скачать - Уральский мебельщик

22 Маркетинг / Реклама / Торговля î
www.idvel.ru
Когда рулит
топ-менеджер
в этих компаниях одинаковые должности,
могут значительно отличаться друг от друга.
К примеру, в одной из них генеральный директор
– это исключительно администратор, а в
другой гендиректор управляет и финансовыми
потоками, и рынками сбыта, и кадровой политикой,
и производством.
У нас небольшое предприятие, поэтому
руководитель каждого направления выполняет
сразу несколько задач: управления
производством, сбытом, снабжением, к
тому же занимается собственными технологическими
и дизайнерскими разработками,
– рассказывает владелец и директор
мебельной фабрики «Надежда» Андрей
АГАФОНОВ. – У всех руководителей нашей
компании, работающих по найму, есть возможность
реализовывать свои творческие
и бизнес-идеи, самостоятельно принимать
решения. Поэтому, думаю, управлять
бизнесом у нас интересно, да и зарплата
достойная.
Поставив бизнес на ноги еще на рубеже веков, теперь многие
собственники стараются передать управление компаниями
наемным топ-менеджерам. Самый высокий спрос на них, по
экспертным оценкам, сегодня наблюдается в секторе среднего
бизнеса и среди предприятий, входящих в состав корпораций.
Новый поворот
Причины, которые побуждают предпринимателей
доверять штурвалы своих компаний
наемным директорам, чаще всего связаны
с ростом бизнеса, выходом на новый рынок,
слиянием с другими компаниями, созданием
холдинга.
Если предприятие успешно развивается,
собственник порой стремится сосредоточиться
на его главных, наиболее доходных и
перспективных направлениях, а второстепенные
передать в руки наемным управленцам.
Бывает и так, что бизнес вырос, а его хозяин
исчерпал свои профессиональные возможности
в качестве руководителя и понимает:
но новом этапе компании требуется более
грамотный директор. Тем более что успешный
предприниматель, способный создать, «зарядить»
и запустить на рынок свой бизнес, не
всегда способен эффективно им управлять,
особенно долгое время: постепенно он начинает
воспринимать это занятие как рутину,
его тянет осваивать новые сферы коммерции,
а значит, пора искать топа для уже раскрученного
дела.
Самая безболезненная передача управления
предприятием наемному директору происходит
в том случае, когда собственник вообще
не руководил делом сам, а лишь приобрел его.
Тогда исключаются многочисленные психологические
проблемы в отношениях между
собственником и наемным топом. А именно:
почти нет разногласий в выборе стратегии и
тактики дальнейшего развития бизнеса, к тому
же собственник не страдает от разрыва «родительских»
связей с выращенным им предприятием.
Во всех остальных случаях передачи
руля в новые руки такие проблемы могут стать
серьезными тормозами для бизнеса.
Амплуа для топа
Требования, которые работодатели предъявляют
к наемным топам, зависят прежде
всего от целей, стоящих перед компанией
в конкретный период времени. Если в руки
нового директора переходит вполне сформированное
предприятие или подразделение,
то ему важно быть не столько стратегом и
генератором идей, сколько компетентным исполнителем
бизнес-программы, заложенной
прежним руководством.
Не редкость и противоположная ситуация,
когда собственник наконец принимает
решение нанять дорогого управленца, рассчитывая,
что такой шаг гарантирует компании
потрясающий рост в считанные месяцы и
скачок бизнеса на кардинально новый уровень
развития. Но, во-первых, даже самому
одаренному топу не под силу в одиночку и
мгновенно изменить настрой устоявшейся
команды, придать ее действиям небывалое
ускорение. Как показывает практика, на новом
месте работы управленцу удается полностью
реализовать свои профессиональные возможности
не раньше, чем через год, а порой и через
пару лет. Во-вторых, директор, добившийся
феноменальных результатов на одном предприятии,
совсем не обязательно достигнет
того же на другом. Поскольку в одной и той же
отрасли, в одном секторе рынка и даже в одной
нише могут работать компании с абсолютно
разным корпоративным укладом, стилем и
методами ведения бизнеса. Причем функции
топ-менеджеров, номинально занимающих
При выборе менеджеров верхнего звена
работодатели, безусловно, учитывают и универсальные
признаки профессионализма.
Среди них — предыдущий опыт решения аналогичных
производственных и организационных
задач или успешная практика управления
проектами, подобными нынешнему. Ну а для
того, чтобы весь этот багаж топу пригодился на
новом месте, владельцы бизнеса единодушно
ставят еще одно стандартное условие: методы
управления и представления руководителя о
дальнейшем развитии компании должны совпадать
с их собственными установками и уже
сформированной корпоративной культурой
предприятия.
– Отбор специалистов, управляющих
подразделениями нашей компании, происходит
по таким традиционным критериям,
как способность достигать в бизнесе стратегических
целей, здоровая амбициозность,
а также порядочность и честность, – считает
руководитель екатеринбургского подразделения
мебельной фабрики «Кубика»
Максим ШАРОВ. – Средний возраст наших
управленцев – 30 лет с небольшим. Мне,
например, 33 года. До работы в компании
«Кубика» у меня уже был опыт руководства
бизнес-структурами, правда, не в
мебельной отрасли. Однако он позволил
мне сориентироваться и в новом для меня
секторе рынка.
Если в 90-е годы прошлого века молодыми
фирмами нередко управляли совсем юные
директора – не было ничего удивительного в
том, чтобы в кресле босса увидеть 22-24-летнего
человека, то теперь топовые позиции, как
правило, занимают люди постарше. Похоже,
более зрелый бизнес предполагает и более
опытное руководство. Среди владельцев современных
компаниий преобладает спрос на
директоров среднего и даже выше среднего
возраста: по мнению работодателей, молодежь
сильно уступает им в житейской мудрости,
психологической устойчивости, способности
выстраивать отношения с окружающими.
А именно эти качества топ-менеджмента
приобретают все больший вес.
УМ октябрь 2012