Değer Analizinin Uygulama Süreci

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
DEĞER ANALĐZĐNĐN UYGULAMA SÜRECĐ
Arş. Gör. Cengiz DURAN
Gazi Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
ÖZET
Değer analizinin amacı, müşterinin istek ve beklentilerine cevap
vermeyen çaba ve maliyetlerin ürünlerden elimine edilmesidir. Buna ek
olarak, ürün ve hizmetlerin daha fazla geliştirilerek müşteri tatmininin
artırılması da hedeflenmiştir. Đşletmelerde değer mühendisliği çalışmalarını
çapraz fonksiyonlu takımlar tarafından yürütülür. Değer mühendisliğine
konu olan ürün ve hizmetin müşterinin satın alma kararlarını
nasıl etkilediğinin ölçülmesi çok önemlidir.
Değer mühendisliğinin en önemli kısmı fonksiyonel analiz
kısmıdır. Burada ürünün esas ve yardımcı fonksiyonlarının her biri, iki
kelime ile anlatılır. Daha sonra değer mühendisliği takım üyeleri bu iki
kelime üzerine yoğunlaşarak problemlere çözüm bulurlar. Burada
bulunan çözüm, içsel yargıların kullanılması suretiyle olur. En son
aşamada ise bulunan çözümler grup üyelerince yönetime sunulur.
Anahtar Kelimeler: Değer Analizi, Fonksiyonel Analiz, Çapraz
Fonksiyonlu Takım
81

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
THE IMPLEMENTING PROCESS OF VALUE ANALYSIS
OR ENGINEERING
Abstract
The aim of the value analysis or engineering is to eliminate the
effort and cost from product or service which doesn’t meet costumer
expectation and need. In addition to product or service is to goal the
more development in order to provide costumer satisfaction. In the
business cross functional team execute value analysis work. Value
analysis work is done the product or service which measure how to
effect costumer purchasing decision, is very important subject.
The most important part of value analysis phase is functional
analysis. In these phase product and service each of the basic and
secondary functions was expressed two words by the team members.
Then, value analysis team members incubate the two words in order to
solve the problems. In this phase problem solution is used to subjective
arguments. At the last phase, finding solutions is to sent to manager by
the team members
Key Words: Value Analysis, Functional Analysis, Cross
Functional Team
1. DEĞER ANALĐZĐNĐN TARĐHÇESĐ
Değer analizi yöntemi, çok eskiden beri bilinen bir yönetim aracı
değildir. Bu yöntemin keşfedilmesi ve geliştirilmesi II. Dünya savaşı
yıllarına dayanır. Değer analizi yöntemini General Electric şirketinde
mühendis olarak çalışan Lawrence Miles tarafından geliştirilmiştir.
Amerikalı bilim adamları savaş sırasında talep edilen kaynaklar
üzerinde çalışmalar yapmaktaydılar. Lawrence Miles’in görevi, hava
(uçak) motorlarını maliyet etkinliğini sağlayarak tedarik etmekti. Bu
yaklaşım o zaman içinde paranın değer yaklaşımı olarak adlandırılıyordu.
Miles daha sonra paranın değer yaklaşımını aşama aşama
geliştirerek, yaratıcı ve sistematik bir model olan değer analizi modeli
haline getirdi. (Anderson and Aitken, 1996:11-12)
1947 yılında Miles, Baltimore elektrik şirketinin başına geçerek
şirketin satın alma işlerini, işletmenin fonksiyonlarını esas alarak
82

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
geliştirmeye başladı. Bu aşamada geliştirilen yöntem değer analizi adını
aldı. Miles burada işletmedeki grupları (iş takımlarını) temel alan bir
teknik geliştirdi. Bu teknikle; projenin, hizmetin ve bunlara ait
süreçlerin hedefleri belirlenerek, fonksiyonları analiz edilecektir.
Yapılan bu işlerin her bir aşamasında maliyet ile zamanlamanın en
etkin şekilde kullanılması hedeflenmiştir. Geliştirilen bu metotla
problemleri çözmede birçok disiplinden aynı anda faydalanılmıştır.
Miles’in burada geliştirdiği model çok başarılı olunca, General
Electric’in diğer 92 atölyesinde de kısa bir zaman içinde uygulamaya
konuldu. 1950’li yıllara gelindiğinde diğer Amerikan şirketleri General
Electric’i takip etmişlerdir. Aynı zamanda bu yıllarda Amerikan Ordusu
ve Donanması bu yöntemi uygulamaya koymuşlardır. Bu kurumları
1950 ve 1960 yıllarında Japonya ve Avrupa ülkeleri izlemiştir.
Günümüzde bu alanın lideri Japonya’dır (Anderson, and Aitken,
1996:11-13).
1.1. Değer Analizi Kavramı
Değer analizi yaklaşımının kurucusu olan Lawrence Miles’e göre
değer analizi; ürün, hizmet ya da bunlara ait süreçlere gerek maliyet
gerek çaba açısından katkısı olmayan tüm faktörlerin tanımlanarak
bunlarla bütünüyle sistematik olarak ilgilenen yönteme denir. Kısaca,
müşterinin istek ve beklentilerine cevap vermeyen çaba ve maliyetlerin
var olan teknoloji, bilgi ve yeteneklerce daha etkin olarak
kullanılmasıdır. Değer analizinin asıl amacı, müşteriye sunulan ürünün
güvenirliğinden, çekiciliğinden ve diğer bütün özelliklerinden herhangi
bir azaltmaya gitmeden, ürünü daha az bir fiyatla üretebilme çabasıdır.
Diğer bir ifadeyle değer analizi, ürünün özelliklerinden
(kalitesinden) bir fedakarlık yapmadan daha az maliyetle ürün ve
hizmetin özelliklerini daha fazla geliştirerek müşteriye sunmayı
hedefleyen bir yöntemdir (Ho ve Diğ. 2000:179-186). Rus ve Amerikan
mühendislerinin yapmış olduğu ortak tanıma göre ise değer analizi;
ürün ve hizmetin parasal değeri olan fonksiyonların tanımlanarak sistematik
hale getirilme sürecidir (Mudge, Naklen Ho ve Diğ. 2000:179-
186).
Yapılan bu tanımlara bağlı olarak değer analizinin, maliyet
tabanlı mühendislik çalışması olduğunu söylemek mümkün kılmaktadır.
Fakat uygulama uygulama yönüyle değer analizinin bilimsel bir
yaklaşım yönü olduğu gibi sanat yönünün olduğu da unutulmamalıdır.
Değer analizinin bilim yönünü, kişilerin değer analizinde hangi
metotları nasıl kullanacağını anlatan seminerler içerir. Sanat yönü ise
83

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
kişilerin elde ettikleri bilgileri yeni ürün, süreç ya da fonksiyonların
geliştirilmesindeki katkılarını içerir.
Değer analizi yöntemindeki değeri formülleştirilirse (Fowler,
1990:19);
Hak etme
Değer =
Maliyet
veya
Müşteri tatmini
Maliyet
Değer =
Kullanıcının ilk etkisi
Đlk maliyet
+
+
Mal kullanımından alınan fayda
Takip eden fiyatlandırma
Burada müşteri tatminini, müşterilerin ürün ve hizmeti kabul
edip etmemesi ile belirlenir. Maliyet ise ürünün ilk fiyatlandırılmasından
ürün yaşam eğrisi boyunca yapılan tüm fiyatlandırmaları içerir .
2. DEĞER ANALĐZĐ UYGULAMALARININ AŞAMALARI
Đşletmeler değer analizinin uygulamasında birçok farklı yolu
izleyebilirler. Bunlardan Amerikan Ordusu tarafından kullanılan
uygulama planı aşamaları aşağıdaki gibidir(Barrie and Paulson.,
1992:356):
• Bilgilendirme,
• Spekalüsyon,
• Analiz etme,
• Geliştirme,
• Tanıtma aşamaları
şeklindedir.
Đşletmeler değer analizini farklı sayıdaki aşamaları baz alarak
uygulasalar bile temelde bütün uygulama planlarının içeriği aynıdır
(Kermode ve diğ 2000: 302). Genelde işletmeler, değer analizi
84

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
uygulamalarında altı aşamalı bir uygulama planını temel alan, yapıyı,
daha az ya da daha çok sayıda aşamalı şekile getirerek uygularlar. Bu
altı aşama aşağıda açıklanmıştır (Souhrada, 98: 79-80):
I. Aşama: Ürünün fonksiyonel analiz diyagramının yapılması
II. Aşama: Temel ve destekleyici fonksiyonlarının kısaca ile
anlatılması,
III. Aşama: Spekülasyon; takım üyelerinin ürün seçenekleri
üzerinde analiz yapmaları,
IV. Aşama: Analiz ve geliştirme, ürünle ilgili geliştirilen
fonksiyonların maliyetle ilişkilendirilmesi,
V. Aşama: geliştirilen fonksiyonların ürün üzerinde denenmesi
ve bununla ilgili pilot çalışmanın yapılması,
VI. Aşama: Seçilen (geliştirilen) ürünlerin pazara sunulmasıdır.
Bununla birlikte literatürde ve uygulamada yedi aşamalı değer
analizi planına da rastlanmaktadır. Okuyucunun zihninde daha net bir
karşılık uyandırabileceği düşüncesiyle bu çalışmada yedi aşamalı değer
analizi metodu hakkında bilgi verilecektir. Bu yedi aşama aşağıda
gösterilmiştir (Fowler,1990:31):
• Hazırlık aşaması
• Müşteri kabul oranın bulunması
• Bilgilendirme
• Analiz aşaması
• Yaratıcılık ya da yenilik aşaması
• Geliştirme aşaması
• Gösteri ya da tanıtım aşaması
2.1. HAZIRLIK AŞAMASI
Değer analizinin hazırlık aşamasında yapılacak faaliyetler aşağıda
gösterilmiştir:
• Ürün Seçimi
• Katılanların Seçimi
85

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
• Ürünle Đlgili Teknik Bilgi
• Ürünle Đlgili Maliyet Bilgileri
• Ürünle Đlgili Lojistik Bilgi
• Ürünle Đlgili Pazarlama Bilgisi
• Ürünle Đlgili Đstenilen Diğer Bilgiler
Değer analizinin hazırlık aşamasında, ilk yapılması gereken
değer analizine konu olacak ürünün seçimi ve bununla birlikte değer
analizini yürütecek takımın belirlenmesidir. Daha sonra ise katılanların
seçiminde çapraz fonksiyonlu (katılanların farklı uzmanlık alanlarından
gelen kişilerin oluşturduğu) takımlar oluşturulur. Takım üyelerinin
mühendislik ve pazarlama uygulama alanı gibi alanlardan gelmeleri
gerekir. Böyle kurulacak takımlar ile çapraz verimlileştirmede
sağlanmış olur. Diğer bir ifadeyle, farklı uzmanlık alanlarından gelen
bilgiler grup çalışması sürecinde, birbirleriyle etkileşerek daha etkin
kararların alınmasına kaynak oluşturabilirler (Farthing, 2000:31-36).
Kurulacak takımların ortalama 5 kişi olması ideal olanıdır. Eğer sayı
5’ten az olursa, kişiler arasında ilişki yetersizliği görülebilir. Kişi
sayısının5’ten fazla olması durumunda ise kişilerin mevcut fikirleri
savunmaya girerek, yaratıcılığı ya da yeni fikirlerin oluşumunu
engellediği görülmüştür. Diğer önemli bir konuda grup liderinin
seçilmesiyle ilgilidir. Grup liderinin teknik bilgi ve otoriteye aynı anda
sahip olması istenir. Fakat mühendislerin değişime karşı direnç
gösterme oranı yüksek olduğunun gözlenmesinden dolayı, grup
liderinin rahat ilişki kuranlar arasından seçilmesi daha uygun
olmaktadır. Aynı zamanda grupların bir koordinatör tarafından
yönetilmesi de gerekir. Uygulamada 8’er kişilik 5’li gruplara daha çok
rastlanır.
2.1.1. Değer Analizinde Zamanlama
Değer analizinde zamanlamaya ait kesin sınırlar yoktur. Fakat
Amerikan ordusunun ürünle ilgili herhangi bir tasarım ve
maliyetlendirmenin bulunmadığı bir ortamda kullandığı zamanlama
aşağıda verilmiştir (Fowler, 1990:51):
• 0 (ay) önerilen ürün fikri
• 3 ay fikir geliştirme aşaması
• 6 ay fikrin onaylanması aşaması
• 12 ay laboratuar aşamasının başarıyla tamamlanması ve
tasarıma başlanması
86

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
• 15 ay tasarımın tamamlanması ve üretime geçebilirlik
• 36 ay ilk maliyetlendirme
Bu sürenin oldukça uzun olduğu söylenebilir. Değer mühendisliğiyle
ilgili çalışmalarda ürünlerin tasarım ve maliyetleriyle ilgili
birçok bilgi günümüzde bulunmaktadır. Değer analiziyle geliştirilen
ürünle ilgili yenilik arttıkça yukarıdaki zamanlama ya da o kadar
yaklaşıldığı söylenebilir.
Değer analizi takımının başarısızlığa uğraması üzerine yapılan
çalışmalarda iki önemli sonuca rastlanmıştır (Romani,1997:27-30):
• Üst yönetimin değer analizi takımlarını-yeterince desteklememesi
• Değer analizi takımlarına gerektiğinden fazla zaman
tanınması ile ilgilidir. Değer analizinde herhangi bir fikir kabul edildiği
zaman bu fikrin altı ay içinde uygulanmaya konması gerekir.
2.2. MÜŞTERĐ KABUL ORANININ BULUNMASI
Bu oran müşterinin pazarda nasıl karar verdiğini gösterdiği için
değer analizinde kullanılması oldukça önemlidir.
Müşteri kabul oranının bulunabilmesi için, müşterinin satın
alma faktörlerinde neyin ya da nelerin önemli olduğunun bilinmesi
gerekir. Bu bilgiler müşterilerin ürünleri alabilmeleri için ürünlerin
neresinde değişiklik yapma gereksinimini gösterirler. Bu bilgiler, temel
olarak ikiye ayrılırlar (Gale, 1994:52-54):
• Pazardaki ürünlerin kalite profili
• Pazardaki ürünlerin maliyet profili
Bu bilgilerden en önemlisi pazardaki ürünlerin kalite profilidir.
Eğer bu bilgi yeterince biliniyor ise pazara uyum sağlamak ve pazarda
ürünün bütününde yada fonksiyonlarında değişikler yapmak oldukça
basit duruma gelecektir. Pazara ait kalite profilinin bulunabilmesi için;
• Pazardaki müşterilerin kalite anlayışının tanımlanması,
• Rakiplerin pazara sunmuş olduğu ürünlerin her yönüyle
incelenmesi gerekir.
87

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
Tüm bunların yapılabilmesi için; hedef pazar içindeki
müşterilerin satın alma kararlarındaki önemli faktörlerin belirlenmesi
gerekir. Daha sonra oluşturulacak bir panelle müşterilerin bu satın
alma kararlarına verecekleri ağırlıklar (önem derecesinin) istatistiksel
olarak hesaplanmalıdır.
2.3. BĐLGĐLENDĐRME AŞAMASI
Bu aşamada yapılan işler ikiye ayrılır (Fowler, 1990:69-72):
• Takım üyelerinin seçimi ve bilgilendirilmesi
• Ürünlerin fonksiyonel analizinin yapılmasıdır.
2.3.1. Takım Üyelerinin Seçimi ve Bilgilendirilmesi
Đşletmede beş değişik uzmanlık alanında çalışanlar arasından
takım üyeleri seçilir. Takım üyeleri seçildikten 6 hafta sonra çalışmaya
başlanır. Takım üyelerinin birlikte çalışması için bazı faaliyetleri
yapmaları gerekir. Bunlar aşağıda gösterilmiştir.
• Takım üyeleri arasında işlerin dağıtımı ve okuma ödevlerinin
toplantıdan iki hafta önce belirlenmesi gerekir.
• Birinci görüşme seansından önce iki saatlik bir brifing
verilmelidir.
• Takım üyeleri aynı çevre şartları altında çalışmaya teşvik
edilmelidir.
Bu çalışmalardan brifing vermenin önemi büyüktür. Brifingde
takım üyelerinin (çalışmalarının) çabalarının çok geniş alana yayılacağı
belirtilerek, takım üyelerinin kendilerinin yüksek olasılık taşıyan
tasarımlarla sınırlandırmaması istenir.
Değer analizi çalışmalarında sorumluluğun belirli kişilerde
toplanmadığı ve takımda bulunan tüm üyelerin bu çalışmalardan
sorumlu olduğu bilinci takım üyelerine verilmelidir. Değer analizi
çalışmalarında sorumluluk bilinci tüm grup üyelerince taşınır ise diğer
analiziyle ilgili iş yükü %99.6 oranında düşürülmüş olur (Yokl, 2007:
76).
88

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
2.3.2. Fonksiyon Analizi
Fonksiyon analizi herhangi bir ürüne (ürüne ait parçaya yada
işçilik süreçlerine) ait yapının kelime yapısına çevrilmesi ile ilgilidir.
Değer analizindeki kişiler aynı zamanda problem çözme uzmanlarıdır.
Bunlar işçilik uygulamalarını ya da ürünün hangi süreçlerden geçtiğini
ve ürünün nelerden oluştuğunu bilirler. Bu grup üyelerinin ürünle ilgili
noktaları bilmeleri ürünlerde gerçekten bir ilerleme yapılıp yapılmadığını
da anlamaları açısından önemlidir. Fonksiyon analizinde, ürünün
fonksiyonel diyagramı anlamsal (kelimelerle ifade edilen) bir boyuta
taşınır.
2.3.2.1. Fonksiyon Analizinde Sistem Tekniği (FAST)
Fonksiyon Analizinde Sistem Tekniği’nde (FAST) ürünün hangi
materyalden yapıldığından ziyade ürünle ne yapıldığı üzerinde durulur.
Bunun için ilk önce ürünlerin ya da bu ürünlere ait parçaların
görevlerinin ya da fonksiyonlarının takım üyelerince belirlenmesi
gerekir. Takım üyeleri tarafından belirlenen ürünün fonksiyonlarının
iki kelime ile anlatılması istenir. Bunun için takım üyelerinin uyması
gereken temel kurallar aşağıda gösterilmiştir (Fowler, 1990:73-101):
• Bu iki kelimeden biri fiil diğeri isim olmalı (Örneğin kahve
yapmak)
• Bu kelimeler olmak ya da sağlamak gibi kelimeler olmalı
• Đsim kelimesi bir parça, aktivite ya da uygulama olmamalı
• Bu kelimeler kullanıcının (müşterinin) asıl görüşünü
yansıtacak şekilde olmalıdır.
Bunların yapılabilmesi için aşağıdaki sekiz basamağa uyulması
gerekir:
edilir)
ayrılır
yazılır
• Ürüne ait 40 yada 60 arasında fonksiyon belirlenir
• Deneme niteliğinde bu fonksiyonların bir kısmı çizilir (iptal
• Fonksiyonlar esas ve destekleyici olmak üzere alt gruplara
• Esas fonksiyonlar tanımlanır
• Destekleyici fonksiyonlar tanımlanır
• Esas ve destekleyici fonksiyonlar diyagramın sağ tarafına
89

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
• Bu fonksiyona ait görevler belirlenir.
Örneğin portatif taşınır bir kahve makinesinin esas ve yardımcı
fonksiyonları aşağıdaki Tablo 1’de gösterilmiştir.
Tablo 1: Portatif Kahve Makinesinin Esas ve Yardımcı Fonksiyonları
Esas Fonksiyonları
Sıcaklık ekler
Sıcaktan korur
Havayı değiştirir
(Hava değişimini yaratır)
Yardımcı Fonksiyonları
Güvenlik sağlar
(Güvenli bir ortam sunar)
Uygunluk sağlar
(Değişik yerlerde kullanma olanağı verir)
Mutluluk verir
Kaynak : Fowler, 1990 : 82
Daha sonra belirlenen çok sayıdaki fonksiyonların, değer analizi
koordinatörü tarafından bütün grupların katılımı sağlanarak herkesin
uzlaşabileceği daha az sayıya indirilmesi gerekmektedir.
2.3.2.2. Fonksiyonların Maliyetlendirilmesi
Fonksiyonların maliyetlendirilmesi genellikle materyal ve işçilik
üzerinden yapılır. Fakat maliyetler FAST diyagramına yazılırken her iki
maliyet tek bir maliyet olarak yazılır. Fonksiyonların ifa edilmesinde
materyal ve işçilik maliyetlerinin dağıtılabilmesi için fonksiyonların
parçalara ayrılması gerekir. Fonksiyonlardaki her bir parçanın işçilik ve
materyal maliyetlerinin hesaplanması gerekir. Bu işlemlerde genellikle
harflendirme metodu kullanılır.
2.3.2.3. Fonksiyonların Kabul Edilebilirliği
Önceki aşamada iç ve dış müşteriler tarafından belirlenen
fonksiyonların kabul edilebilirliğine ait oranlar, ürünle ilgili FAST
diyagramının üzerine taşınır. FAST diyagramında müşterilerin
beğendiği ürün fonksiyonlarına +, beğenmediği ürün fonksiyonuna da -
işareti konulur. FAST diyagramında gösterilen bilgilerle rakiplerden
hangi yönden iyi hangi yönden kötü durumda olduğu kolayca belirlenebilir.
90

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
FAST diyagramının yapılmasındaki amaç, ürünün üretimini
geniş açıyla ele alarak takım üyelerini ürün hakkında yeterince bilgiyle
donatmaktır.
2.3.2.4. Fonksiyonların Maliyetlerle Đlişkilendirilmesi
Fonksiyon analizinde belirlenen 40-60 fonksiyonun sadece
birkaçı üzerinde yoğunlaşılmalıdır. Bu yoğunlaşma noktasında ürünün
maliyet ve fonksiyon kabul oranlarının birbiri üzerine geldiği zayıf
noktalar olmalıdır.
2.4. ANALĐZ AŞAMASI
Analiz aşamasında takımların en azından aşağıdaki uygulamaları
yapmaları istenir (Fowler,1990:102-115):
• Fonksiyonların maliyetleri
• Fonksiyonların müşteri tarafından kabul oranı
• Takım üyelerinin bilgilendirilmesi
• Bir uygulama planının çizilmesi
• Daha önce tasarlanan çözümlerin incelenmesi gerekir,
Analiz aşamasında temel hedef fonksiyonları sadece (hardware)
sıkı özellikler (maliyet, zaman ya da ürünün içindeki girdiler) ilgilenmek
değildir. Bu aşamada asıl önemli nokta grup üyelerini kısıtlamaktan
kaçarak kişilerin içsel değerlendirme yargılarını problem çözme
yöntemlerinde kullanmalarını sağlamaktır. Böylelikle yaratıcı düşünme
oranında artışlar sağlanmış olur.
2.4.1. Analiz Aşamasında Đçsel Seanslardaki Çabalar
Takım üyelerine değer analizinde 2-5 günlük seanslar arasında
kendi değer analizi projelerini diğer takım üyeleriyle konuşmaları
istenerek onların bu projeler üzerinde düşünmeleri istenir. Onların bu
kurala uymasının istenmesindeki en büyük sebep kişilerin
bilinçaltındaki problemlerin çözümüne ilişkin fikirleri oluşturmaktır.
Kişilerin istenenleri yapmak suretiyle ellerindeki verilerle yoğunlaşarak
sağlanır. Bu kuluçkaya yatma süreci (derin düşünceye dalmaları)
kişilerin yaratıcı olarak problemi çözmelerini sağlar. Böylelikle bilgilendirme
aşamasında kafası bilgiyle doldurulan kişiler, analiz aşamasında
yapılan bu uygulama ile kafaları değişik çözüm yollarına saptırılmış
olur.
91

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
2.5. YARATICILIK YA DA YENĐLĐKÇĐLĐK
Modern değer analizinde asıl tema elde edilen fikrin uygulama
alanına taşınmasıyla ilgilidir. Yaratıcılık aşamasında üç günlük yoğun
çabadan sonra bir sonuca ya da çözüme ulaşılması planlanır. Değer
analizinde her takımın kendi bulgularını tasarlama ve buluşları uygun
hedeflere açık bir şekilde getirme sorumluluğu vardır. Bu aşamada
fonksiyonun ne olduğu ve nelerden oluştuğundan ziyade bu fonksiyonun
ne yönde kullanılacağı üzerinde durulur.
Bu aşamada değer analizi takım üyelerine “elinizde sınırsız
kaynak olsa elinizdeki problemi nasıl çözerdiniz?” sorunun sorulması
da önemlidir. Bu soruyla kişilerin yaratıcılığı ön plana çıkarılmış olur
(Townsend and Gebhardt,1990:44).
2.6. SENTEZ AŞAMASI
Ürünlerle ilgili yaklaşık olarak 400 ya da 500 fonksiyona ait bilgi
olabilir. Yüzlerce fonksiyon içinde çözüm sadece birkaçı içinde gizlidir.
Her takıma bu fonksiyon sayısını 5-15 arasına indirmesi istenebilir.
Herhangi bir fikir gelecekte araştırma için uygun bulunur ise, takım bu
fikrin sahibini ve fikri tahtaya yazar. Daha sonra fikrin kolay ya da zor
uygulanabilirliğine ait numaralandırma yapılır. Numaralandırma işlemi
aşağıda gösterilmiştir (Fowler,1990:117-127):
• En kolay uygulanacak fikir → 1
• En zor uygulanacak fikir → 3
ile numaralandırılır.
2.6.1. Uzman ve Satıcıların Fikirleri
Birçok firma, değer analizi uygulamalarından beklenen faydaya
tam olarak ulaşamaz. Çünkü onlar değer analizini sadece organizasyon
içinde olan bir faaliyet olarak düşünürler. Dışarıdaki kişilere (örgütün
dışındaki kişilere) özellikle satıcılara danışmazlar. Değer analizi hem
örgütün içindekilerin hem de örgütün dışındakilerin fikirlerine açık
olmalıdır. Yenilikçilik hem örgüt içindekilerinin hem de örgüt
dışındakilerin fikirlerini kapsamalıdır. Böylelikle bu fikirlerin birbirleriyle
etkileşmeleri sonucu sinerji yaratılmış olur (Romani, 97:27-30).
Yapılması düşünülen daha önce puanlanan düşünceler satıcılar
ve uzmanlardan oluşan grubun fikirlerine sunulmalıdır. Uzman ve
satıcıların sayısının normalde 20 kişiyi geçmemesi istenir. Satıcıların ve
uzmanların seçiminden değer analizi koordinatörü sorumludur.
92

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
Satıcılar ve uzmanlardan oluşan grubun yapılması düşünülen uygulamalar
hakkındaki görüşleri işletme için çok önemlidir.
2.7. GELĐŞTĐRME AŞAMASI
Geliştirme aşamasında, sentez aşamasında yararlanılması
düşünülen fikirlerin uygulamaya konulup konulmayacağı kararlaştırılır.
Bu aşamada uygulamaya konulacak fikrin, veri paketi halinde
yönetime sunulması istenir. Yönetime sunulacak veri paketinin içine,
ürüne ait tüm teknik bilgiler, maliyetler ve uygulama planı konulur.
Değer analizinde yönetime sunulacak veri paketi örneği aşağıda Tablo
2’de gösterilmiştir (Fowler, 1990:129-148).
Tablo 2. Değer Analizinde Yönetime Sunulan Veri Paketi
I. Tanımlamalar
A. Ürün yada sürecin ismi
B. Tanımlanan Sayılar
C. Miktar
D. Đfa edilen temel (anahtar) fonksiyon
E. Önerinin Derecesi
II. Maliyetler
A. Şimdiki ve önerilen maliyetler
1. Materyal
2. Đşçilik
3. Servis maliyeti
4. Alet yada diğer maliyetler
5. Ürünün onarılma maliyeti
6. Ana para maliyeti
a. Toplam maliyet
b. Önerilen tasarruf birinci ve üçüncü yıl için
c. Net bugünkü değer hesabı
d. Đç verimlilik oranı hesabı
e. Başa baş noktası hesabı
B. Anlatım
III. Uygulama planı
A. Anlatım
B. Pert ve Gant şeması
C. Uygulama planında yer alacak kişilerin isimleri
IV. Destek
A. Mektup
B. Katalog verileri
C. Test sonuçları
D. Satıcı miktarları
E. Maliyet hesapları
Kaynak : Fowler, 1990: 131
93

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
Bu aşamada önerilerin derecelendirilmesi aşağıdaki şekilde
yapılır:
• Birinci Derecedeki Öneri: Uygulaması çok basit olan bir test
yapılması ya da pazardan onay alınması formalite olarak görülen
projelerdir. Bu projelerin kendini ödeme süreleri 12 aydır.
• Đkinci Derecedeki Öneri: Bu öneriler, takımca uygun bulunan
fakat test ve pazarlama araştırması gerektiren projelerdir. Bunların
kendini ödeme süreleri 24 aydır.
• Üçüncü Derecedeki Öneri: Bu öneriler, işletmedeki bütün
bölümlerde tasarımı değiştiren ve uygulama için fazla paraya ihtiyaç
duyulan projelerdir. Bu önerilerin kendini ödeme süresi uzun yıllara
dağılır ve ödeme süresiyle ilgili kesin bir zaman vermek zordur.
2.8. GÖSTERĐ YA DA TANITMA AŞAMASI
Bu aşamada uygulanması planlanan değişiklikler ifa edilerek
işletme içindeki yaratıcılık gücünün artırılması hedeflenir. Uygulamaya
konulacak olan önerinin, öneri sahibi tarafından projeyi atölyede
uygulamasıyla ilgilidir. Bu aşamada uygulamaya konan projeden ne
kadar tasarruf sağlanacağı açık ve net olarak belirlenmelidir. Burada
yapılacak etkili bir sunum için uygulamalara ait bulguların grafik ve
şemalarla anlatılması gerekir.
2.9. SONUÇ
Değer analizi, daha az maliyete katlanılarak ürün ve hizmetin
özelliklerini daha fazla geliştirerek müşteriye sunmayı hedefleyen bir
yöntemdir. Değer analizinde, takım üyelerinin mühendislik ve pazarlama
uygulama alanı gibi farklı alanlardan gelerek farklı fikirlerden
yararlanılması hedeflenmiştir. Değer mühendisliğine konu olan ürün ve
hizmetin, müşteri kabul oranının bulunması gerekir. Bu bilgiler,
müşterilerin ürünleri alabilmeleri ya da tercih edebilmeleri için ürünlerin
nerelerinde değişiklik yapma gereksinimini gösterirler. Bu da
işletmeler açısından çok önemlidir.
Değer analizinin en önemli kısmını “Fonksiyon analiz” kısmı
oluşturmaktadır. Fonksiyon Analizinde Sistem Tekniği (FAST) kullanılarak
ilk önce ürünün yada ürüne ait parçaların görevlerinin
94

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
belirlenmesi gerekir. Daha sonra, ürüne ait fonksiyonların (görevlerin)
iki kelime ile anlatılması istenir. FAST diyagramının yapılmasındaki
amaç, takım üyelerini ürün hakkında yeterince bilgilendirmektir. Bu
aşamadaki en önemli nokta grup üyelerinin içsel değerlendirme
yargılarını problem çözme yöntemlerinde kullanmalarıyla ilgilidir.
Böylelikle yaratıcı düşünme oranında artışlar sağlanır. Değer analizinde
her takım kendi bulgularını tasarlama ve buluşları uygun hedeflere
taşıma sorumluluğunu da yüklenmiştir.
Birçok firmanın, örgütün dışında bulunan satıcılara ve
uzmanlara danışmadan değer analizini geliştirdiği görülmüştür. Bunun
sonucunda da bu yöntemden beklenen faydaya tam olarak
ulaşamamışlardır. Değer analizi hem örgütün içindekilerin hem de
örgütün dışındakilerin fikirlerine açık olmalıdır. Böylelikle değer
analizinden beklenen fayda maksimuma ulaştırılmış olur.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
Anderson, Ronnie and Aitken, Robert (April 1996) “Adding Value” The Journal of
Healtcare Design & Devolopment, Vol.27 Issue. 4
Barrie, Donald S.and Paulson, Boyd C., (1992) Professional construction
management: Including C.M. Design-Construct General Contracting, Mc
Graw Hill Inc., Third Edition, New York
Farthing Scott (June 2000) “Corrosion control benefit from companies using value
analysis”, Pipe Line&Gas Industry, Vol.83, Issue.6
Fowler, Theodore C. (1990)., Value Analysis Design, Competitive Manufacturing
Series, New York
Gale, Bradley., ( Sep/Oct 1994) “Outclassing the competition” Marketing Tools,
Vol.1, Issue.7
Ho, Dany C.K.; Cheng, Eddie W.L., and Fong, Patrick S.W., (March 2000),
“Integration of Value analysis and total quality management: the way ahead
in next millennium”, Total Quality Management, Vol.11, Issue.2.
Kermode, G. R., Sivaloganathan, S., and Shahin, T.M.M., (2000) “Value analysis– the
technique: state of art and future directions”, Proc Instn Mech Engrs, Vol.
214, Part B
95

Kamu-Đş; C: 9, S: 3/2007
Mudge (Value Engineering in Design and Construction, 1971) Naklen Ho, Dany C.K.;
Cheng, Eddie W.L., and Fong, Patrick S.W., (March 2000) “Integration of
Value analysis and total quality management: the way ahead in next
millennium”, Total Quality Management, Vol.11, Issue.2.
Romani, Paul N., (August 1997) ”Resurrection of value engineering”, Manage,
Vol.49, Issue.1
Souhrada, Laura., (Sep 1998) “Putting the ‘value’ in value analysis” , Material
Management in Healthy Care, Vol.7, Issue.9
Townsend, Patrick L. and Gebhardt, Joan E., (1990) Commit to Quality, John
Willey&Sons, New York,
Yokl, Robert T., (June 2007) “How do you find time for value analysis?” Healtcare
Purchasing News, www.hpnonline.com
96