Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju ... - EIPA

REPUBLIKA SLOVENIJA
MINISTRSTVO ZA JAVNO UPRAVO
SKUPNI OCENJEVALNI OKVIR
ZA ORGANIZACIJE
V JAVNEM SEKTORJU
CAF 2006
Januar 2007

9 7 8 9 6 1 9 1 5 8 0 9 8
CIP – Katalo`ni zapis o publikaciji
Narodna in univerzitetna knji`nica, Ljubljana
35:005.6
SKUPNI ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju : CAF
2006 / [prevajanje Slu`ba za prevajanje, tolma~enje, redakcijo in
terminologijo pri Generalnem sekretariatu Vlade Republike
Slovenije]. – Ljubljana : Ministrstvo za javno upravo, 2007
Vsebuje tudi angl. original, tiskan v obratni smeri: CAF 2006
ISBN 978-961-91580-9-8
1. CAF 2006
230867968
Izdalo: Ministrstvo za javno upravo Republike Slovenije
Redakcijska skupina: mag. Karmen Kern Pipan (Urad RS za meroslovje Ministrstva za visoko {olstvo,
znanost in tehnologijo), dr. Polonca Kova~ (Fakulteta za upravo Univerze v Ljubljani), Emilija Vraber,
prof. (Prevajanje strokovnih besedil), dr. Gordana @urga (Ministrstvo za javno upravo)
Prevajanje in lektoriranje: Slu`ba za prevajanje, tolma~enje, redakcijo in terminologijo pri
Generalnem sekretariatu Vlade Republike Slovenije
Tisk: Tiskarna Ple{ko d.o.o.
Naklada: 2000 izvodov

Virus kakovosti in poslovne odli~nosti se {iri po slovenski javni upravi. Vse ve~ organov javne uprave in njenih
uslu`bencev se zaveda, kako pomembno je, da uprava deluje kot prijazen in u~inkovit servis za uporabnike
– dr`avljane in podjetja. Vlada se je sistemati~no lotila odpravljanja administrativnih ovir, poenostavljanja
postopkov in racionalizacije. Uvedli smo tudi stalna merjenja zadovoljstva uporabnikov “na kraju samem“, torej
tam, kjer se opravi konkretna storitev. Rezultate za vse organe dr`avne uprave sproti vsak mesec objavljamo na
internetnem “barometru kakovosti“.
Pri izvajanju vladnih ukrepov za izbolj{anje delovanja javne uprave je izjemno pomembno, da prisluhnemo
izku{njam, stali{~em, kritikam in pripombam “s terena“, torej tistim, ki se v praksi sre~ujejo s strankami. Ve~ina
idej za izbolj{ave prihaja od njih in naloga vlade je, da jim prisluhne in omogo~i uresni~itev teh idej. Vlada torej
omogo~a in spodbuja izbolj{ave, seveda pa prevzema tudi strate{ko pobudo.
Sestavni del prizadevanj za bolj{o javno upravo je tudi uvajanje orodij upravljanja kakovosti in uresni~evanje ciljev
poslovne odli~nosti. Gre za standarde, ki jih ne `elimo vsiljevati ali predpisovati vsem organom javne uprave. Ta
moderna orodja, ki so se sprva razvila v zasebnem sektorju, priporo~amo vsem tistim organizacijam javne uprave,
ki `elijo biti korak pred drugimi in se ne zadovoljujejo zgolj z doseganjem s predpisi dolo~enih “trdih“ standardov
kakovosti poslovanja, temve~ `elijo te standarde prese~i. Take akcije pozdravljamo, spodbujamo in smo nanje ponosni.
Ker zgledi vle~ejo in ker je tekmovalnost v javni upravi vse bolj prisotna, se uporaba teh orodij res {iri kot virus.
Ambasadorji kakovosti v slovenski javni upravi uporabljajo razli~na orodja, prav gotovo pa je Skupni ocenjevalni
okvir za organizacije v javnem sektorju (CAF) najbolj priljubljen. Samooceno z uporabo modela CAF je izvedlo
`e ve~ kot sedemdeset upravnih organizacij. CAF je primeren predvsem zato, ker njegova uporaba ne povzro~a
posebnih stro{kov in ker omogo~a izvajanje procesa stalnih izbolj{av v skladu z zmo`nostmi organizacije. Seveda
tako kot za druga orodja upravljanja kakovosti tudi za CAF velja, da je uspeh odvisen od iskrene podpore in
“vere“ vodstva organizacije. Njegova uporaba je smiselna takrat, kadar `eli vodstvo dobiti verodostojen prikaz
stanja v organizaciji. Uporaba modela CAF nima nobenega smisla, ~e je namenjena le ustvarjanju vtisa, v tem
primeru bi bil to le neke vrste nekak{en “larpurlartizem kakovosti“.
Nova in izbolj{ana razli~ica modela CAF daje ve~ji poudarek evropskim vrednotam, specifi~nostim okolja v
javnem sektorju, na~elom odli~nosti, prispevanju k dobremu javnemu upravljanju, posodabljanju, inoviranju
in spreminjanju. CAF, ki je namenjen ocenjevanju kakovosti in stalnemu izbolj{evanju organizacij v javnem
sektorju, se torej tudi sam izbolj{uje na podlagi prakti~nih izku{enj.
Prepri~an sem, da se bo uporaba CAF v slovenski javni upravi (upam, da tudi v drugih delih javnega sektorja, ki
– roko na srce – na tem podro~ju krepko zaostajajo za javno upravo) {irila {e naprej. Na ministrstvu za javno upravo
razmi{ljamo o vzpostavitvi presojevalske ekipe, ki bi z uporabo orodja CAF na `eljo vodstva obiskala organizacijo
in opravila zunanjo presojo. Uporaba CAF pa bo {e naprej spodbujala najbolj{e in najpogumnej{e v javni upravi k
prijavi na tekmovanje za priznanje Republike Slovenije za poslovno odli~nost, kjer je bila javna uprava `e leta 2006
dostojno zastopana. Dobili smo namre~ prvega finalista iz javne uprave –Upravno enoto Novo mesto, poleg tega
pa {e {tiri dobitnike bronastih priznanj – UE Ljutomer, UE Trebnje, UE Murska Sobota in UE Novo mesto.
Glede na navedeno se nam za nadaljnji razvoj upravljanja kakovosti v javni upravi ni treba bati. Vsem, ki v teh
procesih sodelujejo, `elim veliko uspeha pri uvajanju izbolj{av in zadovoljstva, ki ga izbolj{ave dajejo.
Dr. Gregor Virant
minister za javno upravo

SKUPNI OCENJEVALNI OKVIR ZA ORGANIZACIJE V JAVNEM
SEKTORJU (CAF)
Kako s samoocenjevanjem izbolj{ati organizacijo
CAF 2006
Kazalo
Uvod .......................................................................................................................................................... 6
Merila za dejavnike ................................................................................................................................ 11
Prvo merilo: Voditeljstvo ............................................................................................................................ 12
Drugo merilo: Strategija in na~rtovanje ..................................................................................................... 15
Tretje merilo: Zaposleni ............................................................................................................................. 17
^etrto merilo: Partnerstva in viri ................................................................................................................ 19
Peto merilo: Procesi ................................................................................................................................... 22
Merila za rezultate ................................................................................................................................. 25
[esto merilo: Rezultati – dr`avljani/odjemalci ............................................................................................. 26
Sedmo merilo: Rezultati – zaposleni .......................................................................................................... 28
Osmo merilo: Rezultati – dru`ba ............................................................................................................... 30
Deveto merilo: Klju~ni rezultati delovanja .................................................................................................. 32
To~kovalne in ocenjevalne lestvice CAF ................................................................................................ 33
Smernice za uporabo modela CAF ........................................................................................................ 38
Primerjalno u~enje (Bench learning) ..................................................................................................... 49
Izrazje in opredelitev pojmov ................................................................................................................ 52
5

Uvod
Opredelitev
Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem
sektorju (CAF) je orodje za celovito obvladovanje
kakovosti*, ki se zgleduje po modelu odli~nosti
Evropskega sklada za upravljanje kakovosti EFQM in
modelu Nem{ke univerze upravnih znanosti v Speyerju.
Zasnovan je na predpostavki, da se odli~ni rezultati
delovanja* organizacije, dr`avljanov/odjemalcev*, zaposlenih*
in dru`be dose`ejo s pomo~jo strategije vodstva
in z na~rtovanjem, zaposlenimi, partnerstvi*, viri* in
procesi*. Organizacijo obravnava z razli~nih vidikov
hkrati, to je celovit pristop k analiziranju delovanja
organizacije.
Nastanek in rast
Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem
sektorju je rezultat sodelovanja ministrov, pristojnih za
javno upravo v dr`avah ~lanicah EU. Skupaj ga razvijajo
pod okriljem posebne delovne skupine Innovative Public
Services Group (IPSG), delovne skupine nacionalnih
izvedencev, ki so jo ustanovili generalni direktorji, da
bi spodbudili izmenjavo in sodelovanje pri inovativnih
na~inih posodabljanja uprave in zagotavljanju javnih
storitev v dr`avah ~lanicah EU.
Pilotna razli~ica je bila predstavljena maja 2000, prva
dopolnjena razli~ica je bila objavljena leta 2002. Na
podlagi sklepa generalnih direktorjev, pristojnih za
javno upravo, je bil pri Evropskem in{titutu za javno
upravo (EIPA) v Maastrichtu ustanovljen Center za vire
CAF. V strate{kem poro~ilu je in{titut EIPA navedel,
na kak{en na~in `eli igrati vlogo Evropskega centra
za vire CAF in kak{ni so v tem pogledu njegovi cilji*.
Skupaj z mre`o nacionalnih dopisnikov CAF, katerim
sta pomagala Evropski sklad za upravljanje kakovosti
(EFQM) in Univerza Speyer, je Center za vire CAF
pou~eval ve~ na~inov izvajanja modela in ovrednotil
njegovo uporabo. V letih 2000–2005 je pribli`no 900
organizacij evropskih javnih uprav uporabljalo model
CAF, da bi izbolj{alo delovanje svojih organizacij.
Veliko zanimanje za uporabo tega orodja obstaja tudi
zunaj Evrope, npr. na Kitajskem, Srednjem Vzhodu,
v Dominikanski republiki in Braziliji. Ve~ kakor 300
uporabnikov modela CAF se je sre~alo na 1. in 2.
evropskem sre~anju uporabnikov modela CAF v Rimu
leta 2003 in v Luksemburgu leta 2005. Dve {tudiji,
ki ju je v povezavi s temi sre~anji izdelal in{titut EIPA,
zagotavljata podatke o uporabi modela CAF v Evropi in
po njihovem zgledu je bila opravljena tudi revizija CAF
v letu 2006. Zbirko podatkov o uporabi modela CAF
{e naprej dopolnjujejo pri in{titutu EIPA, kar omogo~a
integracijo dobrih praks* v javnih upravah po vsej
Evropi, morda tudi {ir{e. Kmalu bo model CAF vsem v
celoti na voljo na internetu. Spletna stran modela CAF
zagotavlja vse razpolo`ljive podatke na evropski ravni.
Do zdaj je model preveden `e v 19 jezikov. [tevilne
dr`ave so tudi na nacionalni ravni razvile podporo
modelu CAF, vklju~no z usposabljanjem, e-orodji,
bro{urami, sre~anji uporabnikov modela CAF in zbirk
podatkov modela CAF. Vse te dejavnosti akterjem, ki
sodelujejo pri modelu CAF, zagotavljajo doseganje
cilja, zastavljenega v ~asu predsedovanja Zdru`enega
kraljestva, to je 2000 registriranih uporabnikov modela
CAF do leta 2010. Ministri, odgovorni za javno
upravo v Evropski uniji, so ob koncu luksembur{kega
predsedovanja 8. junija 2005 izrazili hvale`nost za
plodno izmenjavo idej, izku{enj in dobrih/najbolj{ih
praks med javnimi upravami dr`av ~lanic EU v okviru
Evropske mre`e javnih uprav (EPAN) ter za razvoj in
uporabo takih orodij, kot je skupni ocenjevalni okvir.
Zaprosili so, naj se z lizbonsko agendo kakovost {e bolj
integrira. V dopolnjenem modelu CAF 2006 je bila ta
`elja upo{tevana.
Glavni namen in podpora
Model CAF je orodje, ki ga organizacije v javnem
sektorju po vsej Evropi lahko enostavno uporabljajo
kot pripomo~ek pri uporabi tehnik za obvladovanje
kakovosti, da bi izbolj{ale svoje delovanje. Model
CAF zagotavlja okvir za samoocenjevanje, ki je po
svoji zasnovi podoben ve~jim modelom celovitega
obvladovanja kakovosti (TQM), {e zlasti modelu
odli~nosti EFQM, predvsem pa je zasnovan za
organizacije v javnem sektorju ob upo{tevanju razlik
med njimi.
*...Opredelitve izrazov, ozna~enih z zvezdico, so v zaklju~nem poglavju te brošure.
6

Model CAF ima {tiri glavne cilje:
1. V javno upravo uvajati na~ela celovitega
obvladovanja kakovosti (TQM*) in jo z uporabo in
razumevanjem samoocenjevanja postopoma voditi
od sedanjega zaporedja aktivnosti na~rtuj – izvedi do
popolnega kroga PDCA* (na~rtuj – izvedi – preveri
– ukrepaj).
2. Omogo~iti javnim organizacijam, da se same ocenijo
in sprejmejo ukrepe za izbolj{anje.
3. Delovati premostitveno med razli~nimi modeli, ki se
uporabljajo pri obvladovanju kakovosti.
4. Omogo~iti primerjalno u~enje* med organizacijami
v javnem sektorju.
V podporo tem namenom so v tej bro{uri izdelani {tevilni
elementi: model z 9 merili in 28 podmerili s primeri;
ocenjevalne lestvice za dejavnike in za rezultate, smernice
za samoocenjevanje, aktivnosti za izbolj{evanje, projekti
primerjalnega u~enja in opredelitev pojmov.
Ciljne organizacije
Model CAF je namenjen za uporabo v vseh delih
javnega sektorja, uporaben je za organizacije v javnem
sektorju na nacionalni/zvezni, regionalni in lokalni
ravni. Prav tako ga je mogo~e uporabljati v razli~nih
situacijah, npr. kot del sistemati~nega programa
reforme ali kot podlago za izbolj{evanje v posameznih
javnih storitvenih organizacijah. V nekaterih primerih,
zlasti v zelo velikih organizacijah, je mogo~e
samoocenjevanje opraviti tudi samo v enem delu
organizacije, npr. v izbranem sektorju ali oddelku.
Prilagoditev orodja
Priporo~a se prilagoditev uporabe modela CAF, saj
je splo{no orodje, vendar pa je obvezno upo{tevanje
njegovih osnovnih elementov: 9 meril, 28 podmeril in
sistema to~kovanja. Primeri in proces samoocenjevanja,
kakor so opisani v smernicah, so neobvezujo~i, vendar je
priporo~ljivo upo{tevati klju~ne elemente teh smernic.
Zgradba modela
Zgradba modela CAF je predstavljena v tej tabeli:
Model CAF
DEJAVNIKI
REZULTATI
Zaposleni
Rezultati –
zaposleni
Voditeljstvo
Strategija in
na~rtovanje
Procesi
Rezultati –
dr`avljani/
odjemalci
Klju~ni
rezultati
delovanja
Partnerstva
in viri
Rezultati –
dru`ba
INOVIRANJE IN U^ENJE
Na podlagi modela EFQM.
7

Zgradba z devetimi polji opredeljuje glavne vidike,
ki jih moramo upo{tevati v vsaki analizi organizacije.
Merila od 1 do 5 obravnavajo zna~ilnosti dejavnikov
organizacije. Ti dolo~ajo, kaj organizacija dela in kako
se loti svojih nalog, da bi dosegla `elene rezultate. V
merilih od 6 do 9 se rezultati, dose`eni na podro~ju
dr`avljanov/odjemalcev, zaposlenih in dru`be ter
klju~ni rezultati delovanja* merijo z merili dojemanja*,
ovrednotijo pa se tudi notranji kazalniki*. Vsako merilo
se naprej raz~leni v podmerila. Z 28 podmerili so
opredeljeni glavni elementi, ki jih je treba upo{tevati
pri ocenjevanju organizacije. Ponazorjeni so s primeri,
ki bolj podrobno razlagajo vsebino podmeril in
predlagajo mo`na podro~ja obravnave z namenom
raziskati, kako uprava odgovarja na zahteve, izra`ene
v podmerilih.
Glavne zna~ilnosti
Organizacija si z uporabo modela CAF zagotovi
u~inkovit okvir za za~etek procesa stalnega
izbolj{evanja.
Model CAF omogo~a/zagotavlja:
– ocenjevanje na podlagi dokazov*, po merilih, ki so
{ir{e sprejeta v javnem sektorju v Evropi,
– prilo`nosti za prepoznavanje napredka in izjemnih
dose`kov,
– doseganje doslednosti usmeritve in soglasja* glede
tega, kaj je treba storiti za izbolj{anje organizacije,
– povezavo med razli~nimi rezultati, ki bodo dose`eni,
in podpornimi strategijami ali dejavniki,
– ustvarjanje navdu{enja med zaposlenimi z njihovim
vklju~evanjem v proces izbolj{evanja,
– prilo`nosti za spodbujanje in izmenjavo dobre
prakse med razli~nimi podro~ji v organizaciji in z
drugimi organizacijami,
– vgrajevanje raznih pobud kakovosti v redno
poslovanje,
– merjenje napredovanja s periodi~nim samoocenjevanjem.
Na~ela in vrednote modela CAF
Model CAF kot orodje celovitega obvladovanja
kakovosti (TQM) prispeva k temeljnim na~elom
odli~nosti*, kakor so opredeljena v modelu odli~nosti
EFQM, z usmerjenostjo k rezultatom, osredoto~enostjo
na odjemalca, voditeljstvom* in stanovitnostjo namena,
obvladovanjem procesov in dejstev, vklju~evanjem
zaposlenih, stalnim izbolj{evanjem in inoviranjem*,
medsebojno koristnimi partnerstvi in dru`beno
odgovornostjo* organizacij. Njegov cilj je izbolj{ati
delovanje javnih organizacij z uporabo teh na~el.
Za javno upravljanje in kakovost v javnem sektorju
veljajo v primerjavi z zasebnim sektorjem {tevilni
posebni in edinstveni pogoji.
Predvidevajo osnovne predpogoje, ki so skupni
evropski dru`beno-politi~ni in upravni kulturi, npr.
legitimnost (demokrati~na, parlamentarna), vladavina
prava in eti~no* ravnanje na podlagi skupnih vrednot*
in na~el, kot so odprtost, odgovornost*, soodlo~anje,
raznolikost*, nepristranskost, socialna pravi~nost,
solidarnost, sodelovanje in partnerstvo.
Kon~ni cilj modela CAF je prispevati k dobremu
upravljanju*, ~eprav se model osredoto~a predvsem
na ovrednotenje upravljanja delovanja in na
prepoznavanje vzrokov, ki organizaciji omogo~ajo
izbolj{anje.
Ocenjevanje delovanja tako obravnava naslednje
glavne zna~ilnosti organizacije v javnem sektorju:
– demokrati~no odzivnost/odgovornost,
– delovanje v zakonskem, zakonitem in predpisanem
okviru,
– komuniciranje s politi~no ravnijo,
– vklju~evanje udele`enih strani* in uravnote`enje
njihovih potreb,
– odli~nost pri izvajanju storitve,
– cenovna primernost,
– doseganje ciljev,
– upravljanje posodabljanja, inoviranja in sprememb.
8

Navzkri`ne funkcije znotraj modela
Celovit pristop k obvladovanju kakovosti (TQM) in
modelu CAF ne pomeni preprosto, da so vsi vidiki
delovanja organizacije skrbno ocenjeni, ampak tudi,
da vsi sestavni elementi vzajemno vplivajo drug na
drugega. Razlikovati je treba med:
– razmerjem med vzrokom in posledico, med levo
stranjo modela (dejavniki – vzroki) in desno stranjo
modela (rezultati – posledice) in
– celovitim razmerjem med vzroki (dejavniki).
Celovitost je mogo~e pripisati samo slednjemu
razmerju.
Navzkri`na povezava med levo in desno stranjo
modela je v razmerju med vzrokom in posledico,
med dejavniki (vzroki) in rezultati (posledicami), kakor
tudi v povratni zvezi od slednjih k prvim. Preverjanje
povezav med vzroki in posledicami je bistvenega
pomena pri samoocenjevanju, kjer mora ocenjevalec
vedno preverjati skladnost med dolo~enim rezultatom
(ali nizom istovrstnih rezultatov) in “dokazi“, ki jih
je za ustrezna merila in podmerila zbral na strani
dejavnikov. Zaradi celovitosti organizacije je tako
skladnost v~asih te`ko preverjati, saj pri ustvarjanju
rezultatov medsebojno delujejo razli~ni vzroki
(dejavniki). Vsekakor je treba pri ocenjevanju preverjati
obstoj ustrezne povratne povezave med rezultati na
desni strani in ustreznimi merili na levi strani.
Navzkri`na povezava med merili in podmerili na strani
dejavnikov: ker vrsta in intenzivnost razmerij med
dejavniki v veliki meri dolo~ata kakovost rezultatov,
je treba pri samoocenjevanju to razmerje raziskati.
Dejansko je njihova intenzivnost med razli~nimi
organizacijami zelo razli~na in njihova narava v
veliki meri dolo~a kakovost organizacije. Za odli~ne
organizacije je na primer zna~ilen mo~an medsebojni
vpliv med merili 1 in 2/3/4 ter med 3 in 4/5. Razmerja
o~itno niso omejena na raven meril. Zelo pogosto se
medsebojna razmerja izrazijo na ravni podmerila.
Pomembnost dokazov in meritev
Brez zanesljivih podatkov o vseh razli~nih funkcijah
organizacije v javnem sektorju je samoocenjevanje in
izbolj{evanje organizacij zelo te`ko dose~i. Model CAF
spodbuja organizacije v javnem sektorju, da zbirajo
in uporabljajo podatke, vendar pa zelo pogosto ti
podatki niso na voljo pri prvem samoocenjevanju.
Zato se model CAF pogosto {teje kot spodbuda
za za~etek merjenja. Model navaja podro~ja, na
katerih je bistvenega pomena za~eti merjenje. Ve~ji,
kot je napredek, ki ga javna uprava* naredi na poti
k nenehnemu izbolj{evanju*, bolj sistemati~no in
postopno bo zbirala in upravljala notranje in zunanje
podatke.
Vloga sistema to~kovanja
Eden od obveznih elementov modela CAF je sistem
to~kovanja. ^eprav so odkrivanje prednosti in
podro~ij za izbolj{anje ter s tem povezani ukrepi za
izbolj{anje najpomembnej{i izhodi samoocenjevanja,
pa se organizacije v~asih preve~ osredoto~ijo na {tevilo
dose`enih to~k. V novi razli~ici modela CAF smo sistem
to~kovanja ohranili in ga {e podrobneje obdelali.
To~kovanje posameznega podmerila in merila modela
CAF ima {tiri glavne cilje:
1. pokazati, v kateri smeri naj potekajo dejavnosti za
izbolj{anje,
2. izmeriti lastni napredek,
3. prepoznavati dobro prakso, ki se izkazuje z velikim
{tevilom to~k, dose`enih pri dejavnikih in rezultatih,
4. pomagati najti partnerje, od katerih se je mogo~e
~esa nau~iti.
Nova razli~ica modela CAF 2006 predvideva dva
na~ina to~kovanja: podrobno in enostavno to~kovanje
po modelu CAF“. Ve~ informacij je v poglavju o
to~kovanju.
Izrazje in opredelitev pojmov
[tevilne organizacije v javnem sektorju, ki prvi~
uporabljajo model CAF, se soo~ajo z izrazjem, ki ga
9

te`ko sprejmejo. Pri premagovanju te ovire pomagajo
strokovne izku{nje s podro~ja javnega upravljanja,
vendar pa nekateri zaposleni, ki sodelujejo pri
samoocenjevanju po modelu CAF, morda nimajo takih
strokovnih izku{enj.
Opredelitev pojmov na koncu te bro{ure jim bo v
pomo~ z bolj natan~nim opisom glavnih izrazov in
pojmov.
ve~. V primerjavi s popolnoma razvitim modelom
celovitega obvladovanja kakovosti (TQM) je model
CAF uporabniku prijazen uvajalni model. Pri~akuje se,
da bo vsaka organizacija, ki `eli nadaljevati, izbrala
enega od podrobneje opredeljenih modelov. Prednost
modela CAF je v tem, da je s temi modeli zdru`ljiv,
zato lahko predstavlja prvi korak za organizacije, ki
`elijo obvladovanje kakovosti nadaljevati.
Ob upo{tevanju narave “strank“ v javnem sektorju
`elimo `e na samem za~etku natan~no opredeliti,
kaj razumemo pod dr`avljan/odjemalec. Ta izraz
uporabljamo, da poudarimo dvojni odnos med javno
upravo in
– uporabniki javnih storitev ter
– vsemi ~lani {ir{e javnosti, ki so kot dr`avljani in
davkopla~evalci udele`eni pri storitvah in njihovih
izhodih* (angl. outputs).
Mi vemo, da model CAF deluje!
Model CAF je v javni domeni in brezpla~en. Organizacije
ga lahko svobodno uporabljajo po svoji `elji.
Ve~je razlike med modeloma CAF 2002 in CAF
2006
Uporabnikom predhodnih razli~ic modela CAF se ne
bo te`ko znajti v novi razli~ici.
V skladu z lizbonsko strategijo je ve~ji poudarek
na posodabljanju in inovaciji. Posodabljanje je bolj
nedvoumno nakazano v merilih o voditeljstvu in
strategiji, medtem ko je potreba po nenehnem
inoviranju procesov predstavljena v 5. merilu.
V uvodu in s {tevilnimi novimi primeri je bolje
ponazorjen prispevek obvladovanja kakovosti v javnem
sektorju k dobremu upravljanju. Sistem to~kovanja
organizacijam omogo~a, da poglobijo svoje znanje
o ocenjevanju in se bolj osredoto~ijo na ukrepe za
izbolj{evanje.
Dodatni nasveti so v smernicah za samoocenjevanje in
na~rtih ukrepov za izbolj{evanje.
Nove smernice na tem podro~ju so nastale po nedavnem
uspehu primerjalnega u~enja z modelom CAF.
^e povzamemo, samoocenjevanje po modelu CAF
daje organizaciji prilo`nost, da o sebi izve nekaj
10

Dejavniki
Merila od 1 do 5 obravnavajo zna~ilnosti dejavnikov organizacije. Ti dolo~ajo, kaj organizacija dela in kako se
loti svojih nalog, da bi dosegla `elene rezultate. Ocenjevanje ukrepov, ki se nana{ajo na dejavnike, bi moralo
temeljiti na ocenjevalni lestvici za dejavnike (glej to~kovalno in ocenjevalno lestvico CAF).
11

Prvo merilo: Voditeljstvo
Opredelitev
Vodje organizacije lahko s svojim vedênjem pomagajo
ustvariti jasen in enoten namen ter okolje, v katerem
organizacija in njeni zaposleni izjemno dobro delujejo.
Vodje usmerjajo organizacijo. Vodje razvijajo
poslanstvo*, vizijo* in vrednote, ki so potrebni za
dolgoro~ni uspeh organizacije. Oni motivirajo in
podpirajo zaposlene v organizaciji z dajanjem zgleda*
in s primernim vedenjem v skladu z izra`enimi in
neizra`enimi vrednotami.
Vodje razvijajo, izvajajo in nadzorujejo sistem
upravljanja organizacije ter pregledujejo delovanje
in rezultate. Odgovorni so za izbolj{evanje delovanja
organizacije in za pripravo na prihodnost z organiziranjem
sprememb, potrebnih za uresni~evanje
njenega poslanstva.
V javnem sektorju so vodje glavni vmesni ~leni med
organizacijo in politiki, upravljajo njihove skupne
odgovornosti, pristojni so za obvladovanje odnosov z
drugimi udele`enimi stranmi ter izpolnjevanje njihovih
potreb.
Klju~ni napotki
V sistemu predstavni{ke demokracije izvoljeni politiki
sprejemajo strate{ke odlo~itve in dolo~ajo cilje, ki jih
`elijo dose~i na razli~nih politi~nih podro~jih. Vodje
organizacij v javnem sektorju politikom pomagajo
pri snovanju politike z nasveti v smislu analiz,
horizontalnega pregleda ali vizije in so odgovorni tudi
za izvajanje in uresni~evanje politike*.
V javnem sektorju moramo razlikovati med vlogo
politi~nega voditeljstva in vlogo vodij/ mened`erjev
organizacij. Model CAF je bolj osredoto~en na
upravljanje organizacij v javnem sektorju kot na
»kakovost» javnih politik, ki je politi~na odgovornost.
Evropske organizacije javnega sektorja imajo poleg svojih
lastnih vrednot tudi {tevilne skupne vrednote, kot so
zakonitost, preglednost*, nepristranskost, raznolikost in
zavra~anje konflikta* interesov. Vodje s temi vrednotami
seznanjajo vse v organizaciji in jih lahko na primer
prena{ajo v kodekse* ravnanja, s katerimi usmerjajo
profesionalno vedenje zaposlenih. Vodje ustvarjajo za
svojo organizacijo optimalne mo`nosti prilagajanja na
stalno spreminjajo~o se dru`bo, ki ji slu`i. Tudi sami
i{~ejo prilo`nosti za inoviranje in posodabljanje. V svoje
delo dejavno vklju~ujejo elektronsko poslovanje javne
uprave (e-uprava*).
Od vodij v javnih storitvenih organizacijah se ponavadi
zahteva, da z delom v okviru dodeljenih sredstev
dosegajo zastavljene cilje. Zato je v~asih je treba
uravnote`iti potrebe dr`avljanov, politikov in drugih
udele`enih strani. Vodje morajo pri tem pokazati
jasno razumevanje, kdo so njihovi odjemalci, kak{ne
so njihove zahteve in kako je mogo~e njihove zahteve
uskladiti s politi~nimi obveznostmi, pri ~emer izkazujejo
jasno zavezanost dr`avljanom/odjemalcem kakor tudi
drugim udele`enim stranem.
Ocenjevanje: pretehtajte dokaze o tem, kaj naredi
voditeljstvo organizacije v zvezi z naslednjim:
1.1 Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega
poslanstva, vizije in vrednot
Primeri:
a. Oblikovanje in razvijanje poslanstva (kak{ni so na{i
cilji) in vizije (kam `elimo) organizacije z vklju~evanjem
ustreznih udele`enih strani in zaposlenih.
b. Prena{anje poslanstva in vizije v strate{ke
(dolgoro~ne in srednjero~ne) ter izvedbene (konkretne
in kratkoro~ne) cilje in dejanja.
c. Vzpostavljanje okvira vrednot, v katerem so zajeti
preglednost, etika, storitve za dr`avljane in kodeks
ravnanja z vklju~evanjem udele`enih strani.
d. Utrjevanje medsebojnega zaupanja in spo{tovanja
med voditelji*, mened`erji in zaposlenimi (npr. z
opredeljevanjem standardov dobrega voditeljstva).
12

e. Ustvarjanje mo`nosti za u~inkovito komunikacijo.
Zagotavljanje {ir{ega sporo~anja poslanstva,
vizije, vrednot, strate{kih in izvedbenih ciljev vsem
zaposlenim v organizaciji ter drugim udele`enim
stranem.
f. Ob~asno pregledovanje poslanstva, vizije in
vrednot, da se bodo v njih odra`ale spremembe v
zunanjem okolju.
g. Obvladovanje “nasprotij interesov“ z ugotavljanjem
mo`nih podro~ij nasprotja interesov in dajanjem
smernic zaposlenim.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
(npr. na podlagi uravnote`enega sistema kazalnikov*
(BSC) ali standarda ISO* 9001: 2000).
j. Prepoznavanje in postavljanje prednostnih nalog za
nujne spremembe v zvezi z zasnovo organizacije in
poslovnim modelom.
k. Seznanjanje zaposlenih in ustreznih udele`enih
strani s pobudami za spremembe in razlogi zanje.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
1.3 Motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji
ter dajanje zgleda
1.2 Razvijanje in izvajanje sistema upravljanja
organizacije, delovanja in sprememb
Primeri:
a. Razvijanje procesov in struktur* organizacije v
skladu s strategijo*, na~rtovanjem ter potrebami
in pri~akovanji udele`enih strani ob uporabi
razpolo`ljivih tehnologij.
b. Opredeljevanje ustreznih oblik upravljanja (ravni,
funkcij, odgovornosti in pristojnosti) ter
zagotavljanje sistema za upravljanje procesov.
c. Razvijanje in sporazumno postavljanje izmerljivih
ciljev za vse ravni organizacije.
d. Usmerjanje glede ciljev za izhod (angl. output) in
u~inek* (angl. outcome) z uravnote`enjem potreb
in pri~akovanj razli~nih udele`enih strani.
e. Oblikovanje in prilagajanje strategije elektronskega
poslovanja javne uprave (e-uprave) s strate{kimi in
izvedbenimi cilji organizacije.
f. Vzpostavljanje upravljavskega informacijskega
sistema z notranjimi presojami.
g. Vzpostavljanje ustreznih dejavnikov/predpostavk
(okvirov) za projektno vodenje in timsko delo.
h. Stalna uporaba na~el sistema TQM, kot sta model
CAF ali model odli~nosti EFQM.
i. Razvijanje sistema merjenja izmerljivih strate{kih in
izvedbenih ciljev oziroma delovanja v organizaciji
Primeri:
a. Vodenje z lastnim zgledom, se pravi z ravnanjem v
skladu z uveljavljenimi cilji in vrednotami.
b. Izkazovanje osebne pripravljenosti voditeljev/
mened`erjev za sprejemanje sprememb s konstruktivnimi
povratnimi informacijami.
c. Redno obve{~anje zaposlenih o pomembnih
zadevah v zvezi z organizacijo.
d. Podpiranje in pomo~ zaposlenim pri izvajanju
njihovih nalog, na~rtov in doseganju ciljev v
podporo doseganju skupnih ciljev organizacije.
e. Stimuliranje, spodbujanje in ustvarjanje mo`nosti
za prenos pooblastil, odgovornosti in kompetenc*,
vklju~no s poobla{~anjem*.
f. Spodbujanje kulture* inoviranja in izbolj{evanja
s spodbujanjem in podpiranjem zaposlenih pri
dajanju predlogov za inovacije in izbolj{ave ter
proaktivnosti pri njihovem vsakdanjem delu.
g. Dajanje priznanj in nagrajevanje skupin ter
posameznikov za njihova prizadevanja.
h. Upo{tevanje in obravnavanje posameznih potreb in
osebnih okoli{~in zaposlenih.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
1.4 Obvladovanje odnosov s politiki in drugimi
udele`enimi stranmi za zagotavljanje deljene
odgovornosti
13

Primeri:
a. Prepoznavanje javnih politik, ki vplivajo na
organizacijo.
b. Vzdr`evanje proaktivnih in rednih odnosov s
politi~nimi organi na ustreznem izvr{ilnem in
zakonodajnem podro~ju.
c. Zagotavljanje usklajenosti ciljev organizacije z
javnimi politikami.
d. Razvijanje in ohranjanje partnerstev in omre`ij*
s pomembnimi udele`enimi stranmi (dr`avljani,
nevladnimi organizacijami, interesnimi skupinami,
gospodarstvom, drugimi javnimi organi itd.).
e. Vklju~evanje politi~nih in drugih udele`enih strani
v postavljanje izvedbenih ciljev organizacije – tako
glede izhodov kot glede u~inkov – ter v razvoj
sistema upravljanja organizacije.
f. Prizadevanje za ozave{~anje javnosti, ugled in
priznavanje organizacije ter njenih storitev.
g. Razvijanje tr`nega na~ela (proizvodno in storitveno
usmerjenega) ter njegovo {irjenje v odnosih z
udele`enimi stranmi.
h. Sodelovanje pri aktivnostih strokovnih zdru`enj,
predstavni{kih organizacij in interesnih skupin.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
14

Drugo merilo: Strategija in na~rtovanje
Opredelitev
Na~in, kako u~inkovito organizacija usklajuje med
seboj povezane dejavnosti, v celoti opredeljuje njeno
delovanje. Organizacija izvaja svoje poslanstvo in vizijo
z jasno strategijo, osredoto~eno na udele`ene strani,
ob usklajevanju javnih politik/ciljev in potreb drugih
udele`enih strani, podprta z nenehnim izbolj{evanjem
upravljanja virov in procesov. Strategija se prenese v
na~rte, cilje in merljive ciljne vrednote. Na~rtovanje
in strategija odra`ata pristop organizacije k izvajanju
posodobitev in inovacij.
Klju~ni napotki
Merilo strategija in na~rtovanje je del kroga PDCA
(na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj), ki se za~ne
z zbiranjem podatkov o trenutnih in prihodnjih
potrebah udele`enih strani ter podatkov o izhodih in
u~inkih, da bi z njimi oblikovali proces na~rtovanja.
Ta zajema uporabo zanesljivih podatkov skupaj z
dojemanjem vseh udele`enih strani za izvedbene
politike, na~rtovanje in strate{ko usmeritev. Prav tako
pa so povratne informacije iz notranjega procesa
pregledovanja bistvenega pomena za na~rtovanje
izbolj{av delovanja organizacije.
Prepoznavanje pomembnih dejavnikov za uspeh
– pogojev, ki jih je treba izpolnjevati za doseganje
strate{kih ciljev – in postavljanje ciljev igra pomembno
vlogo pri zagotavljanju u~inkovitega spremljanja in
merjenja rezultatov. Cilje je treba oblikovati tako, da
se razlikuje med izhodi in u~inki.
Organizacije morajo stalno in kriti~no spremljati
izvajanje svoje strategije in na~rtovanja ter ju po
potrebi posodabljati in prilagajati.
Ocenjevanje: pretehtajte dokaze o tem, kaj naredi
organizacija v zvezi z naslednjim:
2.1 Zbiranje podatkov o trenutnih in prihodnjih
potrebah udele`enih strani
Primeri:
a. Prepoznavanje vseh pomembnih udele`enih strani.
b. Sistemati~no zbiranje in analiziranje podatkov
o udele`enih straneh, njihovih potrebah in
pri~akovanjih.
c. Redno zbiranje in analiziranje podatkov, njihovega
vira, to~nosti in kakovosti. To lahko zajema podatke
o pomembnih spremenljivkah, kot so dru`bena,
okoljska, gospodarska, pravna in demografska
dogajanja.
d. Sistemati~no analiziranje notranjih prednosti in
pomanjkljivosti (npr. analiza stanja TQM ali SPIN/
SWOT*).
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
2.2 Razvijanje, pregledovanje in posodabljanje
strategije in na~rtovanja ob upo{tevanju
potreb udele`enih strani in razpolo`ljivih
virov
Primeri:
a. Razvijanje in uporaba metod nadzora, merjenja
in/ali ovrednotenja* delovanja organizacije na
vseh ravneh ob zagotavljanju nadzora izvajanja
strategije.
b. Sistemati~no analiziranje tveganj in prilo`nosti
(npr. analiza SWOT) ter prepoznavanje klju~nih
dejavnikov uspeha* z rednim ocenjevanjem
dejavnikov, ki vplivajo na okolje organizacije
(vklju~no s politi~nimi spremembami).
c. Ovrednotenje obstoje~ih nalog v smislu izhodov
(rezultatov) in u~inkov (vplivov) ter kakovosti
strate{kih in izvedbenih na~rtov.
d. Uravnote`enje nalog in virov, dolgoro~nih in
kratkoro~nih pritiskov ter zahtev udele`enih strani.
e. Ocenjevanje potrebe po reorganizaciji ter izbolj{anju
strategij in metod na~rtovanja.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
15

2.3 Izvajanje strategije in na~rtovanja v celotni
organizaciji
Primeri:
a. Izvajanje strategije in na~rtovanja z doseganjem
soglasja in prednostnim razvr{~anjem, dolo~anje
~asovnih okvirov in ustrezne strukture organizacije.
b. Vklju~evanje udele`enih strani v proces razvijanja
strategije in na~rtovanja ter prednostno razvr{~anje
njihovih pri~akovanj in potreb.
c. Prena{anje strate{kih in izvedbenih ciljev organizacije
v ustrezne na~rte in naloge za oddelke in
posameznike v organizaciji.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
2.4 Na~rtovanje, izvajanje in pregledovanje
posodabljanja in inoviranja
Primeri:
a. Ustvarjanje in razvijanje nove kulture/pripravljenosti
za inoviranje z usposabljanjem, primerjavo z
drugimi*, ustanavljanjem u~nih laboratorijev, osredoto~enjem
na vlogo strate{kega razmi{ljanja in
na~rtovanja.
b. Sistemati~no spremljanje notranjih kazalnikov/
gibal sprememb in zunanje povpra{evanje po
posodabljanju in inoviranju.
c. Na~rtovanje sprememb, ki vodijo v proces
posodabljanja in inoviranja (npr. uporaba omre`nih
storitev) na podlagi razgovorov z udele`enimi
stranmi.
d. Vklju~evanje orodij in ukrepov, npr. za merjenje
vhodov* + izhodov + u~inkov; uporaba na~el
TQM.
e. Zagotavljanje razvoja u~inkovitega sistema obvladovanja
sprememb*, ki zajema spremljanje
napredka pri inoviranju.
f. Zagotavljanje razpolo`ljivosti potrebnih virov za
izvajanje na~rtovanih sprememb.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
16

Tretje merilo: Zaposleni
Opredelitev
Zaposleni so organizacija. Zaposleni so najve~ji kapital
organizacije. Na~in, kako zaposleni medsebojno
sodelujejo in obvladujejo razpolo`ljive vire, dolo~a
uspe{nost* organizacije. Spo{tovanje, dialog, poobla-
{~anje in zagotavljanje varnega in zdravega okolja
so bistvenega pomena za zagotavljanje predanosti
in sodelovanja zaposlenih na poti organizacije k
odli~nosti. Organizacija upravlja, razvija in spro{~a
kompetence in popolne zmo`nosti svojih zaposlenih
na ravni posameznika, skupine in celotne organizacije,
da bi s tem podprla svoje na~rtovanje in strategijo ter
zagotovila u~inkovito delovanje procesov.
Klju~ni napotki
Tretje merilo ocenjuje, ali so strate{ki cilji organizacije
usklajeni z njenimi kadrovskimi viri, ali so ustrezno
identificirani, razviti, raz{irjeni in oskrbljeni, da se dose`e
optimalni izkoristek in uspeh. Organizacije morajo
razmisliti tudi o tem, kako bi sebi in zaposlenim v prid
raz{irile obseg ravnanja s svojimi ljudmi. Zaposlenim
je treba pomagati, da popolnoma izkoristijo svoje
zmo`nosti. Skrb za dobrobit zaposlenih je pomemben
vidik ravnanja z zaposlenimi. Ko organizacije ustvarjajo
okvire, v katerih svojim zaposlenim omogo~ajo stalen
razvoj njihovih kompetenc in prevzemanje ve~je
odgovornosti ter pobud, lahko zaposleni prispevajo k
razvoju delovnega mesta. To lahko zagotavljajo tako,
da pove`ejo cilje delovanja s strate{kimi cilji organizacije
in z njihovo vpletenostjo v ustvarjanje politik na
podro~ju zaposlovanja, usposabljanja in nagrajevanja
zaposlenih. Nazadnje pa tretje merilo poudarja tudi
sposobnost mened`erjev/voditeljev in zaposlenih,
da aktivno sodelujejo pri razvoju organizacije, s tem
ko podirajo organizacijske pregrade, se pogovarjajo,
dopu{~ajo ustvarjalnost, inovativnost in predloge za
izbolj{anje delovanja. To pomaga tudi pri pove~anju
zadovoljstva zaposlenih.
Ustrezno izvajanje kadrovskih politik ni le stvar
kadrovskega oddelka – odvisno je od vseh voditeljev,
mened`erjev in vodij oddelkov v celotni organizaciji,
ki morajo dokazati, da niso ravnodu{ni do problemov
zaposlenih in aktivno spodbujajo kulturo odprte
komunikacije in preglednosti. Pri ocenjevanju svojega
delovanja lahko organizacije upo{tevajo morebitne
omejitve svobodnega ukrepanja, ki so posledica
nacionalne/splo{ne kadrovske politike v javnem
sektorju, pla~ne politike itn., in poka`ejo, kako si v
okviru teh omejitev prizadevajo, da bi kar najbolje
izkoristile zmo`nosti svojih zaposlenih.
Ocenjevanje: pretehtajte dokaze o tem, kaj naredi
organizacija v zvezi z naslednjim:
3.1 Pregledno na~rtovanje kadrovskih virov,
ki jih organizacija upravlja in izbolj{uje v
skladu s strategijo in na~rtovanjem
Primeri:
a. Redno analiziranje trenutnih in prihodnjih potreb
po kadrovskih virih ob upo{tevanju potreb in
pri~akovanj udele`enih strani.
b. Razvijanje in sporo~anje politike ravnanja s
kadrovskimi viri* na podlagi strategije in na~rtovanja
organizacije.
c. Zagotavljanje sposobnosti kadrovskih virov (zaposlovanje,
razporejanje, razvoj) omogo~a doseganje
nalog in uravnote`enost nalog ter odgovornosti.
d. Spremljanje razmerja kadrovskih virov, ki izvajajo in
razvijajo e-storitve.
e. Razvijanje in dogovarjanje o jasni politiki z
objektivnimi merili glede zaposlovanja, napredovanja,
nagrajevanja, nagrad in podeljevanja
mened`erskih funkcij.
f. Zagotavljanje dobrega okolja in delovnih razmer
v celotni organizaciji, vklju~no s skrbjo za
zagotavljanje zdravja in varnosti pri delu.
g. Upravljanje zaposlovanja in napredovanja z
upo{tevanjem po{tenosti in enakih mo`nosti
za vse ter razli~nosti (npr. glede na spol, spolno
usmerjenost, invalidnost, starost, raso ali vero).
17

h. Zagotavljanje, da izpolnjevanje pogojev vodi v
doseganje ustreznega ravnote`ja med delom in
zasebnim `ivljenjem zaposlenih.
i. Posve~anje posebne pozornosti ljudem s posebnimi
potrebami in invalidom.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
3.3 Vklju~evanje zaposlenih z razvijanjem odprtega
dialoga in poobla{~anjem
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
3.2 Prepoznavanje, razvijanje in uporabljanje
kompetenc zaposlenih z usklajevanjem
ciljev posameznikov in organizacije
Primeri:
a. Prepoznavanje trenutnih sposobnosti na ravni
posameznika in organizacije v smislu znanja, ve{~in
in odnosa.
b. Razpravljanje, ustvarjanje in sporo~anje strategije
razvoja kompetenc. To vklju~uje splo{en dogovor o
na~rtu usposabljanja glede na trenutne in prihodnje
potrebe organizacije ter osebnih potreb (npr. razlike
med obveznim in prostovoljnim usposabljanjem).
c. Razvijanje in sogla{anje z na~rti za osebno
usposabljanje in razvoj za vse zaposlene, s posebnim
poudarkom na mened`erskih in voditeljskih
sposobnostih ter zmo`nosti obravnavanja razli~nih
odjemalcev/dr`avljanov in partnerjev. To lahko
vklju~uje tudi usposabljanje za pridobivanje ve{~in
za zagotavljanje e-storitev.
d. Podpiranje in pomo~ novo zaposlenim (npr. z
mentorstvom, uvajanjem, usmerjanjem).
e. Spodbujanje notranje in zunanje mobilnosti
zaposlenih.
f. Razvijanje in spodbujanje sodobnih metod
usposabljanja (npr. multimedijski pristop, usposabljanje
na delovnem mestu, u~enje* prek
elektronskih medijev).
g. Na~rtovanje dejavnosti usposabljanja in razvoj
tehnik komuniciranja na vseh podro~jih tveganja in
obvladovanja nasprotja interesov.
h. Ocenjevanje vpliva programov usposabljanja in
razvoja v povezavi s stro{ki aktivnosti s spremljanjem
in zagotavljanjem analiz stro{kov/koristi.
Primeri:
a. Spodbujanje kulture odprte komunikacije in dialoga
ter spodbujanje timskega dela.
b. Proaktivno ustvarjanje okolja in spodbujanje
zaposlenih k izra`anju njihovih zamisli in predlogov
ter razvijanje ustreznih mehanizmov za to (sheme
predlogov, delovne skupine, viharjenje mo`ganov*
itd.).
c. Vklju~evanje zaposlenih in njihovih predstavnikov v
razvoj na~rtov, strategij, ciljev, na~rtovanje procesov
ter prepoznavanje in izvajanje dejavnosti izbolj{av.
d. Iskanje dogovora/soglasja med mened`erji in
zaposlenimi glede ciljev in na~inov merjenja
doseganja ciljev.
e. Redno izvajanje anket med zaposlenimi, vklju~no z
objavljanjem rezultatov/povzetkov/razlag.
f. Zagotavljanje, da imajo zaposleni prilo`nost dajanja
povratnih informacij svojim neposredno nadrejenim
vodjem.
g. Posvetovanje s predstavniki zaposlenih (npr.
sindikati).
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
18

^etrto merilo: Partnerstva in viri
Opredelitev
Kako organizacija na~rtuje in upravlja svoja klju~na
partnerstva, predvsem z odjemalci/dr`avljani v podporo
svojemu na~rtovanju in strategiji ter uspe{nemu
izvajanju svojih procesov. Tako postanejo partnerstva
pomemben vir za dobro delovanje organizacije.
Poleg partnerstev so za uspe{no delovanje potrebni tudi
bolj tradicionalni viri, kakr{ni so finance, tehnologija,
prostori in oprema. Ti viri se uporabljajo in razvijajo za
strate{ke potrebe organizacije in njenih najpomembnej{ih
procesov, zato da se kar naju~inkoviteje dose`ejo
zastavljeni cilji. S pregledno predstavitvijo lahko organizacije
izpolnijo odgovornost do dr`avljanov/odjemalcev z
vidika legitimne uporabe razpolo`ljivih virov.
odlo~anje o dodeljevanju in razporejanju virov, prikaz,
da lahko zagotovijo in izbolj{ajo storitve ob manj{ih
stro{kih, omogo~a hitrej{e uvajanje bolj inovativnih
storitev ali proizvodov. Zelo pomembno je prepoznati
zahteve organizacije glede znanja in informacij, ki naj bi
prispevale k pregledu strategij in procesa na~rtovanja.
Torej naj sama poskrbi, da bodo ustrezne informacije
in znanje vedno na voljo ter v lahko dostopni obliki, da
bodo mogli zaposleni uspe{no opravljati svoje delo.
Prav tako naj organizacija zagotovi pomembne
informacije in znanje klju~nim partnerjem in drugim
udele`enim stranem v skladu z njihovimi potrebami.
Ocenjevanje: pretehtajte dokaze o tem, kaj naredi
organizacija v zvezi z naslednjim:
Klju~ni napotki
V nenehno spreminjajo~i se in vedno bolj kompleksni
dru`bi morajo javne organizacije, da bi dosegale
svoje strate{ke cilje, vzdr`evati odnose z drugimi
organizacijami v javnem in zasebnem sektorju.
Druga posledica te kompleksnosti je potreba po vse
dejavnej{i vlogi dr`avljanov/odjemalcev kot klju~nih
partnerjev. Z izrazom dr`avljan/odjemalec se ozna~ujejo
razli~ne vloge dr`avljanov, od partnerjev do uporabnikov
storitev. V tem merilu se CAF osredoto~a na njihovo
vklju~evanje v javne zadeve in razvoj javnih politik ter na
odprtost za njihove potrebe in pri~akovanja.
Organizacije v javnem sektorju so pri upravljanju svojih
finan~nih virov pogosto omejene in pod pritiski, ki so
veliko ve~ji kakor v zasebnem sektorju. Omejene so
njihove mo`nosti za ustvarjanje dodatnih finan~nih
virov in prosto razporejanje ali prerazporejanje sredstev
za storitve, ki jih `elijo zagotavljati. Prav zato je zelo
pomembno, da merijo u~inkovitost* in uspe{nost*
slednjih. Celovite storitve finan~nega upravljanja,
notranji nadzor in knjigovodski sistemi dajejo osnovo
za zanesljivo stro{kovno knjigovodstvo. ^eprav imajo
javne organizacije pogostokrat le malo mo`nosti za
4.1 Razvijanje in uvedba klju~nih partnerskih
odnosov
Primeri:
a. Prepoznavanje morebitnih strate{kih partnerjev in
narave odnosa (npr. kupec – izvajalec, sodelovanje
pri proizvodnji, e-storitve).
b. Vzpostavljanje ustreznih partnerskih sporazumov,
pri ~emer se upo{teva narava odnosa (npr. kupec
– izvajalec, sodelavec/soizvajalec/soproizvajalec
proizvodov/storitev, sodelovanje, e-storitve).
c. Dolo~anje odgovornosti posamezne stranke pri
upravljanju partnerstev, vklju~no z nadzorom.
d. Redno spremljanje in vrednotenje procesov,
rezultatov in narave partnerstev.
e. Spodbujanje in organiziranje posebnih partnerstev
glede na nalogo ter razvijanje in izvajanje skupnih
projektov z drugimi organizacijami iz javnega
sektorja.
f. Ustvarjanje mo`nosti za izmenjavo zaposlenih s
partnerji.
g. Spodbujanje delovanja na podro~ju dru`bene
odgovornosti organizacij.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
19

4.2 Razvijanje in uvedba partnerstev z dr`avljani/odjemalci
Primeri:
a. Spodbujanje odjemalcev/dr`avljanov k sodelovanju
v javnih zadevah in procesih politi~nega odlo~anja
(npr. posvetovalne skupine, ankete*, mnenjske
raziskave* in kro`ki kakovosti).
b. Odprtost za zamisli, predloge in prito`be
odjemalcev/dr`avljanov ter razvijanje in uporaba
ustreznih mehanizmov za njihovo zbiranje (npr. z
anketami, posvetovalnimi skupinami, vpra{alniki,
skrinjicami za prito`be in mnenjskimi raziskavami).
c. Zagotavljanje proaktivne politike obve{~anja (o
pristojnostih nekaterih javnih organov, o njihovih
procesih itd.).
d. Zagotavljanje preglednosti nad organizacijo ter
njenimi odlo~itvami in razvojem (npr. z objavljanjem
letnih poro~il, sklici tiskovnih konferenc in informacijami
na internetu).
e. Dejavno spodbujanje odjemalcev/dr`avljanov, naj
se organizirajo, izrazijo svoje potrebe in zahteve,
ter podpiranje skupin dr`avljanov.
f. Delegiranje in decentraliziranje finan~nih odgovornosti
ter njihovo uravnote`enje z osrednjim
nadzorom.
g. Sprejemanje odlo~itev glede vlaganj in finan~ni
nadzor na podlagi analize stro{kov/koristi.
h. Razvijanje in uvajanje sodobnega finan~nega
nadzora (npr. z notranjimi finan~nimi revizijami*)
ter spodbujanje preglednosti tega nadzora za vse
zaposlene.
i. Vzpostavitev vzporednih finan~nih in stro{kovnih
knjigovodskih sistemov, vklju~no z bilancami stanja
(osnovne postavke).
j. Zagotavljanje notranje razporeditve stro{kov (npr.
obra~unavanje notranjih storitev).
k. Vklju~evanje nefinan~nih podatkov o uspe{nosti v
prora~unske dokumente.
l. Uvajanje primerjalnih analiz (npr. primerjava z
drugimi) med razli~nimi akterji in organizacijami.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
4.4 Upravljanje informacij in znanja
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
4.3 Upravljanje financ
Primeri:
a. Usklajevanje upravljanja financ s strate{kimi cilji.
b. Zagotavljanje finan~ne in prora~unske preglednosti.
c. Zagotavljanje stro{kovno u~inkovitega* upravljanja
finan~nih virov.
d. Uvajanje inovativnih sistemov za na~rtovanje
prora~una in stro{kov (npr. ve~letni prora~uni,
programi projektnih prora~unov in splo{ni
prora~uni).
e. Stalno spremljanje stro{kov dostave in storitvenih
standardov za proizvode in storitve, ki jih ponuja
organizacija, z vklju~evanjem organizacijskih enot.
Primeri:
a. Razvijanje sistemov za upravljanje, shranjevanje in
dostopanje do podatkov in znanja* v organizaciji v
skladu s strate{kimi in izvedbenimi cilji.
b. Zagotavljanje, da so pridobljene, obdelane in
uspe{no uporabljene pomembne dostopne zunanje
informacije.
c. Stalno spremljanje informacij in znanja v
organizaciji za opredelitev njihove pomembnosti,
pravilnosti, zanesljivosti in varnosti, prav tako pa
njihovo usklajevanje s strate{kim na~rtovanjem ter
trenutnimi in prihodnjimi potrebami partnerjev.
d. Razvijanje notranjih kanalov za {irjenje informacij
po organizaciji, da bo vsem zaposlenim omogo~en
dostop do njih in znanja, pomembnih za njihove
naloge in cilje.
e. Omogo~anje dostopa in izmenjave ustreznih
informacij s partnerji ter uporabniku prijazno
predstavljanje informacij in podatkov.
20

f. Zagotovitev, kolikor je le mogo~e, ohranjanja
klju~nih informacij in znanja zaposlenih, kadar ti
zapustijo organizacijo.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
odjemalcev/dr`avljanov (npr. dostop za invalide do
parkiri{~ ali javnih prevoznih sredstev).
f. Razvijanje enotne politike upravljanja fizi~nih sredstev,
vklju~no z varnim recikliranjem/odlaganjem,
npr. z neposrednim upravljanjem ali najemanjem
podizvajalcev.
4.5 Upravljanje tehnologije
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
Primeri:
a. Izvajanje enotne politike upravljanja tehnologije v
skladu s strate{kimi in izvedbenimi cilji.
b. U~inkovita uporaba ustrezne tehnologije za:
– obvladovanje nalog,
– obvladovanje znanja,
– podporo u~enju in izbolj{avam,
– podporo za sodelovanje z udele`enimi stranmi in
partnerji,
– podporo razvoju in vzdr`evanju notranjih in zunanjih
omre`ij.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
4.6 Upravljanje prostorov in opreme
Primeri:
a. Uravnote`enje uspe{nosti in u~inkovitosti fizi~nih
lokacij s potrebami in pri~akovanji uporabnikov
(npr. zgo{~enost proti razpr{enosti zgradb).
b. Zagotavljanje varne, stro{kovno u~inkovite in
gospodarne* uporabe pisarni{kih prostorov
ob upo{tevanju strate{kih in izvedbenih ciljev
organizacije, dostopnosti z javnim prevozom,
osebnih potreb zaposlenih, lokalne kulture in
morebitnih fizi~nih omejitev (npr. odprte – zaprte
pisarne za posameznike, mobilne pisarne) in
tehni~ne opreme (npr. {tevilo osebnih ra~unalnikov
in fotokopirnih strojev na slu`bo).
c. Zagotavljanje u~inkovitega (predvsem stro{kovno),
na~rtovanega in trajnostnega vzdr`evanja stavb,
pisarn in opreme.
d. Zagotavljanje u~inkovite (predvsem stro{kovno) in
trajnostne uporabe prevoznih in energetskih virov.
e. Zagotavljanje ustrezne fizi~ne dostopnosti stavb v
skladu s potrebami in pri~akovanji zaposlenih in
21

Peto merilo: Procesi
Opredelitev
Kako organizacija ugotavlja, upravlja, izbolj{uje in razvija
svoje klju~ne procese v podporo lastnemu na~rtovanju in
strategiji. Klju~ni gibali razvoja teh procesov sta inoviranje
in potreba po ustvarjanju vedno ve~je vrednosti za
dr`avljane/odjemalce in druge udele`ene strani.
Klju~ni napotki
V vsaki dobro delujo~i organizaciji potekajo {tevilni
procesi in vsak od njih je skupek zaporednih dejavnosti,
ki pretvarjajo vire ali vlo`ke v rezultate ali izhode
oziroma u~inke, pri tem pa ve~ajo vrednost. Ti procesi
so razli~ni. Osrednji procesi so bistvenega pomena
za zagotavljanje proizvodov in storitev. Mened`erski
procesi usmerjajo organizacijo in podporne procese
ter zagotavljajo potrebne vire. V okviru modela CAF
se ocenjujejo le najpomembnej{i od njih, t. j. klju~ni
procesi. Za njihovo prepoznavanje, ovrednotenje in
izbolj{anje je pomembno, kako uspe{en je njihov
prispevek k doseganju poslanstva organizacije. K njihovi
splo{ni kakovosti in zanesljivosti pripomoreta tudi
vklju~enost dr`avljanov v razli~ne stopnje upravljanja
procesov in upo{tevanje njihovih pri~akovanj.
V javnih storitvenih organizacijah je lahko narava
procesov zelo razli~na, od razmeroma abstraktnih
dejavnosti, kakr{na je podpora razvoju politike ali
urejanje gospodarskih dejavnosti, do zelo konkretnih
– zagotavljanje storitev. Vsekakor pa mora biti
organizacija sposobna prepoznati klju~ne procese,
ki jih izvaja, ~e ho~e dosegati pri~akovane izhode
in rezultate, upo{tevajo~ pri~akovanja dr`avljanov/
odjemalcev in drugih udele`enih strani.
3) poobla{~anje dr`avljanov/odjemalcev za lastno
izvajanje ali dostop do storitev in proizvodov.
Medfunkcijski procesi so v javni upravi obi~ajni.
Pomembno je, da se uspe{no uveljavi upravljanje takih
procesov, saj je u~inkovitost odvisna od njihovega
povezovanja. Zato je treba slediti dobro preizku{enim
oblikam organizacijskega povezovanja, na primer
ustanavljanju medfunkcijskih timov za upravljanje
procesov z imenovanjem timskih vodij.
Primeri procesov v javni upravi so:
– zagotavljanje osrednjih storitev, povezanih s
poslanstvom organizacije,
– zagotavljanje storitev odjemalcem na podlagi
povpra{evanja,
– oblikovanje in izvajanje zakonodajne politike,
– procesi odlo~anja,
– sestavljanje prora~una in na~rtovanje,
– ravnanje s kadrovskimi viri.
Za podporne enote so klju~ni procesi povezani z njihovo
podporno funkcijo v organizaciji, ki je odgovorna za
izvajanje osrednje dejavnosti.
Zelo pomembno je, da se procesi nenehno pregledujejo,
saj na trg pospe{eno prihajajo nove zasnove, inovacije
in nove tehnologije. Da bi javne organizacije lahko
izkoristile morebitne izbolj{ave, morajo poskrbeti za
vzpostavitev mehanizmov za pridobitev povratnih
informacij vseh udele`enih strani, ki sodelujejo pri
izbolj{evanju proizvoda in storitve.
Ocenjevanje: pretehtajte dokaze o tem, kaj naredi
organizacija v zvezi z naslednjim:
Vloga dr`avljanov/odjemalcev poteka na treh ravneh:
1) vklju~evanje predstavnikov dr`avljanov/odjemalcev,
zdru`enj ali namenskih svetov dr`avljanov v
snovanje storitev in proizvodov organizacije,
2) sodelovanje z dr`avljani/odjemalci pri izvedbi
storitev in proizvodov,
5.1 Stalno prepoznavanje, snovanje, upravljanje
in izbolj{evanje procesov
Primeri:
a. Stalno prepoznavanje, opisovanje in dokumentiranje
klju~nih procesov.
22

. Prepoznavanje lastnikov (nosilcev) procesov in
njihovo poobla{~anje.
c. Vklju~evanje zaposlenih in drugih zunanjih udele`enih
strani v snovanje in razvoj klju~nih procesov.
d. Dodeljevanje sredstev za procese glede na njihov
prispevek k strate{kim ciljem organizacije.
e. Zbiranje, zapisovanje in razumevanje pravnih zahtev
in drugih predpisov, ki so pomembni za procese v
organizaciji, njihovo analiziranje in predlaganje
racionalizacije zakonsko uvedenih procesov, katerih
cilj je odprava administrativnih ovir in birokracije.
f. Izvajanje procesnih kazalnikov in postavljanje
ciljev delovanja, ki so usmerjeni k dr`avljanom/
odjemalcem.
g. Procesi koordinacije in usklajevanja.
h. Spremljanje in vrednotenje vplivov e-storitev/euprave
na organizacijske procese (npr. u~inkovitost,
kakovost in uspe{nost).
i. V povezavi z ustreznimi udele`enimi stranmi
izbolj{evanje procesov na podlagi izmerjene
u~inkovitosti, uspe{nosti in rezultatov (izhodov in
u~inkov).
j. Analiziranje in vrednotenje klju~nih procesov, tveganja
in kriti~nih dejavnikov uspeha ob upo{tevanju ciljev
organizacije in spreminjajo~ega se okolja.
k. Prepoznavanje, snovanje in izvajanje sprememb
procesov, ki vodijo k na~elu opravljanja storitev
“vse na enem mestu“.
l. Merjenje in pregledovanje uspe{nosti sprememb
procesov in izvajanje primerjav z drugimi, ki so
gibalo izbolj{av.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
5.2 Razvijanje in zagotavljanje proizvodov in
storitev, usmerjenih v dr`avljane/odjemalce
Primeri:
a. Vklju~evanje odjemalcev/dr`avljanov v snovanje
in izbolj{evanje storitev in proizvodov (npr. z
raziskavami/povratnimi informacijami/poizvedbami
o tem, katere storitve in proizvodi so ustrezni in ali
so uspe{ni, ob upo{tevanju spola in drugih vidikov
razli~nosti).
b. Vklju~evanje odjemalcev/dr`avljanov in drugih
udele`enih strani v razvoj standardov kakovosti za
storitve, proizvode in informacije.
c. Razvijanje jasnih smernic in predpisov v razumljivem
jeziku.
d. Vklju~evanje odjemalcev/dr`avljanov v snovanje in
razvijanje informacijskih virov in poti.
e. Zagotavljanje razpolo`ljivosti ustreznih in zanesljivih
informacij, namenjenih pomo~i in podpori
dr`avljanom/odjemalcem.
f. Spodbujanje dostopnosti organizacije (gibljiv delovni
~as, dokumentacija v razli~nih oblikah, npr.
v ustreznih jezikih, na internetu, na plakatih, v
prospektih, v Braillovi pisavi itn.).
g. Spodbujanje elektronskega komuniciranja in
sodelovanja z odjemalci/dr`avljani.
h. Razvijanje dobro zasnovanih sistemov in postopkov
odzivanja na povpra{evanje in obravnavanje
prito`b.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
5.3 Inoviranje procesov, v katere se vklju~ujejo
dr`avljani/odjemalci
Primeri:
a. Dejaven pristop k u~enju na podlagi inovacij
drugih organizacij v nacionalnem in mednarodnem
merilu.
b. Vklju~evanje udele`enih strani v inoviranje procesov,
npr. z uvajanjem novih pilotnih storitev in re{itev
e-uprave.
c. Vklju~evanje dr`avljanov/odjemalcev v inoviranje
procesov.
d. Zagotavljanje potrebnih virov za inoviranje
procesov.
e. Dejavno prepoznavanje, analiza in re{evanje ovir
pri inoviranju.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za dejavnike.
23

Rezultati
S {estim merilom se ocenjevanje preusmeri od dejavnikov k rezultatom, s katerimi merimo zaznavanje: kaj na{i
zaposleni, dr`avljani/odjemalci in dru`ba mislijo o nas. Imamo tudi notranje kazalnike delovanja o tem, kako
dobro izpolnjujemo cilje, ki smo si jih zastavili. To ocenjevanje zahteva druga~no vrsto odzivov, zato od te to~ke
naprej temeljijo na ocenjevalni lestvici za rezultate (glej to~kovalne in ocenjevalne lestvice CAF).
25

[esto merilo: Rezultati – dr`avljani/
odjemalci
Opredelitev
Rezultati, ki jih organizacija dosega pri zadovoljstvu
dr`avljanov/odjemalcev s storitvami in proizvodi, ki jih
zagotavlja.
Klju~ni napotki
Organizacije v javnem sektorju imajo z javnostjo
kompleksen odnos. V nekaterih primerih ga lahko
ozna~imo kot odnos z odjemalci, zlasti kadar
organizacija zagotavlja storitve neposredno; kadar pa
je vklju~ena v opredeljevanje in uveljavljanje okolja, v
katerem poteka gospodarsko in dru`beno `ivljenje,
ga lahko ozna~imo kot odnos z dr`avljani. Ker ju ni
vedno mogo~e jasno lo~iti, ju bomo ozna~ili kot odnos
z dr`avljani/odjemalci. Ti so prejemniki ali uporabniki
dejavnosti, proizvodov ali storitev organizacij v javnem
sektorju. Odjemalce je treba opredeliti, ne pa nujno
omejiti, samo na primarne uporabnike storitev.
Organizacije v javnem sektorju zagotavljajo storitve v
skladu s politiko na centralni in/ali lokalni ravni in so
za svoje delovanje odgovorne politi~nim udele`enim
stranem. Izpolnjevanje zakonskih zahtev je zajeto
v rezultatih, in sicer v klju~nih rezultatih delovanja
organizacije* (9. merilo). Cilji javne politike so tisti, ki
jih dolo~ijo nacionalna, regionalna ali lokalna uprava in
lahko temeljijo na potrebah dr`avljanov/odjemalcev.
Nekateri primeri informacij, ki jih je mogo~e zbirati,
vklju~ujejo podatke o proizvodih in storitvah, podobi
organizacije, uglajenosti, pripravljenosti pomagati in
prijaznosti osebja.
Pretehtajte, kak{ne rezultate je organizacija v svojem
prizadevanju za izpolnjevanje potreb in pri~akovanj
dr`avljanov/odjemalcev dosegla z naslednjim:
6.1 Rezultati merjenja zadovoljstva dr`avljanov/
odjemalcev
Primeri:
a. Rezultati, povezani s splo{no podobo organizacije
(npr. prijaznost in pravi~no obravnavanje, prilagodljivost
in sposobnost re{evanja posameznih
situacij).
b. Rezultati, povezani z vklju~evanjem in sodelovanjem.
c. Rezultati, povezani z dostopnostjo (npr. uradne ure
in odzivni ~as, vse na enem mestu).
d. Rezultati, povezani s proizvodi in storitvami (npr.
kakovost, zanesljivost, skladnost s standardi
kakovosti, ~as obdelave, kakovost nasvetov
dr`avljanom/odjemalcem).
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
Merila zadovoljstva dr`avljanov/odjemalcev ponavadi
temeljijo na podro~jih, ki so jih kot pomembna
prepoznale skupine odjemalcev, in na tem, kaj lahko
organizacija izbolj{a pri storitvah na svojem delovnem
podro~ju. Za vse vrste organizacij v javnem sektorju
je pomembno, da neposredno merijo zadovoljstvo
dr`avljanov/odjemalcev s splo{no podobo organizacije,
z njenimi proizvodi in storitvami, z njeno odprtostjo in
vklju~enostjo dr`avljanov/odjemalcev. Ponavadi se za to
uporabijo ankete ali vpra{alniki, lahko pa tudi dopolnilno
orodje, npr. ciljne skupine in sveti uporabnikov.
6.2 Kazalniki meritev, usmerjenih k dr`avljanom/
odjemalcem
Primeri:
Kazalniki splo{ne podobe organizacije
a. [tevilo in obdelovalni ~as prito`b (npr. re{evanje
nasprotij interesov).
b. Koliko javnost zaupa v organizacijo ter njene
storitve in proizvode.
c. ^as ~akanja.
d. ^as izvedbe storitev.
e. Koliko se zaposleni usposabljajo za uspe{no in
prijazno obravnavanje dr`avljanov/odjemalcev (npr.
26

strokovnost in prijazno komuniciranje z njimi ter
re{evanje njihovih problemov).
f. Kazalniki skladnosti z vidiki razli~nosti in spola
Kazalniki vklju~evanja
g. Koliko se zainteresirane strani vklju~ujejo v snovanje
in zagotavljanje storitev in proizvodov ter v snovanje
procesov odlo~anja.
h. Sprejeti in zapisani predlogi.
i. Uvajanje in obseg uporabe novih in inovativnih
na~inov dela z dr`avljani/odjemalci.
Kazalniki, povezani s proizvodi in storitvami
j. Doslednost pri izvajanju objavljenih standardov
storitev (npr. t. i. dr`avljanske listine – angl. citizens’
charters).
k. [tevilo vlog, zavrnjenih zaradi napak, in/ali {tevilo
zadev, potrebnih ponovnega obravnavanja oziroma
povra~ila stro{kov.
l. Koliko si organizacija prizadeva za izbolj{anje
razpolo`ljivosti, to~nosti in preglednosti informacij.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
27

Sedmo merilo: Rezultati – zaposleni
Opredelitev
Rezultati, ki jih organizacija dosega glede usposobljenosti,
motivacije, zadovoljstva in delovanja
zaposlenih.
Klju~ni napotki
Pri tem merilu obravnavamo zadovoljstvo vseh
zaposlenih v organizaciji. Ponavadi se za ugotavljanje
njihovega zadovoljstva uporabljajo ankete, lahko pa
tudi dopolnilno orodje (npr. ciljne skupine, razgovori
ob odhodu in ocene*). Poleg tega se lahko preverja
delovanje zaposlenih in stopnja razvoja ve{~in.
Prosto delovanje organizacije na tem podro~ju lahko
omejujejo zunanji vplivi. Zato morajo biti ti pritiski in
prizadevanje organizacije, da bi nanje vplivala ali jih
uspe{no odpravila, jasno predstavljeni.
Za vse vrste organizacij v javnem sektorju je
pomembno, da neposredno zapisujejo ugotovitve v
zvezi z zaposlenimi o tem, kak{no predstavo imajo
o organizaciji in njenem poslanstvu, o delovnem
okolju, o njenem upravljanju in sistemih upravljanja,
o mo`nostih poklicne kariere, o razvoju osebnih
ve{~in ter o njenih proizvodih in storitvah. Na voljo bi
morale imeti tudi vrsto notranjih kazalnikov delovanja
zaposlenih, s katerimi lahko merijo rezultate, ki jih
dosegajo pri njih in se nana{ajo na njihovo splo{no
zadovoljstvo, uspe{nost delovanja, razvijanje ve{~in,
motivacijo in vklju~evanje v organizacijo.
Ocenjevanje: pretehtajte, kak{ne rezultate je
organizacija v svojem prizadevanju za izpolnjevanje
potreb in pri~akovanj zaposlenih dosegla z naslednjim:
a. Zadovoljstvo s splo{no podobo in delovanjem
organizacije (za dru`bo, dr`avljane/odjemalce,
druge udele`ene strani).
b. Zadovoljstvo s stopnjo zavedanja zaposlenih o
konfliktih interesov.
c. Zadovoljstvo z ravnijo vklju~evanja zaposlenih v
organizacijo in njeno poslanstvo.
Rezultati, povezani z zadovoljstvom z vodstvom in
sistemi upravljanja
d. Sposobnost najvi{jega in srednjega vodstva organizacije
za vodenje (postavljanje ciljev, razporejanje
virov itd.) in komuniciranje.
e. Nagrajevanje posameznikov in timov za njihovo
prizadevanje.
f. Odnos organizacije do inovacij.
Rezultati, povezani z zadovoljstvom z delovnimi
razmerami
g. Delovno vzdu{je in kultura organizacije (npr.
re{evanje konfliktov, prito`b in osebnih te`av).
h. Pristop k dru`benim vpra{anjem, npr. prilagodljivost
delovnega ~asa, uravnote`enost med delom in
osebnimi zadevami ter zdravje).
i. Enake mo`nosti za vse, po{teno obravnavanje in
vedenje v organizaciji.
Rezultati, povezani z motivacijo, zadovoljstvom s
poklicno kariero in razvijanjem ve{~in
j. Sposobnost vodstva, da pri zaposlenih pospe-
{uje strategijo ravnanja s ~love{kimi viri ter
sistemati~nega razvijanja kompetenc in poznavanja
ciljev organizacije.
k. Rezultati, povezani s pripravljenostjo zaposlenih za
sprejemanje sprememb.
7.1 Rezultati merjenja zadovoljstva in motiviranosti
zaposlenih
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
Primeri:
Rezultati, povezani s splo{nim zadovoljstvom
28

7.2 Kazalniki rezultatov glede zaposlenih
Primeri:
a. Kazalniki zadovoljstva (npr. stopnja odsotnosti z
dela ali bolezni, stopnja fluktuacije kadrov, {tevilo
prito`b).
b. Kazalniki delovanja (npr. merila storilnosti, rezultati
ocenjevanja).
c. Stopnje uporabe informacijske in komunikacijske
tehnologije pri zaposlenih.
d. Kazalniki razvijanja ve{~in (npr. sodelovanje in
stopnje uspe{nosti pri usposabljanju, stro{kovna
u~inkovitost sredstev za usposabljanje).
e. Dokazi o zmo`nosti dela z dr`avljani/odjemalci in
odzivanja na njihove potrebe,
f. Stopnja kro`enja zaposlenih znotraj organizacije
(mobilnost).
g. Kazalniki motivacije in vklju~enosti (npr. stopnje
odziva na ankete med zaposlenimi, {tevilo
predlogov za inovacije, sodelovanje v notranjih
debatnih kro`kih).
h. Koli~ina/pogostost nagrajevanja posameznikov in
timov.
i. [tevilo sporo~enih primerov nasprotij interesov.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
29

Osmo merilo: Rezultati – dru`ba
Opredelitev
Rezultati, ki jih dosega organizacija pri zadovoljevanju
potreb in pri~akovanja lokalne, nacionalne in
mednarodne skupnosti. Sem so lahko vklju~ena
dojemanje o pristopu in prispevku organizacije h
kakovosti `ivljenja in okolja ter k ohranjanju globalnih
virov, pa tudi notranja merila o njeni uspe{nosti in
prispevku k dru`bi.
Klju~ni napotki
Organizacije v javnem sektorju `e s samo naravo
svoje osnovne dejavnosti ali po zakonu vplivajo na
dru`bo, proizvodi in storitve teh osnovnih dejavnosti
pa neposredno ali posredno vplivajo na odjemalce. Te
analize takoj{njih u~inkov na odjemalce bi morale biti
predstavljene v merilih za zadovoljstvo dr`avljanov/
odjemalcev (6. merilo) in v merilih za klju~ne rezultate
delovanja (9. merilo).
Z 8. merilom bomo merili `elene in ne`elene vplive
na dru`bo, tj. globalne vplive politik organizacije,
ki presegajo njeno osnovno poslanstvo/zakonska
pooblastila ali njene osrednje dejavnosti. V tem
smislu bo analiza upo{tevala vpliv na~rtovanih ciljev
in ne`elenih posledic, tj. stranskih u~inkov, ki imajo
lahko na dru`bo ugodne in/ali neugodne u~inke.
Pri tem so vklju~ena kakovostna merila dojemanja in
koli~inski kazalniki. Nana{ajo se lahko na:
– gospodarski vpliv,
– socialno razse`nost, npr. invalide,
– kakovost `ivljenja,
– vpliv na okolje in
– kakovost demokracije.
Ocenjevanje: pretehtajte, kaj je organizacija dosegla
na podro~ju vpliva na dru`bo, glede na naslednje:
8.1 Rezultati merjenj dru`benega delovanja,
kakor ga dojemajo udele`ene strani
Primeri:
a. Ozave{~enost {ir{e javnosti o vplivu delovanja
organizacije na kakovost `ivljenja dr`avljanov/
odjemalcev.
b. Splo{ni ugled organizacije (npr. kot delodajalka/
vlagateljica v lokalni/globalni dru`bi).
c. Ekonomski vpliv na dru`bo na lokalni, regionalni,
nacionalni in mednarodni ravni.
d. Pristop k okoljskim vpra{anjem (npr. varstvo pred
hrupom in onesna`evanje zraka).
e. Okoljski vpliv na dru`bo na lokalni, regionalni,
nacionalni in mednarodni ravni.
f. Vpliv na dru`bo glede na trajnost na lokalni,
regionalni, nacionalni in mednarodni ravni.
g. Vpliv na dru`bo ob upo{tevanju kakovosti
demokrati~nega sodelovanja na lokalni, regionalni,
nacionalni in mednarodni ravni.
h. Stali{~e {ir{e javnosti o odprtosti in preglednosti
organizacije.
i. Eti~no vedenje organizacije.
j. Ton medijskega pokrivanja.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
8.2 Kazalniki dru`benega delovanja, ki ga je
uvedla organizacija
Primeri:
a. Odnosi z ustreznimi organi, skupinami in
predstavniki skupnosti.
b. Obseg medijskega pokrivanja.
c. Podpora socialno ogro`enim dr`avljanom.
d. Podpora vklju~evanju in sprejemanju etni~nih
manj{in.
e. Podpora mednarodnim razvojnim projektom.
f. Podpora vklju~evanju dr`avljanov/odjemalcev in
zaposlenih.
g. Produktivna izmenjava znanja in podatkov z
drugimi.
h. Programi za varovanje dr`avljanov/odjemalcev
in zaposlenih pred zdravstvenimi tveganji in
nesre~ami.
30

i. Dejavnosti organizacije za za{~ito in ohranjanje
virov (npr. stopnja usklajenosti z okoljskimi
standardi, uporaba recikliranih materialov, uporaba
okolju prijaznih na~inov prevoza, zmanj{anje
okoljskih obremenitev ter povzro~anja {kode in
onesna`evanja s hrupom, zmanj{ana poraba vode,
elektrike in plina).
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
31

Deveto merilo: Klju~ni rezultati delovanja
Opredelitev
Rezultati, ki jih organizacija dosega z upo{tevanjem
svoje strategije in na~rtovanja, glede na potrebe
in zahteve razli~nih udele`enih strani (npr. zunanji
rezultati); in rezultati, ki jih je dosegla pri upravljanju in
izbolj{evanju (notranji rezultati).
Klju~ni napotki
Klju~ni rezultati delovanja zajemajo vse tiste dose`ke,
ki jih je organizacija opredelila kot izmerljive in bistvene
za lasten kratkoro~ni in dolgoro~ni uspeh. Predstavljajo
sposobnost politik in procesov za doseganje ciljev,
vklju~no s posebnimi, politi~no vodenimi cilji.
c. Stro{kovna u~inkovitost (storitve in proizvodi
dose`eni z najni`jimi mo`nimi stro{ki).
d. Rezultati kontrol in revizij.
e. Rezultati sodelovanja na tekmovanjih, pri nagradah za
kakovost in certificiranju sistema kakovosti (nagrade
za odli~nost – liga prvakov/primerjava z drugimi*).
f. Rezultati primerjave z drugimi/dejavnosti primerjalnega
u~enja.
g. Stro{kovna u~inkovitost (rezultati dose`eni z
najni`jimi mo`nimi stro{ki).
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
9.2 Notranji rezultati
Klju~ne rezultate delovanja je mogo~e razdeliti na:
1) zunanje rezultate, merila uspe{nosti politik in storitev
oziroma proizvodov v smislu zmo`nosti izbolj{anja
stanja za neposredne odjemalce: doseganje ciljev
klju~nih dejavnosti v smislu izhodov – tj. storitev
in proizvodov – ter u~inkov – tj. u~inkov osnovnih
dejavnosti organizacije na zunanje udele`ene strani;
2) notranje rezultate, merila notranjega delovanja
organizacije: njenega upravljanja, izbolj{evanja in
finan~nega delovanja (u~inkovitost in gospodarnost).
Ta merila so verjetno tesno povezana s politiko in
strategijo (2. merilo), partnerstvi in viri (4. merilo) ter
procesi (5. merilo).
Primeri:
Rezultati na podro~ju upravljanja in inoviranja
a. Dokazi o vklju~evanju vseh udele`enih strani v
organizaciji.
b. Rezultati vzpostavljanja partnerstev in rezultati
skupnih dejavnosti.
c. Dokazi o sposobnosti zadovoljevanja in uravnote`enja
potreb vseh udele`enih strani.
d. Dokazi o uspe{nem izbolj{evanju in inoviranju
strategij, struktur in/ali procesov organizacije.
e. Dokazi o izbolj{ani uporabi informacijske tehnologije
(pri obvladovanju notranjega znanja in/ali notranjega
in zunanjega komuniciranja ter uporabe omre`ij).
f. Rezultati kontrol in revizij.
g. Delovanje procesov.
Ocenjevanje: pretehtajte dokaze o opredeljenih ciljih,
ki jih je organizacija dosegla v zvezi z naslednjim:
9.1 Zunanji rezultati: izhodi in u~inki na cilje
Primeri:
a. Koliko so dose`eni cilji v zvezi z zagotavljanjem
storitev ali proizvodov.
b. Izbolj{ana kakovost zagotavljanja storitve ali
proizvoda glede na rezultate meril.
Finan~ni rezultati
h. Koliko so dose`eni prora~unski in finan~ni cilji.
i. Koliko se organizacija zana{a na svoje lastne finan~ne
vire in prihodke iz prodaje storitev/proizvodov oziroma
kak{en trend prevladuje pri tem.
j. Dokazi o zmo`nosti zadovoljevanja in uravnote`enja
finan~nih interesov udele`enih strani.
k. Ukrepi za uspe{no uporabo sredstev za poslovanje.
l. Rezultati finan~nih in{pekcij in revizij.
Ocenite po ocenjevalni lestvici za rezultate.
32

To~kovalne in ocenjevalne lestvice CAF
Zakaj to~kovanje?
Dodeljevanje to~k vsakemu podmerilu in merilu
modela CAF ima {tiri glavne cilje:
1. Zagotavljanje informacij in ozna~evanje smeri, v
katero naj potekajo dejavnosti za izbolj{evanje.
2. Merjenje va{ega napredka, ~e izvajate ocenjevanje
po modelu CAF redno vsako leto ali vsaki dve leti,
kar v skladu s {tevilnimi pristopi kakovosti velja za
dobro prakso.
3. Ugotavljanje dobrih praks, ki jih nakazuje veliko
{tevilo to~k za dejavnike in rezultate. Veliko {tevilo
to~k pri rezultatih je ponavadi znak obstoja dobrih
praks na podro~ju dejavnikov.
4. Pomagati najti u~inkovite partnerje, od katerih
se lahko u~imo (primerjava z drugimi – kako
primerjamo ter primerjalno u~enje – kaj se drug od
drugega nau~imo).
nova lestvica revidirana in naravnana od 0 do 100; na
mednarodni ravni se ta lestvica {ir{e uporablja in je
splo{no sprejeta.
1. Enostavno to~kovanje po modelu CAF
Ta zbirni na~in to~kovanja pomaga organizaciji, da
se bolje seznani s krogom na~rtuj – izvedi – preveri
– ukrepaj in jo bolj pozitivno usmeri k pristopu h
kakovosti.
To~ke, opredeljene v razli~ici CAF 2002, so predstavljene
v stolpcu »raven 2002«. V ocenjevalni lestvici za
dejavnike je faza na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj
umestna samo, kadar so dejavnosti primerjalnega
u~enja del kroga nenehnega izbolj{evanja.
Ocenjevalna lestvica za rezultate razlikuje med
trendom rezultatov in doseganjem ciljev.
Vendar je treba glede primerjalnega u~enja opozoriti,
da ima primerjanje to~k, dobljenih po modelu CAF,
omejeno vrednost in je tvegano, zlasti ~e se izvaja brez
izku{enih zunanjih ocenjevalcev, ki so usposobljeni za
ovrednotenje to~k na enoten na~in v razli~nih javnih
organizacijah. Glavni cilj primerjalnega u~enja je
primerjava razli~nih na~inov obvladovanja dejavnikov
in doseganja rezultatov. Ovrednotene to~ke so
lahko v tem pogledu izhodi{~e. To je tisto, kar lahko
primerjalno u~enje prispeva k izbolj{anju.
Kako to~kovati?
Novost v modelu CAF 2006 je omogo~anje dveh na~inov
to~kovanja. »Enostavno« to~kovanje je posodobljena
razli~ica ocenjevalnih lestvic CAF 2002. »Podrobno«
to~kovanje po modelu CAF je primerno za organizacije,
ki si `elijo bolj podrobno prou~iti analizo podmeril.
Omogo~a hkratno to~kovanje – za vsako podmerilo
– vseh faz kroga na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj.
Krog na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj je temelj
obeh na~inov to~kovanja. V primerjavi z razli~ico iz
leta 2002, ko je bila lestvica naravnana na 0 – 5, je
33

Ocenjevalni lestvici 1
FAZA LESTVICA ZA DEJAVNIKE 1 TO^KE RAVEN 2002
Na tem podro~ju nismo dejavni
Ni dokazov oziroma vir ni zanesljiv.
0-10 0
NA^RTUJ Dejavnost na~rtujemo. 11-30 1
IZVEDI Dejavnost izvajamo. 31-50 2
PREVERI Pregledujemo, ali delamo prave stvari na pravi na~in. 51-70 3
UKREPAJ Na podlagi preverjanj/pregledov prilagajamo, ~e je to potrebno. 71-90 4
PDCA
Vse, kar delamo, na~rtujemo, izvajamo in redno prilagajamo ter se u~imo od
drugih. Smo v krogu nenehnih izbolj{av.
91-100 5
Navodila:
– Izberite raven, ki ste jo dosegli na podro~ju na~rtovanja,
izvedbe, preverjanja ali ukrepanja. Ta na~in to~kovanje
je zbiren, izpolniti morate fazo (npr. preveri) preden
greste na naslednjo fazo (npr. ukrepaj).
– Dodelite to~ke med 0 in 100 glede na raven,
ki ste jo dosegli znotraj te faze. Lestvica do 100
vam omogo~a specificirati stopnjo raz{irjenosti in
izvajanja pristopa.
LESTVICA ZA REZULTATE 1 TO^KE RAVEN 2002
Rezultati se ne merijo
in/ali podatki niso na voljo.
0-10 0
Rezultati se merijo in kažejo negativne trende in/ali rezultati ne dosegajo
pomembnejših ciljev.
11-30
1
Rezultati kažejo nespreminjajo~e se trende
in/ali izpolnjeni so nekateri pomembnejši cilji.
31-50
2
Rezultati kažejo trende, ki se izboljšujejo
in/ali ve~ina pomembnejših ciljev je izpolnjena.
51-70
3
Rezultati kažejo bistven napredek in/ali pomembnejši cilji so doseženi.
71-90
4
Doseženi so odli~ni in trajni rezultati. Vsi pomembnejši cilji so doseženi. Za vse
klju~ne rezultate so opravljene pozitivne primerjave z ustreznimi organizacijami.
91-100
5
Navodila:
– Podelite od 0 do 100 to~k za vsako podmerilo na
lestvici, razdeljeni na 6 ravni (ki ustreza lestvici za
rezultate CAF 2002).
– Za vsako raven lahko upo{tevate ali trend ali
izpolnitev cilja ali oboje.
2. Podrobno to~kovanje po modelu CAF
Podrobno to~kovanje je hkrati to~kovanje, ki je bli`je
realnosti, ko npr. {tevilne javne organizacije izvajajo
dejavnosti (izvedi), vendar v~asih brez zadostnega
na~rtovanja (na~rtuj).
– V lestvici za dejavnike je ve~ji poudarek na krogu
na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj in je razvoj
lahko predstavljen kot spirala, kjer lahko na vsakem
obratu kroga pride do izbolj{evanja v vsaki fazi
34

na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj.
– Dejavnosti primerjalnega u~enja se ponavadi
upo{tevajo na najvi{ji ravni od vseh faz.
Ocenjevalni lestvici 2
– Ta na~in to~kovanja prina{a ve~ informacij o
podro~jih, kjer so izbolj{ave najbolj potrebne.
– Lestvica za rezultate vam poka`e, ~e morate
pospe{iti trend ali se osredoto~iti na dosego ciljev.
Lestvica za dejavnike 2
FAZA LESTVICA 0-10 11- 30 31-50 51- 70 71 – 90 91-100
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
Ni dokaza
ali je samo
nekaj idej.
Nekaj šibkih
dokazov, ki
se nanašajo
na nekaj
podro~ij.
Nekaj dobrih
dokazov, ki se
nanašajo na
pomembnej{a
podro~ja
Mo~ni
dokazi, ki
se nanašajo
na ve~ino
podro~ij.
Zelo mo~ni
dokazi, ki se
nanašajo na
vsa podro~ja.
Odli~ni dokazi v
primerjavi z drugimi
organizacijami, ki
se nanašajo na vsa
podro~ja.
NA^RTUJ
Na~rtovanje temelji na potrebah
in pri~akovanjih udeleženih
strani. Na~rtovanje se redno
uporablja v vseh pomembnejših
delih organizacije.
TO^KE
IZVEDI
Izvajanje se redno upravlja
z opredeljenimi procesi
in odgovornostmi in se
širi v pomembnejših delih
organizacije.
PREVERI
TO^KE
Opredeljeni procesi se
spremljajo z ustreznimi
kazalniki in se pregledujejo
v pomembnejših delih
organizacije.
TO^KE
Podro~ja za izbolj{evanje
UKREPAJ
Po rezultatih preverjanja se
redno izvedejo korektivni ukrepi
in izboljšave v pomembnejših
delih organizacije.
TO^KE
SKUPAJ /400
TO^KE /100
Navodila za vsako podmerilo
– Preberite definicijo vsake faze (na~rtuj, izvedi,
preveri in ukrepaj);
– Poi{~ite dokaze o prednostih in slabostih in v ustrezno
polje vnesite globalno oceno za vsako fazo posebej. Ta
ocena je lahko ponazorjena z nekaj primeri ali dokazi,
zato da samo ocenjevanje ni preve~ zapleteno. Vendar
pa lahko tisti, ki se `elijo poglobiti, navedejo vse
primere ali dokaze v razli~na polja 4 faz in izra~unajo
povpre~je za vsako fazo posebej.
– Izra~unajte vsoto to~k {tirih faz in delite s 4, da
dobite rezultat do 100 za podmerilo dejavnikov.
Ta rezultat mora biti verjeten in skladen, tj. skupne
to~ke ne bi smele prese~i 40, ~e je katero koli izmed
{tirih evalvacijskih meril (na~rtuj, izvedi, preveri in
ukrepaj) ni`je ali enako 20. ^e je katero koli merilo
ni`je od 30, skupne to~ke ne bi smele prese~i 60.
PRIMER podrobnega ocenjevanja: Dejavniki
– podmerilo 1.1:
Zagotavlja usmeritev organizaciji z razvijanjem
njenega poslanstva, vizije in vrednot
35

Lestvica za dejavnike 2 – To~kovanje 1.1.
FAZA LESTVICA 0-10 11- 30 31-50 51- 70 71 – 90 91-100
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
DOKAZ
Ni dokaza
ali je samo
nekaj idej.
Nekaj šibkih
dokazov, ki
se nanašajo
na nekaj
podro~ij.
Nekaj dobrih
dokazov, ki
se nanašajo
na ustrezna
podro~ja.
Mo~ni
dokazi, ki
se nanašajo
na ve~ino
podro~ij.
Zelo mo~ni
dokazi, ki se
nanašajo na
vsa podro~ja.
Odli~ni dokazi v
primerjavi z drugimi
organizacijami, ki
se nanašajo na vsa
podro~ja.
NA^RTUJ
Na~rtovanje temelji na potrebah
in pri~akovanjih udeleženih
strani. Na~rtovanje se redno
uporablja v vseh pomembnejših
delih organizacije.
1b
1a
1d
TO^KE
30 30
IZVEDI
Izvajanje se redno upravlja
z opredeljenimi procesi
in odgovornostmi in se
širi v pomembnejših delih
organizacije.
1b
1d
1c
1a
TO^KE
20 20
PREVERI
Opredeljeni procesi se redno
spremljajo z ustreznimi kazalniki
in pregledujejo v pomembnejših
delih organizacije.
1d
TO^KE
40 40
UKREPAJ
Po rezultatih preverjanja se
redno opravijo popravni ukrepi
in izboljšave v pomembnejših
delih organizacije.
1d
TO^KE
30 30
SKUPAJ /400 120
TO^KE /100 30
Sinteza dokazov, ki se pojavijo pri samoocenjevanju
(izhodi{~a za na~rtovanje izbolj{av in temelji za
to~kovanje)
1. 1. a Vizija in poslanstvo uprave je bilo izdelano
pred tremi leti. To je zahteval generalni
direktor in v razpravo so bili vklju~eni vsi
neposredno predpostavljeni vodje. Vsem
zaposlenim je bila razdeljena elegantna
barvna tiskovina z navedbo vizije in
poslanstva.
1. 1. b Do zdaj ni bilo {e ni~ storjeno na podro~ju
poro~ila o vrednotah in kodeksa ravnanja.
1. 1. c Do zdaj zaposleni, dr`avljani/odjemalci in
druge udele`ene strani {e niso bili vklju~eni
v procese opredelitve vizije in poslanstva.
Vendar se je zavedanje o pomembnosti
tak{ne vklju~itve pred dvema letoma
okrepilo, ko so nekateri vodje na{e uprave
sodelovali na seminarju o celovitem
obvladovanju kakovosti (seminar TQM),
zlasti tistemu, ki je bil posve~en modelu
CAF. Takrat je bila sprejeta odlo~itev, da se
naredijo notranje in zunanje raziskave, da bi
se zbralo stali{~a zaposlenih in dr`avljanov.
Rezultati so pokazali, da so srednji vodilni
delavci in zaposleni {teli vizijo in poslanstvo za
»idejni« izjavi, ki sta popolnoma nepovezani
z realnostjo ter menili, da cilji pogosto niso
videti ugla{eni s tak{nima izjavama. Kar
zadeva odjemalce, so raziskave pokazale,
da je potrebna uskladitev stali{~ vodstva s
stali{~i odjemalcev.
36

Sestanki z vodji in zaposlenimi ter
predstavniki dr`avljanov so na~rtovani
in bodo potekali kmalu. Sprejeta je bila
tudi odlo~itev, da se opravijo raziskave
o zaposlenih in odjemalcih vsako leto.
Na~rtovano je tudi {iroko samoocenjevanje
uprave.
1. 1. d Zgoraj navedene raziskave naj bi
zagotavljale, da se bosta v prihodnosti
izjavi o viziji in poslanstvu redno preverjali
in posodabljali, ob upo{tevanju potreb
in pri~akovanj odje-malcev in udele`enih
strani ter da se bo pove~ala vklju~enost
zaposlenega kakor tudi komuniciranje
znotraj organizacije.
Zgornje ugotovitve so bili ume{~ene v naslednjo
matriko dejavnikov, da bi bile v pomo~ pri izdelavi
globalnega to~kovanja za podmerilo; bodite pozorni
na to, da to ne pomeni nujnega dodeljevanja
to~k posameznim primerom; prazna polja v matriki
se uporabljajo kot bele`ke, da se ocena iz evidenc,
zbranih v postopku ocenjevanja podmeril, prenese
na globalno to~kovanje, in na~in, ki naj bi usmerjal
razpravo na usklajevalnem sestanku.
Lestvica 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100
TRENDI
Lestvica za rezultate 2
Ni meritev. Negativen trend. Nespreminjajo~i
se trend ali
skromen
napredek.
Trajen
napredek.
Bistven
napredek.
Pozitivna primerjava
z ustreznimi
organizacijami glede
vseh rezultatov.
TO^KE
CILJNE
VREDNOSTI
Ni podatkov ali
so samo ustni.
Rezultati ne
dosegajo ciljnih
vrednosti.
Doseženih je
le nekaj ciljnih
vrednosti.
Dosežene
so nekatere
pomembnejše
ciljne vrednosti.
Ve~ina
pomembnejših
ciljnih
vrednosti je
dosežena.
Dosežene so vse
ciljne vrednosti.
TO^KE
SKUPAJ/200
TO^KE/100
Navodila
– Lo~eno preu~ite trend va{ih rezultatov za 3 leta in
cilje, dose`ene v zadnjem letu.
– Trendu dodelite od 0 do 100 to~k na lestvici,
razdeljeni na 6 ravni.
– Za izpolnitev ciljev lanskega leta dodelite od 0 do
100 to~k na lestvici, razdeljeni na 6 ravni.
– Izra~unajte vsoto trendov in izpolnjenih ciljev in delite
z 2, da dobite to~ke do 100 za podmerilo rezultata.
PRIMER podrobnega to~kovanja po modelu CAF:
Dejavniki – podmerilo 9.1:
Klju~ni rezultati delovanja. Zunanji rezultati.
Sinteza dokazov, ki se pojavijo pri samoocenje
vanju (izhodi{~a za na~rtovanje izbolj{av in
temelj za to~kovanje)
V pripravah za strate{ko sre~anje v za~etku novega
delovnega leta je bilo pripravljeno poro~ilo za
upravo glede klju~nih rezultatov delovanja v
lanskem letu, zato da bi optimizirali strate{ko
na~rtovanje za naslednje leto. Ugotovitve poro~ila
so bile jasne: cilji delovanja so bili izpolnjeni ve~
kot 50-odstotno in v primerjavi z lanskim letom je
bil ugotovljen 10-odstotni napredek. Vrednotenje
teh ugotovitev je bilo dale~ od soglasnega in je
spro`ilo intenzivne razprave med ~lani uprave.
37

Lestvica 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100
TRENDI
Lestvica za rezultate 2 – To~kovanje 9.1.
Ni meritev. Negativen trend. Nespreminjajo~i
se trend ali
skromen
napredek.
Trajen
napredek.
Bistven
napredek.
Pozitivna primerjava
z ustreznimi
organizacijami glede
vseh rezultatov.
TO^KE 45
CILJNE
VREDNOSTI
Ni podatkov ali
so samo ustni.
Rezultati ne
dosegajo ciljnih
vrednosti.
Doseženih je
le nekaj ciljnih
vrednosti.
Dosežene
so nekatere
pomembnejše
ciljne vrednosti.
Ve~ina
pomembnejših
ciljnih vrednosti
je dosežena.
Dosežene so vse
ciljne vrednosti.
TO^KE 65
SKUPAJ/200 110/200
TO^KE/100
55/100
Smernice za izbolj{anje organizacij, ki
uporabljajo model CAF
Proces samoocenjevanja se lahko oblikuje in izvaja
na {tevilne na~ine. Velikost organizacije, kultura in
predhodne izku{nje z orodji celovitega obvladovanja
kakovosti (TOM -Total Quality Management) so
nekateri od parametrov, ki pomagajo opredeliti, kateri
bo najustreznej{i proces samoocenjevanja.
Prva faza – Zagon procesa CAF
Prvi korak: ODLO^ITE SE, KAKO ORGANIZIRATI IN
NA^RTOVATI SAMOOCENJEVANJE
Visoka raven zavezanosti in skupno skrbni{tvo vi{jega
vodstva in ljudi v organizaciji sta najodlo~ilnej{a
elementa pri zagotavljanju uspeha procesa
samoocenjevanja.
V tem poglavju smo opredelili samoocenjevalni proces
v 10 korakih, ki lahko ustreza ve~ini organizacij.
Pomembno je poudariti, da nasvet, dan tukaj, temelji na
izku{njah {tevilnih organizacij, ki so uporabljale model
CAF. Vendar je vsako samoocenjevanje edinstveno in
je zato treba ta opis razumeti bolj kot navdih ljudem,
odgovornim za proces samoocenjevanja, kot pa
natan~en priro~nik za proces.
Da bi dosegli zavezanost in skrbni{tvo, izku{nje
{tevilnih organizacij ka`ejo, da je nujna jasna
odlo~itev vodstva po temeljitem procesu posvetovanja
z udele`enimi stranmi organizacije. Ta odlo~itev bi
morala jasno kazati voljo vodstva, da je dejavno
udele`eno v procesu, s priznanjem dodane vrednosti
samoocenjevanja in zagotavljanjem odprtosti mi{ljenja,
spo{tovanjem rezultatov in pripravljenostjo za~eti
dejavnosti izbolj{evanja. Vklju~uje tudi zavezo za
rezervacijo sredstev, potrebnih za strokovno izvedbo
samoocenjevanja.
Poznavanje mo`nih koristi od samoocenjevanja po
modelu CAF in informacije o zgradbi modela ter
procesu samoocenjevanja sta nujna elementa, ki
zagotavljata upravljanje, s temeljem za odlo~anje. Zelo
je pomembno, da so od za~etka vsi vodje prepri~ani o
teh koristih.
38

Raziskava 2005 – Najpomembnej{e koristi
samoocenjevanja po modelu CAF
Raziskava uporabnikov modela CAF 2005 ka`e, da
glavne koristi samoocenjevanja vklju~ujejo:
– uspe{no prepoznavanje prednosti organizacije in
podro~ij, potrebnih izbolj{av,
– prepoznavanje ustreznih ukrepov za izbolj{evanje,
– pove~ano raven ozave{~enosti in komuniciranja
v vsej organizaciji,
– zaposleni se za~nejo zavedati vpra{anj kakovosti
in se zanje zanimati.
V primerjavi z drugimi orodji TQM (celovitega
obvladovanja kakovosti) uporabniki modela CAF
ponavadi ugotovijo, da je model CAF enostaven za
uporabo in dobro prilagojen javnemu sektorju.
V tej fazi je izrednega pomena, da ena ali ve~ oseb v
organizaciji prevzamejo odgovornost za zagotavljanje
teh osnovnih na~el. Dobra ideja je, da nave`ete
stik z organizacijo, odgovorno za {irjenje modela CAF –
v Sloveniji je to Ministrstvo za javno upravo, da vam
predstavijo model CAF ali da pridobite ve~ informacij
od drugih organizacij, ki so model `e uporabljale in so
pripravljene deliti svoje izku{nje.
Da bi zaposleni v organizaciji podpirali proces
samoocenjevanja je pomembno, da se posvetovanja
opravijo, preden se sprejme kon~na odlo~itev o izvedbi
samoocenjevanja. Poleg splo{nih koristi izvedbe
samoocenjevanja izku{nje ka`ejo, da {tevilni zaposleni
ugotovijo, da je CAF odli~na prilo`nost za pridobitev
ve~jega vpogleda v njihovo organizacijo in `elijo biti
dejavno vklju~eni v njen razvoj.
Za nekatere organizacije je mogo~e ustrezno,
da pridobijo potrditev ali odobritev od zunanjih
udele`enih strani, preden se odlo~ijo za izvedbo
samoocenjevanja. To bi bilo lahko v primeru politikov
ali vi{jih vodstvenih delavcev organizacij na vi{ji ravni,
ki so tradicionalno tesno vklju~eni v sprejemanje
odlo~itev vodstva. Pri tem igrajo svojo vlogo tudi
klju~ne zunanje udele`ene strani, zlasti pri zbiranju
podatkov in obdelavi informacij, imajo pa tudi korist
od sprememb na nekaterih podro~jih za izbolj{ave, ki
jih je mogo~e prepoznati.
Za~etno na~rtovanje samoocenjevanja
Potem ko je sprejeta odlo~itev za izvedbo
samoocenjevanja, se proces na~rtovanja lahko za~ne.
Eden od prvih elementov, ki bi bil pri tem lahko
vklju~en v odlo~itev vodstva, je opredelitev obsega in
pristopa samoocenjevanja.
Pogosto zastavljeno vpra{anje je, ali mora
samoocenjevanje zajeti celotno organizacijo ali pa ga
lahko izvedejo posamezni deli, kot so enote ali oddelki.
Posamezni deli lahko izvedejo samoocenjevanje,
vendar morajo, ~e ho~ejo, da bo ocena vseh meril
in podmeril nekaj pomenila, biti dovolj samostojni,
da se lahko pri{tevajo med ve~inoma samostojne
organizacije z ustreznim poslanstvom in pomembno
odgovornostjo za procese v zvezi s kadrovskimi
viri in financami. V tak{nih primerih bi bilo treba
oceniti ustrezne odnose dobavitelj/odjemalec, kakor
tudi odnose med izbrano organizacijsko enoto in
preostalim delom organizacije.
Priporo~a se, da se v odlo~itev vodstva vklju~i tudi
izbira, katero ocenjevalno lestvico uporabiti.
Ponujena sta dva na~ina ocenjevanja. Organizacija naj
bi ga izbrala glede na ~as, ki je na voljo za to~kovanje,
in glede na njeno raven izku{enj in zrelosti.
Zelo pomemben ukrep, ki ga mora v tej fazi sprejeti
vodstvo, je imenovanje projektnega vodje za proces
samoocenjevanja. Naloge, ki jih ponavadi opravlja
projektni vodja, vklju~ujejo:
1. Podrobno na~rtovanje projekta, vklju~no s
procesom komuniciranja.
2. Komuniciranje in posvetovanje glede projekta z
vsemi udele`enimi stranmi.
3. Organizacija usposabljanja samoocenjevalne
skupine.
4. Zbiranje podporne dokumentacije in dokazov.
39

5. Dejavno sodelovanje v samoocenjevalni skupini.
6. Omogo~anje procesa doseganja soglasja.
7. Urejanje poro~ila o samoocenjevanju*.
8. Zagotavljanje podpore vodstvu pri prednostnem
razvr{~anju in pripravi akcijskega na~rta.
Zahteve glede kompetenc projektnega vodje so
visoke. Oseba mora dobro poznati lastno organizacijo,
poznati mora model CAF in imeti tudi znanje o tem,
kako omogo~ati proces samoocenjevanja. Imenovanje
pravega projektnega vodje, ki ima tak{no znanje in
zaupanje vi{jega vodstva ter ljudi znotraj organizacije,
je ena klju~nih vodstvenih odlo~itev, ki lahko vplivajo
na kakovost in izid samoocenjevanja. Ustrezno
usposabljanje za vodenje projektov je na voljo na
nacionalni in evropski ravni.
Za nekatere organizacije so izrazi in primeri, ki jih
uporablja model CAF, neznani in preve~ oddaljeni od
njihove vsakodnevne prakse, da bi jih neposredno
uporabljali. ^e to pri seznanitvi z modelom ni zgodaj
razre{eno, je to lahko pozneje ovira pri procesu
samoocenjevanja. Kar se v tak{nih primerih poleg v
nadaljevanju opisanega usposabljanja lahko stori,
je, da se model »prilagodi« izrazju, ki se uporablja v
organizaciji. Preden za~nete izvajati to dejavnost, je
dobro preveriti, ali jo je kak{na organizacija, podobna
va{i, `e izvedla. To lahko ugotovite pri organizaciji, ki
je v va{i dr`avi odgovorna za {irjenje modela CAF, ali v
Centru za vire CAF) pri in{titutu EIPA.
Drugi korak: OBVE[^AJTE O PROJEKTU SAMOO-
CENJEVANJA
Zelo pomembna dejavnost na~rtovanja, potem ko
je bil definiran projektni pristop, je priprava na~rta
komuniciranja. Ta na~rt vklju~uje obve{~anje vseh
udele`enih strani s posebnim poudarkom na srednjih
vodilnih delavcih in zaposlenih organizacije.
Komuniciranje je osrednje podro~je pri vseh
projektih upravljanja, zlasti {e ko organizacija izvaja
samoocenjevanje. ^e obve{~anje glede namena in
dejavnosti samoocenjevanja ni jasno in ustrezno,
je verjetno, da bo prizadevanje za samoocenjevanje
razumljeno kot »{e en projekt ve~« ali »neka vaja
vodstva«.
Obstaja tveganje, da te predpostavke postanejo
le prerokbe za lastno potrditev, ker bi bili popolni
zavezanosti ali vklju~enosti lahko nenaklonjeni srednji
vodilni delavci ali drugi zaposleni.
Raziskava 2005 – Pomen komuniciranja za
oblikovanje skrbni{tva je pri zaposlenih na
splo{no podcenjen
Pomembna ugotovitev najnovej{e raziskave
uporabnikov modela CAF je, da uporabniki modela
CAF ugotavljajo, da med procesom na splo{no niso
pripisovali dovolj velikega pomena komuniciranju
z zaposlenimi. Nova spoznanja ka`ejo, da je ena
najve~jih mo`nih koristi od modela CAF dvig
ravni zavedanja in komuniciranja v organizaciji.
Vendar je to mogo~e uresni~iti samo, ~e vodstvo in
ljudje, odgovorni za samoocenjevanje po modelu
CAF, zelo zgodaj za~nejo dejavno komunicirati o
namenu in mo`nih koristih samoocenjevanja ter
vanj vklju~evati zaposlene in srednje vodilne delavce
v organizaciji.
Pomemben rezultat zgodnjega komuniciranja
je zanimanje nekaterih zaposlenih in vodilnih za
neposredno vklju~evanje v samoocenjevalno skupino.
V idealnem primeru naj bi se vklju~evanje doseglo
z osebno motivacijo. Motivacija naj bi bila temeljni
element, ki povezuje ljudi s celotnim procesom
samoocenjevanja. Ljudje naj bi imeli popolnoma jasno
stali{~e glede namena samoocenjevalnega postopka
CAF, in sicer izbolj{evanje splo{nega delovanja
organizacije. Glede postopka samoocenjevanja
po modelu CAF naj bi bila politika komuniciranja
osredoto~ena na to, da so na koncu vse udele`ene
strani, zaposleni in dr`avljani/odjemalci zmagovalci.
Tako je jasno in razumljivo komuniciranje z vsemi
udele`enimi stranmi med projektom klju~no za
zagotovitev uspe{nega postopka in nadaljnjega
40

spremljanja* dejavnosti. Projektni vodja naj bi skupaj
z najvi{jim vodstvom organizacije okrepil to politiko z
osredoto~enjem na to:
1. kaj lahko samoocenjevanje spremeni;
2. zakaj je samoocenjevanje prednostna naloga;
3. kako je povezano s strate{kim na~rtovanjem
organizacije;
4. kako je povezano (na primer kot prvi korak) s
splo{nim prizadevanjem za izbolj{evanje delovanja
organizacije, na primer z izvajanjem inovativnega
programa prenove* delovanja.
Na~rt komuniciranja naj bi bil diferenciran in naj
bi upo{teval naslednje elemente: ciljna skupina,
sporo~ilo, medij, po{iljatelj, pogostnost in orodja.
Druga faza – Proces samoocenjevanja
Tretji korak: SESTAVITE ENO ALI VE^ SAMOO-
CENJEVALNIH SKUPIN
Samoocenjevalna skupina naj bi, kolikor je to najbolj
mogo~e, predstavljala organizacijo. Obi~ajno so
vklju~eni ljudje iz razli~nih sektorjev, z razli~nimi
funkcijami in izku{njami ter z razli~nih ravni znotraj
organizacije. Cilj je oblikovati kar se da u~inkovito
skupino, ter so~asno skupino, ki je sposobna nuditi
najbolj to~no in podrobno notranjo sliko organizacije.
Izku{nje uporabnikov modela CAF ka`ejo, da so
skupine sestavljene iz 5 do 20 udele`encev. Vendar se
za zagotovitev uspe{nega in relativno neformalnega
na~ina delovanja daje na splo{no prednost skupinam
s pribli`no 10 udele`enci.
poznavanja organizacije in njihovih osebnih ve{~in
(npr. analiti~nih in komunikacijskih ve{~in) kot pa
samo na podlagi strokovnih znanj. Lahko so izbrani
na prostovoljni osnovi, vendar projektni vodja in
vodstvo ostanejo odgovorni za kakovost, raznolikost
in verodostojnost samoocenjevalne skupine.
Projektni vodja skupine je lahko tudi predsedujo~i, saj
to prispeva h kontinuiteti projekta, vendar je treba
paziti, da ne pride do nasprotja interesov. Pomembno
je, da predsedujo~emu zaupajo vsi ~lani skupine,
tako da lahko vodi razprave na po{ten in u~inkovit
na~in in da ima vsakdo mo`nost prispevati k procesu.
Predsedujo~ega lahko imenuje skupina sama.
Bistvenega pomena so u~inkovita administrativna
podpora za pomo~ predsedujo~emu in organizacijo
sestankov, dobri prostori in oprema za sestanke
ter podpora informacijske in telekomunikacijske
tehnologije.
Pogosto zastavljeno vpra{anje je, ali naj bodo vi{je
vodstvo vklju~eno v samoocenjevalno skupino. Odgovor
na to je odvisen od kulture in tradicije organizacije. ^e
je vodstvo vklju~eno, lahko nudi dodatne informacije
in pove~ala se bo verjetnost, bo vodstvo prevzelo
skrbni{tvo nad izvajanjem prepoznanih izbolj{evalnih
ukrepov. S tem se pove~a tudi raznolikost/zastopanost
skupine. ^e pa ni verjetno, da bi kultura organizacije
to podpirala, je lahko kakovost samoocenjevanja
ogro`ena, ~e se eden ali ve~ ~lanov skupine po~uti
zavrtega in nemo~nega, da bi prispeval ali svobodno
govoril.
^etrti korak: ORGANIZIRAJTE USPOSABLJANJE
^e je organizacija zelo velika in kompleksna, bi bilo
mogo~e primerno, da se sestavi ve~ samoocenjevalnih
skupin. V tem primeru je klju~nega pomena, da je v
zasnovi projekta upo{tevano, kako in kdaj bo potekala
ustrezna koordinacija skupin.
Udele`ence naj bi izbrali bolj na podlagi njihovega
Obve{~anje in usposabljanje vodstva
Koristno bi bilo, ~e bi se najvi{je vodstvo, srednje
vodstvo in druge udele`ene strani prostovoljno
vklju~evali v usposabljanje za samoocenjevanje, da bi
se raz{irilo splo{no znanje in razumevanje na~el TQM,
posebno pa {e samoocenjevanja po modelu CAF.
41

Obve{~anje in usposabljanje samoocenjevalne
skupine
Skupini naj se predstavi samoocenjevalni model
CAF in razlo`ijo cilji in narava samoocenjevanja.
^e je bil projektni vodja usposobljen pred to fazo,
je zelo primerno, da ta oseba igra vodilno vlogo
pri usposabljanju. Poleg teoreti~nih razlag naj
usposabljanje vklju~uje tudi prakti~ne vaje za {iritev
obzorja udele`encev glede na~el celovite kakovosti
ter tudi glede izku{enj pri doseganju soglasja, ker
ve~ina ~lanov mogo~e ni seznanjena s temi na~eli in
vedenjem.
Center za vire CAF pri in{titutu EIPA vsako leto organizira
ustrezno usposabljanje; na Ministrstvu za javno upravo
usposabljanje izvaja Upravna akademija.
ki jih zagotovi projektni vodja, za vsako podmerilo
posebej da to~no oceno organizacije. Ta ocena temelji
na njegovem znanju in izku{njah, ki izhajajo iz dela v
organizaciji.
Vsak ~lan zapi{e klju~ne besede za dokaze o prednostih
in podro~jih za izbolj{anje. Priporo~ljivo je, da se podro~ja
za izbolj{anje ~im bolj natan~no ozna~ijo, da bo la`je
prepoznati predloge za poznej{e ukrepanje. Nato naj
pregleda svoje ugotovitve in to~kuje vsako podmerilo
posebej v skladu z izbrano ocenjevalno lestvico.
Predsedujo~i mora biti med posameznimi ocenjevanji
na voljo za odgovore na vpra{anja ~lanov
samoocenjevalne skupine. Na pripravi za usklajevalni
sestanek lahko tudi uskladi ugotovitve ~lanov.
Za uspe{no ocenitev organizacije mora biti skupini
na voljo seznam vseh ustreznih dokumentov in
informacij, ki ga priskrbi projektni vodja. Skupaj lahko
ocenijo eno podmerilo izmed meril za dejavnike in
eno izmed meril za rezultate. To bo skupini omogo~ilo
bolj{e razumevanje, kako deluje samoocenjevanje
po modelu CAF. Dose`eno mora biti soglasje o tem,
kako ovrednotiti dokaze o prednostih in podro~jih za
izbolj{evanje in kako to~kovati.
Druga pomembna u~na ura, ki bo pozneje – med fazo
uskladitve – prihranila ~as, je pridobivanje skupne
predstave o klju~nih udele`enih straneh organizacije,
tistih, ki jih bodo njene dejavnosti najbolj zanimale:
odjemalcih/dr`avljanih, politikih, dobaviteljih, partnerjih,
mened`erjih in zaposlenih. Jasno morajo biti
opredeljene tudi najpomembnej{e storitve in proizvodi,
ki jih te udele`ene strani zagotavljajo ali prejemajo, in
klju~ni procesi za njihovo zagotavljanje.
Peti korak: LOTITE SE SAMOOCENJEVANJA
Lotimo se posameznih ocenjevanj
Vsakega ~lana samoocenjevalne skupine zaprosimo,
da z uporabo ustreznih dokumentov in informacij,
Kako dose~i soglasje v skupini?
Po posami~nih ocenjevanjih se skupina ~im prej
sestane in uskladi glede prednosti, podro~ij za
izbolj{anje in ocen po posameznih podmerilih. Proces
dialoga in razprave je v resnici bistveni del u~enja
doseganja soglasja, ker je zelo pomembno razumeti,
zakaj obstajajo razlike glede prednosti in podro~ij za
izbolj{anje ter v to~kovanju.
Skupina za samoocenjevanje lahko dolo~i zaporedje
ocenjevanja vseh devetih meril. Ni nujno, da je to v
strogem {tevil~nem zaporedju.
Doseganje soglasja
Kako dose`emo soglasje?
V procesu doseganja soglasja lahko uporabimo
naslednjo {tiristopenjsko metodo:
1. vsak posameznik predlo`i vse dokaze o prepoznanih
prednostih in podro~jih za izbolj{anje za vsako
podmerilo posebej;
2. doseganje soglasja glede prednosti in podro~ij za
izbolj{anje. To se ponavadi dose`e potem, ko se
preu~ijo vsi dodatni dokazi ali informacije;
3. predstavitev obsega posameznih to~k za posamezno
podmerilo;
4. doseganje soglasja glede kon~nega to~kovanja.
42

Dobra priprava sestanka, ki je naloga predsedujo~ega
(npr. zbere pomembne informacije, uskladi posamezne
ocene), lahko omogo~i nemoten potek sestanka in
pomemben prihranek ~asa.
Raziskava 2005 – Dodana vrednost razprav
Na splo{no je bila praksa doseganja ugotovitev
enaka tisti iz leta 2003: ve~ina je dosegla soglasje
po razpravah. Sama razprava je pogosto videna
kot resni~na dodana vrednost samoocenjevanju:
ko je soglasje dose`eno, je kon~ni rezultat ve~
kot samo ~ista vsota mnenj. Odra`a skupno vizijo
reprezentativne skupine in na ta na~in popravlja
in sega preko subjektivnih mnenj posameznikov.
Pojasnjevalni dokazi in izra`anje razlogov za razli~ne
poglede na prednosti in slabosti so pogosto bolj
pomembni kot podeljene to~ke.
Predsedujo~i je odgovoren za vodenje tega procesa
in ima klju~no vlogo v njem ter pri doseganju
soglasja skupine. V vseh primerih mora razprava
temeljiti na jasnih dokazih o opravljenih dejavnostih
in dose`enih rezultatih. V model CAF je vklju~en
seznam pomembnej{ih primerov, ki pomagajo pri
prepoznavanju ustreznih dokazov. Ta seznam ni iz~rpen
in niti ni nujno, da ustreza vsem mo`nim primerom,
ustreza naj le tistim, ki so pomembni za organizacijo.
Skupina lahko poi{~e kakr{ne koli dodatne primere, za
katere misli, da so pomembni za organizacijo.
Vloga primerov je, da bolj podrobno pojasnijo vsebino
podmeril, zato da:
1. razi{~ejo, kako uprava izpolnjuje zahteve, izra`ene
v podmerilu,
2. pomagajo pri prepoznavanju dokazov in
3. so znak dobre prakse na dolo~enem podro~ju.
Kako to~kovati
Model CAF omogo~a dva na~ina to~kovanja: enostavni
pristop in podrobni pristop. Oba sistema to~kovanja
sta v tej bro{uri podrobno razlo`ena. Uporaba
enostavnega sistema to~kovanja se priporo~a, ~e
organizacija ni seznanjena s samoocenjevanjem in/ali
nima izku{enj s tehnikami celovitega obvladovanja
kakovosti.
Trajanje samoocenjevanja
^e na podlagi raziskave iz leta 2005 primerjamo
dejansko stanje z `eljami se zdi, da so dva ali trije dnevi
premalo, da bi opravili zanesljivo samoocenjevanje,
medtem ko je deset ali ve~ dni preve~. Te`ko je
predlagati idealen urnik za samoocenjevanje po
modelu CAF, ker obstaja preve~ spremenljivk, kot so cilji
vodstva, ~as, sredstva ter strokovno znanje in izku{nje,
ki so na voljo, razpolo`ljivost podatkov, ~as udele`enih
strani in politi~ni pritiski. V ve~ini organizacij je normativ
trajanja do pet dni. To vklju~uje posami~no ocenjevanje
in enega ali ve~ usklajevalnih sestankov.
Velika ve~ina organizacij je celoten postopek vlog za
CAF kon~ala v treh mesecih, vklju~no s pripravami,
samoocenjevanjem, izdelavo ugotovitev in pripravo
na~rta ukrepov.
Trije meseci se zdijo idealno ~asovno obdobje*, da
ostanemo osredoto~eni. ^e se ~as podalj{uje, se
pove~a tveganje za zmanj{anje motivacije in zanimanja
vseh vklju~enih strani. Poleg tega se lahko stanje v
~asu med za~etkom in koncem samoocenjevalnega
procesa spremeni, in ocenjevanje in to~kovanje ne
bila ve~ to~na. To je zelo verjetno, ker je izbolj{evanje
organizacije, ki uporablja model CAF, dinami~en proces
nenehnega izbolj{evanja in je zatorej posodabljanje
podatkov in informacij del tega procesa.
[esti korak: SESTAVITE PORO^ILO Z OPISOM
REZULTATOV SAMOOCENJEVANJA
Tipi~no poro~ilo o samoocenjevanju naj bi se
zgledovalo po zgradbi modela CAF (kot je prikazana
v shemi A) in naj bi bilo sestavljeno vsaj iz naslednjih
elementov:
1. prednosti in podro~ja za izbolj{anje za vsako
podmerilo, podprto z ustreznimi dokazi,
43

2. to~ke, utemeljene z ocenjevalno lestvico,
3. ideje za ukrepe izbolj{anja.
^e ho~emo samoocenjevalno poro~ilo uporabiti kot
temelj za ukrepe izbolj{anja, je odlo~ilnega pomena,
da ga vi{je vodstvo uradno sprejme, ga v idealnem
primeru potrdi in odobri. ^e je proces komuniciranja
dobro deloval, to ne bi smel biti problem. Vi{je
vodstvo naj bi ponovno potrdilo tudi svojo zavezanost
za izvajanje ukrepov izbolj{anja. Na tej stopnji je tudi
bistvenega pomena, da se glavni rezultati sporo~ijo
zaposlenim v organizaciji in drugim udele`enim stranem,
ki so sodelovale v procesu samoocenjevanja.
Tretja faza – Na~rt izbolj{av/prednostno razvr{~anje
organizacije,
2. nastane kot rezultat poro~ila o samoocenjevanju,
torej temelji na dokazih in podatkih, ki jih je
predlo`ila organizacija sama in – kar je posebno
pomembno – z vidika zaposlenih v organizaciji,
3. gradi na prednostih, obravnava slabosti organizacije
in se na vsako od njih odziva z ustreznimi ukrepi za
izbolj{anje.
Prednostno razvrstite podro~ja za izbolj{anje
Pri pripravi na~rta izbolj{evanja se lahko vodstvo odlo~i
za uporabo strukturiranega pristopa z vpra{anjema:
– Kje `elimo biti v dveh letih, ~e upo{tevamo splo{no
vizijo in strategijo organizacije?
– Katere ukrepe moramo sprejeti, da bomo te cilje
dosegli (opredelitev strategije/naloge)?
Sedmi korak: NAREDITE OSNUTEK NA^RTA
IZBOLJ[AV
Raziskava 2005: Pomanjkanje meritev
Med prvo uporabo modela CAF so {tevilne
organizacije naletele na te`ave. Pomanjkanje
meritev je bil o~itno glavni problem v {tevilnih
javnih organizacijah, ki so prvi~ opravljale
samoocenjevanje, kar je pogosto imelo za posledico
vzpostavitev sistemov merjenja kot prvi ukrep
izbolj{anja.
Da se izpolni namen izvajanja modela CAF, naj bi proces
samoocenjevanja segal preko samoocenjevalnega
poro~ila. Vodil naj bi neposredno do poro~ila o
ukrepih za izbolj{anje delovanja organizacije. Ta na~rt
ukrepov -- akcijski na~rt* je eden od glavnih ciljev
samoocenjevanja po modelu CAF ter pomeni tudi vnos
izredno pomembnih informacij v sistem strate{kega
na~rtovanja programov organizacije. Uresni~iti mora
integrirani na~rt, da organizacija kot celota posodobi
svoje delovanje. Temeljna logika poro~ila je zlasti v
tem, da:
Proces za izdelavo na~rta izbolj{evanja bi bil lahko
zgrajen takole:
Vodstvo po posvetovanju z ustreznimi udele`enimi
stranmi
1. iz poro~ila o samoocenjevanju zbere predloge za
izbolj{anje in jih razporedi po skupnih temah;
2. analizira podro~ja za izbolj{anje in dane predloge,
nato pa oblikuje ukrepe za izbolj{anje z
upo{tevanjem strate{kih ciljev organizacije;
3. dolo~i prednostne ukrepe izbolj{anja ob uporabi
dogovorjenih meril, tako da se lahko izra~una
njihov vpliv (nizek, srednji, visok) na podro~jih za
izbolj{anje, kot na primer:
– strate{ka te`a ukrepa (kombinacija vpliva na
udele`ene strani, vpliva na rezultate organizacij,
notranje/zunanje prepoznavnosti);
– la`je izvajanje ukrepov (prou~itev resnosti te`ave,
potrebna sredstva in hitrost realizacije);
4. dodeli skrbni{tvo za vsak ukrep ter izdela terminski
na~rt in roke ter dolo~i potrebne vire (glej shemo B).
Koristno bi bilo povezati potekajo~e ukrepe izbolj{anja
z zgradbo modela CAF, da se ohrani jasen pregled.
1. je integrirano, sistemati~no na~rtovanje dejavnosti
za celoten razpon funkcionalnosti in operativnosti
44

Eden od na~inov prednostnega razvr{~anja je, da se
kombinira(-jo):
1. raven to~kovanja za merilo ali podmerilo, ki daje
vpogled v delovanje organizacije na vseh podro~jih,
2. klju~ni strate{ki cilji.
Priporo~ila
^eprav je znano, da je samoocenjevanje po modelu
CAF {ele za~etek dolgoro~ne strategije izbolj{evanja,
pa ocenjevanje neizogibno osvetli nekaj podro~ij, ki jih
je mogo~e hitro in enostavno za~eti re{evati. Ukrepanje
na takih podro~jih bo pomagalo pri verodostojnosti
programa izbolj{evanja in predstavlja takoj{njo povrnitev
vlaganja v ~as in usposabljanje ter tudi zagotavlja
spodbudo za nadaljevanje – uspeh prina{a nov uspeh.
Priporo~ljivo je v dejavnosti izbolj{evanja vklju~iti ljudi,
ki so izvedli samoocenjevanje. To je obi~ajno zanje
osebno nagrajujo~e in jim dvigne zaupanje in moralo.
Lahko postanejo tudi ambasadorji nadaljnjih pobud za
izbolj{ave.
ki sledijo. S komuniciranjem se prek primernih
medijev pravo~asno zagotavljajo ustrezne informacije
ustreznim ciljnim skupinam, ne le pred in med
samoocenjevanjem, ampak tudi po njem.
Vsaka posamezna organizacija se mora odlo~iti, ali bo
dala na voljo poro~ilo o samoocenjevanju ali ne, vendar
pa obstaja dobra praksa, po kateri se celotno osebje
obvesti o rezultatih samoocenjevanja, tj. o glavnih
ugotovitvah samoocenjevanja na podro~jih, kjer so
ukrepi najbolj potrebni in so na~rtovane izbolj{ave,
sicer se lahko zgodi, da bo prilo`nost za ustvarjanje
ustrezne podlage za spremembe in izbolj{ave izgubljena.
V vsakem sporo~ilu o rezultatih je dobra praksa vedno
tak{na, da se izpostavijo tiste stvari, ki jih organizacija
po~ne dobro, in na~ini, kako jih namerava izbolj{ati
– obstajajo {tevilni primeri organizacij, ki imajo svoje
prednosti za samoumevne in v~asih pozabijo ali pa se
sploh ne zavedajo, kako pomembno je proslaviti uspeh.
Deveti korak: IZVAJAJTE NA^RT IZBOLJ[AV
Raziskava 2005 – ^lani samoocenjevalnih skupin
^lani samoocenjevalne skupine so v proces vlo`ili
veliko svoje energije, zelo pogosto poleg svojega
obi~ajnega dnevnega dela. Zelo pogosto za~nejo
delo v samoocenjevalni skupini z nezaupanjem glede
koristnosti naloge, vklju~enosti vodstva, tveganja
zaradi odkritosti in po{tenosti itd. ^ez ~as, ko vidijo, da
se zadeva jemlje resno, se dvigne motivacija in je celo
nekaj navdu{enja ter na koncu v celoti prevzamejo
skrbni{tvo nad rezultati. Lahko celo postanejo najbolj
motivirani kandidati za time za izbolj{evanje in jih je
treba obravnavati v skladu z njihovo vlogo.
V najbolj{em primeru naj bi bil na~rt ukrepanja, ki
izhaja iz samoocenjevanja, vgrajen v proces strate{kega
na~rtovanja organizacije in naj bi postal del celovitega
upravljanja organizacije.
Osmi korak: SPORO^AJTE NA^RT IZBOLJ[AV
Kot smo `e omenili, je komunikacija eden od klju~nih
dejavnikov uspeha samoocenjevanja in izbolj{av,
Kot je bilo opisano v sedmem koraku, je zelo
pomembna formulacija prednostnega ukrepa izbolj{av.
[tevilni primeri v modelu CAF so lahko prvi koraki na
poti k uvajanju izbolj{av. Obstoje~e dobre prakse in
vodstvena orodja lahko pove`emo z razli~nimi merili
modela. Primeri so prikazani v nadaljevanju.
Izvajanje ukrepov izbolj{av mora temeljiti na
primernem in doslednem pristopu, postopku nadzora
in ocenjevanja, jasno pa morajo biti dolo~eni tudi roki
in pri~akovani rezultati; dolo~iti je treba odgovorno
osebo za posamezen ukrep (»skrbnika*«) ter pripraviti
alternativne scenarije za bolj kompleksne ukrepe.
Vsak sistem obvladovanja kakovosti mora temeljiti na
rednem spremljanju izvajanja in ocenjevanja izhodov
in u~inkov. Z ustreznim nadziranjem je mogo~e
na~rte prilagoditi med samim izvajanjem in naknadno
ovrednotiti (rezultate in u~inke), s ~imer se preverja, kar
je bilo dose`eno, in kak{en splo{en vpliv je to imelo.
Da bi lahko uvedli izbolj{ave, je treba najprej dolo~iti
na~in merjenja delovanja (kazalniki u~inkovitosti,
45

Uravnote`en
sistem kazalnikov
Vlagatelji ISO
v ljudi 9000
Priro~nik za
uporabo
Ankete o
zadovoljstvu
zaposlenih
Ankete o zadovoljstvu
državljanov/odjemalcev
Revizije
Ukrepi izboljšav
Model CAF
DEJAVNIKI
REZULTATI
Zaposleni
Rezultati –
zaposleni
Voditeljstvo
Strategija in
na~rtovanje
Procesi
Rezultati
– državljani/
odjemalci
Klju~ni
rezultati
delovanja
Partnerstva
in viri
Rezultati
– družba
INOVIRANJE IN U^ENJE
Upravljanje
delovanja
Razvoj
poslanstva
Državljanske
listine
Priprava prora~una,
ra~unovodstvo
ISO
14000
merila uspe{nosti itd.). Organizacije bi za obvladovanje
ukrepov izbolj{av lahko uporabljale tako imenovan krog
»PDCA« (na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj). Da bi
imele kar najve~ koristi od uvedenih izbolj{av, bi morale
biti vklju~ene v obi~ajne procese organizacij.
Na podlagi samoocenjevanja po modelu CAF vedno ve~
dr`av organizira sheme priznavanja. Samoocenjevanje
po modelu CAF lahko vodi tudi do priznavanja ravni
odli~nosti po modelu EFQM (www.efqm.org), za kar v
Sloveniji skrbi Urad RS za meroslovje (www.mirs.si).
Izvedba na~rtov ukrepanja po modelu CAF omogo~a
trajno uporabo vodstvenih orodij, kot so uravnote`eni
sistem kazalnikov, raziskave zadovoljstva strank in
zaposlenih, sistemi upravljanja delovanja in podobno.
Raziskava 2005 – model CAF kot uvod v TQM
(celovito obvladovanje kakovosti)
[tudija ka`e, da je bila uporaba orodij obvladovanja
kakovosti pred uvedbo modela CAF omejena.
Najpogosteje se uporabljajo raziskave zadovoljstva
odjemalcev in zaposlenih, zunanje in notranje revizije,
standard(-i) ISO 9000/2000 s certifikacijo in brez nje,
projektno vodenje in uravnote`en sistem kazalnikov*.
@elje, da bi ta orodja v prihodnosti pogosteje
uporabljali, so zelo velike.
Deseti korak: NA^RTUJTE NASLEDNJA SAMOO-
CENJEVANJA
Upravljanje akcijskega na~rta s pomo~jo kroga
na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj pomeni nov na~in
ocenjevanja po modelu CAF.
Spremljajte napredek in ponovite ocenjevanje
Ko je na~rt za izbolj{evanje izdelan in so se
za~ele uvajati spremembe, je zelo pomembno, da
se prepri~amo, ali imajo spremembe pozitiven
u~inek in ali ne vplivajo negativno na stvari, ki jih je
organizacija od za~etka dobro opravljala. Nekatere
organizacije so redno samoocenjevanje vklju~ile v svoj
proces poslovnega na~rtovanja – njihova ocenjevanja
so ~asovno zasnovana tako, da dajejo podatke za
letno dolo~anje ciljev in na~rtovanje finan~nih virov.
Ocenjevalne lestvice CAF so enostavno, a mo~no orodje
za ocenjevanje stalnega napredka po na~rtu za
izbolj{evanje.
Anketa 2005 – CAF se ponavadi ponovi vsaki
2 leti
Organizacije se strinjajo, da je treba za model CAF
ve~krat uporabiti, ~e ho~emo, da bo uspe{en.
Priporo~ljivo je, da se model CAF uporablja vsaki
2 leti (44 % uporabnikov). V prid temu stali{~u
govorijo tudi vlaganja v izvedbo in ~as, ki je
potreben za ustvarjanje rezultatov pri izbolj{avah.
46

Deset korakov do izbolj{anja organizacij z modelom CAF
Prva faza – Zagon procesa CAF
Prvi korak: Odlo~ite se, kako organizirati in na~rtovati samoocenjevanje
– zagotovite jasne odlo~itve vodstva na podlagi posvetovanja z organizacijo
– dolo~ite obseg in pristop k samoocenjevanju
– izberite to~kovalno lestvico
– imenujte projektnega vodjo
Drugi korak: Sporo~ajte o projektu samoocenjevanja
– dolo~ite in izvajajte na~rt komuniciranja
– spodbujajte vklju~evanje zaposlenih v samoocenjevanje
– obve{~ajte vse udele`ene strani med posameznimi fazami
Druga faza – Proces samoocenjevanja
Tretji korak: Sestavite eno ali ve~ samoocenjevalnih skupin
– dolo~ite {tevilo samoocenjevalnih skupin
– sestavite tako samoocenjevalno skupino, ki bo z vseh vidikov ustrezna za celotno organizacijo, ob
upo{tevanju niza meril
– izberite predsedujo~ega skupine ali skupin
– odlo~ite se, ali naj bo vodja ~lan samoocenjevalne skupine
^etrti korak: Organizirajte usposabljanja
– organizirajte informiranje in usposabljanje vodstvenega tima
– organizirajte informiranje in usposabljanje samoocenjevalne skupine
– vodja projekta zagotovi seznam vseh bistvenih dokumentov
– dolo~ite klju~ne udele`ene strani, proizvode in storitve ter klju~ne procese
Peti korak: Lotite se samoocenjevanja
– lotite se posameznih ocenjevanj
– dosezite soglasje v skupini
– to~kujte
[esti korak: Sestavite poro~ilo z opisom rezultatov samoocenjevanja
Tretja faza – Na~rt izbolj{av/prednostno razvr{~anje
Sedmi korak: Naredite osnutek na~rta izbolj{av na podlagi sprejetega poro~ila o
samoocenjevanju
– prednostno razvrstite ukrepe izbolj{av
– razlikujte med ukrepi v okviru realnih ~asovnih rokov
Vgradite na~rt ukrepov v obi~ajni proces strate{kega na~rtovanja.
Osmi korak: Sporo~ajte na~rt izbolj{av
Deveti korak: Izvajajte na~rt izbolj{av
Dolo~ite dosledni pristop k nadziranju in ocenjevanju izbolj{av na podlagi kroga na~rtuj – izvedi – preveri
– ukrepaj:
– imenujte odgovorno osebo za vsak ukrep
– stalno uporabljajte ustrezna orodja vodenja
Deseti korak: Na~rtujte naslednje samoocenjevanje
– ovrednotite izbolj{ave z novim samoocenjevanjem
47

Seznam A – Obrazec za samoocenjevanje po enostavni metodi to~kovanja
Ovrednotenje 1. merila
Pretehtajte dokaze o tem, kaj naredi vodstvo organizacije zato, da bi:
1. merilo Voditeljstvo
Podmerila
1.1 Zagotovilo usmeritve za organizacijo z razvijanjem poslanstva, vizije in vrednot.
1.2 Razvilo in uvedlo sistem upravljanja organizacije, delovanja in sprememb.
1.3 Motiviralo in podpiralo zaposlene v organizaciji ter jim dajalo zgled.
1.4 Upravljalo odnose s politiki in drugimi udeleženimi stranmi ter tako zagotovilo delitev odgovornosti.
Podmerila Prednosti Prilo`nosti za izbolj{anje Ocena in upravi~enost/100 Mo`nosti ukrepanja (opcijsko)
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Skupaj /400
Povpre~je na 100
Seznam B – Seznam ukrepov
Program ukrepov 1: (npr. Voditeljstvo)
Ukrep 1.1.
opis ukrepa
Skrbnik:
Vodja ukrepa:
najvišja avtoriteta, ki je odgovorna za postavke in zahteve ter podpira doloen ukrep;
šteje kot kon~ni uporabnik
oseba ali služba, ki je zadolžena za ukrep
Tim za ukrep:
posamezniki, dolo~eni za delo na izvedbi ukrepa; to so lahko ljudje v organizaciji ali
zunaj nje
Kontakt:
Obseg
Udeležene strani
Prednosti, opredeljene s samoocenjevanjem
Kontekst in možnosti za izboljšavo
Preu~evanje alternativnih možnosti
Pritiski
48

Primerjalno u~enje (Bench learning)
1. Opredelitev
Glavni namen vzpostavljanja primerjalnega u~enja
in/ali primerjave z drugimi je v tem, da z namenom
izbolj{anja delovanja organizacije najdemo bolj{e
na~ine poslovanja. To pa ponavadi temelji na bolj{ih
rezultatih, ki jih dosegajo druge organizacije.
Enostavno povedano je primerjava z drugimi (angl.
benchmarking) proces, s katerim organizacija poi{~e
druge podobne organizacije, s katerimi lahko primerja
svojo organizacijo in delovanje. Ta tehnika je lahko
mo~no in u~inkovito orodje za razvoj organizacije,
saj izkori{~a dobro zasnovana, osnovna na~ela, kot
so »ne ponovno odkrivati Amerike« in »u~iti se od
drugih«. Za ta namen lahko uporabimo model CAF,
pa tudi druga ustrezna orodja za analizo organizacije.
2. Model CAF in primerjalno u~enje
Samoocenjevanje je predhodni korak k postopku
u~enja in uvajanju naknadnih sprememb, saj omogo~a
spoznavanje organizacije ter razumevanje njenih
prednosti in mo`nosti za izbolj{ave. Pred uvedbo
primerjalnega u~enja moramo nujno imeti jasno sliko
trenutnega delovanja organizacije, da bi se na podlagi
tega lahko odlo~ili o podro~jih/merilih, ki jih bomo
uporabili kot osnovo za proces izbolj{av.
Primerjalno u~enje z uporabo modela CAF tako
pomeni, da organizacija oceni svoje delovanje na vsaj
{tirih podro~jih:
1. zaposleni v organizaciji
2. odjemalci
3. okolje, v katerem deluje organizacija
4. celotno delovanje organizacije
V nasprotju s klasi~no primerjavo pa primerjalno
u~enje ne vklju~uje nujno iskanja primerljivih
organizacij in uporabe jasnih kazalnikov neposrednih
primerjav. Bolj poudarja postopek* u~enja od drugih
in ne toliko primerjanja. Cilj primerjanja je u~enje
na podlagi prednosti drugih organizacij, da bi se od
njih nau~ili stvari, ki jih znajo dobro, iskali navdih v
lastnem delu in se u~ili na napakah drugih ter se jim v
prihodnje izogibali. To je aktiven in stalen proces in ne
le primerjava dejstev in meril.
Dobre prakse so ponavadi nelo~ljivo povezane s
primerjalnim u~enjem. Izbrani partnerji v primerjalnem
u~enju naj bodo organizacije, ki uporabljajo dobre
prakse, ki so bile prilagojene va{i organizaciji na tak
na~in, da so prinesle pomembne izbolj{ave. Treba je
tudi omeniti, da se pri iskanju partnerjev za primerjalno
u~enje ne smemo omejiti le na podobne organizacije;
inovacije ponavadi navdihuje u~enje, ki temelji na
druga~nih partnerjih iz drugih sektorjev. Pri tem ko v
svojo organizacijo uvajate stvari, ki ste se jih nau~ili v
procesu primerjalnega u~enja, neizogibno ustvarjate
lastno dobro prakso.
Ocena rezultatov na teh klju~nih podro~jih nam bo
dala celovit pregled tega, kar organizacija dosega,
in nam zagotovila podatke o delovanju ter ustrezno
metriko.
Vendar pa je treba za zagotovitev celotnega obsega
koristi, ki jih je mo`no pridobiti s pomo~jo primerjalnega
u~enja, preu~iti tudi vpra{anje upravljanja in na~ina
vodenja organizacije; to se odra`a na merilih dejavnikov
modela CAF, ki opisujejo, kako se organizacija loteva
re{evanja vpra{anj, kot so postavljanje ciljev, razvoj
kadrovskih virov, funkcija mened`menta, upravljanje
virov in postopkov itd.
Vsaka funkcija in naloga organizacije je lahko predmet
primerjalnega u~enja. Prednost povezovanja pobud za
primerjalno u~enje po modelu CAF je ta, da je mogo~e
model CAF z njegovimi 9 merili in 28 podmerili uporabiti
za prepoznavanje problemati~nih podro~ij organizacije
ter poiskati ustrezne partnerje za primerjalno u~enje, ki
na teh podro~jih dobro delujejo.
Samoocena po modelu CAF naj bi vodila do izdelave
na~rta dejavnosti, ki bi pokrival mo`nosti za izbolj{ave.
Primerjalno u~enje z drugimi organizacijami je le eden
49

od na~inov realizacije teh ukrepov izbolj{av. Kot v
primeru samoocene je tudi pri primerjalnem u~enju
osnovna ideja zagotoviti kontinuiteto in izbolj{anje
delovanja na dolgi rok.
Glede na vedno pogostej{o uporabo modela CAF v
Evropi je vedno la`je najti partnerje za primerjalno
u~enje z modelom CAF. Center za vire CAF pri in{titutu
EIPA s pomo~jo nacionalnih sodelavcev in svoje mre`e
organizacij vodi evidence o uporabnikih modela CAF
v Evropi in jih vabi, naj svoje dobre prakse vnesejo v
zbirko podatkov in{tituta EIPA.
Pri registraciji kot uporabnik modela CAF prek spletne
strani Evropskega in{tituta za javno upravo (European
Institute of Public Administration – EIPA) – www.
eipa.eu – lahko organizacija registrira svoje podatke,
svoje rezultate samoocenjevanja z uporabo modela
CAF (neobvezno in zaupno) ter informacije o svojih
dobrih praksah. Z zagotavljanjem klju~nih informacij
lahko podatkovna zbirka pomaga organizacijam
javnega sektorja identificirati primerne partnerje za
primerjalno u~enje, tj. omogo~a iskanje uporabnikov
modela CAF v neki dr`avi, sektorju dejavnosti ali na
podro~ju dobre prakse.
5. OVREDNOTI
napredek in ponovi
Krog primerjalnega u~enja
1. NA^RTUJ
kaj, kako, kdaj, s kom
KROG
PRIMERJALNEGA
U^ENJA
4. IZVAJAJ
dobro prakso v vaši
organizaciji
3. ANALIZIRAJ
podro~ja u~enja
2. ZBERI, IZMERI IN
PRIMERJAJ
zanimive postopke, prednosti in
rezultate
3. Krog in projekt primerjalnega u~enja
Shemati~no je treba primerjalno u~enje predstaviti kot
krog v petih korakih:
1. na~rtuj
2. zberi, meri in primerjaj
3. analiziraj
4. prilagodi
5. ovrednoti in ponovi
1. Na~rtuj
V prvem koraku projektov primerjalnega u~enja – na~rtuj
– poi{~emo primerne partnerje, jih identificiramo in
pristopimo k njim. Projekti primerjalnega u~enja lahko
potekajo med dvema ali ve~ partnerji. Zelo pomembno je,
da v vsaki organizaciji imenujemo projektnega vodjo. Med
sodelujo~imi v projektu lahko izberemo koordinatorja.
Partnerji se morajo strinjati o podro~jih in/ali rezultatih,
ki jih bodo obravnavali, hkrati pa upo{tevati vloge in
prispevke posameznih partnerjev. Vedno se morajo
zavedati, da je treba uravnote`iti prispevke in koristi za
partnerje in ustvariti situacijo, v kateri vsakdo zmaga,
hkrati pa se morajo dogovoriti o kodeksu ravnanja, ki
lahko vklju~uje dolo~be o upo{tevanju rokov ter pravila o
obvladovanju zaupnosti in varnosti informacij.
50

2. Zberi, meri in primerjaj
Na drugi stopnji se zbirajo zanimivi postopki in
predlogi partnerskih organizacij za re{evanje
ugotovljenih problemov ter pridobljeni rezultati na
pomembnih podro~jih. To zbiranje podatkov se lahko
opravi z uporabo dobro pripravljenih vpra{alnikov, s
sestanki z udele`enimi stranmi in/ali obiski spletnih
strani. Vse zbrane informacije – informacije o uspehih
in neuspehih – je treba primerjati in/ali izmeriti, nato
pa ugotoviti razlike in pogoje za uspeh.
3. Analiziraj
Tretji korak je analiza. Sodelujo~e organizacije
morajo dolo~iti vzroke za probleme, ki so se pojavili
na posameznih podro~jih. Od njih se tudi zahteva,
da tam, kjer je to mogo~e, dolo~ijo glavne vzroke
problemov in se zavedajo, da so lahko razlogi klju~
do uspe{nih prvih korakov pri re{evanju problemov.
Ko so enkrat znani vzroki problemov, je treba izbrati
ali prilagoditi dobre prakse ali identificirati druge
potencialno uspe{ne re{itve. Prav tako je priporo~ljivo,
da sodelujo~i v projektu dolo~ijo, zakaj so nekateri
postopki, rezultati ali metode bolj primerne in uspe{ne
kot druge in te ugotovitve zabele`ijo.
4. Prilagodi
^etrta stopnja je izvedba. Ta vklju~uje izbiro dobrih
idej, predlogov, postopkov in re{itev in njihovo
uvedbo v vsakodnevno prakso organizacije. Popolno
strinjanje, vklju~evanje in sodelovanje zaposlenih na
tej stopnji je klju~no za uspe{no uvedbo. Zaposleni pa
se morajo seveda tudi zavedati napredka projekta na
vseh stopnjah kot del obi~ajnih komunikacijskih poti
organizacije.
Kon~no poro~ilo mora vklju~evati seznam predlogov
dobre prakse, njihovo izvedbo in pri~akovane
rezultate/u~inke.
5. Ovrednoti in ponovi
Zadnja stopnja je ovrednotenje rezultatov projekta.
Naredi se ocena rezultata projekta primerjalnega
u~enja in sprejmejo se odlo~itve o nadaljnjih korakih.
Ti koraki lahko vklju~ujejo izbolj{evanje obstoje~ih
postopkov, vklju~no z novimi predlogi/idejami – pri
tem pa je najpomembnej{e, da je postopek stalnih
izbolj{av dinami~en ter da vpliva na vse sodelujo~e,
zaradi ~esar zahteva njihovo vpletenost. Za stalno
merjenje dose`enih izbolj{av je pomembno spremljati
napredek, zato se priporo~a, da organizacije ponovijo
celotno samooceno na podlagi modela CAF.
4. Mo`ne pasti
– Lahko se zgodi, da se pri iskanju primerjalnih
partnerjev omejite le na sektor, v katerem delujete.
Nekateri postopki, kot je na primer merjenje
zadovoljstva strank ali zaposlenih – ~eprav iz
razli~nih sektorjev –, so skupni in jih lahko u~inkovito
primerjamo z razli~nimi vrstami organizacij. Treba
je predvsem »priti iz {katle«.
– Lahko se zgodi, da se osredoto~ite le na primerjalne
ukrepe delovanja, ne da bi upo{tevali postopke in
dejavnosti, ki vodijo v dobre prakse.
– Morda boste pri~akovali, da je primerjanje hitro in
enostavno.
– Preve~ ~asa in virov boste namenili neki dolo~eni
fazi procesa.
– Mogo~e boste pri~akovali, da je mo`no vse elemente
organizacije primerjati z drugimi organizacijami.
– Prosili boste za informacije in podatke, ne da
bi bili pripravljeni deliti svoje lastne podatke in
informacije z drugimi in nasprotno, pri~akovali
boste, da bodo druge organizacije z veseljem delile
z vami podatke, ki imajo zanje veliko komercialno
vrednost, ~eprav so po na{ih izku{njah mnoge
organizacije pripravljene deliti ve~ino informacij,
~e je `e na samem za~etku vzpostavljeno pravo
partnerstvo, spo{tovanje do drugih in delovanje
v duhu partnerstva, ki je najpomembnej{e za
zagotovitev uspe{nih projektov primerjalnega
u~enja.
– Dlje ko traja postopek primerjalnega u~enja,
te`je je ohranjati navdu{enje in predanost ljudi,
ki so odgovorni za promocijo ukrepov in njihovo
izvedbo.
51

Izrazje in opredelitev pojmov
Akcijski na~rt (Action plan)
Dokument, ki slu`i kot na~rt nalog, razdelitve
odgovornosti, cilji pri izvedbi projekta (npr. cilji/roki) in
potrebni viri (npr. ure, denar).
GENERALNI DIREKTORJI
KOLEGI
VODJA/POSAMEZNIKI
KOLEGI
SODELAVCI
Analiza SPIN/SWOT (SWOT Analysis)
Analiza slabosti (S), prednosti (P), izzivov (I) in
nevarnosti (N) organizacije.
Analiza prednosti (Strengths), slabosti (Weaknesses),
prilo`nosti oziroma mo`nih prednosti (Opportunities)
in nevarnosti oziroma mo`nih te`av (Threats)
organizacije.
Celovito obvladovanje kakovosti (TQM) (Total
Quality Management – TQM)
Na odjemalca osredoto~ena filozofija upravljanja, ki
sku{a s pomo~jo analiti~nih orodij in timskega dela
z vklju~evanjem vseh zaposlenih stalno izbolj{evati
poslovne procese. Modelov TQM je ve~, najpogostej{i
so npr. EFQM, CAF, Malcolm Baldrige (ZDA), ISO
9004.
Cilji (Objectives/goals/aims/targets)
Opis `elene situacije in `elenih rezultatov ali u~inkov,
kot so dolo~eni v poslanstvu organizacije.
– Strate{ki cilji (Strategic objectives)
Srednjero~ni in dolgoro~ni globalni cilji ka`ejo
splo{no usmerjenost, pot, po kateri `eli organizacija.
Opisujejo kon~ne rezultate ali u~inke (izide), ki jih
`eli dose~i.
– Operativni cilji (Operational objectives)
So konkretna formulacija strate{kih ciljev, npr.
na ravni enote. Izvedbeni cilj je mogo~e takoj
preoblikovati v skupek dejavnosti in nalog.
Cilji SMART (SMART objectives)
Cilji, ki dolo~ajo, kaj `eli neka organizacija dose~i.
Priporo~ljivo je, da so cilji specifi~ni, merljivi, dosegljivi,
realni, ~asovno opredeljeni (angl. SMART – Specific-
Measurable-Achievable-Realistic-Timed:
– specifi~ni – natan~no dolo~ite, kaj boste dosegli
– merljivi – s kvantificiranimi cilji
– dosegljivi
– realni – Ali so na voljo vsi potrebni viri?
– ~asovno opredeljeni – z obvladljivimi roki
Vsak cilj naj bo torej MODER: merljiv, objektiven
(neodvisen od konkretnih ljudi in situacije), dosegljiv
(realen), eksakten (specificiran po ciljnih skupinah) in
rokovno dolo~en (letno, kvartalno ipd.).
Delovanje (Performance)
Merilo doseganja rezultatov s strani posameznika,
skupine, organizacije ali procesa.
Diagram procesa (Process diagram)
Grafi~ni prikaz niza dejanj, ki se dogajajo znotraj
procesa.
Dokazi (Evidence)
Informacije, ki podpirajo izjavo ali dejstvo. Dokazi so
bistveni pri oblikovanju ugotovitve ali presoje.
Dru`bena odgovornost podjetja (Corporate
social responsibility)
Dru`bena odgovornost podjetja je zaveza organizacij
zasebnega in javnega sektorja, da prispevajo k
trajnostnemu razvoju, sodelujejo z zaposlenimi in
njihovimi dru`inami, lokalnimi skupnostmi in dru`bo
na splo{no z namenom izbolj{anja kakovosti `ivljenja.
Namen je ustvarjanje koristi tako za organizacije kot
tudi za {ir{o dru`bo.
Dr`avljan/odjemalec (Citizen/Customer)
Izraz dr`avljan/odjemalec se uporablja za poudarjanje
52

dvojnega odnosa med javno upravo in uporabniki
javnih storitev na eni strani ter vseh ~lanov javnosti,
ki imajo kot dr`avljani in davkopla~evalci interes v
storitvah in izhodih, in tistih, ki te storitve zagotavljajo,
na drugi strani.
Etika (Ethics)
Etiko v javnih slu`bah lahko definiramo kot tiste splo{ne
lastnosti in norme, ki jih javni uslu`benci uporabljajo
in upo{tevajo pri opravljanju svojih dol`nosti. Moralna
narava teh vrednot/norm, ki je lahko izra`ena ali
implicitna, se nana{a na pravilno, napa~no, dobro
ali slabo ravnanje. Medtem ko vrednote slu`ijo kot
moralna na~ela, lahko norme dolo~ajo tudi, kaj je
zakonito in moralno pravilno v dolo~eni situaciji.
E-uprava (eGovernment)
Uporaba informacijske in komunikacijske tehnologije
(IKT) v javni upravi v kombinaciji z organizacijskimi
spremembami in novimi sposobnostmi pomaga
izbolj{ati javne slu`be in demokrati~ne procese ter
krepi podporo javnim politikam. E-uprava je dejavnik,
s katerim ustvarjamo bolj{e in prijaznej{e ter bolj
u~inkovito administrativno okolje. Lahko pomaga
izbolj{ati razvoj in uvedbo javnih politik ter pomaga
javnemu sektorju, da se spopade s potencialno
konfliktnimi situacijami ali zahtevami po tem, da mora
zagotoviti ve~ in bolj{e storitve z manj viri.
Gospodarnost (Economy)
Gospodarnost se nana{a na dobro gospodarjenje z
denarjem, vklju~no z upravljanjem financ, zni`evanjem
stro{kov s kupovanjem ceneje in var~evanjem, brez
vpliva na kakovost izhodov ali na cilje.
Inoviranje (Innovation)
Inoviranje so proces pretvarjanja dobrih idej v nove
storitve, procese, orodja, sisteme in interakcije med
ljudmi. Organizacija je inovativna, ~e neko nalogo
opravi na tak na~in, kot za to delovno mesto ni
obi~ajno, ali kadar organizacija odjemalcem ponudi
novo storitev na druga~en na~in, kot so na primer
storitve prek interneta.
ISO
ISO (Mednarodna organizacija za standardizacijo)
je globalno omre`je, ki dolo~a, katere mednarodne
standarde je treba uporabljati pri delovanju, v vladi in
dru`bi, jih razvija v partnerstvih v okviru sektorjev, ki
jih bodo uporabili, jih povzema s pomo~jo preglednih
postopkov, ki temeljijo na nacionalnih vhodih, ter
jih daje na voljo za uporabo v svetovnem merilu.
ISO standardi dolo~ajo zahteve za najsodobnej{e
proizvode, storitve, postopke, materiale in sisteme
ter ustrezno ocenjevanje skladnosti, vodstvene in
organizacijske prakse.
Izhod (Output)
Neposredni rezultat proizvodnje, ki so lahko proizvodi
ali storitve.
Razlikujemo med vmesnimi in kon~nimi izhodi; prvi
so proizvodi, ki si jih medsebojno dobavljajo oddelki
znotraj organizacije, drugi pa so izhodi, ki se dobavljajo
nekomu zunaj organizacije.
Javna politika (Public policy)
Pomemben potek dejanj, ki jih izvajajo vladna telesa
in uradniki pri re{evanju problemov ali zadev javnega
interesa. To vklju~uje ukrepanje ali neukrepanje vlade,
njene odlo~itve ali odsotnost le-teh in predstavlja
izbiro med konkuren~nimi mo`nostmi.
Javna storitvena organizacija/javna uprava (Public
service organisation/Public administration)
Javna storitvena organizacija je vsaka organizacija
ali institucija, storitvena organizacija ali sistem, ki ga
politi~no vodi in nadzira izvoljena vlada (nacionalna,
zvezna, regionalna ali lokalna). Vklju~uje organizacije,
ki se ukvarjajo s snovanjem politike in z uveljavljanjem
zakonodaje, se pravi z zadevami, ki se strogo ne
pri{tevajo med storitve.
Kakovost (Quality)
Zagotavljanje kakovosti v javnem sektorju pokriva
ve~anje vrednosti proizvodov in storitev za vse
udele`ene strani v politi~nem in finan~nem okviru.
Celovito obvladovanje kakovosti (TQM) se osredoto~a
na postopke in procese, ki veljajo kot orodje za
53

zagotavljanje kakovosti.
– Nadzor kakovosti (Quality Control)
Sistemati~en nadzor sposobnosti organizacije, da
zagotovi profesionalno kakovost storitev, ki jih
ponuja in zagotavlja. Sistemati~en je zato, ker daje
rezultate na podlagi na~rtovanega prizadevanja.
Nekatere organizacije izberejo sistem nadzora
kakovosti, ki temelji na poslovniku kakovosti ali
na opisih procesov. Sistemi nadzora kakovosti
ponavadi vsebujejo izbrano zbirko smernic za
izvedbo nadzora kakovosti v praksi ter merjenje in
izbolj{evanje kakovosti.
– Obvladovanje kakovosti (Quality Management)
Metoda, ki zagotavlja, da so vse dejavnosti, potrebne
za snovanje, razvijanje in izvedbo proizvodov in
storitev u~inkovite in uspe{ne z vidika sistema in
njegovega delovanja.
– Sistem obvladovanja kakovosti (Quality Management
System)
Sistem, ki dolo~a politike in postopke, potrebne
za izbolj{anje, nadzor in integracijo postopkov, ki
vodijo v izbolj{anje delovanja.
Kazalniki (Indicators)
Merila, ki ka`ejo u~inek nekega ukrepa.
– Kazalniki delovanja (Performance indicators)
To so {tevilna operativna merila, ki jih javna uprava
uporablja kot pomo~ pri
– nadziranju,
– razumevanju,
– predvidevanju in
– izbolj{evanju na{ega funkcioniranja in delovanja.
Za merjenje delovanja organizacije se uporabljajo
{tevilni izrazi: u~inki, merila, kazalniki, parametri.
Vendar pa je terminologija merjenja manj pomembna,
zato moramo uporabljati izraze, ki jih poznamo in jih
znamo pravilno uporabljati. ^e upo{tevamo Paretovo
na~elo, ugotovimo, da okrog 20 % tega, kar naredimo,
prinese 80 % rezultatov. Zato je pomembno, da
merimo delovanje vsaj pri tistih procesih, pri katerih je
bistveno, da dajo `elene rezultate.
Klju~ni dejavnik uspeha (Critical success factor)
Predpogoj, ki mora biti izpolnjen za doseganje
zastavljenega strate{kega cilja. Poudarja tiste
klju~ne dejavnosti ali rezultate, pri katerih je
zadovoljivo delovanje bistveno za uspe{no poslovanje
organizacije.
Klju~ni kazalniki delovanja (Key performance
indicators)
Ta merila, ki so najpomembnej{a in merijo delovanje
klju~nih procesov, so vklju~ena v merilih modela CAF
4 in 5, ki najverjetneje vplivata na u~inkovitost in
uspe{nost klju~nih rezultatov delovanja.
Dober primer zadovoljstva odjemalcev je lahko merjenje
rezultatov dr`avljanov/odjemalcev pri procesih, ki so
bili vzpostavljeni z namenom zagotavljanja proizvodov
in storitev dr`avljanom/odjemalcem.
Klju~ni rezultati delovanja (Key performance
results)
Rezultati, ki jih dosega organizacija z vidika strategije
in na~rtovanja v povezavi s potrebami in zahtevami
razli~nih udele`enih strani (zunanji rezultati) in rezultati
organizacije v povezavi z upravljanjem in izbolj{avami
(notranji rezultati).
Kodeks ravnanja (Code of conduct)
Lahko je izra`en ali impliciran, v obliki pravil ali navodil,
za standardno ravnanje za posameznike, strokovne
skupine, ekipe ali organizacije. Kodeksi ravnanja se
lahko nana{ajo tudi na dolo~ene dejavnosti, na primer
na presojo ali primerjavo z drugimi in se ponavadi
sklicujejo na eti~ne standarde.
Kompetenca (Competence)
Kompetence vklju~ujejo znanje, ve{~ine in odnose,
ki jih posameznik uporablja v praksi na delovnem
mestu. ^e je posameznik sposoben opraviti nalogo
uspe{no, se {teje, da je dosegel dolo~eno stopnjo
kompetentnosti.
Konflikt interesov (Conflict of interest)
V javnem sektorju »konflikt interesov« pomeni
54

konflikt med javno dol`nostjo in zasebnim interesom
javnega uslu`benca, v katerem bi lahko zasebni interes
javnega uslu`benca neustrezno vplival na opravljanje
njegovih uradnih dol`nosti. Tudi kadar ni dokazov o
nepravilnostih pri delovanju, lahko konflikt interesov
ustvari videz nepravilnosti, ki lahko spodkoplje
zaupanje v sposobnost te osebe, da ravna pravilno.
Krog PDCA (na~rtuj – izvedi – preveri – ukrepaj)
(PDCA cycle)
To je {tiristopenjski krog, ki ga moramo opraviti, da bi
dosegli nenehno izbolj{evanje, kot opisuje Deming.
– Na~rtuj (Plan) – projektna faza
– Izvedi (Do) – faza izvajanja
– Preveri (Check) – faza preverjanja
– Ukrepaj (Act) – faza ukrepanja, prilagajanja in
popravljanja
Poudarja, da se morajo programi izbolj{av za~eti
s skrbnim na~rtovanjem, nadaljevati z u~inkovitim
ukrepanjem, se preverjati in po potrebi prilagajati ter se
razviti v skrbno na~rtovanje v neprekinjenem krogu.
Merjenje dojemanja (Perception measurement)
Merjenje subjektivnih vtisov in mnenj posameznikov
ali skupine ljudi, npr. dojemanje odjemalca o kakovosti
proizvoda ali storitve.
Nadaljnje spremljanje (Follow up)
Nadaljnje spremljanje je po procesu samoocenjevanja in
uvajanju sprememb v organizaciji namenjeno merjenju
dose`enih v primerjavi z zastavljenimi cilji. Rezultat
analize je lahko dajanje novih pobud in prilagajanje
strategije in na~rtovanja novim okoli{~inam.
Najbolj{a/dobra praksa (Best/Good practice)
Nadpovpre~no delovanje oziroma metode ali pristopi,
ki vodijo k izjemnemu delovanju. Najbolj{a praksa
je relativen pojem in v~asih nakazuje inovativno ali
zanimivo poslovno prakso, ugotovljeno s primerjavo z
drugimi. Pri primerjavi je ustrezneje govoriti o »dobri
praksi«, saj nismo nikoli prepri~ani, da ni kje {e bolj{e.
Obdobje (Term)
^asovno obdobje, v katerem naj bi dosegli rezultate:
– kratkoro~no: pomeni obdobje, kraj{e od enega
leta
– srednjero~no: se ponavadi nana{a na prihodnje
obdobje enega do petih let
– dolgoro~no: se ponavadi nana{a na prihodnje
obdobje, dalj{e od pet let
Obvladovanje sprememb (Change management)
Obvladovanje sprememb vklju~uje tako generiranje
potrebnih sprememb v organizaciji, ponavadi sledi
prenovi in reformi, kot tudi obvladovanje dinamike
sprememb z organiziranjem, uvajanjem in podpiranjem
sprememb
Ocena/ocena delovanja (Appraisal/Performance
appraisal)
Ocenjevanje delovanja moramo razumeti v mened`erskem
kontekstu; ponavadi sistem upravljanja neke
organizacije vklju~uje ocenjevanje delovne uspe{nosti
posameznega zaposlenega. Ta praksa pomaga nadzirati
delovanje organizacije po posameznih sektorjih in
na splo{no z zdru`evanjem delovanja posameznika
na posameznih stopnjah upravljanja organizacije.
Najobi~ajnej{i na~in ocenjevanja je razgovor osebnega
ocenjevanja med posameznim zaposlenim in njegovim/
njenim neposredno predpostavljenim. Pri takem
razgovoru se poleg ocenjevanja uspe{nosti ocenjujejo
tudi drugi vidiki posameznikove zaposlitve, vklju~no
s stopnjo poznavanja svojega dela in kompetencami,
na podlagi ~esar je mogo~e ugotoviti potrebe po
izobra`evanju. Pri pristopu TQM se na posameznih
stopnjah uporablja PDCA, ki temelji na stalnih izbolj{avah:
NA^RTOVANJE dela za prihajajo~e leto, IZVEDBA dela,
PREVERJANJE dose`kov med razgovorom o ocenjevanju
uspe{nosti ter UKREPANJE, ~e je potrebno, za naslednje
leto: cilji, sredstva in kompetence.
Obstajajo {tevilni na~ini izbolj{evanja objektivnosti pri
ocenjevanju delovanja:
– Ocenjevanje navzgor, pri katerem mened`erje
ocenjujejo zaposleni, ki so jim neposredno
podrejeni.
55

– 360-stopinjsko ocenjevanje, pri katerem mened`erje
z razli~nih vidikov ocenjujejo generalni direktorji,
kolegi, sodelavci in odjemalci.
Odgovornost (Accountability)
Odgovornost je obveznost neke osebe, da odgovarja za
dejanja in naloge, ki so ji bile nalo`ene in jih je sprejela,
ter da poro~a o uporabi in upravljanju virov. Zaposleni,
ki sprejmejo odgovornost, morajo odgovarjati na
vpra{anja in poro~ati o virih ter dejanjih, ki potekajo pod
njihovim nadzorom, tistim, katerim so dol`ni poro~ati.
To pomeni, da imata obe strani svoje dol`nosti.
Odli~nost (Excellence)
Odli~na praksa pri upravljanju organizacije in
doseganju rezultatov, ki temeljijo na nizu osnovnih
na~el celovitega obvladovanja kakovosti, kakor je
dolo~eno v modelu EFQM. Ti vklju~ujejo: usmerjenost
v rezultate, osredoto~enost na stranke, vodenje in
trdnost namena, upravljanje z uporabo procesov in
dejstev, vklju~evanje zaposlenih, nenehne izbolj{ave in
inovacije, partnerstva, ki prina{ajo medsebojne koristi,
in dru`beno odgovornost podjetij.
Od spodaj navzgor (Bottom-up)
Smer, v kateri potekajo npr. informacije ali odlo~itve
od ni`je ravni v organizaciji na vi{jo raven. Nasprotna
smer je od zgoraj navzdol.
tradicije ter sistemi.
Organizacijska struktura (Organisational structure)
Na~in, kako je strukturirana organizacija, tj. delitev
dela ali funkcij, formalne verige komunikacije med
vodstvom in zaposlenimi in na~ini, kako so naloge in
odgovornosti razporejene znotraj organizacije.
Partnerstvo (Partnership)
Sodelovanje z drugimi osebami na komercialni
ali nekomercialni osnovi z namenom doseganja
skupnega cilja, s ~imer se ustvarja dodana vrednost za
organizacijo in njene odjemalce/udele`ene strani.
Poobla{~anje (Empowerment)
Proces, s katerim se posamezniku ali skupini ljudi
podeli ve~ pooblastil z njihovim vklju~evanjem v
proces odlo~anja. To lahko pomeni, na primer, da se
dr`avljanom ali zaposlenim individualno ali v skupini
podeli ve~ja avtonomnost za njihovo delovanje/
sprejemanje odgovornosti.
Poro~ilo o samoocenjevanju (Consensus or selfassessment
report)
Poro~ilo z opisom rezultatov samoocenjevanja. To poro~ilo
mora vklju~evati prednosti in mo`nosti za izbolj{ave
v organizaciji. Prav tako lahko vklju~uje (neobvezne)
predloge za izbolj{ave na nekaterih klju~nih projektih.
Od zgoraj navzdol (Top-down)
Smer, v kateri potekajo informacije ali odlo~itve od
vi{je ravni v organizaciji na ni`jo raven. Nasprotna
smer je od spodaj navzgor.
Omre`je (Network)
Neformalna organizacija, ki povezuje zaposlene ali
organizacije in ima ali nima formalnega linijskega
sistema vodenja. ^lani omre`ja imajo pogosto enake
vrednote in interese.
Poslanstvo (Mission)
Opis, kaj naj bi organizacija dosegla za udele`ene
strani. Poslanstvo organizacije javnega sektorja izhaja
iz rezultatov javne politike in/ali zakonskih pooblastil.
To je razlog za obstoj organizacije.
Kon~ni cilji organizacije, ki naj bi jih dosegla v okviru
poslanstva, so opredeljeni v njeni viziji.
Postopek (Procedure)
Podroben opis poteka dejavnosti.
Organizacijska kultura (Organisational culture)
Skupek ravnanj, etike in vrednot, ki se prena{ajo,
izvajajo in krepijo s pomo~jo ~lanov organizacij in na
katere vplivajo nacionalne dru`benopoliti~ne in pravne
Predmet primerjave (Benchmark)
Izmerjen dose`ek na visoki ravni, ki ga v~asih
imenujemo tudi »najbolj{i v svojem razredu« (glej
primerjavo z drugimi); referen~ni ali merilni standard
56

za primerjavo; ali raven delovanja, ki se priznava kot
standard odli~nosti za dolo~en proces.
klju~ne besede, povezane z izrazom, pa so »primerjati
se z drugimi«.
Preglednost (Transparency)
Preglednost pomeni odprtost, komuniciranje in
odgovornost. Je metafori~no uporabljen pomen, ki
se uporablja v fiziki: »pregleden« je predmet, skozi
katerega lahko vidimo. Pregledni procesi vklju~ujejo
odprte sestanke, razkritje finan~nih izkazov, svobodno
zakonodajo o informacijah, pregled prora~unskih
sredstev, revizije itd.
Prenova poslovnega procesa (Business Process
Re-engineering – BPR)
Nove izbolj{ave obstoje~ega procesa so vedno
mo`ne v obliki manj{ih prilagoditev (pristop Kaizen).
V nekaterih primerih ta pristop ni primeren za
doseganje zahtevanih ciljev, zato je treba prenoviti
celoten poslovni proces. Ta pristop imenujemo BPR
(prenova poslovnega procesa) ali enostavno prenova.
Namen BPR je popolnoma prenoviti proces, kar
ustvarja prilo`nosti za velik preskok ali za doseganje
pomembnega preboja. Ko je nov proces uveden, se
lahko osredoto~imo na proces iskanja na~inov, kako bi
izvedli stalne spremembe in optimizirali proces.
Presoja/revizija (Audit)
Presoja/revizija je neodvisna ocenjevalna funkcija, ki
pregleduje in vrednoti dejavnosti neke organizacije
in njene rezultate. Najobi~ajnej{e oblike so finan~na
revizija, presoja poslovanja, presoja informacijske in
komunikacijske tehnologije (ICT), presoja ustreznosti
(compliance audit) in vodstvena presoja (management
audit). Razlikujemo tri stopnje presoje/revizije:
– Notranja revizija, ki jo izvede vodstvo.
– Notranja revizija, ki jo izvede neodvisna enota
organizacije. Poleg ustreznosti/regulative lahko igra
tudi vlogo nadzora uspe{nosti notranjega vodstva
organizacije.
– Zunanja revizija, ki jo izvede neodvisni organ zunaj
organizacije.
Primerjava z drugimi (Benchmarking)
Obstajajo {tevilne definicije primerjave z drugimi,
»Primerjava z drugimi je enostaven postopek delanja
primerjav z drugimi organizacijami in u~enja iz lekcij,
ki jih te organizacije razkrijejo.« (Vir: European
Benchmarking Code of Conduct)
V praksi pa primerjava z drugimi ponavadi zajema:
– redno primerjavo vidikov (funkcij ali procesov)
delovanja s tistimi organizacijami, za katere velja,
da opravljajo dobro prakso; v~asih se sklicujemo
na najbolj{ega v razredu, ker pa ne moremo biti
nikoli popolnoma prepri~ani, kdo je najbolj{i, se
uporablja izraz dober;
– ugotavljanje pomanjkljivosti v delovanju;
– iskanje novih pristopov, s katerimi bi izbolj{ali
delovanje;
– uvajanje izbolj{av in
– spremljanje napredka in preverjanje koristi.
Primerjava v evropskih ustanovah javne uprave se
ponavadi osredoto~a na vidike u~enja in se z bolj
splo{nim izrazom imenuje »primerjalno u~enje«,
torej u~enje, kako izbolj{ati svoje delovanje prek
izmenjave znanja, informacij in v~asih virov, u~inkovit
na~in uvajanja organizacijskih sprememb. Zmanj{uje
tveganja, je u~inkovito in prihrani ~as.
– Strate{ka primerjava (Strategic Benchmarking)
Strate{ka primerjava se uporablja, kadar `elijo
organizacije izbolj{ati svoje delovanje na splo{no,
s preverjanjem dolgoro~nih strategij in splo{nih
pristopov, ki omogo~ajo uspe{no delovanje
najuspe{nej{ih. Vklju~uje primerjavo vidikov na
visoki ravni, kot so na primer klju~ne kompetence,
razvoj novih proizvodov in storitev, sprememba
uravnote`enosti dejavnosti ali izbolj{ava sposobnosti
uvajanja sprememb v osnovno okolje.
Proces (Process)
Proces je zaporedje dejavnosti, ki dodajajo vrednost s
tem, da skupek vhodov pretvarjajo v izhode. V javnih
57

storitvenih organizacijah je lahko narava procesov
zelo razli~na, od relativno abstraktnih dejavnosti, kot
so podpora razvoju politike ali urejanje gospodarskih
dejavnosti, do zelo konkretnih dejavnosti zagotavljanja
storitev.
Razlikujemo med:
– temeljnimi procesi, ki so bistvenega pomena za
ustvarjanje proizvodov in storitev,
– podpornimi procesi, ki zagotavljajo potrebne vire,
– vodstvenimi procesi, ki usmerjajo organizacijo in
podporne procese,
– klju~nimi procesi, ki so tisti izmed zgoraj na{tetih, ki
so bistvenega pomena za organizacijo.
Proces nenehnega izbolj{evanja (Continuous
improvement process)
Nenehno izbolj{evanje poslovnih procesov v smislu
kakovosti, var~evanja ali trajanja cikla. Vklju~enost
vseh sodelujo~ih v organizaciji je obi~ajno predpogoj
za uspe{nost tega procesa.
Ravnanje s kadrovskimi viri (Human resources
management)
Obvladovanje, razvijanje in izkori{~anje znanja,
sposobnosti in polnega potenciala zaposlenih
v organizaciji v podporo politiki in poslovnemu
na~rtovanju ter uspe{nemu delovanju njenih procesov.
Raziskava/anketa (Survey)
Zbiranje podatkov o mnenjih, odnosu ali znanju od
posameznikov in skupin. Pogosto se za sodelovanje
zaprosi le presek celotne populacije.
Raznolikost (Diversity)
Raznolikost je povezana z razlikami. Pomeni lahko
vrednote, odnose, kulturo, filozofijo ali versko
prepri~anje, znanje, ve{~ine, izku{nje in `ivljenjski
slog med skupinami ali posamezniki v skupini. Prav
tako lahko temelji na spolu, narodnosti ali etni~ne
pripadnosti, invalidnosti ali starosti.
V javni upravi je raznolika organizacija tista, ki odra`a
dru`bo, ki ji slu`i.
Skrbnik procesa (Proces)
Oseba, ki je odgovorna za ustvarjanje, izbolj{evanje in
uspe{nost procesov, njihovo koordinacijo in integracijo
znotraj organizacije. Odgovornosti te osebe vklju~ujejo
naslednje:
– Razumevanje procesa: Kako se odvija v praksi?
– Ciljna usmerjenost procesa: Kako je ume{~ena v
{ir{o vizijo? Katere so notranje in zunanje udele`ene
strani in ali so njihova pri~akovanja izpolnjena?
Kako se proces povezuje z drugimi procesi?
– O procesu je treba obvestiti tako notranje kot tudi
zunanje udele`ene strani.
– Nadziranje in merjenje procesa: v kolik{ni meri je
proces u~inkovit in uspe{en.
– Primerjava procesa: kako uspe{ne so pri tem druge
organizacije in kaj se lahko od njih nau~imo.
– Predvideti proces: Kak{na je dolgoro~na vizija
procesa in kaj moramo storiti, da ga dose`emo?
– Poro~anje o procesu: Kaj natan~no lahko
izbolj{amo? Kje so slabosti in kako se jih lahko
lotim?
Z uporabo teh korakov lahko skrbnik procesa stalno
izbolj{uje proces.
Slika procesa (Process map)
Grafi~ni prikaz niza dejanj, ki se dogajajo med
posameznimi procesi.
Soglasje (Consensus)
Kot `e beseda sama pove, gre za doseganje dogovora,
ki ponavadi sledi za~etnemu samoocenjevanju, ko
se zberejo posamezni ocenjevalci, da bi primerjali in
razpravljali o njihovih posameznih ocenah in rezultatih.
Postopek se ponavadi kon~a tako, da posamezni
ocenjevalci dose`ejo soglasje z zdru`enim splo{nim
rezultatom in oceno organizacije.
Strategija (Strategy)
Dolgoro~ni na~rt prednostnih dejavnosti, s katerimi
naj bi dosegli pomembnej{i ali splo{ni cilj ali izpolnili
poslanstvo.
58

Stro{kovna u~inkovitost (Cost effectivness)
Zveza med u~inki, predvidenimi s cilji organizacije, in
ceno – po mo`nosti vklju~no s ceno dru`be kot celote
– za njihovo doseganje. Glej tudi uspe{nost.
U~enje (Learning)
Pridobivanje in razumevanje znanja in informacij, ki
bi lahko vodile v izbolj{ave ali spremembe. Primeri
dejavnosti u~enja organizacije vklju~ujejo primerjavo
z drugimi/primerjalno u~enje, notranje in zunanje
Primer izhoda in u~inka: Stro`ji pogoji za posedovanje
strelnega oro`ja vodijo v manj dovoljenj. Neposredni
rezultat je, da je izdanih manj dovoljenj. Kon~ni
rezultat je ta, da je v dru`bi manj strelnega oro`ja. Ti
izhodi u~inkujejo tako, da je dose`ena vi{ja stopnja
varnosti in da se ljudje bolje po~utijo.
U~inkovitost (Efficiency)
Izhodi glede na vhode oziroma stro{ke. U~inkovitost
lahko merimo na na~ine, ki zajemajo bodisi vhod
U~inkovitost – uspe{nost – gospodarnost (Efficiency – Effectiveness – Economy)
STROŠKOVNA U^INKOVITOST
CILJI
VIRI
DEJAVNOSTI
IZHOD
U^INEK/VPLIV
GOSPODARNOST
U^INKOVITOST
USPE[NOST
DOSEGANJE CILJEV
pogojene ocene in/ali revizije ter {tudije najbolj{ih
praks. Primeri individualnega u~enja vklju~ujejo
usposabljanje in razvijanje ve{~in.
vseh dejavnikov proizvodnje (produktivnost z vsemi
dejavniki) ali samo dolo~enega dejavnika (dela oz.
kapitala).
– U~no okolje (Learning environment)
Okolje v delovni skupnosti, kjer poteka u~enje v obliki
pridobivanja ve{~in in sposobnosti, izmenjave znanj
in izku{enj ter pogovorov o najbolj{ih praksah.
– U~e~a se organizacija (Learning organisation)
Organizacija, v kateri ljudje stalno {irijo svoje
sposobnosti doseganja rezultatov, ki jih `elijo, kjer
se spodbujajo novi raz{irjeni vzorci u~enja, kjer se
osvobajajo kolektivne aspiracije in kjer se ljudje
stalno u~ijo v kontekstu celotne organizacije.
U~inek (Outcome)
Vpliv, ki ga imajo izhodi na zunanje sodelujo~e in na
{ir{o dru`bo.
Udele`ene strani (Stakeholders)
Udele`ene strani so vsi tisti, ki imajo ali bi lahko imeli
finan~ni ali nefinan~ni interes v organizaciji in njenih
dejavnostih. Sem lahko sodijo oblikovalci politike,
dr`avljani/odjemalci, zaposleni, dru`ba, nadzorne
agencije, mediji, partnerji itd. Tudi vladne organizacije
so udele`ene strani.
Upravljanje (Governance)
Glavni elementi dobrega javnega upravljanja so dolo~eni
v postavljenem okviru pooblastil. Ta dolo~a obveznost
poro~anja o doseganju ciljev, preglednost postopkov
dejanj in sprejemanja odlo~itev za udele`ene strani,
odzivnost na potrebe dru`be, predvidevanje te`av in
trendov ter spo{tovanje zakonov in pravilnikov.
59

Upravljanje znanja (Knowledge management)
Upravljanje znanja je izrecno in sistemati~no
upravljanje klju~nega znanja – in z njim povezanih
procesov ustvarjanja, organizacije, raz{irjanja, uporabe
in izkori{~anja.
CAF.
Uspe{nost (Effectiveness)
Uspe{nost je razmerje med zastavljenim ciljem in
dose`enim vplivom ali u~inkom.
Pomembno se je zavedati, da znanje zajema tako skrita
znanja (ki jih imajo ljudje), kot tudi eksplicitna znanja
(kodificirana in izra`ena kot prenova podatkovnih
zbirk, dokumentov itd.). Dober program znanja pokriva
postopke razvoja znanja in prenosa obeh osnovnih
oblik. Najpomembnej{e znanje v ve~ini organizacij
se najpogosteje nana{a na: poznavanje odjemalcev,
poznavanje procesov, poznavanje proizvodov in
storitev, prilagojene potrebe uporabnikov, poznavanje
zaposlenih, organizacijski spomin, u~enje na preteklih
izku{njah ali izku{njah drugih delov organizacije,
poznavanje odnosov, poznavanje sredstev ter merjenje
in upravljanje intelektualnega kapitala. Pri upravljanju
znanja se uporabljajo {tevilne prakse in procesi. Med
najpogostej{e spadajo ustvarjanje in odkrivanje, deljenje
in u~enje (prakti~ne skupnosti), organiziranje in vodenje.
Uravnote`en sistem kazalnikov (Balanced scorecard)
Uravnote`en sistem kazalnikov je tehnika ocenjevanja
organizacije iz razli~nih strate{kih zornih kotov s
pomo~jo kazalnikov. Model poudarja pomembnost
vzpostavitve ravnote`ja med tako imenovanimi {tirimi
dimenzijami: kratko- in dolgoro~nimi cilji, stabilnostjo
in spremembo ter notranjimi procesi in odnosi z
zunanjimi udele`enimi stranmi. Sestavljajo ga trije
elementi:
– strate{ki na~rt, ki ponazarja in zdru`uje strategije
organizacije in dolo~a klju~na strate{ka podro~ja,
– strate{ki kazalniki, ki ponazarjajo napredek na
podro~ju teh klju~nih podro~ij,
– strate{ki dejavniki, ki imajo prednost, ker se z njimi
dosegajo `eleni rezultati.
V evropskem javnem sektorju se uravnote`en sistem
kazalnikov vedno pogosteje uporablja.
Omeniti je treba tudi, da se lahko uravnote`en sistem
kazalnikov uporablja v okviru ocenjevanja po modelu
Vhod/vlo`ek (Input)
Kakr{na koli informacija, znanje, material ali drug vir,
uporabljen v proizvodnji.
Viharjenje mo`ganov in idej (Brainstorming)
Se uporablja kot orodje timskega dela za svobodno
generiranje idej v kratkem ~asovnem obdobju.
Najpomembnej{e pravilo je izogibanje vsakr{nemu
kriticizmu v fazi nastajanja idej.
Viri (Resources)
Viri vklju~ujejo znanje, delovno silo, kapital, zgradbe
ali tehnologijo, ki jih uporablja organizacija pri
opravljanju svojih nalog.
Vizija (Vision)
Dosegljive sanje o tem, kar `eli organizacija storiti in
kam `eli priti.
Voditelji (Leaders)
Obi~ajno izraz voditelj povezujemo z ministri, vi{jimi
javnimi uslu`benci, vodji skupin, projektnimi vodji
in neposredno predpostavljenimi vodji. Treba se je
zavedati, da imajo vsi zaposleni vodstvene lastnosti in
mo`nosti za uvajanje sprememb na delovnih mestih.
Voditeljstvo (Leadership)
Na~in, kako voditelji razvijajo in omogo~ajo doseganje
poslanstva in vizije organizacije. Odra`a na~in, kako
bodo razvili vrednote, ki so potrebne za dolgotrajen
uspeh, in jih uvedli z ustreznimi dejavnostmi in
ravnanjem. Nakazuje, kako se voditelji osebno
zavzemajo za zagotavljanje, da se vodstveni sistem
razvija, uvaja in pregleduje ter da se organizacije
nenehno osredoto~ajo na spremembe in inovacije.
Vrednota (Value)
Vrednote so denarne, socialne, kulturne in moralne.
60

Moralne vrednote so bolj ali manj univerzalne, medtem
ko se lahko kulturne vrednote med organizacijami in
dr`avami spreminjajo. Znotraj organizacije se morajo
kulturne vrednote prena{ati in izvajati ter navezovati
na poslanstvo organizacije. Vrednote se lahko v
neprofitnih organizacijah in zasebnih podjetjih precej
razlikujejo.
Vrednotenje (Evaluation)
Preverjanje, ali so sprejeti ukrepi dali `elene u~inke
in ali bi lahko drugi ukrepi z manj{imi stro{ki dosegli
bolj{i rezultat.
Kontekst teh sanj in hotenj je opredeljen v poslanstvu
organizacije.
Zaposleni (People)
Vsi posamezniki, ki jih zaposluje organizacija, torej
stalno, honorarno ali ob~asno zaposleni.
Zgled (Role model)
Osebe ali organizacije, ki slu`ijo kot zgled dolo~enega
vedenja ali vloge v dru`bi in ki jih druge osebe
opona{ajo in se od njih u~ijo.
61