Program Yönetimi - Savunma Sanayii Müsteşarlığı
01.02.2014 • Views
Share Embed Flag

Program Yönetimi - Savunma Sanayii Müsteşarlığı

Program Yönetimi - Savunma Sanayii Müsteşarlığı

Program Yönetimi - Savunma Sanayii Müsteşarlığı

SHOW MORE
SHOW LESS
ePAPER READ
DOWNLOAD ePAPER
ssm.gov.tr

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

START NOW

ISSN 1307-8380<br />

2011/4 SAYI 17<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Söyleşi<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı<br />

Murad BAYAR

Elimizdeki programın ruhu, bizi yalnız bir kısım vatandaşla alâkalı<br />

kalmaktan meneder. Biz, büyük Türk Milleti'nin hizmetindeyiz.<br />

(1937)

ISSN 1307-8380<br />

2011/4 SAYI 17<br />

Bu<br />

sayımızda<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Söyleşi<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı<br />

Murad BAYAR<br />

06<br />

Bir Konuk Bir Söyleşi<br />

Sn. Murad BAYAR<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı<br />

Yayın Sahibi<br />

Danışma Kurulu<br />

Yayın Kurulu<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı Adına<br />

Murad BAYAR<br />

Prof. Dr. Canan ÇİLİNGİR<br />

Prof. Dr. Aydın KÖKSAL<br />

Dr. Veysel YAYAN<br />

Dr. Faruk YARMAN<br />

Mehmet AKÇAY<br />

Necip BERKMAN<br />

Turgut ŞENOL<br />

Demet YAKIŞIR (Başkan)<br />

Murat AKSOY (Başkan Yardımcısı)<br />

Ayşegül TOKATLI<br />

Bülent Ecevit BEYOĞLU<br />

Canan KOŞAR<br />

Ersoy AKSOY<br />

Füsun KAYAALP<br />

Gökhan UÇAR<br />

İbrahim Sami EREL<br />

İrfan ŞAHİN<br />

Jale KARAKAŞ<br />

Kemal UYAR<br />

Muhsin Tamer ÖZDEMİR<br />

Murat ÇİZGEL<br />

Murat ULAÇ<br />

Necmi KOLDAŞ<br />

Önder BARAN<br />

Sinan DAL<br />

Tutku ÖNEL<br />

12<br />

18<br />

22<br />

<strong>Savunma</strong> Planlama ve<br />

Sistem Tedariki Sürecinde<br />

Proje, <strong>Program</strong> ve<br />

Portföy Yönetimi<br />

FNSS<br />

Proje Yönetimi<br />

Stratejik Yönetişim:<br />

Bütünleşik Proje,<br />

<strong>Program</strong> Portföy Yönetimi<br />

Sorumlu<br />

Yazı İşleri Müdürü<br />

Fotoğraflar<br />

Yayın İdare Adresi<br />

Necmi KOLDAŞ<br />

Veli YILDIRIM<br />

T.C. M.S.B.<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı<br />

Nasuh Akar Mah.<br />

Ziyabey Caddesi 1407. Sokak<br />

No: 4 (06520) Balgat / ANKARA<br />

Tel: +90 312 411 90 00<br />

Faks: +90 312 411 93 86<br />

www.ssm.gov.tr<br />

yk@ssm.gov.tr<br />

27<br />

Uzay <strong>Program</strong>ında<br />

Dört Ana Eksen<br />

Yayın Türü<br />

Yayın Şekli<br />

Ulusal Süreli Yayın<br />

3 Aylık - Türkçe<br />

Yayın Tarihi Ocak 2012<br />

Tasarım ve<br />

Baskı<br />

"Tüm yayın hakkı <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı'na ait olup, ücretsizdir.<br />

Parayla satın alınmaz. Yazıların sorumluluğu yazarına aittir.<br />

Kaynak gösterilmeden alıntı yapılamaz.

YAYIN KURULUNDAN<br />

Değerli okuyucular,<br />

2011 yılının “<strong>Program</strong> Yönetimi” temalı son sayısında sizlerle birlikteyiz. Bu<br />

sayımızda; <strong>Savunma</strong> Planlama ve Sistem Tedariki Sürecinde Sistem Mühendisliği,<br />

Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy Yönetimi ve daha pek çok alanda, sektörümüze fikirsel<br />

katkı sağlayacağını değerlendirdiğimiz çalışmaları sizlerle paylaşıyoruz. Söyleşi<br />

bölümünde ise <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı’nın 2012-2016 Stratejik Planına<br />

dolayısıyla sektörün geleceğine ilişkin olarak önemli bilgilerin yer aldığı, Sn. Murad<br />

BAYAR’ın açıklamaları yer almaktadır.<br />

Dergimizin teması olarak belirlenen <strong>Program</strong> Yönetimi, yeni Stratejik Planımızın dört<br />

stratejik amacından birisidir. Bu konuyu öne çıkaran husus, Müsteşarlığımızda bugün<br />

itibarı ile yürütülmekte olan toplamda 27 milyar $ bedelli 280’in üzerinde projedir.<br />

Büyük çeşitlilik gösteren bu proje portföyünü bütünsel ve uzun vadeli bir bakış<br />

açısıyla ele almak ve bunun sistematiğini oluşturmak büyük önem taşımaktadır. Aksi<br />

halde mevcut yapı, kişileri sorumlu olduğu projelerde ürünü bir an evvel envantere<br />

sokma hedefi çerçevesinde faaliyetlerini yürütmeye zorlamakta; bu da büyük resmin<br />

gözden kaçmasına sebep olabilmektedir.<br />

<strong>Program</strong> Yönetimini, ilişkili tüm faaliyetleri bir program hedefi çerçevesinde<br />

örgütleyen bir yaklaşım olarak tanımlayabiliriz. Tedarik edilecek savunma<br />

ürünlerinin, oluşturulacak program çatıları altında, bütünsel ve uzun vadeli bir<br />

yaklaşımla ele alınacağı; elde edilmek istenen faydaya yönelik olarak<br />

projeler arasındaki ilişkilerin tanımlanacağı bir kurguyu içerecek<br />

süreçlerin ve organizasyonun geliştirilmesi hedeflenmektedir.<br />

Bir sonraki sayımızda buluşmak dileğiyle,<br />

Esen kalın.

33<br />

Geleceğe Yolculukta<br />

Sistem Mühendisliği ve<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

64<br />

GÜNDEM<br />

Ziyaretler,<br />

İmza Törenleri ve<br />

Fuarlar<br />

Haberler<br />

37<br />

A400<br />

Ulaştırma Uçağı Projesi<br />

69<br />

Ulusal Eelektromanyetik<br />

40<br />

Bomba Geliştirme <strong>Program</strong>ı<br />

49<br />

Müşterek<br />

Taarruz Uçağı Projesi<br />

TeoridevePratikte<br />

56<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi

Bir Konuk Bir Söyleşi<br />

Sn. Murad BAYAR<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı<br />

Sn. Müsteşarım, son dönemde savunma<br />

sanayimizde dikkate değer bir gelişim süreci<br />

gözlemekteyiz. Dergimizin bu sayısında, bu<br />

gelişimin arkasında payı bulunan kamu<br />

politikalarını ve gelecek döneme ilişkin<br />

hedef ve stratejileri okuyucularımıza<br />

aktarmayı arzuluyoruz. Öncelikle, SSM’nin<br />

2007-2011 Stratejik Planını ve hedeflerin<br />

gerçekleşme durumunu değerlendirebilir<br />

misiniz?<br />

Bilindiği üzere kamu idarelerinde stratejik<br />

yönetim anlayışının hayata geçirilmesine<br />

yönelik çalışmalar 5018 sayılı Kamu Mali<br />

Yönetimi ve Kontrol Kanunu çerçevesinde bir<br />

yükümlülük olarak gündeme gelmiştir.<br />

Devamında, Yüksek Planlama Kurulu Kararları<br />

uyarınca pilot kamu idareleri belirlenerek<br />

stratejik planlama çalışmaları başlatılmıştır.<br />

Müsteşarlığımız bu süreçte gönüllü olarak pilot<br />

kurumlar arasına girmiş ve 2007-2011 Stratejik<br />

Planı’nı hazırlamıştır.<br />

Sektördeki gelişim ve dönüşümün bir benzeri<br />

de Müsteşarlığımız içerisinde yaşanmaktadır ki<br />

bunun itici gücü stratejik yönetim uygulamaları<br />

olmuştur. Stratejik planlama çalışmaları sayesinde<br />

resmin bütünü görülmeye başlanmış;<br />

içinde bulunduğumuz durum hakkında ciddi<br />

bir farkındalık oluşmuş ve geleceğe yönelik<br />

sistematik bir yaklaşım ortaya konmuştur. SSM<br />

için ilk planlama dönemini, süreci içselleştirme<br />

adımı olarak görmekteyim. Bu dönemde<br />

kurumsal standartların oluşması sağlandı. Stratejik<br />

Plan ve buradaki hedefler, sektörle derli<br />

toplu bir iletişim aracı olarak hizmet vererek,<br />

planlı çalışma kavramını gündeme getirdi. Bu,<br />

sektörde de kullanıcı tarafında da yürütülen

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

07<br />

faaliyetlere zemin olmuş ve Müsteşarlığımıza<br />

etkinlik kazandırmıştır.<br />

2007-2011 planımızı geriye doğru yorumlarsak;<br />

mevcut yapı içerisinde, yani yapısal bir<br />

düzeltme olmaksızın neler yapılabilir düşüncesi<br />

içinde olduk ve koyduğumuz hedefleri<br />

önemli ölçüde başardığımızı görebiliyoruz. Bu<br />

değerlendirmeyi biraz daha detaylandırırsak;<br />

planımızdaki hedefleri iki ana çatı altında ele<br />

alabiliriz. Birinci grup, Müsteşarlık çatısı altında<br />

yürütülen faaliyetlerin iyileştirilmesi ve iyi<br />

uygulamaların kurumsallaştırılması adına<br />

oluşturulan hedefleri; ikinci grup ise sanayi için<br />

konulan zorlayıcı hedefleri kapsamaktadır.<br />

Kurumsal gelişimimize yönelik hedefler çerçevesinde:<br />

TSK ihtiyaçlarının karşılanmasında üstlendiğimiz<br />

sorumluluklar artırılmış; yürüttüğümüz<br />

proje sayısı 60'dan 260'a çıkmış,<br />

Teşkilatımız etkin bir yapıya kavuşturulmuş;<br />

4 Müsteşar Yardımcılığı ve 16 Daire<br />

Başkanlığı altında uzmanlık grup müdürlükleri<br />

kurulmuş,<br />

Birimlerin ve pozisyonların iş tanımları<br />

oluşturulmuş,<br />

Etkin bir İç Kontrol sistemi kurulmuş,<br />

Yönetim Sistem Dokümanları (iç yönergeler)<br />

bütünsel yaklaşımla yeniden yapılandırılmış,<br />

Sözleşme standartları oluşturulmuş,<br />

Proje Beratı ve Proje Yönetim Planı uygulamaları<br />

başlatılmış,<br />

Maliyet Artı sözleşme tipi için pilot<br />

uygulamalar hayata geçirilmiş,<br />

Elektronik imza ve kağıtsız ofis için EDASYS<br />

sistemi devreye alınmış,<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<strong>Savunma</strong> ve havacılık ürünleri ihracatı 1<br />

milyar $ seviyelerine ulaşmış,<br />

Yerli yan sanayiye %20 iş payı verme<br />

zorunluluğu getirilmiş,<br />

Sektörel Stratejiler, Yan Sanayi Bütünleştirme<br />

Prosedürü, İhracat Stratejisi, Teknoloji<br />

Yönetim Stratejisi gibi tamamlayıcı<br />

strateji ve politika unsurları yazılı hale<br />

getirilmiş,<br />

NATO Ajansları ihalelerinde kazanım/<br />

harcama dengesinde 1’in üzerine çıkılmış,<br />

Firmalarımızın uluslararası tedarik zincirlerinde<br />

yer almasını teminen 9 adet işbirliği<br />

anlaşması ve 20 adet temel sipariş anlaşması<br />

imzalanmış,<br />

TOBB <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Sektör Meclisi ve<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> İhracatçılar Birliği kurularak<br />

sektörün kurumsallaşması yönünde<br />

önemli adımlar atılmıştır.<br />

Buna karşın sektörde kişi başı ciro rakamının<br />

250.000 $’a ulaşması, bir adet çok uluslu<br />

projeye sanayimizin liderlik etmesi hedeflerine<br />

ulaşılamamıştır.<br />

Milyon $<br />

3.000<br />

2.500<br />

2.000<br />

1.500<br />

1.000<br />

500<br />

0<br />

1.301<br />

1.337<br />

2003 2004<br />

1.720<br />

1.591<br />

2.010 2.317 2.319 2.733<br />

2005 2006 2007 2008 2009 2010<br />

Grafik 1: <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> dolaysız Sektör Cirosu<br />

60<br />

52,1<br />

50<br />

44,2 45,7<br />

41,6<br />

40<br />

36,7<br />

30 25<br />

20<br />

10<br />

0<br />

2003 2006 2007 2008 2009 2010<br />

Grafik 2: TSK İhtiyaçlarının Yurtiçinden Karşılanma Oranı %<br />

Milyon $<br />

200 400 600 800 1000<br />

0<br />

832<br />

853<br />

784<br />

615<br />

487<br />

331 337<br />

196<br />

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010<br />

Garfik 3: <strong>Savunma</strong> ve Havacılık İhracatı<br />

Grafik 4: İthalat - İhracat Sıralaması<br />

Özetle, “savunma sanayiine yön veren uzman<br />

tedarik kurumu” olma hedefi çerçevesinde<br />

gerçekleştirilen faaliyetlerin ne derecede<br />

Her kademede çalışanlarımız için eğitim<br />

planları oluşturulmuş,<br />

Yüksek nitelikli personel istihdamı (kamuda<br />

talep edilen en yüksek KPSS ve KPDS<br />

kriterleri) sağlanmış,<br />

Stratejik yönetim sürecinin rutinleri kurumsallaştırılmıştır.<br />

Buna karşın proje yönetim sürelerinin kısaltılması<br />

alanında hedeflenen iyileşme sağlanamamıştır.<br />

Sanayinin gelişimine esas hedefler<br />

kapsamında:<br />

TSK ihtiyaçlarının yurtiçinden karşılanma<br />

oranı (YİKO) %50’nin üzerine çıkarılmış,<br />

GENEL BAŞARI DEĞERLENDİRMESİ<br />

6. Offset ticeretini koordine etmek<br />

5. <strong>Savunma</strong> sanayii ürünleri ihracatını<br />

desteklemek<br />

4. Araştırma ve geliştirmeyi desteklemek<br />

3. <strong>Savunma</strong> sanayii sektörünün<br />

yönlendirilmesi<br />

2. Yerli savunma sanayiinin gelişimine<br />

katkı sağlanması<br />

1. TSK ihtiyaçlarının karşılanması<br />

2,52<br />

2,82<br />

2,64<br />

2,65<br />

3,21<br />

3,00<br />

3,51<br />

3,65<br />

3,57<br />

3,65<br />

4,05<br />

3,97<br />

3,95<br />

3,60<br />

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50<br />

2010<br />

2005

Bir Konuk Bir Söyleşi<br />

sonuç verdiğini görmenin en doğrudan yolu<br />

paydaşların değerlendirmelerine başvurmaktır.<br />

Biz de, geçmiş beş yıldaki çalışmaların<br />

dışarıda nasıl bir algı yarattığını ölçmek ve<br />

Müsteşarlığımızdan beklentileri almak amacıyla<br />

100 kişiyle yüz yüze görüşmeler gerçekleştirdik<br />

ve performansımızı 5 puan üzerinden<br />

değerlendirmelerini istedik. 2005 yılına göre<br />

tüm sorumluluk alanlarımızda ilerleme kaydettiğimizi<br />

tespit ettik.<br />

<strong>Savunma</strong> sanayimizin bugün ulaştığı seviyeyi<br />

nasıl değerlendiriyorsunuz?<br />

Bugün özgün ürünleri, ihracatı, ana yüklenicileri,<br />

alt yüklenicileri, KOBİ’leri ile ülkemizde,<br />

olgunlaşmış bir savunma sanayi sektörünün<br />

varlığından söz edebiliriz. Türk savunma<br />

sanayii; MKEK, TSKGV ve SSM bağlısı şirketler,<br />

askeri fabrikalar, TÜBİTAK Enstitüleri ve özel<br />

sermayeli firmalardan oluşan karma bir yapı<br />

sergilemektedir. Sektörde, yaklaşık 50.000 kişi<br />

istihdam edilmekte; dolaylı ve dolaysız toplam<br />

3,5 milyar $ ciro yapılmakta ve 850 milyon $<br />

ihracat gerçekleştirilmektedir.<br />

<strong>Savunma</strong> sanayimiz hacim olarak hala küçük<br />

bir sektör olmakla birlikte; son yıllarda yüksek<br />

teknolojiyi haiz silah sistemlerinin yurtiçinde<br />

geliştirilmesine başlanmıştır. Bunlara, ALTAY<br />

ana muharebe tankı, ANKA insansız hava<br />

araçları, MİLGEM korveti, piyade tüfekleri,<br />

roket ve füzeler ve daha pek çok örnek<br />

verebiliriz. Gelinen noktanın, bundan sonrası<br />

için cesaret verici olduğunu söyleyebilirim.<br />

Ancak, dünya ölçeğindeki örnekleri de dikkate<br />

aldığımızda henüz yolun başlarında olduğumuzu<br />

hep aklımızda bulundurmalıyız.<br />

Burada belirli kısıtlar altında bir mücadele<br />

verildiğini söyleyebilirim. Şöyle ki; savunma<br />

sanayisi gelişmiş ülkelere baktığımızda, bu<br />

ülkelerin sanayilerinin de gelişmiş olduğunu<br />

görüyoruz. Oysa ülkemizde teknoloji geliştirme<br />

tecrübesine sahip bir sanayiden bahsedemeyiz.<br />

Dolayısıyla platform geliştiricisi ve alt<br />

sistem tasarımcısı firmaların oluşması, bu kültürün<br />

yerleşmesi zaman almaktadır. Sanayinin<br />

teknoloji geliştirme arayışında olmadığı bir<br />

ortamda araştırma kuruluşları ve üniversitelerimizden<br />

de yeterince katkı alabildiğimizi<br />

söyleyemeyiz. Diğer taraftan firmalarımızın<br />

belirli alanlara odaklanması ve ihtisaslaşmasında<br />

sıkıntı görülmektedir. Bu da uluslararası<br />

pazarda marka yaratmamızı zorlaştırmaktadır.<br />

Geçtiğimiz dönemde eksik kaldığını veya<br />

gerçekleştirilemediğini değerlendirdiğiniz<br />

hedef veya bir çalışma var mı?<br />

Bu konuya stratejik plan bağlamında söyleşimizin<br />

ilk bölümünde biraz değinmiştim. Zaten<br />

“tüm hedeflerimize ulaştık” değerlendirmesi<br />

fazlaca iyimserlik olur. Ulaşılan her hedefi, bir<br />

sonraki aşamanın ilk adımı olarak almak<br />

gerekir.<br />

Bugün savunma sanayimizde, ana yüklenici<br />

yani platform tasarımcısı olarak hizmet veren<br />

birinci seviye firmalar ve bunlara destek sunan<br />

çok sayıda KOBİ oluşmuş durumdadır. Ancak,<br />

sağlıklı bir sanayi yapısından bahsedeceksek bu<br />

ikisi arasında yer alacak alt sistem geliştirebilen,<br />

tasarım bazlı iş paketi sorumluluğu<br />

alabilen firmaların oluşmasına ihtiyaç duyulmaktadır.<br />

Bu yolla, hem alt sistem düzeyinde<br />

bağımlılıklar azaltılabilir hem de envanterde<br />

ağırlığı artmaya başlayan yerli sistemlerin<br />

bakım idamesinde kendi sanayimizin daha<br />

fazla sorumluluk üstlenmesi sağlanabilir. Halen<br />

kullanımda olan savunma ürünlerinin lojistik<br />

desteğinde önemli hacimde bir kaynak<br />

yurtdışına kaçmaktadır.<br />

TÜBİTAK Enstitülerinin ileri teknolojiler geliştirme<br />

anlamında önemli bir kaynak olduğu;<br />

buna karşın bu potansiyelden yeterince yararlanılamadığını<br />

düşünmekteyim. Enstitülerin<br />

sistem geliştirme alanında sanayiye rakip değil;<br />

sanayinin teknoloji geliştirme faaliyetlerine<br />

destek olması sağlanmalıdır.<br />

Diğer taraftan, firmalarımızın ürün portföylerini<br />

geliştirmelerine destek olacak, Ar-Ge<br />

faaliyetlerinin daha sistematik bir yapıda<br />

yürütülmesini sağlayacak ve ihracatı teşvik<br />

edecek kaynak yaratma mekanizmalarını<br />

oluşturmak durumundayız. Bahsettiğim tüm<br />

bu eksiklikler önümüzdeki dönemin hedeflerinin<br />

ipuçlarını vermektedir.<br />

Bu yıl, yeni Stratejik Plan yürürlüğe giriyor.<br />

Hazırlık çalışmalarına büyük çaba<br />

harcandığını biliyoruz. Planlama sürecine<br />

kısaca değinebilir misiniz?<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı 2012-2016<br />

Stratejik Planı bir buçuk yıl süren planlı<br />

faaliyetler dizisinin ürünü olarak orta-ya<br />

çıkarılmıştır. Çalışmanın bilimsel altyapısını<br />

Dengeli Kurumsal Karne (Balanced Scorecard)<br />

tekniğini esas alarak oluşturduk. Planlama<br />

sürecini bir proje olarak ele alıyoruz. İlk olarak<br />

dengeli bir kurumsal temsil sağlayan planlama<br />

ekibi oluşturduk ve proje takvimini belirledik.<br />

Mart 2010’da gerçekleştirdiğimiz başlama<br />

toplantısı ile yaklaşık bir yıl sürecek çalışmalara<br />

ilk adımı attık. Planlama Ekibi aksatmaksızın<br />

haftada bir kez salı toplantılarında bir araya<br />

geldi. Durum analizine büyük önem verildi ve<br />

analizler yaklaşık altı ay sürdü.<br />

Bu dönemde, çözüm üretme telaşına<br />

kapılmaksızın araştırmalar sürdürüldü. İç ve dış<br />

çevrenin kapsamlı analizi için Paydaş Analizi, İç<br />

Tarama Anketi, Kurum içi Çalıştaylar, Daire<br />

Başkanları Çalıştayı, GZFT Analizi, PEST Analizi<br />

Bugün özgün ürünleri,<br />

ihracatı, ana yüklenici-leri,<br />

alt yüklenicileri, KOBİ’leri<br />

ile ülkemizde, olgunlaşmış<br />

bir savunma sanayi<br />

sektörünün varlığından söz<br />

edebiliriz.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

09<br />

ile kullanıcı ve sanayi temsilcileriyle Vizyon<br />

Paylaşım toplantıları gerçekleştirildi. Burada<br />

paydaş analizi kapsamında gerçekleştirilen<br />

mülakatlara tekrar değinmek istiyorum; çünkü<br />

sektöre etki eden herkesin düşüncelerini<br />

önemsiyoruz. Kurumumuzun geçmiş beş<br />

yıldaki çalışmalarının dışarıda nasıl bir algı<br />

yarattığını ölçmek ve Müsteşarlığımızdan<br />

beklentileri anlamak amacıyla; çeşitli kademelerden<br />

30 TSK, 48 sanayi, 22 üniversite, basın ve<br />

STK temsilcisi ile yüz yüze mülakatlar<br />

gerçekleştirildi.<br />

Tüm bu çalışmalar neticesinde ortaya çıkarılan<br />

bilgi, tespit ve öneriler yorumlanarak Durum<br />

Analizi Raporu’nda kâğıda döküldü. Strateji<br />

geliştirme çalıştaylarında bu rapor, fikir<br />

oluşturma sürecinin zemini olarak kullanıldı.<br />

Her bir strateji geliştirme çalıştayının ardından<br />

ortaya çıkan tablo Üst Yönetimin değerlendirmelerine<br />

sunularak, alınan geri beslemelerle<br />

bir sonraki aşamaya geçildi. Dolayısıyla<br />

planımızın, yukarıdan dikte edilen stratejilerden<br />

değil tüm paydaşların fikirlerinden<br />

esinlenerek hazırlandığını; sürecin ciddiyetle<br />

yürütüldüğünü ve katılımcılığı yüksek bir süreç<br />

yaşandığını gönül rahatlığıyla söyleyebilirim.<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı 2012-2016<br />

Stratejik Planında hedef ve stratejiler hangi<br />

temel tespitler üzerine kuruldu? Planın ana<br />

çerçevesini ve fark yaratmasını beklediğiniz<br />

unsurlarını paylaşabilir misiniz?<br />

Genel eğilimlere baktığımızda Türkiye’nin<br />

bölgesel ve hatta küresel öneminin arttığını<br />

görüyoruz. Bu husus sektörün ihracat performansına<br />

da olumlu yansıyor. Buna karşın<br />

uluslararası rekabet artıyor. İhracatın söz<br />

konusu olduğu pek çok alıcı ülke, kendi<br />

sanayilerine yatırım talep etmekteler. Diğer<br />

taraftan, tehditlerde çeşitlenme paralelinde iç<br />

güvenlik ihtiyacı da artıyor. Otonom sistemler,<br />

nanoteknoloji, alternatif enerjiler, enerji<br />

depolama, uzay, insansız araçlar, siber harp,<br />

ileri malzemeler, uzaktan algılama, siber istihbarat<br />

gibi ileri teknoloji alanları ve bunların<br />

savunma uygulamaları öne çıkıyor. Doğal<br />

olarak Ar-Ge çalışmalarına olan ihtiyaç her<br />

zamankinden fazla hissediliyor. Kullanıcılarda<br />

beşikten mezara çözüm beklentisi oluşuyor; bu<br />

da bir sistemin tasarımından envanterden<br />

çıkarıldığı ana kadar tüm süreçte sanayi,<br />

tedarikçi ve kullanıcı işbirliğini gerekli kılıyor. Bu<br />

süreçte harekât ihtiyaçlarının teknik isterlere<br />

dönüştürülmesinden, teslim edilen sistemlerin<br />

lojistik desteğinin sağlanmasına kadar pek çok<br />

alanda sanayinin üstlendiği rol gelişiyor. Gün<br />

geçtikçe karmaşıklaşan rekabet ortamında<br />

nitelikli insan kaynağı yetiştirmek en önemli<br />

konulardan biri haline geliyor.<br />

Bu tespitler ve birinci planlama döneminden<br />

edindiğimiz birikimin üzerine koyarak hazırladığımız<br />

2012-2016 stratejik planımız; sanayide<br />

ve teknolojide derinleşme, program yönetimine<br />

geçiş, stratejiler ile kaynak ilişkisinin<br />

daha iyi kurulması, lojistik ihtiyaçlara çözüm<br />

üretmek gibi oldukça zorlu hedefler içeriyor.<br />

2007-2011<br />

<strong>Savunma</strong> sanayiine yön veren uzman<br />

tedarik kurumu olmak...<br />

I. ETKİN TEDARİK<br />

Proje sürelerini kısaltma: %10<br />

Kalite ve Sanayi Güvenliği Uyum Sertifikası<br />

Proje yönetiminde kurumsal stratejiler ile uyum<br />

II. ÖZGÜN ÇÖZÜM ÜRETEN SANAYİ<br />

%50 YİKO<br />

250.000 $/kişi<br />

%20 KOBİ<br />

Ar-Ge ve Müknet’ler için kaynak<br />

III. ULUSLARARASI İŞBİRLİĞİ<br />

1 Milyar $ ihracat<br />

NATO ihalelerinden daha fazla pay<br />

IV. ETKİN KURUMSAL YAPI<br />

Eğitim<br />

Bilgi Yönetimi<br />

Stratejik yönetim<br />

2012-2016<br />

<strong>Savunma</strong> ve güvenlik teknolojilerinde<br />

Türkiye’yi üstün kılmak...<br />

I. PROGRAM YÖNETİMİ<br />

<strong>Program</strong> yönetiminde olgunluk<br />

İhtiyaç yönetimine sanayi katkısı<br />

Strateji ve kaynak ilişkisi<br />

II. SÜRDÜRÜLEBİLİR SANAYİ<br />

Etkin, verimli sektör<br />

Sektör derinliği, tasarımcı yan sanayi (%70 SK/O; %30<br />

KOBİ<br />

Lojistik sözleşmeleri<br />

İhracat hedefi: 2 Milyar $<br />

Ciro hedefi: 8 Milyar $<br />

III. TEKNOLOJİK YETKİNLİK<br />

Özgün geliştirme projeleri<br />

Teknoloji derinliği<br />

Test merkezleri<br />

IV. DEĞER YARATAN-DEĞER GÖREN ÇALIŞMALAR<br />

Kurumsal yetkinlik ve birikim<br />

Kurum kimliği ve iletişimin geliştirilmesi<br />

Çalışan motivasyonu<br />

Yeni planda hedeflerimiz kurumsal gelişimden<br />

ziyade içinde bulunduğumuz sistemin<br />

iyileştirilmesine odaklanmaktadır. Vizyonumuz<br />

“<strong>Savunma</strong> ve güvenlik teknolojilerinde<br />

ülkemizi üstün kılmak” olarak ifade buluyor.<br />

Projelerimizi, program yönetimi yaklaşımıyla<br />

ele almayı; savunma ürünlerinin lojistik destek<br />

sürecinde sanayinin daha fazla rol almasını;<br />

sanayi ve teknoloji tabanının derinleştirilmesini<br />

hedefliyoruz. Dolayısıyla yeni planımız<br />

kontrolü tek başına Müsteşarlığımızda olmayan,<br />

vadesi orta-uzun, etki derecesi yüksek pek<br />

çok hedef ve proje içermektedir. Doğal olarak<br />

ikinci dönemde hedeflere ulaşma noktasında<br />

Müsteşarlığımızı görece zor bir süreç beklemektedir.<br />

2012-2016 Planımızda önceliklerimizi dört<br />

başlık altında ele alıyoruz:

Bir Konuk Bir Söyleşi<br />

1- <strong>Savunma</strong> sanayimizin rekabetçiliğini ve<br />

sürdürülebilirliğini sağlamak,<br />

2- Projelerimizi bütünsel program yönetimi<br />

yaklaşımıyla ele almak,<br />

3- Teknolojik yetkinliklerimizi geliştirmek,<br />

4- Değer yaratan ve değer gören çalışanlara<br />

sahip olmak.<br />

<strong>Savunma</strong> sanayimiz bugün çok sayıda geliştirme<br />

projesinin sorumluluğunu üstlenmiş<br />

olmakla birlikte çıktılar yeni yeni görülmeye<br />

başlandı. Bu sürecin başarıya ulaşmasını ve<br />

sanayimizde birikmiş olan güncel bilgi ve<br />

teknoloji, ürün portföyü, insan kaynağı,<br />

motivasyon ve diğer her türlü yetkinliğin<br />

önümüzdeki on yıllara taşınabilmesini başlı<br />

başına bir stratejik konu olarak değerlendiriyoruz.<br />

Bunun yanı sıra, uzun zamandır gündemde<br />

olanlar dahil, TSK savunma sistem ihtiyaçlarının<br />

büyük çoğunluğu son dönemde<br />

sözleşmeye bağlanarak sektöre iş hacmi olarak<br />

yansıdı. Önümüzdeki dönemde, proje hacminin<br />

aynı şekilde sürmesi beklenmemelidir.<br />

Buradan hareketle 2015 yılından itibaren<br />

yaşanabilecek sıkıntıların aşılabilmesi için bir<br />

takım tedbirler öngörmeliyiz. İlk stratejik<br />

amacımız olan sürdürülebilirlik ve rekabetçilik<br />

başlığı altında firmalarımızın tedarik zincirlerinin<br />

geliştirilmesi; sanayinin ürün ömür<br />

devrinin tamamında etkin rol alması; ihracatın<br />

teşvik edilmesi ve sektörde rasyonelleşmenin<br />

sağlanması adına faaliyetler yürütmeyi<br />

planlamaktayız.<br />

Son dönemde, insansız hava araçları, yüzücü<br />

köprüler, zırhlı araçlar gibi elle tutulur olmaya<br />

başlayan özgün ürünlerimiz için ciddi bir<br />

kaynak tahsisi gerçekleştirdik; ancak bunu<br />

ciddi bir Ar-Ge ile aşağıdan besleyebildiğimizi<br />

söyleyemeyiz. Gelişmiş ülkelere baktığımızda,<br />

savunma bütçelerinin %5-15’i arasında bir<br />

oranını Ar-Ge’ye ayırdıklarını görüyoruz.<br />

Ülkemiz için %5 oranını bile esas alsak, yıllık<br />

500 milyon $’ın üzerinde bir kaynak ihtiyacı<br />

ortaya çıkar. Tedarik projelerine paralel olarak<br />

ayrılması gereken bu rakam teknoloji tabanını<br />

ve hatta geleceği beslemek anlamına gelir.<br />

Bugün sanayimiz gemi, tank, kara araçları<br />

geliştiriyor; ancak bu programlarda sistem<br />

mühendisliği, ürün geliştirme yapılmakta; ciddi<br />

bir teknoloji geliştirme yapılmamaktadır.<br />

Dolayısıyla alt kırılımlarda kritik malzemeleri<br />

hala ithal ediyoruz. Bu noktada, Silahlı<br />

Kuvvetlerimizi geleceğin muharebe ortamına<br />

hazırlayacak teknolojilerde yetkinlik geliştirmeyi<br />

kritik önemde değerlendiriyoruz ve bu<br />

hususu ikinci bir stratejik amaç olarak ele<br />

alıyoruz. Yeni planımız ihtiyaç duyulan bu<br />

teknolojik yetkinliği besleyecek bir Ar-Ge<br />

kapasitesinin geliştirilmesine; tasarım için<br />

elzem olan “test merkezi” ihtiyaçlarının<br />

projelendirilmesine ve özgün geliştirme<br />

projelerinin sürdürülmesine vurgu yapmaktadır.<br />

Üçüncü başlığımız proje yönetiminde edindiğimiz<br />

tecrübeyi program yönetimi yaklaşımı<br />

ile bir üst düzeye çıkarmaya ilişkin hedeflerimizi<br />

kapsamaktadır. Bu itibarla, ülkemizin<br />

kültür ve şartlarına özgü bir program yönetimi<br />

yaklaşımının geliştirilmesi, savunma ihtiyaçlarının<br />

yönetilmesine sanayinin, bilim adamlarının<br />

ve Müsteşarlığımızın katkısının artırılması,<br />

stratejilerimiz ile kaynaklarımızın daha iyi<br />

şekilde ilişkilendirilmesi yönünde çalışmalar<br />

planlamaktayız.<br />

Diğer taraftan Müsteşarlığımız, özellikle son<br />

dönemde büyük bir iş yükü ve sorumluluk<br />

altına girmiştir. Uluslararası örneklerde proje<br />

başına 5-7 çalışan öngörülürken; Müsteşarlığımızda<br />

proje başına personel sayısı yıllar itibarı<br />

ile 1,3’e kadar düşmüştür. Üstlenilen sorumluluğun<br />

başarı ile yerine getirilebilmesi için<br />

çalışanların yaratacağı değer büyük önem<br />

taşımaktadır. Buradan hareketle nitelikli personel<br />

istihdam etmek, bu personelin üretkenliğini<br />

artıracak eğitim ve altyapı imkânlarını<br />

sağlamak, yetişmiş işgücünü elde tutabilmek<br />

hedefleri çerçevesinde üç ayaklı bir insan<br />

kaynakları stratejisini esas almaktayız.<br />

Tüm bu anlattıklarım yeni stratejik planımızın<br />

ana eksenlerini özetle ortaya koymaktadır.<br />

Özetin özeti olarak ifade etmek gerekirse, 2023<br />

yılı için hedefimiz, savunma sanayimizin ilk 10<br />

ülke arasına girmesini sağlamaktır. Bu yolda,<br />

2016 yılı savunma ve havacılık ihracatının 2<br />

Milyar $; sektör cirosunun 8 Milyar $’a<br />

ulaşmasını öngörüyoruz. Tüm kara ve deniz<br />

araçları ile helikopter ve insansız hava<br />

<strong>Program</strong> yönetimini, ilişkili<br />

tüm faaliyetleri bir<br />

program hedefi<br />

çerçevesinde örgütleyen<br />

bir yaklaşım olarak<br />

özetleyebiliriz<br />

araçlarının yurtiçinde geliştirilmesi için çaba<br />

sarf ediyoruz.<br />

Hazır siz de değinmişken, dergimizin teması<br />

olarak tespit edilen “program yönetimi”<br />

başlığı için ayrı bir paragraf açmak isteriz.<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi yaklaşımına geçiş ile tam<br />

olarak neyi vurgulamak istiyorsunuz? Biraz<br />

açabilir misiniz?<br />

Kuruluşundan bugüne geçen 26 yılda, Müsteşarlığımızda<br />

proje yönetimi konusunda ciddi<br />

bir tecrübe biriktirdik. Bugün itibarıyla toplamda<br />

27 milyar $ bedelli, 280’in üzerinde<br />

proje yürütüyoruz. Bu hacim, büyük bir<br />

sorumluluk ve aynı zamanda etkili şekilde<br />

kullanılması gereken bir kaynak. Bunları<br />

bütünsel ve uzun vadeli bir bakış açısıyla ele<br />

almak ve bunun sistematiğini oluşturmak<br />

büyük önem taşıyor. Aksi halde mevcut yapı,<br />

kişileri sorumlu olduğu projelerde ürünü bir an<br />

evvel envantere sokma hedefi çerçevesinde<br />

faaliyetlerini yürütmeye zorluyor, maalesef. Bu<br />

da bazen büyük resmin gözden kaçmasına<br />

sebep olabilmektedir.<br />

<strong>Program</strong> yönetimini, ilişkili tüm faaliyetleri bir<br />

program hedefi çerçevesinde örgütleyen bir<br />

yaklaşım olarak özetleyebiliriz. Bir programın<br />

hedefi; silahlı kuvvetlerin yetenek ihtiyacı ile<br />

sanayiden beklenen yetkinlik düzeyi esas<br />

alınarak oluşturulan, takvim ve bütçe kısıtları<br />

çerçevesinde nihayetlendirilen bir optimizasyondur.<br />

Silahlı Kuvvetlerin yetenek<br />

ihtiyacı çerçevesinde<br />

sanayinin sahip<br />

olduğu yetkinlik açığı<br />

göz önüne alınarak,<br />

sistem ve teknoloji<br />

geliştirme ihtiyaçlarının<br />

projelendi-

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

11<br />

rilmesi yapılabilecektir. Teknik anlamda<br />

projelendirmenin paralelinde finansman,<br />

altyapı, lojistik, insan kaynağı ve uluslararası<br />

işbirliği geliştirme boyutları da dahil edilerek<br />

bir programın ana çatısı oluşturulmuş olacaktır.<br />

Burada dikkat çekmek istediğim bir diğer konu<br />

da, program hedefinin ürünün ömür devrini<br />

esas almasıdır. Mevcut sistemimizde ihtiyacın<br />

tanımlanması, tedarik süreci ve ürünün<br />

envantere alındıktan sonraki bakım-idame<br />

lojistiği üç bağımsız süreç olarak yürütülmektedir.<br />

Oysa bu işlerin tamamı bir bütünün<br />

parçalarıdır. Üç süreç de birbirinden aşırı<br />

derecede etkilenmektedir.<br />

Sonuç olarak, program yönetimi yaklaşımını iki<br />

boyutta ele alıyoruz. Birincisi, ilişkili tüm<br />

projelerin bütünsel bir hedef çerçevesinde ele<br />

alınmasıdır. İkincisi ise projeye konu sistemin<br />

ihtiyaç tanımından envanterden çıkarılmasına<br />

kadarki ömür devrinin bütünsel olarak ele<br />

alınmasıdır.<br />

Bahsettiğiniz hedeflere ulaşılması ancak<br />

birlikte çaba sarf edildiğinde mümkün<br />

görülüyor. Bu kapsamda SSM’nin<br />

paydaşlarından beklentileri nelerdir?<br />

Bugüne kadar yaşanan olumlu gelişmelerde,<br />

hem siyasi hem de askeri iradenin en üst<br />

düzeyde temsil edildiği <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> İcra<br />

Komitesi’nin, sanayimize duydukları güven ve<br />

bize sağlamış oldukları hareket alanının kritik<br />

önemde olduğunu ifade etmeliyim.<br />

Bugün %70’i Ar-Ge ve yurtiçi geliştirme<br />

modeliyle olmak üzere 170’ten fazla projeyi<br />

sözleşmeye bağlamış durumdayız. Sorumluluk<br />

artık sanayimize geçti. Kabul etmek gerekir ki<br />

burada önemli bir risk alındı. Daha önce de<br />

belirttiğim üzere tasarım altyapısı ve kültürü<br />

yeterince gelişmemiş bir sanayi üzerine<br />

savunma sanayii inşa etmeye çalışan ülkeyiz.<br />

Kolay olmayacaktır; özgün ürünler somutlaştıkça<br />

yaşanacak sıkıntılar da artacaktır. Bu<br />

noktada hepimiz sabırlı olmalıyız. Bu alana<br />

büyük bir yatırım yaptık ve girdiğimiz yolun<br />

dönüşü yok. Aldığımız kararların ve koyduğumuz<br />

hedeflerin arkasında hep birlikte<br />

durmalıyız.<br />

Mevcut yapının ülkemizi taşıyabileceği<br />

performansın sınırlarına yaklaşıldığını düşünüyoruz.<br />

Bundan sonra performansta sıçrama<br />

yaratabilmek adına ortak vizyon doğrultusunda<br />

hareket etmeliyiz. Bu noktada tüm<br />

paydaşlarımızın kendilerine düşen yapısal<br />

dönüşümü cesaretle gerçekleştirmesi gerekecektir.<br />

Bu vesileyle bugüne kadarki çalışmalarımızda<br />

gördüğümüz destekten ötürü başta TSK ve<br />

sanayimiz olmak üzere şükranlarımı sunmak<br />

isterim.<br />

Sn. Müsteşarım, Müsteşarlığın hedeflerini ve<br />

düşüncelerinizi bizlerle paylaştığınız için<br />

teşekkür eder, çalışmalarınızda başarılar<br />

dileriz.

<strong>Savunma</strong> Planlama ve<br />

Sistem Tedariki Sürecinde<br />

Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy Yönetimi<br />

Giriş<br />

Politik ortamın ve karşıt kuvvetlerin sürekli<br />

değişen kimlik ve karakteri dolayısıyla her<br />

geçen gün daha belirsizleşen ve asimetrik hale<br />

gelen tehdit ortamı, Silahlı Kuvvetlerin<br />

görevlerini ve sorumluluklarını artırmakta ve<br />

daha karmaşık hale getirmektedir. Bu yeni<br />

tehdit ortamı Silahlı Kuvvetleri, daha özgün ve<br />

otonom savunma sistemlerine sahip olmaya,<br />

dolayısıyla yurt içi özgün tasarım ve geliştirme<br />

temelinde bilim ve araştırma yoğun bir tedarik<br />

modelini benimsemeye, daha az bütçe ile daha<br />

etkin, daha hassas ve çok amaçlı silah<br />

sistemlerine sahip olmaya zorlamaktadır.<br />

Bu durum, Türkiye’nin jeopolitik ve stratejik<br />

konumu nedeniyle görevleri ve sorumlulukları<br />

her geçen gün daha da artan Türk Silahlı<br />

Kuvvetleri (TSK)’nde ve savunma sistem<br />

tedariki hizmetini yürüten Milli <strong>Savunma</strong><br />

Bakanlığı (MSB)’nda, harekat ihtiyacı tanımlama<br />

ve proje yönetim çalışmalarında yeni<br />

model/yaklaşım arayışları ile kendini göstermektedir.<br />

Bu kapsamda, MSB <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı (SSM)’nın, 2000’li yıllardan<br />

itibaren öncelikli tedarik modeli olarak<br />

kullanmaya başladığı “yurt içi özgün tasarım ve<br />

geliştirme tedarik modeli” ile; savunma<br />

sanayimizin yurt içi yeteneklerinin arttırılmasını,<br />

ihtiyaçların özgün tasarımlarla karşılanmasını<br />

ve savunma sistem tedarikine ayrılan<br />

kaynakların ulusal ekonomiye yönlendirilmesini<br />

hedeflediğini biliyoruz. SSM ve Türk<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> için bir sınav niteliği taşıyan<br />

bu tedarik/proje modeli aslında, artan iş<br />

yapma kapasitesini ve artan organizasyonel<br />

değeri de beraberinde getirmektedir.<br />

Bu makalede, sayısı ve teknoloji derinliği her<br />

geçen gün artan “yurt içi geliştirme” ve diğer<br />

tedarik modelleri ile yönetilen projeler<br />

arasında daha sağlıklı ilişkilerin kurulmasını<br />

sağlayacak, bu savunma projelerinin daha<br />

bütünsel ve uzun vadeli yaklaşımla yönetilmesine<br />

yardımcı olabilecek ve anılan sınavın<br />

başarı ile geçilebilmesine katkı sağlayabilecek,<br />

SSM’nin 2012-2016 Stratejik Planı’nda da yer<br />

alan program yönetimi yaklaşımı ile ilgili<br />

kavramlar ve yaklaşımlar incelenecek, ülkemize<br />

ve savunma sanayimize özgü bir program<br />

ve portföy yönetimine ilişkin süreçlere,<br />

standartlara ve yaklaşımlara yönelik görüş ve<br />

önerilere yer verilecektir.<br />

Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy Nedir?<br />

Proje, benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuca<br />

ulaşmak için yürütülen geçici ve özgün bir<br />

girişimdir. Başka bir tanımlama ile proje, belirli<br />

bir zaman içerisinde bir grup amacı başarmayı<br />

hedefleyen ve probleme özgü bir defa yapılan<br />

işlemler bütünüdür. (1)<br />

Her proje, benzersiz bir ürün, hizmet veya<br />

sonuç yaratır. Bazı projeler, teslimatlarında<br />

tekrar eden unsurlar bulundurabilir. Ama bu<br />

tekrarlar proje çalışmasının benzersizlik<br />

durumunu değiştirmez. Projeleri geçici bir<br />

girişim olarak tanımladığımız için belirli bir<br />

başlangıç ve bitiş tarihi olmak zorundadır.<br />

Özgünlük ise, projelerin daha önce yapılmamış<br />

işler olmasını ifade etmektedir. Bir ürün veya<br />

hizmetin ait olduğu proje grubu büyük olsa<br />

bile, bu ürün veya hizmet özgün olabilmektedir.<br />

Projelerin içinde tekrarlanan unsurların<br />

bulunması onların özgünlüğünü ortadan<br />

kaldırmamaktadır.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ 13<br />

Portföylerin ve programların parçaları olan<br />

projeler, çoğu zaman stratejik planlar veya<br />

tedarik programları kapsamındaki amaçlara ve<br />

hedeflere ulaşmak için birer araç niteliğindedir.<br />

Bir program altındaki projeler grubu, bağımsız<br />

faydalar sağlamakla birlikte, aynı zamanda<br />

programdan beklenen stratejik faydalara ve<br />

kuruluşların portföy hedeflerine de katkıda<br />

bulunmak zorundadırlar.<br />

<strong>Program</strong> ise, tek tek yönetildiğinde sağlanamayan<br />

faydayı ve kontrolü elde etmek veya<br />

artırmak için koordinasyon içerisinde yönetilen<br />

bağlantılı projeler grubu olarak tanımlanabilir.<br />

(örneğin: uzay programı, füze programı, hava<br />

savunma programı vb.). Bir proje, bir programın<br />

parçası olabilir veya olmayabilir ama her<br />

programın içinde mutlaka projeler vardır.<br />

Örneğin birbirleri ile ilişkili tank projelerinin<br />

(tank modernizasyonu, modern tank geliştirilmesi,<br />

zırh geliştirilmesi, tank mühimmatı<br />

geliştirilmesi vb. projeler) birlikte ve bir<br />

sistematik içerisinde yönetimini, izlenmesini<br />

ve kontrolünü sağlayacak olan bir üst yapı<br />

kurulması durumunda bu program olmaktadır.<br />

<strong>Program</strong> öğrenen bir organizasyondur. Burada<br />

öğrenen organizasyon, stratejik hedeflere ve<br />

daha sonraki projelerdeki kararları da<br />

etkileyecek ilk çıktılara odaklanmıştır. <strong>Program</strong><br />

tipleri (2), aşağıda açıklanan dört grup altında<br />

ele alınabilir.<br />

Birden Fazla Projeden Oluşan <strong>Program</strong>lar<br />

Bu program kapsamında birbirleri ile<br />

paralel yürüyen ilişkili bir çok proje vardır.<br />

Bu program tanımı altında yer alacak<br />

projelerin ortak özellikleri olarak; benzer alt<br />

sistemler, bileşenler ve teknolojiler ile ilgili<br />

iş tanımlarına sahip olmaları, aynı müşterilere<br />

yönelik olmaları, benzer kaynakları<br />

kullanmaları vb. özellikler sayılabilir.<br />

Buradaki ana amaç, farklı isimler altında<br />

fakat ayrı başlıklar altında kategorize<br />

edilmiş ve tanımlanmış projeler arasındaki<br />

sinerjiyi artırmak ve azami faydayı elde<br />

etmektir.<br />

Stratejik <strong>Program</strong>lar<br />

Bu programlar stratejik amaçlar ve hedefler<br />

temelinde sistem bazlı (seyir füzesi vb.)<br />

veya yetenek bazlı (hava savunma, bilgi<br />

üstünlüğü vb.) hazırlanır. Örneğin, uçak<br />

veya helikopter gibi yeni bir platformun<br />

tasarımı, geliştirilmesi ve üretimi veya<br />

yüksek teknolojili bir sistemin tasarımı ve<br />

geliştirilmesi (seyir füzesi, hassas güdüm<br />

kiti, kızıl ötesi sensör, scram-jet motor vb.)<br />

bu kapsamdaki programlardır.<br />

Operasyonel <strong>Program</strong>lar<br />

Bu programlar, envantere girmiş bileşenler,<br />

alt sistemler, sistemler ve platformlar ile<br />

ilgili olarak harekat/çatışma ortamından<br />

gelen güncel/plansız istekleri desteklemeye<br />

odaklanmış programlardır. Bu<br />

programlar, kullanımdaki herhangi bir<br />

savunma sisteminin harekat etkinliğini<br />

/değerini artırmak ve bakım - onarım<br />

süresini kısaltmak vb. konulardaki<br />

faaliyetleri içerirler. Genellikle bu<br />

kapsamdaki proje tanımlarına temel teşkil<br />

eden ihtiyaçlar, devam eden operasyonlar<br />

kapsamında edinilen derslerden gelir.<br />

Mega Projeler<br />

Ülkeye çok özel bir değer katan proje tipidir.<br />

Bu tip projeler, tipik proje tanımından<br />

oldukça farklı ve çok daha büyük ölçekli<br />

projelerdir. Yıldız savaşları, füze kalkanı vb.<br />

projeler bu kapsamda düşünebilecek<br />

projelerdir.<br />

Portföy, stratejik amaçların ve hedeflerin<br />

gerçekleştirilmesi süreci kapsamında<br />

tedarik yönetiminin daha etkili yapabilmesi<br />

için bir araya getirilmiş/gruplanmış projeler<br />

ve programlar bütünüdür. Portföydeki<br />

projeler veya programlar karşılıklı olarak<br />

bağımsız veya doğrudan ilişkili olabilirler.<br />

İhtiyaç ve tedarik makamları, projelerini ve<br />

programlarını birkaç portföyden oluşan bir<br />

yapıda veya tek bir portföy olarak yönetebilirler.<br />

TSK Planlama, <strong>Program</strong>lama ve<br />

Bütçeleme Sistemi (PPBS) kapsamında<br />

hazırlanan Stratejik Hedef Planı (SHP) ve On<br />

Yıllık Tedarik <strong>Program</strong>ı (OYTEP) ile SHP’nin<br />

Ek’i olan <strong>Savunma</strong> Araştırma, Geliştirme ve<br />

Teknoloji Planı (SAGTEP) ve OYTEP’in Ek’i<br />

olan <strong>Savunma</strong> Araştırma, Geliştirme ve<br />

Teknoloji <strong>Program</strong>ı (SAGTEPR) bir portföydür.<br />

(Şekil-1) Çünkü bu dokümanlar<br />

kapsamındaki programların ve projelerin<br />

hepsi birbirleri ile doğrudan ilişkili değildir.<br />

Anılan dokümanlar kapsamında yer alan<br />

projeler ve programlar, kaynaklar ve takvim<br />

bakımından takip gerektirdiği için hep<br />

birlikte bir portföy olarak düşünülebilir.<br />

PPBS ve Portföy Tanımı<br />

İSM<br />

GNKUR<br />

BŞK.LIĞI<br />

MSB<br />

ve İSM<br />

GNKUR<br />

BŞK.LIĞI<br />

MSB<br />

SSM<br />

GNKUR<br />

BŞK.LIĞI<br />

H<br />

İ<br />

P<br />

D<br />

Görev İhtiyacı<br />

PTD<br />

HİP<br />

SHP PL.<br />

DİREKTİFİ<br />

ÖYE<br />

Maliyet-Etkinlik<br />

Portföy Analizi<br />

SHP<br />

PORTFÖY<br />

OYTEP PL.<br />

DİREKTİFİ<br />

YE<br />

Fayda-Değer<br />

Portföy Analizi<br />

OYTEP<br />

PORTFÖY<br />

HİAD<br />

Değ. Kriterleri<br />

Hrk. Arşt.<br />

Tekno. Anlz.<br />

Müşterek<br />

Yetenek<br />

Hareket İhtiyacı<br />

PTD<br />

SAGTEP<br />

Portföy<br />

PTD<br />

SAGTEP<br />

Portföy<br />

İhtiyaçların Tanımlanması Planlama <strong>Program</strong>lama<br />

Şekil 1 : PPBS ve Portföy İlişkisi

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy Yönetimi Nedir?<br />

Dünyada bu üç yönetim yaklaşımı arasında,<br />

fark var mı yok mu tartışmalarının hala devam<br />

ettiğini biliyoruz. Bu yüzden, uygulama<br />

açısından ülkemiz için yeni kavramlar olan<br />

program ve portföy yönetimi ile proje yönetimi<br />

arasındaki farkların doğru anlaşılmasının ve<br />

doğru uygulanmasının kısıtlı kaynaklarımızın<br />

daha maliyet-etkin ve fayda-değer kullanılması<br />

için çok önemli olduğu değerlendirilmektedir.<br />

Bu kavramlar arasındaki farkları tanımlamak,<br />

daha sonra en uygun yönetim yaklaşımını<br />

bulmak ve uygulamak, bugün dünyada savunma<br />

planları ve programlarının belirlenmesi ile<br />

tedarik sürecinde karşılaşılan en önemli<br />

sorunlar arasındadır.<br />

En genel anlamda, bu üç kavram arasında Şekil-<br />

2’de de gösterildiği gibi; stratejik bakış-ürün<br />

bakışı, hedefler, belirsizlik-kesinlik, kapsam ve<br />

yönetim bileşenleri açılarından farklar<br />

vardır.(3) Portföy ve program yönetimi, proje<br />

yönetimine göre; daha fazla belirsizlik içerir,<br />

somut çıktılar yerine daha genel sonuçların<br />

elde edilmesini hedefler, ürün odaklı değil<br />

stratejik bakış açısı temelinde sonuç elde<br />

edilmesine odaklanmıştır, zaman-maliyetkalite<br />

bileşenleri yerine risk-fayda-performans<br />

bileşenleri temelinde yönetimi esas alır.<br />

Proje yönetimi, farklı kişiler tarafından farklı<br />

anlamlar ile algılanabilir ve kullanılabilir. Bir<br />

kısım yöneticiler, zaten yürüyen projeleri<br />

olduğunu ve bu yüzden, kendilerinin halihazırda<br />

proje yönetimi uyguladıklarını düşünebilmektedir.<br />

Başka bir grup yönetici ise, proje<br />

yönetimini, "yapılsa iyi olur" şeklinde düşünmektedir.<br />

Diğer bir grup yönetici de, teknolojik<br />

gelişmelerin ve derinliğin, çok disiplinli<br />

Portföy<br />

<strong>Program</strong><br />

Proje<br />

İş Paketi<br />

Görev / İş<br />

Belirsizlik<br />

Geniş Kapsam<br />

Kesinlik<br />

Şekil 2: Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy Yönetimi<br />

Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy Yönetimi<br />

Dar Kapsam<br />

ihtiyaçların tedarik aşamalarına etkilerini<br />

kontrol edebilmek için proje yönetimini bir<br />

disiplin aracı olarak görmektedirler.<br />

Aslında proje yönetimi, bazı projeleri<br />

uygulamaya koymak ve yürütmek değil, işin<br />

doğrudan proje yönetimi mantığı, yaklaşımları<br />

ve standartları ile yapılandırılması sonucunda<br />

ortaya çıkmaktadır. Proje yönetimi, kuruluş<br />

içinde kaynakların dikey ve yatay hareketlerini<br />

daha etkili organize ve kontrol ederek<br />

yapılmaktadır. Buna göre dikey ve yatay<br />

sorumlulukların nasıl oluşturulacağı proje<br />

yönetimi tekniğinin özünü oluşturmaktadır. Bu<br />

anlayışla proje yönetimi, bir kuruluşun<br />

potansiyel işlere cevap verecek fonksiyonel<br />

birimler olarak değil, amaçları, iş paketleri ve<br />

çıktıları doğru, açık ve net tanımlanmış, ürün ve<br />

maliyet kırılımları yapılmış ve bu kırılımlar<br />

temelinde uygulama takvimi belirlenmiş,<br />

personeli uygun bir şekilde kadrolanmış ve<br />

finanse edilmiş faaliyetlerin planlanması,<br />

yürütülmesi, izlenmesi ve kontrol edilmesi<br />

olarak tanımlanabilir. Bu durumun gerçekleşebilmesi<br />

için de, kuruluş yapılanmasının klasik<br />

dikey bürokratik hiyerarşiler yerine, yatay bilgi<br />

ve beceri ilişkileri temelinde timlerden oluşması<br />

gerekmektedir.<br />

<strong>Program</strong> yönetimi, proje sayılarının ve<br />

bütçelerinin büyümesi, teknolojik derinliğin<br />

artması ile ortaya çıkan bir kavramdır. <strong>Program</strong><br />

yönetimi, birden çok birbiri ile ilişkili ve benzer<br />

stratejik amaçlara ve hedeflere sahip projenin;<br />

merkezi olarak planlanmasını, yönetimini, en<br />

maliyet-etkin şeklide ve azami fayda-değer ile<br />

tamamlanmasını sağlayacak bir yönetim yaklaşımı<br />

olarak tanımlanabilir. <strong>Program</strong> yönetimi,<br />

projelerin bağımlılıklarına odaklanır. Bu<br />

bağımlılıklar ile ilgili gerçekleştirlebilecek bazı<br />

faaliyetler şunlar olabilir.<br />

Sonuçlar Diğer<br />

Stratejik<br />

Bakış<br />

Çıktılar Diğer<br />

Ürün Odaklı<br />

Bakış<br />

Hedef<br />

Risk<br />

Maliyet<br />

Performans<br />

Zaman<br />

Fayda<br />

Kalite<br />

Denge Kurma<br />

Stratejik hedef planı ve tedarik programında<br />

yer alan projeleri etkileyen kaynak<br />

kısıtlarını ve çatışmaları çözmek,<br />

<strong>Program</strong>ların ve projelerin amaçlarını ve<br />

hedeflerini etkileyen stratejik ve organizasyonel<br />

ilişkileri müştereklilik temelinde<br />

analiz etmek,<br />

<strong>Program</strong>ların ve projelerin içsel ve dışsal<br />

ilişkilerini/problemlerini ve değişiklik yönetimini,<br />

müşterek bir yönetişim içerisinde<br />

ele almak.<br />

Portföy yönetimi ise, bir veya daha fazla<br />

programın (stratejik, operasyonel, proje grubu<br />

veya mega proje) merkezi yönetimi anlamına<br />

gelir ve kurumun/kuruluşun stratejik hedeflerine<br />

ulaşmak için projelerini, programlarını ve<br />

diğer bağlantılı işlerini bütünsel olarak<br />

belirleme, önceliklendirme, onaylama, yönetme<br />

ve kontrol etme işlerini içerir. Portföy<br />

yönetimi, kaynak tahsisinde öncelikleri<br />

belirlemek üzere projelerin ve programların<br />

gözden geçirilmesini ve portföy yönetiminin,<br />

kurumun/kuruluşun stratejileri ile uyumlu<br />

olmasını sağlamaya odaklanır.<br />

Portföy ve program yönetimi, “doğru iş<br />

yapmaya”, proje yönetimi ise “işi doğru<br />

yapmaya” odaklanmıştır. Portföy yöneticileri<br />

program yöneticilerini, program yöneticileri de<br />

proje yöneticilerini yönetirler, proje yöneticileri<br />

ise teknoloji tabanlı sistem, alt sistem ve<br />

bileşen geliştirirler.<br />

Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy Yönetimi Neden<br />

Gereklidir ? Ne Zaman ve Nasıl<br />

Kullanılmaktadır?<br />

Nicelik ve bütçe olarak sürekli artan nitelik<br />

olarak her geçen gün derinleşen çok boyutlu<br />

birçok projenin birbirlerinden bağımsız olarak<br />

planlanması, programlanması, bütçelenmesi<br />

ve yönetilmesi birçok sorunu da beraberinde<br />

getirmektedir. Bu sorunlar arasında; stratejik<br />

amaçlar ve hedeflerle ilişkinin kurulamaması,<br />

Ar-Ge ve modernizasyon projeleri arasında<br />

entegrasyonun sağlanamaması, bağımsız<br />

yürüyen modernizasyon ve Ar-Ge projeleri<br />

sonucunda elde edinilen bileşenlerin ve<br />

teknolojik kazanımların yeni veya devam eden<br />

projelerde değerlendirilememesi, projelerde<br />

yaşanan sorunların kısıtlı kaynaklarla ve diğer<br />

ilişkili projelerden bağımsız olarak çözülmeye<br />

çalışılması, yeni başlatılacak projeler ve<br />

programlar ile devam eden projeler ve<br />

programlar arasında potansiyel etkileşimlerin<br />

görülememesi, ihtiyacın tanımında ve

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

15<br />

tedarikinde standardizasyonun sağlanamaması,<br />

projelerin ve programların farklı<br />

aşamalarında geçici personel artışı veya<br />

personelin atıl kalması gibi hususlar sayılabilir.<br />

Portföy ve program yönetimi yaklaşımını<br />

yıllardır kullanan ülkelerin, planlama, programlama<br />

ve tedarik yönetimi çalışmalarındaki<br />

en önemli işlerinden birisi, projelerin müşterek<br />

yönlerine karar vermek, müştereklilik içeren<br />

projeleri “komuta, kontrol, haberleşme,<br />

bilgisayar, istihbarat, keşif ve gözetleme<br />

(C4ISR)”, “kimyasal, biyolojik, radyolojik ve<br />

nükleer”, “insansız araçlar” gibi portföy ve<br />

program başlıkları altında kategorize etmek ve<br />

müteakiben, kategorize edilmiş projeleri<br />

müşterek portföy ve program ofisleri vasıtası<br />

ile yönetmektir. Projelerin kategorizasyonu,<br />

“teknoloji, sistem ve yetenek dönüşümü”,<br />

“ihtiyaç, yetenek ve sistem geçişi”, “sistem,<br />

yetenek ve kullanım geçişi” faaliyetleri ile<br />

birlikte başlamaktadır. Proje topolojisi ve<br />

kategorizasyonu kriterleri endüstri tabanlı<br />

değildir. Projeler doğal karekteristikleri üzerine<br />

kategorize edilirler.<br />

<strong>Program</strong> yönetiminin nasıl kullanıldığını<br />

örneklendirmek anlamında, Amerika Birleşik<br />

Devletleri’nin 2007 yılına ait “C4ISR” başlığı<br />

altındaki “tedarik” ile “Ar-Ge, test ve<br />

mühendislik” planları altındaki kategorilere<br />

baktığımızda, yukarıdaki açıklamalara benzer<br />

şekilde müştereklilik ve yetenek tabanlı bir<br />

ilişkilendirmenin esas alındığını görüyoruz.(4)<br />

Burada en üstte, “C4ISR” başlığının ana<br />

kategori olarak “program” kavramına uygun<br />

olarak yer aldığını görüyoruz. C4ISR ana<br />

kategorisi altındaki “tedarik programı” ise<br />

kullanıcı makamlar olarak, Kara, Deniz ve Hava<br />

ile <strong>Savunma</strong> Bilgi Sistemleri Teşkilatı ve Özel<br />

Operasyonlar Komutanlığı başlıkları altında<br />

uçak, uçak modernizasyonu, haberleşme ve<br />

elektronik ekipman vb. alt başlıklar altında<br />

kategorize edilmiştir. Yine C4ISR ana kategorisi<br />

altındaki “Ar-Ge, test ve mühendislik<br />

programı”nın ise, Kara, Deniz ve Hava ile<br />

<strong>Savunma</strong> Araştırma Teşkilatı, <strong>Savunma</strong><br />

Bakanlığı Ofisi ve Özel Operasyonlar<br />

Komutanlığı altında, uygulamalı araştırma,<br />

teknoloji geliştirme, bileşen geliştirme ve<br />

prototip üretimi, sistem geliştirme ve gösterim<br />

ile operasyonel sistem geliştirme başlıkları<br />

altında toplandığını görüyoruz.<br />

<strong>Savunma</strong> tedarik sürecinde bütünselliği<br />

artırmayı hedefleyen ülkeler, portföy ve<br />

program yönetimi süreçlerini ve yaklaşımını,<br />

sistem ihtiyaçlarının tanımlanması aşaması<br />

dahil, planlama ve programlama, sözleşme,<br />

sistem isterleri analizi, tasarım, geliştirme,<br />

entegrasyon ve test ile işletme-idame<br />

aşamalarında ana yönetim yaklaşımı olarak<br />

kullanmaktadır.<br />

<strong>Savunma</strong> Planlama ve Tedarik Sürecinde<br />

<strong>Program</strong> ve Portföy Yönetimi ile ilgili Mevcut<br />

Uygulamalardaki Tespitler ve Öneriler<br />

<strong>Savunma</strong> planlama ve tedarik sistemi sürecinde,<br />

savunma platformlarını, sistemlerini ve<br />

alt sistemlerini özgün olarak geliştirmek, alt<br />

sistemleri ve bileşenleri mevcut platformlara<br />

ve sistemlere entegre edebilmek için bir çok<br />

büyük bütçeli ve uzun soluklu proje çalışmalarının<br />

Ar-Ge dahil 7 ana kategori altında<br />

sürdürüldüğünü SSM’nin Yıllık Faaliyet<br />

Raporları’ndan biliyoruz.(5),(6),(7) Bu faaliyet<br />

raporlarını detaylı incelediğimizde; proje<br />

sayısının her yıl ortalama % 20-30 arttığı,<br />

tedarik proje modellerinin adet olarak<br />

ortalama % 70-75’in “yurt içi geliştirme” ve “Ar-<br />

Ge” ağırlıklı olduğu, proje başına personel<br />

sayısının ise her yıl ortalama %10-15 düştüğü<br />

görülmektedir. SSM’nin 2008 Yılı Faaliyet<br />

Raporu’nda yedi ana kategori (Kara, Deniz,<br />

Hava, MEBS, Elektronik Harp ve Algılayıcılar,<br />

Roket Füze ve Mühimmat, Ar-Ge) altında 172<br />

adet projenin yer aldığı 18 proje grubu, 2011<br />

yılında 9 ana kategoriye, 27 adet proje grubuna<br />

ve 269 adet projeye ulaşmıştır.<br />

Bu büyük bütçeli portföyün proje sayısındaki<br />

artış ve tek tek yönetilen projelerindeki artan<br />

sorunlar, hem görev ve harekat ihtiyacının<br />

platform ve sistem tanımlarına dönüştürecek<br />

hem bu platformları ve sistemleri müştereklilik<br />

temelinde tedarik edecek hem de bu platformları<br />

ve sistemleri tasarlayacak, geliştirecek,<br />

üretecek, işletme ve bakımını yapacak<br />

tüm birimlerin (ihtiyaç ve tedarik makamları,<br />

araştırma merkezleri, endüstri) proje tanımlama<br />

ve yönetim organizasyonlarında,<br />

süreçlerinde, standartlarında ve yöntemlerinde<br />

sürekli değişim ihtiyacını tetiklediği<br />

düşünülmektedir. Bu değişim, özellikle SSM’de<br />

ve ana entegratör firmalarda, sürekli güncellenen<br />

strateji dokümanları, yeniden yapılanma<br />

çalışmaları, projeleri gruplama çabaları,<br />

bilgisayar destekli proje, süreç, kalite, risk ve<br />

konfigürasyon yönetim sistemlerinin artan<br />

kullanımı, nitelikli personel arayışındaki artış<br />

ve sürekli eğitim olarak karşımıza çıkmaktadır.<br />

Bu değişim çalışmalarına katkıda bulunmak<br />

anlamında öncelikle ele alınması gereken<br />

konulardan bazıları aşağıdaki maddelerde<br />

açıklanmıştır.<br />

Stratejik Plan, Portföy,<br />

<strong>Program</strong> ve Proje ilişkisi<br />

bir bilgi sistemi temelinde<br />

tek elden yönetilmelidir.<br />

Stratejik plan, portföy, program ve proje<br />

ilişkisi, karar destek sistemlerini de içeren<br />

bir bilgi sistemi temelinde tek elden<br />

yönetilmelidir. Mevcut uygulamalara<br />

bakıldığında projeden stratejiye doğru<br />

aşağıdan yukarıya doğru kurulan bu ilişkinin<br />

yukarıdan aşağıya doğru kurulması ve<br />

yönetilmesi ile ilgili bir sistem ve süreç<br />

çalışmasının başlatılmasının uygun olacağı<br />

düşünülmektedir.<br />

Projeler, program tanımları (stratejik,<br />

operasyonel, proje grubu, mega proje vb.)<br />

temelinde mümkün olduğunca program<br />

başlıkları altında yönetilmelidir. Bu<br />

maksatla, proje sınıflandırma metodolijisi<br />

geliştirilmeli, sınıflandırma ile ilgili terminolojiyi,<br />

topolojiyi, süreçleri, modelleri ve<br />

standartları içeren bir “proje kategorizasyon<br />

sistemi” geliştirilmelidir.<br />

SHP aşamasında hazırlanan “ön yapılabilirlik<br />

etüdü” ile OYTEP aşamasında hazırlanan<br />

“yapılabilirlik etüdü” içeriğinde “proje<br />

sınıflandırma” başlığı olmalı ve bu kapsamda,<br />

“proje kategorizasyon sistemi”ne uygun<br />

analizler yapılmalıdır.<br />

Tüm projeler, tanımlanma aşamasından<br />

itibaren müştereklilik ve gerekirse yetenek<br />

temelinde analizlere tabi tutulmalıdır.<br />

Üniversite laboratuvarlarının ve araştırma<br />

merkezlerinin, TÜBİTAK araştırma birimlerinin,<br />

tedarik makamlarının ve endüstrinin<br />

portföy ve program yönetimi başlıkları<br />

ışığında yeniden yapılanması ile ilgili tüm<br />

tarafların/paydaşların katılacağı bir çalışma<br />

başlatılmalıdır. Bu kapsamda SAGTEP, SHP,<br />

SAGTEPR ve OYTEP ile NATO Araştırma ve<br />

Teknoloji Teşkilatı gruplamaları dahil,<br />

MSB.lığı Teknoloji Panelleri, SSM ana<br />

program kategorileri ve proje grupları,<br />

TÜBİTAK Vizyon 2023, Mükemmeliyet<br />

Ağları gruplamaları, TÜBİTAK kaynaklı Ar-<br />

Ge proje gruplamaları ile ana entegratör<br />

firmaların proje gruplamaları müştereklilik<br />

bakış açısı analiz edilmelidir.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Üniversite ve araştırma merkezlerinin<br />

/enstitülerinin yoğun katılım sağlayacağı<br />

“program odaklı proje tanımlama ve<br />

yönetim yaklaşımı”nın (Şekil-3) kullanımı ve<br />

yaygınlaştırılması ile ilgili çalışma başlatılmalıdır.<br />

Fayda - Değer<br />

Proje ve program yönetimi kapsamında<br />

sadece ürün odaklı bakış açısı yerine<br />

ihracat, sanayileşme, test alt yapısı, lojistik<br />

destek ve nitelikli personel istihdamı ve<br />

sürekliliği temelinde bütünsel bir yaklaşım<br />

esas alınmalıdır. Bu kapsamda, portföylerin<br />

ve programların bütünsel hedeflerinin<br />

sürekli ölçülmesi (performans, risk, ihracat<br />

potansiyeli vb.) ve kaynak optimizasyonu<br />

2011<br />

Şekil 3: <strong>Program</strong> Odaklı Proje Tanımlama ve Yönetimi<br />

için süreç bazlı yönetim, analiz ve karar<br />

destek sistemleri geliştirilmelidir.<br />

<strong>Program</strong> başlıkları temelindeı simülasyon<br />

tabanlı tedarik sistemleri geliştirilmelidir.<br />

Sonuç olarak, “<strong>Savunma</strong> Planlama ve<br />

Tedarik Sistemi”mize özgü bir program<br />

yönetim yaklaşımının geliştirilmesine ve bu<br />

yaklaşım temelinde uygun süreçlerin, standartların<br />

ve organizasyonların tanımlanmasına<br />

ve hayata geçirilmesine ihtiyaç<br />

olduğu düşünülmektedir.<br />

Sonuç<br />

Zaman<br />

Bilim teknik araştırmayı tetikler.<br />

Sistem-Platform teknik araştırmayı çeker<br />

Bu makalede portföy ve program yönetiminin,<br />

“<strong>Savunma</strong> Planlama ve Tedarik Sistemi”<br />

<strong>Program</strong> Odaklı Proje Tanımlama ve Yönetimi<br />

Teknoloji, Yenilik ve ARGE Yol Haritaları karmaşık<br />

ara hedefler belirlenmesi zorunlu<br />

%100<br />

Hava<br />

<strong>Savunma</strong>sı<br />

20XX<br />

sürecindeki sinerjinin ve bütünselliğin artırılmasına,<br />

tekrarların azaltılmasına sağlayacağı<br />

katkı kabaca incelenmiş ve değerlendirilmiştir.<br />

SSM proje portföyünün, hem parasal hem<br />

nicelik hem de nitelik olarak her yıl büyüdüğü<br />

görülmektedir. Her yönü ile büyüyen bu<br />

portföyün, program odaklı yönetilmesi<br />

hususunun öncelikli stratejik amaçlar arasında<br />

yer alması önemlidir. Bu amaç kapsamında da,<br />

ihtiyacın tanımında ve tedarikinde müştereklilik,<br />

ortak proje ve hatta program amaçları,<br />

hedefleri ve süreçleri mümkün olduğunca ön<br />

plana çıkarılmalıdır. Bu maksatla, SHP ve<br />

OYTEP’den başlayarak C4ISR, Elektronik Harp,<br />

İnsansız Araçlar, Ağ Merkezli Harekat vb.<br />

kategorileme/gruplama yaklaşımının, planlama<br />

ve tedarik sürecindeki tüm birimlerde<br />

benzer anlayışla ele alınması için çalışmalar<br />

başlatılmalıdır. Böylece, ulusal savunma sanayi<br />

stratejisinde askeri öncelikler ile teknolojik<br />

fırsat kesişiminin artacağı ve ülkemizin<br />

kaynaklarının daha fayda-değer harcanacağı<br />

değerlendirilmektedir.<br />

Ülkemizde “savunma planlama ve tedarik<br />

sistemi” sürecinde portföy ve program<br />

yönetimi yeteneğinin artması, savunma<br />

ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik araştırma,<br />

tasarım, geliştirme, üretim ve lojistik destek<br />

faaliyetlerinin hızlandırılmasının önündeki<br />

engellerden birisi olan yönetsel alt yapı<br />

açığının kapatılmasını ve birbirlerinden<br />

bağımsız olarak yönetilen projelerdeki başarı<br />

oranının yükseltilmesini sağlayacaktır.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

17<br />

KAYNAKLAR<br />

1. Proje Yönetimi Bilgi Birikimi (PMBOK) Kılavuzu (4ncü Baskı), PMI-TR, 2009.<br />

2. Global Alliance for Project Performans Standarts : <strong>Program</strong>me Types, 2006<br />

3. <strong>Program</strong>mes or Projects? : Does it matter?, Moorhouse Consulting Ltd., 2006<br />

4. C4ISR Procurement Plan, Lisa Zilka Chavez, C4ISR Journal 2008<br />

5. SSM Faaliyet Raporu, SSM, 2008<br />

6. SSM Faaliyet Raporu, SSM, 2009<br />

7. SSM Faaliyet Raporu, SSM, 2010<br />

Ziya İPEKKAN<br />

2007 yılında Türk Silahlı Kuvvetleri’nden Albay rütbesi ile emekli olan Ziya İpekkan, Kara Harp<br />

Okulu Elektrik ve Elektronik Mühendisliği bölümünden 1981 yılında lisans, ABD Deniz Yüksek<br />

Lisans Okulu Yöneylem Araştırması bölümünden yüksek lisans derecelerini aldı. 1990-1991<br />

yılları arasında NATO Komuta-Kontrol ve Danışmanlık Teşkilatı (NC3A)’nda yöneylem<br />

araştırması uzmanı olarak çalışan Ziya İpekkan, uzun yıllar Genelkurmay BİLKARDEM<br />

Bşk.lığında harekat araştırması uzmanı, analiz timi lideri ve projeler genel koordinatörü<br />

konumlarında görev yapmıştır.<br />

Genelkurmay BİLKARDEM Bşk.lığındaki görevi süresinde Türk Silahlı Kuvvetleri’nin; bilimsel<br />

karar destek organizasyonlarının ve süreçlerinin tanımlanması ve hayata geçirilmesi,<br />

modernizasyon ihtiyaçlarına yönelik birçok araştırma ve teknoloji geliştirme projesinin bir<br />

sistem bütünlüğü içerisinde ve yol haritası temelinde tanımlanması, planlanması, yönetilmesi<br />

ve kontrolu ile Türk Silahlı Kuvvetleri’nin silah, malzeme ve teçhizat ihtiyaçları ile ilgili birçok<br />

yöneylem/harekat araştırma analiz çalışmasını yönetmiştir.<br />

Ziya İpekkan halihazırda, Ankara Teknoloji Geliştirme Bölgesi Cyberpark’da konuşlu SARTEK<br />

Süreç ve Teknoloji Yönetimi Mühendislik, Danışmanlık ve Tic.Ltd.Şti.nde Şirket Müdürü, ODTÜ<br />

Teknokent’de konuşlu SimBT Simülasyon Bilim ve Teknolojileri Mühendislik, Danışmanlık ve<br />

Tic.Ltd.Şti.nde de Genel Koordinatör olarak çalışmaktadır.

FNSS<br />

Proje Yönetimi<br />

FNSS 1989 yılında, Türk Silahlı Kuvvetleri için<br />

1698 adet, 4 farklı konfigürasyonda, Zırhlı<br />

Muharebe Aracı(ZMA) üretmek üzere ilk<br />

projesini başlatmıştır. Bu projeyi 1999 yılında<br />

Birleşik Arap Emirlikleri, 2001 yılında Türk<br />

Silahlı Kuvvetleri 2. ZMA projesi ve Malezya<br />

projeleri izlemiştir.<br />

FNSS’de proje yönetimi uygulamaları, lisans<br />

altında üretimi yapılan ZMA programı ile<br />

başlamış, ilerleyen dönemlerde lisans altında<br />

çoklu proje dönemine geçilmiştir. Mevcut<br />

durumda, FNSS’in geliştirdiği ürünlere ilişkin<br />

programlar ile lisans altında çoklu üretim<br />

yapılan programlar paralel olarak yürütülmeye<br />

devam etmektedir.<br />

PROJELER<br />

FNSS’de yürütülen projeler 2 grup altında<br />

toplanmaktadır:<br />

1. Kontrat kapsamında yürütülen projeler:<br />

a. Mevcut ürünler<br />

FNSS’in daha önce üretmiş olduğu değişik<br />

konfigürasyonlardaki paletli zırhlı muharebe<br />

araçlarının, kontrat kapsamında modifikasyonu/modernizasyonu,<br />

teslimat ve satış<br />

sonrası destek hizmetlerini içermektedir<br />

Örnek olarak; Suudi Arabistan ordusu<br />

paletli zırhlı muharebe araçları modernizasyonu,<br />

Malezya ordusu paletli zırhlı<br />

muharebe araçları.<br />

b. Geliştirme ürünleri<br />

FNSS’in yeni geliştirdiği araçların kontrat<br />

kapsamında tasarımı, üretimi, teslimatı ve<br />

satış sonrası destek hizmetlerini içerir.<br />

Örnek olarak; SSM’ye teslimatları yapılmakta<br />

olan Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü<br />

(SYHK), Amfibik Zırhlı Muharebe İş Makinası<br />

(AZMİM), ASELSAN’a teslimatları yapılacak<br />

olan Hava <strong>Savunma</strong> Platformu, Malezya<br />

ordusuna teslimatları yapılacak olan 12<br />

farklı konfigürasyonda 8X8 tekerlekli zırhlı<br />

muharebe araçları.<br />

2. FNSS kaynaklı projeler:<br />

a. Ürün Geliştirme<br />

FNSS kaynakları ile yeni ürünlerin geliştirilmesi<br />

veya mecvut ürünlerin modifikasyonu/modernizasyonunu<br />

içerir.<br />

Örnek olarak; PARS 6X6 tekerlekli zırhlı<br />

muharebe aracı, PENÇE uzaktan komutalı<br />

kule, sürtünme karıştırma kaynağı için<br />

yöntem geliştirme, mayına karşı koruma<br />

sistemleri geliştirme, malzeme ve korozyon<br />

teknolojileri entegrasyonu<br />

b. İyileştirme projeleri<br />

Yeni yatırımlar, yeni süreç entegrasyonları<br />

Örnek olarak; CAD sistem iyileştirmeleri,<br />

yeni ERP sistemi entegrasyonu,<br />

PROJE YÖNETİMİ SÜRECİ<br />

FNSS’deki proje yönetimi uygulamaları, PMI<br />

PMBOK Rev4’te tanımlanan proje yönetimi<br />

süreçlerinin firmanın organizasyonel yapısı ve<br />

en iyi uygulamaları ile birleştirilerek oluşturulmuştur.<br />

FNSS proje yönetimi iş akışı, ilgili iş<br />

paketlerini ve sorumlularını gösterecek biçimde<br />

Şekil 1’de tanımlanmıştır. Bu süreçlerin<br />

organizasyona entegrasyonu aşağıdaki gibidir :

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

19<br />

PROJE BAŞLANGICI (INITIATION):<br />

FNSS Yönetimi ilgili proje için Proje<br />

Yöneticisini atar,<br />

Proje Yöneticisi proje hedeflerini, üst seviye<br />

teknik gereksinimleri, üst seviye bütçeyi,<br />

üst seviye takvimi, projenin kabul gereksinimlerini<br />

ve teslimat cezalarını tanımlayacak<br />

şekilde Proje Beratını (Project<br />

Charter) oluşturup yönetime onay için<br />

sunar. Proje beratı, projenin başlangıcında<br />

firma içinde proje ile ilgili farkındalık<br />

sağlaması dolayısıyla projeye bilinçli bir<br />

düzeyde katılım sağlanması açısından<br />

önemlidir.<br />

Proje Yöneticisi, Proje Beratının onaylanmasının<br />

ardından İş Tanımı (eğer varsa) ve<br />

Kontratın (eğer varsa) ilgili kısımları ile<br />

beraber gerekli bölüm sorumlularına<br />

dağıtır.<br />

PROJE PLANLAMASI (PLANNING):<br />

Proje Yöneticisi, proje teknik lideri ve<br />

projeye atanmış sistem mühendisleri ile<br />

beraber iş paketlerini, İş Kırılım Ağacını,<br />

organizasyonel dağılım ağacını ve proje<br />

kapsamında uygulanacak teknik kuralları<br />

(modelleme ve teknik resimlerle ilgili<br />

kurallar, teknik resimlerin numaralandırılması,<br />

isimlendirmesi, teknik resim<br />

kontrol ve revizyonları vb. ile ilgili kurallar)<br />

hazırlar.<br />

FNSS’te İş Dağılım Ağacı, ürün ağacı mantığı<br />

ile hazırlanmaktadır. Genel olarak her bir alt<br />

sistemin tasarımcısı ilgili alt sistemin ortaya<br />

çıkarılmasından, dolayısıyla bilfiil yaptığı<br />

tasarım faaliyetine ilave olarak prototip<br />

parçaların satın alma, üretim ve alt sistem<br />

testleri koordinesinden sorumludur. Bu<br />

anlamda, her bir iş paketi küçük birer proje<br />

gibi değerlendirildiğinde, FNSS’te tasarım<br />

mühendisleri proje yönetimi prensiplerini<br />

pratikte uygulayacak şekilde yönlendirilmektedir.<br />

Bunun sonucu olarak çalışanın işi<br />

sahiplenme ve tatmin düzeyi artmakta,<br />

ayrıca FNSS program yönetimi, delegasyon<br />

metodu ile proje yönetimi verimini<br />

artırarak, üst yönetim ile beraber verilecek<br />

karar mekanizmalarına daha donanımlı<br />

olarak dahil olabilmektedir. İş Dağılım Ağacı<br />

hazırlandıktan sonra ilgili bölüm yöneticilerine<br />

iletilerek gerekli sorumluların iş<br />

paketlerine atanması sağlanır.<br />

Atanmış olan iş paketi sorumluları ile<br />

beraber iş paketi tanımları hazırlanır ve iş<br />

paketi sorumlularının bilgi ve deneyim<br />

seviyelerini göz önüne alarak proje detay<br />

takvimi ürün ağacı mantığı ile hazırlanır.<br />

Proje detay takvimi hazırlanmasındaki<br />

birinci amaç proje aktivitelerinin zamana<br />

göre takip edilebilmesidir. Bu anlamda,<br />

takvim somut çıktılar verecek (örn: 3D<br />

resimlerin yayınlanması, satın alma talebinin<br />

verilmesi, alt sistem test sonuçlarının<br />

ortaya çıkması, ilgili parçaların firmaya<br />

ulaşması, vb.) şekilde hazırlanır.<br />

Daha sonra Proje Yöneticisi, Proje Yönetim<br />

Planını ve ilgili eklerini hazırlar ya da ilgili<br />

bölümlerin hazırlamasını sağlar. İlgili ekler,<br />

Bütçeyi;<br />

Üretimin ve montajın proje takvimini ve<br />

bütçeyi destekleyecek şekilde hangi<br />

unsurlar dahilinde yapılacağını tanımlayan<br />

Üretim ve Montaj Planını;<br />

Satın alınacak parçaları, alt sistemleri ve<br />

bunlara ilişkin detay takvimleri, satın alma<br />

emirlerinde ve alt sistem kontratlarında<br />

ana kontrattan yansıtılması gereken ve<br />

projeye spesifik olan hangi açıklamaların<br />

yer alması gerektiğini gösterir notları ve<br />

alt sistem kontrat tiplerini içeren Satın<br />

Alma Planını;<br />

Proje kapsamında uyulması gereken kalite<br />

gereksinimlerini ve hangi kalite kontrol<br />

süreçlerinin projenin hangi fazında ne<br />

şekilde uygulanacağını detaylandıran<br />

Kalite Yönetim Planını;<br />

Proje kapsamında konfigürasyon aktivitelerinin<br />

yapılış şeklini tanımlayan Konfigürasyon<br />

Yönetim Planını;<br />

Proje risklerinin ne şekilde tanımlanacağı,<br />

derecelendirileceği ve takip edileceğini<br />

tanımlayan Risk Yönetim Planını<br />

içerir.<br />

Planlar, Yönetim tarafından onaylanmasının<br />

ardından proje takımına dağıtılır.<br />

PROJE İCRASI (PROJECT EXECUTION):<br />

Proje, planlama safhasında hazırlanmış<br />

olan planlar, kontrat (eğer varsa) ve iş tanımı<br />

(eğer varsa) doğrultusunda yürütülür.<br />

Projenin icrası süresince oluşan geri<br />

bildirimler ilgili planlama kaynağına yansıtılarak<br />

güncellenmesi ya da düzeltilmesi<br />

sağlanır.<br />

İcra süreci,<br />

İş paketi sorumluları tarafından ilgili ürün<br />

ağacı unsurunun ortaya çıkartılmasına<br />

ilişkin faaliyetleri;<br />

Bu iş paketlerinin durumlarına ilişkin<br />

proje yöneticisini bilgilendirmelerini;<br />

Gerekli değişiklik önerilerinin yayınlamasını;<br />

Süreçlerin doğruluğunu sürekli olarak<br />

gözlemleyecek kalite güvence faaliyetlerini;<br />

Alt yüklenici seçim faaliyetlerini;<br />

Proje takımının ve ilgili tasarım fonksiyonlarının<br />

yönetilmesi faaliyetlerini;<br />

Kontrat yönetimi ve müşteri ilişkileri<br />

yönetimini ve üst yönetimin proje<br />

faaliyetleri ile ilgili bilgilendirilmesi<br />

faaliyetlerini<br />

içerir.<br />

PROJE KONTROLÜ (PROJECT MONITOR &<br />

CONTROL)<br />

Proje kontrol sürecinde, projenin icrasına<br />

ilişkin sonuçlar ile planlar arasındaki<br />

sapmalar değerlendilerek gerekli düzeltici<br />

işlemler devreye alınır.<br />

Bu kapsamda, iş paketlerine ilişkin riskler,<br />

detay takvim, bütçe ve proje kapsamı, proje<br />

kapsamında ortaya çıkartılan alt sistem ve<br />

ürünlere ilişkin kalite kontrol ve tedarikçi<br />

faaliyetlerinin kontrolü ve takibi yapılır.<br />

Ayrıca yine proje kontrol faaliyetleri kapsamında,<br />

proje kontrol ve proje icra faaliyetleri<br />

sonucunda ortaya çıkan değişiklik<br />

önerileri, ilgili her bölüm temsilcisinin<br />

katılımı ile oluşturulan değişiklik kontrol<br />

kurulunda bahse konu değişikliğin herhangi<br />

bir bölüme olan olası etkilerinin tartışılması<br />

suretiyle değerlendirilir.<br />

PROJE KAPANIŞI (PROJECT CLOSING)<br />

Bu faaliyetler, projenin bütün teslimatlarının<br />

tamamlandığını ve açık işlem<br />

maddelerinin kalmadığını temin etmek<br />

amacıyla yürütülmektedir.<br />

Proje faaliyeti sonrasında öğrenilmiş<br />

dersler çıkartılarak sonraki projelerin<br />

uygulamalarında faydalı olabilecek bilgiler<br />

ve riskler değerlendirilerek kayıt altına<br />

alınır.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Şekil 1: FNSS Proje Yönetimi İş Akışı<br />

PROJE UYGULAMALARINA ÖRNEKLER<br />

FNSS’de yürütülen projeler ve proje yönetim<br />

süreci aşağıda iki farklı proje ile ele alınmıştır.<br />

1. TSK için üretilen Seyyar Yüzücü Hücum<br />

Köprüsü,<br />

2. Malezya ordusuna teslimatları yapılacak<br />

olan 12 farklı konfigürasyonda 8X8 tekerlekli<br />

zırhlı muharebe araçları.<br />

Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü (SYHK)<br />

Türkiye’de SSM tarafından ihale edilen ilk<br />

özgün kara sistemi geliştirme projesi olan<br />

Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü (SYHK) Sistemi,<br />

Türk Silahlı Kuvvetleri’nin muharebe sahasında<br />

sulu açıklıklardan süratle ve emniyetle geçişini<br />

sağlayacak nakliye takımı ve köprü sistemidir<br />

(Şekil 2).<br />

Şekil 2: Seyyar Yüzücü Hücum Köprüsü (SYHK)<br />

Tamamen yurt içi tasarım ve geliştirme, büyük<br />

ölçüde yurt içi üretim yolu ile hayata geçirilen<br />

SYHK projesi kapsamında yapılan tasarım<br />

çalışmalarında FNSS’in yapısal tasarım,

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

21<br />

malzeme teknolojileri, kaynak teknolojileri,<br />

hidrolik elektronik sistem tasarımı vb. kabiliyetleri<br />

kullanılmıştır. Yapılan tasarım çalışmalarında,<br />

üniversitelerin modelleme ve simülasyon<br />

altyapılarından yararlanılmış, üniversiteler<br />

ve araştırma kurumlarıyla işbirliği<br />

yapılmıştır.<br />

Proje kapsamında, prototip üretim döneminde<br />

3 adet, pilot üretim döneminde 2 adet, seri<br />

üretim döneminde ise 47 adet SYHK sistemi<br />

üretilmektedir.<br />

SYHK projesi, <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı ile<br />

imzalanan Sözleşmenin İş Tanımı kapsamında,<br />

4 dönem halinde gerçekleştirilmektedir. Bu<br />

dönemler, MIL-STD-1521 ve MIL-STD-499’da<br />

tanımlanan Sistem Mühendisliği süreçlerini<br />

içerecek şekilde tanımlanmıştır. Yukarıda FNSS<br />

proje yönetimi iş akış diagramında tanımlanan<br />

prosesler her bir dönem için ayrı ayrı<br />

uygulanmakta, süreç içerisinde ortaya çıkan<br />

değişiklikler planlara yansıtılmaktadır.<br />

1. Tasarım Dönemi<br />

a. Gereksinim Analizi ve Kavram Geliştirme<br />

b. Sistem/Alt Sistem İlk Tasarımı<br />

c. Sanal Prototip/Model Geliştirme ve<br />

İnceleme<br />

d. Ön Tasarım<br />

e. Kritik Tasarım<br />

2. Prototip Geliştirme Dönemi<br />

a. Alt Sistem Geliştirme/Üretim/Tedarik<br />

b. Prototip Sistem Entegrasyonu<br />

c. Kalifikasyon Testleri – Sistem/Alt Sistem<br />

Onayı<br />

3. Deneme Üretimi Dönemi<br />

a. Üretime Hazırlık Gözden Geçirme<br />

b. Deneme Üretimi<br />

c. Üretim Hattı Kalifikasyonu<br />

4. Seri Üretim Dönemi<br />

a. Seri Üretim<br />

b. Garanti<br />

8X8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Araçları<br />

Türkiye’nin tek kalemde yaptığı en büyük<br />

ihracat sözleşmesi kapsamında Malezya<br />

ordusuna 12 farklı konfigürasyondan oluşan<br />

toplam 257 adet 8x8 tekerlekli zırhlı muharebe<br />

aracı teslim edilecektir (Şekil 3).<br />

Şekil 3: 8X8 Tekerlekli Zırhlı Muharebe Aracı (Keskin Nişancı<br />

Kule konfigürasyonu)<br />

FNSS, bu projede Malezya’daki bir ana yüklenici<br />

(DEFTECH) firma ile birlikte çalışarak araç<br />

geliştirme, üretim faaliyetleri ile beraber araç<br />

entegratörü sorumluluğunu da üstlenmektedir.<br />

FNSS bu proje kapsamında aşağıdaki faaliyetleri<br />

gerçekleştirecektir:<br />

Tasarım<br />

12 farklı konfigürasyon için Araç Gereksinim<br />

Analizi çalışmaları,<br />

12 farklı konfigürasyon için baz araç tasarımı,<br />

bir konfigürasyon için keskin nişancı<br />

kulesi tasarımı ve prototip geliştirme üretim<br />

ve alt sistem entegrasyon çalışmaları,<br />

Alt sistem ve sistem kalifikasyon test<br />

çalışmaları.<br />

Üretim<br />

Malezya DEFTECH firması tesislerinin<br />

üretime hazır hale getirilmesi çalışmaları,<br />

Araç gövdesi üretim ve alt sistem tedarik<br />

çalışmaları,<br />

Alt sistem kabul muayene ve kontrol test<br />

çalışmaları,<br />

Gövde/alt sistem montaj çalışmaları,<br />

Araç kabul muayene ve kontrol test<br />

çalışmaları.<br />

Entegre Lojistik Destek Çalışmaları<br />

Bakım Destek çalışmaları ve Eğitimleri,<br />

Yedek Parça,<br />

Destek Teçhizatı,<br />

Teknik Dokümantasyon ve El Kitapları.<br />

Teknoloji Transferi Çalışmaları<br />

Sistem Mühendisliği Teknolojisi transferi<br />

çalışmaları<br />

Tasarım Teknolojisi transferi çalışmaları,<br />

Üretim Teknolojisi transferi çalışmaları,<br />

Kalite Yönetimi Teknolojisi transferi çalışmaları,<br />

Tasarım ve Üretim Test Teknolojisi transferi<br />

çalışmaları,<br />

Konfigürasyon Yönetimi Teknolojisi transferi<br />

çalışmaları,<br />

Entegre Lojistijk Destek Teknolojisi transferi<br />

çalışmaları,<br />

Lokalizasyon ve Lokal Alt Yüklenici Geliştirme<br />

Teknolojisi transferi çalışmaları,<br />

Araç ve Keskin Nişancı Kulesi Simülatör<br />

Geliştirme Teknolojisi transferi çalışmaları.<br />

SONUÇ<br />

FNSS’de, Lisanslı ürünler kapsamındaki proje<br />

yönetim süreçleri, SYHK projesi ile tasarım ve<br />

geliştirme süreçlerini de içerecek şekilde<br />

yeniden tanımlanmış, SSM’nin kontrat gereksinimlerini<br />

de karşılayacak hale getirilmiştir. Bu<br />

nedenle PMBOK’a göre Proje Yönetim<br />

Prosedürü oluşturulmuştur. Tüm projeler,<br />

gerek TSK için, gerekse yurtdışı veya FNSS<br />

kaynaklı olsun, bu süreç ve proosedüre uygun<br />

olarak yönetilmekte ve yürütülmektedir.<br />

Semiha YAŞAR<br />

Makina Yüksek Mühendisi, Geliştirme <strong>Program</strong>ları Direktörü, FNSS <strong>Savunma</strong> Sistemleri<br />

Orta Doğu Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği Bölümü’nden 1983 yılında mezun oldu.<br />

Aynı bölümde yüksek lisans çalışmalarını yaparken ASELSAN’da mekanik tasarım mühendisi<br />

olarak işe başladı. Yüksek lisans çalışmalarını 1986 yılında tamamladı. 1990 yılında FNSS’de,<br />

Mühendislik ve Ar-Ge bölümünde uzman mühendis olarak çalışmaya başladı. Daha sonra aynı<br />

bölümde şef ve müdür olarak devam etti. Ağustos 2009’dan itibaren FNSS’de Geliştirme<br />

<strong>Program</strong>ları Direktörü olarak devam ediyor. Geliştirme <strong>Program</strong>ları Direktörlüğü’nün yanı sıra,<br />

FNSS Ar-Ge Merkezi Direktörlüğü görevini de yürütüyor.

Stratejik Yönetişim:<br />

Bütünleşik Proje, <strong>Program</strong> Portföy Yönetimi<br />

Günümüzde uluslararası büyük kuruluşların<br />

proje yönetimi felsefe ve tekniklerini tek başına<br />

uygulamaları yetmemekte, stratejik amaç ve<br />

hedeflere bir bütün olarak yönelmede<br />

kaynakların optimizasyonu ve süregiden işlerle<br />

bütünlük sağlanması gerekmektedir. Bu<br />

gereklilik ABD Askeri Birimlerinde 2. Dünya<br />

savaşının hemen sonrasında görülmüş, ABD<br />

Deniz Kuvvetleri içinde yer alan Özel Proje<br />

Ofisinin yapılandırılması ve organizasyonunda<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi kavramı kullanılarak sualtı<br />

balistik füze sistemlerinin geliştirilmesinde<br />

hedef bulma, takip, vurma, sistem kurulumu ve<br />

navigasyon gibi işlemlerin koordinasyonu<br />

sağlanmıştır. Zaman içinde bu özel proje ofisi<br />

daha sonra <strong>Program</strong> Yönetim Ofisi haline<br />

gelmiştir. 1971 yılında daha sonraları <strong>Savunma</strong><br />

Sistemleri Yönetimi Koleji adını alacak,<br />

<strong>Savunma</strong> Yönetim Okulu 20 haftalık <strong>Program</strong><br />

Yönetimi derslerine ilk öğrencilerini almaya<br />

başlamıştır. 1993 yılından itibaren Defence<br />

Acquisition University (DAU) adını alan kurum<br />

daha geniş akademik öğrenime ve program<br />

yönetimi araştırmalarına olanak sağlamıştır.<br />

Aynı dönemde, Boeing, Lockheed gibi büyük<br />

havacılık şirketleri Projeler, <strong>Program</strong>lar ve<br />

bunlardan oluşan Portföyü, şirketlerinin niyet,<br />

yön ve gelişiminin en doğru ölçümünü yansıtan<br />

araçlardan biri olarak görmüşlerdir. Günümüzde<br />

bu üçlü yapının yönetimi artık “Stratejik<br />

Yönetişim” olarak ele alınmaktadır. Bu yazının<br />

amacı Stratejik Yönetişim kavramı içinde proje,<br />

program ve portföy yönetiminin temel<br />

ilkelerini vermeye çalışmak, bu üçlü arasındaki<br />

karşılıklı ilişkileri tartışmaktır.<br />

Yönetim ve Yönetişim<br />

Yönetişim (Governance) Dünya Bankası<br />

tarafından, “Politik yetkinin yerine getirilmesi<br />

ve kurumsal kaynakları kullanarak toplumun<br />

sorunların çözümlenmesi” olarak tanımlanmıştır.<br />

Bu tanımda Yönetişim, yönetme irade,<br />

güç, süreç ve eylemini ifade eden bir terim<br />

olarak tanımlanmıştır. Yönetim ise, kapalı bir<br />

sistemde, biçimsel (formel) ve dikey hiyerarşik<br />

ilişkiler içindeki eylemleri ifade eder.<br />

Yönetişim, yönetimin teknik süreç gereksinimlerini<br />

karşılayan, ancak yatay ilişkiler<br />

içinde işbirliği, eşgüdüm, katılım ve paylaşım<br />

gibi mekanizmaları devreye sokan ve biçimsel<br />

olmayan etik kurallar ile gelenekleri de dikkate<br />

alan tümleşik bir yaklaşımdır. Günümüzde<br />

yönetişim terimi ağırlıklı olarak iki bağlamda<br />

kullanılmakta:<br />

Kamusal yönetişim (public governance)<br />

Kurumsal yönetişim (corporate<br />

governance)<br />

Kamusal iyi yönetişimin sağlanamadığı bir<br />

ortamda kurumsal düzeyde iyi yönetişim<br />

beklentileri gerçekçi olamayacaktır. Bu yazı<br />

çerçevesinde kurumsal yönetişim dikkate<br />

alınmıştır. Sermaye Piyasası Kurumu geniş<br />

anlamda kurumsal yönetişimi “İyi Şirket<br />

Yönetimi” olarak değerlendirmiş ve “İyi şirket<br />

yönetimi için sadece paydaşların haklarını<br />

önceden belirlemek ve bunları yasal çerçeve<br />

içerisine güvenceye almanın ötesinde değişim<br />

yönetimi, stratejik yönetim, proje yönetimi,<br />

toplam kalite yönetimi, insan kaynakları

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Aşağıdaki tabloda bu üç kavramın özellikleri karşılıklı olarak verilmiştir.<br />

Alan<br />

Projeler <strong>Program</strong>lar Portföy<br />

Kapsam<br />

Belirli teslimat kalemleriyle belirlenmiş<br />

Organizasyonun yarar beklentilerine<br />

Organizasyonun stratejik<br />

dar bir kapsama sahiptir.<br />

göre değişebilen daha geniş kapsama<br />

hedeflerine göre değişebilen iş<br />

sahiptir.<br />

kapsamına sahiptir.<br />

Değişiklik<br />

Proje yöneticisi değişiklikleri en<br />

<strong>Program</strong> yöneticileri değişimi beklerler<br />

Portföy yöneticileri daha geniş<br />

alt düzeyde tutmaya çalışır.<br />

hatta zorlarlar.<br />

bakış açısında değişiklikleri<br />

sürekli izlerler.<br />

Başarı<br />

Başarı, işin zamanında, bütçesinde<br />

Başarı yatırımın geri dönüşü (ROI),<br />

Başarı portföy bileşenlerinin<br />

bitirilmesine ve ürünlerin öngörülen<br />

kazanılan yeni kabiliyetler ve yarar<br />

sağladıkları sonuçlarla<br />

özeliklere göre teslimatıyla ölçülür<br />

artırımı ile ölçülür.<br />

(performans) ölçülür.<br />

Liderlik<br />

Liderlik, başarı ölçütlerine ulaşmak<br />

Liderlik, ilişkilere ve çatışma çözümüne<br />

Liderlik, stratejik kararlardaki<br />

üzere görevlerin tamamlanmasına ve<br />

odaklanmıştır. <strong>Program</strong> Yöneticisi,<br />

katma değere odaklanır.<br />

yönlendirilmesine odaklanır.<br />

paydaşlar yönetiminin politik yanının<br />

yönetimine yardımcı olur ve sağlar.<br />

Yönetim<br />

Proje yöneticisi geçici elemanlardan<br />

<strong>Program</strong> yöneticisi proje yöneticilerini<br />

Portföy yöneticileri portföy<br />

oluşan proje ekibini yönetir.<br />

yönetir.<br />

yönetim elemanlarını yönetir<br />

veya koordine eder.<br />

Takım<br />

Bilgi ve becerilerini kullanarak<br />

Görü ve liderlik sağlayan önderlerdir.<br />

Görü ve bütünleştirme sağlayan<br />

Çalışması<br />

güdülenme sağlayan takım elemanıdır.<br />

liderlerdir.<br />

Planlama<br />

Proje yöneticileri proje ürünlerinin<br />

<strong>Program</strong> yöneticileri projelerde detaylı<br />

Portföy yöneticileri portföy<br />

teslimatını yönetmek üzere detaylı<br />

planların yapılmasına yön gösterici olan<br />

bütünleştirilmesi için gerekli<br />

planlama yaparlar.<br />

üst düzey planları oluştururlar.<br />

süreçler ve iletişimi oluşturur ve<br />

sürdürürler.<br />

İzleme<br />

Proje yöneticileri proje ürünlerini<br />

<strong>Program</strong> yöneticileri yönetişim yapısı<br />

Portföy yöneticileri bütünleştirilmiş<br />

ortay koyan görev ve işleri izler ve<br />

içinde projeler ve süregiden işleri izlerler.<br />

sonuç (performans) ve değer<br />

kontrol ederler.<br />

göstergelerini izlerler.<br />

Tablo 1: Stratejik Yönetim Sıradüzeni<br />

Kurumsal Planlamada Proje, <strong>Program</strong> ve<br />

Portföy Yönetimi – Stratejik Yönetişim<br />

Organizasyon içinde program yönetiminin ana<br />

çerçevesi kurumsal planların oluşturulması ve<br />

uygulanmasıdır. <strong>Program</strong>lar, işlerin (work)<br />

çeşitli iş (business) kanallarına yönlendirildiği<br />

üst düzey çalışmalar olarak düşünülebilir.<br />

Bununla birlikte, programlar tek bir iş<br />

çalışmasının dar alanını veya kurumun işlevsel<br />

bir alanını destekleyebilir. <strong>Program</strong><br />

yönetiminden kurumun ne ölçüde başarı<br />

sağladığı, politika ve kontrol mekanizmalarının<br />

olgunluğu ve kurumsal amaçların belirlendiği,<br />

iletildiği ve düzenlendiği yönetişiminin<br />

yetkinliği ile ölçülür.<br />

Proje ve programlarla karşılaştırıldığında<br />

portföy şirket/kurumun iş hedeflerine daha<br />

yakındır. Bu nedenle yatırım kararları bu<br />

düzeyde verilir. Portföy yönetimi, kurumsal<br />

stratejilere hizmet etmek üzere proje ve<br />

programların kaynaklara göre öncelik verilmesine<br />

odaklanır. <strong>Program</strong> yönetimi portföyle<br />

uyumlu yararların gerçekleştirilmesine odaklanır<br />

(Portföy, programlarla stratejik iş hedefleri<br />

arasında ilişki kurar). Bir şirket/ kurumun iş<br />

niyet ve yönelimlerine (veya stratejilerine)<br />

ilişkin bilgi almak için portföyüne bakmak<br />

gerekir. Bu yapı, “Stratejik Yönetişim” olarak<br />

adlandırılmaktadır. Aşağıda bütünleşik stratejik<br />

yönetişim süreci tipik olarak verilmiştir.<br />

Stratejik Yönetişim Süreçleri<br />

Mevcut Durum<br />

Türkiye’de savunma sektöründe son 30 yıldır iş<br />

yapma yöntemi olarak proje yönetim araç,<br />

yöntem ve teknikleri kullanılmaktadır. Kurum/<br />

Şirketlerde Proje Yönetiminin ana yetenek ve<br />

yetkinlik olarak kabul görmesi son 5-6 yıl içinde<br />

olabilmiş; projelerin birlikte program ve<br />

portföy olarak yönetilmesi ise yeni yeni dile<br />

getirilmeye başlanmıştır.<br />

Nedenler:<br />

Proje yönetimi çalışanların iş programlarını<br />

yaptıkları birer çizelge/takvim aracı olarak<br />

görülmüştür.<br />

Takvimler çalışanları bağlayıcı bir araç<br />

olarak görüldüğünden proje yönetimine üst<br />

yönetimin daha yakından bakmasına gerek<br />

duyulmamış, kurumsal düzeyde yararlarının<br />

görülmesi gecikmiştir.<br />

Proje yönetiminin ana yetenek ve yetkinlik

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ 25<br />

olarak algılanması yetkinin paylaşılmasını<br />

ve bazı kararların proje yöneticisi<br />

tarafından verilme zorunluluğu üst yönetim<br />

tarafından yetkinin paylaşımı anlamına<br />

gelmiş ve dirençle karşılanmıştır.<br />

Projelerde sistematik yaklaşımların sonuçları<br />

hemen görülememekte, proje “başarısı/<br />

başarısızlığı” sistemden çok kişilere mal<br />

edilmektedir.<br />

Proje sürecinde veya sonucunda oluşan<br />

enformasyon bilgiye, kazanılan yetenekler<br />

yetkinliğe dönüştürülememektedir.<br />

Ülkeler, kendi yönetim kültürleri, stratejik<br />

amaç ve hedeflerine göre “özgün” sistematiklerini<br />

oluşturmuşlar ve bu sistematiği “ihraç”<br />

etmeye başlamışlardır. Öncelikle yazılım<br />

sektöründe görülen bu sistematik, Yetkinlik<br />

Olgunluk Modeli Entegrasyonu (CMMI-<br />

Capability Maturity Model Integration) ile<br />

Software Engineering Institute (SEI) tarafından<br />

standart olarak tanımlanmış ve ABD’den hızla<br />

tüm dünyaya yayılmıştır. Günümüzde, CMMI<br />

üçüncü düzeyde olmayan kuruluşlar uluslararası<br />

yazılım ihalelerine katılamamaktadırlar.<br />

Benzer standartlaşma proje-program-portföy<br />

yönetimleri için de öngörülmüş ABD’de PMI<br />

tarafından Kurumsal Proje Yönetimi Olgunluk<br />

Modeli (OPM3 - Organizatioanal Project<br />

Management Maturity Model), İngiltere’de<br />

OGC tarafından ise P3M3 (Project - <strong>Program</strong>me<br />

- Portfolio - Management - Maturity - Model)<br />

geliştirilmiştir. Özellikle İngiltere’de ve son<br />

dönemlerde NATO bünyesinde projelerde yer<br />

alacak kuruluş ve projeleri yönetecek kişilerin<br />

bu standartları karşılaması sözleşme maddelerine<br />

konulmaya başlanmıştır. Ülkemizde<br />

kurumsal düzeyde başarılı örnekler olmakla<br />

birlikte bu sistematik henüz özgün bir standart<br />

haline getirilerek yaygınlaştırılmamıştır.<br />

Öngörülen bu sistematiğin gerçekleştirilmesi<br />

<strong>Program</strong> Yönetim Ofisleri – PgYO (<strong>Program</strong><br />

Management Office – PMO) üzerinden<br />

sağlanmaktadır. Pek çok örgüt PgYO oluşturmanın<br />

ve kullanmanın yararlarının farkındadır.<br />

Bu farkındalık, başta matris örgütlenme yapısı<br />

kullanan örgütler olmak üzere proje tabanlı<br />

örgütlenme yapısında ve özellikle eşzamanlı<br />

yürütülen birden çok proje ile uğraşan örgütler<br />

için söz konusu olmaktadır. PgYO içinde proje<br />

yöneticisinden farklı olarak “<strong>Program</strong> Yöneticisi”<br />

görevlendirilir. Aşağıda proje ve program<br />

yöneticileri arasındaki farklar verilmiştir:<br />

Proje yöneticileri ve program yöneticisi<br />

farklı gereksinimlere ve hedefler sahiptir.<br />

Fakat her ikisi de kurumun stratejik<br />

hedeflerine yönelik görev yaparlar.<br />

Proje yöneticisi mevcut şartlar altında proje<br />

hedeflerine ulaşmaktan sorumludur,<br />

program yöneticisi ise kurumun genel<br />

çerçevesi içinde çalışan örgütün bir parçasıdır.<br />

Proje yöneticisi proje hedeflerine odaklanırken,<br />

program yöneticisi programların<br />

kapsam değişikliklerine odaklanarak daha<br />

iyi iş fırsatlarının oluşturulmasına çalışır.<br />

Proje yöneticisi kendisine verilmiş olan<br />

proje kaynakları ile proje hedeflerine en iyi<br />

şekilde ulaşmayı hedeflerken program<br />

yöneticisi örgüt kaynaklarının en uygun<br />

şekilde paylaşılmasını hedefler.<br />

Proje yöneticisi kapsam, zaman planı,<br />

maliyet, ürün kalitesini yönetirken, program<br />

yöneticisi tüm projelerin toplam<br />

riskini, genel fırsatları ve projeler arasındaki<br />

bağımlılığı kontrol eder.<br />

Proje yöneticisi proje gelişmelerini ve diğer<br />

projeye özgü bilgileri raporlarken, program<br />

yöneticisi tüm projeleri içeren ve projelerin<br />

kurum bakış açısı ile değerlendiren raporlar<br />

hazırlar.<br />

Aşağıda şemada proje ve program arasındaki<br />

yönetimsel ilişki verilmiştir.<br />

Şekil 1: Proje ve program arasındaki yönetimsel ilişki<br />

Sonuç ve Değerlendirme<br />

Yetenekler sahip olduğumuz özelliklerimizdir.<br />

Yetkinlik ise yeteneklerin amaca yönelik<br />

eylemlere dönüştürülerek sistematik bir<br />

yapıya kavuşturulmasıdır. Kurumlar sahip<br />

oldukları yeteneklerini yetkinliğe dönüştüremedikleri<br />

sürece olgunlaşma gerçekleşmeyecektir.<br />

Proje-program- portföy yönetimlerini<br />

içinde barındıran Stratejik Yönetişim, kurumun<br />

yeteneklerini yetkinliğe dönüştürmede<br />

kullanılan verimli ve etkili bir yaklaşımdır.<br />

Yaklaşımın temel amacı, etkin ve verimli bir<br />

proje yönetimi alt yapısı üzerine oluşturulacak<br />

<strong>Program</strong>-Portföy Yönetimi modeliyle tüm<br />

şirket/kurumun stratejik iş yönetiminin tek çatı<br />

altında toplanıp yönetimi sağlanarak “Stratejik<br />

Yönetişimi” stratejik planlama çalışmalarıyla<br />

bütünleşik bir şekilde gerçekleştirilmesidir.<br />

Stratejik yönetişimin uygulanması sonucunda<br />

kurum/şirketin aşağıdaki yararları sağlaması<br />

hedeflenmektedir:<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

Proje yönetim süreçlerinin diğer kurumsal<br />

süreçlerle bütünleşmesi,<br />

Üst yönetim tarafından güvence altına<br />

alınmış kurumsal uyumun sağlanması,<br />

Proje ve program performansına yönelik<br />

sağlam çözümlemelerin yapılması,<br />

Tahminler yapılması ve iş programlarının<br />

hazırlanmasında kurumsal özelliklere göre<br />

standartlaşmaya gidilmesi,<br />

Kurumsal proje - program yönetimine üst<br />

yönetim aktif olarak katılımının sağlanması,<br />

Stratejik planlama ile proje ve programları<br />

arasında izlenebilir ilişkinin kurulması,<br />

Sonuçlar üzerinde nitel ve nicel çözümlemelerin<br />

yapılması, uygulamalar bu çözümlere<br />

göre değerlendirilmesi,<br />

Projelere kurumsal destek, yönlendirme,<br />

standartlar ve eğitim sağlayan <strong>Program</strong><br />

Yönetim Ofislerinin kurulması.<br />

Tüm projelerde kaynak deneyimleri ve<br />

teslimat kalemlerinin etkileşimli bütünleşmesinin<br />

sağlanması,<br />

Tüm birimlerce uygulanan ve benimsenen<br />

kurumsal Proje, <strong>Program</strong> ve Portföy<br />

Yönetimi süreçlerinin oluşturulması,<br />

Süreç etkinliğini değerlendirmede ve<br />

sapmaları azaltmada kullanılarak enformasyonun<br />

bilgiye dönüştürülmesi,<br />

Gelişmiş, seçenekli yönetim araç ve<br />

tekniklerinin kuruma özgü olarak güncelleştirilmesi,<br />

Projelerin desteklediği Stratejik planlamanın<br />

yapılması,<br />

Kurumsal süreç performansı ölçülmesi,<br />

Proje yönetiminin niceliksel ve niteliksel<br />

olarak ön plana çıkartılması,<br />

Yönetim yapısından Yönetişim yapısına<br />

geçmiş bir organizasyon sağlanması.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

KAYNAKLAR<br />

1. APM Introduction to <strong>Program</strong>me Management. ISBN: 978-1-903494-63-9<br />

2. The Standard for <strong>Program</strong> Management—Second Edition. Project Management Institute.<br />

ISBN 978 1 933 89052<br />

3. The Standard for Portfolio Management—Second Edition. Project Management Institute.<br />

ISBN 978 1 933 89051-7<br />

4. Portfolio, <strong>Program</strong>me and Project Management Maturity Model (P3M3®) Introduction and<br />

Guide to P3M3 Version 2.1, The Office of Government Commerce (OGC)<br />

5. The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial<br />

Times / Prentice Hall): 2007. ISBN: 978 0 273 71097.<br />

6. Reiss, Geoff; Malcolm Anthony, John Chapman, Geof Leigh, Adrian Pyne and Paul Rayner.<br />

Gower Handbook of <strong>Program</strong>me Management. ISBN: 978-0-566-08603-8<br />

7. Managing Successful <strong>Program</strong>mes. The Stationery Office. ISBN: 9780113310401<br />

8. Understanding PRINCE 2, Ken Bradley’s, SPOCE Project Management Limited Homelife<br />

House Oxford Road Bournemouth, Dorset BH8 8EZ, ISBN 1 902192 00 1<br />

9. A Perspective on <strong>Program</strong>me Management Decision Support Information By Duncan<br />

Haughey, http://www.projectsmart.co.uk, April 2001 - Version 1.0<br />

10. Cooper, Robert G.; Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt (1998). Portfolio Management for<br />

New Products. Reading, Mass.: Addison-Wesley. ISBN 0-201-32814-3<br />

Murat DENGİZ<br />

1957 doğumlu G. MURAT DENGİZ, Orta Doğu Teknik Üniversitesinden (ODTÜ) 1981 yılında<br />

Fizik bölümünden mezun olmuştur. Ulusal ve uluslararası askeri/sivil programlarda 20 yılı aşkın<br />

proje yönetim tecrübesine sahiptir. <strong>Program</strong> geliştirme ve izleme, teklif hazırlama, yeni iş<br />

olanakları geliştirme, fizibilite ve örgütlenme konularında tecrübeyle yoğrulmuş güçlü teknik<br />

bilgi birikimi danışmanlık ve eğitim faaliyetlerinin belkemiğini oluşturmaktadır.<br />

Çalışmalarında, bütçeleme, maliyetlendirme ve kontrol raporlama sistemi, program kontrol<br />

sistemi ile konfigürasyon ve bilgi yönetiminde genel yönetim sorumluluğu almış 20’dan fazla<br />

projeye liderlik etmiştir. Özellikle yeni programların teklif aşamasından üretim aşamasına<br />

aktarılmasında koordinasyon ve yönlendirme faaliyetlerinde bulunmuştur. ABD’de Liderlik<br />

Enstitüsüne giren ilk 25 kişi arasında “törensel sınıf” içinde yer alarak, bir yıllık liderlik<br />

geliştirme çalışmasına katılmıştır. Kamu ve özel kuruluşlara yeniden yapılandırma ve kalite<br />

yönetimi (ISO ve AQAP) konularında eğitim ve danışmanlık hizmetleri veren Dengiz, son<br />

dönemde Stratejik Planlama, Proje Döngüsü Yönetimi (AB Projeleri), “Yetkinlik Olgunluk<br />

Modeli – CMMI” ve ISO/IEC 12207 standartlarının uygulanmasına yönelik çalışmalara<br />

kurumsal düzeyde danışman ve eğitmen olarak katılmıştır. PMI ve PRINCE2 metodolojilerine<br />

hakim olan Dengiz, bu metodolojilerin kurumsallaştırılması, uygulanması ve süreçlerinin<br />

yapılandırılmasında kurum ve kuruluşlara eğitim ve danışmanlık hizmeti vermiştir. Milli Eğitim<br />

Bakanlığı Temel Eğitim II ve Orta Öğretim ile Sağlık Bakanlığı Sağlıkta Dönüşüm<br />

<strong>Program</strong>larında Dünya Bankası danışmanı/eğitmeni olarak görev yapmıştır. Halen, çeşitli kamu<br />

ve özel kuruluşlara proje yönetim sisteminin kurulması, işletilmesi, proje planlarının<br />

hazırlanması ve uygulanmasına yönelik eğitim ve danışmanlık hizmetleri vermektedir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

27<br />

Uzay <strong>Program</strong>ında<br />

Dört Ana Eksen<br />

1950’li yıllardan itibaren uzay faaliyetleri<br />

ülkelere askeri, ekonomik ve politik alanlarda<br />

çeşitli stratejik kazanımlar sunmaktadır. Çok<br />

sayıda ülke bu alana ayırdığı kaynakları etkili ve<br />

verimli kullanabilmek amacıyla kısa-orta-uzun<br />

vade hedefleri barındıran uzay programları<br />

oluşturmakta ve faaliyetlerini bu programlara<br />

uygun olarak yürütmektedir.<br />

Uzay programları tasarlanırken dikkate<br />

alınması gereken yetenekler “uzay destek”,<br />

“kuvvet destekleme”, “güç uygulama” ve “uzay<br />

kontrol” olmak üzere dört ana eksen etrafında<br />

toplanmaktadır. Söz konusu yeteneklere<br />

geçmeden önce uzayın stratejik önemine<br />

değinmekte fayda görülmektedir.<br />

Uzayın Stratejik Önemi<br />

Uzay ve uzaya yönelik çalışmalar, askeri alanda<br />

kazandırdığı yetenekler, ekonomiye ve<br />

toplumsal refaha katkısı, beraberinde getirdiği<br />

politik güç ve saygınlık sebebiyle stratejik<br />

öneme sahiptir.<br />

Uzayın Askeri Önemi<br />

20. yüzyıl “Hava”yı kontrol etmek zorunda<br />

olduğunuzu ispatlamıştır.<br />

21. yüzyıl “Uzay”ı kontrol etmek zorunda<br />

olduğunuzu ispatlayacaktır.<br />

Uzayda faaliyet gösterilmesiyle askeri alanda<br />

önemli avantajlar kazanılmaktadır. Ülkeler<br />

genel olarak barış döneminde caydırıcı güce<br />

sahip olmak; olası bir savaş esnasında ise<br />

operasyonlarını desteklemek için uzayı<br />

kullanmaktadırlar.<br />

Askeri anlamda sert ve yumuşak olmak üzere<br />

iki güç unsuru dile getirilmektedir. Sert güç,<br />

askeri unsurların kullanımı iken; yumuşak güç<br />

karşı taraf üzerinde baskı kurarak zor<br />

kullanmadan ikna etme sürecidir ve gelişmiş<br />

ülkelerin sıklıkla başvurdukları bir araç<br />

durumundadır. Uzay sistemleri ve yetenekleri<br />

ile düşmanın olası bir hareketinin fayda,<br />

maliyet ve sonuçları üzerindeki hesaplamaları<br />

ile karar alma süreçlerini etkileyerek, eyleme<br />

geçmemesi için ikna edilmesi mümkün<br />

Askeri Üstünlük Ekonomik Kazanım Politik Güç<br />

(Caydırıcılık, İstihbarat,<br />

Haberleşme,<br />

Konumlama, Güç<br />

Uygulama...)<br />

(İstihdam, İhracat<br />

Teknolojik Gelişim,<br />

Toplumsal Refah)<br />

(Saygınlık, Dış Politika)<br />

Uzay Alanında Faaliyetler<br />

Şekil 1: Uzayın Stratejik Önemi

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

olabilmektedir. Bir başka deyişle, uzay<br />

yetenekleri stratejik caydırıcılık sağlayabil-<br />

Faaliyetler<br />

Bütçe<br />

Milyar Dolar<br />

Faaliyetler<br />

Bütçe<br />

Milyar Dolar<br />

mektedir.<br />

Ticari Altyapı Faaliyetleri<br />

81,97<br />

Televizyon ve Radyo Yayıncılığı<br />

72,01<br />

Savaşın önlenemediği ve harekât ihtiyacının<br />

Uydu Üretimi (Ticari)<br />

5,60<br />

Altyapı Destek Faaliyetleri<br />

1,14<br />

belirdiği durumlarda, uzay sistemleri yine<br />

Fırlatma (Ticari)<br />

1,97<br />

Bağımsız Ar-Ge<br />

0,18<br />

stratejik rol oynamaktadır. Modern savaşların<br />

özellikle görüntüleme, haberleşme, istihbarat<br />

ve konumlama gibi alanlarda “ağ destekli<br />

yetenekler” çerçevesinde yürütüldüğü;<br />

uydulara sahip ülkelerin rakipleri karşısında<br />

Yer İstasyonları ve Ekipmanları<br />

Ticari Uydu Hizmetleri<br />

Sabit Uydu Hizmetleri<br />

Mobil Uydu Hizmetleri<br />

74,40<br />

91,00<br />

16,79<br />

2,20<br />

Sigorta<br />

Ticari Uzay Ulaştırma Hizmetleri<br />

ABD Hükümeti Uzay Bütçesi<br />

Diğer Hükümetlerin Uzay Bütçesi<br />

0,95<br />

0,04<br />

66,63<br />

16,44<br />

savaşın sonucunu değiştirebilecek derecede<br />

avantaja sahip olduğu söylenebilir.<br />

Çizelge 1: Küresel Ölçekte Uzay Pazarı, 2008<br />

Uzayın askeri amaçla kullanılmaya başlandığı<br />

günden itibaren teknolojik gelişmelere paralel<br />

olarak işlevleri çeşitlenen ve yetenekleri artan<br />

uydular, güç çarpanı etkisiyle ülkelere uzayı<br />

kendi hedefleri doğrultusunda kullanma<br />

imkânı sağlamaktadır.<br />

Uzay sistemlerinin askeri operasyonlara destek<br />

amacıyla kullanıldığı ilk büyük olay ise Körfez<br />

Savaşı olmuştur. Bu savaşla birlikte savaş<br />

stratejisinde önemli bir değişim görülmüştür.<br />

ABD ordusu kara, hava ve denizdeki birliklerini<br />

tamamlamak ve desteklemek için askeri ve sivil<br />

uyduları kullanmıştır. Savaşta uzay kaynaklı bir<br />

silah kullanılmamış ancak uzay sistemleri,<br />

yerdeki taktik savaşı komuta ve kontrol etmek<br />

için etkin bir biçimde kullanılmıştır. 1991’deki<br />

Körfez Savaşı’nda mühimmatların %10’u<br />

uydular tarafından yönlendirilmiş iken<br />

2004’teki Irak Savaşı sırasında bu oran %68<br />

olmuştur.<br />

Uzayın Ekonomik Önemi<br />

Soğuk savaş döneminde askeri rekabetin itici<br />

güç olduğu uzay faaliyetlerinin, ülkelerin<br />

ekonomik kalkınmasına da katkıda bulunduğu<br />

görülmüştür. Uydulara ve uzay tabanlı<br />

hizmetlere olan talebin artması ile bu alanda<br />

küresel ölçekte bir pazar oluşmuştur. Uydu<br />

üretimi ve fırlatma faaliyetleri ile haberleşme<br />

ve görüntüleme gibi alanlarda ticari uydu<br />

hizmetleri birçok ülkeye ihracat olanağı<br />

sağlamıştır. Uzay alanına yatırım yapan ülkeler<br />

teknolojik gelişimini hızlandırmış ve nitelikli<br />

işgücüne istihdam imkanı sunmuşlardır.<br />

2008 yılı verilerine göre, küresel ölçekte yıllık<br />

olarak yaklaşık 257 milyar dolar büyüklüğünde<br />

bir uzay pazarı bulunmaktadır. Sektör<br />

içerisinde alt-pazarlara göre bütçeler Çizelge<br />

1’de görülmektedir. Çizelgede gelir sıralamasında<br />

ilk sırada ticari uydu hizmetlerinin<br />

geldiği, ticari altyapı hizmetlerinin onu takip<br />

ettiği görülmektedir. Ticari altyapı içerisinde<br />

çoğunlukla sivil kullanıcıların günlük yaşamda<br />

kullandıkları yer ekipmanları (uydu anteni, GPS<br />

alıcısı, uydu telefonu, vb.) en büyük pazarı<br />

oluşturmaktadır.<br />

ABD, 66,63 milyar dolarlık bütçesi ile uzay<br />

pazarının %26’sını oluşturmakla birlikte, diğer<br />

ülke hükümetlerinin de uzay alanına önemli<br />

kaynaklar ayırdığı görülmektedir.<br />

Uzay araştırmaları toplumsal refahın artmasına<br />

yönelik teknolojilerin geliştirilmesine de<br />

fırsat oluşturmuştur. İlk olarak askeri amaçlar<br />

için kullanılan haberleşme, görüntüleme,<br />

konumlama uyduları gibi sistemler, zaman<br />

içerisinde toplumun gündelik yaşamını<br />

kolaylaştıran ve sivil alanda katma değer<br />

yaratan uygulamalarda kullanılmaya başlanmıştır.<br />

Uzay sektörünün yan ürünleri, yaşantımızı<br />

iyileştirerek günlük hayatımıza girmiştir.<br />

Uzay programından yararlanılarak geliştirilmiş<br />

ve günlük hayatımıza girmiş çok sayıda ürün<br />

olduğu bilinmektedir. Tıbbi tedaviler ve teşhis<br />

sistemleri (bilgisayar destekli tomografi, lazer<br />

tedavisi, karmaşık ameliyatlar için robotik<br />

kollar, vb.) ile dijital kamera, şarj edilebilir güç<br />

araçları ve duman detektörleri gibi ekipmanlar<br />

bu ürünlere örnek verilebilir. Teflon kaplama,<br />

cam elyaf, dayanıklı ve esnek ısıl yalıtım<br />

malzemeleri, bozulmaya karşı dayanıklı lehimkaynak<br />

gibi birçok yeni malzeme de uzay<br />

araştırmaları sayesinde geliştirilmiştir.<br />

Uzayın sivil kullanımına örnek olarak iklim<br />

hareketlerini izlemek, doğal afetlerin zararlarını<br />

tespit etmek, uzayda yeni yaşam alanları<br />

bulmak ve gezegenlerin oluşumunu açıklamak<br />

gibi tüm insanlığa fayda sağlayacak çalışmalar<br />

dikkat çekmektedir. Mevcut kullanım alanlarından<br />

farklı olarak uzaydan ne gibi faydalar<br />

elde edilebileceği konusunda araştırmalar<br />

devam etmektedir. Örneğin, uzaydan yerküreye<br />

enerji getirilebileceği düşünülmektedir.<br />

Uzayın Politik Önemi<br />

Uzay sistemlerine sahip olan ülkeler bu<br />

kabiliyetlerini diğer ülkelere karşı dış politika<br />

aracı olarak da kullanmaktadır. Bir başka<br />

ifadeyle, askeri alanda uzaya yatırım yapan<br />

ülkeler uluslararası arenada politik güçlerini<br />

artırma, müzakerelere avantajlı başlama<br />

imkânı bulmaktadır.<br />

Uzay alanındaki başarılar ve yetkinlikler,<br />

ülkelere teknoloji yarışında önde olma, daha<br />

güçlü ülke olma gibi saygınlık kazanımlarını da<br />

beraberinde getirmektedir. Soğuk Savaş<br />

döneminde, ABD ve Sovyetler Birliği’nin söz<br />

konusu saygınlığı elde etmek için, uzaya ilk<br />

olarak uydu gönderme veya ilk insanlı uzay<br />

uçuşunu gerçekleştirme gibi başarıları kullandıkları<br />

bilinmektedir.<br />

Uzay <strong>Program</strong>ının Eksenleri<br />

Uzay programları tasarlanırken esas alınabilecek<br />

dört ana eksenin “uzay destek”,<br />

“kuvvet destekleme”, “güç uygulama” ve “uzay<br />

kontrol” olduğu yazının başında belirtilmişti.<br />

Bu eksenler etrafında yer alan yeteneklerin<br />

neler olduğuna bakılacak olursa,<br />

uzay destek ekseninde fırlatma ve bakımonarım-kurtarma;<br />

kuvvet destekleme ekseninde görüntüleme,<br />

haberleşme, konumlama, istihbarat,<br />

erken uyarı ve meteoroloji uyduları;<br />

güç uygulama ekseninde uydusavar,<br />

yönlendirilmiş enerji silahı ve kinetik enerji<br />

silahı teknolojileri;<br />

uzay kontrol ekseninde ise karıştırma,<br />

kriptolama ve durumsal farkındalık<br />

yeteneklerinin yer aldığı belirtilebilir.<br />

Söz konusu yetenekler özet olarak Çizelge 2’de<br />

görülmektedir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

29<br />

Uzay Destek Kuvvet Destekleme Güç Uygulama Uzay Kontrol<br />

Fırlatma Görüntüleme<br />

ASAT (Uydu-savar)<br />

Karıştırma<br />

Bakım<br />

Haberleşme Yönlendirilmiş Enerji Silahları Kriptolama<br />

Onarım<br />

Konumlama<br />

Kinetik Enerji Silahları Durumsal Farkındalık<br />

Kurtarma<br />

İstihbarat<br />

Erken Uyarı<br />

Meteoroloji<br />

Çizelge 2: Uzayın Askeri Kullanımına Yönelik Yetenekler<br />

1980 yılında kurulan ve fırlatma alanında<br />

dünyanın önde gelen hizmet sağlayıcılardan<br />

olan Arianespace firmasının 10 Avrupa<br />

ülkesinden (Almanya, Belçika, Danimarka,<br />

İspanya, Fransa, İtalya, Norveç, Hollanda,<br />

İsveç, İsviçre) 21 ortağı bulunmaktadır. Fransa<br />

Uzay Ajansı’nın %34, Astrium’un %30 pay<br />

sahibi olduğu firmada, %36’lık pay farklı oranlarla<br />

Ariane 5 fırlatma araçlarının üretimine<br />

katılan firmalar arasında paylaşılmaktadır.<br />

Yakın zamana kadar, uzay sistemlerinin kullanımı<br />

ilk iki eksene yönelik olmuştur. Uzay teknolojileri,<br />

geleneksel yöntemleri desteklemek<br />

için bir güç çarpanı olarak kullanılmıştır. Son<br />

zamanlarda uzay sistemleri güç uygulama ve<br />

uzay kontrol amacıyla da kullanılmaya<br />

başlanmıştır.<br />

Ülke<br />

ABD<br />

Rusya<br />

Avrupa<br />

Fransa<br />

Almanya<br />

Srtateji<br />

Bağımsız Fırlatma, Konsorsiyum<br />

Bağımsız Fırlatma; Konsorsiyum; Hizmet Alımı<br />

Bağımsız Fırlatma<br />

Hizmet Alımı; Konsorsiyum<br />

Hizmet Alımı; Konsorsiyum<br />

Örnek<br />

Cape Canaveral Üssü; ILS, Sea Launch<br />

Baikonur Üssü; ILS, Eurockot; Arianespace<br />

Arianespace<br />

Hindistan (ISRO); Arianespace<br />

Rusya (Baikonur); Arianespace<br />

1. Uzay Destek Yetenekleri<br />

İngiltere<br />

Bağımsız; Hizmet Alımı<br />

Black Arrow (1970); ABD (NASA), Arianespace<br />

Uzay destek yetenekleri fırlatma yeteneği ve<br />

uzaydaki sistemlerin bakımı, onarımı ile<br />

gerektiğinde kurtarılması yeteneğini ifade<br />

etmektedir.<br />

Fırlatma<br />

Fırlatma yeteneği genel olarak uzay sistemlerinin<br />

(uydu, uzay istasyonu bileşeni, vb.)<br />

fırlatma araçları ile uzaya taşınması olarak<br />

ifade edilebilir.<br />

İtalya Hizmet Alımı, Konsorsiyum<br />

Çin Bağımsız Fırlatma<br />

Hindistan Bağımsız Fırlatma<br />

Güney Kore Bağımsız Fırlatma (Deneme); Hizmet Alımı<br />

İran Bağımsız Fırlatma; Hizmet Alımı<br />

İsrail Bağımsız Fırlatma; Hizmet Alımı<br />

Çizelge 3: Fırlatma Yeteneğinin Kazanımına Yönelik Stratejiler<br />

ABD (Boeing), Hindistan (ISRO); Arianspace<br />

Xichang Fırlatma Üssü<br />

Satish Dhawan Üssü<br />

NARO Uzay Merkezi; Arianespace<br />

Semnan Fırlatma Üssü; Rusya (Plesetsk)<br />

Palmachim Üssü; Hindistan (ISRO)<br />

Roket teknolojisi esas alınarak geliştirilen fırlatma<br />

araçları, tekrar kullanılabilirlik özelliklerine<br />

göre “harcanabilir fırlatma araçları<br />

(ELV’ler)” ve “tekrar kullanılabilir fırlatma<br />

araçları (RLV’ler)” olmak üzere iki sınıfta<br />

incelenmektedir.<br />

Harcanabilir fırlatma araçları, bir kez fırlatıldıktan<br />

sonra kullanılamaz duruma gelen araçlardır.<br />

ELV kategorisinde önde gelen fırlatma<br />

araçlarının Atlas, Delta, Ariane, Soyuz, Proton<br />

ve Long March olduğu belirtilebilir.<br />

Dünya genelinde fırlatma yeteneğini kazanmak<br />

için izlenen stratejiler incelendiğinde bağımsız<br />

fırlatma, konsorsiyumlara katılma ve hizmet<br />

alımı şeklinde üç stratejiden biri veya birkaçının<br />

tercih edildiği görülmektedir. Bağımsız fırlatma,<br />

ülke içerisinde geliştirilmiş bir fırlatma aracının,<br />

yine ülke içerisinde bir fırlatma üssünden<br />

uzaya gönderilebilmesini ifade etmektedir.<br />

Konsorsiyumlara katılma birkaç ülkenin birlikte<br />

kurduğu fırlatıcı firmalarına ortak olma, hizmet<br />

alımı ise fırlatma hizmetinin başka bir ülkeden<br />

satın alınması anlamında kullanılmaktadır.<br />

Çizelge 3’te fırlatma yeteneğinin kazanımına<br />

yönelik izlenen stratejiler yer almaktadır.<br />

Fırlatma operasyonunu hizmet alımı yoluyla<br />

yapmak zorunda olan veya bu yöntemle<br />

çalışmayı tercih eden ülkeler, ticari fırlatma<br />

hizmetleri pazarının doğmasını sağlamışlardır.<br />

Söz konusu pazarda, 2004-2008 yılları arasında<br />

ülkeler bazında fırlatma sayıları ve bu sayılara<br />

karşılık gelen pazar payları Çizelge 4’te<br />

görülmektedir<br />

Ülke<br />

Rusya<br />

Avrupa<br />

Çok-uluslu<br />

ABD<br />

Çin<br />

Hindistan<br />

Top. Fırlatma Sayısı<br />

Ticari Fırlatma<br />

Sayısı<br />

45<br />

22<br />

19<br />

18<br />

1<br />

1<br />

106<br />

Pazar<br />

Payı<br />

%42<br />

%21<br />

%18<br />

%17<br />

1<br />

1<br />

Çizelge 4: Ticari Uydu Fırlatma Hizmetleri (2004-2008)<br />

106<br />

Ticari fırlatma hizmetleri yüksek teknik bilgi ve<br />

maliyet gerektiren bir alan olduğundan, bu<br />

alanda etkin uluslararası işbirliği görülmektedir.<br />

Yine çok uluslu bir konsorsiyum niteliğindeki<br />

Sea Launch’un %40’ı ABD’li Boeing firmasının,<br />

%25’i Rus “S.P. Korolev Rocket and Space<br />

Corporation Energia” firmasının, %20’si<br />

Norveçli Aker ASA firmasının, %15’i Ukraynalı<br />

SDO Yuzhnoye/NPO firmasınındır.<br />

Bakım, Onarım, Kurtarma<br />

Uluslararası Uzay İstasyonu (ISS) gibi uzay<br />

ortamında bilimsel araştırmalar yapmak üzere<br />

kurulan istasyonlar ile Hubble uzay teleskopu<br />

gibi büyük uydular için belirli aralıklarla bakım,<br />

onarım ve kurtarma faaliyetlerinin yürütülmesi<br />

gerekmektedir. ABD ve Rusya insanlı uzay<br />

uçuşları ile söz konusu faaliyetleri yerine<br />

getirebilmektedir.<br />

2. Kuvvet Destekleme Yetenekleri<br />

Uydular aracılığıyla askeri birliklerin, platform<br />

ve mühimmatların kabiliyetlerini geliştirmek<br />

“kuvvet destekleme” olarak tanımlanmaktadır.<br />

Uydu sistemlerinin yeteneklerini geleneksel<br />

askeri donanımlara eklemek bu donanımların<br />

toplam kabiliyetini ciddi ölçüde arttırdığından,<br />

söz konusu sistemler askeri alanda bir güç<br />

çarpanı olarak görülmektedir.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Görüntüleme uydularından alınan görüntüler,<br />

haberleşme uydularının sağladığı işlevler, istihbarat<br />

uydularının sağladığı bilgiler, konumlama<br />

ve meteoroloji uydularından alınan veriler<br />

“kuvvet destekleme” kapsamında değerlendirilmektedir.<br />

Kuvvet destekleme amacına yönelik en iyi<br />

örneklerden biri küresel konumlama teknolojisinin<br />

füzelere eklenmesi ile hassasiyetin<br />

önemli ölçüde arttırılmasıdır. Uzay sistemleri,<br />

birbirinden ayrı yerlerde ve mobil olan tank,<br />

savaş gemisi, uçak gibi araçların birbirleriyle<br />

konuşmasını ve birinin gördüğü bir hedefe<br />

diğerinin hedefleme yapabilmesini sağlamak<br />

için kullanıldığında da kuvvet destekleme<br />

amacına örnek oluşturmaktadır.<br />

Bu noktada, kuvvet destekleme yeteneği<br />

sağlayan uyduların genel olarak hangi alt<br />

sistemlerden oluştuğunun belirtilmesi faydalı<br />

olarak değerlendirilmektedir. Bir uydu<br />

üzerinde yer alan alt sistemler Şekil 2’de<br />

görülmektedir.<br />

Güneş<br />

Paneli<br />

Şekil 2: Uydu Alt Sistemleri<br />

Isıl<br />

Alt Sistemi<br />

Güç<br />

Alt Sistemi<br />

Uydu üretim aşamasında genel olarak izlenen<br />

strateji, her alt sistemin değil, kritik önemdeki<br />

alt sistemlerin (kamera, uydu aktarıcısı, radar<br />

gibi faydalı yükler; görev bilgisayarı, yönelim ve<br />

yörünge kontrol alt sistemi gibi alt sistemler)<br />

özgün olarak geliştirilmesi olmaktadır. Uydu<br />

üreticisi ana yükleniciler temininde ve<br />

kullanımında sorun yaşanmayan alt sistemleri<br />

genellikle dünyada ilgili alanlarda uzmanlaşmış<br />

ve çoğu zaman uzay-tarihçeli ürünlere sahip<br />

olan alt yüklenicilerden temin etmektedir.<br />

3. Güç Uygulama Yetenekleri<br />

Güç uygulama, uzay içerisinde, uzay içerisinden<br />

veya uzay içerisine askeri güç uygulama<br />

olarak tanımlanabilir. Bu eksendeki yetenekler,<br />

yerküreden uzay sistemlerine saldırılar ile<br />

uzaydan uzaya veya uzaydan yerküreye yönelik<br />

saldırıları içermektedir.<br />

Zaman içerisinde uzayın askeri kullanımı<br />

kuvvet destekleme amacının ötesine uzanmış,<br />

güç uygulama ekseninde çeşitli uzay silahları ve<br />

uzay harbi yetenekleri geliştirilmeye başlanmıştır.<br />

Gelecekte uzayın askeri kullanımı<br />

içerisinde güç uygulama yeteneklerine olacak<br />

talebi değerlendirmek için iyimser ve kötümser<br />

olmak üzere iki yaklaşım bulunmaktadır.<br />

İyimser yaklaşım, teknik yapılabilirlik ile karar<br />

alma süreci sonrasında yapılabilirlik arasında<br />

ayrım yapmaktadır. Bu yaklaşıma göre ticari<br />

yatırımların hükümet harcamalarına oranla<br />

daha fazla artması, mevcut durumda uzayı<br />

kullanan ülkelerin her geçen gün sahip<br />

oldukları uzay sistemlerini arttırması ve uzay<br />

Faydalı Yük<br />

Görev Bilgisayarı<br />

Yönelim ve Yörünge<br />

Kontrol Alt Sistemi<br />

Yapısal Alt Sistemi<br />

İtki Alt Sistemi<br />

Haberleşme<br />

(TM/TC)<br />

Alt Sistemi<br />

Algılayıcılar<br />

sistemlerine bağımlı ülke sayısının artması,<br />

uzay atıkları konusunda uluslararası boyutta<br />

taşınan endişeler gibi sebeplerle ülkelerin uzay<br />

sistemlerine yönelik saldırılarda bulunması<br />

zorlaşmaktadır.<br />

Kötümser yaklaşıma göre uzay, kara, deniz ve<br />

havadan sonra ortaya çıkan yeni ve ayrı bir<br />

savaş ortamıdır. Bu yaklaşıma sahip olanlar<br />

görüşlerini diğer kuvvetlerin tarihsel gelişimi<br />

ile analoji yaparak desteklemektedir. Deniz<br />

ticaretinin arttığı dönemlerde, ülkeler ticari<br />

çıkarlarını desteklemek ve güçlendirmek için<br />

deniz kuvvetleri kurmuşlardır. Hava kuvvetleri<br />

ilk kurulduğunda temel amacı kara ve deniz<br />

operasyonlarını desteklemek ve güçlendirmek<br />

iken zaman içerisinde ayrı bir savaş ortamı<br />

haline dönüşmüştür. Uzay kuvvetleri de deniz<br />

ve hava kuvvetlerinin tarihsel gelişimine<br />

benzer bir gelişim sergileyecek, 21. yüzyıl<br />

içerisinde ülkelerin askeri ve ekonomik çıkarları<br />

için “güç kullanımı” esasıyla da kullanılacaktır.<br />

Uydusavar (ASAT)<br />

Uydusavar (ASAT) yeteneği yerküre üzerinden<br />

ateşlenen bir füze ile uzayda yer alan bir<br />

uydunun imha edilmesini ifade etmektedir.<br />

ABD, Çin ve Rusya gibi küresel güçlerin sahip<br />

olduğu bir yetenektir. Uzay atıkları oluşturduğu<br />

ve uzayın güvenliğini tehdit ettiği gerekçesiyle<br />

kazanımı ve kullanımı uluslararası toplumda<br />

tepki doğurmaktadır.<br />

Çin’in Ocak 2007’de, LEO yörüngedeki bir<br />

uydusunu balistik bir füze ile imha ederek<br />

savaşın boyutlarını uzaya kadar genişletebileceğini<br />

göstermesi ile bu teknoloji özellikle son<br />

yıllarda önemi artan bir konu olmuştur. Çinli bir<br />

analiste göre, “ABD ile yapılacak bir savaşı tank<br />

ve uçaklar ile kazanamayacak bir ülke için<br />

ABD’nin uzay sistemlerine saldırmak daha<br />

uygun bir tercih olabilmektedir.”<br />

Uzaya fırlatma veya balistik füze geliştirme<br />

yeteneği olan tüm ülkelerin, yörüngesi tahmin<br />

edilen uyduları vurabilecek temel yeteneğe<br />

sahip olduğu söylenebilir.<br />

Yönlendirilmiş Enerji Silahları<br />

Yönlendirilmiş enerji silahları, teknoloji olarak<br />

enerjinin belirli bir yöne iletimine dayanmaktadır.<br />

Bu tür silahlar, hedef üzerinde istenilen<br />

miktarda zarar oluşturabilme imkânı sağlamaktadır.<br />

EM radyasyon ile uydu operasyonlarını<br />

bozacak şekilde elektriksel etkiler oluşturabilmekte,<br />

elektronik ekipmanlar bozulabilmekte<br />

ve malzemeler bozulma noktalarından ileri<br />

noktalardaki sıcaklıklara kadar ısıtabilmektedir.<br />

Bu tür silahlar yönlendirilmiş RF ve yönlendirilmiş<br />

lazer silahları olarak sınıflandırılmaktadır.<br />

Kinetik Enerji Silahları<br />

Kinetik enerji silahları, hedeflerini patlayıcı<br />

özellikte harp başlıkları ile değil, düşük bir<br />

sürtünme ortamında hızlandırılan yüksek<br />

kinetik enerjili kütlenin hedefe çarptırılması<br />

prensibiyle tahrip etmektedir. Bu tür silahlarla,<br />

uzay ortamının çevresel şartlarına dayanıklı ve<br />

hedefi tahrip edebilecek yapıda bir kütlenin<br />

uydu üzerine yüklenmesi, uydu ile birlikte

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

31<br />

Uzay ve uzaya yönelik<br />

çalışmalar, askeri alanda<br />

kazandırdığı yetenekler,<br />

ekonomiye ve toplumsal<br />

refaha katkısı,<br />

beraberinde getirdiği<br />

politik güç ve saygınlık<br />

sebebiyle stratejik öneme<br />

sahiptir.<br />

yörüngede döndürülmesi, kinetik enerji<br />

kazanması ve istenildiğinde hedefe çarptırılması<br />

sağlanmaktadır. Ayrıca, uydu üzerinde<br />

yüklü kütlenin yörüngeden çıkarılıp atmosfere<br />

girdirilmesi ve yerde bulunan bir hedefin imha<br />

edilmesi prensibine dayanan silah geliştirme<br />

çalışmaları da yürütülmektedir. Çalışma<br />

prensibinden dolayı yapay göktaşı olarak da<br />

adlandırılabilecek bu tür silahlarda atmosfere<br />

gönderilen kütlenin komuta edilmesi henüz<br />

mümkün olmadığından, hedefi bulma ihtimali<br />

düşük olmaktadır. Söz konusu durum, bu tür<br />

silahların yakın gelecekte kullanılma ihtimalini<br />

düşürmektedir.<br />

4. Uzay Kontrol Yetenekleri<br />

Karıştırmaya karşı kullanılabilecek korunma<br />

tedbirleri temelde vericinin RF çıkış gücünü<br />

artırmak, veri haberleşme hızını azaltmak ve<br />

daha geniş bantta yayılacak bir dalga şekli<br />

kullanmak olarak belirtilebilir.<br />

Kriptolama<br />

Kripto, haberleşme sinyalinin üçüncü şahıslar<br />

tarafından elde edilmesine rağmen sinyal<br />

içindeki anlamlı verinin kripto anahtarını/ algoritmasını<br />

kırmadan elde edilememesini sağlayan<br />

donanımsal ya da yazılımsal uygulamadır.<br />

Kripto donanımları farklı yörüngelerdeki<br />

uydularda, yörünge isterlerindeki radyasyon<br />

seviyesine dayanaklı olarak tasarlanmaktadır.<br />

Ayrıca kripto donanımlarında haberleşme<br />

sistemindeki veri hızı da tasarımı belirleyici bir<br />

faktör olmaktadır. Düşük veri hızları için ihtiyaç<br />

duyulan kripto donanımı ile yüksek hıza sahip<br />

bir veri bağlantısının kripto donanımı farklı<br />

özellikler taşımaktadır.<br />

Durumsal Farkındalık<br />

Uzayda durumsal farkındalık sağlayan sistemler,<br />

uzayın kontrolü için önem taşımaktadır.<br />

Uzayda saldırı veya savunma amaçlı bir<br />

operasyona geçmeden önce orada neler<br />

olduğu bilgisine ihtiyaç duyulmaktadır. Rakip<br />

ülkelerin casus uydularının tespit edilebilmesi<br />

için de söz konusu bilgiye ulaşmak gerekmektedir.<br />

Ancak bu bilgiyi edinmek, uzaklık<br />

sebebiyle (GEO yörünge için 35800 km) teknik<br />

olarak güç olmaktadır. Askeri olarak kullanılabilecek<br />

yörüngeleri barındıran uzayın hacminin,<br />

hava araçları tarafından kullanılan hava<br />

bölgesinin hacminden kat kat büyük olduğu<br />

bilinmektedir. Bu kadar büyük bir hacimde,<br />

uzay atıklarının bulunup kataloglanması zorlaşmaktadır.<br />

ABD’nin dünyanın çeşitli yerlerine dağıtılmış<br />

radar ve optik görüntüleme algılayıcılarından<br />

oluşan Uzay Gözetleme Ağı (SSN) ile yörüngede<br />

neler olduğu ve uzaydaki nesnelerin özellikleri<br />

hakkında bilgi elde edilmektedir. Sistem ile<br />

yörüngesinden sapan uydular, meteorlar ve<br />

uzay atıkları hakkında uyarı bilgileri elde<br />

edilerek uydular için görece daha güvenilir<br />

yörüngeleri ve fırlatma pencerelerini tespit<br />

etmek mümkün olmaktadır. Ayrıca yine bu<br />

sistemle, uydulara yönelik potansiyel tehditler<br />

izlenebilmektedir. Uyduların kaybolması<br />

durumunda, bunun tamamen doğal sebeplerle<br />

mi meydana geldiği, yoksa herhangi bir askeri<br />

eylemle mi gerçekleştirildiği tespit edilebilmektedir.<br />

Sonuç<br />

Türkiye’nin uzayın askeri kullanımına yönelik<br />

yeteneklerde Teknoloji Hâkimiyet Seviyesi<br />

(THS) aşağıdaki gibi değerlendirilmektedir.<br />

Anlaşılacağı üzere, kuvvet destekleme ekseninde<br />

özellikle görüntüleme ve haberleşme<br />

uydularına yönelik bir tasarım ve üretim<br />

altyapısı oluşmuş olmakla birlikte, genel olarak<br />

uzay alanında Türkiye’nin önünde kat edilecek<br />

önemli mesafeler bulunmaktadır. Bu alanda<br />

gelişmiş ülkeler arasına katılmak için bir uzay<br />

programı çerçevesinde hareket etmek faydalı<br />

olarak değerlendirilmektedir.<br />

Uzay kontrol yetenekleri temel olarak uzayın<br />

sunduğu avantajlardan kesintisiz olarak<br />

yararlanılırken, düşmanı uzay sistemlerinden<br />

yararlanamaz duruma getirmek amacıyla yürütülen<br />

faaliyetleri içermektedir. Bu faaliyetlerin<br />

temelinde elektronik harp yetenekleri yer<br />

almaktadır.<br />

Karıştırma<br />

Uydular ile alıcı birimler arasında kurulan veya<br />

kurulması muhtemel haberleşmeyi kesmek/<br />

engellemek/geciktirmek amacıyla uygulanan<br />

bir tekniktir. Kasıtlı olarak oluşturulmuş müdahale<br />

olarak da tanımlanabilecek karıştırma, ITU<br />

düzenlemeleriyle yasaklanmış olsa da ülkelerin<br />

uzayın kontrolü çerçevesinde kullandıkları bir<br />

elektronik harp yeteneğidir. GPS, GLONASS gibi<br />

konumlama sistemlerinin sinyallerinin karıştırma<br />

yoluyla bozulması sıklıkla başvurulan<br />

teknikler arasındadır.<br />

Yetenek<br />

Uzay<br />

Destek<br />

Kuvvet Destek<br />

Güç<br />

Uygulama<br />

Uzay<br />

Kontrol<br />

Fırlatma<br />

Bakım, Onarım, Kurtarma<br />

Görüntüleme<br />

Haberleşme<br />

Konumlama<br />

İstihbarat<br />

Erken Uyarı<br />

Meteoroloji<br />

ASAT<br />

Yönlendirilmiş Enerji Silahları<br />

Kinetik Enerji Silahları<br />

Karıştırma<br />

Kriptolama<br />

Durumsal Farkındalık<br />

Çizelge 5: Uzayın Askeri Kullanımına Yönelik Yeteneklerde Teknoloji Hakimiyet Seviyesi<br />

Teknoloji Hakimiyet Seviyesi<br />

Az<br />

Yok<br />

Yeterli<br />

Orta<br />

Az<br />

Az<br />

Az<br />

Az<br />

Az<br />

Az<br />

Yok<br />

Az<br />

Orta<br />

Yok

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Uzay programı oluşturmak için öncelikle askeri<br />

ve sivil ihtiyaçlar dikkate alınarak kısa-ortauzun<br />

vade hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir.<br />

Söz konusu hedeflerin belirlenmesinde<br />

ilgili tüm sivil ve askeri kurumların bir araya<br />

gelerek,<br />

Uzay destek yeteneği ihtiyaçları (Fırlatma<br />

yeteneği ihtiyacı)<br />

Kuvvet destekleme yeteneği ihtiyaçları<br />

(Uydu ihtiyaçları; alt sistem geliştirme<br />

ihtiyaçları)<br />

Güç uygulama yeteneği ihtiyaçları<br />

Uzay kontrol yeteneği ihtiyaçları<br />

Sanayileşme hedefleri (Firmaların kazanması<br />

gereken yetenekler, insan kaynağı<br />

ihtiyacı, vb.)<br />

İhracat hedefleri (Uydu ve/veya uydu alt<br />

sistemi üretimi, test ve entegrasyon<br />

hizmetleri, ticari uydu operatörlüğü, vb.)<br />

Yörünge hakları (Mevcut ve kazanılabilecek<br />

haklar)<br />

Uluslararası anlaşmalar<br />

Uluslararası işbirliği olanakları<br />

hususlarını ele alan ortak bir çalışma gerçekleştirmesinin<br />

elzem olduğu değerlendirilmektedir.<br />

<strong>Program</strong> oluşturulurken mevcut üretim ve test<br />

altyapısının, sektördeki bilgi birikimi ve<br />

tecrübenin, finansal kaynakların göz önünde<br />

bulundurulması; sistemlerin stratejik önemleri<br />

dikkate alınarak bir önceliklendirme yapılması<br />

ve teknik olarak alt sistem Ar-Ge projeleri ile<br />

sistem projeleri arasında öncüllük ilişkileri<br />

kurulması kaynakların verimli kullanımı açısından<br />

kritik önem taşımaktadır.<br />

İçinde bulunduğumuz yüzyılın askeri rekabetteki<br />

belirleyicisinin uzay olacağı; son 10 yıldaki<br />

gelişmenin ve çabaların bir uzay programı<br />

çerçevesinde sürdürülmesi halinde bu alanda<br />

önde gelen ülkeler arasında yer bulunabileceği<br />

değerlendirilmektedir.<br />

KAYNAKLAR<br />

1. Arianespace, http://www.arianespace.com/about-us/service-solutions.asp.<br />

2. COHEN, Goal, Technology Transfer, Sage Publications, 2004.<br />

3. JAPCC NATO Space Operations Assessment, Joint Air Power Competence Centre (JAPCC), Germany 2009’dan Col Daniel Lewandowski, JAPCC,<br />

2008<br />

4. The Parliamentary Office of Science and Technology (POST), Military Uses of Space, Postnote, Number 273, London, 2006,<br />

5. Raja Menon, Strategic Space, Editors: Ajey Lele, Gunjan Singh, Space Security and Global Cooperation, Academic Foundation, India 2009, s. 76-<br />

77.<br />

6. Abdul Kalam, Can Space Cooperation Lead to Space Security, Editors: Ajey Lele, Gunjan Singh, Space Security and Global Cooperation,<br />

Academic Foundation, India 2009<br />

7. JOHNSON-FREESE, Joan, Space As A Strategic Asset, Columbia University Press, New York, 2007.<br />

8. Space Foundation, The Space Report 2009: The Authoritative Guide to Global Space Activity, Washington, DC, 2009.<br />

9. WATTS, Barry D., The Military Use of Space: A Diagnostic Assessment, Center for Strategic and Budgetary Assessments, Washington, DC, 2001.<br />

10. WONG, Wilson W.S. Wong ve FERGUSON, James, Military Space Power, Praeger ABC-CLIO, LLC, Santa Barbara, California, 2010.<br />

Ersoy AKSOY<br />

Uzman <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı<br />

1979 yılında Elazığ’da doğdu. 2002 yılında Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği<br />

Bölümü’nden mezun oldu. Aynı üniversitede 2006 yılında İşletme Yüksek Lisans eğitimini<br />

tamamladı. İş yaşamına İstanbul’da, internet tabanlı bir iş geliştirme projesi ile başladı; proje<br />

yöneticisi ve şirket kurucu ortağı olarak görev yaptı. Üç yıllık girişimcilik tecrübesinden sonra,<br />

bir yıl süreyle TÜBİTAK Kamu Araştırmaları Destek Grubu’nda çalıştı. 2007 yılında <strong>Savunma</strong><br />

<strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri Daire Başkanlığı’nda göreve<br />

başladı. Uzmanlığını “Uzayın Askeri Kullanımına İlişkin Sektör Stratejisi Önerisi” konulu teziyle<br />

aldı. 2011 yılı itibariyle Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı’nda görevini sürdürmektedir.<br />

İngilizce bilmektedir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

33<br />

Geleceğe Yolculukta<br />

Sistem Mühendisliği ve<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

İnsanoğlu tarafından geliştirilen sistemlerin<br />

karmaşıklık düzeyi hızla artarken, bu sistemleri<br />

geliştirecek ve geliştirme sürecini yönetecek<br />

yöntemlerin de benzer şekilde gelişmesi<br />

gerekiyor. Bu yazıda bilimsel, teknolojik<br />

ilerlemelerin, mühendislik ve yönetim üzerindeki<br />

etkileri incelenecek ve bu çerçevede<br />

program yönetimi ve sistem mühendisliği<br />

arasındaki ilişkiler değerlendirilecektir.<br />

Bilim, Teknoloji ve Değişim<br />

Buların yanı sıra biyolojik varlık – makina<br />

etkileşiminde önemli ilerlemeler sağlandı.<br />

Teknolojik medyadan takip edilebildiği<br />

kadarıyla, 2009’da MIT Technology Review<br />

dergisi tarafından potansiyel etkileri nedeniyle<br />

yılın gelişen teknolojileri arasında değerlendirilen<br />

biyolojik makinalar (Şekil 1: Michel<br />

Maharbiz tarafından geliştirilen canlı varlık -<br />

makina arayüzü (MEMS uygulaması)), iki yıl<br />

içerisinde roboböcek ordusuna dönüştü.<br />

Bilgisayarların tasarlanmasını sağlayan işlemcilerle<br />

birlikte insan ırkının entelektüel kapasitesi,<br />

yapabileceği şeyler inanılmaz ölçüde<br />

arttı. Bu artış paralelinde gelişen teknoloji,<br />

günlük yaşamı vazgeçilmez şekilde değiştirdi ve<br />

değiştirmeye devam edecek. Fizikçi ve<br />

gelecekçi (futurist) Michio Kaku’nun 2057<br />

yılındaki yaşamı anlattığı belgeselde, bugünün<br />

laboratuvar çalışmalarının yarının yaşamı üzerindeki<br />

etkisi net olarak görülüyor. Yarınlarda<br />

olağan hale gelecek, sipariş üzerine basılan<br />

organlar, herhangi bir problemde kalp masajı<br />

dahil bir takım müdahaleleri yapabilen giysiler,<br />

felçli kişilerin yürümesini sağlayan beyin<br />

yongaları, dikine havalanabilen arabalar<br />

bunlardan sadece bazıları.<br />

Ürünlerde kullanılan bilgi birikimi de hem<br />

girişerek çeşitleniyor, hem de ayrıntı düzeyi<br />

artıyor. Girişim sadece mühendislik bilimleri<br />

içerisinde değil, mühendislikle yaşam bilimleri<br />

arasında da görülmeye başlandı. Mühendisliğin<br />

doğayı taklit etmeye çalışmasıyla ortaya<br />

çıkan yepyeni malzemelerle, hamur robotlardan,<br />

yüzen elektronik devrelere kadar pek<br />

çok karmaşık sistemin geliştirilmesi başarıldı.<br />

Şekil 1: Michel Maharbiz tarafından geliştirilen canlı varlık -<br />

makine arayüzü (MEMS uygulaması)<br />

Diğer taraftan çağımızın en önemli problemlerine,<br />

sosyo-teknik bütünsel çözümler<br />

getirilmeye çalışılıyor. Çözüm için mühendislik<br />

bilimleri, yaşam bilimleri ve sosyal bilimler<br />

disiplinler ötesi (transdisciplinary) anlayışla bir<br />

araya getiriliyor.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Ürün - Sistem Geliştirme ve Sistem<br />

Mühendisliği<br />

Günlük hayatta kullanılmaya başlanılan<br />

ürünler giderek akıllanıyor, yetenekleri artıyor<br />

ve bizlere bütünleşik (birbirleriyle bir bütün<br />

oluşturan) ve bağlantılı (her an her yerde<br />

ağyapıya bağlı) bir yaşam ortamı sağlıyor.<br />

Geçenlerde, 15 Kasım 1971’de Intel tarafından<br />

piyasaya sürülen 4004 modeli ilk mikroişlemcinin<br />

40. yaşı kutlandı. Şimdilerde dudak<br />

bükerek bakılan 2300 transistöre sahip, 4 bitlik<br />

işlemci, bugünün 995 milyon transistöre sahip<br />

Core-i7 işlemcisi ile karşılaştırıldığında, işlem<br />

gücündeki muazzam gelişmeyi gözler önüne<br />

seriyor.<br />

İşlemci gücünde yaşanan artış, mühendislik<br />

ürünlerinin gerçekleştirilmesinde kullanılan<br />

yöntemlerin de geliştirilmesini gerekli kıldı. Bu<br />

ihtiyacı karşılayacak şekilde geliştirilen sistem<br />

ve sistem mühendisliği yaklaşımı ilk kez 1950’li<br />

yıllarda, askeri projelerde kullanılmaya<br />

başlandı. Başarılı sistemlerin gerçekleştirilmesinde<br />

“Kullanıcı ihtiyacının, ürün ve hizmet<br />

çözümlerine dönüştürülmesini sağlayan,<br />

disiplinlerarası teknik çalışmalar ve yönetim<br />

faaliyetleri” olarak tanımlanan yaklaşım, artık<br />

yaygın olarak sivil alanda da kullanılıyor.<br />

Yaşanan gelişmeler paralelinde, sistem<br />

mühendisliği kavramı da evrilerek, ürün sistem<br />

mühendisliğinden, sistem mühendisliği<br />

yönetimine, sistemlerin sistemi uygulamalarından,<br />

organizasyonları da içine alan kuruluş<br />

sistem mühendisliğine ve hatta sosyoteknik<br />

boyutları da içeren karmaşık uyabilen<br />

sistemlerin sistemi mühendisliğine doğru bir<br />

değişim geçiriyor.<br />

Karmaşıklık<br />

İlk başlarda gereksinim analizi, işlevsel analiz,<br />

tasarım sentezi, sistem analiz ve kontrolü,<br />

doğrulama çalışmalarını içeren sistem<br />

mühendisliği, daha sonra teknik yönetim<br />

konularını da kapsamaya başladı. Bu temelde<br />

oluşturulan ve teknik geliştirmeyle yönetimin<br />

birlikte ele alındığı Bütünleşik Yetenek<br />

Olgunluk Modeli - Geliştirme ve ISO/IEC 15288:<br />

Sistem Mühendisliği - Sistem Ömür Devri<br />

Süreçleri yaygın olarak kabul gören standartlar<br />

haline geldi.<br />

Öte yandan günümüz mühendislik ürünlerinin,<br />

kullanıcı ve birbirleriyle etkileşimli, farklı<br />

nitelikteki parçalardan oluşan, anlaşılması,<br />

tanımlanması, tasarlanması ve yönetilmesi<br />

giderek zorlaşan sistemlerin sistemi haline<br />

gelmesiyle, sistem mühendisliği uygulamalarının,<br />

artık bir sistemin çok daha ötesine<br />

geçmek zorunda olduğu görülüyor. Bir araya<br />

geldiklerinde (birbirlerine ağyapı ile bağlandıklarında)<br />

daha büyük bir amacı gerçekleştiren ve<br />

parçaları sistemlerden oluşan bir sistemi anlatan<br />

kavramın, anlamı üzerindeki tartışmalar<br />

halen devam ediyor. 90’lı yıllarda sistemlerin<br />

1950 - 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s 2010+<br />

Şekil 2: Sistem Mühendisliği Kavramındaki Değişimler<br />

Detay Seviyesi<br />

Tanım<br />

Uygulama<br />

Devamlı<br />

Uygulama<br />

Kavramsal<br />

Tasarım<br />

Şekil 3: Sistem Mühendisliği Standartları<br />

sistemi kavramı, bağımsız olarak işletilebilen ve<br />

yönetilebilen sistemleri anlatırken, 2000’li<br />

yıllarda bunlara coğrafi dağılım, ortaya çıkan<br />

davranış ve evrimsel gelişim şeklinde üç yeni<br />

özellik daha eklendi. Bu durum büyük ölçüde,<br />

pek çok çalışmada kullanılan kavramın,<br />

uygulandığı değişik disiplin ve alanlara bağlı<br />

olarak, farklı anlam ve özellikleri içermesinden<br />

kaynaklanıyor.<br />

Sistemlerin Sistemi geliştirilirken yapılan<br />

sistem mühendisliği i)Yetenek hedeflerinin<br />

Sistem Ömür Devri<br />

Geliştirme Üretim Kullanım Destek Kullanımdan<br />

Kaldırma<br />

çözümlenmesi; ii)Sistemler ve aralarındaki<br />

bağlantıların anlaşılması; iii)Yetenek hedeflerine<br />

göre performansın değerlendirilmesi,<br />

iv)Sistemlerin sisteminin mimarisinin oluşturulması;<br />

v)Gereksinimlerin ve çözüm seçeneklerinin<br />

belirlenmesi; vi)Değişikliklerin<br />

izlenmesi ve değerlendirilmesi ve vii)Tüm<br />

geliştirme ve güncelleştirme çalışmalarının<br />

eşgüdümü faaliyetlerini içeriyor.<br />

Bunun yanı sıra aşağıda sıralanan yapılar da<br />

sistem mühendisliği uygulamaları ile ilişkili<br />

olarak değerlendiriliyor;<br />

Kuruluş Sistem Mühendisliği (Enterprise<br />

Systems Engineering): Daha etkili ve<br />

başarılı kuruluşlar oluşturmak için kuruluşun<br />

sistem olarak ele alındığı yapılar bu<br />

kapsamda görülüyor.<br />

Sistemler Ailesi: Sistem olarak değerlendirilmeyen<br />

ancak geliştirme çalışmalarının<br />

bir arada yönetilmesinde avantaj görülen<br />

yapılar (örneğin füze ailesi ya da uçak ailesi<br />

ürün hattını ilgilendiren sistemlerden<br />

oluşan yapılar) bu kapsamda ele alınıyor.<br />

Sistemler Federasyonu: Bağımsız sistemlerin,<br />

büyük bir sistemin parçası olma ya da

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

35<br />

olmama kararlarını verebildikleri yapılar bu<br />

grup altında değerlendiriliyor.<br />

Karmaşık Sistemler (Complex Systems): Çok<br />

sayıda sistem parçasını ve bunların bir<br />

birleriyle etkileşimini içeren sistemler bu<br />

kapsamda çalışılıyor.<br />

Karmaşık Uyabilen Sistemler (Complex<br />

Adaptive Systems): İnsanların da sistemlerin<br />

bir parçası olarak değerlendirildiği,<br />

uyum yeteneği olan, dinamik karmaşıklık<br />

içeren sistemler bu kapsamda inceleniyor.<br />

Ürün/Sistem Geliştirme ve Proje Yönetimi<br />

Bilimsel yönetim tekniklerinin kullanımı<br />

Frederic Taylor ile başladı, onun etkisinde olan<br />

Henri Fayol ve Henry Gantt (Gantt Şemalarının<br />

yaratıcısı) ile devam etti. Daha sonra 40'lı<br />

yıllarda atom bombasının geliştirilmesinde<br />

uygulanan yöntemlerle birlikte modern proje<br />

yönetimi yaklaşımının temelleri oluşturuldu.<br />

60'lı yıllarda NASA’da yürütülen Mercury,<br />

Gemini ve Apollo projelerinde iş dağılım ağacı,<br />

program değerlendirme ve gözden geçirme,<br />

maliyet ve zamanlama takibine ilişkin yöntemler<br />

kullanılmaya başlandı. Amerika Birleşik<br />

Devletlerinde 1969’da kurulan PMI (Project<br />

Management Institute) ve bu kuruluş tarafından<br />

ilk taslağı 1986’da yayınlanan Proje<br />

Yönetimi Bilgi Birikimi (PMBoK, Project<br />

Management Body of Knowledge) kitabıyla<br />

birlikte, bütün bu yöntemler sivil uygulamalara<br />

yaygınlaşarak hızla gelişti. Günümüzde proje<br />

yönetimi, hemen her kurum ve kuruluşun<br />

işlerini yürütmesinde önemli bir araç olarak<br />

kullanılıyor.<br />

Proje başarısında, sistem mühendisliği uygulamalarının<br />

rolü ve önemi öteden beri biliniyor.<br />

Bu konuda, yakınlarda, INCOSE (International<br />

Council on Systems Engineering), NDIA<br />

(National Defense Industrial Association),<br />

IEEE/AESS ve Carnegie Mellon, Üniversitesi<br />

Yazılım Mühendisliği Enstitüsü (Software<br />

Engineering Institute, SEI) tarafından yürütülen<br />

bir çalışmada sistem mühendisliği<br />

yetkinliği ile projelerin başarısı arasındaki ilişki<br />

incelenmiş. Elde edilen sonuçlara göre (Şekil 4)<br />

fazla zorluk taşımayan projelerden, teknik<br />

karmaşıklık içeren, ömür devri fazları,<br />

büyüklük, işgücü ve süre açısından çeşitli<br />

zorluklar taşıyan projelere kadar tüm<br />

spektrumda sistem mühendisliği uygulamalarının<br />

başarıyı arttırdığı görülüyor.<br />

PROJECT PERFORMANCE vs. REQUIREMENTS + TECHNICAL<br />

SOLUTION CAPABILITY controlled by PROJECT CHALLENGE<br />

1.00<br />

0.75<br />

0.50<br />

0.50<br />

0.00<br />

1.00<br />

0.75<br />

0.50<br />

0.50<br />

0.00<br />

25%<br />

25%<br />

50%<br />

Lower<br />

Capability<br />

(x < 2.8)<br />

N = 8<br />

43%<br />

57%<br />

Lower<br />

Capability<br />

(x < 2.8)<br />

N = 7<br />

Best<br />

Performance<br />

(x > 3.0)<br />

LOW PROJECT CHALLENGE<br />

HIGH PROJECT CHALLENGE<br />

57%<br />

43%<br />

33%<br />

67%<br />

Moderate<br />

Capability<br />

(2.8< x 3.1)<br />

N = 6<br />

Gamma = 0.57<br />

Moderate<br />

Capability<br />

(2.8< x 3.1)<br />

N = 7<br />

Gamma = 0.54<br />

Moderate<br />

Performance<br />

(2.5 < x < 3.0)<br />

p=0.02<br />

p=0.03<br />

Higher<br />

Capability<br />

(x 3.1)<br />

N = 7<br />

36%<br />

36%<br />

27%<br />

72%<br />

14%<br />

14%<br />

Higher<br />

Capability<br />

(x 3.1)<br />

N = 11<br />

Lower<br />

Performance<br />

(x < 2.5)<br />

Şekil 4: Sistem mühendisliği yetkinliği ve proje başarısı<br />

arasındaki ilişki.<br />

Sistemlerden, sistemlerin sistemine doğru olan<br />

geçişe benzer bir gelişme, proje yönetimi<br />

alanında yaşandı. Artık tek başına proje<br />

yönetimi yetmez oldu, 2000'li yıllardan<br />

itibaren program ve portföy yönetimlerinde de<br />

standartlaşma başladı. PMI tarafından 2006<br />

yılında <strong>Program</strong> Yönetimi Standardı ve Portföy<br />

Yönetim Standardı yayımlandı. <strong>Program</strong><br />

Yönetiminde, birbirleri ile ilişkili projelerin bir<br />

arada yürütülmesiyle daha önemli yararlar<br />

elde edilmesi hedefleniyor. Portföy Yönetiminde<br />

ise kuruluşların stratejik hedefleriyle<br />

tutarlı, tahmin edilebilir ve başarılı, program ve<br />

projelerin gerçekleştirilmesi hedefleniyor.<br />

Proje ve program yönetimi işin doğru<br />

yapılmasına odaklanırken, portföy yönetimi<br />

doğru işin yapılmasına odaklanıyor.<br />

<<br />

<<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi ve Sistem Mühendisliği<br />

Uygulamaları<br />

Yukarıda sıralanan gelişmeler mühendislik ve<br />

teknoloji yönetimini kuruluşların ön plana<br />

almalarına neden oldu. Kuruluşlar, Sistem<br />

Mühendisliği ve <strong>Program</strong> Yönetimi uygulamalarına<br />

özel önem veriyorlar. Ancak bu<br />

uygulamaların tam anlamıyla başarılı olduğu<br />

söylenemez.<br />

Sistem mühendisliğinin, özellikle geliştirme<br />

çalışmalarının, başlangıcında iyi uygulanamaması<br />

önemli problemleri de beraberinde<br />

getiriyor. Amerikan Sayıştay’ının (United States<br />

Government Accountability Office) savunma<br />

alanında uzun dönemli zorlukların üstesinden<br />

gelebilmek için yapılması gerekenleri incelediği<br />

bir çalışmada program seviyesinde<br />

yaşanan problemlerin, büyük ölçüde sistem<br />

mühendisliği uygulamalarının yetersizliğinden<br />

kaynaklandığı görüşüne yer verilmiş.<br />

Kuruluşlar teknoloji yönetimi, proje yönetimi,<br />

program yönetimi, portföy yönetimi, sistem<br />

mühendisliği uygulamalarını organizasyonlarının<br />

önemli yetenekleri arasında değerlendiriyor<br />

ve geliştirmek için özel çaba sarf ediyor.<br />

Bu çabaların mühendislik eğitimi ile de<br />

desteklenmesi gerekiyor. Ancak mühendislik<br />

eğitimi incelendiğinde özellikle program<br />

yönetimi ve sistem mühendisliğinde önemli<br />

eksiklikler olduğu görülüyor. Proje Yönetimine<br />

ilişkin dersler Endüstri Mühendisliği Lisans<br />

programlarında çok uzun süreden beri yer<br />

almasına rağmen program yönetimine ilişkin<br />

dersler pek görülmüyor. Ayrıca bazı programlarla<br />

desteklense bile sistem mühendisliği<br />

eğitiminin halen kuruluşlar tarafından özel<br />

olarak ele alınması gereken bir konu olduğu<br />

biliniyor.<br />

INCOSE ve PMI’ın başkanlarının ortaklaşa<br />

yayımladıkları bir yazıda Sistem Mühendisliği<br />

ve <strong>Program</strong> Yönetimi’nin hayati konularda aynı<br />

hedefi paylaştıkları değerlendirilmiş:<br />

Müşteri ve son kullanıcılar için değer ve<br />

yarar sunmak,<br />

Hedeflere erişmek için gerekli deneyim,<br />

bilgi ve rollerin bütünleştirilmesi ve<br />

girişimlerin tamamlanması,<br />

<strong>Program</strong> gereksinimlerinin ve çıktılarının<br />

açık olarak tariflenemediği ya da yönetilmesi<br />

gereken çok sayıda bileşenin olduğu<br />

karmaşık ortamlarda etkili bir işlevsellik<br />

göstermek.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Aynı yazıda program yönetimi ve sistem<br />

mühendisliği aralarındaki kültürel bariyerler<br />

ele alınarak bu bariyerlerin yepyeni bir<br />

zihniyetle aşılabileceği eklenmiş. INCOSE ve<br />

PMI organizasyonları, bu bariyerin, tıpkı<br />

üniversitelerdeki ana dal ve yan dal çalışmaları<br />

gibi bir yaklaşımla aşılabileceğini düşünüyor.<br />

Önümüzdeki dönemde her iki kuruluş bir araya<br />

gelerek bu konuda çalışacaklarını belirtiyor.<br />

Eğer bugün bu problemler yaşanıyorsa<br />

gelecekte daha büyük problemlerin yaşanacağı<br />

çok açık. Geleceğin mühendislerinin, sahip<br />

olması gereken özellikler sistem düşüncesi,<br />

mantıksal soyutlama, analitik yaklaşım, merak,<br />

açık zihin, güçlü iletişim, belirsizliğe karşı<br />

tahammül, çoklu görev yapabilme şeklinde<br />

sıralanıyor. Yapılan tartışmalarda, ilk ve orta<br />

öğretimi içeren K12 seviyesinde, bu karakteristik<br />

özellikleri taşıdığı tespit edilen<br />

öğrencilerin teknik alanlara yönlendirilmesi<br />

gerekliliği değerlendiriliyor.<br />

Sonuç<br />

Ülkemizde de özellikle savunma sanayiine ürün<br />

geliştiren kuruluşlarda hem sistem mühendisliği<br />

hem de proje yönetimi 90'lı yıllardan<br />

itibaren kullanılmaya başlandı.<br />

Üniversitelerin endüstri mühendisliği bölümlerinde<br />

proje yönetimi ders olarak okutuluyor.<br />

Ayrıca, farklı alanlardaki mühendislik programları,<br />

proje yönetiminin de işlendiği bitirme<br />

projelerini, programlarının bir parçası haline<br />

getirdiler. Ancak, özellikle sistem mühendisliği<br />

eğitiminde önemli bir boşluk olduğu görülüyor.<br />

<strong>Program</strong> yönetimine geçişte başarının arttırılması<br />

için bu konunun özel olarak ele alınması<br />

gerekiyor.<br />

Elif BAKTIR<br />

ODTÜ Elektrik ve Elektronik Mühendisliği bölümünden 1987’de lisans 1990’da yüksek lisans,<br />

Portland Eyalet Üniversitesi Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi bölümünden 2001 yılında<br />

(ikinci) yüksek lisans derecelerini aldı.<br />

İş hayatına 1986’da ASELSAN ArGe bölümünde başladı. ArGe mühendisi, sistem mühendisi ve<br />

mühendislik planlama yöneticiliği görevlerini yürüttü. 2005 yılında ASELSAN Mikrodalga ve<br />

Sistem Grubu’ndan emekli oldu. 2005 yılından beri TEKİM -Teknolojik ve Kurumsal İşbirliği<br />

Merkezi’nde çalışmaktadır.<br />

2004 yılından beri Kara Harp Okulu’nda Teknoloji Yönetimine Giriş ve ArGe Yönetimi Yüksek<br />

Lisans dersleri vermektedir.<br />

Uzmanlık alanları Teknoloji yönetimi, mühendislik yönetimi, yenileşim yönetimi, ekip<br />

oluşturma, proje yönetimi ve sistem mühendisliği konularıdır.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

37<br />

A400 M<br />

Ulaştırma Uçağı Projesi<br />

“Geleceğin Büyük Uçağı” olarak 2010‘lu<br />

yıllarda Avrupa`da ortaya çıkacak nakliye uçağı<br />

ihtiyacını karşılamak amacıyla başlatılan proje<br />

7 ülkenin ortaklığıyla yürütülmektedir.<br />

Projenin tarihçesine kısaca göz attığımızda;<br />

Avrupa ülkeleri tarafından bugüne kadar<br />

geliştirilmiş askeri nakliye uçaklarının düşük<br />

kapasiteli olması nedeniyle, uluslararası harekât<br />

ve NATO görevlerinde genellikle büyük<br />

ABD uçaklarının kullanıldığı görülmektedir.<br />

Daha yüksek kapasiteli Avrupalı bir uçağa sahip<br />

olunarak Avrupa ülkeleri Hava Kuvvetleri’nin<br />

2010‘lu yıllarda ortaya çıkacak nakliye uçağı<br />

ihtiyacını karşılamak amacıyla, modern bir<br />

taktik nakliye uçağının uluslararası bir işbirliği<br />

programı çerçevesinde ortak olarak geliştirilmesi<br />

ve üretilmesi kararlaştırılmıştır.<br />

1985 yılında Bağımsız Avrupa <strong>Program</strong> Grubu<br />

(IEPG) projesi olarak başlatılan, Türkiye adına<br />

1989 yılında katıldığımız ve bugün 7 Avrupa<br />

ülkesi tarafından desteklenen bir konsorsiyum<br />

projesi olan A400M <strong>Program</strong>ı’nın yürütme<br />

sorumluluğu 1993 yılında <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı’na verilmiş ve Fizibilite Çalışmalarına<br />

katılım kararı alınmıştır. Bu proje ile, Türk<br />

Hava Kuvvetleri’nin envanter dışı bırakacağı<br />

C-160 Transall uçaklarının yerine yeni nesil<br />

ulaştırma uçaklarının konulması ve Türkiye’nin<br />

tasarım çalışmalarına da dahil olacağı en<br />

yüksek yerli katılımın gerçekleştirilmesi hedeflenmiştir.<br />

Proje kapsamında, 1992 yılında ön-fizibilite,<br />

1993-1995 yıllarında ise fizibilite çalışmaları<br />

tamamlanmıştır. 1996-1998 tarihlerinde Başlangıç<br />

Öncesi Faaliyetler (Pre-Launch<br />

Activities) safhası icra edilmiştir. Ocak 1999<br />

tarihinde, Airbus Military Company (AMC)<br />

tarafından A400M uçağının teklifleri katılımcı<br />

ülkelere sunulmuş ve değerlendirme safhası<br />

başlatılmıştır.<br />

27 Temmuz 2001 tarihinde Almanya, Belçika,<br />

Fransa, İngiltere, İspanya, İtalya ve Türkiye<br />

<strong>Savunma</strong> Bakanları Farnborough Havacılık<br />

Fuarı’nda ortak bir açıklama ile proje çerçevesinde<br />

tedarik etmeyi planladıkları uçak<br />

sayılarını ilan etmişlerdir. Bu aşamada Türkiye<br />

26 adet A400M uçağı tedarik etme niyetini<br />

beyan etmiştir.<br />

Sonraki süreçte, Türkiye’nin proje kapsamında<br />

tedarik edeceği uçak sayısı yeniden gözden<br />

geçirilmiş ve sayı 10 uçak olarak tespit<br />

edilmiştir. Mevcut durum itibariyle ülkeler<br />

tarafından tedarik edilecek uçak miktarları şu<br />

şekildedir;<br />

Ülke<br />

Siparişler<br />

ALMANYA<br />

53<br />

FRANSA<br />

50<br />

İSPANYA<br />

27<br />

İNGİLTERE<br />

22<br />

TÜRKİYE<br />

10<br />

BELÇİKA<br />

7<br />

LÜKSENBURG<br />

1

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Katılımcı ülkeler arasındaki hukuksal, idari ve<br />

mali düzenlemeleri gerçekleştirmek üzere<br />

hazırlanan Mutabakat Muhtırası (Memorandum<br />

of Understanding) katılımcı ülke <strong>Savunma</strong><br />

Bakanları tarafından; OCCAR (Ortak Silahlanma<br />

İşbirliği Teşkilatı) ile katılımcı ülkeler arasındaki<br />

ilişkileri ve proje yönetimini düzenleyen<br />

<strong>Program</strong> Üst Kurulu Kararı (<strong>Program</strong>me<br />

Board Decision) ise ülke temsilcileri tarafından<br />

22 Mayıs 2003 tarihinde imzalanmış ve yürürlüğe<br />

girmiştir. A400M Sözleşmesi katılımcı<br />

ülkeler adına OCCAR ile ana yüklenici AMSL<br />

(Airbus Military Konsorsiyumu) arasında 27<br />

Mayıs 2003 tarihinde Bonn’da imzalanarak<br />

yürürlüğe girmiştir.<br />

Mach; 30 ton faydalı yük ile azami menzili<br />

4.535 km; seyir irtifası 9.500 m; havada yakıt<br />

ikmali yapabilen, paraşütçü ve yük atabilen bir<br />

uçak olarak tasarlanmıştır.<br />

Yüklenici AMSL firması Aralık 2008’de yaptığı<br />

resmi açıklama ile motorun ve bazı askeri<br />

sistemlerin geliştirilmesinde yaşanan sorunlardan<br />

dolayı uçak teslimat takviminin ötelenmesini,<br />

teknik ve mali hususların yeniden<br />

gözden geçirilmesini talep etmiştir.<br />

Bu çerçevede 2009 başı itibarıyla AMSL firması<br />

ve katılımcı ülkeler arasında programın teknik,<br />

mali ve idari hususlarına yönelik konuların<br />

A400M Uçağı Nihai Montaj Hattı Ağustos<br />

2007’de açılmıştır. A400M Uçağı’nın nihai<br />

montaj hattından uçuş hattına verilme töreni<br />

26 Haziran 2008 tarihinde İspanya’da<br />

gerçekleştirilmiştir. A400M Uçağının ilk uçuşu<br />

11 Aralık 2009 tarihinde gerçekleştirilmiştir.<br />

Uçağın teknik özelliklerinden bahsetmek<br />

gerekirse; A400M uçağı dört turboprop<br />

motorlu, azami kalkış ağırlığı 141 ton; azami<br />

faydalı yükü 32 ton; azami seyir hızı 0.68-0.72<br />

yeniden düzenlenmesi amacıyla sözleşme<br />

değişikliği görüşmelerine başlanmıştır. Yaklaşık<br />

2 yıl devam eden müzakereler neticesinde<br />

taraflar arasında mutabakat sağlanmıştır. Bu<br />

çerçevede teslimat takvimi yaklaşık 4 yıl<br />

ötelenmiş, mali ve teknik bazı konularda yeni<br />

düzenlemeler yapılmıştır. Üzerinde uzlaşma<br />

sağlanan son Sözleşme Değişikliğine göre,<br />

Türkiye’nin alacağı 10 adet uçağın teslimatlarının<br />

2013-2018 yılları arasında, tüm katılımcı<br />

ülkelere uçak teslimatlarının ise 2024 yılında<br />

tamamlanması planlanmaktadır.<br />

A400M (Geleceğin Büyük Uçağı) projesinin<br />

Türkiye açısından yerli katkı oranı ve teknoloji<br />

kazanımı en yüksek projelerden biri olması<br />

hedeflenmiştir. Uçak gövdesi uçağın yaklaşık<br />

%55’ini, motorları %20’sini ve ekipmanları da<br />

kalan %25’ini oluşturmaktadır. Gövde üzerinde<br />

TUSAŞ, Türkiye’nin katılım payı oranında<br />

(%5,56) yapısal iş payı almış olup, bu çerçevede;<br />

A400M Uçağı’nın Ön Orta Gövde, Arka<br />

Gövde Üst Bölümü, Paraşütçü Kapıları, Acil<br />

Çıkış Kapısı, Arka Üst Kaçış Kapağı ve Kuyruk<br />

Konisi gibi ana yapısal komponentlerinin yanı<br />

sıra en önemli uçuş kontrol yüzeylerinden olan<br />

Kanatçık (Aileron) ve Sürat Frenleri’nin (Spoiler)<br />

tasarım ve üretimini gerçekleştirmektedir. <strong>Program</strong><br />

içindeki ülkelere ve daha sonra program dışı<br />

ülkelere satılacak tüm uçakların bu bölümlerinin<br />

üretimini TUSAŞ gerçekleştirecektir.<br />

Yapısal komponentlere ilave olarak, A400M<br />

Uçağı’nın tüm iç ve dış aydınlatma sistemleri ile<br />

temiz/atık su sistemlerinin birinci derece<br />

tasarım ve tedarik sorumluluğu da TUSAŞ<br />

tarafından üstlenilmiş bulunmaktadır. Ayrıca,<br />

A400M uçağının tüm gövde kablo donanımı<br />

TUSAŞ mühendis ve teknisyenleri tarafından<br />

imal edilmektedir.<br />

A400M programı ile TUSAŞ, “hazır tasarımdan<br />

/teknik çizimden ürüne” konseptinden “gereksinimden/teknik<br />

isterlerden ürüne” konseptine<br />

geçerek uç teknolojilerin kullanıldığı<br />

havacılık endüstrisinde bir üst sınıfa atlamıştır.<br />

Tasarım ve üretim alanında eriştiği yeterliliğin<br />

uluslararası gereksinimlere uygun olduğunu<br />

geçirdiği denetimler sonucu kanıtlayan TUSAŞ,<br />

Avrupa Havacılık Otoritesinin (EASA-European<br />

Aviation Safety Agency) Part-21 standardı

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

39<br />

gereği Airbus’ın Tasarım Organizasyon Onayı<br />

(DOA-Design Organization Approval) kapsamında<br />

yerini almış ve Üretim Organizasyon<br />

Onayına (POA-Production Organization<br />

Approval) sahip olmuştur.<br />

A400M <strong>Program</strong>ı ile TUSAŞ, dünyadaki iki<br />

büyük uçak üreticisinden birisi olan Airbus’ın<br />

güvenilir bir tasarım/üretim endüstriyel ortağı<br />

olmuş, gelecekteki Airbus programlarından<br />

pay alma konusunda bir üstünlük elde etmiştir.<br />

Bu paralelde A400M <strong>Program</strong>ı için kurulan<br />

Airbus Military S.L. (AMSL) şirketinde Airbus,<br />

EADS-CASA ve Flabel ile birlikte kurucu ortak<br />

olarak yer alan TUSAŞ, Avrupa’nın büyük uçak<br />

üretici firmaları ile uzun dönemli ticari ilişkiler<br />

için de sağlam temeller oluşturmuştur.<br />

Proje kapsamında Türkiye’de ilk kez FAR21<br />

/JAR21 uyumlu bir tasarım organizasyonu<br />

TUSAŞ’ta oluşturulmuştur.<br />

Diğer yandan TUSAŞ Motor <strong>Sanayii</strong> (TEI) ise,<br />

A400M uçağının motor üretimini gerçekleştirmekte<br />

olan TP400 motor konsorsiyumu (EPI)<br />

ile konsorsiyumun İspanyol ortağı ITP<br />

üzerinden iş payı almaktadır. Bu işbirliği TEI’ye<br />

özellikle Avrupa motor projelerinde önemli<br />

kapılar açmaktadır.<br />

A400M Projesi, ülkeler adına Ortak Silahlanma<br />

İşbirliği Teşkilatı (OCCAR - “Organisme Conjoint<br />

de Coopération en matiére d’Armament”)<br />

tarafından yönetilmektedir.<br />

OCCAR ajansı; Almanya, Fransa, İngiltere ve<br />

İtalya tarafından 1996 yılında kurulmuş olan bir<br />

Ortak Silahlanma İşbirliği Teşkilatıdır. Ajans,<br />

Avrupa ülkeleri arasında gerçekleştirilmekte<br />

olan işbirliği projelerini kendi personeli ile en<br />

etkin şekilde yönetmek, sözleşmelerini imzalamak<br />

amacıyla kurulmuştur. Teşkilat Konvansiyonu<br />

üye 4 ülke tarafından imzalanmış ve 28<br />

Ocak 2001 tarihinde yürürlüğe girmiştir.<br />

Merkezi Almanya’nın Bonn şehrinde olan<br />

OCCAR’a İspanya ve Belçika sırasıyla 2003 ve<br />

2005 yıllarında üye olmuştur. Bununla birlikte<br />

Finlandiya, Lüksemburg, Hollanda, Polonya,<br />

İsveç ve Türkiye OCCAR’a üye olmaksızın çeşitli<br />

OCCAR programlarında yer almaktadır.<br />

OCCAR bünyesinde yürütülmekte olan diğer<br />

projelere paralel olarak A400M programını<br />

yürütmek üzere bir Proje Yönetim Ofisi<br />

Fransa’nın Toulouse şehrinde faaliyete geçmiştir.<br />

Proje yönetiminde tüm katılımcı ülkeler<br />

(OCCAR üyesi olan ve olmayan) eşit söz<br />

sahibidir ve bu ofiste uluslararası statüde<br />

personel bulundurmaktadır.<br />

Projeye ilişkin en üst düzey kararların alındığı<br />

ve politikaların belirlendiği bir Proje Yönetim<br />

Kurulu ve onun altında proje yöneticilerinin yer<br />

aldığı <strong>Program</strong> Komitesi ile <strong>Program</strong> Çalışma<br />

Grubu mevcuttur. Projeye ilişkin teknik, lojistik,<br />

ticari ve hukuksal konular, kurulmuş bulunan<br />

birçok alt çalışma grubunda ülkelerin uzman<br />

personeli tarafından incelenmekte ve gerekli<br />

dokümanlar oluşturulmaktadır. Tüm grupların<br />

faaliyetleri, düzenli olarak veya ihtiyaca göre<br />

gerçekleştirilen uluslararası toplantılar yoluyla<br />

sağlanmaktadır.<br />

Yukarıdaki paragraflardan da fark edileceği<br />

üzere, Proje yapısı <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı<br />

tarafından yürütülmekte olan diğer<br />

projelerden birkaç açıdan farklılıklar içermektedir.<br />

İlk olarak belirtilmesi gereken husus<br />

projeyi Türkiye adına yürütmekten OCCAR’ın<br />

sorumlu olmasıdır. Türkiye’nin çeşitli düzeylerde<br />

katıldığı toplantılarda alınan kararlar<br />

çerçevesinde OCCAR’a verilen yönlendirmeler<br />

ışığında program tüm ülkelerin çıkarını gözetecek<br />

şekilde OCCAR tarafından yürütülmektedir.<br />

OCCAR A400M Proje Yönetim Ofisine personel<br />

seçimlerinde ülkelerin uçak alım oranları<br />

gözetilmekte olup bu kapsamda şu ana kadar<br />

Türkiye’den 4 uzman görev almıştır. Türkiye<br />

yakın dönemde OCCAR’a üyelik için başvuru<br />

yapmış bulunmaktadır. OCCAR üyeliği ile,<br />

OCCAR merkez yönetimine katılım ve Avrupa<br />

Silahlanma İşbirliği ajansı vasıtasıyla Avrupa<br />

ortak askeri çözümlere erişim sağlanmış<br />

olacaktır.<br />

A400M Projesinin ülkemiz için önemine<br />

değinmek gerekirse, 1985 yılında başlatılan ve<br />

Avrupa’nın en önemli ortak tedarik projelerinden<br />

biri olan A400M projesine katılım,<br />

ülkemiz açısından Avrupa’da <strong>Savunma</strong> İşbirliği<br />

konusuna verdiğimiz önemi vurgulamak<br />

açısından büyük önem taşımaktadır.<br />

Ayrıca, Türk Hava Kuvvetleri’nin envanterden<br />

çıkaracağı C-160 Transall uçaklarının yeni nesil<br />

nakliye uçakları ile yenilenmesi amacıyla dahil<br />

olunmuş olan proje, Türkiye’nin tasarım<br />

aşamasından itibaren eşit haklarla dahil<br />

olduğu önemli bir havacılık projesidir. A400M<br />

projesi kapsamında, yerli katılımın ve teknoloji<br />

kazanımının en yüksek oranda olması hedeflenmiştir.<br />

Buna ilave olarak, katılımcı ülkeler<br />

dışındaki ülkelere yapılacak uçak ihracatlarında,<br />

belirli ihracat rakamı aşıldıktan sonra,<br />

geliştirme maliyetlerini ödeyen katılımcı<br />

ülkelere belirli oranda pay (levy) ödemesi söz<br />

konusu olacaktır. Bu durumda hem devletin<br />

ödediği paranın bir kısmı geri dönmüş olacak,<br />

hem de üretilecek her ilave uçak için Türk<br />

sanayiinde iş imkanı devam edecektir.<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı Uçak Daire Başkanlığı Uçak Projeleri Grubu<br />

Bedriye CİCİOĞLU, Hüseyin AVŞAR, Ahmet Tolga SAYIN, Osman SOYLU, Esra ÜNSAL,<br />

Halil İlhami YURDAKUL, Sancak Emre GÜÇLÜ

Ulusal Eelektromanyetik<br />

Bomba Geliştirme <strong>Program</strong>ı<br />

Birçok uzman ve araştırmacı tarafından<br />

geleceğin muharebe ortamının vazgeçilmez bir<br />

parçası olacağı değerlendirilen Enerji<br />

Silahları’na yönelik çalışmalar birçok ülke<br />

tarafından farklı isimler altındaki programlarla<br />

(Tactical High Energy Laser Advanced Consept<br />

Technology Demonstrater-THEL ACTD,<br />

Airborne Laser-ABL, Vigilant Eagle, Ranets-E,<br />

vb.) yürütülmektedir. Yüksek Enerjili Lazer ve<br />

Yüksek Güçlü Mikrodalga teknolojilerini temel<br />

almakta olan söz konusu programlar kapsamında<br />

birçok silah sistemi geliştirilmiş olup, bu<br />

silah sistemlerinden birçoğu (THEL ACTD, ABL,<br />

Vigilant Eagle, Ranets-E, Active Denial System,<br />

DSB-110B, vb.) operasyonel olarak kullanılabilir<br />

seviyeye ulaşmıştır.<br />

Makale kapsamında Yüksek Güçlü Mikrodalga<br />

silahların kapsamında bulunan ve taktik<br />

hedeflerden stratejik hedeflere kadar geniş bir<br />

hedef spektrumu içinde TSK’ya harekat<br />

üstünlüğü kazandıracağı değerlendirilen<br />

elektromanyetik bomba konsepti incelenmiş,<br />

elektromanyetik bombaların milli imkanlarla<br />

geliştirilmesine yönelik başlatılması gereken<br />

çalışmalar araştırılmış ve Ulusal Elektromanyetik<br />

Bomba Geliştirme <strong>Program</strong>ı’na<br />

yönelik bir yol haritası ortaya konulmuştur.<br />

Enerjinin Silah Olarak Kullanılması Fikri<br />

Enerjinin bir silah olarak kullanılması fikri uzun<br />

yıllar boyunca insanların belleklerinde yer<br />

edinmiştir. Söz konusu fikrin yer aldığı<br />

kaynaklardan biri de H.G. Wells’in 1898 yılında<br />

kaleme aldığı Dünyalar Savaşı adlı bilimkurgu<br />

romanıdır. H.G. Wells’in romanında ölümcül ısı<br />

ışınları teknolojisi tanımlanmıştır. Kitapta,<br />

Londra yakınlarına düşen silindir şeklindeki<br />

kapsüllerin içinden çıkan Marslıların, inşa<br />

ettikleri üçayaklı devasa savaş makinelerinin<br />

kullandığı ısı ışını ile kara duman gibi teknolojik<br />

silahlarla kısa sürede insanları öldürmeye ve<br />

dehşet saçmaya başladığı anlatılmaktadır.<br />

Her ne kadar tarihçiler tarafından doğruluğu<br />

halihazırda teyit edilmemiş olsa da Siraküza<br />

savunmasında, Arşimet’in güneş ışınlarını bir<br />

takım yansıtıcı levhalar kullanarak Roma<br />

Donanması’na karşı kullanması belki de<br />

enerjinin savaş alanında kullanımın ilk örneği<br />

olarak gösterilebilir. (Şekil-1)<br />

Şekil 1 - Siraküza <strong>Savunma</strong>sına Yönelik Temsili Bir Resim<br />

Geçmişte bilim kurgu romanlarına konu olan<br />

enerjinin savaş alanında bir silah olarak<br />

kullanılması düşüncesi, günümüzde gelişen<br />

teknolojiler ve bilimsel çalışmalar kapsamında<br />

kazanılan bilgi birikimi sayesinde bir hayal<br />

olmaktan çıkmış, enerji silahlarının alt<br />

kırılımlarını oluşturan Yüksek Enerjili Lazer<br />

(High Energy Laser-HEL), Yüksek Güçlü<br />

Mikrodalga (High Power Microwave-HPM) ve<br />

Akustik silahlar harekat alanında kullanılabilecek<br />

seviyeye gelmiştir. Tanecik Işın Demeti<br />

(Particle Beam) silahlarına yönelik ARGE<br />

çalışmaları ise halihazırda devam etmektedir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

41<br />

1973 yılında Amerikan Hava Kuvvetleri Silah<br />

Laboratuvarı tarafından lazer silahlarının hava<br />

tehditlerine karşı kullanılabilirliğine yönelik<br />

2<br />

kara konuşlu CO lazer kullanılarak gerçekleştirilen<br />

gösterimde 200 mil/saat hızla uçan<br />

bir hedef uçağı düşürülmüş olup, bu gösterim<br />

geleceğin muhabere ortamında lazer silahlarının<br />

konumunun da ilk gösterimi olarak<br />

değerlendirilebilir.<br />

Yüksek Güçlü Mikrodalga teknolojileri 1930’lu<br />

yıllarda radar ve elektromanyetik darbe<br />

alanında başlatılan sivil ve askeri çalışmaların<br />

bir sonucu olarak ortaya çıkmış, gelişimi<br />

teknolojik ve bilimsel çalışmalara paralel olarak<br />

devam etmiştir.<br />

Günümüzde her ne kadar hiçbir ülke tarafından<br />

bir elektromanyetik bombanın geliştirildiği ve<br />

silah olarak envanterlerine girdiği açıklanmamış<br />

olsa da elektromanyetik bombaların<br />

üretilmesine yönelik birçok ülke tarafından<br />

başlatılan çalışmaların devam etmekte olduğu<br />

bilinmektedir. Ayrıca, açık kaynaklarda İkinci<br />

Körfez Savaşı sırasında ABD tarafından<br />

kullanılmış olabileceği belirtilmektedir. Görgü<br />

tanıkları, harekat sırasında iki adet elektromanyetik<br />

bombanın kullanıldığını ve bombaların<br />

havada şiddetli bir gürültü ile infilak<br />

etmesi sonrasında bazı elektronik cihazların<br />

yandığı, bazılarının eridiği bazılarının da<br />

arızalandığını belirtmişlerdir.<br />

ELEKTROMANYETİK BOMBA<br />

Gelişimi<br />

Nükleer patlamalar sonrasında elektromanyetik<br />

dalgaların oluştuğu 1945’li yıllardan<br />

itibaren bilinmesine rağmen, yüksek güçlü<br />

elektromanyetik darbelerin elektronik cihazlar<br />

üzerindeki etkilerinin fark edilebilmesi 1962’ye<br />

dayanmaktadır. 1962 yılınınTemmuz ayında<br />

ABD tarafından Pasifik Okyanusu’nda<br />

gerçekleştirilen bir yüksek irtifa nükleer<br />

patlama denemesi sonrasında, testlerin<br />

gerçekleştiği bölgeye yaklaşık 1445 km<br />

uzaklıkta olan Hawai’de sokak lambaları ve<br />

alarm sistemlerinin bir bölümü arızalanmış<br />

veya çalışamaz hale gelmiştir. Konuya yönelik<br />

yapılan incelemede, arızalara Pasifik Okyanusu’nda<br />

gerçekleşen nükleer patlama<br />

sonucunda oluşan yüksek irtifa elektromanyetik<br />

darbenin neden olduğu anlaşılmıştır.<br />

O an için basit bir bulgu olarak gözükse de,<br />

sonraki dönemlerde yüksek enerjili<br />

elektromanyetik darbelerin elektronik cihazlar<br />

üzerindeki etkileri üzerine yapılan araştırmalar<br />

ve bu etkinin bir silah olarak kullanılabileceği<br />

fikrini oluşturması, elektromanyetik bomba<br />

silah konseptinin doğmasına neden olmuştur.<br />

Elektromanyetik bombanın çalışma prensiplerini<br />

açıklamadan önce, oluşturduğu<br />

yüksek güçlü elektromanyetik alan dolayısıyla<br />

elektronik cihazlar üzerinde elektromanyetik<br />

bomba ile aynı etkileri yaratan, fakat yapısı ve<br />

oluşumu bakımından elektromanyetik<br />

bombadan farklılıklar gösteren yüksek irtifa<br />

elektromanyetik darbe kavramının açıklanması<br />

uygun olacaktır.<br />

Yüksek İrtifa Elektromanyetik Darbe<br />

Yüksek İrtifa Elektromanyetik Darbe (High<br />

AltitudeElectromagneticPulse-HEMP) bir<br />

nükleer patlama sonucunda ortaya çıkan radyasyon<br />

sonucu atmosferin üst katmanlarında<br />

oluşan anlık elektromanyetik enerji alanı<br />

olarak kabul edilebilir. HEMP’in etki mesafesi<br />

ve elektronik cihazlar üzerindeki etkileri,<br />

nükleer patlamanın gücüne ve patlama<br />

yüksekliğine bağlı olarak değişmektedir.<br />

Yüksek İrtifa Elektromanyetik Darbe ile<br />

elektromanyetik bomba karşılaştırıldığında,<br />

Yüksek İrtifa Elektromanyetik Darbe’yi oluşturan<br />

sistemlerin elektromanyetik bombaya<br />

göre daha büyük boyutlarda olması, nükleer<br />

bir patlama gerektirmesi ve uygun irtifaya<br />

çıkabilmek için yüksek irtifa füzelerine ihtiyaç<br />

duyuyor olması belirgin farklar olarak<br />

gösterilebilir.<br />

Ayrıca nükleer patlamaların çok yüksek güçler<br />

oluşturabilmeleri Yüksek İrtifa Elektromanyetik<br />

Darbe’nin etkilerini elektromanyetik<br />

bombalara göre çok daha yüksek kılmaktadır.<br />

Şekil 2’de farklı irtifalarda gerçekleşen nükleer<br />

patlamaların oluşturacağı Yüksek İrtifa<br />

Elektromanyetik Darbe kapsama alanları<br />

görülmektedir. 30 mil yüksekliğinde gerçekleştirilecek<br />

bir patlama, 480 mil yarıçap<br />

içerisinde kalan tüm bölgeleri, 300 mil<br />

yüksekliğinde gerçekleştirilecek bir patlama ise<br />

ABD üzerindeki askeri ya da sivil tüm elektronik<br />

cihazları etkileyecektir.<br />

Şekil 2 - İrtifaya Göre Değişen Yüksek İrtifa Elektromanyetik<br />

Darbe Kapsama Alanları<br />

Elektromanyetik Bombayı Oluşturan<br />

Bileşenler<br />

Elektromanyetik bomba elektromanyetik bir<br />

şok dalgası yaratmak için Yüksek İrtifa<br />

Elektromanyetik Darbe için gerekli olan<br />

nükleer bir patlama yerine; konvansiyonel bir<br />

bombadan yararlanmaktadır. Halen hiçbir ülke<br />

tarafından bir elektromanyetik bombanın<br />

geliştirildiği ve silah olarak envanterlerine<br />

girdiği açıklanmamış olsa da konuya yönelik<br />

araştırma yapan araştırmacılar ve bilim<br />

adamları tarafından günümüzün teknolojisiyle<br />

elektromanyetik bombaların geliştirilebileceği<br />

farklı makalelerde açıklanmıştır.<br />

Elektromanyetik bombaların yapısına yönelik<br />

en önemli çalışmalar Avustralyalı yüksek<br />

teknolojili savaş uzmanı Carlo Kopp’un<br />

makaleleri olup, söz konusu makalelerde<br />

elektromanyetik bombanın yapısı, askeri<br />

önemi, uygulanabilirliği, yan etkileri ve bazı<br />

tasarım stratejileri yer almaktadır. Carlo<br />

Kopp’un yazmış olduğu makalelerde yer alan<br />

kavramsal elektromanyetik bomba modeli<br />

Şekil 3’de yer almaktadır.<br />

Güç Kaynağı<br />

Batarya<br />

Darbeli Güç<br />

Birimi<br />

Şekil 3 - Kavramsal Elektromanyetik Bomba Modeli<br />

Batarya/Güç Kaynağı<br />

Batarya/Güç Kaynağı, Darbeli Güç Biriminin<br />

ihtiyacı olan nispeten düşük güçteki elektriği<br />

uzun darbeler halinde ya da sürekli olarak<br />

sağlar.<br />

Darbeli Güç Birimi<br />

Darbe<br />

Şekillendirici<br />

Akı Sıkıştırma<br />

Jeneratörü<br />

(1. Seviye)<br />

Akı Sıkıştırma<br />

Jeneratörü<br />

(2. Seviye)<br />

Dielektrik<br />

Koruyucu<br />

Kapak<br />

Anten<br />

Virkatör<br />

Darbeli Güç Birimi’nde kullanılan darbelendirilmiş<br />

güç kaynaklarına Cockroft Walton<br />

Gerilim Yükselteci, Marx Jeneratörü ve Tesla<br />

Transformatörü örnek gösterilebilir. İstenen<br />

darbe karakteristiklerinin sağlanması için<br />

sistemlerde kondansatör ve bobinlerden<br />

oluşan darbe biçimlendirme ağları bulunmaktadır.<br />

Yüksek gerilim elde etmek için<br />

Cockroft Walton Gerilim Yükselteci ve Marx<br />

Jeneratörü’nde kapasitör, Tesla Transformatörü’nde<br />

ise bobinler kullanılır.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Şekil 9 - Elektromanyetik Bombanın Yer Hedeflerine Karşı<br />

Kullanımı<br />

alan haberleşme, komuta kontrol, istihbarat<br />

unsurları ve bunları oluşturan bilgisayar<br />

sistemleri başta olmak üzere tüm elektronik<br />

cihazlar elektronik bomba tehdidiyle karşı<br />

karşıyadır.<br />

Yukarıda yer alan hususlar değerlendirildiğinde<br />

askeri cihazların, sistemlerin, platformların ve<br />

tesislerin elektromanyetik bombalara karşı<br />

zafiyetleri bulunduğu ve bu zafiyetlerin giderilmesi<br />

için sistem tasarımından sonra gerçekleştirilecek<br />

korunma yöntemlerinin ise her<br />

zaman etkili olmadığı görülmektedir. Ayrıca<br />

atıldığı bölgede etki alanı içindeki tüm ağ<br />

merkezli savaş unsurlarını devre dışı bırakabilme<br />

yetenekleri olan elektromanyetik bombaları<br />

envanterlerinde bulunduran orduların<br />

sadece taktik değil aynı zamanda stratejik bir<br />

üstünlüğe sahip olacakları değerlendirilmektedir.<br />

Ulusal Elektromanyetik Bomba Geliştirme<br />

Yol Haritası<br />

Geleceğin muharebe ortamının vazgeçilmez<br />

bir parçası olacağı değerlendirilen elektromanyetik<br />

bombaları yurtiçi imkan ve kabiliyetlerle<br />

geliştirilmesi amacıyla başlatılacak çalışmalar<br />

kapsamında, yurtiçi imkan ve kabiliyetlerle<br />

elektromanyetik bomba geliştirilmesine<br />

yönelik tasarım altyapısı ve tecrübesinin<br />

kazanılması birinci önceliğe sahip alan olarak<br />

belirlenmiştir. Çalışmalar kapsamında geliştirilecek<br />

elektromanyetik harp başlığı, saha<br />

testlerinin başarıyla tamamlanmasını müteakip<br />

farklı silah sistemleri ile mühimmatlara<br />

entegre edilecektir.<br />

Geliştirilecek elektromanyetik bombanın ürün<br />

kırılımı aşağıda yer almaktadır.<br />

Elektromanyetik Bomba Ürün Kırılımı:<br />

1. Gövde<br />

2. Elektromanyetik Harp Başlığı<br />

2.1. Başlangıç Akım Kaynağı<br />

2.1.1. Batarya<br />

2.2. Darbeli Güç Birimi<br />

2.3. Akı Sıkıştırma Jeneratörü<br />

2.3.1. Armatür Tüp<br />

2.3.2. Bakır Sargı<br />

2.3.3. Patlayıcı<br />

2.4. Yüksek Güçlü Mikrodalga (HPM) Cihazı<br />

2.4.1. Virkatör<br />

2.5. Darbe şekillendirici<br />

2.6. Anten<br />

3. Hassas Güdüm Kiti/Taktik Balistik Füze/Seyir<br />

Füzesi<br />

Ulusal Elektromanyetik Bomba Geliştirilmesi<br />

<strong>Program</strong>ı 2 faz olarak yürütülmelidir:<br />

1. fazda elektromanyetik bomba sistem<br />

gereksinimleri belirlenecek, elektromanyetik<br />

bombayı oluşturan kritik teknolojiler<br />

öğrenilecek, tasarım tecrübesi kazanılacak,<br />

prototip cihazların üretimi yapılacak ve<br />

laboratuvar/saha testleri gerçekleştirilecektir.<br />

2. fazda ise 1. faz kapsamında elde edilen<br />

bilgi birikimi kullanılarak, 1. faz kapsamında<br />

üretilen cihazlar elektromanyetik harp<br />

başlığı için gerekli boyutlara indirgenecek,<br />

elektromanyetik harp başlığı üretilecek ve<br />

başlığın Mk-84 genel maksat bombası,<br />

taktik balistik füze ve seyir füzesine<br />

entegrasyonu yapılacaktır.<br />

Faz 1<br />

Elektromanyetik bombanın sistem gereksinimleri<br />

tamamen kullanım konseptine bağlı olup,<br />

tasarıma yön vermesi amacıyla sistem gereksinimlerinin<br />

Faz 1 kapsamında belirlenmesi<br />

kritik önem arz etmektedir. Geliştirilecek olan<br />

elektromanyetik harp başlığı virkatör kullanılmadan<br />

sadece dalga şekillendiriciler ve antenler<br />

kullanılarak çok geniş bir frekans aralığına<br />

yönelik tasarlanabilir. Fakat harekat ihtiyaçlarının<br />

ortaya koyacağı gereksinimler doğrultusunda<br />

tehditlerin bulunduğu frekans aralıklarına<br />

özel yapılacak bir tasarım elektromanyetik<br />

harp başlığının etkinliğini artıracaktır. Bu<br />

aşamada, birincil gereksinim tehditlerin<br />

çalıştığı frekans aralıkları ile tehditlerle en çok<br />

bağlaşımın gerçekleştiği frekans aralıklarının<br />

belirlenmesidir. Ülkemizde yer alan mevcut<br />

test alt yapısı ile tehdit değerlendirmesinin<br />

yapılabileceği öngörülmektedir. Elektromanyetik<br />

harp başlığının bant genişliği, darbe<br />

süresi, ışınma zamanı, çıkış gücü belirlenmesi<br />

gereken diğer önemli gereksinimlerdir.<br />

Faz 1 kapsamında, elektromanyetik bombayı<br />

oluşturan kritik teknolojilere yönelik tasarım<br />

altyapısı ve tecrübesinin kazanılması hedeflenmektedir.<br />

Bu teknoloji kazanımında önemli<br />

olan teknolojilerin, akı sıkıştırma jeneratörü ve<br />

virkatör olacağı değerlendirilmektedir.<br />

Yüksek GÜÇLÜ MİKRODALGA enerji üretilmesi<br />

için akı sıkıştırma jeneratörü veya patlayıcı<br />

tarafından sürülen MDH Jeneratörü kullanılabilir.<br />

Fakat patlayıcı tarafından sürülen MDH<br />

Jeneratörünün tasarımı akı sıkıştırma jeneratörü<br />

kadar henüz olgunlaşmadığı için program<br />

kapsamında kullanılması uygun değerlendirilmemektedir.<br />

Akı sıkıştırma jeneratörünün<br />

ülkemizde faaliyet göstermekte olan savunma<br />

sanayi firmaları, TÜBİTAK ve üniversitelerin<br />

katılımıyla geliştirilebileceği değerlendirilmektedir.<br />

Akı sıkıştırma jeneratöründe oluşan çıkış<br />

gücünü odaklamak amacıyla kullanılabilecek<br />

cihazlar arasında virkatör, magnetron, göreceli<br />

klistron, vb. yer almakta olup, aralarında en çok<br />

tercih edilen cihaz olan virkatörün program<br />

kapsamında kullanılması uygun değerlendirilmektedir.<br />

Virkatörharekat ihtiyaçları<br />

doğrultusunda belirlenen frekans bantlarına<br />

uygun olarak tasarlanacaktır.<br />

Prototip sistemlerin üretilmesini takiben<br />

cihazlar laboratuvar testlerine tabi tutulacaklardır.<br />

Laboratuvar testlerinin tamamlanmasına<br />

müteakip sistemlerin saha testleri<br />

gerçekleşecektir. Sistemlerin saha testlerinin<br />

başarıyla tamamlanmasıyla <strong>Program</strong>da Faz 1<br />

tamamlanmış olacak ve Faz 2 aşamasına<br />

geçilecektir.<br />

Faz 1 tamamlanmasına müteakip oluşan<br />

teknoloji birikiminin ve öğrenilmiş derslerin bir<br />

çalıştay düzenlenerek SSM ve TSK koordinatörlüğünde<br />

olmak üzere <strong>Savunma</strong> Sanayi ile<br />

paylaşılmasının müteakip Yüksek Güçlü<br />

Mikrodalga Projelerine yol gösterici olacağı<br />

değerlendirilmektedir.<br />

Faz 2<br />

2. Faz kapsamında istenen boyutlarda bir<br />

elektromanyetik harp başlığı için elektromanyetik<br />

harp başlığını oluşturacak cihazların<br />

boyut gereksinimleri belirlenecek ve 1. Faz<br />

kapsamında elde edilen bilgi birikimi kullanılarak<br />

cihazlar tasarlanacaktır. Tasarlanan<br />

cihazlar laboratuvar testlerine tabi tutulacak<br />

ve başlangıç gereksinimleri sağlamaları<br />

durumunda elektromanyetik harp başlığının<br />

üretimi için cihazların birbirleriyle entegrasyonları<br />

sağlanacaktır.<br />

Elektromanyetik harp başlığının tamamlanmasına<br />

müteakip gerçekleştirilecek saha

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

7- SONNEMANN F., BOHL J., Susceptibility and Vulnerability of Semiconductor Components<br />

and Circuits Against HPM, sy.4, 11.09.2010, (çevrimiçi),<br />

www.ursi.org/Proceedings/ProcGA02/papers/p1352.pdf<br />

8- BAKER George, STOUDT David.,GRAHAM William ve HAMMAR Patricia, High Power RF<br />

Source Scaling, NATO SCI Workshop, Kopenhag Haziran 2007.<br />

9- DUNN Richard J. Operational Implications of Laser Weapons, Northrop Grumman, Eylül<br />

2005, 06.10.2010 (çevrimiçi),<br />

Hamit DEMİRAY<br />

SSM Uzman<br />

1982 yılı Zonguldak doğumludur. İlk ve orta öğretimini Zonguldak’ta tamamlamıştır. 2007<br />

yılında ODTÜ Elektrik-Elektronik Mühendisliği bölümünden mezun olmuştur. Meslek hayatına<br />

Türk Telekomünikasyon A.Ş. firmasında Ar-Ge Mühendisi olarak başlamış olup, 2007 yılında<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı Elektronik Harp ve Algılayıcılar Daire Başkanlığı’nda Uzman<br />

Yardımcısı olarak göreve başlamıştır. 2011 yılında “Yönlendirilmiş Enerji Silahları ve<br />

Yönlendirilmiş Enerji Silahlarının Yurtiçi İmkanlarla Geliştirilmesi” konulu tez çalışmasıyla<br />

Uzman olmuştur.<br />

Görev süresi boyunca çok sayıda elektronik harp projesinde çalışmış, ayrıca Sektörel Strateji<br />

Dokümanı ile <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı 2012-2016 Stratejik Planı’nın hazırlanması<br />

çalışmalarında görev almıştır.<br />

Ocak 2011 tarihinden beri Uçak Daire Başkanlığı Özgün Uçak Geliştirme Grup Müdürlüğü’nde<br />

Jet Eğitim Uçağı ve Muharip Uçak Kavramsal Tasarım Projesi ile Milli Görev Bilgisayarı<br />

Geliştirilmesi (ÖZGÜR) projelerinin yürütülmesinde görev almaktadır. İngilizce bilmektedir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ 49<br />

Müşterek<br />

Taarruz Uçağı Projesi<br />

Müşterek Taarruz Uçağı (Joint Strike Fighter –<br />

JSF) projesi, Amerika Birleşik Devletleri’nin<br />

2010’lu yıllardan itibaren ortaya çıkacak yeni<br />

nesil savaş uçağı ihtiyacını karşılamak için<br />

başlatılmış, tüm zamanların en büyük savunma<br />

sistemleri tedarik projesi olarak nitelendirilen<br />

bir konsorsiyum projesidir.<br />

JSF Öncesi<br />

1960’larda üretilmiş olan MiG-25, Harrier ve F-<br />

4’ler gibi 3. nesil savaş uçakları, ses üstü hızlar,<br />

gelişmiş motorlar ve gelişmiş silah sistemleri ile<br />

ön plana çıkarken, 1970’lerden 1990’lara kadar<br />

üretilmiş olan 4. nesil savaş uçaklarında, dijital<br />

aviyonikler, gelişmiş silah sistemleri ve arttırılmış<br />

manevra kabiliyeti göze çarpmaktaydı. 4.<br />

Nesil savaş uçaklarının başlıca örnekleri<br />

arasında F-16, F/A-18 ve MiG-29 bulunmaktadır.<br />

1990’larda üretilmeye başlanan ve<br />

başlıca örnekleri F-16C/D/E/F, Eurofighter<br />

Typhoon, F/A-18E/F, Rafale olan 4.5. nesil ise<br />

gelişmiş aviyonikler ve yüksek manevra<br />

kabiliyetine sahiptir.<br />

5. nesil savaş uçağı olan Müşterek Taarruz<br />

Uçağı, ya da diğer adıyla F-35, F-22’nin de<br />

aralarında bulunduğu diğer 5. nesil savaş<br />

uçakları gibi, düşük görünürlük, gelişmiş<br />

entegre aviyonik sistemler gibi özellikleriyle<br />

önceki nesillere göre üstünlük sağlamaktadır.<br />

Türkiye, Hava Kuvvetleri Komutanlığı’nın<br />

ekonomik ömürlerini doldurmaya başlayacak<br />

olan F-4 ve F-16 uçaklarının yerini almak üzere<br />

ortaya çıkacak yeni nesil savaş uçağı gereksinimini<br />

göz önüne alarak, 1999 yılında projeye<br />

katılım sağlamıştır.<br />

Tarihçe<br />

Müşterek Taarruz Uçağı Projesi, birçok farklı<br />

projenin birleşiminden ortaya çıkmış ve sadece<br />

savunma sanayiini değil, tüm havacılık<br />

sanayiini etkilemekte olan bir proje halini<br />

almıştır.<br />

Projenin başlangıcı, 1970’lerde ABD’nin<br />

Hawker-Siddley’den Harrier uçaklarını almasını<br />

takiben kendi dikey iniş yapabilen uçağını<br />

yapma girişimine dayanır. 1980’lerde de<br />

devam eden çeşitli askeri havacılık projeleri<br />

girişimleri sonrasında ABD <strong>Savunma</strong> Bakanlığı,<br />

1989 yılında ABD Hava Kuvvetleri’nin General<br />

Dynamics F-16A/B, General Dynamics F-<br />

111D/E/F ve Fairchild A-10 uçaklarının yerlerini<br />

almak üzere “Çok Maksatlı Avcı” (Multi-Role<br />

Fighter - MRF) programını başlatmıştır. 1991<br />

yılında ise, ABD Donanması için A-6F, F-18C/D<br />

ve F-14D uçaklarının yerini alması maksadıyla<br />

“Gelişmiş Saldırı Uçağı” (Advanced Strike<br />

Fighter - A/FX) programı başlatılmıştır. 1993<br />

yılında yapılan değerlendirmelerde, her bir<br />

Amerikan servisi için bağımsız bir taktik<br />

havacılık modernizasyonunun gerçekleştirilmesinin<br />

oldukça maliyetli olacağı farkedilmiş,<br />

bu nedenle 1989 yılında başlatılmış olan “Çok<br />

Maksatlı Avcı” (Multi-Role Fighter - MRF) ve<br />

“Gelişmiş Saldırı Uçağı” (Advanced Strike<br />

Fighter – A/FX) programları iptal edilmiştir. Söz<br />

konusu maliyet artışları Ocak 1994’te tüm<br />

servislerin taleplerinin bir program altında<br />

toplanmasına neden olmuş ve bu program<br />

“Müşterek Gelişmiş Saldırı Teknolojisi” (Joint<br />

Advanced Strike Technology - JAST) olarak

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

adlandırılmıştır. JAST <strong>Program</strong>ı, 1994 yılı<br />

ortasında kongreden onay almış ve onay<br />

sürecinde yapılan değerlendirmelerde üç<br />

servisin de (ABD Hava Kuvvetleri, ABD<br />

Donanması, ABD Deniz Piyadeleri) ihtiyacını<br />

karşılamak üzere bir uçağın geliştirilmesinin en<br />

maliyet etkin çözüm olduğu görülmüştür.<br />

JAST <strong>Program</strong>ının onaylanmasından sonraki<br />

süreçte iki kritik karar alınmıştır: JAST ailesi<br />

uçakları tek pilotlu ve tek motorlu olacaktı. Bu<br />

karar, iki motorlu uçak kullanma tercihi olan<br />

ABD Donanması için büyük bir adımdı.<br />

2 Aralık 1994'te yayımlanan Konsept Tanımlama<br />

ve Tasarım Araştırması (Concept<br />

Definition and Design Research) resmi ihale<br />

şartnamesiyle teklif vermeye davet edilen<br />

firmalar 1995 Kasım’ında tekliflerini sundular.<br />

İhale bedelleri Aralık 1995’te açıklandı ve 99.8<br />

Milyon ABD Doları tutarındaki ön araştırma<br />

projesinden 4 firmaya aşağıdaki paylar ayrıldı:<br />

Boeing: 27.6 Milyon ABD Doları<br />

Lockheed Martin: 19.9 Milyon ABD Doları<br />

Mcdonnell Douglas: 28.2 Milyon ABD Doları<br />

Northrop Grumman: 24.1 Milyon ABD Doları<br />

Kalan 28 milyon ABD Doları ilgili aviyonik,<br />

hammadde, model geliştirme ve çeşitli<br />

simülasyonlar için ayrılmıştır.<br />

Weapons System Concept Demonstration<br />

(Silah Sistemi Konsept Geliştirme) adlı son<br />

aşama için Boeing, Lockheed Martin ve<br />

Mcdonnell Douglas/British Aerospace/<br />

Northrop Grumman firmalarının kendi<br />

prototip tasarımlarını oluşturmak üzere aday<br />

JAST <strong>Program</strong>ı’nın amacı<br />

tüm ABD kuvvetlerinin<br />

harekat gereksinimlerini<br />

en maliyet etkin<br />

şekilde karşılamaktı<br />

olmalarının ardından her üç firma da Pratt &<br />

Whitney F119 motorunun çeşitli türevlerini<br />

seçtiler. Kasım 1995’te Pratt & Whitney’e JSF<br />

motorunun ilk tasarımı için fon sağlanmıştır.<br />

Ayrıca, 1996 yılında General Electric GE F110 ya<br />

da YF120 motorları temel alınarak<br />

tasarlanacak alternatif bir motor için fonlandı.<br />

Aynı yılın başında YF120 motorunun proje için<br />

uygun olduğu belirlendi ve GE ilk tasarımlara<br />

başladı. Son ihale teklifleri 1996 Mart’ında ilgili<br />

firmalara gönderildi. Haziran 1996’da ise<br />

programın adı Joint Strike Fighter (JSF) olarak<br />

değiştirildi.<br />

JAST <strong>Program</strong>ı’nın başlıca amacı tüm ABD<br />

kuvvetlerinin harekat gereksinimlerini en<br />

maliyet etkin şekilde karşılamak olarak<br />

belirlenmişti. Temel ilkelerinden biri tek bir<br />

uçak gövdesi tasarımıyla üç ayrı uçak versiyonunun<br />

oluşturulması, böylece versiyonlar<br />

arasında ortak yapının en üst düzeyde<br />

tutularak (%60-70 oranında) maliyetlerin<br />

aşağıya çekilmesiydi. Ayrıca, tüm bu isterlere<br />

ek olarak, JAST <strong>Program</strong>ı MRF projesinin<br />

maliyetlerinden daha az maliyetli olmak<br />

zorundaydı. Buna göre,<br />

a. Konvansiyonel İniş Kalkış Yapabilen<br />

(Conventional Take-Off and Landing – CTOL)<br />

versiyonun, ABD Hava Kuvvetleri’nin F/A-<br />

22A Raptor uçaklarına ek olarak F-16 ve O/A-<br />

10A Thunderbolt uçaklarının,<br />

b. Kısa Kalkış – Dikine İniş Yapabilen (Short<br />

Take-Off and Vertical Landing - STOVL)<br />

versiyonun, ABD Deniz Piyadeleri’nin AV-8B<br />

Harrier ve F/A-18D Hornet uçaklarının,<br />

c. Uçak Gemisine İnebilen (Carrier Variant –<br />

CV) versiyonun, ABD Donanması’nın F/A-18<br />

E/F Super Hornet uçaklarının yerini alması<br />

planlanmıştı.<br />

JAST <strong>Program</strong>ı’nın bir dönüm noktası olarak<br />

görülmesinin en büyük sebebi bu üç versiyon<br />

arasındaki ortak yapının en üst düzeyde<br />

tutulmasının gözetilmesiydi.<br />

<strong>Program</strong>a teklif veren 3 grup aşağıda yer<br />

almaktadır:<br />

1. Boeing Military Aircraft<br />

2. McDonnell-Douglas Aircraft Co.<br />

3. Lockheed-Martin Skunk Works<br />

16 Kasım 1996'da dönemin ABD <strong>Savunma</strong><br />

Bakanı William J Perry, Mcdonnell Douglas’ın<br />

süreçten elendiğini açıkladı, böylece ihale<br />

sürecinde Lockheed Martin ve Boeing<br />

yarışacaktı. Bu süreçte, sanayiideki gelişmeler<br />

devam etmekteydi, McDonnell-Douglas<br />

Boeing ile çalışmaya başlarken, Northrop<br />

Grumman ve British Aerospace Lockheed<br />

Martin’in takımına katıldı. Boeing ve Lockheed<br />

Martin, Konsept Gösterim Evresi için fonlandı.<br />

Bu evrede oluşturulan uçaklar Konsept<br />

Gösterim Uçağı (Concept Demonstration<br />

Aircraft-CDA) olarak tanımlandı.<br />

Boeing, 2 adet Konsept Gösterim Uçağı<br />

tanımlıyordu:<br />

1. X-32A: Hem ABD Hava Kuvvetleri’nin hem de<br />

ABD Donanması’nın ihtiyaçları olan CTOL ve<br />

CV versiyonlarını karşılamak için,<br />

2. X-32B: ABD Deniz Piyadeleri’nin STOVL<br />

ihtiyacını karşılamak için.<br />

Lockheed Martin, 2 adet Konsept Gösterim<br />

Uçağı’ndan 3 konfigürasyon oluşturmaktaydı:<br />

1. X-35A: CTOL versiyonu<br />

2. X-35B: X-35A temel alınarak oluşturulan<br />

STOVL versiyonu,<br />

3. X-35C: Yaklaşma hızını azaltmak adına daha<br />

büyük kanatlara sahip CV versiyonu.<br />

LM’in oluşturmuş olduğu tüm JSF modelleri<br />

hükümet tarafından belirlenen uçuş test<br />

gereklerini Ekim 2000 ile Haziran 2001<br />

arasında karşılamıştır. Ayrıca, X-35C konfigürasyonu,<br />

geliştirilmekte olan bir uçakla gerçekleştirilen<br />

ilk kıtalararası uçuşu gerçekleştirmiş,<br />

X-35B konfigürasyonu JSF <strong>Program</strong>ı’nın ilk<br />

dikey iniş ve kalkışını 23 Haziran 2001 tarihinde<br />

gerçekleştirmiştir.<br />

ABD <strong>Savunma</strong> Bakanlığı, 26 Ekim 2001<br />

tarihinde tüm test uçuşları tamamlandıktan<br />

sonra ihaleyi sonuçlandırdı ve LM, NGC ve BAE<br />

Systems’tan oluşan takımın kazandığını<br />

açıkladı.<br />

ABD <strong>Savunma</strong> Bakanlığı, 1996 yılında JSF<br />

tasarım çalışmalarını Konsept Geliştirme<br />

(Concept Demonstration Phase – CDP) ve Silah<br />

Sistemi Konsepti Geliştirme (Weapons System<br />

Concept Demonstration-WSCD) olmak üzere<br />

iki fazlı bir geliştirme programına dönüştürmeye<br />

karar verdi. WSCD fazı daha sonra,<br />

Mühendislik ve Üretim Geliştirme<br />

(Engineering and Manufacturing Development<br />

– EMD) ve ilk üretim fazı olmak üzere iki alt faza<br />

ayrıldı. İlk üretim fazının Düşük Yoğunluklu İlk

Teoride ve Pratikte<br />

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

SSM 2012-2016 Stratejik Planı’nda “program<br />

yönetimi” tabirine yer verilmesi, önümüzdeki<br />

beş yılda tedarik faaliyetlerinin performansının<br />

değerlendirilmesinde zeminin ne olacağını da<br />

tayin etmiş olmaktadır:<br />

“Müsteşarlığımızda 2011 yılı itibarıyla 280’in<br />

üzerinde projeden oluşan ve büyük çeşitlilik<br />

gösteren bir proje portföyü bulunmaktadır.<br />

Bunları bütünsel ve uzun vadeli bir bakış<br />

açısıyla ele almak ve bunun sistematiğini<br />

oluşturmak büyük önem taşımaktadır. Aksi<br />

halde mevcut yapı herkesi, sorumlu olduğu<br />

projelerde ürüne odaklı bir biçimde ve bir an<br />

evvel envantere alma ana hedefi çerçevesinde<br />

faaliyetlerini yürütmeye zorlamaktadır.<br />

Müsteşarlığımızca karşılanan savunma<br />

ihtiyaçlarının Sektörel Strateji Dokümanı’ndan<br />

hareketle oluşturulacak program çatıları<br />

altında “bütünsel ve uzun vadeli” bir<br />

yaklaşımla ele alınacağı; beklenen faydaya<br />

yönelik olarak projeler arasındaki ilişkilerin<br />

tanımlanacağı ve programın bütünsel<br />

hedeflerinin (sanayileşme, ihracat, bakımidame,<br />

teknoloji tabanı, rekabetçilik, İK<br />

altyapısı vb.) dikkate alınacağı bir kurguyu<br />

içerecek süreçlerin ve organizasyonun<br />

geliştirilmesi adına “<strong>Program</strong> Yönetimine Geçiş<br />

Çalışması” yürütülecektir.”<br />

Her ne kadar sanayimizde “program yöneticisi”<br />

unvanlı kişiler yıllardır görev yapıyor olsa da<br />

sektörümüzde olgunlaşmış bir program<br />

yönetimi kavramından bahsetmemiz güçtür.<br />

Bu çalışma önümüzdeki döneme hem teorik,<br />

hem de pratik açıdan ışık tutmak amacıyla<br />

gerçekleştirilmiştir.<br />

A. TEORİ<br />

Bugün <strong>Program</strong> Yönetimi yazınının yeterince<br />

geliştiğini söyleyemeyiz. Bu alandaki çalışmalar<br />

proje yönetimi temeli üzerine inşa edilmektedir.<br />

İngiltere, Office of Government<br />

Commerce (OGC) organizasyonu eliyle<br />

program yönetimi çalışmalarına önemli kaynak<br />

ayırmıştır. Konuya süreçler temelinde yaklaşan<br />

PRINCE2 (Projects In Controlled Environment)<br />

metodolojisi bu kaynaklar sayesinde geliştirilmiştir.<br />

OGC adına Prince2 sertifikasyon<br />

faaliyetlerini yürüten APMG organizasyonu,<br />

program yönetimi için Managing Successful<br />

<strong>Program</strong>mes (MSP®) yaklaşımını kullanmaktadır.<br />

Diğer taraftan The Association for Project<br />

Management (APM) organizasyonu,<br />

metodolojisini APM Body of Knowledge<br />

Introduction to <strong>Program</strong>me Management ile<br />

tanımlanmaktadır. Ayrıca Project Management<br />

Association of Japan (PMAJ) organizasyonu<br />

Project and <strong>Program</strong> Management for<br />

Enterprise Innovation (P2M) başlıklı standart<br />

çerçevesinde sertifikasyon sağlamaktadır.<br />

Genel kabul gören bir diğer yaklaşım ise<br />

(Project Management Institute) tarafından<br />

geliştirilen PMBOK (A guide to the Project<br />

Management Body of Knowledge) ve The<br />

Standard for <strong>Program</strong> Management’tır. PMI,<br />

1969 yılında kurulmuş; ilk yıllarında ağırlıklı<br />

olarak savunma ve inşaat sanayine yönelik<br />

metotlar geliştirmiş; 80’li yıllarda bilişim<br />

sektörünün de gelişimiyle yaygınlaşmıştır.<br />

İlerleyen bölümlerde aktarılan teori The<br />

Standart for <strong>Program</strong> Managament (PMI)<br />

metodolojisini yansıtmaktadır.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

57<br />

1. PROGRAM KAVRAMI<br />

PMI tanımıyla program, “ayrı ayrı proje<br />

<strong>Program</strong> X<br />

yönetimiyle elde edilemeyen bazı faydalar ve<br />

kontroller için, koordinasyon içerisinde<br />

Proje 1<br />

Çıktı<br />

yürütülen bir grup proje” olarak tanımlanabilir.<br />

Organizasyonlar kimi projelerini ölçeğinin<br />

büyüklüğünden dolayı program olarak<br />

Proje 2<br />

Çıktı<br />

Fayda/Sonuç<br />

adlandırma eğiliminde olabilmektedirler.<br />

Gerçekte bu, çeşitli faaliyetlerin kombinasyo-<br />

Proje n<br />

Çıktı<br />

nundan oluşan büyük bir projeden fazlası<br />

olmayabilir.<br />

Proje-dışı çalışmalar<br />

Proje, belirli bir ürün, hizmet veya sonuç<br />

yaratmak için gerçekleştirilen geçici çalışmalardır.<br />

Önceden belirlenmiş bir başlangıç ve<br />

bitiş tarihi arasında tanımlanan “çıktı”yı<br />

(output) elde etmek için tasarlanır. <strong>Program</strong><br />

faaliyetleri ise, arzulanan “fayda/sonuç” a<br />

(benefit/outcome) yönelik olarak, çok sayıda<br />

somut projenin uyumlu bir şekilde yürütülmesinin<br />

yanı sıra, projelerin kapsamı dışında kalan<br />

bir takım ilişkili işleri (non-project work) de<br />

kapsar.<br />

Yürütülmekte olan faaliyetlerle, program<br />

öğeleri (proje ve proje-dışı çalışmalar)<br />

arasındaki bağımlılıkların yönetimi, program<br />

yönetiminin sorumluluk alanıdır. Bu sorumluluk,<br />

beklenen faydanın sağlanması ve istenen<br />

sonuçlara ulaşılması amacıyla yerine getirilir.<br />

<strong>Program</strong> yönetimi, karmaşık planlama<br />

faaliyetlerinin koordinasyonunu ve kaynakların<br />

optimum kullanımını temin eder. Çıktıların<br />

süregiden faaliyetlerle entegrasyonunu sağlar.<br />

<strong>Program</strong> kavramını somutlaştırabilmek için,<br />

Konu Proje Yönetimi <strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Odak Net ürünler ve çıktılar Kurumsal hedefler, beklenen fayda ve sonuçlar, değer<br />

Ekip<br />

Faaliyet Sıralaması<br />

Kontrol<br />

Müşteriler<br />

Yönetici Katılımı<br />

Kalite Kontrol<br />

Gereksinimler<br />

Gereksinim Değişimi<br />

Başarı ölçütü<br />

Görece küçük gruplar<br />

İstenen çıktıyı elde etmek için<br />

gerekli mantıksal adımlar<br />

Kritik yol en önemli kontrol aracı<br />

Belirli<br />

Proje yöneticisi, proje ekibiyle<br />

birlikte çıktılar üzerinde çalışır;<br />

odaklanma genellikle iç çevreyedir.<br />

Teslimatların başarısı için kalite<br />

planları önem taşır.<br />

Odaklanma somut ürünedir.<br />

Proje kısıtlarına odaklanır<br />

Başarı, çıktının elde edilmesi, takvim<br />

ve maliyetle ölçülür.<br />

Farklı kurumlardan, farklı seviyelerden çalışanları içeren<br />

ekipler<br />

Kurumsal strateji, teknik ve politik gereksinimlere dayalı<br />

olarak faaliyet sıralama<br />

Birden çok kritik yol ve algılama, politik ajanda, risk<br />

yönetimi gibi faktörler kontrol için önemli<br />

Farklı beklentilerde ve çok sayıda müşteri; program<br />

süresince değişebilen müşteriler<br />

<strong>Program</strong> yöneticisi kolaylaştırıcı ve eğitmen olarak çalışır;<br />

odaklanma programın çevresine ve yaratılan sonuçlaradır.<br />

Entegrasyonların kalite kontrolü ve zorunlu denetimler<br />

kritik önemdedir.<br />

Gereksinimler büyük resme bakılarak, kurumsal stratejiler<br />

doğrultusunda belirlenir.<br />

Stratejik değişimlere cevaben gereksinimler<br />

zenginleştirilebilir veya değiştirilebilir.<br />

Başarı çıktıdan ziyade (yetenek kazanımı, pazar payı,<br />

büyüme, verimlilik vb.) belirlenen iş hedeflerine ve<br />

sonuçlara ulaşmayla ölçülür.<br />

Finansman Genellikle tek fonlayıcı bulunur. Çok sayıda fonlayıcı olabilir.<br />

Risk<br />

Müzakere<br />

Riskler genellikle projenin çıktısı ile<br />

ilgilidir.<br />

Genellikle müşteri ile ekip<br />

arasındadır.<br />

Odaklanma çoğunlukla dışsal riskleredir.<br />

Tek müşteri ile ekip arasında olabileceği gibi çok sayıda<br />

müşteri ile ekip arasında; müşterilerin kendi aralarında<br />

(öncelik almak vb. maksatlı); ekip ile fonlayıcı arasında;<br />

müşteri ile fonlayıcı arasında olabilir.<br />

Süre Belirli bir son tarih bulunur. Uzun süreli, daha esnek bir takvime sahiptir.

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

program yönetiminin proje yönetiminden<br />

farklı olarak neyi vadettiğine bakmak anlatımı<br />

kolaylaştırıcı olacaktır. Aşağıda verilen tablo bu<br />

farklara işaret etmektedir:<br />

<strong>Program</strong>-Proje-Strateji İlişkisi<br />

<strong>Program</strong> yönetim ofisi, proje yönetim<br />

standartlarını belirlemek ve projelere destek<br />

olmakla yükümlüdür. Proje performansları<br />

takip edilir; birbirleri ile ilişkileri koordine<br />

edilir; ilişkili ancak proje harici işler yürütülür.<br />

Rekabet analizi<br />

Kurumsal mülahazalar<br />

<strong>Program</strong> tanımı<br />

Uygulama planları<br />

<strong>Program</strong> yönetimi yaklaşımı, değerini<br />

kazanılacak fayda ve elde edilecek sonuca<br />

İş Çevresi<br />

odaklanmasından kazanır. Ayırt edici bir<br />

özelliği program amaçlarının stratejik amaçlara<br />

uyumudur. Organizasyonun stratejik amaçla-<br />

<strong>Program</strong> Çevresi<br />

rına ulaşmasını sağlayacak sistematik bir<br />

yaklaşım ve hesap verilebilirlik sağlar.<br />

<strong>Program</strong><br />

Sponsoru<br />

<strong>Program</strong><br />

Yöneticisi<br />

Proje Çevresi<br />

STRATEJİ<br />

<strong>Program</strong><br />

Yönetim Ofisi<br />

Proje<br />

Yöneticisi<br />

Proje Yönetim<br />

Ofisi<br />

Proje<br />

Yöneticisi<br />

Proje Yönetim<br />

Ofisi<br />

Mevcut<br />

Durum<br />

PROGRAM<br />

Ulaşılmak<br />

İstenen Durum<br />

<strong>Program</strong>lar, strateji uygulama sürecinde<br />

bugünkü durumdan gelecekte ulaşılmak<br />

istenen duruma geçişi güvenceye almaktadır.<br />

2. PROGRAM YÖNETİMİ SÜRECİ<br />

PMI standartları esas alındığında program<br />

yönetiminde beş temel aşamadan söz<br />

edilebilir:<br />

<strong>Program</strong> ön hazırlıkları aşamasında;<br />

<strong>Program</strong> amaçları ile organizasyonun<br />

amaçları (misyonu, vizyonu, değerleri ve<br />

hedefleri) arasında uyumun nasıl sağlanacağı<br />

tanımlanır.<br />

Proje<br />

<strong>Program</strong> X<br />

Çıktı<br />

Ön Hazırlık Başlatma Kurma<br />

Faydaların<br />

Temini<br />

Kapanış<br />

Proje<br />

Çıktı<br />

Proje-dışı çalışmalar<br />

Hedefler/Stratejiler<br />

STRATEJİK AMAÇLAR<br />

Proje<br />

2.1. <strong>Program</strong> Ön Hazırlıkları<br />

Bu fazın amacı stratejik amaç doğrultusunda<br />

tasarlanacak program eliyle karşılanması<br />

beklenen faydaları tespit etmektir. Bu amacı<br />

gerçekleştirmek için programın faydalarını açık<br />

bir şekilde tespit ve tarif eden güçlü, üst<br />

seviyede bir İş Gerekçesi (<strong>Program</strong> Bussiness<br />

Case) geliştirilir. Ana hatlarıyla İş Gerekçesi,<br />

kritik paydaşlar tarafından onaylanır.<br />

<strong>Program</strong>dan beklenen stratejik faydalar<br />

belirlenir.<br />

<strong>Program</strong>ın yapılabilirliğini ve gerekçelendirmesini,<br />

gereksinimlerini, faydalarını<br />

kapsayan üst seviyede bir iş planı geliştirilir.<br />

Hazırlıkların yeterli seviyeye ulaşmasının<br />

ardından <strong>Program</strong> Başlatma Aşamasına<br />

geçilmesine karar verilir.<br />

<strong>Program</strong> Y<br />

Proje<br />

Çıktı<br />

Proje<br />

Çıktı<br />

Proje-dışı çalışmalar<br />

Organizasyonun hedefleri doğrultusunda<br />

tasarlanan programlar ve bunların kapsamına<br />

giren projelerde kaynakların optimizasyonu<br />

sağlanabilmektedir. Maliyet ve takvimin<br />

yönetilmesi adına eldeki imkanların ve insan<br />

kaynağının paylaşımı (matris yapılanma, havuz<br />

vb.) gündeme alınabilmektedir.<br />

Türkçe’de henüz netleşmiş bir karşılığı<br />

olmamakla birlikte, teoride “<strong>Program</strong> İş<br />

Gerekçesi” aşağıdaki başlıklardan oluşur:<br />

Yönetici özeti<br />

İş fırsatı ya da ihtiyacı<br />

Fayda<br />

Alternatifler<br />

Maliyet<br />

Finansman<br />

Varsayımlar<br />

Riskler<br />

Kısıtlar<br />

Pazar araştırması<br />

<strong>Program</strong>lar, strateji uygulama araçlarıdır.<br />

Dolayısıyla kurumsal strateji programların<br />

belirleyicisidir. Organizasyonun stratejik<br />

amaçları ile programın amaçları arasındaki<br />

bağlantı açık ve net olmalıdır. Müşteri<br />

hizmetleri iyileştirmesi, pazar payı artışı, ürünhizmet<br />

portföyü genişletme, müşteri<br />

beklentilerindeki değişimi tahmin etme veya<br />

cevaplama, operasyonel verimlilik artışı,<br />

küresel değişimlere uyum çabaları tipik iş<br />

ihtiyaçlarına örnektir. Stratejik planlama süreci<br />

program çerçevesini ortaya çıkarır, stratejik<br />

amaçlara hizmet edecek iş ihtiyaçlarını belirler.<br />

Bu faaliyetlerin çoğu program müdürü<br />

atanmadan önce gerçekleştirilir; atamanın<br />

öncesinde İş Gerekçesi belirlenmiş olmalıdır.<br />

<strong>Program</strong> müdürü, program ömrü boyunca

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

59<br />

Misyon<br />

Vizyon<br />

Kurumsal<br />

Strateji<br />

Stratejik<br />

Amaçlar<br />

<strong>Program</strong> <strong>Program</strong> <strong>Program</strong><br />

<strong>Program</strong><br />

Hedefleri<br />

Değerler<br />

Proje Proje Proje<br />

Arzu edilen sonuçlar<br />

<strong>Program</strong> kapsamı<br />

Beklenen fayda<br />

İlk bileşenler (genelde mevcut projelerdir)<br />

İhtiyaç duyulan kaynaklar<br />

Kritik paydaşlar<br />

Yönetim süreçleri ve yapısı<br />

Başarı kriterleri<br />

Kısıtlar<br />

Varsayımlar<br />

Riskler<br />

Yol haritası<br />

<strong>Program</strong> aşamaları (Kilometre taşları)<br />

<strong>Program</strong> yöneticisinin yetki ve<br />

sorumlulukları<br />

Diğer roller ve sorumluluklar<br />

gerekli güncellemeleri teklif etmek ve<br />

yapmakla yükümlüdür. Diğer taraftan,<br />

programların bir üst şemsiyede toplandığı<br />

yapılara portföy; bunların yönetimine de<br />

portföy yönetimi denilmektedir.<br />

İş Gerekçesi yapılabilirliğin, gerekçelendirmenin<br />

ve yatırımın geri dönüşünün gözden<br />

geçirildiği bir çalışmadır. Amacı programa<br />

finansal ve diğer kaynakları ayırmanın neden<br />

doğru olduğunu anlatmak; programın cazip,<br />

tutarlı ve başarılabilir olup olmadığı kararının<br />

verilebilmesine destek olmaktır. Burada<br />

programın potansiyel faydaları sayısallaştırılarak<br />

açıklanır. Daha sonra geliştirilecek olan<br />

program beratı için hazırlık niteliğindedir.<br />

İş gerekçelerinin geliştirilmesinde farklı<br />

yaklaşımlar kullanılabilmektedir. İş gerekçeleri<br />

bir birim sorumluluğunda geliştirilebileceği<br />

gibi, birimler arası bir ekip tarafından da<br />

üretilebilir. <strong>Program</strong> müdürü bu çalışmalara<br />

katılabilir veya katılmayabilir. Ancak her<br />

durumda program müdürü iş gerekçesini tam<br />

anlamıyla sindirmeli; program ömrü süresince<br />

faaliyetleri buna dayalı olarak koordine<br />

etmelidir.<br />

<strong>Program</strong> iş gerekçesinin gözden geçirilmesinde<br />

aşağıdaki sorulara cevap aranır:<br />

<strong>Program</strong> için yeterli kaynak ayrılmış<br />

durumda mı?<br />

Sonuçlar başarılabilir mi (gerçekçi mi)?<br />

Ayrılan kaynağın karşılığı alınabilecek mi<br />

(değer mi)?<br />

Farklı alternatifler değerlendirmeye alındı<br />

mı?<br />

2.2. <strong>Program</strong> Başlatma<br />

Bu aşamada;<br />

Kritik paydaşlar belirlenir (<strong>Program</strong><br />

sponsoru, karar alıcılar, program<br />

sonuçlarından etkilenecek paydaşlar,<br />

kaynaklara katkı sağlayacak diğer<br />

paydaşlar).<br />

<strong>Program</strong> yöneticisi atanır.<br />

<strong>Program</strong> beratı hazırlanır.<br />

<strong>Program</strong> yöneticisinin aşağıdaki özelliklere<br />

sahip olması beklenir:<br />

Büyük resmi görme ve vizyon geliştirme<br />

Liderlik ve ekip kurma<br />

İletişim becerisi<br />

Etkileme ve müzakere becerisi<br />

Uyuşmazlık çözümü<br />

Paydaş yönetimi<br />

Planlama ve kaynak yönetimi<br />

<strong>Program</strong>/proje yönetim araç ve<br />

tekniklerine hâkimiyet<br />

<strong>Program</strong> beratı paydaşlarla iletişim aracı olarak<br />

kullanılır. <strong>Program</strong> ekibi ve müdürü tarafından<br />

hazırlanan program beratının içeriği aşağıdaki<br />

gibidir:<br />

<strong>Program</strong>ın gerekçelendirilmesi<br />

Vizyon<br />

Kurumsal stratejilerle uyum<br />

Bu aşama, program sponsorunun belirlenmesi,<br />

program yöneticisinin atanması ve program<br />

beratının onaylanması ile sona erer.<br />

2.3. <strong>Program</strong> Kurma<br />

Kapsam, hedefler, ihtiyaçlar ve “<strong>Program</strong> İş<br />

Kırılım Ağacı”nın (PWBS) yer aldığı <strong>Program</strong><br />

Planının ilk sürümünün hazırlandığı; program<br />

mimarisinin oluşturulduğu; faaliyetlerin,<br />

süreçlerin ve altyapı ihtiyaçlarının tasarlandığı;<br />

izleme, değerlendirme ve kontrol için<br />

ölçütlerin geliştirildiği aşamadır.<br />

<strong>Program</strong> kurma aşamasında iki paralel<br />

planlama çalışması yapılır:<br />

1. <strong>Program</strong> yönetim planının oluşturulması<br />

2. <strong>Program</strong>ı yönetmek için gerekli altyapı ve<br />

süreçlerin planlanması<br />

<strong>Program</strong> Yönetim Planı, program kapsamı,<br />

amaçları, gerekleri, program iş kırılım ağacı,<br />

fayda/sonuç temini, program mimarisi ve<br />

program bileşenleri ile diğer süreçler hakkında<br />

detayları içerir. “İş Gerekçesi” stratejik<br />

seviyede iken, “<strong>Program</strong> Yönetim Planı” taktik<br />

özellik taşır. Çok sayıda yapı ve plan ile<br />

desteklenir:<br />

<strong>Program</strong> Organizasyon Şeması<br />

<strong>Program</strong> Yol Haritası ve Ana Takvimi<br />

Fayda Gerçekleştirme Planı<br />

Finansal Yönetim Planı<br />

Kaynak Yönetim Planı<br />

Paydaş Yönetim Planı<br />

İletişim Planı

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

Risk Yönetim Planı<br />

Tedarik Yönetim Planı<br />

Kalite Yönetim Planı<br />

Konfigürasyon Yönetim Planı<br />

Değişim Yönetim Planı<br />

2.4. <strong>Program</strong> Faydalarının Temini<br />

<strong>Program</strong> hedeflerinden yola<br />

çıkılarak oluşturulacak olan<br />

iş kırılım ağacı kalemleri<br />

(PWBS), projelendirilmesine<br />

ihtiyaç duyulan hususları<br />

işaret eder. Organizasyonun<br />

halen sahip olduğu proje<br />

portföyü ile program iş<br />

kırılım ağacı arasındaki fark<br />

yeni proje ihtiyaçlarıdır.<br />

Paralelde sürdürülen yönetsel süreçlerin ve<br />

altyapının oluşturulması çalışmalarında ise<br />

<strong>Program</strong> Yönetim Ofisinin kurulması;<br />

onaylama ve raporlama süreçleri ile izleme ve<br />

kontrol maksatlı ölçütlerin geliştirilmesi<br />

faaliyetleri yürütülür. PMI program yönetimi<br />

standartlarında oluşturulması önerilen yapı<br />

aşağıda sunulmaktadır:<br />

<strong>Program</strong><br />

Yönetim Ofisi<br />

Projeler yoluyla, programın arzu edilen<br />

sonuçlarının elde edildiği aşamadır. Stratejik<br />

amaçlar ve program hedefleri çerçevesinde<br />

projeler başlatılır; uygulamalar ve<br />

gerçekleşmeler program yönetim planına göre<br />

izlenir; programı etkileyebilecek iç ve dış<br />

çevredeki değişimler analiz edilir; program<br />

öncelikleri kapsamında kaynaklar yönetilir; risk<br />

ve problemler analiz edilir ve önleyici tedbirler<br />

alınır; arzu edilen faydanın temin durumu<br />

ölçülür; gelişmelerin paydaşlar ile iletişimi<br />

sağlanır.<br />

PROGRAM KURULU<br />

Sponsor<br />

<strong>Program</strong><br />

Yöneticisi<br />

(NOT: ESI International tarafından verilen <strong>Program</strong> Management Seminer Dokümanı’ndan alıntıdır.)<br />

<strong>Program</strong> Direktörü<br />

2.5. <strong>Program</strong> Kapanışı<br />

Kapanış, sürecin doğal bir sonucudur. Farklı<br />

olan bu aşamanın kontrollü bir şekilde<br />

gerçekleştirilmesidir. Kapanışta kontrol<br />

edilecek hususlar şunlardır:<br />

Paydaşlarla birlikte beklenen faydanın<br />

temin edilme durumunun onaylanması<br />

<strong>Program</strong> ekibinin dağıtılması ve uygun<br />

şekilde yeni pozisyonlarında görevlendirilmeleri<br />

<strong>Program</strong> kapsamındaki teslimat kalemlerinin<br />

bakım, müşteri destek ve hata<br />

düzeltme süreçlerinin düzenlenmesi;<br />

gerekli arayüzlerin sağlanması<br />

Öğrenilmiş Derslerin yazılı hale getirilerek<br />

kurumsal bilgi havuzuna sunulması<br />

Gelecek fırsatlar için geri besleme ve<br />

önerilerin ilgili yerlere sunulması<br />

Denetim ve geri dönüş ihtiyaçları için<br />

düzenli bir dokümantasyonun arşivlenmesi<br />

<strong>Program</strong><br />

Ekibi<br />

<strong>Program</strong><br />

Ofisi<br />

Proje Yöneticisi Proje Yöneticisi Proje Yöneticisi<br />

B. PRATİK<br />

DURUM ANALİZİ<br />

Mevcut uygulamalar çerçevesinde bir durum<br />

değerlendirmesi yapıldığında:<br />

Türk savunma sanayii firmalarında her ne<br />

kadar program yöneticiliği tesis edilmiş<br />

durumda olsa da; istisnaları gözardı<br />

edersek, portföy ve program yönetimi<br />

uygulamalarının yeterince gelişmiş

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

61<br />

olduğundan bahsetmek güçtür. Dolayısıyla,<br />

sanayinin halen proje bazlı çalıştığı<br />

söylenebilir. Sanayi kanadında portföy ve<br />

program yönetiminin olgunlaşmasına<br />

ihtiyaç olduğu değerlendirilmekle birlikte,<br />

çalışmanın ana teması bu olmadığından<br />

detaylara girilmeyecektir.<br />

Tedarik yönetimi kanadında resmi bir<br />

program yönetimi sistematiği bulunmamakla<br />

birlikte; özellikle büyük projelerin<br />

bir program gibi ele alındığına şahit<br />

olunabilmektedir. Ancak her durumda,<br />

proje yönetiminin doğasında yer alan<br />

zaman, maliyet baskısı ve çıktı odaklı<br />

yaklaşım ağırlığını hissettirmektedir.<br />

Diğer taraftan mevcut tedarik süreci, aksi<br />

bir zorunluluk olmadıkça birbirinden<br />

ayrışmış, ardışık üç aşama şeklinde<br />

yürütülmektedir.<br />

İhtiyaç Belirleme Tedarik Kullanım ve Lojistik<br />

Oysa ürün ömür devrindeki her bir aşama,<br />

kendisinden sonraki süreçleri dramatik<br />

denilebilecek düzeyde etkileme gücüne<br />

sahiptir. Dolayısıyla “beşikten-mezara” ürün<br />

ömür devrinin bütünleşik tek bir süreç olarak<br />

ele alınması kaçınılmazdır. Bu noktada,<br />

İngiltere’nin uygulamakta olduğu yetenek bazlı<br />

ihtiyaç yönetimi ve tedarik süreci döngüsü<br />

dikkat çekici bir örnektir.<br />

PROGRAM YÖNETİMİ YAKLAŞIMININ<br />

UYGULANMASI<br />

1. <strong>Program</strong>ların Belirlenmesi ve <strong>Program</strong><br />

Hedeflerinin Yazılı Hale Getirilmesi<br />

<strong>Savunma</strong> planlamasında, tehdit tabanlı<br />

yaklaşım proje yönetimiyle daha fazla<br />

örtüşürken, yetenek tabanlı yaklaşım program<br />

yönetimini gerektirmektedir. Yine İngiltere<br />

örneğinden devam edersek, 4 ana yetenek<br />

alanı altında 19 yetenek grubu tanımlanmıştır.<br />

Strategic<br />

Deployment<br />

Above Water<br />

Battlespace<br />

Under Water<br />

Battlespace<br />

1<br />

Air Lift<br />

Sustainability from<br />

1<br />

the Sea<br />

Strategic Weapon<br />

Systems<br />

Bu yaklaşımda kaynaklar kuvvetler bazında<br />

değil, yetenek ihtiyaçları bazında tahsis<br />

edilmekte; doğrudan sonuç yaratılması<br />

hedeflenmektedir.<br />

Benzeri bir sonuç odaklı yaklaşımı tedarik<br />

sistemimizde hayata geçirebilmek için ihtiyaç<br />

Four Capability Areas<br />

olacaktır. Bu alandaki sanayileşme hedefi de<br />

program çatısını oluşturan diğer ana eksendir.<br />

Bu iki ana eksende diğer tüm unsurlar, mevcut<br />

kaynaklar ve kısıtlar çerçevesinde optimize<br />

edilir.<br />

Bir örnekle somutlaştırmak gerekirse;<br />

Türkiye’nin uzayın askeri kullanımına ilişkin<br />

program hedefi (yalnızca örnekleme maksatlı<br />

yazılmıştır) şöyle olabilir:<br />

Strike Manoeuvre Information<br />

Superiority<br />

Theatre Airspace<br />

Deep Strike<br />

1<br />

Tactical Mobility<br />

Direct Battledield<br />

Engagement<br />

Indirect Battledield<br />

Engagement<br />

Manoeuvre<br />

Support<br />

Combat Service<br />

Support<br />

Special Projects<br />

NBC Defence 1<br />

1<br />

Command<br />

1<br />

ISTAR<br />

Information<br />

Warfare<br />

Information<br />

1<br />

Infrastructure<br />

Simulation and<br />

Joint Training<br />

“2023 yılından itibaren<br />

Türkiye, yurtiçinde<br />

geliştirilen kuvvet<br />

destekleme maksatlı<br />

haberleşme, görüntüleme,<br />

konumlama ve erken uyarı<br />

uydularını, yörüngeye kendi<br />

fırlatma teknolojisiyle<br />

yerleştirecektir.”<br />

Bu itibarla, program yönetimi yaklaşımı<br />

çerçevesinde tedarik sistemin geliştirilmesi<br />

adına atılabilecek adımlara aşağıda yer<br />

verilmiştir.<br />

duyulan ilk adım, proje tanımlama<br />

dokümanları içeriğinin üründen ziyade<br />

yetenek tanımlayacak şekilde tasarlanmasıdır.<br />

Söz konusu yetenek ihtiyacı oluşturulacak<br />

programların ana yönlendiricilerinden birisi<br />

Böylesi bir program hedefinin kırılımları, 2023<br />

yılına kadar geliştirilmesi gereken uydular ve<br />

bunların alt sistemleri ile sahip olunması<br />

gereken teknolojileri işaret etmektedir.<br />

Mevcut uydu projeleri ile program iş kırılımı<br />

arasındaki fark yeni proje ihtiyaçlarını ortaya<br />

çıkaracaktır.<br />

2. Projelendirme<br />

Yeni proje ihtiyaçları, program hedefine<br />

ulaşma yolundaki tüm destek unsurlarını<br />

kapsar. Yukarıda belirtilen fiktif uzay programı<br />

üzerinden devam etmek gerekirse, programda

<strong>Program</strong> Yönetimi<br />

aşağıda belirtilen (ilk akla gelen) projeler ile<br />

sınırlı kalmamak kaydıyla çok sayıda destek<br />

unsurunun planlanması, projelendirilmesi ve<br />

büyük resim içerisinde uyumlu şekilde<br />

sonuçlandırılması gerekecektir:<br />

• Haberleşme Uydusu geliştirme projesi<br />

Görev bilgisayarı geliştirme<br />

UHF, X-Band ve Ku-Band uydu aktarıcıları<br />

geliştirme<br />

• Görüntüleme Uyduları geliştirme projesi<br />

SAR teknolojisi geliştirme<br />

40 cm altı çözünürlükte elektro-optik<br />

kamera geliştirme<br />

Kullanılmayan kapasitenin ticarileştirilmesi<br />

fizibilitesi<br />

• Konumlama Uyduları geliştirme projesi<br />

Atomik saat geliştirme<br />

• Erken İhbar Uydusu geliştirme projesi<br />

Görev bilgisayarı geliştirme<br />

Haberleşme alt sistemi geliştirme<br />

• Geliştirilmekte olan tüm uydular için Montaj,<br />

Entegrasyon ve Test Merkezi kurma projesi<br />

• LEO, MEO ve GEO yörüngelere uydu yerleştirebilecek<br />

bir fırlatma altyapısı kurma projesi<br />

Fırlatma ortaklığı geliştirme fizibilitesi<br />

Fırlatma üssü kurulumu<br />

Fırlatma teknolojisi geliştirme<br />

• Roket yakıtı geliştirme<br />

Uzay alanında İleri Teknoloji Araştırmaları<br />

Merkezinin kurulması<br />

Nano, mikro ve mini uydu araştırmaları<br />

projesi<br />

Uzay çalışmaları için ihtiyaç duyulan İnsan<br />

Kaynağını geliştirme projesi<br />

Bu noktada program yönetiminin yaratacağı<br />

katma değer projelendirme sürecine bütünsel<br />

bakış acısı katması ve önceliklendirmeyi<br />

kolaylaştırmasıdır. <strong>Program</strong>lar yeteneklere<br />

katkılarına göre; projeler ise program<br />

hedeflerine sağlayacakları katkılara göre<br />

önceliklendirilir. Bu yapı sayesinde kaynakların<br />

daha sağlıklı tahsis edilmesi sağlanabilecek;<br />

hesap verilebilirlik kolaylaşacaktır. Bu bakış<br />

açısıyla, proje yönetimi yaklaşımının nerede<br />

eksik kaldığı da daha net ortaya çıkmaktadır.<br />

Projelendirmeye ilişkin vurgulanmasına ihtiyaç<br />

duyulan bir diğer önemli husus, kısıtların<br />

sürece etkisidir. Hedefler açısından tasarlanan<br />

program, nihai halini takvim, bütçe, doğal<br />

limitler, kritiklik değerlendirmesi, bağımlılık<br />

alanları vb. mülahazalar ile alır.<br />

3. Uygulama ve Organizasyon<br />

Yetenek tabanlı ve beşikten-mezara tüm süreci<br />

kapsayacak şekilde program yönetimine<br />

bugünden yarına geçilmesi beklenmemelidir.<br />

Bu dönüşüm zaman alacaktır. Halen SSM<br />

tarafından yürütülmekte olan 280’in üzerinde<br />

proje bulunmaktadır. İlk aşamada bunların<br />

tasnif edilmeleri, gruplandırılmaları ve<br />

program çatıları altında organize edilmeleri<br />

makul bir başlangıç olacaktır. Zaman içerisinde,<br />

programların TSK’nın yetenek alanları ile<br />

paralelleşmesi beklenebilir. Ortaya çıkan proje<br />

grupları -yani programlar- için süreçler<br />

çalıştırılmaya başlanır ve ilk program hedefleri<br />

yazılı hale getirilir. Bu hedeflere ulaşmak için<br />

program kırılımı yapılır ve ortaya çıkan yeni<br />

proje ihtiyaçları, mevcut sisteme geri besleme<br />

işlevi görür. PPBS sürecinde kaynak tahsis<br />

edilmemiş olan bu ilave ihtiyaçlar, esasen<br />

stratejik önemdedir. Stratejik önemden kastı<br />

biraz açmak gerekirse; bu yeni projeler, büyük<br />

resmin gösterdiği stratejik hedefe ulaşılmasında<br />

eksik kalan parçaları temsil etmektedir.<br />

Bu noktada en büyük problem olan kaynak<br />

yaratma sorununun çözümü de SSDF’den bu<br />

maksatla yararlanmak olacaktır.<br />

Operasyonel alana inildiğinde, programların<br />

yönetilmesi için, öncelikle SSM bünyesinde<br />

yeni bir organizasyon anlayışına geçilmesine<br />

ihtiyaç duyulacaktır. Yetenek alanlarının<br />

netleşmesi ve programların oluşturulmasıyla<br />

birlikte, alan uzmanlıklarına duyulacak ihtiyacı<br />

artıracaktır. Yani, proje yönetimi uzmanlığının<br />

yetersiz kalacağı durumlar ortaya çıkabilecektir.<br />

Oluşacak uzmanlık birikiminin verimli<br />

kullanılabilmesi adına özellikle insan kaynaklarının<br />

havuz olarak kullanılması gündeme<br />

gelebilecektir.<br />

Mevcut yapı proje grupları ve proje yöneticileri<br />

üzerine kurulmuştur. Yeni yaklaşımda ilave<br />

olarak bir “program yönetim ofisleri” ve<br />

“program yöneticiliği” kademesi oluşturulması<br />

gündeme gelecektir. <strong>Program</strong> yöneticileri ilk<br />

aşamada farklı birimlerde yürütülmekte olan<br />

projelerden de sorumlu olabileceklerdir. Bu<br />

durum sorumluluk ilişkilerinin karmaşıklığını<br />

artıracaktır.<br />

Diğer taraftan, SSM’de son dönemde -<br />

Genelkurmay Başkanlığı’nın talebi üzerinelojistik<br />

yapılanma çalışmaları başlatılmıştır.<br />

Uzun vadede, lojistik sözleşmelerin de<br />

program grupları bünyesine yürütülmesi olası<br />

değerlendirilmektedir.<br />

Sonuç olarak “<strong>Program</strong> Yönetimi” doğası itibarı<br />

ile büyük resme odaklandığından ciddi<br />

manada bir işbirliği, eşgüdüm ve ortak akıl<br />

gerektirmektedir. Önceki bölümlerde değinildiği<br />

üzere ihtiyaç tanımı-tedarik-lojistik<br />

süreçleri bir bütün olarak ele alınmalı; tedarik<br />

sisteminin tüm unsurları ortak akıl çerçevesinde<br />

hareket etmelidir. Tedarik sisteminde<br />

ortak aklın oluşturulduğu ve el sıkışıldığı zemin,<br />

program yönetimi zemini olabilir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

63<br />

Bülent E. BEYOĞLU<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı, Stratejik Planlama Müdürü<br />

bebeyogl@ssm.gov.tr<br />

İlk, orta ve lise öğrenimini Bilecik’te tamamladıktan sonra, 1999 yılında ODTÜ Makina<br />

Mühendisliği bölümünden lisans, 2006 yılında Kara Harp Okulu <strong>Savunma</strong> Bilimleri Enstitüsü,<br />

<strong>Savunma</strong> Yönetimi Ana Bilim Dalından yüksek lisans derecesini almıştır. Halen Teknoloji<br />

Yönetimi alanında doktora çalışmalarını yürütmektedir. 1999 yılından bugüne SSM’de görev<br />

yapmakta olup İngilizce bilmektedir.<br />

Ersoy AKSOY<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı, Stratejik Planlama Müdürlüğü, Uzman<br />

eaksoy@ssm.gov.tr<br />

1979 yılında Elazığ’da doğdu. 2002 yılında Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği<br />

Bölümü’nden mezun oldu. Aynı üniversitede 2006 yılında İşletme Yüksek Lisans eğitimini<br />

tamamladı. İş yaşamına İstanbul’da, internet tabanlı bir iş geliştirme projesi ile başladı; proje<br />

yöneticisi ve şirket kurucu ortağı olarak görev yaptı. Üç yıllık girişimcilik tecrübesinden sonra,<br />

bir yıl süreyle TÜBİTAK Kamu Araştırmaları Destek Grubu’nda çalıştı. 2007 yılında <strong>Savunma</strong><br />

<strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri Daire Başkanlığı’nda göreve<br />

başladı. Uzmanlığını “Uzayın Askeri Kullanımına İlişkin Sektör Stratejisi Önerisi” konulu teziyle<br />

aldı. 2011 yılı itibariyle Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı’nda görevini sürdürmektedir.<br />

İngilizce bilmektedir.<br />

Hakkı Burak SaĞ<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı, İnsan Kaynakları Geliştirme Müdürü<br />

hbsag@ssm.gov.tr<br />

1999 yılında Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi, Uluslararası İlişkiler bölümünden<br />

lisans, 2003 yılında ODTÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Uluslararası İlişkiler Ana Bilim Dalından ve<br />

2010 yılında Manchester Üniversitesi Makine, Havacılık ve İnşaat Mühendisliği Fakültesi’nden<br />

Proje Yönetimi yüksek lisans derecesini almıştır. İlave olarak, Ankara Üniversitesi Sosyal<br />

Bilimler Enstitüsü Uluslararası İlişkiler Ana Bilim Dalı’nda Doktora <strong>Program</strong>ına başlamış, 2006<br />

yılında Doktora Yeterliliğini başarı ile vermiş olup, halihazırda “ABD Ulusal Güvenlik<br />

Stratejisinin Dönüşümü” başlıklı Doktora tezini hazırlamaktadır. 2001 yılından bugüne SSM’de<br />

görev yapmakta olup, iyi derecede İngilizce bilmektedir.

GÜNDEM<br />

Ziyaretler, Toplantılar ve Törenler<br />

TERSANE ZİYARETLERİ (27 EYLÜL 2011)<br />

27 Eylül 2011 tarihinde Milli <strong>Savunma</strong> Bakanı Sn. İsmet Yılmaz, Bakan Yardımcısı Sn. Hasan Kemal<br />

Yardımcı, <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı Sn. Murad Bayar’ın ve SSM Üst Düzey Yönetiminin<br />

katılımları ile TSL Projeleri kapsamında Tuzla Bölgesinde faaliyet gösteren Yonca-Onuk, Dearsan,<br />

RMK Marine, Adik, İstanbul Denizcilik Tersaneleri ziyaret edilerek, tersane faaliyetleri ve inşa<br />

ettikleri askeri projeler hakkında bilgi alınmış, halihazırda inşası devam eden gemiler/botlar<br />

yerinde incelenmiştir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

65<br />

TEDARİK, TEKNOLOJİ VE LOJİSTİKTEN SORUMLU KURULUŞ AT&L MÜSTEŞAR VEKİLİ FRANK KENDAL’IN ZİYARETİ (10 EKİM 2011)<br />

Türkiye ve ABD arasındaki savunma sanayii işbirliğini geliştirmek amacıyla ABD <strong>Savunma</strong> Bakanlığı'na bağlı Tedarik, Teknoloji ve Lojistikten sorumlu<br />

kuruluş AT&L Müsteşar Vekili Frank Kendall ve beraberindeki heyet, <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı Sn. Murad Bayar'ın davetlisi olarak 09-11 Ekim<br />

2011 tarihlerinde Türkiye'ye resmi bir ziyaret gerçekleştirmiştir.<br />

Türk ve Amerikan firma temsilcileri ile TAI A.Ş. tesislerinde bir araya gelen Kendall’a Müsteşarlığımızı ziyaretinde sektöre ilişkin bilgi verilmiş,<br />

Türkiye’nin savunma sanayii vizyonu paylaşılmış ve Türk Amerikan savunma sanayii işbirliğinin geliştirilmesi konusunda görüş alışverişinde<br />

bulunulmuştur.<br />

BOSNA HERSEK ENDÜSTRİ BAKAN YARDIMCISI ENVER<br />

MUJEZINOVIC’İN ZİYARETİ (11 EKİM 2011)<br />

Bosna Hersek Endüstri Bakan Yardımcısı Enver MUJEZINOVIC ve<br />

beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde<br />

bulunmuşlardır.<br />

MOĞOLİSTAN CUMHURİYETİ SAVUNMA BAKANI LUVSANVANDAN<br />

BOLD’UN ZİYARETİ (20 EKİM 2011)<br />

Moğolistan Cumhuriyeti <strong>Savunma</strong> Bakanı Luvsanvandan BOLD ve<br />

beraberindeki heyet Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde<br />

bulunmuşlar ve kendilerine <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı hakkında bir<br />

brifing verilmiştir.<br />

İSVEÇ TİCARET BAKANLIĞI MÜSTEŞARI GUNNAR OOM’UN ZİYARETİ<br />

(19 EKİM 2011)<br />

İsveç Ticaret Bakanlığı Müsteşarı Gunnar OOM ve beraberindeki heyet<br />

Sayın Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir.<br />

AFGANİSTAN SAVUNMA BAKANLIĞI MADDİ VE TEKNİK İŞLERDEN<br />

SORUMLU BAKAN YARDIMCISI KORG. MOHEBULLAH MOHEZ’İN<br />

ZİYARETİ (29 KASIM 2011)<br />

Afganistan <strong>Savunma</strong> Bakanlığı Maddi ve Teknik İşlerden Sorumlu Bakan<br />

Yardımcısı Korg. Mohebullah MOHEZ ve beraberindeki heyet Sayın<br />

Müsteşarımıza bir nezaket ziyaretinde bulunmuşlar ve kendilerine<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı hakkında bir brifing verilmiştir.

Toplantı, Konferans, Seminer<br />

MİLLİ HELİKOPTER ORTAK AKIL BULUŞMASI<br />

TOPLANTISI (29 EYLÜL 2011)<br />

çalıştay’a uluslararası işbirliği daire başkanı<br />

Lütfi Varoğlu, kara araçları konulu çalıştay’a<br />

kara araçları daire başkanı Levent Şenel<br />

oturum başkanlığı yapmıştır.<br />

29 Eylül 2011 tarihinde Atılım Üniversitesi<br />

işbirliği ile SSM ev sahipliğinde Milli Helikopter<br />

Ortak Akıl Buluşması adı altında toplam 70<br />

kamu kurum, kuruluş, üniversite, araştırma<br />

kurumu, savunma sanayii firması, işletmeci,<br />

belediye ve sivil toplum örgütünden 150<br />

temsilcinin katıldığı Türkiye hangi sınıf ve tipte<br />

bir helikopteri nasıl bir organizasyon altında<br />

tasarlayıp üretmelidir sorularına cevap<br />

arandığı ve bu kapsamda 1513 adet fikrin<br />

üretildiği bir ortak akıl buluşması gerçekleştirilmiştir.<br />

Milli helikopter hedefinin ortak akılla<br />

masaya yatırıldığı bu toplantıda üretilen fikirler<br />

bilimsel yöntemlerle analiz edilecek, elde<br />

edilen sonuçlar üzerinden milli helikopter<br />

tasarım ve üretimine ilişkin olarak temel<br />

strateji belirlenecektir.<br />

AVRUPA HAVACILIK, UZAY VE SAVUNMA<br />

SANAYİCİLER DERNEĞİ (ASD) 2011 YILI<br />

KONVANSİYONU (6-7 EKİM 2011, İSTANBUL)<br />

ASD 2011 yılı konvansiyonu, müsteşarlığımızın<br />

girişimleri sonucunda SASAD’ın sorumluluğunda<br />

ve müsteşarlığımızın desteğiyle bu yıl<br />

06-07 Ekim 2011 tarihlerinde İstanbul, Hilton<br />

Konvansiyon Merkezi’nde düzenlenmiştir.<br />

Konvansiyon’un ikinci günü Milli <strong>Savunma</strong><br />

Bakan Yardımcısı Sn. Kemal Yardımcı’nın<br />

konuşması ile açılmıştır. Ayrıca, konvansiyon’un<br />

bu yılki temasını oluşturan “küresel<br />

güvenliğin sağlanması” ile ilgili olarak <strong>Savunma</strong><br />

<strong>Sanayii</strong> Müsteşarı Sn. Murad Bayar, EDA<br />

başkanı Claude-France Arnould, NATO<br />

<strong>Savunma</strong> Yatırımları Genel Sekreter Yardımcısı<br />

ve CNAD Başkanı Patrick Auroy’un da katıldığı<br />

üst düzey paneller düzenlenmiştir.<br />

Konvansiyonun bitiminde ASD 2012 yılı<br />

başkanlığı görevini yerine getirmek üzere<br />

Rheinmetall şirketinin başkanı Klaus Eberhardt<br />

görevlendirilmiştir.<br />

KAZAKİSTAN BÜYÜKELÇİLİĞİ RESEPSİYONU<br />

(11 EKİM 2011)<br />

Kazakistan Cumhuriyeti <strong>Savunma</strong> Bakanı A.<br />

Jaksıbekov’un kararnamesi ile uluslararası<br />

Askeri-Teknik alanında işbirliğinin geliştirilmesine<br />

katkılarından dolayı Müsteşarımız Sn.<br />

Murad Bayar’a 11 Ekim 2011 tarihinde<br />

Kazakistan Büyükelçiliğin de düzenlenen<br />

törende Kazakistan Büyükelçisi Canseyit<br />

Tüymebayev tarafından madalya takdim<br />

edilmiştir.<br />

sahipliğinde, ASELSAN ve HAVELSAN’ın ana<br />

sponsorluğunda 17-18 Ekim 2010 tarihlerinde<br />

ODTÜ Kültür ve Kongre Merkezi’nde Deniz<br />

Sistemleri Semineri’nin 4 üncüsü düzenlenmiştir.<br />

Seminerde ODTÜ Rektörü’ne vekâleten<br />

Rektör Danışmanı Prof. Dr. İrem Dikmen,<br />

Müsteşarımız Sn. Murad Bayar ve (E) Y. Müh.<br />

Kd. Alb. A. Zafer Betoner konuşma yapmışlardır.<br />

TÜRK-AMERİKAN İŞ KONSEYİ (ATC) 30. YILLIK<br />

KONFERANSI<br />

Türkiye ve ABD arasındaki ticari, savunma,<br />

teknoloji ve kültürel alanlarda işbirliğini geliştirmek<br />

maksadıyla her yıl düzenlenen Türk-<br />

Amerikan İş Konseyi 30. Konferansı çerçevesinde<br />

31 Ekim-02 Kasım 2011 tarihleri arasında<br />

Washington D.C.ye yapılan ziyarete MSB<br />

Bakanı Sn. İsmet Yılmaz, <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarı Murad Bayar başkanlığında bir SSM<br />

heyeti iştirak etmiştir.<br />

Konferans sırasında düzenlenen oturumlarda<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı Murad BAYAR,<br />

“Defense Industrial Cooperation: Building on a<br />

Strong Foundation to Meet Future Challenges”<br />

başlıklı oturuma; Sanayi Hizmetleri Müsteşar<br />

Yardımcısı Sedat GÜLDOĞAN “Defense<br />

4’ÜNCÜ DENİZ SİSTEMLERİ SEMİNERİ (ODTÜ<br />

KKM – 17-18 EKİM 2011)<br />

Konvansiyon’a bu yıl Avrupa havacılık, uzay,<br />

savunma ve güvenlik sektöründe faaliyet<br />

gösteren 500’ün üzerinde devlet ve firma<br />

temsilcisi ile uluslararası şirketlerin yöneticileri,<br />

Nato, Avrupa <strong>Savunma</strong> Ajansı, Avrupa<br />

Komisyonu gibi uluslararası kuruluşların<br />

yetkilileri iştirak etmiştir. Konvansiyonun bu<br />

yılki temasını “küresel güvenlik” oluşturmuştur.<br />

Konvansiyon’un ilk günü sivil havacılık, insansız<br />

hava sistemleri, kara, deniz sistemleri ve<br />

güvenlik de dahil olmak üzere bir çok alanda<br />

çalıştaylar düzenlenmiştir. “gelişmekte olan<br />

savunma pazarlarına açılım: Türkiye” (Turkey<br />

as a gateway to emerging markets) konulu<br />

Deniz sistemleri konusundaki ortak bilgi<br />

birikiminin artırılması, karşılıklı işbirliklerinin<br />

geliştirilmesi, ilgili üniversite/araştırma<br />

kuruluşlarının ve firmaların yetenekleri<br />

hakkındaki farkındalığın sağlanması, söz<br />

konusu sistemlerin tasarımı ve üretimine<br />

yönelik oluşturulan yol haritası ve stratejilerin<br />

paylaşılması amacıyla müsteşarlığımız ev<br />

Industrial Co-operation: Impact on Defense<br />

Acquisition Requirements and Turkey’s 2023<br />

Objectives” başlıklı oturuma, Uzay ve Havacılık<br />

Sektörü Müdürü Dinçer BATIRBEK Industrial<br />

Perspective: Industrial Participation and its<br />

Effect on Affordability” oturumuna panelist<br />

olarak iştirak etmişlerdir.<br />

ATC Konferansı sırasında Milli <strong>Savunma</strong><br />

Bakanımız İsmet YILMAZ, ABD Dışişleri Bakanı<br />

Hillary CLINTON ve ABD Genelkurmay başkanı<br />

General Martin E. Dempsey onur konukları<br />

olarak konuşmalar yapmışlar ve iki ülke<br />

işbirliğinin her alanda daha da geliştirilmesi<br />

yönündeki beklentilerini dile getirmişlerdir.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

67<br />

MÜSTEŞARLIĞIMIZIN 26. KURULUŞ YILDÖNÜMÜ KUTLAMALARI (30 KASIM 2011)<br />

Müsteşarlığımızın 26. kuruluş yıldönümü 30 Kasım 2011 tarihinde müsteşarlığımız konferans salonunda gerçekleştirilen etkinlikle kutlanmıştır.<br />

Etkinlik çerçevesinde Prof. Dr. Acar Baltaş “ işe adanma ve kültürel değerlerle yönetim” konulu bir konuşma yapmış ve ardından müsteşarlığımızda<br />

20 hizmet yılını dolduran personelimize plaket verilmiştir. 26. yıl kutlama pastasının kesildiği bir kokteyl ile etkinlik sona ermiştir.<br />

Törenler<br />

SAVUNMA SANAYİİ İÇİN ARAŞTIRMACI YETİŞTİRME PROGRAMI (SAYP) PROTOKOLÜ İMZA TÖRENİ (04 EKİM 2011)<br />

<strong>Savunma</strong> sanayii alanında faaliyet gösteren<br />

şirketlerde çalışan ve aynı zamanda ODTÜ’de<br />

lisansüstü programlara kayıtlı öğrenciler<br />

(“araştırmacı”) tarafından yapılacak veya halen<br />

yapılmakta olan lisansüstü tez çalışmalarının;<br />

şirketlerin orta ve uzun vadeli araştırma ve<br />

geliştirme stratejileri doğrultusunda ve<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı’nın belirlediği<br />

öncelikli alanlarda gerçekleştirilecek şekilde<br />

TUSAŞ arasında <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> için Araştırmacı<br />

Yetiştirme <strong>Program</strong>ı (SAYP) mutabakat<br />

metinleri imza töreni 4 Ekim 2011 tarihinde;<br />

Müsteşarımız Sn. Murad BAYAR, ODTÜ Rektörü<br />

Prof.Dr. Ahmet ACAR, ASELSAN Genel Müdürü<br />

Cengiz ERGENEMAN, ROKETSAN Genel Müdürü<br />

Hüseyin BAYSAK, TUSAŞ Genel Müdürü<br />

Muharrem DÖRTKAŞLI ve beraberlerindeki<br />

heyetin katılımıyla gerçekleştirilmiştir.<br />

güdümlü projeler olarak yapılandırılması<br />

amacıyla “sanayi için araştırmacı yetiştirme<br />

programı (SAYP)” başlatılmıştır.<br />

Bu kapsamda, savunma sanayii firmalarında<br />

çalışan ve orta doğu teknik üniversitesi<br />

(“ODTÜ”)’de lisansüstü eğitim gören/görecek<br />

öğrencilere yönelik olarak; <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı ve ODTÜ ile ASELSAN, ROKETSAN,<br />

DENİZALTI KURTARMA ANA GEMİSİ PROJESİ VE KURTARMA VE YEDEKLEME GEMİSİ PROJESİ İMZA TÖRENİ (28 EKİM 2011)<br />

28 Ekim 2011 tarihinde Müsteşarlığımız<br />

Konferans Salonunda <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı (SSM) ile İstanbul Denizcilik Gemi<br />

İnşa Sanayi ve Ticaret A.Ş. arasında, Deniz<br />

Kuvvetleri Komutanlığı’nın ihtiyacına binaen,<br />

denizaltılarda meydana gelebilecek kaza ve<br />

arıza durumlarında, satha gelemeyen denizaltı<br />

personeline yaşam desteğinin sağlanması ve<br />

denizaltıdan personel kurtarma faaliyetlerini<br />

icra edecek 1 (bir) adet Denizaltı Kurtarma Ana<br />

Gemisi ile yara alan, karaya oturan, arıza yapan<br />

gemilerin kurtarılması, yedeklenmesi, gemi<br />

yangınlarına müdahale ve denizaltıdan<br />

personel kurtarma faaliyetlerine destek<br />

görevlerini icra edecek 2 (iki) adet Kurtarma ve<br />

Yedekleme Gemisi’nin tedarikine yönelik<br />

olarak “Denizaltı Kurtarma Ana Gemisi Tedarik<br />

Sözleşmesi ve Kurtarma ve Yedekleme Gemisi<br />

Tedarik Sözleşmesi” imzalanmıştır.<br />

İmza Törenine Milli <strong>Savunma</strong> Bakanımız Sn.<br />

İsmet YILMAZ, Deniz Kuvvetleri Komutanımız<br />

Oramiral E. Murat BİLGEL, Milli <strong>Savunma</strong> Bakan<br />

Yardımcısı Kemal YARDIMCI, <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarı Murad BAYAR ile Genelkurmay<br />

Başkanlığı, Milli <strong>Savunma</strong> Bakanlığı, Deniz<br />

Kuvvetleri Komutanlığı ve <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı’ndan üst düzey askeri ve sivil<br />

yetkililer katılmışlardır.

Törenler<br />

TEKNOPARK İSTANBUL AR-GE BİNASI TEMEL<br />

ATMA TÖRENİ (18 KASIM 2011)<br />

Müsteşarlığımızca yürütülen İleri Teknoloji<br />

Endüstri Parkı ve Havaalanı Projesi (ITEP)<br />

kapsamında, <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı ile<br />

İstanbul Ticaret Odası’nın ana ortaklığında<br />

kurulan Teknopark İstanbul’un ilk Ar-Ge<br />

binasının temeli 18 Kasım 2011 tarihinde Bilim<br />

Sanayi ve Teknoloji Bakanı Sn. Nihat ERGÜN,<br />

M.S.B. Bakan Yardımcısı Sn. Hasan Kemal<br />

YARDIMCI ve Müsteşarımız Sn. Murad<br />

BAYAR’ın katılımlarıyla atılmıştır.<br />

Uluslararası bir teknoloji üssü olması<br />

hedeflenen Teknopark İstanbul Teknoloji<br />

Geliştirme Bölgesi’nde, önümüzdeki 15 yıllık<br />

2<br />

bir süreçte yaklaşık 950.000 m ’lik kapalı<br />

çalışma alanı yaratılarak ileri teknoloji ve<br />

inovasyon odaklı yerli ve yabancı şirketlere<br />

tahsis edilmesi öngörülmektedir.<br />

Temeli atılan bina toplam 52.000 m² olup,<br />

binanın 2012 yılının son çeyreğinde tamamlanması<br />

planlanmaktadır. Teknopark İstanbul<br />

ilk Ar-Ge binasının ilk aşamasında yaklaşık 100<br />

firmaya yer verilebilecektir.<br />

YFYİ FİNAL TÖRENİ<br />

ODTÜ ve ODTÜ Teknokent A.Ş.’nin, Elginkan<br />

Vakfı ana sponsorluğunda gerçekleştirdiği Yeni<br />

Fikirler Yeni İşler Yarışması (YFYİ) 2011 yılı Final<br />

Töreni 19 Kasım 2011 tarihinde ODTÜ KKM’de<br />

gerçekleştirilmiştir. <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı<br />

olarak 2008 yılından itibaren <strong>Savunma</strong><br />

<strong>Sanayii</strong> Özel Ödülü ile desteklemekte olduğumuz<br />

yarışmada bu sene <strong>Savunma</strong> kategorisinde<br />

<br />

<br />

Heavyscience Grubu, savunma sistemlerinde<br />

yüksek hızın getirdiği avantajlardan<br />

olan yüksek menzillere çıkabilmek ve<br />

yüksek tahrip oluşturmak amacıyla hazırladıkları<br />

özgün tasarım projesi ile birinci<br />

olarak 50 bin TL'lik <strong>Savunma</strong> Sanayi Özel<br />

Ödülünü;<br />

Nanosis Grubu, bütünleşik bir algılama ve<br />

görüntüleme sistemiyle her türlü molekülün<br />

yüksek hassasiyetle tespit edilerek<br />

analizini mümkün kılmayı hedefleyen<br />

tasarım projesi ile ikinci olarak 10 bin TL<br />

TL'lik <strong>Savunma</strong> Sanayi Özel Ödülünü<br />

almaya hak kazanmışlardır.

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

69<br />

HABERLER<br />

01 Ekim 2011<br />

MİLLİ HELİKOPTER İÇİN ORTAK AKIL<br />

OLUŞTURULUYOR<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> İcra Komitesi'nin 15 Haziran<br />

2010 tarih ve 533 sayılı kararı çerçevesinde<br />

başlatılan Hafif Sınıf Özgün Helikopter (Eğitim<br />

Helikopteri / Hafif Genel Maksat Helikopteri)<br />

Projesi kapsamında yenilikçi yaklaşımlara<br />

ihtiyaç duyulduğunu değerlendiren <strong>Savunma</strong><br />

<strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı (SSM), bir ilki daha hayata<br />

geçirdi. Atılım Üniversitesi iş birliği ile 29<br />

Eylül’de, SSM Konferans Salonu'nda gerçekleştirilen<br />

"Milli Helikopter Ortak Akıl<br />

Buluşması”nda, katılımcılar tarafından, 1513<br />

fikir üretildi.<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı Murad Bayar ve<br />

Atılım Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Abdurrahim<br />

Özgenoğlu'nun konuyla ilgili birer<br />

konuşma yaptığı toplantıda, SSM Helikopter<br />

Daire Başkanı Köksal Liman, Türkiye'nin<br />

helikopter geçmişini ve SSM'nin helikopter<br />

sanayisi vizyonunu katılımcılarla paylaştığı bir<br />

sunum yaptı.<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı Murad Bayar'ın ev<br />

sahipliğinde gerçekleştirilen ve moderatörlüğünü<br />

Atılım Üniversitesinden Yrd. Doç. Dr.<br />

Savaş Zafer Şahin’in yaptığı toplantıda,<br />

aralarında, üniversiteler, araştırma kurumları,<br />

savunma sektöründen firmalar, belediyeler ve<br />

sivil toplum örgütlerinin de bulunduğu 120<br />

civarında kurum ve kuruluştan yaklaşık 150<br />

temsilci bir araya getirildi. Fikir üretimi için özel<br />

bir yöntemin kullanıldığı bu özel etkinlikte,<br />

toplantı katılımcıları tarafından, yerli<br />

helikopter üretimine ilişkin 1513 fikir üretildiği<br />

gibi, üretilen fikirlerin önceliklendirilmesi de<br />

yapıldı.<br />

Hangi tip ve sınıfta bir helikopterin, nasıl bir<br />

organizasyon içerisinde tasarlanması gerektiğinden,<br />

üretim mekânına yer seçimine kadar<br />

birçok konuda fikirlerin üretildiği toplantıda,<br />

farklı kurum ve kuruluşların temsilcileri tarafından,<br />

milli helikopter tasarım ve üretiminin<br />

erişilebilir bir hedef olduğu da teyit edildi. Milli<br />

helikopter hedefinin masaya yatırıldığı ve<br />

özgün bir helikopterin geliştirilmesi kapsamında,<br />

yerli helikopterin tasarımı, üretim<br />

örgütlenmesi, üretimi ve işletme modeline<br />

kadar çeşitli aşamaların da konuşulduğu<br />

toplantıda ortaya konan fikirlerin, Atılım<br />

Üniversitesi tarafından, bilimsel yöntemlerle<br />

analiz edilmesi ve elde edilen sonuçların, milli<br />

helikopterin tasarım ve üretimine ilişkin temel<br />

stratejinin belirlenmesinde kullanılması öngörülüyor.<br />

MİLLİ Helikopter İçin Yenilikçi Yaklaşımlar<br />

Türkiye'nin 2023 Vizyonu çerçevesinde ortaya<br />

koyduğu yeni sanayi yöneliminin; yenilikçi<br />

yaklaşımların ortaya konmasını, mevcut üretim<br />

kapasitemizin geliştirilerek daha iyi kullanılması<br />

ve küreselleşen dünya ekonomisine<br />

entegrasyon için yeni fırsatlar sunduğunu<br />

belirten SSM yetkilileri, bu fırsatlar arasında<br />

görülen "Milli Helikopter" üretiminin, üretim<br />

örgütlenmesinden tasarıma, tasarımdan üretime<br />

ve işletme modeline kadar birçok aşamanın<br />

değerlendirilmesini gerektiren çok önemli<br />

bir yere sahip olduğuna dikkat çekiyorlar.<br />

Helikopter kullanımı açısından dünyanın önde<br />

gelen ülkelerinden birisi olan Türkiye'nin, kendi<br />

milli helikopterini tasarlaması ve üretmesi,

Haberler<br />

Türkiye'nin kalkınma sürecinde, birçok farklı<br />

sektörde teknolojik gelişmeyi ve büyümeyi<br />

sağlayacak olması açısından da savunma<br />

sanayisinde önemli bir aşama olarak kabul<br />

ediliyor.<br />

Sürdürülebilir Türk helikopter sanayisinin<br />

gelişimine yönelik olarak SSM; tasarımı Türk<br />

mühendislerce yapılan, alt sistemlerinin ülke<br />

ihtiyaçlarına özel olarak belirlenerek üretileceği<br />

ve uluslararası sivil sertifikasyonunun<br />

alınacağı, rekabet edebilir performans ve<br />

fiyatta bir helikopterin, öncelikle Türk pazarına<br />

ve oluşturulacak uygun iş modelleri çerçevesinde,<br />

dünya pazarına da sunulmasının<br />

sağlanması şeklinde bir hedef belirlemiş<br />

durumda. Bu tür bir hedefe ulaşılabilmesi için<br />

ise birçok konuda iş birliklerinin geliştirilmesi,<br />

yeni ufukların araştırılması, stratejik bir<br />

yaklaşımın izlenmesi ve ezberlerin bozulması<br />

gerekliliği, toplantıda öne çıkan hususlar<br />

arasında yer aldı.<br />

Milli helikopter hedefinin böylesi özel bir<br />

toplantı ile başlatılmasının, SSM'nin bilimsel,<br />

öğrenen, katılımcı ve stratejik yaklaşıma olan<br />

inancını gösterdiğini belirten SSM yetkilileri,<br />

sürecin bundan sonraki aşamalarının da<br />

benzer bir yaklaşımla sürdürüleceği bilgisini<br />

verdiler.<br />

02 Ekim 2011<br />

MİLLİ UÇAK 2023'TE SEMALARDA<br />

Offset sistemiyle savunma sanayiinde<br />

Türkiye'nin, Türk Silahlı Kuvvetleri (TSK)<br />

ihtiyaçlarının yüzde 52'sini karşılayabilir hale<br />

geldiğini söyleyen Bakan Nihat Ergün, "Türkiye<br />

2023 yılında kendi yerli savaş uçağını, gerekirse<br />

yolcu uçağını da yapabilecek imkân ve<br />

kabiliyetie sahiptir" dedi.<br />

Yerli otomobil için düğmeye basan Bilim,<br />

Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, Cumhuriyetin<br />

100. kuruluş yıldönümü olan 2023 yılına kadar<br />

yerli savaş ve yolcu uçağını yapmayı da<br />

hedefliyor. Tıbbi cihazlar ve cerrahi el aletleri<br />

sektöründe dünyanın üçüncü büyük kümelenme<br />

merkezi olan Samsun'da Makina<br />

Mühendisleri Odası Samsun Şubesi'nin<br />

düzenlediği 'Tıbbi Cihaz Sektörü ve Soranları'<br />

konulu toplantıya katılan Bilim, Sanayi ve<br />

Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, "Şimdi diyoruz ki:<br />

Türkiye 2023 yılında kendi yerli savaş uçağını da<br />

gerekirse yolcu uçağını da yapabilecek imkan<br />

ve kabiliyete sahiptir. Böyle bir hedef<br />

koyabiliyoruz" dedi.<br />

Offsetle Gelen Fırsat<br />

Offset sistemiyle savunma sanayiinde TSK'nın<br />

ihtiyaçlarının yüzde 52'sini karşılayabilir hale<br />

geldiklerini söyleyen Bakan Nihat Ergün, 2023<br />

hedefine de değindi. Ergün, "Offset uygulamalarının<br />

savunma sanayiindeki faydalarını<br />

böyle görmüş oluyoruz. Bunlar bize helikopter<br />

üretmek, yerli savaş uçağı üretmek, uçak<br />

motoru üretmek gibi imkânları ve fırsatları da<br />

sundu. Şimdi diyoruz ki Türkiye 2023 yılında<br />

kendi yerli savaş uçağını da gerekirse yolcu<br />

uçağını da yapabilecek imkan ve kabiliyete<br />

sahiptir. Böyle bir hedef koyabiliyoruz"<br />

ifadelerini kullandı.<br />

Kümelenmelere Destek<br />

Samsun Organize Sanayi Bölgesi'nde tıbbi cihaz<br />

ve cerrahi el aletleri üreten firmaları gezerek<br />

ürünleri de inceleyen Nihat Ergün, daha sonra<br />

da KOSGEB İl Müdürlüğü'nde sektör<br />

temsilcileriyle buluştu. Konuşmasında tıbbi<br />

cihazlarda olduğu gibi tüm kümelenmeleri<br />

destekleyen bir yaklaşım sergilediklerini ifade<br />

eden Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanı, sektörü<br />

değerlendirip yerli üreticilerin gelişmesi ve<br />

uluslararası şirketlerle rekabet edebilir hale<br />

gelebilmesi için bakanlık olarak atacakları<br />

adımları açıkladı.<br />

Sağlıklı Sektörler<br />

Son yıllarda sağlık alanında yapılan köklü<br />

reformların ve yatırımların birçok sektörün<br />

oluşmasına katkı sağladığına dikkat çeken<br />

Bakan Nihat Ergün, şöyle konuştu: "Bunun<br />

önemli nedenlerinden biri Türkiye'nin sağlık<br />

hizmetleri alanında son yıllarda çok ciddi<br />

atılımlar yapmasıdır. Çok muhteşem hastaneler<br />

inşa ediyoruz. Sağlık hizmetlerinde sadece<br />

yurt içine değil yurt dışına da hizmet<br />

verebilecek, sağlık turizmi hizmeti verebilecek<br />

bir noktaya geliyoruz. Kendi insanımıza çok<br />

daha kaliteli sağlık hizmeti sunacak ve sağlık ile<br />

ilgili harcamaların çapının büyüdüğü bir iklime<br />

geçiş yapıyoruz."<br />

03 Ekim 2011<br />

SABİHA GÖKÇEN EN İYİ 100 HAVALİMANI<br />

ARASINA GİRECEK, TEK EKSİK THY<br />

İstanbul'un Anadolu yakasında faaliyet gösteren<br />

Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı,<br />

bölgede inşası planlanan Teknopark İstanbul,<br />

İleri Teknoloji Endüstri Parkı ve Havaalanı<br />

Projesi sayesinde cazibesini artırıyor. Artan<br />

trafikle yıl sonunda dünyanın en çok yolcuya<br />

hizmet sunan ilk 100 havalimanı arasına<br />

gireceklerini belirten şirketin CEO'su Gökhan<br />

Buğday, THY'nin de uçuşlara başlamak üzere<br />

çalışma yürüttüğünü söyledi.<br />

Dünyanın en hızlı büyüyen havalimanı İstanbul<br />

Sabihana Gökçen, yılsonunda yolcu sayısı<br />

bakımından ilk 100 havalimanı arasına girmeye<br />

hazırlanıyor. Pegasus Havayolları'nın yüzde 52<br />

pazar payına sahip olduğu havalimanı, gelecek<br />

yıl Türk Hava Yolları'nın (THY) da uçuşlara<br />

başlamasıyla yolcu ve uçak trafiği sıralamasında<br />

hızla yükselecek.<br />

Sabiha Gökçen CEO'su ve Genel Müdürü<br />

Gökhan Buğday, İstanbul'un Anadolu yakasında<br />

bulunan Sabiha Gökçen Uluslararası<br />

Havalimanı'ndaki yolcu ve uçak trafiği ile yeni<br />

projeleri Zaman'a anlattı. <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı ve İstanbul Ticaret Odası'nın (İTO)<br />

girişimi Teknopark İstanbul'un, Sabiha Gökçen<br />

Havalimanı'nı da içeren İleri Teknoloji Endüstri<br />

Parkı ve Havaalanı Projesi (İTEP) kapsamında<br />

kurulacağına dikkat çeken Buğday, projenin<br />

Sabiha Gökçen Havalimanı'nı cazibe merkezi<br />

haline getireceğini söyledi. Buğday, projenin<br />

yerli ve yabancı firmalar tarafından yakından<br />

takip edildiğini ifade ederek, "Tüm merkezini<br />

buraya kaydırmayı planlayan Bosch, 18 dönüm<br />

yer istedi. Proje, Silikon Vadisi'nin daha geniş<br />

alana yayılmışı gibi olacak. Temeli yeni atıldı. 1<br />

yılda şirketler yerleşecek." dedi. Buğday, artan<br />

trafik ile yılsonunda dünyanın en çok yolcuya<br />

hizmet sunan ilk 100 havalimanı arasına<br />

gireceklerini bildirdi.<br />

Buğday, Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı'nı<br />

devraldıklarında dünya klasmanında<br />

298. sırada bulunduklarına işaret ederek,<br />

"2011 rakamları ile ilk 100 arasına gireceğiz.<br />

Böylece 5 milyonun üzerindeki 900 havalimanı<br />

arasında yerimizi alacağız." şeklinde konuştu.<br />

CEO Gökhan Buğday, havalimanının kapasitesini<br />

artıracak yeni paralel pist için 2012<br />

Haziran'ında ihaleye çıkılabileceğini açıkladı.<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı'nın açacağı<br />

ihaleyi kazanan firmanın 3 yılda inşaatı<br />

tamamlayacağını anlatan Buğday, "Başbakan'ımız,<br />

temel atma törenine geleceğini ve<br />

müteahhit ile görüşüp süreyi yarıya düşüreceğini<br />

söyledi. Burası da 30 ayda tamamlanacaktı<br />

ama Başbakan söz aldı ve 18 ayda açtık."<br />

diye konuştu. Buğday, ikinci pist için 210<br />

hektarlık alanın TOKİ kanalıyla kamulaştırılacağını,<br />

kamulaştırma için 450 milyon lira<br />

gerektiğini ve 150 milyon lirasının aktarıldığını<br />

söyledi. Kamulaştırmanın gelecek yıl nisana<br />

kadar bitirilmesinin hedeflendiğini dile getiren

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

71<br />

Buğday, "Kamulaştırma ne kadar çabuk biterse<br />

ihale o kadar çabuk gerçekleşecek. 21 uçak<br />

park alanı ihalesi bitti. Mart ayına kadar bunlar<br />

teslim edilecek. Toplam 70 park alanı olacak,<br />

ikinci pistle bu rakam 120'ye kadar çıkacak."<br />

dedi. Uçakların havalimanına yaklaşmasıyla<br />

ilgili Hamitabat Elektrik Üretim A.Ş. (HEAŞ) ile<br />

Devlet Hava Meydanları İşletmesi (DHMI)<br />

arasında protokol imzalandı. Gelecek yıl hayata<br />

geçecek uygulamayla Sabiha Gökçen Uluslararası<br />

Havalimanı'na inecek uçaklar, Atatürk<br />

Havalimanı'na inenlerin arkasında sıra<br />

beklemeyecek. Uçaklar, başka bir yoldan<br />

Atatürk Havalimanı'ndaki yaklaşma koordinesinden<br />

bağımsız şekilde Sabiha Gökçen’e inişe<br />

geçecek. Böylece Atatürk Havalimanı'ndaki iş<br />

yoğunluğu da azalacak. Aynı şekilde buradaki<br />

uçaklar kalkış için Atatürk Havalimanı'nın<br />

trafiğini beklemeyecek. Pegasus Havayolları,<br />

Sabiha Gökçen'de yüzde 52 pazara sahip.<br />

THY'nin uçuşlara başlamasıyla havalimanındaki<br />

trafikte büyük artış olacak.<br />

THY'nin alt markası Anadolu Jet ile uçuş<br />

gerçekleştirdiğine dikkat çeken Gökhan<br />

Buğday, THY'nin de uçuş için çalışma yürüttüğünü<br />

söyledi. "Tek eksiğimiz THY." diyen<br />

Buğday, "Anadolu yakasında yolcuların yüzde<br />

60'ı bulunuyor. Yolcular, milli havayolu ve ürün<br />

kalitesi sebebiyle THY ile de uçmak istiyor."<br />

dedi. Buğday, 'yoğun trafik yaşayan Atatürk<br />

Havalimanı'na yeni uçuşlara izin verilmesi'<br />

yönündeki görüşlere ise ilginç bir yaklaşımda<br />

bulunuyor. "Ben de havayolu olsam oraya<br />

uçmak isterim." diyen Buğday, yolcu potansiyelini<br />

dikkate alan şirketlerin oraya sefer<br />

yapmayı istediklerini söyledi.<br />

Buğday, 'rötarsız ve en ucuz seyahatin adresinin'<br />

ise Sabiha Gökçen olduğuna işaret ediyor:"<br />

Sabiha Gökçen Uluslararası Havalimanı'nda,<br />

havayolu şirketleri' nin zamanında kalkış<br />

oranlan yüzde 96-97'ye ulaşıyor. 'En hızlı ve<br />

en ucuz bir yere nasıl ulaşırsınız?' dendiğinde<br />

adres burası çıkıyor." Buğday ayrıca, günlük 25<br />

lira olan otopark ücretini yaklaşık yüzde 20<br />

düşürmeyi planladıklarını açıkladı.<br />

04 Ekim 2011<br />

FÜZE GEMİLERİ TÜRKİYE YOLUNDA<br />

FÜZE kalkanı radarının bu yıl sonuna kadar<br />

Malatya Kürecik'te kurulması planlanırken,<br />

imha edici füzeleri taşıyan Amerikan savaş<br />

gemileri de Türkiye'de görev yapmak için<br />

hazırlanıyor. NATO kaynaklarından edinilen<br />

bilgiye göre SM-2-Blok3B füzesi taşıyan AEGIS<br />

firkateynleri Doğu Akdeniz'de konuşlanacak.<br />

Füze kalkanı projesinde hedefin İran olduğu<br />

resmi ağızlar tarafından dile getirilmese de<br />

planlar bu ülkeden gelecek olası saldırıya göre<br />

yapılıyor. NATO, Lizbon Zirvesi kararlarına<br />

uygun olarak Malatya Kürecik Köyü'nde<br />

kurulacak radar istasyonunun yanı sıra uydu,<br />

destekleyici radar istasyonları ve füze<br />

rampaları kurulması çalışmalarına başladı. ABD<br />

bu plan çerçevesinde İran'ı uzaydan gözetleyecek.<br />

Romanya'da Karadeniz kıyısına kurulacak<br />

SM3 füze rampası da hazırlıklarını<br />

tamamlamak için gün sayıyor. ABD'ye ait SM2-<br />

Blok3B füzeleriyle havada füze vuran ve çok<br />

uzak menzilden füze hareketlerini izleyen,<br />

yörünge hesaplayan AEGIS radarı ile donatılmış<br />

savaş gemileri Doğu Akdeniz'de göreve<br />

başlama hazırlığı yapıyor. AEGIS firkateynleri<br />

sahip oldukları yüksek atış gücü ile Doğu<br />

Akdeniz'de uluslararası sularda görev yapacak.<br />

Limana yanaşmadan aylarca denizde görev<br />

yapabilen gemi çevre ülkelerdeki hareketliliği<br />

gözetleyecek. Gözetlenecek ülkenin (resmi<br />

olarak isim verilmese de bununla İran kast<br />

ediliyor) füze rampalarını ülkenin kuzeyine<br />

yerleştirmesi halinde, bu firkateynlerin radar<br />

menzil sorunu gündeme gelebilecek. Böyle bir<br />

durumda savaş gemilerinin Montrö Anlaşması<br />

kapsamında zaman zaman Karadeniz'e<br />

çıkmasının gündeme gelebileceği ileri<br />

sürülüyor. ABD'nin Rus işgaline uğrayan<br />

Gürcistan'a insani yardım amaçlı olarak<br />

gönderdiği 75 bin tonluk Mercy askeri hastane<br />

gemisi Montrö Antlaşmasındaki tonaj sınırı<br />

nedeniyle boğazlan geçememişti.<br />

14 Ekim 2011<br />

YERLİ HELİKOPTER 5 YIL İÇİNDE<br />

HAVALANACAK<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı Helikopter<br />

<strong>Program</strong>ları Daire Başkanı Koksal Liman, Özgün<br />

Helikopter Projesi için karar alındığını,<br />

helikopterin nasıl yapılacağı konusunda<br />

çalışmalar yaptıklarını söyledi.<br />

Kalite Şölenine katılmak üzere Eskişehir'e gelen<br />

Liman, Türkiye'nin çevresindeki ülkelerle<br />

ilişkilerini geliştirdiğini, buna bağlı olarak<br />

ülkede üretilmesi planlanan helikopterlerin de<br />

komşu ülkelere satılabileceğini kaydetti.<br />

Türkiye'nin kendi başına helikopter tasarlayıp<br />

üretmek için iyi bir pazar olduğunu belirten<br />

Liman, şöyle konuştu: "Özgün Helikopter<br />

Projesi'nin startı veriliyor, karan alındı. Şu anda<br />

nasıl yapılacağı konusunda çalışmalar<br />

yapıyoruz. Türkiye helikopter kullanımında<br />

dünyada 9. sırada, ancak sanayi noktasında<br />

henüz sıralamaya giremedik. Türkiye iyi bir<br />

helikopter pazarı. Pazar olarak iyi olmamız,<br />

para harcamamız nedeniyle bu sanayiyi<br />

geliştirmemiz gerektiğini düşünüyoruz. Türkiye<br />

doğa koşullan nedeniyle dikine iniş-kalkış<br />

yapabilen bir hava aracına ihtiyaç duyuyor.<br />

Bunu çevre ülkelerle birlikte değerlendirdiğimizde<br />

aslında o ülkelerde de böyle bir pazar<br />

olduğunu görüyoruz. Önümüzde büyük bir<br />

pazar var. Bunun da yurt içinde yapılan<br />

üretimlerle karşılanmasını hedefliyoruz."<br />

En Az 4 Model Üretilecek<br />

Liman, tekrarlanan maliyetlerde dünya<br />

ölçeğinde rekabet edebilecek bir ürün<br />

yapılabileceğini ifade ederek, tekrarlanmayan<br />

maliyetler konusunda çok değişik verilere<br />

sahip olduklarını bildirdi. Yıllık planlarının<br />

olacağını anlatan Liman, şunları kaydetti:<br />

"Bununla ilgili olarak bütçe planlarımızı da<br />

hazırlamış durumundayız. Bu tek bir helikopterin<br />

projesi değil, helikopter ailesine geçiştir.<br />

En az 4 model üretmeyi hedefliyoruz. Böylece<br />

yurt dışı pazarlara açılabilecek fırsatları da<br />

yakalayacağız. Ayağı yere basan değerlendirmelerimiz,<br />

5 yıl içinde helikopterimizi üretip<br />

havalandıracağımız yönünde. ATAK Projesi<br />

bunun göstergesidir. Üretimin ne kadar süre<br />

aldığını ATAK Projesi'nde gördük, İtalyanlarla<br />

çok ciddi bir işbirliğimiz var. Buradan hareketle<br />

planlarımızı yapıyoruz. Eğer hata yapmazsak 5.<br />

yılın sonunda bir helikopterin uçması hayal<br />

değil. Türkiye'deki 24 helikopter programı<br />

çalışmalarında yer alıyorum. 'Satabilir bir<br />

helikopter' diyorsak bunun birim maliyetini<br />

düşünerek çalışma yürütmemiz gerekir.<br />

Maliyet açısından çok ciddi pazar analizlerimiz<br />

var. Hedef kitle, ürettiğimiz helikopterin<br />

dünyada kaç tane satacağı ve ne kadara mal<br />

olacağı yönünde çalışmalarımız var. Uluslararası<br />

noktada rekabet edebilir bir ürün ortaya<br />

koymak için fiyatlan da göz önüne alarak<br />

üretim gerçekleştirmeliyiz."<br />

ATAK Projesi'nde Sona Gelindi<br />

ATAK Projesi'nin Türkiye için kritik bir proje<br />

olduğunu anlatan Liman, "ATAK Projesi'nde<br />

İtalyanlar ile ortaklık söz konusuydu. Projede<br />

yavaş yavaş sona geliniyor. İtalya ve Türkiye'de<br />

uçuş testleri devam ediyor. Bu yıl sonunda atış<br />

testlerine de başlayacağız. Gelecek yılın nisan<br />

ayında ilk helikopterimizi Türk Silahlı<br />

Kuvvetleri'ne teslim etmeyi amaçlıyoruz. Atak<br />

helikopterini eğer İtalya ve Türkiye dışında

Haberler<br />

üçüncü bir ülkeye satarsak Türkiye'deki üretim<br />

hattından çıkan modeller diğer ülkelere ihraç<br />

edilecek" diye konuştu.<br />

17 Ekim 2011<br />

HELİKOPTER ÜSSÜ ÖNERİSİ<br />

Milli Helikopter için Ortak Akıl Toplantısında<br />

biraraya gelen konunun uzmanları helikopter<br />

üretiminin Ankara'da yapılması konusunda<br />

ortak görüş bildirdi.<br />

SSM'de geçtiğimiz günlerde düzenlenen Milli<br />

Helikopter için Ortak Akıl Toplantısında<br />

moderatörlük yapan Atılım Üniversitesi<br />

Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Dr. Şahin, "Ankara hem<br />

<strong>Savunma</strong> Sanayi birikimi hem de AR-GE<br />

çalışmasıyla Milli Helikopter üretiminin merkez<br />

üssü için en önemli adaydır" dedi.<br />

Son dönemlerin en önemli projeleri arasında<br />

yer alan milli helikopterin Türkiye'de tasarlanması<br />

ve üretilmesiyle ilgili geçtiğimiz günlerde<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı’nda (SSM)<br />

düzenlenen Ortak Akıl Buluşması'nın moderatörü<br />

Atılım Üniversitesi Öğretim Üyesi Yrd. Doç.<br />

Dr. Savaş Zafer Şahin, "Ankara milli helikopter<br />

altyapısının geliştirilmesine ilişkin üretilecek<br />

fikirlerin merkez üssü olmalıdır" dedi.<br />

SSM'nin ev sahipliğinde 70 kurumdan 150<br />

temsilciliğin bir araya geldiğini ve 1513 fikrin<br />

üretildiğini belirten Şahin "Milli Helikopter için<br />

Ortak Akıl Buluşması"yla ilgili şu bilgileri verdi:<br />

"Türkiye 2023 vizyonunun en önemli bileşenlerinden<br />

birisini Milli Helikopter'in Türkiye'nin<br />

kendi olanaklarıyla tasarlanması ve üretilmesi<br />

oluşturuyor.<br />

Ezber Bozulmalı<br />

Önceki yıllarda savunma sanayisinde uçak,<br />

insansız hava aracı, uydu gibi hava araçları<br />

konusunda önemli gelişmeler kaydeden<br />

Türkiye'nin kendi helikopterini üreterek başta<br />

kendi iç pazarı olmak üzere çevre ülkelere<br />

pazarlamasının Türkiye'nin kalkınmasına<br />

önemli katkılarda bulunacağı düşünülüyor.<br />

Helikopter kullanımı açısından dünyanın önde<br />

gelen ülkelerinden birisi olan Türkiye'nin kendi<br />

helikopterini tasarlaması ve üretmesi,<br />

Türkiye'nin kalkınma sürecinde birçok farklı<br />

sektörde teknolojik gelişmeyi ve büyümeyi<br />

sağlayacak olması açısından savunma<br />

sanayisinde önemli bir aşama olarak kabul<br />

ediliyor. Bu hedefin gerçekleştirilmesi ise<br />

birçok konuda işbirliklerinin geliştirilmesini,<br />

yeni ufukların araştırılmasını, stratejik bir<br />

yaklaşımın izlenmesini ve ezberlerin bozulmasını<br />

gerektiriyor.<br />

70 Kurumdan 1513 Fikir<br />

Bu amaçla yola çıkan <strong>Savunma</strong> Sanayi<br />

Müsteşarlığı 29 Eylül'de Ankara'da bir "Ortak<br />

Akıl Buluşması" gerçekleştirdi. 70 kamu kurum,<br />

kuruluş, üniversite, araştırma kurumu, savunma<br />

sanayii firması, işletmeci, belediye ve sivil<br />

toplum örgütünden 150 temsilcinin bir araya<br />

getirilmesiyle yerli helikopter üretimine ilişkin<br />

1513 fikir üretildi, üretilen fikirler önceliklendirildi.<br />

Hangi tip ve sınıfta bir helikopterin nasıl bir<br />

organizasyon tarafından tasarlanması gerektiğinden,<br />

üretim mekanının yer seçimine kadar<br />

bir çok konuda fikir üretilen toplantıda 70<br />

kadar farklı kurumdan temsilci milli helikopter<br />

üretiminin erişilebilir bir hedef olduğunu kabul<br />

etti.<br />

<strong>Savunma</strong> sanayi birikimi ve Ar-Ge kapasitesiyle<br />

milli helikopter üretimi için en güçlü<br />

adaylardan birisinin Ankara kenti olduğu da<br />

yine katılımcıların ortak görüşü olarak karşımıza<br />

çıktı. Tıpkı katılımcıların genelinin<br />

belirttiği gibi Ankara gerek araştırma geliştirme<br />

kapasitesi, üniversiteleri ve araştırma kuruluşları,<br />

ileri teknoloji kullanabilen sanayi<br />

firmaları, sayıları hızla artan organize sanayi<br />

bölgeleriyle; gerekse yenilikçi ve yaratıcı<br />

projeler için ayrılan insan gücüyle, Avrupa<br />

Birliği gibi uluslararası ve ulusal kuruluşlarla<br />

birlikte yürütülen çok sayıda araştırma projesi,<br />

güçlü sivil toplum altyapısı, eğitim düzeyi<br />

yüksek kentlilerden oluşan nüfusu, hava-karademiryolu<br />

ağı ile milli helikopterin merkez üssü<br />

olma potansiyeline sahiptir."<br />

18 Ekim 2011<br />

AVRUPA'NIN SAVUNMA SANAYİİ TÜRKİYE'Yİ<br />

TAKDİRLE SEYREDİYOR<br />

Avrupa savunma sanayiinin gelecekteki seyri,<br />

6-7 Ekim 2011 tarihlerinde iki kıtanın birleştiği<br />

İstanbul'da gerçekleştirilen ASD (Avrupa Uzay,<br />

Havacılık ve <strong>Savunma</strong> Sanayileri Birliği) yıllık<br />

toplantısında tartışıldı ve bir ölçüde belirlendi.<br />

Ev sahibi ülke olarak bu yıl Türkiye'nin<br />

seçilmesi, ülkenin bölgedeki önemli ve istekli<br />

rolü dikkate alındığında mantıklı gelmekte.<br />

Bölgede siyasi, sosyal ve ekonomik konularda<br />

doğal bir lider konumundaki Türkiye, hiç<br />

şüphesiz gündemi belirliyor. Önümüzdeki on<br />

yılın sonunda dünyanın 10. en büyük<br />

ekonomisi olmayı hedefleyen ülke, ulaşımdan<br />

enerjiye, turizmden savunmaya kadar önemli<br />

projeler hazırlıyor.<br />

Türkiye'ye yeni ortaklar<br />

ASD, Avrupa'nın 20 ülkesinde 28 üye ve temsil<br />

ettiği 2.000 şirketin yanı sıra, pek çoğu küçük ve<br />

orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ) olan<br />

80.000 tedarikçiyi de temsil ediyor. ASD'nin<br />

çatısı altında toplanan şirketlerin toplam cirosu<br />

155 milyar euronun üzerinde ve yaklaşık<br />

696.000 kişiyi istihdam etmekteler. BAE<br />

Systems'ın kurucu üyeleri arasında yer aldığı<br />

ASD, 2004 yılında kurulmuş ve Avrupa'nın<br />

Havacılık, Uzay, <strong>Savunma</strong> ve Güvenlik sanayiini<br />

kalkındırma hedefleri çerçevesinde, Avrupa<br />

sathında ortak bir sanayi gündemini takip<br />

etmekte.<br />

Birlik üyeleri, bu büyüklükten aldıkları güçle,<br />

savunma ekipmanlarının net ihracatçısı olma<br />

yönündeki iddialı hedefini gerçekleştirmede<br />

Türkiye için önemli birer ortak olabilirler.<br />

ASD'nin hedefleri, Türkiye'nin milli savunma<br />

sanayiini geliştirme stratejisiyle örtüşmekte.<br />

Türk savunma sanayisinin otoritesi olan<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı (SSM) tarafından<br />

da belirtildiği üzere, Türkiye çokuluslu<br />

savunma ve güvenlik projelerine aktif olarak<br />

katılmak konusunda kararlı. SSM, Ar-Ge ve<br />

teknolojik uzmanlığın paylaşılması, imalat,<br />

pazarlama ve uluslararası pazarlara ihracatı<br />

kapsayan kapsamlı ve stratejik bir işbirliği<br />

yaklaşıma sahip.<br />

SSM uzun yıllardır bu stratejiyi hava, kara ve<br />

deniz alanlarında başarılı bir şekilde uygulamakta.<br />

Aralarında ulusal taarruz helikopteri T-<br />

129 ATAK programı, FNSS'nin PARS zırhlı araç<br />

programı, kısa bir süre önce imzalanan BLACK<br />

HAWK Helikopter programı ve MİLGEM ulusal<br />

savaş gemisi programının bulunduğu<br />

programlar, SSM'nin güçlü liderliğinin birer<br />

kanıtı.<br />

SSM'nin stratejisi geliştikçe daha fazla projenin<br />

geliştirilmesine tanık olacağımız konusunda<br />

hiçbir şüphemiz bulunmuyor. Daha fazla proje<br />

ise, daha fazla sayıda Türk KOBİ'sinin savunma<br />

sanayiine katılımı anlamına gelmekte. KOBİ'ler,<br />

Türkiye ekonomisinin genelinde olduğu gibi<br />

savunma sanayiinde de ülkenin taşıyıcı<br />

unsurları eninde sonunda olacaktır.<br />

Cazip Teklif Olasılığı<br />

İstanbul'daki ASD yıllık toplantısında, savunma<br />

gündemine yönelik kapsamlı görüşmeler

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

73<br />

gerçekleştirildi. Gruplar, geleceğe yönelik<br />

savunma tehditleri, sınır güvenliği, NATO<br />

işbirliği ve insansız uçak gibi geleceğin<br />

sektörlerini tartıştı. İngiltere hükümeti ve<br />

bizlerin gündeminde olan ana konu ise deniz<br />

güvenliği ve denizcilik sektörüydü.<br />

Denizcilik konusunda işbirliği, son derece<br />

güncel bir konu ve bu olasılıkları inceleme<br />

konusunda halihazırda Türkiye ve İngiltere<br />

arasında olumlu ve devam eden bir diyalog<br />

bulunmakta. Her iki ülkenin denizcilik<br />

alanındaki güçlü tarihi ve uzmanlığı, geleceğe<br />

dönük işbirliği potansiyelini de arttırmakta.<br />

İngiltere, denizcilik kapasitesinin ortaklaşa<br />

geliştirilmesi konusunda Türkiye'yle stratejik<br />

bir ortaklık kurmak istiyor. İşbirliği yapabileceğimiz<br />

potansiyel alanlardan biri, Küresel<br />

Savaş Gemisi (GCS) programı. Bu program,<br />

gelecek 10-20 yıl içinde küresel boyutta<br />

ülkelerin denizcilik alanındaki savunma<br />

ihtiyaçlarını en gelişmiş teknolojilerle donatılmış<br />

savaş gemileri üretimiyle karşılamayı<br />

hedefliyor.<br />

Bu tarz bir girişim, paylaşılan tasarım ve satın<br />

almayla ölçek ekonomisi sağlayarak, Türkiye'de<br />

inşa edilen gemileri içerebilir. Bu yaklaşım,<br />

maliyetleri düşürebilir ve eğitim, bakım ve<br />

destek programlarında önemli bir tasarruf<br />

sağlayabilir ve ayrıca uluslararası satış fırsatları<br />

da oluşturabilir. 2023 yılı itibariyle Türkiye<br />

savunma ekipmanlarının net bir ihracatçısı<br />

olma hedefini benimsediğinden, gelişmiş savaş<br />

gemilerinin ortaklaşa inşa edilmesi cazip bir<br />

teklif olabilir.<br />

Türkiye, olağanüstü ekonomik büyümesine<br />

devam ederken ve bölgede iş yapmak üzere en<br />

çok tercih edilen ortak olarak profilini<br />

yükseltirken, İstanbul, Avrupa savunma<br />

sanayiine daha da aşina olmayı sürdürmekte.<br />

Geçen günlerde gerçekleştirilen ASD toplantısı,<br />

bu bağlamda önemli bir kilometre taşı<br />

olarak, Türkiye'nin yükselişinin Avrupa<br />

savunma sanayii tarafından kabulü olarak<br />

tarihe not düşülmüştür.<br />

26 Ekim 2011<br />

İNSANSIZ HAVA ARACI ANKA TEST UÇUŞUNU<br />

BAŞARIYLA GEÇTİ, TERÖRİST İZLEMEYE HAZIR<br />

Türkiye, terörle mücadelede kritik öneme<br />

sahip yerli insansız hava uçağı ANKA'ya<br />

kavuşmak için gün sayıyor. Şimdiye kadarki en<br />

başarılı test uçuşunu gerçekleştiren ANKA,<br />

yaklaşık 2 saat 10 dakika havada kaldı. Bir<br />

sonraki uçuşunu gece ve gündüz görüş<br />

kameraları takılarak yapacak olan hava aracı,<br />

bu testi de başarıyla geçerse ilk kez terörle<br />

mücadelede kullanılacak.<br />

Terörle mücadeleye büyük katkı sağlayan<br />

insansız hava aracı konusunda İsrail ile yaşanan<br />

Heron krizinden sonra hızlanan çalışmalar<br />

meyvesini verdi. Türkiye'nin ilk yerli yapım<br />

insansız hava aracı ANKA son yapılan test<br />

uçuşlarını başarıyla tamamladı. <strong>Savunma</strong><br />

sanayiinde dışa bağımlılığı bitirmek isteyen<br />

Türkiye, ANKA'da mutlu sona çok yakın. Türk<br />

Havacılık ve Uzay Sanayi AŞ'nin (TUSAŞ)<br />

geliştirdiği ve 30 Aralık 2010'dan bu yana uçuş<br />

testlerine devam edilen ANKA İnsansız Hava<br />

Aracı Sistemi, son yapılan testte 2 saat 10<br />

dakikalık bir uçuş gerçekleştirdi.<br />

3 gün önce gerçekleşen test uçuşunu da<br />

başarıyla tamamlayan ANKA, bin fit irtifaya<br />

sorunsuz ulaştı ve bir seri test manevrasını<br />

başarıyla tamamladı. Bir sonraki aşamada<br />

otomatik kalkış/ iniş sistemi, buzdan koruma<br />

sistemi ve gece/gündüz görüş sağlayacak<br />

kameralar takılarak tekrar havalanacak. Bu<br />

donanımla birlikte yapılacak yeni testlerin<br />

ardından ANKA terörle mücadeleye hazır hale<br />

gelecek. Uçuş testlerinin bir kısmı ise doğrudan<br />

iç güvenlik harekât bölgesinde gerçekleştirilecek.<br />

ANKA, böylece TSK envanterine<br />

girmeden önce terörist kovalayarak kendini<br />

ispatlayacak.<br />

Milli <strong>Savunma</strong> Bakanı İsmet Yılmaz, ANKA'nın<br />

2012'de TSK'ya teslim edileceğini açıklamıştı.<br />

<strong>Savunma</strong> kaynakları, Türk insansız hava<br />

aracının nisan ayında operasyonlara katılacağını<br />

ifade etti.<br />

Hava aracının uçuş özelliklerini sistematik<br />

olarak belirleme amacıyla bir uçuş zarfı<br />

genişletme programı yapıldığı, önümüzdeki<br />

birkaç uçuşta da irtifa, uçuş süresi ve menzil<br />

olarak bu zarfın genişletileceği ifade edildi.<br />

TUSAŞ, uçuş test programını desteklemek<br />

amacıyla 2. prototip hava aracının da hazır<br />

olduğunu ve diğerlerinin de montaj çalışmalarına<br />

devam edildiğini bildirdi. Ayrıca<br />

prototiplerin sayısının artmasıyla ANKA'nın<br />

gökyüzündeki yerini alacağı müjdesi verildi.<br />

29 Ekim 2011<br />

TÜRKİYE KENDİ DENİZALTI KURTARMA<br />

GEMİSİNİ YAPACAK<br />

MİLLİ <strong>Savunma</strong> Bakam İsmet Yılmaz, İstanbul<br />

Tersanesi'nde yapılacak denizaltı kurtarma ana<br />

gemisi ve yedekleme gemilerinin çalışanlarına<br />

güven vereceğini belirterek, "Kendi uçağımızı,<br />

gemimizi ve denizaltı kurtarma gemimizi<br />

yapma çalışmamız var. Türkiye'nin her ne<br />

ihtiyacı varsa, onların hepsini Türkiye'de<br />

yapacağız" dedi.<br />

Yapımı üç yıl sürecek<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı (SSM) ile İstanbul<br />

Tersanesi arasındaki 'Denizaltı Kurtarma<br />

Ana Gemisi ve Yedekleme Gemisi Tedarik<br />

Sözleşmesi' için yapılan imza töreninde<br />

konuşan Yılmaz, projenin tasarımından<br />

sözleşme aşamasına kadar üç yıl geçtiğini ve<br />

yapımının da yaklaşık üç yıl süreceğini söyledi.<br />

İstanbul Tersanesi, sözleşme gereği bir<br />

denizaltı kurtarma ana gemisiyle iki kurtarma<br />

ve yedekleme gemisini Deniz Kuvvetleri<br />

Komutanlığı'na teslim edecek. MSB İsmet<br />

Yılmaz, bir şeyi kafada kurgulama, ihtiyaçları<br />

belirleme ve imza aşamasına kadar getirmenin<br />

imal etmekten daha zor olduğunu kaydetti.<br />

<strong>Savunma</strong> Sanayi Müsteşarı Murad Bayar da,<br />

31 Ekim 2011<br />

Deniz Kuvvetleri Komutanlığı'nın ihtiyaç<br />

duyduğu gemileri özel sektör tersanelerinde<br />

yapmak için yoğun bir gayret içinde olduklarını<br />

belirterek, "Üç yıla yalan bir zamandır proje için<br />

çalışıyoruz" dedi.<br />

TÜRKİYE SAVUNMADA MADEN BULDU !<br />

Bor alüminyum bileşiminden, çelikten daha<br />

sağlam ve hafif zırh üretildi. Bu yeni zırh,<br />

güvenlik güçlerine büyük kolaylık sağlayacak.<br />

Türkiye savunmada maden buldu. Bor<br />

alüminyumla birleşti; üretilen zırha kurşun<br />

işlemedi. Benzerlerinden daha hafif ve sağlam<br />

yapıdaki zırhın, özellikle terörle mücadelede<br />

güvenlik güçlerine büyük kolaylık sağlaması<br />

bekleniyor. Bor ile alüminyum bileşiminden<br />

üretilen zırha kurşun işlemiyor. Bu adım Dünya<br />

bor rezervlerinin yüzde 65'ine sahip Türkiye'de<br />

yeni bir dönemin başlangıcı olabilir. Yakıttan<br />

sağlığa 250'ye yakın sektörde kullanılan<br />

maden, yıllarca ihmal edildi. Ham olarak yurt<br />

dışına gönderilen bor artık ülkemizde<br />

işlenmeye başladı.

Haberler<br />

Konuyla ilgili konuşan Bilim, Sanayi ve Teknoloji<br />

Bakanı Nihat Ergün, "Bor madenini Allah<br />

vermiş taş toprak gibi sattık. Başkası da onun<br />

içindeki cevheri, keşfedilmemişi keşfedip<br />

sattılar. Şimdi bizde bu rezervimizi, keşfedilmemiş<br />

alanları keşfediyoruz" dedi.<br />

Benzerlerinden 3 Kat Hafif ve Daha Sağlam<br />

Son yıllarda maden üzerine yapılan çalışmalar<br />

ilk meyvelerini vermeye başladı. Kırklareli ‘deki<br />

nanoteknoloji merkezinde alüminyum ile bor<br />

birleştirildi ve savunma sanayinde önemli bir<br />

buluş ortaya çıktı, imal edilen zırh, benzerlerinden<br />

3 kat hafif; üstelik çelikten daha<br />

sağlam.<br />

Yakın Mesafeden de Geçit Vermiyor<br />

Buluş, Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat<br />

Ergün'ün izlediği denemede yakın mesafeden<br />

yapılan atışlara geçit vermedi. Benzerlerinden<br />

daha hafif ve sağlam yapıdaki zırhın, özellikle<br />

terörle mücadelede güvenlik güçlerini korurken<br />

rahat hareket imkanı sağlayacak. Bileşim,<br />

savunma teknolojisinin yanı sıra dayanıklılık<br />

gerektiren pek çok alanda kullanılabilecek.<br />

01 Kasım 2011<br />

MSI MİKES'ten Yüksek Performanslı 5ayısal<br />

Sinyal İşleme Çözümü: D5P-3UVPX<br />

Üstlendiği projeler kapsamında çeşitli alt<br />

bileşenler geliştiren MİKES Mikrodalga<br />

Elektronik Sistemler Sanayi ve Ticaret A.Ş.<br />

(MİKES), geliştirdiği bu bileşenleri, başta Türk<br />

Silahlı Kuvvetleri ihtiyaçlarına yönelik<br />

yürütülenler olmak üzere, çeşitli projelerde<br />

kullanılması amacıyla savunma sanayisinin<br />

hizmetine de sunuyor. Bu çalışmaları kapsamında<br />

firma, yakın geçmişte geliştirdiği,<br />

görüntü ve ses işleme donanımları, radar ve<br />

elektronik harp sistemleri, sinyal işleme<br />

kartları, haberleşme bandı sentezör modülleri,<br />

karıştırma teknik üreteç birimleri gibi önemli<br />

alt bileşenlere, bir yenisini daha ekledi: DSP-<br />

3UVPX, yüksek performans sayısal sinyal<br />

işleme kartı.<br />

MİKES, geliştirme çalışmalarına Haziran ayında<br />

başladığı DSP-3UVPX kartını, ticari ve askeri<br />

uygulamalarda kullanılabilecek iki farklı<br />

konfigürasyonda tasarladı. Askeri kullanım<br />

alanları arasında, özellikle çok hızlı matematiksel<br />

işlem ihtiyacı duyulan elektronik harp ve<br />

radar sistemlerini sayabileceğimiz kartın<br />

başlıca sivil kullanım alanlarının ise yine yüksek<br />

işlem gücü gerektiren, video veya görüntü<br />

işleme uygulamaları ve üniversitelerde<br />

yürütülen Ar-Ge faaliyetleri olması öngörülüyor.<br />

MİKES, öz kaynaklarını kullanarak<br />

geliştirdiği DSP-3UVPX kartını, RAHAT (Rafta<br />

Hazır Ticari / Commercial Off-The Shelf / COTS)<br />

ürün olarak, sadece yurt içinde değil, yurt<br />

dışında da pazarlamayı hedefliyor.<br />

Üzerlerinde sayısal işaret işlemeye yönelik<br />

işlemciler ve programlanabilir sayısal tümleşik<br />

devre elemanları (Field <strong>Program</strong>mable Gate<br />

Array / FPGA) bulunan sinyal işleme kartları,<br />

çok hızlı matematiksel işlem ihtiyacı duyulan<br />

günümüz savunma sanayisi uygulamalarının<br />

önemli yapı taşları arasında yer alıyor.<br />

<strong>Savunma</strong> sanayimizin gelişmesi MİKES'in<br />

görüntü / ses isleme, veri işleme ve veri<br />

sıkıştırma birimleri ile birlikte yurt içi kullanım<br />

miktarı giderek artan bu tür ürünleri,<br />

ülkemizde RAHAT malzeme olarak üreten<br />

firmalar henüz bulunmuyor. Bu kartlar, genellikle<br />

yurt dışından hazır olarak tedarik ediliyor<br />

veya teknolojik yeterliliği olan firmalar<br />

tarafından, kendi ihtiyaçları doğrultusunda<br />

geliştiriliyor ve pazara da sunulmuyor. DSP-<br />

3UVPX ile MİKES, böylesi durumlarda ortaya<br />

çıkan, benzer ürünler için mükerrer tasarım ve<br />

geliştirme harcamaları yapılmasının da önüne<br />

geçmeyi amaçlıyor.<br />

DSP-3UVPX'in tasarımı safhasında MİKES,<br />

henüz ticari olarak piyasaya sürülmemiş son<br />

teknoloji ürünü işlemcisini kartın üzerinde<br />

kullanmak için. Texas Instruments (Tl) firması<br />

ile de görüştü. Tl 'dan yakında piyasaya çıkması<br />

beklenen çok çekirdekli bu işlemcinin erken<br />

prototip yanı sıra kullanımı için gerekli teknik<br />

desteği de alan MİKES, böylece, DSP-3UVPX'in<br />

piyasada bulunan kartlara göre yüksek veri<br />

işleme, değerlendirme, hızlı sonlandırma ve<br />

çeşitli ara yüzleri destekleme yeteneklerine<br />

kavuşmasını da sağlamış oldu. MİKES ayrıca,<br />

kartın, yurt içi ve yurt dışı tanıtımlarının Tl<br />

firması ile koordineli olarak yapılması için de<br />

girişimlerde bulundu. Bu iş birliği sayesinde,<br />

Tl’nin da kendi ürününü gösterebileceği güncel<br />

bir platforma kavuşacağını söyleyebiliriz.<br />

İhtiyaca göre 2 veya 8 çekirdekli işlemcilerle<br />

üretilebilen kartın, farklı uygulama ihtiyaçlarına<br />

yönelik, bellek ve iletişim altyapıları<br />

bulunuyor. Farklı hafıza ihtiyaçlarına da cevap<br />

verebilen kart, PCI Express, Aurora, RS422 ve<br />

RS 485 gibi çeşitli iletişim ara yüzlerini de<br />

destekliyor.<br />

Piyasada bulunan kartlara göre daha yüksek<br />

veri işleme kapasitesi sunan ve sahip olduğu<br />

iletişim altyapısı ile çok çeşitli uygulamaları ek<br />

bir iletişim ara yüzüne ve tasarım değişikliğine<br />

ihtiyaç duymadan destekleyen kartın, ITAR<br />

(International Traffic in Arms Regulations /<br />

Uluslararası Silah Dolaşım Düzenlemesi)<br />

kısıtlaması olmaksızın farklı platformlarda ve<br />

sistemlerde kullanılabilmesi sayesinde de fark<br />

yaratması bekleniyor.<br />

MİKES yetkilileri, aynı amaçlarla üretilmiş olan<br />

kartlardan teknolojik olarak daha üstün<br />

olduğuna dikkat çektikleri ve fiyat olarak da<br />

müşterilerine avantaj sağlayacağını vurguladıkları<br />

DSP-3UVPX'in ihracat başarıları<br />

kazanmasını amaçlıyor. Kartın, pazarlama<br />

faaliyetleri kapsamında, çeşitli fuarlarda<br />

sergilenmesi düşünülüyor. Tl firması ile yapılan<br />

koordinasyon sonucunda ayrıca, karta, Tl<br />

firması tarafından çeşitli firmalara düzenli<br />

olarak gönderilen ürün kataloglarında da yer<br />

verilmesi planlanıyor.<br />

ABD'de düzenlenecek çeşitli organizasyonlarda,<br />

kartın, MİKES personeli tarafından Tl<br />

firmasının standında, sergilenmesi için<br />

görüşmeler ise devam ediyor. Hâlihazırda<br />

prototipi üzerinde tasarım doğrulama testleri<br />

devam eden DSP-3UVPX'in, tüm test faaliyetlerinin<br />

Aralık sonunda MİKES 'in sentezörleri ve<br />

sinyal üreteçleri bitirilmesi ve seri üretim<br />

faaliyetlerine başlanması öngörülüyor.<br />

RAHAT ürün yelpazesini genişletme çalışmalarına<br />

aralıksız devam eden MİKES, görüntü /<br />

ses işleme, RF sinyal üreteçleri, sentezörler,<br />

veri işleme ve veri sıkıştırma birimlerinde dışa<br />

bağımlılığın azaltılması yönünde, ihracatın da<br />

dikkate alındığı faaliyetlerini sürdürüyor.<br />

01 Kasım 2011<br />

MİLLİ MÜHENDİSLİK GÜCÜMÜZÜN İSPATİ:<br />

MİLGEM<br />

"Dış pazarlardan satın alınan gemilerle<br />

donanma yapılamadığını siz de biliyorsunuz.<br />

Donanma sadece kıyıyı koruyacak bir kuvvet<br />

değil, bundan daha önemli olarak deniz<br />

yollarının güvenliğini sağlayacak bir kuvvettir.<br />

Anadolu'da yaşadıkça, bu bakımdan ihtiyacımız<br />

daha büyüktür. Evvela çekirdek bir<br />

donanma tedarik etmekle yetinip, deniz sanayi<br />

ve ticaretimizi geliştirmeliyiz. Bundan sonra<br />

memleket sanayinden fışkıracak donanmayı<br />

yapmak da kolay olacaktır."<br />

Atatürk<br />

Ulu Önder Atatürk"ün. 1924 yılında Hamidiye<br />

Kruvazörü ile yaptığı Karadeniz gezisi sırasında,

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

75<br />

gemi komutanı Binbaşı Hüsamettin Ünsal ile<br />

yaptığı konuşmada söylediği bu sözler, deniz<br />

sanayi ve ticaretimiz ile kuvvetli bir donanmanın<br />

gelişimine yönelik vizyonu ortaya<br />

koyuyor. Bu paralelde, gecikmeli de olsa bu<br />

vizyonun hayata geçirilebilmesi için atılan en<br />

önemli adımlardan biri olan Milli Gemi<br />

(MİLGEM) projesi kapsamında, ilk gemi TCG<br />

HEYBELİADA (F-511)'nın Deniz Kuvvetleri<br />

Komutanlığı (Dz.K.K.lığı)'na teslim edilmesi ile<br />

askeri gemi inşa potansiyelimizi oluşturan tüm<br />

unsurların bir araya getirilerek savunma<br />

sanayimizin millileştirilmesi ve kurumsallaştırılması<br />

yolunda önemli bir kilometre taşı daha<br />

geride bırakıldı. Yine bu vizyon doğrultusunda,<br />

bugün, MİLGEM'in dışında, Yeni Tip Karakol<br />

Botu, Sahil Güvenlik Arama ve Kurtarma<br />

Gemisi ve Denizaltı Kurtarma Ana Gemisi gibi<br />

projelerle donanmamızın su üstü platform<br />

ihtiyaçlarını milli imkanlarla karşılamanın haklı<br />

gururunu yaşıyoruz.<br />

MİLGEM projesinin kavramsal olarak başladığı<br />

2004 yılından bu yana, projeyle ilgili birçok<br />

gelişmeyi sayfalarımız aracılığıyla sizlerle<br />

paylaştık. Donanmamızın milli gemileri<br />

kullanmasıyla ilgili iradenin. Atatürk tarafından<br />

ta 1924 yılında ortaya konduğunu göz önünde<br />

bulundurduğumuzda, Dz.K.K.lığına teslim<br />

edilen ilk milli korvet unvanını taşıyan TCG<br />

HEYBELİADA'nın anlamının ve kabiliyetlerinin<br />

halkımıza aktarılmasını önemli bir görev olarak<br />

addediyoruz. Bu paralelde, 14 Ekim'de İstanbul<br />

Tersanesi Komutanlığı tarafından düzenlenen.<br />

TCG HEYBELİADA Basın Turu vesilesiyle,<br />

MİLGEM projesi ve savunma sanayimizin proje<br />

kapsamında neler yaptığını, ana hatlarıyla<br />

sizlere aktaracağız.<br />

Teknolojik Bir Atılım Projesi<br />

2004 yılında başlatılan ve 12 adet korvet<br />

inşasını kapsayan MİLGEM projesinin detay<br />

tasarım faaliyetlerine, 2007 yılında başlandı.<br />

Tamamen milli imkanlarla tasarlanan ve inşa<br />

edilen gemilerin ilki olan TCG HEYBELİADA<br />

2008 de denize indirildi ve geçtiğimiz Eylül<br />

ayında da Dz.K.K.lığı’na teslim edildi.<br />

27 Eylülde, projenin ikinci gemisi olan<br />

BÜYÜKADA lF-5121'nın denize indirilme töreni<br />

ile aynı gün Gemi Komutanı Binbaşı Erdinç<br />

Kuşçu'ya teslim edilen ve TCG ön adını alan<br />

HEYBELİADA'nın, tören alanından daha uzakta<br />

borda etmiş olması sebebiyle, esas önem teşkil<br />

eden bu teslimatın biraz gölgede kaldığını<br />

değerlendirmiştik. Fakat daha sonra gerçekleştirilen<br />

bu basın turu sayesinde, TCG<br />

HEYBELİADA'nın ve projede emeği geçen<br />

herkesin hakkı teslim edilmiş oldu. Savaş<br />

sistemlerinin entegrasyonu da dahil olmak<br />

üzere, tüm dizayn, entegrasyon ve analiz<br />

çalışmaları İstanbul Tersanesi Komutanlığı<br />

tarafından gerçekleştirilen TCG HEYBELİ-<br />

ADA'nın inşası, yaklaşık 11.000 resim ve<br />

doküman ile 160.000 adam günde tamamlandı.<br />

1000 tona yakın gemi inşa çeliği, yaklaşık<br />

10 km boru, 240 km kablo ile 10.000 adet<br />

ekipman ve teçhizat kullanılarak tamamlanan<br />

TCG HEYBELİADA'nın inşası için, yerli firmalarla,<br />

toplam 74 farklı sistem, malzeme ve<br />

hizmet alımı sözleşmesi imzalanarak, teknolojik<br />

ve askeri açıdan kritik sistemlerde azamı<br />

düzeyde milli çözümler kullanıldı ve proje<br />

maliyetinde, yüzde 65 oranında yerli katkı<br />

sağlandı.<br />

Tüm bu bilgileri yaptığı sunumda bize aktaran<br />

İstanbul Tersanesi Komutanlığı Plan, Keşif ve<br />

Dizayn Müdürü Albay Enis Perçin, gerçek<br />

anlamda bir teknolojik atılım projesi olan<br />

MİLGEM sayesinde, yurt içinde mevcut, ancak<br />

dağınık olan bilgi ve tecrübe birikiminin bir<br />

araya getirilerek geliştirildiğini; ülkemizde bilgi<br />

ve tecrübe eksikliği mevcut olan sahalarda ise<br />

bu birikimin tesis edilmeye çalışıldığını, dizayn<br />

ve entegrasyonun milli olarak gerçekleştirilmesiyle<br />

de çok sayıda yerli firmanın projeye<br />

dahil olmasının sağlandığını belirtti.<br />

MİLGEM korvetlerinin savaş yönetim sisteminde<br />

kullanılan; milli sonar sistemi, düşman<br />

elektromanyetik yayınlarının tespit edilerek<br />

kimliklendirilmesinde kullanılan elektronik<br />

destek sistemi, STAMP 12,7 mm'lik stabilize<br />

makinalı tüfek sistemi, güdümlü mermilerden<br />

korunmak için karıştırıcı atım sistemi ve kızıl<br />

ötesi arayıcı başlıklı güdümlü mermilere karşı<br />

savunma maksadıyla kullanılan kızıl ötesi iz<br />

yönetim sistemi gibi sistemleri, milli olarak<br />

geliştirilen savaş ve savunma sistemlerine<br />

örnekler olarak sıralayan Albay Perçin, ilk kez<br />

bu boyutta bir geminin form optimizasyonunun,<br />

model deneylerinin ve manevra ve<br />

denizcilik hesaplarının da yurt içinde<br />

yapıldığını belirtti. Sunumunun devamında,<br />

sonlu elemanlar analizi, 3 boyutlu modelleme,<br />

elektrik sistemleri dizaynı da yerli imkânlarla<br />

gerçekleştirilen MİLGEM'in tasarımının klaslandığını<br />

ve patent alınarak tescillendiğini<br />

söyleyen Albay Perçin, tüm bu gerçeklerden<br />

hareketle, MİLGEM projesinin salt bir dizayn ve<br />

entegrasyon projesi değil, ulusal savunma<br />

sanayimizi oluşturan unsurların koordinasyonu,<br />

ulusal ekonomimiz açısından katma<br />

değer yaratıl-ması, dışa bağımlılığın azaltılması<br />

ve ülkemizin sahip olduğu potansiyelin en<br />

önemli unsurla-rından olan milli mühendislik<br />

gücümüzün tüm dünyaya ispat edilmesi<br />

açısından da gerçek anlamda teknolojik bir<br />

atılım projesi olduğu-nun bir kez daha altını<br />

çizdi.<br />

Yurt İçi İmkan ve Kabiliyetler<br />

Bu noktada, MİLGEM projesi kapsamında,<br />

savunma sanayimizin neler yaptığına da<br />

değinmek istiyoruz. Dizayn, entegrasyon ve<br />

inşasının Dz.K.K.lığı tarafından yürütüldüğü<br />

denizaltı savunma harbi keşif ve karakol gemisi<br />

MİLGEM'in, tekne inşası ve donatımı için<br />

gerekli olan sistem, malzeme ve hizmetler ile<br />

bir kısım dizayn hizmetinin azami ölçüde yurt<br />

içinden tedarik edilmesi ve bu sayede, askeri<br />

gemi inşa alanında yurt içi imkan ve olanakların<br />

tespit edilerek geliştirilmesi amacıyla.<br />

"Prototip Gemi ve İkinci Gemi Dizayn<br />

Hizmetleri ve Platform İnşa Donatım Malzeme<br />

ve Hizmetleri Tedariki"ni sağlamak üzere,<br />

STM, 22 Haziran 2005 tarihli <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

İcra Komitesi kararıyla görevlendirildi.<br />

Savaş sistemi tedariki ve entegrasyonu için ise<br />

ortak üretim proje modeliyle görevlendirilen<br />

ASELSAN HAVELSAN iş ortaklığı ile <strong>Savunma</strong><br />

<strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı arasında 23 Mayıs 2005'te<br />

sözleşme imzalandı. Bu paralelde, ASELSAN<br />

HAVELSAN iş ortaklığında Pilot Kuruluş olarak<br />

görev alan ASELSAN, MİLGEM korveti için<br />

aşağıdaki çözüm ve sistemleri geliştirerek<br />

gemiye entegre etti:<br />

Entegre muhabere sistemi,<br />

X-Bant uydu haberleşme sistemi,<br />

Elektronik harp sistemi,<br />

Düşük tespit edilme olasılıklı seyir radarı<br />

(ALPER],<br />

Gemi topları için geliştirilen top atış kontrol<br />

sistemi,<br />

Asimetrik tehditlere karşı savunma amaçlı<br />

stabilize makinalı tüfek platformu,<br />

Lazer tehditlerini tespit ve teşhis eden lazer<br />

ikaz sistemi,<br />

Fiber optik cayro teknolojisine sahip<br />

ataletsel seyrüsefer sistemi,<br />

En üst teknolojiye sahip termal kamera ve<br />

optik sistemler.<br />

Bunlara ek olarak, inşa edilecek sonraki<br />

MİLGEM korvetlerinde kullanılması hedeflenen<br />

ve performans testleri ve üretimi devam

Haberler<br />

eden torpidolara karşı Milli Torpido Karıştırma<br />

Aldatma Sistemi (Milli TKAS) ile yine milli<br />

olarak geliştirilen KULAÇ Derinlik Ölçme Sonarı<br />

(iskandil) da ASELSAN tarafından tedarik edilecek<br />

ve ihtiyaç makamına önerilecek.<br />

Sistem mühendisliği, savaş sistemi entegrasyonu<br />

ve entegre lojistik destek faaliyetlerini<br />

ASELSAN ile birlikte yürüten HAVELSAN, bu<br />

temel faaliyetlerin dışında, kendi iş payında yer<br />

alan savaş yönetim sistemi geliştirilmesi ve<br />

entegrasyonu kapsamında;<br />

G-Sınıfı firkateynlerin modernizasyonunda<br />

başarısını kanıtlayan GENESİS savaş yönetim<br />

sistem yazılımı ve donanımını, MİLGEM<br />

korvetinin savaş sistemini oluşturan silah ve<br />

sensör konfigurasyonuna göre uyarlayarak<br />

platforma entegre etti.<br />

Gemi Platform Veri Sensörlerinden (Cayro,<br />

GPS, İskandil, Parakete, Meteorolojik<br />

Sensörler, Manyetik Pusula vb.) üretilen<br />

bilgileri (rota, sürat, mevki, rüzgâr yönü ve<br />

sürati, akıntı yönü ve sürati vb.) çeşitli<br />

arayüzlerle (RS-422, Ethernet, Sinkro,<br />

Discrete gibi) toplayan, yedeklemeli bir<br />

şekilde işleyen, önceliklendiren ve savaş<br />

sistemini oluşturan ve farklı standartlarda<br />

iletişim özelliği olan alt sistemler arasında<br />

uyarlanarak dağıtılmasını sağlayan Gemi<br />

Veri Dağıtım Sistemi (GVDS) ve Gemi<br />

Zaman Sistemi (GZS)'ni özgün olarak<br />

MİLGEM platformu için tasarlayıp geliştirerek<br />

üretti ve gemilere uyguladı.<br />

Gemi Muhabere Kamarası'nda kullanılan<br />

Otomatik Mesaj İşletim Sistemi’ne yeni bir<br />

kullanım konsepti oluşturarak, geminin<br />

savaş harekât merkezi (SHM)'ndeki konsollardan<br />

otomatik mesaj dağıtımı, hazırlanması<br />

ve gönderilmesini mümkün kılan<br />

yazılımı özgün olarak tasarladı.<br />

Geminin idari faaliyetleri için kullanacağı<br />

NATO ve Milli askeri standartlara sahip<br />

Dahili Alan Ağı'nı tasarlayarak üretti.<br />

İngiliz Ultra Electronics firmasından tedarik<br />

edilen Sea Sentor torpido karşı tedbir<br />

sistemini, GENESİS yazılımına entegre etti.<br />

Bunların yanı sıra HAVELSAN, muhtelif<br />

entegrasyon ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde<br />

de aşağıdaki ara birimleri tasarlayarak<br />

çözümler sundu:<br />

Analog tabanlı torpido kontrol panelinin,<br />

savaş yönetim sistemine entegre modern<br />

bir kontrol paneli ile değiştirilmesi,<br />

Sayısal-Analog Sinkro Çeviricisi,<br />

Video dağıtım şebekesinde muhtelif radar<br />

görüntülerinin optimum olarak dağıtılmasını<br />

sağlayan ara birim,<br />

Karaya konuşlu test sisteminde kullanılan<br />

radar görüntü simülatörleri.<br />

Alt Yüklenicilerin Görevleri de Kritik<br />

MİLGEM projesinde görev alan bir diğer<br />

mühendislik firması olan FİGES'in proje<br />

kapsamında yaptığı en önemli çalışmalar,<br />

global model üzerinde gerçekleştirilen analizlerdi.<br />

Bu analizler kapsamında, örneğin<br />

geminin tamamı; dalga çukuru, dalga tepesi,<br />

sakın su ve dalga çukurunda dövünme<br />

senaryolarından oluşan, 4 deniz durumu için<br />

kontrol edildi. Global ve lokal mukavemet<br />

analizleri dışında FİGES;<br />

Türkiye'de ilk kez su altı patlama analizlerini,<br />

Hava emiş ve egzoz sistemlerinin tasarımı,<br />

imalat resimlerinin çizilmesi ve parça<br />

listelerinin oluşturulmasını.<br />

Trafoların düşürülmüş şok yükü altında<br />

mukavemet analizlerini,<br />

Mobilya ekipmanları mukavemet analizlerini,<br />

Kaporta mukavemet analizlerini ve<br />

Jeneratör mukavemet analizlerini gerçekleştirdi.<br />

MİLGEM projesinin ilk korveti TCG HEYBELİ-<br />

ADA'nın savaş yönetim sistemi kapsamında<br />

görev alan bir diğer firma da YALTES. Operatör,<br />

komuta ve link konsolları, sistem arayüz<br />

kabinetleri ve savaş sistemi video ağı<br />

sistemlerini ilk gemi için teslim eden YALTES,<br />

yazılım tarafında ise; 3 boyutlu arama radarı,<br />

atış kontrol radarı, nokta savunma güdümlü<br />

mermi sistemi, lazer ikaz sistemi ve torpido atış<br />

kontrol sistemini savaş yönetim sistemine<br />

entegre etti. Ayrıca mesaj işletim sistemi ve<br />

karar destek sistemi yazılımlarını da geliştiren<br />

YALTES, bu projede, STM'nın alt yüklenicisi<br />

olarak da entegre platform kontrol ve izleme<br />

sistemi (EPKİS) ve köprü üstü sistemini de ilk<br />

gemi için tedarik etti.<br />

Projede görev alan ana oyuncuların iş paylarını<br />

genel hatlarıyla aktarmaya çalıştık. Basın<br />

turuna geri dönecek olursak, gemide, bizleri<br />

heyecanlandıran bir diğer konu ise, geminin<br />

ana görev fonksiyonları olan denizaltı savunma<br />

harbi, su üstü ve hava savunma harbinin<br />

komuta edildiği savaş harekât merkezinin<br />

kapılarının açılmasıydı. Savaş harekât merkezinde<br />

bulunan 5 adet operatör konsolu, 2 adet<br />

de taktik konsol hakkında savaş harekât<br />

subayları tarafından bilgi verilmesinin<br />

ardından da geminin seyir emniyetinin sağlandığı<br />

ve seyir fonksiyonlarının yürütüldüğü<br />

köprü üstüne çıktık. Köprü üstünde bulunan<br />

entegre platform kontrol ve izleme konsolu,<br />

seyir masası ve 12,7 mm'lik STAMP sistemlerinin<br />

kontrol edildiği kumanda konsolunu<br />

içeren 3 ayrı konsol grubu hakkında da bilgi<br />

aldıktan sonra TCG HEYBELİADA ziyaretimizin<br />

sonuna geldik. Marmara Denizi'nde icra<br />

edilecek bir eğitim seyri öncesi bizi gemide<br />

ağırlayan gemi personeline ve basın turunun<br />

en başından, tersaneden ayrılana kadar basın<br />

mensuplarına eşlik eden İstanbul Tersanesi<br />

Komutanı Tuğamiral Ahmet Çakıra, ilgilerinden<br />

ve misafirperverliklerinden dolayı teşekkür<br />

ediyoruz.<br />

01 Kasım 2011<br />

TÜRKİYE: SAVUNMA SANAYİNDE BEN DE<br />

VARIM...<br />

Milli <strong>Savunma</strong> Bakanı İsmet Yılmaz Eylül ayı<br />

başlarında savunma sanayinde yüzde yüz yerli<br />

üretime geçileceğinin işaretini verdi. Türkiye<br />

bütünüyle dışa bağımlılıktan kurtulmak adına,<br />

dev atımlar atıyor.<br />

Türkiye'nin savunma sanayindeki yerlileşme<br />

açılımı son zamanlarda hız kazanmış durumda.<br />

Yapılan çalışmalar hayata geçirilen projeler<br />

bunun en güzel göstergesi... Kara, deniz ve<br />

hava kuvvetlerinin ihtiyacı olan her türlü ana ve<br />

yardımcı donanımlar ve on binlerce kalemlik<br />

bir envanteri meydana getirmekteler. Zaten<br />

öncelikle Kara Kuvvetleri envanterine ait<br />

tanklar ve zırhlı taşıyıcılar yanında, çok ileri<br />

teknolojilerle donatılmış tesir gücü yüksek<br />

silahlar da "Türk Malı" kişiliğiyle denenmekte<br />

ve hizmete verilmekte. Biryanda silah sanayi,<br />

diğer yanda silahlı kuvvetlerin ihtiyacı olduğu<br />

tanklar, zırhlı araçlar, uçaklar, yardımcı ve ana<br />

savaş gemilerinin yapımı için hummalı bir Ar-<br />

Ge çalışması sürdürülmekte. <strong>Savunma</strong> sanayi<br />

alanında beyaz yakalıların hakim olacağı bir<br />

sanayi doğuyor.<br />

Kendi Gemini Kendin Yap<br />

“Kendi Gemini Kendin Yap” çağrısı, Türkiye’ye<br />

ambargo konulduğu yıllardan kalmadır. O<br />

zaman anlaşılmıştır ki, bunca asırlık Türk Adası<br />

Kıbrıs'taki çığlıklara yetişecek çıkartma gemileri<br />

bile yoktur. Türkiye savaş gemilerinin

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

77<br />

onarımını dahi ABD tersanelerinde yaptırabildiği<br />

geride kalmış yıllardan bugün denizaltı<br />

inşaatlarıyla, yardımcı savaş gemilerine ve<br />

nihayet milli bir proje olan Heybeliada korveti<br />

ile deniz savunmasında köşe noktasına ulaştı.<br />

Deniz Kuvvetleri Komutanlığı koordinatörlüğünde<br />

İTO işbirliğiyle Eylül ayında İstanbul<br />

Dünya Ticaret Merkezi’nde gerçekleştirilen 3.<br />

Malzeme Yerleştirme Sergisi’nde yer alan sekiz<br />

bin kalem malzemenin dört bini için yerli<br />

üretici bulunması hedefleniyordu. Sergide,<br />

Kara, Deniz ve Hava Kuvvetleri Komutanlıkları<br />

ile Jandarma Genel Komutanlığı ve Sahil<br />

Güvenlik Komutanlığı'nın yurt içinden temin<br />

imkânlarını araştırdığı sekiz bin kalem malzeme,<br />

ilgili kuvvetlere ayrılmış olan stantlarda<br />

sergilendi. Ziyaret için gelen sanayiciler ile söz<br />

konusu ürünlerin üretiminde birlikte çalışabilme<br />

imkânları görüşüldü ve TSK yetkilileri<br />

sanayicilerle yüz yüze görüşmeler yaptılar.<br />

İTO Yönetim Kurulu Başkanı Murat Yalçıntaş,<br />

Malzeme Yerleştirme Sergisi ile TSK'nın ihtiyaçlarının<br />

yerli kaynaklardan temin etmesini<br />

sağlarken, Türk sanayinin de kalite ve standart<br />

açısından daha yüksek noktalara ulaşmasını<br />

hedeflediklerini açıkladı ve şöyle dedi:<br />

"Bugüne kadar yürütülen yerlileştirme çabaları<br />

sayesinde dokuz bin firma yurt içi olarak kayda<br />

alındı. Toplamda elde edilen tasarruf yirmibeş<br />

milyon doları buldu. <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong><br />

Müsteşarlığı'nın 2011 yılında yürüttüğü<br />

projelerin toplam değeri 24 milyar dolara<br />

ulaştı. 2002 yılından bu yana uygulanan tedarik<br />

politikaları sayesinde, nakdi olarak, alımların<br />

yaklaşık yüzde 50'si yurt içinden yapılır hale<br />

gelmiştir. <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı<br />

tarafından yapılan alımların yanında, Türk<br />

Silahlı Kuvvetleri de doğrudan, bakım ve<br />

onarım amaçlı alımlar yapmaktadır. Bu<br />

kapsamda Deniz Kuvvetleri tarafından yapılan<br />

alımların toplamı yıllık 70 Milyon Dolar<br />

ölçeğindedir. Deniz Kuvvetleri'nin öncülük<br />

ettiği Malzeme Sergisi etkinliği ile bu alımların<br />

yerli üreticiden teminini hedefliyoruz."<br />

Savaş sanayinde birçok alanda dışa bağımlı<br />

olunduğu için sesini çıkaramayan Türkiye<br />

istediği sonuçları almaya başladı. Askeri<br />

alandaki başarılı yatırımlar izlenen politikada<br />

etkili oldu. Türkiye, dışa bağımlılıktan<br />

kurtulmak amacıyla son yıllarda deniz<br />

kuvvetleri için kendi dizaynı olan savaş gemisi<br />

olan Heybeliada'yı hizmete hazır hale getirdi.<br />

Türkiye son dokuz yılda savunma sanayi<br />

ihracatını 247 Milyon Dolardan 1 Milyar Dolara<br />

çıkarttı. Hatta ihracat portföyüne Malezya,<br />

Suudi Arabistan, Birleşik Arap Emirlikleri,<br />

Hollanda, Ürdün, Pakistan ve Güney Kore'yi<br />

ekledi. Makine ve Kimya Enstitüsü'nün 2002<br />

yılındaki ihracatı 2 Milyon Dolarken, bu rakam<br />

33 Milyon Dolara yükseldi. <strong>Savunma</strong> Sanayi ile<br />

ilgili Ar-Ge araştırmaları da 50 Milyon Dolardan<br />

500 Milyon Dolara çıkartıldı.<br />

ASELSAN- Dünya <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong>nde<br />

Yükselen Yıldız<br />

Geçtiğimiz beş yıllık süreçte ASELSAN'ın<br />

dünyanın ilk dev 100 savunma sanayi<br />

markasından biri haline geldiğini yazan ABD'de<br />

yayınlanan "Defense News" dergisidir. Bir<br />

sektör uzmanlık yayını olan Defence News,<br />

Aselsan'ı bu yıl geçen seneye nazaran daha da<br />

hızlı büyüme göstermesiyle 100 dev savunma<br />

firması arasında 80'inci sıraya taşımıştır.<br />

ASELSAN, 2010'da 86'ncı sıradaydı. 2009'da ise<br />

93'üncü sırada olduğu hatırlanırsa nasıl hızlı bir<br />

büyüme gösterdiği anlaşılacaktır. ASELSAN bu<br />

listede yer alan tek Türk savunma sanayi<br />

grubudur. Ancak ASELSAN birçok ABD, Rus ve<br />

İsrail firmasını geride bırakmıştır. Defense<br />

News'un 2011 listesinde ABD'li Lockheed<br />

Martin birinci sıradadır, ikinci firma İngiltere'den<br />

BAE Systems'dir. 2 bin 250 mühendisin<br />

yer aldığı 4 bin 150 kişilik dev kadrosuyla<br />

ASELSAN, yıllık bütçesinin yüzde 7'sini<br />

araştırma ve geliştirme projelerine ayırmakta.<br />

Bir İlk, Heybeliada<br />

<strong>Savunma</strong> sanayinde önemli bir adımda<br />

denizcilik sektöründe gerçekleşti. Genelkurmay<br />

Başkanlığı, MİLGEM Projesi adı altında,<br />

İstanbul Tersanesi Komutanlığı'nda, 2007<br />

tarihinde inşasına başlanan Heybeliada F-511<br />

Korveti'nin 2008 yılında denize indirildiğini<br />

hatırlamakta fayda var. 2010 tarihinde ise ilk<br />

seyrine çıktığını duyurdu. MİLGEM Projesiyle,<br />

Türkiye Cumhuriyeti tarihinde ilk kez bir savaş<br />

gemisinin savaş sistemleri de dahil olmak üzere<br />

tüm tasarım, entegrasyon ve analiz aşamalarını<br />

tamamen milli olarak gerçekleştirildi.<br />

09 Kasım 2011<br />

MİLLİ TANK VE GEMİ İÇİN YERLİ MOTOR<br />

ÜRETME PLANI<br />

TÜRK milli tankı Altay için kolları sıvayan<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı (SSM), milli<br />

imkanlarla motor üretilmesi için düğmeye<br />

bastı. Geçmişte bu amaçla bir konferans<br />

düzenleyen müsteşarlık vizyonunu çizdi ve<br />

aralarında OTOSAN, Pi Makina, Hema Dişli, İTÜ<br />

gibi pek çok kuruma davet gönderdi. <strong>Savunma</strong><br />

<strong>Sanayii</strong> Müsteşarı Murad Bayar, motorla ilgili<br />

planlarını şöyle özetledi:<br />

Araçlara Motor<br />

Yalnız Altay tankı için motor üretmenin yatırım<br />

maliyetleri çok yüksek olur. Biz yalnız tanka<br />

değil, yüksek motor gücüne ihtiyaç duyan zırhlı<br />

kara araçlarına ve deniz araçlarına bu motoru<br />

koyacağız. İhtiyaca göre motorun özellikleri<br />

değişse de temeli aynı olacak. Böylece bir<br />

motor ailesinden bahsedebiliriz. Bu durumda<br />

yatırım maliyetleri çok daha karşılanabilir<br />

olacak.<br />

Çok Sayıda Firma<br />

Motor ve güç aktarımı konusunda çalışan pek<br />

çok firma var ancak bu tek bir firmanın altından<br />

kalkabileceği bir konu değil. Firmalara ne<br />

beklediğimizi, kriterlerimizi anlattık. Maliyeti<br />

çok kaba hatlarıyla belli oldu ancak şu aşamada<br />

rakam söylemek doğru olmaz.<br />

Yabancı Tasarımcı<br />

Yabancı motor firmalarıyla bağlantımız var<br />

ancak onlar da motor tasarımından uzaklar.<br />

Türkiye'de bu konuda tecrübesi olan bir büro<br />

yok. Yabancı motor firmalarının çalıştığı<br />

tasarım firmalarıyla beraber çalışacağız ve<br />

bütün mülkiyet hakları bize ait olan bir motoru<br />

beraber geliştireceğiz.<br />

25 Kasım 2011<br />

TÜRKİYE'NİN EN İYİ TEKNOPARKINI KURMAK<br />

İÇİN İLK TEMEL ATILDI<br />

TEKNOPARK İstanbul'un Ar-Ge binalarının<br />

temel atma töreni Kurtköy'de 18 Kasım'da<br />

gerçekleştirildi. Proje kapsamında 15 yıl içinde<br />

toplam 2 Milyar doların üzerinde yatırım<br />

yapılacak. Kurulacak tesiste yüksek nitelikli<br />

30.000 personele istihdam sağlanacak. Bine<br />

yakın ileri teknoloji şirketinin yer alacağı<br />

bölgede yılda yaklaşık 6-7 Milyar dolarlık ilave<br />

iş hacmi yaratılması öngörülüyor. 52 bin<br />

metrekarelik 5 bloktan ve çok katlı bir<br />

otoparktan oluşan binalar, Eylül 2012'de teslim<br />

edilecek. İlk aşamada 80 kadar firmaya yer<br />

verilebilecek kapasiteye sahip Ar-Ge blokları<br />

için başvuran firma sayısı 450'ye ulaştı.<br />

Teknopark İstanbul Geliştirme Bölgesi'nde<br />

önümüzdeki 15 yıl içinde 950.000 metrekarelik<br />

kapalı alan inşa edilecek.<br />

Teknopark İstanbul Ar-Ge Merkezine Rekor<br />

Başvuru<br />

İstanbul Ticaret Odası'nın ana ortağı olduğu

Haberler<br />

Teknopark İstanbul'da Ar-Ge binalarının temeli<br />

atıldı. İlk aşamada 80 firmaya yer verilebilecek<br />

binalar için 450 firma başvurdu.<br />

Neden Teknopark İstanbul?<br />

Gelir ve Kurumlar Vergisi muafiyeti<br />

Yüksek offset çarpanı<br />

SSM ve İTO'nun gücü<br />

Kuluçka merkezleri<br />

Risk sermayesi imkanı<br />

Eşsiz ulaşım ağı<br />

Bitişik alanda bacasız/hafif imalat imkanı<br />

Çevrede yedi üniversite ile bağ<br />

Her kademede ve nitelikte işgücü<br />

Öncelikli Teknoloji Alanları<br />

Uzay ve havacılık teknolojileri<br />

<strong>Savunma</strong> sanayi<br />

Denizcilik<br />

Enerji<br />

İleri elektronik<br />

İleri malzemeler<br />

Endüstriyel yazılımlar<br />

Kira Beklentisi Yok<br />

<strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarı ve Teknopark<br />

İstanbul A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Murad<br />

Bayar, "Bu ideal bir kamu-özel sektör<br />

ortaklığıdır. Burada <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı<br />

işin bir tarafı; İTO ve tüm İstanbul iş<br />

dünyası diğer tarafıdır. Kurduğumuz teknopark<br />

bir özel sektör yatırımıdır esasında. Burada<br />

kamunun cebinden beş kuruş para çıkmıyor"<br />

diye konuştu.<br />

Murad Bayar, amaçlarının Türkiye'nin en iyi<br />

teknoparkını kurmak olduğunu belirtti. Bayar,<br />

"Bu bir üniversiteye münhasır bir teknopark<br />

değil. İTİCÜ ortaklarımızdan bir tanesi, fakat bu<br />

bölgedeki ve İstanbul'daki tüm üniversitelerle<br />

çalışacağız. Onların da araştırma merkezleri bu<br />

Teknopark'ın içinde yer alacak. Biz burada<br />

Türkiye'nin en iyi teknoparkını kurmak istiyoruz.<br />

Burada ortakların bir kira gelir beklentisi<br />

bulunmuyor. <strong>Savunma</strong> <strong>Sanayii</strong> Müsteşarlığı ve<br />

İTO olarak birinci hedefimiz bu teknoparktan<br />

kira geliri elde ermek değil; burada Türkiye'nin<br />

en iyi teknoparkını kurmaktır. Tabii uzun<br />

vadede o geliri de kazanacağız; ondan hiç<br />

şüphemiz yok" şeklinde konuştu.<br />

80 Firma Yer Alacak<br />

Teknopark İstanbul A.Ş. Genel Müdürü Turgut<br />

Şenol ise Teknoloji Geliştirme Bölgesi Projesi<br />

hakkında bilgi verdi. Şenol, "52.000 metrekarelik<br />

5 bloktan ve çok katlı bir otoparktan<br />

oluşan binalarımız, hızlı bir inşaat uygulamasıyla<br />

Eylül 2012'de teslim alınacak. Çok kiracılı<br />

olarak tanımlanan ve ilk aşamada 80 kadar<br />

firmaya yer verilebilecek kapasiteye sahip Ar-<br />

Ge bloklarımız için hali hazırda 450'ye yakın<br />

firma başvurmuş bulunmaktadır. Uluslararası<br />

bir teknoloji üssü olması hedeflenen<br />

Teknopark İstanbul Geliştirme Bölgesi'nde<br />

önümüzdeki 15 yıl içinde yaklaşık 950.000<br />

metrekarelik kapalı alan inşası gerçekleştirilecek"<br />

dedi.<br />

Üç Ana Bölgeden Oluşuyor<br />

TEKNOPARK İstanbul Teknoloji Geliştirme<br />

Bölgesi ve ilişkili arazi, üç ana bölgeden<br />

oluşuyor. Bunlar doğu istikametinde 1.4 milyon<br />

metrekarelik orman alanını da kapsayan ve<br />

Teknopark İstanbul'u destekleyecek bölge. Batı<br />

yönünde büyük ölçekli firmaların Teknopark ile<br />

entegre üretim yapma imkanı bulacakları 200<br />

bin metrekarelik özel yatırım bölgesi ve<br />

yaklaşık 1 milyon metrekarelik Teknokent ana<br />

arazisidir. Teknopark İstanbul'da çevre, yeşil<br />

bilinci ve çok yüksek standartlı çalışma ortamı<br />

yaratmak da öncelikli hedefler arasında yer<br />

alıyor. Teknopark İstanbul'da 15 yıl içinde<br />

toplam 2 milyar doların üzerinde yatırım<br />

gerçekleştirilecek. 30 bin yüksek nitelikli personele<br />

istihdam olanağı sağlanacak. Bine yakın<br />

ileri teknoloji şirketinin yer alacağı bölgede<br />

yıllık yaklaşık 6-7 milyar dolarlık ilave iş hacmi<br />

yaratılacağı öngörülmektedir.<br />

Kuluçka Merkezleri Kurulacak<br />

TEKNOPARK İstanbul, katılımcılarına çok<br />

önemli avantajlar sağlayacak. Bunlar arasında;<br />

gelir ve kurumlar vergisi muafiyeti, yeni kurulacak<br />

ve gelişme potansiyeli bulunan şirketler<br />

için kuluçka merkezleri, İTO tarafından<br />

sağlanacak kaynaklarla risk sermayesi kullanma<br />

imkanı, Sabiha Gökçen Havaalanı, TEM<br />

otoyolu, E5, Pendik Limanı, İstanbul Anadolu<br />

Tren hattı gibi eşsiz bir ulaşım ağı ile çok yakın<br />

çevrede yerleşik 7 üniversite ile organik bağlar<br />

sayılabilir.<br />

03 Aralık 2011<br />

AVRUPA HELİKOPTERİNE TÜRK FÜZESİ<br />

Dev helikopter üreticisi Eurocopter, önümüzdeki<br />

dönemde Türk füzelerini kullanacağını<br />

açıkladı.<br />

Fransız, Alman ve İspanyol ortaklı şirketin<br />

ürettiği EC-635 helikopterler ASELSAN'ın<br />

görüntüleme sistemleri ve ROKETSAN 'ın<br />

"Cirit" roketiyle donatılacak. Küresel pazara da<br />

bu haliyle satılacak. Firmanın Avrupa pazarlama<br />

ve satıştan sorumlu Başkan Yardımcısı<br />

Thomas Hein, bu konuda Türk savunma<br />

sanayiine güvendiklerini söyledi. <strong>Savunma</strong><br />

muhabirleriyle bir araya gelen Hein, proje ile<br />

ilgili bilgiler verdi. Türkiye'den benzer başka<br />

ürünler almak istediklerini anlatan Hein,<br />

"Bunun için devam eden görüşmelerimiz var."<br />

dedi. Uzun zamandır bulundukları Türkiye ile<br />

ilişkilerde yeni bir adım atmayı istediklerini<br />

anlatan Hein, önümüzdeki dönem gerçekleştirmek<br />

istedikleri projeyle ilgili olarak şunları<br />

söyledi: "Helikopterlerin silah sistemlerinin<br />

testlerini Güney Afrika'da yapıyoruz. Yeni<br />

hedefimiz bu süreci Türkiye'ye taşımak.<br />

Eurocopter olarak yeni mühendislere de<br />

ihtiyaç duyuyoruz. Bu konuda Türk üniversiteleriyle<br />

işbirliği yapmak istiyoruz."<br />

Avrupa merkezli Eurocopter firması, yıllık 4,8<br />

milyar Euro ciro yapıyor. Öte yandan<br />

Eurocopter, Emniyet Genel Müdürlüğünün<br />

alacağı 15 helikopterden oluşan ihalede İtalyan<br />

Agusta Westland ve Amerikan Bell firmalarıyla<br />

çekişiyor.<br />

04 Aralık 2011<br />

TÜBİTAK YENİ RADAR GELİŞTİRDİ<br />

Yüzey Dalgalı Yüksek Frekans Radarı Proje Baş<br />

Uzmanı Dr. Yıldırım Bahadırlar, "TÜBİTAK<br />

Bilişim Teknolojileri Enstitüsü'nde geliştirdiğimiz<br />

deniz radarı, ufuk ötesini gözlemlemek,<br />

deniz yüzeyi akıntılarını ve dalga yüksekliği<br />

ölçmek üzere tasarlandı" dedi.<br />

TÜBİTAK tarafından, deniz üzerinde ufuk<br />

ötesine kadar ölçme yapabilen 'yüzey dalgalı<br />

yüksek frekans' radarı geliştirildi. TÜBİTAK<br />

BİLGEM Bilişim Teknolojileri Enstitüsü'nde<br />

halen geliştirilmeye devam edilen cihaz,<br />

denizlerden ilk yüzey dalgalı yüksek frekans<br />

radar sinyallerini almayı başardı.<br />

Yüzey Dalgalı Yüksek Frekans Radarı Proje Baş<br />

Uzmanı Dr. Yıldırım Bahadırlar, deniz radarına<br />

ilişkin bir açıklamada bulunarak, "TÜBİTAK<br />

Bilişim Teknolojileri Enstitüsü'nde geliştirdiğimiz<br />

deniz radarı, ufuk ötesini gözlemlemek,<br />

deniz yüzeyi akıntılarını ve dalga yüksekliği<br />

ölçmek üzere tasarlanan bir radar" dedi.<br />

Bahadırlar, sahil hattına gelindiğinde sadece 27<br />

ila 30 kilometre ötesinin görülebileceğini<br />

belirterek, var olan mikro radarların da bu<br />

özelliği barındırdığını söyledi. Bahadırlar, ufuk

SAVUNMA SANAYİİ GÜNDEMİ<br />

79<br />

ötesi radarın ise 200 kilometrelere kadar<br />

gözetim yapabileceğine dikkat çekti.<br />

Bahadırlar, ufuk ötesi radarların kullanım alanı<br />

ile ilgili olarak, "Ufuk ötesi deniz radarı, deniz<br />

yüzeyindeki akıntıları, dalga yüksekliğini yani<br />

deniz durumunu binlerce kilometre kare<br />

alanda bir harita olarak verebilmekte. Dolayısıyla,<br />

birçok sektöre faydası olmakta radarın bu<br />

ölçümlerinin. Bunlar, yatçılık, yelkencilik, deniz<br />

kirliliğinin dağılımını tespit etmek anlamında.<br />

Taşımacılıkta enerji korunumu açısından, bazı<br />

gözetilemeyen, kaçakçılığa yönelik faaliyetlerin<br />

yürütülmesini tespit anlamında, yüksek faydalarının<br />

olacağına inanıyoruz" diye konuştu.<br />

Deniz akıntılarının haritasını çok büyük alanda<br />

ve 10 dakikalık bir zamanda radarın tespit<br />

edebileceğini söyleyen Bahadırlar, "Dolayısıyla<br />

bu akıntıları modellere girdiğinizde küçük<br />

konteynırın, küçük bir nesnenin nereye<br />

sürükleneceğini modeller ve radarlar aracılığıyla<br />

saatler sonra bu nesnelerin nerede<br />

olabileceğini bulabilmeniz mümkün. Daraltılmış<br />

o alana giderek, nesneyi yakalamanız veya<br />

görmeniz mümkün" dedi.<br />

Japonya'daki son depremde, Amerika<br />

kıyılarından ve Japonya'dan bu radarlarla<br />

alarma geçildiğini vurgulayan Bahadırlar, "Bu<br />

radarlarla tsunami dalgasının geldiği tespit<br />

edilebildi. Bizim gibi kapalı denizlerde henüz<br />

yapılmış bir deneysel çalışma yok. Bu çalışmaya<br />

ihtiyaç var, algılama ihtimali halen var tabii"<br />

şeklinde konuştu. Bu radarın, dünyada 40 yılı<br />

aşkın bir süredir kullanıldığına dikkat çeken<br />

Bahadırlar, geliştirilen radarın dünya çapında<br />

kullanılan radarların seviyesine çıkarıldığını<br />

söyledi.<br />

Bahadırlar, radarın Devlet Meteoroloji Genel<br />

Müdürlüğünün çalışmaları kapsamında<br />

Türkiye'ye kazandırıldığını ve yaygınlaştırılma<br />

çalışmalarına da devam edildiğini belirtti.<br />

Cihazın yılda bir periyodik bakımlarının<br />

yapılması gerektiğine dikkat çeken Bahadırlar,<br />

uzun yıllar hizmet verebilecek öğelerden<br />

oluştuğunu kaydetti.<br />

05 Aralık 2011<br />

MKEK, MİLLİ PİYADE TÜFEĞİNİN SERİ<br />

ÜRETİMİNE TEMMUZ'DA BAŞLAYACAK<br />

GAZİANTEP- Makine ve Kimya Endüstrisi Kurumu<br />

(MKEK) Genel Müdürü Ünal Önsipahioğlu,<br />

gelecek yılın Temmuz ayında Milli Piyade<br />

Tüfeğinin seri üretimine başlayacaklarını<br />

kaydetti.<br />

Önsipahioğlu ve beraberindeki heyet,<br />

Gaziantep Sanayi Odası'nı (GSO) ziyaret etti.<br />

Sanayicilerle bir araya gelen MKEK Genel<br />

Müdürü Ünal Önsipahioğlu, ziyarette yaptığı<br />

konuşmada, Temmuz ayında seri üretimine<br />

başlayacakları milli piyade tüfeğinin bir kısım<br />

parçalarının da Gaziantep'te yapılacağını<br />

belirtti. Ünal Önsipahioğlu şöyle konuştu:<br />

"Biz bunlarla gurur duyuyoruz, inanıyoruz ki<br />

daha çok silah üreteceğiz ve sizlerle büyümeye<br />

devam edeceğiz. Örneğin milli makineli tüfek<br />

bunu takip ediyor. Milli 105lik obüs bunu takip<br />

ediyor. Milli tank bunu takip ediyor. Bunlar hep<br />

özgün projeler. Milli taarruz helikopteri, milli<br />

savaş uçağı takip ediyor. MKEK bütün bu<br />

projelerde yer alıyor. Benim özlemim de<br />

üniversite-sanayi işbirliğini başlatmaktı. Bugün<br />

üniversite ile bu konuda bir Ar-Ge anlaşması<br />

imzalayacağız. Bazı projeleri de burada<br />

başlatacağız. Böylelikle biz Gaziantep'in<br />

savunma sanayinde hak ettiği yere gelmesini<br />

ve daha üst noktalara taşımayı planlıyoruz.<br />

MKEK bugün savunma sanayinde lider ve<br />

lokomotif konumunda. İşte bugün burada<br />

fabrika müdürleri arkadaşlarımızla bulunmamızın<br />

sebebi de budur. Şunu bilin ki MKEK artık<br />

Ankara'da oturup kendisine iş üreten bir kurum<br />

olmayacak. Biz arkadaşlarımız ile birlikte her<br />

zaman sanayicilerle birlikte olacağız. Biz,<br />

bizimle iş yapan, iş yapma potansiyeli olan<br />

herkesle çalışmaya hazırız. Biz inanıyoruz ki<br />

hem ülke savunma sanayii hem de arkadaşlarımız<br />

standartlarını yükseltecekler."<br />

Türkiye'nin sanayi envanterini çıkardıklarını<br />

dile getiren Ünal Önsipahioğlu, "Sanayicimizin<br />

ayağına giderek işbirliği yapmak istiyoruz.<br />

MKEK, Türkiye'de sanayinin oluşmasında bir<br />

okul ve ekol olmuştur. Bu görevimize de devam<br />

ediyoruz. Türk insanı kafasına koyduğu, aklına<br />

koyduğu her şeyi yapar. Gaziantep'te bunun<br />

için buradayız. Gaziantep'in potansiyellerini<br />

biliyoruz. Gelin, görün, fabrikalarımızı gezin.<br />

Biz birlikte çalışmaya hazırız" diye konuştu.<br />

MKEK'nin Türkiye'de sanayinin oluşmasında<br />

bir okul ve ekol olduğunu yineleyen<br />

Önsipahioğlu, "Türkiye'nin neresine giderseniz<br />

gidin, sanayinin içerisinde bir MKEK'li buluyoruz.<br />

Bu görevimizi de halen devam ettiriyoruz"<br />

dedi. Önsipahioğlu, bugün 1024 alt<br />

yüklenicilerinin olduğunu belirterek, şöyle<br />

devam etti: "Bunlar ciddi, önemli silah ve<br />

mühimmat parçaları yapan şirketler. Öyle<br />

şirketler var ki, kapısını açıp içeri girdiğiniz<br />

zaman tamamen bize çalışıyor. Mesela namlu<br />

kaplama işi yapıyoruz. MKEK'de namlu<br />

kaplama tesisi kurmaya kalksak, 20-25 milyon<br />

dolar paraya ihtiyaç var. Ama bu işi Konya'da,<br />

Adapazarı' nda yapan sanayici var. Niye tekrar<br />

onun için yatırım yapayım? İşi ona veriyorum,<br />

kalkıyor o da bana geri veriyor.<br />

İhracata çok büyük önem verdiklerini,<br />

MKEK'nin yıllık ihracatının 6 yıl önce en fazla<br />

4,5 milyon dolarken bugün 45 milyon dolar<br />

olduğunu söyleyen Önsipahioğlu, "Bugün<br />

ihracat yapıp da parasını cebimize koyduğumuz<br />

ihracat miktarı 45 milyon dolar. İmzaladığımız<br />

kontrat miktan 297 milyon dolar. Biz bugün<br />

Latin Amerika'nın hepsine ABD'ye, Kuzey<br />

Afrika'nın hepsine, Afrika ülkelerinin bazılarına,<br />

Arap ülkelerinin bütününe 61 ülkeye<br />

bugün itibariyle ihracat yapıyoruz. Bizimle<br />

beraber hareket eden bütün alt yüklenicilerin<br />

burada önü açılıyor" ifadelerini kullandı.<br />

Ar-Ge'ye önem verdiklerini kaydeden<br />

Önsipahioğlu, "Bizim olan ürünleri yapmanın<br />

zamanıdır. Türkiye'de bu güç vardır. Alt<br />

yüklenici olan sanayiciler ve siz arkadaşlarımla<br />

beraber her türlü ürünü başarabiliriz" şeklinde<br />

konuştu. MKE'nin tam 117 Ar-Ge projesini<br />

takip ettiğine vurgu yapan Önsipahioğlu, bu<br />

çalışmaların da bir yerden teknoloji transferi<br />

olmadığını dile getirdi. Önsipahioğlu, Ar-Ge<br />

çalışmalarının kendi mühendisleri, teknikerleri,<br />

teknisyenleri ve işçileri tarafından yapıldığını<br />

kaydetti.

logo

Ürünler

Kaynaklar

Şirketler

Terms of service
Privacy policy
Cookie policy
Cookie settings
Imprint
Change language
Made with love in Switzerland
© 2024 Yumpu.com all rights reserved

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!