beden dili bilgi paylaşımında bir araç mıdır - BİLGİ DERGİ | Sosyal ...

104 ▪ Serkan Bayraktaroğlu, Yasemin Özdemirnolojinin kaynağı olan bilginin her alanda kullanılması, sanayi toplumundanbilgi toplumuna geçişi sağlamıştır. Sanayi toplumunda birey, zorunluve kültürel ihtiyaçlarını genellikle maddi ürünlerle karşılamaktadır. Bilgitoplumu aşaması ile birlikte bilgi üretimi ve kullanımı yaygınlaşmaktadır.Bu bağlamda, Maslow’dan itibaren dikkate alınan ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramındaen üst düzeyde bulunan, bireyin kendini kanıtlaması, yeteneklerinigeliştirmesi ve kendini gerçekleştirmesi gereksinimlerinin, optimal biçimdekarşılanabileceği bir ortam bilgi toplumunda oluşmaktadır. Somut bilgi yönüolmayan ürün ve mallar üzerine kurulan tarım toplumu ekonomisi, sanayidevriminin oluşturduğu ikinci dalga ile yerini somut ama sembolik değerlerolan paraya bırakmıştır. Üçüncü dalganın yol açmaya başladığı bilgitoplumunda ise anında transfer olan bilgi, ekonominin soyut parasını oluşturmayadevam etmektedir (Toffler, 1981).Bilgi toplumuna geçiş sürecinin yaşandığına ilişkin birçok gelişmedensöz edilebilir. Her şeyden önce, günümüzde bilgi patlamasının etkilerininyaşandığı, bilginin araç olmaktan çıkıp önemli bir üretim alanı olduğu, yinebilginin temel güç olmaya başladığı iş hayatında bilgi çalışanlarının giderekdaha çok istihdam edilmeye başlandığı görülmektedir. Bilgi toplumu, buhızlı bilgi artışına dayanan ve hayatın tüm alanlarını kapsayan değişmelerive gelişmeleri içermektedir. Tüm bu gelişmeler, bilgi toplumunun genelözelliklerini de belirlemektedir. Genel anlamda bilgi toplumunda kitle iletişimin,eğitimin, kültürün, politikanın ve yönetimin yeni bilgi teknolojilerindenetkilendiği bilinmektedir.Bilgi çağı ile yoğunlaşan bilgi teknolojilerinin ilk dönemlerde organizasyonlardaneden olduğu yapısal ve davranışsal değişimlerin çoğu genellikle altkademelerde hissedilmekteydi. Dolayısıyla bilgi teknolojilerinin kullanımınınyönetsel düzeylere yaptığı etkiler üzerinde yeterince durulmamıştı. Ancakgünümüzde nitelenen bu durumda yaşanan hızlı farklılaşmalar gözle görülürşekilde artmaktadır. Bu nedenle, birçok orta ve yüksek kademe yöneticileri,bilgi teknolojilerinin yarattığı nihai etkiyi algılamaya başlamışlardır.Bilgi çağı ile birlikte yaygınlaşan küreselleşme ve uluslararası rekabeteaçılma, yönetim ve insan faktörünü, çalışma normlarını yeni kurumsal hedefve stratejilere doğru yönlendirmektedir. Organizasyon içinde en tepedekiyöneticiden en alt düzeydeki çalışana kadar bireyi, çalışmayı, çalışma

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin İki Yüzü… ▪ 105yaşamını, ortamını ve statüleri etkilemekte ve organizasyonlarda çalışan insankaynaklarından yeni çalışma profilleri istenmektedir (Ersen, 1997).Bilgi çağına geçiş sürecinde yöneticiler, insan kaynaklarının katılımı vekatkısı olmaksızın kurumsal gelişme sağlayamayacaklarını algılamışlardır(Bayraktaroğlu, 2002). Bugüne kadar organizasyonların bilgi çağına uyumlarınısağlamak ve etkinlik düzeylerini artırmak için genelde başvurulan yöntemler,yeniden yapılandırma veya değişim mühendisliği uygulamalarıdır. Buyöntemler, çalışanların kuruluşlarında sergilemekte oldukları kişisel düzey;kişiler arası etkileşim düzeyi, yönetsel düzey ve organizasyon düzeyini hedefalmaktadır. Bu çalışmada “İnsan Kaynakları Yönetimi’nin değişen yüzlerindenbiri” (Bayraktaroğlu ve Tunçbilek, 2002) olan İKBS üzerinde durulmuştur.3. İnsan Kaynakları Bilgi SistemleriBilgi toplumu anlayışının ve bilginin stratejik öneminin (Öğüt, 2001) vurgulandığıson zamanlarda insan kaynakları yönetiminde görülen en önemlideğişimlerden birisi de insan kaynakları bilgi sistemlerinin (human resourcesinformation systems) kullanımının yaygınlaşmasıdır (Sayın ve Şen,2000). Bilgi çağında, bilgi üreticisi ve kullanıcısı olarak insan kaynaklarınınyönetim sürecinde etkinliğini artırmak amacıyla kullanılan bu sistemler,organizasyonlarda insan kaynaklarına yönelik bilgileri sağlamak, depolamak,kullanmak, irdelemek ve bilgi paylaşımını sağlamak amacıyla dağıtmakiçin kullanılan sistemlerdir (Tannenbaum, 1990). Bununla birlikte, insankaynakları bilgi sistemlerinin salt bilgisayar donanımı ve ilgili insankaynakları yazılımlarından oluştuğu düşüncesi bir yanılsamadır (Kovach veCathcart, 1999). İKBS yazılım araçlarına ek olarak, çalışanlar, politikalar,veriler, formlar ve prosedürleri de kapsamaktadır.İKBS’nin temel amacı, sistemin kullanıcılarına ya da müşterilerine “bilgi”formunda hizmet sunarak verilere daha hızlı ulaşılmasında destek olarak rekabetavantajı sağlanmasıdır. İKBS çalışanların, (a) seçilmesi ve istihdamedilmeleri, (b) görevlerinin belirlenmesi, (c) performanslarının değerlendirilmesi,(d) ücret ve diğer ödemelerin analizi, (e) yetiştirme ve geliştirme, (f)sağlık ve sosyal güvenlik sorunlarının çözümü gibi konularda organizasyonadestek sağlayan araçlardır (Bayraktaroğlu ve Tunçbilek, 2002).İKBS’nin tarihi gelişimine baktığımızda, bu sistemlerin öncelikle “sınırsız

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin İki Yüzü… ▪ 107gelmektedir. Buradaki otomatikleştirme ve bilgilendirme birbirinden ayrıve bağımsız iki boyuttan çok, birbirini tamamlayan hiyerarşik düzeyleriifade etmektedir (Tansley vd., 2001: 368).İKBS’nin geçmişte sadece İKY işlemlerini desteklemek ve yönetimkontrolünü sağlamak olan görevinin günümüzde karar verme ve rekabetçiliğiartırma şeklinde devam ettiği görülmektedir (Kovach ve Cathcart,1999). Dolayısıyla, bu sistemlerin yönetim kontrolüne de imkân sağladığısöylenebilir (Haines ve Petit, 1997). İKBS’de yer alan kişisel bilgilerin korunmasıylailgili yasal ve etik konular da dikkate alınmalıdır. İKBS buproblemi, teknik anlamda oluşturulan “güvenlikli ve şifreli” alanlarla aşmayaçalışmaktadır (Hubbard ve diğerleri, 1998). İKBS’nin sağladığı destekhizmetlerinden biri de organizasyonel hedeflere ulaşmada geri bildirimimkânı sağlayan kontrol boyutudur.4. Yönetim KontrolüKlasik Yönetim Teorisinin önemli bir yaklaşımı (Koçel, 2003) ve yönetimalanı ile ilgili yapılan tanımların ortak yanı, yönetimin bir süreç olarak nitelendirilmesidir.Buna göre yönetim, işletme (veya örgüt) amaçlarına etkilive verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyonve denetim (kontrol) fonksiyonlarının yerine getirilmesidir (Mucuk,2003: 129). Diğer bir ifade ile yönetim, planlama ile başlayan ve kontrolile tamamlanan bir süreçtir.Kontrol “olması gerekenle olanın karşılaştırılması, aradaki olumsuz farklarınbelirlenerek düzeltici tedbirlerin alınması” ve “diğer fonksiyonlarınneleri, nasıl ve ne ölçüde başardığının araştırılıp belirlenmesi”dir. Bu nedenlekontrol, diğer fonksiyonlardan sağlanan bilgi akışına ve geri beslemetemeline dayanan bir süreçtir (Mucuk, 2003). Kontrol organizasyonlar içinbir gerekliliği ifade etmektedir. Bunun nedenlerinden biri organizasyonlarınbelirli hedeflere ulaşmak için oluşturulan yapılar olmalarıdır (Koparal,2002). Bir diğer neden ise başkaları aracılığı ile iş yapmak olarak tanımlananyönetim faaliyetinde işgörenlerin kendileri için planlanan işleri beklenenşekilde yapıp yapmadıklarının belirlenmesinin önemli olmasıdır (Tosun,1987’den aktaran Ertürk, 1998).Kontrolün hedeflerden sapmaları belirleyip gerekli tedbirlerin alınması

108 ▪ Serkan Bayraktaroğlu, Yasemin Özdemiramacını gerçekleştirebilmesi için sistematik hale getirilmesi gerekmektedir(Picard ve Reis, 2002). Kontrolün bir yönetim fonksiyonu olarak sistematikbir şekilde analiz edilmesi 1960’lı yıllarda başlamıştır (Arrow, 1964’den aktaranGiglioni ve Bedeian, 1974). Kontrol fonksiyonu, bu bakış açısıyla yönetimkontrol sistemi olarak adlandırılabilir. Bu anlamda kontrol, sürekli biriletişim ve bilgi akışı ile ilgilidir (Mundel, 1967’den aktaran Giglioni veBedeian, 1974). Yönetim kontrolü tipik olarak tanımlama, izleme, bireysel vetoplu faaliyetleri değerlendirme araçlarını kapsar (Karreman ve Alvesson,2004). Yönetim kontrol sisteminin kapsamı iki farklı şekilde ele alınabilir:a. Dar anlamda yönetim kontrol sistemi, organizasyon üyelerini ölçülebilirhedeflere dönüştürülen organizasyonel stratejileri gerçekleştirmeye yöneltensibernetik bir sistemdir. Yönetim Kontrol Sistemleri, başarının gelişimininsürekli olarak izlenmesini ve ölçülmesini sağlayabilir. Ancakbu yaklaşım Hofstede (1978) tarafından, var olan kontrol yaklaşımlarında(örneğin; PPBS ve Amaçlara Göre Yönetim gibi) sibernetik felsefeninkullanılmasından dolayı etkin olmadığı şeklinde eleştirilmiştir.b. Geniş anlamda yönetim kontrol sistemi; kapsamında müşteri talepleri, profesyonellikve eğitim düzeyi, sosyal-politik ve yasal sistemler, kaynaklarınelde edilebilirliği ve kültür gibi çeşitli faktörleri birleştirir (Flamholtz vd.,1985; Mavrice, 1979; Merchant, 1998; Lachman vd., 1994). Yönetim KontrolSistemleri, kontrol türlerinin etkin olmasını kolaylaştırabilir ya da engelleyebilir.Ayrıca YKS’nin etkinliği birbirleri ile çelişen normlar, değerler,yönetim felsefesi ya da uygulamaları ile engellenebilir.Yönetim kontrol sistemlerinin oluşturulmasında organizasyon planları veorganizasyon yapısı belirleyici iken yönetim kontrol sistemlerinin başarılıbir şekilde performansı izlemesi ve ölçmesi için enformasyon sistemlerinive bu sistemlerden sağlanan verileri açık bir şekilde dikkate alması gerekmektedir(Eisenhardt, 1985). Bu sistemlerin oluşturulmasında dikkat edilmesigereken diğer unsurlar ise, organizasyonların değişen iş koşullarınauyumunu kolaylaştıracak esneklikte olması ve insan boyutunun göz ardıedilmemesidir (Ertürk, 1998).İleri besleme denetimi, faaliyet esnasında yapılan denetim ve geri beslemedenetimi olmak üzere sınıflandırılabilecek olan bu sistemlerin kontrol odağı

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin İki Yüzü… ▪ 111olan örnek olay yöntemi kullanılarak (Yin, 1989); İKBS kullanımında yöneticiboyutunu temsil eden “Yöneticinin Masaüstü” modülü irdelenmiştir.5.3. Araştırma BulgularıAraştırma kapsamında mülakat yapılan 15 işletmede İKBS’nin sofistike boyutta(stratejik bakış açısıyla) kullanıldığı düşünülebilir. Bunun nedeni, literatürdevurgulanan İKBS amaçlarından biri olan yönetime karar alma süreçlerindedestek boyutunun ön plana çıkması ve tanım gereği, kullanılan fonksiyonlaritibariyle, bu sistemlerin sofistike olarak değerlendirilebilmesidir. Buişletmelerin 4 tanesi Microsoft firmasının İK çözümü olarak hazırladığı SAPprogramını (HR R3) kullanmaktadır.Araştırma kapsamındaki işletmelerin İKBS’ni hangi İK fonksiyonlarıaçısından kullandıkları ile ilgili durum yukarıdaki tabloda belirtilmiştir.Tabloda yer alan durum değerlendirildiğinde bu sofistike olarak değerlendirilenİKBS’nin İK fonksiyonları bazında modüllerinin kullanımı ile ilgili şuverilere ulaşılmıştır:a. Mülakat yapılan işletmelerin tamamı İKBS kullanırken insan kaynaklarıpolitikalarının belirlenmesinde İKBS verilerinden yararlanan işletmelerinoranı yüzde 93.3 ve insan kaynakları planlarını İKBS yardımı ile yapanlarınoranı ise yüzde 86.7’dir. Bu bulgu sofistike İKBS’nin varlığınıngöstergelerinden biri olarak nitelendirilebilir.b. İşletmelerin tamamı özlük işleri, sicil işlemleri ve sağlık işlemleri ve istihdamedilen personelin takibi gibi idari konuları İKBS yardımı ile gerçekleştirmektedir.c. İKBS’ni tedarik ve seçim faaliyeti için kullanan tek bir işletme bulunmaktadır.Bunun nedeni olarak, insan kaynakları temin ve seçim fonksiyonunundış kaynaklardan yararlanılarak yerine getirilmesi ve işletmelerin bu fonksiyonuayrı bir web sayfası üzerinden yürütmesi olarak gösterilmektedir.d. İKBS içindeki eğitim fonksiyonu modülünü kullanan işletmelerin oranıise yüzde 80’dir. Bu modülün özellikle işletme içi eğitim programlarınınplanlanması, izlenmesi, raporlanması ve eğitime katılacakların davetedilmesi ile işletme dışındaki eğitimler için harcırah belirlemede kullanıldığıbelirtilmiştir.

112 ▪ Serkan Bayraktaroğlu, Yasemin Özdemire. Kariyer yönetimi modülünü kullanan işletmelerin oranı ise yüzde 60’tır.Burada dikkat çekici olan kariyer yönetimi ile ilgili olarak mevcut durumlailgili bilgiler yoğunlaşırken bu bilgilerin gelecekteki kariyer noktalarınayönelik net bilgiler içermediğinin belirtilmesidir. Ayrıca eğitim ve performansdeğerlendirme sonuçlarının kariyer yönetimi için girdi niteliğindebilgi sağlaması gerekliliğine karşılık bu modüllerin kullanımı anlamındaişletmelerin kendi içinde bir tutarlılık göstermediği saptanmıştır.f. Ücret yönetimi uygulamalarını İKBS yardımı ile gerçekleştiren işletmelerinoranı yüzde 46.7’dir ve buna karşılık iş değerleme modülünü kullananişletmelerin oranı ise yüzde 53.3’tür. Burada dikkat çekici olan işdeğerleme modülü ile ücret yönetimi modülünü birlikte kullanan işletmelerinsayısının sınırlı olmasıdır. Bu durumda, iş değerleme verileriniücret yönetimi için İKBS bütüncüllüğüne paralel olarak veri anlamındadeğerlendirilmesi açısından bir tutarsızlık söz konusudur.g. Son olarak performans yönetimi modülünü kullanan diğer bir ifade ile performansdeğerlendirmeyi İKBS bünyesinde gerçekleştirmeyen işletmelerinoranı yüzde 66.7’dir. Bu durumun nedeni olarak insan kaynakları politikalarındakiçeşitlilikten dolayı belli performans standartlarının oluşturulamamasıgösterilmiştir. İşletmeler bu sorunu aşmak amacıyla işletmeye özgüve maliyeti daha yüksek İKBS’lerinin gerekliliğine yanıt vermek ya daİKBS’lerin performans yönetimi modülünü kullanmayarak yönetici bazlıperformans değerleme yapmak durumları ile karşı karşıya kalınmaktadır.Mülakatlar sonucunda ulaşılan bu bulgular, İKBS’nin esas kullanıcısıolan büyük işletmeler tarafından dahi literatürde belirtilen etkinlikte ve İKYsürecine paralel olarak entegre bir şekilde kullanılmadığını göstermektedir.Ayrıca bu eksikliklere rağmen insan kaynakları yöneticileri İKBS’nin tümdepartmanlardaki çalışanları izleme şansı sağladığını belirtmişlerdir.6. Örnek olay: Yöneticinin MasaüstüTürkiye’de en çok tercih edilen İKBS’nden biri olan SAP (Systems, Applicationsand Products in Data Processing) programı, kurumsal bilgi ve yönetimpaketi anlamında bir kurumun üretim, satış, finans, muhasebe ve insan kaynaklarıile ilgili gelişmeleri zamanında izleyerek yönetebilmesini mümkünkılmaktadır. 1972’de kurulan küresel bir yazılım şirketi olarak SAP (50 ülke-

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin İki Yüzü… ▪ 113de 22 bin çalışan, alanında üçüncü büyük, 10 milyon kullanıcı) 22 endüstrikoluna yazılım ve e-iş çözümleri sunmaktadır (www.planetsap.com, 2006).Bu kurumsal paketler kullanıcının taleplerine göre (tailor-made) şekillendirilmektedir.Kurumla ilgili her şey sistemde çok ayrıntılı bir şekildekaydedilmekte ve modüller kurumun ihtiyacına ve isteğine göre hazırlanmaktadır.Yazılımın bu esnekliği tanımasının nedeni, her bir uygulamanınfarklı kullanıcıların ihtiyaçlarına paralel olarak farklı olacağı gerçeğidir.Ayrıca SAP felsefesi, içsel ve dışsal olarak bilginin doğru ellerde ve güncelolarak bulunmasına, bilgi akışının etkinliği artıracak şekilde bütünleşik (entegre)olmasına dayanmaktadır.Bu özellikleri ve felsefesi ile SAP kullanıcılarına tam zamanında, kurumuntüm faaliyetleri ile bütünleşik bilgileri kurum ihtiyacına uygun olaraksunmaktadır. Böylece SAP kullanan kurumun operasyonel etkinliği ve gücüolumlu yönde etkilenmektedir. Ancak her türlü ayrıntı kaydedildiğindenyönetimin detaylar içinde kaybolmasına ve bilgi paylaşımı herkese açıkolursa güvenlikle ilgili sorunlar yaşanmasına neden olabilir. Güvenlik sorununuçözebilmek amacıyla güvenlik alanları ve yetkilendirme aşamalarıoluşturulmuştur. Görüldüğü üzere SAP ile bilgi paylaşımı ve yönetim kontrolübirlikte vurgulanmaktadır.6.1. İK Modülü (SAP R/3)Bu modül İKBS anlamında öncelikli olarak tercih edilmektedir. Modül kullanıcılarınakurumun çalışanları ile ilgili bilgiyi etkin bir şekilde yönetmeve bu bilgiyi diğer SAP modülleri ve dışsal sistemlerle entegre etme imkanısunmaktadır. İK’nın alt modüllerini ise personel yönetimi, personel geliştirme,zaman değerleme ve bordro oluşturmaktadır. İK modülü finansalmuhasebe, kontrol, üretim planlama ve iş akışı gibi modüllerle bilgi paylaşımıiçindedir. Bu bilgi paylaşımı ile HR modülüne kaydedilen herhangi birbilgi, diğer ilgili modüle aktarılmaktadır. Örneğin; bordro bilgileri finansve muhasebe modülüne de kaydedilmektedir. SAP paketine hâkim olan esneklikve ihtiyaca uygunluk bu modülde de söz konusudur.SAP HR projelerinin amacı, yöneticilere ve İK profesyonellerine insankaynakları ile ilgili bilgileri etkin bir şekilde yönetme imkânı sağlamak veçalışanlar ve işverenler için yararlı olmaktır. SAP HR uygulamalarında kul-

114 ▪ Serkan Bayraktaroğlu, Yasemin Özdemirlanıcılar, İK projeleri ile finans ve üretim planlama gibi diğer projelerdenfarklı olmasından kaynaklanan sorunlarla karşılaşmaktadırlar. İK’nın temelfarklılığı, süreçlerinin satış siparişleri gibi belirli verilerden çok insanlaradayalı olması ile İK profesyonellerinin ve yöneticilerinin bilgisayar sistemleriniişlerini yaparken kullandıkları temel araç olarak görmemeleridir. HRproje ve uygulamalarının başarılı olması için projenin bir bilgisayar sistemininkurulumundan daha kapsamlı olduğunun açıklanması, İK yöneticilerininprojenin sahibi olarak sürece dâhil edilmesi ve HR ile diğer sistemüyelerinin mümkün olduğunca birbirleri ile uyumlu hale getirilmesi bir gerekliliktir.Bu kapsamda uygulamaları daha tutarlı hale getirmek amacıylatakımların tamamı fiziksel anlamda birbirine yakın şekilde yerleştirilebilir,projede takım oluşturma ile ilgili planlama daha önceden yapılabilir ve çaprazfonksiyonel toplantılar yapılabilir.SAP İK uygulamalarında, internet teknolojileri kullanılarak SAP kullanıcılarınaveri edinmede çalışanları da sürece dâhil edecek ve yöneticilerinkritik öneme sahip çalışan bilgilerini daha hızlı bir şekilde raporlama yeteneklerinigeliştirecek yeni araçlar sağlama amacı güdülmektedir. Kısaca tanıtılanbu programın, bu çalışmada tercih edilen yönetici bakış açısını temsileden “Yöneticinin Masaüstü” fonksiyonundan kısaca bahsedilmiştir.6.2. Yöneticinin Masaüstü“Yöneticinin masaüstü” fonksiyonu İK alanında elde edilen verilerin yöneticitarafından kullanılabilir olması anlamına gelmektedir. Yöneticilerinkendi alanlarındaki rutin işlerini yürütebilmesine olanak vermesi yanında,“yöneticinin masaüstü” yöneticilere sezgisel ve grafiksel yönü olan stratejikanaliz yapma ve işgücü yönetim faaliyetlerini gerçekleştirme imkânı sağlar(www.planet.sap, 2006). “Yöneticinin masaüstü”, yöneticinin ihtiyaç duyduğuve kontrol ettiği tüm insan kaynakları bilgilerini bir bütün olarak güncelbir şekilde sağlar ve bu bilgilerin insan kaynakları ile ilişkili diğer fonksiyonlaraaktarılması görevini yerine getirir.Başka bir ifadeyle, “yöneticinin masaüstü”, yalnızca günlük rutin ve idariişlerle ilgili yönetsel fonksiyonları değil, aynı zamanda güçlü planlamave modelleme yeteneği de sağlayarak yöneticilere karar destek sistemi olarakda hizmet vermektedir.

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin İki Yüzü… ▪ 115“Yöneticinin masaüstü”, SAP programının diğer modülleriyle entegreolduğu için, yöneticinin farklı düzeylerdeki iş akışını desteklemekte ve kurumiçerisinde bilgi akışını mümkün kılmaktadır.Yöneticinin Masaüstü, aşağıdaki bilgileri hat yöneticilerine fonksiyonelbir düzende dağıtır (www.planet.sap, 2006): kolay reorganizasyon, standartve geçici yeteneklere erişim, işlem onay ve gönderimim için akış kutusu, boşpozisyonların listesi, mevcut çalışan planlaması, planlanan ve gerçekleşenkarşılaştırmasını ve 3 aylık analizleri de içeren maliyet merkezi raporları.Kullanıcılar, şirketi desteklemek ya da departman gereklerine yanıt vermeküzere “yöneticinin masaüstü”ne yeni rapor ve fonksiyonlar ya da websayfaları eklenmesini tercih edebilirler. Ayrıca yöneticiler kendileri için enuygun olan fonksiyonları ve ekranları oluşturma hakkına sahiptirler. “Yöneticininmasaüstü” modülü, basit idari fonksiyonlar (işlerden ve gelenekselolarak çalışanlardan beklenen hizmetler) boyutunun ötesinde düşünülmelidir.“Yöneticinin masaüstü” yöneticilerin şirket hedeflerine ulaşmak amacıylaişgücünü yönetmelerine yardımcı olacak bilgiye daha etkin bir şekildeulaşmalarını ve bu bilgiyi yönetmelerini mümkün kılmaktadır.“Yöneticinin masaüstü” ana ekranında 5 temel fonksiyon bulunmaktadır:(a) personel verileri, (b) organizasyon, (c) ödemeler yönetimi, (d) işe yerleştirme,(e) iş akışı girişi. Bu 5 temel fonksiyon modülleri içinde ise şu altmodüller yer almaktadır:a. Personel Verileri: Çalışan personel ile ilgili raporlar bulunmaktadır. Kişiselbilgiler, zaman yönetimi, bireysel çalışma programları, devam vedevamsızlıklar, seyahat bilgileri, masraf takibi, hedef belirleme ve değerlendirme,karşılaştırmalı çalışan ve bütçe raporları.b. Organizasyon: Planlama, idare ve proje tayini ana başlıkları bulunmaktadır.Çalışan pozisyon tayini ve tayin görüntülemesi, açık pozisyonlarınizlenmesi ve yeniden düzenlenmesi gibi özellikler.c. Ödemeler Yönetimi: Muhasebe, aktivite, bütçeler ve ödemeler yönetimimana başlıkları bulunmaktadır. Muhasebe için raporlar ve fiili karşılaştırmalar;aktivite ve masraf çeşidi bazında masraf yeri planlaması, personelmasraf planlaması ve plan analizleri; bütçeler için kota planlaması; ödemeleryönetimi altında maaş ve prim ayarlaması özellikleri bulunmaktadır.d. İşe Yerleştirme: İş başvuruları ve başvuru değerlendirmesi için kullanı-

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin İki Yüzü… ▪ 117aynı zamanda bireyselciliğin sınırlandırılması anlamına da gelmektedir.Kurumdaki her bireyle ve hareketle ilgili oldukça detaylı ve bazen gereksizolduğu düşünülen veri yığınları söz konusu olmaktadır. Bu veri yığınlarıİKBS kullanılarak anlamlı bilgi ve raporlara dönüştürülebilmekte ve böylecebilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde yönetimin sınırsız kontrolüne imkânvermektedir. İKBS’nin yöneticiler açısından bahsedilen avantajlarının enüst düzeyde olabilmesi için İnsan Kaynaklarıyla ilgili veri tabanlarının işletmelerde(örneğin kurumsal kaynak planlama türü) entegre bir sistemiçinde yer alması gerekmektedir. Böylece, İK departmanı hem gerekli verilereanında ulaşabilecek hem de üst yönetime hem idari hem de stratejik anlamdadestek sağlayacaktır.Abstract: In this study the changes in human resource management,that occured as in many other areas as a result of the information societytransformation, are examined in the context of human resource informationsystems. Although the system is advocated to make the informationsharing at a lower cost and the efficiency at more quality levelso supports the re-organization efforts, differentiation from the pastin information sharing, information manipulation, enabling managementcontrol and some other different views are neglected about these systems.According to the research findings obviously it is seen that theseprogrammes support the managers to make more sound decisions. Howeverthe managers’ benefit from information sharing as one of the fundamentalparadigms of information society, they can also reach all kindsof specified information about the employee and this enables the managersto fulfill their control function more efficiently.Keywords: Human Resource Information Systems, Information Sharing,Management Control.KaynakçaAckoff, R. L. (1967). “Management Misinformation Systems”. ManagementScience, 14 (4): 147-156.Arrow, K. J. (1964). “Control in Large Organizations”. Management Science,Volume 10: 397-408.

Classificazione Acustica del TerritorioNorme Tecniche di AttuazioneA decorrere dall'adozione della Classificazione Acustica del territorio comunale,qualsiasi variante al Piano Regolatore Generale e relativi strumenti attuativi,devono obbligatoriamente essere improntati a principi di conseguimento e/o salvaguardiadei limiti minimi di comfort acustico prescritti dal D.P.C.M. 14 novembre1997 e successive modifiche e integrazioni.I medesimi principi sono perseguiti anche nella fase attuativa degli strumentiurbanistici generali in essere.1.4. MODALITÀ DI AGGIORNAMENTO E REVISIONE DELLA CLASSIFICAZIONEACUSTICA E DELLE PRESENTI NORME TECNICHE DI ATTUAZIONELa Classificazione Acustica può essere sottoposta a revisione in relazione avariazioni del quadro legislativo nazionale o regionale e in relazione alle variazionidegli strumenti urbanistici del Comune perseguendo l’obiettivo del miglioramentodal clima acustico.Dette revisioni si devono inoltre adottare in considerazione a modifiche significativedei flussi di traffico del sistema di viabilità urbana ed extraurbana principale,riscontrate o previste, oppure modifiche nella composizione degli stessi o nelcaso di nuove linee di trasporto pubblico.Nel caso di approvazioni di varianti parziali al PRG la Classificazione Acusticaviene contestualmente revisionata sulla base delle modificate destinazioni d'usoin relazione alle caratteristiche del sistema insediativo in oggetto ed alle classificazionidi cui alla Tab. A del D.P.C.M. l4 novembre 1997.In caso di normative specifiche nazionali e/o regionali, la Classificazione Acusticaviene automaticamente aggiornata se vengono modificati i limiti di esposizionesenza variazione del numero complessivo delle classi di destinazione d'usodel territorio. Nel caso in cui ci sia variazione del numero complessivo delle classisarà necessario stabilire un criterio oggettivo di adeguamento alla nuova normativa.COMUNE DI GUDO VISCONTI 17/21 rev. 2 – 14/06/2011

İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin İki Yüzü… ▪ 119Business Ethics, 17: 1319-1323.Karreman, D., M. Alvesson (2004). “Cages in Tandem: Management Control,Social Identity and Identification in a Knowledge-Intensive Firm”. Organization,11 (1): 149-175.Kimura, S., P. Mourdoukoutas (2000). “Effective Integration of ManagementControl Systems for Competing in Global Industries”. European Business Review,12 (1): 41-45.Kinnie, N. J., A. J. Arthurs (1996). “Personnel Specialists’ Advanced Use of InformationTechnology, Personnel Review, 25 (3): 3-19.Koçel, T. (2003). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Yayınları (Dokuzuncu Baskı).Koparal, C. (2002) “Denetim” [Yönetim ve Organizasyon. Açıköğretim FakültesiYayınları, No: 521] içinde.Kovach, K. A., C. E. Cathcart (1999). “Human Resource Information Systems”.Public Personnel Management, 28 (2): 275-282.Kovach, K. A., A. A. Hughes, P. Fagan, P. G. Maggitti (2002). “Administrativeand Strategic Advantages of HRIS”, Employment Relations Today, 29 (2):43-48.Lachman, R., A. Nedd, B. Hinnings (1994). “Analyzing Cross-National Managementand Organizations: A Theoretical Framework”. Management Science,25: 40-55.Marginson, D. E. (2002). “Management Control Systems and Their Effects onStrategy Formation at Middle-Management Levels”. Strategic ManagementJournal, 23: 1019-1031.Martinsons, M. G. (1994). “Benchmarking Human Resource Management Information’sSystems in Canada and Hong Kong”. Information and Management,26: 305-316.Martinsons, M. G. (1996). “Human Resource Management Applications ofKnowledge Based Systems”. International and Management, 17 (1): 35-53.Mavrice, M. (1979). “For a Study of “The Social Effect: Universality and Specificityin Organization Research”. in [(eds.) C. Lammers and D. Hickson (1979).Organizations Alike and Unlike, London: Routledge] pp. 42-60.Merchant, K. A. (1998). Modern Management Control System, New Jersey:Prentice Hall,Mucuk, İ. (2003). Modern İşletmecilik, Ankara: Türkmen KitabeviMundel, M. (1967). A Conceptual Framework for the Management Sciences,New York: McGraw HillÖğüt, A. (2001). Bilgi Çağında Yönetim. İstanbul: Nobel.

120 ▪ Serkan Bayraktaroğlu, Yasemin ÖzdemirPicard, R. R., P. Reis (2002). “Management Control Systems Design: A MetaphoricalIntegration of National Cultural Implications”. Managerial AuditingJournal, 17 (5): 222-233.Robinson, D. (1997). HR Information Systems: Stand and Deliver, Institute forEmployment Studies Report 335, IES, Brighton.Rodger, J. A., P. C. Pendharkar, D. J. Paper, P. Molnar (1998). “Reengineeringthe Human Resource Information System at Gamma”. Facilities, 16 (12/13):361-365.Sayın, E. R., T. D. Şen (2000). Yönetim Bilgi Sistemi. Eskişehir: AçıköğretimFakültesi Yayını No: 472.Tansley, C., S. Newell, H. Williams (2001). “Effecting HRM-Style PracticesThrough an Integrated Human Resource Information System”. Personnel Review30 (3): 351-370.Tannenbum, S. I. (1990). “Human Resource Information Systems: Use GroupImplications”. Journal of Systems Management, 41: 27-32.Thaler-Carter, R. E. (1998). “The HRIS in Small Companies: Tips for Weighingthe Options”, HR Magazine, 43 (8): 30-35.Toffler, A. (1981). Üçüncü Dalga (Çeviri: Ali Seden). İstanbul: Altın Kitaplar.Tosun, K. (1987). İşletme Yönetimi. İstanbul.www.planetsap.com/hr_Managers_desktop.htm (Erişim Tarihi 18.04.2006)Yin, R. (1989). Case Study Research: Design and Methods (Applied Social ResearchMethods Series), London: Sage.Zuboff, S. (1988). In the Age of the Smart Machine. New York: Basic Books.