"Organizacja i ZarzÄdzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄska

ORGANIZACJA 

I ZARZĄDZANIE 

KWARTALNIK NAUKOWY 

Nr 2(10) 

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 

GLIWICE 2010

SPIS TREŚCI 

1. Katarzyna BRATNICKA – Twórczość jako arena badań zarządzania. 

Podstawowe zagadnienia i pojęcia ............................................................................... 5 

2. Swetlana FRANKEN – Innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw: 

diagnoza oraz skuteczne narzędzia wspierania innowacyjności MŚP .......................... 17 

3. Bogusław GULSKI – Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości działalności 

przedsiębiorstwa w wykorzystywaniu okazji ............................................................... 37 

4. Agata HILAROWICZ – Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia .. 51 

5. Iwona MENDRYK – Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych w małych 

przedsiębiorstwach – wyniki badań .............................................................................. 69 

6. Elena MIESZAJKINA – Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem 79 

7. Anna MUSIOŁ-URBAŃCZYK – Kluczowe kompetencje kierownika projektu ...... 93 

8. Grażyna RADZIEJOWSKA – Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu 

przedsiębiorstwem …………………………………………………………………… 109 

9. Ewa STAWIARSKA – Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji 

technologii. Studium dobrych praktyk promowania innowacji technologicznej przez 

organizacje akademickie oraz wynalazców .................................................................. 123 

10. Zbigniew ŻEBRUCKI – Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa 

logistycznego ................................................................................................................ 141

Katarzyna BRATNICKA 

TWÓRCZOŚĆ JAKO ARENA BADAŃ ZARZĄDZANIA. 

PODSTAWOWE ZAGADNIENIA I POJĘCIA 

Streszczenie. W badaniach zarządzania jedno z kluczowych pytań odnosi się do 

źródeł i trwałości efektywności organizacji oraz przewagi konkurencyjnej. Opierając 

się na różnorodności badań, zaprezentowano twórczość jako element, który pozwala 

współczesnym organizacjom sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom. Sporządzono 

syntezę rozproszonego dorobku naukowego, dotyczącego podejmowania twórczości 

w istniejących organizacjach, która legła u podstaw spójnego, zintegrowanego 

modelu dającego wielopoziomowe wiedzenie twórczości organizacyjnej. 

Słowa kluczowe: twórczość organizacyjna, przedsiębiorczość 

CREATIVITY AS AN ARENA OF MANAGEMENT STUDY. 

KEY ISSUES AND CONCEPTS 

Summary. In management study, one of the key questions we ask deals with 

source and persistence of organization performance and competitive advantage. 

Building on a variety of research, I suggest the creativity can enable modern 

organizations to overcome their respective challenges. I synthesize a diverse but 

scattered body of literature on creativity making in existing organizations to form a 

coherent integrated model, as a proper theoretical anchor for the multilevel 

organizational creativity perspective. 

Keywords: organizational creativity, entrepreneurship 

1. Problem twórczości organizacyjnej 

Autor międzynarodowego bestsellera Richard Florida (2002) przekonująco uzasadnia, że 

głównym motorem rozwoju społecznego i gospodarczego jest twórczość. Aktualnie 

organizacje tkwią w burzliwym otoczeniu, które nieustannie dostarcza szans i zagrożeń (Hitt,

6 

K. Bratnicka 

Ireland i Hoskisson, 2009). W takich okolicznościach szczególnego znaczenia nabiera 

strategiczne ukierunkowanie, wychodzące z zasobów organizacji (czyli zasobowe ujęcie 

zarządzania strategicznego) i stanowiące ważne dopełnienie ekonomiki organizacji 

przemysłowej, kładącej nacisk na zewnętrzne źródła efektywności. Generowana przez 

burzliwe otoczenie niepewność nadaje dużą rolę orientacji przedsiębiorczej, pozwalającej 

dobrze radzić sobie z tą niepewnością i traktować ją jak szansę. Równocześnie, w 

niepewnym otoczeniu rośnie strategiczna wartość zasobów pozamaterialnych, w tym kultury 

organizacyjnej. 

Nic zatem dziwnego w tym, że wzrasta zrozumienie dla konieczności uzupełnienia 

orientacji przedsiębiorczej i kultury organizacyjnej o kolejne narzędzie menedżerskie, 

ułatwiające efektywne działanie w warunkach niepewności – twórczą zdolność organizacji, 

która jest głównym nośnikiem innowacji, konkurencyjności, a nawet przetrwania (Oldham 

i Cummings, 1996), gdzie twórcze wybory strategiczne dobrze służą współewolucji 

organizacji i otoczenia (Ford, 2002). 

Współczesne zarządzanie wymaga twórczych strategii, które są tworzone wokół 

zespalania sprzeczności występujących w czterech kluczowych elementach (Bilton 

i Cummings, 2010): innowacji (tworzenie kontra odkrywanie), przedsiębiorczości 

strategicznej (dyletantyzm kontra pilność), przywództwa strategicznego (wizja kontra 

interakcje społeczne) oraz strategicznej organizacji (luźne kontra ścisłe więzi organizacyjne). 

Całość ma służyć ukierunkowaniu organizacji, ożywianiu jej rozwoju oraz integrowaniu po 

to, by przeobrazić zarówno samą organizację, jak i zdefiniować na nowo myślenie o niej. 

2. Pojmowanie twórczości 

W ostatnich dwóch dekadach słychać coraz liczniejsze nawoływania do pogłębienia 

naszego zrozumienia twórczości w organizacjach (Runco, 2007). Twórczość, wspólnie 

z wyobraźnią i szansami, jest jednym z głównych obszarów badań przedsiębiorczości 

strategicznej (Zhou, 2008). Tradycyjnie w literaturze przedmiotu przyjmuje się, że konstrukt 

ten odnosi się do wytwarzania przez pojedyncze osoby lub grupy osób nowych, a zarazem 

potencjalnie pożytecznych idei dotyczących produktów, usług, metod pracy, procesów oraz 

procedur (Amabile, 1988). W tym sensie twórczość jest różna od działalności innowacyjnej 

(Klijn i Tomic, 2010), która koncentruje się nie tyle na generowaniu twórczych idei, co na 

ich wprowadzaniu w życie (Szpitter, 2010). Jeżeli generowanie użytecznych nowości 

odbywa się w gronie uczestników organizacji, to mówimy o twórczości organizacyjnej. 

Mówiąc bardziej precyzyjnie „twórczość organizacyjna jest tworzeniem wartościowego, 

użytecznego, nowego produktu, usługi, idei, procedury lub procesu przez pojedyncze osoby

Twórczość jako arena badań zarządzania… 7 

pracujące 

razem 

w systemie społecznym” (Woodman, Sawyer i Griffin, 1993:293). 

Badania empiryczne wskazują na potrzebę potraktowania nowości i użyteczności jako 

osobnych wymiarów twórczości. Wprawdzie obydwa te aspekty są konieczne dla twórczości, 

lecz są one konceptualnie odmienne. Na przykład, słabe więzi społeczne bardziej służą 

nowości, a mocne więzi społeczne są dobrym nośnikiem nowości (Namkung, 2010); silne 

nagrody za twórczość wzmacniają zależność pomiędzy nowością i efektywnością, a słabe 

nagrody wzmacniają relacje pomiędzy użytecznością a efektywnością (Sue-Han i Hempel, 

2010). Stąd też zasadne wydaje się być założenie, że są dwa wymiary twórczości, mające 

różne poprzedniki i konsekwencje, a tym samym także odmienne operacjonalizacje. 

Wszechstronny przegląd trzydziestu dwóch badań doprowadził do konceptualizacji 

dynamicznej zdolności, objaśniając, że „… jest ona potencjałem organizacji do 

systematycznego rozwiązywania problemów, który jest formowany przez jej skłonności do 

odczuwania szans i zagrożeń tak, aby podejmować decyzje w odpowiednim czasie 

i zorientowane rynkowo oraz zmieniać bazę zasobową” (Barreto, 2010:271). Zgodnie z tą 

definicją dynamiczna zdolność organizacji jest konstruktem kształtowanym przez cztery 

wymiary – skłonność do odczuwania szans i zagrożeń, skłonność do podejmowania decyzji 

w odpowiednim czasie, skłonność do podejmowania decyzji zorientowanych rynkowo oraz 

skłonność do zmiany zasobowej bazy organizacji. Rozumując przez analogię, można 

powiedzieć, że twórczość organizacyjna jako specyficzna dynamiczna zdolność organizacji 

jest potencjałem do systematycznego rozwiązywania problemów, który jest formowany przez 

skłonność do: (1) odczuwania szans i zagrożeń, (2) tworzenia nowego produktu, usługi, idei, 

procedury, procesu, (3) podejmowania decyzji w stosownej chwili, (4) kreowania nowości 

cennych i użytecznych, (5) przeprowadzania zmian w konfiguracji zasobów i zdolności 

substancjalnych. W konsekwencji, żaden pojedynczy wymiar twórczości organizacyjnej nie 

może reprezentować całego konstruktu. Na przykład, skłonność do rekonfiguracji zasobów 

i substancjalnych zdolności organizacji jest proefektywnościowa wtedy, gdy współwystępuje 

ze skłonnością do kreowania nowości cennych i użytecznych. W związku z tym nie ma 

wymogu korelacji pomiędzy poszczególnymi wymiarami twórczości organizacyjnej (Law, 

Wong i Mobley, 1998). Tym niemniej, dwa szczególnie ważne wyróżniki twórczości 

organizacyjnej wiążą się z tworzeniem nowości (wymiar drugi) oraz z użytecznością tego, co 

się kreuje (wymiar czwarty). 

Propozycja twórczości organizacyjnej jako wielowymiarowego konstruktu pozwala 

połączyć wymiary traktowane zazwyczaj osobno w dotychczasowych badaniach. Ponadto, 

wskazano na potencjalny charakter twórczej, dynamicznej zdolności organizacji, którą trzeba 

dopiero uruchomić, aby uzyskać pożądane efekty organizacyjne. W końcu, podkreślenie

8 

K. Bratnicka 

systematyczności rozwiązywania problemów zwraca uwagę, że przypadkowa działalność 

i liczenie na szczęście nie są atrybutami twórczej dynamicznej zdolności organizacji. 

3. Zintegrowane ujęcie badań nad twórczością w organizacjach 

Badania twórczości organizacyjnej były dotychczas prowadzone głównie w nurcie 

psychologicznym, gdzie opracowano różne modele, zidentyfikowano wielorakie zmienne 

regulujące, jak i czynniki sprzyjające (Klijn i Tomic, 2010). Same determinanty twórczości 

badano na poziomie pojedynczej osoby, starając się dociec wyróżniających charakterystyk 

i cech osób uznawanych za twórcze, rozpoznać wpływ afektu, czy też określić oddziaływanie 

motywacji. Najnowsze badania koncentrują uwagę na wewnątrzosobowościowej dynamice 

leżącej u podłoża zależności „usposobienie (nastrój) – zaangażowanie w twórczość”, gdzie 

patrzy się zarówno na ton hedonistyczny (który może być pozytywny lub negatywny), jak i 

na aktywację – wysoki lub niski stan wzbudzenia (To, Fisher, Rowe i Ashkanasy, 2010); 

dotyczą nagród wewnętrznych i zewnętrznych (oraz ich ważności) jako jednej z 

charakterystyk miejsca pracy, stanowiącej predyktor twórczości pojedynczego uczestnika 

organizacji 

(Yoon 

i Choic, 2010); wpływu przywództwa, jako ważnego czynnika kontekstualnego, na twórczość 

indywidualną (Gong, Huang i Farth, 2009; Houghton i DiLiello, 2010; Mahon i Ford, 2010; 

Mesdaghinia, Atwater i Keller, 2010; Qu, Janssen i Shi, 2010; Wang i Cheng, 2009; Zhang 

i Bartol, 2010); organizacyjnych mechanizmów kontroli, a zwłaszcza dużej ważności 

motywacji wewnętrznej oraz małej możliwości zaprogramowania wykonywanych zadań 

(Grabner i Speckbacher, 2010). 

Na poziomie grupy uwagę badawczą koncentrowano na zmienności członkowstwa 

w grupie, roli nieformalnych kontaktów, społecznym klimacie w grupie, stopniu organiczności 

struktury, konkurencji, odpowiedzialności, celach poznawczych i społecznych stymulatorach. 

Aktualnie zarysowuje się przesunięcie od zdominowanej przez psychologów koncentracji 

na wpływie zdolności poznawczych, cech osobowości, stanów emocjonalnych pojedynczych 

osób do wychodzącego z socjologii studiowania wpływu indywidualnych sieci społecznych, 

odzwierciedlających kolektywne procesy w organizacjach w kategoriach częstotliwości 

porozumiewania się, emocjonalnej intensywności połączeń pomiędzy uczestnikami 

organizacji, długotrwałości więzi oraz pozycji w sieci (Namkung, 2010) zapewniającej 

dostęp do zróżnicowanej wiedzy (Lui i Chen, 2010), tworząc zręby wyłaniającej się 

mikrosocjologii twórczości indywidualnej. Równocześnie sięga się do innych zmiennych 

kontekstualnych odgrywających rolę moderatorów (Sue-Chan i Hempel, 2010).

Twórczość jako arena badań zarządzania… 9 

Współczesne badania twórczości zespołowej mają w punkcie wyjścia procesową teorię, 

która „...utrzymuje, że twórczość jest złożonym, wielowymiarowym zjawiskiem polegającym 

zarówno na indywidualnych talentach, umiejętnościach, działaniach, jak i na organizacyjnych 

warunkach” (Jacques, 2010:15) W polu widzenia pojawiają się elementy kontekstu 

organizacyjnego nawiązujące do procesu społecznego, gdzie poszczególni członkowie 

zespołu współprzyczyniają się do powodzenia całości. Meta – analiza stu czterech studiów 

przeprowadzonych w ostatnim trzydziestoleciu prowadzona pod kątem determinant 

twórczości wskazała na takie zmienne opisujące procesy funkcjonowania i rozwoju, jak: 

wsparcie dla innowacji, wizję, orientację zadaniową, czy też komunikację zewnętrzną 

(Hülsheger, Anderson i Salgado, 2009). Unaoczniła też mniejszą rolę kompozycji i struktury 

zespołu. Przykładowe najnowsze badania dotyczą natężenia konfliktów pojawiających się 

w czasie realizacji zadań, przy różnym poziomie poczucia bezpieczeństwa psychicznego 

(Shih i Yeh, 2010), orientacji „kolektywizm – indywidualizm” oddziałującej na społeczne, 

poznawcze i efektywne procesy twórcze zachodzące na poziomie zespołu, a zwłaszcza na 

zespołowe przetwarzanie informacji (Kim, 2010). 

Nieznaczną część wysiłku badawczego przeznaczono na rozpoznanie czynników 

kształtujących twórczość na poziomie całej organizacji. Zainteresowanie badawcze 

przyciągały kwestie wpływów kulturowych (np. indywidualizm kontra kolektywizm), polityk 

wynagrodzenia (motywacja wewnętrzna kontra zewnętrzna), misji i strategii, czy też 

projektowania organizacji (stopień scentralizowania, stopień sformalizowania, wysmukłość – 

płaskość struktury organizacyjnej). Współcześnie w polu widzenia są przede wszystkim 

zagadnienia klimatu organizacyjnego jako specyficznej odmiany dostrzeganego przez 

uczestników wsparcia organizacyjnego (Choi, Madjar i Yun, 2010); związki pomiędzy 

indywidualnymi zdolnościami i poznaniem z samym kontekstem organizacyjnym 

(Hirakimoto i Watada, 2010), budowanie strategii organizacyjnej wokół twórczości (Bilton 

i Cummings, 2010). 

Kiedy kilka lat temu podsumowano w polu zachowań organizacyjnych dorobek naukowy 

w zakresie twórczości organizacyjnej, to była już pełna świadomość powiązań 

z problematyką innowacji (Shalley i Zhou, 2008). Jednakże poruszając tematykę 

przywództwa, wykorzystywania sprzężeń zwrotnych, formułowania oczekiwań wobec 

uczestników organizacji przez kadrę zarządzającą, kształtowania twórczych zespołów, roli 

sieci społecznych, klimatu organizacyjnego i kultury organizacyjnej, twórczego 

organizowania, udziału profesjonalistów, dokonywania zmian organizacyjnych zupełnie 

zaniedbano przedsiębiorczość organizacyjną. Tymczasem twórczość organizacyjna jest 

w środowisku badaczy przedsiębiorczości strategicznej wskazywana jako jedna z dziesięciu 

podstawowych domen – oprócz strategii w powiązaniu z przedsiębiorczością, ryzyka 

i niepewność, innowacji, zmiany, technologii, przedsiębiorczych działań wraz z innowacjami

10 

K. Bratnicka 

i zawłaszczaniem wytworzonej wartości, behawioralnych charakterystyk działalności 

przedsiębiorczej, przedsiębiorczości i rozwoju ekonomicznego, społecznej roli przedsiębiorczości 

(Schendel i Hitt, 2007). Stopniowo narasta też świadomość interakcji pomiędzy 

twórczością i przedsiębiorczością (Manimala, 2008; Zhou, 2008). Patrząc przez pryzmat 

przedsiębiorczości organizacyjnej, widać, że współczesne badania twórczości organizacyjnej 

są skupione w znacznej mierze na rozpoznawaniu szans (Hansen i Lumpkin, 2009; Wood 

i McKinley, 2010); powiązaniach pomiędzy twórczością, przedsiębiorczością i projektowaniem 

(Matthews, 2010); zespołowym poznaniu w kontekście sieci społecznych (Shalley 

i Perry-Smith, 2008), a na poziomie jednostki na wpływie afektu na przedsiębiorczą 

twórczość (Cardon, 2010), czy oceny poziomu twórczości pojedynczych przedsiębiorców 

w porównaniu z innymi grupami ludzi (Cesinger, 2010). 

Dotychczasowy przegląd literatury przedmiotu należy podsumować, co zobrazowano na 

rysunku 1. Jak widać, można wyodrębnić trzy powiązane ze sobą poziomy analizy. Poziom 

makro, to poziom całej organizacji, gdzie twórczość ma wyraźne odniesienie strategiczne, 

a cała infrastruktura nośna – obejmująca uzależnienie organizacji od twórczości oraz twórczą 

strategię – jest wyraźnie określona dla wszystkich interesariuszy wewnętrznych 

i zewnętrznych. Na poziomie mezo strategiczne ukierunkowanie na twórczość jest 

przekładane na zespołowe działania. Kompozycja wraz ze strukturą zespołu, procesy 

zespołowe, sieci społeczne dają możliwości interakcji, współpracy, informacji zwrotnej, 

refleksji służącej zespołowej twórczości. W końcu, na poziomie mikro, występują 

behawioralne realizacje w postaci twórczych zachowań uczestników organizacji. Uczucia, 

emocje i nastroje wraz z otoczeniem miejsca pracy i organizacyjnymi mechanizmami 

kontroli współprzyczyniają się do zaangażowania w proces twórczości, a w ślad za tym do 

twórczości indywidualnej.

Poziom makro Poziom mezo Poziom mikro 

Twórcza organizacja Twórczy zespół Twórczy uczestnik organizacji 

Uzależnienie od twórczości 

Twórcza strategia 

• innowacja 

• przedsiębiorczość strategiczna 

• przywództwo strategiczne 

• organizacja strategiczna (w tym 

kultura organizacyjna, klimat 

organizacyjny, projekt organizacji 

wraz z systemem wynagrodzeń) 

Efektywność twórczości 

organizacyjnej 

• nowość 

• użyteczność 

Kompozycja i struktura zespołu 

Procesy zespołowe (wsparcie, wizja, 

orientacja zadaniowa, komunikacja 

zewnętrzna, natężenie konfliktów, 

indywidualizm – kolektywizm) 

Sieci społeczne 

Rys. 1. Zintegrowane ujęcie badań twórczości organizacyjnej 

Fig. 1. Integrated captivation of research of organizational creation 

Źródło: opracowanie własne. 

Efektywność twórczości zespołowej 

Przedsiębiorczość organizacyjna 

Dynamika wewnątrzosobowościowa 

Otoczenie miejsca pracy 

Organizacyjne mechanizmy kontroli 

Zaangażowanie w proces twórczości 

(pozytywne przekonania poznawcze 

oraz chęć do podjęcia wysiłku 

w kierunku twórczego działania) 

Efektywność twórczości 

indywidualnego uczestnika 

organizacji 

Twórczość jako arena badań zarządzania… 11

12 

K. Bratnicka 

4. Zakończenie 

Przedstawiona charakterystyka dotychczasowego dorobku badań nad twórczością 

w organizacjach zapewne nie jest kompletna. Nie da się jednak ukryć, że – jak dotychczas – 

nieco zignorowano bezpośrednie oddziaływanie właściwości organizacji na poziom 

twórczości jej uczestników. Jeżeli nawet zostały uwzględnione pewne zmienne 

organizacyjne, to nie jest to zadowalająca lista – praktycznie brak w niej czynników 

technologicznych, strukturalnych, a zwłaszcza strategicznych. Równie zauważalny jest 

niedostatek badań empirycznych, gdzie obiektem badawczym jest cała organizacja. 

Gdyby pokusić się o próbę zarysowania kierunków dalszych badań, to należałoby 

wskazać wpływ kultury organizacyjnej na twórczość organizacyjną. Poza tym interesującym 

ustaleniem byłoby określenie i operacjonalizacja twórczości na poziomie zarządzania 

strategicznego. Warto też wspomnieć o roli twórczości w przedsiębiorczości organizacyjnej. 

Bibliografia 

1. Amabile T.M. 1988. A model of creativity and innovation in organizations. W: B.M. 

Staw i L.L. Cummings (red.), Research in organizational behavior vol. 10:123-167. 

Greenwich: JAI. 

2. Barreto I. 2010. Dynamic capabilities: A review of past research and an agenda for the 

future. Journal of Management, 36: 256-280 

3. Bilton C. i Cummings, S. 2010, Creative strategy. Reconnecting business and 

innovation. Chichester: Wiley. 

4. Cardon M. 2010. Hot flashes versus global warming: Which type of affect drives 

entrepreneurial activity? Referat przedstawiony na corocznej konferencji Frontiers of 

Entrepreneurship Research, Lozanna. 

5. Cesinger B. 2010. The creative entrepreneur – myth or reality? Referat przedstawiony na 

corocznej konferencji Frontiers of Entrepreneurship Research, Lozanna. 

6. Choi W., Madjar N., Yun Y. 2010. Perceived organizational support, goal orientation, 

Exchange ideology and creativity. Referat przedstawiony na corocznej konferencji 

Academy of Management, Montreal. 

7. Florida R. 2002. The rise of the creative class: How it’s transforming work, leisure, 

community and everyday life. Cambridge: Basic Books. 

8. Ford C.M. 2002. The futurity of decisions as facilitator of organizational creativity and 

change. Journal of Organizational Change Management, 15: 635-646.

9. Gong Y.P., Huang J.C., Farth J.L. 2009. Employee learning orientation, transformational 

leadership, and employee creativity: The mediating role of creative self-efficacy. 

Academy of Management Journal, 52:765-778. 

10. Grabner J., Speckbacher G. 2010. How to control creative work: The role of intrinsic 

motivation and task programmability. Referat przedstawiony na corocznej konferencji 


11. Hansen D.J., Lumpkin G.T. 2009. Testing and refining a creativity – based model of 

opportunity recognition. W: Frontiers of entrepreneurship research 2009. A. Zacharakis, 

S. Alvarez, M.S. Cordon, J.O. De Castro, F. Delmar, E. Douglas, D. Kelley, J. Kickull, 

H. Landström, T. Lumpkin, L. Marino (red.): XII 1 – XII 12. Babson Park: Babson 

College/Edward Elgar. 

12. Hirakimoto H., Watada R. 2010. Analysis of the factors which affect creativity in 

Japanese business. Referat przestawiony na corocznej konferencji Academy of 

Management, Montreal. 

13. Hitt M., Ireland R.D., Hoskisson R. 2009. Strategic management. Concepts & cases: 

Competitiveness and globalization (wyd. 8). Mason: South-Western Cengage Learning. 

14. Houghton J.D., DiLiello T.C. 2010. Leadership development: The key to unlocking 

individual creativity in organizations. Leadership & Organization Development Journal, 

11:230-245. 

15. Hülsheger U.R., Anderson N., Salgado F. 2009. Team level predictors of innovation at 

work: A comprehensive meta – analysis spanning three decades of research. Journal of 

Applied Psychology, 94: 1128-1145 

16. Jacques L.S. 2010. Balancing nations of creativity between artistic and organizational 

concept. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, 

Montreal. 

17. Kim S.S. 2010. Individualism – collectivism and team creativity: A motivated 

information processing perspective. Referat przedstawiony na corocznej konferencji 


18. Klijn M., Tomic W. 2010. A review of creativity within organizations from a 

psychological perspective. Journal of Management Development, 29: 322-343. 

19. Law K.S., Wong C-S., Mobley W.H. 1998. Toward a taxonomy of multidimensional 

constructs. Academy of Management Review, 23:741-755. 

20. Liu C-H., Chen J-W. 2010. Intra – network relationships, creativity, knowledge 

diversification and network position. Referat przedstawiony na corocznej konferencji 

Academy of Management, Montreal.

14 

K. Bratnicka 

21. Mahon S., Ford C. 2010. Direct and indirect leadership influences on employee 

creativity in small & medium- sized enterprises. Referat przedstawiony na corocznej 

konferencji Academy of Management, Montreal. 

22. Manimala M. 2008. Creativity and entrepreneurship. W: T. Rickards, M.A. Runco 

i S. Mager (red.): The Routledge companion to creativity. 2-24. London: Routledge. 

23. Matthews J. 2010. Investigating design, Creativity and entrepreneurial process. Referat 

przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. 

24. Mesdaghinia S., Atwater L.E., Keller R.T. 2010. How leadership style affects 

performance of distant followers in creative and non-creative tasks? Referat 


25. Namkung S. 2010. Two aspects of creativity: The value of strong ties in creativity at 

work in an architecture firm. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy 

of Management, Montreal. 

26. Oldham G.R., Cummings A. 1996. Employee creativity: Personal and contextual factors. 

Academy of Management Journal, 39: 607-634. 

27. Qu R., Janssen O., Shi K. 2010, Transformational leadership and follower creativity: The 

mediating role of follower identification. Referat przedstawiony na corocznej konferencji 


28. Runco M.A. 2007. Creativity: Theories and themes: Research, development, and 

practice. New York: Elsevier Academic Press. 

29. Schendel D., Hitt M.A. 2007. Comments from the editors. Strategic Entrepreneurship 

Journal, 1:1-6. 

30. Shalley C.E., Perry-Smith J.E. 2008. The emergence of team creative cognition: The role 

of diverse outside ties, sociocognitive centrality, and team evolution. Strategic 

Entrepreneurship Journal, 2:23-42. 

31. Shalley C.E., Zhou J. 2008. Organizational creativity research: A historical overview. W: 

Handbook of organizational creativity. C.E. Shalley, J. Zhou (red.): 3-32. New York: 

Lawrence Erlbaum Associates/ Taylor & Francis Group. 

32. Shih H-A., Yeh Y-C. 2010. Conflicts and team creativity: A moderated mediation model 

of psychological safety. Referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of 

Management, Montreal. 

33. Sue-Chan C., Hempel P.S. 2010. Disentangling novel from useful. Referat 


34. Szpitter A.A. 2010. Zarządzanie innowacjami. W: M. Czerska, A. Szpitter (red.), 

Koncepcje zarządzania: 350-365. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck.

35. To M.L., Fisher C.D., Rowe P.A., Ashkanasy N.M. 2010. A within – person study of 

mood, goal orientation and creativity. Referat przedstawiony na corocznej konferencji 


36. Wang A-C., Cheng B-S. 2009. When does benevolent leadership lead to creativity? The 

moderating role of creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational 

Behavior, 31: 106-121. 

37. Wood M.S., McKinley W. 2010. The production of entrepreneurial opportunities: A 

constructivist perspective. Strategic Entrepreneurship Journal, 4: 66-84. 

38. Woodman R.W., Sawyer J.E., Griffin R.W. 1993. Toward a theory of organizational 

creativity. Academy of Management Review, 18: 293-321. 

39. Yoon H.J., Choi N.J. 2010. Intrinsic and extrinsic rewards and creativity in the 

workplace: Reward importance as moderator. Referat przedstawiony na corocznej 

konferencji Academy of Management, Montreal. 

40. Zhang X., Bartol K.M. 2010. Linking empowering leadership and employee creativity: 

The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process 

engagement. Academy of Management Journal, 53:107-128. 

41. Zhou J. 2008. New look at creativity in the entrepreneurial process. Strategic 

Entrepreneurship Journal, 2:1-5. 

Recenzenci: Dr hab. inż. Anna Michna, prof. nzw. w Pol. Śl. 

Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS

Swetlana FRANKEN 

FH Bielefeld 

Bereich Wirtschaft 

INNOVATIONSFÄHIGKEIT VON KMU: STATUS QUO 

UND GEEIGNETE INNOVATIONSTOOLS 

Kurze Zusammenfassung. Die zunehmende Komplexität der unternehmerischen 

Umwelt übt auf die Unternehmen einen enormen Druck bezüglich 

Innovationsfähigkeit aus. Die Ideenpotenziale aller beteiligten Wirtschaftsakteure und 

eine systematische Arbeit an Wissen und Innovationen sind für den langfristigen 

Erfolg eines Unternehmens unentbehrlich. Die kleinen und mittleren Unternehmen 

haben dabei besondere Schwierigkeiten, da es ihnen an Ressourcen und methodischer 

Kompetenz mangelt. Eine Lösung könnte Innovations- und Ideenarbeit in 

Kooperationen und Netzwerken sein, wobei die Kosten und Risiken verteilt und die 

Best Practices multipliziert werden können. Zugleich zeichnen sich die KMU durch 

spezifische Vorteile wie eine starke Kundenorientierung und Flexibilität aus, die zur 

Lern- und Innovationsfähigkeit wesentlich beitragen, sowie durch die Offenheit und 

Kooperationsbereitschaft, die Open Innovation und Open Learning begünstigen. 

Diese Besonderheiten von KMU dienen als Basis für die Entwicklung von speziellen 

Innovationstools zur Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit. 

Eine Untersuchung des Status quo der Innovationsfähigkeit der deutschen KMU 

hat die Wichtigkeit der Innovationsarbeit bestätigt und die typischen Probleme sowie 

die Stärken der Innovationsarbeit von KMU aufgezeigt. Anhand der abgeleiteten 

Handlungsempfehlungen werden die Innovations- und Wissensarbeit in einzelnen 

KMU gefördert und allgemeine Förderkonzepte entwickelt. 

Als Ergebnis der Arbeit werden die spezifischen, für die KMU geeigneten 

Innovationstools sowie praktische, modular aufgebaute Fortbildungsmaßnahmen ausgearbeitet, 

um den KMU im Rahmen von Kooperationen und dynamischen 

Netzwerken eine fundierte Hilfestellung für die Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit 

anzubieten. 

Schlussel worte: Innovationsfähigkeit, KMU, Innovationsförderung, 

Innovationsmana-gement, Innovationstools, Innovationsnetzwerke

18 

S. Franken 

INNOWACYJNOŚĆ MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW: 

DIAGNOZA ORAZ SKUTECZNE NARZĘDZIA WSPIERANIA 

INNOWACYJNOŚCI MŚP 

Streszczenie. Wzrastająca złożoność otoczenia zmusza przedsiębiorstwa do 

stałego rozwijania posiadanego potencjału innowacyjnego. W tych warunkach 

podstawą sukcesu jest efektywne zarządzanie wiedzą i innowacjami przez wszystkich 

uczestników procesów gospodarczych. Stanowi to ogromne wyzwanie przede 

wszystkim dla MIŚ, ponieważ nie posiadają one wystarczających zasobów oraz 

koniecznej wiedzy w zakresie nowoczesnych metod zarządzania. W niniejszym 

artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych przeprowadzonych przez autorkę 

w ramach projektu badawczego „Knowledge&Diversity“ realizowanego na FU 

Bielefeld, które stanowią diagnozę obecnego poziomu innowacyjności małych 

i średnich przedsiębiorstw w Niemczech. Zaprezentowano również specjalnie 

zaprojektowane narzędzia wspierania innowacyjności MŚP oparte na koncepcji 

organizacji inteligentnej oraz sieci innowacyjnych. 

Słowa kluczowe: innowacyjność, MŚP, wspieranie innowacyjności, zarządzanie 

innowacjami, narzędzia wspierania innowacyjności, sieci innowacyjne 

1. Ausgangssituation und Problemstellung 

Die globale Wissensgesellschaft mit ihrer besonderen Komplexität, steigenden Dynamik 

und zunehmenden internationalen Konkurrenz stellt Unternehmen vor enorme 

Herausforderungen hinsichtlich ihrer Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Zugleich 

erfordert sie neue Instrumente des Innovationsmanagements, die auf eine optimale Nutzung 

der kollektiven Intelligenz interner und externer Akteure abzielen und auf Vorteilen 

moderner Technologien basieren. 

Langfristiger Erfolg eines Unternehmens ist unter diesen Bedingungen von seiner 

kontinuierlichen Innovationsfähigkeit abhängig. Deswegen ist eine systematische 

wissensbasierte Innovationsarbeit für die meisten Großunternehmen bereits 

selbstverständlich. Die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) betreiben solche 

systematische Innovationstätigkeit selten, da es ihnen an Ressourcen und speziellem 

methodischem Wissen mangelt. Eine nachhaltige Steigerung der Innovationsfähigkeit von 

KMU ist eher im Rahmen von Kooperationen und Netzwerken und durch einen 

anwendungsnahen Wissenstransfer möglich. Die KMU brauchen ein einfaches, 

verständliches Instrumentarium für die Unterstützung der Innovationsarbeit und ein klar 

aufgebautes, modularisiertes Fortbildungsprogramm für Innovationsverantwortliche, das

Innovationsfähigkeit von KMU… 19 

ihnen bei dem Aufbau und der Anwendung von Innovations- und Wissensarbeitstools helfen 

kann. 

In dem Artikel werden die Ergebnisse allgemeiner Forschung und eigener Untersuchung 

zum Status quo der Innovationsfähigkeit von KMU in Deutschland (am Beispiel Nordrhein- 

Westfalen) sowie die für KMU geeigneten Innovationstools diskutiert. 

2. Stand der Forschung zur Innovationsfähigkeit von KMU 

Die Problematik der Innovationsfähigkeit von KMU und ihrer Förderung genießt im 

aktuellen wissenschaftlichen Diskurs in der EU und in Deutschland ein großes Ansehen, was 

durch zwei Ursachen begründet werden kann. Auf der einen Seite steigt der Innovationsdruck 

auf Unternehmen aufgrund zunehmender Konkurrenz und Globalisierungsprozesse in der 

europäischen und deutschen Wirtschaft. Auf der anderen Seite zeichnen sich insbesondere 

kleine und mittelständische Unternehmen durch ungenügende Innovationsfähigkeit aus, was 

vor allem auf Ressourcenmangel und fehlendes methodisches Wissen zurückzuführen ist. 

Aktuelle Studien belegen, dass Misserfolgsraten bei neuen Produkten von KMU sehr 

hoch sind und Innovationsarbeit nur bei wenigen von ihnen systematisch betrieben wird 

(Fraunhofer Institut, 2007). Derzeit nutzen nur 30 Prozent der KMU bewusst Methoden des 

Innovationsmanagements, lediglich 7 Prozent haben ihre Innovationskraft überhaupt 

analysiert (consurge, 2008). 

Politische Initiativen des Bundes und der Länder bieten zahlreiche Fördermaßnahmen, 

um die Innovationspotenziale der KMU in Deutschland zu aktivieren. Die im Jahre 2006 von 

der Bundesregierung gestartete Hightech-Strategie sieht unter anderem eine intensive 

Innovationsförderung der KMU vor. Ein beschleunigter Zugang zu Förderprogrammen durch 

KMU-innovativ sowie eine gezielte Mittelstandsförderung im Zentralen Innovationsprogramm 

Mittelstand (ZIM) werden von der Bundesregierung vorangetrieben (BMBF, 

2009). Diese Maßnahmen bringen die ersten Ergebnisse, können allerdings nur langfristig 

ihre volle Wirkung entfalten. 

Auch die Wissenschaft befasst sich verstärkt mit der Innovation in KMU. Hat sich noch 

vor zehn Jahren die Mehrheit der Lehrbücher und Fachpublikationen über Innovationsmanagement 

auf den Bedürfnissen produzierender Großunternehmen ausgerichtet 

(Vahs/Burmester, 2005; Stern/Jaberg, 2005 u.a.), so ist heute eine deutliche Wende in 

Richtung KMU und Dienstleistungsunternehmen zu beobachten (Abel/Bass/Ernst-Siebert, 

2006; Cupok, 2004). 

Nur eine kontinuierliche Innovationsfähigkeit eines Unternehmens kann seinen 

langfristigen Erfolg sichern. Genau hier liegt das Problem von KMU. Wie können sie sich

20 

S. Franken 

mit ihren knappen personellen und finanziellen Ressourcen eine spezielle 

Organisationseinheit für Innovation leisten? Wer übernimmt die F&E-Aufgaben und setzt 

neue Ideen in marktreife Produkte um? 

Vor diesem Hintergrund sind für die KMU Innovationskooperationen, Netzwerke und 

Open Innovation von besonderer Bedeutung (Cupok, 2004; Franke, 2007; Franken/Brand, 

2008, Hempe, 2008; Kroß, 2005). In Zusammenarbeit mit Lieferanten und Wettbewerbern 

können KMU schneller und kostengünstiger neue Produkte entwickeln, neue Prozesse und 

Organisationsmodelle implementieren. Verbände, Vereinigungen und Netzwerke tragen zur 

Austausch von relevanten Informationen und Best Practices bei. 

In der aktuellen Literatur finden sich viele Studien, die KMU bezüglich ihrer 

Innovationsfähig-keit untersuchen und vergleichen. Dabei geht es um die harten Zahlen der 

Innovationsarbeit (Balmer/Inversini/von Planta, 2000; Lindemann/Fischer/Klauer/Sturm, 

2001; Wagner/Slama/ Rogowski/Bannert, 2007), verschiedene Anreizsysteme zur Förderung 

der Innovationsarbeit (Ebert, 2006), innovationsfördernde Führungsstile (Kaudela- 

Baum/Wolf/Scheiber, 2008). Die meisten Untersuchungen zielen auf ein internationales, 

nationales oder regionales Benchmarking von KMU ab. Es gibt Studien, die die 

Innovationsfähigkeit von KMU in der EU messen, Vergleiche von KMU in Deutschland 

(Mertins/Kohl/ Krebs, 2008), spezielle Untersuchungen in der Schweiz (Kaudela- 

Baum/Wolf/Scheiber, 2008), in einzelnen deutschen Bundesländern (Cupok, 2004; 

Kugler/Zickert, 2005) und nach Branchen (Kroß, 2005; Partl, 2008) anstreben. 

Auch wenn diese Benchmarking-Ansätze positive Best Practices aufzeigen und 

Anregungen geben, zeichnet sich die Innovationsarbeit eines konkreten Unternehmens durch 

individuelle Besonderheiten aus und kann nicht aufgrund pauschaler Lösungen gestaltet 

werden. Insofern sind die Möglichkeiten solcher Vergleiche stark eingeschränkt. 

Interessanter sind theoretische Modelle und Empfehlungen, die ganzheitlich vorgehen und 

sämtliche Bausteine der langfristigen Innovationsfähigkeit von KMU systematisch 

ansprechen (Franken/Brand, 2008; Looks/Hacker, 2006). 

Die theoretischen Ansätze können grundsätzlich nur als Einleitung zur individuellen 

Förderung der Innovationsfähigkeit in einem KMU angesehen werden. Diese Arbeit sollte 

systematisch und langfristig ausgerichtet und von erfahrenen Beratern bzw. Wissenschaftern 

unterstützt werden. Die typischen Probleme und Best Practices der Innovationsarbeit in KMU 

sollen verallgemeinert und zu handfesten verständlichen Konzepten zusammengefasst und in 

Kooperationen und Netzwerken multiplizieren werden.


3. Hintergründe der Untersuchung und das Forschungsprojekt 

„Innovationsförderung für KMU“ der FH Bielefeld 

Seit einigen Jahren befassen sich ein Forschungsteam der FH Bielefeld im Rahmen des 

Schwerpunktes „Knowledge&Diversity“ mit den Fragestellungen der Innovationsarbeit und 

der Nutzung der kollektiven Intelligenz in der globalen Wissensgesellschaft. Auch die 

Problematik der Unternehmensführung wird von ihr aus der Perspektive des entscheidenden 

Produktionsfaktors Wissen betrachtet, was zu einem Wandel des Führungsparadigmas führt 

(Franken, 2007; Franken/Brand, 2008). 

Im Rahmen der angewandten Forschung wurden verschiedene Modelle der Innovationsund 

Wissensarbeit sowie die Praxiserfahrungen der Großunternehmen in Deutschland und 

Europa analysiert und auf dieser Basis eigene Ansätze entwickelt, vor allem ein 

ganzheitliches Modell des intelligenten Unternehmens und die Wege zu seiner Gestaltung 

konzipiert (vgl. Franken/Brand: Ideenmanagement für intelligente Unternehmen, 2008). 

Auf der Grundlage des Modells des intelligenten Unternehmens und mit dem Ziel, dieses Modell 

an die Besonderheiten der KMU anzupassen sowie interessierte Unternehmen bei der Förderung ihrer 

Innovationsfähigkeit zu unterstützen, wurde Anfang 2009 an der FH Bielefeld das Forschungsprojekt 

„Innovationsförderung für kleine und mittlere Unternehmen“ (ifKMU) gestartet (s. ausführlicher unter 

www.ifkmu.de). 

Dieser Ansatz beinhaltet als Kernelement das individuelle Innovationsfähigkeitsprofil. Dieses 

Profil macht die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie seine Chancen und Risiken 

bezüglich Innovationsarbeit sichtbar und ermöglicht eine gezielte Beschäftigung mit seiner 

Innovationsfähigkeit. Im Einzelnen stehen folgende Elemente des Ansatzes, die auf Best Practices und 

Erkenntnissen der Forschung basieren, im Vordergrund: 

− Implementierung einer nachhaltigen Innovationsstrategie, die mit der 

Geschäftsstrategie des Unternehmens und Trendforschung verknüpft und vom Top 

Management vorgelebt werden sollte, 

− Eine nachhaltige Etablierung des internen Ideenmanagements: die Wissens- und 

Kreativitätspotenziale der Belegschaft des Unternehmens identifizieren (Gelbe Seiten, 

Erfassung von Skils), fördern und optimal nutzen; die Diversität als Faktor der 

Kreativitätssteigerung wertschätzen, 

− Gestaltung der innerbetrieblichen Arbeit mit Wissen und Ideen mithilfe klarer und 

verständlicher methodischer Instrumente: die Prozesse der Ideenfindung, -bewertung 

und -umsetzung sowie Wissensaustausch und -gewinnung vorantreiben; 

Kreativitätstechniken systematisch einsetzen,

22 

S. Franken 

− Nutzung der Potenziale relevanter externer Akteure (Kunden, Lieferanten, 

Wettbewerber, Wissenschafter) im Rahmen von Open Innovation (externe Ideen 

langfristig einbinden und vernetzen) und Open Learning, 

− Schaffung von innovationsund lernfördernden Rahmenbedingungen in Unternehmen 

(Maßnahmen zur Gestaltung der Visionen bezüglich Innovation, Unternehmenskultur, 

Betriebsklima, Motivation und Identifikation); 

− Systematische Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Innovationsmaßnahmen, die den 

Wert und die Effizienz dieser Instrumente aufzeigt. 

Im Rahmen des Forschungsprojektes wurde in der ersten Phase eine Situations- und 

Bedarfsanalyse der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW (Laufzeit März – Dezember 2009) 

durchgeführt und die typischen Probleme und Best Practices der Innovationsarbeit in KMU 

identifiziert. Die durchgeführte Untersuchung hat die Relevanz des Themas Förderung der 

Innovationsfähigkeit von KMU bestätigt und einen großen Bedarf an Unterstützung von Seiten der 

Wissenschaft und Politik identifiziert. Die KMU können aufgrund des Mangels an Ressourcen und 

spezieller Kompetenz die Herausforderungen moderner Wirtschaftswelt nicht bewältigen, die 

Bereitschaft zu kooperieren und sich den Netzwerken anzuschließen, um die Innovationsarbeit 

gemeinsam zu gestalten, ist sehr hoch (vgl. Franken, 2010). Darüber hinaus hat die Online-Befragung 

gezeigt, dass die KMU bei der Innovationsarbeit nicht nur Nachteile, sondern auch einige Vorteile 

gegenüber Großunternehmen besitzen. KMU sind meistens auf die Bedürfnisse der Kunden 

ausgerichtet und entwickeln neue Produkte für Marktbedarf, zeichnen sich durch Flexibilität und 

Veränderungsbereitschaft aus. Auf diesen Stärken von KMU kann man bei der Gestaltung der 

Innovationsarbeit aufbauen. 

4. Theoretische Basis der Untersuchung 

Als Grundlage der Untersuchung dient das Modell des intelligenten Unternehmens 

(Franken/Brand, 2008), das jedoch an die Besonderheiten von KMU angepasst werden sollte. Zu 

diesem Zweck wurden die Ergebnisse sekundärer Forschung analysiert und die Praxisprojekte mit 

einzelnen Unternehmen durchgeführt. 

4.1. Modell des intelligenten Unternehmens 

Nur ein Unternehmen, das seine internen Wissens- und Kreativitätspotenziale erkennt und fördert, 

die Ideen relevanter externer Akteure in Form von Kooperationen und Netzwerken bündelt, seine 

Wissensarbeit und Prozesse optimal gestaltet sowie innovationsfördernde Rahmenbedingungen 

schafft, kann langfristig erfolgreich agieren. Darin besteht die Intelligenz eines Unternehmens, als 

Fähigkeit zum effizienten Handeln, Problemlösen und Lernen (vgl. Franken/Brand, 2008).


Allerdings ist die Unternehmensintelligenz wegen ihres kollektiven Charakters schwer zu 

beschreiben und zu nutzen. Wissen und Handeln sind in einem Unternehmen zwischen verschiedenen 

Akteuren verteilt. Nicht nur die individuelle Intelligenz der internen und externen 

Unternehmensakteure, sondern auch Qualität und Quantität des Wissensaustauschs sowie eine 

optimale Nutzung von Wissen und Kreativität bestimmen die Intelligenz des Unternehmens als 

Ganzes. Deswegen erfordert die Gestaltung eines Intelligenten Unternehmens ein ganzheitliches 

Ideenmanagement (intern und extern) in Kombination mit einer systematischen Wissensarbeit unter 

Bedingungen einer gelebten Unterstützung durch das Top Management und einer offenen, 

vertrauensvollen Unternehmenskultur. 

Alle Faktoren spielen in diesem Modell zusammen und erfordern eine systemische 

Vorgehensweise. Als Basis für ein intelligentes Unternehmen dienen die individuellen Intelligenzen 

interner (Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen und Potenzialen) und externer Akteure, deren Wissen 

und Kreativität von dem Unternehmen genutzt werden kann. Um eine kollektive Intelligenz zu 

erzeugen, werden die individuellen Intelligenzen einer Transformation unterworfen, wofür drei 

Prozesse notwendig sind (vgl. Abbildung 1). 

Intelligentes Unternehmen 

Fördernde Rahmenbedingungen 

Internes 

Ideenmanagement 

interne Wissensund 

Ideenpotenziale 

identifizieren, 

aktivieren, nutzen, 

koordinieren, 

vernetzen 

Intelligenzen (Wissen und 

Kreativität) interner Akteure 

Wissensarbeit 

zur Schaffung 

eines kollektiven 

Wissens 

Externes 

Ideenmanagement: 

relevante externe 

Wissens- und 

Ideenquellen 

identifizieren, 

erschließen, 

vernetzen 

Intelligenzen (Wissen und 

Kreativität) externer Akteure 

Abb. 1. Modell des intelligenten Unternehmens (vgl. Franken/Brand, 2008, s. 14) 

Rys. 1. Model organizacji inteligentnej (źródło: Franken, Brand 2008, s. 14) 

Zum Einen, geht es um das interne Ideenmanagement, das sich mit dem Schaffen von neuem 

Wissen im Unternehmen beschäftigt und auf die Identifikation, Aktivierung, Nutzung, Entwicklung, 

Koordination und Vernetzung individueller Wissens- und Ideenpotenziale der Belegschaft 

ausgerichtet ist. Eigene Mitarbeiter sind für ein Unternehmen die wichtigsten Wissens- und 

Ideenträger. 

Zum Zweiten, muss die externe Intelligenz relevanter Stakeholder identifiziert, erschlossen und 

vernetzt werden – das ist die Aufgabe des externen Ideenmanagement. Externe Akteure (Kunden, 

Lieferanten, Zwischenhändler, Kooperationspartner, wissenschaftliche Institutionen) sind eine 

wichtige Ideenquelle, die erfasst, genutzt und gepflegt werden soll.

24 

S. Franken 

Zum Dritten, braucht ein intelligentes Unternehmen eine systematische Wissensarbeit, die 

mehrere Kernprozesse beinhaltet, die auf eine systematische Arbeit mit dem formalisierten Wissen in 

Unternehmen, Organisation eines Wissensaustausches (z.B. Wissensnetze, Online-Portale, Weblogs, 

Communities) sowie eine systematische Bewertung und Nutzung von Wissen ausgerichtet sind. 

Einige Teilprozesse der Wissensarbeit überschneiden sich mit denen des Ideenmanagements. Die 

Grenzen zwischen den beiden sind fließend, wobei sich das Ideenmanagement primär mit den neuen 

Ideen und dem Schaffen vom neuem Wissen beschäftigt, während der Schwerpunkt der Wissensarbeit 

auf dem standardisierten Wissen und der formellen Organisation der Wissensverarbeitung liegt. 

Darüber hinaus bedarf ein intelligentes Unternehmen fördernder Bedingungen für Lernen, 

Kreativität und Wissensarbeit. Dazu gehören offene Kommunikation, kooperative bis teilautonome 

Führung, fördernde Unternehmenskultur, gegenseitige Wertschätzung, Vertrauen und Fehlertoleranz. 

Die traditionellen Ansätze wie BVW und KVP und die moderneren Theorien der Lernenden 

Organisation und des Wissensmanagements werden unter dem Dach des Intelligenten Unternehmens 

zu einem ganzheitlichen Konzept kombiniert. Die wichtigste Aufgabe des ganzheitlichen 

Ideenmanagements ist die nachhaltige Stärkung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit. Das 

Konzept setzt auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens an, bezieht sich auf interne 

und externe Ideen- und Wissensträger und hat einen systematischen Managementcharakter. 

Eine gezielte systematische Beschäftigung mit der eigenen Intelligenz bringt einem Unternehmen 

eine überdurchschnittliche Lern- und Innovationsfähigkeit, nachhaltige Wettbewerbsvorteile und 

langfristige Erfolgsaussichten. 

4.2. Anpassung des Modells an die Besonderheiten der KMU 

Das dargestellte Modell basiert auf Best Practices von und richtet sich überwiegend an 

Großunternehmen, die systematische Konzepte zur Strategieentwicklung, Abteilungen für F&E, 

strukturierte Innovationsprozesse sowie spezielle Institutionen für Ideenmanagement haben. Anders 

sieht es bei den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus. Denen mangelt es oft an Ressourcen 

und methodischem Wissen. Aktuelle Studien belegen, dass Innovations- und Ideenarbeit nur bei 

wenigen KMU systematisch betrieben wird, nur 30% der KMU nutzen bewusst die Methoden des 

Innovationsmanagements (vgl. Fraunhofer Institut 2007). Viele KMU können sich wegen knapper 

personeller und finanzieller Mittel keine speziellen Organisationseinheiten bzw. Stellen für Innovation 

und Ideenarbeit leisten. Erneuerungen werden oft von der Geschäftsführung initiiert oder von 

Wettbewerbern abgeguckt, Ideen werden dem Zufall überlassen. 

Deswegen brauchen KMU ein einfaches, verständliches Instrumentarium für die Bewertung und 

Gestaltung ihrer Innovationsfähigkeit sowie eine fachliche Beratung und Unterstützung. Wissens- und 

Innovationskooperationen im Rahmen von Verbänden und Netzwerken helfen KMU, ihre 

Innovations- und Ideenarbeit gemeinsam zu gestalten und Best Practices auszutauschen. 

Praxisprojekte mit Wissenschaftlern und Hochschulen ermöglichen einen intensiven Know-how- 

Transfer und fachliche Beratung.


Um die Besonderheiten der Innovationsarbeit in KMU zu erfassen, die typischen Hindernisse und 

Best Practices zu identifizieren, wurde im Rahmen des Projektes im Sommer 2009 eine breit 

angelegte Online-Befragung zur Analyse der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW durchgeführt. 

5. Studie zur Innovationsfähigkeit von KMU in NRW 

Mit dem Ziel, den Status quo der Innovationsarbeit in KMU sowie den Bedarf an Beratung, 

wissenschaftlicher Unterstützung und Vernetzung zu identifizieren, wurde eine Online-Studie zum 

Status quo der Innovationsarbeit von KMU in NRW durchgeführt, wobei zu allen Elementen des 

Modells die für KMU relevanten Fragen und Antwortalternativen definiert wurden. 

5.1. Zielgruppe und Ablauf 

Im Rahmen der Online-Befragung wurden 1000 KMU in NRW angeschrieben und zur Teilnahme 

an der Studie eingeladen. Die Zielgruppe wurde anhand von drei Kriterien eingegrenzt: NRW- 

Standort, 5 bis 250 Beschäftigte und Internet-Präsenz. Als Quelle galten die Datenbanken regionaler 

IHKs. 

Die Ergebnisse der Untersuchung basieren auf 133 ausgefüllten Fragebögen. Fast ein Drittel der 

befragten Unternehmen sind kleine Unternehmen im Sinne von Klassifikation der Europäischen 

Kommission und beschäftigen 10 bis 49 Mitarbeiter, 13,5% sind Kleinstunternehmen mit unter 10 

Beschäftigten, die restlichen gehören zu der Gruppe der mittleren Unternehmen. 

Die Branchenzugehörigkeit der untersuchten KMU ist gemischt: produzierende Unternehmen 

machen 45% aus, mehr als die Hälfte sind Dienstleistungsunternehmen verschiedener Art. Unter den 

Rechtsformen dominieren GmbH mit über 65%, gefolgt von Personengesellschaften und GBR. Fast 

70% aller befragten KMU führen internationale Aktivitäten aus, darunter 54% Export, 14% betreiben 

Produktion und F&E im Ausland. 

5.2. Studienergebnisse 

Die Ergebnisse der Befragung beziehen sich auf die Wichtigkeit der Innovationsarbeit, messbare 

Kennzahlen der Innovativität, Innovationsarten, organisatorische Gestaltung der Innovationstätigkeit, 

Methoden der Ideengewinnung, -bewertung und -umsetzung, Hindernisse und typische Probleme der 

Innovationsarbeit, Stärken und Wettbewerbsvorteile sowie die Rolle von Kooperationen und 

Netzwerken in der Innovationsarbeit. 

5.2.1. Bedeutung der Innovationsarbeit und Innovativität 

Die Innovationsarbeit ist für die meisten Unternehmen (89,5%) wichtig oder sogar sehr wichtig. 

Die Bewertung „sehr wichtig“ wurde am häufigsten von Kleinstunternehmen und von KMU aus der

26 

S. Franken 

Investitionsgüterindustrie angegeben. Als eher unwichtig haben Innovation nur einige 

Transportunternehmen bezeichnet. 

Bei über 56% der KMU stehen Produkt- und Dienstleistungsinnovationen im Vordergrund, bei 

gut 30% Prozess- und bei 8% soziale Innovationen. 

Die objektiv gemessene Innovativität in Form des Umsatzanteils mit neuen Produkten und 

Dienstleitungen, die höchstens drei Jahre alt sind (s. Abbildung 2), ist bei 15% der befragten KMU 

sehr hoch (über 30% des Umsatzes werden mit neuen Produkten erreicht), bei 27% hoch bis relativ 

hoch (10 bis 30% Umsatz mit neuen Produkten), was vergleichbar oder sogar besser als bei 

Großunternehmen ist (vgl. zew, 2007). 

45% 

40% 

e 

n 

m35% 

e 

h 

rn 

30% 

te 

n 

U25% 

e 

r 

d 

il 

20% 

te 

n 

15% 

e 

r 

A 

tiv 

10% 

e 

la 

R 

5% 

18,80% 

15,79% 

11,28% 

15,04% 

39,10% 

0% 

unter 10 % 10 bis 20 % 20 bis 30 % über 30 % kein System für 

die Auskunft 

Abb. 2. Umsatzanteil mit neuen Produkten, die höchsten drei Jahre alt sind 

Rys. 2. Udział w obrotach nowych produktów (nie starszych niż trzy lata) 

5.2.2. Organisation der Innovationsarbeit in KMU 

Diese Erfolge werden in den KMU überwiegend intuitiv, ohne spezielle Institutionen und 

methodische Arbeit erzielt. Fast 64% der KMU haben keine organisierte Innovationsarbeit, 66% 

benutzen keine speziellen Methoden der Ideenarbeit, 39% der befragten Unternehmen haben kein 

System zur Erfassen von Kennzahlen der Innovationsarbeit. 

Nur bei wenigen Unternehmen wird die Innovationsarbeit in Form eines organisatorisch 

verankerten Innovationsmanagements (12%), einer Abteilung für F&E (13,5%), Trend- und 

Zukunftsforschung (7,5%) betrieben (vgl. Abbildung 3).


Abb. 3. Instrumente der Innovationsarbeit bei befragten KMU in NRW 

Rys. 3. Instrumenty działań innowacyjnych stosowane w badanych MŚP w Nadrenii 

Północnej Westfalii 

Bei der Gestaltung ihrer Ideenarbeit verwenden lediglich 34% der befragten KMU spezielle 

Methoden: bereichsübergreifende Arbeitsgruppen (20% der Unternehmen), Innovationsprojekte (13,5%) 

und Kreativitätstechniken (11%). Andere Instrumente werden seltener angewendet (s. Abbildung 4). 

Abb. 4. Methoden der Ideenarbeit bei den befragten KMU 

Rys. 4. Metody tworzenia pomysłów w badanych MŚP

28 

S. Franken 

Viele KMU orientieren sich an den kostengünstigen oder traditionellen Instrumenten des 

Ideenmanagements wie Kummerkasten und KVP (jeweils ein Drittel der Unternehmen), BVW und 

Qualitätszirkel (vgl. Abbildung 5). 

Abb. 5. Ideenmanagement-Instrumente in den befragten KMU 

Rys. 5. Instrumenty zarządzania pomysłami w badanych MŚP 

5.2.3. Quellen für Ideen 

Die befragten KMU profitieren von neuen Ideen sowohl aus eigenem Unternehmen als auch aus 

dem Umfeld des Unternehmens (Open Innovation): fast 59% der KMU haben als Quelle für neue 

Ideen das Management, 33% eigene Mitarbeiter, 14% Abteilung F&E, 22% Kunden und Lieferanten 

genannt. 

Eine gezielte Förderung interner Ideenarbeit wird von 62% der KMU praktiziert, wobei der 

Schwerpunkt auf den materiellen Anreizen liegt (bei 38% der Unternehmen), gefolgt von 

Entscheidungsspielräumen und Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen für die 

Mitarbeiter. 

Obwohl sich nur 7,5% der befragten KMU bewusst mit der Trend- und Zukunftsforschung 

beschäftigen, verwenden viele Unternehmen spezielle Methoden, um ihre Branchenkenntnisse zu 

erweitern. Dazu gehören neben der eigenen Marktforschung (58% der befragten KMU) Messebesuche 

(39%), Fachpresse (38%), Kundenintegration (29%) und Kundenveranstaltungen (27%). 

5.2.4. Stärken und Schwächen der Innovationsarbeit in KMU 

Diese Tatsache zeigt eine starke Ausrichtung der KMU an den Bedürfnissen des Marktes und der 

Kunden, was eine besondere Stärke der KMU gegenüber Großunternehmen ausmacht. Über 38% der 

befragten KMU haben die Anpassung der Produkte an die Kundenwünsche als ihren 

Wettbewerbsvorteil bezeichnet.


Ein weiterer Vorteil von kleinen und mittleren Unternehmen ist ihre Flexibilität, die sich in der 

Erneuerungsbereitschaft in Bezug auf Produkte und Prozesse widerspiegelt. Neben dem hohen Anteil 

der neuen Produkte am Umsatz (vgl. Abbildung2) haben über 66% der KMU innerhalb der letzten 5 

Jahre neue Organisationsstrukturen eingeführt, davon 29% in den letzten 3 Jahren und 26% sogar im 

Laufe des letzten Jahres. 

Gleichzeitig hat die Befragung wesentliche Schwächen der Innovationsarbeit von KMU bestätigt, 

die auf Ressourcenmangel und fehlende Methoden der Innovations- und Ideenarbeit zurückzuführen 

sind. 59% der befragten KMU haben in den letzten drei Jahren Innovationsvorhaben aufgegeben. Zu 

den typischen internen Innovationshemmnissen von KMU zählen Zeitmangel, hohe Kosten der 

Innovationsarbeit, geringe Renditeerwartung neuer Produkte, mangelnde Qualifikation und Kreativität 

der Mitarbeiter (vgl. Abbildung 6). 

Abb.6. Interne Innovationshemmnisse der KMU 

Rys. 6. Wewnętrzne bariery innowacyjności MŚP 

Als externe Hemmnissen für Innovationsarbeit wurden in erster Linie der Mangel an 

qualifizierten Spezialisten auf dem Arbeitsmarkt, Finanzierungsprobleme und harte Marktbedingungen 

genannt (s. Abbildung 7).

30 

S. Franken 

Abb.7. Externe Innovationshemmnisse der KMU 

Rys. 7. Zewnętrzne bariery innowacyjności MŚP 

5.2.5. Kooperationen in der Innovationsarbeit 

Positiv zu bemerken ist eine hohe Kooperationsbereitschaft der KMU, die aus der Not heraus die 

Wichtigkeit der Zusammenarbeit in der Innovationsarbeit erkannt haben. 52% der befragten 

Unternehmen betreiben verschiedene Kooperationen, wobei die Kooperationen mit Kunden (oder 

Zwischenhändlern) und Lieferanten von jeweils 30% der KMU angegeben wurden. Fast alle befragten 

Unternehmen (92%) haben Interesse an Kooperationen und Netzwerken, insbesondere in den 

Bereichen der Forschung und Entwicklung (40%), des Innovationsmanagements (32%), im Rahmen 

einzelner Projekte (23%), bei der Marktforschung und -beobachtung (19%), in der Produktion und 

Prozessoptimierung (18%) und in Vertrieb und Logistik (13%). 

5.2.6. Zusammenfassung von Ergebnissen und Empfehlungen 

Eine Zusammenfassung von Schwächen und Stärken der Innovationsfähigkeit von KMU in NRW 

ergibt folgendes Bild. Die KMU leiden unter einem chronischen Ressourcenmangel und können sich 

nur begrenzt eine organisierte Innovations- und Ideenarbeit leisten. Diese Situation wird durch die 

fehlende Methodenkompetenz zusätzlich erschwert. 

Andererseits können die KMU mit ihrer überdurchschnittlichen Kundenorientierung und 

Flexibilität punkten. Dadurch wird ihre Lern- und Innovationsfähigkeit gesteigert. Eine besondere 

Bereitschaft für Kooperationen und Netzwerkarbeit bedeutet einen weiteren Vorteil und begünstigt 

Open Innovation und Open Learning. Eine systematische Innovationsförderung im Rahmen von 

Unternehmenskooperationen, Verbänden und Netzwerken, insbesondere unter Teilnahme von 

Wissenschaftlern und erfahrenen Praktikern, die ihre methodische Kompetenz mitbringen, ist für die 

KMU besonders gut geeignet.


6. Maßnahmen in Unternehmen und Individuelle 

Innovationsfähigkeitsprofile 

Die Online-Befragung hat neben repräsentativen Erkenntnissen wertvolle Kontakte und mehrere 

Einzelprojekte mit an einer Zusammenarbeit interessierten KMU ins Leben gerufen. In diesen 

Einzelprojekten sollen auf der Grundlage des Modells des intelligenten Unternehmens individuelle 

Innovationsfähigkeitsprofile einzelner Unternehmen erstellt und ein für KMU geeignetes 

Instrumentarium zur Förderung der Innovationsfähigkeit weiter entwickelt werden. 

Dabei werden mit Hilfe eines umfangreichen Fragebogens und narrativer Interviews in 

Unternehmen die zehn wichtigsten Felder der Innovationsfähigkeit untersucht, die – je nach 

Ausprägung – in einer der drei Ampelfarben abgebildet werden. 

Zu den Feldern des Profils zählen (vgl. Abbildung 8): 

− Potenziale interner Akteure (Wissen, Kompetenzen und Kreativität der Belegschaft 

des Unternehmens), 

− Nutzung interner Ideenpotenziale (sinnvoller Einsatz der Mitarbeiter, Motivation zur 

Ideenarbeit, Spielräume für Initiative etc.), 

− Förderung der Kreativität interner Akteure (Kompetenzerweiterung, Weiterbildung, 

Aufstiegsmöglichkeiten u.a.), 

− Potenziale relevanter externer Akteure (vor allem die der Kunden, Lieferanten, 

Wettbewerber, Wissenschaft), 

− Nutzung externer Ideenpotenziale (durch Kooperationen, Strategische Allianzen, 

Kundenbindung und -veranstaltungen, gemeinsame Innovationsarbeit etc.), 

− Langfristige Vernetzung externer Akteure (Netzwerke mit Kunden, Lieferanten, 

Konkurrenten, politischen und gesellschaftlichen Organisationen), 

− Wissensarbeit in Unternehmen (Technik und Technologie für Wissensaustausch und - 

speicherung, Ideeneinreichung und -aufbewahrung u.a.), 

− Interaktive Wissensarbeit (formelle und informelle Kommunikation interner und 

externer Akteure, Informationsveranstaltungen, interdisziplinäre und 

bereichsübergreifende Arbeitsgruppen und Gremien etc.), 

− Visionen, Strategien und Ziele der Innovationsarbeit, fördernde Unternehmenskultur 

(Offenheit, Vertrauen, Fehlertoleranz etc.), 

− Kennzahlen der Innovationsarbeit als messbare Erfolgskriterien (wie der Umsatzanteil 

mit neuen Produkten, Investitionen in F&E etc.).

32 

S. Franken 

Kennzahlen 

der Innovation 

Visionen, Strategien, 

Unternehmenskultur 

Förderung 

interner 

Potenziale 

Wissensarbeit 

interaktiv 

Netzwerke mit 

externen 

Akteuren 

Nutzung 

interner 

Potenziale 

Wissensarbeit 

technisch, 

technologisch 

Kooperationen 

mit externen 

Akteuren 

Potenziale interner 

Akteure 

Potenziale relevanter 

externer Akteure 

Abb. 8. Modell zur Erstellung des individuellen Innovationsfähigkeitsprofils eines 

Unternehmens 

Rys. 8. Model tworzenia indywidualnego profilu innowacyjności przedsiębiorstwa 

Aufgrund der Ist-Analyse können die Teilleistungen eines Unternehmens in einzelnen Feldern der 

Innovations-, Wissens- und Ideenarbeit bewertet werden. Die Darstellung der zehn Felder in 

Ampelfarben schafft ein transparentes Bild der Stärken und Schwächen der Innovationsarbeit und 

zeigt den individuellen Handlungsbedarf auf. 

Das individuelle Innovationsfähigkeitsprofil ist ein verständliches und wirksames Instrument zur 

Analyse und Neugestaltung der Innovations- und Lernfähigkeit von Unternehmen. Zurzeit wird dieses 

Instrument in acht Einzelprojekten mit KMU in NRW getestet. 

Das langfristige Ziel ist die Entwicklung eines verständlichen, an den spezifischen Bedürfnissen 

von KMU ausgerichteten Instrumentariums für die langfristige Förderung der Innovationsfähigkeit im 

Rahmen dynamischer Netzwerke. Das auf den zehn Modulen basierende Profil ermöglicht eine 

gezielte, auf dem Bedarf des Unternehmens ausgerichtete Beschäftigung mit einzelnen Feldern. 

Gleichzeitig gibt es einen Überblick über vielfältige Möglichkeiten und Instrumente der Innovationsund 

Ideenarbeit, die einer ganzheitlichen Analyse im Unternehmen dienen. 

Der modulare Aufbau des Modells erlaubt eine gemeinsame Arbeit an der Innovationsfähigkeit 

durch den Aufbau eines Netzwerkes, wobei zu einzelnen Feldern spezielle Workshops und 

Schulungen (z.B. zum Thema Kreativitätstechniken, Methoden der Ideenbewertung, Trend- und 

Zukunftsforschung etc.) angeboten werden können.


7. Schlussfolgerungen und Ausblick 

Nur eine permanente Lern- und Innovationsfähigkeit ermöglichen es einem Unternehmen, die 

enormen Herausforderungen der globalen Wissensgesellschaft erfolgreich zu bewältigen. Dabei sind 

die KMU wegen ihrer Ressourcenknappheit und fehlender methodischer Kompetenz besonders 

gefährdet. Wie die Befragung zur Innovationsfähigkeit von KMU in NRW gezeigt hat, betreiben nur 

wenige KMU eine systematische Innovations- und Ideenarbeit. 

Und trotzdem erreichen die KMU durch ihre intuitive Vorgehensweise, hohe Flexibilität und 

starke Kundenorientierung eine hohe Innovativität. Diese Stärken sollten weiter ausgebaut und als 

Best Practices multipliziert werden. 

Um die Innovationsfähigkeit von KMU nachhaltig zu fördern, kann man auf die Vorteile von 

Kooperationen und Netzwerken zurückgreifen. Mit Hilfe eines transparenten, auf den Bedürfnissen 

der KMU ausgerichteten Instrumentariums auf der Basis des Innovationsfähigkeitsprofils kann die 

Innovationsfähigkeit von KMU individuell und bedarfsorientiert gefördert und im Rahmen eines 

Netzwerkes durch spezielle Workshops und Schulungen gemeinsam gestärkt werden. 

Literatur 

1. Abel R., Bass H.H., Ernst-Siebert R. (Hrsg.): Kleine und mittelgroße Unternehmen im 

globalen Innovationswettbewerb: Technikgestaltung, Internationalisierungsstrategien, 

Beschäftigungsschaffung, Hampp, Mering, 2006. 

2. Balmer R., Inversini S., von Planta A.: Innovation im Unternehmen. Leitfaden zur 

Selbstbewertung für KMU, vdf Hochschulverlag AG an der ETH, Zürich 2000. 

3. Berger J., Piper N.: Innovationen. Mehr Wert für Deutschland, Moderne Industrie, 2006. 

4. Bergmann B.: Kompetent für die Wissensgesellschaft, Waxmann Verlag, 2006. 

5. Bildungswerk d. Thüringer Wirtschaft e.V. (Hrsg.): Kreativ. Mutig. Unermüdlich, 

Hampp, Mering, 2000. 

6. Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF): Forschung und Innovation für 

Deutschland. Bilanz und Perspektive, 2009, http://www.bmbf.de/pub/forschung_und_ 

innova-tion_fuer_deutschland.pdf 

7. Consurge: Berliner Managementberatung Innovationsmanagement, Studie 

Innovationsmanagement 2007, http://www.consurge.net/uploads/Innovationsfaehigkeit 

_2007.pdf 

8. Cupok U.: Dienstleistungsinnovationen durch Unternehmensnetzwerke : Am Beispiel 

kleiner und mittelständischer Unternehmen in Baden, Kovac 2004. 

9. Ebert W.: Anreizgestützte Innovationsförderung in technologieorientierten KMU. 

Konzept, Empirische Untersuchung, Gestaltungsempfehlungen, Hampp, Mering 2006.

34 

S. Franken 

10. Franke H.: Innovationen im Mittelstand. Erfolgreich ohne eigene Forschung und 

Entwicklung, VDM Verlag Dr. Müller, 2007. 

11. Franken S.: Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Ethik in Unternehmen, 

Gabler Verlag, Wiesbaden, 2007 

12. Franken S., Brand D.: Ideenmanagement für intelligente Unternehmen, Peter Lang 

Verlag, Frankfurt, 2008. 

13. Franken S.: Innovationsfähigkeit von KMU: Status quo und Förderung durch 

ganzheitliches Ideenmanagement, In: Ideenmanagement, 1/2010, Zeitschrift des dib 

Frankfurt. 

14. Fraunhofer Institut 2007, Broschüre Überholspur Innovation, http://www.innoscore.de/- 

http/index.php?pNET=736974653d7061676526616d703b6d656e7549643d3132&nosid=0 

15. Fueglistaller U., Volery T., Weber W. (Hrsg.): Innovation, Competitiveness, Growth and 

Tradition in SMEs: Papers presented to the Rencontres de St-Gall 2008, Beiträge zu den 

Rencontres de St-Gall, KMU Verlag, 2008. 

16. Hempe E.: Innovationskommunikation als Erfolgsfaktor für KMU im Open-Innovation- 

Prozess: Eine empirische Analyse zur ökonomischen Funktion externer Kommunikation, 

VDM Verlag Dr. Müller, 2008. 

17. Kaudela-Baum S., Wolf P., Scheiber L.: Innovation und Führung: Handlungs-realität(en) 

in schweizerischen KMU, In: zfo Zeitschrift Führung+Organisation, 06/2008, s. 384– 

393. 

18. Kirner E., Maloca S., Rogowski T., Slama A.: Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung 

der Innovationsfähigkeit: Empirische Studie bei produzierenden KMU, IRB Verlag; 2. 

Aufl., 2007. 

19. Kroß U.: Beitrag zur Gestaltung horizontaler Innovationskooperationen in Klein- und 

Mittel-betrieben am Beispiel Schienengüterverkehr, Fraunhofer IRB Verlag, 2005. 

20. Kugler F., Zickert K.: Innovationsaktivitäten kleiner und mittlerer Unternehmen: Eine 

empirische Analyse in Südthüringen, Eul Verlag, 2005. 

21. Lindemann B., Fischer K., Klauer Y., Sturm U.: Rating von Management, 

Wirtschaftlichkeit und Innovation für KMU – Empfehlungen an Geschäftsführer und 

Management kleiner und mittlerer Unternehmen zur Vorbereitung auf das Rating, Shaker 

Verlag, 2001. 

22. Looks P., Hacker W.: EOI - Selbstbewertungsschema zur Erfassung und Optimierung 

der Innovationsfähigkeit in KMU, Verlag Technische Uni Dresden 2006. 

23. Mertins K., Kohl H., Krebs W.: Benchmarking-Studie: Messung und Bewertung der 

Innovationsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland: Ergebnisse 

einer Online-Befragung im Rahmen der Initiative "Sachen Machen", IRB Verlag, 2008.


24. Muller E.: Innovation Interactions between Knowledge-Intensive Business Services and 

Small and Medium-Sized Enterprises (Technology, Innovation and Policy), Physica- 

Verlag Heidelberg, 2001. 

25. Partl, B.: Kundenintegration im Neuproduktentwicklungsprozess in KMU: Beispiel 

Sportartikelhersteller, VDM Verlag Dr. Müller, 2008. 

26. Rammer Ch., Zimmermann V., Müller E.: Innovationspotentiale kleiner und mittlerer 

Unter-nehmen, Nomos, 2006. 

27. Ridolfo E.: Ideenmanagement – Chancen und Möglichkeiten für Klein- und 

Mittelbetriebe. Kosten einsparen durch Mitarbeiterideen, Tectum-Verlag, 2005. 

28. Schewe G., Becker S.: Innovationen für den Mittelstand: Ein prozessorientierter 

Leitfaden für KMU, Gabler, 2008. 

29. Stern T., Jaberg H.: Erfolgreiches Innovationsmanagement, Gabler, 2005. 

30. Stiefel R.Th.: Personalentwicklung KMU: Innovationen durch praxiserprobte Konzepte, 

Rosenberger Fachverlag, 5. Aufl., 2004. 

31. Vahs D., Burmester R.: Innovationsmanagement, 3. Aufl., Schäffer Poeschel, 2005. 

32. von Würtinger A.: Innovationskultur, Netzwerkperspektive und Know-How-Transfer im 

Upp-sala-Modell - Eine Weiterentwicklung des Internationalisierungsprozesses für 

KMU anhand ausgewählter Umfeldgrößen, Diplomica Verlag, eBook-Print, 2006. 

33. Wagner K., Slama A., Rogowski T., Bannert M.: Fit für Innovationen: Untersuchung von 

Erfolgsfaktoren und Indikatoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit anhand von 6 

innovativen Fallbeispielen produzierender KMU, IRB Verlag; 2. Aufl., 2007. 

34. Zew (Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung): Innovationsverhalten der 

deutschen Wirtschaft, 2007, ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/mip/06/mip_2006.pdf. 

Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski 

Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski

Bogusław GULSKI 

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie 

Instytut Zarządzania 

ZASTOSOWANIE KONCEPCJI ZAPEWNIENIA CIĄGŁOŚCI 

DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA 

W WYKORZYSTYWANIU OKAZJI 

Streszczenie. W artykule podjęto próbę zidentyfikowania możliwości 

wykorzystania koncepcji zapewnienia ciągłości działalności w procesie 

wykorzystania okazji przez przedsiębiorstwo. Opisano rolę okazji w zarządzaniu 

strategicznym, 

a następnie scharakteryzowano niepewności i zagrożenia, które mogą ujawnić się 

podczas wykorzystywania okazji. Podsumowaniem rozważań jest prezentacja procesu 

planowania zapewnienia ciągłości działalności podczas wykorzystywania okazji przez 

przedsiębiorstwo. 

Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, okazje, zapewnienie ciągłości 

działalności 

THE APPLICATION OF THE CONCEPT OF BUSINESS CONTINUITY 

MANAGEMENT IN THE USE OF OCCASIONS 

Summary. An attempt was made to identify the possible use of the ensuring the 

continuity of business concept in the process of use of the occasion by the company. 

It is described the role of the occasion in the strategic management and then 

characterised uncertainties and risks which may disclose in during use of the 

opportunity. A summary of the deliberations is the presentation of the planning 

process to ensure the continuity of the activities during use of the occasion by the 

company. 

Keywords: strategic management, occasions, business continiuty management

38 

B. Gulski 

1. Wstęp 

Okazje nie tylko stają się coraz ważniejsze w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, ale także 

coraz częściej są przedmiotem refleksji teoretycznej. Ich znaczenie podkreśla się w nowych 

podejściach do zarządzania strategicznego i formułowania strategii organizacji. Jednak 

okazje stwarzają dla przedsiębiorstwa nie tylko nowe możliwości, ale mogą powiększać skalę 

dotychczasowych lub nowych zagrożeń. Zatem, wpływ okazji na przedsiębiorstwa cechuje 

się ambiwalencją. 

Zapewnienie ciągłości działalności przedsiębiorstwa jest nowym nurtem w zarządzaniu, 

którego celem jest umożliwienie prowadzenia działalności przedsiębiorstwa pomimo 

wystąpienia różnorodnych zagrożeń. Celem artykułu jest rozważenie, w jakim stopniu 

dorobek wspomnianego nurtu może być przydatny dla ograniczenia skutków zagrożeń 

związanych z wykorzystaniem okazji przez przedsiębiorstwo oraz wskazanie przedsięwzięć, 

jakie mogą być podjęte na etapie preparacji do wykorzystania okazji oraz w trakcie 

wykorzystania okazji po to, by zminimalizować skutki wystąpienia ewentualnych zagrożeń. 

Tak sformułowane cele spowodowały, że w artykule skupiono się przede wszystkim na fazie 

opracowania planu utrzymania ciągłości działalności w trakcie przygotowań do 

wykorzystania okazji. 

2. Okazje 

Jak podaje J. Rokita, gdy w roku 1996 stulecie obchodził Down Jones Industrial Average, 

z firm, które były objęte pierwszymi notowaniami w 1986 roku, w uroczystościach 

rocznicowych uczestniczył tylko General Electric, po innych zaś przedsiębiorstwach „... nie 

pozostał nawet ślad.” [J. Rokita, 2009 s.15] Jest to namacalny dowód na to, iż nawet 

najlepsze przedsiębiorstwa nie mają gwarancji przetrwania. Jednak pomimo, iż wiele zjawisk 

występujących w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw (o których wspomniano poniżej) 

powoduje, że upadłość przedsiębiorstw jest bardzo realna, o niektórych ze współczesnych 

koncepcji zarządzania można sądzić, że czasami nie tylko nie ograniczają takich zagrożeń, 

ale wręcz je prowokują. Wydaje się, że do grupy takich koncepcji zaliczają się te, które 

odwołują się do wykorzystania okazji przez przedsiębiorstwa. 

Jakkolwiek wykorzystanie okazji może być związane z niepewnością i zagrożeniem, to 

badania przeprowadzone przez P. Skata – Rørdama, [Skata – Rørdam, 2001, r. IV] wskazują, 

że okazje stały się istotnym czynnikiem w rozwoju przedsiębiorstw, również Collins i Porras 

wykazali, iż niektóre z największych korporacji amerykańskich oparły swoje strategie 

rozwoju na okazjach. K. Krzakiewicz oraz R. Krupski wykazali, że nawet ponad połowa

Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości… 39 

polskich przedsiębiorstw rozwija się dzięki okazjom. „Badania empiryczne potwierdzają, że 

impulsem rozwojowym części przedsiębiorstw są okazje, a nie długofalowe plany.”[Krupski 

(red.), 2008, str. 52] Można sądzić, że strategie realizowane w rzeczywistości przez 

przedsiębiorstwa są w istocie swoistym mixem nastawienia na plan i okazję. 

Dla przedsiębiorstwa okazja może być zdefiniowana jako zdarzenie lub pojawiający się 

splot różnych okoliczności o charakterze czy skutkach gospodarczych, stwarzające 

możliwości osiągnięcia dodatkowych korzyści. [Krupski, Niemczyk, Stańczyk – Hugiet, 

2009, s. 156] Natomiast strategia w języku okazji to długofalowy plan organizacji, który 

w szczególności może [Krupski, Niemczyk, Stańczyk – Hugiet, 2009, s. 209]: 

a. określać, jakiego rodzaju zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa będzie ono 

identyfikować jako okazje (przyjęcie „filtru oraz przestrzeni okazji”), 

b. określać, jakiego rodzaju zdarzenia o charakterze wewnętrznym (z reguły mające 

charakter innowacji) będą traktowane jako okazje, 

c. ujmować zamiary dotyczące kształtowania redundancji zasobów własnych i systemu 

dostępności zasobów do zasobów obcych, który umożliwi wykorzystanie okazji, 

d. zawierać rozwiązania w zakresie „organizacji w ruchu” (systemy procedur na różne 

okazje, symulacji, generowania pomysłów itp.). 

Okazje mają przede wszystkim uwarunkowania czasowe (pojawiają się w konkretnym 

momencie, często trwają określony czas), mogą być również uwarunkowane przestrzennie 

(np. nowa regulacja prawna obowiązująca na terenie określonej gminy czy strefy 

ekonomicznej). Dostrzeżenie okazji przez przedsiębiorstwo jest uzależnione zarówno od 

czynników obiektywnych (np. sprawne funkcjonowanie systemu monitoringu otoczenia czy 

filtru okazji), jak i subiektywnych (związanych z cechami pracowników, ale także 

z procesami wymiany wiedzy pomiędzy nimi). Siła podnoszonego w literaturze wpływu 

czynników o charakterze subiektywnym [Skat – Rørdam, 2001, s. 120] na dostrzeżenie okazji 

jest niewątpliwie znaczna w odniesieniu do zjawisk czy zdarzeń występujących w otoczeniu 

konkurencyjnym. W otoczeniu ogólnym okazje są łatwiejsze do dostrzeżenia, co jednak 

czyni bardziej powszechnym ich wykorzystanie. 

R. Krupski [Krupski, 2005] podaje sytuacje, które w badaniach empirycznych 

potraktowano jako szczególne przypadki okazji. Z punktu widzenia prowadzonych rozważań 

warto przywołać kilka z nich: 

− wyjątkowo tani, niezaplanowany zakup środka produkcji, placu, lokalu, 

− zaskakująca oferta współpracy ze strony dużego, znanego kontrahenta, 

− wykup upadającego konkurenta, 

− pozyskanie nowego inwestora, połączenie przedsiębiorstw. 

Wspólne elementy stosowanych przez przedsiębiorstwa metod wykorzystania okazji do 

prowadzenia działalności przedsiębiorstwa można potraktować jako etapy rozwijania

40 

B. Gulski 

działalności związanej z okazjami czy fazy wykorzystania okazji. Są to [Skat – Rørdam, 

2001, s. 119 i nast.]: 

1. Dostrzeżenie okazji do prowadzenia interesów jest uwarunkowane indywidualnymi 

cechami uczestników organizacji, kierowników czy innych osób. Z reguły 

dostrzeżenie okazji jest efektem systematycznego monitoringu otoczenia, 

prowadzonego przez przedsiębiorstwo. Jest on postulowany przez tzw. współczesne 

podejście do zarządzania [Nowak – Far, 2000, s.14] Nie można oczywiście 

wykluczyć przypadkowego dostrzeżenia okazji. Jako okazje przedsiębiorstwa 

wykorzystują zarówno okoliczności zewnętrzne, jak i wewnętrzne. W 

usystematyzowanym poszukiwaniu okazji przez przedsiębiorstwo pomocne mogą być 

opisane 

przez 

P. Druckera [Drucker, 1992, s. 39 – 143] sytuacje, będące zarazem okazją do 

wprowadzenia innowacji w przedsiębiorstwie jak i problemem. Na tym etapie 

dokonuje się identyfikacji okazji i wydaje się ważne, by precyzyjnie określić jej 

istotę, zagrożenia, jakie mogą być z nią związane. 

2. Uściślanie okazji inicjuje identyfikację działań koniecznych dla wykorzystania 

konkretnej okazji. Może to doprowadzić do dostrzeżenia działań, które znacząco 

odbiegają od dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. Podjęcie realizacji takich 

przedsięwzięć jest związane z niepewnością. W trakcie tego etapu ważna jest 

umiejętność szybkiej oceny okazji, co jest nawet uważane za ważniejsze niż 

wszechstronna analiza sytuacji. Niezwłoczna ocena jest pożądana ze względu na 

czasowe ograniczenie istnienia okazji – należy dążyć do szybkiego osiągnięcia 

zysków, bowiem nie wiadomo, jak długo potrwa okazja. 

3. Finansowanie wykorzystania okazji następuje po podjęciu pozytywnej decyzji 

w odniesieniu do konkretnej okazji. Należy oczekiwać, że po zidentyfikowaniu 

działań koniecznych dla wykorzystania takiej okazji ich realizacja zostanie 

niezwłocznie zaplanowana, a w tym również zapewnienie środków finansowych na 

wykorzystanie okazji. Decyzje o działaniach należy podejmować możliwie szybko, 

tak by okazja nie przestała być aktualna. Formułowany jest pogląd, że im bardziej 

pozytywna jest ocena okazji, tym szybciej powinny być udostępnione środki 

finansowe. 

4. Realizacja działań służących rzeczywistemu wykorzystaniu okazji. Ważnym 

czynnikiem wpływającym na powodzenie tych działań jest uczenie się, bowiem 

wykorzystanie okazji jest w istocie grą bez ustalonych reguł, które dopiero w jej 

trakcie są odkrywane, weryfikowane i stosowane przez uczestników organizacji. 

Można sądzić, że kluczowe znaczenie ma tu umiejętność dogłębnego rozumienia


uwarunkowań, w których dostrzeżono okazję, oraz konsekwentne go wykorzystywanie 

przy podejmowaniu decyzji. 

5. Zarządzanie cyklem życia okazji, które jest konieczne ze względu na fakt, iż na 

różnych etapach życia okazji, by ją właściwie wykorzystać, potrzebne są odmienne 

zasoby materialne i niematerialne. W początkowych fazach występuje słabsze 

panowanie nad rozwojem zdarzeń, a w końcowych, po wkroczeniu w fazę dojrzałości 

– silniejsze. Początkowo kluczowe znaczenie ma inwencja i umiejętność dostrzeżenia 

okazji tam, gdzie inni ich nie widzą. Później zaś ważna staje się umiejętność 

dostrzegania reakcji otoczenia na działania przedsiębiorstwa oraz zdolność 

kompetentnej odpowiedzi na te reakcje. Zdolność do szybkiego rozpoczynania 

przedsięwzięć związanych wykorzystaniem okazji winna być skorelowana 

z umiejętnością zidentyfikowania także tych okazji, których przedsiębiorstwo nie ma 

szans wykorzystać i umiejętnością rezygnacji z nich. 

6. Nadzór nad realizacją przedsięwzięć – nieprzewidywalność rozwoju sytuacji 

powoduje duży stopień trudności realizacji procesu wykorzystania okazji. 

Zrealizowane przedsięwzięcia czasami przynoszą rezultaty mniejsze od oczekiwań. 

Jedną z form kontrolowania nowych przedsięwzięć jest wydzielenie ich w odrębne 

ośrodki kosztów lub zysków. 

Identyfikowanie i wykorzystywanie przez przedsiębiorstwa okazji odbywa się 

w warunkach permanentnie rosnącej zmienności otoczenia, wręcz jego zaburzenia. Można 

wskazać wiele konkretnych zjawisk, które ów stan zaburzenia pogłębiają, utrudniając czy 

wręcz zagrażając działalności przedsiębiorstw [Hamel, Breen, 2007, s. 25-26], a w szczególności 

potęgują niepewności związane z okazjami: 

1. Rosnące tempo zmian powodujące, że wiele przedsiębiorstw nie nadąża za nimi. 

Wymogi stawiane przez przyszłość zaskakują nie tylko pojedyncze przedsiębiorstwa, 

ale całe branże, a zmiany kierownictw i utrata przewag konkurencyjnych następują 

częściej niż w przeszłości. 

2. Upowszechnianie się nowych technologii oraz deregulacja, jeżeli powodują 

osłabienie barier wejścia, przyczyniają się do wzrostu „konkurencyjnej anarchii”. 

3. Rośnie znaczenie sieci wartości oraz ekosystemów, a włączone w nie przedsiębiorstwa 

sprawują nad nimi tylko częściową kontrolę. Prowadzi to do zmiany 

znaczenia konkurencyjności, która staje się narzędziem umiejętnej negocjacji, a np. 

likwidacja pośrednich szczebli zarządzania czy outsourcing powodują, że 

przedsiębiorstwa przestają sprawować kontrolę nad swoją sytuacją. 

4. Powszechna digitalizacja zagraża podmiotom wytwarzającym oraz sprzedającym 

własność intelektualną, muszą one funkcjonować w świecie, w którym informacje 

i idee „chcą być wolne”.

42 

B. Gulski 

5. Upowszechniający się Internet zmienia charakter relacji pomiędzy producentem 

a konsumentem. Współcześnie, dzięki powszechnemu dostępowi do informacji, 

klienci mają władzę. 

6. Skracanie się faz cykli życia powoduje, że coraz łatwiej powołać i prowadzić 

przedsiębiorstwa, ale zarazem coraz szybciej wchodzą one w fazę schyłkową. 

7. Globalizacja i radykalne obniżenie kosztów komunikacji stawiają w jednym szeregu 

renomowane przedsiębiorstwa i „hordę nowych konkurentów o ultraniskich 

kosztach”. Część z tych pierwszych przedsiębiorstw decyduje się na udział 

w rywalizacji z nowymi, ale inne nie są w stanie zmienić swojego modelu 

biznesowego. To sprawi, że rosnąca aktywność gospodarcza Indii czy Chin będzie 

powodować zwiększenie liczby przedsiębiorstw, które w innych częściach świata 

będą miały kłopoty z przetrwaniem. 

3. Niepewności i zagrożenia 

Należy mieć świadomość, że w opisanych powyżej warunkach, nawet najbardziej 

poprawne narzędzia, opracowane na podstawie poglądów i doświadczeń z przeszłości 

i teraźniejszości, nie dają pewności, że co do poprawności ich działania i wykorzystania 

w uwarunkowaniach, które dopiero wystąpią. [Malara, 2007, s. 11] Przedsiębiorstwa nie 

dysponują metodami, czy narzędziami, „które służyłyby wyznaczaniu skutecznych, to jest 

przewidywalnych i długofalowych zamiarów osadzonych na wyraźnie zarysowanej, 

sprawdzonej przyszłości.”[Malara, Sobol, 2010]. Przykładem obrazującym wskazaną 

prawidłowość jest podejście zasobowe, które względnie łatwo wyjaśnia, ale post factum, 

jakie zasoby przyczyniły się do zdobycia przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. 

Jednak wskazanie, jakie zasoby będą przydatne w przyszłości, jest trudne, co wynika: [Amit, 

Schoemaker, 1993, s. 33] 

− z niepewności dotyczącej przyszłych stanów makrootoczenia, przyszłych zachowań 

rywali oraz przyszłych preferencji nabywców, 

− ze złożoności odnoszącej się do wzajemnych związków czynników otoczenia oraz 

interakcji konkurencyjnej, 

− z konfliktów wewnątrz organizacji związanych z różnicami postrzegania, z różnicami 

interesów oraz z uwarunkowaniami osobniczymi. 

Wskazane wcześniej zjawiska powodują wzrost ryzyka i niepewności w funkcjonowaniu 

przedsiębiorstw, w szczególności w związku z relacjami z innymi podmiotami. W związku 

z tego typu relacjami wyróżnia się następujące rodzaje niepewności:


− efektu, tzn. brak możliwości przewidzenia, w jaki sposób, w przyszłości, otoczenie 

wpłynie na organizację, 

− technologiczna, związaną z dynamiką i złożonością rozwoju technologii, 

− stanu, polegająca na braku możliwości przewidzenia, jaki będzie stan konkretnych 

elementów otoczenia, np. wybranych interesariuszy, 

− globalizacji, wynikającej z nacisku interesariuszy na umiędzynarodowienie 

działalności przedsiębiorstwa wobec postępującej globalizacji całej gospodarki, 

− podmiotowa, będąca skutkiem braku wiedzy lub wiary decydentów w ich 

kompetencje. 

Na poniższym rysunku przedstawiono omówione rodzaje niepewności. 

Co do przyszłych stanów 

makrootoczenia 

Co do złożoności relacji 

czynników otoczenia 

i konkurencyjnych 

Co do konfliktów 

wewnątrzorganizacyjnych 

Efektu 

Niepewności 

występujące w trakcie 

wykorzystywania okazji 

Podmiotowa 

Technologiczna Stanu Globalizacji 

Rys. 1. Rodzaje niepewności występujące podczas wykorzystywania okazji 

Fig. 1. Types of uncertainty that occur during use of the opportunity 


Spośród wskazanych powyżej zróżnicowanych rodzajów niepewności, większość jest 

związana ze zjawiskami zachodzącymi w otoczeniu przedsiębiorstw. Dla pracowników 

przedsiębiorstwa niepewności stają się wyzwaniem, bowiem dla przedsiębiorstwa oznaczają 

potrzebę adaptacji, dla decydentów zaś – potrzebę umiejętnego zarządzania informacjami. 

[Czakon, 2007, s. 110] Jest to szczególnie ważne w trakcie wykorzystywania okazji, m.in. 

z powodu konieczności odkrywania reguł rządzących procesem wykorzystywania okazji. 

Niepewność oznacza brak wiedzy co do tego, w jaki sposób będzie kształtować się 

rozwój zdarzeń w rozważanych sferach. Niepewności mogą zwiastować zagrożenia. 

Wskazują, w jakich obszarach mogą ujawnić się zjawiska groźne dla przedsiębiorstwa.

44 

B. Gulski 

Jakkolwiek niepewności nie zawsze przekształcają się w zagrożenie, to sugerują, gdzie 

należy skierować uwagę, by w jak najmniejszym stopniu być zaskoczonym zagrożeniem. 

Realizacja celów postawionych we wstępie artykułu wymaga skupienia się na 

niepewnościach i zagrożeniach, które mogą ujawnić się podczas wykorzystywania okazji. 

Szczególnie ważne jest zidentyfikowanie takich niepewności i zagrożeń. Ujawniają się one 

podczas całego procesu wykorzystania okazji, a fakt, iż w początkowych fazach nie 

antycypowano wystąpienia jakiegoś rodzaju niepewności, nie oznacza, że w późniejszych 

fazach ona nie wystąpi. Stąd, w poszczególnych fazach, skupiając uwagę na różnych 

rodzajach niepewności, należy być przygotowanym na możliwość wystąpienia zjawisk, 

których prawdopodobieństwo uprzednio uznano za niewielkie, a które mogą wywołać 

poważne zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Poniżej podjęto próbę identyfikacji tych rodzajów 

niepewności, które w kolejnych fazach wykorzystywania okazji mogą być najważniejsze, 

sygnalizując możliwość wystąpienia najpoważniejszych zagrożeń. 

1. Dostrzeżenie okazji jest fazą, w której mogą wystąpić wszystkie rodzaje niepewności 

związane z otoczeniem przedsiębiorstwa. Będzie to zatem niepewność dotycząca 

przyszłych stanów w tych segmentach otoczenia, w których upatruje się okazji. W tej 

fazie trudno przewidzieć, w jaki sposób zachowają się konkurenci, w szczególności 

czy podejmą jakieś formy przeciwdziałania wobec przedsiębiorstwa. Ten sam rodzaj 

niepewności dotyczy zachowań nabywców – czy zachowają się w taki sposób, jak 

przewiduje przedsiębiorstwo? Niepewność może być skutkiem nie dość wnikliwej, 

uproszczonej identyfikacji zależności, jakie występują pomiędzy zjawiskami 

mającymi wpływ na okazję, uproszczenia modelu zależności pomiędzy tymi 

zjawiskami. Należy być także przygotowanym na nieprzewidywalność dynamiki 

technologii i – w niektórych przypadkach – możliwość nacisków interesariuszy 

zmiany w działalności przedsiębiorstwa w trakcie wykorzystywania okazji, np. na 

umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa. Niepewności związane 

z przedsiębiorstwem,w pierwszej fazie można uznać za nieistotne. 

2. Podczas identyfikacji działań, które powinny być podjęte dla wykorzystania okazji, 

mogą pojawiać się niepewności o charakterze wewnętrznym, będące skutkiem 

zróżnicowanego postrzegania okazji przez pracowników przedsiębiorstwa, konfliktów 

wywołanych odmienną skalą wymagań kierownictwa wobec różnych osób oraz 

zróżnicowanych korzyści, jakie mogą odnieść poszczególni pracownicy. W skrajnych 

przypadkach niechętna postawa niektórych z nich może nawet uniemożliwić 

wykorzystanie okazji. Przygotowanie się do wykorzystania okazji polega m.in. na 

rywalizacji o zasoby, które będą konieczne do wykorzystania okazji. Antycypując 

przyszłe uwarunkowania, określa się, jakie zasoby będą konieczne do wykorzystania 

okazji: zasoby materialne, zasoby niematerialne, ludzkie, kompetencje.


3. W trakcie planowania i finansowania działań zmierzających do wykorzystania okazji 

mogą wystąpić niepewności związane zarówno z otoczeniem, jak i z samym 

przedsiębiorstwem. Jednak można sądzić, że nowe okoliczności zewnętrzne są 

czynnikiem wywołującym mniejsze niepewności niż czynniki wewnętrzne, bowiem 

zapotrzebowanie na środki finansowe związane z wykorzystaniem okazji mogą być 

skonfrontowane z innymi, bardziej konkretnymi przedsięwzięciami planowanymi 

w przedsiębiorstwie. I zgodnie ze znaną prawidłowością „Problemy pilne wypierają 

problemy ważne”, te drugie we wskazanych przedsięwzięciach mogą zostać 

sfinansowane kosztem okazji. Omawiane niepewności dotyczą więc chęci i zdolności 

do sfinansowania wykorzystania okazji w obliczu innych potrzeb finansowych 

przedsiębiorstwa. 

4. W trakcie realizacji działań służących spożytkowaniu okazji niepewności związane 

z otoczeniem ponownie wydają się najważniejsze. Mogą to być niepewności, 

wynikające z niezgodnego z przewidywaniami rozwoju sytuacji w otoczeniu, np. 

ograniczony popyt na wyroby konkurenta, który został przejęty czy wybudowanie 

drogi obok nieruchomości, która została tanio kupiona, istotnie utrudniającej 

wykorzystanie tejże nieruchomości do celów, które były motywem zakupu. Mogą 

także ujawnić się nieznane wcześniej zamiary dużego kontrahenta, który zacznie 

próbować przejmować wartość przedsiębiorstwa, czy uzależnić je od siebie. 

5. Zarządzanie cyklem życia okazji generuje przede wszystkim niepewności 

o charakterze wewnętrznym. Należałoby zaliczyć do nich niepewności, dotyczące 

kompetencji kierowników czy innych pracowników, które są konieczne w trakcie 

wykorzystywania okazji, bowiem może okazać się, że kompetencje, o których 

sądzono, iż pracownicy dysponują nimi, w rzeczywistości są niewystarczające, by 

wykorzystać okazję. Ponadto, można obawiać się konfliktów, które powstałyby na tle 

zróżnicowanego dostępu do korzyści, jakie wykorzystanie okazji przyniosło 

pracownikom. 

Wskazane powyżej niepewności, które mogą wystąpić w kolejnych fazach cyklu 

wykorzystania okazji, mają charakter potencjalny. Nie wszystkie z nich wystąpią 

i przekształcą się w realne zagrożenia. Ale jeśli nie zostaną zidentyfikowane przez 

pracowników przedsiębiorstwa, można przyjąć, że przedsiębiorstwo nie będzie przygotowane 

do poradzenia sobie z zagrożeniami, które mogą z nich wynikać. Przykładem niech będzie 

okazja, która była oczekiwana przez przedsiębiorstwo, ale nie pojawiła się w pożądanej 

postaci, może być zalążkiem kryzysu w przedsiębiorstwie, jeśli poczyniono kosztowne 

przygotowania do jej wykorzystania, zaniedbując regularnie prowadzoną działalność. 

Podobny skutek może wywołać wystąpienie zdarzenia, które miało być okazją, ale w istocie 

stało się zagrożeniem z powodu niewłaściwego rozpoznania jego charakteru.

46 

B. Gulski 

Można wyróżnić kilka rodzajów potencjalnych strat, które byłyby związane 

z niepewnościami, mającymi miejsce w procesie wykorzystania okazji. Rozmiary strat 

każdego z rodzajów mogą być zróżnicowane, a ważniejsze z nich to [na podst. Kaczmarek, 

Ćwiek, 2009, s.112 i nast.]: 

1. Straty w majątku posiadanym przez przedsiębiorstwo, będące przede wszystkim 

skutkiem zatrudnienia zasobów ludzkich czy nabycia zasobów materialnych 

z zamiarem zastosowania ich przy wykorzystaniu konkretnej okazji. Im bardziej 

specyfika zasobów materialnych i ludzkich dostosowana jest do potrzeb 

wynikających z cech konkretnej okazji, tym większe będą straty powodowane przez 

niewystąpienie tejże okazji. 

2. Obniżona jakość procesów biznesowych może być skutkiem zaangażowania lub 

zarezerwowania niektórych z aktualnie posiadanych i stosowanych zasobów do 

wykorzystania okazji. Zasoby przeznaczone do zastosowania podczas wykorzystania 

okazji, zaangażowane w ograniczonym zakresie lub w ogóle nie będąc zaangażowane 

w aktualnie realizowane procesy, muszą być zastąpione przez inne, o gorszych 

parametrach, co przyczynia się do obniżenia jakości tych procesów. Obniżenie jakości 

procesów może być również skutkiem konfliktów powstałych w przedsiębiorstwie 

w trakcie wykorzystywania okazji. 

3. Zmniejszony lub utracony obrót może być skutkiem zjawiska, o którym wspomniano 

w powyższym punkcie, bowiem jeżeli przedsiębiorstwo, oczekując na wystąpienie 

okazji, niejako „zamraża” część swoich zasobów, przeznaczając je do wykorzystania 

po wystąpieniu okazji. Skutkiem tego może być zmniejszenie produkcji, 

a w przypadku niskich stanów magazynowych – także sprzedaży. Rezultatem zaś 

spadku obrotów może być zmniejszenie udziałów rynkowych. 

4. Utracony zysk może być konsekwencją zjawisk, które zostały opisane powyżej: strat 

w majątku przedsiębiorstwa, zamrożenia części zasobów, spadku obrotów. Będą one 

skutkować utratą zysku. 

5. Utrata reputacji, którą przedsiębiorstwo zdobyło w przeszłości, będzie zapewne 

konsekwencją, z jednej strony zaprezentowanych powyżej niepowodzeń, z drugiej zaś 

– dostrzeżenia przez niektóre segmenty otoczenia błędów popełnionych w identyfikacji 

i ocenie okazji. 

Potencjalne straty, które mogą być skutkiem niepewności związanej z okazją są 

czynnikiem uzasadniającym potrzebę podjęcia działań zmierzających do zapewnienia 

ciągłości działalności przedsiębiorstwa w trakcie wykorzystywania okazji.


Zapewnienie ciągłości działalności przedsiębiorstwa 

Koncepcja zarządzania ciągłością działalności odwołuje się do ludzkich doświadczeń, 

które potwierdzają występowanie nieciągłości w gospodarce oraz wskazują na graniczące 

z pewnością prawdopodobieństwo wystąpienia kryzysów, choć o różnym stopniu zagrożenia 

i w odmiennych fazach cyklu życia przedsiębiorstw. Zarządzanie ciągłością działalności 

obejmuje całość działań, decyzji i zdarzeń, które mają miejsce w organizacji. Składają się na 

nie zarówno działania o charakterze prewencyjnym, mające na celu niedopuszczenie do strat, 

jak i wdrożenie planów, pozwalających na jak najszybsze odtworzenie utraconych zasobów 

czy zdolności. [Kaczmarek, Ćwiek, 2009, s. 18] Omawiana koncepcja uwzględnia wszystkie 

procesy działalności gospodarczej oraz etapy życia przedsiębiorstwa, począwszy od 

momentu kształtowania jego celów strategicznych, poprzez kształtowanie wewnętrznej 

struktury 

i aktywność na rynku. Zapewnienie ciągłości funkcjonowania, postrzegane jako pewien styl 

myślenia o organizacji, winno być obecne zanim pojawią się symptomy kryzysu, 

w momencie dostrzeżenia pierwszych zwiastunów nadchodzącego kryzysu, poprzez 

ujawnianie się symptomów kryzysu po odzyskanie przez organizację zdolności do 

kontynuacji jej działalności. 

Ciąg działań zapewniających ciągłość działalności organizacji składa się z cyklicznie 

powtarzanych faz [Kaczmarek, Ćwiek, 2009, s. 48]: 

1. Zrozumienie działalności prowadzonej przez przedsiębiorstwo; 

2. Ukształtowanie strategii utrzymania ciągłości; 

3. Sformułowanie i implementacja planów utrzymania ciągłości działalności; 

4. Kształtowanie kultury zapewnienia ciągłości działalności; 

5. Ćwiczenia, kontrola i korekty. 

Jakkolwiek zawężenie realizacji omawianej koncepcji tylko do opracowania planów 

utrzymania ciągłości działalności nie zapewnia jej prawidłowej realizacji, ze względu na 

specyfikę procesu wykorzystania okazji, plan może być wystarczającym narzędziem 

w sytuacji wystąpienia zagrożenia podczas wykorzystywania okazji. Wynika to choćby stąd, 

że niektóre z faz zapewniania ciągłości działalności są realizowane pośrednio czy nawet 

bezpośrednio w trakcie cyklu wykorzystywania okazji (np. zrozumienie działalności 

przedsiębiorstwa). 

W procesie tworzenia planu utrzymania ciągłości działalności wyróżnia się cztery 

podstawowe fazy [Kaczmarek, Ćwiek, 2009, s. 71 i nast.], które w odniesieniu do 

wykorzystania okazji można scharakteryzować następująco: 

1. Sformułowanie założeń do przyszłych analiz jest kluczowym warunkiem, którego 

spełnienie umożliwia odpowiednie przygotowanie się do zabezpieczenia się przed

48 

B. Gulski 

niespodziewanymi zdarzeniami, które mogą wystąpić w związku z okazją. Założenia 

powinny: 

a. identyfikować kluczowe – z punktu widzenia kontynuowania działalności – 

obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, w których mogą ujawnić się 

zagrożenia powodowane niewystąpieniem okazji lub innym rozwojem, niż 

oczekiwało przedsiębiorstwo, zdarzeń związanych z okazją, 

b. identyfikować zjawiska, które mogą skutkować niewystąpieniem okazji, 

nieprzewidywanym rozwojem sytuacji czy innymi zagrażającymi sytuacjami, 

c. określać zjawiska i wskaźniki, pozwalające ocenić możliwość wystąpienia 

zjawisk określonych w punkcie 1b), 

d. określać możliwe sposoby przeciwdziałania wystąpieniu zjawisk opisanych 

w punkcie 1b), 

e. przyjąć hierarchię celów działań dla założonych opcji niwelowania negatywnych 

skutków niewystąpienia okazji lub innego rozwoju zdarzeń, 

f. zawierać listę alternatywnych źródeł zasobów, dochodów, które mogłyby być 

wykorzystane na wypadek niewystąpienia okazji lub pojawienia się 

nieprzewidzianych okoliczności, 

g. identyfikować możliwe zagrożenia o charakterze wewnętrznym, które mogą 

ujawnić się w trakcie wykorzystywania okazji, 

h. określić alternatywne sposoby postępowania w przypadku wystąpienia zagrożeń 

wewnętrznych. 

2. Plan odtworzenia aktywności przedsiębiorstwa i prowadzenia działalności na 

wypadek niewystąpienia okazji, nowych okoliczności czy ujawnienia się zagrożeń 

wewnętrznych winien ujmować: 

a. identyfikację zależności pomiędzy jednostkami organizacyjnymi czy nawet 

stanowiskami zaangażowanymi w wykorzystanie okazji, 

b. opis zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności uczestników zespołu 

zaangażowanego w wykorzystanie okazji, jakie otrzymaliby w przypadku 

niewystąpienia okazji, nowych okoliczności czy zagrożeń wewnętrznych, 

c. wykaz dostawców oraz instytucji, które mogą zostać zaangażowane w przypadku 

niewystąpienia okazji i innych niepomyślnych okoliczności, 

d. sprecyzowanie szeroko rozumianych zasobów (materialnych i niematerialnych), 

które mogą być konieczne do kontynuowania działalności. 

3. Stworzenie zespołu ds. odzyskiwania (przywrócenia) zdolności prowadzenia 

działalności zakłóconej przez niepożądane zjawiska związane z okazją 

(scharakteryzowane w opisie fazy 1.) i testowania sytuacji awaryjnych. Tworząc taki 

zespół należy uwzględniać:


a. permanentny rozwój metodyki testowania zagrożeń związanych z okazjami, 

w tym w szczególności doskonalenie filtrów okazji stosowanych przez 

przedsiębiorstwo, 

b. zachowanie odpowiedniego poziomu poufności informacji, którymi posługuje się 

zespół, 

c. bieżące korekty planów zapewnienia ciągłości działalności, poszukiwanie luk 

pomiędzy przyjętymi założeniami, testowanie konkretnych sytuacji. 

4. Zapewnienie stałej aktualności planu utrzymania ciągłości działalności do 

wykorzystania powinno być procesem ciągłym i składać się z: 

a. opracowania procedur aktualizacji i testowania planów zapewnienia ciągłości 

działalności na wypadek niewystąpienia okazji czy wystąpienia nieoczekiwanych 

zdarzeń o charakterze zewnętrznym lub wewnętrznym, 

b. realizacja działań ujętych w planach czy programach. 

Opisana procedura nie powinna być alternatywą dla filtru okazji w przedsiębiorstwie, 

może być wykorzystana wtedy, gdy zawiedzie filtr okazji. Jakkolwiek wymaga dodatkowego 

wysiłku, jednak może być wpleciona w proces przygotowań do wykorzystania okazji, stając 

się jego istotną, choć nie najważniejszą częścią. 


Okazje wydają się być stałym elementem współczesnej praktyki, a tym bardziej 

przedmiotem zainteresowania teorii zarządzania strategicznego. W kontekście zjawisk 

zachodzących 

w otoczeniu przedsiębiorstw należy jednak dostrzec, że okazje, oprócz pożądanych, mogą 

wywoływać także nieoczekiwane i tym bardziej niepożądane skutki dla przedsiębiorstw. 

Mogą one wywołać straty w przedsiębiorstwie, które zamierzało wykorzystać okazje dla 

osiągnięcia całkowicie odmiennych rezultatów. Drogą, która może przyczynić się do 

zabezpieczenia przedsiębiorstwa przed negatywnymi skutkami zjawisk związanych 

z okazjami, może być odwołanie się do koncepcji zapewnienia ciągłości działalności. Jest to 

koncepcja na tyle uniwersalna, że może być przydatna także w trakcie wykorzystywania 

okazji. Jej adaptacją do radzenia sobie ze szczególnym rodzajem zagrożeń – wynikających 

z niewystąpienia okazji, jest umożliwienie ograniczenis czy nawet wyeliminowanie strat, 

które przedsiębiorstwa mogą ponosić w związku z wykorzystywaniem okazji.

50 

B. Gulski 

Bibliografia 

1. Amit R., Schoemaker P.J.H.: Strategic Assets and Organizational Rent. „Strategic 

Management Journal” 1993, vol. 14, nr 1. 

2. Drucker P.: Innowacje i przedsiębiorczość, praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992. 

3. Krupski R. (red.): Elastyczność organizacji. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego 

we Wrocławiu, Wrocław 2008. 

4. Hamel G., Breen B.: Zarządzanie jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości? Harvard 

Business School Press, 2007. 

5. Kaczmarek T.T., Ćwiek G.: Ryzyko kryzysu a ciągłość działania. Difin, Warszawa 2009. 

6. Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E.: Koncepcje strategii organizacji. PWE, 

Warszawa 2009. 

7. Malara Z., Sobol J.: Foresight – uwagi o kreśleniu przyszłości przedsiębiorstwa, [w:] 

Borowiecki R., Jaki A. (red.): Restrukturyzacja w obliczu nowych wyzwań gospodarczych. 

Zarządzanie – strategia – analiza. Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków 2010. 

8. Malara Z.: Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności. PWN, 


9. Nowak–Far A.: Globalna konkurencja. PWN, Warszawa – Poznań 2000. 

10. Rokita J.: Dynamika zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej 

w Katowicach, Katowice 2009. 

11. Skat-Rørdam P.: Zmiany decyzji strategicznych. PWN, Warszawa 2001. 


Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki

Agata HILAROWICZ 

Politechnika Śląska 

Wydział Organizacji i Zarządzania 

Katedra Stosowanych Nauk Społecznych 

SPOŁECZNY WYMIAR NIESTANDARDOWYCH FORM 

ZATRUDNIENIA 

Streszczenie. W artykule przedstawiono problematykę związaną ze społecznym 

wymiarem niestandardowych form zatrudnienia. W erze elastyczności oraz 

globalizacji coraz częściej są stosowane kontrakty zatrudnieniowe różne od 

tradycyjnej umowy o pracę na czas nieokreślony i w pełnym wymiarze czasu pracy. 

W niniejszych rozważaniach skupiono się na określonych zaletach i wadach 

związanych ze stosowaniem takich nietypowych rozwiązań, zwłaszcza z punktu 

widzenia pracobiorców. Zwrócono tutaj uwagę na kwestie finansowe, zabezpieczenie 

społeczne, możliwości rozwoju i perspektyw zawodowych oraz, idące za tym, 

konsekwencje zdrowotne. 

Słowa kluczowe: niestandardowe zatrudnienie, elastyczność, jakość życia 

SOCIAL ASPECTS OF NON-STANDARD EMPLOYMENT 

Summary. The aim of the article is to present social aspects of non-standard 

employment. In the era of flexibility and globalizing world a set of work agreement 

different from permanent and full-time solution is more and more applied. The article 

focuses on advantages and disadvantages related to atypical employment especially 

from employees point of view. Especially financial aspects, social security, personal 

development, career perspective and health consequences are considered. 

Keywords: non-standard employment, flexibility, quality of life

52 

A. Hilarowicz 

1. Wprowadzenie 

Bazując na koncepcji elastyczności, przedsiębiorstwa kładą coraz większy nacisk na 

rozwiązania, które mogą przyczynić się do wzrostu konkurencyjności oraz ograniczenia 

kosztów pracy. W sytuacji dynamicznych przemian praca nabiera zupełnie nowego 

charakteru i znaczenia. Integralną częścią otaczającej nas rzeczywistości stają się zatem tzw. 

niestandardowe formy zatrudnienia. Obejmują one szeroką gamę heterogenicznych umów 

o świadczenie pracy o różnych konstrukcjach i treści, do których zalicza się m.in.: 

zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, zatrudnienie na czas określony, pracę 

tymczasową, samozatrudnienie czy telepracę. Zawarcie konkretnego rodzaju umowy niesie 

ze sobą odmienne reperkusje dla jej stron, tworząc określony typ układu zobowiązaniowego. 

W praktyce, ma to odzwierciedlenie w danych uprawnieniach, kwestiach ubezpieczeniowych 

i podatkowych. Wielość podstaw prawnych świadczenia pracy umożliwia także różne 

organizowanie procesu pracy, stosownie do określonego modelu zapotrzebowania 

w przedsiębiorstwach. Badacze przedmiotu zaznaczają, że wprowadzenie rozwiązań 

niestandardowych wpływa na wzrost elastyczności organizacyjnej i rynku pracy, co ma 

przełożenie na konkretne efekty ekonomiczne 1 . Z drugiej jednak strony nie należy zapominać 

o tzw. kosztach społecznych towarzyszących niestandardowym formom świadczenia pracy. 

Rzutują one bowiem na jakość życia i pracy, i co za tym idzie wymierne korzyści dla 

społeczeństwa. Intencją niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na wady i zalety 

stosowania rozwiązań niestandardowych oraz wynikające stąd konsekwencje, zwłaszcza dla 

strony podażowej rynku pracy. 

2. Pojęcie niestandardowych form zatrudnienia 

Mając na uwadze wielość i różnorodność współcześnie stosowanych kontraktów 

zatrudnieniowych, zdefiniowanie niestandardowych form zatrudnienia nie jest zadaniem 

łatwym i budzi wiele kontrowersji. Pomimo rosnącego zainteresowania tematyką pozostaje 

wiele niejasności natury terminologicznej oraz klasyfikacyjnej. Przede wszystkim brak jest 

ustaleń, dotyczących granic samego pojęcia, co wynikać może z jednej strony z interdyscyplinarnego 

charakteru zagadnień, z drugiej zaś z dużej różnorodności rozwiązań. 

W literaturze przedmiotu najczęściej prezentowanym ujęciem jest określenie form 

niestandardowych na podstawie przeciwieństwa do cech wykazywanych przez tradycyjny 

stosunek zatrudnienia, tj. powszechnie rozumianej pracy etatowej. Zatem, za niestandardowe 

1 Por. T. Treu, Labour flexibility in Europe, International Labour Review 1992, Vol. 131, No. 4-5, s. 501.

Społeczny wymiar niestandardowych form zatrudnienia 53 

formy zatrudnienia przyjmuje się wszelkiego rodzaju stosunki pracy poza pracą w pełnym 

wymiarze godzin oraz pracą stałą 2 . Nie mieszczą się one zatem w ramach paradygmatu 

klasycznej pracy podporządkowanej, co podkreśla Chobot 3 . Taka negatywna definicja, oparta 

na zasadzie przeciwieństwa, ma sens przy jednoczesnym odniesieniu się do cech 

odróżniających standardową umowę o pracę od pozostałych umów. Pomocne jest tutaj ujęcie 

prawne tradycyjnego stosunku zatrudnienia wskazujące na ścisłą zależność między 

pracobiorcą a pracodawcą, z której wynikają następnie: obowiązek świadczenia pracy na 

określonym stanowisku lub pracy określonej rodzajowo, ciągłość świadczenia pracy, jej 

osobisty i odpłatny charakter oraz uczynienie pracodawcy odpowiedzialnym za rezultat 

pracy 4 . Moszyński przyjmuje, że ilość warunków, które są przypisywane standardowemu 

stosunkowi pracy, implikuje jego szeroki lub wąski aspekt znaczeniowy 5 . Im aspekt jest 

węższy, tym więcej cech wskazujących na standard jest eksponowanych. Zatem, o ile 

w szerokim znaczeniu wskazuje się jedynie na: zależność zatrudnienia, nieokreślony czas 

trwania umowy i obowiązek ubezpieczenia społecznego, o tyle przechodząc w stronę 

wąskiego rozumienia normalnego stosunku pracy dochodzą kolejno: pełny wymiar czasu 

pracy, jedyne źródło utrzymania, osobista kontrola pracodawcy, klasyczne rozłożenie czasu 

pracy 6 . 

Powracając zatem do definicji niestandardowych form zatrudnienia, w rozumieniu 

sposobów świadczenia pracy na zasadach odmiennych, czy też przeciwstawnych modelowi 

tradycyjnemu, zauważyć można, iż nie spełniają one żadnej bądź części z podstawowych 

cech stosunku pracy, wynikających z tradycyjnej umowy. A jeżeli nawet wykazują niektóre 

ze wskazanych atrybutów, to nie mają one nigdy charakteru bezwzględnego. 

Charakterystyczny dla większości form niestandardowych jest jednak wzrost autonomii 

świadczenia pracowników w zakresie kształtowania pracy, jak i jej warunków. Stąd też coraz 

większy nacisk kładziony jest na efekty samej pracy, w przeciwieństwie do metod i 

sposobów jej wykonywania. Często również niestandardowe formy zatrudnienia znamionuje: 

niestabilność czy też niepewność odnosząca się do braku pewności co do przyszłości 

2 Por. E. Kryńska, Dylematy polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2001; E. Kryńska (red.), Elastyczne 

formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003; M. Rymsza (red.): 

Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo socjalne, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2005; B.A. Wiens- 

Tuers, The relationship of Race and Outcomes of Non-Standard Labor, Journal of Economic Issues, vol. 

XXXII, no. 2/june 1998. 

3 Por. A. Chobot, Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji, PWN, Warszawa 1997, s. 130. 

4 Por. W. Sanetra, Prawo pracy. Zarys wykładu. Tom I, Temida 2, Białystok 1994, s. 34. 

5 Por. M. Moszyński, Nietypowe formy zatrudnienia w Republice Federalnej Niemiec, Dom Organizatora 

TNOIK, Toruń 2004, s. 16-17. 

6 Por. D. Tucker, “Precarious” Non-Standard Employment – A Review of the Literature, Labour Market Policy 

Group, Department of Labour, Wellington, December 2002, www.futureofwork.govt.nz; E. Hoffmann, 

U. Walwei, Against the Tide: Why Permanent, Full-Time Jobs Are Still Standard in Denmark, Institute for 

Employment Research (IAB), Nürnberg, Germany.

54 

A. Hilarowicz 

zatrudnienia, niestałości wynagrodzenia za pracę, czy zabezpieczenia socjalnego 7 , elastyczne 

kształtowanie miejsca i czasu pracy, dyslokacja (nietypowa lokalizacja), przerzucenie 

odpowiedzialności za zabezpieczenie socjalne na pracobiorcę, uzależnienie wynagrodzenia 

pracownika od wyniku finansowego przedsiębiorstwa (zysku) lub od niego samego (prowizja 

od obrotu). 

Problemy definicyjne rzutują w pewien sposób na brak spójnej klasyfikacji 

niestandardowych form zatrudnienia. Jak już wcześniej wspomniano, w praktyce istnieje 

bowiem zbiór zróżnicowanych pod różnymi względami sposobów świadczenia pracy. 

Ponadto, jak zauważa Kryńska: „niestandardowe stosunki pracy nie są wobec siebie 

rozłączne, a zatrudnienie jednostkowe może przybierać cechy jednej lub więcej z nich” 8 . 

Na taki hybrydowy charakter niestandardowych form zatrudnienia zwraca uwagę także 

Chobot 9 . Stąd też różni badacze przedmiotu prezentują nieco odmienne próby ich 

usystematyzowania. Kryterium podziału przebiega najczęściej wzdłuż specyficznych cech 

wynikających ze sposobu świadczenia pracy, może ono odnosić się zarówno do szczególnych 

rozwiązań w zakresie organizacji pracy (w tym miejsca jej świadczenia), czasu pracy, jak 

i rodzajów kontraktów o pracę. Niestandardowym kontraktom zatrudnieniowym towarzyszą 

niestandardowe formy organizacji pracy, skupione zwłaszcza wokół kryterium czasu pracy. 

W praktyce gospodarczej stosowanie określonych form niestandardowych jest 

zdeterminowane przyjętymi regulacjami prawnymi, na które w dużej mierze wywiera wpływ 

kultura świadczenia pracy oraz ukształtowany historycznie system stosunków 

przemysłowych w danym kraju. Wydaje się też, że podział prawny jest najbardziej 

uporządkowany, aczkolwiek spotykane są także klasyfikacje z uwagi na czas pracy, 

przestrzenny wymiar pracy, trwałość obowiązywania umów o pracę, szczególną, trójlateralną 

konfigurację podmiotową. W ramach prawnej klasyfikacji można wskazać na: 

− Formy pracownicze: umowy terminowe, zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu 

pracy oraz zatrudnienie poprzez agencję pracy tymczasowej. Stosowane są tu też 

takie rozwiązania organizacyjne, jak: nieodpłatne oddanie pracownika do dyspozycji 

innego pracodawcy (wypożyczenie), praca na wezwanie, praca dorywcza, telepraca 10 . 

− Formy niepracownicze: umowa o dzieło, umowa zlecenie, umowa agencyjna, 

samozatrudnienie. 

7 zob. A. Kim, K. Kurtz, Precarious Employment, Education and Gender: A comparison of Germany and the 

United Kingdom, Arbeitspapiere - Mannheimer Zentrum für Europäische Sozialforschung No. 39. Mannheim 

2001, http://www.mzes.uni-mannheim.de/ fs_publikationen_e.html, s. 15. 

8 E. Kryńska (red.), Elastyczne …dz. cyt., s.1.; E. Kryńska, Dylematy … dz. cyt., s. 97. 

9 A. Chobot, dz. cyt. 

10 Telepraca zasadniczo stanowi formę organizacji pracy, natomiast odkąd w Polsce w 2007 roku pojawiły się 

stosowne zapisy w Kodeksie pracy może być również traktowana jako forma zatrudnienia.


W literaturze obcojęzycznej często formy niestandardowe grupuje się w cztery 

zasadnicze kategorie 11 : 

1. Zatrudnienie na czas określony (short-term contract employment /fixed duration 

employment). 

2. Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy (part-time employment). 

3. Zatrudnienie chwilowe poprzez agencje pracy tymczasowej (temporary help agency 

employment /temporary agencies employment /interim work through a temporary 

agency). 

4. Samozatrudnienie /praca na własny rachunek (self-employment). 

Pomimo dużej różnorodności niestandardowych form zatrudnienia można im przypisać 

określony zestaw cech, wspomnianych już powyżej, które w większym bądź mniejszym 

stopniu będą się przejawiały w określonych rozwiązaniach i stanowiły o jakości pracy. Cechy 

te rzutują na społeczny odbiór niestandardowych form zatrudnienia. Od strony podażowej, 

preferencje indywidualne odnośnie do świadczenia pracy w sposób niestandardowy są 

zmienne w czasie i zróżnicowane ze względu na sytuację rodzinną czy finansową oraz 

osobiste atrybuty pracobiorcy. 

3. Jakość pracy a niestandardowe formy zatrudnienia 

Jakość pracy jest pojęciem wielowymiarowym. Charakteryzując ją można się odwołać do 

zadowolenia z pracy, wynagrodzenia, perspektyw podnoszenia kwalifikacji, treści pracy 

i czasu pracy. Rosnące znaczenie niestandardowych form zatrudnienia często wpływa 

negatywnie na bezpieczeństwo zatrudnienia, możliwości podnoszenia kwalifikacji, czy 

perspektywy awansu zawodowego 12 . Z kolei, warunki, w jakich jest świadczona praca, 

w istotny sposób determinują jej wydajność i produktywność. Źle urządzone miejsca pracy 

wpływają na obniżenie satysfakcji z pracy, sprzyjają popełnianiu błędów i wypadkowości, 

przyczyniają się do większej fluktuacji i absencji 13 . Bardzo ważne w tym zakresie są zarówno 

fizyczne, jak i psychologiczne oraz społeczne czynniki kształtujące środowisko pracy. Osoby 

zatrudnione na zasadach niestandardowych często są zmuszone do organizacji pracy we 

własnym zakresie, co często wynika z braku ograniczeń czasoprzestrzennych. 

11 Por. A. De Grip, J. Hoevenberg, E. Willems, Atypical employment in the European Union, International 

Labour Revieu 1997 (136), s. 49. 

12 Por. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Quality of Work and 

Employment in Europe. Issues and Challenges, Foundation Paper, No. 1, Dublin 2002. 

13 Por. D.P. Schultz, S.E. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002, s. 359.

56 

A. Hilarowicz 

Lokalizacja pracy – w przypadku niektórych spośród form niestandardowych, zwłaszcza 

pracy domowej i telepracy, następuje oddzielenie geograficzne od miejsca pracy. 

Niejednokrotnie też zatarciu ulegają granice pomiędzy miejscem pracy a miejscem 

wypoczynku. Dzięki popularyzacji technologii telekomunikacyjnych coraz więcej osób 

pracuje w domu. Uniezależniają się one w ten sposób od dojazdów do pracy. Taki sposób 

organizacji pracy wymaga jednak specyficznych predyspozycji, w tym odpowiedniego 

zdyscyplinowania. Szczególnie ważna jest tutaj umiejętność planowania i kontrolowania 

własnego czasu pracy oraz zdolności przystosowawcze, bardzo istotne w pracy, której 

towarzyszy ryzyko dezintegracji społecznej, brak kontaktów społecznych i poczucia 

przynależności do grupy. Odnosi się to przede wszystkim do telepracy realizowanej 

w warunkach pracy domowej lub pracy nakładczej. W takiej sytuacji istnieje 

prawdopodobieństwo pojawienia się problemu z oddzieleniem zawodowej sfery życia od 

sfery prywatnej. Praca tego typu niesie ze sobą również inne niedogodności, które mogą się 

pojawić i wiążą się z obsługą sprzętu oraz kwestiami bezpieczeństwa i higieny pracy. Należy 

mieć jednak na uwadze, iż praca domowa, zwłaszcza telepraca, posiada również wiele zalet, 

do których zalicza się swobodne kształtowanie czasu pracy, ustalanie tempa pracy 

i kolejności zadań do wykonania, organizację stanowiska pracy zgodnie z własnymi 

preferencjami pracownika oraz oszczędność czasu i środków związanych z dojazdem do 

pracy. 

Zagadnienia czasu pracy – bardzo dużą rolę w przypadku niestandardowych form 

zatrudnienia odgrywają te, które są powiązane z elastycznością czasu pracy, takie jak 

zatrudnienie w niepełnym wymiarze godzin, podział stanowiska pracy, zatrudnienie 

w skróconym systemie czasu pracy i inne. Specyficzne znaczenie czasu pracy polega na jego 

podwójnej roli, jako czynnika tworzącego ramy, w których odbywa się praca, oraz jako 

elementu określającego granicę miedzy pracą a czasem wolnym 14 . W istotny sposób zatem 

elastyczność czasu pracy może wpływać na satysfakcję i zadowolenie z pracy. Zależność tę 

zdają się potwierdzać badania OECD, w których dodatkowo zwraca się uwagę na szczególny 

wpływ elastyczności czasu pracy na dobre samopoczucie pracowników i ich rodzin 15 . Jak 

wskazuje Skowron-Mielnik, pracownicy zajmują pozytywne stanowisko wobec elastyczności 

czasu ukierunkowanej na nich, tzn. „(…) motywowanej ich interesami i przez nich lub przy 

ich udziale kształtowanej” 16 . Dalej autorka przytacza wyniki badań empirycznych, z których 

wynika, że osoby zatrudnione są bardziej zainteresowane różnymi formami powszechnego, 

ustawowego lub układowego skracania norm czasu pracy, niż przechodzeniem na pracę 

14 

Por. B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie. Podstawy elastycznego 

kształtowania czasu pracy, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001, s. 80. 

15 Por. Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD Employment Outlook 2004, Paris 

2004, s. 24-25. 

16 B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz. cyt., s. 81.


w niepełnym wymiarze godzin, co ma uzasadnienie finansowe, bowiem pracownikom 

pracującym na część etatu przysługują stawki proporcjonalne do wymiaru ich pracy 17 . 

Jeszcze inne badania w zakresie uelastyczniania czasu pracy wskazują na duże 

zainteresowanie i silne poparcie pracowników dla skracania tygodnia pracy do czterech dni, 

kosztem wydłużenia pozostałych dni roboczych 18 . Taka organizacja czasu pracy częściej 

wpływa na zadowolenie 

z pracy. 

Z kolei, pozytywne znaczenie zatrudnienia w niepełnym wymiarze godzin jest 

uwypuklane w literaturze, zwłaszcza w kontekście łączenia życia zawodowego 

z obowiązkami rodzinnymi lub kontynuowania nauki, czy uzupełniania kwalifikacji 19 . 

Podkreśla się również szanse rozpoczęcia pracy, powrotu do pracy lub jej utrzymania. 

Zatrudnienie w niepełnym wymiarze jest często traktowane jako instrument stopniowego 

wycofywania się pracowników z życia zawodowego. 

Do korzystnych aspektów elastycznego kształtowania czasu pracy, przy uwzględnieniu 

preferencji pracowników w tym zakresie, można zaliczyć 20 : 

− Umożliwienie dostosowania czasu pracy do rytmu życia osobistego - chodzi tu przede 

wszystkim o dostosowywanie momentów rozpoczynania i kończenia pracy do 

osobistych potrzeb pracowników (ruchomy czas pracy), np. związanych z dojazdem 

do pracy. Na takie rozwiązania wskazują Szultzowie, powołując się na wyniki badań 

z zakresu psychologii pracy, z których wynika, że większość pracowników 

zatrudnionych w firmach z elastycznym czasem pracy nie chce powrotu do sztywno 

określonych godzin pracy 21 . 

− Ułatwienie godzenia obowiązków zawodowych z życiem rodzinnym, co jest 

szczególnie istotne dla kobiet wychowujących dzieci lub osób sprawujących opiekę 

nad niepełnosprawnymi członkami rodziny. 

17 Jak wyżej. 

18 Zob. R.B. Dunham, J.L. Pierce, M.B. Castaneda, Alternative work schedules: Two field quasi-experiments, 

Personnel Psychology, No 40, s. 215-242, za: D.P. Schultz, S.E. Schultz, dz. cyt., s. 374. 

19 Zob. M.C. Mattis, New forms of flexible work arrangements for managers and professionals: Myths and 

realities, Human Resource Planning No. 13(2) s. 133-146. 

20 B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz. cyt., s. 83-86. 

21 M.R. Buckley, D.C. Kicza, N. Crane, A note on the effectiveness of flextime as an organizational 

intervention, Public Personnel Management, No. 16/1987, s. 259-267; R.B Dunham, J.L Pierce, M.B. 

Castaneda, Alternative work Schedules: Two field quasi-experiments, Personnel Psychology, No 40/1987, s. 

215-242; (za:) D.P. Schultz, S.E. Schultz, dz. cyt., s. 375-376.

58 

A. Hilarowicz 

− Włączanie pracowników w procesy kształtowania decyzji i współodpowiedzialności 

w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa - elastyczny czas pracy jest 

traktowany jako forma bezpośredniej partycypacji decyzyjnej pracowników 22 . 

− Dostosowanie czasu pracy do rytmu biologicznego i stanu zdrowia. Każdy człowiek 

posiada inną krzywą fizjologiczną pracy, uzależnioną od właściwości wrodzonych, 

stanu zdrowia, wieku i czynników otoczenia zewnętrznego, która wpływa na 

gotowość świadczenia pracy i jej efektywność. Wydajność może różnie kształtować 

się na przestrzeni poszczególnych godzin, doby, sezonów lub w dłuższych okresach, 

co ma przełożenie nie tylko na ilość i jakość pracy, ale także na zadowolenie z niej 

płynące. Stąd też zapewnienie większej swobody decyzyjnej co do organizacji dnia 

roboczego, może stanowić jeden z istotnych elementów motywacyjnych 

warunkujących efektywność pracy. Warto jednak zauważyć, iż z nierytmicznym 

czasem pracy i aspołecznymi godzinami jego świadczenia wiążą się również 

negatywne aspekty zdrowotne. 

Niepewność – główną wadą niestandardowych form zatrudnienia, szczególnie umów 

terminowych, tymczasowych, krótkookresowych i zadaniowych jest niestabilność 

zatrudnienia. Wynika ona z niskiej ochrony stosunku pracy i związanej z nią słabej pozycji 

pracowników, co jest rezultatem przerzucenia na wykonawcę ryzyka związanego ze 

świadczeniem pracy. Z badań empirycznych wynika, że pracownicy zatrudnieni na czas 

określony często możliwość odnowienia umowy o pracę stawiają wyżej niż zachęty 

płacowe 23 . Brak stabilności i „pewności jutra” przyczynia się do wzrostu poziomu stresu 

u pracowników, który w dłuższym przedziale czasowym często leży u podłoża różnego 

rodzaju zaburzeń zdrowotnych. W środowisku pracy niepewność może prowadzić do 

poszukiwania kilku źródeł dochodów równocześnie, odizolowania się od środowiska 

zawodowego, niskiego zaangażowania w wykonywaną pracę i tkwić u źródeł konfliktów 

między pracownikami. 

Zaangażowanie organizacyjne i poczucie przynależności – problematyczną kwestią 

przy stosowaniu form niestandardowych jest budowanie relacji zaangażowania 

i przynależności do organizacji/grupy pracowniczej. Relacje takie wymagają wzajemnego 

zaufania pomiędzy stronami stosunku pracy. Jednocześnie zaufanie stanowi bazę, na której 

tworzy się kapitał społeczny organizacji. W sytuacji wzajemnej nieufności, podejrzliwości 

trudno jest podejmować jakiekolwiek decyzje, rośnie ryzyko i koszty związane z jego 

minimalizowaniem. Z analiz prowadzonych w ramach projektu badania czynników 

22 Por. S. Borkowska, Zarządzanie partnerskie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Nr 2 z 1994, za: 

B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz. cyt., s. 86. 

23 Por. M. Güell, Fixed-term Contracts and Unemployment: an Efficiency Wage Analysis, Industrial Relations 

Section, Princeton University, Working Paper 433/2000, (za:) M. Moszyński, dz. cyt., s. 90.


warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce wynika, że brak 

zaufania na rynku pracy, utożsamiany najczęściej z brakiem zaufania do pracodawców, jest 

jednym z głównych powodów niechęci do pracy na zasadach niestandardowych 24 . 

Do nieufności przyczyniają się nieuczciwe praktyki na rynku pracy, obawy o możliwość 

wykorzystania przez pracodawcę, niedotrzymania warunków umowy, braku zapłaty, pomimo 

wykonanej pracy, wymagania pracy ponad ustaloną normę, niewłaściwe warunki pracy. 

Szczególnie silne są takie obawy w przypadku zatrudnienia dorywczego 25 . Na brak 

związków zaangażowania wskazuje się również w kontekście pracy tymczasowej. U 

pracownika, który ma poczucie alienacji, gorszego traktowania pomimo porównywalnych 

kompetencji z innymi pracownikami etatowymi, świadczącymi tę samą pracę, a 

otrzymującymi lepsze uposażenie, spada motywacja do pracy i zaangażowanie w 

wykonywanie zadań, pojawia się brak integracji z zespołem. Z drugiej jednak strony, o ile są 

realne szanse pozostania pracownika tymczasowego w strukturach przedsiębiorstwa 

użytkownika (przejęcia takiego pracownika przez to przedsiębiorstwo), tendencje takie mogą 

zostać odwrócone. Jeszcze inną kwestią są potencjalne konflikty, do których może dochodzić 

pomiędzy pracownikami tymczasowymi 

a stałymi, właśnie na tle nierównego traktowania. Poniekąd sytuację taką można wyjaśnić na 

bazie teorii segmentacyjnych rynku pracy oraz teorii „swoich i obcych”. Jeżeli chodzi 

o kwestie przynależności, to dodatkowo problematyczna staje się w niektórych 

rozwiązaniach niestandardowych izolacja od naturalnego środowiska pracy, chodzi tu 

zwłaszcza o pracę świadczoną w domu, np. telepracę domową. Pojawiające się regulacje 

prawne mają temu zjawisku zapobiegać, m.in. pracodawca ma obowiązek zapewnienia 

osobie świadczącej telepracę domową stały kontakt z pozostałymi pracownikami oraz 

możliwości szkoleń – ale w praktyce różnie ta integracja przebiega. 

Wywieranie wpływu i deinfluentyzacja 

Skomplikowane relacje wzajemnej zależności występują w przypadku pracy wirtualnej 

czy zespołów projektowych. Z jednej strony, rozwiązania takie wymagają bardzo dużego 

zakresu zaufania osób współpracujących ze sobą. Z drugiej zaś, niejednokrotnie są to 

struktury tworzone doraźnie z często zmienianym składem osobowym (podobnie jak inne 

formy niestandardowe). Tworzenie więzi społecznych w sytuacji tymczasowości jest 

znacznie utrudnione. Dodatkowo komplikuje je sposób komunikowania się w przypadku 

pracy wirtualnej (komunikacja zapośredniczona). Pojawia się tutaj specyficzny język, 

24 M. Skrzek-Lubasińska, Praca jako wartość w życiu Polaków, (w:) Z. Dziubiński, M. Kowalewski (red.), 

Badanie czynników warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, Wyższa 

Szkoła Zarządzania Personelem, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2008, s. 84. 

25 M. Skrzek-Lubasińska, Praca jako wartość w życiu Polaków, (w:) Z. Dziubiński, M. Kowalewski, dz. cyt., 

s. 84 i ss. 86-88.

60 

A. Hilarowicz 

odmienne wzorce zachowania i organizacja sieciowej hierarchii 26 . Sieć sprzyja intensyfikacji 

i szybkości oraz dynamice kontaktów. W związku z tym szczególnie istotne jest określenie 

warunków samego procesu komunikowania. Z kolei w przypadku zespołów projektowych 

wskazuje się na konieczność gotowości lidera takiego zespołu do tymczasowego odstąpienia 

komuś innemu roli lidera w pewnym zakresie, bez poczucia utraty władzy i ogólnej kontroli 

nad sytuacją. Jednocześnie nie zwalnia to dotychczasowego lidera z odpowiedzialności za 

poczynania członków jego zespołu 27 . W takim znaczeniu Kotter wprowadził pojęcie „sieci 

przywództwa”, formy przywództwa kolektywnego, rozproszonego w zespole, gdzie rolę 

lidera spełnia nie tylko najwyższy rangą menedżer, ale wszyscy pracownicy 28 . Maksymalne 

wykorzystanie potencjału wszystkich uczestników organizacji nie jest możliwe bez 

racjonalnego osłabiania własnego wpływu, przy założeniu pełnej akceptacji oraz 

świadomości znaczenia wpływu przez wszystkie elementy zespołu. W proponowanej przez 

siebie koncepcji, Kożusznik skłonność taką określa mianem deinfluentyzacji 29 . Wydaje się 

jednak, że taka umiejętność ograniczania własnego wpływu może stanowić istotne wyzwanie 

wobec niektórych jednostek. 

Kwestie finansowe – niestabilności zatrudnienia towarzyszą również stosunkowo niskie 

zarobki, chociaż relatywnie niskie wynagrodzenie jest też przypisywane pracy w niepełnym 

wymiarze godzin, która wcale nie musi nosić znamion niestabilności (może być świadczona 

na czas nieokreślony). Wysokość wynagrodzenia w przypadku pracy nietypowej determinują 

kwestie związane zarówno z jej ilością, jak i charakterem wykonywanej pracy oraz rodzajem 

sektora, na którym jest oferowane dane stanowisko. Pracownicy zatrudnieni w niepełnym 

wymiarze czasu pracy otrzymują generalnie niższe stawki godzinowe niż pracownicy 

pełnoetatowi. Jest to związane ze zmniejszeniem czasu pracy i mniej lub bardziej 

proporcjonalnym obniżeniem wynagrodzenia dla osób zatrudnionych na część etatu, 

w stosunku do osób zatrudnionych na pełnym etacie. Niższe wynagrodzenie osób 

zatrudnionych na zasadach niestandardowych może (ale nie musi) w pewien sposób wynikać 

z obsadzonego stanowiska pracy. Często krótkookresowe i tymczasowe zatrudnienie dotyczy 

prac niewymagających wysokich kwalifikacji lub doświadczenia. Z kolei, im bardziej 

wynagrodzenie jest skorelowane z umiejętnościami i posiadaną wiedzą, tym większe są jego 

stawki (również w przypadku umów tymczasowych). Ponadto, tego rodzaju formy 

zatrudnienia są charakterystyczne dla tzw. wtórnego segmentu rynku pracy, co zgodnie 

z teorią dualnego rynku pracy rzutuje na niższe zarobki. 

26 B. Zeler, U. Żydek-Bednarczuk, Homocommunicans w świecie wirtualnym, (w:) A. Kiepas, M. Sułkowska, 

M. Wołek (red.), Człowiek a światy wirtualne, Wyd. UŚ, Katowice 2009, s. 88. 

27 D. Miller, Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby stworzyć dobry zespół, PWE, Warszawa 2010, 

s. 106-107. 

28 (za:) A. Potocki, Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005, s. 209. 

29 B. Kożusznik, Wpływ społeczny w organizacji, PWE, Warszawa 2005, s. 153-189.


Fakt niższych stawek wynagrodzeń dla pracowników terminowych i tymczasowych 

w stosunku do płac porównywalnych 30 pracowników zatrudnionych na stałe potwierdzają 

liczne badania empiryczne. Na przykład we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii stawki 

dla pracowników zatrudnionych na czas określony są wyraźnie niższe niż pracowników na 

czas nieokreślony i wynoszą przeciętnie około 20% mniej 31 . W Europie największe 

dysproporcje dochodowe odnotowano w Hiszpanii, gdzie pracownicy terminowi zarabiają aż 

47% mniej od osób zatrudnionych na etacie 32 . Dochody pracowników tymczasowych 

kształtują się bardzo różnie w zależności od branży. Moszyński powołując się na 

doświadczenia Niemieckie pisze, że zarobki pracowników tymczasowych są średnio niższe 

od porównywalnych pracowników stałych o 20% (bez dodatków za wysługę lat) 33 . Badania 

przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych pokazują także, że zarobki pracowników 

wypożyczanych kształtują się na mniejszym poziomie 15-25% mniej, niż mogłoby to 

wynikać z przebiegu ich dotychczasowej kariery 34 . W celu wyrównywania nierówności 

płacowych w wielu krajach podejmowane są inicjatywy zmierzające do zbiorowych 

negocjacji płac pracowników tymczasowych, np. 

w Szwecji w wyniku negocjacji partnerów społecznych ustalono poziom płacy minimalnej 

pracowników wypożyczanych. 

Należy jednak zauważyć, iż nie wszystkie formy niestandardowe oznaczają 

automatycznie niskie zarobki. Dla przykładu, wysoko kwalifikowani specjaliści 

samozatrudniający się często są autonomiczni i relatywnie wolni w wyborze i określeniu 

poziomu swoich uposażeń, podobna sytuacja dotyczy menedżerów na kontraktach 

menedżerskich, które należą do jednej z istotnych form motywowania kadry kierowniczej. 

Zabezpieczenie społeczne – niższe wynagrodzenie, niepewny poziom zarobków lub 

dochodów ze świadczenia pracy to w efekcie mniejsze zabezpieczenie społeczne, gorszy 

dostęp lub ograniczenie dostępu do świadczeń emerytalnych i rentowych, zasiłków dla 

bezrobotnych i opieki zdrowotnej. Systemy ubezpieczenia społecznego w krajach Unii 

Europejskiej wyrosły zasadniczo na gruncie dwóch tradycji: ubezpieczeniowej oraz 

zaopatrzeniowej 35 . W modelu ubezpieczeniowym uprawnienia do świadczeń i ich poziom 

30 Pracownik porównywalny oznacza osobę zatrudnioną o jednakowym poziomie kwalifikacji i na takim samym 

stanowisku. 

31 Por. M. Moszyński, dz. cyt., s. 91. 

32 Angel Luis Sanchez Iglesias, Analiza społecznych i ekonomicznych skutków nietypowych form zatrudnienia 

w Unii Europejskiej na przykładzie Hiszpanii, (w:) M. Rymsza (red.), dz. cyt., s. 145. 

33 Zob. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Temporary Agency 

Work, National Reports Germany, Dublin 2002, s. 36; (za:) M. Moszyński, dz. cyt., s. 94. 

34 L.M. Regal, G. Sullivan, Wage Differentials for Temporary Services Work: Evidence from Administrative 

Data, Federal Reserve Bank of Chicago, Working Paper Nr 23/1998, s. 1; (za:) Jak wyżej. 

35 Por. M. Moszyński, dz. cyt., s. 109-110; Zabezpieczenie społeczne w krajach zachodnich można też 

sklasyfikować zgodnie z typologią Gosty-Espinga-Andersena. Wyróżnia on trzy modele: ubezpieczeniowy

62 

A. Hilarowicz 

jest uzależniony od uczestnictwa w rynku pracy. Świadczenia dla bezrobotnych są 

finansowane głównie ze składek ubezpieczeniowych nakładanych na dochody z pracy. 

Składki te tworzą specjalne fundusze 36 . Model zaopatrzeniowy zawiera wiele elementów 

świadczeń uniwersalnych niezależnych od zatrudnienia. Świadczenia dla bezrobotnych są 

finansowane ze środków pochodzących z budżetu, a prawo do ich otrzymania wynika z 

powodu znalezienia się w sytuacji wymagającej pomocy. W systemie tym rozwinięte są także 

aktywne polityki rynku pracy 37 . Pośredni system finansowania świadczeń, tj. ze 

zgromadzonych składek i budżetu, ma miejsce w Holandii, Finlandii i Wielkiej Brytanii. Z 

punktu widzenia interesów osób pozostających w niestandardowych formach zatrudnienia 

najbardziej korzystny wydaje się być model zaopatrzeniowy. Jest to też model, który sprzyja 

realizacji idei flexicurity łączącej w sobie elastyczność rynku pracy oraz bezpieczeństwo 

wyrażające się określonym poziomem zabezpieczenia socjalnego. 

Słabe zabezpieczenie społeczne sprzyja tzw. „wykluczeniu społecznemu” – 

oznaczającemu wejście i pozostawanie w „strefie ubóstwa”. Ryzyko wykluczenia 

społecznego wzrasta w powiązaniu ze „słabymi” stanowiskami pracy. Te z kolei często 

utożsamiane są z pracą tymczasową, sezonową i krótkookresową. Krótkie okresy 

zatrudnienia na ogół nie uprawniają do nabycia prawa do zasiłków dla bezrobotnych. 

Również wszelkie formy organizacji czasu pracy związane z mniejszą niż ustawowa norma 

czasu 

pracy 

i dłuższymi przerwami między okresami pracy mogą mieć wpływ na system ubezpieczeń, ale 

regulacje w tym zakresie różnią się pomiędzy krajami. W przypadku zabezpieczenia na okres 

choroby – najczęściej każdy pracownik może otrzymywać takie same świadczenia, jeżeli 

regularnie zarabia i spełnia wymóg pewnego minimalnego tygodniowego czasu pracy. 

Wysokość zarobków nie wpływa na wartość świadczeń, ale decyduje o wynagrodzeniu za 

okres choroby, stanowiącym ich procent. Ponadto, w niektórych krajach zbyt długie przerwy 

między okresami świadczenia pracy mogą spowodować utratę określonych uprawnień 38 . 

W świetle badań trudno jest wskazać na jednoznaczne i wyraźne dowody na to, iż zawsze 

nietypowe formy świadczenia pracy prowadzą do wykluczenia, ale z pewnością prowadzą do 

zwiększonego ryzyka w tym zakresie. 

Ranga społeczna – niektórym z form niestandardowych przypisywana jest niska ranga 

społeczna i niewielka atrakcyjność dla pracowników. Dotyczy to szczególnie tych rozwiązań, 

(Niemcy), anglosaski (Wlk. Brytania, Irlandia), model socjaldemokratyczny (państwa skandynawskie); Zob. 

G. Esping-Andersen, The three worlds of the welfare capitalism, Cambridge 1990. 

36 System taki funkcjonuje w Portugalii, Hiszpanii, Irlandii, Belgii, Szwecji, Niemczech, Francji, Grecji, Austrii 

i we Włoszech. 

37 System taki jest charakterystyczny dla Luksemburga i Danii. 

38 Tak jest np. w Niemczech, gdzie jeżeli przerwa w rocznym systemie świadczenia pracy jest dłuższa niż 2 

miesiące, powoduje to utratę świadczenia chorobowego; por. B. Skowron-Mielnik, Zarządzanie czasem … dz. 

cyt. s. 86.


które wpisuje się w kategorię prac zatrudnienia peryferyjnego. Często utożsamia się je ze 

stanowiskami prostymi, niewymagającymi kwalifikacji i źle opłacanymi. Powszechnie do tej 

grupy wlicza się zatrudnienie tymczasowe oraz pracę nakładczą. Istotnym problemem, który 

się również pojawia, jest zarysowany już powyżej brak zaufania do pracowników 

krótkookresowych i brak akceptacji przez stałych pracowników. Pracownikom 

krótkookresowym zarzuca się zwłaszcza: brak doświadczenia, niższe kwalifikacje, 

niewystarczający poziom motywacji, słabe zaangażowanie w realizację zadań. Może to 

przyczyniać się do konfliktogenności i alienacji tej kategorii pracowników. Problemy 

integracyjne mogą wpływać na wzrost psychicznego dyskomfortu tych pracowników, 

poczucie niejasności ról, ograniczone zaufanie do swoich możliwości. 

Szkolenia i możliwości awansu – pracownicy niestandardowi zasadniczo mają mniejsze 

szanse na odbywanie szkoleń zawodowych. Dotyczy to zarówno osób zatrudnionych 

w niepełnym wymiarze czasu pracy, jak i pracowników tymczasowych. Brak odpowiedniej 

ilości szkoleń niesie ze sobą ryzyko dekwalifikacji i gorszych perspektyw kariery 

zawodowej. Charakterystyczne dla pracowników niestandardowych są nieliniowe ścieżki 

kariery. 

Kwestie zdrowotne – praca niestandardowa i związane z jej świadczeniem negatywne 

aspekty mogą wywoływać niepożądane konsekwencje zdrowotne. Badania Europejskiej 

Fundacji ds. Poprawy Warunków Życia i Pracy potwierdzają, że pracownicy tymczasowi 

narażeni są na oddziaływanie czynników powodujących większe obciążenie zdrowia 39 . 

Pracownicy ci rzadziej od pracowników stałych mają wpływ na tempo pracy i często 

wykonują powtarzalne czynności, ale w dużej mierze wynika to z samego charakteru ich 

pracy. Z drugiej jednak strony, część form w ramach zatrudnienia niestandardowego oferuje 

wysoki poziom suwerenności w metodach i rozłożeniu czasu pracy, co można dopasować do 

indywidualnych preferencji w tym zakresie. Omawiając regulację czasu pracy, podkreśla się 

zagrożenia, które są związane ze stosowaniem nierytmicznych sposobów pracy. Ma to 

miejsce przede wszystkim w odniesieniu do pracy zmianowej oraz nocnej. Praca nocna jest 

rozpoznawana jako prowadząca w dłuższym okresie do negatywnych skutków ubocznych 

takich jak wypadki przy pracy, stres, zmęczenie, czy obniżenie koncentracji 40 . Wynikają one 

z zaburzeń cyklu fizjologicznego. Z badań fizjologów pracy wynika również, iż stałe 

39 Zob. D. Stornie, Temporary Agency Work in the European Union, European Foundation for the Improvement 

of Living and Working Conditions, Dublin 2002. 

40 Wpływ pracy nocnej na stres i dolegliwości psychosomatyczne potwierdza szereg badań na różnych grupach 

zawodowych w Europie i Stanach Zjednoczonych; zob: M. Fresk, N. Semmer, Shiftwork, stress and 

psychosomatic complaints: a comparison between workers in different shiftwork schedules, non-shiftworkers, 

and former shiftworkers, Ergonomics, No 29/1986, ss. 99-114; M.J. Paley, D.I. Tepas, Fatigue and the shiftworker: 

Firefighters working on a rotating shift schedule, Human Factors, No. 36/1994, s. 269-284; 

P. Totterdell, E. Spelten, L. Smith, J. Barton, S. Folkard, Recovery from work shifts. How long does it lake?, 

Journal of Applied Psychology, No. 80/1995, s. 43-57; za: D.P. Schultz, S.E. Schultz, dz. cyt., s. 375-376.

64 

A. Hilarowicz 

przypisanie pracownika do jednej zmiany wywołuje mniej negatywnych konsekwencji niż 

ciągła rotacja zmian, dotyczy to również stałości zmiany nocnej 41 . Pracownicy przypisani na 

stałe do jednej zmiany łatwiej dostosowują się do nowego rytmu biologicznego. Przy zbyt 

częstym rotowaniu kolejności zmian organizm pracownika nie ma czasu na konwersję, co 

wpływa na wydolność i zdolność świadczenia pracy. Istotną rolę w łagodzeniu negatywnych 

skutków pracy zmianowej odgrywa zatem odpowiedni rozkład czasu pracy, uwzględniający 

krzywą fizjologiczną. Praca w tzw. aspołecznych godzinach (unsocial work hours) 

komplikuje również życie osobiste osób zatrudnionych, może stanowić bowiem potencjalne 

źródło konfliktów pomiędzy wymaganiami pracy a życiem rodzinnym 42 . 

W przypadku nietypowych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy duże znaczenie, 

przede wszystkim w odniesieniu do następstw zdrowotnych i zadowolenia z pracy, odgrywa 

przestrzeń decyzyjna. Im mniejszy wpływ mają pracownicy na kształtowanie pracy, 

w zakresie treści i czasu wykonywania zadań, tym częściej ulegają różnego rodzaju 

niedogodnościom, psychosomatycznym urazom i wypadkom, które mają podłoże psychiczne 

i związane są między innymi ze zwiększoną ekspozycją na stres. 

Pozytywny wymiar zatrudnienia niestandardowego – oprócz negatywnych aspektów 

zatrudnienia niestandardowego należy wskazać także na kwestie pozytywne, zwłaszcza 

chodzi tutaj o funkcje łącznika pomiędzy życiem zawodowym a osobistym, funkcje 

pomostowe, pozwalające na wejście i wyjście z rynku pracy oraz aspekty zatrudnieniowe, 

związane z tworzeniem nowych stanowisk pracy. Niestandardowe formy zatrudnienia są 

często postrzegane jako formy „przejściowe”, umożliwiające np. osobom starszym na 

„łagodne” wyjście z rynku pracy, jak i młodym na wejście na ten rynek. Jeżeli chodzi 

o pracowników starszych, to akcentuje się pozytywny efekt związany ze zmniejszeniem tzw. 

„szoku emerytalnego”, tj. chorobotwórczego stresu związanego z przejściem na emeryturę 

i zakończeniem pracy zawodowej. Za instrument takiego stopniowego wycofywania się 

pracowników z życia zawodowego (phased retirement) uważana jest zwłaszcza praca 

w niepełnym wymiarze czasu pracy 43 . Formy nietypowe, oparte na elastycznym 

kształtowaniu miejsca i czasu pracy, postrzegane są także jako sprzyjające godzeniu 

obowiązków zawodowych z życiem rodzinnym. Ponadto, w szerszym kontekście podkreśla 

się znaczenie zatrudnienia elastycznego dla promowania zachowań przedsiębiorczych oraz 

przeciw-działania bezrobociu. Główną rolę odgrywa tu samozatrudnienie. 

41 Zob. G. Lehmann, Praktyczna fizjologia pracy, WNT, Warszawa 1960. 

42 Zob. H.B. Presser, Working in a 24/7 economy: Challenges for American Families, Russell Sage Foundation, 

New York 2003. 

43 Por. A. Chobot, dz. cyt., s. 141.


4. Cechy sprzyjające podejmowaniu się zatrudnienia niestandardowego 

Osoby podejmujące się zatrudnienia w formach niestandardowych powinny przejawiać 

określone kompetencje sprzyjające świadczeniu danej formy pracy. Z jednej strony chodzi tu 

o zdobycie odpowiednich kwalifikacji predysponujących do zatrudniania się w dany sposób. 

Z drugiej jednak strony, można wskazać na pewne cechy charakteru, ułatwiające znalezienie 

się w nowej rzeczywistości. W kontekście zatrudnienia niestandardowego szczególnie 

zwraca się uwagę na takie atrybuty, jak: umiejętność współpracy i uzgodnień pomiędzy 

pracownikami (zwłaszcza istotne w sytuacji dzielenia pracy), umiejętność planowania 

i kontrolowania własnego czasu pracy, zdolności przystosowawcze, niezmiernie ważne 

w pracach, którym towarzyszy ryzyko dezintegracji społecznej (np. praca domowa, 

telepraca), oraz niezbędne w sytuacji krótkoterminowego i tymczasowego zatrudnienia, jak 

również przy większości form niestandardowych duży poziom akceptacji ryzyka. 

Ze względu na dużą różnorodność niestandardowych form zatrudnienia preferencje 

odnośnie do ich podejmowania mogą być zmienne w czasie i zróżnicowane ze względu na 

płeć, wiek, stan zdrowia, cechy osobowości, sytuację rodzinną, finansową i sytuację na rynku 

pracy. Trudno jest zatem jednoznacznie określić postawy pracowników wobec konkretnych 

form. Kontrowersje budzą zwłaszcza te formy świadczenia pracy, których jest stosowanie 

zdeterminowane głównie chęcią redukcji pośrednich kosztów pracy i które są nadużywane 

w stosunku do osób o niższych dochodach i kwalifikacjach. Ma to miejsce chociażby 

w przypadku tzw. „pozornego samozatrudnienia”. Indywidualna ocena niestandardowego 

zatrudnienia przez osoby znajdujące się na rynku pracy bardzo często jest uzależniona od 

tego, czy jest ono podejmowane przez pracowników dobrowolnie, czy godzą się oni na nie 

z braku lepszego wyboru, tj. z przymusu 44 . Nie zawsze jednak przymus spowodowany jest 

wymaganiami pracodawcy, może on także wiązać się z niedorozwojem instytucji 

wspierających rynek pracy, np. infrastruktura szkoleniowa, system opieki nad dziećmi, co ma 

przełożenie na podejmowanie, zwłaszcza przez kobiety, pracy w niepełnym wymiarze 

godzin. 

5. Wnioski końcowe 

Niestandardowe formy zatrudnienia są coraz powszechniej stosowanymi rozwiązaniami 

w świecie pracy. Wielość i różnorodność form niesie ze sobą różnego rodzaju skutki tak 

pozytywne, jak i negatywne oraz określone wyzwania zarówno dla pracodawców, jak

66 

A. Hilarowicz 

i pracobiorców. Prowadzone analizy niestandardowych form zatrudnienia niejednokrotnie 

kładą nacisk na aspekty ekonomiczne w odniesieniu do pracodawców. Nie bez znaczenia 

pozostają jednak postawy pracobiorców przyjmowane wobec tego rodzaju rozwiązań. 

Uwzględnienie nie tylko czynników ekonomicznych, ale również społecznych, w szczególności 

potrzeb własnych pracowników warunkujących jakość życia, jest gwarancją 

powodzenia przy wdrażaniu niestandardowych form zatrudnienia w przedsiębiorstwach. 

Autorka zdaje sobie sprawę, iż rozważania powyższe stanowią zaledwie zarysowanie 

rozległej problematyki i temat wymaga dalszych pogłębionych badań przedmiotu. 

Bibliografia 

1. Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji, PWN, Warszawa 

1997. 

2. De Grip A., Hoevenberg J., Willems E.: Atypical employment in the European Union, 

International Labour Revieu 1997 (136), s. 49. 

3. Dziubiński Z., Kowalewski M. (red.): Badanie czynników warunkujących wykorzystanie 

niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, Wyższa Szkoła Zarządzania Personelem, 

Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2008. 

4. Esping-Andersen G.: The three worlds of the welfare capitalism, Cambridge 1990. 

5. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Quality 

of Work and Employment in Europe. Issues and Challenges, Foundation Paper, No. 1, 

Dublin 2002. 

6. Kiepas A., Sułkowska M., Wołek M. (red.): Człowiek a światy wirtualne, Wyd. UŚ, 

Katowice 2009. 

7. Kim A., Kurtz K.: Precarious Employment, Education and Gender: A comparison of 

Germany and the United Kingdom, Arbeitspapiere - Mannheimer Zentrum für 

Europäische Sozialforschung No. 39. Mannheim 2001, http://www.mzes.unimannheim.de/ 

fs_publikationen_e.html. 

8. Kożusznik B.: Wpływ społeczny w organizacji, PWE, Warszawa 2005. 

9. Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2001. 

10. Kryńska E. (red.): Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę 

w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003. 

11. Lehmann G.: Praktyczna fizjologia pracy, WNT, Warszawa 1960. 

44 Por. Z. Czepulis-Rutkowska, Nietypowe formy zatrudnienia a zabezpieczenie społeczne, (w:) M. Rymsza 

(red.), dz. cyt., s. 41.


12. Mattis M.C.: New forms of flexible work arrangements for managers and professionals: 

Myths and realities, Human Resorce Planning No. 13(2). 

13. Miller D.: Zespoły. Co trzeba wiedzieć, robić i mówić, aby stworzyć dobry zespół, PWE, 

Warszawa 2010. 

14. Moszyński M.: Nietypowe formy zatrudnienia w Republice Federalnej Niemiec, Dom 

Organizatora TNOIK, Toruń 2004. 

15. Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD Employment 

Outlook 2004, Paris 2004. 

16. Potocki A.: Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa 2005. 

17. Presser H.B.: Working in a 24/7 economy: Challenges for American Families, Russell 

Sage Foundation, New York 2003. 

18. Rymsza M. (red.): Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo socjalne, Instytut Spraw 

Publicznych, Warszawa 2005. 

19. Sanetra W.: Prawo pracy. Zarys wykładu. Tom I, Temida 2, Białystok 1994. 

20. Schulz D.P., Schulz S.E.: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 

2002. 

21. Skowron-Mielnik B.: Zarządzanie czasem pracy w przedsiębiorstwie. Podstawy 

elastycznego kształtowania czasu pracy, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2001. 

22. Stornie D.: Temporary Agency Work in the European Union, European Foundation for 

the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2002. 

23. Treu T.: Labour flexibility in Europe, International Labour Review 1992, Vol. 131, No. 

4-5. 

24. Wiens-Tuers B.A.: The relationship of Race and Outcomes of Non-Standard Labor, 

Journal of Economic Issues, vol. XXXII, no. 2/june 1998. 

25. Tucker D.: “Precarious” Non-Standard Employment – A Review of the Literature, 

Labour Market Policy Group, Department of Labour, Wellington, December 2002, 

www.futureofwork.govt.nz; E. Hoffmann, U. Walwei, Against the Tide: Why 

Permanent, Full-Time Jobs Are Still Standard in Denmark, Institute for Employment 

Research (IAB), Nürnberg, Germany. 

Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Małgorzata Gableta 

Dr hab. Agata Stachowicz-Stanusch, prof. nzw. w Pol. Śl.

Iwona MENDRYK 

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej 

Wydział Ekonomiczny 

Instytut Zarządzania 

DIAGNOZA ROZWOJU KOMPETENCJI MARKETINGOWYCH 

W MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH – WYNIKI BADAŃ 1 

Streszczenie. Poniższy artykuł przedstawia wyniki badań nad rozwojem 

kompetencji marketingowych przedsiębiorstw w latach 2000-2004 – przed 

wstąpieniem do Unii Europejskiej i po wstąpieniu do Unii Europejskiej do roku 2007. 

Przyjęto, że rozwój kompetencji marketingowych jest niezbędnym elementem 

budowania potencjału przedsiębiorstwa, chcącego osiągnąć relatywnie trwałą 

przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu wiedzy tkwiącej zarówno w otoczeniu 

przedsiębiorstwa, jak i jego wnętrzu. Identyfikacja poziomu rozwoju kompetencji 

marketingowych w małych przedsiębiorstwach jest treścią poniższego opracowania. 

Słowa kluczowe: kompetencje organizacji, kompetencje marketingowe, luka 

kompetencyjna 

DIAGNOSIS FOR THE DEVELOPMENT OF COMPETENCE 

MARKETING SMALL BUSINESSES – SURVEY RESULTS 

Summary. This paper presents the results of the research on the development of 

marketing skills in enterprises during the period between 2000 and 2004 – i.e. before 

Poland joined European Union and after it became an EU member state and until 

2007. It was assumed that the development of marketing skills constitutes a crucial 

element indispensable for the development of the potential of an enterprise aimed at 

the achievement of a relatively sustainable competitive advantage using know-how 

available inside and outside the enterprise. Identification of the level of development 

in small business marketing competence is described below. 

Keywords: organizational skills, marketing skills, gap of competens 

1 Praca naukowa powstała w ramach grantu nr 1H02D04030 „Metodyka ograniczania luki kompetencyjnej 

przedsiębiorstwa w aspekcie organizacyjnego uczenia się” realizowanego przez zespół pracowników Zakładu 

Organizacji i Zarządzania WE UMCS w Lublinie.

70 

I. Mendryk 


Jedną z podstawowych przesłanek rozwoju przedsiębiorstwa jest umiejętność 

wprowadzania zmian, będących odpowiedzią na wymogi otoczenia, bądź ich antycypację. 

Zgodnie z koncepcją przedsiębiorstwa opartego na wiedzy, procesy te możliwe są dzięki 

ciągłemu uczeniu się na podstawie analiz błędów i realizacji projektów w ramach 

posiadanego doświadczenia. Uruchamianie i podtrzymywanie procesów organizacyjnego 

uczenia powoduje przyrost potencjału kompetencyjnego przedsiębiorstwa, który może stać 

się podstawą dla uzyskania przewagi konkurencyjnej. 

Dla potrzeb niniejszego opracowania przyjęto, że kompetencje organizacji to połączenie: 

− wiedzy rozumianej jako całość reguł i prawidłowości, które kryją się w informacjach 

i równocześnie pozwalają ustalić ich sens; 

− zdolności, czyli możliwości organizacji w zakresie wykonywania określonych zadań, 

łączące w sobie różnorodne umiejętności oraz 

− postawy rozumianej jako dominująca w organizacji mentalność 2 . 

Kompetencje mają charakter bardziej strategiczny niż operacyjny. Ich głównym celem jest 

umożliwienie udzielenia specyficznych odpowiedzi, a w efekcie realizacji zamierzenia 

strategicznego. 

Warto wskazać, że kompetencje przedsiębiorstwa: 

− można rozumieć jako możliwość, umiejętność uzyskania określonego wyniku czy 

rezultatu na pożądanym poziomie (umiejętność wykonania określonych zadań czy 

realizacji określonych celów); 

− mają zawsze względny charakter, muszą być odniesione do jakiegoś standardu, 

założonego celu czy zadania. Analizując kompetencje, należy wyjść od punktu 

odniesienia zawartego w pytaniu „kompetencje do czego?, w jakim zakresie?” 

− przejawiają się w umiejętności działania w sposób adekwatny do wymagań sytuacji. 

Kompetencje wyróżniają organizację w otoczeniu i zapewniają przewagę konkurencyjną, 

o ile są wartościowe z punktu widzenia prowadzonej działalności, są trudne i/lub zbyt 

kosztowne do imitacji oraz mają właściwości wskazujące na ich rzadkość. 

Poniżej przedstawiono wyniki diagnozy poziomu rozwoju kompetencji marketingowych 

małych przedsiębiorstw. 

Wyniki badań, zawarte w tym opracowaniu, są efektem prac prowadzonych przez zespół 

pracowników Zakładu Zarządzania Wydziału Ekonomicznego UMCS w Lublinie. 

2 B. de Wit, R. Meyer: Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej oraz tworzenie paradoksów. 

PWE, Warszawa 2007, s. 164.

Diagnoza rozwoju kompetencji marketingowych… 71 

W badaniach wzięło udział 56 przedsiębiorstw południowo-wschodniej Polski, 

dobranych celowo (przedsiębiorstwa certyfikowane). 

W próbie znalazło się 19 dużych przedsiębiorstw, 8 małych, 29 średnich (wg klasyfikacji 

GUS). 

Badania przeprowadzono za pomocą kwestionariusza ankiety skierowanego do zarządu/ 

kadry kierowniczej najwyższego szczebla, uzupełniając go wywiadem skategoryzowanym. 

2. Poziom rozwoju kompetencji marketingowych małych 

przedsiębiorstw 

Dokonując samooceny potencjału w zakresie zasobów i umiejętności marketingowych 

badane przedsiębiorstwa oceniły go jako średni (śr. 3,3, zmienność % – 23,6) przed 

wstąpieniem do Unii Europejskiej. Po 1 maja 2004 potencjał ten wzrósł o około 15% (śr. 3,8, 

zmienność % – 18). Przyrost kompetencji marketingowych jest uwarunkowany przede 

wszystkim sytuacją rynkową oraz celami realizowanymi przez przedsiębiorstwo. 

Najwyżej swój potencjał w zakresie marketingu – jako wysoki – oceniły przedsiębiorstwa 

małe (śr. 4,14, zmienność % – odpowiednio 16,6 i 15,5). Na tym poziomie kształtował się 

potencjał w sferze marketingu już przed wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej i taki 

pozostaje nadal. Dla porównania – duże przedsiębiorstwa oceniły swój potencjał w zakresie 

marketingu przed wstąpieniem do Unii na poziomie 3,2 (zmienność % – 17,2), a po 

wstąpieniu do Unii Europejskiej potencjał ten wzrósł do 4,0 (zmienność % – 14,4). Rozwój 

kompetencji marketingowych w dużych przedsiębiorstwach jest uwarunkowany nie tylko 

dostrzeżeniem okazji wynikających z rozszerzenia się rynku po 1.05.2004, zagrożeń 

w postaci dającego się przewidzieć nasilenia konkurencji w stosunkowo krótkim okresie 

czasu, ale również z posiadanych środków, które umożliwiły rozwijanie kompetencji 

marketingowych. Małe firmy, będące w dużo mniejszym zakresie beneficjentami 

przystąpienia do Unii, nie musiały w związku z tym faktem inwestować w rozwój 

kompetencji marketingowych, tym bardziej że poziom ich rozwoju został oceniony przez 

respondentów wysoko. Wydaje się jednak, że małe przedsiębiorstwa chcąc podjąć walkę 

konkurencyjną będą musiały rozwinąć również swoje kompetencje marketingowe. Tak więc 

domniemywać można, że wysoki wynik samooceny jest raczej odzwierciedleniem 

nieuświadomionej luki kompetencyjnej w tym obszarze niż odbiciem stanu faktycznego. 

Wszystkie przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu wskazały na dominujące znaczenie 

celów rynkowych w aktualnie realizowanej strategii rozwoju. 

Przedsiębiorstwa małe jako najważniejsze cele wskazują: zdobycie nowych klientów 

(śr. 4,7, zmienność % – 9,75) oraz satysfakcję klientów (śr. 4,7, zmienność % – 9,7).

72 

I. Mendryk 

Dla porównania – duże przedsiębiorstwa, w zakresie realizowanych celów, największą 

uwagę skupiają na satysfakcji klientów (śr. 4,4, zmienność % – 14), zdobyciu nowych 

klientów 

(śr. 4,3, zmienność % – 14,5) oraz wylansowaniu marki (śr. 4,1, zmienność % – 22). 

Suma kompetencji marketingowych w przedsiębiorstwach dużych wyniosła 0, 8333 

(przy sumie całkowitej 6,94), w przedsiębiorstwach małych 0,1429 (przy sumie całkowitej 

7,17), w przedsiębiorstwach średnich 0, 4815 (suma całkowita – 6,19). 

Stwierdzić można, że potencjał marketingowy w małych firmach jest bardzo niski, 

co potwierdzałoby przypuszczenie, że w przedsiębiorstwach tych istnieje nieuświadomiona 

luka kompetencyjna w zakresie działalności marketingowej lub jest ona uświadomiona 

i tolerowana, gdyż niedostatki w tym zakresie nie przeszkadzają w realizacji zamierzeń. 

Dokonując przeglądu literatury z zakresu marketingu dla potrzeb prowadzonych badań 

przyjęto, że kompetencje marketingowe firmy to zbiór umiejętności, z których najistotniejsze 

to: 

− umiejętność prowadzenia i wykorzystywania wyników badań marketingowych, 

− umiejętność tworzenia atrakcyjnej oferty w porównaniu z konkurentami, 

adekwatnej do potrzeb rynku, 

− umiejętność tworzenia renomy/wizerunku firmy, 

− umiejętności w zakresie podejmowania działań prowadzących do wzrostu 

efektywności sprzedaży, 

− umiejętności określania skuteczności działań marketingowych. 

Pomiar częstotliwości wykorzystywania poszczególnych umiejętności w zakresie 

marketingu umożliwił dokonanie oceny rozwoju poszczególnych umiejętności oraz 

określenie poziomu rozwoju kompetencji marketingowych. W ten sposób oszacowano 

wielkość potencjału kompetencyjnego przedsiębiorstwa w każdym z obszarów 

funkcjonalnych, niezależnie od samooceny, jakiej dokonali respondenci. 

Wyniki uzyskane w badanych przedsiębiorstwach zestawiono w tabeli 1. 

Podstawową umiejętnością dla prowadzenia skutecznych działań marketingowych jest 

prowadzenie i wykorzystywanie wyników badań marketingowych. Warto zwrócić uwagę, że 

ocena uzyskanych wyników w tym zakresie jest trudna. Niemożliwość jednoznacznego 

stwierdzenia, czy przedsiębiorstwo posiadło tę umiejętność w stopniu wystarczającym, jest 

spowodowana faktem, że badania marketingowe, ze względu chociażby na ich koszty, 

w sposób planowy są prowadzone przy wystąpieniu pewnych uwarunkowań sytuacyjnych 

(np. wprowadzenie nowego produktu na rynek czy wejście na nowy rynek). Sytuacje, 

w których występuje nadwyżka popytu nad podażą na produkty danego producenta, gdy jest 

on monopolistą, czynią prowadzenie badań marketingowych bezzasadne.


Tabela 1 

Wyniki badanych przedsiębiorstw w zakresie częstotliwości wykorzystywania 

poszczególnych umiejętności składających się na potencjał kompetencyjny 

w obszarze marketingu 

Przedsiębiorstwa 

Ogółem Duże Średnie Małe 

Prowadzenie badań marketingowych 3,09 3,47 2,86 3,0 

Uatrakcyjnianie oferty rynkowej 3,64 3,58 3,66 3,75 

Budowa wizerunku przedsiębiorstwa 3,59 3,89 3,41 3,50 

Zwiększanie efektywności sprzedaży 3,61 3,63 3,96 3,25 

Kontrola działalności marketingowej 3,29 3,74 2,97 3,38 

Zmiany w planie marketingowym jako konsekwencja 3,25 3,53 3,07 3,25 

korekt w strategii konkurowania 

Budowanie trwałych związków z klientami 4,11 4,11 4,10 4,13 

Zapobieganie utracie klientów 4,11 3,95 4,21 4,13 

Działania skierowane do klientów utraconych 3,16 3,26 3,14 3,0 

Szczegółowe analizy opłacalności segmentów 3,48 3,74 3,38 3,25 

Wykorzystanie wyników ww. analiz 3,88 4,0 3,79 3,88 

Źródło: Opracowanie własne 

Przedsiębiorstwa, które wzięły udział w badaniach, oceniły częstotliwość prowadzenia 

badań marketingowych jako średnią (3,1). Nie zaobserwowano znaczących różnic w tym 

zakresie w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (duże – śr. 3,5, zmienność % – 20,6; 

małe – śr. 3,0, zmienność % – 30,8; średnie – śr. 2,9, zmienność % – 32). Zastanawiać może 

wysoki współczynnik zmienności, wskazujący na wysoki stopień zróżnicowania odpowiedzi 

w tej grupie, co może nasuwać podejrzenie o różną interpretację terminu badania 

marketingowego, a co za tym idzie zakres działań, jaki respondenci z tej grupy byliby skłonni 

zakwalifikować jako element badań marketingowych. 

Częstotliwość działań podejmowanych dla uatrakcyjnienia oferty rynkowej również została 

oceniona na poziomie średnim (śr. 3,6, zmienność % – 17,6). Wielkość przedsiębiorstwa nie 

jest czynnikiem różnicującym w tym zakresie (duże – śr. 3,6, zmienność % – 19,3; małe – śr. 

3,7, zmienność % – 18,8; średnie – śr. 3,7, zmienność % – 16,8). Mając na uwadze wcześniejsze 

deklaracje badanych co do ważności poszczególnych celów rynkowych, oczekiwać można 

byłoby wyższych wyników oceny częstotliwości. 

Średnia częstotliwość cechuje podejmowanie działań w zakresie budowy wizerunku 

przedsiębiorstwa (kampanie promocyjne, działania PR, budowanie marki) – śr. 3,6, 

zmienność % – 21,8. Średnia częstotliwość działań z tego zakresu wzrasta w przedsiębiorstwach 

dużych (śr. 3,9, zmienność % – 17), w małych wynosi 3,5, (zmienność % – 21,6). 

Działania mające na celu budowę wizerunku opierać powinny się na długookresowym 

planie działań komunikacyjnych, którego opracowanie i wdrażanie jest kosztowne, dlatego

74 

I. Mendryk 

częściej obserwuje się podejmowanie tego typu działań w przedsiębiorstwach dużych, 

dysponujących odpowiednią do tego celu bazą zasobową. 

Działania podejmowane dla zwiększenia efektywności sprzedaży podejmowane są przede 

wszystkim przez przedsiębiorstwa średnie (śr. 3,7, zmienność % – 17) i duże (śr. 3,6, 

zmienność % – 19,3). Dużo większe zróżnicowanie odpowiedzi dotyczących działań 

mających zwiększać efektywność sprzedaży, takich jak np. wybór nowych kanałów 

dystrybucji, wprowadzenie nowych rozwiązań logistycznych itp. zanotowano w grupie 

małych przedsiębiorstw (śr. 3,2, zmienność % – 27,2). To kolejny przyczynek do 

podtrzymania tezy o niskim potencjale kompetencyjnym w obszarze marketingu w małych 

przedsiębiorstwach. 

Kontrola działalności marketingowej prowadzona może być dla określenia jej 

efektywności i skuteczności. Mając na uwadze wieloaspektowe zróżnicowanie przedsiębiorstw 

biorących udział w badaniu, a co za tym idzie sytuacyjnie uwarunkowaną, 

różnorodność w zakresie działalności marketingowej, respondenci mieli dokonać oceny 

częstości prowadzonych działań kontrolnych w aspekcie skuteczności tych działań. Oceny 

oscylują w granicach średnich (śr. 3,1, przy średnim współczynniku zmienności, 

wynoszącym 28,3%). Kontrola jest prowadzona przede wszystkim w przedsiębiorstwach 

dużych (śr. 3,7, zmienność % – 19,6). Wynika to najprawdopodobniej z faktu, że 

przedsiębiorstwa te dysponują znacząco większymi środkami finansowymi na prowadzenie 

działań marketingowych i budżetując tę działalność starają się określić opłacalność 

poniesionych wydatków przez analizę stopnia realizacji celów marketingowych. W małych 

przedsię-biorstwach kontrola skuteczności realizowanych działań marketingowych jest 

prowadzona rzadko (śr. 2,6, zmienność % – 10,1). Świadczyć to może o: 1) 

niepodejmowaniu działań marketingowych wynikających z braku sformalizowanych planów 

marketingowych lub/i 2) 

o niskim potencjale kompetencyjnym w obszarze marketingu w małych przedsiębiorstwach. 

Największa częstotliwość działań z zakresu marketingu cechuje budowanie trwałych 

relacji z klientami i zapobieganie ich utracie. W obu przypadkach średnia była wysoka – 4,1 

przy niskim zróżnicowaniu odpowiedzi (% zmienności 15,2 dla budowania trwałych relacji 

z klientami i 17,1% dla podejmowania działań zapobiegających utracie klientów). Są to 

podstawowe, ale również najpopularniejsze typy działań marketingowych, które są 

podejmowane we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw bez względu na ich wielkość. 

O ile w badanych przedsiębiorstwach dużą wagę przypisuje się do budowania trwałych 

związków z klientami dbając jednocześnie o to, by ich nie tracić, o tyle już działania 

skierowane do klientów utraconych są podejmowane dużo rzadziej (śr. 3,2, współczynnik 

zmienności 26,8%). Może to wskazywać na istnienie niedoboru programów bądź braku 

wyraźnej potrzeby odzyskania klientów, którzy odeszli od firmy.


Dla porównania przedsiębiorstw biorących udział w badaniu obliczono wskaźnik 

kompetencji w obszarze marketingu. Na jego konstrukcję złożyło się 11 umiejętności, którym 

przypisano, na podstawie ocen eksperckich, różne rangi wskazujące na istotność danej 

umiejętności dla kompetencji w zakresie działalności marketingowej. 

Wartość wskaźnika kompetencji marketingowych w badanych przedsiębiorstwach 

zawiera się w przedziale od 2,37 do 4,4 (przy wartościach min. 1, max 5). 

W grupie przedsiębiorstw, w których wskaźnik kompetencji marketingowych nie 

przekroczył wartości 3, znalazło się 14% zbadanych przedsiębiorstw. 50% z nich to 

przedsiębiorstwa średniej wielkości, 37,5% stanowią duże przedsiębiorstwa, 12,5% to 

przedsiębiorstwa małe. 

Najwyższy wskaźnik (przyjęto, że jego wartość wynosi 4 i więcej) uzyskało 17,8% 

badanych podmiotów. 60% z nich to przedsiębiorstwa duże, 30% stanowią przedsiębiorstwa 

średnie, 10% to małe przedsiębiorstwa. 

Warto zwrócić uwagę, że liderem w tym rankingu (wartość wskaźnika 4,4) jest małe 

przedsiębiorstwo. Pozostałe małe przedsiębiorstwa osiągnęły dużo słabsze wyniki, co 

potwierdzałoby wcześniejszą tezę o nieuświadomionej luce kompetencyjnej w obszarze 

marketingu w małych przedsiębiorstwach. Przyczyn stosunkowo wysokiej samooceny 

potencjału w tym zakresie należałoby poszukiwać analizując poszczególne przedsiębiorstwa 

z punktu widzenia rodzaju prowadzonej działalności i uwarunkowań sytuacyjnych, jakie 

miały miejsce w okresie przeprowadzania badań. 

Warto zwrócić uwagę na fakt, że wysoki przyrost kompetencji marketingowych wiązał 

się przede wszystkim z oddziaływaniem na klientów oraz uatrakcyjnianiem oferty rynkowej 

i budową wizerunku. Działania te były podejmowane z dużo większą intensywnością niż 

w przedsiębiorstwach, w których przyrost kompetencji był niski. Można tu postawić 

hipotezę, że kompetencje marketingowe są rozwijane dopiero po osiągnięciu pewnego 

zakładanego (preferowanego) przez przedsiębiorstwo poziomu efektywności sprzedaży. Stąd 

rozwój potencjału w tej sferze, a więc identyfikacja luki kompetencyjnej, jej pomiar i 

redukowanie będzie miało miejsce dopiero na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, 

którego punkt początkowy będzie wyznaczony wielkością sprzedaży. 


Wyniki badań nad warunkami wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw 

wskazują na wysokie znaczenie działań marketingowych jako determinanty sukcesu 

rynkowego. W ramach przedsięwzięć rozwojowych działania marketingowe stanowią

76 

I. Mendryk 

42,6% 3 . Respondenci, w cytowanych badaniach, wskazali na działania marketingowe jako 

jedne z dwóch najważniejszych grup przedsięwzięci (obok zarządzania zasobami ludzkimi), 

które służą tworzeniu i rozwijaniu konkurencyjnych zasobów i umiejętności. W tym 

kontekście zasadne jest diagnozowanie poziomu kompetencji marketingowych oraz 

uruchamianie procesów zwiększających potencjał kompetencyjny. 

Przedstawione, w prezentowanym opracowaniu, wyniki badań: 

1. Pozwalają na postawienie tezy o istnieniu luki kompetencyjnej w obszarze 

marketingu w małych przedsiębiorstwach. Pojęcie luki kompetencyjnej może być 

rozumiane jako: 

− „brak lub niedobór umiejętności” do: realizacji celów i zadań organizacji; lub 

osiągania wyników, które kadra kierownicza uważa za „osiągalne”, przy 

posiadanych zasobach rzeczowych i osobowych; albo osiągania wyników 

uzyskiwanych przez lidera, bądź grupę najlepszych firm w branży. 

− różnica pomiędzy kompetencjami wymaganymi (zdaniem menedżerów) 

a faktycznymi oraz pomiędzy strukturą i poziomem kompetencji posiadanych 

przez kadrę kierowniczą a kompetencjami pożądanymi czy wymaganymi 4 . 

Luka kompetencyjna jest więc różnicą pomiędzy aktualnym stanem kompetencji 

przedsiębiorstwa a ich poziomem pożądanym. 

2. Prowadzą do konstatacji, że analiza wskaźnika kompetencji marketingowych nie 

uprawnia do wyciągania jednoznacznych wniosków co do poziomu kompetencji 

w tym obszarze. Należy wziąć pod uwagę fakt, że: 

− podejmowanie szeregu działań marketingowych uwarunkowane jest sytuacyjnie, 

a więc istnieją uzasadnione przypadki, w których powstrzymanie się od działań, 

które składają się na umiejętności marketingowe, jest znacznie korzystniejsze dla 

przedsiębiorstwa (w sensie ponoszonych kosztów) niż ich realizacja, 

− sytuacja rynkowa w danej branży może być tak korzystna, że nie istnieją 

przesłanki do podejmowania działań z zakresu marketingu, 

− przedsiębiorstwo w danym momencie czasowym (tj. okres prowadzenia badań) 

nie podejmowało działań marketingowych w związku ze zwiększeniem 

aktywności zorientowanej na rozwój potencjału/uzupełnienie niedoboru 

kompetencji w innych obszarach kompetencyjnych. 

3 M. Johann, Strategie marketingowe stosowane w praktyce polskich przedsiębiorstw, Przegląd Organizacji, 

4/2010, s. 34. 

4 B. Gulski, Luka kompetencyjna przedsiębiorstwa w zarządzaniu konkurencyjnością, [w:] R. Borowiecki, 

A. Jaki (red.): Procesy restrukturyzacji a konkurencyjność w warunkach globalizacji, AE w Krakowie, 

Kraków 2006.


3. Czynią zasadnym przypuszczenie, że luka kompetencyjna, która została 

zdiagnozowana w małych przedsiębiorstwach, może być luką tolerowaną, gdyż 

w badanym okresie nie wywoływała w tych firmach trudności umożliwiających 

realizację aspiracji, co nie oznacza, że w następnym okresie funkcjonowania będzie 

mogła być akceptowana. 

4. Dają asumpt do sformułowania uwagi natury praktycznej: dostrzeżenie przez 

przedsiębiorstwo i likwidacja luki kompetencyjnej pozwalałyby oczekiwać istotnej 

poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Wymagałoby to jednak ścisłej 

operacjonalizacji takich pojęć, jak: aktualny poziom kompetencji i pożądany poziom 

kompetencji, którego wyznacznikiem mogą być cele i zadania przedsiębiorstwa, 

założone wyniki, wyniki osiągane przez lidera w branży. 

Bibliografia 

1. De Wit B., Meyer R.: Synteza strategii. Tworzenie przewagi konkurencyjnej oraz 

tworzenie paradoksów. PWE, Warszawa 2007. 

2. Gulski B.: Luka kompetencyjna przedsiębiorstwa w zarządzaniu konkurencyjnością, [w:] 

Borowiecki R., Jaki A. (red.): Procesy restrukturyzacji a konkurencyjność w warunkach 

globalizacji. AE w Krakowie, Kraków 2006. 

3. Johann M.: Strategie marketingowe stosowane w praktyce polskich przedsiębiorstw. 

Przegląd Organizacji, 4/2010. 


Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki

Elena MIESZAJKINA 

Politechnika Lubelska 

Katedra Zarządzania 

NOWOCZESNE KONCEPCJE W ZARZĄDZANIU 

PRZEDSIĘBIORSTWEM 

Streszczenie. Przedstawiono znaczenie nowoczesnych koncepcji w zarządzaniu 

współczesnym przedsiębiorstwem. Stwierdzono, że budowa systemu zarządzania 

przedsiębiorczego, w którym systematycznie, skutecznie są wdrażane najnowsze 

rozwiązania w dziedzinie organizacji i zarządzania, zapewnia stabilny rozwój 

przedsiębiorstwa. Omówiono najczęściej stosowane w praktyce funkcjonowania 

dużych i małych przedsiębiorstw koncepcje zarządzania, przeanalizowano ich 

skuteczność 

i satysfakcję od wdrożenia. 

Słowa kluczowe: nowoczesne koncepcje zarządzania, organizacja przedsiębiorcza, 

zarządzanie, innowacja 

MODERN CONCEPTS IN ENTERPRISE MANAGEMENT 

Summary. The author has presented the importance of modern management 

concepts in the present business. It has been proven that building system of 

entrepreneurial management, where the newest solutions in the field of organization 

and management are systematicly and effectively implemented, does ensure stable 

development of the company. The author has discussed most camrnonly used in the 

practical functioning of large and small companies management concepts, was 

analyzed its efficiency and satisfaction of its implementation. 

Keywords: modern management concepts, entrepreneurial organization, 

entrepreneurial organization

80 

E. Mieszajkina 

1. Wstęp 

Ostatnie dziesięciolecie to okres wzmożonego zainteresowania menedżerów poznaniem 

i wdrożeniem nowoczesnych koncepcji i metod w różnych sferach działalności przedsiębiorstw. 

Do dobrego tonu należą rozmowy przeprowadzane przez przedstawicieli kadry 

zarządzającej na temat benchmarkingu, strategicznej karty wyników, outsourcingu, 

spłaszczenia struktury organizacyjnej czy tez zarządzania wiedzą i kompetencjami. Wiedza 

menedżerów na temat nowoczesnych podejść odzwierciedlających najlepsze światowe 

osiągnięcia praktyczne jest ważna już sama w sobie. Jednak nie mniej ważne jest rozumienie, 

że tak jak każdy istotny instrument, technologie organizatorskie może opanować nie każdy 

i nie zawsze, a więc towarzyszą im tak poważne zagrożenia, jak i szerokie możliwości. 

Porównuje się je nawet do Excaliburu („miecza światła”), legendarnego miecza Króla Artura 

z legend arturiańskich 1 . Broń ta miała razić wrogów bezbłędnie, bezlitośnie, natomiast jej 

pochwa miała tę właściwość, że noszącemu nie zagrażały żadne rany. Podobnie, nowoczesne 

koncepcje zarządzania mogą doprowadzić przedsiębiorstwo do kryzysu i upadku, a mogą 

przed nimi uchronić. Ważne jest, w jakim celu, kiedy i jak je zastosować. 

2. Nowoczesne koncepcje a zarządzanie przedsiębiorcze 

Niewiele przedsiębiorstw systematycznie, skutecznie wdraża najnowsze rozwiązania 

w dziedzinie organizacji i zarządzania. Częste natomiast są przykłady zarządzania opartego 

na tradycyjnych rozwiązaniach biurokratycznych lub na władzy „silnych osobowości”. 

Dotyczy to nie tylko małych i średnich firm, ale i dużych organizacji gospodarczych. 

Oczywiście, są także liczne przykłady efektywnego zastosowania konkretnych, 

nowoczesnych rozwiązań w poszczególnych sferach działalności przedsiębiorstw. Brak 

natomiast systemowego podejścia w działaniach na najwyższych szczeblach zarządzania, 

co wywołuje następujące problemy: 

− niedokładne zaplanowanie i organizacja działań, nieefektywne wykorzystanie 

zasobów, dublowanie niektórych funkcji, a jednocześnie brak innych niezbędnych 

funkcji, 

− brak dokładnie sformułowanych celów, a także mechanizmów doprowadzających 

poszczególne jednostki i pracowników do ich realizacji. Niejasność celów 

przedsiębiorstwa i grupy lub inne ich rozumienie wywołuje kolejne problemy: 

utrudnia proces delegowania władzy, prowadzi do apatii i utraty inicjatywy przez 

1 Алексеев А., Матвеев А.: Экскалибур российского менеджера. www.bigspb.ru

Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu przedsiębiorstwem 81 

menedżerów, wzmacnia negatywną wewnętrzną konkurencję międzygrupową 

i interpersonalną, 

− mocno przesadzona rola sławetnego „czynnika osobistego” – nieskuteczne próby 

rekompensowania problemów w zarządzaniu za pośrednictwem zatrudniania różnego 

rodzaju konsultantów, pomocników, częste szkolenia menedżerów i personelu gdzie 

się tylko da z prawie zerowym efektem dla przedsiębiorstwa. Prowadzi to do 

pojawienia się odczucia „biegu w zamkniętym kole” i wzrostu wzajemnego 

niezadowolenia. 

Menedżerowie coraz lepiej radzą sobie z rozwiązywaniem tych i innych problemów 

hamujących rozwój przedsiębiorstw. Można tu mówić o wzrastającym zrozumieniu 

konieczności podniesienia efektywności zarządzania, podwyższenia kwalifikacji kadry 

kierowniczej itp. Jednak nierzadkie są przykłady negatywnych skutków prób wprowadzenia 

nowych technologii zarządzania, wynikiem czego staje się rozczarowanie, rezygnacja 

z jakichkolwiek zmian, powrót do starych, sprawdzonych rozwiązań biurokratycznych. Jaka 

jest przyczyna porażek? Czy powszechnie znane wyjątkowo wysokie efekty wdrożenia 

nowoczesnych koncepcji zarządzania przez firmy międzynarodowe to tylko chwyt 

reklamowy? Może tam pracują jacyś wyjątkowi ludzie, geniusze zarządzania? 

Doświadczenia praktyczne specjalistów w dziedzinie zarządzania i rozwoju organizacyjnego 

wskazują, że odpowiedzi na te i podobne pytania należy szukać w innej sferze. Powodzenia 

i porażki przedsiębiorstwa często zależą nie tylko od jakości i konkretnych działań 

kierownictwa i personelu, ale i od tego, na ile działania te uwzględniają istniejące w nim 

realia i są wpisane w ogólną logikę jego rozwoju. Nie można liczyć na efektywne 

zastosowanie nowoczesnych rozwiązań, dopóki menedżerowie nie poznają od podstaw 

obiektu zarządzania, wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działalności przedsiębiorstwa. 

Nie chodzi tu o kompleksowe zdiagnozowanie poszczególnych elementów czy 

podsystemów, lecz o poznanie organizacji jako samodzielnej całości, jej tożsamości, 

charakterystyk i logiki rozwoju 2 . 

Wymaga to zastosowania w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem podejścia 

przedsiębiorczego, innowacyjnego, kreatywnego. Organizacja przedsiębiorcza jest zorientowana 

na wzrost i w większym stopniu liczy na pojawiające się możliwości niż na posiadane 

zasoby. Nowych możliwości szuka się wszędzie – w otoczeniu zewnętrznym, ale i wewnątrz, 

np. w delegowaniu uprawnień i włączeniu podwładnych w proces podejmowania decyzji, 

kształtowania przedsiębiorczych mentalności i zachowań. Tego typu organizacje są bardzo 

2 

Eliasson C., Wiklund J., Davidsson P.: Entrepreneurial Management And Schumpeterian Resource 

Recombinations. Babson College, Wellesley 2002; Chan K.W., Mauborgne R.: Blue ocean strategy: How to 

create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press, Boston 

2005.

82 


elastyczne i ruchome: struktura organizacyjna, reguły, zasady, zasoby, systemy, strategie 

stale się zmieniają, podtrzymując cały proces przedsiębiorczy oraz dopasowując go i cele 

organizacji do wymogów otoczenia. Praca ludzi, grup i całej organizacji jest oceniana nie na 

podstawie wydajności, lecz efektywności, osiągnięcia celu. Ważna jest indywidualna 

inicjatywa, kompetentność, kwalifikacje. 

Możliwości pojawiają się, znikają, wywołują nowe, inne możliwości. Jest to proces 

permanentny. Organizacja przedsiębiorcza powinna więc nieustannie reagować na 

pojawianie się różnorodnych okazji, zmieniać się i adaptować, by je zrealizować. Jest to 

możliwe jedynie pod warunkiem, że myślenie przedsiębiorcze stanie się podstawą 

zarządzania 

organizacją, 

a przedsiębiorczość – filozofią zarządzania, którą można określić jako „mniej zarządzania, 

więcej przedsiębiorczości”. Mimo że przy takim podejściu dużo jest sytuacji, zdarzeń, 

zachowań nieprzewidzianych, niespodziewanych, niezwykłych, zarządzanie przedsiębiorcze 

oparte jest na systematycznej, celowej działalności, związanej z realizacją funkcji 

planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli. Niezwykłość tego typu zarządzania 

polega na zmianie roli tych funkcji. Wzrasta rola przewidywania, wyobraźni strategicznej, 

mniejsze znaczenie ma planowanie systematyczne. Realizacja funkcji organizowania 

wymaga zwiększonego wysiłku menedżerów skierowanego na dopasowanie struktury 

organizacji do realizacji nowych pomysłów. Przewodzenie jest skierowane na motywowanie 

zachowań inicjatywnych, innowatorskich, przedsiębiorczych. Ogromne znaczenie ma 

wyprzedzająca kontrola otoczenia i procesów realizowanych wewnątrz organizacji oraz 

systematyczna analiza pojawiających się okazji 3 . 

Ważną rolę w zarządzaniu przedsiębiorczym odgrywa lider, kierownik-przedsiębiorca, 

który dzięki swej aktywnej pozycji życiowej prowadzi organizację w kierunku realizacji 

coraz ambitniejszych celów. Może efektywnie zarządzać, czasami skupiając władzę w 

swoich rękach, czasami wykorzystując wrodzoną umiejętność pociągać za sobą ludzi 

urokiem osobistym, charyzmą. Dąży on do rozwoju kreatywności podwładnych, umie 

spojrzeć na znane rzeczy z nietradycyjnego punktu widzenia. Potrafi rozpoznać perspektywę 

i możliwości tam, gdzie inni widzą tylko chaos i sprzeczności. Steve Jobs, współzałożyciel i 

prezes firmy Apple, dążąc do pobudzenia twórczości swoich pracowników, umieścił w 

centralnym holu firmy wspaniały fortepian i samochód BMW, obok których na plakacie 

napisał: „Uważam, że ludziom przychodzą na myśl wielkie idee, kiedy patrzą na wielkie 

dzieła” 4 . 

3 Sitko W., Mieszajkina E.: Niepewność w zarządzaniu a rozwój organizacji. Zeszyty Naukowe Politechniki 

Śląskiej ,,Organizacja i Zaradzanie”, Nr 37, Gliwice 2006. 

4 http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/21_4_98.htm.


Organizację przedsiębiorczą rozpatruje się jako stowarzyszenie przedsiębiorców, co 

wymaga fundamentalnych zmian w myśleniu i zachowaniach wszystkich pracujących w niej 

ludzi. Każdy jest traktowany jako przedsiębiorca, który uświadamia i podziela wspólne cele, 

ma prawo samodzielnie podejmować decyzje oraz korzystać z niezbędnych zasobów 

i informacji. Przy podejmowaniu decyzji nie zawsze korzysta się z ustalonych reguł, 

procedur, zasad, procesowi temu towarzyszy aktywne poszukiwanie rozwiązań, 

przewidywanie problemów, uświadomienie ryzyka. Dzięki temu pojawiają się i realizują 

odważne decyzje, często oparte na intuicji, a nie na racjonalnych wyliczeniach. Duże 

znaczenie mają tu wiedza pracowników oraz ich kontakty osobiste. P. Drucker twierdzi, że 

organizacja przedsiębiorcza potrafi „zorganizować się do ciężkiej pracy” tak, by wchłaniać 

innowacje i postrzegać zmianę jako okazję będącą szansą, a nie zagrożeniem. Organizacja 

taka charakteryzuje się również odpowiednią atmosferę, umożliwiającą pracownikom 

działanie przedsiębiorcze. Zapewnia to organizacji przetrwanie na rynku 5 . 

3. Wdrożenie nowoczesnych koncepcji zarządzania w dużych 

przedsiębiorstwach 

Duże przedsiębiorstwa funkcjonujące stabilnie przez dłuższy czas trudniej jest 

przebudować w organizacje przedsiębiorcze. Rozwija się w nich konserwatyzm, zadowolenie 

z siebie członków organizacji, ignorowanie inicjatyw. Dysponując wystarczającymi 

zasobami, są one ograniczone w swoim rozwoju skostniałą, zbiurokratyzowaną strukturą, 

wolnym obiegiem informacji, zasadami, tradycjami. Uniemożliwia to skuteczne działanie 

w ulegającym szybkim, radykalnym przemianom otoczeniu. Konieczne więc jest 

wprowadzenie ducha przedsiębiorczości i stworzenie warunków dla realizacji przez 

pracowników działań twórczych, inicjatywnych i kreatywnych. 

Realizowanie procesu przedsiębiorczości w dużych organizacjach jest określane 

terminem „intraprzedsiębiorczość”. Termin zaproponowany w 1985 r. przez G. Pichnota 

oznacza działalność przedsiębiorczą prowadzoną wewnątrz istniejącej organizacji. 

Charakterystyczną cechą działań przedsiębiorczych jest wdrażanie nowych pomysłów, 

zmieniających istniejące struktury, technologie, stosunki międzyludzkie, procesy 

komunikowania się, kulturę, metody zarządzania, działania marketingowe itp. 

Duże przedsiębiorstwa zatrudniają wielu specjalistów o różnych kwalifikacjach, 

umiejętnościach, wykształceniu. Potencjał ich wiedzy jest ogromny i powinien zapewnić 

utrzymanie równowagi dynamicznej z otoczeniem. Firma konsultingowa Bain&Co 

zaczynając od roku 1993 co dwa lata przeprowadza badania wśród menedżerów wielkich 

5 Drucker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992.

84 


korporacji międzynarodowych na temat wykorzystania nowoczesnych instrumentów 

zarządzania i satysfakcji z ich wdrożenia. W 2008 roku na pierwszych dziesięciu miejscach 

w rankingu znalazły się 6 : 1) Benchmarking; 2) Strategic Planning; 3) Mission and Vision 

Statements; 4) Customer Relationship Management; 5) Outsourcing; 6) Balanced Scorecard; 

7) Customer Segmentation; 8) Business Process Reengineering; 9) Core Competencies; 10) 

Mergers and Acquisitions. 

Najczęściej stosowaną koncepcją zarządzania jest benchmarking, czyli porównywanie 

wewnętrznych rozwiązań danej organizacji z rozwiązaniami innych, którzy mają najlepsze 

wyniki lub też wyznaczają kierunki rozwoju, i adaptowaniu ich dobrych pomysłów w celu 

doskonalenia się. Wykorzystało ją 76% badanych firm, a satysfakcję z wdrożenia 

respondenci ocienili na 3,82 w skali od 1 (min) do 5 (max). 7 Przyczyna tak dużej 

popularności metody jest prosta – pomaga ona stosunkowo szybko i z mniejszymi kosztami 

doskonalić procesy biznesowe. Są to działania innowacyjne, wymagające od pracowników 

kreatywności, umiejętności pozyskania, analizy informacji i wyciągania wniosków, zdolności 

nawiązywania kontaktów i porozumiewania się z innymi ludźmi. 

Na następnych dwóch miejscach znajdują się metody zarządzania strategicznego, 

a mianowicie planowanie strategiczne oraz opracowanie misji i wizji organizacji. Korzysta 

z nich odpowiednio 67% i 65% organizacji, satysfakcja z wdrożenia została oceniona bardzo 

wysoko, na 4,01 i 3,91. Są to kompleksowe procesy określania tego, co organizacja powinna 

robić i jak może najlepiej pokonać drogę do pożądanej pozycji w przyszłości. Sprzyjają 

budowie kultury przedsiębiorczości dzięki sprecyzowaniu wizji oraz stałemu poszukiwaniu 

szans i możliwości rozwoju. 

Odpowiedzią na nowe warunki i wzorce zachowania klientów stała się koncepcja 

Customer Relationship Management (CRM), która umieszcza potrzeby klienta w centrum 

zainteresowania organizacji. 63% firm zastosowało tę metodę, satysfakcję oceniono na 3,83. 

Podejście to zakłada konieczność budowania indywidualnych, trwałych kontaktów 

z klientem, które traktuje się nie jako zbiór odrębnych epizodów, lecz jako proces, na który 

można oddziaływać 8 . Powoduje to wiele wymiernych korzyści, które przynoszą organizacji 

stali klienci, oraz zdecydowanie podnosi kreatywność pracowników. Są oni zmuszeni do 

wyszukania twórczych rozwiązań problemów pojawiających się w całym cyklu relacji 

z klientem – od pierwszego kontaktu do stałej współpracy. Muszą zrozumieć jego potrzeby 

i zachowania, a następnie dostosować ofertę organizacji do docelowych segmentów. 

6 Rigby D., Bilodeau B.: Management Tools 2009: An Executive's Guide, Bain & Company, Inc., Boston 2009. 

7 Tu i dalej – dane o liczbie firm, które wdrożyły daną koncepcję, i poziomie ich satysfakcji pochodzą z badań 

firmy Bain & Company Management Tools 2009: An Executive's Guide. 

8 Dyche J.: CRM. Relacje z klientami, Helion, Gliwice 2002.


Wymuszona przedsiębiorczość w sferze obsługi klienta rozpowszechnia się po całej 

organizacji, przekształcając ją w organizacją przedsiębiorczą. 

Outsourcing, tak jak benchmarking, w rankingach ostatnich lat zdecydowanie przesunął 

się do przodu. Jest to związane przede wszystkim z tym, ze koncepcje te pozwalają znacząco 

obniżać koszty. Rozwiązania outsourcingowe wdrożyło 63% organizacji, oceniając 

satysfakcję na 3,79. Metoda polega na przekazywaniu realizacji zadań, funkcji i procesów 

firmie zewnętrznej, specjalizującej się w danej dziedzinie. Dzięki outsourcingowi organizacja 

może skupić swoje zasoby, w tym środki finansowe na tych obszarach, które stanowią 

podstawę jej działań, a przede wszystkim, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Wiele 

organizacji na całym świecie przekazało zewnętrznym firmom poszczególne usługi 

(informatyczne, księgowe, finansowo-analityczne, internetowe, prawnicze, marketingowe, 

transportowe, administracyjne, utrzymywania czystości, ochrony mienia) oraz całe procesy 

(łańcuchy dostaw, szkolenia, obsługę kwestii kadrowych, finanse i księgowość, zarządzanie 

relacjami z klientami). Niewątpliwie outsourcing to przedsiębiorcze narządzie budowy 

przewagi konkurencyjnej organizacji na rynku. 

Balanced Scorecard to narządzie wspomagające zarządzanie organizacją od strony 

planowania, wdrażania, monitorowania i kontroli realizacji strategii. W koncepcji tej 

wykorzystuje się spójny system finansowych i niefinansowych mierników oceny 

efektywności funkcjonowania organizacji, które umożliwiają kontrolowanie zdarzeń 

przeszłych, a także antycypowanie wyników w przyszłości. Szóste miejsce w rankingu dla 

jednej z najnowszych koncepcji to sukces, 53% firm zastosowało ją, oceniając satysfakcję na 

3,83. Karta wyników pozwala skonsolidować wysiłki związane z zarządzaniem wartością 

organizacji i wynikami finansowymi, inwestowaniem w pracowników i przyszły rozwój, 

podniesieniem efektywności działań rynkowych, procesów wewnętrznych i ich jakością 9 . 

Pomaga więc powiązać działania przedsiębiorcze prowadzone w różnych obszarach 

funkcjonalnych organizacji i ukierunkować je na realizację wspólnych celów. 

Siódme miejsce w rankingu zajmuje koncepcja Customer Segmentation (segmentacji 

klientów) – rozwiązanie to zastosowało 53% badanych organizacji, poziom satysfakcji jest 

wysoki – 3,95. Metoda polega na podziale rynku na oddzielne grupy klientów o podobnych 

cechach, identyfikacji ich niezaspokojonych potrzeb i stworzeniu dla nich wyjątkowo 

atrakcyjnych produktów i usług. Podobnie jak w koncepcji CRM, budowa organizacji 

przedsiębiorczej rozpoczyna się od poszukiwania innowacyjnych rozwiązań 

marketingowych. 

Koncepcja Business Process Reengineering (BPR) to fundamentalne przemyślenie od 

nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do 

9 Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię nu działanie. PWN, Warszawa 

2001.

86 


dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis 

i szybkość) 10 . BPR opiera się na czterech ogólnych zasadach: wychodzić od potrzeb klienta, 

analizować procesy, uwzględniać istniejące ograniczenia oraz myśleć inaczej. Stosowanie się 

do każdej z tych zasad wymaga innowacyjności, odwagi, współpracy ludzi. Pracownicy 

powinni nie tylko wykonywać polecenia kierownictwa, ale wykazywać się dużą 

samodzielnością i kreatywnoicią, aby wnieść ze swej strony jak największą wartość do 

procesu, w którym uczestniczą. Wdrożenie koncepcji wymaga ogromnych nakładów czasu 

i wysiłku, daje natomiast kierownictwu organizacji możliwości na polepszenie wyników, 

pracownikom lepszą organizację pracy nastawioną na realne efekty, a klientowi – większą 

jakość dóbr i usług oraz lepsze standardy obsługi. Satysfakcja z zastosowania koncepcji BPR 

wynosi 3,85, skorzystało z niej 50% badanych organizacji. 

Koncepcja Core Competencies polega na identyfikacji i pomiarze kompetencji kadry 

menedżerskiej i pracowników organizacji. Jej wdrożenie pozwala na efektywne uplasowanie 

pracowników wewnątrz organizacji, umożliwia ich przygotowanie do realizacji zarówno 

bieżących, jak i przyszłych zadań, daje możliwość zwiększenia wartości organizacji poprzez 

wzrost wartości kapitału ludzkiego oraz pomaga w zaplanowaniu i realizacji procesu rozwoju 

wiedzy i umiejętności. 48% organizacji wykorzystało Core Competencies, satysfakcję 

oceniono na 3,82. Zastosowanie tej koncepcji przy budowie organizacji przedsiębiorczych 

jest jak najbardziej uzasadnione, ponieważ ich cechy są analogiczne do cech organizacji 

uczących się, w których wiedza kadry kierowniczej i pozostałych pracowników 

w podejmowaniu działań ma podstawowe znaczenie. Według P. Senge organizacja ucząca się 

potrafi stale wzmacniać swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości. Jest to 

organizacja adaptująca się do zmiennych warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się 

uczestników, czyli nabywanie przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców 

działania; istotnym elementem uczenia się jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych 

przez siebie błędów i wskazówek, w jaki sposób należy te błędy skorygować. 11 

Dziesiątkę najczęściej wykorzystywanych nowoczesnych metod zarządzania zamyka 

koncepcja Mergers and Acquisitions (fuzje i przejęcia) – 46% organizacji z niej skorzystało, 

satysfakcja na poziomie 3,83. W ostatniej dekadzie ilość fuzji i przejęć osiągnęła 

niespotykany dotąd poziom. Fuzje i przejęcia są transakcjami stosowanymi przez przedsiębiorstwa 

celem osiągnięcia określonych zamierzeń strategicznych i finansowych. Ich 

konsekwencją może być połączenie dwóch podmiotów gospodarczych w jedną organizację 

w taki sposób, aby osiągnąć nowe cele, wspólnie uczestniczyć w rynku. W rezultacie 

wdrożenia tej koncepcji powstają organizacje przedsiębiorcze, których cele mogą być dość 

10 Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Human Management Institute, Warszawa 1996. 

11 Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom Wydawniczy ABC, 

Warszawa 1998.


zróżnicowane i obejmować: wzrost firmy, uzyskanie przewagi konkurencyjnej na 

istniejących rynkach, poszerzenie rynku lub asortymentu produktów, obniżenie ryzyka 

działalności itd. 

Na dalszych miejscach w rankingu znajdują się inne nowoczesne koncepcje zarządzania, 

takie jak Total Quality Management, Lean Management, Just-in-time, organizacja wirtualna 

i inne. Nie oznacza to jednak, że tracą one na znaczeniu. Dalej wiele organizacji za pomocą 

instrumentów opracowanych w tych koncepcjach buduje organizacje przedsiębiorcze – 

szczupłe, elastyczne, inteligentne, posiadające szanse szybkiej, wyprzedzającej otoczenie 

zmiany modelu funkcjonowania. 

4. Nowoczesne koncepcje zarządzania w działalności małych firm 

W ostatnich latach nowoczesne koncepcje zarządzania są coraz częściej wykorzystywane 

również w małych firmach, mimo że ich właściciele nie zawsze posiadają nawet podstawową 

wiedzę z zarządzania, kierują firmą opierając się na zdrowym rozsądku, intuicji. Korzystają 

z nowoczesnych rozwiązań, o których dowiadują się z Internetu, od innych przedsiębiorców, 

niekiedy sami opracowują sposoby racjonalizacji pracy. Dlatego rzadko są wdrażane 

koncepcje Strategic Planning, Mission and Vision Statements, Balanced Scorecard, Business 

Process Reengineering, Core Competencies, Lean Management, TQM. Natomiast 

benchmarking, outcoursing, CRM, Mergers and Acquisitions są wykorzystywane przez coraz 

większą liczbę małych firm. 

Mała firma, by przeżyć, walczyć z dużymi, powinna być przedsiębiorcza, posiadać takie 

cechy, jak ekspansywność, czyli wyznaczanie sobie ambitnych celów i dążenie do 

dorównania najlepszym, oraz innowacyjność, ciągłe poszukiwanie i wprowadzanie 

twórczych ulepszeń. Aktywność innowacyjna małych firm, chęć wdrażania innowacji 

technicznych, technologicznych, organizacyjnych, zarządczych to sposób na przetrwanie w 

ostrej walce konkurencyjnej. 

W praktyce funkcjonowania małych firm wśród wszystkich realizowanych innowacji ta 

ich część, która dotyczy sfery zarządzania, występuje raczej jako egzotyka. Jednocześnie 

znaczenie jakościowego i efektywnego zarządzania, siła jego wpływu na wyniki działalności 

przedsiębiorstwa są niepodważalne. Konieczność wprowadzenia innowacji do systemu 

zarządzania małą firmą wywołuje najczęściej zmiany jej celów, które z kolei wymuszają 

zmiany otoczenia. Rzadko przyczyną radykalnej przebudowy jest skostniałość systemów 

i procedur, zbiurokratyzowanie działalności tak charakterystyczne dla dużych przedsiębiorstw. 

Zmiany otoczenia, zmuszające właścicieli małych firm do korygowania, a niekiedy 

rezygnacji z realizacji ustalonych wcześniej celów, zachodzą coraz częściej, są głębsze,

88 


zasadniczo inne. Nie można więc rozwiązywać problemów zarządzania na podstawie 

wcześniejszych doświadczeń. Do tego tempo zmian warunków zewnętrznych znacząco 

wyprzedza tempo przebudowy świadomości oraz kompetencji kierowniczych większości 

przedsiębiorców. 

Wyniki badań przeprowadzonych wśród małych firm 12 świadczą, że około 76% z nich ma 

trudności w rozwiązywaniu problemów zarządzania (ankietowani mogli wybierać kilka 

odpowiedzi). Największą trudność sprawia planowanie strategiczne (z tym problemem 

boryka się około 40% badanych firm), wychwytywanie i analiza ukrytych problemów 

w funkcjonowaniu firmy (27%), analiza i ocena otoczenia zewnętrznego (23%), planowanie 

bieżące (21%), stworzenie efektywnego systemu kontroli wykonywania zadań (16%), 

budowa systemu tworzenia i wdrażania innowacji (14%), stymulowanie efektywnej pracy 

personelu (14%), organizacja efektywnego systemu księgowości (12%), kształtowanie 

racjonalnej struktury organizacyjnej (7%), analiza wyników działalności przedsiębiorstwa 

(6%). 

To, że na pierwszej pozycji znalazło się planowanie strategiczne, nie jest zaskakujące. 

Zadanie opracowania strategii i sformułowania na jej podstawie planów jest trudne nawet dla 

dużych organizacji zatrudniających specjalistów w tym zakresie. Z odpowiedzi respondentów 

wynika, że odczuwają oni brak wiedzy i umiejętności potrzebnych do rozwiązania tego tak 

zwanego problemu zarządzania. Pomocne tu mogą się okazać koncepcje Strategic Planning 

oraz Mission and Vision Statements. 

Na drugim miejscu znajdują się od razu trzy działania kierownicze, a mianowicie 

wychwytywanie i analiza ukrytych problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, analiza 

i ocena otoczenia oraz planowanie bieżące. W dzisiejszych warunkach bardzo niestabilnego 

rynku, ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego, zmniejszenia się popytu praktycznie na 

wszystkie grupy towarów i usług planowanie wielkości produkcji, asortymentu, innych 

wskaźników może być trudne dla właścicieli małych firm. Wyjściem z tej sytuacji może być 

wykorzystanie koncepcji Balanced Scorecard. Zwykle uważa się, że z metody tej powinny 

raczej korzystać duże, a nie małe firmy. Jednak analiza przykładów wdrożenia metody 

w dużych organizacjach wykazała, że te jej cechy, które były postrzegane jako wady, mogą 

stać się zaletami w małych firmach. Tu wdrożenie Balanced Scorecard może kosztować 

mniej, trwać krócej, być łatwiej komunikowalne wśród pracowników, budzić mniejszy opór 

załogi 13 . 

Małe firmy przeważnie koncentrują się na diagnozie sytuacji wewnętrznej, nie doceniają 

znaczenia dokładnej analizy otoczenia zewnętrznego. Do przeprowadzenia analizy 

12 http://docs.rcsme.ru/rus/RC/Innovations. 

13 Mieszajkina E.: Innowacje w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem. Zarządzanie przedsiębiorstwem 

w otoczeniu biznesowym. Red. W. Sitko, System-Graf Drukarnia, Lublin 2009.


wewnętrznej i zewnętrznej małe przedsiębiorstwa wykorzystują najprostsze metody, takie jak 

analiza SWOT, analiza finansowa oraz benchmarking (najczęściej intuicyjny), inne, bardziej 

złożone metody są stosowane w jednostkowych przypadkach. Eksperci z Uniwersytetu 

Sheffield w 2001 r. przeprowadzili badania na temat wykorzystania benchmarkingu przez 

małe firmy. Okazało się, że najczęściej stosowano następujące benchmarki 14 : wskaźniki 

finansowe (42% firm wykorzystało, 74% uznało za efektywny), lojalność klientów (40% 

i 95%), jakość towarów/usług (39% i 92%), informacja marketingowa (31% i 8l%), szkolenie 

pracowników (31% i 87%), innowacje w zakresie produktów/usług (26% i 85%), 

komunikowanie się (24% i 6%), zadowolenie pracowników z pracy (22% i 86%), organizacja 

pracy zespołowej (19% i 89%). 

Jako benchmarki wykorzystuje się przeważnie te wskaźniki, które odzwierciedlają 

problemy, dające się zmierzyć (wskaźniki finansowe, poziom jakości). Bardziej elastyczne 

i trudno mierzalne dane, takie jak zadowolenie pracowników czy organizacja pracy 

w zespołach są rzadsze. Porównuje się najczęściej te wskaźniki, które korelują z kluczowymi 

czynnikami sukcesu w małym biznesie, a są nimi cena, jakość, dbanie o klientów i serwis, 

lojalność klientów, dostawa towarów/usług, różnorodność asortymentu, innowacje 

produktowe/usługowe. Najczęściej małe firmy korzystają z benchmarkingu wyników 

i procesów, ale przecież również strategię można budować korzystając z doświadczenia 

innych firm. To naturalne, by naśladować tych, którzy startowali z podobnej pozycji 

i osiągnęli dobre wyniki. Nawet, jeśli się nie wykorzysta cudzych pomysłów w całości, to 

poczynione obserwacje mogą być inspirujące, biorą się z nich pomysły na nowe produkty. 

W rozwiązywaniu wielu problemów zarządzania właścicielom małych firm pomagają 

rozmaite programy komputerowe. Jednak największą popularnością cieszą się proste 

rozwiązania informatyczne – programy księgowe, placowe, aplikacje zarządzania sprzedażą, 

kontroli gospodarki magazynowej itp. Marginalne znaczenie mają zaawansowane pakiety 

oprogramowania, wspomagające kontakty z klientami i budowanie ich lojalności, np. CRM. 

Jeszcze jedna nowoczesna metoda zarządzania przydatna w realizacji wielu funkcji 

i zadań w małej firmie to outsourcing. Najczęściej spotykany jest outsourcing księgowości, 

porad prawnych, marketingu i obsługi komputerów. Organizacja, nawet najmniejsza, ma 

wiele potrzeb, a trafne znalezienie najsprawniejszych rozwiązań wymaga doskonałej 

orientacji w każdej z dziedzin. Dla właścicieli małych firm jest to trudne zadanie i stąd 

wymierna korzyść z nawiązania współpracy z osobami i organizacjami, które domenę swego 

działania mają ściśle ukierunkowaną i wiedzą, jakie rozwiązania najlepiej jest zaoferować. 

Wzrost przedsiębiorczości małych firm jest niemożliwy bez zastosowania chociażby 

najprostszych zasad jeszcze jednej z nowoczesnych metod – zarządzania wiedzą. Jeśli będą 

14 Cassel C., Nadin S., Gray M.O.: The use and effectiveness of benchmarking in SMEs. “Benchmarking: An 

International Journal”, Vol. 8, No. 3, 2001.

90 


stawiały na rozwój poprzez efektywne wprowadzanie innowacji, to posiadanie właściwej 

wiedzy jest niezbędne. Innowacje najczęściej wymagają specjalistycznej wiedzy, a jej 

uzyskanie jest trudne i kosztowne. Mają do wyboru – zatrudnić kompetentne osoby lub 

skorzystać z usług doradczych. Oba te rozwiązania wiążą się z dodatkowymi kosztami, 

dlatego dużego znaczenia nabierają umiejętności samodzielnego zgromadzenia potrzebnej 

informacji i wiedzy 15 . 


Przedsiębiorstwa funkcjonujące w warunkach niestabilnego otoczenia nie mogą po prostu 

czekać na zmiany, a dopiero później na nie reagować. Kierownicy na każdym szczeblu 

zarządzania powinni myśleć i działać jako przedsiębiorcy. Przedsiębiorczy menedżer 

aktywnie szuka możliwości, Świadomie ryzykuje dążąc do zmian i doskonalenia istniejących 

rozwiązań. Zarządzanie przedsiębiorcze jest nierozerwalnie związane z wdrażaniem 

nowoczesnych koncepcji zarządzania. Zakres i tempo, w którym poszczególne przedsiębiorstwa 

będą realizowały ten proces, zależą od charakteru ich działalności, kompetencji 

i ambicji kadry kierowniczej oraz uwarunkowań zewnętrznych. Czynniki te decydują 

o wyborze priorytetów i konkretnych rozwiązań. Wiele organizacji, szczególnie firm 

działających na niewielką skalę, zaczyna zastanawiać się nad wdrożeniem tej lub innej 

metody, kiedy jest ona już dobrze znana, rozpracowana i rozreklamowana przez innych. Jest 

to logiczne, bo zastosowanie sprawdzonej metody daje gwarancję efektywności, pewności. 

Ale przy takim podejściu metoda jest stosowana już przez wiele wcześniej ryzykujących 

firm, w tym konkurencyjnych. Zatem, tak późne wdrożenie metody nie da przewagi 

konkurencyjnej. Każdą innowację w zarządzaniu warto zastosować, gdy nie jest to jeszcze 

proces masowy, wtedy działania będą miały maksymalny efekt, pomogą wyprzedzić 

konkurentów. 

Kształtowanie się współczesnego światowego systemu gospodarczego, opartego 

na współpracy i zacieśnianiu się więzi międzynarodowych, wzrastającej roli kapitału 

intelektualnego, daje przedsiębiorstwom wiele nowych szans. Stwarza jednak i wiele 

problemów. Jednym z nich jest problem zarządzania przedsiębiorstwem w szybko 

zmieniającym się otoczeniu. Rozwiązaniem jest wdrożenie nowoczesnych koncepcji 

zarządzania produkcją, zbytem, marketingiem, klientami, kadrami, finansami itp. Jest to 

warunek konieczny rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa. 

15 Sitko W.: Zarządzanie przedsiębiorstwem w otoczeniu biznesowym. System-Graf Drukarnia, Lublin 2009.


Bibliografia 

1. Алексеев А., Матвеев А.: Экскалибур российского менеджера. www.bigspb.ru. 

2. Eliasson C., Wiklund J., Davidsson P.: Entrepreneurial Management And Schumpeterian 

Resource Recombinations. Babson College, Wellesley 2002. 

3. Chan K.W., Mauborgne R.: Blue ocean strategy: How to create uncontested market 

space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press, Boston 2005. 

4. Sitko W., Mieszajkina E.: Niepewność w zarządzaniu a rozwój organizacji. Zeszyty 

Naukowe Politechniki Śląskiej, seria: Organizacja i Zarządzanie, Nr 37, Gliwice 2006. 

5. http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/2 1-4-98.htm. 

6. Drucker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992. 

7. Rigby D., Bilodeau B.: Management Tools 2009: An Executive's Guide, Bain & 

Company, Inc., Boston 2009. 

8. Dyche J.: CRM. Relacje z klientami. Helion, Gliwice 2002. 

9. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na 

działanie. PWN, Warszawa 2001. 

10. Hammer M., Champy J.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Human Management 

Institute, Warszawa 1996. 

11. Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom 

Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. 

12. http://docs.rcsme.ru/rus/RC/Innovations. 

13. Mieszajkina E.: Innowacje w zarządzaniu małym przedsiębiorstwem. Zarządzanie 

przedsiębiorstwem w otoczeniu biznesowym. Red. W. Sitko, System-Graf Drukarnia, 

Lublin 2009. 

14. Cassel C., Nadin S., Gray M.O.: The use and effectiveness of benchmarking in SMEs, 

“Benchmarking: An International Journal”, Vol. 8, Nr 3, 2001. 

15. Sitko W. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem w otoczeniu biznesowym, System-Graf 

Drukarnia, Lublin 2009. 

Recenzenci: Prof. dr hab. Maria Nowicka-Skowron 

Prof. dr hab. inż. Jan Stachowicz

Anna MUSIOŁ-URBAŃCZYK 



Instytut Zarządzania i Administracji 

KLUCZOWE KOMPETENCJE KIEROWNIKA PROJEKTU 

Streszczenie. Kierownik projektu jest kluczową postacią w procesie zarządzania 

projektami. To on odpowiedzialny jest zarówno za sukces, jak i za niepowodzenie 

projektu. Dlatego ważne jest określenie kluczowych kompetencji kierownika projektu 

i wyznaczenie ich wzorcowego poziomu. 

W artykule przedstawiono procedurę, na podstawie której dokonano identyfikacji 

kompetencji kierownika projektu i określono profil kompetencji kierownika projektu. 

Słowa kluczowe: kompetencje menedżerskie, kluczowe kompetencje kierownika 

projektu, zarządzanie projektami 

THE PROJECT MANAGER’S KEY COMPETENCES 

Summary. The project manager is the crucial person in he process of project 

managing. He carries responsibility both for the success and for the failure of the 

project. Therefore it is important to define the project manager’s key competences and 

to determine the standard level of them. 

The article presents a procedure on the basis of which an identification of the 

project manager's competences has been made and the profile of the project manager's 

competences has been determined. 

Keywords: manager’s competences, the project manager’s key competences, 

projects managing 


Wybór kierownika projektu o odpowiednich kompetencjach jest jednym z krytycznych 

czynników sukcesu w zarządzaniu projektami. To od kierownika projektu w największym

94 

A. Musioł-Urbańczyk 

stopniu zależy rezultat końcowy projektu, ponieważ to on kieruje zespołem projektowym, 

a skoro „to ludzie robią projekty” 1 , kierownik projektu, aby osiągnąć sukces, musi dobrać 

odpowiednich członków do zespołu i skutecznie nimi kierować. 

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele wymagań, które określają idealnego czy 

skutecznego kierownika projektu. Wymagania te dotyczą jego umiejętności, cech 

osobowości, posiadanej wiedzy, doświadczenia, postaw itd., czyli kompetencji kierownika 

projektu. Obszerne zestawy kompetencji, prezentowane przez poszczególnych autorów, które 

powinien posiadać kierownik projektu, nie mają określonego wzorcowego poziomu, a także 

trudno doszukać się hierarchii ważności wymienianych kompetencji. Ponadto, te zestawy 

wymagań opracowane zostały w innych krajach i chociaż są bardzo ciekawe poznawczo, nie 

powinny zostać bezpośrednio przeniesione do polskiej rzeczywistości z uwagi chociażby na 

odmienne uwarunkowania społeczno-kulturowe występujące w poszczególnych krajach. 

Problematyka kompetencji jest tematem często podejmowanym przez wielu badaczy, 

jednak najczęściej zajmują się oni kompetencjami kadry zarządzającej organizacjami (D.M. 

Stewart, A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, J. Penc, R. Stogdill, R. Wood, T. Payne). 

Przeprowadzono natomiast niewielką liczbę badań – szczególnie w Polsce – dotyczących 

kluczowych kompetencji kierownika projektu i ich wzorcowego poziomu. 

2. Kompetencje poddane badaniom ankietowym 

Stworzenie listy kompetencji kierownika projektu i poddanie jej dalszym badaniom 

wymagało przeprowadzenia studiów literaturowych, analiz i wywiadów. 

Po przeanalizowaniu i zdefiniowaniu pojęcia kompetencje menedżerskie przeprowadzono 

analizę modeli kompetencji menedżerskich oraz modeli kompetencji kierownika projektu. 

W tym etapie badań szczególne znaczenie miały publikacje następujących autorów: 

D.M. Stewart, A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, J. Penc, R. Stogdill, R. Wood, T. Payne, 

P. Wachowiak, G. Ogger, J. Bieda, A. Pocztowski, A. Miś, D. Bolles, S. Fahrenkrog, 

R.B. Adler, L.B. Rosenfeld, R.F. Proctor, Garry R. Heerkens, R. Keeling, J.R. Meredit., 

S.J. Mantel, B. Kożusznik, M. Adamiec. 

W literaturze przedmiotu nie ma zgody co do zakresu pojęcia kompetencji 

menedżerskich. Jednak analiza modeli kompetencyjnych skutecznych menedżerów i modeli 

kompetencji kierowników projektów pozwala zauważyć wiele podobieństw między nimi. 

W prezentowanych przez autorów modelach często pojawiają się te same kompetencje, mimo 

iż prowadzone przez nich badania dotyczyły menedżerów różnych krajów i prowadzone były 

w różnym czasie. Zazwyczaj wspomniane modele przedstawiają kompetencje bez 

1 To ludzie robią projekty, IV Konferencja Project Management, Gdańsk, październik 2002.

Kluczowe kompetencje kierownika projektu 95 

zaznaczenia kolejności ich znaczenia. Wybór najważniejszych kompetencji z każdego 

zestawienia jest więc utrudniony, tym bardziej że różne nazewnictwo i pojemność 

informacyjna poszczególnych kompetencji stanowi dodatkową barierę. 

W prowadzonych badaniach dokonano również analizy ofert pracy kierowanych do 

potencjalnych kandydatów na stanowisko kierownika projektu, które miały na celu 

zidentyfikowanie poszukiwanych na rynku pracy kompetencji kierownika projektu. 

Przeprowadzona analiza wykazała, że poszczególne oferty zawierają różnorodne wymagania. 

Porównując je, można zauważyć, że pomiędzy nimi występuje wiele podobieństw, chociaż 

można znaleźć również istotne różnice 2 , które wynikają nie tylko z branży, ale również ze 

specyfiki danego przedsiębiorstwa. Jednak analiza zakresu obowiązków z wymaganiami 

wobec kandydata na stanowisko kierownika projektu pokazała, że niejednokrotnie 

wymagania mają niewiele wspólnego ze stanowiskiem pracy, na które firma szuka 

pracownika, co jest wynikiem braku właściwie opracowanych profili kompetencyjnych na 

dane stanowisko pracy. 

Przeprowadzona analiza modeli kompetencji skutecznych menedżerów i kierowników 

projektów, a także analiza ofert pracy na stanowisko kierownika projektu pozwoliła wyróżnić 

kompetencje najczęściej powtarzające się w omawianych zestawieniach. Mając na uwadze 

to, że różne zakresy informacyjne i pojemność informacyjna poszczególnych kompetencji, 

które występują w modelach kompetencyjnych i w ofertach pracy na stanowisko kierownika 

projektu, utrudniają porównanie tych kompetencji, ta analiza została wsparta analizą pracy 

kierownika projektu przeprowadzoną przez kierowników projektów i innych 

doświadczonych członków zespołu projektowego. Wyniki tej analizy zostały przekazane 

podczas 

wywiadów 

z kierownikami projektów i z członkami zespołów projektowych. Takie postępowanie 

pozwoliło na zidentyfikowanie wszystkich kompetencji kierownika projektu i opracowanie 

listy kompetencji, które wpływają na skuteczność jego działań. 

Następnie, opracowaną listę kompetencji poddano weryfikacji, w ramach której podczas 

rozmów z doświadczonymi kierownikami projektów i z członkami zespołów projektowych 

wybranych przedsiębiorstw z jednej strony nastąpiło ograniczenie liczby kompetencji, 

a z drugiej weryfikowanie ich definicji i trafności ich doboru. 

Opracowana lista kompetencji kierownika projektu składała się z 46 kompetencji, które 

następnie zostały podzielone na cztery grupy kompetencji (tabela 1): 

− kompetencje profesjonalne, 

− kompetencje społeczne, 

− kompetencje osobiste, 

2 www.4pm.pl/praca, z dnia 17 luty 2008 r.

96 


− kompetencje biznesowe. 

Podział kompetencji na grupy jest umowny i został wprowadzony w celu osiągnięcia 

większej przejrzystości utworzonej listy kompetencji, a także w celu zbadania wpływu 

poszczególnych grup na skuteczność działań kierownika projektu. 

Grupy kompetencji 

Tabela 1 

Grupa 

kompetencji 

Oznaczenie 

Kompetencje 

Kompetencje profesjonalne 

Kompetencje 

społeczne 

P01 

P02 

P03 

P04 

P05 

P06 

P07 

P08 

P09 

P10 

P11 

P12 

P13 

P14 

P15 

P16 

P17 

P18 

P19 

S20 

S21 

S22 

S23 

S24 

S25 

S26 

S27 

S28 

Doświadczenie w zarządzaniu projektami 

Umiejętność zarządzania zakresem projektu 

Umiejętność zarządzania czasem w projekcie 

Umiejętność zarządzania kosztami w projekcie 

Umiejętność zarządzania jakością w projekcie 

Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie 

Umiejętność zarządzania ryzykiem w projekcie 

Umiejętność zarządzania zamówieniami w projekcie 

Umiejętność zdefiniowania celów projektu 

Nastawienie na klienta 

Nastawienie na rozwój własny i współpracowników 

Umiejętność budowania zespołu 

Umiejętność zastosowania odpowiedniego stylu zarządzania projektem 

Umiejętność stosowania oprogramowania do zarządzania projektami 

Wiedza techniczna dotycząca realizowanego projektu 

Wiedza z zakresu prawa 

Języki obce 

Znajomość metodyki stosowanej w firmie realizującej projekt 

Umiejętność podejmowania decyzji 

Umiejętność motywowania członków zespołu 

Przywództwo 

Umiejętność komunikowania się 

Empatia 

Łatwość nawiązywania kontaktów 

Praca zespołowa 

Umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole 

Umiejętność negocjowania 

Umiejętność „wtopienia się” w kulturę organizacyjną


Kompetencje osobiste 

Kompetencje 

biznesowe 

O29 

O30 

O31 

O32 

O33 

O34 

O35 

O36 

O37 

O38 

O39 

O40 

O41 

O42 

B43 

B44 

B45 

B46 


Pewność siebie 

Samoświadomość 

Samoregulacja (samokontrola) 

Prawość, uczciwość 

Lojalność 

Okazywanie zaufania 

Inteligencja 

Ambicja 

Radzenie sobie ze stresem 

Wytrwałość 

Asertywność 

Odwaga 

Optymizm 

Dokładność 

Przedsiębiorczość 

Elastyczność 

Kreatywność 

Umiejętność tworzenia wizji 

cd. tab. 1 

3. Procedura przeprowadzenia badań 

W celu określenia wpływu kompetencji kierownika projektu na skuteczność jego działań 

przeprowadzono badania, służące zidentyfikowaniu jego kluczowych kompetencji 

i określeniu ich wzorcowego poziomu. Badania przeprowadzono w trzech etapach. 3,4 

ETAP 1. Identyfikacja kompetencji kierownika projektu i opracowanie ankiety 

Identyfikacja kompetencji kierownika projektu została omówiona w punkcie 2. 

Na podstawie zidentyfikowanych kompetencji opracowano ankietę, która została 

podzielona na cztery części. 

Pierwsza część składa się z czterech pytań i służy pozyskaniu informacji z zakresu 

znajomości problematyki kompetencji kierownika projektu. Badani, na bazie samooceny, 

oceniali swój stopień znajomości problematyki, dotyczącej kompetencji kierownika projektu 

oraz określali sposób jej pozyskania. 

Druga część zawiera najistotniejsze części badania. Eksperci wyrażali w niej opinię na 

temat wagi wpływu kompetencji na skuteczność działań kierownika projektu w przyjętej 

skali ocen od 1 do 10, gdzie 1 oznacza najmniejszy wpływ na skuteczność działań 

kierownika projektu, a 10 największy wpływ. 

3 Musioł-Urbańczyk A.: Kompetencje kierownika projektu i możliwości ich kształtowania. Monografia, 

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2010. 

4 Musioł-Urbańczyk A.: Procedura badania kompetencji kierownika projektu, [w:] Karbownik A. (red.): 

Wybrane zagadnienia zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 

Gliwice 2009.

98 


W tej części badani zostali poproszeni również o wskazanie pożądanego poziomu 

przyswojenia kompetencji w pięciostopniowej skali od A do E, gdzie: 

A – poważne braki w przyswojeniu kompetencji; 

B – kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym; 

C – kompetencja przyswojona w stopniu dobrym; 

D – kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym; 

E – kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. 

Trzecia część ankiety składa się z 6 pytań i dotyczy informacji z zakresu stosowania 

metody zarządzania projektami przez kierowników projektów. 

Czwarta część ankiety, składająca się z trzech pytań, dotyczy firmy, w której kierownik 

projektu pracuje. 

Ankiety zostały dostarczone osobiście do wybranych przedsiębiorstw województwa 

śląskiego oraz rozesłane za pomocą poczty elektronicznej do członków Stowarzyszenia 

Project Management Polska. 

ETAP 2. Ocena kompetencji przez ekspertów 

Do badania zaproszono kierowników projektów, posiadających doświadczenie 

w zarządzaniu projektami, których poproszono (na podstawie ich doświadczenia i obserwacji 

ze wszystkich zrealizowanych dotychczas projektów) o zaznaczenie odpowiedniej wagi 

wpływu kompetencji na skuteczność działań kierownika projektu w dziesięciostopniowej 

skali oraz zaznaczenie wzorcowego poziomu przyswojenia kompetencji w skali pięciostopniowej 

dla każdej kompetencji. 

Do wzięcia udziału w badaniu poproszono 95 kierowników projektów, pracujących 

w przedsiębiorstwach działających na terenie południowej Polski oraz członków 

Stowarzyszenia Project Management Polska. Spośród 95 ankiet zwrotnie otrzymano 63 

poprawnie wypełnione ankiety, co stanowi 66,3%. Znacznie gorszy wynik osiągnięto wśród 

członków SPMP. Na zaproszenie rozesłane pocztą elektroniczną odpowiedziało 80 osób, 

jednak, ze względu na poprawność wypełnienia i posiadane doświadczenie, tylko 34 ankiety 

dopuszczono do dalszej analizy. 

ETAP 3. Identyfikacja kluczowych kompetencji kierownika projektu 

W trzecim etapie badań zidentyfikowano kompetencje, które mają największy wpływ na 

skuteczność działań kierownika projektu. 

Za kluczowe kompetencje uznano te, które charakteryzują się: 

− jak najmniejszą sumą rang (im mniejsza suma rang, tym większe znaczenie 

kompetencji), 

− wysoką średnią ocen (im wyższa wartość średnia, tym większe znaczenie 

kompetencji),


− współczynnikiem zmienności nie większym niż 0,2 (im mniejszy współczynnik, tym 

większy stopień homogeniczności opinii ekspertów). 

Dodatkowo, dla każdej kompetencji obliczono wskaźnik uogólnionej opinii ekspertów 

K max , który wskazuje na częstość przyznawania największej możliwej oceny uzyskanej przez 

j-tą kompetencję. K max oblicza się według wzoru: 

K 

m 

max j 

max 

= 

(1) 

gdzie: 

m maxj – liczba ekspertów, którzy dali maksymalną liczbę punktów przy ocenie j-tej 

kompetencji, 

m j – liczba ekspertów oceniających j-tą kompetencję. 

m 

j 

Duże znaczenie dla ważności opinii o wpływie kompetencji na skuteczność działań 

kierownika projektu ma suma rang ocen otrzymanych przez tę kompetencję. Kompetencje 

porządkuje się według rosnących sum rang. Takie uporządkowanie wyznacza kolejność 

kompetencji według ich wpływu na skuteczność działań kierownika projektu, zatem im 

mniejsza suma rang danej kompetencji, tym większy jej wpływ na skuteczność działań 

kierownika projektu. 

Współczynnik zmienności V j odzwierciedla zarówno wyrażoną przez ekspertów opinię, 

jak i stopień homogeniczności tych opinii, ponieważ uwzględnia wartość średnią i odchylenie 

standardowe. Im mniejsza wartość współczynnika zmienności, tym większy stopień 

homogeniczności opinii ekspertów. Kompetencje, dla których wartość współczynnika 

zmienności jest mniejsza od 0,2, charakteryzują się bardzo dobrym stopniem zgodności 

opinii ekspertów. Kompetencje, dla których wartość współczynnika zmienności jest z 

przedziału 

0,2 do 0,5, charakteryzują się dobrym stopniem zgodności opinii ekspertów, natomiast 

kompetencje, dla których wartość współczynnika zmienności jest większa od 0,5, 

postanowiono uznać za nieistotne. 

Aby sprawdzić, czy uzyskane wyniki są wiarygodne, należy zbadać stopień zgodności 

opinii ekspertów. W celu określenia stopnia zgodności opinii ekspertów posłużono się 

współczynnikiem konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha, który jest najczęściej 

stosowanym współczynnikiem zgodności opinii ekspertów 5,6 . 

5 

Grabiński T., Wydymus S., Zeliaś A.: Metody prognozowania rozwoju społeczno-gospodarczego. 

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1982. 

6 Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa-Kraków 2000.

100 


Współczynnik konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha może przyjmować 

wartości w granicach od 0 do 1. Im większa wartość współczynnika, tym większa zgodność 

opinii ekspertów. 

Istotność współczynnika konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha można 

ocenić testem (χ 2 ) 7 . W teście tym zakłada się hipotezę zerową H o : W zw = 0, co oznacza, 

że współczynnik konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha jest nieistotnie różny 

od zera wobec H 1 : W zw ≠ 0 – współczynnik konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona- 

Smitha jest istotnie różny od zera. 

4. Otrzymane wyniki badań 

4.1. Informacje o grupie ekspertów biorących udział w badaniu 

Wszyscy kierownicy projektów biorący udział w badaniu znają metodę i posiadają 

doświadczenie w zarządzaniu projektami. Większość z nich (59%) bardzo dobrze zna tę 

metodę, a 41% zna tylko niektóre jej zagadnienia. Doświadczenie w zarządzaniu projektami 

w badanej grupie wynosiło średnio 6,9 lat. 

Wszyscy eksperci stosują metodę zarządzania projektami do realizacji przedsięwzięć, ale 

w różnym zakresie. Zawsze tę metodę stosuje 29% ekspertów, 45% prawie zawsze 

(do realizacji ok. 75% przedsięwzięć), 21% czasami (do realizacji ok. 50% przedsięwzięć), 

tylko 5% ekspertów stosuje tę metodę rzadko (do realizacji ok. 25% przedsięwzięć). Badani 

kierownicy projektów brali udział średnio w 25 projektach, których liczebność zespołu 

projektowego nie przekraczała 6 osób, średnio w 12 projektach o liczebności zespołu 

z przedziału od 6 do 50 osób i średnio w 13 projektach o dużej liczebności zespołu 

projektowego (powyżej 50 osób). Najwięcej zrealizowano projektów o koszcie poniżej 

200 tys. zł (w sumie 958 projektów). Kierownicy projektów brali udział średnio 

w 14 projektach o koszcie powyżej 200 tys. zł, ale nie większym niż 20 mln, oraz średnio 

w 12,5 projektach, których koszt przekraczał 20 mln zł. Średni czas trwania realizowanych 

przez ekspertów projektów wynosił 11 miesięcy. 

Najwięcej ankietowanych ekspertów potrafi zarządzać zakresem projektu (93% 

ankietowanych), a najmniej ryzykiem w projekcie (59% ankietowanych). Czasem w 

projekcie potrafi zarządzać 91% ankietowanych, natomiast kosztami i komunikacją 83%. 

Integracją 

w projekcie potrafi zarządzać 74% ankietowanych kierowników projektów, jakością 70%, 

a zamówieniami 69%. 

7 Steczkowski J., Zeliaś A.: Statystyczne metody analizy cech jakościowych. PWE, Warszawa 1981.

Kluczowe kompetencje kierownika projektu 101 

Niemal wszyscy ankietowani kierownicy projektów byli członkami zespołu projektowego 

(92,8%). Na tej podstawie można wysunąć wniosek, że zwykle kierownikiem projektu 

zostaje osoba, która ma już doświadczenie w zarządzaniu projektami, np. jako członek 

zespołu projektowego. 

W przeprowadzonym badaniu ankietowym najliczniej reprezentowane były: branża 

informatyczna, budowlana i przemysłu ciężkiego. Kierownicy projektów działający w tych 

branżach stanowili odpowiednio 27,7%, 28,9% i 24,1%. Pozostałe branże były 

reprezentowane następująco: 

− przemysł lekki – 3,6%, 

− przemysł samochodowy – 4,8%, 

− bankowość – 3,6%, 

− energetyka – 2,4%, 

− doradcza – 4,8%, 

Problematyka dotycząca kompetencji jest znana wszystkim badanym kierownikom 

projektów, przede wszystkim z własnego doświadczenia. 82% kierowników projektów zna tę 

problematykę z kursów i szkoleń, 63% z doświadczenia innych osób, 36% z prac 

zagranicznych autorów, a 33% z prac rodzimych autorów. 

Zdecydowana większość kierowników projektów dobrze zna problem kompetencji 

kierownika projektu i uczestniczy w praktycznym jego rozwiązaniu (58%). Dla 15% 

ankietowanych ta problematyka jest doskonale znana (należy ona do ich wąskiej 

specjalizacji), natomiast 22% w stopniu zadowalającym zna tę problematykę. 

4.2. Kompetencje mające wpływ na skuteczność działań kierownika projektu 8 

W ramach prowadzonych badań w zakresie kompetencji kierownika projektu eksperci 

oceniali każdą kompetencję, określając jej wpływ na skuteczność działań kierownika 

projektu w skali liczb rzeczywistych całkowitych od 1 do 10, przy czym 1 oznacza 

najmniejszy wpływ, a 10 największy wpływ na skuteczność działań kierownika projektu. 

Współczynnik konkordancji dla zespołu ekspertów oceniających wpływ kompetencji na 

skuteczność działań kierownika projektu wyniósł 0,54 i jako znajdujący się w przedziale od 

0,41 do 0,60 według A. Stabryły 9 można określić go jako dobry stopień zgodności opinii 

ekspertów. 

Istotność współczynnika konkordancji M.G. Kendalla i B. Babingtona-Smitha oceniono 

testem (χ 2 ) 10 . Obszar krytyczny w tym teście określa nierówność χ 2 ≥ χ 2 (α;N-1), gdzie 

8 Musioł-Urbańczyk A.: Kompetencje…op. cit. 

9 Stabryła A.: Zarządzanie… op. cit. 

10 Steczkowski J., Zeliaś A.: Statystyczne… op. cit.



χ 2 (α;N-1) jest wartością krytyczną odczytaną z tablicy rozkładu χ 2 . Obliczona wartość testu 

χ 2 wynosi 1993. Wartość ta została porównana z wartością krytyczną χ 2 (α;N-1) = 61,656, 

odczytaną z tablicy dla rozkładu χ 2 , dla ustalonego poziomu istotności α = 0,05 i dla 45 

stopni swobody. Ponieważ zachodzi nierówność χ 2 ≥ χ 2 (α;N-1), więc hipotezę H o o 

niezależności uporządkowań należy odrzucić. Odrzucenie tej hipotezy oznacza istotność 

zgodności opinii ekspertów przy poziomie istotności 0,05, zatem zbieżność opinii ekspertów 

jest 

istotna, 

a zespół ekspertów można uznać za kompetentny. 

W celu zidentyfikowania kluczowych kompetencji kierownika projektu wyznaczono 

sumy rang ocen dla każdej ocenianej kompetencji i uporządkowano je rosnąco (tabela 2). 

Tabela 2 

Kolejność kompetencji wpływających na skuteczność działań kierownika projektu 

według sumy rang 

Lp. Oznaczenie Kompetencje 

Suma 

rang 

1 S22 Umiejętność komunikowania się 757,5 

2 P19 Umiejętność podejmowania decyzji 807 

3 S21 Przywództwo 873,5 

4 P12 Umiejętność budowania zespołu 1180 

5 S20 Umiejętność motywowania członków zespołu 1208 

6 O33 Lojalność 1270,5 

7 S27 Umiejętność negocjowania 1289,5 

8 P06 Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie 1296 

9 S25 Praca zespołowa 1300,5 

10 P02 Umiejętność zarządzania zakresem projektu 1350,5 

11 B44 Elastyczność 1460,5 

12 O35 Inteligencja 1557,5 

13 O32 Prawość, uczciwość 1672,5 

14 O37 Radzenie sobie ze stresem 1708 

15 O38 Wytrwałość 1729,5 

16 B45 Kreatywność 1758,5 

17 P07 Umiejętność zarządzania ryzykiem w projekcie 1865,5 

18 O29 Pewność siebie 1869 

19 S26 Umiejętność rozwiązywania konfliktów w zespole 1912 

20 P10 Nastawienie na klienta 1939,5 

21 S24 Łatwość nawiązywania kontaktów 1967 

22 B43 Przedsiębiorczość 2030 

23 P04 Umiejętność zarządzania kosztami w projekcie 2119 

24 O34 Okazywanie zaufania 2302,5 

25 O30 Samoświadomość 2324,5 

26 P05 Umiejętność zarządzania jakością w projekcie 2337 

27 O31 Samoregulacja 2374 

28 O42 Dokładność 2434 

29 P03 Umiejętność zarządzania czasem w projekcie 2455,5 

30 B46 Umiejętność tworzenia wizji 2455,5 

31 O39 Asertywność 2522,5 

32 S23 Empatia 2562,5


33 P01 Doświadczenie w zarządzaniu projektami 2614,5 

cd. tab. 2 

34 P18 Znajomość metodyki stosowanej w firmie realizującej projekt 2862,5 

35 P13 Umiejętność zastosowania odpowiedniego stylu zarządzania projektem 2920,5 

36 S28 Umiejętność wtopienia się w kulturę organizacyjną 2971 

37 P15 Wiedza techniczna dotycząca realizowanego projektu 3102,5 

38 P08 Umiejętność zarządzania zamówieniami w projekcie 3163 

39 O40 Odwaga 3586 

40 P11 Nastawienie na rozwój własny i współpracowników 3621,5 

41 O36 Ambicja 3789 

42 O41 Optymizm 3795,5 

43 P17 Języki obce 3797 

44 P14 Umiejętność stosowania oprogramowania do zarządzania projektami 3859,5 

45 P16 Wiedza z zakresu prawa 3922 

46 P09 Umiejętność zdefiniowania celów projektu 4163 


Dane zawarte w tabeli 2 pokazują hierarchię kompetencji w opinii wszystkich 

respondentów biorących udział w badaniu. Suma rang 11 kompetencji wynosi poniżej 1500, 

ponadto, charakteryzują się one wysoką średnią ocen – powyżej 8 w 10-stopniowej skali 

(tabela 3) i niskim współczynnikiem zmienności (tabela 4). 

Tabela 3 

Kompetencje o najwyższej średniej wartości ocen według opinii wszystkich respondentów 

Lp. Oznaczenie Kompetencje Średnia K max 

1 S22 Umiejętność komunikowania się 9,144 0,402 

2 P19 Umiejętność podejmowania decyzji 9,093 0,392 

3 S21 Przywództwo 8,969 0,351 

4 P12 Umiejętność budowania zespołu 8,536 0,216 

5 S20 Umiejętność motywowania członków zespołu 8,536 0,216 

6 S25 Praca zespołowa 8,402 0,144 

7 P06 Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie 8,402 0,227 

8 S27 Umiejętność negocjowania 8,361 0,175 

9 O33 Lojalność 8,340 0,268 

10 P02 Umiejętność zarządzania zakresem projektu 8,330 0,165 

11 B44 Elastyczność 8,072 0,124 


Zgodnie z kryterium najwyższej średniej wartości ocen i kryterium najniższej sumy rang, 

w tabelach 2 i 3 znalazły się te same kompetencje. Różna jest jednak ich kolejność. Aby 

jednak mogły zostać one uznane za kompetencje kluczowe, muszą charakteryzować się 

niskim współczynnikiem zmienności (nie większym niż 0,2).



Tabela 4 

Współczynnik zmienności kompetencji o najwyższej średniej wartości ocen 


Współczynnik 

zmienności 

1 S22 Umiejętność komunikowania się 0,10 

2 P19 Umiejętność podejmowania decyzji 0,09 


4 P12 Umiejętność budowania zespołu 0,12 

5 S20 Umiejętność motywowania członków zespołu 0,14 


7 P06 Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie 0,15 



10 P02 Umiejętność zarządzania zakresem projektu 0,13 



Zgodnie z tabelą 4, wszystkie kompetencje zaliczone do grupy kluczowych kompetencji 

charakteryzują się niskim współczynnikiem zmienności. 

Otrzymany rezultat pokazuje, że kierownicy projektów skuteczność działań uzależniają 

przede wszystkim od kompetencji społecznych. To te kompetencje mają największy procentowy 

udział (45,5%) w zbiorze kluczowych kompetencji. Dopiero drugie miejsce zajmują 

kompetencje profesjonalne (36,4%), a następnie kompetencje osobiste i biznesowe (każde po 

10%). Zastanawiający jest fakt, że taka kompetencja, jak wiedza techniczna dotycząca 

realizowanego projektu, znajduje się na odległej pozycji (37 pozycja w tabeli 2), podczas gdy 

niemal w każdej ofercie pracy kierowanej do kierowników projektów zajmowała pierwszą bądź 

drugą pozycję. Niewątpliwie ta kompetencja wpływa na jakość podjętych decyzji, ponieważ 

dostarcza wiele informacji. Informacje te można jednak uzyskać między innymi od 

poszczególnych członków zespołu projektowego dzięki skutecznej komunikacji i umiejętności 

współpracy, co kierownicy projektów podkreślali podczas przeprowadzonych wywiadów. 

Niejednokrotnie podkreślano również, że brak umiejętności społecznych kierownika projektu 

nawet przy szerokiej i głębokiej wiedzy technicznej było przyczyną niepowodzenia projektu. 

W grupie kluczowych kompetencji kierownika projektu znalazło się pięć kompetencji 

społecznych (S20; S21; S22; S27; S25), cztery kompetencje profesjonalne (P02; P12; P06; 

P19) i po jednej biznesowej i osobistej. 

Ograniczenie grupy kluczowych kompetencji do jedenastu wynika dodatkowo z dwóch 

powodów: 

− zgodnie z zasadą Pareto, 20% przyczyn decyduje o 80% efektów (11 kluczowych 

kompetencji stanowi 23,9% wszystkich zidentyfikowanych kompetencji), 

− teoria i praktyka nakazują, aby podczas selekcji badać od 8 do 12 kompetencji. 

Badanie większej liczby kompetencji jest bardzo trudne oraz zbyt czasochłonne 

i kosztowne.


Aby zbadać poziom kompetencji kierownika projektu i odpowiedzieć sobie na pytanie, 

czy kierownik projektu posiada kluczowe kompetencje na odpowiednim poziomie, należy 

wyznaczyć wzorcowy poziom tych kompetencji. 

Wzorcowy poziom wymienionych kompetencji według kierowników projektów 

przyjmuje wartości od 3,49 do 4,38 (tabela 5). 

Wzorcowy poziom kluczowych kompetencji kierownika projektu 

Tabela 5 


Poziom 

wzorcowy 

1 S20 Umiejętność motywowania członków zespołu 4,38 

2 S22 Umiejętność komunikowania się 4,38 

3 P19 Umiejętność podejmowania decyzji 4,34 



6 P12 Umiejętność budowania zespołu 3,97 




10 P06 Umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie 3,89 

11 P02 Umiejętność zarządzania zakresem projektu 3,49 


Zidentyfikowanie kluczowych kompetencji kierownika projektu i określenie ich poziomu 

wzorcowego pozwalają na sporządzenie profilu kompetencji kierownika projektu. 

Umiejętność zarządzania 

zakresem projektu 

Umiejętność motywowania 

członków zespołu 

5 

4 

Umiejętność komunikowania się 

Umiejętność zarządzania 

komunikacją w projekcie 

3 

2 

1 

Umiejętność podejmowania 

decyzji 

Praca zespołowa 

0 

Przywództwo 

Elastyczność 

Lojalność 

Umiejętność negocjowania 

Umiejętność budowania zespołu 

wzorcowy poziom 

Rys. 1. Profil kompetencji kierownika projektu 

Fig. 1. The profile of project manager’s competences 

Źródło: opracowanie własne.



5. Wnioski 

1. Aby osiągać cele projektu, kierownik projektu musi posiadać wiele kompetencji. 

Na podstawie przeprowadzonych analiz kompetencji menedżerskich oraz kompetencji 

kierownika projektu, przeprowadzonych wywiadów z kierownikami projektów 

i z członkami zespołu projektowego oraz na podstawie wyników badań wstępnych 

przeprowadzonych na grupie kierowników projektów, zidentyfikowano kompetencje 

kierownika projektu, które zostały następnie poddane dalszej analizie. 

2. Zidentyfikowane kompetencje kierownika projektu podzielono na cztery grupy: 

a) kompetencje profesjonalne, 

b) kompetencje społeczne, 

c) kompetencje osobiste, 

d) kompetencje biznesowe. 

Podział kompetencji na grupy wprowadzono w celu osiągnięcia większej przejrzystości 

utworzonej listy kompetencji, a także w celu zbadania wpływu poszczególnych grup na 

skuteczność działań kierownika projektu. 

3. W celu stworzenia profilu kompetencji kierownika projektu opracowano procedurę 

przeprowadzenia badań, która pozwala wyodrębnić kluczowe kompetencje kierownika 

projektu i wyznaczyć ich wzorcowy poziom. 

4. Badania dotyczące wpływu kompetencji na skuteczność działań kierownika projektu 

pozwoliły zidentyfikować kluczowe kompetencje kierownika projektu, czyli te, które 

mają bardzo duży wpływ na skuteczność działań kierownika projektu. Uzyskały one 

średnią ocen powyżej 8 punktów w 10-punktowej skali. Do tych kompetencji zaliczono: 

a) umiejętność komunikowania się (średnia ocen 9,14), 

b) umiejętność podejmowania decyzji (średnia ocen 9,09), 

c) przywództwo (średnia ocen 8,97), 

d) umiejętność motywowania członków zespołu (średnia ocen 8,54), 

e) umiejętność budowania zespołu (średnia ocen 8,54), 

f) umiejętność zarządzania komunikacją w projekcie (średnia ocen 8,40), 

g) praca zespołowa (średnia ocen 8,40), 

h) umiejętność negocjowania (średnia ocen 8,36), 

i) lojalność (średnia ocen 8,34), 

j) umiejętność zarządzania zakresem projektu (średnia ocen 8,33), 

k) elastyczność (średnia ocen 8,07). 

5. Do grupy kluczowych kompetencji kierownika projektu zaliczono pięć kompetencji 

społecznych, cztery kompetencje profesjonalne i po jednej biznesowej i osobistej.


Zatem, największy procentowy udział w grupie kluczowych kompetencji kierownika 

projektu mają kompetencje społeczne (45,5%), dopiero drugie miejsce zajmują 

kompetencje profesjonalne (36,4%), a następnie kompetencje osobiste (9,1%) 

i biznesowe (9,1%). 

6. Badania dotyczące poziomu przyswojenia kompetencji przez kierownika projektu 

pozwoliły na wyznaczenie wzorcowego poziomu kluczowych kompetencji kierownika 

projektu, który w pięciostopniowej skali wynosi: 4,38 dla umiejętności motywowania 

członków zespołu projektowego i umiejętności komunikowania się; 4,34 dla 

umiejętności podejmowania decyzji; 4,28 dla przywództwa; 4,08 dla lojalności; 3,97 

dla umiejętności budowania zespołu; 3,96 dla umiejętności negocjowania; 3,95 dla 

elastyczności; 3,93 dla pracy zespołowej i 3,49 dla umiejętności zarządzania zakresem 

projektu. 

Bibliografia 

1. Adler R.B., Rosenfeld L.B., Proctor R.F.: Relacje interpersonalne. Wydawnictwo Rebi, 

Poznań 2006. 

2. Aryle M.: Psychologia stosunków międzyludzkich. PWN, Warszawa 1999. 

3. Bieda J.: Menedżer, metody i techniki pracy. Wydawnictwo Śląskiej Wyższej Szkoły 

Zarządzania w Katowicach, Katowice 1998. 

4. Bolles D., Fahrenkrog S.: Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK. 

Wydawnictwo MT&DC, Warszawa 2006. 

5. Grabiński T., Wydymus S., Zeliaś A.: Metody prognozowania rozwoju społecznogospodarczego. 

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1982. 

6. Heerkens G.R.: Jak zarządzać projektami. Wydawnictwo RM, Warszawa 2003. 

7. Keeling R.: Project Management. An International Perspective. St. Martin Press, New 

York 2000. 

8. Kożusznik B., Adamiec M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – Kreator – 

Inspirator. Wydawnictwo Akade, Katowice 2000. 

9. Meredith J.R., Mantel S.J.: Project Management – a Managerial Aproach. John Wiley & 

Sons, New York 2000. 

10. Musioł-Urbańczyk A.: Kompetencje kierownika projektu i możliwości ich 

kształtowania. Monografia. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej. Gliwice 2010. 

11. Musioł-Urbańczyk A.: Procedura badania kompetencji kierownika projektu, [w:] 

Karbownik A. (red.): Wybrane zagadnienia zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. 

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009.



12. Ogger G.: Zera w garniturach. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 

1994. 

13. Penc J.: Menedżer w działaniu. Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003. 

14. Piotrkowski K.: Kierowanie zespołem ludzi. Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 

2000. 

15. Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, 


16. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa- 

Kraków 2000. 

17. Steczkowski J., Zeliaś A.: Statystyczne metody analizy cech jakościowych. PWE, 


18. To ludzie robią projekty, IV Konferencja Project Management, Gdańsk, październik 

2002. 

19. Wachowiak P.: Profesjonalny menedżer. Umiejętność pełnienia ról kierowniczych. 

Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002. 

20. Walkowiak R.: Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych. 

Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004. 

21. Wood R., Payne T.: Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach. 

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 

22. www.4pm.pl/praca, z dnia 17 luty 2008 r. 

Recenzenci: Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS 

Prof. dr hab. Barbara Kożusznik

Grażyna RADZIEJOWSKA 



Instytut Zarządzania Przedsiębiorstwem i Administracji 

STRATEGIE LOGISTYCZNE W INNOWACYJNYM 

ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM 

Streszczenie. W artykule omówiono zagadnienie, dotyczące możliwości 

wykorzystania rozwiązań logistycznych w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. 

Główną uwagę skupiono na pokazaniu możliwości logistyki w budowaniu 

przewagi konkurencyjnej. Podjęto również próbę określenia relacji między strategią 

konkurencyjną, strategią logistyczną i innowacyjnymi rozwiązaniami logistycznymi. 

Rozważania teoretyczne poparto studium przypadku. 

Słowa kluczowe: innowacje, innowacyjne zarządzanie przedsiębiorstwem, 

przewaga konkurencyjna, rozwiązania logistyczne, strategia logistyczna 

LOGISTIC STRATEGIES IN THE INNOVATIVE MANAGEMENT 

THE ENTERPRISE 

Summary. The article presents the issues concerning possible use logistic 

solutions in the innovative management the enterprise. The main attention was given 

to show the possibility of logistics in building competitive advantage. Efforts have 

also been an attempt to determine the relationship between competitive strategy, 

logistic strategy and modern logistic solutions. Theoretical considerations supported 

the case study. 

Keywords: innovation, innovative management the enterprise, competitive 

advantage, logistic solutions, logistic strategy

110 

G. Radziejowska 


Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w konkurencyjnym otoczeniu, stąd ich 

działania koncentrują się na rozwijaniu tych zdolności, na których opiera się przewaga 

konkurencyjna. Jednym z istotnych źródeł uzyskania przewagi konkurencyjnej przez 

przedsiębiorstwo jest jego aktywność innowacyjna, która wiąże się z poszukiwaniem 

nowatorskich rozwiązań, zapewniających mu konkurencyjność i sukces na rynku. Sprostanie 

nowym wyzwaniom będzie możliwe poprzez kreowanie modeli biznesu doskonalących 

produkty i technologie lub tworzących nowe produkty albo procesy, a także nowe koncepcje 

prowadzenia biznesu. Dynamika zmian otoczenia, jak również postępująca internacjonalizacja 

i globalizacja działalności gospodarczej spowodowała, że obecnie wiele przedsiębiorstw 

dostrzega znaczenie orientacji logistycznej w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. 

W sferze logistyki istnieje wiele możliwości budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa 

poprzez opracowanie i wdrożenie strategii opartej na wykorzystaniu innowacyjnych 

rozwiązań logistycznych. 

Omawiane zagadnienie rozpatrzono na poziomie strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, 

gdzie logistyka często jest istotnym elementem wspierającym strategię podstawową 

lub też może być strategią podstawową. 

2. Logistyka a innowacyjne zarządzanie przedsiębiorstwem 

Autorzy A. Koźmiński i W. Piotrowski 1 definiując zarządzanie przedsiębiorstwem 

podkreślają, że zarządzanie to konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zrządzającemu 

zasobów w celu kontynuacji jego istnienia i rozwoju oraz realizacji już sformułowanych 

celów. Takie podejście do zarządzania wymaga od kierownictwa nie tylko skutecznego 

i efektywnego realizowania bieżących zadań, ale także wdrażania innowacyjnych rozwiązań, 

które zapewnią im przewagę konkurencyjną. Należy wspomnieć, że zakres pojęcia innowacje 

jest bardzo szeroki i ujmowany różnorodnie w literaturze przedmiotu. Podstawowa typologia 

innowacji wyodrębnia innowację techniczną i kierowniczą 2 . Pierwsza z nich to głównie 

innowacje mające charakter doskonalący produkty lub usługi, parametry osiągnięć lub 

parametry procesów produkcyjnych. Natomiast innowacje kierownicze rozumiane są jako 

innowacje w procesach kierowania sposobem obmyślania, tworzenia i dostarczania klientom 

produktów i usług. Ich celem jest usprawnienie sposobów organizowania i kierowania 

działalnością badawczą, usługową, i produkcyjną w taki sposób, aby przypadkowość zastąpić 

1 Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2000.

Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu… 111 

systematycznym poszukiwaniem i ciągłą realizacją szans innowacji, oraz przemodelować 

strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa tak, aby skutecznie stymulowała rozwój innowacji 3 . 

Każda z innowacji w inny, odrębny sposób oddziałuje na przedsiębiorstwo, wykazując 

równocześnie bardzo silną współzależność. 

Ciekawe spojrzenie na wpływ innowacji na wzrost konkurencyjności przedstawił 

G. Hamel 4 w sformułowanej przez niego innowacyjnej koncepcji biznesu. Istota koncepcji 

oparta jest na innowacyjnym podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem. G. Hamel 5 

proponuje wyróżnienie następujących czterech poziomów innowacji w celu wprowadzenia 

zmian gwarantujących sukces: 

− innowacja operacyjna oparta na obniżeniu kosztów i zwiększaniu szybkości działania 

przy zachowaniu dotychczasowego charakteru zadań, 

− innowacja produktu (usługi) polegająca na kreowaniu nowatorskich rozwiązań, 

− innowacja strategii oparta na nowym podejściu do relacji z rynkiem, głównie 

sprzedaży, dystrybucji, promocji, ale także zaopatrzenia itd., 

− innowacja zarządzania, polegająca na całkowicie odmiennym podejściu do 

organizacji pracy w przedsiębiorstwie: kontroli, motywacji, podejmowania decyzji 

itd. 

Odnosząc te rozważania do innowacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, można 

stwierdzić, ze innowacyjność jest istotnym czynnikiem rozwoju i osiągnięcia dobrej pozycji 

na rynku każdego przedsiębiorstwa. 

Z tego punktu widzenia niezwykle ważne są znane w ostatnich latach dążenia OECD 6 do 

oceny wszystkich aspektów międzynarodowej konkurencyjności, które połączone w całość 

noszą nazwę konkurencji strukturalnej lub konkurencji systemowej. Warto dodać, że za 

warunek konieczny wzrostu konkurencyjności uznano innowacyjność, a szczególnie: 

− gwarantowanie ramowych, instytucjonalnych warunków dla wprowadzenia 

innowacji, 

− uwzględnienie aktywności w zakresie uczenia się innowacji w każdej sferze 

organizacji przedsiębiorstwa, 

− tworzenie sieci między przedsiębiorstwami z uwzględnieniem technologii 

informatycznych. 

Takie podejście do innowacyjności nasuwa pytanie „jaki udział może mieć logistyka 

w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem”. 

2 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998. 

3 Pomykalski A.: Zarzadzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001. 

4 Hamel G.: Leading the Revolution. Harvard Business School Press 2002. 

5 Hamel G., Breen G.: Competing for the Future. Harvard Business School Press 2006. 

6 Essen K., Hildebrand W., Messner D., Mayer J.: Stator, Systemic Competitiveness, New challengers to 

business and Politics, 1999, vol. 59.

112 


Odpowiadając na to pytanie, można się odwołać do wyników badań przeprowadzonych 

przez Council of Logistics Management 7 w USA. Pozwoliły one na zidentyfikowanie 

czterech warunków niezbędnych do osiągnięcia światowej klasy ujętych kompleksowo 

procesów logistycznych, czyli systemu logistycznego. Do tych czterech warunków zaliczono: 

− integrację i rozwój partnerstwa w łańcuchach logistycznych, 

− zdolność do integracji z klientami, 

− kreowanie wewnętrznego i zewnętrznego monitoringu popytu w celu aktualnego 

pomiaru jego wielkości i struktury, 

− pozycjonowanie jako przewodnik w strategicznym i strukturalnym podejściu do 

organizacji logistycznych procesów. 

Wymienione warunki stanowią podstawę do poszukiwania rozwiązań logistycznych, 

umożliwiających sprostanie wymogom rynkowym funkcjonujących przedsiębiorstw. Jednym 

z podstawowych wyzwań w dziedzinie logistyki są wzrastające potrzeby i wymagania 

klientów. Sprostanie nowym wyzwaniom jest powodem powstawania nowych rozwiązań 

w zakresie: 

− nowego sposobu zarządzania łańcuchem logistycznym, opartym na sieciach 

logistycznych, 

− rozwijania zdolności do szybkiego reagowania, 

− optymalnego wykorzystania zasobów, 

− wysokiej elastyczności działań, 

− maksymalizacji użytku ze wszystkich dostępnych informacji. 

Biorąc pod uwagę wymienione rozwiązania, zagadnienie innowacyjności w obszarze 

logistyki można rozpatrywać z punktu widzenia: sposobu zarządzania łańcuchem 

logistycznym, techniki i wiedzy 8 . 

Sposób zarządzania łańcuchem logistyczny jest związany z koniecznością 

kompleksowego ujęcia zarządzania przepływami fizycznymi i informacyjnymi. 

Nowoczesna technika jest związana z innowacjami w zakresie przemieszczania dóbr 

w łańcuchach logistycznych oraz doskonalenia systemu informacji logistycznej 

wspomagających podejmowanie decyzji. 

Wiedza logistyczna jest związana z tworzeniem wartości dodanej dla klientów. Dotyczy 

ona, przykładowo, nowych metod logistycznej obsługi klientów, zarządzania relacjami 

z klientem, zarządzania systemem logistycznym, zarządzania zapasami, nowych sposobów 

organizacji łańcuchów transportowych. 

7 Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr.: Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2001 

8 Schary P.B., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, Warszawa 2002.


Patrząc na zagadnienia innowacyjności z punktu widzenia logistyki, można wyróżnić 

dwa podejścia: 

− realizacja tradycyjnych zadań logistycznych podporządkowanych wymaganiom 

i potrzebom klientów. Można i w tym przypadku dostrzec pierwiastek innowacyjności 

związany z zaproponowaniem nieszablonowego, oryginalnego rozwiązania 

dostosowanego do dynamicznych warunków otoczenia; 

− zaprojektowanie systemu logistycznego zorientowanego na klienta opartego na 

rozwiązaniach typu kreacyjnego, które charakteryzują się wysokim stopniem 

innowacyjności. 

3. Strategia logistyczna jako element innowacyjnego zarządzania 

przedsiębiorstwem 

Aktywność innowacyjna przedsiębiorstw jest jednym z czynników warunkujących 

osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku krajowym, międzynarodowym, a także 

globalnym. 

Na znaczącą rolę innowacji w budowaniu konkurencyjności wskazuje K. Obłój, 9 który 

wyróżnia dwa rodzaje innowacji: 

− innowacje cząstkowe, umożliwiające budowanie przewagi konkurencyjnej w 

obszarze jakości produktów, sieci dystrybucji, badań i rozwoju, kontaktów z 

klientami (CRM) czy też procesów produkcji, 

− innowacje przełomowe, wyrażające się nowatorskim ukształtowaniem łańcucha 

wartości, tak aby powstała innowacja początkująca na rynku falę twórczej destrukcji. 

Nasilająca się na rynku konkurencja powoduje poszukiwanie przez przedsiębiorstwo 

nowych przestrzeni rynku, w których możliwe jest wykreowanie nowego popytu. 

Strategia ta stanowi połączenie tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa 

z innowacją. 

Warto wskazać także na koncepcję J. Kaya 10 , który określa przewagę konkurencyjną jako 

zastosowaną i wprowadzoną na rynek, wyróżniającą zdolność firmy. Wyróżniające zdolności 

obejmują według J. Kaya innowacje, reputację, strategiczne zasoby i tzw. architekturę, czyli 

relacje między ludźmi w firmie i powiązania firmy z odbiorcami i innymi przedsiębiorstwami 

z branży. To ujęcie przewagi konkurencyjnej zdaniem niektórych autorów jest także istotne 

dla badania relacji między koncepcjami logistycznymi a przewagą konkurencyjną firmy. 

9 Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002. 

10 Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996.

114 


Konkurencyjność można zatem budować na różnych filarach, lecz daje się zauważyć 

wiele pierwiastków logistycznych w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. 

Szczególnie jest to widoczne w kształtowaniu relacji opartych na współpracy partnerskiej 

dostawców, producentów i odbiorców. 

Biorąc pod uwagę przedstawione podejście do innowacji, można dostrzec rolę logistyki 

w budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa. M. Harrison 11 ujął to następująco „sztuka 

logistyki polega na rozpoznawaniu dynamiki rynku i dostosowaniu do niej zdolności 

przedsiębiorstwa”. 

Postrzeganie logistyki, jako możliwości utrzymania lub osiągnięcia przewagi 

konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa, wymaga podbudowy zarówno teoretycznej, jak 

i praktycznej. Wydaje się, że pierwszym krokiem jest pokazanie, w jaki sposób strategia 

logistyczna może przyczynić się do sukcesu w budowaniu konkurencyjności 

przedsiębiorstwa. Znaczenie logistyki dla strategii konkurencyjnej można określić biorąc pod 

uwagę trzy kluczowe elementy tej strategii. K. Obłój 12 wskazuje, iż są trzy sposoby 

osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo: sposób dostarczania produktu lub usługi, cena 

i jakość. Logistyka może zatem wspierać działalność przedsiębiorstwa zarówno w zakresie 

jakości poziomu obsługi klienta, jak i obniżki oraz racjonalizacji kosztów przedsiębiorstwa. 

M. Ciesielski 13 uważa, że na poziomie strategii konkurencyjnej logistyka może stać się 

strategią podstawową lub istotnym elementem wspierającym strategię podstawową. Istotne 

w tym przypadku staje się ustalenie powiązań między strategiami konkurencyjnymi 

a strategią logistyczną. 

Strategie konkurencyjne stosowane przez firmy w celu uzyskania przewagi rynkowej 

zazwyczaj „wywodzą się” od jednego z następujących rodzajów strategii podstawowej 14 : 

− Wiodąca pozycja w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru 

funkcjonalnych zasad postępowania. 

− Zróżnicowanie wyrobu lub usługi firmy, polega na stworzeniu czegoś, co w całym 

sektorze uznawane jest za unikalne. 

− Koncentracja polega na nastawieniu się na obsługę określonej grupy nabywców, 

określonym wycinku asortymentu wyrobów lub wybranym rynku geograficznym. 

Strategie przywództwa kosztowego oraz różnicowania wyrobów i usług dążą do 

uzyskania przewagi konkurencyjnej w szerokich zakresach rynku (sektora), natomiast 

strategie koncentracji dążą do uzyskania przewagi kosztowej lub odróżniania się w wąskich 

segmentach rynku. 

11 Harrison A., van Hoek R.: Zarządzanie logistyką. PWE, Warszawa 2010. 

12 Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002. 

13 Ciesielski M. Strategie logistyczne przedsiębiorstw. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 1998. 

14 Porter M.E.: Strategia konkurencji, metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1992.


Jednakże, budowanie strategii logistycznych opartej na koncepcji Portera jest zadaniem 

złożonym „gdyż nie wszystkie elementy tej koncepcji odpowiadają w pełni istocie i 

zadaniom logistyki” 15 . Największe znaczenie przypisuje się logistyce w realizacji 

przywództwa kosztowego, gdyż logistyka traktowana jest jako ważny instrument obniżki i 

racjonalizacji kosztów. Przykładem realizacji strategii niskiego kosztu w logistyce może być 

zlecenie określonych procesów i czynności logistycznych na zewnątrz wyspecjalizowanemu 

operatorowi logistycznemu (outsourcing logistyczny). Z kolei, strategia różnicowania oparta 

jest na różnych sposobach zróżnicowania wyrobu lub usługi, jednym z nich jest poziom 

obsługi klienta. Głównym celem strategii logistycznej w tym przypadku jest zapewnienie 

wysokiego poziomu logistycznej obsługi klienta gwarantującego „perfekcję” w realizacji 

zamówienia (koncepcja perfekcyjnego zamówienia), biorąc pod uwagę skracanie czasu 

realizacji zamówień, terminowość i bezbłędność. Strategia koncentracji wymaga 

ograniczenia się do określonej grupy odbiorców, regionalnego rynku albo wąskiej grupy 

produktów. Logistyka może być wykorzystana do zapewnienia dużej elastyczności dostaw, 

podwyższenia poziomu obsługi w stosunku do konkurentów. 

Należy podkreślić, że zależność między poziomem obsługi klienta a kosztami systemu 

logistycznego ma zasadnicze znaczenie dla strategii rynkowej. Obecnie, istotnego znaczenia 

nabiera jeszcze inny priorytet, a mianowicie czas, szczególnie w przypadku produktów 

cechujących się dużą zmiennością, cykl życia produktu jest krótki, a przewidywany popyt 

trudny do oszacowania. Priorytety te wiążą się z zupełnie odmiennymi wyzwaniami 

logistycznymi, związanymi z aktywnością innowacyjną. 

Istotne staje się zatem określenie roli logistyki na poziomie innowacyjnego zarządzania 

przedsiębiorstwem obejmującego wyodrębnione przez G. Hamela cztery poziomy innowacji. 

W związku z tym podjęto próbę określenia relacji między strategią konkurencyjną, strategią 

logistyczną i innowacyjnymi koncepcjami logistycznymi. 

Relacje między strategiami konkurencyjnymi a strategiami logistycznymi oraz 

koncepcjami logistycznymi przedstawiono w tabeli 1. 

15 Sołtysik M.: Zarządzanie logistyczne. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2003.

116 


Tabela 1 

Relacje między strategiami konkurencyjnymi a strategiami logistycznymi i nowoczesnymi 

koncepcjami logistycznymi 

Przywództwo 

kosztowe 

Minimalizacja 

kosztów 

logistyki 

Koncepcja 

kosztów 

logistycznych, 

analiza tradeoff, 

kontroling 

logistyczny, 

VMI, 

cross-docking 

Tworzenie 

unikatowości 

dla klienta 

Wysoki 

i zróżnicowany 

logistyczny 

poziom obsługi 

klienta 

Perfekcja 

w realizacji 

zamówień, 

standardy 

obsługi 

klientów 

(macierz 

rentowności 

klient-produkt), 

CRM, audyt 

logistyczny, 

doskonały 

serwis 

Dominująca strategia konkurencyjna 

Konkurowanie Rozwijanie Uzyskiwanie 

zorientowane kluczowych przewagi dzięki 

na czas kompetencji współdziałaniu 

Dominująca strategia logistyczna 

Skracanie cykli Lean Logistics 

realizacji 

zamówień 

Przykładowe nowoczesne rozwiązania logistyczne 

System JIT, 

cross-docking, 

system szybkiej 

reakcji Q-R, 

AI, ECR 

Outsourcing 

logistyczny, 

reengineering, 

dostawy 

w systemie 

„ssącym” typu 

supermarket 

Zintegrowany 

łańcuch dostaw 

System Q-R, 

ECR, EDI, 

partnerstwo 

strategiczne, 

CPFR 

Konkurowanie 

o przyszłość 

Wirtualna 

i zwinna 

logistyka 

Elektroniczne 

platformy, 

e-fulfillment, 

e-procurement 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ciesielski M. (red.): Logistyka w tworzeniu 

przewagi konkurencyjnej firmy. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2001. 

Na podstawie danych zamieszczonych w tabeli 1 można przypuszczać, że w sferze 

logistyki istnieje wiele możliwości budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. 

P. Blaik 16 pisze o tzw. koncepcji trójwymiarowego efektu strategicznego, wyjaśniającej 

strukturę efektów strategicznych logistyki i ich podstawowych determinant (rys. 1). 

Efektywny i sprawny 

system tworzenia 

wartości 

Wartości i korzyści 

osiągane przez odbiorców 

w procesie realizacji 

zamówień 

Korzyści przedsiębiorstwa 

z tytułu przewagi 

konkurencyjnej na rynku 

Rys. 1. Struktura efektów strategicznych logistyki 

Fig.1. Structure of the strategic effects of the logistics 

Źródło: Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001. 

16 Blaik P. Logistyka. PWE, Warszawa 2001


Długofalowe efekty strategiczne to: 

− efektywny i sprawny system tworzenia wartości, 

− wartości i korzyści osiągane przez odbiorców, 

− korzyści przedsiębiorstwa z tytułu przewagi konkurencyjnej na rynku. 

Wymienione efekty stanowią podstawę do poszukiwania koncepcji logistycznych 

umożliwiających sprostanie wymogom rynkowym funkcjonujących przedsiębiorstw, oraz że 

mogą być one wykorzystane w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. 

Należy podkreślić, że powiązania strategii konkurencji i odpowiadających im strategii 

logistycznych powiązanych z innowacyjnymi koncepcjami powinny być przedmiotem 

dalszych szczegółowych badań i wymagają jeszcze pogłębienia. Jednakże, problem ten jest 

aktualny z punktu widzenia dzisiejszych zmian rynkowych. Ciekawe podejście do roli 

logistyki w budowaniu strategii przedsiębiorstwa przedstawiła E. Gołembska 17 . 

Ujmuje ona następująco znaczenie logistyki w strategiach przedsiębiorstwa w odniesieniu 

do innowacji: 

− Logistyka podtrzymująca innowacje – strategia logistyczna. 

− Logistyka źródłem, motorem innowacji – logistyka jako strategia. 

Warto zwrócić uwagę na najnowszy trend przechodzenia od strategii logistycznej do 

logistyki jako strategii dla przedsiębiorstwa. E. Gołembska podkreśla, że ma to duże 

znaczenie dla logistyki globalnej i przyczynia się nie tylko do wdrożenia innowacji, ale także 

zdobywania nowych rynków. 

Uwzględniając, że w obszarze logistyki mamy do czynienia z dynamicznym 

powstawaniem nowoczesnych rozwiązań logistycznych, można przypuszczać, że mogą być 

one wykorzystane w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. 

4. Studium przypadku 

Badane przedsiębiorstwo zajmuje się dystrybucją części zamiennych do samochodów 

osobowych i dostawczych. Przedsiębiorstwo X jest oficjalnym członkiem grupy Temot 

International (TI). Oferta handlowa zawiera około 300 tysięcy pozycji części samochodowych 

i akcesoriów samochodowych. Źródłem zaopatrzenia określonych pozycji asortymentowych są 

dostawcy zagraniczni i dostawcy krajowi. Zakup części odbywa się w przypadku dostawców 

zagranicznych na podstawie umów z grupą zakupową TI, natomiast w przypadku dostawców 

krajowych na podstawie umów z badanym przedsiębiorstwem. Dystrybucja części realizowana 

jest poprzez sieć partnerów handlowych (700 hurtowni), a nabywcami są warsztaty 

17 Gołembska E., Tyc-Szmil K., Brauer J.: Logistyka w usługach. PWN, Warszawa 2008.

118 


samochodowe (około 10 000). Sieć dystrybucji obejmuje rynek krajowy i rynek państw 

sąsiednich. Dostawa towarów do nabywców została zlecona firmom spedycyjno-kurierskim. 

Jest to przedsiębiorstwo średniej wielkości, posiadające w strukturze organizacyjnej Dział 

Logistyki, który zatrudnia około 60% ogółu pracowników. Dystrybucja jest oparta na 

efektywnym, niezawodnym systemie logistycznym wspartym najnowocześniejszymi 

technologiami internetowymi umożliwiającym zamówienia on-line w systemie MotoNet. 

Funkcjonujący system logistyczny jest ukierunkowany na zapewnienie wysokiej jakości 

produktów oraz szybkości i wygody ich dostawy. Realizację przepływów informacyjnych 

wspiera nowoczesny system Moto-Biznes.win. Jest to program obsługi sprzedaży przeznaczony 

dla sklepów i hurtowni motoryzacyjnych. Program ten spełnia specyficzne wymagania, jakie 

stawia tego typu programom branża motoryzacyjna. Przedsiębiorstwo X zakupiło także 

program MotoSerwis z danymi dostarczanymi przez firmę Vivid oraz zintegrowany z nim 

unikalny katalog Moto-Części, oraz przekazało w ramach współpracy partnerom handlowym 

w użytkowanie ponad 1000 licencji. Podejmowane działania są ukierunkowane na zapewnienie 

wysokiego poziomu obsługi poprzez: 

− duże zróżnicowanie asortymentowe towarów o sprawdzonej i powtarzalnej jakości, 

− szybką realizację zamówień, 

− elastyczność dostaw rozumianą jako dostosowanie oferty handlowej do potrzeb 

klientów, 

− pogłębianie relacji partnerskich z klientami, a także dostawcami (stworzenie platformy 

wymiany wiedzy i doświadczeń między dostawcami, dystrybutorami i odbiorcami 

w branży motoryzacyjnej), 

− ciągłe doskonalenie kwalifikacji pracowników (organizowanie szkoleń w zakresie 

fachowej wiedzy, nowoczesnych technik obsługi klienta i technik informatycznych). 

Wynikiem prowadzonej działalności biznesowej, opartej na selektywnej sprzedaży tylko 

do lokalnych firm handlowych oraz poszukiwaniu i poszerzaniu działalności o nowe obszary, 

jest ugruntowana pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwo zdobyło nagrodę 

w kategorii Innowacje w Biznesie, która została wręczona na gali Tenneco Customer of the 

Year 2008. 

Przyjęta strategia konkurencji to strategia koncentracji oparta na minimalizacji kosztów 

i zróżnicowania w odniesieniu do obsługi segmentu rynku. Charakterystykę strategii 

zamieszczono w tabeli 2. 

Na podstawie zebranych danych można stwierdzić, że badane przedsiębiorstwo dużą 

uwagę przywiązuje do zapewnienia efektywności systemu logistycznego. Funkcjonowanie 

systemu wsparte jest nowoczesnymi technologiami internetowymi. Szybką realizację 

zamówień partnerów handlowych wspiera system zamówień internetowych on-line „Moto-


Net”. Wdrożona strategia zapewniła przedsiębiorstwu znaczącą pozycji na rynku dystrybucji 

części zamiennych do samochodów osobowych i dostawczych. 

Charakterystyka strategii przedsiębiorstwa 

Strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa: strategia koncentracji 

minimalizacja kosztów 

zróżnicowanie 

Strategia logistyczna 

minimalizacja kosztów 

logistycznych 

wysoki i zróżnicowany poziom 

logistycznej obsługi klienta 

skracanie cykli realizacji 

zamówień 

nowoczesne rozwiązania logistyczne 

współpraca partnerska z dostawcami i klientami, klasyfikacja dostawców i klientów, techniki 

telekomunikacyjne i informatyczne, dostawy na czas, outsourcing logistyczny, programy lojalnościowe 

dla klientów, tworzenie wartości dodanej dla klienta. 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów przedsiębiorstwa 

Tabela 2 

Działania przedsiębiorstwa na poziomie strategicznym ukierunkowane są na ukształtowanie 

efektywnego systemu logistycznego. Znajduje to potwierdzenie w rozważaniach M. Gosso 18 

dotyczących formułowania strategii logistycznych dla kombinacji produkt/kanał. Pisze on, że 

najbardziej efektywną strategie dla dowolnej kombinacji produkt/kanał definiują dwa kluczowe 

parametry: złożoność produktu oraz przewidywalność popytu (rys. 2). 

STRATEGIE LOGISTYCZNE 

wysoka 

Złożoność 

produktu 

niska 

Elastyczny 

system 

logistyczny 

Logistyka 

reaktywna 

Spolaryzowana 

logistyka 

Efektywny 

system 

logistyczny 

niska 

wysoka 

Przewidywalność popytu 

Rys. 2. Przykłady strategii logistycznych dla kombinacji produkt/kanał 

Fig. 2. Examples of logistics strategies for combination of product/channel 

Źródło: Gosso M.: Zlecanie czynności logistycznych firmom zewnętrznym jako podstawa 

reorganizacji łańcucha zaopatrzeniowego: okazja do wykorzystania możliwości. 

Materiały konferencyjne Logistics’98. Polskie Towarzystwo Logistyczne, Poznań 

1998. 

18 Gosso M.: Zlecanie czynności logistycznych firmom zewnętrznym jako podstawa reorganizacji łańcucha 

zaopatrzeniowego: okazja do wykorzystania możliwości. Materiały konferencyjne Logistics’98. Polskie 

Towarzystwo Logistyczne, Poznań 1998.

120 


Biorąc pod uwagę złożoność produktu oraz przewidywalność popytu, badane przedsiębiorstwo 

przyjęło odpowiednią strategie logistyczną. 

5. Podsumowanie 

Procesy globalizacyjne i wzrastająca konkurencja powodują, że przedsiębiorstwa muszą 

szybko i elastycznie reagować na zmiany popytu na rynku. Coraz więcej przedsiębiorstw 

widzi potrzebę wkomponowania zagadnień logistycznych w procesy zarządzania 

strategicznego. Zapewnienie przewagi konkurencyjnej wiąże się z wprowadzaniem innowacji 

w formułowanie strategii przedsiębiorstwa. 

Znaczenie orientacji logistycznej w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem 

można rozpatrywać z punktu widzenia: 

− możliwości wykorzystania nowatorskich koncepcji logistycznych opartych na 

operatywności, zdolności do szybkiej reakcji, wirtualności, synergii i współpracy 

partnerskiej w kształtowaniu przyszłości przedsiębiorstwa, 

− poszukiwań innowacyjnych koncepcji logistycznych w zakresie kompleksowego 

zarządzania całą siecią partnerów oraz relacjami między nimi (łańcuch dostaw, sieci 

dostaw) dostosowanych do zmieniających się warunków konkurencyjności 

podmiotów gospodarczych w skali międzynarodowej i globalnej. 

Postrzeganie logistyki, jako możliwości utrzymania lub osiągnięcia przewagi 

konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa, wymaga opracowania i wdrożenia strategii 

logistycznej. Na poziomie strategii konkurencyjnej logistyka może stać się strategią 

podstawową lub istotnym elementem wspierającym strategię podstawową przedsiębiorstwa. 

W opracowaniu strategii logistycznych można wykorzystać wiele nowoczesnych 

rozwiązań, które pokazują możliwości logistyki w budowaniu przewagi konkurencyjnej. 

Obejmują one: nowy sposób zarządzania łańcuchem logistycznym, optymalizację 

wykorzystania zasobów, wysoką elastyczność działań oraz maksymalizację użytku ze 

wszystkich dostępnych informacji. Uwzględniając, że w obszarze logistyki mamy do czynienia 

z dynamicznym powstawaniem nowoczesnych „rozwiązań logistycznych”, można 

przypuszczać, że mogą być one wykorzystane w innowacyjnym zarządzaniu 

przedsiębiorstwem. 

Zaproponowane podejście do znaczenia strategii logistycznej w innowacyjnym 

zarządzaniu przedsiębiorstwem poparto przykładem praktycznym. W odniesieniu do 

badanego przedsiębiorstwa przewaga konkurencyjna wynika z ukształtowania i wdrożenia 

efektywnego systemu logistycznego.


Wymaga to jednak dalszych badań teoretycznych i praktycznych połączonych z analizą 

korzyści i możliwości stosowania nowoczesnych koncepcji logistycznych, a następnie ich 

wdrożenia w sposób rozsądny i konsekwentny. 

Bibliografia 

1. Blaik P.: Logistyka. PWE, Warszawa 2001. 

2. Ciesielski M.: Strategie logistyczne przedsiębiorstw. Wydawnictwo Akademii 

Ekonomicznej, Poznań 1998. 

3. Ciesielski M. (red.): Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy. 

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Poznań 2001. 

4. Gosso M.: Zlecanie czynności logistycznych firmom zewnętrznym jako podstawa 

reorganizacji łańcucha zaopatrzeniowego: okazja do wykorzystania możliwości. Materiały 

konferencyjne Logistics’98. Polskie Towarzystwo Logistyczne, Poznań 1998. 

5. Coyle J.J., Bardi E.J., Langley Jr.: Zarządzanie logistyczne. PWE, Warszawa 2001. 

6. Gołembska E., Tyc-Szmil K., Brauer J.: Logistyka w usługach. PWN, Warszawa 2008. 

7. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998. 

8. Essen K., Hildebrand W., Messner D., Mayer J.: Stator, Systemic Competitiveness, New 

challengers to business and Politics, 1999, vol. 59. 

9. Hamel G.: Leading the Revolution. Harvard Business School Press 2002. 

10. Hamel G., Breen B.: Competing for Future. Harvard Business School Press 2006. 

11. Harrison A., van Hoek R.: Zarządzanie logistyką. PWE, Warszawa 2010. 

12. Kay J.: Podstawy sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1996. 

13. Koźmiński A., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2000. 

14. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002. 

15. Pomykalski A.: Zarzadzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001. 

16. Porter M.E.: Strategia konkurencji, metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, 


17. Schary P.B., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży. PWN, 


18. Sołtysik M.: Zarządzanie logistyczne. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 

2003. 

Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Lech Bukowski 

Prof. dr hab. inż. Józef Bendkowski

Ewa STAWIARSKA 



Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu 

DZIAŁALNOŚĆ MARKETINGOWA W PROCESIE 

KOMERCJALIZACJI TECHNOLOGII. STUDIUM DOBRYCH 

PRAKTYK PROMOWANIA INNOWACJI TECHNOLOGICZNEJ 

PRZEZ ORGANIZACJE AKADEMICKIE ORAZ WYNALAZCÓW 

Streszczenie. Celem artykułu jest studium dobrych praktyk promowania 

innowacji technologicznych generowanych w uczelniach wyższych. Opisane 

działania marketingowe dotyczą zarówno innowacji, które już powstały, jak i tych 

potencjalnych, które mogą powstać w wyniku współpracy różnych ludzi i organizacji. 

Przytoczone działania są realizowane przez najznamienitsze uniwersytety na świecie 

i innowatorów. W „Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego: 2010 – 2020”, 

Programie Foresight, Regionalnych Strategiach Innowacji, strategiach działań 

uczelni/wydziałów pomija się problem marketingu w komercjalizacji technologii. 

W artykule podkreślono, że promowanie innowacji jest równie ważne jak stworzenie 

nowych strumieni finansowania dla badań naukowych ukierunkowanych na 

zastosowania gospodarcze, modelowanie umów obejmujących własność 

intelektualną, powoływanie nowych formalnych i nieformalnych sieci współpracy 

przedstawicieli biznesu i świata naukowego. 

Słowa kluczowe: marketing, promocja, innowacje, uczelnie techniczne 

MARKETING ACTIVITY IN THE PROCESS 

OF THE COMMERCIALIZATION. GOOD PRACTICE PROMOTING 

THE TECHNOLOGICAL INNOVATION BY ACADEMIC 

ORGANIZATIONS AND INVENTORS 

Summary. Purpose of the article is study of good traineeship in promoting 

generated technological innovations of colleges. Described marketing activities are 

applying both the innovations which already exist as well as the ones which 

potentially can come into existence as a result of the cooperation of people and all

124 

E. Stawiarska 

sorts of organizations. Quoted practices are implemented by college organizations of 

the most eminent universities in world as well as alone innovators. In „Of 

development strategy of the higher education: 2010 – 2020”, Foresight Program, 

Regional Strategies of the Innovation, in strategies of the action of 

college/departments a problem of marketing is being omitted in the commercialization 

of the technology. In the article it emphasized that promoting the innovation is 

equally important as creating new streams of financing for the research directed for 

economic applications, including structuring agreements intellectual property, 

appointing new formal and unofficial networks of the cooperation of representatives 

of the business and the world of science. 

Keywords: marketing, promotion, innovations, technical universities 

1. Wstęp 

Skrócony cykl życia produktu i technologii powoduje, że przemysł szuka innowacyjnych 

rozwiązań dla swoich problemów i nie zawsze je znajduje. W uczelniach wyższych wiedza 

i umiejętności dotyczące sposobów komercjalizacji technologii są rozproszone wśród różnych 

organizacji uczelnianych, osób i grup badawczych. Informacje na temat: regulacji prawnych, 

wypracowanych przez uczelnię ścieżek komercjalizacji są ogólnodostępne. Organizacjami 

wspierającymi transfer wiedzy i technologii (również promującymi opracowywaną i 

potencjalną technologię) są uczelniane jednostki do tego powołane, uczelniane klastry wiedzy, 

portale biznesowe, bazy wiedzy, parki technologicze, regionalne sieci współpracy: nauki, 

biznesu 

i władz publicznych, a także konkursy mobilizujące naukowców i przedsiębiorców do 

współpracy (np.: ogłaszane z 7. Programu Ramowego UE). Istnieje również wiedza ukryta, 

będącą w posiadaniu tych pracowników/naukowców, którym udało się rozpoznać potrzeby 

rynku, swoim pomysłem i projektem zainteresować współpracowników i przemysłowców, 

przekonać ich do zastosowania/wdrożenia, a może nawet utworzyć spin-off i upowszechnić 

innowację. Brak tej ukrytej wiedzy dotyczącej realizacji procesu innowacji, a także brak 

umiejętności promowania innowacji, staję się często barierą skutecznej współpracy naukowców 

z przedsiębiorstwami. 

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Konferencja Rektorów Akademickich 

Szkół Polskich, Instytut Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk 

(koordynator Narodowego Programu Foresightr), otoczenie gospodarcze narzucają określone 

standardy transferowania technologii, ale nie promowania wiedzy i technologii powstających 

w uczelniach. Wypracowanie standardów promowania okazuje się niezwykle pomocne przy 

szybkim tempie życia, zmianach w strukturze gospodarczej i politycznej, zmianach na rynku 

pracy i sferze produkcji. Prowadzona przez uczelnię i naukowców działalność promocyjna

Działalność marketingowa w procesie komercjalizacji… 125 

powinna być zgodna z założeniami: „Strategii rozwoju szkolnictwa wyższego: 2010–2020”, 

„Regionalnej Strategii Innowacji”, strategii uczelni/wydziału. Przygotowując standardowe 

działania promocyjne, nie można zapominać jednak o różnych potrzebach grup docelowych 

(odbiorcach kierowanej oferty). Wypracowane standardy informowania (wykorzystywane 

kanały, sposoby i intensywność dystrybuowania informacji, przekazy werbalne, grafika, 

pokazy multimedialne, znaki uczelni na materiałach rzeczowych) ułatwiają przygotowanie 

kampanii promującej innowację technologiczną, ale i przyczyniają się do budowy 

pozytywnego wizerunku uczelni. 

2. Studium dobrych praktyk promowania „opracowanych” innowacji 

technologicznych przez organizacje akademickie 

Sposób promowania innowacji technologicznej zależy od etapu procesu innowacyjnego. 

W tym rozdziale artykułu znajdują się praktyki promowania innowacji technologicznej, która 

przeszła początkowe etapy procesu i znajduje się w fazie demonstracyjnej. Uproszczony 

schemat podejmowania decyzji odnośnie do wyboru ścieżki transferu innowacji 

technologicznej będący na tym etapie przedstawia rysunek 1. 

Rys. 1. Uproszczony schemat podejmowania decyzji odnośnie do wyboru ścieżki transferu 

technologii 

Fig. 1. Simplified outline of the decision making in choice of the technology transfer 

Źródło: Przedsiębiorczość akademicka – transfer technologii i warunki sukcesu, Regionalne 

Studia Innowacyjności i Konkurencyjności Gospodarki, Zeszyt 5, Pomorski Przegląd 

Gospodarczy, Gdańsk 2008, s. 2.

126 

E. Stawiarska 

Jak wynika ze schematu to Centrum Transferu Technologii zajmuje się oceną innowacji 

technologicznej i przy pozytywnej ocenie to CTT ją komercjalizuje (sprzedaje licencję, 

opiniuje powołanie spin-off). W przypadku ocen negatywnych dla innowacji CTT i twórca 

promują innowację wśród firm (np.: działających w parku technologicznym) celem sprzedaży 

praw własności, lub dochodzi do transferu wiedzy o innowacji w trakcie wykonywania przez 

naukowca zleceń i konsultacji (o które przedsiębiorca zwrócił się do uczelni). Czasem 

wiedza dotycząca innowacji transferowana jest nieformalnie w publikacjach, na seminariach 

i konferencjach. Regulacje dotyczące działań promocyjnych wymagają zatem w pierwszej 

kolejności wewnętrznych uregulowań prawnych i jasnych uczelnianych procedur z zakresu: 

identyfikacji i ujawnienia wynalazku, prawa własności i ich zabezpieczenie, podziału 

korzyści ze skomercjalizowanej własności intelektualnej, tworzenia spółek spin-off oraz 

zapobiegania konfliktom interesów. Uczelnia która ma te regulacje i procedury może 

przystąpić do opracowywania standardów w zakresie promocji innowacji. Istnieje tu kilka 

jednoznacznych postanowień: 

− zanim CTT/ naukowiec zacznie promować innowację, należy ją opatentować, 

− informacja o opatentowanej innowacji powinna zostać upubliczniona, 

− informacja o opatentowanej innowacji powinna dotrzeć do wyspecjalizowanych 

w danej dziedzinie instytucji i pracowników zajmujących się problematyką. 

Uniwersytety na świecie, które stworzyły najlepsze procedury komercjalizacji, a w ich 

obrębie procedury promowania wynalazków to 1 : 

− Uniwersytet Carnegie Mellon (USA); 

− Uniwersytet Heriot-Watt (Szkocja); 

− Uniwersytet Harvard (USA); 

− University College Cork, Narodowy Uniwersytet Irlandzki, Cork (Irlandia); 

− Uniwersytet w Oxfordzie (Anglia); 

− Uniwersytet w Toronto (Kanada). 

Zgodnie z dokumentem „Polityka Własności Intelektualnej” amerykańskiego 

Uniwersytetu Carnegie Mellon 2 to Centrum Transferu Innowacji (CTI) jest organem, 

któremu należy ujawnić wynalazek. Każdej innowacji jest przyznawany Menadżer Projektu, 

który pomaga wskazać optymalny moment rozpowszechnienia i promowania wyników 

badań. Menadżer Projektu ma wiodącą rolę w poszukiwaniu potencjalnych licencjobiorców. 

Pomocą służy również Sieć Ekspertów, będąca nieformalną siecią wydziałów, absolwentów, 

1 Kaczmarek A., Gurba K., Ryś A.: Synteza dobrych praktyk zagranicznych na podstawie materiałów 

źródłowych, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez 

podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji 

akademickich i naukowych, Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s. 

95-109. 

2 Zasady procesu komercjalizacji innowacyjnych wyników prac badawczych i rozwojowych na Uniwersytecie 

Carnegie Mellon, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, s. 122-131.


klientów, przedstawicieli środowiska biznesowego i specjalistów branżowych. Informacje 

o potencjalnym licencjobiorcy pochodzą też od samych wynalazców (znają oni firmy ze 

znaczącą pozycją na rynku i działające w wybranych sektorach przemysłowych). 

W niektórych przypadkach to firmy podejmują pierwsze kroki i zlecają CTI poszukiwanie 

możliwości licencjonowania takich wyników badań, które mogłyby wzbogacić ich przyszłe 

produkty/usługi. CTI stale rozszerza swoją listę potencjalnych licencjobiorców. 

We współpracy z uniwersyteckimi wynalazcami CTI prowadzi badania rynku oraz utrzymuje 

stałe kontakty z przemysłem, dzięki czemu znajduje najlepszych partnerów i pomyślnie 

zawiera umowy licencyjne. Uniwersytet na podstawie Bayh-Dole Act jest zobowiązany do 

poszukiwania najlepszych komercyjnych licencjobiorców w celu rozwoju swojej własności 

intelektualnej dla dobra publicznego. Oznacza to, że partner powinien móc udowodnić swoją 

zdolność do efektywnej komercjalizacji wynalazku i zapewnić zarówno uniwersytetowi, jak 

i twórcom odpowiednie zyski. Jeśli uniwersytet musi wybrać spośród kilku licencjobiorców, 

rząd federalny wymaga, aby preferowane były firmy USA oraz małe przedsiębiorstwa. 

Powstanie start-up nie jest decyzją uzależnioną od władz uczelni. Jeśli dana technologia ma 

charakter platformy (czyli może zostać użyta jako podstawa dla wielu różnych produktów lub 

zostać wykorzystana na wielu rynkach), istnieje zalecenie komercjalizacji przez utworzenie 

firmy start-up. Sam transfer technologii do tej firmy odbywa się poprzez umowę licencyjną, 

określającą własność intelektualną i warunki opłat licencyjnych. Jest podpisywany również 

Plan Rozwoju Firmy (New Company Time Sheet), określający etapy rozwoju firmy 

(zawierający również informacje o działaniach promocji innowacji). Uniwersytet w zamian 

za licencjonowanie własności intelektualnej obejmuje udziały w spółce. Jeśli udziela 

dodatkowego wsparcia spółce (np. spółka może zamieszczać logo uniwersytetu w 

materiałach promocyjnych), poziom udziałów może przekroczyć 10%, a wówczas uczelnia 

obejmuje miejsce w Radzie Nadzorczej spółki. W spin-off inwestuje Venture Capital. 

Zwykle takie inwestycje są dokonywane przez inwestorów zalążkowych (seed investors). 

Takie fundusze dostarczają wstępny kapitał, ale także pomagają w sformułowaniu planu 

biznesu, zatrudnieniu kadry zarządzającej, promowaniu oraz znalezieniu kolejnych źródeł 

finansowania. 

Regulacje uniwersytetu Heriot-Watt 3 w wyczerpujący sposób omawiają postępowanie 

pracowników w odniesieniu do informacji promujących innowację, ze szczególnym 

uwzględnieniem tych poufnych (przewidując między innymi konieczność uzyskania 

pisemnej zgody na ich ujawnienie osobom trzecim w postaci „Porozumienia o Poufności”). 

3 Polityka dotycząca własności intelektualnej, informacji poufnych oraz komercjalizacji na Uniwersytecie 

Herriot-Watt, Edynburg, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania 

przez podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji 

akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, 

s. 148-176.

128 

E. Stawiarska 

Innowacja otrzymuje menedżera wskazanego przez TRS – Pośrednika Technologii (lecz 

tylko wtedy, gdy TRS uzna, że wynalazek ma wystarczający potencjał komercyjny). 

Menadżer projektu prowadzi procedurę przed urzędem patentowym, a po uzyskaniu patentu 

promuje innowację. Jeśli TRS uzna, że wynalazek nie ma wystarczającego potencjału 

komercyjnego, aby jego opatentowane było korzystne dla Uniwersytetu, składana jest 

wynalazcy propozycja opatentowania we własnym imieniu i na własny koszt. W tym 

wypadku uczelnia zrzeka się praw do własności intelektualnej, a działania promocyjne leżą 

również w gestii wynalazcy. TRS opiniuje powołanie spin-off. Powoływana nowa spółka 

(spin-off) na Uniwersytecie Heriot-Watt ma zagwarantowaną wolną od honorarium i 

dożywotnią licencję na używanie logo Uniwersytetu, pod warunkiem że użyciu tego logo 

zawsze towarzyszą słowa: „spółka spin-off Uniwersytetu Heriot-Watt”, a każdy produkt 

wytworzony na bazie licencjonowanej własności intelektualnej jest oznaczany jako 

„stworzony na bazie prac badawczych Uniwersytetu Heriot-Watt”. W celu zabezpieczenia 

interesu uczelni ta nieodpłatna licencja na używanie logo może być anulowana za 

jednomiesięcznym wypowiedzeniem 4 . 

Na Uniwersytecie w Harvardzie 5 prawa do innowacji są ustalane na podstawie stopnia 

zaangażowania uczelni w dany wynalazek. Proces patentowy naukowiec może prowadzić bez 

udziału Uniwersytetu. W wypadku przeprowadzenia procedury patentowej przez naukowca 

bez udziału Uniwersytetu, oraz jeśli w opracowaniu i promowaniu innowacji nie 

wykorzystano zasobów uczelni, wszelkie przychody przypadają naukowcowi. Jeśli innowator 

nie zdecyduje się na samodzielne przeprowadzenie procesu aplikowania o patent, lub nie uda 

mu się samodzielna komercjalizacja wynalazku, albo Komisja nie zgodzi się na oddanie do 

samodzielnej procedury wynalazku z dziedziny diagnostyki, terapii lub zdrowia publicznego, 

może się tego podjąć Uniwersytet. Wtedy prawo własności intelektualnej przechodzi na 

uczelnię. Przychody ze skomercjalizowanego w taki sposób wynalazku są dzielone wg 

umowy. W umowie jest również mowa o podziale wydatków na promowanie innowacji. 

W wypadku gdy tytuł do własności intelektualnej przysługuje uczelni, to Uniwersytet lub 

zewnętrzny pośrednik poszukuje podmiotów zainteresowanych wprowadzeniem wynalazku 

do obrotu i użytku publicznego (kupca licencji). Licencjobiorca może na mocy umowy 

wykorzystywać logo i nazwę Uniwersytetu w celach promocyjnych. 

4 Tworzenie nowych firm (spin-out). Regulacja 42 Uniwersytetu Herriot-Watt, Edynburg, [w:] Woźnicki J.: 

Regulacje prawne, s. 177-184. 

5 Zasiadły K., Trzmielak D.: Doświadczenia amerykańskie, [w:] Guliński J., Zasiadły K. (red.): Innowacyjna 

przedsiębiorczość akademicka. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Edit Sp. z o.o., 2005, s. 119-139.


Przepisy wprowadzone na Uniwersytecie w Cork 6 mówią o tym, że uczelnia ma prawo 

(ale nie obowiązek) uzyskać dla wynalazku ochronę prawną w postaci patentu i wprowadzić 

go do publicznego obrotu. Może to uczynić bezpośrednio lub przez instytucje zewnętrzne 

(zlecając np. promocję opatentowanego wynalazku). Istotnym zapisem regulacyjnym 

komercjalizowanie innowacji jest dopuszczenie przyjmowania przez uczelnie udziałów 

w spółce będącej licencjobiorcą i pobieranie opłaty licencyjnej. Uniwersytet ma już obszerną 

listę przedsiębiorstw, w których jest udziałowcem, co stanowi dlań oraz licencjobiorców 

istotny element promowania innowacji. Uniwersytet w Cork przestrzega opracowanego 

Kodeksu Praktyk Zarządzania Własnością Intelektualną z Badań Finansowanych Środkami 

Publicznymi (National Code of Practice for Managing Intellectual Property from Publicly 

Funded Research). Kodeks został sformułowany przez Irlandzką Radę ds. Technologii 

i Innowacji (Irish Council for Science Technology and Innovation ICSTI) i opublikowany 

w 2004 r. W jednym z rozdziałów kodeksu „National Code of Practice, Implementation” 

znajduje się podrozdział poświęcony wytycznym dotyczącym działań marketingowych dla 

innowacji przeznaczonej do komercjalizacji. 

Przy uniwersytecie oxfordzkim 7 powołana została spółka ISIS Ltd., której zadaniem jest 

identyfikowanie, ocena i ochrona własności intelektualnej powstałej w wyniku pracy 

naukowców na uczelni, a także prowadzenie działań marketingowych w celu jej 

komercjalizacji. ISIS po złożeniu wniosku patentowego rozpoczyna procedurę 

komercjalizacji, przekazując opracowanie streszczające przedmiot innowacji Oxfordzkiemu 

Stowarzyszeniu Innowacyjnemu (The Oxford Innovation Society). Jest to grupa wiodących 

przedsiębiorców oraz potencjalnych inwestorów. Udział w stowarzyszeniu jest odpłatny, ale 

w zamian za to członkowie (firmy high tech, fundusze venuture capital) mają pierwszeństwo 

w dostępie do odkryć dokonanych na uniwersytecie. Stowarzyszenie analizuje projekt 

i udziela odpowiedzi dotyczącej zainteresowania wsparciem jego rozwoju. W ciągu miesiąca 

od przekazania dokumentu Stowarzyszeniu, ISIS rozpoczyna następne działania 

marketingowe, obejmujące kontakt z innymi potencjalnymi licencjobiorcami (m.in. poprzez 

umieszczenie informacji o projekcie na stronach internetowych, publikację w biuletynie ISIS 

oraz organizowanie spotkań). W razie znalezienia korzystnych partnerów/potencjalnych 

licencjobiorców ISIS rozpoczyna negocjowanie umowy. ISIS powołuje spin-off. Na pełny 

pakiet dokumentów potrzebnych do uzyskania ostatecznej zgody i utworzenia spółki 

pochodzącej z Uniwersytetu w Oxfordzie składają się m.in. statut i umowa spółki 

6 Kodeks praktyk zarządzania własnością intelektualną związaną z badaniami finansowanymi ze środków 

publicznych w Irlandii: omówienie zakresu i struktury dokumentu, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre 

wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych 

osiągnięć intelektualnych instytucji akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa 

Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s. 119-121.

130 

E. Stawiarska 

(memorandum and articles of association), umowa o udziałach w spółce (shareholders 

agrement), umowa licencyjna (technology licence agrement), umowa licencyjna 

o wykorzystanie znaku towarowego Uniwersytetu Oxford (Oxford trademark licence), 

umowa dotycząca zatrudnienia członków zarządu firmy (managing director's service 

contact) oraz umowa regulująca pracę naukowca jako konsultanta spółki (consultancy 

agreement). Powyższe dokumenty są podpisywane przez naukowców twórców spółki, 

przedstawiciela Uniwersytetu, przedstawiciela ISIS oraz ewentualnie przedstawiciela 

inwestorów zewnętrznych. 

Najbardziej rozbudowaną procedurą przy tworzeniu spółek spin-off lub spin-out ma 

Uniwersytecie w Toronto 8 . Regulamin tworzenia spółek spin-off przewiduje, iż jakakolwiek 

inicjatywa utworzenia spółki spin-off powinna być przedstawiana w Biurze Transferu 

Technologii za pośrednictwem Dyrektora Instytutu. Wymagany jest też biznesplan 

(zawierający: oznaczenie wartości rynkowej użytkowanej przez firmę własności 

intelektualnej lub technologii, specyfikację jasnego celu komercyjnego, budżet i opis 

kosztów oraz opis struktury menedżerskiej spółki) i zgłoszenie zapotrzebowania na pomoc 

uniwersytetu w postaci inkubacji (w formie dostępu do zaplecza technicznego lub 

menedżerskiego). Następną fazą jest decyzja wydawana przez dziekana na podstawie 

rekomendacji ze strony komitetu przez niego powołanego. Jeśli spółka zostanie 

zatwierdzona, rozpoczyna się proces negocjacji okresu i warunków inkubacji, prowadzony 

przy udziale rektora lub osoby przez niego upoważnionej. Zawarta umowa powinna zawierać 

określenie wkładu finansowego uczelni i sposób jego spłaty przez spółkę (bowiem wszystkie 

koszty bezpośrednie i pośrednie związane z okresem inkubacji – w tym promocji muszą być 

w całości policzone, a następnie zwrócone). Spłata może następować poprzez opłaty licencyjne, 

udziały w spółce, procent od przyszłych opłat produktowych lub opłaty finansowe. 

Wiele uczelni w Polsce utworzyło już Centra Transferu Technologii. CTT jako jednostki 

ogólnouczelniane działają na podstawie regulaminów zatwierdzanych przez senaty. Jeden 

z punktów zakresu działań Centrum Innowacji i Transferu Technologii Politechniki Śląskiej 

wskazuje, że do najistotniejszych zadań tej jednostki należy: „promocja innowacyjności 

i wykorzystania nowoczesnych technologii, a w szczególności oferty badawczej 

i technologicznej Uczelni”. 9 Pracownicy CTT polskich uczelni posiadają umiejętności 

biznesowe i zaczynają budować kontakty z przemysłem. Podstawowymi kanałami 

informowania o innowacjach przeznaczonych do licencjonowania są wciąż kontakty osobiste 

7 Guliński J., Wajda J.: Doświadczenia francuskie, brytyjskie, włoskie i skandynawskie, [w:] Guliński J., 

Zasiadły K. (red.): Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka, s. 89-111. 

8 Procedury transferu technologii przez utworzenie spółki spin-off. Uniwersytet w Toronto, Kanada, [w:] 

Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez podmioty gospodarcze 

z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji akademickich i naukowych. Instytut 

Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s. 185-192.


wynalazców i pracowników CTT. Brakuje wykwalifikowanych branżowych ekspertów 

biznesowych dysponujących interdyscyplinarną wiedzą i wspierających zarządzanie 

innowacjami, regionalnych sieci współpracy intensyfikujących kontakty nauki i przemysłu. 

Uczelnie tworzą bazy swoich ekspertów dziedzinowych patentów i ofert badawczych 10 . 

Dostrzegają też potrzeby i pielęgnują umiejętności z zakresu Public Relations. Kształtują 

wizerunek uczelni i CTT jako jednostki pośredniczącej w transferze. Rozwijane umiejętności 

pracowników CTT w zakresie komercjalizacji (w tym i promocji) w powiązaniu 

z przemyślanym systemem wynagrodzeń 11 tworzą dużą szansę dla badań i technologii 

wypracowanych przez uczelnie. Komercjalizację technologii pośrednio wspomagają też inne 

komórki organizacyjne uczelni, wspólnie tworzące centra wiedzy. W skład uczelnianego 

centrum wiedzy mogą wchodzić: 

− Centrum Obsługi Biznesu (centrum to dysponuje bazą danych osób do pierwszego 

kontaktu na poziomie wydziałów, instytutów, zespołów badawczych, dba o 

wizerunek uczelni wśród przedsiębiorców). 

− Biuro Karier (zarządza relacjami z absolwentami, monitoruje rynek pracy, definiuje 

nowe kierunki kształcenia). 

− Jednostka ds. Komercjalizacji Technologii, Park Technologiczny lub Inkubator 

Technologiczny (zarządza zasobami intelektualnymi uczelni, usprawnia procesy 

komercjalizacji technologii). 

− Jednostka ds. Przedsiębiorczości (pomaga przy tworzeniu nowych firm 

innowacyjnych spin-off, spin-out zgodnie z regulaminem uczelni 12 ). 

Wszystkie te komórki mają swoje rozbudowane zadania, ale i wspólny cel, tj.: 

zapewnienie korzystnych warunków do transferu wiedzy, technologii i badań naukowych 

z nauki do przedsiębiorstw. 

9 Załącznik do Uchwała Senatu Politechniki Śląskiej Nr III/22/08/09. 

10 zobacz: www.technologie.polsl.pl. 

11 Miesięczne wynagrodzenie pracowników CTT w wielu przypadkach nie jest powiązane z wynikami ich pracy 

dotyczącej transferu i komercjalizacji technologii. Pracownicy CTT mogą podwyższyć swoje pobory, biorąc 

udział w pracach zespołów realizujących projekty finansowane z funduszy strukturalnych. Zaangażowani 

w projekty, swój czas pracy poświęcają na terminową i merytoryczną ich realizację, a transfer oraz 

komercjalizacja technologii stają się zagadnieniami ubocznymi, wykonywanymi w miarę wolnego czasu. 

Rozwiązaniem tego problemu jest zmiana systemu wynagradzania pracowników odpowiedzialnych za efekty 

komercjalizacji technologii na system prowizyjny, zależny od wyników pracy. System prowizyjny nie 

wymaga od uczelni zwiększenia budżetu na komercjalizację. 

12 

Regulamin. Zasady tworzenia spółek spin-off w Uniwersytecie Jagiellońskim, 

http://www.cittru.uj.edu.pl/files/ regulamin_spinoff_2.pdf [12.08.2009].

132 

E. Stawiarska 

3. Studium dobrych praktyk promowania potencjalnych innowacji 

technologicznych przez innowatorów 

Proces innowacji składa się z pięciu etapów: potrzeba, pomysł, projekt, decyzja 

o zastosowaniu/wdrożenie, upowszechnienie. Działania marketingowe realizowane 

w pierwszych trzech etapach kreują bardziej podaż innowacji niż popyt na nią. Na tych 

etapach innowatorzy poszukują inwestorów i przedsiębiorców, którzy zaangażują się 

w badania nad nową technologią. 

Promowanie potencjalnej innowacji nie jest łatwe. Kiedy naukowiec chce stworzyć 

innowację w ramach projektu realizowanego np.: w 7 programie ramowym lub dla MNiSW 

(stając do ogłaszanego konkursu) musi najpierw wypromować ją we własnej jednostce 

naukowej. Trzeba bowiem pozyskać kolegów do współpracy i uzyskać zgodę przełożonych 

do uczestnictwa w konkursie. Korzystając z baz danych (CORDIS, CORDIS SEARCH, 

CORDIS TECHNOLOGY MARKETPLACE, CORDIS – EKSPERCI, EUROPEAN R&D 

PARTNERSEARCH SYSTEM, IDEAL-IST, JOINT RESEARCH CENTER, SERWIS 

IGLO, EURAXESS, EUROPARTNERSEARCH, MANAGENERGY, BAZA KPK Krajowy 

punkt kontaktowy programów badawczych UE, EUREKA, ENTERPRISE EUROPE 

NETWORK, GOOGLE PARTNERS, ESPACENET, BAZA PROJEKTÓW MNiSW Nauka 

Polska, Polskie Technologie) informuje się użytkowników o swoim pomyśle i poszukuje 

ekspertów/organizacji do konsorcjum badawczego. Nie wszystkie pomysły cieszą się 

zainteresowaniem. Większość konsorcjów badawczych powstaje w wyniku nieformalnych 

kontaktów, wcześniejszej współpracy zaprzyjaźnionych uniwersytetów i ciężkiej pracy 

jednostek uczelnianych wspierających działalność badawczą (pracy polegającej na rozsyłaniu 

informacji do pracowników innych uczelni o powstającym konsorcjum). Kolejnym etapem 

po zbudowaniu konsorcjum jest napisanie wniosku. Tu również przydadzą się umiejętności 

marketingowca, który wykaże potencjał wdrożeniowy/rynkowy innowacji. 

Wiele wniosków konkursowych na stworzenie innowacji technologicznej/organizacyjnej/ 

procesowej/marketingowej zostaje odrzuconych, rozpoczynając tym samym kolejny etap jej 

promowania. Innowator, kiedy nie ma środków na rozwój innowacji, może zwrócić się do 

przedsiębiorcy z prośbą o zasponsorowanie badań. Zadanie jest tym trudniejsze, że: duże 

przedsiębiorstwa mają swoje komórki B+R, nie sprzedaje się gotowych rozwiązań, a 85% 

budżetów małych i średnich przedsiębiorstw pochłania realizacja istniejących zobowiązań, 

a tylko 15% środków służy zawieraniu nowych transakcji i inwestowaniu w technologie 13 . 

Dodatkową przeszkodą jest konieczność dotarcia z ofertą do menadżera wyższego szczebla, 

nadzorującego rozdział zasobów (tylko ten może dokonać ich realokacji, by


wygospodarować środki na rozwój innowacji). Najlepszym sposobem dotarcia do 

menadżerów jest wyposażenie eksperta branżowego w podstawową wiedzę o potencjalnej 

innowacji. Skuteczną formą promowania potencjalnej innowacji jest „prowokowanie”. 

„Prowokację” rozpoczyna ekspert biznesowy współpracujący z uczelnią. Ekspert zagłębia się 

w sytuację przedsiębiorstwa i jego branży, wyłaniania kluczowe problemy, formułuje 

hipotezy proponujące ich rozwiązania. Z chwilą gdy menadżer przedsiębiorstwa uzna, że 

problem istnieje i że trzeba go usunąć, do rozmów przyłącza się innowator. Proces innowacji 

rozpocznie się z chwilą zrozumienia przez menadżera potrzeby pracy nad innowacją. Jeśli 

badania diagnostyczne pozwolą określić oczekiwane rezultaty, innowator wykaże, że jest 

w stanie usunąć problem (przedstawi pomysł na innowację), obie strony przystępują do 

oceny rynkowej, technicznej i finansowej wykonalności proponowanego rozwiązania, 

projektowania innowacji, wdrażania i upowszechniania. 

W Wielkiej Brytanii opracowano Raport Lamberta (Lambert Review). Raport dotyczy 

współpracy środowisk naukowych z przedstawicielami biznesu. Raport został przygotowany 

pod przewodnictwem Richarda Lamberta, członka Komitetu ds. Polityki Monetarnej 

(Monetary Policy Committee) w Banku Anglii (the Bank of England) na zamówienie 

brytyjskiego Ministerstwa Skarbu (HM Treasury), Ministerstwa Nauki i Umiejętności 

(Departament for Education and Skills) oraz Ministerstwa Handlu i Przemysłu (Departament 

for Trade and Industry). Raport Lamberta zawiera między innymi modelowe typy umów 

zawieranych pomiędzy uczelnią wyższą a przedsiębiorcą (Lambert Model Agreements) oraz 

podstawowe założenia procesu decyzyjnego poprzedzającego wybór właściwego modelu 

współpracy. 14 W raporcie wiele uwagi poświęcono badaniom sponsorowanym (projektom 

realizowanym na potrzeby stworzenia innowacji), przyjmując założenie, że sponsor będzie 

chciał być uprawniony do komercyjnego i przemysłowego zastosowania wyników badań 

i/oraz do osiągania zysków z tego wynikających. Wyróżniono umowy: „na badania 

zamawiane”, „usługę badawczą”, „o współpracy badawczej”. Samo istnienie takich umów 

stanowi promocję dla innowacji wywodzących się z uczelni wyższych i znacznie ogranicza 

obawy przedsiębiorców. W Polsce dokonano wstępnej oceny możliwości zastosowania 

wspomnianych umów na gruncie prawa polskiego oraz wskazano podstawowe akty prawne, 

które znajdą zastosowanie przy organizowaniu kooperacji biznesu i nauki. 

Sieć ekspertów stowarzyszonych przy uniwersytecie Carnegie Mellon ocenia i wspomaga 

innowację technologiczną, będącą na etapie pomysłu. Sieć ekspertów stowarzyszonych 

13 Lay P., Hewlin T., Moore G.: Prowokacja: sposób na sprzedaż w czasach kryzysu. Harvard Business Review 

Polska, lipiec-sierpień 2009, s. 90. 

14 Bryndal D.: Przegląd wybranych rozwiązań stosowanych w innych krajach. Analiza materiałów źródłowych: 

Modelowe zasady współpracy nauki i przemysłu w Wielkiej Brytanii na podstawie Lambert Model 

Agreements, [w:] Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez 

podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych instytucji

134 

E. Stawiarska 

tworzą tu pracownicy wydziałów, absolwenci, klienci, przedstawiciele środowisk 

biznesowych oraz inni specjaliści, których zdolności i doświadczenie pomagają wybierać 

najlepsze rozwiązania dla technologii tworzonych w laboratoriach. Pracownicy CTI mający 

doświadczenie w danej branży, biznesie, marketingu organizują wynalazcy spotkania 

z ekspertami (w przypadku niektórych technologii wystarczają indywidualne konsultacje 

z kilkoma członkami Sieci Ekspertów, czasem lepiej jest zorganizować panel ekspertów). 

Na takie spotkanie innowator przygotuje 15-, 20-minutową prezentację, która w skrócie ma 

wyjaśnić rozwijaną technologię i określić potencjalny rynek. Po prezentacji uczestnicy 

dyskutują o technologii i rynku. Po kilku dniach pozostawionych na dokładne 

przeanalizowanie pomysłu eksperci są proszeni o opinię i wskazanie kilku przedsiębiorstw, 

które mogłyby być zainteresowane pomysłem. Mając wyniki dyskusji/ocenę ekspertów, 

innowator udaje się do wskazanych przedsiębiorstw. 

Główne zalecenia Raportu Lamberta dotyczą, oprócz tworzenia modelowych umów 

obejmujących własność intelektualną, wspierania nowych form formalnych i nieformalnych 

sieci współpracy przedstawicieli biznesu i świata naukowego, w tym: stworzenia forum 

biznes B+R (z wiodącą rolą środowisk gospodarczych). Zadaniem sieci jest między innymi 

promowanie potencjalnych innowacji. W Polsce wciąż jest odczuwalny niedosyt takich sieci 

współpracy, które w zorganizowany sposób kształtowałyby popyt na innowacje (bazy ofert 

badawczych, bazy ekspertów nie stanowią wystarczającej informacji o tym, nad czym 

pracują naukowcy, a nieformalne kontakty z przemysłem powstałe w wyniku spotkań 

stowarzyszonych absolwentów uczelni nie są wystarczającym kanałem komunikacyjnym do 

jej rozpowszechnienia). Wiele uczelni zaangażowało się lub próbuje angażować 

współtworząc klastry innowacyjne. Sklastrowane przedsiębiorstwa i uczelnie będą dążyć do 

tworzenia sprzężeniowych modeli innowacji 15 . Istotą tych modeli jest, by w jak 

najwcześniejszym etapie procesu innowacji sprzężono możliwości technologiczne 

z potrzebami rynku. Ważne jest tu również, żeby poszczególne fazy procesu innowacyjnego 

pozostawały ze sobą w ciągłej zależności i wzajemnie się warunkowały i przenikały. Nie 

zawsze zachowana jest bowiem stała sekwencja faz procesu. Rzadko zdarza się, że 

współpraca twórcy innowacji z przedsiębiorstwem wdrażającym nie jest potrzebna (tak bywa 

np.: jeśli zakończenie fazy rozwojowej kończy się sprzedażą patentu bądź też następstwem 

pomysłu innowacyjnego jest zakup licencji). Częściej współpraca jest kontynuowana, 

a nawet wymaga włączania się kolejnych partnerów. Na przykład, w ramach cyklu: badania – 

rozwój – wdrożenie złożonych wyrobów finalnych mogą występować cykle przygotowania 

i wdrożenia komplementarnych środków technicznych, specjalnych układów 

elektronicznych, przyrządów kontrolno-pomiarowych itp. Niekiedy te komplementarne 

akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2006, s. 

110-118.


środki techniczne są przygotowywane i wykonywane przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, 

dla których stanowią niezależne zadanie. Wobec powyższego, lepsze od hermetycznych 

klastrów wydają się być otwarte dla wszystkich przedsiębiorstw sieci współpracy. R. 

Rothwell stwierdza istnienie „modelu innowacji piątej generacji”, który zakłada istnienie 

wieloczynnikowego procesu wymagającego wysokiego poziomu integracji z otoczeniem 

zewnętrznym i wspomagania przez sieci komputerowe. 16 O ile do promocji innowacji 

dochodzi w klastrach technologicznych (grono/skupisko znajdujących się w geograficznym 

sąsiedztwie przedsiębiorstw i związanych z nimi instytucji, zajmujących się określoną 

dziedziną, połączonych podobieństwem i wzajemnie się uzupełniających), o tyle brak takich 

działań 

w zawiązujących się dopiero regionalnych sieciach (zbiory wyselekcjonowanych związków 

z wybranymi partnerami. Sieci dzieli się na dystrykty przemysłowe, sieci komplementarne, 

sieci współdziałania i współpracy. Sieci mogą istnieć wirtualnie, nie mają ograniczeń 

terytorialnych, powiązania są elastyczne, a ich kombinacja zależy od strategii partnerów). 

Rysunek 2 pokazuje przykładowy model sieci współpracy. 

Sektor publiczny: 

administracja 

rządowa 

i regionalna 


duże 

Projekty wspierania innowacji 

Centra innowacji gospodarczych 

Łańcuchy 

i skupienia 

oddziałów 

Plan marketingowy 

Firmy 

konsultingowe 

i usługowe 


małe i średnie 

Wyższe 

uczelnie 

Techniki zarządzania innowacyjnego 

Techniki rewizyjne 

Projekty zatrudniania absolwentów 

Techniki prognozowania Współpraca uczelnia - 

przedsiębiorstwo 

Projekty transferu 

technologii 

Ocena prac badawczo - 

rozwojowych 

Centra 

technologii 

Podmioty 

B+R 


małe i średnie 

Polityka współpracy 

Forum biznesu 

Kapitał początkowy 

Kapitał ryzyka 

Mecenasi gospodarki 

Instytucje 

finanse, banki 

Rys. 2. Model sieci 

Fig. 2. Model of the net 

Źródło: Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów. 

PAN KPZK, Studia Tom CXIII, Warszawa 2003, s. 13. 

Regionalna Strategia Innowacji Województwa Śląskiego mówi o tym, że Regionalny 

System Informacji dla MŚP będzie zawierał różne rodzaje pakietów informacyjnych, 

dostępnych według różnych kryteriów tj. np.: tematu, odbiorcy. 17 Warto pomyśleć również 

o branżowych, pakietach informacji na temat innowacji pozostającej na 1,2,3,4,5 etapie 

15 Jasiński A.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku. Książka i Wiedza, Warszawa 2002, s. 34-35. 

16 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa-Łódź 2001, s. 16.

136 

E. Stawiarska 

procesu. Zaleceniem „PROM” (Stowarzyszenia zrzeszającego ludzi zajmujących się 

promocją polskich uczelni w tym ich rzeczników prasowych) jest przygotowanie 

internetowych baz danych (ze wspólną wyszukiwarką baz), które gromadzą i umożliwiają 

wyszukiwanie informacji na temat: 

− kadry uczelnianych ekspertów (bazy ekspertów), 

− oferty technologiczno-usługowej (baza ofert technologiczno-usługowych), 

− zapotrzebowań regionalnych przedsiębiorców zgłoszonych do rozwiązania w ramach 

prac dyplomowych (baza prac dyplomowych). 

Budowa takich baz jest możliwa dzięki środkom pozyskanym przez uczelnię 

z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Bazy i wyszukiwarki przygotowało już kilka 

polskich uczelni. Jedną z lepszych dysponuje Uniwersytet Warmińsko-Mazurski. „PROM” 

radzi uczelniom, by te włączały się do Integralnego Systemu Transferu Wiedzy 

i Technologii. 18 System wspomaga regionalne i lokalne sieci przedsiębiorstw w zakresie 

transferu wiedzy z uczelni i jest dobrą formą promowania jej oferty badawczej. 

Jak wspomniano, dobrze zorganizowanym przepływem informacji o innowacjach (bo 

wspomaganym informatycznie) charakteryzują się klastry. Ośrodki uniwersyteckie same 

mogą inicjować powstawanie klastrów innowacyjnych, rozpoczynając od tworzenia tzw. 

uczelnianych klastrów wiedzy. Koncepcje „learning region” (uczący się region), „regional 

learning” (regionalne zbiorowe uczenie się) traktują wiedzę jako najważniejszy czynnik 

produkcji, uniwersytety jako najważniejszych aktorów, a naukę jako najważniejszy proces. 19 

Klastry innowacyjne mogą rozwijać się na bazie utworzonych przez uczelnie klastrów 

wiedzy lub odwrotnie, zawsze z obopólną korzyścią. Taki klaster może mieć również 

wirtualny charakter (działać bez struktury organizacyjnej, gdzie naukowcy współpracują 

zorganizowani wokół konkretnych tematów wdrożeniowych). System klastra zawiera stałe 

platformy wymiany informacji (na których są omawiane wyniki różnych badań związanych z 

danym zakresem tematycznym), zapewnia dostęp do portali wykonanych w technologii WEB 

2.0 (zapewniającej integrację danych, konferowanie i wymianę doświadczeń), dysponuje 

bazami danych (przemysłowych partnerów, raportów z wyników badań, raportów z prac 

wdrożeniowych, publikacji, instytucji finansujących badania itp.) Dane w systemie klastra są 

na bieżąco aktualizowane, co pozwala na: włączanie się w proces komercjalizacji na 

znacznie wcześniejszym etapie, śledzenie przebiegu każdego przypadku komercjalizacji 

technologii. Klaster prowadzi działalność promocyjną wewnątrz uczelni i na zewnątrz. 

17 Strategia Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013, s. 41; http:www.slaskie.pl/ris/ris_strt.pdf 

[19.10.2010]. 

18 Zimnak M.: Nowe narzędzia w promocji polskich uniwersytetów za granicą. P.r.o.m. stowarzyszenie Pr 

i promocji uczelni polskich ,Warszawa, listopad 2007. 

19 Keeble D., Wilkinson F.: High-Technology Clusters, Networking and Collective Learning in Europe. 

Ashgate 2000, s. 9-12.


Celem promocji skierowanej na zewnątrz jest rozbudowywanie sieci współpracy z 

przemysłem i z innymi instytucjami sektora B+R. Zewnętrzne działania promocyjne to 

regularne kontakty ze strategicznymi partnerami, organizowanie dni otwartych, działania 

typu lobbingowego wobec ministerstw i innych agend rządowych. Klaster dysponuje własną 

marką i reklamuje się 

w mediach. Celem promocji wewnętrznej jest zachęcanie naukowców do pracy na rzecz 

klastra, np.: przez włączanie się do projektów badawczych, przygotowywanie nowych 

modułów szkoleniowych, opracowywanie wielodyscyplinarnych pakietów kształcenia dla 

pracowników przedsiębiorstw, organizowanie szkół letnich itp. Na świecie znanych jest już 

wiele przykładów sprawnie funkcjonujących klastrów. M. Porter zidentyfikował ich ponad 

700 w wielu krajach na świecie. Wiele z nich współpracuje z uczelniami lub powstało na 

podłożu uczelnianych klastrów wiedzy. W Polsce modelowym klastrem tego typu jest 

Klaster Wspólnoty Wiedzy i Innowacji w Zakresie Technik Informacyjnych i 

Komunikacyjnych. 

W tym klastrze reprezentanci Politechniki Wrocławskiej tworzą Komitet Sterujący. Od 2004 

roku działa największy w Polsce klaster obliczeniowy Clusterix. Poprzez sieć Pionier, 

Clusterix połączył systemy przetwarzania danych w 12 ośrodkach akademickich: 

Politechniki Białostockiej, Politechniki Częstochowskiej, Centrum Informatycznego 

Trójmiejskiej Akademickiej Sieci Komputerowej TASK, Politechniki Łódzkiej, 

Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Akademickiego Centrum 

Komputerowego CYFRONET w Akademii Górniczo-Hutniczej, Uniwersytetu Opolskiego, 

Poznańskiego Centrum Superkomputerowo-Sieciowego, Politechniki Szczecińskiej, 

Politechniki Warszawskiej, Politechniki Wrocławskiej oraz Uniwersytetu Zielonogórskiego. 20 

Konsorcjum Dolnośląskie Centrum Zaawansowanych Technologii koordynowane przez 

Politechnikę Wrocławską rozwija Klastr e-Zdrowie. Ogólnopolski Klaster e-Zdrowie 

zarządzany przez Wrocławski Medyczny Park Naukowo-Technologiczny wspomaga się 

doradcami i ekspertami z Akademii Medycznej i Politechniki Wrocławskiej, realizuje 

projekty międzynarodowe. Innowacje stymuluje też MultiKlaster (jest stowarzyszeniem, 

które stanowi część większego projektu – Multimedia City). Jest inicjatywą Wyższej Szkoły 

Biznesu National-Luis University w Nowym Sączu. Istotą tego projektu jest zbudowanie 

centrum innowacji, skoncentrowanego na e-lerningu, technologii mobilnej, grafice 3-D oraz 

grach. Partnerem strategicznym jest Microsoft BizSpark. 21 

Europejska Platforma Informacji o Klastrach (INFOCLUSTER) doposaża się 

w informacje przydatne dla uczelni (np. programy wymiany i szkoleń dla badaczy). Coraz 

20 

Ku budowaniu światowej klasy klastrów unijnych KE, październik 2008; 

http://ec.europa.eu/enterprise/innovation/ index_en.htm [05.01.2010]. 

21 http://multiklaster.pl/?article=447 [15.05.210].

138 

E. Stawiarska 

częściej pisze się też o transnarodowych uczelnianych klastrach wiedzy. Oczywiste jest, że 

takie będą powstawały. Polskie uczelnie będą się łączyły, Polska otwiera się na uczelnie 

zagraniczne, a rozwój technologii informatycznej ułatwia wymianę informacji i generowanie 

wiedzy. Zarządzający uczelniami zdają sobie sprawę z konieczności rozwoju na poziomie 

międzynarodowym, z wykorzystaniem komplementarności partnerskich uczelni, bowiem 

tylko przez integrację zwiększyć można rynek transferu technologii, uzyskać dostęp do 

know-how, korzystać z doświadczeń, a co za tym idzie zwiększyć przewagę konkurencyjną 

nad innymi uczelniami 22 . 


Przedsiębiorczość akademicka obejmuje działania uczelni związane z aktywnością 

gospodarczą. Uczelnie wyższe mogą (i powinny) nieodpłatnie i odpłatnie przekazywać do 

gospodarki rezultaty swoich prac badawczych i potencjał intelektualny swoich pracowników. 

Mimo misji gospodarczej, która na wielu uczelniach traktowana jest już na równi z misją 

społeczną, istnieją czynniki w otoczeniu prawno-organizacyjnym, które ograniczają wzrost 

efektywności komercjalizacji technologii. Dodatkowym problem jest słabo rozwinięta 

działalność promowania innowacji we wszystkich etapach, przez które przechodzi. 

Analizując dobre praktyki komercjalizacji technologii, można stwierdzić, że władze uczelni, 

organizacje uniwersyteckie i badacze mają do dyspozycji skuteczne działania promujące 

innowacje w środowisku przedsiębiorców. 

W wewnętrznej promocji innowacyjności i zewnętrznej promocji innowacji pomagają 

uczelniane klastry wiedzy. Struktura klastrów, oprócz najważniejszego – generowana wiedzy 

dotyczącej rozwiązań innowacyjnych, prowadzenia interdyscyplinarnych badań naukowych, 

ułatwia: podnoszenie świadomości w zakresie ochrony własności intelektualnej, 

popularyzowanie procesu komercjalizacji i integrowanie pracy naukowców na potrzeby 

prywatnych firm. Klastry i sieci współpracy wspierane informatycznie pozwalają łączyć 

różne wyniki badań i tworzyć ofertę rynkową, której potencjał komercjalizacji jest większy 

niż 

w przypadku gdyby każda z tych technologii była oferowana odrębnie. 

22 „Strategiczna platforma europejska wspierająca międzynarodową współpracę naukowo-technologiczną” 

http://ec.europa.eu/research/press/2008/pdf/com_2008_588_en.pdf [05.01.2010].


Bibliografia 

1. Woźnicki J.: Regulacje prawne, dobre wzorce i praktyki dotyczące korzystania przez 

podmioty gospodarcze z wyników prac badawczych i innych osiągnięć intelektualnych 

instytucji akademickich i naukowych. Instytut Społeczeństwa Wiedzy, Krajowa Izba 

Gospodarcza, Warszawa 2006. 

2. Domański R., Marciniak A.: Sieciowe koncepcie gospodarki miast i regionów. PAN 

KPZK, Studia Tom CXIII, Warszawa 2003. 

3. Jasiński A.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku. Książka i Wiedza, Warszawa 2002. 

4. Keeble D., Wilkinson F.: High-Technology Clusters, Networking and Collective 

Learning in Europe. Ashgate 2000. 

5. Lay P., Hewlin T., Moore G.: Prowokacja: sposób na sprzedaż w czasach kryzysu. 

Harvard Business Review Polska, lipiec-sierpień 2009. 

6. Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa-Łódź 2001. 

7. Zasiadły K., Trzmielak D., Doświadczenia amerykańskie, [w:] Guliński J., Zasiadły K. 

(red.): Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka. Polska Agencja Rozwoju 

Przedsiębiorczości, Edit Sp. z o.o., 2005. 

8. Zimnak M.: Nowe narzędzia w promocji polskich uniwersytetów za granicą. P.r.o.m. 

stowarzyszenie Pr i promocji uczelni polskich. Warszawa, listopad 2007. 

9. Ku budowaniu światowej klasy klastrów unijnych KE, http://ec.europa.eu/enterprise/ 

innovation/index_en.htm. 

10. Przedsiębiorczość akademicka – transfer technologii i warunki sukcesu. Regionalne 

Studia Innowacyjności i Konkurencyjności Gospodarki, Zeszyt 5, Pomorski Przegląd 

Gospodarczy, Gdańsk 2008. 

11. Strategia Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013, http:www.slaskie.pl/ris/ 

ris_strt.pdf. 

12. Strategiczna platforma europejska wspierająca międzynarodową współpracę naukowotechnologiczną; 

http://ec.europa.eu/research/press/2008/pdf/com_2008_588_en.pdf . 

13. Załącznik do Uchwały Senatu Politechniki Śląskiej Nr III/22/08/09. 

14. www.technologie.polsl.pl. 

15. http://multiklaster.pl/?article=447. 

Recenzenci: Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS 

Dr hab. inż. Anna Michna, prof. nzw. w Pol. Śl.

Zbigniew ŻEBRUCKI 



Instytut Zarządzania i Administracji 

ORGANIZACYJNE I KOOPERACYJNE FORMY PARTNERSTWA 

LOGISTYCZNEGO 

Streszczenie. W artykule podjęto próbę zidentyfikowania form partnerstwa 

logistycznego z uwzględnieniem ich organizacyjnych i kooperacyjnych aspektów. 

Analiza strukturalna jest podstawą do określenia organizacyjnych form partnerstwa 

logistycznego. Natomiast grupowanie form na podstawie stadia procesu tworzenia 

wartości dodanej oraz identyfikacji silnych i słabych obszarów współpracy pozwala 

na wskazanie kooperacyjnych aspektów form partnerstwa logistycznego. 

Uzupełnieniem artykułu są ogólne wnioski, wypływające z badań praktycznych, 

dotyczących oceny tych form w wybranych polskich przedsiębiorstwach. 

Słowa kluczowe: partnerstwo logistyczne, organizacyjne formy, kooperacyjne 

formy 

ORGANIZATIONAL AND CO-OPERATIONAL FORMS OF LOGISTIC 

PARTNERSHIP 

Summary. The article attempts to indentify forms of logistic partnership, taking 

into consideration its organizational and co-operational aspects. The structural 

analysis is the basis for assessment of organizational forms of logistic partnership, 

whereas classification of forms on the basis of stages in the creation of added value, 

as well as identification of strong and weak areas of co-operation, allow to define cooperational 

aspects of the logistic partnership forms. General conclusions resulting 

from the practical research on the assessment of such forms in chosen Polish 

enterprises add supplementary material to the article. 

Keywords: logistic partnership, organizational forms, co-operational forms

142 

Z. Żebrucki 

1. Wstęp 

Obecnie do najistotniejszych czynników kształtujących przewagę konkurencyjną 

zaliczyć można umiejętność współdziałania z przedsiębiorstwami funkcjonującymi na rynku, 

koncentrację na kluczowych kompetencjach oraz rozwijanie stosunków z dostawcami 

i klientami czy usługodawcami logistycznymi. Biorąc pod uwagę istotę działalności każdego 

przedsiębiorstwa, jaką jest wchodzenie w liczne interakcje z innymi podmiotami 

i jednostkami organizacyjnymi funkcjonującymi na rynku oraz wpływ logistyki na 

kształtowanie procesów i funkcji realizowanych w przedsiębiorstwach, pojawia się 

specyficzny rodzaj współdziałania przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, jakim są 

łańcuchy dostaw. Współdziałanie to jest wynikiem zmiany istoty relacji występujących 

między przedsiębiorstwami z koncepcji transakcyjnej na koncepcję opartą na współpracy. 

Istotą koncepcji opartej na współpracy w łańcuchu dostaw jest wzajemne zaufanie 

i realizacja strategii „win – win”, które prowadzą do powstania partnerstwa logistycznego. 

Partnerstwo logistyczne rozumiane jest jako „ukształtowany na podstawie współpracy między 

uczestnikami łańcucha dostaw dobrowolny, trwały związek bazujący na zaufaniu, podziale 

ryzyka i korzyści, przejawiający się w powiązaniach technologicznych, informacyjnych 

i osobistych, które prowadzą do osiągnięcia efektu organizacyjnego i uzyskania trwałej 

przewagi konkurencyjnej 1 ”. Partnerstwo logistyczne między uczestnikami zintegrowanego 

łańcucha dostaw daje szansę skutecznego przeciwstawiania się konkurencji i stwarza 

przesłanki do zaspokojenia potrzeb nabywców. Jednym z problemów staje się wybór 

określonej formy tego partnerstwa. Stąd jako podstawowy cel artykułu przyjęto określenie 

podstawowych form partnerstwa logistycznego z uwzględnieniem dwóch aspektów – 

organizacyjnego i kooperacyjnego. Uzupełnienie artykułu stanowią ogólne wyniki badań 

związanych z oceną tych form, przeprowadzoną w wybranych, polskich przedsiębiorstwach. 

2. Podstawy rozróżnienia organizacyjnych i kooperacyjnych form 

partnerstwa logistycznego 

Ze względu na występowanie wielu kryteriów, rozróżniających formy współpracy 

partnerskiej, istotna jest ich klasyfikacja. A. Sulejewicz 2 proponuje, aby analizę form 

współpracy przeprowadzić z punktu widzenia dwóch aspektów, uwzględniając zarówno 

1 Żebrucki Z.: Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego między przedsiębiorstwami. 

Rozprawa doktorska, Zabrze 2009. 

2 Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. Wydawnictwo Szkoły 

Głównej Handlowej, Warszawa 1997.

Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego 143 

struktury takich związków, jak i aspekty strategiczne. Wyodrębnienie na rysunku 1 form 

organizacyjnych i kooperacyjnych wskazuje na możliwość prowadzenia badań, dotyczących 

zakresu i charakteru współpracy. 

Analiza form partnerstwa logistycznego 

Typy analizy 

Analiza strukturalna 

Analiza strategiczna 

Kryteria 

analizy 

Forma Struktura organizacyjna 

organizacyjna 

Aspekty prawnofinansowe 

Relacje między 

partnerami 

Sposoby 

poszukiwania źródeł 

wartości dodanej 

Sposoby realizacji 

tworzenia przewagi 

konkurencyjnej 

Sposoby mierzenie 

efektów przewagi 

konkurencyjnej 

Łańcuch wartości 

Formy organizacyjne 

Formy kooperacyjne 

Rys. 1. Analiza form partnerstwa logistycznego 

Fig. 1. Analysis of the logistic partnership forms 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. 

Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. Wydawnictwo Szkoły Głównej 

Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997. 

Zwrócenie uwagi na analizę strukturalną pozwala na określenie organizacyjnych form 

partnerstwa logistycznego. W analizie strukturalnej bierze się pod uwagę kryteria statyczne, 

takie jak: forma organizacyjna, aspekty prawnofinansowe i relacje między partnerami. 

W ujęciu strukturalnym formy partnerstwa opisywane są przez 3 : formę prawną; fakt 

powstania nowego podmiotu rynkowego; własność i kontrolę, występowanie zaangażowania 

kapitałowego; formy zarządzania; stopień skomplikowania organizacyjnego, w tym liczba 

partnerów; stopień współzależności; metodę transferu zasobów między partnerami; formę 

wynagradzania; zasięg geograficzny; sektor, gałąź; charakter czasowy. 

3 Sulejewicz A.: Partnerstwo…

144 

Z. Żebrucki 

Biorąc pod uwagę kryterium organizacyjne, wyróżnić można trzy modele 

funkcjonowania struktur kooperacyjnych 4 : 

1. Formy czyste, o przejrzystej konstrukcji prawnej i ekonomicznej. 

2. Formy mieszane, w których przepływy zasobów podporządkowane są różnym 

konstrukcjom i tworzą „pakiet kooperacyjny”. W formach tych dochodzi do 

połączenia kilku rożnych czystych form współpracy, co znacznie zwiększa złożoność 

zarządzania współpracą (np. joint venture i sprzedaż licencji). 

3. Formy nasycone, które można przyporządkować kontraktom rynkowym, lecz 

w praktyce ich realizacji ujawniają się mechanizmy kooperacji cechujące bardziej 

zaawansowane formy powiązań między przedsiębiorstwami. W literaturze wymienia 

się jako tę formę tzw. zaawansowane partnerstwo logistyczne. 

Rysunek 2 szereguje formy czyste współpracy przedsiębiorstw. Typologia tych form 

klasyfikuje je pomiędzy transakcją rynkową bez transferu zasobów, o niewielkim stopniu 

ryzyka, a fuzją przedsiębiorstw, które poprzez połączenie odrębnych partnerów tworzą nową 

organizację o wysokim ryzyku i powiązaniach hierarchicznych. Pomiędzy tymi dwoma 

skrajnymi przypadkami występują formy łączące w sobie elementy transakcji rynkowych 

i hierarchicznego podporządkowania. Celem tych form o pośrednim charakterze jest 

przezwyciężenie ograniczeń pojedynczych organizacji 5 . 

Wśród przedstawionych form współpracy wyróżniamy takie, które można określić 

mianem partnerstwa logistycznego. W tym celu konieczne jest, by spełnione były wymogi 

określone w definicji partnerstwa logistycznego. Fakt zawarcia określonego rodzaju umowy 

nie oznacza jednak automatycznie powstania relacji partnerskich, bowiem to treść umowy 

i intencje stron decydują o tym, czy mamy do czynienia z sojuszem. W rozważaniach 

odrzucono te formy współpracy, które zakładały skupienie i integrację zarówno funkcji, jak 

i struktury na najwyższym szczeblu decyzyjnym oraz ograniczenie wewnętrznej swobody 

decyzyjnej jednostek, czyli formy koncentracyjne współpracy (np. fuzja, filia, wykup). 

Podejście takie wynika z faktu, że analizą objęto łańcuchy dostaw. 

Biorąc pod uwagę dynamiczny charakter relacji między partnerami, a zwłaszcza nacisk 

na tworzenie wartości dodanej i wzrost przewagi konkurencyjnej, można uszeregować formy 

kooperacyjne ze strategicznego punktu widzenia. W odróżnieniu od strukturalnego podejścia 

do analizy form współpracy podejście strategiczne kładzie nacisk na 6 : konfigurację łańcucha 

wartości i relacje z partnerami, misję, dominujące motywy współpracy partnerskiej, strategie 

rynkowe partnerów i łańcucha dostaw, dobór partnerów, relację sił potencjalnych partnerów, 

stopień złożoności procesów. 

4 Sulejewicz A.: Partnerstwo... 

5 Krejner-Nowecka A.: Jakość partnerstwa a sukces outsourcing’u w przedsiębiorstwie, [w:] Romanowska M., 

Trocki M. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002. 

6 Sulejewicz A.: Partnerstwo…


Korzyści 

ekonomiczne 

duże 

Nieformalna 

współpraca 

Formalna 

współpraca 

FORMY 

PARTNERSTWA 

LOGISTYCZNEGO 

Przedsięwzięcie 

wspólne 

Własność 

wspólna 

Własność 

pełna 

filie 

wykupy 

Spółki 

joint venture 

kontrakt 

menedżerski 

fuzje 

małe 

handel 

poddostawy 

umowa o dystrybucji 

(OEM, VAR) 

umowa o 

współpracy 

outsourcing 

licencje 

montownie 

franchising 

małe 

duże 

Koszty i ryzyko 

Rys. 2. Możliwe formy współpracy przedsiębiorstw 

Fig. 2. Possible ways of co-operation between enterprises 



Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997. 

Grupowanie form kooperacyjnych można przeprowadzić opierając się na stadiach 

procesu tworzenia wartości dodanej oraz identyfikacji silnych i słabych obszarów 

współpracy. Punktem wyjścia jest łańcuch wartości Portera, który przedstawia stadia 

tworzenia wartości rynkowej. Na rysunkach od 3 do 6 przedstawiono konfigurację 

powiązanych częściowo łańcuchów wartości kooperujących ze sobą ogniw. Wyodrębnione 

zostały cztery możliwe konfiguracje, opisujące wybrane obszary kooperacji: badanie i 

rozwój, procesy operacyjne, marketing i logistyka, współpraca złożona. Dla każdego z 

obszarów zidentyfikowano przykładowe procesy, wpływające na tworzenie wartości dodanej, 

które są wspólnie realizowane przez kooperujące ogniwa łańcucha dostaw. W niektórych 

przypadkach, ze względu na trudność jednoznacznego przypisania procesów tworzących 

wartość do określonego stadium, przedstawiono je jako procesy uzupełniające, ściśle

146 

Z. Żebrucki 

związane z wiodącym procesem tworzącym wartość 7 . Stadia procesu tworzenia wartości 

dodanej, które nie są elementem danego obszaru kooperacyjnego, są realizowane odrębnie 

przez każde ogniwo, co oznacza, że nie występują w tym zakresie porozumienia między 

partnerami. 

Stadium wartości dodanej Dostawca Odbiorca 

Infrastruktura a 11 a 12 

Organizacyjne uczenie się 

Zarządzanie zasobami 

Transfer wiedzy 

ludzkimi 

Zabezpieczanie i rozwój kwalifikacji personelu 

Rozwój techniki 

i technologii 

Projektowanie nowych wyrobów 

Wprowadzanie innowacji 

System zaopatrzenia b 11 b 12 

Marketing 

Badanie potrzeb i oczekiwań klientów 

c 11 c 12 

Logistyka d 11 d 12 

Przygotowanie produkcji 

Produkcja 

Uruchomienie nowej produkcji 

e 11 e 12 

Usługi dodatkowe f 11 f 12 

RYNEK 

Rys. 3. Obszar kooperacyjny – badania i rozwój 

Fig. 3. Co-operative area – research and development 



Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997; Porter M.E.: Strategia konkurencji. 

Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1999; Matwiejczuk R.: 

Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność. Wydawnictwo C.H. 

Beck, Warszawa 2006. 

7 Na rysunku procesy wiodące oznaczono ciemnym kolorem, jaśniejszym oznaczono procesy uzupełniające.



Wspólna baza transportowa 

Infrastruktura 

Wspólne magazyny 

Zintegrowane systemy informatyczne 


ludzkimi 

a 11 a 12 


i technologii 

b 11 b 12 

System zaopatrzenia 

Zabezpieczenie ciągłości procesu produkcyjnego 

Marketing c 11 c 12 

Realizacja procesów transportowych 

Logistyka 

Realizacja procesów magazynowych 

Realizacja zamówień 

Zapewnienie i utrzymanie zdolności 

Produkcja 

produkcyjnych 

Realizacja procesu produkcyjnego 

Usługi dodatkowe 

Obsługa posprzedażna 

Rys. 4. Obszar kooperacyjny – procesy operacyjne 

Fig. 4. Co-operative area - operational processes 

Źródło: Ibidem. 

RYNEK 




ludzkimi 


i technologii 


Marketing 

Logistyka 

Rozwój wspólnej infrastruktury 

a 11 a 12 

b 11 b 12 

Wybór źródeł zakupów 

Formułowanie i rozwój strategii marketingowych 

(np. marketing mix) 

Prognozowanie popytu 

Identyfikacja segmentów rynku 

Kształtowanie i utrzymanie relacji partnerstwa logistycznego 

Formułowanie i rozwój strategii logistycznych 

Wspólne przedsięwzięcia logistyczne 

Produkcja c 11 c 12 

Zabezpieczenie sprzedaży i realizacja obrotów 


Zabezpieczenie jakości procesów i świadczonych 

usług 

RYNEK 

Rys. 5. Obszar kooperacyjny – logistyka i marketing 

Fig. 5. Co-operative area - logistics and marketing 


Stadium wartości dodanej Dostawca Odbiorca

148 

Z. Żebrucki 



ludzkimi 


i technologii 


Marketing 

Logistyka 

Produkcja 


RYNEK 

Rys. 6. Obszar kooperacyjny – złożona współpraca 

Fig. 6. Co-operative area – complex co-operation 


Odnosząc przedstawione stadia tworzenia wartości dodanej do form współpracy oraz 

analizując deklarowane motywy tworzenia więzi partnerskiej w celu zwiększenia przewagi 

konkurencyjnej, można przyporządkować każdemu obszarowi kooperacji odpowiednie 

formy. Przyporządkowanie to przedstawia tablica 1. 

Tablica 1 

Formy współpracy w zależności od obszaru kooperacji 

OBSZAR KOOPERACYJNY 

Badanie i rozwój Procesy operacyjne Marketing i logistyka Złożona współpraca 

− minimalizacja ryzyka, 

− korzyści skali, 

− dostęp do know-how, 

− ciągłe innowacje, 

− utrwalanie 

standardów, 

− rozwój rynku 

− kontrakt badawczy, 

− wspólne badania, 

− licencja, 

− joint venture, 

− inwestycje strategiczne 

OCZEKIWANE MOTYWY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ WSPÓŁPRACY 

− korzyści skali, − korzyści skali, 

− uczenie się, 

− uczenie się, 

− dostęp do zasobów, − dostęp do lokalnych 

− racjonalizacja gałęzi, zasobów, 

− minimalizacja ryzyka, − neutralizacja 

− kontrola zmian 

konkurentów, 

kosztów 

− wejście na obcy rynek, 

komparatywnych − ochrona przed 

substytutami 

− poddostawy, 

− OEM, 

− montownia, 

− pomoc techniczna, 


− inwestycje 

strategiczne, 

− konsorcjum, 

− fuzja częściowa 

FORMY WSPÓŁPRACY 

− licencja, 

− franchasing, 

− wymiana produktami, 

− umowa 

o dystrybucji, 

− umowa serwisowa, 

− konsorcjum, 

− joint venture 

− celowość zespolenia 

działań, 

wyspecjalizowane 

inwestycje, 

− łatwość porozumienia, 

− koordynacja więcej niż 

2 partnerów, 

− pozytywne 

doświadczenia 

z partnerem 

− złożone umowy 

o współpracy, 


− fuzja częściowa 

Źródło: Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. 

Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 1997, s. 43.


3. Wyniki badań oceny form partnerstwa logistycznego w polskich 

przedsiębiorstwach 

Głównym celem badań prowadzonych przez autora była ocena poziomu partnerstwa 

logistycznego z wykorzystaniem odpowiedniego kwestionariusza ankiety. Kwestionariusz 

składał się z dwóch głównych części. W części pierwszej badano motywy nawiązania 

współpracy, siłę wzajemnych powiązań między partnerami, możliwość i stopień 

wykorzystania technik informatycznych, charakter nawiązywanych umów, sprawność 

wymiany informacji między poszczególnymi ogniwami łańcucha. Część druga ankiety 

dotyczyła audytu partnerstwa logistycznego, tzn. badania wpływu podstawowych obszarów 

partnerstwa i ich oceny w stworzeniu i utrzymaniu relacji partnerskich (artykuł przedstawia 

wyniki badań części ankiety odnoszącej się do oceny form partnerstwa logistycznego). 

Badaniami objęto 433 przedsiębiorstwa – odpowiedzi zwrotne uzyskano od 119 

przedsiębiorstw, w analizie uwzględniono 112 ankiet uzyskanych z przedsiębiorstw, 7 ankiet 

odrzucono ze względu na niekompletność danych, zwłaszcza dotyczących audytu 

partnerstwa logistycznego. Tym samym otrzymano zwrot na poziomie 25,87%. Analizą 

objęto przedsiębiorstwa należące do następujących branż: budowlanej, elektromaszynowej, 

farmaceutycznej, FMCG, motoryzacyjnej, TSL (transportowo-spedycyjno-logistycznej) 

i inne. Procentowy udział przedsiębiorstw objętych badaniem przedstawiono na rysunku 7. 

Rys. 7. Procentowy udział badanych przedsiębiorstw wg branż 

Fig. 7. Percentage participation of surveyed enterprises according to their trade 


Najwięcej zwrotów uzyskano z przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 50 osób 

(poniżej 50 osób – 17,86%, od 50 do 250 – 41,06% i powyżej 250 – 40,18%). 48,21% 

przedsiębiorstw posiadało polski kapitał, kapitał zagraniczny natomiast posiadało 33,04%.

150 

Z. Żebrucki 

Pozostałe przedsiębiorstwa posiadały kapitał mieszany (18,75%). Znacząca część 

przedsiębiorstw, bo aż 83,93% działa na rynku krajowym, podczas gdy 54,46% działała na 

rynku zagranicznym. Przedsiębiorstwa działające na rynku lokalnym i regionalnym stanowiły 

17,86%. 

Istotnym elementem przeprowadzonych badań była identyfikacja form partnerstwa 

logistycznego występujących w polskich przedsiębiorstwach. Jednoznaczna ocena tych form 

partnerstwa jest jednak bardzo trudna, gdyż każde przedsiębiorstwo może wchodzić w więcej 

niż jedną relację partnerską i relacje te mogą być różnymi formami partnerstwa. 

W przeprowadzonych badaniach przedsiębiorstwa miały możliwość wskazania więcej niż 

jednej formy partnerstwa, z której korzystają w relacjach z innymi ogniwami łańcucha 

dostaw. Wśród przedsiębiorstw objętych analizą 35,71% wskazało tylko na jedną formę 

partnerstwa, 43,75% na dwie, a 20,54% na trzy i więcej. Dokładna ocena każdej z form 

partnerstwa logistycznego wymagałaby przeprowadzenia dodatkowych badań w każdym 

z przedsiębiorstw, uwzględniających audyt dla każdej relacji pomiędzy ogniwami. 

Na rysunku 8 przedstawiono częstotliwość występowania poszczególnych form. 

2,28% 1,83% 2,74% 0,91% 4,57% 

18,26% 

4,11% 

1,83% 

10,50% 

11,42% 

41,55% 

umowa licencyjna umowa o współpracy układy o dystrybucji poddostawy 

spółka joint venture franchaising outsourcing montownie 

kontrakt menedżerski zreszenia kontraktacje 

Rys. 8. Częstotliwość występowania poszczególnych form partnerstwa logistycznego 

Fig. 8. Frequency of occurrence of individual forms of logistic partnership 

Źródło: Opracowanie własne. 

Audyt partnerstwa logistycznego obejmował ocenę przeprowadzoną w 15 obszarach: 

1) podzielane cele i dążenia, 

2) wzajemna zależność, 

3) otwartość komunikacji, 

4) wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi, 

5) troska o wzajemne korzyści,


6) zaufanie, 

7) zawodowy szacunek, 

8) inwestycja wysiłku najwyższego kierownictwa, 

9) rozwój personalnych relacji, 

10) ciągłe doskonalenie w czasie, 

11) zmienność, 

12) ciągłość relacji, 

13) elastyczność, 

14) wymiana informacji [ad klienci], 

15) monitorowanie. 

Uzyskane wyniki oceny form partnerstwa logistycznego przedstawiono za pomocą 

metody analizy pola sił. Wybrane obszary oceniono w skali od -2 do 2 dla każdego z badanych 

w danym obszarze kryteriów, gdzie: -2 oznaczało „zdecydowanie nie”, -1 oznaczało „nie”, 0 

oznaczało „neutralnie”, 1 oznaczało „tak”, 2 – „zdecydowanie tak”. W każdym z obszarów 

zadano po 5 pytań, tym samym maksymalna liczba punktów możliwych do zdobycia w 

ramach danego obszaru wynosiła 10. Wyjątek stanowią obszary: ciągłość relacji (3 pytania), 

elastyczność 

i wymiana informacji (po 4 pytania). W tablicy 2 przedstawiono wyniki oceny poszczególnych 

form partnerstwa z uwzględnieniem najistotniejszych sił hamujących i wspierających 

(kolejność układu sił w tej tablicy wynika z intensywności ich oddziaływania). Brak sił 

hamujących dla wybranych form partnerstwa oznacza, że respondenci nie wskazali na ich 

występowanie. 

Z przeprowadzonych badań wynika, że polskie przedsiębiorstwa najlepiej oceniają 

następujące formy współpracy: franchasing, układy o dystrybucji, montownie oraz 

outsourcing. Porównując wysoką ocenę tych form z częstotliwością ich występowania, za 

najwyżej ocenione uznać należy outsourcing oraz układy o dystrybucji. Te dwie formy 

zyskały na znaczeniu w ostatnich latach ze względu na dążenia przedsiębiorstw do 

przekazywania części swojej działalności do innych ogniw łańcucha dostaw. Trend taki 

potwierdza rozwój firm oferujących usługi logistyczne. Biorąc pod uwagę intensywny rozwój 

strategii logistycznych (np. Quick Response, Just In Time, Supply Chain Management, Lean 

Supply Chain, Vendor Managed Inventory itp.) oraz wpływ logistyki na budowanie przewagi 

konkurencyjnej, można uznać, że tendencja ta utrzyma się, a nawet może przybrać na 

intensywności. Najsłabiej ocenionymi formami były umowa licencyjna i kontraktacje. 

Na niską ocenę złożyły się następujące obszary: monitorowanie, rozwój personalnych relacji 

i wymiana informacji, co może wynikać ze specyfiki tego rodzaju umów. Rysunki 9 i 10 

przedstawiają graficzną interpretację metody pola sił dla najwyżej i najniżej ocenionych form 

partnerstwa (numery na wykresie odpowiadają poszczególnym obszarom audytu). 

Tablica 2

152 

Z. Żebrucki 

Lp. 

Forma 

partnerstwa 

1 franchaising 59,44 

Wyniki ocen poszczególnych form partnerstwa 

Ocena 8 Siły hamujące Siły wspierające 

2 zrzeszenia 58,67 rozwój personalnych relacji 

3 

układy 

o dystrybucji 

55,92 

4 montownie 54,60 

5 

kontrakt 

menedżerski 

54,00 

6 outsourcing 50,55 

7 

spółka joint 

venture 

43,75 

ciągłe doskonalenie w czasie, 

monitorowanie 

8 poddostawy 37,74 rozwój personalnych relacji 

9 


umowa 

o współpracy 

umowa 

licencyjna 

36,79 rozwój personalnych relacji 

13,80 

11 kontraktacje 5,50 


monitorowanie, 

rozwój personalnych relacji, 

wzajemna zależność, 

wymiana informacji 

monitorowanie, 

ciągłe doskonalenie w czasie, 

rozwój personalnych relacji, 

wymiana informacji 

wysiłek najwyższego kierownictwa, 

zapewnienie satysfakcji klientowi, 

zaufanie 

otwartość komunikacji, 

zmienność, 

wysiłek najwyższego kierownictwa 



podzielane cele i dążenia 


zmienność, 

zawodowy szacunek 

zawodowy szacunek, 






zmienność 

zmienność, 


otwartość komunikacji 


zawodowy szacunek, 

podzielane cele i dążenia, 

zaufanie 




zmienność 



zmienność 


otwartość komunikacji 

8 Maksymalna możliwa do uzyskania ocena to 142 punkty.


15 

14 

13 

12 

11 


9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

-1,00 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 

Rys. 9. Analiza pola sił dla franchisingu 

Fig. 9. Force field analysis for franchises 


15 

14 

13 

12 

11 


9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

-6,00 -4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 

Rys. 10. Analiza pola sił dla kontraktacji 

Fig. 10. Force field analysis for contracting 

Źródło: opracowanie własne.

154 

Z. Żebrucki 

4. Podsumowanie 

Przedstawione w artykule rozważania pozwalają na sformułowanie kilku wniosków. 

1. Współczesne dynamiczne otoczenie wymaga od przedsiębiorstw kompleksowego 

i systemowego podejścia do przepływów rzeczowych oraz informacyjnych. Kładzie 

się zatem nacisk na zewnętrzne stosunki przedsiębiorstwa z dostawcami, 

dystrybutorami i klientami. Stosunki te powinny być oparte na partnerstwie, 

rozumianym jako współdziałanie na zasadach zaufania, podziału rynku i korzyści, 

prowadzące do uzyskania dodatkowych efektów synergicznych i przewagi 

konkurencyjnej. Współdziałanie przedsiębiorstw w ramach łańcucha dostaw wynika 

ze zmiany istoty relacji występujących między przedsiębiorstwami z koncepcji 

transakcyjnej na koncepcję opartą na współpracy. 

2. Analiza strukturalna, w której bierze się pod uwagę kryteria statyczne, takie jak: 

forma organizacyjna, aspekty prawnofinansowe i relacje między partnerami, 

wskazuje na organizacyjne aspekty form partnerstwa logistycznego. Natomiast 

grupowanie form na podstawie stadiów procesu tworzenia wartości dodanej oraz 

identyfikacji silnych i słabych obszarów współpracy, które są elementem analizy 

strategicznej, pozwoliło na wskazanie kooperacyjnych aspektów form partnerstwa 

logistycznego. 

3. Przeprowadzone w polskich przedsiębiorstwach badania wykazały, że 

dominującymi formami partnerstwa logistycznego są: umowa o współpracy, 

outsourcing oraz układ 

o dystrybucji. Biorąc pod uwagę poziom partnerstwa logistycznego, najlepiej 

ocenianymi formami w Polsce są: outsourcing oraz układy o dystrybucji. 

4. Przeprowadzona analiza wyników audytu partnerstwa logistycznego wskazuje, że 

siłami wspierającymi o najwyższej intensywności oddziaływania są najczęściej 

wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi, otwartość 

komunikacji oraz inwestycja wysiłku najwyższego kierownictwa. Natomiast siłami 

hamującymi o największej intensywności są najczęściej monitorowanie, ciągłe 

doskonalenie w czasie, rozwój personalnych relacji oraz wymiana informacji.


Bibliografia 

1. Anderson J.C., Narus J.A.: A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm 

Working Partnerships. Journal of Marketing, No. 54, 1990. 

2. Ellram L.M.: A Managerial Guideline for the Development and Implementation of 

Purchasing Partnerships. International Journal of Purchasing and Materials Management, 

No. 3, 1995. 

3. Kaczmarek B.: Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Wydawnictwo 

Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000. 

4. Krejner -Nowecka A.: Jakość partnerstwa a sukces outsourcing’u w przedsiębiorstwie, 

[w:] Romanowska M., Trocki M. (red.): Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 

2002. 

5. LaLonde B.J., Cooper M.C.: Partnerships in Providing Customer Service: 

A Third-party Perspective. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management, 1989. 

6. Lambert D.M., Emmelhainz M.A. i Gardner J.T.: Building Successful Logistics 

Partnerships. Journal of Business Logistics, Vol. 20, No. 1, 1999. 

7. Landeros R., Monczka R.M.: Cooperative Buyer/Seller Relationships and Firm’s 

Competitive Posture. Journal of Purchasing and Material Management, Vol. 25, No. 3, 

1989. 

8. Lichtarski J. (red.): Podstawy nauki o przedsiębiorstwach. Wydawnictwo Akademii 

Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1997. 

9. Matwiejczuk R.: Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność. 

Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006. 

10. Porter M.E.: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, 


11. Słoniec J.: Efekt organizacyjny w harmonogramowaniu produkcji. Zarządzanie 

przedsiębiorstwem, nr 1, 2003. 

12. Sulejewicz A.: Partnerstwo strategiczne. Modelowanie współpracy przedsiębiorstw. 

Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1997. 

13. Szymczak M.: Partnerstwo logistyczne w sieciach, [w:] Ciesielski M. (red.): Sieci 

logistyczne. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002. 

14. Żebrucki Z.: Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego między 

przedsiębiorstwami. Rozprawa doktorska, Zabrze 2009. 

15. Żebrucki Z.: Wybrane aspekty partnerstwa logistycznego. Zeszyty Naukowe Politechniki 

Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, z. 23, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 

2004.

156 

Z. Żebrucki 

16. Żebrucki Z.: Ocena efektywności partnerstwa logistycznego, [w:] Kisperska-Moroń D. 

(red.): Spektrum problemów badawczych logistyki w pracach młodych twórców. 

Wydawnictwo Akademia Ekonomicznej, Katowice 2007. 

17. Żebrucki Z.: Determinanty rozwoju partnerstwa logistycznego w Polsce, [w:] 

Bendkowski J. (red.): Wybrane elementy zarządzania logistyką w przedsiębiorstwie. 

Wydawnictwo Politechniki Śląskiej w Gliwicach, Gliwice 2008. 

Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Lech Bukowski 

Prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski

"Organizacja i ZarzÄ dzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄ ska

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

"Organizacja i ZarzÄdzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄska