที่มีอยูเดิม คําอธิบายที่ละเอียดของการขายตองสงใหผูบริหาร 

ระดับสูงดานเทคโนโลยีสารสนเทศอนุมัติ ดูขอกําหนดเครื่องบริการในเอกสารแนบ กรรมการผูจัดการตอง 

อนุมัติแผนละเอียดที่อธิบายเครื่องบริการและสถานที่ตั้งอยางนอย 2 อาทิตยกอนติดตั้ง 

ขอกําหนดขอบเขตโครงการฉบับที่ 1: 

เครื่องบริการ: โครงการนี้ตองการซื้อเครื่องบริการเพิ่ม 10 เครื่อง เพื่อสนับสนุนเว็บ เครือขาย ฐานขอมูล 

ระบบงาน และการพิมพ โดยกําหนดให 2 เครื่องตอฟงกชันดังกลาว รายละเอียดของเครื่องบริการมีใน 

ภาคผนวก 8 พรอมกับแผนการติดตั้งเครื่องบริการ 

ขณะที่เวลาผานไป ขอบเขตโครงการจะชัดเจนและเฉพาะเจาะจงมากขึ้น ดังเชนตัวอยางใน 

ตารางที่ 4.4 ที่แสดงใหเห็นวาขอบเขตจากตารางที่ 4.2 ไดกลายเปนขอบเขตที่ละเอียดมากขึ้น เมื่อทีมงาน 

ไดรับสารสนเทศมากขึ้นและมีการตัดสินใจเกี่ยวกับขอบเขตโครงการ เชน ผลิตผลที่ตองการไดรับการ 

อนุมัติใหซื้อหรือมีการเปลี่ยนแปลง ทีมงานควรปรับปรุงขอกําหนดโครงการใหม และควรตั้งชื่อแฟมเก็บ 

ขอกําหนดขอบเขตโครงการใหตางกัน การปรับปรุงเหลานี้ตองมีการปรับแผนการบริหารขอบเขต 

ขอกําหนดขอบเขตโครงการที่ทันสมัยจะเปนเอกสารสําคัญสําหรับการพัฒนาและยืนยันความ 

เขาใจขอบเขตโครงการ เพราะในเอกสารอธิบายรายละเอียดงานที่ตองทําใหสําเร็จ และเปนเครื่องมือที่ 

สําคัญสําหรับการประกันความพึ่งพอใจของลูกคา และปองกันการขยายขอบเขต 



4.4 การสรางโครงสรางจําแนกงาน 

หลังจากสิ้นสุดการดําเนินการกระบวนการวางแผนและการกําหนดขอบเขต ขั้นตอนตอไปใน 

การบริหารขอบเขตคือ การสรางโครงสรางจําแนกงานซึ่งคือ การจัดกลุมสิ่งที่สงมอบของงานที่ไดกําหนด 

ในขอกําหนดขอบเขตโครงการ เนื่องจากโครงการสวนใหญเกี่ยวของกับคนและสิ่งที่สงมอบจํานวนมาก 

จึงเปนสิ่งสําคัญที่ตองจัดการและแบงงานเปนสวนๆ โครงสรางจําแนกงานเปนเอกสารพื้นฐานในการ 

บริหารโครงการ เชนการวางแผนและการจัดการตารางการทํางานของโครงการ คาใชจาย ทรัพยากร และ 

การเปลี่ยนแปลง เนื่องจากโครงสรางจําแนกงานกําหนดขอบเขตทั้งหมดของโครงการ ผูเชี่ยวชาญการ 

บริหารโครงการบางคนเชื่อวาไมควรทํางานที่ไมปรากฎในโครงสรางจําแนกงาน ดังนั้น จึงเปนสิ่งสําคัญที่ 

ตองพัฒนาโครงสรางจําแนกงานที่ดี 

ขอกําหนดขอบเขตโครงการและแผนการบริหารโครงการคือ ขอมูลพื้นฐานสําหรับการสราง 

โครงสรางจําแนกงาน เทคนิคและเครื่องมือหลักคือ แมแบบ โครงสรางจําแนกงาน การแตกงาน หรือการ 

แบงสิ่งที่สงมอบเปนชิ้นเล็กๆ ผลลัพธของกระบวนนี้คือ โครงสรางจําแนกงาน พจนานุกรมโครงสราง 

จําแนกงาน ขอบเขตงานที่เปนบรรทัดฐาน (scope baseline) และปรับปรุงขอกําหนดขอบเขตโครงการ 

และแผนการบริหารขอบเขต 

อินทราเน็ต 

แบบเว็บไซต 

แบบโฮมเพจ 

เพจของฝายการ 

ตลาด 

เพจของฝายขาย 

แผนที่ไซต ขอความ ขอความ ขอความ 

แบบกราฟก 

โปรแกรม 

ภาพ ภาพ ภาพ 

ไฮเปอรลิงค ไฮเปอรลิงค ไฮเปอรลิงค 

รูปที่ 4.1 ตัวอยางโครงสรางจําแนกงานตามผลิตภัณฑ (Schwalbe, 2007) 

โครงสรางจําแนกงานเปนรูปตนไมของกิจกรรม คลายกับผังโครงสรางองคการ ทีมงานสามารถ 

สรางโครงสรางจําแนกงานไดทั้งตามผลิตภัณฑและตามขั้นตอนของโครงการ หลายๆ คนชอบที่จะสราง 

โครงสรางจําแนกงานตามผลิตภัณฑในรูปของผังกอน เพื่อใหเห็นภาพทั้งโครงการ ดังรูปที่ 4.1 โครงการ 

อินทราเน็ตประกอบดวยผลิตภัณฑหลัก 4 อยางคือ แบบเว็บไซต โฮมเพจสําหรับอินทราเน็ต เพจของฝาย 

การตลาด และเพจของฝายขาย ในทางกลับกัน โครงสรางจําแนกงานสําหรับโครงการเดียวกันสามารถจัด 



ตามขั้นตอนของโครงการไดดังรูปที่ 4.2 ซึ่งประกอบดวยขั้นตอนแนวความคิด การออกแบบ การพัฒนา 

เว็บไซต การสิ้นสุด และการสนับสนุน 

รูปที่ 4.2 ตัวอยางการสรางโครงสรางจําแนกงานตามขั้นตอนของโครงการ (Schwalbe, 2007) 

โครงสรางจําแนกงานยังสามารถแสดงในรูปของตารางที่มีรายการงานที่ทําเปนกลุมๆ 

และมีการยอหนา ดังตารางที่ 4.5 

ตารางที่ 4.5 ตัวอยางการแสดงโครงสรางจําแนกงานในรูปของตาราง (Schwalbe, 2007) 

1.0 แนวความคิด 

1.1 ประเมินระบบปจจุบัน 

1.2 กําหนดความตองการ 

1.2.1 กําหนดความตองการของผูใช 

1.2.2 กําหนดเนื้อหาความตองการ 

1.2.3 กําหนดความตองการระบบ 

1.2.4 กําหนดเจาของเครื่องบริการ 

1.3 กําหนดฟงกชันเฉพาะ 

1.4 กําหนดความเสี่ยง และวิธีการบริหารความเสี่ยง 

1.5 การพัฒนาแผนโครงการ 

1.6 สรุปความตองการใหทีมพัฒนาเว็บ 

2.0 การออกแบบเว็บไซต 

3.0 การพัฒนาเว็บไซต 

4.0 การสิ้นสุด 

5.0 การสนับสนุน 



รูปที่ 4.3 แสดงโครงสรางจําแนกงานตามขั้นตอนในรูปแบบของแผนภูมิแกนต โดยใชโครงสราง 

จําแนกงานจากตารางที่ 4.5 

โครงสรางจําแนกงาน 

ตารางเวลา 

รูปที่ 4.3 ตัวอยางแผนภูมิแกนต (Schwalbe, 2007) 

โครงสรางจําแนกงานในรูปที่ 4.1 4.2 4.3 และ ตารางที่ 4.5 ไดนําเสนอสารสนเทศในรูปแบบ 

ของลําดับขั้น (hierarchical form) ระดับ 0 ของโครงสรางจําแนกงานเปนตัวแทนโครงการทั้งหมด และ 

เปนระดับบนสุด (แตมีบางแหลงเรียกระดับบนสุดวาระดับ 1 แทนระดับ 0 ) ระดับ 1 เปนตัวแทนผลิตผล 

หรือขั้นตอนหลักของโครงการ ระดับ 2 เปนกลุมผลิตผลยอยของผลิตผลระดับที่ 1 หรือขั้นตอนยอยจาก 

ระดับที่ 1 เชน ในรูปที่ 4.2 หัวขอ “แนวความคิด” ประกอบดวยขั้นตอนยอยอีก 6 ขั้นตอนคือ ประเมิน 

ระบบปจจุบัน กําหนดความตองการ กําหนดฟงกชันงานเฉพาะ กําหนดความเสี่ยงและวิธีการบริหาร 

ความเสี่ยง พัฒนาแผนโครงการ และสรุปความตองการใหกับทีมงานเว็บ ภายใตระดับ 2 มีงานยอย ซึ่ง 

เรียกวาระดับ 3 ในขั้นตอน “กําหนดความตองการ” ประกอบดวยขั้นตอนยอยอีก 4 ขั้นตอนคือ กําหนด 

ความตองการผูใช กําหนดความตองการเนื้อหา กําหนดความตองการเครื่องบริการ และกําหนดความ 

ตองการเจาของเครื่องบริการ 

ตามรูปที่ 4.2 ระดับต่ําที่สุดคือ ระดับ 3 งานที่อยูในระดับนี้เรียกวา แพ็กเก็จงาน (work 

package) ซึ่งผูจัดการโครงการจะใชในการควบคุมและติดตามงาน โดยทั่วไป แตละแพ็กเก็จงานใน 

โครงสรางจําแนกงานควรมีขนาดประมาณ 80 ชั่วโมงการทํางาน แพ็กเก็จงานอาจคิดไดในแงของความ 

รับผิดชอบและการรายงาน หรืออาจเปนฮารดแวร หรืออุปกรณเฉพาะ เชน เครื่องบริการเฉพาะ (specific 

server) 



มีหลายคนสับสนระหวางงานโครงสรางจําแนกงานกับงานในรายละเอียดขอกําหนดของงาน 

งานในโครงสรางจําแนกงานแทนงานที่จําเปนทําเพื่อใหโครงการเสร็จสมบูรณ แตรายละเอียดขอกําหนด 

ของงานเปนคุณลักษณะของผลิตภัณฑที่โครงการจะตองสงมอบ 

ขอหวงใยอีกประการหนึ่งคือ เมื่อสรางโครงสรางจําแนกงานเราจะจัดการโครงสรางจําแนกงาน 

อยางไร เพราะมันจะเปนพื้นฐานสําหรับการบริหารตารางเวลาโครงการ เราควรมุงไปที่งานอะไรที่ 

จําเปนตองทําใหสําเร็จ และทําอยางไร ไมใชเมื่อไรงานจะทําเสร็จ อาจกลาวไดอีกอยางคือ งานไม 

จําเปนตองพัฒนาแบบเรียงลําดับ เราสามารถสรางโครงสรางจําแนกงานโดยการใชกลุมกระบวนการ 

บริหารโครงการของวงจรชีวิตโครงการที่ประกอบดวย การริเริ่มโครงการ การวางแผน การปฏิบัติการ การ 

ควบคุมโครงการ และ การปดโครงการ ดังแสดงในระดับที่ 1 รูปที่ 4.2 การทําเชนนี้ ไมเพียงแตทีมงานจะ 

ทําตามวิธีการปฎิบัติการบริหารโครงการที่ดีแลว งานในโครงสรางจําแนกงานยังนํามาเชื่อมเขากับเวลาได 

งายขึ้น 

รูปที่ 4.4 ตัวอยางแผนภูมิแกนตสําหรับโครงการอินทราเน็ตที่จัดตามกลุมกระบวนการบริหาร 

โครงการ (Schwalbe, 2007) 

รูปที่ 4.4 แสดงโครงสรางจําแนกงานและแผนภูมิแกนตสําหรับโครงการอินทราเน็ตที่จัดตาม 

กลุมกระบวนการบริหารโครงการทั้ง 5 กลุม งานภายใตหัวขอ “การริเริ่มโครงการ” ประกอบดวย การเลือก 

ผูจัดการโครงการ การสรางทีม การพัฒนาเอกสารสิทธิ์โครงการ งานภายใตการวางแผนประกอบดวยการ 

พัฒนาขอกําหนดขอบเขต การสรางโครงสรางจําแนกงาน การพัฒนาและปรับปรุงแผนอื่นๆ ใหดีขึ้น สวน 

งานแนวความคิด การออกแบบเว็บไซต การพัฒนาเว็บไซต การสิ้นสุดโครงการ และการสนับสนุน ซึ่ง 

แสดงในโครงสรางจําแนกงานระดับ 1 ในรูปที่ 4.2 ไดกลายเปนหัวขอ โครงสรางจําแนกงานระดับ 2 

ภายใตหัวขอ “การดําเนินโครงการ” ของรูปที่ 4.4 งานที่ดําเนินการสวนนี้จะแตกตางไปตามโครงการ แต 

หลายงานภายใตกลุมกระบวนการบริหารโครงการอื่นๆ มีความคลายคลึงกันทุกโครงการ ถาเราไมใชกลุม 



กระบวนการบริหารโครงการในโครงสรางจําแนกงาน เราสามารถมีกลุมระดับ 1 ที่เรียกวา “การบริหาร 

โครงการ” เพื่อใหแนใจวางานที่เกี่ยวกับการบริหารโครงการไดใสไวในบัญชี โปรดจําไววา งานทั้งหมดควร 

ระบุไวในโครงสรางจําแนกงาน รวมทั้งการบริหารโครงการ 

บางโครงการผูจัดการโครงการชอบที่จะรวมงานที่สงมอบทุกงานไวในโครงสรางจําแนกงาน ซึ่ง 

ควรตองสอดคลองกับขอกําหนดโครงการ และเอกสารสิทธิ์โครงการ นอกจากนี้ ยังมีสิ่งที่สําคัญอีกเรื่อง 

หนึ่งคือ ควรใหทีมงานทั้งโครงการ และลูกคามีสวนในการสรางและทบทวนโครงสรางจําแนกงาน เพราะ 

คนที่จะเปนคนทํางานควรชวยวางแผนงาน การจัดประชุมกลุมเพื่อพัฒนา โครงสรางจําแนกงานจะชวย 

ทุกคนเขาใจวา งานอะไรตองทํางานใหเสร็จ และทําอยางไร โดยใคร 

4.4.1 วิธีการที่ชวยในการพัฒนาโครงสรางจําแนกงาน 

มีหลายวิธีการที่ทีมงานโครงการสามารถใชในการพัฒนาโครงสรางจําแนกงาน วิธีการ 

เหลานี้ไดแก การใชแนวทาง วิธีอุปมา วิธีการจากระดับบนสูระดับลางและวิธีการจากระดับลางขึ้นสู 

ระดับบน และวิธีการจัดผังความคิด 

การใชแนวทาง 

องคการหลายองคการมีขอแนะนําและแมแบบสําหรับการพัฒนาโครงสราง 

จําแนกงาน พรอมตัวอยางที่ไดจากโครงการกอนหนานี้ เชน สถาบันการบริหารโครงการ (Project 

Management Institute) ไดพัฒนามาตรฐานการปฏิบัติสําหรับชี้แนะการสรางและการประยุกตโครงสราง 

จําแนกงานกับการบริหารโครงการ (ดูไดจาก www.pmi.org) เอกสารนี้มีตัวอยางโครงสรางจําแนกงาน 

จากโครงการตางๆ 

วิธีอุปมา 

วิธีอุปมาเปนการใชโครงสรางจําแนกงานของโครงการที่คลายคลึงกับโครงการที่ 

กําลังทํามาเปนจุดตั้งตน บางองคการจะเก็บโครงสรางจําแนกงาน และเอกสารโครงการอื่นๆ เพื่อชวยการ 

ทํางานของทีมงาน ซึ่งจะชวยใหการทํางานมีประสิทธิมากขึ้น 

วิธีการจากระดับบนสูระดับลางและวิธีการจากระดับลางขึ้นสูระดับบน 

ผูจัดการโครงการสวนใหญรูสึกวาการทําโครงสรางจําแนกงาน ดวยวิธีการจาก 

ระดับบนสูระดับลางจะสะดวก วิธีการนี้เริ่มจากงานที่ใหญที่สุดของโครงการและแตกงานนั้นออกเปนงาน 

รอง กระบวนการนี้เปนการทําใหงานใหมีรายละเอียดมากขึ้นๆ รูปที่ 4.2 คือ ตัวอยางของงานที่แตกลงถึง 



ระดับที่ 3 วิธีการจากระดับบนสูระดับลางเหมาะกับผูจัดการที่มีความรูความเขาใจทางเทคนิคอยาง 

มากมาย และมีมุมมองภาพใหญ 

ในกรณีของวิธีการจากระดับลางขึ้นสูระดับบน ทีมงานสามารถเริ่มจากการเขียน 

งานที่คิดวาจําเปนตองทําทั้งหมดเพื่อสรางระบบงานออกมา หลังจากนั้น จึงจัดงานออกเปนกลุม แลวจัด 

กลุมเหลานี้เปนกลุมที่ระดับสูงขึ้น เชน นักวิเคราะหธุรกิจของทีมงานอาจรูวาเขาตองกําหนดความตองการ 

ของผูใช และความตองการเนื้อหาสําหรับระบบงานพาณิชยอิเลคทรอนิกส งานเหลานี้เปนสวนหนึ่งของ 

เอกสารความตองการที่ตองจัดทําและเปนสิ่งที่สงมอบสิ่งหนึ่งของโครงการ ผูเชี่ยวชาญฮารดแวรอาจรูวา 

เขาตองกําหนดความตองการระบบและความตองการเครื่องบริการ ซึ่งเปนสวนหนึ่งของเอกสารความ 

ตองการเชนกัน ทีมงานอาจนํางานเหลานี้มาจัดกลุมภายใตหัวขอการกําหนดความตองการ ตอมา 

ภายหลัง ทีมงานอาจคิดไดวาการกําหนดความตองการควรอยูภายใตกลุมที่กวางกวาคือ การออกแบบ 

แนวความคิดสําหรับระบบงานพาณิชยอิเล็กทรอนิกส 

วิธีการจากระดับลางขึ้นสูระดับบนเปนวิธีการที่ใชเวลามาก แตมันเปนวิธีที่มี 

ประสิทธิผลมากในการสรางโครงสรางจําแนกงาน ผูจัดการโครงการมักใชวิธีการนี้สําหรับโครงการที่ใหม 

จริงๆ 

วิธีการจัดผังความคิด 

การจัดผังความคิดคือ เทคนิคที่ใชกิ่งกานที่แตกออกเปนรัศมีจากความคิดหลักเพื่อ 

จัดโครงสรางความคิด แทนที่จะเขียนงานออกมาเปนรายการ หรือพยายามที่จะสรางโครงสรางจําแนก 

งานทันที การจัดผังความคิดยอมใหคนเขียน หรือวาดภาพความคิดในรูปแบบที่ไมใชเปนเสน การทําเชนนี้ 

ทําใหมองเห็นภาพมากกวา การจัดกลุมงานสามารถเปดใหแตละคนสรางสรรคความคิดใหมๆ และเพิ่ม 

การมีสวนรวมของทีมงาน 

การบริหารโครงการ 

รูปที่ 4.5 ตัวอยางการใชเทคนิคการจัดผังความคิดในการสรางโครงสรางจําแนกงาน 




รูปที่ 4.5 แสดงการนําเทคนิคการจัดผังความคิดเพื่อสรางโครงสรางจําแนกงาน 

ของโครงการยกระดับเทคโนโลยีสารสนเทศ วงกลมตรงกลางแทนโครงการทั้งโครงการ แตละกานที่เปน 

รัศมีออกจากวงกลมแทนงานหลัก หรืองานในระดับ 1 ของโครงสรางจําแนกงาน เชน งานปรับปรุงสินคา 

คงคลัง เสนกิ่งที่แตกจากกาน หรืองานหลัก 2 งาน เรียกวางานรองคือ งานปรับปรุงฐานขอมูล และงาน 

ดําเนินการสินคาคงคลังทางกายภาพ งานรองงานที่ 2 ยังแตกออกเปนแขนง หรืองานยอยอีก 3 งาน 

ทีมงานสามารถเพิ่มกิ่งกานและแขนงไปไดเรื่อยๆ จนกวาไมสามารถคิดอะไรตอไดอีก 

หลังจากทําผังการจัดความคิดแลว ทีมงานควรแปลงไปเปนผังแบบผังโครงสราง 

องคการ หรือตาราง ดังรูปที่ 4.6 การจัดผังความคิดสามารถนํามาใชสําหรับการพัฒนาโครงสรางจําแนก 

งานดวยวิธีบนลงลาง หรือลางขึ้นบน นอกจากนี้ เราสามารถใชการจัดผังความคิดเอกสารสําหรับการสง 

มอบงานแตละชิ้นไดเชนกัน โดยการใสงานที่ตองสงมอบไวตรงกลาง แลวใสเอกสารที่ตองสงมอบที่ 

เกี่ยวกับงานชิ้นนั้น 

โครงการยกระดับ 




ปรับปรุงสินคา 

คงคลัง 

การไดฮารดแวร 

และซอฟตแวร 

ติดตั้งฮารดแวร 

และซอฟตแวร 

นับสินคาคงคลัง 

ปรับปรุงฐาน 

ขอมูล 

เครื่องบริการ ฮารดแวรผูใช 

อาคาร 1 อาคาร 2 อาคาร 3 

แล็ปท็อป 

เดสกท็อป 

รูปที่ 4.6 ผลจากแปลงการใชผังจัดการความคิดไปเปนแบบผังโครงสราง (Schwalbe, 2007) 

4.2.2 พจนานุกรมโครงสรางจําแนกงานและขอบเขตงานที่เปนบรรทัดฐาน 

พจนานุกรมโครงสรางจําแนกงานใชอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับงานแตละงาน เชน 

ความหมายของงาน คาใชจายในการทํางานนั้นใหสําเร็จ ทรัพยากรที่ตองการ ผูรับผิดชอบเปนตน สวน 

รูปแบบของพจนานุกรมมีหลายรูปแบบขึ้นกับความตองการของโครงการ บางโครงการเปนการอธิบาย 

แพ็กเกจงานอยางสั้นๆ หนึ่งยอหนา แตสําหรับโครงการที่มีความซับซอนอาจตองอธิบายแพ็จเกจงานหนึ่ง 

หนากระดาษ ผูจัดการโครงการควรตกลงกับทีมงานและผูสนับสนุนโครงการวาตองการรายละเอียดขนาด 

ใด พจนานุกรมนี้จะเปนบรรทัดฐานของงานตอไป 




4.2.3 คําแนะนําสําหรับการสรางโครงสรางจําแนกงานและพจนานุกรมโครงสรางจําแนก 

งาน 

การสรางโครงสรางจําแนกงานและพจนานุกรมโครงสรางงานที่ดีควรพิจารณาคําชี้แนะ 

• งานควรปรากฎเพียงที่เดียวในโครงสรางงาน 

• งานที่ปรากฎในโครงสรางจําแนกงานระดับสูงคือ ผลรวมของงานยอยที่อยู 

ภายใตงานนั้น 

• งานควรมีผูรับผิดชอบเพียงคนๆ เดียว ถึงแมวาอาจจะมีหลายคนทํางานนั้น 

• โครงสรางจําแนกงานตองสอดคลองกับวิธีที่งานนั้นทําจริงๆ 

• สมาชิกทีมงานควรเกี่ยวของกับการพัฒนาโครงสรางจําแนกงาน เพื่อใหแนใจ 

วามีความสอดคลองและเปนการซื้อสมาชิกเขาโครงการ 

• งานแตละงานตองบันทึกในพจนานุกรมโครงสรางจําแนกงาน เพื่อใหแนใจวา 

เขาใจขอบเขตของงานถูกตองวาอะไรที่รวมอยูในงาน อะไรไมรวม 

• โครงสรางจําแนกงานควรเปนเครื่องมือที่ยืดหยุนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง 

4.5 การทวนสอบขอบเขต 

การทวนสอบขอบเขตเกี่ยวพันกับการยอมรับความสมบูรณของขอบเขตโครงการอยางเปน 

ทางการโดยผูมีสวนไดเสีย การยอมรับนี้จะทําสําเร็จไดดวยการตรวจตราสิ่งสงมอบหลักและการลงนาม 

ยอมรับ 

การทวนสอบขอบเขตตางจาการควบคุมคุณภาพในแงที่วา การทวนสอบขอบเขตจะเนนที่การ 

ยอมรับสิ่งที่สงมอบ ขณะที่การควบคุมคุณภาพจะเนนที่คุณภาพของสิ่งที่สงมอบเปนไปตามที่ระบุไว 

หรือไม โดยทั่วไปแลว การควบคุมคุณภาพควรทํากอนการทวนสอบขอบเขต แตทั้ง 2 กระบวนการ 

สามารถทําไปพรอมกันได 

ทีมงานโครงการตองพัฒนาเอกสารของผลิตผลและขั้นตอน เพื่อประเมินวาผลิตผลถูกตองและ 

เปนที่พึงพอใจ และเพื่อใหมีการเปลี่ยนแปลงขอบเขตใหนอยที่สุด จึงเปนสิ่งจําเปนที่ตองทําการทวนสอบ 

ขอบเขตโครงการใหดี 

ขอมูลหลักที่นํามาใชในการทวนสอบขอบเขตโครงการคือ ขอกําหนดขอบเขตโครงการ 

พจนานุกรมโครงสรางจําแนกงาน แผนการบริหารขอบเขตโครงการ และสิ่งที่สงมอบ เครื่องมือที่ใชทําการ 

ทวนสอบขอบเขตคือ การตรวจตรา (inspection) ของลูกคา ผูสนับสนุน หรือผูใชตรวจตรางานหลังจาก 



ไดรับมอบงาน ผลลัพธหลักของการทวนสอบขอบเขตโครงการคือ สิ่งสงมอบที่ไดรับการยอมรับ คําขอ 

เปลี่ยนแปลง วิธีการแกไขที่ไดรับการแนะนํา 

4.6 การควบคุมขอบเขต 

การควบคุมขอบเขตคือ การควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่มีตอขอบเขตโครงการ การเปลี่ยนแปลง 

อาจเกิดจากปจจัยหลายประการ เชน ผูใชมักไมแนใจจริงๆ วาตองการใหจอภาพหนาตาเปนอยางไร หรือ 

ฟงกชันอะไรที่จําเปนจริงๆ ที่จะทําใหการทํางานทางธุรกิจดีขึ้น ผูพัฒนาไมแนใจจริงๆ วาจะแปลความ 

ตองการของผูใชอยางไร และตองจัดการกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีตลอดเวลา เปนตน 

เปาหมายของการควบคุมขอบเขตคือ การควบคุมปจจัยที่เปนสาเหตุการเปลี่ยนแปลง การ 

ประกันวาการเปลี่ยนแปลงไดรับการดําเนินการตามขั้นตอนที่ไดพัฒนาขึ้นเปนสวนหนึ่งของการควบคุม 

การเปลี่ยนแปลงที่บูรณาการ และการบริหารการเปลี่ยนแปลงเมื่อมันเกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงอัน 

เนื่องจากขอบเขตที่ควรตระหนักมี 3 สาเหตุคือ 

• การคลําหาขอบเขต (scope grope) หมายถึง ทีมงานโครงการไมมีความสามารถในการ 

กําหนดขอบเขตโครงการ สถานการณเชนนี้มักเกิดขึ้นในชวงแรกของโครงการ เพราะ 

ทีมงานและผูสนับสนุนมีปญหาความเขาใจวาอะไรที่โครงการควรตองทํา การคลําหา 

ขอบเขตสามารถทําใหลดนอยลงโดยการกําหนดเปาหมายใหชัดเจน 

• การขยายขอบเขต (scope creep) หมายถึง การเพิ่มเติมคุณลักษณะหลังจากขอบเขต 

โครงการไดรับการอนุมัติ ทีมงานโครงการอาจสนใจหรือมีความคิดใหมขณะที่โครงการ 

กําลังดําเนินการ ความกระตือรือรนในการเพิ่มความคิดเหลานี้สามารถเบี่ยนเบนความ 

ตั้งใจ การเพิ่มคุณลักษณะและฟงกชันที่ผูสนับสนุนโครงการไมไดขอและไมจําเปนทําให 

ขอบเขตขยายไปโดยไมจําเปน ซึ่งจําเปนตองควบคุมตลอดโครงการเพราะจะทําใหเวลา 

งบประมาณเกินกวาที่กําหนด 

• การกาวกระโดดของขอบเขต (scope leap) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงอยางมีนัยสําคัญ 

ในขอบเขตโครงการ เชน โครงการพาณิชยอิเลคทรอนิกสของธนาคารกําหนดขอบเขตแต 

แรกที่จะใหบริการใหมแกลูกคา แตมีการเปลี่ยนแปลงโครงการใหระบบพาณิชย 

อิเลคทรอนิกสตองสามารถรองรับเงินทุนในตลาดเปดที่ไมไดกําหนดไวแตแรก ดังนั้น การ 

เพิ่มฟงกชันที่เปลี่ยนขอบเขตและจุดเนนของโครงการ การกาวกระโดดของขอบเขต 

สามารถเกิดจากการเปลี่ยนสภาพแวดลอม ธุรกิจ การแขงขัน อันสงผลตอเปาหมายของ 

โครงการ องคการควรตองคิดคุณคาของโครงการปจจุบันใหม ถาการเปลี่ยนแปลงนี้ 

สําคัญ องคการอาจจะยุติโครงการปจจุบัน และเริ่มตนโครงการใหม 



เพื่อหลีกเลี่ยงความลมเหลวของโครงการ ผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศควรปรับปรุง 

การไดขอมูลจากผูใช และลดความไมสมบูรณและการเปลี่ยนแปลงความตองการ โดยมีคําแนะนําดังนี้ 

4.6.1 คําแนะนําสําหรับการปรับปรุงการไดขอมูลจากผูใช 

• พัฒนากระบวนการเลือกโครงการที่ดี ทุกโครงการควรมีผูสนับสนุนจากหนวยงาน 

ผูใช ไมใชใครก็ไดจากหนวยงานเทคโนโลยีสารสนเทศ ทีมงานควรจัดทําสารสนเทศ 

ของโครงการใหพรอม เพื่อหลีกเลี่ยงการทํางานซ้ําซอน และใหแนใจวามีการ 

มอบหมายใหคนทํางานที่สําคัญ 

• มีผูใชรวมในทีมงาน บางองคการตองการใหผูจัดการโครงการมาจากฝายธุรกิจไมใช 

กลุมเทคโนโลยีสารสนเทศ บางองคการอาจกําหนดใหเปนผูจัดการโครงการรวมที่มา 

จากทั้งสองฝาย อยางไรก็ตาม ผูใชควรไดรับมอบหมายใหเขารวมโครงการแบบเต็ม 

เวลา ในกรณีที่เปนโครงการขนาดใหญ 

• มีการประชุมสม่ําเสมอโดยมีกําหนดการ 

• สงงานใหผูใชและผูสนับสนุนสม่ําเสมอ 

• ไมสัญญาที่จะสงงานที่ไมสามารถทําไดภายในกรอบเวลา 

• กําหนดสถานที่ของผูใชใหใกลกับผูพัฒนา 

4.6.2 คําแนะนําสําหรับการลดความตองการที่ไมสมบูรณและการเปลี่ยนความตองการ 

• พัฒนาและทําตามกระบวนการบริหารความตองการที่ไดกําหนดขั้นตอนการหา 

ความตองการ 

• ใชเทคนิคตางๆ เชน ตนแบบ (prototype) ยูเคส (Use Case) และการออกแบบ 

ระบบงานรวม (joint application design (JAD)) 

• เขียนความตองการและคอยทําใหเปนปจจุบัน เพื่อพรอมใหใช 

• สรางฐานขอมูลการบริหารความตองการสําหรับบันทึกและควบคุมความตองการ 

• มีการทดสอบที่เพียงพอ เพื่อทวนสอบวาผลิตผลโครงการทํางานไดตามที่คาดหวัง 

• ใชกระบวนการทบทวนการเปลี่ยนแปลงความตองการที่ขอมา 

• กําหนดวันที่เสร็จ 

• จัดสรรทรัพยากรสําหรับการจัดการคําขอเปลี่ยนแปลง 




การบริหารขอบเขตโครงการเกี่ยวพันกับกระบวนการที่ตองใหแนใจวาโครงการไดกําหนดงานที่ 

ตองทําทั้งหมด และเฉพาะงานที่ตองการ เพื่อใหโครงการเสร็จสมบูรณ กระบวนการประกอบดวย การ 

วางแผนขอบเขต การกําหนดขอบเขต การสรางโครงสรางจําแนกงาน การทวนสอบขอบเขต และการ 

ควบคุมขอบเขต 

ขั้นตอนแรกของการบริหารขอบเขตโครงการคือ การวางแผนขอบเขตเพื่อสรางแผนการบริหาร 

ขอบเขต แผนนี้มีคําอธิบายวาทีมงานจะเตรียมรายละเอียดขอกําหนดขอบเขต สรางโครงสรางจําแนกงาน 

ทวนสอบความสมบูรณสิ่งที่สงมอบ และควบคุมคําขอเปลี่ยนขอบเขตโครงการ ไดอยางไร 

ขอกําหนดโครงการถูกสรางในกระบวนการกําหนดขอบเขต เอกสารนี้ประกอบดวยคําอธิบาย 

ของผลิตผลโครงการแบบยอ สรุปสิ่งที่ตองสงมอบทั้งหมด สิ่งที่กําหนดความสําเร็จของโครงการ 

ขอกําหนดโครงการมักมีหลายเวอรชั่น เพื่อใหสารสนเทศมีความทันสมัย 

โครงสรางจําแนกงานคือ การจัดกลุมงานของโครงการที่กําหนดขอบเขตทั้งหมด โครงสราง 

จําแนกงานเปนฐานสําหรับการวางแผนและการบริหารตารางเวลา คาใชจาย ทรัพยากร และการ 

เปลี่ยนแปลงของโครงการ พจนานุกรมโครงสรางจําแนกงานคือ เอกสารที่อธิบายสารสนเทศอยางละเอียด 

เกี่ยวกับหัวขอแตละขอในโครงสรางจําแนกงาน การสรางโครงสรางจําแนกงานที่ดีจะสรางยากเนื่องจาก 

ความซับซอนของโครงการ วิธีการสรางโครงสรางจําแนกงานมีหลายวิธี เชนการใชขอแนะนํา วิธีอุปมา วิธี 

บนลงลาง วิธีลางขึ้นบน และการจัดผังความคิด 

การทวนสอบขอบเขตประกอบดวยการยอมรับขอบเขตโครงการอยางเปนทางการโดยผูมีสวน 

ไดเสีย การควบคุมโครงการเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขอบเขตโครงการ ซึ่งมีประเด็นที่ทําใหขอบเขต 

เปลี่ยนคือ การคลําหาขอบเขต การขยายขอบเขต การกาวกระโดดของขอบเขต การบริหารขอบเขต 

โครงการที่ไมดีมีผลใหโครงการลมเหลว 


1. เพราะเหตุใดการบริหารขอบเขตจึงสําคัญตอโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

2. จงอธิบายกระบวนการบริหารขอบเขตโครงการ 

3. จงอธิบายวิธีการตางๆ ที่ใชในการสรางโครงสรางจําแนกงาน 

4. จงอธิบายผลกระทบตอโครงการอันเนื่องจากการขยายขอบเขต สามารถหลีกเลี่ยงไดหรือไม 

จงใหเหตุผล 

5. จงอธิบายความแตกตางระหวางการขยายขอบเขตกับการกาวกระโดดของขอบเขต 


การบริหารเวลาโครงการ หนา 5-1 


โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศหลายโครงการลมเหลวในแงของการทํางานใหสอดคลองกับ 

ขอบเขต เวลา และคาใชจายโครงการ ผูจัดการโครงการชอบกลาววา การสงมอบโครงการทันเวลาเปน 

เรื่องทาทายที่สุดเรื่องหนึ่ง และประเด็นตารางเวลาเปนสาเหตุของความขัดแยงตลอดชวงเวลาของ 

โครงการ ความแตกตางของรูปแบบการทํางานของแตละคน และวัฒนธรรมก็เปนสาเหตุอยางหนึ่งของ 

ความขัดแยง ซึ่งจะไดเรียนรูในเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษยตอไป บางคนชอบตารางเวลาที่ละเอียด 

และเนนความสมบูรณของงาน คนอื่นอาจชอบใหตารางเวลายืดหยุนและเปดกวาง วัฒนธรรมที่ตางกัน 

ทําใหคนมีทัศนคติเกี่ยวกับตารางเวลาตางกัน เชน บางประเทศปดธุรกิจตอนบายหลายชั่วโมงสําหรับ 

การงีบหลับตอนเที่ยง ประเทศอื่นๆ อาจมีศาสนาที่ตางกัน และวันหยุดประจําปที่ตางกัน วัฒนธรรมอาจ 

ทําใหคนมีการรับรูหรือความเขาใจคุณธรรมการทํางานที่ตางกันเชนกัน บางวัฒนธรรมใหคุณคากับการ 

ทํางานหนักและยึดตารางการทํางาน ขณะที่วัฒนธรรมอื่นอาจใหคุณคากับการผอนคลายและยืดหยุน 

เนื่องจากมีความเปนไปไดตางๆ ที่ทําใหเกิดความขัดแยงตารางเวลา จึงเปนสิ่งสําคัญที่ 

ผูจัดการโครงการจะตองใชการบริหารเวลาโครงการที่ดี เพื่อชวยเพิ่มประสิทธิภาพการทํางานในเรื่องของ 

ตารางเวลา การบริหารเวลาโครงการเกี่ยวของกับกระบวนการตางๆ 6 กระบวนการคือ 

• การกําหนดกิจกรรม (activity definition) เปนการกําหนดกิจกรรมเฉพาะที่ทีมงาน 

โครงการและผูมีสวนไดเสียตองทําเพื่อจัดทําสิ่งที ่ตองสงมอบของโครงการ กิจกรรมหรือ 

งานคือ ชิ้นงานที่ปรากฏในโครงสรางจําแนกงาน ซึ่งมีระยะเวลา คาใชจาย และทรัพยากร 

ที่ตองใชในการทํางาน ผลลัพธของกระบวนการนี้คือ รายการกิจกรรม คุณลักษณะของ 

กิจกรรม รายการหลักไมล (milestone list) และการเปลี่ยนแปลงที่ไดรับการรองขอ 

• การเรียงลําดับกิจกรรม (activity sequencing) เปนการกําหนดและการบันทึก 

ความสัมพันธระหวางกิจกรรมของโครงการ ผลลัพธหลักของกระบวนการคือ ผังเครือขาย 

ตารางเวลาโครงการ การเปลี่ยนแปลงที่ไดรับการรองขอ และปรับปรุงรายการกิจกรรมและ 

คุณลักษณที่ไดรับการปรับปรุง 

• การประมาณการทรัพยากรของกิจกรรม (activity resource estimating) เปนการ 

ประมาณการปริมาณทรัพยากร (เชน คน เครื่องมือ และวัตถุดิบ) ที่ทีมงานควรใชเพื่อ 

ทํางานกิจกรรมของโครงการ ผลลัพธหลักของกิจกรรมคือ ความตองการทรัพยากรสําหรับ 



กิจกรรม โครงสรางจําแนกงาน และคุณลักษณะของกิจกรรมและปฏิทินทรัพยากรที่ไดรับ 

การปรับปรุง 

• การประมาณการระยะเวลากิจกรรม (activity duration estimating) เปนการประมาณ 

การเวลาการทํางานสําหรับทํากิจกรรมแตละกิจกรรมใหสมบูรณ ผลลัพธของกระบวนการ 

คือ ประมาณการระยะเวลากิจกรรม และคุณลักษณะของกิจกรรมที่ไดรับการปรับปรุง 

• การพัฒนาตารางเวลา (schedule development) เปนการวิเคราะหลําดับของกิจกรรม 

การประมาณการทรัพยากรกิจกรรม และการประมาณชวงระยะเวลาของกิจกรรม เพื่อ 

สรางตารางการทํางาน รวมทั้งปรับปรุงความตองการทรัพยากร คุณลักษณะกิจกรรม 

ปฏิทินโครงการ และแผนการบริหารโครงการ ผลลัพธคือ ตารางเวลาโครงการ บรรทัดฐาน 

ตารางเวลา (schedule baseline) การเปลี่ยนแปลงที่ไดรองขอ 

• การควบคุมตารางเวลา (schedule control) เปนการควบคุม และการจัดการการ 

เปลี่ยนแปลงที่มีผลตอตารางเวลาโครงการ รวมทั้งปรับปรุงบรรทัดฐานโครงการ รายการ 

กิจกรรมและคุณลักษณะ และแผนการบริหารโครงการ ผลลัพธคือ การวัดผลการ 

ดําเนินงาน การเปลี่ยนแปลงที่รองขอ และคําแนะนําเพื่อแกไขปญหา 

5.2 การกําหนดกิจกรรม 

เอกสารสิทธิ์โครงการกลาวถึงวันเริ่มตน วันสุดทายของโครงการ และขอบเขตของโครงการ 

เบื้องตน เอกสารนี้จึงเปนจุดตั้งตนสําหรับการเพิ่มรายละเอียดใหมากขึ้น ในเอกสารนี้ยังมีการประมาณ 

เงินที่จัดสรรใหโครงการ ผูจัดการโครงการและทีมงานเริ่มพัฒนารายการกิจกรรมและคุณลักษณะที่ 

ละเอียด รวมทั้งรายการหลักไมลได โดยใชขอมูลจากเอกสารสิทธิ์โครงการ ขอกําหนดขอบเขต 

โครงสรางจําแนกงาน พจนานุกรมโครงสรางจําแนกงาน และแผนการบริหารโครงการ 

รายการกิจกรรมคือ กิจกรรมตางๆ ที่ปรากฎในตารางเวลาโครงการ รายการกิจกรรมควรมีชื่อ 

กิจกรรม ตัวชี้วัดกิจกรรม คําอธิบายกิจกรรมอยางยอ สวนคุณลักษณะกิจกรรม (activity attribute) คือ 

ขอมูลของแตละกิจกรรมที่เกี่ยวของกับตารางเวลา เพื่อชวยใหเกิดความเขาใจในกิจกรรมนั้นมากขึ้น เชน 

กิจกรรมสุดทายกอนหนา (predecessors) กิจกรรมตามหลัง (successors) ความสัมพันธเชิงตรรกะ 

ความตองการทรัพยากร ขอจํากัด วันที่ตองการใชทรัพยากร และสมมุติฐานที่เกี่ยวของกับกิจกรรม 

หลักไมลของโครงการคือ เหตุการณที่สําคัญที่ไมมีระยะเวลา หลักไมลสมบูรณไดตอง 

ประกอบดวยการทํางานหลายกิจกรรม ตัวของหลักไมลเองคลายกับเครื่องหมายที่ชวยในการกําหนดวา 

มีกิจกรรมใดบางที่จําเปนที่จะทําใหหลักไมลนั้นเกิดขึ้นอยางสมบูรณ ถาหลักไมลเสร็จสมบูรณจะ 

หมายความวางานตางๆ ที่กําหนดสําหรับหลักไมลนั้นเสร็จสมบูรณเชนกัน หลักไมลจึงเปนเครื่องมือที่มี 



ประโยชนสําหรับการกําหนดเปาหมาย และการติดตามความกาวหนา หลักไมลของโครงการอาจเปน 

ความสมบูรณของเอกสารและลูกคาไดลงชื่อรับรอง เชน เอกสารการออกแบบ และแผนการทดสอบ 

ความสมบูรณของสินคา เชน มอดูลซอฟตแวร หรือการติดตั้งฮารดแวรใหม กระบวนการที่สําคัญที่ 

เกี่ยวของกับความสมบูรณของงาน ไดแก การประชุมทบทวนความตองการ การทดสอบซอฟตแวร เปน 

ตน 

เปาหมายของกระบวนการกําหนดกิจกรรมคือ เพื่อใหแนใจวาทีมงานโครงการมีความเขาใจ 

งานทั้งหมดที่ตองทําอยางสมบูรณ จากนั้น เราจึงสามารถเริ่มตนจัดตารางเวลางานได เชน มีงานที่ 

เรียกวา “เขียนรายงานผลการศึกษา” ทีมงานควรเขาใจวาหมายความวาอะไร กอนที่ตัดสินใจที่เกี่ยวกับ 

ตารางเวลา เชน รายงานควรยาวเทาไร ตองทําสํารวจหรือคนหาอยางหนักเพื่อที่จะเขียนรายงานหรือไม 

คนเขียนรายงานตองมีทักษะระดับใด นอกจากนี้ การกําหนดงานจะชวยทีมงานโครงการคิดวางานที่จะ 

ทํานั้นตองใชเวลานานเทาไร และใครควรเปนคนทํา 

ระหวางการดําเนินกระบวนการกําหนดกิจกรรม ผูจัดการโครงการจะสรางโครงสรางจําแนก 

งาน เชน งาน “เขียนรายงานผลการศึกษา” อาจแตกเปนงานยอยที่อธิบายขั้นตอนที่เกี่ยวของในการผลิต 

รายงาน เชน การพัฒนาการสํารวจ การบริหารการสํารวจ การวิเคราะหผลการสํารวจ การทําการคนควา 

การเขียนรางรายงาน การตรวจแกไขรายงาน และสุดทายคือ การจัดทํารายงาน 

ทีมงานโครงการควรทบทวนรายการกิจกรรม และคุณลักษณะของกิจกรรมกับผูมีสวนไดเสีย 

กอนยายไปทําขั้นตอนตอไปของการบริหารเวลาโครงการ ถาทีมงานไมทบทวนเวลาของกิจกรรมเหลานี้ 

เราอาจสรางตารางเวลาที่ไมเปนจริง และสงมอบผลงานที่ไมสามารถรับได เชน ถาผูจัดการโครงการ 

ประมาณเวลาในการเขียนรายงานผลการศึกษาเพียง 1 วัน และใหพนักงานฝกหัดเปนผูเขียนรายงานได 

เพียง 20 หนา ผลที่ไดคือ ลูกคาไมพอใจอยางมาก เพราะคาดหวังวาทีมงานจะมีการคนควา การสํารวจ 

อยางหนัก และรายงานควรประมาณ 200 หนา การกําหนดงานใหชัดเจนจึงเปนสิ่งสําคัญสําหรับทุก 

โครงการ ถามีความเขาใจงานของกิจกรรมไมถูกตองแลว การเปลี่ยนแปลงอาจจําเปนตองทํา 

5.3 การเรียงลําดับกิจกรรม 

หลังจากกําหนดกิจกรรมแลว ขั้นตอนตอไปของการบริหารเวลาโครงการคือ การเรียงลําดับ 

กิจกรรม ซึ่งประกอบดวย การทบทวนรายการกิจกรรมและคุณลักษณะ ขอกําหนดขอบเขตโครงการ 

รายการหลักไมล และการเปลี่ยนแปลงที่ไดรับการอนุมัติ การเรียงลําดับกิจกรรมยังรวมถึงการกําหนด 

ความสัมพันธหรือความพึ่งพิงระหวางกิจกรรม 



5.3.1 ความพึ่งพิง 

ความพึ่งพิงหรือความสัมพันธ มีความเกี่ยวของกับการเรียงลําดับกิจกรรมหรืองาน 

โครงการ เชน กิจกรรมหนึ่งตองเสร็จกอนที่อีกกิจกรรมจะเริ่ม สมาชิกในทีมงานสามารถทํางานไดหลาย 

งานพรอมกันหรือไม กิจกรรมสามารถทําซอน (overlap) ไดหรือไม การกําหนดความสัมพันธ หรือความ 

พึ่งพิงระหวางกิจกรรมมีผลกระทบอยางมีนัยสําคัญตอการพัฒนาและการบริหารตารางเวลาโครงการ 

ความพึ่งพิงของกิจกรรมโครงการเกิดจากเหตุผลพื้นฐาน 3 ประการดังนี้ 

• ความพึ่งพิงที่ตองมี (mandatory dependencies) เปนความพึ่งพิงที่ซอนอยู 

ในธรรมชาติของงานที่กําลังทํา เชน เราไมสามารถทดสอบโปรแกรม 

คอมพิวเตอรไดจนกวาโปรแกรมจะเขียนเสร็จ 

• ความพึ่งพิงที่กําหนดขึ้นเอง (discretionary dependencies) เปน 

ความสัมพันธที่กําหนดโดยทีมงาน เชน ทีมงานไมเริ่มการออกแบบอยาง 

ละเอียด จนกวาผูใชเซ็นตรับงาน ซึ่งเปนความสัมพันธที่ทีมงานไดตกลงกัน 

• ความพึ่งพิงภายนอก (external dependencies) เปนความสัมพันธระหวาง 

กิจกรรมโครงการและกิจกรรมนอกโครงการ เชน การติดตั้งระบบปฏิบัติการ 

ใหมและซอฟตแวรอื่นๆ อาจขึ้นกับการสงมอบฮารดแวรใหมจากผูขาย 

ถึงแมวาการสงมอบฮารดแวรใหมอาจไมอยูในขอบเขตของโครงการ เราควร 

เพิ่มความพึ่งพิงกิจกรรมภายนอกโครงการ เพราะการสงมอบชาอาจจะกระทบ 


การกําหนดความพึ่งพิงของกิจกรรมเปนสิ่งสําคัญที่ตองทํารวมกับผูมีสวนไดเสีย บาง 

องคการมีแนวทางที่การกําหนดความพึ่งพิงโดยพิจารณาจากโครงการที่มีลักษณะงานคลายคลึงกัน บาง 

องคการเชื่อความชํานาญของคนที่ทํางานโครงการนั้นๆ 

หลายองคการไมเขาใจความสําคัญของการกําหนดความพึ่งพิงของกิจกรรม และไมใช 

มันในการบริหารเวลาโครงการ ลําดับของกิจกรรมสามารถนําไปใชประโยชนกับเครื่องมือที่มีอยู เชน ผัง 

เครือขาย การวิเคราะหเสนวิกฤต ผลลัพธของการเรียงลําดับกิจกรรมคือ ผังเครือขายตารางเวลา 

5.3.2 ผังเครือขาย 

ผังเครือขายเปนเทคนิคที่ใชแสดงความสัมพันธ หรือการจัดลําดับของกิจกรรมโครงการ 

บางคนเรียกผังเครือขายวา เปนผังเครือขายตารางเวลา หรือ ผัง PERT รูปที่ 5.1 แสดงตัวอยางผัง 

เครือขายอยางงายของโครงการ Z ซึ่งใชวิธีการแบบแสดงกิจกรรมบนลูกศร (activity-on-arrow (AOA)) 



จากรูป ตัวอักษร A แทนกิจกรรมที่ไดจากโครงสรางจําแนกงาน และกระบวนการกําหนดกิจกรรม ลูกศร 

แทนการเรียงลําดับกิจกรรม หรือความสัมพันธระหวางงาน เชน กิจกรรม A ตองทําใหเสร็จกอนกิจกรรม 

D กิจกรรม D ตองทําเสร็จกอนกิจกรรม J เปนตน โหนดคือ จุดเริ่มตนและสิ้นสุดของกิจกรรมหนึ่งๆ โดย 

โหนดแรกคือ จุดเริ่มตนของโครงการ และโหนดสุดทายแทนจุดสิ้นสุดของโครงการ 

รูปที่ 5.1 ผังเครือขายแสดงกิจกรรมบนลูกศรของโครงการ Z 

ถึงแมวา AOA งายแกการเขาใจและการสราง วิธีอื่นที่ใชกันมากอีกวิธีคือ แผนภูมิการ 

จัดลําดับกอนหลังของงาน (precedence diagram) หรือ ผังแบบแสดงกิจกรรมบนโหนด (activity-onnode 

(AON)) รูปที่ 5.2 เปนตัวอยางของผังเครือขายการจัดลําดับกอนหลังของงาน โดยชื่อกิจกรรม 

และระยะเวลาการทํากิจกรรมนั้น แสดงในโหนด เสนลูกศรแสดงความสัมพันธระหวางกิจกรรม 

รูปที่ 5.2 ผังเครือขายการจัดลําดับกอนหลังของงาน หรือ AON 



แผนภูมิการจัดลําดับกอนหลังของงานหรือแบบ AON มีการใชมากกวาและมีขอดีมา 

กวาแบบ AOA คือ 1) ซอฟตแวรการบริหารโครงการใชวิธีการแบบแผนภูมิการจัดลําดับกอนหลังของ 

งาน 2) หลีกเลี่ยงความจําเปนตองใชกิจกรรมดัมมี (dummy activities) ซึ่งเปนกิจกรรมที่ไมมีระยะเวลา 

และทรัพยากร แตจําเปนตองใชบางโอกาสบนผังเครือขายแบบ AOA เพื่อแสดงความสัมพันธเชิงตรรกะ 

ระหวางกิจกรรม กิจกรรมดัมมี่แทนดวยเสนลูกศรประ และมีระยะเวลาเปนศูนย เชน จากรูปที่ 5.1 

กิจกรรม A มากอนกิจกรรม D กิจกรรม B มากอนกิจกรรม E และ F ถามีความพึ่งพิงระหวางกิจกรรม B 

และ D ดวย เราตองลากเสนประ ระหวางโหนด 1 และโหนด 2 ดังแสดงในรูปที่ 5.3 3) แผนภูมิการ 

จัดลําดับกอนหลังของงานแสดงความพึ่งพิงตางๆ ของงาน ขณะที่ผังเครือขายแบบ AOA ใชเฉพาะ 

ความพึ่งพิงแบบสิ้นสุด-เริ่มตน 

รูปที่ 5.3 ผังเครือขายที่แสดงความสัมพันธแบบดัมมี 

รูปที่ 5.4 แสดงประเภทความพึ่งพิงระหวางกิจกรรมที่สามารถเกิดขึ้นทามกลางกิจกรรม 

โครงการ หลังจากที่เรากําหนดเหตุผลสําหรับความพึ่งพิงระหวางกิจกรรม (ความพึ่งพิงที่ตองมี ที่กําหนด 

ขึ้นเอง และความพึ่งพิงภายนอก) เราตองกําหนดประเภทความพึ่งพิงซึ่งมี 4 ประเภทคือ 

• สิ้นสุด-เริ่มตน (finish-to-start) คือ ความสัมพันธที่กิจกรรม “จาก (from)” ตอง 

เสร็จกอน กิจกรรม “ถึง (to)” จึงจะสามารถเริ่มตนทํางานได เชน ทานไมสามารถ 

จัดการอบรมผูใช (งาน B) ไดจนกวาซอฟตแวรหรือระบบใหมไดติดตั้ง (งาน A) 

ความสัมพันธนี้เปนความสัมพันธที่พบบอย และผังเครือขายแบบ AOA ใช 

ความสัมพันธแบบนี้เทานั้น 

• เริ่มตน-เริ่มตน (start-to-start) คือ ความสัมพันธที่กิจกรรม “จาก (from)” ไม 

สามารถเริ่มไดจนกวากิจกรรม “ถึง (to)” ไดเริ่มแลว ดังนั้น กิจกรรมทั้ง 2 สามารถ 

เริ่มพรอมกันได (parallel) ลักษณะความสัมพันธแบบนี้ ทําใหเราสามารถรน 



ระยะเวลาโครงการได แตไมจําเปนตองเสร็จพรอมกัน เชน เราอาจเริ่มบันทึกขอมูล 

(งาน B) ทันทีที่เราเริ่มเก็บขอมูล (งาน A) 

• สิ้นสุด-สิ้นสุด (finish-to-finish) คือ ความสัมพันธที่กิจกรรม “จาก (from)” ตองทํา 

ใหเสร็จกอนกิจกรรม “ถึง (to)” จึงจะเสร็จได ดังนั้น งานหนึ่งไมสามารถเสร็จได 

กอนที่อีกงานหนึ่งเสร็จ เชน การควบคุมคุณภาพ (งาน B) ไมสามารถเสร็จกอนที่ 

การผลิต (งาน A) จะเสร็จ ถึงแมวาสองงานสามารถทําไดในเวลาเดียวกัน 

• เริ่มตน-สิ้นสุด (start-to-finish) คือ ความสัมพันธที่กิจกรรม “จาก (from)” ตองเริ่ม 

กอนกิจกรรม “ถึง (to)” จึงจะเสร็จได ความสัมพันธนี้ไมคอยไดใช แตก็เหมาะกับ 

บางกรณี เชน ระบบงานเดิมถูกยกเลิก (งาน B) เมื่อระบบใหมเริ่มใชงาน (งาน A) 

ความพึ่งพิงของงาน ตัวอยาง คําอธิบาย 

สิ้นสุด-เริ่มตน (finish-to-start) 

A 

B 

งาน (B) ไมสามารถเริ่มได 

จนกวางาน (A) จะเสร็จ 

เริ่มตน-เริ่มตน (start-to-start) 

สิ้นสุด-สิ้นสุด (finish-to-finish) 

A 

B 

A 

B 

งาน (B) ไมสามารถเริ่มได 

จนกวางาน (A) จะเริ่ม 

งาน (B) ไมสามารถเสร็จได 

จนกวางาน (A) จะเสร็จ 

เริ่มตน-สิ้นสุด (start-to-finish) 

B 

A 

งาน (B) ไมสามารถเสร็จได 

จนกวางาน (A) จะเริ่ม 

รูปที่ 5.4 ประเภทความพึ่งพิงของงาน (Schwalbe, 2007) 

5.4 การประมาณการทรัพยากรของกิจกรรม 

กอนที่เราจะสามารถประมาณการระยะเวลาของแตละกิจกรรม เราตองรูวาจํานวนและ 

ประเภททรัพยากรที่จะกําหนดใหกับแตละกิจกรรม ลักษณะของโครงการและองคการจะกระทบกับการ 

ประมาณการทรัพยากร เครื่องมือที่ชวยในการประมาณการทรัพยากรประกอบดวย ความคิดเห็นของ 



ผูเชี่ยวชาญ ทางเลือกที่มีให การประมาณการขนาดขอมูลและซอฟตแวร ผูที่จะชวยกําหนดทรัพยากรที่ 

จําเปนสําหรับโครงการควรเปนคนที่มีประสบการณและความเชี่ยวชาญในโครงการที่คลายกัน 

ขอมูลที่สําคัญที่นํามาใชในการประมาณการคือ รายการกิจกรรม คุณลักษณะกิจกรรม 

แผนการบริหารโครงการ ปจจัยเชิงสภาพแวดลอม ทรัพยากรที่มีใหใชได นอกจากนี้ ขอมูลจากโครงการ 

ในอดีตจะชวยบอกจํานวนคนหรือจํานวนชั่วโมงที่โดยปกติใชในการทํางานกิจกรรม 

การระดมสมองและการประเมินทางเลือกที่เกี่ยวของกับทรัพยากรเปนเทคนิคที่สําคัญในการ 

ประมาณการทรัพยากร เนื่องจากโครงการสวนใหญเกี่ยวพันกับทรัพยากรมนุษยจํานวนมาก และ 

คาใชจายสวนใหญคือ คาจาง โครงการจึงควรไดความคิดที่ชัดเจนจากคนตางๆ เพื่อชวยพัฒนา 

ทางเลือก และชี้ประเด็นที่เกี่ยวของกับทรัพยากรตั้งแตเนิ่นๆ การประมาณการทรัพยากรควรไดรับการ 

ปรับปรุงเมื่อมีรายละเอียดมากขึ้น เนื่องจากทรัพยากรที่สําคัญในการดําเนินโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศคือ พนักงาน ดังนั้น กิจกรรมการประมาณการทรัพยากรจะกลาวโดยละเอียดในบทบริหาร 

ทรัพยากรมนุษย 

ผลลัพธของกระบวนการประมาณการทรัพยากรคือ รายการความตองการใชทรัพยากรของ 

กิจกรรม โครงสรางจําแนกทรัพยากร (resource breakdown structure) โครงสรางจําแนกทรัพยากรคือ 

โครงสรางลําดับขั้นที่ระบุทรัพยากรของโครงการตามกลุมและประเภท กลุมทรัพยากรอาจประกอบดวย 

นักวิเคราะห โปรแกรมเมอร และผูทดสอบ ภายใตโปรแกรมเมอรอาจมีประเภทโปรแกรมเมอร เชน จาวา 

โปรแกรมเมอร หรือ โคบอลโปรแกรมเมอร ขอมูลเหลานี้มีประโยชนในการกําหนดคาใชจาย การได 

ทรัพยากร และอื่นๆ 

5.5 การประมาณการระยะเวลากิจกรรม 

หลังจากกําหนดกิจกรรม ความพึ่งพิง และประมาณการทรัพยากรของกิจกรรม ขั้นตอนตอไป 

ในการบริหารโครงการคือ การประมาณการระยะเวลาของกิจกรรม (duration) ระยะเวลานี้รวมถึง 

ปริมาณเวลาจริงที่ใชกับกิจกรรมบวกกับเวลาที่เผื่อ (elapsed time) เชน ถึงแมวาการทํางานอาจใชเวลา 

หนึ่งอาทิตย หรือ หาวันทําการเพื่อทํางานที่แทจริง การประมาณชวงเวลาอาจเปนสองอาทิตยเผื่อเวลา 

พิเศษใหสําหรับตองใชเพื่อไดขอมูลจากภายนอก นอกจากนี้ทรัพยากรที่กําหนดใหกับงานจะกระทบการ 

ประมาณการระยะเวลา 

คนทั่วไปสับสนระหวางระยะเวลากับแรงงาน แรงงานคือ จํานวนวันทํางานหรือชั่วโมงการ 

ทํางานที่ตองใชเพื่อทํางานใหสมบูรณ สวนระยะเวลาสัมพันธกับเวลาที่ประมาณการ แตไมใชการ 

ประมาณแรงงาน เชน สมมุติวา งานหนึ่งใชเวลา 5 วัน และกําหนดวาใน 1 วัน ทํางานได 8 ชั่วโมง ดังนั้น 

แรงงานที่ใชในการทํางานนั้นจึงเทากับ 40 ชั่วโมง สวนระยะเวลาคือ 5 วัน ซึ่งอาจตองเพิ่มเวลาที่ตอง 



คอยขอมูลถาจําปน ดังนั้น สมาชิกทีมงานตองบันทึกสมมุติฐานของตนเมื่อกําหนดประมาณการ 

ระยะเวลากิจกรรม นอกจากนี้ คนที่ทํางานจริงควรมีสวนในการประมาณการเวลา เพราะเปนคนที่ถูก 

ประเมินประสิทธิภาพ ถาการเปลี่ยนแปลงขอบเขตเกิดขึ้นกับโครงการ เวลาที่ประมาณการไวควรไดรับ 

การปรับปรุงเพื่อสะทอนการเปลี่ยนแปลงนี้ 

การประมาณการระยะเวลาของกิจกรรมใชขอมูลหลายอยาง เชน ขอกําหนดขอบเขตโครงการ 

รายการกิจกรรม คุณลักษณะกิจกรรม ความตองการทรัพยากรของกิจกรรม ปฎิทินทรัพยากร และ 

แผนการบริหารโครงการ รวมทั้งขอมูลจากโครงการที่ผานมา ทีมงานควรทบทวนความถูกตองของการ 

ประมาณการระยะเวลา ถาทีมงานพบวาการประมาณการทั้งหมดยาวหรือสั้นเกินไป ทีมงานควร 

ปรับปรุงการประมาณการใหสะทอนความจริงที่ไดเรียนรูมา สิ่งที่สําคัญที่สุดในการทําการประมาณการ 

ระยะเวลากิจกรรมคือ การมีทรัพยากรใหใช โดยเฉพาะทรัพยากรมนุษย ทักษะเฉพาะอะไรที่คนจําเปน 

เพื่อทํางาน ระดับทักษะใดที่คนที่ไดรับมอบหมายใหทํางานในโครงการตองมี จํานวนคนเทาใดที่เราคาด 

วาควรมีเพื่อทํางานในโครงการ 

ผลลัพธของกิจกรรมการประมาณการระยะเวลาคือ คุณลักษณะกิจกรรมที่ปรับปรุง (ถามี) 

และการประมาณการระยะเวลาของแตละกิจกรรม ระยะเวลาที่ประมาณการเปนตัวเลขเต็มจํานวน เชน 

4 อาทิตย หรืออาจเปนชวง เชน 3-5 อาทิตย หรือประมาณการโดยใชการประมาณการตัวเลขสามตัว 

(three-point estimate) ซึ่งประกอบดวย 

• ระยะเวลาที่คาดคะเนในแงดี (optimistic) เปนระยะเวลาที่สั้นที่สุดที่คาดวาจะทํา 

กิจกรรมนั้นแลวเสร็จเมื่อทุกสิ่งทุกอยางดําเนินไปดวยดี 

• ระยะเวลาที่คาดคะเนวาจะเกิดขึ้นไดมากที่สุด (most likely) เปนระยะเวลาปกติที่คาด 

วาจะทํากิจกรรมนั้นแลวเสร็จ เปนระยะเวลาที่มีความนาจะเปนเกิดขึ้นไดมากที่สุด หรือ 

เปนระยะเวลาที่เกิดบอย 

• ระยะเวลาที่คาดคะเนในแงราย (pessimistic) เปนระยะเวลาที่นานที่สุดที่คาดวาจะทํา 

กิจกรรมนั้นแลวเสร็จ เมื่อมีสถานการณที่เลวรายเกิดขึ้น 

การประมาณการตัวเลขสามคาจําเปนตองใชในการสรางตารางเวลาดวยเทคนิคการทบทวน 

และการประเมินผลการทํางาน หรือ PERT สวนเทคนิคอื่นที่อาจใชในการประมาณการระยะเวลาคือ 

การอุปมัย และการประมาณการแบบพาราเมตริก ซึ่งกลาวในเรื่องการบริหารคาใชจายโครงการ รวมทั้ง 

ดุลยพินิจของผูเชี่ยวชาญ 



5.6 การพัฒนาตารางเวลา 

การพัฒนาตารางเวลาใชผลลัพธจากกระบวนการบริหารเวลาทั้งหมดกอนหนานี้ เพื่อกําหนด 

วันเริ่มตนและวันสุดทายของโครงการ เปาหมายของการพัฒนาตารางเวลาคือ การสรางตารางโครงการ 

ที่เปนจริง ตารางเวลานี้จะเปนพื้นฐานสําหรับการติดตามความกาวหนาของโครงการ ผลลัพธหลักของ 

กระบวนการพัฒนาตารางเวลาคือ ตารางเวลาโครงการ ความตองการทรัพยากร คุณลักษณะกิจกรรม 

ปฎิทินโครงการ และแผนการบริหารโครงการ เทคนิคและเครื่องมือที่ชวยในกระบวนการพัฒนา 

ตารางเวลามีดังนี้ 

• แผนภูมิแกนต (Gantt chart) เปนเครื่องมือที่ใชในการแสดงขอมูลตารางโครงการ 

• การวิเคราะหเสนทางวิกฤต (critical path analysis) เปนเครื่องมือที่สําคัญสําหรับการ 

ควบคุมและพัฒนาตารางเวลาโครงการ 

• การจัดตารางเวลาโซวิกฤต (critical Chain Scheduling) เปนเทคนิคที่ใชกรณีที่มี 

ทรัพยากรจํากัด 

• การวิเคราะห PERT เปนเครื่องมือสําหรับการประเมินความเสี่ยงตารางเวลาของ 


5.6.1 แผนภูมิแกนต 

แผนภูมิแกนตหรือแผนภูมิแทง เปนแผนภูมิที่ใหรูปแบบมาตรฐานสําหรับการแสดง 

ขอมูลตารางโครงการ โดยการแสดงรายการกิจกรรมโครงการ และวันเริ่มตนวันสิ้นสุดของกิจกรรมใน 

รูปแบบปฎิทิน รูปที่ 5.5 คือ ตัวอยางแผนภูมิแกนตแบบงายๆ สําหรับโครงการ Z สวนรูปที่ 5.6 แสดง 

แผนภูมิแกนตที่มีความซับซอนมากขึ้น กิจกรรมที่ในแผนภูมิจะตองสอดคลองกับโครงสรางจําแนกงาน 

รูปที่ 5.5 ตัวอยางแผนภูมิแกนตแบบงายๆ 

ความหมายของสัญญลักษณตางๆ ในรูปที่ 5.6 มีดังนี้ 

• สัญญลักษณรูปเพชรสีดําแทนหลักไมล 



• แทงดําหนาพรอมลูกศรที่จุดเริ่มตนและจุดสุดทาย แทนงานสรุป 

• แทงแนวนอนสีออน แทนระยะเวลาของงานแตละงาน 

• ลูกศรที่เชื่อมสัญญลักษณเหลานี้ แสดงความสัมพันธหรือความพึ่งพิงระหวาง 

งาน 

รูปที่ 5.6 ตัวอยางแผนภูมิโครงการออกตัวซอฟตแวร 

เราสามารถใชแผนภูมิเพื่อประเมินความกาวหนาของโครงการ โดยการแสดงขอมูล 

ตารางเวลาที่แทจริง (actual schedule) ซึ่งเรียกแผนภูมิการติดตามผล (Tracking Gantt Charts) ดัง 

แสดงในรูปที่ 5.7 แผนภูมินี้จะเปรียบเทียบตารางเวลาที่ไดวางแผนไวกับตารางเวลาที่แทจริง วันที่ของ 

เวลาที่วางแผนไว (planned dates) เรียกวาวันที่บรรทัดฐาน (baseline dates) และตารางเวลาทั้งหมด 

ที่ไดรับการอนุมัติเราเรียกวา”บรรทัดฐานตารางเวลา” (schedule baseline) แผนภูมิการติดตามผล 

ประกอบดวยวันเริ่มตนและสิ้นสุดจริงสําหรับงานแตละงาน พรอมกับวันเริ่มตนและสิ้นสุดตามแผนของ 

แตละงาน จากตัวอยางจะเห็นวาโครงการเสร็จสมบูรณ แตมีหลายงานที่คลาดเคลื่อนจากวันที่ที่ได 

วางแผนไว 



รูปที่ 5.7 ตัวอยางแผนภูมิการติดตามผล (Schwalbe, 2007) 

เพื่อใหแผนภูมิแกนตเปนเครื่องมือในการประเมินความกาวหนาโครงการ แผนภูมิการ 

ติดตามผลไดเพิ่มเติมสัญญลักษณดังนี้ 

• ในแผนภูมิปรากฏแทงแนวนอนสําหรับงานเพิ่มอีก 1 แทง ซอนกัน โดยแทง 

แนวนอนที่อยูขางบนจะแทนชวงระยะเวลาของงานตามที่ไดวางแผนไว สวนแทง 

แนวนอนแทงลางจะแทนชวงระยะเวลาการทํางานจริง ถาแทงแนวนอนตัวบนสั้น 

กวาแทงตัวลาง แสดงวางานใชเวลาที่มากกวาที่กําหนดไวในแผน ดังเชนงานที่ 1.2 

ในรูปที่ 5.7 ในทางกลับกัน ถาแทงแนวนอนตัวบนยาวกวาแทงตัวลาง แสดงวางาน 

ใชเวลาในการทํานอยกวาที่กําหนดในแผน สวนแทงลายแนวนอนคือ ชวงเวลาที่ 

วางแผนไวของงานสรุป (summary tasks) สวนแทงสีดําที่มาเชื่อมตอแทงลาย 

แนวนอนจะแสดงความกาวหนาของงานสรุป เชน งานหลักที่ 2 แสดงถึงชวงเวลา 

จริงที่ใชในการทํางานมากกวาที่วางแผนไว 

• สัญญลักษณรูปเพชรสีขาวใชแทนหลักไมลที่ลื่นไถล (slipped milestone) ซึ่ง 

หมายถึงกิจกรรมหลักไมลทําเสร็จชากวาที่วางแผนไวตั้งแตแรก เชน งานสุดทาย 

เปนตัวอยางของหลักไมลที่ลื่นไถล เพราะรายงานสุดทายและการนําเสนอทําเสร็จ 

สมบูรณชากวาที่วางแผน 



• รอยละที่อยูทางขวามือของแทงแนวนอนที่แสดงถึงรอยละของงานที่ทําเสร็จของแต 

ละงาน เชน รอยละ 100 หมายความวางานเสร็จ รอยละ 50 หมายถึงงานอยู 

ระหวางดําเนินการ และเสร็จแลวรอยละ 50 

ขอดีของการใชแผนภูมิคือ มีรูปแบบมาตรฐานสําหรับการแสดงขอมูลตารางการทํางาน 

ที่แทจริง และที่วางแผน นอกจากนี้มันยังงายแกความเขาใจ และในการสราง แตแผนภูมิมีขอเสียหลักคือ 

มันไมไดแสดงความสัมพันธหรือความพึ่งพิงระหวางงาน ถาแผนภูมิถูกสรางโดยซอฟตแวรการบริหาร 

โครงการ และงานตางๆ ถูกเชื่อมโยงกัน แลวแผนภูมิจะแสดงความพึ่งพิงระหวางงาน แตจะไมชัดเจน 

เหมือนกับที่แสดงในผังเครือขาย 

5.6.2 วิธีเสนทางวิกฤต 

วิธีเสนทางวิกฤต (CPM) หรือการวิเคราะหเสนทางวิกฤตใชเทคนิคการทําผังเครือขาย 

เพื่อใชในการคาดการณชวงระยะเวลาทั้งหมดของโครงการ เสนทางวิกฤตของโครงการคือ ชุดของ 

กิจกรรมที่กําหนดเวลาที่เร็วที่สุดที่โครงการสามารถทําไดเสร็จสมบูรณ ซึ่งเปนเสนทางที่ยาวที่สุดในผัง 

เครือขาย และกิจกรรมเหลานี้ไมสามารถลาชาได ถากิจกรรมบนเสนทางวิกฤตลาชาจะทําใหวันสิ้นสุด 

โครงการตองเลื่อนไป 

5.6.2.1 การสรางผังเครือขาย 

ดังที่กลาวมาแลววา ผังเครือขายมี 2 แบบคือ ผังเครือขายแบบแสดง 

กิจกรรมบนโหนด (AON) และ แบบแสดงกิจกรรมบนเสนลูกศร (AOA) สําหรับเอกสารชุดนี้จะอธิบาย 

วิธีการสรางผังเครือขายแบบ AON เนื่องจากซอฟตแวรที่สําคัญหลายตัวใชวิธีการนี้ 

การเขียนผังเครือขายโครงการจะเริ่มตนดวยโหนดเริ่มตน (start node) 

จากนั้นจึงวาดโหนดอื่นตามมาโดยพิจารณาลําดับการตอเนื่องของกิจกรรมดวย เชน จากตารางที่ 5.1 มี 

กิจกรรม A และ B ที่ไมมีกิจกรรมกอนหนา ดังนั้นเราจึงวาดโหนด A และ B แยกจากกันจากโหนดเริ่มตน 

ซึ่งเปนกิจกรรมกอนหนากิจกรรมทั้งสอง เราเรียกกิจกรรมเริ่มตนวากิจกรรมดัมมี่ (dummy activity) 

กิจกรรมนี้เปนกิจกรรมที่ไมมีจริงและไมมีเวลาในการดําเนินการ รวมทั้งไมมีการใชทรัพยากรใดๆ จากนั้น 

เราจะลากเสนความสัมพันธกอนหลัง (precedence relationships) ซึ่งเปนเสนลูกศร ระหวางกิจกรรม 

เริ่มตนกับกิจกรรม A และ กิจกรรม B เสนลูกศรเปนเสนที่แสดงวากิจกรรมเริ่มตนเปนกิจกรรมเกิดกอน 

กิจกรรม A และ B 



ตารางที่ 5.1 กิจกรรมและกิจกรรมสุดทายกอนหนา (predecessors) 

(Heizer and Render, 2004) 

กิจกรรม กิจกรรมสุดทายกอนหนา ชวงระยะเวลา (อาทิตย) 

A - 2 

B - 3 

C A 2 

D A, B 4 

E C 4 

F C 3 

G D, E 5 

H F, G 2 

จากนั้นเราจึงวาดโหนดสําหรับกิจกรรม C แตกิจกรรม C เปนกิจกรรมที่ 

เกิดขึ้นหลังจากกิจกรรม A เราจึงวาดเสนลูกศรจากกิจกรรม A ไปยังกิจกรรม C เชนเดียวกัน เราวาด 

โหนดสําหรับกิจกรรม D แตมีกิจกรรม A และ B เปนกิจกรรมที่มากอน ดังนั้นเราวาดเสนลูกศรจาก A ไป 

D และจาก B ไป D ดังแสดงในรูปที่ 5.8 และเมื่อเราทําแบบเดียวกับกิจกรรมที่เหลือ เราจะไดผัง 

เครือขายโครงการที่สมบูรณดังรูปที่ 5.9 

กิจกรรม A มากอน กิจกรรม C 

A 

C 

เริ่มตน 

B 

D 

กิจกรรม A และ B มากอนกิจกรรม D 

รูปที่ 5.8 ตัวอยางสวนหนึ่งของการวาดผังเครือขายโครงการแบบ AON 




รูปที่ 5.9 ตัวอยางผังเครือขายโครงการที่สมบูรณ 


เมื่อเราไดวาดผังเครือขายโครงการเสร็จแลว ขั้นตอนตอไปเราจะ 

กําหนดเวลาเริ่มตนและเวลาสิ้นสุดของแตละกิจกรรม จากตารางที่ 5.1 เราสามารถรูวาเวลาในการ 

ดําเนินโครงการทั้งหมดคือ 25 อาทิตย แตหลายๆ กิจกรรมสามารถทําไปพรอมๆ กันได ดังนั้นเวลาทั้ง 

โครงการอาจนอยกวา 25 อาทิตยได เพื่อใหรูวาโครงการตองใชเวลาเทาไร เราจะตองทําการวิเคราะห 

เสนทางวิกฤตของผังเครือขาย 

5.6.2.2 การหาเสนทางวิกฤต 

เสนทางวิกฤตคือ เสนทางที่ยาวที่สุดของผังเครือขาย เพื่อหาเสนวิกฤต เรา 

จะตองคํานวณคาเวลาเริ่มและเวลาสิ้นสุดของแตละกิจกรรม เวลาที่ตองคํานวณหามีดังนี้ 

เวลาเริ่มตนเร็วที่สุด (Earliest start (ES)) คือ เวลาเร็วที่สุดที่กิจกรรมหนึ่ง 

สามารถเริ่มตนทําได โดยสมมติวากิจกรรมกอนหนาทั้งหมดไดทําเสร็จแลว 

เวลาเสร็จเร็วที่สุด (Earliest finish (EF)) คือ เวลาที่เร็วที่สุดที่กิจกรรมหนึ่ง 

สามารถทําเสร็จได 

เวลาเริ่มตนลาชาที่สุด (Latest start (LS)) คือ เวลาที่ชาที่สุดที่กิจกรรม 

หนึ่งสามารถเริ่มตนทําได โดยไมมีผลทําใหเกิดความลาชาแกโครงการ 

เวลาเสร็จชาที่สุด (Latest finish (LF)) คือ เวลาที่ชาที่สุดที่กิจกรรมหนึ่ง 

สามารถทําเสร็จได โดยไมมีผลทําใหเกิดความลาชาแกโครงการ 

การจะคํานวณหาเวลาทั้ง 4 คาดังกลาวขางตน เราจะใชวิธีการ 2 วิธีคือ 

เสนทางไปขางหนา และเสนทางยอนกลับ (forward and backward passes) วิธีการแรกจะนํามาใชใน 



การหา ES และ EF สวนวิธีการหลังใชสําหรับหา LS และ LF รูปที่ 5.10 แสดงสัญญลักษณของเวลาทั้ง 

4 คาในโหนด 

รูปที่ 5.10 สัญญลักษณที่ใชในโหนด (Heizer and Render, 2004) 

เสนทางไปขางหนา (forward pass) เปนการกําหนดตารางเวลาตาม 

เสนทางไปขางหนา เพื่อหา ES และ EF รวมทั้งเวลาที่ตองใชในการดําเนินโครงการ การสรางเสนทางไป 

ขางหนามีกฏดังนี้ 

สําหรับกรณี ES มีกฏวา กอนที่กิจกรรมจะสามารถเริ่มได ทุกกิจกรรมที่มา 

กอนหนาที่ติดกับกิจกรรมที่ตองการหา ES ตองทําเสร็จ กิจกรรมเริ่มตนมีคา ES และ EF เปน 0 ถา 

กิจกรรมมีเพียงกิจกรรมเดียวที่มากอน คา ES ของกิจกรรมมีคาเทากับ EF ของกิจกรรมที่มากอน ถา 

กิจกรรมนั้นมีหลายกิจกรรมที่มากอน คา ES ของกิจกรรมคือ คาสูงสุดของคา EF ของกิจกรรมที่มากอน 

กิจกรรมที่กําลังพิจารณาทุกกิจกรรม 

สวน EF ของกิจกรรมคือ ผลรวมของเวลาของ ES ของกิจกรรม และเวลา 

การทํางานของกิจกรรม ดังนั้น 

EF = ES + ระยะเวลาของกิจกรรม (duration) 

จากรูปที่ 5.11 จะเห็นไดวากิจกรรม Start ไมมีกิจกรรมใดที่มากอน ดังนั้น 

เราจึงกําหนดให ES ของกิจกรรม Start เปน 0 EF ของกิจกรรม Start มีคาเปน 0 เชนกัน ตอไปเรา 

พิจารณากิจกรรม A และ B กิจกรรมทั้งคูมีกิจกรรม Start เทานั้นที่มากอน เมื่อใชกฎของเวลาเริ่มตนเร็ว 

ที่สุด ES ของทั้งกิจกรรม A และ B จึงมีคาเทากับคา EF ของกิจกรรม Start ซึ่งมีคาเปน 0 สวนคา EF 

ของกิจกรรม A มีคาเทากับ ES ของกิจกรรม A บวกกับระยะเวลาการทํางานของกิจกรรม A (0+2) 

ผลลัพธคือ 2 สวนคา EF ของกิจกรรม B มีคาเทากับ 3 



ES of A 

0 

Start 

0 

0 

0 

EF of A = ES of 

A +2 

ES 

0 

A 

2 

2 

Activity 

Name 

B 

3 

3 

EF 

ES of C = 

EF of A 

2 

=Max(2,3) 

3 

C 

2 

D 

4 

4 

7 

Activity 

Duration 

4 

E 

4 

8 

8 

4 

G 

5 

F 

3 

13 

7 

ES= Max(EF of D, EF of E) 

= Max(8,7) = 8 

รูปที่ 5.11 ตัวอยางเสนทางไปขางหนาของโครงการในตารางที่ 5.1 (Heizer and Render, 2004) 

13 

H 

2 

15 

กิจกรรม C เปนกิจกรรมที่ตามหลังกิจกรรม A คา ES ของกิจกรรม C จึง 

เทากับคา EF ของกิจกรรม B (2) และคา EF ของกิจกรรม C เทากับ 4 (2+2) 

แตกิจกรรม D เปนกิจกรรมที่ตามหลังกิจกรรม A และ B เพราะฉะนั้น 

กิจกรรม D จะเริ่มตนไดเร็วที่สุด ตองหลังจากที่กิจกรรม B ดําเนินการเสร็จแลว ดังนั้น คา ES ของ 

กิจกรรม D คือคาที่สูงที่สุดของคา EF ของกิจกรรมที่มากอนกิจกรรม D คา ES ของกิจกรรม D จึงมีคา 

เปน 3 และคา EF ของกิจกรรม D เทากับ 7 (3+4) 

สวนกิจกรรม E และ F มีคา ES เทากันคือ 4 (เทากับ EF ของกิจกรรม C) 

แต EF ของกิจกรรม E เทากับ 8 (4+4) ขณะที่ EF ของกิจกรรม F เทากับ 7 (4+3) 

กิจกรรม G มีทั้งกิจกรรม D และ E ที่มากอน โดยการใชกฎการหาเวลาที่ 

เริ่มตนเร็วที่สุด เราจะไดคา ES ของกิจกรรม G โดยพิจารณาจากคาสูงสุดระหวางคา EF ของกิจกรรม D 

และกิจกรรม E ซึ่งคือ 8 และคา EF ของกิจกรรม G เทากับ 13 (8+5) 

กิจกรรมสุดทายคือ กิจกรรม H ซึ่งมีกิจกรรม G และ F ที่ตองทําใหเสร็จ 

กอน ดังนั้น คา ES ของกิจกรรม H จึงมีคา 13 และคา EF เทากับ 15 (13+2) 

เสนทางยอนกลับ (Backward pass) ในการกําหนดตารางเวลาตาม 

เสนทางยอนกลับจะทําใหเราสามารถหาเวลาเริ่มตนชาที่สุด (LS) และเวลาที่เสร็จชาที่สุด (LF) ของ 

กิจกรรม รวมทั้งเวลายืดหยุน (slack) การสรางเสนทางยอนกลับจะเริ่มจากกิจกรรมสุดทายของผัง 



เครือขายโครงการ โดยกําหนดคา LF กอน หลังจากนั้นจึงกําหนด LS กฏสําหรับการหาคาเวลาทั้งสองมี 


กฏสําหรับการหาเวลา LF คือ LF ของกิจกรรมสุดทายเทากับ EF แตถา 

กิจกรรมนั้นมีกิจกรรมที่ตามมาเพียงกิจกรรมเดียว คา LF ของกิจกรรมนั้นเทากับคา LS ของกิจกรรมที่ 

ตามมา แตถากิจกรรมนั้นมีกิจกรรมที่ตามมามากกวาหนึ่งกิจกรรม คา LF ของกิจกรรมนั้นคือ คา LS ที่ 

นอยที่สุดของกิจกรรมที่ตามมาทั้งหมด 

สวนกฏการกําหนดคา LS คือ ความแตกตางระหวางเวลาที่เสร็จชาที่สุด 

กับเวลาการทํางานของกิจกรรมนั้น ดังนั้น 

LS = LF –ระยะเวลาของกิจกรรม 

ผลการเดินถอยหลัง จะได LF และ LS ดังรูปที่ 5.12 

0 

0 

LS 

0 

ES 

Start 

0 

0 

0 

0 

A 

2 

2 

2 

EF 

LF = Min(2,4) 

= 2 

Activity 

Name 

2 

2 

C 

2 

4 

4 

4 

4 

E 

4 

8 

8 

4 

10 

F 

3 

LF = Min(LS of E, LS of F) 

= Min(4,10) = 4 

7 

13 

H 

13 15 

13 15 

2 

0 

1 

Activity 

Duration 

B 

3 

3 

4 

3 

4 

D 

4 

LS = LF- 4 

7 

8 

8 

8 

G 

5 

13 

13 

LS = EF of 

project 

รูปที่ 5.12 ตัวอยางเสนทางยอนกลับของโครงการในตารางที่ 5.1 (Heizer and Render, 2004) 

จากรูปที่ 5.12 การหา LS และ LF จะเริ่มจากกิจกรรมสุดทาย โดยใหคา 

LF ของกิจกรรมสุดทายเทากับ EF ของกิจกรรมสุดทาย ดังนั้น LF ของกิจกรรม H จึงเทากับ 15 โดยใช 

กฎการหา LS เราจะได LS ของกิจกรรม H คือ ผลตางระหวางคา LF กับระยะเวลาการทํากิจกรรม ซึ่งมี 

คาเทากับ 13 (15-2) 



แตเนื่องจากกิจกรรม H ทําตามหลังกิจกรรม G และ F ซึ่งการเริ่มกิจกรรม 

H ทําไดก็ตอเมื่อกิจกรรมทั้งสองตองแลวเสร็จ ดังนั้น LF ของกิจกรรม G และ F เทากับ LS ของกิจกรรม 

H ซึ่งเทากับ 13 สวน LS ของกิจกรรม G เทากับ 8 (13 – 5) และ LS ของกิจกรรม F เทากับ 10 (13 – 3) 

ในทํานองเดียวกัน เราสามารถหาคา LF ของกิจกรรม E ไดเทากับ 8 

(เทากับ LS ของกิจกรรม G) และ LS ของกิจกรรม E ไดเทากับ 4 (8-4) เชนเดียวกัน คา LF ของกิจกรรม 

D เทากับ 8 (เทากับ LS ของกิจกรรม G) และ LS ของกิจกรรม D ไดเทากับ 4 (8-4) 

สวนกิจกรรม C เปนกิจกรรมที่มากอนกิจกรรม E และ F โดยกฎของเวลา 

เสร็จที่ชาที่สุด เราจะหา LF ของกิจกรรม C ได 4 ซึ่งพิจารณาจากคาที่นอยที่สุดระหวางคา LS ของ E 

และ F (4, 10) จากนั้น เราจะหาคา LS ของกิจกรรม C ไดเทากับ 2 (4 – 2) 

ตอไปเราคํานวณหาคา LF และ LS ของกิจกรรม B ไดเทากับ 4 (เทากับ 

LS ของกิจกรรม D ) และ 1 (4 – 3) ตามลําดับ 

สวนคา LF ของกิจกรรม A คํานวณไดเชนเดียวกับการหาคา LF ของ 

กิจกรรม C โดยจะไดคา LF เทากับ 2 (คาที่นอยที่สุดระหวาง 2 และ 4) และคา LS จะได 0 

จากนั้นเราตองคํานวณหาเวลายืดหยุน เพื่อกําหนดเสนทางวิกฤต เวลา 

ยืดหยุน (slack time) คือ วลาเผื่อเหลือเผื่อขาดที่กิจกรรมสามารถลาชา โดยไมทําใหโครงการเกิดความ 

ลาชาตามไปดวย 

เวลายืดหยุน = LS – ES หรือ เวลายืดหยุน = LF – EF 

ตารางที่ 5.2 เวลายืดหยุนของโครงการ (Heizer and Render, 2004) 

กิจกรรม ES EF LS LF เวลายืดหยุน 

LS-ES 

อยูบนเสนวิกฤต 

หรือไม 

A 0 2 0 2 0 Y 

B 0 3 1 4 1 N 

C 2 4 2 4 0 Y 

D 3 7 4 8 1 N 

E 4 8 4 8 0 Y 

F 4 7 10 13 6 N 

G 8 13 8 13 0 Y 

H 13 15 13 15 0 Y 



กิจกรรมที่มีคาเวลายืดหยุนเปนศูนย เรียกวากิจกรรมวิกฤต และเปน 

กิจกรรมที่อยูบนเสนทางวิกฤต เสนทางวิกฤตเปนเสนที่เริ่มจากกิจกรรมเริ่มตนและจบที่กิจกรรมสุดทาย 

ของโครงการ และมีเฉพาะกิจกรรมวิกฤตเทานั้น ตารางที่ 5.2 แสดงเวลายืดหยุนของโครงการ และรูปที่ 

5.13 แสดงเสนทางวิกฤตของโครงการในตารางที่ 5.1 ซึ่งคือ เสน Start-A-C-E-G-H โดยมีเวลาเทากับ 

2+2+4+5+2 =15 

Start 

0 0 

0 0 

0 

A 

C 

F 

0 2 2 4 

4 7 

0 

2 

2 2 

2 

4 

Slack=0 Slack=0 

0 

B 

3 3 

D 

7 

1 

3 

4 4 

4 

8 

Slack=1 Slack=1 

4 

E 

8 

4 

4 

8 

Slack=0 

10 13 

3 

Slack=6 

13 

13 

8 

G 

13 

8 

5 

13 

Slack=0 

รูปที่ 5.13 แสดงเสนทางวิกฤต (Heizer and Render, 2004) 

H 

2 

15 

15 

เสนทางวิกฤตแสดงเวลาที่สั้นที่สุดที่โครงการสามารถทํางานไดเสร็จ 

สมบูรณ ถึงแมวาเสนทางวิกฤตคือ เสนทางที่ยาวที่สุด แตเปนเวลาที่นอยที่สุดที่ใชเพื่อทําใหโครงการ 

เสร็จสมบูรณ ถามีหนึ่งหรือมากกวาหนึ่งกิจกรรมบนเสนทางวิกฤตใชเวลาที่มากกวาที่วางแผน 

ตารางเวลาทั้งโครงการจะลื่นไถล นอกเสียจากวาผูจัดการโครงการจะทําการแกไขความลาชา 

ประเด็นหนึ่งของการวิเคราะหเสนทางวิกฤตที่อาจทําใหเกิดความสับสน 

คือ เสนทางวิกฤตสามารถมีไดมากกวา 1 เสนหรือไม เสนทางวิกฤตมีการเปลี่ยนหรือไม เสนทางวิกฤต 

สามารถมีไดมากกวา 1 เสนทาง ผูจัดการโครงการควรติดตามการทํางานของกิจกรรมบนเสนทางวิกฤต 

อยางใกลชิด เพื่อหลีกเลี่ยงความลาชาของโครงการ ถาโครงการมีเสนทางวิกฤตมากกวา 1 เสนทาง 

ผูจัดการโครงการตองจับตาดูทุกเสนทาง 

เสนทางวิกฤตของโครงการสามารถเปลี่ยนไดขณะที่โครงการเดินหนา เชน 

สมมติวา กิจกรรม A C D G และ H ทั้งหมดเริ่มตนและสิ้นสุดตามแผนที่วางไว และสมมติวา กิจกรรม D 

ใชเวลามากกวา 4 วัน เปน 6 วัน มันทําใหเสนทาง B-D-G-H ยาวกวาเสนทางอื่น และกลายเปนเสนทาง 

วิกฤตใหมอีกเสน ดังนั้นเสนทางวิกฤตสามารถเปลี่ยนได 



5.6.2.3 การวิเคราะหเสนทางวิกฤตเพื่อแลกกับเวลาของโครงการ 

ถาผูจัดการโครงการรูวางานหนึ่งบนเสนทางวิกฤตชากวาเวลาที่กําหนดใน 

ตารางเวลา ผูจัดการโครงการจําเปนตองตัดสินใจที่จะทําอะไรกับงานที่ลาชา โดยพิจารณาวา 

ตารางเวลาสามารถตอรองใหมกับผูมีสวนไดเสียของโครงการหรือไม มีทรัพยากรพอที่จะจัดสรรเพิ่ม 

ใหกับงานหรือไม จะเปนไปไดหรือไมที่โครงการจะเสร็จชากวาที่กําหนด 

เทคนิคที่สามารถชวยผูจัดการโครงการใหสามารถลดระยะเวลาของ 

เสนทางวิกฤตใหสั้นลง เราเรียกวาการเรงรัดเวลา (crashing) เนื่องจากวิธีเสนทางวิกฤตมีการใชเวลา 2 

ชุดคือ เวลาปกติ หรือ เวลามาตรฐาน (normal or standard time) เพื่อใชในการคํานวณหาเวลาเริ่มตน 

และเวลาสิ้นสุดของกิจกรรม ดังนั้นคาใชจายของกิจกรรมจึงเปนตนทุนปกติ (normal cost) เวลาอีกชุด 

หนึ่งคือ เวลาที่สั้นที่สุดที่ใชในการทํากิจกรรมนั้นใหเสร็จ เราเรียกวา เวลาเรงรัด (crash time) คาใชจาย 

ของเวลาเรงรัดจึงเรียกตนทุนเรงรัด (crash cost) ดังนั้น โดยปกติตนทุนเวลาเรงรัดที่ใชในการทํา 

กิจกรรมใหเสร็จจึงสูงกวาตนทุนปกติ 

ขั้นตอนในการลดระยะเวลาโครงการ มีดังนี้ 

ขั้นตอนที่ 1 คํานวณ ตนทุนเรงรัดเวลาตอ 1 ชวงเวลา ของแตละกิจกรรม 

ในผังเครือขาย เชน 1 อาทิตย ถาตนทุนเรงรัดเวลาเปนเสนตรงตามเวลา สูตรที่ใชคือ 

ตนทุนเรงรัดเวลาตอ 1 ชวงเวลา = (ตนทุนเรงรัดเวลา–ตนทุนปกติ) / (เวลา 

ปกติ– เวลาเรงรัด) 

ขั้นตอนที่ 2 หาเสนทางวิกฤตในผังเครือขายโครงการ แลวระบุกิจกรรม 

วิกฤต 

ขั้นตอนที่ 3 ถามีเสนทางวิกฤตเพียง 1 เสน ใหเลือกกิจกรรมบนเสนทาง 

วิกฤตที่ (ก) สามารถทําใหสั้นลง และ (ข) ตนทุนเรงรัดเวลาตอ 1 ชวงเวลามีคานอยที่สุด ใหเรงรัดเวลา 

ของกิจกรรมนี้ 1 ชวงเวลา ถามีเสนทางวิกฤตมากกวา 1 เสนทาง ใหเลือกกิจกรรมที่ตองการเรงรัดเวลา 

จากเสนทางวิกฤตแตละเสนที่มีคุณลักษณะดังนี้ (ก) กิจกรรมที่ถูกเลือกยังสามารถทําใหเวลานอยลงได 

และ (ข) ตนทุนเรงรัดเวลาทั้งหมดตอ 1 ชวงเวลาของทุกกิจกรรมที่ถูกเลือกต่ําที่สุด ใหเรงรัดเวลาของแต 

ละกิจกรรมครั้งละ 1 ชวงเวลา กิจกรรมหนึ่งอาจอยูบนเสนทางวิกฤตมากกวา 1 เสนทาง 

ขั้นตอนที่ 4 ปรับปรุงเวลาของทุกกิจกรรม ถาไดเวลาที่ตองการ ใหหยุด แต 

ถายังไมได ใหกลับไปทําขั้นตอนที่ 2 



ตารางที่ 5.3 ขอมูลเวลา-ตนทุนปกติและการเรงรัด (Heizer and Render, 2004) 

เวลา (อาทิตย) 

ตนทุน (บาท) 

ปกติ เรงรัด ปกติ เรงรัด 

ตนทุนเรงรัดเวลา 

ตอ 1 ชวงเวลา 

อยูบนเสน 



A 2 1 22,000 22,750 750 Y 

B 3 1 30,000 34,000 2,000 N 

C 2 1 26,000 27,000 1,000 Y 

D 4 3 48,000 49,000 1,000 N 

E 4 2 56,000 58,000 1,000 Y 

F 3 2 30,000 30,500 500 N 

G 5 2 80,000 84,500 1,500 Y 

H 2 1 16,000 19,000 3,000 Y 

ตัวอยางการลดระยะเวลาโครงการและการคํานวณคาใชจายในการเรงเวลา 

จากตัวอยางโครงการในตารางที่ 5.1 ที่มีระยะเวลาในการดําเนินโครงการ 

ทั้งหมด 15 อาทิตย สมมติวาผูบริหารใหเวลาเพียง 13 อาทิตย และตารางที่ 5.3 แสดงเวลาปกติ และ 

เวลาเรงรัดในการทํางานแตละกิจกรรม และตนทุนปกติ พรอมตนทุนเรงรัดเวลา 

กิจกรรม B มีเวลาปกติ 3 อาทิตย และเวลาเรงรัดคือ 1 อาทิตย ซึ่ง 

หมายความวากิจกรรม B สามารถทําเสร็จภายใน 1 อาทิตย ดังนั้น จึงลดเวลาไดถึง 2 อาทิตย ตนทุนที่ 

เพิ่มขึ้นคือ 4,000 บาท (ความแตกตางระหวางตนทุนเรงรัดเวลากับตนทุนปกติ (34,000 – 30,000)) 

ดังนั้นตนทุนเรงรัดเวลาคือ อาทิตยละ 2,000 บาท 

Start 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

Activity A was 

crashed by 1 week 

0 

0 

A 

1 

B 

3 

1 

1 

3 

3 

1 

C 

1 2 

3 

3 

D 

4 

3 

3 

7 

7 

รูปที่ 5.14 เสนทางวิกฤตใหมหลังจากการรนเวลาการทํางานของกิจกรรม A 1 อาทิตย 


3 

3 

E 

4 

7 

7 

3 

9 

7 

7 

F 

3 

G 

5 

6 

12 

12 

12 

12 

12 

H 

2 

14 

14 



เสนทางวิกฤตขณะนี้คือ A-C-E-G-H กิจกรรมวิกฤตที่มีตนทุนเรงรัดเวลาที่ 

นอยที่สุดคือ กิจกรรม A (750) ดังนั้นถาลดเวลาการทํางานของกิจกรรม A จะทําใหเวลาทั้งโครงการลด 

ไป 1 อาทิตย เหลือเปน 14 อาทิตย โดยมีตนทุนเพิ่ม 750 บาท และกิจกรรม A ไมสามารถลดเวลาการ 

ทํางานไดตอไปอีก 

ถึงตอนนี้ เสนทาง A-C-E-G-H ยังคงเปนเสนทางวิกฤตที่มีเวลาทั้งหมด 14 

อาทิตย แตมีเสนทางใหมที่เปนเสนทางวิกฤตอีกคือ B-D-G-H ที่มีระยะเวลา 14 อาทิตยเชนกันดังรูปที่ 

5.14 แตเรายังจําเปนตองลดเวลาการทํางานของกิจกรรมวิกฤตของเสนทางวิกฤตทั้งสองลงอีก เราตอง 

เลือกกิจกรรมจากเสนวิกฤตเสนทางละกิจกรรม โดยยึดหลักการที่วา คาใชจายในการลดเวลาตองนอย 

ที่สุด ดังนั้นกิจกรรมวิกฤตที่จะลดเวลาลงคือ กิจกรรม C และ D หรือ D และ E หรือ กิจกรรม G ซึ่ง 

คาใชจายทั้งสองทางเลือกแรกคือ 2,000 บาท สวนคาใชจายของกิจกรรม G คือ 1,500 บาท จากการ 

วิเคราะหดังกลาว ผูจัดการโครงการควรเลือกลดเวลาการทํางานของกิจกรรม A และ G เพราะตนทุน 

นอยที่สุด คือ 750 + 1,500 = 2,250 บาท และเวลาของโครงการลดลงเหลือ 13 อาทิตยตามที่ตองการ 

5.6.3 การจัดตารางเวลาโซวิกฤต (Critical Chain Scheduling) 

ตารางเวลาโซวิกฤตเปนเทคนิคอีกเทคนิคหนึ่งที่ใชในการจัดการกับตารางเวลาของ 

โครงการใหเสร็จตามวันที่กําหนด โดยการประยุกตทฤษฎีขอจํากัด (Theory of Constraint) ทฤษฎี 

ขอจํากัดเปนปรัชญาการบริหารที่พัฒนาโดย โกลดแรตต (Goldratt) ซึ่งยึดหลักความจริงที่วา ระบบที่ 

ซับซอนใดๆ ณ จุดเวลาใดๆ จะมีขอจํากัดที่จํากัดความสามารถของระบบที่จะบรรลุเปาหมายของระบบ 

เพื่อใหระบบไดรับการปรับปรุงใหดีขึ้นอยางชัดเจน ขอจํากัดตางๆ ควรระบุออกมา และระบบตองไดรับ 

การบริหาร โดยมีขอจํากัดเหลานั้นอยูในใจ การจัดตารางเวลาโซวิกฤตแตกตางจากวิธีการแบบเสนทาง 

วิกฤต วิธีการหลังไมไดตระหนักถึงการจัดสรรทรัพยากรที่หายากหรือขาดแคลน (scare resources) ผู 

ประมาณการอาจจะสมมติวาทรัพยากรตางๆ ที่ตองการมีพรอมใหสําหรับกิจกรรมของโครงการ 

การจัดตารางเวลาโซวิกฤตตระหนักถึงทรัพยากรที่จํากัด และรวมเวลาที่เปนตัวกันชน 

(buffer) ทั้งหมดของแตละงานเขาไวดวยกัน เพื่อปองกันวันที่โครงการเสร็จสมบูรณไมใหลาชา 

แนวความคิดที่สําคัญที่เกี่ยวของกับการจัดตารางเวลาโซวิกฤตคือ การทํางานหลายงาน การประมาณ 

การระยะเวลา (duration estimation) อาการแบบนักเรียน (student syndrome) กฎพารคินสัน 

(Parkinson’s law) และกันชนเวลา (time buffers) 

การทํางานหลายงาน เกิดขึ้นเมื่อทรัพยากรทํางานมากกวาหนึ่งงาน สถานการณนี้ 

เกิดขึ้นบอยๆ ในโครงการ พนักงานไดรับหมอบหมายใหทํางานหลายงานในโครงการเดียวกัน หรือตาง 

โครงการ จากรูปที่ 5.15 สมมติวาพนักงานทํางานที่แตกตางกัน 3 งาน เรียก งานที่ 1 งานที่ 2 และ งาน 

ที่ 3 ถาพนักงานไมทํางานหลายงานพรอมกัน แตทํางานใหเสร็จทีละงานเรียงลําดับ งานที่ 1 ทําเสร็จ 



หลังจากเวลาผานไป 10 วัน งานที่ 2 ทําเสร็จหลังจากเวลาผานไป 20 วัน และงานที่ 3 ทําเสร็จหลังจาก 

เวลาผานไป 30 วัน ดังนั้นจึงใชเวลาในการทํางาน 3 งาน เปนเวลา 30 วัน อยางไรก็ตาม เพราะหลายๆ 

คนที่อยูในสถานการณเชนนี้พยายามทําใหเจาของงานทุกคนพอใจ พนักงานชอบเฉลี่ยเวลาในการ 

ทํางานหลายๆ งาน โดยทํางานที่ 1 เปนชวงเวลาหนึ่ง แลวจึงไปทํางานที่ 2 และงานที่ 3 หลังจากนั้นจึง 

กลับมาทํางานที่ 1 ใหม เปนดังนี้ไปเรื่อยๆ ดังรูปที่ 5.16 การทํางานแบบหลายงานตามตัวอยางจะพบวา 

งานที่ 1 เสร็จหลังจากเวลาผานไป 20 วันแทนที่จะเปน 10 วัน งานที่ 2 เสร็จหลังจากเวลาผานไป 25 วัน 

และงานที่ 3 ยังคงเสร็จวันที่ 30 การทํางานหลายงานพรอมกันสามารถทําใหงานลาชาไดเพราะตอง 

เสียเวลาในการเริ่มตนงานใหมอีกครั้ง ซึ่งตองเสียเวลาในการทบทวนสิ่งที่ไดทํามากอนหนานี้ ดังนั้น 

เวลาที่ตองใชในการทํางานจึงเพิ่มขึ้น 

รูปที่ 5.15 การทํางานทีละงาน (Schwalbe, 2007) 

รูปที่ 5.16 การทํางานหลายงาน (Schwalbe, 2007) 

การจัดตารางโซวิกฤตสมมติวาทรัพยากรไมทํางานหลายงาน หรืออยางนอยตองใหทํา 

หลายงานนอยที่สุด พนักงานไมควรถูกมอบหมายงาน 2 งานพรอมกัน ทฤษฎีโซวิกฤตเสนอวา ควรมี 

การจัดลําดับความสําคัญของงาน ดังนั้นคนที่ทํางานมากกวา 1 งานในเวลาเดียวกันจะไดรูวางานไหน 

สําคัญ การปองกันการทํางานหลายงานพรอมกันเปนการหลีกเลี่ยงความขัดแยงทางทรัพยากร และเวลา 

ที่เสียไปในการเริ่มตนงาน เมื่อมีการเปลี่ยนงาน 

การประมาณการเวลาทํางาน แนวความคิดที่จําเปนเพื่อการปรับปรุงวันสิ้นสุด 

โครงการดวยการจัดตารางเวลาโซวิกฤตคือ การเปลี่ยนวิธีที่เราทําการประมาณการเวลาทํางาน หลายๆ 

คนเพิ่มเวลาเผื่อเหลือเผื่อขาด (contingency) หรือเวลาที่ปลอดภัย (safety time) ซึ่งจะเปนชวง 



ประมาณ 50 – 90 % ของเวลาที่ไดประมาณการ เชน ถาประมาณการวา งานที่ 1 ทําเสร็จในเวลา 2 วัน 

เพื่อความปลอดภัย ผูประมาณการจะเพิ่มเวลาการทํางานอีกประมาณ 50 – 90 % คือ 1 – 2 วัน ดังนั้น 

งานที่ 1 จะถูกกําหนดใหใชเวลา 3 – 4 วัน 

อาการแบบนักเรียน โกลดแรตตไดกลาววาพฤติกรรมการทํางานของคนมีลักษณะ 

คลายกับพฤติกรรมของนักเรียนที่ทํางานสงครู นักเรียนสวนใหญจะไมรีบทํางานใหเสร็จกอน แตจะคอย 

ใหใกลเวลาสงงานจึงจะเริ่มทํางานนั้น ดังนั้น ถาเราใหเวลามากเทาไร คนจะใชเวลาทั้งหมดเทาที่ 

กําหนดให ซึ่งเปนไปตามกฎพารคินสัน 

กันชนเวลา การจัดตารางเวลาโซวิกฤตจะขจัดเวลาที่เผื่อไวของแตละงานออก และ 

สรางกันชนโครงการ (project buffer) ไวทายสุดของงานสุดทาย กอนถึงวันสิ้นสุดโครงการ การจัดตาราง 

โซวิกฤตยังปกปองงานบนโซวิกฤตไมใหลาชา โดยการใชกันชนการปอน (feeding buffers) ซึ่งเปนเวลา 

เพิ่มตองานสุดทายของเสนทางที่ปอนเขาสูโซวิกฤต การประมาณการงานแบบการจัดตารางเวลาโซ 

วิกฤตควรจะสั้นกวาวิธีการดั้งเดิม เพราะแตละงานไมมีกันชนของมันเอง การไมมีกันชนงานหมายความ 

วาการเกิดกฏพารคินสัน ควรนอยลง 

5.6.3.1 ขั้นตอนการพัฒนาตารางเวลาโซวิกฤต 

วิธีการจัดการตารางเวลาดวยโซวิกฤตเหมือนกับการจัดการตารางเวลา 

ดวยวิธีการดั้งเดิมคือ มีการสรางผังเครือขาย กําหนดเสนทางวิกฤต และกําหนดทรัพยากรใหกับกิจกรรม 

บนเสนทางวิกฤต หลังจากจุดนี้การจัดการตารางเวลาดวยโซวิกฤตมีวิธีการมีขั้นตอนการดําเนินการดังนี้ 

• การสรางผังเครือขายตารางเวลาเริ่มเร็วที่สุด (earliest time) 

รูปที่ 5.17 แสดงตารางเวลาการทํางานที่เริ่มเร็วที่สุดของโครงการที่มี 

งาน 5 งาน ตารางเวลานี้สรางเหมือนตารางเวลาที่ใชวิธี CPM ระยะเวลาของโครงการคาดวาจะเสร็จใน 

80 วัน ในรูปนี้เสนทางวิกฤตคือ A1.1 A1.2 และ A3 

รูปที่ 5.17 ตารางเวลาที่เริ่มเร็วที่สุด 



• การปรับเปลี่ยนจากตารางเวลาเริ่มเร็วที่สุดเปนตารางเวลาเริ่ม 

ชาที่สุด (latest time) และการกําหนดทรัพยากร 

ผูจัดการโครงการที่ใชการจัดการตารางเวลาโซวิกฤตจะปรับเปลี่ยน 

ตารางเวลาจากรูปที่ 5.17 (ซึ่งเปนตารางเวลาสรางจากแนวความคิดที่วาเริ่มงานเร็วที่สุด) มาเปน 

ตารางเวลาที่งานเริ่มชาที่สุด ดังรูปที่ 5.18 การปรับเปลี่ยนนี้ไดขจัดเวลาที่เผื่อของงานทุกงานออก โดย 

ปกติจะหักออกประมาณรอยละ 50 (จากการศึกษาของโกลดแรตต) จากนั้นผูจัดการโครงการได 

กําหนดใหสมาชิกของทีมงาน 4 คนรับผิดชอบการทํางาน 

รูปที่ 5.18 ตารางเวลาที่เริ่มชาที่สุดและการกําหนดทรัพยากร 

• การแกปญหาความขัดแยงดานทรัพยากร 

จากรูปที่ 15.18 พบวามีปญหาความขัดแยงดานทรัพยากร เนื่องจาก 

มีการมอบหมายใหเขียวทํางาน 2 งาน คือ A1.2 และ A2.2 ที่ตองทํางานพรอมกัน ตามหลักการของการ 

จัดการตารางเวลาโซวิกฤตที่ไมใหพนักงานทํางานหลายงานในเวลาเดียวกัน ทางแกปญหามีได 2 

วิธีการ ดังแสดงในรูปที่ 5.19 วิธีการแรกใหเขียวทํางาน A1.2 เสร็จกอนจึงเริ่มทํางาน A2.2 ดังนั้นเวลา 

ของโครงการจะเพิ่มเปน 45 วัน สวนวิธีการที่ 2 กําหนดใหเขียวทํางาน A2.2 กอนแลวจึงทํางาน A1.2 

ดวยวิธีการนี้ ระยะเวลาของโครงการเปน 40 วัน เราอาจคิดวาวิธีการที่ 2 นาจะดีกวาวิธีการแรก 

เนื่องจากระยะเวลาของโครงการสั้นกวา แตอยาลืมวา ณ ขณะนี้เรายังไมไดเพิ่มกันชนใดเขาไปใน 


• กําหนดเสนโซวิกฤต กันชนโครงการ และกันชนการปอน 

หลักการของการจัดการตารางเวลาโซวิกฤตคือ การปกปองทรัพยากร 

อันจํากัดและวันสิ้นสุดโครงการ โดยการใชกันชน (buffer) กันชนที่สําคัญมี 2 ประเภทคือ กันชน 

โครงการ และ กันชนการปอน ขนาดของกันชนทั้งสองนี้ โกลดแรตตไดเสนอแนะวาควรเปนครึ่งหนึ่งของ 

ระยะเวลาของงานที่อยูบนเสนทางที่ตองอยูกอนจุดที่ตองใสกันชน โดยไมรวมชองวาง กอนกําหนดกัน 



ชนทั้ง 2 ประเภท เราตองหาเสนโซวิกฤตกอน เสนโซวิกฤตเปนเสนทางที่ยาวที่สุดในบรรดาเสนทาง 

ทั้งหมดที่ปรากฎในผังเครือขาย 

รูปที่ 5.19 ความขัดแยงดานทรัพยากรจุดแรก 

สําหรับทางเลือกแรกมีเสนทาง 2 เสนทางคือ A1.1-A1.2-A2.2-A3 

และ A2.1-A2.2-A3 แตเสนทางแรกเปนเสนโซวิกฤตเนื่องจากเปนเสนทางที่ยาวที่สุด จากนั้นใหเพิ่มกัน 

ชนการปอนขนาด 5 วัน (50% ของเวลาของกิจกรรม A2.1) ระหวางงาน A2.1 กับ A2.2 เนื่องจากงาน 

A2.1 เปนงานที่ปอนเขาสูเสนทางวิกฤต สุดทายจึงเพิ่มกันชนโครงการขนาด 22 วัน (50% ของ 

(15+10+5+15) ตอจากงาน A 3 ระยะเวลาของโครงการจึงเปน 67 วัน ดังแสดงในรูปที่ 5.20 

รูปที่ 5.20 ตารางเวลาโซวิกฤตของทางเลือกแรก 

สวนทางเลือกที่สอง มีเสนทาง 2 เสนคือ A1.1-A1.2-A3 และ A2.1- 

A2.2-A1.2-A3 ทั้งคูเปนเสนโซวิกฤต เนื่องจากใชเวลา 40 วันเทากันทั้ง 2 เสน เราจึงสามารถหยิบ 



เสนทางใดมาดําเนินการกําหนดกันชนการปอนและกันชนโครงการก็ได ทั้ง 2 เสนทางใหระยะเวลา 

โครงการเทากันคือ 70 วัน ซึ่งมากกวาทางเลือกที่ 1 รูปที่ 5.21 แสดงผลลัพธของการดําเนินการดังกลาว 

รูปที่ 5.21 ตารางเวลาโซวิกฤตของทางเลือกที่สอง 

สําหรับเสนโซวิกฤตเสนแรกนั้น เราเพิ่มกันชนการปอนขนาด 8 วัน 

(ประมาณ 50% ของผลรวมของงาน A2.1 และ A2.2) ระหวางงาน A2.2 กับ A1.2 เนื่องจาก งาน A2.2 

เปนงานสุดทายของเสนทางที่ปอนเขาสูเสนโซวิกฤต จากนั้นเราจึงเพิ่มกันชนโครงการขนาด 22 วัน ไว 

หลังงานสุดทายของเสนโซวิกฤต สวนเสนโซวิกฤตเสนที่ 2 เราทําทํานองเดียวกันกับเสนแรก 

ลีช (Leach) ไดเสนอวิธีการคํานวณขนาดกันชนโครงการและกันชน 

การปอนใหคิดจากรากที่สองของผลรวมของความแตกตางระหวางเวลาที่ใชทํางานเดิมกับเวลาที่ลดลง 

ยกกําลังสอง สมมุติวา เสนทางวิกฤตมี 4 งาน แตละงานใชเวลา 2 อาทิตย ดังนั้นเสนทางนี้ใชเวลา 

ทั้งหมด 8 อาทิตย แตถาเราขจัดเวลาที่เผื่อของแตละงานออก เวลาทั้งหมดจึงเปน 4 อาทิตย (ลดลง 50 

%) ผลตางระหวางเวลาเดิมกับเวลาที่ลดลงของแตละงานยกกําลังสองคือ 1 2 เมื่อรวมทุกงานจะไดผล 

รวมเปน 4 และรากที่สองของ 4 คือ 2 ดังนั้นขนาดกันชนจึงเปน 2 อาทิตย 

5.6.4 เทคนิคการทบทวนและการประเมินผลการทํางาน: เทคนิค PERT 

PERT เปนเทคนิการบริหารเวลาโครงการอีกเทคนิคหนึ่ง ที่ใชประมาณการระยะเวลา 

โครงการ เมื่อมีความไมแนนอนเกี่ยวกับการประมาณชวงระยะเวลาการทํางานแตละกิจกรรมสูง โดยเริ่ม 

จากการจัดทําโครงสรางจําแนกงานออกเปนงานหรือกิจกรรมตางๆ งานสุดทายกอนหนา ระยะเวลาที่ 

คาดในการดําเนินงานแตละงาน จากนั้นนําขอมูลมาจัดทําผังเครือขายงาน โดยอาศัยเทคนิคแบบ AON 



หรือแบบ AOA ก็ได แตการคาดคะเนระยะเวลาในการดําเนินงานแตละงาน ใชการประมาณการเวลาที่ 

นาจะเปนไปได (probabilistic time estimate) ที่ประกอบดวยคา 3 คา ดังที่ไดกลาวในหัวขอที่ 5.5 

• ระยะเวลาที่คาดคะเนในแงดี (optimistic) กําหนดใหแทนดวย a 

• ระยะเวลาที่คาดคะเนวาจะเกิดขึ้นไดมากที่สุด (most likely) กําหนดให 

แทนดวย b 

• ระยะเวลาที่คาดคะเนในแงราย (pessimistic) กําหนดใหแทนดวย c 

ดังนั้น ระยะเวลาของแตละกิจกรรมที่ไดจากการคาดคะเนเราเรียกวาระยะเวลา 

คาดหวังที่กิจกรรมจะแลวเสร็จ (expected duration: t e ) หรือคาเฉลี่ยแบบถวงน้ําหนัก (weighted 

average) โดยมีสูตรดังนี้ 

t = a+4b+c 

e 

6 

เราสามารถวัดความแปรปรวนที่ระยะเวลาของกิจกรรมอาจแตกตางไปจากระยะเวลา 

คาดหวังที่คํานวณไดจากสูตร สูตรคํานวณหาความแปรปรวนคือ 

ความแปรปรวน (variance) 

v = 

c - a 

2 

⎛ ⎞ 

⎜ ⎟ 

⎝ 6 ⎠ 

ถาคาความแปรปรวนสูงแสดงวาระยะเวลาที่เกิดขึ้นจริงอาจแตกตางไปจากระยะเวลา 

คาดหวังคอนขางมาก ซึ่งแสดงวากิจกรรมมีโอกาสแลวเสร็จหลังระยะเวลาคาดหวังไดมาก 

ตารางที่ 5.4 เปนตัวอยางการคํานวณระยะเวลาคาดหวัง คาความแปรปรวน จาก 

ขอมูลในตารางที่ 5.4 เราสามารถเขียนผังเครือขายได โดยใชหลักเดียวกับวิธีการเสนทางวิกฤต แต 

เนื่องจากผลที่ไดเปนคาเดียวกับคาในตารางที่ 5.1 ดังนั้นรูปผังเครือขายที่เขียนขึ้นดวยวิธี PERT จึง 

เหมือนกับรูปที่ 5.13 และมีคาที่เกี่ยวของดังนี้ 

ระยะเวลาคาดหวังของโครงการ = 15 =ระยะเวลาของเสนทางวิกฤต 

ความแปรปรวนของโครงการ = 0.11+0.11+1.00+1.78+0.11 = 3.11 

จากขอมูลดังกลาว ผูจัดการโครงการสามารถหาความนาจะเปนที่โครงการจะเสร็จ 

ภายในระยะเวลาตางๆ ได โดยอาศัยวิธีการทางสถิติคํานวณหาคาตัวแปรสุมแบบปกติมาตรฐาน (Z 

value) และตารางปกติมาตรฐาน คาความนาจะเปนหาไดดังนี้ 




s e 

Z = t-t 

v 

te 

Z คือ คาตัวแปรสุมแบบปกติมาตรฐาน 

t s คือ ระยะเวลาที่โครงการแลวเสร็จตามเปาหมายที่กําหนด 

t e คือ ระยะเวลาที่คาดวาโครงการจะแลวเสร็จ 

v คือ ระยะเวลาแปรปรวนไปจากระยะเวลาที่คาดวาโครงการจะแลวเสร็จ 

t e 

จากตัวอยางตารางที่ 5.4 ความนาจะเปนที่โครงการจะเสร็จภายใน 16 อาทิตยคือ 

0.7157 แสดงวาโอกาสที่โครงการจะเสร็จคือ 71.57 % 

Z = 

16 -15 

3.11 

= 0.57 

0.7157 

เมื่อนําคา Z ที่ไดไปเปดตารางปกติ (normal table) เราจะไดคาความนาจะเปนเทากับ 


ตารางที่ 5.4 ตัวอยางการคํานวณระยะเวลาคาดหวัง คาความแปรปรวน 


ระยะเวลาคาดหวัง ความแปรปรวน 

ระยะเวลา (อาทิตย) 

(อาทิตย) (อาทิตย) 

a b c t = (a+4b+c)/6 ((c-a)/6) 2 

A 1 2 3 2.00 0.11 

B 2 3 4 3.00 0.11 

C 1 2 3 2.00 0.11 

D 2 4 6 4.00 0.44 

E 1 4 7 4.00 1.00 

F 1 2 9 3.00 1.78 

G 3 4 11 5.00 1.78 

H 1 2 3 2.00 0.11 



5.7 การควบคุมตารางเวลา (Schedule Control) 

การควบคุมตารางเวลาเปนกระบวนการสุดทายของการบริหารเวลา เปาหมายของการควบคุม 

ตารางเวลาคือ เพื่อใหโครงการแลวเสร็จตามกําหนดเวลา ผูจัดการโครงการควรรูสถานภาพของ 

ตารางเวลา ปจจัยสาเหตุการเปลี่ยนตารางเวลา และการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น 

ขอมูลนําเขาหลักที่ใชในการควบคุมตารางเวลาคือ บรรทัดฐานตารางเวลา (schedule 

baseline) รายงานประสิทธิภาพการทํางาน คํารองขอเปลี่ยนแปลงที่ไดรับอนุมัติ และแผนการบริหาร 

ตารางเวลา เครื่องมือและเทคนิคที่นํามาใชในขั้นตอนนี้คือ 

• รายงานความกาวหนา 

• ระบบควบคุมการเปลี่ยนแปลงตารางเวลา 

• ซอฟตแวรการบริหารโครงการ 

• ผังเปรียบเทียบตารางเวลา เชน แผนภูมิการติดตามผล 

• การวิเคราะหความแปรปรวน 

• การบริหารประสิทธิภาพ เชน มูลคาที่ไดรับ (earned value) 

ผลลัพธของการควบคุมตารางเวลาคือ การวัดประสิทธิภาพการทํางาน การเปลี่ยนแปลงตามที่ 

ขอ คําแนะนําสิ่งที่ควรแกไข และการปรับปรุงบรรทัดฐานตารางเวลา รายการกิจกรรม คุณลักษณะ 

กิจกรรม แผนการบริหารโครงการ และทรัพยสินทางกระบวนการเชิงองคการ เชน รายงานบทเรียนที่ได 

เรียนรูที่เกี่ยวของกับการควบคุมตารางเวลา 

มีประเด็นหลายประเด็นเกี่ยวของกับการควบคุมการเปลี่ยนแปลงตารางเวลาโครงการ 

ประเด็นที่สําคัญประเด็นแรกคือ ตองแนใจวาตารางโครงการสอดคลองกับความเปนจริง ประเด็นตอมา 

คือ การใชระเบียบวินัย และความเปนผูนําเพื่อเนนความสําคัญของการทําตามตารางโครงการ ถึงแมวา 

ผูจัดการมีเครื่องมือและเทคนิคหลากหลายชวยในการพัฒนาและบริหารโครงการ แตผูจัดการโครงการ 

ตองจัดการกับประเด็นที่เกี่ยวของกับคนเพื่อใหโครงการยังคงเปนไปตามแผน นอกจากนี้ ผูจัดการ 

โครงการควรตรวจสอบความจริงที่จะชวยใหผูจัดการโครงการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีตอตาราง 


5.7.1 การตรวจสอบความเปนจริงของการกําหนดตารางเวลา 

การตรวจสอบความจริงนั้น ประเด็นแรกที่ผูจัดการโครงการควรทําคือ ทบทวนราง 

ตารางเวลาที่โดยปกติจะมีในเอกสารสิทธิ์โครงการ ถึงแมวารางนี้จะมีเฉพาะวันเริ่มตนและวันสิ้นสุด 

โครงการ แตเอกสารสิทธิ์โครงการนี้ใหขอมูลเริ่มตน ตอไปผูจัดการโครงการและทีมงานควรเตรียม 



ตารางเวลาโครงการที่ละเอียด และใหผูมีสวนไดเสียโครงการอนุมัติ เพื่อเปนการใหคํามั่นสัญญา พรอม 

ทั้งการมีสวนรวมจากสมาชิกทีมงานทั้งหมด ผูบริหารระดับสูง ลูกคาและผูมีสวนไดเสียคนอื่นๆ 

การตรวจสอบเปนความจริงอีกประเด็นคือ การสอบทวนความกาวหนาของตารางเวลา 

เพราะเพียงแคสมาชิกทีมงานบอกวางานเสร็จตามเวลา ไมไดหมายความวามันจะเปนเชนนั้น ผูจัดการ 

โครงการตองทบทวนงานจริงๆ และพัฒนาความสัมพันธที่ดีกับสมาชิกทีมงานเพื่อใหแนใจวา งานเสร็จ 

ตามที่วางแผน หรือมีการรายงานการเปลี่ยนแปลงตามความตองการ 

ผูบริหารไมชอบความแปลกใจ ดังนั้น ผูจัดการโครงการตองสื่อสารสถานภาพโครงการ 

ใหชัดเจนและซื่อสัตย เมื่อมีความขัดแยงที่รุนแรงเกิดขึ้นที่อาจกระทบตอตารางเวลา ผูจัดการโครงการ 

ตองแจงผูบริหารระดับสูงและทํางานรวมกันเพื่อแกปญหาความขัดแยง 

5.7.2 การทํางานกับคน 

การทํางานรวมกับคนหลายๆ คนนั้น สิ่งที่ยากลําบากไมใชประเด็นทางเทคนิคแตเปน 

คน การสรางเครือขายที่ดีและตารางเวลาที่ละเอียดเปนทักษะที่สําคัญของผูจัดการโครงการ ผูจัดการ 

โครงการควรมีสมาชิกคนหรือสองคนรับผิดชอบประสานงานเอาขอมูลจากคนตางๆ เพื่อสรางและ 

ปรับปรุงตารางเวลา การกระจายรายละเอียดตารางเวลาใหสมาชิกดําเนินการ ทําใหผูจัดการโครงการ 

สามารถเนนภาพรวมและนําพาโครงการได ทักษะความเปนผูนําหลายๆ อยางชวยผูจัดการโครงการ 

ควบคุมการเปลี่ยนแปลงตารางเวลา ทักษะเหลานี้คือ ทักษะการใช 

• อํานาจอยางเปนทางการ 

• สิ่งจูงใจ 

• ระเบียบวินัย 

• การตอรอง 

สิ่งสําคัญสําหรับผูจัดการโครงการคือ ใหอํานาจกับสมาชิกทีมงานใหรับผิดชอบตอ 

กิจกรรมของตนเอง การใหสมาชิกทีมงานชวยสรางตารางที่ละเอียดและใหสารสนเทศที่ทันสมัยเปนการ 

ใหอํานาจทีมงานรับผิดชอบตอการกระทําของตนเอง ผลลัพธที่ไดคือ สมาชิกทีมงานจะรูสึกผูกมัดตนเอง 

กับโครงการ 

ผูจัดการโครงการยังสามารถใชสิ่งจูงใจทางดานการเงิน หรือสิ่งจูงใจอื่นๆ เพื่อกระตุน 

คนใหทํางานใหตรงกับเวลาที่คาดหมาย บางครั้งผูจัดการโครงการอาจใชอํานาจแบบบังคับ หรือสิ่งจูงใจ 

เชิงลบเพื่อหยุดคนที่ไมทําตามเวลาที่กําหนด 



ผูจัดการโครงการยังตองใชระเบียบวินัยเพื่อควบคุมตารางเวลา ผูจัดการโครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศพบวา การกําหนดวันที่แนนอนสําหรับหลักไมลที่สําคัญ จะชวยลดการเปลี่ยน 

ตารางเวลาใหนอยลง การยืนหยัดกับวันที่ตองเสร็จ และการวางแผนการวิเคราะหที่เหมาะสมแตแรกๆ 

ชวยใหแตละคนเนนที่จะทําสิ่งที่สําคัญที่สุดตอโครงการ 

ผูจัดการโครงการและสมาชิกทีมงานจําเปนตองฝกทักษะการตอรองที่ดี ลูกคาและ 

ผูบริหารจะกดดันคนในทีมงานใหโครงการใชเวลานอยที่สุด บางคนโทษวาตารางเวลาโครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศนานเกินกวาที่กําหนด เนื่องจากการประมาณการไมดี แตบางคนกลาววาปญหา 

คือ ผูพัฒนาซอฟตแวร และคนอื่นๆ ที่มีอาชีพทางเทคโนโลยีสารสนเทศไมสามารถปกปองการประมาณ 

การของพวกตน เมื่อฝายการตลาด ฝายขาย หรือผูบริหารระดับสูงบอกใหประมาณการเวลาโครงการให 

สั้นลง ที่เปนเชนนี้ เนื่องจากคนทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศสวนใหญมีอายุนอยกวาผูมีสวนไดเสียที่ 

ผลักดันใหเวลาของโครงการสั้นกวาเดิม จึงทําใหเขาเหลานั้นขาดความเหมาะสมที่จะตั้งคําถามตอ 

ความคิดเห็นของผูอาวุโส มันจึงเปนสิ่งสําคัญที่ผูจัดการโครงการและสมาชิกทีมงานที่จะปองกันการ 

ประมาณการของตน และเรียนรูการตอรองกับความตองการของผูมีสวนไดเสียของโครงการ 


การบริหารเวลาโครงการเปนกระบวนการที่สําคัญกระบวนการหนึ่งในการบริหารโครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจากโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศสวนใหญดําเนินการเกินเวลาที่กําหนดไว 

กระบวนการสําคัญที่เกี่ยวของกับการบริหารเวลาโครงการคือ การกําหนดกิจกรรม การเรียงลําดับ 

กิจกรรม การประมาณการทรัพยากรของกิจกรรม การประมาณการระยะเวลาการทํางานของกิจกรรม 

การพัฒนาตารางเวลาโครงการ และการควบคุมตารางเวลา 

การกําหนดกิจกรรมประกอบดวยการกําหนดกิจกรรมเฉพาะที่ตองทําเพื่อผลิตสิ่งที่สงมอบของ 

โครงการ สวนการกําหนดลําดับของกิจกรรมนั้น เปนการกําหนดความสัมพันธหรือความพึ่งพิงกัน 

ระหวางกิจกรรม เหตุผลสําคัญ 3 ขอในการสรางความสัมพันธคือ 1) ความสัมพันธโดยธรรมชาติของ 

งาน เรียกวาความพึ่งพิงที่ตองมี 2) ความสัมพันธที่กําหนดโดยทีมงาน เรียกวาความพึ่งพิงแบบอิสระ 3) 

และความสัมพันธระหวางกิจกรรมโครงการและกิจกรรมนอกโครงการ เรียกวาความพึ่งพิงภายนอก 

กิจกรรมตางๆ ตองมีการเรียงลําดับเพื่อใชในการวิเคราะหเสนทางวิกฤต ผังเครือขายเปนเทคนิคที่คน 

ชอบใชสําหรับการแสดงการเรียงลําดับกิจกรรม วิธีที่ใชในการสรางผังคือ PERT/CPM และ แผนภูมิ 

แสดงการจัดลําดับกอนหลังของงาน หรือ AON ความสัมพันธระหวางกิจกรรมมี 4 ประเภทคือ สิ้นสุด – 

เริ่มตน สิ้นสุด – สิ้นสุด เริ่มตน – เริ่มตน และ เริ่มตน – สิ้นสุด 



การประมาณการทรัพยากรของกิจกรรมเปนการกําหนดปริมาณและประเภทของทรัพยากรที่ 

จะกําหนดใหกับแตละกิจกรรม ธรรมชาติของโครงการและองคการจะกระทบตอการประมาณการ 

ทรัพยากร สวนการประมาณการระยะเวลาของกิจกรรมคือ การคาดคะเนเวลาที่กิจกรรมตองใชเพื่อให 

กิจกรรมนั้นเสร็จสมบูรณ การประมาณการเวลาจะรวมทั้งเวลาที่ใชในการทํางานจริงและเวลาที่เผื่อ 

การพัฒนาตารางเวลาโครงการนั้น ผูจัดการโครงการชอบใชแผนภูมิแบบแกนตในการแสดง 

ตารางเวลาโครงการ แผนภูมิติดตามผลแบบแกนตแสดงขอมูลตารางเวลาโครงการที่เกิดขึ้นจริงและที่ 


วิธีการเสนวิกฤตใชคาดการณระยะเวลาทั้งหมดของโครงการ เสนทางวิกฤตของโครงการคือ 

ชุดของกิจกรรมที่กําหนดวันที่โครงการเสร็จสมบูรณเร็วที่สุด เสนทางวิกฤตเปนเสนทางที่ยาวที่สุดในผัง 

เครือขาย กิจกรรมที่อยูบนเสนทางวิกฤตเปนกิจกรรมที่ไมมีเวลายืดหยุน ถามีกิจกรรมใดบนเสนทาง 

วิกฤตลื่นไถล โครงการทั้งโครงการจะลาชาไปดวย นอกเสียจากผูจัดการโครงการจะทําการเรงรัดเวลา 

ซึ่งเปนเทคนิคที่ผูจัดการโครงการสามารถรนระยะเวลาโครงการ โดยการเพิ่มทรัพยากรเปนพิเศษ 

การจัดตารางเวลาโซวิกฤตเปนการประยุกตทฤษฎีขอจํากัดดานทรัพยากร การทํางานหลาย 

งานและกันชนเวลา เพื่อชวยใหโครงการเสร็จตรงกับที่กําหนด 

เทคนิคการ PERT คือ เทคนิคที่ใชประมาณการชวงเวลาโครงการ โดยใชเมื่อการประมาณการ 

ชวงเวลาของแตละกิจกรรมมีความไมแนนอนสูง วิธีการนี้ใชคา 3 คาคือ เวลาที่สั้นที่สุด เวลาที่เกิดขึ้น 

มากที่สุด และเวลาที่ยาวที่สุด 

ถึงแมวาเทคนิคการจัดตารางเวลามีความสําคัญมากๆ โครงการสวนใหญลมเหลว เพราะ 

เนื่องจากประเด็นทางดานคน ไมใชมาจากผังเครือขายที่ไมดี มันเปนสิ่งสําคัญที่ผูจัดการโครงการตอง 

กําหนดตารางเวลาโครงการใหสอดคลองกับความเปนจริง และยอมใหมีความไมแนนอนที่จะเกิดขึ้น 

ตลอดวงจรชีวิตโครงการ ผูจัดการโครงการตองมีทักษะดานความเปนผูนําที่จะชวยควบคุมการเปลี่ยน 

ตารางเวลาโครงการ 


1. เพราะอะไรคนถึงคิดวาประเด็นทางดานตารางเวลาจึงเปนสาเหตุของความขัดแยงของโครงการ 

2. เพราะเหตุใดการกําหนดกิจกรรมจึงเปนกระบวนการแรกในกระบวนการบริหารเวลาโครงการ 

3. เพราะเหตุใดการเรียงลําดับกิจกรรมของโครงการจึงมีความสําคัญ 

4. เพราะเหตุใดปจจัยดานคนจึงมีผลกระทบตอการบริหารโครงการมากกวาปจจัยทางดานเทคเนิค 

5. ทําอยางไรจึงจะสามารถลดหรือควบคุมการเปลี่ยนแปลง 



6. จากขอมูลในตารางที่กําหนดใหทานเขียนผังเครือขายแบบ AON หาระยะเวลาของโครงการ 

และ เสนทางวิกฤต 

กิจกรรม กิจกรรมสุดทายกอนหนา ระยะเวลา ผูดําเนินการ 

A - 4 เล็ก 

B A 7 แมว 

C A 8 แมว 

D A 14 เล็ก 

E B, C 5 แดง 

F E 4 แดง 

G D, F 6 เล็ก 

7. อธิบายแนวความคิดที่เกี่ยวของกับการจัดการตารางเวลาโซวิกฤต 

8. อธิบายความแตกตางระหวางการจัดการตารางเวลาแบบเสนทางวิกฤตกับเสนโซวิกฤต 

9. จากตารางในขอ 6 ใหสรางตารางโซวิกฤต 


การบริหารคาใชจายโครงการ หนา 6-1 


โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีการติดตามการใชจายใหตรงตามเปาหมายงบประมาณไมดี 

พอ จากผลการศึกษาในอดีตพบวา สวนใหญคาใชจายของโครงการเกินกวางบประมาณที่ไดรับการ 

อนุมัติ โชคดีที่ปริมาณงบประมาณที่เกินกวาแผนไดลดลงอยางตอเนื่อง ถึงแมวาโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศมีการพัฒนาการควบคุมคาใชจายดีขึ้น แตโครงการสวนใหญก็ยังมีคาใชจายที่เกิน 

งบประมาณ หรือไมก็ถูกยกเลิกโครงการกอนที่จะเสร็จสมบูรณ 

โดยปกติ คาใชจายวัดออกมาในรูปของเงินที่ตองจายเพื่อใหไดสินคาหรือบริการที่สามารถ 

นําไปใชในเรื่องอื่น ดังนั้น มันจึงเปนสิ่งที่สําคัญที่ผูจัดการโครงการตองเขาใจการบริหารคาใชจาย 

โครงการ ผูมีอาชีพทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศหลายๆ คนมีปฏิกิริยาตอคาใชจายที่เกินดวยการยิ้ม 

พวกเขาเหลานี้รูวาคาประมาณการคาใชจายโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศนั้นมีคาต่ําตั้งแตตน เพราะ 

โครงการเริ่มพรอมกับความตองการที่ไมชัดเจน จึงเปนธรรมดาที่คาใชจายของโครงการเกินกวาที่ 


การไมใหความสําคัญตอการประมาณการคาใชจายตามความเปนจริงเปนเพียงสวนหนึ่งของ 

ปญหา คนดานเทคโนโลยีสารสนเทศสวนใหญชอบคิดวาการเตรียมการประมาณคาใชจายคือ งานของ 

นักบัญชี แตในทางตรงกันขาม การเตรียมการประมาณการคาใชจายที่ดีเปนทักษะที่ตองมีในผูที่มีอาชีพ 

ทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศ 

เหตุผลหนึ่งที่ถูกยกมาอางถึงการที่คาใชจายเกินงบประมาณบอยครั้งคือ โครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศเกี่ยวของกับเทคโนโลยีใหมๆ หรือกระบวนการธุรกิจใหม ซึ่งยังไมผานการทดสอบ จึงมีความ 

เสี่ยงซอนอยู แตจากการศึกษาของสแตนดิสกรุปพบวามีหลายโครงการที่ใชเทคโนโลยีใหมกลับไมมี 

ปญหาเรื่องคาใชจายกับเทคโนโลยีที่ยังไมไดรับการทดสอบ แตสิ่งที่จําเปนที่โครงการตองมีคือ การ 

บริหารคาใชจายโครงการ 

6.2 การบริหารคาใชจายโครงการคืออะไร 

การบริหารคาใชจายโครงการคือ กระบวนการที่ทําใหแนใจวาทีมงานโครงการดําเนินโครงการ 

เสร็จสมบูรณภายใตวงเงินงบประมาณที่ไดรับการอนุมัติ ผูจัดการโครงการตองแนใจวาโครงการไดรับ 



การนิยามที่ดี มีการประมาณการเวลาและคาใชจายที่ถูกตอง มีงบประมาณที่สอดคลองกับความจริง 

กระบวนการบริหารคาใชจายมี 3 กระบวนการคือ 

• การประมาณการคาใชจาย (cost estimating) คือ การประมาณการคาใชจายของ 

ทรัพยากรที่จําเปนที่จะทําใหโครงการเสร็จสมบูรณ ผลลัพธหลักที่ไดจากกระบวนการ 

นี้คือ ประมาณการคาใชจายของกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงที่รองขอ และการปรับปรุง 

แผนการบริหารคาใชจาย ซึ่งเปนสวนหนึ่งของแผนการบริหารโครงการ 

• การตั้งงบประมาณคาใชจาย (cost budgeting) เกี่ยวของกับการจัดสรรคาใชจายที่ 

ประมาณการใหกับงานแตละงาน เพื่อสรางเปนบรรทัดฐาน (baseline) สําหรับการวัด 

การดําเนินงาน ผลลัพธของกระบวนการการตั้งงบประมาณคาใชจายคือ บรรทัดฐาน 

คาใชจาย การเปลี่ยนแปลงที่รองขอ และการปรับปรุงแผนการบริหารโครงการ 

• การควบคุมคาใชจาย (cost control) คือ การควบคุมการเปลี่ยนแปลงงบประมาณ 

โครงการ ผลลัพธหลักของกระบวนการนี้คือ การวัดผลการดําเนินงาน การ 

เปลี่ยนแปลงที่รองขอ คําแนะนําเพื่อแกไข การปรับปรุงแผนการบริหารโครงการ 

รวมทั้งแผนการบริหารคาใชจาย ประมาณการคาใชจาย และบรรทัดฐานคาใชจาย 

(cost baseline) 

6.3 การประมาณการคาใชจาย 

ถาตองการทําใหโครงการเสร็จสมบูรณดวยขอจํากัดทางงบประมาณ ผูจัดการโครงการตองทํา 

การประมาณอยางจริงจัง การประมาณการคาใชจายตองมีรายละเอียดสนับสนุน รายละเอียด 

ประกอบดวย กฎและสมมุติฐานที่ใชในการประมาณการ คําอธิบายโครงการ (ขอกําหนดขอบเขต และ 

โครงสรางจําแนกงานยอย เปนตน) ที่ใชเปนพื้นฐานการประมาณการ และรายละเอียดเทคนิคและ 

เครื่องมือการประมาณการคาใชจาย 

ในหัวขอนี้จะอธิบายการประมาณการแบบตางๆ เทคนิคและเครื่องมือสําหรับการประมาณ 

การ ปญหาที่เกี่ยวของกับการประมาณการคาใชจายเทคโนโลยีสารสนเทศ และตัวอยางรายละเอียด 

ของการประมาณการคาใชจายสําหรับโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

6.3.1 เทคนิคและเครื่องมือสําหรับการประมาณการคาใชจาย 

การพัฒนาการประมาณการคาใชจายที่ดีทําไดยาก แตโชคดีที่มีเทคนิคและเครื่องมือ 

หลายอยางใหชวยในการประมาณการ เทคนิคที่นิยมใชกันมี 4 วิธีคือ 



• การประมาณการจากความคลายคลึง โดยการใชคาใชจายจริงจากโครงการที่ 

คลายคลึงกันกอนหนานี้มาเปนฐานสําหรับการประมาณการคาใชจายของ 

โครงการปจจุบัน เทคนิคนี้ตองใชการตัดสินใจของผูเชี่ยวชาญ และเปนเทคนิค 

ที่เสียคาใชจายนอยกวาวิธีการอื่นๆ ขณะเดียวกันความถูกตองต่ําดวยเชนกัน 

วิธีการนี้ใหคําตอบนาเชื่อถือมากที่สุดถาโครงการกอนหนานี้มีขอเท็จจริงที่มี 

ความคลายคลึงกับโครงการที่กําลังประมาณการ นอกจากนี้กลุมที่เตรียมการ 

ประมาณการคาใชจายตองมีความเชี่ยวชาญเพื่อกําหนดวาแตละสวนของ 

โครงการควรมีคาใชจายเพิ่มหรือนอยกวาโครงการที่นํามาใชเปนฐาน อยางไร 

ก็ตาม ถาโครงการที่ถูกประมาณการเกี่ยวของกับภาษาการโปรแกรมที่ใหม 

หรือทํางานกับฮารดแวรหรือเครือขายที่ใหม เทคนิคการประมาณการโดยการ 

เปรียบเทียบอาจจะใหผลการประมาณการที่ต่ํามาก 

• การประมาณการจากลางขึ้นบน เปนการประมาณการงานแตละงานเปน 

รายการ หรือกิจกรรม และรวมคาประมาณการที่ไดเปนคาใชจายทั้งโครงการ 

บางครั้งเรียกวาตนทุนกิจกรรม (activity based costing) ความถูกตองของ 

การประมาณการขึ้นอยูกับขนาดของงานแตละงาน และประสบการณของผู 

ประมาณการ ถามีโครงสรางจําแนกงานยอยที่ละเอียดให ผูจัดการโครงการ 

อาจใหผูรับผิดชอบแตละชุดงานประมาณการคาใชจายของชุดงานที่ตนเอง 

รับผิดชอบ หลังจากนั้นผูจัดการโครงการรวมคาใชจายที่ประมาณการเพื่อ 

คํานวณเปนคาใชจายในระดับที่สูงขึ้น ในที่สุดผูจัดการโครงการจะไดประมาณ 

การคาใชจายทั้งโครงการ การทําใหงานมีขนาดเล็กจะเพิ่มความถูกตองของ 

การประมาณการคาใชจาย เพราะคนที่ถูกกําหนดใหทํางานเปนผูประมาณการ 

แทนที่จะใหคนที่ไมคุนเคยกับงานเปนผูประมาณการ ขอเสียของการประมาณ 

การแบบนี้คือ ใชเวลาในการทํามาก และทําใหเสียคาใชจายสําหรับการ 

ประมาณการสูงตามไปดวย 

• ตัวแบบพาราเมตริก เปนเทคนิคการประมาณการคาใชจาย โดยการใชตัวแบบ 

เชิงคณิตศาสตรเพื่อประมาณการคาใชจาย ตัวแบบพาราเมตริกอาจประมาณ 

การตามภาษาการโปรแกรมที่โครงการใช ระดับความเชี่ยวชาญของ 

โปรแกรมเมอร ขนาดและความซับซอนของขอมูลที่เกี่ยวของ และอื่นๆ ตัว 

แบบพาราเมตริกจะประมาณการไดนาเชื่อถือเมื่อสารสนเทศในอดีตที่ถูก 

นํามาใชสรางตัวแบบถูกตอง 



ตัวแบบพาราเมตริกที่นิยมใชคือ ตัวแบบโคโคโม (Constructive Cost Model 

(COCOMO)) เปนการประมาณการคาใชจายการพัฒนาซอฟตแวรโดย 

พิจารณาจากพารามิเตอร เชน จํานวนบรรทัดของโปรแกรม หรือจํานวน 

ฟงกชันพอยท (function point) ตัวแบบนี้พัฒนาโดย แบรรี โบแอม (Barry 

Boehm) สวนฟงกชันพอยทคือ การประเมินฟงกชันของระบบงานที่อิสระจาก 

เทคโนโลยี เชน จํานวนขอมูลนําเขา (input) และจํานวนขอมูลสงออก 

(output) จํานวนแฟมขอมูลที่ถูกบํารุงรักษา และใชรวมกับระบบอื่น เปนตน 

จํานวนฟงกชันสามารถแปลงเปนจํานวนบรรทัดของโปรแกรมไดโดยการ 

พิจารณาจากตารางเปรียบเทียบ สวน COCOMO เปนตัวแบบที่พัฒนาขึ้นมา 

ใหม ที่ใหเราประมาณการคาใชจาย ความพยายามในการปฏิบัติงาน (effort) 

และระยะเวลาสําหรับโครงการ ตัวแบบพาราเมตริกจึงชวยประมาณการ 

คาใชจาย โดยไมตองมีขอจํากัดในเรื่องความสามารถในการตัดสินใจของคน 

วิธีการประมาณการดวยพารามิเตอรจะอธิบายพอสังเขปในหัวขอถัดไป 

• เครื่องมือที่เปนคอมพิวเตอร เชน สเปรดชีค และซอฟตแวรบริหารโครงการ 

สามารถทําการประมาณการคาใชจายตางๆ เครื่องมือนี้ถาใชอยางเหมาะสม 

สามารถชวยปรับปรุงความถูกตองของการประมาณการ นอกจากนี้ยังมี 

เครื่องมือที่มีความสามารถสูงเพื่อชวยการประมาณการ 

6.3.2 การประมาณการขนาดของซอฟตแวรดวยฟงกชันพอยท 

ฟงกชันพอยทเปนวิธีการวัดขนาดของซอฟตแวรที่เสนอโดย เอลบรีซ (Albrecth) โดย 

พิจารณาจากลักษณะทางฟงกชันงานของระบบงาน ผูจัดการโครงการ/นักวิเคราะหระบบจะตองทําการ 

นับคาของพารามิเตอรทั้งหมด 5 พารามิเตอรคือ จํานวนขอมูลที่นําเขาจากภายนอก (external input 

(EI)) จํานวนขอมูลที่สงออกไปภายนอก (external output (EO)) จํานวนการสอบถามจากภายนอก 

(external inquiry (EQ)) จํานวนแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะ (internal-logical file (ILF)) และจํานวน 

แฟมขอมูลเชื่อมประสานกับภายนอก (external interface file (EIF)) ดังแสดงในรูปที่ 6.1 แตละ 

พารามิเตอรจะมีน้ําหนักแตกตางกันขึ้นอยูกับความซับซอน หรือความงายของแตละพารามิเตอร 

น้ําหนักและวิธีการคํานวณดังรูปที่ 6.2 



รูปที่ 6.1 การวิเคราะหฟงกชันพอยท (Marchewka, 2006) 

รูปที่ 6.2 แสดงพารามิเตอรและน้ําหนักที่ใชในการคํานวณขนาดของซอฟตแวร 

การคํานวณหาขนาดของซอฟตแวรของะระบบมีขั้นตอนดังนี้ 

• กําหนดขอบเขตของระบบงาน 

• นับจํานวนพารามิเตอร 5 ประเภท 

• กําหนดระดับความซับซอน (งาย, ปานกลาง, ซับซอน) ของฟงกชันแตละตัว 

• คํานวณหาปจจัยปรับความซับซอนเพื่อใชในการปรับจํานวนฟงกชัน ปจจัยปรับ 

ความซับซอนมี ทั้งหมด 14 ตัว 

• คํานวณฟงกชันพอยท 



กําหนดขอบเขตของระบบงาน 

• ถาระบบงานนั้นมีการวางแผนที่จะพัฒนาเปนหลายระยะ (มีมากกวา 1 โครงการ) 

ใหประมาณการแยกแตละโครงการออกจากกัน ดังนั้น แตละโครงการใหนับจํานวน 

พารามิเตอรตางๆ อิสระจากกัน 

• ถาเปนระบบงานเดี่ยวแตมีขนาดใหญ เปนโครงการเดียว แตโครงการไดแบง 

ระบบงานใหญใหเปนระบบงานยอยเพื่อลดความซับซอนดังรูปที่ 6.3 การแบง 

ระบบงานนี้เปนการแบงขอบเขตใดๆ ภายในโครงการเพื่อใชในการนับจํานวน 

ฟงกชันพอยทเทานั ้น ดังนั้น ขอมูลนําเขาจากภายนอกและขอมูลสงออกไปภายนอก 

ระหวางระบบงานยอยนี้จะไมถูกนับ เชนเดียวกัน เราไมนับแฟมขอมูลที่เชื่อม 

ประสานระหวางระบบงานยอย สวนแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะใหนับที่ระบบงาน 

ยอยที่เปนระบบงานบํารุงรักษาขอมูลนั้น 

S1 

S2 

S3 

S4 

รูปที่ 6.3 แสดงการแบงระบบงาน 

จากรูปที่ 6.3 ระบบงาน S เปนระบบงานที่ใหญ แบงออกเปน 4 ระบบงานยอย (S1, 

S2, S3 และ S4) ถามีการสงขอมูลเขา-ออกระหวางระบบงานยอย หรือมีการใช 

แฟมขอมูลภายในรวมกัน หรือมีการสงขอความระหวางระบบงานยอย พารามิเตอร 

เหลานี้จะไมถูกนับ ดังตัวอยางที่แสดงในรูปที่ 6.4 ในรูปนี้ ระบบงานยอย S1 จะนับ 

เฉพาะ A0 และ D1 เทานั ้น สวนระบบงานยอย S2 ไมมีพารามิเตอรใดที่ถูกนับ 

ดังนั้นขนาดของระบบงานยอย S2 เปน 0 เมื่อหาขนาดของระบบงานยอยทั้ง 

หมดแลว จึงนําคาที่ไดมารวมกันเปนขนาดของระบบงานทั้งหมด 



รูปที่ 6.4 การนับพารามิเตอรกรณีโครงการเดียวประกอบดวยระบบงานยอย 

การนับพารามิเตอร 

ดังที่ไดกลาวมาแลวขางตนวาพารามิเตอรที่ใชสําหรับหาขนาดของระบบงานมี 5 

พารามิเตอร แตละตัวมีความหมายและวิธีการนับที่แตกตางกันดังนี้ 

• ขอมูลนําเขาจากภายนอก (EI) 

EI หมายถึง ขอมูลที่มาจากระบบงานภายนอก หรือจากผูใช และขาม 

ขอบเขตของระบบงานจากภายนอกเขามาภายใน เพื่อบํารุงรักษาแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะ ดังนั้น 

ขอมูลจากภายนอกจะถูกนํามาเพิ่ม หรือลบออก หรือปรับปรุงในแฟมขอมูลภายในระบบงาน ตัวอยาง 

ของ EI เชน จอภาพที่ใหผูใชบันทึกขอมูลโดยใชแปมพิมพหรือเมาส หรือขอมูลสถานะการเงินของลูกคา 

ที่สงจากระบบบัญชีลูกหนี้มายังระบบงานขายและปรับปรุงแฟมขอมูลลูกคาที่อยูในระบบงานขาย การ 

นับจํานวน EI ตองนับขอมูลนําเขาจากภายนอกที่ไมซ้ํา ถารูปแบบจอภาพรับขอมูลตางกัน (ขอมูลที่ 

นําเขาแตกตางกัน) หรือตรรกะการประมวลผลตางกัน ใหถือวาขอมูลนําเขานั้นไมซ้ํากัน 

การจัดกลุมความซับซอนของ EI นั้น กลุมผูใชฟงกชันพอยทนานาชาติ 

(International Function Points User Group (IFPUG) ไดกําหนดใหพิจารณาจากจํานวนชนิดสวนยอย 

ขอมูล (data element types (DET)) หรือจํานวนฟลด และจํานวนแฟมขอมูลที่ถูกอางอิง (file types 

referenced (FTR)) หลังจากนั้น จึงกําหนดระดับความซับซอนโดยใชตารางที่ 6.1 

การพิจารณา DET ของขอมูลนําเขาจากภายนอก 

• ไมใชฟลดที่เกิดซ้ําๆ กัน (repeated field) 

• นับจํานวนขอมูลที่ผูใชบันทึกเขามาในระบบงานในมุมมองของ 

ผูใช แทนที่จะนับจํานวนฟลดที่จัดเก็บในแฟมขอมูล เชน ขอมูลที่ 

อยู ซึ่งในตารางขอมูลอาจเก็บแยกเปนหลายฟลด แตในแงของ 

ผูใชแลวขอมูลที่อยูคือ ขอมูลเพียง 1 ตัวเทานั้น 



• ขอมูลที่เขาสูระบบงานอาจเขามาดวยวิธีการที่แตกตางกัน เพื่อ 

กระตุนการประมวลผลแบบเดียวกัน ใหนับขอมูลที่เขามาเหลานั้น 

เพียง 1 ตัวเทานั้น 

การพิจารณาแฟมขอมูลที่ถูกอางอิงของขอมูลนําเขา 

• นับแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะที่ไดรับการบํารุงรักษาโดยขอมูลที่ 

เขามาจากภายนอก (EI) 

• นับแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะหรือแฟมขอมูลเชื่อมประสานกับ 

ภายนอกที่ถูกอานระหวางการประมวลผลขอมูลนําเขาจาก 


• ในกรณีที่แฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะนั้นเปนแฟมที่ถูกอานและ 

ถูกเขียนดวยขอมูลนําเขา ใหนับเพียง 1 แฟมเทานั้น 

ตารางที่ 6.1 ความซับซอนของขอมูลนําเขา (EI) 

จํานวนแฟมขอมูลที่ถูกอางอิง (FTR) จํานวนขอมูลที่เขาถึง (DET) 

< 5 5-15 > 15 

0 or 1 ต่ํา ต่ํา ปานกลาง 

2 ต่ํา ปานกลาง สูง 

> 2 ปานกลาง สูง สูง 

• ขอมูลสงออกไปภายนอก (EO) 

EO คือ ขอมูลที่สงออกนอกขอบเขตของระบบงาน เชน รายงาน ขอความ 

ยืนยัน ผลรวมที่ไดจากการคํานวณ กราฟ หรือแผนภูมิ เปนตน ขอมูลสงออกนี้อาจถูกสงไปยังจอภาพ 

เครื่องพิมพ หรือระบบงานอื่น การนับจํานวน EO ตองไมนับซ้ํา การพิจารณาวา EO ซ้ําหรือไมนั้น เราจะ 

พิจารณาจากรูปแบบและตรรกะการประมวลผลวาแตกตางกันหรือไม เชน ถามีรายงานยอดขายสินคา 

จําแนกตามชองทางการจําหนายตามเดือน หรือสาขา หรือผูขายสินคา ถาฟลดของรายงานเหมือนเดิม 

(ถึงแมวาจะแสดงในรูปแบบที่แตกตางจากเดิม) รวมทั้ง ผลรวมตามสดมภและการคํานวณไมตางกัน เรา 

จะนับ 1 EO แตถาผลรวมมีวิธีการรวมที่แตกตาง และการคํานวณไมซ้ํากันในแตละแบบ เราจะนับ EO 

นั้นวาเปน EO ใหม 

การจัดกลุมความซับซอนของ EO นั้น IFPUG ไดเสนอการจัดกลุมความ 

ซับซอนของ EO โดยพิจารณาจากจํานวนขอมูล (DET) และจํานวนแฟมขอมูลที่ถูกอางอิง (FTR) 

หลังจากนั้นจึงกําหนดระดับความซับซอนโดยใชตารางที่ 6.2 การพิจารณา DET และ FTR มีดังนี้ 



การพิจารณา DET ของขอมูลสงออก 

• ไมนับฟลดที่เกิดซ้ําๆ กัน 

• ในกรณีที่เปนขอความที่ตอบกลับไปนอกระบบงานเพื่อแสดง 

ขอผิดพลาดที่เกิดขึ้นระหวางการประมวลผล หรือยืนยันวาการ 

ประมวลผลเสร็จสมบูรณ ซึ่งขอความอาจมีมากกวา 1 จุด ใหนับรวม 

ทั้งหมดเปนขอมูล 1 ตัว 

• ไมนับตัวแปรที่นับจํานวนหนาของรายงาน หรือตําแหนงของขอมูล 

หรือคําสั่งการเปลี่ยนหนา หรือวันที่/เวลา ที่สรางโดยระบบ 

• ไมนับชื่อรายงาน เลขที่จอภาพ ชื่อสดมภ 

• ไมนับฟลดในแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะที่ถูกบํารุงรักษาระหวาง 

การประมวลผลผลลัพธภายนอก ถาฟลดเหลานั้นไมสงออกไปนอก 

ขอบเขตระบบงาน 

• นับขอมูลที่เปนขอความเปน 1 DET โดยที่ขอความนั้นอาจ 

ประกอบดวย คําเดียว ประโยคเดียว ยอหนาเดียวหรือหลายยอหนา 

การพิจาณาแฟมขอมูลที่ถูกอางอิงของขอมูลสงออกไปภายนอกนั้น ใช 

หลักการเดียวกับแฟมขอมูลที่ถูกอางอิงของขอมูลนําเขา 

ตารางที่ 6.2 ความซับซอนของขอมูลสงออกภายนอก (EO) 

จํานวนแฟมขอมูลที่อางอิง (FTR) 

จํานวนขอมูล (DET) ที่เขาถึง 

< 6 6-19 > 19 

0 or 1 ต่ํา ต่ํา ปานกลาง 

2 or 3 ต่ํา ปานกลาง สูง 


• แฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะ (ILF) 

ILF คือ แฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะที่เก็บขอมูลที่อยูภายในระบบงาน 

แฟมขอมูลนี้ถูกบํารุงรักษาโดยระบบงานที่กําลังพิจารณา เชน แฟมใบสั่งซื้อ แฟมสินคา สําหรับ 

ระบบงานขายเปนตน แฟมขอมูลนี้อาจประกอบดวยระเบียนหลายประเภท เชน แฟมขอมูลใบสั่งซื้อ 

สินคาจะประกอบดวยขอมูลใบสั่งซื้อสวนหัว และขอมูลรายละเอียดการสั่งซื้อ 



• แฟมขอมูลเชื่อมประสานกับภายนอก (EIF) 

EIF คือ แฟมขอมูลที่ใชรวมกันกับระบบงานอื่น แฟมขอมูลนี้ถูกบํารุงรักษา 

โดยระบบงานภายนอก เชน แฟมขอมูลการชําระเงินของลูกคาที่ระบบงานขายเรียกใช แตระบบงาน 

บัญชีลูกหนี้เปนระบบที่บํารุงรักษาแฟมขอมูลการชําระเงินเปนตน 

IFPUG ไดเสนอการจัดกลุมความซับซอนของแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะ 

และแฟมขอมูลเชื่อมประสาน โดยพิจารณาจากจํานวนชนิดสวนยอยขอมูล (DET) และจํานวนประเภท 

ระเบียน (record element types (RET)) ในแฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะ หรือแฟมขอมูลเชื่อมประสาน 

กับภายนอก หลังจากนั้นจึงกําหนดระดับความซับซอนโดยใชตารางที่ 6.3 

การพิจารณาขอมูล (DET) 

• ขอมูลหรือแอตทริบิวตที่ถูกบํารุงรักษาโดยที่แอตทริบิวตนั้นตองไมซ้ํา 

กัน หรือเปนแอตทริบิวตเรียกออกมาจาก ILF หรือ EIF ขอมูลเหลานี้ 

เปนขอมูลที่ผูใชเขาใจ เชน เลขที่เช็ค จํานวนเงิน วันที่ ผูจายเงิน 

เลขที่บัญชี ที่ถูกบํารุงรักษาในแฟมขอมูลรายการบัญชีเช็ค ใหนับ 

ขอมูลแตละตัว 

• ถามีระบบงาน 2 ระบบหรือมากกวา ทําการบํารุงรักษา หรืออางอิง 

ขอมูลใน ILF หรือ EIF เหมือนกัน แตฟลดตางกัน ใหนับเฉพาะฟลดที่ 

ใชในแตละระบบงานเพื่อกําหนดขนาดของ ILF หรือ EIF 

การพิจารณาประเภทระเบียน (RET) 

• ประเภทระเบียน (RET) คือ กลุมยอยของขอมูลที่ผูใชสามารถเขาใจ 

ได ซึ่งเก็บอยูใน ILF หรือ EIF กลุมยอยของขอมูลนี้จะปรากฎเปน 

เอนทิตียอยในผัง E-R ที่เรียกวาความสัมพันธแบบพอ-ลูก เชน ใน 

แฟมขอมูลพนักงาน ผูใชเขาใจวาขอมูลทั่วไปของพนักงานจัดเก็บใน 

แฟมนี้ ถามีขอมูลการขึ้นเงินเดือนและขอมูลชั่วโมงการทํางานเปน 

ขอมูลสวนหนึ่งของขอมูลพนักงาน และขอมูลดังกลาวเปนเอนทิตี 

ยอยของเอนทิตีพนักงาน เราจึงนับวาแฟมขอมูลพนักงานมี 2 RET 

• ถาไมมีกลุมยอย ใหนับ ILF หรือ EIF เปน 1 RET 



ตารางที่ 6.3 ระดับความซับซอนของแฟมขอมูล 

จํานวนรายการ (RET) จํานวนขอมูล (DET) 

< 20 20-50 > 50 

1 ต่ํา ต่ํา ปานกลาง 

2-5 ต่ํา ปานกลาง สูง 


• การสอบถามจากภายนอก (EQ) 

EQ ประกอบดวยขอมูลนําเขาจากภายนอกและขอมูลสงออกไปภายนอก 

ขอมูลนําเขาจากภายนอกถูกสงเขาสูระบบงานเพื่อดึงขอมูลจาก ILF หรือ EIF แลวแสดงผลลัพธทันที ไม 

มีสูตรทางคณิตศาสตร หรือคํานวณ และไมสรางขอมูลโดยการคํานวณ (derived data) นอกจากนี้ ILF 

ตองไมถูกบํารุงรักษาระหวางประมวลผล สําหรับการนับจํานวน EQ ใหนับขอมูลนําเขาและขอมูลนํา 

ออกรวมกันเปน 1 EQ 

สวนการจัดระดับความซับซอนของ EQ ใหแบงการพิจารณาเปน 2 สวนคือ 

สวนขอมูลนําเขาจากภายนอกจะพิจารณาระดับความซับซอนตามหลักเกณฑของ EI สวนที่เปนขอมูล 

สงออกภายนอกระบบจะพิจารณาระดับความซับซอนตามหลักเกณฑของ EO สําหรับการพิจารณา 

ระดับความซับซอนของ EQ นั้นๆ เราจะตองนําระดับที่ไดจากทั้ง 2 สวนมาพิจารณารวมกันแลวเลือก 

ระดับความซับซอนที่สูงที่สุด เชน ถาระดับความซับซอนของขอมูลนําเขาจากภายนอกมีคาปานกลาง 

และระดับความซับซอนของขอมูลสงออกไปภายนอกมีคาเปนซับซอน เราจะจัดวา EQ นั้นมีคาระดับ 

ความซับซอนสูง 

กําหนดคาของปจจัยปรับฟงกชันพอยท 

การคํานวณหาขนาดของซอฟตแวรโดยการพิจารณาจากฟงกชันงานที่ผูใชจะไดรับหรือ 

ใชงานยังไมเพียงพอในการกําหนดขนาดของซอฟตแวรที่แทจริง ดังนั้น ผูจัดการโครงการตองพิจารณา 

ประเด็นคุณลักษณะโดยทั่วไปของระบบวามีความซับซอนมากนอยแคไหน คุณลักษณะที่ใชในการ 

พิจารณามีทั้งหมด 14 ตัว ขั้นตอนการคํานวณหาคาของปจจัยความซับซอนมี 3 ขั้นตอนดังนี้ 

• ประมาณการระดับอิทธิพลของแตละปจจัย (14 ปจจัย) ที่มีตอระบบ 

• รวมคาระดับอิทธิพลที่ได ( ∑ 14 Fi 

) และนํามาคํานวณคาปจจัยปรับคาฟงกชัน 

i= 

1 

พอยท (value adjustment factor (VAF)) ตามสูตรดังนี้ 



VAF = 0.65 + (0.01∑ 14 Fi 

) 

i= 

1 

• คูณ VAF กับ จํานวนฟงกชันพอยทที่ไดคํานวณไว 

ปจจัยปรับความซับซอน (VAF) 

ปจจัยปรับความซับซอนมี 14 ตัว แตละตัวจะมีคาตั้งแต 0 ถึง 5 โดยที่ 

0 หมายถึง ไมปรากฎ หรือ ไมมีอิทธิพล 

1 หมายถึง มีอิทธิพลนอย 

2 หมายถึง มีอิทธิพลพอประมาณ 

3 หมายถึง มีอิทธิพลปานกลาง 

4 หมายถึง มีอิทธิพลอยางมีนัยสําคัญ 

5 หมายถึง มีอิทธิพลอยางมาก 

ตอไปนี้คือ ปจจัยและความหมายของปจจัยทั้ง 14 ตัว 

1. การสื่อสารขอมูล (data communication) หมายถึง ระดับที่ระบบงานสื่อสาร 

โดยตรงกับหนวยประมวลผล ขอมูลที่ใชในระบบงานถูกสงและรับผานสิ่งอํานวย 

ความสะดวกดานการสื่อสาร (communication facilities) เครื่องปลายทางที่ตอ 

เขาหนวยควบคุม (control unit) จัดวาเปนการใชสิ่งอํานวยความสะดวกดานการ 

สื่อสาร รวมทั้งโปรโตคอลที่ใชในการสงผานหรือแลกเปลี่ยนขอมูลระหวางระบบ 

หรืออุปกรณ 

2. การประมวลผลขอมูลแบบกระจาย (distributed data processing) หมายถึง 

ระดับที่ระบบงานสงขอมูลระหวางสวนประกอบ (component) ของระบบงาน 

3. สมรรถนะ (performance) หมายถึง ระดับเวลาที่สนองตอบ (response time) 

และปริมาณงาน (throughput) มีอิทธิพลตอการพัฒนาระบบงาน ไมวาจะเปนการ 

ออกแบบ การพัฒนา การติดตั้ง และการสนับสนุน 

4. คอนฟกรูเรชันถูกใชอยางมาก (heavily used configuration) หมายถึง ระดับการ 

จํากัดการใชทรัพยากรคอมพิวเตอรมีอิทธิพลตอการพัฒนาระบบงาน เชน ผูใช 

ตองการใหระบบงานทํางานบนอุปกรณที่มีอยูและอุปกรณนั้นอาจถูกใชอยางมาก 

5. อัตราธุรกรรม (transaction rate) หมายถึง ระดับที่อัตราธุรกรรมทางธุรกิจมี 

อิทธิพลตอการพัฒนาระบบงาน อัตราธุรกรรมสูงจะมีอิทธิพลตอการออกแบบ การ 

ติดตั้งและการสนับสนุนระบบงาน 



6. การนําเขาขอมูลออนไลน (online data entry) หมายถึง ระดับที่ขอมูลถูกนําเขา 

ผานธุรกรรมแบบเชิงโตตอบ (interactive transaction) 

7. ประสิทธิภาพผูใช (end user efficiency) หมายถึง ระดับการคํานึงถึงปจจัยดาน 

มนุษย (human factor) และความงายการใชงานของผูใช 

8. การปรับปรุงแบบออนไลน (online update) หมายถึง ระดับที่ ILF ถูกปรับปรุงแบบ 

ออนไลน 

9. การประมวลผลซับซอน (complex processing) ระดับที่ตรรกะการประมวลผลมี 

อิทธิพลตอการพัฒนาระบบงาน 

10. ความสามารถนํากลับมาใชใหม (reusability) หมายถึง ระดับที่โปรแกรมใน 

ระบบงานไดรับการออกแบบ พัฒนาและสนับสนุนเพื่อใหสามารถนํากลับมาใชได 

อีก 

11. ความงายในการติดตั้ง (installation ease) หมายถึง ระดับความยากงายในการ 

แปลงผัน (conversion) และติดตั้ง 

12. ความงายเชิงปฏิบัติงาน (operational ease) หมายถึง ระดับที่ระบบงานใหความ 

เอาใจใสตอลักษณะเชิงปฏิบัติงาน เชน กระบวนการเริ่มงานเครื่อง (start-up) การ 

สํารอง การกูคืน (recovery) ระบบงานควรลดความตองการการกระทําดวยมือให 

นอยที่สุด เชน การใสเทป การยกกระดาษ 

13. สถานที่ติดตั้งหลายที่ (multiple sites) หมายถึง ระดับที่ระบบงานถูกพัฒนา 

สําหรับติดตั้งหลายแหง หรือสําหรับองคกรผูใชหลายแหง 

14. การเปลี่ยนแปลงทําไดคลอง (facilitate change) หมายถึง ระดับที่ระบบงานถูก 

พัฒนาใหงายแกการปรับปรุงแกไขตรรกะการประมวลผล หรือโครงสรางขอมูล 

การเปลี่ยนจากฟงกชันพอยทเปนจํานวนบรรทัดของโปรแกรม 

เมื่อทราบจํานวนฟงกชันพอยทแลว เราสามารถเปลี่ยนเปนจํานวนบรรทัดของ 

โปรแกรม (lines of code (LOC)) ได ซึ่งจํานวน LOC ที่ไดขึ้นอยูกับภาษาที่เลือกใชในการเขียน 

โปรแกรม ตารางที่ 6.4 คือ ตารางเทียบคาระหวางฟงกชันพอยท (FP) และ LOC 



ตารางที่ 6.4 ตารางเทียบคาระหวางฟงกชันพอยทและ LOC (Pressman, 2005) 

ภาษาการโปรแกรม LOC/FP (เฉลี่ย) ภาษาการโปรแกรม LOC/FP (เฉลี่ย) 

Access 35 Java 63 

Ada 154 JavaScripty 58 

APS 86 JCL 91 

ASP 69 62 Lotus Notes 21 

Assembler 337 Oracle 30 

C 162 PeopleSoft 33 

C++ 66 Perl 60 

Clipper 38 PL/1 78 

COBOL 77 Powerbuilder 32 

Dbase IV 52 RPGII/III 61 

Excel47 46 SAS 40 

Focus 43 Smalltalk 26 

FORTRAN 105 SQL 40 

FoxPro 32 VBScript36 34 

Informix 42 Visual Basic 47 

ตัวอยางการนับพารามิเตอร 

จากรูปที่ 6.5 เปนผังการไหลของขอมูลระบบงานพนักงานที่แบงออกเปนระบบงานยอย 

4 ระบบคือ ระบบบํารุงรักษาขอมูลพนักงาน (employee maintenance) ระบบมอบหมายงาน (job 

assignment) ระบบบํารุงรักษางาน (job maintenance) และระบบการออกรายงานสถานที่ทํางานของ 

พนักงาน (location reporting) ผลการนับพารามิเตอรแสดงในตารางที่ 6.5 สวนการพิจารณา 

พารามิเตอรตางๆ และคาสมมุติความซับซอนมีดังนี้ 

• ขอมูลนําเขาจากภายนอก (EI) 

• new-employee: ปานกลาง (2 FTR: employee, location; 10 DET) 

• delete-employee: งาย (2 FTR: employee, job-assignment; 3 DET) 

• modify-info: ปานกลาง (2 FTR: employee, location; 10 DET) 

• assign-emp-job : ปานกลาง (3 FTR: employee, job, job-assignment; 

6 DET) 

• transfer-emp-job : ปานกลาง (3 FTR: employee, job, jobassignment; 

6 DET) 



• evaluate-emp-job : งาย (1 FTR: job-assignment; 6 DET) 

• delete-assignment-job : งาย (1 FTR: job-assignment; 4 DET) 

• newjob : งาย (1 FTR: job, 6 DET) 

• delete-job: งาย (2 FTR: job, job-assignment; 3 DET) 

• mod-des: งาย (1 FTR: job, 6 DET) 

รูปที่ 6.5 ผังการไหลของขอมูลระบบงานพนักงาน 

• ขอมูลสงออกไปภายนอก (EO) 

• employee-report : ปานกลาง (2 RET: employee, location; DET: 6- 

19) 



• job-assignment-report : ปานกลาง (3 RET: employee, jobassignment, 

job; DET: 6-19) 

• job-report : งาย (1 RET; DET: 3) 

• locat-report : ปานกลาง (2 RET: location, employee; DET: 6) 

• แฟมขอมูลภายในเชิงตรรกะ (ILF) 

• employee ประกอบดวย 2 RET และ 8 DET (ไมนับเปน RET เพราะมี 

กลุมขอมูลยอย) จัดเปนระดับงาย 

o employee_name 

o social_security_number 

o number_dependents 

o type_code (salaried or hourly) 

o location_name (FK) 

o salaried_employee (นับ RET 1) 

• supervisory_level 

o hourly_employee (นับ RET 2) 

• standard_hourly_rate 

• collective_bargaining_unit_number 

• job-assignment ประกอบดวย 1 RET และ 5 DET จัดเปนระดับงาย 

o effective_date 

o salary 

o performance_rating 

o job_number (FK) 

o employee_SSN (FK) 

• job ประกอบดวย 1 RET และ 4 DET จัดเปนระดับงาย 

o job_name 

o job_number 

o job_description 

o pay_grade 

• แฟมขอมูลประสานกับภายนอก (EIF) 

• Location ประกอบดวย 1 RET และ 3 DET จัดเปนระดับงาย 



o location_name 

o address 

o interoffice_code 

• การสอบถามจากภายนอก (EQ) 

• employee-inquiry และ e-Q-response: งาย (1 RET; 10 DET รวม 

ขอความแสดงขอผิดพลาด และ command key) 

• job-assign-inquiry และ ja-Q-response: งาย (1 RET; 7 DET รวม 

ขอความแสดงขอผิดพลาด และ command key) 

• job-inquiry และ j-Q-response: งาย (1 RET; 6 DET รวมขอความแสดง 

ขอผิดพลาด และ command key) 

• locat-inquiry และ l-Q-response : งาย (1 RET; 5 DET รวมขอความ 

แสดงขอผิดพลาด และ command key) 

ตารางที่ 6.5 ผลการนับพารามิเตอรของตัวอยางในรูปที่ 6.5 

เมื่อคํานวณหาคาของฟงกชันพอยทแลว เราจึงหาคาของปจจัยปรับความซับซอน 

(VAF) ทั้ง 14 ตัว ซึ่งสมมติมีคาดังตารางที่ 6.6 



ตารางที่ 6.6 คาของปจจัย 14 ตัว 

คุณลักษณะของระบบงาน 

ระดับอิทธิพล 

การสื่อสารขอมูล (data communication) 3 

การกระจายการประมวลผล (distributed data processing) 2 

ประสิทธิภาพ (performance) 4 

คอนฟกกรูเรชันถูกใชอยางมาก (heavily used configuration) 3 

อัตราธุรกรรม (transaction rate) 3 

การนําเขาขอมูลออนไลน (online data entry) 4 

ประสิทธิภาพผูใช (end user efficiency) 4 

การปรับปรุงออนไลน (online update) 3 

การประมวลผลซับซอน (complex processing) 3 

ความสามารถนํากลับมาใชใหม (reusability) 2 

ความงายในการติดตั้ง (installation ease) 3 

ความงายเชิงปฏิบัติงาน (operational ease) 3 

สถานที่ติดตั้งหลายที่ (multiple sites) 1 

การเปลี่ยนแปลงทําไดคลอง (facilitate change) 2 

ผลรวม 40 

จากนั้นจึงคํานวณหาคาปจจัยปรับคาฟงกชันพอยท (VAF)) ตามสูตรดังนี้ 

VAF = 0.65 + (0.01∑ 14 Fi 

) 

i= 

1 

= 0.65 + (0.01 X 40) 

= 1.05 

ดังนั้น จํานวนฟงกชันพอยทของระบบพนักงานที่ไดหลังจากพิจารณาคุณลักษณะ 

ทั่วไปของระบบคือ 91 X 1.05 = 95.55 

เมื่อเราทราบขนาดของซอฟตแวรที่เราจะพัฒนาแลว เราสามารถคําณวนคาใชจายใน 

สวนนี้ไดโดยการประมาณการจากขอมูลเดิมที่มีอยู เชน สมมุติวา 1 ฟงกชันพอยท มีคาใชจายเฉลี่ย 

10,000 บาท ดังนั้น 95.55 ฟงกชันพอยทจึงคิดเปนคาใชจายเทากับ 955,500 บาท 

โดยปกติ การหาคาใชจายเฉลี่ยของการพัฒนาซอฟตแวร เราตองพิจารณาจาก 

โครงการที่พัฒนาซอฟตแวรที่มีคุณลักษณะใกลเคียงกัน คาประมาณการควรใชวิธีการตัวเลขสามตัว 

(three-point estimate) เชนเดียวกับที่กลาวในเรื่องการบริหารเวลาโครงการ เพื่อลดความเสี่ยงในการ 

ประมาณการผิดพลาด 



6.3.3 การประมาณการแรงงานดวยวิธีโคโคโม (COCOMO) 

COCOMO มีชื่อเต็มคือ COnstruction COst MOdel พัฒนาโดย โบแอม (ค.ศ. 1981) 

ซึ่งเรียกวา COCOMO81 หรือ COCOMOI โดยมีวัตถุประสงค เพื่อประมาณการแรงงานและเวลาที่ตอง 

ใชในการพัฒนาซอฟตแวร ตอมาปค.ศ. 2000 โบแอม ไดพัฒนาปรับปรุงตัวแบบ COCOMO ใหมให 

สอดคลองกับวิธีการพัฒนาซอฟตแวรที่เปลี่ยนไปจากเดิมอยางมากมาย ตัวแบบใหมนี้จึงเรียกวา 

COCOMO2000 หรือ COCOMOII 

6.3.3.1 COCOMOI 

COCOMOI เปนตัวแบบที่ประมาณการแรงงาน (effort) และระยะเวลาที่ใช 

จํานวนบรรทัดของโปรแกรม (LOC) ประกอบดวยตัวแบบ 3 แบบ สําหรับในที่นี้จะอธิบายเพียงแค 2 ตัว 

แบบแรกเทานั้น 

• ตัวแบบระดับพื้นฐาน (basic model) ประมาณการแรงงานโดยไมมีตัว 

ปรับคา 

• ตัวระดับแบบกลาง (intermediate model) ตัวแบบที่มีการพัฒนาจากตัว 

แบบระดับพื้นฐาน แตมีความละเอียดมากขึ้น โดยมีการปรับคาที่ไดจาก 

ตัวแบบแรกดวยตัวขับเคลื่อนคาใชจาย (cost driver) 

• ตัวแบบระดับสูง (advanced model) มีการประมาณการแบบเดียวกับ 

ตัวแบบระดับกลาง แตการคํานวณแรงงานและการประเมินตัวขับเคลื่อน 

คาใชจายจะทําในแตละเฟสของการพัฒนาระบบงาน 

ขั้นตอนการประมาณการ 

1. จัดประเภทของระบบงานที่กําลังพิจารณา ซึ่งมี 3 ประเภท ตอไปนี้ 

• ประเภทออกานิก (organic mode) 

• ทีมงานที่พัฒนามีขนาดเล็ก 

• ระบบงานมีขนาดเล็ก ประมาณไมเกิน 50 KLOC 

• พัฒนาภายในสภาวะแวดลอมภายในองคการ (in-house 

environment) 

• ทีมงานมีความคุนเคย หรือมีประสบการณกับระบบงานที่จะ 

พัฒนา 

• สามารถตอรอง ขอปรับเปลี่ยนรายละเอียดของซอฟตแวรได 



• ระบบงานพัฒนาอยูบนสภาวะแวดลอมที่คงที่ (stable 

environment) 

• อัลกอริทึมของการประมวลผลไมมีความซับซอน 

• ระยะเวลาในการพัฒนาไมเปนตัวกดดันตอผูพัฒนามากนัก 

• ประเภทเซมิดีเทช (semi-detached mode) 

• คนในทีมมีทั้งคนที่มีและไมมีประสบการณในระบบงานที่กําลัง 


• คนในทีมทุกคนมีประสบการณในระบบงานที่เกี่ยวของปานกลาง 

• มีแรงกดดันจากระยะเวลาของโครงการบาง 

• ระบบงานมีขนาดปานกลาง ประมาณไมเกิน 300 KLOC 

• อัลกอริทึมของการประมวลผลมีความซับซอนพอประมาณ 

• ประเภทเอมเบนเด็ด (embedded mode) 

• ทีมงานไมมีความคุนเคย หรือไมมีประสบการณกับระบบงานที่จะ 


• ขอกําหนดของระบบงานที่พัฒนาไมสามารถเปลี่ยนแปลงได อัน 

เนื่องมาจากขอจํากัดตางๆ 

• ตองพัฒนาระบบงานที่ทํางานรวมกับอุปกรณเฉพาะ หรือระบบ 

พัฒนาขึ้นโดยผูกกับกฎ ระเบียบ หรือขั้นตอนการดําเนินงานอยาง 

เครงครัด 

• ตองพัฒนาระบบงานภายในเวลาที่กําหนด 

• อัลกอริทึมของการประมวลผลมีความซับซอน 

• ตองทดสอบความถูกตองอยางมาก 

2. คํานวณหาแรงงานปกติและระยะเวลาการพัฒนาระบบงาน โดยมีสูตร 

การคํานวณของแตละตัวแบบดังนี้ 

• ตัวแบบระดับพื้นฐาน 

แรงงาน (คน-เดือน) = a x KLOC b 

ระยะเวลาการพัฒนา = c x แรงงาน d 

โดยที่ a, b, c, d มีคาดังตารางที่ 6.7 



ตารางที่ 6.7 คาพารามิเตอรสําหรับตัวแบบระดับพื้นฐาน 

ประเภทระบบงาน a b c d 

ออกานิก 2.4 1.05 2.5 0.38 

เซมิดีเทช 3.0 1.12 2.5 0.35 

เอมเบนเด็ด 3.6 1.20 2.5 0.32 

ตัวอยาง : สมมุติวาระบบงานมีขนาด 33.3 KLOC และ ระบบงานเปนแบบเซ- 

มิดีเทช จะคํานวณแรงงาน ระยะเวลา และจํานวนคนไดดังนี้ 

แรงงาน (คน-เดือน) = 3.0 x KLOC 1.12 

= 3.0 x 33.3 1.12 

= 152 คน-เดือน 

ระยะเวลา = 2.5 x152 0.35 

= 14.5 เดือน 

จํานวนคน = 152 / 14.5 

= 11 คน 

• ตัวระดับแบบกลาง 

แรงงาน (คน-เดือน) = a x KLOC b x ตัวขับเคลื่อนคาใชจาย 

ระยะเวลา 

= c x แรงงาน d 

โดยที่ a, b, c, d มีคาดังตารางที่ 6.8 

ตารางที่ 6.8 คาพารามิเตอรสําหรับตัวแบบระดับกลาง 

ประเภทระบบงาน a b c d 

ออกานิก 3.2 1.05 2.5 0.38 

เซมิดีเทช 3.0 1.12 2.5 0.35 

เอมเบนเด็ด 2.8 1.20 2.5 0.32 

3. คํานวณหาปจจัยปรับแรงงาน (effort adjustment factor) 

ถาการคํานวณหาแรงงานโดยใชตัวแบบระดับกลาง ผูจัดการโครงการจะตอง 

ปรับคาของแรงงานปกติที่คํานวณไดจากขอ 2 ดวยปจจัยปรับแรงงาน ซึ่งได 

จากตัวขับเคลื่อนคาใชจาย (cost driver) ที่มี 15 ตัว แบงเปน 4 กลุม ดัง 

ตารางที่ 6.9 



คุณลักษณะดาน 

ระบบงาน (product 

attributes) 

ความตองการดานความ 

เชื่อถือของระบบงาน 

(reliability requirement) 

ขนาดของฐานขอมูล 

(database size) 

ความซับซอนของ 

ระบบงาน (product 

complexity) 

ตารางที่ 6.9 ตัวขับเคลื่อนคาใชจาย 


คอมพิวเตอร (computer 

attributes 

ขอจํากัดดานเวลาการ 

ประมวลผล (execution 

time constraints) 

ขอจํากัดดานพื้นที่เก็บ 

ขอมูล (storage 

constraints) 

เครื่องจักรที่ใชกับ 

ระบบงานเปลี่ยนแปลงงาย 

(virtual machine 

volatility) 

เวลาที่สงงานเขา 

ประมวลผลจนกระทั่งไดผล 

ลัพธ (computer 

turnaround time) 

คุณลักษณะดานบุคคล 

(personnel attributes) 

ความสามารถนักวิเคราะห 

ระบบ (analyst 

capability) 

ประสบการณกับเครื่องจักร 

เสมือน (virtual machine 

experience) 

ความสามารถของ 

โปรแกรมเมอร 

(programmer capability) 

ประสบการณดานภาษา 

การโปรแกรมที่จะใชในการ 

พัฒนาซอฟตแวร 

(programming language 

experience) 

ประสบการณในระบบงาน 

ที่จะพัฒนา (application 

experience) 


โครงการ (project 

attributes) 

การเขียนโปรแกรมแบบ 

ทันสมัย (modern 

programming practices) 

เครื่องมือในการพัฒนา 

ซอฟตแวร (software 

tools) 

ระยะเวลาที่ตองการใชใน 

การพัฒนาระบบงาน 

(required development 

schedule) 

ตัวขับเคลื่อนคาใชจายแตละตัวจะมีอัตราแตกตางกันตั้งแตต่ํามาก (very 

low) จนกระทั่ง สูงเปนพิเศษ (extra high) ซึ่งแตละระดับจะมีคาแตกตางกัน 

ดังแสดงในตารางที่ 6.10 ผูจัดการโครงการจะตองระบุใหไดวาตัวขับเคลื่อน 

คาใชจายแตละตัวมีคาเทาไร แลวจึงนําคาของตัวขับเคลื่อนคาใชจายทุกตัว 

มาคูณกัน จากนั้นจึงนําผลคูณของตัวขับเคลื่อนคาใชจายทั้งหมดไปคูณกับ 

แรงงานปกติที่ไดจากขอ 2 ตารางที่ 6.11 และ 6.12 จะชวยใหผูจัดการ 

โครงการสามารถกําหนดระดับของตัวขับเคลื่อนคาใชจายแตละตัว เชน 

ความเชื่อถือของระบบงาน (RELY) จะไดระดับสูงมาก (1.40) ถาระบบงาน 

นั้นมีผลกระทบตอชีวิตมนุษย หรือสถานภาพการเงินขององคการอยางรุนแรง 



แตถาระบบงานลมเหลวแลวมีผลเพียงแคทําใหเกิดความไมสะดวกในการ 

ทํางานเทานั้น คาระดับของ RELY ในกรณีจะต่ํามาก (0.75) 

สําหรับความซับซอนของระบบงาน (CPLX) นั้น ผูจัดการโครงการจะกําหนด 

ระดับของตัวขับเคลื่อนคาใชจายไดโดยพิจารณาจากตารางที่ 6.12 ถา 

ระบบงานมีการคํานวณที่มีสูตรการคํานวณทางคณิตศาสตรหรือสถิติที่ 

ซับซอน คาระดับของ CPLX จะสูงมาก (1.30) แตถาเปนการคํานวณงายๆ 

คาระดับของ CPLX จะต่ํา (0.70) สวนตารางที่ 6.13 คือ ตัวอยางการกําหนด 

ระดับและคาของตัวขับเคลื่อนคาใชจาย 

ตารางที่ 6.10 ระดับของตัวขับเคลื่อนคาใชจาย (Boehm 1981) 

ตัวขับเคลื่อนคาใชจาย ต่ํา 

มาก 

คุณลักษณะดานระบบงาน (product attributes) 

ระดับ 

ต่ํา ปกติ สูง สูง 

มาก 

RELY (ความตองการดานความเชื่อถือของระบบงาน) 0.75 0.88 1.00 1.15 1.40 

DATA (ขนาดของฐานขอมูล) 0.94 1.00 1.08 1.16 

สูงเปน 

พิเศษ 

CPLX (ความซับซอนของระบบงาน) 0.70 0.85 1.00 1.15 1.30 1.65 

คุณลักษณะดานคอมพิวเตอร (computer attributes) 

TIME (ขอจํากัดดานเวลาการประมวลผล) 1.00 1.11 1.30 1.66 

STOR (ขอจํากัดดานพื้นที่เก็บขอมูล) 1.00 1.06 1.21 1.56 

VIRT (เครื่องจักรที่ใชกับระบบงานเปลี่ยนแปลงงาย) 0.87 1.00 1.15 1.30 

TURN (เวลาที่สงงานเขาประมวลผลจนกระทั่งไดผลลัพธ) 0.87 1.00 1.07 1.15 

คุณลักษณะดานบุคคล (personnel attributes) 

ACAP (ความสามารถนักวิเคราะหระบบ) 1.46 1.19 1.00 0.86 0.71 

AEXP (ประสบการณในระบบงานที่จะพัฒนา) 1.29 1.13 1.00 0.91 0.82 

PCAP (ความสามารถของโปรแกรมเมอร) 1.42 1.17 1.00 0.86 

VEXP (ประสบการณกับเครื่องจักรเสมือน) 1.21 1.10 1.00 0.90 

LEXP (ประสบการณดานภาษาการโปรแกรมที่จะใชในการ 

พัฒนาซอฟตแวร) 

คุณลักษณะดานโครงการ (project attributes) 

1.14 1.07 1.00 0.95 

MODP (การเขียนโปรแกรมแบบทันสมัย) 1.24 1.10 1.00 0.91 0.82 

TOOL (การใชเครื่องมือในการพัฒนาซอฟตแวร) 1.24 1.10 1.00 0.91 0.83 

SCED (ระยะเวลาที่ตองการใชในการพัฒนาระบบงาน) 1.23 1.08 1.00 1.04 1.10 



ตารางที่ 6.11: การกําหนดระดับใหกับตัวขับเคลื่อนคาใชจาย (Boehm 1981) 



ตารางที่ 6.12 การกําหนดระดับใหกับความซับซอนของระบบงาน (product complexity) กับประเภทมอดูล(Boehm 1981) 

ระดับ การดําเนินการควบคุม (Control Operations) การดําเนินการคํานวณ (Computational 

Operations) 

การดําเนินการขึ้นกับอุปกรณ (Devicedependent 

Operations) 

การดําเนินการจัดการขอมูล (Data 

Management Operations) 

ต่ํามาก คําสั่งเขียนเรียงลําดับพรอมกับตัวดําเนินการ สมการที่งาย: เชน A = B+C *(D-E) อาน, เขียนขอความสั่งดวยรูปแบบงาย แถวลําดับ (arrays ) งายๆ ในหนวยความจําหลัก 

(operator) ที่ไมไดซอนในอีกกระบวนงานหนึ่ง (nonnested) 

เพียงเล็กนอย: DOs, CASEs, 

IFTHENELSEs. เพรดิเคตงายๆ 

ต่ํา การซอนในของตัวกระทําแบบตรงไปตรงมา สวน 

ใหญเปนเพรดิเคตงายๆ 

สมการระดับกลาง, เชน. 

D = SQRT (B**2-4, *A*C*) 

ไมจําเปนตองมีความรูความเขาใจคุณ 

ลักษณะเฉพาะของอุปกรณรับเขา/สงออก หรือ 

หนวยประมวลผล 

จัดแฟมขอมูลยอยแฟมเดียว ไมมีการเปลี่ยน 

โครงสรางขอมูล ไมมีการแกไข ไมมีแฟมขอมูล 

ระหวางกลาง 

ปกติ โดยสวนใหญการซอนในงายๆ มีการควบคุมระหวาง 

มอดูลบาง ตารางการตัดสินใจ 

ใชรูทีนทางคณิตศาสตรและสถิติ การดําเนินการ 

เมทริกซ/เวคเตอรพื้นฐาน 

การประมวลขอมูลรับเขา/สงออก รวมทั้งการ 

เลือกอุปกรณ การตรวจสอบสถาน และการ 

ประมวลผลขอผิดพลาด 

ขอมูลนําเขาหลายแฟม และมีแฟมขอมูลสงออก 

เพียงแฟมเดียว การเปลี่ยนเชิงโครงสรางอยางงาย 

การแกไขอยางงาย 

สูง ตัวดําเนินการที่ซอนในสูงพรอมกับเพรดิเคตผสม 

หลายตัว เชน คิวและการควบคุมแบบเรียงทับซอน 

การวิเคราะหเชิงตัวเลขพื้นฐาน เชน การ 

ประมาณคาในชวงหลายตัวแปร (multivariate 

การดําเนินการรับเขาสงออกระดับกายภาพ 

(การแปลที่อยู ที่เก็บระดับกายภาพ เชน คนหา 

มีการเรียกใชรูทีนยอยที่มีวัตถุประสงคเฉพาะ เชน 

การปรับโครงสรางขอมูลที่ซับซอนระดับระเบียน 

(stack) มีการควบคุมความสัมพันธระหวางมอดูล 

พอสมควร. 

interpolation), สมการเชิงอนุพันธสามัญ. การ 

ตัดออก การปดทิ้ง 

อาน) การซอนเหลื่อมระหวางรับเขา/สงออก 

เหมาะที่สุด 

สูงมาก การโปรแกรมแบบเรียกซ้ําและการกลับเขาใหม การ 

จัดการการขัดจังหวะที่ไดจัดลําดับตายตัว 

ยากแตมีโครงสราง เชน สมการใกลเคียงกับเมท 

ริกซเอกฐาน (near-singular matrix), สมการเชิง 

รูทีนสําหรับการวินิจฉัยการขัดจังหวะ การบริการ 

การพลาง การจัดการเสนทางการสื่อสาร 

ทําใหใชไดทั่วไป แฟมแบบพารามิเตอร การสราง 

แฟม การประมวลผลคําสั่ง การคนหาที่เหมาะสม 

อนุพันธยอย 

สูงเปน 


การจัดตารางเวลาทรัพยากรหลายอยางพรอมกับการ 

เปลี่ยนลําดับความสําคัญอยางพลวัต การควบคุม 

ระดับไมโครโปรแกรม 

ยากและไมมีโครงสรางเชน การวิเคราะหเสียง 

รบกวนที่แมนยําสูง ขอมูลสโทแคสติก 

การโปรแกรมพึงพิงเวลาอุปกรณ การดําเนินการ 

ระดับไมโครโปรแกรม 

ผูกกันสูง โครงสรางเชิงสัมพัธพลวัต การจัดการ 

ขอมูลดวยภาษาธรรมชาติ 



ตารางที่ 6.13 ตัวอยางการกําหนดระดับและคาของตัวขับเคลื่อนคาใชจาย 

ตัวขับเคลื่อน 

ตัวคูณ 

สถานการณ 



แรงงาน 

RELY ซอฟตแวรลมเหลวมีผลดานการเงินที่รุนแรง สูง 1.15 

DATA 20,000 ไบต ต่ํา 0.94 

CPLX การประมวลผลการสื่อสาร สูงมาก 1.30 

TIME จะใช 70% ของเวลที่มีให สูง 1.11 

STOR 45Kจาก 64K (70%) สูง 1.06 

VIRT ใชไมโครโพเซสเซอรที่ขายทั่วไป ปกติ 1.00 

TURN เฉลี่ย 2 ชั่วโมง ปกติ 1.00 

ACAP นักวิเคราะหอาวุโสที่เกง สูง 0.86 

AEXP 3 ป ปกติ 1.00 

PCAP โปรแกรมเมอรอาวุโสที่เกง สูง 0.86 

VEXP 6 เดือน ต่ํา 1.10 

LEXP 12 เดือน ปกติ 1.00 

MODP เทคนิคสวนใหญใชมา 1 ป สูง 0.91 

TOOL เครื่องมือระดับมินิคอมพิวเตอรพื้นฐาน ต่ํา 1.10 

SCED 9 เดือน ปกติ 1.00 

EAF 1.35 

6.3.3.2 COCOMOII 

โบแอมไดพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงการพัฒนาซอฟตแวรหรือระบบงาน 

ในปจจุบันที่มีวิธีการพัฒนาที่แตกตางไปจากป ค.ศ. 1981 COCOMO81 มีสมมติฐานวา ซอฟตแวร 

พัฒนาตามกระบวนการแบบน้ําตก และซอฟตแวรสวนใหญพัฒนาจากจุดเริ่มตนทั้งหมด เมื่อมีการ 

เปลี่ยนวิธีการพัฒนาซอฟตแวรอยางมากมายตั้งแตรุนแรกที่นําเสนอผูใช เชน การพัฒนาใชวิธีการ 

พัฒนาตนแบบ (prototyping) การพัฒนาโดยการนําซอฟตแวรแตละสวนมาประกอบเปนระบบงาน 

(components composition) หรือการพัฒนาดวยภาษารุนที่ 4 (4 th generation language) ระบบงาน 

เดิมที่มีอยูถูกรื้อปรับเพื่อสรางซอฟตแวรใหม ดังนั้น ตัวแบบที่กําหนดใน COCOMOI จึงไมเหมาะสมกับ 

วิธีการพัฒนาแบบใหมดังกลาว โบแอมจึงทําการวิจัยและนําเสนอตัวแบบใหมสําหรับการประมาณการ 

แรงงาน ตัวแบบใหมจึงเรียก COCOMOII ซึ่งมี 3 ตัวแบบ COCOMOII เปนตัวแบบสําหรับการประมาณ 

การเปนระยะๆ ตามรายละเอียดของขอมูลที่ผูจัดการโครงการ/นักวิเคราะหระบบไดรับ ซึ่งจะทําใหการ 

ปรับคาแรงงานที่ตองใชใกลเคียงความเปนจริงมากยิ่งขึ้น 



ตัวแบบ 3 ระดับของ COCOMOII มีดังนี้ 

• ระยะการพัฒนาตนแบบชวงตน (The Early Prototyping Level) 

เปนตัวแบบที่ใชสําหรับการประมาณแรงงานในชวงเริ่มตนของโครงการที่ 

ผูจัดการโครงการ/นักวิเคราะหระบบยังไมทราบรายละเอียดของระบบงาน 

แตจะทราบฟงกชันงานคราวๆ การประมาณการจึงใชอ็อบเจกตพอยท 

(object points) ตัวแบบนี้จึงเหมาะกับการพัฒนาระบบดวยวิธีการใช 

ซอฟตแวรตางๆ ที่มีมาประกอบกัน 

• ระยะการออกแบบชวงตน (The Early Design Level) 

เปนตัวแบบที่ใชสําหรับประมาณแรงงาน เมื่อผูจัดการโครงการ/นักวิเคราะห 

ระบบ ทราบความตองการแลว การประมาณนี้จะประมาณการโดยใชฟงกชัน 

พอยทแลวปรับเปน LOC และมีชุดของปจจัยที่ไมยุงยากมาใชในการปรับ 

คาที่ไดประมาณการ 

• ระยะหลังจากการออกแบบสถาปตยกรรม (The Post-architecture 

Level) 

เปนตัวแบบที่ใชในการประมาณการขนาดของซอฟตแวรใหแมนยํามากขึ้น 

หลังจากออกแบบสถาปตยกรรมระบบงานแลว ตัวแบบของระดับนี้มีสูตร 

เชนเดียวกับระดับการออกแบบระยะแรก แตมีชุดของปจจัยที่เขมขนมาปรับ 

คาอีกชุด 

การประมาณการแรงงานสําหรับระยะการพัฒนาตนแบบชวงตน 

ตัวแบบการคํานวณแรงงาน คือ 

แรงงาน (PM) = (NOP x (1 - %reuse/100))/PROD 


PM = แรงงาน (คน-เดือน) 

NOP = อ็อบเจกตพอยทใหม (New Object Point) 

%reuse = รอยละของซอฟตแวรที่นํากลับมาใชใหม 

PROD = ผลผลิตเพิ่ม 

ขั้นตอนการคํานวณ 

1. นับจํานวนอ็อบเจกตพอยทที่ประกอบเปนระบบงาน อ็อบเจกตไดแก 

จอภาพ รายงาน และสวนประกอบที่เปน 3 GL (3 General language) 



2. จัดระดับของอ็อบเจกตแตละอ็อบเจกต ซึ่งมี 3 ระดับคือ งาย ปานกลาง 

และยาก การจัดวาแตละอ็อบเจกตจะอยูระดับใดนั้น ใหพิจารณาตาม 

ประเภทของอ็อบเจกตออกเปน 2 ประเภทคือ จอภาพ และรายงาน ระดับ 

ของอ็อบเจกตแตละประเภทไดแสดงในตารางที่ 6.14 กรณีที่อ็อบเจกต 

เปนจอภาพจะพิจารณาจํานวนทรรศนะ (view) ที่จอภาพนั้นตองใชในการ 

แสดง และจํานวนแหลงของตารางขอมูล สวนกรณีที่อ็อบเจกตเปน 

รายงาน จะตองพิจารณาจํานวนสวน (section) ที่รายงานนั้นตองมี และ 

จํานวนแหลงของตารางขอมูลเชนเดียวกับกรณีที่อ็อบเจกตเปนจอภาพ 

ตารางที่ 6.14 ตารางการจัดระดับความยาก-งายของอ็อบเจกต 

จอภาพ 

รายงาน 

จํานวน # และแหลงของตารางขอมูล จํานวน # และแหลงของตารางขอมูล 

ทรรศนะ รวมทั้งหมด 

< 4 (


4. ใหหาผลรวมของอ็อบเจกตพอยทหลังจากถวงน้ําหนักของอ็อบเจกตพอยท 

ทุกๆ ตัว 

5. ประมาณรอยละของการนําโปรแกรมกลับมาใชใหม แลวคํานวณหาอ็อบ 

เจกตพอยทใหมที่ตองพัฒนา (NOP) โดยมีสูตรการคํานวณดังนี้ 

NOP = (Object-Points) (100 - %reuse)/100 

6. กําหนดระดับผลผลิตเพิ่ม (PROD) โดยที่ PROD สามารถหาไดจากตาราง 

ที่ 6.16 

ตารางที่ 6.16 ตารางแสดงการกําหนดระดับผลผลิตเพิ่ม (PROD) 

ประสบการณและความสามารถของผูพัฒนา ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก 

วุฒิภาวะและความสามารถของ ICASE ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก 

PROD 4 7 13 25 50 

7. ประมาณการแรงงานที่ตองใช (PM) = NOP/PROD 

การประมาณการแรงงานสําหรับระยะการออกแบบชวงตน 

ตัวแบบการประมาณแรงงานสําหรับระดับนี้คือ 

แรงงาน (effort) = 2.94 x Size B x M+ PM auto โดยที่ 

Size คือ ขนาดของระบบงานวัดเปนกิโลบรรทัด (KLOC) ซึ่งคํานวณไดจาก 

จํานวนฟงกชันพอยท 

M คือ ผลคูณของตัวคูณแรงงาน (effort multipliers) เพื่อปรับคาของ 

แรงงานใหสอดคลองกับลักษณะของระบบงานและโครงการ ตัวคูณมี 

ทั้งหมด 7 ตัวคือ 

• RCPX ความนาเชื่อถือและความซับซอนของระบบงาน 

(reliability and complexity) 

• RUSE โปรแกรมที่นํากลับมาใชใหม (reuse required) 

• PDIF ความยากของแพล็ตฟอรม (platform difficulty) 

• PERS ความสามารถของบุคคลากร (personal capability) 

• PREX ประสบการณของบุคลากร (personal experience) 



• FCIL สิ่งอํานวยความสะดวกในการพัฒนาระบบงาน 

(support facilities) 

• SCED แรงกดดันจากตารางเวลาการพัฒนา (schedule) 

M = PERS x RCPX x RUSE x PDIF x PREX x FCIL x SCED 

ตัวคูณแรงงานมีคาดังในตารางที่ 6.17 

ตารางที่ 6.17 ระดับของตัวขับเคลื่อนคาใชจายสําหรับระยะการออกแบบชวงตน 

ตัวขับเคลื่อนคาใชจาย ต่ําเปน 



ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก สูงเปน 


RCPX 0.49 0.60 0.83 1.00 1.33 1.91 2.72 

RUSE 0.95 1.00 1.07 1.15 1.24 

PDIF 1.00 1.00 1.00 

PERS 2.12 1.62 1.26 1.00 0.83 0.63 0.50 

PREX 1.59 1.33 1.12 1.00 0.87 0.74 0.62 

FCIL 1.43 1.30 1.10 1.00 0.87 0.73 0.62 

SCED 1.43 1.14 1.00 1.00 1.00 

PM auto คือ แรงงานที่ตองใชสําหรับการแปลโปรแกรมอัตโนมัติ (automatic 

translation) ซึ่งตองคํานวณดวยสูตรดังนี้ 

Adapted KLOC x (AT/100) 

PM 

auto 

= 

ATPROD 


Adapted KLOC คือ จํานวนคําสั่งของโปรแกรมที่นํามาใชใหมและตอง 

เปลี่ยนแปลง โดยมีหนวยนับเปนกิโล ดังนั้น Adapted 

KLOC นี้จะไมรวมใน Size เพื่อไมใหเกิดการนับซ้ํา 

AT (automated translation) คือ รอยละของคําสั่งที่นํามาปรับรื้อ 

(reengineering) โดยการแปลอัตโนมัติ คาของ AT แสดง 

ในตารางที่ 6.18 

ATPROD คือ คาผลผลิตเพิ่มโดยปริยาย (default productivity 

value) สําหรับการแปลงโปรแกรมอัตโนมัติ ซึ่งมีคา 2400 

คําสั่งตอคน-เดือน 



ตารางที่ 6.18 รอยละของโปรแกรมที่นํามาปรับรื้อ 

เปาหมายการปรับรื้อ AT (รอยละการแปลอัติโนมัติ) 

การประมวลผลแบบกลุม (batch processing) 96% 

กลุมพรอมกับ SORT (batch with SORT) 90% 

กลุมพรอมกับ DBMS (batch with DBMS) 88% 

กลุม SORT, DBMS (batch, SORT, DBMS) 82% 

เชิงโตตอบ (Interactive) 50% 

B มีคาระหวาง 0.91 – 1.23 ขึ้นอยูกับความใหมของโครงการ ความ 

ยืดหยุนของการพัฒนา กระบวนการแกไขความเสี่ยง ความเกาะติดของ 

ทีมงาน และระดับวุฒิภาวะของกระบวนการขององคการ การหาคา B 

ทําไดดังนี้ 

B = 0.91 + 0.01 x 

5 

∑ SFj 


j = 1 

SF j (scale factors) คือ ปจจัยที่มีผลตอการประหยัดแรงงานจากขนาดของ 

ระบบที่มีขนาดแตกตางกัน j มีคาตั้งแต 1 ถึง 5 ความหมายและคาของ 

SF ทั้ง 5 ตัวแสดงในตารางที่ 6.19 และ 6.20 ตามลําดับ สวนการ 

กําหนดระดับของ SF แตละตัวแสดงในตารางที่ 6.21-6.24 

ตารางที่ 6.19 ความหมายของปจจัยที่มีผลตอการประหยัดแรงงาน 

ขนาดปจจัย 

ความหมาย 

PREC (precedentedness) ระดับความคลายคลึงกับโครงการที่ไดพัฒนามาแลว 

FLEX (development flexibility) ระดับความยืดหยุนของการพัฒนาซอฟตแวร 

RESL (architecture/risk resolution) ขนาดการวิเคราะหความเสี่ยงมากนอยแคไหน 

TEAM (team cohesion) ทีมงานพัฒนารูจักและทํางานรวมกันมากนอยแคไหน 

PMAT (process maturity) กระบวนการพัฒนามีวุฒิภาวะระดับใด ซึ่งขึ้นอยูกับ CMM 



ตารางที่ 6.20 คาของปจจัยที่มีผลตอการประหยัดแรงงาน 

ปจจัย ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก สูงเปนพิเศษ 

PREC ไมคุนเคยเลย 

6.20 

ไมคุนเคยเปน 

สวนใหญ 

4.96 

คุนเคยบาง 

3.72 

โดยทั่วไป 

คุนเคย 

2.48 

คุนเคยอยาง 

มาก 

1.24 

คุนเคยอยาง 

ทะลุปรุโปรง 

0.00 

FLEX ไมยืดหยุน 

5.07 

RESL นอย (20%) 

TEAM 

7.07 

ปฏิสัมพันธกัน 

ยากมาก 

5.48 

PMAT CMM ระดับ 1 

ต่ํา 

7.80 

ยืดหยุนเปนครั้ง 

คราว 

4.05 

บาง (40%) 

5.65 

ปฏิสัมพันธยาก 

บาง 

4.38 

CMM ระดับ 1 

สูง 

6.24 

ยืดหยุนบาง 

3.04 

บอย (60%) 

4.24 

ปฏิสัมพันธกัน 

อยางธรรมดา 

3.29 


4.68 

โดยทั่วไป 

ตรงกัน 

2.03 

ทั่วๆ ไป (75%) 

2.83 

รวมมืออยาง 

มาก 

2.19 


3.12 

ตารางที่ 6.21 การจัดระดับ PREC 

ตรงกันบาง 

1.01 

สวนใหญ 

(90%) 

1.41 

รวมมืออยางสูง 

1.10 


1.56 

เปาหมายทั่วไป 

0.00 

เต็ม (100%) 

0.00 

ปฏิสัมพันธ 

อยางไรรอยตอ 

0.00 


0.00 

ต่ํามาก ต่ํามาก ปกติ/สูง สูงเปนพิเศษ 

ความเขาใจวัตถุประสงคของระบบงาน ทั่วไป มาก ทะลุปรุโปรง 

ประสบการณการทํางานกับระบบที่เกี่ยวของ ปานกลาง มาก ยาวนาน 

การพัฒนาพรอมกันของฮารดแวรใหมที่เกี่ยวของและขั้นตอนการ อยางมาก ปานกลาง บาง 

ปฏิบัติงาน 

ตองการมีสถาปตยกรรมการประมวลผลขอมูล และอัลกอริทึมใหม มาก บาง นอย 

ตารางที่ 6.22 การจัดระดับ FLEX 

คุณลักษณะ ต่ํามาก ปกติ/สูง สูงเปนพิเศษ 

ความตองการใหซอฟตแวรตรงกับความตองการที่กําหนดไวกอน สมบูรณ มาก ธรรมดา 

ความตองการใหซอฟตแวรตรงกับขอกําหนดการเชื่อมประสาน 


มีคุณลักษณะไมยืดหยุนทั้ง 2 อยางขางตนพรอมกับเงินที่จายคา 

ทําใหสมบูรณเร็วกวาที่กําหนด 

สมบูรณ มาก ธรรมดา 

สูง กลาง ต่ํา 



ตารางที่ 6.23 การจัดระดับ RESL 

ลักษณะ ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก สูงเปน 


แผนจัดการความเสี่ยงระบุประเด็น 

ความเสี่ยงที่วิกฤตทั้งหมด กําหนด 

หลักไมลสําหรับการแกไขความ 

เสี่ยงโดย PDR หรือ LCA 

ตารางเวลา งบประมาณ และหลัก 

ไมลภายในโดยผาน PDR หรือ 

LCA ตรงกับแผนจัดการความเสี่ยง 

รอยละของระยะเวลาการพัฒนาที่ 

อุทิศใหกับการสรางสถาปตยกรรม 

ตามวัตถุประสงคทั่วไปของระบบ 

รอยละของเวลาที่นัก 

สถาปตยกรรมระดับสูงใหกับ 


มีเครื่องมือสนับสนุนสําหรับการ 

แกไขประเด็นความเสี่ยง การ 

พัฒนา และการทวนสอบ 

ขอกําหนดสถาปตยกรรม 

ระดับของความไมแนนอนของตัว 

ขับเคลื่อนสถาปตยกรรมหลัก: 

พันธกิจ การเชื่อมประสานกับผูใช, 

COTS, ฮารดแวร, เทคโนโลยี, 

ประสิทธิภาพ 

จํานวนและความวิกฤตของ > 10 5-10 2-4 

ประเด็นความเสี่ยง 

วิกฤต วิกฤต วิกฤต 

PDR = การทบทวนการออกแบบซอฟตแวร (Product Design Review) 

LCA = สถาปตยกรรมวงจรชีวิติ (Life Cycle Architecture) 

ไมมี เล็กนอย บาง ธรรมดา สวนใหญ สมบูรณ 

ไมมี นอย บาง ธรรมดา สวนใหญ สมบูรณ 

5 10 17 25 33 40 

20 40 60 80 100 120 

ไมมี นอย บาง ดี มาก สมบูรณ 

อยางมาก มีนัยสําคัญ มาก บาง นอย นอยมาก 

ตารางที่ 6.24 การจัดระดับ TEAM 

1 


> 5 

ไมวิกฤต 

< 5 

ไมวิกฤต 



ความสอดคลองกับวัตถุประสงคและวัฒนธรรมของ นอย บาง ธรรมดา มาก อยางมาก เต็ม 

ผูมีสวนไดเสีย 

ความสามารถ ความเต็มใจของผูมีสวนไดเสียเพื่อ นอย บาง ธรรมดา มาก อยางมาก เต็ม 





เอื้อกับวัตถุประสงคของผูมีสวนไดเสียคนอื่น 

ประสบการณของผูมีสวนไดเสียในการปฏิบัติงาน 

แบบเปนทีม 

การสรางทีมผูมีสวนไดเสียเพื่อบรรลุวิสัยทัศนและ 

คํามั่นรวมกัน 

ไมมี นอย นอย ธรรมดา มาก ยาวนาน 

ไมมี นอย นอย ธรรมดา มาก ยาวนาน 

การประมาณการแรงงานระยะหลังจากการออกแบบ 

ตัวแบบสําหรับการประมาณการแรงงานในระยะนี้นั้น โบแอมใชตัวแบบพื้นฐาน 

เชนเดียวกับตัวแบบของระดับการออกแบบชวงตน แตตัวคูณแรงงานแตกตางกัน (17 ตัว) สูตรพื้นฐาน 

คือ 

แรงงาน (Effort) หรือ PM = A x Size B x M + PM auto 

A = 2.94 

การประมาณการจํานวนบรรทัดของโปรแกรมทั้งหมด (size) ขึ้นอยูกับปรับปรุง 

โปรแกรมเดิมที่มีอยูใหกลับมาใชใหม (reuse) โดยมีสูตรการคํานวณหา KLOC ที่เทียบเทากับการเขียน 

โปรแกรมใหมคือ 

Equivalent KLOC หรือ Size = Adapted KLOC x (1-AT/100) x AAM โดยที่ 

AAF = (0.4 x DM) + (0.3 x CM) + (0.3 x IM) 

Adapted KLOC คือ จํานวนคําสั่งของโปรแกรมที่นํามาใชใหมที่ตองปลี่ยนแปลง 

AT คือ รอยละของคําสั่งที่นํามาปรับรื้อ (reengineering) โดยการแปล 

อัตโนมัติ คาของ AT แสดงในตารางที่ 6.18 

AAM (adaptation adjustment modifier) คือ แรงงานที่ใชในการทําใหโปรแกรม 

ที่ปรับแลวทํางานเขากับซอฟตแวรที่มีอยู ซึ่งขึ้นกับปจจัยอื่นๆ อีก 



AAM มีสูตรการคํานวณ 2 สูตร การเลือกใชสูตรใดตองพิจารณาจาก 

คา AAF วามีคามากกวา 50 หรือไม 

AAF (adaptation adjustment factor) คือ ปริมาณแรงงานที่ใชปรับปรุง 

ซอฟตแวรที่มีอยูเดิม ประกอบดวยปจจัย 3 ตัว คือ DM CM และ IM 

DM (percent design modified) คือ รอยละของการออกแบบที่ถูกแกไข เพื่อ 

ปรับใหสอดคลองกับวัตถุประสงค หรือสภาวะแวดลอมใหม (เปนการ 

ประมาณเชิงความคิดเห็น) 

CM (percent code modified) คือ รอยละของคําสั่งที่ถูกแกไข เพื่อปรับให 

สอดคลองกับวัตถุประสงค หรือสภาวะแวดลอมใหม 

IM (percent of integration required for adapted software) คือ รอยละของ 

แรงงานที่ตองการเพื่อใชบูรณาการซอฟตแวรที่ถูกปรับใหเขากับ 

ซอฟตแวรโดยรวม และเพื่อใชในการทดสอบซอฟตแวร โดยเทียบกับ 

ปริมาณแรงงานในการบูรณาการและทดสอบซอฟตแวรขนาดเดียวกัน 

ตามปกติ 

AA (assessment and assimilation) คือ การประเมินวามอดูลของซอฟตแวรที่ 

นํากลับมาใชใหมเหมาะสมกับระบบงานหรือไม รวมทั้งการบูรณาการ 

คําอธิบายของมอดูลที่นํากลับมาใชใหมรวมเขากับคําอธิบาย 

ซอฟตแวรภาพรวม AA ประมาณเปนรอยละ ตารางที่ 6.25 แสดง 

อัตราการเพิ่มของ AA 

รอยละ 

0 ไมมี 

ตารางที่ 6.25 อัตราการเพิ่มของ AA 

ระดับของแรงงาน 

2 การคนหามอดูลพื้นฐาน และเอกสาร 

4 การประเมินและทดสอบมอดูลบางมอดูล เอกสาร 

6 การประเมินและทดสอบมอดูลพอสมควร เอกสาร 

8 การประเมินและทดสอบมอดูลอยางมากมาย เอกสาร 

SU (software understanding increment) คือ การพยายามทําความเขาใจ 

ซอฟตแวรที่มีอยูเดิม ซึ่งพิจารณาจาก 3 ปจจัยคือ โครงสราง 

(structure) ความชัดเจนของระบบงาน (application clarity) และ 



โครงสราง การเชื่อมติดของ 

คําสั่งในมอดูลต่ํา 

มาก การเชื่อมกัน 

ระหวางมอดูลสูง 

โปรแกรมยุงเหยิง 

ความชัดเจน 

ของ 


การอธิบาย 

ดวยตนเอง 

การอธิบายดวยตัวเอง (self description) คาของ SU หาไดจาก 

ตารางที่ 6.26 

UNFM (unfamiliarity with the software) คือ ความไมคุนเคยระบบงานของ 

โปรแกรมเมอร อัตราของ UNFM แสดงในตารางที่ 6.27 

ถา DM หรือ CM มีคา 0 คือ ไมมีการปรับปรุงซอฟตแวร SU จะไมตองใชคือ มีคา 

เปน 0 เชนกัน 

ตารางที่ 6.26 อัตราความเขาใจซอฟตแวร 

ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก 

การเชื่อมติดของ โครงสรางดี การเชื่อมติดของ 

คําสั่งในมอดูล พอควร มีจุดออน คําสั่งในมอดูลสูง 

ปานกลาง-ต่ํา บางที่ การเชื่อมกัน 

การเชื่อมกัน 

ระหวางมอดูลต่ํา 

ระหวางมอดูลสูง 

ไมสอดคลอง 

ระหวางโปรแกรม 

และระบบงานที่ 

กําลังพัฒนา 

โปรแกรมคลุมเครือ 

เอกสารไมครบ ไม 

ทันสมัย ไมชัดเจน 

มีความสัมพันธ 

บางระหวาง 

โปรแกรมและ 

ระบบงานที่กําลัง 


มีคําอธิบาย 

โปรแกรมบางสวน 

เอกสารมี 

ประโยชนบาง 


ปานกลางระหวาง 


ระบบงานที่กําลัง 




เอกสารปานกลาง 

มีความสัมพันธดี 



กําลังพัฒนา 


โปรแกรมดี เอกสาร 

มีประโยชน มี 

จุดออนบางสวน 

มีความเปนมอดูล 

มาก การซอน 

สารสนเทศใน 

ขอมูล/โครงสราง 

ควบคุม 




กําลังพัฒนาอยาง 

ชัดเจน 

โปรแกรมอธิบาย 

ตัวเอง เอกสาร 

ทันสมัย ไดรับการ 

จัดการดี 

อัตราของ SU 50 40 30 30 10 

ตารางที่ 6.27 อัตราของUNFM 

อัคราเพิ่ม UNFM ระดับความไมคุนเคย 

0.0 คุนเคยโดยสมบูรณ 

0.2 สวนใหญคุนเคย 

0.4 คอนขางคุนเคย 

0.6 คุนเคย 

0.8 สวนใหญใมคุนเคย 

1.0 ไมคุนเคยเลย 



โบแอมไดเสนอแนวทางการประมาณปจจัยตางๆ สําหรับซอฟตแวรที่ถูกปรับเขาสู 

สภาวะแวดลอมใหม COCOMOII ไดแบงโปรแกรมออกเปน 4 กลุม สวนคาของ 

พารามิเตอรตางๆ ของแตละกลุมแสดงในตารางที่ 6.28 กลุมของโปรแกรมมี 

ดังนี้คือ 

• โปรแกรมใหม (new code) คือ ซอฟตแวรที่พัฒนาใหมทั้งหมดตั้งแต 

เริ่มตน (scratch) 

• โปรแกรมที่ปรับ (adapted code) คือ โปรแกรมที่ปรากฏอยูกอน 

(preexisting code) ไดรับการปรับแกเพื่อใชงานกับระบบใหม 

• โปรแกรมนํากลับมาใชใหม (reused code) คือ โปรแกรมที่ปรากฏอยู 

กอนไมมีการปรับแก หรือโปรแกรมเดิมที่มีอยู (as is) โปรแกรมกลุมนี้ 

เปรียบเสมือนคําสั่งที่อยูในกลองดํา เพียงแตนําโปรแกรมนั้นมาติดตั้ง 

(plug) แลวใชงาน 

• โปรแกรมที่มีขาย (off-the-shelf software หรือ COTS) โดยทั่วไป 

ซอฟตแวรของกลุมนี้จัดไวเชนเดียวกับกลุมที่ 3 ถาไมมีการปรับแก สิ่ง 

ที่แตกตางคือ โปรแกรมกลุมนี ้มีคําสั่งใหมที่นํามาใชรวมกัน 

ตารางที่ 6.28 แนวทางการกําหนดพารามิเตอรของซอฟตแวรที่ปรับเขาสูสภาวะแวดลอมใหม 

กลุมของโปรแกรม 

โปรแกรมใหม 

โปรแกรมที่ปรับ 

โปรแกรมนํากลับมาใช 

ใหม 

พารามิเตอร 

DM CM IM AA SU UNFM 

ไมสามารถ 

ใชได 

0-100+% 

0-100% 

0-100% 

โดยปกติ IM 

ธรรมดาแลว 

โดยปกติ > 

ปานกลาง 

>DM และ 

0% 

และสามารถ 

ตอง > 0% 

>100% 

0-8% 0-50% 0-1 

0-100% 

0% 0% 

ยากที่จะเปน 

0% แตอาจ 

0-8% ไมสามารถใชได 

นอยมากๆ 

โปรแกรมที่มีขาย 0% 0% 0-100% 0-8% ไมสามารถใชได 

สวนการหาคา M ของตัวแบบระดับนี้จะประกอบดวยตัวคูณแรงงานที่มากกวา 

ของระดับการออกแบบระยะแรก ตัวคูณของระดับหลังจากการออกแบบสถาปตยกรรมนั้น โบแอมได 



กําหนดมใหมีทั้งหมด 17 ตัว ความหมายของตัวคูณแรงงานและการกําหนดระดับของตัวคูณแรงงาน 

ทั้งหมด แสดงในตารางที่ 6.29 และ 6.30 ตามลําดับ 

ตัวคูณแรงงาน 

RELY (ความตองการ 

ดานความเชื่อถือของ 

ระบบงาน) 

DATA (ขนาด 

ฐานขอมูล) 

CPLX (ความซับซอน 

ของระบบงาน) 

RUSE (พัฒนาขึ้นมา 

เพื่อใหสามารถนํา 

กลับมาใชใหมได) 

DOCU (เอกสารตรงกับ 

ความตองการของวงจร 

ชีวิต) 

TIME (ขอจํากัดดาน 

เวลาการประมวลผล) 

STOR (ขอจํากัดดาน 

เวลาการประมวลผล) 

PVOL (การเปลี่ยน 

แพลตฟอรม) 

ACAP (ความสามารถ 

ของนักวิเคราะหระบบ) 

PCAP (ความสามารถ 

ของโปรแกรมเมอร) 

ตารางที่ 6.29 ความหมายของตัวคูณแรงงาน 


ระดับของผลกระทบที่เกิดขึ้น ถาซอฟตแวรทํางานไมไดอยางที่ตั้งใจ ถามีผลกระทบเพียงแค 

ทํางานไมสะดวก ระดับของตัวคูณจะต่ํามาก แตถาผลกระทบนั้นทําใหเกิดความเสี่ยงที่เปน 

อันตรายตอชีวิตของมนุษย ระดับของตัวคูณจะสูงมาก 

เปนตัวคูณที่วัดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการทดสอบฐานขอมูลที่มีขนาดใหญ เนื่องจาก 

แรงงานที่ตองใชสรางขอมูลทดสอบโปรแกรม โดยพิจารณาจากสัดสวนของขนาดของ 

ฐานขอมูลที่กําลังทดสอบ (หนวยเปนไบต) กับขนาดของโปรแกรม (LOC) 

ความซับซอนของซอฟตแวรพิจารณาจากการปฏิบัติงาน 5 ดานคือ ดานการควบคุม ดานการ 

คํานวณ ดานการอิงกับอุปกรณตอพวงกับคอมพิวเตอร ดานการจัดการขอมูล และดานการ 

จัดการการโตตอบกับผูใช การกําหนดระดับพิจารณาจากตารางที่ 6.12 

ระดับแรงงานที่ตองใชเพื่อสรางสวนประกอบ สําหรับการนํากลับมาใชใหมของโครงการ 

ปจจุบันและอนาคต แรงงานนี้ตองใชเพื่อการออกแบบใหใชไดทั่วไป การเขียนเอกสาร การ 

ทดสอบที่ตองมีการทดสอบอยางมากเพื่อใหแนใจวาสามารถนําไปใชกับระบบงานอื่นๆ ได 

ความเหมาะสมของเอกสารของโครงการตอความจําเปนของวงจรชีวิตการพัฒนาซอฟตแวร 

ถาวงจรชีวิตการพัฒนาจํานวนมากมีความจําเปนตองมีเอกสาร ระดับของ DOCU จะต่ํามาก 

แตถามีความจําเปนอยางยิ่ง ระดับของ DOCU จะสูงมาก ๆ เชนกัน 

เวลาของคอมพิวเตอรที่มีใหระบบใชทํางาน ถาเวลานอยกวา 50% TIME จะมีระดับปกติ แต 

ถาเวลาของคอมพิวเตอรมีใหถึง 95% TIME จะจัดวาสูงมากๆๆ 

รอยละของพื้นที่ของหนวยเก็บหลักที่ใหระบบงานใช 

แพลตฟอรมของระบบเปลี่ยนแปลงบอยหรือไม ถาไมคอยเปลี่ยน PVOL จะสูงมาก แตถา 

เปลี่ยนบอย คา PVOL จะต่ํามาก แพล็ตฟอรมหมายถึง ฮารดแวร ซอฟตแวร 

(ระบบปฏิบัติการ ระบบจัดการฐานขอมูล ฯลฯ) 

ระดับความสามารถของทีมนักวิเคราะหระบบ โดยพิจารณาจากความสามารถ ประสิทธิภาพ 

ความสามารถในการสื่อสารและประสานงาน ถาระดับอยูที่เปอรเซ็นตไทล 15 ระดับของ 

PCAP จะต่ํามาก แตถาอยูที่เปอรเซ็นตไทลที่ 90 ระดับของ PCAP จะจัดวาสูงมาก 

ระดับความสามารถของทีมโปรแกรมเมอร โดยพิจารณาจาก ความสามารถ ประสิทธิภาพ 

ความสามารถในการสื่อสารและประสานงาน ถาระดับอยูที่เปอรเซ็นตไทล 15 ระดับของ 

PCAP จะต่ํามาก แตถาอยูที่เปอรเซ็นตไทลที่ 90 ระดับของ PCAP จะจัดวาสูงมาก 



ตัวคูณแรงงาน 

PCON (ความตอเนื่อง 

ของบุคลากร) 

APEX (ประสบการณใน 



รอยละการลาออกจากงานของพนักงานโครงการใน 1 ป ถาประมาณ 3% แสดงวาการ 

ทํางานมีความตอเนื่องสูงมาก แตถา 48% แสดงวาความตอเนื่องต่ํามาก 

ระดับประสบการณในระบบงานที่จะพัฒนาของทีมงาน ถาทีมงานมีประสบการณต่ํากวา 2 

เดือน ระดับของ APEX ต่ํา และจะสูงมาก ถาทีมมีประสบการณ 6 ป หรือมากกวา 

PLEX (แพลตฟอรม) ระดับประสบการณในแพลตฟอรมที่ใชในการพัฒนาระบบงาน 

LTEX (ประสบการณใน 

การเครื่องมือและภาษา) 

TOOL (การใชเครื่องมือ 

ในการพัฒนาซอฟตแวร) 

SITE (พัฒนาสําหรับ 

ติดตั้งหลายที่) 

SCED (ระยะเวลาที่ 

ตองการใชในการพัฒนา 


ระดับประสบการณในการใชเครื่องมือในการวิเคราะห ออกแบบ และพัฒนาระบบงาน 

ความสามารถ อายุและการบูรณาการของเครื่องมือที่ใช 

สถานที่ที่ตั้งของทีมงานมีหลายที่ ซึ่งจะพิจารณาจาก 2 ปจจัยคือ ลักษณะของสถานที่ของ 

ทีมงานวาเปนระหวางประเทศ ระหวางเมือง ภายในอาคารเดียวกัน หรือสวนอีกปจจัยคือ 

การสนับสนุนการสื่อสารระหวางกัน เชน ไปรษณีย โทรศัพท การสื่อสารทางอิเลคโทรนิกส 

การปฎิสัมพันธแบบสื่อผสม เปนตน 

รอยละการลด-ขยายระยะเวลาการพัฒนาจากระยะเวลาอยางนอยที่สุดที่ตองใชของโครงการ 

ตารางที่ 6.30 ระดับของตัวขับเคลื่อนคาใชจาย 


ตัวขับเคลื่อนคาใชจาย ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก สูงเปน 


RELY 0.82 0.92 1.00 1.10 1.26 

DATA 0.90 1.00 1.14 1.28 

CPLX 0.73 0.87 1.00 1.17 1.34 1.74 

RUSE 0.95 1.00 1.07 1.15 1.24 

DOCU 0.81 0.91 1.00 1.11 1.23 

TIME 1.00 1.11 1.29 1.23 

STOR 1.00 1.05 1.17 1.46 

PVOL 0.87 1.00 1.15 1.30 

ACAP 1.42 1.19 1.00 0.85 0.71 

PCAP 1.34 1.15 1.00 0.88 0.76 

PCON 1.29 1.12 1.00 0.90 0.81 

APEX 1.22 1.10 1.00 0.88 0.81 




ตัวขับเคลื่อนคาใชจาย ต่ํามาก ต่ํา ปกติ สูง สูงมาก สูงเปน 


PLEX 1.19 1.09 1.00 0.91 0.85 

LTEX 1.20 1.09 1.00 0.91 0.84 

TOOL 1.17 1.09 1.00 0.90 0.78 

SITE 1.22 1.09 1.00 0.93 0.86 0.80 

SCED 1.43 1.14 1.00 1.00 1.00 

การประมาณการเวลาที่ใชในการพัฒนาระบบงาน 

ตัวแบบสําหรับการประมาณการเวลาที่ใชในการพัฒนาระบบงานของ 

COCOMOII เปนตัวแบบที่ใชทั้งระยะการออกแบบชวงตน และระยะหลังจากการออกแบบ 

สถาปตยกรรม ตัวแบบสําหรับการประมาณการเวลาคือ 

⎡ 

⎢⎣ 

( ) 

TDEV = 3.67x PM 

NS 

( 0.48x( B- 0.91) 

) 

⎤ 

⎥⎦ 

SCED% 

x 

100 

โดยที่ TDEV = ระยะเวลาที่ตองใชในการพัฒนาซอฟตแวร 

PM NS = ประมาณการแรงงาน (คน-เดือน) โดยไมรวมตัวคูณแรงงาน SCED 

และ PM auto 

SCED% = เปอรเซ็นตการลด-ขยายเวลาการพัฒนาของตัวคูณแรงงาน SCED 

ดังที่กลาวมาแลว 

6.3.4 ปญหาที่พบโดยทั่วไปของการประมาณการคาใชจายดานเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ถึงแมวาจะมีเทคนิคและเครื่องมือเพื่อชวยประมาณการคาใชจาย การประมาณการ 

คาใชจายยังคงไมถูกตอง โดยเฉพาะโครงการที่เกี่ยวของกับเทคโนโลยีใหมหรือการพัฒนาซอฟตแวร 

ทอม เดอมาโคร (Tom DeMarco) ไดใหเหตุผล 4 ขอที่การประมาณการคาใชจายไมถูกตอง และได 

เสนอวิธีการบางวิธีเพื่อแกไขความไมถูกตองเหลานี้ 

1. การประมาณการคาใชจายสําหรับโครงการซอฟตแวรขนาดใหญเปนงานที่ 

ซับซอน ตองใชความพยายามมาก การประมาณการหลายๆ โครงการตองทํา 

อยางรวดเร็วและกอนที่จะไดความตองการของระบบที่ชัดเจน 

2. คนที่ทําการประมาณการคาใชจายไมคอยมีประสบการณในการประมาณการ 

โดยเฉพาะโครงการขนาดใหญ ถาองคการใชเทคนิคการบริหารโครงการที่ดี 



และพัฒนาระบบการเก็บขอมูลของโครงการและการประมาณการที่นาเชื่อถือ 

ขอมูลเหลานี้จะชวยปรับปรุงการประมาณการขององคการ การใหคนดาน 

เทคโนโลยีสารสนเทศไดรับการอบรมและดูแลการประมาณการคาใชจายจะ 

ชวยปรับปรุงประมาณการคาใชจายไดดีขึ้น 

3. มนุษยมีใจโอนเอียงเขาหาการประมาณต่ํากวาที่ควรจะเปน เชน ผูมีอาชีพทาง 

เทคโนโลยีสารสนเทศอาวุโส หรือผูจัดการโครงการอาจทําการประมาณการ 

ตามความสามารถของตน โดยลืมวายังมีคนที่มีประสบการณนอยรวมทีม ซึ่ง 

ตองใชเวลามากขึ้น นอกจากนี้ ผูประมาณการอาจลืมวา ถาโครงการขนาด 

ใหญ องคการจะมีคาใชจายพิเศษสําหรับการบูรณาการและการทดสอบ 

4. ผูบริหารอยากไดคาประมาณการที่ชวยใหองคการชนะการประมูลสัญญา 

ขนาดใหญ หรือใหไดรับเงินสนับสนุนจากองคการ ดังนั้น ผูบริหารระดับสูงหรือ 

ผูมีสวนไดเสียตองการไดระยะเวลาหรือคาใชจายที่นอยกวาคาประมาณการ 

ผูจัดการโครงการตองประมาณการคาใชจายและเวลาที่ถูกตอง แลวใชทักษะ 

การตอรองและความเปนผูนําเพื่อยืนยันคาที่ประมาณการได 

6.3.5 ตัวอยางการประมาณการคาใชจาย 

วิธีการที่ดีที่สุดในการเรียนรูวากระบวนการประมาณการคาใชจายทําอยางไรคือ 

การศึกษาจากตัวอยางการประมาณการคาใชจาย การประมาณการทุกโครงการไมเหมือนกัน เพราะแต 

ละโครงการมีความแตกตางกัน 

กอนเริ่มการประมาณการคาใชจาย เราตองรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับโครงการใหมากที่สุด 

เทาที่จะมากได รวมทั้งกฎเกณฑพื้นฐานและสมมุติฐานสําหรับการประมาณการ ขอมูลตัวอยางการ 

ประมาณการคาใชจายสําหรับโครงการสํารวจมีขอมูลมีดังนี้ (Schwalbe, 2007) 

• โครงการนี้ไดมีการทําการศึกษารายละเอียดและพิสูจนแนวความคิดเพื่อแสดงให 

เห็นความเปนไปไดที่จะพัฒนาฮารดแวรและซอฟตแวรที่นักสํารวจตองการ และ 

เชื่อมโยงอุปกรณใหมเขากับระบบสารสนเทศ การพิสูจนแนวความคิดของโครงการ 

ทําโดยการใชอุปกรณมือถือตนแบบ (prototype) และซอฟตแวรที่มีฟงกชันพื้นฐาน 

และเชื่อมโยงกับระบบกําหนดตําแหนงบนโลก (global positioning systems 

(GPS)) และระบบฐานขอมูลอื่นๆ ของรัฐบาลที่นักสํารวจใช องคการมีขอมูลเพื่อ 

ชวยประมาณการคาแรงงาน โดยเฉพาะขอมูลสําหรับการพัฒนาซอฟตแวร รวมทั้ง 

มีขอมูลบางสวนที่ชวยการประมาณการคาใชจายสําหรับอุปกรณมือถือ 



• เปาหมายหลักของโครงการคือ เพื่อผลิตอุปกรณมือถือ 100 เครื่อง ตามดวยการ 

พัฒนาซอฟตแวร (โดยเฉพาะสวนเชื่อมประสานกับผูใช) ทดสอบระบบใหมใน 

ภาคสนาม และอบรมการใชระบบใหมใหกับนักสํารวจจํานวน 100 คนจากเมืองที่ 

ไดคัดเลือก องคการคาดวาจะมีสัญญาใหผลิตอุปกรณจํานวนมากอันเนื่องจาก 

ความสําเร็จของโครงการนี้ 

• โครงสรางจําแนกงานยอยสําหรับโครงการนี้มีดังนี้ 

1. การบริหารโครงการ 

2. ฮารดแวร 

2.1 อุปกรณมือถือ 

2.2 เครื่องบริการ (server) 

3. ซอฟตแวร 

3.1 ซอฟตแวรที่มีใบอนุญาต 

3.2 การพัฒนาซอฟตแวร 

4. การทดสอบ 

5. การอบรมและสนับสนุน 

6. การสํารอง 

• คาใชจายตองประมาณออกมาตามโครงสรางจําแนกงานยอยและตามเดือน 

ผูจัดการโครงการจะรายงานความกาวหนาของโครงการโดยการใชการวิเคราะหมูล 

คาที่ไดรับ (earned value) 

• คาใชจายตองประมาณการออกเปนตัวเงิน เนื่องจากระยะเวลาโครงการ 1 ป จึงไม 

ตองนําอัตราเงินเฟอมารวมในการประมาณการ 

• โครงการจะถูกบริหารโดยสํานักงานโครงการรัฐบาล โครงการนี้มีผูจัดการโครงการ 

ที่ทํางานครึ่งเวลา สมาชิกอีก 3 คนที่ชวยบริหารสวนตางๆ ของโครงการ และใช 

ความเชี่ยวชาญของพวกเขาในการพัฒนาซอฟตแวร การอบรม และการสนับสนุน 

• โครงการเกี่ยวของกับการซื้ออุปกรณมือถือจากบริษัทที่ผลิตอุปกรณมือถือตนแบบ 

ถาใหผลิต 100 เครื่อง คาใชจายประมาณ 20,000 บาท ตอเครื ่อง โครงการยัง 

ตองการเครื่องบริการ (server) เพิ่มเติม 4 เครื่อง เพื่อใชงานซอฟตแวรสําหรับ 

อุปกรณมือถือและสําหรับการบริหารโครงการ 

• โครงการตองการมีซอฟตแวรที่มีใบอนุญาตสําหรับ GPS และระบบภายนอกอีก 3 

ระบบ การพัฒนาซอฟตแวรประกอบดวยการพัฒนาสวนเชื่อมประสานกับผูใชแบบ 



กราฟกสสําหรับอุปกรณมือถือ ระบบชวยเหลือแบบออน-ไลน และมอดูลใหม 

สําหรับการติดตามการดําเนินงานของนักสํารวจ 

• อุปกรณและซอฟตแวรตองการการทดสอบอยางยืดยาว 

• การอบรมจะเปนการอบรมที่มีผูสอนในสถานที่ตางๆ จํานวน 5 แหง โดยให 

หนวยงานภายนอกทําการอบรม รวมถึงการพัฒนาเอกสารการอบรม การจัดเวลา 

การอบรม การจัดใหมีความชวยเหลือ (help desk support) เปนเวลา 3 เดือน เมื่อ 

นักสํารวจเริ่มการใชอุปกรณในภาคสนาม มีสมาชิกโครงการ 2 คนใหความ 

ชวยเหลือการอบรม 

• เพราะมีความเสี่ยงหลายประการที่เกี่ยวของกับโครงการ จึงใหมีการสํารอง 

งบประมาณคิดเปนรอยละ 20 ของคาประมาณการทั้งหมด 

• ผูจัดการโครงการตองพัฒนาตัวแบบที่เปนคอมพิวเตอรสําหรับการประมาณการ 

ซึ่งจะทําใหงายในการเปลี่ยนแปลงขอมูลนําเขา เชน จํานวนชั่วโมงการทํางานของ 

พนักงานในการทํากิจกรรมตางๆ หรืออัตราคาจาง 

เพราะการประมาณการตองคาดการณออกมาตามโครงสรางจําแนกงานยอยและราย 

เดือน ลําดับแรกทีมงานควรทบทวนรางตารางเวลาโครงการ และกําหนดสมมุติฐานเพิ่มเติมตามความ 

จําเปน จากนั้นทีมงานประมาณการคาใชจายตามรายการในโครงสรางจําแนกงานยอยแตละรายการ 

แลวกําหนดวันที่ที่งานนั้นจะเริ่มทํา ตอไปนี้คือ สมมุติฐานและขอมูลเพิ่มเติมสําหรับการประมาณการ 

คาใชจายแตละหมวดของโครงสรางจําแนกงานยอย 

1. การบริหารโครงการ: การประมาณคิดคาตอบแทนสําหรับผูจัดการโครงการ 

รอยละ 50 ของเวลาของสมาชิกทีมงาน จํานวนชั่วโมงของสมาชิกที่เหลือจะถูก 

แบงเทาๆ กันระหวางการพัฒนาซอฟตแวร การทดสอบ และกิจกรรมการอบรม 

ผูเชี่ยวชาญงบประมาณของโครงการเสนอใหผูจัดการโครงการไดอัตราคาเแรง 

ชั่วโมงละ 4,000 บาท สําหรับสมาชิกทีมงานแตละคนที่ทํางานเต็มเวลาได 

คาแรงชั่วโมงละ 2,000 บาท และทํางานเฉลี่ยเดือนละ 160 ชั่วโมง ดังนั้น เวลา 

ทั้งหมดสําหรับผูจัดการโครงการคือ 960 (160/2 X 12 = 960) คาใชจายของ 

การบริหารโครงการยังรวมคาใชจายสําหรับสมาชิก โดยสมมุติวา จํานวน 

ชั่วโมงการทํางานของสมาชิกทีมงานทุกคนรวม 160 ชั่วโมงตอเดือน (160 X 

12 = 1,920) นอกจากนี้ ยังรวมคาแรงของพนักงานตามสัญญา ซึ่งประมาณ 



การโดยคิดรอยละ 10 ของคาใชจายของการพัฒนาซอฟตแวรและการทดสอบ 

(10%X(11,940,000+2,600,000)) 

2. ฮารดแวร 

2.1 อุปกรณมือถือ: 100 เครื่อง ประมาณการโดยคูคาที่เครื่องละ 

20,000 บาท 

2.2 เครื่องบริการ: จํานวน 4 เครื่อง ประมาณการเครื่องละ 150,000 

บาท ตามราคาเครื่องที่ไดซื้อลาสุด 

3. ซอฟตแวร 

3.1 ซอฟตแวรที่มีใบอนุญาต: มีการตอรองราคาซอฟตแวรสําหรับ 

อุปกรณมือถือกับผูขายแตละราย เนื่องจากโอกาสที่จะมีสัญญา 

มูลคาขนาดใหญคอนขางสูงถาระบบทํางานไดดี คาใชจายจึง 

คาดวาจะต่ํากวาปกติ คาซอฟตแวรสําหรับอุปกรณมือถือคาดวา 

เปน 6,000 บาท ตอเครื่อง 

3.2 การพัฒนาซอฟตแวร: การประมาณการนี้จะใช 2 วิธี การ 

ประมาณการคาแรง และฟงกชันพอยท แลวเลือกใชคาประมาณ 

การที่สูงสุด แตถาคาประมาณการตางกันมากกวารอยละ 20 

ผูจัดการโครงการตองหาวิธีการที ่สามมาทําการประมาณการ 

4. การทดสอบ: ผลจากโครงการที่คลายคลึงกัน จึงคาดวาคาใชจายในการ 

ทดสอบจะประมาณรอยละ 10 ของคาใชจายซอฟตแวรและฮารดแวร 

5. การอบรมและการสนับสนุน: ผลจากโครงการที่คลายคลึงกัน การอบรมจะ 

ประมาณตอคนที่เขารับการอบรม บวกคาเดินทาง คาใชจายตอคนที่เขารับการ 

อบรม (100 คน) ประมาณ 15,000 บาท/คน สําหรับผูบรรยายและสมาชิก 

ทีมงานมีคาเดินทางคือ 1,000 บาท/วัน/คน ซึ่งจะใชวันเดินทางทั้งหมด 

ประมาณ 12 วัน คาแรงสําหรับสมาชิกทีมงานจะรวมในการประมาณการนี้ 

ดวย เพราะใหสมาชิกทีมงานชวยในการอบรมและใหการสนับสนุนหลังจาก 

การอบรม ซึ่งประมาณ 300 ชั่วโมง 

6. การสํารอง : เงินสํารองจะประมาณรอยละ 20 ของคาประมาณการทั้งหมด 



ตารางที่ 6.31 การประมาณการคาใชจายโครงการสํารวจ (ปรับปรุงจาก Schwalbe, 2007) 

ผลรวม 

# หนวย/ คาใชจาย/ 

ผลรวม % ของ 

รายการโครงสรางงานยอย 

ยอย 

ชม. บาท/ชม. 

(บาท) ผลรวม 

(บาท) 

1. การบริหารโครงการ 9,025,400 27.06% 

1.1 ผูจัดการโครงการ 960 4,000 3,840,000 

1.2 สมาชิกทีมงานโครงการ 1,920 2,000 3,840,000 

1.3 พนักงานตามสัญญา (10% ของคา 

พัฒนาซอฟตแวร และทดสอบ) 

1,345,400 

2. ฮารดแวร 2,600,000 7.80% 

2.1 อุปกรณมือถือ 100 20,000 2,000,000 

2.2 เครื่องบริการ 4 150,000 600,000 

3. ซอฟตแวร 12,540,000 37.60% 

3.1 ใบอนุญาต 100 6,000 600,000 

3.2 การพัฒนาซอฟตแวร* 11,940,000 

4. การทดสอบ (10% ของคาใชจาย 

ทั้งหมดของฮารดแวรและซอฟตแวร) 

1,514,000 1,514,000 4.54% 

5. การอบรมและสนับสนุน 2,112,000 6.33% 

5.1 คาใชจายของผูที่เขาอบรม 100 15,000 1,500,000 

5.2 คาเดินทาง 12 1,000 12,000 

5.3 สมาชิกทีมงานโครงการ 300 2,000 600,000 

6. เงินสํารอง (20% ของคาประมาณ 

การทั้งหมด) 

5,558,280 5,558,280 16.67% 

ประมาณการคาใชจายทั้งหมด 33,349,680 

หลังจากนั้น ทีมงานโครงการพัฒนาตัวแบบคาใชจายโดยการใชขอมูลขางตน ตารางที่ 

6.31 แสดงสรุปคาใชจายตามโครงสรางจําแนกงานยอยจากขอมูลขางตน โครงสรางจําแนกงานยอย 

แสดงในสดมภแรก บางรายการมีการจําแนกใหละเอียดมากขึ้น เชน หมวดการบริหารโครงการ 

ประกอบดวย 3 รายการ เพื่อคํานวณคาใชจายสําหรับผูจัดการโครงการ สมาชิกทีมงาน และคูสัญญา 

เพราะคนเหลานี้จะทํากิจกรรมการบริหารโครงการบางกิจกรรม สวนสดมภอื่นๆ จะมีสดมภสําหรับใส 

จํานวนชั่วโมง และคาใชจายตอชั่วโมง 

รายการพัฒนาซอฟตแวรมีเครื่องหมาย * คือ รายการที่อางถึงการประมาณการที่ 

ละเอียดในตารางที่ 6.32 ในตารางดังกลาวไดแสดงรายละเอียดการประมาณการพัฒนาซอฟตแวร ซึ่งมี 

2 วิธีตามที่ไดกําหนดไว โดยวิธีการประมาณการคาแรงไดคาใชจายทั้งหมด 11,940,000 บาท สวนวิธี 



ฟงกชันพอยทประมาณการคาใชจายได 11,718,000 บาท จากการที่ไดกําหนดไววาคาใชจายการ 

พัฒนาซอฟตแวรจะเลือกคาที่สูงสุดจากการประมาณการ 2 วิธี ดังนั้น คาใชจายการพัฒนาของโครงการ 

สํารวจจึงมีคา 11,940,000 บาท 

ผูจัดการโครงการควรใหหลายๆ คนทบทวนการประมาณการ หลังจากที่ประมาณ 

การคาใชจายทั้งหมดไดรับการอนุมัติ ทีมงานสามารถจัดสรรคาใชจายแตละเดือนตามตารางเวลาของ 

โครงการและเวลาที่ตองใชคาใชจายที่กําหนด 

ตารางที่ 6.32 การประมาณการคาใชจายการพัฒนาซอฟตแวร (ปรับปรุงจาก Schwalbe, 2007) 

รายการโครงสรางงานยอย 

1. การประมาณการพนักงาน 

# ชม. 

คาใชจาย/ 

บาท/ชม. 

ผลรวมยอย 

(บาท) 

การคํานวณ 

พนักงานตามสัญญา 3,000 2,700 8,100,000 3,000*2,700 

สมาชิกทีมงาน 1,920 2,000 3,840,000 1,920*2,000 

รวมประมาณการคาใชจายพนักงาน 

11,940,000 ผลรวมของ 2 คาขางบน 

2. การประมาณการฟงกชันพอยท จํานวน น้ําหนัก 

ฟงกชัน 

พอยท 

การคํานวณ 

ขอมูลนําเขาจากภายนอก 10 6 60 10*4 

แฟมขอมูลเชื่อมประสานภายนอก 7 7 49 3*7 

ขอมูลสงออกภายนอก 5 5 25 4*5 

การสอบถามจากภายนอก 6 4 24 6*4 

แฟมขอมูลเชิงตรรกะภายใน 9 10 90 7*10 

ผลรวมฟงกชันพอยท 248 

ผลรวมของคาฟงกชันพอยท 

ขางตน 

ปจจัยปรับคาฟงกชันพอยท 

ผลรวมฟงกชันพอยททั้งหมด 334.8 

1.35 คาสมมุติ 

จํานวนชั่วโมงการทํางานทั้งหมด (14 ชม./1 

ฟงกชันพอยท) 

4,687 334.8*14 

คาใชจาย/ชั่วโมง (2,500 บาท/ชั่วโมง) 2,500 คาที่ไดจากผูเชี่ยวชาญ 

ผลรวมการประมาณการฟงกชันพอยท 11,718,000 4,687*2,500 



6.4 การทํางบประมาณคาใชจาย 

การทํางบประมาณคาใชจายโครงการเปนการจัดสรรประมาณการคาใชจายใหกับงานแตละ 

งานตลอดทั้งโครงการ งานเหลานี้ยึดตามโครงสรางจําแนกงานยอยของโครงการ ดังนั้น โครงสราง 

จําแนกงานยอยจึงเปนขอมูลนําเขาที่จําเปนสําหรับกระบวนการทํางบประมาณคาใชจาย เชนเดียวกัน 

ขอกําหนดขอบเขตโครงการ ปฏิทินทรัพยากร สัญญา และแผนการบริหารคาใชจายใหขอมูลที่เปน 

ประโยชนตอการทํางบประมาณคาใชจาย การทํางบประมาณคาใชจายทําใหเกิดบรรทัดฐานคาใชจาย 

ซึ่งเปนงบประมาณตามระยะเวลาที่ผูจัดการโครงการสามารถใชเพื่อวัดและติดตามประสิทธิภาพ 

คาใชจาย การประมาณการคาใชจายสําหรับแตละกิจกรรมหลักของโครงการเปนการใหขอมูลพื้นฐาน 

สําหรับการควบคุมคาใชจายโครงการแกผูจัดการโครงการและผูบริหารระดับสูง 

การทํางบประมาณคาใชจาย ผูจัดการโครงการตองพิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่รองขอหรือการ 

ทําใหความตองการชัดเจนดวย เพราะอาจมีผลใหปรับปรุงแผนการบริหารคาใชจาย การทํางบประมาณ 

คาใชจายยังเปนขอมูลแสดงความตองการเงินทุนโครงการ เชน บางโครงการตองมีเงินทุนทั้งหมดให 

ตั้งแตเริ่มโครงการ แตโครงการอื่นตองการเงินทุนเปนชวงๆ บรรทัดฐานคาใชจายแสดงถึงความตองการ 

เงินทุนในแตละเดือน องคการอาจตองทําการปรับบรรทัดฐานคาใชจายเพื่อหลีกเลี่ยงปญหาดานการเงิน 

ถาความตองการเงินทุนนั้นมากกวาที่องคการคาดวาจะสนับสนุนได 

รูปที่ 6.6 บรรทัดฐานคาใชจายโครงการสํารวจ (ปรับปรุงจาก Schwalbe, 2007) 



จากตัวอยางโครงการสํารวจที่ไดกลาวมาแลว ทีมงานโครงการอาจใชประมาณการคาใชจาย 

จากตารางที่ 6.31 พรอมกับตารางเวลาโครงการและขอมูลอื่นๆ เพื่อจัดสรรคาใชจายสําหรับแตละเดือน 

รูปที่ 6.6 เปนตัวอยางของบรรทัดฐานคาใชจายสําหรับโครงการนี้ ทีมงานควรบันทึกสมมุติฐานที่ไดใชใน 

การจัดทําบรรทัดฐานคาใชจาย และใหผูเชี่ยวชาญหลายๆ คนทบทวน 

6.5 การควบคุมคาใชจาย 

การควบคุมคาใชจายโครงการเกี่ยวของกับการติดตามประสิทธิภาพคาใชจาย การประกันวา 

การเปลี่ยนแปลงโครงการที่เหมาะสมเทานั้นที่จะนําเขามาทบทวนบรรทัดฐานคาใชจาย รวมทั้งการแจง 

ผูมีสวนไดเสียของโครงการทราบถึงการเปลี่ยนแปลงที่ไดรับอนุมัติและกระทบตอคาใชจาย ขอมูลนําเขา 

สําหรับกระบวนการควบคุมคาใชจายประกอบดวย บรรทัดฐานคาใชจาย รายงานผลการดําเนินงาน คํา 

ขอเปลี่ยนแปลง และความตองการเงินทุน สวนผลลัพธของกระบวนการนี้คือ แผนบริหารโครงการที่ 

ปรับปรุงใหทันสมัย และการปรับปรุงทรัพยสินกระบวนการเชิงองคการ เชน เอกสารบทเรียนที่ไดเรียนรู 

เทคนิคและเครื่องมือหลายๆ อยางชวยการควบคุมคาใชจายโครงการ เชน ไมโครซอฟตโปร 

เจค อยางไรก็ตาม องคการควรมีระบบควบคุมการเปลี่ยนแปลง เพื่อกําหนดขั้นตอนสําหรับการ 

เปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานคาใชจาย ระบบควบคุมการเปลี่ยนแปลงคาใชจายเปนสวนหนึ่งของระบบ 

ควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่บูรณาการ เนื่องจากงานหลายๆ งานของโครงการไมเดินหนาเหมือนที่กําหนด 

ในแผน ดังนั้น ผูจัดการโครงการจึงควรมีการทบทวนคาใชจายที่ประมาณการ เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ 

ที่ชวยควบคุมคาใชจายโครงการคือ การประชุมทบทวนผลการดําเนินงาน และการวัดผลการดําเนินงาน 

คนจะทํางานดีขึ้น เมื่อรูวาตองรายงานความกาวหนา หรือถูกตรวจสอบ ถึงแมวาจะมีวิธีการบัญชี 

หลายๆ วิธีใหใชสําหรับการวัดผลการดําเนินงาน วิธีการควบคุมคาใชจายที่มีประสิทธิภาพมากๆ คือ 

การบริหารมูลคาที่ไดรับ (earned value management (EVM)) 

การบริหารมูลคาที่ไดรับคือ เทคนิคการวัดผลการดําเนินโครงการที่ใชขอมูลขอบเขตงาน เวลา 

และคาใชจาย ผูจัดการโครงการและทีมงานสามารถทราบวาโครงการทํางานไดตรงกับขอบเขต เวลา 

และคาใชจายไดดีอยางไร โดยการใสขอมูลจริงแลวเปรียบเทียบกับบรรทัดฐาน บรรทัดฐานคือ แผน 

โครงการตั้งแตแรกรวมกับการเปลี่ยนแปลงที่ไดรับอนุมัติ ขอมูลจริงประกอบดวยรายการของโครงสราง 

จําแนกงานยอยทําไดสมบูรณหรือไม หรืองานทําไดสมบูรณประมาณเทาใด งานเริ่มตนและจบจริงๆ 

เมื่อไร และคาใชจายจริงในการทําใหงานเสร็จสมบูรณ 

ในอดีต การบริหารมูลคาที่ไดรับถูกนํามาใชกับโครงการรัฐบาลขนาดใหญ อยางไรก็ตาม ใน 

วันนี้ มีบริษัทจํานวนมากและมากขึ้นไดตระหนักถึงคุณคาของการใชเครื่องมือนี้ในการควบคุมคาใชจาย 



การบริหารมูลคาที่ไดรับเกี่ยวพันกับการคํานวณพารามิเตอร 3 ตัวสําหรับแตละกิจกรรม หรือกิจกรรม 

สรุปจากโครงสรางจําแนกงานยอยของโครงการ พารามิเตอรทั้ง 3 ตัวมีดังนี้ 

• ผลงานที่ควรทําไดตามแผนคิดจากราคางบประมาณ (budgeted cost of work 

scheduled (BCWS)) หรือมูลคาที่ไดวางแผนไว (planned value (PV)) หรือ 

งบประมาณของกิจกรรมหนึ่ง เชน สมมติโครงการหนึ่งมีกิจกรรมสรุปของการซื้อ 

และการติดตั้งเครื่องบริการเว็บเครื่องใหม ซึ่งใชเวลา 1 อาทิตย และคาแรงทั้งหมด 

10,000 บาท ดังนั้น BCWS ของกิจกรรมนี้คือ 10,000 

• คาใชจายจริงของงานที่ไดทํา (actual cost of work performed (ACWP)) 

คาใชจายจริง (actual cost (AC)) คือ คาใชจายทางตรงและทางออมที่เกิดขึ้นเพื่อ 

ทํากิจกรรมใหสําเร็จในชวงที่กําหนด เชน สมมุติวาใชเวลา 2 อาทิตยและคาใชจาย 

20,000 บาท สําหรับการซื้อและติดตั้งเครื่องบริการเว็บเครื่องใหม สมมุติวาอาทิตย 

แรกคาใชจายที่เกิดขึ้นจริงคือ 15,000 บาท และคาใชจายจริงที่เกิดขึ้นอาทิตยที่ 2 

คือ 5,000 บาท จํานวนเงินเหลานี้เปนคาใชจายจริงสําหรับกิจกรรมแตละอาทิตย 

ตารางที่ 6.33 แสดงการคํานวณมูลคาที่ไดรับจริง (Schwalbe, 2007) 

กิจกรรม อาทิตยที่ 1 

มูลคาที่ไดรับ (EV) 10,000 x 75% = 7,500 

มูลคาที่วางแผน (PV) 10,000 

คาใชจายจริง (AC) 15,000 

ความผันแปรของคาใชจายจริง จากงบประมาณตามแผน (CV) 7,500 – 15,000 = -7,500 

ความผันแปรดานเวลาเทียบกับแผน (SV) 7,500 – 10,000 = -2,500 

ดัชนีการดําเนินงานดานคาใชจาย (CPI) 7,500/15,000 = 50% 

ดัชนีการดําเนินงานดานเวลา (SPI) 7,500/10,000 = 75% 

• ผลงานที่ทําไดคิดจากราคางบประมาณ (budgeted cost of work performed 

(BCWP)) หรือ มูลคาที่ไดรับ (earned value (EV)) คือ การประมาณการมูลคาของ 

งานที่ไดทํา โดยคํานวณตามงบประมาณคาใชจายของโครงการหรือกิจกรรมที่ 

วางแผนตั้งแตแรก และอัตราประสิทธิภาพของทีมงานที่กําลังทํางานโครงการหรือ 

กิจกรรม อัตราประสิทธิภาพการทํางาน (rate of performance (RP)) คือ สัดสวน 

ของงานที่เสร็จจริงกับรอยละของงานที่วางแผนไววาจะทําเสร็จในชวงเวลาที่ 

กําหนด เชน สมมุติวา เวลาผานไป 1 อาทิตย การติดตั้งเครื่องบริการทําเสร็จไป 3 



ใน 4 อัตราของการทํางานคือ รอยละ 75 (75/100) เพราะภายใน 1 อาทิตย 

ตารางเวลาที่วางแผนไวบอกวางานควรเสร็จรอยละ 100 แตงานไดทําเสร็จไปเพียง 

รอยละ 75 ตารางที่ 6.33 แสดงการคํานวณมูลคาที่ไดรับจริงหลังจากทํางานไป 1 

อาทิตย ซึ่งคือ 7,500 บาท 

ตารางที่ 6.34 เปนตารางที่สรุปสูตรที่ใชในการบริหารมูลคาที่ไดรับ ซึ่งประกอบดวยมูลคาที่ 

ไดรับ ความผันแปรของคาใชจายจริง จากงบประมาณตามแผน (CV) ความผันแปรดานเวลาเทียบกับ 

แผน (SV) ดัชนีการดําเนินงานดานคาใชจาย (CPI) ดัชนีการดําเนินงานดานเวลา (SPI) คาใชจายที่คาด 

วาตองใชเพื่อใหงานเสร็จสมบูรณ (estimate at completion (EAC)) และเวลาที่คาดวาตองใชเพื่อให 

งานเสร็จสมบูรณ (estimated time to complete) 

ตารางที่ 6.34 แสดงสรุปสูตรที่ใชในการบริหารมูลคาที่ไดรับ (Schwalbe, 2007) 

Term 

สูตร 

มูลคาที่ไดรับ (EV) EV = PV to date x RP 

ความผันแปรของคาใชจายจริง จากงบประมาณตามแผน (CV) CV = EV - AC 

ความผันแปรดานเวลาเทียบกับแผน (SV) 

SV = EV - PV 

ดัชนีการดําเนินงานดานคาใชจาย (CPI) 

CPI = EV/AC 

ดัชนีการดําเนินงานดานเวลา (SPI) 

SPI = EV/PV 

คาใชจายที่คาดวาตองใชเพื่อใหงานเสร็จสมบูรณ(EAC) EAC = งบประมาณคาใชจายที่ตั้งไวตั้งแตแรก 

(BAC)/CPI 

เวลาที่คาดวาตองใชเพื่อใหงานเสร็จสมบูรณ ระยะเวลาที่ตั้งไวตั้งแตแรก/SPI 

• ความผันแปรของคาใชจายจริง จากงบประมาณตามแผน (CV)) คือ BCWP – 

ACWP หรือ EV – AC ถาคา CV ติดลบหมายความวาการทํางานนั้นคาใชจาย 

มากกวาที่วางแผนไว แตถาคา CV เปนคาบวกแสดงวาการทํางานนั้นใชคาใชจาย 

นอยกวาที่วางแผนไว 

• ความผันแปรดานเวลาเทียบกับแผน (SV) คือ BCWP – BCWS หรือ EV – PV ถาคา 

SV ติดลบหมายความวาการทํางานนั้นใชเวลามากกวาที่วางแผนไว แตถาคา SV 

เปนคาบวกแสดงวาการทํางานนั้นใชเวลานอยกวาที่วางแผนไว 

• ดัชนีการดําเนินงานดานคาใชจาย (CPI) คือ สัดสวนระหวาง BCWP กับ ACWP 

หรือ EV กับ AC ถาคา CPI มีคาเทากับ 1 หรือ 100% แสดงวาคาใชจายจริงเทากับ 



คาใชจายงบประมาณที่ตั้งไว ถาคา CPI นอยกวา 1 หรือ 100% แสดงวาโครงการใช 

เงินมากกวางบประมาณ แตถาคา CPI มากกวา 1 หรือ 100% แสดงวาโครงการใช 

เงินนอยกวางบประมาณที่ตั้งไว 

• ดัชนีการดําเนินงานดานเวลา (SPI) คือ สัดสวนระหวาง BCWP กับ BCWSหรือ EV 

กับ PV ถาคา SPI มีคาเทากับ 1 หรือ 100% แสดงวาโครงการทํางานไดตาม 

ตารางเวลาที่วางแผนไว ถาคา SPI นอยกวา 1 หรือ 100% แสดงวาโครงการลาชา 

กวาตารางเวลา แตถาคา SPI มากกวา 1 หรือ 100% แสดงวาโครงการทํางานไดเร็ว 

กวาตารางเวลา 

• คาใชจายที่คาดวาตองใชเพื่อใหงานเสร็จสมบูรณ (EAC) เปนประมาณการ 

คาใชจายใหม ภายใตเงื่อนไขที่วาไมมีสิ่งใดที่เลวรายลง ซึ่งไดจากงบประมาณ 

ทั้งหมดที่ตั้งไวตั้งแตแรก (original total budget หรือ budget at completion 

(BAC)) หารดวย CPI แตถามีสิ่งใดที่เลวรายลงอยางตอเนื่องในอัตราเดิม คา EAC 

สามารถคํานวณจาก BAC/(CPI*SPI) 

• เวลาที่คาดวาตองใชเพื่อใหงานเสร็จสมบูรณ คือ ตารางเวลาที่ตั้งไวตั้งแตแรก 

(original schedule) หารดวย SPI 

การคํานวณมูลคาที่ไดรับตองทําทุกกิจกรรมของโครงการเพื่อประมาณการมูลคาที่ไดรับของ 

ทั้งโครงการ บางกิจกรรมอาจใชเงินเกินงบประมาณหรือลาชากวาเวลาที่กําหนด แตกิจกรรมอื่นอาจใช 

เงินนอยกวางบประมาณที่ตั้งไวหรือทํางานไดเร็วกวาเวลาที่กําหนด ดังนั้น การรวมมูลคาที่ไดรับของทุก 

กิจกรรมทําใหผูจัดการโครงการสามารถวัดการทํางานของโครงการในภาพรวมได 

รูปที่ 6.7 คือ ตัวอยางการคํานวณมูลคาที่ไดรับสําหรับโครงการหนึ่งป โครงการนี้ไดวางแผน 

คาใชจายทั้งหมด 10,000,000 บาท สเปรดชีตแสดงคาใชจายจริงและขอมูลประสิทธิภาพสําหรับ 5 

เดือนแรก หรือจนถึงเดือนพฤษภาคม RP ในสดมภ Q ของสเปรดชีตคือ สัดสวนของรอยละของงานที่ 

เสร็จจริงกับรอยละของงานที่เสร็จตามที่วางแผน มูลคาที่ไดรับ (EV) สําหรับแตละกิจกรรมคํานวณโดย 

การคูณคาอัตราประสิทธิภาพการทํางาน (RP) กับมูลคาที่วางแผน (PV) ตัวอยางเชน งานในแถวที่ 7 มี 

คา PV เทากับ 800,000 บาท ณ สิ้นเดือนพฤษภาคม รอยละของงานที่เสร็จตามที่วางแผนคือ 75 และ 

รอยละของงานที่เสร็จจริงคือ 50 คา RP คือ 50 หารดวย 75 หรือรอยละ 66.7 มูลคาที่ไดรับจึงไดจาก 

800,000 คูณกับ 66.7% ซึ่งเทากับ 533,000 บาท จากการคํานวณคาใชจายทั้งหมดที่วางแผนไว 

คาใชจายจริงทั้งหมด และมูลคาที่ไดรับ เราสามารถหาคาความผันแปรของคาใชจาย ความผันแปรของ 

ตารางเวลา ดัชนีประสิทธิภาพคาใชจาย และดัชนีประสิทธิภาพเวลา (แถว A20 ถึง B26) คาความผัน 



แปรของคาใชจายและเวลาเปนคาติดลบ ซึ่งหมายความวาโครงการมีการใชเงินมากกวางบประมาณ 

และลาชากวาแผนที่วางไว 

รูปที่ 6.7 การคํานวณมูลคาที่ไดรับของโครงการหนึ่งป (Schwalbe, 2007) 

เพื่อติดตามการดําเนินโครงการ ผูจัดการโครงการควรวาดกราฟที่แสดงคามูลคาที่ไดรับรวมกับ 

คาอื่นๆ ดังรูปที่ 6.8 จากรูปดังกลาวจะชวยใหผูจัดการโครงการไดมองเห็นวาโครงการทํางานอยางไร ถา 

โครงการทําไปตามแผน โครงการจะเสร็จใน 12 เดือน ดวยคาใชจายทั้งหมด 10,000,000 (BAC) แตจาก 

รูปเราจะเห็นวาคาใชจายจริง (AC) อยูเหนือเสน EV ตลอด แสดงวาคาใชจายเปนไปตามแผนหรือ 

มากกวาแผน เสน PV คอนขางใกลกับเสน EV เพียงแตสูงเพียงเล็กนอยในเดือนสุดทาย ซึ่งหมายความ 

วาโครงการเปนไปตามตารางเวลา จนกระทั่งเดือนสุดทายโครงการชากวาแผน 

ผังมูลคาที่ไดรับแสดงใหเราเห็นลักษณะการทํางานของโครงการอยางรวดเร็ว ถามีปญหาดาน 

คาใชจายและเวลารุนแรง ผูบริหารระดับสูงอาจตัดสินใจยุติโครงการ หรือกระทําการแกไข คาประมาณ 

การคาใชจายที่ตองใชเพื่อใหงานเสร็จสมบูรณ (EAC) เปนขอมูลที่สําคัญเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับ 

งบประมาณ โดยเฉพาะถาเงินทุนทั้งหมดมีจํากัด การบริหารมูลคาที่ไดรับจึงเปนเทคนิคที่สําคัญ เพราะ 



มันชวยผูบริหารระดับสูงและผูจัดการโครงการประเมินความกาวหนาและตัดสินใจทางบริหารอยางมี 

เหตุผล 

มูลคา 

รูปที่ 6.8 ผังมูลคาที่ไดรับของโครงการหลังจาก 5 เดือน (Schwalbe, 2007) 

ถาการบริหารมูลคาที่ไดรับเปนเครื่องมือควบคุมคาใชจายที่ทรงประสิทธิภาพ แตทําไมทุกๆ 

องคการถึงไมใชมัน ทําไมโครงการรัฐบาลถึงใช แตโครงการเชิงพาณิชยหลายๆ โครงการกลับไมใช 

เครื่องมือนี้ มีเหตุผล 2 ขอที่องคการไมใชการบริหารมูลคาที่ไดรับ คือ 

• การบริหารมูลคาที่ไดรับเนนการติดตามผลการดําเนินงานจริงกับผลการ 

ดําเนินงานที่วางแผน หลายๆ องคการโดยเฉพาะโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ไมมีขอมูลการวางแผนที่ดี ดังนั้น การติดตามผลการดําเนินงานกับแผนอาจ 

สรางขอมูลการชี้นําที่ผิดพลาด นอกจากนั้น การที่ตองคอยติดตามประมาณการ 

คาใชจายที่เกิดขึ้นเร็วๆ นี้ และคาใชจายจริงที่เกี่ยวของเปนเรื่องที่ยุงยาก 

• การประมาณการรอยละความสมบูรณของงานอาจสรางขอมูลชี้นําที่ผิดพลาด 

เพื่อทําใหการบริหารมูลคาที่ไดรับงายแกการใช องคการสามารถปรับปรุงระดับของ 

รายละเอียด และยังคงเก็บเกี่ยวประโยชนจากเทคนิคนี้ ตัวอยางเชน เราสามารถกําหนดใหงานที่ยังไม 

เริ่มมีคาความสมบูรณของงานเปนรอยละ 0 สวนงานที่มีความกาวหนามีคาเปนรอยละ 50 และสําหรับ 

งานที่เสร็จมีคาเปนรอยละ 100 การกําหนดใหรอยละความสมบูรณของงานอยางงายๆ แบบนี้ จะให 

ขอมูลสรุปเพียงพอสําหรับผูจัดการเพื่อดูวา ในภาพรวมโครงการทํางานไดดีอยางไร หลายๆ คนแสดง 



ความกังวลในการพยายามเก็บขอมูลที่ละเอียด คิวทิน เฟลมมิง (Quentin Fleming) อธิบายวาเราไม 

ตองเก็บขอมูลที่ระดับแพคเกจงาน (work package) เพื่อใชบริหารมูลคาที่ไดรับ แตเราควรเก็บขอมูลชุด 

งานในโครงสรางจําแนกงานยอยที่เนนงานที่ตองสงมอบ ตัวอยางเชน เราอาจมีโครงสรางจําแนกงาน 

ยอยสําหรับบานที่มีรายการตางๆ ของแตละหองในบาน เพียงแคการเก็บมูลคาที่ไดรับสําหรับแตละหอง 

อาจใหสารสนเทศที่มีความหมาย แทนที่พยายามเก็บขอมูลละเอียดของแตละองคประกอบของหอง เชน 

การปูพื้น การตกแตง การเดินสายไฟ และ อื่นๆ เปนตน 

อาจกลาวโดยสรุปวา การบริหารมูลคาที่ไดรับคือ วิธีพื้นฐานที่มีไวเพื่อการบูรณาการผลการ 

ดําเนินงาน คาใชจายและตารางเวลา มันสามารถเปนเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสําหรับผูจัดการ 

โครงการและผูบริหารระดับสูงใชในการประเมินผลการดําเนินงานโครงการ 


การบริหารคาใชจายโครงการคือ จุดออนดั้งเดิมของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ ผูจัดการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศตองใหความสําคัญของการบริหารคาใชจาย และรับหนาที่ทําความเขาใจเกี่ยวกับ 

แนวความคิดพื้นฐานเกี่ยวกับคาใชจาย การประมาณการคาใชจาย การทํางบประมาณ และการควบคุม 


การประมาณการคาใชจายเปนสวนที่สําคัญมากๆ ของการบริหารโครงการ ซึ่งมีเครื่องมือและ 

เทคนิคหลายอยางที่ชวยการประมาณการคาใชจาย เชน การประมาณการโดยการเปรียบเทียบความ 

คลายคลึง การประมาณการจากลางขึ้นบน ตัวแบบพาราเมตริก และเครื่องมือที่เปนคอมพิวเตอร 

ตัวอยางตัวแบบพาราเมตริกคือ ฟงกชันพอยท และCOCOMO 

การตั้งงบประมาณคาใชจายเกี่ยวของกับการจัดสรรคาใชจายใหกับงานแตละงาน ผูจัดการ 

โครงการตองเขาใจวาองคการเตรียมงบประมาณอยางไร เพื่อใหการประมาณการโครงการไปดวยกันได 

การควบคุมคาใชจายประกอบดวยการติดตามการใชจายเงิน การทบทวนการเปลี่ยนแปลง 

และการแจงผูมีสวนไดเสียโครงการถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีผลตอคาใชจาย การบริหารมูลคาที่ไดรับเปน 

วิธีการสําคัญที่ใชสําหรับการวัดผลการดําเนินโครงการ การบริหารมูลคาที่ไดรับบูรณาการขอมูลขอบเขต 

คาใชจาย และตารางเวลา 




1. ทําไมผูมีอาชีพทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศอาจมองขามการบริหารคาใชจายโครงการ 

และสิ่งนี้อาจมีผลกระทบตอความสําเร็จของโครงการอยางไร 

2. อธิบายหลักการพื้นฐานของการบริหารคาใชจาย 

3. อธิบายวาการบริหารมูลคาที่ไดรับสามารถนํามาใชวัดผลการดําเนินงานไดอยางไร 

4. เพราะเหตุใดการบริหารมูลคาที่ไดรับจึงไมคอยใชในการบริหารคาใชจาย 

5. จาก DFD ที่กําหนด ใหหาพารามิเตอรทั้ง 5 ตัว 

6. สมมุติวาระบบงานในขอ 5 เขียนดวยภาษา VB พารามิเตอรทั้ง 5 ตัวมีระดับความซับซอน 

เปนงาย และ ปจจัยปรับคาฟงกชันพอยท (VAF) มีคาเปน 0.94 ใหทานใชตัวแบบ 

COCOMO ระดับกลางในการคํานวณหาแรงงาน เวลา และจํานวนพนักงานที่ตองใชใน 

การพัฒนางานชิ้นนี้ โดยกําหนดใหประเภทของโครงการเปนแบบเซมิดีเทช โดยที่มีคาของ 

ตัวขับเคลื่อนคาใชจายและลักษณะของโครงการดังตอไปนี้ 

• ขนาดของฐานขอมูลตอขนาดของโปรแกรม (DB bytes/program SLOC) 

ประมาณ 300 

• ความนาเชื่อถือของระบบตองสูงกวาปกติเล็กนอยเพราะระบบตองประมวล 

เกี่ยวกับคําสั่งซื้อของลูกคา 

• ขั้นตอนวิธีการสําหรับการประมวลผลไมมีความยุงยากหรือตองคิดหาวิธีการใหมๆ 

มาชวย 



• ระบบที่พัฒนาบนฮารดแวรและซอฟตแวรที่ทุกปจะมีการเปลี่ยนแปลงไมมาก 

• ประสบการณของทีมงานในระบบงานประเภทนี้มีประมาณ 3 ป โดยที่สมาชิก 

ในทีมคุนเคยกับการพัฒนาระบบงานประเภทนี้ 

• เริ่มมีการใชเทคนิคทางดานการโปรแกรมในการออกแบบ และเขียนโปรแกรม 

• ประสบการณในภาษาที่ใชพัฒนาโปรแกรมประมาณ 8 เดือน 

• ระบบจะตองใชเวลาเฉลี่ยในการประมวลผลนับแตสั่งใหทํางานจนกระทั่งไดผล 

ลัพธกลับมานอยกวา 5 นาที 

7. ขอมูลที่กําหนดใหขางลางนี้เปนขอมูลของโครงการหนึ่งป จงใชขอมูลที่ใหตอบคําถาม 

ตอไปนี้ 

ก. คาความผันแปรของคาใชจาย คาความผันแปรของตารางเวลา ดัชนีผลการ 

ดําเนินงานของคาใชจาย และดัชนีผลการดําเนินงานของตารางเวลา มีคาเทาใด 

ข. โครงการทํางานเปนอยางไร ชาหรือเร็วกวาตารางเวลา ใชเงินมากกวาหรือนอยกวา 

งบประมาณที่กําหนดในแผน 

ค. คํานวณหาคา EAC 

ง. คํานวณหาระยะเวลาที่ตองใชเพื่อใหโครงการเสร็จสมบูรณ 

PV = 2,300,000 

EV = 2,000,000 

AC = 2,500,000 

BAC = 1,200,000 


การบริหารคุณภาพโครงการ หนา 7-1 


คําวา “คุณภาพ” สําหรับแตละคนมีความหมายที่แตกตางกัน แลวแตมุมมองของแตละคน 

เชน ถาเราเปรียบเทียบคุณภาพของรถยนต 2 คัน คันแรกเปนรถที่หรูหราราคาแพง ที่นั่งหุมดวยหนังและ 

มีสิ่งอํานวยความสะดวกทุกอยาง สวนรถยนตอีกคันเปนรถราคาประหยัดที่สามารถขับพาไปที่ตางๆ ได 

ไมมีสิ่งอํานวยความสะดวกในรถยนต หลายๆ คนคิดวารถยนตคันที่ราคาแพงมีคุณภาพสูงกวา ถึงแมวา 

รถยนตที่ราคาแพงมีฟงกชันเพิ่มเติมมากกวารถยนตที่ราคาถูกกวา แตคาบํารุงรักษาก็มีราคาแพงดวย 

สวนรถยนตราคาถูกกวาอาจมองดูวาดี ถารถยนตนั้นมีความปลอดภัยสูงกวามาตรฐานที่กําหนด 

ดังนั้น การจะกําหนดวาสินคาใดมีคุณภาพนั้น ตองพิจารณาจากหลายปจจัย ไมใชเฉพาะ 

ฟงกชันการทํางานเทานั้น คุณลักษณะอื่นๆ เชน ความปลอดภัย หรือการบริการหลังการขาย อาจเปน 

ปจจัยที่สําคัญตอลูกคา เชนเดียวกันกับการพัฒนาซอฟตแวร เราสามารถสรางระบบที่มีฟงกชันงานที่ดี 

มาก แตฟงกชันเหลานั้นทํางานไมดี มีขอผิดพลาดเกิดตลอดเวลา ในทางกลับกัน ถาเราพัฒนา 

ระบบงานที่มีฟงกชันการทํางานที่จํากัด แตมีขอผิดพลาดเล็กนอย เราอาจสรุปวาระบบงานหลังมี 

คุณภาพมากกวาระบบงานแรก เพราะฉะนั้น เราจึงจําเปนตองกําหนดและบริหารคุณภาพของโครงการ 

ใหสอดคลองกับความคาดหวังผูมีสวนไดสวนเสียใหมากที่สุด 

แนวคิดและปรัชญาการบริหารคุณภาพไดรับความสนใจมานานหลายป หลายๆ องคการตางๆ 

ใหความสนใจในเรื่องนี้อยางมาก และไดริเริ่มโครงการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ เชน ไอเอสโอ (ISO) 

ซิกสซิกมา (six sigma) ตัวแบบวุฒิภาวะความสามารถแบบบูรณาการ (Capability Maturity Model 

Integration (CMMI)) นอกจากนี้ ยังมีแนวคิดการบริหารคุณภาพของผูรูอีกมากมาย เชน เดมมิง 

(Deming) จูราน (Juran) อิชิคาวา (Ishikawa) และครอสบี (Crosby) รวมทั้ง โครงการตองมีการกําหนด 

ตัววัด (metrics) เพื่อใหเราทราบวาสิ่งที่โครงการดําเนินการไดคุณภาพหรือไม 

7.2 การบริหารคุณภาพโครงการคืออะไร 

วัตถุประสงคการบริหารคุณภาพคือ เพื่อใหแนใจวาโครงการจะตอบสนองความตองการที่ 

โครงการไดรับมอบหมาย ทีมงานตองพัฒนาความสัมพันธที่ดีกับผูมีสวนไดเสียที่สําคัญ โดยเฉพาะผูใช 

หลัก เพื่อใหเขาใจวาคุณภาพมีความหมายอยางไรกับบุคคลเหลานี้ เนื่องจากในที่สุดแลวผูใชจะเปนผู 

ตัดสินวาซอฟตแวรมีคุณภาพที่รับไดหรือไม 



ไอเอสโอ (ISO) ไดนิยามวา “คุณภาพ” คือ คุณลักษณะตางๆ ของซอฟตแวรเติมเต็มความ 

ตองการของผูใช ผูเชี่ยวชาญบางคนนิยามคุณภาพโดยพิจารณาจากความสอดคลองกับความตองการ 

(conformance to requirement) และความเหมาะสมกับการใชประโยชน (fitness to use) ความ 

สอดคลองกับความตองการหมายถึง กระบวนการและผลิตภัณฑของโครงการตรงกับที่รายละเอียดที่ได 

เขียนไว สวนความเหมาะสมกับการใชประโยชนหมายถึง ผลิตภัณฑสามารถใชไดตามที่ไดตั้งใจไว เชน 

ถาโครงการสงมอบเครื่องคอมพิวเตอรที่ปราศจากแปนพิมพ หรือจอภาพ เพราะทิ้งไวในหองเก็บของ 

ลูกคายอมไมพอใจเพราะเครื่องคอมพิวเตอรไมเหมาะกับการใชงาน เนื่องจากลูกคามีสมมุติฐานที่การ 

สงมอบตองมีอุปกรณครบ 

การบริหารคุณภาพโครงการคือ กระบวนการที่ตองทําเพื่อใหแนใจวาโครงการจะตอบสนอง 

ความตองการตามที่โครงการไดกําหนดไว กระบวนการบริหารคุณภาพโครงการมี 3 กระบวนการหลักคือ 

• การวางแผนคุณภาพ 

• การประกันคุณภาพ 

• การควบคุมคุณภาพ 

การบริหารคุณภาพโครงการจะเนนทั้งกระบวนการและผลิตภัณฑของโครงการ ผลิตภัณฑของ 

โครงการที่สําคัญที่สุดคือ ระบบสารสนเทศที่ทีมงานตองสงมอบ ดังนั้น ระบบจะตองสอดคลองกับความ 

ตองการ และความเหมาะสมกับการใชประโยชนตามที่กลาวมาแลว สวนกระบวนการหมายถึง กิจกรรม 

วิธีการ วัตถุดิบ และการวัด ที่ใชเพื่อผลิตผลิตภัณฑหรือบริการ เราสามารถมองวากระบวนการเหลานี้ 

เปนสวนหนึ่งของโซคุณภาพ (quality chain) ที่ผลลัพธของกระบวนการหนึ่งเปนสิ่งนําเขาของ 

กระบวนการบริหารโครงการอื่น 

โดยที่โครงการเนนที่ผลิตภัณฑและโซของกระบวนการ การจัดการโครงการสามารถใช 

ทรัพยากรใหมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพมากกวาเดิม ลดขอผิดพลาด และตรงกับหรือมากกวาที่ผูมี 

สวนไดเสียของโครงการคาดหวัง ความลมเหลวดานความตองการคุณภาพจะสงผลเชิงลบกับโครงการ 

นอกจากนี้ ยังทําใหเกิดการทํางานเพิ่ม หรือทํางานซ้ํา ทําใหโครงการตองขยายเวลา และเพิ่ม 

งบประมาณ 

7.3 การวางแผนคุณภาพ 

การวางแผนคุณภาพคือ การกําหนดมาตรฐานคุณภาพที่เกี่ยวกับโครงการ และทําอยางไรจึง 

จะทําใหไดตามมาตรฐานเหลานั้น ผูจัดการโครงการตองมีความสามารถในการคาดการณสถานการณ 

และเตรียมกิจกรรมที่ใหไดผลลัพธที่ตองการ ปจจุบันการบริหารคุณภาพที่ทันสมัยคือ การปองกัน 



ขอบกพรอง (defects) โดยการเลือกวัตถุดิบที่เหมาะสม การอบรม การสอนใหคนซึมทราบในคุณภาพ 

และวางแผนกระบวนการที่แนใจวาไดผลลัพธที่เหมาะสม 

การออกแบบการทดลองเปนเทคนิคการวางแผนคุณภาพอยางหนึ่งที่ชวยในการกําหนดตัว 

แปรที่มีอิทธิพลสูงสุดตอผลลัพธโดยรวมของกระบวนการหนึ่ง การเขาใจตัวแปรที่กระทบตอผลลัพธเปน 

เรื่องที่สําคัญมากในการวางแผนคุณภาพ เชน การใชการออกแบบการทดลองกับประเด็นเรื่องการได- 

เสียระหวางคาใชจายกับระยะเวลา ถาคาใชจายของโปรเกรมเมอรระดับรองและที่ปรึกษามีมูลคานอย 

กวาโปรแกรมเมอรอาวุโสและที่ปรึกษา แตเราไมสามารถคาดไดวาเขาเหลานั้นทํางานสมบูรณในระดับ 

เดียวกันในเวลาเทากัน การออกแบบการทดลองเพื่อคํานวณคาใชจายและชวงเวลาที่นอยที่สุด โดยการ 

ผสมผสานบุคลากรในรูปแบบตางๆ จะชวยใหเราสามารถวางแผนไดเหมาะสมมากขึ้น 

การวางแผนคุณภาพยังรวมถึงการสื่อสารการกระทําที่ถูกตองเพื่อใหแนใจวาคุณภาพอยูใน 

รูปแบบที่สมบูรณและเขาใจได ดังนั้น ในแผนจะตองอธิบายปจจัยที่สําคัญที่มีสวนรวมใหผลผลิตที่ได 

ตรงกับความตองการของลูกคา กระบวนการวางแผนจําเปนตองใชนโยบายองคการที่เกี่ยวกับคุณภาพ 

ขอบเขตของโครงการและรายละเอียกผลิตภัณฑ และมาตรฐานและกฎเกณฑที่เกี่ยวของ ผลลัพธหลักที่ 

ไดจากกระบวนการวางแผนคือ แผนการบริหารคุณภาพ และรายการตรวจสอบคุณภาพ (checklists) 

ตลอดวงจรชีวิตโครงการ 

ลักษณะขอบเขตที่สําคัญของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศที่กระทบคุณภาพประกอบดวย 

• ฟงกชันงาน (functionality) คือ ระดับที่ระบบทํางานตามภาระงานที่ไดตั้งใจไว 

สวนลักษณะ (feature) คือ คุณลักษณะพิเศษของระบบที่ดึงดูดผูใช ดังนั้น มันจึงเปนสิ่งสําคัญที่ตองทํา 

ใหเกิดความชัดเจนวา งานและลักษณะอะไรที่ระบบจะตองทํา และอะไรที่เหมาะสมที่สุด เชน งานที่ 

ระบบตองทําไดคือ ผูใชสามารถติดตามยอดขายของเครื่องมือทางการแพทยจําแนกตามกลุมเครื่องมือ 

แพทย สวนลักษณะที่ตองมีคือ สวนเชื่อมประสานกับผูใชตองเปนกราฟก ที่มีไอคอน เมนู และความ 

ชวยเหลือแบบออนไลน 

• ผลลัพธของระบบ คือ จอภาพและรายงานที่ระบบสรางเปนสิ่งที่สําคัญที่ควรจะ 

กําหนดใหชัดเจนวาจอภาพและรายงานควรมีหนาตาอยางไร 

• การดําเนินงาน หมายถึง ผลิตภัณฑหรือบริการสามารถทํางานไดตามความตั้งใจ 

ใชงานของลูกคาได ดังนั้น เพื่อใหไดการออกแบบระบบที่มีคุณภาพการดําเนินงาน 

สูง ผูมีสวนไดเสียโครงการตองพิจารณาประเด็นตอไปนี้ 

• ขนาดของขอมูลและธุรกรรมที่ระบบตองจัดการ 

• จํานวนผูใชระบบพรอมๆ กัน 

• อัตราการเพิ่มของผูใช 



• ประเภทของอุปกรณที่ระบบจะตองทํางานดวย 

• ชวงเวลาระหวางที่สงคําขอและไดรับขอมูลกลับ (response time) 

• ความนาเชื่อถือ คือ ความสามารถที่ผลิตภัณฑหรือบริการทํางานไดตามที่คาดหวัง 

ภายใตเงื่อนไขปกติ โดยสวนใหญผลิตภัณฑเทคโนโลยีสารสนเทศไมมีความ 

นาเชื่อถือ 100 เปอรเซ็นต แตผูมีสวนไดเสียตองกําหนดระดับที่คาดหวัง เชน 

จํานวนชั่วโมงที่ผูใชเต็มใจที ่จะไมสามารถใชระบบได 

• ความสามารถบํารุงรักษา คือ ความงายของการบํารุงรักษาผลิตภัณฑ เชน มีการ 

สนับสนุนใหความชวยเหลือ 

7.4 การประกันคุณภาพ 

การประกันคุณภาพจะรวมกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวของกับการตอบสนองมาตรฐานคุณภาพ 

สําหรับโครงการ เพื่อสงมอบผลิตภัณฑและบริการที่มีคุณภาพ รวมทั้งเพื่อการปรับปรุงคุณภาพอยาง 

ตอเนื่อง ผูบริหารระดับสูงตองเปนผูนําและใหพนักงานทุกคนมีบทบาทในการประกันคุณภาพ 

มีเครื่องมือหลายอยางที่ใชในการวางแผนคุณภาพที่สามารถนํามาใชในการประกันคุณภาพ 

เชน การออกแบบการทดลองดังที่ไดกลาวมาแลว การวัดเปรียบเทียบสมรรถนะ (benchmarking) เปน 

อีกวิธีการที ่ชวยสรางความคิดสําหรับการปรับปรุงคุณภาพโดยการเปรียบเทียบการปฏิบัติงานหรือ 

คุณลักษณะของผลิตภัณฑของโครงการกับขององคการอื่น เชน ถาคูแขงมีระบบสนับสนุนการบริหาร 

สําหรับผูบริหารระดับสูงที่เวลาเฉลี่ยที่ระบบไมทํางานเพียงวันละชั่วโมงตอสัปดาห เวลาเฉลี่ยดังกลาว 

อาจเปนเกณฑเปรียบเทียบสมรรถนะ ผังกางปลาหรือผังอิชิคาวาที่จะกลาวตอไปเปนเครื่องมือชวยใน 

การปรับปรุงคุณภาพโดยการคนหารากของปญหาคุณภาพ บางองคการมีแมแบบ (template) สําหรับ 

การพัฒนาแผนตางๆ ที่เกี่ยวกับการประกันคุณภาพดังตัวอยางในตารางที่ 7.1 

ตารางที่ 7.1 ตัวอยางแมแบบของแผนประกันคุณภาพ (Schwalbe, 2007) 

1.0 รางแผนประกันคุณภาพ (Draft Quality Assurance Plan) 

1.1 บทนํา (Introduction) 

1.2 ความมุงหมาย (Purpose) 

1.3 นโยบาย (Policy Statement) 

1.4 ขอบเขต (Scope) 

2.0 การบริหาร (Management) 

2.1 โครงสรางองคการ (Organizational Structure) 

2.2 บทบาทและความรับผิดชอบ (Roles and Responsibilities) 



2.2.1 การติดตามเชิงเทคนิค/ผูบริหารอาวุโส (Technical Monitor/Senior Management) 

2.2.2 หัวหนางาน (Task Leader) 

2.2.3 ทีมประกันคุณภาพ (Quality Assurance Team) 

2.2.4 คณะทํางานเชิงเทคนิค (Technical Staff) 

3.0 เอกสารที่ตองการ (Required Documentation) 

4.0 ขั้นตอนการประกันคุณภาพ (Quality Assurance Procedures) 

4.1 ขั้นตอนการตรวจตลอด (Walkthrough Procedure) 

4.2 กระบวนการทบทวน (Review Process) 

4.2.1 ขั้นตอนการทบทวน (Review Procedures) 

4.3 กระบวนการตรวจสอบ (Audit Process) 

4.3.1 ขั้นตอนการตรวจสอบ (Audit Procedures) 

4.4 กระบวนการประเมินผล (Evaluation Process) 

4.5 การปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) 

5.0 ขั้นตอนการรายงานปญหา (Problem Reporting Procedures) 

5.1 ขั้นตอนการรายงานความไมสอดคลอง (Noncompliance Reporting Procedures) 

6.0 ตัววัดการประกันคุณภาพ (Quality Assurance Metrics) 

ภาคผนวก (Appendix) 

แบบฟอรมรายการตรวจสอบการประกันคุณภาพ (Quality Assurance Checklist Forms) 

เครื่องมือสําคัญอีกอยางที่ชวยในการประกันคุณภาพคือ การตรวจสอบคุณภาพ (quality 

audit) ซึ่งเปนการทบทวนอยางมีโครงสรางที่ชวยระบุบทเรียนที่ไดเรียนรูที่อาจปรับปรุงการทํางานของ 

โครงการปจจุบันหรือโครงการอนาคต ผูตรวจสอบคุณภาพอาจจะเปนคนในองคการ หรือองคการอื่นที่มี 

ความเชี่ยวชาญในการตรวจสอบคุณภาพ 

7.5 การควบคุมคุณภาพ 

การควบคุมคุณภาพเปนการติดตามผลของโครงการเพื่อใหแนใจวาผลงานเหลานั้นเปนไปตาม 

มาตรฐาน ขณะเดียวกัน การควบคุมคุณภาพชี้ใหเห็นวิธีที่จะปรับปรุงคุณภาพโดยรวม ผลที่ไดจากการ 

ควบคุมคุณภาพมี 3 อยางคือ การตัดสินใจยอมรับ การทํางานใหม และการปรับกระบวนการ 

• การตัดสินใจยอมรับ คือ การกําหนดวาเราจะยอมรับหรือปฏิเสธผลิตภัณฑหรือบริการ 

ที่เปนสวนหนึ่งของโครงการ ถาเรายอมรับผลิตภัณฑหรือบริการ แสดงวาผลิตภัณฑ 

หรือบริการที่ไดรับการตรวจสอบวาถูกตอง แตถาผูมีสวนไดเสียของโครงการปฏิเสธ 

ผลิตภัณฑหรือบริการ ผูรับผิดชอบตองนําผลิตภัณฑหรือบริการนั้นกลับไปทําใหม 



• การทํางานใหม เปนกิจกรรมที่ทําเนื่องจากงานถูกปฏิเสธวาไมสอดคลองการความ 

ตองการหรือรายละเอียดที่กําหนดไว การทํางานใหมมีผลอันเนื่องมาจากการ 

เปลี่ยนแปลงที่ไดรับการรองขอ การแกไขขอบกพรอง การปองกันขอบกพรอง การ 

ทํางานใหมอาจมีคาใชจายที่แพง ดังนั้นผูจัดการโครงการควรหลีกเลี่ยง 

• การปรับกระบวนการ คือ การแกไขหรือปองกันปญหาคุณภาพตามตัววัดคุณภาพ ซึ่ง 

มีผลตอการปรับบรรทัดฐานคุณภาพ (quality baseline) และแผนการบริหารโครงการ 

7.6 เครื่องมือ และเทคนิคสําหรับการควบคุมคุณภาพ 

การควบคุมคุณภาพจะใชเครื่องมือและเทคนิคซึ่งจะกลาวในสวนนี้ คือ เครื่องมือพื้นฐาน 

สําหรับการควบคุมคุณภาพ 7 ชนิด การสุมตัวอยางเชิงสถิติ (statistical sampling) ซิกสซิกมา (six 

sigma) และ การทดสอบและการทวนสอบ (testing and verification) 

7.6.1 เครื่องมือพื้นฐานสําหรับการควบคุมคุณภาพ 

เครื่องมือพื้นฐานสําหรับการควบคุมคุณภาพมี 7 ชนิดคือ แผนภูมิแสดงเหตุและผล 

(cause and effect diagram) ผังการควบคุม (control chart) ผังการวิ่งของขอมูล (run chart) ผังการ 

กระจายขอมูล (scatter diagram) แผนภูมิแบบแทง (histogram) ผังพาเรโต (pareto chart) และผังการ 

ไหลของงาน (flowchart) 

แผนภูมิแสดงเหตุและผล 

แผนภูมิแสดงเหตุและผล หรือผังกางปลา หรือผังอิชิคาวา เปนเครื่องมือที่ชวยให 

เรายอนกลับไปหารากของปญหา รูปที่ 7.1 แสดงสาเหตุของปญหาที่ลูกคาไมสามารถเขาระบบได 

สาเหตุหลักของปญหาอาจเนื่องมาจาก ระบบฮารดแวร ฮารดแวรของผูใชแตละคน การอบรม หรือ 

ซอฟตแวร แผนภูมิแสดงเหตุและผลยังแสดงใหเห็นถึงสาเหตุยอยที่ทําใหเกิดสาเหตุหลักได เชน สาเหตุ 

หลักคือ ฮารดแวรของผูใชที่มีผลทําใหลูกคาไมสามารถเขาระบบได สวนสาเหตุยอยคือ หนวยความจํา 

ไมพอ หนวยประมวลผลมีความสามารถต่ํา หรือที่เก็บขอมูลไมพอ ถาผูใชสวนใหญไมสามารถเขาใช 

ระบบไดเนื่องจากหนวยความจําไมพอ ทางแกอาจเปนการเพิ่มหนวยความจํา แตถาผูใชสวนใหญไม 

สามารถเขาระบบไดเพราะลืมรหัสผาน การแกปญหาจะเร็วและเสียคาใชจายนอย 



รูปที่ 7.1 ตัวอยางผังกางปลาของอิชิคาวา (Schwalbe, 2007) 

ผังการควบคุม 

ผังการควบคุมเปนผังที่แสดงผลของกระบวนตามเวลาในรูปแบบกราฟ 

วัตถุประสงคหลักของผังการควบคุมคือ เพื่อปองกันขอบกพรองมากกวาตรวจหาขอบกพรองหรือปฏิเสธ 

ผลลัพธที่ไดจากกระบวนการ ผังการควบคุมทําใหเราสามารถกําหนดวากระบวนอยูในการควบคุมหรือ 

นอกการควบคุม กระบวนการที่อยูในการควบคุมไมจําเปนตองปรับแก แตถากระบวนการอยูนอกการ 

ควบคุม เราจําเปนตองหาสาเหตุ และปรับกระบวนการใหถูกตอง หรือขจัดสาเหตุ ผังการควบคุมใชเพื่อ 

ติดตามการผลิตสินคา แตเราสามารถนําผังการควบคุมมาใชติดตามปริมาณและความถี่ของคํารองขอ 

เปลี่ยนแปลง ขอผิดพลาดในเอกสาร ความแปรปรวนของคาใชจายและเวลา และอื่นๆ ที่เกี่ยวของกับ 

การบริหารโครงการ ผังการควบคุมทําใหเราเห็นพฤติกรรมของกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง ผังการ 

ควบคุมทุกผังจะมีเสนกลาง และเสนขอบเขตระดับบนและระดับต่ํา เสนกลางแทนคาเฉลี่ย โดยปกติชวง 

ควบคุมจะถูกกําหนดไวที่ ±3σ 

รูปที่ 7.2 ตัวอยางผังการควบคุม (Schwalbe, 2007) 



รูปที่ 7.2 คือ ตัวอยางการผังควบคุมกระบวนการผลิตไมบรรทัดไมขนาด 12 นิ้ว ที่ 

ผลิตโดยเครื่องจักร แตละจุดในผังแทนการวัดความยาวของไมบรรทัดที่ไดจากสายการผลิต สเกลแนวตั้ง 

แสดงขอบเขตสูงสุดและต่ําสุดที่ลูกคาเปนผูกําหนดวาไมบรรทัดที่จะซื้อทั้งหมดตองอยูระหวาง 11.90- 

12.10 นิ้ว ผูผลิตไดออกแบบใหกระบวนการผลิตสามารถผลิตไมบรรทัดยาวระหวาง 11.91 และ 12.09 

นิ้ว 

เสนจุดไขปลาแสดงตําแหนงความเบี่ยงเบนมาตรฐานที่ 1σ 2σ และ 3σ ทั้งที่ 

สูงและต่ํากวาคาเฉลี่ย ถาบริษัทตองการใหไมบรรทัดผลิตออกมาในชวง 11.91 – 12.09 นิ้ว บริษัทตอง 

ควบคุมการผลิตที่ 3σ ผลผลิตที่อยูในชวงนี้มีรอยละ 99.73 

การวิเคราะหรูปแบบในขอมูลกระบวนการเปนสิ่งสําคัญของการประกันคุณภาพ 

กฎเจ็ดจุดสามารถนํามาใชหารูปแบบของขอมูลได กฎนี้กลาววาถาขอมูลทั้งหมด 7 คา อยูต่ํากวา 

คาเฉลี่ย สูงกวาคาเฉลี่ย หรือขอมูลทั้งหมดเพิ่มขึ้นหรือลดลง แสดงวากระบวนการจําเปนตองไดรับการ 

ตรวจสอบ ในรูปที่ 7.2 จุดที่ละเมิดกฎนี้ถูกแสดงดวยดาว สําหรับกระบวนการผลิตไมบรรทัด ขอมูลนี้ 

ชี้ใหเห็นวาควรมีการปรับความแมนยําของอุปกรณ เชน เครื่องตัดไมสําหรับทําไมบรรทัดจําเปนตอง 

ปรับแตงใหม หรือใบมีดอาจตองเปลี่ยน 

มค. กพ. มีค. เมย. พค. มิย. กค. สค. กย. ตค. พย. ธค. 

ขอบกพรองประเภทที่ 1 ขอบกพรองประเภทที่ 2 ขอบกพรองประเภทที่ 3 

รูปที่ 7.3 ตัวอยางผังการวิ่งของขอมูล (Schwalbe, 2007) 

ผังการวิ่งของขอมูล 

ผังการวิ่งของขอมูลแสดงถึงประวัติและรูปแบบของความแปรปรวนของ 

กระบวนการตามเวลา โดยแสดงขอมูลเปนเสนตรงที่มีจุดกําหนดตามลําดับการเกิด เราสามารถใชผัง 

การวิ่งของขอมูลเพื่อทําการวิเคราะหแนวโนมสําหรับการพยากรณผลลัพธในอนาคตจากผลลัพธในอดีต 

รูปที่ 7.3 เปนตัวอยางที่แสดงขอบกพรอง 3 ประเภท เราจะเห็นวาขอบกพรองประเภทที่ 1 มีขอบกพรอง 



เพิ่มขึ้นไปเรื่อยๆ สวนขอบกพรองประเภทที่ 2 นั้น มีจํานวนขอบกพรองลดลงในหลายเดือน แลวคงที่ แต 

ขอบกพรองประเภทที่ 3 มีจํานวนขอบกพรองแบบขึ้นๆ ลงๆ 

ผังการกระจายขอมูล 

ผังการกระจายขอมูลแสดงความสัมพันธระหวาง 2 ตัวแปร ถาจุดตางๆ ที่เขาใกล 

เสนทแยงมุมมากขึ้น ตัวแปรทั้งสองมีความสัมพันธกันมากขึ้น รูปที่ 7.4 เปนตัวอยางของผังการกระจาย 

เพื่อศึกษาวาอัตราความพึ่งพอใจของผูใชระบบมีความสัมพันธกับอายุของผูตอบคําถามหรือไม เรา 

พบวาผูใชที่อายุนอย มีอัตราความพอใจระบบต่ํา 

รูปที่ 7.4 เปนตัวอยางของผังการกระจายขอมูล (Schwalbe, 2007) 

แผนภูมิแบบแทง 

แผนภูมิแบบแทงแสดงการกระจายของตัวแปร แทงแตละแทงแทนคุณลักษณะของ 

ปญหาหรือสถานการณ และความสูงของแทงแสดงความถี่ของคุณลักษณะนั้น รูปที่ 7.5 แสดงจํานวน 

การรองเรียนของลูกคาในแตละสัปดาห 

รูปที่ 7.5 ตัวอยางแผนภูมิแบบแทง (Schwalbe, 2007) 



ผังพาเรโต 

ผังพาเรโตชวยเราระบุปญหาการผลิตและลําดับความสําคัญ โดยพิจารณาจาก 

ความถี่ หรืออาจกลาวไดวาผังพาเรโตนี้เปนเครื่องชวยจําแนกขอบเขตปญหาตามระดับความสําคัญของ 

สภาพความเสียหายโดยแสดงเปนแผนภูมิแทง สําหรับในกรณีโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ การ 

วิเคราะหแบบพาเรโต เปนวิธีการชวยเรากําหนดปจจัยที่มีสวนรวมที่สําคัญตอปญหาคุณภาพมากที่สุด 

ในระบบ บางครั้งการวิเคราะหแบบนี้เรียกวากฎ 80-20 ซึ่งหมายความวา รอยละ 80 ของปญหามาจาก 

สาเหตุรอยละ 20 ผังพาเรโตจะชวยชี้สวนที่เปนปญหาและการจัดลําดับความสําคัญ ตัวแปรที่อธิบายใน 

แผนภูมิแทงเรียงลําดับตามความถี่ที่เกิดขึ้น ดังตัวอยางในรูปที่ 7.6 

จํานวนการรองเรียนของสัปดาหนี้ 

รูปที่ 7.6 ตัวอยางผังพาเรโต (Schwalbe, 2007) 

จากรูปที่ 7.6 จะเห็นวาคํารองเรียนกลุมที่มีจํานวนสูงสุดคือ ปญหาการเขาสูระบบ 

(log-in) รองลงมาคือ ปญหาระบบปดขัง (system locks up) ซึ่งปญหาทั้งสองกลุมนี้เมื่อรวมกันแลวคิด 

เปนเกือบรอยละ 80 ของจํานวนคํารองเรียนทั้งหมด ถาโครงการตองการลดคํารองเรียนลง ตองเนนที่ทํา 

ใหการเขาใชระบบงายขึ้น 

อยางไรก็ตาม ผูจัดการโครงการที่ดีตองแบงประเภทคํารองเรียนตามความรุนแรงของ 

ปญหา เนื่องจากในการแกไขปญหาที่รุนแรงจะมีคาใชจายสูง บริษัทควรทบทวนคํารองเรียนทั้งหมดกอน 

ตัดสินใจดําเนินการ 

ผังการไหลของงาน 

ผังการไหลของงานแสดงตรรกะและการไหลของกระบวนการที่ชวยใหเราวิเคราะห 

ปญหาเกิดขึ้นไดอยางไร และจะปรับปรุงกระบวนการไดอยางไร ผังการไหลของงานแสดงถึงกิจกรรม จุด 

การตัดสินใจ และลําดับการประมวลสารสนเทศ ดังแสดงในรูปที่ 7.7 



คํารองที่ 

ยอมรับ 

สงไปยังผูที่ 

ทําหนาที่ตัด 

สินใจ 

ยอมรับหรือ 

ไม ? 

ใช 

ลงนามในสวน 

ที่อนุมัติ 

แจงผูรองเรียน 

และลงบันทึก 

เขาระบบ 

ไม 

บันทึกงานที่ 

ตองการให 

ทําเพิ่มเติม 

รูปที่ 7.7 ตัวอยางผังการไหลของงาน (Schwalbe, 2007) 

7.6.2 การสุมตัวอยางเชิงสถิติ 

การสุมตัวอยางเชิงสถิติเปนความคิดหลักในการบริหารคุณภาพโครงการ เนื่องจากใน 

การควบคุมคุณภาพจําเปนตองเก็บรวมรวมขอมูลมาใชเพื่อการวิเคราะห แตขอมูลมีจํานวนมาก เราไม 

สามารถใชขอมูลทั้งหมดได ดังนั้น เราจึงจําเปนตองสุมตัวอยาง เพื่อเปนตัวแทนของประชากรที่เราสนใจ 

สูตรงายๆ สําหรับการสุมตัวอยางคือ 

ขนาดของตัวอยาง = 0.25 X (ปจจัยความแนนอน/ขอผิดพลาดที่สามารถรับได) 2 

ปจจัยความแนนอนหมายถึง ระดับความแนนอนที่เราไมตองการใหเกิดความแปรปรวน 

ในตัวอยาง ซึ่งคํานวณไดจากตารางที่ 7.2 

ตารางที่ 7.2 ปจจัยความแนนอนที่นิยมใช 

ความแนนอนที่ตองการ ปจจัยความแนนอน 

95% 1.960 

90% 1.645 

80% 1.281 

7.6.3 ซิกสซิกมา 

ซิกสซิกมาเปนระบบที่เบ็ดเสร็จและยืดหยุน เพื่อการบรรลุความสําเร็จสูงสุดทางธุรกิจ 

และความคงอยูของธุรกิจ การขับเคลื่อนซิกสซิกมาตองอาศัยความเขาใจความตองการของลูกคา การใช 



ขอเท็จจริง ขอมูล และการวิเคราะหเชิงสถิติ พรอมกับความตั้งใจอยางแข็งขันในการบริหาร การปรับปรุง 

และการสรางกระบวนการทางธุรกิจใหม 

เปาหมายความสําเร็จของซิกสซิกมาคือ การทําใหผลิตภัณฑหรือบริการมีขอบกพรอง 

ขอผิดพลาด ไมเกิน 3.4 ตอลานโอกาส ซึ่งรายละเอียดจะไดอธิบายตอไป องคการสามารถนําหลักการ 

ของซิกสซิกมาไปใชในการออกแบบและการผลิตสินคา การชวยเหลือลูกคา หรือ กระบวนการใหบริการ 

ลูกคาอื่นๆ 

โดยปกติ โครงการที่ใชหลักการของซิกสซิกมาเพื่อควบคุมคุณภาพจะดําเนินการ 5 

กระบวนการที่เรียก ดีเมอิ (DMAIC) ซึ่งมาจากการนิยาม (Define) การวัด (Measure) การวิเคราะห 

(Analyze) การปรับปรุง (Improvement) และการควบคุม (Control) 

• การนิยาม คือ การกําหนดปญหา/โอกาส กระบวนการ และความตองการของ 

ลูกคา (เชน คํารองเรียน ผลการสํารวจ คําแนะนํา และการวิจัยตลาด) เชน ลด 

เวลา คาใชจาย หรือขอบกพรอง เปาหมายเหลานี้เปนบรรทัดฐานหรือ 

มาตรฐานสําหรับการปรับปรุงกระบวนการ 

• การมาตรวัด เปนการวัดวาปญหา/โอกาส กระบวนการ หรือความตองการของ 

ลูกคาที่องคการไดกําหนดขึ้นนั้นประสบความสําเร็จหรือไม ทีมงานซิกสซิกมา 

มีหนาที่กําหนดมาตรวัดที่เกี่ยวของ ซึ่งกําหนดในรูปของขอบกพรองตอโอกาส 

(defects per opportunity) การคํานวณมาตรวัดเริ่มตนจากการนิยามมาตร 

วัด แลวรวบรวมขอมูล ประมวลผล และแสดงผล 

• การวิเคราะห คือ การนําผลจากการวัดมาใชในการพินิจพิเคราะหรายละเอียด 

กระบวนการ เพื่อหาโอกาสปรับปรุง ทีมงานซิกสซิกมาจะตรวจตราและทวน 

สอบขอมูลเพื่อพิสูจนสาเหตุที่แทจริงของปญหาที่สงสัย เครื่องมือที่สําคัญคือ 

ผังกางปลา 

• การปรับปรุง คือ การสรางคําตอบหรือวิธีการปรับปรุงกระบวนการหรือ 

แกปญหา คําตอบสุดทายที่ไดจะถูกตรวจสอบหรือเห็นชอบจากผูสนับสนุน 

โครงการ จากนั้นทีมงานซิกสซิกมาพัฒนาแผนนํารองเพื่อทดสอบคําตอบ ทีม 

ซิกสซิกมาทบทวนผลจากการทดสอบแบบนํารองเพื่อทําใหคําตอบดีขึ้น 

หลังจากนั้นจึงดําเนินการตามคําตอบที่ไดปรับปรุงแลว 

• การควบคุม คือ การติดตามและควบคุมใหผลการปรับปรุงมีเสถียรภาพ ผัง 

การควบคุมเปนเครื่องมือหนึ่งที่ชวยในเฟสควบคุม 



การนําซิกสซิกมามาใชมีหลักการดังนี้ 

• กําหนดใหหลักการซิกสซิกมาเปนพันธกิจขององคการ ผูบริหารระดับสูง และ 

พนักงานทุกระดับจะตองเขามามีสวนรวม การอบรมหลักการนี้เปนสิ่งที่ตอง 

ลงทุนสูง แตองคการจะไดผลตอบแทนคือ งานหรือบริการที่มีคุณภาพดวย 

ตนทุนที่ต่ํา 

• การอบรมซิกสซิกมาจะใชระบบเข็มขัด (belt system) แบบการเรียนคาราเต ผู 

เขารับการอบรมจะไดเข็มขัดสีตางๆ ถาไดเข็มขัดสีเหลืองหมายถึง ผูเขารับการ 

อบรมไดรับการอบรมในระดับที่จําเปนเทานั้น ซึ่งโดยปกติประมาณ 2-3 วัน 

เต็มสําหรับทีมงานที่ทํางานกับโครงการซิกสซิกมาแบบไมเต็มเวลา กลุมเข็มขัด 

สีเขียวหมายถึง ผูเขารับการอบรมเต็ม 2-3 อาทิตย สวนกลุมเข็มขัดสีดํา 

หมายถึง กลุมคนที่ทํางานโครงการซิกสซิกมาแบบเต็มเวลา และเขารับการ 

อบรม 4-5 อาทิตยเต็ม นอกจากนี้ ยังมีกลุมเข็มขัดดําที่เปนผูเชี่ยวชาญที่มี 

ประสบการณ ทําหนาที่เปนทรัพยากรทางเทคนิค และเปนพี่เลี้ยงใหกลุมระดับ 

ที่ต่ํากวา 

• องคการที่ใชหลักการซิกสซิกมาไดประสบความสําเร็จตองเต็มใจที่จะยอมรับ 

วัตถุประสงคที่แตกตางกันในเวลาเดียวกัน เชน ตองการเปนองคการที่ 

สรางสรรคและมีเหตุมีผล เนนที่ภาพรวม และรายงานรายละเอียด ลด 

ขอผิดพลาดและทําสิ่งตางๆ ใหเสร็จรวดเร็ว และทําใหลูกคามีความสุขและทํา 

เงินไดมากๆ ซึ่งมีวัตถุประสงคขัดแยงกัน 

• ซิกสซิกมาทํางานภายใตปรัชญาที่เนนที่ลูกคา และพยายามตอสูเพื่อขจัดของ 

เสีย ยกระดับคุณภาพ และปรับปรุงประสิทธิภาพการเงิน 

รูปที่ 7.8 การกระจายปกติและความเบี่ยนเบนมาตรฐาน 



เนื่องจากความคิดของซิกสซิกมาคือ การปรับปรุงคุณภาพโดยการลดความแปรปรวน 

คําวาซิกมาหมายถึงความเบี่ยงเบนมาตรฐาน ซึ่งใชวัดความแปรปรวนที่เกิดขึ้นจากการกระจายของ 

ขอมูล คาความเบี่ยงเบนมาตรฐานต่ําหมายความวากลุมขอมูลใกลชิดกับคาเฉลี่ย และมีความ 

แปรปรวนระหวางขอมูลนอย ถาคาความเบี่ยงเบนมาตรฐานสูงหมายความวาขอมูลหางจากคาเฉลี่ย 

และมีความแปรปรวนคอนขางมาก 

จากรูปที่ 7.8 แสดงการกระจายขอมูลแบบปกติ การกระจายแบบปกติใดๆ ที่รอยละ 

68.3 ของประชากรอยูภายใน 1 คาเบี่ยงเบนมาตรฐาน (1σ ) รอยละ 95.5 ของประชากรอยูภายใน 2 

คาเบี่ยงเบนมาตรฐาน (2σ ) และรอยละ 99.7 ของประชากรอยูใน 3 คาเบี่ยงเบนมาตรฐาน (3σ ) คา 

เบี่ยงเบนมาตรฐานเปนปจจัยหลักในการกําหนดจํานวนขอบกพรองที่พบในประชากรที่จะยอมรับได 

ตารางที่ 7.3 ซิกมาและจํานวนขอบกพรอง (Schwalbe, 2007) 

ชวง +/- ซิกมา 

รอยละของประชากรภายใน 

แตละชวง 

จํานวนขอบกพรองตอ 

พันลาน 

1 68.27 317,300,000 

2 95.45 45,400,000 

3 99.73 2,700,000 

4 99.9937 63,000 

5 99.999943 57 

6 99.9999998 2 

ตารางที่ 7.3 แสดงความสัมพันธระหวางคาเบี่ยงเบนมาตรฐานกับรอยละของประชากร 

ภายในชวงซิกมา และจํานวนขอบกพรองตอพันลาน ± 6σ หมายความวามีขอบกพรองเพียง 2 หนวย 

ตอพันลานหนวย 

แทนที่จะวัดจํานวนขอบกพรองตอหนวย (เชน ตอเครื่อง ตอใบ หรือตอโปรแกรม) ซิกส 

ซิกมาวัดจํานวนขอบกพรองจากจํานวนของโอกาส เชน อาจมีหลายๆ ขอผิดพลาดในใบเรียกเก็บเงิน 

เชน สะกดชื่อผิด ที่อยูผิด วันที่ใหบริการไมถูก และคํานวณผิด ดังนั้น อาจมีโอกาสเกิดขอบกพรองไดถึง 

100 จุดในใบเรียกเก็บเงินหนึ่งใบ ตารางที่ 7.4 คือ ตารางปรับคาซิกมา โดยที่อัตราผลตอบแทน (yield) 

แทนจํานวนหนวยที่จัดการไดถูกตองตลอดขั้นตอนกระบวนการ จากตารางดังกลาว ณ 6 ซิกมา 

หมายความวาขอบกพรองไมเกิน 3.4 จุดตอลานโอกาส 



ซิกมา 

ตารางที่ 7.4 ตารางปรับคาซิกมา (Schwalbe, 2007) 

อัตราผลตอบแทน (yield) 

จํานวนขอบกพรองตอลาน 

โอกาส 

1 31.0% 690,000 

2 69.2 % 308,000 

3 93.3% 66,800 

4 99.4% 6,210 

5 99.97% 230 

6 99.99966% 3.4 

ถึงแมวาแนวความคิดของซิกสซิกมาเริ่มใชในอุตสาหกรรมการผลิต แตหลายเทคนิค 

ของซิกสซิกมาสามารถนํามาใชไดโดยตรงกับโครงการพัฒนาซอฟตแวร เชน จํานวนขอผิดพลาดใน 

คําสั่ง ชวงเวลาที่ระบบขัดของ 

7.6.4 การทดสอบและการทวนสอบ 

การทดสอบเปนงานที่เกือบขั้นตอนสุดทายของกระบวนการพัฒนาระบบ บางองคการ 

คิดวาการทดสอบทํากอนการสงระบบงานใหกับลูกคาเพื่อใหระบบงานมีคุณภาพระดับหนึ่ง แตความ 

จริงแลวการทดสอบจําเปนตองทําระหวาง หรือเกือบทุกเฟสของวงจรชีวิตการพัฒนาระบบ สําหรับการ 

ทดสอบระบบงานประกอบดวย 

• การทดสอบหนวยยอย คือ กระบวนการทดสอบคําสั่งของมอดูลที่โปรแกรมเมอร 

เขียนเพื่อใหคอมพิวเตอรทํางานอยางใดอยางหนึ่ง โดยมีวัตถุประสงคเพื่อคนหา 

และแกไขขอผิดพลาดที่เกิดเทาที่จะเปนไปได กอนที่มอดูลนั้นจะถูกนําไปบูรณา 

การกับมอดูลอื่นๆ ถาขอผิดพลาดถูกพบหลังจากการรวมหลายมอดูลเขา 

ดวยกันแลว ขอผิดพลาดจะแกไขลําบากขึ้นและคาใชจายสูง การทดสอบวิธีการ 

นี้เนนที่ตรรกะการประมวลผล และโครงสรางขอมูลภายในขอบเขตของมอดูล 

• การทดสอบการบูรณาการ คือ การทดสอบพฤติกรรมของกลุมมอดูล เพื่อหา 

ขอผิดพลาดที่ไมอาจตรวจพบจากการทดสอบหนวยยอย เชน การเชื่อมประสาน 

ไมเขากัน คาของพารามิเตอรไมใชคาที่คาดหวัง หรือ หนวยความจําไมพอ เมื่อ 

พบขอผิดพลาดที่เกิดขึ้น ผูรับผิดชอบตองหาวามอดูลไหนที่เกิดขอผิดพลาด 

พรอมกับหาสาเหตุของขอผิดพลาด ในการทดสอบ ผูรับผิดชอบตองสรางกรณี 

ทดสอบ (test cases) และขอมูลเพื่อทดสอบเสนทางควบคุม (control paths) ที่ 



เปนไปไดทั้งหมด ยิ่งมีการทดสอบเสนทางควบคุมมากเทาไร เราจะมั่นใจที่พบ 

ขอผิดพลาดที่สําคัญมากขึ้นเทานั้น 

• การทดสอบระบบ คือ การทดสอบการบูรณาการทั้งระบบ หรือระบบงานยอย 

เพื่อใหแนใจวาระบบไมทํางานผิดปกติ และระบบทํางานไดตามที่ผูพัฒนาเขาใจ 

วาตรงกับความตองการของผูใช การทดสอบระบบที่สําคัญมีดังนี้ 

• การทดสอบความสามารถใชงานได (usability testing) เปนการ 

ทดสอบเพื่อดูวาระบบทํางานไดตรงกับความตองการของผูใชหรือไม 

• การทดสอบสมรรถนะ (performance testing) เปนการทดสอบวา 

ระบบสามารถทํางานไดตามเกณฑหรือไม เชน เวลาตอบสนองกลับ 

(response time) จํานวนการสอบถาม หรือจํานวนธุรกรรมที่ตอง 

สามารถประมวลผลไดภายใน 1 นาที 

• การทดสอบความมั่นคง (security testing) เปนการทดสอบระบบการ 

ปองกันการเจาะทะลุเขาสูระบบงาน 

• การทดสอบการกูคืน (recovery testing) เปนการทดสอบวาเมื่อระบบ 

ลมเหลวแลว วิธีการกูคืนที่กําหนดไวนั้น สามารถดําเนินการไดถูกตอง 

• การทดสอบการยอมรับ เปนการทดสอบวาระบบไดตอบสนองความตองการ 

ของผูใชหรือไม โดยปกติ การทดสอบนี้เปนการทดสอบขั้นสุดทายกอนสงมอบ 

ระบบงานใหผูใช ผูที่ทําการทดสอบในขั้นนี้จึงเปนผูใชงานจํานวนมาก ซึ่งจะ 

ทําใหผูพัฒนาระบบงานไดทราบวาระบบยังขาดฟงกชันงานอะไร หรือฟงกชัน 

งานใดที่ยังทํางานไดไมตรงกับที่ผูใชตองการ รวมถึงจอภาพ การไหลของ 

จอภาพ และรายงานตางๆ ดวย 

สําหรับแนวความคิดของการทวนสอบเกิดขึ้นมากวา 20 ป ในอุตสาหกรรมการบิน ซึ่งให 

ความสําคัญกับซอฟตแวรที่ทํางานตามที่ตั้งใจไวทั้งหมดอยางถูกตองและอยางนาเชื่อถือ เพราะ 

ขอผิดพลาดใดๆ ในโปรแกรมสามารถสงผลใหเกิดหายนะ และคาใชจายมากมาย การทวนสอบนั้น 

มุงเนนที่กิจกรรมกระบวนการที่เกี่ยวของของโครงการ เพื่อใหแนใจวาผลิตภัณฑ หรือสิ่งที่สงมอบตรงกับ 

ความตองการที่กําหนดไวกอนการทดสอบขั้นสุดทายจะเริ่มขึ้น การทวนสอบประกอบดวยการทบทวน 3 

ประเภทคือ 

• การทบทวนทางเทคนิค เพื่อใหแนใจวาผลลัพธสอดคลองกับความตองการที่ 

กําหนดไว การทบทวนประเภทนี้ยังรวมถึงการทบทวนงานวาสอดคลองกับ 



ตามมาตรฐานตางๆ ดวย เชน มาตรฐาน GUI มาตรฐานการโปรแกรมและ 

เอกสาร การตั้งชื่อ เปนตน วิธีการที่นิยมใชในการทบทวนเชิงเทคนิคคือ การ 

ตรวจตลอดและการตรวจตรา การตรวจตลอดคือ กระบวนการทบทวนที่ 

โปรแกรมเมอร หรือนักออกแบบพากลุมของโปรแกรมเมอรหรือนักออกแบบ 

ตรวจตลอดโปรแกรมหรือแบบที่ออกไว เพื่อดูวาโปรแกรม หรือแบบที่ออกนั้น 

ถูกตองตามความตองการและมาตรฐานหรือไม สวนการตรวจตราคือ การ 

ทบทวนโดยเพื่อนรวมงาน โดยมีรายการคุณลักษณะที่สําคัญใหกับผูตรวจใช 

ระบุขอผิดพลาด รายการคุณลักษณะนี้ไดรับการปรับปรุงหลังจากการเก็บ 

ขอมูล 

• การทบทวนทางธุรกิจ คือ การทบทวนเพื่อใหแนใจวาผลิตภัณฑนั้นมีฟงกชัน 

งานที่ตองการตามที่กําหนดในขอบเขตโครงการ อยางไรก็ตาม การทบทวน 

ทางธุรกิจมีวัตถุประสงคเพื่อใหผลงานสมบูรณ ใหสารสนเทศที่จําเปนและ 

ตองการสําหรับเฟสหรือกระบวนการถัดไป ตรงกับมาตรฐานที่กําหนดไว 

ลวงหนา และสอดคลองกับระเบียบวิธีของโครงการ 

• การทบทวนเชิงบริหาร เปนการทบทวนโดยการเปรียบเทียบความกาวหนาที่ 

แทจริงกับแผนที่เปนบรรทัดฐานของโครงการ โดยทั่วๆ ไป ผูจัดการโครงการ 

เปนผูรับผิดชอบนําเสนอความกาวหนาของโครงการเพื่อใหเห็นสถานภาพของ 

โครงการที่ชัดเจน ประเด็นตางๆ ตองไดรับการแกไข ปรับทรัพยากร หรือ 

ตัดสินใจวาจะยังคงโครงการหรือยุติโครงการ นอกจากนี้ ผูบริหารอาจทบทวน 

โครงการเพื่อดูวาโครงการทํางานไดตามขอบเขต ระยะเวลา งบประมาณ และ 

คุณภาพหรือไม 

7.7 การบริหารคุณภาพสมัยใหม 

การบริหารคุณภาพสมัยใหมใหความสําคัญตอความพึงพอใจของลูกคา ใชการปองกันแทน 

การตรวจตรา และตระหนักถึงความรับผิดชอบเชิงบริหารตอคุณภาพ การบริหารคุณภาพสมัยใหมไดรับ 

การพัฒนาจากโครงการของผูเชี่ยวชาญดานคุณภาพหลายโครงการ ดังตัวอยางที่จะกลาวตอไปนี้ 

7.7.1 การบริหารคุณภาพของเดมมิง 

เดมมิงเปนนักสถิติและศาสตราจารยที่มหาวิทยาลัยนิวยอรก เขาเปนที่รูจักจากงาน 

เกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพในประเทศญี่ปุน เดมมิงไปประเทศญี่ปุนตามคําเชิญของรัฐบาลญี่ปุน เพื่อ 



ชวยปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพการผลิต เดมมิงสอนผูผลิตชาวญี่ปุนวาคุณภาพหมายถึงประ 

สิทธิที่เพิ่มขึ้นและคาใชจายที่ต่ําลง อุตสาหกรรมอเมริกาไมตระหนักถึงทฤษฎีของเดมมิง จนกระทั่ง 

ผูผลิตชาวญี่ปุนไดเริ่มผลิตสินคาที่ทาทายสินคาอเมริกาอยางมาก โดยเฉพาะอุตสาหกรรมรถยนต 

บริษัทฟอรดจึงรับวิธีการของเดมมิง และไดพบวาคุณภาพและยอดขายดีขึ้นอยางมากมาย หลังจากที่ 

เห็นผลงานที่ดีเยี่ยมในประเทศญี่ปุน บริษัทอเมริกาหลายๆ บริษัทไดเชิญใหเดมมิงชวยสรางโปรแกรม 

การปรับปรุงคุณภาพในโรงงานของตน 

เดมมิงไดกําหนดขั้นตอนการบริหารคุณภาพ 4 ขั้นตอน คือ 1) วางแผน (plan) สําหรับ 

การปรับปรุงคุณภาพ และระบุตัววัดที่เหมาะสม 2) ทํา (do) ตนแบบหรือการทดลองของแผนหรือตัววัด 

ขนาดเล็ก 3) ตรวจสอบ (check) ผลกระทบของการดําเนินการของแผนการทดลอง 4) กระทํา (act) ตอ 

สารสนเทศที่ไดรับจากการเรียนรู ขั้นตอนนี้มีชื่อเรียกยอวา PDCA และแทนดวยวงกลมเดมมิง 

(Demming circle) ดังรูปที่ 7.9 

รูปที่ 7.9 PDCA ของเดมมิง 

ปรัชญาและงานสอนของเดมมิงไดสรุปออกมา 14 ขอดังนี้ 

1. สรางความมั่นคงใหกับจุดมุงหมายในการปรับปรุงระบบและบริการ องคการควร 

กําหนดวัตถุประสงคใหชัดเจน และควรกลาวถึงทิศทางขององคการทั้งในปจจุบัน 

และอนาคต การปรับปรุงควรทําอยางตอเนื่อง ถึงแมวาจะทําไดเพียงเล็กนอยก็ 

ตาม เพราะในที่สุดแลวองคการจะสามารถสรางการปรับปรุงมากขึ้น ผลลัพธที่ไดนี้ 

ไดจากการขจัดสิ ่งที่ทําลายคุณภาพ เชน ขอบกพรองในสินคาที่ซื้อมา และเปลี่ยน 

พฤติกรรมและทัศนคติของพนักงาน 

2. ยอมรับปรัชญาใหมๆ ผูจัดการโครงการตองตื่นตัวกับความทาทาย เรียนรูความ 

รับผิดชอบ และรับหนาที่ผูนําการเปลี่ยนแปลง 

3. ยุติการตรวจตราเพื่อใหบรรลุคุณภาพ คุณภาพไมไดเกิดจากการคัดผลิตภัณฑที่ 

บกพรองโดยการใชวิธีการตรวจตราอยางหนัก คุณภาพเกิดจากการปรับปรุง 



กระบวนการผลิต เดมมิงเสนอวิธีใหบรรลุคุณภาพดวยการควบคุมกระบวนการ 

ดวยวิธีกทางสถิติ 

4. หยุดการเลือกผูขายโดยดูจากราคาเพียงอยางเดียว สินคาราคาต่ําไมใชสินคาที่ 

ราคาถูกสุด ถาสินคานั้นไมมีคุณภาพ และโดยเฉพาะ ถาผูขายไมใหบริการ 

บํารุงรักษาที่เหมาะสม เดมมิงเสนอใหทํางานกับผูขายเพียงเจาเดียวที่ขายสินคาที่ 

มีคุณภาพ และสรางความสัมพันธกับคูคาในระยะยาว ซึ่งจะทําใหคาใชจาย 

ทั้งหมดต่ํา 

5. ปรับปรุงกระบวนการอยางตอเนื่อง การปรับปรุงประสิทธิภาพควรเปนงานที่ไมมี 

ทางสิ้นสุด วัตถุประสงคไมควรเพื่อแกปญหา แตเปนการใหคํามั่นเพื่อการปรับปรุง 

ที่ตอเนื่อง 

6. จัดใหมีโปรแกรมการอบรมสําหรับการปรับปรุงคุณภาพ ขณะที่การศึกษาและการ 

อบรมเปนคาใชจาย แตในระยะยาวแลว การขาดการศึกษาและการอบรมอาจทํา 

ใหเสียเงินมากกวา การปรับปรุงประสิทธิภาพบรรลุไดดวยคน ดังนั้น คนเหลานี้จึง 

ควรไดรับการศึกษาและอบรมสําหรับงานที่ตองทํา ทุกคนตองไดรับการอบรมอยาง 

ดี ความรูเปนสิ่งที่สําคัญตอการปรับปรุงคุณภาพ 

7. สรางความเปนผูนํา บทบาทพื้นฐานของผูบริหารคือ การเปนผูนํา และความเปน 

ผูนํานี้ควรจะเนนที่การปรับปรุงคุณภาพอยางตอเนื่อง ผูบริหารตองรับหนาที่เปน 

ผูนําในการทําใหปรัชญาการบริหารคุณภาพเกิดขึ้น 

8. ขับความกลัวออกไป พนักงานอาจหลีกเลี่ยงการแสดงความคิด และยอมรับ 

ความผิด เพราะกลัวสูญเสียสถานภาพ ตําแหนงและแมแตงาน ดังนั้นผูบริหารตอง 

ทําใหพนักงานรูสึกปลอดภัยในการสื่อสารบทเรียนที่ไดจากความผิดพลาดของตน 

เพราะความผิดพลาดอาจใหคุณคาในการทํางานครั้งตอไป 

9. ทําลายสิ่งกีดขวางระหวางหนวยงานองคการ คุณภาพจะทําไดดีที ่สุดโดยมีคนใน 

แตละหนวยงานในองคการเขาใจหนวยงานอื่นและสื่อสารกันอยางสม่ําเสมอ 

สมาชิกตองทํางานเปนทีม 

10. ขจัดสโลแกน เนื่องจากไมมีประโยชน สโลแกนปราศจากวิธีการ การควบคุมที่ 

เหมาะสม และคํามั่นของผูบริหาร การหาและการแกปญหากระบวนการและสินคา 

อยางตอเนื่องนําไปสูการปรับปรุงคุณภาพที่ดีขึ้น 

11. ขจัดโควตาและเปาหมายเชิงตัวเลข ภาระกิจที่ตองทําตามเปาหมายเชิงปริมาณจะ 

ดึงคนที่ทํางานดีที ่สุดใหถอยหลังและเครียดกวาคนที่ที่ทํางานต่ํากวาคาเฉลี่ย ตัว 



วัดตางๆ ไมควรกลายเปนวัตถุประสงคหลักของทั้งองคการและการบริหาร 

ผูบริหารควรใชความเปนผูนําแทน 

12. ขจัดสิ่งกีดขวางความภาคภูมิใจในทักษะของงาน ประสิทธิภาพงานควรถูกประเมิน 

และใหรางวัลในแงของคุณภาพ ไมใชโดยการจัดลําดับประจําป 

13. สรางโปรแกรมการศึกษาและการปรับปรุงตัวเอง การศึกษาและการปรับปรุงตัวเอง 

เปนสิ่งสําคัญสําหรับทุกคนในองคการ องคการสามารถสงเสริมการศึกษาดวยการ 

สนับสนุนคาใชจาย 

14. ใหทุกคนมีสวนรวมเพื่อบรรลุการปรับเปลี่ยน การปรับเปลี่ยนเปนหนาที่ของทุกคน 

ทุกคนตองมีสวนในการปรับปรุงกระบวนการและสินคาใหมีคุณภาพ 

7.7.2 การบริหารคุณภาพของจูราน 

จูรานไดสอนผูผลิตชาวญี่ปุนถึงการทําอยางไรจึงจะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เขา 

ไดเขียนหนังสือคูมือการควบคุมคุณภาพ โดยเนนที่ความสําคัญของคํามั่นของผูบริหารระดับสูงเพื่อการ 

ปรับปรุงคุณภาพอยางตอเนื่อง จูรานไดพัฒนาสามเหลี่ยมคุณภาพ หรือสามเหลี่ยมจูรานที่ประกอบดวย 

การวางแผนคุณภาพ การปรับปรุงคุณภาพ และการควบคุมคุณภาพ แตละดานมีขั้นตอนดังนี้ 

• การวางแผนคุณภาพ 

• กําหนดวาใครคือลูกคา 

• กําหนดความตองการของลูกคาเหลานี้ 

• แปลความตองการของลูกคาใหเปนภาษาของเรา 

• พัฒนาผลิตภัณฑที่สามารถตอบสนองความตองการเหลานี้ 

• ทําคุณลักษณะผลิตภัณฑใหดีที่สุดซึ่งจะตรงกับความตองการทั้งของเรา 

และลูกคา 

• การปรับปรุงคุณภาพ 

• พัฒนากระบวนการที่สามารถผลิตผลิตภัณฑ 

• ทําใหกระบวนการดีที่สุด 

• การควบคุมคุณภาพ 

• พิสูจนวากระบวนการที่ไดพัฒนาสามารถผลิตผลิตภัณฑภายใตเงื่อนไข 

การปฎิบัติงาน 

• สงผานกระบวนการนั้นเขาสูการดําเนินการ 



จูรานไดเนนความแตกตางระหวางมุมมองคุณภาพของผูผลิตกับมุมมองของลูกคา 

ผูผลิตเนนคุณภาพในแงของความสอดกับความตองการ แตลูกคาเนนคุณภาพในแงของความเหมาะกับ 

การใชงาน ไมใชเพียงแคตรงกับความตองการที่กําหนดในรายละเอียด จูรานไดกําหนด 10 ขั้นตอนการ 

บริหารคุณภาพดังนี้ 

• สรางความตระหนักถึงความตองการและโอกาสสําหรับการปรับปรุง 

• กําหนดเปาหมายของการปรับปรุง 

• จัดการใหถึงเปาหมาย (จัดตั้งหนวยงานคุณภาพ ระบุปญหา เลือกโครงการ 

มอบหมายทีมงาน กําหนดผูใหความสะดวก) 

• จัดอบรม 

• ดําเนินโครงการเพื่อแกปญหา 

• รายงานความกาวหนา 

• ใหการระลึกถึงผูมีสวนรวม 

• สื่อสารผลลัพธ 

• รักษาคุณภาพใหคงอยู 

• รักษาโมเมนตัมโดยการทําการปรับปรุงรายปใหเปนสวนหนึ่งของระบบปกติ 

และเปนสวนหนึ่งของกระบวนการขององคการ 

7.7.3 ครอสบี และขอบกพรองเปนศูนย 

ครอสบีไดพัฒนาความคิดของเขาหลายเรื่องจากประสบการณการทํางานใน 

สายการผลิต เขาทํางานในหลายตําแหนงที่เกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพ เขาไดเสนอใหองคการควร 

พยายามใหงานไมมีขอบกพรอง หรือขอบกพรองเปนศูนย เขาไดเนนวาคาใชจายของคุณภาพที่ต่ําจะ 

รวมคาใชจายทั้งหมดของสิ่งที่ไมทําใหถูกตองตั้งแตแรก เชน การทํางานใหม สูญเสียชั่วโมงการทํางาน 

ของคนและเครื่องจักร คาประกัน เปนตน ครอสบีไดพัฒนา 14 ขั้นตอนของการปรับปรุงคุณภาพ 

• ทําใหชัดเจนวาผูบริหารใหคํามั่นเกี่ยวกับคุณภาพ 

• สรางทีมปรับปรุงคุณภาพโดยมีตัวแทนจากแตละหนวยงาน 

• กําหนดปญหาคุณภาพที่เกิดในปจจุบันและที่มีศักยภาพในการปรับปรุง 

• ประเมินคาใชจายของคุณภาพ 

• ใหทุกคนตระหนักถึงประเด็นคุณภาพ 

• ทําการแกไขปญหาที่ไดระบุจากขั้นตอนกอนหนานี้ 



• สรางการยอมรับโครงการขอบกพรองเปนศูนย 

• อบรมหัวหนางานเพื่อใหทํางานในสวนของตนในโครงการปรับปรุงคุณภาพ 

• จัดวันขอบกพรองเปนศูนย เพื่อใหพนักงานทุกคนรูวามีการเปลี่ยนแปลง 

• กระตุนใหพนักงานแตละคนสรางเปาหมายการปรับปรุงสําหรับตนเองหรือ 

กลุม 

• กระตุนพนักงานใหสื่อสารกับผูบริหารถึงอุปสรรคที่ไดเผชิญในการทําใหบรรลุ 

เปาหมายการปรับปรุง 

• ระลึกและชื่นชมผูมีสวนรวม 

• สรางหนวยงานคุณภาพเพื่อสื่อสารไดเปนประจํา 

• ทําซ้ําอีกเพื่อเนนวาโครงการปรับปรุงคุณภาพไมมีการยุติ 

ครอสบียังไดระบุอาการ 5 อยางที่จําเปนตองมีการบริหารคุณภาพ 

• โดยทั่วไปสินคาหรือบริการที่ผลิตมีความแตกตางจากความตองการของลูกคา 

และหรือมาตรฐานที่ไดตกลง 

• องคการมีการทํางานใหมอยางมากมาย และการทําการแกไขในสินคาที่สง 

มอบแลว เพื่อใหคงความพึงพอใจของลูกคา 

• ผูบริหารลมเหลวในการเปนผูนําคุณภาพ มาตรฐาน หรือแมแตนิยาม ผลจาก 

ความไมเต็มใจนี้ทําใหคนแตละคนพัฒนาคุณภาพตามความคิดของตน 

• ผูบริหารไมตระหนักถึงคาใชจายแทจริงของสินคาที่ไมสอดคลองกับคุณภาพ 

หรือคาใชจายที่ทําใหสินคามีคุณภาพตามมาตรฐาน และความตองการของ 

ลูกคา ผลที่ตามมาคือ ใชเงินทําในสิ่งที่ไมถูกตอง และจําเปนตองทําใหม 

• ผูบริหารปฏิเสธสาเหตุหลักของปญหาเกี่ยวกับคุณภาพ 

ครอสบีไดพัฒนา 4 ปรัชญาการบริหารคุณภาพดังนี้ 

• คุณภาพไดรับการนิยามวา คุณภาพคือ ความสอดคลองกับความตองการของ 

ลูกคา ไมใชสินคาที่ดี 

• คุณภาพจะทําไดสําเร็จโดยการปองกันขอบกพรอง ไมใชการประเมินสินคา 

• มาตรฐานคุณภาพคือ ไมมีขอบกพรอง ไมใชระดับคุณภาพต่ําสุดที่ยอมรับได 



• คุณภาพถูกวัดดวยราคาที่ตองจายถาไมตรงกับความตองการของลูกคา ไมใช 

วัดดวยตัวชี้วัด 

7.7.4 อิชิคาวาและวงกลมคุณภาพ 

อิชิคาวาเชื่อวาการปรับปรุงคุณภาพคือ กระบวนการตอเนื่องที่ขึ้นอยูกับทุกระดับใน 

องคการ จากผูบริหารระดับสูงลงมาถึงคนงานทุกคน ในประเทศญี่ปุน ความเชื่อนี้นําไปสูการใชวงกลม 

คุณภาพ (quality circle (QC)) ที่มีสมาชิกทุกคนในองคการเขารวม ในการทํา QC นิยมใชผังกางปลา 

สําหรับชวยหารากของสาเหตุของปญหาคุณภาพ อิชิคาวาไดเสนอคุณลักษณะสําคัญ 6 ประการสําหรับ 

ทําใหงานมีคุณภาพ 

• การควบคุมคุณภาพทั้งองคการหมายถึง ทุกหนวยงานและพนักงานทุกระดับ 

เขามารวมในการทํางานอยางเปนระบบที่ชี้นําโดยนโยบายคุณภาพที่เขียนโดย 

ผูบริหารระดับสูง ผลที่ตามมาคือ นักพัฒนาซอฟตแวรใหคํามั่นที่จะผลิตงานที่ 

มีคุณภาพ 

• การตรวจสอบการควบคุมคุณภาพโดยผูบริหารระดับสูง ซึ่งจะออกตรวจเยี่ยม 

แตละหนวยงานเพื่อหาอุปสรรคและขจัดมัน โดยปกติ การตรวจสอบซอฟตแวร 

เปนหนาที่ของผูเชี่ยวชาญดานคุณภาพซอฟตแวร แตทีมงานตรวจสอบของ 

ผูบริหารตองประเมินคุณภาพซอฟตแวรเปนระยะๆ การสนทนาโดยตรงกับผูใช 

ซอฟตแวร ผูจัดการคุณภาพซอฟตแวร และผูจัดการการพัฒนาซอฟตแวรจะ 

ชวยผูบริหารคนพบอุปสรรค 

• การอบรมและการศึกษาในเรื่องการควบคุมคุณภาพสําหรับทุกคนในทุก 

หนวยงานและทุกระดับ เพราะการควบคุมคุณภาพทั้งองคการตองการใหทุก 

คนมีสวนรวม การอบรมเริ่มแรกควรทําที่หนวยงานประกันคุณภาพซอฟตแวร 

กอน แลวจึงขยายไปยังหนวยงานอื่นๆ 

• กิจกรรมวงกลมคุณภาพเปนกลุมคนกลุมเล็กๆ ที่อาสาที่จะทําการควบคุม 

คุณภาพในหนวยงานที่สังกัด ผังกางปลาเปนเครื่องมือที่สําคัญสําหรับทีมงาน 

ในการวิเคราะหสาเหตุที่เปนไปไดทั้งหมด ทีมงานจะใหความสนใจกับสาเหตุ 

นั้นและหมุนไปหาสาเหตุถัดไปเพื่อขจัดมัน 

• การประยุกตใชวิธีเชิงสถิติ เชน การวิเคราะหแบบพาเรโต แผนภูมิสาเหตุและ 

ผล แผนภูมิแบบแทง ผังการกระจายขอมูล วิธีการทางสถิติอาจชวยให 

นักพัฒนาซอฟตแวรดังไดกลาวมาแลว 



• กิจกรรมสงเสริมการควบคุมคุณภาพใหไดรับรางวัลระดับชาติ ซึ่งจะทําให 

ลูกคาเกิดความมั่นใจในคุณภาพสินคา 

7.7.5 มาตรฐานไอเอสโอ 

องคการไอเอสโอ ไดพัฒนาชุดมาตรฐานไอเอสโอ9001:2000 เปนมาตรฐานประกัน 

คุณภาพที่ใชสําหรับวิศวกรรมสวนชุดคําสั่ง ซึ่งครอบคลุมหัวขอ 5 หัวขอดังนี้ 

• ระบบบริหารคุณภาพ ประกอบดวยขอกําหนดทั่วไป ขอกําหนดการจัดเตรียม 

เอกสารทั่วไป คูมือคุณภาพ การควบคุมเอกสาร และการควบคุมบันทึก 


• ความรับผิดชอบของฝายบริหาร ประกอบดวยความมุงมั่นของฝายบริหาร 

มุงเนนที่ลูกคา นโยบายคุณภาพ การวางแผน ความรับผิดชอบ อํานาจหนาที่ 

และการสื่อสาร การสื่อสารภายใน การทบทวนของฝายบริหาร 

• การจัดการทรัพยากร ประกอบดวยการจัดสรรทรัพยากร ทรัพยากรบุคคล 

สาธารณูปโภค สภาวะแวดลอมการทํางาน 

• การทําใหผลิตภัณฑบรรลุผล ประกอบดวยการวางแผนใหผลิตภัณฑบรรลุผล 

กระบวนการที่เกี่ยวของกับลูกคา การออกแบบและการพัฒนา การจัดซื้อ 

กระบวนการผลิตและบริการ การควบคุมอุปกรณ การเฝาติดตาม และการ 

วัดผล 

• การตรวจวัด การวิเคราะหและปรับปรุง ประกอบดวยบททั่วไป การตรวจวัด 

และการติดตามผล การควบคุมผลิตภัณฑสิ่งที่ไมเปนไปตามขอกําหนด การ 

วิเคราะหขอมูล การปรับปรุง 

7.8 ตัววัด 

ตัววัด (metric) เปนตัววัดเชิงปริมาณที่บอกถึงคุณลักษณะของระบบ สวนประกอบ หรือ 

กระบวนการวามีคุณลักษณะตามที่กําหนดไวหรือไม เชน คุณลักษณะดานความสมบูรณ ความสามารถ 

ในการบํารุงรักษาระบบ โดยที่ตัววัดประกอบดวยมาตรวัด (measure) ตั้งแต 2 ตัวมาเปรียบเทียบกัน แต 

ตัววัดจะใหสารสนเทศที่สมบูรณกวามาตรวัด เชน มาตรวัดคุณภาพของซอฟตแวรคือ จํานวน 

ขอผิดพลาด แตจํานวนขอผิดพลาดอยางเดียวอาจทําใหเขาใจผิดไดวาซอฟตแวรที่มีจํานวนขอผิดพาด 

นอยมีคุณภาพดีกวาซอฟตแวรที่มีขอผิดพลาดมาก เนื่องจากถานําจํานวนคําสั่งทั้งหมดของซอฟตแวร 



มาเปรียบเทียบดวย จะทําใหเกิดความเขาใจที่ชัดเจนมากขึ้นวา เมื่อเปรียบเทียบกับขนาดของซอฟตแวร 

แลว ซอฟตแวรที่มีจํานวนขอผิดพลาดมากเมื่อเทียบกับขนาดของซอฟตแวรแลว ปรากฎวามีสัดสวนที่ 

นอยกวาซอฟตแวรที่มีจํานวนขอผิดพลาดนอย ตัววัดอาจเปนตัวชี้วัด (indicator) หรือตัววัดสมรรถนะ 

(benchmark) คุณลักษณะของอุตสาหกรรมซอฟตแวร เชน สมมติวาความสามารถในการเขียนคําสั่ง 

ของโปรแกรมเมอรโดยเฉลี่ยควรเปน 5 ฟงกชันพอยตตอเดือน ถาโปรแกรมเมอรขององคการของเราโดย 

เฉลี่ยเขียนได 4 ฟงกชันพอยต ซึ่งต่ํากวาตัววัดสมรรถนะของอุตสาหกรรม ดังนั้นจะเห็นไดวาการใชมาตร 

วัดเพียงตัวเดียวอาจทําใหเกิดการตัดสินใจที่ผิดพลาดได บางคนจะเรียกตัววัดวามาตรวัด 

7.8.1 ประเภทของตัววัด 

ตัววัดแบงออกเปน 3 ประเภทคือ ตัววัดกระบวนการ ตัววัดผลิตภัณฑ และตัววัด 

โครงการ ตัวอยางและคําอธิบายตัววัดจากมารชูการและซอมเมอรวิว (Marchewka. 2006 และ 

Sommerville. 2001) ไดแสดงในตารางที่ 7.5 รายละเอียดของตัววัดสามารถศึกษาเพิ่มเติมไดจาก 

หนังสือ “Software Metrics” เขียนโดย เฟนตัน (Fenton) และ ฟลบเจอร (Pfleeger) 

• ตัววัดกระบวนการ คือ ตัววัดที่ใชวัดคุณภาพของกระบวนการพัฒนาซอฟตแวร 

เชน กระบวนการที่คนหาและขจัดขอบกพรองออกจากซอฟตแวร ซึ่งมีวิธีการ 

คํานวณดังนี้ 

ประสิทธิภาพการขจัดขอบกพรอง = จํานวนขอผิดพลาด/(จํานวนขอผิดพลาด + 

จํานวนขอบกพรอง) 

ขอผิดพลาดคือ ขอผิดพลาดที่เกิดขึ้นกอนสงมอบผลิตภัณฑ 

ขอบกพรองคือ ขอผิดพลาดที่เกิดขึ้นหลังสงมอบผลิตภัณฑ 

• ตัววัดผลิตภัณฑ คือ ตัววัดที่เนนคุณภาพของผลิตภัณฑที่ผลิตออกมา และ 

ความพึ่งพอใจของลูกคาตอผลิตภัณฑ เชน ความครบถวนของผลิตภัณฑ 

ความนาเชื่อถือ (reliability) หรือความซับซอนของการออกแบบ เปนตน 

ตัวอยางตัววัดความนาเชื่อถือคือ เวลาขัดของเฉลี่ย (mean time between 

failure (MTBF)) ซึ่งมีวิธีการคํานวณดังนี้ 

MTBF = MTTF + MTTR 



MTTF (mean time to failure) คือ เวลาเฉลี่ยที่ระบบขัดของ 

MTTR (mean time to repair) คือ เวลาเฉลี่ยที่ใชในการซอมระบบให 

สามารถกลับมาใชงานได 

• ตัววัดโครงการ คือ ตัววัดที่ใชควบคุมกระบวนการบริหารโครงการเพื่อใหแนใจ 

วาโครงการบรรลุวัตถุประสงค รวมทั้งควบคุมเวลา และงบประมาณ เชน งาน 

ที่ลาชา งานที่ใชเงินเกินงบประมาณ การเปลี่ยนแปลงขอบเขตงาน เปนตน 

ตัวอยางวิธีการคํานวณตัววัดงานที่ลาชาคือ 

งานที่ลาชา = จํานวนงานที่เริ่มดําเนินการแลว แตไมเสร็จตามเวลาที่คาดไว 

ตารางที่ 7.5 ตัวอยางตัววัดกระบวนการ ผลิตภัณฑ และ โครงการ 

ตัววัด 

คําอธิบาย 

กระบวนการ 

อัตราที่พบขอบกพรอง (defect arrival rate) จํานวนขอบกพรองที่พบในชวงเวลาหนึ่ง 

ขอบกพรองตามเฟส (defects by phase) จํานวนขอบกพรองที่พบในแตละเฟสของโครงการ 

ขอบกพรองคงคาง (defect backlog) จํานวนขอบกพรองที่รอการแกไข 

ชวงเวลาที่ใชในการแกไข (fix response time) เวลาเฉลี่ยที่ใชในการแกไขขอบกพรองหนึ่งขอ 

การแกไขที่บกพรอง (defective fixes) จํานวนการแกไขที่สรางขอบกพรองใหม 

ผลิตภัณฑ 

เวลาขัดของเฉลี่ย (mean time to failure) เวลาเฉลี่ยที่ซอฟตแวรไมสามารถทํางานได 

ความหนาแนนของขอบกพรอง (defect density) จํานวนขอบกพรองตอจํานวนคําสั่งในโปรแกรม หรือฟงกชัน 

พอยท 

ขอบกพรองที่ลูกคาพบ (customer found จํานวนขอบกพรองที่พบโดยลูกคา 

defects) 

ความเหนียวแนน (cohesion) จํานวนมอดูลที่มีความเหนียวแนนเชิงฟงกชันตอจํานวนมอดูล 

ทั้งหมด 

การควบคู (coupling) จํานวนการเชื่อมตอกับมอดูล 

แฟนอิน/แฟนเอาต (fan-in/fan-out) แฟนอิน คือ มาตรวัดจํานวนฟงกชันที่มาเรียกมอดูล X ที่เรากําลัง 

พิจารณา สวนแฟนเอาต คือ จํานวนฟงกชันที่ถูกเรียกโดยมอดูล 

X ถาคาของแฟนอินสูง หมายความวา มอดูล X ผูกติดกับฟงกชัน 

อื่นๆ การแกไขมอดูล X จะมีผลกระทบอยางมาก ถาคาของแฟน 

เอาตสูง แสดงวาโดยภาพรวมแลว มอดูล X มีความซับซอนสูง 

อาจเปนเพราะความซับซอนของตรรกะการควบคุมตองประสาน 





กับฟงกชันที่มอดูล X เรียกใช 

ความยาวของโปรแกรม โดยปกติ โปรแกรมที่ยาวมีความซับซอน 

ความพึงพอใจของลูกคา (customer ตัวชี้วัดตัวหนึ่งที่ใชวัดความพึงพอใจของลูกคา โดยใชสเกลตั้งแต 

satisfaction) 

1 (ไมพอใจมาก) จนถึง 5 (พอใจมาก) 


คํารองขอเปลี่ยนแปลงขอบเขต (scope change 

requests) 

การอนุมัติการเปลี่ยนขอบเขต (scope change 

approvals) 

จํานวนการเปลี่ยนแปลงขอบเขตที่รองขอโดยลูกคาหรือ 

ผูสนับสนุน 

จํานวนการเปลี่ยนแปลงขอบเขตที่ไดรับการอนุมัติ 

งานที่เกินเวลา (overdue tasks) จํานวนงานที่เริ่มทําแตไมเสร็จตามวันหรือเวลาที่กําหนด. 

งานที่ควรเริ่มตนทําแลว (tasks that should have จํานวนงานที่ควรเริ่มแลวแตยังไมไดเริ่ม 

started) 

งานที่เกินงบประมาณ (over budgeted tasks) จํานวนงานที่มีคาใชจายในการทํางานใหเสร็จมากกวา 

งบประมาณที่กําหนด 

มูลคาที่ไดรับ (earned value) คาใชจายของงานที่ไดทําคิดตามงบประมาณ (BCWP) 

ทรัพยากรที่จัดสรรใหมากเกินไป (over allocated จํานวนทรัพยากรที่ไดรับมอบหมายงานมากกวาหนึ่ง 

resources) 

อัตราการลาออก (turnover) จํานวนสมาชิกของโครงการที่ลาออกหรือยุติการทํางาน 

จํานวนชั่วโมงการอบรม (training hours) จํานวนชั่วโมงการอบรมตอสมาชิกโครงการหนึ่งคน 

7.8.2 กระบวนการสรางตัววัด 

กระบวนการที่ใชในการสรางตัววัดมีขั้นตอนดังนี้ 

• การสรางสูตรตัววัดคือ การสรางมาตรวัด (measure) หรือตัววัดคุณลักษณะ 

ของซอฟตแวรที่กําลังพิจารณา การสรางสูตรตัววัดมีหลักการดังนี้ 

• กําหนดวัตถุประสงคการวัดกอนการรวบรวมขอมูล 

• นิยามตัววัดใหชัดเจน ไมกํากวม 

• ควรสรางตัววัดจากทฤษฎีที่เปนจริงสําหรับโดเมนของระบบงานนั้นๆ 

เชน ตัววัดการออกแบบควรสรางจากทฤษฎีการออกแบบ 

• ควรตัดแตงตัววัดใหเหมาะสมกับผลิตภัณฑและกระบวนการแตละ 

อยางใหดีที่สุด 



• การรวบรวมขอมูล เปนการใชกลไกเพื่อรวบรวมขอมูลที่ตองการมาคํานวณหา 

คาของมาตรวัด หรือตัววัดที่ไดกําหนดไว การรวบรวมขอมูลควรมีวิธีการที่จะ 

ทําอยางไรจึงจะเก็บขอมูลไดโดยอัตโนมัติ 

• การวิเคราะหคือ การคํานวณตัววัด และการใชเครื่องมือทางคณิตศาสตรเพื่อ 

การวิเคราะหขอมูลที่ไดเก็บรวบรวม 

• การแปลผลเปนการประเมินผลผลลัพธของตัววัดที่ได เพื่อใหเขาใจในคุณภาพ 

ของคุณลักษณะของซอฟตแวร ทีมงานคุณภาพควรมีแนวทางการแปลผล และ 

ขอเสนอแนะสําหรับแตละตัววัด 

• การยอนกลับเปนการใหขอเสนอแนะจากการแปลผลตัววัด แลวสงกลับไปยัง 

ทีมพัฒนาซอฟตแวร เพื่อดําเนินการปรับปรุงงาน หรือปรับตัววัดใหเหมาะสม 

ความสามารถเคลื่อนยาย 

ความสามารถนํากลับมาใชใหม 

การปรับเปลี่ยน 

ซอฟตแวร 

ความถูกตอง 

การทบทวน 

ซอฟตแวร 

ความสามารถในการใชงาน 

ความสามารถบํารุงรักษา 

ความยืดหยุน 

รูปที่ 7.10 ปจจัยในการพิจารณาคุณภาพภายนอกของซอฟตแวรของเม็คคอล (1977) 

(Pfleeger, 2001) 

7.8.3 ตัววัดคุณภาพซอฟตแวรของเม็คคอล 

เม็คคอล ไดเสนอปจจัยในการพิจารณาคุณภาพภายนอกของซอฟตแวรมี 3 กลุม 11 

ปจจัย ดังแสดงในรูปที่ 7.10 สวนความหมายของปจจัยภายแสดงในตารางที่ 7.6 



ตารางที่ 7.6 ความหมายของปจจัยวัดคุณภาพซอฟตแวร 

ปจจัย 


กลุมปจจัยคุณภาพดานการปฏิบัติงานของซอฟตแวร (product operation quality factors) 

• ความถูกตอง (correctness) ซอฟตแวรสอดคลองกับขอกําหนดมากนอยแคไหน ตรงกับวัตถุประสงคของลูกคา 


• ความนาเชื่อถือ (reliability) ซอฟตแวรสามารถทํางานไดถูกตองตามที่คาดไวแคไหน สามารถใชงานได 

ตลอดเวลาหรือไม 

• ความสามารถในการใชงาน 

(usability) 

การเรียนรู การสั่งงาน การเตรียมขอมูลนําเขา และการแปลผลลัพธตองใชความ 

เพียรพยายาม (effort) มากนอยแคไหน 

• ประสิทธิภาพ (efficiency) ระดับปริมาณทรัพยากรที่ซอฟตแวรตองใชในการทํางาน 

• บูรณภาพ (integrity) ระดับความสามารถในการปองกันคนที่ไมมีสิทธิไมใหเขาถึงซอฟตแวรหรือขอมูล 

กลุมปจจัยคุณภาพดานการปรับเปลี่ยน (product transition quality factors) 

• ความสามารถเคลื่อนยาย ความพยายามที่ตองใชในการยายซอฟตแวรจากฮารดแวรหนึ่งไปยังฮารดแวรหนึ่ง 

(portability) 

หรือจากซอฟตแวรระบบหนึ่งไปยังซอฟตแวรระบบอีกระบบหนึ่ง 

• ความสามารถนํากลับมาใชใหม ระดับที่โปรแกรมสามารถนํากลับมาใชในระบบงานอื่น 

(reusability) 

• ความสามารถในการทํางาน ความพยายามที่ตองใชในการเชื่อมประสานกับระบบอื่น 

ระหวางระบบ (interoperability) 

กลุมปจจัยคุณภาพดานการทบทวน (product revision quality factors) 

• ความสามารถบํารุงรักษา ระดับความพยายามที่ตองใชในการแกไขขอผิดพลาดในซอฟตแวร 

(maintainability) 

• ความยืดหยุน (flexibility) ระดับความพยายามที่ตองใชในการดัดแปร หรือแกไขซอฟตแวร 

• ความสามารถทดสอบ 

(testability) 

ความพยายามที่ตองใชในการทดสอบโปรแกรม เพื่อใหแนใจวาซอฟตแวรทํางานได 

อยางถูกตองตามที่ลูกคาตองการ 

แตละปจจัยดังกลาวขางตนมีตัววัดสําหรับการวัดคุณภาพของปจจัยนั้นๆ ดังแสดงใน 

ตารางที่ 7.7 ซึ่งจะเห็นวาตัววัดตัวหนึ่งสามารถใชวัดปจจัยคุณภาพไดมากกวา 1 ปจจัย ความหมายของ 

ตัววัดแตละตัวแสดงในตารางที่ 7.8 



ตารางที่ 7.7 ปจจัยคุณภาพ 11 ปจจัย 23 ตัววัด 

ความสามารถตามรอย 

(traceability) 

ความสมบูรณ (completeness) 


 

 

ความนาเชื่อถือ 

ความสอดคลอง (consistency) 

ความแมนยํา (accuracy) 

ความทนทานตอขอผิดพลาด (error 

tolerance) 

ประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน 

(execution efficiency) 

ประสิทธิภาพที่เก็บขอมูล (storage 

efficiency) 

การควบคุมการเขาถึง (access 

control) 

การตรวจสอบการเขาถึง (access 

audit) 

ความสามารถในการปฏิบัติ 

(operability) 

การอบรม (training) 

ความสามารถสื่อสาร 

(communicativeness) 

 

 


 

 

 


 

 

บูรณภาพ 

 

 


ความสามารถนํากลับมาใช 

ใหม 

ความสามารถในการทํางาน 

ระหวางระบบ 

ความงาย (simplicity) 

ความกระทัดรัด (conciseness) 

ความเปนเครื่องมือ 

(instrumentation) 

การอธิบายดวยตัวเอง (selfdescriptiveness) 

ความสามารถในการขยาย 

(expandability) 

ลักษณะทั่วไป (generality) 


 

 


 

ความสามารถทดสอบ 

 

 

สภาพมอดุลาร (modularity) 



ความเปนอิสระจากระบบซอฟตแวร 

(software system independence) 

ความเปนอิสระจากเครื่องจักร 

(machine independence) 

การรวมกันของการสื่อสาร 

(communication commonality) 

การรวมกันของขอมูล (data 

commonality) 


ความนาเชื่อถือ 



บูรณภาพ 


 

 

ความสามารถนํากลับมาใช 

ใหม 

ความสามารถในการทํางาน 

ระหวางระบบ 

 

 

 



ความสามารถทดสอบ 

ตารางที่ 7.8 ความหมายของตัววัดคุณภาพซอฟตแวร 



ความสามารถตามรอย (traceability) ความสามารถในการตามรอยแบบ หรือสวนโปรแกรมกลับไปยังความ 

ตองการ 

ความสมบูรณ (completeness) ระดับที่ฟงกชันที่ตองการไดรับการดําเนินการครบถวน 

ความสอดคลอง (consistency) มีการใชเทคนิคการออกแบบ และเอกสารหลักฐานในรูปแบบเดียวกัน 

ทั้งโครงการ 

ความแมนยํา (accuracy) 

ความแมนยําของการคํานวณและการควบคุม 

ระดับการยอมรับขอผิดพลาด (error ความเสียหายที่เกิดขึ้นเมื่อซอฟตแวรประสบขอผิดพลาด 

tolerance) 

ประสิทธิภาพการปฎิบัติงาน (execution ประสิทธิภาพการใชเวลาในการทํางานของโปรแกรม 

efficiency) 

ประสิทธิภาพที่เก็บขอมูล (storage efficiency) ประสิทธิภาพการใชที่สําหรับจัดเก็บขอมูล 

การควบคุมการเขาถึง (access control) ความสามารถในการควบคุมผูไมมีสิทธิ์ไมใหเขาใชซอฟตแวรและขอมูล 

การตรวจสอบการเขาถึง (access audit) ความงายในการตรวจสอบความสอดคลองกับมาตรฐาน 

ความสามารถในการปฏิบัติ (operability) ความงายในการปฏิบัติการ 

การอบรม (training) ระดับที่ชวยใหผูใชใหมสามารถใชระบบ 

ความสามารถสื่อสาร (communicativeness) ระดับที่ผูใชสามารถเขาใจการทํางานของระบบ 

ความงาย (simplicity) 

ระดับความยาก-งายในการทําความเขาใจโปรแกรม 

ความกระทัดรัด (conciseness) ความกระชับของคําสั่งที่เขียนในโปรแกรม 

ความเปนเครื่องมือ (instrumentation) ระดับที่โปรแกรมติดตามการทํางานของตัวเองและชี้ขอผิดพลาดที่ 





เกิดขึ้น 

การอธิบายดวยตัวเอง (self-descriptiveness) ระดับที่โปรแกรมเปนเอกสารที่มีความหมาย 

ความสามารถในการขยาย (expandability) ระดับที่แบบเชิงสถาปตยกรรม โครงสรางขอมูล หรือขั้นตอน สามารถ 

ขยายได 

ลักษณะทั่วไป (generality) สวนโปรแกรมสามารถประยุกตใชไดกวางแคไหน 

สภาพมอดุลาร (modularity) 

สวนโปรแกรมแยกอิสระตามฟงกชัน 

ความเปนอิสระของระบบซอฟตแวร (software 

system independence) 

ความเปนอิสระของเครื่องจักร (machine 

independence) 

การรวมกันของการสื่อสาร (communication 

commonality) 

ระดับที่เปนอิสระจากคุณลักษณะของภาษาการโปรแกรม ลักษณะ 

ระบบปฏิบัติการ หรือเงื่อนไขบังคับอื่นๆ ที่ไมใชมาตรฐาน 

ระดับที่ซอฟตแวรเปนอิสระจากเครื่องจักรที่มันตองทํางาน 

ระดับการใชมาตรฐานในการเชื่อมตออุปกรณ โปรโตคอล หรือความ 

กวางแถบความถี่ (bandwidth) 

การรวมกันของขอมูล (data commonality) การใชโครงสรางขอมูลและประเภทขอมูลที่เปนมาตรฐานทั้งซอฟตแวร 

เมื่อตองการหาคุณภาพของแตละปจจัย เราตองกําหนดสูตรตัววัดตางๆ ของแตละ 

ปจจัย พรอมน้ําหนักของแตละตัววัด หลังจากนั้นจึงนําคาตัววัดคูณกับน้ําหนัก ตัวอยางเชน 

F flexibility = a 1 * Complexity + a 2 * Concision + a 3 * Consistency + …. 

โดย a 1 , a 2 , a 3 , … คือ น้ําหนักของตัววัด 

7.9 ตัวแบบวุฒิภาวะความสามารถแบบบูรณาการ 

ป 1988 สถาบันวิศวกรรมซอฟตแวร (SEI) ไดพัฒนาตัวแบบวุฒิภาวะความสามารถสําหรับวัด 

องคการวามีระดับการพัฒนาซอฟตแวรระดับใดที่เรียกวา CMM (Capability Maturity Model) ซึ่งตัว 

แบบดังกลาวมีหลายตัวแบบ เชน ตัวแบบวุฒิภาวะความสามารถสําหรับซอฟตแวร (SW-CMM) ตัวแบบ 

วุฒิภาวะความสามารถสําหรับวิศวกรรมระบบ (system engineering CMM) เปนตน 

ตอมาในป ค.ศ. 2003 สถาบันวิศวกรรมซอฟตแวรไดพัฒนากระบวนการแบบเบ็ดเสร็จเพื่อเปน 

แนวทางใหองคการบรรลุระดับวุฒิภาวะและความสามารถระดับตางๆ ที่เรียกวา CMMI (Capability 

Maturity Model Integration) CMMI มี 2 ตัวแบบคือ ตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบขั้นตอน (staged 

representation) และตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบตอเนื่อง (continuous representation) ทั้ง 2 ตัวแบบจะ 

ประกอบดวย กลุมกระบวนการ (process area) เปาหมายเฉพาะ วิธีปฏิบัติเฉพาะ (specific goals 

and practices) เปาหมายทั่วไปและวิธีปฏิบัติทั่วไป (general goals and practices) แตตัวแบบที่เปน 



ตัวแทนแบบตอเนื่องจะเนนที่ความสามารถของกลุมกระบวนการ โดยวัดเปนระดับความสามารถ 

(capability level (CL)) ของกลุมกระบวนการแตละกลุม สวนตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบขั้นตอนเนนที่ 

วุฒิภาวะองคการ โดยวัดเปนระดับวุฒิภาวะ (maturity level (ML)) ของกลุมกระบวนการหลายกลุม 

กระบวนการ โครงสรางโดยรวมของตัวแบบทั้งสองจะประกอบดวยสวนประกอบที่สําคัญคือ 

• กลุมกระบวนการ ประกอบดวยกลุมวิธีปฏิบัติที่สัมพันธกันในเรื่องที่เมื่อดําเนินการแลวทํา 

ใหเกิดการปรับปรุงในเรื่องนั้นอยางมีนัยสําคัญ ตัวแบบทั้งสองของ CMMI มีกลุม 

กระบวนการรวมกัน 

• เปาหมายเฉพาะ เปนเปาหมายที่ใชกับกลุมกระบวนการและกําหนดคุณลักษณะเฉพาะที่ 

บรรยายถึงสิ่งที่ตองทําเพื่อตอบสนองกลุมกระบวนการนั้น 

• วิธีปฏิบัติเฉพาะ คือ กิจกรรมที่สําคัญเพื่อการบรรลุเปาหมายเฉพาะที่เกี่ยวของ 

• เปาหมายทั่วไป คือ เปาหมายเดียวกันที่ปรากฏในหลายกลุมกระบวนการ แตละกลุม 

กระบวนการมีเปาหมายทั่วไปเพียง 1 เปาหมาย 

• ลักษณะรวม มี 4 ลักษณะคือ 

• พันธกิจในการดําเนินงาน (commitment to perform (CO)) 

• ความสามารถในการดําเนินงาน (ability to perform (AB)) 

• การกํากับการนําไปใชจริง (directing implementation (DI)) 

• การทวนสอบการดําเนินการ (verification implementation (VE)) 

• วิธีปฏิบัติทั่วไป เปนวิธีปฏิบัติที่เปนสวนหนึ่งขององคการเพื่อใหแนใจวา กระบวน การที่ 

เกี่ยวของกับกลุมกระบวนการจะมีประสิทธิผล สามารถนํามาทําซ้ํา และคงอยู วิธีปฏิบัติ 

จัดตามเปาหมายทั่วไป และลักษณะรวม 

7.9.1 ตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบขั้นตอน 

เปนตัวแบบที่เสนอวิธีการอยางเปนระบบและมีโครงสรางเพื่อปรับปรุงกระบวนครั้งละ 

ขั้น การบรรลุแตละขั้นจะเปนฐานสําหรับขั้นตอไป ตัวแทนแบบขั้นตอนกําหนดลําดับการทํากลุม 

กระบวนการตามระดับวุฒิภาวะจากระดับเริ่มตนจนถึงระดับที่ดีที่สุด 

ตัวแบบนี้ประกอบดวยวิธีปฏิบัติทั่วไปและวิธีปฏิบัติเฉพาะที่สัมพันธกันสําหรับชุดกลุม 

กระบวนการที่ไดกําหนดไวแลวเพื่อปรับปรุงการดําเนินงานโดยรวมขององคการ โครงสรางโดยรวมของ 

ตัวแบบนี้แสดงในรูปที่ 7.11 ระดับวุฒิภาวะขององคการนี้เปนวิธีทํานายการดําเนินงานขององคการ 

ภายใตระเบียบวินัยที่กําหนด จากประสบการณจากหลายๆ องคการแสดงใหเห็นวา องคการทํางานไดดี 

ที่สุดเมื่อองคการใชความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการแตละครั้งไปที่จํานวนกลุมกระบวนการที่ 



สามารถบริหารจัดการได ตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบขั้นตอน CMMI มีระดับวุฒิภาวะ 5 ระดับ ดังแสดง 

ในรูปที่ 7.12 

ระดับวุฒิภาวะ 

กลุมกระบวนการ 1 กลุมกระบวนการ 2 กลุมกระบวนการ n 

เปาหมายเฉพาะ เปาหมายทั่วไป 

ลักษณะรวม 

วิธีปฏิบัติเฉพาะ 

พันธกิจในการ 

ดําเนินงาน 

ความสามารถใน 

การดําเนินงาน 

การกํากับการ 

นําไปใชจริง 

การตรวจสอบการ 

ดําเนินการ 

วิธีปฏิบัติทั่วไป 

5 

4 

3 

2 

1 

รูปที่ 7.11 โครงสรางโดยรวมของตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบขั้นตอน 

(Chrissis, et.al. 2007) 

เนนที่การปรับปรุงกระบวนการอยางตอเนื่อง 

กระบวนการถูกวัดและควบคุม 

กระบวนการไดถูกจัดสําหรับองคการ, 

และเปนปฏิบัติการเชิงรุก 

กระบวนการไดถูกจัดสําหรับโครงการ, 

และมักเปนการตอบสนองเหตุการณ 

กระบวนการไมสามารถคาดการณได, 

ควบคุมไมเพียงพอ 

และเปนการตอบสนองเหตุการณ 

เริ่มตน 

จัดการ 

นิยาม 

จัดการเชิง 


ดีที่สุด 

รูปที่ 7.12 ระดับวุฒิภาวะของตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบขั้นตอน (Ahern, et.al, 2004) 

วุฒิภาวะระดับ 1: ระดับเริ่มแรก (initial level) 

เปนระดับที่กระบวนการเปนกระบวนการเฉพาะกิจ และสับสน ไมสามารถคาดการณ 

กระบวนการได ขาดการควบคุม โดยปกติ องคการไมจัดหาสภาวะแวดลอมที่คงที่ ความสําเร็จของ 

องคการประเภทนี้ขึ้นกับความสามารถและความเกงของคนในองคการ และไมใชการใชกระบวนการ 



นอกจากความสับสนแลว องคการผลิตผลิตภัณฑและบริการที่ทํางานได แตการผลิตนั้นจะเกิน 

งบประมาณและไมตรงกับระยะเวลาของโครงการ 

วุฒิภาวะระดับ 1 นั้น องคการสัญญาเกินจริง การยกเลิกกระบวนการในเวลาวิกฤติ และไม 

สามารถทําความสําเร็จซ้ําไดอีก 

วุฒิภาวะระดับ 2: ระดับจัดการ (managed level) 

วุฒิภาวะระดับ 2 นี้ กระบวนการของโครงการไดถูกวางแผนและทําตามนโยบายของ 

องคการ โครงการใชคนที่มีทักษะที่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะสรางผลลัพธ และผูมีสวนไดเสียที่เกี่ยวของ 

โครงการไดรับการติดตาม ควบคุมและทบทวน และประเมิน เมื่อโครงการกําหนดวิธีปฏิบัติของ 

กระบวนการเหลานี้ โครงการดําเนินการและจัดการตามแผนที่ไดบันทึกไว ระเบียบวินัยกระบวนการที่ 

สะทอนในวุฒิภาวะระดับสองชวยใหแนใจวาวิธีปฏิบัติที่มีอยูจะยังคงอยูในชวงเวลาที่ตรึงเครียด 

ณ ระดับนี้ ผูบริหารสามารถเห็นหรือทราบสถานภาพของผลของงาน และการใหบริการตาม 

แผนที่กําหนด พันธกิจที่ถูกกําหนดโดยผูมีสวนไดเสียที่เกี่ยวของจะไดรับการทบทวนตามความจําเปน 

ผลของงานไดรับการทบทวนกับผูมีสวนไดเสีย และไดรับการควบคุมอยางเหมาะสม งานและบริการ 

ตอบสนองรายละเอียดของกระบวนการ มาตรฐานและขั้นตอนที่ไดกําหนด 

วุฒิภาวะระดับ 3: ระดับนิยาม (defined level) 

กระบวนการมีลักษณะที่ชัดเจนและเขาใจได กระบวนการมีรายละเอียดตามมาตรฐาน 

ขั้นตอน และวิธีการ องคการกําหนดชุดกระบวนการมาตรฐาน และปรับปรุงตลอดมา กระบวนการ 

มาตรฐานใชสรางความสอดคลองทั้งองคการ โครงการกําหนดกระบวนการของโครงการเอง โดยแกไข 

จากกระบวนการมาตรฐานขององคการตามแนวทางการแกไขที่องคการไดกําหนด 

ความแตกตางระหวางวุฒิภาวะระดับที่ 2 และ 3 คือ ขอบเขตของมาตรฐาน คําอธิบาย 

กระบวนการ และขั้นตอน สําหรับวุฒิภาวะระดับ 2 นั้น มาตรฐาน คําอธิบายกระบวนการ และขั้นตอน 

อาจแตกตางกันในแตละโครงการ แตวุฒิภาวะระดับ 3 มาตรฐาน คําอธิบายกระบวนการ และขั้นตอน 

จะถูกตบแตงจากกระบวนการมาตรฐานขององคการ เพื่อใหเหมาะกับโครงการนั้นๆ ผลลัพธที่ไดคือ 

กระบวนการที่ดําเนินการทั่วทั้งองคการสอดคลองกันมากขึ้น ยกเวนสวนที่แตกตางกันไดตามที่อนุญาต 

ในแนวทางการแกไข นอกจากนี้กระบวนการของระดับ 3 ไดอธิบายรายละเอียดและเขมงวดมากกวา 

กระบวนการของระดับ 2 กระบวนการในระดับ 3 กลาวชัดเจนถึงวัตถุประสงค ขอมูลนําเขา เงื่อนไขการ 

เขา กิจกรรม บทบาท มาตรวัด ขั้นตอนการทวนสอบ ผลลัพธ และเงื่อนไขการออก ระดับนี้ กระบวนการ 

ไดรับการบริหารเชิงรุกโดยการใชความเขาใจความสัมพันธของกิจกรรมกระบวนการและมาตรวัดที่ 

ละเอียดของกระบวนการ ผลงานของกระบวนการและบริการ 



วุฒิภาวะระดับ 4: ระดับจัดการเชิงปริมาณ (quantitatively managed level) 

องคการกําหนดวัตถุประสงคเชิงปริมาณสําหรับคุณภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการ 

และใชมันเปนเงื่อนไขในการบริหารกระบวนการ วัตถุประสงคเชิงปริมาณถูกกําหนดตามความตองการ 

ของลูกคา ผูใชสุดทาย องคการ และผูดําเนินการทํากระบวนการ คุณภาพและประสิทธิภาพกระบวนการ 

ถูกบริหารโดยสถิติและถูกจัดการตลอดชีวิตของกระบวนการ 

สําหรับกระบวนการยอยจะมีมาตรวัดประสิทธิภาพของกระบวนการที่ละเอียด และจะถูก 

รวบรวมและวิเคราะหเชิงสถิติ มาตรวัดคุณภาพและประสิทธิภาพจะรวมอยูในคลังมาตรวัดขององคการ 

เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจตามขอเท็จจริง พรอมทั้งระบุสาเหตุเฉพาะที่ทําใหกระบวนการมีความ 

แปรปรวน ตนตอของสาเหตุนี้จะไดรับการแกไขเพื่อปองกันการเกิดความแปรปรวนในอนาคต 

ความแตกตางระหวางวุฒิภาวะระดับที่ 3 และ 4 คือ ความสามารถทํานายประสิทธิภาพ 

ของกระบวนการ สําหรับวุฒิภาวะระดับที่ 4 นั้น ประสิทธิภาพกระบวนการถูกควบคุมดวยเทคนิคทาง 

สถิติ และเทคนิคเชิงปริมาณอื่นๆ และสามารถทํานายอยางเชิงปริมาณได สวนระดับที่ 3 กระบวนการ 

สามารถทํานายไดเฉพาะเชิงคุณภาพ 

วุฒิภาวะระดับ 5: ระดับดีที่สุด (optimizing) 

องคการปรับปรุงกระบวนการอยางตอเนื่องตามสาเหตุของความแปรปรวนที่ซอนใน 

กระบวนการ โดยการทํานวัตกรรมกระบวนการและการปรับปรุงเชิงเทคโนโลยี องคการกําหนด 

วัตถุประสงคของการปรับปรุงกระบวนการเชิงปริมาณ ทบทวนอยางตอเนื่องเพื่อสะทอนการ 

เปลี่ยนแปลงวัตถุประสงคทางธุรกิจ และใชเปนเกณฑในการจัดการการปรับปรุงกระบวนการ มีการ 

วัดผลกระทบของการปรับปรุงกระบวนการ และทําการประเมินเทียบกับวัตถุประสงคการปรับปรุง 

กระบวนการตามที่ไดกําหนดไว 

ความแตกตางระหวางวุฒิภาวะระดับที่ 4 และ 5 คือ ประเภทความแปรปรวน ณ วุฒิภาวะ 

ระดับ 4 องคการจะตระหนักถึงการกําหนดสาเหตุเฉพาะของความแปรปรวนของกระบวนการ และ 

ความสามารถทํานายผลเชิงสถิติ ถึงแมวากระบวนการอาจใหผลลัพธที่สามารถคาดการณได แตผลที่ได 

นั้นอาจไมเพียงพอที่จะบรรลุวัตถุประสงคที่ไดกําหนดไว สวนระดับที่ 5 นั้น กระบวนการจะไดรับการ 

สนใจเกี่ยวกับสาเหตุรวมของการแปรปรวนของกระบวนการ และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการเพื่อทําให 

ประสิทธิภาพของกระบวนการดีขึ้น (นั่นคือ การยายคาเฉลี่ยของประสิทธิภาพของกระบวนการใหสูงขึ้น 

หรือลดความแปรปรวน) 

ตัวแบบที่ตัวแทนเปนแบบขั้นตอนมีกลุมกระบวนการทั้งหมด 25 กลุม ดังแสดงในตารางที่ 

7.9 



ตารางที่ 7.9 กลุมกระบวนการของตัวแบบที่ตัวแทนเปนแบบขั้นตอน 

ระดับ CMMI กลุมกระบวนการ 

ระดับจัดการ การจัดการความตองการ (requirements management) 

การวางแผนโครงการ (project planning) 

การติดตามและควบคุมโครงการ (project monitoring and control) 

การบริหารขอตกลงกับผูขาย (supplier agreement management) 

การวัดและการวิเคราะห (measurement and analysis) 

การประกันคุณภาพผลิตภัณฑและกระบวนการ (process and product quality assurance) 

การจัดการคอนฟกรูเรชัน (configuration management) 

ระดับนิยาม การพัฒนาความตองการ (requirements development) 

คําตอบเชิงเทคนิค (technical solution) 

การบูรณาการผลิตภัณฑ (product integration) 

การทวนสอบ (verification) 

การตรวจสอบวาใชการได (validation) 

การมุงเฉพาะสวนกระบวนการเชิงองคการ (organizational process focus) 

การนิยามกระบวนการเชิงองคการ (organizational process definition) 

การอบรมเชิงองคการ (organizational training) 

การจัดการโครงการแบบบูรณาการ (integrated project management) 

การจัดการความเสี่ยง (risk management) 

การทําทีมแบบบูรณาการ (integrated teaming) 

การจัดการผูขายแบบบูรณาการ (integrated supplier management) 

การวิเคราะหการตัดสินใจ และการแกไข (decision analysis and resolution) 

สภาพแวดลอมเชิงองคการสําหรับการบูรณาการ (organizational environment for 

integration) 

ระดับจัดการเชิง กระบวนการเชิงองคการสําหรับการดําเนินงาน (organizational process for performance) 


การบริหารโครงการเชิงปริมาณ (quantitative project management) 

ระดับดีที่สุด นวัตกรรมเชิงองคการ และการเตรียมพรอม (organizational innovation and deployment) 

การวิเคราะหเชิงเหตุผลและการแกไข (casual analysis and resolution) 

7.9.2 ตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบตอเนื่อง 

ตัวแบบนี้ยอมใหองคการเลือกวาจะใชความพยายามในการปรับปรุงกลุมกระบวนการ 

ใดที่ดีที่สุดสําหรับองคการ กลุมกระบวนการแบงออกเปน 4 หมวด คือ การบริหารกระบวนการ การ 

บริหารโครงการ การวิศวกรรม และการสนับสนุน เมื่อเลือกกลุมกระบวนการแลว องคการตองเลือก 



ระดับความสามารถที่ตองการ เชน องคการอาจตองการใหกลุมกระบวนการหนึ่งบรรลุระดับ 

ความสามารถระดับที่ 2 ขณะที่อีกกลุมกระบวนการหนึ่ง องคการตองการใหบรรลุระดับความสามารถ 

ระดับที่ 4 

รูปที่ 7.13 โครงสรางโดยรวมของตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบตอเนื่อง 

(Chrissis, et.al., 2007) 

ระดับความสามารถประกอบดวยเปาหมายทั่วไปและวิธีปฏิบัติทั่วไปที่สัมพันธกัน ซึ่ง 

สามารถปรับปรุงกระบวนการขององคการที่เกี่ยวของกับกลุมกระบวนการ กลุมกระบวนการมีวิธีปฏิบัติที่ 

ไดจัดในลักษณะที่สนับสนุนการเติบโตและการปรับปรุงของกลุมกระบวนการแตละกลุม วิธีปฏิบัติทั่วไป 

จัดเปนกลุมเรียกวาระดับความสามารถดังแสดงในรูปที่ 7.13 ตัวแบบนี้ประกอบดวยระดับความสามารถ 

6 ระดับ ดังแสดงในรูปที่ 7.14 แตละระดับมีความหมายดังนี้ 

รูปที่ 7.14 ระดับความสามารถของตัวแบบที่เปนตัวแทนแบบตอเนื่อง 



ความสามารถระดับ 0: ระดับไมสมบูรณ (incomplete level) 

กระบวนการที่ไมสมบูรณคือ กระบวนการที่ไมไดดําเนินการ หรือไมไดดําเนินการบางสวน 

เปาหมายเฉพาะของกลุมกระบวนการอยางนอยหนึ่งเปาหมายไมไดรับการตอบสนอง และสําหรับระดับ 

นี้ไมมีเปาหมายทั่วไปเพราะไมมีเหตุผลที่จะจัดใหมีกระบวนการที่ดําเนินการบางสวน 

ความสามารถระดับ 1: ระดับดําเนินการ (performed level) 

กระบวนที่ไดรับการดําเนินการคือ กระบวนการที่ตอบสนองเปาหมายเฉพาะทั้งหมดของ 

กลุมกระบวนการ กระบวนการที่ไดรับการดําเนินการจะสนับสนุนและทําใหงานที่จําเปนเพื่อผลิตงานที่ 

ไดกําหนดไว 

ถึงแมวา ระดับความสามารถระดับนี้มีผลใหมีการปรับปรุงอยางมาก การปรับปรุงนั้นอาจ 

สูญหายตามกาลเวลา ถาไมไดเปนการดําเนินงานที่เปนสวนหนึ่งของการดําเนินการขององคการ การทํา 

ใหเปนงานขององคการชวยใหแนใจวาการปรับปรุงจะไดรับการบํารุงรักษา 

ความสามารถระดับ 2: ระดับจัดการ (managed level) 

กระบวนการที่ไดรับการจัดการคือ กระบวนการที่ไดรับการดําเนินการโดยองคการมี 

โครงสรางพื้นฐานระดับพื้นฐานสําหรับสนับสนุนกระบวนการ กระบวนการไดรับการวางแผนและทําตาม 

นโยบายขององคการ ใชคนที่มีทักษะผูซึ่งมีทรัพยากรพอเพียงเพื่อผลิตสิ่งที่กําหนด มีผูมีสวนไดเสียเขา 

รวมในกระบวนการ งานและผลของงานถูกติดตาม ควบคุมและทบทวน และถูกประเมินตาม 

รายละเอียดของกระบวนการ 

ความแตกตางระหวางความสามารถระดับ 1 กับระดับ 2 คือ กระบวนการที่ไดรับการ 

จัดการนั้นอยูในแผน และประสิทธิภาพของกระบวนการถูกจัดการตามแผน การแกไขทําเมื่อผลไดที่ 

แทจริงและประสิทธิภาพตางจากแผนอยางมีนัยสําคัญ กระบวนการระดับ 2 นี้ บรรลุวัตถุประสงคของ 

แผนและทําใหกระบวนการเปนงานสวนหนึ่งขององคการ ระเบียบวินัยของกระบวนการในระดับนี้ชวยให 

องคการแนใจวาวิธีปฏิบัติที่มีอยูจะยังคงอยูในชวงเวลาที่ตึงเครียด 

ความสามารถระดับ 3: ระดับนิยาม (defined level) 

กระบวนการที่ไดรับการนิยามคือ กระบวนการที่ไดรับการจัดการ (ระดับความสามารถ 

ระดับที่ 2) ที่ไดรับการตบแตงจากกระบวนการมาตรฐานขององคการตามแนวทางการแกไขที่องคการ 

กําหนดใหเหมาะกับโครงการ 

ความแตกตางระหวางกระบวนการที่ไดรับการจัดการกับกระบวนการที่ไดรับการนิยาม คือ 

ขอบเขตของมาตรฐาน รายละเอียดกระบวนการ และขั้นตอน สําหรับกระบวนการที่ไดรับการจัดการนั้น 



คําอธิบาย มาตรฐาน และขั้นตอนของกระบวนการที่ใชกับโครงการเฉพาะโครงการหนึ่งอาจแตกตางกัน 

จากโครงการอื่น สวนระดับที่ 3 นั้น มาตรฐาน รายละเอียด และขั้นตอนสําหรับโครงการไดรับการตบ 

แตงจากกระบวนการมาตรฐานขององคการใหเขากับโครงการนั้นๆ ดังนั้น กระบวนการจึงมีความ 

สอดคลองกันมากขึ้น 

ความแตกตางที่สําคัญอีกประการคือ กระบวนการของความสามารถระดับที่ 3 มีการ 

อธิบายอยางหนักแนนกวากระบวนการของความสามารถระดับที่ 2 กระบวนการที่ไดรับการนิยามมีการ 

กลาวชัดเจนในเรื่องของวัตถุประสงค ขอมูลนําเขา เงื่อนไขการเขา กิจกรรม บทบาท มาตรวัด ขั้นตอน 

การทวนสอบ ผลลัพธ และเงื่อนไขการออก กระบวนการไดรับการจัดการแบบเชิงรุกมากกวาโดยการใช 

ความเขาใจความสัมพันธของกิจกรรมกระบวนการ และมาตรวัดของกระบวนการ 

ความสามารถระดับ 4: ระดับจัดการเชิงปริมาณ (quantitatively managed) 

กระบวนการที่ไดรับการจัดการเชิงปริมาณคือ กระบวนการที่ไดรับการนิยามที่ถูกควบคุม 

โดยการใชเทคนิคเชิงสถิติและเชิงปริมาณอื่นๆ มีการกําหนดวัตถุประสงคเชิงปริมาณสําหรับคุณภาพ 

และประสิทธิภาพของกระบวนการ และถูกใชเปนเกณฑในการจัดการกระบวนการ มีการใชสถิติเพื่อให 

เขาใจในคุณภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการนั้น 

ความสามารถระดับ 5: ระดับที่ดีที่สุด (optimizing) 

กระบวนการที่ดีที่สุดคือ กระบวนการที่ไดรับการจัดการเชิงปริมาณที่ไดรับการปรับปรุงตาม 

ความเขาใจในสาเหตุของความแปรปรวนที่ซอนอยูในกระบวนการ จุดเนนของกระบวนการที่ดีที่สุดคือ 

การปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการอยางตอเนื่อง 

ตัวแบบที่ตัวแทนเปนแบบตอเนื่องมีกลุมกระบวนการทั้งหมด 25 กลุม ซึ่งสามารถจัดได 4 

หมวด ดังแสดงในตารางที่ 7.10 กลุมกระบวนการนี้จําแนกออกตามหมวดดังนี้ 

ตารางที่ 7.10 หมวดและกลุมกระบวนการของตัวแบบที่ตัวแทนเปนแบบตอเนื่อง 

หมวดกระบวนการ กลุมกระบวนการ 

การจัดการกระบวนการ (process 

management) 

การมุงเฉพาะสวนของกระบวนการเชิงองคการ (organizational process 

focus) 

การนิยามกระบวนการเชิงองคการ (organizational process definition) 

การอบรมเชิงองคการ (organizational training) 

กระบวนการเชิงองคการสําหรับการดําเนินงาน (organizational process for 

performance) 



หมวดกระบวนการ กลุมกระบวนการ 

นวัตกรรมเชิงองคการ และการเตรียมพรอม (organizational innovation and 

deployment) 

การจัดการโครงการ (project 

management) 

การวิศวกรรม (engineering) 

การสนับสนุน (support) 

การวางแผนโครงการ (project planning) 

การควบคุมและติดตามโครงการ (project monitoring and control) 

การบริหารขอตกลงกับผูขาย (supplier agreement management) 

การจัดการโครงการแบบบูรณาการ (integrated project management) 

การจัดการความเสี่ยง (risk management) 

การทําทีมแบบบูรณาการ (integrated teaming) 

การจัดการผูขายแบบบูรณาการ (integrated supplier management) 

การบริหารโครงการเชิงปริมาณ (quantitative project management) 

การพัฒนาความตองการ (requirements development) 

การจัดการความตองการ (requirements management) 

คําตอบเชิงเทคนิค (technical solution) 

การบูรณาการผลิตภัณฑ (product integration) 

การทวนสอบ (verification) 

การตรวจสอบวาใชการได (validation) 

การจัดการคอนฟกรูเรชัน (configuration management) 

การประกันคุณภาพผลิตภัณฑและกระบวนการ (process and product 

quality assurance) 

การวัดและการวิเคราะห (measurement and analysis) 

สภาพแวดลอมเชิงองคการสําหรับการบูรณาการ (organizational 

environment for integration) 

การวิเคราะหการตัดสินใจ และการแกไข (decision analysis and resolution) 

การวิเคราะหเชิงเหตุผลและการแกไข (casual analysis and resolution) 

7.10 การปรับปรุงคุณภาพโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ในสวนนี้เสนอคําแนะนําสําหรับการวางแผนคุณภาพ การประกันคุณภาพ และการควบคุม 

คุณภาพ ประเด็นที่ควรนํามาพิจารณาสําหรับการปรับปรุงคุณภาพของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมี 


• ความเปนผูนํา ผูบริหารตองประกาศปรัชญาและยอมรับเรื่องคุณภาพของสินคาและ 

บริการของบริษัทอยางเปนทางการ ทําโปรแกรมอบรมพนักงานทั้งองคการในเรื่อง 

ความคิดและหลักการของคุณภาพ ทําใหโปรแกรมการวัดเกิดขึ้นเพื่อใชติดตามระดับ 



คุณภาพ และแสดงออกถึงความสําคัญของคุณภาพ เมื่อพนักงานทุกคนเขาใจและ 

ยืนยันการผลิตผลิตภัณฑที่มีคุณภาพสูง แสดงวาผูบริหารไดสงเสริมความสําคัญของ 


• ตนทุนของคุณภาพ คือ คาใชจายที่ทําใหผลิตภัณฑและบริการสอดคลองกับความ 

ตองการ และเหมาะสมกับการใชงาน ซึ่งประกอบคาใชจาย 4 กลุมคือ 

• คาใชจายในการปองกันเปนคาใชจายในการวางแผน และทํางานตามโครงการเพื่อ 

ไมใหเกิดขอบกพรอง หรือมีขอบกพรองในระดับที่ยอมรับได ตัวอยางกิจกรรมการ 

ปองกัน เชน การอบรม การศึกษารายละเอียดที่เกี่ยวกับคุณภาพ การสํารวจ 

คุณภาพของผูขาย 

• คาใชจายในการประเมินเปนคาใชจายของการประเมินกระบวนการและผลลัพธ 

เพื่อใหแนใจวาไมมีขอบกพรอง หรือมีขอบกพรองในชวงที่สามารถยอมรับได 

กิจกรรมที่เกี่ยวกับการประเมิน เชน การตรวจตราและการทดสอบผลิตภัณฑ การ 

บํารุงรักษา ตรวจตราและทดสอบอุปกรณ และการประมวลขอมูลและการออก 


• คาใชจายที่เกิดจากการลมเหลวภายในคือ คาใชจายเพื่อแกไข และชี้ขอผิดพลาด 

กอนที่ลูกคาไดรับผลิตภัณฑ กิจกรรมที่จัดอยูในคาใชจายกลุมนี้ เชน ทํางานใหม 

คาธรรมเนียมการจายบิลชา คาใชจายคลังสินคาอันเนื่องจากขอบกพรอง 

คาใชจายในการแกไขการออกแบบ เปนตน 

• คาใชจายที่เกิดจากการลมเหลวภายนอกคือ คาใชจายที่เกี่ยวกับขอผิดพลาด 

ทั้งหมดที่ไมถูกพบและแกไขกอนสงใหกับลูกคา เชน คารับประกัน คาอบรม 

พนักงานบริการภาคสนาม คาการจัดการกับคํารองเรียน ความสูญเสียทางธุรกิจ 

เปนตน 

• อิทธิพลเชิงองคการ ปจจัยสถานที่ทํางาน และคุณภาพ จากการศึกษาของเดแมคโคร 

และลิสเตอรพบวาประเด็นเชิงองคการมีอิทธิพลตอประสิทธิภาพมากกวาสภาวะ 

แวดลอมเชิงเทคนิค หรือภาษาการโปรแกรม การจัดสถานที่ทํางาน และสภาวะ 

แวดลอมการทํางานที่เงียบเปนปจจัยสําคัญตอการปรับปรุงประสิทธิภาพ ทั้งสองจึง 

เสนอแนะผูบริหารวาตองมุงเนนที่ปจจัยสถานที่ทํางานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ และ 

คุณภาพ เขายังกลาวอีกวาปญหาประสิทธิภาพการทํางานและการลมเหลวของ 

โครงการไมใชปญหาเชิงเทคนิค แตเปนปญหาเชิงสังคม บริษัทควรลดการเมืองในที่ 

ทํางาน และใหสถานที่ทํางานแกคนที่เกง ใหความรับผิดชอบทางดานปญญา และให 



ทิศทางเชิงกลยุทธ หลังจากนั้นปลอยใหคนเหลานี้ทํางาน งานของผูจัดการคือ ทําความ 

เปนไปไดสําหรับคนเพื่อทํางานโดยการขจัดสิ่งกีดขวางเชิงการเมือง 

• ความคาดหวังและความแตกตางทางวัฒนธรรมกับคุณภาพ ผูจัดการโครงการที่มี 

ประสบการณทราบดีวาประเด็นที่สําคัญของการบริหารคุณภาพโครงการคือ การ 

จัดการความคาดหวัง ผูมีสวนเกี่ยวของแตละคนมีความคาดหวังที่แตกตางกัน มันจึง 

เปนสิ่งสําคัญมากที่ตองเขาใจความคาดหวังของคนเหลานี้ และบริหารความขัดแยงที่ 

อาจเกิดจากความคาดหวังที่แตกตางกันนี้ เชน ลูกคาหลายคนรูสึกเซ็ง เมื่อไมสามารถ 

เขาถึงสารสนเทศไดภายใน 2-3 วินาที ในอดีต ชวงเวลาดังกลาวยอมรับได แตผูใช 

ปจจุบันคาดหวังวาระบบทํางานไดเร็วกวา ความคาดหวังแตกตางกันตามวัฒนธรรม 

องคการ หรือภาคทางภูมิศาสตร ใครที ่เดินทางไปยังสวนตางๆ ขององคการมีความ 

คาดหวังที่ไมเหมือนกับคนที่อยูที่เดียวตลอดเวลา 


แนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพคือ การตอบสนองความตองการที่ไดระบุไวของผูมีสวนไดเสีย 

ความสอดคลองกับความตองการ และการสงมอบสิ่งที่เหมาะกับการใชประโยชน 

การบริหารคุณภาพโครงการประกอบดวยการวางแผนคุณภาพ การประกันคุณภาพ และการ 

ควบคุมคุณภาพ การวางแผนคุณภาพกําหนดมาตรฐานคุณภาพที่เกี่ยวของกับโครงการ และทําอยางไร 

จึงจะไดคุณภาพตามที่กําหนด การประกันคุณภาพเกี่ยวของกับการประเมินผลการดําเนินงานใน 

ภาพรวมของโครงการเพื่อใหแนใจวาโครงการจะทํางานใหมีคุณภาพตามมาตรฐาน การควบคุมคุณภาพ 

เปนการติดตามผลของโครงการเพื่อใหแนใจวาผลนั้นตรงตามมาตรฐานคุณภาพ และการกําหนดวิธีเพื่อ 

ปรับปรุงคุณภาพโดยรวม 

มีเทคนิคและเครื่องมือหลากหลายที่เกี่ยวของกับการบริหารคุณภาพโครงการ ผังกางปลาชวย 

คนหารากสาเหตุของปญหา ผังพาเรโตชวยกําหนดสิ่งที่มีสวนรวมที่สําคัญที่รับผิดชอบปญหาคุณภาพ 

มากที่สุด การสุมตัวอยางเชิงสถิติชวยกําหนดตัวเลขที่สอดคลองกับความจริงเพื่อการวิเคราะหประชากร 

ซิกสซิกมาชวยบริษัทปรับปรุงคุณภาพโดยการลดความบกพรอง ความเบี่ยงเบนมาตรฐานวัดความ 

แปรปรวนในขอมูล ผังการควบคุมแสดงขอมูลเพื่อชวยรักษาใหกระบวนการอยูในการควบคุม การ 

ทดสอบเปนเทคนิคที่สําคัญในการพัฒนาและการสงผลิตภัณฑเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีคุณภาพสูง 

มีคนหลายๆ คนมีสวนรวมในการพัฒนาการบริหารคุณภาพที่ทันสมัย คนเหลานี้ไดแก เดมมิง 

จูราน ครอสบี้ และอิชิคาวา เปนตน ทุกวันนี้ หลายๆ องคการใชแนวความคิดของคนเหลานี้ ซึ่งมีอิทธิผล 



ตอหลักการซิกสซิกมา และไอเอสโอ9000:2000 ชวยองคการเนนถึงความสําคัญของการปรับปรุง 


การปรับปรุงคุณภาพของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศยังมีชองทางอีกมาก ความเปนผูนําที่ 

เขมแข็งชวยเนนความสําคัญของคุณภาพ การเขาใจตนทุนของคุณภาพชวยสงเสริมการปรับปรุง 

คุณภาพ การจัดสถานที่ทํางานที่ดีสามารถปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ ความเขาใจความ 

คาดหวังและความแตกตางดานวัฒนธรรมสัมพันธกับการบริหารคุณภาพโครงการ การพัฒนาและทํา 

ตามตัวแบบวุฒิภาวะสามารถชวยองคการปรับปรุงกระบวนการบริหารโครงการอยางเปนระบบ เพื่อเพิ่ม 

คุณภาพและอัตราความสําเร็จของโครงการ 


1. อธิบายกระบวนการหลักการบริหารคุณภาพโครงการ 

2. ฟงกชันงาน ผลลัพธของระบบ ประสิทธิภาพ ความนาเชื่อถือ และความตองการบํารุงรักษา 

ระบบมีผลกระทบตอการวางแผนคุณภาพอยางไร 

3. จงอธิบายคุณภาพของซอฟตแวรของเม็คคอล 

4. ปญหาที่เกิดขึ้นจากการใชตัววัดมาประเมินคุณภาพของโครงการและผลงาน 

5. วิจารณการประยุกตใชวิธีการบริหารคุณภาพของของผูรู เชน เดมมิง จูราน อิชิคาวา และครอส 

บี กับโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

6. เพราะเหตุใด CMMI จึงทําใหซอฟตแวรมีคุณภาพ 

7. ประโยชนของตัววัดที่มีตอการบริหารโครงการ 

8. คาใชจายเกี่ยวกับคุณภาพมีอะไรบาง พรอมทั้งอธิบายและยกตัวอยาง 

9. ทานมีความคิดเห็นอยางไรกับขอเสนอแนะของผูรูดานคุณภาพวา ทีมงานโครงการควรเนนที่ 

การปองกันมากกวาการตรวจตราหาขอบกพรองหลังจากงานทําเสร็จแลว 

10. เพราะเหตุใดความเปนผูนําจึงเปนปจจัยสําคัญในการปรับปรุงคุณภาพของสินคาและบริการ 


การบริหารทรัพยากรมนุษย หนา 8-1 


มนุษยคือ ทรัพยสินที่มีคาที่สุดในองคการ เปนผูกําหนดความสําเร็จและลมเหลวขององคการ 

และโครงการ ผูจัดการโครงการสวนใหญมีความเห็นตรงกันวาการบริหารทรัพยากรมนุษยใหมีประสิทธิผล 

เปนเรื่องที่ยากและทาทาย การบริหารทรัพยากรมนุษยเปนเรื่องที่สําคัญของการบริหารโครงการ โดย 

เฉพาะโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจากคนที่มีคุณสมบัติยอมหายากและยากแกรักษาไว 

การบริหารทรัพยากรมนุษยคือ กระบวนการใชคนที่เกี่ยวของกับโครงการใหมีประสิทธิผลมาก 

ที่สุด การบริหารทรัพยากรมนุษยรวมถึงผูมีสวนไดเสียของโครงการทั้งหมด เชน ผูสนับสนุน ลูกคา สมาชิก 

ทีมงานโครงการ เจาหนาที่สนับสนุน ผูขาย เปนตน โดยมีกระบวนการบริหารดังนี้ 

• การวางแผนทรัพยากรมนุษย (human resource planning) คือ กระบวนการกําหนด 

บทบาท ความรับผิดชอบ และสายการบังคับบัญชา ผลลัพธของกระบวนการคือ บทบาท 

และความรับผิดชอบของทีมงาน ผังโครงสรางองคการของโครงการ และแผนการบริหารคน 

• การไดทีมงาน (acquiring the project team) เปนกระบวนการไดคนที่ตองการมาทํางาน 

ใหกับโครงการ ผลลัพธของกระบวนการคือ การกําหนดคนทํางาน ขอมูลทรัพยากรบุคคลที่ 

มีใหใช แผนการบริหารคนที่ไดรับการปรับปรุง 

• การพัฒนาทีมงานโครงการ (developing the project team) เปนกระบวนการสราง 

ทักษะใหสมาชิกทีมงานแตละคนและทักษะกลุม เพื่อเพิ่มความสามารถการทํางานของ 

โครงการ การสรางทีมงานเปนสิ่งที่ทาทายผูจัดการโครงการ ผลลัพธของกระบวนการคือ 

การประเมินความสามารถของทีมงาน 

• การบริหารทีมงานโครงการ (managing the project team) คือ กระบวนการติดตาม 

การดําเนินงานของสมาชิกทีมงาน การสรางแรงจูงใจสมาชิก การใหขอมูลยอนกลับที่ทัน 

ตอเวลา การแกความขัดแยง และการประสานการเปลี่ยนแปลง เพื่อชวยเพิ่มความสามารถ 

โครงการ ผลลัพธของโครงการคือ การเปลี่ยนแปลงที่รองขอ คําแนะนําใหแกไขหรือปองกัน 

แผนการบริหารโครงการที่ปรับปรุง 



8.2 หลักในการบริหารคน 

นักทฤษฎีดานการบริหาร และจิตวิทยาเชิงองคการ-อุตสาหกรรม ไดอุทิศตัวทําวิจัยและคิดคน 

ทฤษฎีตางๆ ใหกับสาขาการบริหารคนที่ทํางาน ประเด็นเชิงจิตวิทยาที่กระทบการทํางานของคน และการ 

ทํางานของคนจะดีไดอยางไร ในหัวขอนี้จะทบทวน 1) ทฤษฎีการจูงใจของ อับราฮัม มาสโลว (Abraham 

Maslow) เฟรดเดอริก เฮอรซเบอรก (Frederick Herzberg) เดวิด แมคคลิแลนด (David McClelland) 

และ ดักกลาส แมคเกรเกอร (Douglas McGregor) 2) ทฤษฎีอิทธิพลตอคนทํางานและการลดความ 

ขัดแยง และผลกระทบของอํานาจตอทีมงานโครงการของ ธรรมเฮียนและไวลมอน (Thamhain และ 

Wilemon) และ 3) ทฤษฎีทําอยางไรคนและทีมงานสามารถกลายเปนคนทํางานไดมีประสิทธิผลมากขึ้น 

ของ สตีเฟน โควีย (Stephen Covey) 

8.2.1 ทฤษฎีการจูงใจ (Motivation Theories) 

การจูงใจมี 2 ประเภทคือ การจูงใจจากภายใน (intrinsic motivation) และ การจูงใจจาก 

ภายนอก (extrinsic motivation) การจูงใจจากภายใน เปนการจูงใจที่เกิดจากความตองการของบุคคลนั้น 

บุคคลตองการรวมในกิจกรรมตางๆ ก็เนื่องมาจากความตองการความสนุก หรือความสุขของตนเอง เชน 

บางคนรักการอาน เขียน หรือเลนเครื่องดนตรี เพราะกิจกรรมเหลานี้ทําใหพวกเขามีความรูสึกดี ในทาง 

ตรงกันขาม การจูงใจจากภายนอก เปนการจูงใจที่เกิดจากปจจัยภายนอก ไมไดเปนความตองการของ 

บุคคลนั้น คนบางคนทําบางสิ่งบางอยางเพื่อรางวัล หรือหลีกเลี่ยงการลงโทษ เชน เด็กบางคนอาจไมชอบ 

เลนเครื่องดนตรี แตพวกเขาก็เลนเพราะพวกเขาไดรับรางวัลหรือการทําโทษ ทําไมคนบางคนไมตองการ 

แรงจูงใจจากภายนอกเพื่อทํางานใหมีคุณภาพสูง ในขณะที่บางคนตองการแรงจูงใจนอกอยางมากเพื่อ 

ทํางานประจําวัน ทําไมเราไมสามารถไดคนที่มีประสิทธิภาพสูงๆ มาทํางานที่งายๆ ดังนั้น ความเขาใจ 

พื้นฐานของทฤษฎีแรงจูงใจจะชวยใหใครที่ทํางานกับผูอื่นใหเขาใจตัวเองและผูอื่น 

รูปที่ 8.1 ลําดับขั้นความตองการของมาสโลว (Schwalbe, 2007) 



8.2.1.1 ลําดับขั้นความตองการของมาสโลว 

รูปที่ 8.1 แสดงลําดับขั้นความตองการของมาสโลว ซึ่งกลาววาพฤติกรรม 

ของคนถูกชี้นําหรือจูงใจโดยลําดับความตองการ ความตองการเรียงตามลําดับดังนี้ ความตองการพื้นฐาน 

ทางดานรางกาย ความตองการความมั่นคงปลอดภัย ความตองการดานสังคม ความตองการไดรับการยก 

ยองจากผูอื่น และความตองการความสําเร็จในชีวิตตามที่ตนเองตั้งไว มาสโลวกลาววา ความตองการ 

ระดับลางเปนความตองการที่ตองมีกอนความตองการที่อยูระดับบน ความหมายของความตองการแตละ 

ลําดับขั้นมีดังนี้ 

• ความตองการพื้นฐานทางดานรางกาย (physiological needs) เปน 

ความตองการขั้นพื้นฐานเพื่อสนองความสามารถดํารงชีวิตอยูได เชน 

อาหาร น้ํา ที่อยู อากาศเครื่องนุงหม เปนตน 

• ความตองการความปลอดภัย (safety needs) เปนความตองการให 

ตนเองมีความปลอดภัยทางดานรางกาย และความมั่นคงทางดาน 

เศรษฐกิจ ความตองการระดับนี้ทําใหคนหลีกเลี่ยงความโรคภัยไขเจ็บ 

และแสวงหาความมั่นคง เชน ยา เครื่องปองกันอันตราย อาหารเสริม 

อุปกรณบริหารรางกาย การประกันชีวิต และงานที่มั่นคง เปนตน 

• ความตองการดานสังคม (social needs) เมื่อความตองการทางดาน 

รางกายและความตองการความมั่นคงปลอดภัยไดรับการสนองตอบจน 

เปนที่พอใจแลว คนจะเริ่มมีความตองการดานสังคม ซึ่งเปนความ 

ตองการความรักความเมตตา ความรูสึกเปนสวนหนึ่งของชุมชน เชนการ 

รวมกิจกรรมทางสังคม สิ่งของที่แสดงถึงความสัมพันธภาพที่ดีตอกัน 

ระหวางบุคคล (เชน บัตรอวยพร ของขวัญ) การเปนสมาชิกชมรม และ 

สโมสรตางๆ 

• ความตองการเกียรติยศชื่อเสียง (esteem needs) เปนความตองการการ 

ยอมรับและความเชื่อถือจากเพื่อนรวมงานและเจานาย การยกยองชมเชย 

เมื่อทํางานสําเร็จ ซึ่งทําใหคนรูสึกวาตนเองมีคุณคา เชน การประกาศ 

เกียรติคุณ ถวยรางวัล โลเกียรติยศ ใบปริญญา การทํากิจกรรมเพื่อสังคม 

อาสาสมัคร แมแตการใชจายฟุมเฟอย อวดมั่งมีก็จัดวาเปนพฤติกรรมของ 

คนที่ตองการใหบุคคลอื่นชื่นชมนับถือ 

• ความตองการความสําเร็จในชีวิตตามที่ตนเองตั้งไว (self actualization 

needs) เปนความตองการขั้นสูงสุดที่บุคคลพยายามกระทําสิ่งตางๆ เพื่อ 



แสดงศักยภาพที่แทจริงของตนเอง เปนการสรางความภาคภูมิใจใหกับ 

ตนเอง โดยสิ่งที่ไดรับไมไดเปนทรัพยสินเงินทอง แตเปนความพึงพอใจ 

และความภูมิใจที่ไดกระทําในสิ่งที่เติมเต็มความสามารถและเหมาะสม 

กับตนเอง เปนการคนพบตนเองและมีความสุขที่แทจริง เชน งานที่ทาทาย 

หรือที่บุคคลพอใจ สถานที่หรือสถานการณที่สรางใหบุคคลเกิดความสุข 

ทางใจ เปนตน 

คนที่ทํางานในโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศสวนใหญจะไดรับการสนอง 

ตอบความตองการพื้นฐานทางดานรางกายและความมั่นคงปลอดภัย ถาบางคนตองรับอุบัติเหตุ หรือตก 

งานทันทีทันใด ความตองการทางกายและความปลอดภัยจะมาเปนอันดับแรก เพื่อจูงใจสมาชิกทีมงาน 

ผูจัดการโครงการตองเขาใจแรงจูงใจของแตละคน โดยเฉพาะอยางยิ่งความตองการดานสังคม การไดรับ 

การยกยองและการเติบโตของตนเอง สมาชิกทีมงานที่มาใหมอาจจูงใจดวยความตองการดานสังคม บาง 

องคการจัดงานสังคมสําหรับพนักงานใหม แตอาจมีสมาชิกทีมงานคนอื่นคิดวา งานดังกลาวเปนการ 

ลวงล้ําเวลาสวนตัว พวกเขาตองการใชเวลากับเพื่อนและความครอบครัวหรือทํางานที่ระดับสูงมากกวา 

ลําดับขั้นความตองการของมาสโลวกลาวถึงความหวังและความเติบโต 

กาวหนา คนตองการทํางานเพื่อควบคุมจุดหมายปลายทางชีวิตของตนเอง และตอสูเพื่อบรรลุความ 

ตองการที่สูงขึ้น ผูจัดการโครงการที่ประสบความสําเร็จตองเขาใจความตองการและเปาหมายบุคคล 

เพื่อใหการจูงใจที่เหมาะสม และทําใหการทํางานมีประสิทธิภาพสูงสุด 

8.2.1.2 ทฤษฎีแรงจูงใจของเฮอรซเบอรก 

จากการศึกษาการจูงใจในสภาพการทํางาน เฮอรเบอรกไดพบวามีปจจัยที่ 

แตกตางกันสองปจจัยที่กระทบตอพฤติกรรมการทํางานของคน ปจจัยที่ทําใหคนพอใจงานเรียกวาสิ่งจูงใจ 

(Motivator) เชน ความสําเร็จ การยกยองนับถือ งานที่ทาทาย ความรับผิดชอบ และความกาวหนา สวน 

ปจจัยที่ทําใหคนไมพอใจงานเรียกวา ไฮยีน (Hygiene) เชน นโยบายบริษัท ระเบียบการบริหารงาน สภาพ 

การทํางาน เงินเดือนและผลประโยชน ความสัมพันธระหวางบุคคลในองคการ และเงื่อนไขการทํางานทาง 

กายภาพ หากวาสิ่งตางๆ เหลานี้ไดรับการดูแลเอาใจใสอยางพอเพียง ความไมพอใจก็จะหายไป ดังนั้น ไฮ 

ยีนจึงเปนปจจัยที่ใชปองกันการเกิดความไมพอใจ แตไมไดทําหนาที่เปนเครื่องจูงใจบุคคลใหทํางานใหมี 

ผลผลิตหรือบริการในระดับที่สูงขึ้นได 



8.2.1.3 ทฤษฎีความตองการของแมคคลิแลนด 

เดวิด แมคคลิแลนดเสนอวา ความตองการเฉพาะของแตละคนไดมาหรือ 

เรียนรูตามเวลาและถูกปรับโดยประสบการณชีวิต ความตองการที่ไดมาแบงเปน 3 ประเภทคือ 

ความสําเร็จ (achievement) สัมพันธภาพ (affiliation) และอํานาจ (power) 

• ความตองการทํางานใหมีผลสัมฤทธิ์ (need for achievement หรือ 

nAch) คนที่มีความตองการความสําเร็จสูงจะคนหาสิ่งที่ดีกวาและมี 

แนวโนมที่จะหลีกเลี่ยงสถานการณที่มีความเสี่ยงสูงเพื่อเพิ่มโอกาสให 

บรรลุบางสิ่งที่มีคาสูง ผูที่ตองการความสําเร็จตองการขอมูลยอนกลับเปน 

ประจํา และชอบทํางานคนเดียว หรือทํางานกับคนอื่นที่ไดรับความสําเร็จ 

ผูจัดการควรใหผูตองการความสําเร็จสูงทําโครงการที่ทาทายและมี 

เปาหมาย เงินไมใชสิ่งจูงใจที่สําคัญสําหรับคนเหลานี้ 

• ความตองการสัมพันธภาพ (need for affiliation หรือ nAff) คนที่มีความ 

ตองการสัมพันธภาพสูงจะพึงพอใจกับความสัมพันธที่สอดประสานกับคน 

อื่นๆ และตองการความยอมรับจากผูอื่น คนเหลานี้มีแนวโนมที่จะทําตาม 

บรรทัดฐาน (norm) ของกลุม และชอบงานที่เกี่ยวของกับการโตตอบกับ 

คน ผูจัดการควรพยายามสรางสภาวแวดลอมการทํางานตรงกับความ 

ตองการของคนที่มีความตองการสัมพันธภาพ 

• ความตองการอํานาจ (need for power หรือ nPow) คนที่ตองการ 

อํานาจชื่นชอบทั้งอํานาจเชิงบุคคลและอํานาจเชิงสถาบัน (personal and 

institutional power) คนที่ตองการอํานาจเชิงบุคคลตองการสั่งผูอื่น และ 

ตองการเปนนาย คนที่ตองการอํานาจเชิงสถาบันหรืออํานาจเชิงสังคม 

ตองการจัดการผูอื่น เพื่อเปาหมายขององคการ ผูบริหารควรใหคนที่ 

ตองการอํานาจเชิงสถาบันหรือสังคมมีโอกาสทํางาน เพราะจะมุงเนนการ 

บรรลุเปาหมายเชิงองคการ 

8.2.1.4 ทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร 

แมคเกรเกอรไดเสนอแนวคิดเกี่ยวกับพฤติกรรมของแรงงาน 2 แนวคิดคือ 

ทฤษฎี X และ ทฤษฎี Y โดยที่ ทฤษฎี X มีสมมติฐานวา คนโดยเฉลี่ยไมชอบทํางาน เกียจคราน หลีกเลี่ยง 

การทํางาน คนจะทํางานก็ตอเมื่อไดรับคําสั่ง และชอบหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยาน 



นอย และตองการความมั่นคง ปลอดภัยเหนือกวาสิ่งอื่นใด ดังนั้น ผูจัดการโครงการที่เชื่อทฤษฎี X จะใช 

การบังคับ ขมขู และการควบคุม เพื่อใหคนใชความพยายามที่ทํางานใหบรรลุวัตถุประสงค 

สวนทฤษฎี Y เปนทฤษฎีที่มีแนวความคิดตรงกันขามกับทฤษฎี X กลาวคือ คนไมได 

มีนิสัยที่ไมชอบการทํางาน แตเต็มใจที่จะทํางานโดยไมตองมีผูควบคุม คนงานเชื่อวาการใชความพยายาม 

ทั้งทางรางกายและสติปญญาในการทํางานนั้นเปนความสุขอยางหนึ่ง รวมทั้งเปนผูที่คอยแสวงหาโอกาส 

ที่จะปรับปรุงตนเองใหมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ผูจัดการโครงการที่เชื่อทฤษฎี Y จะสนับสนุนการมีสวนรวม 

ของคนในทีมงาน และการสรางความสัมพันธทีดีระหวางกัน ไมตองมีการควบคุมคนงานอยางใกลชิด ให 

โอกาสพนักงานใชความคิดของตนเอง 

8.2.2 ทฤษฎีอํานาจและอิทธิพลของธรรมเฮียนและไวลมอน 

ธรรมเฮียนและไวลมอนไดศึกษาวิธีที่ผูจัดการโครงการใชเพื่อจัดการกับคนงาน และวิธี 

การเหลานี้สัมพันธกับความสําเร็จของโครงการอยางไร ธรรมเฮียนและไวลมอน ไดระบุอิทธิพล 9 ตัวที่ 

ผูจัดการโครงการสามารถนํามาใชดังนี้ 

• อํานาจ (authorities) อํานาจตามลําดับขั้นการบังคับบัญชาที่ถูกตองในการ 

ออกคําสั่ง 

• การมอบหมาย (assignment) ความสามารถของผูจัดการที่จะมอบหมายงาน 

ในอนาคต 

• งบประมาณ (budget) ความสามารถของผูจัดการเพื่อใหอํานาจผู อื่นใชเงินที่ 

ไดจัดใหกับโครงการ 

• การสงเสริม (promotion) ความสามารถในการเลื่อนตําแหนงของพนักงาน 

• เงิน (money) ความสามารถในการขึ้นคาจางและผลประโยชนตางๆ ของ 

พนักงาน 

• การลงโทษ (penalty) ความสามารถในการทําโทษ 

• งานทาทาย (work challenge) ความสามารถในการใหงานที่ใหความสนุก 

และทาทายการทํางานกับพนักงาน ซึ่งตรงกับปจจัยที่เปนแรงจูงใจภายในของ 

บุคคล 

• ความเชี่ยวชาญ (expertise) ความรูความสามารถพิเศษของผูจัดการ 

โครงการที่ผูอื่นเห็นความสําคัญ 

• ความเปนเพื่อน (friendship) ความสามารถในการสรางความสัมพันธฉันท 

เพื่อนระหวางผูจัดการโครงการกับคนอื่น 



ผูบริหารระดับสูงใหอํานาจกับผูจัดการโครงการ สวนปจจัยการมอบหมาย งบประมาณ 

การสงเสริม เงิน และการลงโทษอาจใชหรือไมใชอิทธิพลที่มาพรอมกับตําแหนงผูจัดการโครงการ ไม 

เหมือนกับปจจัยอํานาจที่มาพรอมกับตําแหนงผูจัดการโครงการ การสรางและการใชประโยชนจาก 

ปจจัยพื้นฐานที่เหลือเปนสิ่งสําคัญ เชน ผูจัดการโครงการสามารถชักจูงพนักงานโดยการใหงานที่ทาทาย 

นอกจากนี้ ผู จัดการโครงการตองเรียนรูความสามารถเพื่อชักจูงโดยการใชความเชี่ยวชาญและความเปน 

เพื่อน 

ธรรมเฮียนและไวลมอนพบวา โครงการมีโอกาสที่จะลมเหลวมาก ถาผูจัดการโครงการ 

เชื่อถือการใชอํานาจ เงิน หรือการลงโทษ อยางมาก ถาผูจัดการโครงการใชงานที่ทาทายและความ 

เชี่ยวชาญเพื่อชักจูงคน โครงการมีโอกาสสําเร็จมากกวา 

อิทธิพลมีความสัมพันธกับอํานาจ อํานาจคือ ความสามารถที่จะบังคับพฤติกรรมเพื่อให 

คนทําสิ่งที่เขาไมอยากทํา อํานาจมีความหมายที่แรงกวาอิทธิพล โดยเฉพาะเราชอบใชเพื่อบังคับคนให 

เปลี่ยนพฤติกรรม อํานาจมี 5 ประเภทคือ 

• อํานาจในการขูบังคับ (coercive power) เปนอํานาจที่สามารถใชลงโทษผูอื่น 

ได หรือขมขู เพื่อใหคนทําสิ่งที่ไมอยากทํา อํานาจนี้มีฐานมาจากความกลัว 

• อํานาจที่ไดมาอยางถูกตองตามทํานองครองธรรม (legitimate power) เปน 

อํานาจที่เกิดจากการกําหนดขององคการ ซึ่งเปนอํานาจหนาที่ตามสายการ 

บังคับบัญชา อยางไรก็ตาม อํานาจประเภทนี้จะเปนที่ยอมรับก็ตอเมื่อบุคคล 

หรือสมาชิกในองคการยอมรับอํานาจนี้ นอกจากนี้ยังขึ้นอยูกับวา คนที่ใช 

อํานาจนั้นไดใชอํานาจไปอยางถูกตองตามทํานองครองธรรมหรือไม ถาไม 

เปนไปตามเงื่อนไขดังกลาว อํานาจนี้ก็จะไมเปนที่ยอมรับ ถาผูบริหารระดับสูง 

ใหอํานาจเชิงองคการแกผูจัดการโครงการ ผูจัดการโครงการสามารถใช 

อํานาจนี ้ใหถูกตองเชนเดียวกัน 

• อํานาจที่ไดจากการยอมรับในความเชี่ยวชาญ (expert power) เปนการใช 

ความรูความเชี่ยวชาญที่บุคคลอื่นยอมรับ เพื่อใหคนเปลี่ยนพฤติกรรมของ 

ตนเอง ถาคนรูวาผูจัดการโครงการเปนผูเชี่ยวชาญ คนก็จะเชื่อและทําตาม 

ดังนั้น ภายในองคการคนที่มีอํานาจนี้จะมีอิทธิพลอยางมากตอบุคคลอื่นที่ 

เกี่ยวของ ปริมาณของอํานาจะเพิ่มขึ้นไดโดยการศึกษาเพิ่ม หรือความขาด 

แคลนผูรูในเรื่องนั้นๆ ดังนั้น ผูที่มีความเชี่ยวชาญสวนใหญไมคอยถายทอด 

หรือฝกอบรมความรอบรูใหกับผูอื่นไปจนหมด 



• อํานาจในการใหรางวัล (reward power) เปนการใชสิ่งจูงใจเพื่อชักนําให 

คนทํางาน รางวัลเปนไดทั้ง เงิน สถานภาพ การระลึกถึง การสงเสริม การให 

งานพิเศษ นักทฤษฎีแรงจูงใจหลายคนแนะนําวารางวัลบางอยาง (เชน งานที่ 

ทาทาย ความสัมฤทธิ์ผล และการระลึกถึง) ที่ชักจูงใหคนเปลี่ยนพฤติกรรม 

หรือทํางานหนักขึ้นจริงๆ 

• อํานาจที่ไดมาจากการเปนที่ดึงดูดใจ (referent power) เปนอํานาจที่ขึ้นอยู 

กับบารมีของแตละบุคคล คนสามารถยึดคนบางคนดวยอํานาจจากคุณ 

ลักษณะของบุคคล และคนเหลานี้จะทําในสิ่งที่คนที่มีอํานาจเชนนี้พูด ดังนั้น 

ผูที่มีอํานาจดานนี้จะตองพยายามคงไวซึ่งศรัทธาหรือความคาดหวังจากผูอื่น 

หากมีการแสดงออกถึงพฤติกรรมที่ทําใหศรัทธานั้นหมดไปหรือทําใหความ 

คาดหมายจากผูอื่นเปลี่ยนไป อํานาจนี้ก็จะลดลงหรือหมดไป ตัวอยางของ 

บุคคลทีมีอํานาจนี้คือ มหาตมะคานธี 

ผูจัดการโครงการตองเขาใจประเภทของอิทธิพลและอํานาจที่สามารถใชในสถาน 

การณที่แตกตางกัน ผูจัดการโครงการใหมๆ จะเนนที่การใชอํานาจตามตําแหนง โดยเฉพาะการจัดการกับ 

สมาชิกทีมงานหรือพนักงานสนับสนุน ผูจัดการโครงการเหลานี้ละทิ้งความสําคัญของอํานาจจากรางวัล 

และอิทธิพลจากงานที่ทาทาย คนจะสนองตอบที่ดีกับผูจัดการโครงการที่จูงใจพวกเขาดวยงานที่ทาทาย 

และการบังคับเชิงบวก ผูจัดการโครงการจึงควรเขาใจความคิดพื้นฐานของอํานาจและอิทธิพล และควร 

ปฏิบัติโดยการใชอํานาจและอิทธิพลเพื่อประโยชนของตนเองและทีมงาน 

8.2.3 ทฤษฎีการปรับปรุงประสิทธิผลของโควีย 

สตีเฟน โควีย ผูเขียนหนังสือ “The 7 Habits of Highly Effective People” ไดนํางานของ 

มาสโลว เฮอรซเบอรก และคนอื่นๆ มาขยาย เพื่อพัฒนาวิธีการสําหรับชวยคนและทีมงานใหกลายเปนคน 

ที่ทํางานมีประสิทธิผลมากขึ้น สตีเฟน โควียไดเสนออุปนิสัย 7 อยางที่ทําใหคนมีประสิทธิผลมากขึ้น 

อุปนิสัย 7 อยางมีดังนี้ 

• เปนผูกระทํากอน (be proactive) คนเรานั้น หากไมเปนผูกระทํากอนก็จะเปน 

ผูถูกกระทํา (reactive) คนที่เปนคนเฉื่อย ไมยอมคิดไมยอมสรางอะไร ก็จะถูก 

สิ่งแวดลอมมากระทบหรือนําพาบังคับใหตองทําอยางนั้นอยางนี้ไปตามสภาพแวด 

ลอมแบบนั้นเรียกวาเปนผูที่ถูกกระทํา แตในทางตรงกันขาม คนที่อยูในประเภทที่ 

เปนผูกระทําจะเปนผูเลือกที่จะทําหรือจะไมทําสิ่งใดๆ ดวยเหตุดวยผลของเขาเองคือ 



คิดวาตัวเองเปนผูกําหนดชีวิตของตน ทั้งนี้ดวยการพิจารณาไวกอน ไมใชวาถึงเวลา 

แลวคอยคิดจะทํา เพราะสุดทายแลวก็จะกลายเปนผูถูกกระทําและตอบสนองตอ 

สิ่งแวดลอมเหมือนเดิม โควียเชื่อวาคนมีความสามารถที่จะเลือกการตอบสนองของ 

เขาเองตอสถานการณที่แตกตางกัน ผูจัดการโครงการตองเปนคนกระฉับกระเฉง 

วองไว คาดการณ และวางแผนสําหรับปญหา และการเปลี่ยนแปลงตอโครงการ 

นอกจากนี้ผูจัดการโครงการยังสามารถกระตุนสมาชิกทีมงานใหเปนคนวองไวในการ 

ทํากิจกรรมของโครงการ 

• เริ่มตนดวยจุดมุงหมายในใจ (begin with the end in mind) โควียเสนอวา คน 

สนใจกับคุณคาของตัวเอง สิ่งที่ตองการทําใหสําเร็จ โควียเสนอใหกําหนดพันธกิจ 

เพื่อชวยใหคนเขาถึงอุปนิสัยนี้ หลายองคการและโครงการมีพันธกิจที่ชวยคนเนน 

เปาหมายหลักของเขา 

• ทําสิ่งที่สําคัญกอน (put first things first) โควียไดพัฒนาระบบการบริหารเวลาและ 

เมทริกซ เพื่อชวยคนจัดลําดับเวลาของตนเอง เขาแนะนําวาคนสวนใหญควรใหเวลา 

ทําในสิ่งที่สําคัญมาก แตไมใชงานดวน ผูจัดการโครงการจึงควรใหเวลากับการ 

พัฒนาแผนโครงการตางๆ การสรางความสัมพันธกับผูมีสวนไดเสียหลักของ 

โครงการ และการติดตามการทํางานของสมาชิกทีมงาน 

• คิดแบบชนะ-ชนะ (think win-win) โควียไดเสนอวาความคิดแบบชนะ-ชนะเปน 

ทางเลือกที่เหมาะสมกับสถานการณสวนใหญ เมื่อเราใชวิธีการนี้ ทั้งสองฝายไมมี 

ฝายใดพายแพเสียประโยชน แบบนี้เรียกวาคิดและทําแบบชนะ-ชนะ ซึ่งจริงๆ แลว 

อาจจะมีคนเขาใจผิดวาเปนการ "ประนีประนอม" แตจริงๆ แลวไมใช เพราะวาการ 

ประนีประนอมนั้น คูกรณีอาจจะเสียประโยชนทั้งสองฝายก็เปนได การคิดและทํา 

แบบชนะ-ชนะนี้จะตองเกิดอยูบนพื้นฐานของทัศนคติที่ดีและตองการใหไดประโยชน 

เทาเทียมกันทั้งสองฝายในระยะยาว ในบางครั้งฝายใดฝายหนึ่งอาจจะตองเสีย 

เปรียบกอน แตในที่สุดแลว เมื่อดําเนินการตามแผนทั้งหมดแลว ทั้งสองฝายจะตอง 

ไดประโยชนทั้งคูเทาๆ เทียมกัน 

• เขาใจผูอื่นกอน แลวจึงใหผูอื่นเขาใจ (seek first to understand then to be 

understood) การฟงแบบอารมณรวม (empathic listening) คือ การฟงดวยความ 

ตั้งใจเพื่อเขาใจเพราะเราจะเนนการเขาใจผูอื่นจริงๆ โดยลืมความสนใจสวนตัว เพื่อ 

ตองการเขาใจผูอื่นจริงๆ เราตองเรียนรูที่จะปรับจุดสนใจไปยังผูอื่นกอน เมื่อเราทํา 

การฟงแบบอารมณรวม เราสามารถเริ่มการสื่อสาร 2 ทางได อุปนิสัยนี้สําคัญมาก 



สําหรับผูจัดการโครงการเพื่อที่จะไดเขาใจความตองการและความคาดหวังของผูมี 

สวนไดเสียโครงการจริงๆ 

• ประสานพลัง (synergize) ทีมงานโครงการสามารถประสานพลังโดยการสราง 

ผลิตภัณฑรวมกันที่ดีกวาที่คนๆ เดียวทํา โควียยังเนนถึงความสําคัญของคุณคาที่ 

ตางกันในแตละคนเพื่อใหเกิดการรวมพลัง การประสานพลังเปนสิ่งจําเปนกับ 

โครงการเชิงเทคนิคที่สูงๆ โครงการสรางความกาวหนาทางเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ใหญๆ เกิดขึ้นจากการประสานพลัง 

• ลับเลื่อยใหคมอยูเสมอ (sharpen the saw) เมื่อเราใชเวลาในการฝกฝนหรือชารจ 

แบตเตอรี่ แสดงวาเราใหเวลากับการทําใหรางกาย จิตใจ สดชื่น ซึ่งชวยใหคน 

หลีกเลี่ยงการทํางานมากเกินไป ผูจัดการโครงการตองแนใจวาพวกเขาและสมาชิก 

ทีมงานมีเวลาพักผอน 

ดักกลาส รอสส (Douglas Ross) ไดแตงหนังสือ “Applying Covey’s Seven Habits to 

a Project Management” รอสสเสนอวาอุปนิสัยที่ 5 (เขาใจผูอื่นกอน แลวจึงใหผูอื่นเขาใจ) เปนอุปนิสัยที่ 

แยกผูจัดการโครงการที่ดีจากผูจัดการโครงการที่แย หรือปานกลาง เนื่องจากคนมีแนวโนมที่เนนเรื่องของ 

ตนเองแทนที่จะพยายามเขาใจมุมมองคนอื่น การฟงแบบอารมณรวมสามารถชวยผูจัดการโครงการและ 

สมาชิกทีมงานคนหาวาอะไรคือสิ่งจูงใจคนที่ตางกัน เมื่อผูจัดการโครงการและสมาชิกเริ่มปฎิบัติการฟง 

แบบอารมณรวม พวกเขาจะสามารถสื่อสารและทํางานรวมกันเพื่อกระเทาะปญหาไดอยางมีประสิทธิผล 

8.3 การวางแผนทรัพยากรมนุษย 

การวางแผนทรัพยากรมนุษยสําหรับโครงการประกอบดวย การกําหนดบทบาทโครงการ ความ 

รับผิดชอบ และสายการบังคับบัญชา กระบวนการนี้ ผูจัดการโครงการสรางผังโครงสรางเชิงองคการของ 

โครงการ แผนการบริหารคน และการกําหนดบทบาทและความรับผิดชอบ ซึ่งแสดงในผังการมอบหมาย 

ความรับผิดชอบ (responsibility assignment matrix (RAM)) กอนที่จะสรางผังโครงสรางโครงการ 

ผูบริหารระดับสูงและผูจัดการโครงการตองระบุวาบุคคลประเภทใดที่ตองการจริงๆ เพื่อใหแนใจวา 

โครงการจะสําเร็จ 

8.3.1 ผังโครงสรางโครงการ 

คงจํากันไดวาธรรมชาติของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีทีมงานที่มีภูมิหลัง และ 

ทักษะที่แตกตางกัน มันเปนการยากที่จะบริหารกลุมคนที่ไมเหมือนกัน ดังนั้น การกําหนดโครงสรางเชิง 



องคการสําหรับโครงการเปนสิ่งสําคัญ หลังจากการระบุทักษะที่สําคัญและประเภทของคนที่ตองการ 

สําหรับโครงการแลว ผูจัดการโครงการและสมาชิกทีมงานควรสรางผังโครงสรางองคการของโครงการ ซึ่ง 

แบงออกเปน 3 ประเภทคือ 

• โครงสรางแบบประชาธิปไตยกระจายอํานาจ (democratic decentralized 

structure (DD)) โดยมีโครงสรางดังรูปที่ 8.2 โครงสรางแบบนี้ เปนโครงสรางที่ 

มีการกระจายอํานาจอยางเต็มที่ ไมมีการควบคุม ไมมีชั้นการบังคับบัญชา ทุก 

คนมีความเทาเทียมกัน เสมอภาคกัน ถาแตละคนมีขอมูลขาวสารจะสงผาน 

ขอมูลใหกันและกันโดยไมตองผานการอนุมัติจากใคร ยังคงมีหัวหนาทีม แต 

หัวหนาทีมไมมีอํานาจสั่งการ จะทําหนาที่เปนเพียงผูประสานงานกับ 

บุคคลภายนอก หัวหนาทีมจะถูกเลือกจากสมาชิกคนใดคนหนึ่งในทีม ผลงานที่ 

ไดจะเปนของกลุม การตัดสินใจตองไดรับความเห็นชอบจากสมาชิก โครงสราง 

ของทีมงานแบบนี้ จะเหมาะกับงานประเภทนวัตกรรม การสรางผลิตภัณฑใหมๆ 

ที่ตองใชความอิสระในการคิดคนและอาศัยความคิดสรางสรรค 

รูปที่ 8.2 โครงสรางองคการโครงการแบบประชาธิปไตยกระจายอํานาจ (Mantei, 1981) 

• โครงสรางแบบประชาธิปไตยและควบคุม (democratic centralized structure 

(DC)) ดังแสดงในรูปที่ 8.3 ลักษณะทีมงานที่มีผูจัดการโครงการเปนผูควบคุม 

โครงการทั้งหมด แตมีหัวหนาทีมงานยอย โดยผูจัดการโครงการจะแบงงานให 

แตละทีม และหัวหนาทีมงานยอยเปนผูรับผิดชอบงานที่ผูจัดการโครงการ 

มอบหมาย มีการกําหนดชัดเจนวาใครคือหัวหนาทีมงานยอย มีอํานาจตาม 

ตําแหนง และมีใครที่อยูภายใตการบังคับบัญชาบาง สมาชิกของทีมงานยอย 

สามารถทํางานไดอิสระเหมือนกับโครงสรางองคการของโครงการแบบแรก ผูที่ 

อยูในทีมยอยสามารถสื่อสารกันไดอยางอิสระ แตถาสมาชิกจะสื่อสารนอกทีม 

ยอยจะตองผานหัวหนาทีมงานยอยกอน 



รูปที่ 8.3 โครงสรางองคการของโครงการแบบประชาธิปไตยและควบคุม (Mantei, 1981) 

• โครงสรางแบบควบคุมและรวมศูนย หรือหัวหนาทีมโปรแกรมเมอร (controlled 

centralized structure (CC) or chief programmer team) เปนโครงสรางที่มี 

การควบคุมอยางเขมงวด คนในทีมไมสามารถสื่อสารกันเองได ตองผาน 

ผูจัดการโครงการทุกครั้ง โครงสรางนี้ใชกับโครงการที่มีความตองการที่ชัดเจน 

และผูจัดการโครงการมีความชํานาญในระบบงานนั้น รูปแบบโครงสรางประเภท 

นี้แสดงในรูปที่ 8.4 

รูปที่ 8.4 โครงสรางองคการของโครงการแบบควบคุมและรวมศูนยหรือ 

หัวหนาทีมโปรแกรมเมอร (Mantei, 1981) 

การเลือกโครงสรางองคการของโครงการสามารถพิจารณาไดจาก 7 ปจจัย โดยในตาราง 

ที่ 8.1 แสดงคุณลักษณะของปจจัยที่สอดคลองกับโครงสรางองคการของโครงการ 

ตารางที่ 8.1 ปจจัยที่มีผลตอการเลือกโครงสรางองคการของโครงการ (Mantei, 1981) 

ประเภทโครงสรางองคการ DD DC CC 

ความยากของโครงการ / ปญหา 

• สูง 

• ต่ํา X X 

ขนาดของโปรแกรม 

• ใหญ X X 

• เล็ก 

เวลาที่ทีมงานอยูดวยกัน 

• สั้น X X 

X 

X 



ประเภทโครงสรางองคการ DD DC CC 

• ยาว 

X 

ปญหาสามารถแยกเปนสวน ๆ 

• สูง X X 

• ต่ํา X 

ระบบตองมีความนาเชื่อถือ 

• สูง X X 

• ต่ํา X 

วันสงมอบ 

• เลื่อนไมได X 

• ยืดหยุน X X 

การสื่อสารกับคนอื่น 

• สูง 

• ต่ํา X X 

X 

8.3.2 การมอบหมายงานใหกับทีมงานยอย 

รูปที่ 8.5 แสดงกรอบงานสําหรับการกําหนดและการมอบหมายงาน กระบวนการ 

ประกอบดวย 4 ขั้นตอนคือ 

• การกําหนดความตองการของโครงการเปนครั้งสุดทาย 

• การกําหนดวางานจะทําอยางไรจึงจะสําเร็จ 

• การแตกงานออกเปนชิ้นงานที่สามารถจัดการได 

• การมอบหมายความรับผิดชอบงาน 

กระบวนการมอบหมายงานใหกับทีมงานยอยและนิยามงานเปนงานที่ทําในระยะการ 

เริ่มตนโครงการ เปนกระบวนการที่ทําซ้ําหลายรอบเพื่อใหงานออกมาดี คํารองขอขอเสนอโครงการ หรือ 

รางสัญญาเปนขอมูลพื้นฐานสําหรับการนิยามและกําหนดความตองการครั้งสุดทาย ซึ่งตอมาจะถูกบันทึก 

เปนเอกสารในสัญญาสุดทาย และเปนบรรทัดฐานสําหรับการอางอิงทางเทคนิค ถาไมมีคํารองขอขอเสนอ 

โครงการ ผูจัดการโครงการอาจใชเอกสารสิทธิ์โครงการ และขอกําหนดขอบเขต เปนพื้นฐานสําหรับการ 

นิยามและการกําหนดความตองการครั้งสุดทาย ระยะตอไปคือ ผูจัดการโครงการตัดสินใจเลือกวิธีการเชิง 

เทคนิคสําหรับการทํางาน เชน การแตกงานควรใชวิธีการแตกผลิตภัณฑหรือ กระบวนการเปนหลัก งาน 

บางงานควรใชบริการจากหนวยงานภายนอก หรือทําสัญญายอยแลวใหบริษัทอื่นมาทํา เมื่อทีมงาน 



ตัดสินใจเลือกวิธีการเชิงเทคนิคแลว ทีมงานจึงแตกโครงสรางจําแนกงาน เพื่อกําหนดชิ้นงานในขนาดที่ 

สามารถจัดการได (ไดกลาวในบทการบริหารขอบเขตโครงการ) หลังจากนั้นทีมงานพัฒนานิยามกิจกรรม 

เพื่อกําหนดงานที่เกี่ยวของในแตละกิจกรรมในโครงสรางจําแนกงาน (ดูในการบริหารเวลาโครงการ) 

ขั้นตอนสุดทายคือ การมอบหมายงานใหกับทีมงานยอย 

รูปที่ 8.5 กระบวนการมอบหมายและนิยามงาน (Schwalbe, 2007) 

เมื่อผูจัดการโครงการและทีมงานไดแตกงานเปนชิ้นงานยอยที่สามารถจัดการได 

ผูจัดการโครงการมอบหมายงานใหกับทีมงานยอย ผูจัดการโครงการชอบมอบหมายงานโดยดูวา งาน 

เหมาะกับทีมงานใด ซึ่งแสดงในผังโครงสรางองคการโครงการ เชน ทีมวิศวกรรมซอฟตแวร ทีมพัฒนา 

ซอฟตแวร และทีมพัฒนางานฮารดแวร เปนตน 

รูปที่ 8.6 ตัวอยางของผังการมอบหมายความรับผิดชอบ (RAM) (Schwalbe, 2007) 



8.3.3 ผังการมอบหมายความรับผิดชอบ 

ผังการมอบหมายความรับผิดชอบ (responsibility assignment matrices (RAM)) คือ 

ผังที่แสดงการจับคูระหวางงานของโครงการที่แสดงใน WBS กับทีมที่รับผิดชอบที่จะทํางานนั้น รูปที่ 8.6 

คือ ตัวอยางของผังการมอบหมายความรับผิดชอบ ทางที่ดีที่สุดสําหรับกรณีที่เปนโครงการเล็กคือ การ 

กําหนดคนแตละคนใหกับกิจกรรมที่แตกยอย แตทางที่มีประสิทธิผลที่สุดสําหรับโครงการขนาดใหญคือ 

การกําหนดงานใหกับหนวยงานของโครงการหรือทีมงานยอย 

รูปที่ 8.7 การแสดงบทบาทของผูมีสวนไดเสียโดยใช RAM (Schwalbe, 2007) 

นอกจากนี้เราสามารถใชผังการมอบหมายความรับผิดชอบ เพื่อกําหนดกิจกรรมงานที่ 

ละเอียดกับผูมีสวนไดสวนเสียของโครงการดังแสดงในรูปที่ 8.7 ในรูปไดแสดงวา ผูมีสวนไดเสียคนใดตอง 

รับผิดชอบ (accountable) หรือเพียงแคมีสวนรวมในสวนหนึ่งของโครงการ (participant) หรือใหขอมูลที่ 

ตองการ (input) หรือทบทวน (review) หรือลงชื่อรับรอง (sign-off) 

8.3.4 แผนการบริหารกําลังพลและแผนภูมิแทงทรัพยากร 

ผลลัพธของการวางแผนทรัพยากรมนุษยคือ แผนการบริหารกําลังพล ซึ่งจะอธิบายวาคน 

จะถูกเพิ่มเขาและเอาออกจากทีมงานเมื่อไรและอยางไร แผนนี้เปนสวนหนึ่งของแผนบริหารโครงการ แผน 

บริหารกําลังพลอาจอธิบายประเภทคนที่ตองการทํางานกับโครงการ เชน จาวาโปรแกรมเมอร 

นักวิเคราะหธุรกิจ ผูออกแบบฐานขอมูล เปนตน และระบุจํานวนคนของแตละประเภทที่ตองการแตละ 

เดือน นอกจากนี้อาจอธิบายวาทรัพยากรเหลานี้จะไดมาอยางไร การอบรม การใหรางวัล เปนตน 

แผนการบริหารกําลังพลรวมแผนภูมิแทงทรัพยากร ซึ่งแสดงจํานวนทรัพยากรที่ไดรับการ 

มอบหมายใหกับโครงการ รูปที่ 8.8 แสดงตัวอยางแผนภูมิแทงทรัพยากรที่ใชกับโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศเปนเวลา 6 เดือน สดมภแทนจํานวนคนที่ตองการในแตละประเภทในแตละเดือน หลังจาก 

กําหนดคนที่ตองการของโครงการแลว ขั้นตอนตอไปในการบริหารทรัพยากรมนุษยคือ การหาพนักงานที่ 

จําเปนและพัฒนาทีมงานโครงการ 



รูปที่ 8.8 ตัวอยางแผนภูมิแทงทรัพยากร (Schwalbe, 2007) 

8.4 การไดทีมงาน 

การไดคนทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีคุณสมบัติตามตองการเปนเรื่องที่สําคัญ มีการ 

กลาวกันวา ผูจัดการโครงการคือ คนที่ฉลาดที่สุดในทีม แตทําการสรรหาพนักงานไมดี ในการสรรหา 

พนักงานใหมควรมีการกําหนดประเภทและจํานวนคนที่ตองทํางานกับโครงการ ณ เวลาที่เหมาะสม 

8.4.1 การคัดเลือกสมาชิกทีมงาน 

หลังจากการพัฒนาแผนการบริหารคน ผูจัดการโครงการตองทํางานรวมกับผูอื่นในองค 

การเพื่อคัดเลือกคนเฉพาะใหกับโครงการ หรือหาพนักงานที่ตองการเพิ่ม องคการตองแนใจวา คนที่จัด 

ใหกับโครงการนั้นมีทักษะตรงกับที่ตองการมากที่สุด 

องคการที่ทําการสรรหาพนักงานไดดีจะมีแผนกําลังพลที่ดี แผนนี้จะบอกจํานวนและ 

ประเภทคนที่มีอยูในองคการปจจุบัน และจํานวนคนและประเภทของคนที่คาดวาจําเปนสําหรับโครงการ 

ปจจุบันและสําหรับโครงการที่จะมีในเวลาอันใกล ความสําคัญของแผนกําลังพลคือ การบํารุงรักษาความ 

สมบูรณและความถูกตองของคลังทักษะของบุคคลากร จากการศึกษาวิจัยพบวา พนักงานออกจากงาน 

เนื่องจาก 

• ไมมีอะไรที่แตกตาง 

• ไมไดรับการระลึกถึงอยางเหมาะสม 

• ไมไดเรียนรูอะไรใหม หรือกาวหนา 



• ไมชอบเพื่อนรวมงาน 

• ตองการไดรับเงินมากขึ้น 

การคัดเลือกสมาชิกโครงการนั้น ผูจัดการโครงการควรเลือกสมาชิกทีมงานที่มี 

คุณลักษณะดังนี้ 

• สามารถแกปญหา ผูจัดการโครงการตองคัดเลือกบุคคลที่สามารถทํางาน 

ภายใตภาวะความไมแนนอน รูปญหาและวิธีการแกปญหา 

• ใหคํามั่นสัญญา ผูจัดการโครงการตองการคนที่ใหความสําคัญกับบทบาท 

หนาที่และความรับผิดชอบที่ไดรับ โดยที่ไมจําเปนตองคอยเตือน 

• รับผิดชอบรวมกัน สมาชิกทีมงานตองรับทั้งผลสําเร็จและลมเหลวรวมกัน 

เมื่อสมาชิกคนใดมีปญหา สมาชิกคนอื่นควรอาสาเขาชวยเหลือ 

• ยืดหยุน สมาชิกตองเต็มใจที่จะปรับตัวเขาสถานการณตางๆ 

• ใหความสําคัญกับงาน สมาชิกตองสามารถทําใหงานที่ไดรับมอบหมาย 

เสร็จตามแผนของโครงการ 

• สามารถทํางานกับเวลาที่จํากัด สมาชิกตองเผชิญกับปญหางานที่คนอื่น 

รับผิดชอบเกิดความลาชา สมาชิกโครงการตองสามารถหาวิธีการทํางานให 

ภายในเวลาที่เหลือ 

• ไววางใจและสนับสนุนซึ่งกันและกัน สมาชิกในทีมตองไววางใจและ 

สนับสนุนซึ่งกันและกัน สมาชิกตองเห็นใจกันและพรอมที่จะชวยเหลือกัน 

เมื่อตองการ 

• ใหความสําคัญกับทีม สมาชิกตองตระหนักถึงทีมกอนตนเอง การใชคํา 

สนทนาวา “ฉัน” กับ “เรา” จะเปนตัวชี้วาสมาชิกคนนั้นใหความสําคัญกับ 

ทีมหรือไม 

• เปดเผย สมาชิกที่เปดเผยจะแสดงออกถึงมุมมอง คําตอบของปญหาที่ 

ตนเองคิดวาดีที่สุดสําหรับทีม และโครงการ 

• สามารถทํางานขามหนวยงาน โครงการตองการสมาชิกที่สามารถทํางานกับ 

คนที่มาจากฝงธุรกิจ ซึ่งมีความคิดและมุมมองที่ตางไปจากคนดาน 




• สามารถใชเครื่องมือการบริหารโครงการ โครงการมีการวางแผนดวย 

ซอฟตแวรที่หลากหลาย สมาชิกควรมีความคุนเคยกับซอฟตแวรเหลานี้ 

เนื่องจากสมาชิกอาจตองใหขอมูลสถานภาพของงาน ความกาวหนาของ 

งานผานซอฟตแวรโดยตรง 

8.4.2 การมอบหมายงานใหกับสมาชิก 

เมื่อไดคนมาแลว ผูจัดการโครงการจะมอบหมายงานใหกับสมาชิก ผลลัพธของ 

กระบวนการนี้คือ การกําหนดพนักงานใหกับงาน ขอมูลทรัพยากรที่มีใหใช และการปรับปรุงแผนการ 

บริหารคน กอนที่ผูจัดการโครงการจะทําการมอบหมายงาน ผูจัดการโครงการตองทําการประเมิน 

ความสามารถของพนักงานกอนวา ใครมีความสามารถในการทําแตละกิจกรรมเทาใด โดยประเมิน 

ออกมาเปนคาใชจาย ดังแสดงในตารางที่ 8.2 จากนั้น จึงมอบหมายงานใหแตละคนโดยคํานึงถึงทักษะ 

และเวลา ซึ่งมีขั้นตอนการทําดังนี้ 

ขั้นตอนที่ 1 นําคาที่นอยที่สุดของแตละแถวลบออกจากทุกคาในแถวนั้น หลังจาก 

นั้น นําคาที่นอยที่สุดของแตละสดมภลบออกจากทุกคาในสดมภนั้น 

ขั้นตอนที่ 2 ขีดเสนทั้งแนวตั้งและแนวนอนที่ครอบคลุม 0 ทุกตัวในตารางให 

จํานวนเสนนอยที่สุด นับจํานวนเสน ถาจํานวนเสนเทากับจํานวนแถว 

หรือสดมภคาใดคาหนึ่ง แสดงวาตารางการมอบหมายงานเปนตาราง 

ที่เสียคาใชจายนอยที่สุด ใหไปทําขั้นตอนที่ 4 

ขั้นตอนที่ 3 ถาจํานวนเสนไมเทากับจํานวนแถวหรือสดมภ ใหนําคาที่นอยที่สุดที่ 

ไมไดถูกตัดดวยเสนไปลบออกจากทุกคาที่ไมมีเสนตัดผาน บวก 

จํานวนเดียวกันนี้กับคาที่เสนมาตัดกัน แลวกลับไปขั้นตอนที่ 2 

ขั้นตอนที่ 4 ทําการมอบหมายงานที่มีคา 0 ใหกับบุคคลที่อยูในตําแหนงเดียวกัน 

ในตาราง 

ตัวอยางการมอบหมายงาน 

สมมุติให A, E, H กิจกรรมกลุมที่ 1 

B, C กิจกรรมกลุมที่ 2 

D, F, G กิจกรรมกลุมที่ 3 

I, J กิจกรรมกลุมที่ 4 



โดยที่แตละกลุมกิจกรรมสามารถทําโดยพนักงาน 4 คนดวยคาใชจายที่แตกตางกันดัง 

แสดงในตารางที่ 8.2 คาใชจายของแตละคนในการทํากิจกรรมแตละกลุมอาจไดจากการประมาณการของ 

ผูจัดการโครงการหรือผูเชี่ยวชาญ หรือใชขอมูลที่เกิดขึ้นในอดีตของโครงการที่มีงานลักษณะที่เหมือนกับ 

งานของโครงการที่เรากําลังดําเนินการ 

ตารางที่ 8.2 คาใชจายของแตละคนในการทํากิจกรรมแตละกลุม 

กลุมกิจกรรม 

1 2 3 4 

สุชาติ 18 10 15 12 

ประวัติ 15 13 10 11 

กิตติ 16 8 16 13 

สุวรรณี 14 11 12 9 

ขั้นตอนที่ 1 นําคาที่นอยที่สุดในแตละแถว ไปลบทุกคาในแตละแถว ผลที่ไดคือ 

ตารางที่ 8.3 คาที่นอยที่สุดแตละแถวมีดังนี้ 

แถวที่ 1 คือ 10 




ตารางที่ 8.3 ผลการลบคาที่นอยที่สุดของแตละแถว (ขั้นตอนที่ 1) 


1 2 3 4 

สุชาติ 8 0 5 2 

ประวัติ 5 3 0 1 

กิตติ 8 0 8 5 

สุวรรณี 5 2 3 0 

นําคาที่นอยที่สุดของแตละสดมภลบออกจากทุกคาในสดมภนั้น 

ผลที่ไดคือ ตารางที่ 8.4 คาที่นอยที่สุดของแตละสดมภมีดังนี้ 

สดมภที่ 1 คือ 5 






ตารางที่ 8.4 ผลการลบคาที่นอยที่สุดของแตละสดมภ (ขั้นตอนที่ 1) 


1 2 3 4 



กิตติ 3 0 8 5 


ขั้นตอนที่ 2 ขีดเสนทั้งแนวตั้งและแนวนอนที่ครอบคลุม 0 ทุกตัวในตารางโดยให 

จํานวนเสนนอยที่สุด ผลที่ไดคือ ตารางที่ 8.5 

ตารางที่ 8.5 ผลการดําเนินการตามขั้นตอนที่ 2 


1 2 3 4 



กิตติ 3 0 8 5 


จํานวนแถวคือ 4 จํานวนสดมภคือ 4 สวนจํานวนเสนที่เขียนคือ 3 

ดังนั้นตองทําขั้นตอนที่ 3 

ขั้นตอนที่ 3 นําคาที่นอยที่สุดที่ไมไดถูกตัดดวยเสน ซึ่งคือ 2 ไปลบออกจากทุก 

คาที่ไมมีเสนตัดผาน บวกจํานวนเดียวกันนี้ (2) กับคาที่เสนมาตัด 

กัน แลวกลับไปขั้นตอนที่ 2 ผลลัพธจากขั้นตอนนี้คือ ตารางที่ 8.6 

ซึ่งไดจํานวนเสนเทากับจํานวนแถวและจํานวนสดมภ 



ตารางที่ 8.6 ผลการดําเนินการขั้นตอนที่ 3 


1 2 3 4 



กิตติ 1 0 6 3 


ขั้นตอนที่ 4 ทําการมอบหมายงานที่มีคา 0 ใหกับบุคคลที่อยูในตําแหนงเดียวกัน 

ในตาราง โดยพิจารณาจากแถวหรือสดมภที่มีคา 0 จํานวนนอย 

ที่สุด ดังนั้น กิตติที่มีกลุมกิจกรรมที่ 2 เพียงกลุมเดียวที่มีคา 0 

ดังนั้น สุชาติจึงเหลืองานกลุมกิจกรรมที่ 4 เทานั้นที่เปน 0 สุชาติจึง 

ควรไดงานกลุมนี้ไป สวนสุวรรณีและประวัติมีจํานวน 0 เทากัน แต 

สุวรรณีมีคาใชจายกิจกรรมที่ 1 นอยกวาประวัติ จึงไดรับมอบหมาย 

ใหทํางานกลุมกิจกรรมที่ 1 ดังนั้น สุวรรณีจึงควรรับผิดชอบกิจกรรม 

ที่ 3 คาใชจายมีดังนี้ 

กิตติ กิจกรรมกลุมที่ 2 8,000 บาท 

สุชาติ กิจกรรมกลุมที่ 4 12,000 บาท 

สุวรรณี กิจกรรมกลุมที่ 1 14,000 บาท 

ประวัติ กิจกรรมกลุ มที่ 3 10,000 บาท 

รวมคาใชจายทั้งหมด 44,000 บาท 

8.4.3 การบรรจุทรัพยากร 

ในบทการบริหารเวลาโครงการไดอธิบายถึงการใชผังเครือขาย เพื่อชวยผูจัดการโครงการ 

บริหารตารางเวลาโครงการ ปญหาหนึ่งในกระบวนการจัดตารางเวลาโครงการคือ ประเด็นของการมีและ 

การใชทรัพยากร มาตรวัดความสําเร็จที่สําคัญของผูจัดการโครงการคือ ผูจัดการโครงการสามารถสราง 

ความสมดุลระหวางการดําเนินงาน เวลา และคาใชจายใหดีไดอยางไร ในระหวางชวงเวลาวิกฤต มันมี 

ความเปนไปไดบางที่จะเพิ่มทรัพยากร เชน พนักงาน ใหกับโครงการ โดยมีคาใชจายเล็กนอย หรือไมมี 

เปาหมายของผูจัดการโครงการคือ ตองประสบความสําเร็จโดยปราศจากการเพิ่มคาใชจายหรือเวลา 

กุญแจสําคัญเพื่อความสําเร็จคือ การบริหารทรัพยากรมนุษยอยางมีประสิทธิผล 

เมื่อมีการมอบหมายพนักงานกับโครงการ ผูจัดการโครงการสามารถใชเทคนิคที่จะชวย 

ใหการใชพนักงานไดอยางมีประสิทธิผล เทคนิคดังกลาวคือ การบรรจุทรัพยากร และการจัดระดับ 



ทรัพยากร การบรรจุทรัพยากรคือ ปริมาณของทรัพยากรแตละอยางที่ปรากฎในตารางเวลาชวงระยะเวลา 

หนึ่ง การบรรจุทรัพยากรจะชวยผูจัดการโครงการพัฒนาความเขาใจเกี่ยวกับความตองการของโครงการที่ 

มีตอทรัพยากรองคการพรอมกับตารางเวลาของแตละคน ผูจัดการโครงการนิยมใชแผนภูมิแทงเพื่อแสดง 

ความผันแปรในการบรรจุทรัพยากร ซึ่งชวยในการกําหนดความตองการพนักงาน หรือชวยในการระบุ 

ปญหาการจัดพนักงาน 

รูปที่ 8.9 ตัวอยางแผนภูมิแทงที่แสดงพนักงานที่ไดรับมอบหมายงานมากเกินไป 

แผนภูมิแทงที่แสดงการใชทรัพยากรสามารถบอกใหผูจัดการโครงการรูวา มีการใหงาน 

กับคนหรือกลุมมากเกินไปหรือไม ดังแสดงในรูปที่ 8.9 จากรูปพบวา วิยะดาไดรับมอบหมายใหทํางานแต 

บางวันมากเกินไป ตัวเลขเปอรเซ็นตบนแกนตั้งแทนเปอรเซ็นตของเวลาของวิยะดาที่ถูกจัดสรรใหทํางาน 

ใหกับโครงการ แกนนอนดานบนแทนเวลาเปนวัน 

8.4.4 การจัดระดับทรัพยากร 

การจัดระดับทรัพยากรคือ เทคนิคสําหรับการแกปญหาความขัดแยงดานทรัพยากรโดย 

การเลื่อนงาน วัตถุประสงคหลักของการจัดระดับทรัพยากรคือ เพื่อการกระจายการใชทรัพยากรให 

สม่ําเสมอ ผูจัดการโครงการตรวจสอบผังเครือขายในสวนที่มีเวลายืดหยุน แลวเลื่อนงานที่ไมวิกฤตซึ่งไมมี 

ผลทําใหเกิดความลาชา 

การจัดสรรงานใหมากเกินไปคือ ความขัดแยงประเภทหนึ่ง ถาคนใดคนหนึ่งถูกใหงาน 

มากเกินไปหรือนอยเกินไป ผูจัดการโครงการควรเปลี่ยนตารางเวลา เพื่อขจัดปญหาดังกลาว ดังนั้นการจัด 

ระดับทรัพยากรมีจุดมุงหมายที่ลดความผันแปรในการบรรจุทรัพยากรแตละชวงเวลา โดยการยายงาน 

ภายในเวลาที่ยืดหยุนได 



ผังเครือขายในรูปที่ 8.10 แสดงกิจกรรม A B และ C ที่สามารถเริ่มพรอมกัน กิจกรรม A 

มีระยะเวลาการทํางาน 2 วัน และใชคน 2 คนทํางาน กิจกรรม B ใชเวลาทํางาน 5 วันและใชคน 4 คน 

กิจกรรม C ใชเวลา 3 วัน และใชคน 2 คน แผนภูมิแทงดานลางซายแสดงการใชทรัพยากร ถาทุกกิจกรรม 

เริ่มตนวันแรก สวนแผนภูมิแทงดานลางขวา แสดงการใชทรัพยากร โดยเปลี่ยนใหกิจกรรม C ทํางานชา 2 

วันตามเวลายืดหยุน ที่กิจกรรมนั้นมี ทําใหแผนภูมิแทงดานลางขวาเปนแบบสม่ําเสมอ ดังนั้น กิจกรรมได 

ถูกจัดใหมีวันวางนอยที่สุดใหประหยัดเวลาและคนทํางาน เนื่องจากสามารถลดจํานวนคนทํากิจกรรม B 

จาก 6 คนเปน 4 คน 

ผังเครือขายโครงการที่แสดงกิจกรรม A, B และ C 

พรอมระยะเวลา กิจกรรม A มีเวลายืดหยุน 3 วันและ 

กิจกรรม C มีเวลายืดหยุน 2 วันสมมุติวากิจกรรม A 

มีคนทํางาน 2 คน กิจกรรม B มีคนทํางาน 4 คน 

และกิจกรรม C มีตนทํางาน 2 คน 

การใชทรัพยากร 

ถาทุกกิจกรรมเริ่มวันแรก 

การใชทรัพยากร ถากิจกรรม C ลาชาไป 2 วัน 

ตามเวลายืดหยุนของกิจกรรม 

รูปที่ 8.10 แสดงตัวอยางการจัดระดับทรัพยากร (Schwalbe, 2007) 

การจัดระดับทรัพยากรมีประโยชนหลายประการคือ 

• การบริหารจัดการนอยลง เมื่อมีการใชทรัพยากรคงที่ เชน ผูจัดการโครงการ 

บริหารจัดการคนที่ทํางานแบบไมเต็มเวลาที่ไดกําหนดวาทํางานอาทิตยละ 20 

ชั่วโมง ไดงายกวาคนที่จัดเวลาแบบ 10 ชั่วโมง 1 อาทิตย 40 ชั่วโมงอีกอาทิตย 

และอาทิตยถัดมาอีก 5 ชั่วโมง 

• ผูจัดการโครงการอาจใชนโยบายแบบจัส-อิน-ไทม (Just-in-time) กับผูรับจาง 

ตอ เชน ผูจัดการโครงการอาจตองการจัดระดับทรัพยากรที่เกี่ยวพันกับงานที่ 

ตองทําโดยที่ปรึกษาการทดสอบ การจัดระดับอาจทําใหโครงการใชที่ปรึกษา 

ภายนอกเต็มเวลา 4 คน เพื่อทําการทดสอบเปนเวลา 4 เดือน แทนที่จะ 

กระจายงานออกไปตามเวลา 

• มีปญหากับบุคคลากรโครงการและแผนกบัญชีนอยลง การเพิ่มและการลด 

จํานวนพนักงานจะสรางงานเพิ่มและเกิดความสับสน 



• ปรับปรุงจิตใจ คนชอบความสม่ําเสมอในงานของตน มันคอนขางเครียด 

สําหรับคนที่ไมรูวาแตละอาทิตย หรือแตละวัน ตองทํางานโครงการใด และกับ 

ใคร 

8.4.5 การกําหนดตารางเวลาการใชทรัพยากรภายใตขอจํากัดดานทรัพยากร 

ในกรณีที่แรงงานมีไมเพียงพอที่จะสนองความตองการในชวงเวลาที่มีความตองการ 

แรงงานได ผูจัดการโครงการตองจัดลําดับกิจกรรมและจัดสรรคนอยางเหมาะสม เพื่อใหโครงการเกิด 

ความลาชานอยที่สุด และไมใชแรงงานเกินกวาจํานวนสูงสุดที่มีอยู ปญหาในการกําหนดเวลาการใช 

ทรัพยากรเปนปญหาที่สลับซับซอน ถาโครงการนั้นเปนโครงการขนาดใหญและใชทรัพยากรตางๆ 

มากมายหลายชนิด และทรัพยากรที่จํากัดหลายชนิด นักวิชาการบางคนไดนําเสนอใหใชตัวแบบทาง 

คณิตศาสตรในการหาคําตอบที่เหมาะสม เชน วิธีโปรแกรมเสนตรง (linear programming) ซึ่งเปนวิธีที่ 

ตองใชขอมูลคอนขางมากในการสรางตัวแบบ ทําใหวิธีการทางคณิตศาสตรไมสะดวกในทางปฏิบัติ 

วิธีการอีกวิธีที่นิยมใชกันคือ วิธีการฮิวริสติก (heuristics) ซึ่งเปนกฎงายๆ ในการ 

แกปญหาที่มีความซับซอนมากๆ โดยกําหนดกฎในการตัดสินใจที่จะจัดสรรบุคคลใหกับกิจกรรมใดกอน 

หรือหลังกิจกรรมใด ผลที่ไดจากการจัดสรรไมไดเปนคําตอบที่ดีที่สุด แตเปนคําตอบที่นาพึงพอใจ 

(satisfaction) วิธีการฮิวริสติกกําหนดกฎในการจัดลําดับ (priority) ของกิจกรรมหากบุคลากรมีไม 

เพียงพอ กฎที่สําคัญมีดังนี้ 

• กําหนดบุคลากรใหกับงานที่มีเวลายืดหยุนนอยที่สุด (minimum slack first) 

• กําหนดบุคลากรใหกับงานที่ใชเวลาในการดําเนินการสั้นที่สุด (shortest task first) 

• กําหนดบุคลากรใหกับงานที่เริ่มเร็วที่สุด (earliest task first) 

• กําหนดบุคลากรใหกับงานที่ใชคนมากที่สุด (most resources first) 

• กําหนดบุคลากรใหกับงานที่มีกิจกรรมวิกฤตตามหลังมากที่สุด (most critical 

followers) กิจกรรมใดมีกิจกรรมวิกฤตตามหลังมากที่สุดจะไดรับการจัดสรรคนให 

กอนกิจกรรมอื่น 

• กําหนดบุคลากรใหกับงานที่มีกิจกรรมตามหลังมากที่สุด (most successors) 

กิจกรรมใดที่มีกิจกรรมตามหลังมากที่สุดจะไดรับการจัดสรรบุคลากรกอน 

ถึงแมวากิจกรรมเหลานั้นจะไมไดเปนกิจกรรมวิกฤตก็ตาม 



8.5 การพัฒนาทีมงานโครงการ 

ถึงแมวาผูจัดการโครงการประสบความสําเร็จในการคัดสรรคนที่มีทักษะเพื่อมาทํางาน แตเรา 

ตองแนใจวาคนเหลานี้สามารถทํางานดวยกันไดเปนทีม เพื่อบรรลุเปาหมายโครงการ เปาหมายหลักของ 

การพัฒนาทีมงานโครงการคือ เพื่อชวยคนทํางานดวยกันอยางมีประสิทธิผลเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ 


บรูซ ทักแมน (Bruce Tuckman) ตีพิมพตัวแบบสี่ขั้นของการพัฒนาทีมงานในปค.ศ. 1965 

และปรับปรุงเพิ่มขั้นในปค.ศ. 1970 ตัวแบบทักแมนมี 5 ขั้นดังนี้ 

• กอรางสรางทีมงาน (forming) เปนขั้นตอนการแนะนําสมาชิกทีม เพื่อใหเกิดความรูจัก 

คุนเคยกัน และทําความเขาใจ มีการกําหนดบทบาทหนาที่ของแตละคน ผลงานที่ 

คาดหวัง และความสัมพันธระหวางสมาชิกทีมงานโครงการ ทีมงานโครงการสามารถ 

ผานขั้นตอนนี้ไปสูขั้นตอนตอไปเมื่อสมาชิกโครงการเริ่มเปนสวนหนึ่งของทีม 

• เกิดพายุ (storming) เนื่องจากการสรางทีมงานจะมีสมาชิกใหมทําใหสมาชิกทีมมี 

ความเห็นที่แตกตางกันวาทีมควรจะทํางานอยางไร แมวาสมาชิกจะยอมรับวาตนเปน 

สวนหนึ่งของทีมงานโครงการ แตก็ยังตอตานการบังคับของกลุม สมาชิกทดสอบซึ่งกัน 

และกัน และเกิดความขัดแยงภายในทีม เมื่อสมาชิกยอมรับความเปนผูนําของผูจัดการ 

โครงการ ทีมงานโครงการจะผานขั้นตอนนี้ 

• สรางบรรทัดฐาน (norming) การแกปญหาความขัดแยงตองตกลงบรรทัดฐานและการ 

ปฏิบัติของกลุมรวมกัน รวมทั้งวิธีการการตัดสินใจ การรวมงาน การประชุมและ 

กระบวนการทํางาน เมื่อทีมไดตัดสินใจในบรรทัดฐาน คนใหมที่เขามารวมตองไดรับการ 

อธิบายถึงบรรทัดฐาน สมาชิกทีมงานไดพัฒนาความสัมพันธใหมีความใกลชิดมากยิ่งขึ้น 

• ปฏิบัติงาน (performing) เมื่อบรรทัดฐานไดรับการยอมรับ กลุมสามารถใชบรรทัดฐาน 

เพื่อบรรลุงานของกลุม สมาชิกปฏิบัติงานตามหนาที่ของตนอยางเต็มที่เพื่อใหบรรลุ 

วัตถุประสงคของโครงการ 

• สลายตัว (adjourning) เมื่อทีมงานโครงการปฏิบัติงานบรรลุวัตถุประสงคของโครงการ 

แลว ทีมงานจะเขาสูขั้นตอนสลายตัว ซึ่งเปนการแยกกันของสมาชิกทีมงานกลับไปยัง 

หนวยงานตนสังกัดเดิม 

คือ 

ตัวแบบการพัฒนาทีมงานโครงการดังกลาวขางตนใหขอแนะนําในการบริหารโครงการที่สําคัญ 



• ผูจัดการโครงการตองทุมเทความสนใจใหกับทีมงาน เพื่อชวยใหทีมงานสามารถพัฒนา 

มาถึงขั้นตอนการปฏิบัติงานอยางรวดเร็ว โครงการจึงจะไมเกิดความลาชา 

• ตัวแบบนี้ใหกรอบที่ทําใหสมาชิกเขาใจการพัฒนาของทีม ผูรวมทีมมีสวนรวมพัฒนาตาม 

ตัวแบบ ซึ่งจะชวยทําใหสมาชิกโครงการยอมรับสภาพความตึงเครียดที่จะเกิดขึ้นในขั้น 

เกิดพายุ และพยายามมุงสูขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น 

• ผู จัดการโครงการตองมีบทบาทสําคัญในการสรางบรรทัดฐาน ซึ่งเปนขั้นตอนที่มีสวน 

สนับสนุนอยางสําคัญตอระดับประสิทธิภาพของขั้นตอนปฏิบัติงาน 

8.5.1 การจัดสมดุลของทีมงาน 

สมาชิกของทีมประกอบดวยพนักงานหลายคนมารวมตัวกัน เพื่อใหโครงการสําเร็จตาม 

วัตถุประสงค การเลือกสมาชิกมารวมทีมนอกจากจะพิจารณาจากคุณลักษณะที่กลาวมากอนหนานี้แลว 

ผูจัดการโครงการยังพิจารณาพฤติกรรมเชิงสังคมของสมาชิกดวย การจัดสมดุลของทีมเปนปจจัยความ 

สําเร็จที่สําคัญอีกปจจัยหนึ่ง ปจจัยเชิงสังคมทําใหแบงคนออกเปน 4 กลุมดังนี้ 

• การรับการเปลี่ยนแปลง (assimilating) คนประเภทนี้เกงในการรวบรวม และการ 

แทนขอมูลในรูปแบบใหม เนนที่ความคิดและแนวคิดมากกวาบุคคล คนประเภทนี้ 

ชอบใชขอมูลและตัวแบบอธิบายสถานการณจากมุมมองกวาง ดังนั้น คนพวกนี้ให 

ความสนใจในสิ่งที่สมเหตุสมผลมากกวาคานิยมเชิงปฏิบัติใดๆ (practical value) 

ไมใชคนที่ใหความสําคัญกับผลลัพธ เราจะพบคนกลุมนี้ในอาชีพทางเทคนิค หรือ 

เชี่ยวชาญเฉพาะ เชน นักพัฒนาระบบ ดังนั้นคนประเภทนี้เหมาะกับการเปนผู 

กําหนดปญหาและโอกาส 

• ความแตกตาง (diverging) คนประเภทนี้ชอบคนหาทางเลือกและมองสถาน 

การณจากมุมมองที่หลากหลาย เปนพวกสังเกตการณมากกวาลงมือกระทําเอง 

ชอบการระดมสมอง คิดนอกกรอบ และเสนอวิธีการอื่นนอกเหนือจากวิธีการที่ได 

กําหนดไวแลว คนกลุมนี้จึงเหมาะกับงานประเภทเสนอความคิดใหมๆ 

• การปรับใหเหมาะสม (accommodating) เปนกลุมคนที่ใหความสําคัญกับผลลัพธ 

และตองการผลักดันสิ่งตางๆ ไปสูการปฏิบัติ เปนพวกปรับตัวและเปลี่ยนแปลงงาย 

ในสถานการณตางๆ เกงในการทําใหงานเกิดขึ้น เปนคนลงมือทํางานดวยตัวเอง 

และเปนสมาชิกในทีมที่ดี คนกลุมนี้เปนพวกนักแกปญหา เชื่อถือขอมูลจากบุคคล 

มากกวาการวิเคราะหทางเทคนิค ในฐานะเปนสมาชิกของทีม ผูจัดการโครงการ 

สามารถไวใจคนประเภทนี้ไดเพราะจะชวยทําใหทีมงานแข็งแกรง เปนผูอํานวย 



ความสะดวกและประสานงานที่ดี รวมทั้งเปนผูรักษาสันติภาพดวย ดังนั้น คน 

ประเภทนี้เหมาะกับการเปนผูดําเนินงานตามแผน 

• การรวมกัน (converging) คนเปนเภทนี้จะรวบรวมสารสนเทศเขาดวยกันเพื่อแก 

ปญหา เปนผูหาคําตอบมากกวาเปนคนดําเนินการเอง จุดแข็งของพวกเขาขึ้นอยู 

กับความสามารถในการนําแนวคิด ตัวแบบ และความคิดไปสูการปฏิบัติ เปนพวก 

ที่ชอบทํางานเชิงเทคนิคและปญหามากกวาจะทํางานที่เกี ่ยวของกับคน เปนคนที่ 

เกงในการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด สําหรับการเปนสมาชิกทีมงาน คนเหลานี้เปนพวก 

ที่เนนผลลัพธ คนประเภทนี้ขับเคลื่อนทีมงานใหทํางานโดยการชวยทีมเลือกวิธีการ 

ที่ดีที่สุดสําหรับสถานการณ และระดมทีมงานใหทํางาน สรุปแลวคนประเภทนี้จึง 

เหมาะกับการประเมินและจัดลําดับความคิด หรือทางเลือก 

สมมติวาทีมงานที่มีคนประเภทรวมกัน แตไมมีคนประเภทคิดแตกตางเลย ผลที่เกิดขึ้น 

คือจะไมมีใครคอยกระตุนใหทีมงานคนหาทางเลือกอื่นๆ ทําใหเรารีบรอนตัดสินใจตามที่คนประเภท 

รวมตัวบอกใหทีมงานทํา หรือการที่ทีมงานไมมีคนประเภทปรับตัวใหเขาหากัน จะทําใหทีมงานขาดคนที่ 

จะประสานงานกับคนที่เกี่ยวของกับโครงการ เปนตน 

8.5.2 การอบรม 

ผูจัดการโครงการจะแนะนําใหคนเขารับการอบรมหลักสูตรเฉพาะ เพื่อเปนการพัฒนา 

ทีมงานและเปนการพัฒนาความสามารถของแตละคนใหดีขึ้น การใหการอบรมแบบจัส-อิน-ไทม เปนสิ่ง 

สําคัญ การอบรมบางครั้งใชเวลามาก หลายองคการจัดใหมีการเรียนรูดวยระบบอิเลคทรอนิกสสําหรับ 

พนักงานขององคการ ดังนั้นพนักงานสามารถเรียนทักษะเฉพาะ ณ เวลา และสถานที่ใดก็ได นอกจากนี้ใน 

บางครั้ง การอบรมแบบอิเลคทรอนิกส ประหยัดคาใชจายไดมากกวาวิธีการอบรมแบบดั้งเดิม ผูจัดการ 

โครงการตองแนใจวาเวลาและวิธีการสงมอบการอบรมเหมาะสมกับสถานการณเฉพาะ องคการพบวา 

องคการจะประหยัดถาอบรมพนักงานปจจุบันในเรื่องเฉพาะมากกวาการจางคนใหมที่มีทักษะที่ตองการ 

8.5.3 ระบบการยอมรับนับถือและรางวัล 

เครื่องมือสําคัญอีกอยางหนึ่งที่ใชในการสงเสริมการพัฒนาทีมคือ ระบบรางวัลและการ 

ยอมรับนับถือ ถาผูจัดการโครงการใหรางวัลทีมงาน ผูบริหารไมควรคํานึงถึงผลงานของสมาชิกแตละคน 

แตถาผูจัดการโครงการจะใชวิธีการใหรางวัลแกสมาชิกรายบุคคล ผูจัดการโครงการควรนําวิธีการนี้มาใช 

กับบุคคลที่สมาชิกทีมงานโครงการสวนใหญตางยอมรับ เพื่อมิใหเกิดปญหาการตอตานหรือเกิดความ 

ขัดแยงในกลุมสมาชิกทีมงาน 



รางวัลที่ผูจัดการโครงการจะใหกับทีมงาน หรือสมาชิกโครงการ อาจเปนไดทั้งที่เปนตัว 

เงิน หรืออาจเปนสิ่งที่ทําใหเกิดความภาคภูมิใจในผูรับ และสามารถจดจําไปไดนานๆ บางองคการเสนอ 

ใหรางวัลเปนการเดินทางทองเที่ยว บัตรของขวัญใหไปรับประทานอาหารในภัตตาคาร บัตรชมภาพยนตร 

หรือคํายกยองชมเชยในที่ประชุมหรือตอสาธารณะเปนตน 

ผูจัดการโครงการตองประเมินผลการดําเนินงานของทีมงานอยางตอเนื่อง เมื่อพบวาสวน 

ใดที่แตละคนหรือทั้งทีมสามารถปรับปรุง ผูจัดการโครงการควรคนหาวิธีที่ดีที่สุดเพื่อพัฒนาคนของตนและ 

ปรับปรุงการดําเนินงาน 

8.6 การบริหารทีมงาน 

หลังจากการประเมินผลการดําเนินงานของทีม ผูจัดการโครงการตองตัดสินใจถามีการขอ 

เปลี่ยนแปลงโครงการ หรือมีการแนะนําใหแกไขหรือปองกัน หรือใหปรับปรุงแผนบริหารโครงการ ผูจัดการ 

โครงการตองใชทักษะทางดานคนเพื่อคนหาวิธีการที่ดีที่สุด และบริหารสมาชิกโครงการแตละคน 

8.6.1 เทคนิคและเครื่องมือสําหรับการบริหารทีมงานโครงการ 

มีเทคนิคและเครื่องมือหลายอยางที่ชวยการบริหารทีมดังนี้ 

• การเฝาสังเกตและการสนทนา (observation and conversation) มันเปนการ 

ยากที่จะประเมินสมาชิกทีมงานวาทํางานดีหรือไม หรือพวกเขารูสึกกับงาน 

อยางไร ถาผูจัดการโครงการไมเคยดู หรือสนทนาประเด็นเหลานี้ ผูจัดการ 

โครงการหลายๆ โครงการชอบทําการบริหารโดยการเดินรอบๆ เพื่อใหเห็นกับตา 

และไดยินกับหูจริงๆ การสนทนาอยางเปนทางการและไมเปนทางการเกี่ยวกับ 

โครงการวาเปนอยางไร เปนไปดวยดีหรือไม จะเปนวิธีการใหขอมูลที่สําคัญ 

สําหรับกรณีพนักงานเสมือน (virtual workers) ผูจัดการโครงการควรเฝาสังเกต 

และสนทนางานและประเด็นตางๆ ผานไปรษณียอิเลคทรอนิกส โทรศัพท หรือ 

สื่อการสื่อสารอื่นๆ 

• การประเมินผลการดําเนินโครงการ (project performance appraisals) ความ 

จําเปนและประเภทการประเมินผลการดําเนินโครงการจะแตกตางไปตามระยะ 

เวลาของโครงการ ความซับซอนของโครงการ นโยบายองคการ สัญญา และการ 

สื่อสารที่เกี่ยวของ ถึงแมวาผูจัดการโครงการไมประเมินผลการดําเนินโครงการ 

ของสมาชิกอยางเปนทางการ การใหขอมูลยอนกลับกับสมาชิกที่ทันตอเวลายัง 

เปนสิ่งสําคัญ ถาสมาชิกสงงานชา ผูจัดการโครงการควรหาเหตุผลสําหรับ 



พฤติกรรมนี้ และดําเนินการที่เหมาะสมในการแกสิ่งที่เกิดขึ้น ถาความลาชา 

เกิดขึ้นเพราะมีคนในครอบครัวมีปญหาและทําใหไมมีสมาธิ หรือสมาชิกวาง 

แผนที่จะออกจากโครงการ สาเหตุที่เกิดขึ้นมีผลกระทบอยางแรงตอการเลือก 

การกระทําของผูจัดการโครงการตอปญหาที่เกิดขึ้น 

• การบริหารความขัดแยง (conflict management) มีโครงการจํานวนไมมากที่ 

เสร็จสมบูรณ โดยไมมีความขัดแยง ความขัดแยงบางประเภทเปนเรื่องที่ดีตอ 

โครงการ บางประเภทก็ไมใช การบริหารการสื ่อสารโครงการไดกลาวถึงวิธีการ 

หลายวิธีที่จะจัดการกับความขัดแยง มันเปนเรื่องสําคัญที่ผูจัดการโครงการควร 

เขาใจกลยุทธสําหรับจัดการความขัดแยงและควรบริหารความขัดแยงกอนลวง 

หนา รายละเอียดของการบริหารความขัดแยงจะไดกลาวในบทตอๆ ไป 

• บันทึกประเด็น (issue logs) ผูจัดการโครงการหลายคนเก็บบันทึกประเด็นตางๆ 

เพื่อทําเปนเอกสาร และติดตามประเด็นที่จําเปนเพื่อแกปญหาอยางมี 

ประสิทธิผล ประเด็นที่บันทึกประกอบดวยหัวขอตอไปนี้ 

• จุดที่เกิดความคิดเห็นที่แตกตาง 

• สถานการณที่จําเปนตองทําใหเกิดความชัดเจน หรือสืบสวน 

• ความกังวลโดยทั่วไปที่จําเปนตองบันทึก 

ประเด็นที่สามารถทํารายการทํางานของทีมงานควรประกาศใหสมาชิกทราบ 

และทําการแกไขประเด็นเหลานั้น ผูจัดการโครงการควรตั้งคนใดคนหนึ่งเพื่อแก 

ประเด็นแตละประเด็น และกําหนดวันที่คาดวาจะแกไขเสร็จ 

8.6.2 คําแนะนําทั่วไปสําหรับการบริหารทีม 

ผูจัดการโครงการที่มีประสิทธิผลตองเปนผูนําทีมที่ดี ขอแนะนําสําหรับผูจัดการเพื่อ 

บริหารใหทีมงานมีประสิทธิภาพมีดังนี้ 

• อดทนและเมตตาตอทีม ใหนึกสิ่งที่ดีที่สุดของสมาชิก ไมคิดวาสมาชิกทีมงาน 

ขี้เกียจและไมระมัดระวัง 

• แกปญหาแทนการวากลาวและชวยแกปญหา โดยการเนนที่พฤติกรรมไมใช 

ตัวบุคคล 

• กําหนดการประชุมที่มีประสิทธิผล สม่ําเสมอ ใหเนนที่วัตถุประสงคโครงการ 

และสรางผลลัพธทางบวก 



• ใหเวลาทีมงานในการผานชวงการสรางทีมงานพื้นฐาน ไมคาดหวังทีมงาน 

ทํางานดวยประสิทธิภาพสูงสุด 

• จํากัดขนาดของทีมงานไวที่ 3-7 คน 

• วางแผนกิจกรรมทางสังคมบาง เพื่อชวยสมาชิกทีมงาน และผูมีสวนไดเสีย 

โครงการอื่นๆ ไดรูจักกันไดดีขึ้น 

• เนนอัตลักษณทีม สรางธรรมเนียมที่ทําใหสมาชิกทีมสนุกสนาน 

• ทะนุถนอมสมาชิกทีมงานและกระตุ นสงเสริมใหพวกเขาชวยเหลือกัน ใหการ 

อบรมที่จะชวยแตละคนและทีมงานทั้งทีมใหกลายเปนทีมงานที่ทํางานอยาง 

ประสิทธิผล 

• ประกาศผลสัมฤทธิ์ของแตละคนและของทีมงาน 

• ถาเปนไปไดควรมีกิจกรรมรวมกับสมาชิกเสมือน (virtual team member) มี 

การประชุมแบบพบปะ หรือทางโทรศัพทตอนเริ่มตนโครงการเสมือน หรือตอน 

แนะนําสมาชิกเสมือน คัดเลือกคนอยางระมัดระวังเพื่อใหแนใจวาพวกเขา 

สามารถทํางานไดอยางมีประสิทธิผลในสภาพแวดลอมเสมือน กําหนดให 

ชัดเจนถึงการสื่อสารของสมาชิกเสมือน 

การพัฒนาและการบริหารทีมเปนภาระที่สําคัญของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ผูจัดการโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศตองเนนที่การฟงอยางรวมอารมณกับผูอื่น เพื่อใหรูความกังวลของ 

พวกเขา และสรางสภาพแวดลอมที่แตละคนและทีมงานสามารถเติบโตและเจริญรุงเรือง 


มนุษยคือ ทรัพยสินที่สําคัญที่สุดในองคการและโครงการ ดังนั้น จึงจําเปนที่ผูจัดการโครงการ 

ตองเปนผูบริหารทรัพยากรมนุษยที่ดี กระบวนการสําคัญที่เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษยคือ การ 

วางแผนทรัพยากรมนุษย การไดสมาชิกทีมงาน การพัฒนาทีมงานโครงการ และการบริหารทีมงาน 


ประเด็นทางจิตวิทยาที่กระทบตอการทํางานของคนคือ การจูงใจ อิทธิพลและอํานาจ และ 

ความมีประสิทธิผล มาสโลวไดพัฒนาลําดับขั้นความตองการที่ประกอบดวย ความตองการพื้นฐาน 

ทางดานรางกาย ความตองการความมั่นคงปลอดภัย ความตองการดานสังคม ความตองการเกียรติยศ 

ชื่อเสียง และความตองการความสําเร็จในชีวิตตามที่ตนเองตั้งใจไว ความตองการเหลานี้เปนตัวกระตุน 

พฤติกรรม เมื่อความตองการไดรับการสนองตอบแลว มันไมใชตัวกระตุนอีกตอไป 



เฮอรซเบอรกไดแสดงความแตกตางระหวางสิ่งจูงใจและปจจัยไฮยีน ตัวอยางปจจัยไฮยีนไดแก 

เงินเดือนสูง หรือสภาพแวดลอมการทํางานที่ดึงดูด ถาปจจัยเหลานี้ไมปรากฎ จะทําใหเกิดความไมพอใจ 

สวนความสัมฤทธิ์ ความระลึกถึง ความรับผิดชอบ และการเติบโตคือ ปจจัยที่สนับสนุนความพึงพอใจงาน 

และจูงใจพนักงาน 

แมคคลิแลนดเสนอทฤษฎีความตองการที่ไดจากการเรียนรูตามเวลา และไดรับการปรับโดย 

ประสบการณชีวิต ความตองการที่ไดมามี 3 ประเภทคือ ความสัมฤทธิ์ สัมพันธภาพ และความตองการ 

อํานาจ 

แมคเกรเกอรไดพัฒนาทฤษฎี X และทฤษฎี Y ที่อธิบายวิธีการที่แตกตางกันเพื่อการบริหาร 

พนักงานตามสมมุติฐานของการจูงใจพนักงาน ทฤษฎี Y สมมุติวาคนมองงานเปนเรื่องธรรมชาติ และชี้วา 

รางวัลที่มีนัยสําคัญคือ ความพึงพอใจในเรื่องการยอมรับนับถือจากผูอื่น และความตองการความสําเร็จ 

ในชีวิตตามที ่ตนเองตั้งใจไว 

ธรรมเฮียนและไวลมอนระบุอิทธิพล 9 อยางที่ผูจัดการโครงการสามารถใชในการบริหาร 

โครงการ อิทธิพลเหลานี้ประกอบดวย อํานาจ การมอบหมาย งบประมาณ การสงเสริม เงิน การลงโทษ 

ความทาทายของงาน ความเชี่ยวชาญ และความเปนเพื่อน ความสําเร็จของโครงการเกี่ยวของกับผูจัดการ 

โครงการที่ใชความทาทายของงานและความเชี่ยวชาญเพื่อชักจูงพนักงาน สวนความลมเหลวของ 

โครงการเกี่ยวของกับการใชอํานาจ เงิน หรือการลงโทษมากเกินไป 

อํานาจคือ ความสามารถที่มีอิทธิพลตอพฤติกรรมเพื่อใหคนมาทําสิ่งที่เขาไมอยากทํา อํานาจมี 

5 ประเภทคือ อํานาจในการขูบังคับ อํานาจที่ไดมาอยางถูกตองตามทํานองครองธรรม อํานาจที่ไดจาก 

การยอมรับในความเชี่ยวชาญ อํานาจในการใหรางวัล และอํานาจที่ไดจากการเปนที่ดึงดูดใจ 

ผูจัดการโครงการสามารถใชอุปนิสัย 7 อยางของสตีเฟน โควีย เพื่อชวยตัวเขาเองและทีมงาน 

โครงการใหกลายเปนผูทํางานที่มีประสิทธิผลมากขึ้น อุปนิสัย 7 อยางประกอบดวย เปนผูกระทํากอน 

เริ่มตนดวยจุดมุงหมายในใจ ทําสิ่งที่สําคัญกอน คิดแบบชนะ/ชนะ เขาใจผูอื่นกอน แลวจึงใหผูอื่นเขาใจ 

ประสานพลัง และลับเลื่อยใหคมเสมอ การใชการฟงแบบอารมณรวมคือ ทักษะที่สําคัญของผูจัดการ 

โครงการที่ดี 

การวางแผนทรัพยากรมนุษยประกอบดวย การกําหนด การมอบหมาย และการบันทึกหนาที่ 

โครงการ ความรับผิดชอบ และสายการบังคับบัญชา เครื่องมือสําคัญสําหรับการกําหนดบทบาทและ 

ความรับผิดชอบของโครงการคือ ผังการมอบหมายความรับผิดชอบ (RAM) แผนการบริหารพนักงาน และ 

แผนภูมิแทงทรัพยากร 

การไดทีมงานคือ การไดพนักงานที่เหมาะสมมาทํางานใหกับโครงการ องคการตองใชวิธีใหม 

เพื่อหาและรักษาพนักงานเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดี 



การบรรจุทรัพยากรแสดงปริมาณของทรัพยากรแตละอยางที่ตองการใชในชวงเวลาเฉพาะ 

แผนภูมิแทงแสดงการบรรจุทรัพยากรและชี้ใหเห็นการใชทรัพยากรมากเกินไป สวนการจัดระดับทรัพยากร 

คือ เทคนิคสําหรับการแกปญหาความขัดแยงทางทรัพยากรโดยการเลื่อนงาน ทรัพยากรที่ไดรับการจัด 

ระดับตองไมมีการจัดการมาก คาใชจายต่ํา สรางปญหาทางบัญชีและบุคคลการนอย และทําใหจิตใจดีขึ้น 

ทักษะสําคัญ 2 อยางที่ผู จัดการโครงการที่ดีตองมีคือ การพัฒนาทีม และการบริหารทีม การ 

ทํางานเปนทีมชวยใหคนทํางานอยางมีประสิทธิผลมากขึ้น เพื่อบรรลุเปาหมายโครงการ ผูจัดการโครงการ 

ควรแนะนําการอบรมใหแตละบุคคล เพื่อปรับปรุงทักษะที่เกี่ยวของกับการทํางานเปนทีม รวมทั้งจัดสมดุล 

ของทีมงาน และจัดระบบการยอมรับและรางวัลที่กระตุนการทํางานเปนทีม ผูจัดการโครงการสามารถใช 

เทคนิคและเครื่องมือหลายอยาง เชน การสังเกตและสนทนา การประเมินผลการดําเนินโครงการ การ 

บริหารความขัดแยง และบันทึกประเด็น เพื่อชวยใหการบริหารทีมงานมีประสิทธิผล 


1. จงสรุปกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย 

2. จงอธิบายวางานของมาสโลว เฮอรเบอรก แมคคลีแลนด แมคเกรเกอร และโควีย เกี่ยวของกับการ 

บริหารโครงการอยางไร 

3. จงอธิบายความแตกตางของโครงสรางองคการของโครงการทั้ง 3 ประเภท 

4. จงอธิบายลักษณะของโครงการแบบใดจึงเหมาะกับโครงสรางองคการของโครงการทั้ง 3 ประเภท 

5. จงอธิบายความแตกตางระหวางการบรรจุทรัพยากรกับการจัดระดับทรัพยากร 

6. จงอธิบายความสําคัญของการจัดสมดุลยของทีมงาน 

7. จงอธิบายทักษะที่ผูจัดการโครงการตองมีเพื่อการบริหารทัพยากรมนุษย 

8. จงอธิบายหลักเกณฑการเลือกสมาชิกทีมงาน 

9. จากขอมูลที่กําหนดใหหาวาพนักงานคนใดควรทํางานอะไรจึงเสียคาใชจายนอยที่สุด 


1 2 3 4 

สมชาย 6 0 0 2 

มาลิสา 3 3 0 0 

ภรณี 0 4 8 5 

สุดา 5 0 3 0 


การบริหารการสื่อสารโครงการ หนา 9-1 


ผูเชี่ยวชาญหลายคนเห็นพองกันวา ภัยคุกคามที่ยิ่งใหญตอความสําเร็จของโครงการใดๆ 

โดยเฉพาะโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศคือ ความลมเหลวในการสื่อสาร จากการสํารวจของสแตนดิส 

กรุปป 2001 พบวา ปจจัยที่มีความสัมพันธกับความสําเร็จของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศคือ การ 

สนับสนุนของผูบริหารระดับสูง การมีสวนรวมของผูใช ประสบการณของผูจัดการโครงการ และความ 

ชัดเจนของวัตถุประสงคเชิงธุรกิจ ปจจัยทั้งหมดจะสงผลใหโครงการประสบความสําเร็จหรือไมขึ้นอยูกับ 

ผูจัดการโครงการและทีมงานมีทักษะการสื่อสารที่ดีหรือไม 

งานดานเทคโนโลยีสารสนเทศมีการเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา และการเปลี่ยนแปลงเหลานี้ 

นํามาซึ่งศัพทเทคนิคเปนจํานวนมาก เมื่อผูมีอาชีพดานคอมพิวเตอรตองสื่อสารกับผูที่ไมมีอาชีพดาน 

คอมพิวเตอร ศัพทเทคนิคทําใหเกิดความยุงยากและซับสน ไมเวนแมแตคนในอาชีพเดียวกัน 

ระบบการศึกษาสําหรับผูสําเร็จการศึกษาดานเทคโนโลยีสารสนเทศไดเนนการสงเสริมทักษะ 

เชิงเทคนิคมากกวาทักษะเชิงสังคมและการสื่อสาร โปรแกรมที่สอนไมคอยมีวิชาดานการสื่อสาร (เชน 

การพูด การเขียน และการฟง) จิตวิทยา สังคมวิทยา และมนุษยวิทยา คนชอบคิดวาเปนการงายที่จะ 

สรางทักษะที่ไมใชเทคนิค แตแทที่จริงแลวมันเปนทักษะที่สําคัญ จากการศึกษาวิจัยจํานวนมากไดแสดง 

วาผูมีอาชีพดานเทคโนโลยีสารสนเทศมีความจําเปนที่ตองมีทักษะทางดานสังคมศาสตร และการสื่อสาร 

มากพอๆ กับทักษะทางดานเทคนิค 

เปาหมายการบริหารการสื่อสารโครงการคือ เพื่อใหแนใจวาสารสนเทศของโครงการไดสราง 

ขึ้นมาอยางเหมาะสม ทันสมัย ไดรวบรวม จัดเก็บ และไดแพรกระจายไปยังผูตองการใชถูกตอง การ 

บริหารการสื่อสารมี 4 กระบวนการคือ 

• การวางแผนการสื่อสาร (communications planning) เปนการกําหนด 

สารสนเทศ และการสื่อสารที่ผูมีสวนไดเสียตองการ นั่นคือ ใครตองการสารสนเทศ 

อะไร เมื่อไร จะใหสารสนเทศนั้นอยางไร 

• การกระจายสารสนเทศ (information distribution) เปนการสงสารสนเทศที่ 

ตองการใหผูมีสวนไดเสียของโครงการทันเวลา 



• การรายงานผลการปฎิบัติงาน (performance reporting) เปนการรวบรวม และ 

กระจายสารสนเทศการปฎิบัติงาน รวมทั้งรายงานสถานภาพ การวัดความกาวหนา 

และการคาดการณ 

• การบริหารผูมีสวนไดเสีย (managing stakeholder) เปนการบริหารการสื่อสาร 

ใหตอบสนองความตองการ และความคาดหวังของผูมีสวนไดเสียของโครงการ 

9.2 การวางแผนการสื่อสาร 

เนื่องจากการสื่อสารเปนเรื่องที่สําคัญมากที่ทุกโครงการควรมีการวางแผนการบริหารการ 

สื่อสาร แผนนี้เปนเอกสารที่เสนอแนะการสื่อสารของโครงการ และเปนสวนหนึ่งของแผนการบริหาร 

โครงการโดยรวม แผนการบริหารการสื่อสารควรมีประเด็นดังนี้ 

• ความตองการการสื่อสารของผูมีสวนไดเสียของโครงการ 

• สารสนเทศที่ตองการสื่อสาร รวมทั้งรูปแบบ เนื้อหา และระดับของรายละเอียด 

• ใครเปนผูรับสารสนเทศ และใครที่เปนผูผลิต 

• วิธีการหรือเทคโนโลยีที่ควรใชเพื่อสงสารสนเทศ 

• ความถี่ของการสื่อสาร 

• ขั้นตอนสําหรับการแกไขประเด็นตางๆ 

• ขั้นตอนการทบทวนสําหรับการปรับปรุงแผนการบริหารการสื่อสาร 

• อภิธานศัพท 

การวิเคราะหการสื่อสารของผูมีสวนไดเสียจะชวยใหเราสามารถหลีกเลี่ยงการเสียเวลา หรือ 

เงินในการสรางหรือการกระจายสารสนเทศที่ไมจําเปน ผังโครงสรางองคการเปนจุดเริ่มตนสําหรับการ 

กําหนดผูมีสวนไดเสียภายในองคการ แตผูจัดการโครงการอาจตองคํานึงถึงผูมีสวนไดเสียภายนอก 

องคการดวย เชน ผูบริหารระดับสูงของลูกคา และผูขาย 

ตารางที่ 9.1 คือ ตัวอยางการวิเคราะหการสื่อสารของผูมีสวนไดเสียที่แสดงวา ผูมีสวนไดเสีย 

คนใดควรไดเอกสารแบบใด ในตารางการวิเคราะหจะแสดงถึงบุคคลที่ผูมีสวนไดเสียจะติดตอเพื่อรับ 

สารสนเทศ วันที่ถึงกําหนด รูปแบบของเอกสารที่ตองการ ผูจัดการโครงการสามารถสรางตารางที่ 

คลายกันเพื่อแสดงวาผูมีสวนไดเสียควรจะเขารวมประชุมวันใด เรื่องอะไร นอกจากนี้ผูจัดการโครงการ 

และทีมงานควรมีการบันทึกความคิดเห็น หรือรายละเอียดที่เกี่ยวของกับผูมีสวนไดเสียแตละคน ตาราง 

ผลการวิเคราะหการสื่อสารนี้ควรสงใหผูมีสวนไดเสียทบทวน เพื่อใหแนใจวาขอมูลถูกตองและมี 

ประโยชน 



ตารางที่ 9.1 ตัวอยางการวิเคราะหการสื่อสารสําหรับผูมีสวนไดเสียของโครงการ 


ผูมีสวนไดเสีย ชื่อเอกสาร รูปแบบเอกสาร บุคคลที่ติดตอ วันถึงกําหนด 

ลูกคาที่เปนผูบริหาร รายงานสถานภาพ กระดาษ ชนิดา หรือ ดวงตา วันแรกของเดือน 

โครงการประจําเดือน 

ลูกคาที่เปนพนักงาน 

ดานธุรกิจ 

รายงานสถานภาพ 


กระดาษ นฤมล หรือ แกวตา วันแรกของเดือน 

ลูกคาที่เปนพนักงาน 

ดานเทคนิค 



ผูบริหารภายใน รายงานสถานภาพ 


พนักงานภายในดาน 

ธุรกิจและเทคนิค 



อีเมล ธารทอง หรือ รัศมี วันแรกของเดือน 

กระดาษ วิมาดา วันแรกของเดือน 

อินทราเน็ต เจษฎา วันแรกของเดือน 

ผูรับชวงการอบรม แผนการอบรม กระดาษ สมยศ 11/1/2548 

ผูรับชวงทาง แผนการทําให อีเมล กรรณิกา 6/1/2548 

ซอฟตแวร ซอฟตแวรเกิดขึ้น 

หลายๆ โครงการไมมีสารสนเทศเริ่มตนอยางเพียงพอในการสื่อสาร แตผูจัดการโครงการ 

ผูบริหารระดับสูง และทีมงานชอบคิดเอาเองวาชองทางการสื่อสารที่มีอยูนั้นเพียงพอที่จะถายทอด 

สารสนเทศ ปญหาการใชชองทางการสื่อสารที่มีอยูเดิมคือ ผูมีสวนไดเสียแตละกลุมมีความตองการ 

สื่อสารแตกตางกัน การสรางแผนการบริหารการสื่อสาร และการทบทวนกับผูมีสวนไดเสียแตเนิ่นๆ จะ 

ชวยปองกันและลดปญหาการสื่อสารที่จะตามมา ถาองคการมีหลายโครงการ การพัฒนาการจัดการการ 

สื่อสารใหสอดคลองกันจะชวยใหองคการทํางานไดราบรื่น เนื่องจากหลายโครงการอาจมีผูมีสวนไดเสีย 

บางคนเหมือนกัน การพัฒนาแผนการบริหารการสื่อสารที่ประสานกันจึงเปนสิ่งสําคัญ 

การสื่อสารโครงการควรปรากฎในโครงสรางจําแนกงาน เพื่อใหแนใจวาการรายงานสาร 

สนเทศที่สําคัญเปนงานที่ทีมงานตองทําสงดวย ถาการรายงานสารสนเทศถูกกําหนดเปนกิจกรรมใน 

โครงสรางจําแนกงาน มันจะทําใหการรายงานกลายเปนสิ่งสําคัญที่ทีมงานตองสรางความเขาใจให 

ชัดเจนวาสารสนเทศอะไรของโครงการที่ตองรายงาน เมื่อไร รายงานอยางไร และใครรับผิดชอบที่จะ 

สรางรายงาน เปนตน 



9.3 การกระจายสารสนเทศ 

การสงสารสนเทศของโครงการไปยังบุคคลที่ตองการในเวลาที่กําหนดและในรูปแบบที่มี 

ประโยชนเปนสิ่งที่สําคัญพอๆ กับการพัฒนาสารสนเทศ นอกจากนี้ ผูจัดการโครงการและทีมงานตอง 

ตัดสินใจวาใครรับสารสนเทศอะไร รวมทั้งตองตัดสินใจวา วิธีการใดเปนวิธีการสงสารสนเทศที่ดีที่สุด ซึ่ง 

คําตอบจะไดจากการตอบคําถามตอไปนี้ 

• เพียงพอหรือไมที่จะสงรายงานที่เปนเอกสาร 

• การประชุมอยางเดียวเปนวิธีการกระจายสารสนเทศโครงการที่มีประสิทธิผลหรือไม 

• การสื่อสารดวยการประชุม และดวยเอกสารเปนที่ตองการหรือไม 

• วิธีการอะไรที่ดีที่สุดสําหรับการกระจายสารสนเทศ 

หลังจากตอบคําถามเหลานี้ ผูจัดการโครงการ และทีมงานจะไดขอมูลสําหรับการตัดสินใจวิธีที่ดี 

ที่สุดเพื่อกระจายสารสนเทศ ในการพิจารณาการกระจายสารสนเทศควรตระหนักถึงการใชเทคโนโลยี 

การสื่อสารแบบทางการและไมเปนทางการ และความซับซอนของการสื่อสาร 

9.3.1 การใชเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มการกระจายสารสนเทศ 

เทคโนโลยีสามารถอํานวยความสะดวกใหกับกระบวนการกระจายสารสนเทศ ถามีการ 

ใชอยางเหมาะสม การใชระบบสารสนเทศบริหารโครงการสามารถชวยเราจัดการเอกสาร รายงานการ 

ประชุม คํารองขอของลูกคา สถานภาพคํารอง และอื่นๆ รวมทั้งการทําใหสารสนเทศอยูในรูป 

อิเลคทรอนิกสจะชวยใหการกระจายสารสนเทศสะดวก และรวดเร็ว เราสามารถนําเอาสารสนเทศที่อยู 

ในรูปอิเลคทรอนิกสมาจัดเก็บไวใหผูเกี่ยวของเขาถึงไดโดยผานอินเทอรเน็ต อินทราเน็ต และเอ็กซทรา 

เน็ต การใชซอฟตแวรชวยการบริหารการสื่อสารจะกลาวถึงตอไป 

9.3.2 วิธีการแบบทางการและไมเปนทางการสําหรับการกระจายสารสนเทศ 

วิธีการสื่อสารมี 2 รูปแบบคือ การสื่อสารแบบทางการ (formal) และการสื่อสารแบบไม 

เปนทางการ (informal) การสื่อสารแบบทางการอาจเปนการสื่อสารสารสนเทศในรูปแบบเอกสาร เชน 

เอกสารขอกําหนดขอบเขตโครงการ เอกสารการออกแบบรายละเอียดของระบบงาน เปนตน หรืออาจ 

เปนการประชุมที่มีการนัดหมายและมีวาระการประชุม สวนการสื่อสารอยางไมเปนทางการอยูในรูปของ 

การสนทนา หรือประชุมกันโดยไมมีวาระการประชุม การสื่อสารแบบไมเปนทางการอาจอยูในรูปของ 

เอกสารก็ไดแตเอกสารนั้นไมใชเอกสารที่เปนทางการ เชน โนต 



การที่สมาชิกทีมงานสงรายงานสถานภาพโครงการที่เปนเอกสารทางการใหกับผูจัดการ 

โครงการและผูมีสวนไดเสียคนอื่นๆ โดยคิดเอาเองวาทุกๆ คนที่ตองการสารสนเทศจะอานรายงานนั้น 

ความคิดดังกลาวเปนความคิดที่ไมถูกตองเสมอ การสื่อสารโดยการพูดเปนวิธีการที่มีประสิทธิผลพอๆ 

กันกับการสื่อสารดวยเอกสาร แตนักวิชาชีพทางเทคนิคชอบละเลยวิธีที่ไมเปนทางการ คนที่ไมใชนัก 

วิชาชีพทางเทคนิคอาจใชการสนทนาแลกเปลี่ยนสารสนเทศแทนการอานรายงานที่ละเอียด หรืออีเมล 

หรือเว็บเพจ 

แทนที่จะเนนการไดสารสนเทศโดยการอานเอกสารเชิงเทคนิค ผูรวมงานและผูบริหาร 

ตองการรูจักบุคคลที่ทํางานใหกับโครงการ และพัฒนาความสัมพันธแบบเชื่อใจกับคนเหลานี้ โดยใชการ 

อภิปรายแบบไมเปนทางการเกี่ยวกับโครงการ ผูเชี่ยวชาญหลายคนเชื่อวาความแตกตางระหวาง 

ผูจัดการที่ดีกับผูจัดการโครงการที่ยอดเยี่ยมคือ ความสามารถในการรักษาความสัมพันธ และใชทักษะ 

การฟงอยางตั้งใจ 

การกระจายสารสนเทศอยางมีประสิทธิผลขึ้นกับผู จัดการโครงการและสมาชิกในทีมที่มี 

ทักษะการสื่อสารที่ดี การสื่อสารมีหลายมิติ เชน การเขียน การพูด และการฟง บุคคลในโครงการ 

จําเปนตองใชทุกมิติในการปฏิบัติงานประจําวัน นอกจากนี้ แตละคนจะสนองตอบทางบวกกับประเภท 

การสื่อสารที่แตกตางกัน เชน ผูอุปถัมภโครงการอาจตองการที่จะรับรูโดยการอภิปรายแบบไมเปน 

ทางการที่จัดอาทิตยละครั้ง ผูอุปถัมภโครงการจะใหขอคิดเห็นเกี่ยวกับโครงการระหวางการสนทนาแบบ 

ไมเปนทางการมากกวาการใหขอคิดเห็นผานการสื่อสารรูปแบบอื่น การพบปะกันชวงสั้นๆ จะมี 

ประสิทธิผลมากกวาการสื่อสารทางอิเลคทรอนิกส โดยเฉพาะสารสนเทศที่ออนไหว 

9.3.3 การกระจายสารสนเทศที่สําคัญใหมีประสิทธิผลและทันเวลา 

รายงานที่เขียนหลายๆ ฉบับละเลยที่จะใหสารสนเทศที่สําคัญ รายงานควรมีสารสนเทศ 

เชิงเทคนิคที่ละเอียดที่จะกระทบตอการทํางานของลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ หรือบริการที่องคการ 

กําลังผลิต รวมทั้งยังควรบันทึกการเปลี่ยนแปลงรายละเอียดเชิงเทคนิคที่อาจมีผลกระทบการทํางานของ 

ผลิตภัณฑ 

คนมีแนวโนมที่จะไมรายงานขาวราย การสื่อสารดวยการพูดผานการประชุม และการ 

พูดคุยอยางไมเปนทางการชวยใหสารสนเทศที่สําคัญทั้งทางบวกและลบเปดเผย การสื่อสารดวยการพูด 

ยังชวยสรางความสัมพันธระหวางบุคลากรโครงการกับผูมีสวนไดเสียของโครงการใหเขมแข็งขึ้น คนชอบ 

ปฏิสัมพันธเพื่อใหไดความรูสึกที่แทจริงวาโครงการเปนอยางไร 

เนื่องจากโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศตองการการประสานงานมาก จะเปนการดีที ่จะ 

มีการประชุมสั้นๆ และบอยๆ เชน ผูจัดการโครงการบางโครงการตองการใหบุคลากรโครงการเขาประชุม 

แบบยืนทุกอาทิตย หรือทุกเชา ขึ้นกับความตองการของโครงการ ประชุมแบบยืนจะไมมีเกาอี้ ดังนั้น จึง 



เปนการบังคับบุคลากรพบปะกันโดยเนนเฉพาะสารสนเทศที่ตองการสื่อสารจริงๆ ถาบุคลากรไมสามารถ 

มาพบกันได คนเหลานี้จะสื่อสารผานโทรศัพท อีเมล การสงขอความ หรือใชเทคโนโลยีอื่นๆ เพื่อสงเสริม 

ใหมีการพบปะกัน ซึ่งเปนการสื่อสารแบบไมเปนทางการ 

9.3.4 การเลือกสื่อการสื่อสารที่เหมาะสม 

สื่อที่ใชในการสื่อสารมีหลายประเภท เชน กระดาษ โทรศัพท ไปรษณียเสียง อีเมล การ 

ประชุม เว็บไซต ตารางที่ 9.2 แสดงใหเห็นวาสื่อประเภทตางๆ เหมาะกับความตองการการสื่อสารที่ 

แตกตางกัน เชน ถาเราตองการประเมินคํามั่นของผูมีสวนไดเสียโครงการ การประชุมอาจเปนสื่อที่ 

เหมาะสมที่สุด หรือการโทรศัพทเปนสื่อที่เหมาะสมรองลงมา สวนสื่ออื่นๆ ไมควรใช ดังนั้น ผูจัดการ 

โครงการตองประเมินความตองการขององคการ โครงการ และแตละบุคคล เพื่อกําหนดสื่อการสื่อสารที่ 

จะใชและเมื่อไร 

ตารางที่ 9.2 การเลือกสื่อสําหรับการสื่อสาร (Schwalbe, 2007) 

เหตุการณ เอกสาร โทรศัพท 

ไปรษณีย 

เสียง 

อีเมล ประชุม เว็บไซต 

การประเมินคํามั่น 3 2 3 3 1 3 

การสรางเอกฉันท 3 2 3 3 1 3 

การไกลเกลี่ยความขัดแยง 3 2 3 3 1 3 

การแกไขความเขาใจผิด 3 1 3 3 2 3 

การกําหนดพฤติกรรมเชิงลบ 3 2 3 2 1 3 

การแสดงความสนับสนุนหรือชื่นชม 1 2 2 1 2 3 

การสงเสริมการคิดสรางสรรค 2 3 3 1 3 3 

การสรางขอกําหนดใหหนักแนน 3 2 2 3 1 3 

การสงเอกสารอางอิง 1 3 3 3 3 1 

การเสริมอํานาจของบุคคล 1 2 3 3 1 2 

การบันทึกถาวร 1 3 3 1 3 1 

การคงความลับ 2 1 2 3 1 3 

การสงสารสนเทศธรรมดา 3 2 1 1 2 3 

การสรางคําขอธรรมดา 3 3 1 1 3 3 

การใหคําสั่งที่ซับซอน 3 3 3 2 1 2 

1 = เหมาะสมมากที่สุด 2 = ปานกลาง 3 = ไมเหมาะสม 



9.3.5 ความตองการการสื่อสารแบบสวนบุคคลและแบบกลุม 

เรื่องที่สําคัญมากเรื่องหนึ่งของการกระจายสารสนเทศคือ ผูจัดการโครงการและทีมงาน 

ควรเขาใจความตองการการสื่อสารของแตละคน คนมีบุคลิกเฉพาะที่แตกตางกัน ซึ่งจะกระทบ 

ความชอบที่แตกตางกัน เชน ถาทานตองการยกยองสมาชิกทีมงานทํางานดี สมาชิกคนนั้นเปนคนไม 

ชอบสังสรรค ทานควรยกยองสมาชิกคนนั้นเปนการสวนตัว แตถาสมาชิกเปนคนชอบสมาคม ทานควร 

ใหคนอื่นๆ ไดทราบการทํางานที่ดีของสมาชิกคนนั้น คนที่รับรูโดยสัญชาตญาณตองการความเขาใจวา 

สิ่งตางๆ นั้น สอดคลองกับภาพใหญอยางไร ขณะที่คนที่ใชเหตุผลจะชอบรายละเอียดอยางเปนขั้นเปน 

ตอน นักคิดอาจตองการรูเหตุผลที่มาที่ไปที่ซอนในสารสนเทศ สวนคนที่ใชความรูสึกตองการรูวา 

สารสนเทศกระทบเขา และคนอื่นๆ อยางไร 

เปนเรื่องที่คอนยากที่ผูรับขอความจะแปลไดตรงกับที่ผูสงตั้งใจจริงๆ ดังนั้น จึงเปนสิ่ง 

สําคัญที่โครงการตองจัดหาวิธีการสื่อสารหลายๆ วิธี และสภาพแวดลอมที่สงเสริมใหมีการพูดคุยอยาง 

เปดเผย คนที่มีอาชีพทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศมีบุคลิกภาพเฉพาะที่ตางจากคนทั่วไป เชน เปนคน 

ไมชอบสังคม ใชสัญชาตญาณ เนนการคิด บุคลิกภาพที่แตกตางนี้สามารถนํามาซึ่งการสื่อสารที่ผิดกับ 

คนที่ชอบสังคม และใชความรูสึก เชน การเขียนแนะนําการใชระบบสําหรับผูใชโดยบุคคลทางดาน 

เทคโนโลยีสารสนเทศอาจไมใหขั้นตอนที่ละเอียดที่ผูใชตองการ ผูใชหลายๆ คนชอบการประชุมแบบพบ 

หนา เพื่อเรียนรูวาจะใชระบบใหมอยางไร แทนที่จะพยายามทําตามคําแนะนําผูใชที่เขียนไมชัดเจน 

สถานที่ทางภูมิศาสตรและภูมิหลังทางวัฒนธรรมกระทบตอการสื่อสารโครงการ ถาผูมี 

สวนไดเสียอยูในประเทศตางๆ จะเปนการยากหรือเปนไปไมไดที่จะจัดตารางเวลาการสื่อสารสองทาง 

ระหวางชั่วโมงการทํางานปกติ ภาษาเปนสาเหตุทําใหเกิดปญหาการสื่อสาร คําเหมือนกันอาจมี 

ความหมายที่ตางกันในภาษาที่ตางกัน คนที่มาจากวัฒนธรรมหนึ่งจะชอบวิธีการสื่อสารที่ไมสะดวก 

สําหรับคนอื่น เชน ผูจัดการในบางประเทศยังไมยินยอมใหคนงานที่ตําแหนงต่ํากวา หรือผูหญิงที่จะ 

นําเสนองานอยางเปนทางการ เปนตน 

9.3.6 กําหนดที่สําหรับการสื่อสารขาวราย 

สิ่งสําคัญอีกประการหนึ่งของการสื่อสารคือ การสื่อสารขาวที่ไมดี หรือขาวรายของ 

โครงการ เนื่องจากในบางครั้งสมาชิกอาจไมกลาที่จะบอกขาวรายดวยตนเอง การที่โครงการจัดหาที่ 

สําหรับใหขาวสารดานลบก็จะเปนประโยชน เชน มีกระดานติดขาว หรือมีเว็บสําหรับลงขาวที่ไมดีตอ 

โครงการ เปนตน 



9.3.7 การกําหนดจํานวนชองทางการสื่อสาร 

การกระจายสารสนเทศตองคํานึงถึงจํานวนคนที่ตองสื่อสาร ถาจํานวนคนที่เขามามี 

สวนเกี่ยวของกับโครงการมีจํานวนเพิ่มขึ้น การสื่อสารจะเพิ่มความซับซอนมากขึ้น เพราะจํานวนเสนทาง 

การสื่อสารไปยังบุคคลตางๆ จะเพิ่มขึ้นดวย สูตรในการคํานวณชองทางการสื่อสารอยางงายๆ คือ 

จํานวนชองทางการสื่อสาร = n(n-1)/2 

โดยที่ n คือ จํานวนคนที่เกี่ยวของกับโครงการ 

จากรูปที่ 9.1 แสดงตัวอยางผลกระทบของจํานวนคนตอชองทางการสื่อสาร สมมุติวา 

ถาโครงการมีคนเกี่ยวของ 2 คน จํานวนชองทางการสื่อสารจะมีเพียง 1 ชองทาง (2 (2-1)/2 = 1) ถามี 

คนเพิ่มขึ้นเปน 3 คน จํานวนชองทางการสื่อสารจะเปน 3 ชองทาง (3(3-1)/2 = 3) แตถาคนเพิ่มเปน 4 

คน จํานวนชองทางจะเพิ่มขึ้นเปน 6 ชองทาง (4(4-1)/2 = 6) เราจะเห็นวา ถาจํานวนคนในโครงการเกิน 

3 คน จํานวนชองทางจะเพิ่มอยางรวดเร็ว ผูจัดการโครงการควรจํากัดขนาดของทีมงาน เพื่อหลีกเลี่ยง 

ความซับซอนของการสื่อสาร 

รูปที่ 9.1 ผลกระทบของจํานวนคนตอชองทางการสื่อสาร (Schwalbe, 2007) 

ผูสื่อสารที่ดีควรพิจารณาปจจัยตางๆ กอนตัดสินใจวาจะกระจายสารสนเทศอยางไร 

รวมทั้งขนาดของกลุม ประเภทของสารสนเทศ และสื่อสําหรับการสื่อสารที่เหมาะสม คนทั่วไปนิยมใช 

อีเมลมาก เพราะใชงาย คาใชจายในการสงสารสนเทศไปยังคนจํานวนมากไมแพง การสื่อสารที่ไมดีจะ 

เพิ่มความเปนไปไดที่ทําใหเกิดขอผิดพลาดสูง โครงการขนาดใหญมีสารสนเทศที่เคลื่อนไหวจํานวนมาก 

ซึ่งทําใหการสื่อสารเสียหายไดงาย การสื่อสารจึงเปรียบเสมือนน้ํามันหลอลื่นที่ทําใหทุกอยางทํางาน 

ดวยกันอยางเหมาะสม 



อยางไรก็ตาม มีสถานการณที่เราไมสามารถประชุมพบหนากันได เราตองสงอีเมลให 

กลุมคนกลุมใหญ เชน โครงการเสมือน (virtual project) ผูมีอาชีพดานเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทํางานบน 

โครงการเสมือน ไมคอยมีโอกาสพบหนาผูสนับสนุนโครงการ หรือสมาชิกคนอื่นๆ หรือผูมีสวนไดเสียของ 

โครงการ ในสภาพแวดลอมแบบโครงการเสมือน ผูจัดการโครงการจําเปนอยางยิ่งที่จะตองพัฒนา 

วิธีการสื่อสารใหชัดเจน ซึ่งอาจใชอีเมล การสงขอความผานเว็บไซตของโครงการ หรืออาจใชการ 

โทรศัพท แตโดยทั่วไปแลวสมาชิกโครงการตองวางใจกับการสื่อสารแบบเขียน 

9.4 การรายงานการปฏิบัติงาน 

การรายงานการปฏิบัติงานเปนการแจงผูมีสวนไดเสียใหทราบถึงทรัพยากรที่กําลังถูกใช 

เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคโครงการ รายงานการปฏิบัติงานตองใชขอมูลที่สําคัญคือ สารสนเทศเกี่ยวกับ 

การปฏิบัติงานและการวัดผลการปฏิบัติงาน วันที่คาดวาจะเสร็จ การวัดและการควบคุมคุณภาพ 

โครงการ แผนการบริหารโครงการ คําขอเปลี่ยนแปลงที่ไดรับอนุมัติ และผลงานที่สงมอบ การรายงาน 

การปฏิบัติงานที่สําคัญคือ รายงานการปฏิบัติงานที่ไดดําเนินการไปแลว และการคาดการณสิ่งที่ตองทํา 

ตอไป รายงานการปฏิบัติงานปกติจะมีการรายงานสถานภาพ หรือรายงานความกาวหนา 

• รายงานสถานภาพ (status reports) จะอธิบายวา ณ เวลาหนึ่ง โครงการอยู ณ จุดใด 

ในแงของงาน เวลา และคาใชจาย เชน จนถึงวันนี้โครงการใชเงินไปเทาไร เวลาที่ใชใน 

การทํางานหนึ่งๆ งานที่กําลังทําอยูจะทําเสร็จตามแผนหรือไม รายงานสถานภาพมี 

หลายรูปแบบขึ้นอยูกับความตองการของผูมีสวนไดเสีย 

• รายงานความกาวหนา (progress reports) อธิบายวา อะไรที่ทีมงานทําสําเร็จ ณ 

ชวงเวลาหนึ่ง หลายๆ โครงการใหสมาชิกแตละคนเตรียมรายงานความกาวหนา 

ประจําเดือน หรือประจําอาทิตย ผูนําทีมจะรายงานความกาวจากสารสนเทศที่ไดจาก 

รายงานความกาวหนาของสมาชิก 

สวนการคาดการณเปนการทํานายสถานภาพและความกาวหนาในอนาคตของโครงการ โดย 

ใชขอมูลในอดีต และแนวโนม เชน การคาดการณเวลา และเงินที่ใชเพื่อใหโครงการเสร็จ ผูจัดการ 

โครงการควรใชการบริหารมูลคาที่ไดรับ (earned value) ในการคาดการณดังกลาว 

เทคนิคอื่นที่สําคัญสําหรับการรายงานการปฏิบัติงานคือ การประชุมทบทวนสถานภาพ การ 

อภิปรายเกี่ยวกับประเด็นที่สําคัญแบบพบปะ ผูจัดการโครงการหลายโครงการใชการประชุมทบทวน 

สถานภาพประจําเพื่อแลกเปลี่ยนขอมูลที่สําคัญ และกระตุนใหพนักงานทํางานใหกาวหนา การประชุม 



แบบนี้บางที่กลายเปนสนามตอสูเมื่อเกิดความขัดแยงระหวางกลุม ผูจัดการโครงการควรกําหนดกฎการ 

ประชุมเพื่อควบคุมความขัดแยง และควรทํางานเพื่อแกปญหาที่อาจเกิดขึ้น 

9.5 การบริหารผูมีสวนไดเสีย 

ผูจัดการโครงการตองเขาใจและทํางานกับผูมีสวนไดเสียที่หลากหลาย ดังนั้น ผูจัดการ 

โครงการควรเนนวาทําอยางไรจึงสามารถใชการสื่อสารเพื่อสนองตอบความตองการและความคาดหวัง 

ของผูมีสวนไดเสีย นอกจากนี้ ผูจัดการโครงการจําเปนตองวางวิธีการเพื่อกําหนดและแกปญหา 

เครื่องมือที่ชวยไดคือ การใชผังบริหารความคาดหวัง (expectations management matrix) และบันทึก 

ประเด็น (issue log) 

ผังการบริหารความคาดหวังจะชวยใหความคาดหวังชัดเจน ผังนี้ประกอบดวยรายการตัววัด 

ความสําเร็จพรอมลําดับ ความคาดหวัง และแนวทางการดําเนินการที่เกี่ยวกับตัววัดแตละตัว ดัง 

ตัวอยางที่แสดงในตารางที่ 9.3 เราอาจเพิ่มตัววัดความสําเร็จ เชน การบรรลุความคาดหวังดานคุณภาพ 

การบรรลุระดับความพึงพอใจของลูกคา การทําไดตรงกับ ROI ที่คาดการณไวหลังจากโครงการเสร็จ 


ตารางที่ 9.3 ตัวอยางผังบริหารความคาดหวัง (Schwalbe, 2007) 

มาตรวัด 

ความสําเร็จ 

ลําดับ 

ความสําคัญ 

ความคาดหวัง 

ขอบเขต 2 ขอกําหนดขอบเขตความตองการที่ 

จําเปนตองมีและความตองการที่ไม 

จําเปนตองชัดเจน 

เวลา 1 โครงการตองเสร็จสมบูรณในวันที่ 

กําหนด ทุกๆ งานที่สําคัญตองเสร็จ 

ตามที่กําหนด และตารางเวลา 

สอดคลองกับความเปนจริง 

คาใชจาย 3 โครงการนี้สําคัญตอองคการ ถาทาน 

สามารถใหเหตุผลความจําเปนถึง 

ความตองการเงินเพิ่มไดอยางชัดเจน 

ผูบริหารสามารถอนุมัติได 

อื่นๆ 

แนวทาง 

เนนที่ความตองการที่จําเปนตองมีกอน 

พิจารณาความตองการที่ไมจําเปน 

ผูอุปถัมภโครงการและผูจัดการแผนงาน 

ตองไดรับแจง เมื่อมีประเด็นใดๆ ที่อาจ 

กระทบตอเปาหมายตารางเวลา 

มีกฎเขมงวดเกี่ยวกับคาใชจายโครงการ 

และมีขั้นตอนเพิ่มขึ้น คาใชจายเปนสิ่ง 

สําคัญมากๆ แตมันเปนสิ่งที่ทําให 

ตารางเวลาตรงตามเวลาที่กําหนด 

รวมทั้งเปาหมาย 



เครื่องมืออีกตัวหนึ่งที่ชวยบริหารผูมีสวนไดเสียคือ บันทึกประเด็น (issue log) ประเด็นคือ 

เนื้อหาสาระ (matter) ของคําถามหรือขอโตเถียงที่อาจขัดขวางความสําเร็จของโครงการ บันทึกประเด็น 

คือ เครื่องมือสําหรับบันทึกและติดตามการแกไขประเด็นของโครงการ ตารางที่ 9.4 ไดแสดงบันทึก 

ประเด็นที่ผูจัดการโครงการอาจนําไปใชได ในบันทึกประเด็นประกอบดวย เลขที่ประเด็น รายละเอียด 

ของประเด็น ผลกระทบของประเด็นนั้นตอโครงการ วันที่รายงานประเด็น ผูรายงาน ผูไดรับมอบหมายให 

แกไข ลําดับความสําคัญของประเด็น วันที่กําหนดใหรายงานกลับ ความคิดเห็นที่เกี่ยวกับประเด็น 

ผูจัดการโครงการควรแกประเด็นตางๆ ใหเร็วที่สุดเทาที่จะเร็วได กิจกรรมของโครงการจึงสามารถ 

เดินหนาไปได สิ่งที่สําคัญอีกประการหนึ่งคือ ผูจัดการโครงการตองไมจมปลักอยูกับประเด็นมากเกินไป 

ผูจัดการโครงการบางคนอาจเลือกไมบันทึกประเด็นที่มีความสําคัญต่ํา หรือประเด็นเล็กๆ ที่สามารถ 

แกไขไดโดยไมตองบันทึกไว 

ความเขาใจความคาดหวังของผูมีสวนไดเสียสามารถชวยการบริหารประเด็น เนื่องจาก 

ประเด็นใดที่เกี่ยวของกับความคาดหวัง ประเด็นนั้นควรไดรับความสนใจเปนพิเศษจากผูจัดการโครงการ 

อยางไรก็ตาม ประเด็นที่ไมไดรับการแกไขสามารถกลายเปนแหลงของความขัดแยง 

ประ 

เด็นที่ 


ประเด็น 

1 คาใชจาย 

เครื่องบริการ 

เพิ่มขึ้นจากที่ 

วางแผน 10% 

2 สมาชิก 2 คน 

ลาออกจาก 


อื่นๆ 

ตารางที่ 9.4 ตัวอยางบันทึกประเด็น (Schwalbe, 2007) 

ผลกระทบ 

ตอโครงการ 

คาใขจาย 


เพิ่มขึ้น 

เล็กนอย 

จําเปนตอง 

มอบหมาย 

พนักงานใหม 

วันที่ 


ผูรายงาน ผูรับ 

มอบหมาย 

ลําดับ 

ความ 

สําคัญ 

10 มิย สถาพร ทวีศักดิ์ ปาน 

กลาง 

วันที่ถึง 

กําหนด 

สถาน 

ภาพ 

หมายเหตุ 

30 มิย. ปด ผูอุปถัมภโครงการ 

ตกลงที่จะเพิ่มเงิน 

เพื่อใหโครงการ 

เสร็จตามกําหนด 

25 กค. เจนตา ปยะวัฒน สูง 31 กค. เปด ถาปยะวัฒนไม 

สามารถมอบหมาย 

พนักงานใหมได 

ภายใน 1 อาทิตย 

เขาควรคุยกับทนง 

ศักดิ์โดยตรง 

9.6 ขอเสนอแนะสําหรับการปรับปรุงการสื่อสารโครงการใหดีขึ้น 

ดังที่ไดทราบกันดีแลววา การสื่อสารที่ดีมีความสําคัญตอการบริหารและความสําเร็จของ 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ การบริการสื่อสารเปนการทําใหแนใจวา 1) สารสนเทศที่จําเปนสงไปยัง 

คนที่ควรไดในเวลาที่ตองการ 2) ไดรายงานและขอมูลยอนกลับเหมาะสม และมีประโยชน 3) มี 



กระบวนการบริหารที่เปนทางการในการบริหารผูมีสวนไดเสียของโครงการ ในสวนนี้จะใหขอเสนอแนะ 

สําหรับการทําใหการสื่อสารดีขึ้น ซึ่งประกอบดวย แนวทางการบริหารความขัดแยง การพัฒนาทักษะ 

การสื่อสารใหดีขึ้น การจัดการประชุมใหมีประสิทธิผล การใชอีเมลใหมีประสิทธิผล การใชแมแบบ 

สําหรับการสื่อสารโครงการ และการพัฒนาโครงสรางการสื่อสาร 

9.6.1 การใชทักษะการสื่อสารเพื่อการบริหารความขัดแยง 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศขนาดใหญตองใชความพยายามสูง ราคาแพง ตองการ 

ทรัพยากรมาก และมีผลกระทบอยางรุนแรงตอวิธีการทํางานของคนในองคการ เมื่อมีผูมีสวนไดเสียมาก 

โครงการยอมหนีความขัดแยงไมได เมื่อโอกาสความขัดแยงสูง การสื่อสารที่ดีเปนสิ่งจําเปน 

ความขัดแยงที่มีมากที่สุดจะเกี่ยวกับตารางเวลาของโครงการ สวนความขัดแยงอื่น 

ประกอบดวย การกําหนดคนทํางาน ประเด็นทางเทคนิค วิธีการจัดการ บุคลิกลักษณะ และคาใชจาย 

ผูจัดการโครงการจําเปนตองพัฒนาและใชทรัพยากรบุคคลและทักษะการสื่อสาร เพื่อชวยกําหนดและ 

บริหารความขัดแยงของโครงการ ผูจัดการโครงการควรชี้นําทีมงานของตนในการพัฒนาบรรทัดฐาน 

สําหรับการจัดการความขัดแยงตางๆ ที่อาจเกิดขึ้นกับโครงการ เชน ทีมงานควรรูวาพฤติกรรมที่ไมให 

ความเคารพตอผูมีสวนไดเสียเปนพฤติกรรมที่ไมเหมาะสม หรือสมาชิกของทีมงานไดรับการคาดหวังวา 

ตองพยายามแกไขความขัดแยงเล็กๆ ดวยตนเองกอนที่จะสงไประดับที่สูง เบลกค และ เมาตัน (Blake 

และ Mouton (1964)) ไดกําหนดวิธี พื้นฐานในการจัดการความขัดแยงดังนี้ 

• การเผชิญหนา (confrontation) ผูจัดการโครงการใชวิธีการเผชิญหนาหรือ 

วิธีการการแกปญหา (problem solving approach) เมื่อพบกับความขัดแยง 

ในกรณีที่มีความคิดเห็นแตกตางกัน โดยใหกลุมคนที่ไดรับผลกระทบทํางาน 

ดวยกันเพื่อหาวิธีการที่ดีที่สุดในการแกความขัดแยง จากการวิจัยพบวา 

ผูจัดการโครงการชอบวิธีการเผชิญหนาเพื่อแกไขความขัดแยงมากที่สุด 

• การประนีประนอม (compromise) วิธีการนี้ ผูจัดการโครงการใชการใหและ 

การรับ (give and take approach) เพื่อการแกความขัดแยง โดยการตอรอง 

และคนหาคําตอบที่จะนํามาซึ่งความพอใจของทุกฝายที่โตเถียง คูกรณีแตละ 

ฝายตางก็ไดประโยชน และตองเสียประโยชนบาง มิใชฝายหนึ่งไดหรือเสียแต 

ฝายเดียว 

• การไกลเกลี่ย (smoothing) ผูจัดการโครงการลดความสําคัญ หรือหลีกเลี่ยง 

ความแตกตาง แตใหความสําคัญกับสวนที่ทุกฝายเห็นตรงกัน 



• การบังคับ (forcing) เปนวิธีการที่เหมือนกับวิธีการชนะ-แพ (win-lose 

approach) ผูจัดการโครงการใชอํานาจที่เปนทางการของตนจัดการกับความ 

ขัดแยง โดยอาศัยกฎเกณฑและระเบียบตางๆ 

• การถอนตัว (withdrawal) ผูจัดการโครงการลาถอย หรือถอนจากความขัดแยง 

เปนวิธีการที่เหมาะสมนอยที่สุดในการจัดการความขัดแยง 

ผูจัดการโครงการควรรูวา ความขัดแยงไมใชสิ่งเลวรายทั้งหมด ในความจริงแลว ความ 

ขัดแยงอาจเปนเรื่องดี ความขัดแยงสรางผลลัพธที่สําคัญ เชน ความคิดใหม ทางเลือกที่ดีขึ้น และการ 

กระตุนใหทํางานหนักขึ้น แตความขัดแยงเชิงอารมณอันมีผลจากบุคลิกภาพไมตรงกัน และความเขาใจ 

ผิด จะทําใหประสิทธิภาพการทํางานต่ําลง ผูจัดการโครงการควรสรางสภาพแวดลอมที่สงเสริม และ 

รักษาความขัดแยงที่เปนบวก 

9.6.2 การพัฒนาทักษะการสื่อสารใหดีขึ้น 

บางคนเกิดมามีทักษะการสื่อสารที่ดี บางคนมีทักษะทางดานเทคนิค เปนการยากที่จะ 

หาคนที่มีทักษะทั้งสองอยาง คนที่มีอาชีพทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีทักษะทางดานการสื่อสารจะ 

ทําใหกาวหนาในอาชีพ โดยเฉพาะถาตองการเปนผูจัดการโครงการที่ดี 

องคการสวนใหญใชเงินจํานวนมากในการฝกอบรมทางดานเทคนิคใหกับพนักงานของ 

องคการ พนักงานแตละคนสนใจที่จะเขาเรียนวิชาที่เปนเทคโนโลยีที่ทันสมัยมากกวาวิชาที่พัฒนาทักษะ 

ทางดานการสื่อสาร การอบรมทักษะทางดานการสื่อสารมีกิจกรรมการแสดงบทบาท (role-playing) 

ระหวางการอบรมผูเขารวมมีโอกาสไดสรางทักษะเฉพาะในกลุมเล็กๆ การอบรมจะบันทึกการนําเสนอ 

ของผูเขารวมเปนดิวิทัศน เพื่อนํามาเปดใหเจาตัวไดดู การลงทุนการฝกอบรมและการนําเสนอจะให 

ผลตอบแทนอยางมากมายตอบุคคลนั้น ตอโครงการ และตอองคการ ทักษะเหลานี้จะอยูอยางยาวนาน 

มากกวาทักษะทางเทคนิคหลายอยาง 

ขณะที่องคการไดกลายเปนองคการระดับโลก องคการตองลงทุนในดานการปรับปรุง 

การสื่อสารกับคนจากตางประเทศ และตางวัฒนธรรม การไมเขาใจวาจะสื่อสารอยางไรใหมีประสิทธิผล 

กับคนที่มีวัฒนธรรมและภูมิหลังตางกันสามารถทํารายโครงการและธุรกิจได มีการอบรมหลายวิชาที่ 

อบรมเกี่ยวกับใหการตระหนักทางวัฒนธรรม ธุรกิจระดับนานาชาติของตนเอง และการสรางทีมงาน 

ระดับนานาชาติ 

ถาผูจัดการโครงการยอมใหพนักงานนําเสนองานไมดี เขียนรายงานเลอะเทอะ ตอตาน 

คนที่มาจากตางวัฒนธรรม หรือประพฤติไมดีในการประชุม พนักงานจะไมยอมรับการปรับปรุงทักษะ 



การสื่อสารของตนเอง ดังนั้น องคการที่ประสบความสําเร็จจะใหเวลากับการเตรียมรางรายงานและการ 

นําเสนอ และใหความคิดเห็นกับรางนั้น นอกจากนี้ การใหเวลาสําหรับการประชุมที่ไมเปนทางการกับ 

ลูกคาจะเปนวิธีการปฏิบัติที่ดี เพื่อชวยพัฒนาความสัมพันธ การปรับปรุงการสื่อสารใหดีขึ้นสามารถทํา 

ไดดวยการวางแผนที่เหมาะสม ความเปนผูนําจากผูบริหารระดับสูง 

9.6.3 การจัดการประชุมใหมีประสิทธิผล 

การจัดประชุมไมดีสามารถมีผลกระทบที่เสียหายแกโครงการ เชน การประชุมเปด 

โครงการ (kickoff meeting) ที่แยมากๆ อาจเปนสาเหตุใหผูมีสวนไดเสียที่สําคัญตัดสินใจไมสนับสนุน 

โครงการตอไป หลายๆ คนบนวา เสียเวลาไปโดยไมจําเปน เนื่องจากการประชุมที่วางแผนไมดี หรือ 

จัดการประชุมไมกระชับ ตอไปนี้คือแนวทางที่จะชวยใหเวลาที่ใชในการประชุมดีขึ้น 

• หลีกเลี่ยงการประชุม ผูจัดการโครงการไมควรใชการประชุม ถาผูจัดการ 

โครงการมีวิธีการอื่นที่สามารถทําใหบรรลุวัตถุประสงคได เชน ผูจัดการ 

โครงการรูวาการจางคนตองไดรับการอนุมัติจากผูบริหารระดับสูง ซึ่งอาจใช 

เวลาเปนอาทิตย หรือมากกวานั้น เพื่อที่จะนัดเวลาประชุมที่ใชเวลาเพียงสิบ 

นาที แตเนื่องจากเปนการจางที่จําเปนเรงดวน ผูจัดการโครงการอาจใช 

โทรศัพทอธิบายสถานการณ และตัดสินใจในคําขอจางพนักงาน ซึ่งจะเร็วและ 

มีประสิทธิผลกวาการประชุม 

• กําหนดวัตถุประสงคและผลที่ตองการไดจากการประชุม ในการประชุมควร 

ระบุใหชัดเจนวา ผลลัพธจากการประชุมคืออะไร กําหนดวัตถุประสงคให 

ชัดเจนสําหรับผูเขารวมประชุม เพราะไมเชนนั้นทุกคนจะคิดแตเรื่องของตนเอง 

• กําหนดผูที่ควรเขาประชุม การประชุมจะมีประสิทธิผลที่สุดถาจํานวนคน 

ผูเขารวมนอยที่สุด โดยเฉพาะถาตองตัดสินใจ แตการประชุมแบบอื่นอาจตอง 

มีผูเขารวมจํานวนมาก ดังนั้น จึงเปนสิ่งจําเปนที่ตองกําหนดวาใครควรเขารวม 

ประชุมโดยพิจารณาจากวัตถุประสงค และสิ่งที่อยากไดจากการประชุม 

• สงระเบียบวาระการประชุมใหกับผูเขาประชุมรวมลวงหนา การประชุมจะ 

ไดผลมากที่สุด ถาผูเขารวมประชุมไดเตรียมตัว โดยการอานรายงาน รวบรวม 

ขอมูล พวกมืออาชีพบางคนปฏิเสธการเขารวมประชุมถาไมไดรับระเบียบวาระ 

การประชุมลวงหนา ความตองการระเบียบวาระการประชุมบังคับใหผูจัดการ 

ประชุมตองวางแผนการประชุม และใหผูที่จะเขารวมประชุมมีโอกาสตัดสินใจ 

วาตองการเขาประชุมจริงๆ หรือไม 



• เตรียมเอกสารประกอบการประชุม อุปกรณ และอื่นๆ ลวงหนา การจัดทํา 

เอกสารประกอบการประชุมทําใหผูจัดการประชุมจัดการความคิดตางๆ ของ 

ตนเอง ซึ่งจะชวยการประชุมมีประสิทธิผลมากขึ้น นอกจากนี้ผูจัดการประชุม 

จําเปนที่จะตองจัดเตรียมหองประชุม อุปกรณที่จําเปน อาหาร และเครื่องดื่ม 

• จัดการประชุมอยางมืออาชีพ ในการจัดประชุม ผูจัดประชุมควรมีการแนะนํา 

คน รวมทั้งกลาวถึงวัตถุประสงคการประชุม และกฎที่ผูเขาประชุมตองปฏิบัติ 

ผูจัดการโครงการควรเตรียมคนสําหรับควบคุมเวลา สงเสริมใหเกิดการมีสวน 

รวม สรุปประเด็นสําคัญ และทําใหเกิดการตัดสินใจที่ชัดเจน รวมทั้งมอบหมาย 

ใหคนใดคนหนึ่งจดรายงานการประชุม และสงรายงานการประชุมใหเร็วที่สุด 

รายงานการประชุมควรสั้นและเนนประเด็นการตัดสินใจ และการกระทําที่ 

สําคัญที่ไดจากการประชุม 

• สรางความสัมพันธ การสรางความสัมพันธระหวางผูเขารวมประชุมขึ้นกับ 

วัฒนธรรมขององคการ 

9.6.4 การใชอีเมลใหมีประสิทธิผล 

เนื่องจากคนสวนมากใชอีเมล แตไมใชวาอีเมลจะชวยใหการสื่อสารดีขึ้น อีเมลไมใชสื่อ 

ที่เหมาะสําหรับการสื่อสารหลายๆ อยาง ในตารางที่ 9.2 ไดแสดงใหเห็นวา อีเมลไมเหมาะกับการ 

ประเมินคํามั่น การสรางเอกฉันท การไกลเกลี่ยความขัดแยง การแกไขความเขาใจผิด การสรางขอ 

กําหนดใหหนักแนน การเสริมอํานาจของคน หรือการคงความลับ 

ถึงแมวาคนจะรูวาเมื่อไรจึงจะใชอีเมลสําหรับการสื่อสาร แตผูใชไมตระหนักถึง 

ความสามารถใหมๆ ของอีเมล และไมไดรับการอบรมวาจะใชความสามารถใหมเหลานี้ไดอยางไร เชน 

การใชสมุดที่อยู การสรางชุดผูรับอีเมล การจัดเรียงอีเมล การคนหาขอความ การใชซอฟตแวรเพื่อ 

ปองกันการสงขอความอิเลคทรอนิกสที ่ไรสาระ การสงตอขอความไปยังบุคคลอื่น เปนตน 

นอกจากการใชฟงกชันตางๆ แลว เราก็ยังตองรูวาควรจะใชถอยคําอะไร จึงจะทําใหเกิด 

ความชัดเจน เชน ชื่อเรื่อง ควรเขียนใหชัดเจนและสื่อถึงเนื้อหาในอีเมล การเขียนไมชัดเจนอาจทําใหเกิด 

ความเขาใจผิด หรือสับสน ผูรับอาจลบทิ้งโดยไมอาน 

ระบบอีเมลควรปองกันอีเมลโฆษณา หรือขอความอิเลคทรอนิกสที่ไรสาระ แตผูใชนอย 

คนจะรูวิธีการทํา ผูจัดการโครงการสามารถชวยใหผูมีสวนไดเสียของโครงการใชอีเมลไดอยางมี 

ประสิทธิผล และไมเสียเวลากับอีเมลที่ไมตองการ ตอไปนี้คือ แนวทางการใชอีเมลใหมีประสิทธิผล 



• สารสนเทศที่ถูกสงทางอีเมลควรเหมาะกับสื่อประเภทนี้ ถาสามารถสื่อสาร 

สารสนเทศดวยการโทรศัพท หรือการประชุม ใหใชวิธีเหลานั้น 

• ใหแนใจวาสงอีเมลไปยังคนที่ตองการ ไมควรใชการสงถึงทุกคนอยางอัตโนมัติ 

• ใชชื่อเรื่องใหมีความหมาย ผูอานสามารถรูวาอีเมลมีเนื้อหาอะไรไดอยาง 

รวดเร็ว ไมควรตอบกลับอีเมลอยางตอเนื่อง โดยไมเปลี่ยนชื่อเรื่อง 

• จํากัดเนื้อหาของอีเมลไวเรื่องเดียว ถามีเรื่องที่แตกตางกันใหสงอีเมลใหม 

• เนื้อหาของอีเมลควรชัดเจนและกระชับ ควรอานอีเมลอีกครั้งกอนสงออก ตรวจ 

คําสะกดโดยการใชฟงกชันตรวจคําสะกด ถาตองตอบคําถามหลายขอ ควรใส 

ตัวเลขหนาคําตอบ 

• จํากัดจํานวนและขนาดของเอกสารแนบ แตถาเปนเอกสารขนาดใหญใหใช 

การเชื่อมโยงไปยังเอกสารแทนการแนบไฟล 

• ใหลบอีเมลที่ไมจําเปนตองเก็บหรือตอบกลับ ไมเปดอีเมลที่ไมสําคัญ ใช 

ความสามารถของซอฟตแวรในการกั้นขอความเพื่อปองกันเมลที่เปนขยะ 

• ใหแนใจวาซอฟตแวรปองกันไวรัสไดรับการปรับปรุงใหทันสมัย ไมเปดไฟลที่ 

แนบมา ถาไมรูแหลงที่มา 

• ตอบกลับอีเมลอยางรวดเร็ว ถาเปนไปได 

• ถาตองการเก็บอีเมล ใหสรางโฟลเดอร ตั้งชื่อใหมีความหมายสําหรับเก็บอีเมล 

ที่ตองการ 

• เรียนรูการใชความสามารถที่สําคัญของซอฟตแวรอีเมล 

9.6.5 การใชแมแบบสําหรับการสื่อสารโครงการ 

เพื่อใหการทําการสื่อสารงายขึ้น ผูจัดการโครงการจําเปนตองมีตัวอยางและแมแบบ 

สําหรับการสื่อสารที่รวมกัน เชน คําอธิบายโครงการ เอกสารสิทธิ์โครงการ รายงานการปฏิบัติงานราย 

เดือน การนําเสนอรายงานสถานภาพ เอกสารที่ดีจากโครงการในอดีตเปนแหลงตัวอยางที่ดี และชวยผูที่ 

ไมเคยเขียนหรือไมเคยนําเสนอโครงการมากอน ผูจัดการโครงการควรหาและพัฒนาตัวอยางและ 

แมแบบ เพื่อใหมีการใชเอกสารและแมแบบรวมกัน ตัวอยางของเอกสารที่ควรมีแมแบบไดแก แฟมธุรกิจ 

เอกสารสิทธิ์โครงการ ขอบเขตโครงการ การวิเคราะหผูมีสวนไดเสีย โครงสรางจําแนกงาน แผนภูมิแกนต 

และการประมาณคาใชจาย 



รูปที่ 9.2 ตัวอยางแมแบบสําหรับคําอธิบายโครงการ (Schwalbe, 2007) 

รูปที่ 9.2 คือ ตัวอยางแมแบบสําหรับคําอธิบายโครงการยาว 1 หนากระดาษ 

แบบฟอรมนี้สามารถใชแสดงขอมูลโดยสรุปทั้งหมดของโครงการ ซึ่งอาจนํามาใชในการประชุมรายงาน 

ผูบริหารราย 3 เดือน คําอธิบายโครงการควรประกอบดวย วัตถุประสงคโครงการ ขอบเขต สมมุติฐาน 

คาใชจาย และระยะเวลา รวมทั้งผลลัพธหลัก และหลักไมลของโครงการ ตารางที่ 9.5 เปนแมแบบ 

สําหรับรายงานความกาวหนารายเดือน ในรายงานประกอบดวย งานที่ทําสําเร็จในเดือนนั้น แผนสําหรับ 

เดือนถัดไป ประเด็นที่สําคัญ และการเปลี่ยนแปลง 

ตารางที่ 9.5 ตัวอยางแมแบบสําหรับรายงานความกาวหนารายเดือน (Schwalbe, 2007) 

1. สิ่งที่ทําสําเร็จสําหรับเดือนมกราคม: 

• อธิบายสิ่งที่ทําสําเร็จที่สําคัญที่สุด ใหสัมพันธกับแผนภูมิแกนตของโครงการ 

• อธิบายสิ่งที่ทําเสร็จอื่นๆ ที่สําคัญ ถามีประเด็นใดไดรับการแกไขจากเดือนที่แลว ใหแสดงดวย 

2 วางแผนสําหรับเดือนกุมภาพันธ: 

• อธิบายหัวขอที่สําคัญที่สุดที่จะทําใหสําเร็จในเดือนถัดไป ใหสัมพันธกับแผนภูมิแกนตของโครงการ 

• อธิบายหัวขออื่นๆ ที่สําคัญที่จะทําใหสําเร็จ 

3 ประเด็น: แสดงประเด็นที่สําคัญที่พบหรือที่ยังคงสําคัญอยางสรุป 

4. การเปลี่ยนโครงการ (คําอธิบายและวันที่): แสดงคํารองขอเปลี่ยนแปลงที่ไดรับอนุมัติ รวมทั้งวันที่เปลี่ยนแปลง 

และคําอธิบายอยางสรุป 



เอกสารทั้งหมดของโครงการจะประกอบดวยรายงานจํานวนมากดังนี้ 

• คําอธิบายโครงการ 

• ขอเสนอ 

• สัญญาที่ไดรับการแกไข และของเดิม และเอกสารการยอมรับของลูกคา 

• แผนและตารางเวลาที่ไดแกไขรวมทั้งของเดิม (โครงสรางจําแนกงาน แผนภูมิ 

แกนต และผังเครือขาย ประมาณการคาใชจาย แผนการบริหารการสื่อสาร) 

• เอกสารการออกแบบ 

• รายงานโครงการฉบับสุดทาย 

• สิ่งที่สงมอบ (deliverables) 

• รายงานการตรวจสอบ (audit report) 

• รายงานบทเรียนที่ไดเรียนรู 

• สําเนารายงานสถานภาพทั้งหมด รายงานการประชุม การแจงการ 

เปลี่ยนแปลง และเอกสารที่เขียนขึ้น หรือเอกสารอิเล็กทรอนิกสอื่นๆ 

ผูจัดการโครงการและสมาชิกทีมงานควรเตรียมรายงานบทเรียนที่ไดเรียนรูทั้งหมด 

รายงานบทเรียนที่ไดเรียนรูคือ การบันทึกสิ่งสําคัญที่ไดจาการทํางานโครงการ สมาชิกทีมงานทุกคนตอง 

เขียนบทเรียนที่ไดอยางสั้นๆ บางโครงการใหหัวหนาทีม หรือผูบริหารโครงการเขียนรายงานคนเดียว 

รายงานเหลานี้เปนการสะทอนที่มีคาเพื่อใหรูวางานอะไรที่ทําจริง หรืองานอะไรที่ไมไดทํา เนื่องจากแต 

ละคนเรียนรูดวยวิธีที่ตางกัน และมีความเขาใจลึกซึ้งตางกัน ดังนั้น การไดขอมูลมากกวาหนึ่งคนจะได 

ประโยชนมากกวาขอมูลจากคนคนเดียว รายงานบทเรียนที่เรียนรูเปนแหลงขอมูลที่ดีเยี่ยมสําหรับ 

โครงการในอนาคต 

ผูจัดการโครงการจะรวบรวมสารสนเทศทั ้งหมดที่ไดจากรายงานบทเรียนที่เรียนรูมาทํา 

เปนรายงานสรุปของโครงการ หัวขอที่ไดอภิปรายในรายงานบทเรียนที่ไดเรียนรูจะสะทอนวาเปาหมาย 

ของโครงการบรรลุหรือไม โครงการประสบความสําเร็จหรือไม สาเหตุของความแปรปรวนของโครงการ 

เหตุผลที่เลือกการกระทําเพื่อแกไขปญหา และการใชเครื่องมือและเทคนิคการบริหารโครงการตางๆ บาง 


9.6.6 การพัฒนาโครงสรางพื้นฐานเพื่อการสื่อสาร 

โครงสรางพื้นฐานเพื่อการสื่อสารคือ ชุดของเครื่องมือ เทคนิค และหลักการที่เปน 

พื้นฐานสําหรับการถายทอดสารสนเทศระหวางคน เครื่องมือรวมถึงอีเมล ซอฟตแวรการบริหารโครงการ 



กรุปแวร เครื่องสงแฟกซ โทรศัพท ระบบประชุมทางไกล ระบบจัดการเอกสาร และซอฟตแวรประมวลผล 

คํา (word processing software) ตัวอยางเทคนิค เชน แนวทางการรายงานและแมแบบ กฎและ 

ขั้นตอนการประชุม กระบวนการตัดสินใจ วิธีการแกปญหา การแกความขัดแยง เทคนิคการตอรอง สวน 

ตัวอยางของหลักการคือ การจัดสภาพแวดลอมสําหรับการสนทนาแบบเปด โดยการใชวิธีการพูดแบบ 

ตรง และการทําตามหลักจริยธรรมที่ตกลง 


ความลมเหลวของการสื่อสารเปนภัยคุกคามความสําเร็จของโครงการอยางยิ่ง โดยเฉพาะ 

โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ การสื่อสารคือ น้ํามันหลอลื่นที่ทําใหโครงการดําเนินไปอยางราบรื่น การ 

บริหารการสื่อสารโครงการประกอบดวย การวางแผนการสื่อสาร การกระจายสารสนเทศ การรายงาน 

การปฏิบัติงาน และการบริหารผูมีสวนไดเสีย แผนการบริหารการสื่อสารควรทําขึ้นสําหรับทุกโครงการ 

การวิเคราะหผูมีสวนไดเสียสําหรับการสื่อสารโครงการชวยกําหนดการสื่อสารที่จําเปนสําหรับบุคคลที่ 

ตางกัน 

วิธีการกระจายสารสนเทศโครงการมีหลากหลายทั้งที่เปนทางการและไมเปนทางการ ทั้งการ 

เขียนและการพูด การกําหนดสื่อที่เหมาะสมที่สุดสําหรับการกระจายสารสนเทศของโครงการเปนสิ่งที่ 

สําคัญมาก ผูจัดการโครงการและทีมงานควรใหความสําคัญกับการสรางความสัมพันธ ขณะเดียวกัน 

จํานวนชองทางการสื่อสารเพิ่มขึ้นอยางมากมาย ถามีจํานวนคนที่ตองการสื่อสารมาก 

การรายงานการปฏิบัติงานเกี่ยวของกับการรวบรวม การกระจายสารสนเทศเกี่ยวกับการ 

ดําเนินงานของโครงการวาสอดคลองเปาหมายของโครงการแคไหน ทีมงานโครงการสามารถใชตัววัดที่ 

เรียกวา มูลคาที่ไดรับ (earned value) และขอมูลความกาวหนารูปแบบอื่นๆ สําหรับการสื่อสารและการ 

ประเมินการปฏิบัติงานโครงการ การประชุมทบทวนสถานภาพโครงการเปนสวนสําคัญของการสื่อสาร 

การติดตามและการควบคุมโครงการ 

การบริหารผูมีสวนไดเสียประกอบดวย การบริหารการสื่อสารเพื่อใหสนองความตองการและ 

ความคาดหวังของผูมีสวนไดเสียโครงการ และยังรวมถึงการกําหนดและบริหารประเด็นตางๆ 

เพื่อปรับปรุงการสื่อสารใหดีขึ้น ผูจัดการโครงการและทีมงานตองพัฒนาทักษะในการบริหาร 

ความขัดแยงรวมทั้งทักษะการสื่อสาร การแกไขความขัดแยงเปนสิ่งสําคัญของการบริหารการสื่อสาร 

สาเหตุสําคัญของความขัดแยงสวนใหญมาจากตารางเวลา ลําดับความสําคัญ การจัดพนักงาน ความ 

คิดเห็นเชิงเทคนิค ขั้นตอนวิธีการ คาใชจาย และบุคลิกภาพ วิธีการที่ดีที่สุดในการบริหารความขัดแยง 

คือ ใชวิธีการแกปญหา (problem-solving approach) ขอแนะนําอื่นๆ สําหรับการปรับปรุงการสื่อสาร 



ประกอบดวย การเรียนรูที่จะจัดประชุมใหมีประสิทธิผล การใชอีเมลใหมีประสิทธิผล การใชแมแบบ 

สําหรับการสื่อสารสารสนเทศโครงการ และการพัฒนาโครงสรางพื้นฐานสําหรับการสื่อสาร 


1. แผนการบริหารการสื่อสารควรระบุเรื่องอะไร 

2. การวิเคราะหผูมีสวนไดเสียชวยในการเตรียมและทําแผนการบริหารการสื่อสารอยางไร 

3. อภิปรายขอดีขอเสียของวิธีการกระจายสารสนเทศของโครงการ 

4. เพราะเหตุใดการเพิ่มคนในโครงการจึงมีผลกระทบตอการบริหารการสื่อสาร 

5. วิธีการบริหารความขัดแยงมีอะไร จงอธิบาย 

6. เพราะเหตุใดการใชอีเมลจึงมีผลกระทบทางลบกับการสื่อสาร ทั้งๆ ที่เปนสื่อที่ราคาถูกที่สุด 

7. อภิปรายการใชบันทึกประเด็นเพื่อชวยการบริหารผูมีสวนไดเสีย 

8. ทานเห็นดวยหรือไมกับขอเสนอแนะการปรับปรุงการสื่อสารใหดีขึ้น ใหทานเสนอแนะ 

เพิ่มเติม 


การบริหารความเสี่ยงโครงการ หนา 10-1 


ความเสี่ยงโดยนิยามทั่วไปคือ ความเปนไปไดของการสูญเสียหรือบาดเจ็บ ซึ่งเปนนิยามดาน 

ลบที่มีความไมแนนอนมาเกี่ยวของ อยางไรก็ตาม ยังมีความเสี่ยงที่เปนบวกดวย ความเสี่ยงที่เปนบวก 

เปนสิ่งที่ดีที่เกิดกับโครงการ ดังนั้น ความเสี่ยงคือ ความไมแนนอนที่สามารถมีผลทั้งดานบวกและดาน 

ลบตอการบรรลุวัตถุประสงคของโครงการ ความเสี่ยงที่มีผลดานลบเปรียบเหมือนการประกันภัย สวน 

ความเสี่ยงที่มีผลดานบวกเปรียบเหมือนการลงทุนในโอกาส 

การบริหารความเสี่ยงโครงการเปนการระบุ การวิเคราะห และการสนองตอบตอความเสี่ยง 

ตลอดชีวิตของโครงการ การบริหารความเสี่ยงมีผลตอความสําเร็จของโครงการอยางมีนัยสําคัญ รวมทั้ง 

มีผลตอการเลือกโครงการ การกําหนดขอบเขตของโครงการ การพัฒนาตารางเวลาและประมาณ 

คาใชจายที่สอดคลองกับความจริง การบริหารความเสี่ยงยังชวยผูมีสวนไดเสียเขาใจธรรมชาติของ 

โครงการ โดยการนําสมาชิกของทีมมารวมกันกําหนดจุดแข็งและจุดออน และชวยบูรณาการองคความรู 

ดานตางๆ ของการบริหารโครงการ 

องคการหรือบุคลากรมีการบริหารความเสี่ยงที่แตกตางกัน ซึ่งขึ้นอยูวาองคการหรือบุคคลนั้น 

มีระดับการยอมรับความเสี่ยง (risk tolerance) หรืออรรถประโยชนความเสี่ยง (risk utility) ระดับใด 

ระดับการยอมรับความเสี่ยงคือ ปริมาณความพอใจที่ไดรับจากผลลัพธของการตัดสินใจ ซึ่งทําใหเรา 

สามารถจัดบุคคลากรหรือองคการเปน 3 ประเภทคือ 

• หลีกเลี่ยงความเสี่ยง (risk averse) คือ องคการหรือบุคคลที่ไมชอบความเสี่ยง 

เมื่อองคการหรือบุคคลตองเผชิญความเสี่ยงที่ใหผลตอบแทนไมเทากัน องคการ 

หรือบุคคลจะเลือกทําสิ่งที่มีความเสี่ยงนอยที่สุด ถึงแมวาผลตอบแทนจะนอยกวา 

การทําอีกสิ่งหนึ่ง องคการหรือบุคคลจะทําประกันเพื่อไมตองแบกรับความเสี่ยง 

• เปนกลางกับความเสี่ยง (risk neutral) คือ องคการหรือบุคคล ที่พยายามทําใหเกิด 

ภาวะสมดุลระหวางความเสี่ยงกับเงินที่ตองจาย 

• คนหาความเสี่ยง (risk seeking) คือ องคการหรือบุคคลที่ชอบทําในสิ่งที่ให 

ผลตอบแทนสูง ถึงแมวาความเสี่ยงจะสูงก็ตาม และพรอมที่จะจายคาความเสี่ยง 

นั้น 



เปาหมายของการบริหารความเสี่ยงคือ ความพยายามที่จะใหมีความเสี่ยงดานลบใหไดนอย 

ที่สุด และพยายามเพิ่มความเสี่ยงดานบวกใหไดมากที่สุด ความเสี่ยงที่เรารูเปนความเสี่ยงที่เราสามารถ 

จัดการไดกอน ซึ่งตางจากความเสี่ยงที่เราไมรู ดังนั้น ผูจัดการโครงการจึงจําเปนที่จะตองพยายามหา 

ความเสี่ยงใหไดมากที่สุด เพื่อจะไดจัดการกับความเสี่ยงไดกอน หรือรับมือกับความเสี่ยงไดอยางถูกตอง 

การบริหารความเสี่ยงมีทั้งหมด 6 ขั้นตอนคือ 

• การวางแผนบริหารความเสี่ยง (risk management planning) เปนการตัดสินใจ 

วาเราจะทําอยางไรกับความเสี่ยงโครงการ กิจกรรมการบริหารความเสี่ยงมีอะไร 

โดยการทบทวนขอกําหนดขอบเขตโครงการ แผนการบริหารโครงการ และปจจัย 

เชิงสภาพแวดลอมองคการ 

• การระบุความเสี่ยง (risk identification) เปนการกําหนดความเสี่ยงอะไรที่มี 

ความเปนไปไดที่จะมีผลตอโครงการ และบันทึกคุณลักษณะของความเสี่ยงแตละ 

เรื่อง 

• การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณ (quantitative risk analysis) เปนการ 

ประมาณการผลความเสี่ยงในเชิงปริมาณ 

• การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงคุณภาพ (qualitative risk analysis) เปนการ 

จัดลําดับความสําคัญตามความเปนไปไดและผลกระทบของการเกิดความเสี่ยง 

• การวางแผนตอบสนองความเสี่ยง (risk response planning) เปนการกําหนด 

ขั้นตอนในการลดภัยคุกคาม 

• การควบคุมและติดตามความเสี่ยง (risk monitoring and control) เปนการ 

ติดตามความเสี่ยงที่ไดระบุไว การระบุความเสี่ยงใหม การดําเนินการตามแผน 

ตอบสนองความเสี่ยง และประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ ตลอดชีวิตโครงการ 

10.2 การวางแผนบริหารความเสี่ยง 

การวางแผนบริหารความเสี่ยงคือ กระบวนการของการตัดสินใจวาจะทําอยางไรกับความ 

เสี่ยง และวางแผนกิจกรรมการบริหารความเสี่ยงสําหรับโครงการ ผลลัพธของกระบวนการนี้คือ แผนการ 

บริหารความเสี่ยง ซึ่งบันทึกขั้นตอนสําหรับบริหารความเสี่ยงตลอดทั้งโครงการ ทีมงานควรจัดประชุม 

การวางแผนตั้งแตเนิ่นๆ เพื่อชวยกันพัฒนาแผนบริหารความเสี่ยง การพัฒนาแผนนี้ ทีมงานควรนํา 

นโยบายการบริหารความเสี่ยง และรายงานบทเรียนที่ไดรับจากโครงการกอนมารวมในการวางแผนดวย 

รวมทั้งตองทบทวนระดับการยอมรับความเสี่ยงของผูมีสวนไดเสียวาเปนบุคคลที่จัดอยูในกลุมความ 



เสี่ยงประเภทใด เชน ถาผูสนับสนุนโครงการเปนคนที่กลัวความเสี่ยง ทีมงานตองใชวิธีการบริหารความ 

เสี่ยงที่แตกตางจากผูสนับสนุนโครงการที่ชอบความเสี่ยง 

แผนบริหารความเสี่ยงจะบอกวาการบริหารความเสี่ยงสําหรับแตละโครงการจะทําอยางไร 

แผนนี้จะเปนแผนยอยแผนหนึ่งในแผนบริหารโครงการ หัวขอที่ควรจะปรากฎในแผนการบริหารความ 

เสี่ยงมีดังนี้ 

• ระเบียบวิธี: โครงการนี้จะทําอยางไรกับการบริหารความเสี่ยง ใชเครื่องมืออะไร 

แหลงขอมูลใดที่มีขอมูลให 

• บทบาทและความรับผิดชอบ: ใครรับผิดชอบงานอะไรที่เกี่ยวกับการบริหารความ 

เสี่ยง สิ่งที่ไดจากงานที่ทําคืออะไร 

• งบประมาณและตารางเวลา: งบประมาณและเวลาที่ใชในการทํางานที่เกี่ยวกับ 


• กลุมความเสี่ยง: กลุมความเสี่ยงที่สําคัญที่ควรกลาวถึงสําหรับโครงการนี้มีอะไร 

โครงสรางจําแนกความเสี่ยง 

• ผลกระทบและความนาจะเปนของความเสี่ยง: ประเมินผลกระทบและความนาจะ 

เปนของความเสี่ยงแตละเรื่องไดอยางไร ใชวิธีการอะไรในการใหคะแนนและแปล 

ความหมาย วิธีการอะไรที่ใชในการวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณและเชิง 


• เอกสารความเสี่ยง: รูปแบบของรายงานและกระบวนการรายงานที่จะนํามาใชกับ 

กิจกรรมการบริหารความเสี่ยง 

นอกจากแผนการบริหารความเสี่ยงแลว ควรมีแผนสํารอง (contingency plan) แผนทางถอย 

(fallback plan) และเงินทุนสํารอง (contingency reserves) 

• แผนสํารอง (contingency plan) คือ แผนทางเลือกที่จะนํามาใชในกรณีที่ 

เหตุการณเสี่ยงที่ไมพึงปารถนาเกิดขึ้น เชน ทีมงานรูวาซอฟตแวรรุนใหมอาจออก 

ไมทันที่จะใชสําหรับโครงการ ทีมงานอาจมีแผนสํารองใหใชซอฟตแวรรุนเกาที่มีอยู 

แผนสํารองจึงเปนแผนที่จะปองกันหรือลดผลเสียของเหตุการณเสี่ยงที่เกิดขึ้น แผน 

สํารองจะจัดทําเหมือนแผนทั่วๆ ไป คือ จะตองตอบคําถามวา จะทําอะไร ทําที่ไหน 

ทําอยางไร ใครทํา และมีคาใชจายเทาใด ถาผูจัดการโครงการไมมีแผนสํารอง ก็จะ 

ทําใหเกิดความลาชา หรือสับสนวุนวาย เมื่อมีเหตุการณเสี่ยงเกิดขึ้น 



• แผนทางถอย (fallback plan) เปนแผนที่ไดพัฒนาสําหรับความเสี่ยงที่มีผลกระทบ 

สูงตอวัตถุประสงคของโครงการ และความพยายามที่จะลดความเสี่ยงไมมี 

ประสิทธิผล เชน นักศึกษาใหมอาจมีแผนหลักและแผนสํารองหลายแผนวาจะอยูที่ 

ไหนเมื่อจบการศึกษา แตถาไมมีแผนไหนเลยที่ใชได แผนทางถอยอาจคืออาศัยอยู 

ที่บานชั่วระยะเวลาหนึ่ง บางครั้งแผนสํารองกับแผนทางถอยใชเรียกแทนกันได 

• เงินทุนสํารอง (contingency reserves) เปนเงินทุนที่จัดตั ้งขึ้นเพื่อนําออกมาใช 

จายในกรณีที่เกิดความผิดพลาดจากการประมาณรายรับ ประมาณการรายจาย 

หรือเกิดความผิดพลาดที่ไมไดประมาณการรายจายสําหรับบางกิจกรรมไว หรือ 

เกิดเหตุการณเสี่ยงตางๆ ที่ทําใหตองมีคาใชจายเพิ่ม เชน ถาโครงการหนึ่งเกิด 

เหตุการณที่ตองใชความรูใหมที่สมาชิกไมมีประสบการณ และทีมงานไมไดระบุไว 

วาเปนความเสี่ยง ผูสนับสนุนโครงการอาจจัดงบเพิ่มจากเงินสํารองเพื่อจางที่ 

ปรึกษาขางนอกมาอบรมและใหคําปรึกษาแกสมาชิกในทีมเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม 

เงินทุนสํารองนี้แบงเปน 2 สวนคือ เงินทุนสํารองงบประมาณของโครงการ 

(budget reserves) เพื่อใชจายในกรณีที่เกิดเหตุการณเสี่ยงกับกิจกรรมของ 

โครงการ อีกสวนหนึ่งคือ เงินทุนสํารองดานการบริหาร (management reserves) 

เพื่อใชจายในกรณีที่เกิดเหตุการณเสี่ยงที่กระทบตอโครงการโดยรวม 

10.3 ประเภทของความเสี่ยงทางเทคโนโลยีสารสนเทศ 

ชวอบี (Schwalbe, 2007) ไดกลาวถึงประเภทความเสี่ยงที่องคการนิยมตั้งคําถามแบง 

ออกเปน 5 กลุมคือ 

• ความเสี่ยงดานตลาด (market risk) 

• ถาโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศเปนโครงการที่สรางผลิตภัณฑหรือ 

บริการใหม โครงการนี้จะมีประโยชนตอองคการหรือไม หรือสามารถทํา 

ตลาดใหกับผลิตภัณฑอื่นหรือไม 

• ผูใชจะยอมรับและใชผลิตภัณฑหรือบริการหรือไม 

• มีใครอื่นที่สรางผลิตภัณฑหรือบริการที่ดีกวาหรือเร็วกวาหรือไม ซึ่งจะทํา 

ใหโครงการเสียเวลาและเงิน 

• ความเสี่ยงดานการเงิน (financial risk) 

• องคการสามารถสนับสนุนโครงการใหดําเนินการไดหรือไม 

• ผูมีสวนไดเสียจะมั่นใจในการคาดการณทางการเงินไดอยางไร 



• โครงการจะทําไดตามคามูลคาปจจุบันสุทธิ อัตราผลตอบแทนจากการ 

ลงทุน และระยะเวลาการคืนทุนที่ไดประมาณการณหรือไม ถาทําไมได 

องคการสามารถสนับสนุนโครงการใหดําเนินการตอไปไดหรือไม 

• โครงการนี้เปนทางเลือกที่ดีที่สุดที่จะใชทรัพยากรการเงินขององคการ 


• ความเสี่ยงดานเทคโนโลยี (technology risk) 

• โครงการนี้มีความเปนไปไดเชิงเทคนิคหรือไม 

• โครงการจะใชเทคโนโลยีที่มีวุฒิภาวะ หรือใชเทคโนโลยีที่ล้ําหนาหรือไม 

• เมื่อไรจึงตัดสินใจวาจะใชเทคโนโลยีอะไร 

• ฮารดแวร ซอฟตแวรและเครือขายทํางานไดอยางเหมาะสมหรือไม 

• เทคโนโลยีนี้จะมีใหใชทันเวลาหรือไม 

• เทคโนโลยีนี้อาจลาสมัยกอนผลิตภัณฑจะผลิตออกมาหรือไม 

• ความเสี่ยงดานคน (people risk) 

• องคการมีหรือสามารถหาบุคคลากรที่มีทักษะที่เหมาะสมเพื่อทําให 

โครงการเสร็จสมบูรณหรือไม 

• บุคคลากรมีทักษะเชิงเทคนิคและเชิงบริหารหรือไม 

• บุคคลากรมีประสบการณเพียงพอหรือไม 

• ผูบริหารอาวุโสสนับสนุนโครงการหรือไม 

• มีผูสนับสนุนโครงการหรือไม 

• องคการมีความคุนเคยกับลูกคาหรือผูสนับสนุนหรือไม 

• ความสัมพันธกับลูกคาหรือผูสนับสนุนโครงการดีแคไหน 

• ความเสี่ยงดานโครงสราง/กระบวนการ (structure/process risk) 

• โครงการจะเสนอการเปลี่ยนแปลงระดับใดกับขั้นตอนทางธุรกิจและสวนที่ 

เกี่ยวกับผูใช 

• มีกลุมผูใชที่แตกตางจํานวนมากแคไหนที่โครงการจําเปนตองตอบสนอง 

ความตองการ 

• ระบบอื่นที่โครงการตองทํางานรวมมีมากแคไหน 

• องคการมีกระบวนการอยูแลวที่จะทําใหโครงการเสร็จสมบูรณหรือไม 



โครงสรางจําแนกความเสี่ยงเปนเครื่องมือที่เปนประโยชนสําหรับผูจัดการโครงการที่จะ 

พิจารณาความเสี่ยงที่มีศักยภาพในกลุมที่แตกตางกัน รูปที่ 10.1 คือ ตัวอยางการจําแนกความเสี่ยง โดย 

การใชผังโครงสรางองคการ ความเสี่ยงไดจัดเปน 4 กลุมคือ ความเสี่ยงเชิงธุรกิจ ความเสี่ยงเชิงเทคนิค 

ความเสี่ยงเชิงองคการ และความเสี่ยงเชิงการบริหารโครงการ ภายใตความเสี่ยงเชิงธุรกิจจะมีความ 

เสี่ยงทางดานคูแขง ความเสี่ยงดานผูขาย ความเสี่ยงดานกระแสเงินสด สวนความเสี่ยงเชิงเทคนิค 

ประกอบดวยความเสี่ยงทางฮารดแวร ซอฟตแวร และเครือขาย ความเสี่ยงเชิงองคการจะมีความเสี่ยง 

ดานการสนับสนุนของผูบริหารระดับสูง การสนับสนุนของผูใช การสนับสนุนของทีมงาน และความเสี่ยง 

ดานการบริหารโครงการจะรวมถึงความเสี่ยงการประมาณการ ความเสี่ยงดานการสื่อสาร และความ 

เสี่ยงดานทรัพยากร 

รูปที่ 10.1 ตัวอยางโครงสรางจําแนกความเสี่ยง (Schwalbe, 2007) 

การจําแนกความเสี่ยงอาจใชเทคนิคอื่นที่ไมใชผังโครงสรางองคการก็ได เชน การจําแนก 

โครงสรางความเสี่ยงในลักษณะเดียวกับสารบัญหนังสือ ซึ่งเหมาะกับกรณีที่ความเสี่ยงมีความซับซอน 

ความเสี่ยงที่ถูกจําแนกสามารถนําเสนอใหอยูในหนาเดียว ทําใหผูจัดการโครงการสามารถวิเคราะห 

ความเสี่ยงไดสะดวก 

ความเสี่ยงยังสามารถจําแนกตามองคความรูเกี่ยวกับการบริหารโครงการ 9 ดาน เชน ความ 

เสี่ยงทางดานขอบเขตโครงการ ความเสี่ยงทางดานเวลา ความเสี่ยงทางดานคาใชจาย และความเสี่ยง 

ทางดานคุณภาพ ดังตัวอยางในตารางที่ 10.1 



ตารางที่ 10.1 ตัวอยางการจัดความเสี่ยงที่เกี่ยวกับความรูการบริหารโครงการ 


กลุมความรู ความเสี่ยง 

การบูรณาการ การวางแผนไมเพียงพอ การจัดสรรทรัพยากรไมดี การบริหารการบูรณาการไมดี ขาดการ 

ทบทวนโครงการ 

ขอบเขต การนิยามขอบเขตโครงการหรือกลุมงานไมดี นิยามไมสมบูรณ 

เวลา ความผิดพลาดในการประมาณเวลา หรือทรัพยากรที่มีใหใช ความผิดพลาดในการกําหนด 

เสนทางวิกฤต การจัดการและการจัดสรรเวลาลอยตัว (floating time) ไมดี ปลอยผลิตภัณฑที่ 

ไดเปรียบเชิงการแขงขันเร็วไป 

คาใชจาย ความผิดพลาดในการประมาณการ ประสิทธิภาพ คาใชจาย หรือเงินสํารองไมพอเพียง 

คุณภาพ ทัศนคติตอคุณภาพไมดี การออกแบบ/วัตถุดิบต่ํากวามาตรฐาน โปรแกรมประกันคุณภาพไม 

เพียงพอ 

ทรัพยากรมนุษย การจัดการความขัดแยงไมดี โครงสรางองคการของโครงการและการนิยามความรับผิดชอบไม 

ดี ขาดผูนํา 

การสื่อสาร ขาดความระมัดระวังในการวางแผน หรือการสื่อสาร ขาดการปรึกษากับผูมีสวนไดเสียหลัก 

ความเสี่ยง ละเลยความเสี่ยง ขาดความชัดเจนในการวิเคราะหความเสี่ยง การบริหารการประกันคุณภาพ 

ไมดี 

การจัดซื้อจัดจาง ไมสามารถบังคับตามเงื่อนไขของสัญญา ความสัมพันธเชิงปรปกษกับผูขาย/ผูใหบริการ 

10.4 การระบุความเสี่ยง 

การระบุความเสี่ยงคือ กระบวนการของความเขาใจวาเหตุการณใดที่มีศักยภาพที่จะทําราย 

โครงการ หรือสงเสริมใหโครงการดีขึ้น การระบุความเสี่ยงที่มีศักยภาพเปนเรื่องที่จําเปน เราตองระบุ 

ความเสี่ยงอยางตอเนื่องตามการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดลอม เราไมสามารถบริหารโครงการได ถา 

เราไมทราบวาสิ่งใดคือความเสี่ยง 

ทีมงานเริ่มกระบวนการระบุความเสี่ยงโดยการทบทวนเอกสารโครงการ สารสนเทศปจจุบัน 

และในอดีตที่เกี่ยวของกับองคการ และสมมุติฐานที่อาจมีผลตอโครงการ เครื่องมือและเทคนิคที ่ชวยใน 

การระบุความเสี่ยงที่ใชกันมี 7 ชนิดคือ การระดมความคิด เทคนิคการประชุมกลุมแบบนอมินอล 

(nominal group technique) เทคนิคเดลฟาย (Delphi technique) การสัมภาษณ การวิเคราะหสาเหตุ 

ของปญหา การวิเคราะห SWOT และบทเรียนจากโครงการในอดีต 

10.4.1 การระดมความคิด 

เปนเทคนิคที่กลุมพยายามที่จะสรางความคิด หรือหาคําตอบสําหรับปญหา 

เฉพาะ โดยการรวบรวมความคิดจากคนหลายคนพรอมๆ กัน วิธีการนี้ทําใหกลุมสามารถสรางรายการ 



ความเสี่ยงที่สมบูรณครบถวน และนําไปวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณและคุณภาพตอไป เมื่อได 

รายการความเสี่ยงแลว ความเสี่ยงควรนํามาจัดกลุมและหมวด เพื่อใหสามารถจัดการไดสะดวกขึ้น แต 

อยางไรก็ตาม ผูจัดการโครงการควรระวังการใชเทคนิคนี้มากเกินไป หรือใชไปในทางที่ไมถูก ถึงแมวา 

องคการตางๆ จะใชเทคนิคการระดมความคิดอยางแพรหลายเพื่อสรางความคิดใหมๆ แตวรรณกรรม 

ดานจิตวิทยาไดแสดงวาบุคคลแตละคน หรือการทํางานคนเดียวผลิตความคิดไดมากกวาการที่บุคคล 

นั้นแสดงความคิดผานการระดมความคิดในกลุมเล็ก หรือกลุมแบบเผชิญหนา เนื่องจากมีผลดานลบ 

จากกลุม เชน กลัวการไมเห็นดวย ผลกระทบจากอํานาจตามสายการบังคับบัญชา และการครอบงําโดย 

คนไมกี่คน 

10.4.2 เทคนิคการประชุมกลุมแบบนอมินอล 

เปนเทคนิคสําหรับการระบุความเสี่ยงที่พยายามใหเกิดสมดุล และเพิ่มการมีสวน 

รวมของผูเขารวมประชุม โดยมีหลักการดังนี้ 

• สมาชิกแตละคนจะเขียนความคิดของตนลงในกระดาษ โดยไมมีการ 

พูดคุยหรือปรึกษา 

• แตละความคิดของแตละคนจะนํามาเขียนบนบอรดหรือกระดาษ 

• กลุมอภิปรายและทําความชัดเจนแตละความคิด 

• แตละคนจะจัดลําดับและความสําคัญของความคิดที่ไดเสนออยาง 

เงียบๆ 

• กลุมจะเริ่มอภิปรายการจัดลําดับและความสําคัญของความคิด 

• แตละคนจัดลําดับและความสําคัญของความคิดอีกครั้ง 

• สรุปลําดับความสําคัญของความคิด 

10.4.3 เทคนิคเดลฟาย 

เปนวิธีการที่ชวยหลีกเลี่ยงผลดานลบจากกลุมที่ใชเทคนิคการระดมความคิด 

แนวคิดพื้นฐานของเทคนิคเดลฟายคือ เพื่อใหไดความคิดเห็นเปนเอกฉันทจากคณะผูเชี่ยวชาญผูทําการ 

คาดการณเกี่ยวกับการพัฒนาในอนาคต เทคนิคนี้เปนเทคนิคที่เปนระบบ ขั้นตอนการพยากรณขึ้นกับ 

ขอมูลนําเขาจากบุคคลอิสระและไมทราบวาเปนขอมูลของใคร เทคนิคเดลฟายจะเปนการตั้งคําถามแลว 

ใหผูเชี่ยวชาญแตละคนตอบคําถามนั้น คําตอบจะนํามาประมวลผล ผลที่ไดจะสงกลับไปยังคณะ 

ผูเชี่ยวชาญอีกครั้ง ดังนั้น ผูเชี่ยวชาญจะไมทราบวาผลที่ไดนั้นเปนของผูเชี่ยวชาญคนใด เมื่อผูเชี่ยวชาญ 



พิจารณาผลแลว จะใหผลปอนกลับเพื่อกลับไปประมวลผลใหม และนําไปใชในรอบตอไป กระบวนการ 

จะเปนเชนนี้จนกระทั่งไดความเห็นเปนเอกฉันท 

10.4.4 การสัมภาษณ 

เปนเทคนิคที่ใชเก็บรวบรวมขอเท็จ-จริงจากผูมีสวนไดเสียของโครงการ โดยการ 

เผชิญหนา โทรศัพท หรือไปรษณียอิเล็กทรอนิกส การสัมภาษณคนที่มีประสบการณจากโครงการที่มี 

ลักษณะคลายคลึงกับโครงการที่เรากําลังจะดําเนินการ วิธีการนี้เปนวิธีการที่สําคัญสําหรับการระบุ 

ความเสี่ยงที่มีศักยภาพ การเตรียมการสัมภาษณเปนสิ่งที่สําคัญ ทีมงานควรสรางคําถามเพื่อใชเปนแนว 

ทางการสัมภาษณ แตคุณภาพของสารสนเทศที่ไดมาขึ้นอยูกับทักษะของผูสัมภาษณและผูถูกสัมภาษณ 

คอนขางสูง รวมทั้งกระบวนการการสัมภาษณดวย 

10.4.5 การวิเคราะหสาเหตุของปญหา 

เปนเทคนิคที่ใชผังกางปลาของอิชิคาวาที่ใชในการวิเคราะหคุณภาพของ 

ผลิตภัณฑ ผังกางปลาสามารถนํามาใชเพื่อทําความเขาใจสาเหตุหรือปจจัยของความเสี่ยงใดความเสี่ยง 

หนึ่ง ดังรูปที่ 10.2 ที่แสดงสาเหตุของการลาออกของสมาชิกหลักของทีม โดยมีปจจัยหลักประกอบดวย 

โอกาสที่ดีกวา ประสิทธิภาพการทํางานต่ํา สภาพแวดลอมของทีมงานไมดี การทํางานที่มากเกินไป ซึ่ง 

แตละปจจัยหลักยังมีสาเหตุที่ทําใหเกิดปจจัยอีก เชน สาเหตุที่ทําใหเกิดโอกาสที่ดีกวาประกอบดวย 

คาจางที่สูงกวา ความกาวหนา สิ่งทาทายใหมๆ เปนตน 

รูปที่ 10.2 ผังกางปลาสําหรับการวิเคราะหสาเหตุของความเสี่ยง (Marchewka, 2006) 



ขั้นตอนการวิเคราะหสาเหตุของความเสี่ยงดวยผังกางปลามีดังนี้ 

• ระบุความเสี่ยงในแงของภัยคุกคามและโอกาส 

• ระบุปจจัยหลักที่สามารถเปนสาเหตุที่ทําใหเกิดความเสี่ยง 

• ระบุปจจัยยอยหรือสาเหตุของแตละปจจัยหลัก 

• ตรวจสอบแกไขทําผังจนกระทั่งไดผังที่สมบูรณ 

10.4.6 การวิเคราะห SWOT 

เปนเทคนิคที่ใชในการวางแผนเชิงกลยุทธ การวิเคราะห SWOT สามารถใชใน 

การระบุความเสี ่ยงได โดยทีมงานจะเนนความเสี่ยงในมุมมองระดับสูงหรือกวาง ทีมงานจะพิจารณาใน 

รายละเอียดวาจุดแข็งขององคการคืออะไร จุดออนที่เกี่ยวของกับโครงการคืออะไร และอะไรคือโอกาส 

และภัยคุกคามโครงการ ทีมงานจะระบุประเด็นที่ไดลงในตาราง 4 ชอง ดังรูปที่ 10.3 

รูปที่ 10.3 การวิเคราะห SWOT 

10.4.7 บทเรียนจากโครงการในอดีต 

เปนการวิเคราะหความเสี่ยงโดยการพิจารณาบทเรียนที่โครงการอื่นที่ได 

ดําเนินการมาแลว และไดทําการบันทึกความเสี่ยงที่แตละโครงการไดประสบ พรอมทั้งวิธีการที่ใชในการ 

แกไขความเสี่ยงนั้น การเลือกบทเรียนนมาใชนั้นตองเลือกจากโครงการที่มีลักษณะใกลเคียงกัน 

ตารางที่ 10.2 ทะเบียนความเสี่ยง (Schwalbe, 2007) 

เลขที่ 

ลําดับที่ 



กลุมความเสี่ยง 

สาเหตุของ 


ตัวกระตุน 

การตอบสนอง 

ที่มีศักยภาพ 

เจาของความ 

เสี่ยง 

ความนาจะเปน 


สถานภาพ 

R44 1 

R21 2 

R7 3 



ผลลัพธหลักของกระบวนการระบุความเสี่ยงคือ รายการความเสี่ยงและขอมูลอื่นๆ ที่จําเปน 

ในการสรางทะเบียนความเสี่ยง (risk register) ทะเบียนความเสี่ยงคือ เอกสารที่เปนผลลัพธของ 

กระบวนการบริหารความเสี่ยงตางๆ ซึ่งแสดงในรูปของตาราง (ตารางที่ 10.2) ทะเบียนความเสี่ยงใช 

บันทึกเหตุการณเสี่ยงที่มีศักยภาพทั้งในแงลบและแงบวกตอโครงการ เชน ความลมเหลวของ 

ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ เวลาที่งานเสร็จไดเลื่อนไป ขาดแคลนพนักงาน หรือการไดรับความรวมมือ 

ที่ดีจากบริษัทที่ผลิตสินคาที่มีคุณภาพ เปนตน เนื้อหาที่ปรากฎในทะเบียนความเสี่ยงประกอบดวย 

• เลขที่ความเสี่ยง 

• ลําดับที่ของความเสี่ยง 

• ชื่อของเหตุการณเสี่ยง 

• คําอธิบายเหตุการณเสี่ยง 

• กลุมความเสี่ยง 

• สาเหตุของความเสี่ยง 

• ตัวกระตุนความเสี่ยง 

• การตอบสนองความเสี่ยง 

• เจาของความเสี่ยง 

• ความนาจะเปนที่จะเกิดความเสี่ยง 

• ผลกระทบตอโครงการ 

• สถานภาพความเสี่ยง เชน ความเสี่ยงเกิดหรือยัง กลยุทธที่ตอบสนอง 

ความเสี่ยงสมบูรณหรือไม ความเสี่ยงยังคงเกี่ยวของกับโครงการอีกหรือไม 

10.5 การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงคุณภาพ 

การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงคุณภาพประกอบดวย การประเมินโอกาสและผลกระทบของ 

ความเสี่ยงที่ไดระบุ การกําหนดขนาดและลําดับความสําคัญ ตัวอยางวิธีการที่ใชวิเคราะหความเสี่ยง 

เชน การใชผังความนาจะเปน/ผลกระทบ (probability/impact chart) ตารางผลกระทบความเสี่ยง (risk 

impact table) กรอบการจัดกลุมความเสี่ยงของทูสเลอร (Tusler’s risk classification schema) ตนไม 

การตัดสินใจ (decision trees) มูลคาทางการเงินที่คาดหวัง (expected monetary value) และดุลย 

พินิจของผูเชี่ยวชาญ (expert judgment) 



10.5.1 การใชผังความนาจะเปน/ผลกระทบ 

ผูจัดการโครงการสามารถกําหนดความนาจะเปนและผลกระทบบนผังความ 

นาจะเปน/ผลกระทบ บนผังนี้จะแสดงความเปนไปไดสัมพัทธของการเกิดความเสี่ยงบนแกนหนึ่ง และ 

แสดงผลกระทบสัมพัทธของการเกิดความเสี่ยงบนอีกแกนหนึ่ง ซึ่งจะชวยผูจัดการโครงการสามารถให 

ความสนใจกับความเสี่ยงที่สําคัญได โดยแกนแตละดานจะกําหนดมาตรวัดเปน 3 ระดับ คือ ต่ํา ปาน 

กลาง และสูง ดังแสดงในรูปที่ 10.4 

จากรูปที่ 10.4 จะเห็นวาความเสี่ยงที่ผูจัดการโครงการควรใหความสําคัญมาก 

ที่สุดคือ ความเสี่ยงที่ตกอยูในกลุมที่ 7 เนื่องจากโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงสูงและเมื่อเกิดแลวจะมี 

ผลกระทบตอโครงการสูงเชนกัน สวนความเสี่ยงที่ตกอยูในกลุมที่ 3 ผูจัดการโครงการอาจจะไมตองให 

ความสนใจในขณะนี้ ถึงแมวากลุมที่ 6 และ 9 ความนาจะเปนที่จะเกิดความเสี่ยงนี้จะต่ํา แตถาเกิดแลว 

จะมีผลกระทบที่รุนแรงตอโครงการ 

รูปที่ 10.4 ผังความนาจะเปน/ผลกระทบ (Schwalbe, 2007) 

บางโครงการ ทีมงานจะใชเทคนิคที่เรียกวาปจจัยความเสี่ยง (risk factor) ซึ่งเปน 

ตัวเลขที่แสดงภาพรวมของความเสี่ยงของเหตุการณนั้นตามความนาจะเปนของการเกิดความเสี่ยงกับ 

ผลกระทบหรือผลที่ตามมาของความเสี่ยงนั้น ความนาจะเปนของการเกิดความเสี่ยงสามารถประมาณ 

การไดโดยขึ้นอยูปจจัยหลายปจจัยตามธรรมชาติที่เปนเอกลักษณของแตละโครงการ เชน ปจจัยที่ 

นํามาใชประเมินความเสี่ยงทางดานฮารดแวรและซอฟตแวรอาจมี วุฒิภาวะของเทคโนโลยี ความ 

ซับซอนของเทคโนโลยี และการใหความสนับสนุน เปนตน ผลกระทบของการเกิดความเสี่ยงอาจเปนผล 

การดําเนินงานไมไดตามเปาหมาย รวมทั้งเวลาและคาใชจาย 




ต่ํา 


ปานกลาง 

ความเสี่ยงสูง 

ผลที่ตามมาของความลมเหลว 

รูปที่ 10.5 ตัวอยางของการใชปจจัยความเสี่ยง (Schwalbe, 2007) 

รูปที่ 10.5 เปนตัวอยางของการใชปจจัยความเสี่ยง โดยแสดงถึงความนาจะเปน 

ของความลมเหลวและผลที่ตามมาของความลมเหลวสําหรับเทคโนโลยีที่นําเสนอ จุดแตละจุดแสดงถึง 

เทคโนโลยีที่มีศักยภาพสําหรับโครงการ เทคโนโลยีตางๆ ไดจัดออกเปน 3 กลุมคือ กลุมที่ความเสี่ยงสูง 

กลุมที่มีความเสี่ยงปานกลาง และกลุมที่มีความเสี่ยงต่ํา โดยพิจารณาจากความนาจะเปนของความ 

ลมเหลวและผลที่ตามมาของความลมเหลว จากรูปดังกลาว ผูจัดการโครงการควรที่จะลงทุนใน 

เทคโนโลยีที่มีความเสี่ยงต่ําหรือความเสี่ยงปานกลาง ไมควรลงทุนในเทคโนโลยีที่มีความเสี่ยงสูง เราจะ 

เห็นไดวาการใชปจจัยความเสี่ยงเปนการนําเสนอภาพที่หนักแนนกวาการแคระบุวาความนาจะเปนหรือ 

ผลที่ตามมาของความเสี่ยงคือ สูง ปานกลาง หรือต่ํา 

10.5.2 ตารางผลกระทบความเสี่ยง 

เปนเทคนิคที่ผูจัดการโครงการสามารถนํามาใชในการวิเคราะหและจัดลําดับ 

ความสําคัญของความเสี่ยง ผลกระทบความเสี่ยงไดจากผลคูณของความนาจะเปนของการเกิดความ 

เสี่ยงกับระดับผลกระทบของความเสี่ยงนั้นที่เกิดขึ้นกับโครงการ ดังตัวอยางในตารางที่ 10.3 ในสดมภ 

แรกจะแสดงความเสี่ยงที่เราไดจากขั้นตอนแรกของกระบวนการบริหารความเสี่ยง สดมภที่ 2 แสดง 

ความนาจะเปนที่ความเสี่ยงนั้นจะเกิด สดมภที่ 3 คือ ระดับผลกระทบของความเสี่ยง ซึ่งกําหนดตั้งแต 

1–10 โดยที่ 1 หมายถึงผลกระทบเล็กนอย หรือแทบไมมีผลกระทบตอโครงการ สวน 10 หมายถึง ความ 

เสี่ยงมีผลกระทบรุนแรงที่สุดตอโครงการ สดมภที่ 4 เปนคะแนนความเสี่ยงที่ไดจากการนําคาในสดมภที่ 

2 คูณกับคาในสดมภที่ 3 การคํานวณหาคะแนนความเสี่ยงจะชวยใหการจัดลําดับความสําคัญของ 

ความเสี่ยงงายขึ้น 



ตารางที่ 10.3 ตัวอยางตารางผลกระทบความเสี่ยง (Marchewka, 2006) 

ความเสี่ยง (ภัยคุกคาม) ความนาจะ 

เปน (P) 

0-1 


(I) 

0-10 

คะแนน 

P*I 

สมาชิกหลักของทีมงานออกจากโครงการ 0.40 4 1.6 

ลูกคาไมสามารถกําหนดขอบเขตและความตองการ 0.50 6 3.0 

ลูกคามีประสบการณปญหาการเงิน 0.10 9 0.9 

ลูกคา/ผูใชยอมรับเวลาสนองตอบ 0.80 6 4.8 

เทคโนโลยีไมบูรณาการกับระบบงานที่มี 0.60 7 4.2 

ผูจัดการดานฟงกชันนําทรัพยากรของโครงการออกไป 0.20 3 0.6 

ลูกคาไมสามารถไดรับใบอนุญาต 0.05 7 0.4 

10.5.3 กรอบการจัดกลุมความเสี่ยงของทูสเลอร 

ทูสเลอรไดเสนอวาความเสี่ยงสามารถจัดได 4 ประเภท ดังรูปที่ 10.6 โดยแตละ 

ประเภทมีความหมายดังนี้คือ 

• กลุมลูกแมว (kittens) เปนกลุมที่มีความนาจะเปนที่จะเกิดความเสี่ยงต่ํา 

และมีผลกระทบตอโครงการต่ําดวย ความเสี่ยงกลุมนี้ไมคอยเปนแหลง 

ของปญหา ดังนั้น เวลาและทรัพยากรไมควรอุทิศเพื่อตอบสนองภัย 

คุกคามเหลานี้ 

• กลุมลูกหมา (puppies) กลุมนี้คลายกับความเสี่ยงกลุมลูกแมว แตความ 

เสี่ยงกลุมนี้จะกลายเปนแหลงของความยุงยากไดรวดเร็ว เนื่องจากเปน 

กลุมที่มีความนาจะเปนที่จะเกิดความเสี่ยงสูง ความเสี่ยงกลุมนี้ตองไดรับ 

การเฝาดู เพื่อที่เราจะไดจัดการกับมันกอนที่มันจะกลายเปนความเสี่ยงที่มี 

ความซับซอนที่ยากแกการจัดการ 

• กลุมเสือ (tigers) เปนกลุมความเสี่ยงที่มีความนาจะเปนที่จะเกิดสูง และ 

มีผลกระทบสูง คลายกับชื่อของเสือที่เปนสัตวที่อันตราย จึงเปนกลุมความ 

เสี่ยงที่ตองทําใหเกิดความเปนกลางใหเร็วที่สุด 

• กลุมจระเข (alligators) จระเขเปนสัตวที่ไมอันตราย ถาเรารูวามันอยูที่ 

ไหน เราสามารถหลีกเลี่ยงได ความเสี่ยงกลุมนี้ก็เชนเดียวกัน เราสามารถ 

หลีกเลี่ยงไดถาเรารูวาความเสี่ยงคืออะไร ความเสี่ยงกลุมนี้มีความนาจะ 

เปนที ่จะเกิดต่ํา แตผลกระทบที่เกิดขึ้นจากความเสี่ยงจะสูง 



รูปที่ 10.6 การจัดกลุมความเสี่ยงของทูสเลอร (Marchewka, 2006) 

10.5.4 มูลคาทางการเงินที่คาดหวัง 

การใชวิธีการนี้จะมีการคํานวณมูลคาทางการเงินที่คาดหวัง ซึ่งเปนผลคูณของ 

ความนาจะเปนของการเกิดเหตุการณเสี่ยงและมูลคาทางการเงินของเหตุการณนั้น ดังตัวอยางตารางที่ 

10.4 จากตารางดังกลาว ผูจัดการโครงการเชื่อวาโครงการมีโอกาสนอยที่จะเสร็จกอน 20 วัน หรือชาไป 

20 วัน ถาโครงการเสร็จกอน หรือภายในกําหนดจะไดผลตอบแทนที่สูง ถาโครงการเสร็จชาจะตองเสีย 

คาใชจายเพิ่ม ผลตอบแทนที่คาดวาจะไดรับโดยรวม คือ 87,000 บาท 

ตารางที่ 10.4 ตารางมูลคาทางการเงินที่คาดหวัง (Marchewka, 2006) 

ตารางเวลาความเสี่ยง 

A 

ความนาจะ 

เปน 

B 


(พันบาท) 

A*B 

(พันบาท) 

โครงการเสร็จสมบูรณเร็ว 20 วัน 0.05 200 10 

โครงการเสร็จสมบูรณเร็ว 10 วัน 0.20 150 30 

โครงการเสร็จสมบูรณตามเวลาที่กําหนด 0.50 100 50 

โครงการเสร็จสมบูรณชา 10 วัน 0.20 - - 

โครงการเสร็จสมบูรณชา 20 วัน 0.05 (50) (3) 

1.00 87 

มูลคาทางการเงิน 

ที่คาดหวัง 



10.5.5 ตนไมการตัดสินใจ 

ตนไมการตัดสินใจเปนเทคนิคการวิเคราะหที่ชวยเลือกการกระทําในสถานการณ 

ที่ซึ่งผลลัพธในอนาคตไมแนนอน โดยการคํานวณหามูลคาทางการเงินที่คาดหวัง รูปที่ 10.7 แสดง 

ตัวอยางตนไมการตัดสินใจ จากรูป สมมติวาโครงการกําลังเผชิญกับปญหาคาใชจายและระยะเวลา 

ดําเนินโครงการเกินกวาที่กําหนดในแผนบริหารโครงการ ผูจัดการโครงการพยายามที่จะลดเวลาที่ใชใน 

การทดสอบระบบงาน เพื่อทําใหสถานภาพโครงการกลับมาใหไดตามแผนที่ไดกําหนดไวเดิม ผูจัดการ 

โครงการตองตัดสินใจวาทีมงานโครงการควรทําการทดสอบระบบงานแบบสมบูรณตามแผน หรือจะลด 

เวลาการทดสอบใหสั้นลงโดยการทดสอบแบบจํากัด คาใชจายในการทดสอบแบบสมบูรณคือ 100,000 

บาท แตผูจัดการโครงการเชื่อวามีโอกาสรอยละ 95 ที่โครงการจะผลิตงานไดตามมาตรฐานคุณภาพที่ 

ลูกคากําหนด โดยไมมีการทํางานใหมหรือมีคาใชจายเพิ่ม ขณะเดียวกัน โอกาสที่ระบบงานจะไมไดตาม 

มาตรฐานคุณภาพเพียงรอยละ 5 ซึ่งผูจัดการโครงการเชื่อวามีงานเพียงเล็กนอยที่ตองทําใหมเพื่อใหได 

มาตรฐาน ในกรณีนี้ โครงการตองมีคาใชจายเพิ่ม 20,000 บาท 

ถาผูจัดการโครงการเลือกที่จะลดระยะเวลาการทดสอบโดยการจํากัดการ 

ทดสอบ จะทําใหโอกาสที่ระบบงานมีคุณภาพตามมาตรฐานต่ําลง ระบบงานที่ไมไดมาตรฐานจะทําให 

เกิดคาใชจายในการทํางานใหม หรือตองแกไขขอผิดพลาด ถาคาใชจายในการทดสอบระบบงานแบบ 

จํากัดจะลดลงเหลือ 80,000 บาท แตโอกาสที่ระบบงานจะทดสอบผานมาตรฐานคุณภาพมีเพียงรอยละ 

30 ในขณะที่โอกาสที่ระบบงานไมผานมาตรฐานมีถึงรอยละ 70 ซึ่งทําใหเกิดคาใชจาย 80,000 บาท 

และอาจทําใหเสียเวลาอีกดวย 

เมื่อคํานวณหามูลคาทางการเงินที่คาดหวังของแตละทางเลือกแลว ผูจัดการ 

โครงการจะตัดสินใจทางเลือกใดขึ้นอยูกับปจจัยอื่นอีก เชน ผูจัดการโครงการเปนกลุมคนประเภทใดดังที่ 

กลาวในบทนํา ลักษณะของโครงการ หรือความสามารถในการตอรองกับลูกคา เปนตน 

รูปที่ 10.7 ตัวอยางตนไมการตัดสินใจ (ปรับปรุงจาก Marchewka, 2006) 



10.5.6 ความคิดเห็นของผูเชี่ยวชาญ 

หลายๆ องคการเชื่อในความรูสึก และประสบการณของผูเชี่ยวชาญในการ 

วิเคราะหความเสี่ยงเชิงคุณภาพ ผูเชี่ยวชาญสามารถจัดกลุมความเสี่ยงโดยปราศจากเทคนิคที่ยุงยาก 

แตทีมงานควรบันทึกความคิดเห็นของผูเชี่ยวชาญดวย การประเมินความเสี่ยงดวยวิธีนี้จะใชการ 

สอบถามผูเชี่ยวชาญวาในการดําเนินโครงการนั้น จะมีเหตุการณที่ไมพึงปรารถนาเหตุการณใดเกิดขึ้น 

บาง โอกาสที่จะเกิดเหตุการณนั้นมีมากนอยเทาใด และผลกระทบจะรุนแรงมากนอยอยางไร 

ผูเชี่ยวชาญจะประเมินความเสี่ยงหรือผลกระทบออกมาเปนระดับคือ สูง ปานกลาง หรือต่ํา อยางไรก็ 

ตาม ผูเชี่ยวชาญแตละคนอาจประเมินเหตุการณเสี่ยงเหตุการณเดียวกันแตกตางกัน ทั้งนี้เนื่องมากจาก 

ระดับการยอมรับความเสี่ยงของแตละบุคคลอาจแตกตางกัน 

10.6 การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณ 

การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณเปนการวิเคราะหที่ใชเทคนิคเชิงคณิตศาสตร หรือสถิติ ที่ 

ชวยใหผูจัดการโครงการสามารถสรางตัวแบบของสถานการณความเสี่ยงที่สนใจ เทคนิคที่นิยมนํามาใช 

ในการวิเคราะหดวยแนวทางนี้คือ การกระจายความนาจะเปนแบบตอเนื่อง (continuous probability 

distribution) การจําลอง (simulation) การวิเคราะหความไว (sensitivity analysis) 

10.6.1 การกระจายความนาจะเปนแบบตอเนื่อง 

การกระจายความนาจะเปนแบบตอเนื่องที่นิยมใชคือ การกระจายแบบปกติ 

(normal distribution) และการกระจายแบบ PERT (PERT distribution) รูปที่ 10.8 เปนการกระจาย 

แบบปกติและสมมาตร ซึ่งมีกฎความนาจะเปนดังนี้ 

• ประมาณ 68% ของคาทั้งหมดจะตกในชวงระหวาง ±1σ ของคาเฉลี่ย 



ดังนั้น ถาเรารูวาความนาจะเปนของเหตุการณเสี่ยงเปนแบบปกติ เราสามารถ 

คาดการณผลที่จะเกิดดวยความเชื่อมั่นระดับหนึ่ง เชน ถางานของโครงการมีเวลาการทํางานเฉลี่ย 10 

วัน มีคาเบี่ยนเบนมาตรฐาน 2 วัน จากกฎดังกลาว เราสามารถประมาณการณไดวา งานของโครงการจะ 

เสร็จภายใน 6-14 วัน ดวยความเชื่อมั่น 95 เปอรเซ็นต (μ±2σ = 10±2×2) และเรายังสามารถกลาวไดวา 

งานสามารถเสร็จภายใน 4-16 ดวยความเชื่อมั่น 99 เปอรเซ็นต (μ±3σ = 10±3×2) 



รูปที่ 10.8 การกระจายแบบปกติ (Marchewka, 2006) 

สวนการกระจายแบบ PERT นั้นตองมีคาประมาณการ 3 คาคือ 

a = คาที่คาดคะเนในแงดี (optimistic estimate) 

m = คาที่เปนไปไดมากที่สุด (most likely estimate) 

b = คาที่คาดคะเนในแงราย (pessimistic estimate) 

คาเฉลี่ย PERT = (a+4m+b)/6 

คาเบี่ยนเบนมาตรฐาน PERT = (b-a)/6 

รูปที่ 10.9 การกระจายแบบ PERT (Marchewka, 2006) 

การกระจายแบบ PERT นํามาใชในการคํานวณระยะเวลาที่คาดหวังวากิจกรรมจะแลว 

เสร็จ สมมติวารูปที่ 10.9 เปนตัวอยางของการกระจายของกิจกรรมหนึ่ง โดยมีคา a = 2, m = 4 และ b 



= 8 ดังนั้น คาเฉลี่ยระยะเวลาของกิจกรรมนั้นเทากับ 4.33 วัน คาเบี่ยนเบนมีคาเทากับ 1 วัน ซึ่ง 

หมายความวา มีโอกาสรอยละ 50 ที่กิจกรรมนั้นจะเสร็จกอน 4.33 วัน และมีโอกาสรอยละ 50 ที่ 

กิจกรรมนั้นจะเสร็จชากวา 4.33 วัน 

นอกจากนี้ การกระจายแบบ PERT ยังชวยใหผูจัดการโครงการทราบวาความนาจะเปน 

ที่โครงการจะเสร็จตามเปาหมายที่กําหนดมีมากนอยเพียงใด ดังที่ไดกลาวมาแลวในบทที่ 5 

10.6.2 การจําลอง 

การจําลองเปนวิธีการวิเคราะหความเสี่ยงที่สลับซับซอนมาก แบบจําลองที่ 

นํามาใชในการวิเคราะหพฤติกรรมของระบบคือ การวิเคราะหแบบมอนติ คารโล (Monte Carlo 

analysis) ตัวแบบนี้จะจําลองผลลัพธของตัวแบบหลายครั้ง เพื่อการกระจายเชิงสถิติของผลลัพธที่ 

คํานวณได การวิเคราะหแบบมอนติ คารโล สามารถคาดการณวาความนาจะเปนของโครงการที่จะเสร็จ 

ภายในวันที่กําหนด หรือความนาจะเปนที่คาใชจายจะเทากับหรือนอยกวาคาที่กําหนด 

ตัวอยางในรูปที่ 10.10 คือ ผลจากการจําลองแบบมอนติ คารโลของตารางเวลา 

โครงการ ทางซายมือของรูปที่ 10.10 คือ ผังแสดงสมดมภและเสนโคงรูป S ความสูงของแตละสดมภ 

หมายถึงจํานวนครั้งที่ (จํานวนตัวอยาง) โครงการเสร็จภายในชวงเวลาที่กําหนดระหวางที่ทําการจําลอง 

ในตัวอยางนี้ ชวงเวลาที่กําหนดคือ 2 วันทําการ และการจําลองทํางาน 250 ครั้ง สดมภแรกแสดงวา 

โครงการทําเสร็จใน 1/29/02 เพียง 2 ครั้งระหวางการจําลอง เสนโคงรูป S แสดงความนาจะเปนสะสม 

ของโครงการที่เสร็จตามวันหรือกอนวันที่กําหนด ขางขวาของรูปแสดงขอมูลในแบบตาราง ตัวอยางเชน 

มีความนาจะเปนรอยละ 10 ที่โครงการจะทําเสร็จใน 2/8/02 โอกาสที่โครงการทําเสร็จใน 2/17/02 มี 

ร อยละ 50 และ โอกาสรอยละ 90 ที่โครงการทําเสร็จใน 2/25/02 

รูปที่ 10.10 ตัวอยางการวิเคราะหแบบมอนติ คารโล 

สําหรับการจําลองผลลัพธของตารางเวลาโครงการ (Schwalbe, 2006) 



10.6.3 การวิเคราะหความไว 

การวิเคราะหความไวคือ การดูผลกระทบที่เกิดขึ้นกับผลได เมื่อมีการ 

เปลี่ยนแปลงตัวแปรหนึ่งหรือมากกวาหนึ่ง เชน การจายเงินกูแตละเดือนจะเปนอยางไร ถาอัตราดอกเบี้ย 

ที่กําหนดแตกตางกัน หรือระยะเวลาการชําระเงินกูเปลี่ยนไป 

รูปที่ 10.11 ตัวอยางการวิเคราะหความไวสําหรับการกําหนดจุดคุมทุน (Schwalbe, 2007) 

เราสามารถนําการวิเคราะหความไวมาชวยในการตัดสินใจ เชน นํามาใชในการ 

วิเคราะหจุดคุมทุนตามสมมุติฐานที่แตกตางกันวาเราควรจะดําเนินงานนั้นตอไปหรือไม หรือควรจะใช 

เวลาในการดําเนินการเทาไรจึงจะไมขาดทุนเปนตน รูปที่ 10.11 เปนตัวอยางของการใช Excel ในการ 

แสดงจุดคุมทุนของสินคา ซึ่งขึ้นอยูกับราคาขายตอชิ้น คาใชจายในการผลิตตอชิ้น และคาใชจายคงที่ 

รายเดือน จากขอมูลปจจุบัน จุดคุมทุนอยูที่ยอดขาย 6,250 ชิ้น ผูใชสามารถเปลี่ยนขอมูลนําเขา และดู 

ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับจุดคุมทุนที่อยูในผัง 

ทีมงานโครงการสามารถสรางตัวแบบที่คลายคลึงกันนี้ เพื่อกําหนดความไวของ 

ตัวแปรตางๆ ของโครงการ เชน ทีมงานอาจสรางตัวแบบการวิเคระหความไว เพื่อประมาณการณกําไร 

ของงาน โดยการพิจารณาจากจํานวนชั่วโมงในการทํางานงานนั้น คาใชจายตอชั่วโมง เปนตน 

10.7 การวางแผนตอบสนองความเสี่ยง 

หลังจากที่องคการไดระบุและประมาณความเสี่ยงแลว เราตองพัฒนาวิธีการตอบสนองความ 

เสี่ยงที่เหมาะสม กลยุทธตอบสนองความเสี่ยงดานลบมี 4 กลยุทธคือ 



• การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง (risk avoiding) โดยการขจัดสาเหตุของความเสี่ยง เชน 

ทีมงานไมคุนเคยกับฮารดแวรหรือซอฟตแวร ซึ่งทําใหเกิดความเสี่ยงที่มีนัยสําคัญ 

ดังนั้น การใชฮารดแวรหรือซอฟตแวรที่คุนเคยเปนการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง 

• การยอมรับความเสี่ยง (risk acceptance) เนื่องจากโอกาสหรือความนาจะเปนที่จะ 

เกิดเหตุการณเสี่ยงนั้นมีนอยมาก ในทางกลับกัน ในกรณีที่ความนาจะเปนของการเกิด 

เหตุการณเสี่ยงอาจจะคอนขางสูง แตสงผลกระทบนอยมากตอเวลาและงบประมาณ 

โครงการ ซึ่งไมคุมกับคาใชจายที่ตองเสียไปในการลดความเสี่ยง จึงเปนเหตุผลที่ 

ผูจัดการโครงการตัดสินใจยอมรับความเสี่ยงนั้นไวโดยไมทําอะไร ดังนั้น เพื่อจัดการกับ 

ความเสี่ยงในกรณีนี้ ผูจัดการโครงการควรตั้งเงินทุนสํารอง และจัดทําแผนสํารอง 

• การโอนความเสี่ยง (risk transfer) หรือยายผลของความเสี่ยงและความรับผิดชอบไป 

ยังบุคคลที่สาม เชน การซื้อประกันฮารดแวร ถาเครื่องเสียหาย บริษัทรับประกันตองหา 

เครื่องมาทดแทนตามที่กําหนดในสัญญา 

• การบรรเทาความเสี่ยง (risk mitigation) หรือลดผลกระทบของความเสี่ยงโดยการลด 

ความนาจะเปนของเหตุการณ เชน ใชพนักงานที่มีความชํานาญ การใชเทคนิคการ 

วิเคราะหและทดสอบที่หลากหลาย จัดระบบควบคุมและตรวจสอบความกาวหนาของ 

งานเปนระยะ ตารางที่ 10.5 แสดงตัวอยางการบรรเทาความเสี่ยงดานเทคนิค 

คาใชจาย และตารางการปฏิบัติงาน 

ตารางที่ 10.5 ตัวอยางวิธีการบรรเทาความเสี่ยง (Schwalbe, 2007) 

ความเสี่ยงทางเทคนิค ความเสี่ยงดานคาใชจาย ความเสี่ยงดานตารางเวลา 

เนนการสนับสนุนทีมงานและ 

หลีกเลี่ยงโครงสรางโครงการแบบโดด 

เดี่ยว 

เพิ่มความถี่การติดตามโครงการ เพิ่มความถี่การติดตามโครงการ 

เพิ่มอํานาจผูจัดการโครงการ ใชโครงสรางจําแนกงาน และการ 

บริหารเสนทางวิกฤต 

ปรับปรุงการจัดการปญหาและการ 

สื่อสาร 

ปรับปรุงการสื่อสาร ความเขาใจ 

เปาหมายโครงการ และการสนับสนุน 

ทีมงาน 

เพิ่มความถี่การติดตามโครงการ เพิ่มอํานาจผูจัดการโครงการ 

ใชโครงสรางจําแนกงาน และการ 


ใชโครงสรางจําแนกงาน และการ 


เลือกผูจัดการโครงการที่มี 

ประสบการณมากที่สุด 



ทันทีที่มีการระบุความเสี่ยงของโครงการและกลยุทธแลว ทีมงานควรจัดทําแผนการ 

ตอบสนองความเสี่ยง ซึ่งประกอบดวยหัวขอตอไปนี้ 

• ชื่อความเสี่ยง 

• ตัวจุดชนวนความเสี่ยงที่แสดงวาความเสี่ยงนั้นไดเกิดขึ้นหรือยัง 

• เจาของความเสี่ยง 

• การตอบสนองความเสี่ยง 

10.8 การควบคุมและติดตามความเสี่ยง 

การควบคุมและติดตามความเสี่ยงเปนการดําเนินการตามกระบวนการบริหารความเสี่ยงและ 

แผนบริหารความเสี่ยง เพื่อสนองตอบเหตุการณเสี่ยง การดําเนินตามกระบวนการบริหารความเสี่ยงคือ 

การทําใหแนใจวาความเสี่ยงที่ไดระบุไวไดรับการดําเนินการจากทีมงานตลอดโครงการ ความเสี่ยงที่ถูก 

ระบุอาจไมมีเนื้อหาสาระ หรือความนาจะเปนของการเกิดความเสี่ยงอาจลดลงได ความเสี่ยงใหมอาจ 

เกิดขึ้นขณะที่โครงการดําเนินการ การกําหนดทรัพยากรใหมอาจมีความจําเปนอันเปนผลจากการ 

เปลี่ยนแปลงในขนาดของผลกระทบของความเสี่ยง 

การดําเนินการตามแผนการบริหารความเสี่ยงประกอบดวยการติดตามความเสี่ยงตามหลัก 

ไมลที่ไดกําหนดไวและการตัดสินใจโดยคํานึงถึงความเสี่ยง และกลยุทธการตอบสนองของความเสี่ยง 

เหลานี้ มันอาจจําเปนที่ตองปรับเปลี่ยนกลยุทธ ถาความเสี่ยงนั้นกลับกลายเปนไมมีผล หรือไมปรากฎ 

ทีมงานตองนําความเสี่ยงนั้นออกจากรายการความเสี่ยงที่มีศักยภาพ 

ตารางที่ 10.6 ตัวอยางการตามรอยความเสี่ยง 10 อันดับแรก (Schwalbe, 2007) 

การจัดลําดับรายเดือน 

หัวขอความเสี่ยง เดือนนี้ เดือนที่ 

แลว 

จํานวน 

เดือน 

ความกาวหนาในการแกความ 

เสี่ยง 

การวางแผนไมเพียงพอ 1 2 4 กําลังทําการทบทวนแผนทั้งโครงการ 

การนิยามขอบเขตของโครงการ 

ไมดี 

2 3 3 จัดประชุมกับลูกคาของโครงการและ 

ผูสนับสนุนเพื่อทําใหขอบเขตของ 

โครงการชัดเจน 

ขาดผูนํา 3 1 2 เพิ่งกําหนดผูจัดการโครงการคนใหม 

หลังจากผูจัดการคนกอนลาออก 

การประมาณการคาใชจายไมดี 4 4 3 กําลังทบทวนการประมาณการ 


การประมาณการเวลาไมดี 5 5 3 กําลังทบทวนการประมาณระยะเวลา 



การติดตามความเสี่ยงที่อยูใน10 อันดับแรก (top ten risk tracking) เปนเทคนิคที่ใชในการ 

ติดตามความเสี่ยงตลอดโครงการ โดยการกําหนดการทบทวนความเสี่ยงที่สําคัญเปนประจํา ซึ่งอาจจะ 

เปนทุกเดือน หรือทุก 2 อาทิตย การทบทวนจะเริ่มจากการสรุปสถานภาพของความเสี่ยง 10 อันดับแรก 

ของโครงการ การสรุปประกอบดวยลําดับที่ปจจุบันของความเสี่ยง ลําดับที่กอนหนานี้ จํานวนครั้งที่ 

ความเสี่ยงนี้ปรากฎ และสรุปความกาวหนาการแกความเสี่ยงตั้งแตครั้งกอน ดังตัวอยางในตารางที่ 10.6 

จากตัวอยางจะเห็นวาความเสี่ยงมีการเปลี่ยนแปลงลําดับที่ทุกเดือน เชน ความเสี่ยงการ 

วางแผนไมเพียงพอ เมื่อเดือนที่แลวจัดอยูอันดับที่ 2 แตในเดือนปจจุบันความเสี่ยงนี้ไดเลื่อนเปนอันดับ 

แรก และปรากฎมาแลวถึง 4 เดือน สวนความเสี่ยงเรื่องการขาดผูนํา เมื่อเดือนที่ผานมาอยูอันดับ 1 แต 

เมื่อมีการมอบหมายใหผูจัดการโครงการคนใหม ความเสี่ยงนี้เปลี่ยนอันดับเปน 3 


ความเสี่ยงคือ ความไมแนนอนที่มีผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบตอการบรรลุวัตถุประสงค 

ของโครงการ โดยธรรมชาติ โครงการมีความเสี่ยง องคการที่ประสบความสําเร็จตองตระหนักถึงคุณคา 

ของการบริหารความเสี่ยงโครงการ การบริหารความเสี่ยงเปนการลงทุน ดังนั้น จึงมีคาใชจายในการระบุ 

ความเสี่ยง การวิเคราะหความเสี่ยง การกําหนดแผนที่จะจัดการความเสี่ยงเหลานั้น คาใชจายรวมถึง 

เวลา และการวางแผนทรัพยากร 

ระดับการยอมความเสี ่ยงหรืออรรถประโยชนความเสี่ยงคือ ขนาดความพึงพอใจที่ไดรับจาก 

การจายคืน (payoff) เราจึงแบงคนออกเปนคนที่คนหาความเสี่ยง คนที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยง และคนที่ 

เปนกลาง 

การบริหารความเสี่ยงคือ กระบวนการที่ทีมงานประเมินผลกระทบความเสี่ยงอยางตอเนื่อง 

กําหนดความนาจะเปนของเหตุการณเสี่ยง และกําหนดผลกระทบ รวมทั้งการวิเคราะหและกําหนดกล 

ยุทธเพื่อจัดการความเสี่ยง กระบวนการบริหารความเสี่ยงมี 6 กระบวนการคือ การวางแผนการบริหาร 

ความเสี่ยง การระบุความเสี่ยง การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณ การวิเคราะหความเสี่ยงเชิงคุณภาพ 

การวางแผนตอบสนองความเสี่ยง และการควบคุมติดตามความเสี่ยง 

การวางแผนจัดการความเสี่ยงคือ กระบวนการการตัดสินใจวาจะจัดการความเสี่ยงดวยวิธีใด 

และวางแผนกิจกรรมการบริหารความเสี่ยง แผนการบริหารความเสี่ยงคือ ผลลัพธหลักที่ไดจาก 

กระบวนการการวางแผนจัดการความเสี่ยง แผนสํารองเปนการกําหนดการกระทําไวลวงหนาที่ทีมงาน 

โครงการจะทํา ถาเหตุการณเสี่ยงที่ไดระบุไวเกิดขึ้น แผนทางถอยเปนแผนสําหรับความเสี่ยงที่มี 

ผลกระทบตอการบรรลุวัตถุประสงคของโครงการสูง และจะถูกดําเนินการถาความพยายามลดความ 

เสี่ยงไมมีประสิทธิผล เงินทุนสํารองคือ เงินที่ผูสนับสนุนโครงการหรือองคการมีอํานาจใชเพื่อใชแกไข 

ปญหาโครงการใหลดระยะเวลาที่เกินไปจากแผนบริหารโครงการใหกลับไปสูระดับที่ยอมรับได 



โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีความเสี่ยงในเรื่องขาดการมีสวนรวมของผูใช ขาดการ 

สนับสนุนของผูบริหารระดับสูง ความตองการไมชัดเจน การวางแผนไมดี เปนตน การจําแนกโครงสราง 

ความเสี่ยงเปนเครื่องมือที่เปนประโยชนที่จะชวยผูจัดการโครงการพิจารณาความเสี่ยงที่มีศักยภาพใน 

กลุมที่แตกตางกัน รายการความเสี่ยงที่พบในโครงการตางๆ สามารถชวยในการระบุความเสี่ยง ดังเชน 

เทคนิคการรวบรวมความเสี่ยงอื่น เชน การระดมสมอง เทคนิคเดลฟาย การสัมภาษณ และการวิเคราะห 

SWOT ทะเบียนความเสี่ยงคือ เอกสารที่เก็บเหตุการณเสี่ยงที่มีศักยภาพและขอมูลที่เกี่ยวของ ซึ่งแสดง 

ในรูปของตาราง เหตุการณเสี่ยงหมายถึงเหตุการณไมแนนอน ที่อาจเกิดขึ้นและทําใหโครงการเสียหาย 

หรือทําใหโครงการดีขึ้น 

ความเสี่ยงสามารถประเมินไดทั้งแบบเชิงคุณภาพ และแบบเชิงปริมาณ เครื่องมือสําหรับ 

วิเคราะหความเสี่ยงคุณภาพประกอบดวย การใชผังความนาจะเปน/ผลกระทบ ตารางผลกระทบความ 

เสี่ยง กรอบการจัดกลุมความเสี่ยงของทูสเลอร ตนไมการตัดสินใจ มูลคาทางการเงินที่คาดหวัง และดุลย 

พินิจของผูเชี่ยวชาญ เครื่องมือสําหรับการวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณประกอบดวย การกระจาย 

ความนาจะเปนตอเนื่อง การจําลอง การวิเคราะหความไว 

กลยุทธการตอบสนองความเสี่ยงมี 4 อยางคือ การหลีกเลี่ยง การยอมรับ การโอน และการ 

บรรเทา การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงคือ การขจัดความเสี่ยง การยอมรับความเสี่ยงหมายถึงการยอมรับผลที่ 

ตามมาของความเสี่ยง ถาเกิดความเสี่ยงนั้น การโอนความเสี่ยงคือ การยายผลที่ตามมาของความเสี่ยง 

และความนาจะเปนไปยังบุคคลที่สาม การบรรเทาความเสี่ยงคือ การลดผลกระทบของเหตุการณเสี่ยง 

โดยการลดความนาจะเปนของการเกิด 

การควบคุมและติดตามความเสี่ยงประกอบดวยการดําเนินการตามกระบวนการบริหารความ 

เสี่ยงและแผนการบริหารความเสี่ยง เพื่อตอบสนองความเสี่ยง โดยการใชการติดตามความเสี่ยงที่อยู 10 

อันดับแรก ผลของกระบวนการนี้คือ คําขอเปลี่ยนแปลง ขอเสนอแนะใหแกไข การกระทําเพื่อการปองกัน 

และปรับปรุงทะเบียนความเสี่ยง แผนการบริหารความเสี ่ยง 


1. พิจารณาความเสี่ยงที่พบในโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศ แลวเสนอแนะการบริหารจัดการ 

ความเสี่ยงเหลานั้น ความเสี่ยงใดที่ทานคิดวาไมเขากับองคการทานมากที่สุด และทําไม 

2. จงเปรียบเทียบความแตกตางของวิธีการระบุความเสี่ยงระหวางการระดมสมองกับเทคนิค 

เดลไฟ ขอดีขอเสียของแตละวิธี 

3. อธิบายเนื้อหาของทะเบียนความเสี่ยง 



4. อธิบายการวิเคราะหความเสี่ยงเชิงคุณภาพดวยการใชผังความนาจะเปน/ผลกระทบ ตาราง 

ผลกระทบความเสี่ยง และกรอบการจัดแยกความเสี่ยงของทูสเลอร 

5. อธิบายการวิเคราะหความเสี่ยงเชิงปริมาณดวยการใชการกระจายความนาจะเปนตอเนื่อง 

6. จงอธิบายกลยุทธการตอบสนองความเสี่ยงแตละอยาง 


การบริหารการจัดซื้อจัดจาง หนา 11-1 


การจัดซื้อจัดจางหรือการสั่งซื้อหมายถึง การไดมาซึ่งสินคาหรือบริการจากแหลงภายนอก 

องคการ ซึ่งชุมชนดานเทคโนโลยีสารสนเทศเรียกวาการจัดซื้อจากแหลงภายนอก (outsourcing) 

หลายๆ องคการใชบริการจากแหลงภายนอกเพื่อลดคาใชจายทั้งคาใชจายคงที่และที่เกิดขึ้นใหม มีเวลา 

กับธุรกิจหลักขององคการ สามารถเขาถึงเทคโนโลยีและทักษะเฉพาะ และทําใหเกิดความยืดหยุน 

องคการหรือทีมงานโครงการสามารถใชบริการจากแหลงภายนอกได 3 วิธีใหญคือ 

• เลือกใชบริการเฉพาะสวนที่ขาด องคการหรือทีมงานขาดคนที่มีทักษะเฉพาะ จึงใช 

บริการผูเชี่ยวชาญจากแหลงภายนอกโดยใหเขามาเปนสมาชิกในทีม การบริหาร 

จัดการยังคงเปนขององคการที่ใชบริการ 

• เลือกตัดเฉพาะบางสวนของโครงการใหผูใหบริการรับผิดชอบดําเนินการ เนื่องจาก 

โครงการที่องคการหรือทีมงานกําลังดําเนินการมีขนาดใหญ จึงแบงงานบางสวนของ 

โครงการใหผูใหบริการรับไปดําเนินการ โดยผูใหบริการรับผิดชอบในงานสวนนั้น 

• ใชบริการจากแหลงภายนอกองคการทั้งหมด องคการไมดําเนินโครงการเองแตจางให 

บริษัทอื่นรับผิดชอบไปดําเนินทั้งหมด 

ความสําเร็จของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศหลายโครงการที่ใชการจัดซื้อจากแหลงภาย 

นอกขึ้นกับการบริหารการจัดซื้อจัดจางที่ดี การบริหารการจัดซื้อจัดจางประกอบดวยกระบวนการ 6 

กระบวนการคือ 

• การวางแผนการซื้อและการไดมา (planning purchases and acquisitions) เปน 

การกําหนดวาอะไรที่ตองจัดซื้อ ซื้อเมื่อไร และจะจัดซื ้ออยางไร ในการวางแผนการ 

จัดซื้อจัดจาง ผูจัดการโครงการตองตัดสินใจวาอะไรที่ตองใชบริการจากแหลง 

ภายนอก กําหนดประเภทของสัญญา และอธิบายงานสําหรับผูขายที่มีศักยภาพ ผล 

ที่ไดจากกระบวนการนี้คือ แผนการบริหารการจัดซื้อจัดจาง งานที่กําหนดในสัญญา 

การตัดสินใจวาจะทําเองหรือไม 



• การวางแผนการทําสัญญา (planning contracting) เปนกระบวนการที่อธิบายถึง 

ความตองการของสินคาหรือบริการจากการจัดซื้อจัดจาง และการระบุผูขายที่มี 

ศักยภาพ ผลลัพธจากกระบวนการคือ เอกสารการจัดซื้อจัดจาง เชน คํารองขอ 

ขอเสนอโครงการ หลักเกณฑการประเมิน และการปรับปรุงงานในสัญญา 

• การขอคําตอบจากผูขาย (requesting seller responses) เปนกระบวนการรับ 

ขอมูลขาวสาร ขอเสนอราคา การประมูล ขอเสนอโครงการจากผูขาย ผลจาก 

กระบวนการนี้คือ รายชื่อผูขายที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ชุดเอกสารการจัดซื้อจัดจาง 

และขอเสนอโครงการหรือขอเสนอราคา 

• การเลือกผูขาย (selecting sellers) เปนการเลือกผูขายที่มีศักยภาพจากรายชื่อ 

โดยกระบวนการการประเมิน การตอรองสัญญา ผลที่ไดคือ ผูขายที่ไดรับการคัดเลือก 

สัญญา แผนการบริหารสัญญา 

• การบริหารสัญญา (administrating the contract) เปนการบริหารความสัมพันธกับ 

ผูขายที่ไดรับการคัดเลือก ผลที่ไดคือ เอกสารสัญญา 

• การปดสัญญา (closing the contract) เมื่องานไดดําเนินการเสร็จสมบูรณ ประเด็น 

ตางๆ ที่ไดมีการกลาวถึงไดรับการแกไข สัญญาจึงถูกปด 

11.2 การวางแผนการซื้อและการไดมา 

การวางแผนการซื้อและการไดมาประกอบดวยการระบุวาโครงการตองการอะไร ตองการ 

จัดซื้อหรือไม จัดซื้ออยางไร อะไรที่ตองจัดซื้อ จํานวนเทาไร และเมื่อไรจึงจัดซื้อ ผลลัพธสําคัญของ 

กระบวนการนี้คือ การตัดสินใจวาจะทําเองหรือจะซื้อ การตัดสินใจวาจะจัดซื้อจากแหลงภายนอกขึ้นกับ 

ปจจัยหลายประการ ผูจัดการโครงการและทีมงานตองพิจารณาปจจัยหลายๆ ปจจัย เชน สินคาและ 

บริการมีในตลาดหรือไม คาใชจาย คุณภาพ เงื่อนไข งบประมาณ ทรัพยากร ผูเชี่ยวชาญ ระยะเวลา และ 

ขอจํากัดดานเทคโนโลยี จากปจจัยดังกลาว กลุมบุคคลนอกองคการอาจใหบริการที่ดีกวา 

ขอมูลที่จําเปนของการวางแผนการซื้อและการไดมาคือ ขอบเขตของโครงการ พจนานุกรม 

โครงสรางจําแนกงาน แผนการบริหารโครงการ และสารสนเทศที่เกี่ยวของ สวนเทคนิคและเครื่องมือที่จะ 

ชวยใหผูจัดการโครงการและทีมงานในการวางแผนการซื้อและการไดมาคือ การวิเคราะหวาจะทําเอง 

หรือซื้อ ดุลยพินิจของผูเชี่ยวชาญ และประเภทของสัญญา 



11.2.1 การวิเคราะหวาจะทําเองหรือซื้อ 

การวิเคราะหวาจะทําเองหรือซื้อเปนเทคนิคการบริหารที่ใชในการกําหนดวา 

องคการควรทําสินคาหรือบริการภายในองคการหรือควรซื้อจากที่อื่น รูปแบบการวิเคราะหประกอบดวย 

การประมาณการคาใชจายที่เกิดขึ้นจากการใหแหลงภายในทําสินคาหรือบริการนั้น และการ 

เปรียบเทียบระหวางคาใชจายที่แหลงภายใชในการทําสินคาหรือบริการกับคาใชจายจากการใชบริการ 

จากแหลงภายนอก ถาผูใหบริการคิดราคานอยกวาคาใชจายที่เกิดขึ้นจากการที่องคการดําเนินการเอง 

องคการควรเลือกใชบริการภายนอก 

หลายๆ องคการยังใชวิธีการนี้ในการตัดสินใจวาองคการควรซื้อหรือเชาสินคา 

เชน ถาโครงการจําเปนตองใชอุปกรณ ซึ่งถาซื้อจะตองใชเงิน 120,000 บาท และมีคาใชจายการ 

ปฎิบัติงาน อีกวันละ 2,000 บาท แตถาเชาอุปกรณนี้จะตองจายวันละ 8,000 บาท โดยรวมคาใชจาย 

การปฎิบัติงานแลว เราสามารถสรางสมการไดดังนี้ 

8000d = 120,000 + 2000d 

6000d = 120,000 

d = 20 

ถาโครงการตองการใชอุปกรณนอยกวา 20 วัน องคการควรตัดสินใจเชาอุปกรณ 

11.2.2 ดุลยพินิจของผูเชี่ยวชาญ 

ผูเชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอกองคการสามารถใหคําแนะนําที่ดีในการวาง 

แผนการซื้อและการไดมา ทีมงานของโครงการอาจปรึกษาผูเชี่ยวชาญภายในองคการ เนื่องจาก 

ผูเชี่ยวชาญจะรูวางานหรือสินคาแบบนี้คูแขงสวนใหญใชบริการจากแหลงภายนอกหรือไม สมควรจะใช 

บริการจากแหลงภายนอกหรือไม ผูใหบริการรายใดที่มีคุณสมบัติเหมาะสม นอกจากนี้ ทีมงานควร 

ปรึกษาผูเชี่ยวชาญดานกฎหมายในการทําสัญญากับผูใหบริการ 

11.2.3 ประเภทของสัญญา 

ประเภทของสัญญาเปนสิ่งสําคัญที่ตองพิจารณา ประเภทของสัญญาที่แตกตาง 

กันสามารถนํามาใชในสถานการณที่แตกตางกัน สัญญาแบงออกเปน 4 ประเภทคือ สัญญาแบบราคา 

คงที่ (fixed-price) หรือเปนเงินกอน (lump sum) สัญญาแบบเบิกตามคาใชจาย (cost reimbursable) 

สัญญาที่จายตามเวลาและวัสดุ (time and material) และสัญญาแบบราคาตอหนวย ในสัญญาหนึ่ง 



อาจประกอบดวยการคิดคาใชจายหลายประเภท เชน ในสัญญาอาจมีการซื้อฮารดแวรเปนแบบราคา 

คงที่ มีบางบริการที่เบิกตามคาใชจาย และมีบริการที่คิดคาใชจายตามเวลาและวัสดุ 

สัญญาแบบราคาคงที่ หรือเปนเงินกอน 

เปนสัญญาที่ใชกับสินคาหรือบริการที่ไดกําหนดขอบเขตงานที่ชัดเจน ผูซื้อ 

จะมีความเสี่ยงเล็กนอย เนื่องจากราคาไดถูกกําหนดกอน เชน โครงการจําเปนตองใชเครื่องพิมพจํานวน 

100 เครื่อง โดยมีคุณสมบัติที่ชัดเจน ผูขายหลายเจาสามารถคํานวณราคาคงที่ได สัญญาแบบราคาคงที่ 

อาจมีเงินจูงใจใหผูขายดําเนินการไดตรงหรือมากกวาวัตถุประสงคของโครงการ เชน สัญญาอาจมีการ 

จายคาธรรมเนียมจูงใจ ถาเครื่องพิมพสามารถสงมอบไดภายใน 1 เดือน ลักษณะของสัญญาแบบนี้ 

เรียกวาสัญญาแบบราคาคงที่และคาธรรมเนียมจูงใจ (fixed –price incentive contract (FPI)) 

สัญญาแบบเบิกตามคาใชจาย 

เปนสัญญาที่จายคาใชจายจริงทั้งทางตรงและทางออมใหกับผูขายหรือผู 

ใหบริการ ตัวอยางคาใชจายทางตรง เชน คาจางพนักงานที่ทํางานใหกับโครงการโดยตรง คาวัสดุ และ 

คาอุปกรณ เปนตน สวนตัวอยางคาใชจายทางออม เชน คาจางพนักงานบริหารงานทั่วไป คาเชา คา 

สาธารณูปโภค และคาประกันภัย เปนตน นอกจากนี้ สัญญาประเภทนี้ยังรวมคาธรรมเนียม เชน 

ผลตอบแทนคิดเปนรอยละของคาใชจายทั้งหมด หรือเงินจูงใจเพื่อใหผูขายหรือผูใหบริการทํางานใหตรง 

กับวัตถุประสงคของโครงการ คาธรรมเนียมอาจเปนคาปรับ ถาทํางานไดไมสอดคลองกับที่กําหนด 

สัญญาแบบนี้ ผูซื้อเปนฝายรับความเสี่ยงมากกวาสัญญาแบบราคาคงที่ สัญญาแบบเบิกตามคาใชจาย 

ยังมีอีก 3 แบบยอย ดังตอไปนี้โดยเรียงจากแบบที่มีความเสี่ยงต่ําสุดไปสูงสุดจากมุมมองของผูซื้อ 

• สัญญาแบบเบิกตามคาใชจายรวมกับคาธรรมเนียมจูงใจ (Cost Plus 

Incentive Fee Contract (CPIF)) ภายใตสัญญานี้ ผูขายเบิก 

คาใชจายตามที่เกิดขึ้นจริงระหวางการปฏิบัติงาน และไดรับ 

คาธรรมเนียมตามที่ไดตกลงลวงหนา พรอมโบนัสจูงใจในกรณีที่ 

คาใชจายจริงนอยกวาคาใชจายที่คาดไว ทั้งผูซื้อและผูขายตางได 

ประโยชนจากการประหยัดคาใชจาย ตัวอยางเชน ถาคาดวาคาใชจาย 

ทั้งโครงการประมาณ 1,000,000 บาท คาธรรมเนียมของผูขายคือ 

100,000 บาท และมีขอตกลงวาผูซื้อรับ 85% ของสวนที่ตางระหวาง 

คาใชจายจริงกับคาใชจายที่คาดวาจะเกิด สวนผูขายรับอีก 15% ที่ 

เหลือ ถาคาใชจายจริงคือ 800,000 บาท คาใชจายสวนตางจากที่คาด 

คือ 200,000 บาท ผูขายจะไดรับคือ 100,000 + 30,000 (15% ของ 



200,000) ดังนั้นคาใชจายทั้งหมดที่ผูซื้อตองจายคือ 930,000 บาท ซึ่ง 

ประหยัดไป 70,000 บาท สวนผูขายไดรับเพิ่มอีก 30,000 บาท 

• สัญญาแบบเบิกตามคาใชจายรวมกับคาธรรมเนียมคงที่ (Cost Plus 

Fixed Fee Contract (CPFF)) ในกรณีนี้ ผูซื้อจายเงินใหกับผูขาย 

ตามคาใชจายที่เกิดขึ้นทั้งหมดรวมกับคาธรรมเนียมคงที่ โดยกําหนด 

เปนรอยละของคาใชจายทั้งหมด คาธรรมเนียมนี้จะไมเปลี่ยน ยกเวน 

กรณีที ่ขอบเขตของงานมีการเปลี่ยนแปลง เชน สมมติวาคาใชจายของ 

โครงการคือ 1,000,000 บาท และคาธรรมเนียมอีก 10% เปนเงิน 

100,000 บาท ถาคาใชจายของโครงการเพิ่มเปน 1,200,000 บาท 

โดยขอบเขตงานไมมีการเปลี่ยนแปลง ผูขายยังคงไดรับคาธรรมเนียม 

การทํางาน 100,000 บาทเทาเดิม 

• สัญญาแบบเบิกคาใชจายรวมกับคาธรรมเนียมที่คิดจากรอยละของ 

คาใชจายทั้งหมด (Cost Plus Percentage of Costs Contract 

(CPPC)) ผูซื้อจายคาใชจายในการทํางานพรอมกับคาธรรมเนียมที่ 

คิดจากรอยละของคาใชจายทั้งหมด โดยรอยละนี้จะกําหนดไว 

ลวงหนา เชน ถาสัญญากําหนดวาจะจายคาธรรมเนียมรอยละ 15 

ของคาใชจายทั้งหมด เมื่อจบโครงการแลวคาใชจายจริงเปน 

1,000,000 บาท ผูซื้อตองจายคาใชจายจริงรวมกับคาธรรมเนียมอีก 

150,000 บาท สัญญาแบบนี้จะไมเกิดแรงจูงใจใหผูขายพยายามลด 

คาใชจายจริง ผูซึ้อจึงตองรับความเสี่ยงทั้งหมด 

สัญญาแบบจายตามเวลาและวัสดุ 

เปนสัญญาที่ผสมผสานระหวางสัญญาแบบราคาคงที่กับสัญญาแบบเบิก 

ตามคาใชจาย ภายใตสัญญานี้ ผูซื้อจายเงินใหกับผูขายตามเวลาและวัสดุที่ตองใชในการทําใหงานเสร็จ 

สมบูรณ เชน บริษัทแหงหนึ่งมีสัญญากับบริษัทใหคําปรึกษาทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศชั่วโมงละ 

1,000 บาท และคาวัสดุเฉพาะสําหรับโครงการอีก 100,000 บาท การเบิกคาวัสดุตองมีใบเสร็จรับเงินที่ 

ผานการอนุมัติ และเบิกไดไมเกิน 100,000 บาท ที่ปรึกษาอาจสงใบแจงหนี้เปนรายอาทิตยหรือรายเดือน 

โดยระบุรายการคาวัสดุ จํานวนชั่วโมงที่ใชในการทํางาน และงานที่ไดทํา สัญญาประเภทนี้ใชกับงาน 

บริการที่งานไมสามารถระบุไดชัดเจน และไมสามารถประมาณการคาใชจายทั้งหมดได 



สัญญาแบบราคาตอหนวย 

เปนสัญญาที่ผูซื้อจายเงินใหผูขายตามราคาตอหนวยของสินคาหรือ 

บริการที่ไดกําหนดไวลวงหนา สวนใหญสัญญาประเภทนี้จะคิดราคาตามปริมาณ เชน ถาซื้อ 10 หนวย 

ราคา 900 บาทตอหนวย ถาซื้อมากกวา 50 หนวย ราคาหนวยละ 800 บาท 

รูปที่ 10.1 เปรียบเทียบความเสี่ยงตามประเภทสัญญา (Schwalbe, 2007) 

รูปที่ 10.1 แสดงภาพสรุปเปรียบเทียบความเสี่ยงสําหรับผูซื้อและผูขาย ตาม 

ประเภทของสัญญา ผูซื้อจะรับความเสี่ยงต่ําที่สุดถาสัญญาเปนแบบราคาคงที่ เพราะผูซื้อรูแนชัดวา 

ตองการอะไร ผูซื้อจะมีความเสี่ยงสูงที่สุดถาใชสัญญาแบบคาใชจายรวมกับคาธรรมเนียมที่คิดจากรอย 

ละของคาใชจาย (CPPC) เพราะผูซื้อไมรูสิ่งที่ตองจาย และไมมีสิ่งจูงใจใหผูขายลดคาใชจาย ในทาง 

ตรงกันขาม ถามองในฐานะผูขาย สัญญาแบบคาใชจายรวมกับคาธรรมเนียมที่คิดจากรอยละของ 

คาใชจายจะมีความเสี่ยงต่ําสุด และความเสี่ยงสูงสุดถาใชสัญญาแบบราคาคงที่ 

องคการที่ซื้อบริการควรประเมินงานที่ผูรับจางทําทุกวันหรือทุกอาทิตย เพื่อ 

ตัดสินใจวาควรจะใชที่ปรึกษาเจาเดิมหรือไม ในกรณีนี้ สัญญาควรรวมเงื่อนไขการยุติสัญญาทั้งในดาน 

ผูซื้อและผูขายดวย ผูซื้อควรระบุอัตราคาใชจายตอชั่วโมงตามระดับการศึกษาและประสบการณของที่ 

ปรึกษา 

จากกระบวนการวางแผนการซื้อและการไดมา ผลที่ไดจากกระบวนการนี้คือ 

แผนการบริหารการจัดซื้อจัดจาง และขอกําหนดของงานในสัญญา 

11.2.4 แผนการบริหารการจัดซื้อจัดจาง 

แผนการบริหารการจัดซื้อจัดจางคือ เอกสารที่อธิบายวากระบวนการจัดซื้อจัด 

จางจะบริหารอยางไร ในแผนนี้จะประกอบดวยหัวขอตอไปนี้ 

• ประเภทสัญญาที่นํามาใช 

• ใครเปนผูเตรียมการประเมินผูขาย 



• เอกสารการจัดซื้อจัดจางที่เปนมาตรฐาน หรือรูปแบบมาตรฐาน 

• กําหนดแนวทางสําหรับสรางโครงสรางงานของสัญญา รายการงาน และ 

เอกสารการจัดซื้อจัดจางอื่นๆ 

• บทบาทหนาที่ความรับผิดชอบของทีมงาน และหนวยงานที่เกี่ยวของ เชน 

ฝายจัดซื้อจัดจาง และฝายกฎหมาย เปนตน 

• ขอแนะนําในการบริหารผูใหบริการหลายราย 

• กระบวนการสําหรับการประสานการตัดสินใจการจัดซื้อจัดจาง (เชน ทํา 

เองหรือซื้อ) กับสวนอื่น (เชน การจัดตารางเวลา การรายงานผลการ 

ดําเนินงาน) 

• ขอจํากัดและสมมุติฐานที่เกี่ยวกับการซื้อและการไดมา 

• เวลาที่ตองใชในการซื้อและการไดมา 

• กําหนดแบบฟอรม และรูปแบบสําหรับขอกําหนดของงานตามสัญญา 

• กลยุทธในการบรรเทาความเสี่ยง เชน เงิน สัญญาประกันความเสี่ยง 

• แนวทางในการกําหนดผูขายที่มีคุณสมบัติ 

• ตัววัดการจัดซื้อจัดจาง เพื่อใชในการประเมินผูขาย และบริหารสัญญา 

11.2.5 ขอกําหนดของงานในสัญญา 

ขอกําหนดของงานคือ คําอธิบายงานที่ตองการจัดซื้อจัดจาง คําอธิบายงานควรมี 

รายละเอียดเพียงพอที่ผูขายสามารถกําหนดราคาที่เหมาะสมกับสินคาหรือบริการที่องคการตองการ 

ขอกําหนดของงานควรชัดเจน ถูกตอง และสมบูรณเทาที่เปนไปได รวมทั้งการรายงานการปฏิบัติงาน คํา 

ที่ใชในสัญญาตองเหมาะสม เชน “อาจ” กับ “ตอง” คําศัพทที่ใชควรเปนคําศัพทที่คนในวงการใชกัน 

รวมทั้งการอางถึงมาตรฐานอุตสาหกรรม หลายองคการใชตัวอยางหรือแบบสําหรับสรางขอกําหนดของ 

งาน ซึ่งประกอบดวยหัวขอตอไปนี้ 

• ขอบเขตของงาน 

• สถานที่ทํางาน 

• ชวงเวลาปฏิบัติงาน 

• ตารางการสงงาน 

• มาตรฐานที่สามารถนํามาใช 

• เงื่อนไขการยอมรับ 



• ความตองการพิเศษ 

11.3 การวางแผนการทําสัญญา 

การวางแผนการทําสัญญาเกี่ยวของกับการเตรียมเอกสารที่จําเปนสําหรับผูขายที่มีศักยภาพ 

เพื่อใหผูขายนําไปเตรียมขอเสนอโครงการ ทีมงานนิยมใชแบบฟอรมมาตรฐาน และความคิดเห็นของ 

ผูเชี่ยวชาญในการสรางเอกสารการจัดซื้อจัดจางที่เกี่ยวของ รวมทั้งเงื่อนไขสําหรับการประเมินขอเสนอ 

โครงการ เอกสารที่จัดทําขึ้นคือ คํารองขอขอเสนอโครงการ (request for proposal (RFP)) และคํารอง 

ขอขอเสนอราคา (request for quote (RFQ)) 

ขอเสนอโครงการคือ เอกสารที่เตรียมโดยผูขาย ซึ่งใชในกรณีที่มีวิธีการหลายวิธีที่สอดคลอง 

กับความตองการของผูซื้อ เชน ถาองคการหนึ่งตองการใหการทํางานเปนแบบอัตโนมัติ หรือตองการหา 

คําตอบใหกับปญหาทางธุรกิจ องคการสามารถเขียนคํารองขอขอเสนอโครงการ (RFP) ดังนั้น ผูขาย 

สามารถตอบสนองขอเสนอโครงการนั้นได ผูขายอาจเสนอฮารดแวรตางๆ ซอฟตแวร และเครือขายที่ตรง 

กับความตองการของผูซื้อ การเลือกผูชนะจะใชเงื่อนไขที่หลากหลาย ไมใชเพราะราคาต่ําสุด 

สวนคํารองขอขอเสนอราคา (RFQ) คือ เอกสารที่ใหผูขายใชประมาณราคาหรือประมูลราคา 

(bid) เพื่อจัดทําเปนขอเสนอราคา ขอเสนอราคาจึงเปนเอกสารที่เสนอราคาสําหรับสินคาหรือบริการที่ 

เตรียมโดยผูขาย เชน ถาองคการตองการซื้อคอมพิวเตอรสวนบุคคล 100 ตัว โดยมีคุณลักษณะเฉพาะ 

องคการอาจออกเอกสารคํารองขอขอเสนอราคาไปยังผูขายที่มีศักยภาพ การเตรียมคํารองขอขอเสนอ 

ราคาใชเวลานอยกวาการเตรียมคํารองขอขอเสนอโครงการ สวนการเลือกผูชนะจะเลือกผูเสนอราคา 

ต่ําสุด 

การเขียนคํารองขอขอเสนอโครงการที่ดีเปนสวนที่สําคัญของการบริหารการจัดซื้อจัดจาง 

เพื่อใหแนใจวาคํารองขอขอเสนอโครงการมีขอมูลเพียงพอที่จะทําใหไดขอเสนอโครงการที่ดี ผูซื้อควรคิด 

วาตัวเองเปนผูขาย แลวถามตัวเองวาขอมูลที่มีในคํารองขอขอเสนอโครงการนั้นทําใหเราสามารถ 

ประมาณราคา เวลาที่ใชสําหรับงานหรือไม รูปแบบของ คํารองขอขอเสนอโครงการประกอบดวยหัวขอ 


• วัตถุประสงคของคําขอขอเสนอโครงการ 

• ขอมูลขององคการ 

• ความตองการพื้นฐาน 

• สภาพแวดลอมดานฮารดแวรและซอฟตแวร 

• คําอธิบายกระบวนการขอขอเสนอโครงการ 

• รายการของงาน และขอมูลเกี่ยวของ 



• ภาคผนวก 

• ภาพรวมของระบบปจจุบัน 

• ความตองการของระบบ 

• ขนาดขอมูล 

• เนื้อหาที่ตองการใหผูขายระบุในขอเสนอโครงการ 

• ตัวอยางสัญญา 

11.4 การขอคําตอบจากผูขาย 

หลังจากการวางแผนสําหรับการทําสัญญาแลว กระบวนการบริหารการจัดซื้อจัดจางตอไปคือ 

การตัดสินใจวาควรใหใครทํางาน การสงเอกสารไปยังผูขายที่มีศักยภาพ และการไดขอเสนอโครงการ 

หรือขอเสนอราคา สําหรับการจัดซื้อจัดจางขนาดใหญนั้น องคการนิยมจัดประชุมเพื่อตอบคําถาม 

เกี่ยวกับงาน ผลลัพธที่ไดจากกระบวนการนี้คือ ชุดเอกสาร รายชื่อผูขายที่มีคุณสมบัติตามที่ตองการ 

และขอเสนอโครงการหรือขอเสนอราคาที่ไดจากผูขายที่มีศักยภาพ 

บางครั้งผูขายเฉพาะรายอาจเปนทางเลือกแรกขององคการ ในกรณีนี้ องคการสามารถสง 

ขอมูลการจัดซื้อจัดจางไปยังผูขายรายนั้นได ถาผูขายที่เราชื่นชอบตอบสนองความตองการได ทั้งสอง 

บริษัทสามารถดําเนินงานไปดวยกันได หลายๆ องคการไดสรางความสัมพันธการทํางานกับผูขาย 

จํานวนหนึ่งแลว ดังนั้น บริษัทจึงตองการที่จะทํางานรวมกันตอไป อยางไรก็ตาม ในหลายๆ กรณี อาจมี 

ผูขายมากกวา 1 ราย ที่มีคุณสมบัติที่จะจัดหาสินคาหรือบริการที่ดี การใหขอมูลและการรับขอเสนอ 

ราคาจากหลายแหลงใหประโยชนในแงของการแขงขัน 

11.5 การเลือกผูขาย 

เมื่อผูซื้อไดรับขอเสนอโครงการหรือขอเสนอราคาแลว ผูซื้อสามารถตัดสินใจที่จะเลือกผูเสนอ 

รายหนึ่ง หรือยกเลิกการจัดซื้อจัดจาง การเลือกผูขายประกอบดวยกระบวนการประเมินขอเสนอ 

โครงการหรือขอเสนอราคา การเลือกผูเสนอที่ดีที่สุด การตอรอง และการเสนอผูควรไดรับงาน 

กระบวนการเลือกผูขายใชเวลานาน นาเบื่อ โดยเฉพาะโครงการขนาดใหญ ผูมีสวนไดสวนเสียควรมีสวน 

รวมในกระบวนการคัดเลือกผูขาย ทีมงานประเมินอาจแบงเปนทีมงานประเมินดานเทคนิค ทีมงาน 

ประเมินดานบริหาร และทีมงานประเมินดานคาใชจาย เพื่อจะไดมุงเนนการประเมินแตละดาน 

นอกจากนี้ ผูซื้อควรเลือกผูขายใหเหลือประมาณ 3-5 ราย เพื่อลดภาระในการประเมิน 



ตารางที่ 10.1 ตัวอยางแบบฟอรมการประเมินผูขาย (Schwalbe, 2007) 

หลักเกณฑ 

น้ําหนัก ขอเสนอที่ 1 ขอเสนอที่ 2 ขอเสนอที่ 3 

(%) อัตรา คะแนน อัตรา คะแนน อัตรา คะแนน 

วิธีทางเทคนิค 30 

วิธีการบริหาร 30 

ผลการดําเนินงานที่ผานมา 20 

ราคา 20 

คะแนนรวม 100 

สิ่งที่สําคัญอีกประการหนึ่งที่องคการควรเตรียมการคือ แบบฟอรมการประเมิน และ 

หลักเกณฑการประเมิน ซึ่งควรออกกอนที่จะสงคํารองขอขอเสนอหรือคํารองขอขอเสนอราคา องคการใช 

หลักเกณฑที่กําหนดในการใหคะแนนขอเสนอโครงการ และโดยปกติหลักเกณฑแตละขอจะใหน้ําหนักที่ 

แตกตางกันตามความสําคัญตอโครงการ เชน ขอเสนอทางเทคนิคให 30% วิธีการบริหารให 30% 

ประสบการณให 20% และราคาอีก 20% เปนตน ดังแสดงในตารางที่ 10.1 ระหวางที่กําลังคัดเลือกผู 

ชนะ ผูซื้อควรมีการตอรองผูขาย รวมทั้งใหผูขายเตรียมขอเสนอที่ดีที่สุดและเปนขอเสนอสุดทาย 

11.6 การบริหารสัญญา 

การบริหารสัญญาเปนการดําเนินการเพื่อใหแนใจวาการทํางานของผูขายตรงกับความ 

ตองการในสัญญา การเขียนและการบริหารสัญญาตองทําใหถูกตองตามกฎหมาย ดังนั้น จึงตองใชมือ 

อาชีพทางกฎหมายมาดําเนินการ 

ผูจัดการโครงการหลายๆ คนมีความรูเล็กนอยเกี่ยวกับการบริหารสัญญา เพื่อใหทุกคนเขาใจ 

ความสําคัญของการบริหารการจัดซื้อจัดจางที่ดี ผูจัดการโครงการ สมาชิกทีมงานและผูใชควรเขาไปมี 

สวนรวมในการเขียนและบริหารสัญญา ทีมงานควรหาผูเชี่ยวชาญเพื่อใหคําปรึกษาเกี่ยวกับประเด็นใน 

สัญญา สมาชิกในทีมตองตระหนักถึงปญหาเชิงกฎหมายที่อาจเกิดจากความไมเขาใจสัญญา เชน 

โครงการสวนใหญมีการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงนี้ตองจัดการใหเหมาะสมภายใตสัญญา ถา 

ผูจัดการโครงการไมเขาใจเงื่อนไขของสัญญา ผูจัดการโครงการอาจไมรูวาไดมอบหมายใหผูรับงาน 

ทํางานเพิ่มโดยมีคาใชจายเพิ่มตามดวย ดังนั้น การควบคุมการเปลี่ยนแปลงจึงเปนสิ่งสําคัญของ 

กระบวนการบริหารสัญญา 

ผูจัดการโครงการและทีมงานควรกําหนดใหการเปลี่ยนแปลงตองเปนแบบทางการ ใบสั่งการ 

เปลี่ยนแปลงใดๆ ตองไดรับอนุญาตโดยผูที่มีอํานาจ ถาผูมีอํานาจสั่งเปลี่ยนรายงานที่ไดรับอนุมัติจาก 

ผูจัดการโครงการแลว ผูรับจางสามารถดําเนินการตามที่ผูมีอํานาจมอบหมายและสามารถคิดคาใชจาย 



ได ตอไปนี้เปนขอแนะนําที่ชวยใหแนใจวามีการควบคุมการเปลี่ยนแปลงเพียงพอ และมีการบริหาร 

สัญญาที่ดี 

• การเปลี่ยนสวนใดๆ ของโครงการจําเปนตองมีการทบทวน อนุมัติ และบันทึก โดย 

คนๆ เดียว และดวยวิธีการเดียวกับที่สวนนั้นเคยไดรับการอนุมัติ 

• การประเมินการเปลี่ยนแปลงควรรวมการวิเคราะหผลกระทบ เชน การเปลี่ยนแปลง 

จะกระทบขอบเขตโครงการ คาใชจาย เวลา และ คุณภาพของสินคาและบริการ 


• การเปลี่ยนแปลงตองมีการบันทึกเปนเอกสาร สมาชิกของทีมควรบันทึกการปรชุม 

และการพูดทางโทรศัพทที่สําคัญ ทั้งหมด 

• เมื่อมีการซื้อระบบสารสนเทศที่สลับซับซอน ผูจัดการโครงการและทีมงานตองทํางาน 

ใกลชิดกับผูรับจาง เพื่อใหแนใจวาระบบใหมสามารถตอบสนองความตองการได 

และสามารถทํางานไดในสภาวะแวดลอมของผูปฎิบัติงาน 

• มีแผนสํารองในกรณีที่ระบบใหมไมสามารถทํางานไดตามแผน 

• มีเครื่องมือ และเทคนิคที่สามารถชวยการบริหารสัญญา เชน ระบบควบคุมการ 

เปลี่ยนแปลงสัญญาอยางเปนทางการ การตรวจสอบ และการตรวจตราอยาง 

ละเอียด การรายงานการปฎิบัติงาน การบริหารเอกสารตางๆ และการใชเทคโนโลยี 


11.7 การปดสัญญา 

กระบวนการสุดทายของการบริหารการจัดซื้อจัดจางคือ การปดสัญญา ซึ่งจะทําไดก็ตอเมื่อ 

งานตามสัญญาเสร็จครบถวนสมบูรณ และปดประเด็นตางๆ ที่ไดมีการเปดไว ทีมงานโครงการควร 

พิจารณาวางานที่ตองการสมบูรณ ถูกตอง และเปนที่พอใจ นอกจากนี้ ทีมงานควรปรับปรุงเอกสารตางๆ 

ใหทันสมัย และเก็บไวใชในอนาคต 

การปดสัญญาเกิดขึ้นเมื่อผูขายหรือผูรับจางแจงผูซื้อเปนทางการวาไดมีการสงมอบผลงานทั้ง 

หมดตามสัญญา และผูซื้อมีหนังสือแจงผูขายเปนทางการวางานทั้งหมดไดรับ และผลงานเปนที่พอใจ 

แตสัญญาอาจยุติ เมื่อฝายใดฝายหนึ่งไมทํางานตามที่ไดตกลงกันในสัญญา ฝายที่เสียหายมีสิทธิที่ 

เรียกรองคาเสียหาย 




การจัดซื้อจัดจาง การซื้อ หรือการใชบริการภายนอกคือ การไดมาซึ่งสินคาหรือบริการจาก 

แหลงภายนอก การจัดซื้อจากแหลงภายนอกของโครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีจํานวนเพิ่มขึ้น 

องคการใชบริการจากแหลงภายนอก เพื่อลดคาใชจาย เพื่อเนนธุรกิจหลักขององคการ เพื่อเขาถึงทักษะ 

และเทคโนโลยีที่ทันสมัย และเพื่อใหเกิดความยืดหยุน มันเปนสิ่งที่สําคัญที่ผูมีอาชีพดานเทคโนโลยี 

สารสนเทศควรเขาใจการบริหารการจัดซื้อจัดจาง 

กระบวนการบริหารการจัดซื้อจัดจางประกอบดวย การวางแผนการซื้อและการไดมา การ 

วางแผนสัญญา การรองขอคําตอบจากผูขาย การเลือกผูขาย การบริหารสัญญา และ การปดสัญญา 

การวางแผนการซื้อและการไดมาเปนการตัดสินใจวาอะไรที่ตองซื้อ หรือใชบริการจากแหลง 

ภายนอก ใชสัญญาประเภทใด ปริมาณงานในสัญญาควรเปนเทาใด ผูจัดการโครงการควรปรึกษา 

ผูเชี่ยวชาญทั้งภายในและภายนอกใหชวยวางแผนการจัดซื้อจัดจาง เพราะมีประเด็นทางดานกฎหมาย 

การเงิน และองคการเขามายุงเกี่ยว 

ประเภทของสัญญาพื้นฐานคือ สัญญาแบบราคาคงที่ สัญญาแบบเบิกคาใชจาย สัญญาแบบ 

จายตามเวลาและวัสดุ สัญญาแบบราคาคงที่เปนการกําหนดราคาทั้งหมดคงที่เหมาะสําหรับสินคาที่ 

กําหนดคุณลักษณะอยางดี เปนสัญญาที่มีความเสี่ยงนอยที่สุดสําหรับผูซื้อ สัญญาแบบเบิกคาใชจาย 

เปนการจายเงินคาใชจายจริงทั้งทางตรงและทางออมใหกับผูขาย ผูซื้อตองรับความเสี่ยงบางสวน 

สัญญาแบบการจายตามเวลาและวัสดุเปนสัญญาที่ผสมสัญญาแบบกําหนดราคาคงที่และสัญญาแบบ 

เบิกคาใชจาย มันเปนสิ่งสําคัญที่ผูจัดการโครงการตองตัดสินใจสัญญาประเภทใดเหมาะกับการจัดซื้อ 

จัดจางแบบใด ทุกๆ สัญญาควรมีเงื่อนไขการยุติสัญญาไวดวย 

ขอกําหนดของงานคือ การอธิบายงานที่ตองการจัดซื้อจัดจางที่ละเอียดเพียงพอที่จะใหผูขาย 

สามารถพิจารณาวาสามารถใหบริการสินคาและบริการไดหรือไม ในราคาเทาไร 

การวางแผนการทําสัญญาประกอบดวยการเขียนเอกสารการจัดซื้อจัดจาง เชน คําขอขอเสนอ 

โครงการหรือคําขอขอเสนอราคา และการพัฒนาหลักเกณฑการประเมินผูเสนอโครงการหรือผูเสนอ 

ราคา 

การรองขอคําตอบจากผูขายประกอบดวยการจัดทําเอกสารสุดทาย การโฆษณา การจัด 

ประชุมชี้แจง และการรับขอเสนอโครงการหรือขอเสนอราคา 

การเลือกผูขายคือ กระบวนการที่ใชเพื่อประเมินผูขายและตอรอง องคการควรใชแบบประเมิน 

ขอเสนอที่เปนทางการ หลักเกณฑเชิงเทคนิคไมควรใหน้ําหนักมากกวาการบริการ หรือคาใชจาย 

การบริหารสัญญาเปนการสรุปสุดทายวาจะใหผูเสนอรายใดไดรับการคัดเลือกใหไดงาน การ 

ติดตามการปฎิบัติงาน และการปรับปรุงสัญญา ผูจัดการโครงการและสมาชิกหลักควรจะเขารวมในการ 



เขียนและรวมในการบริหารสัญญา ผูจัดการโครงการตองตระหนักถึงปญหาเชิงกฎหมายที่อาจเกิดขึ้น 

เมื่อผูจัดการโครงการไมเขาใจสัญญา ผูจัดการโครงการและทีมงานควรใชวิธีการควบคุมการ 

เปลี่ยนแปลงเมื่อทํางานกับผูใหบริการภายนอก 

การปดสัญญาเปนกระบวนการที่งานไดดําเนินการเสร็จสมบูรณ และไดแกไขปญหาที่ไดเปด 

ไวระหวางปฏิบัติงาน การตรวจสอบการจัดซื้อจัดจางจะชวยชี้บทเรียนที่ไดระหวางกระบวนการจัดซื้อจัด 

จาง 


1. ทําไมองคการถึงตองใชบริการจากแหลงภายนอก และทําไมแนวโนมจึงเพิ่มขึ้น 

2. อธิบายกระบวนการตัดสินใจแบบทําเองหรือซื้อ 

3. ประเภทของสัญญามีอะไร จงอธิบายสัญญาแตละประเภท 

4. จงอธิบายขอดีขอเสียของสัญญาแตละประเภท 

5. อธิบายวิธีการคัดเลือกผูขาย 

6. ใหเสนอแนะวิธีการควบคุมการเปลี่ยนแปลงโครงการในกรณีที่ใชบริการจากแหลงภายนอก 

7. อธิบายวัตถุประสงคของการตรวจสอบกระบวนการจัดซื้อจัดจาง 


การติดตั้งระบบ การปดและการประเมินโครงการ หนา 12-1 


เมื่อระบบสารสนเทศไดพัฒนาเสร็จเรียบรอยแลว ผูจัดการโครงการจําเปนตองติดตั้งระบบ 

ใหกับผูใชไดใชงาน การดําเนินการดังกลาวทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในองคการ การเลือกวิธีการ 

ติดตั้งระบบที่เหมาะสมจึงเปนการชวยใหการเปลี่ยนแปลงกระทําไดงายขึ้น 

หลังจากติดตั้งระบบสารสนเทศแลว ผูจัดการโครงการควรปดโครงการอยางเปนทางการซึ่ง 

เปนการถายเทงานกลับคืนไปยังเจาของ ทีมงานตองจัดเตรียมสิ่งตางๆ ใหพรอมที ่จะสงมอบ ใน 

ขณะเดียวกันผูจัดการตองบริหารใหงานที่เกี่ยวของกับการปดโครงการและบุคลากร เพื่อใหโครงการ 

สามารถปดไดจริงตามเวลาที่กําหนด 

เมื่อมีการปดโครงการแลว ผูจัดการโครงการควรประเมินสมาชิกทีมงานแตละคน และใหผล 

ตอบกลับแกสมาชิกถึงประสิทธิภาพการดําเนินงาน นอกจากนี้ ผูจัดการโครงการและสมาชิกโครงการ 

ควรประชุมรวมกันเพื่อทําการทบทวนโครงการ และรายงานใหองคการไดทราบถึงปญหาตางๆ วิธีการ 

แกไข ผลที่เกิดจากการแกไข และเปนองคความรูขององคการตอไป 

นอกจากการประเมินโครงการตามที่กลาวขางตนแลว โครงการควรไดรับการทบทวนโดย 

บุคคลภายนอก เพราะบุคคลภายนอกจะใหขอมูลที่มีคุณคาวาโครงการไดรับการบริหารดีอยางไร และ 

สมาชิกทํางานไดดีเพียงไร ทีมตรวจสอบควรระบุดวยวาผูจัดการโครงการและทีมไดดําเนินงานอยางมือ 

อาชีพ และอยางมีจรรยาบรรณหรือไม 

12.2 การติดตั้งระบบสารสนเทศ 

หลังจากระบบสารสนเทศที่พัฒนาขึ้นไดรับการทดสอบอยางสมบูรณ ผูจัดการโครงการและ 

ทีมงานตองรับผิดชอบในการผองถายระบบจากสภาวะแวดลอมการพัฒนาและการทดสอบ ไปยัง 

สภาวะแวดลอมแบบปฏิบัติงานของผูใชใหประสบความสําเร็จ การผองถายตองการวิธีการเชิงกลยุทธ 

และตองการเวลาจากผูมีสวนไดเสียทั้งหมด การเลือกวิธีการติดตั้งระบบสารสนเทศที่ไมเหมาะสม 

สามารถมีผลกระทบเชิงลบตอเวลาและงบประมาณที่เหลือของโครงการ ทีมงานสามารถเลือกวิธีการ 

ติดตั้งระบบดวยกลยุทธใหญ 3 วิธี ซึ่งสรุปในตารางที่ 12.1 



• การติดตั้งแบบตัดถายโดยตรง 

รูปที่ 12.1 แสดงถึงวิธีการติดตั้งระบบสารสนเทศแบบตัดถายโดยตรง ซึ่งเปน 

วิธีการที่ยุติการใชระบบเดิม และเริ่มใชระบบใหมที่ติดตั้งทันที โดยปกติ องคการและโครงการจะรวมกัน 

กําหนดวันที่จะเริ่มใชระบบใหม วิธีการนี้มีประสิทธิผลในกรณีที่ระบบใหมเปนระบบที่สําคัญ หรือระบบที่ 

มีอยูเดิมทํางานไดไมดีมากๆ จึงจําเปนตองไดรับการเปลี่ยนใหเร็วที่สุดเทาที่เปนไปได วิธีการใชระบบ 

ใหมทันทีอาจเหมาะกับระบบที่ไมสําคัญ เพราะเมื่อระบบลมเหลวจะไมมีผลกระทบมากตอองคการ 

ดังนั้น ระบบใหมตองมีการทดสอบใหทุกคนเชื่อมั่นวาระบบใหมไมมีปญหา หรือมีปญหานอย 

วันที่เปนเปาหมาย 

ระบบเดิม 

ระบบใหม 

รูปที่ 12.1 วิธีการติดตั้งระบบแบบตัดถายโดยตรง (Marchewka, 2006) 

ถึงแมวาการใชวิธีการตัดถายโดยตรงมีขอดี แตความเสี่ยงของวิธีการนี้ก็มี 

เชนกัน วิธีการนี้ดําเนินการติดตั้งระบบไดเร็วแตเปนวิธีที่สรางความเจ็บปวด การยอนกลับมาใชระบบ 

เดิมทําไมไดเพราะไดปดระบบแลว ผลที่เกิดขึ้นคือ ความลาชา ลูกคาและผูใชหมดหวัง รวมทั้งอาจ 

สูญเสียรายได 

รูปที่ 12.2 การติดตั้งระบบแบบคูขนาน (Marchewka, 2006) 

• การติดตั้งแบบคูขนาน 

เปนวิธีการที่ยอมใหระบบเกาและระบบใหมทํางานควบคูกันไประยะเวลาหนึ่ง 

แลวองคการยายการทํางานจากระบบเกามาเปนการทํางานดวยระบบใหมทั้งหมด ดังแสดงในรูปที่ 12.2 

วิธีการแบบคูขนานเหมาะกับสถานการณที่ปญหาหรือความลมเหลวของระบบมีผลกระทบสูงตอ 



องคการ เชน ระบบบัญชี กอนที่องคการจะเปลี่ยนมาใชระบบบัญชีใหม องคการอาจใหทั้งสองระบบ 

ทํางานควบคูกันไป เพื่อเปรียบเทียบผลลัพธจากทั้งสองระบบ วิธีการนี้ทําใหองคการมีความเชื่อมั่นวา 

ระบบใหมทํางานไดถูกตอง 

ถึงแมวาวิธีการนี้อาจทําใหทีมงานไมเครียด แตมันสามารถสรางความเครียด 

ใหกับผูใชระบบมากกวา เนื่องจากผูใชตองใสขอมูลทั้งสองระบบ และอาจตองรับผิดชอบผลการ 

เปรียบเทียบผลลัพธ ถาระบบใหมทํางานไดตามที่คาดหวัง ผูใชอาจเต็มใจที่จะตองทํางานเพิ่มจนกระทั่ง 

เวลาที่ระบบใหมจะยืนไดดวยตัวเอง แตถาเกิดปญหาที่ไมคาดคิด วันที่องคการตั้งใจจะเปลี่ยนไปใช 

ระบบใหมอาจตองเลื่อนออกไป 

• การติดตั้งระบบแบบเปนระยะ 

วิธีการนี้เปนการติดตั้งระบบสารสนเทศเปนมอดูล หรือติดตั้งระบบในสวนตางๆ 

ขององคการแบบคอยๆ เปนคอยไป ดังแสดงในรูปที่ 12.3 เชน การติดตั้งระบบบัญชี องคการอาจเลือก 

ติดตั้งมอดูลบัญชีทั่วไปเปนมอดูลแรก ตามมาคือ มอดูลบัญชีเจาหนี้ บัญชีลูกหนี้ และเงินเดือน เปนตน 

รูปที่ 12.3 การติดตั้งระบบแบบเปนระยะ 

วิธีติดตั้งระบบแบบเปนระยะเหมาะกับการแนะนําซอฟตแวรใหกับสวนตางๆ 

ขององคการ ตัวอยางเชน เมื่อองคการตองการยกระดับระบบปฏิบัติการใหมีความสามารถสูงขึ้น แผนก 

เทคโนโลยีสารสนเทศอาจทําการยกระดับทีละแผนกตามตารางเวลาที่ประกาศ วิธีการนี้อาจทําให 

ทีมงานไดเรียนรูจากประสบการณการติดตั้งระบบระยะแรก ซึ่งจะทําใหการติดตั้งระบบตอมาทําได 

ราบรื่น ถึงแมวาวิธีการติดตั ้งระบบแบบเปนระยะอาจใชเวลามากกวาการติดตั้งแบบตัดถายโดยตรง แต 

มันเปนวิธีที่มีความเสี่ยงนอย และสามารถจัดการไดงาย 



ตารางที่ 12.1 การเปรียบเทียบวิธีการติดตั้งระบบ (Marchewka, 2006) 

วิธีแบบตัดถายโดยตรง วิธีแบบคูขนาน วิธีแบบเปนระยะ 

• ติดตั้งเร็ว 

• มีความเสี่ยงถาระบบไมไดทดสอบ 

เต็มที่ 

• ทีมงานไดรับแรงกดดัน 

• มีความปลอดภัย หรือมีการสํารอง 

ในกรณีที่พบปญหาจากการติดตั้ง 

ระบบใหม 

• สามารถเพิ่มความเชื่อมั่นในระบบ 

ใหม เพราะมีการเปรียบเทียบ 

ผลลัพธของระบบใหมกับระบบ 

เดิม 

• ใชเวลาในการติดตั้งนาน และมี 

คาใชจายมากกวาวิธีแบบตัดถาย 

โดยตรง 

• วางแรงกดดันไวที่ผูใชระบบ 

• สามารถจัดการการติดตั้งระบบ 

เปนมอดูล หรือติดตั้งระบบ/ 

ยกระดับระบบในหนวยงาน หรือ 

สถานที่ตางๆ 

• ประสบการณจากการติดตั้งระบบ 

ในครั้งแรกสามารถชี้นําและทําให 

การติดตั้งครั้งตอมาราบรื่น 

• ใชเวลาในการติดตั้งนาน และมี 

คาใชจายมากกวาวิธีแบบตัดถาย 

โดยตรง 

• ปญหาที่พบระหวางระยะแรก 

สามารถกระทบตอตารางเวลา 

โดยรวม 

12.3 การปดโครงการ 

โครงการอาจถูกยุติไดดวยเหตุผลหลายอยาง การสิ้นสุดโครงการมี 5 แบบคือ 

• ปกติ โครงการที่จบแบบปกติคือ โครงการที่เสร็จสมบูรณตามแผนที่วางไว ขอบเขต 

โครงการเปนไปตามที่กําหนดดวยงบประมาณ คุณภาพ และเวลาที่ตั้งไว ถึงแมวา 

จะมีการปรับปรุงตลอดเวลา โครงการจะถูกสงตอไปยังผูสนับสนุนโครงการ 

โครงการสิ้นสุดพรอมกับการฉลอง และใหรางวัล 

• กอนกําหนด บางครั้งทีมงานโครงการอาจถูกผลักดันใหจบโครงการเร็วขึ้น ถึงแมวา 

ระบบงานอาจไมมีลักษณะ หรือฟงกชันครบทั้งหมด เชน ระบบปฏิบัติงานอาจมี 

เฉพาะฟงกชันที่เปนงานหลักตามความตองการแตแรกเทานั้น 

• ชั่วกัลปาวสาน โครงการที่วิ่งหนี (runaway) หรือโครงการชั่วกัลปาวสานเปน 

โครงการที่ดูเหมือนไมมีวันจบ โครงการชั่วกัลปวาสานอาจมีผลจากความลาชา 

หรือขอบเขตโครงการไมเคยไดรับการกําหนดใหชัดเจน หรือตกลงรวมกัน หรือ 

ผูสนับสนุนโครงการอาจพยายามเพิ่มลักษณะตางๆ ของระบบงาน ซึ่งสงผลใหเพ ิ่ม 

เวลาและทรัพยากรใหกับโครงการ โครงการที่วิ่งหนีบางโครงการมีผลจากการที่ 

องคการไมตัดสินใจที่วาจะยุติโครงการหรือไม เนื่องการตัดสินใจยุติโครงการเปน 

การตัดสินใจที่ยาก โดยเฉพาะอยางยิ่ง ถายึดมั่นอยูกับอัตตาหรืองานของตนเอง 



ปรากฎการณนี้อาจเกิดขึ้น เมื่อโครงการใหผลตอบแทนสูงแกองคการ และเมื่อการ 

ยอมรับความลมเหลวตรงกันขามกับวัฒนธรรมองคการอยางแรง ไมวาดวยสาเหตุ 

อะไรก็ตาม ทรัพยากรโครงการถูกระบายออกจนถึงจุดที่โอกาสที่โครงการประสบ 

ความสําเร็จมีนอยมาก การกําหนดและการตกลงในขอบเขตโครงการ รวมทั้งการ 

ทบทวนโครงการสามารถลดความเสี่ยงของโครงการที่จะประสบเหตุการณประเภท 

นี้ 

• ลมเหลว โดยปกติทั่วไป โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศจะลมเหลว ถาปราศจาก 

ความใสใจในประเด็นเรื่องคน กระบวนการ หรือเทคโนโลยี ถึงแมวาวัตถุประสงค 

โครงการอาจกําหนดคุณคาของโครงการ คาใชจายและเวลาที่เกินมากไปอาจทําให 

คุณคาของโครงการนอยลงจนถึงจุดที่คาใชจายในการทําใหโครงการสําเร็จมี 

น้ําหนักมากกวาผลประโยชน 

• เปลี่ยนลําดับความสําคัญ ในบางสถานการณ โครงการอาจถูกยุติอันเปนผลมา 

จากการเปลี่ยนลําดับความสําคัญ เหตุผลทางดานเศรษฐกิจและการเงินอาจเปน 

ตัวชี้วาทรัพยากรตางๆ ที่องคการมีใหในขณะนี้สมควรจะมีไวใหโครงการนี้ใชอีก 

ตอไปหรือไม หรือผูบริหารอาจตัดสินใจใหทรัพยากรกับโครงการอื่นที่กลับกลายมา 

เปนโครการที่มีความสําคัญสูงกวา การเปลี่ยนแปลงนี้สามารถเกิดขึ้นได เมื่อ 

ความสําคัญ หรือคุณคาแตเดิมของโครงการนั้นเปลี่ยนไปตามเวลาและสภาวะ 

แวดลอม 

โดยอุดมคติ เมื่อโครงการปดแบบปกติ แสดงวาโครงการบรรลุเปาหมายและวัตถุประสงคที่ 

ตองการ ผูสนับสนุนโครงการควรยินดีกับผลิตภัณฑของโครงการ และแสดงความยินดีดวยการจายเงิน 

ใหกับโครงการตามสัญญา แตวาการปดโครงการไมไดเกิดขึ้นในลักษณะนี้ ผูจัดการโครงการและทีมงาน 

ควรเตรียมการเพื่อจัดการกับความจริงตอไปนี้ 

• สมาชิกทีมงานหวงกังวลกับงานในอนาคต สมาชิกของทีมงานถูกยืมตัวจากแผนก 

ตางๆ ขององคการ เมื่อโครงการจบ สมาชิกจะกลับไปทํางานเดิมของพวกเขา 

สําหรับบริษัทที่ปรึกษา สมาชิกทีมงานจะยายไปทําโครงการอื่น ขณะที่โครงการ 

ใกลจบ สมาชิกทีมงานอาจเริ่มตนกังวลวาพวกเขาจะทําอะไรตอไป การปด 

โครงการสําหรับบางคนอาจหมายถึงการมองหางานใหม หลายคนอาจหมายถึง 

การทําลายความสัมพันธกับสมาชิกคนอื่นในทีม ดังนั้น สมาชิกอาจกลายเปนคน 



ไมวางและโครงการที่กําลังจะปดอาจลดความสําคัญ ผลที่ไดคือ สมาชิกทีมงาน 

อาจไมมุงทํางานเพื่อปดโครงการ 

• ขอผิดพลาดยังคงมีอยู การทดสอบระบบสารสนเทศคือ กระบวนการที่สําคัญของ 

การพัฒนาระบบ อยางไรก็ตาม การทดสอบคุณภาพซอฟตแวรอาจไมพบ 

ขอบกพรองทั้งหมด และทีมงานอาจไมรูวามีขอผิดพลาดจนกระทั่งหลังจากระบบ 

ไดติดตั้งแลว ปญหานี้สามารถทําใหผูมีสวนไดเสียโครงการทั้งหมดเกิด 

ความเครียด ความไมสมหวัง ดังนั้น โครงการอาจยังปดไมได นอกเสียจาก 

ขอบกพรองและขอผิดพลาดไดรับการแกไขทันที 

• ขาดแคลนทรัพยากร ในตอนจบโครงการ ทั้งทรัพยากรและเวลาไมมีเหลือ ถามี 

ประเด็นที่ไมคาดคิด ปญหา หรือความทาทายเกิดขึ้น ผูจัดการโครงการอาจพบวา 

ไมมีทรัพยากรเพียงพอสําหรับเหตุการณเหลานี้ ผูจัดการโครงการอาจพบวาตัวเอง 

อยูในสถานการณถูกทําใหเลวลง โดยเฉพาะ ถาผูบริหารตัดสินใจตัดหรือควบคุม 

งบประมาณของโครงการ 

• ใหความสําคัญสูงสุดกับเอกสาร โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศมีความตองการ 

เอกสารจํานวนมาก ตัวอยางของเอกสารเหลานี้คือ เอกสารโครงการ เอกสารระบบ 

เอกสารการอบรม คูมือผูใช เวลาสําหรับการเขียนเอกสารไดกําหนดในแผน 

โครงการ และทําเสร็จในชวงการดําเนินโครงการ อยางไรก็ตาม หลายครั้งเอกสาร 

ถูกเลื่อนไปจนกระทั่งปดโครงการ ขณะที่โครงการใกลจบ การทําเอกสารกลายเปน 

เรื่องสําคัญ ผลที่ตามมาคือ การทําเอกสารตองใชเวลาและทรัพยากรที่จะทําให 

เสร็จ 

• วันที่สงมอบตามที่สัญญาอาจทําไมได โครงการสวนใหญมีประสบการณกับ 

ตารางเวลาที่ลื่นไถล ซึ่งอาจเนื่องจากการบริหารโครงการที่ไมดี ตองการการแขงขัน 

หรือการประมาณการที่ต่ํากวาเปนจริง โครงการจําเปนตองใชทรัพยากรและเวลา 

เพื่อทําใหโครงการเสร็จ การตัดสินใจที่ผิดพลาดวาอะไรที่ตองทํา อะไรที่ตองการใช 

เพื่อทํางานใหเสร็จ และเวลาที่ตองใช สิ่งเหลานี้มีผลใหเกิดความแตกตางระหวาง 

เวลาและงบประมาณที่ไดวางแผน 

• ผูมีสวนไดเสียอาจตื่นตระหนก เมื่อตารางเวลาเริ่มลื่นไถล และทรัพยากรหมดไป ผู 

มีสวนไดเสียโครงการอาจเริ่มรูสึกถึงการเตือนภัย ผูจัดการอาจกังวลวาโครงการนั้น 

จะไมทํากําไร หรือไมสรางความพึงพอใจใหกับลูกคา ผูสนับสนุนหรือลูกคาอาจ 

กังวลวาระบบสารสนเทศจะไมถูกสงมอบทันเวลาดวยงบประมาณที่กําหนด หรือมี 



คุณคาตามที่องคการคาดหวัง นอกจากนี้ ผูจัดการโครงการและทีมงานอาจกังวล 

วาโครงการจะไมประสบความสําเร็จและถูกกลาวโทษ ความรูสึกตื่นตระหนกจะ 

เพิ่มขึ้น โอกาสสําหรับการปดอยางมีระเบียบเริ่มริบหรี่ 

ไมวาการปดโครงการจะเปนรูปแบบใด สิ่งสําคัญคือ การกําหนดกระบวนการปดอยางมี 

ระเบียบ กระบวนการปดโครงการที่ดีทําใหทีมงานจบโครงการไดอยางเรียบรอย จากมุมมองการ 

บริหารงาน ขั้นตอนการปดนี้ทําใหงานทายๆ ที่ยังหยอนใหกระชับขึ้น 

12.3.1 การยอมรับจากผูสนับสนุนโครงการ 

ภายใตการปดแบบปกติ สิ่งสําคัญที่สุดที่โครงการตองการคือ การไดรับการยอบ 

รับโครงการจากผูสนับสนุน การสงมอบ การติดตั้ง และการทําใหระบบสารสนเทศทํางานได ไมได 

หมายความวาผูสนับสนุนหรือลูกคาจะรับผลิตภัณฑโครงการ เพราะการยอบรับขึ้นกับโครงการทํางาน 

ไดตามขอบเขตที่กําหนด ผูจัดการโครงการรับผิดชอบในสิ่งที่สงมอบทั้งหมดของโครงการใหสมบูรณตาม 

รายละเอียดที่กําหนด นอกจากนี้ สิ่งประกอบอื่นๆ เชน เอกสาร การอบรม และการสนับสนุน ไมควรคิด 

ทําทีหลัง และสิ่งเหลานี้ควรรวมอยูในขอบเขตของโครงการดวย ความพยายามตอรองวาอะไรคือสวน 

หนึ่งของงานโครงการหรือไมใชในชวงระยะสุดทายสามารถสรางความรูสึกที่ไมดี 

กระบวนการยอมรับจากผูสนับสนุนโครงการจะราบรื่นหรือไม สวนหนึ่งขึ้นอยูกับ 

ประเภทของผูสนับสนุนโครงการ ซึ่งมี 2 ประเภทคือ ผูสนับสนุนที่มีมุมมองแคบจะมองความสัมพันธของ 

ผูซื้อผูขายวาเปนความสัมพันธระยะสั้น ซึ่งคิดวาเงื่อนไขที่สําคัญที่สุดสําหรับการยอมรับโครงการคือเงิน 

ภาพแบบนี้นํามาซึ่งความสัมพันธแบบปรปกษ ถาผูสนับสนุนโครงการพยายามตอรองขอบเขตหรือราคา 

อีกครั้งเมื่อปลายโครงการ ผูสนับสนุนโครงการอีกประเภทคือ ผูสนับสนุนที่มีความรู ซึ่งตระหนักวาพวก 

เขามีสวนสําคัญในผลลัพธของโครงการ พวกเขาจะมีสวนรวมอยางมากตลอดทั้งโครงการในลักษณะเชิง 

สรางสรรค ผูสนับสนุนโครงการประเภทนี้อาจถามคําถามยากๆ ระหวางทบทวนโครงการ แต 

วัตถุประสงคไมไดตองการทําใหทีมงานหรือผูจัดการโครงการตองอาย แตเพื่อใหแนใจวาโครงการ 

ประสบความสําเร็จ แทนที่พยายามใหเกิดสถานการณชนะ-แพ ผูสนับสนุนที่มีความรูจะตอรองอยาง 

ฉลาดและจริงใจ 

โดยไมคํานึงถึงวาผูสนับสนุนโครงการเปนประเภทใด ผูจัดการโครงการและ 

ทีมงานสามารถเพิ่มโอกาสใหโครงการยอมรับ ถามี 1) การกําหนดเงื่อนไขการรับโครงการที่ชัดเจนตั้งแต 

ระยะแรกของโครงการ 2) กําหนดความสมบูรณของสิ่งสงมอบและหลักไมลของโครงการทั้งหมด 



12.3.2 รายงานโครงการสุดทาย 

โดยทั่วไป ผูจัดการและทีมงานควรจัดทํารายงานสุดทายและนําเสนอใหกับ 

ผูสนับสนุนและผูมีสวนไดเสียหลักของโครงการ วัตถุประสงคของการรายงานและการนําเสนอคือ เพื่อให 

ผูสนับสนุนโครงการมั่นใจวาโครงการไดเสร็จสมบูรณตามที่ไดระบุไวในแฟมธุรกิจ เอกสารสิทธิ์โครงการ 

และแผนโครงการ นอกจากนี้ ความมั่นใจทําใหผูสนับสนุนและลูกคาจะยอมรับโครงการไดมากกวา และ 

ทําใหโครงการปดอยางราบรื่น 

รายงานนี้อาจเวียนใหผูมีสวนไดเสียหลักไดอานกอนการนําเสนอ เพื่อรับ 

ขอคิดเห็น รายงานสุดทายประกอบดวยหัวขอตอไปนี้ 

• สรุปโครงการ 

• คําอธิบายโครงการ 

• วัตถุประสงคโครงการ 

• ขอบเขต เวลา และงบประมาณ 

• การเปรียบเทียบแผนกับสิ่งที่เกิดจริง 

• ขอบเขตเดิมและประวัติการเปลี่ยนแปลงที่ไดรับอนุมัติ 

• วันสุดทายที่กําหนดไวเดิมกับวันที่เสร็จจริง 

• งบประมาณเดิมกับคาใชจายจริงของโครงการ 

• แผนการทดสอบและผลการทดสอบ 

• ประเด็นเดน 

• หัวขอและความสมบูรณที่คาดหวัง 

• การสนับสนุนตอเนื่องที่ตองมีและชวงระยะเวลา 

• รายการเอกสารโครงการ 

• เอกสารระบบ 

• คูมือผูใช 

• เอกสารและวัสดุการอบรม 

• เอกสารการบํารุงรักษา 

12.3.3 การนําเสนอและการประชุมครั้งสุดทาย 

การประชุมครั้งสุดทายมีประโยชนดังนี้ 

• เปนการสื่อสารวาโครงการยุติแลว โดยการเชิญผูมีสวนไดเสียหลักของ 

โครงการเขาประชุม ผูจัดการโครงการประกาศเปนทางการวาโครงการ 



กําลังจะสิ้นสุด การกระทํานี้ทําใหผูใกลชิดกับโครงการรวมทั้งองคการ 

ไดรับรูถึงการปดโครงการ 

• เปนการถายโอนระบบสารสนเทศจากทีมงานใหกับองคการ ถึงแมวา 

ระบบสารสนเทศไดรับการติดตั้งและกําลังใชงานโดยองคการ การ 

ประชุมครั้งสุดทายเปนการสงมอบงานที่ทําสําเร็จอยางเปนทางการ 

ใหกับองคการ นอกเสียจากวาในสัญญามีขอตกลงเรื่องการสนับสนุน 

ตอเนื่อง การถายโอนสงสัญญาณวาทีมงานโครงการจะไมอยูกับลูกคา 

อีกตอไป 

• เปนการประกาศการมีสวนรวม การประชุมเปนการเปดเวทีสําหรับ 

ผูจัดการโครงการเพื่อประกาศการมีสวนรวมในงานของทีมงานและผูมี 

สวนไดเสียหลัก 

• เปนการไดรับลายเซ็นการรับโครงการที่เปนทางการ การประชุมเปนการ 

ฉลองที่ผูสนับสนุนและลูกคายอมรับระบบสารสนเทศอยางเปนทางการ 

โดยการเซ็นตรับโครงการ 

12.3.4 การปดโครงการ 

เมื่อโครงการไดรับการยอมรับจากผูสนับสนุนโครงการหรือลูกคาแลว กระบวน 

การบริหารการปดโครงการยังคงมีอยู งานสุดทายนี้อาจยากเพราะผูจัดการโครงการหรือทีมงานอาจมอง 

วางานที่เปนงานเชิงบริหารเหลานี้นาเบื่อ หรือเพราะพวกเขากําลังคิดถึงงานอื่นที่ไดรับมอบหมาย แต 

งานปดโครงการจําเปนตองมี เพราะเมื่อผูจัดการและทีมงานออกจากโครงการปจจุบันอยางเปนทางการ 

แลว การที่จะใหพวกเขาเก็บรายละเอียดสุดทายจะยาก การปดโครงการเชิงบริหารประกอบดวย 

• การตรวจสอบวาสิ่งสงมอบและประเด็นที่เปดไวทั้งหมดไดทําสมบูรณ 

• การตรวจสอบการรับโครงการอยางเปนทางการของผูสนับสนุนโครงการ 

หรือลูกคา 

• การจัดการและการจัดเก็บเอกสารสําคัญรวมทั้งสิ่งที่สงมอบทั้งหมด 

• การวางแผนสําหรับการปลอยทรัพยากรโครงการทั้งหมด 

• การวางแผนสําหรับการประเมินและการทบทวนสมาชิกทีมงานทั้งหมด 

และโครงการเองดวย 

• การปดบัญชีโครงการทั้งหมด 



12.4 การประเมินโครงการ 

คําถามที่อยูในใจของทุกคนคือ โครงการนี้สําเร็จหรือไม ผูมีสวนไดเสียมีความเห็นเรื่อง 

ความสําเร็จแตกตางกัน สําหรับสมาชิกทีมงาน ความสําเร็จอาจคือ การไดประสบการณที่มีคาและการ 

รูสึกวางานของพวกเขาจะมีผลกระทบทางบวกกับองคการ สําหรับผูจัดการโครงการ ความสําเร็จอาจ 

เปนการดําเนินโครงการที่สามารถทํากําไรใหกับองคการ สวนทางดานลูกคาหรือผูสนับสนุนโครงการ 

อาจมองความสําเร็จโครงการในแงของคุณคาเชิงองคการที่ไดรับจากการดําเนินโครงการ 

ดังนั้น องคการควรมีการประเมินโครงการ ซึ่งมี 4 ประเภทคือ 1) การทบทวนประสิทธิภาพ 

ของแตละคน 2) การประเมินหลังโครงการจบ โดยผูจัดการโครงการและทีมงานโครงการ 3) การ 

ตรวจสอบโครงการ โดยคนหรือหนวยงานภายนอกองคการ และ 4) การประเมินความสําเร็จโครงการวา 

ตรงกับเปาหมายที่กําหนดหรือไม 

12.4.1 การทบทวนประสิทธิภาพของแตละคน 

ผูจัดการโครงการควรดําเนินการทบทวนประสิทธิภาพการทํางานของแตละคน 

โดยเนนจุดตอไปนี้ 

• เริ่มดวยการประเมินผลการทํางานของแตละคน การประเมินผลการ 

ทํางานอาจมีอารมณความรูสึกเขามาเกี่ยวของ ถึงแมวาผูประเมินจะ 

ตั้งใจใหดีที่สุดก็ตาม แทนที่จะเริ่มการประเมินดวยการวิจารณผลการ 

ทํางานของแตละคน เราควรเริ่มโดยการถามวาคนๆ นั้น ควร 

ประเมินผลงานของเขาอยางไร ซึ่งจะชวยใหขอมูลที่มีประโยชนกลับไป 

ยังแตละคน 

• หลีกเลี่ยง “ทําไมเธอไมเปนเหมือน ,,,,,,,,,” การเปรียบเทียบการทํางาน 

ระหวางสมาชิกสามารถสรางปรปกษ เพราะจะทําใหคนที่ถูกตําหนิเกิด 

ความอิจฉา และมองหาทางลดความนาเชื่อถือของคนอื่น นอกจากนี้ 

คนแตละคนมีความแตกตางกัน การประเมินไมควรเหมือนกัน 

• เนนที่พฤติกรรม ไมใชตัวบุคคล เมื่ออภิปรายถึงโอกาสการปรับปรุง 

บุคคล การเนนที่พฤติกรรมจึงเปนสิ่งสําคัญ เชน สมาชิกทีมงานมีนิสัย 

มาทํางานสายเปนประจําและรบกวนการประชุมของทีม เราไมควรเนน 

ที่บุคคล แตเนนที่พฤติกรรมการมาสาย 

• ยุติธรรมและเทาเทียมกัน คนที่ทําการประเมินควรระวังวาการตัดสินใจ 

เกี่ยวกับคนหนึ่งอาจกระทบทั้งกลุมอยางไร และระวังวาคนชอบ 



เปรียบเทียบกัน ถามีการกําหนดนโยบายและขั้นตอนและยึดกับมัน 

สามารถบรรเทาโอกาสที่จะผูประเมินทําการประเมินไมเหมือนกัน 

• การทบทวนควรมีขอตกลงเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพการ 

ทํางาน วัตถุประสงคของการประเมินสมาชิกแตละคนคือ การใหขอมูล 

เชิงสรางสรรคกลับไปยังคนที่ถูกประเมิน เนื่องจากไมมีใครสมบูรณ 

แบบ ดังนั้น การเขาใจจุดที่แตละคนสามารถปรับปรุง และปรับปรุง 

อยางไรจึงเปนสิ่งสําคัญ ผูประเมินและคนที่ถูกประเมินควรตกลงกันวา 

อะไรที่แตละคนจําเปนตองปรับปรุง และองคการสามารถสนับสนุน 

ความพยายามนี้ไดอยางไร 

12.4.2 การประเมินหลังโครงการสิ้นสุด 

หลังจากรายงานและนําเสนอโครงการครั้งสุดทายเสร็จแลว ผูจัดการโครงการ 

และทีมงานควรดําเนินการทบทวนหลังโครงการสิ้นสุด ซึ่งควรทํากอนที่จะปลอยสมาชิกจากโครงการ 

ปจจุบัน เพราะมันเปนการยากที่ไดสมาชิกกลับมารวมประเมินโครงการ เนื่องจากสมาชิกทีมงานอาจยุง 

กับโครงการอื่น หรือไมไดทํางานใหกับองคการอีกตอไป นอกจากนี้ ความจําของคนจะจางหายไปเมื่อ 

เวลาผานไป การประเมินหลังโครงการสิ้นสุดควรมีประเด็นตอไปนี้ 

• เปาหมายเริ่มแรกของโครงการ 

• ขอบเขต เวลา งบประมาณ และคุณภาพของโครงการ 

• สิ่งที่สงมอบแตละอยาง 

• แผนและองคความรูแตละดาน 

• ทีมงานทํางานไดดีเพียงใด 

คําแนะนําและสิ่งที่อภิปรายจากการประเมินหลังโครงการสิ้นสุดควรไดรับการ 

บันทึก โดยเฉพาะผูจัดการโครงการและทีมควรระบุวาอะไรที่พวกเขาทําถูก และอะไรที่พวกเขาควรทําได 

ดีขึ้น บทเรียนที่ไดเรียนรูควรบันทึกเพื่อใหคนอื่นในองคการไดเรียนรูดวย 

12.4.3 การตรวจสอบโครงการ 

การตรวจสอบโครงการโดยคนหรือหนวยงานภายนอกอาจชวยคนพบปญหา 

หรือโอกาสในการปรับปรุง การตรวจสอบจะเนนที่โครงการ หรือการดําเนินการไดดีเพียงใด ประเด็นที่ 

ควรจะตรวจสอบคือ แผนโครงการ องคความรูการบริหารโครงการ การบริหารโครงการ และ 



กระบวนการพัฒนาระบบสารสนเทศที่ไดกําหนดไวในระเบียบวิธีขององคการ นอกจากนี้ผูตรวจสอบหรือ 

ทีมงานตรวจสอบควรประเมินวาผูจัดการโครงการและทีมไดทํางานแบบมืออาชีพและอยางมี 

จรรยาบรรณหรือไม สิ่งที่ผูตรวจสอบหรือหนวยงานตรวจสอบคนพบควรไดรับการจดบันทึก ผูตรวจสอบ 

หรือหนวยงานตรวจสอบควรมีลักษณะดังนี้ 

• ไมมีสวนรวมหรือผลประโยชนโดยตรงกับโครงการ 

• เปนที่นาเชื่อถือและมีความยุติธรรม 

• เต็มใจฟง 

• ไมกลัวการขมขู 

• กระทําในสิ่งที่องคการใหความสนใจ 

• มีประสบการณอยางกวางขวางในธุรกิจขององคการ 

12.4.4 การประเมินความสําเร็จโครงการ 

เปาหมายของโครงการที่ไดกําหนดไวแตเริ่มโครงการควรไดรับการประเมิน แต 

การประเมินเปาหมายนี้อาจทําไมไดทันทีที่จบโครงการ ประโยชนหลายอยางที่ไดจากการทําใหโครงการ 

ทํางานไดตองใชเวลาจึงจะสามารถประเมินได ผลการประเมินความสําเร็จของโครงการควรตอบคําถาม 


• โครงการบรรลุเปาหมายหรือไม 

• ผูสนับสนุนหรือลูกคาพอใจหรือไม 

• โครงการไดรับการบริหารดีหรือไม 

• ผูจัดการโครงการและทีมงานทํางานแบบมืออาชีพและมีจริยธรรมหรือไม 

• อะไรที่ทําถูกตอง 

• อะไรที่สามารถทําไดดีในครั้งตอไป 

กอนทําการประเมินนี้ ผูจัดการโครงการตองแนใจวาระบบสารสนเทศที่สงมอบ 

ไมมีการเปลี่ยนแปลง ระบบสารสนเทศที่ไดสงใหกับผูสนับสนุนโครงการแลว ผูใชหรือพนักงานอาจทํา 

การเปลี่ยนแปลง การประเมินตองระวังวาระบบที่กําลังถูกประเมินคือระบบที่โครงการสงมอบ 


เมื่อระบบสารสนเทศไดสรางขึ้นมาหรือซื้อมา ระบบนี้ตองไดรับการทดสอบอยางเพียงพอ 

เพื่อใหการติดตั้งเปนไปอยางราบรื่น อยางไรก็ตาม การทําใหระบบใชงานไดตองใชกลยุทธ เพื่อใหแนใจ 



วาระบบสารสนเทศถูกถายโอนอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จากสภาพแวดลอมเชิงโครงการ 

ไปสูการปฏิบัติงานรายวันขององคการ 

วิธีการติดตั้งระบบสารสนเทศมี 3 วิธี วิธีแรกเรียกวาวิธีตัดถายโดยตรง เปนวิธีการติดตั้ง 

ระบบไดเร็วที่สุด ระบบเดิมถูกปดและเปดระบบใหม วิธีการนี้เปนวิธีที่เสี่ยง ถาระบบไมมีการทดสอบทั้ง 

ระบบ ผลที่เกิดขึ้นคือ มีแรงกดดันอยางมากกับทีมงานที่ตองทําใหระบบถูกตองตั้งแตการติดตั้งครั้งแรก 

โดยเฉพาะถาเปนระบบสนับสนุนฟงกชันที่สําคัญตอพันธกิจขององคการ 

วิธีติดตั้งแบบคูขนานและแบบระยะเปนทางเลือกที่มีความเสี่ยงนอย ถึงแมวาการติดตั้งอาจ 

ใชเวลานานกวา วิธีแบบคูขนานตองใชทั้งระบบเดิมและระบบใหมไปพรอมๆ กันไปชวงระยะเวลาหนึ่ง 

จนกระทั่งมีความเชื่อมั่นเพียงพอวาระบบใหมทํางานถูกตอง พอถึงเวลาจึงเปลี่ยนมาใชระบบใหมเพียง 

ระบบเดียว วิธีแบบคูขนานสรางความเครียดสําหรับผูใชระบบ เพราะผูใชตองใสขอมูลทั้งสองระบบ และ 

เปรียบเทียบผลลัพธกัน 

วิธีการติดตั้งแบบระยะอาจเหมาะกับการติดตั้งระบบเปนมอดูล หรือยกระดับระบบใหดีขึ้นใน 

แผนกตางๆ หรือสถานที่ที่แตกตางกันตามภูมิศาสตร ภายใตวิธีการนี้ ประสบการณที่ไดจากการติดตั้ง 

ครั้งแรกสามารถทําใหการติดตั้งครั้งตอมาราบรื่น ในทางกลับกัน ปญหาใดๆ ที่ไมคาดคิดสามารถสราง 

ปฏิกริยาตอเนื่องที่ผลักตารางเวลาการติดตั้งระบบทั้งหมดใหเลื่อนออกไป การเลือกวิธีการติดตั้งที่ 

ถูกตองมีผลกระทบอยางมีนัยสําคัญตองบประมาณและเวลาโครงการ 

เมื่อระบบสารสนเทศไดติดตั้ง ผูจัดการโครงการและทีมงานตองวางแผนสําหรับการปด 

โครงการอยางมีระเบียบ โครงการสามารถสิ้นสุดดวยหลายเหตุผล แตโครงการตองปดอยางเหมาะสม 

ไมวาโครงการจะปดอยางประสบความสําเร็จหรือไมสําเร็จก็ตาม โดยอุดมคติ ถาโครงการถูกปดภายใต 

เงื่อนไขปกติ แสดงวาขอบเขตโครงการไดรับการดําเนินการสมบูรณ โดยใชเวลา และงบประมาณตามที่ 

ไดกําหนด หรือที่ไดแกไขจากเดิมอยางมีเหตุผล การสงหรือการติดตั้งระบบสารสนเทศไมไดหมายความ 

วาผูสนับสนุนโครงการและลูกคายอมรับระบบ ดังนั้นการปดโครงการตองเนนที่ใหสองกลุมมั่นใจวา 

ทีมงานไดสงทุกอยางตามที่ไดกําหนดในแฟมธุรกิจ เอกสารสิทธิ์โครงการ และแผนโครงการ 

วิธีการที่จะไดการยอมรับจากผูสนับสนุนโครงการหรือลูกคาคือ การจัดทํารายงานโครงการ 

ขั้นสุดทาย รายงานนี้มีประวัติโครงการ และเคาโครงสิ่งสงมอบแตละชิ้นที่ตรงกับมาตรฐานของลูกคา 

หรือผูสนับสนุน รายงานควรกลาวถึงหัวขอหรือประเด็นที่เปดที่องคการควรใหความสนใจ รายงานใช 

สําหรับการประชุมและนําเสนอครั้งสุดทายกับผูมีสวนไดเสียหลักของโครงการ การประชุมนี้นอกจาก 

เปนการปดโครงการแลวยังเปนเครื่องมือสื่อสารเพื่อแจงใหผูมีสวนไดเสียทราบวาโครงการไดรับการ 

ยอมรับอยางเปนทางการและกําลังจะปด กระบวนการปดโครงการประกอบดวย การปดบัญชีโครงการ 



การปลอยหรือการถายโอนทรัพยากรโครงการ การบันทึกบทเรียนที่ไดเรียนรู และการจัดเก็บเอกสาร 

สําคัญและสิ่งสงมอบทั้งหมด 

กอนที่โครงการจะปดสมบูรณ การทบทวนหรือการประเมินเปนเรื่องสําคัญที่ตองดําเนินการ 

การประเมินนี้ประกอบดวยการทบทวนประสิทธิภาพการดําเนินงานระหวางผูจัดการโครงการและ 

ทีมงานแตละคน การทบทวนหลังจากโครงการสิ้นสุดกับผูจัดการโครงการและทีมงานทั้งหมดควรรวมถึง 

สิ่งสงมอบ แผนโครงการ และองคความรูการบริหารโครงการ บทเรียนที่ไดเรียนรูจากโครงการควรไดรับ 

การบันทึก และกําหนดวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด 

การทบทวนประสิทธิภาพการดําเนินงานและการทบทวนหลังจากโครงการสิ้นสุดจะเปนการ 

เตรียมการสําหรับการตรวจสอบโดยคนหรือหนวยงานภายนอกองคการ ในกรณีนี้ ผูตรวจสอบควร 

ทบทวนสิ่งสงมอบของโครงการทั้งหมด และกระบวนการ เพื่อประเมินวาโครงการไดรับการบริหารดี 

เพียงใด พฤติกรรมและจรรยาบรรณของผูจัดการโครงการและทีมงานโครงการควรไดรับการตรวจสอบ 

ดวย 

การประเมินแบบสุดทายคือ การประเมินความสําเร็จของโครงการ ถึงแมวาผูมีสวนไดเสีย 

มองความสําเร็จของโครงการที่แตกตางกัน แตสิ่งหนึ่งที่ใชในการชี้นําวาโครงการประสบความสําเร็จ 

หรือไมคือเปาหมายของโครงการ แตนาเสียดายที่คุณคาเชิงองคการที่ไดจากโครงการไมพรอมที่จะให 

ประเมินทันทีที่ระบบไดรับการติดตั้ง ถึงแมวาโครงการจะปดไปแลว การประเมินประเภทนี้ยังตอง 

ดําเนินการ การประเมินควรใหผูมีสวนไดเสียเขามามีสวนรวม 


1. อธิบายวิธีการติดตั้งระบบสารสนเทศทั้ง 3 วิธี 

2. จงเปรียบเทียบขอดี-ขอเสียของวิธีการติดตั้งทั้ง 3 วิธี 

3. เพราะเหตุใดองคการจึงยุติโครงการกอนกําหนด 

4. เพราะเหตุใดจึงเกิดโครงการแบบชั่วกัลปาวสาน 

5. เพราะเหตุใดการไดการยอมรับโครงการจากผูสนับสนุนจึงสําคัญตอการปดโครงการ 

6. ผูสนับสนุนแบบมุมมองแคบกับแบบมีความรูมีความแตกตางกันอยางไร และเกี่ยวของกับ 

การปดโครงการอยางไร 

7. วัตถุประสงคของรายงานขั้นสุดทายของโครงการคืออะไร 

8. อธิบายวิธีการประเมินทั้ง 4 ประเภท พรอมกับประโยชน 


การบริหารการเปลี่ยนแปลง หนา 13-1 


โครงการเทคโนโลยีสารสนเทศไดถูกวางแผนเพื่อการเปลี่ยนแปลงเชิงองคการ โครงการ 

เทคโนโลยีสารสนเทศมีผลกระทบตอองคการ ขณะเดียวกันองคการกระทบตอโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศเชนเดียวกัน องคการประกอบดวยคน ดังนั้น การดําเนินการติดตั้งระบบสารสนเทศสามารถ 

เปลี่ยนวิธีการทํางานของคน กระทบตอวิธีการใชขอมูลรวมกัน และเปลี่ยนความสัมพันธของคนใน 

องคการ การจัดการกับประเด็นทางดานมนุษยจึงเปนงานที่คนทางดานเทคนิคสวนใหญไมสนุกดวย มัน 

เปนธรรมชาติของมนุษยที ่จะเนนในสิ่งที่พวกเขาสามารถทําสําเร็จดวยความขัดแยงนอยที่สุด หรือในสิ่ง 

ที่พวกเคาสามารถควบคุมได 

การดําเนินการพัฒนาระบบสารสนเทศเปนสิ่งที่ทาทาย ระบบจะถูกยายจากสภาวะแวดลอม 

แบบพัฒนาไปสูสภาวะแวดลอมแบบการใชปฏิบัติงาน และถูกทดสอบกอนนําไปใชงานจริง คนใน 

องคการตองไดรับการเตรียมพรอมสําหรับผลกระทบที่ระบบใหมจะมีตอพวกเขา ผูจัดการโครงการและ 

คนทางดานเทคนิคเชื่อวาผูใชในองคการจะรับระบบงานใหมดวยความดีใจ ถาระบบนั้นทํางานได 

เหมาะสม คนดานเทคนิคและผูจัดการโครงการจึงประมาณการผลกระทบนี้ต่ํา องคการในปจจุบันไม 

สามารถรับการบริหารการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่ผิดพลาดได ความกดดันจากการแขงขันไมเปดโอกาส 

ใหองคการทําอะไรผิดพลาดได ดังนั้น ในขณะที่การบริหารการพัฒนาโครงการเปนสิ่งสําคัญ เรายังตอง 

ใหแนใจวาการผองถายระบบงานประสบความสําเร็จ และเปนที่ยอมรับขององคการดวยผลกระทบนอย 

ที่สุด ความรูทางดานการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะชวยใหการติดตั้งระบบสารสนเทศใหมราบรื่น 

การทเนอรกรุปไดนิยามการบริหารการเปลี่ยนแปลงวาเปนการปรับเปลี่ยนองคการเพื่อให 

องคการสอดคลองกับยุทธศาสตรทางธุรกิจที่บริษัทไดเลือก การบริหารการเปลี่ยนแปลงจึงเปนการ 

บริหารประเด็นทางดานมนุษย 

เนื้อหาในบทนี้จะเนนที่การเปลี่ยนแปลงอาจมองเปนกระบวนการไดอยางไร ประเด็นทาง 

อารมณที่โดยปกติเกี่ยวของกับการเปลี่ยนแปลง กรอบงานสําหรับการพัฒนาแผนการบริหารการ 

เปลี่ยนแปลง และเทคนิคหลายอยางสําหรับการจัดการการตอตานและความขัดแยง 



13.2 ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง 

เพื่อใหการบริหารการเปลี่ยนแปลงเชิงองคการมีประสิทธิผล เราจึงจําเปนตองเขาใจ 

ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงถูกมองวาเปนกระบวนการอยางไร และรูปแบบ 

พฤติกรรมเชิงอารมณของการเปลี่ยนแปลง 

13.2.1 ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง 

ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงถูกมองวาเปนผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบ 

ไมวาผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงจะเปนอยางไร ปริมาณของความเครียดที่มากับการเปลี่ยนแปลง 

แตละเรื่องมีปริมาณหนึ่งเทานั้น โดยปกติ คนแตละคนตองจัดการกับความเปลี่ยนแปลงที่หลากหลาย 

และตองคอยๆ รับการเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา การรับการเปลี่ยนแปลง (assimilation) คือ 

กระบวนการของการปรับตัวเขากับการเปลี่ยนแปลง และกําหนดความสามารถของเราในการจัดการการ 

เปลี่ยนแปลงทั้งในปจจุบันและในอนาคต การเปลี่ยนแปลงทําใหเกิดความเครียดและความกังวลสูงใน 

ชวงแรก แตเมื่อเวลาผานไประดับความเครียดและความกังวลจะไมใชระดับเดิม การเปลี่ยนแปลงตองใช 

เวลาในการรับการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงที่ใหญไมวาจะเปนการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกหรือเชิงลบ 

ตองการเวลามากกวาการเปลี่ยนแปลงเล็กนอย แตเมื่อการเปลี่ยนแปลงไดรับการยอมรับ การ 

เปลี่ยนแปลงนั้นจะไมสรางความเครียดและความกังวลอีกตอไป 

รูปที่ 13.1 การรับการเปลี่ยนแปลง (Marchewka, 2006) 

ปญหาเกิดขึ้นก็ตอเมื่อคนในองคการไมสามารถรับการเปลี่ยนแปลงไดเร็ว 

เพียงพอเนื่องจากผลกระทบมีการสะสม และความเร็วในการเปลี่ยนแปลงสามารถทําไดระดับหนึ่ง 

เทานั้น คนแตละคนมีความเร็วในการเปลี่ยนแปลงในระดับที่แตกตางกัน ความสามารถที่แตกตางกันนี้ 

ทําใหเราตองมีความยืดหยุนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง รูปที่ 13.1 แสดงผลกระทบสะสมของการรับ 



การเปลี่ยนแปลงตามเวลา แทงกราฟแตละแทงแสดงปริมาณการรับการเปลี่ยนแปลงที่ตองการตาม 

เวลาที่เปลี่ยนไป ในชวงแรกของการเปลี่ยนแปลง ปริมาณการยอมรับที่ตองการมีปริมาณที่ต่ํา เมื่อเวลา 

ผานไป ปริมาณการยอมรับการเปลี่ยนแปลงมีปริมาณสะสมมากขึ้น แตเนื่องจาก คนแตละคนมีระดับ 

การรับการเปลี่ยนแปลงสูงสุดระดับหนึ่ง เมื่อคนๆ นั้นผานระดับนี้ไปแลว คนนั้นจะแสดงความเครียด 

และพฤติกรรมที่ผิดปกติ ดังนั้น ผูจัดการโครงการตองบริหารการรับการเปลี่ยนแปลงใหเกิดขึ้นภายใต 

เสนระดับสูงสุดของการเปลี่ยนแปลงที่รับได เพื่อรักษาระดับการรับการเปลี่ยนแปลง คนแตละคนอาจใช 

กลยุทธหลายอยาง เชน การออกกําลังกายมากกวาปกติ หรือการเลื่อนการเปลี่ยนแปลงชีวิตที่สําคัญซึ่ง 

จะทําใหการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในปจจุบันมีประสิทธิผลมากขึ้น 

การเปลี่ยนแปลงที่เสนอโดยองคการจะกระทบตอวิธีการทํางาน และความ 

สัมพันธของคนในองคการ ถึงแมวาการเปลี่ยนแปลงเชิงองคการจะถูกซึมซับโดยคนแตละคน แต 

องคการเองตองรับการเปลี่ยนแปลงเชนเดียวกับที่คนในองคการตองทํา ไมเชนนั้นองคการจะแสดง 

พฤติกรรมการทํางานที่ไมถูกตองเหมือนกัน เชน องคการอาจไมสามารถใชประโยชนของโอกาสใหม 

หรือแกปญหาปจจุบัน ในที่สุด ความไมสามารถซึมซับการเปลี่ยนแปลงขององคการจะสะทอนใหเห็นถึง 

ความสามารถในการทํากําไร เชนเดียวกัน ถาคนที่ไมสามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลงและ 

ความเครียดได ในระยะยาวจะเกิดคําถามวาคนเหลานี้จะสามารถคงอยูในองคการไดอยางไร 

รูปที่ 13.2 ตัวแบบพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลงของเลวิน (Stair, et.al, 2003) 

13.2.2 การเปลี่ยนแปลงเปนกระบวนการ 

ตัวแบบที่ใหความเขาใจถึงการเปลี่ยนแปลงคือ ตัวแบบของเคริท เลวิน (Kurt 

Lewin) ที่ไดเสนอทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวของกับแรง (forces) แรงที่อํานวยความสะดวกกับการ 

เปลี่ยนแปลงถูกมองวาเปนแรงขับเคลื่อน (driving forces) ขณะที่แรงที่แสดงตัววาเปนแรงกีดขวางการ 

เปลี่ยนแปลงเรียกวาแรงตอตาน (resisting forces) ตัวแบบพื้นฐานของเลวินมี 3 ขั้นตอนดังรูปที่ 13.2 



ซึ่งประกอบดวย การละลาย (unfreezing) การเปลี่ยนแปลงหรือการเคลื่อนที่ (changing or moving) 

และ การทําใหคงสภาพใหม (refreezing) 

• การละลาย เปนการละลายพฤติกรรมปจจุบัน โดยการสรางแรงจูงใจ เพื่อให 

พนักงานมีความพรอมในการเปลี่ยนแปลง องคการตองทําใหบุคคลรูสึกมี 

ความมั่นใจ โดยหลีกเลี่ยงการคุกคามและใชวิธีการกระตุนทางบวก เชน 

อธิบายถึงขอดี-ขอเสีย ประโยชนที่จะไดรับจากการเปลี่ยนแปลงทั้งของตนเอง 

และขององคการ พาไปดูงานในหนวยงานหรือองคการที่มีโครงการเหมือนกับ 

โครงการที่เรากําลังจะดําเนินการ เปนตน 

• การเปลี่ยนแปลง เปนขั้นตอนการเรียนรูพฤติกรรมใหมตามที่องคการปรารถนา 

โดยผานวิธีการตางๆ เชน การสอน การฝกอบรม การสาธิต และการวิจัย เปน 

ตน 

• การทําใหคงสภาพใหม เปนขั้นตอนที่พฤติกรรมที่เรียนรูใหมอยูตัว องคการจึง 

ตองมีการเสริมแรงเพื่อใหพฤติกรรมใหมนั้นเกิดขึ้นถาวรในองคการ โดยการ 

กําหนดมาตรฐานตางๆ และแรงจูงใจใหบุคคลปฏิบัติอยางตอเนื่อง 

รูปที่ 13.3 กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Marchewka, 2006) 

รูปที่ 13.3 แสดงใหเห็นถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอธิบายไดดังนี้ สถานภาพ 

ปจจุบันคือ สถานภาพที่สมดุล เพื่อการเปลี่ยนแปลงจากสถานภาพปจจุบันจึงตองมีแรงขับเคลื่อนทั้งที่ 

เปนแรงริเริ่มการเปลี่ยนแปลงและแรงชักจูงการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเปนแรงที่ตองการสําหรับการละลายหรือ 

การสลายนิสัย มุมมองและเสถียรภาพของสภาวะปจจุบัน ในชวงของการเปลี่ยนถายจากสภาวะปจจุบัน 

ไปยังสภาวะที่ตองการบางทีเรียกวาสภาวะที่เปนกลาง (neutral zone) และสําหรับหลายคนแลวสภาวะ 

แบบนี้เปนสภาวะที่อยูในนรกทั้งเปน หรืออารมณโกรธ 



องคการที่มีผูสนับสนุนแรงขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอาจเรงรีบใหแตละคนผาน 

ชวงการเปลี่ยนถายนี้ การเรงรีบนี้มีผลใหเกิดความสับสน และแรงตอตานมีแนวโนมที่จะผลักใหแตละ 

คนกลับไปยังสภาวะปจจุบัน คนไมชอบถูกจับใหอยูในสภาวะที่เปนกลาง และจะยอนกลับไปยังสภาพ 

เดิม หรือหลบหนี การหลบหนีอาจหมายถึงการละทิ้งองคการหรือการตอตานการริเริ่มเปลี่ยนแปลง 

นอกจากนี้ คนที่พบวาตัวเองอยูในสภาวะที่เปนกลางนานเกินไปอาจพยายามสรางความประนีประนอม 

ใหมีการเปลี่ยนแปลงเพียงแคบางสวน การประนีประนอมจะมีผลใหพลาดโอกาสในการเปลี่ยนแปลง 

ความจริงแลวคนไมไดตองการตอตานการเปลี่ยนแปลง แตคนตอตานความ 

สูญเสีย และการสิ้นสุด การละลายหรือการเปลี่ยนแปลงจากสถานภาพปจจุบันหมายถึงการปลอยบาง 

สิ่งบางอยางไป ดังนั้น ตัวแบบของเลวินแนะวาการเริ่มตนการเปลี่ยนแปลงใหเริ่มดวยการสิ้นสุดของ 

สภาวะปจจุบัน การเคลื่อนผานสภาวะที่เปนกลางหมายถึงความสูญเสียสภาวะสมดุลจนกระทั่งแตละ 

คนหรือองคการเคลื่อนไปยังสภาวะที่ตองการ สิ่งที่สําคัญ พฤติกรรม มุมมองและความเขาใจตองถูกทํา 

ใหคงสภาพใหม ดังนั้น สภาวะที่ตองการกลายเปนสถานภาพใหม 

13.2.3 การเปลี่ยนแปลงเปนความรูสึกทางอารมณ 

การเปลี่ยนแปลงสามารถนํามาซึ่งการโตตอบเชิงอารมณ ถาการเปลี่ยนแปลง 

เปนการสูญเสียที่มีความสําคัญตอคนที่ตองรับการเปลี่ยนแปลง การโตตอบนี้มี 5 ระยะคือ 

• การปฏิเสธ (denial) ระยะแรกนี้เปนระยะของการตกใจและปฏิเสธ ซึ่งเปน 

การโตตอบเมื่อคนไดรับแจงการเปลี่ยนแปลงเปนครั้งแรกและมีผลกระทบ 

ตอคนนั้นอยางมีนัยสําคัญ ความไมเชื่อในการเปลี่ยนแปลงที่ไดรับอาจ 

กลายเปนกลไกปองกันทันที 

• ความโกรธ (anger) เมื่อคนตกใจกับการประกาศการเปลี่ยนแปลงแลว คน 

ที่ตองเปลี่ยนแปลงจะโกรธผูอื่น แมแตคนสงขาว การโตตอบของพวกเขาคือ 

การโทษใครก็ไดที่รับผิดชอบในการสรางการเปลี่ยนแปลง ถึงแมวาความ 

โกรธคือการตอบโตเชิงอารมณ แตความโกรธสามารถแสดงออกไดเมื่อไดรับ 

อนุญาตใหระบายอารมณ ผูที่มีความรูสึกโกรธจะยอมรับการเปลี่ยนแปลง 

แตผูที่แสดงความโกรธจะไมยอมรับ 

• การตอรอง (bargaining) ในระยะที่ 3 คนจะไมโกรธอีกตอไป ในความจริง 

คนอาจใหความรวมมือและพยายามทําขอตกลงเพื่อหลีกเลี่ยงการ 

เปลี่ยนแปลง เชน คนที่เสียงานอาจเริ่มสัญญาวาจะทํางานใหมี 

ประสิทธิภาพเพิ่มเปนสองเทา หรือยอมใหลดคาจาง 



• ความเศราหมอง (depression) เมื่อคนยอมรับวาการเปลี่ยนแปลงเปนเรื่อง 

ที่หลีกเลี่ยงไมได พวกเขาอาจเขาใจผลกระทบทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลง 

และอาจเขาสูระยะที่ 4 คือ ความเศราหมอง ระยะนี้เกิดขึ้นเมื่อมีความรูสึก 

อยางรุนแรงจากการสูญเสียสถานภาพปจจุบัน ถึงแมวาการสูญเสียงานทํา 

ใหสูญเสียรายได แตคนสวนใหญรูสึกเศราหมองเพราะพวกเขาสูญเสีย 

ชื่อเสียงที่เกี่ยวกับงาน เนื่องจากถูกเปลี่ยนตําแหนง 

• การยอมรับ (acceptance) ระยะนี้เปนการทํางานกับความตั้งใจของคนที่ 

ยอมรับวาการเปลี่ยนแปลงเปนสิ่งที่หลีกเลี่ยงไมไดและตองจัดการกับมัน 

การยอมรับเปนสวนที่สําคัญของการยุติสภาวะปจจุบัน และเปนการได 

สภาวะใหม 

การตอบโตทางอารมณเหลานี้สามารถชวยใหเราเขาใจวา ทําไมเมื่อคนเผชิญ 

กับการเปลี่ยนแปลงเชิงองคการถึงแสดงการกระทําตอบกลับมาในลักษณะที่เขาทํา เนื่องจากอารมณ 

เหลานี้ทําใหคนอาจถูกดึงออกจากองคการ และผลผลิตขององคการจะเสียหาย ผูบริหารและทีมงาน 

โครงการควรรูและมีเวลาเตรียมการสําหรับการเปลี่ยนแปลงที่กําลังเกิดขึ้น แทนที่จะพยายามระงับคนที่ 

ลาหลังและอารมณของพวกเขา ผูนําการเปลี่ยนแปลงควรยอมรับเหตุการณเหลานี้ใหเปนเหตุการณ 

ปกติของกระบวนการเปลี่ยนแปลงและกลาวถึงในแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลง 

รูปที่ 13.4 แผนบริหารการเปลี่ยนแปลง (Marchewka, 2006) 

13.3 การวางแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลง 

สิ่งสําคัญของการเปลี่ยนแปลงเชิงองคการใดๆ คือ การวางแผนสําหรับการเปลี่ยนแปลงและ 

การบริหารการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนถายที่เกี่ยวของอยางมีประสิทธิผล แผนการบริหารการ 



เปลี่ยนแปลงที่กลาวถึงดานมนุษยจะสื่อใหคนทั้งองคการทราบวาผูบริหารดูแลคนในองคการ พรอมที่จะ 

ฟงและนําเอาความตองการของพวกเขาไปพิจารณาอยางจริงจัง ผูสนับสนุนโครงการและทีมงานควร 

กลาวถึงประเด็นที่สําคัญและใหชัดเจน ประเด็นสําคัญไดสรุปในรูปที่ 13.4 

13.3.1 การประเมินความตั้งใจ ความพรอม และความสามารถในการเปลี่ยนแปลง 

ขั้นตอนแรกของการพัฒนาแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงคือ การประเมิน 

ความตั้งใจ ความพรอม และความสามารถในการเปลี่ยนแปลงขององคการ การประเมินนี้นํามาซึ่งการ 

กําหนดผูมีสวนไดเสียคนใดที่เกี่ยวของกับการเปลี่ยนแปลง บทบาท และปฏิกิริยาที่แสดงตอกัน ผูมีสวน 

ไดเสียที่เกี่ยวของกับการเปลี่ยนแปลงประกอบดวย ผูสนับสนุนโครงการ (sponsor) ผูทําการ 

เปลี่ยนแปลง (change agent) และเปาหมายการเปลี่ยนแปลง (target) 

ผูสนับสนุนโครงการ 

ผูสนับสนุนโครงการสามารถเปนบุคคลหรือกลุมบุคคลที่มีความเต็มใจ 

และมีอํานาจบังคับบัญชาและจัดสรรทรัพยากรเพื่อสนับสนุนโครงการ ผูสนับสนุนนี้เปนผูสนับสนุนที่ 

ริเริ่มโครงการ ซึ่งอาจสงโครงการตอใหผูสนับสนุนที่ยั่งยืนของโครงการ (sustaining sponsor) ถา 

ปราศจากผูสนับสนุนที่ยั่งยืนของโครงการ ในที่สุดโครงการอาจจะเสียทิศทางได ดังนั้น ผูสนับสนุนที่ 

ยั่งยืนตองกลายเปนผูสนับสนุนหลักของโครงการ ความตั้งใจและความสามารถขององคการที่จะ 

สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงสามารถพิจารณาไดจากคํามั่นของผูสนับสนุนที่ใหตอโครงการ คํามั่นนี้เปน 

การสื่อสารระหวางผูสนับสนุนโครงการกับคนในองคการวา ผูสนับสนุนโครงการจะจัดการความทาทาย 

และประเด็นตางๆ อยางไร และจะสนับสนุนทรัพยากรที่มีใหใชอยางไร ผูสนับสนุนโครงการตองเปนผูนํา 

ที่มีประสิทธิผล เพราะถาโครงการลมเหลวอันเนื่องมาจากองคการไมสามารถปรับเขากับการ 

เปลี่ยนแปลง คุณคาของโครงการตอองคการ และความเชื่อถือของผูสนับสนุนจะสูญเสียไป 

ผูทําการเปลี่ยนแปลง 

ผูทําการเปลี่ยนแปลงคือ ผูจัดการโครงการและทีมงาน อยางไรก็ตาม คน 

จากสวนอื่นทั้งภายในภายนอกองคการอาจเขามามีสวนเกี่ยวของไดดวย ผูทําการเปลี่ยนแปลงมีหนาที่ 

ทําใหการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเพื่อบรรลุเปาหมายและวัตถุประสงคของโครงการ ผูทําการเปลี่ยนแปลง 

รายงานโดยตรงตอผูสนับสนุนโครงการ และตองสามารถวินิจฉัยปญหา วางแผนเพื่อจัดการกับปญหา 

และความทาทายไดอยางมีประสิทธิผล นอกจากนี้ยังตองทําตัวเปนชองทางของการสื่อสารระหวาง 

ผูสนับสนุนกับเปาหมายของการเปลี่ยนแปลง 



เปาหมายของการเปลี่ยนแปลง 

เปาหมายของการเปลี่ยนแปลงอาจเปนบุคคลหรือกลุมบุคคลที่ตอง 

เปลี่ยนแปลง โดยทั่วไปคือ ผูใชของระบบใหม หรือใครที่เกี่ยวของโดยตรงกับผลผลิตสุดทายของ 

โครงการ หรือคนที่มีบทบาทสําคัญในความสําเร็จของโครงการ ถึงแมวาผูสนับสนุนโครงการและผูทํา 

การเปลี่ยนแปลงมีบทบาทที่สําคัญในการสนับสนุนและทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลง แตความตั้งใจ ความ 

พรอมและความสามารถของเปาหมายของการเปลี่ยนแปลงเปนเรื่องที่สําคัญ สิ่งเหลานี้จะเกิดไดตอง 

อาศัย 1) การทําใหผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงมีความชัดเจน 2) ความเขาใจการเปลี่ยนแปลงทาง 

กวาง 3) การกําหนดวาอะไรที่ยกเลิกอะไรที่ยังคงอยู และ 4) การเปลี่ยนแปลงหลักเกณฑการพิจารณา 

ความสําเร็จของงาน 

ดังที่ไดกลาวมาแลววา การเปลี่ยนแปลงนํามาซึ่งการสิ้นสุดและการสูญเสีย 

ควบคุม ผูจัดการโครงการและทีมงานควรใชเวลาเพื่อคิดวาอะไรคือความสูญเสียของแตละคนหรือของ 

แตละกลุม เชน อํานาจ ความสัมพันธกับคนอื่น เสถียรภาพ หรือแมแตการควบคุม จากนั้น ผูจัดการ 

โครงการและทีมงานจะไดจัดการเปาหมายการเปลี่ยนแปลงแตละคนไดเหมาะสม 

รูปที่ 13.5 ตัวแบบของลีวิทท (Marchewka, 2006) 

การเปลี่ยนแปลงในองคการสามารถกระทบสิ่งตางๆ ดวยวิธีการที่แตกตางกัน 

ตัวแบบของลีวิททดังรูปที่ 13.5 แสดงใหเห็นวาการเปลี่ยนแปลงในคน เทคโนโลยี งาน หรือโครงสรางเชิง 

องคการ มีอิทธิพลหรือกระทบซึ่งกันและกัน สวนประกอบทั้งสี่สวนมีความสัมพันธกัน การเปลี่ยนแปลง 

ในสวนหนึ่งสามารถมีผลในการเปลี่ยนแปลงสวนอื่น เชน การเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีขององคการ 

(เชน การติดตั้งระบบสารสนเทศใหม) สามารถกระทบคนในองคการ (เชน บทบาทใหม ความ 

รับผิดชอบ) พรอมทั้งงานที่แตละคนทํา และสามารถกระทบโครงสรางขององคการ (เชน โครงสรางแบบ 

ทางการ หรือแบบไมเปนทางการ) 



เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่ไดวางแผนทําใหคนมีอารมณหลายรูปแบบ เริ่มแรก 

คนจะตกใจ โกรธ และปฏิเสธ ตอมาพวกเขาพยายามตอรองที่จะรักษาสภาวะปจจุบัน ณ เวลานี้ การ 

ประนีประนอม หรือการเอาใจอาจดูเหมือนเปนทางเลือกที่ดีสําหรับการหลีกเลี่ยงการตอตานและความ 

ขัดแยง แตโชคไมดีที่กลยุทธนี้กลับเปนกลยุทธที่บอนทําลายประสิทธิผลของการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง 

ดังนั้น มันจึงเปนสิ่งสําคัญที่ผูจัดการโครงการและทีมงานตองกําหนดขอบเขตที่ยอมใหการเปลี่ยนแปลง 

เกิดขึ้นตามที่ไดวางแผน โดยที่ยังคงยินยอมใหแตละคนไดบางอยางที่เขาคุนเคยยึดถือไป เพื่อใหงายแก 

การเปลี่ยนแปลง 

คนจะสับสนเมื่อหลักเกณฑสําหรับวัดความสําเร็จไมชัดเจน เชน ถาทานทํางาน 

ในองคการหนึ่งเปนเวลาหลายป ตลอดเวลาที่ผานมาทานไดเขาใจการบริหารงานขององคการและทาน 

ไดกลายเปนสวนหนึ่งของวัฒนธรรมองคการ จากประสบการณหลายปที่ผานมา ทานรูวาองคการเลื่อน 

ตําแหนงโดยพิจารณาจากอาวุโสของการทํางาน เมื่อองคการตัดสินใจที่จะลดขนาดขององคการ 

เนื่องจากการติดตั้งระบบงานใหม องคการใหพนักงานออกจากงานโดยพิจารณาจากความอาวุโสของ 

ทํางานของพนักงานแตละคน ถาใครทํางานไมนานจะถูกใหออกจากงานแตผูทํางานระดับสูงองคการ 

ยังคงใหทํางานอยู หลักเกณฑเชนนี้ยอมทําใหพนักงานไมพอใจ ดังนั้น หลักเกณฑของความสําเร็จควร 

เปลี่ยน 

13.3.2 การพัฒนาหรือการรับกลยุทธสําหรับการเปลี่ยนแปลง 

วิธีการในการบริหารการเปลี่ยนแปลงมี 4 วิธีคือ วิธีเชิงประจักษดวยเหตุผล 

(rational-empirical approach) วิธีใหการศึกษา-มาตรฐานใหม (normative-reeducation approach) 

วิธีบีบบังคับดวยอํานาจ (power-coercive approach) วิธีปรับตัวตามสภาพแวดลอม (environmentaladaptive 

approach) รายละเอียดของแตละวิธีมีดังนี้ 

วิธีเชิงประจักษดวยเหตุผล 

วิธีการนี้ใชในการบริหารการเปลี่ยนแปลงตามความคิดที่วาคนทําตาม 

รูปแบบของพฤติกรรมที่สามารถคาดการณได และคนจะทําตามความสนใจของตนเอง ดังนั้น ผูทําการ 

เปลี่ยนแปลงตองชักจูง ทําใหเชื่อ อธิบาย และแสดงใหเห็นวาการเปลี่ยนแปลงจะใหประโยชนกับคนหรือ 

กลุมคนที่เปนเปาหมายการเปลี่ยนแปลงอยางไร 

คนที่ไดรับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงควรไดรับสารสนเทศที่ทันสมัย 

และสอดคลองกัน สารสนเทศที่สอดคลองกันหมายถึงทีมงานและผูสนับสนุนโครงการสงขอความ 

เดียวกันไปยังแตละคนหรือกลุมคนทั ้งองคการ ขอความที่มีการผสมหลายๆ เรื่องสามารถนํามาซึ่งความ 

สับสน สงสัย ความนาเชื่อถือลดลง และถูกนํามาใชเปนขออางเพื่อถวงเวลา 



ถาคนไมไดรับสารสนเทศเพียงพอ พวกเขาพยายามคนหาสารสนเทศจาก 

แหลงอื่นที่ไดขอมูลจาก ความคิดเห็น การพูดเสียดสี และสารสนเทศที่ไมถูกตอง สารสนเทศเหลานี้จะ 

กลายเปนการซุบซิบนินทาที่กระจายผานองคการที่ไมเปนทางการ ซึ่งทําใหระดับความเครียดของคนใน 

องคการขึ้นสูงจนกระทั่งถึงจุดที่องคการทํางานผิดปกติ ดังนั้น การซื่อสัตยและการใหสารสนเทศกับคน 

ในองคการใหเหมือนกันจะดีกวา การใหสารสนเทศกับบุคคลอยางเพียงพอลวงหนาจะทําใหพวกเขา 

สามารถเตรียมการสําหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น 

แผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่ใชวิธีการนี้ควรใหแตละคนรู 

วัตถุประสงค ภาพรวม และบทบาท ซึ่งจะชวยใหคนที่ตองรับการเปลี่ยนแปลงสามารถคาดการณสิ่งที่จะ 

เกิดขึ้นในอนาคตได โดยที่วัตถุประสงคคือ เหตุผลที่ตองเปลี่ยนแปลง คนในองคการสวนใหญมีมุมมอง 

ของงานและความสัมพันธสวนอื่นในองคการที่แคบ การใหคนในองคการมีโอกาสไดเห็นถึงปญหาหรือ 

โอกาสกอนจะชวยใหคนในองคการไดเขาใจในความจําเปนที่ตองมีการเปลี่ยนแปลง การใหภาพรวมคือ 

การใหวิสัยทัศนวาองคการจะมีสภาพหรือทํางานงานอยางไรในอนาคต สวนบทบาทคือ หนาที่ของแตละ 

คนเมื่อการเปลี่ยนแปลงไดดําเนินการแลว 

วิธีใหการศึกษา-มาตรฐานใหม 

วิธีการนี้มีมุมมองพื้นฐานวาพฤติกรรมของคนสามารถเปลี่ยนไดโดยการ 

เปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางสังคมของกลุม แทนที่องคการจะพยายามเปลี่ยนแตละคน องคการควรมา 

มุงเนนที่คานิยมที่เปนแกน (core value) ความเชื่อ และความสัมพันธที่ทําใหเกิดวัฒนธรรมกลุม 

วิธีการนี้เปนวิธีการที่ยากและใชเวลานานเพราะผูสนับสนุนโครงการและ 

ผูทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงตองศึกษาคานิยมที่มีอยู และความเชื่อของกลุม วิธีการนี ้ตองใชการละลาย 

หรือการสลายบรรทัดฐานปจจุบัน แลวการเปลี่ยนแปลงจึงสามารถเขาไปแทนที่ได และทําใหบรรทัดฐาน 

ชุดใหมคงอยู 

วิธีบีบบังคับดวยอํานาจ 

วิธีการนี้เปนวิธีที่พยายามใหคนในองคการเปลี่ยนแปลงโดยการใช 

อํานาจ (power) อํานาจตามกฎหมาย (authority) รางวัล หรือการขู การลงโทษ ผูจัดการโครงการหลาย 

คนถูกลอใหใชวิธีการนี้ แตเปนวิธีการที่มีความเสี่ยงถาใชวิธีการนี้ผิดสถานการณ คนอาจยินยอมในตอน 

แรกๆ จนกระทั่งพวกเขาสามารถหางานใหมได หรือคนอาจมองวาการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเปนการ 

เปลี่ยนแปลงชั่วคราว เพียงแตคอยเวลา จากนั้นทุกอยางจะกลับไปสูสถานภาพเดิม 



มีบางสถานการณที่การใชวิธีแบบบีบบังคับดวยอํานาจเหมาะสมและมี 

ประสิทธิผล เชน ในสถานการณที่องคการตองไดรับความใสใจทันทีทันใด การเสียเวลาที่พยายามใหทุก 

คนยอมรับอาจทําใหองคการประสบความหายนะ การใหรางวัลและการขูอาจเปนวิธีการที่สมเหตุสมผล 

วิธีปรับตัวตามสภาพแวดลอม 

การใชวิธีการนี้เปนการที่ผูทําการเปลี่ยนแปลงพยายามทําใหการ 

เปลี่ยนแปลงเกิดถาวร โดยการลบลางวิธีการเกาและจัดการใหมีสภาพแวดลอมใหมใหเร็วที่สุดเทาที่จะ 

เร็วได เชน การเปลี่ยนซอฟตแวรประมวลผลคําชวงวันหยุดสุดสัปดาห ดังนั้น เมื่อทุกคนเปดเครื่องในวัน 

จันทร พวกเขาไมมีทางเลือก ตองใชซอฟตแวรตัวใหม เปาหมายการเปลี่ยนแปลงควรรับการ 

เปลี่ยนแปลงใหเร็วที่สุดเทาที่จะเร็วได 

13.3.3 การดําเนินตามแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงและการติดตาม 

ความกาวหนา 

เมื่อผูจัดการโครงการและทีมงานไดกําหนดผูเกี่ยวของและกลยุทธแลว ขั้นตอน 

ตอไปคือ การทําใหแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น และติดตามความกาวหนาของแผน หลักไมล 

และเหตุการณที่สําคัญควรกําหนดในแผนเพื่อจะไดทราบวาองคการกําลังปรับเขากับการเปลี่ยนแปลง 

ไดดีเพียงไร 

นอกจากนี้ยังมีประเด็นที่สําคัญที่สุดอีกประเด็นคือ การสรางเสนทางการสื่อสาร 

ที่มีประสิทธิผล เพื่อใหแนใจวาการเปลี่ยนแปลงไดดําเนินการตามแผนที่วางไว การเลือกสื่อสําหรับการ 

สื่อสารเปนเรื่องที่สําคัญอีกเรื่องหนึ่ง ดังที่ไดกลาวในบทกอนหนานี้ การสื่อสารควรเปนการสื่อสารสอง 

ทาง ทีมงานโครงการและผูสนับสนุนตองสื่อสารอยางมีประสิทธิผลกับกลุมตางๆ ภายในองคการ 

13.3.4 การประเมินประสบการณและการพัฒนาบทเรียนที่ไดเรียนรู 

ประสบการณของทีมงานในการดําเนินการตามแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลง 

ควรมีการบันทึกและใหสมาชิกในทีมหรือโครงการอื่นไดใชประโยชน เมื่อจบโครงการ ความสําเร็จของ 

แผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงควรมีการประเมิน ซึ่งอาจชวยกําหนดประสิทธิผลของผูเกี่ยวของกับการ 

ดําเนินการเปลี่ยนแปลงและกลยุทธการบริหารการเปลี่ยนแปลง 



13.4 การจัดการกับความขัดแยงและการตอตาน 

13.4.1 การตอตาน 

ทีมงานควรคาดการณการตอตานลวงหนา การตอตานมีทั้งเปดเผย (เชน บันทึก 

ความจํา การประชุม) หรือปกปด (เชน แกลงทําลาย เทาราน้ํา การเมือง) เมื่อไรก็ตามที่มีการ 

ประนีประนอมการเปลี่ยนแปลง ผูจัดการโครงการและทีมงานจะเสียเครดิต การตอตานเกิดขึ้นดวย 

เหตุผลหลายอยาง เชน บางคนอาจตอตานระบบสารสนเทศเพราะเวลาตอบกลับชามาก หรือเพราะ 

ระบบไมมีลักษณะหรือฟงกชันที่ไดกําหนดไวในรายละเอียดความตองการ นอกจากนี้ การตอตานเกิดขึ้น 

เนื่องจากเหตุผลเชิงวัฒนธรรมหรือเชิงพฤติกรรม ซึ่งไมมีความเปนเหตุเปนผล คนอาจตอตานการ 

เปลี่ยนแปลงถึงแมวาพวกเขาจะเขาใจวาการเปลี่ยนแปลงจะใหประโยชนก็ตาม เหตุผลที่ตอตาน เชน 

• การเปลี่ยนแปลงตองใชเวลาและแรงงานมากกวาการลงทุน 

• การเปลี่ยนแปลงหมายถึงการยกเลิกบางอยางที่คุนเคย สะดวกสบาย 

• การเปลี่ยนแปลงเปนการรบกวนถึงแมวาจะใหประโยชนในระยะยาว 

• การเปลี่ยนแปลงเปนการบังคับ และทนไมไดที่จะถูกสั่งใหทํา 

ขั้นตอนแรกของการจัดการกับการตอตานคือ ทําความเขาใจวาอะไรคือสิ่งที่คน 

แตละคนหรือกลุมตองสูญเสีย ตอมาผูสนับสนุนโครงการและทีมงานควรฟงวาคนในองคการพูดวา 

อยางไร แทนที่จะโตเถียงหรือพยายามใหเหตุผล ทางที่ดียอมใหคนระบายความโกรธและความผิดหวัง 

ของเขา การเขาใจความรูสึก เห็นใจ ไมไดหมายความวาเห็นดวยกับสิ่งที่คนระบายออกมา จากนั้น 

ทีมงานกําหนดขอบเขตวาอะไรที่ตองเปลี่ยนแปลงและอะไรที่ไมตองเปลี่ยน การทําเชนนี้สามารถชวยลด 

สถานการณความเครียด 

13.4.2 ความขัดแยง 

ความขัดแยงมีความเกี่ยวของกับการตอตาน ความขัดแยงเกิดขึ้นเมื่อคนรูวา 

ความสนใจหรือคุณคาของเขาถูกทาทาย การบริหารความขัดแยงเนนที่การปองกัน การจัดการ หรือการ 

แกไขความขัดแยง ดังนั้น การระบุความขัดแยงที่เปนไปไดแตเนิ่นๆ จึงเปนเรื่องสําคัญ ถึงแมความ 

ขัดแยงที่เปนบวกชวยสรางความคิดใหมๆ แตความขัดแยงที่เปนลบที่ไมไดแกไขสามารถทําให 

ความสัมพันธเสียหาย ความไมเชื่อใจ ความเครียด พฤติกรรมที่ผิดปกติ ประสิทธิภาพการทํางานต่ํา 

ทัศนะของความขัดแยงมี 3 ทัศนะคือ 



• ทัศนะแบบดั้งเดิม (traditional view) เปนการมองความขัดแยงเปนสิ่งไมดี 

และควรหลีกเลี่ยง ถาปลอยใหความขัดแยงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จะทําใหการ 

ดําเนินงานแยลง ดังนั้น ผูจัดการโครงการจึงควรจัดการความขัดแยงโดย 

การกําจัดมันกอนที่มันจะเกิด หรือขจัดมันใหเร็วที่สุดเทาที่จะเร็วได 

• ทัศนะแบบรวมสมัย (contemporary view) เปนการมองวาความขัดแยง 

เปนสิ่งที่หลีกเลี่ยงไมได มันเปนธรรมชาติ ความขัดแยงที่เปนบวกสามารถ 

กระตุนความคิดสรางสรรค อยางไรก็ตาม ความขัดแยงที่เปนลบสามารถ 

สรางความเสียหาย ดังนั้น ความขัดแยงที่เปนบวกควรไดรับการสงเสริม 

และควรตรวจสอบความขัดแยงที่เปนลบ 

• ทัศนะดานปฏิกิริยาตอกัน (interactionist view) เปนการมองวาความ 

ขัดแยงเปนสิ่งสําคัญและจําเปนสําหรับการทํางาน ทัศนะแบบรวมสมัย 

ยอมรับความขัดแยง ทัศนะดานปฏิกิริยาตอกันรับความขัดแยงเขาไว 

เพราะถาปรองดองหรือราบรื่นเกินไป ทีมงานจะเฉื่อยชาและใจเย็น 

ผูจัดการโครงการควรกระตุนใหเกิดความขัดแยงในระดับที่เหมาะสม 

เพื่อใหคนเขาสูความขัดแยงที่เปนบวก 

วิธีการตอไปนี้เปนวิธีการจัดการกับความขัดแยง สมาชิกทีมงานหรือผูจัดการ 

โครงการควรเลือกวิธีการที่เหมาะสมสําหรับการบริหารความขัดแยงตามสถานการณ 

• การหลีกเลี่ยง (avoidance) เปนการหลบเลี่ยง การถอนหรือการไมเอาใจ 

ใสความขัดแยง ซึ่งเหมาะกับสถานการณที่ไมสามารถชนะได ประโยชนที่ 

จะไดนอย อยางไรก็ตามวิธีนี้ไมเหมาะกับกรณีที่ตองการแกไขความ 

ขัดแยงทันที 

• การปรับเขาหากัน (accommodate) เปนวิธีที่เอาใจหลายๆ ฝายที่ขัดแยง 

กันโดยการลดความแตกตางระหวางบุคคลและมุงที่คลายคลึงกัน วิธีการนี้ 

มีประโยชนเมื่อตองการบรรลุเปาหมายโดยรวม เมื่อเปาหมายมีความ 

สําคัญมากกวาความสนใจของแตละคนที่เกี่ยวของ การปรับเขาหากันอาจ 

เหมาะสมถาเปนการจัดการกับประเด็นที่มีความเสี่ยงต่ํา และผลตอบแทน 

นอย หรือเมื่ออยูในสถานการณที่ไมชนะ เพราะวาการปรับเขาหากันใชได 

ในระยะสั้น ดังนั้น ความขัดแยงอาจปรากฎใหมในรูปอื่น 



• การบังคับ (forcing) เปนการใชอํานาจตามกฎหมายเพื่อแกความขัดแยง 

ซึ่งทําใหฝายหนึ่งชนะ อีกฝายแพ วิธีการนี้อาจเปนวิธีการที่มีประสิทธิผลก็ 

ตอเมื่อทั้ง 2 ฝายไมมีพื้นฐานรวมกัน หรือเมื่อเราแนใจวาเราเปนฝายถูก 

หรือเมื่อมีสถานการณฉุกเฉิน หรือเมื่อเวลามีนอย อยางไรก็ตาม วิธีการ 

บังคับอาจทําใหเกิดการพัฒนาความขัดแยงขึ้นมาอีกครั้ง เพราะคนไม 

ชอบการตัดสินใจที่มาจากความเห็นของผูอื่นและนํามาใชบังคับพวกเขา 

• การประนีประนอม (compromise) เปนวิธีการที่รวมทั้งการปรับเขาหากัน 

และการบังคับ โดยลดระดับของการบังคับและการปรับเขาหากันลง การ 

ประนีประนอมเปนการตอรอง โดยคนหรือกลุมคนกลุมหนึ่งใหบางอยาง 

เพื่อแลกเปลี่ยนกับการไดอยางอื่น ในกรณีนี้ไมมีใครชนะจริงๆ หรือแพ 

จริงๆ ดังนั้นความพอใจจากทั้งสองฝายจึงเกิดขึ้น วิธีการนี้อาจมีประโยชน 

เมื่อพยายามแกปญหาที่สลับซับซอนที่ตองทําใหเรียบรอยในเวลาอันสั้น 

และเมื่อความเสี่ยงหรือรางวัลคอนขางสูง 

• การรวมมือกัน (collaboration) เมื่อมีความเสี่ยงและประโยชนสูง การ 

รวมมืออาจเปนวิธีการจัดการความขัดแยงที่ดีที่สุด วิธีการนี้ตองการการ 

เผชิญหนาและพยายามที่จะแกปญหาโดยการรวมความคิด และมุมมองที่ 

แตกตางเขาดวยกัน จุดเนนของการรวมมือคือ การเรียนจากกันและกัน 

และไดรับคํามั่น ความไววางใจ ความเคารพ และความมั่นใจจากฝาย 

ตางๆ ที่เกี่ยวของ การรวมมือใชเวลาและตองการความจริงใจ นอกจากนี้ 

การแกไขความขัดแยงดวยวิธีนี้ตองการความเต็มใจ เพื่อเขาสูกระบวนการ 

แกปญหา 

13.4.3 การบริหารความแตกแยก 

ผูจัดการโครงการหรือทีมงานเผชิญกับสถานการณความขัดแยงที่ไมปรากฎ 

คําตอบ ฝายหนึ่งอุทิศตนเองใหกับการเปลี่ยนแปลงอยางเต็มที่ ขณะที่อีกฝายพยายามรักษาสถานภาพ 

เดิม ปญหาคือ ทั้งสองฝายตกอยูในสถานการณสองขั้วที่แตละขางเห็นเฉพาะขอดีของความคิดของฝาย 

ตัวเอง และเห็นขอเสียของความคิดของฝายตรงขาม 



รูปที่ 13.6 ตัวอยางการบริหารความแตกแยก (Marchewka, 2006) 

การบริหารความแตกแยกเปนเครื่องมือชวยแกไขความขัดแยง โดยเรียกฝายที่ 

ตองการเปลี่ยนสภาวะปจจุบัน หรือสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงวานักรบเพื่อศาสนา (Crusader) อีกฝาย 

ตองการรักษาสิ่งที่ดีของอดีตและปจจุบันเรียกวาผูยึดกับสิ่งที่มีมาแตเดิม (Tradition Bearers) เครื่องมือ 

นี้จะชวยเห็นทั้งดานบนและดานลางของแตละขั้ว รูปที่ 13.6 เปนตัวอยางการติดตั้งโปรแกรมประมวลผล 

คําโปรแกรมใหม การใชผังสองขั้วชวยใหคนหลุดออกจากการเห็นคําตอบเดียวสําหรับปญหา และจาก 

การตัดสินใจที่ตองเลือกขั้วหนึ่งขั้วใด 

สิ่งสําคัญของการบริหารความแตกแยกคือ การตระหนักวาทั้งสองฝายตองถูก 

จัดการพรอมๆ กัน เพื่อใหเปาหมายของฝายสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงและฝายที่ใหคงสถานภาพเดิมจะ 

จบลงที่ขั้วดานบน ตามตัวอยางการติดตั้งโปรแกรมประมวลผลคําที่ดูเหมือนฝายตอตานรูสึกวาการ 

เรียนรูระบบใหมอาจทําใหงานชะงัก หรือทําใหวอกแวก ไมมีสมาธิในการทํางาน ทั้งสองกลุมอาจ 

พยายามสรางแผนการอบรมที่ยืดหยุน เชน วางแผนการอบรมเปนชวงๆ โดยชวงแรกครอบคลุมเพียง 

ลักษณะและฟงกชันพื้นฐาน ดังนั้น ทั้งสองฝายจะไดสิ่งที่ตองการ 


การเขาใจการบริหารการเปลี่ยนแปลงเปนเรื่องที่สําคัญของการบริหารโครงการเทคโนโลยี 

สารสนเทศ ผูมีอาชีพทางดานเทคโนโลยีสารสนเทศอาจเนนเฉพาะทางดานเทคนิค จุดยืนนี้มีผลใหการ 

ติดตั้งระบบสารสนเทศประสบความสําเร็จทางดานเทคนิค แตทําใหเกิดความลมเหลวเชิงองคการ ระบบ 

ทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพ แตคนหรือผูใชไมยอมรับระบบ ดังนั้น มันจึงเปนสิ่งสําคัญที่ผูสนับสนุน 

โครงการ ผูจัดการโครงการ และทีมงานชวยกันเตรียมความพรอมใหกับผูใชหรือเปาหมายของการ 



เปลี่ยนแปลง กอนติดตั้งระบบ การเตรียมการเปลี่ยนแปลงตองการความเขาใจธรรมชาติของการ 

เปลี่ยนแปลง 

การเปลี่ยนแปลงเปนกระบวนการ เลวินไดเสนอตัวแบบการเปลี่ยนแปลงที่มี 3 ระยะ คือ การ 

ละลายสถานภาพปจจุบัน หลังจากนั้นเคลื่อนที่ผานสภาวะการเปลี่ยนถาย จนกระทั่งถึงสภาวะใหมที่ 

ตองการ พฤติกรรมใหมนี้ตองทําใหคงอยู และกลายเปนสภาวะใหม ผูสนับสนุนโครงการและผูจัดการ 

โครงการตองเขาใจสภาวะการเปลี่ยนถายที่บางครั้งเรียกวาสภาวะเปนกลาง สภาวะการเปลี่ยนถายเปน 

สภาวะที่คนตกใจ หมดหวัง เปนเวลาที่ลําบากซึ่งคนพยายามหลบหนี หรือพยายามยอนกลับมายัง 

สภาวะกอนหนานี้ นอกจากนี้ การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงจะเริ่มตนดวยการยุติความสมดุลปจจุบัน และ 

อาจนํามาซึ่งการตอบโตเชิงอารมณอันเนื่องจากการสูญเสีย ทั้งคนและองคการสามารถรับการ 

เปลี่ยนแปลงไดระดับหนึ่ง การสะสมผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสงผลใหเกิดความเครียด และ 

พฤติกรรมการทํางานที่ผิดปกติ ถาการเปลี่ยนแปลงสะสมเกินระดับที่แตละคนหรือองคการจะรับได 

ความเขาใจผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในองคการทําใหเราพัฒนาแผนการบริหารการ 

เปลี่ยนแปลงได แผนนี้เริ่มจากการประเมินความตั้งใจ ความพรอม และความสามารถในการ 

เปลี่ยนแปลง การประเมินนี้เนนที่คํามั่นของผูสนับสนุนโครงการ ความสามารถของผูทําการเปลี่ยนแปลง 

และกําหนดผลกระทบการเปลี่ยนแปลงที่มีตอเปาหมาย การประเมินนี้ประกอบดวย การทําใหผลกระทบ 

ของการเปลี่ยนแปลงชัดเจน ความเขาใจภาพกวางของการเปลี่ยนแปลง กําหนดวาอะไรที่ตองเปลี่ยน 

อะไรที่ไมตอง และกําหนดวาหลักเกณฑความสําเร็จควรเปลี่ยนหรือไม 

ขั้นตอนตอไปของแผนการบริหารการเปลี ่ยนแปลงเนนที่การใชกลยุทธสําหรับสนับสนุนการ 

เปลี่ยนแปลง ซึ่งมี 4 วิธีคือ วิธีเชิงประจักษดวยเหตุผล วิธีใหการศึกษา-มาตรฐานใหม วิธีบีบบังคับดวย 

อํานาจ และวิธีปรับตัวตามสภาพแวดลอม แผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงอาจใชวิธีการใดวิธีการหนึ่ง 

หรือหลายวิธี ขึ้นกับสถานการณ 

สวนประกอบที่สามของแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงคือ การทําใหไดตามแผน และการ 

ติดตามความกาวหนา ถึงแมวามีเครื่องมือหลายอยางสําหรับการติดตามความกาวหนา แตผูจัดการ 

โครงการควรกําหนดหลักไมลและเหตุการณที่สําคัญ เพื่อใชในการติดตามการปรับและการรับการ 

เปลี่ยนแปลง แผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงควรรวมถึงการประเมินและการบันทึกบทเรียนที่ไดเรียนรู 

กลยุทธและประสบการณควรมีการบันทึกเพื่อใหผูอื่นสามารถนํามาประยุกตใชตอไป 

ถึงแมวาแผนการบริหารการเปลี่ยนแปลงอาจสื่อขอความที่สําคัญไปยังองคการวาผูบริหารเอา 

ใจใสคนขององคการ แตการตอตานและความขัดแยงยังเกิดขึ้น ทั้งการตอตานและความขัดแยงเปน 

ธรรมชาติอยางหนึ่งของกระบวนการเปลี่ยนแปลง และควรจะคาดการณไวแตแรก การตอตานเกิดจาก 

หลายเหตุผลและหลายรูปแบบ ถึงแมวาทัศนะความขัดแยงแบบดั้งเดิมแนะวาความขัดแยงทั้งหมดไมดี 



และควรหลีกเลี่ยงหรือคลี่คลายใหเร็วที่สุดเทาที่จะเร็วได แตทัศนะแบบรวมสมัยและทัศนะดานปฏิกิริยา 

ตอกันสนับสนุนความคิดที่วาความขัดแยงทางบวกสามารถกระตุนความคิดใหม และปรับปรุงความคิด 

สรางสรรคใหดียิ่งขึ้น 

นอกจากนี้ ยังมีวิธีจัดการความขัดแยงหลายวิธีคือ การหลีกเลี่ยง การปรับเขาหากัน การบังคับ 

การประนีประนอม และความรวมมือ แตละวิธีมีขอดีและขอเสีย ผูมีสวนไดเสียโครงการควรเลือกวิธีที่ 

เหมาะสมกับสถานการณ 

การบริหารความแตกแยกเปนเครื่องมือจัดการความขัดแยงแบบความรวมมือ การใชเทคนิคนี้ 

มีนักรบศาสนาเปนฝายสนับสนุนใหเปลี่ยนแปลง และผูยึดกับสิ่งที่มีมาแตเดิมเปนฝายที่ตองการรักษา 

สถานภาพเดิม ผังสองขั้วชวยกําหนดสวนดีและสวนไมดีของแตละขั้วความขัดแยง ชวยใหเห็นภาพรวม 

และโตเถียงสิ่งที่แตละฝายกังวล เพื่อที่ทั้งสองฝายจะชวยกันพัฒนาคําตอบ 


1. ทําไมประเด็นทางดานมนุษยจึงมีความสําคัญตอการเปลี่ยนแปลง 

2. จงอธิบายธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง 

3. จะเกิดอะไรเกิดขึ้น ถาแตละคนไมสามารถรับการเปลี่ยนแปลงไดเร็วพอ 

4. จงอธิบายตัวแบบการเปลี่ยนแปลงของเลวิน 

5. อธิบายการตอบโตเชิงอารมณของมนุษย เมื่อไดรับขาววางานที่ทํากําลังถูกยกเลิกอันเนื่อง 

มาจากการติดตั้งระบบสารสนเทศ 

6. ใชตัวแบบของเลวิททอธิบายผลกระทบที่เกิดจากการติดตั้งระบบพาณิชยอิเลคทรอนิกส 

7. จงอธิบายกลยุทธสําหรับจัดการการเปลี่ยนแปลงทั้ง 4 วิธี 

8. ทําไมคนถึงตอตานการเปลี่ยนแปลง ถึงแมการเปลี่ยนแปลงนั้นใหประโยชนกับตนเอง 

9. จงอธิบายวิธีการจัดการความขัดแยง 

10. จงอธิบายการบริหารความแตกแยก 



Ahern, et.al. 2004. CMMI Distilled. 2 th edition. MA.:Addison-Wesley 

Albrecht, A. 1983. Software Function, Source Lines of Code, and Development Effort 

Prediction: A Software Science Validation. IEEE Transactions on Software Engineering 

6: 639-648. 

Boehm, B. 1981. Software Engineering Economics. New Jersey: Prentice Hall. 

Boehm, B. 1991. Software Risk Management: Principles and Practices. IEEE Software 1: 32- 

41. 

Boehm, et.al. 2000. Software Cost Estimation with COCOMO II. New Jersey: Prentice Hall. 

Brooks, F. 1995. The Mythical Man-month: Essays on Software Engineering Anniversary 

edition Reading. MA.: Addison-Wesley. 

Dinsmore, C. 1984. Human Factors in Project Management. NewYork: American 

Management Associations. 

Cadle, J. and Yeates, D. 2004. Project Management for Information Systems. 4 th edition. New 

Jersey: Prentice Hall. 

Chrissis, et.al. 2007. CMMI Guidelines for Process Integration and Production Improvement. 

2 th edition. MA.: Addison-Wesley. 

Fenton and Pfleeger. 1997. Software Metrics: A Rigorous and Practice Approach. MA.: PWS 

Publishing Company. 

Garmus, D. and Herron, D. 2001. Function Point Analysis- Measurement Practices for 

Successful Software Projects. MA: Addison-Wesley. 

Gido and Clements. 2003. Successful Project Management. 2 nd edition. MA.: Thomson. 

Gray, C.F. and Larson, E.W. 2000. Project Management: The Managerial Process. New York: 

McGraw-Hill. 

Heizer, J. and Render, B. 2004. Operations Management. 7 th edition. New Jersey: Prentice 

Hall. 



Herzberg, F. 2003. One More Time: How Do You Motivate Employees? (reprinted). Harvard 

Business Review. January. 

Humphrey. 1988. Characterizing the Software Process: A Maturity Framework. IEEE 

Software. March: 73-79. 

Jirachiefpattana, W and Jirachiefpattana, A. (2006). An Investigation of Digital Certificates for 

Government Officials: A Thailand Case. Communications of the IIMA , 6 (Number 1): 

161-168. 

Jirachiefpattana, W. 2005. The Influence of Culture on Executive Information Systems 

Development in Thailand. World Multiconference on Systemics, Cybernetics and 

Informatics (WMSCI 2005). Orlando, Florida, USA. 10-13 July. 1: 92-97. 

Mantei, M. 1981. The Effect of Programming Team Structures on Programming Tasks 

Communications of the ACM. 24 (Number 3): 106-113. 

Leach, L. 2005. Critical Chain Project Management. 2 nd edition. MA.: Artech House 

McClelland, D. and Burnham. 2003. Power Is the Great Motivator (reprinted). Harvard 

Business Review. January. 

Marchewka. 2006. Information Technology Project Management: Providing Measurable 

Organizational Value. 2 nd edition. MA.: Wiley. 

Meredith, J. and Mantel, S. 2000. Project Management: A Managerial Approach. 4 th eidition. 

MA.: Wiley. 

Patrick, F.1999. Critical Chain Scheduling and Buffer Management… Getting Out From 

Between Parkinson’s Rock and Murphy’s Hard Place (Online). Available at http:// 

www.focusedperformance.com/articles/CCPM.htm.. 

Pfleeger. 2001. Software Engineering: Theory and Practice. 2 nd edition. New Jersey: Prentice- 

Hall. 

Pressman. 2005. Software Engineering: A Practitioner’s Approach. 6 th edition. MA.: McGraw- 

Hill. 

Pritchard, C. 2004. The Project Management Communications Toolkit. MA.: Artech House 

Inc. 

Project Management Institute. 2002. PMBOK ® Guide. 



Render, B.; Stair, R. and Hanna, M. 2003. Quantitative Analysis for Management. 8 th edition. 

New Jersey: Prentice Hall. 

Sage. 1995. Systems Management for Information Technology and Software Engineering. 

MA.: Wiley. 

Schulmeyer, and McManus. 1999. Handbook of Software Quality Assurance. 3 rd edition. New 

Jersey: Prentice Hall. 

Schwalbe. K. 2006. Information Technology Project Management. 4 th edition. MA.: Thomson. 

Schwalbe. K. 2007. Information Technology Project Management. 5 th edition. MA.: Thomson. 

Sommerville. 2001. Software Engineering. 6 th edition. MA.:Addison-Wesley. 

Stair, R and Reynolds, G. 2003 Principles of Information Systems. 6 th edition. MA.: Thomson. 

The Standish Group 1995. The CHAOS Report (Online). Available at 

http://www.scs.carleton.ca/~beau/PM/Standish-Report.html. 

The Standish Group 2003. Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success 

Rates Have Improved by 50% (Online). Available at 

http://www.scs.carleton.ca/~beau/PM/Standish-Report.html. 

Tuckman, B. 1965. Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin. 63: 

384–399. 

Tuckman, B., and Jensen, M. 1977. Stages of small group development revisited. Group and 

Organization Studies. 2 (Number 4): 419–427. 

Wysocki. 2007. Effective Project Management: Traditional, Adaptive Extreme. 4 th edition. MA.: 

Wiley.

à¸à¸²à¸£à¸à¸£à¸´à¸«à¸²à¸£à¹à¸à¸£à¸à¸à¸²à¸£à¹à¸à¸à¹à¸à¹à¸¥à¸¢à¸µà¸ªà¸²à¸£à¸ªà¸à¹à¸à¸¨

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

à¸à¸²à¸£à¸à¸£à¸´à¸«à¸²à¸£à¹à¸à¸£à¸à¸à¸²à¸£à¹à¸à¸à¹à¸à¹à¸¥à¸¢à¸µà¸ªà¸²à¸£à¸ªà¸à¹à¸à¸¨