MENADÅ½MENT - Seminarski-Diplomski.Rs

Un i v e r z i t e t 

S i n g i d u n u m 

Redaktor 

Branislav Mašiæ 

MENADŽMENT

UNIVERZITET SINGIDUNUM 

Prof. dr Branislav Mašić 

doc. dr Lepa Babić 

doc. dr Jelena Đorđević - Boljanović 

doc. dr Gordana Dobrijević 

doc. dr Sveto Veselinović 

MENADŽMENT 

PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI 

Četvrto izmenjeno i dopunjeno izdanje 

Redaktor: 


Beograd, 2010.

MENADŽMENT: PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI 

Redaktor: 


Autori: 


doc. dr Lepa Babić 

doc. dr Jelena Đorđević - Boljanović 

doc. dr Gordana Dobrijević 

doc. dr Sveto Veselinović 

Recenzenti: 

Prof. dr Momčilo Milisavljević 

Prof. dr Dejan Erić 

Izdavač: 

UNIVERZITET SINGIDUNUM 

Beograd, Danijelova 32 

www.singidunum.ac.rs 

Za izdavača: 

Prof. dr Milovan Stanišić 

Tehnička obrada: 

Novak Njeguš 

Dizajn korica: 

Aleksandar Mihajlović 

Lektura: 

mr Biljana Narandžić 

Godina izdanja: 

2010. 

Tiraž: 

600 primeraka 

Štampa: 

Mladost Grup 

Loznica 

ISBN: 978-86-7912-304-6 

Sva prava su zadržana. 

Rad je zaštićen domaćim zakonima i međunarodnim sporazumima o intelektualnoj svojini. Nije dozvoljena 

reprodukcija, fotokopiranje, korišćenje u sistemima za pretraživanje podataka, transmisija, pretvaranje 

u elektronski oblik i slično bez prethodnog dogovora i pismenog ovlašćenja od strane autora.

PREDGOVOR 

Poštovani studenti – čitaoci, 

Pred vama je knjiga „Menadžment: principi, 

koncepti i procesi“, knjiga – udžbenik, 

koji treba da vas uvede u tajne menadžmenta 

kao prakse, veštine, umetnosti, profesije 

i nauke. 

Poznato je da je menadžment kao praksa 

vrlo star. S druge strane, proučavanje 

menadžmenta kao naučne discipline javlja 

se u novije vreme. Piter Draker (Peter F. 

Drucker), rodonačelnik i guru savremenog 

menadžmenta, dobro je uočio da je menadžment 

„generička funkcija svih organizacija“ 

i „generički organ društva znanja“. Danas se 

menadžment kao predmet izučava na svim 

univerzitetima koji obrazuju studente za organizaciono 

poslovanje. 

Knjiga Menadžment: principi, koncepti i 

procesi, po svom sadržaju i strukturi obuhvata 

najvažnije principe, procese i koncepte 

na kojima počiva savremeni menadžment kao 

nauka, praksa, umetnost i veština. Knjiga se 

sastoji od šest delova: 

Prvi deo je uvodnog karaktera. U njemu je 

obrađena studija slučaja Vol-Mart (Wal-Mart 

Stores, Inc.), zatim sledi poglavlje I u kome 

su date osnove menadžmenta i menadžera 

i poglavlje II koje se odnosi na evoluciju 

menadžmenta kao prakse i nauke sa posebnim 

akcentom na različite pristupe i škole 

menadžmenta u XX veku. Autor ovog dela 

udžbenika je prof. dr Branislav Mašić. 

U drugom delu su prezentirane: studija 

slučaja Robin Hud, osnove planiranja, kao 

prve među jednakim funkcijama procesa 

menadžmenta (lat. primus inter pares) i 

odlučivanje kao suštinska aktivnost menadžerskog 

posla. Autor poglavlja III Osnove 

planiranja je prof. dr Branislav Mašić, a 

poglavlja IV Odlučivanje je doc. dr Gordana 

Dobrijević. 

Treći deo obuhvata problematiku organizovanja 

(poglavlje V) i menadžmenta ljudskih 

resursa (poglavlje VI). Organizaciju je pisao 

doc. dr Gordana Dobrijević, a menadžment 

ljudskih resursa doc. dr Jelena Đorđević- 

Boljanović. 

Četvrti deo sadrži obradu osnovnih pitanja 

funkcije vođenja: komuniciranje (poglavlje 

VII), motivisanje (poglavlje VIII), upravljanje 

grupama (poglavlje IX) i liderstvo 

(pogla-vlje X). Autor poglavlja VII je doc. dr 

Jelena Đorđević-Boljanović, poglavlja VIII i 

IX doc. dr Lepa Babić, a poglavlja X doc. dr 

Sveto Veselinović. 

U petom delu su izložene osnovne kontrolisanja 

kao menadžerske funkcije. Autor XI 

poglavlja je doc. dr Sveto Veselinović. 

Šesti deo posvećen je problematici suštine 

novih koncepata i pristupa u menadžmentu. 

To su koncepti i pristupi koji su obeležili poslednju 

deceniju XX i početak XXI veka. Autor 

ovog, XII poglavlja knjige, je prof. dr Branislav 

Mašić. 

Vrednost i čitljivost knjige je znatno uvećana 

sa oko sedamdeset mini priča. 

Vrednost knjige je uvećana i kroz davanje 

studija slučajeva i odgovarajućih motoa koje 

uvode čitaoca u svako poglavlje. 

Na početku svakog poglavlja čitaoci će 

naći osnovni sadržaj i šta treba da nauče u 

tom poglavlju. 

Na kraju svakog poglavlja čitaoci će naći 

pitanja za diskusiju i vežbe, kako bi se pripremali 

za rešavanje organizacionih problema i 

donosili efektivnije i efikasnije odluke. 

U knjizi, u pojedinim poglavljima, dati su 

interesantni testovi za procenu menadžerskih 

i liderskih karakteristika. 

Na kraju knjige su ugrađena i pitanja sa 

kolokvijuma koje su prof. dr Branislav Mašić 

i doc. dr Jelena Đorđević-Boljanović davali na 

različitim fakultetima Univerziteta „Singidunum“. 

Predgovor 

III

Redakturu knjige u koncepcijskom i sadržajnom 

aspektu osmislio je i izvršio prof. dr 

Branislav Mašić. 

Mnogi su zaslužni za nastanak ove knjige. 

Autori se, pre svega, zahvaljuju recenzentima, 

istaknutim profesorima: prof. dr 

Momčilu Milisavljeviću, doajenu marketing 

i menadžment misli na ovim prostorima, i 

prof. dr Dejanu Eriću, na korisnim predlozima 

i sugestijama tokom nastanka ove knjige. 

Autori se zahvaljuju rektoru Univerziteta 

„Singidunum“, prof. dr Milovanu Stanišiću, 

kao i prof. dr Slobodanu Unkoviću, rukovodiocu 

poslediplomskih i doktorskih studija na 

Univerzitetu „Singidunum“, na podršci i podsticajima 

za nastanak ove knjige. 

Autori se zahvaljuju i svima onima koji, 

čitajući ovu knjigu, daju primedbe, sugestije 

i predloge, kako bi sledeće izdanje bilo još 

kvalitetnije. 

Na kraju, autori se zahvaljuju svojim porodicama 

na razumevanju i podršci prilikom 

pisanja ove knjige. 

Za tim autora: 

prof. dr Branislav Mašić, redaktor 

IV Menadžment: principi, koncepti i procesi

SADRŽAJ 

Predgovor 

PRVI DEO: 

UVOD 

STUDIJA SLUČAJA: 

WAL-MART STORES, INC. 3 

POGLAVLJE I: 

MENADŽMENT I MENADŽERI 

1. MENADŽMENT 19 

1.1. Pojmovno određenje i definisanje 

menadžmenta 19 

1.1.1. Menadžment kao proces 22 

1.1.2. Menadžment kao skup ljudi 25 

1.1.3. Menadžment kao nauka 

i/ili umetnost i veština 25 

1.1.4. Menadžment kao profesija 26 

1.2. Organizacija i okruženje 27 

1.3. Univerzalnost menadžmenta 30 

1.4. Strategijski vs. operativni 

menadžment 30 

2. MENADŽERI 35 

2.1. Pojam menadžera 35 

2.2. Posao menadžera 36 

2.2.1. Funkcije menadžera 36 

2.2.2. Uloge menadžera 37 

2.3. Tipovi menadžera 38 

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri 

srednjeg nivoa i menadžeri 

prvog nivoa 38 

2.3.2. Generalni i funkcionalni 

menadžeri 40 

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i 

menadžeri proaktivne orijentacije 41 

2.4. Veštine u menadžmentu 43 

2.5. Preduzetnik, menadžer, lider 46 

Pitanja za diskusiju i vežbe 50 

III 

POGLAVLJE II: 

EVOLUCIJA MENADŽMENTA 

1. TEORIJA MENADŽMENTA 

- OPŠTI PRISTUP 53 

1.1. Zašto proučavamo teoriju 


1.2. Snage koje uobličavaju 

menadžment teoriju 55 

1.3. „Džungla“ teorije menadžmenta 57 

1.3.1. Harold Kunc (Koontz): 

6 pristupa 1961. godine 58 

1.3.2. Harold Kunc (Koontz): 


1.3.3. Vairih-Kunc (Weihrich–Koontz): 


1.3.4. Još neki pristupi analizi teorije 


2. RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE 

MENADŽMENTA 21 64 

2.1. Rani menadžment 64 

2.2. Pioniri moderne menadžment misli 67 

2.3. Škole menadžmenta 69 

2.3.1. Klasična menadžment škola 70 

2.3.1.1. Naučni menadžment 70 

2.3.1.2. Klasična teorija 

organizacije 79 

2.3.1.3. Birokratski menadžment 86 

2.3.2. Bihejvioristička škola: 

organizacija – to su ljudi 90 

2.3.3. Kvantitativna škola 


2.3.4. Integrativne menadžment 

škole 96 

2.3.4.1. Sistemska škola 97 

2.3.4.2. Situaciona škola (pristup) 100 

2.4. Teorija Z 102 

2.5. Izvrsnost (Excellence) 

u menadžmentu 103 

2.6. Dinamičko angažovanje: 

Nove teorije menadžmenta 111 


Sadržaj 

V

DRUGI DEO 

PLANIRANJE 

STUDIJA SLUČAJA - ROBIN HUD 115 


POGLAVLJE III: 

OSNOVE PLANIRANJA 

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA 

I DEFINISANJE 121 

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT 

SISTEMA 123 

2.1. Strategijsko planiranje 126 

2.2. Upravljanje strategijskim 

pozicijama 129 

2.3. Kontingentno (viševarijantno) 

planiranje 131 


pitanjima 132 

2.5. Upravljanje pomoću slabih signala 134 

2.6. Menadžment iznenađenja 135 

2.7. Kako izabrati planski menadžment 

sistem za organizaciju 137 

3. OSNOVNI INSTRUMENTI 

I TEHNIKE PLANIRANJA 138 

3.1. Instrumenti i tehnike predviđanja 138 

3.2. Swot analiza 139 

3.3. Portfolio menadžment 142 

3.4. Analiza jaza (GEPA) 148 

3.5. Metod scenarija 150 

3.6. Koncept životnog ciklusa 154 

3.7. Analiza prelomne tačke 157 

3.8. Tehnike za povećanje kreativnosti 159 

3.9. Benčmarking 162 

4. PROCES PLANIRANJA 164 

4.1. Analiza i predviđanje 

organizacionog okruženja 164 

4.1.1. Opšte (posredno ili dalje) 

okruženje organizacije 168 

4.1.2. Operativno (neposredno 

ili bliže) okruženje organizacije 168 

4.1.3. Interno okruženje 

organizacije 172 

4.1.4. Top menadžment i ispitivanje 

okruženja organizacije 174 

4.2. Vizija i misija organizacije 176 

4.3. Ciljevi 178 

4.3.1. Pojam, vrste i karakteristike 

ciljeva 178 

4.3.2. Menadžment pomoću ciljeva 

(Management by 

Objectives - MBO) 183 

4.4. Strategije 184 

4.4.1. Strategija – pojam 

i definisanje 184 

4.4.2. Vrste strategija 186 

4.4.2.1. Korporativne strategije 186 

4.4.2.2. Poslovne strategije 187 

4.4.2.3. Funkcionalne strategije 189 

4.5. Planovi 189 


POGLAVLJE IV: 

ODLUČIVANJE 

1. ODLUČIVANJE – POJAM I ZNAČAJ 195 

2. USLOVI DONOŠENJA ODLUKA 197 

3. VRSTE I NIVOI DONOŠENJA ODLUKA 198 

4. MODELI DONOŠENJA ODLUKA 200 

5. PROCES DONOŠENJA ODLUKA PREMA 

RACIONALNOM MODELU 201 

6. VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA 207 

6.1. Reaktivno i proaktivno 

odlučivanje 207 

6.2. Sistematično i intuitivno 


6.3. Individualno i grupno 


7. Stilovi donošenja odluka 210 

7.1. Direktivni stil 211 

7.2. Analitički stil 211 

7.3. Konceptualni stil 211 

7.4. Bihejvioristički stil 212 

VI Menadžment: principi, koncepti i procesi

8. Uticaj ličnosti i kulture na 


8.1. Uticaj ličnosti na odlučivanje 212 

8.2. Pristrasnost i predubeđenja 

kod odlučivanja 214 

8.3. Uticaj kulture na odlučivanje 215 


TREĆI DEO 

ORGANIZOVANJE 

POGLAVLJE V: 

ORGANIZACIONE STRUKTURE 

1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE 

STRUKTURE 222 

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA 223 

3. DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN 

ORGANIZACIONE STRUKTURE 224 

3.1. POJAM I ZNAČAJ 

DEPARTMENTALIZACIJE 224 

3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI 225 

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH 

STRUKTURA 225 

3.3.1. Jednostavna (prosta) 

organizaciona struktura 226 

3.3.2. Funkcionalna organizaciona 

struktura 226 

3.3.3. Multidiviziona organizaciona 

struktura 227 

3.3.3.1. Proizvodna 


3.3.3.2. Teritorijalna 


3.3.3.3. Tržišna organizaciona 

struktura 230 

3.3.4. Projektna organizaciona 

struktura 230 

3.3.5. Matrična organizaciona 

struktura 231 

3.3.6. Timska organizaciona 

struktura 233 

3.3.7. Mrežna organizaciona 

struktura 234 

3.3.8. Organizacija bez granica 235 

4. RASPON KONTROLE 236 

5. DELEGIRANJE AUTORITETA 238 

5.1. AUTORITET I MOĆ 239 

5.2. PROCES DELEGIRANJA 240 

5.3. CENTRALIZACIJA I 

DECENTRALIZACIJA 241 

6. KOORDINACIJA 243 


POGLAVLJE VI: 

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 

– POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE 247 

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH 

RESURSA 252 

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA 252 

3.1. Analiziranje okruženja 253 

3.2. Predviđanje potreba 

za ljudskim resursima 255 

3.3. Predviđanje mogućnosti 

obezbeđivanja ljudskih resursa 257 

3.4. Donošenje planova 

ljudskih resursa 257 

3.5. Uspostavljanje povratne sprege 258 

4. REGRUTOVANJE 258 

4.1. Izvori regrutovanja 260 

4.2. Metode regrutovanja 261 

5. SELEKCIJA 265 

5.1. Formulari 266 

5.2. Testovi 267 

5.3. Intervju 268 

5.4. Provera biografije i preporuka 272 

5.5. Fizički pregled 272 

6. SOCIJALIZACIJA 273 

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE 274 

7.1. Obuka zaposlenih 274 

7.2. Usavršavanje menadžera 277 

Sadržaj 

VII

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH 

UTVRĐIVANJE NADOKNADE 278 

9. KOMPENZACIJA I KORISTI 

(BENEFICIJE) 282 

9.1. Isplata nadoknada 282 

9.2. Stimulacije 284 

9.3. Beneficije 285 

9.4. Nematerijalne strategije 

motivacije 288 

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM 289 


U 21. VEKU 291 


ČETVRTI DEO 

VOĐENJE 

POGLAVLJE VII: 

KOMUNICIRANJE 

1. KOMUNICIRANJE 

- POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI 299 

2. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA 300 

3. ELEMENTI KOMUNIKACIONOG 

PROCESA 303 

3.1. Poruka 304 

3.2. Pošiljalac 304 

3.3. Kodiranje 304 

3.4. Kanal 304 

3.5. Primalac Poruke 306 

3.6. Dekodiranje 306 

3.7. Povratna informacija (feedback) 306 

3.8. Buka (šum) 306 

4. VRSTE KOMUNIKACIJA 308 

4.1. Verbalna komunikacija 308 

4.1.1. Usmena komunikacija 309 

4.1.2. Pisana komunikacija 313 

4.2. Neverbalna komunikacija 315 

4.2.1. Izraz lica 317 

4.2.2. Govor tela 317 

4.2.3. Izraz lica 318 

4.2.4. Komunikacija putem dodira 318 

4.2.5. Komunikacija putem 

prostora i vremena 319 

4.2. Kako unaprediti veštine 

neverbalnog komuniciranja 321 

5. ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA 322 

5.1. Formalna i neformalna 

organizaciona komunikacija 322 

5.2. Interna i eksterna organizaciona 

komunikacija 323 

5.2.1. Interna komunikacija 323 

5.2.2. Eksterna komunikacija 324 

5.3. Komunikacija na dole, komunikacija 

na gore, lateralna i dijagonalna 


5.3.1. Komunikacija na dole 325 

5.3.2. Komunikacija na gore 326 

5.3.3. Horizontalna (lateralna) 


5.3.4. Dijagonalna komunikacija 326 

6. KOMUNIKACIONE MREŽE 327 

6.1. Vrste i karakteristike formalnih 

komunikacionih mreža 329 

6.2. Neformalne komunikacione 

mreže 329 

7. BARIJERE ZA EFIKASNU 

KOMUNIKACIJU 330 

7.1. Razlike u percepciji ili jeziku 330 

7.2. Ograničavajuće okruženje 331 

7.3. Smetnje 331 

7.4. Obmana 332 

7.5. Pretrpanost informacijama 332 

8. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH 

BARIJERA 332 

8.1. Usredsređenost na publiku 333 

8.2. Brža i otvorena komunikacija 333 

8.2.1. Smanjenje broja 

organizacionih nivoa 333 

8.2.2. Povratna sprega 334 

8.3. Etička komunikacija 334 

8.4. Efikasna poruka 334 

8.4.1. Smanjenje broja poruka 335 

VIII Menadžment: principi, koncepti i procesi

8.4.2. Otklanjanje komunikacionih 

smetnji 335 

8.4.3. Unapređenje komunikacionih 

veština 335 

8.5. Korišćenje tehnologije 336 


POGLAVLJE VIII: 

MOTIVACIJA 

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA 339 

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE 340 

3. VRSTE MOTIVA 341 

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT 

LJUDSKIH RESURSA 343 

5. PRISTUPI MOTIVACIJI 344 

6. TEORIJE MOTIVACIJE 345 

6.1. Kognitivne teorije 347 

6.1.1. Teorija očekivanja 347 

6.1.2. Koncept samoefikasnosti 348 

6.1.3. Teorija postavljenih ciljeva 349 

6.1.4. Teorija akcije i kontrole 351 

6.1.5. Teorija samoregulacije 352 

6.2. Teorije emocija i raspoloženja 352 

6.3. Teorije potreba 352 

6.3.1. Teorija hijerarhije potreba 352 

6.3.2. Teorija trostepene 

hijerarhije potreba 356 

6.3.3. Dvofaktorska teorija 356 

6.3.4. Teorija motivacije za 

postignućem 357 

6.4. Teorija pravednosti 359 

6.5. Teorija potkrepljenja 360 

6.6. Model karakteristika posla 361 

6.7. Integrativne teorije motivacije 362 


POGLAVLJE IX: 

GRUPE I TIMOVI 

1. POJAM GRUPE I TIMA 369 

1.1. Razlozi pristupanja grupama 369 

1.2. Radne grupe ili timovi 369 

2. KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 371 

2.1. Karakteristike grupa 371 

2.1.1. Veličina grupe 372 

2.1.2. Privlačnost 373 

2.1.3. Grupni ciljevi 374 

2.1.4. Interakcija 374 

2.1.5. Uloge 374 

2.1.6. Norme 375 

2.2. Karakteristike timova 376 

2.2.1. Značajni zadaci 

za organizaciju 377 

2.2.2. Međuzavisnost zadataka 377 

2.2.3. Održavanje i upravljanje 

granicama 377 

2.2.4. Organizacijski kontekst 378 

3. VRSTE GRUPA I TIMOVA 379 

3.1. Vrste grupa 379 

3.2. Vrste timova 380 

4. SASTAV TIMOVA 382 

5. FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA 384 

5.1. Socijalizacija u timu 384 

5.2. Faze razvoja tima 385 

5.2.1. Klasični model razvoja 385 

5.2.2. PEM model razvoja 387 

6. USPEŠNOST TIMOVA 389 

6.1. Kognitivni procesi u timu 390 

6.2. Afektivni i motivacioni 

procesi u timu 392 

6.3. Mehanizmi ponašanja u timu 394 

7. GRUPE I PRODUKTIVNOST 395 

7.1. Stvarni učinak organizacije 395 

7.2. Učinak u prisustvu drugih 395 

7.3. Učinak u grupama 396 

Sadržaj 

IX

8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 398 

8.1. Grupna polarizacija i grupna 

zaslepljenost 398 

8.2. Prednosti i nedostaci 

donošenja odluka u grupi 399 

8.3. Tehnike za donošenje 

odluka u grupi 399 

9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 401 

9.1. Pojam konflikta 401 

9.2. Faktori koji pomažu izbijanje 

konflikta 402 

9.2.1. Uočljivost razlika 402 

9.2.2. Procena nespojivosti razlika 404 

9.2.3. Procena korisnosti konflikta 404 

9.3. Osobine predmeta konflikta 404 

9.3.1. Opseg konflikta 404 

9.3.2. Rigidnost odnosa prema 

predmetu konflikta 405 

9.3.3. Značaj predmeta konflikta 405 

9.4. Struktura konflikata 406 

9.4.1. Konfliktne situacije 406 

9.4.2. Konfliktna ponašanja 408 

9.4.3. Konfliktni stavovi i opažanja 408 

9.5. Načini upravljanja konfliktima 409 


POGLAVLJE X: 

LIDERSTVO 

1. LIDERSTVO I LIDERI 415 

1.1. Definisanje liderstva 417 

1.2. Karakteristike liderstva 419 

1.3. Tipovi liderstva 421 

1.4. Izvori liderske moći 425 

2. LIDERSTVO VS MENADŽMENT 

I PREDUZETNIŠTVO 427 

3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA 431 

3.1. Rane teorije o liderstvu 431 

3.1.1. Teorija karakternih osobina 

vođe 432 

3.1.2. Teorije o ponašanju 

– bihejviorizam 432 

3.1.2.1. Liderstvo zasnovano 

na korišćenju autoriteta 433 

3.1.2.2. Studije o vođenju 

države Ohajo 434 

3.1.2.3. Istraživanja 

Mičigenskog univerziteta 435 

3.1.2.4. Stil koordinatna mreža 437 

3.2. Kontingentni (situacioni) pristup 

liderstvu 438 

3.2.1. Model autokratsko 

- demokratskog kontinuuma 439 

3.2.2. Situacioni model liderstva 

– P. Hersi K. Blanšar 440 

3.2.3. Fidlerov model: liderski stil 

i radna situacija 442 

3.2.4. Teorija „staza – cilj“ 444 

3.2.5. Model „lider-participacija“ 445 

3.3. Savremeni pristupi liderstvu 

na početku XXI veka 447 

3.3.1. Harizmatsko liderstvo 447 

3.3.2. Transformaciono liderstvo 450 

3.3.3. Vizionarsko liderstvo 451 

3.3.4. Timsko liderstvo 453 

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI 455 

4.1. Etičko liderstvo 456 

4.2. Emocionalno liderstvo 458 

4.3. Onlajn (virtuelno) liderstvo 459 

4.4. Međukulturno liderstvo 461 


PETI DEO 

KONTROLISANJE 

POGLAVLJE XI: 

OSNOVE KONTROLISANJA 

1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE 

KONTROLISANJA 469 

2. PROCES KONTROLE 471 

2.1. Utvrđivanje standarda učinka 472 

2.1.1. Vrste standarda 472 

X Menadžment: principi, koncepti i procesi

2.1.2. Metodi utvrđivanja 

standarda 473 

2.1.3. Principi uspostavljanja 

standarda 474 

2.2. Merenje ostvarenog učinka 474 

2.3. Poređenje ostvarenog učinka 

u odnosu na standard 476 

2.4. Preduzimanje korektivne akcije 476 

3. VRSTE KONTROLE 478 

4. MENADŽERSKI NIVO I OBIM 

KONTROLE 482 

5. NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI 

KONTROLE 483 


ŠESTI DEO 

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U 

MENADŽMENTU 

POGLAVLJE XII: 

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U 

MENADŽMENTU 

1. ORGANIZACIJA KOJA UČI 493 

2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI 

ORGANIZACIJE 498 

3. SUŠTINA KONCEPTA 

MENADŽMENTA ZNANJA 

(KNOWLEDGE MANAGEMENT) 499 

6. SUŠTINA PROCESA 

TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE 518 

6.1. Pojam i karakteristike 

transformacije organizacije 518 

6.1.1. Downsizing (smanjenje, 

kresanje) 519 

6.1.1.1. Ključne karakteristike 

downsizinga 520 

6.1.1.2. Vrste downsizing 

strategija 521 

6.1.2. Outsourcing 

- strategija spoljnjeg snabdevanja 523 

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA 523 

8. SUŠTINA BALANSIRANE LISTE 

MERILA PERFORMANSI 

(BALANCED SCORECARD) 526 

8.1. Nastanak i evolucija koncepta 

Balansirana lista merila performansi 

(Balanced Scorecard, BSC) 527 

8.2. Integrisani menadžment 

sistem: povezanost strategije 

sa operacijama 534 

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA 

MENADŽMENT PARADIGMA 538 

PRILOG 543 

PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM 543 



REFERENCE 549 

4. MENADŽMENT ODNOSA 

SA KUPCIMA (CRM) 502 

5. SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG 

KVALITETA (TOTAL QUALITY 

MANAGEMENT) 508 

5.1. Dimenzije kvaliteta 509 

5.2. Demingov doprinos konceptu TQM 510 

5.3. Evolucija kvaliteta 514 

Sadržaj 

XI

I 

D E O 

Studija slučaja: 

Wal-Mart stores, inc 

UVOD 

Poglavlje I: 

Menadžment i menadžeri 

Poglavlje II: 

evolucija menadžmenta

STUDIJA SLUČAJA: 

WAL-MART STORES, INC. 

Poštovani studenti, poštovani čitaoci, 

pročitajte pažljivo studiju slučaja. Ona 

predstavlja dobar primer za proučavanje 

različitih područja menadžmenta. Oba-vezno, 

osim ovog teksta, konsultujte i veb - sajt 

kompanije Vol-Mart (Wal-Mart): www.walmart.com. 

• • • • 

Uživajte! 

Vol-Mart (Wal-Mart) je već nekoliko godina 

(2003-2009) najveća kompanija na svetu, 

sa ukupnim prihodom od oko 400 milijardi $. 

Nije loše za kompaniju koja je počela da radi 

1962. godine sa jednom radnjom; koja je zatim 

imala 38 radnji 1970. godine, a sad oko 

5.000. 

Postavlja se pitanje: kako je to Vol-Martu 

pošlo za rukom, i da li može nastaviti istim 

tempom Sa prosečnom stopom rasta 

od 16% godišnje Vol-Mart će biti, izgleda, 

prva kompanija sa prodajom preko 1.000 

milijardi u narednih 10 godina. Sa takvom 

veličinom Vol-Mart će imati preko 5 miliona 

zaposlenih, a vrednost njegove prodaje će biti 

približno jednaka GDP-ju Velike Britanije, i 

biće znatno veći od GDP-ja Australije, Kanade, 

Španije i skoro 10% GDP-ja SAD-a. 

Istorijat kompanije – doba i duh Sema 

Voltona (Sam Walton, 1962-1992) 

Koristeći svoje prethodno iskustvo i 

stručnost u maloprodaji, Sem Volton i njegov 

brat Bad Volton (Bud Walton) otvorili 

su prvu Wal-Mart Discount City Store (prvu 

prodavnicu) 1962. godine u gradu Rodžers u 

Arkanzasu (iste godine osnovani su Target i 

Kmart). Do kraja 60-tih godina dvadesetog 

veka, otvorili su 15 robnih kuća u malim provincijskim 

gradovima širom Srednjeg zapada. 

Veliki deo Vol-Martovog uspeha rezultat 

je osnivača i predsednika upravnog odbora 

Semjuela Mura Voltona (Samuel Moore Walton). 

„Mr Sem” kako su mu se neki obraćali, 

sledio je svoje realistično, staromodno i 

domaćinsko vaspitanje koje je sticao u selima 

Oklahome, Misurija i Arkanzasa. U jednom 

intervjuu je rekao: „Naš cilj je oduvek bio 

da budemo najbolji u svom poslu, i u skladu 

sa tim verujemo da moraš stvoriti povoljnu 

situaciju za sebe i zadovoljiti zahteve svojih 

saradnika. Ako to konstantno radiš, dovešćeš 

posao do uspeha, o čemu sve vreme pričamo, 

za šta se zalažemo i šta sprovodimo… Razlog 

našeg uspeha su ljudi i način na koji se prema 

njima ophodimo, kao i ono što oni misle o 

kompaniji”. 

Jedinstven večiti entuzijasta i pozitivista, 

Sem Volton, koga su zvali „samo vaš kućevni 

milijarder“, vozio je stari Fordov pik-ap, voleo 

da pregrize nešto u kafani Freda Hikorija, i, 

što je bila stvar navike, da se ošiša kod lokalnog 

berberina. Imao je izvanrednu energiju, 

uživao je u lovu na ptice sa svojim psom i 

leteo avionom korporacije. Kada je kompanija 

bila znatno manja, mogao se hvaliti time 

da je lično posećivao svaku svoju prodavnicu 

najmanje jednom godišnje. Njegove posete 

su obično zaključivane pevanjem navijačkih 

pokliča „WALTON“. Za većinu zaposlenih 

nosio je duh baptističkog propovednika. 

Postao je najbogatiji čovek u Americi, a do 

kraja 1991. stvorio je svojoj porodici ličnu 

sigurnost u iznosu od 21 milijarde dolara. 

Sem Volton je od strane časopisa Financial 

World izabran za preduzetnika decenije. 

Imao je honorarne diplome Univerziteta 

u Ozarku, Arkanzasu i Misuriju. Dobio je i 

značajne nagrade iz oblasti industrije kao što 

su: „Čovek godine“, „Najjeftiniji prodavač go- 

Studija slučaja: wal-mart stores, inc 

3

dine”, „Izvršni direktor godine”; 1984. god. je 

primio nagradu Haracio Alger, a 1989. god. 

je proglašen za Trgovca na malo decenije. 

Analitičar Robert Buchman je rekao „Volton 

(Walton) radi izvrstan posao ugrađujući u 

ljude neku religioznu vrelinu. To vodi suštini 

njegovog uspeha”. 

Sem Volton (Sam Wolton) je počeo svoju 

trgovačku karijeru 1940. god. kao šegrt 

u upravi kompanije „Peni” u Ajovi. Bio je 

impresi-oniran Penijevim metodom poslovanja 

koji je kasnije primenio u svom lancu 

prodavnica. U kompaniji „Peni” zaposlene su 

zvali saradnicima, a ne službenicima. 

maloprodaje. Sistem distribucije u kome 

se sve grana iz centrale (nalik suncu, prim. 

prev.) sa skladištima i transportnom mrežom 

koji su u potpunosti bili u vlasništvu kompanije, 

zajedno su lansirali kompaniju Vol- 

Mart pravo na prvo mesto Forbsove (Forbes) 

liste najboljih diskontnih maloprodavaca 

1977. godine (rangiranje se obavlja na osnovu 

povraćaja uloženog vlasničkog kapitala, 

priliva od kapitala, rasta prodaje i rasta 

zarada). 

Četiri osnovna principa i tri postulata za 

određivanje cena Sema Voltona 

Primer 

(Peni ideja - 1913. g.) 

1. Služiti javnosti i što je moguće više zadovoljiti 

njihove potrebe. 

2. Očekivati unosnu cenu za usluge koje se 

nude, a ne najveću moguću cenu koju 

trgovina može podneti. 

3. Uraditi sve što je u vašoj moći kako bi 

potrošač za svoj novac dobio što više, 

kvalitetnije i kako bi bio zadovoljan. 

4. Uvežbavati i sebe i saradnike u tome da 

usluge koje se nude budu što je bolje 

moguće. 

5. Konstantno poboljšavati ljudski faktor u 

poslovanju. 

6. Nagraditi svakog čoveka i ženu u preduzeću 

kroz učešće u rezultatu poslovanja. 

7. Testirati svaku politiku, metod i čin na 

ovaj način: „Da li se to kosi sa onim što je 

pravilno i pravedno” 

Iako su ogromne prodavnice kompanije 

Vol-Mart (Wal-Mart) koje su nudile različitu 

brendiranu robu ličile na prodavnice kompanije 

Kmart i ostalih konkurenata, Semovo 

načelo „svakog dana niske cene“ (eng. every 

day low prices - EDLP) i ograničen promotivni 

budžet bili su jedinstveni u delatnosti 

U suštini poslovne filozofije Sema Voltona 

i korporativne kulture kompanije Vol- 

Mart nalaze se sledeća četiri osnovna principa: 

izuzetnost na radnom mestu, poštovanje 

pojedinca, usluga mušteriji i stalno niske 

cene. Kompanija je ovim principima bila 

verna od svog nastanka 1962. godine. Sem je 

zamislio mušterije koje su verovale u politiku 

cena kompanije Vol-Mart i u njenu sposobnost 

da ponudi najniže cene uz najbolju uslugu. 

Pre mnogo godina, Sem Volton je svoje 

saradnike naterao da sprovode ono što je on 

nazivao „agresivnim gostoprimstvom“. On je 

rekao sledeće: „Hajde da budemo najprijatniji 

-.ponudimo osmeh dobrodošlice i mnogo 

više i od onoga što naše mušterije očekuju. 

Zašto da ne Vi to možete da uradite, i to 

bolje od ostalih maloprodajnih kompanija u 

svetu... premašite očekivanja svojih mušterija 

i oni će se stalno vraćati“. 

Možda je najjedinstveniji princip koji 

je Sem Volton imao taj da svaka prodavnica 

mora da reflektuje vrednosti njihovih 

mušterija i da podržava viziju koju kompanija 

ima u vezi sa društvenom zajednicom. To 

je rezultiralo društvenim programima kompanije 

Vol- Mart kojima su rukovodili lokalni 

saradnici koji su odrasli u određenom delu 

grada i razumeli potrebe dotične društvene 

zajednice. 

4 Menadžment: principi, koncepti i procesi

Semova prvobitna politika cena prožima 

kulturu kompanije Vol-Mart. Njegova EDLP 

strategija direktno se izrugivala „rasprodajama 

i specijalnim ponudama“ koje su postojale 

kod konkurenata. EDLP nije shvaćen kao 

rasprodaja već kao stalno stanje. Još jedna 

strategija, strategija „posebne kupovine“ (eng. 

special buy) nastala je iz neprestanog pritiska 

na cene i globalne potražnje za robom izuzetne 

vrednosti. 

Rast i povećano prisustvo 

Prodavnice Sam‘s Clubs (Semovi klubovi), 

koje su osnovane 1983. godine, označile su 

ulazak kompanije na tržište diskonta koji su 

funkcionisali po principu „plati i nosi“ (eng. 

cash-and-carry; ovakva vrsta prodavnica 

često ne prima kreditne kartice, a robu nikada 

ne dostavljaju kupcu, prim. prev.). To je 

takođe dovelo i do širenja kompanije i ulaska 

na tržište velikih gradova sa brojnom populacijom. 

U roku od osam godina 150 takvih 

klubova otvoreno je širom SAD-a. Kompanija 

je nastavila da bogati svoj format inovacijama, 

pa je Sem pokušao da eksperimentiše 

sa francuskom koncepcijom hipermarketa, 

koja je podrazumevala prodavnice veličine 

stadiona u kojima se prodaju namirnice i sve 

vrste robe široke potrošnje. Uz to, nude se i 

različite druge usluge (foto-usluge, kafeterije 

i sl.). Iz pomenutog koncepta hipermarketa 

stvoreni su supercentri (Wal-Mart Super 

Centres), ogromne prodavnice na 50.000m 2 u 

kojima se prodaje prehrambena i sva druga 

roba široke potrošnje. Tokom devedesetih 

godina, sagrađeno je na stotine takvih centara. 

Počevši od 1987. godine, Vol-Mart je imao 

period od 12 godina tokom kojih je ostvarivao 

godišnju stopu rasta od 35%. Njihova interna 

reorganizacija dobavljačkog lanca imala je i 

eksterne posledice. Politika firme vezana za 

distribuciju i nabavku, kao i konkurentski 

efekat koji je firma imala na male, nezavisne 

firme, neprestano su bili kritikovani. 

Godine 1987, činjenica da je Vol-Mart vršio 

nabavku direktno od prodavca (eng. vendordirect 

purchasing) izazvala je „pobunu“ više 

od 100.000 menadžera prodaje. Vol-Mart je 

optužen da ih „isključuje iz procesa prodaje”. 

U gradovima u kojima je kompanija radila 

više od osam godina, za male firme, kao 

što su prodavnice sportske opreme, odeće, 

parfimerije i drogerije, bilo je nemoguće da 

se nadmeću sa ekonomijama razmere koje je 

imao Vol-Mart. 

Želeći da pokaže dobre poslovne manire, 

odeljenje za odnose sa javnošću kompanije 

Vol-Mart (Wal-Mart) uputilo je u martu 

1985. godine otvoreno pismo proizvođačima 

u SAD-u pozivajući ih da učestvuju u programu 

„Kupujmo američko!”. Kompanija im 

je ponudila saradnju u proizvodnji domaćih 

proizvoda koji bi se mogli takmičiti sa 

uvoznim. „Naši dobavljači iz SAD-a moraju 

da budu posvećeni stalnom unapređenju 

svojih pogona i mašina, da budu finansijski 

konzervativni i da rade s ciljem da zadovolje 

naše zahteve, i, što je najvažnije, moraju 

neprestano da teže poboljšanju produktivnosti 

zaposlenih”, izjavio je Volton za list 

American Business, u aprilu 1988. g. 

Tokom istog perioda, Vol-Mart je postigao 

rekord u svojoj društvenoj angažovanosti 

dodelivši stipendije od 1000 dolara srednjoškolcima 

u svim onim regijama koje je 

kompanija opsluživala. Istovremeno, kompanija 

je bila žestoko kritikovana zbog 

odluke da odbije da uvrsti u prodaju čitav 

niz visokotiražnih časopisa za tinejdžere 

i erotskih magazina. Kritičari su smatrali 

da ovakvim potezom kompanija namerno 

sužava izbor potrošača navodeći ih da kupuju 

određenu vrstu robe, i da takvu politiku Vol- 

Mart sprovodi pod pritiskom konzervativnih 

interesnih grupa. 

Kupovinom firmi Western Merchandise 

i McLane Company (koje su poslovale sa 

bogatijim slojem potrošača), Vol-Mart je 


5

proširio ekonomiju obima. Pripajanje firme 

Wholesale Club (čime je Sam klub dobio 

još 28 novih prodavnica), i uvođenje brenda 

Sam‘s American Choice (sopstveni brend 

kompanije Vol-Mart) bili su znak da je kompanija 

zauzela veoma agresivan stav i prema 

svojim konkurentima i prema dobavljačima. 

Godine 1991. Vol-Mart se prvi put proširio 

i van granica SAD-a, zajedničkim ulaganjem 

sa najvećim maloprodajnim lancem u Meksiku, 

kompanijom Cifra. Iz ovog partnerstva 

nastala je firma Club Aurrera, prodavnica 

koja je od svojih kupaca naplaćivala godišnju 

članarinu od 25 dolara. Kupci su na raspolaganju 

imali izbor od 3.500 proizvoda, koji su 

obuhvatali sve od smrznute hrane do bundi. 

Osnivač kompanije Vol-Mart Sem Volton 

umro je od raka kostiju 5. aprila 1992. godine. 

U to vreme bio je drugi čovek po bogatstvu 

na svetu, odmah iza sultana od Bruneja, 

izgradivši lično bogatstvo u roku od samo 

30 godina zahvaljujući isključivo politici stvaranja 

vrednosti za potrošače. Dejvid Glas 

(David Glass), generalni direktor kompanije, 

odabran kao Semov naslednik, bio je na čelu 

kompanije od 1988. godine i uspeo u tome 

da promena rukovodstva protekne glatko. 

Nakon Semove smrti, počeo je da se fokusira 

na dekadu pred sobom koja je bila puna izazova. 

GLAS NASTAVLJA TAMO GDE JE 

„GOSPODIN SEM“ STAO 

Dejvid Glas (David Glass) star 53 godine, 

bio je predsednik i izvršni direktor u Vol- 

Martu posle osnivača Sema Voltona. Poznat 

po čvrstom upravljačkom stilu, Glas je sticao 

iskustvo u trgovini vodeći mali supermarket 

u Springfildu. Pristupio je Vol-Martu kao 

izvršni potpredsednik za finansije 1976. god. 

a 1984. g. je imenovan za predsednika kompanije. 

Bio je, dakle, prvi čovek kompanije 

kao profesionalni menadžer. 

Šta je sa Vol-Martom bez Mr. Sema Glas 

kaže da nema razlike jer je postavio čvrste 

osnove i principe koji su opšte prihvaćeni 

tako da nema razloga za brigu u budućnosti. 

On kaže da su prilično dobro izučili trgovinu 

na tuđim greškama. Praviće i oni greške, 

ali ne smeju da dozvole luksuz ponavljanja 

tuđih. Jedino što je stalno u Vol-Martu su 

stalne promene. Dobro će poslovali dok 

god ne izgubi osećaj odgovornosti prema 

mušterijama. 

Korporacija „Vol-Mart prodavnice“ je 

preko 25 godina u fazi stalnog razvoja, većinom 

zahvaljujući preduzimačkom duhu 

Semjuela Mura Voltona. Kao najveća trgovačka 

kuća obezbedila je mesto vodećeg za 

narednu deceniju. Pitanje koje se sada postavlja 

je: Da li će firma nastaviti svoj sjajni put 

pošto je nadmašila sve konkurente uvodeći 

hrpu inovacija u trgovini koje su ih dovele do 

savršenstva i krova uspeha 

Sem Volton imao harizmu. Ljudi su voleli 

„gospodina Sema“, kako su ga zvali svi u organizaciji. 

Saradnici Vol-Marta nisu bili motivisani 

samo ponašanjem kompanije prema 

zaposlenima već ih je motivisao i sam gospodin 

Sem. Sa smrću Voltona mogao je da nestane 

i stil Vol-Marta, ali nije. 

Godine 1988. četiri godine pre Voltonove 

smrti, Dejvid D. Glas je imenovao za CEO 

(generalnog direktora) Vol-Marta. Jesenji broj 

časopisa Fortune iz 1992. g. donosi anketu u 

kojoj je on proglašen za najviše obožavanog 

CEO. Kada je preuzeo uzde Vol-Marta, pokazao 

je da se kultura koju je uveo Volton može 

sprovoditi i bez svog tvorca. Glas je, kao i 

Volton, priznao važnost saradnika na prvoj 

liniji onih koji su svakodnevno bili u kontaktu 

sa kupcima, jedan kupac koji je shvatio 

da je Glas CEO prilazi mu i kaže: „Vi ste 

znači glavni“. U istom tonu Glas je odgovorio: 

„Ne, ja samo vodim ovo preduzeće“. Glas nije 

prekinuo praksu obilaska radnji, ali umesto 

magnetofona gospodina Sema on nosi notes. 

Jednom prilikom kad se službenik požalio da 


adnja ne nosi ekološke vreće za đubre, Glas 

je odgovorio: „Je li Pa dobro kada se kupac 

danas pojavi, obesi ga”. Saradnja Glasa sa 

saradnicima nije se zaustavljala na njegovom 

obilasku radnji. Svaki saradnik je mogao da 

mu se obrati u svako doba bez obzira na to 

gde se nalazio. Čak su ga zvali telefonom u 

motele u kojima je boravio kada je odlazio 

na izlet van grada. Jedan radnik u skladištu 

u Teksasu koji je mislio da je nepravedno 

otpušten našao ga je u 11 sati uveče u njegovoj 

motelskoj sobi. Radnik je zvao Glasa na 

kuću u Bentilu, Arkanzas, a gospođa Glas mu 

je dala broj na koji radnik može da pozove 

njenog muža. 

Rezultat je da saradnici Vol-Marta imaju 

visoke ciljeve. „Naši ljudi su nemilosrdni”, 

kaže Glas. Veliki deo njihovog poleta potiče 

od ciljeva i očekivanja koje Glas određuje. 

Nema sumnje da su njegova očekivanja 110%, 

primetio je jedan viši rukovodilac. “On ništa 

ne mora da vam kaže. Vi znate o čemu je reč 

čak i pre nego što s njima razgovarate”. 

Vol-Mart (Wal-Mart) posle Sema 

Glas i njegov tim menadžera odmah su 

ubrzali rast kompanije. Od januara 2000. godine 

to su uspešno radili Skot Li (Lee Scott), 

kao treći potpredsednik i CEO Vol-Marta 

u njegovoj istoriji. U periodu 1992-1993.g., 

Vol-Mart je otvorio 161 prodavnicu, a zatvorio 

samo jednu. Otvoreno je još 48 prodavnica 

Sam‘s Club i 51 Bud‘s Warehouse 

Outlet širenjem ili izmeštanjem postojećih 

prodavnica kompanije Wal-Mart ili Sam‘s 

Club (u 2.138 prodavnica kompanije Wal- 

Mart spadalo je 34 Wal-Mart supercentara i 

256 prodavnica Sam‘s Club‘a uz neto 11 miliona 

kvadratnih metara prodajnog prostora). 

U januaru 1993. g. reputacija kompanije 

Vol-Mart bila je na udaru kada su na TV 

mreži NBC u emisiji Dateline objavljeni podaci 

da u Bangladešu Vol-Mart koristi dečju 

radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda. 

U emisiji su prikazana deca koja rade za 

samo nekoliko centi po satu u zemlji koja nije 

imala zakone kojima se reguliše dečiji rad. U 

programu se takođe navodi da se proizvodi 

koji se prave van SAD-a prodaju sa etiketama 

„Made in USA“ (napravljeno u SAD-u) u 

skladu sa kampanjom „Kupujmo američko!” 

koja je započeta 1985. godine. Glas se pojavio 

na televiziji izjavljujući da mu nije poznato 

ništa o eksploataciji dece od strane njegove 

kompanije, ali da se izvinjava za neke netačne 

deklaracije na proizvodima. 

U aprilu 1993. godine, Vol-Mart je nastavio 

da se širi prema bogatijoj klasi potrošača 

i uveo je svoju ličnu marku Great Value 

(odlična vrednost), koja je obuhvatala liniju 

od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda. 

Iste godine, Vol-Mart je kupio klubove (prodavnice) 

91 Pace Memebership Warehousea 

od kompanije Kmart i pretvorio ih u nove 

prodavnice Semovog kluba (Sam‘s club). Pojava 

kompanije PriceCosto Inc., koja je kasnije 

preimenovana u Costo Cos., bila je najava 

da se na tržištu pojavljuje jedini pravi rival 

Sam‘s Club prodavnicama, konkurent koji će 

dovesti u pitanje dominaciju kompanije Vol- 

Mart u segmentu „plati i nosi“ na američkom 

tržištu u narednih 10 godina. 

Nastavlja se širenje na međunarodnom 

planu 

Suočena sa sve slabijom prodajom na 

domaćem tržištu, kompanija je krenula u 

agresivnu ekspanziju na međunarodnom 

planu. Nakon ulaska na meksičko tržište 

1991. godine, tri godine kasnije Vol-Mart 

(Wal-Mart) je ušao na još jedno tržište 

obuhvaćeno sporazumom NAFTA, a to je 

bilo tržište Kanade, i to tako što je od korporacije 

Woolworth kupio 122 radnje kompanije 

Woolco. Tokom sledećih šest godina, 

Vol-Mart je postao jedan od najvećih maloprodavaca 

u Kanadi i Meksiku, a ušao je i na 

tržišta Brazila, Portorika i Argentine. Krajem 


7

devedesetih, uputili su se i na tržište Japana 

i Koreje. 

Avgusta 1996. godine, Vol-Mart je ušao 

na kinesko tržište otvorivši svoj prvi supercentar 

i Sam‘s Club u gradu Šenženu, blizu 

Hong Konga. Kao predvodnik kineskih 

ekonomskih reformi, i kao grad sa najbržim 

rastom u priobalnoj Kini, Šenžen je bio najbolja 

lokacija za investiciju kompanije Vol- 

Mart. Četiri godine kasnije, Vol-Mart je imao 

28 prodavnica u Šenženu i zapošljavao više 

od 15.000 radnika i saradnika. U priobalnim 

kineskim gradovima Vol-Mart je otvorio još 

26 prodavnica, od kojih su 21 bili supercentri, 

a 5 Semovi klubovi (Sam‘s Club). 

ASDA, najbolji britanski lanac ekstra velikih 

robnih kuća (eng. superstores), postao je 

deo porodice Vol-Mart u julu 1991. godine. 

Kompanija je imala 247 radnji i 21 depo širom 

Velike Britanije i zapošljavala je 125.000 radnika. 

Ime Vol-Mart prvi put se pojavilo na 

jednoj radnji u Britaniji 2000. godine, kada 

je prvi ASDA-Wal-Mart supercentar otvoren 

u Bristolu. ASDA-Wal-Mart supercentri 

su za kupce u Britaniji predstavljali jedno 

novo iskustvo jer su nudili najbolje proizvode 

iz obe kompanije. Godine 2003. kompanija 

je imala 13 ASDA-Wal-Mart supercentara 

širom Velike Britanije. 

U fiskalnoj 2003. godini, međunarodna 

prodaja činila je otprilike 16,7% ukupne 

prodaje kompanije. Tokom 2003. Wal-Mart 

International (odeljak kompanije Wal-Mart, 

prim. prev.) otvorio je 120 novih prodavnica 

na već postojećim tržištima. Objekti koji su 

bili u planu da se otvore obuhvatali su dva 

restorana, maloprodajne radnje za galanteriju 

i supermarkete u Meksiku. Sveobuhvatno 

gledano, međutim, profitabilnost 

međunarodnih operacija znatno je zaostajala 

za onim usmerenim na domaće tržište. 

Nemačka i prvi „rat“ na međunarodnom 

planu koji je vodila kompanija Vol-Mart 

(Wal-Mart) 

Godine 2000. Nemačka je sačinjavala 15% 

maloprodajnog tržišta u Evropi koje vredi 2 

milijarde dolara. Nemačko tržište je ipak patilo 

od sve manje potrošnje kupaca. U uslovima 

sličnim oligopolu (tržište strukturisano 

tako da samo nekoliko velikih prodavača ima 

kontrolu nad njim, prim.prev.), najvećih pet 

maloprodajnih lanaca u Nemačkoj imalo 

je udeo na tržištu od preko 60% (podaci o 

maloprodajnom tržištu u Evropi, a naročito 

u Nemačkoj dati su u Dodacima 4A, 4B, 4C, 

i 4D). Sa prosečnim profitom od prodaje od 

0,8%, to je bilo najmanje profitabilno tržište 

u industrijskom svetu. Tako mala profitabilnost 

može se pripisati sledećim faktorima: 

delimično činjenici da je većina nemačkih 

maloprodajnih lanaca u porodičnom vlasništvu; 

zatim zonskim regulativama koje 

su zabranjivale izgradnju ogromnih prodavnica; 

zatim, prelasku na evro u januaru 

2000. g. koji je uzrokovao pravu konfuziju 

među potrošačima, i očiglednoj prednosti 

koju su potrošači u Nemačkoj davali cenama 

i vrednosti proizvoda u odnosu na uslugu i 

kvalitet. 

Kupovina lanca hipermarketa Wertkauf 

sa 21 maloprodajnim objektom u decembru 

1997. g. označila je ne samo ulazak kompanije 

Vol-Mart u Evropu, već i njeno stupanje 

na najkonkurentskije „bojno polje” u oblasti 

maloprodaje u svetu. Nemački lanac koji je 

kompanija Vol-Mart kupila ostvarivao je godišnju 

prodaju od 1,4 milijardi dolara i bio je 

osmi hipermarket po veličini u zemlji. Preuzimanje 

lanca Spar i njegove 74 prodavnice 

(godišnji prihod od 1,1 milijardu dolara) 

označili su drugi talas „napada“ kompanije 

Vol-Mart. Prema mnogim izveštajima, Vol- 

Mart u Nemačkoj nije bio uspešan sve do 

2004. godine. Stručnjaci su tvrdili da je odluka 

o kupovini hipermarketa Wertkauf bila 


ispravna, ali da je kupovina lanca Spar bila 

pogrešna. Ovaj drugi je u Nemačkoj smatran 

najslabijim igračem na tržištu i za kompaniju 

Vol-Mart je od samog početka bio 

problematičan u pogledu kvaliteta brenda. 

Knor (Knorr) i Arnt (Arndt) tvrdili su da su 

operacije kompanije Vol-Mart u Nemačkoj 

patile i od sledećih problema: 

• Menadžment je prema radnicima imao 

stav „nadmenosti i sudara kultura”. 

• Nepoštovanje načela jedinstvene vrednosti: 

načela „mi uvek prodajemo 

jeftinije”, načela „svaki dan niže cene” 

i načela odlične usluge. 

• Loš publicitet jer su se svakoga dana 

oglušavali o neke važne zakone i propise 

u Nemačkoj. 

Bez obzira na razloge, Wal-Mart Germany 

nije uspeo da ostvari profit koji je od 

njega očekivao top menadžment, jer je 2004. 

godina počela i nastavila se istovremeno sa 

značajnim izazovima i novim povoljnim šansama. 

Vol-Mart (Wal-Mart) i poslovanje u 

uslovima svetske ekonomske krize 

Vol-Mart je jedna od retkih globalnih 

svetskih kompanija koja u periodu finansijske 

i ekonomske krize beleži rast prihoda, 

ali i profita. Pokazatelji prihoda, likvidnosti, 

solventnosti i profitabilnosti i dalje su u porastu. 

Prema podacima Fortune Global 500, 

Vol-Mart je od 2002. godine najveća svetska 

kompanija po prihodu. Rast prihoda se 

nastavlja i u 2007. i 2008. godini (2006. godine 

340 milijardi dolara, 2007. godine 379 

milijardi dolara, a 2008. godine 405,6 milijardi 

dolara). Profit raste sa 12 milijardi u 

2006. godini, na 12,7 milijardi u 2007., i 13,4 

milijardi dolara u 2008. godini. Širenje finansijske 

i ekonomske krize od 2007. godine 

doprinelo je da potrošači supstituišu skupe 

proizvode sa jeftinijim proizvodima što im 

poslovna filozofija Vol-Marta u potpunosti 

omogućuje. 

Poslovni uspeh Vol-Marta u uslovima 

ekonomske krize ostvaren je promenom u 

ponašanju potrošača, fokusom na jeftinije 

proizvode, ali i činjenicom da je kompanija 

primenila dobre metode u pogledu upravljanja 

gotovinom, kontrole troškova, politike 

eksternog zaduživanja i sl. 

Kultura i distinktivne kompetencije 

kompanije Vol-Mart (Wal-Mart) 

S obzirom na to da je Vol-Mart nastavio da 

se širi u nove oblasti i grane, i da razvija nove 

formate svojih prodavnica, veliku zaslugu za 

uspeh kompanije imaju njena korporativna 

kultura i distinktivne kompetencije. Volton 

je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici 

imaju neposredan praktičan pristup svom 

poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom 

cilju kompanije Vol-Mart, a to je, po njegovim 

recima, potpuno zadovoljstvo potrošača. 

Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je 

osmislio sistem strategijske kontrole koji je 

zaposlenima na svim nivoima davao povratne 

informacije o njihovom učinku, ali i o 

učinku kompanije. 

Kultura kompanije Vol-Mart spustila je 

odlučivanje na nivo menadžera prodavnica, 

menadžera odeljenja, ali i na zaposlene 

ponaosob. Vol-Mart je poznat po tome što 

svoje radnike veoma dobro tretira istovremeno 

od njih zahtevajući predanost i izuzetan 

učinak. Takvu kulturu podržava plan akcijskih 

opcija koji je dostupan svim zaposlenima 

da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao 

se kao da je vlasnik kompanije“. Ne čudi što 

Vol-Mart ima veću produktivnost, manje 

krađe među zaposlenima i niže troškove od 

konkurenata na tržištu. 


9

Distinktivne kompetencije kompanije 

Vol-Mart (Wal-Mart) 

Kako je rastao broj prodavnica, tako je 

Vol-Mart pionirski uveo svoj distribucioni 

sistem, tzv. „sistem sunca”, u kome su centralna 

skladišta locirana strategijski da bi 

opslužila što veći broj prodavnica. Takav 

sistem omogućio je kompaniji Vol-Mart 

da brzo zameni robu u skladištima, i da 

neiskorišćenost prostora svede na minimum. 

To je rezultiralo većom prodajom po 

kvadratnom metru i bržim obrtom zaliha. 

Ova kombinacija pomogla je da se poveća 

prodaja u prodavnicama i da se smanje 

troškovi logistike i skladištenja zaliha. Kompanija 

Vol-Mart je jedna od prvih koja je 

uvela kompjuterske informacione sisteme 

za praćenje prodaje u prodavnicama. Potom 

se ove informacije prosleđuju dobavljačima. 

Zatim se te informacije koriste da se odredi 

cena i da se utvrde strategije skladištenja 

kojima se na optimalan način manipuliše 

zalihama. Kombinacija najsavremenijih informacionih 

sistema i „sunce” distribucionog 

sistema omogućili su kompaniji Vol-Mart 

da napravi najelegantniji dobavljački lanac u 

maloprodajnoj delatnosti. 

Način na koji je pomenuta firma upravljala 

tržištem, brendom i dobavljačkim lancem, 

kao i njeno fokusiranje na potrošačku vrednost 

izdvojili su je od ostalih kompanija u 

maloprodajnoj privrednoj grani. Pomenute 

korporativne sposobnosti, ili distinktivne 

kompetencije, zajedno sa aktivom i jedinstvenim 

kulturnim atributima koje je kompanija 

posedovala, dobro su poslužili kompaniju 

Vol-Mart sve do kraja devedesetih godina. 

Ljudi zaposleni u kompaniji pitali su se da li 

su samo ove, istorijski potvrđene jake strane 

kompanije, dovoljne da u toku narednih 10 

godina kompanija preraste u preduzeće vredno 

milijardu dolara koje će ostvarivati 200- 

500 miliona dolara prihoda od prodaje na 

vanameričkim tržištima. Osim toga, na koji 

način bi Vol-Mart mogao da smiri eksterne 

stejkholdere, s obzirom na to da su njegov 

uticaj i moć sve više rasli Na primer, u decembru 

2003. god. napokon je javno izrečena 

zabrinutost zbog načina na koji je kompanija 

Vol-Mart obavljala nabavku. 

Nema spora da poslovanje sa firmom Vol- 

Mart nekom dobavljaču omogućuje brzu i dobru 

prodaju i tržišno učešće. Ali takvo „sigurica” 

poslovanje može da donese i dugoročne 

negativne posledice po jedan brend i po samu 

firmu koja posluje sa firmom Vol-Mart. 

Vol-Mart je poznat po tome što od svojih 

dobavljača zahteva da redizajniraju sve, 

od pakovanja proizvoda do kompjuterskih 

sistema. Takođe je poznat i po tome što im 

otvoreno kaže koliko će platiti njihovu robu. 

Mnoge kompanije i njihovi direktori 

iskreno priznaju da je poslovanje sa firmom 

Vol-Mart veoma nalik vojnoj obuci u kojoj 

vas driluje nemilosrdni narednik. Sam proces 

može biti prilično neprijatan. Ali možete 

imati veoma dobre rezultate. 

SVI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA 

MOTIVACIJU 

U kompaniji Vol-Mart nije samo CEO 

odgovoran za motivisanje saradnika. Regionalni 

potpredsednici, kao što je Endi Vilson, 

takođe su uključeni. Nešto pre otvaranja radnje 

br. 1784 u Salemu, Vilson je uputio reči 

ohrabrenja: „Zaista sam uzbuđen. Ovo će biti 

velika radnja. Želim da vam kažem da veoma 

cenimo ono što radite. Čestitam!” Njegove 

reči bile su eho onog što su često govorili 

Volton i Glas. „Moj posao nije važan, vi ste ti 

koji su ovo omogućili”. Posle aplauza grupa je 

gromoglasno otpozdravila. 

Tokom svojih poseta regionalni potpredsednici 

dolaze u interakciju sa saradnicima u 

radnjama da bi proverili kvalitet usluga. Npr. 

kada je bio u obilasku radnje u Sjutzanvilu, 


Kalifornija, Vilson je bez okolišanja ukazao 

na nedostatke. Dok je govorio o tome šta treba 

popraviti, rekao je oblasnom menadžeru: 

„Vi ovde imate izvanredne šanse”. Prema 

standardima Vol-Marta, ovakav komentar 

je zapravo bio kritika. Regionalni potpredsednici 

su rukovodioci koji po pravilu 200 dana 

godišnje provode na putu obilazeći radnje u 

regionima za koje su zaduženi. Sada je organizacija 

prevelika da bi jedan CEO mogao 

da obiđe sve radnje u toku godine. Obaveza 

potpredsednika je da uspostavi lični kontakt 

sa saradnicima u radnjama i najvišim rukovodiocima. 

Kakav je rezultat Porodica Vol-Mart je 

uspešna; kako kao pojedinci tako i kao organizacija. 

Jedan kupac je rekao: „ono što 

mi se kod njih dopada to je da su jedna velika 

porodica. Vol-Mart sigurno bio dobar 

prema meni“. U narednim godinama jedna 

od interesantnijih priča o menadžmentu biće 

o tome koliko dugo menadžeri i saradnici u 

Vol-Martu mogu da očuvaju način vođenja 

preduzeća koje je osnovao i razvio Sem Volton 

u Arkanzasu i širom ruralne Amerike. 

SEMOVA PRAVILA ZA USPEŠNO 

POSLOVANJE 

10 Semovih pravila za uspešno 

poslovanje 

Ljudi često pitaju: „U čemu je tajna uspeha 

kompanije Vol-Mart (Wal-Mart)” Da 

bi odgovorio na ovo pitanje, u svojoj knjizi 

Napravljeno u Americi (Made in America) 

objavljenoj 1992. godine, Sem Volton je 

napravio listu od 10 ključnih faktora koji 

objašnjavaju tajnu uspeha njegove kompanije. 

Ti faktori su poznati kao „Semova pravila 

za uspešno poslovanje”. 

Pravilo 1: 

Budite posvećeni svojoj firmi. 

Verujete u nju više od bilo koga drugog. Mislim 

da sam svaku svoju manu uspeo da ispravim 

tako što sam strasno radio svoj posao. Ne 

znam da li se rodite sa tom vrstom strasti ili 

se ona uči. Ali znam da vam je potrebna. Ako 

volite svoj posao, radićete ga svakoga dana 

ulažući maksimalne napore, i ubrzo će se svi 

„zaraziti” vašom strašću, kao virusom. 

Pravilo 2: 

Delite profite sa svojim zaposlenima i saradnicima, 

tretirajte ih kao partnere. 

Zauzvrat, i oni će vas tretirati kao partnera 

i zajedno ćete postići učinak o kakvom niste 

ni sanjali. Ohrabrite svoje saradnike da postanu 

akcionari kompanije. Ponudite akcije po 

sniženoj ceni i garantujte da će dobiti akcije 

kad odu u penziju. To je najbolja stvar koju 

smo mi kao kompanija ikada uradili. 

Pravilo 3: 

Motivišite svoje partnere. 

Novac i posedovanje akcija nisu dovoljni. 

Stalno, iz dana u dan, morate da smišljate 

nove načine kako da motivišete svoje partnere 

i da ih stavljate pred izazove. 

Pravilo 4: 

O svemu pričajte sa svojim partnerima. 

Prenosite im sve informacije. Što više znaju, 

bolje će razumeti. Što bolje razumeju, više će 

mariti za kompaniju. A kad počne da ih bude 

briga, onda ih niko neće zaustaviti. 

Pravilo 5: 

Pokažite da cenite sve što vaši saradnici 

čine za firmu i posao. 

Plata i davanje akcija će svakako zagarantovati 

jednu vrstu lojalnosti kod vaših saradnika. 

Ali svi volimo da nam se kaže koliko neko 

ceni ono što mi činimo za njega. Volimo to 

da čujemo često, naročito kada smo uradili 

nešto što nas čini ponosnim. Ništa ne može 

da se meri sa dobro odabranim, pravovremenim 

i iskreno izrečenim rečima pohvale. 


11

Pravilo 6: 

Slavite SVOJ uspeh. 

Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sve 

uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko 

vas će se opustiti. Uživajte i zabavljajte se. I 

uvek pokažite entuzijazam. 

Pravilo 7: 

Slušajte svakoga u svojoj kompaniji. 

I nađite načine da ih naterate da govore. Ljudi 

koji su u prvim redovima, odnosno oni koji 

razgovaraju sa potrošačima, upravo su oni 

koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom 

svetu“ (van kompanije, prim. prev.). Bolje bi 

bilo da i vi saznate ono što oni znaju. Upravo 

u tome leži totalni kvalitet. 

Pravilo 8: 

Premašite očekivanja svojih mušterija. 

Ako to učinite oni će se stalno vraćati. Dajte 

im ono što žele - i još malo više. Pokažite im 

da ih poštujete. Izvucite nešto dobro iz svih 

svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za 

njih, već se izvinite. 

Pravilo 9: 

Kontrolišite svoje troškove bolje od Svojih 

konkurenata. 

Eto gde uvek možete da nađete izvor konkurentske 

prednosti. Već 25 godina Vol- 

Mart je poznat kao najveći maloprodajni 

lanac u zemlji. Nalazimo sa na prvom mestu 

u našoj privrednoj grani, jer imamo najniži 

racio troškova prodaje. 

Pravilo 10: 

Plivajte uzvodno. 

Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencionalne 

mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan 

način, moguće je da ćete svoju nišu pronaći 

ako krenete baš u suprotnom pravcu. 

Ostala važna pravila i načela 

Pravilo „zalaska sunca” (eng. The Sundown 

Rule): Jednog nedeljnog jutra, Džef, 

apotekar u prodavnici firme Vol-Mart u Harisonu, 

u Arkanzasu, dobio je telefonski poziv 

iz svoje radnje. Jedan radnik iz prodavnice 

mu je saopštio da je jedna stalna mušterija 

njihove apoteke, dijabetičar, slučajno bacila 

svoj insulin. Znajući da dijabetičar bez insulina 

može da bude u ozbiljnoj opasnosti, 

Džef je odmah dojurio u prodavnicu, otvorio 

apoteku i izdao dotičnoj mušteriji insulin 

na recept. Ovo je samo jedan od načina na 

koji vaša lokalna Vol-Mart radnja može da 

demonstrira ono što naši radnici znaju kao 

„pravilo zalaska sunca”. 

Pravilo „tri metra” (eng. The Ten-Foot 

Rule): Jedna od tajni kompanije Vol-Mart 

jeste i tzv. „pravilo od tri metra”, koje je osmislio 

naš osnivač Sem Volton. Tokom svojih 

mnogobrojnih poseta prodavnicama, on 

je naterao svoje zaposlene da mu obećaju 

sledeće: „…Želim da mi obećate da ćete, kad 

god se nađete na razdaljini od tri metra od 

mušterije (ili manje), pogledati mušteriju 

u oči, pozdraviti je i pitati da li joj možete 

pomoći”. 

Politika cena: Semovo čvrsto držanje i 

verovanje u politiku cena bilo je nemoguće 

poljuljati. Evo šta o tome kaže jedan od prvih 

menadžera u prodavnicama kompanije Vol- 

Mart: 

„Sem nam nije dozvoljavao da mani-pulišemo 

cenama. Recimo da je neki proizvod 

u drugoj radnji 1.98 dolara, a mi smo 

ga platili samo 50 centi. Ja bih mu rekao: 

„Ako je cena ovog proizvoda na drugom 

mestu 1.98 dolara, zašto ga ne prodajemo 

za 1.25” A on bi mi odgovorio: „Ne. Mi smo 

ga platili 50 centi. Kada se doda marža od 

30%, eto ti cene. Bez obzira koliko platiš 

neki proizvod, čak i ako si ga jako povoljno 

dobio, neka to kupac oseti kroz cenu”. I 

naravno, tako smo i radili.“ 


PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE VOL-MART 

(WAL-MART) 

1962. Sem Volton i njegov brat otvorili su 

prvi Wal-Mart Discount City u gradu 

Rodžers u Arkanzasu. 

1969. Braća su otvorila 18 prodavnica Vol- 

Mart širom Arkanzasa, Misurija, 

Kanzasa i Oklahome. Još uvek su imali 

vlasništvo nad 15 franšiza Ben Frenklin. 

1970. Vol-Mart izašao na berzu. 

1972. Kompanija je prvi put listirana na 

njujorškoj berzi. 

1976. Voltonovi su ugasili prodavnice Ben 

Franklin. 

1977. Kompanija je obavila svoje prvo 

značajno preuzimanje kada je kupila 

16 prodavnica Mohr-Value u Misuriju 

i Ilinoisu. 

1977. Na osnovu podataka iz prethodnih 

pet godina, magazin Forbes je rangirao 

diskontne prodavnice u SAD-u. 

Vol-Mart je zauzeo prvo mesto kada 

je reč o prinosu na akcijski kapital, 

prinosu na kapital, rastu prodaje i rastu 

zarade. 

1978. Vol-Mart je u svoj sastav uključio i apoteku, 

centar auto-usluga, juvelirnice, 

a preuzeo je i kompaniju Hutchinson 

Wholesale Shoe Co. 

1979. Sa 276 prodavnica u 11 saveznih 

država, prodaja je skočila na 1,25 milijardi 

dolara. 

1983. Kompanija je otvorila svoje prve prodavnice 

klupskog tipa (Sam‘s Whole 

Clubs), i počela je da se širi na tržišta 

većih gradova. 

1985. Pokrenut je program „kupujmo američko!” 

1987. Otvoren je prvi Hvpermart USA supermarket 

u sklopu kompanije Vol- 

Mart. 

1987. Cene su spuštene na 40% ispod maloprodajnog 

nivoa; obim prodaje bio je 

u proseku milion dolara nedeljno. 

1987. 100.000 nezavisnih predstavnika pokrenulo 

je javnu kampanju protiv 

kompanije Vol-Mart da bi se suprotstavili 

pokušaju pomenute kompanije 

da ih izbaci iz procesa prodaje, tvrdeći 

da se time ugrožava pravo proizvođača 

da bira kako će prodavati svoje proizvode. 

1988. Koncentrisana prvenstveno na jug i 

srednji zapad, kompanija Vol-Mart 

je poslovala u 24 Savezne države. 

1990. Otvaraju se prve radnje u Kaliforniji, 

Nevadi, Severnoj Dakoti, Pensilvaniji 

i Juti. 

1990. Vol-Mart se složio da kompaniji 

Conoco Inc. proda svojih devet maloprodajnih 

objekata koji se sastoje od 

benzinske pumpe i bakalnice. 

1990. Preuzeo je kompaniju McLane Companv, 

Inc., distributera prehrambenih 

proizvoda sa sedištem u Templu, 

država Teksas. 

1991. Uveden je novi brend prodavnica pod 

nazivom Sam‘s American Choice. 

1991. Kompanija je u svom posedu imala 

148 „Semovih klubova“. 

1992. 5. aprila umro osnivač kompanije Sem 

Volton. 

1992. Kompanija je otvorila 150 novih prodavnica 

Vol-Mart i još 50 prodavnica 

Sam‘s Clubs. 

1992. Vol-Mart ušao u zajedničko ulaganje 

sa kompanijom Cifra u Meksiku. 

1993. U jednoj televizijskoj emisiji otkrivena 

su deca radnici koji u Bangladešu 

proizvode robu za kompaniju Vol- 

Mart radeći za pet centi na sat. U programu 

se još tvrdilo da su na uvozne 

proizvode stavljane etikete „made in 

USA“. 

1993. Vol-Mart je uveo još jednu svoju 

marku pod nazivom Great Value, a 


13

sve prihode od marke American Choice 

usmerio je u stipendije fonda Competitive 

Edge Scholarship. 

1993. U 1914 prodavnica kompanije Vol- 

Mart spadalo je i 40 supercentara u 

45 saveznih država i u Portoriku, 208 

Sam‘s klubova u 42 države i 4 Hypermart 

USA. Maloprodajni lanci Dayton 

Hudson, Kmart i Meijer žalili su 

se da Vol-Mart pravi poređenje cena 

sa drugim maloprodavcima koje nije 

potpuno pošteno. 

1994. Kompanija je kupila 122 prodavnice 

kompanije Woolco od korporacije 

WoolWorth. 

1994. Vol-Mart je potpisao ugovor sa državom 

Mičigen obavezujući se da će 

uneti promene u procedure prilikom 

poređenja svojih cena sa cenama svojih 

konkurenata. 

1994. Najavljuje planove za širenje u Argentinu 

i Brazil. 

1994. Oformljeno je partnerstvo da bi se otvorile 

3-4 prodavnice u Hong Kongu i 

da bi se upravljalo diskontima u Kini. 

1995. Dejvid Glas je dobio nagradu Generalni 

direktor godine za 1995. 

godinu, koju dodeljuje magazin Chief 

Executive. 

1996. Oprobali su prodaju preko Interneta. 

1996. Vol-Mart je otvorio svoj prvi supercentar 

i Semov (Sam‘s) klub u Šenženu 

u Kini. 

1997. Vol-Mart je po prvi put ušao u Evropu 

kupovinom lanca hipermarketa Wertkauf 

u Nemačkoj koji je imao 21 prodavnicu. 

1998. Pokušavajući da ubrza rast, Vol-Mart 

je počeo da testira novi oblik prodavnice 

pod nazivom Prodavnica Vol- 

Mart u susedstvu (Wal-Mart Neighbourhood 

Market). 

1998. Kompanija otvara 32 supercentra, 

čime je ukupan broj ovih prodavnica 

narastao na 542. Otvaraju dve prodavnice 

u Nju Hempširu. Posluje u 29 

saveznih država. 

1998. Vol-Mart ulazi na korejsko tržište preuzimanjem 

i preuređivanjem četiri 

prodavnice kompanije Makro. 

1998. Širenje kompanije Vol-Mart na nesigurno 

indonezijsko tržište kroz franšizu 

je bilo zapelo. 

1999. Kupuje kompaniju ASDA Group Plc, 

sa 230 prodavnica, koja je treći najveći 

maloprodavac u Velikoj Britaniji. 

Časopis Fortune dodeljuje kompaniji 

Vol-Mart titulu jedne od Najcenjenijih 

kompanija u Americi. 

2000. Glas se povukao sa mesta generalnog 

direktora i predsednika. Nasledio ga je 

Li Skot Džunior (H. Lee Scott, Jr.). 

2000. Vol-Mart postaje najveći maloprodavac 

u Meksiku i zadobija potpuno 

vlasništvo nad 194 prodavnice i 205 

restorana koji su prethodno bili u 

vlasništvu njihovog bivšeg partnera 

kompanije Cifra SA. 2000. Postaju 

kompanija bez sindikata i poslednji 

Hypermart USA pretvaraju u Vol- 

Mart supercentar. 

2002. Vol-Mart kupuje 34% akcija u kompaniji 

Seiyu, Ltd., vodećeg maloprodavca 

u Japanu. Seiyu je poslovao u 

preko 400 supermarketa i zapošljavao 

preko 30.000 radnika. 

2002. Kada je prodaja u toku fiskalne godine 

dostigla 220 milijardi dolara, Vol-Mart 

je postao najveća kompanija na svetu. 

2002. Planira da uloži 2 milijarde dolara u 

ekspanziju na međunarodnom planu. 

2003. Na osnovu sprovedene ankete, časopis 

Fortune proglašava ga najcenjenijom 

kompanijom u Americi. 

2009. Prihod veći od 400 milijardi dolara 

(405,6 US $). Prihod raste i u uslovima 

svetske ekonomske krize. 


PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE 

1. Sem Volton je jedan od najvećih preduzetnika XX veka. Dejvid 

Glas i Li Skot su bili profesionalni menadžeri. Koja je osnovna razlika 

između preduzetnika i profesionalnih menadžera 

2. Navedite osobine i karakteristike Sema Voltona. 

3. Šta je suština marketing koncepta Vol-Marta 

4. Koje su strategije doprinele uspehu Vol-Marta 

5. Kakva je organizaciona kultura Vol-Marta 

6. Šta je jezgro kompetencija Vol-Marta 

7. Šta čini sistem motivacije u Vol-Martu 

8. Kakav je sistem komuniciranja u Vol-Martu 

9. Društvena odgovornost u Vol-Martu 

10. Diskutujte Semova pravila za poslovanje. Da li su ona primenljiva 

na organizacije iz Vašeg okruženja 

Na neka pitanja neće biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite, 

čitajući dalje knjigu to za Vas neće biti problem. 


15

Poglavlje I: 


• 

• 

• 

• 

• 

• 

POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA 

ORGANIZACIJA I OKRUŽENJE 

UNIVERZALNOST MENADŽMENTA 

strategijski vs. operativni menadžment 

MENADŽERI (POJAM, POSAO, VRSTE) 

PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Odgovorite na pitanje: Šta je menadžment i ko su menadžeri 

Opišete različite pristupe menadžmentu; 

Navedete i opišete suštinu četiri menadžerske funkcije; 

Znate menadžerske uloge po H. Mintzbergu; 

Znate podelu menadžera sa stanovišta različitih kriterijuma; 

Navedete menadžerske veštine i njihovu vezu sa menadžerskim nivoima; 

Navedete razliku između preduzetnika, menadžera i lidera; 

Opišete razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta.

POGLAVLJE I: 

MENADŽMENT I MENADŽERI 

1. MENADŽMENT 

1.1. Pojmovno određenje i definisanje menadžmenta 

1.1.1. Menadžment kao proces 

1.1.2. Menadžment kao skup ljudi 

1.1.3. Menadžment kao nauka i/ili umetnost i veština 

1.2. Organizacija i okruženje 

1.3. Univerzalnost menadžera 

1.4. Strategijski v.s. operativni menadžment 

2. MENADŽERI 

2.1. Pojam menadžera 

2.2. Posao menadžera 

2.2.1. Funkcije menadžera 

2.2.2. Uloge menadžera 

2.3. Tipovi menadžera 

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa 

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri 

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije 

2.4. Veštine u menadžmentu 

2.5. Preduzetnik, menadžer, lider 



Menadžment je generička 

funkcija i specifično i svojstveno 

sredstvo svake organizacije 

ma kakva da je njena misija 

(svrha). 

Peter Drucker 

Peter Drucker 

(1909-2005) 

1.1. Pojmovno određenje i definisanje Menadžmenta 

U nekim jezicima, kao što su švedski, francuski, srpski i hrvatski, engleska reč 

management se čak ne može doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji bi 

odgovarao značenju pojma manage, kao korenu reči management. U ovim jezicima 

manage ima značenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa nečim, kako 

ističe Isak Adižes, naše gore list, koji je rođen u Skoplju a osnovnu školu završio 

u Beogradu, danas istaknuti konsultant organizacija i menadžmenta u svetskim 

okvirima. 

U najvećoj onlajn (on-line) enciklopediji na svetu, Vikipediji, (Wikipedia; vidi: 

www.wikipedia.org) možete naći da glagol manage dolazi od italijanske reči maneggiare 

(eng. to handle- hendlovati, obuka konja u manježu – prostoru za obuku), što 

potiče od latinske reči manus (u prevodu- ruka). 

Francuska reč mesnagement (kasnije ménagement), u značenju bavljenja domaćinstvom, 

uticala je na razvoj značenja engleske reči management u 17. i 18. veku. 

U SAD se reč management ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga obavljaju, 

kako ističe prof. dr Momčilo Milisavljević, naš eminentni autor i doajen marketinga 

i menadžmenta na ovim prostorima 1 . Upravo iz navedenih razloga i kod nas 

dominira korišćenje termina management, tj. menadžment, koja uključuje i upravljanje, 

tj. proces, ali i menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljački 

proces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja. 


19

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta. Najpopularnija je definicija 

menadžmenta američke autorke Meri Parker Folet (Mary Parker Follet), koja kaže 

da je menadžment sposobnost (veština, umešnost) obavljanja posla preko ljudi, 

ili kraće: obavljanje poslova pomoću drugih ljudi. 

Ova definicija objašnjava menadžment samo sa stanovišta funkcije vođenja (eng. 

leading), i ne posmatra menadžment sa stanovišta funkcija celokupnog procesa: 

planiranja (eng. planning), organizovanja (eng. organizing), vođenja (eng. leading) i 

kontrolisanja (eng. controlling). Tačnije, ona ne ukazuje da menadžment uključuje 

u sebe odlučivanje i sprovođenje odluka u svim menadžerskim funkcijama. 

Radi preglednosti dajemo prikaz definicija menadžmenta (okvir 1.). 

Okvir 1. Neke od definicija menadžmenta 

1. Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati (H. 

Fayol, 1916.); pritom je potrebno istaći da je sve organizacione operacije Fajol delio na 

sledeće funkcije: tehničku, komercijalnu, finansijsku, bezbednosnu, računovodstvenu i 

menadžersku; 

2. Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora svih članova 

organizacije i korišćenje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni organizacioni 

ciljevi (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997.); 

3. Menadžment znači koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efikasno 

i efektivno – s ljudima i uz pomoć drugih ljudi (S. Robbins i M. Coulter, 2006.); 

4. Menadžment je proces ostvarenja organizacionih ciljeva putem planiranja, organizovanja, 

vođenja i kontrolisanja, ljudskih, fizičkih, finansijskih i informacionih resursa organizacije 

na efektivan i efikasan način (Bovee, C.L., Thill, J.V., Wood, M.B., Dovel, G.P., 1993.); 

5. Menadžment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriće). (Peter F. Drucker) 

6. Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da 

se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati (P. F. Drucker, 1995.); 

7. Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka (I. Adižes.); 

8. Menadžment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja, 

organizovanja, vođenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organizacione 

svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i efikasna (B. Mašić, 2007.). 


Šta su zajednički elementi u napred navedenim definicijama menadžmenta 

• Danas je opšteprihvaćeno da menadžment predstavlja kontinuirani proces obavljanja 

poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih menadžerskih funkcija: 

planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja organizacionih resursa; 

• Menadžment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menadžeri na zaposlene 

(koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može 

najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi; 

• U svim menadžerskim funkcijama menadžeri donose odluke i sprovode te odluke 

posredstvom drugih ljudi; 

• Efektivnost, kako ističe Draker, znači „raditi prave stvari“, a efikasnost znači 

„raditi stvari na pravi način“. Govoreći rečnikom biznisa, efektivnost znači biti 

u pravom području biznisa. U dinamičnom i promenljivom okruženju, da bi organizacije 

bile u pravom području, one moraju da se menjaju. Efikasnost znači 

maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (troškovi ljudskih, 

materijalnih, finansijskih, fizičkih i informacionih resursa). 

Piter Draker (Peter F. Drucker), rodonačelnik savremenog menadžmenta (1909- 

2005), dobro je, još 70-tih godina XX veka, uočio da menadžment nije „torba puna 

tehnika, postupaka i trikova“. Analitički instrumenti i tehnike koje koristi menadžment 

su sigurno važni, ali evolucija i istorija menadžmenta, njegov uspeh, kao i njegovi 

problemi, uče nas da je menadžment, iznad svega, zasnovan na nekoliko osnovnih 

principa: 2 

• Menadžment se bavi ljudskim bićima. Njegov zadatak je da osposobi ljude da 

zajednički rade, da svoje snage učine delotvornim, a svoje slabosti irelevantnim. 

Od menadžmenta zavise naša sredstva za život. Naša sposobnost da pružimo 

doprinos društvu, takođe, zavisi od menadžmenta organizacije za koju radimo 

kao i od naših kvalifikacija, posvećenosti i uloženog truda. 

• Pošto se menadžment bavi integrisanjem ljudi u zajednički poduhvat, on 

je i sastavni deo kulture. Ono što menadžeri rade u Nemačkoj, Velikoj Britaniji, 

Sjedinjenim Državama, Japanu ili u Brazilu je potpuno isto. Način na koji 

to rade može biti sasvim drugačiji. Japanski menadžeri su „zasadili“ američke 

koncepte menadžmenta. 

• Svaka organizacija zahteva određenu dozu posvećenosti zajedničkim 

opštim ciljevima i zajedničkim vrednostima. Misija i svrha organizacije (razlog 

postojanja neke organizacije, primedba B.M.), mora da bude dovoljno jasna 

i dovoljno snažna da omogući zajedničku viziju. Prvi zadatak menadžmenta 

je da podrobno razmotri, postavi i tumači vrednosti, opšte i konkretne ciljeve. 

• Svrha menadžment je, takođe da omogući da se organizacija i svaki od 

njenih članova raste i razvija sa promenom potreba i mogućnosti. Svaka organizacija 

je institucija koja uči i podučava. Obuka i razvoj moraju biti ugrađeni 

na svim nivoima, i to kontinuirana obuka i neprestani razvoj. 


21

• Organizacije sačinjavaju ljudi koji imaju različite kvalifikacije i znanja, i 

koji rade raznorodne poslove. Svi članovi treba dobro da razmotre cilj koji žele 

da ostvare i da se postaraju da njihovi saradnici budu upoznati sa tim ciljem i da 

ga u potpunosti razumeju. Svi moraju da preispitaju šta duguju drugima i da se 

postaraju da to drugi shvate, kao i da saznaju šta se od njih očekuje. 

• Ni veličina proizvodnje, ni „krajnji rezultat“ nisu sami po sebi adekvatna mera 

učinka menadžmenta i preduzeća. Pozicija na tržištu, inovacija, produktivnost, 

razvoj ljudi, kvalitet, finansijski rezultati –to su ključni faktori učinka 

jedne organizacije i njenog opstanka. 

• I na kraju treba reći da je najvažnija stvar koju treba upamtiti o jednom 

preduzeću sledeća: Rezultat poslovanja je zadovoljan kupac. Rezultat bolnice 

je izlečeni pacijent. Rezultat škole je učenik koji je nešto naučio i koji to 

primenjuje kasnije. Unutar jednog preduzeća postoje samo troškovi. 

Menadžeri koji razumeju ove principe i koji shodno njima i deluju, kako ističe 

Draker, biće uspešni menadžeri. 

Menadžment je sasvim sigurno i praksa i teorija svesnog i stalnog oblikovanja organizacije 

kako bi ona ostvarila što efektivnije i efikasnije svoju svrhu i ciljeve. 3 

Na menadžment se uglavnom može gledati sa stanovišta sledećih principa: 

1. Menadžment kao proces, 

2. Menadžment kao skup ljudi (menadžera i menadžerskih timova), 

3. Menadžment kao nauka i/ili umetnost, 

4. Menadžment kao profesija. 

Ukratko ćemo opisati suštinu menadžmenta prema navedenim pristupima. 

1.1.1. Menadžment kao proces 

Kao što smo već istakli, na menadžment se najčešće gleda kao na kontinuirani 

proces obavljanja poslovnih aktivnosti. Skup aktivnosti koje obavlja menadžment 

naziva se funkcija(e). Danas je uobičajeno da se menadžerski proces posmatra 

putem četiri osnovne i vrlo važne funkcije: 

1. Planiranja, 

2. Organizovanja, 

3. Vođenja, 

4. Kontrolisanja. 

Menadžment kao proces može se pregledno videti na sledećoj slici (slika I-1) 


Slika I-1. Proces menadžmenta 

Kao što se vidi na slici I-1, na menadžment se gleda kao na kontinuirani proces 

obavljanja poslovnih aktivnosti – funkcija (od planiranja organizacionih resursa i 

strategijskog fokusiranja organizacije preko organizovanja, vođenja i kontrolisanja) 

da bi se ostvarili organizacioni ciljevi i performanse. Organizacije su otvoreni 

sistemi. Iz svog eksternog okruženja uzimaju input - resurse i vrše njihovo transformisanje 

u autpute (eng. output) - rezultate koje opet daju na tržište. Glavna 

svrha bilo koje organizacije je stvaranje kupca, ili još tačnije, zadovoljnih korisnika 

(kupaca i potrošača, klijenata). Efektivnost se odnosi na odnos organizacije i 

njenog okruženja i tim problemima se bavi strategijski menadžment, a efikasnost 

se odnosi na efikasno pretvaranje inputa (ulaznih resursa) u autpute (izlazne performanse: 

proizvode, usluge, ciljeve), a tim problemima se bavi proizvodni ili operativni 

menadžment. 

Planiranjem se na osnovu analize i predviđanja internih i eksternih faktora 

organizacionog okruženja formulišu planske odluke vezane za: viziju promena, misiju, 

ciljeve, strategiju i planove. Funkcijom planiranja menadžeri strategijski fokusiraju 

i usmeravaju organizaciju (vizija, misija, strategijski ciljevi), formulišu strategiju 

kako da ostvare odluke kojim se organizacija strategijski fokusira, i razvijaju 

više planova kojim se postiže integracija i koordinacija aktivnosti na sprovođenju 

strategije u organizacioni život. 


23

S pravom neki autori na planiranje gledaju, metaforično, kao na lokomotivu 

koja sa sobom vuče voz aktivnosti organizovanja, vođenja i kontrole. Isto tako, 

planiranje se posmatra kao glavna žila korena predivnog hrasta, iz koje se granaju 

organizovanje, vođenje i kontrola. 4 

Planiranje je u najčvršćoj vezi sa funkcijom kontrolisanja. Često se kaže metaforično 

da su planiranje i kontrola kao sijamski blizanci. Planske odluke (pre svega 

ciljevi) služe kao standardi za kontrolisanje poslovnih aktivnosti. 

Organizovanje obično sledi planiranje i obuhvata vrlo složen proces oblikovanja 

adekvatne organizacione strukture kako bi bila u funkciji ostvarenja glavnih 

planskih odluka (vizija, misija, ciljevi, strategija i planovi). 

Prilikom oblikovanja i dizajniranja organizacione strukture menadžeri određuju 

koje aktivnosti i zadaci treba da se obave, ko treba da ih obavi, kako da se aktivnosti 

i zadaci grupišu, ko kome podnosi izveštaj i gde se odluke donose. Dakle, 

funkcija organizovanja obuhvata više pitanja kao što su: utvrđivanje i podela posla, 

pitanje departmentalizacije (grupisanje poslova), delegiranje autoriteta, uspostavljanje 

lanca komandovanja i raspona kontrole, kao i pitanja menadžmenta ljudskih 

resursa. 

Funkcija vođenja ili, kako je neki autori označavaju, „menadžment u užem 

smislu“, označava sposobnost ili veštinu da se poslovi obave uspešno sa i/ili posredstvom 

drugih ljudi. Sledeća pitanja čine suštinu sadržaja funkcije vođenja (leadings): 

• Kako motivisati podređene ili saradnike, što je izraz koji se u novije vreme koristi, 

da bi se ostvarili organizacioni ciljevi 

• Kao izabrati najefikasniji sistem komuniciranja 

• Kako podstaći i raditi sa pojedincima ili timovima i 

• Kako rešavati pitanja ponašanja zaposlenih (konflikti, organizaciona kultura i sl.) 

Funkcija kontrole je nužna u menadžment praksi. Ukoliko je organizacija 

strategijski dobro usmerena, valjano oblikovana, ljudi dobro raspoređeni, obučeni 

i motivisani, menadžeri moraju da kontinuirano prate da li sve funkcioniše kako je 

planirano. Menadžeri mere ostvarenje performansi u odnosu na planirane i druge 

standarde, kompariraju i preduzimaju korektivne mere, ukoliko je to potrebno. 

Postavlja se logično pitanje: da li menadžeri uvek planiraju, organizuju, vode 

poslovne aktivnosti, a potom kontrolišu poslovanje U stvarnosti, ono što menadžeri 

rade vrlo često se ne odvija tim redosledom, međutim, to ne umanjuje značaj procesa 

menadžerskih funkcija. Činjenica je da dok menadžeri upravljaju, istovremeno 

planiraju, organizuju, rukovode i kontrolišu. 5 

Neprekidnoj popularnosti pristupa menadžmentu kao procesu doprinosi njegova 

jasnoća, jednostavnost i već dobro definisani instrumenti, metodi, tehnike i 

veštine koje se primenjuju u navedenim funkcijama procesa menadžmenta. 


1.1.2. Menadžment kao skup ljudi 

Kao što smo već istakli, u američkoj literaturi se na menadžment gleda kao na proces 

i kao na ljude, menadžere, koji obavljaju upravljački proces: planiranja, organizovanja, 

vođenja i kontrolisanja. Ljudske resurse u organizaciji i delimo na menadžere i 

nemenadžere. Menadžeri koordiniraju rad radnika (nemenadžera) da bi ostvarili planski 

osmišljene ciljeve i zadatke. Pritom menadžeri „obavljaju“ menadžerske funkcije 

i „vrše“ menadžerske uloge (interpersonalne, informacione uloge u odlučivanju). 

Menadžeri su potrebni u svakoj organizaciji (profitnoj – neprofitnoj, proizvodnoj – 

uslužnoj, javnoj – privatnoj), svuda gde dvoje ili više ljudi radi zajedno na osmišljen 

i strukturiran način da bi se ostvarili cilj ili grupa ciljeva. 

Kada Draker piše o principima menadžmenta 6 , on najvećim delom ističe ljude 

i menadžere koji integrišu ljude u zajedničke poduhvate na ostvarenju organizacionih 

ciljeva i zajedničkih vrednosti. 

1.1.3. Menadžment kao nauka i/ili umetnost i veština 

Na menadžment se danas gleda i kao na nauku i umetnost i veštinu. Menadžment 

kao praksa je star koliko i ljudska civilizacija. Na onom stepenu razvoja ljudskog 

društva, kada je ljudska glava mogla da osmisli tj. isplanira neki cilj, i da ga „preda“ 

drugim ljudima da bi ga ostvarili već imamo elemente menadžmenta kao prakse. 

Menadžment kao nauka javlja se dosta kasno, tek u XX veku, sa istraživanjima 

i radovima autora tzv. Klasične škole menadžmenta: Frederika Tajlora (Frederick 

W. Taylor), Anrija Fajola (Henri Fayol), Maksa Vebera (Max Weber) itd. Draker 

ističe da se menadžment kao nauka javlja još kasnije, 1930-tih, ili čak posle 

drugog svetskog rata. 7 Sve do 1950-tih godina o menadžmentu su pisali uglavnom 

praktičari da bi posle toga došlo do „poplave“ napisa o menadžmentu od strane 

univerzitetskih profesora, akademskih istraživača i teoretičara. Razvoj nauke o 

upravljanju (Management Sciences) ubrzan je korišćenjem kvantitativnih modela i 

tehnika u procesu odlučivanja i sprovođenja odluka. 8 Menadžment spada u oblast 

društveno-humanističkih nauka čiji principi, koncepti i „zakoni“ nemaju visok stepen 

egzaktnosti kao što je to slučaj kod prirodnih nauka. U menadžmentu, principi 

i koncepti su podložni promenama i permanentnoj evoluciji znanja. Menadžeri 

koriste znanja i opažanja humanističkih i društvenih nauka, psihologije i filozofije, 

ekonomije i istorije, etike i sl. 

Umetnički deo menadžmenta čine sudovi, kreativnost, iskustvo i individualizam 

koju nosi svaki menadžer kao ličnost, u organizaciji, koje su po svojoj prirodi, otvoreni 

i stohastički sistemi. Teško je izvoditi eksperimente i predviđati buduće događaje, 

donositi i sprovoditi odluke, pa je menadžerima potrebna kreativnost, intuicija, 

iskustvo i personalne veštine, koje je teško naučiti putem obuke i obrazovanja, ali 


25

se mogu znatno „pojačati“. Zato i kažemo da je menadžment umetnost, kao što su, 

primera radi, književnost, muzika, pozorište i slikarstvo. Menadžment zahteva trening 

i praktično iskustvo, ali je relativno malo vrhunskih menadžera, kao i vrhunskih 

slikara, književnika, itd. 

U svakom slučaju, od sredine 1950-tih godina, na menadžment se gleda i kao 

na nauku, ali i umetnost i veštinu donošenja i sprovođenja odluka da bi se ostvarili 

organizacioni ciljevi. 9 

1.1.4. Menadžment kao profesija 

Menadžment se može posmatrati i kao profesija. Menadžment je posebno zanimanje 

u okviru koga se stvara i razvija profesionalna karijera. Svi mi želimo da 

postanemo profesionalci. Šta to znači biti menadžer profesionalac 

Profesionalni menadžeri postižu svoj profesionalni status kroz rezultate svoga 

rada. Ništa ne uspeva tako dobro kao uspeh, kažu pripadnici tzv. Pragmatične škole 

menadžmenta. Samo se kroz rezultate gradi profesionalni status. Svojevremeno su 

Vren i Voič (Wren i Voich) navodili četiri osnovna uslova da bi neko zanimanje 

postalo profesija: 10 

1. sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem, 

2. standardi ponašanja ili etički kodeks, 

3. profesionalno udruženje koje održava standarde i donekle kontroliše pristup 

profesiji, 

4. propisani način pristupa profesiji na osnovu nekog minimuma obuke i 

sposobnosti. 

U svakom slučaju, profesionalni menadžer mora da poseduje potrebna znanja i 

veštine kako bi posao uspešno obavljao. Profesija menadžera primamljiva je iz više 

razloga: 

• Izazovnost. Menadžerska profesija traži žrtvovanje, veliku energiju, vreme, 

donošenje teških odluka, ali je izazovna zbog zadovoljstva uspešno obavljenog 

posla i mogućnosti da se utiče na promene u organizacionom okruženju. 

• Drugarstvo. Biti član pobedničkog tima koji stvara konkurentsku prednost i 

zadovoljene klijente. 

• Moć. Uticaj na ljude i događaje i zadovoljstvo da se stvari dešavaju. 

• Nagrade. Plata i drugi bonusi doprinose da menadžerska profesija spada u vrh 

profesija po ukupnoj zaradi, pre svega kao posledica uspeha. 

• Rad za zajednicu. Menadžeri su osobe koje putem različitih nivoa društvene 

odgovornosti doprinose razvoju uže i šire zajednice (ekonomska odgovornost 

– biti profitabilan; pravna – poslovati u skladu sa zakonom; etička – poslovati 


u skladu sa moralnim normama i raditi fer i pošteno; i filantropska – biti koristan 

član zajednice, koja se obično sprovodi putem fondacije). 

Menadžerska profesija se mora planski i kontinuirano nadograđivati i razvijati 

znanja, sposobnosti i veštine u skladu sa dinamičkim promenama u globalnom organizacionom 

okruženju. 

1.2. Organizacija i okruženje 

Najveći deo života provodimo u nekoj organizaciji (obdanište, škola ili fakultet, 

studentska udruženja, državna administracija, crkva, sportski tim, država, profitna i 

neprofitna, javna ili privatna, proizvodna ili uslužna organizacija itd.). Organizacije 

su potrebne uvek kada dvoje ili više ljudi rade zajedno na osmišljen i planski način 

da bi ostvarili cilj ili grupu ciljeva. 

Mogli bismo istaći da su organizacije nastale iz potrebe ljudi da zadovolje 

potrebe i ostvare ciljeve. Organizacije imaju najmanje sledećih pet elemenata: 11 

• Usmerene su ka ciljevima. 

• Organizacije su pažljivo i promišljeno struktuirane u vidu određenih struktura 

da bi se procesi i poslovi efikasno obavljali. 

• Organizacije su socijalni entiteti, što znači da čine dve ili više osoba. Ljudi su 

najvažniji element svake organizacije. 

• Resursi koje će članovi organizacije koristiti (materijal, fizički, tehnološki, informacioni, 

ljudski, novčani). 

• Menadžment koji usmerava sve ostale elemente (ljude, resurse, procese) ka 

ostvarenju svrhe i ciljeva. 

Koncept organizacije se vremenom u datom kontekstualnom okruženju menja. 

Robins i Kolter (Robbins, Coulter) daju, čini nam se, vrlo uspešno razliku između 

tradicionalne i nove organizacije. 12 


27

Slika I-2. Razlika između tradicionalne i nove organizacije 

Tradicionalna organizacija 

• Stabilna 

• Nefleksibilna 

• Usredsrenjena na posao 

• Posao je definisan pozicijom radnog 

mesta 

• Orjentisanost prema pojedincu 

• Stalni poslovi 

• Orjentisanost na komanovanje 

• Menadžeri koji donose odluke 

• Orjentisanost ka pravilima 

• Relativno homogenizovana radna 

snaga 

• 

h 

Radno vreme od 9 do 17 h 

• Hijerarhijski odnosi 

• Rad na organizacionom objektu za 

vreme specifičnih sati 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Nova organizacija 

Dinamična 

Fleksibilna 

Usredsređena na veštinu 

Rad je definisan u smislu obaveza 

koje treba izvršiti 

Timska orjentisanost 

Privremeni poslovi 

Orjentisanost ka učešću 

Zaposleni učestvuju u donošenju 

odluka 

Orjentisanost ka klijentima 

Raznovrsna radna snaga 

Radni dani nemaju vremenska 

ograničenja 

Lateralni i umreženi odnosi 

Rad bilo gde, bilo kada 

Organizacije predstavljaju otvorene stohastičke sisteme i njih treba posmatrati 

kao podsisteme šireg okruženja. Organizaciono okruženje obično se deli na: 

• Interno okruženje, koje čine unutrašnja konfiguracija organizacije i vlasnici i 

upravni odbor, menadžeri, zaposleni, i sindikat ukoliko je to propisom dozvoljeno. 

• Eksterno okruženje koje se obično deli na operativno ili konkurentsko i opšte 

okruženje. Operativno (konkurentsko ili okruženje zadataka) čine Porterovih 

pet sila faktora koji se odnose na kupce, dobavljače, konkurenciju, opasnost 

od supstituta i ulazne barijere. Opšte okruženje čine faktori tzv. PEST ili PES- 

TEL analize. PEST analiza predstavlja akronim enegleskih reči: political-legal 

(političko pravni okvir), economics (ekonomski), social (društveni), technology 

(tehnološki), a sa pravom se dodaje i global (globalni okvir i faktori). PESTEL 

označava faktore političke, ekonomske, društvene, tehnološke, zaštite prirodne 

sredine i pravne prirode. 

Stoner (Stoner J.A.F.) organizaciono okruženje deli na elemente tzv. direktne i 

indirektne akcije, što se može videti na Slici I-3. 13 


Slika I-3. Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji 

Elemente direktne akcije, kao što se vidi na slici I-3, čine svi stejkholderi (stakeholders) 

organizacije. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji utiču ili mogu da utiču 

na organizaciono poslovanje. Uobičajeno se stejkholderi dele na: 

• Interne stejkholdere (insiders), koje čine pojedinci ili grupe unutar organizacije 

(akcionari, upravni odbor, menadžeri, zaposleni, sindikati ukoliko su 

zakonom dozvoljeni); 

• Eksterne stejkholdere (outsiders) koje čine pojedinci ili grupe organizacije izvan 

organizacije koji su u neposrednoj interakciji sa organizacijom. U eksterne 

stejkholdere spadaju kupci, dobavljači, konkurencija, mediji, sindikati, finansijske 

institucije, vlada i grupe sa specijalnim interesima (nevladine organizacije, 

udruženja i sl.). 

Elemente indirektne akcije čine elementi opšteg okruženja tzv. PEST ili PESTEL 

analize, uključujući i globalni faktor. 

Sposobnost, veština i uspešnost menadžera bazira se pre svega na njegovoj sposobnosti 

da kontinuirano istražuje, predviđa i raspolaže informacijama o faktorima 

internog i eksternog okruženja, kako bi se uspešno suočio sa promenama 

u organizacionom okruženju i znao šta da radi u sve globalnijem i dinamičnijem 

okruženju. 


29

1.3. Univerzalnost menadžmenta 

Menadžment je potreban organizacijama svih vrsta i veličina, na svim organizacionim 

nivoima i u svim sektorima organizacije i to širom sveta, bez obzira 

na lokalnu pripadnost organizacije. Menadžment će u svim navedenim uslovima 

planirati, organizovati, voditi i kontrolisati na različite načine u skladu sa 

svojom menadžerskom pozicijom kao i znanjem, sposobnostima i veštinama sa 

kojima raspolaže. Dakle, možemo konstatovati da postoji univerzalna potreba za 

menadžmentom (slika 4) 14 

Slika I-4. Univerzalna potreba za menadžmentom 

Bilo da je organizacija mala, tipa restorana, ili velika poput Vol-Marta (Wal- 

Mart) ili Dženeral Elektrika (General Electric), bilo da je ona profitna ili neprofitna, 

u svim sektorima i organizacionim nivoima postoji univerzalna potreba za 

menadžmentom kao praksom i veštinom, stvaranjem klijenata i dodatne vrednosti 

za njihovo zadovoljstvo i oduševljenost proizvodima i uslugama. 

1.4. Strategijski vs. operativni menadžment 

Sve do početka 1970-tih godina nije postojala potreba da se pravi razlika između 

strategijskog i proizvodnog, tj. operativnog menadžmenta, koji čine dve strane iste 

medalje – opšteg menadžmenta. 


Strategijski menadžment čini jednu stranu medalje menadžmenta, tj. odgovornosti 

koja pripada generalnom ili top menadžmentu, a odnosi se na efektivnost u 

poslovanju. Druga strana medalje menadžmenta jeste operativni menadžment čija 

se suština odnosi na efikasnost u poslovanju. 

Strategijski menadžment se bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje 

životni vek organizacije, a operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenutne 

strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. Strategijski 

menadžeri se kontinuirano brinu o profitnim potencijalima organizacije, a operativni 

menadžeri se brinu kako da pretvore potencijal u stvarni profit. 15 

Strategijski menadžment prihvataju i praktikuju preduzeća suočena sa sve više 

promenljivom, turbulentnom i kompleksnom sredinom. Autori 16 na strategijski 

menadžment gledaju kao na menadžment promena. On obuhvata sistem korporativnih 

vrednosti, korporativnu kulturu, celi proces upravljanja promenama, takav 

kao vođenje, planiranje, kontrolu, i menadžment ljudskih resursa. Važna odgovornost 

strategijskog menadžmenta je izgradnja i održavanje ljudskih resursa tako da 

se interesi ljudi u organizaciji optimiziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno 

obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menadžera. 

Autori S. Certo i P. Peter strategijski menadžment definišu kao kontinuirani, 

interaktivni proces ciljan na održavanje organizacije i njene potpune podesnosti 

da odgovori svojoj sredini 17 . Igor Ansof (Ansoff), istaknuti profesor koga mnogi s 

pravom označavaju kao gurua strategijskog menadžmenta, definiše strategijski 

menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti generalnog 

menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način 

koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja 18 . 

Zadatak strategijskog menadžmenta je, dakle, da omogući organizaciji racionalno 

i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu 

i širu aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategijsko 

planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i 

strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu). 

Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa 

organizacije i njenog okruženja, dok je operativni menadžment usmeren na pretvaranje 

inputa u autpute u organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize 

i anticipacije šansi i pretnji, na jednoj, i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj 

strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoročni ciljevi i u 

skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija, 

kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole 

u organizaciji. Autori Certo i Peter 19 proces strategijskog menadžmenta organizacije 

posmatraju kao kontinuirani, interaktivni proces koji uključuje: 

• analizu sredine, 

• usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), 


31

• formulisanje strategije, 

• implementaciju strategije, 

• strategijsku kontrolu. 

Navedeni koraci u procesu strategijskog menadžmenta mogu se videti na slici 5. 

Slika I-5. - Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmenta 

Izvor: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991): Strategic Management: Concepts and 

Applications, McGraw-Hill, str. 14. 

Sličan pristup procesu strategijskog menadžmenta imaju i autori Higins i Vince 

(Higgins i Vincze) 20 . Njihov model procesa strategijskog menadžmenta može se videti 

na slici 6. 

Slika I-6. – Model procesa strategijskog menadžmenta u organizaciji 

Izvor: James M. Higgins and Julian W. Vincze, (1993): Strategic Management: Text and 

Cases, Harcourt Brace Jovanovich, str. 5. 

Kao što se vidi sa slike 6, Higgins i Vincze strategijski model polazi od formulisanja 

vizije, misije i razvojnih ciljeva organizacije na osnovu analize i predviđanja interne i 

eksterne sredine organizacije. Model je karakterističan po tome što uključuje u sebe 

strategijske politike koje pomažu efektivno formulisanje strategije, kao i politike koje 

potpomažu implementaciju i strategijsku kontrolu. 


Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori 

Džonson i Šuls (Gerry Johnson, Kevan Scholes) 21 . Proces strategijskog menadžmenta, 

prema navedenim autorima, sastoji se iz: strategijske analize, strategijskog izbora i 

strategijske implementacije. Takav model procesa strategijskog menadžmenta može 

se videti na slici 7. 

Slika I-7. - Model elemenata procesa strategijskog menadžmenta 

Izvor: Johnson, G., Scholes,K.,(1988): Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 16. 

Grupa autora 22 na strategijski menadžment gleda kao na proces: analiziranja, 

donošenja odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala 

konkurentske prednosti, pri čemu ističu njegova četiri ključna atributa: 

1. usmeravanje organizacije (vizija, misija, ciljevi), 

2. u procesu odlučivanja uzima u obzir brojne stejkholderske grupe, 

3. uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i 

4. prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti. 

Da bismo izbegli nepotrebno zamaranje čitaoca daljim navođenjem različitih 

modela procesa strategijskog menadžmenta od strane mnogih drugih poznatih autora 

iz ove oblasti menadžmenta, pokušaćemo dati neka opšta zapažanja prezentiranih, 

a i drugih modela procesa strategijskog menadžmenta: 


33

• Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi 

se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije. 

• (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih 

ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog 

menadžmenta. 

• Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vrednovanje 

i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa. 

• Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strategijska 

kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuiranog 

i interativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj održanje 

organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene 

sredine. 

Svaki od napred navedenih koraka, faza, odnosno komponenti procesa strategijskog 

menadžmenta predstavlja po svom sadržaju: analize faktora, premisa o njihovom 

kretanju u budućnosti, upotrebe adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku kompleksnost, 

koja zahteva suptilnost i kreativnost menadžment tima. Ovde mislimo, 

pre svega, na top menadžment, upravni odbor i planski staff (štab), odnosno kadrove 

koji se bave planiranjem u organizaciji. Potrebno je naglasiti da je različita uloga i 

uticaj top menadžmenta, upravnog odbora i planskog osoblja (službe) na pojedine 

faze procesa strategijskog menadžmenta. Tako, npr., tradicionalno, top menadžment 

donosi strategijske odluke za organizaciju, a planska služba vrši analize sredine, procene 

promena i dr. u skladu sa zahtevima top menadžmenta. 

Strategijski menadžment kao koncept strategijskog upravljanja promenama 

je relativno novijeg datuma. Prva međunarodna konferencija o strategijskom 

menadžmentu održana je 1973. godine u Nešvilu (Nashville, Tennesse), pod sponzorstvom 

IBM-a i Dženeral Elektrika (General Electric Company). Prva knjiga proistekla 

iz te konferencije je knjiga koju su napisali Ansof, Deklerk i Hejes (I. Ansoff, R. 

Declerck, R. Hayes) 23 . 

Smatra se da su povezivanje strategijskog i operativnog menadžmenta najbolje 

do danas koncipirali Robert Kaplan (Robert Kaplan), profesor sa Harvard Business 

School i Dejvid Norton (David Norton), istaknuti konsultant. 24 Oni su razvili integrisani 

menadžment sistem povezanosti strategije i operacija putem softverskog 

paketa, o čemu će biti više reći u 12. poglavlju ove knjige. 


2. MENADŽERI 

Menadžeri su osobe koje poseduju 

sposobnosti, veštine i znanja da bi 

obavljali poslove uz pomoć i 

posredstvom drugih ljudi. 

M. P. Follet 

Menadžeri su osobe koje odgovaraju 

za primenu i praktičku izvođačku 

stranu znanja. 

P. Drucker 

2.1. Pojam menadžera 

Pojam i definisanje menadžera evoluirali su u skladu sa promenom mesta i uloge 

menadžmenta u promenljivom organizacionom okruženju. 

Tako se sve do polovine 20. veka na menadžere gleda kao na osobe koje su odgovorne 

za rad svojih podređenih. Menadžer je bio „bos”, „gazda”, „šef”, a menadžment 

je značio nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili članovi organizacije koji su drugima 

govorili šta da rade i kako da rade. Bilo je lako razlikovati menadžere od zaposlenih 

koji nisu bili menadžeri, tj. nisu imali svoje podređene i bili su direktno uključeni u 

izvršenje zadatka. 

Danas se na menadžere gleda pre svega kao na osobe koje poseduju delotvorno 

znanje, sposobnosti i veštine, i koje to uspešno znaju da primene na druge „radnike 

znanja” (knowledge workers) kako bi se proizveli rezultati i ostvarili organizacioni 

ciljevi. 

Reč „menadžer” (manager) je izraz koji se upotrebljava za označavanje nosioca 

menadžmenta u svim organizacijama (profitnog ili neprofitnog tipa). S obzirom na 

to da je reč o specifičnom američkom izrazu koji nema adekvatan sinonim (kod nas 

se prevodi izrazima „upravnik” i/li „rukovodilac”) ovaj izraz se, najčešće, koristi u 

izvornom obliku. 


35

2.2. Posao menadžera 

Nije ni lako ni jednostavno opisati šta menadžeri rade. 

Bez obzira na to što poslovi menadžera nisu često slični, istraživanja u menadžmentu 

su utvrdila da je posao menadžmenta pre svega vezan za menadžerske 

funkcije i uloge menadžmenta. 

Najčešće su funkcije i uloge međusobno isprepletane. 

2.2.1. Funkcije menadžera 

Posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija u menadžmentu može se videti 

na sledećoj slici (sl. I-8). 

Slika I-8. Posao menadžera kao menadžerske funkcije 

FUNKCIJA PLANIRANJA 

• Utvrđivanje vizije, misije i ciljeva organizacije, na osnovu situacione analize, tj. analize 

i predviđanja eksternih i internih faktora okruženja. 

• Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva i organizacione misije. 

• Razvijanje planova u funkcije implementacije strategije (jednokratni: programi, 

projekti, budžeti; trajni: politike, pravila, procedure; i taktičko-operativni vremenski 

planovi. 

FUNKCIJA ORGANIZOVANJA 

 

• Utvrđivanje i podela posla (specijalizacija rada) 

• Departmentalizacija (grupisanje poslova) 

• Delegiranje autoriteta 

• Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona (obima) menadžmenta (kontrole) 

 

FUNKCIJA VOĐENJA 

• Motivacija 

• Liderstvo 

• Komuniciranje 

• Ponašanje i koordiniranje zaposlenih (pojedinačno i grupno) 

 

FUNKCIJA KONTROLE 

• Utvrđivanje standarda 

• Merenje aktuelnih rezultata 

• Kompariranje rezultata sa standardima 

• Preduzimanje korektivnih akcija 


Sadržaj menadžerskih funkcija smo prezentirali prilikom opisa menadžmenta kao 

procesa funkcija; posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija menadžmenta biće 

predmet opširnog razmatranja na stranicama knjige koje slede. 

2.2.2. Uloge menadžera 

Izraz uloga menadžmenta odnosi se na specifične kategorije menadžerskog 

ponašanja. Pod ulogom se podrazumeva skup ponašanja koja su karakteristična za 

neke menadžerske pozicije. 

U kakvim se ulogama nalaze i/ili mogu naći menadžeri najbolje se može sagledati 

iz istraživanja jednog od najoriginalnijih istraživača u menadžmentu i, po mišljenju 

mnogih, jednog od vodećih svetskih mislilaca u menadžmentu, profesora Henrija 

Mincberga 25 (Henry Mintsberg). Mincberg je utvrdio da se menadžeri mogu naći u deset 

uloga, koje je podelio u tri grupe: interpersonalne, informativne i uloge u odlučivanju. 

Neki autori dodaju i administrativne uloge, što se može videti na slici I-9. 

Slika I-9. Posao menadžera kao uloga 


37

Menadžeri obavljajući menadžerske funkcije istovremeno vrše i neke menadžerske 

uloge. Primera radi, obavljajući funkciju planiranja imaju i informacione uloge i uloge 

odlučivanja. 

2.3. Tipovi menadžera 

Menadžeri se, kako u teoriji, tako i praksi, dele u više različitih vrsta (skupina) u 

skladu sa onim što se uzima kao kriterijum za podelu. Najveći broj podela rezultat je 

primene sledećih kriterijuma: 

• Prema položaju koji menadžeri imaju u hijerarhiji organizacije: menadžeri 

različitih nivoa; 

• Prema prirodi raspona organizacione aktivnosti: opšti i funkcionalni menadžeri; 

• Prema orijentaciji na budućnost: neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne 

orijentacije. 

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg 

nivoa i menadžeri prvog nivoa 

Prema nivou kome pripadaju u organizaciji, menadžeri se dele na: 

1. top menadžere, 

2. menadžere srednjeg nivoa i 

3. menadžere prve linije (supervizore ili kontrolore). 

Top menadžeri. Kao što sam naziv kaže, top menadžeri (eng. top managers) se 

nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadžmenta. U top menadžere spadaju 

osobe sa sledećim zvanjima: predsednici, potpredsednici, članovi upravnog odbora, 

izvršni direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savetnici najvišeg ranga i drugi. 

Top menadžeri su odgovorni za usmeravanje, funkcionisanje i rezultate organizacije 

u celini, odnosno za obezbeđenje efektivnog i efikasnog poslovanja, rast i 

razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlašćenja koja su potrebna za 

donošenje i sprovođenje odluka vezanih za strategijsko fokusiranje organizacije kao 

celine. 

Menadžeri srednjeg nivoa. Menadžeri srednjeg nivoa, odnosno srednji 

menadžeri (eng. middle managers) se, kako to sam naziv kaže, nalaze u sredini hijerarhijske 

strukture menadžerskog sistema: između top menadžera i menadžera 

najnižeg nivoa, tj. menadžera prve linije ili operativnih menadžera kako ih neki autori 

označavaju. 


Slika I-10. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa 

Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni top menadžmentu za sprovođenje odluka 

koje on donosi. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljanje organizacionim jedinicama 

na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultate. Menadžeri srednjeg nivoa 

svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerima najnižeg nivoa. Ova činjenica je i 

razlog da se ovi menadžeri ponekad nazivaju i menadžeri menadžera. 

Menadžeri najnižeg nivoa, prve linije (eng. first line managers) vode i usmeravaju 

aktivnosti onih radnika koji nemaju menadžerski status u organizaciji. Oni 

usmeravaju i vode rad radnika i drugih zaposlenih neposrednih izvršilaca posla. 

Oni su orijentisani na ostvarenje operativnih ciljeva i zadataka, tj. orijentisani su na 

kratkoročni vremenski okvir do godine dana. Za svoj rad odgovaraju menadžerima 

srednjeg nivoa. Često se zovu supervizori ili kontrolori. 

Interesantno je videti kako se menadžeri različitih nivoa odnose prema pojedinim 

menadžerskim funkcijama (sl. I-11). 

Slika I-11 Menadžment funkcije i menadžerski nivoi 

Izvor: Higgins, J. (1994): The Management Challenge, MacMilan, str. 19. 


39

Kao što se vidi sa slike I-11, top menadžeri posvećuju više pažnje funkciji planiranja 

od menadžera srednjeg i prvog nivoa. Funkciji organizovanja i vođenja skoro svi 

menadžerski nivoi posvećuju istu pažnju, a funkciji kontrole menadžeri prvog nivoa 

posvećuju više pažnje i vremena u odnosu na top menadžere. 

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri 

Prema prirodi odgovornosti i rasponu organizacione aktivnosti, menadžeri se 

mogu podeliti na: 26 

1. generalne menadžere i 

2. funkcionalne menadžere. 

Generalni menadžeri. Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su menadžeri 

koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cele korporacije 

ili njenih organizacionih delova koji imaju određeni stepen poslovne samostalnosti 

(divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po prirodi stvari (u skladu sa 

zahtevima efektivnog i efikasnog poslovanja), moraju da raspolažu sa raznovrsnim 

znanjima i sposobnostima. 

Slika I-12. Generalni i funkcionalni menadžeri 


Funkcionalni menadžeri. Pod funkcionalnim menadžerima se smatraju menadžeri 

koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedinica 

(departmana) preduzeća u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno zadaci. 

Konkretnije rečeno, funkcionalni menadžeri su menadžeri koji su odgovorni za 

funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabavke, finansija, proizvodnje, 

ljudskih resursa, istraživanje i razvoj, marketing itd. 

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne 

orijentacije 

Vremenima čiji smo svedoci, gde su stalne samo promene, a jedina stabilnost se 

može postići kretanjem i organizacionim promenama, da se poslužimo rečima eminentnog 

P. Drakera, odgovaraju samo menadžeri koji imaju sposobnost istraživanja i 

anticipiranja budućih trendova, i koji svoje organizacije adaptiraju tim promenama ili, 

još bolje, svojim inovacijama unose promene u svoje tržišno i drugo okruženje. „Doba 

diskontinuiteta“ sve više je na delu. Budućnost nema ili vrlo malo ima zajedničkog sa 

prošlošću. Ubrzanje promena, globalizacija i globalni fenomeni poslovanja zahtevaju 

od organizacija da poseduju menadžere tzv. proaktivne orijentacije, tj. menadžere koji 

istražuju, predviđaju i iniciraju promene. Ova tipologija ili podela menadžera prema 

orijentaciji na budućnost izvedena je iz tipologije planiranja poznatog R. Akofa (R. 

Ackoff). Možemo razlikovati menadžere tzv. neaktiviste, menadžere reaktivističke 

orijentacije i menadžere proaktiviste (proaktivne i interaktivističke orijentcije). 

„Neaktivisti“ su menadžeri koji su zadovoljni postojećim razvojem događaja, 

postojećim stanjem svoje organizacije, ne istražuju organizaciono okruženje, izbegavaju 

bilo kakav rizik; oni „plivaju sa strujom vode“. Obično se kao ilustrativan 

primer navodi priča o skuvanoj žabi (eng. „boiled frog“). 

SKUVANA ŽABA 

Stavi se lonac pun vode na peć pri sobnoj temperaturi i u njega se stavi žaba. Žaba će 

plivati naokolo. Ako se temperatura vode podigne za po jedan stepen na svakih 30 min., žaba 

će nastaviti da pliva u vodi i plivaće sve dok se ne skuva. Zašto Zato što žaba ne može da 

oseti činjenicu da se okolina oko nje menja. Ako sa druge strane uzmete drugu žabu i odmah 

zagrejete vodu do 80 stepeni, ona će iskočiti napolje pre nego što pucnete prstima. Većina 

američkih poslovnih ljudi su skuvane žabe. Oni su u vodi. Temperatura vode se menja. Oni to 

ne mogu da osete. Samo nastavljaju da plivaju. Ne mogu da odgovore na promene. 

Izvor: H. Haas, B. Tamarkin (1995): Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled. 

Menadžeri „neaktivisti“ pre ili kasnije, zavisno od brzine promena, vode organizacije 

u gubitke i bankrotstvo. Takvi menadžeri ne odgovaraju menadžment 

okruženju i izazovima na početku XXI veka. 


41

„Reaktivisti“ su menadžeri koji prate šta se dešava u organizacionom okruženju, 

ali izbegavaju promene, i probleme rešavaju na stari način, uz primenu starih metoda 

odlučivanja. Oni su nostalgični za ranijim stanjem. Reaktivisti „plivaju protiv 

struje“. 

Primer reaktivističkog ponašanja menadžera može se prezentovati sa dve pričice, 

u pitanju su: Lovci na losove (vrsta divljih jelena) i Slonizam u donošenju odluka. 

LOVCI NA LOSOVE 

Jedan od bivših potpredsednika IBM-a, Džordž Kondrads (George H. Conrades), ispričao je 

svojevremeno priču o dvojici biznismena, lovaca, koji su avionom prebačeni u udaljenu oblast 

Aljaske. Ulovili su četiri losa, ali kada se očekivani avion vratio po njih, pilot je izašao i rekao 

da postoji mali problem. Avion može da primi samo dva losa. Lovci su besno odgovorili da se 

sećaju da su isto ovakvo putovanje imali i prošle godine. Imali smo isto četiri losa, vreme je bilo 

isto, tip letelice je bio isti. Pilot je ogorčeno rekao da pretpostavlja da lovci sve znaju najbolje 

i povukao se. Sve su utovarili u avion i uzleteli, ali posle samo jednog minuta motor je počeo 

da pucketa i letelica se srušila. Čim su se izvukli iz olupine zaprepašćeni i dezorijentisani, jedan 

od lovaca je upitao drugog da li zna gde se nalaze. Na to je dobio odgovor od drugog lovca da 

ne zna, ali misli da su udaljeni milju od onog mesta gde su se srušili prošle godine. 

Izvor: H. Haas, B. Tamarkin (1995): Lider u svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled. 

Naravoučenije ove pričice je da je stalno raditi iste stvari, kada promena postaje 

pitanje opstanka, izuzetno opasno. 

„SLONIZAM“ U DONOŠENJU ODLUKA 

Male slonove u cirkusu vezuju za kolac lancima da ne bi pobegli. Kada životinja povuče 

lanac, on joj se zarije u nogu i slonić zaključuje da je najpametnije da stoji mirno, jer tako 

izbegava bol. Ali, kada slon odraste, ljudi iz cirkusa ga i dalje vezuju za isti mali kolac, iako bi 

slon sada mogao da iščupa kolac kao čačkalicu, on pamti bol, a suviše je ograničen da iskoristi 

nove činjenice. Tako mali kolac „čuva“ slona teškog dve tone isto tako efikasno kao što je 

čuvao i malu bebu. 

Izvor: M. Mak Karmak (1994): Čemu Vas ne uče na Harvardskoj školi biznisa, Grmeč- 

Privredni pregled. 

Ukoliko se menadžeri oslanjaju na stare činjenice ili svoje odluke zasnivaju na 

starom metodu odlučivanja, to je „slonizam“ u donošenju odluka. Vreme u kome 

živimo ne traži menadžere reaktivističke orijentacije u menadžmentu bilo koje organizacije. 

Sadašnje vreme, vreme ubrzanih promena, vreme diskontinuiteta, povećanja globalizacije 

poslovanja, povećanja nivoa konkurencije, izrazite promenljivosti tehnologija, 

promena u radnoj snazi, tranzicije od industrijskog ka društvu zasnovanom na 

znanju, zahteva od menadžera da istražuje svoje okruženje, anticipiraju nadolazeće 


poslovne trendove da budu proaktivno orijentisani. Menadžeri proaktivne orijentacije 

svojim sposobnostima, veštinama i znanjima prilagođavaju organizaciju promenama 

i nastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruženje. Vrlo bitno 

je da menadžeri proaktivne orijentacije imaju tzv. vozačev vidik, a ne zvonarev, i da 

voze gledajući više kroz šofer-šajbnu nego u retrovizor. 

Ilustrativni primeri menadžera proaktivne orijentacije su menadžeri u Vol-Martu 

(Sem Volton, Dejvid Glas), zatim u Koka-Koli (Roberto Gozueta), Majkrosoftu (Bil 

Gejts), Soniju (Akio Morita), Dženeral Elektriku (Džek Velč), a zatim i Valter E. Dizni, 

Alfred P. Sloan, Stiven P. Džobs, Rej Krok, Henri Ford, itd. 

„AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA“ 

Tranzistor su pronašli „Belove laboratorije“ 1947. godine. Vodeći proizvođači radio i TV 

prijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakumske cevi i smatrali da će ih 

tranzistori zameniti tek „negde oko 1970. godine“. Kompanija Soni (Sony) u to vreme nije bila 

poznata van Japana, a uz to se tada nije ni bavila elektronikom široke potrošnje. Međutim, 

predsednik kompanije Soni Akio Morita (zbog starosti je prestao da obavlja tu funkciju februara 

1995. godine), pročitao je u novinama vest o pronalasku tranzistora; otputovao je u SAD i 

kupio licencu za novi proizvod – tranzistor od „Belovih labaratorija“ za smešnu sumu od svega 

25.000 dolara. Dve godine kasnije Soni je izbacio na tržište prvi portabl tranzistorski radio 

prijemnik, koji je težio manje od jedne petine sličnog radio-prijemnika sa vakumskim cevima, 

dok mu je cena bila manja od tržišne cene klasičnog prijemnika. Tri godine kasnije, već je 

osvojio i tržište jeftinih radio-prijemnika u SAD, a pet godina kasnije , Japanci su osvojili čitavo 

svetsko tržište radio prijemnika. 

Izvor: Peter F. Drucker (1991): Inovacije i preduzetništvo, »Privredni pregled«, Beograd. 

Bil Gejts i Majkrosoft (Microsoft) su postali vodeći u industriji koja je napravila 

glavni civilizacijski pomak na kraju XX veka. Ili, Džef Bezos, vlasnik i prvi čovek 

Amazon.com, najveće onlajn knjižare na svetu, samo su neki od pravih rukovodilaca 

proaktivne orijentacije, rukovodioci koji su orijentisani na budućnost i menjanje 

svog okruženja. 

2.4. Veštine u menadžmentu 

Kao što smo videli na prethodnim stranicama ove knjige menadžerski posao je 

raznovrsan i složen. Zbog toga su menadžerima potrebne određene vrste sposobnosti 

i veština (eng. skills). Veštine menadžera treba posmatrati u istorijskoj retrospektivi 

i datom kontekstu. Menadžerske veštine se vremenom menjaju, a promene 

koje najviše utiču na menadžerske veštine su: promene u tehnologiji (internet i 

E-poslovanje), globalizacija i povećane pretnje bezbednosti poslovanja, pojačano 

naglašavanje etike i društvene odgovornosti u organizaciji i menadžmentu, kao i 

povećanje konkurencije. 27 


43

Istraživanja Roberta Kaca (Robert Katz) 28 objavljena 1974. godine pokazuju da 

su potrebne tri vrste sposobnosti i veština: tehničke, interpersonalne (ljudske) i 

konceptualne. 

• Tehničke veštine podrazumevaju sposobnosti da menadžeri znaju i koriste 

procedure, tehnike i znanje jedne specijalizovane oblasti. Kao što hirurzi 

moraju da znaju tehniku obavljanja operacionog zahvata, tako je potrebno i 

da ekonomisti, inženjeri, računovođe, revizori, menadžeri spoljno-trgovinskih 

operacija, menadžeri proizvodnje, bankari i druga menadžerska zanimanja 

imaju tehnička znanja i veštine kako bi poslove obavljali što efikasnije. Besprekorno 

poznavanje tehnike posla je značajnije za menadžere prve linije 

nego za top (glavne) menadžere. 

• Interpersonalne (ljudske) veštine podrazumevaju sposobnost i veštine menadžera 

da rade sa drugim ljudima, pojedincima i grupama i da grade dobre 

ljudske odnose (eng. human relations) kako bi postigli što bolje poslovne rezultate. 

Uspešni menadžeri znaju kako da komuniciraju, motivišu, rukovode i 

da pokrenu, stvarajući pozitivnu energiju, entuzijazam i poverenje zaposlenih. 

Ljudske veštine podrazumevaju kod menadžera i posedovanje tzv. emocionalne 

inteligencije o čemu je posebno pisao i Danijel Goulman (Daniel Goleman). 

Interpersonalne (ljudske) veštine su važne podjednako na svim nivoima 

menadžmenta. 

• Konceptualne sposobnosti i veštine podrazumevaju sposobnosti apstraktnog 

razmišljanja i stvaranje razvojnih koncepata organizacije kako bi ona ostvarila 

efikasnost u svom razvoju. To podrazumeva posmatranje organizacije kao celine 

(tzv. holistički pristup) i njen položaj u datom okruženju i kontekstu. Razumevanje 

odnosa u organizaciji i odnosa organizacije u okruženju, raste od 

nižih ka najvišim menadžerskim nivoima. Top menadžeri bi trebalo da imaju 

najviše konceptualnih sposobnosti i veština kako bi znali kako da organizuju, 

strategijski fokusiraju i da vode promene. 

Prednje konstatacije o posebnim sposobnostima i veštinama menadžera mogu se 

predstaviti i sledećom slikom. 

Slika I-13. Veštine neophodne menadžerima različitih nivoa prema R. Kacu 

Izvor: Katz, R. L., (1974): Skills of an effective administrator, Harvard 

Business Review, Vol 52. No5. str. 90-102. 


Profesor Grifin (Rieky W. Griffin) 29 s pravom proširuje veštine i navodi: tehničke, 

interpersonalne, konceptualne, dijagnostičke, komunikacione, veštine donošenja 

odluka i upravljanja vremenom. Sadržaj veština može se videti na slici 14. 

Slika I-14. Veštine neophodne menadžerima prema R.W. Grifinu 

Profesionalna Američka asocijacija menadžera (The American Management Association) 

takođe ističe da su menadžerima neophodne: konceptualne, komunikacione, 

veštine efektivnosti i interpersonalne (ljudske) veštine. 30 

Slika I-15. Veštine neophodne menadžerima prema Američkoj asocijaciji 

menadžera 

Konceptualne veštine 

• Sposobnost korišćenja informacija sa ciljem rešavanja problema u poslovanju. 

• Identifikacija mogućih inovacija. 

• Prepoznavanje problematičnih oblasti i primena rešenja. 

• Odabiranje kritičnih informacija iz mase podataka. 

• Umeće primene tehnologije u poslovanju. 

• Razumevanje modela poslovanja organizacije. 

Komunikacione veštine 

• Sposobnost da se ideje transformišu u reči i akcije. 

• Kredibilitet među kolegama, ravnopravnim konkurentima i podređenima. 

• Pažljivo slušanje i postavljanje pitanja. 

• Veština prezentacije; usmeni oblik. 

• Veština prezentacije; pismeni i/ili grafički format. 


45

Veštine efikasnosti 

• Doprinos zajedničkoj misiji / ciljevima na nivou odeljenja. 

• Mušterije kao ciljna grupa interesovanja. 

• Višestruki poslovi: paralelan rad na više poslova. 

• Veštine u pregovaranju. 

• Upravljanje projektima. 

• Procenjivanje poslovanja i primena poboljšanja. 

• Postavljanje i održavanje standarda izvršavanja poslovanja, unutrašnjih i spoljnih 

poslova. 

• Postavljanje prioriteta za pozornost i aktivnosti. 

• Upravljanje vremenom. 

Interpersonalne (ljudske) veštine 

• Sposobnost podučavanja i mentorisanja. 

• Različite veštine; rad sa različitim ljudima i kulturama. 

• Rad na mreži unutar organizacije. 

• Rad na mreži izvan organizacije. 

• Timski rad; saradnja i posvećenost. 

Izvor: Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Management, Pearson Education, str. 13. 

Može se konstatovati da su mnogobrojna znanja, sposobnosti i veštine potrebne 

u različitim oblastima menadžmenta i da se one s vremenom i pod uticajem novih 

tehnologija, globalizacije i drugih faktora sve više menjaju i usavršavaju. 

2.5. Preduzetnik, menadžer, lider 

U SAD se pod preduzetnikom podrazumeva osoba koja počinje svoj, mali i novi 

biznis (start-up). U Nemačkoj se preduzetnik identifikuje sa vlasnikom biznisa i 

označava osobu koja je vlasnik i vodi firmu. Dakle, radi se o vlasniku – menadžeru. 

U prvim decenijama XX veka na menadžere se gleda kao na ljude profesionalce 

koji nemaju vlasništvo, već iznajmljuju svoje znanje, stručnost vlasnicima i/ili akcionarima 

da obave menadžerske aktivnosti u nekoj organizaciji. Prilikom razdvajanja 

vlasničke od upravljačke funkcije, javlja se tzv. agencijski problem. Suština je da 

profesionalni menadžeri suviše troše za lične potrebe i potkradaju vlasnike. Izlaz se 

često traži u davanju akcija pod povoljnijim uslovima menadžerima, tako da se i oni 

pojavljuju kao vlasnici. Istražujući velikane svetskog biznisa XX veka, Entoni Mejo 

i Natan Noria, sa Harvarda, došli su do zaključka da izvršni rukovodioci mogu da 

budu u funkciji: preduzetnika, menadžera i lidera. 


Sl. I-16. Preduzetnik, menadžer, lider 

Izvor: Mejo, E., Noria, N.(2006): Njihovo vreme: Najveći lider biznisa 

dvadesetog veka, Adižes, Novi Sad, str. 30, modifikovano. 

Roberto Gozueta: menadžer i vlasnik 

Roberto Gozueta (Roberto Goizueta), dugogodišnji predsednik upravnog odbora i generalni 

direktor (CEO) Coca-Cola Company, neposredno je pred smrt 1990-tih godina posedovao 

akcije firme u vrednosti od blizu jedne milijarde dolara! 

On je imao radnu karijeru dugu 43 godine u firmi, bez prestanka, i to uglavnom na mestima 

u top menadžmentu. Gozueta je stekao reputaciju jednog od najuspešnijih poslovnih lidera. 

Naravno, to je stekao na osnovu uspešnih poslovnih poteza, napornog rada, posvećenosti i 

lojalnosti firmi. 

Izvor: Erić, D.(2000): Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 69. 

Bitno je zapaziti da su menadžeri fokusirani na efikasnost, a lideri na efektivnost 

(vizija, promena i proces pravljenja krupnih promena transformacionog karaktera). 

U novije vreme se govori o internom „korporativnom“ preduzetništvu, koje se bazira 

na ideji „preduzetništva bez vlasnika“. 


47

TEST: PROCENA LIČNIH KARAKTERISTIKA 31 

Procenite sebe prema sledećim karakteristikama. 

Koristite ovu skalu: 

J = jak, u ovo sam veoma siguran 

D = dobar, ali treba još da se razvijam 

S = slab, zaista treba dosta da radim na ovome 

= nesiguran, zaista ne znam 

1. Otpornost na stres: sposobnost da se završi posao čak i u stresnim uslovima (_). 

2. Tolerantnost prema neizvesnosti: sposobnost da se završi posao čak i u dvosmislenim i 

neizvesnim uslovima (_). 

3. Društvena objektivnost: sposobnost delovanja nezavisno od rasnih, etničkih, polnih i 

drugih predrasuda ili pristrasnosti (_). 

4. Unutrašnji standardi prema poslu: sposobnost samostalnog postavljanja visokih standarda 

rada i delovanja prema drugima (_). 

5. Izdržljivost: sposobnost da se izdrži višečasovni rad (_). 

6. Prilagodljivost: sposobnost fleksibilnosti i adaptacije na promene (_). 

7. Samopouzdanje: sposobnost konstantne odlučnosti i ličnog, aktivnog učešća na poslu 

(_). 

8. Samoobjektivnost: sposobnost procenjivanja ličnih snaga i slabosti i shvatanja motiva i 

veština koje se odnose na posao (_). 

9. Introspekcija: sposobnost učenja na osnovu iskustva, svesnosti i samoproučavanja (_). 

10. Preduzimljivost: sposobnost uviđanja problema i korišćenja mogućnosti za konstruktivne 

promene (_). 

Bodovanje: 

Za svako J dobijete 1 bod i ½ boda za svako D. Ne dobijate bodove za S i . Saberite svoje 

bodove i upišite rezultate ovde PMO =_____ 

Tumačenje: 

Ova provera vam omogućava da sami dobijete profil svojih menadžerskih osnova (PMO). 

Da li ste dobili svih 10 bodova il vam je PMO nešto manji 

U ovom testu ne treba da bude puno 10-ki. Zamolite nekog ko vas dobro poznaje da vas 

proveri na ovaj način. Bićete iznenađeni razlikom između PMO koji ste vi sami uradili i vašeg 

PMO koji je uradio neko drugi. 

Realno gledano, većina nas mora još dosta da radi na razvijanju i usavršavanju ovih karakteristika 

i menadžment osnova. Ova lista je dobra polazna osnova kako i gde da dalje razvijate 

svoje menadžerske veštine i kompetentnosti. Karakteristike na listi je preporučio American 

Assembly of Collegiate School of Business (ASSCB), kao veštine i karakteristike koje treba negovati 

kod svih srednjoškolaca i studenata poslovne administracije. Njihov uspeh, a takođe i 

vaš, kao menadžera 21. veka, može se temeljiti na: (1) svesnosti značaja ovih menadžerskih 

osnova i (2) spremnosti da se konstantno teži ka njihovom jačanju u toku radne karijere. 


TEST: VAŠA INTUITIVNA SPOSOBNOST 32 

Uputstvo: 

Popunite ovaj pregled što brže možete. Budite iskreni prema sebi. Za svako pitanje izaberite 

odgovor koji vam najviše odgovara. 

1. Kada radite na nekom projektu da li više volite: 

a) da vam se ukaže na problem, ali da možete sami da odlučite kako da ga rešite 

b) da dobijete jasna uputstva kako da rešite problem i pre nego što ste započeli rad 

2. Kada radite na nekom projektu da li više volite da radite sa kolegama koji su: 

a) realni 

b) maštoviti 

3. Da li najviše cenite ljude koji su : 

a) kreativni 

b) pažljivi 

4. Da li prijatelji koje birate teže da budu: 

a) ozbiljni i vredni 

b) uzbudljivi i često emotivni 

5. Kada tražite savet od prijatelja oko svog problema, da li se vi: 

a) retko ili nikad ne iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpo- 

stavke 

b) često iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpostavke 

6. Kada započinjete dan, da li vi: 

a) retko pravite ili sledite utvrđeni plan 

b) obično prvo napravite plan koga se pridržavate 

7. Kada operišete brojevima da li nalazite da: 

a) retko ili nikad ne pravite činjenične greške 

b) često pravite činjenične greške 

8. Da li nalazite da: 

a) retko sanjarite tokom dana i zapravo ne uživate u tome 

b) često sanjarite tokom dana i uživate u tome 

9. Dok radite na nekom problemu da li vi: 

a) više volite da sledite uputstva ili pravila kada su vam ona data 

b) često uživate da izbegnete instrukcije ili pravila kada su vam ona data 

10. Kada pokušavate da nešto sastavite da li više volite da imate: 

a) korak po korak ispisana uputstva o tome kako sastaviti celinu 

b) sliku kako bi izgledao predmet u celini 

11. Da li nalazite da je osoba koja vas najviše iritira ona koja je: 

a) dezorganizovana 

b) neorganizovana 

12. Kada se pojavi neočekivana kriza koju morate rešiti, da li se vi: 

a) osećate zabrinuti zbog situacije 

b) osećate uzbuđenim zbog izazova koji vam ova situacija pruža 


49

Bodovanje: 

Saberite broj a odgovora zaokruženih za pitanja 1, 3, 5, 6, 11; upišite rezultate ovde 

[a = ____ ]. Saberite broj b odgovora na pitanja 2, 4, 7, 8, 9, 10, 12; upišite rezultate 

ovde [b = ____ ]. Saberite a i b rezultate u upišite ovde [a + b = ____ ]. To je vaš intuitivni 

dobitak. Najveći mogući intuitivni dobitak je 12, a najniži 0. 

Tumačenje: 

U svojoj knjizi Intuicija u organizacijama (Intuition in Organizations), Veston Agor 

(Weston H. Agor) tvrdi: Tradicionalne analitičke tehnike nisu više korisne kao što su 

nekada bile za donošenje velikih odluka. Ako se nadate da ćete biti bolje pripremljeni za 

sutrašnjicu, onda izgleda logično da posvetite pažnju korišćenju i razvijanju intuitivnih 

veština za donošenje odluka. Agor je razvio pregled koji pomaže ljudima da provere 

svoje sklonosti ka upotrebi intuicije pri odlučivanju. Vaš rezultat vam nudi opšti utisak o 

vašoj snazi u ovoj oblasti. On takođe može sugerisati potrebu za boljim razvojem vaših 

veština i intuitivnim pristupima odlučivanju. 


1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

Šta je menadžment Pojam i definicija. Koja je najbolja po Vama 

i zašto 

Šta rade menadžeri 

Koje su funkcije menadžmenta 

Menadžerske uloge 

Tipovi (vrste) menadžera 

Koje veštine treba da ima menadžer i kakav je raspored prema 

menadžerskim nivoima 

Koja je razlika između strategijskog i operativnog menadžmenta 

Prodiskutujte razlike između preduzetnika, menadžera i lidera 

na primeru Vol-Marta. 

Šta znači pojam menadžer proaktivne orijentacije 


Poglavlje II: 

evolucija MenadžmentA 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

ZAŠTO PROUČAVANO TEORIJU MENADŽMENTA 

SNAGE KOJE UOBLIČAVAJU MENADŽMENT TEORIJU 

„DŽUNGLA“TEORIJE MENADŽMENTA 

RANI MENADŽMENT 

PIONIRI MODERNE MENADŽMENT MISLI 

ŠKOLE MENADŽMENTA: 

- Klasična 

- Bihejvioristička 

- Kvantitativna 

- Integrativni pristup (sistemska situaciona škola, Teorija „Z“) 

- Izvrsnost („excellence“) u menadžmentu 

DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA 

• 

• 

Znate i osetite značaj menadžmenta kao prakse i nauke; 

Znate suštinu škola menadžmenta.

POGLAVLJE II: 

EVOLUCIJA MENADŽMENTA 

1. TEORIJA MENADŽMENTA - OPŠTI PRISTUP 1 

1.1. Zašto proučavamo teoriju menadžmenta 

1.2. Snage koje uobličavaju menadžment teoriju 

1.3. „Džungla“ teorije menadžmenta 

1.3.1. Harold Kunc (Koontz): 6 pristupa 1961. godine 


1.3.3. Vairih-Kunc (Weihrich–Koontz): 12 pristupa 1992. godine 

1.3.4. Još neki pristupi analizi teorije menadžmenta 

2. RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE MENADŽMENTA 21 

2.1. Rani menadžment 

2.2. Pioniri moderne menadžment misli 

2.3. Škole menadžmenta 

2.3.1. Klasična menadžment škola 

2.3.1.1. Naučni menadžment 

2.3.1.2. Klasična teorija organizacije 

2.3.1.3. Birokratski menadžment 

2.3.1.4. Klasične škole menadžmenta 

2.3.2. Bihejvioristička škola: organizacija – to su ljudi 

2.3.3. Kvantitativna škola menadžmenta 

2.3.4. Integrativne menadžment škole 

2.3.4.1. Sistemska škola 

2.3.4.2. Situaciona škola (pristup) 

2.4. Teorija Z 

2.5. Izvrsnost (Excellence) u menadžmentu 

2.6. Dinamičko angažovanje: Nove teorije menadžmenta 


1. 

TEORIJA MENADŽMENTA 

- OPŠTI PRISTUP 1 Ne postoji ništa tako 

praktično, kao dobra teorija. 

Kurt Lewin 

1.1. Zašto proučavamo teoriju menadžmenta 

Na teorije se najčešće u literaturi gleda kao na stavove ili gledišta pomoću kojih 

ljudi lakše tumače svoje iskustvo. Tako Džejms Stoner (James A.F. Stoner) 2 , poznati 

profesor menadžmenta sa državnog univerziteta u Floridi (Florida State University) 

ističe: „teorija je koherentan skup pretpostavki koje služe da se objasni odnos između 

dve ili više sagledivih činjenica, kao i da se obezbedi čvrsta baza za predviđanje 

budućih događaja“. 

Teorije nam omogućavaju 3 : 

• Da neprekidno učimo o svetu u kome živimo. Teorije imaju svoje granice. 

Nijednom teorijom ne može se obuhvatiti sve. Ukoliko ovo shvatimo, biće nam 

lakše da se zapitamo: da li postoji alternativni način da se sagleda svet Ako 

nema teorije, čovek nema šta da pita. Bez teorije, ne možemo govoriti o učenju. 

Teorije predstavljaju prozore u svet. One vode predviđanju. Podržavanje nekog 

primera uspeha, kako ističe poznati autor oblasti menadžmenta kvaliteta, Edvards 

Deming (Edwards Deming), bez njegovog razumevanja pomoću teorije, 

može da vodi u katastrofu 4 ; 

• Stabilno stanovište da bismo razumeli naša iskustva. Teorija obezbeđuje 

kriterijume da bismo prepoznali i utvrdili ono što je relevantno. Teorija mena-- 

džmenta H. Forda uključivala je, između ostalog, pretpostavku o raspoloživosti 

radne snage; 

• Da efikasno komuniciramo i tako ulazimo u sve kompleksnije odnose sa 

ljudima. Kako bi izgledalo kada bi u komuniciranju morali da objašnjavamo i 

najbanalnije opaske o svetu u kome živimo 

Racionalno predviđanje, bez koga nema bilo koje vrste planiranja, zahteva teoriju, 

a znanje gradi putem sistematskog revidiranja i proširivanja teorije. U tom smislu 

čini nam se praktična i poučna Demingova priča o seoskom petlu Šantekleru 5 : 

Evolucija menadžmenta 

53

„Seoski petao Šantekler imao je jednu svoju teoriju. Svakog jutra je kukurikao, upinjući 

pritom svu svoju energiju i lepršajući krilima. Sunce bi izlazilo. Veza je bila jasna: njegovo kukurikanje 

je navodilo zvezdu da se diže na nebu. Nije se postavljalo pitanje njegovog uticaja 

na izlazak sunca. 

Onda se javila „zvrčka“. Jednog jutra zaboravio je da kukuriče. Sunce je svejedno izašlo. 

Pokunjio se, jer je postao svestan da je njegovoj teoriji potrebna revizija.“ 

Seoski petao Šantekler izvukao je pouku. Da nije bilo njegove teorije, ne bi imao 

šta da revidira, da nauči. Može se, sasvim sigurno, prihvatiti stav Kurta Levina (Kurt 

Lewin), poznatog autora organizacije i menadžmenta, koji je govorio da „ne postoji 

ništa tako praktično kao dobra teorija“, ali i upozorenje Danijela Rena (Daniel A. 

Wren) sa Ilinois univerziteta da „možda budućnost menadžment obrazovanja - leži 

u otkriću da ne postoji ništa tako teoretično kao dobra praksa“ 6 . 

U svakom slučaju, postoji dijalektičko jedinstvo prakse i teorije u menadžmentu. 

Praksa često ide ispred teorije, a teorija unapređuje praksu, doprinoseći poboljšanju 

efektivnosti („raditi prave stvari“) i efikasnosti („raditi stvari na pravi način“). 

Sve do 50-tih godina XX veka o menadžmentu su uglavnom pisali praktičari; poslednjih 

decenija XX veka dolazi do „poplave“ napisa o menadžmentu od strane univerzitetskih 

profesora, akademskih istraživača i teoretičara. 

Danas se, sve više, na menadžment gleda kao na generičku funkciju i osnovni 

razvojni resurs svake organizacije. Menadžment je znanje - praktično, stručno, univerzalno, 

koje se primenjuje u procesu planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, 

s ciljem postizanja efektivnosti i efikasnosti organizacije 7 . 

Teorije menadžmenta objašnjavaju međuzavisnost između varijabli koje utiču na 

proces menadžmenta. Primenom teorijskih znanja, potrebno je da ovaj proces bude 

što efektivniji i efikasniji. 

Teorije se javljaju u sklopu delovanja različitih faktora koji su to tehnološke, 

ekonomske, političke i društvene prirode. Navedeni faktori utiču na oblikovanje 

teorija u menadžmentu, ali često autori jedne teorije, odnosno škole organizacije 

i menadžmenta, stvaraju svoje teorijske stavove - na osnovu procene šta nije dobro 

u postojećim teorijama, i razvojem novih koherentnih pretpostavki, dok nova škola 

menadžment misli ne postane prepoznatljiva. 

Bez obzira na istorijski redosled nastanka različitih teorija menadžmenta, danas 

ne postoji jedinstvena, opšte prihvaćena teorija. Teorije evoluiraju, međusobno se 

dopunjuju, pa čak i spajaju. Koristi se eklektički pristup kao kombinacija principa 

iz različitih teorija, što je karakteristika novijih teorijskih pristupa menadžmentu. 

Menadžment izazovi (tehnološke, ekonomske, političke, društvene, demografske, i 

druge prirode), traže menadžment odgovore u vidu formulisanja novih teorija, koncepata, 

pristupa i tehnika u menadžmentu. 


Na kraju, nije bez značaja istaći da poznavanje istorije misli o menadžmentu može 

pomoći da se izbegne ponovno „otkrivanje“ već poznatih ideja. 

Poslednje dve decenije XX veka karakterišu: ubrzanje promena, globalizacija i 

globalni fenomeni, što dovodi do potrebe za izgradnjom teorije menadžmenta znanja, 

teorije transformacionih poduhvata, teorije poslovanja globalnih organizacija i teorije 

revolucionarnih i kontinuiranih promena. 

1.2. Snage koje uobličavaju menadžment teoriju 

Razlozi za pojavljivanje različitih teorija 

menadžmenta, mogu se najbolje razumeti sa 

stanovišta različitih faktora koji deluju na njih u 

istorijskoj perspektivi. 

Branislav Mašić 

Menadžment kao praksa je vrlo star, dok je zvanično proučavanje menadžmenta kao 

naučne discipline relativno mlado. Uprkos neegzaktnosti i relativnoj nedorađenosti 

teorije i nauke o menadžmentu, razvitak menadžment misli počeo je još od vremena 

kada su ljudi prvi put pokušavali da postignu neki cilj ili grupu ciljeva, radeći zajedno. 

Menadžment misao evoluirala je kroz istoriju pod uticajem različitih snaga. Od najranijeg 

vremena do danas mogu se identifikovati četiri snage, tj. faktora, koji su imale 

i imaju uticaj na oblikovanje i razvoj menadžment teorije: tehnologija, ekonomija, 

društvo i politika 8 . 

Slika II-1. Snage koje utiču na razvoj menadžment teorije 

Izvor: Bovée, C.L., and others, (1993): Management, McGraw-Hill, Inc.,str. 40. 


55

U najkraćim crtama potrebno je opisati prirodu i uticaj svakog faktora, tj. snage, 

koja deluje na oblikovanje i razvoj menadžment teorije. 

Tehnološke snage. Znanje, tehnike i aktivnosti, koje vode do značajnih promena 

u procesima ili proizvodima, nazivaju se tehnološkim snagama. Tehnološke snage 

su nosioci promena i prednosti u poslovanju i upravljanju. Istorija modernog poslovanja 

počinje značajnim otkrićima kao što su: parna mašina, mašina za čišćenje pamuka, 

Besemerov (Bessemer) proces dobijanja čelika, vulkanizacija gume, itd., koja su 

poslužila kao tehnološka osnova za bržu industrijalizaciju. Tehnološke snage pronalazaka 

su se razvijale uporedo sa razvojem najuspešnije i najuticajnije organizacije u 

istoriji – poslovnog preduzeća. 

Kraj XVIII i XIX vek poznati su po prvoj industrijskoj revoluciji. Industrijska revolucija 

se često posmatra kroz tri ključna razdoblja, vezana za značajne strukturne 

promene 9 : 

• doba energetskog inženjerstva, koje je započelo krajem osamnaestog veka, kada 

se ljudska energija zamenjuje radom mašina, 

• doba mehanizacije, koje započinje krajem devetnaestog veka, kada je korišćenje 

električne energije uslovilo mehanizaciju operacija i 

doba automatizacije koje započinje oko 1950. godine i uglavnom je zasnovano na 

razvoju informacione i tehnologije mikročipa. 

Danas se nalazimo u fazi tranzicije - od industrijskog ka društvu znanja. Znanje 

danas postaje jedini značajan smisleni resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje“ – zemlja 

(zemljište), odnosno, prirodni resursi, zatim radna snaga i kapital - nisu nestali, ali 

su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje 

znanja s ciljem da se otkrije kako se postojeće znanje može najbolje primeniti da bi se 

dobili rezultati jeste, u suštini, ono što podrazumevamo pod menadžmentom 10 . 

Za postindustrijsko društvo su karakteristični akceleracija (ubrzanje) događaja, 

globalizacija poslovanja i promene koje su počele da menjaju granice, strukturu, dinamiku 

i kompleksnost sredine organizacije. Nove tehnologije (pre svega informacione, 

internet i novi materijali, genetski inženjering i dr.) dovode do novih menadžment 

izazova koji nemaju ničeg zajedničkog sa prošlošću. Takve tehnologije, kao što su 

dizajniranje pomoću kompjutera (CAD – Computer-aided design), proizvodnja uz 

pomoć kompjutera (CAM – Computer-aided manufacturing), proizvodnja integrisana 

kompjuterom (CIM – Computer-integrated manufacturing), fleksibilni proizvodni 

sistemi (FMS – Flexible manufacturing systems) itd., prave nove prodore u praksi i 

teoriji menadžmenta. Nove, napredne tehnologije, dovode do društvenih, ekonomskih 

i političkih promena, te postaju uticajna snaga na menadžment. Sve funkcije 

menadžmenta: planiranje, organizovanje, vođenje, kontrola - doživljavaju značajne 

promene pod uticajem novih tehnologija. 

Ekonomske snage. Ekonomski trendovi i raspoloživost svih vrsta resursa (fizičkih, 

ljudskih, finansijskih i informacionih), nazivaju se ekonomskim snagama 11 . Oskudica 

ovih resursa često vodi do tehnoloških prednosti. Opšti ekonomski trendovi i uslovi 

su od ključne važnosti za uspeh organizacije. Ekonomski indikatori vezani za nacio- 


nalni proizvod i dohodak, štednju, investicije, cene, nadnice i produktivnost, radnu 

snagu i zaposlenje, aktivnosti vlade i međunarodne transakcije, vremenom se menjaju, 

i menadžeri troše mnogo sredstava i vremena da predvide njihove trendove i 

promene. Osim navedenog, potrebno je istaći da različiti modeli ekonomskog života 

(tržišni, tranzicija ka tržišnoj privredi, centralno-planski i dr.), imaju veliki uticaj na 

menadžment praksu i teoriju. 

Društvene snage. Vrednosti, potrebe i norme, koje utiču na ponašanje ljudi u 

okviru jedne kulture, konstituišu društvene (socijalne) snage. Pojedini autori 12 socijalne 

varijable dele u tri kategorije: demografija, stil života i socijalne vrednosti. 

Promene u stilu života i demografiji utiču na sastav, lokaciju i očekivanja potrošača, 

kao i na buduću radnu snagu organizacije. Socijalne vrednosti su osnov za sve ostale 

društvene, političke, tehnološke i ekonomske promene i određuju sve odluke koje ljudi 

donose tokom svog života. Pokretljivost radne snage dovodi do multikulturalizma u 

organizacijama, a kao rezultat javlja se potreba za novom menadžment teorijom, koja 

je vezana za motivaciju zaposlenih, organizacionu strukturu, liderstvo, menadžment 

ljudskih resursa, itd. 

Političke snage. To su snage koje se sastoje od politike vlade i politike legalnih institucija. 

Političke snage čine faktori koji mogu da utiču na poslovanje i razvoj organizacije, 

a rezultat su političkih procesa i političke klime na nekom tržištu. Kakav je stav 

vladine agencije prema menadžment timu neke organizacije, hoće li se zakon striktno 

poštovati od strane vlade i njenih institucija i slično - opredeljuju način poslovanja i 

uspeh organizacije. Političke snage utiču na menadžment teoriju u njenim različitim 

područjima: sredina organizacije, planiranje i odlučivanje, organizaciono dizajniranje, 

menadžment ljudskih resursa, kontrola, itd. 

Navedene snage ili faktori: tehnološke, ekonomske, socijalne i političke prirode, su 

međusobno povezani i tokom vremena promenljivi, tako da su uticali i utiču na oblikovanje 

i razvoj menadžment prakse i teorije. 

Grupa autora 13 , osim navedenih snaga, tj. faktora, koji imaju uticaja na menadžment 

misao, s pravom navode i uticaj globalizacije. Internacionalizacija i globalizacija imaju 

veliki uticaj na oblikovanje menadžment misli. U svetu biznisa nacionalne granice 

brzo nestaju. Globalizacija vodi ka potrebi oblikovanja i razvoja menadžment teorije 

u skladu sa ovom novom situacijom. Ekološka pitanja stavljaju u prvi plan (održivi razvoj) 

što snažno utiče na praksu i teoriju menadžmenta. 

1.3. „Džungla“ teorije menadžmenta 

Dvadeseti vek, možemo slobodno reći, vek je menadžment teorije, nauke i veštine. 

Javljaju se različite škole menadžment teorije. Različiti autori, navodeći škole 

menadžmenta, govore o njihovom različitom broju, strukturi i suštini. Različiti pristupi 

analizi menadžmenta, obim istraživanja i broj koncepcija, stvorili su mnogo zbrke 

u teoriji menadžmenta. 


57

Tako je Harold Kunc (Koontz), bivši profesor menadžmenta na Kalifornijskom 

univerzitetu u Los Anđelesu (University of California, Los Angeles), u više svojih 

radova pisao o „džungli ili prašumi teorije o menadžmentu“ 14 . 

On je 1961. godine identifikovao šest različitih pristupa prirodi menadžmenta, 

da bi 1980. godine pisao o jedanaest različitih pristupa. 15 . 

Posle 1980. godine, kada su promene dobile na ubrzanju, a razvoj informacionih 

tehnologija, geopolitički procesi, i dr. doveli do fenomena globalizacije poslovanja 

i svega što nosi taj fenomen, kako ističe Hajnc Vairih (Heinz Weihrich) 16 „rastinje 

se u toj prašumi“ ponešto promenilo. Razvijeni su novi pristupi, a stariji su dobili 

neka nova značenja, ali razvitak nauke i teorije o menadžmentu i dalje nalikuje 

džungli. Vairih (Weihrich) je, vršeći reviziju devetog izdanja Kuncove (Koontz) knjige 

Menadžment, različite teorije menadžmenta grupisao u 12 pristupa. 

Radi preglednosti, na narednim stranama daćemo kratak pregled razvoja različitih 

pristupa menadžmentu. 


Harold Kunc je 1961. godine identifikovao šest različitih pristupa menadžmentu: 

1. proces menadžmenta, 2. empirijski pristup, 3. ljudsko ponašanje, 4. društveni 

sistem, 5. teorija odlučivanja, i 6. matematički pristup. Osnovne karakteristike svakog 

od ovih pristupa su: 

1. Proces menadžmenta. Pošto menadžer obavlja funkcije sa stanovišta procesa 

menadžmenta, potrebno je da proučimo način na koji se te funkcije mogu s 

uspehom obavljati. 

2. Empirijski pristup. Teorija ima vrednost samo ako se može primeniti. Zbog 

toga treba da proučavamo konkretne primere menadžerskih uspeha i poraza 

jer ništa ne uspeva tako dobro kao uspeh. 

3. Ljudsko ponašanje. Menadžment podrazumeva korišćenje ljudi da bi se neki 

posao obavio. Zbog toga treba da proučavamo kako se ljudi ponašaju i zašto 

se ponašaju na određeni način u određenim situacijama. 

4. Društveni sistem. Organizacija je otvoren sistem. Zbog toga moramo proučavati 

spoljašnji, ali i unutrašnji ambijent organizacije. 

5. Teorija odlučivanja. Donošenje odluka je glavni zadatak menadžera. Zbog 

toga moramo da proučavamo načine na koje se donose pravilne odluke. 

6. Matematički pristup. Donošenje pravilnih odluka zahteva objektivne analize 

varijabli. Zbog toga je potrebno da razvijemo kvantitativne modele za 

donošenje pravilnih odluka. 



1. Operacioni pristup. Sličan ranijem pristupu, s tim što pokušava da znanje iz 

različitih oblasti primeni na menadžerske funkcije. 

2. Empirijski pristup. Sličan ranijem pristupu. 

3. Međuljudsko ponašanje. Sličan ranijem pristupu. 

4. Socio-tehnički sistem. Sličan ranijem, ali s većim naglaskom na uticaj tehnologije. 

5. Teorija odlučivanja. Sličan ranijem pristupu. 

6. Matematički pristup ili nauka o menadžmentu. Sličan ranijem pristupu. 

7. Ponašanje grupa. Ljudi pripadaju zvaničnim i nezvaničnim grupama. Zbog 

toga moramo da proučavamo i grupno i individualno ponašanje (proizašlo iz 

navedenog pristupa br. 3). 

8. Kooperativni društveni sistem. Ljudi treba da sarađuju ukoliko žele da se 

ciljevi organizacije ostvare. Zbog toga, prilikom proučavanja organizacije, 

društvene uticaje moramo posmatrati kao uticaje ponašanja (proizilazi iz 

pristupa br. 4). 

9. Sistemi. Organizacije se sastoje iz različitih delova, ili podsistema, koji stupaju 

u odnose sa sistemima okruženja. Zbog toga moramo proučavati kako različiti 

podsistemi treba da se odnose jedan prema drugom i doprinose ostvarivanju 

ciljeva organizacije. 

10. Menadžerske usluge. Povezano s ranije pomenutim pristupom br. 1 u smislu 

da je moguće definisati specifičnu ulogu menadžera u vršenju menadžerskih 

funkcija. Takođe povezano i s ranije pomenutim pristupom 2 u smislu da su 

uloge definisane na osnovu analize onoga šta menadžeri zaista i rade. 

11. Situacioni pristup. Menadžerska praksa zavisi od okolnosti pod kojima se 

problemi javljaju. Zbog toga moramo proučavati teoriju menadžerstva u okviru 

ideje da za različite probleme postoje različita rešenja koja zavise od konteksta 

date situacije 

1.3.3. Vairih-Kunc (Weihrich–Koontz): 12 pristupa 1992. 

godine 

Osvrnućemo se ukratko na karakteristike, doprinose i ograničenja revidiranog 

Kuncovog pristupa iz 1980. godine od strane Hajnca Vairiha (Heinz Weihrich), 

koji je nastavio da inovira knjigu Menadžment profesora Harolda Kunca (Koontz) 

(slika 2). 


59

Slika II-2. 12 pristupa po Weihrich–Koontzu 

KARAKTERISTIKE - DOPRINOSI OGRANIČENJA ILUSTRACIJA 

1. PROSTUP MENADŽMENTU TEMELJEN NA ISKUSTVU ILI SLUČAJEVIMA IZ PRAKSE 

Proučava iskustvo kroz 

slučajeve. Prepoznaje uspehe i 

neuspehe 

Sve situacije su različite. Ne 

pokušava ustanoviti načela. 

Ograničena vrednost za razvitak 

teorije o menadžmentu. 

2. PRISTUP TEMELJEN NA MEĐUSOBNOM PONAŠANJU LJUDI 

Usredsređuje se na međusobno 

ponašanje, međuljudske 

odnose. Zasniva se na individualnoj 

psihologiji. 

Zanemauje planiranje. Ne 

pokušava ustanoviti načela. 

Ograničena vrednost za razvitak 

teorije o menadžmentu. 

3. PRISTUP UTEMELJEN NA GRUPNOM PONAŠANJU 

Naglasak je na ponašanju 

ljudi u grupama. Temelji se na 

sociologiji i socijalnoj psihologiji. 

Prvenstveno proučava 

obrasce grupnog ponašanja. 

Proučavanje velikih grupa 

obično se naziva “organizacijsko 

ponašanje” 

Često se ne uklapa u pojmove, 

načela, teoriu i tehnike 

menadžmenta. Potreba za 

tešnjom povezanošću s oblikovanjem 

organizacione strukture, 

kadrovskim popunjavanjem, 

planiranjem i kontrolisanjem. 

4. PRISTUP UTEMELJEN NA KOOPERATIVNOM DRUŠTVENOM SISTEMU 

Bavi se aspektima 

međuljudskog i grupnog 

ponašanja koji vodi u sistem 

saradnje. Prošireni pojam 

uključuje bilo koju kooperativnu 

grupu s jasnom svrhom. 

Preširoko polje za izučavanje 

menadžmenta. Istovremeno 

predviđa mnoge pojmove, 

načela i tehnike upravljanja. 

5. PRISTUP UTEMELJEN NA DRUŠTVENO-TEHNIČKIM SISTEMIMA 

Tehnički sistem ima veliki 

učinak na društveni sistem (lični 

stavovi, ponašanje grupe). 

Usredsređuje se na proizvodnju, 

kancelarijsko poslovanje 

i druga područija, s bliskim 

odnosima između tehničkog 

sistema i ljudi. 

Naglasak samo na “plavim kragnama” 

i kancelarijskom radu 

na nižim nivoima. Zanemaruje 

mnogo drugog menadžerskog 

znanja. 



6. PRISTUP TEMELJEN NA TEORIJI ODLUČIVANJA 

Naglasak je na nastajanju 

odluka, pojedinačom ili 

timskom donošenju odluka 

i procesu donošenja odluka. 

Neki teoretičari koriste 

donošenje odluka kao 

odskočnu dasku za proučavanje 

svih delatnosti preduzeća. 

Granice proučavanja više nisu 

jasno određene. 

7. SISTEMSKI PRISTUP 

Pojmovi iz teorije sistema su 

široko primanljivi. Sistemi 

imaju granice, ali isto tako 

uzajamno deluju sa spoljnim 

okruženjem tj. organizacije su 

otvoreni sistemi. Uviđa važnost 

proučavanja međusobne 

povezanosti planiranja, 

organizovanja i kontrolisanja 

u organizaciji, kao i u mnogim 

njenim podsistemima. 

Menadžment nije samo 

donošenje odluka. Naglasaqk 

je u isto vreme preusko i 

preširoko postavljen. 

Analiza uzajamne povezanosti 

sistema i podsistema, kao 

i međusobno delovanje 

organizacije i njihovog spoljnjeg 

okruženja. Teško da se može 

smatrati novim pristupom. 

8. PRISTUP UTEMELJEN NA MATEMATICI ILI “NAUCI O MENADŽMENTU” 

Na upravljanje se gleda kao 

na matematičke procese, 

pojmove, simbole i modele. 

Gleda na menadžment kao 

čisto logički proces, izražen 

matematičkim simbolima i 

odnosima. 

Zaokupljenost matematičkim 

modelima. Mnogi aswpekti 

u upravljanju ne mogi biti 

izraženi modelom. Matematika 

je korisno sredstvo, ali teško 

da može biti škola ili pristup 

menadžmentu. 

9. PRISTUP TEMELJEN NA NEPREDVIDIVOSTI ILI SITUACIJI 

Praksa upravljanja zavisi od 

okolnosti (tj. od nepredviđenih 

slučajeva, od situacije). 

Kontigentna teorija uočava 

uticaj datih rešejna na obrasce 

ponašanja u organizaciji. 

Menadžeri su odavno shvatili 

da ne postoji jedan najbolji 

način činjenja stvari. Teško 

je odrediti sve relevantne 

varijable i pokazati njihove 

međusobne odnose. Oni mogu 

biti vrlo složeni. 


61


10. PRISTUP TEMELJEN NA MENADŽERSKIM ULOGAMA 

Izvorno proučavanje sastojalo 

se od posmatranja rada pet 

glavnih rukovodilaca. Na 

osnovu tog proučavanja, 

ustanovlejno je deset uloga 

menadžera koje su grupisane 

u (1) međuljudske, (2) 

informacijske i (3) uloge 

donošenja odluka. 

11. McKINSEYEVA OKOSNICA “7-S” 

Sedam “S” su: 1. strategija; 

2. struktura; 3. Sistemi; 4. 

stil; 5. kadrovi; 6. zajedničke 

vrednosti; 7. veštine 

12. OPERACIJCKI PRISTUP 

Objedinjuje pojmove, 

načela, tehnike i znanje iz 

drugih područija i pristupa 

menadžmentu. Pokušava 

razviti nauku i teoriju s 

praktičnim primenama. Pravi 

razliku između upravljačkog i 

neupravljačkog znanja. Razvija 

sistem razvrstavanja, sagrađen 

oko menadžerskih funkcija 

planiranja, organizovanja, 

kadrovskog popunjavanja, 

vođenja i kontrolisanja. 

Izvorni postupak bio je vrlo 

mali. Neke aktivnosti nisu 

menadžerske. Aktivnosti 

svedoče o planiranju, 

organizovanju, kadrovskom 

popunjavanju, vođenju i 

kontrolisanju. No neke su 

važne menadžerske aktivnosti 

izostavljenje (npr. ocena 

menadžera. 

Iako ova iskusna savetnička 

kuća sada koristi okvir sličan 

onome kojega je Koontz 

smatrao korisnim 1955. godine 

i potvrđuje njegovu praktičnost, 

korišćeni termini nisu precizni 

i teme nisu dovoljno podrobno 

raspravljene. 

Ne raspolaže, kao što to neki 

autori čine “koordinaciju” kao 

zasebnu funkciju. Koordinacija, 

npr. je srž menadžerstva i svrha 

menadžmenta. 

1.3.4. Još neki pristupi analizi teorije menadžmenta 

Čini nam se interesantan pristup analize teorija organizacije i menadžmenta, koji 

je dao Robert Erskine 17 . Dajemo pregled deset škola organizacije i menadžmenta i 

njihovih najvažnijih predstavnika u XX veku, tačnije do 1980. godine, prema navedenom 

autoru. 


Slika II-3. - Škole organizacije i menadžmenta 

Izvor: Erskine, R., (1991):Business Management, Prentice Hall, str. 360. 

Dvojica autora 18 , pišući o razvoju teorije menadžmenta, navode glavne teorije: 

• 

istorijsku analizu – doprinose pre klasičara, 

• rane godine – klasične teorije (naučni menadžment i teoretičare opšteg administrativnog 

upravljanja), 

• rane godine – pristup ljudskim resursima (rani pobornici, Hotorn (Hawthorne) 

studije, kretanje ljudskih odnosa, teoretičare naučnog ponašanja), 

• rane godine – kvantitativni pristup (operaciono istraživanje i nauka o menadžmentu), 

• skorašnje (bliske) godine – integrativni pristupi (proces, sistemi, kontingentni). 

Interesantno je zapažanje grupe autora 19 , koji identifikuju bar tri dodatne perspektive 

u teoriji menadžmenta, koje mogu da postanu važne: sistemski pristup, prilaz 

nepredviđene situacije (situacioni prilaz) i ono što oni nazivaju, tzv. prilazom 

dinamičkog angažovanja. 


63

Danijel Ren (Daniel Wren) 20 u svojoj poznatoj knjizi, koju je posvetio evoluciji 

menadžment misli, piše o: 

• ranoj menadžment misli (menadžmentu pre industrijalizacije, industrijskoj 

revoluciji, menadžment pionirima, i sl.), 

• dobu naučnog menadžmenta, 

• dobu društvenih ličnosti ( The Social Person Era), 

• modernoj eri (nauka i sistemi u menadžmentu, menadžment misao u promenljivom 

svetu). 

Navedeni, ali i pristupi drugih autora, potvrđuju Kuncovu tezu o „džungli“ škola, 

nauke i teorije o menadžmentu, koje traže odgovore na promenljive menadžment 

izazove sa stanovišta istorijske retrospektive, ali i ubrzanja, promenljivog sveta i faktora 

koji oblikuju praksu i teoriju menadžmenta na kraju XX i početku XXI veka. 

Danas se različite teorije, tj. škole menadžmenta, međusobno dopunjuju i primenjuju. 

Zbog toga ćemo u ovom radu pisati o osnovnim obeležjima sledećih škola, 

a to su: 

• klasični menadžment pristup, 

• bihejvioristički pristup, 

• kvantitativni menadžment pristup, 

• integrativni (savremeni) menadžment pristupi (teorija sistema, situacioni pristup, 

teorija „Z“, „excellence“ menadžment) i 

• pristup dinamičkog angažovanja. 

Pre pisanja o suštini navedenih pristupa tj. škola u kratkim crtama, osvrnućemo 

se na ranu menadžment misao i praksu. 

2. 

RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE 

MENADŽMENTA 21 

2.1. Rani menadžment 

Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije. Često se napredak pojedinih civilizacija 

i društava, grandiozna ostvarenja civilizacije i spektakularna otkrića, pripisuju 

jedino tehničkom i naučnom progresu, a pritom se zaboravlja uloga koju je u tim 

procesima odigralo upravljanje, tj. menadžment organizacije. 


Svi smo mi, uglavnom, tokom života članovi neke organizacije. Počevši od detinjstva, 

članovi smo obdaništa, škola, vojske; dalje fakulteta, umetničkih društava, 

organizacije u kojoj radimo i sl. Kao što ovakve i slične organizacije imaju svoje 

ciljeve koje žele da ostvare, mi takođe imamo svoje ciljeve koje ili kroz organizacije 

u kojima smo ili na neke druge načine, želimo da postignemo. Sve ove organizacije 

moraju da imaju kvalitetan menadžment, koji je neophodan da bi organizacija bila 

efektivna i efikasna. 

Rana menadžment misao nastala je sa razvojem prvih civilizacija i kroz praksu je 

ukazala na značajnost menadžerske misli. 

Još 5000 godina pre naše ere, verski sveštenici hramova vodili su zapisnike, kako 

bi kontrolisali tada razvijen sistem poreza, novčano vlasništvo i zemljište. Drevni 

Egipćani su bili u mogućnosti da podignu piramide korišćenjem funkcija menadžmenta: 

planiranjem, organizovanjem i kontrolom ovih dugoročnih projekata. 

Hamurabi je vladao svojim kraljevstvom Vavilonije, preko visokorazvijene zbirke od 

282 zakona, kojom su bile regulisane poslovne norme, ponašanje pojedinaca, odnosi 

među ljudima, plate, kazne i pregršt drugih društvenih pravila. Najstariji pisani dokument 

o menadžmentu u vojsci, jeste proizvod generala Sun Cua (Tzu), koji je živeo 

oko 500 godina pre naše ere. On je govorio o podeli armije u divizije, o različitim 

vojnim činovima, o korišćenju zastava i signalnih vatri za komunikaciju, a takođe se 

zalagao i za detaljno proučavanje i dobro planiranje pre početka vojnih akcija. Jedna 

od svetskih najstarijih nedržavnih organizacija, Rimska Katolička crkva, takođe ima 

dugu istoriju korišćenja menadžmenta. 

Posle prelaska zapadnog društva iz pretežno poljoprivredne na industrijsku 

proizvodnju, vođe i naučnici su počinjali da shvataju da tradicionalan pristup 

menadžmentu nije zadovoljavajući. Do 1800. godine nije postojao sistematični razvoj 

menadžment teorije. Početkom 20. veka, nekih 150 godina nakon početka industrijske 

revolucije, i 35 godina nakon početka industrijalizacije u Americi, menadžeri 

su počeli da razmišljaju o faktorima koji utiču na upravljanje, i pronalazili su nove 

pristupe. Od tog momenta, počela su značajnija teorijska izučavanja menadžmenta. 

Sve do sredine XX veka o menadžmentu su pisali, uglavnom, praktičari, a poslednjih 

50 godina XX veka svoj doprinos daju akademski pisci i teoretičari. 

Menadžment u starom vremenu, kao što je vreme 5000 godina pre Hrista, nastajao 

je iz potrebe rešavanja problema; menadžment principi korišćeni su u vladi, 

religijama i trgovini. 

Pogled na glavne menadžerske doprinose, individualne i etničke koje su ga kreirale, 

u starom vremenu, tj. pre nove ere, može se videti sa slike br. 4. 


65

Slika II-4. - Menadžment u starom vremenu 22 

Približno 

godina 

Individualne ili 

etničke grupe 

Glavni menadžerski doprinosi 

5000 p.n.e. Sumeri Korišćen rukopis za vođenje beleški. 

4000 p.n.e. Egipćani 


Prepoznate potrebe za planiranjem, organizovanjem i 

kontrolisanjem. 

Prepoznate potrebe za poštenim ili fer plaćanjem u 

menadžmentu; Korišćena terapija intervjua „Izjadati se, 

tj. skinuti teret sa prsa“. 

2600 p.n.e. Egipćani Korišćena decentralizacija u organizaciji. 


1800 p.n.e. Hamurabi 

Prepoznali su potrebe za zahtevima u pisanoj formi; 

Koristili su savete zaposlenih. 

Korišćeni su svedoci i pisani oblici za kontrolu; 

utvrđivane su minimalne nadnice; priznanje da odgovornost 

ne može biti preneta. 

1600 p.n.e. Egipćani Korišćena je centralizacija u organizaciji. 

1491 p.n.e. Hebreji (Jevreji) 

1100 p.n.e. Kinezi 

Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim 

menadžmenta); princip izuzetaka. 

Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem, 

usmeravanjem i kontrolom. 

600 p.n.e. Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica. 

500 p.n.e. Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima. 

Kinezi 

Sun Tzu 

Prepoznali su principe specijalizacije. 

Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i 

organizacijom. 

400 p.n.e. Sokrat Proglasio je univerzalnost menadžmenta. 

Ksenofon (Xenophon) 

Sajrus (Cyrus) 

350 p.n.e. Grci 

Platon 

Prepoznao je menadžment kao posebnu veštinu. 

Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio 

studije pokreta; plan i manipulisanje materijalom. 

Primenjivali su naučne metode; koristili su metode rada 

i brzine. 

Proglasio je princip specijalizacije. 

325 p.n.e. Aleksandar Veliki Koristio je kadrove. 

321 p.n.e. 

Kautilija (Kautilya)- 

INDIJA 

Prepoznao nauku i veštine u državnoj upravi. 

175 p.n.e. Cato Upotrebljavao je opis poslova. 

50 p.n.e. Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla. 


2.2. Pioniri moderne menadžment misli 

Mnogi pioniri menadžment misli bili su praktičari koji su pisali o svom uspehu 

u rešavanju problema rukovođenja u većim organizacijama. Najistaknutiji su bili 

Robert Oven (Robert Owen), Čarls Babidž (Charles Babbage), Henri Taun (Henry 

Towne) i Danijel Mekkalam (Daniel McCallum). 

Robert Oven (Robert Owen, 1771-1858) je jedan od prvih koji je pisao o problemima 

koje stvara industrijalizacija. I pre i posle Ovenovih eksperimenata o ljudskim 

resursima, fabrički radnici su generalno patili od teškog rada i životnih uslova. 

U svojoj fabrici u Nju Lanraku (New Lanrak) u Škotskoj, on je poboljšao produktivnost, 

tražeći veći minimum godina za rad, kao i kraće radno vreme za zaposlenu 

decu, skraćeno radno vreme za sve zaposlene, pogodnost obroka, rekreacioni centar 

i bolji smeštaj radnika. Skretao je pažnju svojim kolegama, industrijalcima, na 

trošenje velikih suma novca za unapređenje svojih mašina, a štednju novca na ljude 

koji su zaposleni. Oven je jedan od prvih koji je posvetio pažnju socijalnoj odgovornosti 

u poslovanju. On je razvio svojevrstan sistem za poboljšanje motivacije i 

radne discipline, poznat pod imenom „nemi redar“. Prema ovom sistemu 23 , obavljanje 

posla svakog radnika je ocenjivao i označavao crnom, plavom, žutom i belom 

bojom (koje su odgovarale rastućoj skali vrednosti). Četvorostrano parče drveta, 

sa stranama obojenim navedenim bojama, bilo je postavljeno na svakoj mašini. Na 

kraju svakog radnog dana, obavljeni posao bi bio zabeležen i preračunat u boju, tako 

da bi parče drveta bilo okrenuto da odgovarajuća boja bude prema prolazu između 

mašina. Svako ko bi tuda prošao, i kome je značenje boje bilo poznato, mogao je 

odmah da vidi kako je radnik obavio svoj posao prethodnog dana. „Nemi redar“ je 

imao za cilj da motiviše lenjivce da se poprave i da održi radni elan najboljih. Ovaj 

sistem je u svakom slučaju bio prethodnik javnom objavljivanju rezultata, kojim se 

koristi savremeni menadžment, da bi ohrabrio takmičarski duh. 

Čarls Babidž (Charles Babbage, 1792-1871) je bio profesor na Kembridž univerzitetu 

(Cambrige University) u Engleskoj, i bio je zainteresovan za naučni pristup 

menadžmentu. On je verovatno najpoznatiji po svom radu na prvom kompjuterskom 

izumu, dizajniranom da automatizuje matematička izračunavanja koja se ponavljaju. 

Napravio je, prvi na svetu, praktično upotrebljiv mehanički kalkulator „diferencijalni 

motor“ 1822. godine, a 1833. godine počeo je da razvija svoj „analitički motor“, prvi 

kompjuter. U ideji, Babidžov kompjuter sadržavao je sve osnovne elemente savremenih 

verzija 24 . Imao je „magacin“, ili uređaj za memorisanje, mašinu ili jedinicu 

za aritmetičke operacije, sistem za unošenje podataka sa bušenim karticama, eksternu 

memoriju, tj. jedinicu za spoljašnje skladištenje podataka, kao i mogućnost 

za uslovni transfer podataka. Više od jednog veka Babidžova ideja o kompjuteru je 

„spavala“ i čekala razvoj elektronske tehnologije. U cilju razvoja svojih otkrića, Babidž 

je posećivao radionice i fabrike širom Evrope i interesovao se za interakciju ljudi i 

mašina. Njegova knjiga „O ekonomičnosti mašina i proizvodnji“ iz 1832. godine 25 , 


67

govori o proizvodnji i menadžmentu, opisuje alate i mašine, razmatra „ekonomske 

principe proizvodnje“, i u pravom duhu operativnih istraživanja, analizira operacije, 

vrste veština potrebnih za proizvodnju, troškove svakog procesa – predlažući, istovremeno, 

načine za poboljšanje u to doba prihvaćenih oblika rada. Babidž (Babbage) 

je smatrao da zadatak treba da bude analiziran tako da može da odredi stepen 

potrebnog mentalnog i fizičkog napora, čime bi samo radnici koji poseduju potrebnu 

veštinu mogli obavljati pretpostavljene zadatke. On je takođe predložio plan podele 

profita, prema kome je jedan deo nadnice zavistan od profita koji fabrika ostvaruje, a 

zalagao se i za posebno nagrađivanje radnika koji doprinose inovativnosti u fabrici. 

Henri Taun (Henry Towne, 1844-1924), kao predsednik Yale & Towne proizvodnje 

48 godina, shvatio je da bi menadžmentske tehnike trebalo sistematski primenjivati 

u fabrici, i zalagao se za priznavanje menadžmenta kao nauke, kako bi se 

nagomilano znanje stručnjaka iz ove oblasti moglo proučavati i razmenjivati. Taun 

je, takođe, ispitivao efektivnost i efikasnost, i pravio je razliku između organizacije radnih 

zadataka i organizacije zaposlenih. Njegov govor iz 1886. godine pred Američkim 

društvom mašinskih inženjera, kao podrška istraživanjima menadžmenta i obrazovanja, 

smatra se jednim od događaja koji su pospešili učenje menadžmenta kao discipline. 

Danijel Mekkalam (Daniel C. McCallum, 1815-1878) bio je glavni upravnik 

Njujorške železnice Erie i bavio se istraživanjem organizovanja, kako bi obezbedio 

uspešnije poslovanje. Dobar menadžment, prema njemu, zasniva se na: disciplini, detaljnom 

opisu radnih zadataka, čestim i tačnim izveštajima o rezultatima poslovanja, 

pravičnom plaćanju i unapređivanju prema vrednostima i zaslugama, jasno definisanoj 

hijerarhiji autoriteta, jedinstvu zapovedanja i doslednom izvršavanju obaveza u 

celoj organizaciji. Mekkalam je formulisao sledeće principe menadžmenta 26 : 

1. Pravilna podela odgovornosti; 

2. Odgovarajuća ovlašćenja (autoritet) koja će omogućiti da se obaveze (odgovornosti) 

izvrše; 

3. Način da se sazna da li su obaveze izvršene u potpunosti; 

4. Najhitnije izveštavanje o svim povredama dužnosti što treba da omogući da se 

zlo brzo ispravi; 

5. Takve informacije, koje se dostavljaju sistemom dnevnog izveštavanja i provera, 

treba da budu takve da ne dovedu u neprilike glavne službenike niti da 

umanje njihov ugled pred podređenim službenicima; 

6. Prihvatanje jednog sistema, kao celine, koji neće samo omogućiti glavnom upravniku 

železnice da otkrije greške u najkraćem roku, nego će odmah ukazati i 

na vinovnika. 

Mekkalam (McCallum) je, takođe, razvio menadžment informacioni sistem do 

najvišeg nivoa u svoje vreme. Koristio se telegrafom da bi svoje operacije učinio sigurnijim 

i da bi dobijao češće izveštaje o poslovanju, podatke za „statistiku“, koji su 

kasnije korišćeni za planiranje i kontrolu. 


Osim navedenih, potrebno je pomenuti i imena sledećih pionira menadžmenta, o 

kojima Danijel Ren (Daniel Wren) opširno piše u jednoj od najboljih knjiga o evoluciji 

menadžment misli 27 : 

• Endru Jur (Andrew Ure, 1778-1857), pionir akademskog obrazovanja 

menadžera u fabričkim sistemima, profesor na Anderson koledžu (Anderson 

College) u Glazgovu, 

• Čarls Dupan (Charles Dupin, 1784-1873), profesor matematike i ekonomije 

na Conservatory of Arts and Professions iz Pariza, radio je, po ugledu na Jura 

(Andrew Ure), na obrazovanju menadžera u industriji Francuske. 

• Henri Pur (Henry Varnum Poor, 1812-1905), kao izdavač American Railroad 

Journal, razvijao je menadžment principe za operacije na železnici i bio 

pobornik organizacije, komunikacije i informacija kao sredstva za upravljanje 

velikim poslovima. 

• Endru Karnegi (Andrew Carnegie, 1835-1919), predstavlja sliku američkog 

preduzetnika koji je izgradio imperiju u industriji čelika. Koristeći Besemerov 

postupak dobijanja čelika, Karnegi je počeo integrisati operacije, ubrzao je proces 

proizvodnje i primenio agresivnu prodaju za širenje tržišta čeličnih proizvoda. 

Koristio je računovodstvo troškova u utvrđivanju cena i bio konkurentniji 

u odnosu na druge. 

Navedeni pioniri menadžmenta postavili su temelje i pozornicu za teorije, tj. škole 

menadžmenta koje su sledile u XX veku. 

2.3. Škole menadžmenta 

Kao što smo već istakli u prvom delu knjige, pišući o „džunglama“ teorije menadžmenta, 

neophodno je da se čitaoci upoznaju sa obeležjima sledećih škola 

menadžmenta: 

• Klasična, 

• Bihejvioristička, 

• Kvantitativna, 

• Integrativni pristup 

• Sistemska škola 

• Situacioni pristup 

• Teorija „z“, 

• Izvrsnost (eng. excellence) u menadžmentu, 

• Pristup dinamičkog angažovanja. 


69

2.3.1. Klasična menadžment škola 

Krajem XIX veka, ritam industrijske ekspanzije se ubrzao i organizacije su počele 

da ulažu više vremena i novca u obučavanje zaposlenih, kako bi što bolje upravljali 

specijalizovanim mašinama i zadacima. U to vreme došlo je i do velike akumulacije 

fizičkih i ljudskih resursa, kao i do formiranja velikih organizacija. U tim organizacijama 

javila se potreba za boljim i racionalnijim metodama obavljanja i organizovanja 

poslovanja. Uprkos ubrzanom razvoju tehnologije i mehanizacije, produktivnost 

zaposlenih je ostala relativno niska. Radi rešavanja ovih problema, stručnjaci i akademici 

su počeli intenzivnije da proučavaju menadžment na temeljima istraživanja 

ranijih pionira menadžmenta. Ove nove teorije su osvetlile odnos menadžera i zaposlenih, 

naglašavajući efikasnost operacija organizacije kao celine. Počeci modernog 

menadžmenta mogu da se nađu direktno u ovom klasičnom pristupu, tako da 

su mnoge ideje i danas korisne kao što su bile kada su prvo predložene. Klasičan 

pristup menadžmentu uključuje dve osnovne škole mišljenja: naučni menadžment i 

klasičnu organizacionu teoriju (tzv. administrativni i birokratski menadžment). 

Klasična škola se sastoji od tri glavne: naučni menadžment, administrativni menadžment 

i birokratski menadžment., što se može videti na slici 5. 

Slika II-5 - Klasična perspektiva 

Izvor:Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M. (1995): Management: 

Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company, str. 43. 

2.3.1.1. Naučni menadžment 

Naučni menadžment je područje ili grana klasičnog pristupa ili škole menadžmenta 

koja naglašava bitnost ciljeva organizacije, kao i naučno proučavanje poslova kako bi 

se unapredila efikasnost zaposlenih. On potencira pronalaženje „najboljeg načina“ 

(One best way) za obavljanje svakog posla. Doprinose školi naučnog menadžmenta, 


dali su: Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor), Frenk i Lilijan Gilbret (Frank & Lillian 

Gilbreth), Henri Gant (Henry R. Gantt) i Harington Emerson (Harrington Emerson). 

FREDERIK W. TEJLOR (FREDERICK W. TAYLOR) i naučni menadžment 

Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856-1915) iz 

Filadelfije smatra se „ocem“ naučnog menadžmenta. On je počeo 

svoju karijeru u industriji kao radnik, vrlo brzo je napredovao 

i ušao u tim menadžmenta, da bi se kasnije školovao i postao 

inženjer. Radio je u Midvejl Stilu (Midvale Steel) kada se zainteresovao 

za postizanje napretka kako za poslodavce tako i za 

radnike. Radeći pre svega sa radnicima iz teške industrije, on je 

dokazao da bi rad mogao biti organizovan tako da bi radnici mogli 

raditi više. On je takođe rekonstruisao sistem plaćanja, tako 

da su radnici i želeli da rade više. 

Frederik Tejlor 

(1856-1915) 

Tejlor je eksperimentisao sa načinom na koji su zaposleni rukovali materijalom, 

mašinama i oruđima, tehnikom nazvanom studija vremena i pokreta. U Midvejlu, i 

kasnije u Betlihem Stilu (Bethlehem Steel) i drugim kompanijama, gde je radio kao 

konsultant, on je merio (pod kontrolisanim uslovima) vreme potrebno da se završi 

konkretan proces, koristeći se posebnim materijalima i tehnikama. Na ovaj način, 

bio je u mogućnosti da dođe do naučnih standarda za svaki radni zadatak u procesu 

proizvodnje, tako da je bio u mogućnosti da planira posao i razvija procedure za 

održavanje produktivnosti. Njegova ideja o „prvoklasnom radniku“ se kasnije razvila 

i postala deo upravljanja osobljem. Naime, „prvoklasni radnik“ bio je radnik koji je 

fizički i mentalno odgovarao poslu koji radi i koji želi da ga radi što bolje. Tejlor je, 

takođe, pojasnio ulogu menadžmenta i zaposlenih, dajući menadžmentu odgovornost 

za planiranje, organizovanje, kontrolu i određivanje radnih metoda. Zadatak 

menadžmenta bio je da pronađe poslove za koje su radnici najpodesniji, da im pomogne 

da postanu „prvoklasni radnici“ i da im obezbedi stimulaciju kako bi radili što 

bolje. Uveo je takve inovacije kao što su upoznavajuće kartice, specifikacije materijala 

i kontrolni sistem inventara, da bi koordinirao i kontrolisao sveukupne fabričke operacije. 

Koristeći naučni prilaz menadžmentu – i kompanije i njihovi radnici mogu 

zaraditi više novca. Naučni prilaz menadžmentu je baziran na četiri principa: 

• usavršavanje nauke menadžmenta, 

• naučna selekcija pravih osoba za svaki posao, 

• obrazovanje i usavršavanje zaposlenih, 

• saradnja između menadžmenta i radnika. 


71

Tejlor naglašava da sva ova četiri principa u kombinaciji (ne pojedinačno), vode 

ka poboljšanju produktivnosti i povećanju zadovoljstva radnika. On je verovao da 

menadžeri treba da koriste nauku, da teže ka harmoniji, da organizacije treba da teže 

ka korporativnosti a ne individualnosti, da menadžeri treba da teže maksimalnom 

učinku, da svaki član organizacije treba da se razvija do njegovog najvišeg nivoa prosperiteta 

i efikasnosti. 

Glavna karakteristika Tejlorovog sistema bio je plan nagrađivanja. Radniku je 

plaćao za standardnu količinu poslova, a davao je bonus za svaki ekstra učinak. U to 

vreme je ideja o plaćanju zaposlenog onoliko koliko je uradio (a ne koliko je vremena 

utrošio) bila ne samo inovativna, već i sumnjiva (ljudi su je prihvatali sa nepoverenjem). 

Tejlor je bio pozvan da svedoči na kongresu u odbrani ove ideje. Bez obzira 

na sve, Tejlorovi naučni metodi proučavanja zadatka i unapređivanje rezultata rada 

u svim aktivnostima organizacije, imali su dalekosežni uticaj ne samo u Americi, već 

i u Francuskoj, Italiji, Nemačkoj, Rusiji, Holandiji i Japanu, a i još uvek se koriste u 

mnogim organizacijama. 

Tejlor je objavio više radova u kojima je prikazao rezultate svog istraživanja 28 . 

Njegov glavni interes bio je usmeren na povećanje efikasnosti u proizvodnji, i to ne 

samo putem smanjenja troškova i povećanja profita, već i omogućavanjem veće plate 

radnicima na osnovu njihove veće produktivnosti. 

Tejlor ističe potrebu da se u pogonima, u cilju adekvatnog rešavanja problema njihove 

efikasnosti, primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog 

da je nastojao definisati karakteristike naučnog menadžmenta. 

Polazeći od stava da je veština upravljanja „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, 

a zatim se postarati da oni to čine na najbolji i najjeftiniji način“ 29 , Tejlor ističe „visoke 

plate i niske troškove za radnu snagu kao temelje najboljeg upravljanja“ 30 . Za razliku 

od tada opšteprisutnog mišljenja, on tvrdi da „ova dva uslova nisu dijametralno 

suprotna“. Mogućnost njihovog ostvarenja (kombinovanje visokih plata sa niskim 

troškovima za radnu snagu), – prema Tejloru – postoji. Ona „počiva uglavnom na 

ogromnoj razlici između učinka koji prvoklasni radnik može da dâ pod povoljnim 

okolnostima i rada koji stvarno obavlja prosečan čovek“. 31 Tejlor vidi mogućnost 

punog respektovanja interesa kako radnika tako i poslodavaca, jer se troškovi radne 

snage, zbog većeg porasta učinka u odnosu na porast plata, smanjuju po jedinici 

učinka. Prema Tejloru, ova mogućnost je realno ostvarljiva samo u pogonima koji 

imaju sledeće ciljeve 32 : 

• da se svaki radnik zaposli na što kvalifikovanijem poslu u skladu sa svojim sposobnostima 

i fizičkim mogućnostima; 

• da se od svakog radnika zahteva maksimum rada koji prvoklasni radnik njegove 

kategorije može da obavi i obavlja; 

• da svaki radnik, kada radi najbržim tempom prvoklasnog radnika, dobije platu 

od 30 do 100 odsto veću, već prema prirodi posla koji obavlja. 


Značajnu pažnju Tejlor je posvetio problemima gubitaka u različitim kompanijama 

– gubitaka koje imaju „obe strane“ (i poslodavci i radnici). Prema njegovom 

mišljenju, gubitke uzrokuju i poslodavci i radnici. Poslodavci jer: 33 

• prvo, uopšte ne znaju vreme za koje različite vrste rada treba da se obave; 

• drugo, poslodavci su nemarni i ne znaju koji sistem upravljanja treba da prihvate 

i na koji način da ga primene i 

• treće, oni ne vode računa o karakteru pojedinaca, vrednosti i blagostanju svojih 

ljudi; 

• a radnici uzrokuju gubitke jer su skloni dangubljenju, odnosno „zabušavanju“. 

U ovom kontekstu interesantni i aktuelni su njegovi stavovi, da pored tzv. „prirodnog 

zabušavanja“ koje je posledica „prirodnog instinkta i tendencija ljudi da sve 

uzimaju olako“, posebnu pažnju treba obratiti na tzv. „sistematsko zabušavanje“, koje 

je „izazvano njihovim odnosima prema drugim ljudima“, pri čemu centralnu ulogu i 

značaj pridaje odnosima sa poslodavcem. 

Podvrgavajući oštroj kritici praksu iskustvenog i proizvoljnog određivanja radnih 

zadataka, Tejlor zagovara stručno, objektivno i odgovorno – na nauci i istraživanjima 

zasnovano, rešavanje ovog, objektivno veoma složenog, problema. To je i razlog da je 

on posebnu pažnju posvetio faktorima (ljudi, sredstva, materijal, metode i uslovi rada) 

koje treba respektovati prilikom određivanja radnih zadataka, odnosno normi radnika. 

Svoju kreativnost u ovoj oblasti Tejlor je ispoljio sprovodeći brojna istraživanja 

i eksperimente (u čeličani Betlihem; Betlehem) koji su mu poslužili za definisanje 

dnevnih zadataka koje radnici mogu obaviti uz „pravednu naknadu za rad“. Pritom, 

posebnu pažnju posvetio je iznalaženju „standardnog vremena“, pod kojim je podrazumevao 

najkraće vreme koje je potrebno prvoklasnom radniku da obavi određeni 

posao uz pravednu naknadu. Prema Tejloru, jedino ispravan put za definisanje ovog 

vremena je „tačno proučavanje vremena“ i njegovo precizno određivanje, upotrebom 

štoperice. Tačno proučavanje vremena je, prema njegovom mišljenju, u interesu i radnika 

i poslodavca, da ostvare visoke plate odnosno niske troškove za radnu snagu, jer 

„kada je sistem zasnovan na tačnom proučavanju vremena, onda se najkraće vreme 

za svaki posao i poslodavcu i radniku jasno nalazi pred očima i dostiže se tačno, 

precizno i brzo, pri čemu obe strane guraju u istom smeru, prema jednoobraznom, 

jednostavnom i pravednom sporazumu, po kome prvoklasni radnik, kada najbolje 

radi, dobija od 30 do 100 odsto više od prosečne plate u njegovoj grani“ 34 . 

U neadekvatnom tretmanu upravljanja („samo mali broj poslodavaca smatra 

upravljanje za nauku“) Tejlor vidi bitan faktor neuspeha proizvodnih kompanija 

koje pokušavaju radikalno da izmene sopstvenu organizaciju. Zato se 

on zalaže da se pre sprovođenja bilo kakvih promena u organizacionoj strukturi 

preduzeća, izvrše višeaspektna istraživanja od kojih posebno naglašava potrebu 

da se „najpažljivije“ razmatra tip upravljanja koji treba primeniti. Iako upravljanje 

zasnovano na poznavanju tačnog vremena smatra najboljim, promoviše ga kao 

„modernije i naučnije upravljanje“ u odnosu na aktuelne koji su u primeni, Tejlor se 


73

zalaže za izbor i primenu tipa upravljanja koji najbolje odgovara određenom slučaju, 

što podrazumeva da on omogućava sjedinjavanje visokih plata i niskih troškova za 

radnu snagu, kao „prvog cilja upravljanja“. U ovom kontekstu Tejlor ističe da se navedeni 

cilj upravljanja „najlakše“ može postići ako se primene sledeći principi 35 : 

• Veliki dnevni zadatak. – Svaki čovek u preduzeću, na bilo kom radnom mestu, 

svakog dana treba da dobije jasno definisan zadatak. Ovaj zadatak ni u kom 

smislu ne sme da bude nejasan ili neodređen, već treba da bude pažljivo i potpuno 

definisan i ne sme da bude lako ostvarljiv. 

• Standardni uslovi. – Zadatak od svakog čoveka treba da zahteva „puni dnevni 

red“. Istovremeno, radniku treba pružiti standardne uslove i opremu koji će 

mu omogućiti da ispuni svoj zadatak. 

• Velike plate za uspeh. – Radnik treba da bude siguran da će dobiti visoku platu 

kada ispuni zadatak. 

• Gubitak u slučaju neuspeha. – Kada ne uspe, treba da bude siguran da će, ranije 

ili kasnije, i on biti u gubitku. 

Kada jedno postrojenje dostigne razvijeni stupanj organizacije, u mnogim 

slučajevima treba dodati još jedan element. Naime, zadatak treba da bude toliko 

težak da može da ga izvrši samo prvoklasni radnik. 

Tejlor je poznat i po tome što je, dosta precizno i sveobuhvatno, definisao dužnosti 

poslovođa u organizacijama vojnog tipa i osobine koje treba da poseduje „čovek 

određen za ovakvu vrstu posla“. Prema njegovom mišljenju, svaki poslovođa u 

pogonu ima devet dužnosti, za čije vršenje treba da poseduje isto toliko osobina 36 : 

inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehničko znanje, fizičke sposobnosti ili 

snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, sposobnost za ocenjivanje, zdrav razum i dobro 

zdra-vlje. Pritom, on ističe tvrdnju da većina ljudi („običnih vođa grupe“), realno 

poseduje samo četiri ili pet navedenih osobina zbog čega oni ne mogu efikasno obavljati 

svoj radni zadatak. Zbog toga se Tejlor zalaže za napuštanje vojnog tipa organizacije 

i uvođenje „dveju krupnih i značajnih promena u veštini upravljanja“ 37 : 

• razdvajanje poslova planiranja od izvršavanja, jer ove poslove odnosno funkcije 

ne mogu efikasno obavljati isti nosioci. U ovom kontekstu Tejlor posebnu 

pažnju posvećuje poslovima, odnosno funkciji planiranja. Ukazujući na ulogu, 

značaj i kompleksnost planiranja, Tejlor naglašava potrebu da se obavljanje 

ovih poslova organizacije preko posebnog odeljenja – odeljenja za planiranje, 

koje bi svoje funkcije (Tejlor navodi 17 „glavnih funkcija“ planskog odeljenja, 

od kojih navodimo najznačajnije: analiza svih naloga ili poslova koje je preuzela 

kompanija, proučavanje vremena za sav posao koji se obavlja u postrojenju, 

proučavanje vremena za sve operacije koje obavljaju razne mašine, evidencija 

svih materijala, sirovina, skladišta i gotovih proizvoda, analiza svih novih 

porudžbina, evidencija cena svih proizvedenih predmeta sa potpunom analizom 

rashoda i svim mesečno uporedivim troškovima), obavljalo znatno efikasnije 

u odnosu na dotadašnju praksu, 


• uvođenje „funkcionalnog tipa upravljanja“ koji bi bio zasnovan na principu 

da svaki rukovodilac vrši što je moguće manje funkcija. Shodno tome, Tejlor 

promoviše ideju da se ukupni zadatak rukovođenja pogonom (koji u vojnom 

tipu rukovođenja obavlja jedan rukovodilac) raščlani i raspodeli na osam 

(funkcionalnih) rukovodilaca – i to na četiri rukovodioca koji se nalaze u planskom 

odeljenju (koje naziva: (1) službenik za redosled rada i način obavljanja 

posla, (2) službenik za instrukcionu karticu, (3) službenik za vreme i troškove 

i (4) disciplinski službenik pogona kao i na četiri („izvršna“) rukovodioca koji 

se nalaze u pogonu (sa sledećim nazivima: (1) rukovodilac grupe, (2) rukovodilac 

za brzinu, (3) inspektori i (4) rukovodilac za opravke). Na taj način bi se, 

prema njegovom mišljenju, stvorile pretpostavke da se efikasnije (u odnosu 

na vojnički tip rukovođenja) obavi svaki pojedinačni i, time, ukupan zadatak 

rukovođenja pogonom. 

Tejlor je podvrgao kritici, u praksi najčešće primenjivan, sistem inicijative i stimulansa, 

smatrajući ga nedovoljno efikasnim zato što u njemu „praktično svi problemi 

leže na radniku“. Umesto ovog sistema, Tejlor zagovara primenu naučnog upravljanja, 

odnosno upravljanja sa zadatkom „kako se to kraće naziva“, u čijoj filozofiji 

„polovina problema leži na rukovodstvu“. U stvari, on se zalaže za uspostavljanje 

sistema upravljanja pogonom u kome će rukovodioci dobiti nove dužnosti, da 38 : 

• razvijaju nauku za svaki element čovekovog rada, što zamenjuje staru metodu 

„odoka“, 

• naučno odabiraju, a zatim obučavaju, proučavaju i izgrađuju radnike – dok je 

nekad radnik sam odabirao posao i sam se obučavao kako je najbolje mogao, 

• iskreno sarađuje sa ljudima, kako bi osigurali da se čitav posao obavlja u skladu 

sa principima nauke koja se razvija, 

• rad i odgovornost su gotovo podjednako podeljeni između rukovodstva i radnika. 

• Fokus Tejlorovog učenja je na povećanju produktivnosti svakog pojedinca, tj. 

radnika. 

HENRI GANT (HENRY L. GANTT) 

Henri Lorens Gant (Henry Lawrence Gantt, 1861-1919) je 

radio sa Tejlorom na eksperimentima naučnog menadžmenta 

preko 14 godina, pre nego što je započeo samostalno da radi kao 

menadžmentski konsultant. Gant je najpoznatiji po svom dijagramu 

koji pokazuje efektivan način i omogućava menadžerima 

da organizuju radne aktivnosti preko niza zadataka, ostvare 

planove, a da pritom ispoštuju rokove i pretpostavljeni budžet. 

Henri L. Gant 

(1861-1919) 


75

Gant je naglašavao važnost vremena, a ne samo troškova pri planiranju i kontrolisanju 

rada. Gantov dijagram je često u upotrebi i danas, a bio je prethodnik PERT 

metode. Gantov dijagram je omogućio menadžerima da vide, grafički predstavljeno, 

ostvarivanje planova i da, po potrebi, preduzimaju korake kako bi projektovani posao 

zadržali u granicama datih rokova i odobrenog budžeta. Primera radi, daje se Gantov 

dijagram na slici 6. 

Slika II-6. - Primer Gantovog dijagrama za otvaranje nove filijale banke 

Izvor:Higgins, J.M (1994): The Management Challenge, Macmillan 

Publishing Company, str. 47, u; Mašić, B., Lončarević, R. (2004): 

Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka, str. 47. 

Gant je izumeo jedinstvene platne aranžmane po kojima su svi radnici imali pravo 

na osnovnu dnevnu platu, koja se plaćala prema rezultatima. U Gantovom zadatku 

postojao je i bonus sistem, ukoliko bi zaposleni završavali svoje zadatke na vreme, 

i ukoliko bi se pokazali iznad očekivanog, kao i njihovi supervizori. Gant je smatrao 

da umesto razvijanja kadrovskih sposobnosti, supervizori treba da usade u svoj 

rad pozitivne karakteristike, kao što su istrajnost i kooperativnost. Produktivnost 

se duplirala u nekim organizacijama, pošto je menadžment ustanovio njegov platni 

sistem, podržavajući Gantovo uverenje da je humani menadžment ključ za postizanje 

ciljeva organizacije. Druga Gantova inovacija bila je karta za poređenje stvarnog sa 

očekivanim rezultatom u toku vremena, koje predstavlja korisno oruđe za planiranje 

i kontrolu. Takođe je bio jedan od prvih menadžera koji je smatrao da poslovni ljudi 

treba da imaju socijalnu odgovornost. Poslovni sistem mora da prihvati socijalnu 

odgovornost i mora da izgradi stav prema robama i uslugama. 


FRENK I LILIJAN GILBERT (FRANK & LILLIAN GILBRETH) 

Frenk i Lilijan Gilbert (Frank Bunker Gilbreth, 

1868-1924; Lillian Moller Gilbreth, 1878-1972) bili su 

supružnici koji su dali svoj zajednički doprinos naučnom 

menadžmentu. Frenk Gilbret je prvi put počeo da 

proučava radnu praksu, kada je odbio šansu da pohađa 

Institut Tehnologije u Masačusetsu (Massachusetts), i 

umesto toga – postao zidar. Odmah je primetio različit 

pristup i brzinu rada radnika. Koristeći „Studiju vremena 

i pokreta“ (Time and motion studies), on je izolovao 

pokrete zidara i analizirao ih. Njegovi eksperimenti su 

omogućili zaposlenima da na najbolji način postavljaju 

cigle, rukuju materijalom, postavljaju skele, obučavaju 

Frank Gilberth (1868-1924) 

Lillian Gilberth (1878-1972) 

pomoćnike i uopšte poboljšaju metode rada, uz istovremeno sniženje troškova i 

povećanje nadnica. Kasnije je ovaj svoj metod proučavanja pokreta ljudi, proširio i 

na druge vrste poslova, razvijajući mnoštvo oruđa za Studiju vremena i pokreta. Npr. 

on je pokušao da koristi filmske kamere kako bi bolje primećivao i proučavao kretnje 

zaposlenih. U to vreme kamere su se, često, ručno navijale i nisu uvek išle konstantnom 

brzinom, te nisu omogućavale precizno merenje. Za rešenje ovog problema, 

Gilbret je razvio mikronometar, sat koji meri povećanje, tj. pomeranje vremena za 

1/2000 deo minute. 

Posle venčanja 1904. godine, Gilbret je počeo da radi zajedno sa svojom suprugom 

koja je imala predznanje iz psihologije i menadžmenta, što je donelo novu 

dimenziju njihovom radu. Gilbretovi su sastavili listu od 17 osnovnih pokreta, nazvanih 

„therblig“ (ime Gilbreth napisano s kraja, s izvršenom transpozicijom slova 

th), a znači „traženje“, „biranje“, „tovarenje“, „položaj“ i „držanje“. Ovaj skup pokreta 

pomogao im je da analiziraju radne zadatke u mnoštvu organizacija, a koriste se i 

danas. Gilbretovi su razvili i tzv. „tropozicioni plan unapređenja“, koji se koristi kao 

razvojni program zaposlenih i kao moralni podsticaj (slika 7). 

Slika II-7. - Troprocesni plan Gilbretovih 

Prema ovom planu, zaposleni rade svoj posao, pripremajući se za sledeći, „viši“ 

stepen, obučavaju svoje naslednike – sve to u isto vreme. To omogućava da svaki 

zaposleni bude onaj koji stvara, onaj koga uče, onaj koji uči i onaj koji konstantno 

gleda u nove mogućnosti. 


77

Oni su konstantno tragali za „najboljim načinom“ (the One best way). Zajedno, 

Gilbretovi su razvili filozofiju menadžmenta zasnovanu na individualnosti zaposlenih, 

merenjima, standardizaciji zadataka, proučavanju i podsticajima. Svoje principe 

naučnog menadžmenta primenjivali su i kod kuće na imanju, na kom su podizali 

svojih dvanaestoro dece. Nakon smrti Frenka Gilbreta, Lilijan se skoncentrisala na 

filozofiju menadžmenta. Ona je proučavala ne samo radnu efikasnost, već i napore, 

sistem nagrađivanja i ostale faktore koji su imali uticaj na zaposlene. Ona je bila jedan 

od prvih istraživača koja je proučavala psihološke faktore u uspešnom menadžmentu. 

Godine 1914. objavila je svoju doktorsku disertaciju „Psihologija menadžmenta“ 39 , 

koja je pomogla boljem razumevanju ljudskog faktora u industriji. Lilijan Gilbret 

smatra se „prvom damom menadžmenta“. 

HARINGTON EMERSON (HARRINGTON EMERSON) 

Harington Emerson (Harrington Emerson, 1853-1931) smatrao je da je celokupni 

američki industrijski sistem zahvaćen problemima neiskorišćenog vremena, škarta 

i neefikasnosti. On je usvojio principe naučnog menadžmenta, ali je takođe posmatrao 

posao u kontekstu organizacije i njenih ciljeva. Po njegovom mišljenju, koncept 

naučnog menadžmenta treba da bude priznat od strane zaposlenih, a ne da im bude 

jednostavno određen. Njegovih 12 principa efikasnosti uticali su na interpersonalne 

odnose i sistematičnost menadžmenta, sa naglaskom na pametniji, a ne na teži rad. 

Globalno gledano, njegovi principi su dizajnirani da bi pomogli menadžerima da 

eliminišu organizacione gubitke. 

Emersonovi principi efikasnosti odnose se na sledeće 40 : 

• Jasno definisan ideal. Menadžeri treba da znaju šta žele da postignu i treba da 

eliminišu nejasnoće i nesigurnosti. 

• Zajednički smisao. Menadžeri treba da razvijaju sposobnost razlikovanja 

grupnog i pojedinačnog. Takođe treba da tragaju za znanjem i savetima, gde 

god je to moguće. 

• Kompetentnost savetnika. Menadžeri treba da aktivno tragaju za savetima 

stručnjaka iz ove oblasti. 

• Disciplina. Menadžeri treba da postave organizaciju tako da zaposleni poštuju 

pravila. 

• Pravednost. Menadžeri moraju da budu pravedni i pošteni. 

• Pravovremene, tačne, pouzdane i permanentne evidencije. Menadžeri treba 

da poseduju tačne činjenice, kako bi mogli da donose prave odluke. 

• Brzina. Menadžeri treba da koriste naučno planiranje za svaku funkciju, tako 

da organizacija kao celina može da funkcioniše bez prepreka i ostvaruje svoje 

ciljeve. 

• Standardi i rasporedi. Menadžeri treba da razvijaju metode za efikasno obavljanje 

svojih zadataka kao i vremensko ograničavanje obavljanja tih zadataka. 


• Standardizacija uslova. Menadžeri treba da se što više izjednačavaju sa 

svojim okruženjem. 

• Standardizacija operacija. Menadžeri treba da održavaju jednoobraznost 

metoda rada. 

• Praksa davanja instrukcija u pisanoj formi. Menadžeri moraju da sistematično 

i tačno prenose zadatke zaposlenima, a pisana forma je najbolji način 

za to. 

• Nagrađivanje za efikasnost. Menadžeri treba da nagrade zaposlene za dobro 

obavljen zadatak. 

Nesumnjivo da Emersonovih 12 principa efikasnosti, spadaju u velike ideje menadžmenta 

na početku XX veka uz doprinos naučnom pristupu i klasičnoj školi menadžmenta. 

2.3.1.2. Klasična teorija organizacije 

Druga škola klasičnog menadžment pristupa jeste klasična organizaciona teorija, 

koja posmatra organizaciju kao celinu i načine unapređenja njene efikasnosti i efektivnosti. 

U najistaknutije teoretičare klasične teorije organizacije spadaju: Anri Fajol 

(Henry Fayol), Maks Veber (Max Weber), Meri Parker Folet (Mary Parker Follett) i 

Čester Bernard (Chester Barnard). 

ANRI FAJOL (HENRY FAYOL) I ADMINISTRATIVNI MENADŽMENT 

Anri Fajol (Henry Fayol, 1841-1925) bio je francuski 

inženjer koji je razvio sistematski metod menadžmenta, 

koji, po njegovom mišljenju, treba da se uči i predaje. On 

je, za razliku od Tejlora, posmatrao organizaciju kao celinu. 

Verovao je da se menadžmentski principi mogu primeniti 

na sve tipove organizacije i zalagao se za široki, formalni 

plan menadžmenta kako bi vežbao ljude kritičnoj veštini, 

koja bi im pomogla da postanu efektivni menadžeri. Godine 

1916. izdao je knjigu „Generalni i industrijski menadžment“, 

koja je u SAD objavljena tek 1949. godine. U njoj je opisao 

odgovarajuće elemente rukovođenja organizacijom i njenim 

članovima. Među glavnim doprinosima bile su funkcije 

poslovne organizacije i 14 glavnih principa menadžmenta. 

Henry Fayol 

(1841-1925) 

Fajol je identifikovao šest osnovnih aktivnosti tj. funkcija poslovne organizacije: 

• Tehničke aktivnosti: proizvodnja; 

• Komercijalne aktivnosti: kupovina, prodaja i razmena; 

• Finansijske aktivnosti: optimalno korišćenje kapitala i kredita; 


79

• Aktivnosti obezbeđenja: zaštita imovine i ljudi; 

• Računovodstvene aktivnosti: troškovi i bilansi; 

• Administrativne (menadžerske) aktivnosti: planiranje, organizovanje, komandovanje, 

koordiniranje i kontrola. 

Reč je, očigledno, o veoma uspeloj podeli funkcija preduzeća. Međutim, ono što 

je potrebno posebno naglasiti, jeste činjenica da je Fajol, iako svaku od napred navedenih 

funkcija tretira kao neizostavne segmente organizacione strukture industrijskih 

preduzeća, administrativnu funkciju smatrao najznačajnijom. Ovo stoga što administrativna 

funkcija predstavlja „nervni sistem preduzeća“, koji ima posebno značajnu 

ulogu da međusobno poveže i uskladi dejstvo svih ostalih funkcija preduzeća. To je 

bio i razlog da Fajol administrativnu funkciju stavlja u fokus svojih istraživanja; zbog 

toga su njegovu doktrinu mnogi nazvali: administrativna doktrina i administrativni 

menadžment. 

U cilju bližeg preciziranja performansi administrativne funkcije, Fajol je posebnu 

pažnju posvetio aktivnostima koje čine administrativnu funkciju, odnosno proces 

upravljanja, zbog čega ga mnogi smatraju glavnim predstavnikom operacijskog 

menadžmenta. Analizirajući poslove koje obavljaju rukovodioci, zaključio je da svi 

rukovodioci, vršeći administrativnu tj. menadžersku funkciju, obavljaju sledeće aktivnosti: 

• predviđanje i planiranje – što predstavlja aktivnost istraživanja budućnosti i 

definisanja plana budućih aktivnosti, 

• organizovanje – aktivnost putem koje se obezbeđuju materijalne i socijalne 

(ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija, 

• komandovanje – aktivnost kojom se aktivira personal u procesu realizacije 

akcije, 

• koordinacija – aktivnost kojom se povezuju i usklađuju pojedinačne aktivnosti 

izvršilaca akcija i 

• kontrola – koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i proveravanja 

da li se zadaci izvršavaju u skladu sa izdatim nalozima i definisanim uputstvima. 

U kontekstu istraživanja faktora koji utiču na efikasnost upravljanja, Fajol je 

posebnu pažnju posvetio istraživanju i definisanju uslova, odnosno zahteva koje 

treba da ispunjavaju rukovodioci da bi mogli da efikasno izvršavaju svoju ulogu. Pritom, 

centralno mesto imaju zahtevi koji se odnose na stručnost nosilaca administrativne 

funkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da poseduju sledeća stručna znanja: 

tehnička, komercijalna, finansijska, bezbednosna i administrativna, i pritom ističe: 

• prvo, da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe odnosno 

nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odeljenja, poslovođa, 

predradnik), 

• drugo, da svi rukovodioci treba da poseduju (procentualno posmatrano) najviše 

administrativnih i tehničkih znanja (ukupno od 55 do 75 posto), i 


• treće, da viši nivoi rukovođenja zahtevaju (procentualno iskazano) više administrativnih, 

a manje tehničkih znanja. 

Fajol je poznat i po tome da je, u kontekstu istraživanja organizacione strukture 

preduzeća, ukazao na raspon rukovođenja kao na faktor efikasnog rukovođenja. 

Polazeći od različitog stepena složenosti uloga koju imaju rukovodioci na različitim 

nivoima hijerarhijski strukturisane organizacije preduzeća, Fajol je ukazao na potrebu 

diferenciranog pristupa u definisanju raspona rukovođenja, koji se uspostavlja na 

liniji: rukovodioci – rukovodioci i poslovođe – radnici. Prema njegovom mišljenju, 

funkcionalno najpovoljniji raspon rukovođenja, kome treba težiti u preduzećima, na 

najnižem organizacionom nivou iznosi 15 radnika na jednog poslovođu, a na svim 

ostalim nivoima on treba da iznosi 4 podređena rukovodioca na jednog nadređenog 

rukovodioca. 

Fajol je posebno poznat po tome da je definisao principe menadžmenta, koje je 

formulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca koje treba fleksibilno primenjivati. 

To su: (1) podela rada, (2) autoritet, (3) disciplina, (4) jedinstvo u komandovanju, (5) 

jedinstvo u upravljanju, (6) potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima, 

(7) nagrađivanje osoblja, (8) centralizacija, (9) skalarni lanac (hijerarhija), (10) red, 

(11) pravičnost, (12) stabilnost osoblja, (13) inicijativa i (14) princip timskog duha 

(zajedništva). 

1. Podela rada. U situaciji opšteg porasta obima i složenosti poslova koji se 

obavljaju u preduzećima, podela rada predstavlja „najbolje sredstvo“ za podizanje 

produktivnosti rada svih (individualnih ili kolektivnih) nosilaca posla. Istovremeno, 

podela rada omogućava i veći stepen specijalizacije izvršilaca – što 

je, takođe, bitan faktor povećavanja njihovog učinka. Zbog toga je i razumljivo 

zalaganje Fajola da se podela rada primenjuje – i to u što većem stepenu – u 

svim oblastima ljudskog rada. 

Dosledna primena ovog principa može da izazove i određene negativne posledice 

u poslovanju preduzeća. To je i razlog Fajolovog upozorenja da primena 

ovog principa „ima svoje granice“ (koje određuje iskustvo „u vezi sa duhom 

posla“) i preporuke da ove granice ne treba prelaziti. 

2. Autoritet. Fajol govori o autoritetu kao „pravu na komandovanje“ koje u 

sebi sadrži „moć da se uradi sve što je potrebno, pa da se slušaju i izvršavaju 

naređenja“. Fajol razlikuje dve vrste autoriteta: (1) položajni (zasnovan na 

poziciji) i (2) stvarni autoritet, koji je zasnovan na ličnim karakteristikama rukovodilaca. 

Pritom ističe potrebu i korisnost njihove podudarnosti. Istovremeno, 

on ukazuje na štetnost izjednačavanja (kako pojmovnog tako i stvarnog) 

autoriteta i vlasti. 

I teorijski i praktično, veoma je značajan Fajolov stav o sprezi između autoriteta 

i odgovornosti. Ističući da „odgovornost ide uporedo sa autoritetom“, on 

se, u stvari, zalaže da se za sve nosioce autoriteta precizira i adekvatna odgovornost 

za izvršavanje definisanih zadataka. 


81

3. Disciplina. Disciplina je, prema Fajolu, bitan faktor uspešnosti preduzeća. 

Reč je o potrebi i obavezi svih u preduzeću (a naročito radnika) da dosledno 

respektuju konvencije i pravila preduzeća. Bitan faktor uspešnosti u uspostavljanju 

i održavanju discipline u preduzeću je, prema Fajolu, njihova prihvatljivost. 

Zato se on zalaže da konvencije i pravila na kojima počiva disciplina budu 

„pravedna“, kako bi bila prihvatljiva, što se može obezbediti tako da se ona 

sporazumno određuju između rukovodilaca i radnika. 

4. Jedinstvo u komandovanju. Suština ovog principa sadržana je u Fajolovom 

stavu da podređeni (treba da) „prima naredbe samo od jednog i istog šefa“. Primenom 

ovog principa se (za razliku od dualnog sistema komande, u kome se 

– zbog dupliranja naloga – javljaju brojne teškoće i konflikti) obezbeđuje red, 

disciplina i efikasnost u radu svih zaposlenih u preduzeću. Ovaj princip Fajol 

smatra fundamentalnim i (istovremeno) univerzalnim principom. Zato ističe 

potrebu njegove primene u svim organizacijama i na svim organizacionim 

nivoima preduzeća. 

5. Jedinstvo usmeravanja. Jedinstvo usmeravanja je, prema Fajolu, potpuno 

prirodno za sve organizacije kao što je prirodno da biološki sistemi imaju jednu 

glavu. Dvojstvo u usmeravanju preduzećem Fajol izjednačava sa dvoglavim 

čudovištem. Suština ovog principa jeste u tome da operacije koje imaju isti 

cilj zahtevaju samo jednog šefa i samo jedan program. Jer, samo na taj način je 

moguće efikasno usklađivati sve aktivnosti u jedinstvenu akciju putem koje se 

realizuju programi, odnosno planovi preduzeća. 

Princip jedinstva usmeravanja Fajol smatra fundamentalnim. Poštovanje ovog 

principa on smatra izuzetno značajnim i zbog toga što je njegova primena u 

preduzećima uslov za primenu principa jedinstva u komandovanju. 

6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima. Identifikujući postojanje 

pojedinačnih i grupnih interesa i njihovu nepodudarnost sa interesima 

preduzeća (kao opštim) kao evidentnu pojavu u svim organizacijama, Fajol 

je značajnu pažnju posvetio analizi njenih uzroka i posledica. Valorizujući 

posledice koje se javljaju ukoliko parcijalni interesi postanu dominantni u 

odnosu na opšte interese, Fajol ističe njihov destruktivan uticaj – i to ne samo 

na efikasnost poslovanja, već i na opstanak preduzeća. Zato on neophodnost 

potčinjavanja pojedinačnih opštim interesima, promoviše u princip koji se 

mora primenjivati u svim organizacijama. 

7. Nagrađivanje osoblja. Fajol je posebnu pažnju posvetio pitanjima plaćanja 

(nagrađivanja) osoblja, kao „ceni službe koju ono vrši“. Ovo zbog toga jer je shvatio 

koliki je značaj primene adekvatnog sistema plaćanja za angažman zaposlenih 

(radnika i šefova). Sagledavajući i komparirajući prednosti i nedostatke, 

tada aktuelnih sistema plaćanja (plaćanje po vremenu i plaćanje po komadu), 

Fajol je došao do zaključka da nijedan od njih nije takav da se može kvalifikovati 

kao jedini model koga treba primenjivati u rešavanju svih problema u praksi. 


Zato se on zalaže za kombinovanje postojećih modela nagrađivanja, sa učešćem 

u dobiti kao stimulativnim sredstvom za zaposlene, a naročito na višim organizacionim 

nivoima. Zaposleni treba da budu nagrađeni pošteno i srazmerno 

njihovom kvalitetu, odgovornosti, radnim uslovima i složenosti posla. Novčana 

naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju. 

8. Centralizacija. S obzirom na to da je centralizacija prirodna pojava, što je 

uočljivo preko uloge i značaja mozga u živim bićima, Fajol je smatrao da je prirodno 

da direkcije u preduzećima imaju sličnu ulogu. Međutim, kasnije, kada 

je spoznao da se određeni zadaci u preduzeću mogu efikasnije realizovati aktiviranjem 

na bazi prenosa ovlašćenja na saradnike na nižem organizacionom 

nivou, Fajol koriguje svoj prvobitan stav: ukazuje na ulogu i značaj decentralizacije 

u preduzećima, kao i na potrebu njene primene, u određenoj meri. 

Analiziranje prednosti i nedostataka centralizacije i decentralizacije u preduzećima, 

po prirodi stvari, dovelo je Fajola u dilemu: koji je stepen centrali-zacije, 

odnosno decentralizacije potreban ili poželjan u preduzećima Ovu 

dilemu Fajol rešava stavom da je pitanje centralizacije i decentralizacije „pitanje 

mere“, čije proporcije treba posebno odrediti u svakom konkretnom 

preduzeću. 

9. Skalarni lanac (hijerarhija). Fajol se zalaže za hijerarhijske odnose između 

aktera u preduzeću, smatrajući to jednom od bitnih pretpostavki efikasnog 

rada. Jer, hijerarhija, koja po svojoj suštini predstavlja odnose nadređenosti 

i podređenosti, jasno precizira put kojim viši rukovodioci, kao nadređeni, 

prenose komande i uputstva nižim rukovodiocima o zadacima koje treba 

izvršiti. Istovremeno, ona definiše i put kojim niži rukovodioci, kao podređeni, 

obaveštavaju više rukovodioce o svojim aktivnostima i rezultatima. Komunikacija 

se obavlja duž lanca naviše i naniže. 

Ipak, treba kazati da se Fajol ne zalaže za primenu principa hijerarhije po svaku 

cenu. Ovo stoga što on, uviđajući da to u određenim okolnostima, naročito u 

situaciji hitnog rešavanja problema koji su zajednički za različite organizacione 

delove preduzeća, može imati i negativnih reperkusija na nivo rezultata poslovanja. 

Zato Fajol ukazuje i na korisnost neposrednog (tzv. horizontalnog) povezivanja 

šefova na istom hijerarhijskom nivou, bez neposrednog uključivanja, 

ali uz prethodno odobrenje, njihovih nadređenih rukovodilaca. 

10. Red. Prema Fajolu, u preduzećima mora postojati materijalni red, koji se 

obezbeđuje primenom pravila „jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na 

svom mestu“ i socijalni red, koji se obezbeđuje primenom pravila „jedno mesto 

za svaku osobu, svaka osoba na svom mestu“. Red podrazumeva da se pravo 

lice nalazi na pravom mestu, tj. na pravom poslu, kao i da se na njegovom radnom 

mestu nalazi sve što je potrebno da bi se mogli obaviti radni zadaci. 

Potrebi dosledne i rigorozne primene principa reda u svim organizacijama, Fajol 

je dao poseban značaj. Ovo zato što se na taj način stvaraju uslovi normalnog 

i efikasnog funkcionisanja svih zaposlenih, odnosno preduzeća u celini. 


83

11. Pravičnost. Pravičnost, kao svojevrsna kombinacija pravde, razumevanja, 

blagonaklonosti i dobre volje je, prema Fajolu, poželjna pojava u kolektivu svakog 

preduzeća. Ovo zbog toga što ona potiče sve zaposlene da se maksimalno 

angažuju u ostvarivanju njihovih radnih zadataka. 

Uspostavljanje i negovanje pravičnosti u socijalnom organizmu preduzeća Fajol 

vezuje za rukovodioce kao nosioce pravičnosti. U ovoj ulozi, rukovodioci 

moraju da uvažavaju realne potrebe osoblja. Na taj način mogu obezbediti 

nivo pravičnosti, koji će biti podsticajan za dobrovoljno zalaganje radnika na 

radu. 

12. Stabilnost osoblja. U promenama osoblja, naročito ako su česte i ako je 

reč o fluktuaciji rukovodilaca na višim nivoima rukovođenja, Fajol vidi izvor 

mnogobrojnih teškoća i, što je posebno značajno, uzrok nepovoljnih rezultata. 

Zbog toga se Fajol, u osnovi, zalaže za što veći stepen stabilnosti osoblja, 

jer ona omogućava kontinuirano funkcionisanje dobro obučenih pojedinaca, 

odnosno uigranih timova. 

Istovremeno, Fajol pokazuje da ima razumevanje i za promene osoblja koje se 

moraju vršiti zbog uticaja prirodnih i drugih faktora. To je i razlog da princip 

stalnosti osoblja ne tretira aksiomatski, već kao „pitanje mere“. 

13. Inicijativa. Inicijativa u radu je, prema Fajolu, značajan faktor uspešne 

angažovanosti osoblja u izvršavanju njihovih zadataka. Zato se on zalaže da se 

na svim nivoima socijalnog tela preduzeća, stvore uslovi koji će što doslednije 

poštovati ovaj princip. 

Fajol naglašava ne samo potrebu već i obavezu da svi rukovodioci podstiču svoje 

podređene na što veći stepen inicijative. Nivo zalaganja i stepen uspešnosti rukovodilaca 

u sprovođenju ovog principa, Fajol smatra značajnim pokazateljem 

koje preduzeće treba da koristi u vođenju kadrovske politike. 

14. Timski duh (Esprit de corps). Jedinstvo kolektiva, odnosno timski duh, je bitan 

faktor uspešnosti preduzeća u celini. Zbog toga se Fajol zalaže za uspostavljanje 

odnosa međusobnog poverenja, saradnje i sloge između svih članova 

kolektiva. 

Bilo bi teško posebno izdvojiti bilo koji od Fajolovih doprinosa menadžmentu. 

Mnoga njegova istraživanja i rezultati se koriste u većini današnjih organizacija. 

Bez obzira o kakvoj se organizaciji radi, postoji podela rada. Sve te 

organizacije koriste princip autoriteta i skalarni lanac prenošenja naredbi (hijerarhija). 

Većina uspešnih zapadnih menadžera koristi njegove principe, na 

primer, grupno rešavanje problema, koje je zastupljeno u mnogim japanskim 

kompanijama, a koje neodoljivo podseća na njegov princip timskog duha. Iako 

su njegova pravila često fleksibilna, njegovi putokazi su postavili osnovu za 

kasniju teoriju i praksu. 


Potrebno je istaći da je Fajol smatrao da je menadžment moguće naučiti. Bio je 

zainteresovan za unapređenje kvaliteta menadžmenta i postavio je set principa za 

vođenje menadžment akcija. Brojni od njih su još uvek deo menadžmenta rečnika. 

Oni uključuju princip skalarnog lanca – da bi trebalo da postoje jasne i neraskidive 

linije komunikacije sa vrha na dno organizacije; princip jedinstva komande – svaka 

osoba bi trebalo da prima naređenja od samo jednog šefa i princip jedinstva smera 

– jedna osoba bi trebalo da bude zadužena za sve aktivnosti koje imaju iste ciljeve 

performansi. 

ČESTER BERNARD (CHESTER BARNARD) I ADMINISTRATIVNI SISTEMI 

Čester Bernard (Chester Irving Barnard, 1886-1961) 

je napustio Harvard pre diplomiranja, da bi se zaposlio kao 

statističar u AT&T. Brzo je napredovao i postao predsednik 

New Jersey Bell Telephone. Kao i Fajol, Barnard je razvio 

menadžment teoriju na osnovu svog dugogodišnjeg 

iskustva na izuzetno visokom položaju. Barnardova knjiga 

„Funkcije izvršnih menadžera“ (The Functions of the Executive), 

sadržala je mnoge doktrine čije značenje je tek sada 

moguće razumeti. Barnard je tako identifikovao tri cilja organizacije: 

Chester Bernard 

(1886-1961) 

• Održavanje ravnoteže kompleksnih osobina u neprekidnom 

menjanju sredine koja se sastoji od psihičkih, 

bioloških i socijalnih materijala, elemenata i pravaca; 

• Istraživanje eksterne sredine i prilagođavanje; 

• Istraživanje i razumevanje funkcionisanja direktora na svim nivoima. 

Barnardova prva dva cilja dala su osnove pravcima u strategijskom planiranju, 

koje su mnoge organizacije usvojile 70-tih godina 20. veka. Strategijsko planiranje 

uključuje formulisanje glavnih planova koji usmeravaju organizaciju ka postizanju 

njenih ciljeva. Ovo zahteva ili da se organizacija prilagođava sredini ili da se iniciraju 

promene u sredini. Po njemu, organizacije su sastavljene od podsistema u kojima 

postoje po tri elementa: 

• volja za kooperaciju, 

• svrha i 

• komunikacija. 

Barnard je verovao da, ako ne postoji želja članova za kooperacijom, organizacija 

propada. On je takođe bio jedan od prvih teoretičara koji je razmatrao neformalnu 

organizaciju - neformalan odnos koji postoji u formalnoj organizaciji i pomaže da se 

ostvari komunikacija, saradnja, osećaj integriteta i samopoštovanje. 


85

Njegov doprinos ogleda se i u definisanju teorije o prihvatanju autoriteta. Barnard 

je smatrao da se autoritet meri stepenom prihvatanja tog autoriteta od strane 

podređenih. On je hijerarhiju autoriteta gledao odozdo naviše. Barnard je definisao 

tri funkcije direktora: (1) da sprovede sistem komunikacije u organizaciji, (2) da utiče 

na ljude da obavljaju svoj posao što bolje mogu, (3) da formuliše i definiše razloge 

organizacije. Po Barnardu, kreativna sila jeste misija organizacije. On je verovao da 

nadređeni moraju imati viziju. Treba da budu primer, stvarajući kooperaciju koja pre 

njih nije postojala. Barnard je bio jedan od prvih autora koji je mogao da prepozna 

da organizacija ne treba samo da bude efektivna, već i efikasna. 

Prema Barnardu 41 , ljudi se okupljaju u organizacije da postignu ciljeve koje kao 

pojedinci ne mogu da ostvare. Ali, dok slede ciljeve organizacije, moraju, takođe, 

da zadovolje i sopstvene potrebe. Tako je Barnard i došao do svoje centralne teze: 

preduzeće može da funkcioniše efikasno i opstane samo kada se ciljevi organizacije 

drže u ravnoteži s potrebama pojedinaca koji rade u njoj. 

Barnard je verovao da se individualni i organizacioni interesi mogu održavati u 

ravnoteži ako menadžeri uspeju da shvate zonu indiferentnosti zaposlenog, tj. ono 

što radnik prihvati da uradi bez pogovora. Jednom kada se prevaziđe „zona indiferentnosti“, 

zaposleni će birati da li želi da prihvati ili odbije autoritet. Ovaj princip je 

vidljiv i danas u većini organizacija. 

Mada se Barnard najvećim delom bavio radom izvršnih menadžera, on se dobrim 

delom bavio i ulogom individualnog radnika kao „osnovnim strategijskim faktorom 

u organizaciji“. Otišao je i korak dalje, ističući da je organizacija kooperativna inicijativa 

pojedinaca koji rade zajedno u grupama i na taj način postavio je kamen temeljac 

za savremena menadžment razmišljanja. 

2.3.1.3. Birokratski menadžment 

MAKS VEBER (MAX WEBBER) I BIROKRATSKI MENADŽMENT 

Max Webber 

(1864-1920) 

Maks Veber (Max Webber, 1864-1920) je bio nemački 

sociolog, koga je interesovalo kako da poboljša strukturu 

velikih organizacija i da dizajnira šematski plan strukture, 

koja bi pomogla velikim organizacijama da ostvare svoje 

ciljeve. Njegov glavni doprinos nauci o menadžmentu bio 

je koncept birokratije. Birokratija predstavlja oblik organizacije 

koju karakteriše podela rada, hijerarhija autoriteta, 

izbor kadrova na osnovu njihovih kvalifikacija, i definisanje 

strogih pravila i procedura. Veber je definisao birokratiju 

kao idealnu i čistu formu organizacije. Ovaj menadžment 

pristup karakteriše organizaciona struktura u kojoj su 

pozicije i autoriteti definisani prema formalno određenim 


pravilima. On je verovao da je autoritet za upravljanje – primenjivao kroz poziciju 

koju je ličnost zauzimala, a ne kroz samu ličnost. Veber je identifikovao tri tipa autoriteta: 

• Racionalan, legalan autoritet: zavisi od položaja. 

• Tradicionalan autoritet: zavisi od mesta na kom se nalazi neka osoba, a to je 

mesto po tradiciji autoritativno. 

• Harizmatski autoritet: zavisi od poverenja u vođu – onih koji ga prate. 

Prema Veberu, sve tri forme obrazuju osnovu za strukturu organizacije. 

Značaj Veberovog doprinosa postao je vidljiv 1940-tih i 1950-tih godina, kada 

su organizacije širom sveta postajale veće i kompleksnije. Kada su lideri tragali za 

načinima kako da poboljšaju strukture tih organizacija, Veberova „idealna birokratija“ 

postala je pravi model. U isto vreme, mnogi istraživači su postali zainteresovani 

za neformalne organizacije, ljudske odnose, ponašanje u organizaciji i ostale faktore 

koji, takođe, utiču na formalnu strukturu organizacije. Veber je dao osnovne karakteristike 

„idealne birokratije“. 

Tabela II-1 - Karakteristike Veberove birokratije 

1. Podela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno definisani i regulisani 

2. Hijerarhija autoriteta rezutira lančanom povezanošću nardbi. 

3. Članovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalifikacija bilo na i osnovu zvaničnog 

ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja. 

4. Menadžeri postavljaju, a ne biraju. 

5. Menadžeri primaju platu za fiksno radno vreme i orjentisani su na karijeru. 

6. Menadžeri nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode. 

7. Menadžer rukovodi u skladu sa strogo utvrđenim pravilima i procedurama, 

disciplinovano i pod kontrolom. 

Izvor: Higgins, J.M., (1994.): The Management Challenge, Macmillan 

Publishing Company, str. 51 

Prednosti birokratskog koncepta organizacije i menadžmenta su 42 : preciznost, 

brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna koordinacija, itd. Glavni 

nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog faktora i slično. 

Iako se birokratija pokazala uspešnom u mnogim kompanijama, promenjeno 

globalno tržište u devedesetim godinama XX veka doprinelo je da mnoge organizacije, 

kao što su Dženeral Elektrik (General Electric) i Kseroks (Xerox), postaju 

„razbijači birokratije“ i stvaraju fleksibilne mrežne organizacije i na prvom mestu 

daju zamah kreativnosti. 


87

Doprinos klasične škole menadžmenta 

Istraživači naučnog menadžmenta su fundamentalno uticali na način na koji se 

misli u oblasti menadžmenta. Umesto da se oslanjaju na tradiciju i ličnu inicijativu, 

naučnici menadžmenta sada veruju da bilo koji menadžment problem treba izložiti 

kritičkoj analizi, inventivnim eksperimentima i objektivnoj oceni na isti način – na 

koji je to sproveo Tejlor pre mnogo godina. Naučni menadžment pristup pomogao 

je menadžerima u javnim i privatnim sektorima da efektivno upravljaju većim i kompleksnijim 

organizacijama, a mnoge od ovih inovacija su i danas korisne. Ovaj 

pristup je identifikovao i razvio tehnike koje su znatno poboljšale produktivnost. 

Međutim, klasični principi menadžmenta su bili široki i nisu uvek obezbeđivali odgovore 

na pitanja: kako koordinirati aktivnosti, kako zadavati funkcionalne zadatke ili 

kako izvršavati svakodnevne menadžerske aktivnosti. Klasična menadžmentska perspektiva 

imala je tendenciju usmeravanja na interni rad organizacije, bez dovoljno 

uzimanja u obzir uticaja okoline. U suprotnosti sa mišljenjem da su menadžment 

principi univerzalni, savremeni menadžeri smatraju da mnoge originalne principe 

klasičnog menadžmenta treba modifikovati i prilagoditi sadašnjim menadžment 

potrebama i uslovima. 

Iako je klasični pristup doprineo menadžerskoj praksi i unapređenju produktivnosti, 

uslovi su se vremenom menjali. Naime, organizacije su rasle ubrzano, bilo 

spajanjem, kupovinom ili proširivanjem, pa su bili potrebni profesionalniji menadžeri 

koji će poneti odgovornost nastalu ovim rastom. U isto vreme, potreba za radom se 

smanjila i organizacije su postale probirljivije u zapošljavanju i obučavanju zaposlenih, 

zbog povećanih troškova. Takođe su se pojavila i jaka reagovanja protiv teških 

uslova rada. To je uslovilo potrebu da rad postane organizovaniji a metode klasičnog 

pristupa nedovoljne. 

Važan teoretičar koji je doprineo da menadžment krene u eru humanitarnog 

pokreta bila je Meri Folet (Mary Parker Follet). 

MERI PARKER FOLET (MARY PARKER FOLLET) 

Mary Parker 

(1868 - 1933) 

Meri Parker Folet (Mary Parker Follet, 1868-1933) predstavlja 

sponu između klasičnog i bihejviorističkog menadžment 

pristupa. Ona je istraživala povezanost sa organizacijom, 

i to naročito radnih grupa, i pomogla je menadžerima 

da prepoznaju značaj grupe. Foletova smatra da se autoritet 

ne nalazi u rukovodiocu, već u situaciji. Smatrala je da svaka 

situacija određuje šta treba uraditi. Posao menadžera je da, 

kako je ona govorila, definiše ciljeve, da ih tako definisane – 

saopšti svojim podređenima i da nastoji da kod njih razvije 

želju za traženjem odgovora za datu situaciju. Još jedan od 


glavnih doprinosa Foletove je prerada koncepta koordinacije. Za nju koordinacija 

uključuje podelu odgovornosti sa svim članovima u organizaciji, a koordinacija je 

način koji međusobno spaja faktore u organizaciji. 

Ona je neophodnost menadžmenta kao formalne, naučne discipline, obrazložila 

sa pet argumenata: 

• Organizacije neće moći doveka da iskorišćavaju prirodne resurse; 

• Oštra konkurencija će tražiti sve više menadžerskih sposobnosti; 

• Nove vrste rada će promeniti način na koji organizacije tretiraju svoje zaposlene; 

• Uključivanje etike u međuljudske odnose će omogućiti pojavu drugačije orijentacije 

menadžerske profesije; 

• Poslovanje, kao javna delatnost, odgovorna je za efikasno korišćenje resursa. 

Meri Parker Folet je dala jednu od najpopularnijih definicija menadžmenta koja 

glasi: menadžment je veština (umešnost) obavljanja poslova preko ljudi, ili kraće, obavljanje 

poslova pomoću drugih 43 . 

Ona je razvila i model organizacione kontrole, po kom je kontrola podstaknuta od 

strane grupe i okrenuta ka njoj. Samokontrola je rezultat odnosa grupe i individue, 

što proizvodi podelu kontrole i moći. 

Bihejvioristički model kontrole može se videti na slici 8. 

Slika II-8. - Bihejvioristički model kontrole Foletove 

Izvor: Stoner, J., Freeman, E. (1992.): Management, Prentice-Hall, Inc., str. 38. 

Pošto je Foletova gledala na sistem kao na integrisanu celinu, ovaj dopunjeni 

model nazvala je holističkim (holistic) modelom kontrole (slika 9). 

Slika II-9. - Holistički model kontrole Foletove 

Izvor: Stoner, J., Freeman, E. (1992.): Management, Prentice-Hall, Inc., str. 38. 


89

Foletova se smatra pokretačem i ključnim autorom bihejviorističke orijentacije. 

Ona je postavila osnove bihejviorističke škole putem dogradnje temeljnih okvira 

klasične škole. 

Holistički model Foletove važan je kao preteča ideje da je menadžment nešto više 

od onog što se dešava unutar jedne organizacije. Eksplicitno uvođenje okruženja 

organizacije u teoriju stvorila je pretpostavke za dalji razvoj teorije modernog 

menadžmenta, što je posebno došlo do izražaja u poslednje dve decenije XX veka. 

2.3.2. Bihejvioristička škola: organizacija – to su ljudi 

Dok su teoretičari klasičnog menadžment pristupa proučavali globalno organizaciju 

i unutar nje odnos menadžera i zaposlenih, naučnici ovog pristupa razmatraju 

prirodu ponašanja individua i grupa, zatim međusobnu interakciju, i kako sve 

to utiče na organizaciju. Ovde su korišćeni rezultati starijih nauka: psihologije, socijalne 

psihologije kao i sociološke metode i istraživanja. Ponašanje je fenomen čije dublje 

korene nalazimo u psihosociološkim zbivanjima i strukturama grupa, odnosno 

pojedinaca u organizaciji. Pristalice bihejviorističkog pristupa bili su zainteresovani 

za povećanje produktivnosti posmatranjem i razumevanjem ljudskog faktora u organizaciji, 

pojedinaca i grupa, te kako se oni mogu efektnije i efikasnije kombinovati 

u velikim kompanijama. Istraživači, koji su učestvovali u Hotorn (Hawthorne) studijama, 

doprineli su u najvećoj meri razvoju bihejviorističkog pristupa menadžmentu. 

Bihejvioristička škola - „organizacija, to su ljudi“, pokušava da na osnovu znanja 

sociologije, psihologije i srodnih nauka, obezbedi efektivnije načine za vođenje 

ljudi u organizaciji. „Ljudska strana“ (eng. people side) organizacija i ljudski odnosi 

(eng. human relations) su termini koji se koriste da bi se opisali načini interakcije 

menadžera i radnika. 

HOTORN (HAWTHORNE) STUDIJE 

Skretanje pažnje na ljudski faktor počelo je nizom studija koje su vršene u Western 

Electric Company Hawthorne, elektrani u Čikagu, od 1924-1932. godine. U ovim 

studijama učestvovali su sledeći naučnici: Vilijam J. Dikson (William J. Dickson), Fric. 

J. Rotlisberger (Fritz Jules Roethlisberger, 1898-1974) i Elton Majo (Elton Mayo). 

Rođeni Australijanac, Elton Majo (1880-1949) je proučavao odnos između ljudi 

koji rade zajedno, i bio je uključen u seriju eksperimenata koje su pomogle razvoju 

bihejviorističkog pristupa menadžmentu. Kao predavač u Vourton (Wharton) 

školi, on je vršio eksperimente u fabrici tekstila u Pensilvaniji i došao do zaključka 

da je moguće unaprediti moral i produktivnost zaposlenih, i to uvođenjem perioda 

odmora. On se pridružio profesorima Harvard univerziteta 1926. godine. Sledeće 

godine bio je pozvan da učestvuje u Hotorn (Hawthorne) studijama. Prvobitna namera 


ovih studija bila je da podrži reklamnu kampanju, tvrdeći da povećano električno 

osvetljenje omogućava veću produktivnost. Otkrića prve faze ovih studija, poznate 

pod nazivom „eksperiment osvetljenja“, navela je istraživače da prouče i međuljudske 

odnose i rad grupe. Hotornove studije su na kraju obuhvatile tri dela: eksperimenti 

osvetljenja, eksperimenti u sobi za sklapanje i eksperimenti ispitivanja neformalnih 

grupa 44 . 

1. Eksperimenti osvetljenja (1924-1927) bili su bazirani na verovanju da su radnikov 

zamor i monotonija na poslu izazvani neodgovarajućom podelom posla 

i neodgovarajućim uslovima sredine, kao što su neadekvatno osvetljenje i neprijatna 

sobna temperatura. Godine 1924. Nacionalna akademija nauka (NAS) 

zahtevala je da se prouče faktori u kompaniji Western Electric Hawthorne 

Works. Posmatrane su dve grupe radnika. Prva grupa je bila tzv. kontrolna grupa, 

u čijim prostorijama se osvetljenje nije menjalo, a druga test grupa, u čijim 

prostorijama se osvetljenje menjalo. Bez obzira na nivo osvetljenja, produktivnost 

se povećala i u kontrolnoj i u test grupi. U nemogućnosti da objasne 

ovakve rezultate, istraživači su usmerili pažnju na druge faktore, uključujući 

platu, periode odmora, pauze. Međutim, bez obzira kako su menjali ove faktore, 

produktivnost radnika se povećavala. Čak i kad su ukinuli radnicima 

neke privilegije koje su do tada imali, njihova produktivnost je i dalje rasla. 

Ponovno uvođenje pauza i osveženja dovelo je do novog povećanja. Sve u svemu, 

do 1927. god., koliko je eksperiment trajao, proizvodnja je porasla sa 2400 

na 3000 releja po radniku. Istraživači ovu pojavu nisu mogli da objasne. 

2. Eksperimenti u prostoriji za sklapanje releja. Godine 1927., baš kad su Hotornovi 

istraživači hteli da odustanu od daljih istraživanja, pojavio se Elton 

Majo, koji je pozvan da bude konsultant pri ovom istraživanju. On je zaključio 

da „iznenadna i značajna promena mentalnog stava u grupi“, objašnjava Hotorn 

rezultate. U stvari, Majo je samo potvrdio ono što je Robert Oven (Owen) 

otkrio još u XIX veku, a to je da radnici bolje rade ukoliko uprava pokazuje veće 

interesovanje za njih. Do tada pažnja nije bila usmeravana na bihejviorističke 

aspekte menadžmenta. Nakon ovih studija, ustalio se termin „Hotornov 

efekat“, da označi rezultat izazvan sekundarnim faktorom u eksperimentu, (u 

ovom slučaju – posvećivanje pažnje radniku), a ne faktorom koji se proučava u 

eksperimentu, (u ovom slučaju, nivo osvetljenja). 

Eksperiment je otkrio i postojanje tzv. neformalnih grupa, odnosno grupa koje 

ne postoje zvanično kao deo organizacije. Većina radnika se priklanja normama 

upravo tih neformalnih grupa, a efekti tih normi na produktivnost radnika 

bili su predmet narednih istraživanja. 

3. Eksperiment ispitivanja neformalnih grupa. U ovoj fazi studije istraživači 

su posmatrali grupno ponašanje koje je razvijeno među muškim zaposlenim 

koji su sprovodili žice, lemili ih i ispitivali opremu razvodnih tabli. Ova grupa 

je bila izolovana u radnoj prostoriji, dok su istraživači pasivno sedeli i posma- 


91

trali njihovo ponašanje. Tokom rada ova studija je pokazala da je posmatrana 

grupa svoje sopstveno neformalno mišljenje prihvatljive produktivnosti i 

zajedničku odgovornost izgradila tako kako niko ne bi odstupao od zajednički 

prihvaćenog nivoa produktivnosti. Majo i njegove kolege su zaključili da formalne 

organizacije takođe sadrže neformalne organizacije koje imaju sopstveni 

socijalni sistem. 

Najveći doprinos Hotornovih studija bio je taj što je otkrio efekte bihejvioralnih 

faktora na produktivnost, a posebno što je otkrio značaj socijalnih stavova unutar 

radne grupe. Porast produktivnosti i poboljšanje morala rezultat je društvenih uslova 

i odnosa među ljudima a ne fizičkih uslova rada. Hotornove studije su ukazale 

na „novi miks veština upravljanja“ - prvo veština dijagnosticiranja i razumevanje 

novog načina ponašanja, drugo, veština u ophođenju sa ljudima što podrazumeva 

savetovanje, motivisanje, vođstvo i komunikaciju sa radnicima. Dakle, samo tehničke 

veštine nisu dovoljne da se izađe na kraj sa problemima koji su otkriveni u Hotornovim 

(Hawthorne) studijama. 

Postoje dve škole u bihejviorističkom menadžment pristupu. To su pokret ljudskih 

odnosa i pokret bihejviorističke nauke. 

POKRET LJUDSKIH ODNOSA 

Elton Majo (Mayo) je doprineo razvoju ovog pokreta. On je verovao da je 

menadžment više orijentisan na zadovoljavanje materijalnih i ekonomskih potreba 

a da zapostavlja druge ljudske potrebe, pre svega onih koji rade u organizaciji. Elton 

Majo je verovao da organizacije moraju da uzmu u obzir individue i njihove interakcije 

na radnom mestu kako bi pomogli zaposlenima da se osećaju socijalno mnogo 

zadovoljniji. Pokret ljudskih odnosa smatra da je ponašanje zaposlenih odgovorno 

za interpersonalne procese u okviru radne jedinice. Da bi ova shvatanja o ljudskim 

odnosima primenili u praksi, menadžeri treba više da sarađuju, i da pored tehničkih 

poseduju i socijalne veštine. Dva teoretičara su znatno doprineli pokretu ljudskih 

odnosa. To su Abraham Maslov (Maslow) i Daglas Mekgregor (Douglas McGregor). 

U ovom delu knjige opisaćemo Maslovljevu hijerarhiju potreba i Mekgregorovu 

teoriju X i Y. 

Abraham Maslow 

(1908 - 1970) 

ABRAHAM MASLOV I HIJERARHIJA POTREBA 

Abraham Maslov (Abraham H. Maslow, 1908-1970) bio je 

profesor, menadžer fabrike i psiholog tokom svoje raznovrsne 

karijere. On je video ljudsku motivaciju kao hijerarhiju pet potreba 

u rasponu od najosnovnijih, fizioloških, do onih najviših, kao 

što je. potreba za samopotvrđivanjem. Po Maslovu, individua će 

biti motivisana da zadovolji onu potrebu koja je u tom momentu 

najjača. 


Slika II-10. Maslovljeva hijerarhija potreba 

Jednom kada ljudi zadovolje svoje osnovne potrebe, kaže Maslov, oni tragaju za 

novim, komplikovanijim potrebama i teže ka njihovom zadovoljavanju. Zaključak 

Maslovljeve teorije je da bi menadžeri pre nego što pokušaju da zadovolje neke više 

potrebe radnika kao što su osećaj pripadnosti, poštovanje i mogućnost napredovanja, 

zaposlenima trebalo da obezbede osnovne potrebe. Naime, plata koja omogućava 

zaposlenima hranu, stanovanje i sigurnost – njima i njihovoj porodici, predstavlja 

zadovoljenje osnovnih potreba. 

Potrebe za sigurnošću uključuju: sigurnost posla, jasno definisana pravila, ravnopravni 

tretman svih zaposlenih, itd. U modernim organizacijama – i fiziološke i sigurnosne 

potrebe su obično u dobroj meri zadovoljene. 

Sledeći stepen u hijerarhiji potreba predstavlja potrebu za pripadnošću. Ova se 

potreba najviše može uočiti u porodici, ali značajno utiče i na radno okruženje. Ukoliko 

zaposleni ne oseti da je deo organizacije, biće frustriran – što će se negativno 

odraziti – kako na njega, tako i na njegov učinak u organizaciji. 

Maslov je opisao dva tipa potrebe za priznanjem. Jedno je potreba za postizanjem 

rezultata, a drugo za statusom i priznanjem. U organizaciji zaposleni žele da 

budu dobri u svom poslu, ali žele da time i nešto značajno postižu. Ove potrebe se 

u praksi zadovoljavaju davanjem izazovnih radnih zadataka, obezbeđivanjem merenja 

i adekvatnim nagrađivanjem. Kada su sve prethodne potrebe zadovoljene na 

odgovarajući način, novi motiv za zaposlene biće potreba za samopotvrđivanjem. 

Oni će tražiti smisao u tome što rade i mogućnost sopstvenog razvoja kroz posao. Na 

ovom stupnju individualne razlike dolaze do najvećeg izražaja. 


93

DAGLAS MEKGREGOR (DOUGLAS McGREGOR): TEORIJA X I TEORIJA Y 

Douglas McGregor 

(1906 - 1964) 

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1906-1964) bio je 

profesor, dekan i kasnije konsultant koji je specijalizovao psihologiju. 

Tragajući za praktičnim menadžerskim principima, on je 

razvio Teoriju X i Teoriju Y kako bi opisao dva ekstremna načina 

na koji su menadžeri odnose prema zaposlenima. Njegova Teorija 

X opisuje tradicionalne poglede na menadžment u kome su zaposleni 

inertni i ne žele da rade, tako da se moraju terati da rade. 

Nasuprot tome, po Teoriji Y, menadžeri vide zaposlene kao osobe 

sposobne da prihvate odgovornost, kreativni su u svom poslu i 

nisu inertni. Mekgregor je favorizovao Teoriju Y, govoreći da menadžeri treba da 

se oslanjaju pre na samousmerenost zaposlenih, nego na spoljnu kontrolu izvršenja 

zadataka. U stvari, zaposleni treba da izaberu načine na koje će obavljati poslove i 

time ispunjavati ciljeve organizacije. Ovaj metod potencira poverenje u zaposlene i 

mogućnost njihovog potpunog učestvovanja u organizaciji. Ali da bi se primenila ova 

teorija, menadžeri moraju da promene pretpostavke o ljudskoj prirodi, da pomognu 

zaposlenima, da spoznaju svoj sopstveni potencijal. Prema D. Mekgregoru, Teorija 

X predstavlja tradicionalni pogled na usmeravanje i kontrolu, a Teorija Y integriše 

individualne i organizacione ciljeve 45 . 

Tabela II-2. Mekgregorova Teorija X i Teorija Y 

TEORIJA X 

1. Zaposleni žele da rade što je manje 

moguće, tako da menadžeri moraju 

da ih kontrolišu, usmeravaju, 

ubeđuju, nagrađuju, ili ih kažnjavaju, 

kako bi ih naterali da rade i postižu 

ciljeve organizacije. 

2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne 

vole odgovornost. 

3. Zaposleni se opiru promenama. 

TEORIJA Y 

1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju 

posao. 

2. Zaposleni mogu biti kreativni u 

rešavanju problema i postizanju 

ciljeva organizacije. 

3. Zaposleni su spremni da traže i prihvataju 

odgovornost. 

4. Zaposleni će se posvetiti ciljevima 

organizacije, ako mogu sami da 

usmeravaju svoje napore i ostvaruju 

lične ciljeve. 

5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj 

koji je generalno neiskorišćen u 

većini organizacija. 

Izvor: Bovée, C.L., and others, (1993): Management, McGraw-Hill, Inc., str.54. 


POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU 

Pokret ljudskih odnosa je doprineo obraćanju pažnje na humane aspekte 

menadžmenta u onim industrijskim organizacijama koje insistiraju na efikasnosti 

i produktivnosti. Kritičari su smatrali da je negativnost ovog pristupa to što nije 

baziran na naučnim dokazima i da su njegove ideje pre teorijske nego praktične. 

Naučnici koji su istraživali i analizirali međuljudske odnose došli su do zaključka da 

veća satisfakcija ne dovodi uvek do povećanja produktivnosti, i da je priroda posla 

važan element produktivnosti. Pokazalo se da su međuljudski odnosi u organizacijama 

daleko složeniji nego što se mislilo. Ovaj novi pristup nazvan je pokret nauke 

o bihejviorizmu. Pokret nauke o bihejviorizmu privukao je naučnike iz različitih disciplina 

kao što su antropologija, ekonomija, psihologija, sociologija, socijalna psihologija, 

političke nauke, pa čak i matematika. S obzirom na to da se ljudi u organizacijama 

često ponašaju nepredvidivo, menadžeri nemaju čvrste teorije koje mogu 

univerzalno primenjivati kao što se mogu primenjivati u hemiji, na primer. Daljim 

izučavanjima efekata koji su organizacije imale na zaposlene i efekata koji su zaposleni 

imali na svoje organizacije, bihejvioristički naučnici će biti u mogućnosti da razviju 

bolje teorije koje će menadžeri moći da prilagode realnim situacijama. 

DOPRINOS BIHEJVIORISTIČKOG MENADŽMENT PRISTUPA 

Nasuprot teoretičarima klasičnog menadžmenta, koji su ignorisali individualnost 

i kreativne sposobnosti zaposlenih, teoretičari ovog pristupa naglašavaju važnost i 

doprinos individua i grupa u organizaciji. Bihejvioristički menadžment pristupi – ne 

kose se u potpunosti sa klasičnim menadžmentom, ali zato idu dalje od organizacionih 

pravila, regulacija i racionalnosti, da bi objasnili kako neformalni socijalni 

sistem utiče na organizaciju. Bihejvioristički menadžment je dao nekoliko važnih 

smernica – kako da menadžeri i zaposleni, na svim nivoima, rade zajedno kako bi 

ostvarivali ciljeve organizacije i osećali se sigurno u svojim ulogama. Međutim, isto 

kao i teoretičari klasičnog menadžmenta, neki bihejvioristi su nerealno verovali 

da njihove ideje mogu biti univerzalno primenjene. Možda najveći doprinos ovog 

pristupa jeste shvatanje da ljudi mogu da menjaju sve, tako da je on doveo do daljih 

istraživanja, koja su izmenila način na koji menadžeri misle o rukovođenju, motivaciji, 

radnoj grupi i organizaciji u celini. 

2.3.3. Kvantitativna škola menadžmenta 

Kvantitativna škola menadžmenta je vezuje za početak drugog svetskog rata i 

problema u Velikoj Britaniji. Da bi rešila veliki broj kompleksnih pitanja u ratovanju, 

Velika Britanija je oformila timove stručnjaka različitih specijalnosti za operaciona 

istraživanja. Timovi su koristili rane tipove kompjutera da obave proračune u vezi 

sa primenom kvantitativnih (matematičkih) modela i tehnika sa ciljem poboljšanja 


95

procesa donošenja odluka. Kvantitativna škola evoluirala je iz razvoja matematičkih 

i statističkih rešenja za vreme drugog svetskog rata. 

Po završetku rata mnoge kvantitativne tehnike su našle svoju primenu u poslovnom 

odlučivanju. Kvantitativni pristup menadžmentu koristi primenu statističkih 

i matematičkih modela, modele za optimiziranje poslovanja, informativne modele, 

teoriju igara i kompjuterske simulacije u menadžerskom poslu analize, odlučivanja i 

sprovođenje odluka. 

Danas se za ovaj pravac u menadžmentu koristi pojam nauka o upravljanju (Management 

Science). Ovaj pristup postao je popularan zahvaljujući razvoju kapaciteta, 

brzine kompjutera u komunikacije između kompjutera. 

Današnja teorija i praksa menadžmenta koristi brojne i raznovrsne kvantitativne 

metode i modele, koji se uz primenu savremene informacione tehnologije 

mogu efikasno primenjivati u svim područjima menadžerske aktivnosti, a posebno u 

planiranju i kontroli. Njihov broj je impozantan. 46 

DOPRINOSI KVANTITATIVNE ŠKOLE MENADŽMENTA 

Kvantitativni menadžment pristup se oslanja na čvrste i racionalne činjenice i 

formule. Menadžeri prihvataju kvantitativni menadžment kao koristan za planiranje, 

sistem za podršku u odlučivanju i kontroli. Zbog činjenice da je ovo relativno novo 

polje menadžmenta, njegove teorije se još razvijaju, ali ipak postoje ograničenja. Neki 

menadžeri tvrde da konkretni „alati“ kvantitativnog menadžmenta nisu primenljivi 

u svim situacijama sa kojima se oni susreću. Takođe se smatra da kvantitativni 

menadžment nije od pomoći kada menadžeri žele da analiziraju i sprovode efektivan 

menadžment u širem okviru, jer se ovaj menadžment bavi prvenstveno problemima, 

a ne menadžment šablonima. U ovakvim situacijama potrebno je koristiti tehnike 

„senzitivne“ analize u kojoj menadžeri menjaju elemente u modelu, tako da rezultati 

pokazuju šta će se desiti pri različitim uslovima. Do skora je menadžment nauka 

bila strogo fokusirana na proizvodnju i planiranje, a danas su matematički modeli i 

tehnike, kao i kompjuteri, sve više prisutni u finansijskim analizama, istraživanjima 

tržišta, izboru kadrova kao i ostalim činiocima u sistemu donošenja odluka. Kritičari 

kvantitativne škole menadžmenta ističu da ova škola uzima u obzir samo one aspekte 

organizacije koji se mogu predstaviti brojkama, tj. kvantifikovati, a zapostavljaju 

važnost ljudi i odnosa. 

2.3.4. Integrativne menadžment škole 

Najčešće se sistemska teorija (škola) i kontingencijski (eng. contingency) pristup 

posmatraju kao integrativne teorije (škole) menadžmenta. Neki autori (1 i 9) dodaju 

ovim školama i Oučijevu (William Ouchi) Teoriju Z, i Izvrsnost (excellence) organizacije 

Toma Pitersa (Tom Peters) i Roberta Votermana (Robert Waterman). 


2.3.4.1. Sistemska škola 

Sistemska škola menadžmenta nastala je kao rezultat primene opšte teorije 

sistema u oblasti upravljanja organizacionim sistemima. Sistemska škola javila se 

1950-tih godina. 

Organizacije je moguće posmatrati kao otvoreni sistem koji je u interakciji sa 

okruženjem u okviru kontinuiranog procesa transformacije resursnih inputa u 

autpute (eng. output-gotove proizvode i usluge). Eksterno okruženje je kritičan element 

pri sagledavanju organizacije kao otvorenog sistema. Ono je izvor resursa i fidbeka 

(eng. feedback-povratna informacija) potrošača i može imati značajan uticaj na 

operacije i ishode. Povratna informacija iz okruženja organizacijama govori o tome 

koliko dobro doprinose zadovoljenju potreba potrošača i širim potrebama društva. 

Bez volje potrošača da koriste proizvode organizacije, jako je teško poslovati i ostati 

u poslu u dužem vremenskom horizontu. Posmatranje organizacije kao otvorenog 

sistema pažnju fokusira na sve važne klijente. 47 

Interno, organizacija predstavlja skup međupovezanih delova ili podsistema koji 

moraju funkcionisati usklađeno kako bi se ostario opšti cilj. Razmotrimo, na primer, 

slučaj regionalne elektrane. Svi elementi u složenoj organizacionoj mreži podsistema 

moraju raditi usklađeno kako bi firma mogla da proizvodi i prodaje električnu 

energiju potrošačima. Posao je predsednika, njegovog zamenika za proizvodnju i 

odgovarajućih podsistema, da ovo poslovanje učine mogućim. Oni moraju da obezbede 

ne samo da se realizuju zadaci povezanih podsistema (kao što su nabavka, 

generisanje struje, distribucija i računovodstvo), već i da oni funkcionišu kao integrisana 

celina. Konačni cilj za sve podsisteme je da funkcionišu na način koji olakšava 

visoku produktivnost za preduzeće u celini. 

NEKI KLJUČNI KONCEPTI I PRINCIPI SISTEMSKE ŠKOLE 

Sistemska škola menadžmenta je obogatila menadžment, kako nauku tako i praksu, 

brojnim spoznajama i stavovima, zaključcima, pravilima i principima. Ovom 

prilikom ukazujemo na najznačajnija: 

Prvo, za razliku od prethodnih škola, koje su pretežnu pažnju posvećivale 

određenim interno uslovljenim problemima menadžmenta, sistemska škola 

menadžmenta je ukazala na potrebu da menadžeri u svom ponašanju respektuju 

činjenicu da su organizacije otvoreni sistemi koji se nalaze u stalnoj interakciji 

sa svojim okruženjem, u okviru koga funkcionišu kao podsistemi. To 

je i razlog da su pripadnici ove škole menadžmenta značajnu pažnju posvetili 

sveobuhvatnom istraživanju performansi okruženja i, što je posebno značajno, 

analiziranju međusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju ili se mogu uspo-staviti, 

na relaciji organizacija - okruženje. Rezultati ovih istraživanja predstavljaju 

značajan doprinos menadžmentu kao nauci. Istovremeno, oni imaju 


97

i značajnu praktičnu vrednost. Ovo zbog toga jer ukazuju menadžerima na 

performanse okruženja i interakcije između organizacije i okruženja koje treba 

istraživati i, što je posebno važno, na potrebu i značaj adekvatnog poštovanja 

relevantnih spoznaja u njihovoj akciji; 

Drugo, sistemska škola menadžmenta promoviše potrebu da menadžeri u 

svom ponašanju moraju da uvažavaju objektivnu, realno prisutnu činjenicu – 

da su sve organizacije sistemi sa više nivoa i više ciljeva. To je i razlog da je ovoj 

problematici posvećena značajna istraživačka pažnja. 

Posmatranje odnosno istraživanje organizacije kao sistema sa više nivoa i 

više ciljeva, pored napred navedenog, rezultiralo je i ukazivanjem na postojanje 

prioriteta u organizacijama, o čemu menadžeri moraju voditi računa. U 

tom kontekstu respektabilni su, teorijski i praktično, stavovi sistemske škole 

menadžmenta da prioritete treba da imaju: (pod)sistemi na višem nivou, (pod) 

sistemi koji imaju više veza, (pod)sistemi odnosno elementi dugoročnijeg 

karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji podležu jačim promenama, po 

intenzitetu i vremenu; 

Treće, sistemska škola menadžmenta posvetila je posebnu pažnju istraživanju 

međusobne povezanosti i uslovljenosti pojava (elemenata, komponenata, faktora) 

i procesa unutar i izvan organizacije. Rezultati ovih istraživanja poslužili 

su za promovisanje sledećih stavova: 

• sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okruženja, u kome 

egzistiraju, međusobno su direktno ili indirektno povezane i uslovljene; 

• stepen složenosti veza i odnosa, koji se dinamički uspostavljaju unutar organizacije 

i na relaciji organizacija-okruženje je veoma visok. To, praktično, 

znači da u izboru i sprovođenju upravljačkih akcija, menadžeri moraju imati 

na umu da rešavanje svakog datog upravljačkog problema nije samostalan, 

nezavisan čin, već akt koji je uslovljen brojnim, međusobno povezanim 

faktorima, odnosno pojavama i procesima, čiji efekti utiču ili mogu da utiču 

ne samo na performanse drugih upravljačkih problema, odnosno pojava i 

procesa u organizaciji ili izvan nje, koje uslovljavaju njihov nastanak i dinamiku; 

Četvrto, posmatranje i istraživanje pojava i procesa u organizacijama u njihovoj 

dinamičkoj dimenziji je jedna od značajnijih karakteristika sistemske 

škole menadžmenta. U ovom kontekstu su posebno značajni rezultati 

istraživanja koji ukazuju da se strukturne i funkcionalne performanse organizacionih 

sistema permanentno menjaju, što je posledica delovanja brojnih 

i različitih internih i eksternih faktora, kao i, da su smer, intenzitet i razmere 

dinamike pojedinih komponenata organizacije, podsistema i organizacije u 

celini različite, ne samo u različitim organizacijama, već i u istoj organizaciji u 

različitom vremenu i prostoru. Stoga je i razumljiva preporuka menadžerima 

da permanentno aktuelizuju spoznaje o problemima koje treba da rešavaju. 


Samo na taj način moguće je stvoriti adekvatne gnoseološke (u ovom slučaju, 

informacione) pretpostavke za preduzimanje efikasnih upravljačkih akcija; 

Peto, podaci i informacije, odnosno njihova uloga i značaj u upravljanju organizacijama, 

predstavlja oblast koja zauzima jedno od centralnih mesta sistemske 

škole menadžmenta. To je i razumljivo, jer ova škola upravljačku aktivnost, 

odnosno proces, posmatra i istražuje kao svojevrstan transformacioni 

proces u kome se podaci, odnosno informacije, pojavljuju i kao njegov input i 

kao njegov autput. 

Ovi razlozi su opredelili autore sistemske škole menadžmenta da svoju 

analitičko-kreativnu pažnju usmere na prikupljanje, obradu, korišćenje i 

čuvanje relevantnih informacija. Prema njihovom mišljenju, rešavanje ove 

problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji menadžmenta. 

To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da se u svim organizacijama izgradi 

odgovarajući informacioni sistem (MIS sistem-Management Information System) 

koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, sadržinski i naročito 

funkcionalno, omogućava efikasan rad menadžmenta; 

Šesto, fenomen dezorganizacije kao posledice prirodne težnje svih sistema 

(prirodnih, tehničkih i organizacionih) ka stanju njihove najveće verovatnoće 

(haosa, raspada, smrti) jeste pojava koju su autori sistemske škole menadžmenta 

sveobuhvatno istražili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posmatrano, 

mogu svesti na sledeće: da je dezorganizacija pojava koja je posebno 

karakteristična za organizacione sisteme jer su oni veštački sistemi, i da entropija 

organizacionih sistema, koja je pokazatelj nivoa dezorganizacije, teži da 

stalno raste. 

U svetlu navedenog, autori sistemske škole menadžmenta suštinu upravljanja 

vide u neprekidnoj borbi menadžmenta protiv dezorganizacije, odnosno porasta 

entropije u organizacionim sistemima. Pritom se naglašava da svrha upravljanja 

nije potpuno eliminisanje entropije, jer je to praktično nemoguće, 

već preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog 

sistema smanjuje, svodi ili održava u tolerantnim, koncepcijom predviđenim, 

granicama. U tu svrhu, prema ovim autorima, menadžeri moraju blagovremeno 

preduzimati brojne i raznovrsne akcije – normativnog i operativnog 

karaktera, putem kojih se konstitucija i funkcionisanje organizacije dinamički 

prilagođava potrebama ravnotežnog i stabilnog funkcionisanja kao bitnih pretpostavki 

efikasne realizacije ciljeva organizacionih (pod)sistema; 

Sedmo, mozaik korisnih saznanja menadžmenta, sistemska škola je obogatila 

rezultatima istraživanja karakteristika, uloge i značaja povratnih veza (sprega) 

u organizacionim sistemima i na relaciji organizacije–okruženje, saznanja 

nastalih kao posledica posmatranja i istraživanja organizacija kao sistema, koji 

svoju strukturu i funkcionisanje pretežno reguliše na principima kola povratne 

sprege. 


99

Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim sistemima 

jeste tzv. samoregulaciona povratna sprega. Putem nje se uspostavlja sprega 

između sadašnjih rezultata i budućeg ponašanja organizacije na takav način 

da informacija o sadašnjem rezultatu daje automatski impuls za buduće 

ponašanje organizacije. Ova povratna sprega, koja je karakteristična, pre svega, 

za tzv. zatvorene tehničke sisteme (i neke prirodne sisteme kao što su živa 

bića), prema mišljenju autora sistemske škole menadžmenta, zaslužuje pažnju 

menadžmenta, jer ona omogućava blagovremenu i efikasnu, u skladu sa unapred 

definisanim programom ostvarivanja određenih efekata, akciju putem 

koje se, u svrhu ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponašanje dovodi u 

sklad sa željenim. 

Uspostavljanje upravljačke povratne sprege je znatno složenije nego što je to 

slučaj sa samoregulacionom povratnom spregom, jer je višefaznog karaktera i, što je 

posebno značajno, jer se zasniva na učešću ljudskog faktora. Za ovu povratnu spregu 

karakteristične su i razne organizacione slabosti koje negativno deluju na performanse 

informacionih tokova, koji se uspostavljaju na relaciji upravljački (menadžerski) punkt 

– podsistem kojim se upravlja. To ima i odgovarajući uticaj na način uspostavljanja 

i efekte ove povratne sprege, odnosno na efikasnost upravljanja u organizacijama. 

Zato se autori sistemske škole menadžmenta zalažu za što veći stepen tehniziranja 

upravljačkog kola povratne sprege. Jer, na taj način se mogu stvoriti adekvatne organizacione 

pretpostavke efikasnog delovanja menadžera. 

DOPRINOSI SISTEMSKE ŠKOLE MENADŽMENTA 

Sistemska škola je izvršila veoma snažan uticaj na teoriju i praksu menadžmenta. 

U literaturi je prisutna opšta saglasnost o njenoj aktuelnosti i u budućnosti. To je i razumljivo 

jer su konceptualne i gnoseološke performanse ove škole takvog karaktera 

da se mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim, već i nezaobilaznim u efikasnom 

istraživanju i rešavanju sadašnjih i budućih problema menadžmenta. To se posebno 

odnosi na odluke koje imaju strategijski karakter. Proučavanje menadžmenta, s tačke 

gledišta teorije sistemske škole, predstavlja integrativni pristup, integrisanu teoriju 

menadžmenta. 

2.3.4.2. Situaciona škola (pristup) 

Meri Folet (Mary Follet) je, kao što je već pomenuto, govorila o poštovanju „zakona 

situacije“. Ona je smatrala da situacija određuje šta treba da se uradi. Fajol i 

ostali rani teoretičari – tragali su za osnovnim principima menadžmenta, koje bi 

bilo moguće koristiti u svim situacijama. Međutim, dok su mnogi od ovih principa 

korišćeni u većini situacija, nijedan se nije mogao primeniti u svim situacijama. Sedamdesetih 

godina postalo je očigledno da menadžerske akcije treba da zavise od 

uslova u datoj situaciji. Ovo je vodilo ka razvoju situacionog pristupa. 


Prvo glavno istraživanje ovog pristupa vodio je istraživač menadžmenta Fred 

Fidler (Fred E. Fiedler) 1967. godine. On je pokušao da odredi stil liderstva koji 

menadžer treba da koristi u datoj situaciji. 

Suština „situacionog pristupa menadžmentu“ je da delovanje menadžera „zavisi“ 

od situacije, što znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine. U 

tom smislu osnovu odlučivanja čini stav „sve zavisi“ (eng. it all depends), a treba ga 

shvatiti šire i kompleksnije. Poznati ekonomista Čarls Kindlberger (Charles Kindleberger) 

često je govorio svojim studentima na MIT da je odgovor na svako dublje 

pitanje iz ekonomije – „zavisi“. Zadatak ekonomiste, po njemu, je da objasni od čega 

to zavisi i na koji ga način rešiti. 

Autori 48 ističu da je „zavisi“ odgovarajući odgovor na mnoga važna pitanja u oblasti 

menadžmenta. Teorija menadžmenta pokušava da odredi predvidljive odnose između 

situacija, akcija i ishoda. Stoga nije iznenađujuće što jedan novi pristup pokušava da 

integriše razne škole menadžmentske misli, usredsređujući se na međusobnu zavisnost 

mnogih faktora, uključenih u menadžersku situaciju. 

Situacioni pristup menadžmentu nastao je kao posledica potrebe da se odgovori 

promenljivim uslovima okruženja sa kojima se suočava menadžment preduzeća. 

Menadžeri imaju zadatak da otkriju koje tehnike treba birati, pod kojim uslovima, u 

kojim situacijama i u koje vreme, kako bi one najbolje doprinele ostvarenju ciljeva. 

Kontingentno razmišljanje nastoji da uskladi odgovornosti menadžera sa problemima 

i šansama koji su jedinstveni za različite situacije, a posebno one koji su 

nametnute individualnim različitostima i onima koje proizilaze iz okruženja. Savremeni 

menadžment pristupi ne pokušavaju na pronađu najbolji način za upravljanje 

u svim okolnostima, već pre da kontingentne perspektive omoguće menadžerima da 

razumeju situacione različitosti i da na njih daju adekvatan odgovor. 

Kontingentno razmišljanje je važna menadžment tema danas i ima implikacije 

na sve menadžment funkcije. Na primer, razmotrimo ponovo Veberov koncept 

birokratije. Iz perspektive kontingentnosti, striktna forma birokratije je samo jedan 

od mogućih načina organizovanja poslovanja. Šta će biti najbolja struktura u datoj 

situaciji zavisiće od mnoštva faktora, koji uključuju neizvesnosti iz okruženja, 

primarnu tehnologiju organizacije, te strategiju koja se primenjuje. Samo kada je 

okruženje relativno stabilno i poslovanje predvidljivo, birokratija predstavlja najbolji 

izbor; u drugim situacijama neophodno je primeniti alternativne strukture. Kontingentno 

razmišljanje takođe prepoznaje da dobra struktura jedne organizacije ne 

mora dobro funkcionisati kod neke druge, te da ukoliko nešto dobro funkcioniše u 

jednom trenutku, ne mora obavezno u budućnosti, kada se okolnosti promene. 

Mnogi istraživači ovog pristupa su otkrili da menadžeri postupaju različito – 

u zavisnosti od sredine, tehnologije koja se koristi u organizaciji i ostalih faktora. 

Oni ne odbijaju menadžment pristupe iz prošlosti, već prihvataju i ostale adekvatne 

principe koji omogućavaju menadžerima da budu efektivniji. Situacioni pristup 


101

predstavlja pravac u kome postupci menadžera zavise od raznovrsnih ključnih elemenata 

u datoj situaciji. Ovaj pristup je integralan zato što predstavlja tzv. okvir u 

kome menadžeri mogu da primenjuju bilo koji od tri glavna menadžment pravca 

(naučni, bihejvioristički ili kvantitativni). 

Nezavisno od strukture organizacije ili prepreka na koje nailaze, menadžeri imaju 

slobodu u izboru koji prave i u akcijama koje misle da primene. U principu, teoretičari 

primenjuju ovaj pristup na probleme rukovođenja i donošenja odluka, organizacijske 

promene, motivaciji kadrova, menadžmentu ljudskih resursa i strukturi organizacije. 

Menadžeri mogu da isprobaju novi skup tehnika, uključujući grupni rad i rukovodstvene 

stilove shodno situaciji. Iako prava teorija sistema pokušava da definiše faktore 

u datoj situaciji i predloži odgovarajuće ponašanje, ovo postaje nemoguće kada 

se uzme u obzir potencijalni broj elemenata u skoro svakoj datoj situaciji. 

Situacioni menadžment predlaže da menadžeri prvo razmotre ključne faktore u 

situaciji i onda da odrede koje akcije treba da preduzmu na bazi svog znanja i iskustva. 

Dobri menadžeri znaju da je u većini slučajeva nemoguće predvideti ponašanje. 

U savremenim uslovima menadžeri moraju da budu fleksibilni. To im omogućuje 

situacioni pristup, a istovremeno zahteva od menadžera aktivan, sistematičan i 

promišljen stav u svakoj situaciji – o mogućim posledicama i odgovornosti za odluke. 

Perspektiva škole situacionog menadžmenta je sasvim sigurno značajna, a njena 

važnost i primenljivost biće, mišljenja smo, sve više u porastu. 

2.4. Teorija Z 

William Ouchi 

(1943 - ) 

Vilijam Ouči (William G. Ouchi) razvio je Teoriju Z, kao 

američki ideal, na osnovu istraživanja prakse raznih japanskih 

i američkih kompanija koje posluju u jednoj i u drugoj zemlji. 49 

Glavne karakteristike Teorije A (američka), Teorije J (japanska) i 

Teorije Z (američki ideal) možemo videti u Tabeli 3. 50 

Kao što se vidi, preovlađujuće karakteristike japanskog menadžmenta 

su: 1. doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje, 

3. kolektivna odgovornost, 4. postupnost napredovanja u poslu, 

5. neformalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7. 

briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života. 

Preovlađujuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog menadžmenta 

su: 1. kratko trajanje zaposlenosti (česta fluktuacija), 2. individualizam u 

odlučivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u službi, 5. formalni 

(direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana profesionalna karijera, 7. segmentirana 

(selektivna) briga o zaposlenima, sa fokusom samo na uspeh. 


Tabela II-3. – Glavne crte teorija A, J i Z 

Teorija Z Vilijama Oučija je hibridna, idealna kombinacija Teorije A i Teorije J, u kojoj 

su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i američkog menadžmenta: 

1. dugoročno zapošljavanje, 2. donošenje odluka konsenzusom, 3. individualna odgovornost, 

4. ocena i promocija spora, i u osnovi je lojalnost glavna, 5. karijera je manje 

specijalizovana nego u Teoriji A, 6. kontrolni sistem je neformalan, ali sa eksplicitnim 

standardima, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove porodice). 

Jedan od predloga Teorije Z jeste ideja da svi menadžeri ovog sveta mogu pozajmiti 

ideje menadžera iz drugih delova sveta; Oučijeva istraživanja su jedna od 

mnogobrojnih studija koja pokazuju moć adaptacije dobrih ideja nezavisno od originala. 

Japanske firme su imitirale mnoge poželjne aspekte iz američke menadžment 

filozofije i prakse, isto kao što su američke firme imitirale njih. Oučijeva Teorija Z je 

isuviše mlada da bi se korektno ocenila. Ovo je jedan od mnogobrojnih pristupa koji 

može biti proučavan i primenjivan. 

2.5. Izvrsnost (Excellence) u menadžmentu 

Kad se piše o izvrsnosti (eng. excellence-izvrsnost, visok nivo kvaliteta) u menadžmentu, 

najčešće se ističu rezultati istraživanja, objavljeni 1979-1980. godine, u 75 

velikih američkih i evropskih kompanija, od strane Toma Pitersa (Tom J. Peters) i 


103

Tom Peters 

(1942 - ) 

Roberta H. Votermana (Robert H. Waterman), koje je finansirala 

čuvena konsultantska kuća Mekkinsi (McKinsey), i uz podršku 

zainteresovanih klijenata. Uzorak se na kraju sveo samo na 62 

američke kompanije, jer je 13 evropskih kompanija odbačeno zbog 

nedovoljne reprezentativnosti i opasnosti da se previše ne pojednostave 

rezultati unakrsne analize sa evropskim kompanijama. 

Istraživanja su obavljena uz korišćenje strukturiranih intervjua, 

godišnjih izveštaja i sl., za proteklih 25 godina poslovanja. Samo 

da navedemo neke od čuvenih kompanija koje su bile obuhvaćene 

istraživanjem: Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Instruments 

(TI), Proctor&Gamble (P&G), Johnson&Johnson (J&J), Caterpillar, 3M, McDonald’s, 

Disney, Polaroid, Exxon, Wal-Mart, itd.. 

Autori su izveli zaključak da kompanije koje karakteriše excellence, tj. izvrsne, 

odlične, uspešne organizacije, moraju biti tzv. inovativne organizacije. Inovativne 

organizacije i menadžment imaju sposobnost i veštine kontinuirane responsivnosti 

(reagovanje, odgovaranje, davanje uspešnih odgovora) na izazove i promene bilo koje 

vrste koje dolaze iz sredine organizacije. Koriste inovaciju kao „kreativnu destrukciju“, 

da se poslužimo rečima J. Šumpetera (Schumpeter), austrijsko-američkog ekonomiste. 

Osnovne karakteristike takvih organizacija su: 

1. Sklonost ka akciji 

One odlučuju brzo i ne pate od paradoksa „analiza-paraliza“. Ove kompanije 

su se trudile da održe jednostavnost u sve kompleksnijem svetu. U mnogim od 

njih uobičajen je bio pristup „uradi to, popravi to, pokušaj to“. U slučaju velikog 

problema, kako kaže jedan od članova top menadžmenta korporacije Didžital 

Ekvipment (Digital Equipment), mi zatvorimo deset vodećih menadžera u 

sobu sedam dana. Oni nađu rešenje i implementiraju ga. Štaviše, takve kompanije 

su idealni eksperimentatori. One formiraju male grupe-timove (5-25 

članova) koje testiraju ideje na potrošačima, često sa vrlo jeftinim prototipovima 

i za nekoliko nedelja dolaze do novih proizvoda. U novije vreme, ilustrativan 

je primer Majkrosofta (Microsoft), koji za svoje najvažnije istraživačke 

projekte po pravilu angažuje timove od 5 do 7 ljudi. Začuđujuća je količina 

praktičnih proizvoda i njihovih usavršavanja, koje uspešne kompanije koriste 

da bi zadržale elastičnost i fleksibilnost koja neizbežno dolazi sa veličinom. 

Ilustrativan je primer kompanije Soni (Sony) koja je zahvaljujući ingenioznosti 

Akija (Akio) Morite, svog bivšeg predsednika i suosnivača, pronašla vokmen, 

i u periodu od 1979. godine do početka 1992. godine razvila 227 različitih 

modela, ili u proseku, novi model svake treće nedelje. Da li biste voleli da se 

takmičite sa kompanijom Sony 


2. Prisnost sa potrošačima 

Uspešne inovativne organizacije uče od potrošača koje opslužuju. Mnoge od 

inovativnih kompanija su pozajmile ideje od svojih potrošača. To je rezultat 

intenzivnog i učestalog osluškivanja i prisnosti sa potrošačima; dok zauzvrat 

potrošači dobijaju vrednost nesvakidašnjeg kvaliteta, usluge i pouzdanosti. 

Uspešne organizacije uče od potrošača, služe im i brinu o njima. 

3. Autonomija i preduzetništvo 

Inovativne organizacije podstiču inovacije i hrabre inovatore da preduzimaju 

rizik, dajući im uloge ključnih igrača. One su košnica onoga što T. Piters i 

R. Voterman zovu šampionima. Kao tipičan primer navodi se kompanija 3M 

(Minesota Mining and Manufacturing Company), koja je preokupirana stalnim 

inovacijama koje korporacijska kultura pospešuje time što nagrađuje 

inovatore, jača saradnju između različitih sektora i ograničava rigidna pravila 

koja bi gušila eksperimentisanje. Kompanija liči na povezane laboratorije, čiji 

su zaposleni opsednuti inovatori. Svakom radniku 3M-a dozvoljava se da provede 

do 15% radne nedelje na bilo kom željenom projektu, sve dok je on u vezi 

sa proizvodom. 

4. Produktivnost kroz ljude 

Uspešne organizacije uživaju da obični ljudi budu izvori kvaliteta i produktivnosti. 

One u svoju filozofiju ugrađuju poštovanje individue i na zaposlene 

gledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja, a ne kao na par ruku za 

rad. Skoro sve odlične organizacije ističu da su ljudi upravo njihovo osnovno 

bogatstvo. Istraživanja su pokazala da uspešne organizacije vide ljude kao 

resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, 

raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. Edukacija je u takvim organizacijama 

kontinuirana aktivnost. 

5. Vrednosna energija 

Osnovna filozofija menadžmenta kompanije predstavlja njenu vrednosnu - 

pokretačku energiju. Odlične organizacije pridaju filozofiji menadžmenta veći 

značaj za uspeh od tehnologije ili ekonomskih izvora, organizacione strukture, 

inovacija i tajminga (eng. timing-proračun vremena). Tako su legendarni 

osnivači Hjulit-Pakarda (Hewlett Packard Company, HP), Vilijam Hjulit 

(William Hewlett) i Dejvid Pakard (David Packard), koristili u menadžmentu 

politiku „otvorenih vrata“ (Open Door Policy), koja je značila da svaki zaposleni 

može doći kod njih ili kod drugih menadžera i razgovarati o bilo kom 

proble-mu. Da bi podržala ovu filozofiju, organizacija je razvila dve značajne 

politike. Prva je bila menadžment pomoću ciljeva (Management by objectives 

- MBO), a druga politika je bila menadžment pomoću šetanja (lutanja) okolo 


105

(tj. po objektu), eng. Managament by wandering (walking) around - MBWA. 

Tako su vlasnici HP-a često šetali fabričkim halama ostvarujući neformalne 

kontakte, a isto je radio i Rej Kroc (Ray Kroc) u Mekdonaldsu (McDonalds) ili Sem 

Volton u prodavnicama Vol-Marta (Wal-Mart), itd. Takva filozofija menadžmenta 

obezbeđuje da menadžer bude trener u funkciji olakšanja posla, pomoćnika i 

prijatelja. Ovakva filozofija, „ljudska strana menadžmenta“, podsticajno deluje 

na uspeh i veće savršenstvo organizacije. 

6. Bavite se onim što najbolje znate 

Uspešne inovativne organizacije nisu visoko-diversifikovane. One se drže osnovnog, 

primarnog biznisa. Iako ima izuzetaka, šanse za dobrim uspehom su 

uglavnom na strani organizacija koje se nisu udaljavale od posla koje najbolje 

vode i poznaju. 

7. Jednostavna forma 

Uspešne organizacije nemaju mnogo srednjeg menadžmenta ili mnogo osoblja 

za podršku. Ove organizacije imaju po pravilu jednostavnu - prostu organizacionu 

formu. Istraživane kompanije nisu imale matričnu organizacionu 

strukturu, a one koje su je imale brzo su je odbacile. One teže da njihova 

organizaciona struktura bude što „plića“. U tom smislu novija istraživanja P. 

Drakera ukazuju da korporacije koje su nekada građene kao piramide, danas 

nalikuju više na neke šatore – u kojima se živi kao u privremenom smeštaju. 

Organizacione celine predstavljaju promenljive i nestalne strukture pod uticajem 

tehnoloških tržišnih promena u okruženju i pokušaja da se unutar firmi 

pronađu najbolji organizacioni odgovori. 

8. Istovremeno „lagano-zategnute“ osobine 

Odlične organizacije su ujedno i centralizovane i decentralizovane. Za najveći 

deo, samostalnost je sprovedena sve do pogona ili proizvodno-razvojnih timova. 

Centralizacija je izvršena oko centralne vrednosti kompanije. Osobina 

kompanije 3M je totalni „organizacioni haos“ u kome rade njeni „šampioni“. 

Uspešne organizacije koriste formalni mehanizam kontrole, ali očekuju od 

pojedinaca da budu odgovorni i da sami često upravljaju. 

T. Piters i R. Voterman su zaslužni i za formulisanje Mekkinsijevog modela (McKinsey) 

„7-S“, kojim se u istu ravan stavljaju tzv. tvrde (eng. hard) varijable organizacije, 

kao što su: strategija i struktura, sa tzv. mekim (eng. soft) varijablama, koje čine: stil 

upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), veštine i zajedničke vrednosti - kultura organizacije. 

Uspešne organizacije vode računa o kvalitetu i usklađenosti navedenih varijabli. 

Tom Piters i Nensi Ostin (Nancy Austin) 51 dali su jednostavnu šemu izvrsnosti 

(excellence) organizacija. 


Slika II-11. – Jednostavna šema izvrsnosti 52 

Autori 53 su utvrdili da su dodatna istraživanja izvrsnosti (excellence) organizacija 

pokazala da su samo neke od karakteristika izloženih u T. Pitersovoj i R. Votermanovoj 

knjizi 54 , u kombinaciji sa konkretnim stilom upravljanja, vode do izvrsnosti u 

menadžmentu. 

Piters je 1987. godine napisao knjigu „Uspešan u haosu“ (Thriving on Chaos), 

priručnik za revoluciju menadžmenta 55 . U ovoj knjizi on je identifikovao 5 oblasti 

rukovođenja i 45 uputstava, koja predstavljaju uputstva za uspešne u kompleksnom, 

turbulentnom okruženju u kom se organizacije sve više nalaze 56 . 

1. Obuzetost udovoljavanju potrošačima. Uputstva koja se na ovo odnose slažu 

se i uklapaju u pogled na takvu organizaciju koja pomno sluša svoje potrošače 

i brzo se prilagođava. Takvu organizaciju odlikuju elastičnost i udovoljavanje 

koji su neophodni da se zadovolje tanke razlike u pažnji. Zbog toga je neophodno 

razvijati promenljiv portfolio visokodiferenciranih i visokooplemenjenih 

proizvoda i usluga. Ako želimo da budemo uspešni u ovakvim vremenima, 

potrebno je da naučimo da konstantno uvećavamo kvalitet svega i u svemu. 

Tabela II-4. – Uputstva - potrošači 


107

2. Stalno inoviranje u svim oblastima firme. Uputstva koja se odnose na inovativnost 

sugerišu da svako, na svakom mestu i u svakoj situaciji mora više i 

češće da načinje novo u nastojanju da postigne prilagođavanje onom brzinom, 

koju zahteva okruženje. Prema tome, javlja se potreba da se tolerišu neuspesi 

koji su inače lepo zamišljeni, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoćemo da 

razvijemo stanje pobuđenosti, koje je u ovakvim uslovima neophodno. 

Tabela II-5. – Uputstva - inovativnost 

3. Partnerstvo - potpuno učešće i doprinos svih koji su povezani sa organizacijom. 

Ovim se postiže elastičnost koja je posledica osposobljavanja i ovlašćenja 

ljudi koji su visokoangažovani, dok u organizaciji postoji minimum hijerarhije 

i povećanje nagrađivanja na osnovu novih parametara praktičnog funkcionisanja 

(kvalitet, reagovanje i udovoljavanje). Visokoobučeni i prema tome 

fleksibilni radnici, s velikim ulogom u sopstvenom delanju, omogućavaju stalno 

prilagođavanje potrebama potrošača i neprestano inoviranje. 

Tabela II-6. – Uputstva - ljudi 


4. Liderstvo koje voli promene, a uliva nadahnjujuću viziju i deli je sa svima. 

Novi sadržaji upravljanja, kao što je kreiranje nadahnjujuće vizije i bavljenje 

(rad) svuda okolo na terenu, zamenjuje tradicionalno upravljanje. 

Tabela II-7. – Uputstva - liderstvo 

5. Upravljanje/kontrola pomoću jednostavnih sistema podrške na odmeravanju 

„onog pravog“ za današnje vreme, a to je kvalitet, elastičnost, inovacije. Informacije 

treba deliti sa svima, radi pokretanja brze akcije na „prvoj liniji“. 

Tabela II-8. – Uputstva - sistemi 

Piters napominje da se ova uputstva mogu razložiti i posmatrati odvojeno, ali pravi 

uticaj imaju tek kada dejstvuju tako da jedno drugo dopunjuju. On , takođe, predlaže 

da ako se želi ostati na nivou „excellence“, organizacije moraju da se menjaju i konstantno 

dokazuju. Piters je predviđao da će u devedesetim godinama menadžment 

karakterisati: veće isticanje okruženja, integracija menadžmenta kroz sofisticirani 

informacioni sistem, inovativno razmišljanje, kvalitet, fleksibilnost, globalna perspektiva, 

organizaciono učenje, orijentacija na buduće procese, multikulturna orijentacija, 

fokusiranje na potrebe potrošača, i brzina u rešavanju problema. Njegovo 

predviđanje se u potpunosti ostvarilo. 

Karakteristike izvrsnosti, identifikovane od strane Pitersa i Votermana, često su 

posmatrane kao način upravljanja. U stvari, oni usmeravaju rešavanje kreativnih 

problema planiranjem, organizovanjem, vođenjem i kontrolom. Mnogi menadžeri i 

studenti menadžmenta čitaju knjige o „izvrsnosti“. Međutim, kao što Piters priznaje 

u knjizi „Uspešni u haosu“, okolina se menja rapidno i nešto što je „izvrsno“, menja se 


109

iz godine u godinu. Dakle, ovaj pristup u kom se ove karakteristike koriste kao model, 

značajno menja menadžment. 

Jedan od vodećih autora iz oblasti upravljanja kvalitetom, Filip Krozbi (Philip B. 

Crosby), daje interesantne karakteristike večno uspešne organizacije 57 : 

• kvalitet: ljudi rutinski rade dobro prvi put, na osnovu razrađenog sistema 

kvaliteta, 

• rast: rast unosan i postojan, 

• kupci: potrebe kupaca se planiraju i njima se upravlja i 

• zaposleni: ljudi su ponosni što tu rade. 

Ove karakteristike se odnose na zdrave organizacije, ali koordinatna mreža večno 

uspešnih organizacija podrazumeva i komatozno stanje organizacije, intenzivnu negu 

i oporavak organizacije kao stanja u kojem se i uspešne organizacije mogu naći. 

Kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i sposobnost upravljanja promenama 

(uz adekvatne formalne strategijske menadžment sisteme, ali i intuitivno-anticipativne 

sposobnosti menadžmenta), čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih 

- inovativnih organizacija. 

Da li iznete karakteristike predstavljaju paradigme efektivnog i efikasnog 

menadžmenta za sva vremena Ne. Ne postoji sasvim sigurno jedan odgovor, niti 

samo jedan model uspešnih za sva vremena. Menadžment teorija i praksa, uvek je 

tražila i iznalazila odgovore na različite menadžment izazove: ubrzanje stope promena, 

povećanje globalizacije poslovanja, povećanje nivoa konkurencije, promenljivost 

tehnologija, promene u radnoj snazi, tranzicija društva od industrijskog ka društvu 

zasnovanom na znanju i sl. 

Devedesete godine XX veka i početak XXI, biće sasvim sigurno godine sve veće 

akceleracije promena i veće žurbe u životu organizacija i menadžmenta u njima. 

Luda vremena traže lude organizacije, kako kaže Tom Piters u naslovu jedne od 

svojih novijih knjiga 58 . Nismo daleko od takvog poimanja stvarnosti u kojoj živimo 

i u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i širu misiju. Brzina, jednostavnost i 

samouverenost-tri su reči kojima je Džek Velč, još kao predsednik upravnog odbora 

Dženeral Elektrika (General Electric), formulisao novu strategiju za XXI vek. 

U „otkačenom“ svetu – stabilna, razumna organizacija više neće imati smisla. U 

takvom svetu biće samo dve vrste menadžera: „brzi, i mrtvi“, kako kaže David Vice 

iz Northern Telecoma. Bićemo sve bliži konstataciji Endija Grova (Andy Grove) iz 

Intela: „Samo paranoični preživljavaju“. Organizacije koje žele uspeh će morati da 

razvijaju vitalnu (inovativnu) kulturu, gde zaposleni uživaju u promenama i nosioci 

su promena. 

Sve će više biti potrebna atomizacija organizacije kako bi se probudio podsticaj, 

kreativnost i postigla što jača simbioza-prisnost s potrošačima. Potrebno je sve zaposlene 

pretvarati u preduzetnike, tj. inovatore spremne da preuzmu rizik i odgo- 


vornost. Mrežne organizacije, kao što su i tzv. virtuelne (virtual organization) u 

suštini daju podsticaje i omogućuju otvorenost tržišta – kako bi se, stekla globalna 

konkurentska prednost. 

Na godišnjem sastanku Društva za strategijski menadžment, održanom novembra 

1996. godine u Feniksu, SAD, istaknuta su četiri stuba ili kritična faktora savremene 

kompanije: kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel), znanje i tehnike (Tapscott), 

efikasnost (Micek) i ljudske i individualne sposobnosti (Schneider). 

Znanje postaje sve više primarni razvojni resurs organizacije koga je potrebno 

kroz menadžment usmeriti ka potrebama kupaca. Menadžeri, transformacioni lideri 

koji imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove brze implementacije 

putem akcionih planova, programa i projekata u život organizacije – biće 

sve više na ceni. 

Sa sve prisutnijom decentralizacijom i automatizacijom organizacije, dve reči 

dobijaće svoje pravo mesto u menadžmentu, a to su poštovanje i poverenje u timski 

rad, o čemu piše i govori Isak Adižes (Ishak Adizes), ali i mnogi drugi poznati autori 

i konsultanti menadžmenta. 

Na kraju, želimo da istaknemo da izvrsnih, tj. savršenih organizacija i menadžmenta 

nema, ali izučavajući praksu „excellent“ organizacija, sasvim je sigurno da savremene 

organizacije i menadžment u njima, moraju biti spremni i vešti u prihvatanju, 

prenošenju i kreiranju novog znanja. To znači da budu „organizacije koje uče“ (eng. 

learning organization). 

2.6. Dinamičko angažovanje: Nove teorije 

menadžmenta 

Grupa autora 59 kraj XX i početak XXI veka označavaju „erom dinamičkog 

angažovanja“. Izraz „dinamičko angažovanje“ sadrži savremeno razmišljanje i debate 

o menadžmentu i organizacijama u uslovima: ubrzanja promena, diskontinuiteta u 

poslovanju, globalizacije poslovanja i fenomena koji prate takve procese. 

U kontekstu „dinamičkog angažovanja“, Stoner, Friman i Gilbert (Stoner, Freeman, 

Gilbert) 60 , obrađuju šest tema u teoriji menadžmenta: nova organizaciona sredina, 

nova društvena odgovornost i etika, globalizacija i menadžment, stvaranje i 

ponovno stvaranje organizacije, kultura i polikulturalizam i kvalitet. 

Termin „dinamičko angažovanje“ najbolje izražava potrebu za žestokim, dinamičkim 

angažovanjem i odgovorima na nove menadžment izazove. Fokus je na 

međuljudskim odnosima i vremenu prilagođavanja, odnosno iniciranju kontinuiranih 

promena u sve globalnijoj poslovnoj sredini. 

Era dinamičkog angažovanja zahteva nove teorijske paradigme, nove koncepte i 

pristupe u menadžmentu: „organizacija koja uči“, „jezgro ili suština kompetentnosti“, 


111

“menadžment znanja”, „menadžment odnosa sa kupcima”, “reafirmacija i dogradnja 

TQM, „transformacija organizacije“, „downsizing“, „outsourcing“, „reinženjering“, 

„strategija kao revolucija“, i dr. koji su na putu traženja odgovora menadžment teorije 

na prelasku u XXI vek. Javlja se potreba za dogradnjom postojećih i za kreiranjem 

teorijskih menadžment paradigmi, koje bi bile u funkciji izgradnje transformacionih 

poduhvata i, tzv. modela revolucionarnih promena. 


1. Koji faktori utiču na oblikovanje teorije i prakse menadžmenta 

2. Kada se javlja menadžment kao praksa, a kada kao nauka 

3. Koji principi Tejlorovog naučnog menadžmenta su i danas primenjivi 

4. Da li su principi Fajola danas primenjivi i koji 

5. Objasnite suštinu svih škola menadžmenta i prodiskutujte 

sličnosti i razlike. 

6. Sistemska škola: aktuelnost i perspektive 

7. Koje su karakteristike japanskog, a koje američkog menadžmenta 

i šta je Teorija Z 

8. Era dinamičkog angažovanja: nove menadžment paradigme. 

O čemu je reč 

9. Diskutujte! 


Studija slučaja: 

Robin hud 

II 

planiranje 

Poglavlje III: 

OSnove planiranja 

Poglavlje IV: 

odluČivanje 

D E O

STUDIJA SLUČAJA - ROBIN HUD 

U proleće druge godine od početka pobune 

protiv šerifa iz Notingema, Robin 

Hud (Hood) je šetao Šervudskom šumom. 

Dok se še tao, razmišljao je o tome kako je 

pobuna napredovala, razmišljao je o stanju 

svojih snaga, nedavnim šerifovim potezima 

i mogućnostima i opcijama koje su bile pred 

njim. 

Revolt protiv šerifa počeo je kao lični 

rat koji je iznikao iz Robinovog konflikta 

sa šerifom i njegovom administracijom. 

Međutim, sam Robin Hud nije mogao mnogo 

toga da učini. Stoga je potražio saveznike, 

ljude koji su i sami pretrpeli ne pravdu i 

posedovali jak osećaj za pravdu. Kasnije je 

primao u svoje redove svakog ko bi došao, 

ne pitajući mnogo, i zahtevajući od novih 

članova samo spremnost da služe. Snaga, 

verovao je on, leži u brojnosti. 

Prvih godinu dana proveo je stvarajući 

od gomile do brovoljaca disciplinovanu grupu 

ljudi ujedinjenih neprijatelj stvom protiv 

šerifa i spremnih da žive s one strane zakona. 

Organizacija njegove skupine bila je jednostavna. 

Robin je suvereno vladao donoseći 

sve važne odluke. Određene za datke prenosio 

je na svoje zamenike. Vil Skarlet je bio 

zadužen za dobavljanje obaveštajnih podataka 

i za izviđanje. Njegov glavni zadatak bio 

je da uhodi šerifa i njegove ljude i da uvek 

bude spreman za njihov naredni potez. On 

je takođe priba vljao podatke o putovanju 

bogatih trgovaca i ubirača poreza. Mali 

Džon je držao disciplinu među ljudima, i 

brinuo se da nji hove streljačke sposobnosti 

budu uvek na vrhuncu, kao što je to njihova 

pozicija zahtevala. Skarlok se brinuo o finansijama, 

pretvarao plen u gotovinu, isplaćivao 

svakom njegov udeo od dobiti i pronalazio 

zgodna skrovišta za sve što preostane. I na 

kraju Mač, šeširdžijin sin, imao je težak zadatak 

da stalno regrutuje nove ljude u Veselu 

družinu. 

Sve veći broj članova Vesele družine činio 

je Robina zadovoljnim, ali istovremeno 

je bio i uzrok Robinove zabrinutosti. Slava 

Vesele družine sve više se širila i novi regruti 

su pristizali iz svakog kutka Engleske. 

Kako je družina bivala sve brojnija, njihov 

mali logor prerastao je u pravi veliki logor. 

Između na pada, ljudi bi provodili vreme 

zajedno igrajući raznorazne igre. Oprez je 

opadao, i bilo je sve teže održati disciplinu. 

„Pa“, razmišljao je Robin, „ja ne poznajem 

nijednog od ljudi koje srećem poslednjih 

dana“. 

Sve brojnija družina prevazilazila je kapacitete 

u hrani koje je šuma nudila. Bilo je 

sve manje divljači, i da bi obezbedili neophodne 

zalihe hrane morali su da se oslanjaju 

na obližnja sela. Troškovi hrane počinjali 

su da crpe finansijske re zerve družine baš u 

trenutku kada su i prihodi bili u opadanju. 

Putnici, naročito oni koji su imali šta da 

izgube, izbegavali su šumu u širokom luku. 

Putovanje dužim putem bilo je skupo i nezgodno 

za putnike, ali je bilo bolje nego da im 

sve što imaju bude oduzeto. 

Robin je bio ubeđen da je došlo vreme da 

Vesela družina uvede fiksni porez na prolaz 

kroz šumu umesto da zaplenjuje robu putnicima. 

Njegovi zamenici su se oštro protivili 

toj ideji. Oni su bili ponosni na moto 

Vesele družine: „Opljačkati bo gate i dati 

siromašnima“. „Seljaci i građani“, smatrali 

su oni, „naši su najvažniji saveznici. Kako da 

od njih naplaćujemo porez i da se nadamo 

da će nas oni i dalje pomagati u borbi protiv 

Šerifa“ 

Robin se pitao koliko dugo će Vesela 

družina moći da iz drži držeći se svojih starih 

metoda i principa. Šerif je postajao sve jači i 

organizovaniji. On je sad imao i novac i ljudstvo 

i počeo je da napada družinu tražeći im 

slabosti. 

Događaji su se okrenuli protiv Vesele 

družine. Robin je smatrao da pobuna mora 

biti odlučno privedena kraju, pre nego što se 

Studija slučaja: robin hud 

115

šerifu ukaže prilika da im zada smrtonosan 

udarac. „Ali kako to uraditi“ pitao se Robin. 

Robin se često zanosio mogućnošću da 

ubije šerifa, ali su šanse za tako nešto bile 

male. Pored toga, ubistvo Šerifa bi zadovoljilo 

njegovu žeđ za ličnom osvetom, ali ne bi 

pobolj šalo situaciju. Robin se u prošlosti nadao 

da će zbog nepresta nog nezadovoljstva 

u narodu i nemogućnosti da skupi poreze, 

šerif biti smenjen. Umesto toga, šerif je iskoristio 

svoje poli tičke veze da dobije podršku 

i da ojača svoju poziciju. Imao je moćne prijatelje 

na dvoru, a bio je i u milosti regenta, 

princa Džona. 

Princ Džon je bio nepostojan i zao. Bio je 

opsednut svo jom nepopularnošću u narodu 

koji je želeo da se na presto vrati utamničeni 

kralj Ričard. Takođe je živeo u neprestanom 

strahu od barona koji su mu prvo dali 

regentstvo (vlast), da bi zatim osporavali 

njegovo pravo na presto. Neki od ovih barona 

pokrenuli su akciju prikupljanja otkupa 

kojim bi se kralj Ričard Lavlje Srce oslobodio 

iz tamnice u Austriji. Robin je po zvan da 

se priključi ovoj zaveri, a zauzvrat će dobiti 

amnestiju. Hajdukovanje po šumi je jedna 

stvar, a dvorska zavera nešto skroz drugo. 

Princ Džon je imao svoje špijune svuda. Ako 

plan propadne, odmazda će biti nemilosrdna 

i brza. 

Zvuk roga koji je najavljivao večeru prenuo 

je Robina iz misli. U vazduhu se osećao 

miris pečene divljači. Još ništa nije rešeno 

ni odlučeno. Robin je krenuo ka šumi dajući 

obećanje samom sebi da će se ovim problemima 

najpodrobnije pozabaviti sutra 

posle napada. 

Izvor: Dess, G., Lumpkin, G.T., Eisner, 

A.B. (2007): Strategijski menadžment, Data 

Status, Beograd, (Joseph Lampel sa City 

Univerziteta, London.) 



1. Da li je Robin Hud morao da definiše misiju (svrhu) postojanja 

svoje družine 

2. Koji su bili ciljevi Vesele družine 

3. Kakva je bila strategija za ostvarenje generalnog cilja smene šerifa 

i njegove administracije 

4. Kako je regrutovao ljude za svoju družinu u početku, a kako kasnije 

5. Kakva je organizaciona struktura Vesele družine Ko drži ključne 

menadžerske pozicije za: obaveštajne podatke i izviđanje, disciplinu 

i streljačke sposobnosti, finansije, regrutovanje novih ljudi 

6. Napravite SWOT analizu Vesele družine! 

7. Ko je donosio ključne, strategijske odluke 

8. Robin se pitao: koliko će Vesela družina izdržati držeći se starih 

metoda i principa 

9. Šta biste mu savetovali, kako da privede pobunu kraju 

Studija slučaja: robin hud 

117

Poglavlje III: 

osnove planiranja 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

PLANIRANJE: POJAM, SVRHA I DEFINISANJE 

RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA 

INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA 

PROCES PLANIRANJA 

ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA 

PLANSKE ODLUKE: VIZIJA, MISIJA, CILJEVI, STRATEGIJA I PLANOVI 

• 

• 

• 

• 

• 

Znate da razlikujete različite planske menadžment sisteme; 

Znate suštinu procesa planiranja; 

Znate osnovne instrumente i tehnike planiranja; 

Znate suštinu planskih odluka; 

Znate da napravite strategijski plan za vaš fakultet ili za vašu organizaciju.

SADRŽAJ POGLAVLJA 

POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA 

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA 

I DEFINISANJE 

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT 

SISTEMA 

2.1. Strategijsko planiranje 

2.2. Upravljanje strategijskim pozicijama 

2.3. Kontingentno (viševarijantno) 

planiranje 


pitanjima 

2.5. Upravljanje pomoću slabih 

signala 

2.6. Menadžment iznenađenja 

2.7. Kako izabrati planski menadžment 

sistem za organizaciju 

3. OSNOVNI INSTRUMENTI I TEHNIKE 

PLANIRANJA 

3.1. Instrumenti i tehnike predviđanja 

3.2. Swot analiza 

3.3. Portfolio menadžment 

3.4. Analiza jaza (GEPA) 

3.5. Metod scenarija 

3.6. Koncept životnog ciklusa 

3.7. Analiza prelomne tačke 

3.8. Tehnike za povećanje kreativnosti 

3.9. Benčmarking 

4.1.2. Operativno (neposredno ili 

bliže) okruženje organizacije 

4.1.3. Interno okruženje 

organizacije 

4.1.4. Top menadžment i ispitivanje 

okruženja organizacije 

4.2. Vizija i misija organizacije 

4.3. Ciljevi 

4.3.1. Pojam, vrste i karakteristike 

ciljeva 

4.3.2. Menadžment pomoću ciljeva 

(Management by Objectives - 

MBO) 

4.4. Strategije 

4.4.1. Strategija – pojam 

i definisanje 

4.4.2. Vrste strategija 

4.4.2.1. Korporativne strategije 

4.4.2.2. Poslovne strategije 

4.4.2.3. Funkcionalne strategije 

4.5. Planovi 

4. PROCES PLANIRANJA 

4.1. Analiza i predviđanje 

organizacionog okruženja 

4.1.1. Opšte (posredno ili dalje) 

okruženje organizacije 


1. PLANIRANJE 

- POJAM, SVRHA I DEFINISANJE 

Planiranje je sve, a plan je ništa. 

Dwight Eisenhower 

Planiranje je proces čija je funkcija da smanji 

entropiju i povećava organizovanost unutar 

okruženja. 

H. Ozbekhan 

Planiranje predstavlja primarnu funkciju procesa menadžmenta. Često se kaže 

da je planiranje prva među jednakim funkcijama (fazama, podsistemima) procesa 

menadžmenta (lat. primus inter pares). U tom smislu Stoner slikovito navodi da se na 

planiranje može gledati kao na lokomotivu koja za sobom vuče aktivnosti organizovanja, 

vođenja i kontrole. Ili, na planiranje se može gledati kao na glavnu žilu korena 

predivnog hrasta, iz kojeg se granaju organizovanje, vođenje i kontrola. 

Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati: 

• Planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja menadžera 

i zaposlenih u organizacijama. (Vizija ⇒ misija ⇒ ciljevi ⇒ strategija 

⇒ taktičko-operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski); 

• Planiranjem smanjujemo neizvesnost. 

Planiranjem budućnosti nastojimo da kontrolišemo budućnost i smanjujemo 

entropiju (prirodnu težnju da sistemi idu ka haosu i uništenju). Potrebno je istaći 

da nema kvalitetnog planiranja bez predviđanja kretanja faktora okruženja (eksternog 

i internog). 

• Planiranjem smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti i 

• Planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe kao standardi za 

kontrolu. 

Eminentni Henri Mincberg (Henry Mintzberg), sumirajući različite pristupe i 

definicije planiranja, piše o pet pristupa planiranju: 

Osnove planiranja 

121

1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti; 

2. Planiranje kao kontrola budućnosti; 

3. Planiranje kao proces donošenja odluke; 

4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke; 

5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom 

odluka. 

Dakle, možemo konstatovati da je planiranje proces donošenja planskih odluka. 

Koje su to odluke Različiti autori pišu o različitim planskim odlukama koje su 

međusobno povezane i integrisane. Nije dovoljno pisati da su planske odluke: ciljevi 

– strategije - planovi. Planske odluke su i vizija i misija. One mogu nastati u formalizovanom 

procesu (na osnovu metodologija planiranja) ali vrlo često i na osnovu 

neformalizovanog procesa. 

Možemo zaključiti da je planiranje kontinuirani proces analize i predviđanja 

faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama 

donošenje planskih odluka o: viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima. 

Rezultati procesa predviđanja su planske pretpostavke (premise) i one se unose 

u planska dokumenta. Predviđanje može biti i nezavisna aktivnost od planiranja, ali 

potrebno je još jednom ponoviti da nema planiranja bez predviđanja. Zbog ubrzanja 

promena u organizacionom okruženju, Azenhauer je s pravom tvrdio da je akcenat 

na planiranju kao kontinuiranom procesu, a ne na planu kao dokumentu, koji je kao 

takav statičan. 


2. 

RAZVOJ PLANSKIH 

MENADŽMENT SISTEMA 

U skladu sa porastom izazova nastalih povećanjem nivoa turbulencije, nepredvidljivih 

budućnosti i kompleksnosti sredine preduzeća, odnosno organizacije u 

širem smislu, posmatrano s istorijske tačke gledišta, nastajali su i evoluirali različiti 

menadžment sistemi. Kako smo već istakli, „budućnost postaje kompleksnija i manje predvidljiva, 

a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji, i svaki dopunjeniji i prošireniji 

u odnosu na prethodne“ 1 . 

Istorijski gledano, evolucija menadžment sistema predstavlja napredak i nova 

otkrića. U tom smislu, slavni profesor I. Ansof (Ansoff) ističe da različiti menadžment 

sistemi podsećaju na medicinske napitke uz pomoć kojih se leče simptomi, ali se ne 

traže uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave. 

Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraživanje ponovljeno 2. . 

Grupa autora 3 navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema: 

bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksterno orijentisano 

planiranje, i strategijski menadžment. Navedene faze i njihove karakteristike 

mogu se videti na slici III-1. 

Slika III-1. Faze razvoja strategijskog menadžment sistema 4 


123

Kao što se vidi sa slike III-1, bazično finansijsko planiranje javlja se kao prva 

faza u evoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem 

mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti, 

a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni 

(tekući) proizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja 

i sa ciljem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj 

kontroli i godišnjem budžetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u 

tekućem planskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet. 

Značajniji pomak u razvoju menadžment sistema predstavlja planiranje zasnovano 

na predviđanju. Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godina 

sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj 

menadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost 

predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju sa 

kratkoročno-finansijskim planiranjem. 

Eksterno orijentisano planiranje se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za 

povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanje se zasniva 

na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija 

resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvarenju razvojnih 

ciljeva preduzeća. 

Koncept strategijskog menadžmenta doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog, 

brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgovori 

izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat 

je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti. 

Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansof (Ansoff) i E. 

Mekdonel (McDonnell), što se može videti na slici III-2 5 . 

Slika III-2. Evolucija menadžment sistema 6 


Prema tome, kao što se vidi iz prethodne slike, evolucija menadžment sistema 

tokom XX veka odvijala se u četiri različita nivoa: 

1. Menadžment sistem pomoću kontrole, koji odgovara poznatoj uobičajenoj 

i stabilnoj promenljivosti sredine. Promena je spora, a budućnost predstavlja 

ponavljanje prošlosti. Finansijsko planiranje i kontrola, sa kratkoročnom orijentacijom, 

usmereni su na preduzimanje menadžment kontrolnih aktivnosti, 

posle činjenice da se nešto dogodilo. Ovaj sistem odgovara stabilnom nivou 

turbulentnosti sredine organizacije. 

2. Menadžment sistem pomoću ekstrapolacije koristi se u uslovima kada je 

promenljivost sredine organizacije predvidljiva ekstrapolacijom prošlosti. 

Smatra se da su budućnost i događaji u budućnosti predvidljivi ekstrapolacijom 

trendova prošlosti. Ovaj sistem odgovara drugom reaktivnom nivou turbulentnosti 

okruženja organizacije. Promene su brže (period 1930-1960. g.), ali 

menadžment organizacija ima pozitivan stav prema prošlosti, probleme rešava 

kao ranije, na stari način, a na budućnost gleda kao nastavak, tj. ekstrapolaciju 

prošlosti. Glavni predstavnik ovog menadžment sistema je dugoročno 

planiranje (eng. Long range planning). 

3. Menadžment sistem pomoću anticipacije promena odgovara sredini preduzeća, 

odnosno organizacije, čija se budućnost može predvideti. Javljaju se 

diskontinuiteti u razvoju i poslovanju preduzeća. Diskontinuiteti u razvoju i 

poslovanju organizacija su još uvek spori i „poznati“, tako da dozvoljavaju vremensko 

predviđanje eksternih faktora, tj. šansi i pretnji i adekvatan odgovor 

na takve izazove i promene. Kao menadžment sistemi pomoću anticipiranja 

promena navode se: periodično strategijsko planiranje (eng. Periodic strategic 

planning) i upravljanje strategijskim pozicijama (eng. Strategic posture management). 

Navedenim menadžment sistemima biće posvećena adekvatna pažnja u 

ovom radu, jer ovi menadžment sistemi su našli svoju primenu i danas se primenjuju 

u mnogim preduzećima. 

4. Menadžment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzom odgovoru 

pojavljuju se kao reakcija na povećanje frekvencija promena u okruženju 

preduzeća i uslove u kojima se mnoge promene razvijaju suviše brzo da bi se 

moglo primeniti klasično vremensko predviđanje. Radi se o takvim promenama 

u osamdesetim i devedesetim godinama XX veka, koje označavaju potpune 

(„nove“) diskontinuitete u odnosu na prošlost. Takvim nivoima turbulentnosti 

okruženja, gde je moguće samo delimično predvideti šanse na bazi 

istraživanja i kreativnosti menadžment tima, ili čak kada se javljaju nepredvidljiva 

iznenađenja, odgovaraju različiti menadžment sistemi, odnosno koncepti 

strategijskog menadžmenta. Reč je o pravovremenim (eng. real-time) 

konceptima strategijskog menadžmenta: 

• kontingentno (viševarijantno) planiranje, 

• upravljanje strategijskim pitanjima, 


125

• strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i 

• upravljanje iznenađenjima. 

Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, I. Ansof 

govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju uslovima i organizacijama 

čije se okruženje i budućnost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavnici 

pozicioniranih menadžment sistema su: dugoročno planiranje, povremeno, tj. 

periodično strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom. 7 . 

Budući da okruženje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne 

(progresivne) organizacije razvile su različite menadžment sisteme koji omogućuju 

njihovu povećanu responsivnost na takve promene. Dugoročno planiranje kao 

menadžment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prošlosti u budućnost danas 

nema upotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi organizacija. 

U daljem radu izložiće se suština koncepta strategijskog planiranja i strategijskog 

upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadžmenta koji 

odgovaraju višim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije 

obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju. 

2.1. Strategijsko planiranje 

Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka, nešto manje od 10 

godina posle dugoročnog planiranja. Može se reći da je podsticaj za nastanak ovog 

koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzeća. 

Zasićenost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi. Radilo se o ubrzanju 

promena, organizacije su ušle u „doba diskontinuiteta“ u kome prošlo iskustvo 

nije više bilo dovoljno pouzdan vodič za budućnost. 

Georg A. Štajner (Steiner), veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je 

da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u potpunosti 

shvatilo 8 : 

• Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu 

njihove budućnosti. Strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka. 

Odluke se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog 

planiranja je u sistematskoj identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. 

Šanse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i 

slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za 

iskorišćenje šansi i izbegavanje pretnji. 

• Drugo, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organizacionih 

ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i razvojnih 

ciljeva. Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje 

(ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji će osigurati da se strategije implementiraju 

kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije. 

• Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način života (eng. way of life). Posvećenost 

strategijskom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektu- 


alne vežbe, više od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika. 

Za postizanje najboljih rezultata menadžeri i osoblje (eng. staff) u organizaciji 

moraju verovati i moraju želeti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima. 

• Četvrto, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri 

glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih 

budžeta i operativnih planova. U tom smislu Štajner definiše strategijsko 

planiranje kao sistematski i više ili manje formalizovan napor kompanije na 

utvrđivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj 

detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i 

osnovne svrhe kompanije. 9 

Dakle, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na: 

• preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja, 

• identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije, 

• identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na 

konkurenciju, 

• definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija. 

Pritom se polazi od očekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka koja 

sadrži prethodne rezultate, tekuću situaciju i planske pretpostavke (premise) kao rezultate 

predviđanja. 

Igor Ansof (Ansoff) i Robert L. Hejs (Hayes) 10 ukazuju da je glavna pažnja strategijskog 

planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki 

sa internom konfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je primarnog karaktera, 

a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcrtava 

izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na njeno okruženje. Dimenzije strategijskog 

problema, kao menadžerskog problema, plastično je prikazan na slici III-3. 

Slika III-3. Dimenzije strategijskog problema 11 


127

Prema tome, kao što se vidi iz slike, strategijsko planiranje je usmereno na 

donošenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog 

okruženja (pre svega tehno-ekonomsko-informativnih promenljivih u okruženju). 

Piter Draker (Peter Drucker) 12 dobro uočava pitanja koja čine suštinu strategijskog 

menadžmenta: Šta je aktivnost preduzeća, šta će biti i šta bi trebalo da bude 

Ili, drugim rečima: Gde smo, kuda idemo i kuda bi trebalo da idemo 

Strategijsko planiranje koristi različite tehnike: portfolio matrice, scenario metod, 

analiza gepa itd., ali se ne može svesti samo na to. 

Grupa autora 13 navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog 

menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja 

uključujući: 

1. nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima 

toliko daleko koliko kompanija razmišlja), 

2. identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle, 

3. analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija, 

4. formiranje misije i ciljeva, 

5. identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva kompanije, 

6. ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti implementirane, i 

7. utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za pravljenje 

pouzdanih strategija podesnih za implementaciju. 

Igor Ansof s pravom ističe da je strategijsko planiranje multifaktorsko, kompleksno 

i zahteva više vremena nego dugoročno planiranje 14 . Usmeravanje menadžera 

na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek 10 godina posle nastanka ovog 

menadžment sistema, on je počeo da privlači veliku pažnju i koristi se u upravljanju 

razvojem preduzeća. 

Strategijsko planiranje postaje nužnost na četvrtom nivou turbulencije, kada se 

promene i izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu već se dešavaju diskontinuiteti 

u odnosu na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi. Nivo nemira 

(turbulencije) u okruženju organizacije je veliki i značajan, ali se istraživačkim 

aktivnostima menadžera mogu predvideti šanse i pretnje za njen dalji razvoj. 

U strategijskom planiranju jedan od ključnih kriterijuma u strategijskoj selekciji 

bio je da nove konkurentske strategije u istorijskom, kao i novim poslovnim 

područjima, moraju da odgovaraju istorijskim snagama firme. I zato je analiza slabosti 

i jakih strana jedne firme postala prvi korak u strategijskom planiranju. 

Međutim, iskustva u kojima se insistira na jakim snagama preduzeća pokazala su 

da takav pristup često predstavlja ograničenja za strategijsku akciju. Čak se ispostavilo 

da ono što je ranije izgledalo kao jaka strana preduzeća predstavlja prepreku i 


slabost za prihvatanje promena koje nosi budućnost. Tako se navodi primer Henrija 

Forda (Henry Ford) kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme 

prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca 

„Ford“ automobila da se počne sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: „Dajte 

ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna.“ Generalni direktor konkurentske 

firme Dženeral Motors (General Motors) Alfred P. Sloan uočio je promene, i diferenciranjem 

proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tržišno 

vođstvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga „Forda“ za masovnu 

proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tržištu. 

Istraživačke studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku analizu 

i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ostvariti 

strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor dešava kada preduzeće 

napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji, i da se otpor priznaje u spajanju 

između nove strategije i „istorijske“ sposobnosti menadžmenta. Javlja se potreba 

za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansof 

je tvorac novog koncepta, tačnije koncepata koji to omogućuju. To je strategijski 

menadžment, kako smo već ranije istakli. Jedan od početnih koncepata strategijskog 

menadžmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (eng. Strategic posture 

management). 

2.2. Upravljanje strategijskim pozicijama 

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane 

menadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima diskontinuiteta 

koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravljanje 

preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog 

nivoa turbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidljivosti pretnji 

i šansi za dalji uspešan razvoj. 

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u 

odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara 

nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim 

parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne 

barijere, frekvencija promena, i dr. 

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo 

i objasnimo pomoću slike III-4: 


129

Slika III-4. Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama 15 

1 

U nekom okruženju turbulentnog nivoa E 1 

postoji niz uspešnih strategija S o 

do S n1 

. 

Preduzeće bira strategiju S F1 

, koja više zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva. 

Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao 

što se može videti na slici, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije: 

1 

funkcionalna sposobnost C f 

(R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.), 

i opšta sposobnost menadžmenta preduzeća C M1 

, koje treba da doprinesu uspehu 

strategije S F1 

. 

Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E 2 

(viši ili niži), u nekom budućem vremenu, 

2 

kao što pokazuje slika, odgovarajuće strategije će biti S 0 

do S n2 

. Novi nivo turbulencije 

zahtevaće i novu strategijsku poziciju preduzeća. Kao rezultat toga preduzeće 

će morati da formuliše strategije za prelaz iz postojeće strategijske pozicije, koja 

odgovara nivou turbulencije E 1 

, u novu strategijsku poziciju koja će biti adekvatna 

nivou turbulentnosti E 2 

. To zahteva ne samo promenu strategije preduzeća (S F2 

) nego 

2 

i promenu funkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti menadžmenta (C f 

i C M2 

). 

Prema tome, u strategijskom menadžmentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih 

i opšteg menadžmenta) promenama strategijskih pozicija preduzeća dodaje se 

strategijskom planiranju. 

Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno 

drugo da podržavaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta 

poznat i korišćen, dok se opšta sposobnost menadžmenta određuje za sledećih pet 

međusobno povezanih komponenata 16 : 


1. Kvalifikacije i mentalitet ključnih menadžera, 

2. Društvena klima (kultura) unutar preduzeća, 

3. Snaga strukture, 

4. Sistemi i organizaciona struktura, i 

5. Sposobnost opšteg (generalnog) menadžmenta da obavlja menadžerske poslove. 

Prema tome, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog 

planiranja (strategijska analiza i strategijski izbor), uključuje i strategijsku 

promenu, čija efikasnost zavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i opšteg 

menadžmenta. 

2.3. Kontingentno (viševarijantno) planiranje 

Sa povećanjem turbulentnosti i kompleksnosti okruženja preduzeća, tj. povećanjem 

frekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, preduzeća su radila na 

izgradnji upravljačkih sistema koji će doprineti da se uspešno odgovori takvim izazovima, 

obezbedi uspeh i osiguraju se od iznenađenja. Razvijali su se različiti koncepti 

menadžment sistema koji obezbeđuju pravovremene, fleksibilne i brze odgovore. I. 

Ansof i E. Mekdonel 17 , kao prvi koncept sa stanovišta evolucije pravovremenih (eng. 

real-time) sistema, ili menadžment sistema pomoću fleksibilnog/brzog odgovora, 

navode kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje se javlja početkom sedamdesetih 

godina XX veka. 

Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu 

kontingentne teorije (eng. contingency theory). Kontingentna ili situaciona teorija 

predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment 

ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji 18 . 

Situacioni pristup (eng. contingency approach) menadžmentu naglašava da ono 

što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije. 

To znači da se na različite situacije mora reagovati na različite načine, a ne na 

jedan standardan način. U suštini, ovaj pristup ističe „ako-tada“ odnose, tj. „ako“ 

postoji situaciona varijabla, „tada“ je ovo akcija koju bi menadžer verovatno preduzeo 

19 . 

Kontingentno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. 

Ovaj menadžment sistem koristi scenario metod, odnosno nastojanje da se izvrši 

identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretpostavkama 

o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti. To 

znači da nam kontingentno planiranje omogućava da stvorimo više varijanti plana 

za različite scenarije budućnosti. Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog 

planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju fleksibilan i brz 


131

odgovor na promene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je proceniti 

verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne. 

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije, 

i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti 

u različitim „stvarnim“ situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje 

fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost. 

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. 

da se postavljaju pitanja: „šta ako …“ (npr.): 

• naši konkurenti snize cene 10%, 

• izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju, 

• cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom periodu. 

Na ovaj način, pripremanjem planova za svaku eventualnost možemo brzo iskoristiti 

šanse do kojih može doći kada „budućnost donese svoju odluku“ 20 . 

Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrške, stvorile su se pretpostavke 

za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoju 

primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadžment sistemom ostvaruje se 

postavka“bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan“. 

2.4. Upravljanje strategijskim pitanjima 

Već sredinom sedamdesetih godina XX veka, s povećanjem promenljivosti u 

okruženju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, s druge, došlo 

se do zaključka da ni kontingentni (viševarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu 

budućnost. Preduzeća su počela da koriste novi koncept strategijskog menadžment 

sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (eng. Strategic issue management). 

I. Ansof i E. Mekdonel gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi 

menadžment, pravovremeni (real-time) sistem 21 . Ovaj strategijski menadžment 

sistem je jednostavan za uvođenje i korišćenje i ne zalazi u postojeće strukture i 

sisteme. 

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano 

identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća 22 . 

King 23 navodi da je „strategijsko pitanje uslov ili problem, bilo interni ili eksterni… 

koji će imati značajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezultate“. 

Suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje će se razumeti 

pomoću slike III-5. 


Slika III-5. Upravljanje strategijskim pitanjima 24 

Kao što se vidi na slici, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz 

sledećeg 25 : 

1. Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom–biznisom– 

tehnološkim–ekonomskim–društvenim–političkim trendovima. 

2. Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanja od 

strane top menadžmenta na čestim sastancima i kad god je primećena neka 

nova bitna pretnja ili šansa. 

3. Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadžment sortira pitanja u jednu od 

kategorija: 

• Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji zahtevaju hitnu pažnju. 

• Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koja mogu da se 

reše u toku sledećeg ciklusa planiranja. 

• Pitanja koja nisu uopšte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje 

(monitoring). 

• Pitanja koja su „lažna uzbuna“ (eng. false alarm) i mogu biti „kap“ za kasnija 

razmišljanja. 

4. Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organizacionim 

jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim 

(operativnim) grupama. 


133

5. Top menadžment rešava pitanja nadgledanjem strategijskih i taktičkih implikacija. 

6. Top menadžment stalno drži ažurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete. 

Kao što se vidi, koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kao strategijski 

menadžment sistem, vrlo je jednostavan, mnogo jednostavniji od koncepta strategijskog 

planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama. Primena ovog koncepta, 

mogli bismo reći, počiva na tzv. Pareto principu, odnosno tvrdnji italijanskog ekonomiste 

Vilfreda Pareta da najveći broj organizacija u mnogim domenima rada ima 

prisutan fenomen 20/80. To znači, kako kaže Pareto, da 20% uzroka prouzrokuje 

80% svih zbivanja. Tako će u crkvi 20% ljudi darovati 80% novca, 20% zaposlenih 

prima 80% sredstava predviđenih za plate i slično. Ovo zasnivanje može poslužiti i 

u konceptu upravljanja strategijskim pitanjima. Naime, samo su neka pitanja strategijskog 

karaktera veoma hitna koja zahtevaju hitnu pažnju i akciju, a neka se mogu 

rešavati u toku periodičnog ciklusa planiranja. Neka nisu urgentna, ali zahtevaju 

samo neprekidno nadgledanje, a neka su samo „lažna uzbuna“. Usudili bismo se reći 

da je samo 20% pitanja strategijskog karaktera koja zahtevaju hitnu akciju, jer ona 

prouzrokuju 80% uspešnosti poslovanja organizacije. 

2.5. Upravljanje pomoću slabih signala 

Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju 

se po količini informacija koje sadrže. Neka pitanja se identifikuju odmah 

kao vidljiva i konkretna, pa ih označavamo kao jaki signali (eng. strong signal issues). 

Takvi, jaki signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove 

kao odgovor i akciju na te signale. 

Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi sa događajima koji će 

imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadrže slabe signale (eng. weak 

signals). Slabi signali vremenom sazrevaju i postaju jaki signali. 

Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije 

izuzetno visok (između 4 i 5), tj. kada promene počnu da se dešavaju još brže. Ukoliko 

organizacija čeka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje 

racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju. To je razlog što se u takvim uslovima 

visokog nivoa turbulencije i poremećenosti javlja potreba da organizacija počne 

sa traženjem odgovora dok su signali sredine još slabi. 

Koncept upravljanja pomoću slabih signala može se videti iz slike III-6.: 


Slika III-6. Slabi signali i generisanje odgovora 26 

Kao što se vidi na slici III-6, leva kolona sadrži pet nivoa u razvoju informacija 

o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadrži 

izazove (pretnje i šanse). Idući od vrha naniže, prethodni slabi signali postaju sve 

izraženiji. Već na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor 

na pretnje i šanse. Odgovor na signale različite snage je graduisan i ide od prostog 

nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje 

i šanse, uvođenjem novog proizvoda, nove marketinške strategije, i sl. Osenčeni 

deo predstavlja područje izvodljivog odgovora organizacije. Veština i sposobnost 

menadžera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima, i upravljanje 

takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvođenja programa, 

projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konkurentska distinktivna prednost. 

2.6. Menadžment iznenađenja 

Budućnost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga, neke stvari, uprkos najboljim 

znanjima i veštinama menadžmenta organizacije, promaknu i postaju strategijska 

iznenađenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenađenjima. Krajem sedamdesetih 

godina XX veka, koristeći rezultate iz studija o vojnim iznenađenjima, 

organizacije su počele da koriste novi menadžment sistem: upravljanje strategijskim 

iznenađenjima (eng. Strategic surprise management). Ukoliko organizacije očekuju 

da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa, potrebno je da izgrade 

menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima 27 . 


135

Strategijska iznenađenja znače: 

1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano. 

2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva. 

3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne 

šanse. 

4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave 

time 28 . 

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente: 

• plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (eng. emergency 

communication network), 

• plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja, 

• plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže 

(eng. Strategic taskforce network). 

Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje se u 

sledećem 29 : 

1. Kada dođe do strategijskih iznenađenja „mreža komunikacija u slučaju opasnosti“ 

dolazi do punog izražaja. Ova mreža prelazi normalne granice organizacije 

i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije. 

2. U okviru ove mreže određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija. 

Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreže koji su 

odgovorni za rešenja. 

3. Odgovornost menadžmenta za vreme trajanja opasnosti su sledeće: 

• Jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju morala u organizaciji. 

• Druga grupa zagovara kontinuitet „biznisa kao obično“ uz minimalne smetnje. 

• Treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenađenja. 

4. U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da: 

• Lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvaraju 

strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje). 

• Komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralne top 

menadžment grupe. 

• Top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovornosti 

za implementaciju i koordinira implementacijom. 

• Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente 

nove strategije. 

• Može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna za bavljenje iznenađenjima 

na tržištu, druga za tehnološka iznenađenja, a treća za politička iznenađenja, 

itd. 


5. Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje 

odgovora na nove probleme, koji podrazumevaju kreativnost, analitičke tehnike 

i timski rad. 

6. Mreže su vežbe u uslovima kada nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, 

ako ona nisu iznenađenja. 

Ovaj koncept upravljanja strategijskim iznenađenjima čini suštinu, ali u vrlo skromnoj 

literaturi iz ove oblasti postoje i drugačiji slični pristupi 30 . 

2.7. Kako izabrati planski menadžment sistem za 

organizaciju 

Potrebno je, kao prvo, istražiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacije, 

a zatim odrediti adekvatan menadžment sistem koji će odgovarati takvim 

očekivanim uslovima sredine, kako smo izložili u ovom radu, držeći se pristupa I. 

Ansofa i E. Mekdonela. 

Diverzifikovane organizacije, s obzirom na različite nivoe turbulentnosti sredine 

pojedinih njihovih biznisa, potrebno je da kombinuju različite strategijske 

menadžment sisteme. 

Čini nam se da menadžerima može pomoći i koncept ograničene racionalnosti 

(eng. bounded rationality), koji je stvorio Amerikanac Herbert Simon, dobitnik Nobelove 

nagrade. On je otkrio da individualci, kao i organizacije, ne mogu da reše 

probleme kada se na njih prebaci određeni nivo kompleksnosti. Kada prevaziđu ovaj 

nivo, oni niti shvataju šta se događa u okruženju niti mogu da racionalno rukovode 

strategijama firme 31 . 

Odgovor se izgleda nalazi u redukciji kompleksnosti. Izlaz je ponekad u izlasku 

organizacije iz oblasti poslovanja koja je najvećeg nivoa turbulencije i kompleksnosti 

poslovanja. Ansof i Mekdonel 32 ističu da su istraživanja pokazala da neumeće da se 

to uradi predstavlja poziv na bankrotstvo. 


137

3. 

OSNOVNI INSTRUMENTI 

I TEHNIKE PLANIRANJA 

Da bi organizacije i menadžeri bili sposobni da odgovore, i da budu efikasni u 

poslovanju, neophodno je da koriste različite instrumente i tehnike u planiranju. U 

teoriji i praksi se obično navode i koriste: SWOT analiza, portfolio menadžment, 

analiza jaza (eng. gap), metod scenarija, koncept životnog ciklusa, analize prelomne 

tačke (tačke rentabilnosti), tehnike za povećanje kreativnosti (Breinstorming, Delfi, 

drvo (stablo) odlučivanja i dr.), benčmarking, različite tehnike predviđanja (analiza 

vremenskih serija, modeli regresije, ekonometrijski modeli, mišljenje eksperata, i 

sl.), kao i nezaobilazne tehnike M. Portera (analiza pokretačkih snaga konkurencije, 

lanac vrednosti, generičke strategije), linearno programiranje, PERT mrežna analiza, 

savremene tehnike upravljanja projektima (eng. Project management) i sl. 

U kratkim crtama izložićemo neke od navedenih metoda, instrumenata i tehnika 

planiranja, a neke će se prezentirati u delu koji opisuje proces planiranja. 33 

3.1. Instrumenti i tehnike predviđanja 

Kao što smo već istakli, bez kvalitetnog predviđanja nema ni kvalitetnog planiranja. 

Rezultat procesa predviđanja su planske pretpostavke koje menadžeri unose u 

planska dokumenta. Menadžerima je potrebno predviđanje kako bi mogli predvideti 

ili anticipirati buduće događaje i promene u njihovom okruženju (eksternom ili 

internom). Obično se tehnike predviđanja grupišu u dve kategorije: kvantitativne i 

kvalitativne. 34 

Robins i Kolter (Robbins i Coulter) daju pregled tehnika i predviđanja i njihov 

opis (slika III-7). 

Kvalitativne tehnike predviđanja se koriste kada menadžeri nemaju precizne podatke 

ili kada su teško dostupni sa obzirom na sve veću neizvesnost koju nosi budućnost. 

Menadžeri su prinuđeni da sve više skraćuju horizont predviđanja i planiranja. Cilj 

predviđanja je da menadžerima obezbedi informacije o kretanju organizacionih eksternih 

i internih faktora da bi oni na taj način poboljšali kvalitet planskih odluka 

(vizije, misije, ciljevi, strategije i planova). 


Slika III-7. Tehnike predviđanja 

Izvor: Robbins, S.P., Coulter, M. (2007): Management, Pearson, Prentice Hall, str. 241. 

3.2. Swot analiza 

SWOT ili TOWS je akronim od početnih slova engleskih reči: Strenghts (snage), 

Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje). Ova analiza, tačnije 

njen metodološki okvir, danas se najčešće upotrebljava kao tehnika u strategijskom 

planiranju i strategijskom menadžmentu. Ona pomaže menadžerima da identifikuju 

sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i 

slabosti preduzeća (interne faktore), s druge strane. Na osnovu sučeljavanja interne 

snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama, top menadžment organizacije 

(re)definiše viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije kako za 

nivo organizacije kao celine, tako i za nivo SBU i SBA. 


139

Tompson i Strikland (Artur A. Thompson, A. J. Strickland) daju set važnih pitanja 

koja menadžeri u SWOT analizi treba da uzmu u obzir u konsideracijama o internim 

i eksternim faktorima sredine organizacije. 35 

Tabela III-1. Važna razmišljanja za SWOT analizu 

INTERNA ANALIZA 

Snage 

Distinktivne sposobnosti 

Adekvatni finansijski izvori 

Dobre konkurentske veštine 

Dobro mišljenje od strane kupaca 

Potvrđeno tržišno liderstvo 

Dobro koncipirane funkcionalno-teritorijalne 

strategije 

Pristup ekonomiji obima 

Izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka 

Privatna (vlastita) tehnologija 

Prednosti u troškovima 

Konkurentske prednosti 

Sposobnost inovacije proizvoda 

Dokazani menadžment 

Drugo 

EKSTERNA ANALIZA 

Šanse 

Ulazak na nova tržišta i segmente 

Proširenje linije proizvoda 

Raznovrsnost u srodnim proizvodima 

Proširenje komplementarnih proizvoda 

Vertikalna integracija 

Sposobnost kretanja ka boljim strateškim 

granama 

Samozadovoljstvo među suparničkim 

firmama 

Brži tržišni rast 

Drugo 

Slabosti 

Nejasna strategijska uputstva 

Pogoršanje konkurentske pozicije 

Zastarela veština 

Ispod standardna profitabilnost zbog... 

Nedostatak upravljačke dubine i talenta 

Nestale neke ključne veštine i kompetencije 

Slab trag uspeha u implementaciji strategije 

Nevolje s internim operativnim problemima 

Ranjivost na konkurentske pritiske 

Silazni zastoj u istraživanju i razvoju 

Preuska linija proizvoda 

Loš tržišni imidž 

Takmičarski nedostaci 

Tržišna veština ispod proseka 

Nesposobnost promena finansijskih potreba 

u strategiji 

Drugo 

Pretnje 

Verovatni ulazak nove konkurencije 

Uzlazna prodaja proizvoda supstituta 

Sporiji tržišni rast 

Nepovoljne politike države 

Rast konkurentskih pritisaka 

Podložnost recesiji i biznis ciklusu 

Porast pregovaračke snage potrošača i 

dobavljača 

Promene potreba i ukusa kupca 

Nepovoljne demografske promene 

Drugo 


Prezentirana pitanja u SWOT analizi treba da omoguće eksplicitno razumevanje: 36 

1. Uticaja iz sredine, koji imaju najjače dejstvo na organizaciju i njene performanse. 

2. Stepena konkurentske sličnosti ili različitosti uticaja na sredinu, i prema tome 

konkurentsku poziciju organizacije. 

3. Specifične šanse i pretnje za buduće razvojne strategije. 

U teoriji i praksi menadžmenta organizacije SWOT analiza predstavlja često 

praktikovanu tehniku koja se koristi u situacionoj analizi. 37 

Poželjno je da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju organizaciju. Uz 

to, preporučuje se i saradnja sa konsultantskim kućama koje imaju specijalizovana 

znanja, veštine i nezavisno gledanje na vrlo kompleksnu sredinu u kojoj organizacija 

ili njeni delovi obavljaju svoju poslovnu i širu misiju. 

U uslovima ubrzanih promena, da bi promene bile šanse za razvoj organizacija, 

SWOT analiza mora biti trajna menadžerska aktivnost istraživanja i monitoringa. U 

tom smislu, i sadržaji i premise SWOT analize jedne organizacije menjaju se u vremenu. 

Ilustrativan je primer SWOT analize za korporaciju Dženeral Motors (General 

Motors, GM). 38 

GM se od 1979. do 1989. god. bazira na analizama interne sredine, tj. snaga i slabosti, 

kao i analizama eksternog okruženja koje uključuju pretnje inostrane i domaće 

konkurencije. Stratezi firme spoznali su šanse da osvoje kompletno tržište od Forda 

i Krajslera (Chrysler). Sučeljavajući snage i slabosti sa šansama i pretnjama, stratezi 

su smatrali da imaju snage da skinu konkurenciju sa tržišta. Međutim, svet se menjao 

i GM SWOT analiza se takođe menjala. U tabeli 2 daje se GM SWOT analiza za 

1979.g., a u tabeli 3 GM SWOT analiza za 1992. godinu. 

Tabela III-2. GM SWOT analiza za 1979.g. i stratezi 


141

Tabela III-3. GM SWOT analiza za 1992.g. i stratezi 

Upoređujući GM SWOT analizu 1979. god. sa 1992. godinom, može se primetiti 

da su neke od snaga GM postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih slabosti 

i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija, recesija). Nizak cash flow proizlazi 

iz visokih troškova (posebno radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u 

odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku) konkurenciju, što je već uticalo 

na znatan pad prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM. Jedinu šansu stratezi 

GM vide u diverzifikaciji. 

Bazična ideja SWOT analize je da se njome omogući takvo razvojno ponašanje 

organizacije koje će obezbeđivati maksimalno korišćenje šansi i snaga organizacije, s 

jedne strane, i minimiziranje slabosti i pretnji takvom razvoju, s druge. 

SWOT ili TOWS analizom menadžment organizacije dolazi se do identifikacije 

kritičnih faktora (ne)uspeha (događaji, uslovi, okolnosti i aktivnosti i sl.) zbog čega je 

ova tehnika, i njen metodološki okvir, dobila vrlo široku upotrebu u praksi strategijske 

analize i izbora strategijskih opcija za organizacije i njihove strateške poslovne 

jedinice i oblasti. 

3.3. Portfolio menadžment 

Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz „industrije“ hartija od vrednosti, 

gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u optimalne 

portfolije. Slično tome, strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne 

jedi-nice (eng. Strategic business unit - SBU) na optimalan način. Od početka sedamdesetih 

godina XX veka portfolio menadžment je dobio značajnu ulogu u strategijskom 

menadžmentu preduzeća. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je 

nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG), 

razvoj tržišnog portfolija na osnovu matrice od devet blokova ili „poslovne mreže“ 


(McKinsey/General Electric, Shell model, ADL, itd.), i razvoj tehnološkog portfolija 

(ili „tehnološke mreže“). 

U savetodavnoj i preduzetničkoj praksi favorizuju se portfolio matrice iz razloga 

svoje jednostavnosti, preglednosti i efikasnosti upotrebe. Prednost portfolio analize 

ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, 

grupa proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. 

U tom smislu aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice 

(SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način. Pri 

tome jedinice koje imaju brz rast i koje su „gladne“ za gotovinom balansiraju se sa 

poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeđuju gotovinu, kao sa i jedinicama koje 

su potencijalni naslednici jedinica čiji se životni ciklus približava kraju. 

Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenih 

poslovnih - tržišnih pozicija (SBU). U tom smislu, potrebno je istaći da je jedan od 

osnovnih zadataka strategijskog menadžmenta da kreira i održi dugoročne profitne 

potencijale organizacije. 

Sama ocena postojeće strategijske pozicije svake SBU u poslovnom portfoliju 

organizacije nije dovoljna, već se moraju pripremiti informacije na osnovu kojih će 

se dati odgovor da li se i kako mogu menjati pozicije SBU. SBU čine polaznu tačku 

i osnovni element portfolio menadžmenta, uz naglasak da njihova identifikacija 

predstavlja jedan od najtežih zadataka menadžmenta. Koordiniranje razvoja SBU 

u organizaciji podstaklo je i razvoj portfolio menadžmenta. Portfolio menadžment 

predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu strategijskog 

miksa za poslovni portfolio organizacije. U tom smislu se i govori o portfolio 

menadžmentu kao instrumentu strategije 39 . 

Strategijska poslovna jedinica je najmanja proizvodno-tržišna (ili uslužnotržišna) 

kombinacija za koju profitni potencijal može biti logično identifikovan, i za 

koju može biti definisana razvojna strategija pomoću koje će se taj profitni potencijal 

iskoristiti 40 . Dženeral Elektrik (General Electric, GE), kao jedan od pionira portfolio 

menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka, interesantne instrukcije za segmentiranje 

aktivnosti u strategijske poslovne jedinice (SBU): 

• Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu „poslovnu misiju“ ili jedinstven „rasion 

d‘être“. 

• Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili proizvodnoj 

liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i proizvodnih linija sa stanovišta 

cene, kvaliteta i primene (ovo isto važi i za usluge). 

• Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom tržištu, a ne 

deo čija bi primarna misija bila da snabdeva druge delove korporacije. 

• Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni integralan 

strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da odredi svoje ciljeve, tržišta 

i proizvode, kao i investicije, organizacionu strukturu i kontrolne mehanizme 

nezavisno od drugih SBU. 


143

Instrukcije Dženeral Elektrika (General Electric), iako jednostavne, često nisu dovoljne 

da daju potpune odgovore prilikom praktičnog rada na segmentiranju SBU. 

Polazeći od značaja pravilne identifikacije i kreiranja SBU, kao jednog od značajnih 

pitanja teorije i prakse menadžmenta, mnogi autori su pokušali da razviju potpuniji 

sistem kriterijuma koji su proistekli iz menadžment prakse. Tako, npr., Kejt Robert 

(Keith Robert) 41 opisuje i prezentira procedure za segmentiranje koje koristi tzv. 

PIMS program, a koje su rezultat istraživanja navedenog autora. PIMS-ov pristup 

segmentiranja se sastoji iz tri faze. Bez pretenzija šire elaboracije, u najkraćim crtama 

ćemo dati suštinu svake faze: 

1. Sačinjavanje liste privremenih SBU. Pritom se polazi od postojećih segmenata 

organizacije i novih kriterija: grupe potrošača, kanala distribucije, 

geografskih područja, grupacije zasnovane na korišćenoj tehnologiji, standardni 

proizvodi versus potrošački proizvodi, faza životnog ciklusa, i sl. 

2. Od „privremene“ ka „fiksnoj“ SBU. U ovoj fazi koristi se niz pitanja (5 ili 7) na 

osnovu kojih se donose odluke: koje privremene poslovne jedinice mogu biti 

prihvaćene kao nezavisne SBU, koje se moraju dalje deliti u nekoliko finalnih 

SBU, ili moraju biti kombinovane sa drugim privremenim SBU da bi formirale 

finalnu SBU Odgovori su bodovani sa jednim poenom za svaki pozitivan 

odgovor, za negativan odgovor se ne dobijaju poeni, dok se svaki delimično 

tačan odgovor vrednuje sa pola poena. Ukoliko PIMS istraživanje pokaže da 

je rezultat 2,5 i više poena, to znači da poslovna jedinica ostaje kao kandidat 

za SBU. 

3. Treća faza se sastoji u određivanju granica tržišta, tj. određivanje „arene“ u 

kojoj se odigrava konkurencija između SBU. 

U svakom slučaju, potrebno je istaći da treba koristiti različite kriterijume radi 

objektiviziranja pravilnog definisanja SBU, ali ne treba zanemarivati ni konceptualne 

(kreativne) sposobnosti menadžment tima u procesu identifikovanja i kreiranja SBU. 

U daljem tekstu izložićemo samo suštinu BCG matrice. 42 

Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadžment konstaltingom, 

razvila je na osnovu konceptualnih znanja, kumuliranih tokom šezdesetih i sedamdesetih 

godina, vlastitu metodologiju za strategijsko planiranje. Bazična BCG 

portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označenu i kao 

„rast/učešće“ matrica. 

Naime, realna je pretpostavka da se razna tržišta, kao i proizvodi ili poslovi u 

diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Polazeći od 

istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla 

određuje prema dva obeležja: 

• relativnog tržišnog učešća, i 

• stope rasta tržišta. 


Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumeva se tržišno učešće proizvoda 

određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta, i izračunava se 

na sledeći način 43 . 

Relativno tržišno učešće = 

Poslovni 

prohod 

Prihod vodećeg 

konkurenta 

x 100 

Primera radi, ako je rezultat 0,3, to znači da prodaja preduzeću predstavlja 30% 

liderovog tržišnog učešća. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća označava tržišno 

vođstvo, pri čemu će tržišni sledbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. 

Povećanje učešća na tržištu predstavlja posledicu korišćenja efekata obima i krive 

iskustva (eng. Experience Curve). To istovremeno indicira da proizvodi koji imaju 

visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće. 

Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao 

preduzeća, a izračunava se na sledeći način 44 : 

SRT u periodu (t) = 

Ukupno tržište u periodu 

(t) 

- 


(t-1) 


(t-1) 

x 100 

Stopa rasta tržišta može biti pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – što 

označava statičko tržište, i negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi. 

Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom 

statičkom ili sa malim rastom. „Rast tržišta“ počiva na konceptu životnog ciklusa posla 

(eng. Business Life-Cycle), koji indicira da bi se u perspektivni posao na brzo rastućem 

tržištu trebalo da investira. Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu sposobnost 

generisanja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. 

Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od 

znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje 

portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim 

učešćem. Unutrašnja struktura poslovnog portfolija bi trebalo da bude funkcija „cashflow“ 

različitih proizvoda (poslova). 

BCG Portfolio matrica se daje na sledećoj slici (Slika III-8). 


145

Slika III-8. BCG matrica 

Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta, moguće 

je sve proizvode (poslove) organizacije smestiti u četiri različite strategijske pozicije 

koje su date u četiri kvadrata matrice. Uobičajeno je da se dimenzije matrice dele u 

dva dela: nisko i visoko tržišno učešće, i niska i visoka stopa rasta tržišta. Svaki kvadrat 

na matrici ima sopstveno značenje. 

1. „Krave muzare“ (eng. Cash Cows) . Proizvodi (poslovi) sa visokim relativnim 

učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta 

su „krave muzare“ ili „zreli“ proizvodi (poslovi). Kombinacija visokog tržišnog 

učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, 

odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan 

zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast 

tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Poslovi 

ovog kvadrata su izvori „gotovine“ za finansiranje drugih poslova, najčešće 

onih, koji su pod znakom pitanja. 

2. „Zvezde“ (eng. Stars) . Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom 

tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja 

organizacije i označavaju se kao „vodeći“, „tržišni lideri“, „zvezde“ (Stars). 

Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtevaju investiranje i veliku 

pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Oni ostvaruju 

skroman gotovinski tok, koji može biti pozitivan i negativan, u zavisnosti 

od promena i zahteva za reinvestiranjem da bi se zadržala pozicija pri 

postojećem brzom rastu tržišta. Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može 

da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda 


(poslova) „zvezda“ postaće „krave muzare“. Menadžment organizacije mora 

da vodi računa da ovi proizvodi (poslovi) ne izgube tržišno učešće i dođu u 

poziciju „pas“ (dog) proizvoda (usluga). 

3. „Znaci pitanja“ (eng. Question marks) . Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu 

niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u 

gornjem desnom polju matrice, nazivaju se „znaci pitanja“, „problematična 

deca“, „podmladak“, „dileme“, ili „divlje mačke“ 45 . Po pravilu, ovi proizvodi 

(poslovi) obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg 

posla. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo (nisko) 

tržišno učešće, a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda 

(poslova). Ukoliko se ne definiše i implementira adekvatna poslovna strategija 

za „znake pitanja“, oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki 

negativni gotovinski tok. Ulaganja (u realnu aktivu, marketing i sl.), kojim bi se 

povećalo tržišno učešće i „znaci pitanja“ ili „problematična deca“ pretvorila u 

„zvezde“ proizvode (poslove), predstavljaju često neizvesnu i skupu avanturu. 

Da takvi poslovi ne bi postali „zamke za novac“, može se razmišljati i o strategijskoj 

varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje „znaka pitanja“. 

4. „Psi“ (eng. Dogs) . Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog 

učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće 

na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove) 

koriste termini „problematični proizvodi“, „staro gvožđe“, „pepeljuge“, koji 

pežorativno, ali i prikladno ukazuju na poziciju proizvoda (usluga) koji se nalaze 

u donjem desnom kvadratu BCG matrice. Ovi proizvodi (poslovi) mali su 

stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači 

finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod 

(posao) mala, ona ipak često nadmašuju svotu generisanih sredstava. Iz 

izloženog se da zaključiti da „psi“ imaju skroman pozitivan ili negativan gotovinski 

tok. Kod nekih proizvoda (poslova), pre odluke o njihovoj eliminaciji, 

potrebno je ispitati mogućnosti za njihovom modifikacijom i usmerenjem ka 

specifičnim segmentima, gde bi se obezbedila njihova dominacija i zaštita od 

konkurencije. 46 Pravi „psi“ proizvodi (poslovi) imaju tako slabu konkurentsku 

poziciju da ne postoje „niše“ marketing strategije koje bi ih revitalizovale. 

Zbog toga je najpovoljnije da se ovi proizvodi (poslovi) eliminišu iz poslovnog 

portfolija. 

Poželjno je da organizacija ima balansiran (uravnotežen) portfolio proizvoda 

(poslova). Naime, upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj meri svodi 

se na kombinaciju SBU kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski 

efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. U modifikovanoj formi 

portfolio koncept može da se koristi i kao konceptualni okvir za planiranje rasta i razvoja 

organizacija, pogotovu ako se radi o diverzificiranim organizacijama. Pomoću 

matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu BCG portfolio analize, 


147

moguće je doći do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU. Polazeći od predviđanja 

stope rasta tržišta i odluka koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite 

SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrice (sadašnja pozicija i 

planirana buduća pozicija). 

3.4. Analiza jaza (GEPA) 

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog 

upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. U suštini, ova tehnika 

se svodi na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti, i u 

tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza. To znači da se ovom 

tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako 

projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne 

bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje 

ostvarene rezultate. Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora 

profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju kao 

cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize jaza. 

Ilustrativno se Gep analiza može prikazati slikom III-9: 

Slika III-9. Popunjavanje strategijskog gepa u razvoju organizacije 

Izvor: Bil Richardson, Roy Richardson, (1989.): Business Planning, An Approach 

to Strategic Management, Pitman, London, str. 124. 

Na osnovu slike 9 vidljivi su logični koraci analize jaza: 

1. Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih 

faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća. 

2. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim 

pravcem i tempom rasta i razvoja To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva. 

3. Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih 

faktora To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva. 


4. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između projektovanih 

i ekstrapoliranih ciljeva. 

5. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza. 

6. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju 

jaza. 

Tako npr. strategijski jaz u prodaji može se utvrditi za ceo asortiman, ali se može 

specijalno određivati i za svaku grupu proizvoda ili svaki tržišni segment. Ilustracija 

analize jaza prodaje može se videti na slici III-10. 

Slika III-10. Princip planiranja strategijskih jazova 

Izvor: F. Kramer, Produktinnovation, Schweizerische Volksbank, Bern, 

1987, prema: R. Senić, Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena 

administracija, Beograd, 1993., str. 305. 

Brojevi na slici znače: 

5 – planirana prodaja, 

4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim), 

3-4 – jaz prodaje, da se popuni „postojećim“ novim proizvodima (koji su spremni 

za uvođenje na tržište), 

2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga, 

1 – dosadašnja prodaja, 

2 – verovatna prodaja starih proizvoda. 

Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se može popuniti samo 

sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje (na slici 10 jaz 2-3 popunjava se 

akcijama marketinga), a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, tj. novim 

strategijama. Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove 

strategije, ali i dinamiku sprovođenja strategije. 


149

Primena analize jaza u preduzećima, i pored nesumnjive korisnosti, zavisi od 

ambicije planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Ukoliko menadžment 

tim preferira preaktivistički i interaktivistički tip planiranja, tj. filozofije planiranja 

koje odgovaraju poslovanju u uslovima turbulencije i neizvesnosti, tehnika analize 

jaza (gepa) može biti od višestruke koristi. Analiza jaza može se uspešno koristiti 

u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova. Filozofija, tzv. 

interaktivističkog planera, koja pretenduje da kroz proces planiranja bitno menja 

budućnost inicirajući nove tehnološke, tržišne, pa i društvene trendove, takođe 

može da se osloni na analizu jaza jer mu projekcije pojedinih veličina omogućavaju 

da sagleda obim napora i intervale njihovog preduzimanja 47 . Vrednost analize jaza se 

može videti i kod menadžera koji imaju preaktivistički način ponašanja i planiranja, 

tj. koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blagovremeno 

prilagode. 

Na osnovu iznete suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati da ona 

predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za predviđanje, odnosno planiranje razvoja 

preduzeća i izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog karaktera. 

3.5. Metod scenarija 

Metod scenarija se u poslovnom planiranju počeo koristiti dosta kasno, a posebnu 

primenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. U literaturi 

iz ove oblasti reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina XX veka u 

poznatoj knjizi Kahuna i Vajnera (H. Kahun, A. Wiener): „The Year 2000“ („Godina 

2000.“), gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se 

usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Ona odgovara na dve 

vrste pitanja: 

1. Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak 

2. Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preusmeri 

ili podrži proces 48 . 

U skladu sa prethodnim, osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumentovaniji 

način određen broj „mogućih budućnosti“. 

U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja 

kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario 

planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih budućih scenarija. 

Scenariji mogu biti kvantifikovani i precizni (eng. hard - čvrst pristup), ili mogu biti 

kvalitativni i deskriptivni (eng. soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova kombinacija. 

Scenariji predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije 

od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško 


meriti i kontrolisati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno 

kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta 

kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije 49 . 

Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično 

daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti, 

nego precizne cifre. Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih 

budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna 50 . 

Korišćenje scenarija u menadžmentu zahteva da menadžer proceni sve scenarije, 

računajući da turbulentnim uslovima privređivanja odgovara diskontinuitet, tj. 

„situacije bez istorije“, gde budućnost nema nikakve veze sa prošlošću. Primena metoda 

scenarija je pokazala prednosti u uslovima turbulentnog okruženja, u kome organizacija 

obavlja svoju misiju, neizvesne budućnosti i potreba da organizacija na 

promene iz okruženja reaguje brzo i fleksibilno. 

Planiranje scenarija u kompaniji Shell Oil (8) 

Pripremljenost na neizvesnost jedan je od najvećih strategijski izazova sa kojima se većina 

biznisa suočava. Postoji malo instrumenata koji nam pomažu da se nosimo sa strategijskom 

neizvesnošću, naročito kada se radi o srednjoročnim i dugoročnim perspektivama. Jedna od 

tehnika koja se pokazala izuzetno uspešnom je planiranje scenarija. 

Planiranje scenarija razlikuje se od ostalih metoda strategijskog planiranja kao što su analiza 

trendova ili visoke i niske prognoze (eng. high and low forecasts). Planiranje scenarija vodi 

poreklo iz vojske koja ga je uspešno koristila u situacijama kada je bila suočena sa brojnim 

izazovima i ograničenim resursima. Tokom šezdesetih i sedamdesetih godina, Šel (Shell) je 

koristio analitička sredstva u kombinaciji sa informacijama da bi napravio scenarije mogućih 

ishoda. Rezultat naftnog embarga iz 1973. godine bio je nagli rast cena sirove nafte, nestašica 

benzina za potrošače i depresija u svetskoj privredi. Međutim, strategijsko planiranje kompanije 

Šel, uključujući i korišćenje scenarija, snažno je nagoveštavalo da će okruženje u 

budućnosti biti još nestabilnije, i da će se moć preneti sa naftnih kompanija (prerađivača) na 

proizvođače nafte. Zbog preventivnih mera koje je preduzeo, Šel je bio u mnogo boljoj poziciji 

od većine naftnih kompanija kada je 1973. godine embargo stupio na snagu. Takođe koristi 

planiranje scenarija da bi isplanirao velika ulaganja u nove naftne bušotine jer se na taj način 

mogu identifikovati i analizirati elementi rizika za određeni vremenski period. 

Šelov (Shell) proces planiranja scenarija uključuje sledeće strategije. 

Intervjue sa ljudima i unutar biznisa i van njega, prilikom kojih se koriste tzv. otvorena 

pitanja (bez ponuđenih odgovora), da bi se dobili iskreni i kompletni odgovori. 

Analiza intervjua prema temama koje se obrađuju da bi se napravio „prirodni dnevni red“ 

koji se dalje procesuira. 


151

Sinteza svih tačaka dnevnog reda da bi se istakle one oblasti neizvesnosti i međusobna 

povezanost pitanja koja se obrađuju. 

Organizovanje malog broja radionica da bi se istražila ključna pitanja kako bi se poboljšalo 

razumevanje i identifikovali propusti koje treba nadoknaditi u kasnijim istraživanjima. Na taj 

način se stvara široka lepeza strategijskih mogućnosti. 

Organizovanje jedne radionice na kojoj se identifikuje i pravi nekoliko potencijalnih scenarija 

koji se mogu dogoditi u narednih 10 do 15 godina ili kasnije. 

Testiranje strategijskih opcija u odnosu na date scenarije da bi se procenila njihova čvrstina 

(na primer, da li je određena strategija uspešna u više scenarija). 

Od ostalih kompanija koje koraste planiranje scenarija pomenućemo i Levi Štraus (Strauss), 

koji koristi planiranje scenarija da bi razmotrio potencijalni uticaj svega mogućeg- od deregulacije 

pamuka, pa do kompletnog nestanka pamuka sa naše planete. Takođe, jedna nemačka 

osiguravajuća kompanija predvidela je pad berlinskog zida i napravila planove za ekspanziju 

u centralnoj Evropi. 1990. godine, po izlasku iz zatvora, Nelson Mendela se susreo sa timom 

stručnjaka koji mu je pomogao da naprave scenarije kojima će zacrtati budućnost države. 

Planiranje scenarija je od velike pomoći ne samo zato što uzima u obzir trendove i prognoze, 

već razmatra i kako oni mogu biti poremećeni događajima i posledicama koje mogu nastupiti. 

Izvor: Dess, G.D., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007): Strategijski menadžment: teorija i 

slučajevi, Data Status, Beograd, str. 48. 

Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti koja su „naizgled prihvatljiva“ ili 

„verovatna“. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih 

budućnosti. Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno 

objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje. U scenarijima 

budućnost se opisuje: a) sa više ili manje verovatnoće dešavanja, b) sa različitim ocenama 

šansi i opasnosti, i c) sa različitim stavovima prema budućnosti („optimistička“, 

„normalna“, „pesimistička“). 

Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su 

koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme za 

razvoj proizvoda (može biti veliko i malo). (slika III-11) 

Slika III-11. Odnos između tipa grane i metoda gledanja na budućnost 

Izvor: McNamee Patrick B. (1985): Tools and Techniques for Strategic 

Management, Pergamon Press, 1985, str. 232. 


Ukoliko preduzeće pripada grani sa visokim nivoom intenzivnosti kapitala i sa 

velikim vodećim vremenom za razvoj proizvoda, neophodno je da koristi scenario 

planiranje i njegovu metodologiju. U takvoj poziciji su npr: multinacionalne naftne 

kompanije, kompanije u rudarstvu i hemiji. I suprotno, ukoliko preduzeće pripada 

grani koju karakteriše niska kapitalna intenzivnost i malo vodeće vreme za razvoj 

proizvoda, dovoljno je koristiti prosto-jednostavno predviđanje, tj. nema potrebe da 

se koristi koncept strategijskog planiranja. U ostala dva slučaja potrebno je koristiti 

neku vrstu kombinacije scenario planiranja i formalnog predviđanja. 

Priroda strategijskog planiranja može se dati sledećom slikom (slika III-12) 

Slika III-12. Priroda strategijskog planiranja 

Potrebno je istaći da ne postoji opšteprihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje 

scenarija kao rezultata procesa scenario planiranja. 

Bez obzira na teškoće stvaranja kvalitetnih scenarija budućnosti, planiranje u 

uslovima turbulentne budućnosti zahteva viševarijantne planove koji su zasnovani 

na korišćenju metoda scenarija. Kontingentnim planovima preduzeće se priprema 

da preduzme specifične strategije, ako se događaji ili uslovi dati osnovnim planom 

bitnije izmene u odnosu na pretpostavke na kojima je on zasnovan. Svrha ovakvih 

planova je da se sagledaju verovatnoće događaja u budućnosti i da se kroz različite 

scenarije postigne fleksibilnost i prilagodljivost preduzeća. To se postiže konstruisanjem 

različitih scenarija, kao npr: za „najverovatniju“, „pesimističku“ i „optimističku“ 

budućnost. U skladu sa „najverovatnijom“ varijantom budućnosti vrši se izbor adekvatne 

strategije, koja se zatim testira za „optimističku“ i „pesimističku“ varijantu 

scenarija. 

Nesumnjivo je da je metod scenarija doprineo poboljšanju kvaliteta strategijskog 

planiranja i upravljanja u celini. Alternativnim scenarijima se daje više konzistentnih 

i zaokruženih setova planskih pretpostavki, na osnovu kojih je moguće stvarati ili 

testirati strategijske planove organizacije. Na taj način se menadžerima omogućuje 

da izbegavaju samo njihov pogled na budućnost i izbegnu neizvesnost i iznenađenja 

koje nosi budućnost. Na taj način se postiže i jedno od najvažnijih pravila u planiranju 

„bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan“. 

Prilikom konstrukcije scenarija mogu se koristiti svi metodi predviđanja kojim se 

stvaraju pretpostavke o kretanju eksternih i internih faktora preduzeća. 


153

3.6. Koncept životnog ciklusa 

U ekonomskoj i menadžment literaturi sve više se smatra da preduzeća, kao i ljudi, 

proizvodi, tržišta pa čak i društva, imaju životne cikluse. Oni se rađaju, rastu, sazrevaju, 

stare i umiru. Isak Adižes, poznati autor i konsultant iz oblasti menadžmenta, 

stvorio je i u praksi uspešno testirao koncepciju o životnim ciklusima organizacije 51 . 

Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ciklusa 

živih organizama. Tokom svog životnog ciklusa organski sistemi prolaze kroz 

promene koje prate ustaljeni modeli ponašanja. U menadžmentu nisu u dovoljnoj 

meri razvijeni instrumenti za dijagnosticiranje i lečenje tj. „terapije“ organizacionog 

ponašanja. Organizacije u svom rastu i razvoju prolaze, kao i živi organizmi, kroz 

predvidljive obrasce ponašanja, što je I. Adižesu poslužilo za stvaranje metodologije 

koja omogućuje predviđanje promena u organizacijama. Metodologija omogućuje 

da se lako uoči razlika između „normalnih“ problema u određenoj fazi životnog 

ciklusa organizacije, koji se mogu razrešavati internim snagama, i „nenormalnih“ 

problema koji zahtevaju intervenciju spolja. Predvidljivi obrasci ponašanja tokom 

rasta i razvoja organizacije omogućuju definisanje menadžment aktivnosti organizacione 

terapije. Adižesova metodologija, koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima 

četiri cilja koji se simultano ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione 

transformacije: 1. rešavanje problema, 2. izgradnja timskog rada, 3. obuka i razvoj 

menadžerskih sposobnosti i 4. obogaćenje ličnih menadžerskih stilova. 

Za organizacije su karakteristične promene i u tom smislu se javljaju problemi. Da 

bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano rešavati. 

Organizacija je bez problema samo kada nema promene, i zato I. Adižes s pravom 

navodi da se to dešava samo kada je organizacija mrtva. Rešiti probleme, a ne naići na 

nove i složenije, isto je što i umreti 52 . Upravljanje organizacijom se, dakle, po Adižesu, 

svodi na upravljanje promenama. 

Životni ciklusi organizacije, prema I. Adižesu, mogu se videti sa Slike 13. 

Slika III-13. – Životni ciklusi organizacije prema I. Adižesu 

154 Menadžment: principi, koncepti i procesi 

Izvor: Isak Adižes, (1994): Životni ciklusi preduzeća, 

Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, str. 84.

Kao što se vidi sa slike, prema I. Adižesu, organizacija u svom razvoju može da 

se nađe na sledećim životnim ciklusima: udvaranje, novorođenče, Go–go, adolescencija, 

top–forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, smrt. 

Prva faza u razvoju organizacije označena je kao „udvaranje“. Kompanija još fizički 

ne postoji, osnivač ili osnivači opsednuti su idejama i mogućnostima koje nudi sredina 

i budućnost. Ova faza rezultira ili odbacivanjem posla (flert), ili prihvatanjem 

ideje, posla, odnosno rizika i formiranjem organizacije kao novorođenčeta. U fazi 

„udvaranja“, osnivač treba da odgovori na sledeća pitanja 53 : 

• Čime ćemo se zapravo baviti 

• Kako ćemo to postići 

• Kada to treba učiniti 

• Ko će to učiniti i zašto 

Karakteristika modela ponašanja organizacije „novorođenčeta“ ili „organizacije u 

povoju“ je orijentacija na akciju; da bi „organizacije u povoju“ preživele, potrebne su 

im dve stvari 54 : 

1. Periodične infuzije mleka (gotovine): ako ga ne dobiju, umreće. 

2. Roditeljska ljubav (osnivačeva rešenost): ako toga nestane, organizacija takođe 

može da umre. 

Ukoliko „organizacija u povoju“ prevaziđe navedene probleme, ulazi u fazu životnog 

ciklusa „Go-go“, u kojoj se gotovinski priliv i aktivnosti donekle stabilizuju. „Gogo“ 

kompanije su, kako slikovito kaže I. Adižes, kao bebe kad počinju da puze - svuda 

ih ima. Organizacije u ovoj fazi životnog ciklusa ne vide nigde probleme, vide samo 

mogućnosti. Firma i njen osnivač postaju arogantni sa „stotine“ prioriteta, što može 

dovesti do „rasplinjavanja“ aktivnosti, pada u „osnivačku“ ili „porodičnu zamku“ i 

propasti firme. 

U sledećoj fazi životnog ciklusa organizacije, ukoliko prebrodi „porodičnu zamku“, 

organizacije ulaze u adolescenciju, fazu drugog rođenja i punoletstva, u kojoj se 

ide ka profesionalnom menadžmentu. To je faza u kojoj organizacija mora prebaciti 

svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više, tj. sa mučnijeg privređivanja na mudrije 

privređivanje. Menadžer administrator radi u skladu sa pravilima, kreira se poslovna 

politika koja se ne poštuje. Konflikti u fazi adolescencije imaju više dimenzija 55 : 

• konflikt starosedelaca i pridošlica, 

• konflikt osnivača i profesionalnog menadžera, 

• konflikt osnivača i kompanije, 

• konflikt zajedničkih i individualnih ciljeva. 

Ukoliko menadžer administrator uspe da institucionalizuje rukovođenje, i uspe 

da spase da se ne dođe do „rapidnog gubitka uzajamnog poverenja i poštovanja“, 

otpuštanja najboljih kadrova, istiskivanja osnivača, odlaska preduzimljivih, i sl., organizacija 

ima pretpostavke da uđe u „top-formu“, tj. tačku optimizacije na krivoj 


155

životnog ciklusa, kada organizacija ostvaruje ravnotežu između samokontrole i fleksibilnosti. 

Osnovne karakteristike organizacija u top-formi su 56 : 

• funkcionalni sistemi i organizaciona struktura, 

• institucionalizovana vizija i kreativnost, 

• orijentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe kupaca, 

• organizacija pravi planove, a onda i nastoji da ih sledi, 

• organizacija, po očekivanju, posluje sve bolje, 

• organizacija lansira novu organizaciju „odojče“. 

„Top-forma“ je poželjna faza u životnom ciklusu, razvoju organizacije. U ovoj fazi 

organizacije znaju šta rade, kuda idu i kako tamo da stignu, tj. organizacije se raduju 

promenama. „Top-forma“ znači da organizacija još raste, predstavlja proces, pa je 

velika veština menadžmenta da organizaciju održava što duže u „top-formi“. 

„Stabilna“ faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja ulazak kompanije u 

starenje. Kompanija je još snažna, ali počinje da gubi fleksibilnost prema promenama, 

koja je karakteristika organizacija koje rastu. 

Aristokratija, kao faza u životnom ciklusu organizacije, ima sledeće karakteristike: 

kratkovečna orijentacija na rezultate; novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade; 

klima je relativno ustajala, ceni se „kako“ ste to uradili, a ne šta i zašto se uradili, internih 

inovacija je malo, živi se od rezultata prošlosti i stare slave; kodeks oblačenja, 

sastanci i korišćenje prostora, komunikacije i međusobno oslovljavanje i rešavanje 

konflikata takođe je specifičnost aristokratije kao faze životnog ciklusa organizacije. 

Smanjuje se želja za bilo kakvom promenom. 

Faza „rane birokratije“ predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti organizacije. 

Ovu fazu karakteriše opadanje tražnje i profita organizacije. 

U internim odnosima organizacije fokus je na unutrašnjim sukobima i borbi, 

umesto da se bore protiv konkurencije. Menadžeri karakteristika administratora, sa 

akcentom na pravila i politiku, uspevaju da izgrade birokratsku strukturu koja nije 

usmerena na kupce. 

Doba „birokratije“ nastupa onda kada je organizacija iscrpljena unutrašnjim 

sukobima. Birokratija nastoji da se izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje. 

Birokratska organizacija je neorganizovana. Uvek se traži novi, dodatni dokument 

od klijenta. 

Faza „smrti“ organizacije može nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon niza godina. 

„Smrt“ nastupa onda kada, po pravilu, niko od stejkholdera nije zainteresovan 

da organizacija preživi. 

Poznavanje koncepta životnog ciklusa organizacije i predvidljivih obrazaca 

ponašanja pruža menadžerima mogućnost identifikacije faze i preduzimanje 

menadžment aktivnosti ka održanju organizacije kao večno „mlade“, fleksibilne i 

putem povoljne klime osposobljene za kontinuirani rast i razvoj. 


3.7. Analiza prelomne tačke 

Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja prostu metodu 

za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući 

u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili 

tehnoloških procesa. Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku 

preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje 

(stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju). 

1. Ova tehnika se koristi u tri važne vrste strategijskog menadžment odlučivanja 

57 : 

2. Kada se odlučuje o novom proizvodu, analiza prelomne tačke može pomoći pri 

određivanju koja vrednost prodaje novog proizvoda mora biti da bi se ostvarila 

rentabilnost u poslovanju. 

3. Analiza prelomne tačke može biti korišćena kao širok okvir za studiranje 

efekata opšte ekspanzije u obimu poslovanja preduzeća. 

4. Kada preduzeće razmišlja o projektima modernizacije i automatizacije, gde 

se ulaganja u opremu povećavaju da bi se snizili varijabilni troškovi, posebno 

troškovi radne snage, analiza prelomne tačke može pomoći menadžmentu u 

analiziranju posledica takve akcije. 

Za izračunavanje prelomne tačke (eng. Break-even point - BEP) ili tačke (praga) 

rentabilnosti, analitičar mora dobiti tri vrednosti: 

• prodajnu cenu po jedinici proizvodnje (eng. Selling price - SP), 

• nivo fiksnih troškova (eng. Fixed costs - FC) i 

• varijabilne troškove po jedinici proizvodnje ( Variable costs - VC). 

Pod fiksnim troškovima podrazumevaju se svi relevantni troškovi projekta, bez 

obzira na promene u obimu proizvodnje i prodaje. Ulaganje u opremu, fabriku, plate, 

kamate, troškovi zakupnine, i sl. postoje bez obzira na stepen korišćenja kapaciteta 

u preduzeću. Visina varijabilnih troškova, kao što se zna, direktno zavisi od broja 

proizvedenih jedinica. 

Izračunavanje prelomne tačke može se pokazati na sledeći način: 

Prelomna tačka 

(u fizičkim jedinicama) 

= 

Ukupni fiksni troškovi 

prodajna cena po jedinici - varijabilni troškovi po jedinici 

ili koristeći već navedene simbole: 


157

Prelomna tačka 

(vrednosno u novcu) 

= 

1 - 

Ukupni fiksni troškovi 

varijabilni troškovi po jedinici 

prodajna cena po jedinici 

ili koristeći simbole: 

Grafička ilustracija određivanja prelomne tačke daje se na slici 14. 

Slika III-14. – Grafička prezentacija analize prelomne tačke 

Koristeći metodološki pristup analize prelomne tačke, menadžment preduzeća 

može određivati željeni profit i na toj osnovi tražiti odgovor na pitanje: Koji obim 

proizvodnje i prodaje treba da ostvari za takav nivo profita 

Prelomna tačka + profit 

(vrednosno u novcu) 

Prelomna tačka + profit 

(prodaja u novcu) 

= 

= 

1 - 

FC + P 

SP - VC 

FC + P 

VC 

SP 

P = označava poželjan ili programirani profit, a ostali simboli su kao i u prethodnim 

formulama. 


Mada je analiza prelomne tačke korisna tehnika u menadžerskom odlučivanju, 

potrebno je istaći da ona ima ograničenja za širu upotrebu iz sledećih razloga: 

• ukoliko se poslovni portfolio preduzeća sastoji iz više proizvoda, proizvodni 

miks je potrebno pretvoriti pomoću ekvivalentnih brojeva u jedan – uslovan 

proizvod; 

• polazi se od pretpostavke da nivo prodajnih cena po proizvodu, varijabilnih 

troškova po jedinici i fiksnih troškova, ostaje u planiranom vremenu konstantan, 

što u praksi često nije tačno, pogotovu ako se ima u vidu različit obim 

proizvodnje, promene u tražnji i inflacija. Uticaj inflacije se može eliminisati 

proračunima u tekućim stalnim cenama, ali se pri analizi ostvarenja rezultata 

mora uzeti u obzir uticaj inflacije, što komplikuje upotrebu ove tehnike; 

• analiza prelomne tačke polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje jednak 

obimu prodaje, što u praksi nije slučaj. 

Upravo iz navedenih ograničenja, šire upotrebe analize prelomne tačke treba posmatrati 

kao pomoćni instrument ostalih finansijskih tehnika, a neke od uočenih nedostataka 

otklanjati pomoću analize osetljivosti projekta na promene ključnih varijabli 

(parametara) u proračunu (jedinična cena prodaje, troškovi po jedinici, obim 

prodaje). Pouzdanost upotrebe analize prelomne tačke, pored simulacije osetljivosti 

projekta na promene ključnih varijabli, postiže se uvođenjem analize verovatnoće 

javljanja svake vrednosti varijabli ove tehnike. Analiza verovatnoće traži niz procena 

stručnih lica koji poseduju know how za datu oblast. 

3.8. Tehnike za povećanje kreativnosti 

Kreativnost se obično odnosi na sposobnost generisanja i razvijanja novih ideja. 

Kreativan proces nije, najčešće, jednostavan i pravolinijski. U literaturi se odvijanje 

kreativnog procesa opisuje kroz sledeće faze: 1) podsvesno bavljenje problemom, 2) 

intuicija, 3) kompletan uvid u problem, i 4) logička formulacija ideje 58 . 

Kreativnost se može povećati primenom nekih od podsvesnih tehnika razvijenih 

u drugoj polovini XX veka. Njihova upotreba dobija sve više na značaju zbog 

ograničene primene statističkih i kvantifikativnih metoda u uslovima sve veće i veće 

turbulencije i diskontinuiteta u poslovanju. Najpopularnije kreativne tehnike su: 

„Breinstorming“ (eng. Brainstorming) tehnika i „Delfi“(eng. Delphi) metoda. 

Breinstorming (Brainstorming) je najpoznatija i najčešće primenjivana grupna 

tehnika za povećanje kreativnosti u procesu odlučivanja. Poreklo kovanice brainstorming 

je u eng. rečima brain (mozak), i storming (oluja, bura), pa bi se mogla 

prevesti kao moždana oluja, ili u slobodnijem prevodu puštanje maha mozgu. Ova 

tehnika se sastoji u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka 

u toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova. Sve ideje su dobrodošle, a od 


159

učesnika se traži slobodno „fantaziranje“ u okviru postavljenog problema, odnosno 

zadatka. Osnovna pravila Breinstorming tehnike su sledeća: 

1. kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena; 

2. poželjan je što veći broj ideja da bi se na taj način lakše iskristalisala prava 

ideja; 

3. od učesnika breinstorminga očekuje se podsticanje kombinovanja i unapređenje–poboljšanje 

ideje. 

Ilustrativan je, nešto modifikovan primer uspešnosti primene breinstorminga u 

kompaniji 3M, velikog svetskog proizvođača kancelarijske opreme, kompjuterskih 

disketa, video i audio traka i sl. 59 . 

3M i samolepljiva žuta etiketa 

Krajem osamdesetih godina XX veka kompanija 3M, inače poznata kao inovativna organizacija, 

zapala je u krizu. Menadžment je zaključio da prodaja proizvoda stalno opada 

zbog prezasićenosti tržišta, odnosno zbog prisutnosti velikog broja kompanija na njemu. 

Odlučeno je da se osmisli i razvije potpuno nov proizvod koji bi bio namenjen poznatom 

tržištu. Pozvani su menadžeri svih linija, kao i eksperti sa strane (130 ljudi), određeno je 

vreme od četiri dana da se dođe do najbolje ideje i – debata je počela. 

Svi pozvani su se okupili u velikoj konferencijskoj dvorani kompanije, sedeći u stolicama 

poređanim u obliku koncentričnih krugova. Uslovi za debatu bili su sledeći: a) niko ne rukovodi 

sastankom; b) niko ne sme da nameće svoju ideju; c) nijedna ideja nije besmislena; d) 

nisu dozvoljena pitanja ni rasprave za ideje; e) svako može da predloži samo jednu ideju. 

Prvog dana 130 ljudi iznelo je 130 ideja. Zajednički su odlučili da se 70 ideja može smatrati 

najboljim u prvom krugu. Jedna od njih bila je ideja mladog menadžera Arta Fraja (Art 

Fry) o „nelepljivoj samolepljivoj etiketi“. 

Drugog dana u dvorani je bilo 70 ljudi, a od 70 ideja, 45 je proglašeno dobrim. „Nelepljiva 

samolepljiva etiketa“ bila je među njima. 

Trećeg dana je devet ideja ostalo za poslednji krug. Ideja mladog menadžera i dalje je 

bila „u igri“. 

Poslednjeg, četvrtog dana, devet menadžera je debatovalo o najboljoj ideji. Pobedila je 

„nelepljiva samolepljiva etiketa“. 

Posle šest meseci „ceo svet“ bio je izlepljen malim žutim papirima, kojima je samo gornja 

ivica bila tanko namazana specijalnim lepkom, tako da su mogli više puta da se lepe i odlepljuju, 

a da se papir ne ošteti. Ovaj prepoznatljivi papirić može se danas videti na vratima 

profesorskih kabineta, sa određenim porukama. Domaćice ga drže na svojim frižiderima i 

kuhinjskim policama, kao podsetnik za kupovinu... Studenti ga koriste kao podsetnike za 

definicije, lepeći ga na zidove svojih soba, itd. 

Ovim proizvodom 3M je ponovo osvojio svet. Profit je počeo da raste. 

Iz prethodne priče može se videti korisnost breinstorminga, i može se zaključiti 

da je kreativnost kao osobina rasprostranjena na svim nivoima kompanije, pa je ne 

treba očekivati kao isključivo „pravo“ top menadžmenta. 


Delfi (Delphi) tehnika ili metoda je razvijena da bi se eliminisao psihološki 

efekat grupnog rada „licem u lice“ (eng. face to face). Suština Delfi metoda sastoji se 

u interaktivnosti i nezavisno slobodnom timskom pristupu odlučivanju 60 . Učesnici 

Delfi postupka su eksperti koji se ispituju upitnicima, pri čemu je njihova anonimnost 

obezbeđena. Delfi metod predstavlja „jedan od načina sistematskog sakupljanja 

i kombinovanja individualnih ocena o ishodu pojava u ekonomskom horizontu do 

postizanja prihvatljivog konsenzusa... Ovo se postiže upitnicima kojima se anketiraju 

i rafiniraju mišljenja grupe eksperata upotrebom anonimnosti, iterativnosti u odgovorima 

putem serija upitnika dopunjenih informacijama i povratnim mišljenjima do 

postizanja konsenzusa“ 61 . 

Može se zaključiti da Delfi postupak počiva na sledećim principima: 

1. Obezbeđena je anonimnost između eksperata koji učestvuju u odlučivanju; 

2. Do konsenzusa u primeni Delfi metode dolazi se u iterativnom postupku, objavljivanjem 

statističke zbirne ocene na odgovore eksperata nakon svake iteracije 

procesa, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja, i 

3. Koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom. 

Iterativnost rundi, u postupku Delfi metode, obezbeđuje razvijanje kreativnosti 

eksperata na iznalaženju argumenata za i protiv centralne tendencije odgovora ostalih 

eksperata u Delfi panelu. 

Način na koji je nastao model Reno Klio (Renault Clio) predstavlja ilustrativan 

primer uspešnosti primene Delfi metoda 62 . 

RENO KLIO (RENAULT CLIO) 

Veliki francuski proizvođač automobila „Reno“ želeo je da, na prelasku iz osamdesetih u 

devedesete godine, ponudi tržištu automobila nešto novo. 

Na više stotina adresa eksperata u oblasti automobilske industrije poslato je pitanje: 

Kako vidite automobil devedesetih godina Posle nekoliko nedelja stigli su odgovori. Top 

menadžment je razmotrio sve ideje i postigao konsenzus o najboljim predlozima. 

Na osnovu ideja iz „prvog kruga“ formiran je upitnik sa pitanjima vezanim za tehničke 

detalje. Koja zapremina motora je najbolja Kakav menjač (automatski ili mehanički) se 

preporučuje Da li da napajanje gorivom bude klasično ili sa ubrizgavanjem Turbo ili običan 

motor 

Pošto su odgovori ponovo stigli, utvrđena su najbolja predložena rešenja. 

Sledeći upitnik je išao na još užu specijalizaciju. Tražilo se mišljenje eksperata o uređenju 

enterijera automobila – od komandne table, do elektropodizača prozora. Ubrzo su stigla 

pisma sa predlozima. 

Svaki naredni upitnik – sve je više insistirao na detaljima i specijalizaciji ideja. 

Posle nekoliko meseci, menadžment kompanije „Reno“ dobio je novi model automobila. 

Ekspertima kompanije (dizajnerima i inženjerima) malo toga je ostalo da urade. Možda – 

samo malo „kozmetike“. 

Tako je nastao čuveni model „Klio“ (Clio), koji je preko noći osvojio evropsko tržište. 


161

Korisnost ove metode je nesporna, ali ne treba zanemariti ni neke teškoće vezane 

za uspešnu primenu Delfi metode: pravilno postavljanje pitanja u anketi, nestabilnost 

panel članova na početku Delfi postupka i u toku iteracija, subjektivnost eksperata, 

i sl. 

Osim navedenih tehnika koje mogu doprineti povećanju kreativnosti i poboljšanju 

efektivnosti i efikasnosti u donošenju odluka, menadžerima uspešno može pomoći i 

niz drugih tehnika, npr: sinektika, morfološka analiza, drvo (stablo) odlučivanja, itd. 

Polazeći od osnovne namere knjige, a i sadržaja drugih predmeta na Fakultetu, prostor 

nam ne dozvoljava širu elaboraciju navedenih tehnika. 

3.9. Benčmarking 

Benčmarking (eng. Benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog 

poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Веnčmarking, u etimološkom 

smislu, čini jednu od „kovanica“ savremenog menadžmenta. U pitanju je nova reč koja 

se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta radi opisivanja pouzdane tehnike 

i „alata“ koji je u funkciji unapređenja poslovanja preduzeća. Osnovu benčmarkinga 

čini eng. reč benchmark - standard za poređenje, reper, tj. referentne tačke, oznake 

visine, oznaka za nivelaciju pri merenju zemljišta i modela. Uspešne organizacije na 

kraju XX i početku XXI veka, kao nezaobilaznu tehniku u svom strategijskom upravljanju 

koriste benčmarking. Nastanak tehnike benčmarkinga obično se vezuje za 

napore Japanaca u 50-tim godinama XX veka da posetama najboljim organizacijama, 

pretežno u Zapadnoj Evropi i SAD, prikupe znanje i ideje koje su mogli primeniti, 

modifikovati i unaprediti, kako bi mogli konkurisati na svetskom tržištu. 

Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku 63 : 

• Egipat - korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima, 

• Stara Grčka (4. vek p.n.e) - filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće s 

onima iz drugih zemalja, 

• Kina (4. vek p.n.e) - u radu Sun Tzua „Veština ratovanja“ navodi se: „Kada znaš 

i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada znaš sebe, ali ne i druge, imaš 

polovinu šansi za pobedu, a kada ne znaš ni sebe ni druge, u opasnosti si u 

svakoj bitki.“ 

Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja počinje šire upotrebljavati 

u praksi preduzeća od ranih 90-tih godina XX veka. Benčmarking se definiše na 

različite načine. Navodimo neke od definicija benčmarkinga koje odražavaju suštinu 

ove vrlo korisne tehnike u strategijskom menadžmentu: 


Definicije benčmarkinga: 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

„Benčmarking je proces iznalaženja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog 

procesa i usluge, i njihova upotreba kao standarda za poboljšanje kompanijinih sopstvenih 

proizvoda, procesa i usluga.“ 

Stoner, Freeman, Gilbert 64 

„Benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja 

poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde 

u svetu, radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akcije za 

poboljšanje svojih performansi.“ 

Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC) 65 

„Benčmarking ima za cilj uporednu ocenu procesa korišćenih indikatora utvrđenih 

kroz usmeravanje istraživanja između reprezentativne grupe sličnih ili konkurentskih 

organizacija, koji mogu voditi implementaciji najbolje prakse.“ 

A.T .Kearneu 66 

„Benčmarking predstavlja kontinuirani proces merenja i upoređivanja sopstvenih 

proizvoda i /ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od njegovih 

delova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao 

industrijski lideri.“ 

Bendlell.T. Boulter, L.Gatford 

„Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i prilagođavanja 

proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom, u cilju 

poboljšavanja vlastitog poslovanja. Ovaj proces u sebe uključuje: 

• upoređivanje kompanije i njenih delova s najboljima, ne ograničavajući se na istu 

delatnost niti istu zemlju gde se delatnost obavlja; 

• upoređivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s odgovarajućim aktivnostima 

drugih kompanija iste delatnosti, kako bi se definisali najbolji; 

• kompariranje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkurenata 

koji imaju vodeće rezultate; 

• upoređivanje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za 

specifične primene; 

• primena najbolje definisanog poslovnog procesa; 

• planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje novim trendovima; 

• zadovoljenje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja“ 

Harrington, H.J.&Harrington, J.S. 67 


163

Kao što se vidi iz prethodnih definicija, benčmarking omogućava organizacijama 

da uče na iskustvu najbolje tuđe ili sopstvene prakse. Zajednički denominator prethodnih 

definicija benčmarkinga ima dva važna aspekta: 

• fokus na kontinuirani i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom 

praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga i 

• implementacija najbolje prakse, što je od suštinske važnosti za poboljšanje 

prakse i performansi u poslovanju. 

Ideja benčmarkinga je sažeta u Japanskom terminu „dantotsu“ koji je i pokušaj da 

se postane „najbolji među najboljima“. U tom smislu benčmarking postaje važna tehnika 

u sticanju konkurentske prednosti i značajan u svim oblastima menadžmenta, 

a posebno u oblastima: poslovnog planiranja, zadovoljstva kupaca, kontinuiranog 

poboljšanja poslovanja, primene kulture razvoja strategije, filozofije totalnog kvaliteta 

menadžmenta (TQM), reinženjeringa poslovnih procesa, trajnog učenja itd. 

Benčmarking može biti interni, eksterni i kombinacija internog i eksternog. Ideja je 

učiti od najboljeg (the Best practice). 

4. PROCES PLANIRANJA 

Definisali smo proces planiranja kao kontinualni proces analize i predviđanja faktora 

organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenja 

planskih odluka o: viziji, misiji, ciljevima, strategiji i planovima. Prikaz procesa 

planiranja može se videti na slici III-15: 

Ukratko ćemo izložiti, na narednim stranicama, suštinu procesa i sadržaja 

glavnih planskih odluka. 

4.1. Analiza i predviđanje organizacionog okruženja 

Analiza okruženja organizacije predstavlja proces monitoringa (nadgledanja, 

kontrole) njenog okruženja kako bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje 

koje mogu uticati na sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu 

organizacije čini set faktora izvan i unutar organizacije koji mogu uticati na napredovanje 

prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predviđanja okruženja organizacije, 

generalno posmatrano, čini procena okruženja tako da njen menadžment 

može racionalno reagovati i time povećati uspeh organizacije 68 . 


Slika III-15. Proces planiranja 

Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora u čijoj sredini se 

odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu okruženja 

organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima. Tako prof. 

J. Todorović 69 navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima: 

a) prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, ekološko 

i sl.; 

b) prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže); 

c) sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno; 

d) sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno raspoređeno, 

grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl. 


165

U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i eksternoj 

analizi faktora okruženja. Nama se ipak, za analizu i predviđanje faktora 

okruženja organizacije, najpogodnijim čini raščlanjavanje okruženja organizacije na 

tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili 

bližu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njenog okruženja i komponente 

svakog nivoa mogu se videti na slici 16. 

Slika III-16. Organizacija, nivoi njenog okruženja i komponente ovih nivoa 70 

Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu 

fazu, čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i 

njihovim uticajima na poslovanje i razvoj preduzeća. Danas je uobičajeno da se za 

identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća, koristi 

metodološki okvir tzv. SWOT analize. 

Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti 

sledeći pristupi: 

• pristup „odozgo-naniže“ ili „metod levka“, koji u predviđanju polazi od opšteg 

ka specifičnom (eng. Top-down approach), 

• pristup „odozdo-naviše“ ili „ metod prizme“ koji polazi od specifičnog ka 

opštem (eng. Bottom-up approach), i 

• kombinacija ova dva pristupa. 

Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede), 

da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne 

organizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine 

i dubine proizvodno–uslužnog portfolija, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski 


period. Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda 

da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obično ovaj pristup primenjuju 

manje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama. 

Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kome bi se do identifikacije 

uticaja faktora okruženja organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja matrice 

šansi i pretnji eksternih faktora okruženja, sa matricom snaga i slabosti internih 

faktora organizacije. 

Stepen relevantnosti analize nivoa okruženja organizacije u zavisnosti od njene 

veličine i međunarodnog poslovanja, dat se u tabeli br. 4: 71 

Tabela III-4. Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa 

okruženja 

Kao što se vidi iz prethodne tabele, vrlo male i male organizacije pridaju visok 

stepen relevantnosti analizi i predviđanju interne i eksterne operativne (radne) 

okruženja, a sasvim smanjen stepen relevantnosti daju analizi i predviđanju opšte 

(posredne ili dalje) okruženja, dok krupne organizacije (multinacionalne i krupne 

nacionalne kompanije) visok stepen značaja daju svim nivoima analize i predviđanja 

okruženja, i to redosledom: interna, opšta i operativna sredina. 

Izložićemo, u što kraćim crtama, sadržaj analize i predviđanja za različite nivoe 

okruženja organizacije. 


167

4.1.1. Opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije 

Kao što smo već istakli, analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšteg 

okruženja organizacije karakteristično je za krupne nacionalne i multinacionalne 

kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u 

ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama 

okruženja. Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu. PEST analiza predstavlja akronim 

engleskih reči: Political-legal (političko-pravni okvir), Economic (ekonomski okvir), 

Social (društveni okvir), Technological (tehnološki okvir). Sa pravom se dodaje i slovo 

G, od Global (globalni okvir). 

Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: 

bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope 

zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju 72 . 

Ne upuštajući se u šira razmatranja, na ovom mestu je potrebno naglasiti da među 

autorima- istraživačima koji su se bavili proučavanjem eksternog okruženja, postoje 

različiti pristupi o tome koje komponente čine eksternu sredinu organizacije. Tako 

npr. D. Farnham 73 uključuje: demografiju i trendove stanovništva, društvenu strukturu, 

ljudsku kulturu, međunarodnu ekonomiju i međunarodnu politiku. 

Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje 

društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost. 

Tako su npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života, društvene vrednosti, 

geografska distribucija, mobilnost stanovništva itd. samo neke od društvenih 

komponenti opšteg okruženja organizacije koje menadžment treba da zna da bi 

efikasno i efektivno upravljao razvojem i poslovanjem organizacije. 

Politička komponenta opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje 

vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih 

grupa, platforme političkih partija i sl. 

Zakonodavna (pravna) komponenta značajna je iz više razloga za razvoj i poslovanje 

organizacije jer, kao što je poznato, ona propisuje pravila i prava za sve članove 

društva, koja se moraju slediti (poštovati). 

Tehnološka komponenta opšteg okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji 

robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praćenje trendova upotrebe npr. 

robota, uvođenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja za menadžerski 

tim nužnost radi postizanja konkurentskih prednosti. 

4.1.2. Operativno (neposredno ili bliže) okruženje 

organizacije 

Stepen relevantnosti uticaja faktora operativnog okruženja na organizaciju je 

izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija 

obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativnog okruženja 

jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta. 


Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambicije 

da vrši diverzifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno je za analizu 

i predviđanje strukture grane uzeti tzv. Porterov model 74 . Prema tom modelu, 

konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem uslova 

ulaska (ulazne barijere), mogućnostima supstitucije proizvoda, pregovaračkom snagom 

kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepenom rivalstva (konkurencije) 

između postojećih organizacija u grani, što se može videti na slici 17: 

Slika III-17. Pokretačke snage konkurencije u grani 75 

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mnogobrojne 

elemente svakog pojedinačnog faktora (snage). Ukratko će se pokušati navesti 

osnovni sadržaji (determinante) analize i predviđanja za svaki pojedinačni faktor 

konkurentske strukture grane: 

I Ulazne barijere: 

1. Ekonomija obima (veličine); 

2. Diferencijacija proizvoda; 

3. Potrebe za kapitalom; 

4. Troškovi preorijentacije; 

5. Pristup kanalima distribucije; 

• Nepovoljnosti u troškovima nezavisno od veličine: 

• zaštićena tehnologija proizvoda, 

• povoljan pristup sirovinama, 

• povoljna lokacija, 

• subvencije vlade, 

• kriva učenja ili iskustva; 

6. Politika vlade. 


169

II Determinante rivalstva između postojećih organizacija: 

1. Rast grane; 

2. Dodatne vrednosti fiksnih (ili skladišnih) troškova; 

3. Povremena prekapacitiranost; 

4. Diferencijacija proizvoda; 

5. Identitet marke; 


7. Koncentracija i balans; 

8. Kompleksnost (složenost) informacija; 

9. Različitost konkurenata; 

10. Korporativni ulog; 

11. Izlazne barijere. 

III Determinante pregovaračke snage kupaca 

Pregovaračka snaga 

1. Koncentracija kupaca vs. koncentracija organizacije 

2. Veličina kupca 

3. Troškovi preorijentacije kupca u odnosu na troškove preorijentacije organizacije 

4. Kupčeve informacije 

5. Sposobnost (moć) integracije unazad 

6. Proizvodi supstituti 

7. Ozdravljenje 

Cenovna osetljivost 

1. Ukupne cene nabavke 

2. Diferenciranje proizvoda 

3. Identifikacija marke 

4. Uticaj na kvalitet performansi 

5. Kupčev profit 

6. Podsticajno odlučivanje 

IV Determinante pregovaračke snage dobavljača 

1. Diferenciranje inputa; 

2. Troškovi preorijentacije dobavljača i organizacija u grani; 

3. Prisustvo inputa za supstituciju; 

4. Koncentracija dobavljača; 

5. Važnost obima dobavljača; 

6. Relativni troškovi ukupne nabavke u grani; 

7. Uticaj inputa na troškove pri diferenciranju; 

8. Pretnja integracije unapred povezana sa pretnjama integracije unazad od 

strane organizacija u grani. 

V Determinante opasnosti od supstituta 

1. Relativne cenovne performanse supstituta; 


3. Sklonost kupca ka supstitutima. 


Konstelacija navedenih faktora određuje poslovni ambijent i intenzitet konkurencije 

u grani, čemu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu pažnju. Na tim 

osnovama moguće je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentsku prednost, 

što je uostalom i svrha Porterovog modela pokretačkih snaga konkurencije u grani. 

Tržište radne snage ili kadrovska komponenta operativnog okruženja bitno utiče 

na izvršenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Sledeće karakteristike su 

važne za poslovanje organizacije: nivoi veštine, obučenost, željene stope zarada i 

prosečna starost potencijalnih radnika 76 . 

Međunarodna komponenta operativnog okruženja organizacije uključuje: 

političku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će 

organizacija obavljati poslovanje. Važne aspekte međunarodne komponente operativnog 

okruženja organizacije možemo pregledno videti u tabeli br. 5. 77 

Tabela III-5. Važni aspekti međunarodne komponente operativnog okruženja 

preduzeća 

Rezultati analize i predviđanja o kretanju komponenti (faktora) operativnog i 

opšteg okruženja su pretpostavke (premise) o razvojnim i poslovnim šansama i pretnjama 

organizaciji. Da bi se mogli definisati vizija, misija i ciljevi strategijske opcije 

organizacije, neophodno je prethodno definisati i premise o internim faktorima, 

odnosno obaviti analizu i predviđanje komponenti internog okruženja organizacije. 


171

4.1.3. Interno okruženje organizacije 

Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora 

internog okruženja organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, 

tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem i dr. da bi se mogle definisati 

snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje 

dolaze iz njegovog okruženja. 

Neki od važnih aspekata analize i predviđanja interne okruženja preduzeća daju 

se u tabeli 6. autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera 78 . 

Tabela III-6. Neki važni aspekti interne okruženja organizacije 

Prethodnim sadržajima razmatranja internih faktora organizacije, mišljenja 

smo, neophodno je dodati tehnološko–tehnički faktor, i elaborirati, osim postojećih 

tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodnih 

tehnoloških poboljšanja, fleksibilnosti tehnologija, uticaja tehnologija na ekologiju 

i sl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predviđanja vezana za informacioni 

sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i načina koncipiranja 

informacionog sistema, softverskog potencijala, orijentisanosti informacionog 

sistema (na prošlost ili i na sadašnjost i budućnost, tj. kreiranje softvera kao podrške 

menadžerskom odlučivanju) i sl. 

Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo 

bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na 

osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu 

na konkurenciju. Za takvo istraživanje vrlo je pogodan koncept lanca vrednosti (eng. 

Value chain) koji je kreirao eminentni Majkl Porter 79 . 


Slika III-18. Lanac vrednosti 

Izvor: Michael E. Porter, (1980): Competitive Strategy, The Free Press, New York, str. 41. 

Kao što se vidi na prethodnoj slici, lancem vrednosti se delatnost organizacije 

razlaže na devet strategijski relevantnih aktivnosti i to: pet primarnih aktivnosti 

(ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja, servis odnosno 

postprodajne usluge), i četiri aktivnosti za podršku kreiranju vrednosti (infrastruktura 

organizacije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka). Svaka od 

komponenti lanca vrednosti treba da je detaljno istražena, kako bi se identifikovale 

postojeće i potencijalne vrednosti putem kojih organizacija može da ostvari dva tipa 

konkurentske prednosti: vođstvo u troškovima i diferenciranje. 

Navedeni i drugi faktori okruženja organizacije se kritički analiziraju da bi se 

došlo do identifikovanja kritičnih faktora uspeha. Otuda se u teoriji i praksi, kao 

nezaobilazna tehnika strategijskog planiranja, javlja, kao što smo već istakli, tzv. 

SWOT analiza, koja redovno prethodi identifikovanju strategijskih opcija, a koja je 

bila predmet naših razmatranja u drugom delu ove knjige. 

Na osnovu obavljenih razmišljanja, analize i predviđanja raznih navedenih i drugih 

faktora i definisanih premisa o šansama i pretnjama iz eksternog okruženja (operativnog 

i opšteg), te u tom sklopu identifikovanja snaga i slabosti preduzeća (interna 

sredina), menadžerski tim može pristupiti (re)definisanju: vizije, misije, ciljeva i 

strategijskih opcija organizacije. 

Za te potrebe neophodno je znati način na koji menadžerski tim može da prikuplja 

informacije o događajima i njihovim odnosima u sredini organizacije. 


173

4.1.4. Top menadžment i ispitivanje okruženja organizacije 

Ispitivanje okruženja (eng. Environmental scanning) predstavlja proces skupljanja 

informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji deluju podsticajno 

ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije. 

Certo i Peter pružaju vrlo pregledno način na koji top menadžment dolazi do 

opštih izvora informacija za ispitivanje internog i eksternog okruženja organizacije. 

Slika III-19. Opšti izvori informacija za ispitivanje internog i eksternog 

okruženja 

Izvor: Michael E. Porter, (1980): Competitive Strategy, The Free Press, New York, str. 51. 


Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima okruženja biznisa često čine razni 

napisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Džona Naisbita 

(John Naisbitt) „Megatrends“ koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je sličnih 

prikupljanja podataka. Novine, na primer The New York Times, Financial Times i sl., 

naučni časopisi kao što je Management Today u Britaniji ili The Harvard Business Review 

u SAD, i mnogi drugi različitih namena, za menadžera predstavljaju dragocene 

izvore podataka i informacija o faktorima okruženja organizacije. 

Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije, neophodno je da top 

menadžment u procesu odlučivanja, kao reakcije na prikupljene podatke, razume, 

protumači i dovede u korelativni odnos podatke, da bi se na osnovu toga izveli relevantni 

zaključci o vrednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja 

(re)definisali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije. 

Organizacija ispitivanja okruženja organizacije može da se odvija putem različitih 

formi. L. Fahey i W. King 80 navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i 

neprekidno ispitivanje. 

Sistem neredovnog ispitivanja okruženja se primenjuje obično povodom kriza, 

npr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakterišu ad hoc istraživanje 

i studije. Regularni sistem ispitivanja okruženja redovno daje preglede, najčešće 

godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost. 

L. Fahey i William R. King 81 upoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajući 

u obzir nekoliko dimenzija, što se može videti u tabele 7.: 

Tabela III-7. Komparacija modela ispitivanja (skeniranja) 


175

Na osnovu prethodne tabele, a u zavisnosti od veličine i ambicija organizacije, 

može se konstatovati da preaktivistički i interaktivistički orijentisan top menadžment 

tim treba sve više da preferira tzv. „neprekidni“ model ispitivanja okruženja organizacije. 

Karakteristike tog modela su, kao što se vidi, orijentacija na: formiranje 

posebne organizacione jedinice koja će se baviti ispitivanjem okruženja, dugi rok, 

prospektivu, planski proces i sistematsku obradu podataka, široku sredinu kao okvir 

ispitivanja, proaktivističke ambicije i sl., što sve treba da stvori preduslove za uspešne 

menadžment odluke i ostvarenje vizije, misije i ciljeva organizacije. 

4.2. Vizija i misija organizacije 

Vizija je ono što može biti. 

Misija je ono što želimo da bude. 

Plan strategije je kako to postižemo. 

Howard G. Haas and Bob 

Tamarkin 

Ciljevi su neophodni u svakoj 

oblasti gde performanse i rezultati 

direktno i vitalno utiču na opstanak 

i prosperitet organizacije. 

Peter F. Drucker 

Stratezi organizacije, ljudi koji čine generalni menadžment, tj. vlasnici, bord 

direktora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i SBU linijski menadžeri, 

uključujući i profesionalne planere, odgovorni su za kreiranje i postojanje strategijske 

vizije i misije organizacije. Pretpostavka uspešnog strategijskog upravljanja organizacijom 

jesu njene, dobro osmišljene, vizija i misija. Stratezi proučavaju jake i 

slabe strane organizacije i upoređuju ih sa šansama i pretnjama (SWOT analiza), 

sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Kao što smo 

već istakli, glavne strategijske vrednosti na kraju XX i početku XXI veka biće: inovacije, 

kvalitet, brzina, fleksibilnost i kontinuirana poboljšanja, što pred strategijski 

menadžment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve brže 

i brže promene. Bord direktora, koji je ranije samo pasivno odobravao strategije top 

menadžerima, postaje sve više aktivan u izboru strategijskih opcija. I top menadžeri 

SBU dobijaju važniju ulogu u formulisanju strategije, dok uloga profesionalnih planera 

počinje da bledi. 

Vizija, misija i ciljevi organizacije su usko povezani; na vrhu je vizija, a na kraju 

posredni ciljevi ili zadaci, što se može videti na slici 20: 


Slika III-20. Povezanost vizije, misije i ciljeva organizacije 

Izvor: James M. Higgins, Julian W. Vincze, (1993): Strategic Management: 

Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, str. 65. 

Kao što se vidi na prethodnoj slici, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i 

posredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specifikuje prethodni. 

„Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na 

značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako 

što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada, i maštovito sagledava sve oblasti 

posla” 82 . Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije 

kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji. 

Osobine efektne vizije, čini nam se, najbolje je dao Džon Koter (John Kotter), 

istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude 83 : 

• Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost; 

• Privlačna: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera; 

• Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve; 

• Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne 

oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove; 

• Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5 

minuta. 

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja 

u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, 

filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i 

sl.). 


177

U literaturi postoje razni pristupi u određivanju i definisanju misije organizacije. 

Navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora: 

1. Misija preduzeća predstavlja „listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata 

(zajednički nazvanih stejkholderima u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” (I. 

Ansoff, E. McDonnell 84 ), 

2. „Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz raison d’être – 

društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, K. Scholes 85 ), 

3. „Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zbog kojeg organizacije postoje” 

(S. C. Certo, J. P. Peter 86 ). 

Misija organizacije se, dakle, definiše kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji 

od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja. 

Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je već davno istakao poznati Piter 

Draker, jeste „kreiranje kupaca“. Svrha organizacije treba da bude stvaranje proizvoda/ 

usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove 

kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo, s obzirom 

na njen potencijal i izazove njenog okruženja. 

Misija organizacije je „ono što želimo da bude“. Ona produbljuje i specifikuje viziju 

stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije (šire: 87 ): 

• proizvod/usluge kompanije, 

• tržište, 

• tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvodnji 

proizvoda i usluga), 

• ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost, 

• filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura), 

• sopstveni koncept kompanije (eng. Company self-concept). On predstavlja vlasnikov 

pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti, 

konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja, 

• javni imidž (eng. Public image). 

4.3. Ciljevi 

4.3.1. Pojam, vrste i karakteristike ciljeva 

Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima 

upravljanja rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u 

koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje organizacije žele da postignu. U 

uslovima sve veće kompleksnosti i turbulentnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja 

svoju privrednu i/ili širu društvenu misiju, ciljevi postaju primarna planska odluka, 

prema kojima se vrši usmeravanje i koordiniranje njenih aktivnosti. Osnovna obeležja 

ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje 


ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim pretpostavkama o internim faktorima sredine 

organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i stanjem i pretpostavkama o eksternim 

faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), sa druge. 

U tom smislu, autori Certo i Peter pod utvrđivanjem razvojnih ciljeva organizacije 

podrazumevaju: analiziranje značajnih trendova unutar sredine, određivanje razvojnih 

ciljeva za organizaciju kao celinu, kreiranje hijerarhije ciljeva i određivanje liste individualnih 

razvojnih ciljeva 88 . 

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, merljivi i kompatibilni sa misijom 

kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje. Klasifikacija 

ciljeva organizacije može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. Bez pretenzije 

na sveobuhvatnost kriterijuma, navodimo samo neke: 

1. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije), 

b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU organizacije), i c) operativnog 

karaktera (nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih 

jedinica ili biznis diviziona); 

2. prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi 

(ROI, ROE, tržišno učešće, fizički obim, itd) i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi 

(razvoj sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.); 

3. prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (eng. 

goals) i b) posredni ciljevi (eng. objectives); 

4. prema planskom horizontu, može se govoriti o a) dugoročnim, b) srednjoročnim 

i c) kratkoročnim (tekućim) ciljevima; 

5. prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi 

(pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. max profita), b) ciljevi – briga 

za potrošače, c) ciljevi – briga za zaposlene, d) ciljevi – briga za ekologiju, i e) 

ciljevi – briga za društvo u najopštijem značenju. 

Možemo konstatovati da organizacije imaju mnoge ciljeve koji menadžerima služe 

za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Menadžerske aktivnosti su pod 

uticajem mnogobrojnih stejkholdera (eng. stakeholders), pojedinaca ili grupa, koji 

mogu da utiču ili već utiču na rezultate poslovanja preduzeća (zaposleni, vlasnici akcionari, 

menadžeri, kupci, vlada (lokalna i centralna), dobavljači, institucionalni investitori, 

konkurencija, lokalna zajednica itd.). Organizacije u svojim planovima i izveštajima 

nude brojne ciljeve čija je svrha udovoljavanje zahtevima koje postavljaju 89 : 

• deoničari 

• profit i dividende 

• potrošači 

• cene i kvalitet 

• zaposleni 

• nadnice/plate i sadržajan posao 

• dobavljači 

• blagovremene isplate 


179

• javnost 

• briga o zajednici 

Eminentni profesor i konsultant Piter Draker (Peter F. Drucker), koga mnogi 

označavaju ocem modernog menadžmenta, govoreći još pre više od četiri decenije o 

razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je da se oni 

postave u osam ključnih oblasti 90 : 

1. Položaj na tržištu: 

• učešće na tržištu, 

• usluge potrošačima, 

• razvoj proizvoda i tržišta; 

2. Inovacije: 

• inovacije na proizvodima i uslugama, 

• inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima; 

3. Produktivnost: 

• efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata; 

4. Fizički i finansijski resursi: 

• razvoj izvora finansiranja, 

• efikasno korišćenje finansijskih resursa, 

• razvoj izvora snabdevanja, 

• efikasno korišćenje fizičkih resursa; 

5. Profitabilnost: 

• utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih 

indikatora (ROI, ROE, stopa profita, itd.), 

• profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije, 

• profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije; 

6. Performanse i razvoj menadžera: 

• razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere 

performansi; 

7. Performanse i stav radnika: 

• razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere performansi 

(ostvarenja); 

8. Društvena odgovornost: 

• odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo. 

Korporativne-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije i, kao što 

se vidi, njima se definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter. 

Hijerarhiju ciljeva organizacije, osim strategijskih, čine i taktički i operativni ciljevi. 

Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (eng. middle) nivo menadžera, 

a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama 

organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera, a često se 

označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni (ili pak divizioni) ciljevi. 


Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg i prvog nivoa (eng. first-line manageres), 

a njima se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja, i individualni 

ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi 

se često označavaju i kao ciljevi orijentisani na zadatak (eng. task-oriented goals), a po 

svom karakteru su kratkoročni. 

Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sredstvo 

za dostizanje ciljeva viših, odnosno najvišeg nivoa. 

Ilustrativan primer hijerarhije ciljeva može se videti iz hipotetičkog primera jednog 

hotelskog lanca. 91 

Potrebno je naglasiti da ciljevi definisani za male firme obično ne odgovaraju velikim 

organizacijama, a i da ciljevi profitne organizacije (eng. for-profit organization) 

razlikuju se od ciljeva neprofitabilnih organizacija (eng. not for-profit organizations). 

Većina neprofitnih organizacija bavi se pružanjem usluga pa profit kao cilj ne dominira 

u njima, već dominiraju ciljevi vezani za zadovoljavanje širih potreba čoveka i 

društva. Neprofitne organizacije postoje da bi bile na usluzi svim građanima (npr. dobrotvorna 

društva), ili samo članovima (klubovi i društva). Eventualni višak prihoda 

nad troškovima neprofitne organizacije zadržavaju i reinvestiraju u svoj dalji razvoj u 

okviru definisane misije. 

U svakom slučaju, može se konstatovati da prioriteti i struktura ciljeva zavise 

od specifičnosti organizacije. Da bi racionalno definisani ciljevi postali vodič za 

menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, oni moraju da imaju sledeće 

karakteristike 92 : 

1. Izazovnost, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje 

rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih 

zaposlenih; 

2. Ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi 

u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor 

menadžmenta i zaposlenih u organizaciji; 

3. Specifičnost i merljivost podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i razumljivi 

za menadžere i zaposlene; 

4. Vremenska definisanost podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski 

definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti; 

5. Relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije 

i korporativnih strategijskih ciljeva, da bi u tom smislu utvrdili menadžerski 

okvir odgovornosti i veština. 

Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za 

formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi 

njihovog ostvarenja. 


181

Slika III-21. Primer hijerarhije ciljeva na primeru jednog hotelskog lanca 


4.3.2. Menadžment pomoću ciljeva (Management by 

Objectives - MBO) 

Koncept upravljanja pomoću ciljeva (Management by Objectives - MBO) vezuje se 

za Pitera Drakera. Draker je još 1954. godine uobličio ovaj koncept koji je doživeo veliku 

popularnost kako u teoriji, tako i u praksi menadžmenta. Suština koncepta MBO 

jeste u sistemu menadžmenta u kome menadžeri i zaposleni zajednički rade na formulisanju 

specifičnih poslovnih ciljeva, periodično kontrolišu napredak u ostvarenju 

ciljeva, a uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate. 

Koncept MBO ne koristi se samo kao sredstvo planiranja i kontrolisanja, već i kao 

sredstvo za motivaciju zaposlenih. 

Tipični koraci jednog MBO programa su sledeći: 9 

Tabela III-8. Koraci u tipičnom MBO programu 

1. Formulišu se ukupni ciljevi i organizacione strategije. 

2. Glavni ciljevi se alociraju na jedinice divizija i departmana. 

3. Menadžeri jedinica u saradnji sa svojim menadžerima utvrđuju specifične ciljeve za 

svoje jedinice. 

4. Specifični ciljevi se utvrđuju zajedno sa svojim članovima departmana (odeljenja). 

5. Akcione planove i definisanje načina postizanja ciljeva utvrđuju i usaglašavaju 

menadžeri i zaposleni. 

6. Akcioni plan se implementira (primenjuje). 

7. Napredovanje u ciljevima periodično se nadgleda i uspostavlja se povratna veza. 

8. Uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate. 

Suština koncepta MBO je, kao što smo već istakli, definisanje specifičnih ciljeva. 

Najčešće se spominju sledeće tri grupe ciljeva 94 : 

1. Ciljevi poboljšanja – vezuju se za različite aspekte poboljšanja funkcio-nisanja 

organizacije. Na primer, takvi ciljevi mogu biti: smanjenje škarta za 5%, 

„povećanje stepena korišćenja kapaciteta za 8%“, itd. 

2. Ciljevi ličnog razvoja zaposlenih – vezani su za razvoj ličnih veština ili znanja 

zaposlenih. Tipičan cilj iz ove grupe može biti „ovladavanje najnovijim softverskim 

paketom“. 

3. Ciljevi održavanja – koji izražavaju želju za održavanjem performansi organizacije 

na određenom nivou. 


183

Primena koncepta MBO, pored dobrih strana (uključivanje zaposlenih i menadžera 

u formulisanje ciljeva, povećanje motivacije zaposlenih, poboljšanje komunikacije 

zaposlenih i menadžera, smanjenje raskoraka između pojedinačnih i organizacionih 

ciljeva i sl.), nosi i neke od nedostataka i problema: koncept zahteva dosta vremena 

i administriranja, turbulentnost organizacionog okruženja umanjuje njegov značaj, 

zahteva često promenu organizacione kulture i sl. 

U svakom slučaju, koncept MBO je našao svoju primenu, ali bez podrške top 

menadžmenta ne daje rezultate. 

4.4. Strategije 

Razlika između uspešnog i neuspešnog 

biznisa ili korporativnog lidera i njegovih 

pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem 

diferencirajućem faktoru, a to je strategija. 

Thomas Canon 

4.4.1. Strategija – pojam i definisanje 

Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je 

relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi 

od sredine pedesetih godina XX veka. 

Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategos znači general, 

odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači „veština generala“ 

(eng. the art of the general) 95 . Bukvalno znači (stratos + agó) vođenje vojske, imati 

pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac 

akcije 96 . Strategija, dakle, ukoliko govorimo vojnom terminologijom, označava granu 

ratne vojne veštine koja se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine na 

ratištu, radi postizanja ratnog cilja. 

Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj“ sredini, u uslovima sličnim ratnom 

stanju, koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. „Ratnu“ sredinu predstavlja 

tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti, 

da bi se dobilo poverenje potrošača. 

Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje 

misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. U tom smislu, eminentni 

autor prof. dr M. Milisavljević piše da je strategija nauka i veština korišćenja 


načina da se ostvare ciljevi, i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeća 

na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor 

područja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i održava 

konkurentska prednost preduzeća u sredini. 97. 

Henri Mincberg (Henry Mintzberg) 98 , jedan od najoriginalnijih istraživača 

menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije sa „5 P za strategiju“, 

gde svako P (kao početno slovo engleskih reči) predstavlja: 

• Plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan ili nešto poput toga - pravac, 

pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom ćete ići da biste stigli sa jedne 

pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije. 

• Pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac ili način, tj. doslednost u ponašanju 

u određenom vremenskom periodu. Najbolji primer jeste Dženeral 

Elektrik (General Electric) pod vođstvom Džeka Velča (Jack Welch), koji je 

1981. godine, stvarajući strategiju zaokreta u poslovanju, rekao biti br. 1. ili 2. u 

bilo kom biznisu u SAD, da bi to isto ponovio 1987. godine, ali sa akcentom na 

globalno svetsko tržište. Očuvao je doslednost u strategiji gledajući na prošlo 

ponašanje. 

• Position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje 

jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zagovornik 

ovog pristupa je Majkl Porter (Michael Porter), koji ističe da je strategija 

stvaranje jedinstvene i vredne pozicije koja znači obavljanje različitih aktivnosti 

u odnosu na konkurente ili sličnih aktivnosti na različite načine 99 . 

• Perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao 

glavnu viziju stratega i način na koji jedna organizacija radi. Čuvena je Drakerova 

postavka da je strategija „teorija biznisa“ jedne organizacije, a Draker 

je pod teorijom biznisa podrazumevao tri pretpostavke: a) pretpostavke o kretanju 

faktora eksternog okruženja (društvo i društvene strukture, tehnologije, 

tržišno-ekonomska kretanja, politička, demografska, globalna kretanja i tendencije), 

b) pretpostavke o potrebi i svrsi postojanja neke organizacije (osnovna 

svrha bilo koje organizacije je njena sposobnost da stvara korisnike, kupce, 

odnosno krajnje potrošače za svoje proizvode i/ili usluge) i c) pretpostavke 

o jezgru ili suštini kompetentnosti (integrisanim sposobnostima, veštinama, 

znanjima i tehnologijama u organizaciji). Navedene pretpostavke moraju biti 

usklađene i stalno testirane u „životu“ organizacije. 

• Ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan „manevar“ 

sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija (u pogledu namera nastupa 

na tržištu, izgradnje fabrika i sl. ) 

Analitički deo postupka donošenja odluka o načinima (putevima) dostizanja 

razvojnih ciljeva preduzeća nazvan je formulisanje strategije, a proces u kome 

menadžeri zajednički formulišu strategiju predstavlja strategijsko planiranje. 


185

4.4.2. Vrste strategija 

Uobičajeno je da se organizacione strategije dele, prema nivoima organizacije, 

na: 

1. korporativne strategije, 

2. poslovne strategije i 

3. funkcionalne strategije. 

4.4.2.1. Korporativne strategije 

Pod korporativnim strategijama podrazumevaju se uobičajeno sledeće strategije: 

• strategija koncentracije, koja predstavlja opredeljenje korporacije da svoje 

ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja; 

• strategija redukcije i/li preorijentacije, koja sadrži odrednice putem kojih 

se definiše relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obezbeđenja njenog 

opstanka. Ova strategija se primenjuje (i to privremeno) samo u kriznim situacijama; 

• strategija rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspešno 

ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristiti brojne 

strategije među kojima su najpoznatije: strategija ograničenog rasta, strategija 

penetracije tržišta, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja proizvoda, 

strategija vertikalne integracije, strategija diversifikacije i strategija merdžera 

i akvizicija. 

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu 

kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora 

(matrice) rasta, koji je afirmisan sredinom šezdesetih godina od strane Igora Ansofa 

(Igor H. Ansoff), poznatog profesora, koga mnogi autori nazivaju, kako je već istaknuto, 

ocem strategijskog menadžmenta. Ansof kombinacije komponenti vektora 

rasta (proizvod i misija-tržište) vidi na način kako je prikazano na slici 22: 

Slika III-22. Komponente vektorskog rasta po I. Ansofu 

Izvor: Igor H. Ansoff, (1985): Corporate strategy, Penguin Books, str. 109. 


Matrica rasta, data na slici, naziva se i matricom razvojnih strategija I. Ansofa, i 

ima sledeće značenje: 

• penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća 

za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na 

postojećem tržištu); 

• razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode 

firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta); 

• razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih 

na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); 

• diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod 

(uvođenje novih proizvoda na nova tržišta). 

Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponentama 

proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, sa druge, komponentama 

na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije. Generalno 

gledano, radi se o dva pravca rasta, i to: 

1. ekspanziji u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i 

tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategijama: 

penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda; 

2. diversifikaciji, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (horizontalnu 

i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna). 

Međutim, sa sve većom globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizacije 

formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj. 

korišćenjem tzv. kombinovanih pravaca rasta. 

• kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks napred navedenih 

ili nekih drugih specifičnih strategija, odnosno načina realizacije ciljeva 

(kao što su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne strategije i nezavisne 

strategije). 

4.4.2.2. Poslovne strategije 

Poslovne strategije se definišu na nižim nivoima korporacije, kao što su divizioni 

(eng. Divisions) i strategijske poslovne jedinice (eng. Strategic Business Units - SBU). 

Postojanje potrebe za definisanjem ovih strategija nalazi se u činjenici da ove organizacione 

jedinice posluju kao posebne, relativno nezavisne celine (podsistemi), koje 

imaju i relevantne ciljeve. Pritom je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju 

biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kaže Hrebiniak: 

„one moraju da deluju zajedno, ne smeju biti u konfliktnom odnosu“ 100 . 

Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obično od 

konkurentske analize (eng. competitive analysis) vodećeg svetskog autora iz oblasti 

konkurentskih prednosti (eng. competitive advantage) sa Harvard Business School, 

prof. Majkla Portera (Michael E. Porter) 101 . 


187

Prema Porterovom modelu konkurentska struktura grane određena je sa pet 

konkurentskih snaga: stanjem uslova ulaska potencijalnih pridošlica (ulazne barijere), 

pregovaračkom snagom dobavljača, pregovaračkom snagom kupaca, opasnostima 

od supstituta proizvoda i rivalstvom između postojećih firmi. Sliku i suštinu 

pokretačkih snaga granske konkurencije već smo prezentirali kada smo govorili o 

analizi i predviđanju u operativnoj sredini organizacije. 

Polazeći od pet konkurentskih faktora analize grane, M. Porter je istakao da postoje 

tri potencijalno uspešne generičke (opšte, osnovne) strategije za konkurentsko 

nadigravanje u grani 102 . 

1. opšte vođstvo u troškovima, 

2. diferenciranje, 

3. fokusiranje. 

Analitički okvir izbora generičkih strategija čine: konkurentske prednosti (niski 

troškovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opažanja od potrošača), s jedne strane, i 

okvir konkurencije (šira meta–celo tržište, ili uža meta – samo pojedini tržišni segment), 

s druge, što se može videti na slici 23.: 

Slika III-23. Tri generičke strategije 

Izvor: Michael E. Porter (1985): Competitive Advantage, The Free 

Press, New York, str. 15. 

Kao što se vidi na prethodnoj slici, strategija vođstva u troškovima i strategija 

diferenciranja traže konkurentsku prednost u širokoj meti konkurencije, tj. na celom 

tržištu grane. Treća generička strategija ograničava se i fokusira na samo jedan 

tržišni segment. 

Strategija opšteg vođstva u troškovima odnosi se na postizanje niskih troškova, 

i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenja opšteg vođstva u 

troškovima u grani putem: efikasnih kapaciteta, snažnog pritiska na smanjenje 

troškova putem iskustva, čvrste kontrole troškova (posebno opštih), značajnog 

tržišnog učešća (dejstvo ekonomije obima), povoljnog pristupa inputima za proizvodnju 

itd. Strategija vođstva u troškovima podrazumeva ostvarenje nižih troškova 

u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda. 


Druga generička strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluga, kojom 

organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje može imati 

različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje, 

kvalitet, itd. Primenom strategije diferenciranja treba da se obezbedi veći profit 

od prosečnog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postiže diferenciranje 

preko više dimenzija. 

Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strategije 

firma ili poslovne jedinice (SBU) postižu fokusiranje ili putem fokusiranja (usmerenosti, 

usredsređenosti) na troškove, ili putem fokusiranja (usmerenosti) na diferenciranje, 

ili putem oba načina. Strategijom fokusiranja nastoji se ostvariti natprosečan 

prinos na uložena sredstva (ROI) u grani. 

Osim generičkih (opštih, osnovnih) strategija koje su od suštinske važnosti pri 

formulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU), 

ili nivo diviziona, od ogromne su važnosti portfolio matrice i na njima zasnovan portfolio 

menadžment. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategijski 

izbor koristeći sledeće portfolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg- 

Warner, Hafer, itd. 

4.4.2.3. Funkcionalne strategije 

Strategije je potrebno formulisati i na nivou funkcija organizacije. Postoji mišljenje 

103 da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na: 

• ekonomske funkcionalne strategije, koje su fokusirane na marketing, finansije, 

operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i 

istraživanje i razvoj, i 

• menadžment funkcionalne strategije, koje su fokusirane na menadžment 

funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, 

predstavljanja i integrisanja. 

4.5. Planovi 

Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se operativnim 

planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, 

odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. 

Najpopularniji načini podele planova organizacije su sa stanovišta njihove 104 : 

• širine (strategijski i operativni), 

• vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni), 

• specificiranosti (usmeravajući i specifični), 

• frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni - permanentni). 


189

Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade, u teoriji i 

praksi poslovnog planiranja, prave razlike između dugoročnih, srednjoročnih i 

kratkoročnih planova. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do 

godinu dana, a dugoročni planovi obično za period duži od 5 godina. Srednjoročni 

planovi se rade za period između jedne i pet godina, zavisno od grane i delatnosti 

kojoj pripada organizacija. 

Sa stanovišta specificiranosti planskih ciljeva i zadataka, može se govoriti o 

usmeravajućim (eng. directional) planovima, koji identifikuju opšte smernice za 

razvoj, i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Kao primer 

specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje 

prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci, ili smanjenje troškova za 4 procenta 

i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Usmeravajući planovi su 

uopšteniji, kao npr. poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6 

meseci 105 . 

Operativni planovi mogu biti jednokratni (eng. Single-use plan) i trajni (eng. Standing 

plan), što se može videti na slici 24. 

Slika III-24. – Hijerarhija organizacionih planova 

Izvor: Modifikovano, James A.F. Stoner and others, (1995): Management, Prentice Hall, str. 297. 


Jednokratni (single-use) planovi 

Jednokratni planovi su detaljni vodiči akcije koja se verovatno neće ponoviti u 

istoj formi u budućnosti. Na primer, firma koja se rapidno širi planira novi magacin, 

za šta joj je potreban pojedinačan plan za taj projekat. Iako firma ima nekoliko 

magacina, novi magacin predstavlja jedinstvene zahteve u pogledu lokacije, troškova 

konstrukcije, raspoloživosti radne snage, zakonskih ograničenja itd. Osnovni tipovi 

pojedinačnih planova su: programi, projekti i budžeti 106 . 

Program je single-use plan koji pokriva relativno širok set aktivnosti. On pokazuje: 

• osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj; 

• organizacionu jedinicu ili pojedinca koji su/je odgovorni za svaki korak; 

• redosled, kao i vreme potrebno za svaki korak. 

Projekti su manji, osamostaljeni delovi programa. Oni su prostorno ograničeni i 

sadrže jasne direktive koje uključuju zadatke i vreme. 

Budžeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifične aktivnosti u određenom 

periodu vremena. Oni su primarni, kako bi kontrolisali organizacione aktivnosti, i 

kao takvi su važna komponenta programa i projekata. Tehnike, kao što su mrežna 

analiza i Gantov dijagram dokazano mogu pomoći u jednokratnom planiranju 107 . 

Trajni (permanentni) planovi 

Kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili set odluka može 

efikasno upravljati ovim aktivnostima. Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju 

menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rešavane na unapred 

određen – koegzistentan način. 

U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato što navode menadžere 

na odluke koje više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično 

ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika, 

procedure i pravila. 

Politika je generalna smernica za donošenje odluka. Ona postavlja principe, 

načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje menadžerima koje odluke 

mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmišljanja svih 

članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma 

važne materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana 

ili lekovi. Dok druge politike razmatraju značajna pitanja, kao što je radna uniforma 

zaposlenih. 

Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato što oni smatraju da 

politika unapređuje efikasnost organizacije, i hoće da se neki aspekti organizacije 

reflektuju na njihove lične vrednosti (na primer, pravilo uniformisanosti), oni takođe 

žele da poprave konflikte i zabune na nižim nivoima organizacije. 


191

Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima. 

Standardne procedure – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva 

poznatih kao „standardne procedure“ ili „standardne metode“. Procedure omogućuju 

detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili redovno. 

Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj 

situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje ili 

donošenje odluka, ali ih zamenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne 

primeniti na određenu grupu okolnosti. Na primer, u kancelariji gde pravilo kaže da 

svi zaposleni rade do pet sati, menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan 

kada je vruće, ukoliko klima uređaji ne rade. Međutim uvođenje pravila često negativno 

utiče na moral zaposlenih. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti 

da rade bez mnogo pravila. 

Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i 

ograničavajući, oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. To 

posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva 

(MBO) i sistema nagrađivanja. 

Danas se smatra da je Balansirana lista merila performansi (Balanced Scorecard, 

BSC) najbolji menadžment sistem za implementiranje strategije u život organizacije. 

Pročitajte šire u 12. poglavlju ove knjige. 


1. 

2. 

Nacrtajte shemu povezanosti i integralnu celinu planskih odluka. 

Može li biti planiranja bez predviđanja 

3. Koji instrumenti i tehnike analize i predviđanja se koriste u 

planiranju (Pogledati knjigu „Strategijski menadžment“ u Vašoj 

biblioteci). 

4. Obavezno naučite i prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Porterovu 

analizu 5 faktora (sila) grane, potrebne generičke strategije, 

kao i razvojne strategije po I. Ansofu. 

5. Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj. 

strategijskog plana u život organizacije Putem čega – kojih 

planova 


Poglavlje IV: 

oDLUČIVANJE 

• POJAM I ZNAČAJ ODLUČIVANJA 

• USLOVI DONOŠENJA ODLUKA 

• MODELI DONOŠENJA ODLUKA 

• RACIONALNI MODEL DONOŠENJA ODLUKA 

• VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA 

• STILOVI DONOŠENJA ODLUKA 

• UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA ODLUČIVANJE 

• 

• 

• 

• 

• 

objasnite proces odlučivanja, 

objasnite uslove i modele donošenja odluka, 

znate vrste odlučivanja u menadžmentu, 

prepoznate različite stilove donošenja odluka, 

znate kako ličnost i kultura utiču na donošenej odluka.


POGLAVLJE IV: ODLUČIVANJE 

1. ODLUČIVANJE – POJAM I ZNAČAJ 

2. USLOVI DONOŠENJA ODLUKA 

3. VRSTE I NIVOI DONOŠENJA ODLUKA 

4. MODELI DONOŠENJA ODLUKA 

5. PROCES DONOŠENJA ODLUKA PREMA RACIONALNOM MODELU 

6. VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA 

6.1. Reaktivno i proaktivno odlučivanje 

6.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje 

6.3. Individualno i grupno odlučivanje 

7. Stilovi donošenja odluka 

7.1. Direktivni stil 

7.2. Analitički stil 

7.3. Konceptualni stil 

7.4. Bihejvioristički stil 

8. Uticaj ličnosti i kulture na odlučivanje 

8.1. Uticaj ličnosti na odlučivanje 

8.2. Pristrasnost i predubeđenja kod odlučivanja 

8.3. Uticaj kulture na odlučivanje 


1. ODLUČIVANJE - POJAM I ZNAČAJ 

Uvek odaberite ono što izgleda najbolje, bez obzira koliko 

teško bilo. Navika će ga uskoro učiniti lakim i prijatnim. 

Pitagora 

Izgleda da je naš glavni problem perfekcija načina i 

zbunjenost ciljeva. Bilo koja inteligentna budala može stvari 

napraviti većim i komplikovanijim... Potreban je genije 

– i mnogo hrabrosti da bi se išlo u suprotnom pravcu. Sve 

treba da bude jednostavno kao što i jeste, ali ne jednostavnije. 

Albert Ajnštajn 

Odlučivanje i odluke su sastavni deo svakodnevnog života svakoga od nas, a ne 

samo menadžera. Svakoga dana treba da izaberemo gde i šta ćemo da ručamo, šta 

ćemo da radimo posle posla ili škole, ili šta ćemo da gledamo na televiziji. Prema jednoj 

definiciji, odluka je izbor između više alternativa. 1 Često se smatra da je vršenje 

izbora glavni deo odlučivanja, ali ono je samo jedan njegov deo. Odlučivanje je proces 

identifikovanja problema i mogućnosti i njihovog rešavanja, koji uključuje napor 

pre i posle samog izbora. Na primer, odluka da kompanija zaposli nekoga kao 

revizora zahteva da šef računovodstva najpre kaže da je potreban novi revizor, da se 

napravi lista potencijalnih kandidata, da se odabere jedan od kandidata i da se kroz 

proces socijalizacije on/a uklopi u kompaniju. 

Odlučivanje je temelj planiranja. Pre nekoliko godina, kompanija Proktor i Gembl 

(Proctor&Gamble) je postavila cilj da udvostruči prihod u toku desetogodišnjeg perioda. 

Top menadžeri su mogli da odaberu više alternativnih mogućnosti, koje bi 

podrazumevale, na primer, povećanje prihoda za samo 25% ili utrostručenje prihoda. 

Takođe su mogli da odaberu kraći ili duži period za postizanje tog cilja, umesto 

10 godina. Sa druge strane, i cilj je mogao da uključi diversifikovanje na druga tržišta, 

smanjenje troškova ili preuzimanje nekog konkurenta. Vidimo da kombinacija ciljeva, 

planova rasta i vremenskog okvira predstavlja izbor između više alternativa. 

Odlučivanje 

195

Planiranje uključuje upotrebu informacija za izradu planova koji se bave određenim 

problemima i mogućnostima. S obzirom da je planiranje integralni prosec donošenja 

odluka, možemo da kažemo da svako planiranje predstavlja odlučivanje. Sa druge 

strane, ne možemo da kažemo i obrnuto, jer svako odlučivanje nije i planiranje. To 

je zato što postoje slučajevi odlučivanja koji nemaju planski karakter – na primer, 

kad ustanemo ujutro i vidimo da je pao veliki sneg i odlučujemo da na posao idemo 

taksijem umesto autobusom. 2 

Odlučivanje je od velike važnosti za posao menadžera. Donošenje odluka je sastavni 

deo ne samo planiranja, već i ostale tri osnovne menadžerske funkcije (organizovanja, 

vođenja i kontrole). U tabeli IV-I je primer menadžerskog odlučivanja 

prema funkcijama. 

Tabela IV-I Odluke u funkcijama menadžmenta 3 

Planiranje 

• Koji su dugoročni ciljevi organizacije 

• Uz pomoć kojih strategija će se 

postići ti ciljevi 

• Koji ciljevi organizacije treba da budu 

kratkoročni 

• Kako postići pojedine ciljeve 

Vođenje 

• Kako postupati sa zaposlenima koji 

nisu motivisani za rad 

• Koji je najefikasniji stil rukovođenja u 

datoj situaciji 

• Kako će određena promena uticati na 

produktivnost radnika 

• Kako upravljati konfliktom u nekoj 

situaciji 

Organizovanje 

• Koliko podređenih treba da se obraća 

direktno meni 

• Kolika je potreba za centralizacijom 

• Kako poslovi treba da budu kreirani 

• Kada treba da menjamo strukturu 

organizacije 

Kontrola 

• Koje aktivnosti treba da se 

kontrolišu 

• Na koji način ih treba kontrolisati 

• Kada devijacije u poslovanju postaju 

značajne 

• Koju vrstu menadžerskog informacionog 

sistema treba da imamo u 

kompaniji 


2. uslovi donošenja oDLUka 

Postoje različiti uslovi u kojima se donose odluke. Menadžeri ponekad savršeno 

razumeju sve faktore donošenja odluka, dok ih u drugim situacijama znaju vrlo malo. 

Uopšteno govoreći, pri donošenju odluka menadžeri se suočavaju sa tri uslova: sigurnost, 

rizik i neizvesnost (slika IV-1). 

Slika IV-1 Uslovi donošenja odluka 4 

Idealna situacija za odlučivanje je sigurnost, tj. situacija u kojoj je poznat rezultat 

svake alternative, pa menadžer može da donese dobru odluku. Na primer, kad finansijski 

direktor kompanije odlučuje u kojoj banci će deponovati sredstva, on tačno 

zna koju kamatnu stopu nudi koja banka, kao i iznos zarade po ovim sredstvima. 

Nažalost, kod većine menadžerskih odluka ne postoji takva sigurnost. 

Mnogo češća situacija je postojanje rizika, tj. situacije u kojoj donosilac odluka 

ne poznaje krajnji rezultat alternativa, već treba da proceni verovatnoću određenih 

ishoda. Menadžeri predviđaju ishode na osnovu ličnog iskustva ili informacija. Što 

više informacija poseduju, bolje će predvideti rizik. Od ličnosti menadžera zavisi njegova 

sklonost preuzimanja rizika. Preuzimanje rizika ne treba da bude kockanje. Kad 

donosi odluku u takvoj situaciji, menadžer treba da razumno proceni verovatnoću kod 

svake alternative. Odgovorno preduzimanje rizika utiče na predvidljivost ishoda. 

Odlučivanje 

197

Situacija u čije ishode nismo sigurni, a čak ne možemo ni da procenimo rizik ni 

verovatne posledice svake alternative, naziva se neizvesnost. Izbor alternative se vrši 

uz pomoć ograničene količine informacija. U velikoj meri odluka zavisi od ličnosti 

menadžera, pa će optimista doneti odluku drugačije od pesimiste. Za razliku od rizika, 

kod kojeg se može kvantifikovati verovatnoća ishoda, kod neizvesnosti se ne 

može predvideti verovatnoća dešavanja, odnosno ishoda. Rizik i neizvesnost su u 

vezi i sa nacionalnom kulturom donosioca odluke. Jedna od pet dimenzija kulture 

Gerta Hofsteda (Geert Hofstede) – o čemu će biti više reči kasnije – je izbegavanje 

neizvesnosti, koja pokazuje stepen do kojeg se društvo oseća ugroženim u nejasnim 

i dvosmislenim situacijama. Grčka je zemlja u kojoj ljudi najmanje tolerišu neizvesnost, 

pa će se i menadžeri iz te zemlje truditi da donesu odluku kojom će izbeći 

neizvesnost u najvećoj mogućoj meri. U uslovima neizvesnosti vrlo važnu ulogu 

imaju intuicija i iskustvo. 

3. VRSTE I NIVOI donošenja oDLUka 

Ne donose svi u kompaniji istu vrstu odluka. Dok upravni odbor donosi strategijske 

odluke o investicijama i pravcima budućeg rasta, menadžeri srednjeg i najnižeg 

nivoa donose taktičke odluke o tome kako njihovo odeljenje može najbolje da doprinese 

ukupnim ciljevima kompanije. Čak i zaposleni, nemenadžeri, donose odluke o 

izvršavanju sopstvenih zadataka, o kontaktu sa potrošačima ili poboljšanju načina 

rada. Prema nivou organizacije i subjektima odlučivanja (slika IV-2) odluke se mogu 

podeliti na: 

1. Strategijske odluke – utiču na dugoročno poslovanje organizacije, na primer 

koju kompaniju organizacija treba da preuzme da bi rasla na način koji najviše 

odgovara njenim dugoročnim ciljevima; 

2. Taktičke odluke – srednjoročne odluke o primeni strategije u delovima organizacije 

ili funkcijama, na primer odluka o zapošljavanju dodatnog osoblja u 

proizvodnji; 

3. Operativne odluke – kratkoročne odluke o primeni taktika u svakodnevnom 

poslovanju, na primer koju firmu treba angažovati za dostavu proizvoda 

potrošačima. 


Slika IV-2: Nivoi donošenja odluka 

Prema strukturiranosti problema za koji se donosi odluka, odluke menadžera 

možemo da podelimo u dve velike grupe: programirane i neprogramirane. Programirane 

odluke su standardne odluke u kojima se uvek poštuje ista procedura. 

Uključuju situacije koje se dešavaju dovoljno često da bi se formirala pravila 

odlučivanja koja se koriste u budućnosti. Programirane odluke se donose kod strukturiranih 

problema koji su jednostavni, ponavljaju se, a informacije su potpune 

i definisane. To su, na primer, odluka da se naruči papir i ostali kancelarijski materijal 

kad zalihe spadnu na određeni nivo, ili izbor puta dostave naručenog materijala. 

Starbaks (Starbucks) koristi programirane odluke pri nabavci kafe, šolja i 

salveta, a njihovi zaposleni su obučeni da koriste precizne procedure prženja kafe. 

Kad menadžeri formiraju pravila odlučivanja, onda zaposleni mogu sami da donose 

odluke, ostavljajući menadžerima vreme za druge poslove. 

Neprogramirane odluke se donose u situacijama koje su jedinstvene, nedovoljno 

definisane i uglavnom nestrukturisane, a imaju veliki uticaj na kompaniju. Mnoge 

neprogramirane odluke uključuju strategijsko planiranje, jer je nesigurnost velika, 

a odluka složena. To je, na primer, odluka o izgradnji nove fabrike, razvoju novog 

proizvoda ili usluge, ili izlasku na novo tržište. Odluka kompanije Dizni (Disney) da 

kupi Piksar Animejšn (Pixar Animation) za 7,4 milirade dolara je neprogramirana 

odluka. 

U realnosti je malo odluka koje su isključivo programirane ili neprogramirane. 

Većina odluka se nalazi negde između, iako postoje i ekstremni slučajevi (slika 

IV-3). 

Odlučivanje 

199

Slika IV-3: Vrste problema i odluka prema nivou u organizaciji 5 

4. MODELI donošenja oDLUka 

Pristupi koje menadžeri koriste kod donošenja odluka obično mogu da se svrstaju 

u jedan od dva modela odlučivanja: klasični i administrativni model. Izbor modela 

zavisi od ličnih preferencija menadžera, od toga da li je odluka programirana ili 

neprogramirana, kao i od toga da li se odluka donosi u uslovima sigurnosti, rizika ili 

neizvesnosti. 

Klasični (racionalni) model odlučivanja se bazira na ekonomskim prepostavkama, 

pošto se od menadžera očekuje da donose odluke koje su u skladu sa ekonomskim 

interesima kompanije. Klasični model u stvari propisuje kako bi racionalni proces 

odluka trebalo da izgleda i pomaže menadžerima da donesu dobre odluke. Poslednjih 

godina ovakav način odlučivanja dobija na važnosti zbog razvoja različitih kvantitativnih 

metoda i tehnika koje pomažu u odlučivanju, kao što su stablo odlučivanja, linearno 

programiranje, analiza prelomne tačke, metodi distribucije, matrice plaćanja 

itd. Racionalni model je na neki način idealni način odlučivanja kojeg u potpunosti 

ne primenjuju pravi ljudi u pravim organizacijama. 

Administrativni model donošenja odluka opisuje kako menadžeri zaista donose 

odluke u teškim situacijama, kao što su neprogramirane odluke koje karakteriše nesigurnost, 

rizik i dvosmislenost. Mnogi problemi nisu dovoljno strukturirani da bi 

mogli da se reše isključivo racionalno. 


Ograničena racionalnost i prihvatanje zadovoljavajuće alternative su ključni 

koncepti ovog modela odlučivanja. Ograničena racionalnost znači da svi ljudi 

imaju granice do kojih mogu da budu racionalni. Organizacije su složeni entiteti, 

a menadžeri imaju vremena i sposobnosti da obrade samo deo informacija koje su 

im potrebne u odlučivanju. Pošto menadžeri nemaju ni vremena ni sposobnosti da 

obrade sve informacije o nekoj složenoj odluci, moraju da odaberu alternativu koja 

zadovoljava njihove potrebe, umesto da traže najbolje moguće rešenje. Na primer, 

ako pre važnog sastanka na poslovnom putu mlada poslovna žena zaprlja bluzu mastilom, 

ona će otići do najbliže prodavnice i kupiće prvu bluzu koja joj odgovara. Ona 

nema vremena da obiđe sve prodavnice u okolini, već će da prihvati prvo rešenje koje 

zadovoljava njene potrebe. 

5. 

PROCES donošenja oDLUka PREMA 

RACIONALNOM MODELU 

Analitički proces odlučivanja počinje razumevanjem šta želite da postignete svojom 

odlukom. Kvalitet odluke će zavisiti od toga koliko dobro razumete pitanja o 

kojima se radi. Napravite listu svih tih pitanja, ili „kriterijuma odlučivanja“. Ako, 

na primer, treba da odlučite između dobavljača kompjutera, treba da razmotrite ne 

samo njihove proizvode, već i instalaciju, obuku i održavanje. Troškovi su takođe 

važan kriterijum, iako nije uvek najbolja odluka kupiti najjeftinije ako postoje i drugi 

kriterijumi na listi. 

Pojedinci u kompaniji donose odluke na svim nivoima i u svim oblastima poslovanja. 

To jednostavno znači da biraju između više alternativa. Ipak, proces odlučivanja 

je mnogo složeniji od jednostavnog čina izbora. Postoji više pristupa racionalnom 

donošenju odluka, ali svi autori se slažu da proces počinje identifikacijom problema, 

a završava se evaluacijom primenjenog rešenja. U ovoj knjizi ćemo prikazati proces 

odlučivanja kroz osam faza (slika IV-4): 

1. Identifikovanje i definisanje problema 

2. Definisanje situacije i analiza uzroka 

3. Određivanje kriterijuma odlučivanja 

4. Izrada alternativnih rešenja 

5. Ocena alternativa 

6. Izbor alternative 

7. Sprovođenje odluke 

8. Ocena rezultata i povratne informacije 

Odlučivanje 

201

Slika V-4 Faze racionalnog donošenja odluka 

1. Identifikovanje i definisanje problema 

Proces donošenja odluka počinje identifikovanjem i formulisanjem zadatka, tj. 

uočavanjem potrebe za odlukom. Zadatak može da bude problem ili šansa. Problem 

se javlja kad su performanse kompanije niže od ustanovljenih ciljeva, a šanse kad 

menadžeri pronalaze mogućnosti razvoja kompanije koji prevazilazi trenutne ciljeve, 

tj. neki razvojni cilj. Da li vidimo situaciju kao problem ili kao šansu, u velikoj meri 


zavisi od percepcije, tj. od našeg iskustva, ličnosti i trenutnih potreba. Na primer, 

menadžeri često istu situaciju doživljavaju na različite načine. Vol Mart (Wal-Mart) 

je jedna od retkih kompanija koja je svetsku ekonomsku krizu videla kao šansu za 

utvrđivanje svoje strategijske pozicije. 

Pravovremeno uočavanje problema ili šanse zahteva stalno nadgledanje internog 

i eksternog okruženja. Postoje različiti formalni i neformalni izvori informacija 

o okruženju: MIS (menadžerski informacioni sistem), periodični računovodstveni 

izveštaji, novine, stručni časopisi i drugi mediji, savetovanja, drugi menadžeri, zaposleni, 

prijatelji, internet itd. Često je teško prepoznati problem, jer su informacije 

nekad nepotpune ili protivrečne. Menadžeri treba da paze da u ovoj fazi ne nađu 

problem koji zapravo i ne postoji – tj. da popravljaju ono što nije pokvareno. 

Veliki svetski avioprevoznici su već duže vreme imali problem rasta broja putnika, 

ali uz ograničene kapacitete aerodroma. To je značilo da je nemoguće povećati broj 

letova na aerodromima. Aerodrom Hitrou (Heathrow) i danas ima problem prevelike 

frekvencije letova, tj. razmak između dva sletanja ili poletanja je samo 90 sekundi. 

Analiza stanja je dovela do toga da menadžment Erbasa (Airbus) uvidi postojanje 

šanse izgradnje ogromnih putničkih aviona, pa su 1994. godine ušli u proizvodnju 

novog modela A-380 sa 850 mesta, 50% većeg od Boinga (Boeing) 747. Godine 2007. 

ovaj avion je ušao u komercijalnu upotrebu. 

2. Definisanje situacije i analiza uzroka 

Donošenje odluka ima za cilj eliminisanje problema ili prevazilaženje barijera u ostvarivanju 

različitih mogućnosti. Da biste našli rešenja i doneli najbolje odluke morate 

znati prave uzroke problema. U suprotnom, nećete rešiti pravi problem. 

Menadžeri često greše kad direktno krenu na izradu rešenja umesto da dijagnostikuju 

problem ili zadatak, odnosno pronađu njihove dublje uzroke. Menadžeri treba 

da postave sebi niz pitanja, na primer: Kako na nas utiče novonastalo stanje Kad, gde 

i kako se problem desio Da li problem treba hitno rešiti itd. 

Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primenom različitih metoda: 

• logička analiza, koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju zakone 

logike o uzročno-posledičnom odnosu između pojave-uzroka i pojave-posledice, 

• proveravanje hipoteze, metod putem koje se pojava proverava rekonstrukcijom 

događaja ili putem relevantnog eksperimenta, 

• kvantitativna analiza, traženje uzroka nastanka problema primenom relevantnih 

kvantitativnih metoda i modela, 

• intuicija, koja se sastoji u korišćenju „šestog čula“ 

• iskustveni metod, koji predstavlja metod traženja uzroka na osnovu prethodnih 

iskustava. 

Odlučivanje 

203

Menadžeri često kombinuju metode dijagnosticiranja uzroka nastanka problema 

radi nalaženja najboljeg rešenja. 

3. Određivanje kriterijuma odlučivanja 

Kriterijumi odlučivanja predstavljaju kakav rezultat želimo da dobijemo, tj. šta je 

važno. Na primer, pre nego što odlučimo koga da primimo na novo radno mesto, najpre 

moramo da odredimo karakteristike koje zaposleni treba da ima. Ako je prodavac 

u pitanju, on mora, između ostalog, da ima razvijene interpersonalne veštine. Retko 

će se desiti da je jedan kriterijum dovoljan za donošenje odluke, pa će u slučaju novog 

prodavca biti potrebna i motivacija i dobro poznavanje procesa prodaje, kao i iskustvo 

u radu. Kad postoji više kriterijuma, obično je potrebno i odrediti značaj svakog od 

njih. Na primer, menadžer bi u slučaju zapošljavanja novog prodavca mogao da dodeli 

procenat važnosti kriterijuma: motivacija 30%, interpersonalne veštine 25%, razumevanje 

procesa prodaje 25% i poznavanje proizvoda 20%. 

4. Izrada alternativnih rešenja 

Alternativna rešenja problema mogu da budu sa jedne strane očigledna i standardna, 

a sa druge strane kreativna i inovatovna. Najbolje bi bilo koristiti oba pristupa. 

Uopšteno govoreći, što je problem važniji, više vremena treba posvetiti osmišljavanju 

mogućih rešenja. Ako odluka podrazumeva izgradnju fabrike od više miliona dolara, 

onda treba posvetiti dosta vremena i napora u razmatranju najbolje lokacije. Kad je 

menadžment kompanije Džej Si Peni (J.C. Penny) odlučio da premesti centralu kompanije, 

dve godine su tražili najbolju lokaciju pre nego što su se odlučili za Dalas (Dallas 

– Fort Worth). U slučaju da treba da se odabere boja fasade nove zgrade, biće 

potrebno mnogo manje vremena i truda da se osmisle rešenja. 

5. Ocena alternativa 

Svaku alternativu treba oceniti u zavisnosti od toga koliko je izvodljiva, koliko zadovoljava 

naše potrebe i kakve su joj posledice (slika IV-5). Prvo pitanje je izvodljivost 

rešenja. Na primer, za malu firmu sa problemima u poslovanju, rešenja koja podrazumevaju 

ogromna finansijska sredstva nisu izvodljiva. Ograničenja takođe mogu da 

budu zakonodavne barijere ili ljudski resursi. 


Slika IV-5: Ocena alternativa u procesu odlučivanja 6 

Nakon odbacivanja neizvodljivih rešenja, alternative treba ispitati da se vidi koliko 

dobro zadovoljavaju zahteve konkretne situacije. Na primer, u slučaju da kompanija 

želi da udvostruči proizvodne kapacitete, u početku može da se razmatra alternativa 

kupovine postojeće fabrike od druge kompanije. Ali detaljna analiza otkriva da bi uz 

tu fabriku kapaciteti bili povećani samo 30%, pa se alternativa odbacuje. 

Poslednji korak je procena posledica. Do koje mere ta alternativa utiče na druge 

delove organizacije Koji materijalni i nematerijalni troškovi su vezani za taj uticaj Na 

primer, odluka o povećanju prodaje snižavanjem cena bi mogla da dovede do smanjenog 

gotovinskog toka i potrebe za novom promotivnom kampanjom. Menadžer 

treba da odredi nivo „troškova“ svake od posledica. 

6. Izbor rešenja 

Donošenje odluke koja će dovesti do najefektivnijeg rezultata se bazira na dobrom 

razumevanju šta je najbolje. Nekad „najbolje“ znači „u okviru budžeta“, u drugim 

okolnostima vreme je glavni faktor, pa „najbolje“ znači najbrže. Sa druge strane, ako 

se vaša reputacija zasniva na kvalitetu i dobrom dizajnu proizvoda, treba da potrošite 

i dosta vremena i novca da istraživanjem dođete do najbolje odluke. 

Najbolja alternativa je ona koja najviše odgovara ukupnim ciljevima i vrednostima 

kompanije, i koja dovodi do željenih rezultata uz korišćenje najmanje sredstava. 

Menadžeri treba da odaberu rešenje sa najmanje rizika i nesigurnosti, u čemu se često 

oslanjaju na intuiciju i iskustvo. Izbor alternative zavisi od ličnosti menadžera i njegove 

sklonosti da prihvati veći rizik i nesigurnost radi veće zarade. 

Recimo da menadžment kompanije treba da odabere da li da gradi fabriku u istoj 

zemlji ili u inostranstvu, u politički nestabilnoj državi. Fabrika u zemlji ima 90% šanse 

da donese skroman prinos na investicije, dok ona u inostranstvu ima 40% šanse za 

Odlučivanje 

205

neuspeh, ali bi u slučaju uspeha profit bio ogroman. Osoba koja izbegava rizik bi se 

odlučila za skroman ali siguran profit, dok bi onaj koji voli da rizikuje odabrao da 

gradi u stranoj zemlji. Šta biste vi odlučili 

7. Sprovođenje odluke 

Nakon donošenja odluke, potrebno je da je sprovedemo u delo. I najbolja odluka 

će biti uzalud ako je ne sprovedemo. 

Konačni uspeh donete odluke zavisi od toga da li ona može da se pretvori u akciju. 

Ponekad se odabrana alternativa ne ostvari jer menadžeri nemaju dovoljno sredstava 

ili energije da bi ubedili ili naveli druge na akciju. Znamo da menadžeri sprovode 

odluke posredstvom drugih lljudi, pa je potrebno da menadžer poseduje veštine komuniciranja, 

motivisanja i liderstva da bi se neka odluka ostvarila. 

Li Ajakoka (Lee Iacocca) je bio poznati CEO kompanije Krajsler (Chrysler) koji je 

tokom osamdesetih godina 20. veka uspeo da oživi kompaniju u momentu kad je bila 

na ivici propasti. Uspeo je u tome zahvaljujući svojoj sposobnosti implementacije 

odluka. Ajakoka je lično zaposlio ljude iz Forda da osmisle i dizajniraju nove modele 

automobila. Angažovao je ljude koji su delili njegovu viziju i koji su bili spremni da 

izvrše njegove odluke. 

8. Ocena rezultata i povratne informacije 

U ovoj fazi menadžer treba da sazna u kojoj meri je odluka sprovedena i da li je 

bila uspešna u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Povratne informacije su važne, jer je 

proces odlučivanja stalan proces. Taj proces se ne završava time što članovi upravnog 

odbora kažu da ili ne. Povratne informacije mogu da započnu novi cikljus odlučivanja. 

Odluka može da bude neuspešna ili da dovede do novih problema, što vodi do nove 

analize, evaluacije i izbora alternativa itd. Ponekad se do zadovoljavajućeg rešenja 

dolazi tako što se implementrira nekoliko rešenja jedan za drugim. 

Kao primer ukupnog procesa donošenja odluke, uključujući i povratne informacije, 

pogledajmo uvođenje nove koka-kole (Coca–Cola) 1985. godine. Koka-Kola 

je donela odluku nakon pažljivo obavljenog racionalnog procesa odlučivanja. Problem 

je bio jasan: Pepsi je imala sve veće tržišno učešće. Pepsi je bila malo slađa od 

koka-kole i u slepim testovima je pobeđivala u ukusu kod potrošača. A veliki uspeh 

dijetalne kole (Diet Coke) – koja je bila slađa od obične koka-kole – je doveo do ideje 

da se promeni formula za pravljenje koka-kole. Stručnjaci su razvili nekoliko alternativa. 

Potrošeno je skoro 4 miliona dolara na testiranje novog ukusa na 200 hiljada 

potrošača u 30 gradova. 35% potrošača je preferiralo novi ukus od starog, a osim toga 

52% je preferiralo taj novi ukus u odnosu na Pepsi. 


Ipak, tri meseca nakon implementacije odluke, stara koka-kola bila je opet na 

rafovima prodavnica. Zašto Zato što su povratne informacije otkrile da je lojalnost 

brendu bila kategorija koja nije mogla da se izmeri. Ljudi su od detinjstva bili emotivno 

vezani za staru koka-kolu. Milioni dolara potrošeni na reklame nisu mogli da 

navedu potrošače da zavole novi ukus koka-kole. 

Zašto odluka nije uspela To je bila hrabra odluka, a hrabre odluke su uglavnom 

rizične. Koka-Kola nije merila nematerijalnu emotivnu vezanost potrošača za brend. 

Sa druge strane, zahvaljujući povratnim informacijama, kompanija je shvatila koliko 

su joj lojalni potrošači, i to je iskoristila u velikoj promotivnoj kampanji za ponovno 

uvođenje stare koka-kole pod imenom Coca-Cola Classic. Uspeh je bio fantastičan, i 

Pepsi više nije predstavljala opasnost. 

6. VRSTE MENADŽERSKIH oDLUka 

Proces odlučivanja se može posmatrati sa različitih aspekata, pa stoga u literaturi 

postoje brojne klasifikacije odlučivanja. Neke od njih zaslužuju posebnu pažnju, pa 

ćemo ih ovde pobliže objasniti. To su sledeće podele: 

1. reaktivno i proaktivno odlučivanje 

2. sistematično i intuitivno odlučivanje 

3. individualno i grupno odlučivanje. 

6.1. Reaktivno i proaktivno odlučivanje 

Okruženje stalno i na različite načine utiče na organizaciju. Organizacije stoga 

treba permanentno da nadgledaju okruženje radi pravovremenog iskorišćavanja 

šansi ili izbegavanja pretnji koje dolaze spolja. Odlučivanje kome je svrha donošenje 

odluka o akcijama koje je neophodno preduzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora 

na zahteve okruženja naziva se reaktivno odlučivanje. 

Reaktivno odlučivanje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, odnosno 

promene u okruženju. To je post festum odlučivanje i prema nekim autorima 

predstavlja „gašenje požara”. Ovakvo odlučivanje nije dovoljno ukoliko organizacija, 

odnosno njen menadžment želi da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija 

– okruženje. 

Odlučivanje 

207

Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, što uključuje i uticanje na performanse 

odnosa između organizacije i njenog okruženja. Pored toga, organizacija 

mora nastojati da utiče na okruženje. Samo na taj način može se kreirati za organizaciju 

povoljno okruženje, koje odgovara interesima i ciljevima organizacije. 

Menadžeri moraju da deluju proaktivno, što se i obezbeđuje proaktivnim 

odlučivanjem. To znači donošenje odluka u uslovima očekivanih promena u 

okruženju koje uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno 

odlučivanje. To je i razlog da u procesu proaktivnog odlučivanja, pored za to 

ovlašćenog menadžera, treba da učestvuju i mnogi stručnjaci raznih specijalnosti. 

6.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje 

Pod sistematičnim donošenjem odluka podrazumeva se organizovan proces vršenja 

svih aktivnosti koje čine proces odlučivanja, od definisanja problema i analiziranja njegovih 

uzroka, preko izrade alternativnih rešenja i izbora najboljeg. Ovakvo odlučivanje 

se bazira na svim informacijama potrebnim za donošenje kvalitetnih odluka. 

Za uspešno sistematično odlučivanje potrebni su određeni preduslovi, a to su: 

adekvatni ljudski resursi, potreban obim i kvalitet informacija, savremene tehnike i 

tehnologije prikupljanja, obrade, čuvanja i distribucije podataka, kao i timski rad. 

Sa druge strane, postoje situacije u kojima ne raspolažemo dovoljnom količinom 

informacija ili vremenom da donesemo kvalitetnu odluku. U tom slučaju pribegavamo 

intuitivnom odlučivanju. Intuitivno odlučivanje se bazira na vlastitom iskustvu 

i intuiciji. Ono ne može dati efekte koje može dati sistematično odlučivanje, pa zato 

menadžeri treba da izbegavaju ovakav način odlučivanja. 

Ipak, nijedna organizacija ne može biti toliko savršena da omogućava samo 

sistematično odlučivanje. Smatra se da je najbolje kombinovati ova dva pristupa, u 

zavisnosti od situacije i okolnosti. 

6.3. Individualno i grupno odlučivanje 

Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u 

kojem učestvuje jedno lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima i odgovornostima. 

To je proces koji menadžer obavlja u sledećim situacijama: 

• ako je tako propisano odgovarajućim aktom organizacije 

• kada treba tako brzo odlučiti da se ne može blagovremeno okupiti relevantna 

grupa 


• ako članovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za donošenje 

kvalitetnih odluka 

• ako postoji akutni intragrupni konflikt uzrokovan sučeljavanjem nekompatibilnih 

i/li dijametralno suprotnih vrednosti članova grupe. 

Donošenje kvalitetnih odluka je zadatak koji ne može uspešno obaviti ni jedan 

pojedinac u organizaciji. To je i razlog što je grupno odlučivanje preovlađujući 

stil donošenja odluka u savremenim organizacijama. U odnosu na individualno 

odlučivanje, ono ima prednosti i nedostatke. 7 Prednosti grupnog odlučivanja su: 

• Više osoba ima više informacija 

• Članovi grupe imaju različite poglede na stvari, koji se onda koriste pri 

donošenju odluka 

• Grupno odlučivanje dovodi do veće prihvaćenosti rešenja. 

Među slabostima grupnog odlučivanja spadaju sledeće: 

• Grupno odlučivanje zahteva mnogo više vremena 

• Konformizam 

• Dominacija jednog ili više članova grupe 

• Nejasna odgovornost donosoca odluka. 

Česta pojava u grupama je tzv. „grupno razmišljanje“, koje se javlja naročito u 

konfliktnim situacijama. Grupne norme, konsenzus i konformizam prevladaju realno 

procenjivanje situacije i alternativa. Grupa razvija mentalitet „mi“ (sve što je dobro) 

protiv „njih“ (sve što je loše) i dehumanizuje „lošu“ stranu. Kako se povećava 

unutrašnji pritisak za identifikacijom sa grupom, pojačava se psihološka tiranija 

grupe nad pojedincem, pa se neki osećaju ugroženima i odbijaju slobodno da kažu 

svoje mišljenje. Stoga, grupa često donosi loše odluke. 8 

Najuspešnije su grupe koje se sastoje od heterogenih članova sa komplementarnim 

veštinama. Raznolokost mišljenja koju nude članovi grupe je jedna od glavnih prednosti 

korišćenja grupe za donošenje odluka. Ipak, na slabo strukturisanim, kreativnim 

zadacima, pojedinci pokazuju bolji učinak nego grupe, jer se često dogodi da prisustvo 

drugih inhibira kreativnost ljudi. Postoje razne tehnike za poboljšanje efektivnosti 

grupnih odluka, npr. Delfi tehnika, tehnika nominalne grupe i breinstorming (brainstorming), 

o kojima detaljnije govorimo u glavi IX – Grupe i timovi. 

Odlučivanje 

209

7. STILOVI DONOŠENJA ODLUka 

Ne donose svi ljudi odluke na isti način. Dve dimenzije određuju stilove 

odlučivanja, a to su individualni način razmišljanja i tolerancija dvosmislenosti. Što 

se tiče načina razmišljanja, neki ljudi su racionalniji pri obradi informacija i logički 

usklađuju sve informacije pre donošenja odluke, dok su drugi kreativni i inovativni. 

Tolerancija dvosmislenosti pokazuje kako se snalazimo u nejasnim situacijama. Nekim 

ljudima je potreban red i strukturiranje informacija da bi se nejasnoća problema 

što više smanjila, dok se drugi dobro snalaze u nejasnim situacijama. Kombinovanjem 

te dve dimenzije dobijamo četiri različita načina odlučivanja, što je prikazano na 

slici IV-6. 

Slika IV-6: Četiri stila odlučivanja 

Savremena teorija i praksa dokazale su da se stil odlučivanja menadžera može 

menjati u skladu sa situacijom. Štaviše, menadžeri treba da upoznaju sve stilove 

odlučivanja da bi prilagodili svoj stil uslovima odlučivanja. Često se događa i da je 

potrebno kombinovati različite stilove donošenja odluka. 


7.1. Direktivni stil 

Kod direktivnog načina odlučivanja postoji nizak stepen tolerancije za dvosmislenost. 

Donosioci odluka su racionalni, efikasni i logični. Obraćaju pažnju na 

kratkoročni period i odluka se donosi brzo. Odluke se često donose na osnovu minimuma 

informacija i sa nedovoljnim procenjivanjem alternativa. 

Ovaj stil se obično koristi kod donošenja rutinskih odluka ili kad postoje unapred 

propisane procedure i pravila. Takođe, koristan je u situacijama kada treba brzo 

doneti odluku, kad ne postoji mogućnost blagovremenog prikupljanja informacija 

i sprovođenja svih postupaka procesa odlučivanja, koje inače treba obaviti da bi se 

donela kvalitetna odluka. 

7.2. Analitički stil 

Donošenje odluka za rešavanje složenih i izrazito složenih problema zahteva primenu 

analitičkog stila odlučivanja. To je stil koji je karakterističan po sveobuhvatnom 

pristupu donošenju odluka korak po korak, koji podrazumeva prikupljanje i 

analiziranje brojnih informacija o problemu i njihovim uzrocima, izradu većeg broja 

alternativa i pažljivom izboru rešenja. 

Kod ovakvog odlučivanja potrebno je da postoje određeni preduslovi: kada postoji 

velika količina podataka, dovoljna stručnost donosioca odluka i dovoljno vremena 

za analizu informacija, izradu alternativnih rešenja i izbor najboljeg. Pošto se 

problem rešava sistematično, smanjena je mogućnost donošenja pogrešne odluke. Sa 

druge strane, ovakav pristup zahteva upotrebu dosta materijalnih i ljudskih resursa, 

kao i dosta vremena. 

7.3. Konceptualni stil 

Pri ovakvom odlučivanju donosioci odluka razmatraju veliki broj alternativa 

i široko posmatraju stvari. Rešenja su često kreativna. Menadžeri veliku pažnju 

posvećuju diskusijama sa saradnicima o alternativama, kao i ocenjivanju efekata 

eventualne primene svake od alternativa. U konačnom izboru rešenja menadžer se 

u velikoj meri oslanja kako na informacije koje dobija od saradnika, tako i na informacije 

koje dobije putem informacionog sistema. 

Konceptualni stil odlučivanja nije u suprotnosti sa analitičkim stilom, naprotiv. On 

ga uvažava, s tim da veću pažnju poklanja društvenoj dimenziji procesa donošenja 

odluka. Analitički i konceptualni stil odlučivanja su od posebne važnosti za nestrukturirane 

probleme. 

Odlučivanje 

211

7.4. Bihejvioristički stil 

Bihejvioristički stil karakteriše dobro sarađivanje sa ljudima. Takvi donosioci odluka 

prihvataju sugestije drugih, često zakazuju sastanke i trude se da izbegavaju 

konflikte. Kod ovog načina odlučivanja važno je da ih drugi ljudi uvažavaju. Ovaj stil 

odlučivanja je karakterističan za menadžere čije ponašanje je više orijentisano prema 

ljudima, a ne prema zadacima. Menadžeri se trude da uspostave što bliskiju komunikaciju 

sa zaposlenima i da upoznaju njihove probleme, pa se i u donošenju odluka 

izlaze u susret potrebama i ciljevima svakog zaposlenog. 

8. 

UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA 

ODLUČIVANJE 

Različiti faktori utiču na primanje i obradu informacija i donošenje odluka svakog 

pojedinca. Iako postoji više takvih faktora, između ostalih pol osobe i moralne norme 

u skladu sa kojima je odrastao, ovde ćemo detaljnije predstaviti dva najvažnija, a to su 

ličnost i nacionalna kultura. 

8.1. Uticaj ličnosti na odlučivanje 

Ličnost donosioca odluka i kultura kojoj pripada će u velikoj meri uticati na njegov 

način donošenja odluka. Prema široko prihvaćenoj Majer-Brigs tipologiji (Myers-Briggs), 

svaki pojedinac ima preferencije unutar četiri kategorije, u skladu sa 

kojima doživljava svet oko sebe i donosi odluke. Na primer, možemo da primamo 

informacije putem čula ili intuicije; donosimo odluke na osnovu objektivne logike 

ili subjektivnih osećanja, itd. U skladu s tim, ljudi mogu da se podele prema četiri 

dihotomne osobine, a to su: 9 

1. Ekstraverzija – introverzija 

Izraženost jedne od ove dve osobine pokazuje stavove prema svetu u kojem 

živimo. Ekstravertni ljudi naglašavaju važnost spoljnog sveta aktivnosti, ponašanja, 


ljudi i stvari, dok introvertni ljudi preferiraju svet ideja i razmišljanja. Pažnja ekstravertnih 

ljudi je usmerena ka drugim ljudima, stvarima i aktivnostima, a introvertnih 

ka idejama, konceptima i mislima. Ekstravertni ljudi vrednuju širinu, a introvertni 

dubinu znanja i uticaja. Kod rešavanja problema, introvertnim osobama je 

potrebno vreme za razmišljanje i razumevanje ideja i koncepata pre nego što počnu 

da pričaju, dok ekstravertni vole da sa drugima razgovaraju o problemu da bi ga bolje 

razumeli. Osim toga, introvertnim osobama je važno da oni sami razumeju važne 

koncepte i ideje, za razliku od ektravertnih kojima je važna podrška drugih u vezi sa 

izvodljivošću njihovih ideja. 

2. Senzornost – intuitivnost 

Ova dihotomija pokazuje na koji način sakupljamo informacije. Senzorni tip ljudi 

se oslanja na čula da bi došao do informacija i potrebni su mu konkretni, praktični 

podaci i detalji. Trudi se da nađe standardna rešenja koja su funkcionisala u prošlosti. 

Sa druge strane, intuitivni tip više veruje intuiciji nego činjenicama i obraća pažnju na 

značaj činjenica i odnos između njih, kao i mogućnost predviđanja budućih događaja 

na osnovu tih činjenica. Oni više dolaze do novih i originalnih rešenja umesto ranije 

korišćenih. 

3. Mišljenje – osećanje 

Kod odlučivanja koristimo i razum i osećanja. Osobe koje preferiraju mišljenje 

donose odluke uglavnom na osnovu logičkih argumenata i razuma, trude se da budu 

objektivni i nepristrasni. Žele da rešenja problema sledi činjenice, modele i principe 

koji su razmatrani za vreme donošenja odluke. Osećajne osobe donose odluke na 

osnovu sistema vrednosti i emocija. Njihove odluke su subjektivne i važno im je kako 

će odluka uticati na druge ljude. 

Ova dva para osobina su povezana u procesa odlučivanja. Prvi pokazuje kako 

dolazimo do informacija, a drugi kako ih obrađujemo dok donosimo odluku. 

4. Prosuđivanje – posmatranje 

Ovaj par osobina nam pokazuje kako živimo svakodnevni život. Ljudi koji preferiraju 

prosuđivanje su racionalni, streme ka strukturisanoj organizaciji, određivanju 

pravila i teško podnose stresne situacije. Kod odlučivanja žele da dođu do konačnog 

rešenja problema. Oni koji preferiraju posmatranje su opušteniji, prilagodljiviji su 

novim situacijama i lakše podnose stres. Kod odlučivanja žele da razmotre više tehnika 

i da predvide različite situacije. 10 

Odlučivanje 

213

Svaka od ovih osobina predstavlja kontinuum, tj. niko nije isključivo racionalan 

ili iracionalan, ekstravertan, introvertan itd, već pokazujemo više ili manje izražene 

navedene osobine. Postoji 16 različitih kombinacija ovih osobina, prema tome koje 

osobine preovlađuju kod čoveka. 

8.2. Pristrasnost i predubeđenja kod odlučivanja 

Zbog složenosti savremenog poslovnog okruženja, donošenje dobrih odluka je 

važnije nego ikad. Mnoge greške u izradi ili proceni alternativa nastaju usled čovekove 

pristrasnosti i predubeđenja. Treba da se čuvamo sledećih grešaka: 

Ignorisanje zakona slučajnosti. Slučajnost znači da rezultat jednog događaja 

nema nikakve veze sa rezultatom drugog. Na primer, iako se prodaja nekog proizvoda 

menja svakog meseca, menadžer odlučuje da je mali pad prodaje rezultat velikog 

trenda u padu prodaje, i preduzima veliku akciju, kao što je povećanje promotivnog 

budžeta. Ako se sledećeg meseca prodaja poveća, menadžer će smatrati da je do toga 

došlo zbog povećane promocije, iako je razlog normalno kolebanje prodaje. 

Lažno predviđanje unazad. Ponekad se naziva efekat „znao sam sve vreme“. 

Primer je ako muž i žena putuju nepoznatim krajem i na raskrsnici muž (vozač) 

odluči da skrene desno. Nakon 20 minuta shvate da su zalutali, a onda supruga kaže 

„Znala sam odmah da je trebalo da skrenemo levo!“ Istraživanja pokazuju da se ljudi 

ne sećaju u potpunosti koliko je situacija bila nejasna, pa sadašnja znanja stavljaju u 

kontekst prošle situacije. 

Ponavljanje prošlih rešenja. Menadžeri se često drže rešenja koja su funkcionisala 

u prošlosti, pa ne istražuju u dovoljnoj meri nova i inovativna rešenja, ne traže 

nove informacije i ne istražuju nove tehnologije. 

Pogrešno formulisanje problema. Isti problem može da se formuliše pozitivno 

ili negativno. Na primer, pozitivno je reći da neki proizvod ima 1 od 10 šanse za uspeh, 

za razliku od negativnog 90% šanse za neuspeh. Ako su ljudi racionalni, trebalo 

bi da donesu istu odluku ako je rezultat isti, bez obzira kako se predstavi zadatak. 

Neosnovano povezivanje događaja. Kad se dogodi niz sličnih događaja, ljudi 

ih često povezuju bez razloga. Na primer, menadžer smatra da će novi marketing 

menadžera biti dobar, zato što je četvoro ljudi pre toda bilo na toj funkciji, ali bez 

uspeha. U stvari, tih četvoro ljudi koji nisu uspeli nemaju nikakve veze sa novim marketing 

menadžerom i njegovim uspehom ili neuspehom na poslu. Svaki od neuspeha 

je bio zaseban događaj. 

Preterano samopouzdanje. Istraživanja pokazuju da većina ljudi precenjuje 

svoju sposobnost da predvidi određene događaje. Pre donošenja odluke, menadžeri 

imaju nerealna očekivanja od svoje sposobnosti da predvide rizik i donesu pravi izbor. 

To je naročito važno kod strategijskih odluka. 


8.3. Uticaj kulture na odlučivanje 

Vrednosti i stavovi, religija, jezik, običaji, materijalna dobra, estetske vrednosti i 

obrazovni sistem su elementi kulture koji objašnjavaju razlike među pripadnicima 

različitih kultura. Kao i u drugim vidovima života i rada, ljudi iz različitih kultura 

se razlikuju u donošenju odluka. Naučnici su pokušali da definišu kulturu pomoću 

tzv. dimenzija kulture, koje se odnose na osnovne probleme u bilo kojem ljudskom 

društvu, ali na koje su različita društva našla različite odgovore. Jedan od najpoznatijih 

je holandski teoretičar Gert Hofsted (Geert Hofstede), koji je nacionalnu kulturu 

objasnio modelom sa pet dimenzija: 

Distanca moći pokazuje stepen do kojeg društvo prihvata činjenicu da je moć 

u institucijama i organizacijama nejednako raspoređena. Ova dimenzija može 

značajno da utiče na analizu problema i alternativa, naročito ako podrazumeva 

grupno odlučivanje. U kulturama sa malom distancom moći, kao što su Danska i 

Australija, članovi grupe otvoreno izražavaju neslaganje sa drugima u diskutovanju 

o pojedinim alternativama, dok se u zemljama sa visokom distancom moći, kao što je 

Tajland, otvoreno neslaganje sa drugima, ako su različitog ranga u hijerarhiji, smatra 

potpuno neprihvatljivim. 

Izbegavanje neizvesnosti pokazuje stepen do kojeg se društvo oseća ugroženim 

u nejasnim i dvosmislenim situacijama i pokušava da izbegne takve situacije time što 

će osigurati veću stabilnost za karijeru, uspostaviti više formalnih pravila, što neće 

tolerisati devijantne ideje i ponašanja i što će verovati u apsolutnu istinu i stručnost. 

Ova dimenzija je važna kod odlučivanja, jer pokazuje stepen tolerancije prema riziku 

i neizvesnosti, pa će na primer menadžer iz Nemačke ili Grčke što više izbegavati 

neprogramirane odluke upotrebom standardnih procedura. Radije će donositi odluke 

koje obećavaju npr. umereni profit u sigurnim uslovima nego orgomni profit 

kod značajne verovatnoće neuspeha. 

Treća dimenzija obuhvata dve suprotnosti: individualizam i kolektivizam. Individualizam 

podrazumeva slabu vezu između pripadnika društva, u kojem se od 

pojedinaca očekuje da vode računa sami o sebi, dok kolektivizam karakteriše čvrsta 

društvena mreža u kojoj se razlikuju unutrašnje i spoljašnje grupe. Pojedinci očekuju 

da će njihova unutrašnja grupa (rodbina, klan, organizacija) da vodi računa o njima, 

a zauzvrat oni su joj potpuno odani. U kolektivističkim kulturama menadžeri treba 

da poštuju i ohrabruju odanost zaposlenog prema grupi, a nagrade se daju čitavom 

timu, za razliku od individualističkih kultura gde se podsticaji daju pojedinim radnicima. 

Ova dimenzija dosta utiče na donošenje odluka. U zemljama kolekvitističke 

orijentacije, kao što su Japan ili Koreja, grupno donošenje odluka je uobičajeno, za 

razliku od individualističkih kultura kao što je SAD. Do problema dolazi kad ljudi iz 

različitih kultura rade zajedno. Recimo, menadžer iz individualističke kulture koji 

radi u kolektivističkom okruženju verovatno će često biti optužen da sam donosi 

odluke i da ne uključuje kolege. 

Odlučivanje 

215

Četvrta dimenzija sadrži dva suprotna koncepta – muške i ženske vrednosti. 

Ona izražava stepen do kojeg su dominantne vrednosti u društvu „muške“, kao što 

su samodokazivanje, zarađivanje novca i stvari, ili „ženske“, npr. briga za druge i za 

kvalitet života. Ova dimenzija je važna zbog uvažavanja položaja žene u poslovnom 

svetu. 

Orijentisanost prema vremenu, sa svoja dva kontinuuma: dugotrajna nasuprot 

kratkotrajne orijentacije. Oni sa dugotrajnom orijentacijom (sve azijske zemlje nasuprot 

svih ostalih) gledaju ka budućnosti, gde se vrednuju štednja i istrajnost, pa će i 

odluke koje donose biti više okrenute budućnosti. 

Ne samo nacionalna, već i korporativna (organizaciona) kultura može da utiče na 

odlučivanje. Šta se smatra problemom, a šta šansom; šta mogu biti prihvatljive alternative, 

a šta ne; kako se bira najbolja alternativa (konsenzusom, većinom glasova ili 

odlukom top menadžmenta); ko će biti uključen u implementiranje odluke – sve su 

to pitanja na koje utiču nacionalna i korporativna kultura. To treba da imaju na umu 

oni koji rade u multikulturnom okruženju, kakvih je danas, zahvaljujući globalizaciji 

i migraciji radne snage, sve više. 


1. Koje su faze racionalnog donošenja odluka 

2. Da li je Vaša odluka da upišete ovaj Fakultet bila racionalna Da li ste 

prošli kroz sve faze racionalnog odlučivanja Ako niste, zašto 

3. Pod kojim uslovima menadžeri donose odluke 

4. Objasnite razlike između programiranih i neprogramiranih odluka. 

5. Da li se za odluke u uslovima dinamičkog okruženja može koristiti 

isključivo model racionalnog donošenja odluke 

6. Koje su prednosti i mane grupnog odlučivanja 

7. Koji stil odlučivanja preferirate i zašto 

8. Koje su uobičajene greške pri odlučivanju 


III 

organizovanje 

Poglavlje V: 


Poglavlje VI: 


D E O

Poglavlje V: 


• 

• 

• 

• 

• 

• 

POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE 

UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA 

DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE 

RASPON KONTROLE 

DELEGIRANJE AUTORITETA 

KOORDINACIJA 

• 

• 

• 

• 

• 

kada pročitate ovo poglavlje, trebalo bi da, 

naučite kako dizajnirati organizacionu strukturu, 

znate korake procesa dizajniranja organizacione strukture, 

znate kako da odredite odgovarajući raspon kontrole u organizaciji, 

znate korake delegiranja autoriteta.


POGLAVLJE V: ORGANIZACIONE STRUKTURE 

1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE 

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA 

3. DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE 

3.1. POJAM I ZNAČAJ DEPARTMENTALIZACIJE 

3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI 

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA 

3.3.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura 

3.3.2. Funkcionalna organizaciona struktura 

3.3.3. Multidiviziona organizaciona struktura 

3.3.3.1. Proizvodna organizaciona struktura 

3.3.3.2. Teritorijalna organizaciona struktura 

3.3.3.3. Tržišna organizaciona struktura 

3.3.4. Projektna organizaciona struktura 

3.3.5. Matrična organizaciona struktura 

3.3.6. Timska organizaciona struktura 

3.3.7. Mrežna organizaciona struktura 

3.3.8. Organizacija bez granica 

4. RASPON KONTROLE 

5. DELEGIRANJE AUTORITETA 

5.1. AUTORITET I MOĆ 

5.2. PROCES DELEGIRANJA 

5.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA 

6. KOORDINACIJA 


Sve organizacije su hijararhijski uređene (samo što je 

broj hijararhijskih nivoa sve manji; primedba M.B.). Ljudi 

na svakom nivou podređeni su onima iznad njih. Otuda, 

organizacija predstavlja strukturiranu instituciju. Ukoliko 

nije strukturirana, ona predstavlja samo gomilu ljudi. 

Takva gomila ne može ništa da stvori, ona samo uništava 

stvari. 

Teodor Levit 

Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pravu. 

Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji 

bez obzira da li je kompanija, građevinska služba, 

univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je 

organizaciona struktura baš kao što je i biološkoj jedinici 

naprednijoj od amebe potrebna struktura. 

Piter Draker 

Organizovanje je jedna od četiri osnovne funkcije menadžmenta, koja logično 

dolazi nakon planiranja, iako se ne ograničava na taj hronološki sled. Kao i planiranje, 

vođenje i kontrola, to je proces koji traje neprekidno, sinhronizovano sa drugim procesima. 

Organizovanje ima veoma značajno mesto i ulogu u menadžmentu. Njegov cilj 

je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog funkcionisanja i ostvarivanja 

organizacionih ciljeva. U tu svrhu potrebno je izvršiti dizajniranje organizacione 

strukture, a nakon toga i upravljati ljudskim resursima na odgovarajući način. 

U slučaju velikih promena u okruženju, kompanija mora da izvrši radikalnu promenu 

(redizajniranje) organizacione strukture radi što uspešnijeg ostvarivanja ciljeva organizacije. 

U ovom delu udžbenika govorimo o organizacionim strukturama, a u glavi 

VI o menadžmentu ljudskih resursa. 

Organizacione strukture 

221

1. 

POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE 

STRUKTURE 

Organizaciona struktura je okvir koji definiše odnose između različitih pozicija u 

organizaciji, kao i liniju komandovanja i kontrole. Ona predstavlja sistem zadataka, 

toka posla, linije komandovanja i kanala komunikacije koji povezuju različite delove 

organizacije. 1 Moramo imati na umu da jednom koncipirana organizaciona struktura 

nije stalna. Ona treba da se menja u skladu sa promenama u okruženju ili promenama 

korporativne strategije. Menadžerske odluke koje se odnose na strukturne elemente 

koji menjaju organizacionu strukturu nazivaju se dizajniranje organizacione strukture. 

Organizaciona struktura je formalna podela poslova unutar organizacije. Ona 

treba da na osnovu adekvatnog sistema komunikacije omogući efikasnu upotrebu 

svih raspoloživih resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih), kao i 

racionalno korišćenje stručnih znanja i veština menadžera i svih zaposlenih. Organizaciona 

struktura treba jasno da odredi liniju odgovornosti u kompaniji, normalno 

radno opterećenje i odgovarajući raspon kontrole. Osim toga, organizacija treba da 

bude dovoljno fleksibilna da može da se prilagodi promenama u okruženju i da zaposlenima 

omogući da rade u timovima ili na projektima kad je potrebna saradnja 

između različitih funkcija u kompaniji. 

Ipak, ne možemo reći da se problemi preduzeća rešavaju samo promenom organizacione 

strukture. Potrebno je najpre odabrati odgovarajuću strategiju za postizanje 

ciljeva organizacije, pa tek onda organizacionu strukturu. 

KAVEZ ZA PTICE 

Metafora kaveza sa pticama slikovito opisuje kako samo promena organizacione 

šeme u rešavanju organizacijskih problema liči na drmusanje kaveza sa pticama. Kao 

i kod organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo, ali 

sve što na kraju dobije jeste – isti broj ptica u kavezu koje pevaju svoju pesmu, samo 

što su drugačije raspoređene po prečagama u kavezu. 

Izvor: Janićijević, N. (1997) Organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća, Ekonomski 

fakultet, Beograd 


Dizajniranje organizacione strukture obuhvata: 

• 

• 

• 

• 

Utvrđivanje i podelu posla 

Departmentalizaciju 

Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona kontrole 

Delegiranje autoriteta 

2. UTVRĐIANJE I PODELA POSLA 

Početkom dvadesetog veka specijalizacija rada je doprinela povećanju produktivnosti 

zaposlenih. Na primer, u fabrici automobila Ford svaki radnik je dobio 

posebne zadatke koje je obavljao. Nekoliko decenija specijalizacija je predstavljala 

neograničeni izvor povećanja produktivnosti, sve dok tokom 60-ih godina nije postalo 

očogledno da je podela poslova otišla predaleko. U nekim poslovima su negativni 

efekti (monotonija, umor, sres, fluktuacija radnika) postali mnogo veći od pozitivnih. 2 

Danas vlada mišljenje da specijalizacija posla može da ide samo do određenog nivoa. 

Da bi se organizacioni ciljevi ostvarili efikasno i efektivno, potrebno je izvršiti: 

1. Utvrđivanje poslova koje treba obaviti i 

2. Podelu posla. 

Da bi se uspešno ostvarili organizacioni ciljevi, menadžeri moraju utvrditi 

poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostvarili. Zato je utvrđivanje poslova 

prva u nizu aktivnosti koje čine proces organizovanja. Utvrđivanjem poslova se 

ukupni zadaci organizacije raščlanjuju na više nivoa, od najsloženijih, poslovnih 

funkcija (proizvodnja, marketing, ljudski resursi, finansije itd) pa sve do radnih 

postupaka i procedura na najnižem nivou. Na osnovu toga se jednostavniji radni 

postupci povezuju u pojedinačne zadatke, koje mogu uspešno obavljati radnici sa 

relevantnim znanjima i veštinama. 

Ukupan zadatak organizacije je obiman i vrlo složen. Njega ne može efikasno i 

racionalno obaviti jedan čovek, bez obzira na njegova znanja i sposobnosti. Zato taj 

ukupan zadatak kompanije treba da se podeli na veći broj manje složenih poslova, 

koje će obavljati pojedini zaposleni. Dakle, podela posla predstavlja aktivnost putem 

koje se delovi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke, alociraju na 

izvršioce posla. 


223

Svrha podele posla jeste lakše i brže obavljanje svakog pojedinačnog posla, odnosno 

zadatka. Podelom posla se pojednostavljuju zadaci, tako da se relativno brzo može 

naučiti kako da se obave u kratkom roku 3 . Na taj način se stvaraju adekvatne organizacione 

pretpostavke za uspešno obavljanje svakog pojedinačnog posla i time ukupnog 

posla, odnosno zadatka organizacije. 

Podela posla podstiče njegovu specijalizaciju. Specijalizacija rada omogućava da 

svaki čovek postane vrhunski stručnjak za obavljanje određene vrste posla. Na taj 

način se stvaraju pretpostavke za povećavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog 

izvršioca posla, tako i organizacije u celini. 

Specijalizacija ima i određene nedostatke. Najznačajniji među njima su dehumanizacija 

rada, dosada, monotonija, stres, umor, odsustvovanje s posla itd. 

Nedostaci specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju i odgovornost na 

poslu, kao i izostajanje s posla, što dovodi do smanjenja produktivnost. U cilju 

sprečavanja ovih pojava, u dobro organizovanim preduzećima preduzimaju se 

različite mere i aktivnosti. Među njima su najznačajnije: rotacija posla, povećanje 

obima posla, obogaćivanje posla i timski rad. 

3. 

DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN 


3.1. POJAM I ZNAČAJ DEPARTMENTALIZACIJE 

Nakon uspešno izvršene podele posla, potrebno je grupisati srodne poslove 

i zadatke radi efikasnijeg poslovanja, bolje komunikacije i uštede u troškovima. 

Taj proces se naziva departmentalizacija. Osnova grupisanja poslova su npr. 

zajednička lokacija, korišćenje istih materijalnih ili drugih resursa, isti ishod posla, 

procesi u okviru posla ili logistička podrška. 

Departmentalizacija je osnova grupisanja ne samo pojedinačnih poslova u departmane, 

već i grupisanje departmana u okviru čitave organizacije, tako da se ukupni 

posao organizacije obavlja efikasno i efektivno. S obzirom da efekti procesa departmentalizacije 

imaju značajan uticaj na proces i efekte funkcionisanja svakog dela 

organizacije, odnosno organizacije u celini, razumljivo je da se ovom procesu mora 

prići krajnje odgovorno. 


3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI 

Postoji pet pristupa dizajnu organizacione strukture: 

• vertikalno-funkcionalni pristup, koji se zasniva na grupisanju srodnih, 

odnosno sličnih poslova (nabavka, proizvodnja, marketing, finansije, ljudski 

resursi) 

• divizioni pristup, koji promoviše departmentalizaciju putem formiranja relativno 

samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Grupisanje poslova 

može da se vrši na osnovu njihovog zajedničkog proizvoda, kupaca, teritorija 

ili geografskog položaja 

• horizontalno-matrični pristup, koji podrazumeva kombinovanje funkcionalnog 

i divizionog pristupa 

• timski pristup, koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na principima 

timskog rada 

• mrežni pristup, koji proces departmentalizacije zasniva na umrežavanju organizacionih 

jedinica primenom informacionih tehnologija. 

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA 

Primenom različitih pristupa departmentalizacije dobijaju se različite forme organizacione 

strukture. U literaturi nalazimo podele na tri, pet i više vrste organizacionih 

struktura. Ovde ćemo pobliže objasniti osam različitih formi: 

1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura 

2. Funkcionalna organizaciona struktura 

3. Multidiviziona organizaciona struktura 

• Proizvodna 

• Teritorijalna 

• Tržišna 

4. Projektna organizaciona struktura 

5. Matrična organizaciona struktura 

6. Timska organizaciona struktura 

7. Mrežna organizaciona struktura 

8. Organizacija bez granica. 


225

Navedene forme organizacione strukture imaju drugačiju svrhu u organizaciji i ne 

mogu da se primene u svakoj situaciji, jer svaka od njih ima i prednosti i nedostatke. 

Zato menadžeri, da bi odabrali odgovarajuću organizacionu strukturu, treba da 

poznaju performanse i koristi svake od ovih formi. Osnovne razlike među njima su 

grupisanje zaposlenih i linija komandovanja. Organizaciona struktura može nekad 

da bude i presudan faktor uspeha organizacije, pa je povremeno potrebno preispitati 

strukturu organizacije i po potrebi je menjati (reorganizovati) da bi bila u skladu sa 

promenama u okruženju. 

3.3.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura 

Jednostavnu (prostu) organizacionu strukturu obično nalazimo kod malih kompanija 

i to u počenim fazama njihovog razvoja. Neki autori je nazivaju i neformalnom 

strukturom. U ovom slučaju struktura i ne postoji, jer se kompanije sastoje od šefa (tj. 

vlasnika) i zaposlenih radnika. Tipičan primer su samostalne trgovačke radnje (STR) 

koje kod nas niču u novim stambenim naseljima. Kad se STR osnuje, pored vlasnika 

tu rade njegovi roditelji i prijatelji i tek poneki zaposleni. Uglavnom ne postoji stroga 

podela posla. 4 

3.3.2. Funkcionalna organizaciona struktura 

Funkcionalna organizaciona struktura se formira departmentalizacijom organizacije 

po osnovu srodnosti poslova, zadataka, veština i resursa. Ona se kreira primenom 

vertikalno-funkcionalnog pristupa departmentalizaciji. 

Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih struktura 

i najčešće se koristi, naročito kod malih i srednjih preduzeća. Zaposleni rade u 

okviru oblasti za koju su stručni. 

Slika V-1. Model funkcionalna organizaciona struktura 


Prednosti funkcionalne organizacije su: 

• 

• 

Ostvaruje se ekonomija obima zbog efikasne upotrebe resursa. 

Zaposleni obavljaju zadatke u skladu sa svojim znanjima i veštinama. 

• Rešavanje problema i tehnička podrška se obavlja vrlo kvalitetno. Zaposleni se 

specijalizuju u okviru funkcija. 

• Jasan je tok napredovanja u karijeri u okviru funkcije. 

Sa druge strane, fokus na funkcijama, stručnoj specijalizaciji i karijerama unutar 

funkcija može ponekad dovesti i do problema. Nedostatak komunikacije i koordinacije 

između različitih funkcija, kao i sužen vidokrug članova funkcionalnih grupa 

dovode do nedostatka saradnje i do nemogućnosti sagledavanja ukupne situacije 

u kompaniji. Kad se pojave problemi, oni se obično prebacuju naviše sve do top 

menadžmenta (tzv. problem uskog dimnjaka) 5 umesto da se rešavaju na mestu nastanka. 

Sporo odlučivanje i rešavanje problema mogu dovesti do gubitka konkurentske 

prednosti. Još neki nedostaci funkcionalne strukture su sporo reagovanje na promene 

u okruženju i nedostatak odgovornosti za troškove u okviru funkcija. 

3.3.3. Multidiviziona organizaciona struktura 

Multidivizioni oblik organizacione strukture se primenjuje kad poslovne aktivnosti 

postanu preobimne za funkcionalnu strukturu. On podrazumeva grupisanje ljudi koji 

proizvode slične proizvode, rade sa sličnim potrošačima ili rade na istom području ili 

procesima. Ovaj oblik organizacione strukture je neophodan kod većih organizacija 

koje imaju više poslova i različitih zadataka, koje koriste različitu tehnologiju, imaju 

više proizvoda ili usluga, nastupaju na više različitih tržišta i zadovoljavaju potrebe 

većeg broja potrošača. Multidiviziona struktura se pokazala adekvatnom u kompanijama 

čiji je proizvodni program diversifikovan ili pogoni geografski odvojeni. Mnoge 

velike svetske kompanije imale neku od formi ove strukture, npr. Ford, Dženeral motors 

(General Motors), IBM, Koka-Kola (Coca-Cola), Pepsi (PepsiCo). 6 

U multidivizionoj organizacionoj strukturi stvaraju se posebne organizacione jedinice 

ili divizije, koje imaju visok stepen samostalnosti. One obično raspolažu svim 

potrebnim resursima za proizvodnju proizvoda ili usluga. Menadžeri divizija su 

odgovorni za rezultate poslovanja divizije top menadžmentu. Osnovno pravilo kod 

formiranja divizija je grupisanje aktivnosti na taj način da se ostvare što bolje performase. 

Postoje sledeći oblici multidivizione organizacione strukture: 

• Proizvodna, gde svaka divizija obuhvata jedan proizvod ili liniju proizvoda 

• Teritorijalna, gde je svaka divizija odgovorna za jedno geografsko područje 

• Tržišna, gde je svaka divizija orijentisana ka posebnoj vrsti potrošača. 


227

U nastavku ćemo detaljnije opisati svaku od tih podvrsta multidivizione organizacione 

strukture. 

3.3.3.1. Proizvodna organizaciona struktura 

Za razliku od funkcionalne organizacione strukture, gde su ljudi grupisani prema 

zajedničkim veštinama i resursima, kod proizvodne strukture radnici se grupišu prema 

proizvodima ili uslugama koje proizvode. Ovaj model organizacione strukture je 

koristan kod organizacija koje imaju više različitih proizvoda ili proizvodnih linija, 

jer na taj način svaka poslovna jedinica, kao i organizacija u celini, radi efikasnije. 

Stvaraju se divizioni zaduženi za pojedinačne proizvode. 

Slika V-2. Model proizvodne organizaciona struktura 

Potencijalne prednosti proizvodne organizacione strukture su: 

• Veća fleksibilnost u odgovoru na promene u okruženju 

• Poboljšana koordinacija između funkcija 

• Jasna podela odgovornosti za proizvod ili uslugu 

• Jednostavna promena veličine organizacije uspostavljanjem ili ukidanjem diviziona. 


Što se tiče nedostataka, proizvodna struktura može da smanji ekonomiju obima 

i da poveća troškove zbog dupliranja resursa i rada različitih funkcija. Ograničena je 

mobilnost zaposlenih u karijeri van njihovih proizvodnih linija. Takođe može da dođe 

do suparništva između diviziona koji se bore za resurse i pažnju top menadžmenta. 

Nekad se dogodi da u divizionima postaju važnije njihove potrebe i ciljevi umesto 

ciljeva organizacije u celini. 7 

3.3.3.2. Teritorijalna organizaciona struktura 

Teritorijalna organizaciona struktura nastaje primenom metoda teritorijalne 

departmentalizacije. Ova organizaciona struktura je korisna u slučaju velikih organizacija 

koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na više teritorijalno udaljenih regiona. 

Često se s njom susrećemo npr. kod velikih banaka. Ovakvom strukturom kompanija 

se fokusira na lokalne uslove u zemljama u kojima posluje. 

Slika V-3. Model teritorijalne organizaciona struktura 

Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, uglavnom, iste kao 

kod funkcionalne organizacije. Međutim, postoje i određene specifičnosti. Prednosti 

teritorijalne organizacione strukture su veća efektivnost i efikasnost u poštovanju regionalnih 

posebnosti i bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba, a 

nedostaci dupliranje funkcija i osećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije, tj. ne 

postoji osećaj pripadnosti jednoj kompaniji. 


229

3.3.3.3. Tržišna organizaciona struktura 

Tržišna organizaciona struktura nastaje primenom tržišnog metoda. Ovu formu 

prevashodno koriste organizacije koje su fokusirane na što bolje zadovoljavanje 

potreba lokalnih potrošača na lokalnim tržištima. Ovaj tip strukture je dosta sličan 

teritorijalnom, s tim da nekad više tržišta čini jednu teritoriju i obrnuto. Na primer, 

nekad zbog pripadnosti stanovništva jedne teritorije različitim religijama, potrošači 

imaju različite potrebe, pa tome treba da se prilagode i proizvodi i njihova promocija. 

Kompanije koje posluju u Maleziji treba da imaju u vidu da, iako je to prvenstveno islamska 

zemlja, postoji dosta stanovništva drugačijih veroispovesti, kao što su budisti, 

hinduisti i hrišćani. 

Slika V- 4. Model tržišna organizaciona struktura 

Ova organizaciona struktura ima iste prednosti i nedostatke kao i teritorijalna. 

3.3.4. Projektna organizaciona struktura 

Savremeno poslovanje organizacije je sve češće suočeno sa potrebom rešavanja 

složenih problema u relativno kratkom roku, za čije rešavanje je potrebno angažovati 

stručnjake različitih specijalnosti. Klasični modeli organizacione strukture nisu 

se pokazali dovoljno efikasnim za uspešno i blagovremeno ostvarenje te potrebe. 

Klasična organizaciona struktura nije dovoljno inovativna i fleksibilna da bi organizovala 

poslovanje na taj način. U savremenim kompanijama sve češće se susrećemo 

sa projektnom organizacionom strukturom, gde se poslovanje organizuje na osnovu 

projekata, da bi se brzo i efikasno reagovalo na potrebe tržišta. Za svaki pojedini 

projekat sastavljaju se timovi koji, po svojim ukupnim kvalifikacijama, znanjima i 

veštinama, najbolje odgovaraju određenom poslu. Nakon završetka projekta, tim se 

raspušta. 

Naročito je to slučaj kad se organizacija nađe pred veoma složenim problemima, 

pa stoga treba da se prilagodi potrebama što hitnije realizacije cilja u zadatom vremenu, 

uz učešće svih potrebnih stručnjaka i uz korišćenje određenih finansijskih i 

drugih resursa. 


Slika V-5. Model projektne organizaciona struktura 

Model projektne organizacione strukture spada među novije forme organizacionih 

struktura i ima sledeće karakteristike: 

• uglavnom ima više nivoa - potprojektnih organizacionih celina koje čine timovi 

stručnjaka potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na istoj lokaciji), 

• na čelu projektne organizacije je menadžer projekta, a na čelu potprojektnih 

delova su menadžeri potprojektnih organizacionih celina, 

• koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti i horizontalna, 

• kontrola procesa i rezultata vrši se prema unapred definisanim pravilima. 

Vidimo da projektna organizaciona struktura ima brojne prednosti u odnosu na 

sve oblike klasičnog tipa. Njene najvažnije prednosti su fleksibilnost i brzina reagovanja 

na potrebe na tržištu. Osim toga, za svaki projekat se angažuju ljudi koji su 

najstručniji za određeni posao i postoji jasna linija odgovornosti za svaki pojedini 

projekat. 

Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je rasformiranje timova nakon 

završetka projekta, pa se angažovani stručnjaci sele na drugu lokaciju ili čak gube 

posao. Tu je i nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa (ljudskih, materijalnih i 

finansijskih), zato što angažovani stručnjaci uglavnom nemaju potrebu ili mogućnost 

da primene sva svoja znanja i sposobnosti. Dupliranje uslužnih funkcija je još jedna 

od slabosti ove organizacione strukture. 

3.3.5. Matrična organizaciona struktura 

Matrična organizacija kombinuje elemente funkcionalne i projektne strukture, sa 

ciljem da se iskoriste njihove prednosti, a minimizuju nedostaci. Kod ovakve strukture 

koriste se stalni timovi koji pripadaju različitim funkcijama. Ovakva organizacija 

je znatno fleksibilnija od klasične. Postoji dvostruka linija autoriteta: funkcionalna 

hijerarhija ide vertikalno, a proizvodna/diviziona/projektna lateralno. 


231

Ovakvu organizacionu strukturu često koriste globalne korporacije, radi postizanja 

simultane koordinacije različitih proizvoda u svakom regionu, a i u okviru svake 

linije proizvoda u različitim regionima. Ukupno poslovanje organizacije obavlja se 

putem različitih projekata. Na čelu svakog sektora nalazi se menadžer koji je odgovoran 

za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, dok se na čelu svakog projekta nalazi 

menadžer koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta. 

Pogledajmo primer kompanije koja ima različite linije proizvoda u više regiona. 

Menadžer filijale koja proizvodi plastične posude za domaćinstvo u Italiji ima dva 

nadređena menadžera: globalni menadžer svih proizvoda od plastike i menadžer 

proizvodnje na teritoriji Italije. Italijanski menadžer proizvodnje koordinira sva 

postrojenja u Italiji, dok globalni menadžer za proizvodnju plastike koordinira proizvodnju 

svih plastičnih proizvoda. 

Slika V-6. Model matrične organizaciona struktura 

Najznačajnije prednosti matrične organizacione strukture su: 

• bolja koordinacija zaposlenih, 

• fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa na više projekata, 

• brz i efikasan odgovor na promene u okruženju, 

• dobra koordinacija delova organizacije sa različitim linijama proizvoda, 

• razvijanje proizvodnih i funkcionalnih delova organizacije, 

• nedostatak monotonije kod zaposlenih. 


Sa druge strane, dualni autoritet može da dovede do zbunjenosti i frustracije, 

naročito u slučaju ako su menadžeri projekta i funkcije u konfliktu. Osim toga, zaposleni 

često moraju da rade na više različitih projekata, pa dolazi do umora i propusta 

usled preplitanja odgovornosti. 

3.3.6. Timska organizaciona struktura 

Timsku organizacionu strukturu sve češće nalazimo u visokorazvijenim organizacijama. 

Postoje brojni razlozi za korišćenje timova. 

Poznato je da timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost 

(veću nego što mogu ostvariti grupe, odnosno grupni rad). Osim toga, tu su bolje 

mogućnosti za angažovanje i zadržavanje kvalifikovanih radnika, veća odgovornost 

za promene i veća fleksibilnost. 8 

U organizacijama dizajniranim na principima timske strukture, organizaciona 

struktura ima sledeće karakteristike: 

• na korporativnom nivou nalazi se tim izvršnih direktora 

• na nivou poslovnih jedinica nalaze se menadžerski timovi poslovnih jedinica 

• na najnižem menadžerskom nivou nalaze se timovi za upravljanje procesima 

• na izvršnom nivou nalaze se izvršni timovi. 

Slika V-7. Model timske organizaciona struktura 

Prednosti ovakve strukture su poboljšana komunikacija među zasposlenima koji 

pripadaju timu i visoka stručnost u oblastima za koje su zaduženi. Sa druge strane, 

podela zaposlenih na timove dovodi do mogućnosti njihovog distanciranja i nepostojanja 

jedinstvene korporativne kulture. 


233

3.3.7. Mrežna organizaciona struktura 

Početak dvadeset prvog veka je karakterističan po brojnim, raznovrsnim i izrazito 

dinamičnim promenama u okruženju. Da bi opstale u takvoj sredini, današnje kompanije 

treba na što bolji i brži način da odgovaraju na izazove iz okruženja. Savremene 

organizacije treba da budu fleksibilne, da bi se pravovremeno prilagodile dinamici 

promena, moraju da budu racionalne u korišćenju resursa da bi mogle biti cenovno 

što konkurentnije i moraju imati neposredan kontakt sa dobavljačima i naročito 

potrašačima radi što efikasnijeg zadovoljenja njihovih potreba. 

Slika V-8. Model mrežne organizaciona struktura 

Odgovor je pronađen u mrežnim organizacionim strukturama, koje su zasnovane 

na novim informacionim tehnologijama i tehnikama. U teoriji se govori o brojnim 

vrstama mrežne organizacione strukture, npr. modularnoj organizaciji, virtuelnoj organizaciji, 

otvorenoj organizaciji, te organizacijama zasnovanim na internim, stabilnim 

i dinamičkim mrežama, odnosno formama mrežnih organizacija („neograničena” ravna 

organizacija, inverzna organizacija, „paukova mreža”, klaster organizacija, „zvezdasta” 

organizacija) 9 . Mrežna organizacija znači da organizacija razdvaja najvažnije 

funkcije u odvojene kompanije koje su povezane sa organizacionim jezgrom matične 

kompanije. Organizacione jedinice su nekad rasute po čitavom svetu i uključene u 

čitav niz različitih aktivnosti. Za ovu organizaciju je bitno postojanje jakog organizacionog 

jezgra, oko kojeg se skuplja više drugih organizacija, dobavljača, snabdevača, 

trgovaca, posrednika, finansijskih organizacija itd. Mnoge svetske firme sa uspehom 

koriste ovakvu strukturu, npr. IBM. 10 

Među prednostima mrežnih organizacija su ostvarivanje visokog stepena 

konkurentnosti na svetskom tržištu, velika fleksibilnost i sposoblnost brzog reagovanja 

na promene, bolje zadovoljenje potreba potrošača i smanjivanje administrativnih 

i drugih troškova. Nedostaci su odsustvo direktne kontrole, slabljenje lojalnosti zaposlenih 

i opasnost od gubitka pojedinih organizacionih delova. 


3.3.8. Organizacija bez granica 

Razvoj informacionih tehnologija i sredstava komunikacije doveo je do stvaranja 

organizacija koje fizički gotovo i ne postoje, iako ostvaruju veliki promet. Danas se sve 

više govori o organizaciji bez granica, koja eliminiše unutrašnje granice povezivanjem 

delova kompanije i spoljne granice povezivanjem sa spoljnim okruženjem. 11 Ovaj termin 

je uveo Džek Velč (Jack Welch), dugogodišnji generalni direktor Dženeral elektrika 

(General Electric). U osnovi ove strukture nalazila se vera u sopstvene ljude i 

decentralizacija autoriteta na niže organizacione nivoe. Njegova ideja se zasnivala na 

timovima ljudi koji, radeći bez granica, prevazilaze barijere efikasnoj integraciji koje 

nastaju usled hijerarhije, funkcija ili geografskih područja. Posebno su važna tri principa: 

• Nema granica (u njihovom ponašanju) 

• Brzina u svemu što se radi 

• Napor u radu (sa idejom da ništa nije nemoguće). 

Ovu organizaciju možemo posmatrati kao kombinaciju timske i mrežne strukture, 

sa dodatkom „privremena“. Timski rad i komunikacija su u nekim kompanijama zamenili 

formalnu liniju autoriteta. Nema granica koje tradicionalno i strukturno odvajaju 

članove organizacije. Na slici V-9 je grafički prikaz organizacije bez granica, u 

kojoj su interne granice eliminisane, jer ljudi rade zajedno po potrebi. 

Nekad organizacije bez granica imaju oblik tzv. virtuelne organizacije. To je organizacija 

koja radi tako se zadaci daju spoljnim saradnicima koji se udružuju prema 

potrebi, uz veliku upotrebu visoke tehnologije, a isto tako se raspuštaju nakon obavljenog 

posla. 

Slika V-9 Organizacija bez granica 


235

4. RASPON KONTROLE 

Raspon kontrole (raspon menadžmenta) je veoma značajan faktor uspostavljanja 

organizacione strukture. On predstavlja broj zaposlenih koje kontroliše jedan 

menadžer i određuje koliko revnosno menadžer može pratiti rad podređenih. 

Nema univerzalno primenljive preporuke za određivanje idealnog raspona kontrole, 

niti treba insistirati na kreiranju odgovarajućih pravila, zato što postoje brojni 

situacioni faktori koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole. 

Najznačajniji među njima su: obučenost podređenih, jasnoća delegiranja ovlašćenja, 

jasnoća planova, korišćenje objektivnih standarda, brzina promena, tehnike komuniciranja, 

količina potrebnog ličnog kontakta, razlike po organizacijskim nivoima i 

ostali faktori. 12 

Danas postoji mišljenje 13 da postoje dve vrste raspona kontrole: 

• operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najnižem menadžerskom nivou, 

koji može iznositi i do trideset (1:30) i 

• izvršni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadžment, a može da 

se kreće između tri (1:3) i devet (1:9), u zavisnosti od prirode menadžerskog 

posla, dostignutog stepena rasta organizacije i sličnih faktora. 

Uglavnom važi pravilo da je u situacijama kad menadžer treba pažljivije da nadgleda 

podređene, raspon kontrole treba da bude mali, a u situacijama kad menadžer 

ima manje kontakta sa podređenima, raspon kontrole može da bude veći. Navešćemo 

neke slučajeve manje potrebe za nadgledanjem zaposlenih i samim tim većeg raspona 

kontrole: 14 

• Rad koji zaposleni obavljaju je stabilan i rutinski. 

• Podređeni obavljaju slične radne zadatke. 

• Zaposleni su smešteni na jednoj lokaciji. 

• Zaposleni su visoko običeni i potrebno im je malo uputstava u obavljanju zadatka. 

• Postoje procedure i pravila za obavljanje aktivnosti. 

• Postoje sistemi za podršku. 

• Potrebno je malo vremena za planiranje i koordinaciju sa drugim odeljenjima. 

• Veći raspon kontrole odgovara menadžerovom ličnom stilu vođenja. 


Ipak, menadžeri treba da procene odgovarajući raspon menadžmenta u svakoj 

pojedinačnoj sitauciji. Raspon kontrole je važan jer govori o visini organizacione 

strukture. Manji raspon znači da je struktura visoka i da postoji više hijerarhijskih 

nivoa (slika V-10), dok veći raspon govori o tzv. „plitkoj“ organizaciji (slika V-11). 

Slika V-10 Visoka organizacija 

Slika V-11 Plitka organizacija 

Zašto je uopšte važno da li je organizacija plitka ili visoka Istraživanja su pokazala 

da plitka struktura pomaže poboljšanju motivacije i produktivnosti radnika. Osim 

toga, visoka organizacija je skuplja, jer postoji više menadžera i stvara više problema 

u komunikaciji zbog povećanog broja ljudi preko kojih informacije treba da prođu. Sa 

druge strane, veliki raspon kontrole u plitkoj organizaciji može dovesti do većeg broja 

administrativnih dužnosti menadžera (jer ima manje menadžera) i veće odgovornosti 

(jer više ljudi odgovara jednom menadžeru). U slučaju da te dodatne odgovornosti 

postanu preteške, dolazi do problema u organizaciji. 15 


237

5. DELEGIRANJE AUTORITETA 

Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa jednog lica 

na drugo. Delegiranje ima veoma značajnu ulogu u obavljanju ukupnog zadatka organizacije, 

jer se njime vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (u 

skladu sa njihovom ulogom i sposobnostima). Autoritet je formalno i legitimno pravo 

menadžera da donosi odluke, izdaje naređenja i raspoređuje resurse u svrhu postizanja 

organizacionih ciljeva. Postoje tri karakterisitke autoriteta: 16 

1. Autoritet je vezan za pozicije u organizaciji, a ne za ljude (drugi ljudi na istoj 

poziciji bi imali isti autoritet). 

2. Podređeni prihvataju autoritet. Iako autoritet ide odozgo prema dole u organizacionoj 

hijerarhiji, podređeni mu se povinuju jer veruju da menadžeri imaju 

legitimna prava da izdaju naređenje. 

3. Autoritet teče prema dole vertikalnom hijerarhijom. Pozicije na vrhu hijerarhije 

imaju više formalnog autoriteta nego one na dnu. 

DIMNJAK 

Kada konsultanti žele da ukažu svom klijentu – generalnom direktoru organizacije na 

potrebe delegiranja autoriteta na niže rukovodioce, oni im kažu da u njihovoj organizaciji postoji 

efekat dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva autoriteta odlučivanja na nižim 

hijararhijskim nivoima, problem kao dim kroz dimnjak prenosi odozdo na više. Vrh organizacije 

se tako bavi dimom, a vatra, koju treba gasiti, je zapravo negde dole. 

Izvor: Janićijević, N. (1997), Organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća, Ekonomski 

fakultet, Beograd 

Druga strana autoriteta su dužnosti. Dužnost je obaveza izvršavanja dodeljenih 

zadataka, a odgovornost je mehanizam ujednačavanja autoriteta i dužnosti. Odgovornost 

znači da ljudi sa autoritetom treba da obrazlože rezultate rade onima iznad sebe 

u liniji komandovanja. Podređeni moraju znati da su odgovorni za neki zadatak i da 

prihvataju autoritet i dužnosti u vezi sa njegovim izvršenjem. 

Ovo ukazuje da su autoritet i njegovo delegiranje bitne odrednice organizacione 

strukture svake organizacije. Važno je napomenuti da se delegiranjem ne prenosi 

samo autoritet, već i dužnosti i odgovornosti. 

Kad govorimo o autoritetu menadžera, treba da pomenemo i moć, koja menadžerima 

omogućava vršenje uticaja na stavove i ponašanja saradnika. 


5.1. AUTORITET I MOĆ 

Da bi mogli uspešno da obavljaju svoje zadatke, menadžeri moraju da imaju moć 

da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva organizacije. 

Iako određenu moć menadžeri stiču samim aktom njihovog postavljanja na položaj 

(sticanjem relevantnih ovlašćenja i odgovornosti), lična moć menadžera ima više izvora. 

17 Menadžeri mogu imati sledeće vrste moći: 

1. Moć nagrađivanja podrazumeva pravo da se koriste materijalne i nematerijalne 

nagrade u svrhu uticanja na zaposlene da se ponašaju na određeni način 

(plate, bonusi, slobodni dani, privilegije itd). Iako ovu vrstu moći ne poseduju 

svi menadžeri, ona je, po pravilu, veoma značajna za njihov uspešan rad, jer 

može podsticati motivaciju zaposlenih. 

2. Moć prinude (kažnjavanja) proističe iz prava menadžera da kazni zaposlenog 

ukoliko se ne ponaša na određeni način. To su različite materijalne i 

nematerijalne kazne, kao što su smanjenje plate, javna opomena, suspenzija, 

raspoređivanje na niže radno mesto itd. 

3. Legitimna (formalna) moć proističe iz položaja koje određeno lice ima u 

organizacionoj hijerarhiji, tj. iz njegovog zvaničnog ranga, odnosno pozicije 

koju stiče raspoređivanjem na određeni menadžerski položaj. Legitimna moć 

ima posebno mesto i ulogu u upravljanju jer daje menadžeru pravo da nalaže 

radne zadatke. 

4. Stručna moć proističe iz posedovanja specifičnih znanja i sposobnosti 

za obavljanje određenih poslova. Stručnost je nešto što se, kada je reč o 

menadžerima, podrazumeva. Menadžeri moraju stalnu pažnju posvećivati 

sticanju novih znanja i sposobnosti. U protivnom, ne samo da će izgubiti 

stručnu moć, već će (zato što neće biti u mogućnosti da uspešno obavljaju 

svoje poslove) izgubiti i svoju menadžersku poziciju. 

5. Referentna moć proizilazi iz sposobnosti menadžera da utiče na ponašanje 

drugih. Osobe koje poseduju referentnu moć su omiljene i cenjene i njihovo 

ponašanje se smatra poželjnim. Zato one mogu da utiču na one koji ih cene 

da svoje aktivnosti usmere prema njihovim željama ili da oponašaju njihove 

poslovne navike. 

Postoje i različite taktike pomoću kojih menadžeri mogu da povećaju svoju moć, 

na primer: 

• Konsultacije – povećanje učestvovanja drugih u odlučivanju i promenama. 

• Racionalno nagovaranje – ubeđivanje drugih iznošenjem logičkih argumenata, 

činjenica ili racionalnih razloga. 

• Inspiracija putem apelacije – izgradnja entuzijazma apelovanjem na tuđe 

emocije, ideale ili vrednosti. 


239

• Ulagivanja – dovođenje drugih u dobro raspoloženje komplimentima pre 

upućivanja zahteva ili molbe. 

• Koalicije – obezbeđivanje podrške drugih prilikom ubeđivanja treće strane. 

• Pritisak – korišćenje zastrašivanja i pretnji radi izazivanja pokornosti. 

• Apelacija prema gore – korišćenje podrške nadređenih u nagovaranju 

drugih. 

• Razmena – razmena obećanja i „trgovačkih usluga”. 

5.2. PROCES DELEGIRANJA 

Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji, jer nijedan menadžer ne 

može sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke. Sa druge strane, delegiranjem se 

menadžeri oslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova, pa mogu da posvete više 

vremena složenim i kreativnim poslovima. 

Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određene 

zadatke, ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces delegiranja 

se sastoji od tri koraka: 

1. Dodeljivanje dužnosti – aktivnost putem koje menadžeri prenose na svoje saradnike 

obavljanje određenih poslova odnosno zadataka. Dužnost je menadžera 

da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama samog posla, načinu 

i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim efektima. 

2. Davanje ovlašćenja – prenos ovlašćenja za obavljanje posla, slobode rada i 

donošenja odluka vezanih za posao. Ovlašćenja koja menadžeri daju saradnicima 

moraju biti takva da omogućavaju uspešno obavljanje delegiranih poslova, 

odnosno zadataka. Ovlašćenja moraju da budu veoma precizna i adekvatna 

potrebama. Istovremeno, ona ne smeju biti ni preuska - jer u tom slučaju zaposleni 

neće moći efikasno obaviti svoj zadatak - niti preširoka, jer bi se tako 

stvorila mogućnost njihove zloupotrebe. 

3. Kreiranje odgovornosti – saradnici postaju odgovorni za način obavljanja 

i rezultate delegiranog zadatka. Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate 

rada menadžeri moraju da vode računa da nivo odgovornosti odgovara nivou 

ovlašćenja (autoriteta), jer postoji princip uspostavljanja ravnoteže između 

ovlašćenja i odgovornosti. 

Treba napomenuti da kreiranje odgovornosti saradnika ne znači istovremeno 

i oslobađanje menadžera od odgovornosti za način i rezultate obavljanja delegiranog 

zadatka. Naprotiv: menadžer i dalje ostaje odgovoran za način i efekte 

obavljanja relevantnog posla. To je zato što je menadžer odgovoran za rezultate 

obavljanja svih radnih zadataka, kako onih koji sam obavlja, tako i svih poslova 


koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona celina na čijem čelu se nalazi. 

Delegiranje zahteva veliku pažnju menadžera, jer ako se neadekvatno sprovodi, 

može prouzrokovati brojne komplikacije. 

Postoje aktivnosti koje menadžeri ne treba da delegiraju, a to su planiranje, dodeljivanje 

zadataka, motivisanje, savetovanje radnika, rešavanje konfliktnih situacija i realizacija 

ciljeva koji su dodeljeni direktno njima. 

5.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA 

Centralizacija i decentralizacija se odnose na hijerarhijski nivo donošenja odluka 

u jednoj organizaciji. Pod centralizacijom se podrazumeva tendencija da se 

autoritet za donošenje odluka pretežno nalazi u rukama top menadžmenta, dok je 

decentralizacija tendencija da se autoritet pretežno prenese na niže upravljačke 

nivoe (srednji i najniži menadžment), odnosno na veći broj relativno samostalnih 

poslovnih jedinica. Nijedna organizacija nije isključivo centralizovana ni decentralizovana, 

već organizacije tokom vremena pronalaze broj hijerarhijskih nivoa koji ima 

najviše odgovara. Male kompanije su obično više centralizovane od velikih, jer kod 

njih i ne postoji potreba prenošenja autoriteta na zaposlene. 

Obe ove tendencije imaju i prednosti i mane (tabela V-I): 

Tabela V-I: Prednosti i mane centralizacije i decentralizacije 

CENTRALIZOVANA 

DECENTRALIZOVANA 

Prednosti Mane Prednosti Mane 

• Jasna linija 

odgovornosti 

• Veća kontrola 

• Sagledavaju se 

interesi čitave 

organizacije 

• Česta zagušenja 

kod donošenja 

više odluka 

• Nedostatak 

vremena ili 

sposobnosti 

menadžmenta 

• Krutost i sporost u 

odlučivanju 

• Nemogućnost 

sagledavanja svih 

problema 

• Smanjena 

zainteresovanost 

nižih nivoa 

menadžmenta za 

realizaciju odluka 

• Brza 

prilagodljivost 

organizacije 

• Rasterećenje 

menadžera 

u donošenju 

rutinskih odluka 

• Uspostavljanje 

opšte kontrole 

• Razvoj opštih 

menadžera 

• Lakša 

diversifikacija 

proizvodnog 

programa 

• Prilagođavanje 

promenljivom 

okruženju 

• Povećanje 

troškova za obuku 

menadžera 

• Velika složenost 

koordinacije 

centara 

• Otežano stvaranje 

jedinstvene 

politike 

• Otežana 

ekonomija obima 

• Potreban veliki 

broj kvalifikovanih 

menadžera 

• Može dovesti do 

gubljenja kontrole 

viših menadžera 


241

CENTRALIZACIJA ILI DECENTRALIZACIJA 

Brz odgovor na potrebe potrošača je bio prioritet za Vilijama Pejpa (William Pape) kad 

je pre 14 godina osnovao Verfon (Verifone, Inc), kompaniju koja se bavi prodajom opreme 

za proveru autentičnosti platnih kartica na automatima. Potpuna centralizacija bi značila 

sporije reagovanje i manji osećaaj za potrebe klijenata. Pejp je shvatio da će tehnologija imati 

važnu ulogu u poslovanju. Strukturisanje kompanije kao virtuelne, tj. sa osloncem na e-mail, 

online baze podataka i lokalne mreže, zahteva decentralizaciju. Sa druge strane, potpuno 

decentralizovana kompanija mu ipak nije odgovarala, jer takve organizacije lako mogu da 

pređu u anarhiju. Teško je pronaći pravu meru. 

U Verifonu postoje neka organizacionba pravila za svih 40 lokacija na kojima se nalaze 

strategijske poslovne jedinice (SPJ), s tim što svaka poslovna jedinica ima pravo da odluči kako 

će ih primeniti. U skladu sa standardima koji važe za čitavu kompaniju, svaka SPJ može da 

odluči kako će nagraditi svoje zaposlene, pod uslovom da ostvaruje ciljeve i posluje u skladu 

sa standardnim procedurama. 

Svaka situacija se posmatra kao jedinstvena. Na primer, kod lakšeg odgovora na potrebe 

potrošača i rešavanja problema, decentralizacija je bolja opcija, a kod izbora kompjuterskog 

sistema ili reagovanja na hitni problem, centralizacija je efikasnija. 

Decentralizacija može poboljšati motivaciju i prodaju, ali menadžerima su potrebne nove 

veštine da bi je iskoristili na pravi način. Moraju da nauče da veruju zaposlenima. To znači da 

nema više telefonskih poziva da „provere“ radnike. Takođe je potrebna bolja komunikacija. 

Ponekad e-mailovi funkcionišu, ali nisu uvek najbolje sredstvo komuniciranja. 

Pejp je stekao veliko iskustvo radeći u Verifonu. On kaže „Podela posla je najbolji način da 

se ujedini celina.“ 

Izvor: Daft, R. L. And Marcic, D.(1998) Understanding Management, 2 nd ed, The Dryden Press, 

Orlando, FL, 298-299 

Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje 

većeg broja centara odgovornosti za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To se 

ostvaruje organizovanjem različitih formi poslovnih jedinica koje mogu imati status 

profitnih centara, centara prihoda, troškovnih centara, investicionih centara i strategijskih 

poslovnih jedinica. Svi ti oblici poslovnih jedinica su samostalne organizacione 

jedinice decentralizovanih kompanija i osnivaju se radi povećanja profita ili 

smanjenja troškova. 

Praksa je dokazala korisnost organizovanja i funkcionisanja strategijskih poslovnih 

jedinica. Tome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija, od kojih su 

najpoznatije Dženeral elektrik (General Electric) i Mekdonalds (McDonalds). 


6. KOORDINACIJA 

Kako organizacije rastu i razvijaju se, dolazi do dve pojave. Prvo, dodaju se novi 

departmani i radna mesta, da bi se na odgovarajući način odgovorilo na promene u 

okruženju ili da bi se ostvarila strategija preduzeća. Kompanije tako postaju složene, sa 

stotinama radnih mesta i odeljenja koja izvršavaju vrlo različite aktivnosti. Drugo, viši 

menadžeri treba da pronađu način za povezivanje svih tih organizacionih delova. Organizacija 

treba da omogući komunikaciju i obradu informacija u različitim odeljenjima 

i na različitim nivoima. 

Kao što smo ranije rekli, podela posla i departmentalizacija podrazumevaju podelu 

celokupnog posla kompanije u manje delove i zatim njihovo kombinovanje u departmane 

ili odeljenja. Nakon toga, aktivnosti odeljenja se moraju povezati, a to se naziva 

koordinacija. Koordinacija je proces povezivanja aktivnosti različitih delova organizacije 

i potrebna je bez obzira na vrstu organizacione strukture. Osnovni razlog za 

koordinaciju je međusobna povezanost odeljenja i radnih grupa. Oni zavise jedni od 

drugih u dobijanju informacija i resursa za obavljanje svakodnevnih aktivnosti. Što je 

veća njihova međuzavisnost, veća je i potreba za koordinacijom. 

Koordinacija može biti vertikalna i horizontalna.Vertikalnom koordinacijom se 

povezuje vrh organizacije sa srednjim i nižim nivoima menadžmenta radi ostvarivanja 

organizacionih ciljeva. Sa druge strane, horizontalna koordinacija se odnosi na povezivanje 

aktivnosti pojedinih delova kompanije na istom hijerarhijskom nivou. Vrlo je 

važna za pravilan protok informacija, a s tim u vezi i donošenje odluka. 18 

Koordinacija se postiže na različite načine, npr. menadžerskom hijerarhijom 

(ako je jedan menadžer na čelu dva odeljenja) ili pravilima i procedurama (u slučaju 

uobičajenih i jednostavnih zadataka). Takođe, mogu da se osnuju posebni timovi ili departmani 

zaduženi za koordinaciju aktivnosti između nekih organizacionih delova. 19 

Razvoj informacionih tehnologija je takođe obezbedio korisne mehanizme koordinacije. 

Npr. e-mail i lokalne mreže su olakšale komunikaciju među zaposlenima, što je 

sa svoje strane poboljšalo koordinaciju u organizacijama. 


243


1. Šta je organizaciona struktura. 

2.. Koji su oblici organizacione strukture Objasnite suštinu svake od njih. 

3. Koji su izvori autoriteta i moći menadžera 

4. Koji su koraci delegiranja autoriteta 

5. Koje su prednosti i mane centralizacije i decentralizacije 

6. Od čega zavisi raspon kontrole 

7. Šta je koordinacija 


Poglavlje Vi: 


• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

ZNAČAJ I ULOGA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA U 

SAVREMENOM POSLOVANJU. OSNOVNI FAKTORI KOJI UTIČU NA 

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA U NOVOJ EKONOMIJI 

ULOGA I FAZE PROCESA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 

ZNAČAJ REGRUTOVANJA, IZVORI I METODE REGRUTOVANJA 

DEFINISANJE SELEKCIJE. MOGUĆI ISHODI PROCESA SELEKCIJE. 

NAČINI SELEKCIJE 

POJAM I ZNAČAJ SOCIJALIZACIJE 

ZNAČAJ OBUKE ZAPOSLENIH I USAVRŠAVANJA MENADŽERA U 

ODRŽAVANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI ORGANIZACIJE 

OCENA UČINKA ZAPOSLENIH I UTVRĐIVANJE ADEKVATNE 

NADOKNADE 

KOMPENZACIJE I BENEFICIJE ZAPOSLENIH. PLATE, STIMULACIJE, 

BENEFICIJE 

UPRAVLJANJE KARIJEROM. ZNAČAJ NAPREDOVANJA U KARIJERI. 

ULOGA POJEDINCA I ULOGA ORGANIZACIJE U UPRAVLJANJU 

KARIJEROM 

• 

• 

• 

sagledate u čemu je značaj menadžmenta ljudskih resursa u savremenom 

poslovanju, 

upoznate svaku od faza menadžmenta ljudskih resursa, sagledate njihov 

značaj, kao i da navedete primere njihovog uspešnog sprovođenja 

u praksi, 

odgovorite na pitanje koliki je značaj upravljanja karijerom u savremenom 

poslovanju.


POGLAVLJE VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 


– POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE 

2. PROCES MENADŽMENTA 

LJUDSKIH RESURSA 

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA 

3.1. Analiziranje okruženja 

3.2. Predviđanje potreba 

za ljudskim resursima 

3.3. Predviđanje mogućnosti 

obezbeđivanja ljudskih resursa 

3.4. Donošenje planova 

ljudskih resursa 

3.5. Uspostavljanje povratne sprege 

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH 

UTVRĐIVANJE NADOKNADE 

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE) 

9.1. Isplata nadoknada 

9.2. Stimulacije 

9.3. Beneficije 

9.4. Nematerijalne strategije motivacije 

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM 

11. MENADŽMENT LJUDSKIH 

RESURSA U 21. VEKU 

4. REGRUTOVANJE 

4.1. Izvori regrutovanja 

4.2. Metode regrutovanja 

5. SELEKCIJA 

5.1. Formulari 

5.2. Testovi 

5.3. Intervju 

5.4. Provera biografije i preporuka 

5.5. Fizički pregled 

6. SOCIJALIZACIJA 

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE 

7.1. Obuka zaposlenih 

7.2. Usavršavanje menadžera 


1. 


- POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE 

Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi 

najlepše mesto na svetu, ali ono što pretvara 

san u stvarnost jesu ljudi. 

Walt Disney 

Gde rastu ljudi, rastu i profiti. 

A. Kramer 

Majkrosoft (Microsoft) svoje zaposlene smatra izvorom svoje energije, a jedan 

od prioritetnih ciljeva ove čuvene kompanije je da svoje ljude, kao svoju osnovnu 

i najveću vrednost, učini zdravim, srećnim i optimalnom brzinom pokrenutim ka 

budućnosti. 1 Uloga liderstva u Vol-Martu (Wal-Mart) je da kreira lidere, a ne sledbenike. 

Ovaj cilj se postiže podjednakom posvećenošću osnovnim vrednostima ove 

kompanije – poštovanju pojedinca, pružanju usluga potrošaču i stremljenju ka izvrsnosti. 

2 Kompanija Najki (Nike) ne traži radnike. Ona traži ljude koji mogu da daju 

svoj doprinos kompaniji, da se razvijaju, misle i stvaraju. Ona traži pobednike, lidere, 

vizionare. 3 Kompjuterska kompanija Del (Dell) veruje da tajna njenog kontinuiranog 

uspeha leži u timskom radu i mogućnosti koja se pruža svakom članu tima da uči, da 

se razvija i raste. 4 

Kao što vidimo, moderne kompanije danas, u izjavama o vrednostima i viziji svojih 

organizacija u prvi plan ističu svoje zaposlene. Govoreći o njima kao ključnom kreatoru 

njihovog budućeg uspeha ili njihovoj najvećoj vrednosti koju poseduju, zapravo samo 

potvrđuju ono što je rekao čuveni guru menadžmenta Piter Draker (Peter Drucker) 5 

da današnji, savremeni i stručni radnici nisu „radna snaga, oni su kapital“, kapital koji 

je produktivan i koji stvara dodatnu vrednost za svoju organizaciju. 

Kompanija je uspešna i dobra samo onoliko koliko su dobri i uspešni pojedinci u 

njoj. Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeću ulogu u stvaranju 

i održavanju njene konkurentske prednosti. Samo visoko edukovani, pravilno 

motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano učenje novih poslovnih veština, mogu 

da odgovore izazovima koje nameće novo poslovno okruženje. A kakvo je to novo 

poslovno okruženje Šta je suština nove ekonomije 

Menadžment ljudskih resursa 

247

Za razumevanje današnje nove ekonomije ili ekonomije znanja, kako je mnogi autori 

nazivaju, potrebno je ukratko razmotriti ljudsku istoriju i, u tom smislu, pomenuti 

poznatog futuristu Alvina Toflera (Toffler) 6 . Polazna tačka Toflerove teorije jeste da 

je ljudsko društvo, kroz svoj nastanak i razvoj, prošlo kroz tri glavne faze ili tri talasa 

koja su, svaki za sebe, unapredili ljudsku civilizaciju. Svaki talas je sa sobom doneo 

promene, kako u tehnološkom, tako i u socijalnom smislu. Prvi talas transformacije 

počeo je onog trenutka kada je čovek napustio nomadski način života i počeo da se 

bavi poljoprivredom. Sve do 18. veka skoro sve ekonomije imale su karakter poljoprivrednih 

društava, a gotovo 90% stanovništva bavilo se poljoprivredom. Drugi talas 

započinje Industrijskom revolucijom u 18. veku. Pojava mašina menja način života. 

Ljudi napuštaju poljoprivredna imanja, sele se u gradove i počinju da rade u fabrikama, 

gde bivaju plaćeni za rutinske poslove koje obavljaju. Masovna proizvodnja, specijalizovani 

poslovi i manufaktura glavna su obeležja ovog načina proizvodnje. Treći talas, 

umesto na snage mišića, oslanja se na snagu uma. Pokretač ovog talasa je informacija, 

pa je i nazivamo informacionom erom ili erom znanja. Od manufakture, društvo se 

okreće pružanju usluga, a znanje postaje ultimativna pokretačka snaga. „Znanje je 

moć“ – glavna je izreka koja opisuje ovo doba, a radnici trećeg talasa postaju „radnici 

znanja“ (eng. knowledge workers) 7 , pojam koji je prvi uveo Piter Draker još 1959. 

godine. Uz konstantni razvoj tehnologije, tržište rada zahteva visoko kvalifikovane 

radnike koji su spremni da se prilagođavaju ne samo promenama u svom okruženju, 

nego i promenama u sopstvenim karijerama. Učinak organizacija u privredi i društvu 

zasnovanom na znanju zavisiće upravo od veštine da se animiraju, zadrže u organizaciji 

i motivišu radnici znanja. S tim u vezi je i iznalaženje načina da se znanje koje 

poseduju radnici znanja osvaja, čuva i deli među ostalim članovima firme, na način 

koji će dovesti do stvaranja dodatne vrednosti za organizaciju. 

Većina autora je saglasna da će na razvoj tržišta radne snage u 21. veku najviše 

uticati tri osnovna faktora: 

1. Tehnološki razvoj. Intenzivan razvoj tehnologije dovodi do promena u radnim 

procesima i samoj organizaciji firme što dalje dovodi do tražnje za visokokvalifikovanom 

radnom snagom. Ovde je možda i pravi trenutak da naglasimo i 

u čemu se sastoji ta transformacija radne snage. Porast e-biznisa, jačanje 

delatnosti koje se oslanjaju na pružanje usluga i informacionu tehnologiju, 

zahteva i određeni kadar. Po nekim istraživanjima, zanimanja za kojima će biti 

najveća potražnja u periodu od 2002. do 2012. godine su u oblasti zdravstva i 

kompjutera. Najveći procentualni porast imaju zanimanja medicinskih sestara, 

lekarskih pomoćnika i analitičara mrežnih sistema i sistema prenosa podataka 

na daljinu. 8 Većina ovih zanimanja zahteva fakultetsku diplomu. Ono što je zanimljivo 

jeste činjenica da među najtraženije veštine i znanja spadaju one koje 

se mogu steći samo na posebnim, specijalizovanim obukama i treninzima. Zato 

se od odeljenja za ljudske resurse zahteva ne samo dobro osmišljen postupak 

zapošljavanja, već i organizovanje kvalitetnih treninga i obuka. 9 


2. Globalizacija. Pod globalizacijom podrazumevamo širenje poslovanja organizacija 

na inostrana tržišta. Menadžment se susreće sa brisanjem granica 

među državama. Globalizacija sa sobom nosi izraženiju konkurenciju, ne samo 

između kompanija, nego i između pojedinaca, dok se mobilnost radne snage 

drastično povećava. 

3. Demografski trendovi. Radnu snagu karakteriše sve starija radna snaga i 

povećanje broja penzionisanih radnika. Trenutno u razvijenim zemljama na 4 

zaposlena dolazi jedan penzioner, a za dvadeset godina taj odnos će se promeniti 

tako da će na 2,7 zaposlenih dolaziti jedan penzioner. Raznovrsnost radne 

snage, kako po pitanju rase, tako i po pitanju etničke i nacionalne pripadnosti 

sve je prisutnija. Povećava se prisustvo žena na tržištu rada. Još jedna karakteristika 

savremene radne snage jeste povećanje radnika zaposlenih sa nepunim 

radnim vremenom, radnika koji poslove obavljaju po ugovoru, radnika koji 

rade više poslova ili onih koji rade na određeno vreme. 

U tim i takvim uslovima, postavlja se pitanje mesta i uloge menadžmenta ljudskih 

resursa. Šta podrazumevamo pod menadžmentom ljudskih resursa U literaturi 

postoje različite definicije ovog pojma i, što je još značajnije, ovom pojmu se daju 

različita značenja. Jedna od definicija koja se često citira u literaturi jeste ona po 

kojoj se menadžment ljudskih resursa definiše kao strategijski i koherentni pristup 

menadžmentu najvrednije imovine u organizaciji, ljudima, koji radeći u njoj, individualno 

ili kolektivno, doprinose postizanju njenih ciljeva. 10 

Za potrebe ovog udžbenika poći ćemo od sledeće definicije: Menadžment ljudskih 

resursa (Human resource management – HRM) odnosi se na prakse i politike 

koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim 

pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih 

u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog 

okruženja za njih. 11 U tom smislu, pod menadžmentom ljudskih resursa podrazumevamo 

deo organizacije koji svojom delatnošću doprinosi postizanju strategijskih 

ciljeva organizacije na taj način što će privući, zadržati kvalitetne i stručne zaposlene i 

motivisati ih da rade na efektivan i efikasan način. Još kraće rečeno, uloga menadžmenta 

ljudskih resursa jeste da omogući organizaciji da ostvari uspeh pomoću ljudi. 12 

Potrebno je naglasiti da se u poslednjih 30-ak godina značaj i uloga menadžmenta 

ljudskih resursa znatno menja. Svedoci smo transformacije krajnje administrativne i 

legislativne uloge tzv. personalnog odeljenja u menadžment ljudskih resursa koji ima 

krucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovo svi poslodavci 

govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zaslužni, zapravo, zaposleni u 

njoj. Uloženi novac u ljudske resurse više niko ne smatra troškom već isplativom investicijom. 

Ovakva transformacija je posebno zanimljiva zato što se, po rečima nekih 

autora, i funkcija menadžmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadžment ljudskim 

kapitalom (Human Capital Management, HCM). Ono što je naročito važno za 


249

savremeno poslovanje jeste da za razliku od ljudskih resursa, koji su bili odgovornost 

centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do 

menadžera. 13 

Uloga i značaj menadžmenta ljudskih resursa ogleda se u tome što pravilnim organizovanjem 

aktivnosti omogućava organizaciji da angažuje pravu osobu na pravom 

mestu, da zaposlenima omogući usavršavanje i napredak, pravilno motiviše i 

nagrađuje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ostvari 

dobre rezultate za organizaciju. 

Postoje četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu: 14 

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene 

Osnovni cilj menadžera ljudskih resursa jeste da organizaciji obezbedi kvalitetne 

ljude koji će biti u stanju da efikasno i efektivno obavljaju zadate im poslove. 

Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspešno potrebno je da se utvrdi organizaciona 

struktura, vrsta ugovora pod kojim će zaposleni biti angažovani, odabir 

kvalitetnih ljudi i njihovo zadržavanje u organizaciji. 

2. Ciljevi koji se odnose na rad 

Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske resurse, glavni cilj menadžera 

ljudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebne mere i aktivnosti kako bi 

zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalno angažovani. Ovde se 

posebno naglašava uloga obuke i razvoja, sistema nagrađivanja zaposlenih, kao 

i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda. 

3. Ciljevi koji se odnose na menadžment promena 

Promene se ne dešavaju samo u spoljašnjem okruženju organizacije, već i 

sama organizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i održi 

svoju konkurentnu prednost na tržištu. Promene su nekada strukturalne i sastoje 

se u reorganizovanju poslovnih aktivnosti i procesa, ili u pronalaženju i 

angažovanju novih zaposlenih. Moguća je i potreba za kulturološkim promenama 

u smislu promena ustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponašanja. 

Najkraće rečeno, u ostvarivanju ovog cilja, od odeljenja za menadžment ljudskih 

resursa se očekuje da angažuje prave lidere, inovatore, kreativne ljude koji 

pokreću promene oko sebe. 

4. Administrativni ciljevi 

Administrativni poslovi su vrlo važni za uspešno obavljanje poslova menadžera 

ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevaju se ne samo poslovi preciznog 

prikupljanja i ažuriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnostima, 

znanjima, veštinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji se 

odnose prvenstveno na usklađivanje sa zakonskom regulativom (pravni, finansijski, 

socijalni aspekt). 


Da bi menadžeri za ljudske resurse mogli da odgovore zahtevima promenljivog 

poslovnog okruženja i neophodnosti postizanja navedenih ciljeva, potrebno je 

da poseduju određene vrste veština. Te veštine se mogu svrstati u četiri osnovne 

kategorije: 15 veštine odnosa sa ljudima, veština donošenja odluka, veština liderstva i 

tehničke veštine. 

Ljudska dimenzija u poslu menadžera ljudskih resursa vrlo je važna. Ne samo što 

se od menadžera ljudskih resursa danas očekuje da ima potrebno znanje o tome kako 

i na koji način zaposleni treba da odigraju svoju ulogu u postizanju konkurentske 

prednosti za preduzeće, već se od njega zahteva i da poznaje politike, programe i 

prakse koje će zaposlenima pomoći u ostvarenju svog zadatka. Ovde je neophodno, 

naravno, dodati i veštine komuniciranja, pregovaranja i razvoja timskog rada. 

Svoju veštinu donošenja odluka menadžer ljudskih resursa ima priliku da primeni 

gotovo svakodnevno. Ovo se odnosi kako na donošenje odluka o kvalifikacijama i 

veštinama zaposlenih, tako i na odluke o pravnim, etičkim, pa i finansijskim aspektima 

funkcije menadžera ljudskih resursa. 

Menadžeri ljudskih resursa, u današnjem turbulentnom okruženju, imaju vrlo 

važnu lidersku ulogu. Otuda liderske veštine menadžera ljudskih resursa dolaze do 

punog izražaja. Liderstvo danas podrazumeva pomoć organizaciji u upravljanju 

promenama i zahteva sposobnost dijagnosticiranja problema, implementaciju organizacione 

promene i evaluaciju rezultata. Promene, najčešće, dovode do konflikata, 

otpora i zbunjenosti među zaposlenima. Menadžeri ljudskih resursa treba 

promene da sagledaju u svetlu postizanja uspeha. Stoga je njihova uloga velika kako 

u prevazilaženju otpora promenama, podučavanju zaposlenih da posluju u novim, 

promenjenim uslovima, tako i u ohrabrivanju svih vrsta promena. Istraživanja su 

pokazala da je u 87% kompanija, organizacionim razvojem i promenama upravljalo 

upravo odeljenje za menadžment ljudskih resursa. 16 

U svakoj oblasti, pa i u oblasti menadžmenta ljudskih resursa, tehničke veštine su 

specijalizovane veštine za određenu oblast. U oblasti menadžmenta ljudskih resursa, 

tehničke veštine podrazumevaju poznavanje teorije i prakse iz stafinga (staffing, eng.), 

razvoja, nagrađivanja, organizacionog dizajna i komuniciranja. Ovim veštinama neophodno 

je dodati i veštine poznavanja softvera i kompjuterskih sistema, kao i znanje 

iz oblasti pravne regulative ove oblasti koja se svakodnevno menja i ažurira. 


251

2. 

PROCES MENADŽENTA 

LJUDSKIH RESURSA 

U skladu sa postizanjem ciljeva koje smo naveli kao osnovne u funkciji menadžmenta 

ljudskih resursa, možemo reći da su osnovni procesi koji se odvijaju unutar 

menadžmenta ljudskih resursa sledeći: 

1. Planiranje ljudskih resursa, 

2. Regrutovanje, 

3. Selekcija, 

4. Socijalizacija, 

5. Obuka i usavršavanje zaposlenih, 

6. Ocena učinka zaposlenih (i utvrđivanje nadoknade), 

7. Kompenzacija i koristi, 

8. Napredovanje u karijeri. 

U narednom tekstu objasnićemo svaki od navedenih procesa menadžmenta ljudskih 

resursa. 

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA 

Složenost funkcije menadžmenta ljudskih resursa i potreba kreiranja njegove prilagodljivosti 

spoljnom, promenljivom i turbulentnom poslovnom okruženju, zahteva 

brižljivo planiranje ove funkcije. 

Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije 

usmerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu 

predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu, 

već i određene veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju 

da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. 

Tako su smanjenje troškova, ekspanzija na nova tržišta, zahtevi nove tehnologije, demografske 

promene, globalizacija i sl. samo neki od izazova kojima treba na adekvatan 

način da odgovori proces planiranja ljudskih resursa. Kao rezultat pogrešno 

sprovedene funkcije planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne 

ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili pak, da potrebe 

za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene. 


Menadžeri zaduženi za ljudske resurse u Vol-Martu (Wal-Mart) su u saradnji sa fakultetima 

razvili poseban program namenjen stranim studentima, koji ima za cilj stvaranje buduće 

mreže menadžera potrebne za deset prodavnica koje su u planu da se otvore van granica SAD, 

od Argentine do Kine. „Mnogi strani studenti dolaze u Ameriku da studiraju, a po završetku 

studija se vraćaju u zemlje gde su rođeni”, kaže Mark Gan (Gunn), potpredsednik odeljenja za 

regrutovanje i zapošljavanje i dodaje „mi hoćemo da iskoristimo prednosti ovakve situacije 

i ostvarimo pravu vezu sa ovom grupom studenata”. Na ovaj način strani studenti, putem 

ovog programa, stažiraju, stiču iskustvo, prolaze posebnu obuku za menadžere tokom svog 

studiranja i pripremaju se za upravljanje Vol-Mart radnjama u svojim matičnim zemljama, 

nakon diplomiranja. (Dostupno na www.wal-mart.com; preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz 

(2000): Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 296.) 

Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku 

strategiju organizacije tako što će da obezbedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči 

ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i motiviše da svoj posao obavljaju 

kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje ljudskih 

resursa proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave 

ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i efikasno 

izvršavaju poverene zadatke. 17 

U literaturi je izraženo mišljenje da se proces planiranja ljudskih resursa sastoji 

od nekoliko faza: 18 

• Analiziranje okruženja 

• Predviđanje potreba za ljudskim resursima 

• Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa 

• Donošenje planova 

• Uspostavljanje povratne sprege 

3.1. Analiziranje okruženja 

Analiziranje okruženja podrazumeva analizu eksternog okruženja (npr. ekonomskog, 

pravnog, političkog, socijalno-demografskog) i analizu internog (misija, vizija, 

ciljevi, strategije, organizaciona kultura) okruženja. 

Vrlo je važno da organizacija dobro prouči relevantno tržište rada. Zapravo, 

sve odluke koje se odnose na obezbeđivanje resursa zavise od kretanja na tržištu 

rada. Zato i kažemo da je tržište rada polazna tačka za sve aktivnosti koje sprovodi 

menadžment ljudskih resursa. Tržišta rada se mogu razlikovati po nekoliko osnova. 

19 


253

Geografske razlike. Za većinu poslodavaca relevantno je lokalno tržište rada pod 

kojim podrazumevamo ljude koji žive u ili u blizini oblasti u kojoj se posao nalazi, 

tj. ljude koji mogu redovno da dolaze na posao u određenom vremenskom periodu. 

Značaj lokalnog tržišta rada se ne ogleda samo u mogućnostima regrutovanja 

potrebnih kadrova za određeni posao. Poznavanje kretanja na lokalnom tržištu rada 

značajno je i iz razloga što se visina nadoknade zaposlenima i stvaranje odgovarajućih 

uslova za napredak u karijeri određuje upravo na osnovu poređenja sa konkurentskim 

aktivnostima na ovom tržištu. 

Zatvoreno i otvoreno tržište. U zatvorenom tržištu rada malo je potencijalnih kandidata 

koji bi ispunjavali potrebe određenog radnog mesta, tako da je vrlo teško ne 

samo regrutovati, već i zadržati osoblje. Kod otvorenog tržišta situacija je drugačija. 

Kadra ima na raspolaganju, ali problem je, uglavnom, naći odgovarajući profil resursa. 

Tržište rada će biti otvorenije sa porastom stope nezaposlenosti. Mada, neretka pojava 

je da su neka tržišta stalno zatvorena. To je slučaj kada postoji nedovoljan broj 

ljudi u određenoj profesiji. Trenutno, primer za zatvoreno tržište bi bio nedovoljan 

broj viših medicinskih sestara u Americi ili, tokom osamdesetih i devedesetih godina, 

nedovoljan broj ljudi stručnih za prodaju ili IT stručnjaka. 

Struktura profesije. Za poslodavce je veoma važno da poznaju odnose i norme 

ponašanja među različitim grupama profesija na pojedinim tržištima rada. Pripadnici 

različitih profesija imaju različit odnos prema samoj organizaciji, kao i prema poslu 

koji obavljaju. Tako npr. poslodavac mora da zna da se ljudi posvećeni zanatima ne 

zadržavaju duže vreme u jednoj organizaciji, jer to usporava njihov uspon u karijeri. 

Za razliku od njih, postoje profesije koje su orijentisane upravo na organizaciju, pa je 

njihovo zadržavanje u organizaciji znatno duže, sve dok mogu napredovati u karijeri. 

Generacijske razlike. Bez obzira na činjenicu da osobe istih godina ne moraju imati 

iste stavove i ubeđenja, praksa menadžmenta ljudskih resursa pokazuje da bi, kada 

radnom snagom u organizaciji dominira jedna starosna grupa, trebalo i način upravljanja 

prilagoditi shvatanjima te grupe. Tako se u literaturi javljaju različita, vrlo zanimljiva 

mišljenja u vezi sa istraživanjima generacijskih razlika. Ovde ćemo pomenuti 

vrlo zanimljivo shvatanje autora Zemkea koji smatra da po datumu rođenja možemo 

razlikovati četiri grupe generacija koje zahtevaju poseban odnos i poseban način upravljanja 

da bi organizacija mogla da, uz njihovu pomoć, ostvaruje dobre rezultate. 20 

Zemke tako, za američke uslove, navodi sledeće četiri generacije sa karakteristikama 

kojih bi, po mišljenju autora, svaki poslodavac trebalo da bude svestan: 

• Veterani (rođeni u periodu od 1922. do 1943. g.). Ova generacija je karakteristična 

po osećaju odanosti i lojalnosti poslodavcima, tako da, ukoliko nađu organizaciju 

koja vrednuje njihovo iskustvo i nudi stabilnost, retko će preći u drugu 

firmu. 

• Baby Boomers (1943 – 1960. g.). S obzirom na svoju brojnost, stručnost i 

položaje koje su tokom godina zauzeli u društvu, bejbi-bumersi imaju veliki 

uticaj na sadašnju ekonomiju. Njihove karakteristike su predanost radu, težnja 


za povećanjem efektivnosti i prekovremeni rad kao sastavni deo njihove svakodnevice. 

• X generacija (1960 – 1980. g.). Rastući uporedo sa prosperitetom i tehnološkim 

napretkom društva, pripadnici ove generacije spadaju u najbolje informisane 

i najotvorenije pripadnike kolektiva, koji su spremni da se uhvate u koštac sa 

novim tehnologijama i napretkom na svim poljima. Zahtevaju balans između 

radnih obaveza i privatnog života, ali više im odgovara atmosfera novog i neispitanog, 

nego sistemi stroge kontrole i ustaljenih normi ponašanja. 

• Sledbenici (1980 – 2000.g.). Ovu generaciju odlikuju ozbiljnost, principijelnost, 

poverenje, optimizam, pozitivan odnos prema građanskim dužnostima, 

druželjubivost. Optimisti su prema budućnosti, realistični su u sadašnjosti. 

Netolerantni su prema svim vidovima diskriminacije, a odgovaraju im visoko 

etični poslodavci. 

3.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima 

Da bi planiranje ljudskih resursa dalo očekivane rezultate, potrebno je da mu 

se pristupi na sistematičan način. Drugim rečima, najpre je neophodno proceniti 

postojeće stanje ljudskih resursa, a zatim pristupiti proceni budućih ljudskih resursa. 

Prvi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je 

analiza posla. Pod analizom posla podrazumeva se definisanje svih poslova koji 

se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadataka i 

zahteva koje svaki posao, odnosno radno mesto podrazumeva. 

Analiza posla pruža vrlo važne podatke za kasnije procese u menadžmentu ljudskih 

resursa. Tako npr. podaci iz analize posla predstavljaju osnov za izradu programa 

usavršavanja, treninga zaposlenih, kao i osnov za prijem u radni odnos ljudi koji 

poseduju upravo one sposobnosti i karakteristike koje su neophodne za obavljanje 

određenog posla. U praksi razlikujemo nekoliko načina i metoda potrebnih za analizu 

posla: 

• Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu. Ovaj metod se koristi 

posebno kod poslova koji se sastoje isključivo od fizičkih aktivnosti pogodnih 

za posmatranje. 

• Intervjuisanje zaposlenih. Ovo je najzastupljeniji metod koji omogućava detaljno 

prikupljanje podataka o radnom mestu, čak i onih podataka koji se javljaju 

kao rezultat prakse iako nisu sastavni deo ni jednog postojećeg dokumenta u 

firmi. Sastoji se u tome što sâm zaposleni u intervjuu opisuje sve poslove koje 

obavlja na svom radnom mestu i definiše odgovornosti i dužnosti koje su mu 

poverene. Negativna strana ove metode je subjektivnost zaposlenih u pružanju 

informacija. 


255

• Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih. Postoje upitnici zatvorenog tipa 

gde se od zaposlenih traži da od ponuđenih zadataka, dužnosti i odgovornosti 

zaokruže one koje su karakteristične za njihovo radno mesto, zatim upitnici 

otvorenog tipa gde se od zaposlenih traži da opišu svoje radno mesto onako 

kako ga oni doživljavaju u praksi, kao i kombinacija ove dve vrste upitnika koja 

se najviše i preporučuje. 

• Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku. Ovaj metod podrazumeva zahtev 

upućen zaposlenima da u dnevniku rada evidentiraju sve svoje obaveze i radne 

zadatke koje obavljaju u toku jednog dana. Ovaj metod rezultira veoma detaljnim 

i preciznim podacima poređanim po logičnom redosledu, tako da 

često nalazi svoju primenu u praksi. 

Drugi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa je opis posla. Podaci 

dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazumevamo 

pisani izveštaj o tome šta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako 

i zašto to radi, i pod kojim uslovima se određeni posao obavlja. U vezi sa opisom 

posla neophodno je napomenuti činjenicu da su savremene firme u borbi za opstanak 

u konkurentnom okruženju sve više prinuđene da budu fleksibilne i spremne 

na promenu. Tako i opis posla, koji se i danas koristi u većini organizacija, ipak ima 

tendenciju prihvatanja fleksibilnih poslova i timskog rada koji podrazumevaju da se 

radni zadaci mogu menjati iz dana u dan i iz časa u čas. Želja savremenog poslodavca 

je da njihovi zaposleni shvate da su njihova radna mesta šira i promenljivija nego što 

su bila ranije 21 . 

I najzad, za procenu postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti još 

jedan korak, a to je specifikacija posla. Specifikacija posla podrazumeva podatke o 

kvalifikacijama koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mestu 

da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao. U specifikaciji se navode podaci o 

znanjima, veštinama, sposobnostima, stavovima, iskustvu i osobinama neophodnim 

za obavljanje poslova na određenom radnom mestu. 

Kakva će procena budućih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi od 

njene misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni deo strategijskog 

planiranja svake organizacije. 

Kada je kompanija JDS Uniphase, koja dizajnira, razvija, proizvodi i plasira na tržište 

fiber–optičke proizvode, odlučila da proširi svoje poslove u Melburnu na Floridi, povećala je 

svoju radnu snagu u tom gradu sa 140 na gotovo 750 ljudi. Kompanija je morala da napravi 

specifične planove koji pokazuju koliko ljudi treba zaposliti, kakve sposobnosti treba da imaju 

i odakle treba da dođu. (Preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, 

Data Status, Beograd, str. 71.) 


3.3. Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih 

resursa 

Da bi planiranje ljudskih resursa imalo dobre rezultate potrebno je predvideti 

mogućnosti obezbeđenja radne snage, tj. ponudu internih i ponudu eksternih kandidata. 

Posebno je važno obratiti pažnju na analizu interne ponude, tj. osoblje koje je 

već zaposleno u kompaniji. Da bi analiza internih kandidata bila potpuna potrebno 

je najpre analizirati podatke o pojedinačnim zaposlenima koji se odnose ne samo na 

znanja i veštine već stečene u karijeri, već i na spremnost zaposlenih da se dalje razvijaju, 

napreduju i planiraju svoju karijeru. Za analizu stanja interne ponude kandidata 

od naročitog je značaja i analiza sledećih faktora (u odnosu na celokupnu organizaciju): 

broj zaposlenih po funkciji / radnom mestu, odeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, 

kvalifikacijama, godinama, radnom stažu, učinku. Predviđanje interne 

ponude zaposlenih dovodi se u vezu i sa već postojećim trendovima u organizaciji. 

Oni se odnose na dosadašnje promene i kretanje zaposlenih kao npr. koliko ljudi je 

promovisano, premešteno ili koliko njih je otišlo iz organizacije. Ukoliko se postojeći 

trendovi nastave, moguće je predvideti i šta će se dešavati u narednom periodu u 

organizaciji po tom pitanju. 

3.4. Donošenje planova ljudskih resursa 

Donošenje planova ljudskih resursa veoma je složen proces koji zahteva mnogo 

strpljenja i sposobnosti menadžera. Naime, veoma je teško naći ravnotežu između 

potreba za ljudskim resursima koje organizacija ima za budući period i potencijalnih 

mogućnosti obezbeđivanja tih resursa. Zapravo, planovi ljudskih resursa treba da daju 

odgovor na pitanje da li je organizaciji potreban isti, manji ili veći broj ljudi za naredni 

period i kog profila je potrebno da ti kadrovi budu. Ukoliko je organizaciji potreban 

veći broj ljudi, moguće je preduzeti neku od sledećih aktivnosti: pribavljanje kadrova 

van organizacije, fleksibilni oblici radnog vremena, posebni ugovori, prekovremeni 

rad, obrazovanje i treninzi. Ako analiza pokazuje da je organizaciji u narednom periodu 

potreban manji broj ljudi, pred organizacijom se nalazi nekoliko mogućnosti: 

skraćenje radnog vremena, deljenje radnog mesta, redukcija plata, penzionisanje, 

premeštaj, prekvalifikacija i smanjenje broja zaposlenih. Treća mogućnost je da je 

organizaciji u narednom periodu potreban isti broj ljudi, ali drugih kvalifikacija i 

strukture. U tom slučaju na raspolaganju su sledeći programi: usavršavanje i prekvalifikacija, 

promocije i premeštaji, zapošljavanje novih radnika. Dalje se naglašava da 

je svaku od navedenih alternativa potrebno proceniti i sa aspekta svrsishodnosti i sa 

aspekta sprovodljivosti rešenja. Nakon evaluacije ponuđenih alternativa, sledi faza 

kreiranja planova ljudskih resursa. 


257

Pri donošenju planova važno je naglasiti potrebu njihovog donošenja u najvažnijim 

oblastima aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi 

jedan, već uvek više planova ljudskih resursa. Tako razlikujemo sledeće vrste planova: 

planovi o ponudi ljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi 

o korišćenju zaposlenih, planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta, planovi o 

učinku, planovi o evaluaciji, planovi o nagrađivanju, planovi o odnosu prema zaposlenima 

i komunikacioni planovi. 22 

3.5. Uspostavljanje povratne sprege 

U skladu sa promenama koje se dešavaju u okruženju i organizacija mora usmeravati 

svoje aktivnosti i funkcije. To se, svakako, odnosi i na funkciju planiranja ljudskih 

resursa. To znači da se planovi ljudskih resursa nikada ne mogu smatrati trajnim 

i definitivnim, već se adekvatno i blagovremeno moraju ažurirati i konstantno 

usklađivati sa potrebama organizacije. 

Kao što smo već naglasili, da bi planiranje ljudskih resursa bilo potpuno, pored 

predviđanja o tome koliko će zaposlenih jednoj organizaciji biti potrebno u narednom 

periodu, potrebno je predvideti i kolika je ponuda potencijalnih ljudskih 

resursa. Ovaj deo planiranja ljudskih resursa uvodi nas u priču o narednoj fazi u 

menadžmentu ljudskih resursa – procesu regrutovanja. 

4. REGRUTOVANJE 

U novije vreme sve češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje pojam 

stafing (eng. staffing; staff – osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se 

izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisivanja 

ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti regrutovanja, 

selekcije i orijentacije. Ovaj proces zapravo treba da pomogne u razrešenju možda i 

najvećih dilema procesa menadžmenta ljudskih resursa, a to su pitanja o broju novih 

ljudi koje treba zaposliti, veštinama, kvalifikacijama, karakteristikama, sposobnostima, 

radnom iskustvu koje moraju da poseduju potencijalni kandidati, metoda koji 

će se koristiti u regrutaciji i pitanja: kako izabrati prave ljude za svaki posao 

Dakle, prva faza u procesu stafinga je regrutovanje. Regrutovanje podrazumeva 

sve one aktivnosti koje na bilo koji način utiču kako na broj i kvalifikacije ljudi koji 

se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnoću da će aplikanti (prijavljeni) 

prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve tražene uslove. 


Da bi postupak regrutovanja bio uspešan potrebno je da svi učesnici u ovom 

postupku budu svesni činjenice da greške prilikom regrutovanja ne samo da dovode 

do povećanja troškova ovog procesa, već i do otežavanja funkcionisanja organizacije. 

Jer, pogrešno regrutovani kandidati dovode do pogrešne selekcije, i kasnije, do 

angažovanja pogrešnih ljudi koji obavljaju važne poslove u organizaciji. Zato, pre 

nego što se pristupi samom postupku regrutovanja, potrebno je obratiti pažnju na 

razne faktore, od kojih pominjemo sledeće: tržište rada (o kome je ranije bilo reči), 

imidž organizacije, atraktivnost posla, unutrašnju politiku organizacije, uticaj države 

i troškove regrutovanja. 

U postupku regrutovanja cilj menadžera ljudskih resursa jeste postojanje apsolutnog 

slaganja između veština koje poseduju potencijalni kandidati za radno mesto i 

veština koje su potrebne organizaciji u skladu sa njenom vizijom, misijom i strategijom. 

Ideja kojom se rukovode menadžeri ljudskih resursa u ovoj fazi jeste ili da takve 

osobine pojedinci već poseduju ili da, na osnovu njihove procene, poseduju sposobnost 

da se vremenom obuče za njih. 

Kada je telekomunikacionoj firmi Merkjuri Komunikacije (Mercury Communications) bilo 

potrebno da regrutuje 1.000 pomoćnika za pružanje usluga kupcima za svoj novi pogon u 

Vitenšou, u blizini Mančestera (Engleska), ona je oformila centre za procenu u kojima se 

od kandidata tražilo da se oprobaju u simuliranim zadacima i situacijama. „Da smo samo 

obavili standardni intervju od 40 minuta, brže bismo došli do potrebnih ljudi“, priznaje Lin 

Ekleston (Lynne Eccleston), Merkjuri menadžer za kadrove i operacije u Vitenšou, i objašnjava: 

„Međutim, tako nismo mogli da utvrdimo ko je u stanju da obavi posao ili zadovolji kupca na 

način koji je za nas standardan.“ Cilj je da se pronađu ljudi koji pored kvalifikacija imaju i 

izgrađene veštine ponašanja. „Naši ljudi moraju da poznaju veštinu pažljivog slušanja sagovornika, 

da osete s kakvom su osobom u kontaktu, kao i da poseduju sposobnost da funkcionišu 

kada moraju da rade pod pritiskom“. (Izvor: „Front – line Staff Selected by Assessment Centre“, 

Personnel Management 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E. 

Freeman, D.L.R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 349. 

U literaturi postoje različite definicije regrutovanja. Bez obzira da li se radi o procesu 

raspoređivanja, identifikovanja, prikupljanja i angažovanja sposobnih kandidata 

23 ili obezbeđivanja grupe kandidata, dovoljno velike da menadžeri mogu da izaberu 

potrebne kvalifikovane radnike 24 , suština regrutovanja jeste pronaći što više 

potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju 

odgovarajući posao na adekvatan način. 

Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitanje 

je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mesta popuni kadrovima koji 

su već zaposleni (ili na drugi način angažovani) u firmi, ili će kandidate potražiti 

van firme. U tom slučaju govorimo o izvorima regrutovanja. Drugo pitanje je kako 

pronaći odgovarajući način da se privuče pažnja što većeg broja kandidata za regrutovanje, 

kada govorimo o metodima regrutovanja. 


259

4.1. Izvori regrutovanja 

Izvori regrutovanja mogu biti interni i eksterni. 

1. Interni izvori regrutovanja 

Pri oglašavanju slobodnog radnog mesta, svaka organizacija bi prvenstveno 

trebalo da se okrene kadrovima koji su već zaposleni ili po nekom drugom osnovu 

angažovani u organizaciji, tj. internim izvorima regrutovanja. Podaci iz evidencija o 

zaposlenima koji se odnose na kvalifikacije zaposlenih, njihove sposobnosti, pokazane 

rezultate u dosadašnjem radu, očekivanja i težnje ka napredovanju u karijeri, 

samo su neki od podataka koji će menadžeru zaduženom za ljudske resurse ukazati 

na to da zaposleni ima predispozicije za napredovanje na određeno radno mesto. S 

tim u vezi, neophodno je naglasiti značaj koji ima uredno i detaljno vođenje baze 

podataka o zaposlenima u organizaciji, što je još jedan od značajnih administrativnih 

zadataka menadžera ljudskih resursa. 

Vrlo je važno i da slobodno radno mesto bude oglašeno na adekvatan, jasan i 

vidljiv način u organizaciji. To se najčešće radi na veb-sajtu (website) firme, internoj 

mreži firme ili oglasnim tablama preduzeća. Oglas bi trebalo da sadrži precizan opis 

radnog mesta, potrebne kvalifikacije i traženo iskustvo za slobodno radno mesto, 

kako bi zaposleni bili u stanju da prepoznaju i preispitaju svoje sposobnosti i kvalifikacije 

i blagovremeno konkurišu za određeno radno mesto. 

Ono što je važno istaći kod ove vrste izvora regrutovanja jeste njegova dobra 

strana – potencijalni kandidati za slobodno radno mesto već poznaju organizaciju i 

organizacionu kulturu firme s obzirom da su već njeni članovi. U tom slučaju, nepotrebno 

je izdvajati i vreme, a i novac, za socijalizaciju, tj. prilagođavanje pojedinca 

firmi. Zatim, radi se o, svakako, najjeftinijem izvoru regrutovanja, jer se isključuje 

obaveza plaćanja npr. transfera i sl. Na kraju, možda i najvažniji razlog jeste što se na 

ovaj način jača moral zaposlenih i njihova privrženost firmi. Zapravo, na ovaj način 

firma uverava zaposlene da mogućnost napredovanja na poslu predstavlja u stvari 

brigu za ljude, za njihovo napredovanje i jačanje zadovoljstva poslom. Naravno ovaj 

vid regrutovanja ima i svoje negativne strane, kao što su ograničenost broja i kvaliteta 

potencijalnih kandidata, kao i uskraćivanje novih ideja, novog načina razmišljanja 

i drugačijeg pogleda na rešavanje problema, a što se dobija uvođenjem novih radnika 

u organizaciju. 

2. Eksterni izvori regrutovanja 

Ukoliko je nemoguće pronaći adekvatne i kvalifikovane kandidate za slobodno 

radno mesto unutar firme, menadžeri zaduženi za ljudske resurse se okreću eksternim 

izvorima regrutovanja. Iako je ovaj vid regrutovanja znatno skuplji, njegove 

dobre strane su mogućnost novih ideja i gledišta novozaposlenih, kao i mogućnost 

pronalaženja većeg broja kvalitetnih i kvalifikovanih kandidata i izbor najboljih među 

njima. Ovde se postavlja pitanje kako privući nove kandidate, one koji se nalaze van 


firme. Jedan od načina da se pospeši priliv novih, potencijalnih kandidata za zasnivanje 

radnog odnosa u organizaciji jeste i odabir pravog načina, tj. metoda regrutovanja 

o čemu će biti reči u daljem tekstu. 

4.2. Metode regrutovanja 

U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u fazi regrutovanja. 

S obzirom na veliki značaj regrutovanja za sve ostale faze menadžmenta ljudskih 

resursa, a posebno za fazu selekcije i izbora kandidata, firma mora vrlo brižljivo da 

pristupi izboru odgovarajućeg metoda regrutovanja. Koji metod će izabrati firma 

zavisi od niza faktora: vrste radnog mesta za koje se traže kandidati, vrste delatnosti 

kojom se firma bavi, mesta sedišta firme i mesta obavljanja delatnosti i sl. 

Najpoznatije metode regrutovanja su: oglašavanje, preporuke zaposlenih, regrutovanje 

pomoću agencija za zapošljavanje, regrutovanje preko koledža i univerziteta, 

regrutovanje putem Interneta itd. U daljem tekstu ćemo objasniti neke od navedenih 

metoda: 

1. Oglašavanje 

Oglašavanje je najčešće korišćeni izvor regrutovanja i svakako prva asocijacija 

kada se govori o nalaženju kandidata za slobodno radno mesto. U zavisnosti od toga 

koliko se ozbiljno pristupi postupku oglašavanja i koliko se pažljivo isplaniraju svi 

njegovi elementi, ovaj vid regrutovanja doneće uspešne ili manje uspešne rezultate. 

Pored osnovnih pravila forme i sadržaja oglasa, koja se odnose na to da oglas mora 

biti upečatljiv i različit od ostalih i da mora sadržati sve podatke bitne za potencijalnog 

kandidata za radno mesto (opis radnog mesta, potrebne kvalifikacije kandidata, 

traženo iskustvo, posebne veštine), vrlo je važno obratiti pažnju na sledeće momente. 

U zavisnosti od radnog mesta koje se oglašava potrebno je odabrati i odgovarajuće 

medije. Tako npr. ako se traži usko specijalizovan kadar, oglas je potrebno objaviti u 

stručnom časopisu vodeći računa o njegovom periodičnom izlaženju iz štampe; ukoliko 

firma traži veliki broj kandidata oglas se objavljuje npr. u najtiražnijim dnevnim 

novinama i to danima kada je, po statistici, njihova čitanost najveća; u zavisnosti da li 

firma traži kadar lokalnog ili šireg, npr. regionalnog karaktera, oglas će biti objavljen 

u lokalnim (regionalnim) novinama ili televiziji. 

2. Preporuke zaposlenih 

Jedan od najefikasnijih eksternih izvora regrutovanja su preporuke zaposlenih. 

One nastaju na molbu poslodavaca da već zaposleni u organizaciji preporuče pojedinca 

koji po njihovom mišljenju poseduje sve karakteristike potrebne za uspešno 

obavljanje posla. 


261

Na osnovu preporuka zaposlenih zaposleno je gotovo pola radnika u firmi AmeriCredit 

od kada je ta firma počela s primenom programa pod sloganom „imate prijatelje, mi želimo 

da ih upoznamo”. Zaposleni koji daju preporuku dobijaju nagrade od 1.000 dolara, pri čemu 

se ta suma isplaćuje u toku godine. Menadžer za regrutovanje kaže: „Kvalitetni ljudi poznaju 

kvalitetne ljude. Ako zaposlenima pružite priliku da daju preporuke, oni automatski predlažu 

vrlo sposobne ljude zato što im je važno da firma dobro posluje.” (Izvor: M. Martinez, “The 

Headhunter Within”, HR Magazine, avgust 2001, str. 48 – 56. Preuzeto iz G. Dessler (2007): 

Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 84.). 

Preporuke zaposlenih se odnose ne samo na krug njihovih prijatelja i poznanika, 

već i na poslovnu mrežu saradnika i poslovnih partnera sa kojima sarađuju. Većina 

studija potvrđuje da preporuke već zaposlenih službenika uglavnom dovode do 

zapošljavanja najboljih kandidata. 25 Razlozi su sledeći: zaposleni službenici su već 

imali prilike da se upoznaju sa kandidatom i njegovim načinom rada, dalje, zaposleni 

već poznaju način rada u organizaciji i tačno znaju šta je organizaciji potrebno i koje 

su to vrednosti i kvalifikacije koja ona traži i, najzad, već zaposleni službenik neće 

dovesti u pitanje svoj položaj i reputaciju u firmi preporukom za kandidata koji ne 

može da odgovori zahtevima posla. Kao što smo videli u primeru, neke organizacije, 

čak, praktikuju da zaposlene koji privuku nove potencijalne kandidate za upražnjeno 

radno mesto nagrađuju bonusima i nagradama. 

Cisco Systems, kompjuterska firma, ugradila je preporuke zaposlenih u svoj program regrutovanja. 

Ovaj program se naziva i „prijateljski program”, a za zaposlene koji preporuče kvalitetnog 

i kvalifikovanog kandidata koji odgovara potrebama posla, predviđaju se velikodušne 

nagrade, počevši od keš bonusa, nagrada, pa do besplatnog puta na Havaje. Program je namenjen 

pribavljanju vrhunskih kadrova ostalih firmi iz njihove delatnosti. „Cisco ima sveobuhvatni 

cilj pribavljanja 10 do 15% vrhunskih stručnjaka u našoj industriji”, kaže CEO Džon 

Čembers (John Chambers), „naša filozofija je vrlo jednostavna – ako dobiješ najbolje ljude u 

delatnosti kojom se baviš, oni se uklope u tvoju organizacionu kulturu, a ukoliko ih motivišeš 

na odgovarajući način, onda možeš postati lider u svojoj industriji.”. (Preuzeto iz L.E.Boone, 

D.L.Kurtz (2000): Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 297.). 

3. Agencije za zapošljavanje 

Agencijama za zapošljavanje obraća se sve više organizacija prilikom traženja kandidata 

za upražnjeno radno mesto. Na osnovu jasno preciziranog zahteva organizacije 

i svojih baza podataka o potencijalnim kandidatima, agencije za zapošljavanje su u 

mogućnosti da u relativno kratkom roku zainteresovanoj firmi ponude listu potencijalnih 

kandidata. Time se skraćuje vreme koje bi firmi bilo potrebno da oglasi i regrutuje 

potencijalne kandidate. Ovakve agencije često preuzimaju i druge aktivnosti 

koje su u vezi sa menadžmentom ljudskih resursa, kao što su sastavljanje opisa posla 

i specifikacija posla, pomoć oko procesa selekcije kandidata, izrada programa obuke 

i usavršavanja zaposlenih i sl. 


Ovde je potrebno pomenuti dve najčešće vrste agencija za zapošljavanje. 

• Agencije za angažovanje privremeno zaposlenih radnika (Alternativni stafing 

(eng. staffing), Temp agencije, Lizing radnika). Ustanovljenje privremeno zaposlenih 

radnika svakako nije nova, ali jeste sve interesantnija ideja u poslovnom 

svetu. Do sve veće popularnosti ove vrste radnog angažovanja dovele su njegove 

prednosti: zamena za odsutne ili radnike na bolovanju; za potrebe sezonskih 

ili poslova koji se pojavljuju u određenom periodu u godini; obaveza 

poslodavca da plaća angažovane radnike samo dok rade, bez posebnih beneficija; 

mogućnost brzog reagovanja poslodavca na zahteve tražnje u smislu 

povećanja ili smanjenja broja radnika. Ono što treba posebno naglasiti jeste da 

privremeno angažovani radnici nisu, kao što se nekad smatralo, samo radnici 

sa manjim kvalifikacijama, tehnički i kancelarijski radnici, već sve više i visokoobrazovani 

kadrovi (najčešće u oblast inženjeringa, nauke i menadžmenta). 

• Druga vrsta agencija za zapošljavanje o kojoj ćemo govoriti jeste Headhunter 

Agency („Lovci na glave”). To su specijalizovane agencije za zapošljavanje koje 

poslodavac angažuje za pronalazak vrhunskih stručnjaka, za koje se najčešće 

planira mesto u top menadžmentu zainteresovane firme. Da bi kvalitetno 

obavile svoj posao, ovakve agencije treba od zainteresovane firme da dobiju 

precizne i podrobne podatke o tome kakav profil potencijalni kandidat treba 

da ima za obavljanje određenog posla. Ovakve agencije se posebno angažuju u 

slučajevima kada velike multinacioanalne kompanije stupaju na novo, inostrano 

i za njih još uvek nepoznato tržište, a potreban im je vrhunski, kvalifikovan 

i stručan kadar. 

4. Regrutovanje preko koledža i univerziteta. 

Za mnoge firme koledži i univerziteti predstavljaju glavne izvore regrutovanja 

budućih pripravnika i stručnjaka. Osnovni kriterijumi kojima se rukovode firme u 

izboru koledža sa koga će regrutovati potencijalne kandidate za posao jesu kvalitet 

i struka nastavnog programa fakulteta, kao i pokazani uspeh studenata tokom 

studiranja. Pored neophodnosti provere znanja i sposobnosti potencijalnih kandidata, 

potrebno je da se i studenti zainteresuju za posao u firmi. Negativna strana 

ovog vida regrutovanja je što može biti veoma skup, posebno ako uključuje i obavezu 

stipendiranja studenata za vreme studija. Takođe, često se dešava da diplomirani 

studenti posle nekoliko godina napuste organizaciju. Za ovaj vid regrutovanja vrlo su 

važni centri za karijeru ili alumni centri (centri diplomiranih studenata) pri samim 

univerzitetima, koji mogu da pruže veoma važne informacije za angažovanje potencijalnih 

kandidata. 


263

U želji da privuče i regrutuje uspešne studente, Majkrosoft (Microsoft) je na veb-sajtu 

za Veliku Britaniju postavio sledeći tekst pod naslovom Zadovoljite svoju znatiželju: „Osoba 

ste koja postavlja pitanja. Tražite nova rešenja...Majkrosoft je prirodan dom za ljude koji su 

znatiželjni kada je u pitanju tehnologija, biznis, otvoreniji svet. Gradimo našu kompaniju u 

duhu istraživanja i pronalazaka. I još uvek smo u središtu promena u 21. veku. Molimo vas 

iskoristite ovaj veb-sajt da saznate još više o mogućnostima koje su vam dostupne i podršci 

koju vam možemo pružiti u vašoj karijeri. Jedino ograničenje može biti ono koje sami sebi 

postavite.“ (Dostupno na www.microsoft.com/uk/careers/graduates/, preuzeto sa sajta 

10.09.2007. godine). 

5. Regrutovanje putem Interneta 

Regrutovanje putem Interneta je postalo vrlo popularan vid regrutovanja. Za 

neke organizacije objavljivanje liste upražnjenih radnih mesta na svom sajtu je i jedini 

način regrutovanja koji koriste. Pozitivna strana ovog vida regrutovanja jesu 

niski troškovi i mogućnost regrutovanja velikog broja kandidata, trajnost Internet 

oglasa (za razliku od oglasa u novinama koji je vezan za rok) i brza procedura prijema 

prijava potencijalnih kandidata. Negativna strana je dovođenje u pitanje kvaliteta 

potencijalnih kandidata, s obzirom na činjenicu da jednostavnost prijave na ovakvu 

vrstu oglasa omogućava da to učine i oni koji nemaju potrebne kvalifikacije za slobodno 

radno mesto ili čak nisu ni zainteresovani za zaposlenje. 

Prajsvoterhaus Kupers (PriceWaterhouseCoopers), jedna od najvećih računovodstvenih 

firmi, uvela je veb-sajt namenjen zapošljavanju veoma određene grupe ljudi – kandidata sa 

koledža ispod 22 godine starosti (www.pwcglobal.com/lookhere). Interaktivni sajt sa fleš animacijama 

obuhvata video mladih ljudi koji su upravo diplomirali i njihovih kolega koji razgovaraju 

o svom poslu i dele savete o karijeri i savete na teme kao što su „Nađite kul posao“ i 

„Uspostavite ravnotežu između posla i privatnog života“. Firma se bavi traženjem kandidata 

na koledžu i njen menadžer za regrutovanje kandidata na američkim koledžima kaže da je 

veb izabran kao sredstvo za kampanju pronalaženja posla zato što se za njihovu ciljnu grupu 

„radio, TV, novine, zabava i informacije, sve nalazi na kao celina na jednom mestu.“ (Preuzeto 

iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 287.). 


5. SELEKCIJA 

Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobodnom 

radnom mestu. To znači da se u procesu selekcije raznim načinima odabira 

identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje određenog 

posla. Načini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biografije i preporuka i 

fizički pregled. 

Važnost procesa selekcije je višestruk. Navešćemo, pre svega, cenu postupka 

selekcije. Prosečni troškovi zapošljavanja, u koje ubrajamo regrutovanje, selekciju 

i obuku primljenih kandidata, kreću se od par hiljada za prosečnog službenika, do 

nekoliko desetina hiljada dolara za menadžere najvišeg nivoa. Ako se ovim podacima 

doda i činjenica o posledicama pogrešno primljenog kandidata, u smislu neadekvatnog 

obavljanja posla i posledica koje mogu proizaći iz toga, mišljenja smo da značaj 

procesa selekcije nije potrebno dalje apostrofirati. 

Athlet Department, Univerziteta Notre Dame je u decembru 2001. godine, angažovao 

Džordža O’Lerija (George O’ Leary) kao fudbalskog trenera. Pet dana pošto je unajmljen, 

morao je da podnese ostavku jer je utvrđeno da podaci u njegovoj biografiji nisu tačni – lagao 

je da ima diplomu o obrazovanju New York University i da se tri godine obučavao u fudbalu na 

University of New Hampshire. Ne samo da su angažman i kasniji otkaz predstavljali ličnu bruku 

za O’Lerija, već je to bila i bruka za organizaciju koja se ponosi svojim integritetom i kredibilitetom. 

(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 288.) 

Uspešno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji će efikasno i 

efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja 

sama organizacija. Šta zapravo znači greška u procesu selekcije Najbolje ćemo to 

videti na slici koja sledi. 

Tabela VI-1. Ishod odluke o izboru 26 

Odluka o selekciji 

Primiti 

Odbiti 

Obavljanje rada 

posle toga 

Uspešno 

Neuspešno 

Pravilna 

odluka 

Angažovanje 

pogrešnog 

Odbijanje 

pogrešnog 

Pravilna 

Odluka 


265

Navedena slika pokazuje da su u procesu selekcije moguća četiri ishoda. Uspešan 

ishod dešava se u dva slučaja: ako se u radni odnos primi kandidat koji će uspešno 

obavljati posao i ako se odbije kandidat za koga se dokaže da ne bi obavljao posao na 

adekvatan način. Pogrešni ishodi su ako se odbije pravi kandidat, koji bi dobro obavljao 

posao ili se primi pogrešan kandidat koji bi loše obavljao posao. 

Da bi se izbegli pogrešni ishodi procesa selekcije i njihove dalekosežne posledice, 

osnovno pravilo je da načini selekcije moraju da ispunjavaju dva kriterijuma: opravdanost 

i pouzdanost. 

Opravdanost, odnosno validnost načina selekcije podrazumeva da postoji adekvatan 

odnos između određenog, relevantnog kriterijuma i načina na koji se vrši izbor. 

Ako bismo pojam validnosti primenili na test kao način selekcije, onda bi ona podrazumevala 

„odgovor na pitanje da li test meri ono što bi trebalo da meri. 27 “. To zapravo 

znači da je test validan ako se dokaže da postoji povezanost testa sa prirodom posla, 

tj. da kandidati sa boljim rezultatima na testu uspešnije obavljaju posao od kandidata 

koji na testu imaju lošije rezultate. 

Pouzdanost načina selekcije znači da je on dosledan, postojan, tj. konzistentan. 

Na primeru testa to bi značilo da bi rezultati koje je kandidat pokazao pri testiranju 

trebalo da budu dosledni i postojani i pri ponovnom testiranju, pod uslovom da se 

testiraju iste osobine i da se koriste isti ili slični testovi. Nepouzdana je, npr. vaga koja 

ne pokazuje istu težinu svaki put kada se na nju stane ili test koji meri koeficijent inteligencije, 

a pokazuje različiti koeficijent za istog kandidata koji se testira u razmaku 

od nekoliko sati. 

Kao što smo već rekli, osnovni načini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere 

biografije i preporuka i fizički pregled. Naravno, u zavisnosti od svoje delatnosti 

i ciljeva koje žele postići samom selekcijom, organizacije se u praksi ne opredeljuju 

samo za jedan od navedenih načina selekcije, već najčešće koriste njihove raznovrsne 

kombinacije. 

5.1. Formulari 

Popunjavanju formulara (prijave) pribegavaju skoro sve firme kao početnom koraku 

u procesu selekcije. Dakle, od aplikanta (potencijalnog kandidata) se zahteva 

da popuni formular sa osnovnim podacima o sebi – ime i prezime, datum rođenja, 

adresa, telefonski broj, podaci o školovanju, radnom iskustvu i poslovnim veštinama. 

Dobra strana formulara je što se na jednom mestu mogu naći osnovni podaci o kandidatu 

i što svaka firma može iskoristiti mogućnost da u formularu posebno zahteva 

navođenje onih podataka koji su relevantni za obavljanje posla. Ipak, najčešće šturo 

i kratko navođenje podataka u formularu ne može biti osnov za potpunu procenu 

kandidata, te se ovaj način selekcije najčešće kombinuje sa ostalim načinima selektovanja. 


5.2. Testovi 

Najčešći testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i inteligencije, 

testovi fizičkih sposobnosti i testovi ličnosti, a pomenućemo i testove simuliranja 

obavljanja posla i onlajn (on-line, eng.) testove. Korišćenjem ovih testova 

potrebno je da se smanji verovatnoća donošenja pogrešne odluke o izboru kandidata, 

tako da se njihovom sastavljanju i primeni posvećuje posebna pažnja. Za razliku 

od testova inteligencije koji najčešće mere različite aspekte inteligencije (numeričku 

sposobnost, pamćenje, sposobnost izražavanja i sl.) i testova fizičkih sposobnosti 

koji mere fizičke mogućnosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdržljivost i sl.), 

testovi ličnosti određuju glavne karakteristike ličnosti kandidata (motivacija, stavovi, 

temperament). Industrijski psiholozi često proučavaju „velikih pet“ dimenzija 

ličnosti kada je reč o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalna stabilnost, 

srdačnost, savesnost i otvorenost za nova iskustva. 28 

Testovi simuliranja obavljanja posla predstavljaju, zapravo, stvarno obavljanje posla 

u uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Najčešće korišćeni 

testovi simuliranja se zasnivaju na centrima za procene i radnom uzorku. Radni uzorak 

se najčešće koristi u uslovima rutinskih poslova koji se ponavljaju i podrazumeva 

obavljanje zadataka od strane kandidata na osnovu kratkog opisa rada koji im je dat. 

Centri za procenu služe za odabir menadžera. Princip u ovim centrima jeste da se 

menadžeri testiraju i od njih se očekuje donošenje menadžerskih odluka u simuliranim 

uslovima obavljanja menadžerskog posla. Njihov potencijal za obavljanje 

menadžerskih funkcija procenjuje tim stručnjaka i psihologa. Dobra strana testova 

simuliranja obavljanja posla je što se oni formiraju uvek na osnovu stvarnih uslova u 

kojima se obavlja radni zadatak te tako zaista mogu služiti kao pokazatelji eventualnog 

radnog učinka. Negativna strana ovih testova jeste što je njihova primena vrlo 

skupa. 

„On – line“ testovi se sve više koriste, kako zbog uštede u vremenu, tako i zbog sve 

više globalnog poslovanja savremenih organizacija. Internet je danas postao nezaobilazan, 

pa čak i u selekciji i testiranju potencijalnih kandidata. Testiranje pomoću 

Interneta se sastoji u tome da kandidat nakon prijave pristupi rešavanju testova koji 

se najčešće sastoje u odabiru nekog od ponuđenih odgovora. Iako su rezultati onlajn 

testiranja najčešće identični rezultatima dobijenim klasičnim načinima testiranja, 

ipak postoje izvesni nedostaci ovog vida selekcije: kod vremenski ograničenih testova 

potrebno je uračunati vreme koje je kandidatu potrebno da se priključi na Internet i 

preuzme testove, a nije zanemarljiv ni problem nadgledanja i kontrole izrade testova 

kao i nemogućnosti kandidata da ponovo pregleda neke od već urađenih zadataka. 29 


267

5.3. Intervju 

Svakako najinteresantniji, a verovatno i najviše korišćeni način selekcije jeste intervju. 

Gotovo da je zasnivanje radnog odnosa nezamislivo bez jednog ili više razgovora 

sa nadležnim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevamo usmeni razgovor 

ispitanika i ispitivača koji ima za cilj dolaženje do određenih podataka o ispitaniku 

na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja. 

U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu, 

ili se pitanja postavljaju po željama ispitivača, razlikujemo strukturirani i nestrukturirani 

intervju. U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat 

treba da proceni zadatu situaciju i da definiše svoje ponašanje u toj situaciji, ili kandidat 

treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prošlim situacijama, razlikujemo 

situacioni i bihevioralni intervju. Postoji i podela intervjua na: jedan – na 

– jedan (između samog kandidata i ispitivača), naizmenični intervju (nekoliko ljudi 

jedan za drugim ispituju kandidata) i panel – intervju (istovremeno više ispitivača 

ispituju kandidata). Postoje i telefonski intervjui sa kandidatom. Zašto su važne ove 

podele intervjua Zato što su novija istraživanja pokazala da je zahvaljujući poklanjanju 

posebne pažnje planiranju i sprovođenju intervjua, validnost intervjua veća 

nego što je bila u proteklom periodu, i to kao najvalidniji za predviđanje poslovnog 

učinka kandidata pokazali su se struktuirani situacioni intervjui sprovedeni po 

sistemu jedan – na jedan. 30 

Ono čemu mnogi autori posvećuju posebnu pažnju jesu teškoće, ali i pravila kojih 

bi se trebalo pridržavati da bi intervju mogao da se smatra validnim i pouzdanim 

načinom selekcije. Tome ćemo i mi posvetiti naredne strane imajući u vidu čitaoce 

ovih redova i kao potencijalne kandidate za posao i kao buduće menadžere i rukovodioce. 

Teškoće do kojih može doći tokom intervjuisanja su mnogobrojne, a najčešće su 

posledica prisutne subjektivnosti na strani ispitivača, što je po mnogim autorima i 

najslabija tačka intervjua kao načina selekcije. U svojoj knjizi Osnovi menadžmenta 

ljudskih resursa, Geri Desler (Gary Dessler) govori o uobičajenim greškama u intervjuisanju 

kandidata: 31 

• Sudovi doneti na brzinu. Praksa je pokazala da je jedna od najčešćih grešaka 

u intervjuima izvođenje zaključka o kandidatu već na samom početku razgovora, 

a na osnovu podataka iz biografije, rezultata testa ili prvog utiska koji je 

na ispitivača ostavio kandidat. Obrazlažući ovu grešku Desler navodi sledeći 

primer: 


Jedan psiholog iz Londona ispitivao je generalne direktore 80 vrhunskih kompanija nakon 

čega je o brzopletim sudovima koji se donose u intervjuima za selekciju zaključio: „Zaista, za 

dobar utisak nemate vremena čak ni da otvorite usta ... Ispitivačeva reakcija na vas obično 

prethodi razgovoru, a zavisi od toga kako uđete na vrata, kakvo vam je držanje, da li se osmehujete, 

da li privlačite pažnju svojim šarmom, da li vam je stisak ruke dok se rukujete čvrst i 

pouzdan. Imate otprilike pola minuta da ostavite povoljan utisak i sve što uradite nakon toga 

samo će biti nadgradnja dobrog ili lošeg prvog utiska ... Ta reakcija je u velikoj meri emocionalna.“ 

(Izvor: Dina Berta, „Computer-Based Training Clicks with Both Franchisees and their 

Employees“, Nation’s Restaurant News, 9. juli, 2001): 1, 18; Daniel Cable and Charles Parsons, 

„Socialization Tactics and Person-Organization Fit, „Personnel Psychology“ 54 (2001): 

str. 1 – 23. Preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, 

Beograd, str. 124.) 

• Usredsređenost na negativne podatke. Ispitivač gotovo po pravilu ima negativno 

predubeđenje o kandidatu. Zato je vrlo važno na početku razgovora 

pokušati ostaviti dobar utisak. 

• Nepoznavanje radnog mesta. Ukoliko ispitivač ne poznaje radno mesto i koje 

se tačno osobine potencijalnog kandidata traže za uspešno obavljanje posla, 

moguće je da se donese pogrešna odluka o kandidatu. 

• Pritisak da se zaposle radnici. Ukoliko ispitivač radi pod pritiskom da mora da 

zaposli određeni broj kandidata, moguća je greška i negativna procena kandidata. 

• Greška uzrokovana redosledom kandidata. Redosled kandidata može da utiče 

na donošenje odluke o njima u tom smislu da nakon nekoliko loših kandidata, 

prosečan kandidat može biti ocenjen bolje nego što realno zaslužuje. 

• Uticaj neverbalnog ponašanja. U konačnoj odluci o kandidatu veliku ulogu 

imaju neverbalni znaci i „govor tela“ (kontakt očima, držanje, osmeh, fizički 

izgled, intonacija, brzina govora. 

• Intervjuisanje kandidata sa invaliditetom. Ispitivači obično izbegavaju da 

direktno razmotre pitanje invaliditeta i zato donose odluku bez sagledavanja 

svih činjenica. 

Da bi intervju dao dobar, validan rezultat, potrebno je da se ispitivač pridržava 

određenih pravila: 

• Intervju je neophodno precizno isplanirati, što sa jedne strane podrazumeva 

podrobno prikupljanje podataka o radnom mestu i kvalifikacijama i sposobnostima 

koje treba da poseduje potencijalni kandidat za to radno mesto i, 

s druge strane, razmatranje već pristiglih podataka o kandidatu, njegove biografije, 

radnog iskustva, sposobnosti i sl. 

• Pokazalo se da struktuirani intervju (koji se odvija po unapred utvrđenom 

obrascu) daje bolje rezultate u praksi, pa je stoga preporuka da se intervju 

struktuira. To znači da je potrebno: sastaviti listu pitanja koja će biti ista za sve 


269

prijavljene kandidate i obezbediti standardizovane obrasce za procenu rezultata; 

postavljati pitanja situacione prirode i pitanja koja se odnose na prethodno 

iskustvo kandidata, trudeći se da postoji objektivan kriterijum za ocenu 

ovakvih pitanja; koristiti struktuirani vodič za vođenje intervjua. 

• Bitno je uspostaviti otvorenu komunikaciju i prijateljski odnos tokom intervjua, 

jer samo srdačna i opuštena atmosfera će pomoći kandidatu da iskreno 

iznese sve podatke o sebi koje su interesantne za ispitivača. 

• Po završetku intervjua na pozitivan i srdačan način za obe strane, potrebno je 

analizirati rezultate intervjua dok je ispitivač još pod utiskom razgovora. 

Najčešća pitanja na razgovoru za posao 32 

Pitanja ličnosti 

Navedite tri reči koje Vas opisuju. 

Kako podnosite poraz 

Motivacija 

Da li imate takmičarskog duha 

Šta Vas deprimira 

Samopouzdanje 

Kako biste sebe ocenili na skali od 1 do 10 

Koje su Vaše slabosti 

Stres i okruženje 

Da li možete da radite pod pritiskom 

Da li poštujete vremenske rokove 

Dostignuća 

Čime se ponosite 

Šta je za Vas bio najveći izazov 

Kreativnost 

Da li ste kreativni 

Navedite primer iz radnog iskustva kada ste implementirali neku novu ideju 

Ciljevi 

Koji je Vaš cilj u životu 

Koji je Vaš cilj u poslovnoj karijeri 

Interesovanja 

Šta radite u slobodno vreme 

Imate li neki hobi 

Traženje posla 

Da li tražite privremeno ili trajno zaposlenje 

Kako ste saznali za ovu poziciju 

Kooperativnost 

Kako se slažete sa kolegama 

Kako biste opisali svoj odnos sa šefom 

Kvalifikovanost 

Da li mislite da ste kvalifikovani za ovaj posao 

Navedite veštine koje su potrebne za ovu poziciju. 

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu . Preuzeto sa sajta 18.4.2007. 


I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma važan i zahteva podrobnu 

pripremu. Intervju je prilika za ličnu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat 

koji je zainteresovan za ponuđeno radno mesto ima svoju strategiju. To znači da je 

potrebno da u potpunosti bude svestan svojih profesionalnih i ličnih kvaliteta da 

bi mogao da ih naglasi tokom razgovora. Svoju trenutnu situaciju kandidat mora 

sagledati sa pozitivne strane i taj pozitivan stav da održi tokom čitavog razgovora sa 

poslodavcem. Naravno priprema za intervju podrazumeva i niz pratećih aktivnosti, 

kao što su: pisanje dobrog CV-ja, prijave ili pratećeg pisma; proučavanje osnovnih 

komunikacionih veština; sortiranje liste sopstvenih znanja, veština i profesionalnih 

ciljeva; prisećanje svih dosadašnjih uspeha; obraćanje pažnje na stav, držanje, govor 

tela, odeću, ponašanje. Najkraće rečeno: Prvi utisak je poslednji utisak! 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

KAKO SE NA RAZGOVORU ZA POSAO NE BI TREBALO PONAŠATI 

(ili veliko NE kroz Top 10) 33 

Ukoliko znate o kojoj se kompaniji radi, nemojte dozvoliti da se na razgovoru pojavite 

bez ijedne informacije o poslodavcu. 

Nemojte kasniti na razgovor. 

Ne oslovljavajte osobu preko puta sa „ti“, bez obzira na njene ili njegove godine. 

Ne budite rezervisani i prepotentni. 

Ne lutajte pogledom po sobi ili sebi, gledajte sagovornika u oči. 

Nemojte da pravite hvalospeve o sebi, dozvolite drugima da procene Vaše kvalitete. 

Nemojte pričati ni previše, ni premalo. 

Ne pričajte nerazumljivo i nejasno. 

Nemojte pričati negativne stvari o svom prošlom poslodavcu. 

Nemojte da žurite na „neodložan“ sastanak (pokažite interesovanje za razgovor i aktuelnu 

poziciju). 

KAKO BI SE NA RAZGOVORU ZA POSAO TREBALO PONAŠATI 

(ili veliko DA kroz Top 10) 

• Pojavite se na razgovoru pozitivni i nasmešeni, uz čvrst stisak ruke. 

• Izgledajte lepo, pristojno i uspešno. 

• Sačekajte da vas ponude da sednete. 

• Precizno odgovarajte na postavljena pitanja i ne pričajte bajke već se koncentrišite na 

istinitost svojih iskaza. 

• Pokažite svoju srdačnost i otvorenost. 

• Budite umereni, ne precenjujte, ali i ne potcenjujte sebe i svoje sposobnosti. 

• Trudite se da odgovorite na sva postavljena pitanja. 

• Pokažite svoju zainteresovanost postavljanjem pravih, ključnih pitanja ispitivaču. 

• Nađite pravu meru između svojih zahteva i potreba poslodavca. 

• Na kraju razgovora se zahvalite na vremenu koje je posvećeno baš vama i pozdravite 

se sa sagovornikom, izražavajući još jednom svoju zainteresovanost za konkretnu 

poziciju. 

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta 18.4.2007. 


271

5.4. Provera biografije i preporuka 

O tome koliko je važna provera podataka koje kandidati navode u svojim biografijama 

svedoči i podatak istraživanja čiji rezultati pokazuju da 80% menadžera proverava 

podatke iz biografije kandidata, 80% proverava da li je kandidat osuđivan, a 35% sakuplja 

podatke o ranijem zaduživanju kandidata. 34 Biografski podaci koje je neophodno 

proveravati kod potencijalnih kandidata za posao odnose se na obrazovanje (datum, 

mesto i vreme sticanja diplome), lične podatke (datum rođenja), ispunjenost zakonskih 

uslova za zasnivanje radnog odnosa i krivičnu evidenciju u lokalnim sudovima ili 

opštinama. Navedeni podaci se mogu proveriti kontaktiranjem nadležnih službi (obrazovne 

ustanove koja je navedena kao ustanova sticanja diplome kandidata, opštine ili 

sudova), bivših poslodavaca kandidata ili korišćenjem određenih baza podataka. 

Provere preporuka podrazumevaju kontaktiranje bivših poslodavaca ili nadređenih 

potencijalnog kandidata za posao. Ove provere se najčešće rade telefonskim putem i 

odnose se na traženje odgovora na sledeća pitanja: da li je određeno lice radilo za tu 

kompaniju, u kom periodu, u čemu se sastojao njegov posao, kakvo mišljenje su imali 

o njemu njegove kolege (ili nadređeni), koliko je bio ambiciozan i revnostan na poslu, 

zašto je napustio firmu itd. 

„Da su menadžeri u Lucent Technologies detaljno proverili podatke, možda bi otkrili da 

je lice koje je postalo direktor za regrutovanje osoblja (koje više ne radi u kompaniji) bilo 

uhapšeno zbog krađe novca iz studentskog fonda dok je bio direktor srednje škole u Kaliforniji, 

i da je lagao da je imao doktorat sa Stanforda.“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): 

Menadžment, Data Status, str. 288.) 

I jedna i druga vrsta provera preduzima se ili da bi se proverili navedeni podaci ili 

da bi se otkrili neki negativni podaci i činjenice koje nisu navedene ni u biografiji, tj. 

formularu, niti u preporukama. 

5.5. Fizički pregled 

Iako je sastavni deo selekcije u mnogim organizacijama, lekarski pregled kao 

isključivi kriterijum selekcije koristi se samo za mali broj radnih mesta i to onih za 

koje su potrebni izričiti fizički zahtevi. Razlozi zbog kojih se lekarski pregled zahteva 

u procesu selekcije (u kombinaciji sa ostalim načinima) jesu: potvrda da je kandidat 

fizički sposoban da obavlja određene poslove, otkrivanje izvesnih fizičkih ograničenja 

koja se moraju ispoštovati pri obavljanju posla, otkrivanje eventualnih zaraznih bolesti 

i, jedan finansijski razlog - otkrivanje povrede ili bolesti koju je kandidat imao pre 

stupanja na novo radno mesto, a zbog koje bi mogao, eventualno, podneti zahtev za 

osiguranje. 


6. SOCIJALIZACIJA 

Kao što se u savremenoj medicini sve više naglasak stavlja na prevenciju pojave 

ozbiljnih oboljenja, tako se u savremenom poslovanju sve više pažnje posvećuje socijalizaciji. 

Što je proces socijalizacije uspešniji, to je i veća verovatnoća da će radnik u 

kraćem vremenskom roku moći da se prilagodi uslovima rada i početi da radi na efektivan 

i efikasan način. Naime, pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se 

novozaposleni radnik prilagođava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne 

organizacije. Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji će 

obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta, sa kolegama 

sa kojima će raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne 

organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacija pruža, vrednostima i stavovima 

njene organizacione kulture, istorijatom organizacije, pravilima poslovanja, beneficijama 

i obavezama zaposlenih. Za proces socijalizacije zaduženo je, kako odeljenje za 

ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos. 

U zavisnosti od toga koliko je uspešan proces socijalizacije, novozaposleni će moći 

efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao. S obzirom da je broj radnika koji prekida 

radni odnos najveći upravo u ovoj početnoj fazi prilagođavanja novozaposlenog organizaciji, 

savremene organizacije čine sve što je u njihovoj moći da ona prođe što bezbolnije 

za zaposlene. Zato se firme opredeljuju za različite načine socijalizacije. Neke će 

se odlučiti za krajnje formalne programe socijalizacije koji obuhvataju obilazak firme i 

upoznavanje sa organizacijom, kao i pružanje svih potrebnih informacija od za to tačno 

određenih lica. Ovom vidu socijalizacije pribegavaju uglavnom velike firme. Manjim 

firmama više odgovara neformalni vid socijalizacije koji se prepušta već zaposlenim 

članovima firme koji svog novog kolegu upoznaje sa poslom, saradnicima na poslu, 

prostorom firme itd. Postoje i organizacije koji proces socijalizacije pojednostavljuju 

deljenjem pamfleta i brošura u kojima su navedene smernice o uslovima rada, politikama, 

beneficijama, pravilima i očekivanjima od zaposlenih. 

Postoje intenzivni orijentacioni programi, kao što su u kompaniji Trilogy, koja se bavi softverom, 

sa sedištem u Austinu, u Teksasu. U ovoj kompaniji je osmišljen tromesečni program 

potpune posvećenosti orijentaciji, koji se zove Trilogy University, a koji upoznaje novozaposlene 

sa kompanijom i njenim vrednostima, vizijom, ciljevima i strategijom. U prvim nedeljama 

nastave koju vodi glavni izvršni rukovodilac Loe Liemandt i drugi veterani kompanije 

Trilogy, novi „trilogonisti“ uče o programiranju jezika, proizvodnim planovima i marketingu. 

„Nastava počinje u 8.00 ujutro i u prvom mesecu se ne završava do pre ponoći. Posle toga, 

novozaposleni rade zajedno sa mnogim vrhunskim radnicima u kompaniji Trilogy na stvarnim 

projektima.“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 293.) 


273

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE 

Praksa je pokazala da preduzeće u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku 

prednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kažemo da jedna firma vredi onoliko 

koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja 

njen IQ (koeficijent inteligencije), onda nimalo ne čudi činjenica da firme sve više 

pažnje posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni 

imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem, kako 

bi stekli veštine i znanje koje će ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove. 

Ovde je prilika da pomenemo i neke od novijih koncepata u menadžmentu o 

kojima će kasnije u ovom udžbeniku biti reči, a koji se zasnivaju upravo na potrebi 

stalnog učenja i usavršavanja svih zaposlenih, na svim nivoima u organizaciji (eng. 

Learning Organisation – Organizacija koja uči) i stvaranju, širenju, čuvanju znanja u 

organizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na način kojim se stvara dodatna vrednost 

za organizaciju (eng. Knowledge Management – Menadžment znanja). 

U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo obuku zaposlenih i usavršavanje menadžera. 

7.1. Obuka zaposlenih 

Obuka zaposlenih spada u vrlo važan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Ne 

samo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao efektivno i efikasno, već ona 

predstavlja i mogućnost da se firma prilagodi promenama u okruženju tako što će 

svoje zaposlene obučavati u skladu sa zahtevima tržišta, korisnika usluga i same organizacije. 

O tome koliko je važna obuka u savremenom poslovanju svedoči i podatak 

da poslovne kompanije u SAD za razvoj radne snage troše više od 54 milijarde 

dolara. 35 

Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se 

organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće metode obuke 

su: 

1. Obuka na samom radnom mestu (OJT, On-the-job training) podrazumeva 

tradicionalan i veoma popularan vid obuke koji se sastoji u tome da se zaposlenom 

daju poslovni zadaci koje on izvršava pod vođstvom zaposlenog sa 

iskustvom na tom radnom mestu. 


Obuka u Starbaksu (Starbucks) 

Korporacija Starbaks je kompanija za preradu i promet kafe sa sedištem u Sijetlu, država 

Vašington. Starbaks je godinama jedna od najperspektivnijih kompanija sa najbržim rastom 

u SAD-u. 

I dok Starbaks primenjuje gotovo fanatične standarde kada su kvalitet kafe i usluga u pitanju, 

u ovoj kompaniji vlada opušten stav prema radnicima koji uživaju punu podršku svojih 

poslodavaca. 

U praksi, Starbaks promoviše kulturu u kojoj radnici imaju velika ovlašćenja i u kojoj se 

daju velikodušni bonusi i nagrade. Postoji i plan vlasničkih davanja zaposlenima i zaposleni 

se neprestano obučavaju. Časovi obuke počinju sa istorijatom kafe, a završavaju se 

sedmočasovnom radionicom pod nazivom „Kako skuvati savršenu šoljicu kafe kod kuće“. 

Ova radionica je jedna od onih koje traju 5 časova i koje svi zaposleni moraju da odslušaju 

tokom prvih šest nedelja kada se zaposle u firmi Starbaks. Fortune piše o tome sledeće: „To je 

bleskasta stvar, prilično lagana materija, ali u suštini, naravno, sve je to istinito. Možda nešto 

od toga i ostane u glavama slušalaca. Starbaks predstavlja neverovatan uspeh, u velikoj meri 

zahvaljujući ljudima koji izađu sa ovih trening programa koji pomalo podsećaju na terapiju. 

Godišnji promet radnika na mestu bariste je 60%, u poređenju sa 140% koliki je promet honorarnih 

radnika u industriji brze hrane.“ (Preuzeto iz G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner 

(2007): Strategijski menadžment, Data status, Beograd, str. 608.) 

2. Zamena (rotacija) radnog mesta se sastoji u planskom i vremenski 

ograničenom premeštanju zaposlenog koji se nalazi na obuci, sa jednog na 

drugo radno mesto koje je u vezi sa obavljanjem njegovog posla. 

3. Mentorisanje i obučavanje „šegrta“ predstavlja od davnina poznatu tehniku 

obučavanja „šegrta“ gde se pojedinci na radnom mestu obučavaju uz pomoć 

iskusnog stručnjaka, tj. majstora. Na ovaj način se zapravo povezuje obuka na 

radnom mestu sa školskim načinom obuke. Kandidatu se omogućava da uči 

posao i da se ugleda na izuzetno sposobnog i iskusnog kolegu i stručnjaka. 

4. Simulacije. Za razliku od prethodno navedenih metoda obuke koji se odvijaju 

na samom radnom mestu, metode o kojima ćemo dalje govoriti spadaju 

u obuku van radnog mesta. Simulacija ima za cilj da budućeg radnika obuči u 

uslovima identičnim onim koje će imati na svom radnom mestu, ali se takvi 

uslovi stvaraju van radnog mesta upotrebom identične, ali u najvećem broju 

slučajeva, ipak improvizovane opreme. Tek kada kandidat potpuno ovlada 

načinom, uslovima rada i opremom, počinje sa obavljanjem pravih radnih 

zadataka. Ovaj metod obuke se koristi posebno u uslovima koje karakteriše 

veoma osetljiva, komplikovana za upotrebu i skupa oprema. Tipičan primer za 

„simulacije“ jeste simulator leta u obuci pilota. 

5. Predavanja predstavljaju klasičan vid obuke budućih kandidata za radno 

mesto i sastavni su deo skoro svih vidova obuke. Ovaj vid obuke se sastoji u 


275

tome da stručnjaci, ili iz same organizacije ili van organizacije, drže predavanja 

potrebna za sticanje određenih znanja ili veština u kombinaciji sa primerima 

iz prakse. U organizaciju ovakvih predavanja često se uključuju univerziteti i 

instituti sa svojim programima i predavačima. Ovakva obuka se dopunjuje, 

najčešće, odgovarajućim knjigama ili priručnicima koji prate materiju koja se 

predaje. 

6. Metode zasnovane na tehnologiji. Sve više firmi koristi metode obuke zasnovane 

na tehnologiji. Prednost ovih metoda je u tome što su jeftinije, pristupačne 

svima i karakteriše ih široki spektar informacija. Najpoznatije metode obuke 

ove vrste su: CD-ROM, DVD, kompjuteri, video kasete, audio kasete, učenje na 

daljinu, video-konferencije, tele-konferencije, satelitska i kablovska TV, obuka 

preko Interneta, portali za učenje. Od navedenih metoda malo bliže ćemo se 

upoznati sa sledećim: 

• Učenje na daljinu je vrlo zastupljeni vid obuke koji se sastoji u tome da 

se povezuju predavači i slušaoci koji su prostorno (geografski) razdvojeni. 

Klasično učenje na daljinu podrazumeva obuku dve ili više grupa kandidata 

od strane predavača putem televizijskih ili kompjuterskih priključaka. 

• Video-konferencija, putem audio i vizuelne opreme, omogućava direktan 

kontakt i komunikaciju predavača i kandidata. 

• Uz pomoć kompjutera i mnogobrojnih softvera, danas je moguće izvršiti 

obuku na najkvalitetniji način. Ovim vidom obuke zaposleni mogu uz 

razne simulacije i diskove da se nauče kako da na kvalitetan i efikasan način 

obavljaju poslovne zadatke. 

Kompjuterski zasnovana Simulernova (SimuLearn) simulacija koja se zove Virtuel Leader 

(Virtuelni lider) pruža licima na obuci realistična scenarija rukovođenja, uključujući sledeće: 

„Budite u sali za sastanke za deset minuta“, glasio je imejl (e-mail) glavnog potpredsednika 

Alana Junga (Alan Young). „Glavni odgovorni izvršilac je na svom brodu i oluja je prekinula sve 

veze. Gore od toga, izbio je veliki požar u pozivnom centru u Južnoj Americi. Mogli bismo da 

izgubimo milione“, kaže Jung. Odbor je dao vanredna ovlašćenja višem rukovodstvu. Vi ste 

top menadžer koga su pozvali da pomogne. Šta vi činite“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter 

(2005): Menadžment, Data Status, str. 288.) 

• Sve više mesta u obuci zaposlenih zauzima obuka putem Interneta i online 

kurseva koji zbog svoje raznolikosti, aktuelnosti i pristupačne cene privlače 

pažnju savremenih firmi. Neke od njih se odlučuju i za obuku putem svojih 

internih mreža čime se troškovi obuke svode na najmanju moguću meru. 

• Korporativni informacioni portali (Enerprise Information Portal, EIP) se postavljaju 

na interne mreže firmi i na taj način svi zaposleni mogu 24 časa dnevno 

da pristupe svim potrebnim znanjima i informacijama u trenutku kada su im 

potrebne i da se postepeno obučavaju za određene poslovne zadatke. 


„Primer obuke uz korišćenje kompjutera, kojoj je cilj da obuči ispitivače kako da obave 

razgovor za zaposlenje: 36 ispitivačima se najpre na ekranu kompjutera prikazuje „kandidatova“ 

prijava za posao, kao i podaci o radnom mestu na koje se prijavljuje. Ispitivač zatim 

otpočinje simulirani intervju tako što kuca pitanja, na koja odgovara model na video snimku 

koji se nalazi u ulozi kandidata i čiji su odgovori na mnoštvo pitanja kompjuterski programirani. 

Neki odgovori zahtevaju dodatna pitanja. Pošto dobije odgovor na svako pitanje, ispitivač procenjuje 

kandidatove odgovore i odlučuje da li je ispitivana osoba kvalifikovana za određeno 

radno mesto. Na kraju, kompjuter obaveštava ispitivača gde je pogrešio (na primer, možda je 

postavio diskriminatorna pitanja) i nudi dodatni materijal za obuku pomoću koga se mogu ispraviti 

te greške.“ (Preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data 

Status, Beograd, str. 159). 

7.2. Usavršavanje menadžera 

Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo pažnje posvećuje usavršavanju 

menadžera. Cilj ovih programa jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžera 

tako što će oni steći nova znanja i veštine. Stvaranjem menadžera spremnog da odgovori 

poslovnim izazovima promenljivog okruženja, stvaraju se i uslovi za poboljšanje 

rezultata organizacije kao celine. Programi usavršavanja menadžera mogu se organizovati 

unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi), 

a postoje i univerzitetski programi kao što su MBA za menadžere. 37 

Organizacija Dizni (Disney) ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na 

hiljade profesionalaca prisustvuje seminarima za menadžment koje drži Volt Dizni 

produkcija (Walt Disney Productions) na kojima stiču znanja o načinima na koje treba 

da obučavaju i motivišu radnike. Dalje, nastava „Traditions I“ su načela kompanije 

i sadrži elemente Dizni kulture koju svi radnici, menadžment i osoblje angažovano 

na sat moraju da prihvate. Ova nastava podučava jeziku i stavovima kompanije – 

to su sigurnost, ljubaznost, nastup i efikasnost – kao i njenim komponentama – to 

su prošlost, sadašnjost i budućnost. Prikaz politika i procedura iznet je u programu 

koji nudi divizija u kojoj će radnik raditi. Pošto se završi nastava o načelima predviđena 

za učionicu, radnici moraju da rade sa tutorom sve dok nisu spremni da samostalno 

obavljaju svoje zadatke. Kada jednom počnu da rade bez supervizora, počinje takozvana 

„unakrsna obuka“. Postati predavač „Traditions I“ nastave je prilika za unakrsnu obuku. 

Angažovanje iskusnih Dizni radnika za podučavanje o načelima je korisno i za radnike 

i za kompaniju. Novi radnici uče direktno od onih koji su se već susreli i imaju iskustva 

sa Dizni kulturom, a radnici – predavači uče kako da prezentuju svoje znanje, zasluže 

priznanje, dok ujedno doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa 

omogućava kompaniji Dizni da istovremeno štedi sredstva i radi na usavršavanju 


277

adnika. Samo 30% radnika se unajmljuje sa strane; većina radnih mesta se popunjava 

unapređivanjem radnika zaposlenih u kompaniji. (Michael Wellin „Delivering the 

Goods on Customer Care“, Personnel Management, mart 1993, str. 34 – 37. Preuzeto 

iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, 

Beograd, str. 361 – 362.) 

Najpoznatije metode menadžerske obuke na radnom mestu su učenje kroz rad i 

rotacija na radnom mestu. O njima smo govorili u delu obuke za zaposlene. Ovom 

prilikom ćemo se upoznati sa metodima obuke koji su karakteristični uglavnom za 

menadžere, a to su: metod studije slučaja i menadžerske igre. Kod metoda studije 

slučaja menadžer analizira i rešava neki zanimljiv problem firme, a o svojim 

rešenjima i odlukama raspravlja sa ostalim menadžerima u obuci. Vrlo su zanimljive i 

aktuelne menadžerske igre u kojima se menadžerske grupe (po 5 menadžera u grupi) 

međusobno nadmeću u tržišnim uslovima koji se simuliraju. Tako svaka grupa, ne 

znajući za rešenja druge grupe, odlučuje o proširivanju na novo tržište, vrsti proizvoda 

i usluga, načinu reklamiranja proizvoda, količini sredstava potrebnih za sve ove 

aktivnosti i dr. 

8. 

OCENA UČINKA ZAPOSLENIH 

- UTVRĐIVANJE NADOKNADE 

Pod procenom učinka podrazumevamo upoređivanje rezultata zaposlenih sa uspostavljenim 

standardima. Značaj ocene učinka zaposlenih sastoji se u tome što će 

na osnovu ove evaluacije (ocene) menadžeri biti u mogućnosti da donesu objektivnu 

odluku o kompenzacijama, promocijama, napredovanjima i transferima zaposlenih. 

Na osnovu procene učinka zaposlenih, uz realno postavljene ciljeve organizacije, kao 

i podataka o novim znanjima i veštinama koje radnik stiče u procesu obuke, potrebnoj 

motivaciji i adekvatnom nagrađivanju zaposlenih, organizacija je u mogućnosti 

da upravlja radnom efektivnošću organizacije kao celine. Zato se i kaže da procena 

učinka zaposlenih predstavlja deo načina rada visokim performansama, tj. načina 

rada koji treba da rezultira kako visokim pojedinačnim, tako i visokim organizacionim 

radnim učinkom. Da bi znao da li zaposleni obavljaju svoj posao na efikasan 

i efektivan način ili je radi unapređenja njihovih rezultata potrebno preduzimati 

određene akcije, menadžer, najpre, mora procenti njihov radni učinak. 

Da bi zaposlenima u kompaniji Prudential Property & Casuality Insurance od 

samog starta bilo jasno šta se od njih očekuje u pogledu učinka, novounajmljenim radnicima 

se prezentira blanko primerak obrasca za procenu koji će se za svakog od njih 


ispuniti na kraju godine. Radnik koji ne ispuni očekivani nivo učinka prolazi utvrđeni 

postupak za poboljšanje učinka, koji počinje tako što radnik izrađuje sopstveni plan 

mera koje treba preduzeti da bi se usavršio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzima slobodan 

dan da bi se odlučio da li će dati otkaz ili će krenuti putem radikalnih promena. 

Do sada je zabeleženo da 60% radnika koji prođu proceduru poboljšanja učinka 

na kraju pokažu pozitivne rezultate. „Supervizori su prezadovoljni ovim postupkom“, 

objašnjava Prisila Smit (Priscilla Smith), potpredsednik za ljudske resurse, „a saradnici 

realnije sagledavaju učinak koji su ostvarili.“ Dalje, radnicima se daje priznanje 

za izuzetna ostvarenja tako što dobijaju stimulaciju koju 15% menadžera već redovno 

prima. Između 1991. i 1992. g. fluktuacija je pala za 3%, a samo za prvih šest meseci 

Prisila Smit je prikazala uštedu od 97.000$ od usavršavanja na područjima kao što 

su komunikacije, obuka i pogodnosti – iznos tri puta veći od godišnjeg krajnjeg cilja 

kompanije koji iznosi 30.000 $. Ovaj uspeh je privukao pažnju kompanija kao što je 

AT&T koja se okrenula kompaniji Prudential kao modelu ili reperu. (Izvor: J. Reingold 

„Prudential Insurance“, Financial World 162, br. 19, 28. septembar 1993, str. 

60. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, 

Želnid, Beograd, str. 363.) 

Procenu učinka mogu sprovesti supervizori, posebne komisije za procenu učinka, 

saradnici, podređeni zaposleni, a vrlo je aktuelno i samoprocenjivanje. 

U literaturi se kao najčešće korišćene metode procene učinka zaposlenih navode 

sledeće: 38 

• Metod pismenog ogleda 

Ovaj metod procene učinka sprovodi procenitelj, a sastoji se od njegovog pisanog 

izveštaja o učinku zaposlenog i merama koje je moguće primeniti za 

njegovo poboljšanje. Vrlo je jednostavan za upotrebu, ali zbog subjektivnosti u 

izveštaju ne može biti jedini osnov za procenu. 

• Kritički incidenti 

Procenitelj beleži i opisuje kritične situacije u kojima zaposleni pokazuje efektivan 

ili neefektivan učinak. Bitno za ovaj metod jeste da se ovakve situacije 

prate tokom čitave godine, kako bi se dobila potpuna slika o učinku zaposlenog. 

Navedeni metod se, i pored detaljnog prikaza i opisa primera situacija sa 

posla, sve ređe koristi u praksi jer zahteva mnogo vremena i ne daje kvantitativne 

podatke. 

• Metod naizmeničnog rangiranja 

Metod naizmeničnog rangiranja sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangiraju 

svi zaposleni od najboljeg do najgoreg po određenoj osobini koja se procenjuje. 

Rangiranje se po potrebi može vršiti i za više osobina koje se procenjuju. 

Ovaj metod se često koristi u praksi. 


279

Primer skale za naizmenično rangiranje 39 

SKALA ZA NAIZMENIČNO RANGIRANJE 

Za osobinu: __________________________________ 

Navedite sve zaposlene koje želite da rangirate prema navedenoj osobini. Upišite ime najbolje 

rangiranog zaposlenog na liniju 1. Upišite ime najgore rangiranog zaposlenog na liniju 

20. Zatim ime najbolje rangiranog zaposlenog među preostalim radnicima upišite na liniju 2., 

a najgore rangiranog na liniju 19 i tako dalje. Nastavite tako sve dok imena svih zaposlenih ne 

budu upisana. 

Najbolje rangirani zaposleni 

1. _____________________________11.___________________________ 

2. _____________________________12. ___________________________ 

3. _____________________________13. ___________________________ 

4. _____________________________14. ___________________________ 

5. _____________________________15. ___________________________ 

6. _____________________________16. ___________________________ 

7. _____________________________17. ___________________________ 

8. _____________________________18. ___________________________ 

9. _____________________________19. ___________________________ 

10. ____________________________20. ___________________________ 

Najgore rangirani zaposleni 

• Grafička skala procene 

Ovaj metod procene učinka se vrlo često primenjuje u praksi. Sastoji se u tome 

što procenitelj posmatra niz faktora koji utiču na učinak i ocenjuje svaki od 

njih. Tako se npr. ocenjuje produktivnost, poznavanje radnog mesta, kvalitet 

rada. Ocenjivanje se vrši ili ocenama od 1 do 5 ili opisnim ocenama kao što su 

„izuzetan“, „vrlo dobar“, „nezadovoljavajući“ i sl. Pozitivna strana ovog metoda 

je što je za njegovu primenu potrebno relativno kratko vreme, kao i to što 

pruža kvantitativne podatke o zaposlenom. Nedovoljno udubljivanje u procenu 

učinka zaposlenog je, svakako, negativna strana ovog metoda. 


• Poređenje više lica 

Ovaj metod poredi učinak pojedinca sa učinkom ostalih zaposlenih. U poslednje 

vreme se vrlo često koristi u praksi. 

Zahvaljujući Džeku Velču (Jack Welch), bivšem glavnom izvršnom direktoru kompanije 

Dženeral Elektrik (General Electric, GE), pristup poređenja više lica je postao popularan. Zaposleni 

su bili ocenjivani kao vrhunski radnici (20%), srednji radnici (70%) ili radnici sa najnižim 

učinkom (10%). Na primer, kompanija Ford Motor (Ford Motor) procenjivala je menadžere 

po grupama od 30 do 50. U svakoj grupi, 10% je moralo da dobije ocenu 5 (A), 80% ocenu 

4 (B) i 10% ocenu 3 (C). Iako je Ford odlučio da odbaci takav sistem ocenjivanja, GE ocenjivanje 

je 2002. godine koristilo 33% kompanija. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): 

Menadžment, Data Status, str. 297. 

„U kompaniji San Majkrosistems (Sun Microsystems) menadžeri procenjuju zaposlene u 

grupama od oko 30 lica. Grupa se deli na najboljih 10%, srednjih 70% i najgorih 10%. Najgorih 

10% mogu odmah da prihvate izlazni paket ili da se uključe u devedesetodnevni plan za 

unapređivanje radnog učinka. Ako i posle 90 dana budu u najgorih 10%, dobijaju priliku da 

daju otkaz i uzmu otpremninu. Neki odluče da ostanu, ali „ako se ne pokažu dobro, firma 

ih otpušta bez otpremnine.“ (Izvor: Del Jones, More Firms Cut Workers Ranked at Bottom 

to Make Way for Talent“, USA Today , 30. maj 2001.): B1; „Straight Talk About Grading an a 

Curve“, BNA Bulletin to Management, 1. novembar 2001.): 351; Steve Bates, „Forced Ranking“, 

HR Magazine, jun 2003., str. 63 – 68. Preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta 

ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 191.) 

• Metod upravljanja postavljanjem ciljeva 

Menadžment pomoću ciljeva (Management by Objectives – MBO) podrazumeva 

da menadžeri treba da postave jasne, merljive i konkretne ciljeve svakom 

zaposlenom, ali i da procenjuju sa kolikim uspehom zaposleni postižu i 

ostvaruju te ciljeve. Na taj način MBO je i mehanizam za procenu učinka. 

• Povratne informacije ( feedback, eng.) za 360 stepeni 

Jedan od novijih trendova u metodama procene učinka jesu povratne informacije 

za 360 stepeni. Ovaj proces podrazumeva prikupljanje povratnih informacija 

o učinku zaposlenih od nekoliko ljudi, uključujući saradnike, kolege, 

supervizore, menadžere a ponekad i korisnike usluga. Najčešće se za ovaj metod 

koriste on-line formulari koje popunjavaju ocenjivači. Rezultati ovih anketa 

takođe se kompjuterski obrađuju. Prednost ovog metoda je u temeljitosti, 

jer različiti ocenjivači sagledavaju zaposlenog sa različitih strana. Negativna 

strana metoda je u tome što zahteva mnogo vremena. 

• Kompjuterizovani i Internet sistemi za procenu učinka 

Danas se veoma često koriste razni softveri (software, eng.) koji po pristupačnim 

cenama omogućavaju poslodavcima procenu učinka svojih zaposlenih tako što 

tokom čitave godine prate i ocenjuju njihove osobine koje utiču na učinak. Na 

osnovu unetih podataka dobija se pisani izveštaj o proceni učinka zaposlenih. 


281

• 

Najpoznatiji programi ove vrste u SAD su Employee Appraiser, PerformancePro.net, 

veb-sajt Improvenow.com itd. 

Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti (Electronic 

Performance Monitoring – EPM) 

Uz pomoć kompjuterskih mreža i savremene tehnologije poslodavci su u 

mogućnosti da se povežu sa kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih i da 

budu u toku sa vremenom i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih. 

U vezi sa ovom metodom procene radnog učinka pokrenule su se mnoge diskusije 

koje se odnose na etička pitanja ovakvog vida kontrole, kao i pitanja 

povećanja faktora stresa u radnom okruženju. 

9. KOMPENZACIJA 

I KORISTI (BENEFICIJE) 

Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na 

jasno preciziranim i pravičnim kriterijumima koji će, s jedne strane, ne samo privući, 

već i zadržati kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, a sa druge strane motivacijom 

zaposlenih povećati učinak organizacije kao celine. Kada govorimo o kompenzaciji 

mislimo na nadoknade zaposlenima pod kojima podrazumevamo sve vidove plata 

ili nagrada koje se isplaćuju zaposlenima, a proističu iz njihovog rada. 40 Nadoknade 

mogu biti finansijske, direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i indirektne 

(finansijske ili ne-finansijske beneficije – penziona i zdravstvena osiguranja, 

otpremnine, odmori i sl.). Ovde je prilika da pomenemo i nematerijalne strategije 

motivacije kojima se posvećuje sve više pažnje, kako u teoriji, tako i u praksi. 

9.1. Isplata nadoknada 

Već smo govorili o tome da savremena ekonomija polako pomera već ustaljene 

granice i principe po mnogim pitanjima. Jedno od njih je i pitanje određivanja nadoknade 

zaposlenima. Za razliku od tradicionalnog pristupa određivanja nadoknade 

koji je polazio od stalno određenih radnih mesta, definisanih funkcija i jasno preciziranih 

radnih zadataka, danas je za postizanje potpunog zadovoljstva sistemom 

nadoknade, kako zaposlenih, tako i njihovih poslodavaca, potrebno poći od 

dinamičnog okruženja, promenljivih uslova poslovanja, fleksibilnih radnih mesta, pa 

samim tim, i fleksibilno postavljenog sistema nadoknade. Imajući u vidu navedene 

promene, koncipirali smo i naše naredno izlaganje. 


Svaki sistem kompenzacije polazi najčešće od sledećih faktora: zakonskih propisa, 

nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, troškova života, 

mogućnosti plaćanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih. 

U svojoj knjizi Osnovi menadžmenta ljudskih resursa G. Desler govori o pet koraka 

u procesu utvrđivanja cene rada: 41 

1. Prvi korak je ispitivanje visina plata koje za istu vrstu poslova isplaćuju poslodavci 

u drugim firmama. Na taj način se mogu saznati podaci o visini nadoknade 

za standardizovane poslove, kao i podaci o beneficijama zaposlenih. 

2. Drugi korak predstavlja evaluacija posla, tj. utvrđivanje vrednosti svakog radnog 

mesta u organizaciji. Evaluacija radnog mesta podrazumeva poređenje 

jednog sa ostalim radnim mestima i određivanje njegove vrednosti. Poslodavci 

mogu porediti radna mesta na osnovu intuicije (koliko je poslodavcu jedno 

radno mesto značajnije od drugog) ili na osnovu tzv. platnih faktora (osnovnih 

faktora koji su zajednički za radna mesta, npr. uslovi rada, veštine, odgovornost 

i sl.). Postoji nekoliko metoda za evaluaciju posla. Najčešće primenjivan 

metod je evaluacija radnih mesta na osnovu jednog opšteg faktora, kao što je 

npr. složenost posla. Drugi metod je klasifikacija radnih mesta na grupe na 

osnovu njihove sličnosti u pogledu opštih faktora, kao što je npr. odgovornost 

ili veština. Takve grupe se nazivaju klase (slična radna mesta) ili razredi (radna 

mesta slična po težini, ali različita po ostalim faktorima). Treći metod, veoma 

zastupljen, je metod bodovanja, gde svako radno mesto na osnovu bodovanja 

određenih platnih faktora, ima određeni broj bodova na osnovu kojih se vrši 

isplata nadoknade. 

3. Treći korak je grupisanje sličnih poslova u platne razrede. Platni razred obuhvata 

slične poslove po težini i važnosti. Platni razred će imati određeni raspon 

bodova, ili će imati nekoliko klasa ili dva ili tri ranga. 

4. Četvrti korak predstavlja određivanje cene rada za svaki platni razred uz 

pomoć linije cene rada. „Linija cene rada pokazuje prosečnu cenu rada koja 

je na snazi za radna mesta u svakom platnom razredu u odnosu na bodove 

ili rang koji je dodeljen svakom radnom mestu ili razredu putem evaluacije 

posla.“ 42 Na osnovu linije cene rada određuje se odnos između vrednosti radnog 

mesta utvrđene metodama za evaluaciju posla i aktuelne prosečne cene 

rada za te razrede. 

5. Peti korak podrazumeva utvrđivanje raspona plata u okviru platnog razreda. 

To znači da se za sva radna mesta u okviru jednog razreda ne predviđaju iste 

plate, već postoji raspon plata od najniže do najviše, a koji određuje poslodavac. 

Da bi se pomirili neki od novijih trendova savremene ekonomije o kojima smo govorili 

na početku našeg izlaganja o kompenzacijama, u teoriji i praksi se iskristalisalo 

nekoliko pravaca u isplatama nadoknada: 


283

• Nova plata. Pristup nove plate ili „strateške plate“ vezuje se za ime Edvarda 

Louera (Edward Lower) 43 Ovaj pristup teži izbegavanju strogo hijerarhijskog i 

birokratskog određivanja nadoknada. Isplaćivanju plate zaposlenima pristupa 

se sa strateškog aspekta. To znači da će strateški ciljevi organizacije biti osnova 

da bi se utvrdio plan rada zaposlenog. S druge strane, strateški planovi organizacije 

su osnova za platne planove organizacije. Najkraće rečeno, u današnje 

vreme, strogo formalni opis radnog mesta ide u drugi plan, a glavno postaje pitanje 

koliko rezultati pojedinačnih zaposlenih doprinose strateškim ciljevima 

organizacije. 

U Johnsonville Sausageu radnicima koji rade na sat stopa osnovne plate se utvrđuje prema 

tržištu rada. Pošto je ciljevima Johnsonville Sausagea predviđeno da radnik radi na sopstvenom 

usavršavanju, a data je i podrška timskom radu, kompanija je povećanje stope osnovne 

plate vezala za angažovanost radnika na ličnom obrazovanju i učenju novih veština, a godišnji 

bonus za sveukupni učinak organizacije. (Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, 

Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 365.) 

• Nadoknade zasnovane na kompetencijama i veštinama. Ovaj princip 

određivanja nadoknada, mišljenja smo, najviše odgovara savremenom i promenljivom 

okruženju. Znanje koje poseduje pojedinac, njegove veštine i umešnost 

predstavljaju osnov za stvaranje konkurentske prednosti savremenih organizacija. 

Zaposleni se, u ovom slučaju, ne nagrađuju po opisu radnog mesta na kome 

rade, već po znanju i veštinama koje primenjuju tokom obavljanja svog posla. 

• Šire grupisanje (Broadbanding). Ovaj trend u isplatama nadoknada polazi od 

grupisanja poslova u manji broj široko postavljenih razreda koji se sastoje od 

relativno velikog broja radnih mesta i širokog raspona plata. Osnovna prednost 

ovako postavljenog sistema isplate jeste u tome što se zaposleni mnogo lakše 

mogu prebacivati sa jednog na drugo radno mesto, a da im se cena rada, pri tom, 

zadrži u široko postavljenom rasponu cene rada za taj razred poslova. 

9.2. Stimulacije 

Mimo isplata redovnih naknada koje zaposleni dobijaju, često im se isplaćuju razni 

vidovi stimulacija, tj. podsticaja za efektivno i efikasno obavljanje posla. 

Najčešći vidovi stimulacija koji se javljaju u praksi, a pominju u delima većine autora 

u oblasti menadžmenta ljudskih resursa su: 

1. Dodatak na platu. Na osnovu postignutih rezultata i doprinosa zaposlenom se 

povećava plata, tako da ovaj vid stimulacije postaje stalan deo plate zaposlenog. 


2. Priznanje. Sve više se u praksi koriste priznanja koja idu sa ili bez finansijskih 

nagrada, jer je praksa pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetne rezultate u 

praksi. 

3. Plaćanje po komadu je najstariji vid stimulacije i podrazumeva isplatu određene 

cene za svaki proizvod, tj. rezultat rada zaposlenog. 

4. Timski podsticajni planovi se odnose na stimulaciju celog tima ili grupe, a ne 

pojedinačno svakog zaposlenog. Cilj ove vrste stimulacije jeste da se pospešuje 

timski rad. 

5. Podela profita podrazumeva stimulaciju u vidu dela godišnjeg profita organizacije. 

Najčešće se isplaćuje u gotovini u određenim vremenskim intervalima. 

6. Vlasništvo nad akcijama. Klasičan vid kupovine akcija podrazumeva mogućnost 

da u određenom periodu zaposleni i menadžeri u organizaciji mogu da otkupe 

određeni procenat akcija te organizacije. Druga mogućnost vlasništva nad akcijama 

ostvaruje se putem tzv. planova o vlasništvu nad akcijama (Employee Stock 

Ownership Plan – ESOP) na osnovu kojih „kompanija prilaže deo svojih akcija 

– ili gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija - u starateljski fond osnovan 

radi kupovine akcija te firme za zaposlene. Firme uglavnom daju te priloge jednom 

godišnje srazmerno ukupnim nadoknadama zaposlenih. Fond drži akcije 

na individualnim računima zaposlenih, a deli ih zaposlenima pošto odu u penziju 

(ili na drugi način prekinu službu), pod uslovom da su dovoljno dugo radili 

u firmi i tako zaradili vlasništvo nad akcijama). 44 

7. Onlajn programi nagrađivanja. Mnoge firme koriste ovaj vid stimulacije koji 

se sastoji u sklapanju ugovora sa onlajn firmama kako bi se smanjili troškovi 

postupka nagrađivanja. Da biste dobili sliku ovog vida stimulacije možete posetiti 

neki od najpoznatijih Internet sajtova za nagrađivanje zaposlenih za izuzetne rezultate: 

bravanta.com, giveanything.com, netcentives.com, premierchoiceaward. 

com, incentivecity.com, salesdriver.com i kudoz.com. 

9.3. Beneficije 

Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti 

indirektne novčane ili ne-novčane beneficije. Postoje različite vrste beneficija, kao i 

podela u literaturi. Mi smo se opredelili na podelu beneficija na: 45 

1. Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla. Ova vrsta beneficija je najčešća, 

gotovo obavezna u praksi, a njeni troškovi najviše opterećuju budžete poslodavaca. 

Najveći deo ovih beneficija obavezan je i regulisan zakonima skoro 

u svim zemljama. U ovu vrstu beneficija spadaju osiguranje za nezaposlene, 

neradni dani i godišnji odmori, bolovanje i otpremnina. Ovde bismo mogli da 

dodamo i fleksibilne oblike radnog vremena koji su sve popularniji i sve se više 


285

primenjuju. Ovakav oblik beneficija ima za cilj da se u potpunosti izađe u susret 

potrebama zaposlenih, te se tako u praksi javljaju fleksibilne radne nedelje, 

podela posla, pa čak i obavljanje posla kod kuće. 

„Kondenzovana nedelja“ (Compressed Workweek) je opcija koja dozvoljava zaposlenima 

da rade zakonom predviđeni broj sati, ali po rasporedu drugačijem od uobičajenih 5 radnih 

dana. Zaposleni u Centru za finansijske usluge Hjulit-Pakarda (Hewlett-Packard, HP), Kolorado 

Springs, predložili su svojim menadžerima „kondenzovanu radnu nedelju“ od četiri 10-časovna 

radna dana umesto pet 8-časovnih radnih dana. Zaposleni koji su radili na finansijskim transakcijama 

sa kompanijama u Americi, u ovom slučaju, isticali su dve prednosti ovakvog radnog 

vremena: poboljšanje servisničkog sektora zbog dužih smena koje više odgovaraju rasponu 

geografskih i vremenskih zona za pozive korisnika, i unapređenje morala zaposlenih. Pošto su 

se saglasili sa predlogom zaposlenih, menadžeri su otkrili da je produktivnost među zaposlenima 

koji rade četiri dana u nedelji gotovo udvostručena. Sudeći po rečima Džerija Kešmana 

(Jerry Cashman), menadžera zaduženog za programe rada u HP, skraćena radna nedelja je 

smanjila broj prekovremenih časova za polovinu i povećala uštede u platnom budžetu za 

50%. Ovaj program je, takođe, pomogao kompaniji HP da privuče i angažuje nove zaposlene. 

(Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000): Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 

str. 305.) 

2. Beneficije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolničko i invalidsko 

osiguranje. Danas se gotovo podrazumeva da poslodavac svojim zaposlenima 

nudi navedene vrste osiguranja. U kojoj meri će ove beneficije biti zastupljene 

zavisi delimično od zakona, delimično od samog poslodavca. Ono što je važno 

navesti jeste, možemo slobodno reći, trend da u ovim vidovima osiguranja sve 

više poslodavaca vidi način da pridobije i zadrži svoje zaposlene. U razvijenim 

zemljama zdravstvena, bolnička i invalidska zaštita je otišla i dalje, pa se zaposlenima 

nudi mogućnost osiguranja izvesno vreme i nakon odlaska u penziju. 

Posebno je aktuelna zabrana diskriminacija trudnica koja je regulisana i posebnim 

zakonima u većini zapadnih zemalja. 

3. Penzione beneficije su u najvećem broju slučajeva regulisane zakonom. Penzijske 

nadoknade se u većini zemalja ostvaruju na tri načina. Prvi način je 

socijalnim osiguranjem čime se ostvaruje osnovna finansijska zaštita i minimalna 

socijalna sigurnost stanovništva. Drugi način je osiguranjem koje finansira 

poslodavac, poznato kao penzijsko osiguranje na osnovu zaposlenja. 

Ovaj način osiguranja se smatra dodatnom finansijskom zaštitom koja nastaje 

formalnim sporazumom između poslodavca i zaposlenih. U ovom slučaju na 

bazi uplaćenih doprinosa poslodavac se obavezuje da će u trenutku prestanka 

radnog odnosa ili kasnije, svojim zaposlenima isplatiti penzijsku naknadu. 

Treći način je individualno penzijsko osiguranje kao dopunsko i dobrovoljno 

osiguranje kojim se ostvaruje pravo na penzijske nadoknade u većini razvijenih 

zemalja. 


4. Beneficije koje se odnose na usluge zaposlenima. Ova vrsta beneficija je u 

praksi veoma široko postavljena i obuhvata čitav niz pogodnosti za zaposlene. 

Možda prva asocijacija na ovu vrstu beneficija jeste pružanje niza usluga koje 

se odnose na porodicu, kao što je npr. čuvanje dece. Niz usluga koje su sve 

više zastupljene u praksi velikih kompanija odnose se na pružanje pravnih ili 

finansijskih saveta, saveta koji se odnose na vaspitanje dece, negu starijih ili 

bolesnih kao i izdvajanje dotacija za potrebe obrazovanja zaposlenih. 

Vol-Mart Stors (Wal-Mart Stores) nastoji da udovolji različitim potrebama svojih saradnika 

kroz široku lepezu beneficija. Vol-Mart Stors nudi više od 50 različitih beneficija, osmišljenih 

tako da pomognu saradnicima ove čuvene kompanije da prepoznaju svoje posebne lične, 

porodične i finansijske potrebe koje su klasirane u četiri kategorije, jednostavne za prepoznavanje: 

Moje zdravlje (My Health), Moj novac (My Money), Moj dom (My Home) i Moja 

karijera (My Career). 

Moje zdravlje (My Health) beneficije osmišljene su tako da zaposlene zaštite od enormno 

velikih troškova medicinske nege i lečenja. Ovaj vid beneficija uključuje životno, zubno, osiguranje 

u slučaju privremene sprečenosti za rad, osiguranje u slučaju trajnog invaliditeta, osiguranje 

u slučaju neočekivanih povreda i osiguranje u slučaju smrti. 

Moj novac (My Money) beneficije nude zaposlenima nekoliko načina da uštede i investiraju 

novac u cilju njihove finansijske sigurnosti. Profit Sharing i 401 (k) Plan pomaže zaposlenima 

da štede radi obezbeđenja svojih finansijskih potreba na duži rok, npr. za penziju, a Associate 

Stock Purchase Plan omogućava zaposlenima kupovinu deonica. Ovaj paket beneficija 

uključuje i finansijsku obuku, programe plaćanja i popuste za zaposlene i članove njihovih 

porodica. 

Moj dom (My Home). Vol-Mart (Wal-Mart) veruje da je veoma važno za zaposlene da 

nađu pravi balans između svog posla i privatnog života. Ovaj paket beneficija osmišljen je tako 

da pomogne zaposlenima u ovom naporu i obuhvata nadoknade za obrazovanje zaposlenih, 

obezbeđivanje školarine za viši stepen obrazovanja, čuvanje dece pod povoljnim uslovima, 

mogućnost odsustvovanja sa posla, putovanja, besplatna profesionalna savetovališta za zaposlene 

i članove njihovih porodica. 

Moja karijera (My Career) paket beneficija osmišljen je tako da svakom zaposlenom 

pruži mogućnost napredovanja i prosperiteta u svojoj karijeri. Ovaj paket beneficija obuhvata 

časove treninga i obuke, kompjuterizovane treninge, obuku u prodavnicama i na samom 

radnom mestu, mentorstvo i mnoge druge mogućnosti koje će svakom zaposlenom pružiti 

znanje i veštine potrebne za uspešnu karijeru. 

Dostupno na www.walmartstores.com. Preuzeto sa sajta 11.9.2007. 


287

9.4. Nematerijalne strategije motivacije 

Vrlo je važno naglasiti da zaposleni u novoj ekonomiji ne teže samo zadovoljenju 

potreba koje su u vezi sa novcem i već navedenim materijalnim kompenzacijama. Sve 

veći značaj u razvoju pojedinca ima zadovoljenje potreba višeg nivoa. Mnogi autori 

smatraju da je u tom smislu, naročito važno obratiti pažnju na tzv. nematerijalne 

strategije motivacije kojima bi se moglo pomoći u zadovoljenju navedenih potreba. 

Iako smo neke od ovih strategija već pominjali, ovo je prilika da im se detaljnije 

posvetimo. U literaturi je izraženo mišljenje da u nematerijalne strategije motivacije 

spadaju: 46 

• Dizajniranje posla ( Job design). Već je poznata činjenica da suviše visoka podela 

posla i specijalizacija u poslu ima svoje negativne strane koje se ogledaju u 

monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Mnogobrojna su istraživanja sprovedena 

sa namerom, ne samo da otkriju negativne posledice specijalizacije, već 

i da nađu rešenje ovog problema. Zaključak do koga je većina autora došla 

jeste da dizajniranje, oblikovanje i organizacija posla na pravi način, može da 

smanji navedene posledice specijalizacije i da dodatno motiviše zaposlene. 

Najpoznatije strategije koje su predložene u ovom smislu jesu: 

• Rotacija posla ( Job rotation) podrazumeva planirano i vremenski ograničeno 

menjanje posla zaposlenog i kruženje od jednog do drugog radnog mesta u 

skladu sa njegovom stručnošću i sposobnostima. 

• Proširivanje posla ( Job enlargement) podrazumeva dodeljivanje srodnih poslova 

zaposlenom, čime se povećava odgovornost zaposlenog i njegova zainteresovanost 

za posao. 

• Obogaćenje posla ( Job enrichment) podrazumeva davanje većih ovlašćenja zaposlenom 

u smislu odlučivanja o metodama i načinu rada, povećanju odgovornosti 

zaposlenih, povećanju saradnje sa kolegama, sagledavanju uloge koju 

zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine. 

• Participacija zaposlenih ( Participation) uključuje zaposlene u procese donošenja 

odluka. Najčešće se primenjuje kao participacija u rešavanju problema i 

participacija u upravljanju pomoću ciljeva. 

• Opunomoćivanje ( Empowerment) se sve češće javlja u praksi kao strategija 

motivacije zaposlenih. Ono obuhvata podelu moći sa drugima, tako da 

opunomoćeni zaposleni ima osećaj odgovornosti, svestan je poverenja koje 

mu je dato, što ga dodatno motiviše da radi na što efikasniji način. 

• Fleksibilni oblici radnog vremena ( Flexibile Work Schedules). Na početku 

našeg izlaganja o beneficijama naveli smo pozitivno iskustvo kompanije Hewlett-Packard 

sa tzv. kondenzovanom radnom nedeljom. U ovom slučaju praksa 

je potvrdila ono što sve veći broj autora navodi u svojim radovima, a to je 

činjenica da fleksibilni oblici radnog vremena (npr. fleksibilne i skraćene radne 


nedelje, podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kuće), ne 

samo da povećavaju produktivnost zaposlenih, nego ih dodatno motivišu i 

podstiču na efikasan rad. 

• Redizajniranje (prilagođavanje) organizacione kulture ( Culture redesign). Pod 

organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja, 

vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili 

kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje. 47 Kao 

takva, organizaciona kultura je veoma važna za bilo koju vrstu promena koja 

se inicira u samoj organizaciji. Zapravo, svaki način iniciranja promena unutar 

organizacije, zahteva ostvarivanje osnovne pretpostavke: promenu organizacione 

kulture, tj „mentalnog sklopa’’ organizacije. 48 U kontekstu organizacione 

kulture kao faktora motivacije zaposlenih, moramo navesti činjenicu da će 

ovakvu ulogu odigrati samo organizaciona kultura koja uvažava svoje zaposlene, 

neguje atmosferu poverenja i saradnje, poštuje i nagrađuje kreativnost, 

inovaciju, veštine i znanje, afirmiše permanentno i konstantno učenje i 

usavršavanje, vrednuje rad zaposlenih i rezultate njihovog rada, neguje entuzijazam 

svojih zaposlenih i njihovo zadovoljstvo poslom. 

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM 

Šta podrazumevamo pod karijerom Svedoci smo da se u svakodnevnom životu 

pojmu karijere daju različita značenja. Mi ćemo poći od definicije koja se, manje ili 

više modifikovana, javlja kod većine autora iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa, 

a pod kojom se podrazumevaju sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom 

svog radnog veka. Pod upravljanjem karijerom podrazumevamo sve aktivnosti koje 

preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali 

svesni svojih sposobnosti, veština, znanja i sklonosti, a zatim ih usavršili i iskoristili u 

pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj. 

Iako je posao i profesionalna karijera veoma važna i zauzima centralno mesto u 

životima pojedinaca, često se prave pogrešni izbori u karijeri, bez detaljnog planiranja, 

potrebnih informacija i analiza. Za razliku od već ustaljenog stanovišta da je 

organizacija ta koja treba da vodi računa o napredovanju u karijerama svojih zaposlenih 

i da stvori uslove za njihov razvoj, savremeni trendovi od zaposlenog zahtevaju 

maksimalno angažovanje na ovom planu. U tzv. eri nove karijere (new career era) 

pojedinac upravlja svojom karijerom, ne organizacija. Razvoj karijere sada pripada 

svakom zaposlenom. 


289

Ipak, ne treba izvući pogrešan zaključak da ne postoji uloga organizacije u upravljanju 

karijerom. I pored toga što je na zaposlenom odgovornost za napredovanje 

u karijeri, uloga poslodavca nije zanemarljiva. Zapravo, upravljanje karijerom treba 

posmatrati kao napredovanje u karijeri pojedinca unutar organizacije, sa jedne strane, 

i, usklađivanje napredovanja u karijeri zaposlenih unutar organizacije sa ciljevima i 

planovima organizacije, sa druge strane. Činjenica da je mogućnost napredovanja u 

karijeri jedan od najvažnijih motivacionih faktora zaposlenih, naglašava značaj ovog 

fenomena za savremenu organizaciju. 

Slika VI-1. Perspektiva organizacije i zaposlenog u pogledu planiranja karijere 49 

Od savremenog poslodavca se očekuje da u organizaciji stvori atmosferu koja 

će negovati i podržavati svako unapređenje i razvoj svojih zaposlenih. Mogućnosti 

koje savremena praksa pruža u tom pravcu su velike. Izazovna i inspirativna radna 

mesta, procena i usklađivanje individualnih karakteristika i sposobnosti zaposlenih 

sa radnim zadacima, periodično premeštanje zaposlenih sa jednog na drugo radno 

mesto, mentorstvo iskusnih radnika i stručnjaka, samo su neki od mogućih koraka u 

pravcu unapređenja karijere zaposlenih. Ovome treba dodati i niz inovativnih programa, 

kao što su: 50 centri karijere na Internetu ili u okviru organizacije (pitanja u 

vezi sa karijerom rešavaju se putem onlajn biblioteke, radionica za razvoj karijere 

i individualnih saveta stručnjaka), „korporativni univerziteti“ (kursevi i programi 

za unapređenje karijere u saradnji sa univerzitetima ili konsultantskim kućama 

i agencijama), „timovi za uspeh u karijeri“ (grupe zaposlenih koji povremeno na 

zajedničkim sastancima razmenjuju iskustva“), itd. 


Uloga zaposlenog u upravljanju karijerom započinje izborom profesije, tj. karijere. 

Nakon pronalaženja posla, zaposleni treba sebi da postavi pitanje koliko je uspešan 

u svojoj karijeri i u skladu sa odgovorom da preduzme odgovarajuće aktivnosti. Da li 

će promeniti posao ili će svoj posao osmisliti na način koji mu pruža veću afirmaciju 

i napredak, samo su neki od puteva koji su pred njim. Evo nekih sugestija za uspešnu 

karijeru u menadžmentu: 51 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Razvijajte mrežu 

Nastavite da unapređujete svoje veštine 

Razmotrite kasnija pomeranja u karijeri 

Budite mobilni 

Dajte podršku svojim pretpostavljenima 

Nađite mentora 

Nemojte se predugo zadržavati na prvom poslu 

Budite uočljivi 

Upoznajte resurse organizacije 

Upoznajte strukturu vlasti 

Pokažite pravi imidž 

Dobro obavljajte posao 

Svoj prvi posao odaberite brižljivo 

Razvoj tehnologije umnogome je uticao i na ovu oblast menadžmenta ljudskih 

resursa. Tako, za unapređenje planiranja karijere organizacije koriste mnoge softverske 

programe. Vrlo je zanimljivo da i pojedinci mogu za unapređenje i razvoj svojih 

karijera koristiti Internet. Kako to izgleda, proverite na sledećim veb-sajtovima: 52 

www.careerdiscovery.com, www.self-discovery.com, www.review.com/birkman, 

www.keirsey.com 


LJUDSKIH RESURSA U 21. VEKU 

Na kraju ovog poglavlja trebalo bi još jednom naglasiti značaj menadžmenta ljudskih 

resursa koji je nesporan, i čak, čini se, veći nego ikada pre. Pokušaćemo da damo 

odgovor na pitanje: Koje su to teme kojima bi menadžment ljudskih resursa trebalo 

da se bavi u 21. veku da bi mogao u potpunosti da odgovori dinamičnom i promenljivom 

poslovnom okruženju i odredi pravac svojim daljim perspektivama 53 


291

• Usvajanje prakse „visokih performansi“ (HPWP – high – performance work 

practices) koja ima za cilj postizanje boljih individualnih, timskih i organizacionih 

performansi jačanjem posvećenosti i uključenosti zaposlenih u realizaciju 

poslovnih ciljeva organizacije. 

• Težnja ka fleksibilnoj organizaciji koja se u svom poslovanju oslanja na svoje 

zaposlene i znanje koje poseduju, i koja ulaganje u ljudske resurse ne smatra 

troškom, već investicijom. 

• Organizacija poslovnih procesa kroz timski rad, kontinuiranu obuku zaposlenih, 

razvijanje novih veština, grupno rešavanje problema, porast funkcionalne 

fleksibilnosti, učešće zaposlenih u dizajniranju radnih procesa i deljenje 

korisnog i specifičnog znanja među zaposlenima. 

• Brižljivo birane i osmišljene metode regrutovanja i selekcije. 

• Spremnost za stalne i neprekidne promene koje zahteva globalna ekonomija i 

kontinuirani tehnološki razvoj. 

• „Organizacija koja uči“ definisana kao organizacija koja ohrabruje učenje na 

svim nivoima i na taj način brine o kontinuiranim promenama sebe same. 

• Menadžment znanja kao korišćenje ideja i iskustva zaposlenih, klijenata i 

poslovnih partnera, radi unapređivanja organizacionih performansi. 

• Liderstvo koje inicira i reaguje na promene i postiže visoke performanse rada. 

Jedino menadžmentom ljudskih resursa koji obuhvata sva navedena pitanja 

moguće je menjati i razvijati ljude iz čijih veština, iskustava i kreativnosti može 

proisteći održiva konkurentska prednost. U modernoj ekonomiji relativno je lako 

obezbediti kapital kao osnov dobre i jasne ideje, ali upravljanje ljudskim resursima 

koje će tu ideju pretvoriti u stvarnost i postići održivu konkurentsku prednost, svakako 

je najvažniji menadžment izazov u 21. veku. 54 



1. Šta je po vašem mišljenju najveća odgovornost menadžera za ljudske 

resurse 

2. Da li mislite da postoji veza između planova ljudskih resursa i korporativnih 

planova Kako ova povezanost može da utiče na ostvarivanje 

konkurentske prednosti organizacije 

3. Da ste u ulozi menadžera za ljudske resurse da li biste se opredelili 

za interne ili eksterne izvore regrutovanja Zašto 

4. Da li je po vama socijalizacija važna i zašto Da li ste u svom 

okruženju imali prilike da se upoznate za dobrim ili lošim iskustvima 

socijalizacije 

5. Da li biste se u procesu selekcije radije odlučili za test ili intervju 

Zašto 

6. Da ste aplikant za radno mesto na šta biste u svom ponašanju 

posebno obratili pažnju prilikom razgovora za posao 

7. Da ste u ulozi menadžera koji obavlja razgovor za posao sa potencijalnim 

kandidatom na šta biste posebno obratili pažnju u njegovom 

ponašanju 

8. Stavite se u ulogu vlasnika firme koji treba da osmisli način da 

motiviše i zadrži svoje zaposlene. Za koju vrstu beneficija biste se 

opredelili 

9. Da li biste se radije zaposlili u firmi u kojoj biste imali visoka 

mesečna primanja, a samo osnovna prava iz penzionog i zdravstvenog 

osiguranja ili u firmi koja vam nudi daleko niža primanja, ali 

mnogo bolju osnovu za penziono i zdravstveno osiguranje, fleksibilno 

radno vreme i plaćenu školarinu za poslediplomske studije 

na jednom od vodećih fakulteta iz oblasti kojom se vi bavite 

10. Da li mislite da je napredovanje u karijeri lična stvar zaposlenih ili 

da za uspešnost ovog procesa odgovara i sama organizacija 


293

Poglavlje vii: 

KOMUNICIRANJE 

Poglavlje viII: 

MOTIVACIJA 

Poglavlje ix: 


Poglavlje x: 

LIDERSTVO 

Iv 

VOĐENJE 

D E O

Poglavlje ViI: 

komuniciranje 

• 

• 

• 

• 

• 

POJAM I PROCES KOMUNIKACIJE 

ZNAČAJ EFIKASNE POSLOVNE KOMUNIKACIJE 

RAZLIČITI TIPOVI KOMUNIKACIJE 

VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA 

BARIJERE I UNAPREĐENJE PROCESA KOMUNIKACIJE 

• 

• 

• 

• 

shvatite pojam i elemente procesa komunikacije, 

sagledate značaj efikasne poslovne komunikacije, 

prepoznate različite vrste komunikacionih mreža i upoznate se sa njihovim 

karakteristikama, 

upoznate različite barijere koje postoje u procesu komunikacije, ali i načine 

za unapređenje procesa komunikacije.


- POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI 

2. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA 

3. ELEMENTI KOMUNIKACIONOG 

PROCESA 

3.1. Poruka 

3.2. Pošiljalac 

3.3. Kodiranje 

3.4. Kanal 

3.5. Primalac Poruke 

3.6. Dekodiranje 

3.7. Povratna informacija (feedback) 

3.8. Buka (šum) 

4. VRSTE KOMUNIKACIJA 

4.1. Verbalna komunikacija 

4.1.1. Usmena komunikacija 

4.1.2. Pisana komunikacija 

4.2. Neverbalna komunikacija 

4.2.1. Izraz lica 

4.2.2. Govor tela 


4.2.4. Komunikacija putem dodira 

4.2.5. Komunikacija putem prostora i 

vremena 

4.3. Kako unaprediti veštine 

neverbalnog komuniciranja 

5. ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA 

5.1. Formalna i neformalna 

organizaciona komunikacija 

5.2. Interna i eksterna 

organizaciona komunikacija 

5.2.1. Interna komunikacija 

5.2.2. Eksterna komunikacija 

5.3. Komunikacija na dole, komunikacija 

na gore, lateralna i dijagonalna 

komunikacija 


POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE 

5.3.1. Komunikacija na dole 

5.3.2. Komunikacija na gore 

5.3.3. Horizontalna (lateralna) 

komunikacija 

5.3.4. Dijagonalna komunikacija 

6. KOMUNIKACIONE MREŽE 

6.1. Vrste i karakteristike formalnih 

komunikacionih mreža 

6.2. Neformalne komunikacione 

mreže 

7. BARIJERE EFIKASNE 

KOMUNIKACIJE 

7.1. Razlike u percepciji ili jeziku 

7.2. Ograničavajuće okruženje 

7.3. Smetnje 

7.4. Obmana 

7.5. Pretrpanost informacijama 

8. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARI- 

JERA 

8.1. Usredsređenost na publiku 

8.2. Brža i otvorena komunikacija 

8.2.1. Smanjenje broja 

organizacionih nivoa 

8.2.2. Povratna sprega 

8.3. Etička komunikacija 

8.4. Efikasna poruka 

8.4.1. Smanjenje broja poruka 

8.4.2. Otklanjanje komunikacionih 

smetnji 

8.4.3. Unapređenje 

komunikacionih veština 

8.5. Korišćenje tehnologije 



- POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI 

Najvažnije u komunikaciji jeste da čujete 

neizgovoreno. 

Peter Drucker 

Ne biste tako često govorili u društvu kada 

biste znali koliko vas često pogrešno razumeju. 

Johann Wolfgang Von Goethe 

Nezavisno od toga koja je vaša uža specijalnost i koliko ste stručni u poslu kojim se 

bavite, veštine dobre i efikasne komunikacije su vam neophodne za postizanje pravih 

rezultata. Ma koliko briljantna vaša ideja bila, ukoliko je na pravi način ne podelite 

sa drugima, ona postaje bezvredna. Telefonski razgovori, poslovna pisma, imejlovi 

(email, eng.), poslovni sastanci – sastavni su deo svakodnevice savremenog poslovnog 

čoveka. Stoga, efikasna komunikacija ima veliki značaj ne samo u poslovnom, nego i 

u svakodnevnom životu. 

Uspešna komunikacija podrazumeva i uspešan odgovor na neka od sledećih pitanja: 

Da li se naša komunikacija zaista može nazvati uspešnom Da li razumemo 

poruku koju smo primili Da li možemo preneti poruku, ali tako da njen pravi smisao 

ostane nepromenjen Da li je način na koji komuniciramo odgovarajući za drugu 

stranu i da li nas druga strana razume Da li je naša poruka ostvarila efekat koji smo 

očekivali Da bi odgovor na navedena pitanja bio pozitivan, moramo poći od toga da 

je poruka smislena i uspešna jedino ukoliko je sve strane u komunikacionom procesu 

razumeju i prihvataju na isti način. To nas dalje navodi na zaključak da je komuniciranje 

veština koja se može učiti i usavršavati. 

Šta podrazumevamo pod komunikacijom Postoji veliki broj definicija koje sa 

različitih aspekata objašnjavaju ovaj pojam i time samo naglašavaju njenu multidisciplinarnost 

i kompleksnost. Navodimo neke od najpoznatijih: 

1 

• Komunikacija je proces slanja i primanja poruka. 

2 

• Komunikacija je proces prenošenja poruke od jedne do druge osobe. 

3 

• Komunikacija je sadržajna razmena informacija kroz poruke. 

Komuniciranje 

299

Mišljenja smo da je radi potpunog razumevanja procesa komunikacije neophodno 

poći od definicije po kojoj je komunikacija transfer i razumevanje značenja. 4 

Time smo naglasili dva ključna obeležja komunikacionog procesa: 

• Prvo, transfer značenja – ne možemo govoriti o komunikaciji ukoliko se ne 

radi o prenosu neke misli, ideje, informacije ili podatka. 

• Drugo, možda još važnije, obeležje komunikacije jeste razumevanje značenja. 

Ono podrazumeva da su učesnici komunikacionog procesa saglasni u vezi sa 

značenjem prenete poruke. Ne treba pogrešno zaključiti da razumevanje ujedno 

znači i saglasnost sa porukom. Naime, o uspešnoj komunikaciji možemo 

govoriti i u slučaju kada se strane u komunikaciji ne slažu sa saopštenim ili 

shvaćenim sadržajem poruke. Dakle, uspešna komunikacija podrazumeva da 

je informacija u pogledu sadržaja i značenja koje je odredio pošiljalac, uspešno 

primljena od strane primaoca poruke. 

Efikasna komunikacija ne samo da ima centralno mesto u našoj sposobnosti da 

gradimo i održavamo veze sa drugima, već predstavlja osnovni element svih odnosa, 

bilo da su oni personalni ili poslovni. Time smo već naglasili jednu od najvažnijih 

podela komunikacije: na interpersonalnu i organizacionu komunikaciju. Nas će 

u ovom poglavlju prvenstveno zanimati poslovna komunikacija, ali, zarad njenog 

boljeg razumevanja, potrebno je da razmotrimo i najvažnije aspekte interpersonalne 

komunikacije. 

2. INTERPERSONALNA 

KOMUNIKACIJA 

Komunikacija je esencijalni deo života ljudi i način na koji komuniciramo jedinstven 

je činilac koji nas čini ljudskim bićima. Komunikacijom zadovoljavamo osnovne 

fizičke, socijalne i potrebe identiteta, te je njena važnost velika upravo iz razloga 

funkcija koje obavlja. 5 

1. Informisanje. Jedan od razloga zbog kojih stupamo u interpersonalnu komunikaciju 

jeste sticanje znanja o drugim ljudima. Naša želja da dobijemo informacije 

o drugima, proističe, po mišljenju izvesnog broja sociologa, upravo 

iz težnje da bismo efikasno mogli da usmeravamo našu dalju komunikaciju i 

interakciju sa njima. Na taj način, dakle ukoliko saznamo ko su oni, zapravo 

možemo bolje da predvidimo kako će oni misliti, osećati i delovati. 

2. Razumevanje. Stupamo u interpersonalnu komunikaciju da bismo razumeli 

šta pojedinci govore u određenom kontekstu. Reči koje koristimo mogu imati 

veoma različita značenja u zavisnosti od konteksta. 


3. Identitet. Uloge koje imamo u odnosima sa drugim ljudima pomažu nam da 

izgradimo svoj identitet, kao i sliku o nama koju predstavljamo drugima, jer 

uloge i slika o nama izgrađene su na osnovu naših interakcija sa ljudima. 

4. Socijalne potrebe. Interpersonalna komunikacija način je zadovoljenja naših 

socijalnih potreba. 

Navođenjem funkcija i uloga koje interpersonalna komunikacija ima, nameće nam 

se zaključak o složenosti i višedimenzionalnosti ovog pojma. S tim u vezi navodimo 

i njene osnovne karakteristike: 6 

• Interpersonalna komunikacija je neizbežna. Ljudi ne mogu da ne komuniciraju. 

Čak i sama želja da se ne komunicira, nešto govori. Ne samo rečima, već i 

gestovima, stavom, izrazom lica itd., mi konstantno komuniciramo sa ljudima 

oko nas. Kroz navedene i druge kanale, takođe, konstantno primamo informacije 

i poruke od drugih. 

• Interpersonalna komunikacija je neopoziva. Ne možete poništiti ono što je već 

rečeno. Efekat neminovno ostaje. 

• Interpersonalna komunikacija je složena. Ne postoji jednostavna forma komunikacije. 

Zbog broja činioca koje komunikacija uključuje, čak i najjednostavnija 

molba je veoma komplikovana. Teoretičari smatraju da je, kada god 

komuniciramo, u taj proces uključeno bar šestoro ljudi: 1. onaj za koga mislite 

da ste vi; 2. onaj za koga mislite da je druga osoba sa kojom razgovarate; 3. onaj 

za koga mislite da druga osoba misli da ste vi; 4. onaj za koga druga osoba misli 

da je on/ona; 5. onaj za koga druga osoba misli da ste vi; 6. onaj za koga druga 

osoba misli da vi mislite da je on/ona. Takođe, u procesu komunikacije mi ne 

razmenjujemo ideje, već simbole koji označavaju ideje. To dodatno komplikuje 

proces komuniciranja jer simboli najčešće nemaju isto značenje, već se njihovo 

značenje menja u zavisnosti od situacije. 

Profesor Ozmo Vio (Osmo A. Wiio), finski teoretičar i praktičar iz oblasti interpersonalnih 

komunikacija, još je 1975. godine napisao, po uzoru na Marfijev zakon, tzv. Wiiow zakon 

(Wiio’s Laws) koji na duhovit način naglašava složenost procesa komuniciranja. Izdvajamo 

samo neka pravila ovog zakona: 

• Ukoliko postoji šansa da komunikacija propadne, propašće. 

• Ukoliko poruka može da se razume na različite načine, razumeće se na način koji može 

da proizvede najveću štetu. 

• Uvek postoji neko ko zna bolje od vas šta ste mislili da kažete porukom koju ste poslali. 

(Izvor: Korpela, J., How all human communication fails exept by accident, or a comentary 

of Wiio’s laws, dostupno na www.cs.tvt.fi/jkorpela/wiio.html, preuzeto sa sajta 15.6.2009.) 

Komuniciranje 

301

• 

Interpersonalna komunikacija je kontekstualna. Komunikacija se ne dešava u 

izolaciji. Uvek postoji: 

- Psihološki kontekst koji podrazumeva: šta su učesnici u komunikacionom 

procesu i šta donose u međusobnu interakciju. Potrebe, želje, 

vrednosti, ličnost itd. svih učesnika u procesu komuniciranja, formiraju 

psihološki kontekst. 

- Relacioni kontekst koji se odnosi na reakciju jednog u odnosu na druge 

učesnike u komunikaciji. 

- Situacioni kontekst koji je u zavisnosti od psiho – socijalnog konteksta u 

kojem se komunikacija odvija (da li se komunikacija odvija u učionici ili 

u restoranu). 

- Kontekst okruženja pod kojim se podrazumeva fizičko okruženje u 

kome se odvija komunikacija (lokacija, buka, doba dana itd.). 

- Kulturni kontekst uključuje sva ponašanja i pravila koja utiču na interakciju, 

a koja se razlikuju od kulture do kulture. 

Nil L. Peterson (Neal L. Patterson), CEO u Srner Korporejšn (Cerner Corporation), zdravstvenoj 

kompaniji za razvoj putem softvera lociranoj u Kanzas sitiju (Kansas City), verovatno želi 

da se više radi tokom jednog dana. Uznemiren činjenicom da zaposleni izgleda ne ispunjavaju 

dovoljno radnih sati, uputio je ljutit e-mail za oko 400 menadžera kompanije, u kome se, 

između ostalog, kaže: 

„Dobijamo manje od 40 sati rada od velikog broja naših ZAPOSLENIH na lokaciji u K.C. Parking 

prostor je slabo popunjen u 8 časova pre podne, a slično je i u 17 časova. Kao menadžeri, 

vi ili ne znate šta vaši ZAPOSLENI rade, ili vas NIJE BRIGA. Stvorili ste atmosferu za rad koja 

dozvoljava da se to dogodi u Srneru (Cerner), što je veoma nezdravo. U svakom slučaju, imate 

problem i vi ćete ga rešiti ili ću vas ja zameniti...Smatram vas odgovornim. Dozvolili ste da 

stvari dođu u to stanje. Imate dve nedelje. Počinje otkucavanje.“ 

Iako je e-mail bio namenjen samo menadžerima kompanije, on je dospeo na diskusioni 

forum na Yahoo. Ton e-maila je iznenadio analitičare iz ove oblasti, investitore i, svakako, 

menadžere i sve zaposlene u Srneru. Cena akcija je opala 22 procenta tokom sledeće tri 

dana. Peterson se izvinio svojim zaposlenima i priznao: „Zapalio sam šibicu i napravio vatrenu 

stihiju.“ Ovo je dobar primer jer pokazuje zašto je važno da menadžeri razumeju uticaj 

komunikacije. (Izvor: „Electronic Invective Backfires“, Workforce, jun 2001, str. 20. i E. Wong, 

„A Stinging Office Memo Boomerangs“, New York Times, 5. april, 2001., str. C1. Preuzeto iz 

S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 256.) 


3. ELEMENTI 

KOMUNIKACIONOG PROCESA 

Bez obzira koliko učesnika je uključeno u komunikacioni proces, on se sastoji 

uvek od istih elemenata. Iako je proces komunikacije uvek više od samog zbira elemenata 

koji čine njegov sastavni deo, a o kojima ćemo govoriti u tekstu koji sledi, njihovo 

razumevanje će nam pomoći da objasnimo šta se to zapravo dešava kada jedna 

osoba pokuša da izrazi neku svoju ideju, misao ili osećanje drugoj osobi. 

Dakle, osnovni elementi komunikacionog procesa su: poruka, pošiljalac, kodiranje, 

kanal, primalac poruke, dekodiranje, povratna informacija i buka. Na slici VII-1. 

možemo videti sliku procesa komunikacije sa svim elementima komunikacionog 

procesa, a tekst koji sledi sadrži detaljnije objašnjenje svakog elementa komunikacionog 

procesa. 

Slika VII-1. Komunikacioni proces 7 

3.1. Poruka 

Da bi komunikacija mogla da se ostvari, mora da postoji svrha samog komunikacionog 

procesa izražena u vidu poruke koja treba da se prenese. Poruka može biti 

pisani dokument, usmeni govor, čak i pokret ili izraz lica. Na poruku utiču simboli 

koji se koriste da bi se prenelo značenje (reči, slike, brojevi itd.), sadržaj same poruke i 

odluke koje pošiljalac donosi u vezi sa odabirom i aranžiranjem simbola i sadržaja. 8 

Komuniciranje 

303

3.2. Pošiljalac 

Proces komunikacije zapravo i počinje u trenutku kada pošiljalac poruke oblikuje 

ideju ili razmišlja koju će poruku poslati. Dakle, pod pošiljaocem poruke podrazumevamo 

inicijatora poruke, tj. izvora poruke. Da bi pošiljalac imao uspeha u slanju svoje 

poruke potrebno je ne samo da pred sobom ima jasan cilj i svrhu samog komunikacionog 

procesa, već mora posedovati i određena znanja u vezi sa predmetom komunikacije. 

Takođe, poruka mora biti kodirana na pravi i odgovarajući način, što znači 

da pošiljalac treba da poznaje situaciju u kojoj se nalazi primalac poruke, tj. njegove 

sposobnosti da razume značenje odabranih simbola. Zato se i najčešće, kao jedna 

od neophodnih osobina koju mora posedovati pošiljalac poruke, navodi empatija, 

kao sposobnost uživljavanja u osećanja drugih. Često je nedostatak empatije uzrok 

loše i neuspešne komunikacije, te se kao jedan od najznačajnijih koraka u procesu 

poboljšanja komunikacije navodi, upravo, izgradnja pristupa drugima, koji na prvom 

mestu uključuju empatiju. 

3.3. Kodiranje 

Da bi poruka bila u odgovarajućem i željenom obliku prosleđena, potrebno je da 

se kodira ili pretvori u određene simbole. Dakle, pod kodiranjem podrazumevamo 

oblikovanje misli u govorne ili pisane reči, tj. u odgovarajuće simbole komuniciranja. 

Ono što je bitno da bi postojalo razumevanje u komunikaciji, jeste upravo stvaranje 

zajedničkog koda značenja između pošiljaoca i primaoca poruke. To znači da će izbor 

odgovarajuće forme u kojoj se poruka šalje (usmena ili pisana reč, gest, izraz lica) 

zavisiti, ne samo od ideje koju pošiljalac ima i njegovog ličnog stava u vezi sa komunikacionim 

procesom koji inicira, već i od primaoca poruke. 

3.4. Kanal 

Poruka se prenosi putem odgovarajućeg kanala (npr. pismo, e-mail, razgovor 

licem u lice, telefon itd.). Koji kanal će biti izabran u procesu komunikacije zavisi od 

odgovora na mnoga pitanja, kao što su: 9 

• Feedback. Koliko brzo primalac može da odgovori na poruku 

• Kapacitet kompleksnosti. Da li kanal može efektivno da obradi složene podatke 

• Potencijal obima. Koliko različitih poruka se može preneti korišćenjem ovog 

metoda 

• Poverljivost. Da li osobe koje komuniciraju realno mogu da budu sigurne da su 

poruke primili samo oni kojima su namenjene 

• Lakoća kodiranja. Da li pošiljalac može lako i brzo da koristi ovaj kanal 

• Lakoća dekodiranja. Da li primalac može lako i brzo da dekodira poruke 


• Vremensko – prostorno ograničenje. Da li je potrebno da pošiljalac i primalac 

komuniciraju istovremeno i u istom prostoru 

• Cena. Koliko košta korišćenje metoda 

• Interpersonalna toplina. Koliko dobro metod prenosi interpersonalnu toplinu 

• Formalnost. Da li metod ima potrebnu količinu formalnosti 

• Vidljivost. Da li metod dozvoljava da se poruka lako vidi ili da se primete važne 

informacije 

• Utrošak vremena. Da li pošiljalac ili primalac ima veći deo kontrole nad vremenom 

koje se odnosi na poruku 

Iako e-mail spada u manje formalnu komunikaciju, njena prisutnost u poslovnoj komunikaciji 

zahteva da se, prilikom sastavljanja ovakvih poruka, vodi računa o održavanju profesionalnog 

tona. Ovo se prvenstveno odnosi na sledeće: 

1. Pre slanja poruke neophodno je proveriti da li tekst ima gramatičkih ili pravopisnih 

grešaka, jer će svaka greška ove vrste proizvesti negativno mišljenje o pošiljaocu poruke. 

2. E-mail nikada ne treba pisati samo velikim slovima. Ovakav način pisanja ne samo da 

je težak za čitanje, već ukazuje na nepoznavanje osnovnih pravila pisanja od strane 

pošiljaoca poruke. 

3. E-mail je daleko brži i efikasniji način pisanja od ostalih vidova poslovne komunikacije. 

Vreme će se poštedeti i korišćenjem akronima koji su uobičajeni u onlajn (on-line) 

prepiskama, kao na primer: FYI (for your information), ASAP (as soon as possible), BTW 

(by the way) i IMO (in my opinion). 

4. Da bi se unela emotivna konotacija u e-mail prepisku, moguće je koristiti ikonice koje 

izražavaju emocije (emoticons). Naravno, ovo treba raditi umereno, odmereno i retko 

u poslovnoj komunikaciji, jer sarkazmu, ironiji i preteranom humoru teško da ima 

mesta u poslovnoj e-mail komunikaciji. Navešćemo primer najpoznatijih ikonica koje 

su postale nezaobilazan deo komunikacije putem e-maila: 

:-) Biti srećan 

:-( Biti depresivan ili uznemiren zbog opaske 

:-Ð Biti indiferentan 

;-) Namigivati 

:-/ Biti skeptičan 

:-@ Vrištati 

8-) Nositi naočare za sunce 

::-) Nositi naočare sa dioptrijom 

(-: Biti levoruk 

5. Vrlo je važan kontekst u kome se šalje e-mail poruka. Pozitivan stav mora postojati u 

poruci, što podrazumeva izbegavanje izjava koje imaju rasnu ili etničku konotaciju, kao 

i negativnih izjava o svom pretpostavljenom ili saradnicima. Kao posledica navedenih 

nepromišljenih izjava, dolazi do sve većeg broja otpuštanja radnika, ali i dugotrajnih i 

skupih sudskih procesa. 

(Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 

str.342 – 343.) 

Komuniciranje 

305

3.5. Primalac Poruke 

Primalac poruke je osoba kojoj je poruka upućena. Postizanje obostranog razumevanja 

poruke umnogome zavisi i od primaoca. Da li je primalac poruke zaista 

zainteresovan za učešće u komunikacionom procesu Da li ima potrebno znanje i 

iskustvo da bi poruku razumeo na pravi način Da li ju je dekodirao na pravi način 

Ovo su samo neka od pitanja koja zahtevaju odgovor da bi se komunikacija mogla 

usmeriti u odgovarajućem pravcu. 

3.6. Dekodiranje 

Da bi primalac razumeo poruku on je tumači i interpretira, što zapravo čini proces 

dekodiranja. U procesu dekodiranja, primalac poruke simbole u poruci prevodi 

u formu koju može da razume. Navedeni proces zahteva određena znanja i veštine 

od primaoca poruke. Samo uspešno dekodirana poruka može biti osnov efikasne i 

uspešne komunikacije. 

3.7. Povratna informacija (feedback) 

Povratna informacija šalje odgovor pošiljaocu i daje potvrdu o postignutom razumevanju 

značenja poruke. Uz povratnu informaciju komunikacioni proces postaje 

razgovor ili dvosmerna komunikacija. Kada je poruka jednom primljena, dekodirana 

i interpretirana, i kada se oblikuje odgovor, pošiljalac i primalac menjaju položaj. 

Nakon što je primio poruku, primalac postaje pošiljalac koji oblikuje, kodira i šalje 

odgovor. 10 

3.8. Buka (šum) 

Da bi komunikacija, kao dvosmerni proces, bila uspešna, neophodni su napori i 

određene veštine i pošiljaoca i primaoca poruke, ali i postizanje ravnoteže i adekvatnih 

uslova za sve ostale elemente procesa komunikacije. Pod bukom podrazumevamo 

sve ono što može ometati i remetiti efektivnost komunikacionog procesa. U 

tom smislu, najvažniji izvori buke su pogrešan izbor kanala, loše usmeno ili pisano 

izražavanje, neuspešno tumačenje neverbalnih signala, fizička ometanja i statusni 

efekti. 11 U tekstu koji sledi navešćemo najčešće razloge buke u komunikacionom procesu: 


• Jedan od izvora buke može biti pogrešno izabrani kanal za slanje poruke. 

Pored već rečenog o izboru kanala komunikacije, ovde samo naglašavamo da 

se, generalno, pisani kanali komunikacije koriste za poruke koje je moguće 

jednostavno i brzo poslati, kao i u slučajevima formalne komunikacije koja 

prati zvanični autoritet. Usmeni kanali komunikacije se koriste u složenim i 

osetljivim situacijama, kada je neophodno i praćenje neverbalnih signala komunikacije, 

što nam ovi kanali svakako omogućavaju. Ova vrsta kanala spada 

u lične i emotivne kanale koji stvaraju atmosferu podrške i inspiracije. 

• Takođe, da bi se izbeglo ometanje komunikacionog procesa i da bi komunikacija 

bila efektivna, pošiljalac mora da izrazi svoju poruku na način koji 

će biti jasno shvaćen od strane primaoca. Dakle, da bi se valjano izrazila namera 

pošiljaoca poruke, reči treba da budu dobro izabrane i na odgovarajući 

način korišćene. Kako pisana, tako i usmena komunikacija zahteva poznavanje 

određenih pravila, ali i veština. Potrebno je vreme i veliki napor da bismo 

naučili da izrazimo sebe, ali i da razumemo druge. 

• Neverbalni signali, o čemu ćemo govoriti u daljem tekstu, veoma su moćno 

sredstvo komunikacije, ali i veoma čest razlog umanjenja efikasnosti komunikacije. 

Njihovo neprepoznavanje i tumačenje na pogrešan način, jedan je od 

najčešćih razloga pogrešnog shvatanja i nerazumevanja. Nepravilno razumevanje 

govora tela, izraza lica, ili kontakta očima često dovodi do tzv. nejasne 

poruke (mixed message), kada reči govore jedno, a neverbalni znaci komunikacije 

šalju sasvim drugu poruku. Iako se većina tih signala šalje potpuno 

nesvesno, ipak je veoma važno znati pročitati ih i, u skladu sa njima, reagovati 

na pravi način. Jedino na taj način neverbalni signali neće predstavljati ono što 

nazivamo bukom i ometati komunikaciju. 

• Postoji veliki broj fizičkih smetnji koje otežavaju, ili pak onemogućavaju komunikacioni 

proces. Navešćemo samo prekide u telefonskim vezama, nenajavljene 

posete, nedostatak privatnosti i sl. 

• Hijerarhija i autoritet često predstavljaju veoma važnu barijeru za uspešnu komunikaciju. 

Ova barijera je najvidljivija u uslovima poslovnog okruženja kada 

je zaposlenima veoma teško da komuniciraju sa svojim pretpostavljenima, te, 

da bi izbegli tu neprijatnost, namerno manipulišu informacijama kako bi one 

izgledale privlačne za njihove šefove kao primaoce istih. Ovaj fenomen se naziva 

filtriranje. Bez obzira da li je uzrokovan strahom od kazne zbog loših vesti, 

nespremnošću za priznavanjem sopstvenih grešaka ili jednostavno željom za 

dodvoravanjem, rezultat je isti – primalac poruke je u situaciji da donese lošu 

odluku zbog neistinite informacije. 

Komuniciranje 

307

Minzbergova definicija uloge komunikacije u tri menadžerske uloge 

1. U interpersonalnoj ulozi menadžeri su lideri svojih organizacionih jedinica i oni sarađuju 

sa radnicima, kupcima, dobavljačima i licima istog ranga u organizaciji. Minzberg navodi 

studije koje pokazuju da menadžeri provedu 45% vremena u komunikaciji sa ljudima 

izvan jedinica i samo oko 10% sa onima na višem položaju. 

2. U informativnoj ulozi menadžeri traže informacije o svemu što može uticati na njihov 

posao i odgovornosti od lica istog ranga, radnika i dobijaju ih iz drugih ličnih kontakata. 

Oni takođe šire interesantne ili važne informacije. Pored toga daju informacije 

snabdevačima, licima istog ranga i relevantnim grupama izvan organizacije o svojim 

jedinicama kao celini. 

3. U ulozi donosioca odluka menadžeri primenjuju nove projekte, rešavaju sukobe i 

raspoređuju sredstva članovima svojih jedinica i odeljenjima. Neke odluke menadžeri 

donose sami, ali su odluke zasnovane na informacijama koje su dobili od drugih. 

Menadžeri, zauzvrat, moraju da saopšte ove odluke drugima. (Izvor: Henry Mintzberg 

„The Manager’s Job: Folklore and Fact“, Harvard Business Review 53, br. 4, juli – avgust 

1975, preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freedman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, 

Želnid, Beograd, str. 481.) 

4. VRSTE KOMUNIKACIJA 

Ljudi komuniciraju na različite načine. U tekstu koji sledi bavićemo se različitim 

vrstama komunikacije, počevši prvenstveno od onih osnovnih – verbalne i neverbalne 

komunikacije, baveći se rečima i neverbalnim signalima kao osnovnim kanalima 

kojima komuniciramo. Smatra se da kompletna komunikacija u sebi sadrži 

i verbalne i neverbalne aspekte. To znači da su verbalna i neverbalna komunikacija 

u suštini neodvojive i čine celinu, a da se njihovo razdvajanje vrši radi njihovog 

naučnog izučavanja i, kasnije, lakše primene u praksi. 12 Nakon čitanja ovog teksta, 

steći ćete saznanja o prednostima koje vam može doneti efikasno korišćenje ovih kanala 

komuniciranja, odnosno potencijalnim opasnostima koje sa sobom nosi njihovo 

nepoznavanje i neposvećivanje im adekvatne pažnje. 

4.1. Verbalna komunikacija 

Najčešće korišćena komunikacija je komunikacija pomoću reči ili verbalna komunikacija. 

Složenost i važnost ovog vida komunikacije nalaže posvećivanje posebne 

pažnje veštinama neophodnim za uspešno korišćenje ovog vida komuniciranja. 


Najkraće rečeno, uspešna verbalna komunikacija podrazumeva upotrebu pravih 

reči na pravi način i u pravom trenutku, što je delom veština, ali delom i umetnost. 

Naravno, da bismo govorili o uspešnoj verbalnoj komunikaciji potrebno je znati i da 

postoje izvesna pravila, najpre gramatička, a zatim i socijalna i kulturološka, kojih se 

valja pridržavati da bismo uspešno preneli našu poruku, bilo u usmenoj ili pisanoj 

formi. Već ustaljena rečenica koja se najčešće vezuje za ovu vrstu komuniciranja: 

„Nije važno šta govoriš, već kako govoriš!“, nedvosmisleno naglašava važnost uspešne 

verbalne komunikacije. Da li je i u kolikoj meri ova izreka tačna, pokušaćemo da 

odgonetnemo u narednom tekstu. 

O tome koliko vremena ljudi na poslu provedu u različitim vidovima komunikacije, 

kao i koji načini komuniciranja imaju prevagu u zastupljenosti u odnosu na druge 

načine, govori i slika VII-2. Na slici možemo videti da se više vremena provodi u 

primanju informacija nego u slanju, zatim da bi ljudi, ukoliko bi mogli da biraju, više 

voleli da razgovaraju jedan sa drugim, nego da pišu jedan drugom, kao i da slušanje 

zauzima veoma važno mesto u komunikacionom procesu. 13 Ako čitanje i slušanje 

podvedemo pod primanje poruke, a govor i pisanje pod slanje poruke, možemo 

zaključiti da se procentualno više vremena provodi u prijemu nego u slanju poruka, 

tokom komunikacionih procesa koji se odvijaju u poslovnom okruženju. 

Slika VII-2. Vreme koje se provodi u različitim vidovima verbalne komunikacije 14 

S obzirom na kanale koji se koriste u verbalnoj komunikaciji, njena osnovna podela 

je na usmenu i pisanu komunikaciju, o kojima će biti reči u daljem tekstu. 

4.1.1. Usmena komunikacija 

Dobar govor zahteva poznavanje određenih veština, poštovanje pravila i posedovanje 

znanja koja nam omogućavaju da naš govor organizujemo na najefikasniji 

način. To od učesnika usmene komunikacije zahteva postavljanje jasnih ciljeva usmenog 

komuniciranja, osmišljavanje govora, poznavanje materije koja je predmet 

razgovora, razumevanje potreba druge ili drugih osoba u komunikacionom proce- 

Komuniciranje 

309

su, kao i sposobnost jasnog, konciznog i smislenog izražavanja. Dakle, vrlo ozbiljni 

zahtevi su pred svakim ko stupi u bilo koji vid usmenog izražavanja. Međutim, što se 

ozbiljnije pripremimo za naš govorni nastup ili prezentaciju, to su nam veće šanse da 

tremu koju osetimo neposredno pred početak našeg govora pretvorimo u onu dobru 

i pozitivnu energiju koja nam ide u korist. 

U tom smislu, dobar odnos među sagovornicima može se ostvariti: 15 

• slušanjem sagovornika i svesnim pravljenjem pauza u toku govora; 

• primenom tehnike unakrsnih pitanja; 

• ignorisanjem ličnog momenta i zanemarivanjem preterano emocionalnog reagovanja; 

• primenom mirnog, sigurnog tona; 

• aktivnim odnosom bez povlačenja, u cilju izgrađivanja solidnog poslovnog 

kontakta; 

• sigurnim nastupom koji se ogleda u pravom držanju tela, gledanju sagovornika 

u oči, smirenim i sigurnim pokretima, odmerenom kretanju u prostoru; 

• analizom – upoređivanjem argumenata za i protiv; 

• postizanjem dogovora ili kompromisa. 

Bez obzira na čestu primenu usmene komunikacije u našem svakodnevnom životu, 

moramo biti svesni njenih dobrih i loših strana. Usmena komunikacija nudi mnogo 

manje mogućnosti ispravke rečenog, nego što je to slučaj sa pisanom komunikacijom, 

jer kao što je dobro poznato, ma koliko to želeli, ne možete poništiti već rečeno. 

To je jedan od osnovnih nedostataka ovog vida komuniciranja. S druge strane, usmena 

komunikacija je nezamenljiva, što svakako predstavlja njenu najvažniju prednost, 

u situacijama kada je neophodno ostvariti direktnu i momentalnu interakciju 

sa sagovornikom, preneti poruku na najbrži mogući način i pratiti signale njegove 

neverbalne komunikacije. 

Prilikom usmene komunikacije treba postići atmosferu saradnje i poverenja u kojoj 

bi sve strane u komunikaciji mogle otvoreno da iznesu svoje potrebe i razjasne 

ciljeve i svrhu komunikacije, slušati sagovornika i čuti i njegovo viđenje predmeta komunikacije, 

usmeravati svoje aktivnosti prema reakcijama sagovornika. S tim u vezi, 

mišljenja smo da je jedna od ključnih komponenti uspešne usmene komunikacije 

slušanje, pod kojim podrazumevamo veštinu prijema poruke i interpretacije njenog 

pravog i osnovnog značenja. Slušanje možda deluje jednostavno, imajući u vidu da 

slušalac nikada ne pokazuje neke vidljive napore pri navedenoj aktivnosti. Međutim, 

ova prividna pasivnost zapravo pruža pogrešnu sliku. Slušanje je vrlo složena i važna 

aktivnost koja od nas zahteva posebnu pažnju i razumevanje. 16 

Postoji nekoliko osnovnih tipova slušanja: 

• Cinično slušanje. Ovaj defanzivni tip slušanja nastaje kada primalac poruke 

oseća da pošiljalac poruke iz samog komunikacionog procesa teži da osvoji 

neku prednost za sebe. 


• Ofanzivno slušanje. Kod ove vrste slušanja, primalac poruke pokušava da 

pošiljaocu pronađe grešku ili kontradikciju u poruci. 

• Učtivo slušanje. U ovom mehaničkom tipu slušanja, primalac poruke sluša poruku 

samo da bi bio ljubazan, a ne da bi komunicirao. Slušanje kod ovog tipa 

slušanja je najčešće nepažljivo. 

• Aktivno slušanje. Ova forma slušanja zahteva uključenost u komunikaciju, 

razumevanje sadržaja poruke, poverenje među učesnicima u procesu komunikacije 

i empatiju sa situacijom u kojoj se nalazi govornik. Aktivno slušanje 

podrazumeva osnovu i preduslov efikasne komunikacije jer omogućava stvaranje 

atmosfere poverenja, poštovanja i saradnje kao i neometano izražavanje 

stavova svih učesnika u komunikacionom procesu, i smanjuje eventualne tenzije 

i ohrabruje neometani protok informacija. 

Kako je aktivno slušanje preduslov efikasne komunikacije, ovom vidu slušanja 

posvetićemo nešto više pažnje. Aktivno slušanje je veština koja se može naučiti. 

Stoga, postoje izvesna pravila kojima je potrebno da se povinujemo tokom slušanja 

kako bi na taj način postigli ono što nazivamo aktivno slušanje. Pet osnovnih pravila 

aktivnog slušanja su: 17 

1. Slušajte sadržaj poruke. Pokušajte da sagledate i čujete tačan sadržaj koji je 

prenet porukom. 

2. Osluškujte osećanja. Pokušajte da identifikujete osećanja govornika u vezi sa 

sadržajem poruke. 

3. Odgovorite osećanjima. Stavite do znanja govorniku da su njegova ili njena 

osećanja prepoznata. 

4. Prepoznajte sve aluzije. Budite osećajni za sve verbalne i neverbalne poruke. 

Budite oprezni sa nejasnim porukama. 

5. Parafrazirajte. Upoznajte govornika sa onim što ste čuli i kako ste shvatili 

sadržaj poruke. 

Deset koraka ka aktivnom slušanju 

1. Ne prekidajte govornika svojom pričom. 

2. Pustite sagovornika da se oseća ugodno. 

3. Pokažite da želite da slušate. 

4. Otklonite potencijalne smetnje. 

5. Budite empatični sa sagovornikom. 

6. Ne odgovarajte na brzinu. Budite pažljivi. 

7. Budite strpljivi. 

8. Pažljivo sa argumentima i kritikom. 

9. Postavljajte pitanja. 

10. Ne prekidajte govornika svojom pričom. 

(Izvor: Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): Core Concepts of Management, Wiley, str. 222.) 

Komuniciranje 

311

Ako pod verbalnom komunikacijom najčešće podrazumevamo držanje govora, 

onda je i razumljivo što veliki broj autora danas, baveći se ovim fenomenom, značajnu 

pažnju posvećuje sposobnosti prezentovanja. Zaista, ako se neka od pravila koja važe 

za unapređivanje umeća držanja uspešne prezentacije usvoje kao pravila koja važe 

i za sve ostale vidove verbalne usmene komunikacije, možemo doći do zanimljivih 

saznanja. Naime, da bismo bili sigurni da će naši sagovornici tačno zapamtiti sadržaj 

naše poruke, potrebno je da je prezentujemo na pravi način. U svojoj knjizi Predstavite 

sebe, 18 autor Majkl Gelb (Michael Gelb) daje vežbu pamćenja koja treba da 

nam odgovori na pitanje kako pamtimo, tj. kako drugi pamte ono što im govorimo. 

Sledi vežba koju očekujemo da ćete uraditi prema navedenim uputstvima. 

Ispred vas se nalazi četrdeset reči. Pročitajte ih samo jednom, sleva na desno. 

Nemojte da ih proučavate. Čitajte ih u sebi, tako da ih pročitate za najviše šezdeset 

sekundi. Zatim pokrijte stranicu. Potom zapišite sve reči kojih se sećate i upitajte se 

zbog čega ste upamtili pojedine reči. 

Četrdeset reči za vežbu pamćenja 

kola paluba sto drvo sneg boca 

novac pas motka pesak nebo pas 

biljka knjiga sapun kašika muzika biljka 

tepih Gručo Marks biljka podrum kapija 

jastuk pas umeće prezentovanja prtljažnik papir 

drum nož stolica seno osmeh kanap 

biljka točak vazduh stručnjak kiša ptica 

(Izvor: Gelb, M. (2003): Predstavite sebe, Finesa, Beograd, str. 40 – 41.) 

Ova vežba pokazuje kako funkcioniše pamćenje tokom perioda učenja, u našem 

slučaju praćenja verbalne usmene komunikacije. Naime, ljudi najčešće upamte nekoliko 

prvih – kola, paluba, sto – i nekoliko poslednjih reči na listi – vazduh, stručnjak, 

ptica – dok im one u sredini obično ne ostaju u pamćenju. Međutim, izuzetak su reči 

koje se ponavljaju – biljka i pas – reči koje su neobične – Gručo Marks – ili one sa 

posebnim ličnim značenjem u njihovom kontekstu – umeće prezentovanja. 

Ako sve navedeno primenimo na usmeno izlaganje, nameću se pet osnovnih 

pravila koja će nam pomoći da naš govor ima željeni efekat na naše sagovornike. 

Dakle: 19 

1. Počnite efektno i žestoko. Na početku govora bitno je da na efektan i kreativan 

način naglasite ključnu temu vašeg govora i da uspostavite kontakt sa vašim 

sagovornikom. 

2. Redovno ponavljajte. Stalno pominjite ključne tačke vašeg izlaganja, jer vaši 

sagovornici će, kao što je pokazala vežba pamćenja, bolje zapamtiti ono što 

budete češće ponavljali. 


3. Ističite na neobičan način. Ključne tačke vašeg izlaganja predstavite na neobičan 

i efektan način, da bi ih vaši sagovornici bolje zapamtili. 

4. Maksimalno angažujte publiku. Vaše sagovornike uključite u vaše izlaganje na 

najraznovrsnije načine (diskusije, pitanja i sl.). 

5. Efektno završite. Pamćenje vaših sagovornika i publike je najaktivnije pred kraj 

izlaganja. Iskoristite to saznanje i završite na upečatljiv način i iskoristite kraj 

svog izlaganja da još jednom naglasite ključne teme i zaključke vašeg izlaganja. 

Imajući sve navedeno u vidu, možemo zaključiti da je verbalna usmena komunikacija 

nezaobilazan deo naše svakodnevne i poslovne stvarnosti. Stoga, neophodno 

je uložiti maksimalne napore kako bi se ovaj vid komunikacije što je moguće više 

poboljšao i iskazao sve svoje potencijale. Dakle, da bismo u našim usmenim razgovorima, 

govorima i prezentacijama mogli u potpunosti da pokažemo njihovu svrhu 

a svoju pronicljivost, snalažljivost i poznavanje materije, treba da se pažljivo biranim 

rečima, pravilno i ispravno izražavamo, jasno i koncizno, upečatljivo i efektno. Još 

jednom ćemo naglasiti da se ovde radi o veštinama koje se mogu stalno unapređivati 

i usavršavati, a na tome ne treba štedeti ni trud ni vreme. 

4.1.2. Pisana komunikacija 

Pisana komunikacija je vid verbalne komunikacije u kojoj se kao sredstvo prenošenja 

poruke koristi napisana reč ili simbol. Značaj koji pisana komunikacija ima 

za savremeno poslovanje zahteva i savladavanje veštine komuniciranja na ovaj način, 

od strane savremenog poslovnog čoveka. Nerazumevanje poruke koju smo poslali 

pisanim putem, kašnjenje sa odgovorom ili nedobijanje istog, samo su neke od 

posledica nejasno definisanih pravila pisane komunikacije i njihovog nepoštovanja. 

Stoga ćemo u tekstu koji sledi da se upoznamo sa pravilima, načinima i vidovima 

pisane komunikacije. 

Pisana komunikacija ima izvesne prednosti u odnosu na usmenu. Nekoliko 

ključnih prednosti proističe iz činjenice da pisano komuniciranje ostavlja uvek pisani 

trag, što je od velikog značaja, posebno kada je u pitanju poslovno okruženje. Naime, 

to omogućava primaocu poruke trajno ili privremeno čuvanje dokumenta, njegovo 

ponovno čitanje i proučavanje podataka u dokumentu, čak i pozivanje na dokument 

kao na dokaz, dok pošiljaocu poruke omogućava ispravljanje, dopunjavanje i 

osmišljavanje poruke do njenog konačnog slanja. Pisana komunikacija je pogodna u 

situacijama kada je sadržaj poruke duži i složeniji. Takođe, pisanu poruku moguće je 

u isto vreme proslediti većem broju ljudi koji se nalaze na raznim mestima i najčešće 

predstavlja efikasan i ne mnogo skup vid komunikacije. Pisana poruka može imati 

formalniji karakter, što je često neophodno u poslovnom okruženju, a takođe može 

predstavljati potvrdu usmenog dogovora. 

Komuniciranje 

313

Glavni nedostaci pisane, u odnosu na usmenu komunikaciju su u tome što ona 

zahteva mnogo više vremena nego usmena komunikacija, što ne možemo pratiti neverbalne 

signale i reakciju primaoca poruke u trenutku kada poruka stigne do njega, 

kao i što nam uskraćuje mogućnost usmeravanja komunikacije u željenom pravcu. 

Nemogućnost direktnog kontakta učesnika u ovoj vrsti komunikacionog procesa 

onemogućava uspostavljanje njihovog prisnijeg odnosa, direktne komunikacije, 

traženje objašnjenja, postavljanje pitanja, razjašnjavanje nejasnoća, dvosmislenosti 

i nedoumica. 

U svojoj poslovnoj praksi ćete se susretati sa raznim vidovima pisane komunikacije. 

Neki vidovi, kao npr. kratka e-mail poruka ili par rečenica napisanih na 

tabli tokom sastanka, od vas će zahtevati malo napora a više rutine, dok će drugi biti 

mnogo složeniji i zahtevaće više dana pripreme i detaljnog istraživanja. Bez obzira 

o kom vidu pisane komunikacije je reč, uspešno pisanje podrazumeva postojanje i 

poštovanje tri osnovna koraka: 20 

Slika VII-3. Proces pisanja u tri koraka 21 

Kao što vidimo na slici VII-3. proces pisanja poruke, bez obzira o kakvom dokumentu 

se radi, sastoji se iz tri osnovna koraka: 

• Planiranje pisane poruke. Za planiranje poruke je najpre potrebno analizirati 

situaciju tako što ćemo definisati cilj poruke koju imamo nameru da pošaljemo, 

i definisati profil naše publike, tj. naših primaoca poruke. Kada ste sigurni koji 

cilj želite da postignete svojom porukom, počnite sa prikupljanjem informacija, 

ali onim koje će ići u susret potrebama vaše publike. Zatim, izaberite 

odgovarajući medijum (pisani tekst, elektronska poruka i sl.) kojim ćete proslediti 

svoju poruku. Sa obezbeđena navedena tri faktora, spremni ste da orga- 


nizujete informaciju tako što ćete definisati svoju glavnu ideju, ograničiti delokrug 

interesovanja, odrediti direktan ili indirektan pristup i skicirati sadržaj 

poruke. 

• Pisanje poruke. Kada ste isplanirali svoju poruku, prilagodite se svojoj publici 

i to osećajnošću, sposobnošću povezivanja sa publikom i svojim stilom. Imajte 

osećaj za potrebe vaše publike, što ćete pokazati ljubaznošću, pozitivnim stavom 

i nepristrasnošću. Izgradite jak odnos sa svojom publikom dokazujući svoj kredibilitet 

i projektujući imidž vaše kompanije. Kontrolišite svoj stil razgovetnim, 

jasnim i pravilnim jezikom i odgovarajućim tonom. Nakon toga, spremni ste za 

sastavljanje poruke tako što ćete birati jake reči koje će vam pomoći da sastavite 

efektne rečenice i razumljive paragrafe. 

• Kompletiranje poruke. Nakon pisanja prve skice poruke, revizirajte svoju 

poruku tako što ćete oceniti njen sadržaj i proveriti čitljivost. Zatim je, ukoliko 

ima potrebe, izmenite i preradite da biste postigli jasnoću i konciznost 

sa ispravnom gramatikom, odgovarajućim znacima interpunkcije i efektnom 

formom. Sledeće je oblikovanje poruke. Stavite je u formu koja će omogućiti 

vašoj publici da je primi na pravi način. Pritom, za jasan i profesionalan izgled 

poruke koristite efektne elemente dizajna i odgovarajući format. Izvršite korekturu 

konačne verzije poruke i pregledajte eventualne greške u gramatici, 

pravopisu, formatu i njenom izgledu. Konačno, pošaljite poruku, koristeći najbolju 

kombinaciju personalnih i tehnoloških sredstava. 

Navedena tri koraka u procesu pisanja poruke izgledaju prilično složeno i nimalo 

jednostavno. Međutim, što se više koriste u praksi, ona postaju sve više rutinska, intuitivna 

i automatska. Bolje upoznavanje sa ovim procesom rezultiraće ne samo bržim 

i efikasnijim porukama, već i boljim korišćenjem vremena savremenog poslovnog 

čoveka. 

4.2. Neverbalna komunikacija 

Veoma važna vrsta komunikacije je neverbalna komunikacija pod kojom podrazumevamo 

komuniciranje bez reči, tj prenošenje poruke uz pomoć neverbalnih 

signala kao što su gestovi, mimika lica, držanje tela, pogled, ton glasa, pa čak i izbor 

odeće, prostor i vreme. Neverbalni znaci umnogome utiču na verbalnu komunikaciju, 

često menjajući njeno prvobitno značenje. Zanimljivost ovog načina komuniciranja 

naglašena je i činjenicom da ljudi često nisu ni svesni koliki je pravi uticaj 

neverbalnih signala i da često šalju ovu vrstu signala, čak i kada se svesno trude da ih 

izbegnu. Ponekad pak, neverbalni signali prenose istiniti stav i misli govornika, čak i 

kada on govori suprotno. U tom slučaju, dakle kada postoji konflikt između verbalnih 

i neverbalnih sredstava komuniciranja, kako većina istraživanja ovog fenomena 

pokazuje, učesnici u komunikacionom procesu su skloni da prednost daju neverbalnom 

sadržaju. 

Komuniciranje 

315

Neverbalni znaci komunikacije imaju mnogo veći uticaj na komunikacioni proces nego što 

većina ljudi shvata. Jedno istraživanje, čiji je cilj ispitivanje svih aspekata konverzacije licem u 

lice, proučavalo je odnos tri vrste komunikacionih znakova: verbalnih (izgovorene reči), vokalnih 

znakova (ton i boja glasa) i facijalne ekspresije. Istraživači su došli do zanimljivih zaključaka 

u vezi sa uticajem ova tri faktora na interpretaciju poruke (procentualno): verbalni znaci 7%, 

vokalni znaci 38%, a facijalna ekspresija čak 55%. (Izvor: G.Trumfio, „More than Words“, Sales 

& Marketing Management, April 1994, p. 55., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary 

Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 342.) 

Nakon upoznavanja sa pojmom neverbalne komunikacije, navešćemo neke od bitnih 

karakteristika ove vrste komunikacije koje je čine sličnom, ali i bitno različitom u 

odnosu na verbalnu komunikaciju: 22 

1. Neverbalno ponašanje uvek ima komunikacionu vrednost. Iako nemate uvek 

nameru da pošaljete neverbalnu poruku, sve što je u vezi sa vašom pojavom, 

pokretima, izrazima lica ili nijansom vašeg glasa, ipak potencijalno prenosi izvesnu 

poruku. Dakle, i u situacijama kada ne želite da izgledate zbunjeno ili da 

vam je neprijatno, odaće vas crvenilo u licu ili izbegavanje da u oči pogledate 

svog sagovornika. Ovu činjenicu naučio je i jedan pisac kada je svoj scenario 

doneo čuvenom filmskom producentu Semu Goldvinu (Sam Goldwyn) kao 

predlog za film. „Gospodine Goldvin“, rekao je pisac, „dajem vam senzacionalnu 

priču. Od vas tražim samo mišljenje, a vi ste zaspali.“ Goldvin je odgovorio: 

„Zar spavanje nije mišljenje“ 

2. Neverbalna komunikacija je snažno sredstvo komunikacije. Najčešće svoj utisak 

o drugima formiramo upravo na osnovu neverbalnih signala – pojave i 

ponašanja. Taj utisak uticaće na sve naše kasnije impresije i rasuđivanja ili kako 

se to najčešće kaže: „Prvi utisak je i poslednji utisak!“. O tome da je neverbalna 

komunikacija vrlo moćna, govori i već pomenuta činjenica da će u slučaju kontradiktornosti 

neverbalnog ponašanja i verbalne poruke, prevagu uvek odneti 

neverbalni signali. 

3. Neverbalno ponašanje je višeznačno. Ne samo da neverbalna komunikacija 

može stvoriti snažan utisak, već poruka koju ova komunikacija šalje može imati 

više značenja. Svako neverbalno ponašanje ima mnoštvo mogućih značenja i 

veoma je teško odlučiti se koje je istinito u određenoj situaciji. 

4. Neverbalna komunikacija primarno izražava stav. Dok je na osnovu neverbalnih 

signala relativno jednostavno izvesti zaključak o sviđanju ili nesviđanju, 

slaganju ili neslaganju, zanimanju i sl., iz ponašanja druge osobe ne možemo 

izvesti stav o idejama i konceptima. Na primer, poruke kao što su: „Prodaja 

je opala za 16% u odnosu na prošlu godinu.“ ili „Sastaćemo se u 14.00 h da 

isplaniramo dnevni red za sutrašnji sastanak“, sigurno se ne mogu izraziti neverbalno. 

Neverbalno bi se mogla samo izraziti osećanja koja pojedinac ima u 

odnosu na navedene rečenice. 


5. Većina neverbalnog ponašanja je kulturološki određena. Određene vrste neverbalnog 

ponašanja su univerzalne. To bi se moglo reći, bar po shvatanju 

većine autora koji se bave ovom problematikom, za šest osnovnih izraza lica 

koji izražavaju radost, strah, iznenađenje, tugu, ljutnju i gnušanje. Međutim, 

veliki broj neverbalnih signala različiti su od kulture do kulture. Klimanje 

glavom koje označava „da“ u većini zemalja, na primer, u nekim drugim kulturama 

znači „ne“. 

Prema izvesnim procenama postoji oko 700.000 različitih formi neverbalne komunikacije. 

23 Radi jednostavnijeg proučavanja, izvršićemo podelu formi neverbalne 

komunikacije u nekoliko osnovnih kategorija: izraz lica, govor tela, glas, komunikacija 

putem dodira i komunikacija putem prostora i vremena. 24 


Vaše lice je odraz vaših emocija i jasno izražava vrstu i intenzitet vaših osećanja. 

Posebno su oči veoma efikasan način da se pokaže pažnja i interesovanje, reakcija na 

uticaj drugih, međusobna interakcija, kao i dominantan položaj u komunikacionom 

procesu. Zapravo, po mišljenju većine autora, čak i kada reči šalju pozitivnu poruku, 

odvraćanje pogleda i negledanje u oči sagovornika ili publiku, istoj toj poruci daće 

negativnu konotaciju. Takođe, kod ovakvih signala moguća je i eventualna manipulacija, 

te će pojedinci kontrolom facijalne ekspresije ili pokušati da simuliraju osećanja 

koja realno ne osećaju ili da prikriju svoja stvarna osećanja. U tome leži snaga, ali i 

potencijalna opasnost nedovoljne zainteresovanosti za ovu vrstu komunikacije. Izrazi 

lica, kao i ostali vidovi neverbalne komunikacije, mogu biti višeznačni. Ova njihova 

osobenost posebno se naglašava sa aspekta kulturoloških razlika. Na primer, 

pripadnici Navaho Indijanaca izbegavanje kontakta očima smatraju poštovanjem 

starijih, nikako neizainteresovanošću. U Japanu, osmeh je mnogo prisutniji nego u 

Severnoj Americi, gde posetioci, greškom, mogu formalnost domaćina shvatiti kao 

neprijateljstvo. 

4.2.2. Govor tela 

Pomeranjem svog tela činimo pokrete koji šalju određene poruke, neke svesno, 

neke nesvesno. Poneki gestovi, kao što je mahanje rukom, npr. imaju specifično 

značenje, kao „zdravo“ ili „doviđenja“. Neki pokreti tela su, međutim, nesvesni, 

kao npr. uspravno držanje tela (samopouzdanje i integritet), opušteni položaj tela 

(malodušnost, nezainteresovanost), nagnuto telo napred (zainteresovanost za razgovor, 

prijateljski stav), prekrštene ruke i noge (defanzivan stav i nezainteresovanost za 

razgovor), otvoreni i neskriveni dlanovi (otvorenost i istina). 

Komuniciranje 

317

Pokreti tela i stav koje telo zauzima mogu poslati veoma bitne poruke sagovorniku. 

Iako ljudi prvenstveno primete izraze lica osobe sa kojom razgovaraju, nije 

manje važno posvetiti pažnju pokretima ruku, nogu i celokupnom stavu tela svog 

sagovornika. Kršenje ruku može označavati nervozu, tapkanje nogom nestrpljenje, 

a stegnute pesnice prikrivenu ljutnju i bes. Pravilo je da, što je osoba opuštenija u 

komunikaciji, ima bolju poziciju u navedenom procesu. Dobar komunikator, stoga, 

treba da ovlada tehnikom prepoznavanja i tumačenja čak i najsitnijih pokreta i gestova 

svoga sagovornika, ali i svojih, kako bi u potpunosti mogao da usmerava proces 

komunikacije u željenom pravcu. 

Koliko ste svesni kulturnih razlika u govoru tela Probajte ovu vežbu – dignite ruku (onu 

kojom pišete) i pokažite broj pet – i to odmah. Sad pokažite broj dva. Ako ste anglosaksonskog 

porekla, izgledi su 96% da ćete da podignete srednji prst i kažiprst. Ako ste odnekud sa 

evropskog kontinenta, izgledi su 94% da ćete podići palac i kažiprst. Evropljani s kontinenta 

počinju da broje od palca, koji označava broj jedan, za dva podignu i kažiprst, za tri još i srednji 

prst, i tako dalje. Anglosaksonci počinju da broje od kažiprsta, koji označava broj jedan, za 

dva podignu srednji prst, da bi završili sa peticom na palcu. (Preuzeto iz Piz, A. and B., (2005): 

Definitivni vodič kroz govor tela , Mono & Manana, str. 120.) 


Sigurno ste imali iskustvo koje vam pokazuje da glas komunicira na način koji 

je nezavistan od reči koje se izgovaraju. Primer koji ovo ilustruje odnosio bi se na 

situacije u kojima npr. čujete ljude koji govore jezik koji vi ne razumete, a opet 

nepogrešivo prepoznajete osećanja sagovornika – uzbuđenje, ljutnju, radost, bol. 

Dakle, kao i kod govora tela, glas nosi poruku, bilo da je ona svesna ili nesvesna. 

Naglašavanjem određenih reči, davanjem drugačije intonacije tonu kojim se reči 

izgovaraju, kao i jačinom glasa kojim se govori, može se poslati različita poruka sagovorniku. 

4.2.4. Komunikacija putem dodira 

Dodir je važan način komunikacije kojim se najčešće potvrđuje toplina, srdačnost 

i podrška, a koji podrazumeva fizički kontakt među učesnicima u komunikacionom 

procesu. Tipični primeri komunikacije putem dodira su rukovanje, tapšanje po 

leđima, grljenje. Ovaj vid komunikacije je, iz razloga neophodnosti izvesnog stepena 

bliskosti, regulisan striktnim pravilima. Jedno od osnovnih pravila jeste poštovanje 

ličnog prostora pojedinca prilikom ovog vida komuniciranja. S tim u vezi postoje 

četiri različite zonske udaljenosti: 25 


• Intimna zona, između 15 i 45 cm. Ovu zonu svaka osoba čuva kao da je njeno 

vlasništvo. U nju smeju da uđu isključivo oni koji su nam emocionalno bliski 

(roditelji, partneri, bračni drugovi, deca, bliski prijatelji, rođaci). 

• Lična zona, između 46 cm i 1,22 m. Na ovoj razdaljini se držimo od ostalih koji 

prisustvuju prijateljskim i društvenim skupovima, kancelarijskim proslavama, 

koktelima. 

• Društvena zona, između 1,22 m i 3,6 m. Ovde se radi o distanci na kojoj se 

držimo od nepoznatih osoba, prodavaca, novog kolege na poslu i ljudi koje ne 

poznajemo dobro. 

• Javna zona, preko 3,6 m. Kad god se obraćamo većoj grupi ljudi, ovo je prijatna 

distanca na kojoj odlučujemo da budemo u ovakvim situacijama. 

Ono što je bitno naglasiti jeste da sve vrste komunikacije putem dodira, kao i 

navedene zonske udaljenosti, imaju svoje varijacije i različite pojavne oblike kako u 

odnosu na kulturnu specifičnost, tako i u odnosu na pol, godine starosti, okruženje, 

profesiju itd. Tako na primer, u poslovnom okruženju komunikacija putem dodira 

pretpostavlja poštovanje autoriteta, tako da je za očekivati da osoba koja je na višem 

statusu inicira, npr. tapšanje po ramenu ili rukovanje, pre nego osoba koja je na nižem 

rangu organizacione hijerarhije. 

Utisci o Amerikancima: komentari posetilaca SAD 

„Amerikanci kao da su u konstantnoj žurbi. Samo posmatrajte način na koji oni idu ulicom. 

Oni nikada neće sebi dozvoliti da lenčare i uživaju u životu; toliko stvari treba uraditi.“ (Posetilac 

iz Indije) 

„Amerikanci su vrlo eksplicitni; oni hoće „da“ ili „ne“. Ako neko i pokuša da govori figurativno, 

Amerikanci će se zbuniti.“ (Posetilac iz Etiopije ) 

„Tendencija u Americi je misliti da život funkcioniše jedino ako vas udari u lice. Posao je za 

Amerikance jedna vrsta motivacije.“ (Posetilac iz Kolumbije) 

„U početku...moj (američki) profesor mi je rekao „Ne znam odgovor, moram da proverim.“ 

Bio sam u šoku. Zapitao sam sebe: zašto me on uči U mojoj zemlji, profesor bi radije dao 

pogrešan odgovor, nego što bi priznao neznanje.“ (Posetilac iz Irana) 

(Izvor: J. Feig, G. Blair (1980): There is a Difference, 2. izdanje, Meridian House Intrernational, 

Washington DC, preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007): 

Fundamentals of Human Resource management, Mc Graw Hill, International edition, 

str.521.) 

4.2.5. Komunikacija putem prostora i vremena 

Kao i dodir, prostor i vreme mogu biti upotrebljeni za potvrdu autoriteta. Neki 

ljudi demonstriraju svoju moć i važnost time što primoravaju druge ljude da ih čekaju. 

Ostali, pak, svoje poštovanje prema sagovorniku pokazuju tako što dolaze na vreme. 

Komuniciranje 

319

Isto tako, ljudi mogu pokazati svoj status i autoritet time što će zauzeti najbolji prostor 

ili okupirati najprestižnije kancelarije u zgradi. Generalni direktori kompanija 

najčešće imaju kancelarije na kraju hodnika sa najlepšim pogledom. 

S druge strane, uređenje radnog prostora danas može imati veliku vrednost. 

Brižljivo i ukusno uređen prostor poslovnih zgrada ne samo da ukazuje na značaj 

i kredibilitet same kompanije, već može, već na prvi pogled, ukazivati i na odnos 

koji kompanija ima prema svojim zaposlenima, klijentima i poslovnim partnerima. 

Na primer, kompanija San Majkrosistems (Sun Microsystems) u Kaliforniji ima jako 

puno zajedničkog prostora dizajniranog i opremljenog tako da ohrabruje komunikaciju 

među zaposlenima iz različitih departmana, dok u kompaniji Sansoft (Sunsoft) 

većina prostorija za sastanke ili nije odvojena zidovima, ili su zidovi od stakla. 26 

Komunikacija među različitim kulturama 

U svetu gestikulacije među različitim kulturama mali savet je zapamtiti dva „a“: Pitati 

(početno slovo reči to Ask-eng.) i biti svestan (početno slovo reči to be Aware-eng.). Ako među 

pripadnicima neke druge kulture ili naroda primetite gest koji je za vas nov ili zbunjujući, najpre 

pitajte osobu koja poznaje lokalne običaje o čemu se radi i šta taj gest predstavlja. Zatim, 

budite svesni mnoštva znakova tela i običaja koji vas okružuju. 

Tako su recimo za azijske narode karakteristični rukovanje prilikom upoznavanja, naklon i 

izbegavanje direktnog kontakta očima. Oni izbegavaju pokazivanje prstima. Prikrivaju ispoljavanje 

emocija u javnosti. Poštuju starije osobe. Osmehom prikrivaju čitav niz emocija: sreću, 

ljutnju, zbunjenost ili tugu. Pažljivo slušanje je znak ljubaznosti i razmišljanje o temi. Tokom 

konverzacije vode računa da se razgovor ne prekida. 

Za zapadne zemlje uobičajeno ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja, nije karakteristično 

za Kineze. Ukoliko imate poslovne kontakte sa partnerima iz Kine, potrudite se 

da vaša vizit karta bude štampana ne samo na vašem, nego i na kineskom jeziku. Prilikom 

pružanja vizit karte, poklona ili nekog drugog predmeta, koristite obe ruke. Kinezi vole da 

aplaudiraju. Ukoliko se nađete u situaciji da vam ljubazni kineski domaćini aplaudiraju, od 

vas se očekuje da im odvratite aplauzom ili da im se zahvalite na istom. U šetnji na javnim 

mestima, primetićete da direktni kontakt očima i uporno gledanje nije karakteristično za 

stanovnike Kine. To se, doduše, odnosi na velike gradove, posebno one koje turisti svakodnevno 

posećuju. U manjim mestima možete biti predmet znatiželje i ljubopitljivosti lokalnog 

stanovništva. Bilo koji dodiri u komunikaciji nisu karakteristični za Kineze, pa ih je zato bolje 

izbegavati. Ali zato budite spremni na guranje u javnom prevozu ili prodavnicama. Izvinjenje 

se u takvim situacijama niti nudi, niti očekuje. Za razliku od zapadnih naroda, Kinezi će stajati 

mnogo bliže jedni drugima. Pravilno držanje i stav je vrlo važan za Kineze; trudite se da se ne 

pogrbite, ili slučajno stavite noge na sto ili stolicu. Kinezi vrlo pažljivo slušaju i prate razgovor, 

zato treba izbegavati svako bezrazložno prekidanje razgovora. Kinezi izbegavaju da kažu „ne“. 

Gest koji koriste da bi signalizirali „ne“ ili da je „nešto vrlo teško“ jeste da zabace glavu pozadi 

i glasno uzimaju vazduh kroz zube. 


Za većinu posetioca, Japan je kompleksan i težak za razumevanje. Upamtite dve stvari: 

1. stil, ili način na koji se stvari rade važan je isto koliko i šta se radi i 2. pažljivo gledajte 

vašeg domaćina i pratite njegov primer. Otmen i skladan naklon je tradicionalan pozdrav, 

s tim što se osoba sa najvišim položajem nakloni najmanje, a ona sa najnižim položajem 

nakloni najviše. Izbegavajte ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja. Produženi kontakt 

očima smatra se nevaspitanim i čak zastrašujućim. Smatra se nekulturnim stajati sa rukama 

u džepovima, posebno kada se pozdravljate sa nekim. Razmena vizit karti u Japanu je vrlo 

kompleksna jer se vizit kartom ne predstavlja nečiji identitet, već i status u životu. Poželjno je 

da vizit karta bude i na japanskom jeziku. Japanci izbegavaju svaki dodir ili javno izražavanje 

emocija. Kada ulazite u privatnu kuću ili tradicionalni restoran sa prostirkama od bambusa, 

običaj je da se izujete. 

Za razliku od navedenih kultura, Amerikanci se rukuju prilikom upoznavanja i pozdravljanja 

i tome ih uče od malena. Još kao decu uče ih da gledaju direktno u oči i kada se pozdravljaju, 

i kada razgovaraju. Drugačije ponašanje smatra se slabošću ili stidljivošću. (Izvor: Gestures: 

G. Imai, Body Language and Nonverbal Communication in Different Cultures, dostupno na 

www.travel.meetup.com i www.intranet.csupomona.edu preuzeto 18.9.2007.) 

4.2. Kako unaprediti veštine neverbalnog 

komuniciranja 

Kada komunicirate verbalno, vodite računa o neverbalnim signalima koje šaljete. 

Izbegavajte slanje konfliktnih i zbunjujućih signala. Pokušajte da komunicirate u 

skladu sa svojim osećanjima i što je najvažnije, znajte da se veštine neverbalnog komuniciranja 

mogu unapređivati i usavršavati. Dakle, evo nekoliko saveta za unapređenje 

vaših veština neverbalnog komuniciranja: 27 

A: Obratite pažnju na neverbalne signale 

1. Izbegavajte slanje konfliktnih signala. 

2. Budite što je moguće iskreniji u svojim emocijama tokom komunikacije. 

3. Osmehujte se iskreno. Lažni osmeh je uvek vidljiv za posmatrača. 

4. Održavajte kontakt očima u skladu sa očekivanjima vaše publike. 

5. Budite svesni svoga stava i gestova koje koristite. 

6. Pokušajte da koristite odgovarajuće vokalne signale. 

7. Neka vam nastup ljudi koje želite da impresionirate bude uzor. 

8. Poštujte pravila o zonskim udaljenostima u vezi sa vašom publikom. 

9. Prihvatite rukovanje na način koji će odgovarati vašoj ličnosti i vašim namerama. 

10. Budite svesni neophodnosti izmene stava protekom vremena. 

11. Koristite komunikaciju putem dodira samo kada je to primereno. 

Komuniciranje 

321

B: Pažljivo tumačite neverbalne signale 

1. Budite svesni da ljudi mogu da šalju neiskrene neverbalne signale. 

2. Zapamtite, neki gestovi mogu preneti različitu poruku. 

3. Razmotrite neverbalne signale u kontekstu situacije i kulture. 

5. ORGANIZACIONA 

KOMUNIKACIJA 

Nakon sticanja saznanja o osnovnim pojmovima koji će nam omogućiti razumevanje 

interpersonalne komunikacije, spremni smo i za proučavanje komunikacije u 

okviru organizacionog okruženja. Neka od pravila komuniciranja koja važe za interpersonalnu 

komunikaciju nedvosmisleno se mogu primeniti i sa aspekta organizacije, 

dok neki principi, sagledani sa aspekta savremenog poslovnog okruženja, 

dobijaju svoj novi smisao. 

Bez obzira na veličinu, delatnost kojom se bavi ili način poslovanja, informacije 

ne samo da struje kroz organizaciju, njene poslovne jedinice i departmane, već se i 

razmenjuju sa klijentima, drugim organizacijama i poslovnim partnerima. Bez obzira 

na kom su organizacionom nivou u organizaciji, da li su menadžeri ili neposredni 

izvršioci radnih zadataka, zaposleni poseduju informacije koje su neophodne za 

obavljanje njihovog posla, ali i poslova drugih, kao što i ostali poseduju informacije 

od ključnog interesa za efikasnost celokupnih organizacionih procesa. Dakle, uspeh 

organizacije umnogome zavisi od stepena uspešnosti razmene informacija sa ljudima, 

kako unutar, tako i izvan organizacije. Stoga i nije bez osnova reći da komunikacija, 

zapravo, predstavlja krvotok organizacije. 28 

S obzirom na rečeno, možemo izvesti zaključak o kompleksnosti i raznovrsnosti 

organizacione komunikacije. Stoga navodimo, i u daljem tekstu analiziramo, podelu 

organizacione komunikacije na internu i eksternu, kao i na formalnu i neformalnu. 

5.1. Formalna i neformalna organizaciona 

komunikacija 

Formalna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja prati lanac komandovanja 

ili je deo komunikacije koja je potrebna za obavljanje jednog posla. 29 Prenos poruke 

od nekoga ko je na menadžerskoj poziciji ka zaposlenom koji je njegov podređeni, 


predstavlja primer ovog vida komunikacije. Tako menadžeri, primera radi, svojim 

zaposlenima mogu slati e-mail, predsedavati sastankom organizacione jedinice ili 

departmana, davati uputstva i naloge za obavljanje određenih poslova ili objavljivati 

novosti u biltenu kompanije. Dakle, svaka komunikacija koja se obavlja u okviru propisanog 

radnog programa organizacije smatra se formalnom komunikacijom. 

Neformalna komunikacija je organizaciona komunikacija koja nije definisana 

prema strukturnoj hijerarhiji organizacije. Kada službenici međusobno razgovaraju 

u restoranu, u prolazu hodnicima ili u prostorijama za odmor, to predstavlja neformalnu 

komunikaciju. Neformalni sistem komunikacije ispunjava dva cilja organizacije: 

omogućava službenicima da zadovolje svoju potrebu za društvenom interakcijom 

i poboljšava radni učinak organizacije kreirajući alternativne i često brže 

kanale komunikacije. 30 

Naime, većina teoretičara smatra, a i praksa savremenih organizacija to pokazuje, 

da zaposleni koriste neformalnu komunikaciju kao osnovni i najčešći izvor informisanja. 

Jedan od osnovnih razloga zbog koga zaposleni pribegavaju ovoj vrsti komuniciranja 

jeste upravo brzina prenosa informacija. Poseban značaj neformalna komunikacija 

ima za razvoj novih ideja, potenciranje kreativnosti zaposlenih i stvaranje 

slobodnog prostora za njihove inicijative i predloge. Međutim, spontanost neformalnog 

komuniciranja može opasti u uslovima prostorne ili vremenske udaljenosti i 

odvojenosti zaposlenih, kada oni zbog velikog broja obaveza, stalnog putovanja i komuniciranja 

pretežno telefonom propuštaju tu neformalnu radnu atmosferu razmene 

ideja. U tim situacijama, veliki značaj mogu imati informacione tehnologije, poput 

„onlajn četa“ (online chat), video-konferencija i sl. koje omogućavaju stalni kontakt, 

aktivnu komunikaciju i inovativnu razmenu znanja i ideja među zaposlenima. 

5.2. Interna i eksterna organizaciona komunikacija 

Organizacionu komunikaciju, u zavisnosti od toga da li su njeni komunikacioni 

kanali usmereni na interne ili eksterne stejkholdere, možemo podeliti na internu i 

eksternu. 

5.2.1. Interna komunikacija 

Interna komunikacija u organizacijama odnosi se na slanje i razmenu ideja i informacija 

kanalima koji postoje unutar organizacije. Ovaj vid komunikacije nas, zapravo, 

najčešće i asocira na ono što nazivamo organizacionom komunikacijom. Primeri ove 

vrste komunikacije su i sastanci, memorandumi, govori, telefonski razgovori, čak i 

jednostavni razgovori za ručkom. Dakle, za uspešno odvijanje procesa rada na svim 

Komuniciranje 

323

organizacionom nivoima potrebno je omogućiti neprestani protok informacija i neometani 

komunikacioni tok između svih zaposlenih. Interna komunikacija može biti 

relativno jednostavna u malim organizacijama i najčešće uključuje komunikaciju licem 

u lice. Primeri uspešne komunikacije u ovakvim uslovima mogu biti dnevni ili nedeljni 

sastanci, forumi gde zaposleni otvoreno postavljaju pitanja i razmenjuju iskustva, 

zajedničke baze podataka. Međutim, interna komunikacija postaje značajno otežana 

sa povećanjem veličine organizacije i broja zaposlenih. Poruke, da bi bile prenete u 

ovakvom poslovnom okruženju, moraju preći više hijerarhijskih nivoa i provera, i 

moraju uključiti više činioca, što značajno otežava sam komunikacioni proces. 

5.2.2. Eksterna komunikacija 

Eksterna komunikacija podrazumeva smislenu razmenu informacija prenosom poruka 

između organizacije i njenih glavnih eksternih stejkholdera, kao što su npr. klijenti, 

dobavljači, druge organizacije, javnost, državne institucije. 31 Organizacije koriste 

eksternu komunikaciju da bi održale funkcionalnost poslovnih procesa, obezbedile 

svoju poziciju na tržištu i izgradile odnose sa svojim klijentima. Naravno, centralna 

tačka eksterne komunikacije trebalo bi da bude klijent, s obzirom da je ultimativni 

cilj poslovanja upravo stvaranje proizvoda i usluga kojim će se postići zadovoljstvo 

potrošača. 

Međusobne odnose, uslovljenost i ukrštenost navedena četiri tipa komunikacije 

(formalni, neformalni, interni i eksterni) u organizaciji, možemo videti na slici VII-4. 

Slika VII-4. Forme organizacione komunikacije 32 

INTERNA 

EKSTERNA 

FORMALNA 

NEFORMALNA 

Planirana komunikacija između 

zaposlenih unutar organizacije (pisma, 

izveštaji, poruke, e-mail) koja prati 

formalni lanac komandovanja 

Neformalna komunikacija među 

zaposlenima unutar organizacije 

(e-mail, konverzacija licem u lice, 

telefonski razgovori) koja ne prati 

zvanični lanac komandovanja 

Planirana komunikacija sa pojedincima, 

grupama i organizacijama van 

organizacije (pisma, izveštaji, poruke, 

govori, veb-sajtovi (websites) i relevantne 

vesti) 

Neformalna komunikacija sa korisnicima 

usluga, potrošačima, dobavljačima 

i ostalim pojedincima, grupama i 

organizacijama van organizacije (e-mail, 

konverzacija licem u lice, telefonski 

razgovori) 

Kao što možemo videti na slici VII-4. organizaciona komunikacija je veoma složen 

fenomen čije proučavanje zahteva sveobuhvatnost svih pojavnih oblika ove vrste 

komunikacije, kao i razmatranje međusobnog uticaja prikazanih komunikacionih 

formi i njihovih pravaca kretanja. 


5.3. Komunikacija na dole, komunikacija na gore, 

lateralna i dijagonalna komunikacija 

Prema komunikacionom toku, organizaciona komunikacija se može podeliti na 

komunikaciju na dole, komunikaciju na gore, lateralnu i dijagonalnu komunikaciju. 

U tekstu koji sledi objasnićemo svaku od navedene četiri vrste komunikacije. 33 

5.3.1. Komunikacija na dole 

Organizacione odluke se najčešće donose na vrhu kompanije ili na višim organizacionim 

nivoima, i zatim se kreću na dole, ka zaposlenima koji će sprovesti odluku 

i ispuniti dati zadatak. Najveći broj poruka koje se šalju ovim komunikacionim 

smerom imaju za cilj da pomognu zaposlenima da efikasno obave svoj deo posla. 

Komunikacija na dole koristi se za izdavanje zaduženja i poslovnih naloga od strane 

menadžera, pružanje potrebnih informacija zaposlenima, koordiniranje rada zaposlenih, 

kao i proveru uspešnosti njihovog rada. 

Na važnost vertikalne komunikacije za organizaciju ukazali su Porter i Roberts (Lyman V. 

Porter, Karlene H. Roberts). U svom istraživanju su ustanovili da se dve trećine komunikacija 

menadžera odnosi na komunikacije s ljudima na višem i nižem nivou u organizaciji. Studije 

koje su uradili Porter i Roberts takođe su pokazale da sličnosti u razmišljanju između ljudi na 

višem i nižem nivou doprinose da vertikalna komunikacija bude precizna. Ali razlike u statusu 

i moći između menadžera i radnika dopuštaju i netačnost, zato što radnik želi uzlaznu mobilnost 

i što ne postoji poverenje između menadžera i radnika. (Izvor: L. Porter, K. Roberts 

„Communication in Organizations“, str. 573 – 574. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, 

D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 488.) 

5.3.2. Komunikacija na gore 

Da bi rešili neki problem i doneli pravu poslovnu odluku, menadžeri moraju 

da znaju šta se događa u njihovoj organizaciji. Radi svoje potpune informisanosti, 

menadžerima su neophodne tačne i aktuelne informacije od zaposlenih sa nižih organizacionih 

nivoa, njihovo izveštavanje o tekućim problemima, aktuelnim trendovima, 

šansama za unapređenje poslovnih procesa, eventualnim primedbama i trenutnim rezultatima. 

Dakle, komunikacija na gore je komunikacija od zaposlenih do menadžera 

i od njene zastupljenosti i obima zavisiće i stepen otvorenosti, poverenja i saradnje 

koji oslikava datu organizacionu kulturu. Naime, ova komunikacija u autoritarnom 

okruženju, iako postoji, biće znatno limitirana, kako u pogledu stila, tako i u pogledu 

sadržaja. 

Komuniciranje 

325

5.3.3. Horizontalna (lateralna) komunikacija 

Komunikacija koja se obavlja između službenika na istom organizacionom nivou 

naziva se lateralna komunikacija. Ova vrsta komunikacije (npr. od jednog do drugog 

departmana organizacije – direktor marketinga komunicira sa direktorom službe 

prodaje), pomaže zaposlenima da dele informacije i koordiniraju zadatke, i veoma je 

pogodna za rešavanje složenih i teških problema. Ušteda na vremenu jedan je od razloga 

čestog korišćenja ove vrste komunikacije u savremenim organizacijama. Osnovni 

preduslov za uspeh ovakve komunikacije jeste redovno izveštavanje i informisanje 

pretpostavljenih o akcijama i poslovnim odlukama njihovih zaposlenih. 

5.3.4. Dijagonalna komunikacija 

Ovaj vid komunikacije koristi se u uslovima dinamičnog poslovnog okruženja, 

kada je neophodno efikasno i brzo informisanje i komuniciranje. Dijagonalna komunikacija 

daje presek organizacionog dela i organizacionog nivoa. Primer ove vrste 

komunikacije je kada analitičar kreditnog odeljenja direktno komunicira sa regionalnim 

menadžerom za marketing u vezi sa problemom koji ima klijent. Dakle, radi se i 

o različitom odeljenju i o različitom organizacionom nivou. Ovakav vid komuniciranja, 

posebno uz upotrebu savremenih informacionih sredstava, značajno ubrzava 

komunikaciju, ali njena potpuna efikasnost zahteva stalno i redovno izveštavanje 

menadžera. 


Novi komunikacioni plan u Vol-Martu (Wal-Mart) 

Vol-Mart radi na uvođenju višestepenog komunikacionog plana u poslovanje. Sudeći po 

rečima Sjua Olivera (Sue Oliver), jednog od potpredsednika Vol-Marta, postoji nekoliko razlika 

za novi program. Osnovni razlog je smanjenje troškova i ostajanje u korak sa zahtevima i 

trendovima potrošača. Još jedan od razloga je reakcija na kritike upućene Vol-Martu proteklih 

godina. 

Novi plan uključuje angažovanje više od 300 menadžera za ljudske resurse. Njihov cilj je 

da obezbede kvalitetno i korektno regrutovanje, obuku i angažovanje novih zaposlenih. Oni 

su odgovorni za porast i jačanje morala zaposlenih, upravo neprestanom i neometanom komunikacijom 

koja je u vezi sa organizacionim ciljevima, ali i sa mogućnostima zaposlenih za 

napredak i razvoj. Uključivanje politike ljudskih resursa u poslovnu strategiju omogućiće da se 

svi zaposleni kreću u istom kompanijskom pravcu. 

Stalno otvorena linija za etička pitanja biće na raspolaganju zaposlenima u Vol-Martu. 

Svako pitanje i problem biće detaljno istraženo. 

Kao odgovor na kritike, Vol-Mart će redovno ažurirati (eng. update) veb-sajt, tako da će 

biti uključene aktuelne teme i kontroverzna pitanja, pa će top menadžment firme moći da 

dobije uvid u mišljenje javnog mnjenja. Upućivanjem postavljenih pitanja na pravu adresu, 

top menadžment će morati da se oglašava javno, tako da će javnost moći da zna šta tačno 

oni rade. 

Cilj novog programa je povećanje zadovoljstva zaposlenih. Vol Mart je shvatio da je ključ 

uspeha u srećnim zaposlenima. Ovaj korak bi trebalo da unapredi organizacionu komunikaciju 

i da unese više transparentnosti u poslovanje Vol-Marta. (Izvor: Millerwood Communications, 

Wal-Mart’s Communication Plan, March 19, 2007, dostupno na www.millerwoodcommunications.typepad.com, 

preuzeto sa sajta 23.9.2007.) 

6. KOMUNIKACIONE MREŽE 

6.1. Vrste i karakteristike formalnih komunikacionih 

mreža 

Pod komunikacionim mrežama podrazumevamo sveukupnost komunikacionih 

kanala u jednoj organizaciji. S obzirom na različite tokove organizacione komunikacije, 

koji u osnovi mogu biti vertikalni i horizontalni, kao i veliki broj faktora koji 

uslovljavaju uspešnost i efikasnost kanala komuniciranja, neophodno je govoriti i o 

različitim šemama protoka informacija u jednoj organizaciji, što zapravo komunikacione 

mreže i predstavljaju. 

Komuniciranje 

327

Komunikacione mreže se međusobno razlikuju po stepenu centralizacije. Tako i 

razlikujemo centralizovane i decentralizovane komunikacione mreže. U organizacijama 

koje su po svojoj prirodi naklonjene centralizovanom načinu donošenja odluka 

i birokratskom načinu rukovođenja, komuniciranje se odvija uglavnom preko jedne 

osobe, koja na taj način kontroliše protok informacija u organizaciji. Ovakve komunikacione 

mreže mogu biti efikasne u manjim organizacijama i pri jednostavnim zadacima, 

jer u suprotnom, centralna osoba u centralizovanoj komunikacionoj mreži 

može biti preopterećena informacijama, stvarati zastoj u protoku informacija i usporavati 

rad grupe, tima ili organizacije u celini. Osnovne forme centralizovanih komunikacionih 

mreža su „Y komunikaciona mreža“, „točak“ i „lanac“. Navedene tipove 

komunikacionih mreža možete videti na slici VII-5. 

Slika VII-5. Osnovni tipovi centralizovane komunikacione mreže – lanac, točak i Y. 

Za razliku od centralizovanih, u decentralizovanim komunikacionim mrežama 

informacije slobodno teku između članova u organizaciji, bez posredovanja jedne, 

centralne ličnosti. Svi učesnici u ovakvim komunikacionim mrežama imaju podjednak 

pristup informacijama, a informacije su ravnomernije raspoređene. Ova vrsta 

komunikacionih mreža pogodna je naročito za timski rad i za rešavanje kompleksnijih 

problema i zadataka. Ona doprinosi, što je naročito važno, zadovoljstvu zaposlenih, 

jednakosti u odlučivanju, poistovećivanju sa organizacionim ciljevima i motivisanosti 

za rad. Osnovni tipovi decentralizovanih mreža su „krug“ i „zvezda“. Navedene 

tipove decentralizovanih komunikacionih mreža možete videti na slici VII-6. 

Slika VII-6. Osnovni tipovi decentralizovane komunikacione mreže – krug i zvezda 


Naravno, važno je napomenuti da je u praksi teško očekivati striktnu primenu 

navedenih tipova komunikacionih mreža. Naime, promenljivo okruženje, potreba 

brzog reagovanja na promene, kao i nepredvidljivi izazovi i zadaci, dovode do 

kombinovanja i konstantnog usklađivanja navedenih komunikacionih mreža i tokova 

sa realnim potrebama radnog okruženja. 

Kompanija Duke Power Company, sa sedištem u Šarloti, Severna Karolina, koristi elektronske 

novine Power News kao formalni kanal komuniciranja radi redovnog obaveštavanja radnika 

o novostima i trendovima u industriji. Elektronske novine prenose poruke o aktuelnim 

pitanjima, najnovije vesti iz industrije i vesti o budućem razvoju i problemima radnika. 

U Lantech Inc., proizvođaču mašina za pakovanje, vrednom 50 miliona dolara, izveštaj 

„lidera grupe“ predstavlja formalni kanal komunikacija. Svaki izveštaj koji priprema jedan od 

šest rukovodioca na najvišem nivou u kompaniji, doprinosi unapređenju efikasne interne 

komunikacije budući da daje kompletnu sliku o raspoloženju, klimi i komunikacijama u kompaniji. 

Osnivač Pet Lankaster ističe da je ovaj „petominutni“ obrazac omogućio da se linije 

komunikacija u kompaniji unaprede, a prostor nesporazuma između odeljenja suzi.“ (Izvor: D. 

Gunsch, „Electronic Newspaper Keeps Employees Up-to-Date“, Personel Journal, april 1993,; 

E. Conlin „The Vital Signs Assessment“, Inc, april 1993. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, 

D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 487.) 

6.2. Neformalne komunikacione mreže 

Kao što smo već naglasili, pored formalne, u organizaciji postoji i neformalna 

komunikacija. Na osnovu toga izvodimo zaključak i o postojanju neformalnih komunikacionih 

mreža. Dakle, u svakoj organizaciji, pored zvaničnih, definisanih i predvidljivih 

komunikacionih mreža, postoje i komunikacione mreže koje su nezvanične, 

naizgled nevidljive, ali vrlo prisutne i veoma moćne. U takvim mrežama informacije 

se kreću nepredvidljivim pravcima, teško se mogu zaustaviti, izvor im je najčešće nepoznat, 

a brzina kretanja daleko veća nego u formalnim komunikacionim mrežama. 

Iako se ovim komunikacionim mrežama, najčešće, prenose informacije koje su od 

značaja za organizaciju i rad u njoj, često se dešava i da ovim kanalima putuju i šire 

se informacije koje su neistinite, nepoznatog porekla, i koje se ne mogu proveriti. 

Takve informacije se nazivaju glasine. Aktuelnog su i zanimljivog sadržaja za zaposlene 

u organizaciji, jako se brzo prenose, njihov sadržaj je podložan raznim interpretacijama, 

a s obzirom da se najčešće prenose usmenim putem, dvosmislene su i 

neprecizne i imaju sposobnost da u kratkom roku postanu opštepoznate i da dobiju 

snagu činjenice. Pred menadžerima je u takvim slučajevima veoma težak zadatak - da 

koristeći svoje znanje, veštine i osećaj pokušaju da demantuju, tj. opovrgnu glasine 

činjenicama, da ih ignorišu ili pak usmere u pravcu željenom za organizaciju i na taj 

način umanje njihov negativni efekat. Jedan od načina koji bi svakako pomogao u 

sprečavanju nastanka glasina, svakako je otvorena i iskrena komunikacija između 

menadžera i zaposlenih. 

Komuniciranje 

329

S obzirom na snagu koju neformalna komunikaciona mreža ima u organizaciji, 

nepredvidljivost kretanja informacija, brzinu kojom se informacija širi kroz organizaciju, 

kao i nemogućnost utvrđivanja izvora poruke koja se šalje ovim vidom komunikacije, 

često se ova mreža naziva „vinova loza“. Važno je naglasiti da je upoznavanje 

sa neformalnom komunikacionom mrežom preduslov upoznavanja sa 

organizacijom u celini. Ova mreža menadžerima otkriva ona nejasna pitanja koja 

su za zaposlene važna i zabrinjavajuća, deluje kao filter i feedback za probleme koje 

zaposleni smatraju relevantnim, a često im pruža mogućnost za davanje važnih 

informacija, te bi stoga menadžeri trebalo da njom upravljaju kao jednom važnom 

informativnom mrežom. 34 

„Vinova loza“ poništava rang ili autoritet i može da poveže članove organizacije u svim 

mogućim smerovima – horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kao što kaže Kit Dejvis (Davis), 

„vinova loza“ teče oko hladnjaka za vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudi sastaju 

u grupama“. Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije, „vinova loza“ ima još nekoliko 

funkcija. Na primer, iako se teško može kontrolisati, ona po pravilu radi brže od formalnih 

komunikacionih kanala. Menadžeri je mogu koristiti za širenje informacija putem planiranih 

„curenja informacija“ ili mudro izrečenih primedbi „samo između mene i tebe“. (K. Davis, 

„Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers“, Personnel Journal 48, br. 4 

(1969). Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freedman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, 


7. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE 

Komunikacija je uspešna samo kada primalac poruke razume njen sadržaj na isti 

način kao i pošiljalac poruke. Posmatrano sa aspekta organizacione komunikacije, 

barijere za uspešnu komunikaciju mogu biti sledeće: razlike u percepciji ili jeziku, 

ograničavajuće okruženje, smetnje, obmana, pretrpanost informacijama. 35 

7.1. Razlike u percepciji ili jeziku 

Sve znake, zvuke i sl. koje primamo iz spoljašnjeg okruženja naš um organizuje 

u mentalnu mapu koja predstavlja našu percepciju realnosti. Čak i kada dve osobe 

dožive isti događaj, njihova mentalna slika tog događaja neće biti ista. Upravo zbog 

toga, svaki pošiljalac poruke bira detalje koji se njemu čine važnim (selektivna percepcija), 

a primalac pokušava da nove detalje i informacije, koje je primio porukom, 


uskladi sa postojećim obrascem poimanja stvarnosti. Ovo je jedan od veoma čestih 

razloga zbog kojih poslovna komunikacija nema uspeha ili nailazi na, naizgled, nepremostive 

prepreke. Ako tome dodamo i mogućnost nerazumevanja kao posledicu 

nepoznavanja jezika ili neusaglašenost oko značenja pojedinih reči ili izraza, čak i u 

okviru istog jezika, onda nam je sasvim jasno koliko komplikovan proces poslovnog 

komuniciranja može biti. 

7.2. Ograničavajuće okruženje 

Kada je informacija izmenjena, nepotpuna ili blokirana tokom komunikacionog 

procesa, zbog neadekvatnog stila upravljanja to utiče i na klimu organizacije u celini. 

Ukoliko formalna komunikaciona mreža, na bilo koji način, limitira protok info-rmacija, 

komunikacija postaje nepotpuna. U tim situacijama zaposleni na nižim 

organizacionim nivoima dobijaju informacije samo u onoj meri koja im je potrebna 

za izvođenje neposrednih radnih zadataka, dok veoma malo mogu da nauče o ostalim 

oblastima delatnosti organizacije. S druge strane, jedino zaposleni koji se nalaze u top 

menadžmentu kompanije imaju mogućnost da dobiju „širu sliku“ o kompaniji i njenim 

delatnostima. Kada menadžeri koriste direktivan i autoritativan stil upravljanja, informacija 

ide od vrha ka dnu organizacije, ali ne i u obrnutom smeru. Rezultati ankete sprovedene 

među 638 zaposlena pokazuju da 90% ispitanika ima dobre ideje za unapređenje 

poslovanja svoje kompanije. Međutim, 50% ispitanika smatra da su sprečeni da iznesu 

svoje ideje zbog nedostatka interesovanja menadžera i nedostatka načina za deljenje 

svojih ideja. 36 

7.3. Smetnje 

Fizičke smetnje poput loših veza, slabe akustike ili nečitke kopije, mogu izgledati 

trivijalno, ali one mogu blokirati ili na drugi način otežavati komunikaciju. S druge 

strane, primalac poruke u uslovima organizacione komunikacije, takođe usled raznih 

smetnji (prekid veza, nestanak struje i sl.) može biti onemogućen da poruku primi 

na pravi način. Ovde, svakako, treba pomenuti i emotivne smetnje kao što su uznemirenost, 

nervoza, trema, koje mogu onemogućiti objektivno tumačenje poruke. 

Praktično je nemoguće izbeći sve komunikacije koje uključuju emocije, ali potrebno 

je znati da emotivno bogate poruke imaju znatno veći potencijal za nerazumevanje. 

Komuniciranje 

331

7.4. Obmana 

Govoreći na određeni način, utičete na to kako će poruku primiti neko drugi 

i, samim tim, utičete na nečija očekivanja i ponašanja. Organizacije ne bi trebalo 

da šalju nelegalne ili neetičke poruke, a da i dalje budu uspešne u svojoj delatnosti. 

Ipak, određene kompanije pokušavaju da manipulišu svojim klijentima, koristeći upravo 

navedene taktike obmane. Ove kompanije preuveličavaju beneficije koje nude, 

navode netačnu statistiku, kriju negativne informacije iza svog optimističkog stava, 

mišljenje iznose kao činjenicu, izostavljaju ključne informacije. 

7.5. Pretrpanost informacijama 

Svakodnevno broj podataka na Internetu raste vrtoglavom brzinom, ljudi primaju 

sve više poruka elektronskom poštom, brzom ili govornom poštom, preko veb-sajtova, 

mobilnih telefona, pisama. Naravno, sadržaj poruka može biti od krucijalnog značaja 

za obavljanje posla, ali i zabava i razonoda primaoca poruke. Veliki broj poruka može 

biti faktor koji onemogućava da se važne poruke odvoje od onih koje to nisu. Neke 

kompanije, uvidevši navedeni problem, ohrabruju svoje zaposlene da šalju manje poruka 

ili da koriste naznaku „hitno“ za poruke koje su po svom sadržaju bitne za posao. 

Savremeni menadžeri veliki deo svog vremena provode tako što telefoniraju i kada 

nisu na poslu, proveravaju svoje telefonske poruke i e-mailove i van radnog vremena, 

koriste intranet svoje kompanije čak i na odmoru. 

8. PREVAZILAŽENJE 

KOMUNIKACIONIH BARIJERA 

Ne postoji jedinstveno rešenje koje će otkloniti sve potencijalne barijere za 

efikasnu poslovnu komunikaciju. Zapravo, najbolje je kombinovati sve strategije 

koje mogu unaprediti komunikacionu efikasnost. Među njima posebno izdvajamo 

otklanjanje komunikacionih smetnji, usredsređenost na publiku, unapređenje osnovnih 

komunikacionih veština, konstruktivnu povratnu spregu (feedback), smisao za 

poslovnu komunikaciju, korišćenje savremenih komunikacionih tehnologija i etičku 

komunikaciju. 37 Sve navedene načine otklanjanja komunikacionih prepreka u organizaciji 

možemo svrstati u četiri osnovne grupe: 38 


8.1. Usredsređenost na publiku 

Fokusiranje na publiku podrazumeva napore koje ćemo uložiti da naša poruka 

stigne do njih, ali na, za njih, smisleni način. To podrazumeva da u svakom trenutku 

moramo biti svesni sklonosti naše publike, ali i naših mogućnosti da se koncentrišemo 

na njihove potrebe. Na taj način publika će lakše moći da čuje našu poruku, da je razume 

i na nju pozitivno odgovori. 

8.2. Brža i otvorena komunikacija 

Komunikacija u organizaciji zapravo predstavlja refleksiju organizacione kulture 

(skupa vrednosti, tradicije, navika) koja određuje atmosferu i identitet organizacije. 

Uspešne organizacije ohrabruju zaposlene da komuniciraju neometano i osiguravaju 

nesmetani protok informacija u svim pravcima kroz organizaciju. Takve organizacije 

ohrabruju saradnju i poverenje među zaposlenima koji su slobodni da izraze svoje 

neslaganje sa pretpostavljenim, priznaju svoje greške i iznesu svoja mišljenja. Organizacije 

ovakvu klimu stvaraju na dva načina: modifikacijom broja organizacionih 

nivoa i omogućavanjem feedbacka. 

Da bi unapredila internu vertikalnu komunikaciju, kompanija za medicinsku tehnologiju 

Bekton Dikinson (Becton Dickinson, BD), vredna 2,5 milijardi dolara, primenila je proces 

strateškog upravljanja ljudskim resursima (Strategic Human Resource Management, SHRM). 

Ovaj proizvođač medicinskih aparata za jednokratnu upotrebu, kao što su igle, špricevi i skalpeli, 

ustanovio je da niži nivoi u kompaniji nisu bili upoznati sa strateškim poslovnim ciljevima. 

Kroz proces strategije upravljanja ljudskim resursima, kompanija je uvela mnogo formalniju i 

češću komunikaciju sa radnicima. Niži nivoi organizacije sada šalju informacije višim izvršnim 

rukovodiocima. Izvršni rukovodioci u BD veruju da je mnogo važnije imati zdrav proces koji 

funkcioniše nego rešavati specifične probleme. „Ako proces funkcioniše“, tvrdi Džejms Vesel 

(James R. Wessel), potpredsednik za ljudske resurse u BD, „moći ćemo efikasno da rešavamo 

probleme. U protivnom, to neće biti tako.“ (Izvor: J. R. Wessel „The Strategic Human Resource 

Management Process in Practice“, Planning Review, septembar - oktobar 1993. Preuzeto iz 

D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 489.) 

8.2.1. Smanjenje broja organizacionih nivoa 

Jedan od načina stvaranja atmosfere koja će podržati bržu i otvoreniju komunikaciju 

jeste smanjivanje broja organizacionih nivoa u organizacionoj strukturi. Što je manje 

karika u komunikacionom lancu, manja je i verovatnoća nastanka nerazumevanja. 

Drugim rečima, ravna organizaciona struktura sa manjim brojem organizacionih 

nivoa i široki raspon kontrole (gde više zaposlenih odgovara jednom supervizoru), 

Komuniciranje 

333

preduslovi su za efikasniju komunikaciju. U navedenim uslovima menadžeri su u 

mogućnosti da dele informacije sa svojim zaposlenima i kolegama i da ih uključuju u 

procese donošenja odluka, utvrđivanja ciljeva i rešavanja problema. Ipak utvrđivanje 

prevelikog broja formalnih lanaca komunikacije, kao i podnošenje izveštaja od strane 

većeg broja zaposlenih jednom supervizoru, može, zbog preopterećenja, blokirati 

komunikaciju. Stoga treba pažljivo proračunati optimalan broj organizacionih nivoa 

i komunikacionih lanaca. 

8.2.2. Povratna sprega 

Davanje mogućnosti povratne sprege (feedback) primaocima poruke, jedan je od 

uslova otvorene i efikasne komunikacije. Iako je mogućnost povratne sprege u organizaciji 

od velikog značaja za zaposlene, ipak je većina menadžera izbegava, plašeći 

se eventualnog konflikta. Znati kako konstruktivno reagovati na poruku i uzvratiti 

efikasnom povratnom spregom, jedna je od osnovnih komunikacionih veština. 

Da bi ohrabrili slanje povratne sprege, mnoge organizacije ustanovljavaju praksu 

istraživanja i anketiranja zaposlenih, politiku otvorenih vrata, praksu organizacionih 

biltena, radnih grupa, slanja memoranduma, e-mailova,. Ipak, pravu i konstruktivnu 

povratnu spregu nije uvek lako dobiti. 

8.3. Etička komunikacija 

Komunicirati etički znači u proces komunikacije uključiti sve relevantne informacije, 

tačne u svakom pogledu, koje nemaju za cilj bilo kakav vid obmane ili prevare. 

Etička poruka je tačna i iskrena. Izbegava korišćenje jezika koji je manipulativan, 

diskriminatoran i koji preuveličava. Kada komunicirate etički, vi ne krijete negativne 

informacije iza optimističkog stava, ne izražavate stav kao činjenicu. Iskreni ste sa zaposlenima, 

poslovnim partnerima i klijentima. Najveće etičke dileme komunikatora 

u organizacijama nastaju kao posledica određivanja prioriteta organizacije i velikog 

međuprostora koji se nalazi između dobrog i lošeg. Da bi organizacija pospešila etičko 

ponašanje, pa samim tim i etičko komuniciranje svojih zaposlenih, potrebno je da 

formalizuje etičke kodekse ponašanja i ustanovi dobre primere etičkog ponašanja. 

8.4. Efikasna poruka 

Previše informacija je podjednako loše kao i premalo informacija. U oba slučaja 

je primalac informacija onemogućen da se koncentriše na ključne podatke. Neophodno 

je odrediti koje informacije su nepotrebne, a neophodne informacije učiniti 

lako dostupnim. Uspešni komunikatori prevazilaze pretrpanost informacijama i os- 


tale slične komunikacione barijere, smanjenjem broja poruka, otklanjanjem smetnji 

i razvijanjem komunikacionih veština. 

8.4.1. Smanjenje broja poruka 

Dobar način da svoje poruke učinite efikasnijim, jeste da smanjite broj poruka 

koje šaljete. Promislite dva puta pre nego što pošaljete jednu poruku. Ne samo da će 

se smanjenjem broja poslatih poruka umanjiti šansa za informaciono preopterećenje, 

i vas i primaoca vaših poruka, već će i organizacija na taj način uštedeti i vreme i novac. 

8.4.2. Otklanjanje komunikacionih smetnji 

Svaki zaposleni, na svoj način, može doprineti otklanjanju, ili bar umanjenju 

osnovnih komunikacionih smetnji. Iako niko od nas ne poseduje moć da predvidi 

svaku eventualnost, ključ za prevazilaženje smetnji u komunikacijama jeste kontrola. 

Za prevazilaženje fizičkih smetnji i barijera kontrolišite, koliko god možete, samu 

komunikacionu vezu: ako pripremate pisani dokument, budite sigurni da taj vid komunikacije 

neće umanjiti značaj i suštinu vaše poruke; ako se spremate za prezentaciju, 

obezbedite da vas publika može neometano gledati i slušati. Svi zaposleni u 

organizaciji, takođe, mogu mnogo učiniti za smanjenje buke i galame u svom neposrednom 

okruženju. Osećaj za druge i učtivost mogu mnogo da pomognu. U tom 

smislu, isključite telefon kada dolazite na sastanak, ne galamite kada prolazite pored 

sala ili kancelarija u kojima se radi, ne dozvolite da vas e-mailovi, telefonske poruke 

i pozivi ometaju svakoga minuta u toku dana, već odvojite vreme kada ćete odgovarati 

na poruke ili slati nove. Pojedinci, takođe, mogu prevazići i emotivna ometanja 

komunikacije tako što će kontrolisati svoja, a predvideti osećanja drugih učesnika u 

komunikaciji i, u skladu sa tim, usmeravati svoje dalje ponašanje u komunikacionom 

procesu. 

8.4.3. Unapređenje komunikacionih veština 

Unapređenje komunikacionih veština ključan je za kreiranje efikasne poruke. 

Veliki broj kompanija je spoznao značaj komunikacionih veština za savremeno 

poslovanje, pa svojim zaposlenima pruža raznovrsne programe treninga i obuka iz 

ove oblasti. Nedostatak iskustva je jedan od razloga nerazvijenih komunikacionih 

veština. Međutim, kako se radi upravo o veštinama koje se unapređuju samom upotrebom 

i svakodnevnom praksom, bitno je, bez ustezanja i odmah, krenuti u svoje 

usavršavanje. 

Komuniciranje 

335

8.5. Korišćenje tehnologije 

Savremene poslovne komunikacije u velikoj meri zavise od tehnologije. Kompanije 

i zaposleni koji mudro koriste prednosti moderne tehnologije, mogu efikasnije da 

komuniciraju, a samim tim i da budu konkurentniji na globalnom tržištu. Tehnologije 

koje naročito unapređuju poslovnu komunikaciju danas su govorne tehnologije, virtualni 

agenti, mobilne komunikacije, umrežavanje itd. Čini se da ni u jednoj oblasti 

savremenog poslovanja potreba za stalnim unapređivanjem i razvojem tehnologije 

nije toliko prisutna, kao u oblasti komuniciranja. Iako je tehnologija samo dodatak 

interpersonalnim komunikacijama, nikada zamena za njih, ipak je neophodno ovladati 

veštinama koje tehnologija zahteva. To podrazumeva svakodnevno i konstantno 

učenje da bi se moglo ići u korak sa dinamičnim i brzim napretkom komunikacionih 

tehnologija. 


1. Da li se između efikasne komunikacije i slaganja sa sadržinom poruke 

može postaviti znak jednakosti, tj. da li uspostavljanje efikasnog 

komunikacionog procesa nužno znači i postizanje dogovora 

između učesnika u komunikaciji 

2. Koliki je značaj efikasne komunikacije u poslu menadžera 

3. S obzirom na mogućnost ometanja procesa komunikacije, koja je, 

po vašem mišljenju, faza komunikacionog procesa najviše osetljiva 

na ometanje i u čemu se ometanje može sastojati 

4. Ako analizirate način na koji vi komunicirate, da li mislite da komunikacioni 

neverbalni signali koje šaljete (mimika, gestikulacija, 

položaj tela, pokret ruku) olakšavaju ili otežavaju komunikaciju 

drugih osoba sa vama Za odgovor na ovo pitanje može vam 

pomoći kolega koji bi realno analizirao sve znake vaše neverbalne 

komunikacije, kojih vi možda niste ni svesni. 

5. Da ste u ulozi menadžera, na koji vid organizacione komunikacije 

biste vi najviše obratili pažnju, tj. koja vrsta organizacione komunikacije 

po vašem mišljenju pruža najviše informacija i saznanja o 

samoj organizaciji 

6. Da ste u ulozi menadžera, na koji biste način prevazilaženja komunikacionih 

barijera najviše obratili pažnju i zašto 


Poglavlje ViiI: 

MOTIVACIJA 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA 

KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE 

VRSTE MOTIVA 

ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 

PRISTUPI MOTIVACIJI 

TEORIJE MOTIVACIJE 

• 

• 

• 

• 

• 

definišete motivaciju i motive, 

se upoznate sa karakteristika motivacije i vrstama motiva, 

sagledate značaj motivacije u menadžmentu, 

se upoznate sa pristupima i teorijama motivacije, 

se osposobite za primenu teorija motivacije u menadžmentu.


POGLAVLJE VIII: MOTIVACIJA 

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA 

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE 

3. VRSTE MOTIVA 

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 

5. PRISTUPI MOTIVACIJI 

6. TEORIJE MOTIVACIJE 

6.1. Kognitivne teorije 

6.1.1. Teorija očekivanja 

6.1.2. Koncept samoefikasnosti 

6.1.3. Teorija postavljenih ciljeva 

6.1.4. Teorija akcije i kontrole 

6.1.5. Teorija samoregulacije 

6.2. Teorije emocija i raspoloženja 

6.3. Teorije potreba 

6.3.1. Teorija hijerarhije potreba 

6.3.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba 

6.3.3. Dvofaktorska teorija 

6.3.4. Teorija motivacije za postignućem 

6.4. Teorija pravednosti 

6.5. Teorija potkrepljenja 

6.6. Model karakteristika posla 

6.7. Integrativne teorije motivacije 


1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA 

Dobro motivisana osoba ima jasno određene ciljeve i 

preduzima akcije od kojih očekuje da će dovesti do ostvarivanja 

tih ciljeva. 

Mišel Armstrong 

Motivacija svima nama pomaže da prebrodimo radni 

dan, izbegnemo nevolje, budemo ljubazni i usluženi u 

supermarketu, udružimo snage u fudbalskom timu, možda 

čak i da sami sebe bolje razumemo. 

Derek Torington 

Motivacija je ključan pojam za razumevanje razloga čovekovog ponašanja na 

određen način. Motivi su unutrašnji pokretači akcije. Razumevanjem ljudskih motiva 

možemo usmeravati pojedinačna ponašanja u željenom smeru. Poznavanje ljudske 

motivacije je ključ za razumevanje zakonitosti ljudskog funkcionisanja uopšte, 

pa i unutar organizacije. Stoga ne čudi da je fenomen motivacije jedan od najviše 

istraživanih 1. 

Da bi pravilno sagledali mesto motivacije u objašnjavanju ljudskog ponašanja 

osvrnućemo se i na ostale faktore koji objašnjavaju ljudsko ponašanje. Generalno, motivacija 

spada u psihički život čoveka. Psihički život se deli, pored ostalog, na psihičke 

osobine i psihičke procese 2 . Psihičke osobine su relativno stabilne osobine ljudi na osnovu 

kojih možemo da objašnjavamo, razumemo i predviđamo nečije ponašanje. Tu 

spadaju sposobnosti, temperament, karakter i motivi. Za razliku od psihičkih osobina, 

psihički procesi su dinamični, promenljivi i uključeni u stalnu interakciju između 

čoveka i njegove sredine. Psihički procesi se dele na kognitivne (saznajne), emocionalne 

(osećajne) i konativne (voljne). Dakle, područje motivacije spada delimično u 

sferu stabilnih osobina ličnosti (motivi) a delimično u sferu promenljivih i dinamičnih 

procesa (voljni procesi). Odnos psihičkih osobina i psihičkih procesa ćemo prikazati 

na primeru: za objašnjenje učinka informatičara koji radi na sastavljanju novog 

softverskog alata možemo koristiti sledeće faktore: sposobnosti (visoka inteligencija), 

karakter (osobina marljivosti, pedantnosti), motivi (želja za postignućem, 

potreba za samopotvrđivanjem). Svi navedeni faktori spadaju u psihičke osobine i 

relativno su stabilni. Kada izmerimo navedene osobine ličnosti one predstavljaju dobar 

prediktivni faktor za objašnjenje učinka informatičara. Međutim, motivacija kao 

Motivacija 

339

psihički proces je promenljiva kategorija i varira tokom vremena. Tako se može desiti 

da je učinak informatičara slabiji zbog nedovoljne motivacije usled neadekvatnog 

ponašanja menadžera koji ga zapostavlja na račun drugog radnika kojeg favorizuje. 

Motivacija se definiše kao proces izazivanja, usmeravanja i održavanja naše aktivnosti 

radi dostizanja određenog cilja kojim se može zadovoljiti odgovarajuća potreba. 

A motivi su psihološki činioci koji pokreću na aktivnost, i usmeravaju i održavaju 

aktivnost radi dostizanja cilja kojim se može zadovoljiti određena potreba 3 . 

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE 

Iz primera o učinku informatičara u izradi softverskog alata videli smo da je motivacija 

promenljiva kategorija koja može da varira kako od pojedinca do pojedinca 

tako i od situacije do situacije unutar samog pojedinca. Motivacija je usko povezana 

sa voljom i stoga je relativno nepredvidljiva. Posebno se ističu tri karakteristike motivacije 

4 : 

• podsticanje (nezadovoljena želja ili potreba pokreće na akciju), 

• usmeravanje (ciljevi daju pravac akciji), 

• jačina (neke potrebe su jače, neki ciljevi teže dostižni). 

Kada sagledamo karakteristike motivacije, razumljivo je da motivisano ponašanje 

usmerava pažnju pojedinca na određene objekte i ciljeve, aktivira ulaganje napora u 

aktivnosti i održava tu aktivnost do postizanja cilja. Motivacija je proces na koji utiče 

mnogo činilaca što se vidi iz naredne slike. 

Slika VIII-1. Činioci koji utiču na motivacione procese. 


Uzmimo za primer radnika zaposlenog u industriji nameštaja kome je posao 

obrada drveta. U unutrašnje činioce spadaju, na primer, njegove sposobnosti rukovanja 

potrebnim mašinama, znanja o načinu rada i održavanja mašina kao i o vrsti 

i osobinama drveta, osobine njegovog karaktera, trenutna raspoloženja, vrednovanje 

rada kao smisla života i slično. U spoljašnje činioce spadaju, na primer, čista, 

topla, svetla i prozračna sala za rad, udobno i zaštitno radno odelo, nagrađivanje 

prema učinku, periodično izveštavanje njegovog rukovodioca, klima međusobnog 

uvažavanja i slično. Nabrojani činioci će pozitivno uticati na motivaciju zaposlenog 

kroz podsticanje na aktivnost, ulaganje potrebnog napora i istrajnost da se postigne 

željeni učinak. Ukoliko bi izostao neki od činilaca, na primer zaposleni nema potrebna 

znanja o karakteristikama drveta trešnje i stoga nije adekvatno podesio mašinu za 

rad, pa je doveo do zastoja u procesu proizvodnje, njegova motivacija opada jer se ne 

oseća kompetentnim za obavljanje poverenih poslova. 

3. VRSTE MOTIVA 

Osobenost čoveka je što ima bezbroj različitih motiva i što njihov broj nije konačan. 

Za čoveka je karakteristično da stalno razvija motive tako da se može reći da je bogatstvo 

motiva odlika zrelosti pojedinca. Zbog njihove brojnosti motivi se dele u grupe. 

Ima različitih načina na koje se oni mogu podeliti. Ovde želimo da skrenemo pažnju 

na dva načina koja su bitna za razumevanje motivacije uopšte, a posebno za poznavanje 

motivacije za upravljanje ljudskim resursima u organizacijama. Prema poreklu 

motivi se dele na biološke i socijalne, a prema izvoru na spoljašnje i unutrašnje. 

Biološki motivi su urođeni i vezani za funkcionisanje organizma. Oni nastaju 

na osnovu potreba (za hranom, vodom, razmnožavanjem, kretanjem, spavanjem). 

U definiciji motiva smo istakli da oni predstavljaju psihološke činioce, dakle nešto 

što pripada psihičkom životu čoveka. Nasuprot tome, potrebe pripadaju organizmu, 

a javljaju se kada je narušena ravnoteža organizma u pogledu nedostatka ili viška 

određenih supstanci. Zato se kaže da biološki motivi funkcionišu po principu homeostaze: 

narušavanje unutrašnje ravnoteže aktivira mehanizam kojim se ravnoteža 

ponovno uspostavlja i onda nastupa relativno mirovanje organizma. Tako, na primer, 

kada padne nivo vode u organizmu aktivira se potreba za vodom. Ona se zadovoljava 

pijenjem vode i organizam se ponovo dovodi u stanje ravnoteže. Kod čoveka se 

potreba za vodom koju ima organizam oseća kao motiv žeđi. Stoga je biološke motive 

moguće prikazati šemom motivacionog ciklusa prikazanim na sledećoj slici. 

Motivacija 

341

Slika VIII-2. Motivacioni ciklus kod bioloških motiva 

Socijalni motivi se formiraju tokom procesa socijalizacije kojim se formira čovek 

kao društveno biće. Dakle, socijalni motivi proističu iz socijalnog iskustva čoveka, 

tako da društvena sredina daje svoj pečat u njihovom formiranju. Socijalni motivi ne 

funkcionišu po modelu homeostaze. Oni ne prestaju njihovim zadovoljenjem. Tako, 

na primer, čovek ima motiv druženja izražen kroz težnju da pripada određenim grupama, 

da boravi u društvu pripadnika datih grupa. Ovakav motiv utiče konstantno 

na čovekovo ponašanje. Među značajne socijalne motive za upravljanje ljudskim 

resursima spadaju motiv postignuća, motiv za samopotvrđivanjem, motiv sigurnosti 

i slični. Zadovoljenjem socijalnih motiva čovek ostvaruje smisao života, dok zadovoljenjem 

bioloških motiva isključivo uklanja osećanje neprijatnosti. Stoga su čoveku 

važniji socijalni motivi i njihovo ispunjenje. Zato se u menadžmentu ljudskih resursa 

ističe da plata i nagrađivanje nisu osnovni motivi koji pokreću ljude na visoke učinke 

u radu. To još više dolazi do izražaja u podeli motiva na unutrašnje i spoljašnje. 

Kako motivisati zaposlene, a da to nije povišica 

Nil Lebovic (Neil Lebovits), novoimenovani predsednik kompanije za kadrove Ajilon, sa 

sedištem u Nju Džerziju (New Jersey), imao je veoma ozbiljne probleme sa zaposlenima. 

Otpuštao je mnogo ljudi, a moral je bio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prilikom prijema 

posle radnog vremena na kome je Lebovic bio domaćin. Tada je samo 5 od 20 zaposlenih došlo 

na prijem. Lebovic je želeo da poboljša duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugi menadžeri, nije 

imao sredstva da značajnije poveća plate. Zato je pokušao neke druge stvari koje nisu mnogo 

koštale. Započeo je programe obuke u samoj firmi na različite teme, prema čemu su zaposleni 

pokazali interesovanje. Inicirao je mesečne sastanke sa svakim zaposlenim na kojima su 

razmatrane odluke menadžmenta, tačku po tačku. Postavio je e-mail gde su zaposleni mogli 

da daju predloge, a on je na svaki reagovao. Takođe, svakom zaposlenom je davao godišnje 

slobodne dane (eng. Your Days Off, YDOs- vaši slobodni dani) a da za to nisu morali ispuniti 

nikakve uslove. Posle uvođenja tih promena, moral kadrova je znatno poboljšan. Zaposleni u 

kompaniji su čak slali poruke Lebovicu da su se osećali kao preporođeni. 

(Izvor: C. Taylor, „Rallying the Troops“, Smart Money, februar 2003, str. 105 -106. Preuzeto 

iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 392.) 

Podela na spoljašnje (ekstrinzične) i unutrašnje (intrinzične) motive polazi od izvora 

koji vrši potkrepljenje (nagrađivanje) ponašanja. U psihologiji učenja je poznato 

da se ponašanje koje je nagrađivano učvršćuje. Nagrada je spoljašnji motivator 


(potkrepljenje) koji utiče na čoveka da ponovno primenjuje određen oblik ponašanja 

kako bi ostvario isti efekat. Ako je, na primer, prodavac patika na prebačenu normu 

dobio bonus na kraju meseca, onda je nagrađen njegov aktivan stil ponašanja 

prema kupcima. Bonus kao spoljašnji motivator utiče na prodavca da zadrži isti stil 

ponašanja i ubuduće. Istovremeno, dobijeni bonus služi kao motivator i drugim prodavcima 

da menjaju svoj stil prodaje kako bi bonus ostvarili u narednom periodu. 

Pored spoljašnjih motivatora postoje i unutrašnji motivatori koji su vezani za samo 

zadovoljstvo obavljanjem određenih aktivnosti. Tako, na primer, hirurzi na traumatologiji 

pokazuju visoke učinke u radu zahvaljujući želji da pacijenti koji su stradali u 

nesreći imaju što manje posledica koje će uticati na zdravlje i funkcionisanje organizma. 

Njihov motiv za postignućem ih usmerava na stalnu obuku i edukaciju u savladavanju 

novih operativnih procedura. Oni uživanje nalaze u svim aktivnostima koje 

su usmerene na krajnji cilj – pomoći pacijentu. Kada bi im motiv bio samo spoljašnje 

prirode, ne bi pokazivali entuzijazam za novim edukacijama. U menadžmentu ljudskih 

resursa spoljašnji motivatori treba da budu takvi da ne izazivaju nezadovoljstvo, 

a unutrašnji motivatori treba da podstiču na dodatne učinke. 

4. 

ZNAČAJ MOTIVACIJE 

ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA 

Upravljanje ljudskim resursima je delikatan posao zbog toga što je čovek komponenta 

radnog procesa koja je najviše podložna varijacijama koje utiču na krajnji 

učinak. Među mnogim činiocima koji utiču na radnu efikasnost i efektivnost 

čoveka izdvojili smo motivaciju kao činilac koji najviše varira. Stoga je motivacija 

najznačajniji aspekt upravljanja ljudskim resursima i treba mu konstantno poklanjati 

pažnju. 

Šta najviše motiviše zaposlene 

Istraživanje 55.000 zaposlenih sprovedeno od stane organizacije Galup (Gallup Organization), 

otkrilo je da se visok moral zaposlenih javlja kada firma daje zaposlenima mogućnost da 

rade ono što najbolje znaju, kada zaposleni znaju da će se njihovo mišljenje uvažiti, kada rade 

u okruženju u kome su svi posvećeni kvalitetu i gde veruju da njihov rad doprinosi ostvarenju 

misije kompanije. 

(Izvor: Linda Grant „Happy Workers, High Returns“, Fortune, January 12, 1998, p. 81. 

Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 

str. 309.) 

Motivacija 

343

U dosadašnjem izlaganju smo istakli važnost socijalnih motiva i unutrašnjih motivatora 

za upravljanje ponašanjem koje daje najbolje učinke. Postoji veliki broj pristupa 

i teorija koje se bave motivacijom. S obzirom na veliki broj činilaca koji utiču na 

motivaciju, svaka teorija ima poseban značaj. Na menadžerima je da dobro poznaju 

teorije i da prepoznaju situacije kada je najadekvatnije da se primeni određena teorija. 

Dobre menadžere će iskustvo poučiti kada i koje teorije i postupke treba primeniti za 

motivisanje zaposlenih da bi se dobili najbolji radni efekti. Upravljanje motivacijom je 

stalni zadatak menadžera. Iz iskustva je poznato da su sve kombinacije moguće kad 

je motivacija zaposlenih u pitanju. Tako se dešava da je na početku radnog zadatka 

zaposleni visoko motivisan, da bi u sredini ili pri kraju radnog procesa imao pad motivacije. 

Još jednom da ponovimo, upravljanje motivacijom zaposlenih spada u važnije 

aspekte upravljanja ljudskim resursima. 

5. PRISTUPI MOTIVACIJI 

Uvažavajući značaj motivacije zaposlenih za podizanje profita organizacije 

naučnici su obavili mnoga istraživanja i tražili načine primene dobijenih rezultata u 

praktičnom radu sa zaposlenima. Pritom su primenjivali različite pristupe u zavisnosti 

od načina na koji su gledali na prirodu čoveka, naime, da li je čovek ekonomsko, 

socijalno ili psihološko biće. Razlikujemo više pristupa (modela) istraživanju motivacije: 

• tradicionalni pristup, 

• pristup stanovišta međuljudskih odnosa, 

• participativni pristup, 

• tipološki pristup, 

• integrativni pristup. 

Tradicionalni pristup motivaciji posmatra čoveka kao ekonomsko biće kojem 

je plata (novac) osnovni motiv rada. U ovakvom pristupu su spoljašnji motivatori 

osnovni pokretači zaposlenog na akciju. U spoljašnje motivatore spada materijalno 

nagrađivanje ili kažnjavanje, koje je direktno povezano sa radnim učinkom zaposlenog. 

Pored materijalnog nagrađivanja značajnu ulogu ima radno okruženje, u smislu 

dobrih uslova rada i tehničke podrške za obavljanje posla. Glavni predstavnik ovog 

pristupa je Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915). On je uveo precizne 

kriterijume radne uspešnosti, objektivno merenje radnog učinka i nagrađivanje 

prema učinku. 


Pristup stanovišta ljudskih odnosa posmatra čoveka kao socijalno biće sa socijalnim 

motivima. Prema ovom pristupu učinak zaposlenih je direktno povezan 

sa zadovoljstvom na poslu, dok zadovoljstvo proističe iz zadovoljenja socijalnih 

motiva među kojima su značajniji motiv za druženjem, za samopotvrđivanjem, 

za prihvaćenošću i slični. Najznačajniji predstavnik je Elton Mejo (George Elton 

Mayo, 1880-1949). 

Participativni pristup (pristup škole ljudskih resursa) posmatra čoveka kao celovito 

biće koje teži samoostvarenju i zato ovaj pristup težište stavlja na unutrašnje 

motivatore. Ovakav pristup naglašava potrebu zaposlenih da budu samostalniji 

u radu, da su dobro informisani o bitnim dešavanjima u organizaciji i na razne 

načine uključeni u procese odlučivanja. Najznačajniji predstavnik ovog pristupa je 

Abraham Maslov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970), začetnik humanističke 

psihologije. 

Tipološki pristup posmatra čoveka kao psihološko biće sa osobinama ličnosti 

koje ga svrstavaju u određeni tip ličnosti. Tako je, na primer, u teoriji Mekgregora 

čovek svrstan u dve kategorije već prema izraženosti teorije X ili teorije Y u njegovom 

shvatanju čovekove prirode. 

Integrativni pristup je savremen pristup koji objedinjuje različita gledišta na 

prirodu čoveka. Čovek se posmatra kao ekonomsko, psihološko, socijalno i celovito 

biće istovremeno. Prihvata se višedimenzionalno gledanje na prirodu radne motivacije 

kod zaposlenih. Neka istraživanja pokazuju da se prilikom motivisanja zaposlenih 

u 50% slučajeva polazi od socijalnih motivatora, u 40% od Mekgregorove 

teorije Y odnosno od rukovođenja pomoću ciljeva, a u 10% slučajeva od teorije X, 

odnosno rukovođenja kontrolom 5 . 

6. TEORIJE MOTIVACIJE 

Teorije nastaju da bi čovek organizovao svoje znanje na uređen način kako bi 

mogao da pristupi tumačenju pojedinih fenomena, njihovom predviđanju i upravljanju. 

Zbog značaja koji motivacija ima u upravljanju ljudskim resursima, veliki broj 

istraživača je tragao za teorijom motivacije koja bi bila oslonac menadžerima u radu 

sa zaposlenima. Tako je nastao veliki broj teorija koje osvetljavaju različite aspekte 

motivacije zaposlenih u organizacijama. Mnoge teorije su nastale samo za potrebe 

menadžmenta i nisu doživele empirijsku verifikaciju (potvrdu kroz istraživanja). Iako 

je bilo pokušaja stvaranja integrisanih teorija, nijedna nije zaživela i nadmašila upotrebu 

niza pojedinačnih teorija. 

Motivacija 

345

Kriterijum grupisanja velikog broja teorija se nametnuo kao poseban problem u 

preglednoj literaturi iz ove oblasti. Po jednom kriterijumu se teorije razvrstavaju u 

skladu sa pristupima motivaciji (klasične teorije, teorije međuljudskih odnosa, teorije 

međuljudskih resursa, tipološke teorije, integrativne teorije), po drugom se razvrstavaju 

prema izvorima motivacije (sadržajne teorije izvore nalaze u ličnosti i njegovim 

potrebama, a procesne teorije izvore nalaze u karakteristikama posla i radne 

sredine). Ovde ćemo teorije razvrstati prema kriterijumu motivacionih tenzija 6 . 

Naime, kada se teorije razvrstaju prema osnovnim teorijskim postavkama uočavaju 

se međusobne suprotstavljenosti u pogledu na prirodu ljudske motivacije. Niz takvih 

motivacionih kontrasta prikazan je na sledećoj slici. Prvi motivacioni kontrast je 

predstavljen naglaskom na unutrašnje, odnosno spoljašnje motive. Kod unutrašnjih 

motiva reč je o motivima vezanim za ličnost pojedinca. U okviru ovih teorija javlja 

se kontrast između naglaska na kognitivnim, ili nekognitivnim procesima. Kada su u 

pitanju kognitivni procesi postoji razlika između teorija koje objašnjavaju motivaciju 

procesima pre početka rada (proaktivni) ili tokom samog rada (prateći). Kod nekognitivnih 

procesa teorije se dele na one koje ističu ulogu emocija i raspoloženja na 

motive (tople) i teorija koje ističu ulogu potreba i dispozicija (hladne). Teorije koje se 

oslanjaju na spoljašnje motive u objašnjavanju motivacije zaposlenih pre svega prave 

kontrast između važnosti samog zadatka naspram važnosti socijalne sredine. Kad 

je socijalna sredina u pitanju, razlikuju se teorije koje naglasak stavljaju na norme 

i organizacionu klimu ili na potkrepljenje kao oblik osnaživanja određenog oblika 

ponašanja. 

Slika VIII-3. Motivacioni kontrasti kao kriterijum razvrstavanja teorija motivacije 

za rad. 

Tako dobijamo sedam grupa teorija: 

• proaktivne (teorija očekivanja, koncept samoefikasnosti, teorija ciljeva), 

• prateće (teorije akcije i kontrole, teorije samoregulacije), 

• tople (teorije emocija i raspoloženja), 

• hladne (teorije potreba, teorija dispozicija), 


• 

• 

socijalno oblikovane normama (teorija pravednosti), 

socijalno oblikovane potkrepljenjem (teorija potkrepljenja), 

• oblikovane zadatkom (teorije poslovnog dizajna). 

Proaktivne i prateće teorije ćemo obraditi u podnaslovu „Kognitivne teorije“ jer 

su prateće teorije slabo razvijene i usko povezane sa teorijom ciljeva. 

6.1. Kognitivne teorije 

6.1.1. Teorija očekivanja 

Autor teorije očekivanja je Viktor Vrum (Victor Vroom, rođ. 1932. g.) 7 . Ona spada 

u proaktivne kognitivne teorije ili u procesne teorije motivacije. Često se naziva 

VIE teorijom što označava početna slova tri ključne reči: valencija (eng. valence), 

instrumentalnost (eng. instrumentality) i očekivanje (eng. expectancy). Očekivanje 

označava procenu verovatnoće koja odražava individualno uverenje da će određeno 

ulaganje napora rezultirati određenim nivoom izvedbe. Instrumentalnost označava 

subjektivnu procenu da će određeni nivo izvedbe dovesti do jednog ili više sekundarnih 

ishoda kao što su plata ili nagradno odsustvo. Valencija označava kako individua 

vrednuje dati sekundarni ishod. 

Teorija posmatra čoveka kao racionalno biće koje teži ostvarenju zadovoljstva i 

izbegavanju bola. Stoga čovek vrši procenu u odnosu na tri osnovna pitanja: 

• Da li će zalaganje dovesti do željenog učinka 

• Da li će povećani učinak biti adekvatno nagrađen 

• Da li nagrada ima pozitivnu vrednost 

Snaga motivacije je predstavljena produktom individualnih uverenja o očekivanjima, 

instrumentalnosti i valenciji. Na osnovu ove jednačine može da se 

predviđa nečije zadovoljstvo poslom, izbor posla, ostanak na poslu, količina napora 

koji će da ulaže i slično. Sva tri ključna pojma variraju od pozitivnog, preko neutralnog, 

do negativnog. 

Valencija se odnosi na snagu individualnog preferiranja određenog ishoda. Na 

menadžerima je da otkriju šta ljudi preferiraju kao nagradu, da li je to plata, odsustvo, 

promocija, napredovanje itd. Različiti ljudi preferiraju različite ishode. Neki pojedinci 

će više preferirati ishode u skladu sa unutrašnjim motivatorima kao što je samo 

zadovoljstvo u poslu koji donosi samoostvarenje kroz kreativnu upotrebu vlastitih 

potencijala. Valencija može biti pozitivna, neutralna i negativna. Negativna valencija 

označava odbojnost prema ishodu i tada će ljudi izbegavati potrebne aktivnosti. Neutralna 

označava ravnodušnost i tada ljudi nemaju pokretačku snagu za aktivnost. Pozitivna 

označava privlačnost i pokreće ljude na aktivnost. 

Motivacija 

347

Instrumentalnost se odnosi na uverenje o povezanosti posledica jednog ponašanja 

(radni učinak) sa ostvarenjem cilja (potkrepljenje za rad). Pozitivno uverenje govori 

o tome da će zaposleni dobiti željenu nagradu za svoj radni učinak, dok negativno 

uverenje govori da će nagrada izostati i pored postignutog radnog učinka. Na primer, 

u periodu krize se dešavalo da izostane bonus za povećani radni učinak ili se čak 

dešavalo da se smanji plata. 

Šta zaposleni preferiraju kao nagradu 

Kada je tim Linkolna Heršbergera (Lincoln Hershberger) odlikovan za najbolje postavljen 

primer jedne važne vrednosti za njegovu kompaniju (video – igrica kompanije Elektronik 

Art- Electronic Art ili EA) tokom fiskalnog kvartala 2002. godine, ono što ga je najviše obradovalo 

nije bio trofej ili rukovanje sa glavnim izvršnim rukovodiocem. U pitanju je bilo to što 

je na tri meseca dobio jedno od šest poželjnih parking mesta u prednjem delu prvog sprata 

unutrašnjeg parkinga. Međutim, on nije jedini koji je priželjkivao neko od tih parking mesta 

– mnogi zaposleni u kompaniji EA žele da dobiju takve privilegije koje znače parkiranje na 

poželjnim mestima na parkingu. 

(Izvor: S. L. Hwang, „For some employees, Great Parking Spaces Fulfill a Primal Need“, Wall 

Street Journal, 26. jun, 2002. str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, 

Data Status, str. 393.) 

Očekivanje govori o proceni koju zaposleni ima o vlastitim mogućnostima da 

nešto uradi. Kad su mogućnosti zaposlenog ispod potrebnog nivoa, menadžeri treba 

da preduzmu potrebne korake koji će podrazumevati neophodnu obuku i edukaciju. 

Teorija očekivanja je podstakla niz istraživanja koja su delimično potvrdila njenu 

valjanost. Nezgoda teorije leži u pretpostavci da čovek dobro poznaje sve ishode 

svojih ponašanja, što najčešće nije slučaj. U novije vreme, savremene kognitivne 

teorije motivacije uzimaju primat i zamenjuju Vrumovu teoriju očekivanja. 

6.1.2. Koncept samoefikasnosti 

Koncept samoefikasnosti takođe spada u proaktivne kognitivne teorije motivacije. 

Ovde nije reč o zaokruženoj teoriji već o konceptu koji je proizašao iz socijalne 

kognitivne teorije 8 i pokrenuo niz najrazličitijih istraživanja u oblasti motivacije na 

radu. Generalni zaključci sprovedenih istraživanja potvrđuju samoefikasnost kao 

značajnu komponentu motivacije i dobrog prediktora aktivnosti. Za menadžere je 

važno saznanje da se samoefikasnost može unapređivati obukom. 

Samoefikasnost se definiše kao verovanje u vlastite sposobnosti da se pokrene 

akcija kako bi se odgovorilo zahtevima određene situacije. To znači da će osoba visoke 

samoefikasnosti imati veru u sebe i lakše će se pokrenuti na akciju u kriznim 

situacijama. Na primer, ukoliko ostane bez posla, osoba visoke samoefikasnosti će 


zo preduzeti akcije koje će je dovesti do novog posla. Kod osoba slabe samoefikasnosti 

vera u sopstvene sposobnosti je manja i one će se, usled gubitka posla, prepustiti 

situaciji i stoga će vrlo teško doći do novog posla. 

Koncept samoefikasnosti je, pored ostalog, inicirao istraživanja efekta Pigmaliona 

9 , prema kome osoba pojačava svoju samoefikasnost i izvedbu ukoliko se od nje 

mnogo očekuje. Visoka samoefikasnost deluje tako što individua ulaže više napora 

u aktivnosti, istrajnija je u svojim naporima, bira teže zadatke, traži povratnu informaciju, 

bira efikasnije strategije i slično. Pokazalo se, takođe, da je trening usmeren 

na ovladavanje (jačanje kompetencija) povoljno uticao na podizanje samoefikasnosti 

i bolju izvedbu od treninga usmerenog na izvođenje 10 . Trening ovladavanja je 

uticao na bolje planiranje, bolje raspoloženje i bolju upotrebu veština, a rezultati su 

znatno prevazilazili one dobijene treningom u visoko zadanom izvođenju. 

6.1.3. Teorija postavljenih ciljeva 

Teorija postavljenih ciljeva je najpopularnija i najviše istraživana teorija motivacije 

u organizacionoj psihologiji. Ona spada u proaktivne kognitivne teorije ili procesne 

teorije, ali i specifične teorije jer je nastala da bi se objasnilo ponašanje u radnoj situaciji. 

Autor teorije je Edvin Lok (Edwin A. Lock, rođ. 1938. g.) 11 . On je pretpostavio 

da su racionalni ciljevi i voljne intencije osnovni posrednici akcije u radnoj situaciji. 

Istraživanja potvrđuju zakonitost da teški i specifični ciljevi vode višem nivou izvedbe 

od laganih i nejasnih ciljeva 12 . Drugim rečima, ako je cilj knjigovođe da se za dva dana 

uradi završni račun onda to vodi većem zalaganju nego ako se kao cilj postavi da se 

završni račun uradi što je brže moguće. Da bi povezanost postavljenog cilja i prateće 

izvedbe funkcionisala neophodno je da se ispune tri preduslova: 

• povratna informacija omogućava praćenje ostvarivanja cilja, 

• posvećenost cilju (jačina privrženosti postavljenim ciljevima), 

• posedovanje neophodnih veština i znanja. 

Izdvojena su četiri mehanizma kojima postavljeni ciljevi utiču na izvedbu: 

• usmeravanje pažnje i akcije ka ostvarenju cilja, 

• pojačano zalaganje, 

• pojačana istrajnost, 

• razvijanje strategija za postizanje cilja. 

Iako postoji veliki broj istraživanja koja usmeravaju pažnju na različite aspekte i 

moderatore odnosa između postavljenih ciljeva i izvođenja, ona nisu pokrila široki 

spektar koji je otvoren teorijom postavljenih ciljeva. Istraživani su uslovi i posledice 

postavljenih ciljeva, razni aspekti posvećenosti cilju, složenost zadatka, postavljanje 

ciljeva u grupi, individualne razlike u ciljnoj orijentaciji i slično. Međutim, nisu 

pokrivena područja uticaja postavljenih ciljeva na osećanja, kvalitet izvođenja, nove 

Motivacija 

349

zadatke; niti šta se dešava kada ne uspemo da postignemo postavljene ciljeve i kako 

to utiče na osećanja i buduće ponašanje zaposlenih i slično. 

Pokazalo se da je posvećenost cilju velika kada je, uz složenost zadatka, prisutna 

visoka samoefikasnost i očekivanje da će cilj biti ostvaren. Istraživanje povezanosti 

novčanog nagrađivanja sa posvećenošću ciljevima daje različite rezultate. Kod 

laganih ciljeva novčano nagrađivanje pojačava izvedbu dok kod teških ciljeva vodi 

manjoj posvećenosti pa čak i odbacivanju ciljeva 13 . Lična posvećenost se povećava 

kada zaposleni čuju da su ostali imali dobru izvedbu 14 , u pitanju je pojava koja se 

inače naziva normativna informacija. 

Izdvojena su dva tipa ljudi u odnosu na vrstu orijentacije prema cilju: ciljna orijentacija 

na učenje i ciljna orijentacija na izvedbu 15 . Ljudi ciljno orijentisani na 

učenje têže ovladavanju zadatkom i stoga im je učenje deo ciljeva, dok ljudi ciljno 

orijentisani na izvedbu têže usavršavanju izvođenja i stoga su im ishodi važan deo 

ciljeva. Ljudi ciljno orijentisani na učenje postavljaju više ciljeve, traže dodatnu obuku 

i povratnu informaciju o svom izvođenju. Ljudi ciljno orijentisani na učenje se 

bolje snalaze sa teškim zadacima dok su ljudi ciljno orijentisani na izvedbu bolji u 

lakšim zadacima. 

Slika VIII – 4. Motivaciono delovanje participacije 

Izvor:Kreitner, R., Management, Houghton Mifflin, Boston, (1989) 

str. 452, u: Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih resursa(1999): Golden 

marketing, Zagreb str. 683. 


Značajna su istraživanja povezanosti zadovoljstva poslom i postavljenih ciljeva. 

Pokazalo se da zadovoljstvo poslom raste kada su postavljeni ciljevi u skladu 

sa potrebama zaposlenih. Takođe je važno da zaposleni oseća podršku koju mu 

značajne osobe pružaju za postavljene ciljeve jer tada raste njegov učinak i zadovoljstvo 

poslom. 

6.1.4. Teorija akcije i kontrole 

Teorija akcije i kontrole se usmerava na procese koji se odvijaju nakon što je postavljen 

cilj kome se teži. Postoji razlika između postavljanja ciljeva i težnje ka ciljevima. 

Tokom procesa ostvarivanja cilja čovek prati efekte svog ponašanja zahvaljujući 

povratnoj sprezi, i stalno koriguje svoje aktivnosti u odnosu na referentni standard. 

Ova teorija pretpostavlja da se veliki deo ovih procesa odvija van ljudske svesti 

zahvaljujući tome što čovek tokom prethodnih iskustava uči automatske skripte 

(naviknuta ponašanja) koje priziva u sličnim situacijama. Tek nove situacije zahtevaju 

veće učešće svesnih kognitivnih procesa. Smatra se da ljudi imaju hijerarhiju ciljeva i 

da viši ciljevi određuju niže ciljeve. 

Sistem strategijske kontrole u Vol-Martu (Wal-Mart) 

Menadžeri Vol-Marta se ponašaju kao da su proučili različite verzije teorije potreba. 

Prenošenje odgovornosti na saradnike u radnjama jeste odgovor na potrebu samoispunjenja. 

Neke od politika Vol-Marta usmerene su na potencijalne negativne faktore koji izazivaju 

nezadovoljstvo poslom. Politika Vol-Marta je takva da omogućava da se zadovolje potrebe za 

dokazivanjem, druženjem i moći. „Niže“ potrebe, kao što su finansijska sigurnost, takođe su 

deo motivacione jednačine u Vol-Martu. 

Sem Volton je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici imaju neposredan praktičan pristup 

svom poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom cilju kompanije Vol-Mart, što je, po njegovim 

rečima, potpuno zadovoljstvo potrošača. Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio 

sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o 

njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Takvu kulturu podržava plan akcijskih opcija koji je 

dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik kompanije.“ 

Kultura kompanije Vol-Mart spustila je odlučivanje na nivo menadžera prodavnica, 

menadžera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Vol-Mart je poznat po tome što svoje radnike 

veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Ne 

čudi što Vol-Mart ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od 

konkurenata na tržištu. 

(Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, 

Beograd, str. 417. i G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007): Strategijski menadžment, 

Data status, Beograd, str. 608. 

Motivacija 

351

6.1.5. Teorija samoregulacije 

Teorija samoregulacije spada u prateće kognitivne teorije motivacije. Slično kao 

i u prethodnoj teoriji, pretpostavlja se da se veliki broj procesa odvija van svesti 

zahvaljujući aktiviranju automatskih skripta u specifičnim situacijama. Osnovni koncept 

ove teorije je sprovođenje namera, odnosno strategija kada, gde i kako postići 

postavljene ciljeve. Kada čovek nešto planira on prvo gradi strategiju ponašanja a 

zatim prelazi na akciju. Tokom akcije, sama situacija utiče prvenstveno na voljni aspekt 

celokupnog ponašanja i odražava se na promene u istrajnosti, samopouzdanju 

i slične. 

6.2. Teorije emocija i raspoloženja 

Ne postoji neka posebna teorija u ovoj oblasti. Reč je o nedavno iskazanom interesovanju 

da se ispita dosad zanemareni aspekt odnosa između osećanja i radne motivacije. 

Odnos osećanja i radne izvedbe je dvostran. Kako izvođenje može da utiče 

na izazivanje određenih osećanja tako i osećanja mogu da utiču na samu motivaciju i 

izvođenje. Većina istraživanja je pratila povezanost osećanja i određenih komponenti 

kognitivnih procesa. Na primer, pozitivna osećanja jačaju kreativnost, poboljšavaju 

donošenje odluka i slično. Međutim, u okviru organizacione psihologije istraživači 

su se mahom bavili ispitivanjem zadovoljstva poslom. To je složen konstrukt koji ima 

osećajni i intelektualni aspekt. Stoga je i povezanost zadovoljstva poslom i izvođenja 

posla složena i varira tokom vremena. 

6.3. Teorije potreba 

Teorije potreba polaze od pretpostavke da unutrašnje potrebe stvaraju napetost 

kada su nezadovoljene i na taj načinu motivišu čoveka da preduzme akciju koja bi 

smanjila ili uklonila napetost, odnosno zadovoljila potrebu. Nazivaju se još i sadržajne 

teorije. Među njima je najpoznatija Maslovljeva teorija hijerahije potreba. Pored nje 

ćemo obraditi teoriju trostepene hijerarhije potreba, teoriju dva faktora i teoriju motivacije 

za postignućem. 

6.3.1. Teorija hijerarhije potreba 

Autor ove teorije je Abraham Maslov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970), 

humanistički psiholog koji je čoveka posmatrao kao celovito biće. On razlikuje dve 


vrste potreba: biološke i socijalne. Biološke potrebe su vezane za fiziološke potrebe 

organizma i one se aktiviraju kada u organizmu dođe do nekog nedostatka ili viška. 

Maslov vidi biološke potrebe kao osnovne potrebe koje čovek mora da zadovolji da 

bi mogao da se okrene socijalnim potrebama. Na primer, kod radne motivacije zaposlenih 

će se kao osnovne potrebe javiti potreba za odmorom, rekreacijom, ishranom, 

radnim uslovima i slično. I socijalne potrebe su hijerarhijski organizovane. 

Za Maslova to znači da se potrebe koje su niže na hijerarhijskoj lestvici moraju prve 

zadovoljiti kako bi se zadovoljile i više potrebe 16 . Uobičajeno je da se hijerarhija 

potreba prikazuje u obliku piramide (videti sliku). 

Slika VIII-5. Hijerarhija motiva prema Maslovu. 

Potrebe za sigurnošću se odnose na potrebe za zaštitom, stabilnošću, redom, 

predvidljivošću i sl. Redovna plata, stalno zaposlenje, zaštita na radu, plaćena lečenja 

i bolovanja, penzioni fond i slične regulative daju sigurnost radnicima. 

Potrebe za pripadanjem se odnose na one potrebe koje čovek zadovoljava kao 

član grupe bilo da je u pitanju porodica, prijatelji, organizacija, tim, i slično. Izolacija 

negativno deluje na čoveka. On teži ostvarivanju bliskih odnosa sa ljudima u grupi 

ispunjenih naklonošću, privrženošću, pa i ljubavlju. Stoga je veoma značajno da se 

neguju dobri međuljudski odnosi unutar organizacije. Time se stvara povoljna klima 

za zadovoljavanje raznih društvenih potreba. 

Motivacija 

353

Kako zadovoljiti potrebe za pripadanjem u multikulturnoj radnoj sredini 

Velika je raznolikost današnjih izazova koji stoje pred menadžerima u smislu zadovoljenja 

potreba za pripadanjem svojih zaposlenih koji potiču iz različitih kultura i etničkih zajednica. 

Preduzetnik Majk Boldvin (Mike Baldwin) iz Virtual Solutions. Inc., shvatio je da mora da razvije 

poseban program da bi zadovoljio socijalne potrebe svojih zaposlenih. U nemogućnosti 

da u Americi pronađe kadar osposobljen da pravi i sastavlja posebne kompjuterske softvere, 

Boldvin je započeo sa regrutovanjem i zapošljavanjem ljudi iz Tajvana, Indije, Velike Britanije i 

Francuske. Oko 40 od ukupno 100 zaposlenih u firmi bili su stranci. Da bi im stvorio osećaj pripadnosti, 

Boldvin je svakom novom zaposlenom obezbedio domaćeg mentora. Uloga mentora 

je višestruka, od učenja zaposlenih američkom slengu, do pomoći u dobijanju vozačke dozvole, 

otvaranju bankovnih računa i traženju stana. Boldvin je, takođe, organizovao druženja i 

događaje kao što su „međunarodni dani“ (eng. international days) gde je posluživana domaća 

hrana i gde su svi zaposleni mogli ponešto da nauče o različitim kulturama predstavljenim u 

radnom okruženju. Kako je fudbal popularan sport u većini zemalja iz kojih potiču njegovi 

zaposleni, Boldvin je počeo sa sponzorstvom fudbalskog tima zaposlenih. 

(Izvor: „Helping Foreign Workers Feel More at Home“, Nation’s Business, June 1997, p. 11. 

Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 

str. 311.) 

Potrebe za poštovanjem se mogu razdvojiti na potrebe za samopoštovanjem i 

za poštovanjem koje nam drugi ukazuju. One su povezane sa potrebom čoveka da 

održava pozitivnu sliku o samom sebi. Da bi to ostvario, čovek se trudi da njegovo 

ponašanje daje društveno cenjene rezultate za koje će biti pohvaljen, nagrađen i 

slično. 

Potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom) se nalaze na vrhu hijerarhije 

potreba i govore o stalnoj težnji čoveka da razvija svoje potencijale i svoju ličnost. 

Ove potrebe čovek može da zadovolji na radnom mestu koje zahteva kreativni 

pristup rešavanju problema, samostalnost u radu, angažovanje celokupne ličnosti, 

donošenje odluka i slično. 

Iskustvo je pokazalo da ne postoji stroga hijerarhija među potrebama. Kad se 

dostigne viši nivo potreba njihova motivaciona snaga veoma varira od pojedinca 

do pojedinca i od situacije do situacije. Pored ostalog, socijalne potrebe, kad su zadovoljene, 

ne gube motivacionu snagu kao biološke. Čovek ima stalnu potrebu za 

sigurnošću, za druženjem i slično. Istraživanja, sa druge strane, nisu dala potvrdu 

petofaktorskom modelu motivacije i tako su nastale nove 17 teorije potreba. 


Primeri za osnovne potrebe u radnom okruženju 

Potrebe za samoaktualizacijom 

Ispunjenje sobom, mogućnosti za napredovanjem, razvojem i kreativnošću 

Prokter & Gembl (Procter & Gamble) svojom unutrašnjom politikom pruža zaposlenima 

šansu da se razvijaju. Menadžer za ljudske resurse Kerol Tatl (Carol Tuttle) unapređena je 

7 puta za 22 godine. Radila je u marketingu, odeljenju za regrutovanje, provela 6 godina u 

Venecueli. „Uvek je izazovno, uvek uzbudljivo. Mislim da se nikada nisam dosađivala ni pet 

minuta“, rekla je Kerol. 

Potrebe za poštovanjem 

Priznavanje i razumevanje od strane drugih 

Preduzetnik Kendis Brajan (Candace Bryan), izvršni direktor fime Kendle, koja projektuje 

testove za lekove, ima foto galeriju svojih 288 zaposlenih u njihovim omiljenim aktivnostima 

van posla, od ronjenja do čuvanja unučića. Odavanje priznanja zaposlenima jača njihov moral 

i pomaže Brajanovoj da postane pravi supervizor za perspektivne zaposlene. 

Potrebe za pripadanjem 

Prihvatanje od ostalih zaposlenih 

Firma Valassis Communications, koja se bavi štampanjem kupona koji izlaze u novinama, 

svojim zaposlenima šalje memorandum kojim predstavlja novozaposlenog. Nakon toga zaposleni, 

uključujući i predsednika kompanije, pišu poruke dobrodošlice novozaposlenom. „Svog 

prvog radnog dana ste toliko nervozni i osećate se neprijatno, da takve poruke zaista puno 

znače i učine da se osećate ugodno“, rekao je jedan novozaposleni u kompaniji. 

Potrebe za sigurnošću 

Zaštita od štete, beneficije zaposlenih 

Kompanija koja se bavi pravljenjem kompjuterskih softvera SAS Institute smatra da su 

zdravi zaposleni pravi zaposleni. Dva lekara i deset medicinskih sestara čine osoblje medicinskog 

centra, gde zaposleni i njihove porodice mogu dobiti besplatne konsultacije, lekarske 

preglede, prvu pomoć i mnoge druge zdravstvene usluge i programe. 

Fiziološke potrebe 

Plata i radno okruženje 

Grenit Rok (Granite Rock), kompanija koja se bavi prevozom kamena i peska, kao i 

vađenjem kamena i šljunka iz kamenoloma, zaposlenima koji tek počinju da rade plaća 15.90$ 

po satu, ali im daje mogućnost da postanu „job owner“ ili „improvement champion“ i da zarade 

osnovnu platu od 29.50$ po satu. 

(Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 

str. 312.) 

Motivacija 

355

6.3.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba 

Teorija trostepene hijerarhije potreba je nastala kao modifikacija Maslovljeve 

teorije. Autor je Klejton Alderfer (Clayton Paul Alderfer). On svodi potrebe na tri 

nivoa 17 : 

• egzistencijalne (plata, radni uslovi, ishrana...), 

• potrebe za povezanošću (prijateljstva, druženja, pripadnost grupama), 

• potrebe rasta (karijera, kreativnost, razvoj). 

Slika VIII – 6. ERG model motivacije 

Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. (2002): Management: 

A Competency-based Approach, South-Western Thomson 

Learning, Canada, str. 393. 

Prema početnim rečima navedenih nivoa potreba teorija ima naziv i ERG teorija 

(početna slova eng. reči existence, relatedness, growth - egzistencija, povezanost, razvoj). 

Alderfer smatra da se potrebe mogu istovremeno aktivirati i delovati i da ne 

važi Maslovljeva teza o hijerarhiji potreba. Stoga je moguće da se aktiviraju potrebe 

rasta iako nisu zadovoljene egzistencijalne potrebe. Međutim, ukoliko potrebe višeg 

nivoa nisu zadovoljene, onda potrebe nižeg nivoa dobijaju na značaju. Ovo se naziva 

mehanizam „frustracija – regresija“. Frustracija se odnosi na osujećenje zadovoljenja 

potrebe, a regresija je kretanje unazad, dakle na niže nivoe. 

6.3.3. Dvofaktorska teorija 

Dvofaktorsku teoriju je osmislio Frederik Hercberg (Frederick Irving Herzberg, 

1923–2000) istražujući faktore koji utiču na zadovoljstvo i nezadovoljstvo radnika. 

On je posmatrao zadovoljstvo i nezadovoljstvo kao posebne kategorije a ne kao polove 

jednog istog kontinuuma. Stoga je istraživao faktore koji sprečavaju nezadovoljstvo 

na poslu i faktore koji doprinose zadovoljstvu. Prve je nazvao faktorima konteksta ili 

higijenskim faktorima, a druge faktorima sadržaja ili motivatorima 18 . 


Higijenski faktori su vezani za uslove rada i dovode do nezadovoljstva ukoliko 

nisu prisutni. Tu spadaju plata, uslovi rada, odnosi na radu, sigurnost posla, 

rukovođenje, status zaposlenog i politika organizacije. 

Motivatori, pak, pružaju mogućnost zaposlenom da zadovolji potrebe za samoostvarenjem. 

Tu spadaju ugled, napredovanje, usavršavanje, odgovornost, zanimljivost 

posla, ljubav prema poslu. 

Slika VIII – 7. Teorija dva faktora 

Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. (2002): 

Management: A Competency-based Approach South-Western 

Thomson Learning, Canada str. 385. 

Razlika između higijenskih faktora i motivatora je, u stvari, razlika između 

spoljašnjih i unutrašnjih motivatora. Ova teorija skreće pažnju na ono što je neophodno 

za rad (kontekst) i ono što je neophodno za radni učinak (sadržaji). 

6.3.4. Teorija motivacije za postignućem 

Dejvid Mekkliland (David C. McClelland, 1917–1998), autor ove teorije, pretpostavlja 

postojanje tri osnovne potrebe 19 : 

• potreba za postignućem, 

• potreba za moći, 

• potreba za udruživanjem. 

Potreba za postignućem (eng. N/Ach - Need for achievement) označava želju za 

natprosečnim postignućem, visokim standardima, upravljanjem veštinama i kontrolom. 

Ljudi generalno imaju tendenciju da postignu uspeh a izbegnu neuspeh. Osobe 

sa visoko izraženom potrebom za postignućem biraju srednje teške zadatke kod kojih 

postoji 50% šanse za uspeh. Osobe sa nisko izraženom potrebom za postignućem 

biraju ili lake zadatke, kod kojih je uspeh zagarantovan, ili teške zadatke, kod kojih 

postoji opravdanje za neuspeh. 

Motivacija 

357

Izražena potreba za postignućem povezana je sa izborom izazovnih zadataka koji 

zahtevaju ličnu odgovornost, inventivnost i nezavisnost. Veoma je izražena kod top 

menadžera i vrhunskih sportista. Najvažnija nagrada im je priznanje za postignute 

uspehe. Potrebu za postignućem je moguće razvijati vaspitanjem tako što se deca 

podstiču na samostalnost i takmičarsku usmerenost. 

Potreba za moći (eng. N/Pow - Need for power) se odnosi na potrebu čoveka da 

kontroliše i utiče na ponašanje drugih. Ljudi sa izraženom potrebom za moći utiču 

na saradnike da budu preduzimljivi, da se više zalažu za uspeh i da prate njihove 

instrukcije kako bi uspeh bio zagarantovan. Oni uživaju u tome da se radni proces 

odvija pod njihovim upravljanjem onako kako su ga zamislili. 

Potreba za udruživanjem (eng. N/Aff - Need for affiliation) govori o potrebi 

ljudi da pripadaju određenim grupama i ostvare određen stepen bliskosti sa drugima. 

Kad je izražena, ova potreba označava želju za međuljudskim odnosima koji su 

puni ljubavi i međusobne podrške. Stoga takve osobe vole timski rad i dobri su saradnici 

jer podržavaju ostale. Istraživanja su pokazala da ova potreba varira zavisno od 

situacije. U stresnim situacijama, po pravilu, potreba za udruživanjem raste jer nam 

podrška drugih pomaže da ublažimo negativne emocije i povratimo sigurnost. 

Tabela VIII-1. Osnovne potrebe prema teoriji Mekklilanda. 

Potrebe Briga za ... Vodi ka ... 

Potreba za uspehom 

Održavanje performansi 

visokog kvaliteta 

Preuzimanje odgovornosti za 

akcije, skup srednje teških ciljeva 

i fokusiranje na zadatke 

Potreba za druženjem 

Stvaranje i održavanje 

odnosa sa drugim ljudima, 

prihvatanje drugih 

Biti srećniji i najbolje raditi uz 

korišćenje mogućnosti stvaranja 

prijatelja i interakciji sa drugima 

Potreba za moći 

Ostvarivanje odgovornosti, 

uticaj i reputacija, 

kontrola okruženja 

Biti superioran realizator, imati 

i dobru posećenost, uzeti nadzorne 

pozicije, kreirati konflikt 

Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R. (1995): Management of 

Organizations, McGraw-Hill, New York str. 367. 

Mekkliland je pretpostavio da potreba za postignućem ima dva aspekta: orijentacija 

ka pristupanju zadacima i orijentacija ka izbegavanju zadataka. Ovu podelu 

potvrđuju istraživanja koja su otkrila da postignuće i anksioznost čine dva osnovna 

faktora među motivacionim crtama 20 . Idealna kombinacija za dobrog menadžera je 

da ima izraženu crtu postignuća i nisku crtu anksioznosti. 


6.4. Teorija pravednosti 

Zaposleni u organizacijama opažaju, pored ostalog, da li je tretman prema zaposlenima 

ujednačen i pravedan. Prvi je teoriju pravednosti (Equity Theory) formulisao 

Džon Adams (John Stacey Adams) 21 . Po njemu čovek upoređuje svoje ulaganje i dobitak 

sa ulaganjem i dobitkom drugih, ili sa nekom referentnom normom. Pod ulaganjem 

se podrazumeva sve ono čime čovek doprinosi organizaciji (vreme, napor, 

iskustvo, sposobnosti, posvećenost, veštine, poverenje i slično), a pod dobitkom sve 

ono što opaža da su drugi postigli kao rezultat međusobnih odnosa, bilo to pozitivno 

ili negativno (plata, priznanje, sigurnost posla, poštovanje, odgovornost i slično). 

Čovek ima potrebu da se pravedan tretman sprovodi i održava, a to čini osnovu 

motivacije za određen način ponašanja. Pravednost postoji kada se opaža da postoji 

jednakost između vlastitih ulaganja i dobitaka i ulaganja i dobitaka drugih. Opažanje 

nepravednosti dovodi do različitih reakcija. Opažanje nepravednosti kada je zaposleni 

potcenjen lošom platom izaziva osećanje besa, a kada je precenjen visokom platom 

izaziva osećanje krivice. U ovakvim neizbalansiranim situacijama zaposleni će 

težiti ponovnom uspostavljanju izbalansiranog stanja na sledeće načine: 

• promenama u ulaganju i dobiti, 

• promenom referentnog drugog, 

• izobličavanjem opažanja, 

• otkazom. 

Teorija pravednosti 

Da li se ikada pitate kakvu je ocenu dobila na testu ili na važnom zadatku osoba koja 

sedi pored vas Većina nas se pita! Time što smo ljudska bića, često nastojimo da se poredimo 

s drugima. Da vam je neko ponudio 50.000 dolara godišnje u prvoj godini zaposlenja po 

završetku studija, verovatno biste skočili od radosti na datu ponudu i s puno entuzijazma se 

javili na posao, spremni da obavite ono što bi bilo potrebno da se uradi, naravno zadovoljni 

svojom platom. Ali, kako biste reagovali da ste saznali posle mesec dana od stupanja na posao 

da je kolega – drugi mladi diplomac, vaš vršnjak sa sličnim ocenama iz slične škole i sa sličnim 

radnim iskustvom – dobijao 55.000 dolara godišnje Verovatno biste se uznemirili. Mada 

znate da je 50.000 dolara velika plata za mladog diplomca, to odjednom više nije najvažnije. 

Sada vidite to kao pitanje relativne nagrade i onoga što verujete da je fer – što je pravično. 


Istraživanja su pokazala da postoje individualne razlike u opažanju pravednosti. 

Ustanovljena su tri tipa ljudi: 

• dobroćudni – oni koji su tolerantni na nepravednost i slabije nagrađivanje, 

• osetljivi na pravednost – osetljivi na svaku neujednačenost u pravednosti, 

• zaslužni – vole nepravedne situacije u kojima su nagrađeni više od ostalih. 

Motivacija 

359

Adamsova teorija se najbolje može primeniti na srednju kategoriju, odnosno tip 

ljudi koji su osetljivi na pravednost. 

6.5. Teorija potkrepljenja 

Teorija potkrepljenja (Reinforcement Theory) je nastala u okviru istraživanja instrumentalnog 

učenja, a njen autor je Frederik Skiner (Burrhus Frederic Skinner, 1904- 

1990.). Instrumentalno učenje je oblik učenja kada do promene u ponašanju dolazi 

usled povezivanja određenih oblika ponašanja sa potkrepljenjem. Potkrepljenje 

označava operacije koje osnažuju ili učvršćuju naučene radnje i ponašanja. Potkrepljenje 

se obično javlja u obliku nagrade ili kazne. 

Sam Skiner nije govorio o motivaciji jer se interesovao samo za ponašanje, a motivaciju 

je nemoguće posmatrati. Međutim, primena postulata njegove teorije je 

pokazala upotrebljivost teorije u praksi. Naime, menadžeri treba da nagrađuju ono 

ponašanje koje žele da učvrste kod svojih zaposlenih. Pokazalo se da dobro osmišljeni 

programi potkrepljenja smanjuju odsustvo sa posla, pojačavaju pridržavanje procedura, 

bezbednog ponašanja, uslužnog ponašanja prodavaca i slično. Da bi imalo 

efekta, važno je da se uspostavljeni sistemi potkrepljenja primenjuju sistematski i 

kontinuirano. U organizacionoj sredini izdvojena su dva osnovna tipa potkrepljenja: 

• finansijski (svi oblici plaćanja i dobiti) i 

• ne-finansijski (povratne informacije i priznanja) 22 . 

Tipovi potkrepljenja u kompaniji Nikolas Fuds (Nicholas Foods Ltd.) 

Kompanija Nikolas Fuds, britanski proizvođač sokova i sirupa, ima sveobuhvatan program 

priznanja. Svakog meseca se nagrađuju oni zaposleni koje su kandidovali slični zaposleni za 

izuzetan napor na poslu, a dobitnici mesečnih priznanja su se kvalifikovali za dalja priznanja 

na neformalnom sastanku za sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menadžeri koriste mnogo 

neformalniji pristup. Na primer, kada je Džulija Stjuart (Julia Stewart), sadašnji predsednik i 

glavni izvršilac IHO International, bila predsednik restorana Eplbi (Applebee Restaurants), ona 

bi često ostavljala kovertirane poruke na stolici zaposlenih pošto bi svi otišli kući. U beleškama 

je bili napisano koliko je ona smatrala da je rad osobe važan, ili koliko je cenila završavanje 

projekta. Džulija Stjuart se dosta oslanjala i na usmene poruke koje je saopštavala posle radnog 

vremena da bi zaposlenima prenela koliko ceni dobro urađen posao. 


Za menadžere je problematično odrediti nivo učinka koji treba nagrađivati jer on 

individualno varira. Takođe je problematično primenjivati kažnjavanje jer ono daje 

nepredvidljive efekte. Teoriju potkrepljenja treba posmatrati samo kao koristan dodatak 

razumevanju odnosa ponašanje-učinak. 


6.6. Model karakteristika posla 

Model karakteristika posla spada u teorije koje objašnjavaju uticaj karakteristika 

posla na motivaciju zaposlenih. Autori teorije su Hekman i Oldam (Heckman, J. R. 

& Oldham, G. R.) 23 . Oni smatraju da je obogaćenje posla posebnim karakteristikama 

ključni faktor u motivisanju zaposlenih. Izdvojili su pet ključnih karakteristika koje 

posao čine izazovnim i ispunjavajućim, i koje povećavaju motivaciju i zadovoljstvo 

poslom. To su: 

• identitet zadatka – stepen u kome se posao može sagledati od početka do 

kraja, 

• značaj zadatka – stepen u kome se posao vidi kao važan i značajan, 

• raznovrsnost veština – stepen u kome posao dozvoljava upotrebu različitih 

veština, 

• autonomija – stepen slobode u načinu na koji se posao obavlja, 

• povratne informacije – stepen pružanja povratnih informacija o obavljanju 

posla koje pruža sam posao. 

Istraživanja potvrđuju prirodu posla kao najznačajniji faktor kod zadovoljstva 

poslom 24 . Procena karakteristika posla od strane zaposlenih je povezana sa zadovoljstvom 

poslom. Pokazalo se da je ta povezanost uvek prisutna ali posebno kada 

je reč o zaposlenima koji imaju visoko izraženu potrebu za ličnim razvojem. Snaga 

potrebe za ličnim razvojem može biti i kulturno uslovljena. 

Razumevanje poslovanja uz pomoć Menadžmenta otvorene knjige 

Mnoge organizacije različitih veličina uključuju svoje zaposlene u odlučivanje na radnom 

mestu pružanjem na uvid finansijskih obračuna („knjiga“). Oni razmenjuju te informacije 

sa zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli 

bolje da shvate posledice onoga što rade, kako to rade i njihovog uticaja na krajnji rezultat. 

Ovaj pristup se zove Menadžment otvorene knjige i u motivisanju radnika ga koriste mnoge 

firme: Springfield Manufacturing Corporation, Allstate Insurance, Amoco Canad, Rhino Foods 

i odeljenje Sprint Goverment System. 

Sejbr (Sabre), putnička kompanija koja rukovodi veb-sajtom Trevlsiti (Travelcity) i dobro 

poznatim sistemom za rezervaciju avio letova, nedavno se koristila igrom na tabli koja se zove 

Zodijak. Ova igra je poslužila kao simulacija kako bi se zaposleni naučili o obračunima prihoda, 

bilansnim stavkama i akcijskim prihodom. Posle fikcijske igre za jednu fiskalnu godinu, tokom 

koje su reprogramirali dug, izneli nov proizvod, gledali kako im konkurenti uzimaju zaposlene, 

bili tuženi i podigli zarade, četiri člana svakog „vlasničkog“ tima su završila s boljim razumevanjem 

poslovanja kompanije Sejbr i nekim osnovnim finansijskim veštinama. 

(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 411 - 412.) 

Motivacija 

361

U ovom modelu sâm posao je nosilac motivacionog potencijala, što znači da se 

obogaćivanjem karakteristika posla može povećati motivacioni potencijal određenog 

radnog mesta. Obogaćivanje se može postići povećanjem broja zadataka i njihovim 

grupisanjem u celine, povećanjem odgovornosti i slobode u izvođenju posla, informisanjem 

o kvalitetu rada i slično. 

6.7. Integrativne teorije motivacije 

U ovom poglavlju ćemo prikazati pristupe koji pokušavaju da daju integrisanu 

sliku motivacije za rad. Krenućemo od pristupa Daglasa Mekgregora (Douglas 

McGregor, 1906 – 1964) koji je uočio da menadžeri imaju različite poglede na 

prirodu čoveka, i da od njihovih gledišta zavisi i način na koji motivišu radnike 25 . 

Suprotstavljena gledišta je nazvao Teorija X i Teorija Y. 

Menadžeri sa teorijom X posmatraju zaposlene kao bića koja ne vole da rade, 

koja su po prirodi lenja, na posao idu samo zbog plate, izbegavaju odgovornost, ne 

vole promene, nemaju ambicije i slično. Pristup prema zaposlenima iz ovakve teorijske 

pozicije je da se mora sprovesti stroga kontrola rada, da se zaposleni moraju 

osuđivati za greške u radu, da se ne može imati poverenja u njih i slično. 

Menadžeri sa teorijom Y posmatraju zaposlene kao bića koja vole da rade, koja 

su ambiciozna, koja žele da pokažu svoje kreativne potencijale. Oni veruju da će 

zaposleni, pod određenim radnim uslovima, naći zadovoljstvo u radu kao takvom. 

Sa ispravnim pristupom zaposleni su spremni da prihvate odgovornost, da rade bez 

spoljašnje kontrole, da kreativno rešavaju probleme i usmeravaju se ka ostvarenju 

zadatih ciljeva. 

Suština Mekgregorovog pristupa je da menadžeri treba stalno da preispituju svoje 

teorije o prirodi ljudskog bića i sagledavaju u kojoj meri je njihovo upravljanje ljudskim 

resursima proizašlo iz takvih teorija. Teorije X i Y su samo prikaz suprotstavljenih 

gledišta o ljudskoj prirodi, koji je proizašao iz Maslovljeve teorije o hijerarhiji 

potreba, gde su niže potrebe predstavljene teorijom X a više potrebe teorijom Y. 

Moguće je da menadžeri sami otkriju i drugačije pristupe i sagledaju svoje ponašanje 

iz novog ugla. 

Porter-Loulerov (Lyman W. Porter, Edward E. Lowler) model motivacije predstavlja 

dopunjeni model Vrumove teorije očekivanja. Na motivaciju za rad zaposlenih 

utiče 26 : 

• procena psihofizičkog stanja i mogućnosti za izvođenje zadatka, 

• očekivanje u vezi sa ishodima akcije, 

• poželjnost ishoda. 


Slika VIII – 8. Porterov i Loulerov model motivacije 

Izvor:Porter, L. W., Lawler, E. E. (1968): Managerial Attitudes and 

Performance, Homewood, III.: Richard D lrwin, Inc. str 165, u: Certo, S. 

C, (1994): Modern Management, Allyn and Bacon, Boston, str. 379. 

Na individualna očekivanja u vezi sa ishodima akcije utiču različiti faktori: 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

kako se opaža radna situacija, 

mišljenja drugih ljudi o radnoj situaciji, 

prethodno iskustvo u sličnim situacijama, 

procena vlastitih sposobnosti i osobina, 

verovatnoća da će različiti dobici proisteći iz različitih zalaganja, 

procena količine napora za obavljanje zadatka, 

procena adekvatnosti dobitka, 

• stepen zadovoljstva dobitkom. 

U periodima ekonomske krize zaposleni postavljaju kriterijum koji se tiče minimuma 

neophodne nagrade za uloženi napor i ostvareni rad. Ukoliko nagrada ide 

ispod minimuma zaposleni nisu spremni da rade. 

Grinov (Graen, G.) model polazi od vrednosti uloga 27 . Uloge označavaju set 

ponašanja koja zaposleni treba da upražnjava na određenom radnom mestu. U tom 

smislu je radna uloga nosilac standarda ponašanja koja zaposleni treba da ispuni na 

radnom mestu. Dati standardi utiču motivišuće na ponašanje zaposlenog, a dodatni 

faktor predstavljaju eksterni pritisci koji dolaze od očekivanja drugih. Različito se 

vrednuju eksterni pritisci od strane rukovodioca koji vrednuju ponašanje, i oni koji 

dolaze od osoba koje poštujemo i čije mišljenje uvažavamo. 

Dok je Porter-Loulerov model integrisana kombinacija kognitivnih teorija motivacije 

za rad, Grinov model predstavlja pokušaj sinteze teorija koje polaze od 

ekstrinzičnih motivatora u objašnjavanju motivacije za rad, sa naglaskom na socijalnu 

i radnu sredinu. Mislimo da je za svakog menadžera dobro da poznaje veći broj 

Motivacija 

363

teorija motivacije za rad, od kojih svaka objašnjava neke posebne aspekte, kako bi 

onda sami pravili integrisane pristupe već prema vrsti organizacije, širem okruženju 

u kome organizacija radi, karakteristikama poslovnih zadataka, osobinama zaposlenih 

i slično. Nema gotovog recepta ni za jednu organizaciju, ni za jednog zaposlenog, 

niti za svagda. Potrebno je veliko znanje i iskustvo da bi menadžeri mogli izabrati 

pravi pristup motivisanju zaposlenih. 

Vlasništvo kao motivacija u Springfild Rimenjufaktoring 

(Springfield Remanufacturing Corp.) 

Opstanak je bio ključna motivaciona snaga u Springfield Remanufacturing Corp. (SRC). Springfild 

korporacija je radila u sastavu International Harvestera. Međutim, matična kompanija, koja 

je imala finansijskih teškoća, odlučila je da zatvori ovu korporaciju, ali je bivšim službenicima 

ponudila da je otkupe. Oni su prihvatili izazov, mada su znali da će biti opterećeni velikim dugom. 

Sto devetnaest novih vlasnika – menadžera, supervizora i radnika – odlučilo je da uđe u nešto što 

su nazvali „velika igra“. 

Dva slogana su motivisala i odredila sve njihove akcije „Dobijaš onoliko koliko daš“ i „Lako je 

zaustaviti jednog momka, ali prilično teško njih 119.“ Znali su da moraju da prihvate netradicionalni 

način upravljanja kompanijom da bi uspešno odigrali igru. Smatrali su da se ova igra zasniva 

na tvrdnji da se „preduzećem može upravljati na najbolji, najefikasniji i najprofitabilniji način ako 

svi u kompaniji dobiju pravo da kažu kako treba da se upravlja kompanijom, kao i ukoliko imaju 

učešće u finansijskom ishodu, dobrom ili lošem.“ Od ove igre svi oni su imali koristi. 

SRC se bavi popravkom motora i delova za motore. To je prljav i bučan posao. Ključ uspeha 

i rasta bila je edukacija svih zaposlenih. Sada svi mogu da urade svoj zadatak na najbolji način. 

Onima koji su se tek zaposlili u kompaniji, objasnili su da se 70% odnosi na demontažu i druge 

zadatke, a preostalih 30% na učenje. Svi pohađaju osnovnu nastavu o finansijama, o tome šta 

je novac i kako se zarađuje. Ono što se nauči na obuci produbljuje se na sastancima koji su tako 

planirani da promovišu timski duh i svima pomognu da shvate radne zadatke. 

Četiri pravila igre predstavljaju motiv za zaposlene: 

1. Želimo da ostvarimo ono što smo se dogovorili. 

2. Želimo da raskrstimo sa radnim mestima. Ideja je da se ne dozvoli da rutinski rad psihički 

„ubije“ ljude, već da oni razmišljaju o tome šta žele da postignu u radu i u životu. 

3. Želimo da se oslobodimo mentaliteta „zaposlenih“. Svako mora da misli i radi kao da je 

vlasnik. 

4. Želimo da stvorimo i podelimo bogatstvo. Produktivnost će se povećati kada timovi u 

Springfildu budu stvorili organizaciju koja se neprekidno razvija i gde ljudi više pomažu 

jedni drugima. 

Vlasnici Springfild Rimenjufaktoringa preuzeli su tradicionalnu fabriku u kojoj je većina procesa 

zasnovana na Tejlorovom naučnom menadžmentu, i udahnuli joj novi život sa novim ciljem. 

Vlasnici Springfilda znaju šta je njihov motiv: oni žele da postignu uspeh za sebe, svoj tim, svoju 

kompaniju i svoje društvo. 

(Izvor: Jack Stack „The Great Game of Business“, INC, jun 1992, str. 56 – 62. Preuzeto iz D.A.F. 

Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 409 – 410.) 



1. Zašto je upravljanje motivacijom zaposlenih jedna od važnijih 

osobina menadžera 

2. O kojim motivima zaposlenih menadžer mora neizostavno voditi 

računa 

3. Kako povezati teorije potreba sa kognitivnim teorijama 

4. Zašto su važni ciljevi u radu 

5. Kako karakteristike posla utiču na motivaciju zaposlenih 

6. Zašto je pravednost raspodele nagrada važna za zaposlene 

7. Kako vi zamišljate jedan integrativni model motivacije 

Motivacija 

365

Poglavlje Ix: 


• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

POJAM GRUPE I TIMA 

KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 

VRSTE GRUPA I TIMOVA 

SASTAV TIMOVA 

FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA 

USPEŠNOST TIMOVA 

GRUPE I PRODUKTIVNOST 

DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

objasnite šta su grupe i timovi, 

navedete karakteristike grupa i timova, 

razlikujete vrste grupa i timova, 

objasnite zakonitosti formiranja i razvoja timova, 

navedete šta čini timove uspešnima, 

razlikujete različite doprinose produktivnosti u grupi, 

objasnite šta utiče na uspeh i neuspeh grupnog odlučivanja, 

naučite osnova pravila za snalaženje u konfliktnim situacijama.

1. POJAM GRUPE I TIMA 

1.1. Razlozi pristupanja grupama 

1.2. Radne grupe ili timovi 

2. KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 

2.1. Karakteristike grupa 

2.1.1. Veličina grupe 

2.1.2. Privlačnost 

2.1.3. Grupni ciljevi 

2.1.4. Interakcija 

2.1.5. Uloge 

2.1.6. Norme 

2.2. Karakteristike timova 

2.2.1. Značajni zadaci za organizaciju 

2.2.2. Međuzavisnost zadataka 

2.2.3. Održavanje i upravljanje 

granicama 

2.2.4. Organizacijski kontekst 

3. VRSTE GRUPA I TIMOVA 

3.1. Vrste grupa 

3.2. Vrste timova 

4. SASTAV TIMOVA 

5. FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA 

5.1. Socijalizacija u timu 

5.2. Faze razvoja tima 

5.2.1. Klasični model razvoja 

5.2.2. PEM model razvoja 

6. USPEŠNOST TIMOVA 

6.1. Kognitivni procesi u timu 

6.2. Afektivni i motivacioni 

procesi u timu 

6.3. Mehanizmi ponašanja u timu 

7. GRUPE I PRODUKTIVNOST 

7.1. Stvarni učinak organizacije 


POGLAVLJE IX: RUPE I TIMOVI 

7.2. Učinak u prisustvu drugih 

7.3. Učinak u grupama 

8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 

8.1. Grupna polarizacija 

i grupna zaslepljenost 

8.2. Prednosti i nedostaci 

donošenja odluka u grupi 

8.3. Tehnike za donošenje 

odluka u grupi 

9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 

9.1. Pojam konflikta 

9.2. Faktori koji pomažu 

izbijanje konflikta 

9.2.1. Uočljivost razlika 

9.2.2. Procena nespojivosti razlika 

9.2.3. Procena korisnosti konflikta 

9.3. Osobine predmeta konflikta 

9.3.1. Opseg konflikta 

9.3.2. Rigidnost odnosa prema 

predmetu konflikta 

9.3.3. Značaj predmeta konflikta 

9.4. Struktura konflikata 

9.4.1. Konfliktne situacije 

9.4.2. Konfliktna ponašanja 

9.4.3. Konfliktni stavovi i opažanja 

9.5. Načini upravljanja konfliktima 


1. POJAM GRUPE I TIMA 

Timovi omogućavaju organizacijama da uče i zadrže 

znanje na delotvorniji način, jer kada jedan član napusti 

tim, znanje tima nije izgubljeno. 

Michael West 

Timovi mogu brzo razviti i isporučiti proizvode. 

Michael West 

Čovek je društveno biće i njegov život je neodvojiv od grupe. Veliki deo života 

čovek provodi na radnom mestu i pripada profesionalnim, političkim, sindikalnim, 

radnim i sličnim grupama. Svaka organizacija je sastavljena od niza grupa. Grupna 

pripadnost utiče na ljude tako što oblikuje njihovo ponašanje u grupi, utiče na njihovu 

svest, razmišljanja, stavove, vrednosti, motive i slično. 

Opšteprihvaćena definicija grupe ne postoji. Pravi se razlika između skupine, 

grupe i mase. Skupina označava dvoje ili više ljudi koji čine celinu zato što se nalaze 

okupljeni na istom mestu. Da bi bili grupa potrebno je da ostvare međusobnu interakciju. 

Masa predstavlja veliki broj ljudi zbijen na jednom prostoru koji je obuzet 

sličnim emocijama i usmeren prema nekom cilju. U masi ne postoji međusobna 

interakcija, već usmerenost na vođu ili određeni cilj. Za menadžere skupina i 

masa nisu interesantni pojmovi, već grupa. Grupu čini dvoje ili više ljudi koji su u 

međusobnoj interakciji zbog zadovoljenja određenih potreba ili zbog ostvarivanja 

nekog cilja. Dakle, grupa ima svrhu svog postojanja. 

1.1. Razlozi pristupanja grupama 

U organizacijama zaposleni može biti član različitih grupa iz različitih razloga. 

Grupe unutar organizacije imaju svoje jasno postavljene ciljeve koji su obično, zavisno 

od vrste delatnosti, proizvodne ili uslužne prirode. Pored toga, mogu se formirati 

i grupe sa drugačijim ciljevima, kao što su kulturno-umetničke grupe. U okviru datih 

grupa zaposleni mogu da zadovolje različite potrebe poput potreba za druženjem, za 

privrženošću, za poštovanjem, za postignućem i slično. 

Grupe i timovi 

369

Mnoštvo različitih razloga zbog koji pojedinci pristupaju grupama može se svrstati 

u četiri kategorije: 

1. interpersonalna privlačnost (prijatelji u grupi), 

2. zajednički zadatak (ljudi se okupljaju da bi lakše obavili zadatak), 

3. sâma interakcija (volimo da se družimo, da upoznajemo nove ljude), 

4. nagrada ili priznanje (spoljašnja priznanja, pohvale, novčane nagrade). 

Interpersonalna privlačnost nam govori o potrebi ljudi da ostvare bliske i intimne 

odnose sa drugim ljudima. Ljudi ne vole da se osećaju kao stranci među drugima. 

Oni imaju potrebu da budu prihvaćeni, da razmenjuju osećanja i razmišljanja sa 

drugima, da osete sigurnost koju pruža boravak među bliskim i voljenim osobama. 

Drugim rečima, unutar grupa ljudi teže da steknu prijatelje, a isto tako prijatelji mogu 

da nas uvedu u grupe kojima oni pripadaju. 

Zajednički zadatak je jedan od razloga zašto se ljudi okupljaju u grupe. Primer 

predstavlja okupljanje izabranih fudbalera da bi igrali u reprezentaciji na svetskom 

prvenstvu. Zaposliti se u nekoj organizaciji znači prihvatiti zajednički zadatak koji 

ima organizacija i raditi na njegovom ostvarivanju. Često ljudi biraju zanimanje na 

osnovu svojih interesovanja. Raditi posao koji volimo je želja većine ljudi. To nas 

udružuje sa drugim ljudima istih ili sličnih interesovanja i spaja nas u odnosu na 

zajednički zadatak. 

Sâma interakcija je snažan motiv za pristupanje grupama. Ljudi imaju izraženu 

potrebu za druženjem i ne vole kad su sami. Dobar primer predstavlja učlanjivanje 

u planinarsko društvo jer na organizovanim izletima i sastancima ljudi imaju 

mogućnost da se druže, upoznaju nove ljude, razmenjuju sa njima svoja iskustva, 

doživljaje, razmišljanja. 

Nagrade i priznanja su takođe motiv za pristupanje određenim grupama. Na 

primer, profesionalni sportisti teže osvajanju nagrada i priznanja. Zbog takvih težnji 

mnoge organizacije su uvele različite sisteme nagrađivanja i priznanja kako bi motivisali 

zaposlene na bolje radne rezultate. U pozadini stoji potreba za samopotvrđivanjem, 

potreba za postignućem i sl. 

1.2. Radne grupe ili timovi 

Najznačajnije grupe u organizacijama su radne grupe ili timovi. Timovi se formiraju 

da bi se ostvarili određeni zadaci. Dok su male grupe bile uglavnom predmet 

istraživanja socijalne psihologije, timovi su predmet istraživanja organizacione psihologije 

i organizacionog ponašanja. Socijalna psihologija malih grupa je istraživačku 

pažnju prvenstveno usmeravala na izučavanje interpersonalne privlačnosti i interakcije, 

dok je organizaciona psihologija zainteresovana za zadatke koji okupljaju 

grupu i načine na koje ih grupa ostvaruje 1 . 


Timovi – neizostavni deo organizacije danas 

Pre više od 25 godina, kada su kompanije, kao što su W.L. Gore, Volvo i Kraft General Foods 

uvele timove u svoj proizvodni proces, to je bila novina jer tako nešto niko drugi nije radio. 

Danas je upravo suprotno. Organizacija koja ne koristi timove predstavlja novinu. Danas, 80% 

od 500 Fortune kompanija, organizovale su polovinu ili čak i više svojih radnika u timski rad, a 

68% malih američkih proizvođača koristi timove u svojoj proizvodnji. 

(Izvor: C. Joinson, „Teams at Work“, HR Magazine, maj 1999, str. 30. Preuzeto iz S.P.Robbins, 

M. Coulter (2005) Menadžment, Data Status, str. 383.) 

Tim se, stoga, može definisati kao radna grupa nastala u okviru organizacije sa 

ciljem da se obavi određeni zadatak u određenom vremenskom roku, uz punu saradnju 

i koordinaciju svih njegovih članova međusobno kao i tima sa spoljnim akterima. 

Tim uključuje ljude koji imaju potrebne sposobnosti, znanja i veštine za obavljanje 

određenih zadataka. Timovi funkcionišu u vremenu. Postoji proces njihovog 

formiranja, rada i rasformiranja. Poznavanje i iskustvo u timskom radu predstavljaju 

važan činilac svakog savremenog menadžera. 

2. KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 

2.1. Karakteristike grupa 

Grupe su vrlo širok pojam pa je teško dati karakteristike koje bi važile za sve 

grupe. Među zajedničke karakteristike mogu se ubrojati sledeće: 

• 

• 

• 

• 

• 

veličina grupe (male, srednje, velike), 

privlačnost (slabija, jača), 

ciljevi (implicitni, eksplicitni), 

interakcija (formalna, neformalna), 

uloge, 

• norme (društvene, organizacijske). 


371

2.1.1. Veličina grupe 

Svaka grupa ima određen broj članova koji može da bude manji ili veći. Prema 

broju članova vrši se arbitrarna podela grupa na male, srednje i velike. Pod malim 

grupama se obično podrazumevaju grupe od 2-4 člana, pod srednjim od 5-12 

članova, a pod velikim one koje broje 13 i više članova. Za menadžere, veličina nije 

faktor bitan sam po sebi, već je bitno pitanje: koji broj članova grupa treba da ima da 

bi najuspešnije obavljala postavljene zadatke Dakle, menadžment je zainteresovan 

za optimalan broj članova grupe. Bez obzira na to, veličina grupe sama za sebe pruža 

ili uskraćuje određene mogućnosti. 

Male grupe mogu da funkcionišu bez vođe zato što se unutar njih odvija mali 

broj interakcija koje svi mogu da isprate. Jedini bitan uslov je da postoji dobra koordinacija 

poslova. U malim grupama mogu da se kombinuju formalni i neformalni 

odnosi. S obzirom na veličinu, moguće je uspostaviti dobre neformalne odnose koji 

doprinose boljoj grupnoj kohezivnosti. Takva odlika male grupe doprinosi većem 

zadovoljstvu poslom i boljoj uspešnosti grupe. Male grupe ne zahtevaju izričito jasnu 

podelu uloga, što naravno zavisni od vrste rada. Kod njih je moguće da članovi s 

lakoćom preuzmu funkcije od drugih članova grupe kada to situacija zahteva. 

Tabela IX – 1. Mogući efekti veličine grupe na grupno liderstvo, članstvo i procese 

Dimenzije 

Veličina grupe 

2-7 članova 8-12 članova 13-16 članova 

Liderstvo 

1. potreba za liderom 

2. razlika između lidera i 

menadžera 

3. usmeravanje lidera 

Članovi 

1. tolerancija prema liderskom 

rukovođenju 

2. dominacija interakcije u grupi 

od strane nekolicine članova 

3. ometanje članstva od strane 

nekolicine članova 

Grupni procesi 

1. formalizacija pravila i procedura 

2. vreme potrebno za donošenje 

odluka 

3. tendencija formiranja podgrupa 

niska 

niska 

niska 

osrednja 

niska do osrednja 

nisko do osrednje 

visoka 

osrednja do visoka 

osrednje do visoko 

niska do visoka 

niska 

niska 



osrednja 

visoka visoka 

visoka 

niska 

nisko do osrednje 

niska 

niska do osrednja 

osrednje 



osrednje do visoko 

visoka 

Izvor: Certo, P. (1994): Modern Management, Ahyn and Bacon, Boston, str. 415. 


Grupna dinamika kod srednjih grupa zahteva jasniju podelu uloga. Veći broj 

članova traži bolju međusobnu koordinaciju i stoga su važne dobro definisane 

uloge. U takvim grupama se javlja potreba za vođom i za jasno određenim pravilima 

ponašanja. Vođstvo obezbeđuje upravljanje grupom, a pravila pomažu za uspešno 

ostvarivanje zadataka. 

Velike grupe zahtevaju strukturisanost, jasna pravila ponašanja, podelu uloga i 

formalizovane sisteme međusobne komunikacije. Jedan vođa nekad nije dovoljan. 

Stoga se često velike grupe dele na manje, a glavni vođa upravlja putem rukovodioca 

podgrupa. Kod velikih grupa je važno pravilno odrediti komunikacione sisteme radi 

uspostavljanja dobre saradnje i usklađenosti grupe. 

2.1.2. Privlačnost 

Privlačnost govori o snazi međusobne povezanosti članova grupe. Kada je privlačnost 

jaka grupa se čvršće drži na okupu, veći je osećaj sigurnosti, bliskosti i 

zajedništva. Članovi imaju doživljaj grupne snage. Za takve grupe se kaže da imaju 

jaku grupnu koheziju, odnosno silu koja spaja delove (članovi) u jednu celinu (grupa). 

Za kohezivne grupe u organizacijama je karakteristično da imaju mali odliv 

članova kada je u pitanju absentizam (odsustvovanje s posla) ili prekid radnog odnosa. 

Kod njih je povećano zadovoljstvo poslom i međuljudskim odnosima i snažan je 

osećaj pripadanja, pa takve grupe uspešno obavljaju svoje zadatke. Za menadžere 

je bitno da se kohezivnost gradi u odnosu na zajedničke ciljeve (viziju i misiju) koje 

grupa ima kao i u odnosu na tržišnu konkurenciju. U tom smislu treba nabrojati faktore 

koji povećavaju grupnu koheziju: 

• zajednički ciljevi iskazani, pored ostalog, kroz viziju i misiju organizacije, 

• učešće svakog člana grupe u ostvarivanju ciljeva, 

• konkurencija koja podstiče intergrupno takmičenje, 

• prethodni uspesi u ostvarenju ciljeva i obaranju konkurencije. 

Slika IX – 1. Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad 

Izvor:Lussier, R. N. (1996): Human Relations in Organizations, 

lrwin/McGraw-Hill, Boston str. 353. 


373

2.1.3. Grupni ciljevi 

Ciljevi grupe mogu da variraju od implicitnih, odnosno onih koji se podrazumevaju, 

do eksplicitnih, odnosno onih koji su jasno izrečeni. Među prijateljima 

koji čine grupu ciljevi se ne postavljaju jasno. Podrazumeva se da su ljudi zajedno 

zbog potrebe za druženjem, emotivnom vezanošću, osloncem i zbog sličnih potreba. 

Grupe prijatelja mogu da postave povremeno i jasno iskazane ciljeve kao što je, 

na primer, odlazak na izlet sa roštiljanjem i sportskim igrama. U organizacijama su 

grupe formirane sa jasno definisanim ciljevima koji su u funkciji procesa proizvodnje 

ili ponude usluga. Takvi ciljevi moraju biti jasno iskazani kako bi bili razumljivi 

i prihvatljivi svim zaposlenima. 

2.1.4. Interakcija 

Međuljudski odnosi se razlikuju s obzirom na stepen formalizacije. Kod neformalnih 

odnosa važe opšta pravila ljudskog ponašanja, a čovek slobodno iskazuje sebe, 

svoje stavove, mišljenja, interesovanja. Njegovi specifični oblici ponašanja više dolaze 

do izražaja. Naime, reč je o izražajnom ponašanju koje obuhvata oblike ponašanja 

kao što su način hoda, šale, smejanja, gestikuliranja, mimike i slično. Kod formalnih 

odnosa čovek se oblači i ponaša na unapred propisan način i karakteristike njegove 

ličnosti slabo dolaze do izražaja. Više dolaze do izražaja karakteristike njegove uloge. 

Najbolji primer formalizovanih interakcija je protokol, kada na primer, predsednik 

jedne države, prima u posetu predsednika druge države. 

Mnogi faktori utiču na tip i učestalost interakcija unutar grupe. Postoje grupe u 

kojima članovi imaju minimalne mogućnosti za kontakt. Takve su grupe koje rade 

na velikim postrojenjima na kojima je proces proizvodnje automatizovan a čovek je 

postavljen kao kontrolor na pojedinim mestima proizvodnog ciklusa. U drugim grupama 

je učestalost interakcije velika. Takve su, na primer, diskusione grupe. 

2.1.5. Uloge 

Pod ulogom se podrazumevaju oblici ponašanja koji idu uz određenu poziciju 

koju čovek ima u grupi. Na primer, uloga roditelja u porodici podrazumeva brigu 

prema deci u materijalnom, emotivnom, intelektualnom i društvenom smislu, kao i 

usmeravanje njihovog razvoja. Uloga menadžera podrazumeva upravljanje procesima 

i rukovođenje ljudima u njegovom odeljenju. Takve uloge zahtevaju određene oblike 

ponašanja koji uz njih idu. Među važnije uloge spada uloga vođe, i stoga se posebna 

pažnja posvećuje svim aspektima vođstva, od karakteristika vođe, izbora vođe, načina 

na koji gradi odnose sa ostalim članovima grupe, načina na koji upravlja grupnim 

procesima, itd. 


Slika IX – 2. Mesto i uloga vođe u grupi i grupnom okruženju 

2.1.6. Norme 

Izvor:Higgins, J. M. (1994): The Management Challenge, MacMillan 

College Publishing company, New York, str. 552. 

Norme obezbeđuju standarde ponašanja 

Jedan od razloga što su norme tako važne za grupe leži u činjenici da norme obezbeđuju 

svima rad prema istim standardima. Lider tima u firmi Dejna (Dana), fabrici za montažu automobila 

koja se nalazi u Stoktonu u Kaliforniji (Stockton, California), Rober Falkon (Falcon) 

kaže: „Vaš posao zavisi od radnika ispred vas, a radnik iza vas zavisi od vas. Ako jedan radnik 

ne radi, to stvara problem drugima u timu.“ 


U dobro strukturisanim grupama oblici ponašanja koji prate određene uloge 

su definisani normama koje su jasno ispisane u pravilnicima ponašanja, odnosno 

kodeksima ponašanja. U neformalnim grupama važe društvene norme ponašanja 

kao što su, na primer, norma recipročnosti i norma socijalne odgovornosti. Norma 

recipročnosti podrazumeva da čovek na dobro uzvrati dobrim, a na loše lošim. Norma 

socijalne odgovornosti podrazumeva da se pomogne slabijima od sebe. 


375

Efektivne norme – norme nesebičnog rada 

Preduzimač Ričard Čildres (Richard Childress), vlasnik tima za automobilske trke, efektivne 

norme i pravila ponašanja u timu smatra ključnim elementom zaslužnim za uspeh u 

profesionalnim trkama. Rezultat trke najčešće zavisi od timskog rada, sposobnosti članova 

tima da rade brzo, simultano, da za nekoliko sekundi dopune gorivom auto i pošalju ga natrag 

na stazu. Svi zaposleni koje Čildres angažuje za svoje trkačke timove, bez obzira na njihovo 

dotadašnje radno iskustvo, počinju svoj rad najjednostavnijim poslovima, kao što je slaganje 

automobilskih guma ili punjenje flaša vodom. Ovakva praksa omogućava Čildresu i ostalim 

članovima njegovog tima da od početka procene koliko je novi zaposleni spreman da sarađuje 

sa ostalim članovima tima. „Stav je mnogo važniji od iskustva – vi morate imati ljude koji vas 

neće izneveriti“, kaže jedan od članova tima. Čildres otpušta svakog ko ima jak ego i nedostatak 

skromnosti, ko ne može da se prilagodi normama nesebičnog rada svih kao jednoga 

(Izvor: Kenneth Labich, „Ellite Teams“, Fortune, 19. februar 1996, 90-99. str. Preuzeto iz L. 

E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 336.) 

2.2. Karakteristike timova 

Timovi predstavljaju poseban oblik grupa i to radnih grupa. Oni se uvek formiraju 

radi ostvarenja određenog zadatka i od njih se očekuje da funkcionišu kao jedan organizam. 

To znači da članovi tima moraju dobro da se uklope i da deluju kao jedan. 

Stoga za timove važe i neke posebne karakteristike, pored onih opštih koje smo nabrojali 

za grupe. Izdvojili smo sledeće bitne karakteristike timova 2 : 

• formiraju se da bi izvodili značajne zadatke za organizaciju, 

• pokazuju međuzavisnost zadataka (tekući rad, ciljevi, ishodi), 

• održavaju i upravljaju granicama, 

• sastavni su deo organizacionog konteksta koji postavlja granice, zauzdava tim, 

i utiče na razmene sa drugim jedinicama u širem okruženju. 

Slika IX – 3. Razlozi za korišćenje timova 

Izvor:Wright, P. M., & Noe, R. A. (2000): Management of 

Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston str. 612. 


2.2.1. Značajni zadaci za organizaciju 

Nijedan tim ne postoji bez zadatka za koji je oformljen. Obično se radi o značajnim 

zadacima za organizaciju koje mogu obaviti samo timovi, tj. grupe ljudi koje imaju, 

kako potrebna znanja i veštine za obavljanje zadatka, tako i odličnu međusobnu saradnju 

i koordinaciju pojedinačnih aktivnosti. Dobro formirani i uigrani timovi su u 

stanju da kvalitetno i brzo obave značajne zadatke. Obične radne grupe nisu u toj meri 

uspešne ni kvalitetne. Stoga se timovi vezuju za značajne zadatke za organizaciju. 

Timovi se formiraju da bi izvodili značajne zadatke za organizaciju 

Timovi rade da bi postigli svoj cilj sa intenzitetom i posvećenošću koju menadžeri Dženeral 

Motorsa (General Motors, GM) dobro razumeju. Kada je Majk Di Đovani (Mike Di Giovanni), 

izvršni rukovodilac GM-a, sastavljao svoj tim za rad na „Hameru“ (Hummer), cilj je bio stvaranje 

verzije poznatog vojnog vozila za široku upotrebu s malim budžetom. „Znao sam da 

Hamer nikada neće biti napravljen bez dobrog tima“, rekao je. „Bila mi je potrebna određena 

doza drskosti, bezobrazluka i verovanje da mogu da promenim pravila. Bili su mi potrebni ljudi 

koji bi stalno jedan drugog gurali van sfere osećanja zadovoljstva.“ 


2.2.2. Međuzavisnost zadataka 

U bitnije karakteristike timova spada međuzavisnost zadataka i ona zavređuje 

posebnu pažnju. Zadatke u okviru organizacije karakteriše činjenica da proističu iz 

tehnološkog procesa specifičnog za organizaciju. Tehnologija oblikuje tekući rad i, 

na taj način, povezanost među članovima tima 3 . Ona značajno definiše procese u 

okviru tima kao i uspešnost tima. Osnovni zadatak je podeljen na više međuzavisnih 

zadataka. Dati zadaci su povezani sa pojedinim tehnološkim procesima. Da bi tim 

funkcionisao u ostvarivanju osnovnog zadatka, svaki podzadatak mora da bude 

obavljen uvremenjeno i kvalitetno, kako bi tehnološki proces u celini vodio krajnjem 

željenom ishodu. Stoga je kvalitetno, usklađeno i uvremenjeno funkcionisanje tima 

neophodan uslov za obavljanje međuzavisnih zadataka. 

2.2.3. Održavanje i upravljanje granicama 

Svaki tim ima svoje granice koje su omeđene vrstom zadatka koji se obavlja i 

funkcijom u okviru organizacije. Tim mora da se drži ovlašćenja koja mu pripadaju i 

odgovornosti za svoj deo posla u okviru organizacije. Tim mora da nosi svest o tome 

da je deo organizacije, i da organizacija zavisi od njegove uspešnosti. Organizacija 

predstavlja celoviti organizam sastavljen od niza jedinica u kojima rade mnogobrojni 

timovi zaduženi za specifične zadatke. Stoga je za tim važno da zna svoje mesto u 


377

organizaciji i u međupovezanosti sa ostalim timovima, što se naziva održavanje i 

upravljanje granicama. 

2.2.4. Organizacijski kontekst 

Sledeća bitna karakteristika je kontekst koji pruža organizacija. U organizacioni 

kontekst spada tehnologija, struktura, vođstvo, kultura i klima. S druge strane, 

međuljudski odnosi unutar tima doprinose dinamici tima kroz normativna očekivanja, 

zajednička opažanja, odgovarajuća znanja i slično. Tako su individue, timovi i organizacije 

povezani u jedan višeslojni sistem. Dati sistem funkcioniše u vremenu jer su 

zadaci uglavnom vremenski definisani. To znači da će tim imati različitu dinamiku i 

osobine vezano za pojedine faze svog funkcionisanja. 

Organizacioni kontekst kao karakteristika timova 

Kompanija XEL Communications Inc, nastala izdvajanjem iz GTE Corporation, još je jedna 

kompanija koja je imala uspeha sa samoupravnim timovima. U proizvodnji telekomunikacione 

opreme, kao što su nestandardne matične ploče, XEL – ovi konkurenti su giganti kao što su 

AT&T i Northern Telecom. Sredinom osamdesetih godina menadžeri su razvili samoupravne 

timove da bi rešili problem visokih troškova i sporog odgovora na potrebe kupaca. Timovi su 

organizovani kao celularne proizvodne grupe koje izrađuju čitave porodice matičnih ploča. 

Ovaj koncept sa timovima pokazao se kao uspešan. XEL je zabeležio prihod od prodaje od oko 

25 miliona dolara u 1993. g. što je znatno više od samo 17 miliona dolara ostvarenih 1992. 

godine. 

U znak podrške timovima, u svim prodajnim objektima ističu se zastave koje označavaju 

radni prostor svakog tima. Kompanija prikazuje rezultate timova na zidnim novinama posredstvom 

kojih se prati dolazak na posao, isporuke u roku, kao i drugi promenljivi elementi. Timovi 

se svakodnevno sastaju, bez supervizora, da bi planirali rad i ispunili proizvodne zahteve. 

Jednom u tri meseca timovi se sastaju sa poslovodstvom da bi formalno prezentirali ostvarene 

rezultate i probleme grupe. 

Ipak, treba reći da je XEL imao izvesnih poteškoća sa timskim pristupom. Timski pristup 

je u velikoj meri otežao donošenje odluke o osoblju i zapošljavanju. Pored razmatranja neophodnih 

kvalifikacija kandidata za posao, menadžeri moraju da procene da li kandidat može 

da radi u određenom timu. Kompanija je pokušala da zaposli „privremene“ radnike, ali oni 

nisu mogli da se uklope u timski rad. 

Osim toga, mnogo je teže odrediti nagradu nego što je slučaj kod utvrđivanja nagrada u 

tradicionalnim sistemima koji nagrađuju pojedinačne rezultate. U ovom slučaju sistem nagrade 

mora biti takav da podrži grupu. XEL koristi trostepeni sistem nagrađivanja. Prvo se 

na osnovu kvalifikacija koje je radnik stekao utvrđuje nadnica za sat. Zatim se u drugoj fazi 

određuje dodatni bonus na osnovu rezultata tima i ocene koju daju ljudi na istom položaju. U 

trećoj fazi deli se dobit na osnovu rezultata koje je ostvarila kompanija. 

(Izvor: John Case, „What the Experts Forget to Mention“, Inc, septembar 1993. Preuzeto 

iz Dž.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, Beograd, str. 

460 – 461.) 


3. VRSTE GRUPA I TIMOVA 

3.1. Vrste grupa 

Veliki je broj podela grupa jer se koriste različiti kriterijumi po kojima se dele. 

Ovde ćemo navesti one podele koje su interesantne iz ugla menadžmenta. 

Formalne i neformalne grupe. Kriterijum razlikovanja je količina regulative koja 

određuje stepen strukturisanosti grupe i formalizovanosti komunikacije. Kod formalnih 

grupa pravno su regulisane nadležnosti prema ulogama i pozicijama članova 

u strukturi grupe. Neformalne grupe nemaju regulativu jer nastaju spontano; najbolji 

primer su grupe prijatelja. Emotivno učešće članova je najmanje u formalnim grupama, 

dok je izraženo u neformalnim grupama. Formalne grupe najčešće susrećemo 

u organizacijama u kojima se pojedinci ponašaju u skladu sa propisanim pravilima. 

Na primer, stjuardesa u avionu prvo pokazuje postupke u slučaju opasnosti, a zatim 

poslužuje jelo i piće, dok pilot najavljuje pravac leta, meteorološke uslove i vreme 

sletanja. Pored formalnih grupa u organizacijama se stvaraju i neformalne grupe jer 

one zadovoljavaju ljudske potrebe za druženjem, bliskošću, razumevanjem i sl. Dok 

formalne grupe garantuju dobro sprovođenje zadatka, neformalne grupe prave prijatnu 

socijalnu atmosferu. 

Strukturisane i nestrukturisane grupe. Kriterijum razlikovanja je stepen strukturisanosti. 

Kod strukturisanih grupa postoji jasna podela položaja i uloga, definisana 

su pravila ponašanja, način međusobne razmene informacija i slično. Kod 

nestrukturisanih grupa nema organizovanosti. Dok je primer za strukturisane grupe 

bilo koja organizacija, za nestrukturisane je grupa ljudi koja se okupila da posmatra 

uličnog svirača. 

Referentne grupe. To su one grupe koje služe kao standardi za poređenje. Tako 

možemo da poredimo vlastite stavove i vrednosti sa stavovima i vrednostima referentne 

grupe. Različite grupe mogu da budu referentne, od porodice i vršnjaka, do 

profesionalnih organizacija i raznih udruženja. 

Vlastite i tuđe. Kriterijum razlikovanja je stepen osećanja pripadnosti grupi. U 

vlastitim grupama čovek oseća bliskost sa ostalim članovima grupe i jaku pripadnost 

grupi. Često je jaka pripadnost vlastitim grupama povezana sa izraženom odbojnošću 

prema tuđim grupama i njihovim članovima. Dobar primer su navijačke grupe. Kad 

su organizacije u pitanju, rivalitet između konkurentskih organizacija može da izazove 

snažna osećanja pripadnosti vlastitoj organizaciji i odbojnosti prema pripadnicima 

konkurentskih organizacija. 


379

3.2. Vrste timova 

Timovi se, kao i grupe, dele prema različitim kriterijumima. Jedna od podela 

uvažava vrstu posla koju timovi obavljaju i tako razlikujemo 4 : 

• 

proizvodne timove (za proizvodnju konkretnih proizvoda kao što je bela tehnika), 

• uslužne timove (koji rade sa potrošačima i vode računa o njihovim potrebama, 

na primer u turističkim agencijama), 

• menadžment timove (koji upravljaju nižim jedinicama tako što usmeravaju i 

koordiniraju njihov rad), 

• projektne timove (rade specijalizovane zadatke u vremenski ograničenom periodu, 

kao što je projektovanje mosta), 

• akcijske i izvođačke timove (međuzavisni stručnjaci koji se okupljaju radi 

složenog i vremenski ograničenog zadatka, na primer hirurški timovi, muzičari 

na turneji), 

• savetodavne timove (usmereni na stručnu pomoć drugima). 

Projektni tim Hajnikena (Heineken) za donošenje strateške odluke 

Hajniken je formirao timove za rešavanje problema nakon što je menadžment kompanije 

odlučio da zatvori više od deset pivara širom Evrope. Pošto menadžment nije imao jasnu ideju 

o najboljim lokacijama za buduće proizvodne pogone, formirao je tim sa 13 članova (European 

Product Task Force) sa predstavnicima iz pet zemalja. Tim je analizirao koliko je pivara 

Hajnikenu potrebno, koliki kapacitet svaka od njih treba da ima, kao i kako kompanija može da 

poboljša prihod, a da i dalje odgovara zahtevima svojih potrošača. Timu je bilo potrebno 18 

meseci da formuliše svoje nalaze i sugestije od kojih je većina vrlo brzo i primenjena. Nakon 

toga, tim je rasformiran. 

(Izvor: Charles C. Snow et al. „Use Transnational Teams to Globalize Your Company“, 

preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, 

str. 331.) 

Postoje i vrlo specifične podele koje izdvajaju određene vrste timova na osnovu 

prakse. Tako se razlikuju top menadžment timovi, koje određuje nivo u organizacionoj 

hijerarhiji 5 , a zatim i virtuelni timovi, koje karakteriše prostorna distanca i 

tehnološka medijacija informacija i lične komunikacije 6 . Top menadžment timovi 

su posebno značajni za organizaciju zato što se bave pitanjima koja su od najveće 

važnosti za funkcionisanje organizacije. Top menadžment timovi donose ključne odluke 

na strateškom nivou koje se odražavaju na funkcionisanje cele organizacije od 

vrha do dna. Oni su obično sastavljeni od eksperata različitih profila i funkcionišu 


u situacijama koje su zahtevne kako vremenski tako i sadržajno. Stoga je posebno 

pitanje kako top menadžeri izlaze na kraj sa stresom koji je svakodnevna pojava kod 

njih. 

Akcijski i izvođački timovi – skup eksperata različitih profila 

Mnoge organizacije koriste timove stručnjaka raznih profila. Na primer, u fabrici AMS Operations 

Hillend u Fifeu (Škotska), tim stručnjaka raznih profila proizvodi table za električno 

kolo koje se koriste u vojsci. Koncept tima stručnjaka raznih profila se primenjuje čak i u 

zdravstvu. Na primer, u bolnici Suburban Hospital, u Batezdi u Merilendu (Bethesda, Maryland), 

timovi odeljenja za intenzivnu negu (eng. ICU - intensive care unit) koji se sastoje od 

doktora obučenog za pružanje intenzivne nege, farmaceuta, socijalnog radnika, nutricioniste, 

glavne sestre za intenzivnu negu, respiratornog terapeuta i sveštenika, svakodnevno 

se sastaju s bolničkom sestrom svakog pacijenta da bi razgovarali i dogovorili se o najboljem 

pravcu lečenja. Bolnica se oslanja na tim da takvim pristupom smanji greške, skrati vreme 

koje pacijenti provedu u odeljenju za intenzivnu negu i unapredi komunikaciju između porodice 

i medicinskog osoblja. 

(Izvor: D. Drickhamer, „Mission Critical“, Industry Week, mart 2002., i J. Appleby, R. Davis, 

„Teamwork Used to Save Money; Now It Saves Lives“, USA Today, 1. mart 2001. Preuzeto iz 

S.P.Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, Data Status, str. 384.) 

Virtuelni timovi funkcionišu bez izravnog dodira i to čini njihovo funkcionisanje 

specifičnim. Manje su mogućnosti emotivne razmene. Interakcija je posredovana. 

Takve okolnosti čine da zadatak bude u prvom planu i sve je usmereno na njegovo 

rešavanje. 

Virtuelni timovi 

Mala reklamna agencija, locirana u Amsterdamu, pod nazivom „Stroberi Frog“ (StrawberryFrog), 

oslanja se na globalnu mrežu koja se sastoji od više od pedeset pojedinaca iz 22 zemlje. 

Ti „slobodnjaci“ i njihove veštine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na 

takav virtuelni tim, Stroberi Frog je u mogućnosti da koristi mrežu profesionalaca bez nepotrebnih 

troškova i složene organizacije rada. 

(Izvor: www.strawberryfrog.com, informacija preuzeta sa veb-sajta 18. juna 2003.; E. 

White, M. Rozenman, „Some Ads in Europe Refer to the War“, Wall Street Journal, 26. mart 

2003., i S.Ellison, „Ad Firm StrawberryFrog in Amsterdam Thinks Big but Wants to Stay Small“, 

Wall Street Journal, 3. april 2000, preuzeto iz S. P. Robbins, M. Coulter (2005): Menadžment, 

Data Status, str. 384.) 


381

4. SASTAV TIMOVA 

Sastav timova je važna tema za menadžere jer se planira u skladu sa zadatkom 

koji ima organizaciona jedinica. Menadžer mora da isplanira broj članova u timu, 

a zatim i karakteristike koje se zahtevaju od članova, počev od demografskih pa do 

crta karaktera. Iako je bilo pokušaja da se definiše idealan broj članova u timu, na 

primer sedam, iskustvo i istraživanja pokazuju da veličina tima zavisi od vrste zadatka 

i okruženja u kome tim funkcioniše. Postoje potvrde da veličina grupe utiče na 

izvedbu zadatka, pa izvođenje slabi ako je broj članova previše mali, ili pak suviše veliki 

7 . Prednost velikih timova je što imaju bolji pristup resursima kao što je stručnost, 

energija, vreme, novac. Negativne strane velike grupe su rad u lošoj sredini, problemi 

u koordinaciji, difuzija odgovornosti. 

Stepen homogenosti, odnosno heterogenosti grupe s obzirom na karakteristike 

članova, takođe utiče na efikasnost timova. Velika heterogenost je dobrodošla kod 

zadataka koji su intelektualni i kreativni 8 . Ona utiče na brže promene članova tima. 

Heterogene grupe pokazuju lošije izvođenje nakon formiranja, a bolje izvođenje nakon 

određenog vremena svog postojanja. Raznovrsnost u veštinama i stručnosti ima 

veći uticaj nego raznovrsnost u demografskim karakteristikama. 

Homogeni timovi i efikasnost 

Lam Nguyen iz San Majkrosistemsa (Sun Microsystems) koristi timski rad da poboljša 

efikasnost zaposlenih. Kada je postao novi menadžer kompanije, našao se pred vrlo teškim 

izazovom. Odeljenje sa 110 tehničara veoma je zaostajalo u svom poslu popravke pokvarenih 

elektronskih kolnih ploča. Odeljenje je imalo čak 5.000 ovakvih ploča kojima je bila potrebna 

popravka. U razgovoru sa tehničarima, Nguyen je shvatio da su oni imali utvrđenu kvotu od 10 

ploča dnevno i da su se u proteklom periodu trudili da odrade samo najjednostavnije popravke. 

On je zatim eliminisao sistem kvota i organizovao tehničare u tri tima na osnovu njihovog nivoa 

tehničkih veština i iskustva. Nakon toga je podelio poslove timovima na osnovu složenosti 

posla koji treba da bude obavljen. U roku od 6 meseci, timovi su se oslobodili zaostatka. „Ako 

radite kao tim, stvari će se dešavati“, rekao je Nguyen. 

(Izvor: Sherri Eng, „Team Spirit: It Can Be a Winner at Work, But It Takes Practice, Practice, 

Practice“. San Diego Unuion Tribune, 10. novembar 1997., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz, 

Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 328 – 329.) 

Osobine ličnosti imaju uticaja na uspeh tima zavisno od vrste zadatka i učestalosti 

interakcije među članovima. Istraživanja su uglavnom ispitivala uticaj „Velikih pet“ 

osobina među koje spadaju ekstaverzija, neuroticizam, savesnost, otvorenost i ko- 


operativnost. Tako se pokazalo da savesnost na nivou grupe utiče pozitivno na zadatke 

tipa izvođenja i planiranja, a ekstraverzija na zadatke tipa odlučivanja 9 . Kada 

odlučivanje zahteva prilagodljivost, onda je osobina otvorenosti pozitivno uticala na 

grupno izvođenje. 

Kod izbora članova tima menadžeri obično koriste pristup „što više to bolje“, koji 

ih opredeljuje da prime člana koji ostvaruje najveći broj poena na testiranju neke osobine, 

veštine ili znanja. Međutim, praksa pokazuje da to nije uvek i najbolji pristup. 

Nekada je potrebno da se u tim uvede član koji ima drugačije karakteristike od ostalih. 

Na primer, kada su u timu samo ekstraverti, nekad je dobro uvesti čoveka koji je 

introvertan jer to menja dinamiku tima i može da poveća uspešnost. 

Slika IX – 4. Uloge članova tima 

Izvor:Margerison, C, McCann, D. (1990):, Team Management: Practical 

New Approaches, Mercury Books, London, preuzeto iz: Robbins S. P. (1998):, 

Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey str. 291. 

Nekad je za menadžere važno da uklope osobine članova tima sa posebnim zadacima 

i određenim pozicijama unutar tima. Tako se govori o različitim ulogama 

kao što su stvaralac, organizator, ocenjivač, promoter, proizvođač, kontrolor, savetnik, 

čuvar. U timovima koji nemaju unapred određenu podelu uloga nekad je dobro 

pitati članove u kojim ulogama se dobro osećaju, isprobati ih u različitim ulogama, 

i konačno napraviti raspored članova po ulogama koje im najviše odgovaraju za 

uspešno funkcionisanje tima. 


383

5. FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA 

Kod proučavanja razvoja timova nailazimo na dve osnovne situacije. Ili se tim tek 

formira od novih članova, ili on već postoji a posmatra se proces socijalizacije novih 

članova u tim. Dosad su istraživanja obraćala pažnju mahom na socijalizaciju u organizaciji 

a zanemarivali su socijalizaciju u timu, iako je ova druga značajnija jer je vezana 

za konkretno društveno i radno okruženje kome se novozaposleni prilagođava. 

S druge strane, formiranje novih timova se nije izučavalo u odnosu na organizacijsko 

okruženje, radne uloge ili unapred određene interakcije. Tako se u literaturi o razvoju 

grupa najčešće navodi Takmanov klasični model 10 koji je nastao na osnovu psihoterapijskih 

grupa koje nisu imale prethodnu istoriju niti strukturu. U njima se javljala 

osnovna tendencija za strukturisanjem, kako bi se regulisale međusobne interakcije 

i tako obezbedili uslovi za kretanje ka cilju. Faze razvoja takvih grupa su: formiranje, 

oluja, normiranje, izvođenje. Kod radnih grupa norme i struktura su često unapred 

određene, a u početnoj fazi je bitan razvoj i usaglašavanje veština i znanja. 

5.1. Socijalizacija u timu 

Kada pojedinac ulazi u novi tim on se susreće sa grupom koja poseduje jasno 

uspostavljene norme, uloge i grupnu klimu. Takvo stanje stvari je posledica radne 

istorije tima. Novi članovi predstavljaju izazov postojećoj strukurisanosti tima. Javljaju 

se procesi prisutni u dva smera: 

• grupa deluje na novog člana tako što proverava da li ima potrebne veštine, 

znanja i osobine da bi bio prihvaćen u timu, i reaguje na jedan od dva načina: 

- asimilacija: uči ga normama, ulogama i specifičnim znanjima i veštinama, 

- odbacuje ga i pokazuje mu koliko je različit od ostalih; 

• pojedinac deluje na grupu na dva načina: 

- konformira se, odnosno pokušava da se uklopi u grupu prihvatajući 

njene norme, ispunjavajući očekivanja koja su vezana za ulogu koja mu 

je dodeljena, vežbajući veštine i stičući nova znanja, 

- iskazuje svoje potrebe, vrednosti i sposobnosti i pokušava da prilagodi 

grupu sebi. 


Timovi – procena novog člana 

U kompaniji Vortington indastriz (Worthington Industries), proizvođaču čelika iz Ohaja, 

kandidate za posao intervjuiše tim zaposlenih. Nakon angažovanja kandidata, posle 90 dana 

probnog rada, tim sastavljen od 10-ak saradnika glasa o novom zaposlenom. Insistiranje na 

timskom glasanju u fazi zapošljavanja pomaže u otkrivanju potencijala budućeg zaposlenog za 

timski rad, koji predstavlja jedan od prioriteta u ovoj kompaniji. 

(Izvor: Justin Martin, „So, You Want to Work for the Best...“, Fortune, preuzeto iz L. E. 

Boone, D. L. Kurtz, Contemporary Business 2000, Harcourt College Publishers, str. 328. 

Čest fenomen sa kojim se timovi susreću pri prijemu novih članova je „šok realnosti“ 

koji govori o stanju novozaposlenih kada njihova očekivanja vezana za radno 

mesto uglavnom nisu ispunjena. Tada se javljaju teškoće oko prilagođavanja, a posledice 

su slaba posvećenost novozaposlenih kao i loše zadovoljstvo poslom, što vodi 

povlačenju u sebe. Pokazalo se da visok kvalitet interakcije sa članovima grupe u 

značajnoj meri ublažava efekte „šoka realnosti“ i pomaže uspešnu socijalizaciju 11 . 

Praksa pokazuje da se socijalizacija najbolje sprovodi upotrebom supervizora i 

članova tima kao agenta socijalizacije. Članovi tima pomažu novozaposlenom u procesu 

učenja, razumevanja i adaptacije radnoj sredini. Primarna preokupacija novozaposlenih 

je da se uklope u tim, da steknu grupno znanje, a tek onda da se usredsrede 

na zadatak i ispunjavanje njihove uloge. Pokazalo se da oslanjanje na supervizore 

povećava zadovoljstvo radom, posvećenost i prilagođavanje 12 . 

5.2. Faze razvoja tima 

5.2.1. Klasični model razvoja 

Takmanov klasični model razvoja je nastao u vreme kada timovi kao posebna 

vrsta radnih grupa nisu bili aktuelni. Njegov model se odnosi na razvoj grupa koje 

nisu imale prethodnu strukturu. Primer čine psihoterapijske grupe u kojima se članovi 

okupljaju na jednom mestu da bi počeli sa radom. Uzmimo za primer grupe za lečenje 

alkoholičara. Svi članovi znaju zašto su se našli na jednom mestu, ali prvo treba 

da uspostave odnose među sobom da bi mogli da se pozabave osnovnim problemom 

zbog kojeg su se okupili. Takvim grupama rukovodi unapred određena stručna osoba, 

ili više njih. Faze razvoja takvih grupa su: formiranje, oluja, normiranje i izvođenje. 


385

Slika IX – 5. Faze razvoja grupa 

Izvor: Robbins, S. P. (1988):, Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey str. 242. 

Formiranje. U prvoj fazi članovi grupe se međusobno upoznaju kroz razgovor o 

sebi i problemu zbog kojeg su se okupili. Postepeno se stvara osećaj pripadanja grupi, 

slika o identitetu grupe i osećaj vremenske perspektive u okviru koje grupa treba da 

obavi svoj zadatak. 

Oluja. Tokom ove faze dolaze do izražaja otpori pojedinih članova da uđu u otvorenu 

komunikaciju sa drugima. To posebno dolazi do izražaja u psihoterapijskim grupama 

gde se od članova traži da pričaju o svojim problemima pred grupom. To članove 

suočava sa osećanjima stida i strahom da će ih grupa ismejati, prezreti i odbaciti. Vođa 

usmerava reakcije grupe odražavajući trenutno stanje stvari tako da grupa vrši pritisak 

na takve članove da otvoreno uđu u komunikaciju. Ovaj burni period pun emotivnog 

naboja i tenzija završava se ukidanjem otpora kod članova koji su meta pritiska grupe 

i članovi bivaju prihvaćeni od grupe. Obično se članovi rasplaču a grupa ih teši i pruža 

podršku njihovim pozitivnim nastojanjima. 

Slika IX – 6. Proces preuređivanja timova 

Izvor:Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. (2002):, Management: A Competency- 

Based approach, South-Western Thomson Learning, Cincinnati, str. 469. 


Normiranje. Tokom ove faze jača grupna pripadnost, privrženost članova grupi, 

razvijaju se bliski i otvoreni međuljudski kontakti, jasno se vidi misija grupe, a napori 

grupe se usmeravaju na uspostavljanje internih pravila ponašanja koja grupi daju 

okosnicu za dalji rad. 

Izvođenje. Tokom ove faze grupa stabilno radi na problemu zbog kojeg se okupila. 

Ova faza traje dok se problem ne reši. Kod terapijskih grupa se dešava da pojedini 

članovi odlaze a dolaze novi. Za njih važe zakonitosti karakteristične za socijalizaciju 

novih članova u tim. 

Tokom svog postojanja grupa može, u više navrata, ponovno proživljavati 

određene faze razvoja. Može se desiti da neke norme nisu dobro postavljene i da 

se grupa ponovo nađe u fazi oluje. Ili da se tokom izvođenja uoči da se problem 

ne rešava efikasno pa se postavljaju dodatne norme. Drugim rečima, svaka grupa 

je organizam za sebe i ima svoj karakteristični razvojni put. Ovakvi modeli, kao što 

je Takmanov, pomažu nam da se snađemo u praksi i bolje razumemo život grupa i 

timova. 

5.2.2. PEM model razvoja 

Naspram Takmanovom klasičnom modelu, za radne grupe je osmišljen PEM model 

(Punctuated equilibrium model), odnosno dvofazni model naglašene ravnoteže 13 . 

Ostvarenje zadatka je pozicionirano u vremenu i predstavlja spoljašnji uticajni faktor 

na napredak tima. U inicijalnoj fazi radna grupa je inertna i zaokupljena početnim 

interakcijama kojima se uspostavljaju grupne norme i usklađuju aktivnosti članova 

grupe. U određenom momentu nastupa naglašena ravnoteža kada dolazi do reorganizacije 

u grupi, a grupne aktivnosti se usmeravaju na dovršenje zadatka. 

Slika IX – 7. Izgradnja tima 

Izvor:French, W. L., Bell, C. H., Zawacki, R. A. (1994): Organization Development and 

Transformation, lrwin/McGraw-Hill, Boston, str. 373. 


387

Postoje pokušaji da se integrišu klasični i PEM model, odnosno posmatranje grupne 

dinamike iz ugla razvoja grupe kao i iz ugla izvođenja aktivnosti. Tako je predložen normativni 

model 14 koji se sastoji od četiri faze: 

• socijalizacija (članovi se prilagođavaju društvenoj sredini, ishodi ove faze su znanje 

o članovima tima i orijentacija tima, te norme, ciljevi i klima), 

• orijentacija na zadatak (članovi se upoznaju sa zadatkom, stiču potrebne veštine, 

ishodi ove faze su ovladanost zadatkom i samo-regulacija veština), 

• orijentacija na uloge (članovi usklađuju uloge, prepoznaju osnovne postavke i rutine 

vezane za uloge koje upravljaju interakcijama usmerenim na zadatak), 

• orijentacija na tim (uspostavlja se prilagodljiva mreža međuzavisnosti uloga koja 

predstavlja garant stalnog unapređivanja i prilagođavanja novim i izazovnim zahtevima). 

Faze u razvoju timova – orijentacija na uloge 

Kada je magazin Fast Kompani (Fast Company) nameravao da pronađe inovativnu kompaniju, 

eliminisao je mnoge velike kompanije i odabrao W.L.Gore & Associates, poznatu po 

proizvodnji materijala gorteks (ili goroteks; eng. Gore-Tex) Pored njega, kompanija se bavi 

proizvodnjom vrlo jakih i otpornih materijala koji se koriste za vojne uniforme i astronautska 

odela. Ova kompanija se bavi i proizvodnjom medicinskih proizvoda, filtera, kao i stotinama 

drugih proizvoda - od dentalnog konca do žica za gitaru. U stvari, kompanija svoj razvoj bazira 

na inovacijama: zaposleni u ovoj kompaniji traže mogućnosti da naprave nešto bolje od onoga 

što već postoji na tržištu. 

Kako organizovati posao u uslovima posvećenosti kreativnosti Struktura, čini se, guši 

kreativnost, zato je posao u Goru ekstremno fleksibilan. Organizaciona struktura je tanka, 

a osnova za efikasno obavljanje posla je komunikacija, a ne formalni autoritet. Kompanija je 

organizovana u četiri proizvodne divizije; svaka divizija ima svog lidera, ali većina zaposlenih 

nema poslovne titule. Da bi se saznalo ko šta radi potrebno je analizirati posao svih zaposlenih. 

Fabrike imaju do 200 zaposlenih, tako da zaposleni mogu da nauče veštine i upoznaju 

se sa znanjem svojih kolega i saradnika. 

Iskustvo Dajene Dejvidson (Diane Davidson) ilustruje kako ovaj način dizajniranja posla 

utiče na ljude. Kompanija je Dajenu angažovala za rad na jednom projektu gde je ona, na osnovu 

iskustva u jednom tipično muškom poslu, stekla osećaj slobode u radu koji je za nju bio 

najpre zbunjujuće iskustvo. Bila je dodeljena mentoru koji je obeshrabrivao svako njeno pitanje 

o tome ko je njen šef. „Vaš tim je vaš šef, zato što vi ne želite da ga izneverite.“ Dejvidson 

je shvatila da ljudima nije potrebna titula, naziv radnog mesta ili striktni opis posla, zato što je 

njihov posao rukovođen osećajem obaveze i odgovornosti koji imaju prema svom timu. 

Ona i ostali su shvatili da ovakav način dizajniranja posla zahteva strpljenje da bi se naučile 

veštine i uloge svih članova tima. Džon Mongan (John Mongan), koji je učestvovao u nekoliko 

projekata ove kompanije, kaže da je prva poslovna obaveza u novom timu da se provede 

nekoliko meseci u upoznavanju članova tima. On dodaje: „Potrebno je 18 meseci da izgradite 

poverenje. U početku, to je vrlo frustrirajuće. Kasnije, to ima smisla.“ 

(Izvor: Alan Deutschman, „The Fabric of Creativity“, Fast Company, preuzeto iz Noe, R. A., 

Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2007): Fundamentals of Human Resource management, 

Mc Graw Hill, International edition, str. 108.) 


6. USPEŠNOST TIMOVA 

Često se sama reč tim upotrebljava da bi se označila grupa ljudi koja uspešno 

obavlja postavljene zadatke. To nam govori da je tema uspešnosti centralna kada su u 

pitanju timovi. Oni se formiraju da bi se određeni posao što bolje obavljao. Međutim, 

nisu svi timovi uspešni, a nisu ni uvek uspešni. Stoga su mnoga istraživanja usmerena 

na otkrivanje faktora koji poboljšavaju uspešnost timova u obavljanju zadataka. 

IPO okvir 15 (eng. input-process-outcome, pokretač-proces-ishod) služi kao model 

za izučavanje uspešnosti timova. Pokretač (input) označava osnovne uzroke koji 

pokreću procese koji vode ishodu (outcome). Pokretači označavaju različite resurse 

koji stoje timu na raspolaganju. Oni mogu biti unutrašnji (znanja, veštine, sposobnosti, 

osobine ličnosti, grupna struktura, dizajn tima) i spoljašnji (nagrade, obuke, 

organizaciona klima) na raznim nivoima (individualni, grupni, organizacioni). Pod 

procesima se izučavaju mehanizmi koji pomažu timu da udruži svoje sposobnosti i 

aktivnosti. 

Slika IX – 8. Organizacioni dizajn zasnovan na timovima 

Izvor:Mohrman, S. A., Zoben, S. C, & Mohrman, A. M., Designing 

Team-Based Organizations, Jossey-Bass/ San Francisko, preuzeto iz: E.E. 

Lawller (2000): From the Ground Up, Jossey-Bass, San Francisco, str. 100. 

Istraživanja malih grupa formiranih na dobrovoljnoj bazi usredsređivala su se na 

međuljudske procese kao što su grupna privlačnost, odnosno kohezija, ili grupna 

otcepljivost, odnosno konflikt. Za uspešno funkcionisanje timova su važni i mnogi 

drugi procesi. Izdvojićemo date procese grupisane u dve grupe psihičkih procesa i 

ponašanja: 


389

• 

• 

• 

kognitivni: 

- mentalni modeli tima, 

- transaktivno pamćenje, 

- timsko učenje; 

afektivni i motivacioni: 

- kohezija, 

- kolektivno raspoloženje, 

- kolektivna efikasnost, 

- konflikt i otcepljenje; 

ponašajni: 

- koordinacija, 

- kooperacija, 

- komunikacija. 

6.1. Kognitivni procesi u timu 

Mentalni modeli tima se odnose na organizovano razumevanje i predstavljanje 

znanja o ključnim elementima zadatka koji dele članovi tima. Četiri domena pokrivaju 

sadržaje mentalnih modela tima, a to su 16 : 

• model opremljenosti – sredstva i oprema na raspolaganju tima, 

• model zadatka – zahtevi koje postavljaju ciljevi i izvedbe, 

• model članova – svest o karakteristikama članova tima, 

• model rada tima – znanje i vera u odgovarajuće procese. 

Koherentnost tima služi kao mera zajedničkog razumevanja situacije povezane 

sa zadatkom tima i odgovarajućim ciljevima, strategijama, ulogama. Ona ne podrazumeva 

da svi jednako misle već da su mišljenja članova kompatibilna ili komplementarna. 

Što je koherentnost tima bolja, to je veća mogućnost dobre sinhronizacije 

i bez jasnih direktiva, kao i prilagodljivosti na varijacije u zadatku 17 . Drugim rečima, 

uspešnost timova se može poboljšati ako se radi na razvoju mentalnih modela tima. 

Postoji više načina da se utiče na razvoj mentalnih modela tima: timsko planiranje, 

kompjuterska uputstva, timsko vežbanje radi samo-korekcije. Samo-korektivni 

trening, pak, uključuje u sebi: 

• pregled događaja, 

• utvrđivanje grešaka, 

• razmenu povratnih informacija, 

• planiranje za budućnost. 


Kognitivni procesi u timu – koherentnost timova 

BASF je najveća svetska hemijska kompanija. U svojih 100 glavnih proizvodnih objekata 

širom sveta, kompanija koristi nešto neobično; nešto što zove svojom „Verbund“ filozofijom 

– to je ideja koju je postavio osnivač BASF-a još 1865. godine. Šta je „Verbund“ U pitanju 

je ideja o povezivanju svakog proizvodnog objekta sa drugim, tako da proizvodi i preostali 

materijali iz jedne fabrike mogu da posluže kao sirovina u sledećoj. Na primer, svi objekti 

u proizvodnom kompleksu kompanije u Ludvegzhafenu (Ludwigshafen) u Nemačkoj, povezani 

su jedan sa drugim najmanje jednim proizvodom ili etapom u procesu; cilj Verbunda je 

unapređena globalna efikasnost. Ova težnja globalne efikasnosti je važna za kompanije koje 

žele da budu konkurentne. Na primer, u jednoj od BASF-ovih Verbund fabrika koje se nalaze u 

Friportu u Teksasu (Freeport, Texas), timovi su imali važnu ulogu u postizanju produktivnijeg 

i konkurentnijeg objekta. 

Menadžeri ove kompanije u Friportu – kao proizvodni menadžeri bilo gde – tražili su 

načine kako da učine da proizvodni proces u objektu bude efikasniji i efektivniji. Da se oni ne 

bi bavili problemima od vrha do dna organizacije, stvorili su projektne timove zaposlenih; čin 

koji je imao smisla imajući u vidu činjenicu da su ti zaposleni radili svakodnevno u proizvodnim 

procesima. Dužnosti dodeljene projektnim timovima bile su da pronađu specifične načine za 

poboljšanje ukupne efikasnosti i primena te ideje. 

Jedna od glavnih odgovornosti timova je bila primena statistički projektovanih eksperimenata 

za prikupljanje informacija i istovremeno testiranje različitih faktora produktivnosti. Na 

primer, jedan od timova je testirao 13 faktora produktivnosti korišćenjem 32 različita eksperimenta 

– proces za koji je trebalo dva meseca da bi se završio. Koliko su bili uspešni projektni 

timovi Godišnji troškovi su smanjeni za skoro 742.000 dolara i izbegnuta je jedna kupovina 

kapitala za još 750.000 dolara – ukupna ušteda skoro 1,5 miliona dolara. 

Koji faktori su doprineli uspehu timova zaposlenih Jedan od faktora za koji su timovi 

rekli da je ključan bila je požrtvovanost menadžmenta i vera u uloženi napor. Mnogi pokušaji 

poboljšanja propadaju zato što im nedostaje takva podrška. Ti timovi su imali podršku svojih 

menadžera. Drugi faktor je bila obuka koju su timovi dobili. U takvoj situaciji, timovi zaposlenih 

su bili obučeni da koriste statističke instrumente da bi mogli da ih tačno i efektivno primenjuju. 

Obuka je obezbeđena sa stručnjacima van kompanije koji su takođe pomagali timovima 

tokom celog procesa. Na kraju, menadžeri su verovali da je njihova odluka o korišćenju pristupa 

odozdo - nagore bila dragocena, jer je uključivala svakog pojedinca u traženju mogućih 

rešenja. 

(Izvor: Informacije sa veb-sajta kompanije (www.basf.com) i Hoover Online (www.hoovers. 

com) od 19. juna 2003. i Drickhamer, D., „BASF Breaks Through with Statistics“, Industry Week, 

preuzeto iz Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): Menadžment, Data Status, str. 389) 

Vođe igraju značajnu ulogu u razvoju koherentnog tima tako što vode tim kroz 

ciklus učenja koji čini: 

• postavljanje ciljeva, 

• praćenje izvedbi, 

• utvrđivanje grešaka, 

• dobijanje povratnih informacija o procesu. 


391

Transaktivno pamćenje predstavlja zajednički sistem uočavanja, skladištenja i 

upotrebe informacija. To je takav sistem da određene informacije imaju samo pojedini 

članovi ali svi znaju od koga mogu dobiti potrebne informacije 18 . Ovakav sistem 

se pokazuje efikasan jer je smanjen kognitivni angažman i napor, dok se proširuje 

ukupna stručnost tima. 

Timsko učenje treba razlikovati od individualnog učenja članova u timu, a odnosi 

se na znanja koja tim stiče iskustvom. Bolje uče timovi koji imaju pozitivna uverenja 

o učenju. Takvi timovi imaju jasno usmerenje, bolje upravljanje i bolju radnu atmosferu. 

Slika IX – 9. Karakteristike uspešnih timova 

Izvor: Robbins, S. P., De Cenzo, D. A. (2001): Fundamentals of 

Management, Prentice-Hall, Upper Saddle -River, New Jersey, str. 292. 

6.2. Afektivni i motivacioni procesi u timu 

Kohezija se jednostavno definiše kao privlačnost grupe za njene članove 19 . Njome 

se označavaju sile koje grupu drže na okupu. Mogu se razlikovati dve dimenzije kohezije 

20 : 

• kohezija zadatka i 

• međuljudska kohezija. 

Kohezija zadatka se odnosi na posvećenost članova tima zadatku koja se ogleda 

i kroz povećane individualne napore. Kohezija zadatka je važnija za učinak tima od 

međuljudske kohezije. Međuljudska kohezija označava privrženost timu i olakšava komunikaciju 

i koordinaciju ulaganja među članovima. Generalno gledano, kohezivniji 

timovi imaju bolju izvedbu i bolji učinak. Međutim, i vrsta zadatka određuje u kojoj 

meri će kohezivnost uticati na uspešnost tima. Kohezija ima manje efekte na učinak 

kod dodatnih zadataka. Postoje dve preporuke za izgradnju kohezivnog tima: 


• izaberite pravu kombinaciju ljudi (emotivno stabilne i ekstrovertne osobe 

grade kohezivnije timove), 

• postavite jasne norme i ciljeve. 

Kolektivno raspoloženje se može istraživati iz dva ugla. Prema gledanju odozgonadole 

grupa može da utiče na raspoloženje pojedinca, a prema gledanju odozdonagore 

pojedinac utiče svojim raspoloženjem na grupu. Grupa deluje na pojedinca 

zahvaljujući svojoj efikasnosti, kohezivnosti, moralu, motivaciji i efikasnosti komunikacije 

21 . U takvoj grupi pojedinac se oseća prilagođeno i emocionalno stabilno. Suprotni 

atributi grupe jačaju psihopatološke tendencije kod članova kao što su depresivnost, 

neurotičnost, paranoičnost i slično. 

Pojedinci deluju na grupu ujednačenošću svojih emotivnih stanja i predispozicija 

22 . U nekim situacijama je heterogenost dobrodošla u timu kao i komplementarnost 

afektivnog reagovanja (npr. pesimista naspram optimisti). Najčešće je grupno 

raspoloženje proizvod podjednakog doprinosa svih članova, ali nekada se dešava da 

je jedan član sa negativnim raspoloženjem sposoban da promeni grupno raspoloženje 

na gore 23 . 

Kolektivna efikasnost označava zajedničko mišljenje grupe o njihovoj kolektivnoj 

sposobnosti da organizuju i sprovedu rad neophodan da se ostvari određeni 

nivo postignuća 24 , ili jednostavno zajedničko uverenje grupe u njenu efikasnost. 

Istraživanja potvrđuju povezanost između kolektivne efikasnosti i uspešnosti timskog 

rada. Preporuke za povećanje kolektivne efikasnosti su usmerene na teme kao što su 

orijentacija ka cilju, procesi atribucije (način objašnjavanja grupnog ponašanja), prethodna 

iskustva uspeha/neuspeha i slično. 

Konflikt i otcepljenje predstavljaju procese koji imaju suprotan pravac od sinergičnih 

procesa koji utiču na uspešno funkcionisanje timova. Oni su sastavni deo 

pojava vezanih za timove jer se unutar timova odvijaju procesi u dva pravca, jedni su 

divergentni ili centrifugalni (izvor konflikta), a drugi su konvergentni ili centripetalni 

(izvor saradnje). Konflikti negativno deluju na timove i njihov radni učinak i stoga 

menadžment punu pažnju posvećuje strategijama za upravljanje konfliktima. Razlikujemo 

dve varijante upravljanja konfliktima: 

• preventivno (uspostaviti uslove za prevenciju, kontrolu i upravljanje konfliktom), 

• reaktivno (preraditi zadatke, procese i međuljudska neslaganja). 

Za menadžment je značajno razlikovanje između kognitivnog i afektivnog konflikta. 

Za top menadžment timove je značajno kada imaju kognitivne konflikte jer to 

znači da imaju mogućnost da iskažu neslaganje oko sadržaja zadatka i načina njegovog 

ostvarivanja. Međutim, da bi kognitivni konflikti imali pozitivno dejstvo neophodno 

je da afektivni konflikti budu na niskoj razini. Takvu situaciju imamo u timovima 

sa velikim međusobnim poverenjem. 


393

6.3. Mehanizmi ponašanja u timu 

Koordinacija (usklađenost) označava potrebne aktivnosti koje upravljaju 

međuzavisnim elementima kako bi se osigurao nesmetan rad tima. Koordinacija je 

posebno važna u timovima u kojima je doprinos svakog člana značajan za krajnji radni 

učinak, a posebno kad doprinos svakog pojedinog člana zavisi od uvremenjenog i 

ispravnog doprinosa drugih članova. 

Kooperacija (saradnja) označava lični doprinos ostvarenju zajedničkog zadatka. 

Veoma je značajan faktor timske uspešnosti. Saradnja je češća kod pojedinaca 

kolektivističke orijentacije. U timovima sa visokim stepenom saradnje se razvijaju i 

neverbalni oblici komunikacije. 

Kolektivistička naspram individualističke orijentacije 

- Kultura kao faktor uspešnosti timova 

Veoma je važno imati na umu da nacionalna kultura utiče na efikasnost tima. Kao što je 

otkrila Gerte Hofsede, odnos prema timovima razlikuje se od zemlje do zemlje. Japan i skandinavske 

zemlje su poznate po timskom radu. U stvari, kompanije kao što je švedski Volvo, 

veliki deo svoje kulture zasnivaju na radnim timovima. Japan je poznat po kolektivizmu – identitet 

se zasniva na „pripadnosti“ i postoji jako izražena vera u grupne odluke. U Sjedinjenim 

državama, s druge strane, kultura se pre svega razvila na individualizmu; identitet se zasniva 

na pojedincu i postoji jako izražena vera u individualne odluke. Prema tome, mada je rad u 

grupama bio uspešan u SAD, to je bilo uz izvesne promene u sistemu vrednosti i mišljenju 

američkih radnika. Druga perspektiva dolazi iz Kine. U Kini su preduzetnici deo duge i bogate 

istorije, ali, za razliku od drugih azijskih naroda, Kinezi nikad nisu cenili timski rad. I dok neke 

fabrike pokušavaju da uvedu timove, mogu se suočiti sa stavom o vrednostima grupnog rada 

koji na najbolji način ilustruje izjava jednog višeg menadžera: „Jedan radnik može da nosi dve 

kofe vode; dva radnika mogu da nose jednu kofu, a tri radnika najverovatnije neće uopšte 

nositi vodu.“ 

(Preuzeto iz Dž. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, 


Komunikacija je sredstvo koje omogućava bolju saradnju i usklađenost u timskom 

radu. Ona je bitna kod razmene informacija povezanih sa zadatkom i tekućim 

problemima. Svaki tim razvija posebne komunikacione sklopove. Tip i učestalost 

komunikacije su važni kao sredstvo koordinacije i saradnje unutar i van tima. Kod 

istraživanja se ne preporučuje izučavanje komunikacije same za sebe jer se mogu 

dobiti rezultati koji nisu korisni. Tako je, na primer, ustanovljeno da je povećanje 

komunikacije u top menadžment timovima označavalo njihovu slabiju uspešnost 25 . 


7. GRUPE I PRODUKTIVNOST 

7.1. Stvarni učinak organizacije 

Kad govorimo o produktivnosti onda mislimo na ishode svih procesa unutar organizacije 

koji su merljivi i govore o stvarnom učinku organizacije u datom vremenu. 

Postoji jednostavna formula za izračunavanje stvarnog učinka 26 : 

stvarni učinak = potencijalni učinak – gubici u procesu 

Potencijalni učinak je očekivani učinak kad se zadatku priđe sa određenim 

resursima i kada sve ide po planu. Osnovni činioci koji utiču na potencijalni učinak 

su sledeći: 

• težina zadatka, 

• ljudski resursi (relevantna znanja, veštine, sposobnosti, osobine ličnosti). 

Gubici u procesu se odnose na sve nepredviđene situacije koje narušavaju produktivnost, 

odnosno potencijalni učinak. Uzmimo za primer rekonstrukciju ulice u 

Beogradu. Planirano vreme izgradnje je četiri meseca. Unapred su precizirani ljudski 

resursi, materijali i sredstva za rad. Napravljen je detaljan plan rada. Ako se 

sve radi po planu, onda govorimo o potencijalnom učinku. Međutim, u planirana 

četiri meseca došlo je do velikog nevremena koje je poplavilo iskopane kanale i za 

tri dana odložilo radove. Data tri dana predstavljaju gubitke u procesu. Pored toga, 

glavni menadžer za izvođenje radova se razboleo i nije ga bilo nedelju dana. Njegov 

posao je preuzeo zamenik koji radi kvalitetno, ali sporije. Desila su se još dva dana 

gubitka. Dakle, stvarni učinak je obavljeni posao u četiri meseca i pet dana. U ovom 

primeru smo pratili samo vreme izvedbe kao standard. Dodajmo i kvalitet izrade u 

primer. Može se ispostaviti da je upotrebljena manje kvalitetna vrsta kanalizacionih 

cevi. Ako je potencijalni učinak sa predviđenim cevima predstavljen kroz rok trajanja 

sistema od 50 godina, stvarni učinak sa manje kvalitetnim cevima će biti rok trajanja 

od 30 godina. 

7.2. Učinak u prisustvu drugih 

Retki su poslovi koje čovek obavlja sam. Najčešće je u organizacijama neko prisutan 

pored radnog mesta, a menadžeri stalno obilaze radnike da bi podržali procese 


395

u organizaciji. Velik broj zanimanja je takav da uvek imamo publiku kad obavljamo 

određeni posao. To je posebno vidljivo kod uslužnih delatnosti, kod profesija koje 

podrazumevaju pružanje pomoći i slično. Ustanovljeno je da nam prisustvo drugih 

u nekim situacijama pomaže, a u nekim odmaže u obavljanju zadatka. Naučnici su 

date pojave nazvali: 

1. socijalna facilitacija (poboljšanje) – prisustvo drugih povećava učinak, i 

2. socijalna inhibicija (kočenje) – prisustvo drugih smanjuje učinak. 

Istraživanja su pokazala da je dejstvo prisustva drugih različito i da zavisi od 

složenosti zadatka i stepena naučenosti potrebnih radnji 27 . Tako se socijalna facilitacija 

javlja kada zaposleni rade jednostavne i dobro naučene zadatke, a socijalna 

inhibicija se javlja kada zaposleni rade teške i slabo naučene zadatke. 

Socijalna facilitacija/inhibicija se javlja pod uticajem različitih faktora. Savremene 

teorije izdvajaju sledeće faktore: 

• očekivanje efikasnosti (uspešnosti u obavljanju zadatka); 28 

• strah od evaluacije (kako će publika vrednovati učinak); 29 

• ometanje od strane prisutnih (zvukovi, kretnje, komentari i slično); 30 

• dvoprocesna obrada informacija (automatska obrada je karakteristična za 

lake zadatke, a kontrolisana za teške) 31 . 

Dakle, ukoliko zaposleni očekuje da će biti uspešan u obavljanju zadatka, prisustvo 

drugih će delovati povoljno na njegov učinak. Ako zaposleni očekuje da će publika 

pozitivno vrednovati njegov rad - takođe se očekuje bolji učinak. Ometanja od 

strane publike neće bitno uticati ako je zadatak jednostavan, dobro uvežban i ako se 

očekuje uspešnost u obavljanju zadatka. Kod automatske obrade informacija publika 

deluje pozitivno svojim prisustvom, dok kod kontrolisane obrade publika može 

ometati učinak zaposlenih. 

7.3. Učinak u grupama 

Vrsta zadatka određuje oblik interakcije u grupi, tako da različite vrste zadataka 

različito utiču na konačni učinak grupe. U tabeli su date vrste zadataka koji govore o 

odnosu pojedinačnog doprinosa spram grupnog učinka. 

Kod aditivnih zadataka je otkriven Ringelmanov efekat. Reč je o pravilnosti da sa 

povećanjem broja ljudi u grupi opada prosečni individualni učinak. Ako treba očistiti 

sneg pred kućom, jedan čovek će to brže raditi sam nego što bi radio u paru sa još 

jednim komšijom, a još sporije ako bi ih bilo više. 


Tabela IX - 2. Tipovi zadataka s obzirom na odnos pojedinačnog doprinosa i 

grupnog učinka. 

odnos pojedinačnog 

doprinosa i 

grupnog učinka 

aditivan 

kompenzatorni 

disjunktivan 

konjunktivan 

čišćenje snega, povlačenje 

konopca 

prosek procena npr. 

temperature 

bira se jedno od rešenja npr. 

neke zagonetke 

štafeta, alpinizam, 

diskrecioni 

odluka o načinu glasanja 

Slabiji učinak zbog Ringelmanovog efekta se može objasniti primenom formule 

„stvarni učinak = potencijalni učinak – gubici u procesu“. Kod aditivnih zadataka 

se potencijalni učinak računa kao zbir pojedinačnih učinaka. Ako se stvarni učinak 

smanjuje sa povećanjem broja ljudi, kako predviđa Ringelmanov efekat, to znači da 

deluju gubici tokom procesa. Istraživači su prepoznali dve vrste gubitaka 32 : 

• gubici u koordinaciji (koordinacija pokreta u grupi je slabije usklađena u 

odnosu na koordinaciju pokreta kada čovek radi sam), 

• gubici u motivaciji (iz različitih razloga ljudi imaju tendenciju da slabije rade 

u grupi). 

Gubici u motivaciji se javljaju iz više razloga, a svaki od njih je dobio ime: 

• Socijalno zabušavanje (zaposleni rade slabije jer je lični doprinos kod aditivnih 

zadataka gotovo nemoguće prepoznati i vrednovati), 

• Efekat šverca (zaposleni očekuju da drugi odrede nivo grupnog učinka), 

• Efekat naivca (zaposleni rade slabije jer ne žele da se drugi švercuju na njihovim 

naporima). 

Socijalno zabušavanje se javlja u grupama s velikim brojem članova jer je teško 

uočiti osobu koja zabušava. Efekat šverca se javlja kada se vlastito ulaganje proceni 

kao nevažno. Tako se kod konjunktivnih zadataka švercuju najbolji jer sve počiva 

na najlošijim zaposlenima, a kod disjunktivnih zadataka se švercuju najlošiji jer sve 

počiva na najboljima. Efekat naivca raste sa pojavom sposobnih partnera koji se 

švercuju. 


397

8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 

Uobičajeno je razmišljanje da je više glava pametnije od jedne. Po toj logici bi 

odlučivanje u grupi vodilo boljem rešenju date situacije nego individualno donošenje 

odluke. Međutim, u grupi važe zakonitosti karakteristične za grupnu dinamiku. 

Razmatrati odlučivanje u grupi ne znači samo posmatrati kognitivne procese i 

razmenu informacija. U grupi deluju i druge zakonitosti koje nisu vezane samo za 

kognitivno polje. 

8.1. Grupna polarizacija i grupna zaslepljenost 

Istraživanja su utvrdila pojavu grupne polarizacije prilikom diskusije u grupi. 

Reč je o zakonitosti koja se javlja kada diskusija u grupi vodi sve većem jačanju 

početnog stanovišta 33 . Stanovište individue ili grupe može se pratiti kroz iskazane 

stavove, verovanja, vrednosti, sudove i opažanja. Nezgoda grupne polarizacije leži u 

pomeranju stanovišta grupe prema rizičnim oblicima ponašanja, s jedne strane, ili 

prema krajnje opreznom stanovištu, s druge strane. 

Objašnjenja fenomena grupne polarizacije pokazuju koliko u grupnom odlučivanju 

mogu učestvovati nekognitivni procesi. Jedan od razloga učestvovanja u grupnoj 

diskusiji je da se vlastito stanovište vrednuje kroz poređenje sa tuđim stanovištima. 

Dakle, grupna diskusija nije usmerena na nalaženje argumenata koji potvrđuju istinitost 

stanovišta, već različitost vlastite grupe od tuđe. Drugi razlog učestvovanja 

u grupnoj diskusiji je da se stvori povoljan utisak o sebi unutar grupe. Dakle, 

pojedinci će se truditi da se dokažu i potvrde kroz iskazivanje ekstremne pozicije u 

stanovištu koje dele sa ostalim članovima grupe. Na taj način se potvrđuju kao članovi 

grupe i još se dodatno potvrđuju kao bolji od ostalih jer prednjače kroz ekstremno 

iskazivanje zajedničkog stanovišta. Sledeći razlog učestvovanja u grupnoj diskusiji 

je da se učvrsti zajedničko stanovište. Kroz iznošenje novih argumenata koji idu u 

prilog zajedničkom stanovištu odvija se proces uzajamnog uveravanja članova grupe. 

Dakle, cilj uzajamnog uveravanja je jačanje grupne sigurnosti u ispravnost zauzetog 

stanovišta. Naredni razlog učestvovanja u grupnoj diskusiji je jačanje grupne pripadnosti 

njenih članova. Određeno stanovište grupe predstavlja bitnu karakteristiku 

grupe po kojoj se ona razlikuje od tuđih grupa. Zauzimanjem grupnog stanovišta 

članovi jasno pokazuju da su pripadnici date grupe. Dakle, zauzimanje stanovišta 

ima značaj definisanja socijalnog identiteta njenih članova. 


Iz gornje diskusije vidimo da u grupnoj diskusiji, pored kognitivnih aspekata kao 

što su iznošenje argumenata i rasprava, deluju i mnogi drugi procesi koji su emocionalne, 

socijalne i personalne prirode. Stoga ne čudi činjenica da grupna polarizacija u 

svom ekstremnom obliku može da rezultira pogrešnim i nerazumnim odlukama. Ovaj 

ekstremni oblik grupne polarizacije se naziva grupna zaslepljenost (eng. Groupthink). 

Najbolji primer grupne zaslepljenosti je odluka Kenedijeve administracije iz 

1961. godine da mala grupa kubanskih izbeglica izvrši invaziju na Kubu uz podršku 

američke avijacije, slučaj poznat kao invazija u Zalivu svinja. Istraživanje ovakvih 

fenomena je pokazalo da je do pogrešne odluke došlo zato što je grupa istomišljenika 

postala opsednuta nalaženjem zajedničkog rešenja i tako zanemarila racionalne argumente 

za i protiv. Ispostavilo se da su određeni uslovi prethodili pogrešnoj odluci, 

a to su 34 : 

1. visoka kohezivnost grupe koja donosi odluku, 

2. nedostatak alternativnih izvora informacija, 

3. grupni vođa podržava određenu opciju. 

8.2. Prednosti i nedostaci donošenja odluka u grupi 

U literaturi iz oblasti organizacionog ponašanja navode se prednosti i nedostaci 

donošenja odluka u grupi. Kao prednosti se obično navodi sledeće 35 : 

• veći broj informacija i znanja, 

• veći broj stanovišta, pristupa i rešenja, 

• stvaranje kvalitetnijih odluka, 

• bolje prihvatanje donetih odluka. 

Pod nedostacima se navodi sledeće: 

• veći utrošak vremena, 

• konformizam, potreba da se složimo sa drugima u grupi, 

• dominacija nekolicine članova nad ostalim članovima, 

• rasplinuta odgovornost, jer se deli na članove. 

8.3. Tehnike za donošenje odluka u grupi 

S obzirom na značaj koji se daje stvaranju i jačanju timova u organizacijama, te 

timskom radu, ne iznenađuje činjenica da je za donošenje odluka u timu osmišljen 

niz različitih tehnika. Kad je potreban što veći broj kreativnih ideja, na primer u 


399

modnoj industriji, onda se često koristi tehnika „moždane oluje“ (brainstorming 36 ). 

Radi se u grupama od oko deset članova koji su eksperti za određenu oblast. Facilitator 

(osoba zadužena da usmerava grupnu diskusiju u pravcu što veće kreativnosti i da 

održi uravnoteženu dinamiku u grupi) rukovodi susretom. On iznosi problem i postavlja 

pravila igre među kojima je osnovno iznošenje ideja koje članovima grupe padaju 

na pamet bez kritičkog osvrta i zadrške. Pored facilitatora postoji osoba zadužena za 

zapisivanje ideja. Facilitator je zadužen da ohrabri proces iznošenja ideja, da podstakne 

raspravu o iznetim idejama, da predloži kategorizaciju iznetih ideja, odbaci one koje se 

ne uklapaju a izdvoji najbolja rešenja i prokomentariše to sa grupom. 

Istraživanja su pokazala da se kod grupa koje koriste tehniku „moždane oluje“ javlja 

Ringelmanov efekat, dakle postoje gubici u procesu koji umanjuju stvarni učinak 

grupe u odnosu na potencijalni učinak. Posebno su značajni gubici u koordinaciji, 

a među njima se ističe pojava blokiranja produkcije 37 . Do nje dolazi kada članovi 

grupe ne stvaraju nove ideje ili zaboravljaju one koje su im pale na pamet zato što 

slušaju izlaganje nekog drugog. Da bi se izbegao Ringelmanov efekat uvedena je 

tehnika nominalne grupe. U njima članovi u prvoj fazi sami zapisuju ideje koje 

im padaju na pamet tako da nisu u međusobnoj interakciji sa ostalim članovima. U 

drugoj fazi članovi grupe se okupljaju i zajedno rade na vrednovanju i izboru ideja. 

Delfi tehnika predstavlja jedan od oblika tehnika nominalne grupe. Razlika je u 

tome što se članovi nikad ne susreću zajedno. Dakle, prva faza je ista kao u nominalnim 

grupama, a u drugoj fazi članovi grupe dobijaju ispisana rešenja svih ostalih 

članova i od njih se traži da daju nova rešenja ili preprave stara. Ova faza se ponavlja 

dok članovi grupe ne dođu do rešenja koje je zajedničko za sve. Prednost Delfi tehnike 

je što članovi ostaju anonimni u procesu koji ima potencijalno neograničeno 

trajanje. To omogućava članovima uključivanje u diskusiju po svom izboru i potrebi 

i postepen razvoj diskusije koja će otkriti stvarna uverenja članova i nadograditi ukupnu 

priču nizom novih rešenja. 


9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA 

9.1. Pojam konflikta 

Konflikt smo ukratko predstavili kao afektivno-motivacioni proces koji negativno 

utiče na uspešno funkcionisanje tima. Rekli smo da konflikt ima suprotan pravac 

od sinergičnih procesa. Kod sinergičnih procesa različiti tokovi razmene informacija 

i međusobne komunikacije vode integrisanom i međudejstvenom funkcionisanju 

tima. Kod konflikta dolazi do zastoja u funkcionisanju tima jer su se različite informacije 

kao i pozicije sudionika našle u sukobu. Dok traje sukob, proces međusobne 

komunikacije ne vodi saradnji već omalovažavanju, optuživanju ili pobijanju suprotne 

strane. 

Slika IX – 10. Tri faze timske saradnje 

Izvor: Gibson, C. B., Cohenm, S. G. (Ed.) (2003): Virtual Teams that Work, 

Jossey-Bass, San Francisco, str. 384. 

Tema konflikta je veoma složena i postoje različiti uglovi njenog razmatranja 

ovisno o vrsti konflikta i oblasti u kojoj se konflikt javlja. Kao primer može da posluži 

tržišna konkurencija, kao i sindikalni pregovori, trgovinske rasprave, pregovori radnika 

i uprave, sukobi civilnog i privrednog sektora (npr. ekološka pitanja), i slično. Pritom 

značajnu ulogu igraju činjenice da li se konflikti dešavaju unutar jedne ličnosti, 

među osobama, na relaciji osoba - grupa, grupa - organizacija i slično. Menadžment 

u organizaciji se susreće sa različitim vrstama konflikata. 


401

Slika IX – 11. Procesi saradnje i timski rad 

Izvor:Miller, S., Miller, Ph. A. (1994): Collaborative Team Skills, Interpersonal 

Communication Programs, Inc., New York, str. 66. 

Postoji niz predrasuda prema konfliktima i stoga je važno da menadžeri znaju 

osnovne osobenosti konflikata 38 . 

1. Konflikti mogu biti i konstruktivni i destruktivni. Sam po sebi konflikt ne 

mora da bude ni dobar ni loš. Mnogo zavisi od načina na koji će ga strane u 

sukobu tretirati. Međutim, bez konflikta nema promene i napretka. Ne postoji 

razvoj koji nije konfliktan. Konflikti su konstruktivni kada podstiču iskazivanje 

problema i nalaženje novih rešenja, a destruktivni kada okreću suprotne strane 

jednu protiv druge i vode u eskalaciju sukoba. 

2. Strane u sukobu imaju kompetitivne i kooperativne interese. Ljudi se nadmeću 

kako bi se pokazali boljim od drugih, ali isto tako i sarađuju da bi ostvarili 

svoje ciljeve. Najčešće su usmereni na postizanje ravnoteže između 

takmičarskih i saradničkih interesa. Ukoliko to ne uspe, i jedna strana prevlada, 

tada imamo situaciju da takmičarstvo vodi još većem sukobu i destruktivnim 

posledicama, a saradnja vodi kompromisu koji ne predstavlja kreativno rešenje 

konfliktne situacije već privremeno rešenje kojim se izbegava dalji sukob. 

3. Konflikti mogu biti više kognitivni ili afektivni. Kognitivni konflikti u atmosferi 

međusobnog poverenja podstiču učesnike da slobodno iskažu svoje stavove 

i pozicije i razmene informacije sa ostalim članovima tima. Međutim, ukoliko 


su kognitivni konflikti isprepleteni sa afektivnim konfliktima, onda imamo 

situaciju ozbiljne krize u timskom radu. Afektivni konflikt pojačava negativne 

oblike reagovanja kod pojedinih članova i njime je teško upravljati jer osećanja 

daju utisak autentičnosti i pojačavaju uverenje da smo u pravu. 

4. Strane u sukobu imaju određen stepen izraženosti normativnog okvira koji 

reguliše odnose između strana u konfliktu. Ukoliko je normativni okvir dobro 

postavljen i odgovara obema stranama u sukobu, onda je proces upravljanja 

konfliktom moguće kanalisati u konstruktivnom pravcu kroz ravnotežu kompetitivnih 

i kooperativnih interesa. Dobar normativni okvir takođe pomaže 

da se afektivni konflikt kanališe i da se ublaže njegove destruktivne posledice. 

5. Relativna moć strana u sukobu. Ukoliko je velika razlika u moći strana u sukobu 

onda se konflikt zataškava jer moćna strana određuje način rešavanja 

konflikta. Što je situacija više izjednačena to su mogućnosti otvorenijeg sukoba 

veće, kao i mogućnosti pregovaranja. Dobar primer predstavljaju pregovori 

između sindikata i poslodavaca. Moć je uglavnom na strani poslodavaca, ali 

ponekad se desi da sindikati ojačaju zahvaljujući jedinstvu i dobrom rukovodstvu, 

i nametnu svoje zahteve poslodavcima. 

6. Sposobnosti i veštine strana u sukobu. Ovde se pre svega misli na one sposobnosti 

i veštine koje pomažu sukobljenim stranama da dovedu proces pregovaranja 

do željenog cilja. Ove veštine se stiču edukacijom i predstavljaju neophodno 

sredstvo u rukama menadžera za konstruktivno rešavanje sukoba. 

9.2. Faktori koji pomažu izbijanje konflikta 

Uvek postoji određena verovatnoća izbijanja konflikta. Pojedini faktori imaju veću 

ulogu u povećanju rizika za izbijanje konflikta. Navešćemo najvažnije od njih. 

9.2.1. Uočljivost razlika 

Da bi nešto bilo uočljivo potreban je kontakt između potencijalnih strana u sukobu. 

Kroz kontakt postaju uočljive razlike koje postoje među grupama. One mogu biti 

kulturne, rasne, interesne, političke i sl. Neke od nabrojanih razlika su vidljive za oko 

posmatrača, kao što je izgled rasa, način oblačenja koji diktira kultura ili pozicija u 

društvenoj hijerarhiji. Neke od razlika nisu vidljive ali se za njih saznaje iz ponašanja. 

Tu spada pripadnost političkim partijama, zastupanje određenih interesa i slično. 

Postojanje uočljivih razlika ne znači istovremeno i izbijanje konflikta. Ono predstavlja 

mogućnost izbijanja konflikta, kao i osnov pojačavanja konflikta koji je nastao iz 

drugih razloga. 


403

9.2.2. Procena nespojivosti razlika 

Suprotstavljene strane uvek pokazuju različita obeležja. Međutim, bitno je kakvu 

procenu mogućnosti saradnje imaju strane u sukobu. Ukoliko se razlike posmatraju 

kao nepremostive, onda su i mogućnosti za saradnju male. Na primer, verska 

obeležja mogu da budu velika prepreka pregovorima između strana koje učestvuju 

u zajedničkom projektu kulturno-političke prirode, jer se međusobna saradnja 

doživljava kao mogućnost ugrožavanja vlastitog socijalnog identiteta. U projektu 

ekonomske prirode takve razlike ne moraju uopšte da dođu do izražaja. 

9.2.3. Procena korisnosti konflikta 

Iako postoje svi uslovi za realizaciju konflikta, do njega ne mora da dođe ukoliko 

jedna od strana proceni da neće imati koristi od ulaska u konflikt. Dakle, procena 

dobiti od konflikta igra značajnu ulogu u izbijanju konflikta. Postoje situacije 

kada se nezadovoljni pojedinci udruže u grupe koje za cilj imaju promenu do koje 

nije moguće doći bez sukoba. Grupa će prvo proceniti da li postoje šanse za uspeh. 

Procenjuju se unutrašnji resursi grupe, spoljašnje okolnosti koje pogoduju promeni, 

karakter vladajućih struktura. Na primer, zaposleni u procesu proizvodnje mogu da 

se pobune zbog loših uslova rada. Da bi ušli u sukob sa vladajućim strukturama u 

organizaciji oni moraju da procene kakva je njihova snaga za sukob, te da li postoji 

jedinstvo interesa i volje za promenu kod zaposlenih. Takođe je važno da li organizacija 

dobro posluje, da li postoje zakonski okviri koji omogućavaju promenu i 

slično. I na kraju, bitna je procena rukovodstva- da li je jedinstveno i kruto u svom 

načinu rukovođenja, ili postoje različite struje unutar rukovodstva koje ga čine razjedi-njenim 

i slično. 

9.3. Osobine predmeta konflikta 

Sam predmet sukoba može imati osobine koje podstiču konflikt ili određuju način 

rešavanja konflikta, odnosno mogućnost upotrebe kooperativnih ili kompetitivnih 

strategija, kao i mogućnosti konstruktivnog ili destruktivnog ishoda. Obradićemo tri 

osnovne osobine vezane za predmet konflikta: opseg konflikta, rigidnost odnošenja 

prema predmetu konflikta i značaj predmeta konflikta. 

9.3.1. Opseg konflikta 

Opseg konflikta se odnosi na meru konflikta koja govori o njegovoj raširenosti. 

Opasnost prisutna kod svakog konflikta leži u mogućnosti da se konflikt proširi na 

veći broj ljudi i da obuhvati veći broj drugih problema. Tako sukob dvoje ljudi na ulici 


može da prođe nezapažen, a može i da eskalira u društvene potrese. Na primer, dvoje 

ljudi se sukobilo oko parking prostora ispred zgrade. Sukob takve vrste može da ostane 

malog opsega i da se ne širi dalje. Ali, ako su to dvoje ljudi pripadnici različitih 

političkih partija, i ako prošire opseg sukoba na politički nivo, onda će se u sukobu 

potencirati sve uočljive razlike i koristiće se različita sredstva kako bi se protivnik 

prikazao u najgorem svetlu. 

Unutar organizacije privatni sukob dvoje ljudi može da se izdigne na sukob između 

uloga. Na primer, sukob jednog lekara i jedne medicinske sestre može da se proširi 

na sve lekare i sve medicinske sestre. Mnogo je lakše izaći na kraj sa sukobom koji 

je mali po opsegu i stoga je preporuka da se na sukobe malog opsega reaguje odmah 

kako bi se izbeglo njihovo eskaliranje. Sa eskaliranjem sukoba raste verovatnoća 

porasta destruktivnih posledica, što poskupljuje konflikt, jer posle svakog konflikta 

treba sanirati njegove negativne posledice. 

9.3.2. Rigidnost odnosa prema predmetu konflikta 

Rigidnost znači krutost, odnosno slabu mogućnost da će data strana u sukobu 

promeniti svoje stanovište. Nekad je rigidnost posledica samog predmeta sukoba. Na 

primer, borba za poziciju moći ne dozvoljava popuštanja u sukobu jer je ishod pobeda 

jedne strane i poraz druge. Takva je borba za poziciju direktora u organizaciji. 

Rigidnost može biti posledica psiholoških faktora. Određene osobe su rigidne u 

svom sklopu ličnosti jer na taj način održavaju pozitivnu sliku o sebi. Ukoliko bi 

odstupile od svojih gledišta, to bi značilo opasnost po njihovo samopoštovanje. 

Nekad su i ograničeni resursi znanja razlog za rigidne stavove date strane u sukobu. 

Ukoliko je osoba nedovoljno upoznata sa pozadinom problema, sa stavovima suprotne 

strane, sa mogućnostima rešavanja problema, ona zadržava neizmenjen stav 

prema problemu bez pokušaja da ga sagleda iz drugog ugla. 

Faktori sredine takođe utiču na rigidnost. Na primer, ako sindikat traži povećanje 

plata a ne postoje izvori koji bi obezbedili dodatna finansijska sredstva onda je teško 

očekivati da će stav poslodavca biti fleksibilniji. 

9.3.3. Značaj predmeta konflikta 

Postoje sukobi koji su beznačajni do te mere da ih ne primećujemo. Na primer, 

ukoliko dvoje ljudi može da izabere za doručak čašu mleka ili čaja, pritom obojica 

žele mleko ali piju i čaj, dok je na raspolaganju samo jedna čaša mleka. U ovakvom 

sukobu jedna strana može da popusti bez nekog velikog gubitka jer je čaj kao zamena 

takođe piće koje se prihvata uz doručak. Međutim, ukoliko se dvoje ljudi nalaze u 

poziciji najboljih radnika firme od kojih će samo jedan dobiti ključeve novog stana u 

ruke onda je predmet sukoba visoko vrednovan i doći će do snažnog sukoba. 


405

Značajni su oni sukobi koji dovode u pitanje našu sigurnost (npr. mogućnost da 

ćemo ostati bez posla), fizičko blagostanje (npr. mogućnost povreda na radu), socioekonomski 

status (npr. mogućnost napredovanja na poslu), samopoštovanje (npr. 

mogućnost poniženja) i sl. Značajnim sukobima treba prilaziti pažljivo. Kad god su 

u pitanju ljudi i njihove suštinske potrebe treba pokazati uvažavanje i ne ugrožavati 

ljudsko dostojanstvo. Na taj način se može obezbediti kanal saradnje za rešavanje 

delikatnih predmeta sukoba. 

9.4. Struktura konflikata 

Rekli smo da postoje različite vrste konflikata i da mnogi faktori utiču na njihovu 

eskalaciju i/ili razrešavanje. Svi oni imaju svoju strukturu koja je opšta i unutar nje 

mogu da se razlikuju tri komponente: konfliktna situacija, konfliktno ponašanje i 

konfliktni stavovi-opažanja 39 . U daljem tekstu ćemo govoriti o navedenim komponentama. 

9.4.1. Konfliktne situacije 

Konfliktne situacije su one situacije u kojima suprotstavljene strane imaju uzajamno 

nepodudarne ciljeve. Mnogi konflikti se vode oko materijalnih ili statusnih dobara 

koja se vrednuju kao poželjna i oko kojih dolazi do suparništva. Na primer, konfliktnu 

situaciju može da predstavlja način raspodele profita u određenoj organizaciji. 

Ukoliko se profit gomila u rukama akcionara a ne ulaže se u razvoj organizacije niti 

u poboljšanje uslova rada, stvara se konfliktna situacija jer zaposleni imaju drugačije 

ciljeve koji su usmereni na povećanje njihove socijalno-ekonomske sigurnosti. 

Vrednovanje je važna komponenta koja utiče na pozicioniranje strana u potencijalnom 

sukobu. Poziciona ili statusna dobra, kao što su uloga direktora, uloga predsednika 

određenog saveta ili komisije, uloga eksperta i slične, nemaju istu vrednost 

za sve ljude. Određene grupe ljudi ih više vrednuju i smatraju da tim dobrima treba 

težiti jer ona donose poželjne efekte kao što su divljenje, moć, sigurnost. Statusna 

dobra su teško dostupna i stoga se ljudi bore za njih i neizbežno ulaze u sukobe 

sa drugim ljudima koji imaju iste težnje. Potreba za napredovanjem na hijerarhijskoj 

ljestvici jedne organizacije će, neminovno, dovesti do konfliktnih situacija. Na 

menadžerima ljudskih resursa leži odgovornost da postave pravila igre koja će garantovati 

fer borbu za bolje radno mesto. U dobro osmišljenoj situaciji takmičarstvo 

ne mora značiti sukob sa destruktivnim posledicama, jer će svi koji se bore za bolje 

radno mesto napredovati u ličnom i profesionalnom razvoju, iako neće svi postići 

bolji status. U situacijama kada postoji mogućnost nepravednog nagrađivanja i 

obezvređivanja drugih, biće povređena norma pravednosti u međuljudskim odnosi- 


ma i to predstavlja situaciju koja vodi u sukob sa destruktivnim posledicama. Stvara se 

situacija u kojoj cilj opravdava sredstvo i mnogi učesnici će biti razočarani i povređeni, 

kolektiv će biti razjedinjen i doći će do izbegavanja posla kroz odsustvo zbog bolovanja 

ili kroz otkaze. 

Treba imati na umu da do konflikta može doći i zbog pogrešne procene nepodudarnosti 

ciljeva. Jedna ili obe strane u sukobu mogu pogrešno proceniti suprotnu 

stranu i njeno vrednovanje željenih dobara. Npr. zaposleni može opažati vredno zalaganje 

kolege kao njegovu potrebu da se takmiči s njim, međutim, to isto ponašanje 

se može protumačiti osobinama ličnosti, odnosno činjenicom da je kolega vredan 

radnik i da se tako ponaša nezavisno od drugih. Od tumačenja će zavisiti mogućnost 

otvaranja sukoba. Sukobe koji nastaju pogrešnim opažanjem je moguće razrešiti na 

dobrobit svih, međutim, kada postoji potreba da se postigne cilj koji može da ostvari 

samo jedna strana (zbog oskudice dobara) onda se sukob razrešava samo tako što 

će jedna strana prihvatiti stanje oskudice ili će se obe strane složiti oko raspodele 

dobara koja ih zadovoljava. 

Teorije koje objašnjavaju konflikte na osnovu konfliktnih situacija i nepodudarnih 

ciljeva nazivaju se instrumentalne teorije o izvorima konflikta. Grupe se 

posmatraju kao entiteti koji imaju veliki broj ciljeva različito vrednovanih, tako da 

dve grupe mogu istovremeno imati situacije sukoba i situacije saradnje u zavisnosti 

od podudarnosti i vrednovanju sličnih ciljeva. Kada se sukob posmatra iz ovakve 

perspektive, mogućnosti razrešenja sukoba leže u dijalogu koji će jasno iskazati kako 

grupe vrednuju ciljeve. Zatim se može pokušati promena vrednovanja ciljeva ili pomeranje 

na druge ciljeve kako bi se izašlo iz sukoba. Drugim rečima, izlaz može biti 

u redefinisanju ciljeva i nalaženju kanala za saradnju. 

Slika IX – 12. Instrumentalna teorija o izvorima konflikta 


407

9.4.2. Konfliktna ponašanja 

Pod konfliktnim ponašanjem se podrazumevaju akcije koje se preduzimaju protiv 

suprotne strane u konfliktu kako bi ona promenila ciljeve ili odustala od njih. 

Akcije mogu da budu nasilne ili nenasilne. One mogu da se kreću od pozivanja 

na zajedničke vrednosti, diskusija, ubeđivanja, pretnji, prinude, zastrašivanja, do 

nametanja gubitaka. Čak i kada je prisutno isključivo nenasilno ponašanje, u pozadini 

ostaje svest o mogućnosti nasilnog ponašanja ukoliko ne dođe do željene promene. 

Oblici ponašanja mogu biti najrazličitiji, pa čak i težnja ka samouništenju. Primer su 

štrajkovi glađu radnika koji se bore za svoja prava. 

Svesna namera je osnovni element ponašanja bitan za razumevanje konfliktne 

situacije. Ona može biti usmerena na ometanje suprotne strane ili na postizanje ciljeva. 

Pored toga, namera može da bude izazivanje protivnika. Važno je kako tumačimo 

nameru. Ona može pogrešno da se protumači. Na primer, jedno odeljenje unutar 

organizacije može doživeti izjavu direktora kao kritiku usmerenu prema njima a da 

je u stvari namera direktora bila da kritikuje neko drugo odeljenje. 

9.4.3. Konfliktni stavovi i opažanja 

Konfliktne situacije se dodatno komplikuju ukoliko su akteri nosioci konfliktnih 

stavova. Ljudi se razlikuju prema unutrašnjoj psihičkoj strukturi njihove ličnosti. Postoje 

pojedinci koji se doimaju kao da su željni sukoba i da su jedva dočekali povod 

za sukob. Kada se osobe sa takvim ratobornim stavovima nađu u konfliktnoj situaciji, 

onda preti opasnost od ozbiljne eskalacije sukoba. Čak i kada pojedinci nemaju unapred 

spremne ratoborne stavove, oni se mogu pojaviti u situacijama kada se čovek 

oseća ugroženo i kada ga preplavljuju negativne emocije kao što su strah, ljutnja, bes 

i sl. 

Po pravilu se ljudi osećaju osujećeno (frustrirano) kada nisu u stanju da ostvare svoje 

ciljeve i onda se javljaju negativna osećanja. To znači da će sam ulazak u konfliktnu 

situaciju podrazumevati otežano dolaženje do cilja i određen stepen osujećenosti. Od 

stepena tolerancije na frustracije zavisi u kojoj meri će određena osoba biti u stanju 

da se nosi sa konfliktnom situacijom. Posebno je nezgodno kada se na rukovodećim 

pozicijama nađu ljudi koji imaju nisku frustracionu toleranciju, slabu emotivnu stabilnost, 

izraženu neurotičnost i niz unutrašnjih konflikata. Takve osobe će loše rukovoditi 

socijalnom klimom u organizaciji i provociraće niz konfliktnih situacija. 

Teorije koje objašnjavaju sukobe osobinama ličnosti i unutrašnjim psihičkim stanjima 

i tenzijama nazivaju se ekspresivne teorije o izvorima konflikta. One često 


polaze od toga da čovek ima urođene tendencije ka agresivnosti koje sukobe čine 

neizbežnim. U savremenom pristupu konfliktima izbegava se isključivo oslanjanje na 

nagone i motive u objašnjavaju uzroka konflikta. Voljno-motivacione i emocionalne 

osobenosti strana u sukobu se posmatraju kao nešto što doprinosi konfliktnoj situaciji 

i utiče na tok sukoba. Takođe se uzima u obzir iskustvo koje strane u sukobu 

imaju, a vezano je za prethodne konfliktne situacije, kao i njihovi stavovi prema bitnim 

aspektima konflikta. Na primer, ukoliko postoje predrasude prema drugoj strani 

u konfliktu i negativna iskustva vezana za ranije sukobe sa istom grupom, onda je 

verovatnoća izbijanja novog sukoba povećana, sa verovatnoćom da će sukob dugo 

trajati bez nalaženja adekvatnog rešenja. 

Slika IX – 13. Ekspresivna teorija o izvorima konflikta 

9.5. Načini upravljanja konfliktima 

Svi raznorazni oblici upravljanja konfliktima mogu da se svrstaju u tri grupe: 

1. Zajedničko donošenje odluke. Sukobljene strane pokušavaju da nađu rešenje 

u međusobnoj komunikaciji. Ovde spadaju pregovaranje kao strategija upravljanja 

konfliktima i medijacija. Kod medijacije se pregovori vode uz posredovanje 

treće strane. 

2. Odvojene akcije. Svaka strana se ponaša u skladu sa svojim ciljevima i namerama. 

Prisutno je izbegavanje da se stupi u kontakt sa suprotnom stranom i 

ignorisanje druge strane. 

3. Arbitraža. Treća strana donosi odluku o načinu upravljanja konfliktom. Ovde 

spada, pored ostalog, strategija upotrebe formalnog autoriteta. Na primer, 

direktor donosi odluku o načinu kako će se postupiti u konfliktu između dve 

sukobljene strane. 


409

Nekad je moguće predvideti koja će strategija biti upotrebljena za upravljanje 

konfliktima. Potrebno je znati da li su prisutne određene komponente kod strana u 

sukobu. Jedna od značajnih komponenti je briga o sebi i briga o drugima 40 . Stepen 

brige o sebi govori o meri u kojoj se vodi računa o ličnim ciljevima i o intenzitetu 

insistiranja na vlastitim interesima. Stepen brige o drugima govori o meri u kojoj 

se interesujemo za zadovoljenje ciljeva druge strane i za održavanje međusobno 

dobrih odnosa. Ove vrste briga ne isključuju jedna drugu. To treba imati u vidu jer 

nam deluje na prvi pogled nemoguće da bilo koja strana u sukobu pokazuje brigu 

za drugoga. Kao da su briga za sebe i briga za drugoga nespojive. Međutim, u stvarnosti 

to nije tako. Ukrštanjem ove dve komponente dobijamo različite ishode koji 

opredeljuju strategiju ponašanja u sukobu. Ukoliko komponente brige podelimo na 

kategorije velika i mala briga, dobijamo četiri moguće strategije upravljanja konfliktima: 

povlačenje, popuštanje, nadmetanje i rešavanje problema. 

Tabela IX – 3. Upravljanje konfliktima u odnosu na brigu o sebi i brigu o drugome 

briga o sebi: 

briga o drugome: velika mala 

velika rešavanje problema popuštanje 

mala nadmetanje povlačenje 

Povlačenje je način ponašanja kojim se konfliktna situacija minimizira i izbegava 

se ulaženje u sukob. Od mnogobrojnih razloga za ovakvo ponašanje najčešći je strah 

od konflikta i strah od agresivnosti. Konflikt podrazumeva nelagodne i neprijatne 

situacije praćene negativnim emocijama. Mnogi ljudi nemaju unutrašnje snage da se 

nose sa takvim situacijama. Izbegavajući konflikt oni samo odlažu njegovo rešavanje. 

To je baš ono čega plašljivi ljudi nisu svesni, da će odlaganjem ući u mnogo neprijatniju 

konfliktnu situaciju nego kad bi skupili hrabrost i ušli u dijalog sa suprotnom 

stranom ma koliko to izgledalo neprijatno u samom početku. 

Popuštanje je način ponašanja u kome se poprima pasivna i podređena uloga „biće 

kako ti kažeš“. Ovakav stav je prisutan kada se plašimo da povredimo drugu stranu 

koja nam je značajna iz raznih razloga. To je strah od posledica vlastitog agresivnog 

ponašanja. Ukoliko bi se druga strana osećala oštećeno ili povređeno mogla bi uslediti 

odmazda ili slično negativno ponašanje kojim bi se narušila postojeća ravnoteža u 

odnosima. 

Nadmetanje je način ponašanja koji vodi računa samo o vlastitim interesima 

na štetu interesa druge strane. Uvažavanje druge strane se posmatra kao slabost, a 

ustupci kao poraz. Stoga nadmetanje dovodi do krute pozicije koja nije spremna za 

pregovaranje. Najčešće se koristi pritisak, obavezivanje ili ultimatum ali i zaobilazne 


taktike kojima se manipuliše suprotnom stranom kroz obmane, laskanja, izazivanje 

krivice i slično. Dakle, „cilj ne bira sredstvo“ i „gazi preko mrtvih“ su devize kojih se 

pridržavaju oni koji se nadmeću. 

Rešavanje problema je način ponašanja u kome se poštuju interesi obe strane u 

sukobu i traži se rešenje zajedničkih problema. Ovo se smatra uspešnim pristupom 

upravljanja konfliktima. Osnovna karakteristika ovog pristupa je usmeravanje pažnje 

na problem a ne na ljude. Kada se bavimo problemom onda postoji mogućnost kooperativnog 

pristupa naspram kompetitivnom, jer se i druga strana može motivisati 

na traganje za rešenjem problema. Uostalom, lakše je rešiti problem kroz saradnju 

više učesnika nego kada to radi samo jedna strana. Kod usmeravanja pažnje na ljude 

problem se gubi iz vida, a najčešće nastupa optužujuće i uvredljivo ponašanje koje 

nije konstruktivno. Druga bitna karakteristika ovog pristupa je što se pažnja usmerava 

na interese koje imaju strane u sukobu, a ne na pozicije koje strane u sukobu zauzimaju. 

Pozicije predstavljaju gotova rešenja, otežavaju pregovore i izazivaju drugu 

stranu svojom rigidnošću i izostankom razumevanja za drugu stranu. O interesima 

se može razgovarati i moguće je naći rešenja koja će zadovoljiti različite interese. 

Ono što je važno znati za uspešno upravljanje konfliktima jeste da je moguće naći 

rešenja u kojima će obe strane u sukobu izaći kao dobitnici. Dakle, nije pravilo da se 

sukobi završavaju samo pobedom jedne strane ili pak kompromisom. Pre se može 

reći da će strane u sukobu, ukoliko ne uđu odmah u pregovore usmerene na rešavanje 

problema, pretrpeti obostrani gubitak čak i ako je jedna strana izašla kao pobednik. 

Sukob koji traje iscrpljuje resurse obe strane. To se najbolje vidi na primerima ratnih 

sukoba. Obe strane u sukobu imaju gubitke koji su nepovratni. 


1. Kako bi, u ulozi menadžera, organizovali timski rad na projektu 

koji zahteva kreativno donošenje rešenja problema 

2. Na koje načine biste ostvarivali veću uspešnost timova 

3. Koje veštine su potrebne menadžeru za upravljanje timovima 

4. Na koje načine možete povećati produktivnost u timu 

5. Kako bi uspešan menadžer upravljao procesom donošenja odluka 

u timu 

6. čemu bi, kao menadžer, vodili računa kada upravljate konfliktima 

u organizaciji 


411

Poglavlje x: 

liderstvo 

• LIDERSTVO I LIDERI 

• LIDERSTVO VS MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO 

• STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA 

• IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Da objasnite osnovne pristupe u definisanju liderstva, 

Da objasnite osnovne tipove i karakteristike liderstva, 

Da objasnite pet izvora moći lidera, 

Da uporedite lidere, menadžere i preduzetnike, 

Šta je suština različitih stilova liderskog ponašanja, 

Da objasnite izazove liderstva budućnosti.


POGLAVLJE X LIDERSTVO 

1. LIDERSTVO I LIDERI 

1.1. Definisanje liderstva 

1.2. Karakteristike liderstva 

1.3. Tipovi liderstva 

1.4. Izvori liderske moći 

2. LIDERSTVO VS MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO 

3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA 

3.1. Rane teorije o liderstvu 

3.1.1. Teorija karakternih osobina vođe 

3.1.2. Teorije o ponašanju – bihejviorizam 

3.1.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta 

3.1.2.2. Studije o vođenju države Ohajo 

3.1.2.3. Istraživanja Mičigenskog univerziteta 

3.1.2.4. Stil koordinatna mreža 

3.2. Kontingentni (situacioni) pristup liderstvu 

3.2.1. Model autokratsko-demokratskog kontinuuma 

3.2.2. Situacioni model liderstva – P. Hersi K. Blanšar 

3.2.3. Fidlerov model: liderski stil i radna situacija 

3.2.4. Teorija „staza – cilj“ 

3.2.5. Model „lider-participacija“ 

3.3. Savremeni pristupi liderstvu na početku XXI veka 

3.3.1. Harizmatsko liderstvo 

3.3.2. Transformaciono liderstvo 

3.3.3. Vizionarsko liderstvo 

3.3.4. Timsko liderstvo 

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI 

4.1. Etičko liderstvo 

4.2. Emocionalno liderstvo 

4.3. Onlajn (virtuelno) liderstvo 

4.4. Međukulturno liderstvo 


1. LIDERSTVO I LIDERI 

„Poslovni lideri koji se prema promeni odnose 

kao prema neprijatelju nisu uspešni. Promena je 

konstantna, i uspešni poslovni lideri moraju da 

čitaju stalno-menjajuće poslovno okruženje.“ 

Jack Welch 

„Korporacija je senka čoveka na vrhu.“ 

A. Miller 

Džek Velč (Jack Walch) - uvodna priča o liderstvu 

Džek Velč se smatra tipičnim predstavnikom transformacionog liderstva, 

i po mnogim anketama najveći je poslovni lider XX veka. Bio 

je predsednik upravnog odbora i generalni direktor Dženeral Elektrika 

(General Electric, GE). Prvi čovek GE-a je bio nešto duže od dve 

decenije (april 1981 – septembar 2001. godine). Video je sebe kao 

pokretača promena putem projekata tzv. probojnog karaktera (eng. 

breakthrough), u skladu sa njegovom vizijom da svaki segment poslovanja 

Dženeral Elektrika mora postati vodeći na tržištu-broj 1 ili 2 među 

konkurentima. 

Ono po čemu će se posebno pamtiti je sledeće: 

1. Velč je bio vizionar i veliki borac. Bio je spreman da uradi sve 

Jack Welch 

(1935 - ) 

što bi donosilo pobedu. Smatrao je da je najveći izazov u pobeđivanju. Ostvarivanje 

poslovne pobede je vrhunsko zadovoljstvo, jer kada kompanije pobeđuju, ljudi se u njoj 

razvijaju i rastu. 

2. On je doneo odluku: „svaka će poslovna jedinica biti broj jedan ili dva na svakom tržištu 

na kome se pojavi; ukoliko nije, biće prodata ili zatvorena“. Naterao je zaposlene i svet 

da budu svesni toga. 

3. Velč je bio lider u inovacijama menadžmenta tokom dve decenije, predviđajući trend 

porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: „biti lider na domaćem tržištu nije dovoljno”. 

Liderstvo 

415

4. Koristio je sledeće programe i projekte tzv. probojnog karaktera (eng. breakthrough) u 

kreiranju i vođenju korenitih promena: 

• restrukturiranje ( downsizing, destuffting, downscoping, delayering), 

• reinžinjering poslovnih procesa, 

• programi kulture i „organizacija koja uči” (putem programa Work–Out i Best Practices), 

• programi akvizicija, 

• programi strategijskih zaokreta, 

• programi kvaliteta ( Six Sigma), 

• programi za razvoj liderstva, 

• programi E-biznisa ( E-business). 

Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakom trenutku kada nastupaju, i uspeo je da 

„iscedi” najbolje performanse od svojih ljudi. Delio ih je na „zvezde”, „limene” i one između. 

„Limene” je otpuštao. 

Angažovao je iskusne profesore, Džima Baumana (Jim Baughman) sa Hardvard univerziteta 

i Noela Tišija (Noel Tichy) sa Mičigen univerziteta, da revolucionišu obrazovne aktivnosti u 

Krotonvil (Crotonvill) centru. 

Posvećivao je pažnju razvoju liderstva u Dženeral Elektriku. Procenjuje da je 70% svog vremena 

utrošio na ljudske probleme, većinu učeći i razvijajući druge. Početkom 90-tih godina 

XX veka je sve lidere, bez obzira na kom su nivou, delio na 4 grupe. Prvu su činili oni lideri koji 

ispunjavaju svoje finansijske i druge obaveze i drže se vrednosti GE-a. Druga grupa su lideri 

koji su ispunjavali obaveze, ali nisu delili vrednosti GE-a. Treću grupu čine oni koji ne ispunjavaju 

obaveze, ali dele vrednosti GE-a. Oni uglavnom dobijaju šansu u drugačijem okruženju. 

Četvrta grupa je najteža; lideri u ovoj grupi ispunjavaju performanse, ali ne dele vrednosti i 

ponašaju se kao autokrate i tirani. Velč se borio protiv menadžera ove grupe. On je isticao: 

„mi uopšte ne raspravljamo o brojkama”. Trudio se da forsira „A“ igrače sa 4E -igrače sa vizijom, 

liderstvom, energijom i hrabrošću; 4E je značilo (reči na engleskom): 

• Energy (energija za dostizanje nemogućeg - stretch. Ideje i turbulencije traže ogromnu 

energiju) 

• Energize (mogućnost za podsticanje drugih, i zaraziti ih svojim idejama da sanjaju veliki 

san) 

• Edge (mogućnost da donose „teške” odluke) 

• Execution (konstantna mogućnost pretvaranja vizije u rezultate). 

Prema tim kriterijumima je Džefri Imelt (Jeffrey R. Immelt) izabran za naslednika Džeka Velča. 

Liderstvo kao pojam provlači se kroz vekove u različitim oblicima, a prve asocijacije 

koje u nama stvara jeste sećanje na slavne istorijske ličnosti, u prvom redu na 

vojskovođe, koji su se snagom intuicije i sposobnošću uticaja na druge isticali u doba 

velikih istorijskih preokreta i promena. Njihova snaga i moć uticaja na mase vekovima 

je kreirala i menjala svet u kome živimo. Kroz istoriju je, međutim, bilo i puno drugih 

lidera čiji je uticaj imao manje sjaja, ali je mnogo jače izražavao osnovne psihološke 

potrebe njihovih sledbenika. Na ovom mestu ćemo prvenstveno izučavati ovu drugu 

vrstu liderstva – poslovno liderstvo (liderstvo u poslovnim organizacijama). 


Iako je liderstvo bilo prisutno u temama i razmišljanjima mnogih istoričara i 

filozofa najranijeg doba, prve studije o liderstvu u organizacijama pojavile su se tek 

30-tih godina dvadesetog veka. Uprkos tome, literatura o liderstvu je danas mnogobrojna 

ali je u njoj i mnogo toga zbunjujuće i protivrečno. Međutim, ono što je svima 

zajedničko i što se bez presedana može reći jeste zaključak da je liderstvo u modernim 

organizacijama Conditio Sine Qua Non. 1 

Osnovna neophodnost izučavanja liderskog upravljanja organizacijama leži u 

dinamičkom razvoju današnjeg društva i potrebi za uspehom u poslovnom haosu 

koji nas okružuje. 

1.1. Definisanje liderstva 

Mnogi pristupi u definisanju liderstva, od onih koji govore da se lideri rađaju, do 

onih koji smatraju da se liderstvo uči, samo upućuju na to koliko je ovaj fenomen 

složen i cenjen kao vrednost. Pojedine savremene definicije posmatraju liderstvo kao 

središte grupnih procesa. One ukazuju na ulogu lidera kao centra promena i aktivnosti 

grupe. Druga grupa definicija liderstvo posmatra sa aspekta ličnosti i definiše ga 

kao kombinaciju posebnih osobina i karakteristika koje pojedinac poseduje i koje mu 

omogućavaju da druge ubedi da izvršavaju zadatke. Treća grupa liderstvo definiše 

kao delovanje ili ponašanje – tu spadaju aktivnosti koje lideri preduzimaju da bi 

izazvali promene u grupi. Neki drugi teoretičari liderstvo vide kao transformacioni 

proces kojim se sledbenici motivišu da postignu više nego što bi se to inače moglo 

od njih očekivati. I konačno, neki naučnici liderstvo posmatraju sa aspekta veština 

naglašavajući liderske sposobnosti (znanje i veštine) koje omogućavaju efektivno liderstvo. 

1 

Čini se da postoji gotovo isto toliko različitih definicija liderstva koliko i ljudi koji 

su pokušavali da ga definišu: 

• Liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje 

obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija. 2 

• Liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju 

naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u 

akcije. 3 

• Liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju 

zajedničkih težnji. 4 

• Liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju događaja od strane sledbenika, 

izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizacija radnih aktivnosti 

da se ostvare ciljevi, održavanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i 

obezbeđenje podrške i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije. 5 

Liderstvo 

417

• Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja 

zajedničkog cilja. 6 

• Liderstvo je sposobnost da se kreira i podržava vizija, i da se motivišu drugi za 

prevođenje vizije u akciju. 7 

Uprkos mnoštvu definicija liderstva, sledeće komponente mogu da se izdvoje kao 

ključne: 

a) liderstvo je proces; 

b) liderstvo je vlasništvo i uticaj; 

c) liderstvo se javlja u kontekstu grupe; 

d) liderstvo podrazumeva ostvarivanje cilja. 8 

a) Iz svih navedenih definicija vidimo da se liderstvo posmatra kao proces u 

kome je fokus na interakciji lidera i sledbenika. Proces liderstva koristi uticaje 

koji nisu zasnovani na prinudi pri usmeravanju i koordiniranju aktivnosti 

grupe na ostvarenju ciljeva. Liderstvo kao proces usmerava energiju zaposlenih 

ka ostvarivanju zajedničkog cilja organizacije koristeći motivaciju, 

komunikaciju, organizacionu kulturu i druga sredstva koja nisu prinudna. 

Liderstvo je dakle, proces u kome se teži ostvarenju bitnih promena a ne 

samo proces da se ostvari neki tekući cilj. Aktivnosti koje čine, ili trebaju 

da čine proces liderstva, u literaturi se razlikuju od autora do autora, i to po 

broju, vrstama, karakteristikama i njihovom načinu obavljanja, što govori o 

liderstvu kao složenom, multidimenzionalnom fenomenu koji još uvek nije 

dovoljno istražen. 9 

b) Sa druge strane, liderstvo se posmatra i kao vlasništvo i uticaj. Liderstvo je 

set kvaliteta ili karakteristika koje se pripisuju onome ko se smatra sposobnim 

da uspešno primeni taj uticaj. Liderstvo nisu samo atributi te osobe već 

i ono što ta osoba radi i način na koji utiče na sledbenike. 10 

c) Grupe su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Pod liderstvom se podrazumeva 

ostvarivanje uticaja na grupu pojedinaca koji imaju zajednički cilj. To može 

biti mala grupa, određena društvena grupa ili velika grupa koja obuhvata 

celokupnu organizaciju. 

d) Pod liderstvom se podrazumeva usmerenost na ciljeve. To znači da lideri 

poseduju viziju kao atraktivnu sliku budućnosti, kao i sposobnost umeća da 

tu viziju prenesu na druge i inspirišu ih da je ostvare. 11 Stoga se liderstvo 

javlja i funkcioniše u uslovima u kojima se pojedinci orijentišu ka željenom 

cilju. 

Shodno tome, lidera definišemo kao osobu koja može da utiče na druge, te se 

razlikuje od nelidera po tome što ima sposobnost da stvori strategiju organizacije 

koja je motivaciona i atraktivna za radnike u preduzeću. Drugim rečima, to je osoba 

koja, svojim rečima i/ili ličnim primerom izrazito utiče na ponašanje, razmišljanje 

i/ili emocije značajnog broja ljudskih individua (sledbenika 1 ili opšte populacije). Iz 


navedenih definicija možemo zaključiti da su lideri osobe koje imaju sledbenike. 

Bez sledbenika nema ni lidera. Da bi lideri imali svoje sledbenike potrebno je da 

zadobiju njihovo poverenje. Pitanje poverenja je uverenje da lider zaista misli ono 

što govori; ono se prvenstveno zasniva na doslednosti. Lideri nisu iznad sledbenika 

niti su važniji od njih. I lideri i sledbenici zajedno su uključeni u proces liderstva. 

Liderima trebaju sledbenici a sledbenicima su potrebni lideri. Iako su jedni i drugi 

čvrsto povezani, lider je najčešće taj koji podstiče stvaranje odnosa, stvara uslove za 

komunikaciju i brine se o održavanju odnosa. 

1.2. Karakteristike liderstva 

Činjenica da liderske veštine nisu smislili naučnici, već su one skupljene mudrosti 

rukovodilaca koji su postizali uspeh u vođenju svojih organizacija, dovela je do 

različitih zaključaka koji se tiču karakteristika i prioriteta lidera. 

Frederik Tejlor, za koga se veže nastanak naučnog menadžmenta, prvi je sistematizovao 

poželjne karakteristike lidera. Po Tejloru, te karakteristike su sledeće: pamet; 

obrazovanje; tehnička znanja; manuelna spretnost ili snaga; taktičnost; energija; 

izdržljivost; poštenje; prosuđivanje ili zdrav razum i dobro zdravlje. Tejlor je smatrao 

da je gotovo nemoguće pronaći osobu koja poseduje više od pet ili šest ovih osobina. 

Savremeni oblik upravljanja ljudima takođe uključuje pitanje kakav treba da bude 

lider, odnosno koje su njegove karakteristike Sumirajući mišljenja više autora smatramo 

da lider treba da poseduje sledeće karakteristike: 12 

• Uzor zaposlenima. 

Od lidera se očekuje da svojim svakodnevnim ponašanjem uskladi reči i dela, 

i da zaposlenima pruži primer uspešnog i predanog radnika. Zaposleni više 

pažnje posvećuju onome šta sam lider radi nego onome šta njima zadaje da 

rade. 

• Samosvestan i realan prema sebi. 

Lider mora da poznaje svoje jake i slabe strane pre nego što i pokuša da upravlja 

drugima; on će tako shvatiti na koji način može pružiti maksimum. Lider 

mora biti svestan svih svojih mogućnosti, sposobnosti i osobina onakvih kakve 

jesu, a ne kakve bi želeo da budu. Da bi vladao drugima, lider mora da nauči da 

vlada samim sobom, što je često i najteži zadatak onima koji to nisu naučili. 

• Potpuno svestan trenutne stvarnosti. 

Realno sagledavanje trenutne situacije je neophodan preduslov za uspešno 

kreiranje vizije. Da bi znali kuda idemo, moramo znati odakle smo došli i gde 

se trenutno nalazimo. U protivnom, stvara se jaz između liderovih želja i stvarnih 

mogućnosti, što dovodi do propadanja i organizacije i njenog lidera. 

Liderstvo 

419

• Vizionar. 

Lider mora posedovati viziju kao razumnu i privlačnu sliku budućnosti. Vizija 

se rađa u lideru, ona najpre postaje deo liderovog života, a onda se njegovom 

snagom komuniciranja prenosi i na druge ljude u organizaciji. Lider približava 

zaposlenima viziju i njena ih inspirativnost i izazovnost motiviše da rade na 

njenoj realizaciji. Organizacijama koje nemaju viziju dominira kratkoročna 

orijentacija i gubitak uslova za stvaranje konkurentske prednosti. 

• Uživa u promeni. 

Lider mora gledati na promene kao na vlastite šanse za ostvarivanje prednosti 

nad konkurencijom. Vođenje promena podrazumeva razvijanje i širenje vizije, 

čime se jasno određuje pravac kojim se ide, to istovremeno inspiriše i motiviše 

sve oko sebe na daljem razvijanju i usavršavanju suštine vizije. 

• Onaj koji uči. 

Da bi razumeli svet sutrašnjice koji se munjevitom brzinom menja, lideri moraju 

neprestano da uče i usavršavaju svoja znanja. Timski rad i timsko učenje 

omogućavaju liderima da razmišljaju na novi, fleksibilan način, te da sadržajno 

i koordinisano razmišljaju o ključnim pitanjima i potrebama za inovativnom 

akcijom. 

• Etičan i moralan. 

Društvena odgovornost i etička motivisanost lidera u dužem vremenskom periodu 

vodi ka rastu finansijskih performansi. Istraživanja su pokazala da kupci, 

pored toga što žele ekološki zdrave i kvalitetne proizvode, žele da znaju da je 

ono što kupuju proizvedeno na društveno i okolišno odgovoran način. 

• Dobar komunikator. 

Sposobnost izgradnje interpersonalnih odnosa i adekvatno prenošenje poruka 

kroz stvaranje i održavanje komunikacijske mreže u organizaciji, predstavljaju 

ključ uspeha za prenošenje liderove vizije na sledbenike i njihovo inspirisanje 

na realizaciji zacrtane vizije i ciljeva organizacije. Dobro poznavanje komunikacijskih 

veština u prvom redu podrazumeva: pisanje, govor, slušanje, neverbalne 

gestove i sl. 

• Pozitivan stav. 

Lider neprestano mora biti u stanju da iznalazi nove mogućnosti i daje odgovore 

na probleme u pozitivnom, optimističkom stavu. Vođa sa izvanrednim 

pozitivnim stavom može stvoriti ogromnu moć uticaja koja postaje snažna sila 

koju će ljudi želeti da slede. Najbolji način da lider poprimi i zadrži pozitivan 

stav je pozitivno mišljenje i pozitivno delovanje. Smisao za šalu se takođe ubraja 

u pozitivnu silu koja se sve više u literaturi pronalazi kao jedna od poželjnih 

karakteristika uspešnog vođe. 

• Entuzijasta. 

Pozitivan stav lidera kod njega stvara povećanu količinu životnog entuzijazma 

koji podrazumeva istinsku veru u ono što čovek radi i govori, kao i povećanu 

volju da ostvari zacrtane ciljeve. 


• Celovito razmišljanje i odlučno donošenje odluka. 

Celovito razmišljanje podrazumeva odnose između uzroka i posledica. Uspešan 

lider mora imati sposobnost da pravilno sagleda i razlikuje organizaciju kao 

celinu od njenih procesa, delova, uzroka i posledica. Pravilno sagledavanje celine 

situacije nije dovoljno ukoliko lider istovremeno ne poseduje i sposobnost 

efektivnog donošenja ispravne i pravovremene odluke. 

Kao što vidimo, lideri su u prvom redu preokupirani vizijom, namerama, ljudima 

i efektivnošću preduzeća. Zadatak lidera je da održava zajedno grupu ljudi dok ih 

vodi u ispravnom smeru. Suštinu uspešnog liderstva čini ostvarivanje uticaja na sledbenike, 

a cilj liderovog uticaja jeste inspiracija sledbenika da se objedine u naporu 

ostvarivanja ciljeva grupe i organizacije. 

1.3. Tipovi liderstva 

U realnom životu je nemoguće naći pojedinca koji poseduje sve poželjne karakteristike 

istog intenziteta, koje bi karakterisale idealnog lidera. Zato u praksi postoji 

više različitih tipologija liderstva koje ćemo u ovom poglavlju obraditi. 

1. Sa aspekta izvora autoriteta koji lideri poseduju, razlikujemo formalne i 

neformalne lidere. Formalni autoritet proizilazi iz uticaja koji obezbeđuje 

menadžerski položaj u organizaciji, a koji kao takav nije garancija uspešnog 

vođenja. Sa druge strane, neformalni autoritet se javlja van formalne organizacione 

strukture. Neformalnim liderima pozicija nije dodeljena, već ona nastaje 

tokom vremena priznanjem od članova grupe. Neformalni lider može da 

koristi ili šteti organizaciji, u zavisnosti od toga da li njegov uticaj ohrabruje 

članove grupe da se ponašaju konzistentno sa ciljevima organizacije, ili je njegov 

uticaj suprotan interesima organizacije. Formalni lider mora biti obučen 

da razume neformalne grupe, da pridobija njihove lidere i izvlači dodatne koristi 

za organizaciju. 13 Slično ovoj podeli, u literaturi se može naći podela na 

dodeljeno liderstvo i nastajuće liderstvo. 

2. U odnosu na hijerarhijske nivoe moguće je praviti razliku između transformacionog 

i transakcionog liderstva. Transformacioni lider je onaj koji je na 

vrhovnoj poziciji u organizaciji. Njegova uloga je da menja realnost određenog 

okruženja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Transakcioni 

lider se nalazi na pozicijama ispod čelne, i njegov zadatak je da efikasno 

stupa u interakciju sa promenljivom realnošću (u literaturi je ova podela 

poznata i kao strategijsko i operativno liderstvo). 

3. Liderstvo sa stanovišta etike i morala. Etičke vrednosti lidera su relevantne i 

povezane su sa različitim nacionalnim i organizacionim kulturama, i u okviru 

njih sa različitim situacijama. Moralno liderstvo obavezuje lidera da se ponaša 

u skladu sa normama i datim obećanjima. Ono se odnosi na vrednosti koje su 

apsolutne i imaju religioznu ili filozofsku osobinu. Po moralnim vrednostima 

Liderstvo 

421

možemo biti krivi čak i kad ne narušavamo ni jedan zakon ili društvenu etiku. 

Pragmatične vrednosti su privremene ili ad hoc vrednosti, i one opravdavaju 

neku specifičnu situaciju. 14 

4. Prema kriterijumu ličnih karakteristika i njihovom uticaju na performanse 

preduzeća postoje tri tipa lidera: 15 

• Čovek od poverenja – lider u koga sledbenici imaju poverenje će svoje 

sposobnosti uticaja na ljude usmeriti prvenstveno ka njihovoj dobrobiti i 

pozitivnim ciljevima organizacije. 

• Tranzicioni lider – lider koji je okupiran ulogom vođe je oprezan, bojažljiv, 

i radije pušta da ga događaji vode nego što se usuđuje da sâm upravlja promenama. 

• Toksični (otrovni) lider – lider koji je previše ambiciozan i slabo prilagođen 

situaciji, a rezultate ostvaruje naredbama sa pozicije moći i čestim kontrolama 

podređenih. Često blokira aktivnosti rasta i ne unapređuje zaposlene 

ne priznajući im uspeh. 

5. Sa aspekta neophodne stručnosti koju jedan lider treba da poseduje ističu se 

sledeći tipovi lidera: 16 

• Tehnički lider – lider koji poznaje struku i sposoban je da obezbedi efikasnost 

obavljanja posla; 

• Interpersonalni lider – lider koji poseduje sposobnosti dobrih odnosa sa 

ljudima i uticaja na njih; 

• Koncepcioni lider – lider koji poseduje sposobnost poslovnog razmišljanja. 

• Stavljajući u odnos tehničko i interpersonalno liderstvo, Džavadin je formirao 

matricu tipova liderstva. Tehnička dimenzija podrazumeva sposobnost 

lidera da obezbedi efikasnost obavljanja poslova, i na matrici je prikazana 

kao dobra i slaba. Interpersonalna dimenzija liderstva podrazumeva stepen 

u kome menadžer ima uticaj na ključne ljude u organizaciji, i na matrici je 

takođe prikazana kao dobra i slaba. 

Shodno tome, u matrici se dobijaju četiri tipa lidera: impotentan lider, 

politički igrač, tehničar i superioran lider. 

Tabela X-1. Tipovi liderstva 17 

DOBRO 

TEHNIČKO 

SLABO 

INTERPERSONALNO 

DOBRO 

SLABO 

SUPERIORAN LIDER 

(4) 

TEHNIČAR 

(3) 

POLITIČKI IGRAČ 

(2) 

IMPOTENTAN 

LIDER 

(1) 


• Impotentan lider ima slabe karakteristike po pitanju obe dimenzije. Njegov 

uticaj na sledbenike i efekti koje postiže u organizaciji su veoma loši. 

Organizacija kojom on upravlja je neefikasna. 

• Politički igrač je veoma sposoban u interpersonalnim odnosima sa saradnicima, 

dok u tehničkom smislu ne pokazuje posebne rezultate. Ovaj lider 

je omiljen među sledbenicima i poseduje harizmu, ali je neproduktivan. 

• Tehničar je lider koji se ne snalazi u interpersonalnom odnosu sa ljudima, 

ali u tehničkom smislu iskazuje visoko poznavanje struke. Ovakav lider ne 

poseduje ličnu harizmu niti je omiljen kod radnika. 

• Superioran lider izuzetno poznaje struku a istovremeno poseduje i sposobnost 

rada sa ljudima; ima harizmu i sledbenici ga uvažavaju, poštuju i 

slede. 

6. U odnosu na liderov stepen dozvoljavanja podređenima da učestvuju u odlučivanju 

izdvaja se pet različitih tipova liderstva, od kojih ni jedan nije najpodesniji 

za sve okolnosti i sve situacije: 18 

• Autokratski lideri teže donošenju jednostranih odluka, diktiraju metode 

rada, izdaju naređenja, koordiniraju aktivnosti, kontrolišu izvršenje zadatka, 

ograničavaju znanja radnika samo na naredni korak u postizanju cilja, 

i ponekad kažnjavaju podređene. 

• Birokratski lideri strogo poštuju propisana pravila poslovanja – zakone, 

ciljeve, politike, strategije, programe, planove, - bez kritičkog prilagođavanja 

odluka konkretnim prilikama u organizaciji. Trude se da sve sfere odgovornosti 

budu jasno definisane i svojom osnovnom ulogom smatraju administriranje. 

• Diplomatski lideri su spremni da saslušaju predloge saradnika, ali ipak 

odluke donose samostalno. Za njih važi „diplomatsko pravilo“ - da „jedno 

misle, drugo govore, a treće rade“. 

• Demokratski lideri teže da uključe radnu grupu u donošenje odluka, 

dopuštaju grupi da sama odredi metode rada, ne kriju krajnji cilj, podstiču 

i nagrađuju podređene i koriste povratnu spregu kao mogućnost korisnog 

rukovođenja. 

• Neutralni lideri daju grupi kompletnu slobodu, obezbeđuju neophodne 

uslove rada, učestvuju u radu toliko da daju odgovore na pitanja, i izbegavaju 

davanje povratnih informacija - drugim rečima, ne rade skoro ništa. 

7. U odnosu na ponašanje lidera razlikujemo dve dimenzije ponašanja: 

• briga za proizvodnju i usredsređenost na to da se prvenstveno kvalitetno 

obavi posao, 

• briga o ljudima, uspostavljanje dobrih odnosa sa podređenima i zadobijanje 

njihove naklonosti. 

Liderstvo 

423

• Koja od ove dve dimenzije ponašanja je bolja sa aspekta efikasnosti i efektivnosti 

organizacije je kompleksno pitanje koje će biti predmet analize u 

ovom poglavlju, ali je sasvim sigurno da ove orijentacije nisu nekompatibilne, 

odnosno da je sposobnost lidera da ih kombinuje ključ postizanja 

dobrih rezultata. 

8. U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera razlikujemo sledeće tipove 

lidera: 

• Ordinarni, koji efektivno komunicira tradicionalnu priču među sledbenicima. 

U poslovnom svetu je sve više nepoželjan tip lidera, 

• Inovativni, koji priči koja je latentno prisutna u populaciji daje svež sastojak, 

ili je osvetljava na drugačiji način, što je dobra odlika transakcionog 

lidera, 

• Vizionarski, koji kreira novu priču, nepoznatu publici, kojom postiže efektivnost 

na višem nivou, što je prava odlika transformacionih lidera. 

9. Prema kvalitetu međuljudskih odnosa između lidera i njegovih sledbenika 

razlikujemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno lidere čiji su postupci 

u skladu sa osećanjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u pozitivnoj emocionalnoj 

klimi, i lidere čiji postupci odudaraju od želja i osećanja saradnika, te 

emocionalna klima nije stimulativna. 

10. Interesantna je i podela tipova lidera koju je načinio Denijel Goulman (Daniel 

Goleman) kroz istraživanja baze od 3.871 lidera, na osnovu koje on identifikuje 

sledeće tipove lidera: 19 

• Vizionar. Ovaj tip lidera, stvarajući pozitivnu klimu u organizaciji, pomera 

ljude prema zajedničkom snu u situacijama kada promene zahtevaju novu 

viziju, ili kada je potreban nov i originalan pravac. 

• Trener. On pomaže zaposlenima da poboljšaju svoje performanse na dugoročnoj 

osnovi, stvarajući veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje 

želje svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije. 

• Staratelj. Ovaj tip lidera kreira harmoniju povezujući ljude u situacijama 

kada treba da se ojačaju konekcije, motiviše da se u stresnim situacijama i u 

pozitivnoj klimi „zapuše rupe“ u organizaciji. 

• Demokrata. Ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje autput (output, 

eng.) zaposlenih i stvara participativnu kulturu u situaciji kada je potrebno 

da se izgradi konsenzus, ili da se stimulišu zaposleni da poboljšaju svoje 

autpute. 

• Regulator. Kada je potrebno da se dobiju visokokvalitetni rezultati od motivisanog 

i kompetentnog tima, ovaj tip lidera reguliše korake da bi se ostvareni 

rezultati približili očekivanim. S obzirom na to da se često loše prihvata 

u praksi, ovaj tip lidera najčešće stvara negativnu klimu. 


• Komandant. Ovaj tip lidera ublažava neizvesnost izdajući jasne direktive 

u krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji između lidera i zaposlenih. 

Ovaj model liderstva često se zloupotrebljava i stvara negativnu klimu u 

organizaciji. 

Iako Goulman prva četiri tipa upravljanja smatra pozitivnim (rezonantnim), a 

poslednja dva negativnim (disonantnim), njegov generalni savet je ipak: „upravljajte 

sa stilom; pravi stil u pravo vreme“. 

Iznoseći mnoštvo u literaturi različitih definicija, karakteristika i tipova liderstva, 

nije nam bila namera da čitaoca zbunimo. Naprotiv, želeli smo da ukažemo na svu 

kompleksnost liderstva kao fenomena i ključnog faktora kompetetivne prednosti 

uspešnih organizacija. Ako sve gore navedene različitosti i deluju zbunjujuće, onda 

je to argumenat više u pravcu formulisanja sledećeg zaključka: 

Idealan vođa predstavlja pozitivni ekstrem i nalazi se samo u literaturi teoretičara 

o liderstvu iz razloga što ni jedna osoba ne poseduje toliko pozitivnih karakternih 

osobina, zbog čega i Piter Draker zaključuje da „najviši zadaci vođenja zahtevaju 

najmanje četiri različite vrste ljudskih bića.“ 20 

Činjenica da jedan lider nema sve osobine i karakteristike idealnog vođe, apsolutno 

ne znači da nije dobar vođa. Razlika između dobrog i lošeg vođe jeste u tome što 

dobar vođa ima sposobnost i fleksibilnost da ispunjava više pozitivnih karakternih 

osobina neophodnih u određenom momentu i u uslovima u kojima posluje. 

1.4. Izvori liderske moći 

Moć se odnosi na svojstvo jedne osobe da može uticati na ponašanje druge osobe, 

tako da ta druga osoba učini nešto što inače ne bi učinila. Sadržaj moći se može 

razumeti i kao sposobnost aktera da savlada rezistentnost drugoga, kako bi postigao 

željeni cilj. Moć je tesno isprepletana sa liderstvom. Lideri postižu ciljeve, a moć je 

sredstvo za lakše postizanje tih ciljeva. Najvažniji aspekt moći je njena funkcija zavisnosti. 

Kada je reč o preduzeću, struktura moći je u direktnoj vezi sa organizacionom 

strukturom. Naime, dominantni pojedinci ili grupe dizajniraće onakvu organizaciju 

koja će im omogućiti takvu poziciju da imaju mogućnost kontrole nad kritičnim 

resursima. U takvoj situaciji uspostavlja se zavisnost između dominantnih pojedinaca 

ili grupa, i onih koji to nisu. 

Definicija moći u sebi podrazumeva: 

• Potencijal ili sposobnost - što znači da moć može postojati ali se ne mora 

koristiti, 

• Odnos zavisnosti - što je osoba B više zavisna od osobe A, to je veća moć 

osobe A nad osobom B. Zavisnost je veća što je resurs koji kontrolišete važan, 

redak i nezamenljiv, 

Liderstvo 

425

• Posedovanje diskrecionog prava izbora - da bi osoba koja je pod uticajem 

moći učinila nešto što inače ne bi, to znači da ona ima diskreciono pravo nad 

izborom svog ponašanja. 

U literaturi je identifikovano pet izvora moći lidera: 21 

1. Legitimna moć. Moć položaja ili legitimnosti proizilazi iz pozicije formalnog 

ovlašćenja. Ova moć nastaje na temelju nečijeg položaja u organizacionoj 

strukturi. 

2. Moć prinude. Ova moć se zasniva na pravu lidera da kažnjava ili kontroliše. 

Ljudi reaguju na ovu moć iz straha od negativnih posledica koje se mogu 

dogoditi ukoliko se ne posluša. Liderske moći prinude su ovlašćenje da se 

suspenduju ili degradiraju zaposleni, ili da im se dodeli obavljanje posla koji 

ne žele. 

3. Moć nagrađivanja. Ova moć se izvodi iz sposobnosti osobe da nagrađuje 

druge osobe. Ljudi se pokoravaju željama druge osobe zato što će to doneti 

koristi. U organizacionom kontekstu te koristi mogu uključivati novac, 

unapređenje, pozitivnu ocenu učinka, dodelu zanimljivih poslova, prijateljsku 

naklonost kolega, i sl. 

4. Stručna moć. Ovaj oblik moći je zasnovan na ekspertizi i dolazi iz posedovanja 

specijalnog znanja ili veštine neke osobe. Specijalizacija poslova 

dovodi menadžere u sve zavisniji položaj od „stručnog” osoblja. Radnik u 

organizaciji koji poseduje specijalna znanja i veštine od suštinske važnosti 

za poslovanje organizacije ima veću stručnu moć u organizaciji. 

5. Referentna moć. Ova moć nastaje na osnovu poželjnih sposobnosti, resursa 

i ličnih karakteristika koje neka osoba poseduje. Moć na osnovu reference 

nastaje kao rezultat divljenja i želje drugih da budu kao ta osoba 

Ukupna moć jedne osobe je zbir svih oblika moći koje jedna osoba može da 

poseduje. Glavnu moć menadžerskog položaja u organizaciji daje legitimnost/zakonitost. 

Ukupna moć može biti proširena ili oslabljena pomoću nagrađivanja, 

kažnjavanja, upućivanja ili ekspertske moći. 

Imajući u vidu gore izneseno jako je bitno da proces liderstva tj. uticaja na druge 

ljude bude baziran na primerenim i efektivnim instrumentima. U tom smislu 

potrebno je minimizirati prisilu i manipulaciju. Prisiljavanje na određeno ponašanje 

stvara pasivan odnos prema poslu, umesto očekivanog pozitivnog angažovanja na 

ostvarivanju ciljeva. Isto tako manipulacija kroz zloupotrebu informacija, harizme, 

znanja i sl. vodi ka negativnim posledicama. 

Liderstvo je mnogo više od korišćenja moći, ono podrazumeva poznavanje 

ponašanja ljudi u različitim situacijama, motivisanje, komuniciranje humane strane 

organizovanja i pulsiranja preduzeća kao složenog organizma. 


2. LIDERSTVO VS. MENADŽMEN T 

I PREDUZETNIŠTVO 

Liderstvo se u literaturi često meša sa pojmovima preduzetništva i menadžmenta. 

Neki teoretičari izjednačavaju pojam liderstva sa preduzetništvom, dok menadžmentu 

daju definiciju statične i stereotipne aktivnosti. Drugi izjednačavaju preduzetništvo 

i menadžment odvajajući lidera i dajući mu imaginarnu moć, znanje i atraktivnost u 

realizaciji poslovnih ideja putem uticaja na druge. Treći pak smatraju da integracija 

menadžmenta, preduzetništva i liderstva predstavlja magičnu formulu za uspeh 

preduzeća. U cilju upotpunjavanja shvatanja razlika u rukovođenju u ovom poglavlju 

ćemo ukazati na njihove sličnosti, razlike i perspektive. 

Postoje bitne razlike između preduzetništva, menadžmenta i liderstva. Preduzetništvo 

se definiše kao usmeravanje kapitala u kombinovane faktore proizvodnje 

kako bi se inicirale promene. Menadžment se definiše kao kombinovanje faktora 

proizvodnje kako bi se proizvodilo, dok se liderstvo definiše kao proces u kome pojedinac 

utiče na sledbenike kako bi se postigli ciljevi preduzeća. Pritom, lider upotrebljava 

različite metode uticaja na sledbenike koje se uglavnom ne zasnivaju na 

prinudi. Sledbenici prihvataju snagu ličnog primera lidera, oni ga poštuju, vole i dive 

mu se. 22 

Nema malog biznisa bez svrsishodne preduzetnosti vlasnika firme-preduzetnika. 

Preduzetnik je vešt da formira firmu, da preuzme inicijativu i rizik za uspeh, inicirajući 

promene. U momentu kada firma otpočne sa radom, i krene u bitku za pozicioniranje, 

javlja se potreba za razvojem i stabilizacijom. U tom trenutku preduzetništvo 

se transformiše u menadžment bilo da se radi o preduzetniku – menadžeru ili 

menadžeru profesionalcu. Menadžer upravlja organizacijom koristeći se primerima 

iz literature o menadžmentu, i znanjima koja je stekao iskustvom pridržavajući 

se strogih pravila poslovanja. Dalji rast i razvoj organizacije u zauzimanju vodećih 

(liderskih) pozicija na tržištu traži druge ljude, sposobne da predvide promene u 

okruženju, da osete signale koji su slabi i nejasni, koji su obično tu na dohvat ruke ali 

ih drugi ljudi ne uočavaju. Budućnost firmi leži u ljudima „liderima“ koju su u stanju 

da menjaju organizacionu kulturu firme. 23 

Menadžment i preduzetništvo su tesno povezani. Majkl Gerber (Michel E 

Gerber) u svojoj knjizi „Mit preduzetništva“ preduzetnika definiše kao vizionara, 

stratega, inovatora i kreatora u određenoj vrsti biznisa - čoveka kome je budućnost 

preokupacija, a promena konstanta u funkciji stvaranja realne slike budućnosti. Preduzetnik 

je ličnost koja pretvara pretpostavke u mogućnosti, on je vizionar u nama, 

sanjar i nosilac ogromne kreativne energije u svakoj aktivnosti. Preduzetnik ima 

izuzetnu potrebu za kontrolom. Za realizaciju „stvarne slike budućnosti“ primenjuje 

Liderstvo 

427

igorozne kriterijume kontrole saradnika smatrajući da posao u koji se nije direktno 

uključio nije ni urađen kako valja. 

Gerber menadžera vidi prvenstveno kao praktičara, organizatora poslova i 

izvršioca – čoveka okrenutog ka prošlosti. Menadžer je ona strana naše ličnosti koja 

je pragmatična, koja zahteva planiranje, red i predvidljivost. Dok preduzetnik zahteva 

kontrolu, menadžer zahteva red. Dok preduzetnik svuda vidi šansu, menadžer 

tu vidi samo probleme. Preduzetnik kreira, a menadžer to dovodi u red. 24 

Uloga menadžera u odnosu na preduzetništvo je sasvim koherentno povezana ili 

samo konektovana. Osnovni zadatak menadžera je da ostvari preduzetnički cilj bilo 

da je on sam menadžer – preduzetnik ili menadžer profesionalac. On pravi plan ostvarenja 

misije i ciljeva preduzeća koristeći resurse koji mu stoje na raspolaganju. Za 

razliku od njega, osnovni zadatak preduzetnika je da dovede do promene u svrsi. 

Liderstvo i preduzetništvo su u bliskoj vezi po tome što proizilaze iz unutrašnjeg 

karaktera i integriteta vođe, ali se u primeni razlikuju. Lider upravlja međuljudskim 

odnosima na bazi prisnosti sa podređenima, dok se upravljanje u preduzetništvu 

odnosi na koncepcije i ideje, koje najčešće nisu vezane sa problemima organizacione 

prirode. Drugim rečima, preduzetničko upravljanje je orijentisano na radni zadatak 

i daje najbolje rezultate kada se radi o tehničkim problemima, u čijoj osnovi stoje 

činjenice. Dok je lidersko upravljanje, sa druge strane, orijentisano na razmatranje 

mišljenja drugih, i uspešnije je kada se radi o problemima emocionalne, lične i 

međuljudske prirode. 25 

Takođe, liderstvo i menadžment se dovode u vezu „u smislu da liderstvo rezultira 

u kreiranju atraktivne strategije vizije promena, dok je menadžment taj koji kroz 

planiranje, organizovanje i kontrolu transformacionih procesa iste materijalizuje u 

očekivane rezultate“. Menadžeri su ljudi koji obavljaju stvari na pravi način, a lideri 

ljudi koji rade prave stvari. Liderstvo se bavi efektivnošću a menadžment efikasnošću. 

Otuda liderstvo i menadžment, po mišljenju nekih teoretičara, moraju biti izbalansirani. 

Kao što nije dobra precenjena efikasnost a potcenjena efektivnost, isto tako je 

previše rasipanje energije i ideja u nedostatku racionalnog upravljanja loše. 26 

Upravljački proces podrazumeva lidera kao kreatora poslovnih ideja, vizionara 

i arhitektu poslovnog portfolija preduzeća, koji je orijentisan na „znati zašto i zašto 

ne“ (efektivnost). Sa druge strane, menadžer se karakteriše finim planiranjem, organizovanjem 

i kontrolom upravljanja procesima rada, a orijentisan je na „znati kako“ 

(efikasnost). 

U svojoj knjizi „Moć i uticaj“ Džon Koter kritikuje stereotipan način razmišljanja o 

liderstvu kao isključivom vrhu organizacione piramide, te menadžmentu kao poslovima 

koji zauzimaju središnju poziciju organizacione piramide. Po njemu liderstvo 

u organizacijama zauzima znatno više prostora (poslova), što uključuje i veći broj 

lidera raspoređenih u savremenim, diversifikovanim i decentralizovanim korporacijama. 


Slika X-1. Liderstvo i menadžment – istorijska i današnja realnost poslova 27 

Iako su neki menadžeri lideri, a neki lideri menadžeri, liderstvo nije isto što i 

menadžment. Liderstvo, kao jedna od četiri osnovne funkcije uticaja, čini podskup 

menadžmenta, ali svi menadžeri nisu obavezno i lideri. Dakle, svaki menadžer nije 

uvek i lider. Serto smatra da su, posmatrano na dugi rok, većina uspešnih menadžera 

istovremeno i lideri. 28 

Tradicionalno menadžerski stil upravljanja se predominantno oslanja na rešavanje 

poslovnih problema, dok se preduzetnički stil bazira na traganje za šansom u svakoj 

problemskoj situaciji. Na trećoj strani lideri kreiraju atraktivne kulture i vrednosti, 

te razvijaju želje zaposlenih da ostvaruju vrhunske rezultate. Očigledno je da razlike 

u mentalitetu i metodama upravljanja preduzećem postoje, ali se u praksi vrlo 

često one mešaju i isprepletu. Tako imamo preduzetnike koji koriste metode upravljanja 

korporacijom, i obratno, menadžere korporacija koji koriste preduzetničke 

metode odlučivanja. Takođe u praksi, većina lidera je odgovorna za sprovođenje 

menadžerskih zadataka, zbog čega neki teoretičari zaključuju da ne postoji razlika 

između lidera i menadžera. 

U navedenoj tabeli X-2. date su osnovne razlike između preduzetničkog, 

menadžerskog i liderskog upravljanja. 

Liderstvo 

429

Tebla X-3. Razlike preduzetničkog, menadžerskog i liderskog upravljanja 29 

Opis 

Preduzetnička 

firma 

Menadžerska firma 

Liderska firma 

Osnovne razlike 

Vlasnik upravlja 

firmom 

Korporacijom upravlja 

menadžer 

Korporacijom upravlja lider 

Principal 

Menadžerski stil 

Preduzetnik/ 

menadžer 

Personalno upravljanje, 

pažnja prema 

personalu 

Menadžer/vlasnik 

Delegiranje: kontrola, 

procedure, osoblje 

Profit Rezidual preduzetniku Dohodak korporaciji 

Lider/vlasnik 

Vođenje:komuniciranje, 

motivacija, snaga ličnog 

primera 

Zadovoljenje potreba i 

vlasnika i radnika 

Šansa ili problem 

Šansa 

Rešavanje uočenih 

problema 

Šansa 

Zadaci 

Shodno prilikama 

Većinom rešavanje 

problema 

Stvaranje prilika 

Pristup prema 

datoj šansi 

Donošenje odluka i 

snošenje posledica 

Konsultacije, sastanci 

timovi i analiza 

Vođenje tima, motivacija i 

razvoj pojedinca 

Pristup prema 

odlučivanju 

Donošenje odluka i 

snošenje posledica 

Pronaći ko je odgovoran 

Delegiranje problema i 

iznalaženje rešenja 

Pristup u slučaju 

krize 

Prvo se gasi vatra 

Pronaći ko je odgovoran 

Upravljanje krizom i zaštita 

od ulaska u krizu 

Orijentacija na 

akciju 

Uraditi sam pre nego 

bude kasno 

Organizacija i 

obezbeđenje kadrova 

Usmeravanje ljudi: širenje 

informacija o utvrđenom 

pravcu 

Pristup prema 

kupcima 

Održavanje bliskih 

veza sa kupcima 

Ima i drugih važnih stvari 

Prilagođavanje proizvoda i 

usluga zahtevima kupaca 

Komunikacije 

Rezultati 

Usmeno licem u lice 

Obezbeđuje promenu 

Telefonski pozivi preko 

sekretarice 

Obezbeđuje određeni 

stepen predvidljivosti i 

reda 

Podjednako važno i 

formalno i neformalno 

komuniciranje 

Obezbeđuje promenu 

Ako preduzeće predstavlja skup kadrovskih, materijalnih i finansijskih resursa 

čijim korišćenjem se maksimiziraju ciljevi njegovog poslovanja, onda njegovo funkcionisanje 

podrazumeva: preduzetničke ideje, know-how za upravljanje marketingom, 

finansijama i proizvodnjom i adekvatne organizacione strukture. U tom smislu 

realizacija aktivnosti se temelji na balansiranom spoju preduzetnika, menadžera i 

lidera u čijoj interakciji se ostvaruje misija preduzeća. 


3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA 

Stil liderskog ponašanja je način na koji se uspostavljaju odnosi između lidera i 

saradnika, kao i ostalih zaposlenih u preduzeću, odnosno, način na koji lider usmerava 

ponašanje podređenih i sredstva koja koriste da ih pridobije ili privoli na željeno 

ponašanje. 

U ovom odeljku izneli smo niz teorija i pristupa o stilovima i tehnikama vođenja 

sa željom da objasnimo šta uspešnog menadžera čini efektivnim liderom. Teorije 

su iznete po hronološkom redu, onako kako su i nastajale i razvijale se, prateći i 

analizirajući tehnike koje su uspešni lideri primenjivali u praksi. 

Prve, rane teorije o liderstvu, nastojale su da pronađu univerzalne karakterne crte 

koje lideri poseduju u većoj meri od onih koji nisu lideri. Drugi pristup je pokušao 

da objasni liderstvo u skladu sa ponašanjem pojedine osobe. Nedostatke ova dva 

pristupa treći pristup je video u modelima neizvesnosti, pa je razvio teoriju koja se 

zasnivala na situacionom pristupu liderstvu. Teorija savremenog liderstva je krenula 

u dva pravca. Jedni su se ponovo vratili karakternim crtama lidera usmeravajući 

istraživanje ovog puta na karakterne crte koje poseduju harizmatske vođe. Drugi 

međutim vide obezbeđenje vitalnosti organizacije u transformacionom lideru sposobnom 

da sprovodi inovacije i promene. Globalizacija i brze tehnološke promene 

stvaraju dramatične i traumatične okolnosti koje suočavaju lidere sa nekim važnim 

pitanjima liderstva XXI veka. Upravljanje različitim nacionalnim kulturama, problemi 

etike i morala, upravljanje na daljinu i uticanje na emocije sledbenika su nezaobilazne 

teme savremenog liderstva. 

Svesni činjenica da svako ima sopstveni put u učenju liderstva, i da svako ima svoj 

jedinstveni stil liderskog ponašanja, u ovom poglavlju ćemo izložiti prednosti i nedostatke 

svakog od ovih pristupa liderstvu. Na liderima ostaje umeće znati odabrati 

najpogodniju tehniku za primenu u određenoj situaciji. 

3.1. Rane teorije o liderstvu 

Prve teorije o liderstvu proučavale su osobine koje lideri poseduju (teorije o osobinama) 

i uzajamno delovanje lidera i članova njegove grupe (teorije o ponašanju). 

Liderstvo 

431

3.1.1. Teorija karakternih osobina vođe 

Ideja ove teorije je bila da se kroz karakterne osobine efektivnih lidera objasni razlika 

između efektivnih i neefektivnih lidera. Znači, radi se o pristupu koji uspešnost 

lidera vezuje za njegove univerzalne karakterne osobine koje se odnose na inicijativu, 

odlučnost, inteligenciju, moral, stil upravljanja i sl. „Pristup karakternim osobinama 

vođe je procena i izbor vođe koji je zasnovan na njihovim fizičkim, mentalnim 

i psihološkim karakteristikama“ 30 

Pokušavajući da utvrde karakterne osobine lidera, istraživači su koristili dva 

pristupa: 

1. Poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri sa karakternim 

osobinama onih koji to nisu, 

2. Poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karakternim osobinama 

neuspešnih lidera. 

Uprkos velikim naporima istraživača, ni jedna studija nije uspela da utvrdi set 

osobina koji bi uvek izdvajali lidera od nelidera, mada stoje zapažanja da su lideri kao 

grupa pametniji, samopouzdaniji i odlučniji od nelidera, te da postoji veza između 

ovih osobina i visokih liderskih osobina. Naprotiv, većina studija je ustanovila da 

uspešnost liderstva ne zavisi od neke posebne grupe osobina, nego od toga koliko 

osobine lidera odgovaraju zahtevima situacije. Istraživači se slažu sa tim da same 

osobine nisu dovoljne da bi se objasnilo efektivno liderstvo jer objašnjenja koja su 

zasnovana samo na osobinama zanemaruju uzajamno delovanje lidera i sledbenika, 

kao i faktore situacije. 

3.1.2. Teorije o ponašanju – bihejviorizam 

Nepouzdanost pristupa karakternih crta lidera, i njena nemogućnost davanja 

osnove za izbor prave osobe koja treba preuzeti vođenje organizacijom, odvela je 

istraživače u pravcu istraživanja raznih aspekata ponašanja koje praktikuju lideri. 

Znači, umesto da se utvrdi ko su uspešni lideri, što je bio cilj pristupa karakternim 

crtama lidera, bihejvioristički istraživači su pokušali da utvrde šta uspešni lideri rade 

– na koji način koriste instrumente uticaja, moći i autoriteta. 

Najpoznatija bihejvioristička istraživanja su: istraživanje sprovedeno na univerzitetu 

u Ajovi – zasnovano na korišćenju autoriteta, istraživanje sprovedeno na univerzitetu 

države Ohajo - usmereno na ispitivanje grupnih dimenzija ponašanja lidera, 

istraživanje sprovedeno na univerzitetu države Mičigen – usmereno na komparaciju 

ponašanja efektivnih i neefektivnih lidera, i koordinatna mreža – dvodimenzionalna 

matrica sa koordinatama brige za ljude i brige za proizvodnju. 


3.1.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta 

Prva proučavanja liderstva u kontekstu organizacijske klime, obavljena na Univerzitetu 

u Ajovi, iskristalisala su tri osnovna stila liderstva: autokratski, demokratski 

i lesej-fer (fr. laissez-faire), kao što je prikazano na slici X-2.) 

Autokratski stil vođenja ima vođu sa centralnim autoritetom i podrazumeva prisilu, 

davanje naloga, komandovanje. Vođa izdaje jasna naređenja o tome šta se mora 

raditi, oslanjajući se na legitimnu moć nagrađivanja, kažnjavanja i prisile. Postoje dve 

vrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalističko vođenje. Harizmatski lider se 

oslanja na lične osobine koje ga čine drugačijim od ostalih, dok paternalistički vođa 

gradi svoju moć na viziji preduzeća kao svoje porodice; on je otac koji brine o dobrobiti 

zaposlenih. Autokratsko vođenje se primenjuje u malim preduzećima. Sa rastom i 

razvojem preduzeća ovaj stil mora da se transformiše u stil vođenja koji je adekvatniji 

situaciji. 

Demokratski pristup vođenju najviše odgovara situacijama u kojima postoji visok 

stepen uzajamnog poštovanja između lidera i radnika, gde dolazi do aktivnog 

odnosa među njima kroz učešće u upravljanju i iznalaženje zajedničke osnove za razumevanje 

i akciju. Podređeni imaju mogućnost da sarađuju sa pretpostavljenima u 

postavljanju radnih ciljeva, i sami biraju načine na koje će te ciljeve ostvariti. Ovaj stil 

obezbeđuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje performanse. 

Demokratsko vođenje je karakteristično za srednja i velika preduzeća. 

Laissez-faire, kao liberalni stil rukovođenja, podrazumeva vođu kao osobu koja 

priprema teren i krči put svojim sledbenicima. On je više okrenut motivaciji a ne kontroli, 

i obično se ne uključuje u rad. Ovaj stil, dakle, odlikuje se punom uključenošću 

svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se osećaju potpuno slobodni 

da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno vođenje primenjuje se u preduzećima nezavisno 

od njihove veličine, i to onim koja su struktuirana po timovima i radnim grupama 

i u kojima se obavljaju složeni poslovi. Ovi poslovi podrazumevaju sofisticirana 

znanja i visokoobrazovane ljude, koji ne trpe ograničenje i šablone. 

Putem eksperimentalne provere, nauka je došla do pokazatelja da većina članova 

u organizacijama preferira demokratsko liderstvo, da autokratsko liderstvo vodi do 

nezadovoljstva i apatičnosti, a da liberalno (laissez-faire) liderstvo u nekim situacijama 

može prouzrokovati dezorganizaciju, nedisciplinu i haos. 

Liderstvo 

433

Slika X-2. Klasični stilovi vođenja 31 

3.1.2.2. Studije o vođenju države Ohajo 

Istraživanja vođena na univerzitetu države Ohajo nastojala su identifikovati nezavisne 

dimenzije ponašanja lidera. Na osnovu ovog istraživanja, od preko hiljadu kategorija 

sa kojima se radilo, identifikovane su dve glavne kategorije ponašanja koje su 

u bitnim crtama uključivale najveći deo ponašanja lidera. Ove dimenzije nazvane su: 

iniciranje strukture (orijentisanost na zadatak) i razumevanje (orijentisanost na 

radnike). 

Iniciranje strukture karakteriše orijentacija na postizanje cilja, što uključuje 

ponašanje lidera kojim nastoji organizovati rad, radne odnose i ciljeve. Lideri koji 

poseduju visok stepen iniciranja strukture: pokušavaju da uvedu nove ideje u rad 

timova; podstiču zaposlene na brži i efikasniji rad; insistiraju na održavanju rokova; 

održavaju redovne sastanke sa timom; nastoje da ljudi u timu rade uz maksimalno 

zalaganje. 

Razumevanje (uvažavanje) se opisuje kao domet do koga su lideri spremni da 

uvažavaju podređene, da se prijateljski odnose prema podređenima i da sa njima 

komuniciraju, da favorizuju timski rad i orijentišu se prema dobrobiti radnika. Lideri 

koji poseduju visok stepen razumevanja: čine lične usluge članovima tima; jednako 

posmatraju sve članove tima kao sebi ravne; spremni su na vršenje promena; 

podržavaju rad saradnika; čine razne pogodnosti za članove grupe. 

Na sledećoj slici data su četiri stila liderstva zasnovana na strukturi i razumevanju 

koji predstavljaju različite kombinacije liderskog ponašanja. 


Slika X-3: Liderski stil zasnovan na strukturi i razumevanju 32 

Izvor:Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/ 

McGraw-Hill, Boston (1996) 214. 

Istraživanja su pokazala da lideri koji poseduju visok stepen iniciranja strukture i 

razumevanja (visoko-visoko) češće postižu visok stepen radnog učinka i zadovoljstva 

kod podređenih, nego oni koji su pokazali nizak stepen iniciranja strukture, razumevanja 

ili oba. Zanimljivo je to da su istraživači otkrili da ocene uspešnosti lidera koje 

daju radnici ne zavise toliko od određenog stila lidera već od situacije u kojoj se 

stil primenjuje. Pokazalo se da stil visoko-visoko nije uvek donosio pozitivne rezultate. 

Pronađen je priličan broj izuzetaka koji su ukazivali na to da bi faktore situacije 

trebalo integrisati u teoriju o liderstvu. 

3.1.2.3. Istraživanja Mičigenskog univerziteta 

Ova istraživanja su, gotovo istovremeno kad i ona na Univerzitetu države Ohajo, 

imala sličan cilj istraživanja: definisati karakteristike u ponašanju lidera koje mogu 

biti povezane sa merenjem efektivnosti na radu. I Mičigenska istraživanja su došla do 

dva modela ponašanja liderstva, a nazvali si ih: usmeren na radnika (demokratski 

lider) i usmeren na proizvodnju (autokratski lider). 

Lideri orijentisani na zaposlene bili su opisani kao oni kojima su važni međuljudski 

odnosi. Oni su pokazivali ličnu zainteresovanost za potrebe svojih radnika i prihvatali 

individualne razlike među članovima grupe. Proizvodno orijentisani lideri opisani su 

kao oni koji imaju tendenciju da naglašavaju tehničke ili ciljne aspekte radnog mesta, 

i usmereni su na realizaciju grupnih zadataka. 

Zaključci do kojih su došli istraživači Mičigenske škole govorili su u prilog lidera 

čije je ponašanje bilo usmereno ka zaposlenom osoblju. 

Liderstvo 

435

Direktor Mičigenskog univerziteta Rensis Likert razvio je teoriju liderstva koja je 

sadržana u kontinuumu stilova, počev od autokratskog pa do participativnog. Likertovi 

stilovi liderstva koje je on nazvao „Sistem 4“ su: Sistem I – eksploatatorski 

(autokrata); Sistem II – benovalentni (autoritativan); Sistem III – konsultativni; 

Sistem IV – participativni/timski. 33 

1. Sistem I - eksploatatorski (autokratski). Ovaj stil liderstva daje rukovodiocu 

neograničenu moć sa centralnim autoritetom i podrazumeva prisilu, 

davanje naloga, komandovanje i otpuštanje. Lider se oslanja na legitimnu 

moć nagrađivanja, kažnjavanja i prisile, te između njega i podređenih ima 

vrlo malo poverenja. 

2. Sistem II - benovolentni (autoritativni). U ovom stilu zaposleni imaju slobodu 

i fleksibilnost do određenog stepena u okviru posebnih procedura. 

Lideri i dalje donose sve odluke i brinu o radnicima sve dok dobro obavljaju 

posao. Nivo poverenja između lidera i podređenih i dalje je nizak. 

3. Sistem III - konsultativni. U ovom pristupu lider rutinski vodi računa o 

željama svojih zaposlenih, uzima u obzir njihove stavove, ali ipak zadržava 

pravo donošenja konačnih odluka o tome kako treba raditi. Menadžment 

naginje ka oslanjanju na nagrade nasuprot kažnjavanju, da bi se motivisali 

zaposleni. Zaposleni imaju visok stepen slobode da otvoreno raspravljaju 

o poslovima i njihovom načinu ostvarivanja, a stepen poverenja između 

lidera i podređenih je na visokom nivou. 

4. Sistem IV - participativni (timski). Podređeni imaju mogućnost da sarađuju 

sa pretpostavljenima u postavljanju radnih ciljeva i donošenju odluka o poslu, 

te sami biraju načine na koje će te ciljeve ostvariti. Odlučivanje se širi 

kroz celu organizaciju, a prednost snage autoriteta se oslanja na moć znanja 

kao sredstva za uticaj na druge. Ovaj pristup za svoj primarni cilj ima apsolutno 

nesputano korišćenje znanja, stručnosti i energije kojima raspolažu 

podređeni. Lideri obezbeđuju vezu između grupa i drugih jedinica na višem 

nivou organizacije. Drugi pristupi pokušavaju da tu energiju prisilno ili manipulacijom 

izvuku od podređenog. Likert ovaj stil preporučuje kao najefektivniji. 

Likertov „Sistem 4“ sadrži tri osnovne ideje: 34 

• Princip odnosa zasnovan na podršci – podrazumeva liderstvo koje osigurava 

da svaki član doživljava lidera kao podršku u ostvarivanju sopstvenih ciljeva i 

izgradnji i održavanju osećanja sopstvene vrednosti i značaja. 

• Grupno odlučivanje i grupne metode nadzora – podrazumeva sistem preklapanja, 

u kome su grupe međusobno povezane i povezane sa drugim delovima 

organizacije putem ljudi koji su članovi više grupa. Takvi pojedinci koji su 

članovi više grupa nazivaju se „veze“. 

• Visoka produktivnost kao cilj organizacije – podređeni sami učestvuju u stvaranju 

klime koja će omogućiti visoku produktivnost. Iz razloga što im se ciljevi 

ne nameću, već oni sami učestvuju u njihovom koncipiranju, podređeni su 

motivisani i da te ciljeve dostignu. 


Likerova istraživanja pokazala su da je veština lidera u rukovođenu organizacijom 

značajna varijabla koja utiče na uspeh organizacije. Produktivnost i zadovoljstvo 

podređenih poslom koji obavljaju je u direktnoj srazmeri sa stepenom liderske 

veštine. Likert zaključuje da najuspešniji lideri svoju pažnju usmeravaju na zaposlene 

izgrađujući uspešne radne grupe koje sebi postavljaju visoke ciljeve. 

3.1.2.4. Stil koordinatna mreža 

U vezi sa gornjim istraživanjem Robert Blejk i Džejn Muton su razvili dvodimenzionalnu 

matricu sa koordinatama razumevanja za ljude i razumevanja za proizvodnju, 

koja je nazvana „Koordinatna (menadžerska) mreža“. 

U ovoj mreži vidljiv je čitav niz stilova i mogućnosti, ali su Blejk i Muton obratili 

pažnju na ekstremne i centralne podeoke. Svaka od pet pozicija koje su opisali, predstavlja 

određeni stil liderstva. 35 

Koordinatna (menadžerska) mreža ima dve dimenzije koje pokazuju brigu za 

ljude na vertikalnoj osi i brigu za proizvodnju na horizontalnoj osi. Svaka koordinata 

podeljena je na devet podeoka od minimuma do maksimuma brige. 

• Stil 1.9 (menadžment privatnog kluba) odnosi se na one lidere koji daju 

visok prioritet ljudima, a nizak na proizvodnu efikasnost, što znači potpunu 

zaokupljenost lidera podređenima i zadovoljavanju njihovih potreba. 

• Stil 1.1 (osiromašeni menadžment) odnosi se na lidere koji ne pridaju veliki 

značaj ni ljudima a ni proizvodnji. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti 

i oskudne sposobnosti ovakvog lidera. 

• Stil 9.1 (menadžment autoritativnosti/poslušnosti) na mreži predstavlja 

lidera koji preferira radne zadatke, a malo pažnje poklanja ljudima. Ovakav 

lider je lider autoriteta i pokornosti. 

• Stil 5.5 (menadžment čovek organizacije) se naziva liderstvo na pola puta 

jer osrednje uvažava i ljude i proizvodnju. Ovi lideri su skloni da čine kompromise 

između kvaliteta i zadovoljstva podređenih. Ovakvih lidera ima najviše u 

stvarnom životu, oni ne postavljaju ambiciozne ciljeve, a prema podređenima 

su blagonaklono autoritativni. 

• Stil 9.9 (timski menadžment) predstavlja „oči i uši liderstva“, a karakteriše 

ga podjednako uvažavanje i ljudi i proizvodnje; on je opredeljen za timski rad 

i njegova orijentacija je neprestano zadovoljavanje potreba zadatka, tima i 

pojedinca. 

Kod lider može da varira stil ponašanja u okviru ucrtane mreže tako da je on više 

ili manje orijentisan na zadatak ili na odnose sa podređenima. On može da svoj stil 

prilagođava određenoj situaciji u organizaciji. Ali da bi bio efektivan on mora da 

održava pažnju kako za ljude tako i za zadatak. Ovaj stil stavlja akcenat na timsko 

liderstvo. 

Liderstvo 

437

Slika br. X-4. Koordinatna mreža 36 

438 Menadžment: principi, koncepti i procesi 

Izvor:Robert R. Blake, Jane Mouton, The Managerial Grid, Houston, 

Gulf Publishing Company (1964) 10. 

3.2. Kontingentni (situacioni) pristup liderstvu 

Sa razvojem društva, porastom dinamike poslovanja i sve većim brojem identifikovanih 

stilova liderstva, onima koji su proučavali fenomen liderstva postajalo je sve 

očiglednije da je predviđanje uspešnosti liderstva kompleksnije od pukog izdvajanja 

nekoliko karakternih crta ili poželjnih ponašanja. 

Naime, pojedini autori su uočili da određeni stilovi liderskog ponašanja odgovaraju 

pojedinim situacijama, dok se u drugim pokazuju kao potpuno neefikasni, 

što osporava tezu da postoji najbolji stil liderstva i da ga treba primenjivati u svakoj 

situaciji. 

Kontingentni pristup liderstvu je gledište po kome se tehnike vođenja, koje mogu 

biti najbolje u ostvarivanju ciljeva organizacije, razlikuju u zavisnosti od situacije ili 

okolnosti. Drugačije rečeno, različiti stilovi vođstva su različito efikasni u različitim 

situacijama. Međutim, ovde se sad postavlja pitanje prepoznavanja i izdvajanja situacije. 

„Jedna je stvar reći da uspešno vođenje zavisi od situacije, a druga je biti u 

stanju izdvojiti te situacijske uslove“. 37 

Teorije kontingencije su rezultat istraživanja koje je imalo za cilj da pokaže 

različite faktore u svakoj situaciji koji su uticali na efikasnost određenog liderskog 

stila. U ovom udžbeniku ćemo razmotriti pet pristupa izdvajanju ključnih situacijskih 

varijabli, koji su bili uspešniji od drugih i shodno tome postigli veće priznanje.

3.2.1. Model autokratsko-demokratskog kontinuuma 

Model autokratsko-demokratskog kontinuuma je dosta uprošćen i jednostavan 

u odnosu na druge kontingentne pristupe. Njegove dve krajnje pozicije, autokratska 

na jednoj, i demokratska na drugoj strani, predstavljale bi u stvari bihejviorističku 

teoriju, da između ove dve krajnosti ne leži čitav niz stilova vođenja. Pritom izabrani 

stil zavisi od sila u samim liderima, njihove izvršne grupe i situacije. 

Tanenbaum i Šmit (Tannenbaum, Schmidt) razvili su grafičku prezentaciju „Kontinuum 

vođenja“, pokazujući kompromis između stepena korišćenog autoriteta i 

količine slobode koja je podređenima na raspolaganju u donošenju odluka. Oni su 

bili pobornici kontinuuma ponašanja lidera ističući da izbor efikasnog stila zavisi 

od zahtevane situacije. Kontinuum se smatra igrom na sve ili ništa: kad jedan dobija 

drugi gubi i obrnuto. (Slika X-5..). 

Slika br X-5. Kontinuum rukovođenje-ponašanje 38 

Izvor:Tannenbaum, R., Schmit, W. H., ”How to Chose a Leadership Pattern”, 

Harvard Business Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman, 

R. E., Cilbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 435. 

Istraživanja su pokazala da demokratsko liderstvo dovodi do većeg zadovoljstva 

podređenih od autokratskog liderstva. Međutim, nauka nije uspela da dokaže povezanost 

demokratskog liderstva sa produktivnošću radnika. Jedne studije tvrde da 

su demokratske grupe produktivnije, druge pak nalaze da su produktivnije grupe 

vođene na autokratski način. 

Liderstvo 

439

Kontingentni pristup smatra da niti demokratska, niti autokratska krajnost nisu 

uspešne u svim situacijama. Tanenbaum i Šmit podvlače da lider mora, pre izbora 

stila vođenja, pažljivo da razmotri sledeće faktore: 

• karakteristike lidera (školska sprema, obrazovanje, iskustvo, znanje, ciljevi, 

očekivanja), 

• karakteristike zaposlenih (školska sprema, obrazovanje, iskustvo, znanje, 

vrednosti, očekivanja), 

• zahtevi situacije (veličina, kompleksnost, struktura, klima organizacije, ciljevi, 

uticaj tehnologije, pritisak vremena, priroda posla). 

3.2.2. Situacioni model liderstva – P. Hersi K. Blanšar 

Hersi – Blanšarova (Hersey, Blanchard) situaciona teorija liderstva, koja se zvala 

i teorija životnog ciklusa liderstva, po klasifikaciji je slična modelima grupe Ohajo i 

koordinatne mreže, pa otuda predstavlja svojevrsno proširenje bihejviorističkog koncepta, 

usmeravajući u najvećoj meri pažnju na karakteristike zaposlenih da bi odredili 

odgovarajuće ponašanje lidera. Njihova teorija se, dakle, bazira na zapažanju da 

uspešni stilovi lidera variraju prema nivou zrelosti (spremnosti) sledbenika i zahteva 

situacije. Znači, ovaj model, pored dve dimenzije liderovog ponašanja – zadatak i odnos, 

uvodi u analizu i treću situacionu varijablu – zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika 

se definiše kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, 

pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponašanja u odnosu na određeni zadatak. 

Po Hersi – Blanšarovom modelu podređeni se razlikuju u pogledu nivoa zrelostispremnosti 

da reaguju. Ljudima koji su neuvežbani, nesigurni i nedovoljno sposobni 

da izvrše zadatak, odgovara drugačiji stil vođenja od ljudi koji imaju velike sposobnosti, 

veštine, poverenje i volju za rad. Znači da odgovarajući stil rukovođenja koga 

koristi lider mora da varira u zavisnosti od nivoa zrelosti podređenog, odnosno od 

stepena do koga su ljudi sposobni i voljni da izvrše određeni zadatak. 

„Hersi i Blanšar (H-B) su dokazali da je efikasan lider onaj koji može dijagnostikovati 

zahteve situacije i nivo zrelosti sledbenika, i koji koristiti odgovarajući stil 

vođenja. Ključ koncepta njihove teorije vođenja je nivo zadatak – relevantna zrelost 

sledbenika“. 39 

Autori ove teorije formulisali su četiri različita nivoa zrelosti i prema njima odredili 

četiri odgovarajuća stila liderstva: Na slici X-6. prikazan je stil koji varira od 

nivoa zrelosti R1 od nivoa R4. 

• S1 – Dejstvovanje – visok stepen zadatka, nizak stepen odnosa; 

• S2 – Uveravanje – visok stepen zadatka, visok stepen odnosa; 

• S3 – Participacija – nizak stepen zadatka, visok stepen odnosa; 

• S4 – Delegiranje – nizak stepen zadatka, nizak stepen odnosa. 


Stil S1 je svojstven početnim fazama kada su sledbenici, usled radne i psihološke 

nezrelosti, zavisni od lidera, te im on daje detaljne planove i instrukcije za rad. Ovaj 

stil se naziva i upućujući, s obzirom na to da je lider u značajnoj meri orijentisan na 

zadatak. Ovom stilu odgovara situacija R1, tj. nedovoljna sposobnost i nevoljnost. 

Stil S2, odnosno uveravajući stil karakteriše viši nivo emocionalne podrške od 

strane lidera, s obzirom na to da sledbenici još uvek nemaju dovoljno iskustva i 

veštine u radu. Što se tiče zrelosti sledbenika karakteriše ih situacija R2, tj. nedovoljna 

sposobnost ali volja i poverenje. 

Stil S3 ili participativni stil se primenjuje u situaciji kada su podređeni razumeli 

zadatak, ali su nedovoljno spremni za obavljanje zadatka. Lider je orijentisan na 

pomoć sa visokim nivoom emocionalne podrške i razumevanja. Što se tiče zrelosti 

sledbenika, karakteriše ih situacija R3, tj. oni su sposobni ali nevoljni i nesigurni. 

Stil S4, odnosno delegirajući stil, predstavlja najviši nivo sledbenika - oni su visoko 

svesni, voljni i samopouzdani u obavljanju zadataka (situacija R4). Karakteriše 

ga delegiranje autoriteta i odgovornosti od strane lidera, za donošenje i implementaciju 

odluka. 

Slika X-6. H –B situaciona teorija liderstva 40 

Pozitivna ocena ovog modela je u činjenici da on ne predstavlja krut, statičan 

model liderstva, već jednu širinu i fleksibilnost u upravljanju ljudima. Međutim 

postavlja se pitanje, koliko su i da li su lideri uopšte sposobni da menjaju svoj stil u 

različitim situacijama i u različitim nivoima odnosa sa radnicima. 

Liderstvo 

441

Po teoriji Hersija i Blanšara efikasni će biti samo oni lideri koji imaju mogućnost 

i sposobnost da menjaju svoj liderski stil u zavisnosti od situacije. U protivnom, biće 

efikasni samo u onim situacijama koje najviše odgovaraju stilu koji oni upražnjavaju. 

3.2.3. Fidlerov model: liderski stil i radna situacija 

Prvi sveobuhvatni model kontingencije razvio je Fred Fidler (Fred E. Fiedler). Njegov 

model polazi od toga da uspešnost organizacije zavisi od slaganja liderovog stila 

rukovođenja i stepena do koga situacija omogućava lideru kontrolu i uticaj. Osnovna 

pretpostavka od koje on polazi je da lideri nerado menjaju stil liderstva i da je većina 

lidera nefleksibilna po tom pitanju. S obzirom na to da su stilovi nefleksibilni, i da 

određeni stil ne može da se primeni u svakoj situaciji, efikasno poslovanje može se 

obezbediti samo ako se odabere lider koji odgovara datoj situaciji, ili ako se situacija 

prilagodi lideru. Fidlerov kontingentni model opisuje kako situacija menja odnos 

između osobina lidera i efektivnosti. 

Ključno za Fidlerovu teoriju je liderski stil koji se primenjuje od strane rukovodioca: 

stil orijentisan na radnike gde lider brine o ljudima, ili stil orijentisan na 

zadatak gde je lider primarno zainteresovan za ostvarivanje zadatka. U svrhu merenja 

osnovnog liderskog stila Fidler je napravio LPC upitnik (eng. Least Preferred Coworker) 

koji je poznat kao merilo najmanje poželjnog saradnika. Upitnik sadrži šesnaest 

suprotnih prideva (ugodan- neugodan, uspešan–neuspešan, pun razumevanja–neprijateljski 

i sl.) i od ispitanika se traži da okarakteriše bodovima od 1 do 8 najmanje 

ugodnog saradnika na poslu. Fidler veruje da se na bazi ispitanikovih odgovora na LPC 

upitniku može odrediti koji je njegov osnovni stil vođenja. 41 Osnovna ideja kontingentnog 

modela je da ličnost lidera (merena LPC skalom) treba da bude pažljivo usklađena 

sa situacionim faktorima koji favorizuju taj tip lidera. 

Odnos između LPC bodova koje dobije lider i efektivnosti zavisi od situacione povoljnosti 

ili kontrole situacije. Situaciona povoljnost je mera u kojoj lider u određenoj 

situaciji ima kontrolu nad saradnicima. Znači, posle određivanja liderovog stila 

rukovođenja potrebno je lidera uskladiti sa situacijom. Tri glavna elementa određuju 

da li data situacija odgovara vođi. 

To su: 

• Odnosi lider – članovi grupe: stepen poverenja i prihvatanja lidera od strane 

članova grupe. Ako podređeni poštuju lidere odnosi se smatraju dobrim i obrnuto 

- ako se lideru ne veruje i ako ga ne cene, odnosi su loši. 

• Struktura zadatka: stepen do koga je dodeljivanje posla struktuirano ili nestruktuirano, 

odnosno koliko je zadatak jasno definisan i koliko ima jasan cilj. Kada 

je struktura zadatka visoka, situacija za lidera se smatra povoljnom, a kada je 

struktura zadatka niska situacija se smatra nepovoljnom za lidera. 

• Moć položaja: stepen formalnog autoriteta i uticaja koji lider ima nad podređenima. 

Kada je pozicija moći lidera visoka situacija se smatra povoljnom, a 

kada je niska, situacija je nepovoljna. 


Posle određivanja liderovog LPC-a i procene ove tri varijable kontingencije, model 

predlaže njegovo usaglašavanje kako bi se postigla maksimalna efektivnost lidera. 

Kombinovanjem ove tri situacione karakteristike moguće je identifikovati osam situacija 

vođenja. 

Procena situacije s obzirom na tri kategorijske varijable ukazuje na činjenicu da 

ovih osam situacija varira prema stepenu povoljnosti situacije za lidera, odnosno prema 

uticaju i kontroli koju lider vrši preko grupe. Odnosi lider – saradnici su ili dobri 

ili loši; struktura zadatka je ili visoka ili niska; moć položaja je ili jaka ili slaba. Što su 

bolji odnosi lider – saradnici, što je posao jače struktuiran i što je jača moć pozicije, 

to lider ima veću kontrolu i uticaj. Lider ima maksimalan uticaj u situaciji I i veoma 

mali u situaciji VIII. 

Slika X-7. Rezultati Fidlerovog modela 42 

Izvor:Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Effective Management, 

Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. 

R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 443. 

Fidler je na bazi istraživanja koje je sproveo zaključio da lideri koji su orijentisani 

na izvršavanje zadatka postižu bolji rezultat u situacijama koje su veoma povoljne za 

njih, i u situacijama koje su im veoma nepovoljne, tj. kada su suočeni sa kategorijama 

situacija I, II, III, VII i VIII. Na drugoj strani, lideri usmereni na ljudske odnose postižu 

bolje rezultate u umereno povoljnim situacijama, tj. u kategorijama IV, V i VI. 

Znači, primena Fidlerovog modela se ostvaruje nastojanjem usklađivanja lidera i 

situacije. S obzirom na već gore pomenuti Fidlerov stav da je pojedinčev stil liderstva 

fiksan, postoje samo dva načina kako poboljšati efektivnost lidera. Prvo, lider se može 

zameniti drugim koji će odgovarati situaciji. Drugi način bi bio promena situacije tako 

da odgovara lideru. To se može učiniti restrukturiranjem zadatka ili promenom moći 

koju lider ima. 

Liderstvo 

443

S obzirom da su kontingencijske varijable veoma složene te da je u praksi teško 

odrediti koliko su dobri odnosi lider – pripadnici grupe, i na to koliko je zadatak 

struktuiran i koliku moć ima lider na svom položaju, terenska istraživanja ovom modelu 

nisu dala punu podršku. Model bi se mogao poboljšati uključivanjem dodatnih 

kontingencijskih varijabli, mada on i dalje predstavlja ključ objašnjenja situacione 

efektivnosti liderstva. 

3.2.4. Teorija „staza – cilj“ 

Teorija staza – cilj (eng. Path-goal theory of leadership-staza koja vodi prema 

cilju) predstavlja nastavak Fidlerovog rada na Univerzitetu u Ohaju. U ovom pristupu 

koga je razvio Robert Haus (House), odgovornost lidera je na povećanju motivacije 

podređenih da ostvare svoje i ciljeve organizacije, bilo kroz preciziranje puta ka 

raspoloživim nagradama, ili pak kroz povećanje samih nagrada do kojih podređeni 

drže. Ova teorija se oslanja na motivacionu teoriju očekivanja, gde saradnici imaju 

različite potrebe koje moraju da ostvare uz pomoć lidera. 

Smisao teorije „staza-cilj“ je pomaganje zaposlenima da ispune svoje ciljeve i zadovolje 

svoje potrebe, davanjem potrebnih uputstava i pomoći kako bi njihovi ciljevi bili 

kompatabilni sa opštim ciljevima grupe ili organizacije. Izraz staza-cilj simbolizuje 

verovanje da efektivni lideri treba da krče put svojim sledbenicima, uklanjajući sve 

prepreke na putu od mesta na kome se nalaze do izvršenja njihovih radnih ciljeva. 

Za razliku od Fidlerove teorije koja polazi od činjenice da lideri ne mogu da menjaju 

svoj stil liderstva te da se ne mogu prilagođavati situaciji, Haus smatra da lideri 

poseduju fleksibilno ponašanje, odnosno da isti lider može da primeni bilo koji stil 

liderstva u zavisnosti od situacije. 

Prema ovoj teoriji, ponašanje lidera ima motivacijski učinak i bazira se na 

usklađivanju tri promenljive i to: 1) ponašanja i stila lidera, 2) kontingencije (situacione 

varijable) i 3) upotrebe nagrada. 

Za testiranje ovih promenljivih Haus je identifikovao četiri ponašanja i stila 

liderstva: 43 

• Direktivni lider, koga karakteriše pretenzija lidera da kroz uputstva i naredbe 

daje podređenima do znanja šta treba da rade i šta se od njih očekuje. Pogodan 

je u situacijama kada su podređeni zavisni od lidera; 

• Lider koji daje pomoć (podršku), koga odlikuje visok stepen brige za ljude i 

prijateljstva sa njima. Koristi se u situacijama kada su sledbenici kvalifikovani i 

samouvereni; 

• Participativni lider, koji primenjuje sistem konsultacije sa podređenima i koristi 

njihove predloge pre donošenja odluke; 

• Lider koji je usmeren ka uspehu, na bazi poverenja prema podređenima 

određuje visoke ciljeve, i ohrabruje podređene da ih ostvare. 


Slika X-8., Model staza-cilj 43 

Izvor:Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior: 

Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in: 

Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić Ž. Janićijević, N., Babić, V., Organizacija 

preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, (2000) 384. 

Kritike pristupu „staza-cilj“ usmerene su prvenstveno na nedostatak određivanja 

optimalnog momenta kada je potrebno primeniti određeni stil ponašanja lidera, 

odnosno momenta uključivanja radnika u proces odlučivanja, a u svrhu postizanja 

kvalitetnih rezultata. Kao rezultat toga nastala je teorija proširenog klasičnog 

modela Vrum-Jetonovog (Vroom–Yetton) situacionog liderstva, odnosno teorija 

„lider-participacija“. 

3.2.5. Model „lider-participacija“ 

Model participacije liderstva je takođe jedan od kontingentnih modela liderstva 

u nepredvidljivim situacijama koji dovodi u vezu ponašanje lidera i učestvovanje u 

donošenju odluka. Ovaj model je zastupao stav da ponašanje lidera mora da se prilagodi 

situaciji i da odražava strukturu zadatka – bez obzira na to da li taj zadatak jeste 

ili nije rutinski, ili je između ta dva načina. 

Model lider-participacija su razvili Viktor Vrum i Filip Jeton (Victor H. Vroom, 

Philip W. Yetton). Vrum – Jetonov pristup je u želji da pomogne liderima da donesu 

odluke kada i u kojoj meri uključiti radnike u proces donošenja odluka, odredio pet 

različitih stilova liderskog ponašanja, koji predstavljaju skalu autoritativnih pristupa, 

konsultantskih pristupa i participativni pristup. 44 To su: 

1. Odlučivanje (AI). Lider rešava probleme i sam donosi odluke na bazi 

raspoloživih informacija. 

2. Pojedinačno konsultovanje (AII). Lider prethodno razgovara sa podređenima 

pojedinačno, a potom sam donosi odluku. 

Liderstvo 

445

3. Konsultovanje grupe (CI). Lider razgovara o problemu sa grupom, ali sam 

donosi odluku. 

4. Pomoć (CII). Lider iznosi problem grupi na sastanku, i u ulozi pomagača 

iznosi problem i ograničenja u okviru kojih se mora doneti odluka. 

5. Prenos prava (GII). Lider nastoji da kroz grupni razgovor postigne konsenzus 

grupe o problemu i sprovodi odluku grupe. 

Ovaj model takođe uzima u obzir nepredvidive okolnosti, kada se donose odluke 

na koje lideri obraćaju pažnju prilikom određivanja stila liderstva koji bi bio najefikasniji. 

Te nepredvidive okolnosti (značaj odluke, važnost posvećenosti, ekspertiza 

lidera, verovatnoća u pogledu posvećenosti, podrška grupe, kompetentnost tima) ili 

postoje ili ne postoje. Efikasnost odluke po ovom modelu zavisi od kvaliteta liderove 

odluke, privrženosti odluci i od vremena potrebnog za donošenje odluke. Po njima, 

ukupna efikasnost liderstva je razlika između troškova donošenja odluke i efikasnosti 

odluke uvećane za razvijenu sposobnost radnika kroz proces odlučivanja. 

Da bi se primenio ovaj model lider se kreće sa leva na desno kroz „stablo 

odlučivanja“ na kome, na osnovu ocene da li je svaki faktor nepredvidljivosti visok 

ili nizak, lider sledi stablo odluke dok ne stigne do kraja. Oznaka na kraju grane predstavlja 

najefikasniji stil rukovođenja koji mu govori šta treba da radi. 

Slika X-9. Stablo odlučivanja za određivanje adekvatnog liderskog stila 45 

Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global 

Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 356, 

Za razliku od Fidlera koji je smatrao da je pojedinčev stil liderstva fiksan i da se 

ne može menjati u zavisnosti od postojeće situacije, te da je potrebno promenljive 


situacije uskladiti sa urođenim svojstvima lidera, prema Hauzovoj teoriji „staza-cilj“ 

i Vrumovoj teoriji „lider-participacija“ uspešni lideri su sposobni da menjaju stil 

rukovođenja u skladu sa potrebama situacije. Ključni izazov za lidere je da usaglase 

svoj stil sa potrebama organizacije, te da sa evolucijom organizacije menjaju i stil 

liderstva. 

3.3. Savremeni pristupi liderstvu na početku XXI veka 

Fenomen globalizacije doveo je do pojave snažnog rasta tzv. off-shore tržišta, uveo 

je u praksu kupovine i spajanja preduzeća u regionalnim i međunarodnim okvirima, i 

doveo na globalnoj osnovi do procesa prestrukturiranja mnogih organizacija. 

Sa druge strane, pojava diversifikovanih i složenih preduzeća, koja svoju delatnost 

ostvaruju u više grana ili prepoznatljivih područja, dovela je do decentralizacije upravljanja 

i postala značajan izazov za liderstvo. Pred liderstvom XXI veka nametnulo se 

centralno pitanje: kako upravljati promenama 

Potreba da se obezbedi opstanak i razvoj preduzeća kroz promene odnosno inovacije, 

kao i razvoj društvenog standarda podređenih, te njihova povećana mobilnost, 

obrazovanost i informisanost, zahtevaju novi tip lidera. Taj novi tip lidera ima ideju 

i snagu da utiče na druge da ostvaruju ciljeve preduzeća, da veruju u promene i inovacije, 

i shvataju značaj izazova i pretnji za funkcionisanje preduzeća. 

Za pojedince koji su obdareni karakteristikama koje nisu vidljive kod „običnih“ 

ljudi i koji su u stanju da ostvare bitne promene koje nameće savremeno društvo, kaže 

se da su harizmatični ili transformacioni lideri. Ko su u stvari ti lideri Kakve su njihove 

osobine i karakteristike Ova pitanja su predmet razmatranja ovog poglavlja. 

3.3.1. Harizmatsko liderstvo 

Za pojedince koji su u stanju da učine drastične, korenite promene i uticaj na ljude, 

transformišući njihova ponašanja i rezultate shodno svojim vrednostima, kaže se da 

su harizmatični. Termin harizma vodi poreklo iz grčkog jezika i označava milosni dar, 

odnosno poseban duhovni dar za određeno znanje. Iako je o harizmatskom liderstvu 

pisao i Maks Veber u pedesetim godinama dvadesetog veka, harizmatsko liderstvo kao 

teorija se veže za Roberta Hausa koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka 

kreirao ovu teoriju. Hauz je ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specifične 

efekte na sledbenike – efekte koji obezbeđuju njihovu potpunu angažovanost na 

realizaciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva. Prema Hausu, harizmatični lideri su 

ličnosti koje imaju lične karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. 

To su osobe koje poseduju visok stepen samopouzdanja, dominacije i poverenja, kao 

i snažno verovanje u vrednosti koje zastupaju, odnosno promovišu. 

Liderstvo 

447

U literaturi je jedna od šire prihvaćenih definicija harizme sledeća: „sposobnost 

lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi 

drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog primera“. 46 Drugim rečima, harizmatsko 

liderstvo se karakteriše emocionalnom privrženošću sledbenika lideru, što 

harizmatsko liderstvo razlikuje od drugih vrsta liderstva. Sledbenici prihvataju lidera 

i identifikuju se sa njim. Ali, pored lične identifikacije sledbenika sa liderom, za harizmatsko 

liderstvo je važnija društvena identifikacija i internalizacija kao suštinski 

procesi uticaja. 47 

Neuobičajenu nadarenost lidera Robert Haus je pokušao analizirati kroz utvrđivanje 

ličnih karakteristika harizmatičnog lidera. Ove analize su utvrdile pet karakteristika 

po kojima se harizmatični lideri razlikuju od onih koji to nisu: oni imaju 

viziju, imaju sposobnost artikulacije te vizije, poseduju spremnost ulaska u rizik u 

cilju ostvarenja vizije, ne vole i ne prihvataju ograničenja u okruženju i ponašaju se 

na način koji izlazi izvan okvira konvencionalnih mudrosti. 

Harizmatični lideri poseduju moć ubeđivanja putem koje saopštavaju svoje vizije 

i ciljeve na atraktivan, imaginaran i izražajan način. Njihovo komuniciranje sa zaposlenima 

stvara ugodnu klimu i osećaj obostranog poverenja. S tim u vezi, u literaturi 

se ističu dva povezana stila komuniciranja harizmatičnog lidera: 

• upravljanje putem inspiracije i 

• upravljanje putem anegdote. 

Metod naredbodavnog upravljanja harizmatski lideri su zamenili upravljanjem 

putem inspiracije. Njihov način inspirisanja drugih je upućivanjem emocionalnih 

poruka korišćenjem metafora i analogija. Takođe, čest način prenošenja poruka je 

putem anegdota koje se lako pamte. 

DuBrin smatra da postoji jedanaest bitnih karakteristika harizmatičnog lidera: 48 

1. Vizija. Lider kroz viziju kao idealizovani cilj opisuje željenu verziju budućnosti 

organizacije. Što je veći jaz između željene budućnosti i postojeće 

situacije, to je veća verovatnoća da će sledbenici lideru pripisati izvanrednu 

viziju. 

2. Majstorstvo stručnosti komuniciranja. Lider treba da koristi metafore, 

analogije i anegdote u komuniciranju da bi bio pamtljiv i uočljiv. 

3. Sposobnost da inspiriše poverenje članova organizacije i stejkholdera. 

Sledbenici neograničeno veruju lideru i spremni su da rizikuju zarad ostvarenja 

njegove vizije. 

4. Sposobnost da ubedi sledbenike da se osećaju sposobnim. Lider podstiče 

sledbenike da se osećaju sposobnijim i da ostvaruju pozitivne rezultate tako 

što im prvo daje relativno lakše zadatke. 

5. Energija i akciona orijentacija. Lideri služe kao primer radnicima u efikasnom 

i pravovremenom izvršavanju zadataka. 


6. Emocionalna izražajnost i toplina. Harizmatični lider kroz neverbalna 

izražavanja otvoreno izražava svoja osećanja. 

7. Spremnost da se preuzme lični rizik. Harizmatični lider je tipično sklon 

riziku, što doprinosi njegovoj harizmi. 

8. Korišćenje nekonvencionalnih strategija. Lider inspiriše druge 

formulišući neuobičajene strategije. 

9. Samopromovišuća ličnost. Lider nije skroman i uvek ističe svoju važnost. 

10. Sposobnost da se pojavi za vreme krize. Smatra se da se harizmatični 

lider pojavljuje kao odgovor na nastanak krize, što je karakteristično za 

političko liderstvo. 

11. Minimum intimnih kontakata. Harizmatični lider je uveren da je uvek u 

pravu. On ima manje internih konflikata između emocija, impulsa, osećanja 

i njihovih konsekvenci nego većina ljudi. Kod njega ne postoji osećaj krivice 

zbog neusklađenosti sa saradnicima jer veruje da je uvek u pravu. 

Po konceptu popularnosti liderstva harizmatični lideri su ili veoma popularni 

ili veoma nepopularni u svojoj sredini. Ono čemu se sledbenici dive kod ovakvog 

lidera je njegov lični stil od koga isključivo zavisi uspeh organizacije. Sa nestankom 

harizmatičnog lidera organizacija dolazi u probleme i ne tako retko i sama nestaje. 

Mnogi autori, među kojima i Piter Draker, kritikuju harizmu tvrdeći da efikasno 

vođstvo ne zavisi od harizme, nego da se značajnim liderima pripisuje harizma 

od strane sledbenika kao rezultat njihovog uspeha. Draker navodi primer Džordža 

Maršala i Harija Trumana koji su posedovali harizme koliko „mrtva skuša“ a ipak su 

bili efikasne vođe. Na drugoj strani, ogromna harizma koju je posedovao Džon Kenedi 

nije mu donela slavu efikasnog vođe. On dalje navodi: „Harizma uništava vođe. 

Čini ih nesavitljivim, ubeđenim u svoju sopstvenu nepogrešivost, nesposobnim da 

se promene. To se desilo Staljinu, Hitleru, Maou, ...“ 49 Oni su svoje harizmatsko liderstvo 

usmerili u nedobronamerne svrhe. 

Iz svega rečenog možemo zaključiti da, i pored brojnih osporavanja harizmatskog 

liderstva, postoje dve situacije u kojima je harizmatsko liderstvo nesumnjivo bitno: 

1) kada je lider istovremeno i preduzetnik sa vizijom u novoosnovanom preduzeću i 

2) kada lider rukovodi preduzećem koje je zapalo u krizu i traži izlaz iz nje. U takvim 

okolnostima harizmatični lideri imaju veliki uticaj na organizaciju i to prvenstveno 

zato što nastoje da dramatično menjaju način na koji organizacija funkcioniše. Time 

doprinose ostvarivanju vizije organizacije. Harizmatsko liderstvo za sebe vezuje 

transformacione teorije i vizionarsko liderstvo jer se sve one oslanjaju na emocije 

sledbenika i jačanje motivacije. Zato pojedini istraživači smatraju da je transformaciono 

i vizionarsko liderstvo deo harizmatskog liderstva. U svakom slučaju, harizma 

je neophodan element ova dva liderstva koja su predmet nastavka poglavlja. 50 

Liderstvo 

449

3.3.2. Transformaciono liderstvo 

Transformaciono liderstvo se različito definiše. Neki autori ga posmatraju kao 

proces koji menja i transformiše preduzeće. Postoji i uverenje da transformaciono 

liderstvo dovodi do superiornih performansi preduzeća. Po profesoru Momčilu 

Milisavljeviću „transformaciono liderstvo demonstrira lider koji strategijskom vizijom 

obavezuje ljude na akciju i predvodi sledbenike u lidere – pokretače promena.“ 51 

Transformacioni lideri ugrađuju u svoje sledbenike sposobnost da ispituju ne samo 

izgrađene stavove već i stavove svojih lidera. 

Za razliku od harizmatskog lidera, koji proizvodi jake emocionalne reakcije, 

transformacionog lidera određuje njegova sposobnost da sprovodi inovacije i 

promene te da podstiče sledbenike na postizanje rezultata većih od očekivanih. Uticaj 

transformacionog lidera proizilazi iz njegovog načina ponašanja. Njegov uticaj 

se zasniva na sposobnosti da inspiriše sledbenike vizijom, i sposobnosti da sprovodi 

radikalne promene. 

Prema Basu harizma je neophodan element transformacionog lidera, ali sama 

nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Bas vidi četiri karakteristike 

koje transformacionog lidera odvajaju od ostalih koncepata liderstva, a to su: 52 

• harizma – omogućava identifikaciju sledbenika sa liderom koji ima realnu i 

ostvarljivu misiju i viziju promena, 

• inspiracija – podrazumeva korišćenje simbola da se fokusiraju napori i izraze 

jasni ciljevi na jednostavan način, 

• intelektualna simulacija – promoviše inteligenciju, racionalnost i pažljivo 

rešavanje problema, kako bi kod sledbenika razvio status quo i raskid sa 

prošlošću, 

• individualizovano razmatranje – potreba da sledbenike pojedinačno usmerava 

i podstiče. 

Transformaciono liderstvo podrazumeva dvosmerno uticanje: lideri direktno 

utiču na pojedince inspirišući ih; a uticanjem na kulturu preduzeća lideri direktno 

utiču na motivaciju i ponašanje zaposlenih. Drugim rečima, transformacioni lider 

mora usaditi novi pristup kulturi, odnosno on mora biti ekspert u motivisanju sledbenika 

da poboljšaju svoje performanse. On demonstrira strategijsku viziju, utvrđuje 

novi pristup kulturi i predvodi sledbenike u pokretače promena. 

Za sprovođenje promena neophodno je da transformacioni lider poseduje moć 

da okupi oko sebe vodeću koaliciju, i da ih usmerava ka promenama; da stvori viziju 

koja pomaže usmeravanje ka promenama, ali i da razvija strategije za ostvarenje 

vizije. Takođe, transformacioni lider mora posedovati moć za odstranjivanje svih 

prepreka i otpora prema promenama, odnosno mora biti sposoban da promeni ukupan 

sistem i strukture koje ugrožavaju viziju promene. 53 


Promene ili transformacije se moraju posmatrati kao proces, proces koji se 

odvija u vremenu, prostoru i određenom kontekstu, pri čemu se kao ključni problem 

postavlja pitanje vođenja tih promena. Dakle, promene se moraju posmatrati 

kao nužnost, zakonitost i kao glavni determinišući faktor liderstva. Otuda i stav da 

„poslovna transformacija“ predstavlja orkestrirano redizajniranje genetske arhitekture 

korporacije ostvarujući to i radeći simultano preko četiri dimenzije transformacije 

– 4 R (početna slova eng. reči): 

• Reframing (reusmeravanje) – promena misije, vizije i razvojnih ciljeva, 

• Restructuring (restrukturiranje) – povećanje unutrašnje sposobnosti organizacije 

da odgovori na zahteve okruženja, 

• Revitalization (revitalizacija) – razvoj postojećih i novih poslova i čvršće 

povezivanje preduzeća sa okruženjem, 

• Renewal (obnova - podmlađivanje) – uključivanje nove energije u preduzeće 

(nove ideje, inicijative, kreativnost, učenje, novi sistem nagrađivanja, ...) 54 

Osnovni metodi transformacije preduzeća obuhvataju: reinžinjering, prestrukturiranje, 

programe kvaliteta, merdžere i akvizicije, strateške promene, 

promene kulture itd. 55 

Kroz sprovedena istraživanja došlo se do zaključka da reagovanja javnosti i sledbenika 

na transformacionog lidera nisu polarizovana kao kod harizmatskog lidera 

iako ga sledbenici vide i kao harizmatskog. Isto tako, istraživanja su pokazala da 

je transformaciono liderstvo snažno povezano sa smanjenjem stopa kretanja zaposlenih, 

većim stepenom produktivnosti i većim zadovoljstvom zaposlenih. Slabosti 

ovog modela nalaze se u nedostatku koncepcije jasnoće i većem naglasku na osobinama 

i karakteristikama lidera, umesto da model govori šta treba da se preduzme da 

bi došlo do korenitih promena u organizaciji. 

3.3.3. Vizionarsko liderstvo 

Iako je u prethodnim poglavljima vizija označavana kao nezaobilazni element 

harizmatskog i transformacionog liderstva, vizionarsko liderstvo je nešto što prevazilazi 

harizmu s obzirom na to da je vizionarstvo „sposobnost da se kreira i iskaže realna, 

opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja poboljšava trenutnu situaciju.“ 56 

Osnovna svrha vizije, kao razumne i privlačne slike budućnosti, jeste da postavi 

temelje na kojima će se dešavati konstantne promene, kad god se za to ukaže prilika. 

Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled u budućnost i nov način 

reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka 

budućnosti tako što odbacuje način na koji su stvari rešavane do tada, i maštovito 

sagledava sve oblasti posla. 

Liderstvo 

451

Vizija ima više karakteristika. Ona mora da bude: 57 

• zamisliva -ona opisuje neku aktivnost ili organizaciju kakva će biti u 

budućnosti; 

• poželjna - ona artikuliše skup mogućnosti da održava kurs i inspiriše sledbenike; 

• saopštiva – kako bi obezbedila smernice koje se razumeju da bi se obezbedio 

smer angažovanja koji je prihvaćen od stejkholdera; 

• izazovna - treba da dovodi do većih performansi; 

• usredsređena - treba da dovoljno jasno motiviše delovanje koje je dovoljno 

fleksibilno i koje dopušta inicijativu. 

Prema tome, vizija nije samo krajnja tačka prema kojoj se teži, već ona istovremeno 

omogućava jasno usmeravanje za preduzeće. Vizija je bitna za usmeravanje promena. 

Na osnovu vizije se donose strategijski ciljevi kao opipljivi ishodi i jasna logika 

kako vizija može biti dostignuta. Vizija mora da postane deo života organizacije. 

Vizija se može uporediti sa zvezdom Severnjačom: karavan u pustinji u kojoj se 

krajolik menja orijentiše se prema ovoj zvezdi koja nije krajnji cilj putovanja, ali je 

sigurna orijentacija ka željenom pravcu. 

Zašto lider mora da bude vizionar U procesu upravljanja i rukovođenja organizacijom 

lider mora da koristi viziju iz više razloga: 58 

• Prvo: vizija pomaže pregrupisanju pojedinaca kao i koordinaciji delovanja 

različitih ljudi i akcija njihovog motivisanja na markiranju efikasnog puta. Sa 

jasnom vizijom lideri i zaposleni mogu proračunati šta da rade i kako, bez 

posebnih kontrola šefa ili njihovih pomoćnika. 

• Drugo: rasvetljavanje pravca promene putem vizije važno je zbog toga što on 

ljudima omogućava da raščiste sa dilemom da li je značaj promene stvarno 

važan i neophodan. Sa rasvetljavanjem pravca možemo identifikovati i odbaciti 

neodgovarajuće projekte. Tako oslobođeni resursi mogu biti stavljeni u 

funkciju transformacionog procesa. 

• Treće: vizija motiviše ljude da preduzmu akcije u pravom pravcu, čak ako su 

početni koraci lično bolni. Dobra vizija pomaže da se savlada prirodni otpor 

ljudi da rade protiv volje ono za šta prirodno očekuju da budu motivisani. 

Dobra vizija potvrđuje da će žrtvovanja biti neophodna, ali njome postaje jasno 

da će ova žrtvovanja proizvesti posebne koristi i lične satisfakcije koje su 

daleko superiornije od onih koje su na raspolaganju danas ili sutra, bez pristupa 

promena. 

Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji naglašava 

ono što organizacija želi da postane, te sposobnost da se stvore sistemi da vizija postane 

realnost. Uloga lidera nije samo da objašnjava i razjašnjava viziju; on kreira i 

komunicira viziju na takav način da ljudi u organizaciji žele da aktivno učestvuju u 

njenom ostvarenju. Vizija se rađa u glavi lidera, ali njen stvarni život počinje njenom 


afirmacijom u javnosti i prevođenjem u stvarnost snagom i veštinom lidera. Kada se 

vizija prihvati od strane radnika ona počinje da živi u organizaciji i postaje čista emocija 

koja sama po sebi privlači. Veštine lidera za uspešno vođenje vizije su: 59 

• Sposobnost da se vizija objasni drugima. Neophodno je da lider kroz jasna 

usmena i pismena komuniciranja iznese viziju predviđenih ciljeva i postupaka. 

Lider viziji mora dati legitimitet podstičući imaginaciju i emocije kod sledbenika. 

• Sposobnost da se vizija iskaže ne samo verbalno već i na osnovu ponašanja. 

To podrazumeva ponašanje lidera na način kojim će se stalno prenositi i 

pojačavati vizija. 

• Sposobnost da se vizija proširi ili primeni u različitim oblastima liderstva. 

Vizija mora da bude jednako smisaona za sve ljude u organizaciji bez obzira na 

njihovu teritorijalnu razuđenost ili funkciju koju obavljaju. 

Lideri - vizionari moraju proučiti konkurenciju, kao i prednosti i ograničenja 

koje imaju unutar i van organizacije. Oni imaju zadatak da dovedu u stanje harmonije 

snage i slabosti svoje organizacije i šanse i pretnje iz okruženja. Dominacija 

dalekosežnog razmišljanja vodi njihovu organizaciju ka uspehu. Lideri - vizionari 

poseduju sposobnost da predvide marketing mogućnosti i stvore strategiju organizacije 

koja je motivaciona i atraktivna za radnike u preduzeću. Uspeh liderove 

strategijske vizije zavisi od njegove realne procene sredine i procene osetljivosti 

potreba potrošača. S obzirom na to da se vizija stvara na nepouzdanoj informacionoj 

osnovi, lidere mora da prati njeno ostvarenje i da se eventualno koriguje ukoliko 

se sredina menja na načine na koje se nije očekivalo. Gubljenje osećaja realnosti 

vodi ka neuspehu. 

3.3.4. Timsko liderstvo 

Stari model organizacione strukture zasnivao se na pretpostavci hijerarhije. Od 

lidera se očekivalo da znaju sve odgovore i da su odgovorni za sve ciljeve i radne 

procese organizacije. Nova organizaciona paradigma današnjice okrenuta je prema 

timovima i timskom radu kao načinu da se bolje iskoriste talenti i znanja zaposlenih. 

Naime, mnoga istraživanja su pokazala da rad u timovima premašuje učinak pojedinca 

ako zadaci koji se obavljaju zahtevaju višestruke veštine, procenu i iskustvo. 

Savremene organizacije u borbi za konkurentsku prednost sve češće se okreću timovima 

putem kojih se crpi znanje širom organizacije pa i izvan nje. Timovi su 

fleksibilniji i bolje odgovaraju na promene od tradicionalnih odeljenja, oni imaju 

sposobnost da se brzo okupe, razviju, ponovo fokusiraju i rasture. 60 

Međutim, timovi ne doprinose automatski povećanju produktivnosti, oni mogu 

i da razočaraju ukoliko lideri ne poseduju veštine i znanja vođenja timova – timsko 

liderstvo. 

Liderstvo 

453

Stil efektivnog lidera mora da varira sa zrelošću članova tima koji u svom razvoju 

prolaze kroz pet faza zrelosti (formiranje, pobuna, normiranje, učinak i raspuštanje). 

Timovi koji ne prođu kroz sve ove faze razvoja možda mogu da ostvare kratkotrajan 

uspeh, ali najčešće ne ostvaruju efektivne rezultate. U cilju uspešne realizacije 

zacrtanih ciljeva u svim fazama razvoja tima lider mora da usmeri pažnju na dva 

prioriteta: 61 

• upravljanje spoljašnjim ograničenjima koja utiču na tim i 

• olakšavanje timskog procesa. 

Ovi prioriteti podrazumevaju četiri specifične uloge koje ima lider tima: (Slika 

X-10.) 

Slika X-10. Specifične uloge koje se odnose na liderstvo tima 62 

Izvor: Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Eff ective Management, 

Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R., 

Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 443. 

1. Timski lideri su veza sa spoljašnjim svetom. Lider predstavlja tim pred 

drugim timovima, organizacijama, stejkholderima. On obezbeđuje neophodne 

resurse za tim, prikuplja informacije iz spoljašnjeg okruženja i 

razmenjuje ih sa članovima tima. 

2. Lideri timova su posrednici. Posredništvo lidera se ne odnosi na stručne 

probleme s obzirom na to da članovi tima kao eksperti znaju više od lidera. 

Lider pomaže timu tako što postavlja suštinska i direktna pitanja pomažući 

na taj način članovima tima da razgovaraju o problemima i da se koncentrišu 

na rešavanje konkretnih problema. 

3. Lideri timova su menadžeri za konflikt. Oni pomažu da se već izazvani 

problemi i konflikti u timu reše otkrivanjem izvora konflikta i analizom 

prednosti i slabosti svake od raspoloživih opcija za rešenje. Podstičući 

članove tima da postavljaju pitanja, lideri svode na najmanju moguću meru 

konflikte unutar tima. 

4. Lideri timova su učitelji. Oni pomažu članovima tima da budu svesni 

svojih sposobnosti, snage zajedničkog rada i važnosti zadatka, i da održe 

visok moral i nivo radnog učinka. 


Fleksibilnost i prilagodljivost timova daje im značajnu prednost u eri informativne 

tehnologije i globalizacije koje sa sobom nose nemirnu i nestabilnu organizacionu 

sredinu. Tom Piters (Tom Peters) predviđa da će preduzeća budućnosti činiti timovi 

stručnjaka okupljeni oko nekog specifičnog projekta, koji će po njegovom završetku 

odlaziti i raditi u okviru nekih drugih projekata u istoj ili potpuno drugoj organizaciji. 

Stvoriće se novi odnosi između pojedinca i zaposlenog kao i nova značenja pojmova 

poslodavac i radnik. 63 

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI 

Na samom početku ovog poglavlja, definišući pojam lidera i liderstva, istakli smo 

da je lider ona osoba koja ima sledbenike. Lider može biti sposoban da motiviše i 

utiče samo onoliko dugo koliko mu sledbenici veruju. Čim izgubi poverenje, lider 

više nije efektivan i efikasan bez obzira šta i kako radi. Najnovija istraživanja ukazuju 

na ogromno nepoverenje javnosti u lidere. Bogatstvo koje stiču preko noći uz sve 

češće pronevere i poslovanje na granici zakona nailazi na osudu javnosti i ruši njihov 

uticaj, autoritet i moć. Današnji gospodari tržišta – potrošači, traže etički ispravne 

i na društveno odgovoran način proizvedene proizvode. Lideri budućnosti, ukoliko 

žele da zadrže poverenje sledbenika, potrošača, akcionara i okruženja (društvene zajednice), 

moraju biti etični i voditi društveno odgovoran biznis. 

Danas, biti najbolji na globalnom svetskom tržištu ne znači ostvariti komparativnu 

prednost, jer ona traje koliko i san leptira; biti prvi znači raditi drugačije od 

ostalih. Stvaranje ili zadržavanje vodeće pozicije kompanije traži od lidera da umesto 

naređivanja i ubeđivanja sledbenika, utičući na njihov razum, spuste svoje nišane 

sa glave na telo i sav svoj uticaj usmere na sledbenikove emocije, privrženost i 

osećanje. 

Sa druge strane, brzi razvoj informacione tehnologije i globalizacija tržišta 

traže od lidera budućnosti razvijanje poverenja, sposobnosti onlajn upravljanja i 

prilagođavanja sredinama u kojima se ukrštaju različite kulture. 

U ovom poglavlju ćemo obraditi i neke od ovih pitanja uključujući pitanje moralnog 

liderstva, te emocionalno liderstvo, on-line liderstvo i međukulturno liderstvo. 

Liderstvo 

455

4.1. Etičko liderstvo 

Iako je etička vrlina kao filozofska tradicija otpočela sa Aristotelom, savremeni 

značaj etike kao aspekta liderstva u organizacijama veže se za Mansona i za dvadesete 

godine prošlog veka. Manson je liderstvo posmatrao kao kreativnu i direktivnu snagu 

morala. Na sveobuhvatnije istraživanje ovog značajnog fenomena, uz sporadična 

naglašavanja pojedinih autora o potrebi za postojanjem integriteta i poštenja lidera, 

kao da se čekalo do ozbiljnijih finansijskih manipulacija dvadesetog veka. Berzanski 

skandali u Sjedinjenim državama i Japanu, korupcija između biznisa i vlade u Italiji, 

seksualna uznemiravanja na radnom mestu vodećih lidera planete i mnoge druge 

zloupotrebe položaja prvih ljudi u organizacijama širom sveta, drastično su smanjile 

popularnost lidera u javnosti. Problem etike poslovanja i društvene odgovornosti 

postaje krucijalno pitanje dvadeset prvog veka. 

U teoriji i praksi upravljanja poslovnom etikom, uobičajeno je da se etički problemi 

u organizacijama dele na četiri kategorije koje reprezentuju četiri glavna stejkholdera 

u svakoj poslovnoj odluci. Potrošači, zaposleni, akcionari i okruženje su 

glavni sastojci svake organizacije. Sve etičke obaveze uključuju poštenje i pravednost 

prema sva četiri glavna stejkholdera svake organizacije. 64 

• Etika i potrošači. U svom govoru o potrošačima 1962. godine predsednik 

Džon Kenedi je dao konturu četiri prava potrošača. Ova četiri prava uključuju: 

pravo sigurnosti, pravo da budu saslušani, pravo izbora (proizvoda, usluge) 

i pravo da budu informisani. Do ovog govora zaštita potrošača nije bila u 

fokusu pažnje države i brojnih organizacija. Kenedijeva poruka dala je impuls 

razvoju pokreta potrošača. Prema teoriji dužne pažnje organizacije bi morale 

prilikom plasmana proizvoda i usluga, a u cilju zaštite potrošača, da obrate 

pažnju na: dizajn, materijal, proizvodnju, kontrolu kvaliteta, pakovanje, 

označavanje, upozorenje i notifikaciju. Očigledno, glavna etička obaveza 

svake organizacije je da proizvodi kvalitetan proizvod ili uslugu. Isto tako je 

očigledno da ništa tako brzo neće izbaciti kompaniju iz biznisa nego kada ona 

nudi proizvode koji su opasni, loše proizvedeni ili su lošeg kvaliteta. Konkurencija 

tržištu pomaže da se osiguraju dobra i usluge koji će biti kvalitetni da bi 

ih prihvatili potrošači. 

• Etika i zaposleni. Organizacije imaju bezbrojne etičke obaveze prema svojim 

zaposlenima. Neke od ovih uključuju: pravo privatnosti, pravo da ne budu 

otpušteni sa posla bez pravog razloga, pravo na dostojanstven proces i fer tretman, 

pravo na rad u okruženju koje je slobodno i bez predrasuda. Izvesno 

najvažnije pravo zaposlenog na radu je zaštita od invalidnosti i smrti. 

• Etika i akcionari. Organizacije imaju jasnu etičku obavezu prema akcionarima 

i drugim vlasnicima. Ova etička obaveza uključuje čuvanje interesa vlasnika i 

pokušaj da se ovi interesi očuvaju dobro u kratkom i dugom roku. To takođe 

znači neangažovanje u onim aktivnostima koje bi organizaciju mogle izbaciti 


iz biznisa i donošenje odluka koje će unaprediti i očuvati zdravlje kompanije 

u budućnosti. 

• Etika i okruženje. Cilj organizacija je da zaštite okruženje – vazduh, vodu, 

zemlju, od poslovnih aktivnosti i aktivnosti pojedinaca. Naravno, etička obaveza 

svih nas je da dugoročno mislimo o zdravlju planete i našeg užeg okruženja, 

o našoj deci i generacijama koje dolaze. 

Kao što vidimo, etika se bavi razvojem moralnih standarda na osnovu kojih se 

procenjuje poslovno ponašanje. Etički standardi nastoje da anticipiraju i izbegnu 

društvene probleme, i oni su proaktivni u odnosu na zakone koji najčešće nastaju 

kada se identifikuju negativne konsekvence. Etika se fokusira na akcije koje mogu da 

prouzrokuju stvarnu ili potencijalnu štetu neke vrste pojedincu, grupi, organizaciji 

ili društvu u celini. 

Suočavanje sa složenostima i neizvesnostima povezanim sa etičkim dilemama, 

koje u vezi sa tim nastaju, zahtevaju od lidera potreban pristup. U literaturi se mogu 

naći procesi rešavanja dilema u etici iskazanih u pet koraka. Dok upravljaju, lideri 

mogu da koriste ovaj proces da bi im pomogao u proceni onih etičkih dilema s kojima 

se suočavaju, i da tako razviju adekvatan tok delovanja. 65 

1. korak: Šta je etička dilema (lideri moraju biti sigurni da shvataju etičke 

dileme sa kojima se suočavaju.); 

2. korak: Ko su pogođeni akcionari (potrebno je identifikovati koji pojedinci 

ili grupe mogu biti pogođeni donošenjem takve odluke); 

3. korak: Koji su lični, organizacioni i spoljni faktori važni za donošenje 

odluke (lideri moraju da identifikuju faktore koji su važni za donošenje 

odluke); 

4. korak: Koje su moguće alternative (lideri treba da procene i utvrde moguće 

tokove preduzetih akcija, imajući u vidu da će se svaka alternativa 

drugačije odraziti na pogođene akcionare); 

5. korak: Donošenje odluke i uticanje na nju. (poslednji korak je samo 

donošenje odluke i njena realizacija). 

Iako neetičko ponašanje organizacije može da donese povećane finansijske rezultate 

na kraći rok, brojni poslovni lideri smatraju da se etika isplati na dugi rok. 

Da bi liderstvo u dužem roku bilo efektivno, ono mora da bude etično. Ukoliko se 

lider ponaša neetički onda je to jasna poruka radnicima da je takvo ponašanje dozvoljeno. 

Najbolje što lideri mogu da urade u pravcu unapređenja etičkog ponašanja 

jeste da preuzmu ulogu uzora za radnike u svojim organizacijama i daju lični primer. 

Postoje i druge mogućnosti unapređenja etičkog liderstva u organizacijama od kojih 

sugerišemo: 66 

• Doneti kodeks etičkog poslovanja. 

• Zahtev da su svi zaposleni upoznati i da razumeju kodeks. 

• Odavati priznanja i davati nagrade za etičko ponašanje. 

Liderstvo 

457

• 

Integrisati etiku u ocenu performansi 

• Organizovati mesto gde će se zaposleni javljati poverljivo za pitanja o etičkom 

ponašanju. 

• Uključiti etička pitanja u intervju pri regrutovanju i oceni zaposlenih. 

• Prikazati video snimke o etičkom ponašanju i raspravljati o njima. 

• Ukoliko postoje interne novine ili bilten, uključiti rubriku o etici. 

• Dati neke standardne odgovore na pitanja o etičkom ponašanju. 

• Održavati skupove o etici sa svim odgovornim u preduzeću. 

Lideri moraju da podstiču manir otkrivanja neetičkih radnji u organizaciji i da 

odmah reaguju pre nego što bude kasno. Oni moraju da „uvere zaposlene koji pokreću 

etička pitanja ili predmete drugih, unutar ili van organizacije, da neće biti 

suočeni sa ličnim rizikom, niti sa rizikom u karijeri.“ 67 

4.2. Emocionalno liderstvo 

Analizirajući osobine uspešnih lidera, Denijel Goulman (Daniel Goleman) je u 

knjizi „Emocionalna inteligencija“ otkrio da uspešni lideri nisu i obavezno ljudi sa 

visokim koeficijentom inteligencije (IQ). Goulman smatra da je za uspešno liderstvo 

bitnija emocionalna inteligencija, odnosno sposobnost da se bude privlačan, da se 

saoseća sa drugim, procenjuje, da se stvaraju dobri odnosi i sl. Sposobnost lidera da 

vodi emocije podređenih u pozitivnom pravcu predstavlja rezonantni efekat liderstva 

i označava se kao „rezonantno“ liderstvo. Usmeravanje emocija podređenih u negativnom 

pravcu označava se „disonantnim“ liderstvom. Tako, uspeh organizacije, 

zapravo, direktno zavisi od liderove sposobnosti da ostvari primarnu emocionalnu 

dimenziju liderstva. Ostvarivanje primarne emocionalne dimenzije liderstva koja stvara 

uspeh organizacije direktno zavisi od liderove sposobnosti da uskladi sopstvenu 

emocionalnu harmoniju sa grupom, i da pozitivnu energiju grupe usmeri u željenom 

pravcu, stvarajući sinergiju i vodeći organizaciju ka uspehu. 68 

Rezonantni lideri. Prvi znak koji ukazuje na rezonantnog lidera jeste grupa sledbenika, 

čije su želje i ciljevi u harmoniji sa liderovim. Nivo u kome lideri uspevaju 

da kontrolišu takvu grupu sledbenika i do koje mere su sposobni da održe njihove 

pozitivne emocije i pažnju usmerene ka zajedničkim ciljevima, zavisi od nivoa emocionalne 

inteligencije lidera. Rezonancija je nešto što neizostavno ide uz rezonantnog 

lidera, kao i strast i entuzijazam sa kojima vodi sledbenike do zacrtanih ciljeva. 

Pod liderstvom rezonantnog vođe, sledbenici se osećaju shvaćenima i opuštenima. 

Sa liderom dele ideje i ubeđenja i na taj način sarađuju na obostrano zadovoljstvo. 

Disonantni lideri. Disonantno liderstvo sačinjavaju lider i sledbenici koji 

imaju vidno odsustvo sluha jedni za druge, pri čemu se tim kontinuirano oseća 

„raštimovano“. Ono što, takođe, karakteriše organizacije u kojima vlada disonantna 


atmosfera jeste i neprijatan, čak i drzak način ophođenja sa sledbenicima od strane 

lidera, kao i sledbenika između sebe. Postoji više verzija disonantnog liderstva koje 

karakteriše odsustvo saosećanja. Većina disonantnih lidera ne ponaša se tako jer to 

želi, već ima manjak emocionalne inteligencije. Disonantni lideri variraju od blago 

disonantnih, pa sve do onih koje bismo okarakterisali kao tiranine na poslu. 

Emocionalna inteligencija je, po istraživanjima obavljenim u preko 200 globalnih 

kompanija, jedna od najvažnijih karika efektivnog liderstva i izvorna moć svakog liderstva. 

Identifikovana su četiri elementa emocionalne inteligencije koji predstavljaju 

stečene sposobnosti lidera koje nazivamo rezonantnim. Emotivni lideri poseduju 

sposobnost slušanja i spoznavanja samoga sebe i drugih: 69 

• Samospoznaja – poznavanje i kontrola svojih emocija, poznavanje i kontrola 

svoje prirode, samopouzdanje. 

• Menadžment raspoloženja – prilagođavanje svojih emocija datoj situaciji i 

reagovanje u skladu sa trenutnim okruženjem (tj. adaptiranje, transparentnost 

i optimizam). 

• Spoznaja društva – sposobnost slušanja i shvatanja, prepoznatljiva emocija 

kod drugih, servis i organizacione sposobnosti. 

• Upravljanje personalnim odnosima – rezolucija konflikta, upravljanje interpersonalnim 

interakcijama, razvoj članova tima, inspirativno liderstvo. 

Emotivni lideri, dakle, moraju u potpunosti da prenesu pozitivnu emotivnu energiju 

na svoje radnike i da ih inspirišu izgrađujući tako emotivno preduzeće kao filozofiju 

i poseban pogled na svet. Ali, emocionalni lider ne pretvara ovu filozofiju u 

organizacionu akciju tako što ubeđuje ljude da je ona ispravna apelujući na njihov 

razum. Snaga njegovog liderstva je u apelovanju na njihovu privrženost, intuiciju i 

želju ili požudu. Da bi se ovo postiglo, organizacijama nije neophodan superpametni 

lider sa ogromnim koeficijentom inteligencije – za ovaj uspeh mnogo je bitnija emocionalna 

inteligencija. 

4.3. Onlajn (virtuelno) liderstvo 

Onlajn (eng. online) liderstvo predstavlja upravljanje ljudima u situacijama kada 

su oni fizički odvojeni od lidera i kada su interakcije u suštini smanjene na pismenu 

digitalnu komunikaciju. Dosadašnja istraživanja koja su obavljena u oblasti 

onlajn liderstva uglavnom su bila usmerena na upravljanje virtuelnim timovima. Ta 

istraživanja ukazuju na to da postoje tri fundamentalna problema u pružanju onlajn 

liderstva: komunikacija, menadžment učinka i poverenje. 70 

Komunikacija. Onlajn liderstvo zahteva od lidera poznavanje nove komunikacione 

veštine prilagođene virtuelnom okruženju. Korišćenjem digitalne komunikacije 

u efektivnoj upotrebi onlajn liderstva lideri imaju izbor kada su u pitanju reči, 

Liderstvo 

459

struktura, ton, stil i iskazivanje emocija. Težina digitalnog komuniciranja je u tome 

što iskazane reči, njihov ton, stil pisanja i struktura ne mogu da budu ublažene neverbalnim 

postupcima. U direktnom komuniciranju često grube reči može da ublaži 

osmeh ili neki drugi utešni gest. Nasuprot tome, u onlajn interakcijama takav neverbalni 

aspekt ne postoji. Struktura reči u digitalnoj komunikaciji ima moć da motiviše 

ili demotiviše primaoca u zavisnosti od toga da li su reči pisane u stilu fraza, punih 

rečenica ili su ekvivalentne vikanju. U digitalnoj komunikaciji ton liderove poruke 

mora tačno da prenese emocije koje lider želi da iskaže. Ona takođe mora da prenese 

odgovarajući stepen važnosti i hitnosti. Stil pisanja lidera treba da bude prilagođen 

njegovom verbalnom stilu, kao i stilu primaoca poruke. Onlajn - lideri moraju da 

razviju veštine „čitanja između redova“ u porukama koje primaju, da bi mogli da 

odgonetnu emocionalne komponente sagovornika. 

Menadžment učinka. Upravljanje učinkom u onlajn liderstvu se vrši putem 

definisanja, olakšavanja i podsticaja. Preciznim definisanjem ciljeva, utvrđivanjem 

obaveza i načina merenja ciljeva, obezbeđuje se da svi članovi virtuelnog tima razumeju 

ciljeve tima, znaju svoje obaveze i očekivanja u pogledu učinka. Iako je 

definisanje ciljeva menadžerska obaveza koja je važna za sve situacije, ovo je posebno 

važno u virtuelnom menadžerskom okruženju gde ne postoje direktne interakcije za 

prenošenje očekivanja ili ukazivanje na probleme u vezi sa učinkom. Olakšavanjem 

izvršenja posla smatra se smanjenje ili ukidanje prepreka za uspešno poslovanje i 

obezbeđivanje neophodnih resursa da bi se posao obavio. Obezbeđivanje ovih resursa 

je posebno problematično ukoliko virtuelni tim deli znatna fizička distanca od 

lidera. Podsticanje učinka putem nagrađivanja koje virtuelni radnici očekuju takođe 

je težak posao za lidera jer nije lično prisutan da ih ohrabri, pruži podršku i obezbedi 

liderstvo. Motivisanje virtuelnih timova je identično motivisanju u nevirtuelnom 

okruženju sa razlikom da je onlajn – lideru, zbog fizičke distance, znatno teže obezbediti 

adekvatne, pravovremene i pravične nagrade. 

Poverenje. Poverenje se definiše kao verovanje u integritet, karakter i sposobnost 

lidera. Razvijanje poverenja u virtuelnom okruženju je znatno teži izazov od 

sticanja poverenja u nevirtuelnom okruženju. Stepen poverenja među učesnicima u 

virtuelnom okruženju je pitanje stvaranja adekvatne kulture koja u sebe uključuje pet 

dimenzija poverenja: 

• Integritet (poštenje i iskrenost), 

• Kompetentnost (stručno i interpersonalno znanje i veštine), 

• Doslednost (pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pitanju 

upravljanje situacijom), 

• Lojalnost (želja da se zadrži osoba, fizički i emocionalno), 

• Otvorenost (želja da se slobodno podele ideje i informacije). 

Sposobnost da se brzo stekne poverenje sledbenika od suštinske je važnosti za 

uspeh u odnosima i efektivnost lidera. 


4.4. Međukulturno liderstvo 

Globalni odnosi u svetskoj ekonomiji na pragu XXI veka doneli su ključne promene 

koje se karakterišu prelazom u višu, složeniju fazu uspostavljanja međusobnih 

veza i relacija među državama, regionima i kompanijama, kao i nizom globalnih 

neravnoteža koje se javljaju usled već uveliko izgrađene ekonomske međuzavisnosti 

u svetskom reprodukcionom ciklusu. Na tako profilisanom svetskom tržištu efektivni 

lideri moraju poštovati nacionalne kulture zemalja kao važnu situacijsku varijablu 

koja određuje koji će stil liderstva biti najefektivniji. Nacionalna kultura deluje 

na stil liderstva putem subordinacije. Lideri ne mogu proizvoljno birati svoj stil zato 

što na izbor stila liderstva utiču kulturni uslovi koje očekuju sledbenici. 

Treba istaći da je većina teorija o liderstvu razvijena u Sjedinjenim Američkim 

Državama proučavanjem ljudi iz Severne Amerike i one u sebi nose američke predrasude. 

„One naglašavaju odgovornosti sledbenika, a ne i njihova prava; podstiču samo 

zadovoljstvo, a ne i posvećenost obavezama ili altruističkim motivacijama; stavljaju 

posao na glavno mesto i orijentaciju ka demokratskim vrednostima; naglašavaju 

racionalnost, a ne duhovnost, religiju ili sujeverje“. 71 

Mnoge studije o liderstvu u kulturama koje se ukrštaju upućuju na obavezu lidera 

da prilagođavaju svoj stil liderstva nacionalnoj kulturi različitih zemalja. Na slici X-11 

prikazani su neki od rezultata iz studija o međukulturnom liderstvu. 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Od korejskih lidera se očekuje da imaju očinski odnos prema podređenima. 

Arapi smatraju slabima svoje lidere ukoliko pokazuju ljubaznost ili velikodušnost iako 

se to od njih ne traži. 

Od japanskih lidera se očekuje da budu ponizni i da često govore. 

Skandinavski i holandski lideri koji izdvajaju pojedince javno ih pohvaljujući verovatno 

će dovesti u nepriliku te pojedince, a neće proizvesti entuzijazam. 

Od efektivnih lidera u Maleziji se očekuje da pokažu saosećanje i da primenjuju stil 

koji je više autokratski nego participativan. 

Efektivne nemačke lidere karakteriše visok stepen orijentisanosti na učinak, nizak stepen 

saosećanja, malo samozaštite, nizak stepen timske orijentisanosti, visok stepen 

autonomije i visok stepen učestvovanja. 

Liderstvo 

461

Slika X-11.: Odabrani rezultati u vezi sa međukulturnim liderstvom 72 


Liderstvo 463


1. Navedite osnovne pristupe u definisanju liderstva. 

2. Definišite liderstvo (objasnite osnovne elemente definicije). 

3. Navedite osnovne karakteristike lidera. Koje od ovih karakteristika 

možete pripisati vašem rukovodiocu na fakultetu ili organizaciji 

4. Navedite i objasnite osnovne tipove liderstva. Kom tipu lidera 

odgovara dekan vašeg fakulteta ili direktor organizacije u kojoj 

radite 

5. Navedite osnovne izvore moći lidera. Koje izvore moći vi preferirate 

kada se nađete u formalnoj ili neformalnoj ulozi vođe 

6. Sačinite komparativnu analizu liderstva, menadžmenta i preduzetništva. 

7. Koje su najvažnije teorije liderstva i šta je njihova suština 

8. Šta su pokazala istraživanja u vezi sa karakteristikama lidera 

9. Uporedite zaključke bihejviorističkih teorija liderstva. 

10. Objasnite zašto je Fidlerov model liderstva kontingentni model 

11. Navedite i objasnite savremene pristupe liderstva. 

12. Objasnite povezanost harizmatskog, transformacionog i vizionarskog 

liderstva. 

13. Šta mislite, da li se harizmatsko liderstvo stiče rađanjem ili učenjem 

14. Šta podrazumeva termin timsko liderstvo 

15. Razmotrite izazove sa kojima se današnji lideri suočavaju. 

16. Da li su po teoriji emocionalnog liderstva ljudi sa najvećim IQ i 

najbolji lideri Objasni. 


V 

KONTROLISANJE 

Poglavlje xI: 

OSNove kontrolisanja 

D E O

Poglavlje xI: 

osnove kontrolisanja 

• 

• 

• 

• 

• 

POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA 

PROCES KONTROLE 

VRSTE KONTROLE 

MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE 

NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE 

• 

• 

• 

• 

• 

objasnite pojam, definiciju i značaj kontrole, 

objasnite faze procesa kontrole, 

odgovorite na pitanje: koje vrste kontrole postoje i šta je njihova suština 

objasnite obim i vrstu kontrole sa aspekta različitog menadžerskog nivoa u 

organizaciji, 

navedete osnovna načela efikasnosti i efektivnosti kontrole.


POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA 

1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA 

2. PROCES KONTROLE 

2.1. Utvrđivanje standarda učinka 

2.1.1. Vrste standarda 

2.1.2. Metodi utvrđivanja standarda 

2.1.3. Principi uspostavljanja standarda 

2.2. Merenje ostvarenog učinka 

2.3. Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard 

2.4. Preduzimanje korektivne akcije 

3. VRSTE KONTROLE 

4. MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE 

5. NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE 


1. 

POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE 

KONTROLISANJA 

Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja 

proces „praćenja aktivnosti da bi se osiguralo da su one 

izvršene kao što je planirano i ispravljanje bilo kojih 

značajnijih devijacija.“ 

Robbins, S.P., Coulter, M. 

Danas je cena uspeha večna budnost. 

George Kales 

Ciljevi, strategije, pravila poslovanja i obavljanje poslova u smislu rešavanja problema, 

motivacije i vođenja promena, objašnjeni u knjizi kroz tri osnovne funkcije 

menadžmenta (planiranje, organizovanje i vođenje), od vitalnog su značaja za uspeh 

organizacije. Međutim, za potpuni uspeh organizacije postoji i četvrta bazična 

funkcija – kontrolisanje. Ako nema kontrole, konačan ishod nekog poduhvata može 

dovesti u pitanje celokupan napor koji je uložen u ostale faze poslovanja. Kontrola je 

jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su ciljevi organizacije ispunjeni 

i, ukoliko nisu, da ustanove razloge zbog čega nisu. 

Kontrolisanje poslovanja preduzeća, kao jedne od faza procesa upravljanja, ima za 

cilj da obezbedi da ostvareni rezultati poslovanja preduzeća odgovaraju planiranim. 

Stoga, kontrolu možemo definisati kao „praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da 

su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija“. 1 Iz definicije 

vidimo da postoji tesna međusobna povezanost i uslovljenost kontrolisanja i 

planiranja, kojim se definišu osnovni ciljevi preduzeća i način realizacije tih ciljeva. 

Potreba za kontrolom ne bi postojala kad bi menadžeri bili u stanju da precizno 

predviđaju budućnost, pa shodno tome i da postavljaju planove od kojih u praksi 

neće biti odstupanja. Međutim, takvo predviđanje budućnosti nije moguće, pa ni 

izrada takvih planova. Samo isticanje planova i njihovo prihvatanje od zaposlenih 

nije garancija da će se oni zaista i ostvariti. Bez obzira na način na koji menadžeri 

rade planove, zbog činjenice da su uslovi u kojima preduzeća posluju veoma složeni, 

promenljivi i neizvesni, odstupanja od planova u većoj ili manjoj meri su skoro redovna 

pojava. Isto tako, lična, ljudska ograničenja, odnosno neshvatanje zaposlenih 

šta se od njih očekuje i kako da najbolje obave svoje poslove, kao i nepodudarnost 

Osnove kontrolisanja 

469

ciljeva organizacije i ciljeva njenih individualnih članova, razlozi su čestih odstupanja 

od postavljenih planova. Takođe, neophodnost kontrolisanja povećava se i sa 

povećanjem stepena složenosti preduzeća kao organizacionog sistema. Veći broj organizacionih 

delova preduzeća koje treba kontrolisati, kao i broj složenih veza među 

njima, stvara potrebu delegiranja autoriteta menadžera na saradnike, a samim tim i 

stalnu kontrolu nad njima. 

Sprovođenjem funkcije kontrolisanja menadžeri nastoje da smanje neizvesnost 

svog poslovanja, i to zahvaljujući informacijama koje na taj način dobijaju. 

Zahvaljujući datim informacijama, menadžeri preduzimaju odgovarajuće akcije kojima 

mogu da utiču na promene u organizaciji i okruženju ili da im se prilagođavaju, 

čime opasnosti mogu da transformišu u vlastite šanse za uspeh. Očigledno je da kontrola 

zavisi od dobrog toka informacija do menadžera nadležnog za kontrolisanje 

određenih aktivnosti, a potreba da se imaju informacije čini kontrolu imperativom 

u svim organizacijama. Kontrola osigurava da se planovi realizuju i ciljevi ostvaruju 

efektivno i efikasno. 

Kontrola kao menadžerska funkcija ne odvija se izolovano, niti je, kao što može da 

izgleda, poslednja faza menadžerskog posla. Ona se vrši u tesnoj saradnji sa drugim 

menadžerskim funkcijama. „Planiranje, organizovanje i vođenje pomažu da se stvari 

događaju, dok kontrola pomaže da se stvari događaju onako kako se želi“. 2 Kontrola 

je dinamička funkcija i vezana je sa drugim funkcijama u kružnom odnosu (Slika 

XI-1.). Kontrola nije samo nadgledanje, odnosno proces konstatovanja grešaka; njena 

uloga ogleda se u nastojanju da se iznađu načini i preduzmu akcije pomoću kojih 

bi ostvareni pokazatelji u što većoj meri odgovarali utvrđenim standardima. 3 

Slika XI-1. Povezanost kontrole i drugih menadžerskih funkcija 3 


2. PROCES KONTROLE 

Proces kontrolisanja je upoređivanje stvarnog učinka rada sa utvrđenim standardima, 

utvrđivanje razlike između njih, kao i preduzimanje neophodne korektivne 

akcije da se utvrđene razlike otklone. Proces se sastoji od četiri međusobno povezane 

i uslovljene faze: 4 (Slika XI-2) 

• utvrđivanje standarda i metoda merenja učinka, 

• merenje ostvarenog učinka, 

• poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard, 

• preduzimanje korektivne akcije. 

Ove faze predstavljaju sastavne delove kontrole bez obzira gde se ona vrši i šta se 

njome kontroliše. One su, dakle, imanentne svim oblicima kontrole, a to znači kako 

kontroli proizvodnje, tako i kontroli kvaliteta zaliha, sirovina i materijala, protoka 

gotovine, učinka organizacije kao celine, njenih delova itd. 

Pojedini autori navode tri faze procesa kontrolisanja. 5 Oni polaze od činjenice da 

kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje, te da su ti standardi specifični 

ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu koga se meri progres učinka. Ne ulazeći 

u polemiku ispravnosti stavova jednih ili drugih, cilj ovog udžbenika je da olakša 

njenim korisnicima razumevanje procesa kontrole. Stoga ćemo pojedinačno obraditi 

svaku od gore navedenih faza. 

Slika XI-2. Proces kontrole 4 


471

2.1. Utvrđivanje standarda učinka 

Prva faza procesa kontrolisanja je utvrđivanje normativa, odnosno standarda 

učinka. Ova faza je najvažnija pretpostavka odvijanja procesa kontrole. Standardi su, 

u stvari, ustanovljeni nivoi kvaliteta i kvantiteta koji služe za kontrolu izvršavanja. 

Drugim rečima, to su ciljevi i mere sa kojima se poredi i ocenjuje ostvareni učinak. 

Šta će se definisati kao standardna veličina zavisi od mnogo faktora kao što su: vrsta 

delatnosti preduzeća, uslovi poslovanja, cilj kontrolisanja i sl. Ukoliko je moguće, 

standarde treba iskazati numerički, da bi se smanjila subjektivnost i depersonalizovao 

proces kontrole. Iako su standardi fiksne veličine, dugoročno gledano oni se menjaju. 

Njihova promenljivost uslovljena je faktorima koji na njih utiču, kao što su promene u 

okruženju i uslovi poslovanja preduzeća. Tako se na primer smanjuje standardna profitna 

stopa sa pojavom konkurencije, ili smanjuje standard utroška goriva nabavkom 

nove opreme sa manjom potrošnjom pogonske energije. 

2.1.1. Vrste standarda 

U zavisnosti od kriterijuma koji se koristi kao osnov klasifikacije, postoje mnogobrojne 

podele standarda koje se koriste za merenje i ocenjivanje učinka savremenih 

organizacija. Jedna od podela svrstava ih u sledećih šest grupa: 6 

1. Fizički standardi. Ovi standardi predstavljaju fizička merila učinka i primenjuju 

se u kontroli onih performansi koje se mogu izraziti u fizičkim jedinicama mere. 

Kao takvi široko su primenjeni u samom procesu proizvodnje u preduzeću gde 

se ulaže rad, troši materijal, pružaju usluge i proizvodi roba. Ovi standardi ne 

uključuju novčano, vrednosno merenje učinka. 

2. Standardi troškova. Ovi standardi se baziraju na povezivanju troška sa proizvodnjom 

dobara ili usluga. Oni predstavljaju normative trošenja elemenata 

proizvodnje izražene u novčanim jedinicama. Standardi troškova mogu biti: 

planirani ukupni troškovi po jedinici učinka, planirani direktni troškovi po 

jedinici učinka, planirani troškovi materijala po jedinici učinka itd. Ovi standardi 

predstavljaju osnovu formiranja i funkcionisanja troškovnih centara u 

preduzeću. 

3. Standardi kapitala. Ovi standardi predstavljaju vrednosno izražene normative 

koji se odnose na investirani kapital. Standardi kapitala ne obuhvataju troškove 

izrade zbog čega su pre vezani za bilansnu listu nego za izveštaj prihoda. Standardi 

kapitala mogu biti: stopa prinosa na investicije, odnos duga i imovine 

preduzeća, odnos gotovine i prispelih plaćanja, odnos neto vrednosti i neto 

duga, odnos fiksnog i ukupnog investiranja itd. 

4. Standardi prihoda. Ovi standardi su izraženi u novčanim vrednostima i odnose 

se na prihode ostvarene prodajom roba i usluga. Ovi standardi uključuju me- 


ila kao što su planirani ukupan prihod, planirani prihod od realizacije roba i 

usluga po teritorijama ili prodajnim segmentima prodaje, planirana realizacija 

preduzeća po izvršiocima prodaje i sl. 

5. Standardi programa. Ovi standardi se koriste kod izrade određenog projekta, 

kao što su izgradnja nove fabrike, unapređenje kvaliteta proizvoda ili prodaje, 

izrada novog pogona, edukacija radnika i sl. Ovako definisani standardi predstavljaju 

norme učinka rukovodilaca datih programa koje moraju da sadrže: 

vreme, troškove i kvalitet izrade programa. 

6. Neopipljivi standardi. Pored navedenih standarda u savremenim organizacijama 

se sve više primenjuju i određena pravila i norme kojih se zaposleni moraju 

pridržavati. Zbog karaktera pojmova koji se ne mogu egzaktno izmeriti niti izraziti 

odgovarajućim kvantitativnim jedinicama mere nazivaju se neopipljivim 

standardima. Ovi standardi se mogu odnositi na domen morala, stavova, odnosa 

sa javnošću, imidža firme, razvoj zaposlenih itd. 

Mnogi autori sve standarde dele na dve osnovne grupe: objektivne i subjektivne. 7 

Objektivni standardi su oni koji se mogu precizno izraziti u odgovarajućim jedinicama 

mere u vidu proizvodnje, prihoda, resursa i vremena. Subjektivni standardi su 

oni za koje nije moguće utvrditi objektivne standarde, odnosno oni koje nije moguće 

egzaktno izmeriti. Kao primer takvih delatnosti mogu se navesti odnosi sa javnošću, 

kadrovski poslovi itd. 

2.1.2. Metodi utvrđivanja standarda 

Postoji veći broj metoda utvrđivanja standarda. U praksi se najčešće koriste sledeće 

metode: istorijska, komparativna, tehnička i subjektivna. 8 

Istorijski metod utvrđivanja standarda bazira se na iskustvu, odnosno ostvarenim 

rezultatima u prošlosti. Po ovom metodu standardi se formiraju uzimanjem ostvarenih 

prosečnih rezultata poslovanja u prošlosti kao što su prihodi, proizvodnja, prodaja, 

troškovi itd. 

Komparativni metod, za razliku od istorijskog, svodi se na postavljanje standarda, 

odnosno normativa učinka, na bazi iskustva sličnih organizacija ili organizacionih 

jedinica. Podaci o učincima tih organizacija mogu se dobiti direktnim uvidom ili iz 

odgovarajućih publikacija. Na bazi tih podataka preduzeća mogu da postave svoje 

standarde i prema njima mere vlastiti ostvareni učinak. 

Tehnički standardi se postavljaju na bazi tehničkih karakteristika elemenata proizvodnje 

i to na bazi prethodno utvrđenih standarda učinka za razne jedinice posla. 

Tehnički standardi se primenjuju za utroške materijala, vremena, ljudskog rada itd. 

Subjektivni metod utvrđivanja standarda zasniva se na iskustvu menadžera. Na 

bazi vlastitog iskustva, znanja i sposobnosti, menadžer može da adekvatno proceni i 

postavi određene standarde. 


473

2.1.3. Principi uspostavljanja standarda 

Da bi se ostvarili ciljevi kontrolisanja neophodno je voditi računa o osnovnim 

principima uspostavljanja standarda kontrolisanja. Najčešće su zastupljena sledeća 

tri principa: 9 

1. standarde treba postaviti za sve rukovodioce, 

2. standarde treba postaviti za sve strategijske aktivnosti i 

3. standardi treba da su vezani za centre odgovornosti. 

Prvi princip predstavlja zahtev da se pomoću odgovarajućih standarda svi rukovodioci 

učine odgovornim za svoj učinak, odnosno učinak organizacionog dela 

kojim rukovodi. Na taj način se svi rukovodioci u preduzeću pretvaraju u centre 

odgovornosti u njemu, čime se povećava efikasnost standarda kontrole i omogućava 

svakom menadžeru da locira odgovornost za odstupanje od standarda, utvrdi uzroke 

devijacija i preduzme potrebne korektivne akcije. 

Drugi princip predstavlja zahtev da se utvrde strategijske aktivnosti u preduzeću, 

i da se za te aktivnosti postave standardi s obzirom na to da nije moguće, niti je 

pak nužno, meriti učinak za sve mnogobrojne delatnosti u preduzeću. Pritom je 

neophodno da kontrolni sistem bude što jednostavniji ali istovremeno i dovoljno 

pouzdan da omogući adekvatno i brzo otkrivanje mogućih devijacija u odnosu na 

očekivani rezultat. Naročito je važno uspostaviti kontrolni sistem u toku obavljanja 

procesa rada, kako bi se provera ispravnosti rada obavila pre nego što finalni proizvod 

izađe iz proizvodnje. Ovako postavljena kontrola bi omogućila preduzimanje 

korektivne akcije pre nego što bude kasno. 

I poslednji, treći princip, predstavlja zahtev da kontrolni standardi treba da budu 

vezani za centre odgovornosti u organizaciji tako da svaki centar bude odgovoran za 

učinak u domenu svojih funkcija u okviru organizacije. Standardi moraju biti postavljeni 

tako da se sa lakoćom mogu meriti pojedinačno rezultati svakog centra. Tipične 

primere ovih centara čine troškovni centri, profitni centri, investicioni centri, centri 

prihoda, itd. Da bi se ovaj princip u potpunosti zadovoljio preduzeće mora, u skladu 

sa specifičnostima svoje delatnosti, da formira i druge standarde u sklopu standarda 

preduzeća. 

2.2. Merenje ostvarenog učinka 

Merenje ostvarenog učinka je druga faza procesa kontrole. Ova faza je preduslov 

obavljanja treće, ključne faze procesa kontrole kojom se vrši poređenje ostvarenog 

sa planiranim, standardnim učinkom. Da bi se omogućilo sprovođenje ove faze u 


praksi neophodno je da u organizaciji postoje izgrađeni mehanizmi za merenje ostvarenih 

rezultata. Ovi mehanizmi treba da utvrde stvarno stanje, odnosno stanje 

kakvo jeste, za razliku od standarda koji ukazuju na željeno stanje, odnosno stanje 

kakvo bi trebalo da bude. 

Merenje ostvarenog učinka definisano je delovanjem tri faktora: 10 

1. top menadžment, 

2. organizaciona struktura i računovodstvo i 

3. politike i procedure. 

Top menadžment definiše standarde ekonomskog učinka za departmane, divi-zione 

i druge poslovno organizacione jedinice, kao i tehnike utvrđivanja i poređenja stvarnog 

učinka sa ustanovljenim standardima. Glavna sredstva za merenje učinka na 

nižim nivoima upravljačke strukture obezbeđuje formalna organizaciona struktura 

i računovodstvena funkcija. Sa druge strane, formalne politike i procedure definišu 

oblasti kontrole ili centre odgovornosti i opštu izveštajnu strukturu i procedure koje 

treba da se koriste za merenje učinka. 

Merenje učinka može se vršiti u različitim vremenskim intervalima u zavisnosti od 

karakteristika samih performansi koje se mere. U kratkim vremenskim intervalima 

se meri učinak na nivou obavljanja operacija, i to onaj fizički, koji je moguće izraziti 

kvantitativno. U ovim intervalima, koji su najčešće dnevni ili nedeljni, meri se učinak 

pojedinačnih radnika i grupa radnika iz domena obima proizvodnje. U srednjim vremenskim 

intervalima od jednog do tri meseca, meri se učinak iz domena troškova i 

profita, a u dugim intervalima od godinu dana i više, meri se i izražava učinak prinosa 

na kapital fiksnih i ukupnih investicija, razvoja proizvoda itd. 

U cilju efikasnosti merenja učinka neophodno je da se odgovarajući subjekti merenja 

pridržavaju određenih principa. Osnovni principi uspešnog merenja su: 11 

• Merenje mora da bude direktno vezano za standarde. Merenje koje nije 

direktno vezano za standarde pruža irelevantne informacije koje povećavaju 

troškove i smanjuju efektivnost. 

• Merenje uzorka mora da bude reprezentativno za celu populaciju. Merenje 

ukupne mase elemenata u određenim slučajevima nije funkcionalno i 

nužno, niti se isplati, pa se stoga meri samo deo kontrolisane mase, tj. uzorak. 

Uzorak koji se uzima kao mera mora da reprezentuje celinu iz koje je uzet. U 

protivnom, merenje neće biti realno, pa ni sam sistem kontrole zasnovan na 

njemu. 

• Merenje mora da bude pouzdano i validno. Pouzdanost se ogleda u stabilnosti 

merenja tokom vremena gde isti uslovi treba da dovedu do istih rezultata. 

Validnost upućuje na stvarno merenje onoga što se i namerava da meri. 

Pogrešno merenje vodi pogrešnim informacijama i lošoj kontroli. 


475

2.3. Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na 

standard 

Poređenje ostvarenog sa normiranim učinkom predstavlja treću, ključnu fazu 

procesa kontrole. U ovoj fazi kontrolnog procesa vrši se poređenje onoga što je ostvareno 

sa onim što je trebalo da bude ostvareno. U prve dve faze definisani su standardi 

(merila željenih rezultata) i podaci o ostvarenim rezultatima. U ovoj fazi potrebno je 

izvršiti poređenje ove dve grupe podataka. To poređenje je lako obaviti ako su standardi 

dobro određeni, a rezultati tačno izmereni. 

Poređenjem ostvarenih sa standardnim veličinama utvrđuju se odstupanja ostvarenih 

od planiranih, standardnih učinaka. S obzirom na to da ova odstupanja predstavljaju 

redovnu pojavu u praksi, važnije pitanje je utvrditi prihvatljivu, tolerantnu 

granicu njihovog odstupanja. Granica tolerancije odstupanja pokazuje veličinu ili 

meru do koje odstupanje od planirane veličine može da ide, a da to ne utiče bitno na 

krajnji rezultat (Slika XI-3). Dozvoljenu granicu odstupanja od standarda potrebno 

je utvrditi još u postupku izrade standarda. 

Za organizaciju ne predstavlja problem svako odstupanje ostvarenog od standardnog 

učinka. Problem postoji samo onda kada nastanu nedopuštena odstupanja koja 

su izvan granice tolerancije. Stoga, menadžeri ne mogu, niti je potrebno da reaguju 

na sva odstupanja ostvarenih od standardnih učinaka u preduzeću, a pogotovo ne 

na ona manja koja nemaju skoro nikakav uticaj na poslovanje preduzeća. Menadžeri 

treba da reaguju samo na ona odstupanja koja premašuju određenu granicu tolerancije. 

Slika XI-3. Definisanje granica tolerancije odstupanja. 12 

2.4. Preduzimanje korektivne akcije 

Četvrti i završni korak kontrole, analiziranje i korigovanje devijacija, logičan je 

nastavak prethodnih faza ovog procesa. Za razliku od prethodnih, ova faza se ne 

preduzima uvek. Ona redovno izostaje ukoliko su odstupanja od standarda unutar 


prihvatljivih granica tolerancije, pa kao takva ne zahtevaju intervenciju menadžera. 

Ukoliko uočene devijacije prevazilaze granice tolerancije, neophodno ih je otkloniti 

da ne bi nanele štetu preduzeću. Tada se pristupa analiziranju tih odstupanja 

sa ciljem utvrđivanja uzroka njihovog nastanka. Otklanjanje uzorka vrši se odmah 

ili u narednom periodu putem korektivne akcije koja u okviru kontrolnog sistema 

predstavlja povratnu spregu. Trenutna korektivna akcija usmerena je na rešavanje 

uočenih problema da bi se poslovanje hitno vratilo u prvobitno stanje. Posle smanjenja 

nivoa hitnosti, u narednom periodu pristupa se permanentnoj korektivnoj 

akciji koja treba da otkloni uzroke nastalih problema u cilju budućeg ekonomičnijeg 

i efikasnijeg poslovanja. Permanentnom korektivnom akcijom utvrđuje se kako i 

zašto je došlo do odstupanja od standarda, kao i koje se mere moraju preduzeti da bi 

se sprečile eventualne nove teškoće. Nažalost mnogi menadžeri preskaču ovu fazu. 

Suviše se često stavljaju u „položaj vatrogasaca“ i nikad ne otkrivaju stvarni uzrok 

problema zadovoljavajući se stalnim „gašenjem požara“ putem trenutne korektivne 

akcije. U postupku utvrđivanja mera za otklanjanje devijacija, pored korigovanja 

stvarnog učinka, menadžer može zaključiti da su devijacije rezultat nerealnog standarda. 

U takvom slučaju korektivne mere su potrebne u odnosu na standard, a ne 

na učinak. 13 (Slika XI-4). 

Slika XI-4, Menadžerske odluke u procesu kontrole 13 

Veoma je važno imati u vidu činjenicu da sve navedene faze kontrole čine 

međuzavisne delove kontrolnog sistema. Stoga, njihovo funkcionisanje mora biti 

međusobno usklađeno. Standardi nastaju na osnovu ciljeva koji se utvrđuju tokom 

planiranja. Ti ciljevi potom obezbeđuju osnovu za kontrolu, koja je u suštini stalna 

interakcija između merenja, upoređivanja i preduzimanja menadžerskih postupaka. 


477

3. VRSTE KONTROLE 

U savremenoj literaturi može se pronaći više vrsta kontrola koje primenjuju 

uspešne organizacije. Sve te kontrole se različito klasifikuju zavisno od kriterijuma 

koji se uzima kao osnov za njihovu podelu. 

Ako se kao kriterijum podele uzme vrsta izveštaja koja se daje i koristi za otklanjanje 

nastalih odstupanja stvarnog učinka od definisanih standarda, kontrole 

možemo klasifikovati u sledeće tri grupe: 14 

• dnevna, operacijska kontrola; 

• menadžerska kontrola; 

• finansijska kontrola. 

1. Operacijska kontrola je usmerena na kratkoročno, kontinuirano, svakodnevno 

merenje učinaka raznih vrsta aktivnosti poslovnih operacija, sa ciljem 

neposrednog i blagovremenog otklanjanja devijacija kada se one pojave. Ova 

kontrola usmerena je na tekuće operacije i pomaže u preduzimanju korektivne 

akcije u trenutku dešavanja devijacija. Da bi bila efikasna, operacijska kontrola 

treba da obezbedi hitne podatke o standardima učinka, obavljenim operacijama, 

devijacijama i uzrocima devijacija radi trenutnog korigovanja operacija. 

Operacijska kontrola vezana je za učinak poslovnih funkcija, kao što su proizvodnja, 

nabavka, marketing, finansije i računovodstvo. Tipičan vid operacijske 

kontrole je stanje porudžbina robe, proizvodnja u obliku fizičkih količina, 

stanje zaliha, protok gotovine, prodaja u fizičkim jedinicama, prihodi itd. 

2. Menadžerska kontrola usmerena je na merenje, ocenjivanje i usklađivanje 

učinka raznih menadžera koji se nalaze na čelu poslovnih jedinica. Menadžerska 

kontrola pomaže u kontrolisanju krajnjeg rezultata koji su ostvarili različiti 

rukovodioci i njihove jedinice. Ovi rezultati su od izuzetnog značaja za top 

menadžment. Najčešća merila menadžerske kontrole su: ukupni obim prodaje, 

obim prodaje po teritorijalnim prodajnim jedinicama, odnos troškova reklame 

i troškova promocije prodaje prema vrednosti ostvarene prodaje, obim proizvodnje, 

troškovi proizvodnje, direktni troškovi rada, profit ili gubitak, prinos 

na kapital, prinos na investicije, stanje i troškovi zaliha, itd. Izveštaji po ovim 

učincima su obično periodični i vezani za kratkoročne ciljeve i planove. 

3. Finansijska kontrola obuhvata učinke svih delatnosti preduzeća izražene u 

utrošcima i troškovima. Troškovi se mogu utvrđivati i kontrolisati za sve segmente 

poslovanja u preduzeću, kako za one iz domena proizvodne funkcije, 

tako i za one iz domena ostalih poslovnih funkcija preduzeća. Za sve ove 


funkcije mogu se definisati budžeti kao standardi potrošnje raspoloživih resursa 

i prema njima kontrolisati potrošnja. U postupku analize finansijske pozicije 

menadžeri pored budžeta koriste i druge tradicionalne metode racio analize 

kao i savremene finansijske metode EVA (dodata ekonomska vrednost) i MVA 

(dodata tržišna vrednost). 15 

Finansijska racio analiza ili proporcionalna analiza obezbeđuje menadžmentu 

osnovu za upoređivanje tekućeg i prošlog učinka organizacije. Ona može biti komparirana 

ne samo sa prošlim trendovima u organizaciji već takođe i sa drugim organizacijama. 

Nekoliko najpopularnijih finansijskih racio analiza koje se koriste u organizacijama 

su: 16 

• likvidnost - meri da li je organizacija sposobna da izvršava svoje tekuće 

obaveze po dugovima, 

• leveridž (stepen zaduženosti) - meri da li je organizacija sposobna da izvršava 

obaveze plaćanja kamate po dugu, 

• angažovanje - procenjuje koliko efikasno organizacija koristi svoj kapital, 

• profitabilnost - meri koliko efikasno i efektivno organizacija koristi svoja 

sredstava za ostvarivanje profita. 

Na početku ovog udžbenika govorili smo o budžetu kao načinu planiranja. 

Međutim, budžet predstavlja i sredstvo kontrole s obzirom na to da ukazuje na 

odstupanja između standardne i stvarne potrošnje resursa. Budžet obezbeđuje 

menadžerima kvantitativne standarde na osnovu kojih oni mere i upoređuju potrošnju 

resursa, te prave analizu i preduzimaju korektivne akcije ukoliko je to neophodno. 

Pored tradicionalnih finansijskih metoda menadžeri koriste merila kao što su EVA 

(eng. economic value added-dodata ekonomska vrednost) i MVA (eng. market value 

added-dodata tržišna vrednost). Osnovni koncept na kome se baziraju ovi finansijski 

alati jeste pretpostavka da organizacije uzimaju kapital od investitora i uvećavaju 

njegovu vrednost. EVA je merilo ekonomske vrednosti realizovane aktivnostima koje 

organizacija obavlja svojim sredstvima umanjeno za kapitalne investicije koje je organizacija 

uložila u svoja sredstva. EVA, kao sredstvo za kontrolu poslovnih rezultata, 

usredsređuje pažnju menadžera na ostvarivanje stope povraćaja iznad cene kapitala. 

MVA je finansijski instrument koji dodaje tržišnu dimenziju s obzirom na to da se 

pomoću njega meri procenjena vrednost prethodnih i očekivanih investicionih projekata 

neke firme na akcijskom tržištu. 17 

Pored navedenih, u literaturi se često navode i obrađuju kontrole zasnovane na 

vremenu obavljanja. Menadžeri mogu da obavljaju kontrolu pre početka aktivnosti, 

za vreme obavljanja aktivnosti i posle obavljenih aktivnosti. Te kontrole klasifikuju 

se u sledeće grupe: 18 

• preventivna kontrola; 

• tekuća kontrola i 

• naknadna kontrola. 


479

1. Preventivna kontrola. Najpoželjnija vrsta kontrole je preventivna (prethodna, 

unapred) kontrola. Ova kontrola se fokusira na sprečavanje očekivanih problema 

jer se obavlja pre samog početka aktivnosti. Suština kontrole pre radnog 

procesa je u tome što menadžeri identifikuju devijacije i preduzimaju akcije 

da spreče problem pre nego što šteta nastane. Tipičan primer ove kontrole je 

tekuće održavanje sredstava za rad. Povremenim pregledom sredstava za rad 

uočavaju se i otklanjaju manji kvarovi na njima koji bi mogli u toku procesa 

da dovedu do daleko većih kvarova na sredstvima za rad, kao i predmetima 

rada. Preventivna kontrola zahteva blagovremene i tačne informacije tako da 

se mogu unapred preduzeti akcije za sprečavanje pojave devijacije. Nažalost, 

do blagovremenih i tačnih informacija je jako teško doći. Zbog toga menadžeri 

često koriste druge dve vrste kontrole. 

2. Tekuća kontrola. To je kontrola koja se vrši u toku odvijanja procesa. Ova 

kontrola se vrši uporedo sa odvijanjem poslovnih operacija tako da se korektivna 

akcija može preduzeti pre nego što se problemi nagomilaju i ne odraze 

na naredni tok posla. Tekuća kontrola često sadrži kontrolne tačke u kojima se 

odlučuje da li produžiti dalje, preduzeti popravne mere ili potpuno zaustaviti 

rad na proizvodu ili usluzi. Ova kontrola, znači, omogućava menadžmentu 

utvrđivanje devijacija u toku samog procesa, i ima za cilj da spreči prouzrokovanje 

prevelikih troškova. 

3. Naknadna kontrola. Ova kontrola se obavlja posle završenog posla. Glavni 

nedostatak ove vrste kontrole je u tome što u momentu kada menadžer dobije 

informaciju, problem se već dogodio i prouzrokovao gubitak ili štetu. 

Međutim, u mnogim aktivnostima kontrola posle procesa je jedina moguća 

kontrola. Mnogi kontrolni instrumenti su na raspolaganju menadžmentu tek 

nakon što su se devijacije dogodile. Suštinu naknadne kontrole čine bilansna 

lista, račun profita i gubitka, nivo proizvodnje i prodaje, troškovi proizvodnje, 

utrošeno vreme rada itd. Naknadnom kontrolom se ne može vršiti poboljšanje 

tekućeg poslovanja; kao takva ona predstavlja sredstvo za buduće planiranje, 

nagrađivanje, obučavanje i druge menadžerske akcije u narednom periodu. 

Ukoliko kao kriterijum podele uzmemo cilj i metode koje se koriste, sve kontrole 

možemo podeliti na tehničke i ekonomske. 19 

Tehnička kontrola obuhvata kontrolisanje tehničkih rezultata proizvodnje, kontrolu 

pripreme proizvodnje i proizvodnje u toku, kontrolu gotovih proizvoda. Cilj 

tehničke kontrole je da obezbedi da stvarna vrednost proizvoda odgovara zacrtanim 

standardima. 

Ekonomska kontrola podrazumeva proces kontrolisanja ekonomskih učinaka 

preduzeća. U ove kontrole spadaju finansijske racio analize, budžetske analize, analize 

prelomne tačke i sl. 


Zbog složenosti svog poslovanja, skoro sve organizacije primenjuju sistem 

višestruke kontrole. Sve organizacije u svom poslovanju teže da deluju preventivno 

i da blagovremeno uočavaju devijacije kako bi ih eliminisale pre nego što se jave. 

One takođe teže praćenju toka poslovanja i otklanjaju devijacije koje se javljaju u 

momentu njegovog odvijanja, kao i da na bazi uočenih slabosti u tekućem periodu 

otklone mogućnosti njihovog javljanja u narednom periodu. 

Pored niza različitih vrsta kontrola, organizacije koriste i tri opšte strategije, 

odnosno pristupa uspostavljanja kontrole na srednjem i višem nivou poslovanja. To 

su strategija tržišne kontrole, strategija birokratske kontrole i strategija klanovske 

kontrole. 20 

Tržišna kontrola je pristup kontroli koji za uspostavljanje standarda koji se 

koriste u sistemu kontrole koristi spoljne tržišne mehanizme, kao što su konkurencija 

cena i tržišno učešće. Tržišnu kontrolu mogu primenjivati ona preduzeća 

koja mogu svoje parametre koji se kontrolišu porediti sa odgovarajućim podacima 

konkurentskih preduzeća. Ovaj pristup kontroli moguć je samo ukoliko je razvijeno 

tržište konkurencije i ukoliko se izlazi i ulazi mogu izraziti u novčanim jedinicama. 

Usled toga tržišna kontrola je najpogodnija za praćenje poslovanja preduzeća kao 

celine i njegovih profitnih centara. 

Birokratska kontrola je pristup kontroli koji stavlja akcenat na organizacioni 

autoritet. Zasniva se na određenim administrativnim instrumentima kao što su: 

pravila, procedure, politike, budžeti, pisana dokumenta, hijerarhije autoriteta i sl. 

Ovim instrumentima menadžeri teže uspostavljanju sistema veza i odnosa kojima se 

reguliše sklad između ponašanja zaposlenih i zadovoljavanja standarda poslovanja. 

Birokratska kontrola najefikasnija je u velikim preduzećima, sa relativno stabilnim 

uslovima poslovanja i tehnološkim uslovima. Ovoj vrsti kontrole odgovara funkcionalni 

metod organizacije preduzeća. 

Klanovska kontrola je pristup koji reguliše ponašanje zaposlenih na osnovu 

zajedničkih vrednosti, normi, tradicija, rituala, verovanja i drugih aspekata kulture 

organizacije. Za razliku od birokratske kontrole koja se zasniva na strogim hijerarhijskim 

mehanizmima, klanska kontrola zavisi od pojedinca i grupe (klana) koji 

utvrđuju odgovarajuće i očekivano ponašanje i rezultate poslovanja. Klanovska kontrola 

podrazumeva prihvatanje ciljeva preduzeća od strane pojedinca i njegovu čvrstu 

vezu sa preduzećem. Ovaj pristup kontrole koriste mala preduzeća sa matričnom organizacionom 

strukturom u kojima su timovi uobičajena pojava zbog turbulentnih 

uslova poslovanja sa povećanim rizikom, a u kojima je tehnologija nerutinska i brzo 

promenljiva. 


481

4. MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE 

Kao što se ciljevi i planovi moraju postaviti i utvrditi na različitim nivoima unutar 

jedne organizacije, tako se i sistem kontrolisanja određuje na različitim nivoima u organizaciji, 

počev od onih koji se nalaze na njenom upravljačkom vrhu (top menadžeri) 

pa do onih koji se nalaze na dnu njene upravljačke piramide (menadžeri prve linije). 

Svi se oni moraju baviti poslovima kontrole koja se različito koncipira shodno njihovoj 

menadžerskoj ulozi na različitim nivoima, kao i vrsti njihovog znanja na tim 

nivoma, koje nisu iste. (Slika XI-5) 

Slika XI-5, Menadžerski nivoi i karakteristike kontrolnog sistema 21 

Top menadžerska kontrola je prvenstveno kontrola ostvarivanja ciljeva organizacije 

kao celine, kao i kontrola delova organizacije obrazovanih kao profitnih, investicionih 

i centara u njoj, čije ostvarivanje predstavlja uslov za ostvarenje ciljeva 

organizacije kao celine. Ova kontrola se uglavnom bazira na standardima prodaje 

i profita. Merila učinka u njoj su impersonalna i agregatno postavljena da prikažu 

rezultat rada organizacije kao celine. Ona se definišu na duži vremenski period, 

kvartalno, pa i do godinu dana. 

Srednji menadžment je uglavnom zainteresovan za rad i za rezultate rada 

određenih departmana u organizaciji, kao što su marketing, računovodstvo, geografski 

region, itd. i njemu kontrola treba da daje te podatke. Kontrolni sistem u njemu 

je takođe impersonalan i predstavljen za kraće vremenske periode, sedam do mesec 

dana. 

Najniži menadžerski nivo sprovodi kontrolu obavljanja radnih operacija u 

preduzeću. Ova kontrola se odnosi na aktivnosti zaposlenih pojedinaca u preduzeću, 

i kao takva ona je veoma lična i direktno vezana za rad i učinak svakog pojedinca. 

Mnogo je češća nego ostale dve kontrole i obavlja se dnevno ili nedeljno. 


Slično ovome, sistem kontrolisanja treba utvrditi za sva pitanja poslovanja neke 

organizacije: pitanja novca, sirovina, opreme, i ljudi. Međutim, jako je teško odlučiti 

u kom obimu vršiti kontrolisanje. Prevelika kontrola deluje kao stisak pitona i može 

da preduzeću „ne dozvoli da diše“. Ona povećava troškove poslovanja a kod ljudi koji 

se kontrolišu stvara osećaj da im se ne veruje dovoljno, što rezultira gubitkom motivacije. 

Kontrola u manjem obimu takođe vodi ka povećanju troškova kroz povećani 

broj devijacija i nedovoljno angažovanje radnika. Kontrolni sistem treba držati na 

neophodnom minimumu; on ne treba da bude ni veći ni manji nego što je potreban 

da bi se osiguralo ostvarivanje ciljeva preduzeća. Kontrola služi u svrhu postizanja 

ciljeva i zbog toga je treba, shodno tom cilju, oblikovati, odnosno dimenzionirati. 

Određivanje količine kontrole koja je potrebna jednoj organizaciji je važna odluka 

za menadžera. Sa odgovarajućom količinom kontrole, menadžer može biti siguran 

da se nikakva neprijatna iznenađenja neće dogoditi i da će zaposleni postići ciljeve 

organizacije. 

5. 

NAČELA EFIKASNOSTI 

I EFEKTIVNOSTI KONTROLE 

Da bi proces kontrole bio efikasan i efektivan neophodno je da budu ispunjeni 

određeni zahtevi koji se mogu definisati kao principi kontrolisanja: 22 

1. Kontrola mora da bude bazirana na ciljevima i planovima. Ciljevi, politike, 

strategije, procedure, metodi i budžeti obezbeđuju standarde učinka prema 

kojima se mere ostvareni rezultati. Adekvatna kontrola primene postavljenih 

ciljeva, planova i strategija obezbeđuje ostvarivanje željenih ciljeva. 

2. Kontrola mora da bude tačna i objektivna. Tačnost i objektivnost podrazumevaju 

da izmerene vrednosti učinka odgovaraju njihovim realnim vrednostima. 

Međutim, veliki deo učinka rukovodioca ne može da se meri objektivno. 

U tom slučaju primenjuju se metode koje su bazirane na intuiciji, iskustvu, 

proceni i sl. Objektivnost kontrole zahteva i da menadžeri kontrole moraju biti 

nezavisni u odnosu na menadžere drugih organizacionih celina čije poslovanje 

kontrolišu. 

3. Kontrola mora da bude izvršena na vreme. Pravovremenost kontrolisanja 

uslovljena je potrebom primene blagovremene korektivne aktivnosti ukoliko 

je ona neophodna u cilju sprečavanja nastanka većih šteta u organizaciji. Takve 

kontrole su preventivna i tekuća kontrola koje imaju prednost nad naknadnom 

(korektivnom) kontrolom. 


483

4. Kontrola mora da bude razumljiva. Razumljivost kontrole je zahtev da svi 

izneseni podaci budu jasni i lako primenljivi kako bi se blagovremeno uočile i 

otklonile devijacije u preduzeću. 

5. Kontrola mora da bude fleksibilna. Stalne promene u okruženju i sistemu 

privređivanja uslovljavaju fleksibilnost kontrole koja mora da udovolji ovim 

promenama. Kontrolni standardi moraju da budu fleksibilni i adaptivni za sve 

situacije u kojima se organizacija nađe. 

6. Kontrola mora da bude ekonomična. Svaka kontrola zahteva trošenje novca 

i vremena. Ona košta. Zato se mora težiti ka tome da troškovi kontrole budu 

niži od ekonomske koristi koja se ostvaruje njenom primenom. 

7. Kontrola mora da bude postavljena na strategijskim tačkama. U preduzeću 

nije moguće kontrolisati sve aktivnosti i poslovne operacije, niti je takva kontrola 

nužna i isplativa. Kontrolu treba locirati na određena strategijska mesta 

u sistemu poslovanja preduzeća koja imaju vitalni značaj za njegovo efikasno 

poslovanje. 

8. Kontrola mora da bude vezana za menadžerske pozicije u organizaciji. 

Različite menadžerske pozicije zahtevaju različitu kontrolu. Drugačija kontrola 

treba menadžeru proizvodnje a drugačija menadžeru prodaje ili menadžeru 

prve linije proizvodnje. Stoga i zahtev da kontrola treba da bude prilagođena 

menadžerskim mestima u organizaciji. 

9. Kontrola mora da bude prilagođena modelu organizacije preduzeća. Ovaj 

zahtev kontrole podrazumeva da instrumenti i metode kontrole odgovaraju 

međusobnim odnosima rukovodilaca u preduzeću, i da obezbeđuju ključ za 

lokaciju centara odgovornosti u njemu. Ovo podrazumeva upućivanje kontrolnih 

izveštaja onim menadžerima koji su odgovorni za navedeno stanje i 

koji su ovlašćeni da preduzimaju korektivnu akciju. 



1. Zašto je važna kontrola u organizacijama 

2. Objasnite vezu između kontrole i planiranja. 

3. Koji su koraci procesa kontrole 

4. Objasnite zbog čega je važnije ono šta se meri od onoga kako se 

meri. 

5. Da li je kontrola potrebna na vašem fakultetu i univerzitetu i kako 

se ona vrši 

6. Navedite koje se vrste kontrole u organizacijama najčešće koriste 

7. Navedite vrste kontrole sa aspekta različitih menadžerskih nivoa 

u organizaciji. 

8. Zašto je važno pridržavati se osnovnih principa kontrolisanja 


485

VI 

novi koncepti i pristupi 

u menadžmentu 

Poglavlje xII: 

novi koncepti i pristupi u menadžmentu 

D E O

Poglavlje xII: 

novi koncepti i pristupi u menadžmentu 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

ORGANIZACIJA KOJA UČI 

JEZGRO KOMPETENTNOSTI 

MENADŽMENT ZNANJA 

MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) 

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) 

TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE 

REINŽENJERING 

BALANCED SCORECARD 

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA 

• 

• 

razumete suštinu navedenih koncepata i pristupa u menadžmentu na kraju 

XX i početku XXI veka, 

ukratko opišete suštinu svakog od navedenih koncepata i pristupa.


POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU 

1. ORGANIZACIJA KOJA UČI 

2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE 

3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA 

(KNOWLEDGE MANAGEMENT) 

4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM) 

5. SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG KVALITETA 

(TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 

5.1. Dimenzije kvaliteta 

5.2. Demingov doprinos konceptu TQM 

5.3. Evolucija kvaliteta 

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE 

6.1. Pojam i karakteristike transformacije organizacije 

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) 

6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizinga 

6.1.1.2. Vrste downsizing strategija 

6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja 

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA 

8. SUŠTINA BALANSIRANE LISTE MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) 

8.1. Nastanak i evolucija koncepta Balansirana lista merila 

performansi (Balanced Scorecard, BSC) 

8.2. Integrisani menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama 

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA 


Moramo dramatično poboljšavati rezultate – sada, i to 

uradimo pridobijajući srca i duh naših ljudi. Ono što stvari 

čini još težim je da „sada“ nema tradicije, nema presedana, ni 

isprobane formule. 

James Champy (1995) 

Najlogičnija pretpostavka je da nijedna trenutno uspešna 

„poslovna teorija“ neće važiti za 10 godina. 

Peter Drucker (1993) 

• NIŠTA VIŠE NIJE JEDNOSTAVNO . Ništa nije stabilno. Poslovno okruženje 

se menja pred našim očima: rapidno, brzo, dramatično, zaprepašćujuće. 

• SADA, ŠTA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma 

je prošlost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snaći, već moramo kreirati 

promene – velike promene, i to veoma brzo. 

• SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari način rukovođenja, organizacione 

strukture, tradicionalno planiranje i kontrola, jednostavno ne funkcionišu. 

• SVE SE MORA MENJATI. Ne samo ono što rade menadžeri; i oni sami se 

moraju menjati. 

Prethodna četiri stava su nit – vodilja knjige „Reengineering Management: The 

Mandat for Leadership“, poznatog autora Džejmsa Čempija (James Champy), koji 

odslikavaju izazove u menadžmentu na kraju XX i početku XXI veka. 

Živimo u vremenu sve bržih, dramatičnijih, kompleksnijih i nepredvidljivijih 

promena, koje sve značajnije utiču na ponašanje i upravljanje u organizacijama. Za 

takve procese upotrebljava se izraz hiperpromene (eng. hyperchange). Fenomen 

„zgušnjavanja“ prostora, vremena i materije sve više je na delu, ili, kako navodi Tom 

Piters (Peters), jedan od vodećih autora, konsultanata i gurua menadžmenta „suština 

je u sažimanju 10-godišnje vrednosti „promene“, po standardima od juče, u jednu 

godinu, ako ne u nekoliko meseci“. 1 Devedesete godine XX veka i početak XXI veka 

biće sasvim sigurno godine sve veće „žurbe“ i „haosa“ u životu organizacija. Prema 

mišljenju većine autora, takvo ubrzanje promena nastaviće se i u naredne dve do tri 

decenije. 

Kao glavni menadžment izazovi na raskršću XX i XXI veka obično se u literaturi 

navode: 

• Ubrzanje stope promena; 

• Povećanje globalizacije poslovanja; 

• Povećanje nivoa konkurencije; 

• Promenljivost tehnologija (posebno informacionih); 

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu 

491

• 

• 

• 

• 

Sve raznovrsnija radna snaga; 

Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja; 

Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova; 

Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ; 

• Povećanje zahteva od strane stejkholdera ( stakeholders), i kao posledica napred 

navedenog; 

• Sve kompleksnija menadžerska sredina. 

Tehnološki, ekonomski, politički i društveni faktori utiču na ubrzanje promena, 

ali i na oblikovanje nove teorije i prakse menadžmenta. U tom smislu, u traženju 

odgovora na nove menadžment izazove, razvili su se novi koncepti i pristupi u 

menadžmentu. 

Šta su to novi koncepti ili pristupi, nove menadžment paradigme (nove opšte 

teorije i obrasci ponašanja) koje se javljaju na kraju XX i početkom XXI veka 

U prethodnim radovima na slične ili povezane teme pisali smo o: 2 

• Organizaciji koja uči, 

• Jezgru kompetentnosti, 

• Menadžmentu znanja, 

• Menadžmentu odnosa sa kupcima, 

• Menadžmentu totalnog kvaliteta (Total Quality Management,TQM) 

• Reinženjeringu, 

• Balansiranoj listi merila performansi (Balanced Scorecard,BSC), 

• Strategiji kao revoluciji i 

• E-commerceu, E- businessu itd. 

U ovom poglavlju upoznaćemo se samo sa suštinom nekih vrlo bitnih koncepata 

koji su prerasli u menadžment paradigme organizacionog ponašanja. Ove paradigme 

čine pokušaj izgradnje nove teorije menadžmenta za uslove ubrzanih promena, sve 

većeg značaja intelektualnog kapitala, globalizacije i svih fenomena koji prate globalizaciju 


1. ORGANIZACIJA KOJA UČI 

Izvrsne (eng. excellent) organizacije su organizacije koje uče. 

Tom Peters 

Gde rastu ljudi, rastu profiti. 

Dr Alex Kramer 

U uslovima kada su stalne samo promene, i kada je jedina moguća stabilnost, stabilnost 

u kretanju, eminentni Piter Draker (Peter Drucker) 3 s pravom ističe da znanje 

danas postaje jedini značajan smislen resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje“ – 

zemlja (odnosno prirodni resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali 

sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja 

u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili 

rezultati jeste, u suštini, ono što se podrazumeva pod menadžmentom. 

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imovini 

(eng. intangible assets). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informacije 

i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadžmenta, marka, imidž 

(image), reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, preferencije 

potrošača, i sl. 

Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve više postaje 

osnovna pretpostavka pomoću koje organizacije razvijaju suštinu svoje kompetentnosti 

i na taj način uspevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom 

se uočava 4 da u savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se uči, već i da se 

uči brže od konkurentskih preduzeća. 

Polovinom XX veka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za 

rad podređenih. Menadžer je bio „bos“, „gazda“, „šef“; dok je menadžment značio 

nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili, dakle, odgovorni za izvođačko praktično delovanje 

ljudi. Draker dobro uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je 

danas onaj ko „odgovara za primenu i praktičnu izvođačku stranu znanja“, kako ističe 

Piter Draker, guru savremenog menadžmenta. 5 

U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI veka, kao imperativ 

se nameće zahtev menadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni, i u 

svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. „Era“ učenja je sve više na delu. Organizacije 


493

uče jedne od drugih. Svet postaje sve više svet alijansi i dobar način da se dođe do 

novih znanja i ostvari konkurentska prednost. 

Preduzeće, odnosno organizacija u širem smislu, može se adaptirati promenama 

i inicirati promene u svojoj sredini, ukoliko je sposobna da uči. Tako Piter Sengi 

(Peter Senge), autor za čije ime se najčešće vezuje koncept „organizacije koja uči“ 

(eng. Learning Organization), kaže; „organizacija koja uči podstiče kontinuirano 

učenje i generisanje znanja na svim nivoima. Ima procesa koji omogućavaju jednostavan 

protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da 

transformišu u promene na način koji omogućuje njeno funkcionisanje, i interno i 

eksterno.“ 6 

Grupa autora 7 ističe da je „organizacija koja uči“ ona organizacija koja ima sposobnost 

učenja svih njenih članova i svesne njihove transformacije u tom kontekstu. 

Autori posebno naglašavaju da je to svesni proces transformacije učenja koji se odvija 

kontinuirano. 

Ocena je da već danas nisu dovoljna znanja i stručnosti koji se dobijaju svakodnevnim 

aktivnostima. To je učenje zasnovano na iskustvu, tj. učenje shvaćeno kao 

pasivan i permanentan proces. Svoju sposobnost organizacija gradi pasivnim, ali 

posebno putem aktivnog svesnog učenja. 

Piter Sengi: Pet „disciplina učenja“ 

Piter Sengi (Peter Senge) je 1990. god. sastavio pet 

„učećih disciplina“ (eng. learning disciplines), koje bi svaka 

organizacija morala da razvija ukoliko želi da postane i ima 

obeležja „organizacije koja uči“ 8 . Radi se o doživotnom (eng. 

lifelong) programu učenja i prakse i suštini koncepta „organizacije 

koja uči“. 

Peter Senge 

Lično usavršavanje (Personal Mastery) 

(1947-) 

U „organizaciji koja uči“ svi zaposleni su odgovorni za 

lično usavršavanje, i da učeći proširuju lične sposobnosti za 

kreiranje najpoželjnijih rezultata svoje organizacije. Svi članovi organizacije moraju 

se usavršavati i razvijati. Učenjem se povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu 

i efikasnu akciju. Organizacije treba da podstiču individualno eksperimentisanje, 

podržavaju inovacije i da žude i raduju se promenama, a ne da ih se plaše i 

izbegavaju. Organizacije i zaposleni razmatraju uspehe i neuspehe da bi iz njih učili 

na najbolji način. Tamo, gde se usavršavaju i razvijaju ljudi (zaposleni), po pravilu 

se razvijaju i organizacije. Informacije su bitni inputi u procesu učenja organizacije, 

čiji je cilj poboljšanje potencijala i performansi organizacije kao celine. Potrebno je 

da organizacije i pojedinci u njima razvijaju mehanizme za čuvanje i vraćanje informacija 

o onome što su naučili, za dobrobit cele organizacije. 


Mentalni modeli (Mental Models) 

Mentalni modeli su lične paradigme i „slike“ o tome kako svet funkcioniše, 

uključujući eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvrđivanjem 

naših odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni 

model ili mentalnu mapu. „Organizacija koja uči“ mora obezbediti prevazilaženje 

„odbrambene rutine“ i kreirati različite mentalne modele koji će doprineti poboljšanju 

njene konkurentske pozicije. 

Zajednička vizija (Shared Vision) 

Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za okupljanje 

ljudi i (re)usmeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže integrisanost 

zaposlenih. Vizija dobija sve značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa 

turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju 

svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz („ono što može biti“) usmerava, organizuje, 

kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom vizijom se gradi smisao posvećenosti, 

tj. privrženosti članova grupi. Dobro je da menadžeri povremeno provere da li su 

zaposleni prihvatili i razumeli viziju. 

Timsko učenje (Team Learning) 

Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Timsko 

učenje postoji kada dve ili više individue zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti. 

Učenjem u timu poboljšava se konverzacija i veština razmišljanja, tako da se ljudi 

u grupi mogu pouzdanije i inteligentnije razvijati i poboljšati sposobnosti nego u 

slučaju proste sume individualnih talenata članova tima. Novi menadžment izazovi 

zahtevaju da se učenje transferiše od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao 

celini. Timovi i timski rad, kako predviđa Tom Piters, koga mnogi smatraju naslednikom 

Pitera Drakera, biće dominantan oblik organizacije u XXI veku, zamenjujući 

hijerarhiju. 

Timovi i timsko učenje posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i 

globalizacije u poslovanju. 

Linč (Lynch) 9 navodi tri prednosti procesa učenja u timu (grupi) i organizaciji u 

celini: 

1. To će obezbediti sveže ideje i uvid u performanse organizacije kroz posvećenost 

učenju. 

2. Adaptiranje kroz podmlađivanje (obnovu) će biti unapređeno tako da organizacije 

neće raditi „osakaćeno“ (stultity). 

3. To će unaprediti otvorenost širom sveta tako da se može odgovoriti događajima 

- na primer, krupne promene cene nafte ili brzi razvoj tržišta mobilnih telefona 

u Evropi. 


495

Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja će 

ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako 

timova i organizacije kao celine. 

Organizacija se može adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini 

samo ukoliko je sposobna da uči i da učenje bude unakrsno-funkcionalno (eng. crossfunkcional). 

Sistematsko razmišljanje (Systems Thinking) 

Sistematsko razmišljanje predstavlja sistematski proces istraživanja, korišćenja i 

komuniciranja, opisujući i razumevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema. 

„Organizacija koja uči“ poseduje: stručnost sistematskog rešavanja problema, učenja 

na sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja. 

Sistematsko razmišljanje nam pomaže da vidimo kako izmeniti organizaciju efektivnije 

i efikasnije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžment 

izazovima u sve više globalizovanom svetu. „Organizacije koje uče“ ugrađuju u svoj 

sistem sistematsko razmišljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u 

svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje 

sa sistematskim pogledom na svet. 10 

Da li je vaše preduzeće organizacija koja uči 

Da li je neka organizacija „organizacija koja uči“, može se proveriti pomoću „Kviza 

organizacije koja uči“ (The Learning Organization Quiz). Potrebno je naglasiti da se 

može testirati organizacija kao celina ili samo jedan njen deo (sektor, služba, pogon, 

SBU i sl.). Bitno je da organizacioni deo ima svog rukovodioca. 

Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju organizaciju prema tome u kojoj meri 

navedeni iskazi odgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drugoj koloni pokušajte 

svojim odgovorima ukazati na željeni izgled vaše organizacije. 


Postojeće stanje 

Netačno Tačno 

Željeno stanje 

Netačno Tačno 

1. Naš lider ima jasnu viziju. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

2. Vizija je svima jasna i dobro komunicirana. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

3. Pojedinci poštuju i dive se našem lideru. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

4. Naš lider je dobar slušalac. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

5. Mi imamo jasan plan da našu viziju 

pretvorimo u stvarnost. 

6. Mi efikasno merimo i ocenjujemo naše 

procese, progres i rezultate. 

7. Svi članovi su upoznati sa ostvarenjem 

rezultata. 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

8. Zahtevi kupaca su poznati. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

9. Naši kupci su uključeni u dizajn i razvoj 

naših proizvoda i usluga. 

10. Mi rutinski učimo iz prakse najuspešnijih 

kompanija, čije su mogućnosti bolje od 

naših u kritičnim oblastima. 

11. Mi izbegavamo rezon „neprimenljivo 

ovde“ koristeći i dobre ideje drugih. 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

12. Brzo prikupljamo i koristimo tuđa znanja. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

13. Vrlo brzo identifikujemo uspešna rešenja u 

pojedinim delovima. 

14. Naši radnici slobodno izražavaju svoje 

ideje kako bi doprineli uspehu kompanije. 

15. Programe obuke zaposleni u potpunosti 

podržavaju. 

16. Mi često prihvatamo izazove, čak i kada ne 

znamo kako ćemo se nositi sa njima. 

17. Mi smo inventivni u načinu na koji 

prihvatamo izazove. 

18. Kod radnika se podstiče samoodgovornost 

za rezultate, ali se ne kažnjavaju za svaku 

napravljenu grešku. 

19. Mi smo „make it happen“ (učini da se desi) 

organizacija. Uvek smo spremni za akciju. 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

20. Nalazimo da je naš posao zabavan. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

UKUPNO 

0 ____ . ____ 20 ____ . ____ 40 ____ . ____ 60 ____ . ____ 80 ____ . ____ 100 

Nakon rangiranja ponuđenih 20 iskaza izračunajte zbir za postojeće (označite ga sa a*) i 

novo-željeno stanje (a + ), pa dobijene rezultate unesite na ponuđenu skalu (0 do 100). Ocenite 

koliko je Vaša organizacija „daleko“ od onoga što bi trebala da bude kao „organizacija koja uči“. 


497

2. 

SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI 

ORGANIZACIJE 

Jezgro kompetentnosti (Core competence) predstavlja jedan od koncepata organizacije 

za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada 

i Hamela 1990. godine 11 . 

Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno 

o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati 

tehnološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj 

sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, 

veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva (Sony) kompetentnost, 

primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Soni mora da 

obezbedi da njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje 

potrošačkih potreba i tehnoloških mogućnosti. 12 

Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno 

dobro. Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećih 

svetskih korporacija: 13 

• 3 M - lepljiva traka 

• Black & Decker - mali električni motori; 

• Canon - optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola; 

• Casio - mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje; 

• Citicorp- online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne operacije); 

• General Electric (GE) - generalni menadžment; 

• Honda - motori, prenosni mehanizmi; 

• Intel - mikroprocesorska tehnologija; 

• JVC - video trake; 

• Microsoft - kompjuterski softveri; 

• NEC - elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije; 

• Philips - optički mediji; 

• Sony - minijaturizacija, video trake; 

• Vickers - snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola. 

Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju njihove 

velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potrebno 

je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizijom, 

misijom, ciljevima i strategijskom intencijom. 


Jezgro kompetentnosti nije „stavka aktive” u knjigovodstvenom smislu. Jezgro 

kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća. Fabrika, distributivni kanal, marka 

ili patent ne čine „jezgro kompetentnosti”. To su pre stvari nego sposobnosti. Sposobnost 

da se upravlja: fabrikom (npr. Tojotina „Lean” proizvodnja), distributivnim 

kanalom (npr. Vol-Martova logistika), markom (npr. reklama Koka-Kole) ili intelektualnom 

imovinom (npr. Motorolina sposobnost da zaštiti i iskoristi svoj portfelj 

patenata), može da predstavlja jezgro kompetentnosti. 14 

Suprotno fizičkoj, tj. realnoj aktivi preduzeća, kompetentnost ne podleže 

„trošenju”, iako jezgro kompetentnosti može vremenom da izgubi svoju vrednost. 

Jezgro kompetentnosti čini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i koristi 

za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući faktor uspeha, ali svaki 

faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzeće može da poseduje ugovor 

o licencama, koji će mu obezbediti pristup određenoj tehnologiji, ali je to primer 

takmičarske prednosti i faktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro kompetentnosti 

ne znači isto što i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti ne 

podrazumeva da sve ono što preduzeće prodaje mora samo i da proizvede. Primera 

radi, Kenon (Canon) tačno zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak 

dokupljuje više od 75% komponenata za svoje kopirne aparate. 

3. 

SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA 

ZNANJA (KNOWLEDGE MANAGEMENT) 

Informacije i znanje su termonuklearna 

konkurentska oružja našeg doba. 

Tomas A. Stewart 

Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se 

uči i da se menja. 

Michael E. Porter 

Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo 

pretvori u akciju, najveća je prednost koju ona može da 

poseduje. 

Jack Welch 

Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da uči i da se menja, da uči 

brže od drugih i da naučeno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveću prednost 

koju ona može da poseduje. Savremene organizacije treba da budu usmerene ka procesima, 

a svi poslovni procesi da se posmatraju kao procesi znanja. 


499

Michael E. Porter 

(1947-) 

Knowledge management (Menadžment znanja) predstavlja 

interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom 

fokusu ima organizaciono učenje. Menadžment znanja kao 

fraza se ustalila kasnih 80-tih godina prošlog veka, a profesor 

Vig (Wiig) je 1993. godine napisao prvu knjigu o osnovama 

menadžmenta znanja 15 . Prva konferencija na temu 

menadžmenta znanja je održana 1994. godine. Od tada se 

koncept menadžmenta znanja intenzivno razvija i danas 

predstavlja jedan od najznačajnijih programa za radikalne, 

tj. korenite promene u organizacijama u funkciji kreiranja i 

održavanja konkurentske prednosti. 

Koncept menadžmenta znanja je ukorenjen u mnogim 

disciplinama uključujući biznis, ekonomiju, psihologiju i menadžment informacionih 

sistema. Za današnje firme pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neophodan 

za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja uključuje ljude, 

tehnologiju i procese kao međusobno povezane i preklapajuće delove, što se može 

videti na slici 1. 

Slika XII-1. Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnoloških faktora menadžmenta 

znanja 16 

Postoje mnogobrojne definicije menadžmenta znanja. Kao zajedničke elemente 

mogli bi istaći: 

• 

• 

• 

Korišćenje dostupnog znanja iz eksternih izvora; 

Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama; 

Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima; 

• Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih; 

• Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju; 

• Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu 

organizacije. 


Menadžment znanja se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvara, osvaja, 

čuva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji 

krajnji cilj predstavlja „efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose 

odluke“ (eng. decision - making situations) 17 . Takvo znanje mora biti od značaja i korisno 

- primenljivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama. 

Potrebno je istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i napora, 

i da se može primeniti. Koncept menadžment znanja predstavlja „sposobnost da 

se u relativno kratkom vremenskom periodu dođe do informacije koja će omogućiti 

svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na 

tržištu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim 

drugim informacijama važnim za uspeh kompanije“ 18 . Menadžment znanja ne treba 

posmatrati kao novu menadžment strategiju koja treba da zameni reinženjering, 

TQM ili timski rad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku 

XXI veka. 

Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije 

bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podataka 

(eng. explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih 

(tzv. tacit knowledge, eng. - prećutno, nevidljivo znanje). Do 95% informacija 

postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije - jedina 

konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom 

okruženju. Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje 

čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim 

znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja. 

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi 

znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj 

organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz 

identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji 

je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima 

treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno. 

Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac 

može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadržana u banci podataka, informacije 

i znanja neke organizacije iznose između 10-20%, a primenom programa 

menadžmenta znanja ovaj deo eksplicitnog znanja se može udvostručiti. 19 

Osim glavnih potprocesa menadžment znanja procesa, koncept menadžmenta 

znanja sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. Tu pre svega mislimo 

na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve više glavni faktor 

menadžmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resursima 

i kontrolu. 20 Navedene oblasti organizacije čine okvir koncepta menadžmenta 

znanja. 


501

Koncept menadžmenta znanja sve više se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji. 

Kao potreban predmet Menadžment znanja na univerzitetima u svetu se razvija 

počevši od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakašnjenja. 21 Perspektiva 

ovog koncepta je u balansiranju blagodeti koje nose informacione tehnologije, 

s jedne strane, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bića, s druge strane. 

Menadžment znanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa, 

ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u 

kome se koriste i ljudi i mašine na komplementarni način 22 . Tehnološki orijentisana 

shvatanja moraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može 

biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja 

polaze od čoveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundamentalne 

informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju, i nastaviće 

da igraju, ključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije. 

Dakle, možemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih 

navedenih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva - menadžment 

znanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu i 

korisnost informacione tehnologije. 

4. 

MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA 

(CRM) 

Postoji samo jedna svrha poslovanja: Kreiranje kupaca. 

Peter Drucker 

Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i odu. Jedinica vrednosti 

je odnos sa kupcem. 

Bob Wayland 

Menadžment odnosa sa kupcima (Customer Relationship Management – CRM) 

kao koncept javio se sredinom 1990-tih godina. Označava , u suštini, strategiju koja 

se koristi da bi se na taj naučilo što više o potrebama i ponašanju kupaca i da bi se 

na taj način razvili što jači odnosi sa njima sa ciljem povećanja njihove lojalnosti i 

maksimiziranja organizacionog profita. 

U početku se CRM odnosio na softver za pospešivanje odnosa sa kupcima, da bi se 

dalje širio na proces „ upravljanja detaljnim informacijama o pojedinačnim kupcima i 


pažljivo upravljanje svim „dodirnim tačkama“ sa kupcem radi maksimizacije njegove 

delatnosti“ 23 . Pritom Kotler i Keler dobro uočavaju da je dodirna tačka sa kupcem 

svaka prilika kada se kupac sreće sa brendom ili proizvodom – od ličnog iskustva ili 

masovne komunikacije do slučajne opservacije. Tako primera radi, dodirne tačke u 

jednom hotelu čine: rezervacija, prijava i odjava, usluživanje u sobama (eng. room 

service), poslovne usluge, pogodnosti za vežbanje, pranje rublja, restorani, barovi i 

slično. 

Kotler, otac savremenog marketinga, definišući marketing ističe da je „marketing 

nauka i veština pronalaženja, zadržavanja i negovanja unosnih kupaca“ 24 što koncept 

CRM stavlja u središte savremenog menadžmenta i marketinga. Uspešne organizacije 

su vešte u pronalaženju, održavanju i negovanju odnosa sa kupcima. Zahvaljujući 

razvoju, konceptu i u praksi programa menadžmenta odnosa sa kupcima, organizacije 

svojim (klijentima) mogu da pruže izvrsne usluge putem korišćenja informacija o 

svakom pojedinačnom kupcu (klijentu). Ukupna vrednost baza podataka, informacija 

i znanja o kupcima u funkciji kreiranja njihove lojalnosti je pokretač profitabilnosti 

i na tim osnovama stvaranja i održanja konkurentske prednosti. 

Menadžment odnosa sa kupcima postaje sve više rastuća menadžment paradigma 

(tj. preovlađujuća opšta teorija i praksa) u savremenom poslovanju. Uglavnom se 

navode tri glavna uzroka pojave koncepta: 

• preusmeravanje fokusa sa proizvoda na kupca, 

• preusmeravanje sa masovnog marketinga na marketing jedan na jedan i 

• razvoj informacione tehnologije. 

Draker je svojevremeno istakao da je jedini „profitni centar“ koji ima neka organizacija 

tamo gde je kupac. Takav pristup („filozofija“) zahteva preusmeravanje organizacionog 

i menadžment fokusa sa proizvodnje i proizvoda na kupca. Po tradicionalnom 

pristupu težište je bilo na proizvodnji i ostvarenju prodaje, a ne na izgradnji 

odnosa sa kupcima od kojih se u mnogo čemu uči. Savremeni pristup CRM obuhvata 

ideju o integraciji kupca, o produbljivanju odnosa između kupca i organizacije putem 

svih „dodirnih tačaka“, kako bi se stvorila vrednost za kupce, ostvarilo zadovoljstvo, 

lojalnost i kupčeva oduševljenost sa proizvodom i organizacijom u celini. 

Razlika između tradicionalne šeme organizacije i moderne organizacije orijentisane 

ka kupcu može se videti sa slike XII-2. 


503

Slika XII-2. Tradicionalna nasuprot modernoj organizaciji orijentisane ka kupcima 25 

Kod uspešnih organizacija orijentisanih ka kupcima na vrhu su kupci, sledeći 

su zaposleni koji kontaktiraju sa kupcima, opslužuju ih i ispunjavaju njihove želje 

i potrebe. Ispod njih se nalaze menadžeri srednjeg nivoa čiji je zadatak da pruže 

podršku menadžerima i zaposlenima „prve linije“ tako da mogu da usluže što kvalitetnije 

kupce. Na dnu je top menadžment koji vodi računa o celini razvoja organizacije i 

daje podršku menadžerima srednjeg nivoa. Na prethodnoj slici dodati su kupci sa obe 

strane da bi se ukazalo da menadžeri na svim nivoima moraju da se uključe u upoznavanje 

kupaca i izgradnju vrednosti za njih. 

Neka istraživanja ukazuju na odnose sa kupcima kao na značajan intelektualni 

kapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat 26 : 

Pridobijanje novih kupaca može koštati pet puta više od troškova satisfakcije i 

zadržavanja postojećih. Potrebno je uložiti mnogo napora da se zadovoljni kupci nagovore 

da napuste svoje dobavljače. 

U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca. 

Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5%, profit se može povećati od 25% do 85%, 

u zavisnosti od grane. 

Stopa profita od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom života zadržanog kupca. 

Prednjem treba dodati i Paretov princip „20/80“, po kome 20% kupaca generiše 

80% prihoda neke organizacije, ili 20% kupaca generiše 80% dobiti. 

Čini nam se da su autori, 27 istražujući izbegavanje slabosti primene CRM, dali 

odličnu analizu njegovog sadržaja, što se može videti iz tabele koja sledi. 


Tabela XII-1. Analiza menadžmenta odnosa sa kupcima. Šta sadrži CRM 

Imperativ menadžmenta odnosa sa kupcima 

Pridobijanje 

pravog kupca 

Izrada preporuke 

koja sadrži pravu 

vrednost 

Uvođenje 

najboljeg procesa 

Motivisanje 

zaposlenih 

Naučiti kako da 

se zadrži kupac 

To postižete kada ste… 

• Identifikovali 

svoje najvrednije 

kupce. 

• Izračunali udeo 

svojih proizvoda 

i usluga u njihovom 

novčaniku. 

• Proučili koji 

su proizvodi ili 

usluge potrebni 

vašim kupcima 

danas, a koji će 

im biti potrebni 

sutra. 

• Pogledali koje 

proizvode ili 

usluge vaši 

konkurenti nude 

danas, a koje će 

nuditi sutra. 

• Otkrili koje 

proizvode ili 

usluge treba da 

ponudite. 

• Pronašli najbolji 

način isporuke 

svojih proizvoda 

ili usluga 

korisnicima 

uključujući alijanse 

koje treba 

da sklopite, tehnologije 

u koje 

treba da uložite 

i mogućnosti za 

pružanje usluga 

koje morate da 

razvijete ili da 

steknete. 

• Znate koji 

su instrumenti 

potrebni 

vašim zaposlenima 

radi 

unapređenja 

odnosa sa kupcima. 

• Identifikovali HR 

sistem koji treba 

da uvedete da 

bi povećali lojalnost 

zaposlenih. 

• Naučili zbog 

čega kupci 

odlaze i kako ih 

vratiti. 

• Analizirali 

šta čine vaši 

konkurenti da 

bi pridobili vaše 

najvrednije 

kupce. 

• Vaša uprava 

kontroliše 

metriku odliva 

kupaca. 

CRM tehnologija može vam pomoći kada ... 

• Analizirate 

prihode kupaca 

i podatke o 

troškovima 

radi identifikovanja 

tekućih i 

budućih kupaca 

koji su veoma 

vredni. 

• Bolje usmeravate 

svoje direktne 

marketing 

napore. 

• Dobijete relevantne 

podatke 

o ponašanju 

proizvoda i 

usluga. 

• Stvarate nove 

kanale distribucije. 

• Razvijete 

nove modele 

formiranja cena. 

• Formirate 

interesne zajednice. 

• Brže obavljate 

transakcije. 

• Pružite bolje informacije 

onima 

koji direktno 

kontaktiraju sa 

kupcima. 

• Postignete 

efikasnije upravljanje 

logistikom 

i lancem snabdevanja. 

• Katalizirate saradnju 

u trgovini. 

• Regulišete podsticaje 

i metriku. 

• Razvijete 

sisteme kontrole 

znanja . 

• Otkrijete nivoe 

odliva kupaca 

i njihovog 

zadržavanja. 

• Otkrijete nivoe 

usluga namenjenih 

satisfakciji 

kupaca. 

Izvor: Darrel K.Rigby, Frederik F. Reichheld i Phil Schefter, „Avoid the Four Perils of 

CRM“, Harvard Business Review, februar 2002. str. 106 

Kao što se vidi iz prethodne tabele, zahtevi dobrih CRM programa se odnose na: 

pridobijanje pravog kupca, izradu preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju 

vrednost za kupca, oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda ili usluge, mo- 


505

tivisanje zaposlenih na izgradnju dobrih odnosa sa kupcima i naročito kako da se 

zadrži kupac. Iz tabele je vidljivo kako da to postignete i kada CRM tehnologija može 

biti od koristi i pomoći u stvaranju i realizaciji dobrih programa CRM. 

Jedan od razloga za pojavu e-CRM je prelaz sa masovnog na marketing jedan 

na jedan. Kod masovnog marketinga prodavac se uključuje u masovnu proizvodnju, 

masovnu distribuciju, masovnu promociju i jednosmernu poruku samo jednog standardnog 

proizvoda za sve kupce. Danas je sve više prisutna tendencija da se umesto 

masovnog marketinga ide na marketing jedan na jedan (eng. one-to-one). Ide se na 

pojedinačne kupce, ponuda se prilagođava posebnim potrebama kupca, distribucija 

je individualizovana, i sl. Karakteristike masovnog i marketinga jedan na jedan mogu 

se pregledno videti iz naredne tabele. 

Tabela XII-2. Masovni marketing nasuprot marketingu jedan na jedan 28 

Masovni marketing 

Prosečan kupac 

Anonimnost kupca 

Standardni proizvod 

Masovna proizvodnja 

Masovna distribucija 

Masovno oglašavanje 

Masovna promocija 

Jednosmerna poruka 

Ekonomija veličine 

Udeo na tržištu 

Svi kupci 

Privlačenje kupaca 

Marketing jedan na jedan 

Pojedinačan kupac 

Profil kupca 

Ponuda na tržištu prilagođena posebnim 

potrebama 

Proizvodnja prilagođena posebnim potrebama 

Individualizovana distribucija 

Individualizovana poruka 

Individualizovani podsticaji 

Dvosmerne poruke 

Ekonomija obima 

Udeo kupca 

Profitabilni kupci 

Zadržavanje kupaca 

Izvor: Adaptirano iz Don Peppers i Martha Roges, The One-to-One Future 

(New York: Doubleday Currency, 1993). Videti njihov web sajt www.1to1.com. 

Suštinu procesa CRM čine sledeći procesi: 

• identifikacija kupaca, 

• diferencijacija kupaca prema njihovim potrebama i vrednostima koje oni stvaraju 

za kompaniju, 

• efikasna i efektivna interakcija sa kupcima i 

• kastumizacija nekih proizvoda i usluga koji se nude kupcima. 


Savremeni koncept CRM se vezuje za razvoj informacionih tehnologija i podržan 

je odgovarajućim softverskim rešenjima: analitičkog, operativnog i kolaborativnog 

CRM-a. 29 

Analitički CRM omogućava sledeće funkcije: analiza prodaje, segmentiranje korisnika, 

analiza cena, analiza profitabilnosti prodaje, predviđanje prodaje, analiza 

kupaca, detaljno upoznavanje kupaca, životni ciklus kupca i slično. 

Operativni CRM je fokusiran na podršku operativnih aktivnosti upravljanja: 

programima marketinga, marketinškim kampanjama, prodajnim mogućnostima, 

događajima, porudžbinama, cenama, reklamacijama, odnosima sa zaposlenima u 

sektoru marketinga i prodaje i sl. 

Kolaborativni CRM implicira komunikacije, partnerstvo i saradništvo, pre svega 

korišćenjem internet servisa. Obuhvata podršku i tehnologiju kao što su: Kol-centar 

(Call Centar), imejl (e-mail), kontakti licem u lice (face to face), e-commerce, fax/ 

pisma, korisnički portal, veb-sajt itd. Milione podataka nije moguće analizirati ako 

se ne koristimo tehnologijom poslovne inteligencije, kao što su: Data Warehouse, 

OLAP, Data Mining i druge. 

Programi CRM predstavljaju danas krupne radikalne promene u organizacijama 

u funkciji stvaranja i održavanja konkurentske prednosti. 

Neka istraživanja ukazuju da je manje od 30% programa CRM dalo očekivane 

rezultate 30 . Kao najčešći uzroci neuspeha navode se: vođenje organizacione promene 

(29%), politika i inercija organizacije (22%), nedostatak razumevanja o CRM (20%), 

loše planiranje (12%), nedostatak kompetentnosti za menadžment odnosa sa kupcima 

(6%), problemi sa budžetom (4%), problemi sa softverom (2%), loš savet (1%), i 

ostalo (4%). 

Međutim, primeri vrlo uspešno implementiranih programa CRM zaista su impozantni 

(Vidi 31 : Tesko: šampion u menadžmentu odnosa sa kupcima, i veb-sajt www. 

tesko.com.) 


507

5. 

SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG 

KVALITETA (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) 

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što 

naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće 

Tom Peters 

TQM je menadžment pristup u kompaniji usredsređen na 

kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na 

dugoročan uspeh krozzadovoljavanje kupca, a u korist svih 

članova kompanije i društva 

TQM po ISO 8402 

Susrećući se sa menadžment izazovima na raskršću drugog i trećeg milenijuma, 

menadžeri moraju sve više biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani 

na kvalitet. Kvalitet sve više postaje presudan tržišni i diferencirajući faktor organizacije. 

Menadžeri često u okviru svoje poslovne strategije treba da traže odgovore 

na sledeća pitanja: 

• Koje su „vrednosne komponente“ nekog proizvoda ili usluge 

• Zbog čega kupac plaća 

• Zašto je kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više nego za 

druge 

• Koja je „korist“ i „karakteristika“ kupcu najvažnija, a time i odlučujuća za 

određivanje cene proizvoda 

Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadžmenta, a pogotovu 

poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve više paradigma konkurentnosti. 

Pritom, pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, 

u kojoj će zaposleni da uživaju u promenama i da budu nosioci takvih promena. Izgleda 

da je u pravu (bivši) predsednik upravnog odbora Dženeral Elektrika (General 

Electric), Džek Velč (Jack Welch), kada novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči: 

brzina, jednostavnost i samouverenost. Džejms Hauton (James Houghton) iz Korninga 

(Corning Inc.) zalaže se za kontinuirano ponavljanje sledećih faktora: „kvalitet, 

kvalitet, kvalitet. Svetska klasa. Potrošački fokus. Participacija zaposlenih.“ 32 


5.1. Dimenzije kvaliteta 

Profesor sa Harvarda Dejvid Garvin (David A. Garvin), definisao je osam dimenzija 

koje iz potrošačkog ugla definišu kvalitet, a to su : 33 

• Performanse (Performance) - odnose se na primarne radne karakteristike. Ako 

posmatramo proizvod kao što je automobil, to se odnosi na kočenje, upravljanje 

i brzinu. U uslužnoj delatnosti, na primer bankarstvu, performanse uključuju 

uredno vođenje depozita i promptan (eng. prompt-brz, hitar) meiling stanja 

računa. 

• Odlike (Features) - su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada 

su proizvodi u pitanju ovo predstavlja npr. izbor boje automobila, a u uslužnoj 

delatnosti kao što je avionski prevoz one se odnose na posluženje, rezervaciju 

mesta i slično. 

• Pouzdanost (Reliability) - odnosi se na nepostojanje mogućnosti lošeg funkcionisanja, 

niti kvara na proizvodu u određenom periodu. 

• Prilagođavanje standardu (Conformance) - stepen prilagođenosti proizvoda 

postojećim standardima i specifikacijama. 

• Izdržljivost (Durability) - mera života proizvoda i stepena koristi ostvarene 

njegovim korišćenjem (uključujući neophodne popravke) do pojave potrebe 

za njegovom definitivnom zamenom. Kada je u pitanju proizvod, ovo se može 

ilustrovati primerom sijalice kod koje se izdržljivost odnosi na dužinu vremenskog 

perioda koji protekne pre nego što pregori. 

• Uslužnost (Serviceability) - odnosi se na brzinu, učtivost, profesionalnost i 

lakoću korekcija u pružanju usluga. U proizvodnji se uslužnost ogleda u brzoj, 

stručnoj popravci; u usluzi se odnosi na brzo ispravljanje grešaka na fin i uljudan 

način. 

• Estetika (Aestethics) - odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, kompletan 

doživljaj proizvoda. Na primer, u proizvodnji soka od pomorandže 

ona podrazumeva boju, konzistenciju, kiselost i aromu, a u maloprodajnoj 

trgovini fizički izgled prodavnice. 

• Vidljivi kvalitet (Perceived quality) - odnosi se na subjektivni sud korisnika 

o kvalitetu proizvoda i usluge, čak i ako je ponekad baziran na nepotpunim ili 

nedokumentovanim informacijama. 

Iako je prethodnih osam tačaka bazirano na ukupnoj korisničkoj proceni kvaliteta, 

proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom 

konkurisao nekom drugom proizvodu. Menadžeri moraju da procene koje dimenzije 

su korisnicima najbitnije i da se usmere na te ključne dimenzije. Jedan od važnih elemenata 

koncepta kvaliteta vezuje se za odnos kvaliteta i cene. Ovaj odnos je posebno 

izražen kada kompanija proizvodi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou 

prema svih osam kriterijuma. Otuda, viši nivo kvaliteta ne rezultira uvek povećanjem 


509

cene. Nekada unapređenje kvaliteta u suštini redukuje troškove kvaliteta. U svakom 

slučaju, analiza „troškovi-rezultati“ i ovde mora biti stalno prisutna u procesu 

menadžerskog odlučivanja. 

5.2. Demingov doprinos konceptu TQM 

Dugoročna spremnost za prihvatanjem novih znanja i nove filozofije 

potreba je svakog menadžmenta koji teži transformaciji. 

W.E. Deming 

Edvards Deming (Edwards Deming) je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora i 

konsultanata u oblasti kvaliteta, tačnije menadžmenta kvaliteta. Sve do svoje smrti u 

decembru 1993. godine održavao je svoju savetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti 

za njegov doprinos razvoju Japana, već je 1951. godine uvedena Demingova nagrada 

za unapređenje kvaliteta primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja 

kvalitetom (nagrada za srednja i mala preduzeća i sektore). 

Deming je izložio osnove pristupa TQM u 14 tačaka. U 

velikom broju tačaka on zahteva od menadžera da prekinu 

dotadašnju praksu i da počnu da rade na novi način. Često je 

svojih 14 tačaka označavao i kao „14 obaveza menadžmenta“. 

Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici 

promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije 

bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća. 

W. Edwards Deming 

(1900 - 1993) 

Ukratko ćemo izložiti suštinu Demingovog sistema od 14 

tačaka, koji predstavlja, po svojoj suštini, zaokruženu filozofiju 

menadžmenta. 34 

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge. Deming 

smatra da menadžment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvalitet 

i da se s kratkoročnog gledišta usredsredi na dugoročno. Kvalitet kao cilj organizacije 

postavlja čak i iznad profita. Prema Demingu, profit je posledica do 

koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet. 

2. Prihvatite novu filozofiju. Deming smatra da je prilagođavanje novoj filozofiji 

unapređenja kvaliteta neminovno. Nije više moguće živeti sa uobičajeno 

prihvaćenim nivoima kašnjenja, grešaka, lošeg materijala, defektne robe i nemarnih 

usluga. Svođenje defekata na minimum nije dovoljno, potrebno je da se 

oni u potpunosti eliminišu. Postojeći sistem treba zameniti sa novim. Potrebno 

je usvojiti novu kulturu i filozofiju koje će biti podržana od svih zaposlenih. 

Nova kultura i filozofija odražava opredeljenje organizacije za kvalitet. 


3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu. Prakse masovne inspekcije, 

tj. kontrole proizvoda, pošto se izrade, potrebno je zameniti kontrolom 

kvaliteta na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisati 

svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevashodno ugradnjom 

kvaliteta u celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitet se ne postiže ispitivanjem, 

već unapređenjem procesa proizvodnje. 

4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo ponuđenom cenom. 

Deming ohrabruje preduzeća da prevaziđu problematične odnose koje imaju sa 

dobavljačima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njima. Cena, po njemu, nije 

bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming smatra da preduzeća 

mogu da unaprede odnose sa dobavljačima tako što će ući u ortakluk s jednim 

od njih u koga imaju izuzetno poverenje, i raditi na dugoročnoj osnovi. 

5. Neprekidno i zauvek unapređujte sistem proizvodnje i usluga. Deming smatra 

da je menadžment obavezan da kontinuirano radi na iznalaženju novih načina 

za unapređenje kvaliteta. Unapređenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje i/ili 

pružanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odgovornosti menadžera, ali i svih 

zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose probleme, jer samo oni koji 

su izneti na svetlost dana mogu biti i rešeni, što može dovesti do višestrukih 

koristi. 

6. Uvedite savremene metode obuke na radnom mestu. Obuka podrazumeva 

da je svaki zaposleni adekvatno obučen i kvalifikovan za posao koji mu je poveren. 

Da bi se ovakve ideje praktično sprovele, neke kompanije, kao što je na 

primer Motorola, osnovale su vlastite univerzitete. 

7. Prihvatite i uvedite instituciju predvodništva, tj. liderstva. Umesto supervizora 

(kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopšte šta da rade i 

posle provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva. Liderstvo 

znači stvaranje sredine (kulture) u kojoj će svaki zaposleni biti motivisan da 

daje svoj maksimalni doprinos. Zapravo, zadatak je lidera da omogući svakom 

radniku da maksimalno razvije i iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je potrebno 

raditi na uvođenju institucije liderstva. Predvodnik, lider, poseduje znanje, 

ličnost i moć ubeđivanja za ostvarenje transformacije svoje organizacije. 

8. Iskorenite osećanje straha. Za Deminga je važno da se iskoreni osećanje 

straha, koje sprečava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju probleme ili 

iznose svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu u organizaciji 

koja će podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju predloga, radu i politici 

kvaliteta. 

9. Srušite barijere koje razdvajaju zaposlene. Deming smatra da su prepreke 

između radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno je srušiti 

barijere između organizacionih delova, podsticati interfunkcijske i interorganizacione 

timove u rešavanju problema bez obzira u kom odeljenju se oni jave. 

U mnogim preduzećima danas postoje „kružoci kvaliteta“ (quality circle), 

kao grupe (timovi) radnika koji održavaju sastanke na kojima raspravljaju o 


511

načinima da se unapredi kvalitet i otklone problemi u proizvodnji. Interfunkcijski 

i interorganizacioni timovi doprinose unapređenju saradnje i znanja. 

10. Ukinite parole, upozorenja i planske ciljeve. Za radnike Deming tvrdi da 

tzv. inspirativne slogane i natpise, kao i ciljeve koji radnike psihološki teraju 

na povećanje produktivnosti treba ukinuti. Organizacije koje pokušavaju na taj 

način motivisati radnike samo ih dovode u frustrirajući položaj, pošto je najveći 

izvor nevolja -sam sistem menadžmenta. Kampanja putem postera, inspirativnih 

slogana i preporuka može da dovede do izvesnih trenutnih unapređenja 

kvaliteta i produktivnosti, te da utiče na uklanjanje izvesnih očigledno štetnih 

uzroka. Vremenom, međutim, unapređenje jenjava ili čak krene u obrnutom 

smeru. Menadžment mora da nauči lekciju da je od sada pa nadalje on odgovoran 

za unapređenje sistema. „Sistem je mreža međusobno povezanih i zavisnih 

komponenata koje rade u sprezi u nastojanju da ostvare cilj sistema. 

Sistem mora da ima cilj. Bez cilja, bez svrhe - nema sistema.“ 35 Sistemom se 

mora upravljati. Ukoliko sve komponente sistema ne funkcionišu dobro, od 

dobavljača do kupaca (potrošača), zaposleni neće očigledno moći ostvarivati 

i povećavati kvalitet, produktivnost i druge ciljeve koji se pred njih postavljaju 

putem postera, parola, upozorenja i sl. 

11. Eliminišite numeričke kvote. Potrebno je ukinuti radne standarde (kvote). 

Kvota je apsolutno inkompatibilna sa beskrajnim usavršavanjem. Postavljanje 

kvota neminovno dovodi do toga da zaposleni budu orijentisani na kvantitet, 

zapostavljajući kvalitet svoga rada. U tom smislu potrebno je ukinuti i numeričke 

ciljeve ljudima iz menadžmenta. Kompanije treba da se fokusiraju na pitanja 

kvaliteta umesto što slepo jure za brojevima. Koncentracija pažnje samo na 

kraj procesa ne predstavlja efikasan način za unapređenje procesa ili aktivnosti. 

Umesto numeričkih kvota, menadžment treba da radi na unapređenju procesa. 

Kao pomoć za unapređenje, poboljšanje procesa može poslužiti tzv. Suhartov 

ciklus (Shewhart Cycle) PDSA (Plan-Do-Study-Act). Dijagram toka za učenje 

i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa, Suhartov ciklus PDSA, 

može se pokazati slikom XII-3. 36 

Slika XII-3. Dijagram toka za učenje i za unapređivanje nekog proizvoda ili nekog procesa 


PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kontinuiranom 

poboljšavanju. Prvi korak predstavlja plan. Neko ima plan – zamisao za 

unapređenje proizvoda ili procesa. Ovaj korak vodi ka stvaranju plana za testiranje, 

poređenje, eksperiment. Plan izmene ili ispitivanja je ciljan za unapređenje 

kvaliteta (proizvoda ili procesa). Drugi korak predstavlja delanje (rad) na 

sprovođenju testa/ispitivanja, poređenja ili eksperimenta, po mogućnosti u 

maloj razmeri, u skladu s onim što je odlučeno u prvom koraku. Treći korak 

predstavlja studiju rezultata. Potrebno je proučiti rezultate. Šta smo naučili 

Šta nije išlo kako treba Možda smo obmanuli i nečemu prevarili sami sebe, pa 

je potrebno startovati iznova. Četvrti korak predstavlja akciju. Promenu usvajamo, 

ili je napuštamo ili ponovo prolazimo čitav krug, možda pod drugačijim 

uslovima sredine, s drugim materijalima, drugim ljudima ili drugačijim pravilima. 

Za usvajanje promene, ili za njeno napuštanje, potrebno je predviđanje. 

12. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom. Deming smatra 

da je odlika ljudi da žele da rade kako treba. U tome ih sprečava neadekvatan 

menadžment, loša komunikacija, neadekvatna oprema, nesavršeni materijali i 

druge prepreke koje menadžeri moraju ukloniti da bi se kvalitet poboljšao. Sistemi 

koji teže ka prevazilaženju ovakvih prepreka treba da zamene sisteme gde se 

radnici stalno stavljaju na probu tako što se ocenjuju, rangiraju i kategorišu. 

13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje. Ono što organizaciji 

treba nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavršavaju. 

Menadžeri, kao i svi zaposleni, moraju biti adekvatno obučeni. Obuka podrazumeva 

upoznavanje s metodama i tehnikama kontrole kvaliteta, kao i dodatne 

instrukcije o timskom radu i filozofiji kulture organizacije u pogledu TQM. 

Deming obuku smatra primernom za postizanje ciljeva organizacije. Znanje, 

kao što je već istaknuto, predstavlja osnov za sticanje prednosti nad konkurencijom. 

14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju. Deming smatra da 

se proces transformacije može uspešno sprovesti samo ukoliko se svi zaposleni 

uključe u njene tokove. Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura 

kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da se pridržavaju kulture 

TQM. 

Demingovih 14 tačaka menadžmenta ukazuju na potrebu krupnih zaokreta u 

menadžmentu. Menadžment mora da prolazi kroz nova učenja i sticanje znanja. 

Vladajući stil menadžmenta potrebno je da doživi transformaciju. Transformacija 

proističe iz shvatanja „sistema dubokog znanja“, kako ga je nazvao Deming. 37 Sklop 

dubokog znanja sastoji se iz četiri dela, koja su u međusobnoj vezi i odnosu, a to su: 38 

• uvažavanje sistema, 

• znanje u vezi sa variranjem i varijacijama, 

• teorija znanja, 

• psihologija. 


513

Različiti segmenti sistema dubokog znanja su međusobno isprepletani. Tako je 

znanje psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju dobro da su 

ljudi različiti. Nema optimizacije bez uvažavanja organizacije kao sistema. Potrebno 

je istaći Demingovu konstataciju da duboko znanje potiče spolja, stiže izvan sistema. 

U svakom slučaju, suština Demingove filozofije je da poboljšanje kvaliteta ne dolazi 

eliminacijom lošeg proizvoda. Poboljšanje dolazi, pre svega, od pravilne izrade 

proizvoda. 

5.3. Evolucija kvaliteta 

Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, čija suština se 

odnosi na provere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbeđenja kvaliteta 

poslovnih procesa primenom sistema kvaliteta npr. ISO 9000, ka TQM pristupu (Total 

Quality Management) koji je kod nas obično preveden kao menadžment totalnog 

(ukupnog) kvaliteta. 

Na slici XII-4 prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i tehnika 

koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka: 39 

Slika XII-4. Evolucija kvaliteta 40 


Kontrola i ispitivanje (Inspection & Test) 

Kao što se vidi na slici XII-4, prva faza upravljanja kvalitetom sastoji se od kontrolisanja 

i ispitivanja (eng. Inspection & Test; skraćeno I&T). U doba masovne 

industrijske proizvodnje odgovornost za kvalitet je davana kontrolorima kvaliteta. 

Kontrolisanje i ispitivanje obuhvatalo je samo kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje. 

Kontrolori su bili bez znanja i obrazovanja, a njihovi rezultati su bili evidencija 

škarta, potrebnih dorada, te ozbiljne greške i skandali u kvalitetu. 

Sa organizacionog stanovišta umesto kontrolora proizvoda u procesu proizvodnje 

u daljem razvoju prešlo se na stvaranje nezavisnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. 

I dalje se, polazeći od kontrole proizvoda, nije moglo uticati na otklanjanje uzroka 

problema u ranijim fazama poslovnog procesa. 

QC (Quality Control) – Kontrola kvaliteta 

Kontrola kvaliteta obuhvata operativne aktivnosti fokusirane na praćenje procesa 

i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda 

i tehnika. Ove aktivnosti obavljaju ne samo kontrolori, već i tehnolozi koji primenjuju 

SPC (Statistic Process Control) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim 

procesima. 

QA (Quality Assurance) – Obezbeđenje kvaliteta 

Ovaj koncept, u evoluciji kvaliteta, predstavlja značajan pomak u odnosu na prethodne. 

Fokus je na prevenciji. Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filozofije 

kvaliteta, a njena praktična implementacija dolazi do izražaja uvođenjem sistema 

kvaliteta po ISO 9000. Obezbeđenje kvaliteta obuhvata celi proces organizacije, a ne 

samo proizvodnje. Juran ima pozitivno mišljenje o konceptu ISO 9000, kao evropskoj 

strategiji unapređenja kvaliteta, prvenstveno sa stanovišta unapređenja organizacije, 

dokumentacije i procesa, ali je skeptičan u mišljenju da organizacija koja dobije sertifikat 

po sistemu kvaliteta ISO 9000, zbog neobuhvatnosti mnogih stvari, „apsolutno 

ne može dostići svetsku klasu kvaliteta“ 41 

QM (Quality Management) – Menadžment kvaliteta 

Dalji razvoj kvaliteta bio je orijentisan ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. 

Jača funkcija kvaliteta postaje menadžment funkcija. Funkcija kvaliteta obogaćuje 

menadžment sa novim tehnikama i alatima (QFD, SPC, Auditing, troškovi kvaliteta, 

itd.) 

QFD predstavlja akronim engleskog naziva Quality Function Deployment, pod 

kojim se podrazumeva „razvoj funkcije kvaliteta u smislu planiranja kvaliteta usmerenog 

ka potrebama korisnika – kupaca.“ QFD je tehnika koja služi za uspostavljanje 

odnosa između želja kupaca i karakteristika proizvoda ili usluga. Počinje se 


515

intenzivnije primenjivati u razvijenim zemljama krajem osamdesetih i početkom 

devedesetih godina XX veka. Pojava QFD tehnike je olakšala strategijsko planiranje 

i pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji. QFD, sa svoje četiri kuće kvaliteta, 

omogućila je na pravi način zadovoljenje želje, glasa kupaca – potrošača. Proces 

QFD funkcioniše putem četiri kuće kvaliteta, od preuzimanja zahteva (želja) kupaca, 

preko marketinga, do određivanja tehnoloških parametara u proizvodnji koji će osigurati 

ispunjenje zahteva i želja kupaca, što se može videti na slici XII-5. 

Slika XII-5. QFD u četiri faze 42 

Kao što se vidi na prethodnoj slici, izgradnja kvaliteta koji će zadovoljiti želje i 

zahteve kupaca obuhvata: 

• 

identifikaciju želja i zahteva kupaca, 

• identifikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji će izaći u susret 

kupčevim potrebama, 

• razmatranje odnosa želje kupaca i procesa, odnosno načina na koji će proizvod/ 

usluga izaći njima u susret (product/service hows), i u tom smislu planiranje 

komponenti, procesa i proizvodnje, 

• potrebu da se u procesu kreiranja načina za zadovoljenje želje kupaca 

(planiranje: proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje) sprovodi evaluacija 

konkurentskih proizvoda, 

• razvijanje načina izrade „predusretanja“ potreba kupaca za proizvodima/uslugama, 

i 

• postavljanje prethodno utvrđenog modela procesa na prikladno mesto, kako 

bi se primenjivao u procesu transformacije. 

Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadžmentu kvaliteta 

i menadžmentu potpunog kvaliteta (TQM), kao menadžment pristupu poslovne izvrsnosti 

– savršenstva. 


TQM (Total Quality Management) - Menadžment totalnog kvaliteta 

Menadžment ukupnog (totalnog) kvaliteta je menadžment pristup dugoročnog 

uspeha kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i 

kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada. 

Dostizanje savršenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za koncept 

TQM. U tom smislu može se reći da TQM predstavlja kontinuelno putovanje ka 

savršenstvu. Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama organizacije 

u svim delovima procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupaca), 

uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je 

sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako 

da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova . 

Organizacije teže da dostignu filozofiju i kulturu TQM poslovanja koja podrazumeva 

da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišlja na sledeći 

način: 

• Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač 

• Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. dodatnu 

vrednost za mog kupca–potrošača 

• Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije („cost-benefit“ 

analiza), i na društvo u celini 


517

6. 

SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE 

ORGANIZACIJE 

Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadžere i 

primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera. 

F. J. Gouillart, J. N. Kelly 

Guliveri će izumreti ako ne preuzmu osobine liliputanaca: 

brzinu, jednostavnost i samouverenost. 

Jack Welch 

6.1. Pojam i karakteristike transformacije 

organizacije 

U svetu ubrzanja promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su 

prinuđene, ukoliko ne žele da dožive sudbinu dinosaurusa, da sve više teže krupnim, 

radikalnim transformacionim promenama. Koncept „transformacije organizacije“, 

ili „organizacione transformacije“ dobija na značaju u teoriji i praksi menadžmenta 

tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U poslednje vreme sve više se 

piše i govori o „stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija“ (eng. Inventing and 

Reinventing Organizations). 

Transformacija organizacije podrazumeva, kao što je već istaknuto u delu o modelima 

strategijskih i organizacionih promena, radikalne, sveobuhvatne i vrlo intenzivne 

promene koje obuhvataju sve komponente organizacije (modela „7S“). 

Poslednje dve decenije XX veka i početak XXI veka karakterišu ubrzane promene 

(tehnološke, ekonomske, političke, demografske, društvene i druge prirode) koje 

utiču na diskontinuitete u mnogim delatnostima prirode i društva. Suočene sa takvim 

izazovima, organizacije ne mogu da budu uspešne ukoliko se koriste inkrementalnim 

(malim, korak po korak) promenama. Potrebne su bitne, radikalne, krupne, 

tj. transformacione promene. Model ili paradigma prekinute ravnoteže (Punctuated 

Equilibrium Paradigm), stvorila je metodološku aparaturu pomoću koje se mogao 

istraživati proces transformacije organizacije. Levinov (Lewin) model procesa promena 

postao je koristan u tumačenju paradigme prekinute ravnoteže. 

Dok se koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i 

evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znači krupne, radikalne 

promene; ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizacije, 

već i promene u njenim autputima i tržišnim pozicijama. 


Autori, 43 u svojoj već po mnogo čemu „kultnoj“ knjizi, smatraju da je poslovna 

transformacija novi glavni izazov za menadžment, i primarni, ako ne i jedini zadatak 

poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori 44 koji ističu da je suština liderske 

veštine vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac, te razvijanje 

ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje jesu 

ili žele da budu globalno konkurentne, moraće da budu sposobne za brzu transformaciju. 

„Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeđenje 

o neophodnim bitnim promenama; borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje 

nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom 

vizijom“. 45 

Danas možemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transformacionim 

procesima definisala sledeće koncepte, metode i programe transformacije: 

• Reinženjering poslovnih procesa, 

• Restrukturiranje putem downsizinga, downscopinga i sl. 

• Programi kvaliteta, 

• Programi akvizicija i merdžera, 

• Programi menadžmenta znanja i CRM-a, 

• Programi strategijskih zaokreta, 

• Programi promene organizacione ili korporativne kulture, 

• Programi E-commerce i E-business u širem smislu. 

Često se navedeni programi u transformacionim procesima organizacije kombinuju 

kako bi transformacija bila što uspešnija. 

6.1.1. Downsizing (smanjenje, kresanje) 

Fenomen ubrzanja promena, posebno od 80-tih godina XX veka pa dalje, dovodi 

do posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju organizacije, 

a koji se označava kao downsizing. Downsizing je termin koji je izrastao iz 

upotrebe, ali nema preciznu teorijsku konstrukciju. 

„Površinski gledano daunsajzing (downsizing) se jednostavno interpretira kao 

smanjenje (reduction) u veličini organizacije“. 46 Smanjenje, kresanje ili konsolidacija 

organizacije posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije 

ili izvrši njeno prilagođavanje cikličnom kretanju u prodaji. Downsizing predstavlja, 

dakle, „oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine organizacije 

i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime 

se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom 

tržištu“. 47 


519

Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije dominirale 

nad okruženjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (Xerox, 

Exxom, IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale 

su „trome“, „preglomazne“ i neefikasne, i morale su da razmišljaju kako da postanu 

efikasne i fleksibilne, kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene 

iz svoje sredine. Zbog toga se preispituju fundamentalni načini organizovanja i upravljanja. 

Downsizing je postala strategija izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve 

organizacije sa liste časopisa Fortune između 1985-1990. godine, su pribegle downsizingu. 

Ove procese je pratio veliki broj radnika koji su ostali bez radnih mesta. Stotine 

i stotine hiljada ljudi je bilo otpušteno il preseljeno da radi nešto beznačajno. 

6.1.1.1. Ključne karakteristike downsizinga 

Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadžera, 

s ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Koncept 

downsizinga može se opisati putem njegove četiri ključne karakteristike. 48 

Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Downsizing 

nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno preduzima. 

Ovo razlikuje downsizing od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili nesvesnog 

gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom. 

Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničava 

samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa 

downsizingom, kao što su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi 

(otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacija), itd. Downsizing ne uključuje uvek 

smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. 

novi dodatni poslovi, i sl. Tada se manji broj radnika zapošljava po jedinici autputa, 

poredeći sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko povezana za 

treću karakteristiku downsizinga, a to je efikasnost organizacije. 

Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. On se pojavljuje 

ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode 

ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se, dakle, implementirati kao defanzivna 

reakcija na pad ili proaktivna strategija za povećanje performansi organizacije. U 

svakom slučaju, downsizing se dizajnira da zadrži i smanji troškove organizacije. 

Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere aktivnosti 

downsizinga uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao diskontinuelne 

funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinženjeringa i integracija 

- merdžer jedinica), koji vode nekom obliku redizajna rada. 


6.1.1.2. Vrste downsizing strategija 

Uglavnom se piše o tri vrste downsizing strategija koje su identifikovali u svom 

istraživanju: strategija redukcije radne snage, strategija organizacionog redizajniranja 

i tzv. sistemska strategija. S druge strane, konstatovali su dva arhetipna pristupa 

kod downsizinga: pojačanje i preorijentaciju. 

Tri vrste downsizing strategija i njihove karakteristike mogu se videti pregledno 

u Tabeli XII-3. 

Tabela XII-3. Tri vrste downsizing strategija 49 

Redukcija radne 

snage 

Downsizing strategije 

Organizacioni 

redizajn 

Sistemska 

Fokus: Radnici Posao i jedinice Kultura 

Eliminiše: Ljude Rad Status quo procesa 

Vreme 

implementacije: 

Vremenski cilj: 

Sprečava: 

Primer 

Brzo Srednje Produženo 

Povrat na kratki rok 

Povrat na srednji 

rast 

Dugoročna 

adaptibilnost 

Brzi povrat 

• Gubici 

• Eliminacija 

• Otpuštanje 

funkcija 

• Rana penzija • Merdžeri jedinica 

• Otkupni paketi • Redizajniranje 

poslova 

• Eliminisanje 

slojeva (nivoa) 

Povrat na dugi rok 

Uštede na kratki rok 

• Obuhvata sve 

• Uprošćava sve 

• Odgovornost 

promene 

• Kontinuelno 

poboljšanje 

Prosto pitanje za 

pregled: 

Broj firmi koje su 

implementirale 

strategiju od 30 

istraživanih 

Koji obim otpuštanja 

ste koristili u redukciji 

broja plaćenih 

zaposlenih u vašoj 

organizaciji 

Šta ste eliminisali i 

transferisali van kao 

deo downsizing napora 

u ovoj organizaciji: 

funkcije, menadžment, 

nivoe, … (itd.) 

U našim downsizing 

aktivnostima, imali 

smo tesnu koordinaciju 

sa dobavljačima, 

potrošačima i spoljnoj 

zajednici 

29 15 12 

Kao što se vidi u prethodnoj tabeli, strategija redukcije (smanjenja) broja zaposlenih 

sastoji se od aktivnosti ponude različitih beneficija u cilju smanjivanja broja 

zaposlenih. Obično se nude: ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi, 

„zlatni padobrani“, gubitak, i u ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. 

Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha. 


521

Strategija je slična bacanju granate u prostoriju punu ljudi, gde su vrata zatvorena 

i gde se očekuje eliminacija određenog procenta radne snage. Teško je predvideti ko 

će tačno biti eliminisan a ko će ostati, tj. ko će, recimo, iskoristiti prednost i uzeti ranu 

penziju, ili otkupni paket. Takođe je teško reći koje znanje, koju institucionalnu memoriju 

i koje kritične veštine će organizacija izgubiti korišćenjem ove strategije. Osim 

omogućavanja promptne (eng. prompt-brz, hitar) redukcije, glavna svrha ove strategije 

je da se probudi organizacija i da shvati u koliko teškoj situaciji se nalazi; da motiviše 

uštede troškova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje promene. 

Kresanja preko borda privlače pažnju, a na drugoj strani šteta izazvana strategijom 

redukcije radne snage može se izjednačiti sa pozitivnim efektima od odmrzavanja 

organizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj čeličani radnik koji je radio u 

komercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije, nakon njega je pogrešno 

bila zabeležena jedna ponuda, koja je pogrešno založena, što je na kraju koštalo firmu 

preko 2 miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje pozitivno ni na 

firmu ni na radnike, a ima i loše posledice. Od 30 organizacija obuhvaćenih studijom 

istraživanja čak 29 organizacija je koristilo strategiju redukcije radne snage u periodu 

od 1987. do 1990. godine. 

Organizacioni redizajn je druga strategija, čiji je primarni fokus u tome da se 

pre eliminiše posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su eliminisanje 

funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnosti ova 

strategija je srednjeg roka, a i zbog veličine se ne može implementirati brzo. Zahteva 

neke naprednije analize sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, za čim sledi 

eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja 

zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja više posla na manje radnika, rizikujući 

pritom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbeđuje promene koje 

ciljaju radne procese i organizacione aranžmane. Organizacija koja je završila proces 

downsizinga uspešno može postići viši stepen efikasnosti zbog jednostavnije strukture. 

Sistemska strategija je treća vrsta downsizing strategija. Fundamentalno se razlikuje 

od prethodne dve i to po pristupu; ova strategija menja organizacionu kulturu i 

stavove i vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje downsizinga kao načina života 

i procesa koji teče, a ne samo kao programa ili cilja. Downsizing je jednak sa pojednostavljenjem 

svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobavljače, investitore, 

proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podršku marketingu i 

prodaji, itd. Troškovi su glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, posebno nevidljivi 

i nemerljivi troškovi. Primeri ciljeva downsizinga ovom strategijom su smanjenje vremena 

čekanja, vremena odgovora, prepravke, papiru, nekompatibilnost u podacima i 

informacionim sistemima, broju dobavljača i pravilima i regulacijama. Umesto da budu 

prvi na listi ciljeva downsizinga, zaposleni su definisani kao resursi koji će pomoći da 

se stvori i implementira ideja downsizinga. Svaki zaposleni se uzima kao koristan član 

koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za poboljšavanje organizacije. 


6.1.2. Outsourcing - strategija spoljnjeg snabdevanja 

Spoljnje snabdevanje (outsourcing) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena 

i fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju 

izvore i sposobnosti u svim područjima poslovne aktivnosti. Još jedan način da se 

transformiše organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eliminisanje 

određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj. 

jezgro kompetentnosti. Sve više se smatra da organizacije treba da rade samo ona 

područja poslovanja u kojima su najbolje. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti 

na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji. 

Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji 

doživljava svoju afirmaciju od početka 1990-tih godina. Tako npr. „firma kao što je 

Servis Master, koji pruža usluge održavanja i ADP za usluge obračuna plata, dozvoljavaju 

organizacijama da se koncentrišu na delove poslovanja bliske njenoj centralnoj 

misiji i time ih oslobađaju perifernih aktivnosti“. 50 

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA 

Reinženjering je nov i mora da postoji. 

P. Drucker (1993) 

U uslovima prebrzih, „hiper-promena“ (hyperchange) i previše nemira- „hiperturbulencije“ 

(hyperturbulence); u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu 

društvenu misiju, organizacije, kao i menadžment teorija i praksa, traže odgovore 

na neke menadžment izazove. Majkl Hamer (Michael Hammer) 51 je prvi put 

1990. godine pokušao da izloži novi koncept u menadžmentu, koji je označio kao 

reinženjering (reengineering). Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shvataju i razumeju 

koncept reinženjeringa, zbog čega su Hamer i Čempi (James Champy) napisali i objavili 

1993. godine, sada već kultnu knjigu pod nazivom Reinženjering korporacije 

- manifest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation - A Manifesto for 

Business Revolution) 52 

Reinženjering je, poslednjih 5-6 godina XX veka, jedna od najčešće prisutnih 

tema, koncepata i metoda transformacije organizacije u različitim naučnim, stručnim 

i drugim publikacijama, kao i Internet komunikacijama; ista tendencija nastavljena je 

i na početku XXI veka. 


523

Kada bi nas neko pitao kako da brzo i najkraće definišemo poslovni reinženjering, 

mogli bismo reći da to znači početi ispočetka (starting over). To ne znači bavljenje 

sa nečim što postoji, ili činjenje inkrementalnih promena koje osnovnu strukturu 

ostavljaju nedirnutom. Kako ističu Hamer i Čempi 53 , to znači da menadžeri postave 

sebi pitanje: „kada bih ja danas ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala 

sa ovim znanjem i sadašnjom tehnologijom“ 

Reinženjering podrazumeva, dakle, bacanje na stranu starih sistema, povratak na 

početak i smišljanje boljeg načina poslovanja. Organizacije koje žele da budu uspešne 

na sve više globalnom svetskom tržištu, moraju da nude potrošačima nove vrednosti, 

brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod. 

Najpopularnija, i do sada najprihvaćenija definicija reinženjeringa je ona koju su 

dali njeni gurui-Hamer i Čempi (Hammer, Champy): 54 

„Reinženjering predstavlja fundamentalno promišljanje (rethinking) i radikalni 

redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim 

merama performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.“ Ova definicija 

sadrži četiri ključne reči: 

• fundamentalno, 

• radikalno, 

• dramatično, i 

• procesi. 

Fundamentalno. Reč fundamentalno znači temeljitu promenu. U sprovođenju 

reinženjeringa menadžeri moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim 

kompanijama i načinu na koji one rade: „Zašto radimo ono što radimo“ „Zašto to 

radimo na način na koji radimo“ Odgovori na ova pitanja traže od menadžera da 

preispitaju osnovna, polazna pravila i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da 

utvrde na koji način ona utiču na njihove poslove. Često se ova pravila pokažu kao 

prevaziđena, pogrešna i neprikladna. Reinženjering podrazumeva traganje za odgovorima: 

„Šta treba da radimo“ i „Kako to da radimo“ On, dakle, ignoriše ono što 

jeste i koncentriše se na ono što bi moglo biti. Misli se na dubinu i sveobuhvatnost 

promena. 

Radikalno. Reč radikalno je izvedena iz latinske reči radix, što znači koren. 

Radikalni redizajn ne podrazumeva činjenje površnih promena, već odbacivanje 

svega starog. Misli se, dakle, na korenite promene. U reinženjeringu, radikalni redizajn 

znači zaobilaženje svih postojećih struktura i procedura i osmišljavanje potpuno 

novih načina za izvođenje rada. Reinženjering je stvaranje i ponovno stvaranje 

(invencija, otkrivanje) poslova (eng. invention; reinvention). Reinženjering nije 

poboljšanje poslova, povećanje ili modifikacija biznisa. 


Dramatično. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnih poboljšanja, 

već ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu 

inkrementalna poboljšanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinženjering bi se trebalo primeniti 

samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi. Inkrementalna 

poboljšanja zahtevaju fino podešavanje, a dramatična poboljšanja traže razaranje 

starog, i zamenu sa nečim znatno boljim. Hamer i Čempi su identifikovali tri vrste 

kompanija koje preduzimaju reinženjering: 55 

• Prva vrsta su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz. 

• Druga vrsta su kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment 

u stanju da predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da 

počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi “nesreća“. 

• Treća vrsta kompanija koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju 

nikakvih problema niti se oni naziru, ali je njihov menadžment ambiciozan i 

agresivan. Poboljšanjem izvršenja one teže da povećaju konkurentsku prednost 

još i više, i učine poslovanje nemogućim za ostale učesnike. 

Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sledeći način: 

Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i leže 

povređene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreću 

velikom brzinom, a nešto im ide u susret. Da li je to možda zid Kompanije koje 

pripadaju trećoj kategoriji su one koje se voze po vedrom popodnevu bez vidljivih 

prepreka na horizontu. Kako je divno vreme… ali ipak odlučuju da stanu i izgrade zid 

koji će konkurenciji doći glave. 

Procesi. Četvrta ključna reč u definiciji reinženjeringa je proces. Ova reč je najbitnija, 

ali i zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi 

nije „procesno orijentisana“. Oni su usredsređeni na zadatke, poslove, ljude, strukture. 

Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta inputa 

u cilju stvaranja autputa (eng. output) koji imaju vrednost za kupca, odnosno 

potrošača. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje 

transformišu seriju inputa u seriju autputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristeći 

za tu operaciju ljude i sredstva. 

Reinženjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatičan pristup poboljšanju 

procesa i performansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unapređenje performansi 

kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog 

poboljšanja onoga što preduzeće već radi. Da bi se performanse unapredile 

potrebna je brza i radikalna promena, koju afirmiše reinženjering, a koja je u skladu 

sa zahtevima okruženja. To znači- što brže odgovoriti na zahteve potrošača i zadovoljiti 

konkurenciju. 


525

8. 

SUŠTINA BALANSIRANE LISTE MERILA 

PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD) 

Ja često kažem da kada možete meriti ono o čemu govorite, i izrazite 

to u brojevima, onda nešto znate o tome, ali i kada to ne možete 

izraziti u brojevima, Vaše znanje je oskudno i nedovoljno dobro. 

William Thomson (Lord Kelvin, 1883) 

Ako nešto ne možete meriti, vi tim ne možete upravljati. Ako ne 

možete tim upravljati to ne možete poboljšati. 

Kaplan R.S. and Norton D.P. 

(i mnogi drugi) 

Sasvim je sigurno da promene na kraju XX i početku XXI veka postaju mnogo 

brže, radikalnije i snažnije nego ikada u našoj istoriji. Tehnološki, tržišni, ekonomski, 

političko-pravni, socijalno-kulturni i globalni faktori utiču na brzinu promena, kao 

i na oblikovanje prakse i teorije ekonomije i menadžmenta. „Povećana dostupnost 

informacija, prateća prezasićenost i jednostavan pristup informacijama, katapultirali 

su svet iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja. Svet se iz dosadašnjeg tržišta 

pretvara u virtuelni tržišni prostor. Globalno delovanje više nije opcija, već zahtev.“ 56 

Nematerijalna (neopipljiva) aktiva (eng. intangible assets) koja se sastoji od ljudskih 

sposobnosti, talenta, mašte, veština i znanja, intelektualne svojine, infrastrukture, 

kulture, lojalnosti potrošača, snage marki, licenci, franšiza, i sl., čini procentualno 

preko 80% vrednosti akcija ili organizacija u celini. To se pogotovo odnosi na konsultantske 

i organizacije koje posluju u oblasti visokih-informacionih tehnologija. 

Prisutna je tendencija povećanja nematerijalne imovine ili tzv. intelektualnog kapitala 

u kreiranju vrednosti preduzeća, odnosno vrednosti njihovih akcija. 

Takve tendencije i novonastajuće globalno organizaciono okruženje zahteva preispitivanje 

dosadašnje poslovne prakse, organizacionog ponašanja, sistema strategijskog 

i operativnog menadžmenta kao i teorije poslovanja u celini. Piter Draker 

(Peter Drucker) dobro uočava da teoriju poslovanja čine tri bitna dela koja moraju 

biti u središtu menadžmenta: 57 

• pretpostavke o okruženju organizacije: društvu i njegovoj strukturi, tržištu, 

potrošačima i tehnologiji; 

• pretpostavke o specifičnoj misiji organizacije i 

• pretpostavke o jezgru (suštini) kompetentnosti potrebne da se ostvari organizaciona 

misija. 


Prema Drakeru, validna teorija poslovanja je ona koja obezbeđuje da: 

• Pretpostavke o organizacionom okruženju, misiji, jezgru kompetentnosti (suštinskim 

kompetencijama) moraju odgovarati realnosti; 

• Pretpostavke u sva tri područja treba da odgovaraju (prilagođavaju se) jedna 

drugoj i da budu konzistentne; 

• Teorija poslovanja mora biti poznata i shvaćena u organizaciji; 

• Teorije poslovanje moraju stalno biti testirane tj. proveravane. 

Istraživači sve više ističu da organizacije grade svoje konkurentske prednosti 

putem sposobnosti da što brže uče i da se menjaju. Pri tome je sve češća podela 

organizacija na one koje brzo uče i menjaju se i na one koje doživljavaju sudbinu 

dinosaurusa ili „skuvane žabe“ (boiled frog), odnosno koje izumiru. 

Sasvim je sigurno da su izazovi i promene u poslednjih 30-tak godina najbrže i 

nezapamćene u istoriji ljudskog društva i organizacionog ponašanja. Teorija poslovanja 

i upravljanja se ubrzano menja kako bi odgovorila na mnoge ekonomske i 

menadžment izazove, kako bi odgovarale novoj realnosti. Javljaju se novi koncepti 

koji prerastaju u paradigme (obrasce ponašanja, modele, teorije, percepcije, mape, 

metodologije i sl.), a njihova primena u organizacionom životu vrši se putem konkretnih 

programa. Pritom je potrebno istaći da koncept može nastati i kao rezultat 

pojedinca, dok organizacione paradigme predstavljaju obrazac ponašanja većeg broja 

organizacija, kao što je to slučaj i sa programima, modelima, metodologijama i sl. 

8.1. Nastanak i evolucija koncepta Balansirana lista 

merila performansi (Balanced Scorecard, BSC) 

Izrada Balanced Scorecard može pomoći menadžmentu da poveže 

tekuće akcije sa ciljevima u budućnosti. 

Kaplan R.S. and Norton D.P. 

Robert Kaplan, profesor sa Harvardske poslovne škole (Harvard Business School) 

i Dejvid (David) Norton, istaknuti konsultant, osnivač Balanced Scorecard Collaborative 

i direktor Palladium Group, u zajedničkoj saradnji i istraživanjima od početka 

1990-tih do danas, došli su do zaključka kako da savremene organizacije unaprede 

poslovanje, dobro uočavajući da je formulisanje strategije daleko jednostavniji proces 

nego sprovođenje strategijske promene u život organizacije. Njihova saradnja 

na projektu: „Merenje organizacionih performansi u budućnosti“ iz 1990. godine, 

koji je obuhvatao 12 kompanija, rezultirala je nastankom koncepta „Balansirana lista 

merila performansi“ (Balanced Scorecard, BSC). U početku je to bio novi sistem 

za merenje organizacionih performansi u informatičkom dobu. U novom društvu, 

društvu informacije i znanja, nije dovoljno meriti organizacione performanse finan- 


527

sijskim merama (indikatorima), već je neophodno uključiti merenje performansi još 

iz sledećih perspektiva: potrošača (klijenata), internih poslovnih procesa i inovacije 

i učenja. Drugim rečima, traže se odgovori na četiri osnovna pitanja prilikom implementiranja 

strategije u akcije 58 : 

• Kako nas vide klijenti (perspektiva potrošača); 

• Šta moramo izvrsno raditi (perspektiva internih poslova i procesa); 

• Možemo li kontinuirano poboljšavati i stvarati vrednost (perspektiva inovacija 

i učenja); 

• Kako nas vide naši akcionari (finansijska perspektiva). 

Balanced Scorecard (BSC) za organizacionog stratega predstavlja isto što i kontrolna 

tabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne informacije 

o visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. One se međusobno moraju balansirati 

tj. držati u ravnoteži. Korišćenje samo jedne vrste informacija može biti opasno i fatalno, 

upravo kao i samo jedne vrste merenja performansi. Etimologija reči „perspektive“ 

potiče od latinske reči perspectus, što znači „gledati kroz“, ili videti jasno, a to 

je upravo ono što čini BSC: ispitati strategiju čineći je jasnom, kroz prizmu različitih 

gledišta (uglova, perspektiva). BSC, kao sistem merenja organizacionih performansi, 

Kaplan i Norton daju na konkretnom primeru ECI‘s Balanced Business Scorecard 59 . 

Autori 60 navode da se većina kontrolnih sistema (operativnih i menadžment) zasniva 

na finansijskim merama i na kratkoročnim ciljevima, koji imaju malo veza sa 

organizacionim razvojem i ostvarenjem dugoročnih, strategijskih ciljeva. Na taj način 

se stvara procep (praznina; eng. gap) između razvoja strategije i njene implementacije. 

Korišćenjem koncepta BSC se upravo poboljšava veza između dugoročnog 

razvoja (vizija i strategija) i tekućih akcija u poslovanju, posmatrano putem, već navedene, 

četiri perspektive. 

Kaplan i Norton 61 su inovirali sistem prevođenja organizacione vizije i strategije 

putem četiri perspektive gledanja, uvođenjem, pored ciljeva (objectives) i mera (measures), 

i mete-ciljne vrednosti (targets) i inicijative - akcije na različitim nivoima sve 

do pojedinca (initiatives). Koncept BSC podrazumeva da finansijsko i nefinansijsko 

merenje mora biti deo informacionog sistema za zaposlene kao i sve nivoe u organizaciji. 


Slika XII-6. Balanced Business Scorecard neke kompanije 

Finansijska perspektiva 

Perspektiva klijenata (potoršača) 

Ciljevi Mere Ciljevi Mere 

• Preživeti • Gotovinski tok • Novi • Procenat prodaje 

• Uspeti 

(cash flow) 

proizvodi 

novih proizvoda 

• Prosperirati 

• Procenat prodaje 

starih proizvoda 

• Kvartalni rast 

prodaje i 

poslovnog prihoda 

• Brzina isporuka • Vreme isporuke 

(definiše 

potrošač) 

po divizijama 

(odeljenjima) 

• Povećanje • Preferirani • Učešće ključnih 

tržišnog učešća i dobavljač dobavljača 

stope prinosa na • Potrošački • Broj kooperativnih 

kapital 

odnosi 

sugestija 

Perspektiva internih poslova i proces 

Perspektiva inovacije i učenja 

Ciljevi Mere Ciljevi Mere 

• Mogućnosti • Način proizvodnje • Tehnološko • Vreme razvoja 

tehnologije 

vs. konkurencija liderstvo 

sledeće 

• Excellence • Vreme 

• Proizvodno generacije 

(„izvrsnost“) proizvodnje 

učenje (iskustvo) • Vremenski proces 

proizvodnja troškovi / dobit 

do zrelosti 

• Dizajniranje po jedinici 

produktivnosti 

(kompjuterski) • Marža 

• Fokus na • Procenat 

• Inženjerska 

proizvode proizvoda 

efikasnost 

koji čine 80% 

prodaje 

• Uvođenje novih 

proizvoda 

• Aktuelno kašnjenje 

u odnosu na plan 

• Vodeće 

vreme 

• Uvođenje novog 

proizvoda vs. 

konkurencija 

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures 

That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February, 1992, u: 

HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998, str. 130. 

BSC obuhvata okvir za prevođenje strategije u operativne termine, što se može 

videti na sledećoj slici (slika XII-7). 


529

Slika XII-7. Prevođenje vizije i strategije: četiri perspektive 

“Uspešni finansijski, 

kako treba 

da se odnosimo 

prema našim 

akcionarima” 

Finansijski 

Ciljevi Mere Mete Inicijative 

“Ostvariti 

našu viziju 

kako treba 

da nastupimo 

pred našim 

klijentima” 

Klijenti / mušterije 


VIZIJA I 

STRATEGIJA 

“Zadovoljiti 

naše akcionare 

i potrošače, 

kakvi poslovni 

procesi 

moraju biti” 

Interni poslovni procesi 


“Ostvariti 

viziju, kako 

ćemo održati 

sposobnost 

promena i 

poboljšanja” 

Učenje i rast 


Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as 

Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring 

Corporate Performance, HBS Press, 1998, str. 76. 

Međutim, Kaplan i Norton dobro uočavaju da je BSC znatno više od taktičkog ili 

operativnog sistema merenja performansi. Inovativne kompanije koriste BSC kao 

strategijski menadžment sistem. 

Dakle, koncept BSC evoluirao je od sistema za merenje organizacionih performansi 

(1992. godine) ka poslovnom strategijskom menadžment sistemu (1996. godine). 

BSC kao strategijski menadžment sistem obuhvata sledeće kritične menadžment 

procese 62 

• Pojašnjene i prevođenje vizije i strategije, 

• Komuniciranje strategijskih ciljeva i mera. 

• Plan, više targeta (meta, ciljnih vrednosti) i strategijskih inicijativa, 

• Povećanje strategijskog feedback-a i učenja. 


Navedena četiri procesa i njihov sadržaj može se videti na slici XII- 8. 63 

Slika XII-8. Upravljanje strategijom: Četiri procesa 

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as 

Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring 

Corporate Performance, HBS Press, 1998., str. 77 

Prvi proces – pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije omogućava stratezima 

organizacije da pojasne i postignu usklađenost između vizije i strategije. Da bi se 

vizije i strategija mogle uspešno izvršiti (implementirati), potrebno je ostvariti konsenzus 

na različitim nivoima organizacije i iskazati strategiju kroz integrisani set 

strategijskih ciljeva (finansijskih i nefinasijskih). 

Drugi proces – komuniciranje i povezivanje, omogućuje menadžerima da prenesu 

viziju i strategiju organizacije na sve zaposlene i da povežu strategijske ciljeve i 

mere sa ciljevima i merama na nižim organizacionim nivoima, kao i sa individualnim 

ciljevima zaposlenih. Tradicionalno se uspeh odeljenja i poslovnih jedinica ocenjivao 

na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individualne inicijative povezuju sa 

kratkoročnim finansijskim ciljevima. BSC koncept pruža menadžerima mogućnost da 

svi nivoi organizacije razumeju dugoročnu strategiju i da ciljevi odeljenja, poslovnih 

jedinica i individualni ciljevi budu usklađeni između sebe. 


531

Treći proces – poslovno planiranje i postavljanje targeta omogućuje organizacijama 

da integrišu svoje poslovne i finansijske planove. Danas su organizacije 

prinuđene da koriste raznovrsne programe promena, ali se korišćenjem BSC koncepta, 

kao osnove za alokaciju resursa i utvrđenje prioriteta, stvaraju uslovi da razne 

akcije i inicijative budu usmerene ka ostvarenju dugoročnih strategijskih ciljeva. 

Proces planiranja i postavljanja targeta omogućuje organizacijama da 64 : 

• kvantifikuju dugoročne rezultate i želje koje treba ostvariti, 

• identifikuju mehanizme i obezbede resurse za dostizanje rezultata, i 

• utvrde kratkoročne smernice za finansijske i nefinansijske indikatore u „listi 

rezultata“ (scorecard) 

Četvrti proces – strategijski feedback i učenje omogućuje organizacijama da 

razviju koncepte strategijskog učenja. Strategijsko učenje podrazumeva ne samo 

adaptivno (saznanje, razumevanje promene iz okruženja i adaptiranje tim promenama), 

već i generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning), 

koje podrazumeva kreiranje i istraživanje novih strategijskih područja za rast organizacije. 

Proces ažuriranja i organizacijskog učenja mora biti osnova za artikulisanje 

vizije i strategije i menjanje organizacije. 

Kaplan i Norton su u svom daljem istraživačkom radu radili na produbljivanju i 

inoviranju BSC koncepta kao strategijskog menadžment sistema. Rezultate su objavili 

u knjizi 65 : „Strategijski fokusirana organizacija: kako Balanced Scorecard Kompanije 

uspevaju u novom poslovnom okruženju“ (The Strategy Focused Organization: How 

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment). 

Pet principa čini okvir za ostvarenje strategijski fokusirane organizacije i inovirani 

strategijski menadžment sistem: 

1. Pokrenuti promene kroz liderstvo sa vrha kompanije; 

2. Prevesti strategiju u operativne termine; 

3. Uskladiti (izbalansirati) organizaciju prema strategiji; 

4. Motivisati sve zaposlene kako bi strategija postala deo svačijeg posla; 

5. Nastojati da strategija postane kontinuirani proces. 

Istraživanja su pokazala da većina kompanija pri implementiranju sistema strategijskog 

menadžmenta baziranog na BSC prati redosled koji počinje sa prvim principom: 

pokretanje promena kroz liderstvo sa vrha kompanije. Logički sledi drugi korak: 

prevođenje strategije u strategijske mape međusobno povezanih strategijskih ciljeva, 

uz BSC mere i targete. Kaplan i Norton 66 su u svojoj trećoj knjizi „Strategijske mape: 

pretvaranje nematerijalne imovine u materijalne rezultate“ (Strategy Maps: Converting 

Intangible Assets Into Tangible Outcomes), proširili drugi princip strategijski 

fokusirane organizacije, uvodeći opšti okvir za prevođenje strategije u ciljeve koji su 

međusobno povezani i usklađeni uzročno-posledičnim odnosima, posmatrajući to 

kroz četiri BSC perspektive: finansija, potrošača, internih poslovnih procesa i učenja 


i rasta. Okvirom se stvaraju pretpostavke za balansiranje procesa, ljudi, tehnologija i 

kulture sa zahtevima potrošača i ciljevima akcionara. Strategijske mape obezbeđuju 

okvir za povezivanje nematerijalne (neopipljive) imovine u stvaranju vrednosti za 

akcionare kroz četiri međusobno povezane perspektive. Strategijske mape se sastoje 

od ciljeva, sažetih iskaza onoga što moramo raditi dobro i u svakoj perspektivi, 

kako bismo što uspešnije izvršili strategiju. Drugim rečima, strategijske mape opisuju 

kako organizacija kreira vrednost za akcionare i potrošače u svakoj perspektivi, 

kako bi se što bolje implementirala i izvršila strategija u organizacionom životu. U 

tom smislu, strategijske mape su odličan komunikacioni alat koji svim zaposlenima, 

menadžerima, akcionarima i članovima upravnog odbora, ukazuju šta je odlučujuće 

za sprovođenje organizacione strategije. 

Kaplan i Norton su proširili treći princip: uskladiti – izbalansirati organizaciju 

prema strategiji. Autori su u ovoj knjizi izložili način upotrebe strategijskih mapa i 

scorecarda (mete i targeti) u prevođenju strategije u akcioni plan, uz kaskadni sistem 

i balansiranje organizacionih jedinica, kako poslovnih jedinica tako i korporativnog 

osoblja. Organizaciono balansiranje omogućuje sinergiju više poslovnih jedinica za 

podršku i zaposlenih u okviru istog korporativnog entiteta. 

U poslednjem poglavlju knjige opisuje se primena četvrtog principa: motivisanje 

kako bi strategija postala deo svačijeg posla. Pitanja stvaranja strategijske svesnosti u 

poslu svakog pojedinca, usklađenost ličnih ciljeva i inicijativa (akcija), kao i razvoja 

kompetencija čini bitne sadržaje funkcije ljudskih resursa i četvrtog principa. 

Da bi strategija postala kontinuirani proces potrebno je raditi na oblikovanju 

sistema operativnog planiranja, budžetiranja i kontrole što čini osnovne sadržaje petog 

principa strategijski fokusiranih organizacija. 

Uobičajeno je da su organizacije stvorile odlične rezultate primenom prva tri 

principa u potpunosti i izvodeći nekoliko osnovnih aktivnosti u okviru četvrtog principa, 

primera radi: program komuniciranja strategije zaposlenima, i potom jednu 

od praksi petog principa, uvođenje menadžment sastanaka za revidiranje strategije. 

Dakle snažna liderska figura uz primenu alata principa 1, 2 i 3 pokazalo se, može da 

pokrene, fokusira i uskladi (izbalansira) organizaciju kako bi ostvarili izvrsne performanse. 

Ipak, kako novi pristupi nisu usađeni u postojeći menadžment sistem organizacije, 

nije se obezbedilo da strategija postane kontinuirani proces (princip 5). 

Najnovijom knjigom 67 , Kaplan i Norton su učinili značajan pomak u evoluciji 

sistema strategijskog menadžmenta. Došli su do sveobuhvatnog menadžment sistema 

koji povezuje strategiju i operacije. „Premija izvršenja: povezanost strategije i operacije 

za konkurentsku prednost“, predstavlja, čini nam se, najuspešniju knjigu, u kojoj 

su prezentirali zaokružen formalan menadžment sistem. Sistem integriše doprinose 

iz prethodne četiri knjige, kao i brojne nove menadžment inovacije, uključujući razvoj 

strategije, operativni menadžment i poboljšanja, troškove zasnovane na aktivnosti 

(activity – based costing), poslovnu inteligenciju i analitiku. 


533

Kaplan i Norton, tvorci koncepta Balanced Scorecard, posebno ističu da je za 

proces formulisanja i implementiranja strategije potrebno posebno znanje i veština, 

i da je iz tog razloga potrebno formirati novu stručnu funkciju: Upravu (ured) za 

strategijski menadžment (Office of Strategy Management). 

Uprava za strategijski menadžment bi imala ulogu dirigenta u koordiniranju aktivnosti 

na nivou poslovnih funkcija i jedinica i obezbeđenju sinhronizacije svih procesa 

sistema strategijskog menadžmenta. Kao rezultat javlja se organizacija koja stiče 

realnu premiju za izvršenje strategije, sa stanovišta brzine, fleksibilnosti i pouzdanosti 

izvršenja strategije. 

8.2. Integrisani menadžment sistem: povezanost 

strategije sa operacijama 

Naš problem nije strategija već njeno izvršenje. 

Tony Hayward, CEO, BP (2007) 

Ciljevi i mere u Balanced Scorecardu, finansijski i nefinansijski, 

treba da se izvode iz organizacione vizije i misije. 

Kaplan, R.S., Norton, D.P. 

Istraživanja Kaplana i Nortona ukazuju da samo 5% zaposlenih razume strategiju, 

samo 25% menadžera ima inicijative (akcija) povezane sa strategijom; 60% organizacija 

ne povezuje budžete sa strategijom, 85% top menadžment timova troše 

manje od jednog sata mesečno razgovarajući o strategiji. Uz navedeno, organizacije 

često nemaju formalne sisteme za povezivanje strategije sa operativnim aktivnostima. 

Kao rezultat navedenog, kao i drugih faktora, imamo činjenicu da se manje od 10% 

uspešno formulisanih strategija uspešno i implementira u život organizacije. 68 

Da bi neka organizacija bila strategijski fokusirana ona u centru svojih promena i 

menadžment procesa mora da ima stalno strategiju i strategijski fokus. Polazeći od 

jasno definisane strategije i uz primenu BSC-a, stvaraju se mogućnosti da se strategija 

opiše i komunicira na najbolji način kako bi ona postala „navigator“ za akciju 

u organizaciji kao celini, njenim strategijskim poslovnim jedinicama, jedinicama za 

podršku i pojedincima. 

Strategijsku usmerenost organizacije postižu utvrđivanjem: misije, vrednosti, 

vizije i strategije; strategijsku promenu (izvršenje) putem: strategijskih mapa, BSC 

(mere i targeti), inicijativa i akcija, i ličnim ciljevima, da bi se ostvarili strategijski 

relevantni rezultati posmatrano kroz prizmu četiri perspektive (finansijska, klijenti, 

interni procesi i učenje i rast). Proces prevođenja misije u poželjne strategijske rezultate 

može se videti na slici XII-9. 


Slika XII-9. Prevođenje misije u poželjne rezultate 

Izvor - Kaplan, R.S., Using Strategy Maps and the Balanced Scorecard to 

Describe and Implement Your Strategy, Materijali sa predavanja , Sava Centar, 

Beograd, 12 Novembar 2008. 

Koristeći pet principa na kojima počiva strategijski fokusirana organizacija, strategijske 

mape kao moćno komunikaciono sredstvo za opisivanje organizacije stvaraju 

vrednost za akcionare i potrošače, Balanced scorecard (mere i targeti – ciljne vrednosti) 

i akcione planove (inicijative i budžete); Kaplan i Norton su modelirali integrisani 

strategijski menadžment sistem za povezivanje strategije sa operacijama. 

Kao što smo već istakli knjiga „Premija izvršenja: povezanost strategije i operacija za 

konkurentnu prednost“ predstavlja, čini nam se, najuspešniju knjigu u kojoj su autori 

prezentovali zaokružen formalni sistem povezanosti strategije sa operacijama. Sistem 

integriše istraživanja iz njihove prethodne četiri knjige sa niz inovacija u svim fazama 

menadžment procesa. 

Koncept Balanced Scorecard je, dakle, evoluirao od: sistema za merenje organizacionih 

performansi (1992), do strategijskog menadžment sistema (1996) i njegovog 

inoviranja i unapređivanja, do integrisanog strategijskog menadžment sistema 

(2008). 


535

Modeliranjem integrisanog menadžment sistema, uz primenu sistemskog pristupa 

i širokog spektra raspoloživih alata strategijskog i operativnog menadžmenta, Kaplan 

i Norton su stvorili pretpostavke da organizacije prevaziđu poteškoće implementiranja 

svojih strategija, a posebno novih strategija, tzv. transformacionog karaktera 

(reinženjering, restrukturiranje, strategije zaokreta, akvizicije i merdžeri, menadžment 

znanja, menadžment odnosa sa potrošačima itd.). 

Integrisani menadžment sistem povezanosti strategija i operacija može se videti 

na slici XII-10. 

Slika XII-10. Menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama 

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008) The Execution Premium: Linking 

Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard Business Scholl 

Press, str. 8 

Kao što se vidi sa slike, integrisani menadžment sistem koji povezuje formulisanje 

strategije i planiranje sa operacionim izvršenjem, sastoji se iz 6 faza: 

• Faza 1. Razvoj strategije. Menadžeri razvijaju strategiju uz korišćenje 

različitih strategijskih instrumenata u strategijskoj analizi i formulisanju strategije. 

Pojašnjenje misije, vrednosti i vizije je od odlučujuće važnosti za dobro 

usmerenje organizacije. 


• Faza 2. Plan strategije. Organizacioni planovi strategije koriste alate (instrumente) 

kao što su strategijske mape i Balanced Scorecard (mere i targeti). 

• Faza 3. Usklađivanje organizacije sa strategijom pomoću kaskadne povezanosti 

strategijskih mapa i Balanced Scorecarda za sve organizacione jedinice. 

Zaposleni se usklađuju kroz formalne procese i personalne ciljeve i inicijative 

(akcije) u skladu sa strategijskim ciljevima. 

• Faza 4. Plan operacija. Integrisani menadžment sistem omogućuje eksplicitnu 

vezu između strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi različite 

alate (instrumente), kao što su: menadžment kvaliteta (TQM; ISO, Šest sigmi), 

reinženjering, proces kontrolnih tabli, predviđanje, plan prodaje, planiranje 

resursnih kapaciteta, dinamički budžeti i sl.) 

• Faza 5. Monitoring i učenje. Organizacije vrše kontinuirani monitoring i sastanke 

za razmatranje operativnih planova kako bi rešile probleme i otklonile 

barijere i vršile proveru da li se strategije izvršavaju na dobar način. 

• Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije. Periodično, liderski timovi treba 

da testiraju da li strategija odgovara realnosti. Testiranje je potrebno vršiti najmanje 

godišnje, a verovatno i tromesečno, kako bi adaptirali strategiju novoj 

realnosti (pretpostavkama o eksternom okruženju). Kada se strategija ažurira i 

adaptira potrebno je otpočeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog 

sprovođenja. 

Istraživanja Kaplana i Nortona ukazuju da organizacije koje koriste formalne 

strategijske menadžment sisteme, zasnovane na korišćenju Balansirane liste merila 

performansi (Balanced Scorecard), u procesu implementiranja strategije u operativne 

aktivnosti, postižu superiornije performanse u odnosu na konkurente. 


537

9. 

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA 

- NOVA MENADŽMENT PARADIGMA 

Nema nikakvih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje 

uživaju u promenama, umesto da ih se plaše. 

Jack Welch CEO, General Electric 

Šta god ste napravili, najbolje što možete da uradite je da ga 

spalite do temelja svakih nekoliko godina… 

U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu, 

stabilne, razumne organizacije nemaju smisla. 

Tom Peters 

Promene, kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoju i 

poslovanju, organizacije koje uče (learning organizations) i sposobnost menadžmenta 

da upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih formalnih strategijskih 

menadžment sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadžmenta), 

čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija. 

Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspešna, ona mora u svoju strukturu 

da ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost 

da kreira novo. Kako navodi eminentni Piter Draker, sposobnost da organizacija 

kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse: 69 

• Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi ( kaizen - kako ga 

nazivaju Japanci); 

• Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove 

primene iz sopstvenog uspeha (primer je način na koji je japanski proizvođač 

elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući 

jedno te isto američko dostignuće - magnetofon); 

• Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje 

kao sistematski proces. 

Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzeća obavljaju svoju 

poslovnu i širu društvenu misiju, koje imaju sve više diskontinuelni karakter, traže 

od menadžera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, 

misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postižući pritom 

značajno veću opštu vrednost za potrošače i krupne transformacione zaokrete u 

kratkom roku. Primer takvih lidera i transformacionih procesa nalazimo u gigantima 

kao što su: AT&T, IBM, GM, GE, i sl. 


Sasvim je sigurno da poslovanje preduzeća u uslovima diskontinuiteta zahteva 

preispitivanje dosadašnje teorije poslovanja. Tako, već citirani Draker, navodi da 

teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u središtu menadžmenta i stalno 

se balansirati: 70 

• Pretpostavke o sredini preduzeća: društvu, njegovoj strukturi, potrošačima i 

tehnologiji; 

• Pretpostavke o misiji preduzeća, i 

• Pretpostavke o jezgru ili suštini kompetentnosti potrebnog da se ostvari misija. 

Kompetentnost preduzeća proizilazi iz znanja koje poseduju menadžeri i zaposleni 

u preduzeću, ali i tehničkih sistema i kulture koji podstiču na inovacije, krupne 

promene i povećanje opštih vrednosti za potrošače. 

Promene koje imaju revolucionarni karakter i revolucionarne načine kreiranja 

strategije predstavljaju sve više neophodnost za organizacije koje žele da budu 

uspešne. U bilo kojoj grani delatnosti mogu se identifikovati tri grupe preduzeća. 71 

Po Hamelu, prvu grupu čine preduzeća koja određuju pravila u grani. To su 

moćna preduzeća koja su izgradila granu (npr. IBM, CBS, United Airlines, Merril 

Lynch, Sears, Coca-Cola, itd.). Drugu grupu čine ona preduzeća koja slede pravila 

dominantnih preduzeća- „lordova“, a treću ona preduzeća koja ruše ustaljena pravila 

i predstavljaju revolucionare u grani (npr: IKEA, Dell Computer, Swatch, Southwest 

Airlines, itd.). Danas, ni jedan Majkrosoft (Microsoft) nije siguran da može diktirati 

pravila u grani. 

Organizacije mogu da budu bolje od svojih konkurenata samo ako mogu da utvrde 

distinktivne kompetencije koje su u stanju da održe. Budućnost će pripasti, nema 

sumnje, organizacijama koje budu u stanju revolucionisati način kreiranja strategije. 

Suština strategije je u aktivnostima - izabranim ili za različito izvršenje istih aktivnosti 

ili obavljanje različitih aktivnosti u odnosu na konkurenciju. Eminentni Majkl Porter 72 

ističe da strategija predstavlja kreiranje jedinstvene i vredne (korisne) pozicije koja 

obuhvata različit set aktivnosti. Ako bi postojala samo jedna, idealna pozicija, ne bi 

bilo potrebe za strategijom. Kompanije bi se suočavale sa jednim prostim imperativom 

- pobediti u trci za njegovo otkrivanje i zauzimanje. Suština strategijskog pozicioniranja 

je izbor aktivnosti različitih u odnosu na aktivnosti konkurencije. Definisanje 

suštine strategijskog pozicioniranja može biti zasnovano na: 1) potrebama potrošača; 

2) potrošačkoj prihvatljivosti, ili 3) različitosti proizvoda ili usluga kompanije u odnosu 

na konkurenciju. 

Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu 

konkurentsku vrednost. Zbog toga je neophodno, da bi se ostvarila održiva 

konkurentska prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje. Formulisanje distinktivnih 

kompetentnosti predstavlja kreativni proces stvaranja revolucionarnih ideja 


539

„duboko“ stvorenih u organizaciji. Geri Hamel (Gary Hamel), dobitnik prve nagrade 

Mekkinsi (McKinsey) fondacije za najbolji rad objavljen u Harvard Business Review 

za 1996. godinu, pod naslovom „Strategija kao revolucija“, navodi deset principa koji 

mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreiranje 

revolucionarne strategije. „Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika“, ne predstavlja 

mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu 

menadžmenta. 

Hamelovi principi ne predstavljaju instrukciju „korak po korak“, nego način mišljenja 

o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj 

grani Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strategije 

kao revolucije: 73 

• Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija. U ogromnoj većini kompanija 

strategijsko planiranje je ritual koji je vođen kalendarom, a ne istraživanje 

potencijala za revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces 

traganja, tj. istraživanja, orijentisan na budućnost i inventivnost. 

• Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno. Revolucionari su 

subverzivci, rušitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj; njihov 

cilj je posvećenost novim idejama i vrednostima. 

• Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu. U većini kompanija tradicionalan 

način planiranja ima veoma moćne zaštitnike, starije menadžere. Na vrhu 

su stariji menadžeri koji svoje odlučivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je 

vredno samo pod uslovom da je budućnost prosti nastavak prošlosti. Najmanje 

dve poslednje decenije to nije slučaj. Ubrzanje promena je tako brzo da iskustvo 

postaje nevažno, pa čak i opasno. Imaginacija i paranoja postaju neophodni za 

kreiranje revolucionarnih strategija. 

• Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji. U svakoj kompaniji 

postoje revolucionari, ali se oni u uspešnim kompanijama često ne nalaze na 

vrhu. Njih možete naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina 

koji omogućuje ovim revolucionarima da se njihove nove ideje o strategijama 

dovoljno čuju, pošto je top menadžment često okružen opreznim birokratama. 

• Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste. Stariji rukovodioci 

pretpostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog novoj filozofskoj 

paradigmi: strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi, i 

srednji menadžeri. i ostali- protiv promena. Druga pretpostavka sledi iz prve: 

samo lideri-heroji mogu naterati stidljive i „pasivne“ organizacije u budućnost. 

Međutim, kako ističe Hamel, da bi angažovali revolucionare na sprovođenju 

promene, potrebno ih je angažovati u procesu dijaloga o budućnosti. 


• Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko. Demokratija nije 

samo pravo da vas neko čuje, to je prilika da se utiče na mišljenje i akciju. Sposobnost 

da se kreativno misli o strategiji je široko rasprostranjena u preduzeću. 

Nemoguće je predvideti tačno gde se može revolucionarima ideja javiti. Zato 

„mreža“ formulisanja strategije mora biti široko, tj. demokratski postavljena. 

• Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije. Po pravilu stvaraoci revolucionarnih 

ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzeća. Obični zaposleni 

mogu da postanu aktivisti strategije, pri čemu njihov cilj nije da budu anarhisti 

već da naprave reforme. 

• Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije. Da bi otkrio mogućnosti za industrijsku 

revoluciju čovek mora gledati na svet na novi način kroz nova sočiva. 

Nemoguće je učiniti ljude inteligentnijim, ali im možete pomoći da gledaju novim 

očima. Pogled na to da posvećenost i mašta, a ne investiranje, određuju 

strategijsku sposobnost organizacije, čini novu perspektivu. 

• Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije „od vrha naniže“ (top-down) i 

„odozdo-naviše“ (bottom-up) nisu alternativni. Proces formulisanja strategije 

podrazumeva i jedan i drugi pristup. Čak se neki autori, kao što je Tom 

Piters (Peters), zalažu da je strategijsko planiranje potrebno isključivo postaviti 

kao aktivnost u pravcu „odozdo-naviše“, s tim da dve trećine sadržine plana 

budu posvećene razvijanju stručnih znanja i sposobnosti umesto predviđanja 

budućnosti. 

• Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka. Proces stvaranja strategije obuhvata 

široku unakrsnu (cross section) analizu, kopajući duboko u diskontinuitete 

i kompetencije, i ohrabrujući zaposlene da bežeći od industrijske konvencije, 

skoro uvek neizbežno postižu iznenađujuće zaključke. 

Uključiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive, otpočeti 

nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoći u sintetizovanju nekonvencionalnih 

opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menadžment koji 

veruje da strategija mora da bude neprekidna revolucija. 

Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa preduzetničkim 

ponašanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju i prihvatanje velikih promena, imale 

sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha, potrebno je da u svoju strukturu 

ugrade preduzetničku, odnosno inovativnu kulturu i klimu. Inovativna kultura je sve 

više ključ za efektivnost i efikasnost menadžmenta. Kao što je ribi neophodna kvalitetna 

voda, tako je savremenoj organizaciji neophodna preduzetnička tj. inovativna kultura. 

Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, i možda je najbolje da se poslužimo 

zaključkom koji daje Tom Piters u svojoj knjizi: „Luda vremena zahtevaju lude organizacije“: 

74 


541

„Ponovno iznalaženje civilizacije počinje sa time da ponovo pronađemo vas i 

mene, a to znači da nam svima treba: 

• 

• 

• 

• 

Strast prema neuspehu; 

Žeđ za učenjem i domaćim zadacima; 

Sklonost prema akciji; 

Naklonost prema dvosmislenosti; 

• Osećaj gađenja prema umišljenim i nefleksibilnim osobama koje unose pometnju; 

• Volja da pucate otvoreno; 

• Vera u radoznalost svih ljudi; 

• Želja da budete čudni; 

• Sklonost ka „vrućim“ rečima; 

• Sklonost ka revoluciji; 

• Ljubav prema smehu; 

• Averzija prema mlakim odgovorima, i 

• Odlučnost da ne tolerišete štetan uticaj mrtvila bilo kada i bilo gde. 

Jeste li shvatili” 


PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM 

PRILOG 

1. 

Koji su aspekti sa kojih se pristupa menadžmentu 

2. Šta se podrazumeva pod pojmom menadžmenta u skladu sa shvatanjem 

menadžmenta kao skupa ljudi (menadžera) Pod pojmom menadžmenta 

se podrazumeva … 

3. Šta podrazumevamo pod menadžmentom 

4. Šta podrazumevamo pod menadžmentom sa stanovišta menadžmenta kao 

veštine 

5. Dopunite: Menadžment je proces planiranja, ________________________ 

________, s namerom da ostvarimo organizacione ciljeve i da organizacija 

bude efektivna i ________. 

6. Koji su faktori koji utiču na uspešnost menadžerske veštine 

7. Strategijski menadžment je orijentisan na ___________. 

8. Operativni menadžment je orijentisan na ___________. 

9. Koje su faze u strategijskom menadžmentu Opišite jednu od navedenih 

faza. 

10. U čemu je suština SWOT analize 

11. Objasnite značenje naziva (početna slova) SWOT analize. 

12. Šta podrazumevamo pod usmeravanjem organizacije 

13. Šta je vizija 

14. Kakva vizija mora biti 

15. Šta je misija 

16. Koji su strategijski ciljevi organizacije 

17. Šta određuje strategija 

18. Šta podrazumevamo pod implementacijom strategije 

19. Definišite komponente Modela 7S (McKinsey). 

20. Šta podrazumevamo pod operativnim menadžmentom 

21. Šta je efektivnost 

22. Šta je efikasnost 

23. Šta čini okruženje odnosno sredinu organizacije 

Prilog 

543

24. Šta su stejkholderi 

25. Navedite najvažnije interne stejkholdere. 

26. Navedite najvažnije eksterne stejkholdere. 

27. Navedite elemente sredine indirektne akcije. 

28. Definišite menadžere. 

29. Koje funkcije obavljaju menadžeri 

30. Šta je planiranje 

31. Šta je organizovanje 

32. Šta je vođenje 

33. Šta je kontrola 

34. Navedite uloge menadžera po Mincbergu. 

35. Koje uloge spadaju u interpersonalne uloge 

36. Koje uloge spadaju u informacione uloge 

37. Koje uloge spadaju u uloge odlučivanja 

38. Navedite podelu menadžera prema nivoima organizacije i opišite ko su i 

šta rade top menadžeri (ili menadžeri srednjeg nivoa, menadžeri 1. linije). 

39. Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija odnosno 

zadataka organizacije, kako možemo podeliti menadžere 

40. Ko su i šta rade generalni menadžeri 

41. Ko su i šta rade funkcionalni menadžeri 

42. Na osnovu orijentacije prema istraživanju okruženja i budućnosti, kako 

možemo podeliti menadžere 

43. Definišite proces komuniciranja. 

44. Koje su faze procesa komunikacije 

45. Kakva može biti komunikacija 

46. Šta podrazumevamo pod verbalnom komunikacijom 

47. Kakva može biti verbalna komunikacija 

48. Koje sve vidove može imati neverbalna komunikacija 

49. Kakve mogu biti komunikacije u organizacijama, posmatrano sa aspekta 

smera njihovog kretanja 

50. Koje su najčešće komunikacione mreže u praksi 

51. Kakve mogu biti komunikacione mreže 

52. Šta je formalna komunikaciona mreža 

53. Kako se deli formalna komunikaciona mreža prema stepenu centralizacije 

54. Koje se komunikacione mreže najčešće koriste u praksi 



1. Navedite razloge za postojanje sistema planiranja. 

2. Navedite rezultate procesa planiranja. 

3. Koji su kriterijumi prema kojima možemo podeliti ciljeve 

4. Navedite karakteristike ciljeva. 

5. Šta je suština koncepta menadžmenta pomoću ciljeva (MBO) 

6. Kako delimo strategije Objasnite suštinu svake od njih. 

7. Navedite generičke strategije M. Portera. 

8. Navedite podele planova prema različitim kriterijumima: 

9. Navedite razliku između jednokratnih i trajnih planova. 

10. Nabrojte trajne planove 

11. Šta su procedure 

12. Šta su pravila 

13. Šta spada u planove za jednokratnu upotrebu 

14. Šta je program 

15. Šta je projekat 

16. Šta je budžet 

17. Navedite razliku između reaktivnog i proaktivnog odlučivanja. 

18. Navedite razliku između sistematičnog i intuitivnog odlučivanja. 

19. Navedite stilove odlučivanja (Alan J. Rowe). 

20. Navedite korake procesa donošenja odluka i opišite suštinu svake od 

faza procesa donošenja odluka. 

21. Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima rizika 

22. Šta podrazumevamo pod donošenjem odluka u uslovima nesigurnosti 

23. Šta podrazumevamo pod sigurnošću u donošenju odluka 

24. Šta podrazumevamo pod dizajniranjem organizacione strukture 

25. Objasnite šta čini suštinu departmentalizacije. 

26. Navedite modele organizacionih struktura. Objasnite suštinu zadatog 

modela organizacione strukture. 

27. Šta podrazumevamo pod delegiranjem autoriteta 

28. Iz čega proističe legitimna moć menadžera 

Prilog 

545

29. 

30. 

31. 

32. 

33. 

Iz čega proističe referentna moć menadžera 

Šta je delegiranje 

Navedite korake procesa delegiranja. 

Šta podrazumevamo pod centralizacijom 

Šta podrazumevamo pod decentralizacijom 

34. Navedite poslovne jedinice ( Bussiness Units) putem kojih se ostvaruje 

poslovna decentralizacija. 

35. 

36. 

37. 

38. 

39. 

Šta je raspon kontrole 

Koja tri faktora utiču na razvoj tržišta radne snage u 21. veku 

Definišite menadžment ljudskih resursa. 

Navedite glavne faze u procesu menadžmenta ljudskih resursa. 

Navedite faze procesa planiranja ljudskih resursa. 

40. Šta podrazumevamo pod pojmom stuffing-a 

41. 

42. 

43. 

44. 

45. 

46. 

47. 

48. 

49. 

Šta je regrutovanje 

Koji su osnovni izvori regrutovanja 

Koji su najčešći metodi regrutovanja 

Šta je selekcija 

Šta je socijalizacija 

Navedite metode obuke zaposlenih. 

Navedite najčešće vrste beneficija zaposlenih. 

Navedite najvažnije nematerijalne strategije motivacije. 

Šta podrazumevamo pod upravljanjem karijerom 



1. 

2. 

3. 

Šta podrazumevamo pod motivisanjem sa aspekta menadžera 

Nacrtajte sliku procesa motivacije (Lanac potreba – želja – zadovoljstvo). 

Navedite pristupe motivaciji. Objasnite zadati pristup. 

4. Šta su dokazali Hotorn eksperimenti ( Howtorne studies) 

5. 

6. 

Šta je suština motivacije po teoriji X 

Šta je suština motivacije po Teoriji Y 

7. Nacrtajte Maslovljevu hijerarhiju potreba i objasnite potrebu za samoaktualizacijom 

(ili potrebu za sigurnošću, za pripadanjem, poštovanjem i sl.). 

8. 

9. 

10. 

11. 

Šta je suština Teorije očekivanja 

Objasnite suštinu Teorije pravednosti. 

Šta je suština Teorije određivanja ciljeva 

Šta je suština Integrativne teorije motivacije 

12. Šta je svrha, uključivanja, tj. udruživanja ljudi u grupe prema Robinsu i 

Decenzu 

13. 

14. 

15. 

Navedite faze u razvoju grupa. Opišite zadatu fazu. 

Šta su formalne grupe 

Šta su neformalne grupe 

16. Koji su oblici formalnih grupa u organizaciji Objasnite suštinu zadate 

grupe. 

17. Kako se mogu podeliti neformalne grupe. Objasnite suštinu zadate 

grupe. 

18. 

19. 

20. 

21. 

22. 

23. 

24. 

25. 

26. 

27. 

28. 

Navedite karakteristike grupa. 

Navedite bar dve prednosti grupnog odlučivanja. 

Navedite bar dva nedostatka grupnog odlučivanja. 

Šta je tim 

Navedite razlike između grupe i tima. 

Navedite vrste timova. 

Objasnite šta su to virtuelni timovi. 

Objasnite šta su to funkcijski timovi. 

Objasnite šta su to timovi za rešavanje problema. 

Objasnite šta su to samoupravni timovi. 

Navedite faze u stvaranju timova. 

Prilog 

547

29. 

Kako se mogu grupisati uzroci konflikata 

30. Navedite najznačajnije pristupe istraživanju ponašanja lidera. Objasnite 

suštinu zadatog pristupa. 

31. 

Navedite najpoznatije teorije liderstva. 

32. Da li se, prema teoriji o karakternim osobinama lidera, lideri rađaju ili 

stvaraju 

33. Da li se, prema bihejviorističkoj teoriji liderstva, lideri rađaju ili stvaraju 

34. Šta na menadžerskoj mreži predstavlja pozicija osiromašenog 

menadžera ( ili menadžment lokalnog kluba, autoritet – pokoravanje 

menadžment, menadžment na pola puta, timski menadžment npr.) 

35. Šta je karakteristika transformativnih lidera 

36. Šta je karakteristika harizmatskog liderstva 

37. Pojam i definisanje kontrole 

38. Kako se može podeliti kontrola prema nivou menadžera koji vrše kontrolu 

39. Šta je suština prethodne (preventivne) kontrole 

40. Šta je suština tekuće kontrole 

41. Šta je suština naknadne kontrole 

42. Objasnite suštinu tržišnog stila kontrolisanja. 

43. Objasnite suštinu birokratskog stila kontrolisanja. 

44. Objasnite suštinu kontrolisanja putem klana. 

45. Nacrtajte proces kontrole. 

46. Opišite ukratko suštinu jednog od, po vama, najvažnijeg novog koncepata 

i pristupa u menadžmentu. 


REFERENCE 

UVOD 

1 

Dess, G.G., Lumpkin, G.t., Eisner, A.B., 

Strategic Management, McGraw-Hill, 

Irvin, 2007, Case, Wal-Mart Strategy for 

the 21st Century: Sustaining Dominance, 

p. 676-690. 

2 

Barney, J.B., Hesterly, W.S., Strategic, Management 

and Competitive Advantinge; 

Concepts, Pearson, Prentice Hall, 2006, p. 

114. 

3 

Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J., 

Gamble, J.E., Crafting end Executing 

Strategy, 2005., case, Wal-Mart, Inc.: A 

New Set of Challenges, p. 557-582. 

4 

Stoner, J., Frecman, E., Bihejvior, D., 

Menadžment, Želnid, 1997. 

5 

www.wolmart.com 

6 

www.forbs.com, 08.04.2009. 

POGLAVLJE I 

1 

Milisavljević, M., (2007): Savremeni 

strategijski menadžment, Megatrend, 

Beograd, str. 5 

2 

Šire: Draker, P., (2003): Moj pogled na 

menadžment: Ideje koje su unapredile 

menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 17-18 

3 

Slično: Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bihejvior,, 

D.R., (1995): Management, str 7. 

4 

Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bihejvior,, 

D.R., (1995): Management, str 263. 

5 

Slično: Robbins S.P., Coulter, M., (2007): 

Management, Pirson Education, str. 9-10 

6 

Draker, P., (2003): Moj pogled na 


menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 17-18 

7 

Draker, P., (2003): Moj pogled na 


menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 58 

8 

Slično: Griffin, R.W., (2008): Management, 

Houghton Mifflin Company, str. 17 

9 

Slično: Griffin, R.W., (2008): Management, 

Houghton Mifflin Company, str. 17 

10 

Šire: Wren, D.A., Voich, D.,(1994): 

Menadžment: proces, struktura i 

ponašanje, Grmeč-Privredni pregled, str. 

37-38 

11 

Šire: Erić, D., (2000): Uvod u menadžment, 

Čigoja, str. 41. 

12 

Robbins S.P., Coulter, M., (2007): Management, 

Pirson Education, str. 17 

13 

Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bihejvior,, 

D.R., (1995): Management, str. 57. 

14 


Pirson Education, str. 18 

15 

Mašić, B., (2009): Strategijski menadžment, 

Univerzitet Singidunum, str. 36-40 

16 

George A. Steiner, John B. Miner, Edmund 

R. Gray, (1986): Management, Policy and 

Strategy, Macmillan Inc., New York, str. 

18. 

17 

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991): 

Strategic Management: Concepts and Applications, 

McGraw-Hill, str. 5. 

18 

H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, 

(1990): Implanting Strategic Management, 

Prentice Hall, Uvod. 

19 



McGraw-Hill. 

20 

James M. Higgins and Julian W. Vincze, 

(1993): Strategic Management: Text and 

Cases, Harcourt Brace Jovanovich, str.5 

21 

J ohnson, G., Scholes,K.,(1988): Exploring 

Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 16. 

22 

Dess, G.G., Lumpkin, G.T. Eisner, A.B., 

(2007): Strategic Management, McGraw- 

Hill, Irwin, str. 8-9 

23 

H. Igor Ansoff, Roger P. Declerck and 

Robert L. Hayes, (1976): From Strategic 

Planning to Strategic Management, John 

Wiley & Sons, 

Literatura 

549

24 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008): The 

execution Premium: Linking strategy To 

Operations for Competitive Advantage, 

Harvard Business School Press, str. 8. 

25 

Mintzberg, H., (1973): The Nature of 

Managerial Work, Harper adnd Row, New 

York, 

26 

Lončarević, R. (2006): Menadžment, 

Singidunum Univerzitet i Ekonomski 

Fakultet Banja Luka, str. 51. 

27 


Pirson Education, str. 14. 

28 

Katz, R. L., (1974): Skills of an effective 

administrator, Harward Business Review, 

Vol 52. No5. str. 90-102. 

29 

Griffin, R. W., (2008): Management, 

Houghton Mifflin Company, str. 15-16. 

30 


Pirson Education, str. 13. 

31 

Stefanović, Ž. Menadžment, Ekonomski 

fakultet, Kragujevac (2004) 

32 

Stefanović, Ž. Menadžment, Ekonomski 

fakultet, Kragujevac (2004) 

POGLAVLJE II 

1 

Ovaj deo je preuzet iz knjige: Mašić, B., 

Lončarević, R. (2004): Menadžment, škole 

i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja 

Luka. 

2 

Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihejvior, 

D.R.,(1997): Menadžment, Želnid, 

Beograd,., str. 28 

3 

Ibidem, str. 28-29. 

4 

Deming, W.E., (1996): Nova ekonomska 

nauka: namenjena privredi, vladi, obrazovanju, 

Grmeč - Privredni pregled, str. 92 

5 

Deming, W.E., (1996): Nova ekonomska 

nauka: namenjena privredi, vladi, obrazovanju, 

Grmeč - Privredni pregled, str. 92 

6 

Wren, D.A., (1994): The Evolution of Management 

Thought, John Wiley & Sons, Inc., 

str. 425 

7 

Mašić, B., (1998): Strategijski menadžment, 

Univerzitet “Braća Karić”, BK Institut, str. 

23 

8 

Bovée, C.L., and others, (1993): Management, 

McGraw-Hill, Inc., str. 39-41 

9 

Mašić, B., (1998):.Strategijski menadžment, 

Univerzitet “Braća Karić”, BK Institut, str. 

14 

10 

Drucker, P.F., (1995):Post-Capitalist Society, 

Butterworth Heinemann, str. 38 

11 

Bovée, C.L., and others, 

(1993):Management, McGraw-Hill, Inc., 

str. 40 

12 

Šire: Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihejvior, 

D.R., (1997):Menadžment, Želnid, 


13 

Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., 

(1995):Management: Challenges in the 

21 st Century, West Publishing Company, 

str. 39 

14 

Videti Koontz Harold, “The Management 

Theory Jungle”, Journal of the Academy of 

Management, December 1961; “Making 

Sense of Managament Theory, HBR, July- 

August, 1962; i “The Management Theory 

Jungle Revisited”, Academy of Management 

Review (April, 1980). 

15 

Šire:Wren, D.A., Voich, D. Jr., (1994): 

Menadžment: Proces, struktura i ponašanje, 

Grmeč-Privredni pregled, str. 78- 

80 

16 

Weihrich, H., Koontz, H., (1994): Menadžment, 

Mate, X Izdanje, Zagreb, str. 44 

17 

Erskine, R., (1991):Business Management, 

Prentice Hall, str. 359-374 

18 

Robbins, S.P., Coulter, M., (1996): Management, 

Prentice Hall, str. 39 

19 

Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihejvior, 

D.R., (1997):Menadžment, Želnid, 


20 

Wren, D.A., (1994):The Evolution of Management 

Thought, John Wiley & Sons, 

Inc., 

21 

Ovaj deo je preuzet najvećim delom iz 

knjige: Mašić, B., Lončarević, R. (2004): 

Menadžment, škole i novi pristupi, 

Ekonomski fakultet, Banja Luka. 

22 


McGraw-Hill, Inc. , str. 42 


23 

Wren, D.A, Voich, D. Jr., (1994): Menadžment: 

Proces, struktura i ponašanje, 

Grmeč-Privredni pregled, str. 48 

24 


Thought, John Wiley & Sons, 

Inc., str. 60 

25 

Babbage, C., On the Economy of Machinery 

and Manufactures, London, Chales 

Knight, 1832, reprinted by Augustus M. 

Kelly, New York, 1963, prema knjizi pod 

brojem 3, str. 61. 

26 

McCallum, D.C., “Superintendents Report”, 

March 25, 1856, in Annual Report 

of the New York and Eric Railroad Company 

for 1855, in Chandler, Railroads, pp. 

102, prema knjizi pod brojem 3, str. 77. 

27 


Thought, John Wiley & Sons, Inc. 

28 

Taylorovi glavni radovi su: Shop Management, 

1903, Principles of Scientific Management, 

1911, i Testimony before the 

Special House Comitee, 1912. Ovi radovi 

su spojeni u jednu knjigu, pod naslovom 

Scientific Management, 1947. 

29 

Frederik V. Taylor, (1967.): Naučno upravljanje, 

prevod, Rad, Beograd, str. 28 

30 



31 



32 



33 



34 



35 



36 

Šire: Frederik V. Taylor, (1967.): Naučno 

upravljanje, prevod, Rad, Beograd, str. 83- 

84 

37 

Šire: Frederik V. Taylor, (1967.): Naučno 

upravljanje, prevod, Rad, Beograd, str. 93- 

99 

38 



39 

Gilbreth, L.M., (1914): The Psychology of 

Management, New York, Sturgis and Walton, 

prema knjizi pod brojem 9. 

40 


McGraw-Hill, Inc. str. 47 

41 

Stoner, J., Freeman, E., i Bihejvior, D., 

(1997.): Menadžment, Želnid, Beograd, 

str. 34 

42 

Babić, M., Stavrić, B., (1997.): Menadžment: 

Koncept i proces, MB “Center”, Beograd, 

str. 65 

43 

Rees, W.D., (1991.): The Skills of Management, 

Routledge, str. 1 

44 

Mayo, E., Hawthorne and the Western 

Electric Company, in: Edited by D.S. Pugh, 

Organization Thery, Penguin Books, 

1990., pp 345-357. 

45 

McGregor, D.,(1990): Theory X and Theory 

Y, in: Edited by D.S. Pugh, Organization 

Thery, Penguin 

POGLAVLJE III 

1 

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, 

(1990):Implanting Strategic Management, 

Prentice Hall, str.12 

2 


(1990.):Implanting Strategic Management, 


3 

Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and 

A. Steven Walleck, Strategic Management for 

Competitive Advantage, Harvard Business 

Review, July-August, 1980, prema: Samuel 

C. Certo and J. Paul Peter, (1991.):Strategic 

Management: Concepts and Applications, 

McGraw-Hill, str.154-161 

4 

Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, 

and A. Steven Walleck, Strategic Management 

for Competitive Advantage, Harvard 

Business Review, July-August, 1980, 

prema: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, 

(1991.):Strategic Management: Concepts and 

Applications, McGraw-Hill, str.154-161 

5 


(1990.): Implanting Strategic Management, 


Literatura 

551

6 




7 




8 

George A. Steiner, (1979.): Strategic Planning: 

What Every Manager Must Know, 

The Free Press, str.12-16 

9 

George A. Steiner, (1979.): Strategic Planning: 

What Every Manager Must Know, 

The Free Press, str.12-16 

10 

H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed., 

and Robert L. Hayes, ed., (1976): From 

Strategic Planning to Strategic Management, 

John Wiley & Sons, str.1-3 

11 

Igor Ansoff , ed., Roger P. Declerck, ed., 

and, Robert L. Hayes, ed., (1976):From 

Strategic Planning to Strategic Management, 

John Wiley, & Sons, str. 2 

12 

Peter F. Drucker, (1977.): Management, 

Pan Books, London, 

13 


R. Gray, (1986.): Management Policy and 

Strategy: Text, Readings, and Cases, Macmillan 

Publishing Company, New York, 

str.18-19 

14 




15 




16 




17 




18 

Courtland L. Bovée and others: (1993.): 

Management, McGraw-Hill, Inc., str. 61 

19 

Vesna Milićević, (1993): Strategijsko 

poslovno planiranje: menadžment pristup, 

Kultura, Beograd, str. 23 

20 

Russell L. Ackoff, (1981.): Creating the Corporate 

Future, John Wiley & Sons, str.17 

21 

h. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell, 



22 




23 

King W. R., Issue Management, in Strategic 

Planning and Management Handbook, 

ed., by King W.R. and Cleland D.J., 

New York, 1987, prema: M. Milisavljević, 

J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet 

u Beogradu-Ekonomski fakultet, 

Beograd, 1991. 

24 




25 




26 




27 




28 




29 




30 

milenko Đurić, (1995.): Upravljanje u 

kriznim situacijama, u Zbornik radova: IV 

Međunarodni simpozijum “Menadžment, 

ekonomska kriza i promene”, Zlatibor 

29.05.-01.06.1995, FON, str.151-153 

31 




32 




33 

Mašić, B., (2009): Strategijski 

menadžmentu, Singidunum Univerzitet. 


34 

Šire: Robbins, S.P., Coulter, M., (2007): 

Management, Pearson, Prentice Hall, str. 

238-243 

35 



McGraw-Hill, str. 99 

36 

Gerry Johnson and Kevan Scholes,(1988.): 

Exploring Corporate Strategy, Prentice 

Hall, str. 80 

37 

Gerry Johnson and Kevan Scholes,(1988.): 

Exploring Corporate Strategy, Prentice 

Hall, str. 242 

38 

Šire: James M. Higgins and Julian W. Vincze, 

(1993.): Strategic Management: Text 

and Cases, Harcourt Brace Jovanovich 

College, str. 127-128 

39 

Franz–Friedrich Neubauer, (1991.): Portfolio 

menadžment: koncept profitnih 

potencijala i njegova primena, Svjetlost, 

Sarajevo, str. 1 

40 

Franz–Friedrich Neubauer, (1991.): Portfolio 

menadžment: koncept profitnih potencijala 

i njegova primena, Svjetlost, Sarajevo, 

str. 18 

41 

Robert Keith, (1984.): Using PIMS: 

Definning a Business and Collecting Date, 

London, The Strategic Planning Institute, 

str. 4-9 

42 

Šire: Mašić, B., (2009): Strategijski 

menadžmentu, Singidunum Univerzitet. 

43 

Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, (1984.): 

Strategic Management: An Integrative 

Perspektive, Prentice-Hall, str. 130 

44 

Uporedi: Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, 

(1984.): Strategic Management: An 

Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 

str.128 

45 

Radoslav Senić, (1993.): Upravljanje rastom 

i razvojem preduzeća, Savremena administracija, 


46 

Uporedi: M. Milisavljević, prof. dr J. 

Todorović, (1994): .Planiranje i razvojna 

politika preduzeća, Savremena administracija, 


47 

M. Milisavljević, J. Todorović, (1994.): 

Planiranje i razvojna politika preduzeća, 

Savremena administracija, Beograd, str. 

336 

48 

Kahun H, Wiener A., (1967): The Year 

2000, McMillan, New York, str. 263 

49 

Johnson G., Scholes K., (1988): Exploring 

Corporate Strategy, Prentice Hall, str. 211 

50. 

M. Milisavljević, J. Todorović, (1994): 


Savremena administracija, Beograd, str. 

320 

51 

Šire u knjigama: Isak Adižes, (1994.): Dijagnoza 

stilova upravljanja, Prometej- 

Agora, Novi Sad – Beograd; Isak Adižes, 

(1994.): Životni ciklusi preduzeća, Prometej-Agora, 

Novi Sad – Beograd; Isak 

Adižes, (1994.): Upravljanje promenama, 

Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, 

52 

Isak Adižes, (1994.): Životni ciklusi 

preduzeća, Prometej-Agora, Novi Sad - 

Beograd, str. 5 i dalje 

53 




54 




55 




56 




57 

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.): 


McGraw-Hill, str. 282-283 

58 

Milija Zečević i dr.: (1992.): Menadžment 

i finansije, Institut za internacionalni 

menadžment, Beograd, str. 15 

59 

Mića Jovanović, (1994.): 69 Lekcija o 

menadžmentu, Megatrend, Beograd, str. 

75-76; okvir 1. 

60 

Šire: Patrick B. McNamee, (1985.): Tools 

and Techniques for Strategic Management, 

Pergamon Press, str. 43 

61 

Bobek Šuklev, (1987.): Ekonomsko 

predviđanje, Ekonomika, Beograd, str. 135 

Literatura 

553

62 

Mića Jovanović, (1994.): 69 Lekcija o 

menadžmentu, Megatrend, Beograd, str. 

76-77; okvir 2. 

63 

Renko, N. i dr. (1999.): Benčmarking u 

strategiji marketinga, Mate, Zagreb, str. 6. 

64 

Stoner, J.,Freeman, E., Bihejvior, D. (1995.): 

Management, Prentice Hall Internacional 

Editions, Sixt edition, str. 224 

65 

Watson, G.H. (1993.): Strategic Benchmarking: 

How to rate your Com pany ‘s 

Performance against the World’s Best John 

Niley and Sons, Inc.New York, str.3. 

66 

Watson, G.H. (1993.): Strategic Benchmarking: 

How to rate your Com pany ‘s 

Performance against the World’s Best John 

Niley and Sons, Inc.New York, str. 63. 

67 

Harrington H.Y. & Harrington J.S. (1996.): 

High Performance Benchmarking: 20 steps 

to Success, McGraw-Hill, str. l5 

68 



McGraw–Hill, str.36 

69 


Strategijsko upravljanje, Univerzitet u 

Beogradu–Ekonomski fakultet, Beograd, 

str.280 

70 

Philip S. Thomas, Environmental Analysis 

for Corporate Planning, Business Horizons, 

prema: Certo i Peter, knjiga pod 5., 

str.41 

71 



McGraw–Hill, str.47 

72 



McGraw–Hill, , str.40 

73 

David Farnham, (1992.): The Corporate 

Environment, Short Run Press, London, 

str.4 

74 

Michael E. Porter, (1980.): Competitive 

Strategy, The Free Press, New York, 

75 


Strategy, The Free Press, New York, str.4 

76 



77 



78 



79 



80 

Liam Fahley and William R. King, (1977): 

“Environmental Scanning for Corporate 

Planning”, Business Horizons, August, 

, pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga 

pod 5. 

81 

Liam Fahley and William R. King, (1977): 

“Environmental Scanning for Corporate 

Planning”, Business Horizons, August, 

, pp. 66–71, prema Certo i Peter, knjiga 

pod 5., 52 

82 

Howard G. Haas with Bob Tamarkin, 

(1992.): The Leader Within…, Harper Colins, 

New York, str.115 

83 

Kotter, J., (1996.): Leading Change, Harvard 

Business Press, str. 89. 

84 

I. Ansoff, E. McDonnell, (1990.): Implanting 

Strategic Management, Prentice Hall, 

str.122 

85 

G. Johnson, K. Scholes, (1988.): Exploring 

Corporate Strategy, Prentice Hall, str.134 

86 

Samuel C. Certo, J. Paul Peter, (1991.): 


McGraw-Hill Inc., str.66 

87 

Samuel C. Certo, J. Paul Peter, (1991.): 


McGraw-Hill Inc., str.69 

88 

Samuel C. Certo, J. Paul Peter, (1991): Strategic 

Management: Concepts and Applications, 

McGraw-Hill Inc.,. str. 81-88 

89 

Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994.): 

Menadžment: proces, struktura i 

ponašanje, “Grmeč-Privredni pregled”, 


90 

Peter F. Drucker,( 1954,): The Practice od 

Management, New York, Harper&Row, 

prema knjizi pod brojem 1, str. 70-71 

91 

Courtland L. Bovee and others, (1993.): 

Management, McGraw-Hill, Inc., str. 209 

92 

Courtland L. Bovee and others, (1993.): 

Management, McGraw-Hill, Inc., str. 208- 

210 


93 

Robbins, S.P., Coulter M., (2007): Managemen, 

Pearson, Prantice Hall, str. 193. 

94 

Erić, D., (2000): Uvod u mendžement, 

Čigoja, str. 301. 

95 


R. Gray, (1986.): Management, Policy and 

Strategy, Macmillan Inc., New York, str.11 

96 



Savremena administracija, Beograd, 

str.101 

97 


Strategijsko upravljanje, Univerzitet u 

Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd, 

str.4-7 

98 



McGraw-Hill, 

99 

H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell, 


Prentice Hall, str.40-41 

100 

Hrebiniak, L G., (2005): Making Strategy 

Work, Wharton School Publishing, Upper 

Saddle River, New Jersey, str. 78. 

101 


Strategy, The Free Press, New York,; Michael 

E. Porter, (1985): Competitive Advantage, 

The Free Press, New York,.; Michael 

E. Porter, (1992.): The Competitive 

Advantage of Nations, 

102 

Michael E. Porter, Competitive Strategy, 

The Free Press, New York, 1980.,35 

103 

Hrebiniak, L G., (2005): Making Strategy 

Work, Wharton School Publishing, Upper 

Saddle River, New Jersey, str. 78. 

104 

Stephen P. Robins and Mary Coulter, 

(1996.): Management, Prentice Hall, Inc., 

str. 230 

105 

Stephen P. Robins and Mary Coulter, 

(1996.): Management, Prentice Hall, Inc., 

str. 231 

106 

James A.F. Stoner and others, (1995): 

Management, Prentice Hall, str. 296-297 

107 

John L. Thompson, (1997.): Strategic 

Management: Awareness and Change, 

Thomson Business Press, str. 642 

POGLAVLJE IV 

1 

Daft, R. L. And Marcic, D.(1998) Understanding 

Management, 2 nd ed, The Dryden 

Press, Orlando, FL, p. 235 

2 

Erić, D. (2000) Uvod u menadžment, 

Ekonomski fakultet Beograd, Viša škola za 

sportske trenere Beograd, Čigoja štampa, 

Beograd, p. 259 

3 

Robbins, S. (2005), Essentials of Organizational 

Behavior, VIII ed., Pearson Prentice 

Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p. 

139 

4 

Griffin, R. W. (2008) Management, 9 th ed, 

Boston, MA, p. 235 

5 




144 

6 



7 




113 

8 

Benoliel, M. (2006), The Upper Hand, Platinum 

Press, Avon, Massachusetts, pp. 167- 

168 

9 

Lytov, D. (2003) “Socionics: Functions, 

Types, Tests”, The AATSEEL Newsletter. 

- Vol. 46, Issue 2 - April 2003, na web 

stranici http://www.typelab.ru/yu/1.begin/ 

index-begin.html 

10 

Huitt, W. (1992) “Problem solving and decision 

making: Consideration of individual 

differences using the Myers-Briggs Type 

Indicator”, Journal of Psychological Type, 

24, 33-44 

POGLAVLJE V 

1 

Schermerhorn, J. R. Jr. (2004) Core Concepts 

of Management, Wiley & Sons, Inc. 

Hoboken, NJ, p.117 

2 


Behavior, VIII ed., Pearson Pren- 

Literatura 

555

tice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 

p. 235 

3 

Wright, P. M., Noe, R. A. (1996) Management 

of Organizations, Irwin-McGraw- 

Hill, Boston, MA, p. 612 

4 

Erić D. (2000) Uvod u menadžment, Ekonomski 

fakultet Beograd, Viša škola za 



5 



Hoboken, NJ, p. 121 

6 





7 




8 

Wright, p. M., Noe, R. A. (1996) Management 

of Organizations, Irwin-McGraw- 

Hill, Boston, MA, p. 246 

9 




Beograd , p. 370 

10 





11 




12 

Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment 

(Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb 

(1993), p. 249-253 

13 

Griffin, R. W., Management, Houghton 

Mifflin Company, Boston (1999), p. 335 

14 




15 



16 




17 

French, J. R. P., Raven, B., The basis of social 

power, in: Cartwright, U. D. (Ed.), Studies 

in social power, University of Michigan 

(1950) 150 - 167, in: Greenberg, J., 

Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama: 

razumevanje i upravljanje ljudskom stranom 

rada (Prevod sa engleskog), Želnid, 

Beograd (1998), p. 420 

18 

Erić, D. (2000) Uvod u menadžment, Ekonomski 




19 


Boston, MA, pp. 308, 309 

POGLAVLJE VI 

1 

www.microsoft.com Preuzeto sa sajta 

29.08.2007. 

2 

www.walmartstores.com Preuzeto sa sajta 

29.08.2007. 

3 

www.nike.com Preuzeto sa sajta 

29.08.2007. 

4 

www.dell.com Preuzeto sa sajta 

29.08.2007. 

5 

P. Draker (2005): Upravljanje u novom 

društvu, Adižes, Novi Sad, str. 95. 

6 

A. Tofler (1980): The Third Wave, Bantam 

Books, str. 10. 

7 

P. Drucker (1959): Landmarks of Tomorrow: 

A Report on the New “Post – Modern” 

World 

8 

Bureau of Labor Statistic, Occupational 

Employment, Ocupational Outlook 

Quarterly, Winter 2003 – 2004, pp. 6 – 

27; BLS, Tomorrow’s Jobs, Ocupational 

Outlook Quarterly, last modified June 2, 

2004, dostupo na www.bls.gov , preuzeto 

iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, 

P.M. Wright (2007): Fundamentals of 

Human Resource management, Mc Graw 

Hill, International edition, str. 39. 

9 

R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, 



Hill, International edition, str. 39. 


10 

M. Armstrong (2006): A Handbook of 

Human Resource Management Practice, 

10 th edition, Kogan Page, London, str. 8. 

11 

G. Dessler (2007): Osnovi menadžmenta 

ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 

str.2. 

12 

M. Armstrong (2006): A Handbook of 

Human Resource Management Practice, 

10 th edition, Kogan Page, London, str. 1. 

13 

P.A.K. Fletcher, From Personnel Administration 

to Business Driven Human 

Capital Management, The Transformation 

of the Role of HR in the Digital Age, 

H.G. Guental, D.L. Stone, ed., (2005 ): 

The Brave New World of eHR (Professional 

Practice Series), Human Resource 

Management in the Digital Age, 

2-6.str 

14 

D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004): 

Menadžment ljudskih resursa, Data Status, 

Novi Sad, str. 6. 

15 

R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, 



Hill, International edition, str.14. 

16 

R.Shuler, J. Walker (1990): Human Resources 

Strategy: Focusing on Issues and 

Actions, Organizational Dynamics, pp 5 

– 19. 

17 

S.P.Robbins, M. Coulter (2005): 


18 

Lončarević, R. (2006): Menadžment, Univerzitet 

Singidunum, Beograd, str. 185. 

19 

Šire, D. Torrington, L. Hall, S. Taylor 

(2004): Menadžment ljudskih resursa, 

Data Status, Novi Sad, str. 139 –142. 

20 

R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak (2000): 

Generations in Work: Managing the 

Clash of Veterans, Boomers, Xers, and 

Nexters in your Workplace, Amacom 

21 



str.68. 

22 

D. Torrington, L. Hall, S. Taylor (2004): 

Menadžment ljudskih resursa, Data Status, 

Novi Sad, str. 79-80. 

23 

S.P.Robbins, M. Coulter (2005): 


24 

D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R. 

Bihejvior, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, 

Beograd, str. 348. 

25 

S.P. Robbins, M. Coulter (2005): 


26 



27 



str. 114. 

28 

Ibid., str. 119. 

29 


30 


31 

Šire, G. Dessler (2007): Osnovi 

menadžmenta ljudskih resursa, Data 

Status, Beograd, str. 124- 126. 

32 

Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto 

sa sajta 18.4.2007. 

33 

Dostupno na www.itjobs.co.yu, preuzeto 

sa sajta 18.4.2007. 

34 

„Are Your Background Checks Balanced 

Experts Identify Concerns Over 

Verifications,“ BNA Bulleting to Management 

(May 13, 2004): 153., preuzeto iz 



str. 134. 

35 



36 

R.E. Ganger, „Training: Computer – 

Based Training Works“, Personel Journal 

73, no. 11 (Novemner 1994): 51 – 52, A. 

Arkin, „Computing:: The Future Means 

of Training“, Training and Development 

Journal 41, no. 8 (August 1987): 38 – 43, 

preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi 

menadžmenta ljudskih resursa, Data 

Status, Beograd, str. 159. 

37 



str. 162. 

38 

Šire, S.P. Robbins, M. Coulter (2005): 

Menadžment, Data Status, str. 296 - 297., 


Literatura 

557

ljudskih resursa, Data Status, Beograd, str. 

189 - 197. 

39 

Preuzeto iz G. Dessler (2007): Osnovi 

menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, 


40 



213. 

41 


42 


43 

Šire, D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R. 

Bihejvior, Jr. (1997): Menadžment, Želnid, 

Beograd, str. 364., G. Dessler (2007): Osnovi 

menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, 


44 



230. 

45 

Šire, Ibid., str. 232 – 240. 

46 

Lončarević, R. (2006): Menadžment, Univerzitet 

Singidunum, Beograd, str. 223 – 230. 

47 

Janićijević, N. (1998): Organizaciona kultura. 

Kolektivni um preduzeća, Ulixes Novi 

Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 42 – 

46. 

48 

Drucker, P. (2002): Upravljanje u novom 

društvu, Adižes, Novi Sad, str. 213. 

49 

R. L. Mathis, J.H. Jackson (2005): Human 

Resource Management, Power Point 

Presentation by C. Cook, The University 

of West Alabama, dostupno na www. 

tlachowi.asp.radford.edu, preuzeto sa sajta 

24.08.2007. 

50 



202. 

51 



52 



205. 

53 

Henderson, L. (2008): Human Resource 

Management for MBA students, Chartered 

Institute of Personnel and Development, 

CIPD House, str. 27 – 28. 

54 


POGLAVLJE VII 

1 

Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E. 

(2003): Business Communication Today, str. 

3 

2 

Weick, K.E., Browning, L.D. (1986): 

Argument and naration in organizational 

communication, Journal of Management 

Studies, str. 243 – 259., preuzeto iz 

Rouse, M.J., Rouse, S. (2005): Poslovne 

komunikacije. Kulturološki i strateški 

pristup, Masmedia, Zagreb, str. 40. 

3 

Boone, L. E., Kurtz, D. L. (2000): Contemporary 

Business, The Dryden Press, 

Harcourt College Publishers, str. 338 

4 

Robbins, S. P., Coulter, M. (2005): 

Menadžment, Data status, Beograd, str 

256. 

5 

Allyn & Bacon (1999): Interpersonal 

Communication, dostupno na www. 

abacon.com, preuzeto sa sajta 15.6.2009. 

6 

King, Donnell (2000): Functions of Interpersonal 

Communication, dostupno 

na www.abacon.com, preuzeto sa sajta 

15.6.2009. 

7 


(2003): Business Communication Today, 

str. 15. 

8 


Menadžment, Data status, Beograd, str. 

258. 

9 

Clampitt, P.G. (2001): Communicating for 

Managerial Effectiveness, Sage Publications, 

preuzeto iz Robbins, S. P., Coulter, 

M. (2005): Menadžment, Data status, 


10 

Rouse, M.J., Rouse, S. (2005): Poslovne 

komunikacije. Kulturološki i strateški 

pristup, Masmedia, Zagreb, str. 44. 

11 

Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): Core 

Concepts of Management, Wiley, str. 216 

– 219. 

12 

Mandić, T. (2003): Komunikolokgija. 

Psihologija komunikacije, Clio, Beograd, 

str. 34. 

13 




str. 7. 

14 


15 

Marković, M. (2003): Poslovna komunikacija, 

Clio, Beograd, str. 19. 

16 



Harcourt College Publishers, str. 340. 

17 

Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): Core Concepts 

of Management, Wiley, str. 221. 

18 

Gelb, M. (2003): Predstavite sebe, Finesa, 


19 

Ibid., str. 42 

20 

Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007): Excellence 

in Business Communication, Pearson, 

Prentice Hall, str. 100. 

21 


22 

Adler, R.B., Marquardt Elmhorst, J. 

(2008): Communicating at Work. Principles 

and Practices for Business and the 

Professions, Mc Graw Hill, str. 112 – 114. 

23 

Qubein, N. (1986): Communicate Like 

a Pro, Berkeley Books, New York, str. 

97., preuzeto iz Bovee, C.L., Thill, J.V., 

Schatzman, B.E. (2003): Business Communication 

Today, str. 45. 

24 



str. 45-48. 

25 

Pease, A., Pease, B. (2005): Definitivni 

vodič kroz govor tela, Mono & Manjana, 

Beograd, str. 207 – 208. 

26 

Schermerhorn, Jr. J.H. (2004): Core Concepts 

of Management, Wiley, str. 223. 

27 



str. 45-48. 

28 


29 

Robbins, Coulter 266. 

30 

Ibid, 266. 

31 



Harcourt College Publishers, str. 346. 

32 

Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007): Excellence 

in Business Communication, Pearson, 

Prentice Hall, str. 9. 

33 



266 – 267. 

34 


35 



str. 16. 

36 

Flynn, G. Pillsbury’s Recipe Is Candid 

Talk, Workforce, februar, 1998, str. 56 – 

57., preuzeto iz Bovee, C.L., Thill, J.V., 

Schatzman, B.E. (2003): Business Communication 

Today, str. 17. 

37 

Šire, Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007): 

Excellence in Business Communication, 

Pearson, Prentice Hall, str. 14 – 28. 

38 

Šire, Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, 

B.E. (2003): Business Communication 

Today, str. 18 – 24. 

POGLAVLJE VIII 

1 

O’Reilly, C. A. (1991): Organizational behavior: 

Where we’ve been, where we’re going. 

Annual Review of Psychology, 42, str. 

427–458. 

2 

Kordić, B., Pajević, D. (2007): Opšta psihologija 

sa socijalnom psihologijom, Centar 

za primenjenu psihologiju, Beograd, 

str. 15. 

3 

Kordić, B., Pajević, D. (2007): Opšta psihologija 

sa socijalnom psihologijom, Centar 

za primenjenu psihologiju, Beograd, 

str. 108. 

4 

Mitchell, T. R., Daniels, D. Motivation, in: 

Weiner, I.B. (ed.) (2003): Industrial and 

Organizational Psychology, John Wiley & 

Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, str. 226. 

5 

Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., 

Robertson, I., Cooper, C. & Burnes, B. 

(2005): Work Psychology (4th ed.). Prentice 

Hall, London. 

6 

Mitchell, T. R., Daniels, D. Motivation, in: 

Weiner, I.B. (ed.) (2003): Industrial and 

Organizational Psychology, John Wiley & 

Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, str. 227. 

Literatura 

559

7 

Vroom, V. H. (1964): Work and motivation, 

New York: Wiley. 

8 

Bandura, A. (1986): Social foundations of 

thought and action: A social cognitive theory, 

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 

9 

Eden, D. (1992): Leadership expectations: 

Pygmalion effects and other self-fulfilling 

prophecies in organizations, Leadership- 

Quarterly, 3(4), str. 271–305. 

10 

Stevens, C. K., & Gist, M. E. (1997): Effects 

of self-efficacy and goal-orientation training 

on negotiation skill maintenance: What 

are the mechanisms Personnel Psychology, 

50, str. 955–978. 

11 

Locke, E. A. (1968): Toward a Theory of 

Task Motivation and Incentives. Organizational 

Behavior and Human Performance, 

3, str. 157 – 189. 

12 

Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990): A 

theory of goal setting and task performance, 

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 

13 

Wright, P. M. (1992): A theoretical examination 

of the constraint validity of operationalizations 

of goal difficulty, Human 

Resource Management Review, 2, str. 275– 

298. 

14 

Martin, B. A., & Manning, D. J., Jr. (1995): 

Combined effects of normative information 

and task difficulty on the goal commitment 

performance relationship, Journal of Management, 

21(1), str. 65–81. 

15 

Dweck, C. S. (1986): Motivational processes 

affecting learning, American Psychologist, 

41, 1040–1048. 

16 

Maslow, A. H. (1943): A theory of human 

motivation, Psychological Review, 50, str. 

370–396. 

17 

Alderfer, C. P. (1972): Existence, Relatedness 

and Growth, Free Press, New York 

18 

Herzberg, F.I., Mausner, B., Snyderman, B. 

(1959): The motivation to work (2nd ed.), 

John Wiley 

19 

McClelland, D. C. (1961): The achieving society, 

Princeton, NJ: Van Nostrand. 

20 

Kanfer, R., & Heggestad, E. D. (1997): Motivational 

traits and skills: A person-centered 

approach to work motivation, Research in 

Organizational Behavior, 19, str. 1–56. 

21 

Adams, J. S. (1965): Inequity in social exchange, 

In L. Berkowitz (Ed.), Advances in 

experimental social psychology (Vol. 2, pp. 

267–299) New York: Academic Press. 

22 

Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999): Reinforce 

for performance: The need to go beyond 

pay and even rewards, Academy of 

Management Executive, 13(2), str. 49–57. 

23 

Heckman, J. R., Oldham, G. R. (1976): Motivation 

through the design of work: Test of 

a theory, Organizational Behavior and Human 

Performance, Vol 16. 

24 

Herzberg, F., Mausner, B., Peterson, R. O., 

& Capwell, D. F. (1957): Job attitudes: A review 

of research and opinions, Pittsburgh, 

PA: Psychological Services of Pittsburgh. 

25 

McGregror, D. (1960): The Human Side of 

Enterprise, McGraw-Hill, New York. 

26 

Porter, L. W., Lower, E. E. (1968): Managerial 

attitudes and performance, Dosey, 

Homewood IL. 

27 

Grean, G. (1969): Instrumentality theory 

of work motivation: some experimental results 

and suggested modifications, Journal 

of Applied Psychology, Vol 53, str. 1-25. 

POGLAVLJE IX 

1 

Bettenhausen, K. L. (1991): Five years of 

group research: What we have learned 

and what needs to be addressed, Journal 

of Management, 17, str. 345–381. 

2 

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., Nason, 

E. R., & Smith, E. M. (1999): Developing 

adaptive teams: A theory of compilation 

and performance across levels and time, 

u: D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The 

changing nature of work performance: Implications 

for staffing, personnel actions, 

and development (pp. 240–292). San 

Francisco, Jossey-Bass. 

3 

McGrath, J. E., & Hollingshead, A. B. 

(1994): Groups interacting with technology, 

Thousand Oaks, CA: Sage. 


4 

Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T., 

& Richards, H. (2000): Work groups from 

the Hawthorne studies to work teams of 

the 1990’s and beyond, Group Dynamics: 

Theory, Research, and Practice, 4, 44–67. 

5 

Jackson, S. E. (1992): Consequences of 

group composition for the interpersonal 

dynamics of strategic issue processing, u: P. 

Shrivastava, A. Huff, & J. E. Dutton (Eds.), 

Advances in strategic management (Vol. 8, 

pp. 345–382). Greenwich, CT: JAI Press. 

6 

S Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002): A 

typology of virtual teams: Implications for 

effective leadership, Group and Organization 

Management, 27, 12–49. 

7 

Nieva, V. F., Fleishman, E. A., & Reick, A. 

(1985): Team dimensions: Their identity, 

their measurement, and their relationships 

(Research Note 85-12), Washington, 

DC: U.S. Army, Research Institute for the 

Behavioral and Social Sciences. 

8 

Jackson, S. E., May, K. E., & Whitney, K. 

(1995): Understanding the dynamics of 

diversity in decision-making teams, u: 

R. A. Guzzo & E. Salas (Eds.), Team effectiveness 

and decision making in organizations 

(pp. 204–261). San Francisco: 

Jossey-Bass. 

9 

Neuman, G. A., & Wright, J. (1999): Team 

effectiveness: Beyond skills and cognitive 

ability, Journal of Applied Psychology, 84, 

str. 376–389. 

10 

Tuckman, B. W. (1965): Developmental sequence 

in small groups, Psychological Bulletin, 

63, str. 384–399. 

11 

Major, D. A., Kozlowski, S. W. J., Chao, 

G. T., & Gardner, P. D. (1995): Newcomer 

expectations and early socialization 

outcomes: The moderating effect of role 

development factors, Journal of Applied 

Psychology, 80, str. 418–431. 

12 

Ostroff, C., & Kozlowski, S. W. J. (1992): 

Organizational socialization as a learning 

process: The role of information acquisition, 

Personnel Psychology, 45, str. 849– 

874. 

13 

Gersick, C. J. G. (1988): Time and transition 

in work teams: Toward a new model 

of group development, Academy of Management 

Journal, 31, str. 9–41. 

14 

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., Nason, 

E. R., & Smith, E. M. (1999): Developing 

adaptive teams: A theory of compilation 

and performance across levels and time, 

u: D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The 

changing nature of work performance: Implications 

for staffing, personnel actions, 

and development (pp. 240–292). San 

Francisco: Jossey-Bass. 

15 

McGrath, J. E. (1964): Social psychology: A 

brief introduction, New York: Holt, Rinehart, 

& Winston. 

16 

Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Converse, 

S. A. (1993): Shared mental models 

in expert team decision making, u: N. 

J. Castellan (Ed.), Individual and group 

decision making (pp. 221–246): Hillsdale, 

NJ: Erlbaum. 

17 

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh, 

P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. 

(1996): A dynamic theory of leadership 

and team effectiveness: Developmental 

and task contingent leader roles, u: G. R. 

Ferris (Ed.), Research in personnel and 

human resource management (Vol. 14, pp. 

253–305). Greenwich, CT: JAI Press. 

18 

Wegner, D. M. (1986): Transactive memory: 

A contemporary analysis of the group 

mind, u: B. Mullen & G. R. Goethals (Eds.), 

Theories of group behavior (pp. 185–208). 

NewYork: Springer-Verlag. Wegner, D. M. 

(1995): A computer network model of human 

transactive memory. Social Cognition, 

13, str. 319–339. 

19 

Evans, C. R., & Jarvis, P. A. (1980): Group 

cohesion: A review and re-evaluation, 

Small Group Behavior, 11, 359–370, str. 

360. 

20 

Gross, N. & Martin, W. E. (1952): On 

group cohesiveness, American Journal of 

Sociology, 57, 546–554. 

Literatura 

561

21 

Shaw, M. E. (1976): Group dynamics, New 

York, McGraw-Hill. 

22 

Schneider, B. (1987): The people make the 

place, Personnel Psychology, 40, str. 437– 

453. 

23 

Barsade, S. G. (2002): The ripple effect: 

Emotional contagion in groups, Administrative 

Science Quarterly, Vol. 47, No. 4., 

str. 644-675. 

24 

Bandura, A. (1997): Self-efficacy: The exercise 

of control, New York: W. H. Freeman. 

25 

Smith, K. G., Smith, K. A., Olian, J. D., 

Smis, H. P., Jr., O’Bannon, D. P., & Scully, J. 

A. (1994): Top management team demography 

and process: The role of social integration 

and communication, Administrative 

Science Quarterly, 39, str. 412–438. 

26 

Steiner, I. D. (1972): Group Processes and 

Productivity, New York, Academic Press. 

27 

Zajonc, R. B. (1965): Social Facilitation, 

Science, 149, str. 269-274.. 

28 

Sanna, L. J. (1992): Self-efficacy theory: Implications 

for social facilitation and social 

loafing, Journal of Personality and Social 

Psychology. Vol 62(5), str. 774-786. 

29 

Cottrell, N. B. (1972): Social facilitation, 

u: C. G. McClintock (Ed.), Experimental 

social psychology (pp.185-236). New York, 

Holt, Rinehart & Winston. 

30 

Sanders, G. S. (1981): Driven by distrac 

tion: An integrative review of social facilitation 

theory and research, Journal of 

Experimental Social Psychology, 13, str. 

303-314. 

31 

Manstead, A. S. R., & Semin, G. R. (1980): 

Social facilitation effects: Mere enhancement 

of dominant responses British Journal 

of Social and Clinical Psychology, 19, 

str. 119-136. 

32 

Stroebe, W., & Frey, B. S. (1982 ): Self-interest 

and collective action: The economics 

and psychology of public goods, British 

Journal of Social and Clinical Psychology, 

21, str. 121-137. 

33 

Myers, D. G. (1982): Polarizing effects of 

social interaction, u: H. Brandstätter, J. H.. 

Davis, & G. Stocker-Kreichgauer (Eds.), 

Group Decision Making (pp. 125-161). 

New York, Academic Press. 

34 

Janis, I. L. (1982): Victims of groupthink, 

2nd ed. Boston, Houghton Mifflin. 

35 

Robbins, P. S. (1998): Organizational Behavior, 

New Jersey, Prentice-Hall. 

36 

Osborn, A. F. (1957): Applied imagination, 

New York, Scribner‘s. 

37 

Diehl, M. & Stroebe, W. (1987): Productivity 

loss in brainstorming groups: Toward 

the solution of a riddle. Journal of Personality 

and Social Psychology, 53, str. 497- 

509. 

38 

Deutsch, M. (1991): Subjective features of 

conflict resolution: Psychologica. social 

and cultural influences, u:. Väyrynene R. 

(Eds): New directions in conflict theory: 

Conflict resolution and conflict Transformation, 

London, Sage, pp. 26-54. 

39 

Mitchell, C.R. (1981): The structure of international 

conflict, New York, Saint Martin. 

40 

Pruitt, G. D. & Rubin, Z. J. (1986): Social 

Conflict, New York, Random House. 

POGLAVLJE X 

1 

Northouse, P.G. (2008): Liderstvo – teorija 

i praksa, Sage Data Status, Beograd, str. 

2. 

2 

Bitel Lester (1997): Liderstvo, Clio, 


3 

Higgins, J.M. (1994): The Management 

Challenge, Macmillan College Publishing 

Company, New York, str. 579. 

4 

Kotter J.P. (1996): Leading Change, Harvard 

Business Scholl Press, Boston, str. 

30. 

5 

Yukl, G. (1998): Leadership in Organizations, 

Prentice Hall, Upper Saddle River, 

New Jersey, str. 5. preuzeto od: Milisavljević 

M. (1999): Liderstvo u preduzećima, Čigoja 

štampa, Beograd, str. 10. 

6 

Northouse, P.G. (2001): Leadership, Sage 

Publications, Inc., Thousand Oaks, str. 3. 


7 

Bennis, W., Nauns, B. (1985): Leaders: the 

Strategies for Taking Charge, Harper and 

Row, New York, u: Morden, T. (1994): 

Lieadership as vision, Management Decision, 

35/9, str. 668. 

8 



2. 

9 

Kotter John (1998): Vođenje promene, 

Želnid, Beograd. 

10 

Jago A. (March 1982): Leadership: Perspective 

in Theory and Research, Management 

Sciences, preuzeto od M. Milisavljević 

(1999): Liderstvo u preduzećima, Čigoja, 


11 



12 

Veselinović Sveto (2007): Liderstvo kao 

determinanta uspešnih organizacija, - 

doktorska disertacija, Univerzitet Singidunum, 

Beograd, 21-23. 

13 

Jojić Radojica (2002): Menadžment, Institut 

za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sarajevo, 

str. 404-414. 

14 

Clark E. K. and M. B. Clark (1994): Choosing 

to Lead, A. Center for Creative Leadership 

Book, Charlotte N.C., preuzeto od: 

Milisavljević Momčilo (2006): Potreba za 

liderstvom, Zbornik radova, Naučni skup, 

Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski 

fakultet Banja Luka, str. 24. 

15 

Whicker G. N. (1996): Toxic Leaders, 

When Organizations Go Bad, Quorum 

Books, London, preuzeto od: Milisavljević 

Momčilo (2006): Potreba za liderstvom, 

Zbornik radova, Naučni skup, Liderstvo u 

teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja 

Luka, str. 24. 

16 

Nansu B. (1992): Visionary Leadership, 

Josse-Buss Publishers, San Francisco, 

preuzeto od: Milisavljević Momčilo 

(2006): Potreba za liderstvom, Zbornik 

radova, Naučni skup Liderstvo u teoriji i 

praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, 

str. 25. 

17 

Javadan N., Leading A. (1991): High-Commitment 

High-Performance Organization, 

Long Range Planning, preuzeto od: 

Milisavljević Momčilo (2006): Potreba za 

liderstvom, Zbornik radova, Naučni skup 

Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski 


18 

Stavrić Božidar (2003): Menadžment,, 

Univerzitet Sinergija, Beograd, str. 336 i 

411-412. 

19 

Goleman Daniel (2002): Emocionalna inteligencija, 

Geopoetika, Beograd, str. 141. 

20 

Adizes Isak (1994): Dijagnoza stilova upravljanja, 

Agora, Prometej, Novi sad, str. 

80. 

21 

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005): 


436-7. 

22 

Todorović Jovan, Đuričin D. i Janošević S. 

(1998): Strategijski menadžment, Institut 

za tržišna istraživanja, Beograd, str. 106. 

23 

Jojić Radojica (2002): Menadžment Institut 


str. 9. 

24 

Dostić Milenko (2002): Menadžment 

malih i srednjih preduzeća, Ekonomski 

fakultet Sarajevo, str. 56. 

25 


Beograd, sr. 193-194. 

26 

Todorović Jovan (2003): Strategijski i operativni 

menadžment, Conzit, Beograd, 

str. 543-544. 

27 

Kotter J. P. (1985):Power and influence, 

The Free Press, New York, preuzeto od: 

Lončarević Ranko (2006): Liderstvo vs 

Management, Zbornik radova, Naučni 

skup, Liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski 


28 

Certo, S. C. (1994): Modern Management: 

Diversity, Quality, Ethics, and Global Environment, 

Allyn and Bakcon, Boston, 

preuzeto od: Lončarević Ranko (2006): 

Liderstvo vs Management, Zbornik radova, 

Naučni skup, Liderstvo u teoriji i praksi, 

Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 348. 

Literatura 

563

29 

Veselinović Sveto (2007): Liderstvo kao 

determinanta uspešnih organizacija, - 

doktorska disertacija, Univerzitet Singidunum, 


30 



str. 449. 

31 

Milovanović S. (1993): Organizaciona 

kultura i vođstvo u preduzeću, magistarski 

rad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 51. 

32 

Lussier R. H. (1996): Human relations in 

organizations, Irwin/McGrav-Hill, Boston, 

str. 214. 

33 



str. 451-452. 

34 

Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994): 

Menadžment – proces, struktura i 

ponašanje, poslovni sistem Grmeč, 

Privredni pregled, Beograd, str. 424. 

35 





36 



50. 

37 

Robbins P. Stephen (1992): Bitni elementi 

organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 

str. 140. 

38 

Stoner J., Freeman and R.Bihejvior (2000): 

Management, prevod Želnid, Beograd, 

str. 435. 

39 



str. 460. 

40 

Harsey P., Blanchard K. H. (1993): Management 

of organizational behavior, Utilizing 

Human Resources, Prentice Hall, 

Englewood Clifs, str. 152. 

41 

Daft R. L., Marcic D. (1998): Understanding 

Management, Harcourt Brace 

and Company, preuzeto od: Todorović 

Jovan (2003): Strategijski i operativni 

menadžment, Conzit, Beograd, str. 552. 

42 

Robbins P. Stephen (2005): Menadžment, 

Data Status, Beograd, str. 482. 

43 

Daft R. L., Marcic D.(1998): Understanding 

Management, Harcourt Brace 

and Company, preuzeto od: Todorović 

Jovan (2003): Strategijski i operativni 

menadžment, Conzit, Beograd, str. 552. 

44 





45 

Stavrić Božidar (2003): Menadžment,, 

Univerzitet Sinergija, Beograd, str. 379. 

46 

Milisavljević Momčilo (1999): Liderstvo u 

preduzećima, Čigoja, Beograd, str. 78. 

47 

Mašić Branislav (2006): Novi koncepti 

u pristupu liderstvu, Zbornik radova, 


Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 36- 

38. 

48 

DuBrin J. A. (1995): Leadership, Research, 

Findings, Practice and Skills, Houghton 

Mifflin Company, Boston, str. 155. 

49 

Drucker F. Peter (1995): Menadžment za 

budućnost, PS Grmeč, Privredni pregled, 


50 

Milisavljević Momčilo (2000): Strategijski 

menadžment, Čigoja štampa, Beograd, str. 

316. 

51 



52 

Buss M. B., From Transactional to Transformational 

Leadership: Leading to Share 

the Vision, u: Leadership (1997): ed. By 

Vecchio P. R., University of Notre Dame 

Press, Notre Dame Indiana, str. 155. 

53 



54 

Adizes Isak (1994): Životni ciklusi 

preduzeća, Agora, Prometej, Novi sad. 

55 

Kotter John (1998): Vođenje promene, 

Želnid, Beograd, str. 31. 

56 



343. 


57 





58 



str. 420. 

59 



343. 

60 

Stoner J., Freeman and R.Bihejvior (1997): 

Management, prevod Želnid, Beograd, 

str. 472. 

61 



146. 

62 

Mašić Branislav (2006): Novi koncepti i 

pristupi liderstvu, Zbornik radova, Naučni 


fakultet Banja Luka, str. 38-9. 

63 



152. 

64 



242. 

65 



38. 

66 

Duft L. R. (2002): The Leadership Experience, 

Second Edition, Thompson/South 

Western, Australia, str. 323. 

67 



121. 

68 

Mašić Branislav (2006): Novi koncepti i 

pristupi liderstvu, Zbornik radova, Naučni 



69 

Stefanović Nikola (2006): Disekcija osnovnih 

metoda liderstva, Zbornik radova, 


Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 76. 

70 



441-442. 

71 



443-444. 

72 



443. 

73 

Lončarević R., Mašić B., Đorđević 

Boljanović J. (2007): Menadžment, Univerzitet 

Singidunum, Beograd, str. 462- 

463. 

POGLAVLJE XI 

1 


Mate, Zagreb, str. 458. 

2 

Babić M. i drugi (1994): Menadžment, 

Ekonomski fakultet Subotica, Subotica, 

str. 353. 

3 



4 

Agarval R.D. (1990): Organization and 

Management, Tata McGraw-Hill Publishing 

Limited, New York, str. 245-6. 

5 



6 

Kontz H., O’Donnell C. i Weihrich H. 

(1984): Management, MaGraw-Hil, New 

York, str. 565-6. 

7 

Higgins J. H. (1994): The Management 



8 

Weihrich H., Koontz H. (1994): 

Menadžment, Mate, Zagreb, str. 581-3. 

9 

Agarval R.D. (1990): Organization and 

Management, Tata McGraw-Hill Publishing 

Limited, New York, str. 248. 

10 

Preiser W. F.E., Schramm U. (2002): Intelligent 

office building performance evalution, 

Facilities, Vol 20 No 7/8, str. 279-87. 

11 

Gray E. R., i Smeltzer L. R., (1989): Management 

, Macmillan Publishing Company, 

New York, str. 667. 

12 



13 



Literatura 

565

14 




15 



16 

Jojić Radojica 2002):Menadžment, Institut 


(str. 488. 

17 



18 



Company, New York, , str. 669. 

19 

Griffin R. W. (1999): Management, Houghton 

Mifflin Company, Boston, str. 619. 

20 



21 

Babić M. i dr. (1994): Menadžment, 

Ekonomski fakultet Subotica, Subotica, 

str. 366. 

22 

Gabriel Y., Fineman S. (2000): Organizing 

& Organizations, Sage Publications, London, 

str. 22. 

POGLAVLJE XII 

1 

Peters, T., (1994): The Tom Peters Seminar: 

Crazy Times Call for Crazy Organizations, 

Vitage Box a Division of Random 

House Inc., New York 

2 

Šire: Mašić, B., Lončarević, R., (2004): 

Menadžment: škole i novi pristupi, 

Ekonomski fakultet, Banja Luka; Mašić, 

B. (2007): Strategijski menadžment, Univerzitet 

Sinergija, Bijeljina; Mašić, B., 

Đorđević – Boljanović, J., Menadžment 

znanja: koncept za kreiranje konkurentske 

prednosti u novoj ekonomiji, Montenegrin 

Journal of Economics, Volume I, No 2, decembar 

2005. godine. 

3 

Drucker, P.F., (1993): Post-capitalist Society, 

Butterworth-Heinemann, str. 38. 

4 

Milisavljević, M., (1998): Strategijski 

menadžment: adaptiranje promenama i 

iniciranje promena u sredini, u redaktor 

Mašić, B., Novije tendencije u strategijskom 

upravljanju preduzećem, Univerzitet 

“Braća Karić”, str. 13. 

5 

Drucker, P.F., (1993): Post-capitalist Society, 

Butterworth-Heinemann, str. 40. 

6 

Senge, P.M., (1991): The Learning organization 

made plain, Training and Development, 

October 1991. 

7 

Pedler, M., Burgoyne, J., Boydell T., (1997): 

The Learning Company, McGraw-Hill, str. 

3. 

8 

Senge, P.M., (1990): The Fifth Discipline: 

The Art&Practice currency of The Learning 

Organization, New York, Doubleday 

9 

Lynch, R., (1997): Corporate Strategy, Pitman 

Publishing, str. 607 – 608. 

10 

Petković, M., i Jovanović-Božinov, M., 

(1996): Organizaciono ponašanje. Nova 

korporativna organizacija, “Megatrend”, 

Beograd, str. 79 -81. 

11 

Prahalad, C.K.and Hamel, G.: The Core 

Competence of the Corporation, HBR, 

May-June 1990, in: Montgomery C.A. and 

Porter, M.E., ed. Strategy: Seeking and 

Securing Competitive Avantage, HBR, 

1991. 

12 

Ibid., str. 281 – 282. 

13 

Miles, R.H., (1997): Leading corporate 

transfomation: a blueprint for business renewal, 

Jossey-Bass Publishers, San Francisko, 

str. 54. 

14 

Hamel, G. And Prahalad, C.K. (1994): 

Competing for the Future, Harvard Business 

School Press, Boston, Masachusetts 

15 

Wiig, K., (1993): Knowledge management 

foundations, Arlington, Tx: Schema Press 

16 

Award, E.M., Ghaziri, H.M., (2004): 

Knowledge management, Pearson Education 

International, Prentice Hall 

17 

Sydänmaanlakka, Pentti, (2002): An Intelligent 

Organization: Integrating Performance, 

Competence and Knowledge Management, 

Capstone, Oxford 

18 


19 


20 

Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), 

(2001): Knowledge Management: Best 


Practices in Europe, Springer 

21 

Šire: Mašić, B., redaktor (2004): Knowledge 

Management, Univerzitet “Braća 

Karić”, Fakultet za menadžment, Beograd; 

Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J. (2006): 

Knowledge management, Beograd 

22 

Davenport, T., Prusak, L., (2000): Working 

knowledge, How Organizations manage 

What They Know, Harvard Business 

School Press 

23 

Kotler F., Keller, K.L. (2006): Marketing 

menadžment, XII izdanje, Data Status, 


24 

Kotler F. (2003): Kako kreirati, upravljati i 

dominirati tržištem, Adižes, Novi Sad, str. 

153. 

25 




26 

Reichheld, F. F., (1996): The Loyalty Effect, 

Harvard Business School Press, preuzeto 

iz njige Kotler, P., Keller, K. L., str. 156. 

27 

Rigby, D. K. , Rechheld, F.F., Scheffer, P., 

Avoid the Perils of CRM, HBR, februar 

2002, preuzeto iz knjige Kotler, P., Keller, 

K. L., str. 158. 

28 




29 

Balaban, N., Ristić, Ž. (2006): Poslovna inteligencija, 

Ekonomski fakultet, Subotica, 

str.38 -42. 

30 

Kotler, F. (2006): Marketing od A do Z, 

Adižes, Novi Sad, str.167. 

31 

Jobber, D., Fahy, J. (2006): Osnovi marketinga, 

Data status, Beograd, str. 300 – 304. 

32 

Robbins, S. P., and Coulter, M. (1996): 

Management, Prentice Hall, Inc., str. 436. 

33 

Bovee, C.L., and others (1993): Management, 

McGraw-Hill, Inc., 1993., str. 674 – 

676. 

34 

Deming, W.E., Kako izaći iz krize, Grmeč, 

Beograd, 1996., str. 214 – 221. 

35 

Deming, W.E., Nova ekonomska nauka, 

Grmeč, Beograd, 1996., glava 4. 

36 

Ibid., str.116. 

37 

Ibid, glava 4. 

38 

Ibid, str. 85. 

39 

Heleta, M., (1995): Kvalitetom u svet: sistem 

kvaliteta osnova za TQM, Magenta Z.I., 


40 


41 


42 

American Supplier Institute, Quality Function 

Deployment, 1989, prema: Stojiljković, 

V., Veljković, B., Total quality management 

– stub uspeha u globalnoj privredi, u: Izazovi 

menadžmenta i marketinga u globalnom 

okruženju (redaktor: Maričić, B., i Petković 

G.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski 

fakultet, Beograd, 1998. godine., str. 131. 

43 

Gouillart, F. J., Kelly, J. N.,(1995): Transforming 

the Organization, McGraw-Hill, 

Inc. 

44 

Haas, H. G., Tamarkin, B., (1995): Lider u 

svakom od nas, Grmeč-Privredni pregled, 

Beograd 

45 


46 

Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, 

A. K.,(1995): Downsizing and Redesigning 

Organizations, in edited by George P. Huber 

and William H. Glick, Organizational 

Change and Redesign: Ideas and Insights 

for Improving Performance, Oxford University 

Press, str. 24. 

47 

Stoner, J. F., Freeman, R. E., Bihejvior, D. 

R.,(1995): Management, Prentice Hall, str. 

328. 

48 

Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra, 

A. K.,(1995): Downsizing and Redesigning 

Organizations, in edited by George P. Huber 

and William H. Glick, Organizational 

Change and Redesign: Ideas and Insights 

for Improving Performance, Oxford University 

Press, str. 25. 

49 


50 

Grinberg, J., and Baron, R. A., (1998): 

Ponašanje u organizacijama: razumevanje i 

upravljanje ljudskom stranom rada, Želnid, 


51 

Hammer, M., Reengineering, Harward 

Business Review, No 5 , 1990. 

Literatura 

567

52 

Hammer, M., Champy, J., (1997): Reengineering 

the Corporation - A Manifesto for 

Business Revolution 

53 


54 


55 

Hammer, M., Champy, J., (1997): Reengineering 

the Corporation - A Manifesto for 

Business Revolution, str. 34. 

56 

Tissen, R., Andriessen, D., Lekanne Deprez, 

F., (2006): Dividenda Znanja, Adižes, 

Novi Sad, str. 9. 

57 

Drucker, P.F. (1998): Managing in a Time of 

Great Change, New York, str. 29. 

58 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced 

Scorecard – Measures That Drive Performance, 

Harvard Business Review, January- 

February, 1992, u : HBR on Measuring 

Corporate Performance, HBS Press, 1998, 

str. 126. 

59 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced 

Scorecard – Measures That Drive Performance, 

Harvard Business Review, January- 

February, 1992, u : HBR on Measuring 

Corporate Performance, HBS Press, 1998, 

str. 130. 

60 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced 

Scorecard as Strategic Management 

System, January-February, 1996, u: HBR on 

Measuring Corporate Performance, HBS 

Press, 1998. 

61 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced 

Scorecard as Strategic Management 

System, January-February, 1996, u: HBR on 

Measuring Corporate Performance, HBS 

Press, 1998. 

62 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996): Balanced 

Scorecard: Translating strategy into 

action, Harvard Business School Press, 

1996, str. 10 

63 




1996, str. 11 

64 




1996, str. 14. 

65 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001): The 

Strategy Focused Organization: how balanced 

Scorecard Companies thrive in the 

new business environment, Harvard Business 

School Press. 

66 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2004): Strategy 

Maps: Converting intangible assets 

into tangible outcomes, Harvard Business 

Scholl Press. 

67 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008): The Execution 

Premium: Linking Strategy to Operations 


Business Scholl Press. 

68 

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008): The Execution 

Premium: Linking Strategy to Operations 


Business Scholl Press, str. 3-4 

69 

Drucker, P., (1995): Post-capitalist Society, 

Butterwoith Heinemann, str. 63 – 64. 

70 

Drucker, P., (1994):The Theory of the Business, 

Harvard Business Review, septemberoctober, 

71 

Hamel, G., (1996):Strategy as Revolution, 

Harvard Business Review, July-August, str. 

69 – 70. 

72 

Porter, E. M., (1996):What is Strategy, 

Harvard Business Review, Novembar-Decembar, 

73 

Hamel, G., (1996): Strategy as Revolution, 

Harvard Business Review, July-August, str. 

76 – 82. 

74 

Peters. S.T. (1994): The Tom Peters Seminar: 

Crazy Times Call for Crazy Organizations, 

Vintage Books Edition, str. 284 – 285. 


Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008, 

ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji 

se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”. 

CIP - Каталогизација у публикацији 

Народна библиотека Србије, Београд 

© 2010. 

Sva prava zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom 

vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti 

izdavača.

MENADÅ½MENT - Seminarski-Diplomski.Rs

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?